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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS Programa de Ps-Graduao em Administrao

TRANSFERNCIA DE CONHECIMENTO TECNOLGICO EM ALIANAS ESTRATGICAS INTERNACIONAIS: um estudo de caso na empresa Belo Horizonte Sistemas

Fbio Nogueira de Miranda Filho

Belo Horizonte 2010

Fbio Nogueira de Miranda Filho

TRANSFERNCIA DE CONHECIMENTO TECNOLGICO EM ALIANAS ESTRATGICAS INTERNACIONAIS: um estudo de caso na empresa Belo Horizonte Sistemas.

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Administrao.

Orientador: Professor Dr. Roberto Gonzalez Duarte

Belo Horizonte 2010

M672t

Miranda Filho, Fbio Nogueira de Transferncia de conhecimento tecnolgico em alianas estratgicas internacionais: um estudo de caso na empresa Belo Horizonte Sistemas / Fbio Nogueira de Miranda Filho. Belo Horizonte, 2010. 124f. : il. Orientador: Roberto Gonzalez Duarte Dissertao (Mestrado) Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais. Programa de Ps-Graduao em Administrao. 1. Transferncia de conhecimento. 2. Alianas estratgicas (Negcios). 3. Alianas internacionais. 4. Capacidade de absoro. I. Duarte, Roberto Gonzales. II. Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais. Programa de PsGraduao em Administrao. III. Ttulo. CDU: 658.012.2

A minha esposa, pela dedicao e pelo carinho, e a meus filhos, que ainda no nasceram e j se fazem to amados

A coisa mais indispensvel a um homem reconhecer o uso que deve fazer de seu prprio conhecimento. Plato

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6

Tipos de parceria sem competio entre parceiros .............................. 29 Tipos de parceria com competio entre parceiros ............................. 30

Formas de aliana dentro da variao de ligaes interfirmas ............... 31 Crescimento do conhecimento da firma ................................................. 39 Espiral do conhecimento ........................................................................ Fatores que influenciam a transferncia de capacidades em aquisies internacionais ......................................................................................... 54 59 74 40

Figura 7 Figura 8

Tipos bsicos de desenhos de estudos de casos ..................................... Departamentos da BHS ..........................................................................

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Quadro 2 Quadro 3 Quadro 4 Quadro 5 Quadro 6 Quadro 7 Quadro 8

Definies de alianas estratgicas ........................................................ Contedo da primeira seo do captulo Referencial Terico ...............

22 36

Dimenses da capacidade de absoro ................................................... 51 Contedo da segunda seo do captulo Referencial Terico ................ 53 Lista das entrevistas realizadas para a pesquisa ..................................... Protocolo sntese da estratgia da coleta de dados ................................. Parmetros de medio da varivel capacidade de absoro ................. 66 69 97

Avaliao da varivel Capacidade de Absoro para a BHS . 98

LISTA DE TABELA

Tabela 1

Fluxos de IED (inward) (em milhes de dlares) ..................................

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LISTA DE SIGLAS

ANPAD ASP BHS BI ECT EnPAD EPM ERP EUA HP IBGE IED IIL MDIC P&D PIB PMI PUC TI UNCTAD

Associao Nacional de Ps-Graduao Application Service Provider Belo Horizonte Sistemas Business Intelligence Economia de Custo de Transao Encontro da Associao Nacional de Ps-Graduao Enterprise Project Management Enterprise Resource Management Estados Unidos da Amrica Hewlett-Packard Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica Investimento Estrangeiro Direto International Institute for Learning Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior Pesquisa e Desenvolvimento Produto Interno Bruto Project Management Institute Pontifcia Universidade Catlica Tecnologia da Informao United Nations Conference on Trade and Development

RESUMO

O fluxo de Investimento Estrangeiro Direto vem crescendo no mundo e no Brasil nos ltimos anos, assim como as alianas estratgicas internacionais, uma forma particular de realizar esse investimento. As empresas procuram se aliar por meio de compartilhamento de conhecimentos, para desenvolverem capacidades mais rapidamente que seus rivais e assim obterem vantagens no mercado. As pesquisas indicam que o estudo do fenmeno de transferncia de conhecimentos complexo e apresenta no s vrios fatores determinantes, como experincia prvia e motivao das equipes envolvidas, mas tambm as barreiras, como a natureza do conhecimento e a falta de confiana entre as partes. A presente pesquisa tem como objetivo avaliar parte do modelo proposto por Bjrkman, Stahl e Vaara (2007) sobre transferncia de conhecimentos, que o uso pela unidade receptora do conhecimento originado em outra unidade. Esses autores propem um estudo sobre os impactos da capacidade de absoro, distncia cultural e mecanismos de integrao social sobre a transferncia de capacidades entre empresas em fuses e aquisies, aqui adaptado para alianas estratgicas internacionais. Para cumprir essa finalidade, foi realizado um estudo de caso na aliana da empresa BHS e uma fabricante de softwares multinacional. Foram feitas entrevistas com dez funcionrios das duas empresas que participaram de trs projetos previamente selecionados: demonstrao de software na empresa do cliente; aprendizagem de nova verso de um software para replicao posterior; e teste de nova verso de um software. Na anlise dos dados, buscaram-se discutir as relaes entre as variveis descritas na teoria. Os resultados apontaram que: a empresa adquire com mais qualidade o conhecimento transferido, caso possua alta capacidade de absoro; na aliana estratgica aqui estudada no foi apurado que as diferenas culturais fossem um obstculo transferncia de capacidades, contudo necessrio fazer mais estudos sobre a influncia exercida pelo setor de atuao das empresas, do tipo de conhecimento transferido e da linguagem comum dos grupos envolvidos na transferncia como fatores minimizadores dos efeitos da distncia cultural; mecanismos de integrao social contriburam para o aprimoramento da capacidade de absoro, porm a no constatao da significncia da diferena cultural para a transferncia de conhecimentos no permite relacionar a ao dos mecanismos com os efeitos negativos dessa diferena. Palavras-chave: Transferncia de conhecimento. Alianas estratgicas internacionais.

Capacidade de absoro. Diferena Cultural.

ABSTRACT

The flow of Foreign Direct Investment has increased worldwide and in Brazil in recent years, and so have international strategic alliances, which are a particular mode of making such investment. Companies try to ally to develop capacities through knowledge sharing, at a faster pace than their rivals so as to obtain advantages in the market. Research indicates that the study of the phenomenon of knowledge transfer is complex, with several factors at play such as prior experience and motivation of the teams involved, and also barriers, for example, the nature of knowledge and lack of trust between the parties. This research aims to evaluate part of the model proposed by Bjrkman, Stahl and Vaara (2007) on knowledge transfer. These authors propose a study on the impacts of variables such as absorption capacity, cultural distance and mechanisms of social integration on the transfer of capability between companies in mergers and acquisitions, adapted here for international strategic alliances. To fulfill this purpose, we performed a case study in the alliance between BHS and a multinational American company, software manufacturer. Interviews were conducted with ten employees from both companies who participated in three projects previously selected (sub-cases): demonstration of software at the client company; learning a new version of software to replicate later; and testing a new version of software. In data analysis, sought to discuss the relationship between the variables described in theory. The results showed that: the company tends to acquire higher-quality knowledge transfer, if it has high absorption capacity; in the strategic alliance studied here, it was not found that cultural differences were an obstacle to the transfer of capability, however it is necessary to conduct further studies on this aspect of theory, for example, investigate the influence exercised by the industry of the business, the type of knowledge transfer and the common language of the groups involved in the transfer; and mechanisms of social integration contributed to the enhancement of absorptive capacity , but not the finding of significance of cultural difference for the transfer of knowledge does not allow to relate the mechanisms of action with the negative effects of this difference.

Key-words: Knowledge transfer. International strategic alliances. Absorptive capacity. Cultural Difference.

SUMRIO

1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6

INTRODUO .......................................................................................... Problema de pesquisa ................................................................................. Justificativa da pesquisa ............................................................................ Objetivos da pesquisa ................................................................................. Estrutura da dissertao ............................................................................ REFERENCIAL TERICO ..................................................................... Alianas estratgicas internacionais ......................................................... A natureza da cooperao ........................................................................... Motivos para se formarem alianas ............................................................ Formas de alianas estratgicas ................................................................. Aprendizagem organizacional em alianas estratgicas ........................... Transferncia de conhecimento em alianas estratgicas internacionais .............................................................................................. Conhecimento organizacional .................................................................... Transferncias de conhecimento em contextos internacionais ................. Diferena cultural ... Capacidade de absoro .............................................................................. Mecanismos de integrao social ............................................................... Modelo de transferncia de conhecimento de Bjrkman, Stahl e Vaara (2007)............................................................................................................ METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................... Estratgia e mtodo de pesquisa ............................................................... Unidade emprica de anlise ..................................................................... Estratgia de coleta de dados .................................................................... Estratgia de anlise de dados ................................................................... APRESENTAO DOS DADOS ............................................................. A BHS .......................................................................................................... Histrico da BHS ........................................................................................ A estrutura da BHS ..................................................................................... Gesto do conhecimento na BHS ............................................................... O programa de parceria da XYZ Informtica ........................................ Histrico da aliana estratgica entre BHS e XYZ Informtica ............ Caso Telemar: prova de conceito do software ParticipaoXYZ capacidade absortiva ................................................................................... Caso DesempenhoXYZ: aprendizagem de nova verso de um software para replicao posterior transferncia de conhecimentos tecnolgicos Caso EscritrioXYZ: teste de uma nova verso de um software ..............

12 12 15 18 18 20 20 20 25 28 32 37 37 41 46 49 51 54 57 57 62 65 69 72 72 72 74 75 77 80 83 87 91

3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 5 5.1

ANLISE DOS DADOS ............................................................................ 93 Aliana estratgica BHS/XYZ Informtica ............................................. 93

5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 6

Anlise das variveis do modelo de Bjrkman, Stahl, Vaara (2007) ..... Diferena cultural ....................................................................................... Capacidade de absoro .............................................................................. Mecanismos de integrao social ............................................................... Transferncia de conhecimento tecnolgico............................................... CONSIDERAES FINAIS ....................................................................

95 95 96 104 106 110 114

REFERNCIAS ..........................................................................................................

APNDICES ................................................................................................................ 121

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1 INTRODUO

1.1 Problema de pesquisa

O Brasil, com um Produto Interno Bruto (PIB) nominal de 1,602 trilho de dlares em 2009, a dcima maior economia do mundo segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE, 2010). Apesar do tamanho, a economia brasileira pouco internacionalizada. A participao brasileira no comrcio exterior ainda tmida, como mostram os dados compilados pelo Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC) referentes ano de 2008: as exportaes do Brasil representaram 1,2% das exportaes mundiais e 1,1% das importaes mundiais (BRASIL, 2009). Do ponto de vista dos fluxos de Investimento Estrangeiro Direto (IED), dados do IBGE (2009) mostram que a insero internacional do pas tem se modificado: o IED para o Brasil (inward) cresceu de 905 milhes de dlares, no ms de janeiro de 2003, para 4,633 milhes de dlares, no ms de agosto de 2008; crescimento de 412%. Segundo dados do MDIC, em passado recente (2000 a 2003), o Brasil foi, aps a China, o maior receptor de IED entre pases emergentes. J o investimento brasileiro no exterior (outward) tambm cresceu de 181 milhes de dlares, em janeiro de 2003, para 3,384 milhes de dlares, em agosto de 2008; crescimento de 1.770%. Em se tratando de escala global, o comrcio mundial tambm vem apresentando aumento constante em volume desde 2002. No que tange ao IED, pelos ltimos quatro anos (2004 a 2007) ele voltou a crescer no mundo, sendo 30% somente no ltimo ano desta srie, atingindo 1.833 bilhes de dlares e ultrapassando o recorde atingido em 2000 de 1,411 bilhes de dlares (UNCTAD, 2008). Ainda segundo a UNCTAD (2008), os Estados Unidos da Amrica (EUA) permanecem na liderana do fluxo de IED (inward e outward) com 313,8 bilhes de dlares. O IED realiza-se principalmente por meio de fuses e aquisies internacionais, envolvendo, de um lado, multinacionais de pases desenvolvidos e, de outro, empresas locais de pases em desenvolvimento (UNCTAD, 2000). Outras possibilidades seriam empreendimentos conjuntos (joint ventures) e alianas estratgicas. As ltimas duas dcadas tm testemunhado um crescimento de alianas estratgicas como resultado da expanso do desenvolvimento

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tecnolgico e da globalizao (INKPEN; TSANG, 2005). Um dos motivos desse crescimento o fato de essas alianas serem menos dispendiosas do que a aquisio de outra empresa ou o incio de suas prprias operaes com uma planta nova, situao chamada de greenfield (UNCTAD, 2000). As alianas estratgicas constituem um tipo de relacionamento entre firmas que intermedirio entre as negociaes no mercado balizado por preo e a hierarquia internalizao das tarefas (RICHARDSON, 1972). O nmero de alianas crescente (CHILD, 1995; GULATI, 1998) e, com o passar dos anos, estas esto se expandindo para alm das fronteiras nacionais. Um dos possveis motivos para isso deve-se disperso geogrfica das competncias empresariais (LAM, 1997). Vrios so os motivos para se formarem as alianas, entre eles reduzir despesas, compartilhar riscos, alcanar uma posio estratgica no mercado ou anular a ao de um concorrente (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). Todavia o objetivo mais visado pelas empresas aprender com os parceiros (KOGUT, 1988; HAMEL, 1991; LAM, 1997; INKPEN, 2003; CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005; MUTHUSAMY; WHITE, 2005). Empreendimentos cooperativos envolvendo atores de diferentes pases so, contudo, instveis1, difceis de gerenciar e apresentam alta taxa de insucesso (PERLMUTTER; HEENAN, 1986; GERINGER; HEBERT, 1991). Uma das razes do fracasso dessas alianas, principalmente no caso em que so motivadas pelo desejo de se adquirir conhecimento, que parte do conhecimento humano contextual, especfico de uma firma e tcito por natureza, existindo limites para sua efetiva articulao e transferncia (POLANYI, 1966; TEECE, 1977). O crescente nmero de alianas estratgicas, em especial aquelas cujo objetivo a aprendizagem, aliado ao fato de a transferncia de conhecimento no ser sempre bem sucedida justificam o estudo da transferncia de conhecimento nesses arranjos organizacionais (POWELL; KOPUT; SMITHDOERR, 1996; SZULANSKI, 1996). Para exemplificar a importncia dessa transferncia, Kane, Argote e Levine (2005) salientam que organizaes que se preocupam com isso so mais produtivas e mais aptas a sobreviver do que as empresas que no se preocupam. A questo da transferncia de conhecimento se desdobra em uma srie de outras questes: capacidade de absoro, tipo de conhecimento e diferena cultural.

A instabilidade em alianas internacionais pode ser atribuda a diversos fatores, como atritos de culturas e diferenas nos ambientes institucionais dos pases sedes.

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H 20 anos, Kedia e Bhagat (1988) j chamavam a ateno para a importncia de se estudar a capacidade de absoro (habilidade de assimilar e aplicar um conhecimento) e a influncia da diferena da cultura organizacional quando se pesquisa transferncia de tecnologia. Em anos recentes, vrios pesquisadores tm usado o construto capacidade de absoro em suas anlises de fenmenos organizacionais complexos, tais como a transferncia de conhecimento e o processo de inovao (COHEN; LEVINTHAL, 1990; SZULANSKI; 1996; LANE; LUBATKIN, 1998; COCKBURN; ZAHRA; GEORGE, 2002; MINBAEVA et al., 2003). O estudo sobre capacidade de absoro ainda apresenta, contudo, uma srie de desafios devido aos resultados ambguos alcanados nas pesquisas, levando diversidade de definies e incerteza sobre quais so seus componentes (ZAHRA; GEORGE, 2002). Alm da capacidade de absoro, outros fatores tambm foram considerados em estudos sobre a transferncia de conhecimento. Lam (1997) estudou as dificuldades dessa transferncia segundo o grau de codificao de conhecimento transferido, tcito ou explcito, e a diferena na forma como esse conhecimento estruturado e utilizado por firmas de pases diferentes. Por exemplo, os japoneses tendem a acumular habilidades por meio do mtodo aprender-fazendo, o que gera mais conhecimento tcito, ao passo que, no sistema ingls, o conhecimento acumula-se por meio de treinamento formal, gerando mais conhecimento explcito. Outra varivel que tem sido amplamente abordada nas pesquisas e estudos sobre transferncia de conhecimento entre empresas localizadas em pases distintos a possvel influncia da distncia cultural (BHAGAT, 1988; DUNNING, 1988; KEDIA; KOGUT; SINGH, 1988; SHENKAR, 2001; BHAGAT et al., 2002). O impacto da diferena entre naes, mais especificamente o ambiente institucional no qual as organizaes esto inseridas, tambm foi alvo de alguns pesquisadores (KOSTOVA, 1999; KOSTOVA; ROTH, 2002). Muthusamy e White (2005) discutiram em suas pesquisas sobre possveis efeitos de processos instrumentais, como socializao e comunicao, na aprendizagem entre firmas. Szulanski (1996) sugere pesquisar fatores baseados no conhecimento, como, por exemplo, desenvolver a capacidade de aprendizagem das unidades organizacionais de acordo com a complexidade do conhecimento a ser transferido. Mais pesquisas sobre o papel das propriedades das redes sociais de relacionamento, ou seja, como podem facilitar ou impedir a transferncia de conhecimento, so necessrias para Argote e Ingram (2000). Mais tarde, Zahra e George (2002) sugeriram que sejam realizadas futuras pesquisas sobre a operacionalizao dos componentes da

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capacidade de absoro. Cohen e Levinthal (1990) indicam futuras pesquisas para tratar do processo de deciso que determina quais seriam os investimentos da organizao para ampliar a capacidade de absoro. Bjrkman, Stahl e Vaara (2007), por sua vez, propuseram um modelo sobre a transferncia de capacidades entre firmas em fuses e aquisies internacionais. Levando em conta as diferenas culturais existentes, os autores sugerem trs variveis que influenciariam o processo de transferncia de conhecimento: a complementaridade da capacidade, isto , o quanto a capacidade transmitida complementa a existente; a capacidade de absoro; e a integrao social. Alm disso, propem que existem duas variveis moderadoras, a saber: o uso de mecanismos de integrao social e o grau de integrao operacional, que interferem tanto na capacidade de absoro como na integrao social. Com base nesse estudo de Bjrkman, Stahl e Vaara (2007), porm adaptado o objeto de pesquisa para aliana estratgica internacional para avaliar o modelo nesse tipo de ambiente empresarial, este trabalho visa estudar a relao de mediao da capacidade de absoro entre diferena cultural e transferncia de capacidades e o papel moderador dos mecanismos de integrao social na relao entre as diferenas culturais e a capacidade de absoro. Assim, as perguntas que orientam esta pesquisa so: Em uma aliana estratgica internacional como a capacidade de absoro influencia a transferncia de capacidades? Como a diferena cultural das empresas formadoras de uma aliana estratgica internacional afeta a capacidade absortiva? Como o uso de mecanismos de integrao social modera a relao entre diferenas culturais e capacidade de absoro da empresa que adquire conhecimento?

1.2 Justificativa da pesquisa

A competio cada vez mais baseada no conhecimento, isto , cada empresa procura desenvolver capacidades mais rapidamente que seus rivais para obter vantagens no mercado, conforme afirmam Lane e Lubatkin (1998). Esses autores afirmam que o tempo entre a

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identificao e a resoluo do problema pode no ser suficiente para desenvolver internamente o conhecimento e a capacidade necessrios para a devida resposta. Assim, na medida em que o conhecimento torna-se um ativo determinante da competitividade organizacional, o objetivo das alianas tem mudado de compartilhamento de risco ou recursos para aprendizagem entre parceiros. Apesar da importncia crescente do assunto, o estudo das alianas ainda se concentra em aspectos relativos sua estrutura e sua gesto. Inkpen (1998) observa que a aquisio de novos conhecimentos organizacionais est se tornando uma prioridade organizacional, visto que, a partir desses conhecimentos, as organizaes desenvolvem novas habilidades. Cohen e Levinthal (1990) argumentam que as fontes de conhecimento exteriores organizao so crticas para o processo de inovao. Ainda segundo esses autores, a capacidade de absoro uma das principais questes nas alianas estratgicas, pois uma condio sine qua non para que as organizaes parceiras possam explorar efetivamente o conhecimento resultante do empreendimento conjunto. A aliana representa uma oportunidade de criar conhecimentos, tais como novas tecnologias e tcnicas de conquistar de mercado, que podem ser aplicados em contextos diferentes da prpria aliana (INKPEN; TSANG, 2005). Segundo Salk e Lyles (2006), ainda h uma necessidade de melhor valorar as pesquisas que tentam criar modelos e definies envolvendo transferncia de conhecimento, capacidade de absoro e os processos que os fundamentam. Para esses autores, o campo de estudos sobre transferncia de conhecimento ainda no est maduro como eles gostariam de ver dez anos depois do prmio do artigo da dcada, pelo Peridico Journal of International Business Studies2, visto que os resultados das pesquisas sobre esse assunto ainda no so conclusivos. O estudo sobre transferncia de conhecimento, em especfico os mecanismos dessa transferncia e a capacidade de absoro, no Brasil ainda muito incipiente. Por exemplo, uma anlise3 de todos os artigos publicados no EnANPAD (Encontro da Associao Nacional de PsGraduao e Pesquisa em Administrao)4, nesta dcada (2000 a 2007), constatou que no foi

Artigo ganhador do prmio: LYLES, M. A.; SALK, J. E. Knowledge acquisition from foreign parents in international joint ventures: an empirical examination in the Hungarian Context. Journal of International Business Studies, v. 27, n. 5, p. 877-904, 1996. 3 O exame foi baseado na leitura do resumo dos artigos. 4 O Encontro da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao (ANPAD) EnANPAD realiza-se anualmente, no ms de setembro, e hoje o maior evento da comunidade cientfica e acadmica de administrao no pas. um grande incentivador da produo cientfica na rea, e, nos ltimos trs anos, em cada

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publicado nenhum trabalho sobre transferncia de conhecimento entre firmas, sejam nacionais ou entre nacionais e estrangeiras. Na diviso acadmica Administrao da Informao foram encontrados apenas dois artigos que trataram da transferncia de conhecimento do ponto de vista interno. H inmeros artigos sobre temas correlatos, como gesto do conhecimento e sistemas de informao, porm sob o enfoque da Tecnologia da Informao (TI). Na diviso acadmica Estratgia em Organizaes, rea temtica Gesto Internacional, no foi encontrado nenhum artigo sobre transferncia de conhecimento. Por outro lado, esse tema recorrente em peridicos internacionais, tais como Academy of Management Journal, Journal of Management, Academy of Management Executive, Academy Management Review, Journal of International Business Studies, Organization Science, Administrative Science Quarterly, Management Leraning, Strategic Management Journal. Em cada um deles, o tema de transferncia de conhecimentos evidenciado, pelo menos, em um artigo a cada ano durante a ltima dcada. Assim, o presente estudo justifica-se sobretudo por abordar a questo da transferncia levando-se em conta a realidade brasileira. Tendo em vista o exposto, o presente trabalho tem como objetivo estudar a questo da transferncia de conhecimento em uma aliana estratgica entre uma empresa brasileira e uma americana no setor de TI. A pesquisa relevante quando se consideram os pases sedes das empresas: o Brasil, por mostrar sua realidade e facilitar a adaptao e aplicao de teorias estrangeiras em seu territrio; e os EUA, maior economia do mundo, por ser o pas de maior fluxo de investimento direto estrangeiro (UNCTAD, 2008), o que o torna um pas em evidncia quando se trata de formar alianas estratgicas internacionais. Do ponto de vista da trajetria profissional do autor desta pesquisa, o presente estudo importante por visar discutir as barreiras de transferncia de conhecimento e identificar fatores que influenciam na efetiva colaborao e transferncia. No Brasil, h muitas empresas multinacionais estrangeiras atuando e estas frequentemente precisam se aliar, formal ou informalmente, a empresas locais para desenvolverem novos produtos ou simplesmente compreenderem a lgica de funcionamento do pas. Os conhecimentos derivados deste estudo podero ser aplicados no aprimoramento desses relacionamentos.

evento, cerca de 3.000 trabalhos nas diversas reas temticas foram submetidos apreciao, dos quais, aproximadamente, 800 foram apresentados (ANPAD, 2008).

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1.3 Objetivos da pesquisa

O objetivo principal desta pesquisa compreender como ocorre a influncia da capacidade de absoro sobre a transferncia de capacidades em uma aliana estratgica internacional. Os objetivos especficos deste estudo so: avaliar qual o efeito da diferena cultural em alianas estratgicas internacionais sobre a capacidade de absoro; estudar como o uso de mecanismos de integrao social afeta a relao entre as variveis diferenas culturais e capacidade de absoro.

1.4 Estrutura da dissertao

A seguir apresenta-se o Captulo 2, Referencial Terico, em duas sees. Na primeira, abordam-se os conceitos bsicos sobre aliana estratgica internacional, ou seja, a natureza da aliana, as possveis formas, a motivao para form-las e a questo da aprendizagem no contexto das alianas internacionais. Na segunda, apresentam-se os fundamentos sobre a transferncia de conhecimento, mecanismos de transferncia e variveis relacionadas, como capacidade de absoro, mecanismos de integrao social e distncia cultural. No Captulo 3, Metodologia, discute-se o mtodo de estudo de caso. A partir da teoria exposta no captulo anterior e tendo como base conceitos, virtudes e limitaes desse mtodo de investigao cientfica, procurou-se elaborar um modelo de anlise para estudar a transferncia de conhecimentos em uma aliana estratgica internacional, mais especificamente a influncia sobre ela da capacidade de absoro, dos mecanismos de integrao social e da distncia cultural. J no Captulo 4, Apresentao dos dados, expem-se as duas empresas que formam a aliana, bem como o histrico da formao e trs subcasos que ilustram situaes em que ocorreram a transferncia de conhecimentos entre elas.

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No Captulo 5, dedicado anlise desse caso, sempre guiada pelo modelo proposto por Bjrkman, Stahl e Vaara (2007), primeiramente estuda-se a aliana em si, ou seja, a forma e os motivos dessa aliana, e, em seguida, so avaliadas as variveis desse modelo de transferncia de conhecimento. Por ltimo, no Captulo 6, Consideraes finais, so traadas linhas sobre os resultados obtidos, ou seja, as respostas s perguntas da pesquisa, as contribuies para a teoria, as implicaes para os gerentes, as limitaes do trabalho e as sugestes para futuras pesquisas.

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2 REFERENCIAL TERICO

2.1 Alianas estratgicas internacionais

Esta seo do captulo de referencial terico apresenta os fundamentos tericos bsicos utilizados para desenvolver a presente pesquisa. Em primeiro lugar, apresentado o conceito de cooperao entre empresas e as diversas teorias que as explicam. Em seguida, so discutidos os motivos que levam as empresas a formar alianas, assim como as formas que essas alianas podem assumir. Depois abordado o tema da aprendizagem no contexto de uma aliana internacional.

2.1.1 A natureza da cooperao

Aps a Segunda Guerra Mundial, as economias destrudas pela guerra protegeram seus mercados por meio de protecionismo, o que estimulou o crescimento das empresas de seus pases. Posteriormente essas empresas se desenvolveram e, paulatinamente, buscaram os mercados internacionais, transformando-se em multinacionais (CHANDLER, 1986). Essas organizaes multidivisionalizadas, as multinacionais, trocaram a relao de mercado pela coordenao interna de atividades, ou seja, substituram o mecanismo de preo pela hierarquizao das atividades internamente em suas estruturas. A expanso interna da organizao e seu consequente enrijecimento, ocasionado pela necessidade de controle do grande nmero de tarefas internalizadas, afetou negativamente a flexibilidade em responder s mutantes necessidades do mercado (HREBINIAK, 1992). Segundo Chandler (1986), aps essa fase de expanso das multinacionais, iniciou-se, no final dos anos 70, a terceirizao de processos perifricos, levando as atividades que antes eram desenvolvidas internamente firma de volta ao mercado. Isto , houve a contratao de outras firmas para desempenhar tarefas que no faziam parte de seu ncleo de atividades fins. Em

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resposta a essa diviso de tarefas das empresas e crescente globalizao dos mercados, a partir dos anos 80, as alianas estratgicas e outras formas de cooperao cresceram vertiginosamente (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). Assim, nas ltimas trs dcadas, as firmas tm aumentado o nmero de empreendimentos conjuntos para melhorar sua competitividade (LAM, 1997). Child Faulkner e Tallman (2005) argumentam que a incerteza e a turbulncia dos mercados tm levado as empresas a se resguardarem de imprevistos, sendo a aliana uma forma de se protegerem. Atualmente, as alianas so vistas como um meio para se alcanarem objetivos estratgicos, tais como melhor posio no mercado, obteno de economia de escala, reduo de risco, usufruto da legitimidade que se consegue com a reputao do parceiro, reduo de custos e, talvez o mais importante, aquisio de conhecimento. O importante que, ao se formar a aliana, o resultado alcanado seja maior do que aquele passvel de ser obtido individualmente (HAMEL; DOZ; PRAHALAD, 1989; OLIVER, 1990; INKPEN, 2003; CHILD, 2005). Child (1995, p. 222) define aliana como um [] relacionamento cooperativo de mdio a longo prazo entre organizaes, normalmente entre empresas (traduo nossa)5. Ainda segundo o autor, frequentemente o termo aliana ganha o adjetivo estratgica porque constituda para ajudar os parceiros a atingir objetivos estratgicos. Por sua vez, Inkpen (2003, p. 402) define alianas como [] arranjos organizacionais colaborativos que usam recursos e/ou estruturas de governana de mais de um parceiro (traduo nossa)6. Perlmutter e Heenan (1986) cunharam o termo Global Strategic Partnership (GSP) para descrever as caractersticas das parcerias estratgicas globais, isto , quando duas ou mais empresas desenvolvem um relacionamento recproco e uma estratgia comum de longo prazo, em que os participantes mantm suas identidades enquanto competem no mercado fora da parceria. J Gulati (1998) define aliana estratgica como arranjos voluntrios entre firmas envolvendo troca, compartilhamento ou co-desenvolvimento de produtos, tecnologias ou servios. Na mesma linha do autor anterior, Richardson (1972) afirma que a empresa pode optar por coordenar suas atividades internamente ou se relacionar com outras empresas pelo mecanismo de preos, e por outras possibilidades intermedirias de organizao entre esses extremos, chamadas de cooperao. Hamel (1991) afirma que as alianas estratgicas so
An alliance is any medium to long-term cooperative relationship between organizations, normally between firms. Strategic alliances are collaborative organizational arrangements that use resources and/or governance structures from more than one existing organization.
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oportunidades reais de internalizao das habilidades dos parceiros para aplicao em novos mercados ou desenvolvimento de novos produtos. Dussauge, Garrette e Mitchell (2000) definem alianas estratgicas como um arranjo entre duas ou mais companhias independentes que optaram por conduzir um projeto ou operar em rea de negcios especfica, conjuntamente coordenando recursos e habilidades necessrios em vez de operarem sozinhas ou fundirem suas operaes. O Quadro 1 abaixo sintetiza as diversas definies de alianas estratgicas encontradas na literatura.

