Aplicacin de la metodologa de los Sistemas Blandos en el proceso de Clculo de Comisiones de Telefnica S. A.

Integrantes:

- Gonzales Jimnez Stefanny - Gonzalez Santos Jennifer

INDICE

INTRODUCCION .............................................................................................................................. 3 CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES ..................................................................................... 4 1.1. 1.2. Definicin del Problema.................................................................................................. 4 Definicin de los Objetivos .............................................................................................. 6 Objetivos Generales ................................................................................................. 6 Objetivos Especficos ............................................................................................... 6

1.2.1. 1.2.2. 1.3.

Planteamiento de la hiptesis ......................................................................................... 7 Hiptesis General ..................................................................................................... 7 Hiptesis Especfica ................................................................................................. 7

1.3.1. 1.3.2. 1.4.

Definicin de las variables .............................................................................................. 8 Variables Dependientes .......................................................................................... 8 Variables independientes ........................................................................................ 8 Variables Endgenas ............................................................................................... 8 Variables Exgenas ................................................................................................. 9

1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 1.4.4.

CAPITULO II: FUNDAMENTO TEORICO .................................................................................. 10 2.1 Marco Terico ................................................................................................................. 10 Enfoque Sistmico.................................................................................................. 10 Origen Del Pensamiento Sistmico ..................................................................... 11 Pensamiento De Sistemas .................................................................................... 12

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2

Marco Conceptual .......................................................................................................... 13

2.2.1 LA EMPRESA .............................................................................................................. 13 2.3 Marco Metodolgico ....................................................................................................... 14 Metodologa De Los Sistemas Blandos .............................................................. 14 Origen De La Metodologa De Sistemas Blandos ............................................. 15 Ventajas De La MSB .............................................................................................. 15 Desventajas De La MSB ....................................................................................... 16 Pasos De La Metodologa De Sistemas Blandos .............................................. 16

2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5

CAPITULO III: DESARROLLO DE LA APLICACIN ................................................................. 1 3.1. Modelamiento .................................................................................................................... 1

Metodologa de los Sistemas blandos .................................................................................. 1 W1: Gerencia del rea de comisiones .................................................................................. 1 W2: Experto en Clculo de Comisiones ............................................................................... 4 W3: Encargado de Recopilacin de data ............................................................................. 6 W4: Encargado de Parametrizacin ...................................................................................... 8 W5: Analista de Clculo de comisiones .............................................................................. 10 W6: Encargado de Certificaciones ...................................................................................... 12 W7: Encargado de Reclamos ............................................................................................... 14 MODELO DE TAREA PRIMARIA CONFIRMADO ............................................................ 16 CUADRO DE VALIDACION.................................................................................................. 19 MODELO DE TAREA PRIMARIA CONFIRMADO Y VALIDADO ................................... 20 MATRIZ DE CATEGORIAS DE INFORMACION .............................................................. 22 CRUZ DE MALTA ................................................................................................................... 23 3.2. 3.3. 3.4. Marco Aplicativo ............................................................................................................. 24 Marco Referencial .......................................................................................................... 24 Marco Normativo ............................................................................................................ 25

CAPITULO IV: ANALISIS DE COSTO Y BENEFICIO ............................................................. 27 4.1. 4.2. Anlisis de Costo y Beneficio ....................................................................................... 27 Anlisis de Sensiblidad ......................................................Error! Bookmark not defined.

CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 28 RECOMENDACIONES.................................................................................................................. 29 BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................... 30 ANEXOS .......................................................................................................................................... 31 Anexo 01: Ejemplo de un Circular de Telefnica S.A. .............................................................. 31

INTRODUCCION Dentro del difcil mundo de las telecomunicaciones, nos encontramos da a da con diversos cambios tanto en productos: nuevos celulares, nuevas tablets, nuevas laptops, etc. As como tambin diversificacin en los planes y servicios que las distintas operadoras brindan a todos los clientes que tienen, bsicamente con la nica intencin de todas ellas (las empresas de telecomunicaciones) la de seguir ampliando su cartera de clientes, afianzndolos en primer lugar y reclutando nuevos clientes para sus filas. Dentro de todo este mundo se encuentra Telefnica S.A. una empresa con muchos aos en el mercado y que gracias a su esfuerzo a podido colocarse en una posicin envidiable por las dems empresas que compiten con ella; lo que conlleva a que constantemente promueva dentro de su personal ese inters por crecer y seguir siendo la empresa lder en dicho mercado. El rea responsable de poder tener esta dura tarea dentro de Telefnica S.A. es el rea de ventas; dicho personal desempea sus labores bajo la diferente cartera de productos y servicios disponibles para poder comercializar; el hecho de poder conseguir una venta conlleva para ellos un premio especial, se trata de un incentivo monetario llamado comisin. Diariamente se realizan muchas comisiones, es decir muchas ventas, que son facturadas en sus respectivos sueldos (de cada empleado) segn las ventas que haya realizado mensualmente. Y ah radica nuestro trabajo, en poder calcular dichas comisiones de una mejor manera, de una forma gil y optima ya que el proceso actual trae consigo muchos inconvenientes.

CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES 1.1. Definicin del Problema El problema en estudio se basa en los pasos que se realizan para el clculo de comisiones de Telefnica Mviles S.A.; ya que ese proceso genera muchos errores durante su ejecucin dando lugar a reclamos por parte de los trabajadores del rea de ventas, a quienes se les asigna el pago de sus comisiones segn lo calculado en dicha rea. De las estadsticas recopiladas en el ambiente de estudio se puede determinar bsicamente 4 reas de trabajo dentro del proceso de clculo de comisiones, dichas reas de trabajo tienen un porcentaje de error dentro de todo el proceso de clculo de comisiones. Las reas son las siguientes:

Recopilacin de datos: los errores ms comunes en esta parte se basan prcticamente en la forma en que las reas entregan sus datos, ya que en muchos casos hay equivocaciones por parte de ellos en poner un nmero o asignarle algo a alguien, los datos en su mayora las envan en distintas columnas, etc. Y esto dificulta en el tiempo y los errores en el momento de hacer los clculos de comisiones. Es por eso que esta rea se lleva un gran porcentaje de error en el proceso de clculo de comisiones.

Parametrizacin: La Parametrizacin bsicamente se encarga de poder preparar los datos para el siguiente paso que es el del clculo de comisiones; los errores ms comunes se basan en que los circulares no llegan a tiempo para poder tomarlos en cuenta al momento de preparar la data y en otros casos pasa por el error humano ya que las personas encargadas de realizar este trabajo se

equivocan al momento de ingresar nuevas comisiones o simplemente se olvidan de poder ingresar los circulares que an tienen vigencia.

Clculo de Comisin: este es el proceso principal dentro del proceso que lleva el mismo nombre, los errores se dan esta parte bsicamente porque las personas que realizan esta tarea son las encargadas de poder elaborar los DTS (que es un servicio del SQL server que permite la transferencia de datos entre fuentes de datos relacionales y no relacionales), para elaborar los DTS es necesario elaborar sentencias de muy alto nivel, las mismas que pueden resultar errneas perjudicando as al proceso en general.

Certificacin: la certificacin de rdenes de Compra (OC) es el ltimo paso dentro del proceso de clculo de comisiones; pero tambin se presentan una serie de inconvenientes pero en pocas proporciones en comparacin con los dems procesos; ya que en dicha rea las equivocaciones se dan ms porque la especificaciones no estn claras ni bien identificadas con el usuario final lo que provoca errores (equivocaciones) al momento de generar las OCs hacia el usuario beneficiado. Tambin se genera demora ya que existen pocos usuarios (en el sistema) encargados de poder realizar esta tarea.

1.2. Definicin de los Objetivos 1.2.1. Objetivos Generales Disear un nuevo proceso de asignacin de reglas para el clculo de comisiones de telefnica en base a las mejores variables evaluadas.

1.2.2. Objetivos Especficos Identificar cuntos y quines son los usuarios necesarios que accedan al sistema SAP para proceder a crearlos y capacitarlos.

