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LIMITES E IMPLICAES Ao se departamentalizar a empresa inevitavelmente vai defrontar-se com o problema da diviso vertical do trabalho, culminando com a difcil tarefa de fixao dos diversos nveis hierrquicos, em termos de autoridade e responsabilidade. As organizaes em larga escala podem ter at 12 escales entre o nvel de execuo e a direo geral. Outro aspecto relevante do tema em estudo que ele abrange, simultaneamente, tanto o aspecto formal quanto o informal da organizao, devido a necessidade de explicar o comportamento dos administradores nos diversos nveis hierrquicos. Em todos os nveis podem existir comportamentos que no ajudam a organizao a alcanar suas metas.

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Nos nveis mais baixos, encontramos apatia, indiferena e no envolvimento, gastando os supervisores de primeira linha um tempo enorme tentando desvencilhar-se do problema e colocar-se entre a massa trabalhadora e os supervisores de segunda linha. J nos nveis superiores, encontramos conformismo, desconfiana, incapacidade para aceitar novas ideias e temor de assumir riscos. Comportamentos que vo contra os objetivos organizacionais:

Nos nveis mais baixos: esquiva dos deveres, estabelecimento de cotas mnimas de produo, reduo do ritmo do trabalho.
Nos nveis superiores: comportamento antiprodutivo, refletindo em ineficazes tomadas de decises, administrao por meio de crise, hostilidade interdepartamentais.

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Destacamos que com apropriadas modificaes do planejamento organizacional, envolvendo, inclusive, as expectativas do indivduos, muitas dessas consequncias indesejveis, podem ser sensivelmente minimizadas. ADMINISTRAO ESTRATGICA OU ADMINISTRAO DE CPULA Nvel cuja rea de eficcia envolve as decises sobre fins (valorativas), a definio dos objetivos da organizao e o planejamento estratgico. o nvel que define o que fazer. Desde a dcada de 70 que empresas configuram o planejamento estratgico, em virtude de envolver a organizao como todo e seu respectivo ambiente. Tais consequncias so anlises dos pontos fortes e fracos com base em n ovos fatores, permitindo assim as definies poltico estratgicas de sua gesto.

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A no preparao de todos os nveis gerenciais para os devidos processos tem levado as empresas a sofrerem alguns problemas de implementao quanto a administrao por objetivos, e o planejamento estratgico. A administrao estratgica deve estar orientada no sentido de acompanhar os reflexos das mudanas, prevendo ocorrncias com o intuito de adotar medidas preventivas. Este nvel requer uma nfase racional, visando a elevao mxima da produtividade. Tempo gasto com leituras de relatrios , ponderao e informao, planejamento e formulao de programas globais de certa durao. Este nvel geralmente constitudo de: conselho de administrao, comisses, diretoria e pessoal-chave de alta gerencia, como presidente, vice-presidente e diretores.

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Guia de atribuies de um EXECUTIVO: 1) Participar de muitas reunies , visando o estabelecimento de polticas e diretrizes; 2) Orientar seu comportamento, evitando, tanto quanto possvel tomar parte em operaes instrumentais; 3) Elaborar planos estratgicos, de longo alcance, que sirvam mais de guia do que que de direo aos escales subordinados; 4) Na aprovao dos objetivos e metas , decorrentes da polticas e diretrizes, ou no delineamento de controles , ter a preocupao de ficar fora das operaes cotidianas; 5) Viajar com frequncia, visitando filiais para fins de consulta e tomada de posio, mais do que de inspeo ou punio.

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ADMINISTRAO DE CPULA DE PRODUO OU ADMINISTRAO SETORIAL O nome de administrao de cpula de produo, em princpio, aplicvel quando se tratar da estrutura divisional - seja de produto , servios , rea geogrfica, rea de negcios, processo ou funo. O termo administrao setorial limitar-se- estrutura com base em funo. Esse nvel o responsvel pela interpretao , por meio da estrutura da organizao, das polticas e diretrizes ditadas pela administrao estratgica. o nvel que define como fazer. Cabe a este nvel transformar as polticas e diretrizes em objetivos e metas. Esse nvel encontra-se no alto de sub-hierarquia unidimensional podendo envolver unidade de produo de certo tipo de produto, exemplo: eletrodomsticos, ou parcelas organizacionais regionais tais como: delegacias, superintendncias.

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Numa anlise comparativa a administrao de cpula difere da estratgica por estar mais perto da cena de produo. A adm. de cpula ou setorial tem sua rea de eficcia na tomada de decises sobre meios (instrumentais, fatuais), e seu papel bsico gerencial, predominando um modelo de organizaovinculativo. No entanto esses administradores de produtos, servios, negcios devem condicionar seu comportamento, evitando pr a mo na administrao funcional, nvel subsequente. Normalmente integram esse nvel departamentos como: divises de produo, unidades estratgicas de negcios e de servios, e rgos regionais centrais.

