CAPITULO 2

2.1. Que se entiende por contabilidad de costos? Es un sistema de informacin que clasifica, acumula, controla y asigna los costos para determinar los costos de actividades, procesos y productos y con ello facilitar la toma de decisiones, la planeacin y el control administrativo. 2.2. Cuales son los objetivos de la contabilidad de costos? generar informes para medir la utilidad, proporcionando el costo de ventas correcto. valuar los inventarios. ofrece informacin para la toma de decisiones ayuda a la administracin en el proceso de mejoramiento continuo, eliminando las actividades o procesos que no generan valor. genera informacin para ayudar a la administracin a fundamentar la estrategia competitiva. 2.3. A trav s de cuales objetivos la contabilidad de costos sirve a la contabilidad ad!inistrativa? Clasificacin de costos y acumulacin de costos, controla los gastos, asigna los costos, 2.". Que se entiende por costos? La suma de erogaciones en que incurre una persona fsica o moral para la adquisicin de un bien o de un servicio, con la intencin de que genere ingresos en el futuro. 2.#. Que di$erencia e%iste entre el concepto de costo & el de 'asto El costo es el valor de un producto, de un servicio, de un proceso, de una actividad, de un proyecto especial; y el gasto es cuando se hace el pago de esos conceptos. 2.(. Que di$erencia e%iste entre el concepto de 'asto & el de activo. El gasto es el desembolso de efectivo que ha contribuido al esfuer o productivo de un periodo y el activo! e"iste cuando se incurre en un costo cuyo potencial de ingresos va m#s all# del potencial de un periodo. Ejemplo, la adquisicin de un edificio, maquinaria, etc. 2.). *e$ina +ue es una perdida contable Es la suma de erogaciones que se efectu, pero que no genero los ingresos esperados, por lo que no e"iste un ingreso con el cual se pueda comparar el sacrificio reali ado. Ejemplo! cuando se incendia un equipo de reparto que no estaba considerado 2.,. Clasi$i+ue & analice los costos- se'.n la $unci/n en +ue incurren? Costos de produccin costo de materia prima costo de mano de obra gastos indirectos de fabricacin Costos de distribucin o ventas Costos de administracin Costos de financiamiento 2.0. 1%pli+ue co!o se clasi$ican los costos de acuerdo con su identi$icacion con una actividad- departa!ento o producto. $! costos directos2 se identifican plenamente con una actividad. Ejem! sueldo de secretaria del director de ventas. costos indirectos2 el que no se puede identificar con una actividad determinada. Ejem! la depreciacin de la maquinaria. 2.13. 1%pli+ue co!o se clasi$ican los costos en $incion del tie!po en +ue $ueron calculados.

$! costos 4istoricos2 son los que se produjeron en determinado periodo. Ejem! los costos de los productos vendidos. costos predeter!inados2 son los que se estiman con base estadstica y se utili an para elaborar presupuestos. 2.11. 1%pli+ue co!o se clasi$ican los costos en $unci/n del tie!po en +ue se car'an o co!paran con los in'resos. $! costos de periodo2 se identifican con los intervalos de tiempo y no con los productos o servicios. Ejem! el alquiler de las oficinas de la compa%a. costos del producto2 se llevan contra los ingresos &nicamente cuando han contribuido a generarlos en forma directa. 2.12. 1%pli+ue co!o se clasi$ican los costos de acuerdo con la autoridad +ue deter!ina su incurrencia. $! costos controlables! son aquellos sobre los cuales una persona, de determinado nivel, tiene autoridad para reali arlos o no. Ejem! lo sueldos de los directores de ventas en las diferentes onas son controlables por el director general de ventas. costos no controlables2 cuando no se tiene autoridad sobre los costos en que incurre. Ejem! la depreciacin del equipo. 2.13. 1%pli+ue la clasi$icaci/n co!porta!iento. $! costos variables costos fijos costos semivariables de los costos de acuerdo con su

2.1".!encione al'unas caracter5sticas de los costos $ijos. $! costos $ijos2 permanecen constantes durante un rango relevante de tiempo o actividad, sin importar si cambia el volumen. Ejem! los sueldos. costos fijos discrecionales: son aquellos que son susceptibles de ser modificados. Ejem! sueldos y salarios. costos fijos comprometidos: son los que no aceptan modificaciones. 'e les llaman costos sumergidos. 2.1#.!encione al'unas caracter5sticas de los costos variables. $! costos variables2 son los que cambian o fluct&an en relacin directa con una actividad o volumen dado. Ejem! las comisiones cambian de acuerdo con las ventas. 2.1(. 6por +ue es i!portante +ue una e!presa analice & deter!ine el co!porta!iento de sus costos? $! nos sirven para diferentes procesos administrativos de la organi acin como son la planeacin, toma de decisiones, control as como para valuar inventarios. 2.1) e%plicar c/!o se clasi$ican los costos en $unci/n de la i!portancia en la to!a de decisiones. A).- costos relevantes: (tambi)n llamados costos diferenciales* los que se modifican o cambian de acuerdo con la opcin que se adopte, como materia prima, energ)ticos, fletes, etc. B).- costos irrelevantes: los que permanecen inmutables, sin importar el curso de accin elegido, como la renta del inmueble o la depreciacin del edificio 2.1, e%plicar c/!o se clasi$ican los costos en $unci/n del sacri$icio ocurrido.

