Cultura Organizacional e Estratgia Competitiva: Um Estudo de Multicasos nas Concessionrias de Automveis de Santa Maria (RS).

Joo Antnio Gomes Pereira - Universidade Regional da Campanha, URCAMP Rogrio da Silva Nunes - FECAP e do Mestrado Profissional em Administrao - UNINOVE. RESUMO O objetivo do estudo verificar a relao entre cultura organizacional e estratgia competitiva na administrao de concessionrias de automveis de Santa Maria (RS). As concessionrias de automveis inserem-se no grande contexto da indstria automobilstica, que tem sido objeto de vrios estudos a partir das montadoras de automveis norte-americanas japonesas e europias, principalmente. Para a realizao do estudo, utilizou-se a pesquisa qualitativa, optando-se pelo estudo de multicasos e pesquisa descritiva, no-experimental. A populao da presente pesquisa foi formada por proprietrios, gerentes e funcionrios de cada organizao. A pesquisa demonstrou que as concessionrias usam as mesmas tticas, que no entendimento dos entrevistados, so estratgias. Verificou-se a existncia predominante de uma cultura com discurso ideolgico acentuado. Quanto s estratgias competitivas verificou-se a no existncia de uma tendncia explcita no tocante a evidncias de uma estratgia competitiva entre as concessionrias estudadas. Palavras-chave: cultura organizacional, estratgia competitiva, concessionria de automveis

ABSTRACT The general aim of this research is to verify the relationship between organizational culture and competitive strategy in the management of car concessionary stores in Santa Maria(RS). Car concessionary stores are inserted in the large context of the automobile industry, which has been object of several studies as from the NorthAmerican and European automobile factories, mainly. The research method was predominantly qualitative through the study of multicases. It was accorded that the research was descriptive and non-experimental. The population of the present research is formed by holders, managers and employees of each organization. The results which were obtained show that the three concessionary stores use the same tactics, which, in the judgement of the interviewees, are strategies. It may be found out a pronounced ideological discourse, with few objective actions which drive to actual results. What competitive strategies, it may there arent explicit tendency abaout evidencies of a competitive strategies betwen the concessionary stores that it were studied.

Keys word: organizational culture, competitive strategies, Car concessionary

INTRODUO

As mudanas fazem parte do mundo das pessoas e organizaes. Neste ambiente, as organizaes so chamadas a transformaes e adaptaes, a fim de sobreviverem no ambiente. Sendo assim, manter-se passivo e s mudar quando os problemas ocorrem contribuir para o insucesso nos negcios, atravs de decises precipitadas e equivocadas. O dia-a-dia dos dirigentes das organizaes marcado pela tomada de decises, que podem gerar conseqncias diversas conforme o contexto de cada organizao. Tais decises deveriam partir de uma viso ampla do ambiente, considerando as caractersticas sociais, culturais e polticas deste. Em meio a um ambiente em que a concorrncia aumenta e se qualifica a cada dia, torna-se imprescindvel a necessidade de desenvolver empreendimentos com estratgias competitivas adaptadas s necessidades do mercado. As concessionrias de automveis inserem-se no grande contexto da indstria automobilstica. Ela tem sido objeto de vrios estudos, a partir das montadoras de automveis norte-americanas, japonesas e europias, principalmente. O presente trabalho visa buscar informaes sobre uma realidade ainda pouco conhecida, uma vez que as fbricas de automveis so provenientes de outros pases com culturas e estratgias diferenciadas. Assim, h a preocupao em analisar nas empresas da metade sul do Estado do Rio Grande do Sul, em especial nas concessionrias de automveis de Santa Maria, a cultura organizacional que orienta as estratgias explcitas e/ou implcitas nas concessionrias de automveis em sua busca por competitividade. A contribuio esperada a de possibilitar estabelecer novos rumos no caminho do crescimento das organizaes estudadas, bem como demonstrar o papel significativo da cultura nas estratgias empresariais.

