BAGER Manual Participante

Bases Administrativas para la Gestin de Riesgos (BAGER)
MANUAL DEL PARTICIPANTE
ABRIL 2006
Bases Administrativas para la Gestin de Riesgos (BAGER)

MANUAL DEL PARTICIPANTE CONTENIDO
1. 2. 3. 4. 6. 8.
Introduccin
Aproximacin a la gestin de riesgos Reuniones de trabajo Planificacin
5. 7.
Direccin
Organizacin Control
Caractersticas ideales de un administrador en el campo de la gestin de riesgos
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Curso Bases Administrativas para la Gestin de Riesgos
1
Objetivos
Al finalizar esta presentacin se habr logrado conocer: los nombres y algunos antecedentes de los instructores, los asistentes, el personal de apoyo, el coordinador del curso y los dems participantes. propsito, objetivos, evaluacin, materiales, mtodo a utilizar y detalles logsticos. algunos enfoques administrativos.
Introduccin
Notas
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Introduccin
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Notas
1.
Propsito del Curso
Proporcionar a los profesionales y tcnicos que desarrollan tareas relacionadas con la gestin de riesgos, conocimientos y mtodos que les permitan mejorar su desempeo.
2.
Objetivo de desempeo
Objetivo de desempeo Los participantes, en grupos de 5 a 8 miembros, ante un escenario simulado sern capaces de desarrollar y presentar, en un tiempo no mayor de cinco horas y siguiendo las pautas indicadas en el curso, un plan para abordar la situacin y una estructura para ejecutarlo.
3.
Objetivos de capacitacin
Al finalizar las lecciones, el participante ir demostrando las siguientes capacidades: Definir gestin de riesgos y describir las fases del proceso administrativo. Definir y describir las reas y componentes de la gestin de riesgos. Describir los componentes del plan y de la programacin, y los pasos del control. Describir los componentes de la organizacin y de la direccin. Definir qu es un administrador en el campo de la gestin de riesgos y describir sus caractersticas ideales.
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Notas
4.
Mtodo de capacitacin
En el BAGER como en todos los cursos del Programa de Capacitacin de OFDA se aplica el Mtodo Interactivo de Enseanza. Los instructores trabajan en equipo y pueden intervenir en todas las presentaciones. Los objetivos expresan conocimientos y habilidades que debern obtenerse e indican los puntos a evaluar. Las capacidades para lograr el objetivo de desempeo preestablecido se obtienen mediante una participacin activa y permanente de todos los que toman parte en el Curso. Objetivos, Contenido, Interaccin, Realimentacin y Evaluacin, son elementos interrelacionados e interdependientes del mtodo. Se evalan los objetivos de cada Leccin y, al final, se evala el objetivo de desempeo del Curso. Los instructores observarn caractersticas personales de los participantes y su desempeo en el curso para proponer candidatos al Taller para Certificacin de Instructores BAGER. Los participantes utilizarn: Material de Referencia: MR Manual del Participante: MP Material de distribucin MD REGLAS PARA PARTICIPAR EN EL CURSO Durante la presentacin del Curso se debern cumplir, sin excepcin, las siguientes reglas: no fumar, dentro de la sala de clases; no portar armas, telfonos, radiotransmisores, beepers ni similares; a menos que se trate de una circunstancia de inusitada gravedad, no se permitirn interrupciones; las llamadas sern registradas por el personal administrativo que tomar nota para transmitir los mensajes durante los intervalos; asistir al 100% de las actividades, sean lecciones, ejercicios, trabajos grupales o cualquier otra que forme parte del Curso; observar la debida puntualidad, cuando el instructor comience la presentacin, todos los participantes debern estar presentes; preguntar, opinar, aportar, pues el mtodo favorece y estimula la participacin respetando a los dems, escuchando lo que dicen los compaeros para ganarse el derecho a ser escuchado; contribuir, con el trabajo personal, al xito del grupo;
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completar las hojas de evaluacin al final de cada leccin, las que podrn ser solicitadas por los instructores para verificar el logro de los objetivos; en la elaboracin de situaciones supuestas , en ejemplos, ejercicios o cualquier otra circunstancia, no se deben utilizar nombres ni apelativos, ni iniciales de personas o instituciones reales, presentes o pasadas; en la evaluacin final, el evaluador podr hacer las preguntas que estime necesarias, siempre en relacin con los temas presentados.
Notas
5.
Agenda
Las actividades del Curso se distribuirn de la siguiente forma (26.30 horas): DIA 1 Lec. 1: Introduccin Lec. 2: Aproximacin a la Gestin de Riesgos Lec. 3: Reuniones de Trabajo Evaluacin del da DIA 2 Lec. 4: Planificacin Lec. 5: Organizacin Evaluacin del da DIA 3 Lec. 6: Direccin Lec. 7: Control Lec. 8: Caractersticas ideales de un administrador en el campo de la gestin de riesgos Repaso General Entrega del Ejercicio Final Evaluacin del da DIA 4 Preparacin del Ejercicio Final Presentacin del Ejercicio Final y Evaluaciones Clausura
1:30 horas 3:00 horas 2:00 horas
3:30 horas 3:30 horas
2:00 horas 2:00 horas 0:30 horas 1:00 horas 0:30 horas
5:00 horas 2:00 horas
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Notas
6. Aspectos Prcticos
Dependen de la modalidad (internado u otra) de presentacin del Curso Ubicacin de servicios sanitarios, lugar para descansar en los intervalos, espacio donde se permite fumar. Horario de las comidas; sistema a utilizar (tarjetas, firmas u otro) Disposiciones de seguridad segn riesgos del lugar, atencin mdica de emergencias, botiqun de primeros auxilios. Aspectos de hotelera y viajes; actividades sociales y tursticas, fechas y horarios, necesidad de inscripcin o pago.
7. Canasta
Es una hoja de papelgrafo para hacer anotaciones, a propuesta del instructor o de los participantes, durante la presentacin de las lecciones. Pueden ser preguntas o dudas cuyo tratamiento se difiere porque se aclararn en otra leccin o porque el instructor carece de informacin en ese momento. Otras veces son asuntos cuya discusin consumir demasiado tiempo y conviene tratarlos en otro momento. La hoja se mantiene a la vista. Algunas dudas se aclararn durante las lecciones. Todo lo anotado debe ser resuelto antes de terminar el Curso.
8. Evaluacin del Da (Positivo y Por Mejorar)

Cada da, al finalizar las actividades, durante 5 a 7 minutos se consulta a los participantes sobre lo positivo de la jornada y lo que debe mejorar. Esto incluye materiales, confort, servicios, mtodo, instructores, agenda, intervalos, comidas y todo lo que los participantes consideren importante comentar. Los aportes deben expresarse en pocas palabras, no se responden ni se discuten, se escriben en el papelgrafo. Se aceptan todas las opiniones, aunque sean contrapuestas sobre el mismo tema. Es una actividad formal del Curso y, como tal, deben respetarse las reglas para participar. Organizadores, Coordinador e Instructores atendern, en lo posible, lo que se indic mejorar.
9. Ficha de evaluacin del Curso

La ficha de evaluacin del Curso por los participantes, est ubicada al final de su Manual. Es muy importante que, al finalizar una leccin, cada participante coloque una calificacin para el contenido y una para el instructor. Tambin deber ir tomando notas para calificar el resto de los tems. La ficha se entregar despus de la evaluacin final, durante el cierre del curso. Servir para mejorar la calidad de los instructores y del material en futuros cursos.
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Notas
10. Enfoques administrativos

Desde su origen el ser humano debi tomar decisiones, entre ellas la de relacionarse con el medio y con sus congneres, con ello se dio inicio a la ciencia administrativa que desde el 5000 A.C., con los Sumerios, tiene sus primeros avances con la conservacin de registros administrativos. En el 4000 A.C. los Egipcios reconocen la necesidad de planear, organizar y regular. De all en adelante se presentaron varios desarrollos empricos y tcnicos hasta que la necesidad de pensar en el largo plazo, sumada la cantidad y complejidad de los problemas, impulsa el estudio y la investigacin de formas para resolverlos. A partir de la Revolucin Industrial comenzaron a desarrollarse diferentes enfoques. 10.1. Enfoque clsico o proceso (administracin cientfica) Frederick W. Taylor, en 1911 public sus Principios y mtodos de direccin cientfica. Los mecanismos de la direccin cientfica consistan en: Especializacin en el estudio de movimientos; Estudios de tiempos; Divisin funcional de tareas; y Estandarizacin de herramientas.
El objetivo principal y casi excluyente era el logro de alta rentabilidad, es decir la mayor cantidad de producto, al menor costo posible. Henri Fayol en 1916 public su trabajo Administracin industrial y general donde afirma que administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Es el iniciador de otra lnea: la Escuela de Direccin como Proceso. Entiende que la direccin es una actividad comn para todas las realizaciones de la persona, no importa dnde se verifique; en los negocios, en el gobierno, o en otras actividades, polticas, lucrativas o no lucrativas. Las dos ideas ms importantes, desarrolladas por este enfoque, son: la administracin es un cuerpo de conocimientos autnomos, aplicable a todas las formas de actividad humana; se debe ensear a investigar la administracin a nivel superior en universidades e institutos. 10.2. Enfoque Burocrtico Max Weber describi este enfoque en su trabajo Economa y sociedad. Aunque el uso del trmino le ha dado una connotacin peyorativa sus bases no lo son.
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Las ideas ms importantes, desarrolladas por este enfoque, son: Debe existir un sistema de reglas y normas escritas. Existe una carrera que establece las normas y requisitos para la seleccin, reclutamiento, promocin y transferencia de funcionarios. Los funcionarios reciben un sueldo existiendo niveles segn el cargo. 10.3. Enfoque del comportamiento Autor representativo: Elton Mayo; entre 1927 y 1939, Director del Departamento de Investigaciones Industriales de la Universidad de Harvard. Condujo la famosa investigacin Hawthorne, nombre de los talleres de la Western Electric Co. de Chicago, donde se realiz. Estas experiencias le valieron el apodo de "Padre de la Escuela de las Relaciones Humanas". Sus investigaciones brindaron evidencias de la necesidad de comprender las motivaciones humanas y las reacciones de los grupos, a fin de obtener o realizar cosas a travs de la gente. La conclusin ms importante de su trabajo puede resumirse as: El considerarse miembro de un equipo o de un grupo, son fuerzas de motivacin ms fuertes que la iluminacin del ambiente de trabajo, los perodos de descanso u otras influencias materiales similares. Por primera vez las relaciones humanas, las motivaciones de los obreros y el liderazgo gerencial, se enfatizan. El trabajador, el contorno del trabajo y las relaciones entre l y sus compaeros de grupo, pasan a ser el centro de inters. 10.4. Enfoque sistmico Ludwig Von Bertalanffy (1950), Robert Katz y Daniel Kahn (Psicologa Social de las Organizaciones, 1966). Este enfoque se basa en la Teora General de Sistemas, de tanta utilidad en las ciencias fsicas. Un conjunto es una suma de partes. Un sistema es un ordenamiento de partes interrelacionadas e interdependientes, que funcionan como un todo.
Notas
Una compleja sociedad moderna, requiere numerosos tipos de transformaciones: el hospital transforma enfermos en __________; la escuela transforma estudiantes en _____________; la tienda hace que bienes ordenados en un estante se conviertan en valores de satisfaccin en los hogares.
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Notas
10.5. Enfoque de Organizacin contingente o situacional Indica que la administracin y la organizacin deben adaptarse a las condiciones particulares que se enfrentan. Sus pioneros fueron la sociloga Joan Woodward (1965) y Burns y Stalker (1961), su esquema bsico est determinado por: a) no existe una forma ptima de organizacin apropiada para todas las circunstancias; b) los factores determinantes son la tecnologa y el entorno. Estos son los enfoques de la teora administrativa. Posteriormente para lograr mayor eficacia y eficiencia de las organizaciones, se desarrollaron tendencias y herramientas de las cuales se puede encontrar informacin en el material de referencia.
11. Administracin
La administracin, subsistema regulador del sistema social, es aplicable a todas las actividades humanas, tanto personales como profesionales. Es una necesidad para todo aquello que se desee emprender. Una institucin puede definirse como una serie de actividades encasilladas en las funciones de ____________________________________. Estas funciones constituyen el cuerpo de la administracin y se consideran sus fases, que estn interrelacionas unas con otras. ADMINISTRACIN Componente del sistema social constituido por la planificacin, la organizacin, la direccin y el control de las actividades de una institucin o grupo, para alcanzar sus objetivos, utilizando los recursos dispuestos para ello. Cualquiera que sea el objetivo, conseguirlo requerir: planificacin, una estructura organizativa para el desarrollo de las actividades, impulso inicial, mantener el rumbo, coordinar los esfuerzos, y una evaluacin permanente que permita detectar las desviaciones para corregirlas oportunamente. La gestin de riesgos contempla estas necesidades referidas a un campo especfico en el que el centro de atencin son los riesgos y los eventos adversos. Recuerde llenar lo correspondiente a la Leccin 1 en la Ficha de Evaluacin del Curso
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Objetivos
Al finalizar la leccin el participante ser capaz de:
Aproximacin a la gestin de riesgos