A).- costos desembolsables: son los que implicaron una salida de efectivo, por lo que se registran en l informacin generada por contabilidad. Estos se convierten en histricos m#s tarde. La nmina de mano de obra es un ejemplo. B).- costos de oportunidad: es aquel que se origina al tomar una determinacin que provoca la renuncia a otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al llevar a cabo la decisin. +or ejemplo, si se tiene el ,-. del almacen ociosos, se puede ofrecer en renta, o puede buscar participar en otro mercado y ocupar ese espacio en inventario propio. +ara el an#lisis de conveniencia rentar la mitad de la bodega es un costo de oportunidad. 2.10 e%plicar c/!o se clasi$ican los costos en $unci/n del ca!bio ori'inado por un au!ento o dis!inuci/n de la actividad de la or'ani7aci/n. A).- costos diferenciales: son los aumentos o disminuciones del costo total, o el cambio en cualquier elemento del costo. Estos muestran los cambios sufridos en las utilidades de una empresa como cambio en niveles de inventarios, cambios en la composicin de lneas, etc. A.1 costos decrementales: cuando se generan por la disminucin del volumen de operacin. A.2 costos incrementales: cuando se incurre en aumneto de las actividades u operaciones de la empresa. B) costos sumergidos: son los que permanecen sin cambio independientemente del curso de accin que se elija. 2.23 e%plicar c/!o se clasi$ican los costos en $unci/n de una dis!inuci/n de la actividad de la e!presa. A).- costos evitables: son los plenamente identificables con un producto o un departamento y, elimin#ndose estos &ltimos, el costo se suprime. B).- costos inevitables: son aquellos que no se suprimen a&n cuando el departamento o el producto sean eliminados. 2.21 6cu8l clasi$icaci/n de costos es la !8s i!portante? 6por +u ? la m#s importante de las clasificaciones es la que los clasifica en funcin de su comportamiento (variables, fijos y semi variables o semi fijos), ya que si se desconoce el comportamiento de estos costos, no se pueden reali ar las funciones de planeacin y control administrativo ni la toma de decisiones. 2.22 !encionar tres variables +ue intervienen en el co!porta!iento de los costos. El tiempo. El uso de los recursos en las actividades. /edida utili ada en las actividades. 2.23 de acuerdo con el criterio de los econo!istas- 6c/!o se co!portan los costos a trav s del tie!po en el lar'o pla7o? 0odos los costos son variables en el largo pla o. 2.2" 6+u se entiende por capacidad pr8ctica? Es el volumen determinado al que normalmente las empresas requieren trabajar para ser eficientes. 2.2#. 9encione la clasi$icaci/n de los 'eneradores de costos drivers;. Costeo por unidades & costeo por actividades. :cost

2.2(. 6Cu8les son al'unos de los ! todos para dividir el co!porta!iento de los costos? La planeacion- el control ad!inistrativo & la to!a de decisiones.

2.2). 9encione los ! todos de esti!aci/n directa. 9 todos de tie!pos & !ovi!ientos- & de an8lisis de ad!inistraci/n de los datos 4ist/ricos. 2.2,. 6Qu co!porta!iento se supone entre los di$erentes niveles de actividad- en el ! todo punto alto<punto bajo. =e consideran los puntos !8s altos & !as bajos del costo- co!o los !as representativos de cada actividad 2.20. 6Qu ventaja tiene el ! todo de dia'ra!a de dispersi/n sobre el ! todo punto alto< punto bajo? Que !ediante- una 'ra$ica se conoce el co!porta!iento de costos en $or!a lineal- visuali7ado en dos puntos si'ni$icativos. 2.33. 1%pli+ue en +ue t cnica se $unda!entan los ! todos estad5sticos para anali7ar el co!porta!iento de costos. Utili7ando el an8lisis de re'resi/n si!ple & re'resi/n !.ltiple para calcular el co!porta!iento de las partes variables & $ijas de cual+uier costo. 2.31. 6Cu8l de los cuatro ! todos para calcular el co!porta!iento de los costos es el !8s e$ica7? 1s di$5cil a$ir!ar cual es el !ejor- &a +ue en realidad son co!ple!entarios. 2.32. 6Conducen a los !is!os resultados los cuatro ! todos para calcular el co!porta!iento de los costos? =I.

CAPITULO 3
3.1.- Mencione tres ventajas de administrar los costos en lugar de solo acumularlos: 1.- Permite utilizar un sistema de costos a un nivel estratgico. 2.- Identifica los procesos caros o poco eficientes. 3.- Mejora la actuacin en la toma de decisiones. 3.2.- !u se entiende por sistema de administracin de costos" #s un sistema de informacin administrativo $ue integra todas las %erramientas para aumentar la eficiencia de las empresas& de tal manera $ue proporcione a los administradores informacin oportuna ' confia(le en la cual puedan apo'ar sus decisiones ' estrategias. 3.3.- #spli$ue en $u consiste el sistema de costeo con (ase en actividades: #s un sistema $ue primero acumula los costos de cada actividad en una organizacin ' luego aplica los costos de las actividades a los productos& los servicios u otros o(jetos del costo mediante el uso apropiado de factores relacionados con el origen de dic%os costos. 3.).- !ue es un generador de costos" #s una medida cuantitativa de lo $ue se invierte de un determinado recurso en una actividad. 3.*.- !ue es una cadena de valor" #s el uso e+plicito& formal ' consiente de la informacin de costos ' de valor en el desarrollo de estrategias encaminadas al logro de una ventaja competitiva sosteni(le para la empresa. 3.,.- #+pli$ue como un sistema de administracin de costos puede visualizarse como un sistema integrado por una estructura ' un proceso. -e visualiza como un sistema integrado de(ido a $ue est. formado por una organizacin $ue en (ase a metas ' estrategias cumple los o(jetivos planteados 3./- #numere cinco tendencias actuales de los negocios: 1.- 0a(ricacin de productos de calidad 2.- Mantener inventarios al m1nimo nivel 3.- 2sar l1neas de produccin fle+i(les. ).- 3utomatizar los procesos *.- 4rganizarse por l1nea de productos.

