Livro Texto de Teria Da Administração II

Ministrio da Educao MEC Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES Diretoria de Educao a Distncia DED Universidade Aberta
rta do Brasil UAB Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP Bacharelado em Administrao Pblica
TEORIAS DA ADMINISTRAO II
Alessandra de Linhares Jacobsen Lus Moretto Neto
2012 2 edio
2012. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados. A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos. A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo 184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie. 1 impresso 2009
J17t
Jacobsen, Alessandra de Linhares Teorias da administrao II / Alessandra de Linhares Jacobsen, Lus Moretto Neto. 2. ed. reimp. Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC, 2012. 168 p. : il. Inclui bibliografia Bacharelado em Administrao Pblica ISBN: 978-85-7988-006-3 1. Teorias da Administrao. 2. Administrao Histria. 3. Mudana organizacional. 4. Sistemas sociais. 5. Educao a distncia. I. Moretto Neto, Lus. II. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil). III. Universidade Aberta do Brasil. IV . Ttulo. CDU: 65.01
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDNCIA DA REPBLICA MINISTRIO DA EDUCAO COORDENAO DE APERFEIOAMENTO DE PESSOAL DE NVEL SUPERIOR CAPES DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS Universidade Federal de Santa Catarina METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA Universidade Federal de Mato Grosso AUTORES DO CONTEDO Alessandra de Linhares Jacobsen Lus Moretto Neto
EQUIPE TCNICA
Coordenador do Projeto Alexandre Marino Costa Coordenao de Produo de Recursos Didticos Denise Aparecida Bunn Capa Alexandre Noronha Ilustrao Igor Baranenko Adriano S. Reibnitz Lvia Remor Pereira Projeto Grfico e Finalizao Annye Cristiny Tessaro Editorao Rita Castelan Reviso Textual Sergio Meira
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
SUMRIO
Apresentao.................................................................................................... 7 Unidade 1 Conhecimento, Cincia e Administrao
Conhecimento, Cincia e Administrao Notas para Reflexo........................... 11 Senso Comum e Cincia................................................................................ 13
Unidade 2 Primrdios da Administrao

Primrdios da Administrao................................................................... 25
Unidade 3 A Revoluo Industrial e o Pensamento da Administrao: 1900 1950

Transformao do Pensamento Administrativo................................................. 35 Os Primeiros 50 anos....................................................................................... 41 Administrao Sistemtica............................................................................ 42 Administrao Cientfica............................................................................ 44 Gesto Administrativa............................................................................ 52 Escola de Relaes Humanas........................................................................ 56 Burocracia...................................................................................... 63
Teorias da Administrao II
Unidade 4 Escolas e Abordagens do Pensamento Administrativo do Perodo Contemporneo

Teorias Contemporneas......................................................................... 81 Administrao Quantitativa............................................................................ 82 Comportamento Organizacional..................................................................... 86 Escola Sistmica............................................................................ 92 Teoria Contingencial........................................................................ 97 Outras Concepes Tericas.......................................................................... 102 Gesto da Qualidade Total........................................................................... 105 Organizaes Inteligentes........................................................................... 109 Reengenharia........................................................................... 113 Viso Global das Escolas Contemporneas........................................................... 116
Unidade 5 Gesto por Funo e Gesto por Processo

Gesto por Funo................................................................................ 127 Gesto por Processo.......................................................................... 131 Anlise das Relaes Interorganizacionais e Processo de Convergncia Terica.. 134 Guerreiro Ramos e os Estudos Organizacionais................................................... 136 Alberto Guerreiro Ramos: Cientista Social Brasileiro frente de seu Tempo... 136
Unidade 6 Sistema Administrativo e Mudana na Organizao

Sistema Administrativo e Mudana na Organizao.................................... 145 Mudana Organizacional...................................................................................... 153 Inspirao para Mudar........................................................................... 153
Consideraes finais ................................................................................. 161 Referncias.................................................................................................... 162 Minicurrculo.................................................................................................... 168
Bacharelado em Administrao Pblica
Apresentao
APRESENTAO
Caro estudante! Seja bem-vindo disciplina Teorias da Administrao II . Para acompanh-la, voc conta com este livro-texto que representa, sobretudo, uma alternativa para ampliar as possibilidades de comunicao e de aprendizado com voc, estudante do Curso de Bacharelado em Administrao Pblica a distncia, eliminando definitivamente os limites de tempo e de espao impostos pela rigidez estrutural tpica da escola tradicional. Com este material, procuramos demonstrar o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias da Administrao com suas diferentes contribuies e seus diferentes enfoques. As contribuies que serviram de base para a formao da Cincia da Administrao vieram das mais variadas fontes. Inicialmente, temos as experincias vividas por povos das civilizaes antigas, passando pelos princpios praticados por instituies como a Igreja Catlica e a organizao militar e chegando a figuras de destaque como Charles Babbage, Adam Smith, Frederick Taylor, Henry Ford, Henri Fayol, Abraham Maslow, Elton Mayo, Mary Parker Follet, Douglas McGregor, Max Weber, Michael Hammer e William Deming, entre tantos outros. No processo de transformao, observamos, assim, uma sequncia de teorias que na maioria das vezes se complementam e em outras se confrontam. Notamos, tambm, que cada teoria administrativa procurou enfatizar uma dimenso da organizao tarefas, pessoas, estrutura, ambiente e tecnologia omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais. Todas,
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porm, buscam enriquecer o conhecimento do administrador, instrumentalizando-o para a sua prtica administrativa. Diante desse cenrio, percebemos hoje na Cincia da Administrao certa complexidade, j que encerra em si conhecimentos de vrias outras reas, seja da Matemtica e da Estatstica, da Sociologia, da Psicologia, da Antropologia, do Direito e, at mesmo, da Biologia. E, desde que foi formalmente reconhecida, em decorrncia dos efeitos causados pela Revoluo Industrial, essa cincia tem se mostrado cada vez mais essencial no dia a dia das organizaes, possibilitando a melhora dos seus processos e a gerao de produtos e servios de qualidade. Esse o nosso desafio, oferecer uma viso das teorias da Administrao para que voc possa desenvolver uma base slida para a continuao de seus estudos e a aplicao do conhecimento obtido nessa rea. Desejamos a voc muito sucesso nessa caminhada! Professora Alessandra de Linhares Jacobsen Professor Lus Moretto Neto
Unidade 1 Conhecimento, Cincia e Administrao
UNIDADE 1
CONHECIMENTO, CINCIA E ADMINISTRAO
OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:

Analisar a relao entre conhecimento, cincia e administrao; Estabelecer relaes e correlaes entre as concepes de senso comum e cincia, tcnica e cincia, teoria e paradigma e paradigma e escola do pensamento; e Situar a Administrao no contexto das Cincias Sociais Aplicadas.
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CONHECIMENTO, CINCIA E ADMINISTRAO NOTAS PARA REFLEXO

Caro estudante, Na disciplina Administrao I, voc estudou o conceito de Administrao, bem como o papel do administrador no mercado de trabalho e as funes essenciais ao exerccio da atividade profissional. Estudou, ainda, a natureza e a complexidade das organizaes do primeiro, segundo e terceiro setor, respectivamente, as pblicas, privadas e as no governamentais. No primeiro mdulo, voc estudou tambm os pressupostos, os mtodos e as tcnicas de pesquisa na disciplina de Metodologia de Estudo e Pesquisa em Administrao. Para avanar, iremos resgatar alguns elementos relacionados ao conhecimento, cincia e Administrao. Lembre-se de que estamos juntos nesta caminhada de descobertas e crescimento por meio do conhecimento. Bons estudos!
Como j vimos no mdulo anterior, a Administrao um campo do conhecimento das Cincias Sociais Aplicadas que possibilita entender, interpretar, avaliar e julgar o funcionamento das organizaes sociais de produo. No raro, quando lemos textos de Administrao ou mesmo quando assistimos a palestras e a conferncias de estudiosos e pesquisadores da rea, nos deparamos com o estabelecimento de analogias entre:
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senso comum e cincia; tcnica e cincia; teoria e paradigma; e paradigma e escola do pensamento.
Esse emaranhado de analogias e correlaes precisa ser esclarecido, afinal vamos iniciar os estudos das escolas do pensamento da Administrao como campo cientfico. Mas como entender? Vamos ver juntos?
*Sistema Conjunto integrado de elementos dinamicamente interrelacionados, desenvolvendo uma atividade ou funo, para atingir um ou mais objetivos comuns ao conjunto. Fonte: Lacombe (2004).
No mbito da anlise e estudo organizacional, encontraremos os sistemas* fundamentados no interesse geral e comum e os assentados num interesse particular e comum. No primeiro grupo, encontram-se aquelas unidades sem organizao definida vila, povoado , as semiorganizadas cidade, regio e as organizadas a igreja, o Estado. Ao concluir este curso de graduao, voc estar habilitado ao processo de gerenciamento de sistemas organizados, particularmente, por meio da conduo dos entes que integram as diversas estncias de governana. Vamos resgatar, ainda, os sistemas baseados no interesse particular e comum, os quais podem adquirir configuraes distintas por meio de entes sem organizao definida, como os grupos raciais ou mesmo as classes sociais, os semiorganizados famlia, turma de amigos e os organizados escolas, associaes, sindicatos, empresas. para atuar na conduo dos interesses dos sistemas organizados que estudamos Administrao e para poder interpret-los, modific-los que iremos estudar as teorias da Administrao. Para entendermos os sistemas organizados de produo com base em suas particularidades, no estudo das teorias da Administrao faremos uso de algumas categorias de anlise, tais como:
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abordagem da organizao; conceito bsico de organizao; caractersticas bsicas da administrao; conceito de homem; comportamento organizacional do indivduo; sistema de incentivos; relao entre os objetivos organizacionais e os
individuais; e
resultados almejados.
Vamos retomar as analogias apontadas, passo a passo, com o apoio de cientistas e pesquisadores que trabalham a filosofia da cincia, tais como: Thomas S. Kuhn, Mario Bunge, Rubem Alves e Carlos Osmar Bertero.
SENSO COMUM E CINCIA

Certamente voc j ouviu ou proferiu esta expresso: [...] do senso comum [...]; fulano sempre procedeu dessa forma, com base no senso comum [...].
Mas o que significa a expresso senso comum?
a maneira de o homem interpretar o universo, o mundo, as organizaes e a si mesmo. fruto da busca emprica do homem para soluo de seus problemas cotidianos. Para Alves (1996), o senso comum tudo o que no cincia.
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E, cincia? O que voc entende por cincia?
No escopo da cincia, a Administrao
classificada na categoria de cincia social aplicada.
Temos estudado e aprofundado nossos estudos, neste curso, orientados por aspectos da cincia. A cincia fruto do estudo, da meditao articulada e coordenada com relao a determinado objeto ou campo da ao humana. Portanto, podemos afirmar que a Administrao um campo determinado de estudo cujo objeto central da anlise a organizao de produo e a aplicao dos seus recursos para alcance de objetivos especficos. Cabe destacar, por tanto, que existem diferenas fundamentais entre cincia bsica e aplicada, de acordo com a interpretao de Bunge (1980). A cincia bsica se prope unicamente a enriquecer o conhecimento humano sobre as interaes, as premissas estabelecidas e os resultados obtidos seja nas dimenses tericas ou nas experimentais (BUNGE, 1980).
Cincia bsica diferente de cincia aplicada.
J a cincia aplicada faz uso dos conhecimentos derivados da cincia bsica na busca de novos conhecimentos e de aplicativos para estes (BUNGE, 1980).
possvel, ento, afirmarmos que a tcnica, como materialidade do conhecimento cientfico, a pura aplicao para soluo de problemas da sociedade, representando o mesmo significado para cincia bsica e cincia aplicada?
No, a tcnica da cincia bsica diferente da tcnica da cincia aplicada. A tcnica fruto da cincia. a cincia aplicada! Utilizando exemplos de Bunge (1980), podemos considerar que a
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fsica nuclear cincia bsica, ao passo que a radioqumica de combustveis cincia aplicada e os mtodos de eliminao de dejetos radioativos so tcnicas derivadas da cincia em anlise. No sentido inverso de raciocnio, o planejamento cultural ou poltico de um povo uma tcnica da Sociologia do Desenvolvimento cincia aplicada que fruto da Sociologia cincia bsica. Afinal, a cincia bsica tem seu enfoque na descoberta de leis que permitam explicar a realidade dos fenmenos estudados em sua totalidade. A cincia aplicada, por sua vez, tem seu enfoque voltado ao controle de determinados setores da realidade com a ajuda do conhecimento cientfico (BUNGE, 1980). Para que voc possa melhor compreender as diferenas existentes em cada uma das categorias nominadas e facilitar sua compreenso acerca das escolas do pensamento da Administrao, observe o Quadro 1, comparativo, desenvolvido por Bunge (1980).
CINCIAS
APLICADAS
CINCIA BSICA
Matemtica Astronomia
TCNICAS
Todas Projeto de processos para fabricar telescpios e bolmetros, arquiteturas de observatrios Projetos de reatores nucleares, metalurgia de reatores nucleares
PRODUO E
COMERCIALIZAO OU SERVIOS
Todas ptica de telescpios ...
Consultorias Indstria ptica, indstria fotogrfica ...
Fsica nuclear
Estudos de fisso e fuso, radioqumica de combustveis e produtos nucleares Botnica e Zoologia Sociologia do desenvolvimento
Indstria nuclear; fabricao de reatores e armas nucleares, engenharia de usinas nucleares Indstrias agropecurias, servios de sade Implementao de planos de desenvolvimento
Biologia
Fototecnia Zootecnia
Sociologia
Planejamento do desenvolvimento econmico ...
Quadro 1: Comparativo: Cincia bsica, cincias aplicadas, tcnicas e produtos derivados Fonte: Adaptado de Bunge (1980)
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Voc se lembra das analogias estabelecidas no incio desta Unidade, onde conversamos sobre senso comum, cincia e tcnica? Ento vamos dar um passo adiante e desvendar a relao entre teoria e paradigma.
A cincia a transformao do senso comum por meio da articulao, da coordenao e da sistematizao do conhecimento. Nesse universo de estudo, no raro surgem algumas dvidas, tais como:
Qual o significado da palavra teoria? Como se d a sua construo? E quem a empreende?

Saiba mais
Cientista ou terico
Fruto do trabalho do terico surge a Theoria , uma palavra de origem grega cujo significado est relacionado dimenso de uma viso especulativa global, na qual diversos fenmenos coerentemente estruturados recebem uma explicao ca-
A cincia experimenta seu desenvolvimento, seus avanos, seus retrocessos e sua estagnao por meio de processos que ocorrem base de ritos e procedimentos validados por membros da comunidade.
O agente de sua conduo o cientista ou terico, assim designado por conhecer bal. Fonte: MEC (1976, p. 647). cientificamente os princpios e fundamentos de uma arte ou de um campo de estudo. De acordo com Bunge (1980), sem teoria no h cincia, pois a teoria cumpre a funo de sistematizar o saber a partir de um corpo de enunciados e princpios articulados e autnomos, a partir de linguagem prpria. Para Popper (apud BRUYNE, 1977, p. 102), [...] as teorias so redes estendidas para capturar o que chamamos o mundo para racionaliz-lo, explic-lo e domin-lo. A teoria fruto da pesquisa, na confrontao e testagem dos fatos a partir das suas hipteses estruturantes. Ela, portanto, derivada de esforo articulado e continuado da pesquisa. um instrumento da cincia, na medida em que orienta e restringe a
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amplitude dos fatos estudados, possibilita esquema conceitual para interpretao e anlise dos fenmenos, resume os fatos em generalizaes empricas e em sistemas de generalizaes, prev fatos e aponta lacunas do conhecimento em si (GOODE, 1975). Por outro lado, os fatos so geradores da teoria, seja por meio da identificao inicial dos seus elementos distintivos e genricos, seja da consequente rejeio e reformulao das teorias diante dos paradigmas.
Paradigma? A teoria encontra no paradigma o seu ponto de sustentao, no mbito da comunidade cientfica. Ento, voc j sabe o que significa paradigma?
De acordo com Kuhn (1990, p. 55), trata-se de [...] um modelo ou padro aceitos e cumpre funo de gerar harmonizao dos fatos com a teoria e de sua articulao com a teoria. Para Bertero (2006), a construo do conhecimento cientfico em Administrao, no Brasil, ainda est muito sujeita aos modismos gerenciais oriundos dos Estados Unidos e, no raro, carece de critrios de cientificidade exigidos no rito acadmico, por parte dos membros da comunidade. O autor destaca, ainda, que pesquisas e estudos construdos com base nos pressupostos do positivismo apresentam resultados distintos daqueles trabalhados em pressupostos fenomenolgicos. Analisando tambm a construo do conhecimento cientfico em Administrao, no Brasil, Bertero (2006) destaca que existe forte influncia da teoria dos sistemas e forte inclinao funcionalista na interpretao dos fenmenos organizacionais. Segundo Lacombe (2004), o paradigma cumpre funo estruturante nos processos de construo, desenho, configurao e difuso do conhecimento cientfico. Ele um conjunto de premissas
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que estabelecem limites e proporcionam orientao para tomar decises e resolver problemas dentro desses limites, bem como para julgar, perceber e interpretar fatos. Pode, logo, ser visto como um conjunto de pressupostos subconscientes e no questionados. As premissas do paradigma fundamentam o modo de pensar, perceber e compreender a vida segundo realizaes reconhecidas durante algum tempo por uma comunidade cientfica especfica (LACOMBE, 2004). O paradigma estabelece, portanto, os critrios de definio e formulao do problema a ser estudado e analisado cumprindo funo de quadro de referncia. No campo das cincias, os paradigmas, como instrumentos com funo consultiva, podem ser alinhados em quatro grupos de referncias:
P o s i t i v i s m o : foi um pensamento doutrinrio

sistematizado pelo francs Auguste Conte que diz que o processo social segue trs estgios: o teolgico-primitivo, o metafsico-intermedirio e o positivo-verdade cientfica. O estgio positivo possibilita a descoberta de conhecimentos confiveis acerca das cincias e de sua aplicao em melhorias da vida associada (LACOMBE, 2004). A especificidade do quadro positivista, no campo das cincias sociais, a pesquisa, segundo Bruyne (1977) por meio da observao de dados da experincia, das leis gerais que regem os fenmenos sociais. O positivismo tem como escopo a deduo de princpios embasados na observao de regularidades.
Compreenso: tem como foco a demonstrao das

significaes internas dos comportamentos, a partir do estudo de objetos singulares (BRUYNE, 1977).
Funcionalismo : em contraposio ao enfoque da

compreenso, o funcionalismo estuda as formas durveis da vida social e cultural, produtos de uma
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institucionalizao: os papis, as organizaes etc. (BRUYNE, 1977). comum, nos estudos funcionalistas, a aplicao de anlises de cunho comparativo na busca da identificao de relaes e inter-relaes dos sistemas e seus meios. A grande contribuio do funcionalismo, no campo das cincias sociais, reside na exposio das contradies internas que ocorrem nos sistemas sociais.
Estruturalismo : tem sua essncia na busca das

propriedades intrnsecas das palavras. Portanto, ao estudarmos as correntes do pensamento da Administrao, estaremos estabelecendo relaes e contextualizaes das abordagens com os paradigmas nominados.
Complementando...
A construo do nosso conhecimento uma busca contnua. Por isso, amplie sua pesquisa fazendo, pelo menos, algumas das leituras sugeridas a seguir:
Introduo teoria geral da administrao de Idalberto Chiavenato.

Nessa obra voc encontrar o estudo das teorias da Administrao.
A cincia no cotidiano de Fischer Len. Nesse contexto voc tem a

oportunidade de conhecer a aplicao da cincia no cotidiano da vida.
Ensino e Pesquisa em Administrao captulo 1 de Carlos Osmar

Bertero. Essa obra faz um resgate histrico do ensino da Administrao, da formao de administradores, da expanso da ps-graduao, da pesquisa em Administrao em nosso Pas.
Administrador da Srie Profisses Publifolha. Nessa obra podemos

aprofundar nossos conhecimentos sobre o que ser um administrador, sobre as especialidades da profisso, alm das reas mais promissoras de atuao profissional.
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Resumindo
Nesta Unidade, trabalhamos a relao entre conhecimento, cincia e administrao com objetivo de remet-lo ao estudo das escolas do pensamento da Administrao. Trabalhamos, ainda, as relaes e correlaes entre as concepes de senso comum e cincia, tcnica e cincia, teoria e paradigma e paradigma e escola do pensamento. Caracterizamos que o senso comum trata da maneira do homem interpretar o universo, o mundo, as organizaes e a si mesmo. Destacamos, tambm, que a cincia fruto do estudo, da meditao articulada e coordenada com relao a determinado objeto ou campo da ao humana, ao passo que a tcnica o conhecimento aplicado para a soluo de problemas. Resgatamos o conceito de paradigma como elemento estruturante da cincia e harmonizador dos fatos com a teoria.
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Atividades de aprendizagem
Agora que sabemos o significado e a importncia do paradigma para o conhecimento cientfico, vamos avanar no estudo do pensamento da Administrao. Mas antes de passar Unidade 2, vamos verificar como foi seu entendimento at aqui? Para isso, procure resolver as atividades propostas a seguir:
1. Com base na leitura da Unidade 1, assinale com V para a(s) afirmativa(s) verdadeira(s) ou F para a(s) falsa(s). ( ) A Administrao um campo do conhecimento das Cincias Sociais Aplicadas. ( ) O senso comum fruto do conhecimento cientfico. ( ) A cincia fruto do conhecimento emprico do homem para a soluo dos seus problemas cotidianos. ( ) A tcnica representa o mesmo significado da cincia bsica. ( ) A cincia bsica tem seu enfoque na descoberta de leis para explicar a realidade dos fenmenos estudados em sua totalidade.
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2. Com base na tabela comparativa produzida por Bunge (1980), estabelea relaes entre as colunas: A) Cincia aplicada. B) Cincia bsica. C) Tcnicas. D) Produo bens/servios. ( ) Implementao de planos de desenvolvimento. ( ) Indstrias agropecurias. ( ) Matemtica. ( ) Sociologia do desenvolvimento. ( ) Planejamento econmico. 3. Escolha a alternativa que representa o significado da assertiva: Modelo, padro harmonizador dos fatos e de sua articulao com a teoria. a) Cincia. b) Senso comum. c) Escola ou corrente. d) Paradigma.
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Unidade 1 Unidade Conhecimento, 2 Primrdios Cinciada e Administrao
UNIDADE 2
PRIMRDIOS
DA
ADMINISTRAO