1. Cultura organizacional e estratgia competitiva nas organizaes O trabalho est fundamentado na literatura de administrao existente sobre as relaes entre cultura organizacional e estratgia competitiva numa gesto sistmica. A fundamentao terica aborda, inicialmente, os principais aspectos relativos a competitividade, estratgia competitiva e vantagem competitiva, fazendo uma anlise a respeito de estratgia e competitividade.

1.1 Competitividade O termo competitividade amplamente empregado nas organizaes, requerendo uma anlise sobre o mesmo. Cada autor enfatiza um determinado aspecto, mostrando conceito singular sobre competitividade. No Chambers English Dictionary apud Barbosa (1999), competitividade tem relao com/ou caracterizase por competio e associa o termo a rivalidade. Esta definio no caracteriza a abrangncia da rivalidade, Barbosa (1999, p.23) conclui que "uma empresa competitiva quando ela capaz de oferecer produtos e servios de qualidade maior, custos menores, e tornar os consumidores mais satisfeitos do que quando servidos por rivais".

A anlise da competitividade implicitamente tambm supe o conflito alm da rivalidade. Machado-da-Silva e Fonseca (1999, p.29) dizem que competitividade definida pela "habilidade da organizao em fabricar produtos melhores do que seus concorrentes, de acordo com os limites impostos por sua capacitao tecnolgica, gerencial, financeira e comercial". Hamel e Prahalad (1995, p.26) expem o que preciso para chegar primeiro ao futuro, salientando "a compreenso de que a competio pelo futuro uma competio diferente". Mencionam, ainda, que "a competio pelo futuro uma competio pela criao e domnio das oportunidades emergentes pela posse do novo espao competitivo. Criar o futuro um desafio maior do que acompanh-lo, para o qual preciso criar seu prprio mapa". Muitas empresas ficam presas ao imediatismo e deixam de visualizar o futuro, perspectivas de negcios. Hamel e Prahalad (1995, p.36), afirmam que a competio pelo futuro uma competio pela participao nas oportunidades, e no pela participao no mercado, uma busca pela maior participao nas oportunidades futuras potencialmente disponveis empresa dentro de uma ampla arena de oportunidades, sejam sistemas de informaes a domiclio, drogas fabricadas, pela engenharia gentica, servios financeiros, materiais, avanados ou quaisquer outras. Os estudos de Bucley, Pass e Prescott (1988, p.175) oferecem uma contribuio ao agrupar em trs grandes categorias os elementos-chave em torno de competitividade ao propor os 3 Ps: performance (desempenho competitivo); potencial competitivo e processo gerencial. Para os autores, o desempenho competitivo descreve estgios diferentes no processo competitivo; o potencial delineia as entradas dentro da operao em termos de tecnologia, produtividade, acesso a recursos, vantagens comparativas e outros; e o processo gerencial diz respeito a itens como polticas governamentais, comprometimento com negcios internacionais e educao e treinamento.

1.2 Estratgia Competitiva A estratgia um processo combinatrio de diversas abordagens, de diferentes escolas do pensamento ou linhas do pensamento, conforme apresenta Mintzberg (2000, p.13): escola do Design, do Planejamento, do Posicionamento, a Empreendedora, a Cognitiva, a do Aprendizado, a do Poder, a Cultural , a do Ambiental e a de Configurao. atravs da estratgia que a empresa ir se posicionar na tomada de decises, quanto a corporao e a competitividade, ou seja, como far o direcionamento da organizao, a fim de agir diante das ameaas da concorrncia. Segundo Porter (1986, p.22), passa primeiramente pela identificao das caractersticas estruturais bsicas das indstrias que determinam o conjunto das foras competitivas e, portanto, a rentabilidade da indstria. O autor relata que so cinco as foras competitivas que dirigem a concorrncia na indstria e determinam a lucratividade da organizao: entrada, ameaa de substituio, poder de negociao dos compradores, poder de negociao dos fornecedores e rivalidade entre os atuais fornecedores. Estas ento so as foras determinantes em uma concorrncia industrial, desta forma verifica-se que a concorrncia no est limitada aos participantes estabelecidos. O estudo destas foras competitivas facilita a elaborao de uma estratgia competitiva tanto ofensiva como defensiva dentro de um contexto industrial.