Reforzar la entrega de la data estandarizada por parte de los establecimientos; mediante la elaboracin formularios adecuados para preparar la data para ser subida posteriormente al sistema de recoleccin de datos masivos.

Mejorar el flujo de la informacin necesaria y requerida (circulares, productos no comisionables, etc.) mediante la elaboracin de un mdulo de propagacin de informacin entre las distintas reas de la empresa.

Elaborar estndares sobre el clculo de comisiones, es decir determinar cules son los pasos correctos a seguir para poder realizar dicho proceso; esto, mediante la elaboracin de un mdulo para el clculo correcto de comisiones.

Reorganizar las tareas del clculo de comisiones dentro de todas las personas involucradas en el, ya que la creacin de dicho sistema involucrar cambios en las responsabilidades del personal que labora en dicha rea.

 Eliminar la cantidad de reclamos efectuados despus de haber realizado el clculo de comisiones especialmente aquellos reclamos que son sin fundamento; esto mediante la realizacin correcta de los objetivos anteriormente

mencionados.

1.3. Planteamiento de la hiptesis 1.3.1. Hiptesis General El diseo de un nuevo proceso de asignacin de reglas para el clculo de comisiones de telefnica basado en la evaluacin de las mejores variables traer consigo la optimizacin de los recursos de la empresa invertido en dicho trabajo y la disminucin de los clculos errneos en dicho proceso, aproximadamente hasta en un 90%.

1.3.2. Hiptesis Especfica El diseo de un nuevo proceso de recaudacin de la informacin proveniente del rea de ventas traer consigo la disminucin en la demora del clculo de comisiones y garantizar la integridad y uniformidad de la data necesaria para poder realizar dicho calculo en un 95%.

1.4. Definicin de las variables 1.4.1. Variables Dependientes Nmero de Reclamos generados en el mes. Comisiones Erradas. Nmero de das para el clculo de comisin. Nmero de Reclamos Pendientes por Contestar. Nmero de Errores en el clculo de Comisiones.

1.4.2. Variables independientes Demora en la entrega de Data. Data no estandarizada. Entrega de Circulares de Forma Deficiente (algunos Sectores). Demora en la Parametrizacin de los Datos. Veracidad de la Data.

1.4.3. Variables Endgenas Personas involucradas en el clculo de comisiones sigan en sus puestos de trabajo. Experiencia de las personas involucradas en el clculo de comisiones. Personal trabajando en horas extra. Incentivos por parte de la empresa. Anticipacin al trabajo de clculo de comisiones.

1.4.4. Variables Exgenas Miembros del equipo de clculo de comisiones enfermos. Despido de alguno de los miembros del equipo. El Gobierno dicte una ley a favor de la eliminacin de las comisiones. Telefnica del Per quiebre y cierre sus instalaciones. La economa peruana caiga en receso y las empresas extranjeras tengan q abandonar el pas. Que el gobierno dicte das feriados sin previo aviso. La adquisicin de nuevas lneas telefnicas se eleven. Los clientes adquieran nuevos paquetes.

CAPITULO II: FUNDAMENTO TEORICO 2.1 Marco Terico 2.1.1 Enfoque Sistmico El concepto de sistema arranca del problema de las partes y el todo, ya discutido en la antigedad por Hesodo (siglo VIII a. C.) y Platn (siglo IV a. C.) El estudio de los sistemas como tales no preocupa hasta la Segunda Guerra Mundial. Se pone de relieve el inters por el trabajo interdisciplinario y la existencia de analogas (isomorfismos) en el funcionamiento de sistemas biolgicos y

automticos. L. Von Bertalanffy propone su Teora General de Sistemas. La aparicin del enfoque de sistemas tiene su origen en la incapacidad manifiesta de la ciencia para tratar problemas complejos. El mtodo cientfico, basado en reduccionismo, repetitividad y refutacin, fracasa ante fenmenos muy complejos por varios motivos: El nmero de variables interactuantes es mayor del que el cientfico puede controlar, por lo que no es posible realizar verdaderos experimentos. La posibilidad de que factores desconocidos influyan en las observaciones es mucho mayor. Como consecuencia, los modelos cuantitativos son muy vulnerables. El problema de la complejidad es especialmente patente en las ciencias sociales, trata con un gran nmero de factores humanos, econmicos, tecnolgicos y naturales fuertemente interconectados. El enfoque de sistemas aparece para abordar el problema de la complejidad a travs de una forma de pensamiento basada en la totalidad y sus propiedades que complementa el reduccionismo cientfico.

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Los bilogos se vieron en primer lugar en la necesidad de pensar en trminos de totalidades.

2.1.2 Origen Del Pensamiento Sistmico El Pensamiento de Sistemas se fundamenta sobre dos pares de ideas: emergencia y jerarqua, y comunicacin y control. a) Emergencia y Jerarqua Los Bilogos, pioneros que establecieron formas de pensamientos en trminos de todo. La segunda vertiente en el pensamiento de sistemas proviene de una fuente muy diferente: de ingenieros de control, de comunicacin y de electricidad. Ludwig Bertalanffy (1976): El todo es ms que la suma algebraica de las partes. Modo Sistmico de ver las cosas (Checkland, 1972); una manera de apreciar

la realidad segn la cual esta es de una complejidad extrema y hay necesidad de entenderla para poderla apreciar y actuar adecuadamente. Ver la realidad con un criterio Holista (del Griego holos, que significa Entero). El concepto de Complejidad Organizada => Sistemas La Emergencia no existe en el nivel inferior. An mas, a parte del hecho de que ellas no existen en el nivel inferior, las propiedades emergentes, no tienen significado en el lenguaje adecuado para el nivel inferior. La Jerarqua (recursividad) y la sinergia son aplicables, tanto a la clula (citologa), a los organismos animales (Biologa) o Vegetales (Botnica), a los grupos sociales reducidos (Sicologa social). El lmite del sistema en estudio El mbito de influencia del mismo 11

b) Comunicacin y control Al considerar a un organismo como un todo, como un sistema, y no como un simple grupo de componentes juntos con relaciones entre los componentes, Von Bertalanffy atrajo la atencin hacia la distincin importante entre los sistemas que estn abiertos a sus medios y aquellos que estn cerrados.

2.1.3 Pensamiento De Sistemas El pensamiento de sistemas es: Estudio de las relaciones entre las partes de un ente integrado (Abstracto o Concreto), Estudio de su comportamiento como un todo respecto a su entorno.

Conceptos Ligados al Pensamiento Sistmico: a) El Concepto de Sistemas Abierto, que rebate el de Sistema Cerrado, en el cual no exista ninguna interconexin con el entorno. b) El Concepto de Equifinalidad, el mismo que permite explicar como bajo diversas condiciones iniciales es posible llegar al mismo estado final. c) El Concepto de Neguentropia, propuesto como una contrapartida al de entropa. Los Sistemas Cerrados, de acuerdo termodinmica llevan al desorden y al caos. con la segunda ley de la

CARACTERSTICAS - PENSAMIENTO SISTMICO Disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio, en vez de Instantneas. Ofrece un lenguaje que comienza por la restructuracin de nuestro pensamiento. 12

Su esencia radica en un cambio de enfoque: Ver las interrelaciones en vez de las consecuencias lineales causa-efecto. Ver procesos de cambio, en vez de instantneas.

Aqu algunas de las metodologas existentes para el entendimiento de los problemas viables de la sociedad que ayudan para el entendimiento de cada una de estas problemticas.

2.2 Marco Conceptual 2.2.1 LA EMPRESA TELEFONICA EN EL PERU En los ltimos quince aos el Grupo Telefnica ha dado un impulso trascendental a las telecomunicaciones en el Per instalando ms de dos millones de lneas telefnicas, ochocientos mil conexiones de banda ancha a internet y ms de quince millones de telfonos celulares.

VISIN Abrimos camino para seguir transformando posibilidades en realidad, con el fin de crear valor para clientes, empleados, sociedad, accionistas y socios a nivel global.