Demonstrar conhecimento de aspectos pontuais da histria das civilizaes ocidental e oriental que retratam prticas gerenciais em sistemas fundamentados no interesse geral e comum e os assentados em um interesse particular e comum; Compreender a importncia da gesto no processo da vida associada; e Descrever a contribuio de outros campos da cincia formao do pensamento da Administrao.
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PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO
Caro estudante, Na Unidade anterior, estudamos as relaes entre conhecimento, cincia e administrao. Entretanto, quando estudamos aspectos da histria das sociedades seja resgatando aspectos organizacionais nas comunidades primitivas ou mesmo nas medievais , iremos encontrar indicativos e referncias relacionadas a prticas de gesto, particularmente, a prticas de gesto pblica. Considerando o objeto central de anlise de nosso curso, no podemos ignorar as manifestaes gerenciais ocorridas em estgios distantes do denominado conhecimento cientfico da Administrao. Ao contrrio, necessitamos conhecer as ocorrncias para interpretarmos muitos dos fatos estudados contemporaneamente. Vamos comear?
impossvel imaginarmos ou mesmo interpretarmos os povos antigos, suas conquistas espaciais e seus avanos coletivos desprovidos de critrios de gesto, particularmente quando o foco da anlise o conhecimento e a interpretao da contribuio da gesto aos feitos ocorridos no tempo e no espao. Vamos iniciar nossa viagem no tnel do tempo em pocas pr-histricas, 10.000 9.000 a.C., quando aspectos relacionados gesto da guerra entre povos, por exemplo, demandavam a aplicao de princpios gerenciais na formao de exrcitos, na produo de armamentos, na diviso de tarefas, dentre outras atividades. Alguns dos feitos da poca instrumentos ou mesmo referncias territoriais nos permitem constatar aes derivadas de sinergias coletivas e pressupor a aplicao de prticas gerenciais.
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Avanando no tempo, vamos para a Antiguidade e, estudando traos dos povos sumrios, egpcios, babilnicos, hebreus, chineses, gregos, indianos ou romanos, constatamos que as evidncias de articulao, cooperao coletiva e coordenao so bastante acentuadas.
Busque informaes
adicionais em <http:// www.infoescola.com/ historia/sumerios/>.
A Sumria, por exemplo, considerada a civilizao mais antiga da humanidade, localizando-se ao sul da Mesopotmia. A estrutura social dos sumrios est organizada em torno das grandes cidades, as quais eram distribudas arquitetonicamente no entorno das burocracias sacerdotais e dos templos. As terras no entorno das cidades eram tratadas por sistemas de irrigao e funcionavam a partir de rios prximos.
Reflita: como imaginar um empreendimento dessa envergadura sem a aplicao de critrios de gesto?
Ento, voltando aos sumrios, com eles ocor reu o desenvolvimento da escrita para fins litrgicos. No Egito Antigo 5.000 a.C. , a construo da Pirmide de Kops, com rea de 13 acres (medida inglesa), demandou a alocao de 2.300 blocos, cada qual com duas toneladas, tendo mobilizado o trabalho de mais de cem mil homens em um intervalo de 20 anos (GEORGE JR.; MEDINA, 2005). Tal obra caracterizou um empreendimento pblico de complexa concepo e construo, em um perodo em que ocorria a aplicao de tecnologias rudimentares. Contudo, sua viabilidade ocorreu em virtude da aplicao de mtodos e critrios de gesto. Isso gesto, e gesto pblica. Os egpcios contriburam, ainda, com as escrituras, a estruturao de escolas, na definio de juntas de conselhos, no detalhamento do trabalho e de sua decomposio em tarefas. Mas no perca de vista que estamos tratando de feitos em perodo que antecede a era crist. O governo egpcio, durante o Velho Imprio (4000-2700 a.C.), o Mdio Imprio (2700-1600 a.C.) e o Novo Imprio, aplicou
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princpios de centralizao e de descentralizao fiscal, bem como critrios de controle comparveis aos estados feudais da Europa Medieval. O resgate de alguns tpicos no tempo e no espao, com relao aos feitos das sociedades, utilizando a lente de interpretao de quem estuda a gesto, nos remete a profundas reflexes a respeito do nosso campo de estudo, que dispe de inmeros aspectos de natureza emprica que contriburam para a anlise cientfica.
O povo egpcio, da Babilnia e os hebreus deixaram legados relevantes para a histria das sociedades, muitos dos quais construdos a partir de critrios de gesto.
impossvel desconsiderar o que o Cdigo de Hamurabi estabelece acerca de critrios de ordenamento de salrios-mnimos, do controle das riquezas, da responsabilidade civil dos atos em sociedade ou da sade coletiva, entre outros aspectos (GEORGE JR.; MEDINA, 2005). Sem contar o povo hebreu, representado por seu grande lder Moiss, cuja capacidade de liderana, articulao e coordenao garantiu a liberdade coletiva. Ainda no Oriente, cabe destacarmos aspectos do Imprio da China, em 500 a.C. Diante da necessidade de ter um sistema organizado de governo, foi elaborada a Constituio de Chow, que apresentava oito regras de Administrao Pblica, de Confncio, que so:
o alimento; o mercado; os ritos; o ministrio do emprego; o ministrio da educao; a administrao da justia;
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a recepo dos hspedes; e
Na disciplina de Teoria da Administrao I, voc estudou as funes que Revoluo Industrial.
foram delineadas aps a
o exrcito.
Note o perodo a que estamos nos reportando. Estamos numa viagem ao tnel do tempo, na qual cabe-nos destacar, ainda, que os exrcitos e a Igreja Catlica h muito tempo fazem uso de princpios gerenciais, muitos dos quais vigentes at os dias atuais. Alis, no mundo empresarial e acadmico, particularmente no campo da gesto e da pesquisa relacionada estratgia, ocorre o emprego frequente da guerra como metfora para analisar as adversidades derivadas de processo competitivo. Nesse contexto, recorrente o emprego da obra clssica de Sun Tzu A arte da Guerra.
Reflita: estamos falando de um pensamento antigo e, ao mesmo tempo, atual na aplicao de princpios de gesto e conduo de organizaes de produo!
Saiba mais
General chins que liderou diversas campanhas militares no Estado de Wu. Escreveu um conjunto de histrias para conduo de seu
Sun Tzu
Ainda na Grcia Antiga, 350 a.C., ocorreu o desenvolvimento e a aplicao do mtodo cientfico na relao entre trabalho e tempo. Como comentamos, de fato, a gesto, como campo de estudo e ao, recebeu contribuies de inmeras sociedades desde a Antiguidade. E nossa viagem ao tnel do tempo pode ser estendida a outros povos e pocas distintas nos territrios da ndia, Itlia, Inglaterra, Esccia, Estados Unidos e Frana, dentre outros pases, onde podemos identificar contribuies e feitos para a construo da gesto campo do conhecimento (GEORGE JR.; MEDINA, 2005). Esse resgate histrico nos permite compreender que a Administrao recebeu
exrcito, no campo de batalha, particularmente no campo da estratgia. Dentre suas contribuies destacamos os ensinamentos relacionados definio de estratgia e seleo e coleta de fontes. Seus ensinamentos so resgatados no mundo organizacional contemporneo, de dados manuteno do foco, dentre outros. Fonte: Goleman (2007).
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expressivas contribuies de diferentes campos do saber, em particular da Matemtica, Psicologia, Sociologia, Biologia, Fsica, Qumica, Direito e Engenharia(s). A interpretao das transformaes ocorridas no pensamento da Administrao, como campo de estudo, passa obrigatoriamente pelo resgate da contribuio dos filsofos, da organizao da Igreja Catlica, da organizao militar e das revolues Industrial e da Informao (CHIAVENATTO, 1977).
Complementando...
Para ampliar seus conhecimentos sobre o que estudamos nesta Unidade, faa a leitura indicada a seguir.
A arte da Guerra de Sun Tzu. Nessa obra voc encontrar aspectos

sobre o Imprio da China.
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Resumindo
Nesta Unidade, resgatamos aspectos pontuais da histria das civilizaes ocidental e oriental que retratam prticas gerenciais em sistemas fundamentados no interesse geral e comum e os assentados em um interesse particular e comum. O objetivo foi despertar o seu interesse para alguns fatos da histria, pois muitos dos princpios e fundamentos que sustentam a Administrao, como cincia, vm sendo praticados h muitos e muitos sculos. Buscamos tambm mostrar, por meio da anlise de sua estruturao como campo do conhecimento cientfico, que a Teoria da Administrao II como tema interdisciplinar e conectada ao conjunto das disciplinas que integram a grade curricular deste curso.
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Vamos verificar se voc est acompanhando tudo at aqui? Caso tenha ficado com dvidas, faa contato com seu tutor.
1. Com base na Unidade trabalhada, marque V para a(s) assertiva(s) verdadeira(s) ou F para a(s) falsa(s). ( ) Ao estudar aspectos da organizao social das civilizaes antigas, no encontramos sinais de prticas gerenciais. ( ) Ao estudar aspectos da organizao social das civilizaes antigas, encontramos sinais de prticas gerenciais. ( ) A construo da Pirmide de Kops, por exemplo, expressa um empreendimento originado de processo planejado, coordenado e articulado. Portanto, fruto da gesto. ( ) A construo da Pirmide de Kops, por exemplo, no expressa um empreendimento originado de processo planejado, coordenado e articulado. Portanto, fruto da gesto. ( ) Prticas de centralizao e descentralizao gerencial empricas podem ser identificadas no Egito Antigo. ( ) Prticas de centralizao e descentralizao gerencial cientficas podem ser identificadas no Antigo Egito.
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( ) Liderar uma funo da Administrao Cientfica e, fundamentado nesse pressuposto, podemos afirmar que critrios baseados nos ritos da cincia foram observados por Moiss na conduo do povo hebreu. ( ) No Imprio da China, em 500 a.C., foram estabelecidos os condicionantes de sustentao da Administrao Cientfica. ( ) A Arte da Guerra um conjunto de histrias narradas por Sun Tzu que so empregadas como metforas no mundo organizacional contemporneo. ( ) A Arte da Guerra uma obra de Administrao cientfica aplicada ao campo da estratgia organizacional. ( ) A gesto, como campo de estudo e ao, recebeu contribuies de inmeras sociedades desde a Antiguidade. ( ) A Administrao recebeu contribuies expressivas de outros campos do saber, particularmente da Matemtica, Psicologia, Sociologia, Biologia, Fsica, Qumica, Direito e Engenharia(s). ( ) A Administrao no recebeu contribuies expressivas de outros campos do saber, particularmente da Matemtica, Psicologia, Sociologia, Biologia, Fsica, Qumica, Direito e Engenharia(s). ( ) O resgate da contribuio dos filsofos, da organizao da Igreja Catlica, da organizao militar e das revolues Industrial e da Informao no relevante para a compreenso das transformaes ocorridas no pensamento da Administrao. ( ) Para compreenso das transformaes ocorridas no pensamento administrativo, o resgate da contribuio dos filsofos, da organizao da Igreja Catlica, da organizao militar e das revolues Industrial e da Informao fator relevante.
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Unidade 2 Primrdios da Apresentao Administrao
UNIDADE 3
A REVOLUO INDUSTRIAL E O PENSAMENTO DA ADMINISTRAO: 1900 1950

Analisar a transformao do pensamento administrativo a partir do estudo das principais teorias desenvolvidas ao longo dos 50 primeiros anos (Escolas Clssicas) da cincia administrativa; Identificar as contribuies trazidas pelas escolas clssicas para a cincia da Administrao; e Compreender a contribuio da gesto para o processo de expanso.
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TRANSFORMAO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

Caro estudante, Estamos iniciando a Unidade 3. A partir de agora, vamos conversar sobre as principais teorias administrativas desenvolvidas nos primeiros 50 anos de existncia da cincia administrativa, buscando sempre estabelecer elos com o contexto da Administrao Pblica. No perca tempo! Inicie a leitura e lembre que voc no est sozinho. Em caso de dvidas e curiosidades, compartilhe-as com seu tutor. Bons estudos!
Para alcanarmos os objetivos propostos nesta Unidade, devemos partir do pressuposto de que, na sociedade moderna, no h organizao, seja do setor pblico ou privado, que possa sobreviver sem ser administrada.
Mas afinal, o que administrar? Para respondermos a essa questo, preciso mentalizarmos todos os elementos que compem uma organizao. E o que uma organizao?
Segundo Robbins (2005), uma organizao consiste em um arranjo sistemtico de duas ou mais pessoas que cumprem papis formais e compartilham de um objetivo comum. Uma organizao, seja ela de pequeno, mdio ou grande porte, formada por pessoas, por recursos financeiros e fsicos,
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por tecnologias e pelo conjunto de conhecimento e de informaes circulantes. Por exemplo, a universidade de que voc faz parte, o banco o qual voc correntista, o hospital de sua cidade, os restaurantes que voc conhece, as igrejas, as fundaes, as lojas, as fbricas que esto ao seu redor. Todos so exemplos de organizaes, algumas cuidam de bens e interesses particulares e outras de coletivos.
Considerando que as organizaes coletivas so formadas pelos rgos a servio do Estado, que rgos constituem esse cenrio?
No mbito desse conceito entram no apenas os rgos pertencentes ao Poder Pblico, mas tambm as instituies e as empresas particulares que colaboram com o Estado no desempenho de servios de utilidade pblica ou de interesse coletivo, ou seja, da Administrao Direta entidades estatais classificadas como centralizadas, a exemplo de ministrios, secretarias de governo e da Administrao Indireta entidades autrquicas e algumas paraestatais classificadas como descentralizadas, como departamentos ou rgos que se enquadram como rgos autnomos, autarquia, empresa pblica, sociedade de economia mista e fundao , alm dos entes de cooperao (SALDANHA, 2006). Podemos afir mar, por tanto, que administrar uma organizao corresponde ao processo de trabalhar com as pessoas e com os recursos que a integram, tornando possvel o alcance dos seus objetivos. No contexto pblico, a administrao faz referncia [...] gesto dos bens e interesses qualificados da comunidade, nos mbitos federal, estadual ou municipal, segundo os preceitos do direito e da moral, visando ao bem comum (AMATO, 1971 apud SALDANHA, 2006, p. 12).
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Em sntese, administrar implica tomar decises e realizar aes.
Assim, a forma como administrada uma organizao determina quanto ela capaz de utilizar corretamente os recursos para atingir seus objetivos. Ou seja, determina o nvel de eficcia e o de eficincia.
Voc conhece a diferena entre esses termos?
Administrar com eficcia significa atingir os objetivos planejados. J agir com eficincia implica utilizar corretamente os recursos disponveis. Chiavenato (1987a) completa afirmando que a eficincia est voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (mtodos de trabalho) para que os recursos sejam aplicados da forma mais racional possvel no desenvolvimento de suas atividades.
Neste ponto, voc deve estar se perguntando: onde entra a transformao do pensamento administrativo?
Consideramos que inseri-lo nesse estudo a partir de conceitos bsicos da Administrao, em especial da Administrao Pblica, facilitaria a compreenso dos fundamentos da cincia administrativa, pois na Administrao entendemos ser extremamente pertinente fazer a anlise das principais teorias dentro dessa viso.
Mas da surge a pergunta: por que exatamente devemos estudar a transformao do pensamento administrativo?
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Na verdade, a perspectiva histrica interessa particularmente aos administradores, j que se configura como uma forma de pensamento baseada na busca de padres e na determinao de sua repetio atravs dos tempos. Confirmando, Daft (1999, p. 24), em uma perspectiva histrica, proporciona contextos ou cenrios para interpretar mais adequadamente os problemas atuais. Alm disso, tal perspectiva pode contribuir para a compreenso do presente e do futuro: trata-se de uma forma de aprendizado, pois buscamos aprender com os erros dos outros tentando no os repetir. Usamos o sucesso dos outros como forma de inspirao e, principalmente, essa perspectiva serve para compreendermos por que determinados eventos desagradveis acontecem para melhorar condies futuras da organizao. Com certeza, isso facilita o desenvolvimento de uma viso mais ampla do ambiente do setor pblico. Quanto a esse assunto, Lawrence (apud WREN, 2007, p. 16) destaca a diferena entre pesquisa histrica (investigao sobre pessoas e eventos passados) e perspectiva histrica (uso da histria para entender o presente), j que o objetivo da segunda
[...] aguar nossa viso do presente e no do passado. [...] Ela promove a reflexo sobre explicaes alternativas para os fenmenos, ajuda a identificar conceitos mais ou menos estveis e expande os horizontes de pesquisa mediante a sugesto de novas maneiras de estudar velhas questes.
Por isso, prezado estudante, vale a pena observar que o estudo da histria do pensamento administrativo no se resume a apenas dispor os fatos em ordem cronolgica, mas sim entender o impacto de concepes tericas e de determinadas foras sobre as organizaes, sejam elas polticas, culturais, econmicas ou sociais, o que, certamente, dar apoio ao alcance dos nveis de eficincia e de eficcia desejados pelo administrador.
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No podemos esquecer que os maiores avanos no pensamento administrativo ocorreram a partir da Revoluo Industrial. Contudo, destacamos que, apesar de ter sido formalmente constituda e estudada h apenas 50 anos, a origem da prtica administrativa remonta a 5.000 a.C., nas primeiras organizaes governamentais desenvolvidas pelos sumrios e egpcios. No entanto, foi a perspectiva clssica que, de fato, moldou o estudo da Administrao da forma como o vemos atualmente. Segundo Montana e Charnov (1998), os primeiros textos sobre Administrao ganharam fora em decorrncia da Revoluo Industrial, na Inglaterra, pois foi a partir desse perodo que foi desenvolvido um processo organizado de produo que acabou gerando grandes resultados para a prpria cincia administrativa. Porm, tal conhecimento estruturado s chega mais tarde Amrica.
A disciplina Teoria da
Administrao I abordou forma detalhada. Para releia a seo Administrao na
a Revoluo Industrial de recordar esse contedo,
Histria da Humanidade, presente no livro didtico da referida disciplina.
Para termos uma ideia, os primeiros esforos tericos no tiveram um impacto positivo. Como exemplo dessas tentativas, podemos citar Charles Babbage, que insistia em afirmar que o mundo industrial exigiria Saiba mais Charles Babbage (1792-1871) um estudo sistemtico da administrao de Matemtico e engenheitarefas e da padronizao do trabalho para ro britnico, considerado poder ajustar as empresas a uma nova e por muitos o verdadeiro exigente realidade. Justamente, esses seriam pai do computador atuos fundamentos bsicos para a tecnologia da al. Preocupado com os linha de montagem, mais tarde institudos. erros das tabelas mateEm sua obra mais famosa, Sobre a economia do maquinrio e das manufaturas (publicada em 1832), Babbage descreveu detalhadamente ferramentas e mquinas com base nas visitas que fez a fbricas inglesas e francesas. Discutiu os princpios econmicos da fabricao e analisou as operaes, os tipos de habilidade requerida e as despesas de cada processo, fornecendo sugestes que visavam melhora das prticas correntes (WREN, 2007).
mticas da sua poca, em torno de 1822, Babbage construiu a mquina de diferenas. Mais tarde, depois de enfrentar muitos problemas, o engenheiro projetou a chamada mquina analtica que podia ser programada para calcular vrias funes diferentes. Porm, apesar de o projeto ter sido concludo, a mquina nunca foi construda, e somente um sculo depois que ideias semelhantes foram postas em prtica, inicialmente com a mquina tabuladora de Hollerith. Fonte: Tremblay e Bunt (1993).
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Saiba mais
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Considerado o pai da Administrao Cientfica, nasceu em Filadlfia, nos Estados Unidos. Nos seus primeiros estudos, deparou-se com os problemas sociais e empresariais decorrentes da Revoluo Industrial. Assim, identificou a oportunidade de eliminar os desperdcios e as perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar os nveis de produtividade por meio da
Alm disso, defendeu a ideia de que o trabalho deveria ser reduzido a tarefas menores e padronizadas. E que o desenvolvimento de uma viso administrativa e o esforo em resolver problemas fabris decorrem, principalmente, dos problemas que ele prprio enfrentou na superviso da construo de uma mquina que havia criado.
Mas como Babbage estava muito frente de seu tempo, j que aplicao de mtodos e tcnicas de engenharia inpropunha, em sntese, a execuo de dustrial. Fonte: Chiavenato (1987). tarefas padronizadas por meio de tal mquina, que se assemelha ao que hoje conhecemos como computador, suas ideias foram superadas at serem redescobertas pelo pai da Administrao Cientfica, Frederick Taylor, 75 anos mais tarde. Finalmente, aps a Revoluo Industrial, surgem as grandes corporaes e a profissionalizao da gesto, que moldam decisivamente o estilo de vida das sociedades industrializadas, criando a sociedade organizacional em que vivemos. Seu advento conduziu ao interesse pelo estudo das organizaes e consequente criao de teorias para melhor compreender e atuar sobre essa realidade to complexa. Contudo, a Teoria Administrativa surgiu como rea de estudo somente a partir de 1940, ou seja, 50 anos mais tarde.
Com a expanso da industrializao, surgiu a necessidade de gerentes treinados e, consequentemente, de um referencial administrativo slido.
Na continuidade desse estudo, podemos perceber que a transformao da gesto, de fato, acompanha a dinmica do prprio conceito de organizao, que vai desde uma perspectiva mecanicista, estvel, previsvel e racional at uma concepo mais organicista, sistmica e evolutiva. Continue lendo o presente texto e constate esse fato.
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OS PRIMEIROS 50 ANOS
A Teoria Clssica da Administrao compreendeu o perodo entre meados do sculo XIX e fim da dcada de 1940, sendo constitudo principalmente pelas abordagens que apresentamos na Figura 1:
Administrao Sistemtica; Administrao Cientfica; Gesto Administrativa; Burocracia; e Escola de Relaes Humanas.
Figura 1: Transformao da Administrao: perodo clssico Fonte: Adaptada de Bateman e Snell (1998)
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Cada uma dessas abordagens possui caractersticas prprias, e, de modo geral, podemos dizer que o surgimento de uma escola ocorre para superar as limitaes apresentadas pela anterior. Na sequncia, vamos estudar as contribuies trazidas pelas abordagens clssicas cincia da Administrao.
ADMINISTRAO SISTEMTICA
Bateman e Snell (1998) relatam que, durante o sculo XIX, cresciam as fbricas nos Estados Unidos (EUA). Ocorre que, nesse perodo, foram verificados avanos significativos nos transportes, nas tecnologias de comunicao, na fabricao de mquinas e no fornecimento de energia, facilitando o desenvolvimento de novas fbricas e o ressurgimento de antigas. Diante do crescimento desordenado das indstrias, que criava um ambiente catico, sem Saiba mais Adam Smith (1723-1790) coordenao na produo, na distribuio e na Economista e filsofo escocs. conrelao entre os nveis funcionais, estudiosos siderado o pai da Economia Moderna como Adam Smith buscavam trazer as suas e o mais importante terico do liberacontribuies. Eles perceberam que as empresas lismo econmico. Ele analisou a divipossuam problemas de coordenao entre so do trabalho como um fator subordinados e os diferentes nveis hierrquicos, evolucionrio poderoso a propulsionar o que causava paradas frequentes na produo. a economia. Fonte: Chiavenato (1987a). Era preciso cuidar da produo em larga escala, usando os recursos das empresas de forma mais eficiente. A diviso do trabalho foi, ento, vista como soluo inicial para tais problemas, sendo compreendida como forma de gerar riquezas. Adam Smith defendeu com unhas e dentes tal perspectiva apresentando fortes argumentos sobre as vantagens econmicas que a organizao e a sociedade colheriam com a diviso do trabalho Essa defesa foi (ROBBINS, 2005). Para tanto, Smith cita como exemplo o processo explicitada em sua obra A Riqueza das Naes, de fabricao de alfinetes, segundo suas observaes. De acordo publicada em 1776. com o economista, se:
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[] 10 indivduos estivessem cada um executando uma tarefa especializada, poderiam produzir em conjunto aproximadamente 48 mil alfinetes por dia. Porm, se cada um estivesse trabalhando separada e independentemente, esses 10 trabalhadores teriam sorte se conseguissem fabricar 200 ou mesmo 10 alfinetes em um dia. Se cada trabalhador tivesse de puxar o arame, alinh-lo, cort-lo, martelar cabeas para cada um deles, afiar a ponta e soldar a cabea na haste do alfinete, seria uma verdadeira faanha produzir 10 alfinetes em um dia! (ROBBINS, 2005, p. 488).
Nesse contexto, a Administrao Sistemtica marcada por dar nfase ao desenvolvimento de procedimentos e processos especficos para assegurar a coordenao dos esforos dos trabalhadores. Nesses termos, essa escola tinha pretenses ou enfatizava aspectos organizacionais, tais como:
operaes econmicas; assessoria adequada; manuteno de estoques; e controle.

Para atingir tais objetivos, a ideia era definir cuidadosamente as obrigaes e as responsabilidades de cada um dentro da organizao, especialmente no que se refere ao nvel operacional. Foi evidenciada, ainda, a necessidade de serem determinadas tcnicas padronizadas para desempenhar as obrigaes, usar de meios especficos para coletar, processar, transmitir e analisar informaes, e fazer uso de alguns artifcios, como os sistemas de controle de contabilidade de custos, de salrios e de produo para facilitar a coordenao interna e as comunicaes. Wren (2007) comenta que, com o crescimento, e tambm com o aumento da necessidade de incrementar coordenao e controle, as comunicaes foram formalizadas, especialmente com o uso de memorandos e informao por escrito com cpias para todos os envolvidos.
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Qual a nfase dessa escola administrativa?
Podemos afirmar que a evidncia estava unicamente nas operaes internas da organizao, desconsiderando a sua relao com o ambiente externo. Tambm vale destacar algumas caractersticas do perodo que nos ajudam a compreender melhor a abordagem da Administrao Sistemtica. Naquela poca, o governo no limitava significativamente as prticas de negcios. Alm disso, a fora de trabalho era pouco organizada. Em funo desse cenrio, essa escola foi marcada pela tentativa de definir uma organizao com condies de controlar seus trabalhadores, dando incio administrao formal nos EUA.
ADMINISTRAO CIENTFICA
Observando os princpios trabalhados pela Administrao Sistemtica, Bateman e Snell (1998) apontam como uma das suas limitaes o fato de essa escola no propiciar eficincia produtiva generalizada, o que foi percebido por Frederick Taylor. Operrio da companhia de ao Midvale Steel Works, Taylor mais tarde foi promovido a engenheiro-chefe e identificou que, de modo geral, as perdas nas empresas eram bastante significativas, alm destas possurem um grande potencial no utilizado em termos dos seus recursos disponveis. Taylor verificou, ainda, que as decises eram tomadas de modo sistemtico, no havendo nenhuma preocupao ou pesquisas sendo desenvolvidas para descobrir melhores meios de produo. A resposta a esse quadro foi, ento, a introduo da chamada Administrao Cientfica. Tal abordagem defendia a aplicao de mtodos cientficos para analisar o trabalho e determinar como completar as tarefas de
Considerado o pai da
Administrao Cientfica.
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produo de maneira eficiente. Sobre o enfoque da escola, Chiavenato (1987a, p. 60) comenta que [...] a preocupao bsica era aumentar a produtividade da empresa atravs do aumento de eficincia no nvel operacional, isto , no nvel dos operrios. Como exemplo, podemos citar o contrato de trabalho firmado entre a empresa U.S. Steel e a United Steel Workers of America, no qual encontramos o seguinte contedo: Trabalhadores com ps de areia deveriam mover 12,5 ps cheias por minuto; as ps cheias deveriam ter em mdia 6,8 kg de areia de rio com cerca de 5,5% de umidade. (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 50). Especificaes desse tipo revelam o esforo da abordagem cientfica em determinar qual a nica e melhor maneira de realizar cada tarefa organizacional (the best way), instituindo a especializao e uma padronizao no desempenho dos operrios, prescrevendo princpios normativos (BATEMAN; SNELL, 1998). Isso tudo foi possvel por meio do Estudo dos Tempos e Movimentos ( Motion-time study ). Para Taylor, tratava-se de prescrever exatamente o mtodo de trabalho, indicar as ferramentas e o material utilizado de acordo com os estudos de movimentos e estabelecer o tempo dentro do qual a tarefa deve ser cumprida (graas ao estudo dos tempos) (CHIAVENATO, 1987a). Esta tcnica estava baseada em duas etapas, a analtica e a construtiva, conforme descritas a seguir:
Na analtica, cada trabalho era dividido no mximo de movimentos possveis, descartavam-se os movimentos sem sentido, selecionavam-se, mediante a observao do trabalhador mais habilidoso em cada movimento, os mtodos mais rpidos e melhores para cada movimento e cronometrava-se e registrava-se o movimento. Ao tempo registrado eram adicionadas porcentagens referentes a pausas e interrupes inevitveis ao grau de novidade que a tarefa representava para o trabalhador e aos perodos de decanso. A fase construtiva envolvia a montagem de uma lista dos movimentos elementares e dos tempos, lista essa que poderia ser utilizada onde fosse possvel em outros ti-
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pos de trabalho. Alm disso, essa ltima fase permitia consideraes sobre melhorias nas ferramentas, nas mquinas, nos materiais, nos mtodos e na padronizao final de todos os elementos que influenciavam o trabalho ou eram inerentes a ele. (TAYLOR, 1903, p. 149-176 apud WREN, 2007, p. 129).
Voc se lembra de Charles Babbage?
Cientista, matemtico reverenciado como o inventor que projetou o primeiro computador de uso geral. Se comparado com Taylor, podemos verificar que enquanto o pai do computador estava preocupado com a contagem bruta do tempo de desempenho efetivo, o mtodo de Taylor tratava de dividir a atividade em partes, testando e reconstruindo o trabalho tal como deveria ser feito. Nesse momento, o administrador passa a desempenhar um papel mais importante, j que, alm de coordenar e controlar os esforos dos trabalhadores, tambm precisa planejar a execuo de cada atividade realizada por eles. Considerando ainda a necessidade de elevar a eficincia organizacional, a Administrao Cientfica comeou a valorizar as condies de trabalho. Ou seja, foi identificado que era preciso garantir o conforto e eliminar a fadiga dos operrios, alm de melhorar as condies do ambiente de trabalho iluminao, ventilao, eliminao de rudo etc. , pois so determinantes para a obteno de maior eficincia do trabalhador.
Com o tempo, o
trabalhador tende a aumentar a sua eficincia.
Nesse momento ocorreu tambm a aplicao de tcnicas de racionalizao do trabalho, que gerou a diviso do trabalho e a especializao do trabalhador em um nico conjunto de tarefas. Esse foi o princpio da linha de montagem. Neste mbito, Taylor props a existncia de diversos supervisores superviso funcional , cada
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qual especializado em determinada rea e com autoridade sobre os mesmos subordinados. Observe a Figura 2:
Figura 2: Superviso funcional de Taylor Fonte: Adaptada de Chiavenato (1987a)
Da racionalizao do trabalho resultaram algumas melhorias, dentre as quais podemos destacar:
Padronizao das ferramentas e dos equipamentos