3.,. Co!ente cinco s5nto!as +ue indican la necesidad de i!plantar un buen siste!a de ad!inistraci/n de costos. 1; 98r'enes de utilidad +ue son di$5ciles o i!posibles de e%plicar. 2; 9oca co!petencia en productos +ue reportan 'randes !8r'enes de utilidad. 3; >recuente!ente se 'ana o se pierde con bajo o alto precio. "; ?randes e inesperados ajustes de inventario. #; ?randes variaciones de costos. 3.0. 1%pli+ue tres bene$icios +ue proporciona el costeo basado en actividades.

1; Identi$icar las actividades +ue no a're'an valor- sin necesidad de estudios especiales- & !onitorear su posible eli!inaci/n para !ejorar la li+uide7 & rentabilidad de la e!presa. 2; >acilitar el proceso de !ejora!iento continuo no solo en pro'ra!as de reducci/n de costos- +ue en !uc4os casos pueden ser te!porales. 3; Identi$icar & !edir correcta!ente los costos de calidad co!o un ele!ento del costo del proceso productivo & del producto. 3.13. Co!ente al !enos cuatro de los proble!as +ue 'eneran los siste!as de costos tradicionales & la soluci/n +ue propone para cada uno de ellos. 1; 1l precio de venta del producto es in$erior al costo +ue i!plica producirlo o al contrario & no ser co!petitivo en el !ercado. 2; 98r'enes de utilidad di$5ciles de e%plicar. 3; 1li!inar productos +ue aparentan ser de!asiado costosos & +ue en realidad est8n subsidiando a otros productos co!petitivos. "; @ajo el siste!a de costeo tradicional- no se to!a en cuenta el costo +ue tiene el atender las /rdenes de sus clientes- lo cual puede ocasionar +ue la e!presa !anten'a una cartera de clientes cu&o costo es !8s alto +ue los in'resos +ue recibe de ella. 3.11. 1%pli+ue la secuencia l/'ica +ue se utili7a en el costeo con base en actividades para deter!inar el costo de un producto. Una e!presa trabaja por !edio de su estructura or'ani7acional- +ue es de$inida por su locali7aci/n- l5nea de productos- etc. 1n el proceso de diseAar- producir- vender & entre'ar- se cru7a la estructura or'ani7acional. Un proceso consta de actividades reali7adas por la or'ani7aci/n. Las actividades consu!en recursos. Los productos consu!en actividades. =e costea la actividad. =e costea el producto.

3.12. 6Que es una actividad o proceso? Una actividad es una acci/n reali7ada por una persona o !a+uina para entre'ar al'o a otra persona. 3.1#. 3.1(. 6Cu8les son las actividades v5a proceso? Las actividades deben tener un resultado o BproductoC identi$icable. *eben tener un cliente para ese producto. *ebe absorber una proporci/n i!portante de tie!po de una persona al !enos:esto es- debe 4aber una persona encar'ada de esa actividad; 9encione tres debilidades de los pro'ra!as. =e i!pulsa !u& poco la ventaja co!petitiva de la or'ani7aci/n. =e debilitan al'unos controles- lo cual provoca +ue los descuidos ten'an un e$ecto superior a la dis!inuci/n de costos 'enerada por el pro'ra!a. =e dis!inu&e el personal de la e!presa- pero no las actividades reali7adas- por lo cual el personal +ue per!anece tiene car'a e%cesiva de trabajo.

3.1). 9encione los cinco pasos de un siste!a de costeo con base en actividades para evitar +ue $allen los pro'ra!as de reducci/n de costos

PA=O PA=O PA=O PA=O PA=O

1 2 3 " #

*eter!inar la situaci/n actual de la e!presa con base en actividades. *eter!inar las actividades +ue no a're'an valor & eli!inarlas. 1stablecer un pro'ra!a de orden en la or'ani7aci/n 1stablecer una cadena cliente<proveedor interna Deali7ar un siste!a para !edir los avances

3.1,. 6Cu8les son los objetivos de un siste!a de un siste!a de costos con base en actividades? Incre!entar el valor a're'ado en bene$icio del cliente. Incre!entar las utilidades de la e!presa a trav s del valor a're'ado +ue se proporciona al cliente. 3.10. Co!ente las tres reco!endaciones para +ue el siste!a de costos con base en actividades se convierta en un detonador del proceso de !ejora!iento. Identi$icar las actividades innecesarias- esto es- a+uellas +ue no son apreciadas por los clientes no son esenciales para la !arc4a de la or'ani7aci/n. Anali7ar las actividades si'ni$icativas- +ue son las +ue proporcionan las !8s 'randes oportunidades de !ejora. Co!parar una actividad con una si!ilar de otra co!paA5a o de otra 8rea de la or'ani7aci/n. 3.23. 6Por +u es i!portante reducir los prorrateos de costos al !5ni!o para deter!inar el costo de un producto o de un servicio? 1s !u& i!portante anali7ar el costo real de dic4as $unciones- procesos & actividades a $in de2 Apo&ar el diseAo de una estructura or'ani7acional co!petitiva. Contar con ! todos de trabajo si!pli$icados & a bajo costo. Eo perder el control de las operaciones despu s de si!pli$icar dic4os ! todos. >acilitar el proceso de inte'raci/n de los siste!as institucionales de in$or!aci/n. Lo'rar una respuesta oportuna & de calidad a los re+uisitos de clientes e%ternos e internos. 3.21. 1%pli+ue breve!ente en +u consiste el costeo basado en !etas & la !anera en +ue responde al proceso de 'lobali7aci/n Una de las .lti!as 4erra!ientas en cuanto al c8lculo de los costos de deno!ina costeo basado en !etas :tar'et costin';- nacida en Fap/n a $inales de la d cada de 10,3 & +ue en .lti!as $ec4as 4a ad+uirido relevancia en di$erentes co!paA5as de todo el !undo- e!presas co!o Gonda- >ord e Intel 4an recurrido a esta tecnolo'5a co!o 4erra!ienta para en$rentar a sus co!petidores- dadas las caracter5sticas de alta co!petencia de sus !ercados.