Autor Richardson

Ano 1972

Perlmutter e Heenan

1986

Hamel

1991

Child Gulati

1995 1998

Dussauge, Garrette e Mitchell

2000

Inkpen

2003

Definio Cooperao so todos os arranjos organizacionais possveis entre coordenao de atividades internamente e relacionamento com outras empresas pelo mecanismo de preos. Duas ou mais empresas desenvolvem um relacionamento recproco e uma estratgia comum de longo prazo, em que os participantes mantm suas identidades enquanto competem no mercado fora da parceria. So oportunidades reais de internalizao das habilidades dos parceiros para aplicao em novos mercados ou desenvolvimento de novos produtos. Relacionamento cooperativo de mdio, a longo prazo entre organizaes, normalmente entre empresas. Arranjos voluntrios entre firmas envolvendo troca, compartilhamento ou co-desenvolvimento de produtos, tecnologias ou servios. Um arranjo entre duas ou mais companhias independentes que optaram por conduzir um projeto ou operar em rea de negcios especfica, conjuntamente coordenando recursos e habilidades necessrios em vez de operarem sozinhas ou fundirem suas operaes. Arranjos organizacionais colaborativos que usam recursos e/ou estruturas de governana de mais de um parceiro

Variveis-chave Possibilidades entre fazer dentro da prpria firma e contratao de empresas externas Relacionamento recproco, estratgia comum e identidade separada Aprendizagem

Cooperao a mdio e longo prazos Voluntariedade, desenvolvimento de produtos Coordenao de recursos em conjunto

Colaborao e compartilhamento de recursos

Quadro 1: Definies de alianas estratgicas Fonte: Elaborado pelo autor.

Para chegarem a essas definies, os pesquisadores se basearam em diversas teorias. Child, Faulkner e Tallman (2005) ponderam, contudo, que no existe uma teoria universal que explique a cooperao estratgica mas diferentes teorias que podem ser combinadas para compreender as alianas estratgicas. A seguir so apresentadas algumas teorias que sero usadas neste trabalho para explicar o funcionamento das alianas e contribuir para o entendimento do fenmeno de transferncia de conhecimento neste ambiente em particular.

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A Teoria do Poder de Mercado sugere que as empresas buscam aumentar sua competitividade para alcanar posies mais slidas em seus mercados (PORTER, 1985). Segundo Child, Faulkner e Tallman (2005), essa teoria explica a formao de alianas como meio de reunir recursos (mesmas atividades na cadeia de valor7) para proporcionar economia de escala, transferncia de conhecimento e compartilhamento de risco; ou compartilhar recursos complementares para formar uma nova cadeia de valor e obter mais vantagem competitiva. Essa teoria, entretanto, no leva em considerao a importncia da confiana entre os parceiros e no explica a evoluo de uma aliana, aspectos centrais para se entender, por exemplo, a questo da troca de conhecimentos em alianas. J na perspectiva da Economia dos Custos de Transao (ECT), as organizaes teriam como principal fim reduzir os custos de transao que podem ser ex-ante, como rascunhar, negociar e salvaguardar um determinado acordo, ou ex-post, como adaptar o contrato original s novas situaes encontradas no decorrer da transao, barganhar para se chegar a um novo acordo e at a aes judiciais, nos casos em que isso for preciso (WILLIAMSON, 1975, 1985). O autor identificou cinco fatores8 determinantes da escolha entre os possveis modos de relacionamento entre empresas: da transao no mercado (regulao pelo mecanismo de preo), passando por governana bi(tri)lateral (alianas e joint ventures) at internalizao da atividade dentro da prpria empresa. Para Child, Faulkner e Tallman (2005), no caso de grande especificidade9 do ativo, nmero reduzido de parceiros disponveis, maior frequncia da transao entre as empresas e incerteza do mercado, a forma de governana indicada a bilateral, como, por exemplo, a joint venture, que uma forma hbrida entre mercado e hierarquia. A forma bilateral ameniza a incerteza da relao de mercado e evita o alto custo de uma aquisio (WILLIAMSON, 1985; INKPEN, 2003). Por outro lado, Buckley e Casson (1988) observam que essa forma muito instvel devido insegurana causada pela imprevisibilidade das aes do parceiro. A principal crtica ECT decorre do fato de se desconsiderar o papel do poder e da confiana no
Porter (1985) conceitua cadeia de valor em atividades primrias, como logstica, operao, marketing e vendas; e em atividades de apoio, como infraestrutura, desenvolvimento de tecnologia e recursos humanos. 8 Os fatores so: oportunismo, ou seja, fornecimento incompleto ou distorcido de informaes de uma empresa para outra; racionalidade limitada, que a capacidade cognitiva do ser humano ser limitada e por isso somente consegue lidar com um nmero reduzido de alternativas; especificidade do ativo-investimento de longo prazo que no pode ser usado em outro negcio; nmero de parceiros disponveis para transacionar e a frequncia que acontece a transao; incerteza e/ou complexidade das condies de mercado. 9 Ativo especfico a uma funo e que no pode ser aproveitado para outros fins.
7

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relacionamento entre empresas e de no se definirem, de forma contundente, os modos hbridos ou intermedirios, como se faz com os modos mercado e a hierarquia (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). A Teoria Baseada em Recurso, por sua vez, visa aprofundar o entendimento sobre tpicos como a sustentabilidade da vantagem competitiva, a combinao e aplicao de recursos e a heterogeneidade das firmas, entre outros (PETERAF, 1993). Por exemplo, Penrose (1959) afirma que a empresa mais do que uma unidade administrativa, tambm uma coleo de recursos produtivos tangveis e intangveis cuja utilizao, ao longo do tempo, determinada por

decises administrativas (gerenciais). Para a autora, esses recursos produtivos constituem um conjunto de servios potenciais que a empresa poder vir a aproveitar. Por sua vez, Barney (1991) argumenta que os recursos produtivos podem ser fsicos, humanos ou organizacionais. Porm somente os recursos que adicionam valor so raros e de difcil imitao (duplicao ou substituio) podem gerar vantagem competitiva (BARNEY, 1995). Sendo assim, segundo esse autor, o recurso organizacional o nico que pode realmente criar vantagem sustentvel, porque este visto como um conhecimento arraigado e disperso por toda a organizao, o que o torna difcil de ser imitado. Diante desses bices imitar a capacidade desejada e haver falta de , a aliana apresenta-se como uma boa

recursos ou tempo para desenvolv-la internamente

alternativa por ser uma forma rpida de desenvolver a habilidade requerida (MADHOCK; TALLMAN, 1998). J a Teoria da Dependncia de Recurso trata da questo de como os investimentos so realizados por uma organizao, em outras palavras, da negociao entre os gerentes da organizao e o ambiente externo, como, por exemplo, a contratao de mo-de-obra e a relao com fornecedores (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). A essncia da teoria que o controle de um recurso-chave por uma organizao pode tornar outras organizaes dependentes dela (INKPEN, 2003). De acordo com Pfeffer e Salancik (1978), se o recurso escasso, a organizao que depende desse recurso pode estabelecer algum compromisso com quem o detm para exercer alguma influncia sobre essa organizao por exemplo, uma aliana estratgica. A escassez pode encorajar a cooperao, em vez de competio, caso as empresas antecipem os possveis benefcios desse relacionamento. Aqui se repete o argumento j visto na Teoria Baseada em Recurso, em que a aliana indicada para empresas que no possuem habilidades e tempo para desenvolverem internamente uma vantagem competitiva sustentvel (HAMEL; DOZ;

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PRAHALAD, 1989; CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). Segundo a Teoria Baseada em Recurso, o parceiro que detm o recurso considerado mais valioso tende a exercer mais controle sobre a aliana e o recurso fornecido (PFEFFER; SALANCIK, 1978). O parceiro mais dependente, todavia, pode diminuir sua deficincia por meio de um processo melhor de aprendizagem (HAMEL, 1991). Conforme visto, diferentes teorias justificam a formao de alianas. O que h de comum que todas as teorias apontam que se aliar a uma empresa para alcanar um objetivo que no pode ser atingido sozinho uma alternativa no s vivel como recomendada. O que varia entre elas, so os conceitos-chave que orientam cada argumentao, por exemplo: na ECT indica-se a aliana, no caso de diminuir a incerteza do mercado e o custo de aquisio de outra empresa; ou na Teoria do Poder de Mercado afirma-se que a aliana pode facilitar a obteno de uma posio melhor no mercado. Para o presente trabalho, a Teoria Baseada em Recurso e a Teoria de Dependncia de Recurso sero mais utilizadas. Ambas destacam que a aliana indicada para as empresas que no possuem habilidades ou tempo para desenvolver certas capacidades sozinhas. Uma possvel forma de concretizar esse desenvolvimento a aprendizagem mtua entre os parceiros.

2.1.2 Motivos para se formarem alianas

Levando em conta a Teoria da Economia de Custo de Transao, Kogut (1988) lista os motivos que levam as empresas a formar joint ventures. Em primeiro lugar trata-se de alternativa de menor custo de transao, isto , nos casos de poucas opes para se fazer negcio, alta especificidade do bem (ativo) e dificuldade de monitorar o desempenho da empresa com que se negocia. Nesses casos, a aliana mitiga esses custos de transao por meio do comprometimento mtuo entre as partes. Em segundo lugar, a formao da aliana pode melhorar a posio estratgica de uma empresa devido complementaridade dos ativos e sinergia na operao10. Por ltimo, a joint venture pode ser estabelecida para se acessar o conhecimento de outras partes da empresa.
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Neste item, o autor se baseia na Teoria de Poder de Mercado tambm.

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Williamson (1985) diz que a aliana somente vlida se o custo dessa alternativa for menor que as demais opes, como a transao de mercado ou internalizao da atividade de produo. Child, Faulkner e Tallman (2005) argumentam, contudo, que difcil determinar quais so os custos envolvidos, como, por exemplo, definir quanto custa a transferncia de tecnologia para um parceiro e quanto custa desenvolver essa tecnologia internamente. Hannan e Freeman (1989), por sua vez, salientam que o critrio econmico para se formarem alianas somente mais um entre outros, como o poltico e o institucional, pois no tem mais importncia que os demais. Outra perspectiva a Teoria Ecltica de Dunning (1974), segundo a qual as condies de negcio se alteram11 e a empresa percebe uma obsolescncia de um recurso interno, que pode levar a uma mudana interna a fim de criar ou melhorar uma vantagem competitiva. A aliana pode ser uma alternativa vivel para enfrentar esse problema, desde que haja complementaridade de objetivos entre as empresas que formariam a parceria. Fundamentados na Teoria Baseada em Recurso e na Perspectiva da Dependncia de Recurso, Child, Faulkner e Tallman (2005) alegam que as empresas buscam obter uma capacidade ou recurso para responder a um desafio externo ou aproveitar uma oportunidade interna. Por exemplo, na hiptese de um desafio externo, um concorrente lana um produto inovador e, caso a empresa no tenha condies de responder altura com suas capacidades internas, a soluo poderia ser a formao de uma aliana com outra empresa para desenvolver um produto melhor que o do concorrente. Para ilustrar o aproveitamento de uma oportunidade interna, tem-se o caso de uma empresa que detentora de um produto, porm no possui capacidade de distribu-lo para seus clientes. Para aproveitar o potencial desse produto, pode-se aliar a uma empresa que possua uma rede de distribuio adequada e j estabelecida. Esses desafios externos podem se transformar em motivos que levam as empresas a formarem uma aliana. Essas razes podem ser: turbulncia nos mercados e incerteza econmica; economia de escala e/ou escopo como agente de reduo de custo; globalizao de um nmero crescente de indstrias; globalizao da tecnologia; mudana rpida de tecnologia levando ao aumento cada vez maior de investimentos; e ciclo de vida de produtos cada vez menor.

Essas mudanas podem ser uma ampla variedade de situaes como alteraes na legislao ou inovao tecnolgica.

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Os fatores de turbulncia, incerteza econmica e mudana tecnolgica, esto frequentemente inter-relacionados. Eles podem provocar rupturas ou saltos de desenvolvimento no sistema econmico de tempos em tempos, como, por exemplo, invenes revolucionrias televiso, satlite, internet entre outros (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). Gersick (1991) explica que o mundo passa por longos perodos de estabilidade sem grandes inovaes tecnolgicas em que h apenas pequenos incrementos e, pontualmente, por grandes revolues com instabilidade econmica, ou seja, substituio de produtos e tecnologia. Tushman e Anderson (1986) corroboram esta viso e afirmam que a criao de competncia tecnolgica leva destruio da competncia anterior, o que gera incerteza nas organizaes por ameaar a sobrevivncia daquelas empresas que continuarem trabalhando com tecnologias ultrapassadas. Para Child, Faulkner e Tallman (2005), nas duas situaes descritas acima, a aliana uma forma de eliminar a incerteza e aproveitar as oportunidades criadas pelas novas tecnologias. Alm dos fatores externos, as necessidades internas tambm incentivam a formao de alianas. Porter e Fuller (1986) sugerem que aprendizagem, aperfeioamento das vantagens do parceiro, reduo de risco financeiro e compartilhamento de custos de pesquisa e desenvolvimento (P&D) so razes para se formar uma aliana. Alguns autores (HAMEL; DOZ; PRAHALAD, 1989; LEI; SLOCUM, 1991) sugerem outro motivo: dominar um determinado mercado antes dos concorrentes. Isso ocorre em particular nas indstrias intensivas em conhecimento, em que a empresa que chega antes tem retornos bem maiores que as outras que chegam depois. Uma possvel explicao que os pioneiros utilizam suas vantagens competitivas para criar o padro de mercado e, dessa forma, conseguem produzir os bens e servios com menor custo, alm de inibir a imitao das empresas que no possuem as mesmas vantagens competitivas. O mercado mundial de software um exemplo disso. Para esses autores, a aliana o modo mais rpido e seguro de se alcanar tal objetivo. Bolton (1993) adiciona lista de motivos para se formarem alianas o mau desempenho da empresa, o que a motiva a procurar um meio de melhorar os ganhos. Por outro lado, devido ao fato de ter um baixo desempenho, a busca de um parceiro dificultada, devido, justamente, ao fato de estar em dificuldades (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). Para vrios autores, a oportunidade de aprendizagem organizacional um dos principais motivos para se formarem alianas (KOGUT, 1988; HAMEL, 1991; POWELL; KOPUT; SMITH-DOERR, 1996; LAM, 1997; INKPEN, 2003; CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005;

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MUTHUSAMY; WHITE, 2005). mais propcio formar parcerias nos mercados em expanso em que o conhecimento disperso e inovador, visto que o nmero de competidores grande, seduzidos pelos lucros de um mercado em crescimento. Alm disso, preciso ter muita criatividade para suplantar os concorrentes que esto crescendo juntos. O ciclo de aprendizagem dependente da trajetria (path dependence), isto , o processo atual sofre influncia dos estados passados; o que aprendido num momento influencia a escolha e o entendimento do que vai ser aprendido no momento seguinte. Alm disso, as descobertas podem ser acidentais (por acaso), o que leva necessidade de se aliar a um nmero mximo de empresas possvel para aumentar as chances de participar dos frutos desses achados. Exemplos desse tipo de mercado so os setores de biotecnologia e de TI, em que as empresas esto em busca de novas descobertas incessantemente e uma descoberta no presente determina o passo seguinte a ser dado na pesquisa. Inkpen (1998) lembra que os novos conhecimentos adquiridos na aliana podem representar uma fonte de vantagem competitiva sustentvel para os parceiros. A seguir discutem-se as formas que as alianas podem assumir de acordo com vrias classificaes sugeridas pelos autores.

2.1.3 Formas de alianas estratgicas

Faulkner (1995) apresenta uma tipologia baseada em trs dimenses. Na primeira, o escopo pode ser simples um nico objetivo claramente definido; ou complexo, podendo

envolver vrios elementos da cadeia de valor com vrios objetivos distintos. Na segunda, a natureza legal pode ser uma joint venture, em que criada uma companhia separada dos parceiros; ou colaborao, sem a criao de uma entidade separada. Vale a pena lembrar que a colaborao mais flexvel e envolve menos comprometimento, pelo menos no incio, do que a joint venture. Alm disso, a colaborao mais adequada quando, em seu incio, a durao do relacionamento no facilmente determinada, ou quando a aliana atua em vrias frentes de negcios, ou, ainda, quando um comprometimento mais forte no o objetivo inicial. A ltima dimenso refere-se ao nmero de parceiros envolvidos, sendo dois o mais comum.

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J Dussauge e Garrette (1999) propem outra classificao baseada no fato de os parceiros poderem ou no ser competidores entre si. Na primeira categoria (FIG. 1) no competidores entre si parceiros

tm-se: expanso internacional, utilizada para burlar uma barreira

legal de investimento, compartilhar risco ou suprir falta de experincia no mercado externo ou de conhecimento do pas local; parcerias verticais, alianas comuns entre empresas que operam em sucessivos estgios da mesma cadeia de valor; e diversificao, usadas para combinar competncias complementares e iniciar diversificao de produtos e/ou servios.

Integrao vertical para cima Alianas de diversificao Diversificao relacionada a tecnologia, mercado ou conglomerada
Negcio ncleo (core business)

Parceria vertical

Expanso internacional Expanso internacional joint ventures

Parceria vertical

Integrao vertical para baixo

Figura 1: Tipos de parceria sem competio entre parceiros Fonte: DUSSAUGE e GARRETTE, 1999.

Na categoria de alianas entre empresas competidoras entre si (FIG. 2), a classificao a seguinte: alianas complementares, usadas para explorar sinergias entre os parceiros; alianas de quase concentrao, usadas para cooptar o concorrente ou superar um movimento de mercado feito por ele (neste caso, o produto/servio o mesmo para os dois parceiros); e alianas de compartilhamento de fornecedores, quando se deseja economia de escala as duas empresas fabricam o mesmo produto com marcas diferentes. A economia de escala pode estar no fornecimento de matria-prima ou no sistema de distribuio da mercadoria produzida. Para Child (2005), as alianas podem assumir vrias formas, de acordo com as seguintes dimenses: grau de integrao organizacional entre os parceiros; forma legal e de propriedade; e inteno estratgica primria. Relativamente primeira, o autor refere-se s empresas que trabalham juntas como parceiras, podendo ser um acordo informal, como, por exemplo, troca de

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informaes em reunies ocasionais, ou acordos complexos, como a formao de uma joint venture internacional. A forma legal e de propriedade pode variar desde nenhum envolvimento acionrio, apenas um acordo informal de colaborao, at o estabelecimento de um empreendimento conjunto de propriedade mltipla, isto , vrias empresas formam uma empresa separada. O grau de possesso de investimento tende a corresponder ao grau de integrao pretendida pelos parceiros; por exemplo, quando a aliana envolve um investimento minoritrio, sem a gerao de uma nova entidade, o nvel de integrao tende a ser bastante baixo. Na Figura 3, apresentam-se os tipos de alianas e no alianas consideradas pelo autor.

Ativos e habilidades contribudos pelos parceiros Similares Diferentes Resultado da aliana

Produtos especficos para cada parceiro

Mesmo produto comum

Complementares Firma A
Firma B

Suprimento compartilhado

Quase concentrao Firma A Firma B

Firma A
Produto

Firma A

Firma B

Produto

Produto

Produto

Figura 2: Tipos de parceria com competio entre parceiros Fonte: DUSSAUGE e GARRETTE, 1999.

Quanto escolha da forma das alianas, h duas correntes principais: uma perspectiva evolucionria e outra que procura ser mais determinante. Na primeira corrente, Hannan e Freeman (1989) sugerem que a escolha depende das atividades envolvidas no acordo da aliana e,

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tambm, no ambiente em que elas se encontram. Da mesma forma, Lorange e Ross (1992) defendem uma abordagem contingencial, ou seja, no h uma forma universal de aliana. A escolha depende da situao particular que cada empresa vive naquele momento. Assim, essa corrente no indica, tambm, uma forma mais apropriada para alianas cujo objetivo primordial seja aprendizagem. Essas alianas so, pois, o foco da presente pesquisa.
Ligaes inter firmas

Acordos contratuais

Acordos de capital

Contratos tradicionais

Contratos no tradicionais

Sem nova entidade

Criao de nova entidade

Dissoluo de entidade

Contratos de compra e venda

P&D conjunto

Investimento de capital minoritrio

Empreendimento conjunto no subsidirio

Fuso e Aquisio

Franchising

Desenvolvimento de Produto conjunto

Permuta de capital

50%-50% joint ventures

Licenciamento

Acordos de suprimento de longo prazo

Joint ventures com distribuio desigual de capital

Licenciamento cruzado

Marketing /Manufatura conjuntos

Servio de distribuio compartilhado

Consrcio de pesquisa

Alianas

Figura 3: Formas de aliana dentro da variao de ligaes interfirmas Fonte: CHILD, 2005

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Por outro lado, a segunda corrente procurar definir quais so as melhores formas de acordo com determinadas condies. Faulkner (1995) listou algumas condies para se optar por uma joint venture: escopo da aliana ser um negcio distinto dos negcios das empresas formadoras; alta especificidade dos ativos de uma aliana; objetivos da aliana poderem ser claramente medidos em relao ao uso dos bens; exigncia legal; os parceiros desejarem alocar um nvel determinado de recursos; e o escopo do empreendimento no ser o ncleo central de competncia dos parceiros, ou, pelo menos, essas empresas atuarem em mercados geograficamente distintos. Para o caso da forma colaborativa, esse autor a recomenda nos seguintes casos: muita incerteza no ambiente; necessidade de flexibilidade; alto

comprometimento no ser necessrio; as fronteiras da aliana no estarem circunscritas a uma s rea de negcios. Para a forma de consrcio mais de dois parceiros a indicao nas

seguintes situaes: somente dois parceiros no conseguem atingir o objetivo; tamanho necessrio para dar credibilidade (por exemplo, para governos); cobertura geogrfica extensa; e compartilhar risco financeiro. Para Faulkner (1995), no h uma recomendao explcita de qual a melhor forma para se formar uma aliana voltada principalmente para a aprendizagem.

2.1.4 Aprendizagem organizacional em alianas estratgicas

Alguns autores consideram que o sucesso de uma aliana fruto da aprendizagem resultante do processo (PERLMUTTER; HEENAN; 1986; HAMEL; DOZ; PRAHALAD, 1989). Para Child, Faulkner e Tallman (2005), qualquer que seja o argumento que leve uma empresa a formar alianas, sejam fatores externos ou internos, ambos envolvem a aprendizagem organizacional seja desenvolvimento de capacidades que permitam adaptao ao exterior ou aproveitamento de oportunidades internas. Segundo Inkpen (2003), as alianas so ideais para se aprender, isto , a complementaridade das habilidades de cada parceiro proporciona um ambiente propcio para aprendizagem, e isso pode permitir que se obtenha o mximo de retorno da parceria. Aps o estabelecimento da aliana, h duas formas primordiais de aprendizagem: adquirir conhecimento do parceiro e com o parceiro (INKPEN, 2003; CHILD; FAULKNER; TALLMAN,

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2005). A primeira forma diz respeito transferncia de conhecimento, por exemplo, aprender uma habilidade que j usada pelo parceiro. A segunda um processo que envolve a criao de conhecimento ou uma transformao significativa do conhecimento existente; em outras palavras, diante de um desafio novo e comum s duas empresas, elas se unem para desenvolver uma nova habilidade (INKPEN, 2003; CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). Essa transferncia de conhecimento, decorrente da aprendizagem do parceiro, mais fcil de ser operacionalizada no nvel tcnico, porque esse tipo de conhecimento est num padro conhecido pelos especialistas que lidam com ela (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). Por exemplo, os termos tcnicos da engenharia de software so conhecidos dos analistas de sistemas de quaisquer das empresas envolvidas em uma aliana. J o conhecimento tcito, por exemplo, o melhor mtodo de especificar um sistema de informao em uma determinada empresa, mais difcil de ser transferido, justamente porque no h um padro em que ele organizado e expressado (POLANYI, 1966; HOWELLS, 1995; INKPEN, 2003). Inkpen (1998) sugere que o processo de aprendizagem em uma aliana estratgica segue trs etapas. Na primeira avalia-se o valor do conhecimento da aliana, seja sobre como estruturar e gerenciar uma aliana, ou o uso desse conhecimento por parte das empresas formadoras12 da aliana para desenvolver novas habilidades. Em seguida, avalia-se a acessibilidade do conhecimento. Dois pontos nessa etapa so relevantes: o quanto esse conhecimento protegido pelo parceiro, e como a confiana entre eles atua como facilitador para a livre circulao da informao; e o quo tcito esse conhecimento, pois quanto mais tcito, mais difcil aprendlo e mais valioso ele se torna. Na ltima etapa, o autor sugere que as pessoas responsveis pela aliana verifiquem a efetividade da aprendizagem e, caso isso no tenha se realizado da forma esperada, inicia-se o processo novamente. Vrias condies podem influenciar, positiva ou negativamente, o processo de aprendizagem em alianas estratgicas. Segundo Hamel (1991), uma condio necessria aprendizagem a inteno de aprender. Outro determinante do processo de aprendizagem em uma aliana estratgica internacional a experincia prvia dos parceiros em outras alianas. Barkema et al. (1997) observam que quanto mais se aprende a conduzir alianas, mais benefcios as empresas esperam dela. Esses autores, que conduziram uma pesquisa com empresas alems sobre seus processos de expanso entre 1966 e 1994, constataram que experincias em joint
12

Em ingls usa-se o termo parent companies.

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ventures domsticas e investimentos produtivos no exterior contribuem para a longevidade de joint ventures internacionais. Assim, conclui-se que experincias bem sucedidas no passado fortalecem a vontade de realizar novas parcerias (GULATTI, 1998). Alm disso, essas experincias positivas so credenciais para a formao de novas joint ventures (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). Uma pesquisa conduzida por Child e Yan (2003) sobre joint ventures entre empresas chinesas e estrangeiras corrobora que a experincia prvia em aprendizagem de negcios internacionais proporcionou um desempenho melhor da aliana. Child, Faulkner e Tallman (2005) salientam que outra condio para se aprender a capacidade de aprendizagem, a qual determinada por trs fatores: transferabilidade do conhecimento, sendo o tcnico mais fcil de transmitir e, ao contrrio, o tcito mais difcil; receptividade ao conhecimento, ou seja, atitude de estudantes dos parceiros em que o desejo e a inteno de estudar predomina sobre o sentimento de j saber mais do que o parceiro13; e a experincia prvia em alianas. Esses autores sugerem que, ainda que importante, o conhecimento arraigado na empresa pode constituir uma barreira ao aprendizado de algo novo e diferente. Muthusamy e White (2005) apresentam trs outros elementos que interferem na aprendizagem em uma aliana estratgica. O primeiro a reciprocidade de conduta manifestada na obrigao de responder ao parceiro por seus atos. O segundo refere-se confiana, a qual possui duas dimenses: previsibilidade da expectativa sobre o comportamento do outro e certeza na justia de aes do outro, isto , os parceiros vo se comportar de forma a no prejudicar o outro. A reputao do parceiro pode indicar se ele confivel ou no. O ltimo elemento a influncia exercida mutuamente entre as partes que compem a aliana; por exemplo, quando um parceiro induz o outro a um comportamento benfico para si. O fator que afeta sobremaneira a aprendizagem a confiana entre os parceiros. A confiana uma propriedade fundamental do relacionamento de uma aliana (GULATI, 1998). As pesquisas sobre alianas estratgicas argumentam que a confiana mtua essencial para o sucesso das alianas (PERLMUTTER; HEENAN, 1986; BUCKLEY; CASSON, 1988; INKPEN, 2003; INKPEN; CURRAL, 2004; CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). Normalmente a confiana se desenvolve medida em que h uma evoluo na parceria (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). Essa graduao se deve ao fato de a experincia do passado poder influenciar
13

Este fator tambm destacado por Doz, Hamel e Prahalad (1989).