de produo: essa padronizao buscava garantir o mnimo de esforo do trabalhador e evitar a perda de tempo na execuo das suas atividades.
Uso de cartes de instruo distribudos aos

trabalhadores: esses cartes descreviam detalhadamente por meio de grficos e esquemas os movimentos e funes que os trabalhadores deveriam realizar. Essa ferramenta facilitava o treinamento, a execuo e a superviso das atividades desempenhadas pelos trabalhadores.
Paradas para eliminar a fadiga: considerada um

fator de reduo da eficincia produtiva, a fadiga, de
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acordo com Frank Gilbreth, predispe o trabalhador para: a diminuio da produtividade e da qualidade do trabalho; a perda de tempo; o aumento da rotao de pessoal; as doenas; os acidentes; e a diminuio da capacidade de esforo.
Gratificao diferenciada (por produo):

segundo comenta Chiavenato (1987a), Taylor observou que o operrio mdio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponvel. Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) Saiba mais Ento, concluiu que se o operrio Engenheiro norte-americano que acommais predisposto produtividade panhava Taylor. Junto com a esposa percebesse que no final acabaria Lillian Gilbreth, ficou conhecido pela ganhando a mesma remunerao criao do Estudo dos Movimentos. O que o seu colega menos interessado casal tambm fundou uma empresa de e menos produtivo, acabaria consultoria, a Frank B. Gilbreth Inc, tambm se acomodando, perdendo (1911) e, juntos, alcanaram grande prestgio intero interesse, e no produziria de nacional por inovarem processos construtivos, espeacordo com a sua capacidade. Por cialmente na eficincia e minimizao de movimenisso a necessidade de criar tos. Fonte: <http://www.netsaber.com.br/biografias/ condies de pagar mais ao operrio ver_biografia_c_2042.html>. Acesso em: 18 nov. 2009. que produz mais. Assim, a organizao racional do trabalho estava especialmente baseada em princpios administrativos apresentados por Taylor, em 1903, no estudo Shop Management (apud MAXIMIANO, 2000), que so:
desenvolver uma abordagem cientfica para cada

elemento do trabalho de um indivduo, isto , um mtodo que substitusse as diretrizes gerais;
fazer seleo e treinamento com cada trabalhador,

desenvolvendo-o cientificamente. Dessa forma, a pessoa certa poderia ter o trabalho certo;
cooperar com os trabalhadores, assegurando que o

trabalho correspondesse aos planos e aos princpios
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da empresa. Isso tudo baseado na superviso constante; e
Saiba mais
Henry Ford (1863-1947)
assegurar uma diviso igual de

trabalho e responsabilidades entre trabalhadores e administradores.
Iniciou a sua vida como simples mecnico, mais tarde tornou-se um empreendedor americano.
Fundador da Ford Motor Um exemplo conhecido da aplicao dos Company, foi o primeiro a aplicar a monprincpios da Administrao Cientfica a fbrica tagem em srie de forma a produzir, em que Henry Ford construiu para fazer a produo massa, automveis a um preo popular. em srie do Modelo T produzido por 19 anos Fonte: Chiavenato (1987a). (1908-1927) e conhecido no Brasil como Ford Bigode. Seu sistema de produo esteve baseado em plataformas volantes (vages) que transportavam as peas de um lugar para outro na linha de montagem. Os operrios podiam permanecer em seus postos de trabalho ganhando tempo na fbrica por se moverem o mnimo possvel. Observar a Figura 3.
Figura 3: Modelo T Fonte: <http://www.thecartorialist.com/wp-content/uploads/2008/04/ ford_model_t_angle_front.jpg>

*Chassi Estrutura de ao sobre a qual se monta toda a carroceria de um veculo motorizado. Fonte: Ferreira (2004).

Para voc ter uma ideia, com o advento de tais princpios, o tempo de montagem de um chassi* caiu de 13 horas para 1 hora e meia. O que representou um ganho realmente significativo.

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Chiavenato (1987a) registra que o esquema de produo em massa se caracteriza pela acelerao da produo, por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econmico, baseado em trs aspectos fundamentais. So eles:
a progresso do produto fabricado por meio do

processo produtivo planejada, ordenada e contnua;
o trabalho entregue ao trabalhador, em vez de deixlo com a iniciativa de ir busc-lo; e
as operaes so analisadas e divididas em seus

elementos constituintes. Para ser bem-sucedido com a produo em massa, Ford tratou de garantir tanto a padronizao do maquinrio e dos equipamentos, como da mo de obra e das matrias-primas, obtendo como resultado a padronizao dos carros fabricados, que voc pode verificar na Figura 4.
Figura 4: Linha de montagem do Modelo T da Ford Fonte: <http://carrosantigos.files.wordpress.com/2008/07/assemblyft.jpg>
Diante das evidncias, podemos dizer que, certamente, aps os estudos de Taylor, a produtividade e a eficincia na fabricao melhoraram muito. Por outro lado, limitavam as decises de consumo.
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Voc j ouviu falar que imperava naquele perodo que o cliente poderia escolher qualquer cor de carro, desde que ela fosse a preta?
Piada, no. Foi nesse contexto que se props que o empregado tinha de ser motivado exclusivamente pelo ganho material e financeiro para que pudesse produzir individualmente o mximo possvel (conceito de homo economicus ). Essa forma mecnica de ver as coisas, no entanto, acabou recebendo crticas, com destaque para as que seguem:
Taylor ignorava fatores psicolgicos e sociais; preciso

considerar mais do que a varivel econmica na natureza humana;
as tarefas, reduzidas a um conjunto de rotinas, podiam

levar o operrio ao tdio, apatia e, consequentemente, a problemas de qualidade. Alm disso, a falta de viso do todo e a ausncia de habilidade em outras atividades conduziriam a problemas futuros; e
os sindicatos se opuseram aplicao de tais tcnicas,

j que os padres impostos e as gratificaes poderiam ser usados para explorar os trabalhadores. Afinal, na opinio dos sindicatos, o trabalhador era visto apenas como um instrumento de produo que integrava uma mquina. Ademais, essa foi caracteristicamente uma abordagem de sistema fechado, j que visualizava somente o que acontecia dentro da organizao, desconsiderando sua relao com o ambiente externo. Diante do exposto, podemos afirmar que nessa poca a preocupao foi excessiva com as atividades do nvel operacional, em detrimento dos demais nveis hierrquicos da organizao. Porm, apesar das crticas e limitaes, a Administrao Cientfica , at hoje, considerada uma base significativa para o desenvolvimento da Teoria Administrativa.
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GESTO ADMINISTRATIVA
Enquanto a Administrao Cientfica se desenvolvia nos Estados Unidos, na Europa surgia, quase que concomitantemente, a escola denominada Gesto Administrativa, Jules Henri Fayol (1841-1925) ou Teoria Clssica da Administrao. Essa escola enfatizava a perspectiva dos altos administradores esquecida pelas abordagens anteriores , baseada no pressuposto de que a Administrao era uma profisso, e como tal devia ser ensinada. Diante desse fato, em 1916, o francs por cidadania Henri Fayol publicou um livro resumindo suas experincias administrativas como executivo de uma grande empresa.
Saiba mais
Fundador da Teoria Clssica da Administrao, nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris. Formado em engenharia de minas aos 19 anos. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 anos assumiu a gerncia geral da Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que se encontrava em situao difcil. Nessa empresa destacou-se, tendo em vista que a sua administrao foi muito bemsucedida. Fonte: Chiavenato (1987a).
Nessa mesma obra, intitulada Administrao Industrial e Geral, grande cone da cincia administrativa, Fayol identifica cinco funes e 14 princpios da Administrao. Tais princpios so explicitados no Quadro 2:
14 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO DE HENRY FAYOL
Diviso
do trabalho e das responsabilidades: consiste em dividir o trabalho em tarefas especializadas, destinando-se responsabilidades a indivduos especficos. Delegar autoridade juntamente com responsabilidade. Disciplina: preciso tornar as expectativas claras e punir as violaes. Unidade de comando: cada subordinado deve se reportar a somente um superior. Unidade de direo: diz respeito aos esforos dos empregados que devem se concentrar em atingir os objetivos organizacionais. Interesse geral deve predominar sobre o interesse particular. Remunerao: a compensao deve ser justa e, na medida do possvel, satisfatria ao indivduo e empresa. Centralizao: preciso determinar a importncia do papel dos gerentes como responsveis por tomadas de deciso. Ao subordinado delegada responsabilidade apenas para a realizao da atividade a ele designada. Quadro 2: 14 princpios da Administrao de Henry Fayol Fonte: Adaptado de Bateman e Snell (1998)
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14 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO DE HENRY FAYOL
Hierarquia:
definida uma cadeia de autoridade que deve se estender de cima at a base da organizao e deve incluir todos os empregados. Os nveis de autoridade e de responsabilidade delegadas diminuem medida que descem a cadeia de comando, sendo que os gerentes de nvel inferior devem satisfao aos que esto em nvel superior. Ordem: cada recurso em seu lugar, um lugar para cada recurso. Equidade: disciplina e ordem justas melhoram o comprometimento dos empregados. Para isso, preciso definir regras organizacionais razoveis que possam ser aplicadas de forma consistente a todos os trabalhadores. Estabilidade e manuteno do pessoal: parte-se do pressuposto de que ter pessoal qualificado e bem-sucedido fundamental para o sucesso da organizao. Iniciativa: importante encorajar os empregados a terem iniciativa no auxlio direo da organizao. Esprito de equipe: trata-se de promover a unidade de interesse entre os empregados e a administrao, mantendo sempre boas relaes entre todos. Quadro 2: 14 princpios da Administrao de Henry Fayol Fonte: Adaptado de Bateman e Snell (1998)
Observe que, para a identificao dos princpios gerais da Administrao, Fayol teve como base as suas prprias observaes como alto executivo. Desse modo, ele procurou definir as responsabilidades a partir do topo da cadeia de comando. Outro ponto a ser ressaltado o princpio da unidade de comando, entendido como meio de resolver os conflitos de autoridade detectados com a diviso funcional proposta por Taylor. Precisamos destacar tambm a importncia dada centralizao das decises e valorizao atribuda ao quadro funcional da empresa, esta ltima especialmente presente nos princpios relativos necessidade de manter a estabilidade e manuteno do pessoal, no encorajamento iniciativa e na promoo do esprito de equipe. Nesse contexto, Motta e Vasconcelos (2005) interpretam as ideias colocadas pela Escola Clssica da seguinte forma:
Vimos essa estrutura na Figura 2 desta Unidade.
quanto maior a diviso do trabalho em uma

organizao, mais eficiente ela ser;
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quanto maior o agrupamento de tarefas por

departamentos, de acordo com o critrio da semelhana de objetivos, mais eficiente ser a organizao;
quanto menor o nmero de subordinados por chefe e

quanto maior o grau de centralizao das decises, de forma que o controle possa ser cerrado e completo, maior ser a possibilidade de as organizaes serem eficientes; e
objetivo da ao focado em organizar mais as tarefas

do que os homens. Dessa forma, ao organizar, o administrador no dever levar em considerao os problemas de ordem pessoal daqueles que vo ocupar a funo. Dever criar uma estrutura ideal. Em decorrncia desse modo de ver as coisas, Fayol apresenta as cinco funes da Administrao, que so:
Previso: incide em prever o futuro e traar os planos

de ao para ele. Vale destacar que essa funo deu origem funo planejamento, amplamente aplicada atualmente.
Organizao: consiste no estabelecimento da estrutura

da organizao, definindo o sistema de autoridade e de responsabilidades.
Coordenao: destinada a ligar todos os esforos no

alcance dos objetivos organizacionais.
Comando: diz respeito ao modo como os gerentes

iro dirigir e orientar seu pessoal.
Controle: implica avaliar e garantir que tudo esteja

de acordo com o que foi previsto. Assim, podemos afirmar que a concepo de Fayol sobre o papel do administrador no se restringe a definir a melhor maneira de realizar as coisas e a supervisionar a execuo das tarefas. Vai
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alm, pois inclui a previso, obteno e utilizao dos recursos organizacionais. importante destacarmos, ainda, que tais funes deram origem quelas amplamente difundidas na prtica administrativa dos dias atuais, j que definem o papel do administrador de forma completa. Chiavenato (1987a, p. 105) deixa isso muito bem claro ao afirmar que as funes propostas por Fayol so:
[] elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo, e que so localizveis em qualquer trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea da atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, como o encarregado cada qual em seu nvel desempenham atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais.
Nesses termos, em funo da importncia e da grande aplicabilidade, tanto as funes como os princpios apresentados durante a escola denominada Gesto Administrativa (Escola Clssica) permanecem at hoje no dia a dia das organizaes. Entretanto, a exemplo das abordagens anteriores, tambm esta recebeu crticas, especialmente porque os princpios definidos por Fayol foram interpretados como verdades universais, embora o desejo do autor era de que fossem utilizados de modo flexvel no contexto organizacional. At o final da sua vida, Fayol defendeu a ideia de que, com previso cientfica e mtodos adequados de gerncia, certamente a organizao poderia obter resultados satisfatrios. Outra crtica forte era a obsesso pelo comando, pois, tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, na autoridade e na responsabilidade. O prprio esforo desse grande mestre em resolver os conflitos gerados pela diviso funcional de Taylor provoca consequncias indesejadas, na medida em que muitas vezes exige a existncia de uma assessoria para apoiar problemas de uma rea de conhecimento no dominada pelo gerente de uma diviso.
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Os princpios da hierarquia e da amplitude de controle, quando aplicados, acabam diminuindo o nvel de eficincia no processo de tomada de deciso.
E, para complicar, a organizao continua a ser vista como um sistema fechado, que no mantm relao de troca com o ambiente em que se encontra inserida e que se comporta de forma esttica e previsvel. Nesse mbito, o papel do administrador se limitava a controlar os elementos do ambiente interno da organizao e, mais precisamente, a sua estrutura. Assim, podemos dizer que, se a Administrao Cientfica se caracterizava por enfatizar as tarefas realizadas pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pelo destaque dado estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente, partindo das necessidades e da atuao do administrador. As contribuies de ambas as escolas so, portanto, complementares. Como a tendncia a busca da melhoria contnua, a cincia da Administrao permaneceu sofrendo transformaes at que surgiu uma abordagem mais voltada ao ser humano, conforme se explora a seguir.
*Organizao formal baseada em uma diviso do trabalho racional, na diferenciao e na integrao dos participantes de acordo com algum critrio estabelecido por aqueles que detm o processo decisrio. a organizao planejada, formalizada oficialmente no papel. Fonte: Chiavenato (1987a).
ESCOLA DE RELAES HUMANAS

fato que as escolas at aqui estudadas ignoraram a dimenso humana e social da organizao, j que, basicamente, apresentavam como fundamentos a ideia do homo economicus e da necessidade de controlar aspectos da organizao formal* dentro de uma viso mecanicista. Como resposta, em uma perspectiva totalmente diferenciada, foi desenvolvida a denominada Escola de Relaes Humanas, ou Escola Humanstica da Administrao, que apresenta seu maior marco em 1932, conforme voc pode identificar na sequncia.
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Essa escola demonstrou interesse particular no lado humano da organizao, trazendo importantes heranas para a moderna administrao de pessoal. Pois, como destacam Motta e Vasconcelos (2005), pouco a pouco os estudos organizacionais foram mostrando que o ser humano no totalmente controlvel e previsvel e que, portanto, h sempre um certo grau de incerteza associado gesto de pessoas. Essa nova perspectiva administrativa visava a entender como os processos psicolgicos e sociais interagiam com a situao de trabalho para influenciar o desempenho. Observe a Figura 5:
Figura 5: nfase na abordagem de relaes humanas Fonte: Elaborada pelos autores
O teor dessa abordagem resultante de um projeto de pesquisa desenvolvido ao longo da escola de Administrao Cientfica, tendo como mentores o casal Gilbreth (Lilian e Frank) e Mary Parker Follet (a grande dama da Administrao), denominado Estudos de Hawthorne. Bateman e Snell (1998) citam alguns detalhes do referido projeto: a Western Eletric Company, de Chicago, fabricante de equipamentos de comunicao (para a Bell Telephone), contratou uma equipe de pesquisadores de Harvard, comandada por
Saiba mais Mary Parker Follet (1868-1933)

Esta mulher se destacou na rea Administrao sendo uma de suas maiores contribuidoras. Especializou-se em Filosofia e Cincia Poltica e trabalhou em muitos campos, incluindo Psicologia Social e Administrao. Foi autora de vrias obras e costumava dar consultorias e palestras a executivos focalizando a importncia das metas superiores para reduzir os conflitos dentro das organizaes. Fonte: Daft (1999, p. 27).
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Saiba mais
George Elton Mayo (1880-1949) Ficou conhecido pelas experincias na fbrica da Western Electric, em Chicago. O principal objetivo era a explorao das ligaes entre a motivao e o resultado final do
Elton Mayo, os quais deveriam investigar a influncia das condies fsicas de trabalho na produtividade e na eficincia dos trabalhadores em uma das fbricas da empresa.
Esse projeto de pesquisa (1927 a 1932) forneceu os dados mais trabalho dos empregados. Concluiu interessantes e controversos da histria nesse estudo que o fator humano deveria ser reda Administrao. Para termos uma cuperado, em uma poca em que a produo em ideia, durante o primeiro estgio da massa desumanizante era mais apreciada. Fonte: pesquisa foram feitos experimentos com < h t t p : / / w w w. c e n t r o a t l . p t / e d i g e s t / e d i c o e s / a iluminao, em que o nvel de ed48dossier2. html#46>. Acesso em: 13 nov. 2009. luminosidade da fbrica era alterado para se determinarem os efeitos dessa mudana sobre o desempenho das pessoas. Contudo, nada foi detectado, concluindo-se, no entanto, que os trabalhadores desempenhavam e reagiam diferentemente, porque os pesquisadores os estavam observando o que foi chamado de efeito de Hawthorne , pois isso significava que a direo da organizao estava mais interessada e preocupada com eles. A segunda fase ocorreu na sala de rels eltricos, onde seis mulheres foram colocadas pelos pesquisadores para trabalhar em um local diferente do seu, em uma sala menor, com iluminao mais intensa, obtendo uma forma de pagamento diferenciada, com direito a ter pequenos intervalos de descanso e receber lanches nesses intervalos. Essas mulheres podiam, ainda, conversar e interagir durante o trabalho. Os pesquisadores perceberam que, nessas condies, tais trabalhadoras produziam mais, j que estavam trabalhando mais satisfeitas. Na fase seguinte, os trabalhadores foram entrevistados buscando-se obter suas opinies e atitudes em relao s punies e formas de pagamento aplicadas pelos superiores. Nessa pesquisa, descobriu-se a presena da organizao informal dentro da organizao formal, que se manifestava por uma variedade de padres de interao no formais criados pelos prprios trabalhadores.
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J na quarta fase, os pesquisadores passaram a analisar a organizao informal. Nesses termos, os pagamentos eram feitos de acordo com a produo do grupo, e no mais individualmente. Como resultado, observou-se que os trabalhadores tornaram-se mais solidrios entre si, cooperando para que o grupo produzisse mais.
Diante desse cenrio, os pesquisadores concluram que a produtividade poderia ser mais intensamente afetada por fatores psicolgicos e sociais do que por influncias fsicas.
Mayo e sua equipe de pesquisadores puderam concluir que o nvel de produo intensamente determinado pela expectativa do grupo, pelos benefcios e pela ateno que recebem da organizao e pela interao com seu grupo informal. Assim, foi percebida a necessidade de trabalhar melhor a ideia de grupo e da satisfao no trabalho, especialmente porque se detectou que, quando os grupos informais sentiam que seus objetivos se identificavam com os da Administrao, a produtividade aumentava. Os proponentes da abordagem de relaes humanas alegavam, ento, que os administradores precisavam enfatizar prioritariamente o bem-estar, a motivao e a comunicao dos empregados. Isto , a crena era de que as necessidades sociais tinham precedncia sobre as econmicas. Vale lembrar que, quanto aos grupos informais, estes no so mostrados no organograma da empresa, tm um carter espontneo e so definidos pelos mais variados motivos, sejam afetivos, culturais e, at, por jogos de poder (CHIAVENATO, 1987a). Alm das informaes importantes que os pesquisadores conseguiram obter com os Estudos de Hawthorne, o maior resultado trazido foi, de fato, uma quebra de paradigma em relao aos princpios apresentados pelas escolas anteriores, especialmente no que diz respeito introduo de princpios administrativos que contemplam variveis comportamentais dos indivduos.
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Abraham Harold Maslow (1908-1970)
Psiclogo americano, estudioso do comportamento humano, escreveu um livro chamado Teoria da Motivao Humana . Ficou conhecido pela Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow. Sua mais famosa pesquisa foi realizada em 1946, em Connecticut, em uma rea de conflitos entre as comunidades negra e judaica. Aqui ele concluiu que reunir grupos de pessoas era uma das melhores formas de expor as reas de conflito. Fonte: <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Maslow_Biografia.htm>. Acesso em: 13 nov. 2009.
Esse momento contempla a humanizao da cincia da Administrao.
Outro grande colaborador dessa escola foi Abraham Maslow, que definiu em cinco os nveis de necessidades dos seres humanos e as representou por uma pirmide que deixa clara a hierarquia dessas necessidades, conforme mostra a Figura 6.
Figura 6: Hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: Adaptada de Lacombe e Heilborn (2006)
Segundo Maslow (apud LACOMBE; HEILBORN, 2006), existe uma tendncia, na maioria das pessoas, em procurar satisfazer primeiro as necessidades bsicas, de nvel inferior, e ir progredindo para cima da pirmide at que satisfaa as necessidades de nvel superior, conforme voc pode verificar:
Necessidades fisiolgicas: so aquelas relacionadas

a ter roupas, abrigo, alimentao, conforto fsico, sexo, alm de outras.
Necessidades de segurana: satisfazem a segurana

prpria e da famlia, como ter planos de
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aposentadoria, de penso, de sade, de poltica salarial, de higiene e segurana no trabalho.
Saiba mais
Frederick Herzberg (1923-2000) Psiclogo clnico de formao, foi professor de Gesto na University of Utah. Desenvolveu estudos sobre motivao humana e a teoria dos dois fatores: os de higiene como
Necessidades ditas sociais:

correspondem ao sentimento de associao, isto , dizem respeito participao em grupos e a estar integrado famlia.
as condies de trabalho, salrio, status e segurana , cuja ausncia cria insatisfao; e os de motivao realizao, reconhecimento, satisfao no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal , que so necessrios satisfao. Fonte: <http:// www.lib.uwo.ca/programs/generalbusiness/ herzberg.html>. Acesso em: 13 nov. 2009.
Necessidades de autoestima:
tambm denominada de status, dizem respeito ao desejo do indivduo em demonstrar a sua capacidade profissional e a sua expectativa de receber recompensas sociais e profissionais.
Necessidades de autorrealizao : envolvem a preocupao com autoaprovao, ou seja, o desenvolvimento de trabalhos mais significativos e o desenvolvimento profissional.
Douglas McGregor (1906-1964) Psiclogo social especialista em comportamento humano, destacou-se ao formular, em 1960, dois conjuntos de premissas: a Teoria X gesto autoritria e a Teoria Y gesto
Diante desse quadro, podemos participativa sobre a natureza humana. Fonte: Robbins (2005). afirmar que a motivao para o trabalho e bom desempenho interna, e no externa. Os administradores tm, portanto, um papel fundamental no que se refere remoo de obstculos e ao encorajamento de comportamentos que, ao mesmo tempo, satisfaam as necessidades das pessoas e os objetivos organizacionais. O trabalho de Maslow foi extremamente relevante para a Cincia Administrativa e at hoje vem sendo aplicado nas organizaes, especialmente para a gesto de pessoas. Inclusive, Cruz Jnior (2006, p. 117) diz que a [...] influncia da Teoria de Maslow fez-se sentir em outros trabalhos muitos importantes, designadamente em Herzberg (1966) e McGregor (1960). De modo geral, tais teorias trataram de apresentar o indivduo como um ser
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que luta para satisfazer suas necessidades, buscando o seu desenvolvimento pleno. O impacto dessas formulaes foi determinante, especialmente para os modelos de gesto em que o dinheiro era tratado como nico fator de motivao existente na organizao. Nesse caso, se considerarmos a Pirmide de Maslow, mostrada na Figura 6, veremos que o crescimento do trabalhador ficaria restrito ao seu primeiro nvel, ou seja, ao alcance das necessidades fisiolgicas. No podemos esquecer tambm dos estudos realizados por Mayo, os quais demonstram que a produtividade do trabalhador no apenas determinada pelas suas condies fsicas e do ambiente em que se encontra, mas sobretudo por aspectos sociais e expectativas do grupo do qual integra. Finalmente, o modelo do homo economicus substitudo pelo modelo do homem social, e dada organizao informal a devida importncia. E, com as teorias de motivao humana, traz tona o conceito de homem complexo . Conforme Motta e Vasconcellos (2005), o homem complexo tem necessidades mltiplas, no s a necessidade de associao e filiao a grupos informais. O homem complexo tem necessidades fisiolgicas, de segurana, relacionadas ao seu status , ao seu desenvolvimento pessoal, sua aprendizagem e sua realizao.
Compreender essa dinmica um meio fundamental de buscar a motivao do indivduo no trabalho.
A Teoria da Relaes Humanas , portanto, marcada pela introduo da aplicao de uma abordagem mais humanstica na administrao das organizaes, em que o foco so as pessoas, e no as tarefas. Assim, aspectos como integrao social dos indivduos, suas emoes, opinies e satisfao no trabalho acabam se tornando variveis fundamentais para a busca da melhora do desempenho do trabalhador.
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Voc concorda que esse foi um grande avano na cincia da Administrao?
Mas ateno, pois novamente crticos apontaram algumas limitaes dessa abordagem, especialmente porque ela representava uma filosofia muito simplista. Isto , enquanto as escolas anteriores especialmente a Cientfica se restringiam a aspectos econmicos e formais do trabalho, essa abordagem ignorava a parte racional.
Tudo isso muito interessante, mas o que os psiclogos e tericos em geral parecem esquecer que tenho que obter lucro e produzir bens. O bem-estar muito justo no devido lugar, mas , no final das contas, um problema secundrio na indstria e no a sua funo principal (MOTTA; VASCONCELOS, 2005, p. 66).
Temos a um grande desafio: como juntar todas as perspectivas em uma s teoria? Na verdade, outros estudos tentam buscar uma resposta a essa pergunta, como veremos mais adiante.
BUROCRACIA
A Burocracia compreendida como uma maneira de organizao humana baseada na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos (CHIAVENATO, 1987a). Max Weber, socilogo alemo, advogado e historiador, entendia que o modelo
Saiba mais Maximillian Carl Emil Weber (1864-1920)