CAPITULO "
".1. Qu entiende por teora del valor Para !uc4os- el valor es una $uer7a o ener'5a +ue !otiva la acci/n 4u!ana- cada persona da valor a las cosas se'.n la $or!a en +ue stas satis$acen sus necesidades. ".2. !u"l es la misi#n de la administraci#n basada en el valor La ad!inistraci/n basada en el valor :value !ana'e!ent; se concentra en o$recer el !8%i!o valor a clientes- accionistas- inte'rantes de la e!presa & a la co!unidad en 'eneral. =u !isi/n es proporcionar los bene$icios de un producto e%istente a un costo !enor- sin sacri$icar su dese!peAo. ".3. $n %u consiste la creaci#n de valor para la administraci#n de una empresa Para +ue un producto o servicio cree valor- se re+uiere +ue sean nuevos o +ue se !ejoren los atributos de un producto o servicio +ue &a e%iste- o bien reduciendo el costo. Go& en d5a la creaci/n de valor se basa en el conoci!iento de la co!paA5a- :de sus procesos- sus productos- !ercadosoportunidades & retos;- con ello se crear8 !a&or valor. ".". Qu se entiende por cadena de valor La cadena de valor es el uso e%pl5cito- $or!al & conciente de la in$or!aci/n de costos para el desarrollo de estrate'ias enca!inadas al lo'ro de una ventaja ad!inistrativa sostenible para la e!presa. ".#. !#mo se clasifican los generadores de valor Un 'enerador de valor es un $actor de !edici/n del valor +ue los clientes dan a cada actividad estrat 'ica de la e!presa. 1%isten dos cate'or5as de 'eneradores de valor2 ?eneradores de valor del cliente & ?eneradores de valor del ne'ocio. ".(. !u"les son los cuatro pasos para llevar a cabo el an"lisis de una cadena de valor La cadena de valor es la piedra an'ular en la +ue se basa el an"lisis para cuanti$icar si una e!presa est8 cu!pliendo con la !isi/n de crear valor para los clientes- los accionistas & la ad!inistraci/n. 1ste an8lisis consta de cuatro pasos2 1. *e$inir la cadena de valor de la e!presa & asi'nar los costos & los activos correspondientes a cada B'ran procesoC de la cadena. 2. Identi$icar los 'eneradores de costos +ue i!pulsan el costo de cada B'ran procesoC 3. Identi$icar los 'eneradores de valor de cada B'ran procesoC ". 1%plorar las posibilidades de lo'rar una ventaja co!petitiva. ".). &e %u manera el an"lisis de una cadena de valor facilita el proceso de toma de decisiones =e necesita tener un reporte con$iable +ue analice cada una de las etapas a trav s de las cuales se crean los !8%i!os valores. ".,.< 'or %u es importante relacionar el ciclo de vida del costo con el ciclo de vida del producto Por+ue todos los costos +ue se incurren en las pri!eras etapas son su!er'idos- por lo +ue es necesario recuperarlos durante la vida del producto para obtener utilidades en lar'o pla7o.

).5.- 6ual es el o(jetivo principal al aplicar la teor1a de restricciones en las empresas"

#s incrementar el efectivo $ue se genera a travez de las ventas& administrando adecuadamente los inventarios ' disminu'endo los gastos de operacin. ).17.- !ue se entiende por restriccin" #s cual$uier cosa $ue dificulta $ue el sistema logre un ma'or desempe8o ' alcance su meta& tanto %o' como en el futuro. ).11.- 6omentar los cinco pasos $ue utiliza la teor1a de restricciones para mejorar sustancialmente una empresa: 1.- Identificar las restricciones de la organizacin. 2.- determinar cmo lograr ventajas al decidir el mejor uso de dic%as restricciones. 3.- -u(ordinar todas las decisiones a la decisin tomada en el paso dos. ).- Implantar un programa de mejoramiento continuo para reducir las limitaciones de las restricciones e+istentes. *.- 9olver a empezar en el punto 1.

1.23 45u) se entiende por justo a tiempo6 Esta nueva manera de administrar los inventarios tiene dos objetivos! por un lado, aumenta las utilidades al eliminar los costos que generan los inventarios innecesarios y, por otro, mejora la posicin competitiva de la empresa al incrementar la calidad y fle"ibilidad en la entrega a los clientes. El fundamento de esta filosofa es dise%ar las estrategias necesarias para mantener inventarios solo cuando se necesiten. 1.27 4en qu) consiste el enfoque de celdas de manufactura6 8na celda de manufactura es como una mini fabrica dentro de una planta, la cual tiene toda la maquinaria y el personal que se necesita para producir un grupo especifico de componentes. Con este enfoque, si el componente tiene que ser regresado o adelantado, toda la maquinaria se locali a en la misma parte; asi los trabajadores no pertenecen a una determinada maquinaria, sino que forman parte del equipo de la celda de produccin, lo cual permite optimi ar los recursos. 1.21 4Cu#les son las diferencias entre empujar los inventarios y el sistema de jalar los inventarios6 En el sistema de empujar los inventarios, la produccin es programada con el fin de ocupar toda la capacidad, lo que produce largas jornadas de produccin en inventarios de productos terminados, en cambio en la filosofa de jalar el sistema, se relaciona el proceso partiendo del departamento de entrega o embarque hacia atr#s, conectando los diferentes departamentos involucrados hasta llegar al depto de abastecimiento, todo esto indica que nada se produce hasta que es requerido. 1.2, 45u) se entiende por control total de calidad6 El control total de calidad puede definirse como una cultura de administrar toda la organi acin para alcan ar la e"celencia en todas las dimensiones de productos y servicios que son importantes para el cliente. En esta definicin aparecen dos puntos relevantes! primero, que la calidad se e"tiende a toda la organi acin y a todo lo que hace; y el segundo, que la calidad es definida finalmente por el cliente. 1.29 4Cu#les son los principales fundamentos en los que se sustenta la filosofa de control de calidad6 Calidad dirigida por el cliente La os proveedor:cliente ;rientacin hacia la prevencin