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a expectativa do futuro quanto ao comportamento do parceiro e alterar a relao de confiana para um ambiente mais promissor ou no, dependendo das aes realizadas (INKPEN, 2003). A confiana, de maneira geral, refere-se vontade de uma parte de se relacionar com outra na crena de que as aes dessa outra parte sero mais benficas do que prejudiciais para a parte em questo, mesmo no tendo nenhuma garantia disso (McALLISTER, 1995). Ela um fenmeno que ocorre entre as empresas, entre grupos de pessoas, como o de gerentes, e entre indivduos envolvidos no processo da aliana (INKPEN, 1998). Child, Faulkner e Tallman (2005) identificaram trs elementos no desenvolvimento da confiana em alianas. O primeiro diz respeito avaliao do parceiro. Esse clculo se baseia na proteo legal, ou seja, um contrato com clusulas de penalidades em caso de oportunismo; ou est amparado na reputao do parceiro, a qual indica que o comportamento dele deve ser o esperado. O segundo o entendimento favorvel decorrente do bom relacionamento entre as partes, permitindo que uma antecipe o comportamento da outra por conhec-la bem. E o terceiro elemento o fato de as pessoas de ambas as empresas compartilharem identidade e valores. A partir da confiana estabelecida entre os parceiros, a relao de aprendizagem entre eles afetada positivamente e refora-se ainda mais o sentimento de confiana (INKPEN; CURRAL, 2004). Ora, quanto mais confiana houver entre os parceiros, mais se abrandam os controles, reduzindo custos de coordenao e monitoramento, e, por conseguinte, facilita a aprendizagem. Esse aumento da aprendizagem revigora a confiana, reiniciando o ciclo. Assim, medida que a confiana cresce na aliana, o conhecimento de um parceiro torna-se mais disponvel para o outro. Para se evitar o insucesso da aliana em razo da falta de aprendizagem, preciso ultrapassar as barreiras relativas ao aprendizado com o parceiro. Pucik (1988) argumenta que as barreiras aprendizagem podem advir: das prioridades estratgicas diferentes dos parceiros da aliana; dos sistemas de controles organizacionais no direcionados aprendizagem; e das polticas de Recursos Humanos inconsistentes14. Inkpen (1998), por sua vez, aponta as seguintes barreiras aprendizagem: a subavaliao do conhecimento da aliana; a natureza do conhecimento, que pode ser de difcil aprendizagem; e a falta de apoio das empresas formadoras da aliana aprendizagem. Para Muthusamy e White (2005) outros fatores que podem obstruir a

A rea de pessoas deve recrutar pessoas qualificadas para participarem de atividades em que a aprendizagem seja o principal objetivo (INKPEN, 2003; CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005).

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aprendizagem so a falta de transparncia nas atitudes dos parceiros, a falta de comportamento colaborativo e a inteno no recproca de compartilhamento de informaes. Das duas formas vistas de aprendizagem, do parceiro e com o parceiro, a primeira a que interessa a este trabalho por ser caracterizada como transferncia de conhecimento. O propsito desta pesquisa justamente verificar como a capacidade de absoro, os mecanismos de integrao social e a diferena cultural influenciam a aprendizagem do parceiro, ou seja, a transferncia de conhecimentos entre eles. O Quadro 2 abaixo apresenta os principais contedos abordados nesta primeira seo do captulo de referencial terico, separados pelos assuntos e indicados os autores estudados.
Assunto Natureza da cooperao Contedo Definio: arranjos organizacionais colaborativos que usam recursos de governana de mais de um parceiro. Teorias complementares: Teoria do poder de mercado aliana para alcanar posies mais fortes em seus mercados. Economia de custos de transao reduzir custo de transao por meio de uma aliana. Teoria baseada em recursos desenvolvimento de habilidade ou aprendizagem com a parceira. Teoria da dependncia de recursos aliana como forma de minimizar a dependncia de recursos. As empresas buscam obter uma capacidade ou recurso por meio de uma aliana para responder a um desafio externo ou aproveitar uma oportunidade interna. Autores Williamson 1975, 1985; Pfeffer, Salancik, 1978; Porter, 1985; Perlmuter, Heenan, 1986; Hamel, Doz, Prahalad, 1989; Barney 1991, 1995; Lam, 1997; Madhock, Tallman, 1998; Dussauge, Garrette, Mitchell, 2000; Inkpen, 2003; Child, Faulkner, Tallman, 2005; McAllister, 1995; Child, 2005. Porter, Fuller, 1986; Kogut, 1988; Doz, Hamel, Prahalad 1989; Lam, 1997; Hamel, 1991; Inkpen, 2003; Child, Faulkner, Tallman, 2005; Muthusamy, White, 2005. Hannan, Freeman, 1989; Lorange, Ross, 1992; Faulkner, 1995; Child, 2005.

Motivos para se formarem alianas

Forma da aliana

Aprendizagem

Podem-se classificar as alianas de acordo com os seguintes parmetros: grau de integrao organizacional entre os parceiros, forma legal e de propriedade e inteno estratgica primria. Exemplos vo desde acordos contratuais no tradicionais como consrcio de pesquisa, at uma joint venture resultante de um acordo de capital, passando por acordos de capital sem criao de uma nova identidade. H duas formas de aprendizagem: adquirir conhecimento do parceiro (transferncia) e com o parceiro (inovao conjunta). Fatores determinantes: inteno de aprender, experincia prvia em outras alianas, capacidade de aprendizagem, reciprocidade de conduta, previsibilidade do comportamento alheio, influncia mtua dos parceiros, confiana entre os parceiros. Barreiras aprendizagem: prioridades estratgicas diferentes, controles no direcionados aprendizagem, polticas de Recursos Humanos inconsistentes, subavaliao do conhecimento da aliana, natureza do conhecimento, falta de apoio aprendizagem e falta de transparncia nas atitudes dos parceiros.

Pucik, 1988; Hamel, Doz, Prahalad, 1989; Hamel 1991; Barkema et al., 1997; Inkpen, 1998, 2003; Child, Faulkner, Tallman, 2005; Muthusamy, White, 2005.

Quadro 2: Contedo da primeira seo do captulo Referencial Terico Fonte: Elaborado pelo autor.

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2.2 Transferncia de conhecimento em alianas estratgicas internacionais

A segunda seo do referencial terico explora a questo da transferncia do conhecimento em alianas estratgicas internacionais. Na primeira subseo so tratados temas como seu conceito, tipologia e formas de gesto do conhecimento em organizaes. A seguir discutem-se a questo da transferncia do conhecimento em alianas estratgicas, as caractersticas da transferncia e as barreiras a essa transferncia. Na terceira e quarta subsees, discute-se como a capacidade de absoro e os mecanismos de integrao social, respectivamente, podem influenciar o processo de transferncia de conhecimento. No final, apresenta-se o modelo terico, proposto por Bjrkman, Stahl e Vaara (2007), e discute-se sua aplicao no contexto das alianas estratgicas internacionais.

2.2.1 Conhecimento organizacional

Para esclarecer melhor o conceito de conhecimento, preciso entender antes o que informao. Esta uma forma para explicitar uma comunicao (SVEIBY, 2001; BHAGAT et al., 2002), ou seja, um fluxo de mensagens e significados que podem adicionar, reestruturar ou mudar o conhecimento (NONAKA, 1994; BHAGAT et al., 2002). Dretske (1981) argumenta que informao matria-prima para se produzir conhecimento. Em resumo, a informao um fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento criado e organizado por esse fluxo de informaes, ancorado no comprometimento e crena de seu possuidor (NONAKA, 1994). Nonaka (1994) conceitua conhecimento como a crena verdadeiramente justificada. Para ele, o principal atributo do conhecimento a crena pessoal, e o autor enfatiza, ainda, a importncia da justificativa do conhecimento. Em outras palavras, o conhecimento um processo humano dinmico de justificao de crenas pessoais como parte da busca pela verdade. Sveiby (2001), por seu turno, define conhecimento como uma capacidade consciente ou inconsciente para agir.

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Polanyi (1966) classifica o conhecimento em explcito e tcito. O autor afirma que o conhecimento explcito ou codificado se refere ao conhecimento transmitido numa linguagem formal e sistemtica e pode ser codificado em palavras e smbolos. Segundo Lam (1997) a codificao de um conhecimento o grau em que ele pode ser estruturado em um conjunto de regras e procedimentos identificveis para uma comunicao. A respeito do conhecimento tcito, Polanyi (1966) declara que ele o tipo de conhecimento que voc aprende sem perceber, um ato de introjetar conhecimento: sabe-se mais do que se pode verbalizar. Segundo Howells (1995), o conhecimento tcito aquele que no codificado, uma cincia que adquirida por vias de aprendizagem no estruturadas de comportamento e procedimento. Para ele, isso envolve aprendizagem e habilidade, mas de um modo que no pode ser comunicado ou codificado diretamente. O conhecimento tcito tem a qualidade de ser pessoal, o que o torna difcil de formalizar e comunicar (NONAKA, 1994). Ele est enraizado em aes e envolvido em um contexto especfico (POLANYI, 1966). Nonaka (1994) estendeu a ideia de Polanyi subdividindo o conhecimento tcito em dois elementos. O primeiro o cognitivo que forma modelos de funcionamento do mundo pela criao e manipulao de analogias. O segundo o elemento tcnico que cobre a percia, a tcnica concreta e a habilidade para aplic-lo em contextos especficos. Por sua vez, Kogut e Zander (1992) afirmam que o conhecimento engloba duas dimenses: grau de codificao, que a habilidade da firma em estruturar o conhecimento em conjuntos de regras identificveis e relacionamentos que podem ser facilmente comunicados (o conhecimento codificado pode ser alienado da pessoa que o escreveu); e complexidade, que pode ser entendida como sendo o nmero de parmetros que definem um sistema quanto maior o nmero de parmetros, maior a complexidade. Mais tarde, Kogut e Zander (2003) acrescentaram uma dimenso grau de facilidade de ensinamento do conhecimento, isto , o quanto fcil aprender esse conhecimento. A partir disso, estes autores propuseram um modelo sobre o aumento da quantidade de conhecimento em uma firma (ver FIG. 4). Uma vez definido o conceito de conhecimento, importante entender como ele criado. Segundo Nonaka (1994), a inovao, que pode ser entendida como um processo pelo qual a organizao cria e define problemas e ento desenvolve novos conhecimentos para solucion-los, est na origem dos novos conhecimentos. Como o conhecimento criado por indivduos, o conhecimento organizacional obtido na medida em que h uma ampliao do conhecimento

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criado por uma pessoa, isto , divulgao e absoro por parte do resto da empresa, e sua respectiva consolidao na rede de conhecimentos da organizao.

Aprendizagem interna. Ex.: reorganizao, acidentes, experimentos Informao e tcnica Capacidades combinativas Oportunidades tecnolgicas e organizacionais

Oportunidades de mercado

Vendas para os mercados gerais

Aprendizagem externa. Ex.: aquisio, joint venture, novas contrataes

Oportunidades de mercado

Figura 4: Crescimento do conhecimento da firma Fonte: KOGUT e ZANDER, 1992.

Uma parte significativa do conhecimento adquirido por uma organizao (especialmente conhecimento tcito) existe sob o nvel individual o saber que cada um carrega consigo (ARGOTE; INGRAM, 2000). Contudo, segundo alguns autores (HOWELLS, 1995; BUCKLEY; CARTER, 1999), a empresa pode transformar o conhecimento tcito individual em conhecimento organizacional. Alis, isso necessrio, pois, se ficar no nvel individual, a organizao corre o risco de perder esse conhecimento se e quando os empregados se desligarem da empresa. Para Nonaka (1994), o aspecto fundamental para promover a formao desse novo conhecimento dentro da organizao o comprometimento dos empregados para com a empresa. H trs fatores de induo de compromisso: inteno de criar, autonomia para decidir o que vai ser estudado e instabilidade do ambiente de negcios, a qual serve de incentivadora para inovaes. Segundo Nonaka (1994) o processo de inovao a transformao do conhecimento e pode ser compreendido a partir do conceito de espiral do conhecimento (ver FIG. 5). Esta um ciclo contnuo de trocas entre diferentes modos de converso de conhecimento tcito e explcito, iniciando-se no nvel individual, caminhando para o do grupo, depois para o da organizao, at o da colaborao interorganizacional (alianas, por exemplo). H quatro modos de converso de

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conhecimento. A socializao, que converte tcito em tcito, feita por meio da experincia (observao, imitao e prtica) e se relaciona com a cultura. A combinao, que converte explcito em explcito, se d pela adio, ordenao, recategorizao ou recontextualizao de pores de conhecimento e est relacionada a processar informaes. A externalizao, que converte tcito em explcito, faz uso da metfora. A internalizao, explcito em tcito, similar aprendizagem e est profundamente relacionada ao (NONAKA, 1994).

Figura 5: Espiral do conhecimento Fonte: NONAKA, 1994.

A inovao importante para a empresa, pois esta pode ser entendida como uma comunidade cuja produo de conhecimento define sua vantagem competitiva (KOGUT; ZANDER, 2003). De outro modo, a vantagem da firma ser capaz de entender e executar a transferncia do conhecimento entre as unidades da empresa ou entre empresas mais efetivamente do que os concorrentes. Dada a relevncia do conhecimento no contexto organizacional, um dos principais desafios das empresas exatamente gerenciar o conhecimento existente. Segundo Hansen, Nohria e Tierney (1999), h duas maneiras de se implementar uma estratgia de gerenciamento de conhecimento: codificao e personalizao. A primeira orientada ao reuso de conhecimento armazenado em documentos e faz uso intensivo de TI. A segunda baseia-se no conhecimento e

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experincia individuais que permeiam a organizao. Para descobrir qual o melhor mtodo para gerenciar o conhecimento, necessrio fazer algumas indagaes, pois essa escolha depende do perfil da organizao. A primeira pergunta saber se os produtos vendidos pela empresa so padronizados ou customizados; em seguida, se o produto maduro ou inovador; e, por ltimo, se as pessoas da organizao confiam mais em conhecimento explcito ou tcito para resolver os problemas. Se as respostas seguirem a primeira opo dada, a melhor alternativa usar a codificao. Essa estratgia abre a possibilidade de atingir escala em reuso de conhecimento e fortalecer o crescimento do negcio. Caso contrrio, o modo de personalizao proporciona criatividade, uma anlise rigorosa em problemas estratgicos de alto nvel e canaliza o saber individual para os objetivos da empresa. J Wenger e Snyder (2000) apresentam as comunidades de prtica como outra forma de gerenciar o conhecimento e adicionar valor s organizaes. Essas comunidades se caracterizam pelo desenvolvimento das capacidades de seus membros e pela troca de conhecimento entre esses membros. A adeso ao grupo voluntria e os prprios participantes selecionam os futuros companheiros de grupo. Para que a participao de cada membro se torne profcua, necessrio que haja comprometimento e identificao com o grupo. Quanto mais houver esse interesse em contribuir para o grupo, maior ser sua durao. Essas comunidades podem ser indicadas para gerenciar o conhecimento da empresa quando se quer iniciar uma nova linha de negcios.

2.2.2 Transferncias de conhecimento em contextos internacionais

medida que a competio entre organizaes se torna acirrada, a transferncia de conhecimento se torna ainda mais importante por ser um fator que contribui para diferenci-la nos custos de trabalho, habilidades e acesso a mercados mundiais, pois o conhecimento aprendido em um pas e transferido para aplicao em outro lugar pode ser mais til do que desenvolver um conhecimento novo em cada pas (KANE; ARGOTE; LEVINE, 2005; ARGOTE; INGRAM, 2000). Aps a criao do conhecimento pode ser recomendvel transferi-lo para outras partes dentro da empresa (SZULANSKI, 1996) ou entre empresas para que passe a ter mais validade (HAMEL; DOZ; PRAHALAD, 1989); e, ainda, a transmisso de conhecimento somente ter

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valor, se a unidade receptora vier a utiliz-lo (MINBAEVA et al. 2003). Osterloh e Frey (2000) enfatizam que gerao e transferncia de conhecimento a origem essencial da vantagem competitiva sustentvel da firma. Para Minbaeva et al. (2003), transferncia de conhecimento entre unidades organizacionais um processo que se inicia com a identificao do conhecimento at a utilizao final pela unidade receptora. Argote e Ingram (2000) definem a transferncia de conhecimento em organizaes (intra ou inter) como o processo pelo qual um grupo afetado pela experincia de outro. Os autores procuram definir esse conceito de forma bem ampla para abarcar todos os processos em que um grupo transformado por uma tcnica ou uma ideia, enfim conhecimento, oriundo de outro grupo. J Szulanski (1996) define transferncia de prtica organizacional15 como uma replicao de certa prtica interna da firma, cujo desempenho melhor em outra parte da organizao, e considerada melhor do que outra prtica interna ou alternativas conhecidas fora da companhia. O autor divide o processo de transferncia de prticas organizacionais em quatro fases. A primeira a descoberta de uma rotina superior que pode estabelecer a necessidade de troca entre elas. Aps determinada a viabilidade da transferncia por meio de um estudo detalhado, tem incio o prximo estgio que a implementao. Os recursos, ou melhor, as prticas fluem da origem para o receptor e pode haver estabelecimento de elos sociais entre os grupos que interagem na transferncia. O conhecimento deve ser adaptado para se adequar unidade receptora. O estgio seguinte comea quando o receptor inicia o uso da nova prtica organizacional que soluciona problemas previamente existentes. A ltima fase a integrao da nova prtica organizacional pelos membros da equipe receptora. Ela tem incio aps o receptor obter resultados satisfatrios com o conhecimento transferido. O novo modo de fazer a tarefa se torna rotinizado ou institucionalizado. Em outras palavras, a institucionalizao ocorre quando a prtica aceita e aprovada pelos empregados, os quais percebem o valor de usar a nova prtica e ela se torna parte da identidade organizacional dos empregados, havendo um desejo de continuar a us-la (KOSTOVA, 1999; KOSTOVA; ROTH, 2002). A prtica pode adquirir um significado

Prticas organizacionais so modos particulares de conduzir funes organizacionais que tm se desenvolvido com o tempo sob influncia das aes, interesses e histrias da organizao e que se tornaram institucionalizadas na organizao (KOSTOVA, 1999; KOSTOVA; ROTH, 2002). Kostova (1999) ainda destaca que as prticas incluem um conjunto de regras escritas e no escritas de como a funo organizacional deve ser conduzida. Essas regras refletem os valores e as crenas da organizao.

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simblico para o empregado, proporcionando uma identidade maior com a empresa (KOSTOVA, 1999). Argote e Ingram (2000) argumentam que a firma pode ser vista como um repositrio de conhecimentos, os quais podem ser acumulados para uso futuro. Para eles, os conhecimentos esto guardados nas pessoas, nas tecnologias, nas tarefas e tambm nas redes que os conectam. Tm-se como exemplos: a rede de interconexo entre pessoas a rede social da organizao; a rede entre tarefas, a rotina; entre tecnologias, a combinao de ferramentas; entre pessoas e tarefas, a diviso do trabalho; entre tecnologia e tarefa, a especificao de qual tecnologia usada para qual tarefa; a rede pessoas e ferramentas associam pessoas a tarefas, e a rede pessoa, tarefa e tecnologia determinam qual pessoa faz qual tarefa usando qual tecnologia. O desempenho da organizao melhora se houver o correto encaixe das peas, ou seja, se a pessoa com as competncias e habilidades adequadas desempenhar a tarefa para a qual tem maior capacidade e dispuser da melhor ferramenta para tal. Da mesma forma, Kogut e Zander (1992) observam que o conhecimento no pertence somente ao indivduo, mas est tambm ligado rede social da empresa, isto , aos grupos, organizao e s redes de organizaes (alianas estratgicas includas). Para esses autores, o conhecimento nasce com o indivduo na forma de habilidades para solucionar problemas e pode transitar por essa rede social. Os cdigos compartilhados permitem a transferncia de conhecimento para grupos mais prximos daqueles que desenvolveram o conhecimento. Argote e Ingram (2000) afirmam que o conhecimento pode ser transferido de duas maneiras diferentes de uma parte da empresa para outra16: com e sem alterao do conhecimento existente, isto , transferir um conhecimento totalmente novo, ou alterar um conhecimento que j exista. A transferncia pode ocorrer por comunicao ou treinamento. A movimentao de pessoal entre organizaes tambm facilita a transferncia de conhecimento, inclusive de conhecimento tcito que no pode ser transferido por outros mtodos (KANE; ARGOTE; LEVINE, 2005; CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). Outra maneira indicada para se transferir conhecimento tcito pelo mtodo aprender-fazendo (on the job training), enquanto o treinamento formal mais indicado para transferncia de conhecimento explcito (LAM, 1997)

Os autores utilizam o termo reservoir, que pode ser traduzido por reservatrio. Entende-se que reservatrios so partes da empresa que podem ser um grupo de funcionrios, uma repartio ou, at mesmo, um departamento inteiro.

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J Kogut e Zander (1992) apresentam uma classificao de transferncia de conhecimento diferente dos autores acima, baseado na familiaridade ou no dos envolvidos com o cdigo utilizado na transferncia. Para eles, h dois tipos de transferncias de conhecimento: horizontais e verticais. As primeiras ocorrem entre grupos de mesma funo, e a transferncia facilitada pelo fato de o cdigo usado na transferncia ser o mesmo; por exemplo, a transferncia de um conhecimento do departamento de marketing do parceiro A para o mesmo departamento do parceiro B. O segundo tipo de transferncia ocorre entre grupos cujos cdigos funcionais so diferentes, e a transferncia de conhecimento dificultada justamente devido a essa diferena. Um exemplo seria a passagem do conhecimento entre o setor de desenvolvimento do produto para o departamento de produo. Para mitigar o problema, nos casos em que essa transferncia de conhecimentos ocorra internamente em uma empresa, os autores sugerem usar os princpios organizacionais, j largamente difundidos, como mecanismos balizadores na tentativa de se estruturar um cdigo comum para realizar a transferncia de conhecimento. Quanto transferncia de tecnologia, Argote e Ingram (2000) observam que mais fcil transferi-la se a tecnologia for simples, codificvel e acompanhada de pessoas que a dominam, isto , os especialistas de um conhecimento so transferidos para a unidade que vai receber a tecnologia. Para Kogut e Zander (1992), transferir tecnologia embutida em produtos tem a vantagem de se realizar em larga escala, ao passo que, em se tratando de processos organizacionais, isso nem sempre possvel, porque se exige maior dedicao do indivduo em termos de comprometimento. Segundo Argote e Ingram (2000), a transferncia de conhecimento pode ser mensurada por qualquer tipo de mudana (incluso, alterao, substituio) no prprio conhecimento da unidade receptora ou no nvel de desempenho desta. Os autores esclarecem que o problema de mensurar a eficincia da transferncia de conhecimento pelo desempenho da unidade receptora controlar os outros fatores que tambm influenciam esse desempenho e avaliar a importncia de cada um. Por outro lado, se a medio for realizada com base na modificao do conhecimento da unidade receptora, pode haver dificuldades se o conhecimento transferido for tcito, pois esse tipo de conhecimento mais difcil de ser articulado ou demonstrado do que o conhecimento explcito. O fato de o conhecimento estar em diversas partes da empresa (pessoas, tecnologia, processos e redes que os interconectam) complica ainda mais a medio por mudana no

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conhecimento, pois ela deveria ser feita em todos esses lugares simultaneamente, o que nem sempre possvel devido dinmica do prprio conhecimento. A transferncia de conhecimento depende de vrios determinantes, como, por exemplo: a experincia das unidades envolvidas na transferncia de um conhecimento especfico; o tempo de amadurecimento da tecnologia, isto , quanto mais velha, melhor ser codificada e, por conseguinte, mais fcil ser sua transferncia; o nmero de firmas usando tecnologias similares de forma a sedimentar uma base de conhecimento comum na formao de especialistas que dominam essa tecnologia; a motivao para faz-la; e a capacidade de aprendizagem de quem recebe o conhecimento (TEECE, 1977; OSTERLOH; FREY, 2000; KOGUT; ZANDER, 2003; CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005; SUN; SCOTT, 2005). Howells (1995), por sua vez, salienta que, entre as condies necessrias para que a transferncia se realize, preciso haver um ambiente de confiana e reciprocidade entre as empresas que procuram transferir conhecimentos. Os dirigentes das empresas notam que preciso colaborar de uma maneira prxima, pois percebem que o conhecimento tcito um fatorchave na vantagem competitiva e, portanto, a cooperao um modo de se permitir que o conhecimento tcito possa ser transferido ou compartilhado. Esse autor, contudo, argumenta que, quando a colaborao no determinada por razes tcnicas mas por motivos de economia de escala, corte de custos, acesso a mercado, pode no haver transferncia de conhecimento tcito. Isso porque as razes tcnicas ensejam maior cooperao entre as pessoas envolvidas na transferncia. O objetivo da aliana pode, portanto, ser um determinante do tipo de conhecimento transferido. Nonaka (1994) destaca ainda outro fator que influencia positivamente a transferncia de conhecimento: a integrao social dos envolvidos nesse processo. Ele argumenta que o conhecimento criado por um indivduo pode ser transformado e legitimado na organizao por meio de interaes sociais das comunidades informais internas empresa. Essa interao social pode extrapolar para fora das fronteiras organizacionais por meio de uma base mais formal, como, por exemplo, em uma aliana entre empresas. Para outros autores (INKPEN, 1998; ARGOTE; INGRAM, 2000) haver maior transferncia, justamente, se a firma estiver inserida em uma rede, isto , mais do que se ela se encontrar em um ambiente de organizaes independentes sem um vnculo evidente e mais forte entre as empresas.

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Alguns autores (BUCKLEY; CARTER, 1999; ARGOTE; INGRAM, 2000) observam que a complexidade do conhecimento a ser transferido pode requerer mais interao entre o emissor e o receptor. Essa complexidade aumenta quanto mais tcito for esse conhecimento (HOWELS, 1995; TEECE, 1977). Essa dificuldade pode ser minimizada se houver similaridade de conhecimento entre quem transmite e quem recebe o conhecimento, ou seja, o conhecimento esteja relacionado a algo j familiar (INKPEN, 1998; ARGOTE; INGRAM, 2000; KOGUT; ZANDER, 2003). Por exemplo, o conhecimento atual de uma organizao afeta sua habilidade de assimilar novo conhecimento, pois a avaliao e a utilizao de um novo conhecimento dependem de conhecimento semelhante j adquirido pela empresa (COHEN; LEVINTHAL, 1990). A questo especfica da transferncia do conhecimento tcito traz baila um paradoxo. Os recursos de uma empresa que so de difcil imitao e que os concorrentes no possuem so vantagens competitivas (BARNEY, 1995; HOWELLS, 1995; TEECE, 1977; ARGOTE; INGRAM, 2000). O conhecimento tcito uma vantagem competitiva e, portanto, deve ser evitada sua imitao pelos concorrentes, contudo deve ser permitida para outras partes da organizao e, s vezes, para organizaes aliadas tambm. Assim, o ideal codificar esse conhecimento tcito para facilitar sua transferncia dentro da empresa e entre parceiros. Essa padronizao, porm, facilita a imitao desses recursos por empresas rivais (HOWELLS, 1995; KOGUT; ZANDER, 2003).

2.2.3 Diferena cultural

Outro aspecto relevante na questo da transferncia de conhecimento no contexto internacional diz respeito ao ambiente em que est inserida a empresa e s diferenas culturais entre os contextos. Segundo Lam (1997), no basta escolher a melhor estrutura de governana para se obterem mais benefcios das alianas, mas preciso entender o problema de transferncia de conhecimento de forma ampla, devido diversidade de tipos de conhecimento e de formas organizacionais encontradas nas empresas. Com base em uma pesquisa sobre aliana nipobritnica, a autora argumenta que um conhecimento que tcito para uma empresa pode no ser

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para outra, e isso pode ter como causa os tipos de instituies sociais daqueles pases. Em outras palavras, as instituies sociais podem impactar a escolha de prticas de trabalho e como lidar com o conhecimento. Para ela, essa assimetria no tratamento do conhecimento tem origem nas diferenas culturais entre as sociedades. Bhagat et al. (2002) propem que a cultura pode ser um fator determinante do sucesso da transferncia de conhecimento. Para eles, cada cultura apresenta um padro diferente de transmisso de conhecimentos. Nas culturas mais individualistas, h um elo fraco entre os indivduos e estes se sentem mais motivados a desempenhar tarefas nas empresas de acordo com as prprias preferncias, necessidades, direitos e contratos; ao passo que, nas sociedades mais coletivistas, alm da ligao entre os indivduos ser forte, eles se sentem motivados por normas, deveres, obrigaes, os quais so impostos pela coletividade (HOFSTEDE, 1980). Essa dimenso influencia o modo como as pessoas processam, interpretam e fazem uso do conhecimento. Para Kedia e Bhagat (1988), a importncia da diferena cultural aumenta medida que a diferena no processo de industrializao das naes em que as empresas envolvidas na transferncia de conhecimento significativa. Os autores propem um modelo terico em que as variveis causais que afetam a transferncia de conhecimento entre empresas de diferentes naes so as caractersticas das tecnologias a serem transferidas e as diferenas da cultura organizacional das empresas envolvidas. O modelo completado por duas variveis moderadoras: a diferena da cultura nacional, baseada principalmente no trabalho de Hofstede (1980), e a capacidade de absoro da unidade receptora. Shenkar (2001), por sua vez, realizou um estudo sobre a distncia cultural entre naes e apresentou uma compilao de pesquisas feitas por outros pesquisadores. Os resultados apresentados foram contraditrios. Por exemplo, em um estudo (DAVIDSON apud SHENKAR, 2001), a similaridade de culturas pode contribuir para um maior IED entre esses pases ditos similares, enquanto, para outra pesquisa (DUNNING apud SHENKAR, 2001), o que pode aumentar o IED justamente o contrrio, ou seja, a diferena cultural. Neste caso, o argumento do autor que o IED mais usado porque pode suplantar as supostas falhas decorrentes dessa diferena. Em outro estudo citado por Shenkar (2001), a distncia cultural leva a um maior controle da matriz sobre as filiais (BOYACIGILLER apud SHENKAR, 2001); por outro lado, outra pesquisa aponta em direo oposta (KOGUT; SINGH apud SHENKAR, 2001).