Foi um intelectual alemo, jurista, economista e considerado um dos fundadores da Sociologia. Max Weber escreveu A tica protestante e o esprito do capitalismo . Esse um ensaio fundamental sobre as religies e a afluncia dos seus seguidores. Fonte: Chiavenato (1987b).
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ideal para a Administrao era a abordagem burocrtica. Trata-se do prprio conceito de racionalidade instrumental*.
*Racionalidade instrumental Equao dinmica entre meios e fins. Fonte: Motta e Vasconcelos (2005).
A burocracia surgiu e se consolidou em decorrncia de alguns fatores principais, tais como:
as limitaes apresentadas pelas escolas anteriores; o crescente tamanho e a complexidade das empresas; e a consolidao da sociedade de consumo de massa e
a consequente necessidade de um modelo de organizao formal. Diante desse cenrio, a inteno de Weber era de que padres formais fossem aplicados estrutura organizacional, de tal modo que a organizao no precisasse se apoiar em apenas um indivduo, o executivo, como preconizava a Escola de Gesto Administrativa. A organizao obteria eficincia e sucesso ao seguir as regras fixadas de maneira rotineira, e no viesada. Conforme Parsons (1978 apud LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 473), Weber entende que o contedo de uma ordem se torna, por si mesmo, a base da ao. Para Weber, as burocracias so particularmente importantes porque permitem que grandes organizaes desempenhem as suas muitas atividades rotineiras necessrias sua sobrevivncia. Alm disso, se as regras e os controles forem estabelecidos adequadamente, no haver vis burocrtico no tratamento das pessoas, seja funcionrio, seja cliente. A ideia era que uma burocracia fosse eficiente e produtiva. No setor pblico, por exemplo, o modelo burocrtico encontrou um terreno frtil, por isso at hoje o modelo preponderante. Mas no se configura no modelo ideal a todos os tipos de organizao, principalmente para aquelas que precisam de tomadas de deciso rpidas e de flexibilidade para o desenvolvimento das suas atividades. Alm disso, o risco de que as pessoas acabem no dando o melhor de si, em funo dos procedimentos e das regras burocrticas.
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Diante do exposto, Max Weber entende que uma burocracia deve ter as seguintes caractersticas:
O carter legal das normas : as normas so

estabelecidas por parte dos atores sociais ocupantes dos cargos diretivos, visando a estabelecer padres e a imprimir disciplina.
O carter formal das comunicaes: tpico das

organizaes burocrticas usar comunicaes escritas. Regras, decises e aes so formuladas e registradas por escrito para fornecer comprovao e documentao adequadas.
A diviso do trabalho: para que cada um conhea

os limites da sua funo, dos seus direitos e deveres, evitando tambm esforos duplicados.
A impessoalidade no relacionamento: as relaes

estabelecidas dentro e fora do ambiente de trabalho decorrem do cargo ocupado pelo indivduo.
A hierarquizao da autoridade : cada cargo

supervisionado pelo cargo hierarquicamente superior.
A rotinas e procedimentos padronizados : na

busca pela eficincia mxima.
A competncia tcnica e mrito: como critrios

para o reconhecimento, para a promoo e o avano na carreira.
A especializao da administrao: os membros

do corpo administrativo no so os donos do negcio, mas sim profissionais especializados na sua administrao.
A profissionalizao : cada colaborador um

profissional.
A princpio da publicidade: o direito informao,

essencial no setor pblico diante da necessidade de transparncia dos rgos estatais.
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A previsibilidade do funcionamento e do
comportamento dos seus membros. No que se refere s caractersticas da Burocracia, Chiavenato (1987a) lembra que, atualmente, a Burocracia entendida mais como uma condio que existe como um continuum, tal como estar totalmente presente ou totalmente ausente em uma organizao. Nesse sentido, Hall (1962 apud CHIAVENATO, 1987a) prope a compreenso do conceito de Burocracia como uma srie de dimenses, cada qual ocorrendo em forma de continuum em um ambiente organizacional. Empiricamente falando, mais vlido trabalhar com esse conceito de burocracia do que considerar uma organizao como totalmente burocrtica ou no burocrtica. Ou seja, a ideia que existam graus diferentes de burocratizao nas organizaes. Por exemplo, ao compararmos duas organizaes, podemos encontrar em uma um sistema de procedimentos para lidar com todas as situaes do trabalho que esteja claramente definido e formalizado em manuais de procedimentos; j na outra, podemos encontrar somente alguns departamentos possuindo e fazendo uso de tais manuais.
Voc est achando o modelo burocrtico semelhante s abordagens sugeridas pela Escola Clssica?
Sim, existem muitas semelhanas. E, como confirma Souza (1999 apud LACOMBE; HEILBORN, 2006), tambm existem diferenas, visto que os clssicos se preocuparam mais com detalhes e especificidades, e sua orientao voltou-se para o ambiente intraorganizacional. J Weber e seus adeptos estudaram o contexto social mais amplo, identificando o fenmeno crescente da autoridade racional-legal nas sociedades modernas. Sua teoria procurou explicar um novo comportamento social: o burocrtico.
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De outro modo, podemos dizer que, diferentemente dos proponentes das escolas anteriores, Weber no tinha a pretenso de estabelecer padres a serem seguidos pelas organizaes. Ele props um modelo que procurou sintetizar os pontos comuns da maioria das organizaes formais modernas, possibilitando o exerccio da autoridade e a obteno da obedincia com preciso, continuidade e disciplina. Note que se trata de um processo evolutivo em termos de viso de organizao. Vale aqui destacarmos que, para Weber, as organizaes passariam por alguns estgios sociais at conseguirem se adequar ao modelo burocrtico. Segundo Chinelato Filho (1997), esses estgios esto divididos em:
Sociedade tradicional : na qual prevaleceria a

produo de subsistncia, a dominao por um lder autocrtico e a ausncia de profissionalizao. Nessa fase est presente a autoridade tradicional, cuja obedincia decorre de um simples costume e adaptao rotina, como o que acontece entre famlias patriarcais.
Sociedade carismtica: tendo como predominantes

as ideias revolucionrias, a mstica ideolgica, a propaganda personalstica e as reaes emocionais de massa, a exemplo da Alemanha nazista. Nesse tipo de sociedade, a autoridade carismtica legitimada pela estima ou admirao que se tem pelo lder.
Sociedade burocrtica: caracterizada pela autoridade racional-legal que tem como base de obedincia as normas burocrticas. Esse o tipo de autoridade que caracteriza as instituies modernas, em que um colaborador no deve obedincia a um indivduo especfico, mas s regras e normas legais presentes na organizao e que so emanadas pela autoridade competente.
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As organizaes podem, assim, contar com uma srie de vantagens oferecidas pelo modelo burocrtico. Ressaltamos que tal modelo, mesmo alicerado nos ideais de Weber, no incio do sculo XX, foi consolidado, de fato, nos anos de 1940. De acordo com Weber, as vantagens do modelo burocrtico esto relacionadas :
racionalidade definida para o alcance dos objetivos

organizacionais;
preciso primordial na definio dos cargos e

operaes;
rapidez e constncia para tomar decises previstas em

manuais;
uniformidade das rotinas; univocidade de interpretao; continuidade da organizao por meio da

Saiba mais
Desenvolveu baseando-se previstas seu nas por Robert King Merton
substituio do pessoal que afastado;
subordinao dos mais novos aos mais antigos; e confiabilidade conferida aos negcios em
funo do conhecimento que se tem das regras. No entanto, apesar das vantagens trazidas pela abordagem burocrtica, a Burocracia geralmente vista como uma organizao na qual os papis se multiplicam, impedindo aes rpidas e eficientes. Por esse motivo, grande parte da populao hoje em dia emprega esse termo de forma pejorativa, referindo-se de fato ineficincia organizacional. Aqui, temos as chamadas disfunes da burocracia, percebidas por Merton, que se constituem em consequncias imprevistas ou em distores surgidas com o passar dos tempos, conduzindo forma pejorativa de se referir burocracia, quais sejam:
modelo burocrtico consequncias no Weber (disfunes da burocracia). Critica a rigidez do modelo weberiano que, segundo ele, reduz a eficcia organizacional e pe em risco o apoio da clientela. Na sua viso pessimista, ele conclui que a burocracia no to eficiente como salienta Weber e, na prtica, apresenta uma srie de distores que prejudicam o seu funcionamento e levam ineficincia. Fonte: <http:// universitario. online.vilabol.uol.com.br/ trabalhos/contabeis/teoria.htm>. Acesso em: 13 nov. 2009.
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autoridade excessiva atribuda a uma s pessoa; os procedimentos podem se tornar o fim, levando a
um excesso de formalismo (papelada), e limitam a liberdade criativa;
apego demasiado s regras provocando rigidez no

comportamento dos funcionrios;
tratamento de todos os casos de maneira padronizada,

esquecendo as particularidades de cada cliente;
regras que so ignoradas; a fixao da burocracia: uma vez que a burocracia

estabelecida, difcil desmantel-la e isso acaba causando maior resistncia mudana;
rgida hierarquizao: s quem pode decidir quem

ocupa um posto mais elevado na hierarquia, tornando lento o processo de tomada de deciso;
menor possibilidade de se obterem posies diferentes

(inovao);
uso excessivo de smbolos. Exemplo: ter um motorista

exclusivo ou um gabinete com facilidades exclusivas e ostentar tal condio; e
dificuldade no atendimento e no conflito com o pblico,

gerada principalmente quando o funcionrio est preso em seguir as normas internas, impedindo um atendimento personalizado.
O que voc acha disso? Por que tais disfunes ocorrem?
O fato que a burocracia est extremamente voltada para dentro da organizao. Alm disso, e especialmente, ela no leva em conta a organizao informal e a imprevisibilidade do comportamento humano e das situaes dirias.
Para visualizar tais limitaes, sugerimos O Terminal, que voc assista ao filme protagonizado pelo ator norte-americano Tom Hanks.
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Como resultado da rigidez imposta pelo modelo burocrtico, surge a Teoria Estruturalista destacando a necessidade de compreendermos a organizao como uma unidade social complexa. Em verdade, a perspectiva dessa teoria est baseada no fato de que os aspectos considerados pela Escola de Relaes Humanas no so considerados pela Escola Burocrtica e viceversa, permitindo a busca do equilbrio entre a organizao formal e a informal. Segundo Chiavenato (1987b), com o estruturalismo que ocorre a preocupao exclusiva com as estruturas, em prejuzo de outros modos, para compreendermos a realidade, em que o conceito de estrutura significa anlise interna de uma totalidade em seus elementos constitutivos, sua disposio, suas inter-relaes etc. Logo, podemos afirmar que, para o estruturalismo, alm do estudo das interaes entre os grupos sociais, preciso tambm analisar a interao das organizaes, caracterizando uma nova maneira de ver o homem, entendida como homem organizacional. Baseado na Teoria Estruturalista, Motta e Vasconcelos (2005) afirmam que, para sobreviver na sociedade das organizaes, o homem organizacional deve possuir as seguintes caractersticas:
ser flexvel, resistente frustrao, capaz de adiar

recompensas, com desejo permanente de realizao;
ter participao simultnea em vrios sistemas sociais

e variao de papis sociais;
estar habilitado a mudanas rpidas e contnuas; e ser um homem poltico que age estrategicamente para
o atingimento organizacionais. de suas metas e objetivos
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Na continuidade de seus estudos, voc observar que a Teoria Estruturalista , de fato, uma precursora da Escola Sistmica, que apresenta como princpios bsicos a ideia de interdependncia das partes e de que o todo maior do que a soma das partes as partes possuem caractersticas decorrentes da sua incluso no todo. Lacombe e Heilborn (2006) apontam Amitai Etzione como o principal autor dessa teoria. Observe, no Quadro 3, uma viso resumida das escolas integrantes do chamado perodo clssico da Administrao:
Saiba mais
Socilogo americano-israelita famoso pelos seus estudos socioeconmicos. Foi o fundador de um movimento comunitrio no incio da dcada de 90, estabelecendo a
Amitai Etzioni
Rede Comunitria para difundir as ideias do movimento e se dedicar a elevar os valores morais, sociais e polticos da sociedade. Escreveu 22 livros, entre eles o reconhecido Organizaes Modernas (1964), em que desenvolve uma tipologia de organizaes, com base no uso e significado da obedincia. Atualmente, professor da Universidade de Columbia e de George Washington (EUA). Fonte: <http://www.amitaietzioni.org /biography.html>. Acesso em: 16 nov. 2009.
Escola
nfase
Abordagem da organizao Formal
Conceito bsico de organizao Conjunto tarefas de
Caracterstica bsica da Administrao Economia
Conceito de Homem Homo Economicus
Resultados Almejados Eficincia mxima
Administrao Sistemtica Administrao Cientfica Gesto Administrativa Escola de Relaes Humanas Burocracia
Nas tarefas
Nas tarefas Na estrutura Nas pessoas Na estrutura
Formal
Conjunto de rgos, cargos e tarefas Hierarquia de rgos, cargos e tarefas Sistema social como conjunto e papis Sistema social como conjunto de funes
Engenharia de Produo Engenharia de Produo Cincia Social Bsica Sociologia da Burocracia
Homo Economicus Homo Economicus Homem social Homem organizacional
Eficincia mxima Eficincia mxima Eficincia mxima Eficincia mxima
Formal
Informal
Formal
Quadro 3: Resumo das escolas clssicas da Administrao Fonte: Elaborado pelos autores
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O que h em comum entre todas as escolas?
Podemos observar que a mxima eficincia aparece como o nico resultado almejado por todas as escolas do perodo clssico. Nesse contexto, considerando que as organizaes so formadas pelas pessoas, pelas tarefas, pela estrutura, pela tecnologia e pelo ambiente, percebemos que as escolas desse perodo enfatizaram apenas trs dessas dimenses, como estudar, compreender e controlar as tarefas, as pessoas e a estrutura. As demais dimenses no foram contempladas. Ainda, a prpria abordagem que se faz de organizao e o conceito que se tem dela sofrem transformaes ao longo do perodo estudado. Observe que a organizao informal foi considerada apenas no decorrer da Escola de Relaes Humanas. Todas as outras tomaram como base a organizao formal para o desenvolvimento de seus princpios. Finalmente, podemos destacar que o que mais chama a ateno a transformao ocorrida na forma de compreenso do homem no mbito organizacional, demonstrando que, para as primeiras escolas Administrao Sistemtica, Administrao Cientfica e Gesto Administrativa , o que valia era o conceito de homo economicus. possvel notarmos ainda que, na sequncia, a Escola de Relaes Humanas traz o conceito de homem social, e a Burocracia, o de homem organizacional. De qualquer modo, note que, apesar dos esforos, ainda no h uma concepo administrativa que contemple de forma equilibrada as vrias dimenses da organizao e a relao entre elas e o ambiente externo, o que talvez seja feito por meio das escolas do perodo contemporneo.
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Complementando...
Para saber mais sobre os assuntos discutidos nesta Unidade, leia os textos propostos a seguir:
Tempos modernos de Charlie Chaplin (Carlitos). Esse filme ilustra

muito bem a aplicao dos princpios da Administrao Cientfica em uma indstria norte-americana. Conforme Chiavenato (1987a), ele retrata pitorescamente as agruras do operrio americano robotizado pela extrema especializao de tarefas e pelo excesso de automao dentro das fbricas.
Teoria Geral da Administrao de Idalberto Chiavenato. Essa obra

apresenta, na pgina 69, o estudo dos tempos e movimentos ( motiontime study), que o instrumento bsico usado para racionalizar o trabalho dos operrios baseado na determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, por meio da utilizao de um cronmetro.
Decreto-Lei n. 200, de 25 de fevereiro de 1967 Disponvel no site

do Planalto Federal <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Decreto-Lei/ Del0200 .htm>. Nesse decreto-lei voc encontrar a classificao atribuda aos rgos da Administrao Pblica, bem como a organizao da administrao federal e as diretrizes para a reforma administrativa.
Profetas
ou ilusionistas : a histria dos gurus da Administrao.
Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/raeel/v3n2/v3n2a18.pdf>. Acesso em: 17 nov. 2009. Esse artigo faz uma crtica aos gurus da Administrao e suas teorias, adotando como tema central o lugar de poder nessas teorias.
Srie
Gurus da Administrao . Disponvel em: <http://
opiniaoenoticia.com.br/economia/negocios/serie-gurus-daadministracao/>. Acesso em: 17 nov. 2009. Essa srie traz os mais importantes nomes da Administrao e suas contribuies para a rea.
100 anos de gesto. Disponvel em: <http://www.centroatl.pt/edigest/

edicoes/ed48cap1.html>. Acesso em: 17 nov. 2009. Nesse artigo voc pode conferir mais detalhes sobre a evoluo e a transformao do pensamento administrativo e seus grandes cones.
Ford Modelo T. Disponvel em: <http://autozine.com.br/classicos/fordmodelo-t-o-carro-mais-importante-da-historia-chega-aos-100-anos>. Acesso em: 17 nov. 2009. Esse artigo apresenta a histria desse famoso veculo.
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Resumindo
Nesta Unidade, voc aprendeu sobre as abordagens da Administrao do perodo clssico. Basicamente, todo esse estudo nos permite concluir que, apesar de muito tempo ter passado e de as escolas do perodo contemporneo terem grande influncia sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clssicos nunca deixaram de subsistir. Em toda a crtica aos postulados clssicos, verificamos que os princpios da Administrao, como a departamentalizao, a racionalizao do trabalho, a estruturao linear ou funcional, e os princpios da Escola de Relaes Humanas, enfim, as abordagens do perodo clssico, nunca foram totalmente substitudas sem que alguma coisa fosse mantida. Assim, caro estudante, a Unidade 3 foi dedicada ao estudo das principais teorias administrativas desenvolvidas no perodo clssico, ou seja, que se refere aos primeiros 50 anos que integram a cincia administrativa. Temos a certeza de que voc agregou novos conhecimentos e certamente os colocar em prtica no seu trabalho dirio. Sugerimos que voc busque novas leituras a fim de se manter atualizado, o que fundamental para seu bom desempenho profissional. Conte sempre conosco!
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Vamos verificar se voc est acompanhando tudo at aqui? Procure, ento, atender s atividades propostas.
1. Leia as afirmativa(s) a seguir e marque V para a(s) verdadeira(s) ou F para a(s) falsa(s). ( ) A observao de aspectos psicolgicos e da satisfao do indivduo no trabalho se configura como um princpio da Escola de Administrao Cientfica. ( ) Os primeiros textos sobre Administrao ganharam fora com a Segunda Guerra Mundial. ( ) Charles Babbage afirmava que o mundo industrial exigiria um estudo sistemtico da administrao de tarefas e da padronizao do trabalho. ( ) Na sua obra A Riqueza das Naes, Adam Smith defendeu o princpio da diviso do trabalho. ( ) A Construo da Fbrica de Henry Ford um exemplo tpico da aplicao da Escola da Administrao Cientfica. Marque a sequncia correta: a) V, F, V, V, F b) F, F, V, F, V c) F, F, V, V, V d) V, F, F, F, V e) V, F, F, V, F
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2. De acordo com Fayol, as funes administrativas so: a) Planejamento, organizao, liderana, aferio de resultados e controle. b) Planejamento, organizao, proviso de recursos humanos, direo e controle. c) Previso, organizao, proviso de recursos humanos, liderana, coordenao e controle. d) Previso, organizao, comando, coordenao e controle. e) Planejamento, organizao, direo e controle. 3. Entre as crticas feitas Teoria das Relaes Humanas, aponte a nica afirmativa que no se enquadra como sendo uma delas: a) Demonstrava extremo racionalismo e pragmatismo na concepo da Administrao. b) Tratava-se de concepo romntica do trabalhador. c) Dava nfase aos grupos informais. d) Foi vista como muito simplista, considerando-se as diferentes variveis que integram uma organizao. e) Nenhuma das alternativas anteriores. 4. ________ representou um dos primeiros esforos de se utilizar tcnicas cientficas para estudar o comportamento humano no trabalho. Marque a afirmativa, a seguir, que completa corretamente a frase acima. a) O estudo de Taylor sobre tempos e movimentos. b) A obra de Henri Fayol, intitulada Administrao Industrial e Geral. c) A Escola da Administrao Sistemtica. d) Os Estudos de Hawthorne. e) A viso mecanicista de organizao.
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5. Assinale a alternativa que no considerada uma das dimenses (caractersticas) principais da Burocracia, segundo Max Weber. a) Carter legal das normas. b) Carter formal das comunicaes. c) Necessidades sociais sobrepem-se s econmicas. d) Diviso do trabalho. e) Impessoalidade no relacionamento.
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Apresentao
UNIDADE 4
ESCOLAS E ABORDAGENS DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO DO P ERODO CONTEMPORNEO