Calidad desde el inicio /ejoramiento continuo

1.2< 4en que consiste la tecnologa denominada ,=3>6 Es una metodologa de mejora continua que se plantea las siguientes interrogantes! =hat 45u) se quiere mejorar6 =hy =here =hen =ho >o@ >o@ much 4+or qu) se quiere mejorar6 4?nde se reali a la mejora6 4Cu#ndo debe estar implantada la mejora6 45ui)n participara en el equipo de mejora6 4Cmo es el enfoque de solucin6 4Cu#l es el costo beneficio de hacer la mejora6

1.2A 45u) se entiende por costos de calidad6 'on los que se relacionan con la medicin de calidad. Estos costos se integran tanto a los costos directos de calidad como a los costos ocultos en que se incurre para cumplir con las especificaciones de los productos o servicios demandados. Los costos de calidad est#n relacionados con la creacin, identificacin, reparacin y prevencin de defectos. 1.2B 4Cmo se clasifican los costos de calidad6 E"plique cada uno. Costos por fallas internas! 'on los costos que podran ser evitados sino e"istieran defectos en el producto antes de ser entregado al cliente; entre ellos est#n! Costos de proceso Costos de desechos Costos por tiempo ocioso

Costos por fallas e"ternas! son aquellos costos que podran ser evitados si los productos o servicios prestados no tuvieran defectos. La diferencia estriba en que estos costos surgen cuando los defectos se detectan despu)s de que el producto es entregado al cliente, por ejemplo! Costos por productos devueltos Costos por reclamaciones Costos de garanta Costos por rebajas

Costos de evaluacin! son aquellos costos en que se incurre para determinar si los productos o servicios cumplen con sus requerimientos y especificaciones. Entre estos est#n! Costos de proveedores Costos de inspeccin

Costos de prevencin! son los costos en que se incurre antes de empe ar el proceso con el fin de minimi ar los costos por productos defectuosos. Es de esperarse que entre mas costos se tengan por este concepto, mas ahorros habr# si se reduce la cantidad de productos defectuosos. Costos de planeacin de calidad Costos de capacitacin Costos de revisin de nuevos productos Costos de obtencin y an#lisis de datos de calidad

1.3- 4Cu#l es el proceso de benchmarCing y como ayuda a las compa%a a mejorar su competitividad6 Es el proceso sistem#tico en el cual se compara continuamente a la organi acin con las empresas lderes a nivel mundial con el fin de encontrar las mejores pr#cticas de la industria para ayudar a la organi acin a tener un mejor desempe%o. En pocas palabras, benchmarCing implica encontrar a la empresa lder y seguir sus pasos en la medida de lo posible. En benchmarCing es un instrumento para la mejora continua al dar a la empresa un punto de referencia que establece como /E0D.

).21.- 6omo apo'a el costeo (asado en actividades para %acer m.s eficiente el ciclo de vida de un producto" :a mec.nica para conjuntar el costeo (asado en actividades con el costeo del ciclo de vida ser1a como sigue: 1.- definir el ciclo de vida del producto como una sucesin de etapas. 2.- ;efinir ' costear las actividades de la organizacin de acuerdo con el costeo (asado en actividades. 3.- se asigna un atri(uto a las actividades& cu'o valor indicara en $ue etapa del ciclo de vida del producto seda la actividad. ).- finalmente& los costos no relacionados con actividades <como por ejemplo& materia prima= son asignados a la etapa del ciclo de vida. ).22.- #+pli$ue por$ue a ma'ores costos de prevencin se reducen los costos de servicios a los clientes. Por$ue con esto se logra prevenir en lugar de corregir el (ien o servicio& pues planeando antes de ejecutar un tra(ajo se evitan reprocesos ' gastos innecesarios. ).23.- -on e+clu'entes las diferentes filosof1as administrativas" -i ).2).- 6uales son los diferentes modelos de adopcin de las nuevas tecnolog1as por parte del recurso %umano" Innovadores& adoptadores in1ciales& ma'or1a temprana& ma'or1a tard1a ' desfasados. ).2*.- 6uales son las dos maneras m.s usadas para crear valor a un producto o servicio" 1.- !ue sean nuevos. 2.- Mejorando los atri(utos de un servicio o producto $ue 'a e+iste.