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Nveis adminst.
Adm. Estrat. 1 nvel adm.

rea de eficcia
Decisoes s/ fins o que fazer - objetivos Defin. Sobre meios como fazer Organiz. e gerir a produo Atingir prod. Mx. Exec. Atividadades

Papel bsico

Mod. de org. predominant e

Natural Informal

Atribuies e respons. tpicas

Def. de polticas e estrat. Planos gerais Traduo das polticas e diretrizes

Institucional Generalista Carisma Gerencial Misto de gener./espec Gerencial Especialista Supervisor Tcnico Especialista

Adm. Cpula 2 nvel Adm. Funcional 3 nvel Adm. Superv. 4 nvel

Misto ou vinculativo Tend. Infor.

Misto ou Definir metas vinculativo Planos Tend. formais instrument. Racional Formal Realiz, taref. Lgica de sistema fechado
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Atribuies bsicas de um executivo ou assessor de segundo nvel administrativo: Deve concentrar-se nos produtos de seus rgos , sejam estes fabricao, vendas ou servios; Tomada de decises de programao, dentro da estrutura instituda ao nvel da alta administrao, no hesitando em abrir novas perspectivas quando as circunstncias o exigirem;

Deve-se empenhar em planejamento setorial sincronizado com a alta administrao;

Sua avaliao empregados de pessoal deve voltar-se para a promoo de

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ADMINISTRAO FUNCIONAL Compreende os escales de chefia imediatamente abaixo dos da administrao setorial ou segundo nvel. Os dirigentes na administrao funcional consideram-se planejadores cuidadosos, revelando um comportamento bem controlado, ponderando cuidadosamente suas aes. So inclinados obedincia s normas , reservados planejamento para a frente, com base em ideias prprias. quanto ao

Sua rea de eficcia envolve a gerencia da produo , visando s execues instrumentais.

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ATRIBUIES BSICAS DA GERENCIA FUNCIONAL Manuteno de contratos mais prximos com resultados operacionais; Participao nas decises de operaes; Deliberao com os gerentes de mesmo nvel destinar-se-, mais provavelmente, a soluo de problemas urgentes e imediatos; Deve participar ativamente da definio das metas - que so objetivos quantificados e qualificados de responsabilidade de seu rgo; A elaborao de planos deve envolver somente a realizao de metas fixadas nos nveis superiores, correspondendo, assim, traduo dessas metas em atividades. Finalmente, a avaliao de pessoal deve ter como enfoque a imediata utilidade, mais do que o potencial futuro.

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ADMINISTRAO DE SUPERVISO Ultimo nvel da hierarquia, exige-se dos gerentes uma filosofia de trabalho em que o supervisor deve estar pronto a transigir, para poder atingir seus produtos. Sua rea de eficcia envolve a consecuo dos padres de produo com a mxima racionalidade. o nvel eminentemente de superviso tcnico e especialista. Sua posio incmoda devido estar entre a lgica da administrao funcional e o grupo de execuo dos trabalhos. Encarrega-se da mo de obra direta, na fbrica, nas unidades de produo. Os gerentes deste nvel tambm planejam, organizam e programam a execuo das tarefas. rgos caractersticos desse nvel so as sees, setores, linhas de montagem e unidades de produo.

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Guia de atribuies para a administrao de superviso: Planejar a produo dia a dia , a fim de poder realizar as tarefas necessrias s atividades fixadas para seu rgo pelos nveis mais elevados; Acompanhar os resultados, at de hora em hora, relatando, diariamente, os pontos importantes detectados; Manter o contato pessoal e imediato com os subordinados, tomando as medidas corretivas no prprio cenrio dos acontecimentos;

Orientar a avaliao de pessoal, no sentido das necessidades imediatas, considerando o alto ndice de absentesmo existente neste nvel.
GUIA PARA EMPRESAS DE MENOR PORTE. No havendo necessidade dos quatro nveis especializados constituda de apenas trs nveis: pode ser

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Por guia de competncia poderia ser o seguinte: 1. Gerencia superior

- elaborar as polticas e diretrizes gerais da organizao;

- conciliar pontos de vista antagnicos; - responsabilizar-se pela organizao e reorganizao administrativa. 2. Chefia intermediria

- traduzir as polticas e diretrizes gerais em linhas de ao;

- adaptar sua estrutura interna aos objetivos e metas a serem atingidos; - controlar o funcionamento dos rgos subordinados

3. Nvel de Superviso
- planejar em termos especficos , o trabalho a ser executado; - distribuir tarefas e delegar atribuies; - desenvolver o pessoal, estimulando o esprito do trabalho em grupo

- supervisionar os empregados.

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