Identificar as principais teorias administrativas do perodo contemporneo; Verificar as contribuies mais relevantes apresentadas por cada abordagem contempornea; e Analisar como tais abordagens podem ser aplicadas no ambiente organizacional.
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TEORIAS CONTEMPORNEAS
Caro estudante, Estamos iniciando a Unidade 4. A partir de agora, vamos conversar sobre as principais teorias administrativas contemporneas, isto , aquelas desenvolvidas nos ltimos anos de existncia da cincia administrativa. No perca tempo! Inicie a leitura e lembre-se de que voc no est sozinho. Bons estudos!
A Segunda Guerra Mundial foi um marco na cincia administrativa, pois a partir dela surgiram concepes com caractersticas prprias e diferenciadas daquelas vistas no perodo clssico. Dentre elas, podemos destacar na Figura 7 a Administrao Quantitativa; o Comportamento Organizacional; a Teoria dos Sistemas; e a Teoria da Contingncia. Identificamos, tambm, a Gesto da Qualidade Total, a Organizao Inteligente e a Reengenharia como linhas tericas aplicadas pelas organizaes para atingir sua melhoria contnua.
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Figura 7: Transformao da Administrao: perodo contemporneo Fonte: Adaptada de Bateman e Snell (1998)
A partir de agora, estudaremos cada uma das abordagens citadas. Voc est preparado? Ento, vamos l.
*Logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, a movimentao e a armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de informao correlatos) com a organizao e seus poder canais maximizar de as marketing , de modo a lucratividades presente e futura pelo atendimento de pedidos a baixo custo. Fonte: Christopher (1997).
ADMINISTRAO QUANTITATIVA
Na dcada de 1940, responsveis pelo planejamento militar passaram a adotar tcnicas matemticas para lidar com problemas de defesa e de logstica* . Associado ao conceito de logstica, encontramos o de Supply Chain Management (SCM) tambm denominado gesto da cadeia de suprimentos, que significa a integrao dos diversos processos de negcios e organizaes, desde o usurio final at os fornecedores. A logstica , assim, um dos componentes fundamentais do SCM (YOSHIZAKI, 2001). Quanto ao assunto, Robbins (2005) comenta que, durante a Segunda Guerra Mundial, os militares ingleses e americanos empregaram equipes de matemticos, fsicos e estatsticos para conceber mtodos para a soluo de complexos problemas logsticos.
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Quando os ingleses, por exemplo, enfrentaram o problema de como obter a mxima eficcia de sua limitada capacidade area no combate ao imenso poder militar dos alemes, recorreram aos seus matemticos para conceberem um modelo de distribuio tima. De modo similar, equipes americanas antissubmarinos utilizaram tcnicas de pesquisa operacional* para melhorar as chances de sobrevivncia para a travessia de comboios dos Aliados pelo Atlntico do Norte e para selecionar os padres timos de carga de profundidade para que avies e barcos de superfcie atacassem submarinos alemes. Diante dos efeitos positivos da aplicao de tcnicas matemticas e estatsticas na gesto dos recursos militares, organizaes do setor industrial comearam tambm a utilizar mtodos quantitativos na gesto dos seus negcios. O setor pblico, por sua vez, passa a fazer uso dessas ferramentas como meio de obter dados que aprimorassem as suas tomadas de deciso. Assim, as tcnicas quantitativas usadas at hoje esto baseadas no uso de modelos matemticos e estatsticos, dentre os quais podemos destacar:
*Pesquisa Operacional (PO) mtodo cientfico usado para abordar situaes e problemas administrativos e econmicos visando a obter a soluo tima para tais problemas ou situaes. Fonte: Lacombe (2009).
Teoria Estatstica da Deciso, ou decises

estatsticas : so aquelas tomadas com base em formulao de hipteses e em informaes amostrais, a partir das quais so aplicados mtodos de escolha, como ferramentas da estatstica no paramtrica e rvore de decises, para detectar possveis resultados e sua probabilidade de sucesso (HAIR JR. et al., 2005).
Programao linear: so modelos matemticos que

envolvem diversas variveis para determinar a soluo tima para atingir determinado objetivo. A programao chamada linear porque as restries (representadas por equaes lineares que determinam os limites dentro dos quais a soluo deve ser obtida) e a funo objetiva so definidas por equaes de linhas retas, ou seja, aquelas em que existe uma relao diretamente proporcional entre o problema e o objetivo (LACOMBE, 2009).
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Teoria das Filas: cuida dos pontos de estrangulamento,

dos tempos de espera, ou seja, das demoras verificadas em algum ponto de servio. Em uma situao de fila, existem geralmente os seguintes componentes:
clientes ou operaes; uma passagem ou ponto de servio por onde devem passar os clientes ou as operaes;
um processo de entrada (input); alguma disciplina sobre a fila; e alguma organizao de servio.
Considerando essa sequncia de componentes, a situao ocorre quando os clientes desejam a prestao de servio, ou seja, quando cada cliente se aproxima do ponto de servio, ocorre um perodo de prestao de servio, que termina quando o cliente se retira. Os outros clientes que chegam, enquanto o primeiro est sendo atendido, esperam a sua vez, isto , formam uma fila. Segundo Chiavenato (1987b), filas de ligao telefnica, de trfego e de avarias de mquinas de suprimentos so alguns dos exemplos de problemas em que se costuma aplicar a teoria das filas.
Teoria dos Grafos: uma das tcnicas mais utilizadas

em pesquisa operacional o Program Evaluation and Review Technique (PERT)/Critical Path Method (CPM), uma tcnica de planejamento, programao e controle bastante usada para gerenciar projetos de grande porte, que envolvem uma variedade de atividades. A rede PERT um diagrama de fluxo que descreve a sucesso de atividades necessrias para a concluso de um projeto e o tempo ou os custos associados a cada atividade. Com uma rede PERT, um gerente precisa refletir sobre o que deve ser feito em um determinado projeto, determinar quais eventos so mutuamente
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dependentes e identificar pontos potenciais de dificuldades. Ao final, o uso do PERT/CPM permite identificar, dentre as vrias sequncias operacionais de atividades, a que representa o caminho crtico, isto , a que possui a durao mxima (ROBBINS, 2005).
Teoria dos Jogos: tcnica de anlise quantitativa

que utiliza modelos matemticos para analisar os resultados que surgiro em mltiplos contextos de tomada de deciso, se todas as par tes agirem racionalmente. Assim, para analisar um jogo, o tomador de deciso esboa as condies especficas que definem como as decises devero ser tomadas e, em seguida, atribui resultados provveis a cada combinao possvel de respostas dos jogadores (ROBBINS, 2005).
Simulao e previso: baseada no uso de mtodos

estatsticos e de probabilidade, a simulao corresponde representao de um sistema da vida real em um modelo terico, matemtico, eltrico ou qualquer outro que permita verificar como e em que proporo a mudana de uma ou mais variveis influenciaria o resto do sistema. Dessa forma, possvel fazer a previso de resultados (LACOMBE, 2009).
Anlise do ponto de equilbrio: tcnica que permite

determinar o volume de vendas da empresa para o qual as receitas se igualam aos custos operacionais totais. A maior contribuio dessa abordagem foi trazer ao administrador uma nova perspectiva em termos de tomada de deciso baseada no desenvolvimento formal de modelos matemticos de representao do problema. Assim, percebemos que tal concepo aplicada nos mais variados setores da organizao tendo como suporte fundamental os computadores.
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Encontramos sistemas computadorizados capazes de fornecer informaes quantitativas cada vez mais precisas e de forma bastante rpida, apoiando os tomadores de deciso das vrias reas de atuao da organizao, seja a financeira, a de recursos humanos, a de produo, a mercadolgica ou a administrativa. Porm, pesquisas revelam tambm que, em geral, os resultados matemticos apenas so usados pelo administrador se estiverem em harmonia com a sua intuio (BATEMAN; SNELL, 1998). Outra constatao que a falta de habilidade de muitos administradores em lidar com ferramentas matemticas e estatsticas acaba limitando o seu uso. Alm disso, o tipo de deciso a ser tomada um forte limitador dessa perspectiva, j que decises no rotineiras precisam de uma abordagem mais qualitativa. Afinal, h dados no quantificveis que devem ser considerados ao longo de um processo de deciso.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
No final da dcada de 1950 e incio da dcada de 1960, identificou-se que no bastava considerar unicamente as necessidades individuais para motivar o indivduo a produzir mais e melhor, era preciso tambm entender a complexidade do indivduo e do grupo em que ele se encontrava e, dessa forma, do processo organizacional emcomo sua totalidade. Diante dessa nova realidade, reas como a Sociologia e a Psicologia passaram definitivamente a incorporar o contedo da Administrao, uma vez que do supor te para explicar e compreender o comportamento do indivduo no ambiente de trabalho.
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Considerando as pessoas como seres formadores da organizao, essa escola se preocupou em garantir a integrao dos objetivos individuais com os da organizao.
Toda essa concepo foi evoluindo at que, na dcada de 1960, surgiu um grande cone da escola de Comportamento Organizacional chamado Douglas McGregor. Este psiclogo props a existncia de duas teorias sobre a natureza humana. So elas:
Teoria X: que interpreta o trabalhador como um ser

preguioso e irresponsvel que, portanto, requer controle e motivao constantes.
Teoria Y: que interpreta o trabalhador como algum

que quer trabalhar e que tem condies de se autodirigir e autocontrolar, exigindo do administrador somente aes no sentido de encoraj-lo a participar e de oferecer oportunidades para o desafio e iniciativa individuais.
Falamos de McGregor na Unidade 3.
Chiavenato (1987a) descreve os pressupostos das duas teorias da seguinte maneira:
Teoria X o homem indolente e preguioso por natureza, ou

seja, ele evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel em troca de recompensas salariais ou materiais;
falta-lhe ambio, ou seja, no gosta de assumir

responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se seguro nessa dependncia;
o homem fundamentalmente egocntrico e seus

objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da organizao;
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a sua prpria natureza o leva a resistir s mudanas,

pois procura sua segurana e pretende no assumir riscos que o ponham em perigo; e
a sua dependncia o torna incapaz de possuir

autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser dirigido e controlado pela administrao.
Teoria Y o homem mdio no tem desprazer inerente em

trabalhar. Dependendo de condies controlveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfao e de recompensa quando voluntariamente desempenhado ou uma fonte de punio quando evitado sempre que possvel pelas pessoas. A aplicao do esforo fsico ou mental em um trabalho to natural quanto jogar ou descansar;
as pessoas no so, por sua natureza intrnseca, passivas

ou resistentes s necessidades da organizao; elas podem tornar-se assim como resultado de sua experincia profissional negativa em outras organizaes;
as pessoas tm motivao bsica, potencial de

desenvolvimento, padres de compor tamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O homem deve exercitar a autodireo e o controle a servio dos objetivos que lhe so confiados pela organizao. O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de obter a dedicao e o esforo de alcanar os objetivos organizacionais;
o homem mdio aprende sob certas condies no

somente a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidade. A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a preocupao exagerada com a segurana pessoal so geralmente consequncias da experincia insatisfatria de cada um e no uma caracterstica humana inerente a todas as pessoas. Esse
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comportamento no causa, e sim efeito de alguma experincia negativa em alguma empresa; e
a capacidade de alto grau de imaginao e de

criatividade na soluo de problemas organizacionais amplamente e no escassamente distribuda entre as pessoas. Sob certas condies da vida moderna, as potencialidades intelectuais do homem so apenas parcialmente utilizadas.
Perceba que tanto a Teoria X quanto a Teoria Y nos remetem a dois estilos de liderana* . Quando falamos em estilo de liderana, podemos colocar dois comportamentos em pauta, a autocracia e a democracia, como pontos opostos de uma escala. Nesse contexto, medida que a autoridade se concentra no administrador, a autonomia do liderado diminui, caracterizando um estilo mais autocrtico que est de acordo com a Teoria X. Do contrrio, quanto maior for o nvel de autonomia vivenciado pelo funcionrio, mais democrtico o estilo de liderana do seu superior, inerente Teoria Y. Particularmente, McGregor defendia a instituio da Teoria Y, pois compreendia que os administradores que criam condies para que seus colaboradores possam atingir melhor os seus objetivos, encorajando-os e lhes oferecendo oportunidades, podem conseguir deles um desempenho superior. Para ele, os administradores deveriam, sobretudo, usar o lado psicolgico do colaborador a favor da organizao.
*Estilo de liderana padro tpico de comportamento que um lder usa para influenciar seus empregados a atingirem as metas da organizao. Fonte: Dubrin (1998).
*Coadunar combinar, harmonizar. Ferreira (2004). Fonte:
As atuais teorias de gesto de pessoas, contudo, vm se coadunando* mais intensamente com as ideias colocadas pela Teoria Y, j que a ideia Chris Agyris Saiba mais vigente a de que os trabalhadores devem ser incentivados a participar ativamente dos Psiclogo americano que se processos e a assumir responsabilidades. estabeleceu como profesPodemos citar, ainda, outros cones dessa escola, tais como Chris Argyris, que trabalhou com o conceito de autonomia.
sor de educao e comportamento organizacional na Harvard University. Fonte: Hickson e Pugh (2004).
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Saiba mais
Psiclogo social e
Rensis Likert
pesquisador americano que, em 1949, fundou um estabelecimento pioneiro na pesquisa do comportamento humano nas organizaes, o Instituto de Pesquisas Sociais da Universidade de Michigan. Ficou mais conhecido por seu livro New Patterns of Management , de 1961. Para ele, as discusses em grupo eram o nico modo de tomar boas decises. Fonte: Kennedy (2000).
E Likert, que trouxe a ideia de gesto participativa. Mais especificamente a partir de suas pesquisas, Likert conclui que a administrao nunca igual em todas as organizaes, podendo assumir feies diferentes dependendo das suas condies internas e externas (CHIAVENATO, 1987b). Segundo o autor, Likert prope uma classificao de Sistemas de Administrao definindo quatro diferentes perfis organizacionais, quais sejam:
Sistema 1 autoritrio coercitivo :

sistema de administrao caracteristicamente autocrtico, coercitivo, controlador e fortemente arbitrrio.
Sistema 2 autoritrio benevolente:

considerado uma variao atenuada do sistema 1, apesar de ser mais condescendente e menos rgido. Seu processo decisrio centralizado na cpula administrativa. Nesse sistema, permitida uma diminuta delegao quanto a decises de pequeno porte e de carter rotineiro e repetitivo, sujeitas a aprovao posterior.
Sistema 3 consultivo: sistema que tende mais

para o participativo do que para o autocrtico e o impositivo, a exemplo dos dois anteriores. Nesse tipo, o processo de deciso caracteristicamente participativo e consultivo. Participativo porque as decises so delegadas aos diversos nveis hierrquicos, devendo seguir as polticas e as diretrizes definidas em nvel institucional. E consultivo, j que a opinio dos nveis inferiores considerada na definio das polticas e diretrizes que os afetam.
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Sistema 4 participativo: sistema mais aberto e

democrtico, uma vez que as decises ficam totalmente a cargo dos diversos nveis hierrquicos. O nvel institucional fica responsvel somente pela definio das polticas e diretrizes gerais, pelo controle dos resultados e por tomar decises de carter emergencial, que tambm esto sujeitos a ratificao explcita dos grupos envolvidos.
Voc consegue relacionar algum desses sistemas com as Teorias X e Y de McGregor?
Sim, o sistema 1 lembra a Teoria X e o sistema 4 nos remete ideia da Teoria Y. Alm desses autores que acabamos de citar, outros tambm tiveram a sua parcela de influncia no desenvolvimento da Teoria Comportamental, como Abraham Maslow, psiclogo responsvel pela elaborao da Pirmide da Hierarquia das Necessidades. De acordo com Maslow, a maior parte das pessoas possui uma tendncia de satisfazer suas necessidades humanas de acordo com a seguinte ordem de prioridade:
necessidades fisiolgicas; necessidades de segurana; necessidades sociais; necessidades de autoestima; e necessidades de autorrealizao.
v v
Analisada na Unidade 3, durante o estudo da Escola de Relaes Humanas.
Tivemos, tambm, a influncia de Frederick Herzberg idealizador dos fatores higinicos e motivacionais por meio da identificao de que os fatores realmente motivadores operam no sentido positivo, tendendo sempre a aumentar a produtividade e os
Para recordar Herzberg, volte Unidade 3 deste material.
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resultados, enquanto os higinicos tendem a atuar no sentido de impedir situaes negativas. Por fim, impor tante destacarmos que h conceitos importantes da Administrao que surgiram e/ou se consolidaram com a Escola Comportamento Organizacional. Nesse contexto, voc deve ficar atento aos conceitos de cultura organizacional e clima organizacional. Quanto cultura, Dubrin (1998, p. 284) lembra que se trata de um [...] sistema de valores e crenas compartilhados que influenciam ativamente o comportamento dos membros da organizao. J o clima reflete o grau de satisfao das pessoas na organizao em relao ao seu ambiente interno. Ambos os conceitos so, portanto, particularmente relevantes ao estudo e anlise do comportamento organizacional.
ESCOLA SISTMICA
A Escola Sistmica definitivamente um marco na teoria administrativa, representando o primeiro esforo para estabelecer uma relao entre as partes que compem uma organizao e, sobretudo, entre a organizao e seu ambiente externo. Pois, como podemos notar at o momento, todas as abordagens estavam muito mais preocupadas em explicar e dominar os elementos Saiba mais Karl Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972) internos de uma organizao do que disponibilizar recursos para o Precursor da Teoria Geral dos Sistegerenciamento da sua relao com o mas. A partir dos seus estudos em bimeio ambiente. ologia e dos organismos vivos, verificou que muitos princpios e concluses de algumas cincias tm validade para vrias outras, quando tratam de objetos que podem ser visualizados como sistemas, tentando demonstrar o inter-relacionamento entre as cincias. Fonte: Chiavenato (1987b).
Essa abordagem surgiu, principalmente, das crticas feitas s escolas clssicas e est baseada na Teoria Geral dos Sistemas, desenvolvida pelo bilogo alemo Von Bertalanffy, na dcada de 1960,
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visando compreenso do funcionamento dos organismos vivos. Partindo da, foi desenvolvida uma teoria voltada ao mbito organizacional, em que a organizao vista como um sistema formado por vrios subsistemas.
Voc pode estar se perguntando: o que um sistema?
Nesse contexto, o sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que interagem com objetivos comuns formando um todo e onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo resultado maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Ou seja, qualquer conjunto pode ser considerado um sistema, desde que as relaes entre as partes e o comportamento do todo sejam o foco de ateno (BALLESTERO-ALVAREZ, 1990). Essa concepo , ento, levada organizao, que passa a ser compreendida como um sistema aberto, isto , que apresenta intercmbios com o ambiente em que se encontra influenciando e sendo influenciado por meio de suas entradas e sadas, sejam elas quais forem.
Saiba mais
Sistema aberto
Teoria dos Sistemas Abertos, desenvolvida pelos professores Daniel Katz e Robert Kahn, posiciona o meio ambiente no centro das dis-
O funcionamento do sistema organizacional cusses possibilitando o entendiest baseado em um processo dinmico que mento das partes pela compreenso do todo. Fonte: Cruz (1997). transforma insumos (recursos) em produtos ou servios e que influencia e influenciado pelo seu meio externo. Quando a troca com o meio externo cessada, a organizao se desintegra perdendo a sua funo diante daqueles que fazem uso dos seus produtos ou servios. Observe a Figura 8.
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Figura 8: A organizao vista como um sistema aberto Fonte: Adaptada de Dubrin (1998); Montana e Charnov (1998)
Com base nos conceitos apresentados sobre sistema, podemos identificar quais so trs os componentes bsicos, ou parmetros de um sistema. So eles:
a entrada de insumos; o processamento (transformao) das entradas; e a sada dos produtos.

Considerando, porm, que todo sistema influencia e influenciado pelo meio em que atua, podemos ainda destacar a existncia de um quarto componente do sistema denominado retroalimentao, ou seja, o to falado feedback . Este elemento faz referncia funo de controle do sistema com o fim de comparar a sada do sistema com um critrio ou padro previamente estabelecido. Assim, a prpria influncia do meio sobre o ambiente volta ao sistema por meio do feedback . Essa constante interao que permite ao sistema se adaptar ao meio e, consequentemente, torn-lo vivel e com chances de sobrevivncia diante das demandas do ambiente externo.
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Como resultado do desenvolvimento da Teoria Geral dos Sistemas, alguns termos so adotados no contexto da Administrao. Dentre eles, destacamos os seguintes conceitos:
Sistema aberto : sistema que interage com seu

ambiente, ou seja, afetado pelo ambiente no qual est inserido, alm de tambm atuar sobre ele.
Sistema fechado: sistema isolado que no interage

com o ambiente no qual est inserido.
Eficincia: consiste em fazer algo bem-feito, em um

sentido mais amplo. Diz respeito quilo que est sendo feito considerando todos os aspectos e a sua tendncia, apesar de no levar em conta se o que est sendo feito realmente o que deveria ser feito.
Eficcia: consiste em fazer aquilo que efetivamente

precisa ser feito, ou seja, implica a capacidade de determinar metas e medidas certas para alcan-las.
Subsistemas: fazem referncia a um sistema que esteja

subordinado a outro, ou seja, faz referncia diviso de um sistema.
Equifinalidade: diz respeito aos diferentes caminhos

que conduzem a um mesmo resultado. Nem sempre o menor caminho o melhor.
Sinergia: em que o todo maior do que a soma das

partes, isto , no a parte que explica o todo, mas o todo que explica a parte. Para entendermos um subsistema, precisamos observar o sistema maior em que ele est inserido, pois cada parte de um sistema possui caractersticas decorrentes da sua incluso no todo. Por exemplo, imagine o departamento de recursos humanos de uma organizao qualquer que tenha suas prprias obrigaes e atividades a desempenhar. Para identific-las e caracteriz-las, precisamos considerar as estratgias e os objetivos da organizao,
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como o objetivo de aumentar a produtividade do setor de atendimento ao pblico em 10% no prximo semestre, o que exigiria um desempenho especial das pessoas dessa rea. Os responsveis pela elaborao da Teoria dos Sistemas Abertos, Katz e Kahn (1987 apud ARAJO, 2001; CRUZ, 1997), identificam ainda outras caractersticas inerentes aos sistemas, conforme podemos observar a seguir:
Sistemas como ciclos de eventos : nos quais o

padro de atividades de uma troca de energia tem um carter cclico, ou seja, o produto exportado para o ambiente supre as fontes de energia para a repetio das atividades do ciclo. Por exemplo, o resultado monetrio usado para a obteno de matria-prima e trabalho que geraro mais entrada, transformao e sada.
Entropia e sintropia (entropia negativa) : por

natureza, todos os sistemas, mesmo os sistemas abertos, caminham para a desorganizao e consequente autodestruio. A sada para retardar essa tendncia o sistema importar mais energia do que a que ele consome significa se mover para deter o processo entrpico. O oposto de entropia sintropia, que significa que o sistema tem capacidade para importar e se nutrir da energia de fontes externas.
Homeostase dinmica e estabilidade: fazem referncia importao de energia para deter a entropia. Operam para manter certa constncia na troca de energia de tal forma que os sistemas abertos que sobrevivem so caracterizados por um estado firme. Embora a tendncia de um estado firme, sem sua forma mais simples, seja homeosttica, como na conservao da temperatura constante do corpo, o princpio bsico a preservao do carter do sistema. Ou seja, a organizao criar reservas.
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Diferenciao: sistemas abertos que tendem especializao e diferenciao abandonando os padres globais e pouco definidos com os quais poderiam perder sua identidade.
Resilincia : consiste na capacidade de o sistema

superar o distrbio imposto por um fenmeno externo retornando ao seu estado natural. Assim, podemos afirmar que o objetivo do sistema precisar a finalidade para a qual so organizados seus componentes entradas, processamento e sadas e as relaes desse sistema. Enquanto as suas restries so as limitaes introduzidas em seu funcionamento, devendo haver sempre um pleno alinhamento com as caractersticas e variveis do ambiente externo em que o sistema est localizado (OPTNER, 1971).
TEORIA CONTINGENCIAL
Note atentamente a Figura 8.
Essa abordagem preconiza a ideia de que h uma srie de fatores que influenciam e afetam a organizao e que, por esse motivo, no h uma nica e melhor maneira de administr-la, mas sim vrias alternativas, isto , a escolha da melhor soluo depende de cada caso ou das contingncias. As circunstncias variam, como dizia o autor:
[...] a teoria da contingncia estabelece que no h uma estrutura organizacional nica que seja altamente efetiva para todas as organizaes. [...] H diversos fatores contingenciais: estratgias, incerteza com relao s tarefas e tecnologia [...]. Essas caractersticas refletem a influncia do ambiente (DONALDSON, 1999 apud ARAJO, 2001, p. 29).
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Saiba mais
Joan Woodward
Sociloga inglesa que organizou uma pesquisa visando a estabelecer uma relao entre sistemas de produo, tecnologia e gerenciamento. Ela concluiu que as empresas de sucesso adotavam uma estrutura que variava de acordo com a sua tecnologia de produo. Fonte: <http://tinyurl.com/ yfn46rw>. Acesso em: 23 nov. 2009.
Desse modo, a principal autora da Teoria Contingencial, tambm denominada de Situacional, foi Joan Woodward. Essa teoria tem como aspecto importante a concluso de que as condies do ambiente causam as transformaes no interior das organizaes e que no se consegue alto nvel de sofisticao organizacional com a aplicao de apenas um modelo (LACOMBE; HEILBORN, 2006). Aqui, vale a mxima do Tudo depende!. Logo, antes da escolha do melhor estilo gerencial, precisamos fazer um bom diagnstico da organizao, que pode seguir a seguinte
metodologia:
A realizao de uma anlise situacional por meio de

uma observao da:
atual condio interna da organizao, que consiste em

identificar os pontos fortes e fracos da organizao ; e
projeo da futura condio externa da organizao,

que implica a oportunidade e a ameaa organizao.
A identificao do problema com base na anlise

situacional.
O estabelecimento de padres de desempenho que satisfaam os seguintes critrios:
ser observvel; ser relevante ao objetivo; e ser mensurvel; A criao de solues alternativas para o problema. A avaliao das possveis solues em termos de suas
consequncias para a organizao.
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A escolha da soluo que melhor resolva o problema e

que cause o menor nmero de efeitos colaterais.
A implementao de um teste piloto para a soluo

proposta e sua reviso.
A execuo da soluo. A avaliao da soluo com reviso do processo.