PROVEEDORES Todas las empresas del Grupo Telefnica realizan sus compras de acuerdo a un Modelo de Gestin comn, que se caracteriza por la globalizacin de las compras, por la profesionalizacin de la funcin, por la transparencia en el proceso y por la igualdad de oportunidades a todos los proveedores. 13

2.3 Marco Metodolgico 2.3.1 Metodologa De Los Sistemas Blandos Concebida por Peter Checkland - Universidad de Lancaster, Inglaterra. Enfoque de solucin de problemas para el desarrollo de sistemas. Un problema suave es aquel que no puede tener una obvia solucin o definicin clara. Los sistemas suaves se identifican coma aquellos en que se les da mayor importancia a la parte social. La componente social de estos sistemas se considera la primordial. El comportamiento del individuo o del grupo social se toma coma un sistema teleolgico, con fines, con voluntad, un sistema pleno de propsitos, capaz de desplegar comportamientos, actitudes y aptitudes mltiples. Al comportamiento no solo hay que describirlo si no hay que explicarlo para conocerlo y darle su propia dimensin. Un sistema suave es un sistema con propsitos, que no solo es capaz de escoger medios pare alcanzar determinados fines, sino que tambin as capaz de seleccionar y cambiar sus fines. En estos sistemas se dificulta la determinacin clara y precisa de los fines en contraste a los sistemas duros. Los problemas en los sistemas suaves no tienen estructura fcilmente identificable. SSM se considera conveniente para 'problemas suaves'. Esta metodologa surgi bsicamente por la limitacin que tenan los mtodos de soluciones a problemas que estaban presentes hasta la dcada de los 80, estos mtodos se avocaban ms a la solucin de problemas presentes en los sistemas duros. La metodologa de sistemas blandos por lo tanto es una manera til de acercarse a situaciones complejas y a las preguntas desordenadas que generen.

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2.3.2 Origen De La Metodologa De Sistemas Blandos La MSB se origin de la comprensin que los sistemas duros estructurados, por ejemplo, la Investigacin de operaciones tcnicas, son inadecuados para investigar temas de grandes y complejas organizaciones. La Metodologa de sistemas blandos fue desarrollada por Peter Checkland con el propsito expreso de ocuparse de problemas de este tipo. l haba estado trabajando en la industria por un nmero de aos y haba trabajado con un cierto nmero de metodologas para sistemas. l vio cmo stos eran inadecuados para ocuparse de los problemas extremadamente complejos que tenan un componente social grande. Por lo tanto, en los aos 60 va a la universidad de Lancaster en un intento por investigar esta rea, y liderar con estos problemas. l concibe su SoftSystemsMethodology (Metodologa de sistemas blandos) a travs del desarrollo de un nmero de proyectos de investigacin en la industria y logr su aplicacin y refinamiento luego de un nmero de aos. La metodologa, que ms o menos la que conocemos hoy, fue publicada en 1981. A este punto Checkland estaba firmemente atrincherado en la vida universitaria y haba dejado la industria para perseguir una carrera como profesor e investigador en la ingeniera de software.

2.3.3 Ventajas De La MSB La metodologa de sistemas blandos delinea la estructura a las situaciones problemticas de temas organizacionales y polticos complejos, y permite que sean tratados de una manera organizada. Esta metodologa de alguna manera u otra fuerza al usuario a buscar una solucin que no sea slo tcnica. Es una poderosa herramienta que se puede utilizar en problemas 15

organizacionales complejos donde haya una actividad componente de alto contenido social, poltico y humano. Permite el trabajo utilizando tcnicas especficas.

2.3.4 Desventajas De La MSB La metodologa de sistemas blandos requiere que los participantes se adapten al concepto completo de la organizacin. Durante el desarrollo de la metodologa hay que tener cuidado de no angostar el alcance de la investigacin demasiado pronto. Es difcil montar el grfico enriquecido, sin la imposicin de una estructura y de una solucin particular ante la situacin problemtica. La gente tiene dificultades para interpretar el mundo de una manera distendida. Ello a menudo muestra un deseo compulsivo para la accin.

2.3.5 Pasos De La Metodologa De Sistemas Blandos La MSB est conformada por siete (7) estadios (pasos) cuyo orden puede variar de acuerdo a las caractersticas del estudio. A manera general se describen los pasos generales:

1.

La Situacin Problema no Estructurada: en este estadio se pretende lograr una descripcin de la situacin donde se percibe la existencia de un problema, sin hacer hincapi en el problema en s, esto es sin dar ningn tipo de estructura a la situacin

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2.

La Situacin Problema Expresada o Estructurada: se da forma a la situacin describiendo su estructura organizativa, actividades e interrelacin de stas, flujos de entrada y salida, etc. Es decir aqu es donde debe expresar la situacin del problema a travs de grficas enriquecidas. Las grficas enriquecidas son los medios para capturar tanta informacin como sea posible referente a la situacin problemtica. Una grfica enriquecida puede mostrar lmites, la estructura, flujos de informacin, y los canales de comunicacin. Pero particularmente muestra el sistema humano detrs de la actividad. ste es el elemento que no est incluido en modelos como: diagramas de flujo o modelos de clase.

3.

Definiciones Raz de Sistemas Pertinentes: se elaboran definiciones de lo que, idealmente, segn los diferentes weltanschauung involucrados, es el sistema. La construccin de estas definiciones se fundamenta en seis factores que deben aparecer explcitos en todas ellas, estos se agrupan bajo el nemnico de sus siglas en ingles CATWDE. Es decir De qu diversas perspectivas podemos observar esta situacin problemtica?

Las definiciones raz se escriben como oraciones que elaboren una transformacin. Hay seis elementos que definen como bien formulada a una definicin de fondo. Se resumen en las siglas CATWDE:

Cliente: Todos los que pueden ganar algn beneficio del sistema son considerados clientes del sistema. Si el sistema implica sacrificios tales como despidos, entonces esas vctimas deben tambin ser contadas como clientes.

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 Actores: Los agentes transforman las entradas en salidas y realizan las actividades definidas en el sistema.

Transformacin: Este se muestra como la conversin de las entradas en salidas.

Weltanschauung: La expresin alemana para la visin del mundo. Esta visin del mundo hace el proceso de transformacin significativo en el contexto.

Dueo: Cada sistema tiene algn propietario, que tiene el poder de comenzar y de cerrar el sistema (poder de veto).

Restricciones ambientales, Entorno: stos son los elementos externos que deben ser considerados. Estas restricciones incluyen

polticas organizacionales as como temas legales y ticos.

4.

Confeccin y Verificacin de Modelos Conceptuales: partiendo de los verbos de accin presentes en las definiciones raz, se elaboran modelos conceptuales que representen, idealmente, las actividades que, segn la definicin raz en cuestin, se deban realizar en el sistema. Existirn tantos modelos conceptuales como definiciones raz. Este estadio se asiste de los subestadios 4a y 4b.

Concepto de Sistema Formal: este consiste en el uso de un modelo general de sistema de la actividad humana que se puede usar para verificar que los modelos construidos no sean fundamentalmente 18

deficientes. Otros Pensamientos de Sistemas: consiste en transformar el modelo obtenido en alguna otra forma de pensamiento sistmico que, dadas las particularidades del problema, pueda ser conveniente.

5.

Comparacin de los modelos conceptuales con la realidad: se comparan los modelos conceptuales con la situacin actual del sistema expresada, dicha comparacin pretende hacer emerger las diferencias existentes entre lo descrito en los modelos conceptuales y lo que existe en la actualidad en el sistema.

6.

Diseo de Cambios Deseables, Viables: de las diferencias emergidas entre la situacin actual y los modelos conceptuales, se proponen cambios tendientes a superarlas, dichos cambios deben ser evaluados y aprobados por las personas que conforman el sistema humano, para garantizar con esto que sean deseables y viables.

7.