Notas
1. Explicar los conceptos de amenaza, vulnerabilidad, riesgo, evento adverso, desastre, emergencia, incidente y desarrollo. 2. Definir Gestin de Riesgos. 3. Describir las reas y componentes de la Gestin de Riesgos y sus alcances.
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Notas
1.
Amenaza, Vulnerabilidad y Riesgo
El riesgo es el objeto de estudio que nos ocupa y los factores que lo componen son la amenaza y la vulnerabilidad. Amenaza y Vulnerabilidad se consideran factores de riesgo dado que son hechos, caractersticas o circunstancias relacionadas con la probabilidad de provocar resultados no deseados. AMENAZA Factor externo al sujeto, objeto o sistema expuesto, representado por la potencial ocurrencia de un suceso de origen natural o generado por la actividad humana, que puede manifestarse en un lugar especfico, con una intensidad y duracin determinadas. Ej.:___________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ VULNERABILIDAD Factor interno de un sujeto, objeto o sistema expuesto a una amenaza, que corresponde a su disposicin intrnseca a ser daado. Ej.:___________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ RIESGO Probabilidad de exceder un valor especfico de daos sociales, ambientales y econmicos, en un lugar especfico y durante un tiempo de exposicin determinado. Ej.:___________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ El valor especfico de daos, se refiere a las prdidas que la comunidad est dispuesta a soportar; se conoce como riesgo aceptable. El riesgo est relacionado con la probabilidad de que se sufran ciertos daos que dependen no slo de la amenaza, sino tambin de la susceptibilidad y capacidad de reaccin de lo expuesto (vulnerabilidad) y es directamente proporcional a ambas. De all la necesidad de estudiarlas cuidadosamente, para tener una estimacin del Riesgo.
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Notas
2. Evento adverso, desastre, emergencia e incidente

EVENTO ADVERSO Alteraciones en las personas, los bienes, los servicios y el ambiente, causadas por un suceso natural o generado por la actividad humana. DESASTRE Alteraciones en las personas, los bienes, los servicios y el ambiente, causadas por un suceso natural o generado por la actividad humana, que exceden la capacidad de respuesta de la comunidad afectada. EMERGENCIA Evento adverso que puede ser resuelto con los recursos que la comunidad posee. INCIDENTE Suceso de causa natural o por actividad humana que requiere la accin de personal de servicios de emergencia para proteger vidas, bienes y ambiente.
3. Gestin de Riesgos y Desarrollo

GESTIN DE RIESGOS Componente del sistema social constituido por un proceso eficiente de planificacin, organizacin, direccin y control dirigido al anlisis y la reduccin de riesgos, el manejo de eventos adversos y la recuperacin ante los ya ocurridos. Hasta hace pocos aos se hablaba del ciclo de los desastres, con fases y etapas, hoy se consideran reas y componentes que mantienen una relacin simbitica y que no necesariamente tienen una secuencia temporal. AREAS Anlisis de riesgos Reduccin de riesgos Manejo de eventos adversos Recuperacin COMPONENTES Estudio de amenazas y vulnerabilidades Prevencin, Mitigacin Preparacin, Alerta y Respuesta. Rehabilitacin, Reconstruccin
A continuacin se pueden observar las diferentes interacciones que puede haber entre las diferentes reas:
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Notas
Anlisis de riesgos GR Reduccin de riesgos
Manejo de eventos adversos
Recuperacin
Desarrollo
Descripcin de cada rea y de sus componentes 1. Anlisis de Riesgos Permite bajo un uso sistemtico de la informacin disponible, determinar la probabilidad de ocurrencia de ciertos eventos adversos as como la magnitud de sus posibles consecuencias. El anlisis de riesgos pas de ser una simple funcin a convertirse en un rea esencial de la gestin de riesgos, con gran utilidad para la reduccin de riesgos, el manejo de eventos adversos, las labores de recuperacin y por ende indispensable para todos los procesos de desarrollo. Entre las actividades ms relevantes se encuentran: ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 2. Reduccin del riesgo Actividades dirigidas a eliminar los riesgos o a disminuirlos para evitar la ocurrencia de desastres o, al menos, mitigar sus consecuencias.
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Constituye el rea ms reciente de la gestin de riesgos, por ende su conceptualizacin est aun en evolucin. Las actividades que se realizan en esta rea estn dirigidas a eliminar el riesgo o a disminuirlo (interviniendo la amenaza, la vulnerabilidad o ambas), en un esfuerzo claro y explcito por evitar la ocurrencia de desastres. La reduccin de riesgos ha estado sujeta a limitaciones, en especial el hecho de ser vista como una actividad altamente costosa y que su abordaje ha sido desde el punto de vista de algunas profesiones, disciplinas o sectores. Uno de los propsitos de la gestin de riesgos consiste en lograr aproximacin de carcter integral, transectorial y multidisciplinaria. una
Notas
Componentes de la reduccin del riesgo: ___________________________ PREVENCIN Conjunto de acciones cuyo objeto es impedir o evitar que sucesos naturales o generados por la actividad humana, causen eventos adversos. Ejemplos: ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Otros ejemplos pueden ilustrar medidas menos extremas, que si bien no evitan la ocurrencia si pueden evitar la situacin de evento adverso o de desastre: ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Usualmente las medidas de prevencin son costosas y por tanto poco viables cuando se analizan en el contexto de la realidad existente. Sin embargo, la prevencin toma su mayor importancia y adquiere el mximo de aplicacin en procesos de futuro desarrollo. Por ejemplo cuando se est elaborando un plan de desarrollo de una ciudad, o cuando se est ante
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la necesidad de un cambio en el uso de la tierra, en estos casos el concepto de prevencin puede ser incluido como una variable ms en los criterios para la toma de decisiones. MITIGACIN Resultado de una intervencin dirigida a reducir riesgos. Cabe explicar aqu, qu se entiende por intervencin. Intervencin: medida o accin destinada a modificar determinada circunstancia. En Mitigacin, la intervencin es una accin destinada a modificar: las caractersticas de un fenmeno con el fin de reducir la amenaza, o las caractersticas intrnsecas de un sistema biolgico, fsico o social a fin de reducir su vulnerabilidad.
Notas
A pesar de que se pueden prevenir algunos desastres, la gran mayora no son prevenibles. Sin embargo, siempre existe alguna posibilidad de mitigacin. La mitigacin tiende a la reduccin de los efectos dainos que, sobre vidas y propiedades, causan los desastres que no pueden prevenirse. Ejemplos: ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 3. Manejo de eventos adversos La mejor manera de enfrentar el impacto de los eventos y sus efectos es preverlos. El xito se complementa con lo logrado en el rea de la reduccin del riesgo. Histricamente, las actividades en desastres predominaron en esta rea. A travs del apoyo poltico de niveles nacionales y de diversos organismos alcanz un nivel aceptable de profesionalizacin en los organismos de primera respuesta.
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El manejo de eventos adversos trabaja mano a mano con la reduccin de riesgos. El trabajo en el rea de reduccin de riesgos acerca a los que pudieran ser desastres a un punto donde la capacidad de respuesta es suficiente, disminuyendo as las prdidas. Componentes de manejo de eventos adversos: __________________ ___________________________________. PREPARACIN Conjunto de medidas y acciones para reducir al mnimo la prdida de vidas humanas y otros daos, organizando oportuna y eficazmente la respuesta y la rehabilitacin. A este componente corresponden, entre otras, las siguientes actividades: ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ALERTA Estado declarado con el fin de tomar precauciones especficas, debido a la probable y cercana ocurrencia de un evento adverso. Usualmente se definen diferentes niveles de alerta, dependientes del grado de certeza en cuanto a la ocurrencia del evento, generalmente obtenido por medios instrumentales. Pueden mencionarse: ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ La alerta es la notificacin formal, en algunos casos legal, de la decisin adoptada en funcin de las evaluaciones de la amenaza, que tiende a limitar el impacto del fenmeno por medio de las acciones de preparacin.
Notas
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La declaracin de alerta debe ser: Clara y comprensible; Asequible, fcilmente disponible para los destinatarios; Inmediata, sin demoras que pueden sugerir que el evento adverso no es ni probable ni cercano; Coherente, sin contradicciones; Oficial, procedente de fuentes autorizadas o confiables. Ante la inmediatez de ocurrencia o con el fenmeno ya en curso, se da la alarma. ALARMA Aviso o seal que se da para que se sigan instrucciones especficas, debido a la presencia real o inminente de un evento adverso. La alarma se transmite a travs de medios fsicos: voz humana, luces, banderas, sirenas. Es muy comn la utilizacin de un cdigo de colores (Amarillo: inminente; Rojo: en curso). RESPUESTA Acciones llevadas a cabo ante un evento adverso y que tienen por objeto salvar vidas, reducir el sufrimiento y disminuir prdidas. Ejemplos: ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Es importante enfatizar aqu la importancia que tiene, para la respuesta, un Plan de Emergencia previamente elaborado. 4. Recuperacin Proceso de restablecimiento de las condiciones normales de vida en la comunidad afectada. Componentes del rea Recuperacin: A corto plazo y en forma transitoria, se restablecen los servicios bsicos de subsistencia o _________________. A mediano y largo plazo, se logra la solucin permanente de los problemas de riesgos anteriores a la ocurrencia del evento adverso y el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad, conocido como ____________________.
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Curso BAGER
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REHABILITACIN Recuperacin, a corto plazo, de los servicios bsicos e inicio de la reparacin del dao fsico, social y econmico. Ejemplos: ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ RECONSTRUCCIN Proceso de reparacin, a mediano y largo plazo, del dao fsico, social y econmico, a un nivel de desarrollo superior al existente antes del evento. Ejemplos: ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Relacin entre las diferentes reas y componentes de la Gestin de Riesgos y entre stas y el desarrollo. En numerosas ocasiones las reas y los componentes no reconocen lmites netos entre ellas. Existe una estrecha interrelacin entre las cuatro reas - anlisis de riesgo, reduccin del riesgo, manejo de eventos adversos y recuperacin - y por lo tanto, la implementacin de una de ellas tendr un efecto en las dems y en todo el proceso de desarrollo de una poblacin. El proceso de desarrollo est ntima y recprocamente ligado a todas las reas y componentes. Es
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importante no confundir crecimiento econmico con desarrollo; el crecimiento puede generar amenazas y condiciones nocivas que llevan a mayor vulnerabilidad y por ende incrementan el riesgo. El desarrollo influye en la gestin de riesgos, creando condiciones propicias de intervencin en la reduccin del riesgo Por otra parte, el proceso mismo de desarrollo puede comprometerse cuando condiciones de riesgo existentes se concretan en situaciones de desastre. El administrador para la gestin de riesgos puede: - durante la Respuesta, tomar decisiones que contribuirn a promover una recuperacin ms rpida; - en Rehabilitacin y Reconstruccin, incluir en todas las actividades, medidas que eviten eventos adversos (Prevencin) que reduzcan las prdidas (Mitigacin) y prever los recursos para reparar los daos que pudieran presentarse (Preparacin). A los efectos de este Curso se adopta la siguiente definicin: DESARROLLO Aumento acumulativo y durable de cantidad y calidad de bienes, servicios y recursos de una comunidad, unido a cambios sociales, tendiente a mantener y mejorar la seguridad y la calidad de la vida humana, sin comprometer los recursos de las generaciones futuras.
Notas
4. Ejercicio
En Las Pirquitas, Departamento Cimbrn, un terremoto da algunas viviendas, hay unos pocos heridos leves. Una seria avera en el acueducto ha dejado SIN PROVISIN DE AGUA a la localidad. El Alcalde, presidente del COE, solicita apoyo a la Direccin Departamental de Agua Potable y Alcantarillado. En 48 horas sta repara la tubera y Las Pirquitas vuelve a recibir agua. Para la Direccin Departamental de Agua Potable Alcantarillado, su accin ha sido de ___________. Para el poblado de Las Pirquitas, esto es_______________. y
La consecuencia de la Respuesta de la Direccin Departamental, ha sido la Rehabilitacin del servicio de provisin de agua a la localidad.
Recuerde llenar lo correspondiente a la Leccin 2 en la Ficha de Evaluacin del Curso
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Objetivos
1. Definir Reunin de Trabajo.
Reuniones de trabajo
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Al finalizar la leccin el participante ser capaz de:
2. Enumerar siete puntos clave para una eficaz Reunin de Trabajo. 3. Describir tres pasos de accin para los asistentes a Reuniones de Trabajo.
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Curso BAGER
Notas
1. Introduccin
La reunin de dos o ms personas, sea para divertirse, conversar, discutir, jugar, tomar decisiones o desarrollar otras actividades constituye un grupo. Los grupos son estructuras sociales que tienen su propia dinmica y que presentan entre s diferencias de diverso tipo y grado.
2. Clases de grupos y de su dinmica