CAPITULO #

#.1. 61n +u consiste la i!portancia del !odelo costo<volu!en<utilidad en el proceso de planeaci/n de las e!presas? 1l 9odelo Costo<volu!en<utilidad es i!portante por+ue per!ite el desarrollo inte'ral de las e!presas- $acilitando la to!a de decisiones & la i!plantaci/n de acciones concretas. *ebido a +ue este !odelo controla los tres ele!entos +ue son de su!a i!portancia para el $uturo de cual+uier e!presa2 costos- volu!en & precios. #.2. 6Qu es el punto de e+uilibrio de una e!presa? =e lla!a punto de e%uilibrio( al punto en +ue los in'resos de una e!presa son i'uales a los costos de sta. #.3 6Cu8les son los supuestos en los +ue se basa este !odelo? 1. Tanto la $unci/n de in'resos co!o la de costos tienen un co!porta!iento lineal- lo cual es valido dentro de un nivel relevanteH de tal !anera +ue el $unda!ento de linealidad no aplica en niveles de vol.!enes e%tre!ada!ente altos / bajos. 2. 1%iste sincroni7aci/n per$ecta entre el volu!en de ventas & el de producci/n- lo cual trae co!o consecuencia +ue los inventarios de art5culos ter!inados per!ane7can constantes. 3. 1%iste la posibilidad de una per$ecta di$erenciaci/n de los costos $ijos & variables. ". 1l ca!bio de al'una de las variables no tiene e$ecto sobre las de!8s- +ue se suponen constantes. #. *urante la b.s+ueda del punto de e+uilibrio no se produce !odi$icaci/n al'una de la e$icacia & e$iciencia de los insu!os +ue intervienen en la or'ani7aci/n. (. Ori'inal!ente el !odelo se basa- en la utili7aci/n de una sola l5nea en la e!presa2 el deno!inador del !odelo es el !ar'en de contribuci/n por l5nea. #.". 61n +u di$ieren los econo!istas & los contadores en la relaci/n con este !odelo? *i$ieren en2 1l co!porta!iento del costo por unidad. Los contadores lo suponen el costo constante & +ue la $unci/n de costos variables es lineal. 1n ca!bio los economistas suponen +ue es una curva. La variable precio & la variable de!anda. Los contadores consideran la variable de precio & de!anda es lineal- es decir no reconocen el e$ecto +ue tiene el ca!bio de precio sobre la de!anda. 1n ca!bio los econo!istas consideran +ue entre !as suba el precio la de!anda dis!inu&e. #.#.6Qu se entiende por !ar'en de contribuci/n? 1s el e%ceso de in'resos con respecto a los costos variables- es decir es la parte +ue contribu&e a cubrir los costos $ijos & proporciona una utilidad. #.( 6Qu se entiende por !ar'en de se'uridad? D.< A la di$erencia entre el punto de e+uilibrio & sus ventas planeadas / actuales se les conoce co!o !ar'en de se'uridad. #.). Depresente el punto de e+uilibrio en $or!a 'r8$ica.

Determinacin Grfica del punto de equilibrio Pesos

160,000 140,000 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000
1 0 0 02 0 0 03 0 0 0 4 0 0 0 5 0 0 0 6 0 0 0 7 0 0 0 8 0 0 0 Perdida

Ingresos Totales
Utilidad

Costos totales
Punto de equilibrio

Costos variables Costos fijos

Ventas

#.,. 6C/!o se utili7a este !odelo para !edir el ries'o de operaci/n de una e!presa? 9ediante la co!paraci/n de las ventas de la e!presa en relaci/n con su punto de e+uilibrio. =e puede a$ir!ar +ue cuanto !8s arriba est n las ventas del punto de e+uilibrio- !enor es el rie'o de operaci/n- & !ientras !8s cerca o abajo del punto de e+uilibrio est n las ventas- es !a&or el ries'o de la operaci/n. #.0. 61s v8lido a$ir!ar +ue si una de las tres variables del !odelo ca!bia las otras dos per!anecen constantes?Fusti$i+ue su respuesta. Eo es v8lido- esto es por+ue e%iste relaci/n entre las tres variables costo< volu!en<utilidad- si al'una de ellas tiene variaciones arroja un ca!bio en el resto de ellas. #.13. 6C/!o se puede utili7ar esta 4erra!ienta para lo'rar un deter!inado valor econ/!ico a're'ado? =e utili7a para deter!inar cu8nto 4a& +ue vender- a +u costos & a +u precio para lo'rar deter!inadas utilidades- & se deter!ina !ediante la si'uiente $/r!ula2

Unidadesporvender =

Costosfijo s +Utilidaddeseada M arg endecontribucionunitario

#.11. 6Qu ventaja o$rece co!ple!entar el !odelo costo<volu!en<utilidad con el costeo basado en actividades? Proporciona in$or!aci/n !u& valiosa para el diseAo de estrate'ias & la to!a de decisiones correctas- +ue el conte%to convencional del !odelo costo<volu!en<utilidad no ser5a posible de observar. #.12. 6Que se entiende por palanca de operaci/n & +ue por palanca $inanciera? 'alanca de )peraci#n: =e entiende co!o al incre!ento de utilidades debido al e!pleo /pti!o de los costos $ijos provocados por deter!inada capacidad instalada.

'alanca *inanciera: Indicador del nivel de endeuda!iento de una or'ani7aci/n en relaci/n a sus activos o patri!onio. Consiste en la utili7aci/n de la deuda para au!entar la rentabilidad esperada del capital propio.