As organizaes, de acordo com Porter (1986, p.50), podem contar com trs abordagens estratgicas genricas para enfrentar as cinco foras competitivas e serem bem sucedidas. Segundo ele, as trs estratgias genricas so liderana no custo total, diferenciao e enfoque. No entendimento do autor, a liderana no custo exige a construo agressiva de instalaes em escala eficiente, uma perseguio vigorosa de redues de custo pela experincia, um controle rgido do custo e das despesas gerais, que no seja permitida a formao de contas marginais dos clientes, e a minimizao do custo em reas como pesquisa e desenvolvimento, assistncia, fora de vendas, publicidade, etc. Intensa ateno administrativa ao controle dos custos necessria para atingir estas metas. Porter (1992, p. 23) apresenta como a empresa pode escolher e implementar uma estratgia genrica, a fim de obter e sustentar uma vantagem competitiva. De acordo com o autor, "o instrumento bsico para diagnosticar a vantagem competitiva e encontrar maneiras de intensific-la a cadeia de valores". O autor esclarece que "o valor medido pela receita total, reflexo de preo que o produto de uma empresa impe e as unidades que ela pode vender". A empresa rentvel quando o valor que ela impe ultrapassa os custos envolvidos na criao do produto. A meta da estratgia genrica criar valor para os compradores que exceda o custo e o autor afirma que o valor e no o custo que deve ser usado na anlise da posio competitiva. Na sua proposta, a cadeia de valores exibe o valor total o qual consiste em margem e atividades de valor. As atividades da cadeia de valor de Porter (1992, p. 34) compreendem "atividades fsica e tecnologicamente distintas, atravs das quais uma empresa cria um produto valioso para os seus compradores". As atividades so divididas em primrias (logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas, servios) e atividades de apoio (infra-estrutura da empresa, recursos humanos, tecnologia, aquisio - funo de compra de insumos). A margem a que se refere o autor consiste na diferena entre o valor total e o custo coletivo da execuo das atividades de valor.

1.3 Cultura organizacional As organizaes esto inseridas dentro de um ambiente e interagem com este ambiente recebendo influncias e influenciando-o. As pessoas que atuam nas organizaes so agentes que contribuem para esse intercmbio constante. Os valores das pessoas por sua vez conduzem formao da cultura da organizao. Essa a raiz das decises estratgicas de uma organizao. Hall (1982) cita que uma das condies do ambiente externo de importncia vital e mais difcil de medir a cultura e acrescenta: em seu impacto sobre as organizaes, a cultura no uma constante, nem mesmo num contexto isolado. Mintzberg et alii (2000) menciona que a cultura foi descoberta em administrao nos anos 80, graas ao sucesso das corporaes japonesas. No entendimento de Schein apud Fleury et al. (1996, p.20): "cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas".

Para Srour (1998, p.175), nas organizaes, a cultura impregna todas as prticas e constitui um conjunto preciso de representaes mentais, um complexo muito definido de saberes. Srour (1998), aborda que esses so reflexos de representaes mentais, cujas manifestaes, na concepo do autor: "assumem formas variadas: princpios, valores e cdigos; conhecimentos, tcnicas e expresses estticas; tabus, crenas e pr-noes; estilos, juzos e normas morais; tradies, usos e costumes; convenes sociais, protocolos e regras de etiqueta; esteretipos, clichs e motes; preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e lendas; dogmas, supersties e fetiches". (p.168) Srour (1998, p.173) identifica quatro campos de saber para anlise da cultura nas organizaes: Saber Saber Saber Saber ideolgico evidncias doutrinrias, no-demonstrveis, retricas; cientfico evidncias explicativas, demonstrveis, know-why; artstico expresses estticas; tcnico procedimentos, regras operatrias, know-how.