2.1. Grupo Conjunto de personas que se hallan en mutuo contacto e interaccin y tienen conciencia de cierto sujeto, objeto o situacin comn de importancia. Clases de grupos Grupo primario: es el que se forma por la existencia de pautas de comportamiento ms all de las determinadas para cumplir alguna tarea. Sus miembros estn identificados por lenguaje, gestos y sentimientos. Caractersticas ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ___________________________________________________________ ________________________________________________________ ___________________________________________________________ Ej.:___________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Grupo secundario: su expresin ms clara, est dada en el grupo derivado del orden jerrquico oficial, que consta en el organigrama. Es el grupo que se forma por imposicin de la institucin a la cual pertenecen sus miembros Caractersticas ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Ej.:___________________________________________________________ ______________________________________________________________
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______________________________________________________________ Tanto el grupo primario como el secundario poseen normas. La diferencia radica en que el grupo primario fija sus propias reglas y vigila su cumplimiento; el grupo secundario recibe normas impuestas por la institucin a la que pertenece y sta vigila que el grupo las cumpla. 2.2. Dinmica de grupo Dinmica de grupo: Sistema de fuerzas que mantiene el equilibrio del conjunto, su comportamiento en el medio en que desenvuelve su accin, su forma de reaccionar frente a estmulos externos o internos, sugerencias o cambios. Investigaciones sobre dinmica de grupos han revelado que: las normas del grupo son fuertes puntos de referencia, y resisten enrgicamente ideas que desven su comportamiento; los integrantes deben compartir toda informacin que afecte al grupo; los cambios de comportamiento de algunos miembros del grupo, pueden originar tensiones en los otros. 2.3. Caractersticas Bsicas del Trabajo en Grupo Una importante actividad del administrador es la de orientar al grupo hacia una tarea gratificante y productiva (resultado). Para un efectivo trabajo en grupo, conviene conocer las siguientes caractersticas bsicas: Metas: lo que el grupo debe alcanzar. El grupo tiene como meta secundaria la de mantenerse como grupo. Cohesin: grado de atraccin que el grupo ejerce sobre cada uno de sus integrantes. Normas: las normas internas del grupo suelen ser reglas no escritas, que los miembros van aprendiendo. Estructura: suelen establecerse estructuras informales. El administrador que cree que la nica estructura orgnica es la formal, est equivocado. Participacin y Liderazgo: si el poder y la condicin de los miembros son parejos, ser mayor el grado de participacin. Estos conocimientos, permiten comprender la necesidad de preparar cuidadosamente una reunin, para orientar el comportamiento individual y del grupo hacia los resultados que la reunin persigue. Aprendemos y procesamos la informacin de diferente manera; el conocimiento de estas condiciones permite encauzar los esfuerzos hacia el logro de los objetivos.
Notas
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Notas
3. Reunin
Reunin: concurrencia de un determinado nmero de personas que comparten la funcin de lograr un objetivo comn en un tiempo dado. Analizando la definicin, identificamos: ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________
3.1. Tipos de reuniones Atendiendo a la funcin y al objetivo, pueden agruparse las reuniones en los siguientes tipos: ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________
Las reuniones de discusin, son las que mejor se ajustan a las denominadas reuniones de trabajo. 3.2. Reuniones de Trabajo Reunin de Trabajo: Concurrencia de personas convocadas para tratar temas que involucran a uno o ms componentes de una institucin, contribuir a su anlisis, formular opciones de solucin, elegir e implementar cursos de accin. La convocatoria a una reunin debe estar plenamente justificada. Por lo tanto se deber verificar, previamente, si: ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________
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3.3. Puntos clave para una eficaz reunin de trabajo Se describen a continuacin siete puntos a tener en cuenta, para que las reuniones de trabajo sean ordenadas, participativas y productivas. 1. Propsito - resultados esperados La reunin debe estar justificada, pero adems debe tener un objetivo, bien planteado y que exprese el producto deseado. 2. Participantes La eleccin de los participantes requiere un cuidadoso examen. Quin conducir la reunin? Se evaluar si la tarea de conduccin la asumir el convocante o ser conveniente designar un facilitador o moderador. El administrador debe esmerarse en la convocatoria y la conduccin de reuniones de trabajo. Sin menoscabo de su autoridad, puede actuar como facilitador, a fin de obtener del grupo el mayor rendimiento posible. Facilitador: es la persona que, perteneciendo o no al grupo, tiene las funciones de: o preparar la reunin; o colaborar con el grupo en el desarrollo; o estimular la participacin; o guiar los avances hacia el objetivo; o ayudar a la resolucin de conflictos; o contribuir a clarificar propuestas; o promover decisiones por consenso. Al confeccionar la lista, quien prepara la reunin debe asegurarse de que se convoca a personas que: o o o o __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________
Notas
La aplicacin de estos criterios permite reducir el nmero de participantes al mnimo indispensable, lo que aumenta la eficiencia del trabajo. Puede darse la conveniencia de convocar a alguien que, si bien no est comprendido en los criterios expuestos, podr ejercer una accin dinmica dentro del grupo, que ayudar al facilitador.
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Los participantes, protagonistas de las decisiones y de la accin, tienen ciertas responsabilidades que Michael C. Thomsett ha sintetizado en las siguientes:
1. Identifique los riesgos de asumir una posicin y hablar en voz alta. 2. Siempre trate de definir la participacin, y cuando alguien le pida que asista a una reunin, pregunte qu se espera de usted. 3. Mientras escucha las discusiones, busque formas de llegar a decisiones y conclusiones lgicas y valiosas. 4. No pase por alto canales obvios para sus ideas, ms all del foro de la reunin. Discuta sus ideas con su supervisor, con gerentes, compaeros e incluso con sus adversarios. 5. Cuando haga una presentacin en una reunin, hable tan breve como le sea posible. 6. Recuerde que el grupo necesita conocer los tres elementos de la accin: quin, qu y cundo. 7. Sea siempre diplomtico cuando presente asuntos encaminados a definir soluciones.
Notas
3. Agenda Teniendo conocimiento de los temas a tratar, de la urgencia e importancia de la reunin, y de los participantes a convocar; decidida o acordada la fecha y reservado el lugar de la reunin, se proceder a redactar la agenda. Una buena agenda: informa a los participantes lo que necesitan saber y es una herramienta de gran ayuda para el facilitador. La agenda debe incluir: Ttulo: da una idea general de los temas a tratar y del enfoque, ayuda a identificar la reunin y a distinguirla de otras. Fecha y hora: decidido el da ms conveniente, se indicar fecha y hora de inicio y de terminacin de la reunin, planificando para que ese horario se cumpla. Lugar: elegir un sitio que cumpla con los requisitos para una reunin (capacidad para los asistentes, equipos, mobiliario). Tema: breve descripcin del tema central o planteo del problema principal.
o El primer punto suele ser: lectura y aprobacin del acta anterior, sobre todo en reuniones sociales o societarias (Ej. clubes, reunin de accionistas). Subtemas: puntos de la agenda que desarrollan el tema central.
Convocados y facilitador: se harn figurar los nombres de las personas convocadas y del facilitador.
o La confeccin de la agenda puede ir precedida de entrevistas personales con participantes clave, segn el tema, o con quienes presentarn informacin imprescindible para la elaboracin de alternativas de accin o la toma de decisiones. Esto puede evitar prdidas de tiempo o conflictos durante la reunin, o ayudar a comprobar que se han incluido todos los puntos necesarios y se ha convocado a quienes deben participar.
Reuniones de trabajo MP 03 6
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Copias de la agenda deben ser distribuidas a los convocados, con tiempo suficiente para que puedan prepararse. El paso siguiente es la reunin y ser conveniente comprobar que se han hecho todas las previsiones, para lo cual se utilizar un listado de verificacin. Ms adelante se presentar un modelo. 4. Acciones La reunin en s misma es accin y su xito se expresar en el nmero de soluciones que genere. La puesta en prctica de dichas soluciones demandar otras acciones. La reunin ser realmente productiva si el facilitador logra que: se trate la agenda; las discusiones no se aparten de los temas definidos; haya un equilibrio en la participacin. Esto permitir crear un ambiente ordenado en el que se d una interaccin positiva. Para ello se debern fijar, oportuna y claramente, las reglas de juego: Agenda pre-publicada. Asistencia de personas clave. Reunin sin interrupciones (puerta cerrada- sin llamadas) Sujecin a la agenda. Modalidad para la toma de decisiones (consenso, votacin, otra) Resultado especfico, decisiones, acciones y asignaciones de tareas a cumplir, para resolver los problemas en los tiempos acordados. 5. Asignaciones y plazos Definidas las tareas a cumplir, es decir las acciones para poner en ejecucin las decisiones, implementar soluciones, capacitar personal u otra, debern asignarse a los responsables de llevarlas a cabo en el plazo que se estime necesario. 6. Seguimiento y control No basta con acordar las asignaciones y plazos, delegar correctamente funciones y esperar resultados. Finalizada la reunin, ser til remitir una nota a los participantes, en la que se detalle: ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ El encargado del seguimiento y del control debe ser fcilmente identificable y accesible, para los responsables de las acciones acordadas.
Notas
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Notas
7. Acta Es un registro escrito de la reunin que evitar olvidos y malentendidos, mostrar si se ajust a lo pautado en la agenda, quines participaron, qu decisiones se tomaron y quines asumieron la ejecucin de las mismas. Podr consultarse las veces que sean necesarias. El secretario o encargado de actas es, por lo tanto, el complemento que el facilitador necesita para desempear su funcin con la mayor eficacia. Algunas veces es el mismo facilitador quien hace el registro. El acta debe ser el instrumento que contenga las precisiones que permitan visualizar cmo se llev a cabo la reunin y cul fue el producto logrado. Los datos de mayor utilidad son: ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Cuanto mayor sea el tiempo entre la asignacin de una tarea y el principio de la respuesta, menor probabilidad habr de que la tarea se haga. En reuniones de trabajo pueden ser de utilidad algunas tcnicas, por ejemplo, la tormenta de ideas. En esta tcnica se busca la creatividad del grupo para resolver un problema, el Facilitador presenta el problema (correctamente enunciado) y acuerda un tiempo para que los participantes aporten propuestas de solucin de manera espontnea y totalmente desinhibida, evitando calificarlas o censurarlas, los aportes pueden hacerse en voz alta, sin orden preestablecido o por turnos, o por escrito, se registran todas las propuestas aunque no estn directamente relacionados con el problema presentado. Unas de sus variantes es la asociacin forzada, la diferencia es que, en ella, los aportes son seleccionados y se registran nicamente los que tienen clara y directa relacin con el problema. Transcurrido el tiempo asignado se pasa a las siguientes etapas: seleccin de la mejor opcin viable, toma de decisin y ejecucin.
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Notas
3.4. Listado para verificacin de previsiones