#.13. 6C/!o se !ide el e$ecto de las palancas de operaci/n & $inanciera en las utilidades?
Presupuesto 233) Ientas Costos Iariables 9ar'en de contribuci/n Costos >ijos Utilidad de operaci/n ?astos por inter s Utilidad antes de I=D & DUT I=D & DUT :3#K & 13K; Utilidad Eeta J133-333 "3-333 (3-333 "3-333 23-333 1#-333 #-333 2-2#3 2-)#3 Deal 233) J)3-333 2,-333 "2-333 "3-333 2-333 1#-333 :13-333; <<< :13-333; Ca!bio en porcentaje 33K

03K 3(3K

C8lculo del e$ecto de la palanca de operaci/n2

1$ecto de palanca de operaci/nL K de de K de de ca!bio la utilidad operaci/n de ca!bio la ventas =i'ni$ica +ue por cada 1K +ue suban o bajen las ventas se a$ecta en 3 puntos la utilidad

03K 33K

3K

C8lculo del e$ecto de la palanca $inanciera2

K de ca!bio de la utilidad de antes de I=D & DUT K de ca!bio de la utilidad de operaci/n =i'ni$ica +ue por cada 1K +ue suban o bajen las utilidades de operaci/n se a$ecta en " puntos la utilidad antes de i!puestos sobre la renta & reparto de utilidades

1$ecto de la palanca $inancieraL

3(3K 03K

3K

C8lculo del e$ecto co!binado2 EfectoCombinado = Efectodepalancadeoperacion ? Efectopalancafinanciera = 3> ? )> = 12>
=i'ni$ica +ue por cada 1K +ue suban o bajen las ventas- el e$ecto en las utilidades antes de i!puestos ser8 de 12K. 1s decir- lo +ue nos !uestra es +ue tan sensible es la utilidad antes de i!puestos a ca!bios en las ventas.

#.1". 6C/!o se puede aprovec4ar este !odelo en el diseAo de estrate'ias de las e!presas !e%icanas en una econo!5a 'lobali7ada? Utili78ndolo para anali7ar los e$ectos +ue causar5an a la e!presa todo tipo de acciones & estrate'ias de ca!bioH antes de llevarse a cabo- es decir cual+uier ca!bio +ue se e$ectu debe ser !edido en utilidades. #.1# 6Cu8les son las ventajas del an8lisis de sensibilidad? a;.< Per!ite e%peri!entar con un !odelo de siste!a & no con el siste!a real. b;.< >acilita la pro&ecci/n de 4ec4os $uturos & detecta cual ser8 la reacci/n del siste!a real. c;.< A&uda a +ue la e!presa cono7ca con anticipaci/n los e$ectos +ue pueden ocurrir con la li+uide7 & la rentabilidad- antes de co!pro!eterlos con una acci/n deter!inada.

d;.< =e lo'ra anali7ar en $or!a independiente cada una de las variables +ue inte'ran el !odelo- $acilitando la soluci/n de proble!as espec5$icos de cada una de las variables- as5 co!o su e%presi/n opti!a. e;.< *is!inu&e el ries'o del ne'ocio cuando se en$renta un proble!a- al ele'ir la acci/n adecuada basada en in$or!aci/n objetiva. #.1(. 6Los !8r'enes por l5nea tienden a incre!entarse en una poca de recesi/n? Eo- en una poca de recesi/n- los !8r'enes tienden a dis!inuir debido a la b.s+ueda de bajas en los costos variables & $ijos- as5 co!o la variaci/n en los vol.!enes de venta. #.1). 61s !as $8cil lo'rar el punto de e+uilibrio en una poca de apertura? Eo- sie!pre & cuando la e!presa ten'a bien de$inidos sus costos internos & la in$luencia de dic4a apertura en el los productos. #.1,. 6Cada e!presa $ija libre!ente las variables precio- costo & vol.!enes? *e las tres variables- +ui78s la variable costo sea el .nico +ue puede ser controlado directa!ente por la e!presa. #.10. 6=e puede calcular el punto de e+uilibrio de una !e7cla de l5neas? =i- su!ando la recta de los costos variables con la de los costos $ijos se obtiene la de los costos totales- & el punto donde se intercepta esta ulti!a recta con la de los in'resos representa el punto de e+uilibrio. #.23 6Por +u el punto de e+uilibrio para e$ectivo es di$erente al punto de e+uilibrio para utilidades? Por+ue el punto de e+uilibrio para e$ectivo !uestra la cantidad de unidades por vender para +ue no e%ista ni 'anancia ni p rdida. 1n ca!bio el punto de e+uilibrio para utilidades nos dice la cantidad de unidades por vender para +ue las utilidades supuestas en un principio sean por lo !enos cubiertas por este punto.

CAPITULO (
(.1. 1%pli+ue el ! todo del costeo absorbente. Ta!bi n conocido co!o ! todo de costeo totalH este ! todo inclu&e en el costo del producto todos los costos de la $unci/n productivaindependiente!ente de su co!porta!iento $ijo o variable. (.2. 6Cu8les son los $unda!entos en +ue se apo&a el costeo directo? Los costos $ijos de producci/n se relacionan con la capacidad instalada & sta- a su ve7- est8 en $unci/n dentro de un per5odo deter!inado- pero ja!8s con el volu!en de producci/n. 1l 4ec4o de contar con una deter!inada capacidad instalada 'enera costos $ijos +ueindependiente!ente del volu!en +ue se produ7ca- per!anecen constantes en un per5odo deter!inado. Por lo tanto- los costos $ijos de producci/n no est8n condicionados por el volu!en de esta- &a +ue no son !odi$icables por el nivel en el cual se operaH para costear con este ! todo se inclu&en .nica!ente los costos variables. (.3. 1%pon'a las di$erencias entre los dos ! todos de valuaci/n. 1. 1l siste!a de costeo variable considera los costos $ijos de producci/n co!o costos del per5odo- !ientras +ue el costeo absorbente los distribu&e entre las unidades producidas. 2. Para valuar los inventarios- el costo directo s/lo considera los costos variablesH el costeo absorbente inclu&e tantos costos $ijos co!o variables.