Acciones para Mejorar la Situacin Problema: finalmente este estadio comprende la puesta en marcha de los cambios diseados, tendientes a solucionar la situacin problema, y el control de los mismos. Este estadio no representa el fin de la aplicacin de la metodologa, pues en su aplicacin se transforma en un ciclo de continua conceptualizacin y habilitacin de cambios, siempre tendiendo a mejorar la situacin.

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CAPITULO III: DESARROLLO DE LA APLICACIN 3.1. Modelamiento Metodologa de los Sistemas blandos CUADRO PICTORICO

Optimo Proceso de Clculo de Comisiones

W1: Gerencia del rea de comisiones Definicin bsica: Sistema de actividad humana desempeado profesionalmente, perteneciente al rea del clculo de comisiones que tiene la finalidad de brindar normas o polticas para mejorar y controlar el proceso, estableciendo las fechas lmites tanto como para la recepcin de la data como para el proceso en s. CATWDE [C] Vendedores, canales, Telefnica [A] Gerencia del rea de comisiones, Experto de Clculo de comisiones, Encargado de Recopilacin de data, Encargado de Parametrizacin, Analista de Clculo de comisiones, Encargado de Certificaciones, Encargado de Reclamos, rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial. [T] Entradas No existen tiempos lmites para la ejecucin del proceso y recepcin de la informacin. Deficiencia en la elaboracin de normas para la mejora del proceso. No hay un correcto seguimiento en el proceso del clculo de comisiones. Salidas Sistema de actividad humana desempeado profesionalmente, perteneciente al rea del clculo de comisiones que tiene la finalidad de brindar normas o polticas para mejorar y controlar el proceso, estableciendo las fechas lmites tanto como para la recepcin de la data como para el proceso en s. [W] Determinar fechas lmites para la ejecucin y recepcin de la informacin elaborando normas para as mejorar el proceso de clculo de comisiones, disminuyendo errores y llevar un correcto control de dicho proceso. [D] Telefnica 2

[E] rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial, rea de Planificacin Comercial, Canales MODELO CONCEPTUAL

W2: Experto en Clculo de Comisiones Definicin bsica: Sistema de actividad humana desempeado profesionalmente, cuya finalidad radica en brindar capacitacin al personal, controlar los tiempos, promover el cumplimiento de los acuerdos establecidos y brindar los recursos necesarios bajo un buen clima laboral. CATWDE [C] Vendedores, canales, Telefnica [A] Experto de Clculo de comisiones, Encargado de Recopilacin de data, Encargado de Parametrizacin, Analista de Clculo de comisiones, Encargado de Certificaciones, Encargado de Reclamos, rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial, rea de Planificacin Comercial, Canales [T] Entradas No cuenta con un plan de capacitacin, Ni induccin laboral Falta de control en el cumplimiento de las fechas establecidas. Limitaciones en los recursos necesarios para el clculo de comisiones. Falta de compromiso de las reas involucradas con el proceso de clculo de comisiones. Salidas Sistema de actividad humana, cuya finalidad radica en brindar capacitacin al personal, controlar los tiempos, promover el cumplimiento de los acuerdos establecidos y brindar los recursos necesarios bajo un buen clima laboral. [W] Elaborar un correcto plan de capacitaciones para el personal, adems gestionar los recursos necesarios para llevar a cabo el proceso de comisiones, controlar el

cumplimiento de las fechas establecidas por parte del personal y promover los alcances del 4

rea de comisiones en las dems reas. [D] rea de Comisiones [E] rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial, rea de Planificacin Comercial, Canales.

MODELO CONCEPTUAL

W3: Encargado de Recopilacin de data Definicin bsica: Sistema de actividad humana desempeado profesionalmente, cuyo objetivo principal es establecer formatos estandarizados, validar la data recepcionada y desempear su trabajo dentro de los tiempos establecidos. CATWDE [C] Vendedores, canales, Telefnica [A] Experto de Clculo de comisiones, Encargado de Recopilacin de data, Control de gestin, rea de Soporte Comercial. [T] Entradas No se cuenta con formatos estandarizados. Los canales envan informacin en forma errnea. Los tiempos de ejecucin no estn determinados. Salidas Sistema de actividad humana cuyo objetivo principal es establecer formatos estandarizados, validar la data recepcionada y desempear su trabajo dentro de los tiempos establecidos. [W] Elaborar formatos estndares para la recepcin de datos y mantener una constante validacin de datos antes de su ingreso a la Base de Datos para as minimizar los errores y cumplir con los plazos fijados. [D] rea de Comisiones [E] rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial, rea de Planificacin Comercial, Canales. rea de

MODELO CONCEPTUAL

W4: Encargado de Parametrizacin Definicin bsica: Sistema de actividad humana desempeado profesionalmente, que tiene como finalidad mantener actualizada la Base de Datos con los circulares que se encuentran vigentes en su tiempo establecido. CATWDE [C] Vendedores, canales, Telefnica [A] Experto de Clculo de comisiones, Encargado de Recopilacin de data, Encargado de Parametrizacin, Analista de Clculo de comisiones, Encargado de Certificaciones, Encargado de Reclamos, rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial. [T] Entradas No hay una actualizacin constante de los Circulares vigentes. Falta de conocimiento para entender los diferentes trminos usados en los Salidas Sistema de actividad humana que tiene como finalidad mantener actualizada la Base de Datos con los circulares que se encuentran vigentes en su tiempo establecido. [W] Realizar capacitaciones para el correcto entendimiento de los terminados usados en los circulares para as agilizar el proceso y a su vez mantener actualizada la Base de Datos con los circulares vigentes. [D] rea de Comisiones [E] rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial, rea de Planificacin Comercial, Canales. circulares.

MODELO CONCEPTUAL

W5: Analista de Clculo de comisiones Definicin bsica: Sistema de actividad humana manejado profesionalmente, que tiene como finalidad optimizar la secuencia de procesos del clculo de comisiones y bonos, utilizando las herramientas actualizadas con el fin de cumplir las fechas establecidas. CATWDE [C] Vendedores, canales, Telefnica [A] Experto de Clculo de comisiones, Encargado de Recopilacin de data, Encargado de Parametrizacin, Analista de Clculo de comisiones, Encargado de Certificaciones, Encargado de Reclamos, rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial. [T] Entradas No hay actualizacin en los SW usados para el proceso. No existen polticas de mantenimiento sobre los procesos ya establecidos (DTS). Procesos que se realizan manualmente (Clculo de bonos). Salidas Sistema de actividad humana manejado profesionalmente, que tiene como finalidad

optimizar la secuencia de procesos del clculo de comisiones y bonos, utilizando las herramientas actualizadas con el fin de cumplir las fechas establecidas. [W] Actualizar las herramientas necesarias para automatizar los proceso y establecer polticas de mantenimiento sobre los DTS ya definidos con la finalidad de mejorar los tiempos de entrega. [D] rea de Comisiones [E] rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial, rea de Planificacin Comercial, Canales.

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MODELO CONCEPTUAL

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W6: Encargado de Certificaciones Definicin bsica: Sistema de actividad humana desempeado profesionalmente, que cuenta con el objetivo de mejorar la comunicacin entre las reas involucradas y minimizar los errores por parte del personal dentro de los tiempos establecidos. CATWDE [C] Vendedores, canales, Telefnica [A] Experto de Clculo de comisiones, Encargado de Recopilacin de data, Encargado de Parametrizacin, Analista de Clculo de comisiones, Encargado de Certificaciones, Encargado de Reclamos, rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial. [T] Entradas Limitaciones de los usuarios para acceder al sistema SAP. Deficiencia en la comunicacin con las otras reas involucradas. Salidas Sistema de actividad humana que cuenta con el objetivo de mejorar la comunicacin entre las reas involucradas y minimizar los errores por parte del personal dentro de los tiempos establecidos. [W] Crear los usuarios necesarios con los accesos y permisos requeridos para la certificacin correcta de las ordenas de compra y mejorar la comunicacin con las reas relacionadas para as agilizar el proceso. [D] rea de Comisiones [E] rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial, rea de Planificacin Comercial, Canales.