COMPRUEBE QUE SE HAN HECHO TODAS LAS PREVISIONES ACTIVIDAD SI NO 1. Se confirm la reserva del saln Se indic a los responsables: Disposicin de materiales y equipos para presentaciones (audio, retroproyector, proyector de diapositivas, videos, videobeam, pantalla, papelgrafo) 2. Disposicin del mobiliario (podio, mesas, sillas, armario). Disposicin de materiales para los participantes. Necesidades de iluminacin y confort. Se revisaron y prepararon: Introduccin al tema Guas de trabajo: para el facilitador 3. para los participantes Documentos de referencia Videos, diapositivas, transparencias. Ejemplos, ejercicios, demostraciones Se calcul: 4. Tiempo para aportes de los participantes Tiempo para tratamiento de cada subtema 5. Se ha consultado a las personas clave Control: _____________________________ Fecha: ___ / ___ / ___ Hora: _____
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Objetivos
Al finalizar la leccin el participante ser capaz de: 1. Definir Planificacin. 2. Describir los componentes del plan. 3. Desarrollar la tcnica de programacin.
Planificacin
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1.
Planificacin
PLANIFICACIN Fase del proceso administrativo consistente en formular objetivos y determinar estrategias, actividades y recursos para lograrlos. El planeamiento da a la organizacin sus objetivos y fija el mejor procedimiento para alcanzarlos. Para ello el planeamiento debe permitir: Que la institucin consiga y dedique los recursos fsicos, humanos y econmicos que se requieren. Que los miembros de la organizacin realicen las actividades acordes con los objetivos y procedimientos escogidos. Que el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y medido, para disponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.
La planificacin tiene diferentes niveles de aplicacin que est determinado por el alcance que se establezca. ALCANCE NIVELES TIPO DE PLANIFICACION OBJETO
Elaboracin del mapa ambiental para evaluacin. Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Incertidumbre. Ejemplo: Plan estratgico a cinco aos. Conversin e interpretacin de estrategias en planes concretos en el nivel de direccin. Ejemplo: Plan de capacitacin. Subdivisin de planes tcticos de cada direccin en planes operacionales para cada tarea. Ejemplo: Plan operativo anual.
Largo plazo
Institucional
Estratgica
Mediano plazo
Intermedio
Tctica
Corto plazo
Operacional
Operacional
Dado que el punto de partida para elaborar un plan suele ser un problema, su definicin es: PROBLEMA Desviacin o diferencia entre lo que es y lo que se desea o se necesita que sea; o entre lo que se conoce y lo que se necesita o se desea conocer. En otras palabras, es lo que se necesita para pasar de un estado insatisfactorio, actual, a un estado satisfactorio o ideal.
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Notas
1.1 Plan El plan, es el resultado de la fase del proceso administrativo llamado planificacin y se define as: PLAN Expresin de objetivos, y de los recursos, estrategias y actividades para lograrlos.
2. Componentes de un Plan
La descripcin de los componentes del Plan, representa una primera aproximacin a la solucin del Problema, que permite estimar su importancia, su vigencia dentro de las polticas de la entidad responsable, su magnitud y su complejidad. Para el desarrollo completo se usa la tcnica de programacin que se vera luego. Los componentes bsicos, son: _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ POLTICA Exposicin de lmites amplios y flexibles, dentro de los que se desarrollar la accin administrativa. Ej.: __________________________________________________________ _____________________________________________________________ OBJETIVO Expresin de lo que se desea conseguir o del punto al que se desea llegar. Ej.: __________________________________________________________ _____________________________________________________________ En el establecimiento de objetivos se debe considerar la definicin de Metas que son el resultado esperado de una actividad especfica, de magnitud establecida y en un tiempo dado. ACTIVIDAD Accin directa del plan. Responde a qu se hace para llegar al objetivo?
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Es la unidad de planificacin mnima, con el mximo grado de concrecin y especificidad. Ejemplos: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
Notas
ESTRATEGIA Medio a travs del cual logramos el objetivo; cmo se hace? Ejemplos: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
Siguiendo el ejemplo, observamos que las actividades y estrategias del Plan configuran una importante carga de trabajo con diversa complejidad. A fin de hacerlo ms fcilmente manejable se recurre a la apertura de Programas. PROGRAMA Conjunto de actividades afines entre s, correspondientes a objetivos que contribuyen al logro de los del plan al que pertenecen. Ejemplos: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
En planificacin puede darse la elaboracin de proyectos. A los fines de este Curso, se adopta la siguiente definicin. PROYECTO Emprendimiento acotado por una financiacin y un cronograma muy precisos, realizado para crear un producto o servicio nico. Se trata una iniciativa a concretar en servicio o producto, en determinado tiempo, con un comienzo, una inversin y un final definidos.
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3. Tcnica de Programacin
La tcnica de programacin es comn para la elaboracin de un plan, programa o proyecto; lo que vara son los alcances. La primera aproximacin hecha a travs de los Componentes del Plan, indica la carga y complejidad de trabajo. Si es manejable, se aplicar tcnica de programacin al objetivo, las actividades y estrategias determinadas. Si se debi hacer una apertura en Programas, para cada uno se desarrollarn los siguientes componentes. Componentes de la tcnica de programacin: Justificacin Se basa en el planteamiento del problema, las necesidades que de l se derivan, su relevancia, su afinidad con los objetivos de la institucin y su prioridad dentro de las polticas establecidas. Responsables Se debe identificar un responsable de la ejecucin del programa y un responsable del ms alto nivel que facilite la toma de decisiones. Se debe elaborar una gua especfica de trabajo, para cada uno de ellos, incluyendo la identificacin de otros actores que permitan el desarrollo del mismo. Diagnstico Es la descripcin del problema especfico, su origen y evolucin, sus relaciones de causaefecto, anlisis de necesidades e identificacin de vulnerabilidades, contexto en el cual se ha gestado, magnitud y caractersticas. Incluye parmetros cualitativos y cuantitativos que permiten medirlo. Constituye la evaluacin inicial, el punto de partida. Objetivos Es la expresin de lo que se desea conseguir o el punto a donde se quiere llegar. Por ello, deber responder a la pregunta a dnde voy? Todo objetivo debe llevar a un producto o resultado alcanzable, especfico, observable y medible. Resultados esperados Es el producto final en concordancia con los objetivos, medible a travs de indicadores. Un indicador, es una relacin entre el resultado observado y el esperado (que posee un valor estndar, fijado en este momento de la programacin) y que proporciona informacin de importancia para la medicin.
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Ej.: Meta: 40 operarios capacitados, cada 3 meses. En un ao, debern ser 120 operarios (Resultado esperado). Estndar = se considera aceptable que el objetivo sea alcanzado por el 80% de los participantes. Cumplido el programa de capacitacin, de un ao, han alcanzado los objetivos 96 operarios. (Resultado observado). El indicador expresado en porcentaje, ser:
Notas
El resultado final, muestra que la meta ha sido lograda, pues el valor hallado coincide con _______________, que fija el valor mnimo aceptable. Descripcin de actividades Detalle de las acciones a desarrollar. Actividad: accin directa del plan, define qu se hace. Ej.: ___________________________________________________ Estrategia: medio a travs del cual logramos el objetivo. Es el mtodo, define el cmo se hace. Ej.: ___________________________________________________ Meta: resultado esperado de una actividad especfica, de magnitud establecida y en un tiempo dado. Ej.: ___________________________________________________ Relaciones Son los puntos de contacto, coordinacin o articulacin con otras reas, programas, proyectos y actividades. Permiten racionalizar recursos y aunar esfuerzos. Cronograma Cada actividad con su ubicacin en el tiempo, que estar en relacin con la disponibilidad de los recursos. Presupuesto Listado y valorizacin de los recursos necesarios para la reserva de financiacin. Se elabora segn las normas que, al respecto, rigen a la institucin. Gestin de recursos Regulaciones y normas bajo las cuales se emplearn los recursos en la ejecucin del programa. Es uno de los puntos lgidos y requiere un minucioso estudio.
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Viabilidad Consiste en la factibilidad del plan, programa o proyecto. Es el resultado del anlisis que permite evaluar si puede llevarse a cabo, cumplir los objetivos propuestos y seguir funcionando por sus propios medios. Algunas de las que deben considerarse son: Viabilidad socio-cultural Posibilidad de aplicacin del programa, en relacin con creencias, tradiciones, costumbres, hbitos, composicin demogrfica, nivel social y econmico. Viabilidad financiera Disponibilidad de los fondos necesarios. Incluye fuentes de financiacin, administracin de recursos financieros y la capacidad de gestin, tanto para iniciar el programa, como para mantenerlo. Viabilidad tcnica Recursos humanos capacitados y disponibilidad de infraestructura. Viabilidad ambiental Se refiere a la consideracin necesaria para verificar si el logro de los objetivos, el desarrollo de las actividades o el impacto pueden comprometer negativamente al medio. Cobertura Alcance del programa, expresado en nmero y tipo de beneficiarios, as como la delimitacin geogrfica donde se desarrollar la accin. Duracin Es el tiempo total estimado, desde la aprobacin del programa y la asignacin de recursos, hasta la finalizacin del mismo.
Notas
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Objetivos
Al finalizar la leccin el participante ser capaz de: 1. Definir organizacin. 2. Describir los componentes de la organizacin.
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Notas
3. Dar cinco recomendaciones para el desarrollo de una buena organizacin. 4. Desarrollar un modelo de organizacin.
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Notas
1.
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La organizacin como fase del proceso administrativo est ntimamente vinculada a la planificacin y depende de sta, responde a la pregunta de cundo deben tener lugar las acciones y quin debe hacer ese trabajo?, es el medio para lograr una accin colectiva efectiva; una definicin es: ORGANIZACIN Fase del proceso administrativo que establece el sistema de relaciones entre funciones, personas y factores fsicos, para ordenar y dirigir los esfuerzos hacia los objetivos. Componentes de la organizacin (TRAP): T___________________ R___________________ A___________________ P___________________ 1.1. Trabajo TRABAJO Conjunto de acciones intelectuales y psicomotoras para satisfacer necesidades de quien las realiza. El administrador debe saber cules son las funciones a desempear. Estas funciones se deducen de los objetivos establecidos y forman la base de la organizacin. Pueden desagregarse en subfunciones y pueden presentar diversos grados de especificidad, exigiendo campos de accin especializada. A fin de operar con la mayor eficiencia, se acude a la descripcin y divisin del trabajo. DESCRIPCIN DEL TRABAJO Expresin escrita de la labor que debe ser desarrollada. Comprende: _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________
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DIVISIN DEL TRABAJO Distribucin de actividades a determinados individuos o grupos, con la asignacin de la responsabilidad de cumplirlas. Criterios para la divisin del trabajo: Carga de trabajo. Cuando se requiere una cantidad importante de actividades y tareas para la realizacin de un trabajo, su distribucin a varias personas o grupos permitir una accin ms eficaz. La carga total de trabajo debe repartirse entre el personal disponible, para lo cual se crean unidades de trabajo mediante la seleccin y el agrupamiento de funciones en asignaciones individuales. Especializacin. Las tareas de gran especificidad deben distribuirse entre personas y grupos especializados en cada tema. La divisin del trabajo conduce a la departamentalizacin: DEPARTAMENTALIZACIN Agrupamiento de actividades que mejor contribuye al logro de los objetivos de la institucin y de las unidades individuales. La departamentalizacin se puede realizar: Por servicios que presta la institucin: Sectorial; agrupamiento por servicios demandados por un sector. Ej.:__________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ Situacional; agrupamiento creado para una circunstancia especfica, que se mantiene mientras sta persiste. Ej.: _________________________________________________ Geogrfico: segn la demanda de un rea geogrfica determinada. Ej.: _________________________________________________ Por operaciones internas Por funcin; agrupamiento por actividades afines. Ej.: _________________________________________________ Por proceso: agrupamiento segn el tipo de procedimientos empleados para la realizacin de un trabajo. Ej.: _________________________________________________
1.2. Relaciones RELACIONES Correspondencia e interaccin entre las personas y entre stas y su trabajo.
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El ordenamiento de las relaciones empleado-empleado, empleado-tarea y las vinculaciones de una unidad de trabajo-grupo con otra unidad de trabajogrupo, es de fundamental importancia en la organizacin. ESTRUCTURA Serie de relaciones establecidas para ubicar y orientar al personal en la funcin de ejecutar su trabajo dentro de las normas fijadas por la institucin. Estas relaciones son formales y configuran la llamada estructura orgnica; pero pueden aparecer otras, dependientes de conductas formales, informales o de una combinacin de ambas. La conducta formal es propiciada por el estmulo al sentido del deber. Se respetan las normas, las lneas de mando establecidas y las vas de comunicacin previstas. La conducta informal puede darse dentro de una estructura orgnica, generada por factores socioculturales, preferencias, aversiones y valores individuales. Contribuye a la eficiencia y a la satisfaccin del personal. Concepto de unidad de mando: ninguna persona debe tener ms de un jefe. Cada persona debe saber a quin responder como superior. Cada jefe debe saber quines dependen de l. Tipos de Estructura En este Curso se presentan las variantes ms comunes de la estructura lineal. Lineal primaria: representa la cadena primaria de mando, relacionada directamente con funciones propias de la organizacin. Ventajas: _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ Desventajas: _____________________________________________________ _____________________________________________________ Lineal y Grupo Asesor (Staff): representa funciones de asesoramiento y facilitacin. A la diferenciacin lineal primaria descendente, se agrega una diferenciacin secundaria lateral. Este Grupo Asesor est separado de la cadena de mando con propsitos de especializacin. El staff (especialista) del Grupo no tiene mando, sino derechos de asesoramiento, recomendacin y sugerencia, que la lnea no est obligada a poner en prctica.
Notas
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Ventajas: _____________________________________________________ _____________________________________________________ Desventajas: _____________________________________________________ _____________________________________________________ Funcional Modular: es el tipo que caracteriza al Sistema de Comando de Incidentes (SCI). Consiste en una estructura funcional prediseada, a la que se le agregan recursos de una o varias instituciones (expansin), segn lo requiera la operacin para la cual se activ el Sistema. Cuando un primer respondedor llega al lugar donde se ha producido un evento, asume el mando, pasa a ser el Comandante del Incidente (CI). Adems de la funcin de comando asume otras que son propias del sistema.
COMANDO COMANDO
Notas
Seccin Planificacin
Seccin Operaciones
Seccin Logstica
Seccin Administracin y Finanzas
A medida que los recursos (personal; vehculos de transporte, de extincin de incendio y escaleras, con sus correspondientes operadores) se van sumando, crece el nivel de complejidad de las relaciones y la estructura debe expandirse. La Seccin de Operaciones conduce el trabajo de los recursos que se van agregando y que mantienen la estructura formal de la institucin a la que pertenecen (Polica, Bomberos, Servicio de Emergencia Mdica, etc). A medida que se resuelve el problema que motiv la activacin del Sistema, se van desactivado recursos (contraccin) hasta que la estructura llega a su nivel funcional inicial. Representacin de la estructura Organigrama: Representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin, en la que se muestran los niveles de la organizacin, los nombres de las unidades y las relaciones entre stos. Se representa con rectngulos, que corresponden a las posiciones, las lneas que los unen indican las relaciones. Los criterios para su preparacin son: precisin, sencillez, uniformidad, presentacin y vigencia. Lineal primaria horizontal: Organigrama por funciones
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Lineal primaria vertical: Organigrama por reas geogrficas
Notas
Lineal y grupo asesor (staff): El asesor no tiene mando
Lineal funcional y modular