Para o desenvolvimento do diagnstico de uma organizao que permita a compreenso das situaes a que ela deve se ajustar, Maximiano (2000) indica, por exemplo, a anlise de certos fatores considerados importantes para a determinao do modelo organizacional, que envolve tecnologia, estratgia, ambiente e fator humano.
O mtodo contingencial leva em conta qualquer limitao sob a qual a organizao precisa operar, por exemplo, com relao ao nvel atual de tecnologia disponvel.
Em contrapartida, com o diagnstico, o administrador tambm identifica as potencialidades da organizao capazes de trazer solues eficientes, como a disponibilidade de determinada mo de obra especializada. Finalmente, vale destacar o papel de outros pesquisadores e estudiosos no desenvolvimento da concepo contingencial. So eles:
Saiba mais
Paul Lawrence e Jay Lorsch
Estabelecidos como professores de Comportamento Organizacional na Harvard Business School, conduziram uma srie de estudos sobre a estrutura e o funcionamento das organizaes usando a abordagem conhecida como Organizao e Ambiente, descrita na sua principal obra Organization and Environment, em 1967. Fonte: Hickson; Pugh (2004).
Lawrence e Lorsch: por meio de

pesquisas, concluram que as indstrias com elevado desempenho apresentam maior
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ajustamento s necessidades do ambiente por meio da alta diferenciao e integrao interdepartamental, o que obtido com um trabalho conjunto e integrado.
Chandler: seus estudos permitiram observar que nas

grandes empresas americanas a estrutura organizacional gradativamente alterada pela estratgia de mercado, ou seja, concluiu que condies diferentes do ambiente exigem igualmente estruturas diferentes. Saiba mais Alfred D. Chandler (1918)
Historiador que atua na rea econmica, professor da cadeira Straus de Histria dos Negcios da Universidade de Harvard, desde 1971. Seus estudos relacionados a grandes empresas norte-americanas foram desenvolvidos no perodo entre 1850 e 1920. Sua principal obra, intitulada Strategy and Structure , demonstra que a estrutura organizacional segue a estratgia. Fonte: Kennedy (2000). Tom Burns e George M. Stalker Socilogos escoceses que estudaram as dificuldades enfrentadas por empresas da Esccia para se ajustarem a uma nova situao de mercado e tecnologia em constante mudana, relatadas na obra The Management of Innovation . Nessa obra, os estudiosos identificam dois tipos ideais de organizao que se formam de acordo com o tipo de presso ambiental. So eles: o tipo mecanicista e o tipo orgnico. Fonte: Hickson e Pugh (2004).
Burns & Stalker : verificaram que a

organizao mecanicista mais indicada para condies ambientais relativamente estveis, enquanto a orgnica ajusta-se melhor a condies ambientais de mudana. Portanto, o ambiente determinante da estrutura e do funcionamento das organizaes. De modo geral, podemos identificar que, no mbito interno, a Teoria Contingencial busca compreender as relaes entre os subsistemas organizacionais e, no contexto externo, a relao entre a organizao, o ambiente e a tecnologia.
Diante do exposto, voc saberia identificar qual a aspirao da Teoria Contingencial?
Essa teoria apresenta como pretenso maior orientar os gestores na determinao de estruturas organizacionais e aes gerenciais considerando a existncia de uma variedade de contingncias. Ou seja, a estrutura organizacional contingente s presses e incertezas ambientais.
100
Nesse mbito, uma alternativa interessante para a formao da estrutura organizacional a estrutura matricial. Ballestero-Alvarez (1990) ressalta que esse tipo resultante da estrutura tradicional forma de pirmide e da estrutura baseada na execuo de projeto. Segundo a autora, a concepo organizacional associada a esse tipo de estrutura dinmica, j que foi desenvolvida para atender s constantes necessidades das organizaes que lidam com projetos. Observe um exemplo de estrutura matricial mostrado na Figura 9.
Figura 9: Estrutura matricial Fonte: Elaborada pelos autores
Considerando que o ciclo de vida de um projeto acontece dentro de um espao de tempo limitado, precisamos disponibilizar uma estrutura que seja suficientemente flexvel para suportar o desenvolvimento de suas atividades. Esse o papel da estrutura matricial, adequada necessidade da organizao em se adaptar s contingncias do meio. Afinal, para seus idealizadores, no existe uma melhor maneira de administrar uma organizao, mas sim circunstncias diferentes que levam a escolhas diferentes.
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OUTRAS CONCEPES TERICAS

Na transformao do pensamento administrativo surgem teorias que no chegam a constituir escolas, na sua concepo mais ampla. Nesse cenrio, podemos destacar a Gesto da Qualidade Total, as Organizaes Inteligentes e a Reengenharia. Apesar disso, no podemos deixar de reconhecer o grande impacto que tais concepes tericas tm na Cincia da Administrao na gesto das organizaes.
* Data Marts (DM) subconjuntos de dados da empresa, ou seja, desempenham o papel de um banco de dados departamental, regional ou funcional permitindo a consolidao de informaes heterogneas ou no, de diferentes fontes, tipos, formatos e plataformas ou sistemas em um ambiente de banco de dados comum e integrado com todas as aplicaes Fonte: corporativas. Baldam (2004).
Voc lembra de algum relato no setor pblico mais especificamente que comprove esse impacto?
O Tribunal Regional do Trabalho de Santa Catarina (TRT/ SC), por exemplo, uma organizao que h tempos investe em ser uma organizao que aprende. Para tanto, tem implementado data marts* e softwares de minerao de dados que permitem definitivamente fazer a gesto do conhecimento e, consequentemente, realizar tomadas de deciso cada vez mais precisas. Temos, ainda, o exemplo do Servio Autnomo Municipal de gua e Esgoto de So Paulo (SAMAE/SP), que implementou uma srie de aes voltadas ao aprimoramento dos produtos e servios oferecidos em servios pblicos de saneamento por meio da implantao de um elaborado Sistema de Gesto da Qualidade. Para entendermos melhor, vamos conhecer os resultados observados pelo SAMAE/SP a partir da Gesto da Qualidade Total:
Conhea mais sobre esse projeto de gesto da qualidade no site <http:// www.semasa.sp.gov.br/ Documentos/ASSEMAE/ 23 nov. 2009.
melhora no gerenciamento do sistema pela alta direo,

por meio de anlises crticas peridicas;
padronizao de processos administrativos, laboratoriais

e operacionais;
Trab_33.pdf>. Acesso em:
controle de documentao da autarquia;
102
melhora da qualidade dos produtos e servios adquiridos,

resultante dos procedimentos de aquisio adotados;
identificao de todos os materiais e equipamentos; monitoramento contnuo da qualidade e regularidade

do produto;
eficcia dos equipamentos de medio; resoluo de problemas de forma metdica enfatizando

o aspecto preventivo;
maior cuidado na preservao dos produtos e materiais; organizao de todos os registros resultantes das atividades dirias;
identificao de oportunidades de melhorias por meio

de auditorias internas;
identificao das necessidades de competncia e seu

acompanhamento de forma sistemtica;
gerenciamento de todos os processos, baseado em

resultados por meio de grficos;
conhecimento da percepo dos clientes de forma objetiva

em relao sua satisfao, mediante pesquisas;
tratamento diferenciado das reclamaes de clientes; maior motivao dos servidores na execuo de suas
tarefas; e
melhora da imagem institucional.

J a reengenharia no tem encontrado um solo to frtil no mbito pblico. Pois, conforme estudamos anteriormente, uma vez fixada a burocracia, muito difcil desmantel-la. E como a reengenharia implica reprojetar radicalmente os processos, para um administrador efetiv-la, ele naturalmente encontrar muitos entraves, desde pessoais at institucionais e legais. Por outro lado, a reengenharia est especialmente baseada na ideia de que muitas vezes precisamos dar um grande salto para
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termos qualidade, no bastando apenas ajustes incrementais nos processos. Em verdade, o grande ganho est em desenvolver a conscincia de que a busca pela qualidade deve ser contnua e, muitas vezes, implica custos altos e em um grande esforo organizacional. Aes governamentais voltadas reforma administrativa do Estado so provas do esforo de colocar em prtica tal filosofia. Veja o exemplo dado pela Gesto 2003-2006 do Governo do Estado de Santa Satarina, conforme o contedo apresentado em seu portal eletrnico na internet:
[...] O Governo do Estado precisa de uma forte reestruturao. Temos tempos novos e um Governo velho. Tempos digitais e um governo manual. [...] Para que o Governo esteja efetivamente presente em todo o territrio catarinense, propomos uma reengenharia da estrutura governamental, que promova a redistribuio de funes sem aumentar um s cargo substituindo funes centralizadas por regionalizadas. Essa regionalizao fundamentar-se- nas Secretarias e nos Conselhos de Desenvolvimento Regional.
Conhea mais sobre o plano de governo por meio do site <http:// governo/paginas/
www.sc.gov.br/conteudo/ planodegoverno00.htm>.
Talvez essas concepes tericas, e tantas outras, no atenderam exatamente s expectativas que geraram ao serem apresentadas por seus idealizadores, muitas vezes merecendo reformulaes e/ou transformaes no seu escopo. Contudo, invariavelmente, agregam valor ao pensamento administrativo oferecendo ao gestor uma variedade de alternativas para a melhora dos processos administrativos. No contexto pblico, as experincias demonstram que tais concepes contribuem para o aumento da eficincia e para o enfraquecimento das limitaes impostas pela burocracia. Agora, convidamos voc a conhecer mais detalhadamente as concepes tericas ora comentadas.
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GESTO DA QUALIDADE TOTAL

Muitas organizaes divulgam a expresso Qualidade Total como forma de demonstrar a sua competncia e abrir as portas para novas oportunidades.
Mas o que est por trs desse termo?
Voc deve saber que a Gesto da Qualidade Total diz respeito a uma abordagem caracteristicamente integrativa, que busca a satisfao dos consumidores pelo uso de ferramentas e tcnicas destinadas a atingir alta qualidade em bens e servios. Podemos dividir a histria da qualidade em trs eras. So elas:
Era da inspeo: quando as organizaes conferiam

os produtos um a um para detectar defeitos.
Era do controle estatstico: marcada pela existncia

de um departamento especializado para fazer controle de amostragem e, portanto, fazendo uso de dados estatsticos para verificar se os produtos estavam conforme o padro desejado.
E r a d a Q u a l i d a d e To t a l ( T Q M ) : Deming,
Feingenbaun, Ishikawa e Juran (considerados gurus da TQM, alm de outros) convenceram os administradores a adotar uma abordagem mais completa para que se pudesse efetivamente ter a qualidade total. Essa abordagem inclui a preveno de defeitos antes que eles ocorram por intermdio do controle do processo produtivo, desde o seu planejamento.
Como podemos observar, a partir da era da TQM, a qualidade deixa de ser responsabilidade de um nico departamento, passando a ser de todos os colaboradores da organizao. Ou seja,
Faa uma pesquisa na
internet sobre os gurus resultado no AVEA com tutor.
da TQM e compartilhe o seus colegas e com seu
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se a qualidade do sistema for garantida, consequentemente fica garantida a qualidade dos produtos e servios que so gerados pela organizao. Assim, Bateman e Snell (1998) apontam como princpios gerais da TQM os que seguem:
faa certo da primeira vez para eliminar retrabalhos; escute e aprenda com seus clientes e colaboradores; desenvolva trabalho em equipe com confiana e respeito
mtuo; e
faa das melhorias contnuas um assunto dirio.

O interessante que a filosofia da melhoria contnua acaba servindo como um instrumento para fazer com que, ao longo de toda a organizao, as pessoas fiquem inspiradas a constantemente se aperfeioarem em tudo o que realizam.
Saiba mais
Edwards Deming (1900-1993)
Estatstico e responsvel pela introduo da filosofia da Qualidade Total na indstria japonesa do ps-guerra juntamente com seu colega americano Joseh Juran. Os japoneses o consideram o principal arquiteto de seu extraordinrio sucesso industrial. Desde 1951, as empresas japonesas competem anualmente pelo prmio Deming de qualidade. Fonte: Kennedy (2000).
Bateman e Snell (1998) comentam, ainda, que isso pode incluir melhorar qualquer coisa, desde os produtos da organizao at seus mtodos de produo, e mesmo as formas como administram seus recursos. Vale destacarmos, contudo, a atuao de um importante cone no desenvolvimento do construto TQM, Deming, um consultor norte-americano que comeou o seu trabalho com os japoneses e q u e s u g e r i u 1 4 princpios para guiar a Qualidade Total, como descrito no Quadro 4.
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OS 14 PRINCPIOS PROPOSTOS POR D EMING PARA GUIAR A QUALIDADE TOTAL
Estabelecer constncia de finalidade para melhorar o produto e servio. Adotar a nova filosofia. Acabar com a dependncia da inspeo em massa para garantir a qualidade. Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios. Instituir o treinamento e o retreinamento. Adotar e instituir a liderana. Afastar o medo para que todos possam trabalhar eficazmente na empresa. Romper as barreiras entre os diversos setores de pessoal. Eliminar slogans e metas para os empregados. Suprimir as cotas numricas. Remover as barreiras ao orgulho da execuo. Instituir um slido programa de formao e autodesenvolvimento. Agir no sentido de concretizar a transformao. Quadro 4: Princpios da Qualidade Total propostos por Deming Fonte: Adaptado de Lacombe e Heilborn (2006)
E, visando a colocar em prtica tais princpios, o especialista em QT instituiu um plano de ao chamado Ciclo PDCA de Deming, ou de Melhoria Contnua, representado pela Figura 10 a seguir.
Figura 10: Ciclo PDCA de Deming Fonte: Adaptada de Daft (1999)
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Organizaes que adotam o TQM geralmente fazem uso do Ciclo PDCA, que indica aos gerentes a sequncia de etapas a serem cumpridas para que a qualidade total seja alcanada: Plan, Do, Check e Act . Note, com base no ciclo, que em primeiro lugar preciso planejar (Plan) um teste ou uma mudana num processo especfico para ento fazer ou executar a mudana (Do ). Na sequncia, necessrio conferir os resultados obtidos (Check) e, finalmente, agir para melhorar o processo (Act) eliminando, assim, as causas dos defeitos, claro, com base naquilo que foi detectado e planejado. Mas o grande desafio da gesto da qualidade definir o que se entende e como medir um padro de qualidade. Na tentativa de encontrar respostas a esse questionamento, foram desenvolvidas as normas International Organization for Standardization (ISO*), que definem padres de qualidade a serem aplicados a quase todos os processos organizacionais. Esse organismo internacional ISO, por meio da norma ISO 8402, define qualidade como a totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas (CRUZ, 1997).
*ISO
s igla
de
International Organization for Standar-dization, uma organizao internacional privada e sem fins lucrativos, criada em 1947 e sediada em Genebra, que tem por finalidade elaborar normas tcnicas. Fonte: Maximiano (2000).
Mas como receber a certificao ISO?
A inspeo da adoo das normas ISO feita por escritrios internacionais de certificao que so credenciados pela federao para fornecerem certificados de conformidade com as normas. A principal vantagem para a organizao que solicita tais certificaes estar na relao daquelas que do prioridade qualidade, assegurando aos clientes a qualidade dos seus produtos (LACOMBE; HEILBORN, 2006). Assim, por exemplo, temos os certificados da famlia ISO 9000, que declaram que a organizao possui e implantou de forma adequada o sistema de gesto de qualidade total. J o sistema de gesto ambiental certificado a partir das normas ISO 14000.
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Agora com voc: faa uma pesquisa sobre as normas ISO 9000 e 14000 e discuta com seus colegas de curso no frum do AVEA.
Por fim, importante destacarmos que os princpios da qualidade so amplamente utilizados pelas grandes organizaes de hoje, sobretudo por meio de seus critrios de excelncia. No Brasil existe um rgo denominado Fundao Nacional da Qualidade (FNQ). Esta entidade privada sem fins lucrativos foi instituda em 1991, por 39 organizaes privadas e pblicas, em So Paulo, apresentando como objetivo inicial administrar o Prmio Nacional da Qualidade. Hoje, a sua misso bem maior, j que busca disseminar os fundamentos da Excelncia em Gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil.
Para saber mais sobre a FNQ e respectivos critrios de excelncia, acesse o site <http:// www.fnq.org.br>.
ORGANIZAES INTELIGENTES
Cada vez mais as organizaes precisam ser flexveis e adaptveis aos tempos de rpidas mudanas. Entretanto, mais do que meramente reagir s mudanas, as organizaes devem se antecipar a elas.
As organizaes inteligentes oferecem aos empregados a oportunidade de saberem o que est ocorrendo, de pensarem construtivamente sobre questes importantes, de buscarem oportunidade de aprender coisas novas e procurarem solues criativas para os problemas.
As organizaes devem lutar para entender melhor o que sabem, o que precisam saber e o que devem fazer a esse respeito,
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Saiba mais
Nascido em 1949, se formou em Engenharia na Universidade de Stanford. Esse cientista da rea de Teoria dos Sistemas esta-
Peter Senge
afinal de contas, h um conhecimento subjacente em rotinas e prticas organizacionais que pode ser transformado em produtos e servios diferenciados, obtendo, dessa forma, vantagem competitiva. Conforme destaca Senge (1990), as melhores organizaes do futuro sero aquelas que descobrirem como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os nveis organizacionais. Diante disso, organizaes inteligentes so justamente aquelas que fazem a gesto do conhecimento.
beleceu-se como diretor do Centro para a Aprendizagem Organizacional no MIT. Ele defende a ideia de que, nesse mundo complexo e cheio de mudanas, as organizaes precisam se tornar organizaes de aprendizagem para que possam ser bem-sucedidas. Fonte: Hickson e Pugh (2004).
Para que tais vantagens possam ser alcanadas, o primeiro passo tentar desmistificar esse tal de conhecimento buscando desenvolver entre ns um entendimento preliminar do seu significado para as organizaes.
Ento, o que seria isso?
* Insight percepo e compreenso sbita de um fato, situao, atitude ou deciso, baseada principalmente na intuio e experincia. Fonte: Lacombe (2004).
Segundo Davenport e Prusak (1999), conhecimento uma mistura fluida de experincia, valores, informao contextual e insight* experimentado, que proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele existe no apenas em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais. A gesto do conhecimento, basicamente, a capacidade de relacionar informaes estruturadas e no estruturadas como um insight com regras constantemente modificadas e aplicadas pelas pessoas na organizao. Ou seja, a informao a base do conhecimento.
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Podemos dizer que aprender significa transformar informaes o que se sabe em conhecimento aquilo que se sabe e se faz. E isso o que realmente importa, isto , aprender saber e fazer algo. Voc concorda?
De outro modo, o processo de desaprender tambm importante, pois o momento em que abrimos nossa mente para aprendermos novas coisas, regras, insights, novas informaes, e assim podermos lidar melhor com a mudana. Logo, para aprender e inovar, o ser humano precisa ser capaz tambm de desaprender, mas sempre dentro de um pensamento estratgico que defina aonde se quer chegar. Este o exemplo da flecha. Imagine jogar uma flecha sem apont-la para um alvo. Onde ela vai parar? Que desperdcio de esforo no ter um foco! J que estamos conversando sobre conhecimento, importante destacarmos que h dois tipos de conhecimento. So eles:
Tcito: que est profundamente enraizado e se refere

a experincias.
Explcito: que pode ser facilmente processado. o

conhecimento formal. Diante dessa explicao, podemos afirmar que o segredo das organizaes est em conseguir transformar conhecimento tcito em explcito, ou seja, formalizar e disponibilizar aquele conhecimento que est na mente de algum. A converso de conhecimento tcito em explcito (e vice-versa) pode ser feita mediante quatro processos:
socializao (tcito em tcito conhecimento compartilhado);
externalizao (tcito em explcito conhecimento

conceitual);
combinao (explcito em explcito conhecimento

sistmico); e
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internalizao (explcito em tcito conhecimento

operacional). Podemos afirmar, ainda, que o conhecimento gerado a partir do momento em que as pessoas fazem comparaes, medem as consequncias do uso de informaes, estabelecem conexes e realizam conversaes. Assim, h uma variedade de prticas de gesto do conhecimento que auxiliam as organizaes a localiz-lo e disponibiliz-lo fomentando o aprendizado entre seus integrantes. Algumas delas merecem destaque especial, tais como:
a definio de fruns e listas de discusso; a instituio de comunidades de prtica (grupos

informais constitudos em torno de um interesse comum, para colaborao mtua);
o desenvolvimento de educao corporativa

(treinamento);
a aplicao de mentoring (pessoa caracterizada como

um expert da organizao, ou seja, que adquiriu experincia, liderana e reconhecimento profissional, e pode ser considerada uma espcie de padrinho ou tutor, tendo a funo de modelar as competncias de um indivduo ou grupo, obser var e analisar o desempenho e retroalimentar a execuo das atividades desse indivduo ou grupo);
a fixao de universidade corporativa; a formalizao de bancos de conhecimentos; a estruturao de ambientes na organizao para
encontros;
as conversas informais (famosa sala de cafezinho); e a contratao de consultorias, alm de outras.

Note que, para se tornar uma organizao inteligente, seja do setor pblico ou no, ela deve desenvolver a capacidade para
112
criar e transferir conhecimentos constantemente, de forma que esse conhecimento possa ser usado para gerar novas ideias. Mas para que isso seja uma realidade, essa prtica precisa estar integrada rotina da organizao. Alm disso, a anlise crtica do seu desempenho e a necessidade de as pessoas estarem plenamente alinhadas com os objetivos organizacionais e de atuarem de modo criativo e integrado so pr-requisitos para que possam desenvolver sua capacidade de aprender. Assim, como futuro administrador pblico, fundamental que voc esteja consciente da necessidade de fazer investimentos contnuos na criao, obteno, compartilhamento e reteno do conhecimento.
REENGENHARIA
Muitas organizaes precisam, mais do que mudar, aperfeioar-se e aprender. Algumas vezes, as organizaes precisam reinventar-se para conseguir ter um salto quantitativo em seu desempenho. Ou seja, mais do que simplesmente melhorar as coisas, consertando-as e aperfeioando-as, a Reengenharia constitui o processo de iniciar tudo a partir do zero, revisando o modo de a organizao fazer os negcios e, dessa forma, reconstruindo-a. Os pais da Reengenharia, Hammer e Champy, entendem-na como o repensar e o reprojetar radical dos processos organizacionais. Hammer e Champy (1994) destacam, em sua obra, o que no seria reengenharia. Inicialmente, alertam
Saiba mais Michael Hammer e James Champy

Em 1993, Hammer e Champy escreveram o livro Reengineering the Corporation, que se tornou um best-seller internacional por trazer uma teoria que responderia a toda ineficincia organizacional observada na poca. Em pouco tempo, a reengenharia expandiu-se, porm a teoria apresentava limitaes. A reengenharia foi muito mecnica em sua implantao e ignorou a dimenso humana. Mas, em 1997, no livro Beyond Reegineering, Hammer assumiu uma viso mais ampla e humanstica da organizao centrada nos processos, enfatizando a propriedade individual dos processos e a necessidade de trabalhar em equipe. Fonte: Kennedy (2000).
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que a reengenharia no pode ser reduzida automao de processos por meio da Tecnologia da Informao. Na continuidade, chamam a ateno para a diferena entre reengenharia empresarial e reengenharia de sof tware . Esta ltima implica converter sistemas de informao obsoletos para tecnologias mais modernas, e nada mais. Os autores afirmam ainda que a reengenharia no se refere reorganizao, desierarquizao ou ao nivelamento de uma organizao, pois est relacionada basicamente estrutura dos processos e no estrutura organizacional. No se trata, igualmente, de combater a burocracia, uma vez que, segundo os autores, o problema no est na burocracia, pelo contrrio, a burocracia tem sido a soluo nos ltimos dois sculos. Finalmente, os pais da reengenharia estabeleceram um paralelo com as concepes voltadas qualidade, como podemos verificar na citao a seguir:
Tampouco a reengenharia equivale melhoria da qualidade, gesto da qualidade total (TQM) ou qualquer outra manifestao do atual movimento em prol da qualidade. bem verdade que os programas de qualidade e a reengenharia compartilham uma srie de temas comuns. Ambos reconhecem a importncia dos processos, e ambos partem das necessidades do cliente do processo, e a partir dali, vo retrocedendo. Todavia, os dois programas tambm diferem fundamentalmente. Os programas de qualidade trabalham dentro da estrutura dos processos existentes em uma empresa e procuram melhor-los atravs do que os japoneses chamam de Kaisen ou melhoria gradual e contnua. O objetivo continuar fazendo o que j feito, s que melhor. A melhoria da qualidade procura melhorias graduais e constantes no desempenho do processo. A reengenharia, conforme vimos, procura mudanas revolucionrias, no pela melhoria dos processos existentes, mas pela substituio por processos inteiramente novos (HAMMER; CHAMPY, 1994, p. 35).
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Hoje, passado certo tempo do surgimento dessa ideia, podemos compreender com clareza como a reengenharia foca os processos organizacionais de grande dimenso, especialmente aqueles que permeiam uma variedade de reas funcionais, ela consequentemente provoca grandes mudanas no ambiente quando implementada.
A reengenharia requer um planejamento adequado no sentido de fazer a gesto dessa mudana para que ela possa ser bem-sucedida.
Alm disso, preciso garantir que a reengenharia seja implantada a partir da alta hierarquia da organizao, de tal modo que os demais nveis sintam o apoio esperado e passem a se comprometer mais com os resultados. Falaremos mais especificamente sobre esse tema na ltima Unidade do nosso material.
Mdulo 2
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VISO GLOBAL DAS ESCOLAS CONTEMPORNEAS

Buscando revelar as transformaes significativas para a Cincia da Administrao no perodo contemporneo, preparamos uma viso geral das escolas nesta seo, conforme o Quadro 5.
RESUMO DAS ESCOLAS CONTEMPORNEAS DA ADMINISTRAO Escola nfase Abordagem da organizao Formal Conceito bsico de organizao Conjunto de tarefas que podem ser otimizadas pelo uso de ferramentas matemticas e estatsticas. Caracterstica bsica da Administrao Cincias Exatas Conceito de homem Homo Economicus Resultados almejados Eficincia mxima: A Administrao Quantitativa busca a eficincia mxima. Pois o que essa escola prev a obteno de tomadas de decises mais acertadas a partir da utilizao de modelos matemticos e estatsticos. A inteno alcanar os objetivos dentro dos menores custos (eficincia).
Administrao Quantitativa
Nas tarefas e na tecnologia
Quadro 5: Resumo das escolas contemporneas da Administrao Fonte: Elaborado pelos autores
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Escola
nfase
Abordagem da organizao
Conceito bsico de organizao Sistema cooperativo racional, em que organizao e indivduos visam a alcanar objetivos. Sistema Aberto Hierarquia de rgos, cargos e tarefas.
Caracterstica bsica da Administrao Cincia Comportamental Aplicada
Conceito de homem Homem Administrativo ser que participa e toma decises. Homem funcional Homem complexo
Resultados almejados Eficcia dos empregados
Comportamento Organizacional
Nas pesso- Formal e Informal as
Escola Sistmica Teoria Contingencial
No ambi- Formal e Informal ente Na estrutu- Formal e ra, na tec- Informal nologia, nas pessoas e no ambiente.
Administrao de sistemas Abordagem Contingencial Tudo depende das contingncias.
Eficcia interna Eficincia tima: a Escola Contingencial pretende a eficincia tima, na medida em que preconiza a ideia de que a organizao, o ambiente e a tecnologia sero definidos de acordo com as contingncias. Ou seja, a estrutura organizacional contingente s presses e incertezas ambientais, devendo se caracterizar para que os objetivos sejam atingidos dentro dos menores custos (eficincia).
Quadro 5: Resumo das escolas contemporneas da Administrao Fonte: Elaborado pelos autores
Inicialmente, podemos identificar que as quatro principais escolas desse perodo enfatizaram as vrias dimenses da organizao, com destaque Escola Contingencial que, por sua
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abordagem, acaba considerando todas elas ambiente, pessoas, tecnologia, tarefas e estrutura. Quanto aos resultados almejados, perceba que a Escola Comportamento Organizacional busca a eficcia dos empregados, uma vez que est baseada no entendimento e domnio dos processos individuais, grupais e organizacionais. E a Escola Sistmica busca a eficcia interna da organizao, por meio da integrao dos seus processos tanto interna quanto externamente. J a Escola Contingencial almeja a eficincia tima, ao considerar que a estrutura organizacional contingente s presses e incertezas ambientais, portanto devendo se caracterizar para que os objetivos sejam atingidos dentro dos menores custos (eficincia). Igualmente, a Escola Administrao Quantitativa procura a mxima eficincia, por meio de tomadas de decises mais acertadas fundamentadas na utilizao de modelos matemticos e estatsticos para que os objetivos possam ser alcanados dentro dos menores custos (eficincia). Foi tambm a par tir da Escola Compor tamento Organizacional que o aspecto informal da organizao comeou a ser trabalhado. Alm disso, verifique que h alteraes importantes tanto no que se refere ao conceito bsico de organizao quanto caracterstica bsica de administrao. Por fim, h transformaes detectadas na forma de compreenso do homem no mbito organizacional. Pois, enquanto a Administrao Quantitativa permanece com a concepo de homo economicus, a exemplo das escolas do perodo clssico, as demais passam a encar-lo de modo diferenciado. Note que a Gesto da Qualidade Total, a concepo Organizaes Inteligentes e a Reengenharia no foram tratadas no Quadro 5, pois no se configuram, em sua totalidade, como uma escola, so abordagens disponveis Administrao nos dias atuais.
Complementando...
Amplie seus conhecimentos fazendo a leitura proposta a seguir.
Psicologia Social nas Organizaes de Daniel Katz e Robert L. Kahn.