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Segundo Shenkar (2001), esses resultados conflitantes se devem ao fato de a metfora, ou melhor, de o conceito distncia cultural no ser o ideal. Para ele a distncia cultural no simtrica, no estvel, nem linear entre as organizaes, e, alm disso, no somente a cultura que determina essa distncia, h outros fatores que tambm interferem, como a institucionalizao do pas e o sistema legal e econmico. O autor tambm afirma que a distncia no leva necessariamente inadequao da aliana, ela pode ser complementar e facilitar a formao da parceria. Ento, ele prope um elemento novo na anlise da distncia cultural, que ele denominou de frico. A diferena cultural passa a ser significativa quando h interao (frico) entre elas. Por frico o autor entende que o atrito produzido pela interao das organizaes. Hofstede (1980) e Trompenaars e Hampden-Turner (1997), em estudos realizados sobre a cultura de pases, constataram que h diferenas e semelhanas entre Brasil e EUA. Por exemplo, o estudo de Hofstede (1980) aponta que os EUA so bem mais individualistas do que os brasileiros; na dimenso masculinidade-feminilidade, a diferena pequena, com os EUA se posicionando como mais masculinos; em se tratando de orientao de autoridade, o Brasil apresenta grande distncia de poder, enquanto os EUA apresentam pequena distncia; na ltima dimenso, desvio de incerteza, a diferena pequena, com os EUA demonstrando pouca anulao da incerteza. No estudo de Trompenaars e Hampden-Turner (1997), verificam-se resultados semelhantes aos dos exemplos anteriores. Na dimenso regras versus relacionamentos, a diferena pequena, com os EUA apresentando-se mais universalistas que o Brasil; em grupo versus indivduo, existe grande diferena, e o Brasil mais comunitarista; em neutro versus emocional, a diferena pequena e os dois pases se apresentam neutros; em difuso versus especfico, a diferena tambm pequena e os dois pases so mais especialistas; em realizao versus atribuio, a diferena grande e os EUA concedem a posio social por realizao, ao passo que no Brasil por atribuio; em se tratando de como se gerencia o tempo, a diferena pequena, mas o Brasil se orienta mais pelo curto prazo do que os EUA; por fim, a respeito de como as pessoas se relacionam com a natureza, a diferena tambm pequena e os EUA so mais direcionados internamente.

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2.2.4 Capacidade de absoro

A capacidade de absoro pode ser entendida como um conjunto de habilidades organizacionais capaz de absorver conhecimentos (ZAHRA; GEORGE, 2002). A habilidade de avaliar e utilizar conhecimento externo funo do nvel de conhecimento anterior relacionado ao assunto que est sendo avaliado e utilizado (COHEN; LEVINTHAL, 1990). Assim, para Cohen e Levinthal (1990), esses conhecimentos prvios conferem uma habilidade de reconhecer o valor de uma nova informao, assimil-la e aplic-la para fins comerciais. A esse conjunto de habilidades, eles chamam de capacidade de absoro. Para Cohen e Levinthal (1990), esse conhecimento prvio que os profissionais da empresa possuem precisa atender a dois critrios para que eles possam entender e avaliar um novo conhecimento externo. Primeiro, a empresa precisa possuir conhecimento bsico relativo ao novo conhecimento. Segundo, parte de seus profissionais precisam ser formados em cincias diversas daquela relativa ao novo conhecimento, a fim de que se possa ter uma utilizao mais criativa e efetiva desse novo conhecimento. Por sua vez, Cockburn e Henderson (1998) relacionam a capacidade absortiva produtividade em pesquisas cientficas. Aps avaliarem mais de 68 mil publicaes em jornais cientficos e seu uso por parte das empresas, os autores concluram que a conexo das empresas comunidade cientfica, isto , a ateno do setor empresarial s novidades produzidas pela academia, um determinante-chave para aumentar a habilidade da firma em adquirir e usar esses resultados das pesquisas publicadas. Isso vlido mesmo se o produto da pesquisa for contrrio ao pensamento preponderante na poca da publicao. Partindo da definio de Cohen e Levinthal (1990), Lane e Lubatkin (1998) utilizam as teorias da aprendizagem organizacional e a Teoria Baseada em Recursos para argumentar que a similaridade de certas caractersticas do conhecimento transferido afeta a capacidade da firma que est aprendendo ao valorar, assimilar e explorar comercialmente o conhecimento da firma que ensina. Essas caractersticas so: relevncia do conhecimento bsico da firma que aprende para a firma que ensina; as prticas de recompensa financeira, por exemplo, e a estrutura organizacional, ou seja, o grau de formalizao e centralizao usado pela firma na alocao de tarefas, responsabilidades, autoridade e decises; e as comunidades de pesquisa que se

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desenvolvem entre os parceiros. Para os autores, a capacidade de absoro no deve ser avaliada no nvel de uma firma, como sugerem Cohen e Levinthal (1990), mas no nvel da relao entre um par de empresas (aliana estratgica). Os autores tambm se diferenciam de Cohen e Levinthal (1990) na questo da mensurao da capacidade de absoro. Para eles, uma boa medio so os gastos em P&D, o nmero de cientistas trabalhando nessa atividade, o nmero de patentes e a existncia de parcerias com institutos de pesquisa e/ou universidades, enquanto, para aqueles, deve-se medir a similaridade do conhecimento transferido e a similaridade no modo de processamento do conhecimento pelos parceiros. Para Minbaeva et al. (2003) a capacidade absortiva um construto que se encontra no nvel da organizao e se operacionaliza por meio de seus empregados. Os autores afirmam que a capacidade de absoro possui dois elementos: conhecimento anterior, que se traduz nas habilidades das pessoas; e intensidade de esforo, representado pela motivao. Os dois elementos, juntos, influenciam positivamente a transferncia de conhecimento. Analisando cada elemento em separado, os autores observam que os treinamentos e as avaliaes de desempenho influenciam positivamente as habilidades dos empregados. Dizem tambm que a recompensa baseada no desempenho e a comunicao interna influenciam positivamente a motivao dos empregados. Diferentemente de outros autores, Zahra e George (2002) dividem o conceito de absoro de conhecimento em dois subconjuntos: capacidade potencial e capacidade realizada. A capacidade potencial abarca aquisio (identificao e aquisio) de conhecimento e assimilao de capacidades (interpretao da informao), enquanto a realizada inclui transformao (combinao do conhecimento existente com o novo) e explorao (aplicao) de conhecimento. Assim, os autores definem capacidade de absoro como um conjunto de rotinas e processos organizacionais por meio dos quais a firma adquire, assimila, transforma e explora o conhecimento para produzir uma capacidade organizacional dinmica17. Essas quatro aes representam as dimenses da capacidade de absoro que desempenham papis diferentes e complementares. O Quadro 3 apresenta essas dimenses, bem como seus componentes e a importncia de cada um.

Os autores utilizam a definio de capacidade dada por Winter (2000): uma rotina de alto nvel que, junto com seu fluxo de entrada de implementao, confere aos agentes da organizao um conjunto de opes de deciso para produzir resultados significativos de um tipo em particular. Por capacidades dinmicas, entende-se que so aquelas destinadas mudana organizacional efetiva (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).

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Dimenses Aquisio

Assimilao

Componentes Investimentos anteriores Conhecimento prvio Intensidade Velocidade Direo Entendimento

Transformao

Internalizao Converso

Uso Implementao Quadro 3: Dimenses da capacidade de absoro Fonte: ZAHRA e GEORGE, 2002. Adaptado. Explorao

Papel e Importncia Escopo da busca Esquema perceptivo Novas conexes Velocidade de aprendizagem Qualidade de aprendizagem Interpretao Compreenso Aprendizagem Sinergia Recodificao Reassociao Competncias ncleo Recursos escassos

Szulanski (1996), em seu estudo sobre as barreiras transferncia de melhores prticas dentro de uma firma, aponta que a capacidade de absoro da unidade receptora de conhecimento relevante, uma vez que ela mostra ser a principal causa de insucessos nas transferncias. O autor aponta tambm outros fatores causadores de falhas: a ambiguidade do conhecimento e o relacionamento ruim entre as partes. Cohen e Levinthal (1990) apontam outro elemento relativo capacidade de absoro, alm do j citado conhecimento prvio similar ao novo conhecimento externo: a comunicao. Os autores consideram importante a estrutura de comunicao entre o ambiente externo e a empresa, assim como entre suas subunidades, para identificao e compartilhamento do conhecimento dentro da empresa.

2.2.5 Mecanismos de integrao social

Zahra e George (2002) abordam o mesmo ponto, comunicao, dando nfase ao uso de mecanismos de integrao social. Para eles, esses mecanismos podem reduzir a lacuna entre a capacidade de absoro potencial e realizada. Segundo os autores, para explorar o conhecimento, preciso que ele esteja compartilhado entre as pessoas da firma, e os mecanismos de integrao social podem facilitar essa integrao do conhecimento. Mecanismos de integrao social podem

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ser: intercmbio de pessoas (troca), visitas curtas, participao conjunta em programas de treinamento e reunies, participao em grupos formados entre pessoas de vrias unidades, como fora-tarefa ou comits (BJRKMAN; STAHL; VAARA, 2007). Por interao social entende-se ser uma situao em que as aes de uma pessoa proporcionam recompensas ou punies pelas aes de outra pessoa e vice-versa, repetidas vezes (BLAU, 1964). A integrao social contribui para a assimilao do conhecimento, formal (coordenada pela firma) ou informalmente (redes sociais das pessoas que trabalham na firma). Os mecanismos informais so teis na troca de ideias e os formais tm a vantagem de serem mais sistemticos. O uso de mecanismos de integrao social tende a levar criao de redes interpessoais e maiores comunicaes entre as unidades (GHOSHAL; KORINE; SZULANSKI, 1994). Essa comunicao mais intensa eleva a quantidade de informaes trocadas entre as partes, o que influencia a habilidade da unidade em identificar, adquirir e assimilar capacidades que esto na outra unidade (LENOX; KING, 2004). Para exemplificar a importncia do uso de mecanismos de integrao social, Kane, Argote e Levine (1996) conduziram um estudo sobre identidade social (senso de pertencimento de um indivduo a um grupo social) e transferncia de conhecimento. Para esses autores, os membros de um grupo apreciam melhor as pessoas de seu grupo do que as de outro grupo, justamente por confiar mais nelas. Assim, provvel que o conhecimento seja transferido mais facilmente entre pessoas do mesmo grupo e, no caso de transferncia entre grupos, ser mais fcil se ambos compartilharem da mesma identidade social. A partir do exposto nas ltimas duas sees, percebe-se a capacidade de absoro como um conjunto de rotinas organizacionais e processos estratgicos pelos quais as empresas adquirem, assimilam, transformam e exploram um conhecimento com o objetivo de criar valor (ZAHRA; GEORGE, 2002). A nfase no estudo da capacidade absortiva pode ser dada nas capacidades dinmicas voltadas para a flexibilidade e mudana estratgica em que as empresas possam criar e explorar novos conhecimentos pela transformao do conhecimento adquirido. Um fator que pode influenciar a capacidade de absoro a integrao social entre as pessoas envolvidas na transferncia do conhecimento, como dito por vrios autores (ZAHRA; GEORGE, 2002; BJRKMAN; STAHL; VAARA, 2007). Da a necessidade de se estudar como uma varivel modera a outra.

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O Quadro 4 apresenta os principais contedos abordados nesta segunda seo do referencial terico, separados pelos assuntos e indicados os autores utilizados.
Assunto Conhecimento Contedo Definio: uma capacidade consciente ou inconsciente para agir. Classificao: explcito e tcito (cognitivo e tcnico). Dimenses do conhecimento: grau de codificao, complexidade e grau de facilidade de ensinamento do conhecimento. Inovao: criao de solues para enfrentar problemas. Promoo da inovao: comprometimento. Fatores de induo: inteno, autonomia e instabilidade do ambiente de negcios. Gesto do conhecimento: codificao e personalizao ou comunidades de prtica. Definio: uso pela unidade receptora do conhecimento, incluindo ferramentas e processos originados na outra unidade. A transferncia leva a uma transformao e/ou explorao do conhecimento pela unidade receptora que o combina com as capacidades existentes. Modos de transferncia: comunicao, treinamento, movimentao de pessoal, on the job training, tecnologia embutida em um produto. Medio da transferncia: mudana de conhecimento ou desempenho da unidade receptora. Determinantes: experincia da equipe em transferncia de conhecimentos, familiaridade da equipe com aquele tipo de conhecimento, tempo de amadurecimento da tecnologia, nmero de firmas usando tecnologias similares, motivao da equipe, ambiente de confiana e reciprocidade de atitudes. Sucesso da transferncia: institucionalizao da prtica organizacional. ndices gerados a partir de dimenses culturais que podem classificar os pases em grupos que iro responder de maneira similar no contexto dos negcios: individualismo-coletivismo, masculinidade-feminilidade, distncia do poder, desvio da incerteza. Sete dimenses da cultura: universalismo x particularismo (regras x relacionamentos), comunitarismo x individualismo (o grupo x indivduo), neutro x emocional (expressar sentimentos ou no), difuso x especfico (o nvel de envolvimento), realizao x atribuio (como a posio social concedida), como gerenciamos o tempo e como nos relacionamos com a natureza Definio: conjunto de habilidades que permitem empresa reconhecer o valor de um novo conhecimento, assimil-lo e aplic-lo para fins comerciais. Capacidade potencial: aquisio de conhecimento e assimilao de capacidades. Capacidade realizada: transformao e explorao de conhecimento. Determinantes: conhecimento bsico relativo ao novo conhecimento, parte dos profissionais com formao diversa daquela central ao novo conhecimento, boa comunicao, relevncia do conhecimento bsico da firma que aprende para a firma que ensina, recompensa pela transferncia bem sucedida, estrutura organizacional semelhante entre as empresas, comunidades de pesquisa na empresa que aprende. Medio: nmero de cientistas, de parcerias com instituies de pesquisa, de patentes, formao dos profissionais, conhecimento prvio relativo ao conhecimento transferido, investimentos anteriores relativos ao escopo da busca de novos conhecimentos, velocidade e qualidade da aprendizagem, entendimento do que foi transferido, caracterizao de como o conhecimento foi transformado, uso do conhecimento transferido. Interao social: uma situao na qual as aes de uma pessoa proporcionam recompensas ou punies pelas aes de outra pessoa e vice-versa repetidas vezes. Exemplos de mecanismos de integrao social: intercmbio de pessoas, visitas curtas, participao conjunta em programas de treinamento e reunies, participao em foras tarefas e comits. Um fator que contribui para a integrao social a identidade social que engloba os grupos que transferem e recebem o conhecimento. Autores Polanyi, 1966; Nonaka 1994; Hansen, Nohria, Tierney, 1999; Wenger, Snyder, 2000; Sveiby 2001; Howells, 1995; Kogut, Zander, 2003.

Transferncia de conhecimento

Teece, 1977; Kogut, Zander, 1992; Howells, 1995; Szulanski, 1996; Lam, 1997; Argote, Ingram, 2000; Osterloh, Frey, 2000; Minbaeva et al., 2003; Kane, Argote, Levine, 2005; Bjrkman, Stahl, Vaara, 2007.

Distncia cultural

Hofstede, 1980; Kedia, Bhagat, 1988; Trompenaars, HampdenTurner, 1997; Shenkar, 2001; Bhagat et al., 2002.

Capacidade de absoro

Cohen, Levinthal, 1990; Szulanski, 1996; Lane, Lubatkin, 1998; Zahra, George, 2002; Minbaeva et al., 2003; Bjrkman, Stahl, Vaara, 2007.

Mecanismos de integrao social

Blau, 1964; Cohen, Levinthal, 1990; Zahra, George, 2002; Lenox, King, 2004; Kane, Argote, Levine, 2005; Bjrkman, Stahl, Vaara, 2007.

Quadro 4: Contedo da segunda seo do captulo Referencial Terico Fonte: Elaborado pelo autor.

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2.2.6 Modelo de transferncia de conhecimento de Bjrkman, Stahl e Vaara (2007)

Existem vrios modelos que tratam da questo da transferncia de conhecimento, como Kedia e Bhagat (1988), Zahra e George (2002), Minbaeva et al. (2003) e, mais recentemente, Bjrkman, Stahl e Vaara (2007). Cada modelo utiliza-se de metodologias variadas e privilegiam algumas variveis em detrimento de outras. A presente pesquisa baseia-se no modelo proposto por Bjrkman, Stahl e Vaara (2007). Bjrkman, Stahl e Vaara (2007) propuseram um modelo que parte das diferenas culturais entre as organizaes, adquirente e adquirida, at a transferncia de capacidades, envolvendo empresas em diferentes pases. Segundo eles, trs variveis influenciam essa relao: complementaridade de capacidades, capacidade potencial de absoro e integrao social. E duas variveis moderam tanto a capacidade potencial de absoro quanto a integrao social: o uso de mecanismos de integrao social e o grau de integrao operacional (FIG. 6).

Uso de mecanismos de integrao social

Grau de integrao operacional

P4 (+)

P6 (-) Integrao Social

P8 (+)

P3 (-) P5 (+)

P7 (+) Capacidade Absortiva Potencial P9 (+)

P2 (-) Diferenas culturais (Prticas, valores e crenas) P1 () Capacidades complementares P10 (+)

Transferncia de capacidades

Figura 6: Fatores que influenciam a transferncia de capacidades em aquisies internacionais Fonte: BJRKMAN, STAHL e VAARA, 2007. Adaptado

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Bjrkman, Stahl e Vaara (2007) fazem dez proposies com base no modelo representado na Figura 6: Proposio 1 existe um relacionamento curvilinear (U invertido) entre diferenas

cultuais e complementaridade de capacidades; diferena cultural moderadamente grande associada a altos nveis de complementaridade entre as firmas adquirente e adquirida; Proposio 2 maiores diferenas culturais entre a empresa adquirente e a empresa

adquirida esto associadas com menores nveis de capacidade de absoro; Proposio 3 maiores diferenas culturais entre a empresa adquirente e a empresa

adquirida esto associadas com menores nveis de integrao social; Proposio 4 o uso de mecanismos de integrao social modera a relao entre as

diferenas culturais e a integrao social, de tal forma que o uso intensivo de mecanismos de integrao social reduz os efeitos negativos das diferenas culturais para a integrao social; Proposio 5 o uso de mecanismos de integrao social modera a relao entre as diferenas culturais e a capacidade potencial de absoro, de tal forma que o uso intensivo de mecanismos de integrao social reduz os efeitos negativos das diferenas culturais para a capacidade potencial de absoro; Proposio 6 o grau de integrao operacional modera a relao entre as diferenas culturais e a integrao social, de tal forma que um alto grau de integrao operacional aumenta os efeitos negativos das diferenas culturais para a integrao social; Proposio 7 o grau de integrao operacional modera a relao entre as diferenas culturais e a capacidade potencial de absoro, de tal forma que um alto grau de integrao operacional reduz os efeitos negativos das diferenas culturais para a capacidade potencial de absoro; Proposio 8 Altos nveis de integrao social esto associados com altos nveis de transferncia de capacidades entre a empresa adquirente e a empresa adquirida; Proposio 9 Altos nveis de capacidade potencial de absoro esto associados com altos nveis de transferncia de capacidades entre a empresa adquirente e a empresa adquirida;

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Proposio 10 altos nveis de complementaridade de capacidades entre unidades esto associados com altos nveis de transferncia de capacidades entre as firmas adquirida e adquirente. Este trabalho tem o propsito de discutir as proposies 2, 5 e 9, as quais se referem s perguntas direcionadoras desta pesquisa. Estas trs questes apresentam uma relao completa de lgica entre si, tendo como ponto central a varivel capacidade de absoro. Esse recorte do modelo permite estud-lo em separado sem perder a noo geral da teoria proposta. Alm disso, o modelo foi aplicado ao ambiente de aliana estratgica internacional e no s fuses e aquisies, como inicialmente articulado pelos autores. Trata-se de uma tentativa de estudar o modelo em um ambiente envolvendo uma empresa brasileira e outra americana.

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3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Este captulo descreve e detalha o mtodo de pesquisa utilizado, o objeto emprico, a estratgia de coleta de dados e, por fim, a anlise dos dados.

3.1 Estratgia e mtodo de pesquisa

Com o objetivo de analisar como a diferena cultural influencia a capacidade de absoro, que, por sua vez, afeta a transferncia de capacidades, a metodologia a ser usada neste trabalho do tipo qualitativa com base no mtodo do estudo de caso. O estudo de caso visto como um dos vrios meios de se fazer pesquisa na rea das cincias sociais. Yin (2003) argumenta que a estratgia de investigao depende de trs condies: o tipo de questo de investigao proposta; o grau de controle que o investigador possui sobre os eventos; e o foco temporal (eventos contemporneos ou histricos). O mtodo de estudo de caso recomendado quando uma pergunta do tipo como ou por que formulada acerca de eventos contemporneos sobre os quais o investigador tem pouco ou nenhum controle (SOY, 2005; YIN, 2003). Estudo de caso definido por Yin (1981) como uma investigao emprica de um fenmeno contemporneo dentro do contexto de sua realidade viva, especialmente quando as fronteiras entre fenmeno e contexto no esto claramente definidas. Em outras palavras, o mtodo do estudo de caso define-se por lidar com diferentes variveis de interesse, basear-se em mltiplas fontes de evidncia e beneficiar-se do desenvolvimento anterior de proposies tericas para guiar a coleta e a anlise de dados. Segundo Yin (2003), existem quatro tipos de estruturas de estudos de casos: (1) caso nico, (2) vrios subcasos em um caso nico, (3) mltiplos casos e (4) vrios subcasos em mltiplos casos (ver FIG. 7). Um estudo de caso pode envolver uma nica unidade de anlise (primeiro tipo), a qual representa o caso como um todo de maneira holstica, ou pode envolver vrias unidades de anlise, em que cada uma delas enseja um contexto diferente (terceiro tipo).

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Por exemplo, as unidades de anlise podem ser as empresas A e B, em que cada uma constitui um objeto de anlise. Alm disso, pode haver vrias unidades de anlise que nem sempre so consideradas unidades independentes, isto , em contextos diferentes. s vezes, se apresentam como subunidades de um caso no mesmo contexto (segundo tipo). Por exemplo, um estudo pode abranger o contexto de uma empresa e as subunidades serem os departamentos de finanas, de recursos humanos e de vendas. Ou ento, tm-se vrias organizaes em contextos diferentes e, em cada uma delas, vrias subunidades de anlise (quarto tipo). Um exemplo do quarto tipo seria tomar vrias organizaes como objetos de anlise e as subunidades de anlise poderem ser a organizao como um todo, um grupo de funcionrios ou um funcionrio isolado em cada uma delas. A estrutura de anlise depende dos objetivos da pesquisa e como o objeto de estudo se apresenta em relao ao contexto do que est sendo examinado. O mtodo de estudo de caso consiste no exame intensivo tanto em amplitude como em profundidade de uma unidade de estudo, empregando todas as tcnicas disponveis para ele (GREENWOOD, 1973). Os dados resultantes devem ser ordenados de maneira tal que o carter unitrio do caso seja preservado, para obter finalmente uma compreenso completa do fenmeno como todo (GREENWOOD, 1973). Para Goode e Hatt (1973) o estudo de caso preserva a unidade do objeto social pesquisado. Essa unidade considerada como o todo a ser estudado, e isso construo do pesquisador, adequada pesquisa. Esse objeto uma unidade, mas no nico. O estudo de caso usado para entendimento de uma questo complexa ou para aumentar a certeza do que j foi pesquisado previamente (SOY, 2005). Segundo Einsenhardt (1989), o estudo de caso pode ter como finalidade descrever (explicar uma situao, objeto ou fenmeno), testar uma teoria (descobertas por acaso num teste de teoria pode sugerir novos estudos), explorar um tema (um fenmeno pouco conhecido ou as perspectivas atuais parecem inadequadas) ou gerar uma nova teoria. De acordo com alguns autores (YIN, 2003; SOY, 2005), quatro testes so relevantes para se manter a qualidade do projeto: validade do constructo definir, de forma clara, os principais termos e variveis utilizados na pesquisa por meio da busca, em mltiplas fontes, de evidncias para um mesmo item; validade interna estabelecer o relacionamento de causa e efeito das variveis estudadas e testar as proposies iniciais e os resultados do trabalho; validade externa estabelecer o limite da generalizao e testar suas descobertas com outras investigaes

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semelhantes; e confiabilidade possibilidade de repetio do estudo, seguindo o protocolo estabelecido, e obteno de resultados assemelhados.

Caso nico Contexto A

Mltiplos casos nicos Contexto A Caso 1 Contexto B Caso 2

Caso 1 Contexto C Caso 3 Contexto D Caso 4

Contexto A Caso 1 Unidade de anlise 1

Contexto A Caso 1 Unidade de anlise 1 Unidade de anlise 2

Contexto B Caso 2 Unidade de anlise 1 Unidade de anlise 2

Unidade de anlise 2

Contexto C Caso 3 Unidade de anlise 1 Unidade de anlise 2

Contexto D Caso 4 Unidade de anlise 1 Unidade de anlise 2

Caso nico com subcasos

Mltiplos casos com subcasos

Figura 7: Tipos bsicos de desenhos de estudos de casos Fonte: YIN, 2003. Adaptado.

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Como visto anteriormente, a transferncia de conhecimento ainda um campo que carece de mais estudos, j que existem vrios modelos que procuram explicar essa tarefa, porm nenhum conseguiu reconhecimento como estudo completo. A questo da cultura ainda permanece controversa, como aponta a compilao de estudos de Shenkar (2001), que mostrou no haver uma congruncia de resultados. Mesmo o construto capacidade de absoro ainda no est totalmente esclarecido, como observou Zahra e George (2002). Alm disso, as variveis moderadoras do modelo proposto por Bjrkman, Stahl e Vaara (2007) tambm no alcanam a unanimidade nos modelos disponveis. Alm disso, o ambiente de alianas estratgicas internacionais torna o objeto de estudo ainda mais complexo, o que propcio ao mtodo de estudo de caso. Outro aspecto decisivo para a abordagem do problema, por meio do estudo de caso, transferncia de conhecimento bem como alianas estratgicas internacionais serem assuntos contemporneos, haja vista o recente aumento do comrcio mundial, das facilidades de comunicao e da interligao entre os mercados dos pases, o que provocou um acirramento de competio entre as empresas. Essa concorrncia pode conduzir a uma busca de conhecimentos que permitam s organizaes gerarem vantagens competitivas. Atualmente, uma forma escolhida para vencer os concorrentes a transferncia de conhecimento por meio de alianas estratgicas internacionais. Alm disso, a atividade de transferncia de conhecimento, mediada pela capacidade de absoro, que, por sua vez, afetada pelos mecanismos de integrao social, um fenmeno essencialmente conduzido por pessoas e no por mquinas. Como a pesquisa qualitativa a mais indicada para uma realidade dinmica, representada por processos conduzidos por indivduos, o mtodo de estudo de caso recomendado para esta pesquisa. Ao analisar o objeto de estudo com mais preciso, foi identificado que foram realizados vrios projetos isolados em que houve transferncia de conhecimento entre as empresas pesquisadas. Assim, foi determinado que a estrutura do estudo de caso fosse um caso com vrios subcasos, ou seja, vrias unidades de anlise (trs projetos) inseridas no mesmo contexto, a aliana estratgica internacional entre as empresas pesquisadas. Easterby-Smith et al. (2008) fazem duas crticas aos estudos sobre capacidade de absoro: citao frequente do trabalho de Cohen e Levinthal (1990), porm sem a devida anlise

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da varivel, como explicado pelos autores; e foco em P&D18 para as pesquisas empricas subsequentes a esse trabalho, embora o conceito cubra tambm fatores cognitivos individuais. Uma possvel explicao para essa repetio de pesquisas que a grande maioria dos estudos sobre capacidade de absoro realizada utilizando-se mtodos quantitativos. Esse tipo de mtodo, contudo, mais adequado para testar teorias do que desenvolv-las. Assim, segundo estes autores, a pesquisa qualitativa a mais indicada para estudar esse construto, considerandose seu atual estgio de desenvolvimento. Por fim, o fenmeno ora estudado no pode ser separado do contexto de seus eventos, confirmando, mais uma vez, que o estudo de caso deve ser o mtodo adotado nesta pesquisa. Lembra-se que a pesquisa ser realizada nas condies em que o fenmeno se apresenta. Vrias crticas so feitas ao mtodo de estudo de caso. A mais contundente diz respeito no generalizao dos resultados (JICK, 1979; SOY, 2005). Goode e Hatt (1973) contemporizam dizendo que a generalizao difcil, mas possvel gerar hipteses para um futuro estudo mais completo. Yin (2003) argumenta que, se no possvel generalizar a partir de um nico caso, tambm no possvel generalizar com base em um nico experimento. Outra crtica que o estudo de caso visto como uma abordagem que depende da habilidade do pesquisador em interpretar a realidade, o que pode deturp-la (GOODE; HATT, 1973). Yin (2203) defende o mtodo salientando que isso pode ocorrer igualmente em outros mtodos de investigao cientfica. Por sua vez, Soy (2005) afirma que o pesquisador pode se tornar muito autoconfiante ao notar a confirmao preliminar de suas suposies e passar a ter certeza de suas prprias concluses antes de terminar o estudo. Dito de outra forma, o pesquisador passa a acreditar que no encontrar surpresas durante a pesquisa e corre o risco de no seguir o plano geral estabelecido anteriormente, comprometendo a anlise dos resultados. Greenwood (1973) tambm considera que o pesquisador pode vir a perder o foco, uma vez que nesse mtodo no h limites predeterminados para a observao e o volume de indagaes tende a expandir-se, desde o comeo, de uma maneira um tanto imprevisvel. Mesmo esta sendo uma janela que permite conhecer e compreender melhor a unidade de estudo, tem-se o infortnio de que os dados so, como resultado de sua natureza, diferentes, e muitas vezes no comparveis.

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Os pesquisadores somente levam em considerao o estgio de desenvolvimento da empresa na rea de P&D.

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Goode e Hatt (1973) apresentam esta srie de recomendaes como soluo aos problemas apresentados acima: fazer um plano de pesquisa detalhado e segui-lo o mais fielmente possvel e evitar a intuio exagerada; especificar e justificar as classificaes adotadas; deixar claras as instrues para classificar os fenmenos e objetos para que outros pesquisadores possam seguir os mesmos passos; esclarecer como se codificam os dados da pesquisa; e testar os instrumentos antes de iniciar a pesquisa.