COMANDANTE DEL COMANDANTE INCIDENTE DEL INCIDENTE
Oficial de Seguridad Oficial de Infroacin Pblica Oficial de Enlace
Seccin de Operaciones
Seccin de Planificacin
Seccin de Logstica
Seccin de Adm inistracin y Finanzas
AC V
Area de espera
Unidad de Recursos Unidad de Situacin Unidad de Documentacin Unidades tcnicas Unidad Desmobilizacin
Rama de Apoyo
Unidad de ........... Unidad de Proveedura Unidad de costo
RAMAS
RAMAS
Rama Operaciones Areas Grupo de Soporte Areo
Unidad de Provisiones Unidad de Instalaciones Unidad de apoyo terrestre Unidad de ........... Unidad de Comunicaciones Unidad de Mdica Unidad de Alimentos
DIVISION
Grupos
Fuerzas de Tareas Equipos de Interv encin Recursos Simple
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Manual de funciones: descripcin de misin, funciones y relaciones de las unidades de trabajo y de las obligaciones de sus integrantes. Manual de procesos: descripcin de los procesos, procedimientos e interacciones de la entidad, en donde se identifican los proveedores, el proceso y los usuarios o clientes de los mismos, entre otros elementos.
Notas
1.3. Ambiente AMBIENTE Medio fsico y clima general en el que las personas desempean su trabajo. Medio Fsico: ubicacin, equipos, mquinas, ventilacin, herramientas, suministros, escritorios, iluminacin, descanso, confort. Actitud y clima general: actitudes de compaerismo, de solidaridad, de esfuerzo por lograr el bien comn, de apoyo.
1.4. Persona De la sigla TRAP, que se ha elegido para recordar los principales componentes de la organizacin, han sido desarrollados Trabajo, Relaciones y Ambiente. La letra P (de TRAP) es para recordar un elemento fundamental y el nico creativo de los que constituyen el sistema: ___________________ La relacin armnica entre el trabajo y las caractersticas personales de quienes lo realizan, le dan a la organizacin su carcter particular y distintivo. PERSONA Elemento fundamental y creativo del sistema, da a la organizacin su carcter particular y distintivo. Caractersticas: Capacidad Adaptabilidad Inters Conocimientos Resistencia
Experiencia Actitud Destreza Sociabilidad Paciencia
2. Recomendaciones para el desarrollo de una buena organizacin