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MODELO CONCEPTUAL

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W7: Encargado de Reclamos Definicin bsica: Sistema de actividad humana desempeado profesionalmente, cuyo propsito es establecer formatos para la recepcin de reclamos, optimizar el proceso de respuesta y as respetar el tiempo establecido. CATWDE [C] Vendedores, canales, Telefnica [A] Experto de Clculo de comisiones, Encargado de Recopilacin de data, Encargado de Parametrizacin, Analista de Clculo de comisiones, Encargado de Certificaciones, Encargado de Reclamos, rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial. [T] Entradas No se cuenta con formatos establecidos para recepcionar los reclamos de los diferentes canales. Lo reclamos son atendidos manualmente. Recepcin de reclamos fuera de tiempo. Salidas Sistema de actividad humana cuyo propsito es establecer formatos para la recepcin de reclamos, optimizar el proceso de respuesta y as respetar el tiempo establecido. [W] Estandarizar formatos para la recepcin de los reclamos y automatizar el proceso de anlisis con el fin de agilizar los tiempos de respuesta. [D] rea de Comisiones [E] rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial, rea de Planificacin Comercial, Canales.

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MODELO CONCEPTUAL

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MODELO DE TAREA PRIMARIA CONFIRMADO Definicin bsica: Sistema de actividad humana realizado profesionalmente, que tiene como finalidad optimizar la secuencia de procesos del clculo de comisiones, bonos y respuesta a los reclamos, utilizando una correcta base de datos de circulares actualizada, herramientas actualizadas y valindose de un personal correctamente capacitado; brindando y comunicando los formatos y normas de mejoras en el proceso de clculo de comisiones hacia las dems reas involucradas con la finalidad de poder llevar a cabo un correcto proceso de clculo de comisiones. CATWDE [C] Vendedores, Canales, Telefnica. [A] Gerencia del rea de comisiones, Experto de Clculo de Comisiones, Encargado de Recopilacin de data, Encargado de Parametrizacin, Analista de Clculo de comisiones, Encargado de Certificaciones, Encargado de Reclamos, rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial. [T] Entradas Las fechas lmites para el proceso no se encuentran establecidos. Deficiencia en la elaboracin de normas para la mejora del proceso. No existe un plan de capacitacin al personal. No se cuenta con formatos estandarizados. Los canales envan informacin en forma errnea. No hay una actualizacin constante de los Circulares vigentes. Falta de conocimiento para entender los diferentes trminos usados en los circulares. No hay actualizacin en los SW usados para el proceso. No existen polticas de mantenimiento sobre los procesos ya establecidos (DTS) Lo reclamos son atendidos manualmente. 16

No hay un correcto seguimiento en el proceso del clculo de comisiones. No existe un control efectivo sobre el proceso. Salidas Sistema de actividad humana realizado profesionalmente, que tiene como finalidad optimizar la secuencia de procesos del clculo de comisiones, bonos y respuesta a los reclamos, utilizando una correcta base de datos de circulares actualizada, herramientas actualizadas y valindose de un personal correctamente capacitado; brindando y comunicando los formatos y normas de mejoras en el proceso de clculo de comisiones hacia las dems reas involucradas con la finalidad de poder llevar a cabo un correcto proceso de clculo de comisiones. [W] Optimizar la secuencia de procesos del clculo de comisiones, bonos y respuesta a los reclamos, utilizando una correcta base de datos de circulares actualizada, herramientas actualizadas y valindose de un personal correctamente capacitado; brindando y comunicando los formatos y normas de mejoras en el proceso de clculo de comisiones hacia las dems reas involucradas con la finalidad de brindar un eficiente trabajo en el Clculo de Comisiones y Bonos asimismo en la respuesta de los reclamos. [D] rea de Comisiones [E] rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial, rea de Planificacin Comercial, Canales.

17

MODELO CONCEPTUAL CONSOLIDADO

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CUADRO DE VALIDACION

ACTIVIDAD Planificar reuniones internas y con las dems reas involucradas.

EXISTE

MECANISMOS

MEDIDAS DE RENDIMIENTO CAMBIO FACTIBLE Y DESEABLE

Acuerdos claramente establecidos y sugerencias para mejorar el proceso.

Coordinar horarios, temas Si parcial y lugar para las reuniones.

Factible y Deseable

Establecer horarios, temas y locales en donde se realizaran las capacitacin Coordinar capacitaciones para el personal. No Realizar pedidos de adquisicion y mantenimiento Gestionar la adquisicin y el mantenimiento de las herramientas y recursos. No Elaborar calendario de actividades. Determinar las fechas para cada proceso. Si parcial Elaborar formatos unificados para la recopilacion de data. Elaborar formatos estndares. No Elaborar procesos de autencidad y veracidad de la data. Revisar la veracidad de la data. No Procesos de carga de circulares a la BD. Actualizar la base de datos de circulares. Si parcial Realizar solicitud de apliacion de usuarios SAP. Solicitar ampliacin de usuarios SAP No Evaluacion de la efectividad de los Sistemas. Informacion permanente del desarrollo de todas las actividades. Controlar la ejecucin de todas las actividades. Si parcial

Rendimiento laboral y personal de los trabajadores. Herramientas actualizadas y adquisicion de recursos Procesos realizados dentro del tiempo establecido.

Factible y Deseable Factible y Deseable Factible y Deseable Factible y Deseable Factible y Deseable Factible y Deseable Factible y Deseable

Estandarizacion de la data. Disminucin de la data errnea. Totalidad de las circulares en la BD. Cantidad de usuarios SAP suficientes para el proceso.

Optimizacion del proceso

Factible y Deseable

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MODELO DE TAREA PRIMARIA CONFIRMADO Y VALIDADO Definicin bsica: Sistema de actividad humana realizado profesionalmente, que tiene como finalidad optimizar la secuencia de procesos del clculo de comisiones, bonos y respuesta a los reclamos, utilizando una correcta base de datos de circulares actualizada, herramientas actualizadas y valindose de un personal correctamente capacitado; brindando y comunicando los formatos y normas de mejoras en el proceso de clculo de comisiones hacia las dems reas involucradas con la finalidad de poder llevar a cabo un correcto proceso de clculo de comisiones. CATWDE [C] Vendedores, Canales, Telefnica. [A] Gerencia del rea de comisiones, Experto de Clculo de Comisiones, Encargado de Recopilacin de data, Encargado de Parametrizacin, Analista de Clculo de comisiones, Encargado de Certificaciones, Encargado de Reclamos, rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial. [T] Entradas Las fechas lmites para el proceso no se encuentran establecidos. Deficiencia en la elaboracin de normas para la mejora del proceso. No existe un plan de capacitacin al personal. No se cuenta con formatos estandarizados. Los canales envan informacin en forma errnea. No hay una actualizacin constante de los Circulares vigentes. Falta de conocimiento para entender los diferentes trminos usados en los circulares. No hay actualizacin en los SW usados para el proceso. No existen polticas de mantenimiento sobre los procesos ya establecidos (DTS).

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Lo reclamos son atendidos manualmente. No hay un correcto seguimiento en el proceso del clculo de comisiones. No existe un control efectivo sobre el proceso. Salidas Sistema de actividad humana realizado profesionalmente, que tiene como finalidad optimizar la secuencia de procesos del clculo de comisiones, bonos y respuesta a los reclamos, utilizando una correcta base de datos de circulares actualizada, herramientas actualizadas y valindose de un personal correctamente capacitado; brindando y comunicando los formatos y normas de mejoras en el proceso de clculo de comisiones hacia las dems reas involucradas con la finalidad de poder llevar a cabo un correcto proceso de clculo de comisiones. [W] Optimizar la secuencia de procesos del clculo de comisiones, bonos y respuesta a los reclamos, utilizando una correcta base de datos de circulares actualizada, herramientas actualizadas y valindose de un personal correctamente capacitado; brindando y comunicando los formatos y normas de mejoras en el proceso de clculo de comisiones hacia las dems reas involucradas con la finalidad de brindar un eficiente trabajo en el Clculo de Comisiones y Bonos asimismo en la respuesta de los reclamos. [D] rea de Comisiones [E] rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial, rea de Planificacin Comercial, Canales.