Srour (1998) trata sobre cultura organizacional expressando que: "a cultura aprendida, transmitida e partilhada. No decorre de uma herana biolgica ou gentica, porm resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada. A cultura organizacional exprime ento a identidade da organizao. construda ao longo do tempo e serve de chave para distinguir diferentes coletividades". (p.174) Para Daft (1999, p. 244), "a cultura de uma organizao geralmente comea com um fundador ou um lder pioneiro que articula e implanta idias e valores particulares como viso, uma filosofia ou uma estratgia comercial ". Alm de expor como surge a cultura, Daft (1999), cita duas funes decisivas da cultura nas organizaes: integrao interna e adaptao externa. A cultura tem papel importante na organizao e a questo que Shermerhorn Jr. et alii (1999, p.198) ajuda a resolver como descobrir a cultura. Eles mostram trs nveis de anlise da cultura das organizaes: "cultura observvel, valores compartilhados e suposies comuns ". Para Mintzberg et al. (2000, p.195), a fora da cultura na gesto empresarial clara. A cultura organizacional passa a ser a mente da organizao, as crenas comuns que se refletem nas tradies e nos hbitos, bem como em manifestaes mais tangveis histrias, smbolos, ou mesmo edifcios e produtos; em certo sentido, a cultura representa a fora vital da organizao, a alma de seu corpo fsico. Para o autor, a fora de uma cultura pode ser proporcional ao grau at o qual ela ilude a conscincia. A cultura organizacional no existiria sem as pessoas. Neste sentido, ao abordar sobre cultura vlido mencionar como as pessoas esto estruturadas nas organizaes. Segundo Mintzberg (1995, p.20), as cinco partes das organizaes seriam: ncleo operacional, cpula estratgica, linha intermediria, tecnoestrutura e assessoria de apoio. Os autores citados apresentaram o significado da cultura presente nas organizaes. A proposta deste trabalho justamente verificar a cultura organizacional e sua relao com estratgia nas concessionrias de automveis de Santa Maria, uma vez que as empresas possuem uma cultura local forte e h a

necessidade de conviver com orientaes de culturas de outros pases. Na seqncia, so feitas algumas consideraes sobre o setor de servios uma vez que as concessionrias participam do canal de distribuio, atuando, tambm como prestadoras de servios em certo sentido. 2. METODOLOGIA O mtodo predominante no presente trabalho teve o enfoque fenomenolgicohermenutico e o mtodo sistmico. Neste sentido foram analisados aspectos internos de cada concessionria estudando e comparando uma concessionria com outra. O presente trabalho investigou a relao entre cultura organizacional e estratgia competitiva na administrao de concessionrias de automveis na busca de competitividade no mercado. Desta forma, formulou-se a seguinte questo de pesquisa: "Qual a relao entre cultura organizacional e estratgia competitiva na administrao de concessionrias de automveis de Santa Maria?" Especificamente, essa pergunta pode ser dividida em qautro questes de pesquisa conforme relacionado a seguir: a. Que saberes constituem a cultura organizacional que impregna as prticas das concessionrias de Santa Maria? b. Quais so as estratgias competitivas praticadas pelas concessionrias de automveis de Santa Maria? c. Que vantagens competitivas so utilizadas pelas concessionrias de automveis? d. Quais foras ou estratgias competitivas dirigem a concorrncia entre as concessionrias de automveis de Santa Maria? As concessionrias de automveis de Santa Maria (RS) foram escolhidas observando-se os seguintes critrios: marca, servios oferecidos, nacionalidade, perodo de existncia, nmero de funcionrios. Foram alvo da pesquisa as concessionrias com, no mnimo, 10 anos de atuao no mercado, com registro junto Fenabrave. O convite s concessionrias foi feito atravs de correspondncia, endereada s concessionrias Superauto, revendedora da marca Ford; Sul Veculos, revendedora da marca Fiat; Uglione S/A, revendedora GM, e Pampeiro, revendedora da marca Volkswagen. Cabe destacar que um aspecto que contribuiu para a escolha das concessionrias foi a importncia das mesmas em funo da produo de automveis no Brasil. Dos convidados a participar do estudo responderam positivamente as concessionrias Superauto com 16 anos de atuao no mercado; Sul Veculos com 25 anos de atuao e Uglione com 62 anos de mercado. Foram atribudos nomes fantasia s concessionrias participantes, a fim de preservar o sigilo das informaes. Assim, as concessionrias citadas foram denominadas, para fins da presente pesquisa de Kapa, Sigma e Epsilon. Quanto populao, aplicou-se o questionrio de pesquisa ao total de funcionrios de cada organizao. Na Sigma foram 86 pessoas entrevistadas, na Kapa 50 e na Epsilon 115 pessoas pesquisadas. A pesquisa foi predominantemente qualitativa pelo estudo de multicasos, sendo que alguns dados sero obtidos por mtodos quantitativos. Entende-se que a pesquisa ser descritiva e no-experimental. Para Trivios (1987, p.136) "sem necessidade de perseguir objetivos de natureza comparativa, o pesquisador pode ter a possibilidade de estudar dois ou mais sujeitos, organizaes etc. e trata-se ento