1. La estructura organizativa aparece para concretar en la prctica la consecucin de los objetivos y polticas de la institucin. Por lo tanto, es condicin indispensable que tales objetivos y polticas debern determinarse previamente y por escrito. Sntesis: _______________________________________________________________ La estructura de la organizacin debe ser lgica. Puede armarse considerando funciones principales, productos o reas geogrficas. Sntesis: _______________________________________________________________
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Cada funcin necesaria en una institucin debe ser asignada especficamente a un jefe responsable. Bajo condiciones normales, tal asignacin de funciones debe concretarse en una sola cabeza. Sntesis: _______________________________________________________________ La estructura de la organizacin debe ser la ms simple posible y el nmero de reas y sectores mantenerse en el mnimo. Sntesis: _______________________________________________________________ El nmero de niveles jerrquicos debe tambin mantenerse al mnimo. Sntesis: _______________________________________________________________ El nmero de personas que dependen de otra no debe exceder en cantidad al tamao de un grupo que pueda dirigirse con eficiencia y efectiva coordinacin. Existen variaciones segn diferentes autores. Urwick supone que el lmite mximo del alcance del control est entre cinco y seis subordinados por cada superior. Newman fija los lmites entre tres y siete subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre quince y veinte empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel. Koontz y O'Donnell hablan de cuatro a ocho subalternos para los niveles superiores y de ocho a quince empleados para los niveles inferiores. Sntesis: _______________________________________________________________ En cada rea de responsabilidad deben llevarse a cabo diversas funciones. Su combinacin debe ser lgica y lo ms homognea posible, permitiendo en forma simultnea que la funcin de conduccin del rea pueda cumplirse cabalmente. Sntesis: _______________________________________________________________ Las funciones de lnea deben estar separadas de las asesoras. La autoridad y responsabilidad de lnea deben ser asumidas por quienes cumplen funciones asesoras, slo dentro de sus unidades organizacionales. Sntesis: _______________________________________________________________ Ninguna persona debe informar a ms de un superior. Cada superior debe saber quines le informan y cada empleado a quin debe informar. Sntesis: _______________________________________________________________
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10. La responsabilidad debe siempre equilibrarse con la correspondiente autoridad. Sntesis: _______________________________________________________________ 11. Cada responsable de un rea debe asumir la responsabilidad de los actos y omisiones de quienes dependen de l, dentro de su rea pertinente. Sntesis: _______________________________________________________________ 12. Debe tratar de llevarse el mximo de autoridad y responsabilidad, hasta los niveles de supervisin ms bajos. Sntesis: _______________________________________________________________ 13. El sistema de control debe estar bien armado, y para ello es necesario adoptar las precauciones correspondientes. Sntesis: _______________________________________________________________ 14. Las designaciones formales de los puestos, subfunciones, reas y cargos deben normalizarse. Sntesis: _______________________________________________________________ Recuerde llenar lo correspondiente a la Leccin 5 en la Ficha de Evaluacin del Curso
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Al finalizar la leccin el participante ser capaz de: 1. Enumerar y describir siete componentes de la Direccin. 2. Definir Direccin.
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1. Direccin
Dispuesta la estructura organizativa para implementar el plan, programa o proyecto, se debern impulsar las actividades, motivando, orientando y coordinando a quienes tengan la responsabilidad de llevarlas a cabo. Es decir, se deber cumplir la funcin administrativa conocida como Direccin. Componentes de la Direccin: Se definirn y describirn los siguientes componentes: ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ 1.1. Autoridad AUTORIDAD Poder de tomar decisiones y hacerlas cumplir. Henry Fayol la define como el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Formas de autoridad Otorgada por normas o Propiedad, Ley o posicin El propietario de un bien es el que decide cmo, cundo y quin lo usar. Ley dispone quin detenta la autoridad. Ejemplo_____________________________________ La posicin de la persona, dentro de la organizacin, la que define su autoridad. Ejemplo_________________ Otorgada por consentimiento o La base de la autoridad est en quienes la confieren, sin mediar norma o documento alguno. o En este caso es la aceptacin de las rdenes, por quien debe cumplirlas, la que reconoce autoridad en quien las emite. Emergencia: La que una persona o grupo confiere a quien asume la responsabilidad de enfrentar una situacin no prevista o eventual. Tcnica: La que se reconoce a una persona por la vastedad y solidez con que maneja ciertos conocimientos y habilidades.
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Mandar: acto de integrar los esfuerzos de miembros del grupo de modo que, al cumplir las tareas asignadas, satisfagan los objetivos individuales y del grupo. La autoridad es, en sntesis, el derecho de exigir conductas a otros. 1.2. Responsabilidad RESPONSABILIDAD Obligacin y compromiso de cumplir, de la mejor forma posible, las tareas asignadas y de dar cuenta de ello. La responsabilidad es un componente inseparable de la autoridad. No se concibe autoridad sin responsabilidad. 1.3. Delegacin de funciones DELEGACIN DE FUNCIONES Asignacin de funciones propias del administrador, que ste hace a otra persona. En cualquier institucin, por pequea que sea, puede darse la circunstancia de que un administrador no pueda ocuparse de alguna de sus funciones; ello obliga a delegar autoridad a otro, a fin de que cumpla dicha funcin. El delegado tiene el poder de decidir sobre aspectos relacionados con esa funcin especfica (autoridad) y asume la correspondiente responsabilidad. El delegante mantiene la autoridad y la responsabilidad final sobre lo que ha delegado. Algunos administradores se resisten a delegar, tratan de hacerlo todo personalmente y, de esa manera, debilitan la organizacin. Motivos para delegar El administrador puede tener las siguientes razones: ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________
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Requisitos para delegar Admitir la necesidad El administrador debe confiar en que la delegacin de funciones le acarrear beneficios, lo ayudar a desarrollar un eficaz esfuerzo de grupo, le facilitar multiplicar sus esfuerzos, beneficiar a los
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subordinados y facultar a stos para aportar el mximo de su capacidad. Decidir qu tipo de funcin delegar Es posible preparar una lista, de modo que las funciones a delegar queden predeterminadas. Esto vincula la delegacin con el planeamiento y la hace parte de la modalidad administrativa seguida. Elegir cuidadosamente al delegado La funcin debe ser proporcionada a una persona escogida. Debe ser alguien capaz de tener xito. Se dar oportunidad a aquellas personas que no estn desarrollando todas sus aptitudes. Ayudar al delegado Ayudarlo, pero sin decidir por l. Como norma general, si el delegado solicita ayuda hay que concedrsela, pero hacerle su trabajo niega los beneficios de la delegacin. El delegante debe ponerse a disposicin del delegado, estimularlo y formularle preguntas destinadas a explorar y descubrir posibles soluciones. Establecer un sistema de control de la delegacin Los delegantes deben mantenerse informados para tener conocimiento de lo que est ocurriendo y ubicarse en una posicin apta para aplicar medidas correctivas, si fueran necesarias. Para disponer de esa informacin, podr recurrirse a informes escritos, auditorias o reuniones peridicas.
Notas
La delegacin de funciones cobra especial importancia en el Sistema de Comando de Incidentes (SCI). Cuando un primer respondedor llega al lugar donde se ha producido un evento y asume el mando pasa a ser el Comandante del Incidente (CI). Adems de la funcin de comando asume otras siete funciones que son caractersticas del sistema. A medida que los recursos (personal; vehculos de transporte, de extincin de incendio y escaleras, con sus correspondientes operadores) se van sumando, se le dificultan al CI las comunicaciones con los equipos de trabajo. Para mantener el control de las acciones, el CI va delegando funciones. Las de Seguridad, Informacin pblica y Enlace quedarn, cada una a cargo de una persona. A medida que aumenta el nmero de unidades subordinadas, delega la funcin de conducir operaciones en un Jefe de Operaciones y, segn necesite, hace lo propio con Planificacin, Logstica y Administracin/Finanzas, mantenindose hasta aqu el carcter funcional de la estructura.
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1.4. Toma de decisiones TOMA DE DECISIONES Eleccin e implementacin de un curso de accin para resolver un problema. Qu acciones son necesarias para llegar a los objetivos propuestos; cules son las actitudes ms convenientes para mantener un ritmo de trabajo; qu medios son los ms aptos y eficientes; son algunas de las decisiones que peridicamente debe tomar un administrador. Qu es problema? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Es algo que actualmente no es satisfactorio. Es una situacin indeseable que requiere un cambio de cmo la situacin es en este momento a cmo el grupo quisiera que fuera. Pasos principales de la toma de decisiones 1. Identificacin y definicin del problema La identificacin del problema es el comienzo del proceso. Un hecho o fenmeno, que incluso puede ser el resultado de una decisin anterior, constituye una situacin problema que perturba al decisor (persona o grupo que toma decisiones). El problema puede surgir en cualquiera de las funciones administrativas. Una vez identificado, el problema debe definirse. Un problema bien definido es un problema casi resuelto, se pueden usar relaciones de causa efecto, anlisis de necesidades, identificacin de vulnerabilidades, anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), estudios de tendencias, e informacin previa, como herramientas de apoyo a la definicin del problema. 2. Proposicin de opciones de solucin Teniendo en cuenta el ambiente y las circunstancias en que se deber tomar la decisin y cmo sta los modificar, se propondrn y se discutirn opciones; para ello se puede utilizar la tcnica de tormenta de ideas. Se acudir a la informacin, los conocimientos y la experiencia de quienes deciden. 3. Seleccionar el curso de accin factible Esta eleccin deber seguir criterios previamente establecidos, que pueden basarse en: _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________
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4. Preparar un plan para aplicar el curso de accin elegido Muchas buenas soluciones nunca se aplican, ni pasan del papel a la prctica. Los grupos deben desarrollar planes de accin claros sobre qu es lo que hay que hacer, quin va a hacer qu, en cunto tiempo, etc. Los grupos pueden decidir delegar la responsabilidad de esto a unos cuantos individuos o voluntarios. El curso de accin debe ejecutarse comprendiendo: __________________________________________________ _________________________________________________________ __________________________________________________ _________________________________________________________ __________________________________________________ _________________________________________________________ __________________________________________________ 5. Implementar, evaluar todo y volver a comenzar A travs de la comparacin de los resultados obtenidos con los esperados, se obtendr la retroalimentacin indispensable para tomar mejores decisiones en el futuro. Es importante hacer un buen monitoreo para poder seguir los avances e identificar errores y corregirlos. Tambin es importante regresar y ver si la solucin realmente resolvi el problema y documentar las lecciones aprendidas; se pueden realizar reuniones de seguimiento e informes. Es importante aclarar los siguientes conceptos: Indecisin: parlisis del proceso de toma de decisiones. Se tiene conciencia del problema y no se avanza en el proceso de resolverlo; se conoce como parlisis por anlisis. Decisin de actuar: (en algunas publicaciones decisin afirmativa): se elige determinado curso de accin. Decisin de no actuar: (en algunas publicaciones decisiones negativas): se opta por esperar sin actuar. 1.5. Liderazgo LIDERAZGO Patrn de comportamiento orientado a integrar esfuerzos e intereses personales e institucionales, en procura de un objetivo. Componentes del liderazgo El lder Es la persona que posee la habilidad para inducir a los seguidores a trabajar, con responsabilidad, bajo su conduccin. Esta habilidad puede ser innata y manifestarse en forma espontnea, o adquirirse a travs del estudio, la reflexin, el autocontrol, la experiencia y el entrenamiento.
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El seguidor (o liderado) El liderazgo se refiere a personas; sin seguidores no existe lder. Los seguidores tienen una importante influencia en el estilo de liderazgo. Este ser diferente si se trata de operarios manuales o de profesionales dedicados a planificar. Segn se ha visto, en dinmica de grupos, ste es un componente muy complejo. Una persona lder en un grupo, podra ser rechazada por otro grupo. La situacin El mismo grupo, en la misma institucin y con el mismo lder, se enfrentar con circunstancias diferentes y cambiantes. Esto obligar al lder y a sus seguidores a modificar comportamientos, variando las exigencias de los seguidores y el estilo de liderazgo. Estilos de liderazgo De rienda suelta (laissez faire) El lder permite la actuacin libre de sus seguidores. Slo trata de mantener la direccin hacia el objetivo y de evitar el caos. Quiere hacer lo que el grupo quiere que se haga. Es el estilo que mejor permite el desarrollo de creatividad para la resolucin de problemas. Democrtico (participativo) Se informa correcta y suficientemente al grupo, se estimula su participacin, se fomenta su espritu de iniciativa y se respetan sus intereses y necesidades. Se apela al compromiso y a compartir la responsabilidad de la toma de decisiones. Autocrtico Basado en la autoridad formal, el lder decide y ordena. A veces es un hbil manipulador, que hace creer al grupo que participa en la decisin, o lo seduce con supuestos beneficios. Este estilo pretende que el seguidor obedezca fielmente, sin cuestionar la orden. Situacional (alternante) El lder adopta, segn el caso, el comportamiento que considere ms adecuado. En un caso permitir total libertad y en otro tendr una actitud autocrtica. Ej.: ____________________________________ _______________________________________________________ En sntesis, el lder debe tener seguidores,____________________________________________ destreza tcnica:________________________________________ ________________________________________________ destrezas conceptuales:__________________________________ ________________________________________________ Lder y Sistema de Comando de Incidentes (SCI) Cabe aclarar aqu que en el SCI, se le llama Lder a personas que conducen ciertos grupos de trabajo pero, en estos casos, la autoridad ha sido conferida por la institucin a la que pertenece el grupo.
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1.6. Motivacin MOTIVACIN Forma de lograr que cada persona cumpla su trabajo con entusiasmo, porque desea hacerlo. Un administrador deber estar motivado a progresar y tener xito, para poder motivar a quienes trabajan con l. Deber conocer a esas personas; tener nocin de sus necesidades y apetencias; emplear al mximo su capacidad para comprender comportamientos. MOTIVAR Hallar una voluntad de hacer, de modo que la tarea se realice a travs de la satisfaccin de las necesidades del personal y de las exigencias de la institucin. Formas de motivacin Enriquecimiento del cargo Hacer que los deberes de la posicin o cargo presenten las mejores posibilidades de creatividad, en un justo nivel de responsabilidad. Rotacin de cargos El pasaje peridico por diferentes tareas, puede minimizar la declinacin motivacional provocada por la rutina. Facilita adems, el hallazgo de tareas en las que las personas producen ms y mejor, porque les brindan mayores satisfacciones. Administracin por objetivos En este enfoque, el encargado de una accin participa no slo en la determinacin de los objetivos personales, sino tambin en el modo en que se alcanzarn. Aqu la persona pone su voluntad al servicio de los resultados. Participacin Una de las mejores formas de motivar a un trabajador, es permitirle participar y considerar sus aportes para la toma de decisiones. Se colma as una necesidad: la de sentirse importante, al ser partcipe de los xitos de la institucin. Reconocimiento Las personas tienen, en general, la necesidad de ser aceptadas en un grupo y ocupar una posicin en el mismo. Aspiran a que los dems miembros den importancia a sus contribuciones. Necesitan el reconocimiento de sus semejantes y de sus lderes. Crecimiento Todo el que trabaja necesita desarrollar su potencial, asumir responsabilidades de ms alto nivel, ser ascendido. Crear y mantener un ambiente de trabajo donde prosperen el empuje y el ansia de crecimiento, es otra forma de motivacin.
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Realizacin La meta que se establezca, para la actividad de un trabajador, debe ser alcanzable. La tarea debe tener sentido y debe ser importante para quien la realiza. Concluida la labor, el resultado de la evaluacin se le comunicar de inmediato, poniendo especial nfasis en la realizacin. Responsabilidad Un claro ejemplo de motivar mediante la utilizacin adecuada de la responsabilidad, es acceder al deseo del personal de que se le asignen funciones especficas y de ser juzgados por su cumplimiento. Retribucin Toda tarea debe ser justamente retribuida. La retribucin, adems de permitir a quien la recibe satisfacer necesidades impostergables, es un importante medio de motivacin. Cualquiera de estas formas, si es mal utilizada, puede tener un efecto contrario 1.7. Comunicacin La comunicacin es un medio imprescindible para la administracin. Todo administrador debe desarrollar y perfeccionar su capacidad de comunicarse. Para que exista comunicacin, deben intervenir como mnimo dos personas entre las que, a travs de un canal, se transmite un mensaje codificado. Uno habla, escribe o gesticula y el otro escucha, lee o mira. Uno emite y el otro recibe, emitiendo una respuesta, a la que deber ser sensible el que origin el mensaje. Toda comunicacin es bidireccional El hecho de que alguien haya escuchado o ledo un mensaje y acusado recibo del mismo, no significa que haya habido comunicacin. Comunicar es ms que decir o escribir incluye tambin comprender La comunicacin se realiza para influir sobre el comportamiento. Este comportamiento se regir por la interpretacin que, del mensaje, haya hecho el receptor. Las percepciones del receptor y no las intenciones del emisor gobiernan lo que se comprende Integrando estos principios, obtenemos la siguiente definicin: COMUNICACIN Proceso de efectuar un intercambio de entendimiento entre dos o ms personas.
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Formas de comunicacin Segn el sentido: ascendente: __________________________________________ descendente: _________________________________________ horizontal: ___________________________________________ Segn normas: formal: _____________________________________________ informal: ____________________________________________ Segn los smbolos (cdigo) hablada; _____________________________________________ no hablada:___________________________________________ grfica: ______________________________________________ Cada uno de estos componentes aporta a la coordinacin. COORDINACIN Armonizacin y sincronizacin de esfuerzos, individuales y de grupos, para el logro de un objetivo comn. Todos estos conceptos reunidos conforman la Direccin, que se define as: DIRECCIN Fase del proceso administrativo que determina la autoridad y la responsabilidad para impulsar y coordinar las actividades de individuos y de grupos, orientndolas hacia el logro de los objetivos de la institucin.
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GESTIN DE LA DOCUMENTACIN VERSIN Nmero de la versin 1.0 FECHA (DD/MM/AAAA) 18/06/2005
MODIFICACIN EFECTUADA Y NATURALEZA DEL CAMBIO Cambio de formato a Word, contexto actualizado a Gestin de Riesgos y a los cursos operativos como SCI.
DATOS Nombre (s)
ADMINISTRACIN DEL PROCESO ELABORO REVISO APROB Jorge Grande Nelly Segura Juan Pablo Sarmiento Juan Pablo Sarmiento Juan C. Lobo
CONTROLO Nelly Segura
DATOS DEL DOCUMENTO Circulacin determinada a Instructores Mtodo para su distribucin en formato PDF (Acrobat versin 7.0) c:\documents and settings\juan carlos\escritorio\curso bager\bager version_junio_2005\manual Ubicacin digital y nombre del participante\mp_06_bager_direccion.doc Adopcin: Mtodo de adopcin del documento por IRG. Medio: Microsoft Office Word Caracterstica Ubicacin y distribucin Tipo: Original Total de paginas: 11 Fecha de Impresin: 06/05/2008 10:50 a.m. Fecha de Revisin / Expiracin: 31-Dic-2007
Comentario / Observaciones: Al revisar el PL, es necesario, ir a MP, TR, MD y MR en ese orden, para confirmar que los documentos mantienen la uniformidad en contenido y forma.
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Objetivos
Al finalizar la leccin el participante ser capaz de: 1. Definir control. 2. Describir los pasos bsicos de la fase de control. 3. Describir tres tipos de control.
Control
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1.
Relacin entre Planificacin y Control
Componentes de la Programacin Se ha visto que la tcnica de programacin, que es comn para la elaboracin de planes, programas y proyectos, presenta en sus pasos: Justificacin, Responsables, Diagnstico, Objetivos, Resultados esperados, Descripcin de actividades, para las que se establecen metas - en la leccin de Planificacin se explic, que es en este punto donde se establece un estndar o patrn de rendimiento o de produccin aceptable. Continuando luego con: Relaciones, Cronograma, Presupuesto, Gestin de recursos, Viabilidad, Cobertura y Duracin. Relacin entre Planificacin y Control La planificacin da a la organizacin sus objetivos y fija el mejor procedimiento para alcanzarlos, haciendo que: la institucin consiga y dedique los recursos fsicos, humanos y econmicos que se requieren; los miembros de la organizacin realicen las actividades acordes con los objetivos y procedimientos escogidos; el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y evaluado (comparado con estndares cuantitativo y cualitativos), para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio. He aqu la relacin, dado que el Control consiste ______________________ _____________________________________________________________.
2.
Control
CONTROL Comparacin del desarrollo real del proceso administrativo con estndares preestablecidos, deteccin y evaluacin de las desviaciones, y aplicacin de las acciones correctivas necesarias.
2.1. Pasos bsicos de la fase de control Establecer estndares: elegir criterios y mtodos para medir el desempeo. Este paso se cumple en la fase de planificacin. Criterios: _______________________________________________ Mtodos: _______________________________________________ Evaluar: comparar el desarrollo, desempeo o producto real con los estndares. Se cumple en el momento que se considere necesario.
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Intervenir: aplicar acciones destinadas a corregir desviaciones. Se hace cuando surgen diferencias con los estndares establecidos. Pueden ser, entre otras: ________________________________________________________ _________________________________________________________ ________________________________________________________ _________________________________________________________ ________________________________________________________ _________________________________________________________ ________________________________________________________ _________________________________________________________ 2.2. Aspectos ms frecuentemente sometidos a control