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MATRIZ DE CATEGORIAS DE INFORMACION

Actividad

Planificar reuniones internas y con las dems reas involucradas. Propuesta de reuni ones Propuesta de parti ci pantes Propuesta de Temas

Coordinar capacitaciones para el personal. Li sta de Capaci tadores Cronograma de Cursos Eval uaci ones al personal Li sta de Temas a Capaci tar

Gestionar la adquisicin y el mantenimiento de las herramientas y recursos. Li sta de pedi dos de adqui si ci on Li sta de pedi dos de Manteni mi ento Informe de estado de Equi pos Informe de equi pos despues del manteni mi ento Informe de manteni mi ento de herrami entas

Determinar las fechas para cada proceso. Propuesta de fechas

Elaborar formatos estndares.

Revisar la veracidad de la data.

Actualizar la base de datos de circulares.

Solicitar ampliacin de usuarios SAP

Controlar la ejecucin de todas las actividades.

Formatos estndares

Informaci on reci bi da Li sta de puntos a eval uar

Li sta de Ci rcul ares Formato de Ci rcul ares Peri odo de Vi genci a

Li sta de usuari os

Informe de Coordi naci n Cronograma de Acti vi dades Reporte de Recl amos Atendi dos Informe de eval uaci on de pl anes de trabajo Informe de control de acti vi dades Informe de segui mi ento de resul tados

Li sta de permi sos

Li sta de requeri mi entos

Input

Propuesta de Lugares de Reuni on

Li sta de Reuni ones Li sta de parti ci pantes Li sta de temas a tratar Output Li sta de l ugares de Reuni on

Resul tado de Eval uaci ones Segui mi ento de Resul tados

Pedi dos adqui ri dos Pedi dos de manteni mi ento atendi dos Resul tado de i nforme de estado de equi pos Resul tado de eval uaci on de equi pos despues del manteni mi ento Resul tado de eval uaci on de herrami entas despues del manteni mi ento

Li sta de fechas

Formatos estndares

Informaci on reci bi da

Ci rcul ares regi strados

Li sta Usuari os regi strados Permi sos asi gnados Requeri mi entos atendi dos

Resul tado del control de acti vi dades Resul tados de eval uaci on de pl anes de trabajo Cumpl i mi ento del cronograma de acti vi dades Informe de resul tados por trabajador

Data val i dada

Puntos eval uados

22

C 01: Propuestas de Reuniones

X X X X X X X X X X

X
C 03: Propuesta de Temas C 04: Propuesta de Lugares de Reunin C 05: Lista de Capacitadores C 06: Cronograma de Cursos

C 02: Propuesta de Partidipantes

CRUZ DE MALTA

X
C 08: Lista de Temas a Capacitar C 09: Lista de Pedidos de Adquisicin C 10: Lista de Pedidos de Matenimiento C 11: Informe de Estado de Equipos C 12: Informe de Equipos Despus del Mantenimiento C 13: informe de Mantenimiento de Herramientas

C 07: Evaluacin del Personal

X X X X X X

C 14: Propuesta de Fechas

C 15: Formatos estndares

X
C 17: Lista de Puntos a Evaluar C 18: Lista de Circulares C 19: Formato de Circulares C 20: Periodo de Vigencia C 21: Lista de Usuarios C 22: Lista de Permisos C 23: Lista de Requerimientos C 24: Informe de Coordinacin C 25: Cronograma de Actividades C 26: Reporte de reclamos Atendidos C 27: Informe de Evaluacin de Planes de Trabajo C 28: Informe de Control de Actividades C 29: Informe de Seguimiento de Resultados

C 16: Informacin Recibida

X X X X X

X X X

X X X

X X X X X X X X X

I N P U T

SAP - Finanzas (sistema de aplicacin y procesos) Sistema de Personal ATIS (Sistemas de Altas)
C 01: Lista de Reuniones

Planificar reuniones internas y con las dems reas involucradas. Coordinar capacitaciones para el personal. Gestionar la adquisicin y el mantenimiento de las herramientas y recursos. Determinar las fechas para cada proceso. Elaborar formatos estndares. Revisar la veracidad de la data. Actualizar la base de datos de circulares. Solicitar ampliacin de usuarios SAP Controlar la ejecucin de todas las actividades.

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ACTIVIDADES

PPI
O U T P U T

X X X X

X X X X

C 02: Lista de Participantes C 03: Lista de Temas a Tratar C 04: Lista de Lugares de Renin C 05: Resultados de Evaluacin C 06: Seguimiento de Resultados C 07: Pedidos Adquiridos C 08: Pedidos de Mantenimiento Atendidos C 09: Resultado de Informe de Estados de equipos C 10: Resultado de Evaluacin de Equipos Despues de Mantenimiento C 11: Resultado de Evaluacin de Herramientas Despues de Mantenimiento

X X X X X X X X

C 12: Lista de Fechas

C 13: Formatos Estndares C 14: Data Validada C 15: Puntos Evaluados C 16: Circulares Registrados en la Base de Datos

X X X X

C 17: Lista Usuarios Registrados C 18: Permisos Asignados C 19: Requerimientos Atendidos C 20: Resultado del Control de Actividades C 21: Resultado de Evaluacin de Planes de Trabajo C 22: Cumplimiento del Cronograma de Actividades C 23: Informe de Resultados por Trabajador

X X X X X X

3.2. Marco Aplicativo El marco de aplicacin de nuestra tesis est sujeta estrictamente al rea de Clculo de Comisiones de Telefnica Mviles S.A. en su sucursal ubicada en Paseo de la Repblica N 3755. El desarrollo de tesis ve su aplicacin en los siguientes campos: Marco Tecnolgico: Actualizacin de los procesos de clculo de comisiones (DTS) que se utilizan para la realizacin del clculo de forma automatizada. Actualizacin del software gestor de base de datos. Marco de Comunicaciones: Establecer y mejorar, a travs de reuniones, la comunicacin con las diversas reas involucradas. Marco de los Procesos Internos: Reestructurar los procesos internos utilizados para poder realizar el clculo de comisiones. Asimismo determinar las fechas lmites para cada uno de los procesos. Marco Profesional: Capacitar, controlar y evaluar el desempeo de cada uno de los empleados que intervienen en el proceso.

3.3. Marco Referencial Clculo de comisiones por Tgestiona La empresa Tgestiona asumi el proyecto de recrear el proceso del clculo de comisiones, este proyecto se dio hace un ao atrs. Tgestiona estuvo representada por un equipo conformado por 10 Ingenieros de Sistemas quienes fue capacitados en todos los aspectos 24

para poder as encargarse del proceso de Parametrizacin de la Data y del Clculo de comisiones, el objetivo del proyecto era agilizar el proceso mismo y minimizar errores, ellos tenan la potestad de poder recrear los procesos, si es que era necesario, para poder cumplir con dicho objetivo. Este proyecto fracas ya que los clculos salan errneos trayendo como consecuencia que los trabajadores de telefnica (los que normalmente hacen este proceso) tengan que realizar un reclculo de dichas comisiones, alargando las fechas de entrega y causando malestar por parte de los vendedores a los cuales se les asignaban las comisiones.

Generacin de un sistema para el clculo de comisiones: Un equipo de ingenieros fue contratado para la elaboracin de un sistema que pueda calcular efectivamente las comisiones asignadas a los vendedores. Actualmente existe un sistema que calcula las comisiones de las ventas de mviles (solo celulares), es por eso que para las ventas de fija se quera hacer lo mismo. Los ingenieros acudieron al rea encargada de dicho proceso en varias ocasiones para as entender el proceso, debido a lo extenso y laborioso que era el tema se extendi la fecha de entrega. El sistema deba ser entregado en diciembre del 2010, dicha empresa no cumpli con la fecha establecida es por eso que el proyecto fracaso y fue cancelado.