3. La $or!a de presentar la in$or!aci/n en el estado de resultados.

1l estado de resultados absorbente lo 4ace desde una perspectiva !era!ente $uncional- !ientras +ue el costeo directo to!a una perspectiva !ar'inal. ". de acuerdo con el ! todo de costeo absorbente- las utilidades pueden ser !odi$icadas de un per5odo a otro con au!entos o dis!inuciones en los inventarios. =e au!enta la utilidad incre!entando los inventarios $inales & se reduce reali7ando la operaci/n contraria. (.". =i el volu!en de ventas es !a&or +ue el de producci/n- 6Cu8l ! todo !uestra !as utilidad & por +ue? 1l ! todo de costeo directoH por +ue la utilidad esta li'ada 5nti!a!ente a las ventas (.#. =i el volu!en de ventas es !enor +ue el de producci/n- 6en cual ! todo se observa !a&or utilidad & por +ue? 1n el ! todo de costeo absorbenteH por +ue la utilidad depende de la producci/n. (.(. 6Por +u en el siste!a de costeo directo no e%iste variaci/n de capacidad o volu!en? Por +ue la capacidad instalada 'enera costos $ijos +ue independiente !ente del volu!en +ue se produ7ca per!anece constante en un periodo deter!inado. (.). 1%pli+ue las ventajas de la utili7aci/n del costeo directo >acilita la planeaci/n en la presentaci/n del estado de resultados.

>acilita a la ad!inistraci/n la identi$icaci/n de las 8reas +ue a$ectan !8s si'ni$icativa!ente los costos & la to!a de decisiones adecuadas. A&uda a la ad!inistraci/n- !ediante el an8lisis !ar'inal- a esco'er la co!posici/n /pti!a +ue deber8 ser la pauta para +ue el departa!ento de ventas alcance sus objetivos. A&uda a deter!inar- !ediante el an8lisis !ar'inal- +ue l5neas deben apo&arse & cuales deben ser eli!inadas. A&uda a evaluar- !ediante el an8lisis !ar'inal- opciones respecto a reducciones de preciodescuentos especialesca!paAas publicitarias para incre!ento de ventas- etc. 1li!ina $luctuaciones de los costos por e$ecto de los di$erentes vol.!enes de producci/n. =irve para aprovec4ar pedidos especiales a precios in$eriores de lo nor!al- de tal $or!a +ue a&uden a cubrir los costos $ijos. 1s vital para to!ar decisiones &a +ue o$rece un 5ndice para saber 4asta d/nde se puede reducir el precio con un !ar'en de contribuci/n. 1li!ina el proble!a de ele'ir bases para prorratear los costos $ijos&a +ue su distribuci/n es subjetiva. >acilita la r8pida valuaci/n de los inventarios- al considerar s/lo los costos variables. =u!inistra un !ejor presupuesto de e$ectivo- debido a +ue los costos variables i!plican dese!bolsos. 1s una 4erra!ienta esencial- ante una recesi/n- para deter!inar estrate'ias +ue opti!icen la capacidad instalada.

(.,. 6Cu8les son las li!itaciones del costeo directo? La separaci/n de costos en variables & $ijos es una tarea !u& co!pleja. =i no se reali7a con !uc4o cuidado 'enera errores en la valuaci/n de los inventarios &- por consi'uiente- en la deter!inaci/n de la utilidad. 1l uso del an8lisis !ar'inal a lar'o pla7o puede ser perjudicial para $ijar los precios a corto pla7o- co!o no es posible alcan7ar la recuperaci/n necesaria de los costos $ijos de la capacidad instaladase 'enera una perdida de potencial productivo a lar'o pla7o.

(.0.< 6Cu8l el la posici/n de la secretaria de Gacienda & Cr dito P.blico respecto a la utili7aci/n del costeo directo para valuar inventarios? *esde 10,0 es irrelevante- para $ines $iscales- el 4ec4o de +ue una e!presa lleve un siste!a de costeo absorbente o directo- &a +ue per!ite deducir todas las co!pras e i'nora los niveles de inventario.

(.13.< 6Puede un auditor dicta!inar los estados $inancieros producidos utili7ando el ! todo de costeo directo? =i- &a +ue est8n elaborados de acuerdo con los principios de contabilidad aceptados. (.11.< 6Que trata!iento deben recibir por parte del ! todo de costeo directo las variaciones de e$iciencia o tasa de los di$erentes ele!entos del costo- a e%cepci/n de la capacidad? =e deben llevar a resultados a trav s del costo de venta- al i'ual +ue en el costeo absorbente- por +ue dic4as variaciones se producen por e$ectos o variables independientes de costeo +ue elija la e!presa. (.12. 6Por+ue es !as .til el costeo directo en las decisiones a corto pla7o +ue a lar'o pla7o? Por +ue $acilita el proceso de to!a de decisiones & per!ite diseAar estrate'ias para +ue las e!presas puedan per!anecer a lar'o pla7o. (.13. 6Cual de los dos siste!as de costeo podr5a ser !as .til para los in$or!es de la ad!inistraci/n si se trata de un ne'ocio de ventas estaci/nales? 1l siste!a de costeo directo. (.1". Al no calcular bajo costeo directo la variaci/n de volu!en 6la ad!inistraci/n desconoce el costo de la capacidad no utili7ada? =i- &a +ue con el ! todo de costeo absorbente- solo se considera un ajuste por variaci/n de capacidad al desconocer esta & el costeo directo tienen esta $inalidad. (.1#.< 6Por +u los pa5ses +ue +uieren penetrar en !ercados internacionales utili7an el costeo directo co!o estrate'ia para captar dic4os !ercados? Por +ue per!ite +ue el precio de venta- los costos $ijos dentro de una escala relevante & el costo variable por unidad per!ane7can constantes.