Notas
________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________
2.3. Instrumentos Se especifican en las fases de planificacin y organizacin, y sirven para verificar si la marcha de las actividades y sus resultados estn acordes con lo previsto en el plan. De los instrumentos disponibles, se presentan aqu los siguientes: ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Descripciones de trabajo: ya definidas como expresin escrita de lo que debe ser desarrollado. Estn compuestas por: ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Especifican en detalle qu debe hacerse, cmo debe hacerse y bajo qu estndar o norma. Cronograma cuantificado. Las actividades pueden presentarse en tablas y distintos tipos de diagramas. Esta presentacin grfica es una forma til de visualizar la relacin entre actividades y el tiempo necesario para completar cada operacin, as como su avance. Es uno de los modelos ms conocidos y utilizados en planificacin, reporte y control de proyectos.
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Esta tcnica permite seguir grficamente la marcha de las actividades de un plan, programa o proyecto. Ejemplo: Diagrama de barras o Gantt
Notas
Las barras indican las actividades y su longitud el tiempo estimado para su ejecucin. La lnea debajo de cada actividad indica el tiempo real en el que se cumplieron o su estado de avance. En cuanto a control, de tiempo en este caso, el trazado de la lnea inferior permite monitorear el progreso en cada actividad y al final, evaluar el tiempo empleado para su ejecucin total. Estos datos permitirn hacer las correcciones necesarias y sern de gran utilidad para futuras programaciones. Presupuesto: Calculados los recursos necesarios y valorizados, se dispondrn los porcentajes de ejecucin de dicho presupuesto relacionado con tiempo, con actividad terminada, o con otra referencia que mejor convenga para el control. Las diferencias en porcentaje de ejecucin motivarn la bsqueda de las causas (mayores gastos; clculo errneo por exceso o por defecto u otra) y la intervencin (aplicacin de las medidas correctivas). 2.4. Tipos de control Control preliminar o inicial Implica la definicin de cursos de accin, recursos para llegar al objetivo y el instrumento de medida. Es el control previo al inicio de las actividades. Desde el punto de vista sistmico, es el control de Entrada (ambiente, materiales, energa). Los recursos humanos deben cubrir los requerimientos del trabajo. Los materiales deben estar en cantidad suficiente, satisfacer niveles aceptables de calidad y estar disponibles en el lugar y momento adecuados. El equipo debe estar en condiciones de ser utilizado sin inconvenientes. Los recursos financieros deben estar disponibles en cantidad y oportunidad, segn las necesidades.
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Control contino Se ejerce durante toda la operacin o proceso; puede realizarse mediante la supervisin que permita una correccin oportuna. Examina las operaciones sobre la marcha para asegurar que las metas estn siendo cumplidas. El medio principal para implementar el control continuo es la actividad directiva o supervisora del administrador. En el lugar de los hechos, los directores, administradores o supervisores determinan si el trabajo del personal est procediendo de la manera definida por las polticas, planes y procesos. Los estndares que guan las actividades sobre la marcha, se derivan de las descripciones de trabajo y de las polticas definidas en la planificacin. Control final Se ejerce al terminar el proceso u operacin; evaluacin del impacto de una accin, de la calidad de un producto, del tiempo empleado para lograr un objetivo, del grado de ejecucin del presupuesto. Es el control de Salida. Este tipo de control compara los resultados reales con los esperados en relacin con los objetivos. Examina resultados histricos para orientar acciones futuras. En manejo de desastres los mtodos usados incluyen anlisis costo-beneficio, auditora, control de calidad, evaluacin de desempeo y estimacin del impacto. El control puede ejercerse en cualquiera de las etapas de un proceso u operacin. El control puede brindar al controlado no slo la oportunidad de corregir errores sino tambin la de perfeccionarse. Permite adems mejorar procesos para elevar la calidad y la eficiencia.
Notas
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MODIFICACIN EFECTUADA Y NATURALEZA DEL CAMBIO Cambio de formato a Word, contexto actualizado a Gestin de Riesgos y a los cursos operativos como SCI, inclusin del grfico del diagrama de gantt
DATOS Nombre (s)
DATOS DEL DOCUMENTO Circulacin determinada a Instructores Mtodo para su distribucin en formato PDF (Acrobat versin 7.0) c:\documents and settings\juan carlos\escritorio\curso bager\bager version_junio_2005\manual Ubicacin digital y nombre del participante\mp_07_bager_control.doc Adopcin: Mtodo de adopcin del documento por IRG. Medio: Microsoft Office Word Caracterstica Ubicacin y distribucin Tipo: Original Total de paginas: 6 Fecha de Impresin: 06/05/2008 10:51 a.m. Fecha de Revisin / Expiracin: 31-Dic-2007
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Objetivos