3.2 Unidade emprica de anlise

Estudos de caso podem ser nicos ou mltiplos. Os estudos de casos nicos devem ser mais profundos na anlise, pois h somente um objeto de anlise, o qual pode ser estudado em toda sua plenitude. Os casos mltiplos apresentam maior robustez de resultados por oferecerem evidncias de mais de um objeto. Tais estudos, no entanto, geralmente requerem maior dispndio de recursos e tempo. Os estudos de casos podem, tambm, ser classificados de acordo com sua representatividade do fenmeno estudado. Pode ser uma situao tpica ou uma situao excepcional ou discrepante, aquela considerada na fronteira do fenmeno (MILES; HUBERMAN, 1994). No presente trabalho optou-se por fazer um estudo de caso nico, com trs subcasos para realizar uma anlise profunda da transferncia de conhecimentos em alianas estratgicas internacionais, fenmeno que considerado de extrema complexidade, como visto na seo anterior. Alm disso, o objeto de estudo considerado uma situao representativa do fenmeno, por se tratar de um caso de aliana estratgica entre uma empresa brasileira (pas representante do grupo de naes em desenvolvimento) e outra americana (pas representante do grupo de naes desenvolvidas e pas lder em IED), em que houve a transferncia de conhecimento entre a empresa estrangeira e a local. Alguns autores (EINSENHARDT, 1989; YIN, 2003; SOY, 2005) declaram que a escolha do caso deve ser proposital e no aleatria, justamente para propiciar estender ou replicar a teoria e por preencher categorias conceituais. A escolha do objeto no se baseia na incidncia de fenmenos mas no interesse do caso em relao ao fenmeno em estudo e nas variveis

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potencialmente relevantes. Alm disso, o caso selecionado deve estar associado a uma lgica de replicaes tericas, necessrias ao estudo, ou seja, no precisam obedecer a critrios estatsticos relacionados a nveis de significncia, mas sim oferecerem profundidade no entendimento de um fenmeno especfico, por meio de uma descrio indutiva. O caso escolhido foi a aliana entre a empresa brasileira Belo Horizonte Sistemas Ltda., conhecida como BHS, e uma empresa multinacional americana que no autorizou a divulgao de seu nome nesta pesquisa, doravante chamada XYZ Informtica19. Ambas as empresas so do segmento de TI, mais especificamente atuantes no mercado de softwares, que envolve desenvolvimento de aplicativos, consultoria de implementao e treinamento para uso e suporte desses programas. As empresas atuam em todos os segmentos e tamanhos de mercados, de pequenos a grandes clientes. A XYZ Informtica possui um programa de parceria em que h credenciamentos de empresas que obedeam a critrios de desempenho em desenvolvimento de competncias relativas aos produtos da XYZ Informtica. A BHS vem se destacando nesse programa e por isso convidada frequentemente a participar de desenvolvimento de projetos na matriz americana de sua parceira. Esses projetos podem ser novas tcnicas de implementao de softwares em clientes, ou contribuio para desenvolvimento de novos softwares, ou, ainda, aprender sobre um software novo que no foi lanado no mercado. Este estudo de caso pesquisa a transferncia de conhecimento entre a XYZ Informtica americana e a BHS durante esses projetos os subcasos. A escolha deste estudo de caso se baseia no fato de ser um caso tpico do fenmeno a ser estudado, e trs fatores foram considerados por serem mais importantes. O primeiro so as caractersticas de IED dos pases a que pertencem as duas empresas (ver TAB. 1). Atualmente, h um grande movimento de IED entre pases desenvolvidos e em desenvolvimento (UNCTAD, 2008). Assim, o Brasil, alm de ser o pas sede da pesquisa, vem continuamente aumentando sua participao no mercado mundial e se credencia como um grande representante do grupo de pases em desenvolvimento. J os Estados Unidos so hoje o maior PIB do mundo e tambm o maior pas em volume de IED, representando em boa medida o grupo de pases desenvolvidos. A segunda razo decisiva na escolha desse caso remete ao setor de atuao das empresas. O segmento de TI empregava em 2006, no Brasil, quase 380 mil pessoas em 60 mil empresas,

Os nomes dos softwares desenvolvidos por essa empresa e da classificao de parceiros tambm foram alterados para no permitir sua identificao imediata. Todos tero nomes em portugus acrescidos do sufixo XYZ.

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gerando uma receita de 36,8 bilhes de reais, o que mostra sua importncia para a economia como um todo (IBGE, 2009). Alm disso, esse setor intensivo em conhecimento e em constante evoluo e competio, ou seja, cada vez mais baseado em novas descobertas ou desenvolvimentos. Por exemplo, o tempo entre lanamentos de softwares do tipo sistema operacional pela Microsoft, lder mundial de mercado nesse tipo de programa, cada vez menor 1981, MS-DOS; 1990, Windows 3.0; 1995, Windows 95; 1998 Windows 98; 2000, Windows 2000; 2001, Windows XP; 2003, Windows Server 2003; 2007, Windows Vista; 2008, Windows Server 2008. Essa caracterstica acarreta uma constante necessidade de transferncia de conhecimento.
TABELA 1 Fluxos de IED (inward) (em milhes de dlares) Regio/economia Mundo Pases desenvolvidos Estados Unidos Pases em desenvolvimento Amrica do Sul Brasil Fonte: UNCTAD, 2008. Adaptado. 2004 717 695 403 687 135 826 283 641 37 150 18 146 2004 a 2007 2006 1 411 018 940 861 236 701 412 990 43 102 18 822 2007 1 833 324 1 247 635 232 839 499 747 71 699 34 585

2005 958 697 611 283 104 773 316 444 44 305 15 066

O terceiro determinante da escolha o fato de a parceria ter mais de 10 anos de realizao. Esse perodo demonstra que a aliana vem atingindo os objetivos propostos por ambas as empresas e um indicador de que h vrios projetos envolvendo transferncia de conhecimentos. Esse prazo considerado prudente em termos de maturao dos processos de transferncia de conhecimento e, sobretudo, dos mecanismos utilizados nessa transferncia. Dentro do contexto da aliana estratgica entre BHS e XYZ Informtica, foram identificados trs tipos de projetos em que havia transferncia de conhecimento de forma planejada, ou seja, havia uma estrutura montada especificamente para transferir conhecimentos. O primeiro projeto um teste ou demonstrao de um software para um cliente, realizado por um parceiro. No segundo, um parceiro aprende e replica um novo conhecimento para outros parceiros. E o terceiro um teste de uma nova verso de um software. Por sua vez, o critrio de escolha de qual exemplo desses projetos deveria constituir um subcaso foi a intensidade do fenmeno de transferncia de conhecimento. Quanto mais conhecimento havia sido transmitido,

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maior a chance de seleo para a pesquisa. Alm disso, foi considerada tambm a disponibilidade de funcionrios participantes desses projetos para atenderem s entrevistas da pesquisa. Algumas pessoas que participaram de projetos mais antigos no se encontravam mais na empresa e nem havia contato disponvel.

3.3 Estratgia de coleta de dados

O mtodo de estudos de casos pode ter diversas fontes de evidncias. Yin (2003) aponta seis: entrevista, documentos, arquivos, observao direta, observao participante e artefatos fsicos. Esse autor esclarece que nenhuma apresenta vantagens indiscutveis em relao a outras, verificando entre elas uma relao de complementaridade. Dados quantitativos tambm podem ser utilizados como fonte de evidncia nos estudos de casos, entretanto importante ressaltar que, quando h anlise quantitativa, geralmente no se faz um tratamento estatstico sofisticado. A seguir so apresentadas as fontes de evidncia utilizadas na presente pesquisa entrevistas e documentos. Destaca-se que a observao direta, durante a coleta de documentos e a realizao de entrevistas nas sedes das empresas, tambm foi utilizada como meio de obteno de dados. A entrevista uma tcnica para estabelecer ou descobrir perspectivas e compreender detalhadamente as atitudes, os valores e as motivaes em relao aos comportamentos das pessoas em contextos sociais determinados (BAUER; GASKELL, 2002). Segundo Yin (2003), elas podem ser de natureza aberta, isto , os respondentes so indagados tanto sobre os fatos quanto sobre sua opinio acerca dos fatos. Esse tipo de entrevista caracterizado como em profundidade, pois se procura obter o mximo de informaes possveis da pessoa inquirida. As entrevistas podem tambm ser semiestruturadas, isto , seguem um conjunto de perguntas derivadas do protocolo do estudo de caso. Nessa situao, pode-se enviar, com antecedncia, o roteiro para que o entrevistado possa se preparar adequadamente. medida que considerar pertinente, o pesquisador pode tambm explorar assuntos correlatos s perguntas de base, no se cerceando somente ao protocolo inicial. As entrevistas podem ser, ainda, estruturadas, ou seja, seguindo as linhas de um survey.

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Alguns cuidados so pertinentes ao se fazerem as entrevistas. Sempre que possvel, aconselhado que as entrevistas sejam gravadas, com autorizao da pessoa entrevistada, para se obter a integralidade das respostas e evitar-se interromper o entrevistado com anotaes da resposta anterior. Outro aspecto importante diz respeito ao nmero de entrevistas. O pesquisador deve parar de adicionar dados quando h uma saturao terica, ou seja, quando os dados comeam a se repetir e a melhoria marginal que se obtm com mais uma entrevista se torna muito pequena (GOODE; HATT, 1973). Alm disso, importante comear a fazer a anlise dos dados com a realizao das entrevistas, o que permite uma viso holstica e um primeiro cruzamento de dados (JICK, 1979). Foram feitas oito entrevistas em profundidade com funcionrios da BHS e duas semiestruturadas com funcionrios da XYZ Informtica (foi permitida a gravao de todas as entrevistas). As pessoas foram selecionadas de acordo com sua participao em projetos e conhecimento da parceira entre as duas empresas. Os roteiros utilizados nessas entrevistas se encontram nos APNDICES A a D. A durao em mdia de cada entrevista foi de uma hora e meia e todas foram realizadas no segundo semestre de 2009. O Quadro 5 lista os cargos das pessoas entrevistadas e os projetos de que participaram.

Empresa BHS BHS BHS BHS BHS BHS BHS BHS XYZ Informtica XYZ Informtica

Cargo Diretor (scio) Gerente de Recursos Humanos Gerente de Projeto Gerente de Projeto Tcnico Tcnico Tcnico Tcnico Gerente de canais Analista de marketing

Subcaso A X X X

Subcaso B X X

Subcaso C X X

X X X X X X X X X

X X X

Quadro 5: Lista das entrevistas realizadas para a pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor.

No que se refere documentao, esta pode ser utilizada para corroborar evidncias de outras fontes. Alguns exemplos de documentos e arquivos so: apostilas de treinamento, relatrios gerenciais, os manuais de polticas organizacionais, websites, dados e estatsticas

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governamentais, dados de empresas de consultoria que realizam levantamento do setor pesquisado, material publicitrio e reportagens sobre as empresas objetos do estudo (YIN, 2003). A presente pesquisa se utilizou dessas fontes para confrontar e complementar alguns dados obtidos nas entrevistas. Outro ponto importante explorado pelos pesquisadores diz respeito triangulao de dados. Jick (1979) define triangulao como uma combinao de metodologias no estudo do mesmo fenmeno. Para ele mais de uma fonte de evidncias deve ser usada no processo de validao para assegurar que a variao refletida da caracterstica e no do mtodo. Triangulao dos dados envolve checagem cruzada para a consistncia interna, e a efetividade da triangulao repousa no fato de que a fraqueza de uma tcnica pode ser compensada por outra tcnica. A qualidade na triangulao deixa os pesquisadores mais confiantes em seus resultados e pode levar a uma integrao de teorias. Alm da triangulao, tambm importante estabelecer um piloto da pesquisa. Esse piloto til para reconhecer problemas, estabelecer protocolos e procedimentos claros para o pesquisador de campo, trein-lo no uso das tcnicas, identificar pessoas-chave no objeto de estudo, preparar cartas de apresentao, deixar claras as regras de confidencialidade e procurar ativamente oportunidades para revisar o desenho da pesquisa a fim de adicionar questes (SOY, 2005). O primeiro construto estudado foi a distncia cultural entre as empresas participantes da aliana estratgica. Hofstede (1980) e Trompenaars e Hampden-Turner (1997) apresentaram uma srie de indicadores que medem essa distncia cultural baseada em dimenses. Tambm servem de base os estudos elaborados por Shenkar (2001) sobre a frico cultural. Assim, as fontes de evidncias para avaliar essa varivel so as pesquisas amplamente discutidas e divulgadas sobre distncia cultural. Uma varivel moderadora, sugerida no modelo de Bjrkman, Stahl e Vaara (2007), da relao entre a distncia cultural e a capacidade de absoro, so os mecanismos de integrao social. Esses mecanismos foram estudados por meio de entrevistas abertas ou em profundidade, com os gestores das unidades envolvidas no processo de transferncia de conhecimento, bem como com os gestores de Recursos Humanos, Marketing e Consultoria. Alm disso, foram entrevistados os tcnicos que participaram ativamente da transferncia de conhecimento.

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A capacidade de absoro foi estudada a partir da teoria introduzida por Zahra e George (2002). Eles separaram a varivel em dois subconjuntos: capacidade potencial e capacidade realizada. Alm disso, esse estudo levou em considerao o trabalho fundamental elaborado por Cohen e Levinthal (1990) e a pesquisa sobre capacidade de absoro especificamente em alianas estratgicas feita por Lane e Lubatkin (1998). Esse construto foi estudado por meio de entrevistas em profundidade e semiestruturadas, com a gerncia e a direo da BHS, alm dos gerentes da XYZ Informtica. Aqui, a anlise documental tambm foi de grande valia para medir alguns aspectos histricos, como projetos semelhantes em anos anteriores. Por ltimo, foi analisada a prpria transferncia de capacidades, isto , se houve ou no a transferncia (sucesso e rotinizao das novas capacidades), o que foi (tcnico e ou tcito) e como foi realizada (mecanismos de transferncia de conhecimento). Foram selecionados trs projetos de transferncia de conhecimento considerados estratgicos pela direo da BHS, de acordo com a intensidade dessa transferncia. A base terica para avaliao desse construto foram os estudos de Kogut e Zander (1992), Nonaka (1994), Szulanski (1996), Kostova (1999), Argote e Ingram (2000), Osterloh e Frey (2000) e Inkpen (2003). O estudo dessa varivel foi feito por meio de entrevistas em profundidade e semiestruturadas, com todas as pessoas envolvidas na transferncia de conhecimentos, tcnicos, gerente de Recursos Humanos e a direo da BHS, bem como os gerentes da XYZ Informtica. Realizou-se a coleta de dados no campo, de modo que as informaes coletadas puderam ser referenciadas facilmente e ordenadas a fim de que permitissem descobrir padres ou linhas convergentes da investigao, isto , tentou-se identificar fatores influenciadores dos fenmenos estudados. Desse modo, foi elaborada uma lista com a categorizao, o armazenamento e a recuperao dos dados para anlise (EINSENHARDT, 1989; SOY, 2005). O Quadro 6 uma sntese da estratgia de coleta de dados desta pesquisa.

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Construtos Distncia cultural

Tcnicas Anlise documental

Mecanismos de integrao social

Entrevistas em profundidade

Objetivo Identificar a distncia cultural entre os pases sedes das empresas participantes da aliana estratgica por meio de indicadores j amplamente apresentados na literatura cientfica Verificar o papel moderador dos mecanismos de integrao social na relao entre a distncia cultural e a capacidade de absoro Avaliar o nvel da capacidade de absoro da empresa que recebe conhecimentos e verificar o papel desempenhado por essa capacidade na transferncia de conhecimentos

Referencial terico Hofstede, 1980; Trompenaars e Hampden-Turner, 1997; Shenkar 2001

Capacidade de absoro

Entrevistas em profundidade, semiestruturadas e documentos

Transferncia de capacidades

Identificar as principais capacidades estratgicas transferidas, o processo de transferncia, os mecanismos utilizados para realizar a transferncia e sua institucionalizao (sucesso da transferncia) Quadro 6: Protocolo sntese da estratgia da coleta de dados Fonte: Elaborado pelo autor.

Entrevistas em profundidade, semiestruturadas, observao indireta

Cohen e Levinthal, 1990; Zahra e George, 2002; Lenox e King, 2004; Kane, Argote e Levine, 2005; Bjrkman, Stahl e Vaara, 2007 Zahra e George, 2002; Minbaeva et al., 2003; Cohen e Levinthal, 1990; Lane e Lubatkin, 1998; Hamel, 1991; Inkpen, 1998, 2003; Child, Faulkner e Tallman, 2005, Muthusamy e White. 2005 Kogut e Zander 1992; Nonaka, 1994; Szulanski, 1996; Kostova, 1999; Argote e Ingram, 2000; Osterloh e Frey, 2000; Inkpen, 2003; Hansen, Nohria e Tierney, 1999; Wenger e Snyder, 2000; Sveiby, 2001; Howells, 1995

3.4 Estratgia de anlise de dados

O estudo de caso uma estratgia de pesquisa que considera a compreenso das dinmicas presentes dentro de um conjunto nico - o objeto do estudo. A questo da anlise dos dados a parte principal desse mtodo de pesquisa e tambm a mais difcil, pois a menos detalhada e explicada do processo todo (EINSENHARDT, 1989). Yin (2003) prope duas estratgias gerais para essa fase de categorizao e classificao dos dados: fundamentar a anlise dos dados em uma teoria e buscar evidncias das relaes causais propostas nela; e descrever o objeto de estudo de forma a permitir a identificao da existncia de padres de relacionamento entre os dados.

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Qualquer que seja a escolha da estratgia geral, Yin (2003) sugere trs mtodos principais de anlise: adequao ao padro - comparar os padres encontrados nos resultados da pesquisa com os padres propostos pela teoria; construo da explanao - buscar as relaes de causa e efeito entre as variveis descritas na teoria, e nesse caso h exigncia de casos mltiplos para comparar resultados entre os casos; anlise de sries temporais - comparar padres de um evento ao longo do tempo e descobrir suas mudanas nesse perodo. Neste estudo, a estratgia geral foi fundamentar a anlise dos dados no modelo de transferncia de conhecimento proposto por Bjrkman, Stahl e Vaara (2007). J o mtodo utilizado foi adequao ao padro, pois se procurou comparar a descrio dos dados com os padres propostos nesse modelo de transferncia. Alguns autores (EINSENHARDT, 1989; SOY, 2005) listam algumas tcnicas teis de anlise dos dados: buscar ordenar os dados em diferentes modos para criar novas vises; procurar por dados conflitantes e conduzir verificaes cruzadas de fatos procurando por discrepncias; criar matriz de categorias, fluxogramas e tabulaes de frequncia dos eventos; selecionar categorias ou dimenses e verificar as similaridades dentro dos grupos ao mesmo tempo em que se notam as diferenas entre os grupos. Outra tcnica separar os dados de acordo com a fonte da evidncia, isto , dados coletados por meio de entrevistas, documentos ou observaes. Se houver um padro corroborado por todas as fontes, essa descoberta se torna mais forte. Nesta pesquisa procurou-se ordenar os dados de diferentes formas e categorias para realar as similaridades e as diferenas entre os grupos. Eisenhardt (1989) argumenta que o pesquisador precisa comparar as descobertas realizadas com a literatura existente. Se a literatura se mostrar discordante, ento isso ajudar a tornar mais precisas as definies dos construtos e fora o pesquisador a ser mais criativo no modo de pensar. Se a literatura se mostrar similar s descobertas, tem-se ento a importncia de trazer tona fenmenos que normalmente no seriam associados nova teoria. Alm disso, diversos cuidados devem ser tomados quando da anlise dos dados: recomenda-se no usar categorias que so muito pequenas ou muito numerosas, pois isso dificulta a tabulao de eventos significativos (YIN, 1981); os dados coletados devem estar disponveis para auditorias e futuras consultas de outros pesquisadores interessados no mesmo tema (JICK, 1979); durante todo o processo de anlise dos dados, o pesquisador deve manter sua mente aberta para novas oportunidades e percepes do fenmeno estudado (SOY, 2005).

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Nesses termos, esta pesquisa, que se baseia no modelo proposto por Bjrkman, Stahl e Vaara (2007), procura verificar se o objeto de estudo corrobora ou no a explicao sugerida. No se busca a generalizao estatstica, uma vez que o mtodo de estudo de caso no o permite. O objetivo, contudo, a generalizao explanatria, isto , o entendimento e a explicao do fenmeno que podem ir alm do objeto pesquisado (EINSENHARDT, 1989; YIN, 2003). O primeiro nvel de anlise estabelecer o grau de diferena cultural entre as empresas participantes da aliana estratgica internacional. Essa etapa ser realizada a partir dos indicadores de Hofstede (1980), Trompenaars e Hampden-Turner (1997) e do conceito de frico cultural de Shenkar (2001). Em seguida, procura-se entender como os mecanismos de integrao social afetam a relao entre a diferena cultural e a capacidade de absoro da empresa que recebe a transferncia de conhecimentos. Cabe averiguar se esses mecanismos mitigam os problemas advindos da diferena cultural e contribuem para o aumento da capacidade de absoro. O segundo nvel de anlise refere-se influncia da capacidade de absoro no processo de transferncia de capacidades. Principalmente a partir dos conceitos de Zahra e George (2002) sobre a varivel capacidade de absoro, procura-se analisar como ela interfere na relao entre a distncia cultural e a transferncia de conhecimento. O terceiro nvel da anlise diz respeito maneira pela qual a transferncia de capacidades realizada. Procura-se avaliar no s como a transferncia foi efetuada, mas tambm sua eficcia. Sempre tendo como balizador o modelo proposto por Bjrkman, Stahl e Vaara (2007), a pesquisa procura compreender o conjunto dessas variveis e suas relaes de causa e efeito.

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4 APRESENTAO DOS DADOS

Neste captulo so apresentados o histrico da BHS, o programa de parceria da XYZ Informtica, o histrico da aliana entre as duas empresas e trs subcasos de transferncia de conhecimento.

4.1 A BHS

4.1.1 Histrico da BHS

A BHS foi fundada em 1994 por dois colegas que trabalhavam juntos como desenvolvedores de sistemas em uma grande empresa nacional de desenvolvimento de softwares em Belo Horizonte. Ainda como funcionrios dessa empresa, um deles teve o interesse despertado por uma nova tecnologia da poca a internet. Inicialmente ele props aos diretores

da empresa a criao de um novo departamento para explorar oportunidades que poderiam surgir com a internet. Como a resposta foi negativa, ele e o amigo decidiram por criar a BHS. Os primeiros trabalhos realizados foram servios bsicos de internet, como criao de websites, treinamento na linguagem de programao de websites HTML e servios de infraestrutura de informtica, como montagem de cabeamento estruturado para redes de computadores. Nessa poca, a parceria com a XYZ Informtica j havia sido estabelecida. Assim, a criao de websites era desempenhada utilizando softwares da XYZ Informtica. Os clientes eram, em sua maioria, grandes empresas do mercado mineiro. No final de 1996, a BHS torna-se um Application Service Provider (ASP). ASP a denominao dada s empresas que disponibilizam servios ou programas de computadores via internet20. Um exemplo do uso dessa tecnologia o desenvolvimento de programas de comrcio
A ASP rivalizava com a tecnologia cliente/servidor, que consiste em instalar um programa no servidor e disponibiliz-lo para uso nas estaes de trabalho dos usurios desse programa. Contudo o mtodo cliente/servidor no adequado para trabalhar na internet, por no permitir rapidez nas transaes, o que determinou a diminuio de
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eletrnico venda de produtos pela internet. Nessa poca, o servio era pouco conhecido e o consumidor via com desconfiana esse tipo de transao, devido aparente falta de segurana dos dados trafegados. Algumas empresas pioneiras, porm, contrataram esse servio da BHS por indicao da XYZ Informtica, em razo da parceria j estabelecida. Em 2004 a BHS estabeleceu uma parceria com outra empresa multinacional do setor de softwares, a Oracle. Dessa parceria surgiu um novo departamento que em 2007, a partir de um spin-off, deu origem a uma nova empresa chamada Synos. Um ano aps, a empresa foi vendida para seus prprios funcionrios para que a BHS se mantivesse mais focada na parceria com a XYZ Informtica. Atualmente so 110 empregados em todos os departamentos. A maioria dos colaboradores, cerca de 80%, formada em cincia da computao ou afim, como, por exemplo, engenharia de computao, processamento de dados, entre outros. O faturamento da empresa foi sempre crescente desde o incio das operaes e, em 2009, atingiu aproximadamente oito milhes de reais, com atuao em todos os segmentos de negcios e em todos os tamanhos de clientes. A concentrao maior de clientes est no sudeste do Brasil, porm h casos pontuais de servios ofertados no exterior EUA. O rol de clientes da BHS compe-se, sobretudo, de grandes empresas, como Fiat, Itamb, Coca-Cola, Banco Bonsucesso, Andrade Gutierrez, Cemig, entre outros. Desde sua criao, a BHS formou parcerias estratgicas que visavam a aumentar o nmero de solues disponveis a seus clientes, de forma a garantir qualidade nos servios prestados pela empresa. Atualmente a lista de parceiros inclui, alm da XYZ Informtica, Hewlett-Packard (HP), IBM, Symantec, Adobe, Macromedia e International Institute for Learning (IIL Brasil). Essas parcerias resultaram em crescimento organizacional importante, o que levou a BHS a criar cinco departamentos: Fbrica de Software, Consultoria, Infraestrutura de TI, Treinamento, Outsourcing e Licenciamento de Software (ver FIG. 8).

seu uso por parte das empresas. A mudana de paradigma de uma tecnologia para outra foi aproveitada pela BHS e contribuiu para sua expanso.

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BHS

Fbrica de Software

Consultoria

Infraestrutura de TI

Treinamento

Outsourcing

Licenciamento de Software

Figura 8: Departamentos da BHS Fonte: Elaborado pelo autor.

4.1.2 A estrutura da BHS

H em Belo Horizonte um departamento de Fbrica de Software para atender a demandas de solues em plataforma XYZ Informtica, ou seja, desenvolvidos a partir desses programas. A empresa presta tambm servios de consultoria em Processo de Desenvolvimento de Software (Team System), Arquitetura Orientada a Servios (conhecida pela sigla em ingls SOA) e Banco de Dados (MS-SQL Server e Oracle). Cerca de 50 empregados atuam nesse departamento, que o maior da BHS. Visando atender crescente demanda por servios na rea de gesto de projetos, o departamento de Consultoria da BHS conta com cerca de 30 consultores especializados em gesto de projetos, solues de gesto de contedo e business intelligence (BI). Esses profissionais procuram se aprimorar constantemente em busca de projetos desafiadores e melhores salrios. H tambm forte concorrncia entre eles para serem indicados pela direo da empresa a participar dessas atividades. Os subcasos apresentados nas sees 4.3.1 a 4.3.3 ilustram como a aprendizagem um dos principais aspectos desses projetos desencadeados pela parceria das empresas. A aquisio de novos conhecimentos representa ganho importante para os consultores que podem aplic-los em projetos futuros. Da experincia adquirida por esses dois departamentos, Fbrica de Software e Consultoria, surgiu um produto chamado BHS Portal. Trata-se de um software desenvolvido pela

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empresa utilizando ferramentas da XYZ Informtica. O BHS Portal uma soluo que tem como objetivo aumentar a produtividade de toda a organizao por meio da colaborao eletrnica21. O software prov para a empresa um meio de comunicao, interao e compartilhamento de informaes. Por exemplo, o BHS Portal disponibiliza para os funcionrios de um cliente da BHS um espao para publicarem informaes sobre itens que gostariam de vender ou comprar, como um classificado de jornal, porm de alcance interno organizao. Por sua vez, o Departamento de Infraestrutura de TI procura melhorar a gesto dessa rea para seus clientes. A BHS apoia seu cliente no planejamento e gerenciamento de seu ambiente de TI. Algumas das solues so: outsourcing de infraestrutura de TI, consolidao de servidores22, gerenciamento de rede, armazenamento de dados e segurana de dados. Para atender demanda de mo-de-obra especializada no mercado de TI, o departamento de treinamento da BHS oferece cursos autorizados XYZ Informtica, SAP Business One e de Gerenciamento de Projetos. Este ltimo encontra-se de acordo com os padres do Project Management Institute (PMI) organizao mundialmente reconhecida por estabelecer melhores prticas de gerenciamento de projetos. J o departamento de Outsourcing oferece soluo para clientes que queiram realizar os processos de desenvolvimento e manuteno de sistemas dentro de suas instalaes, porm com tcnicos de uma empresa especializada. O ltimo departamento cuida da venda de licenas de softwares. Atualmente a empresa comercializa licenas das empresas XYZ Informtica, Corel, Citrix e VMWare.

4.1.3 Gesto do conhecimento na BHS

Segundo o scio diretor da BHS, a empresa tem por objetivo principal a constante capacitao de seus profissionais. Todos so incentivados a comparecer aos treinamentos e

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Exemplo de colaborao eletrnica a lista de ramais disponibilizada na intranet. Esse servio consiste em reduzir o nmero de mquinas que atuam como servidores, utilizando para isso mquinas mais poderosas. Essa reduo realizada aps estudo detalhado dos aplicativos que esto instalados nessas mquinas.