3.4. Marco Normativo Los circulares Los circulares son documentos elaborados por el rea de Planificacin Comercial, dichos documentos contienen la normativa correspondiente de la comisin asignada a cada producto vendido, dicha normativa no tiene un periodo fijo establecido sino que son

25

actualizadas constantemente. Asu vez estas normativas establecen puntos a ser considerados al momentos de elaborar las comisiones y bonificaciones. Para mayor referencia de un ejemplo de un circular vase en el Anexo 01: Ejemplo de un Circular de Telefnica S.A.

Ley Laboral Peruana Los trabajadores de Telefnica S.A. estn sujetos a la normativa peruana con referencia al trabajo, esta normativa se encuentra en el Decreto Legislativo N 728.

Metodologa de Sistemas Blandos Para el desarrollo de este proyecto de tesis hemos tenido como marco normativo a la metodologa de sistemas blandos quien nos brinda una serie de pasos para poderla aplicar como es debido.

26

CAPITULO IV: ANALISIS DE COSTO Y BENEFICIO 4.1. Anlisis de Costo y Beneficio

EGRESOS Ago - 2012 Set - 2012 Oct - 2012 Nov - 2012 Dic - 2012 Ene - 2013 1. Inversin Inicial Adquisin del Proyecto 7000 0 0 0 0 0 tiles de Escritorio 100 0 0 0 0 0 Equipos de Cmputo 4500 0 0 0 0 0 Capacitacin 2500 0 0 0 0 0 Licencias del Sofware 10000 0 0 0 0 0 Total Inversin Inicial 24100 0 0 0 0 0 2. Costos Operativos Servicios (Luz, Agua) 300 300 300 300 300 300 Internet 250 250 250 250 250 250 Personal 9000 9000 9000 9000 9000 9000 Total Costos Operativos 9550 9550 9550 9550 9550 9550 TOTAL EGRESOS 33650 9550 9550 9550 9550 9550 INGRESOS 3. Beneficios Tangibles Disminucion de Personal Tiempo Servicios (Luz, Agua) Internet Total Beneficios Tangibles TOTAL INGRESOS RESULTADO (Ingreso - Egreso) INDICES ECONMICOS (PROYECTO) Rentabilidad del proyecto TIR VAN Tasa de descuento

TOTAL 7000 100 4500 2500 10000 24100 1800 1500 54000 57300 81400

12000 4500 400 340 17240 17240 -16410

12000 4500 400 340 17240 17240 7690

12000 4500 400 340 17240 17240 7690

12000 4500 400 340 17240 17240 7690

12000 4500 400 340 17240 17240 7690

12000 4500 400 340 17240 17240 7690

72000 27000 2400 2040 103440 103440 22040

-0.39 37% 6,472.83 0.18

0.84

0.84

0.84

0.84

0.84

R.I. = 4 MESES.

27

CONCLUSIONES

Con ayuda de la metodologa de los sistemas blandos hemos podido encontrar y definir mejor los problemas y evaluar las mejores variables dentro del rea de Clculo de Comisiones, permitiendo a su vez proponer algunas soluciones para optimizar mejor los procesos que se encuentran en dicha rea.

Con la Metodologa de los Sistemas Blandos a su vez pudimos identificar la sinergia entre los problemas encontrados durante el proceso de anlisis.

Con las mejores variables encontradas y analizadas hemos podido disear un nuevo proceso de asignacin de reglas y as optimizar los tiempos para el clculo de comisiones.

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RECOMENDACIONES

Con lo analizado en la Metodologa de los Sistemas Blandos se recomienda seguir con lo indicado en el proyecto para as llevar acabo los objetivos propuestos para obtener los resultados esperados.

Disposicin de los jefes para poder realizar el proyecto con xito.

Crear cultura de compromiso hacia el personal involucrado en dicho proceso para llevar acabo la buena gestin del proyecto.

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BIBLIOGRAFA

http://www.buenastareas.com/ensayos/Metodolog%C3%ADa-De-SistemasBlandos-Checkland/1885589.html http://www.buenastareas.com/materias/tesis-de-calculo-de-comisiones-paravendedores/0 Diapositivas del curso de Ingeniera de Sistemas, Metodologa de los Sistemas Blandos. Fuentes Telefonica S.A http://es.scribd.com/doc/9916138/METODOLOGIA-DE-SISTEMAS-BLANDOS http://www.12manage.com/methods_checkland_soft_systems_methodology_es.h tml

30

ANEXOS Anexo 01: Ejemplo de un Circular de Telefnica S.A.

Telefnica del Per S.A.A.

CIRCULAR DE VENTAS GCVE-GSC-CIR- 072v2

A:

AGENCIAS LIMA Y PROVINCIAS

De: N/Referencia:

GERENCIA GENERAL TDP Contrato de Locacin de Servicios de Agencia

Asunto: Modificacin de Anexo 3

Fecha: 23 Marzo de 2012

Por medio de la presente, conforme a lo estipulado en la clusula primera del CONTRATO DE LOCACIN DE SERVICIOS DE AGENCIA suscrito con Telefnica del Per S.A.A. procedemos a comunicarles las modificaciones realizadas en el Anexo 3 del referido contrato en lo que se refiere a las comisiones por alta de Monoproducto / Multiproducto y Bono por Cumplimiento de Objetivos del Contrato en mencin.

DESCRIPCION: Inclusin de nuevas comisiones por alta de paquetes tros y agencias a nivel nacional para el bono por

cumplimiento de objetivos, ubicadas en la seccin A.2.2 y en la seccin II respectivamente.

VIGENCIA

: Del 01 al 31 de Marzo de 2012.

Anexo 3

RETRIBUCIONES POR VENTA INSTALADA (ALTA) (Pago en nuevos soles, no incluye IGV)

A.1.- Comisiones Monoproducto

RESIDENCIAL /NEGOCIOS

1. Comisiones de Lneas Telefnicas (Cobre Postpago, Cobre Prepago y FonoYa).

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Comisin Monoproducto (S/. )

Tipo de lnea Cdigo del Producto Q53 Q52 Q51 Q50 Q49 Q41 Q42 P94 T12 T13 Zona A : Clientes con DNI / RUC 10,15,17 S/. 100.00 S/. 90.00 S/. 80.00 S/. 70.00 S/. 60.00 S/. 55.00 S/. 45.00 S/. 45.00 S/. 35.00 Zona A: Clientes con RUC 20 S/. 120.00 S/. 108.00 S/. 96.00 S/. 84.00 S/. 72.00 S/. 66.00 S/. 54.00 S/. 54.00 S/. 42.00 Zona B: Clientes con DNI/RUC 10,15,17 S/. 100.00 S/. 90.00 S/. 80.00 S/. 70.00 S/. 70.00 S/. 60.00 S/. 50.00 S/. 50.00 S/. 40.00 Zona B: Clientes con RUC 20 S/. 120.00 S/. 108.00 S/. 96.00 S/. 84.00 S/. 84.00 S/. 72.00 S/. 60.00 S/. 60.00 S/. 48.00

LINEA PLANA NACIONAL NEGOCIOS LINEA LIBRE PLANA NACIONAL LINEA PREMIUM on/off LINEA PREMIUM LINEA LIBRE SEMIPLANA LINEA CONTROL AL SEGUNDO LINEA PREPAGO AL SEGUNDO LINEA PREPAGO FONOFACIL PLUS FONOYA(1)

(1)

Se considera Alta de FonoYa a:

1. Lnea inalmbrica activada (del 01 al 31 de marzo de 2012) 2. Cuota de instalacin pagada hasta el 03 de abril de 2012 3. Registrada correctamente en la web (campos del nombre, apellidos, direccin y documento de identidad del hasta el 03 de abril de 2012. 4. Lnea activada correctamente (* 821)

cliente),

Nota: Las penalidades por ventas de equipos Fono Ya, se encuentran incluidas en el Anexo 5 Penalidades Genricas del Contrato (informadas en la circular GCVE-GSC-CIR-058v2)

Zona A: Ayacucho, Cusco, Hunuco, Huaraz, Iquitos, Jan, Pucallpa y Tarapoto,

Zona B: Arequipa, Cajamarca, Chiclayo, Chimbote, Chincha, Huacho, Huancayo, Ica, Ilo, Juliaca, Lima, Piura, Tacna y Trujillo.