de estudos de multicasos". A pesquisa analisar a evoluo das concessionrias, a formao de sua cultura e estratgias adotadas. Para que os objetivos sejam alcanados, segundo Lakatos (1992), sero utilizadas a observao direta intensiva e a observao direta extensiva. O questionrio foi composto de dados de identificao, seguido de 39 questes fechadas e 3 questes abertas. Para responder s questes foi elaborada uma escala que vai de 1 at 5, onde 1 representa a afirmativa discordo totalmente, 2 representa discordo, 3 representa indiferente, 4 representa concordo e 5 representa concordo plenamente. O propsito era que os integrantes da concessionria manifestassem sua posio com relao varivel apresentada, a fim de que fosse possvel mensurar a intensidade daquela varivel na concessionria, entre todos os integrantes da concessionria. Posteriormente, realizou-se anlise da relao entre cultura organizacional e estratgia competitiva. Os dados da pesquisa qualitativa, segundo Trivios (1987, p. 173) sero apoiados por trs aspectos fundamentais: a) nos resultados alcanados no estudo; b) na fundamentao terica e c) na experincia pessoal do investigador.

3. ANLISE DOS RESULTADOS NA CONCESSIONRIA SIGMA A Sigma est localizada em Santa Maria, Estado do Rio Grande do Sul, atuando no mercado local e regional. uma empresa considerada familiar. Segundo sua direo, embora possua 5 (cinco) reas bsicas: administrativo-financeiro, vendas de veculos novos, vendas de veculos usados, servios de oficina e loja de autopeas, est organizada em clulas. Os produtos da empresa so: carros novos, carros usados, peas, servios de oficina e funilaria. O processo decisrio ocorre por meio de reunies semanais entre direo e coordenadores das clulas. Uma outra rea que existe na empresa, sediada no mesmo prdio o consrcio. Cabe salientar que a empresa no momento da pesquisa no possua um departamento de recursos humanos ou pessoa encarregada da funo. A Sigma conta com um quadro de 86 funcionrios. 3.1 Perfil do pessoal A Sigma possui 85,2% de pessoas no Ncleo Operacional, 11,5% na linha intermediria e apenas 3,3% na Cpula Estratgica. Desta equipe, 67% possui at 5 anos de empresa, 15% possui de 11 a 15 anos de empresa e 13% de 6 a 10 anos de empresa. Quanto a faixa etria 51% possuem acima de 30 anos e 47% esto na faixa de 18 a 30 anos. Pode-se constatar que a Sigma possui uma equipe na maioria formada por adultos, com experincia de vida e alocada no ncleo operacional. Existem poucos diretores, gerentes, supervisores. 3.2 Estratgia competitiva O Quadro 1 mostra a seguir os principais aspectos relacionados anlise da estratgia competitiva. Quadro 1 - Estratgia Competitiva na Concessionria Sigma.