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realizar provas de certificao23 dos produtos XYZ Informtica. Frequentemente so disponibilizadas vagas para tcnicos nas turmas que so comercializadas para terceiros e, s vezes, so montadas turmas exclusivas para empregados da empresa. Foi possvel constatar que todos os profissionais do departamento de consultoria possuem pelo menos trs certificaes em produtos atuais24 da XYZ Informtica, e que, tomando-se por base os profissionais da rea fim da empresa (os que exercem a funo de analistas de sistemas), h em mdia duas certificaes por profissional25. Esse esforo de aprendizagem aplicado nos servios de consultoria que a empresa presta. Para compartilhar esse conhecimento entre os demais empregados e evitar o retrabalho de descobrir solues para problemas antigos, a empresa disponibiliza um banco de dados em que os consultores o alimentam com sua expertise. Por exemplo, se um consultor encontrar um modo mais prtico de fazer uma configurao em um programa da XYZ Informtica, ele preenche com essas informaes o banco de dados e, quando outro consultor for executar a mesma tarefa em outro cliente, basta seguir as instrues. Alm dessa iniciativa, a empresa estimula a troca de experincias entre empregados por meio de eventos internos. Esses acontecimentos so sempre alterados em sua forma para evitar o desinteresse dos funcionrios. Atualmente realizado um caf da manh semanal, em que um consultor ministra uma palestra sobre um assunto novo de sua rea de atuao. Ao final da exposio aberta seo de perguntas e discusses sobre os assuntos tratados anteriormente. Por exemplo, houve uma palestra sobre como instalar e configurar um determinado software da XYZ Informtica em clientes que atuam no segmento de transportes. Esse investimento em treinamento e troca de experincias permite BHS desenvolver diferentes aplicativos, como o BHS Portal, que complementam os produtos XYZ Informtica. O produto inicial, instalado pela BHS, um software bsico, desenvolvido pela XYZ Informtica, para qualquer empresa do mundo. Como cada empresa tem suas particularidades, diversas alteraes so necessrias nesse software primrio. Algumas mudanas so previstas pela XYZ Informtica e bastam ajustes na configurao de parmetros do programa, como, por exemplo, mudar a cor de apresentao de um relatrio. Outras, todavia, so mais complexas. Quando esse
Atualmente mais da metade do quadro de funcionrios da empresa tem pelo menos uma certificao em produtos da XYZ Informtica. 24 Produtos que ainda estejam em uso pela maioria dos clientes. No entram nessa contabilizao as certificaes de produtos que no esto mais em uso pelos clientes. 25 H casos de profissionais com mais de 15 certificaes em produtos atuais da XYZ Informtica.
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o caso, a BHS desenvolve programas que completam ou corrigem o software original. Um exemplo so os softwares que lidam com parte financeira e precisam ser corrigidos para se adequar legislao tributria brasileira. Tendo em vista que os servios oferecidos pela BHS eram principalmente de ajustes de programas desenvolvidos por outras empresas XYZ Informtica e Oracle, por exemplo isso acabou estimulando uma aproximao entre a BHS e essas empresas estrangeiras. Na seo seguinte, ser examinado o programa de parceria da XYZ Informtica, os trs casos de parceria da BHS e a XYZ Informtica e, mais especificamente, a questo da transferncia de tecnologia nessa parceria.

4.2 O programa de parceria da XYZ Informtica

Fundada em 1975, nos Estados Unidos, e com subsidirias em 103 pases, a XYZ Informtica Corporation tinha em seu incio o propsito de colocar um computador em cada casa e em cada mesa de trabalho do mundo inteiro. J no lanamento do computador pessoal IBM PC em 1981, a XYZ Informtica emplaca o primeiro sucesso de vendas da empresa, que foi um sistema operacional. Mais tarde, em 1990, A XYZ Informtica amplia as vendas de software e se torna uma empresa gigante nesse segmento de TI. Os nmeros atuais da XYZ Informtica demonstram seu poder no setor. Considerando-se o ano fiscal americano de 2009, que se encerra em 30/06/10, a receita lquida da empresa foi de US$58,44 bilhes de dlares, com um lucro de US$14,57 bilhes de dlares. O crescimento desses dois indicadores nos ltimos dez anos foi de 14% aa em mdia. Da mesma forma, o nmero de empregados cresceu significativamente, triplicando no mesmo perodo. Atualmente a empresa conta com quase 93 mil empregados em todo o mundo. A XYZ Informtica est dividida em cinco reas de negcios: (1) cliente, (2) servidor e ferramentas, (3) servios online, (4) diviso de negcios XYZ Informtica e (5) diviso de equipamentos e entretenimento. A primeira, que desenvolve a famlia de produtos de sistemas operacionais, responsvel pelo relacionamento com os fabricantes de computadores pessoais. A segunda desenvolve

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softwares para servidores, isto , computadores centrais de uma rede, tais como sistema operacional para servidores, banco de dados, software para o ambiente de programao e software que auxilia as empresas a conectar seus diferentes sistemas entre si. A terceira, servios online, consiste em uma plataforma de servios que permite a seus usurios se comunicarem sem restries, como servios de mensagem instantnea, e-mail, pesquisa na internet e oferta de informaes online. A diviso de negcios XYZ Informtica cuida do desenvolvimento do pacote de programas para automatizao de escritrios (processador de textos, planilha eletrnica, gerenciador de apresentaes, entre outros) e programas para estaes de trabalho. Por ltimo, a diviso de equipamentos e entretenimento encarregada do desenvolvimento de sistemas de jogos, plataformas de equipamentos para celulares, teclados e mouses. Presente no Brasil desde 1989, a XYZ Informtica possui hoje 12 escritrios regionais mais a sede em So Paulo. O nmero de funcionrios, a exemplo do que acontece em outras partes do mundo, tambm tem crescido a taxas significativas: em 1990 eram apenas 11 empregados, enquanto, em 2008, eram 570. A respeito da formao educacional dos profissionais da XYZ Informtica no foi possvel obter informaes precisas. Contudo, aps consulta ao stio de recrutamento da empresa na internet e relatos dos entrevistados, foi possvel concluir que os empregados que colaboraram nos projetos descritos nos subcasos a seguir possuam formao em cincia da computao ou outro curso com especializao em informtica. A XYZ Informtica no conduz exceto em raras excees, como o governo brasileiro negociaes diretamente com clientes. H sempre uma empresa intermediria que realiza a venda do produto XYZ Informtica. Essa empresa, por sua vez, pode agregar algum servio a esse produto, tais como servio de instalao e configurao do produto. Assim, para regular o relacionamento entre a XYZ Informtica e essas empresas intermediadoras, existe um programa de parceria, o XYZ Informtica Partner Network. Qualquer empresa no mundo pode se candidatar a ser um parceiro XYZ Informtica. Para isso, deve atender a alguns requisitos de qualificao para se encaixar em um dos trs nveis de parceria disponveis Membros Registrados, Parceiros Certificados e Parceiros Certificados Ouro. Para o mais simples, basta aceitar o contrato de parceria e preencher um formulrio com o perfil de sua empresa. Para galgar posies no nvel de parceria, a empresa deve conquistar pontos. Esses pontos podem ser ganhos da seguinte forma: por possuir certo nmero de

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profissionais certificados em produtos da XYZ Informtica (a empresa ganha pontos de acordo com o nmero de profissionais certificados), casos de sucesso que tenha realizado envolvendo produtos XYZ Informtica, desenvolvimento de programas de computador utilizando plataforma XYZ Informtica e participao de pesquisa de satisfao de clientes obtendo parecer favorvel. Com base no nvel de associao, o parceiro recebe um conjunto de recursos do programa de parceria que oferecem suporte a todas as etapas do ciclo de negcios do planejamento reteno de clientes. Os recursos do programa variam de acordo com o nvel de associao e incluem ferramentas e servios de marketing, licenas para softwares XYZ Informtica para uso interno, recursos de suporte tcnico e de vendas e treinamento de habilidades tcnicas e de vendas. O primeiro nvel da parceria permite que a empresa consulte algumas comunidades tcnicas online de alguns produtos e que possa abrir certo nmero de chamados telefnicos de suporte por ano. No segundo nvel, a XYZ Informtica auxilia o parceiro com assistncia tcnica para vendas. No nvel mais alto, o parceiro tem direito a servios de consultoria tcnica. As vantagens de ser parceiro XYZ Informtica so inmeras, destacando-se a indicao de clientes, uso interno de licenas de softwares XYZ Informtica, certo nmero de chamados telefnicos de suporte e acesso a sites restritos com material de consulta para uso dos aplicativos XYZ Informtica. Os benefcios aumentam medida que o parceiro adquire mais pontuao no programa e desenvolve relacionamento com os funcionrios da XYZ Informtica. Isso possvel quando o parceiro convocado para participar de projetos em conjunto com a XYZ Informtica, como, por exemplo, a implementao de um software na empresa de um cliente. Quando o parceiro se destaca26 entre aqueles de maior nvel, a XYZ Informtica designa um gerente de parceria exclusivo. Esse gerente defende os interesses do parceiro junto XYZ Informtica, influenciando, por exemplo, a alta direo da XYZ Informtica na escolha de qual parceiro ir realizar qual projeto. Essa situao particular promove mais ainda a confiana mtua entre as empresas. Alm disso, a XYZ Informtica est constantemente lanando novos aplicativos, o que exige dos parceiros uma permanente atualizao por meio de estudos internos prprios. Para se atualizarem, os parceiros tambm contam com a ajuda da XYZ Informtica por meio de centros

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Um parceiro se destaca pelo nmero de casos de sucesso em atendimento a clientes e pelo nmero de profissionais certificados em produtos da XY Informtica.

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autorizados em treinamento. Cada parceiro pode dispor de alguns cursos por ano ou se tornar ele prprio um centro de treinamento.

4.3 Histrico da aliana estratgica entre BHS e XYZ Informtica

A XYZ Informtica foi a primeira parceira da BHS. Quando da fundao da empresa, uma das primeiras providncias dos scios foi procurar o departamento de parcerias da XYZ Informtica e se inscrever no programa por meio da assinatura de um contrato. Como regra do programa, a afiliao inicial se d no nvel de parceria mais simples, Membros Registrados. J no ano seguinte fundao, a BHS passou para o ltimo nvel da parceria. Essa ascenso se deu de maneira rpida devido ao esforo contnuo de certificao de profissionais e desenvolvimento de projetos. Segundo o scio fundador, foram dois os motivos que levaram a BHS a escolher a XYZ Informtica, como primeiro e principal parceiro. O primeiro foi a oferta de um amplo programa de capacitao e treinamento de funcionrios de parceiros, fato que possibilitava a BHS se diferenciar no mercado e agregar valor aos produtos da XYZ Informtica em suas vendas, como, por exemplo, configurando um software s necessidades particulares de um cliente. O segundo era a possibilidade de aumentar sua participao de mercado, seja diretamente, via parceria XYZ Informtica por meio da indicao de clientes, seja indiretamente mediante a expanso de vendas da XYZ Informtica os clientes que compravam seus produtos quase sempre precisavam de uma empresa para instalar e configurar os softwares. Como a parceria com a XYZ Informtica era crucial para a BHS, a questo da aprendizagem tornou-se um ponto crtico para a empresa. A direo da empresa incentiva e estimula esse processo principalmente por meio da certificao em produtos e tambm em treinamento de seus tcnicos. Assim, formada uma massa crtica de funcionrios que se complementam sobre conhecimentos tcnicos de softwares da XYZ Informtica. Para a XYZ Informtica, essa parceria tambm interessante, pois ela no conseguiria atender diretamente a todo o seu pblico. Segundo o analista de marketing da empresa, seu quadro de funcionrios teria que ser to grande que ela poderia se tornar engessada e mitigar suas

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inovaes. Os parceiros operam em cooperao com a XYZ Informtica, submetidos s regras do programa de parceria e a uma estratgia comum a XYZ Informtica cria o programa de

computador e o parceiro aprende a utiliz-lo para instalar e configurar segundo as necessidades dos clientes. Segundo o scio diretor da empresa, a BHS se adequou a esse mtodo de trabalho procurando desenvolver tecnologia complementar aos softwares da XYZ Informtica. A BHS assinou em 1995 um contrato de parceria com a XYZ Informtica, cujo objetivo era resguardar a XYZ Informtica de possveis efeitos de comportamentos indevidos do parceiro. Alm disso, anualmente todos os parceiros passam por auditoria para verificao de seus pontos no programa e consequente adequao de seu nvel de parceria ou, eventualmente, o descredenciamento. Por outro lado, o parceiro pode se desligar do programa se assim decidir, desde que cumpra ou transfira para outra empresa todas as suas obrigaes vigentes na poca. Por exemplo, caso esteja realizando um servio no cliente e queira se desligar do programa, a empresa deve completar o servio ou, de comum acordo com os demais envolvidos, transferir essa obrigao para outro parceiro. Embora a parceria contribua para a BHS aumentar sua participao de mercado, uma dificuldade citada pela alta direo da BHS refere-se ao nvel de exigncia para se tornar o parceiro de mais alto nvel na XYZ Informtica. Na opinio do diretor scio da BHS, como as exigncias so exguas, praticamente todas as empresas podem se tornar um Parceiro Certificado Ouro. Isso no incentivaria, segundo ele, a competio entre os parceiros e, ademais, nivela parceiros detentores de competncias distintas, o que dificultaria a escolha do melhor parceiro, por parte da XYZ Informtica, para realizar uma consultoria. Por parte da XYZ Informtica, o risco do negcio seria investir em treinamento do parceiro e no obter retorno. Quando a XYZ Informtica indica um parceiro ao cliente, sua reputao passa a depender do desempenho desse parceiro. Assim, a construo da confiana no parceiro baseada em sua dedicao e competncia. Segundo o gerente da XYZ Informtica que responsvel pela BHS, esta tem demonstrado ser merecedora de confiana, pois, at ento, no houve nenhum caso de projeto que tenha sido designado a ela e que no tenha sido de sucesso. Houve casos em que o projeto no terminou da forma esperada, porm por motivos alheios competncia da BHS, como foi o caso da instalao de aplicativos da XYZ Informtica para integrao com software de Enterprise Resource Management (ERP) da SAP na Cemig. O projeto no foi concludo porque o cliente no permitiu acesso a suas bases de dados.

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Fruto da parceria entre as duas empresas, no incio de 2009 foi assinado um convnio com a Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais (PUC Minas) para criao de um Centro de Inovao em Belo Horizonte. Esse centro tem como objetivo a capacitao profissional de jovens, formando mo-de-obra para a indstria local, e o incentivo adoo de tecnologias de ponta pelas empresas da regio. A principal caracterstica do Centro de Inovao na universidade aliar desenvolvimento de tecnologia e pesquisa cientfica pela promoo de um ambiente favorvel pesquisa aplicada. Participam das atividades do centro alunos de graduao e psgraduao da PUC Minas e empresas interessadas em desenvolvimento tecnolgico. A vantagem para a XYZ Informtica que vrios alunos iro se especializar em seus produtos e podem ainda, no futuro, se tornarem funcionrios da BHS. Para a PUC Minas, o benefcio dar oportunidade aos alunos de obterem conhecimentos em produtos da XYZ Informtica e melhorarem sua empregabilidade. A desvantagem mais evidente que os alunos somente sero incentivados a aprenderem sobre os softwares da XYZ Informtica, constituindo uma espcie de reserva de mercado. A parceria entre BHS e XYZ Informtica completou, em 2010, 15 anos. Para o analista de marketing da XYZ Informtica, a BHS um parceiro antigo e so poucas as empresas que conseguem o mesmo nvel de sucesso e permanecem tanto tempo com a gente. Segundo ele, a mdia de permanncia no programa de dez anos. A BHS estabeleceu ainda outras parcerias ao longo dos anos. Foram feitos acordos com Oracle, Citrix, SAP, e ainda esto vigentes convnios com Symantec, IIL Brasil e HP, entre outros. Porm, apesar dessas empresas igualmente apresentarem estrutura de apoio a parceiros semelhantes da XYZ Informtica, nenhum acordo adquiriu a mesma importncia da parceria entre a XYZ Informtica e a BHS, pois foi essa parceria que mais gerou receita e status para a BHS. A direo da empresa estima que 80% do faturamento da BHS atualmente advm da parceria com a XYZ Informtica, ou seja, de projetos em clientes indicados pela XYZ Informtica ou projetos que envolvam softwares desta. A partir da parceria entre BHS e XYZ Informtica, a BHS aprendeu como ser parceira de uma empresa multinacional fabricante de softwares. Esse conhecimento intangvel refere-se a como ela deve se comportar com esse parceiro, ou seja, o que esperar de conhecimento a ser recebido e o que deve realizar em troca. Essa aprendizagem praticada nas outras parcerias da BHS, como, por exemplo, a parceria entre BHS e Symantec, fabricante de software especializada

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em solues antivrus. A BHS sabe que deve aprender o funcionamento dos aplicativos, seus argumentos de vendas e a formar equipes de suporte ao usurio final. Para isso, pode exigir treinamentos do fabricante, sejam tcnicos e comerciais, e indicaes de potenciais clientes. Em contrapartida ela precisa vender essa soluo para o maior nmero de clientes possvel. Alm disso, o conhecimento da BHS tambm permite a ela antecipar esses resultados, verificar se esse parceiro promissor, para assim apostar ou no na parceria. A seguir so apresentados trs subcasos que ilustram projetos executados na parceria BHS e XYZ Informtica em que houve transferncia de conhecimento.

4.3.1 Caso Telemar: prova de conceito do software ParticipaoXYZ27 - capacidade absortiva

A XYZ Informtica possui um programa de acelerao de adoo de novas tecnologias, destinado aos usurios finais de seus produtos. Esse programa visa, por meio de uma prova de conceito, facilitar e incentivar seus clientes a comprarem produtos em lanamentos. Esses produtos normalmente esto em verso beta, verso anterior final, em que faltam pequenos ajustes, e podem ser um produto totalmente novo ou uma nova verso28 de um produto j existente. Essa prova de conceito um teste ou demonstrao do software em um ambiente real, ou seja, a empresa do cliente. Antes do lanamento comercial do produto, a XYZ Informtica seleciona clientes de grande porte que estejam interessados em participar do programa. Parte do projeto, como pagamento dos consultores da empresa parceira que atuam na instalao e configurao do software, custeada pela XYZ Informtica. A parte referente ao pagamento de licenas do produto paga pelo prprio cliente. Para a implementao do novo produto na empresa do cliente, a XYZ Informtica convida um parceiro que julga estar habilitado a tal. Segundo o gerente de canais da XYZ Informtica, pelo fato de o produto ser novo, no h parceiro que domine todos esses conhecimentos, logo, a escolha do parceiro direcionada para as empresas disponveis no
Esse produto pode ser utilizado para automatizar o compartilhamento de dados (com segurana), criar e gerenciar a intranet e o site da internet da empresa, entre outros. 28 Esse caso se refere a novas verses que mudam radicalmente o produto e se assemelham a uma verso nova.
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momento e que renam as melhores condies para executar o projeto. A escolha desses parceiros baseada na aquisio de competncias de verses anteriores do produto ou em produtos semelhantes. A atuao prvia, ou seja, o conhecimento de determinados parceiros junto a determinados clientes, tambm um fator que pode ser determinante na escolha do parceiro mais adequado para desenvolver o projeto. A BHS j foi convidada para diversos projetos relacionados a essas provas de conceito. Por exemplo, logo aps o lanamento do software ParticipaoXYZ, em 2005, a XYZ Informtica convidou a BHS para participar da instalao e configurao desse programa na Telemar, em Belo Horizonte. O histrico de sucesso da BHS, relativamente implantao anterior de softwares da XYZ Informtica (em particular desse mesmo software em duas outras oportunidades) contribuiu para que fosse novamente convidada a participar de uma prova de conceito da verso 2007 do software tambm na Telemar, mas dessa vez no Rio de Janeiro. A escolha dos profissionais que compuseram a equipe do projeto foi feita pelo scio diretor e pela diretora de Recursos Humanos da BHS. Os critrios foram expertise na utilizao do software ou em verses semelhantes do mesmo e tempo de servio na empresa. Por utilizao entende-se saber instalar, manusear, configurar, dar suporte e, ainda, ter argumentos de vendas. O nvel de conhecimento do cliente em ferramentas da XYZ Informtica tambm foi um item avaliado, pois, quanto mais elevado for esse conhecimento, mais experincia precisa ter o analista. Na maioria das vezes, todos os tcnicos manifestaram interesse em participar e o processo seletivo foi bem acirrado. A motivao principal dos tcnicos foi o status decorrente da participao em um projeto desse nvel, isto , projetos que proporcionam maior exposio da BHS perante a XYZ Informtica, e a possibilidade de promoo na carreira. Normalmente a participao dos profissionais em projetos desse porte, em que h grande transferncia de conhecimento, amplia as possibilidades de esse profissional ser convidado a participar de projetos mais rentveis no futuro. O primeiro passo do projeto foi a realizao de reunies entre as partes envolvidas, XYZ Informtica, BHS e o cliente, para determinarem o cronograma e o escopo (funes que seriam implementadas) desse projeto. Em seguida, como primeiro mecanismo de transferncia de conhecimento, a XYZ Informtica disponibilizou o produto ParticipaoXYZ verso 2007 para uso interno na BHS. Tambm foi disponibilizado acesso documentao do produto pela internet. Essas documentaes manuais e relatrios de utilizao do produto so reservados a

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alguns parceiros (queles em quem a XYZ Informtica confia mais, ou seja, acredita e espera que possam realizar projetos mais complexos). Nessa fase, o estudo do material no conta com interao de funcionrios entre BHS e XYZ Informtica. Quando se trata de uma nova verso de software, franqueado ao parceiro acesso a treinamentos pela internet chamados de webcasts. So apresentaes de funcionalidades do produto, feitas por profissionais da XYZ Informtica, que so exibidas pela internet. Em algumas ocasies permitido interagir com o palestrante ao final do evento para esclarecer dvidas. Contudo, como pessoas do mundo inteiro assistem a essas apresentaes, nem todas as dvidas so respondidas. No caso do projeto em questo, os profissionais da BHS assistiram a dois webcasts da nova verso do software em que foram permitidas interaes com os palestrantes e algumas dvidas foram sanadas. Os contedos das apresentaes eram sobre noes bsicas de configurao do software. Outro mecanismo utilizado para transferncia de conhecimento foi um treinamento presencial realizado em So Paulo por funcionrios da XYZ Informtica americana. A turma de sete alunos era formada exclusivamente por colaboradores da BHS. Esse treinamento foi ministrado aps duas semanas de estudo do produto nas dependncias da BHS. O conhecimento transferido nos treinamentos, combinado ao conhecimento bsico dos tcnicos da BHS, permitiu a eles, mais tarde, durante a execuo do projeto, resolverem problemas de configurao e obterem o mximo de desempenho do software, ou seja, configurarem o software de acordo com as necessidades do cliente e, ainda, executarem esse processo do modo mais rpido possvel. Logo em seguida foi designado um consultor da BHS (participante das etapas de treinamento anteriores) para trabalhar na empresa do cliente. Esse tcnico, que conta com o suporte de uma equipe de consultores que permanecem na BHS, implementou o software em dois meses e meio. Semanalmente houve uma reunio de controle, entre as trs partes envolvidas, para se apresentar o que foi cumprido do cronograma e o que seria feito na semana seguinte. Essas reunies foram tambm oportunidades de transferncia de conhecimento, pois a XYZ Informtica aprendeu sobre a prtica do processo de implementao do software na empresa do cliente. Alm disso, segundo o tcnico da BHS escalado para trabalhar na empresa do cliente, houve tambm oportunidade de discutir dvidas com os consultores da XYZ Informtica. Uma dificuldade que normalmente surge nessa etapa a constatao de um problema tcnico no software e ser necessria a abertura de chamado telefnico de suporte na XYZ

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Informtica. Segundo um dos tcnicos que participou desse projeto, o chamado telefnico de suporte somente usado como ltimo recurso, quando os consultores da empresa parceira esgotam todas as tentativas de resolver o problema. Na prova de conceito do software ParticipaoXYZ 2007, houve um chamado tcnico de suporte com transferncia de conhecimento. O motivo da abertura do chamado foi uma dvida sobre como fazer ajustes no software para melhorar seu desempenho. O analista da BHS informou que, nessas situaes, o tcnico da XYZ Informtica transmite os conhecimentos sobre a soluo do problema de forma que o consultor da BHS aprenda a resolver esse problema e outros semelhantes a esse, alm de explicar o porqu da escolha daquela soluo. O analista da BHS salientou ainda a linguagem comum de TI utilizada na comunicao do chamado de suporte, a qual facilitou a aprendizagem ao permitir melhor compreenso da explicao do analista da XYZ Informtica. Um risco que esse tipo projeto pode acarretar o cliente, aps concluso da prova de conceito, comprar o produto de outro parceiro da XYZ Informtica, porque clientes de grande porte podem possuir um setor de compras separado do setor de tecnologia. Quando existe essa separao entre as duas reas, o setor de compras pode no ser capaz de distinguir a qualidade e o esforo anterior do vendedor, preocupando-se apenas com preo. No caso em questo, a BHS no realizou a venda do produto, apesar da satisfao do cliente com o resultado da implementao do software. Embora no tenha vendido o projeto, o scio diretor considera que a BHS se beneficiou, sobretudo, em razo da capacitao de sua equipe de consultores na operacionalizao do software. Ainda, segundo ele, a empresa se favoreceu tambm da divulgao do caso de sucesso na mdia especializada, em que ela aparece como executora do projeto pioneiro. Encerrado o projeto, o consultor responsvel alimentou um banco de dados interno da BHS com conhecimentos tcnicos adquiridos sobre o software ParticipaoXYZ. Esse repositrio pode ser acessado por qualquer funcionrio da rea de consultoria da empresa, quando da execuo de outros projetos semelhantes. Por exemplo, segundo o gerente desse projeto, trs meses aps a concluso do subcaso Telemar, houve nova venda desse software para uma empresa do segmento de transportes em Belo Horizonte. O consultor que executou esse novo projeto, e no participou do projeto Telemar, fez vrias consultas ao banco de dados sobre como configurar o software.

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Os conhecimentos recebidos pela BHS sobre o software ParticipaoXYZ foram rotinizados na empresa. O ensinamento transmitido, alm de integrar o banco de dados para futuras pesquisas, foi sistematizado em treinamentos e repassado a outros consultores. Nas vendas seguintes desse software, os tcnicos passaram a utilizar esses conhecimentos j transferidos. Relativo diferena cultural entre BHS e XYZ Informtica, os profissionais que participaram desse projeto disseram que no perceberam problemas na transferncia de conhecimento advindos dessa diferena. A linguagem utilizada para a transferncia era semelhante usada internamente na BHS. Da mesma forma, para eles, as eventuais diferenas de valores e crenas entre os componentes das duas empresas no apresentaram bices.

4.3.2 Caso DesempenhoXYZ29: aprendizagem de nova verso de um software para replicao posterior transferncia de conhecimentos tecnolgicos

No incio das operaes da XYZ Informtica, a educao dos parceiros quanto utilizao de seus programas de computador era realizada pela prpria equipe da empresa. Porm, segundo o analista de marketing da XYZ Informtica, com o crescimento da empresa, do grande nmero de produtos e sua atuao em mais de cem pases, a empresa mudou sua estratgia de transferncia de conhecimentos. Atualmente, o conhecimento sobre um novo produto repassado a um grupo especial de parceiros que, por sua vez, repassam para outros parceiros localmente. Esse grupo de parceiros escolhido pela XYZ Informtica de acordo com a competncia demonstrada na execuo de projetos (implementao de software nas empresas dos clientes) que envolvam a tecnologia a ser transferida. A BHS faz parte desse grupo especial30 desde 2000, quando foi convidada pela primeira vez para participar de um treinamento na XYZ Informtica americana sobre um software que estava sendo lanado mundialmente naquele ano. Segundo o gerente de canais da XYZ Informtica, o convite foi feito aps a BHS ter se destacado na implementao de outros softwares em grandes clientes do mercado nacional.

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Software utilizado como ferramenta de Business Intelligence. Ao todo, no Brasil, so dez parceiros nesse grupo especial.

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A nova verso do produto DesempenhoXYZ, cujo lanamento inicial havia sido em janeiro de 2007, foi remodelada com a incluso de novas caractersticas e diminuio de preo no incio de 2008 pela matriz norte-americana da XYZ Informtica. No Brasil, esse produto no havia, at ento, obtido boa aceitao comercial, dado seu preo elevado. Sendo assim, em agosto de 2008, a XYZ Informtica decidiu investir em novas estratgias para aumentar sua participao de mercado. No havia nesse momento, no Brasil, nenhum parceiro com conhecimento tcnico suficiente sobre a operao desse produto que pudesse repass-lo aos demais parceiros locais da XYZ Informtica. A BHS, porm, tinha alguma experincia com a verso anterior do produto um consultor tinha a certificao, mas nenhuma experincia prtica em instalar e configurar o software na empresa de um cliente. Alm disso, a BHS possua um histrico de projetos bemsucedidos nesse tipo de transferncia de conhecimento para outros softwares, cinco ao total. Em razo desses fatores, a direo da XYZ Informtica decidiu convidar a BHS para participar do projeto DesempenhoXYZ. No caso do DesempenhoXYZ, o planejamento da transferncia de conhecimento foi totalmente feito pela XYZ Informtica, cabendo ao parceiro adequar-se a ele, ou seja, aceitar o cronograma e alterar as atividades internas em funo do planejamento. As etapas de projetos desse tipo so quase sempre as mesmas: o parceiro comunicado sobre a existncia do projeto e dispe de um perodo que varia de duas a quatro semanas para estudar o produto; em seguida, h um treinamento, geralmente de uma semana, nas dependncias americanas da XYZ Informtica com todas as despesas pagas por ela; posteriormente o parceiro tem de um a dois meses para praticar (instalar, desinstalar, configurar de variadas maneiras, etc.) internamente o que se aprendeu no treinamento; por ltimo, o parceiro ministra um treinamento no local de origem para os demais parceiros da XYZ Informtica.31 Para o projeto DesempenhoXYZ, a BHS foi convidada a participar do treinamento na sede americana da XYZ Informtica, em setembro de 2008. Antes, dois analistas da BHS estudaram o produto por meio de documentao na internet, disponibilizada pela XYZ Informtica durante duas semanas. Essa documentao estava disponvel para quaisquer parceiros credenciados pela XYZ Informtica. Como o produto j havia sido lanado h mais de um ano nos EUA, havia tambm livros sobre o produto, os quais foram utilizados como fonte de

Nota-se que os parceiros que recebem o treinamento competem com a prpria BHS na comercializao desse software.