Productos
Llamada En Espera Conferencia Tripartita Transferencia De Llamadas Lnea Directa Marcacin Abreviada Desvo Por Ausencia Desvo Por Ocupado Facturacin Detallada Servipack 1 Servipack 2 Servipack 3 Memovox Activacin del servicio

Comisiones
10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 20.00 20.00 20.00 10.00 10.00

Suplementarios

Servicio de valor aadido Identificador de llamadas

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Cyberbonos

Diurno Tipo A Nocturno Tipo A Diurno Tipo B Nocturno Tipo B Diurno Tipo C Nocturno Tipo C Tarifa Plana Noche Tarifa Plana 24 Horas

15.00 5.00 20.00 15.00 30.00 20.00 25.00 25.00

Aparatos Telefnicos Equipo Beetel Equipo Amper Equipo Visuatel Dispositivo Visual

Comisin unitaria (S/.) S/. 28.00 S/. 20.00 S/. 15.00 S/. 10.00

1.6 Planes de Larga Distancia Altas de Plan Control Multidestino

PLAN S/. 10.00 S/. 15.00 S/. 20.00 S/. 25.00 S/. 30.00 S/. 35.00 S/. 40.00 S/. 45.00 S/. 50.00 S/. 60.00 S/. 70.00 S/. 80.00

Comisin unitaria S/. 7.56 S/. 11.34 S/. 15.12 S/. 18.90 S/. 22.69 S/. 26.47 S/. 30.25 S/. 34.03 S/. 37.81 S/. 45.38 S/. 52.94 S/. 60.50

Altas de Plan Fijo Movistar

33

PLAN S/. 10.00 S/. 20.00 S/. 30.00 S/. 40.00 S/. 50.00

Comisin unitaria S/. 7.56 S/. 15.13 S/. 22.69 S/. 30.25 S/. 37.82

2.- Comisiones de Productos Banda Ancha. (Residencial / Negocios)

Comisin Monoproducto (S/. ) Clientes con DNI / RUC 10,15,17 SPEEDY 200 SPEEDY 400 SPEEDY 600 SPEEDY 700 SPEEDY 1000 INTERNET SPEEDY 1500 SPEEDY 2000 SPEEDY 3000 SPEEDY 4000 SPEEDY 5000 SPEEDY i50 PREPAGO SPEEDY i50 POSTPAGO S/. 68.00 S/. 81.00 S/. 103.00 S/. 86.00 S/. 109.00 S/. 112.00 S/. 123.00 S/. 208.00 S/. 215.00 S/. 199.00 S/. 40.00 S/. 85.00 Clientes con RUC 20 S/. 81.60 S/. 97.20 S/. 123.60 S/. 103.20 S/. 130.80 S/. 134.40 S/. 147.60 S/. 249.60 S/. 258.00 S/. 238.80 S/. 48.00 S/. 102.00

Especificaciones:

- Slo se comisionarn si: Entre la fecha de alta de la lnea y la fecha de registro del internet hay ms de 30 das excepto zonal Huancayo cuyas uras estn aperturadas para la comercializacin de Internet 50, zonal Ayacucho todas las velocidades y Cusco en las velocidades de 200,400 y 600 Kb)

Speedy Negocios Avanzados

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Comisin Unitaria S/.

Producto Actual Speedy Negocios Avanzados 900 10% Speedy Negocios Avanzados 1200 10% Speedy Negocios Avanzados 2000 10% Equivalencias Speedy Negocios Avanzados Estndar al 25% Speedy Negocios Avanzados Class al 25% Speedy Negocios Avanzados Premium al 25% Speedy Negocios Avanzados 900 30% Speedy Negocios Avanzados 1200 30% Speedy Negocios Avanzados 2000 30% Speedy Negocios Avanzados Estndar al 50% Speedy Negocios Avanzados 2000 al 25% Speedy Negocios Avanzados 3000 al 25% Speedy Negocios Avanzados 5000 al 25% Clientes con DNI / RUC 10,15,17 S/. 305.00 Clientes con RUC 20 S/. 366.00

S/. 441.00

S/. 529.20

S/. 651.00

S/. 781.20

Speedy Negocios Avanzados estandar 30%

Speedy Negocios Avanzados 2000 al 50%

S/. 583.00

S/. 699.60

Speedy Negocios Avanzados class 30%

Speedy Negocios Avanzados Class al 50%

Speedy Negocios Avanzados 3000 al 50%

S/. 794.00

S/. 952.80

Speedy Negocios Avanzados Premium 30%

Speedy Negocios Avanzados Premium al 50%

Speedy Negocios Avanzados 5000 al 50%

S/. 1,250.00

S/. 1,500.00

Speedy Negocios Avanzados estandar 70% Speedy Negocios Avanzados class 70% Speedy Negocios Avanzados premium 70%

S/. 850.00 S/. 1,140.00 S/. 2,020.00

S/. 1,020.00 S/. 1,368.00 S/. 2,424.00

Migracin hacia Speedy Negocios Avanzados (*)

Producto Actual Speedy Negocios Avanzados 900 10% Speedy Negocios Avanzados 1200 10% Speedy Negocios Avanzados 2000 10% Speedy Negocios Avanzados estandar 30% Speedy Negocios Avanzados class 30% Speedy Negocios Avanzados Premium 30%

Equivalencias Speedy Negocios Avanzados 2000 al 25% Speedy Negocios Avanzados 3000 al 25% Speedy Negocios Avanzados 5000 al 25% Speedy Negocios Avanzados 2000 al 50% Speedy Negocios Avanzados 3000 al 50% Speedy Negocios Avanzados 5000 al 50%

Comisin unitaria S/. 232.00

Speedy Negocios Avanzados Estndar al 25%

Speedy Negocios Avanzados Class al 25%

S/. 336.00

Speedy Negocios Avanzados Premium al 25% Speedy Negocios Avanzados Estndar al 50% Speedy Negocios Avanzados Class al 50% Speedy Negocios Avanzados Premium al 50%

S/. 496.00

Speedy Negocios Avanzados 900 30% Speedy Negocios Avanzados 1200 30% Speedy Negocios Avanzados 2000 30%

S/. 440.00

S/. 600.00

S/. 1,000.00

Speedy Negocios Avanzados estandar 70%

S/. 680.00

35

Speedy Negocios Avanzados class 70% Speedy Negocios Avanzados premium 70%

S/. 912.00 S/. 1,616.00

(*) Slo se comisionarn aquellas migraciones hacia Speedy Negocios Avanzados realizadas a clientes del segmento Negocios. Nota:

Si al momento de la migracin el cliente ha permanecido menos de seis meses en la modalidad de speedy convencional, se descontar de esta comisin, la pagada por el Alta de Speedy convencional. Cabe indicar que no se comisionar ninguna migracin downsell que origine una reduccin al ingreso recurrente.

Dr. Speedy
Producto Dr. Speedy on-line Dr. Speedy Presencial Zona de seguridad (antivirus + firewall + control parental) Antivirus Mc. Afee Comisin (S/.) S/. 9.90 S/. 9.90 S/. 10.00 S/. 5.50

Servicios de Valor Agregado de Speedy

Producto

Comisin unitaria
S/. 40.00

Televigilancia :1 cmara (para el Speedy Negocios 2MB 25%) Televigilancia :2 cmaras (para el Speedy Negocios 3MB 25%) Televigilancia : 3 cmaras (para el Speedy Negocios 5MB 25%) Cmara adicional (a las ya includas en Speedy Negocios 2MB y 3MB al 25%)

S/. 70.00

S/. 100.00

S/. 100.00

Especificaciones: La comisin por Televigilancia no excluye la comisin por alta y migracin de Speedy Negocios No se comisionar las altas de las cmaras asociadas a una migracin up entre Speedy Negocios de clientes que ya cuenta con Televigilancia

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