Notas
Al finalizar la leccin el participante ser capaz de: 1. Describir seis actitudes y cualidades ideales de un administrador en el campo de la gestin de riesgos. 2. Definir qu es un administrador en el campo de la gestin de riesgos.
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Notas
1. Actitudes y cualidades
Un administrador en el campo de la gestin de riesgos, requiere tener amplios conocimientos en las reas relacionadas con esta especialidad. Para desempear eficientemente sus funciones, debe ser capaz de manejarse con aceptable solvencia en las distintas fases del proceso administrativo y dominar las reas y componentes de la gestin de riesgos.
Es esta preparacin, el nico requisito para ser un buen administrador en el campo de la gestin de riesgos?
Un administrador en el campo de la gestin de riesgos trabaja en un ambiente diferente al de otros mbitos de la administracin. Sus actividades incluyen la prediccin de probables eventos adversos que demandan acciones de prevencin, preparacin, mitigacin, etc.; enfrentar hechos, a veces inesperados, que requieren respuestas de diversos tipos; la lucha contra el tiempo; decisiones que pueden definir si sobrevivirn personas; el manejo de situaciones en las que se presentan cantidad y diversidad de reacciones individuales y de grupos (miedo, fatiga, depresin, conducta demandante, hiperactividad). Si bien la capacitacin es esencial, tambin es importante tener conciencia de la necesidad de ciertas caractersticas personales, para poder trabajar en un ambiente de presin y estrs. Motivacin ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Creatividad ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________
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Tolerancia ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Autovaloracin positiva (autoestima) ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Disposicin para trabajar en equipo El administrador en el campo de la gestin de riesgos trabaja por lo menos con dos grupos: ________________________________________________________ ________________________________________________________ Su actitud hacia el grupo debe ser de ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Disposicin para aprender ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Paciencia y serenidad ________________________________________________________ ________________________________________________________ Imparcialidad y equidad (Cualidades muy ligadas al concepto de justicia). ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Integridad y honestidad ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________
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Notas
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Curso BAGER
Estas cualidades, al trascender en sus actitudes, irn cimentando y fortaleciendo su confiabilidad. Cuidado de la salud personal ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Sentido del humor ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Alguien conoce alguna persona que rena todas estas cualidades? Conclusiones Es claro que ser sumamente difcil, sino imposible, hallar a alguien que rena absolutamente todas estas cualidades. Sin embargo, se encontrarn personas que poseen algunas de ellas. Por lo tanto, ser conveniente buscar estas cualidades, al momento de incorporar personal, y atribuirles el peso que tienen frente a diplomas, calificaciones, experiencia y otros requisitos. Al formar equipos, reunir a quienes se complementarn de tal modo que ser el grupo el que luzca dichas actitudes y cualidades. El administrador deber cultivar esto concientemente en su desempeo diario. Se encargar de demostrar su aprecio por esas cualidades cuando las observe en miembros de su equipo. Tanto en las reuniones de trabajo, cuanto en las actividades de capacitacin, deber incluir la discusin sobre cualidades, actitudes y valores. ADMINISTRADOR EN EL CAMPO DE LA GESTIN DE RIESGOS Persona que posee la capacidad, responsabilidad y autoridad para la toma de decisiones en cualquiera de las reas y componentes de la gestin de riesgos.
Notas
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Curso BAGER
MODIFICACIN EFECTUADA Y NATURALEZA DEL CAMBIO Cambio de formato a Word, contexto actualizado a Gestin de Riesgos y a los cursos operativos como SCI, reduccin en el tiempo, se excluye el ejercicio.
DATOS Nombre (s)
DATOS DEL DOCUMENTO Circulacin determinada a Instructores Mtodo para su distribucin en formato PDF (Acrobat versin 7.0) c:\documents and settings\juan carlos\escritorio\curso bager\bager version_junio_2005\manual Ubicacin digital y nombre del participante\mp_08_bager_caracteristicas.doc Adopcin: Mtodo de adopcin del documento por IRG. Medio: Microsoft Office Word Caracterstica Ubicacin y distribucin Tipo: Original Total de paginas: 5 Fecha de Impresin: 06/05/2008 10:51 a.m. Fecha de Revisin / Expiracin: 31-Dic-2007
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GESTIN DE RIESGOS
Componente del sistema social constituido por un proceso eficiente de planificacin, organizacin, direccin y control dirigido al anlisis y la reduccin de riesgos, el manejo de eventos adversos y la recuperacin ante los ya ocurridos.

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Bases Administrativas para la Gestin de Riesgos (BAGER)

MANUAL DEL PARTICIPANTE

Bases Administrativas para la Gestin de Riesgos (BAGER)

Aproximacin a la gestin de riesgos Reuniones de trabajo Planificacin

Caractersticas ideales de un administrador en el campo de la gestin de riesgos

MANUAL DEL PARTICIPANTE

Curso Bases Administrativas para la Gestin de Riesgos

Propsito del Curso

1:30 horas 3:00 horas 2:00 horas

3:30 horas 3:30 horas

5:00 horas 2:00 horas

8. Evaluacin del Da (Positivo y Por Mejorar)

9. Ficha de evaluacin del Curso

10. Enfoques administrativos

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Curso Bases Administrativas para la Gestin de Riesgos

Aproximacin a la gestin de riesgos

Aproximacin a la gestin de riesgos

Amenaza, Vulnerabilidad y Riesgo

Aproximacin a la gestin de riesgos

2. Evento adverso, desastre, emergencia e incidente

3. Gestin de Riesgos y Desarrollo

Aproximacin a la gestin de riesgos

Anlisis de riesgos GR Reduccin de riesgos

Manejo de eventos adversos

Aproximacin a la gestin de riesgos

Aproximacin a la gestin de riesgos

Aproximacin a la gestin de riesgos

Aproximacin a la gestin de riesgos

Recuerde llenar lo correspondiente a la Leccin 2 en la Ficha de Evaluacin del Curso

Aproximacin a la gestin de riesgos

MANUAL DEL PARTICIPANTE

Curso Bases Administrativas para la Gestin de Riesgos

Al finalizar la leccin el participante ser capaz de:

2. Clases de grupos y de su dinmica

3.4. Listado para verificacin de previsiones

Recuerde llenar lo correspondiente a la Leccin 3 en la Ficha de Evaluacin del Curso

MANUAL DEL PARTICIPANTE

Curso Bases Administrativas para la Gestin de Riesgos

Recuerde llenar lo correspondiente a la Leccin 4 en la Ficha de Evaluacin del Curso

MANUAL DEL PARTICIPANTE

Curso Bases Administrativas para la Gestin de Riesgos

Seccin Administracin y Finanzas

Lineal primaria vertical: Organigrama por reas geogrficas

Lineal y grupo asesor (staff): El asesor no tiene mando

Lineal funcional y modular

Seccin de Adm inistracin y Finanzas

Unidad de ........... Unidad de Proveedura Unidad de costo

Rama Operaciones Areas Grupo de Soporte Areo

Fuerzas de Tareas Equipos de Interv encin Recursos Simple

Experiencia Actitud Destreza Sociabilidad Paciencia

2. Recomendaciones para el desarrollo de una buena organizacin

MANUAL DEL PARTICIPANTE

Curso Bases Administrativas para la Gestin de Riesgos

Recuerde llenar lo correspondiente a la Leccin 6 en la Ficha de Evaluacin del Curso

GESTIN DE LA DOCUMENTACIN VERSIN Nmero de la versin 1.0 FECHA (DD/MM/AAAA) 18/06/2005

DATOS Nombre (s)

CONTROLO Nelly Segura

MANUAL DEL PARTICIPANTE

Curso Bases Administrativas para la Gestin de Riesgos

Relacin entre Planificacin y Control

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

Recuerde llenar lo correspondiente a la Leccin 7 en la Ficha de Evaluacin del Curso