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consulta. Relativo a esse perodo, os analistas afirmaram que foi elaborada uma metodologia especfica para essa etapa, em que o importante relacionar as dvidas para futura discusso no treinamento e, ainda, compreender os conceitos bsicos do tema para facilitar a aprendizagem durante o treinamento posterior. Na semana anterior ao treinamento nos Estados Unidos (EUA), houve uma conferncia na sede da empresa sobre Business Intelligence, na qual o produto DesempenhoXYZ estava na pauta de discusses. Os dois funcionrios da BHS compareceram ao evento para conhecer um pouco mais da ferramenta (software), ou seja, ter noo de todas as funcionalidades possveis e tambm das novidades e dos conceitos sobre o tema BI. Foram apresentadas vrias palestras e painis sobre o tema com enfoque predominantemente comercial ou tcnico. Durante os intervalos das apresentaes, havia oportunidades para se discutirem e sanarem dvidas sobre os produtos com os palestrantes. Foram ocasies em que foi intensificada a integrao social com os analistas americanos da XYZ Informtica. O treinamento foi realizado para dez alunos, sendo dois mexicanos e o restante europeus. Os instrutores eram analistas da XYZ Informtica que haviam participado da elaborao e programao do software na poca de sua concepo; eram tratados como papas do assunto. O conhecimento transmitido nessa fase foi vital para o sucesso do projeto, pois o treinamento replicado na etapa seguinte seria o mesmo. Os tcnicos da BHS aprenderam na prtica, mas ainda em ambiente de laboratrio, a como instalar e configurar o software em suas mais diversas formas. Nos dois meses seguintes, os profissionais da BHS estudaram o produto com as apostilas do treinamento americano e demais materiais de que j dispunham da fase anterior. Devido interao social entre os tcnicos da BHS e os instrutores americanos da XYZ Informtica durante o treinamento, foi possvel haver troca de e-mails entre eles para soluo de problemas posteriormente identificados. Outra fonte de aprendizado utilizada foram os fruns eletrnicos de discusso na internet, coordenados pela XYZ Informtica, com o objetivo de dirimir dvidas dos usurios32. Segundo os tcnicos, eles utilizaram as consultas aos fruns para confirmarem alguns entendimentos sobre o funcionamento do software.

Nesses fruns so comentadas as caractersticas do software e lanadas dvidas pelos usurios. H um time da XYZ Informtica responsvel por responder a todos os comentrios e dvidas. Alm disso, qualquer pessoa pode tambm responder a eles. Quem publica a dvida, informa se a resposta foi satisfatria ou no. As pessoas, no funcionrios da XYZ Informtica, que respondem s dvidas com maior clareza e preciso ganham reconhecimento

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Aps esse perodo de estudo, foi ministrado pelos dois analistas da BHS um treinamento nas dependncias da XYZ Informtica, em So Paulo, para seis parceiros brasileiros. Segundo o analista de marketing da XYZ Informtica, esses parceiros foram selecionados pela empresa a partir dos seguintes critrios: atuao geogrfica de forma a cobrir o mercado potencial do software, dois que atuavam na regio sul, trs na regio de So Paulo e um no Rio de Janeiro; e conhecimento em softwares semelhantes para que pudessem apreender os ensinamentos de forma mais rpida. Durante o treinamento, segundo o gerente de canais da XYZ Informtica, esses parceiros exploraram ao mximo o conhecimento dos instrutores, pois entendiam essa oportunidade como primordial para a aprendizagem das funcionalidades do produto. Os tcnicos da BHS tambm ministraram um treinamento interno, em Belo Horizonte, para dez tcnicos com o mesmo contedo. Logo aps o trmino desse projeto, a BHS realizou duas vendas do PerformanceXYZ para empresas do mercado mineiro. Esses novos projetos foram executados pela equipe de consultores que recebeu o conhecimento anteriormente. O scio diretor da empresa considera que a equipe de consultoria da empresa aumentou seus conhecimentos aps o projeto DesempenhoXYZ, pois, a partir de ento, essa equipe tornou-se capaz de lidar com questes tcnicas relativas a esse software, ou seja, resolver problemas e obter o mximo de desempenho. Alm disso, ele afirma que a interatividade entre os profissionais da BHS e da XYZ Informtica proporcionou um aumento de confiana entre as empresas, e a BHS aprendeu um pouco mais sobre como trabalhar em grupo com pessoas da XYZ Informtica. O desempenho das empresas, XYZ Informtica e seus parceiros, depende dessa troca de conhecimento, pois os parceiros so os executores de aes junto aos clientes, como venda e suporte tcnico ao usurio. Segundo os entrevistados, tanto da BHS quanto da XYZ Informtica, todas as pessoas envolvidas nas trocas de conhecimento so consideradas pertencentes a um grupo social nico de profissionais de TI, o que teria facilitado a integrao social entre eles. O benefcio mais imediato do projeto para a BHS, segundo seu scio diretor, foi a aquisio de expertise antes dos concorrentes, podendo aplic-la de imediato no mercado. Alm disso, a participao no projeto assegurou uma projeo institucional positiva da BHS perante o

do fabricante. Todo ano a XYZ Informtica divulga a lista das pessoas que melhor colaboraram no frum. Alm disso, a XYZ Informtica pode tambm patrocinar a ida dessas pessoas s conferncias da empresa.

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mercado, isto , a empresa ganhou respeito dos outros parceiros, os quais foram aprendizes no projeto. De novo, os profissionais envolvidos no projeto relataram que no perceberam dificuldades na transferncia de conhecimento devido diferena cultural entre os pases pelos mesmos motivos j expostos no subcaso Telemar. O tratamento dado aos brasileiros durante os eventos no estrangeiro foi o mesmo dado aos prprios funcionrios americanos da XYZ Informtica.

4.3.3 Caso EscritrioXYZ33: teste de uma nova verso de um software

Aps a criao de um produto novo ou nova verso de um produto j existente, h a fase de testes e aprimoramento desse aplicativo antes de seu lanamento comercial. Apesar de a XYZ Informtica possuir equipes internas incumbidas dessas atividades, ela inclui alguns parceiros nesse projeto, no intuito de aprimorar ainda mais o processo, por meio da coleta de outras sugestes e realizao de novos testes. Os objetivos da XYZ Informtica nesse tipo de projeto so dois: descobrir falhas no software para correes e formar equipes de tcnicos familiarizados com o aplicativo na poca do incio das vendas. Do lado da BHS, interessa-lhe formar equipes que tenham conhecimento sobre o aplicativo, pois pode iniciar as referidas vendas imediatamente aps o lanamento. A XYZ Informtica planeja lanar, em 2010 (provavelmente em novembro), o pacote de programas conhecido como EscritrioXYZ 2010, uma nova verso do EscritrioXYZ 2007. Em fevereiro de 2009, pela primeira vez, a BHS foi convidada a participar de um projeto de testes. O referido software foi disponibilizado para a BHS instal-lo em suas mquinas e, a partir de ento, ela vem colaborando, junto com outros parceiros espalhados pelo mundo34, com a melhoria do aplicativo. As contribuies podem ser feitas sobre qualquer assunto, por qualquer parceiro.

Este software utilizado para automatizar um escritrio com aplicativos como processador de textos, planilhas e elaborador de apresentaes. 34 A XYZ Informtica no informou a quantidade de parceiros nesse projeto, mas o analista de marketing da empresa informou que seriam em torno de 500 parceiros em todo o mundo.

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A seleo de pessoas dentro da BHS que usaram o software, e ainda usam (o projeto tem o trmino previsto para agosto de 2010), foi feita pela direo da empresa. Oito pessoas participaram dos testes, sendo algumas do corpo gerencial e alguns analistas seniores do grupo de consultoria. Para gerenciar as contribuies geradas pelos profissionais da BHS, foi indicado um gerente tcnico do grupo de consultores. Cada integrante do grupo fazia a instalao do software em sua prpria estao de trabalho e passava a realizar as tarefas cotidianas, como digitao de textos e planilhas, utilizando esse novo software. Alm disso, eram estimulados por esse gerente do projeto a testar funes que normalmente no so usadas no dia-a-dia. Para tal, o gerente distribua tarefas para cuja realizao era necessria a utilizao de funes especficas. Trimestralmente o gerente do projeto pela BHS participava de uma reunio por telefone (conference call) com a equipe brasileira da XYZ Informtica, responsvel pela coleta de impresses sobre o software. Os erros eram reportados formalmente por e-mail e as avaliaes gerais, como, por exemplo, a facilidade do uso e a qualidade da interface grfica, eram relatadas informalmente. Embora o grupo da BHS no tenha identificado nenhuma falha no aplicativo, fez vrias consideraes sobre os textos da funo de ajuda do EscritrioXYZ2010 e sobre o modo de usar algumas ferramentas especficas, como a localizao dos botes na barra de ferramentas. Segundo um entrevistado, o ganho da BHS o status adquirido junto ao cliente, pois, ao participar de um projeto desse tipo, sua imagem se fortalece junto a seus clientes. Para o gerente do projeto pela BHS, a transferncia de conhecimentos embutida no produto possibilitou a formao de um corpo tcnico conhecedor das funcionalidades do software, o que no futuro poder contribuir para o aumento das vendas. Diferentemente dos dois casos anteriores, neste a transferncia de conhecimento entre os parceiros foi bidirecional. Tanto a XYZ Informtica quanto a BHS recebem conhecimentos do outro. Por exemplo, a BHS transmitiu conhecimento a XYZ Informtica sobre a melhor forma de apresentar um recurso do software, baseada em sua experincia adquirida no suporte a clientes finais. Segundo o scio diretor da BHS, ao se fazerem essas sugestes, o comprometimento entre as equipes das empresas parceiras cresceu. Em sua opinio, esse maior comprometimento favorecia a troca de conhecimento entre os dois lados. Em sentido inverso, a XYZ Informtica transmitiu conhecimento BHS, isto , a tecnologia embutida no prprio software EscritrioXYZ.

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5 ANLISE DOS DADOS

A primeira parte deste captulo dedicada anlise do ambiente da aliana estratgica internacional entre a BHS e a XYZ Informtica, isto , a aliana em si, seus motivos e sua forma. Na segunda parte busca-se analisar, com base nos trs subcasos descritos acima, as variveis do modelo de transferncia de conhecimentos de Bjrkman, Stahl e Vaara (2007), nesta ordem: distncia cultural (a possvel influncia do setor e da linguagem comum na diferena cultural), capacidade de absoro (explanao sobre os parmetros da capacidade absortiva da BHS), mecanismos de integrao social (quais mecanismos foram usados e sua influncia sobre a capacidade de absoro) e transferncia de conhecimentos tecnolgicos (quais mecanismos de transferncia foram utilizados, fatores determinantes para o sucesso da transferncia e a questo da medio do conhecimento transferido).

5.1 Aliana estratgica BHS/XYZ Informtica

A XYZ Informtica e a BHS constituram um arranjo organizacional cooperativo de longo prazo com fornecimento de tecnologia (softwares), em que a primeira desenvolve um programa de computador e a segunda vende o produto, instala o software, oferece suporte contnuo ao usurio e eventualmente complementa esse software com pequenos aplicativos. A parceria coordenada com os parceiros. No subcaso Telemar, a coordenao foi feita entre a XYZ Informtica, BHS e o cliente. No subcaso DesempenhoXYZ, a coordenao foi feita primordialmente pela XYZ Informtica e a BHS devia se adequar ao planejamento j feito. J no subcaso EscritrioXYZ, a coordenao estava a cargo da XYZ Informtica. O relacionamento inicial entre a BHS e a XYZ Informtica foi experimental, ou seja, a evoluo da parceria dependeu da competncia da BHS em saber utilizar e comercializar os softwares e, tambm, da capacidade da XYZ Informtica em produzir softwares que fossem bem aceitos no mercado. Assim, a transferncia de conhecimentos da XYZ Informtica para a BHS foi primordial para estender e ampliar a parceria. No incio, a BHS somente realizava venda de

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produtos e, ao passar do tempo, com o crescente desenvolvimento da equipe tcnica, passou a oferecer solues mais complexas aos clientes como configurao e customizao de softwares. O constante sucesso de suas vendas ocasionou um estreitamento de relaes entre as empresas em que a BHS passou a ser convidada, sistematicamente, a participar de projetos originados na XYZ Informtica. Em virtude desse sucesso dos projetos, a confiana aumentou, levando a um relacionamento de longo prazo (INKPEN, 2003). A literatura apresenta diferentes razes para as empresas formarem alianas (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). Essas razes podem ser, de maneira geral, agrupadas em dois conjuntos: responder a um desafio externo ou aproveitar uma oportunidade interna. No caso da BHS, dois motivos foram determinantes para se formar a aliana estratgica com a XYZ Informtica. O primeiro foi a oferta de um amplo programa de capacitao e treinamento de empregados das empresas parceiras, o que permitia BHS a aprendizagem de conhecimentos tcnicos transmitidos pela XYZ Informtica (INKPEN, 2003; CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). O segundo motivo era a possibilidade de aumentar sua participao de mercado via parceria com a XYZ Informtica. As duas razes respondem a desafios externos a XYZ Informtica contribui para que a BHS enfrente a globalizao dos mercados e aproveitam uma oportunidade interna a BHS possui profissionais qualificados que, a partir da aprendizagem propiciada pela XYZ Informtica, podem se diferenciar no mercado. Alm disso, a BHS realiza um aperfeioamento das vantagens do parceiro, ou seja, ela agrega valor a essa venda por meio de aplicativos complementares. Do ponto de vista da XYZ Informtica, a razo inicial para a formao de uma parceria com a BHS era a busca por maior quantidade de parceiros no Brasil. Com o passar do tempo, o objetivo de manuteno da parceria mudou, pois a BHS demonstrou possuir conhecimentos tcnicos avanados, o que a credenciava a participar de projetos mais complexos, os quais envolviam transferncia de conhecimento. Quanto forma da aliana, tomando por base os estudos da Figura 3 (pg. 31), que sintetiza as possveis formas de uma aliana, constata-se que a aliana entre a BHS e a XYZ Informtica um acordo contratual no tradicional de um tipo misto: Desenvolvimento de produto conjunto, pois, como visto no subcaso EscritrioXYZ, a BHS contribua com o desenvolvimento do software; Marketing conjunto, j que as vendas poderiam ser realizadas

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em conjunto; e Servio de distribuio compartilhado, a XYZ Informtica fabricava e a BHS vendia e instalava na empresa do cliente final (CHILD, 2005). Ao longo do tempo, a estrutura da aliana estratgica entre XYZ Informtica e BHS sofreu pequenas alteraes, na medida em que a BHS adquiriu mais conhecimento tcnico dos softwares da XYZ Informtica. Esse conhecimento proporcionou maior intensidade de relacionamento entre os parceiros, isto , a XYZ Informtica passou a convidar a BHS com mais frequncia a participar de projetos complexos. Isso aconteceu com a BHS a partir de 2000. Os projetos apresentados nos trs subcasos so exemplos dessa aproximao entre as empresas.

5.2 Anlise das variveis do modelo de Bjrkman, Stahl, Vaara (2007)

5.2.1 Diferena cultural

Segundo o modelo adaptado de transferncia de conhecimento de Bjrkman, Stahl e Vaara (2007), a proposio dois estabelece que maiores diferenas culturais entre as empresas aliadas esto associadas com menores nveis de capacidade de absoro. Assim, dada a diferena cultural, conforme as pesquisas de Hofstede (1980) e Trompenaars e Hampden-Turner (1997), entre Brasil e EUA, pases sedes das empresas pesquisadas, seria de se esperar que a capacidade de absoro da empresa que aprende seja afetada negativamente por essa diferena. De acordo com os entrevistados, a diferena cultural no teria afetado a capacidade de absoro e a consequente transferncia de conhecimento em nenhum dos subcasos apresentados. Isso pode ter vrias causas, como a linguagem comum utilizada pelos tcnicos envolvidos nas transferncias de conhecimentos ou o fato de as empresas parceiras atuarem no mesmo setor de negcios. O primeiro fator significante, pois a linguagem empregada nas atividades da cincia da computao apresenta jarges que somente os praticantes da rea compreendem. Vale observar que a particularidade da linguagem utilizada pelos profissionais das empresas parceiras modera a distncia cultural. O segundo fator est relacionado ao primeiro, pois empresas do mesmo setor de negcios tambm tendem a desenvolver uma linguagem comum, uma vez que as empresas

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possuem desafios semelhantes e ensejam processos organizacionais parecidos, o que pode diminuir a influncia da diferena cultural na capacidade de absoro. Outro fator que pode explicar a baixa influncia da diferena cultural na capacidade de absoro diz respeito natureza do conhecimento. A maior parte do conhecimento transferido nos trs subcasos estudados foi explcita, isto , codificada, o que facilita a transferncia. A BHS aprendia a como instalar, configurar e resolver problemas dos softwares da XYZ Informtica. O nico conhecimento tcito envolvido na aliana foi sobre como se comportar em alianas com outras empresas de software. Alm disso, a capacidade de absoro de uma empresa pode ser to elevada que oculte os efeitos negativos da diferena cultural. Como ser apresentado a seguir, a BHS apresentou uma grande capacidade de absoro e isso pode ter levado os entrevistados a no considerarem a diferena cultural um obstculo transferncia de conhecimentos tcnicos. Apesar disso, ainda possvel afirmar que talvez a distncia cultural seja menos relevante em setores econmicos em que a lngua comum um aspecto importante e que talvez os processos organizacionais sejam mais similares tambm em funo das especificidades do setor, propiciando transferncia de conhecimentos entre as empresas aliadas sem interferncia significativa da diferena cultural. Shenkar (2001) apresentou o conceito de frico cultural, em que a diferena cultural passa a importar quando h atrito entre elas e, pelo que foi apurado nas empresas aliadas, no havia dificuldades associadas capacidade de absoro da empresa que aprende devido a diferenas de cultura, ou seja, no houve atrito entre elas.

5.2.2 Capacidade de absoro

Como visto no referencial terico, no existe um mtodo para mensurar a capacidade de absoro de uma empresa. Os estudos ainda procuram definir o termo e instituir parmetros que caracterizam o construto. A partir dessa premissa, foi montado o Quadro 7, que apresenta, na coluna da esquerda, as subdivises da varivel capacidade de absoro, de acordo com as definies de Cohen e Levinthal (1991) e Zhara e George (2002); na coluna do meio, os

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respectivos parmetros gerais35 de aferio. No segundo item desse quadro, foram includos itens relativos aprendizagem fatores determinantes e barreiras. Essa incluso se deve ao fato de que assimilar uma nova capacidade se relaciona intrinsecamente com a aprendizagem de um novo conhecimento.

Item 1

Diviso do construto capacidade absortiva Aquisio (Cohen e Levinthal). Potencial: aquisio de conhecimento (Zhara e George).

Parmetros 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. Investimentos anteriores escopo da busca de conhecimento Investimentos anteriores conhecimento prvio Investimentos anteriores conhecimento bsico Parte dos profissionais com formao diversa Estrutura organizacional semelhante Boa comunicao Relevncia do conhecimento bsico da firma que aprende para a firma que ensina 3. Recompensa pela transferncia bem sucedida 4. Comunidades de pesquisa Aprendizagem fatores determinantes 1. Inteno de aprender 2. Experincia prvia em outras alianas 3. Reciprocidade de conduta 4. Previsibilidade do comportamento alheio 5. Influncia mtua entre os parceiros Aprendizagem barreiras a evitar 1. Prioridades estratgicas diferentes 2. Controles no direcionados a aprendizagem 3. Polticas de Recursos Humanos inconsistentes 4. Subavaliao do conhecimento da aliana 5. Natureza do conhecimento 6. Falta de apoio a aprendizagem 7. Transparncia nas atitudes dos parceiros 8. Confiana entre os profissionais envolvidos 1. Inovao 2. Recodificao, reassociao 3. Combinao do conhecimento existente com o novo 4. Caracterizao de como o conhecimento foi transferido

Assimilao (Cohen e Levinthal). Potencial: assimilao de capacidades (Zhara e George).

Aplicao (Cohen e Levinthal). Capacidade realizada: transformao (Zhara e George).

Aplicao (Cohen e Levinthal). 1. Uso do conhecimento transferido, implementao e aplicao Capacidade realizada: explorao (Zhara e George). Quadro 7: Parmetros de medio da varivel capacidade de absoro Fonte: Elaborado pelo autor.

Os parmetros aqui selecionados para avaliar o nvel de capacidade de absoro foram levantados com base nos autores listados nas sees 2.1.4 Aprendizagem organizacional em alianas estratgicas, 2.2.3 Capacidade de Absoro e 2.2.4 Mecanismos de integrao social, do captulo de Referencial Terico.

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O quadro 8 abaixo acrescenta uma coluna mais direita, que informa se determinado parmetro contribuiu positivamente ou no para o aumento da capacidade absortiva da BHS. Entretanto, os parmetros Boa comunicao, Inteno de aprender e Reciprocidade de conduta no apresentaram evidncias empricas suficientes para caracterizar as suas medies e por esse motivo foram retirados desse novo quadro. A seguir, avaliam-se sucintamente como os parmetros caracterizaram a capacidade absortiva da BHS e, ao final, traa-se um panorama dessa capacidade.
Item 1 Diviso do construto capacidade absortiva Aquisio (Cohen e Levinthal). Potencial: aquisio de conhecimento (Zhara e George). Assimilao (Cohen e Levinthal). Potencial: assimilao de capacidades (Zhara e George). Parmetros 1. Investimentos anteriores escopo da busca de conhecimento 2. Investimentos anteriores conhecimento prvio 3. Investimentos anteriores conhecimento bsico 4. Parte dos profissionais com formao diversa 5. Estrutura organizacional semelhante 1.Relevncia do conhecimento bsico da firma que aprende para a firma que ensina 2.Recompensa pela transferncia bem sucedida 3.Comunidades de pesquisa Aprendizagem fatores determinantes 1.Experincia prvia em outras alianas 2.Previsibilidade do comportamento alheio 3.Influncia mtua entre os parceiros Aprendizagem barreiras a evitar 1.Prioridades estratgicas diferentes 2.Controles no direcionados a aprendizagem 3.Polticas de Recursos Humanos inconsistentes 4.Subavaliao do conhecimento da aliana 5.Natureza do conhecimento 6.Falta de apoio a aprendizagem 7.Transparncia nas atitudes dos parceiros 8. Confiana entre os profissionais envolvidos 1.Inovao 2.Recodificao, reassociao 3.Combinao do conhecimento existente com o novo 4.Caracterizao de como o conhecimento foi transferido Contribuio + + + + + + + + + + + + + + + + + + +

Aplicao (Cohen e Levinthal). Capacidade realizada: transformao (Zhara e George). 4 Aplicao (Cohen e 1.Uso do conhecimento transferido, implementao e aplicao Levinthal). Capacidade realizada: explorao (Zhara e George). Quadro 8: Avaliao da varivel capacidade de absoro para a BHS Fonte: Elaborado pelo autor.

O primeiro parmetro da primeira subdiviso trata do histrico do escopo da busca de conhecimento, ou seja, verificar se, anteriormente transferncia de conhecimento estudada nos

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subcasos, o propsito da busca de conhecimentos da BHS facilitou ou no a aquisio dos conhecimentos transmitidos pela XYZ Informtica durante os subcasos. Pelo histrico da BHS, constatou-se que sua vontade de buscar conhecimentos novos esteve sempre relacionada aos aplicativos da XYZ Informtica. So exemplos o nmero de pessoas certificadas em produtos XYZ Informtica e a importncia financeira da aliana estratgica para a BHS. Todos os esforos de aprendizagem da equipe snior de consultoria foram envidados em projetos que envolviam a XYZ Informtica. Assim pode-se dizer que o investimento anterior da BHS quanto ao escopo da busca de novo conhecimento, por se relacionar inteiramente aos aplicativos da XYZ Informtica, contribuiria positivamente para a aquisio de novos conhecimentos da fabricante internacional de software. O segundo subitem, conhecimento prvio sobre o que est sendo transferido, mostrou-se favorvel para o aumento da capacidade de absoro da BHS, especialmente nos dois primeiros subcasos em que a parceira foi escolhida justamente por possuir conhecimentos das verses anteriores do software. O terceiro subitem, conhecimento bsico, a exemplo do segundo, tambm tendeu a contribuir positivamente, uma vez que os profissionais da BHS possuem conhecimentos avanados em informtica, cincia que a base dos conhecimentos transmitidos nos trs subcasos. Quanto ao quarto subitem, relativo formao educacional dos profissionais das empresas parceiras, no foi possvel sua medio precisa. Estima-se que a formao dos empregados de ambas as empresas sejam similares e que a maioria seja oriunda do curso de cincia da computao e afins. Assim, provavelmente esse item no contribuiu, de forma favorvel, para a capacidade de absoro, j que a literatura indica que o ideal seria uma formao diversa entre os profissionais da empresa que aprende para a empresa que ensina (COHEN; LEVINTHAL, 1990). O ltimo subitem, estrutura organizacional, aparentemente tambm no contribuiu para o aumento da capacidade absortiva da BHS. A XYZ Informtica uma empresa bem maior, em todos os aspectos, do que a BHS, alm de possurem estruturas internas diferentes. Cabe, contudo, ressaltar que as estruturas podem no ser semelhantes e sim complementares. A estrutura da XYZ Informtica voltada para amparar os parceiros e permitir essa transferncia de conhecimentos. O exemplo principal o programa de canais de vendas. Alm disso, os profissionais de outras reas da XYZ Informtica tambm se mostraram voluntrios a colaborar nessa transferncia. Assim, talvez caiba uma reviso da literatura para estruturas organizacionais

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semelhantes e complementares, como composies ideais para a melhora da capacidade absortiva. Dos cinco subitens analisados quanto aquisio, depreende-se que, no geral, a BHS estaria preparada para adquirir o conhecimento transmitido pela XYZ Informtica. Isso seria demonstrado mais precisamente nos subcasos Telemar e DesempenhoXYZ. O primeiro parmetro, relevncia do conhecimento, percebeu-se que a XYZ Informtica considerava de grande valor o conhecimento bsico da BHS sobre os softwares trabalhados em cada subcaso. Um indicador disso foi o fato de o conhecimento bsico de verses anteriores ser um critrio-chave de escolha do parceiro para trabalhar nos projetos. O segundo subitem, recompensa pela transferncia, precisa ser mais bem elucidado. No havia um prmio imediato pela transferncia bem sucedida, entretanto os benefcios possveis a partir da eficiente transferncia seriam compartilhados por todos. Nos trs subcasos, o ganho principal era conseguir fazer vendas antes dos concorrentes, pois obtinham o conhecimento antes deles. Os ganhos secundrios eram o aumento da confiana em relao ao parceiro e a exposio positiva da empresa na mdia. Desse modo, poderia ser avaliado que havia recompensas pela transferncia efetiva do conhecimento. Quanto ao terceiro subitem, se existiam comunidades de pesquisa, havia dois exemplos que o confirmaram. A BHS realizava para os empregados um caf da manh em suas instalaes onde havia palestras sobre tecnologias relevantes. Foi feita tambm uma associao entre as duas empresas parceiras e a PUC Minas para a formao de um centro de inovao. Ainda dentro do item dois, Assimilao, passou-se a analisar os determinantes da aprendizagem. O primeiro quesito, sobre experincia prvia em outras alianas, constatou-se que a BHS no se beneficiou desse parmetro, pois a XYZ Informtica foi justamente a primeira parceira. Quanto ao segundo subitem, previsibilidade de comportamento alheio, a partir de dados obtidos nas entrevistas sobre o relacionamento entre as empresas, no foi observado atrito entre elas em funo da expectativa do comportamento do parceiro, e at o momento no houve quebra de contrato ou de promessas. Por ltimo, influncia mtua entre os parceiros, constatou-se que a influncia da XYZ Informtica sobre a BHS seria maior do que o inverso. Exemplo disso foi o fato de que a XYZ Informtica era quem convidava o parceiro para participar dos projetos e no havia registro de que tenha havido convite da BHS para a XYZ Informtica.