Essa obra deu origem Teoria dos Sistemas Abertos.
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Resumindo
Nesta Unidade, voc aprendeu sobre as abordagens da Administrao do perodo contemporneo. Por meio desse estudo, voc verificou o impacto das ferramentas matemticas e estatsticas sobre a Administrao, conheceu importantes teorias comportamentais Teoria X e Teoria Y, a influncia da Teoria Geral dos Sistemas na viso que temos hoje de organizao, alm de outras, como a Teoria Contingencial, a Reengenharia, a Gesto da Qualidade Total e a Gesto do Conhecimento. Todas elas apresentam perspectivas, ferramentas e concepes que marcam as transformaes vividas pela Cincia da Administrao nos ltimos tempos. Assim, evidenciamos que, ao longo dos tempos, houve o surgimento de uma variedade de teorias e tericos, sempre no intuito de reforar a ao administrativa. Nesse contexto, vale destacar que algumas teorias tm se mostrado realmente efetivas, com capacidade de mudar a histria da organizao. Outras, nem tanto, ora mal compreendidas e mal aplicadas ou ora mal delineadas, configurando-se apenas como um simples modismo ou engano. De modo geral, no entanto, compreendemos que as teorias marcantes so, sobretudo, originrias da Escola Sistmica, da Escola Contingencial e da Comportamental. Nas organizaes pblicas, de um modo ou de outro, todas tero o seu espao, podendo ser aplicadas para aprimorar o seu desempenho e sua capacidade de resposta s deman-
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das do meio. Assim, caro estudante, a Unidade 4 foi dedicada ao estudo das principais teorias administrativas desenvolvidas no perodo contemporneo. Temos a certeza de que voc agregou novos conhecimentos e que, em um futuro prximo, voc poder coloc-los em prtica na gesto dos bens pblicos. Sugerimos que voc busque novas leituras a fim de se manter atualizado, o que fundamental para seu bom desempenho profissional. Conte sempre conosco!
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Preparamos para voc algumas atividades com o objetivo de recordar o contedo que voc estudou nesta Unidade. Em caso de dvida, no hesite em fazer contato com seu tutor.
1. Entre as abordagens administrativas presentes no perodo contemporneo da Cincia da Administrao, aponte a nica alternativa que no se enquadra como uma delas: a) Organizao Inteligente. b) Gesto da Qualidade Total. c) Administrao Sistemtica. d) Reengenharia. e) Teoria Contingencial. 2. A crena de que o ser humano mdio precisa ser dirigido e controlado pela administrao um princpio da: a) Gesto da Qualidade Total. b) Teoria X. c) Teoria Geral dos Sistemas. d) Teoria Y. e) Teoria Contingencial.
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3. Considerando a Escola Sistmica, marque V para a(s) afirmativa(s) verdadeira(s) ou F para a(s) falsa(s). ( ) Seus princpios so decorrentes da teoria elaborada pelo bilogo Douglas McGregor. ( ) Trata-se do primeiro esforo da Cincia da Administrao para estabelecer a relao entre as partes que compem uma organizao. ( ) Permite considerar a organizao como um sistema fechado. ( ) Considera o todo maior do que a soma das partes (sinergia). ( ) Os componentes bsicos de um sistema so: entrada, planejamento, sada e retroalimentao. Marque a alternativa que traz a sequncia correta, de cima para baixo: a) F, V, F, V, F b) F, F, V, F, V c) F, F, V, V, V d) V, F, F, F, V e) V, F, F, V, F 4. ________ e ________ so responsveis pela elaborao da Teoria dos Sistemas Abertos. Marque a alternativa que completa corretamente a frase acima. a) Paul Lawrence e Jay Lorsch. b) Tom Burns e George M. Stalker. c) W. Edwards Deming e Peter Senge. d) Daniel Katz e Robert L. Kahn. e) Michael Hammer e James Champy.
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5. Qual das abordagens a seguir tem como princpio bsico fazer certo da primeira vez para eliminar o retrabalho? a) Reengenharia. b) Organizaes Inteligentes. c) Teoria Y. d) Escola Sistmica. e) Gesto da Qualidade Total.
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UNIDADE 5
GESTO GESTO
POR
FUNO E POR PROCESSO

Ao finalizar esta Unidade voc dever ser capaz de:

Saber a diferena entre gesto por funo e gesto por processo; Identificar atividade essencial que resulte em contributo ao coletivo, independentemente do tipo de gesto; e organizacional e social.
Compreender a relevncia da administrao como fator de sucesso
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GESTO POR FUNO

Caro estudante, Moiss, quando governava seu povo, tomou muitas decises por sua prpria conta. Foi a que Jetro lhe disse: No ests sendo justo assim agindo. Vais, certamente, esgotar-te. A ti e ao teu povo. No podes fazer tudo sozinho. Moiss seguiu o conselho de seu padrasto e fez tudo que ele dissera. Escolheu entre todos os israelitas os homens capazes e os fez lderes do povo: chefes de mil, de cem, de cinquenta e de dez. Permaneciam disposio do povo a fim de aplicarem a justia. Transferiam para Moiss as causas difceis e arbitravam, eles mesmos, os casos de menor importncia. (XODO, XVIII; 24-26 apud BARON 1975, p. 13). nessa perspectiva que vamos aprofundar nossos estudos sobre os diferentes tipos de gesto por funo e por processo. Preparado? Vamos comear?
Henri Fayol, em sua obra Administrao Industrial e Geral, colocou a administrao no centro da organizao e destacou sua relevncia para o alcance dos objetivos corporativos. Ao definir a administrao, Fayol afirmou que existe conjuntos de operaes comuns a todas as organizaes, alinhados em seis grupos interdependentes: tcnicas comerciais, financeiras, segurana, contbeis e administrativas, assim entendidas:
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[] operaes tcnicas produo, fabricao e transformao; operaes comerciais compra, venda e troca; operaes financeiras procura e gerncia de capitais; operaes de segurana proteo de bens e pessoas; operaes de contabilidade inventrios, balanos, preos de custos, estatsticas etc.; operaes administrativas previso, organizao, direo, coordenao e controle. (FAYOL, 1990, p. 23).
As operaes, ou funes, compreendem um conjunto de atividades afins e basicamente homogneas. As organizaes tm quatro funes principais: produo, comercializao, finanas e administrao, que se desdobram cada uma em diversas funes (LACOMBE, 2004).
Na disciplina de Teorias da Administrao I, voc estudou essas conceituaes bsicas e tambm a concepo de Administrao, no pensamento de Fayol. Vamos record-las?
De acordo com Fayol (1990), administrar implica em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever perscrutar o futuro e traar o programa de ao. Organizar significa constituir duplo organismo material e social da empresa. Comandar implica dirigir o pessoal. Coordenar est relacionado a ligar, unir e harmonizar todos os atos e os esforos. E controlar faz meno a velar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Administrar uma funo que se espalha em todos os nveis da estrutura organizacional.
No contexto das relaes sociais de produo e consumo, cada organizao desempenha atividade que lhe confere
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ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE UM ARTIGO CIENTFICO
peculiaridade e contributo ao coletivo. Essa dimenso pode ser entendida como a sua funo essencial. De acordo com Daft (2008, p. 13), as organizaes existem para:
[] reunir recursos para atingir metas e os resultados desejados; produzir bens e servios com eficincia; facilitar a inovao; utilizar modernas tecnologias de produo e informao; adaptar-se ao ambiente em transformao e influenci-lo; criar valor para os proprietrios, clientes e funcionrios; acomodar desafios contnuos de diversidade tica e motivao e coordenao dos funcionrios.
O estudo das funes organizacionais, por meio da decomposio de seus componentes, permite analisar as caractersticas predominantes dos seus elementos, identificar anomalias e estabelecer sinergias no processo produtivo. Utilizando processo mnemnico, Luther Gulick, amparado nos estudos de Fayol, classificou as funes diretoras da administrao em ingls POSDCRB, ou seja, P (plan plano), O ( organization organizao), S ( staff assessoramento), D ( direction direo), C ( control controle), R ( report relatrio) e B (budget oramento). Na anlise das funes organizacionais, a classificao proposta por Fayol usualmente aplicada e permite desvendar e compreender as sinergias e disfunes presentes. A ttulo de exemplo, formulamos alguns questionamentos com relao a administrao geral, que contribuem para o processo de avaliao das funes no contexto organizacional:
Saiba mais Luther Gulick (1892-1983)

Nasceu no Japo, foi diretor do Instituto de Administrao Pblica da Universidade de Colmbia e serviu como membro do Comit de Gerenciamento Administrativo do presidente Roosevelt, que tinha a finalidade de reformar e reorganizar a burocracia pblica federal americana. Visualizava a organizao como uma atividade universal, mas sua descrio das funes administrativas foi aplicada primeiramente para a administrao governamental. Foi um dos principais seguidores de Fayol. Disponvel em: <http:// tinyurl.com/yjowymp>. Acesso em: 23 nov. 2009.
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A estrutura vigente na organizao est devidamente

representada no organograma em uso?
O organograma possibilita a compreenso das linhas

de autoridade e subordinao vigentes?
Existem descries de cargos e atribuies claras e

difundidas entre os membros da organizao?
A estrutura vigente acompanha a estratgia em curso?

Para cada dimenso organizacional relacionada ao conjunto das atividades exercidas que conferem condio prpria, podemos avaliar as sinergias e as anomalias presentes.
Conhecer, avaliar e acompanhar sistematicamente o desempenho das funes organizacionais papel do gestor.
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GESTO POR PROCESSO

A reflexo construda por Drucker, com base na anlise da realidade organizacional da GM nos anos de 1950, permite inferir a necessidade crescente da capacidade de adaptao e flexibilidade aliada definio de foco e sinergia produtiva. Segundo Drucker (apud HARVARD, 1986, p. 26-27),
Ouvimos falar muito nos dias de hoje sobre o direito que o individuo tem de fazer sua prpria coisa. Mas a nica estrutura de organizao em que isso se torna remotamente possvel a hierrquica. a que faz menos exigncia para que o indivduo se subordine s metas da organizao ou engrene suas atividades com as necessidades e exigncias alheias. Equipes, em contrapartida, exigem, acima de tudo, autodisciplina muito grande de cada membro. Todos tm que fazer a coisa da equipe. Todos precisam assumir responsabiliddade pelo trabalho da equipe interna e por seu desempenho. A nica coisa que a pessoa no pode fazer em uma equipe a sua prpria coisa. Construtores de organizaes precisaro aprender que estrutura slida de organizao necessita ao mesmo tempo de : a) uma estrutura hierrquica de autoridade e b) uma capacidade de organizar foras de tarefa, equipes e indivduos para trabalho em base tanto permanente como temporria.
No contexto da teoria organizacional, a gesto por processos classificada a partir do conjunto de atividades com um ou mais tipos de entradas, as quais instituem uma sada de valor para o cliente (LACOMBE, 2004).
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A gesto por processos tem no estabelecimento de sinergia coletiva um fator-chave de sucesso, embasada na articulao contnua entre as diversas dimenses organizacionais estrutura, pessoas, recursos tecnolgicos e comportamentais (OLIVEIRA, 2006). Assim, podemos dizer que o foco est em otimizar o conjunto dos recursos produtivos disponveis para atender novas demandas e garantir a efetividade organizacional. A incorporao da gesto por processos no ambiente organizacional requer flexibilidade e adaptabilidade da estrutura e de seus integrantes s demandas do ambiente externo, de forma proativa e comprometida por parte do capital humano alocado. A gesto por processos exige dos membros da estrutura, no seu todo, o desempenho de atividades voltadas ao alcance dos objetivos organizacionais, orientado por fatores de eficincia operacional, em sintonia absoluta com as demandas externas. O conjunto de tarefas e atividades o que compe a formao de um processo. Faz parte da estrutura horizontal de uma organizao nveis de especializao , ao passo que as estruturas verticais formam os nveis de controle e hierarquia.
Voc pode estar se perguntando: como implantar a gesto por processos em uma organizao?
A implantao da gesto por processos nas organizaes um desafio e exige cultura proativa por parte dos membros da estrutura, com base na criatividade e na inovao, em capacitao continuada do capital humano, em ambiente fluido e aberto a mudanas e ao enfrentamento de novas demandas do ambiente externo (OLIVEIRA, 2006). A gesto por processos, por tanto, pressupe o estabelecimento de total articulao entre as atividades empreendidas para alcance dos objetivos finalsticos da organizao (DRUCKER, 1981).
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Assim, podemos afirmar que a administrao por objetivos pressupe um processo baseado no mtodo de planejamento e avaliao, fundamentado em elementos de natureza quantitativa, por meio do qual o time de trabalho escolhe reas prioritrias, define objetivos, dimensiona metas e efetua acompanhamento do desempenho. A concretude da gesto por objetivos no ambiente organizacional adquire formas especficas por meio de monitoramento, acompanhamento e redirecionamento das atividades empreendidas, em convergncia com os objetivos finalsticos. Esse raciocnio pressupe que, ao longo do processo produtivo de bens* e servios*, cada membro da estrutura e cada unidade de produo agrega valor e possibilita a gerao de melhor resultado organizao. No processo gerencial, existem diversos instrumentos de apoio, como o quadro de distribuio do trabalho (QDT), que inclui fluxograma, layout , formulrios, manuais de organizao, diagnstico organizacional e redesenho de processos de negcios.
*Bem tudo que tem utilidade para satisfazer uma necessidade ou suprir uma carncia. Fonte: Lacombe (2004). *Servio toda atividade intangvel que uma parte pode oferecer a outra, porporcionando-lhe um benefco que no resulte na posse de algo. Fonte: Lacombe (2004).
Esse assunto ser
abordado na disciplina Mtodos.
Organizao, Sistemas e
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ANLISE DAS RELAES INTERORGANIZACIONAIS E PROCESSO DE CONVERGNCIA TERICA

O estudo das relaes interorganizacionais contemporneas tem apontado para a ocorrncia de processo de convergncia terica. De acordo com Hall (2004), visvel a ocorrncia da integrao terica, inclusive como pressuposto essencial compreenso dos processos organizacionais em curso. A busca da adaptao organizacional ao meio mutante, como condio essencial ao aumento da efetividade e longevidade, tem sido objeto de estudo nos modelos da ecologia populacional, da dependncia de recursos, da contingncia racional, do custo das transaes e da perspectiva institucional. A perspectiva institucional, amparada na premissa da adaptao como meio de legitimidade ambiental, por meio de processo descritivo, narra como as organizaes sobrevivem e vencem em um contexto de constantes mudanas (DAFT, 2008). Nesse cenrio, Daft (2008) afirma que, para acompanhar as mudanas, as organizaes incorporam novas estratgias e estruturas, de modo a acompanhar as perspectivas cognitivas e emocionais de seus pblicos.
Independentemente da realidade organizacional analisada, o ambiente mutante exige processo adaptativo.
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Esse processo de adaptao dos desenhos estruturais que as organizaes incorporam para atingir seus objetivos finalsticos deu origem expresso isomorfismo* organizacional. Essa concepo tem sua origem em estudos desenvolvidos por Dimaggio e Powell (1983) a partir da premissa de que as organizaes existem em campos de outras organizaes similares. Esse processo, segundo os autores, remete a um estgio de mimetismo e de adaptao estratgica s assemelhadas do mesmo campo de atuao. A concepo institucional, portanto, pressupe elementos considerados como certo para determinados grupos (MOTTA, 1999). Para Daft (2008, p. 183), o isomorfismo um termo empregado para descrever movimento em direo a um processo de similaridade. O autor destaca, ainda, que as organizaes, ao adentrarem em campo novo de atuao, buscam posicionamento por meio de forma organizacional e estilo gerencial diversos. medida que atuam em campos j consolidados, existe forte tendncia semelhana. Daft (2008) acrescenta que o processo isomrfico pode ser condicionado por aspectos tcnicos racionalidade e eficincia operacional, recursos tcnicos e tecnolgicos empregados no processo produtivo ou institucional orientados por aspectos externos. Ao analisar o tema, Wood Jr. (2007) remete s seguintes reflexes:
*Isomorfismo acepo faz palavra
isomorfo nos remetendo quele que apresenta a mesma forma, e o isomorfismo a qualidade do isomorfo. Fonte: Fernandes (1997).
O que leva organizaes diferentes a apresentarem

caractersticas to similares?
Que processo leva homogeneizao?
O isomorfismo tem sido alternativa amplamente aplicada e requer anlise pontual e criteriosa das causas e dos efeitos potenciais aos resultados organizacionais. Ainda segundo Wood Jr. (2007), os fatores que favorecem o isomorfismo organizacional so a crescente interpendncia, as mudanas em curso, alm da forte conectividade existente entre os mercados em mbito mundial.
Dependendo da
organizao, essas
questes nos remetem concluses.
construo de diferentes
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GUERREIRO RAMOS E OS ESTUDOS ORGANIZACIONAIS

No contexto dos estudos organizacionais, particularmente na anlise da Administrao Pblica como campo do conhecimento e de sua convergncia com os interesses da sociedade civil, o resgate das ideias de Alberto Guerreiro Ramos obrigatrio. Com o propsito de estabelecer conexo entre o estgio do desenvolvimento da Teoria Geral da Administrao e o pensamento deste importante autor brasileiro, resgatamos breves notas sobre a sua vida e algumas de suas ideias.
ALBERTO GUERREIRO RAMOS: CIENTISTA SOCIAL BRASILEIRO FRENTE DE SEU TEMPO

Voc j ouviu falar de Alberto Guerreiro Ramos? Vamos conhecer um pouco mais esse cientista?
For mado em Direito e Sociologia, trabalhou no Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP), na Fundao Getlio Vargas e na Escola Brasileira de Administrao Pblica (EBAP). Como pesquisador e professor, integrou o Instituto Superior de Estudos Brasileiros (ISEB). Em 1966, viu-se forado a deixar o Pas, depois de ter perdido o mandato de deputado federal
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e os direitos polticos. Viveu o resto de seus dias, at abril de 1982, na cidade de Los Angeles, regio sul do Estado da Califrnia (EUA), onde deu continuidade a seu trabalho de pesquisa e docncia, na escola de Administrao Pblica da University of Southern California (USC). Aps a anistia, voltou momentaneamente ao Brasil, em 1980 e 1981, para emprestar seu apoio e prestgio ao nascente programa de mestrado em Planejamento Governamental (CPGA/UFSC), em Florianpolis. Entre suas numerosas contribuies acadmicas, quer em forma de livros ou artigos, destacamos a Reduo Sociolgica, Administrao e contexto brasileiro e A nova cincia das organizaes (HEIDEMANN; SALM, 2009). A grande contribuio de Guerreiro Ramos reside na negao da viso unidimensional do homem em relao ao meio, que fundamenta a racionalidade instrumental ou do mercado (HEIDEMANN; SALM, 2009). Afinal, para Guerreiro Ramos (1981), o homem um ser que carrega princpios, valores, sentimentos e emoes que influenciam sua viso, compreenso e interpretao do mundo, alm das regras societrias.
A vida humana, individual e associada, no pode ser compreendida s pelo exerccio da razo moderna. Esta ltima predicada sobre o cogito cartesiano, sempre intencional, isto , est sempre condicionada ao objetivo pelo qual exercida: buscar o universal por meio da abstrao. O que nico e singular no pode, pois, ser por ela compreendido. (REZENDE apud HEIDEMANN; SALM, 2009, p. 80).
O trabalho de Guerreiro Ramos (1981) nega a viso unidimensional do meio. A negao da condio unidimensional pressupe, portanto, a concepo multidimensional, por meio da organizao substantiva. Observe a afirmao a seguir:
Nessa forma de organizao existe a possibilidade de se exercer o carter multidimensional do ser humano e, por
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isso, de se produzir o bem pblico a partir da caracterstica do bem comum. Mais ainda, essa organizao no elimina a burocracia, quer pblica ou privada, que julgada como parcialmente necessria enquanto ainda houver sociedade de massas. Deve-se ressaltar que a burocracia espacialmente delimitada pode conviver com formas isonmicas de produo do bem pblico (HEIDEMANN; SALM, 2009, p. 89).
Amparada na teoria da delimitao dos sistemas sociais cujas premissas postulam uma organizao societria que seja consentnea com a multidimensionalidade do ser humano, a sociedade multicntrica a as categorias institucionalmente delimitadas do espao societrio, entre as quais se inclui o enclave do mercado (HEIDEMANN; SALM, 2009). Na essncia, converge para o predomnio do interesse pblico, no espao societrio, por meio da ao social e do agir poltico, racionalidade funcional e substantiva, tica de responsabilidade e de convico no agente pblico.
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Resumindo
Vimos nesta Unidade que os estudos bsicos de Fayol resultaram da definio do conjunto de operaes alinhadas em grupos interdependentes. A aplicao da administrao uma funo que se espalha em todos os nveis da estrutura organizacional, seja por meio da gesto por funes ou por processos. A sua materialidade, no caso da gesto por processos, ocorre por intermdio da aplicao de mtodos e tcnicas trabalhadas em Organizao, Programa e Processo. Finalmente, resgatamos as ideias de Alberto Guerreiro Ramos com o propsito de estabelecer conexo entre o estgio do desenvolvimento da Teoria Geral da Administrao e o pensamento desse importante autor brasileiro.
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Antes de prosseguirmos, vamos verificar se voc entendeu tudo at aqui! Para saber, procure atender s atividades a seguir. Caso tenha dvidas, faa uma releitura cuidadosa dos conceitos ou resultados ainda no entendidos.
1. Com base no pensamento de Fayol, expresso na obra Administrao Industrial e Geral , marque com V a(s) assertiva(s) verdadeira(s) ou com F a(s) falsa(s). ( ) Administrar uma funo exclusiva dos nveis diretivos da estrutura organizacional. ( ) Comandar cuidar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas. ( ) Comandar dirigir o pessoal. ( ) Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. 2. Relacione a primeira coluna de acordo com a segunda: A) Gerncia de capitais. B) Proteo de bens e pessoas. C) Gerncia de produo. D) Elaborao de inventrios e balanos. E) Planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar.
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( ) Operaes comerciais. ( ) Operaes de segurana. ( ) Operaes contbeis. ( ) Operaes financeiras. ( ) Operaes administrativas. ( ) Operaes tcnicas. 3. Relacione a primeira coluna de acordo com a segunda. A) Planejamento B) Organizao C) Direo D) Controle E) Relatrio F) Relatrio G) Oramento ( ( ( ( ( ( ( ) Report ) Control ) Budget ) Plan ) Staff ) Organization ) Direction
4. Marque V para a(s) afirmativa(s) verdadeira(s) ou F para a(s) falsa(s). ( ) Lacombe (2004) afirma que a gesto por processos significa um conjunto de atividades, com um ou mais tipos de entradas, as quais criam um valor nico para o usurio final. ( ) A gesto por processos pressupe total desarticulao entre as atividades empreendidas para o alcance dos objetivos intermedirios da organizao. ( ) Na gesto por processos, o foco otimizar o conjunto dos recursos produtivos disponveis para atender novas demandas e garantir a efetividade organizacional. ( ) A gesto por processos demanda criatividade, inovao, capacitao continuada dos membros e ambiente fluido organizacional.
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UNIDADE 6
SISTEMA ADMINISTRATIVO E MUDANA NA ORGANIZAO

Conceituar mudana, mudana organizacional e mudana planejada; Identificar as distintas formas de parcerias necessrias mudana
dos processos gerenciais internos; e
Compreender a mudana como dimenso relevante longevidade organizacional.
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SISTEMA ADMINISTRATIVO E MUDANA NA ORGANIZAO