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O processo de aprendizagem, alm dos fatores determinantes, apresentava tambm barreiras que precisam ser evitadas. Assim, o primeiro quesito a avaliar foi se haveria conflito na prioridade estratgica das empresas no contexto da aliana estratgica. A BHS e a XYZ Informtica apresentaram prioridades estratgicas complementares, pois, de forma simplificada, a finalidade da XYZ Informtica na parceria era ensinar, enquanto a BHS tinha o intuito de aprender, e ambas queriam vender os produtos XYZ Informtica. Sobre o quesito seguinte, controle sobre a aprendizagem, seria constatado que no havia um controle direcionado sobre a aprendizagem. Havia, sim, dois controles sobre produtividade que se relacionaram indiretamente com a aprendizagem. Por exemplo, no subcaso Telemar, era realizada uma reunio semanal para verificar o andamento do projeto e, no subcaso EscritrioXYZ, existia uma reunio trimestral para averiguar se havia sugestes ou comunicados de falhas do software testado. Quanto ao terceiro subitem, se as polticas de recursos humanos eram ou no inconsistentes com o objetivo de aprender, foi verificado que a BHS possua uma poltica de incentivar a aprendizagem e premiar os funcionrios mais antigos e competentes para os projetos mais importantes na viso da diretoria da empresa exemplos encontram-se nos trs subcasos. A barreira aprendizagem listada a seguir foi se haveria subavaliao por parte da BHS do conhecimento que transitou na aliana. A BHS teria demonstrado que avaliava como imprescindvel o conhecimento transmitido pela XYZ Informtica, pois seus funcionrios se dedicavam ao mximo tarefa de aprendizagem, e tambm pela importncia que essa parceria representava, indicado pela alta porcentagem de faturamento da BHS relativa a negcios com a XYZ Informtica. O subitem a seguir, natureza do conhecimento, exigiu uma anlise detalhada em virtude de sua complexidade. A BHS aprendeu duas coisas com a XYZ Informtica: a primeira relativa ao funcionamento do software (conhecimento explcito); e a segunda sobre como se comportar em uma aliana estratgica com empresa multinacional fabricante de software (tcito). Em ambos os casos no haveria problemas na transferncia, como apurado at o momento, pois o primeiro se referia a conhecimento tcnico para o qual a BHS estava preparada para aprender, e o segundo diz respeito a conhecimento que foi assimilado gradativamente ao longo dos anos da parceria. Em seguida, discute-se a respeito do apoio aprendizagem. A BHS considerava essa atividade primordial, pois havia o exemplo do scio diretor na certificao de produtos, nas comunidades de pesquisa e na disponibilizao constante de turmas de treinamento para

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funcionrios. Como resultado desse apoio, cita-se a mdia de duas certificaes em produtos da XYZ Informtica por funcionrio da atividade fim, nmero bem superior aos demais parceiros da fabricante de software. No penltimo subitem, transparncia das atitudes dos parceiros, nota-se que, nos trs subcasos, cada empresa conhecia as aes da outra durante os projetos. Por ltimo, sobre o parmetro confiana, observou-se que havia convico mtua entre as empresas. Um exemplo desse fato a confiana que, ao lado do conhecimento prvio sobre o software, eram os principais critrios de escolha de parceiro para participar dos projetos. Aps a anlise dos itens acima, verificou-se que, em termos gerais, a BHS reuniria condies favorveis para assimilar o conhecimento transmitido pela XYZ Informtica. O item trs, denominado Aplicao para Cohen e Levinthal (1991) e Capacidade Realizada para Zhara e George (2002), subdivide-se em duas partes, sendo a primeira Transformao. O primeiro subitem, se houve inovao por parte da BHS, foi constatado pelo exemplo em que a BHS complementava os aplicativos desenvolvidos pela XYZ Informtica a partir dos conhecimentos obtidos dela. Outro exemplo foi dado pelo desenvolvimento do produto BHS Portal. O segundo subitem, recodificao e reassociao do conhecimento assimilado, seria verificado nos subcasos Telemar e DesempenhoXYZ, em que a BHS aprende sobre os softwares ParticipaoXYZ 2007 e DesempenhoXYZ, respectivamente, e depois aplica esse conhecimento para realizar vendas futuras. O terceiro subitem, combinao do conhecimento existente com o novo, pde ser averiguado no subcaso EscritrioXYZ, em que a BHS transformou o conhecimento transmitido (embutido no produto EscritrioXYZ 2010) e retornou para a XYZ Informtica na forma da descoberta de um erro ou sugesto de melhoria. O ltimo subitem, caracterizao de como o conhecimento foi transferido, possui um exemplo no subcaso Telemar, em que o analista que implantou o software no cliente final alimentou um banco de dados sobre o conhecimento aprendido no projeto. O item quatro, Capacidade realizada explorao, a segunda parte para Zhara e George

(2002) do que Cohen e Levinthal (1991) chamam tambm de Aplicao. O parmetro para sua aferio bem amplo: uso do conhecimento transferido pela empresa que aprende, ou seja, implementao e aplicao desse conhecimento. Nos trs subcasos, a BHS utiliza o conhecimento transferido para realizar vendas posteriores. No subcaso DesempenhoXYZ, o uso foi tambm para ministrar o treinamento aos demais parceiros. H ainda o aprendizado da BHS

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sobre como se comportar em parcerias, o qual foi utilizado no relacionamento com as empresas IBM, Citrix e Symantec. Assim, em funo da anlise da Capacidade de absoro realizada, transformao e explorao, para George e Zhara (2002), ou Aplicao para Cohen e Levinthal (1991), entende-se que a BHS possuiria condies favorveis para receber conhecimentos da XYZ Informtica. Nota-se que o modelo de Bjrkman, Stahl e Vaara (2007) no inclui essa parte do construto, porm esta pesquisa aponta indcios de que a Capacidade realizada, da mesma forma que a Capacidade potencial, tambm estaria intimamente ligada transferncia de conhecimentos. No subcaso EscritrioXYZ houve tambm uma transferncia de conhecimento da BHS para a XYZ Informtica. Isso aconteceu nas informaes repassadas de uma para outra sobre erros nos aplicativos e sugestes de melhorias. No subcaso Telemar, tambm houve transferncia de conhecimento da BHS para a XYZ Informtica durante as reunies de controle do projeto, em que o tcnico da BHS transmitia conhecimentos sobre como conduzir a implementao do software na empresa do cliente. Esses processos, contudo, foram pontuais e no ofereceram detalhes suficientes para elaborao do estudo da capacidade de absoro da XYZ Informtica. Mesmo sem dados suficientes, estima-se que a XYZ Informtica possua grande capacidade absortiva, pois o projeto do software EscritrioXYZ 2010, que no foi o primeiro elaborado para esse fim, foi construdo na premissa de receber esses conhecimentos. Mais uma vez, a exemplo da varivel diferena cultural, pode-se especular sobre a influncia do setor sobre a capacidade de absoro. As duas empresas, por possurem uma lngua comum, tm o processo de absorver o conhecimento transmitido facilitado. Isto fica mais evidente nos parmetros de investimentos anteriores do item 1, Aquisio,do Quadro 7, bem como o subitem de relevncia do conhecimento da firma que aprende para a firma que ensina do item Assimilao. Em todos os casos, a linguagem nica, aqui cincia da computao, conduz a um maior entendimento entre as partes envolvidas na transferncia do conhecimento. Alguns parmetros listados no Quadro 7 no contriburam positivamente para o aumento da capacidade absortiva e outros no puderam ser mensurados de forma apropriada, contudo a maioria dos quesitos concorre para o aumento dessa capacidade. Cada item no pode ser analisado individualmente, pois poderia se incorrer no erro de concluir que, por exemplo, se a formao educacional de parte dos profissionais diferente, ento uma empresa aprende mais do

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que outra em que a formao dos profissionais seja semelhante. Assim, a anlise precisa ser global, uma vez que a capacidade de absoro a somatria de todos os parmetros considerados anteriormente. Alm disso, deve ser considerado tambm que um parmetro pode ter mais peso do que outro na avaliao da capacidade de absoro, dependendo de outros fatores como o tipo de conhecimento transferido - explcito ou tcito. Por exemplo, para a BHS que recebia conhecimentos tecnolgicos da XYZ Informtica, isto , conhecimentos codificados, o subitem Comunidades de pesquisa pode ter importncia maior do que se o conhecimento transmitido fosse tcito. Por outro lado, o subitem Boa Comunicao pode ser mais importante se o conhecimento transmitido for tcito. Mesmo diante dessa realidade complexa, pode-se concluir que a BHS possua alto nvel de capacidade de absoro para os conhecimentos transmitidos pela XYZ Informtica, demonstrada de forma similar nos trs subcasos.

5.2.3 Mecanismos de integrao social

No modelo de Bjrkman, Stahl e Vaara (2007), na proposio cinco, pressupe-se que o uso de mecanismos de integrao social modera a relao entre as diferenas culturais e a capacidade potencial de absoro, de tal forma que o uso intensivo de mecanismos de integrao social reduz os efeitos negativos das diferenas culturais para a capacidade potencial de absoro. No presente estudo de caso, como visto na seo anterior, 5.2.1, sobre diferena cultural, os empregados da BHS que participaram dos projetos que envolveram transferncia de conhecimento no relataram dificuldades aparentes no processo de aprendizagem de novas tecnologias devido a essa diferena. Contudo, com base nas pesquisas de Hofstede (1980) e Trompenaars e Hampden-Turner (1997), percebe-se que as culturas dos pases sede das empresas parceiras so diferentes nas vrias dimenses abordadas nos estudos. J na seo sobre capacidade de absoro, de acordo com os parmetros sugeridos pela literatura, foi constatado que a BHS possua competncia para avaliar, assimilar e explorar o conhecimento transmitido pela XYZ Informtica. Assim, a partir desse cenrio, ser analisada a influncia dos mecanismos de integrao social sobre a capacidade de absoro, levando-se em conta a diferena cultural entre os pases.

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Em cada subcaso, os mecanismos de integrao social atuaram de forma a aumentar o contato entre as equipes e permitir um maior fluxo de conhecimentos. No subcaso Telemar houve interaes no treinamento presencial em So Paulo, nos webcasts, no chamado de suporte telefnico, nas reunies preparatrias para iniciar a instalao do software no cliente final e nas reunies de controle do andamento do projeto. Ainda houve interao informal por meio de troca de e-mails. No subcaso DesempenhoXYZ houve integrao na conferncia, no treinamento na XYZ Informtica americana e nos fruns de discusso. Por ltimo, no subcaso EscritrioXYZ houve interaes nas reunies de controle. Verificou-se, nesse momento, e de acordo com Lenox e King (2004), que essas interaes contriburam para aumentar a capacidade de absoro na medida em que elas permitiram um maior compartilhamento de conhecimentos entre as equipes da XYZ Informtica e da BHS. Por exemplo, as interaes havidas durante o treinamento na XYZ Informtica americana possibilitaram maior transferncia de conhecimentos na etapa seguinte do projeto por meio da troca de e-mails. No subcaso Telemar, a interao entre os tcnicos das empresas, durante as reunies de controle, tambm favoreceu a transferncia de conhecimentos. Extrapolando o modelo base desta pesquisa, o qual cita apenas a capacidade potencial, foi constatado no estudo de caso que as interaes tambm influenciaram a capacidade realizada, mais especificamente a transformao, em que a interao permitiu verificar se estava havendo uma recodificao e reassociao do conhecimento de forma a gerar vantagens para a empresa que aprende. Por exemplo, durante as reunies de controle, nos subcasos Telemar e EscritrioXYZ, a XYZ Informtica se certificava de que a BHS estava aplicando, de forma correta, na empresa do cliente, os conhecimentos relativos utilizao do software. Sobre a diferena cultural, os mecanismos de integrao social atuaram permitindo que a ao desagregadora da diferena fosse mitigada. Um exemplo est no subcaso DesempenhoXYZ, em que foi relatado haver uma identidade social do grupo formado pelos tcnicos das duas empresas (KANE; ARGOTE; LEVINE, 1996), o que permitiu maior integrao entre os profissionais. Outro ponto analisado no estudo de caso que destoa da literatura o fato de haver mecanismos eletrnicos de integrao social, como, por exemplo, os webcasts, trocas de e-mails (subcaso Telemar) e os fruns na internet (subcaso DesempenhoXYZ). A integrao social comentada na literatura cita apenas as interaes pessoais em reunies ou por meio de

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comunicaes tradicionais, como o telefone. Observou-se, no presente estudo de caso, que os mecanismos eletrnicos so to efetivos quanto os tradicionais. Isto pode se dever a uma peculiaridade do setor de TI. Assim, mesmo em um estudo de caso com ressalvas quanto diferena cultural observada de fato, os mecanismos de integrao social contriburam para amenizar seus efeitos danosos capacidade de absoro da empresa que recebe os conhecimentos. Essa contribuio foi alm do que o modelo de transferncia de conhecimento preconizava, ou seja, esses mecanismos influenciaram no somente a capacidade de absoro potencial mas tambm a realizada.

5.2.4 Transferncia de conhecimento tecnolgico

De acordo com Minbaeva et al. (2003) e Argote e Ingram (2000), em cada um dos subcasos estudados houve transferncia de conhecimentos sobre como utilizar os softwares desenvolvidos pela XYZ Informtica primeiro subcaso, ParticipaoXYZ; segundo subcaso, DesempenhoXYZ; e terceiro subcaso, EscritrioXYZ2010. Houve tambm, de acordo com Kogut e Zander (1992), inovao a partir desse conhecimento novo, pois a BHS completava os programas da XYZ Informtica com novas ferramentas, como, por exemplo, o produto BHS Portal. Outro conhecimento transferido e combinado com as capacidades existentes foi o de como se comportar em uma aliana internacional com um fabricante de software e hardware conhecimento este, em sua maior parte, intangvel. O objetivo da parceria era transferir conhecimento da XYZ Informtica para a BHS para que esta pudesse atender aos clientes finais e efetuar as vendas dos produtos. De acordo com Kostova (1999) e Kostova e Roth (2002), o sucesso da transferncia de conhecimentos percebido na institucionalizao dos procedimentos aps o encerramento dos subcasos. No primeiro subcaso, ao seu final, o analista responsvel pela implementao do software no cliente alimentava um banco de dados com informaes sobre as dificuldades e solues tcnicas encontradas durante o projeto. Essas informaes, mais tarde, foram acessadas por outros analistas para serem utilizadas em outros projetos. No segundo subcaso, o conhecimento apreendido sobre o software DesempenhoXYZ foi replicado a outros parceiros da

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XYZ Informtica. Esse conhecimento, em forma de treinamento, tambm foi repassado aos funcionrios da BHS aps a concluso do projeto. Alm disso, o que foi ensinado sobre o software em si foi aplicado nos projetos futuros em atendimento aos clientes que compraram esse produto. J no subcaso EscritrioXYZ, no foi possvel determinar a rotinizao posterior do conhecimento. Espera-se, contudo, que o conhecimento tecnolgico aprendido nesse projeto seja utilizado em vendas futuras, constituindo sua institucionalizao. Alm disso, esse subcaso apresentou uma caracterstica peculiar: houve transferncia de conhecimento da BHS para a XYZ Informtica. Aqui, mais uma vez, no foi possvel verificar a aceitao e o uso do conhecimento transferido, pois somente aps o lanamento do software que se vai saber se as sugestes foram aceitas. Dos vrios mecanismos de transferncia de conhecimentos tecnolgicos utilizados nos subcasos, um deles, tecnologia embutida no produto (ARGOTE; INGRAM, 2000), foi recorrente nos trs projetos. Por esse mecanismo se transferiu a maior parte do conhecimento, o que, talvez, faa dele o mais importante neste estudo de caso. Esse tipo de transferncia consistiu no recebimento do produto XYZ Informtica para instalao e teste pela BHS em suas instalaes. Os profissionais da BHS, que s vezes se consideravam autodidatas, recebiam os programas e faziam as principais descobertas sozinhos. Os outros mecanismos de transferncia complementavam o processo de transferncia com alguns conhecimentos novos, ou serviam como ponto de verificao, isto , eram teis para que os funcionrios da BHS pudessem tirar dvidas e demonstrar para os instrutores da XYZ Informtica que estavam aprendendo. Por exemplo, os treinamentos ministrados nos subcasos Telemar e DesempenhoXYZ eram pontos de verificao do aprendizado, pois os profissionais da BHS j haviam adquirido a maior parte do conhecimento a ser transferido, estudando sozinhos anteriormente. Outros mecanismos de transferncia de conhecimentos tecnolgicos utilizados no subcaso Telemar foram: webcasts e treinamento presencial na XYZ Informtica. No subcaso DesempenhoXYZ, foram utilizados livros, participao na conferncia e fruns eletrnicos. Por ltimo, no subcaso EscritrioXYZ, houve transferncia de tecnologia somente embutida no produto. Esses mecanismos de transferncia de conhecimento so mais bem utilizados ao dependerem de fatores que o cercam. A experincia da equipe que recebe o conhecimento um

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desses determinantes (TEECE, 1977). Nos subcasos Telemar e DesempenhoXYZ, os funcionrios da BHS possuam experincia prvia nos softwares ParticipaoXYZ e DesempenhoXYZ. Este, inclusive, foi um dos critrios para que a BHS fosse selecionada a participar dos projetos. Igualmente, um critrio de seleo a familiaridade da equipe que aprende com o conhecimento a ser transferido (KOGUT; ZANDER, 2003). Nos trs subcasos, a BHS tambm possua essa familiaridade j demonstrada na seo anterior no estudo sobre capacidade de absoro anteriores dos softwares. O tempo de amadurecimento da tecnologia outro fator que contribui para melhor transferncia de conhecimento (TEECE, 1977). Nesse caso, a diferena pode ser notada entre os subcasos DesempenhoXYZ e EscritrioXYZ. No primeiro, como a tecnologia (software) mais antiga, h mais livros com qualidade de contedo sobre o assunto. No segundo, no h material abundante de estudo, pois o software no havia sido lanado ainda. A motivao da equipe tambm uma questo que interfere na transferncia de conhecimentos tecnolgicos (OSTERLOH; FREY, 2000). H exemplos nos trs subcasos, especialmente no subcaso Telemar, em que a possibilidade de promoo na carreira motivava ainda mais a equipe da BHS. Quanto mais aprendiam, mais seriam requisitados a trabalhar em projetos complexos e desafiadores e, por conseguinte, melhorarem as expectativas salariais. Em sentido inverso, isto , a XYZ Informtica adquirir conhecimentos da BHS, no foi possvel determinar a influncia da motivao em virtude da escassez de eventos. Estima-se, contudo, que essa motivao seja bem menor, pois esse novo conhecimento no acarretaria muitos ganhos financeiros ou de status para os tcnicos da XYZ Informtica. Os prximos dois determinantes, ambiente de confiana entre as empresas e reciprocidade de atitudes, se entrelaam, pois um contribui para o aumento do outro. Verificou-se que, de acordo com Howels (1995), havia reciprocidade entre as empresas, pois, nos trs subcasos, as empresas se comportaram com comprometimento para um bom resultado final e determinadas a transferir e receber conhecimento, o que favoreceu o estabelecimento da confiana. Alm disso, para escolher a BHS para participar dos projetos, a XYZ Informtica precisava confiar no parceiro e, por sua vez, a BHS confiava na XYZ Informtica, uma vez que mantinha a parceria ativa e cada vez mais investia nela. a BHS possua conhecimento significativo de informtica e de verses

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Talvez o ponto mais controverso do estudo de transferncia de conhecimentos seja sua mensurao (ARGOTE; INGRAM, 2000). Ela pode ser feita pela observao da mudana de conhecimento da unidade receptora ou pela alterao de desempenho de quem recebe o conhecimento. No primeiro caso, se o conhecimento for tcito, sua mensurao mais difcil. No segundo caso, a dificuldade isolar qual varivel causou o aumento de desempenho. Nos trs subcasos foi observado que houve mudana no conhecimento da BHS. Vrios profissionais aprenderam a utilizar o software e puseram em prtica sua sabedoria em projetos futuros. Mesmo sendo a maior parte do conhecimento transferido na forma explcita, o que foi difcil de avaliar foi o quanto de conhecimento foi transferido, isto , se o profissional aprendeu o que havia de mais importante a ser ensinado. De outra forma, medindo a transferncia pelo desempenho da empresa, percebe-se que houve incremento. Contudo, provavelmente, a transferncia de conhecimento no foi o nico fator que contribuiu para isso. No foi possvel isolar variveis importantes, como crescimento do mercado como um todo, crescimento de mercado da XYZ Informtica, entre outros. A aliana estratgica internacional entre BHS e XYZ Informtica mostrou-se rica em exemplos de transferncia de conhecimentos tecnolgicos. O objetivo fundamental da parceria, ensinar e aprender para ambas conquistarem clientes, e a alta capacidade de absoro da BHS contribuiriam para isso. Nos trs subcasos houve vrios mecanismos de transferncia, os quais, combinados com determinantes que favoreceram a transferncia de conhecimento, permitiram que a BHS recebesse vrios conhecimentos tecnolgicos da XYZ Informtica.

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6 CONSIDERAES FINAIS

O presente trabalho apresentou o desafio de responder a trs perguntas sobre a transferncia de capacidades, mais especificamente conhecimento tecnolgico, em alianas estratgicas internacionais baseadas no modelo proposto por Bjrkman, Stahl e Vaara (2007). Nem sempre possvel estabelecer uma relao clara de causa e efeito ou responder incisivamente s indagaes do problema de pesquisa. Essas questes, contudo, servem de orientao para onde devem ser direcionados os esforos de elucidao. A primeira pergunta versa sobre a influncia da capacidade de absoro sobre o processo de transferir conhecimentos tecnolgicos. Ela est fundamentada na proposio nove do modelo: altos nveis de capacidade potencial de absoro esto associados com altos nveis de transferncia de capacidades entre as empresas aliadas. O estudo de caso demonstrou nos trs exemplos, ou seja, em cada subcaso, que, se a empresa que recebe conhecimento possuir alta capacidade de absoro, ento ela conseguir aprender com mais qualidade o conhecimento transferido. No foi possvel estabelecer uma comparao com um caso em que a empresa que adquire conhecimentos tivesse baixos nveis de capacidade de absoro, porm os parmetros utilizados para se determinar a capacidade de absoro de uma empresa indicam que a transferncia de conhecimentos poderia ser mais efetiva nos casos de alta capacidade. A segunda pergunta, Como a diferena cultural das empresas formadoras de uma aliana estratgica internacional afeta a capacidade absortiva?, sustentada pela proposio dois do modelo: maiores diferenas culturais entre as empresas aliadas esto associadas com menores nveis de capacidade de absoro. Foi apurado que no havia diferenas culturais significativas entre as duas empresas que representasse bice transferncia de conhecimentos, apesar de ser demonstrado em pesquisas, como Hofstede (1980) e Trompenaars e Hampden-Turner (1997), que existem tais diferenas culturais. Assim, essa indagao no pode ser respondida sem ressalvas. Na aliana estratgica entre BHS e XYZ Informtica, no foi apurado que as diferenas culturais fossem um obstculo transferncia de capacidades, contudo necessrio fazer estudos mais especficos sobre esse ponto da teoria, como, por exemplo, pesquisar a influncia do setor de atuao das empresas e da linguagem universal dos grupos envolvidos na transferncia.

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A terceira pergunta como o uso de mecanismos de integrao social modera a relao entre diferenas culturais e capacidade de absoro. A proposio cinco do modelo indica que o uso desses mecanismos modera a relao entre as diferenas culturais e a capacidade potencial de absoro, de tal forma que o uso intensivo de mecanismos de integrao social reduz os efeitos negativos das diferenas culturais para a capacidade potencial de absoro. Foi constatado que esses mecanismos de integrao social contribuem para o aprimoramento da capacidade de absoro. Entretanto, devido advertncia em relao diferena cultural no apresentar obstculos expressivos transferncia de conhecimentos neste estudo de caso, a resposta fica de certo modo comprometida. Pode-se dizer que o uso dos mecanismos de integrao social colaboraria para haver maiores nveis de capacidade de absoro, mas a no constatao da significncia da diferena cultural para a transferncia de conhecimentos no permite relacionar a ao dos mecanismos com os efeitos negativos dessa diferena. A partir da discusso oriunda das perguntas acima, surgiram duas contribuies tericas. A primeira se refere ao modelo de transferncia de conhecimentos como um todo. Inicialmente os autores o propuseram para situaes de aquisio de empresas, em que o conhecimento seria transferido entre adquirente e adquirida e vice-versa. O estudo de caso da BHS e XYZ Informtica mostra que esse modelo tambm poderia ser aplicado ao ambiente de alianas estratgicas internacionais. Mais estudos qualitativos e quantitativos so necessrios para confirmar esse ponto. A segunda contribuio diz respeito provvel influncia do setor de atuao das empresas, da linguagem comum e da natureza do conhecimento sobre os efeitos negativos da diferena cultural na capacidade de absoro. A BHS e a XYZ Informtica atuam no mesmo segmento de negcios, TI, e os profissionais envolvidos na transferncia de tecnologia se comunicavam na mesma linguagem j codificada, o que pode ter minimizado as consequncias da diferena cultural sobre a capacidade de absoro. A problemtica da pesquisa tambm gerou importantes implicaes para os gerentes das empresas. A primeira delas que no importa o objetivo final da aliana estratgica, a aprendizagem tambm deve ser considerada como uma finalidade legtima. Isto porque o fruto desse aprendizado permite a explorao de novas oportunidades e tambm a combinao com capacidades existentes para se inovar. Para isso, preciso direcionar recursos para a atividade de receber o conhecimento, tais como incentivo por meio de recompensas e polticas de recursos

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humanos consistentes. O gestor da empresa precisa ter em mente que a capacidade de absoro deve ser sempre ampliada, isto , observar os parmetros listados na seo 5.2.2, Capacidade Absoro, e avaliar cada item aplicado a sua empresa de forma a maximizar o aumento da capacidade de absoro. Tambm necessrio que o empresrio invista nos mecanismos de integrao social entre sua equipe e a de parceiros, como forma de ampliar a capacidade de absoro, determinando melhores transferncias de conhecimentos. Esta pesquisa tambm apresenta limitaes em razo de sua natureza e por questes de custo. A diferena cultural foi tomada pela mdia da sociedade dos pases sedes das empresas formadoras da aliana medida pelas pesquisas de Hofstede (1980) e Trompenaars e HampdenTurner (1997). Talvez seja necessrio refazer os indicadores de cultura, especificamente para os funcionrios das duas empresas, uma vez que os tcnicos da BHS e XYZ Informtica, por consequncia de suas histrias de vida, por exemplo, possam apresentar menor diferena cultural do que o apresentado nas pesquisas listadas acima. Alm disso, sugere-se que sejam feitos mais estudos de casos, de preferncia mltiplos, com subcasos, e estudos quantitativos para se elaborar maior generalizao do modelo de transferncia de conhecimentos. Por ltimo, cita-se que foi pesquisado nesta dissertao de mestrado apenas parte do modelo proposto por Bjrkman, Stahl e Vaara (2007), e seria aconselhvel estudar todo o funcionamento do modelo para verificar se e como exatamente as outras variveis do modelo, como o grau de integrao operacional, interferem nos construtos j analisados aqui. Esta pesquisa analisou vrios temas, contudo alguns precisam de um exame mais profundo em pesquisas futuras, como, por exemplo, o construto capacidade de absoro, que necessita de definies mais exatas sobre seus componentes e formas mais objetivas de fazer sua mensurao. Alm disso, as dificuldades de medir o sucesso de uma transferncia de conhecimentos tecnolgicos, seja por mudana do conhecimento ou do desempenho da unidade receptora, ainda no esto solucionadas. A partir de observaes sobre os mecanismos de integrao social, sugere-se pesquisar os mecanismos que utilizam ferramentas eletrnicas, como e-mail, webcast e fruns na internet. A primeira impresso que eles agem como os mecanismos tradicionais, reunies e fora-tarefa, por exemplo, porm imprescindvel uma apreciao mais detalhada do assunto, principalmente levando-se em considerao o setor das empresas envolvidas. Outro ponto que merece pesquisas mais aprofundadas a implicao do investimento em educao de trabalhadores, ou seja, o aumento da capacidade de absoro para o

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desenvolvimento de um pas. Por ltimo, indicam-se estudos comparativos em alianas estratgicas, cujas empresas apresentem caractersticas diferentes em relao ao modelo de transferncia de conhecimentos tecnolgicos estudado aqui, como, por exemplo, empresas com baixo e alto nvel de capacidade absortiva ou que utilizem ou no de mecanismos de integrao social nas relaes com os parceiros.

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APNDICES

APNDICE A Roteiro de entrevista aplicado ao Scio Diretor da BHS

Assunto Background

Cooperao

Projetos: para cada subcaso

Tpicos guia Histrico da empresa Formao Segmento de atuao Contexto do setor Estrutura organizacional Competncias existentes Conhecimento Tipo Gesto Inovao Histrico da aliana com a XYZ Informtica Experincia prvia em alianas Razes para formao da aliana Negociao para formao da aliana Negociao para manuteno da aliana Objetivos da aliana Evoluo da aliana Questo da confiana e suas implicaes para manuteno da aliana Dificuldades Riscos Benefcios Resultados alcanados Histrico do projeto Experincia prvia em projetos desse tipo Recursos disponveis na BHS Formao dos profissionais, parcerias com institutos de pesquisa, conhecimento prvio bsico Propsitos do projeto Planejamento do projeto Departamentos envolvidos, poltica de recrutamento Desenvolvimento do projeto Uso de mecanismos de integrao social Identidade social entre os grupos BHS e XYZ Informtica Controles de desempenho Dificuldades Riscos Benefcios Impactos do projeto Aplicao do conhecimento transferido

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APNDICE B Roteiro de entrevista aplicado ao responsvel pelos Recursos Humanos da BHS

Assunto Background

Cooperao

Projetos: para cada subcaso

Tpicos guia Histrico da empresa Formao Segmento de atuao Contexto do setor Estrutura organizacional Histrico da aliana com a XYZ Informtica Experincia prvia em alianas Razes para formao da aliana Negociao para manuteno da aliana Evoluo da aliana Questo da confiana e suas implicaes para manuteno da aliana Dificuldades Riscos Benefcios Resultados alcanados Histrico do projeto Experincia prvia em projetos desse tipo Recursos disponveis na BHS Formao dos profissionais, parcerias com institutos de pesquisa, conhecimento prvio bsico Propsitos do projeto Planejamento do projeto Departamentos envolvidos, poltica de recrutamento Desenvolvimento do projeto Uso de mecanismos de integrao social Identidade social entre os grupos BHS e XYZ Informtica Controles de desempenho Dificuldades Riscos Benefcios Impactos do projeto Aplicao do conhecimento transferido

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APNDICE C Roteiro de entrevista aplicado gerentes de projetos e tcnicos da BHS

Assunto Background

Cooperao

Projetos: para cada subcaso

Tpicos guia Histrico da empresa Segmento de atuao Contexto do setor Competncias existentes Conhecimento Tipo Gesto Inovao Histrico da aliana com a XYZ Informtica Negociao para manuteno da aliana Evoluo da aliana Questo da confiana e suas implicaes para manuteno da aliana Dificuldades Riscos Benefcios Resultados alcanados Histrico do projeto Experincia prvia em projetos desse tipo Recursos disponveis na BHS Formao dos profissionais, parcerias com institutos de pesquisa, conhecimento prvio bsico Propsitos do projeto Planejamento do projeto Departamentos envolvidos, poltica de recrutamento Desenvolvimento do projeto Uso de mecanismos de integrao social Identidade social entre os grupos BHS e XYZ Informtica Controles de desempenho Dificuldades Riscos Benefcios Impactos do projeto Aplicao do conhecimento transferido

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APNDICE D Roteiro de entrevista aplicado ao gerente de canais e o analista de marketing da XYZ Informtica
Assunto Background Tpicos guia Histrico da empresa Formao Segmento de atuao Contexto do setor Estrutura organizacional Competncias existentes Conhecimento Tipo Gesto Inovao Histrico da aliana com a BHS Experincia prvia em alianas Razes para formao da aliana Negociao para formao da aliana Negociao para manuteno da aliana Objetivos da aliana Evoluo da aliana Questo da confiana e suas implicaes para manuteno da aliana Dificuldades Riscos Benefcios Resultados alcanados Histrico do projeto Experincia prvia em projetos desse tipo Recursos disponveis na XYZ Informtica Formao dos profissionais, parcerias com institutos de pesquisa, conhecimento prvio bsico Propsitos do projeto Planejamento do projeto Departamentos envolvidos, poltica de recrutamento Desenvolvimento do projeto Uso de mecanismos de integrao social Identidade social entre os grupos BHS e XYZ Informtica Controles de desempenho Dificuldades Riscos Benefcios Impactos do projeto Aplicao do conhecimento transferido

Cooperao

Projetos: para cada subcaso

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