Nesta Unidade, trataremos de Sistema Administrativo e de mudana na organizao. Para que voc possa ter entendimento do tema, sugerimos que trace como meta, durante os estudos, o aprendizado e a compreenso dos tpicos analisados e procure estabelecer relao direta com os fenmenos organizacionais do seu entorno. Portanto, ao longo da leitura, registre suas anlises, dvidas, reflexes e consideraes para facilitar o processo de aprendizagem. Lembre-se de que estamos juntos formando um grupo de aprendizagem e de mudana comportamental. Ento, vamos l?
O ambiente organizacional contemporneo tem sido marcado por constantes e acentuadas mudanas como reflexos de transformaes de natureza interna e externa. Internamente, o aumento da escolaridade mdia dos trabalhadores particularmente a partir do advento das tecnologias digitais, da progressiva mobilidade funcional derivada do desempenho de novas atribuies tem provocado modificaes no desempenho funcional. Externamente, ajustes nos processos regulatrios do Estado para fazer frente competitividade entre naes, a incorporao de processos digitais para agilizar sistemas gerenciais, o avano das demandas sociais, os reclames coletivos pelo aumento da transparncia e da accountability* tm exigido modificaes das organizaes e dos seus colaboradores. A palavra de ordem no ambiente corporativo mudana.
*Accountability expresso que representa a prestao de contas dos gestores sociedade civil, amparada em princpios de tica, transparncia nos atos, em benefcio do bem comum. Fonte: Matias-Pereira (2007).
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Nas sociedades em que a prtica da responsabilizao dos atos diretivos constante, maior o grau de confiana do pblico para com o governo.
A palavra mudana muito presente no discurso dos gestores e a sua materializao exige reviso continuada dos objetivos organizacionais, das estratgias prioritrias e o alinhamento da estrutura e dos recursos mobilizados no processo produtivo. O exerccio da administrao tem nas funes administrativas definidas por Fayol um forte esteio e balizador para a conduo das organizaes de produo de bens e servios, no alcance dos seus objetivos finalsticos. Dentre as funes definidas por Fayol e aplicadas regularmente ao processo gerencial, o planejamento apresenta relao muito prxima mudana, quando existe sincronia e articulao entre os processos. Ou seja, quando a mudana resultante do planejamento.
Poderamos considerar isso utopia? Um exerccio de natureza exclusivamente acadmica?
No. A adoo do planejamento, no contexto das organizaes de produo de bens e servios, um exerccio continuado e um desafio constante aos gestores, na medida em que aplicado para o estabelecimento de uma direo.
O planejamento a definio prvia dos objetivos, das metas e dos indicadores de desempenho organizacional e pessoal.
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No contexto das organizaes complexas, a ao desprovida de planejamento, como processo continuado, articulado de aprendizado e alinhamento, um risco, uma ameaa e um despropsito, particularmente quando o objeto da ao viabilizado a partir da aplicao de recursos de natureza pblica. A adoo de planejamento, entretanto, no garante sua plenitude, a eficcia e a eficincia da ao empreendida, sobretudo em segmentos produtivos que apresentam expressiva volatilidade das demandas e esto sujeitos a fortes modificaes de ordem tecnolgica ou mesmo do tecido social. Portanto, a mudana derivada de aspecto que foge ao controle pode ser uma ameaa ao conjunto das atividades em curso. Assim, podemos dizer que a gesto, teoricamente, busca a mudana; contudo, da natureza do homem apresentar resistncia a essas mudanas. Pensar a gesto sem mudanas interpretar o contexto organizacional em uma perspectiva esttica, em um modelo fechado, conduzido por atores sociais deslocados da realidade ambiental. Diante das inevitveis mudanas de natureza interna e externa, surge forte questionamento da factibilidade possibilidade de ser realizado de manter sistemas gerenciais embasados na Burocracia. A Burocracia, em sua concepo pura, desenvolvida pelo socilogo alemo Max Weber, apresenta caractersticas e especificidades que, aplicadas stricto sensu* em organizaes de produo, apresentam alguns objetivos centrais. Segundo Champion (1979), esses objetivos consistem na:
*Stricto sensu expresso latina que indica que algo deve ser considerado no sentido restrito, isto , preciso, sem nenhuma extenso. Fonte: Lacombe (2004).
busca de mxima eficincia na aplicao dos recursos

produtivos;
concepo de homem organizacional que cumpre

funes e papis, no exerccio de sua atividade produtiva;
ausncia de conflitos perceptveis nas relaes

produtivas e hegemonia dos objetivos organizacionais, em detrimento dos objetivos individuais; e
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organizao como um ente formal, dentre outras

caractersticas. A dimenso de previsibilidade e de total controle organizacional em relao aos atores sociais e s variaes presentes e/ou faltantes, nos ambientes interno e externo, fator determinante da concepo burocrtica de Weber. Em um ambiente social e produtivo marcado e transformado de maneira continuada por mudanas, a concepo purista de Weber se depara com a incerteza, o imprevisvel, o incontrolvel, ou seja, com questes do tipo:
O que fazer? Como adaptar para sobreviver? Como modificar para continuar distribuindo servios
e atendendo a segmentos da sociedade? Essas questes, somadas, integram a agenda do gestor. Conforme j estudamos na Unidade 3, a Burocracia apresenta uma diviso horizontal do trabalho, na qual as diferentes atividades so distribudas de acordo com os objetivos a serem atingidos (MOTTA, 1981). Assim, na essncia, a burocracia adquire especial relevncia para as organizaes em funo da eficincia derivada da sua aplicao (MOTTA, 1981).
Podemos ento afirmar que as mudanas em curso no ambiente organizacional e no seu entorno colocam em dvida a continuidade da aplicao de princpios burocrticos ao sistema gerencial?
No. Essas mudanas exigem dos gestores e colaboradores ajustes de natureza tecnolgica, de competncias humanas e de estilos gerenciais para acompanhar as mudanas e garantir a
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eficincia das organizaes. Inclusive e, principalmente, das organizaes pblicas, o que tem exigido flexibilidade e contnua capacidade de adaptabilidade dos gestores e colaboradores envolvidos nos processos de produo e de distribuio de servios. A certeza gerencial contempornea o enfrentamento dirio da incerteza, mitigada pela aplicao do planejamento para redirecionamento organizacional. Hoje, gerenciar uma organizao privada ou um servio pblico gerenciar a mudana: enfrentar alteraes rpidas e complexas; confrontar-se com ambiguidades; compreender a necessidade de novos produtos e servios; garantir um sentido de direo em meio ao caos e vulnerabilidade; e manter a calma frente ao significado daquilo que se ajudou a construir (MOTTA, 1999). No contexto da teoria organizacional, o estudo da mudana ambiental planejada encontra amparo nos pressupostos que fundamentam o Desenvolvimento Organizacional. De acordo com Lacombe (2004, p. 108),
[...] o desenvolvimento organizacional abrange grande variedade de enfoques de comportamento e administrao, destinado a tornar mais eficazes o comportamento e as relaes entre pessoas numa organizao, pela identificao e estudo de problemas de comportamento, de interesses e de valores dos participantes, visando principalmente as formas de mudanas.
Conceber a mudana orientada sob a perspectiva do desenvolvimento organizacional atuar com base no planejamento sistmico envolvendo o comprometimento da cpula diretiva, focado na eficincia, eficcia e efetividade, por meio da aplicao de conhecimentos gerados pelas Cincias do Comportamento (BECKHARD, 1972). A mudana organizacional empurrada ou puxada tem no capital humano fator de sucesso, uma vez que a capacitao das pessoas, nesse contexto, tem sua eficcia aliada efetiva aplicao dos conhecimentos e de tcnicas aos processos produtivos.
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A adaptao da organizao mudana requer a efetiva identificao dos seus objetivos, sob as perspectivas estratgica, estrutural, tecnolgica, humana, cultural e poltica, conforme Motta (1999). Estabelecendo relao direta entre a mudana planejada ou no, no mbito da Administrao Pblica, diante das demandas sociais, dos novos processos regulatrios, das transformaes gerenciais e tecnolgicas, podemos citar:
Para saber mais Lei n. www.planalto.gov.br/ ccivil_03/_ato 20042006/2004/Lei/ L11079.htm>.
11.079 acesse <http://
Parceria pblico-privada: no Brasil, o estabelecimento

de parceria entre agentes pblicos e privados foi regulamentado por meio da Lei n. 11.079, de 30 de dezembro de 2004, com o propsito de aumentar a eficincia nos processos de produo e de distribuio de bens e servios pblicos sociedade civil. As parcerias pblico-privadas, no Brasil, tm sido materializadas por meio de aes conjuntas do primeiro, segundo e terceiro setor, nas mais distintas reas de atuao, caracterizando a prtica de processos descentralizados da gesto, que implica delegar autoridade, de forma sistemtica e consistente, para determinadas decises aos nveis em que so executadas as atividades relativas a essas decises. Ou seja, permitir que as decises sejam tomadas prximas ao ponto em que as atividades so executadas (LACOMBE, 2004).
Administrao por resultados: fruto de uma das

respostas impessoalidade das normas presentes ao processo burocrtico. A aplicao da impessoalidade Lato Sensu em seu sentido amplo no ambiente das organizaes pblicas, em algumas situaes, levou ao distanciamento da misso bsica de servir ao pblico. Para suprir essa lacuna, as organizaes pblicas tm adotado estilo gerencial voltado busca de resultados, por meio da valorizao dos servidores, do foco das aes no cidado, da adoo de indicadores de desempenho, do emprego de contratos
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de gesto, da multifuncionalidade e da flexibilizao das relaes de trabalho, dentre outras dimenses (MATIAS-PEREIRA, 2007).
Accountablity, ou responsabilizao : em abril de

2005, durante reunio do Comit de Especialistas em Administrao das Naes Unidas, Akira Nakamura apontou os elementos crticos da Administrao Pblica no futuro. Dentre eles foram mencionados a eficincia e a eficcia, o processo decisrio equitativo, a transparncia e a responsabilizao, e o encorajamento e a descentralizao. A anlise da governana, em termos contemporneos, pressupe a incorporao de aes conexas entre agentes pblicos, privados e do terceiro setor apoiados em princpios ticos, na transparncia e na contnua prestao de contas sociedade civil. A questo de ordem o bem pblico, a servio do pblico e de conhecimento pblico. O termo accountability resgata a ideia da responsabilizao dos gestores pblicos, por meio de mecanismos e procedimentos de prestao de contas sociedade. Neste cenrio, Matias-Pereira (2007) afirma que, quanto maior a possibilidade de os cidados poderem discernir se os governantes esto agindo em funo do interesse da coletividade e sancion-lo apropriadamente, mais accountable um governo. A prtica da accountability permite o acompanhamento continuado das aes gerenciais, por parte da sociedade civil, seja por intermdio do acesso a informaes via sistemas digitais e/ou da apresentao regular dos resultados alcanados e dos recursos pblicos mobilizados no processo (MORETTO NETO, 2008).
Governo eletrnico: o emprego de tecnologias da

informao para o estabelecimento de canais regulares e diretos entre os contribuintes e o Estado, o processo
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de difuso de informaes de interesse da sociedade civil, por meio da rede mundial de computadores (WEB) como instrumento de apoio, caracterizam o governo eletrnico. Segundo Moretto Neto (2008), a adoo de tecnologias digitais no mbito da governana pblica gera mltiplos benefcios para a sociedade civil e as organizaes pblicas. Para a sociedade civil o e-gov . facilita o acesso direto a informaes de interesse pblico e privado, racionaliza o uso do tempo no processo produtivo, amplia o processo de distribuio de servios pblicos sociedade civil condicionada disponibilidade de recursos digitais e permite maior accountability. Sob a tica da gesto pblica, o e-gov. amplia a economia no uso dos recursos, promove o desenvolvimento por meio do atendimento das demandas sociais, especialmente via acesso aos servios pblicos, informao, economia do tempo, oportunidade de ser ouvido, ao controle das aes dos agentes pblicos e possibilidade de participao (MORETTO NETO, 2008).
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MUDANA ORGANIZACIONAL
Atingir a excelncia em termos mundiais por meio da Qualidade Total e da Melhoria Contnua implica mudana organizacional. Mudana da organizao para melhor. No entanto, vale lembrarmos que essas e todas as mudanas importantes precisam ser cuidadosamente administradas, j que, em sntese, significam o rompimento de hbitos e costumes arraigados na organizao.
Mudana bem-sucedida no ocorre naturalmente; ela sofre intervenes desde sua formulao at sua consolidao.
Na organizao, a mudana exige, portanto, a aplicao de fundamentos e modelos administrativos bem slidos baseados tanto em problemas (obstculos) quanto em oportunidades de motivar as pessoas a mudar. Ou seja, trata-se de fazer uso de uma abordagem estratgica para implement-la (BATEMAN; SNELL, 1998).
INSPIRAO
PARA
MUDAR
Quando so considerados tanto problemas como oportunidades, em geral a mudana ocorre porque a organizao enfrenta alguma dificuldade, como dificuldades legais, ataque da concorrncia, tecnologia obsoleta e entraves econmicos.
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O desejo de mudana , assim, motivado por uma:
Lacuna de desempenho: geralmente representa o

catalisador de uma mudana maior. Trata-se da diferena entre o desempenho real da organizao e o desempenho desejado. Alm disso, uma lacuna de desempenho muitas vezes implica desempenho ruim, sobretudo no que diz respeito s vendas, aos lucros, ao preo das aes e a outros indicadores financeiros baixos, quando se apresentam de modo insatisfatrio. Essa situao atrai a ateno dos administradores, que passam a introduzir mudanas com o intuito de corrigir os problemas. Adicionalmente, verificamos outra forma de lacuna de desempenho que se revela quando algum entende que a organizao est bem, mas poderia estar melhor, ou seja, quando se visualiza uma chance de melhorar. E a que aqueles que tm esprito empreendedor e inovador tm ideias e buscam oportunidade para coloc-las em prtica. Como impulsionadora de mudanas, uma lacuna de desempenho no se aplica apenas a toda a organizao, mas tambm a departamentos, grupos e indivduos (tanto o indivduo pode perceber que poderia ter desempenho melhor, como, a partir de um feedback negativo, algum pode exigir uma mudana dele).
Mudana reativa e proativa: a mudana do tipo

reativa ocorre quando alteraes no ambiente j afetaram o desempenho da empresa. Isto , ela se d aps a ocorrncia do problema. Assim, tal mudana apresenta algumas caractersticas, quais sejam: movida por problemas, tende a ser incremental e resolve o problema tardiamente. Ainda tem alcance e impacto menores, alm de indicar claramente que a empresa uma seguidora e no uma lder no seu
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segmento. J a mudana proativa iniciada antes que o problema ocorra, surgindo da identificao e da criao de oportunidades, caracteristicamente radical, inventiva e empreendida antes que os concorrentes o faam. E, muito embora acarrete maior risco de fracasso, simultaneamente promete recompensas muito maiores quando bem-sucedida. Trata-se, portanto, de um tipo de comportamento particularmente importante em setores que mudam rapidamente como aqueles ligados Tecnologia da Informao. Em verdade, o processo de mudana proativa no ocorre devido percepo de uma necessidade premente. Em vez disso, a administrao deve criar o desconforto e a motivao para a mudana usando estratgias, tais como: criar um ponto de referncia, ou seja, a administrao conduz um experimento interno em pequena escala em um nico departamento, por exemplo, e depois usa os resultados obtidos para inspirar o restante da empresa a adotar a nova ideia ou estabelecer um sentido de urgncia, por exemplo, disseminando um boato de que a organizao no est bem.
A partir de agora, voc poder compreender melhor o que de fato motiva as pessoas a passarem por um processo de mudana. Afinal de contas, voc no concorda que a maioria de ns, e das organizaes, prefere no ter de enfrent-lo?
Certamente o medo do desconhecido nos congela diante da mudana, gerando comportamentos de resistncia. Ento, vamos passar a conhecer melhor essa realidade para, consequentemente, termos condies de domin-la.
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Motivao e resistncia das pessoas para a mudana

Indivduos, equipes e organizaes devem ser motivados a mudar. Mas, em geral, se as pessoas no percebem uma lacuna de desempenho, ou se consideram que essa lacuna no to significativa, no vo sentir essa motivao. Na verdade, elas vo resistir mudana que o administrador tenta introduzir. Nesse contexto, para que possamos lidar com essa questo, precisamos compreender por que as pessoas resistem mudana. Logo, podemos dizer que existem tanto causas especficas, relacionadas interpretao individual que se tem da mudana, como h causas comuns (ou gerais), que ocorrem na maioria dos processos de mudana (DUBRIN, 1998; JACOBSEN, 2000). As causas da resistncia mudana so subdivididas em causas gerais e causas especficas. Podemos considerar como causa gerais:
Inrcia: geralmente as pessoas no querem alterar o

*Status quo significa o estado em que se encontrava anteriormente, em certo aspecto. Fonte: Ferreira (2004).
status quo* de uma determinada situao. Os modos antigos de fazer as coisas so confortveis e fceis. Por exemplo: mais fcil permanecer no mesmo escritrio do que ter de mudar para outro.
Timing: muitas vezes, as pessoas resistem mudana

quando o momento em que ela ocorre no o mais adequado (timing ). Exemplo: se os administradores ou os colaboradores esto extraordinariamente ocupados ou sob estresse, ou se as relaes entre a administrao e os colaboradores esto tensas, o momento no o mais adequado para a introduo de novas propostas. Portanto, sempre que possvel, os administradores devem procurar introduzir a mudana quando as pessoas estiverem receptivas.
Surpresa : se a mudana repentina, inesperada ou

extrema, a resistncia pode ser a reao quase reflexiva inicial. Exemplo: supondo que uma universidade anunciasse o aumento de mensalidade, de um dia para
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outro, no mnimo os estudantes desejariam conhecer mais de perto os motivos da introduo dessa mudana, para que eles pudessem se preparar para ela.
Presso dos colegas: se um grupo altamente coeso

e tem normas contra a administrao, a presso dos colegas far com que mesmo os indivduos mais favorveis resistam at s mudanas sensatas. J no que se refere s causas especficas, temos as reaes consideradas especficas de resistncia, que nascem do que as pessoas percebem como consequncias pessoais da mudana e envolvem:
Interesse prprio: quando a preocupao com os

prprios interesses esto em nvel de intensidade maior do que com os interesses da organizao. Assim, os indivduos vo resistir mudana se considerarem que ela lhes trar a perda de algo valioso.
Ento, perguntamos: o que as pessoas mais tm medo de perder dentro de uma organizao?
Na pior das hipteses, os seus empregos, claro. Imagine se a administrao estiver considerando o fechamento de uma fbrica. Uma fuso, reorganizao, ou reengenharia ou, at mesmo, uma mudana de natureza tecnolgica poderiam gerar o mesmo medo. Ou, ainda, temer a um corte de salrio, uma perda de poder, de status, ou at a troca de funo.
*Horas flexveis de trabalho sistema de horas de trabalho pelo qual os empregados precisam trabalhar determinado perodo de horas centrais, mas tm a liberdade de escolher o seu horrio de entrada e de sada. Fonte: Lacombe (2004).
Mal-entendido: mesmo quando uma mudana tem

condies de beneficiar a todos na organizao, as pessoas podem resistir porque no entendem o seu propsito. Por exemplo, o caso de uma organizao que enfrentou resistncia ao tentar introduzir horas flexveis de trabalho*.
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Avaliaes diferentes: as discrepncias em termos

de informaes que se possuem fazem com que as pessoas avaliem de forma diferente as mudanas propostas. Alguns podem apenas estar considerando os custos sem enxergar as vantagens. Diante desse cenrio, Kotter e Schlesinger (1991 apud JACOBSEN, 2000) sugerem que administradores tirem proveito de mtodos j conhecidos para influenciar positivamente e gerenciar o modo como as pessoas reagem a mudanas, tais como:
educao e comunicao; participao e envolvimento; facilitao e suporte; manipulao e cooptao; e coero implcita e explcita.
Para Jacobsen (2000), fundamental que gestores compreendam que a pea-chave de todo e qualquer processo de mudana so as pessoas, as quais precisam, sobretudo, estar confortveis com as novidades inseridas no seu ambiente de trabalho. Finalmente, no podemos esquecer o poder de influncia da cultura presente na organizao sobre o comportamento dos seus integrantes, cujas caractersticas podem determinar o sucesso ou o fracasso da mudana que l se instala.
Para recordar as dimenses da Burocracia, leia
novamente, na Unidade 3, o texto sobre a Escola Burocrtica.
Logo, podemos afirmar que as organizaes inovadoras so mais receptivas s novidades, enquanto as conservadoras resistem mais frequentemente, mesmo quando a mudana positiva. Principalmente no setor pblico, a presena de dimenses burocrticas em nvel bastante intenso tende a tornar o ambiente mais resistente s mudanas.
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Resumindo
Nesta Unidade, analisamos a mudana como fruto de esforo articulado e continuado organizacional, amparado no Desenvolvimento Organizacional. Dentre as inmeras mudanas experimentadas e em curso, por parte da administrao pblica contempornea, destacamos: a parceria pblico-privada; a administrao por resultados; a accountability, ou a responsabilizao; e o governo eletrnico. A incorporao de mudanas demanda ajustes na estrutura, no conjunto de colaboradores mobilizados no processo produtivo e, mormente, na dimenso de proatividade destes diante dos aspectos no conhecidos. Diante disso, podemos afirmar que gerenciar a mudana um imperativo da gesto contempornea e demanda aprendizado continuado dos atores sociais envolvidos no processo. Tivemos, tambm, a oportunidade de compreender a mudana organizacional. E, nesta seo, identificamos o que motiva as pessoas a passarem por uma mudana, alm das causas da resistncia humana ao processo, conhecimento essencial para que o gestor da Administrao Pblica possa lidar melhor com a situao.
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As atividades de aprendizagem fazem parte do processo de aquisio do conhecimento; portanto, so aes que auxiliam, fortalecem e possibilitam acompanhar se a atividade de ensino elaborada pelo professor desencadeou a aprendizagem esperada. Nesse sentido, propomos algumas aes para sua reflexo.
1. Identifique e avalie as mudanas de natureza tecnolgica, estrutural, de reduo de custos e de alteraes de processos ocorridas na distribuio de servios bancrios no Brasil. Reflita sobre as implicaes derivadas no processo gerencial! 2. Quais as aes derivadas da adoo de e-gov, em sua rea de atuao, que provocaram benefcios aos usurios em termos de atendimento das demandas sociais e/ou da eficincia operacional? 3. Quais as aes desenvolvidas em sua rea de atuao que podem ser operadas por meio de e-gov. e quais os fatores impeditivos sua adoo? 4. Com base na lei que regulamenta as parcerias pblico-privadas, reflita acerca das vantagens de sua aplicao para a ampliao na oferta de bens e servios.
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Consideraes finais
CONSIDERAES FINAIS
Caro estudante, Chegamos ao final desta disciplina e gostaramos de parabeniz-lo por sua dedicao, pelo seu empenho e sua perseverana. Esperamos que tenha sido um aprendizado muito proveitoso. Ao longo das seis Unidades analisamos, de forma simples e direta, os principais fundamentos tericos da Cincia Administrativa, suas aplicaes prticas e sua importncia, estabelecendo as relaes entre temas, especialmente a Administrao Pblica, de modo a justificar sua abordagem conjunta. Esperamos ter contribudo para que voc possa participar do desenvolvimento de aes administrativas mais consistentes e democrticas no mbito pblico, no momento ou em um futuro prximo. Foi um prazer estar com voc. Sucesso!
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M INICURRCULO
Alessandra de Linhares Jacobsen
Professora efetiva do departamento de Cincias da Administrao. Na sua trajetria acadmica tem atuado junto s disciplinas Administrao I, Sistemas de Informao e Administrao e Informtica. Integra, desde 1997, o Ncleo de Estudos em Gesto da Informao, do Conhecimento e da Tecnologia e, em 2006, passou a fazer parte do conselho editorial da Revista de Cincias da Administrao (UFSC).
Lus Moretto Neto

Professor Associado II Programas de Mestrado e Graduao em Administrao da UFSC. Exerceu funes executivas de Presidente, Diretor de Planejamento e de Operaes do rgo oficial de Turismo de Santa Catarina.
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Ministrio da Educao MEC Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES Diretoria de Educao a Distncia DED Universidade Aberta

Alessandra de Linhares Jacobsen Lus Moretto Neto

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

Unidade 2 Primrdios da Administrao

Unidade 3 A Revoluo Industrial e o Pensamento da Administrao: 1900 1950

Unidade 4 Escolas e Abordagens do Pensamento Administrativo do Perodo Contemporneo

Unidade 5 Gesto por Funo e Gesto por Processo

Unidade 6 Sistema Administrativo e Mudana na Organizao

Bacharelado em Administrao Pblica

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Conhecimento, Cincia e Administrao

OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Conhecimento, Cincia e Administrao

CONHECIMENTO, CINCIA E ADMINISTRAO NOTAS PARA REFLEXO

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Conhecimento, Cincia e Administrao

SENSO COMUM E CINCIA

Mas o que significa a expresso senso comum?

E, cincia? O que voc entende por cincia?

No escopo da cincia, a Administrao

classificada na categoria de cincia social aplicada.

Cincia bsica diferente de cincia aplicada.

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Qual o significado da palavra teoria? Como se d a sua construo? E quem a empreende?

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P o s i t i v i s m o : foi um pensamento doutrinrio

Compreenso: tem como foco a demonstrao das

Funcionalismo : em contraposio ao enfoque da

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A cincia no cotidiano de Fischer Len. Nesse contexto voc tem a

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Administrador da Srie Profisses Publifolha. Nessa obra podemos

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Unidade 1 Unidade Conhecimento, 2 Primrdios Cinciada e Administrao

OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

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adicionais em <http:// www.infoescola.com/ historia/sumerios/>.

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o alimento; o mercado; os ritos; o ministrio do emprego; o ministrio da educao; a administrao da justia;

a recepo dos hspedes; e

Na disciplina de Teoria da Administrao I, voc estudou as funes que Revoluo Industrial.

foram delineadas aps a

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A arte da Guerra de Sun Tzu. Nessa obra voc encontrar aspectos

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