ESTRATGIA COMPETITIVA Metas gerais Orientaes transmitidas no trabalho Orientaes que circulam no trabalho Objetivos transmitidos Formao dos objetivos Adequao dos objetivos sociedade Adequao dos objetivos aos interesses da sociedade Objetivos comparados com outras concessionrias Flexibilidade dos objetivos Compreenso dos objetivos pelos funcionrios Relacionamento entre linha intermediria e ncleo operacional Capacitao da linha intermediria Existncia de objetivos Integrao microambiental Integrao macro ambiental Informaes da concorrncia Ameaas e oportunidades Fortes e fracos da concorrncia Expectativas anteriores Escolhas estratgicas

NR 1

02 00 10 03 57 28 02 02 07 15 66 10 02 03 28 26 34 07 05 03 16 11 54 10 05 02 10 13 57 13 03 02 10 13 56 16 00 10 16 67 07 00 13 20 46 21 00 03 05 69 23 07 21 15 43 15 00 16 07 54 23 08 31 23 28 10 02 18 21 44 15 07 18 16 46 13 03 08 13 66 10 03 13 21 49 13 02 15 41 39 03 05 13 23 51 08

02 02 30 16 38 13

03 23 33 11 25 05

LEGENDA: NR, No Resposta; 1, Discordo Totalmente; 2, Discordo; 3, Indiferente; 4, Concordo e 5, Concordo Plenamente. VALORES: Os valores das respostas so relativos (%).

Pode-se verificar que no esto claras as estratgias implcitas ou explcitas e que ocorre o predomnio dos interesses individuais aos corporativos. E, ainda verifica-se que as decises estratgicas so tomadas com base no que acontece no meio ambiente, possuindo informaes sobre pontos fortes e fracos, limitaes e capacidades da concorrncia. Porm em muitos momentos h uma indiferena ao que acontece no ambiente ou se quer considerado. Ao referir-se ao atendimento como principal estratgia competitiva da empresa, h evidncias que a estratgia seja de enfoque. No entanto, o atendimento citado deixa de considerar um alvo determinado e polticas funcionais que levem isso em conta. Uma outra estratgia mais citada bons produtos e servios, o que evidencia a existncia de uma estratgia de diferenciao. Desta forma, a Sigma possui mais de uma estratgia que, segundo Porter (1986, p.55) caracteriza uma situao estratgica extremamente pobre.

3.3 Vantagem competitiva

As vantagens de uma empresa podem resultar de diversas atividades de valor para a mesma. A anlise das vantagens competitivas foi feita com base nas atividades primrias (logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas, servios) e atividades de apoio (infra-estrutura, gerncia de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e aquisio). Constatou-se assim que, com relao s atividades primrias, a principal vantagem competitiva da empresa est nas operaes de servio ao consumidor: vendas, consrcio, e oficina. Aps, destacamse busca de qualidade superior de produtos e servios e a logstica. Das atividades de apoio para vantagem competitiva, destacam-se busca de custos competitivos e infra-estrutura, seguidos pela tecnologia. Portanto, pode-se observar no Quadro 2 que a vantagem competitiva genrica est relacionada a operaes, infra-estrutura e custos competitivos.

Quadro 2 - Vantagem Competitiva na Concessionria Sigma. VANTAGEM COMPETITIVA Logstica interna Valor das operaes de servios Logstica externa Padro de qualidade Formao de preos Valor agregado Custos competitivos Desenvolvimento tecnolgico Desenvolvimento das pessoas Infra-estrutura NR 02 02 02 1 00 00 00 00 02 02 00 02 16 02 2 11 02 15 03 21 15 08 13 34 02 3 13 02 07 07 21 23 10 10 15 10 4 40 47 51 51 39 42 56 44 25 70 5 36 49 28 38 15 18 26 31 08 16

LEGENDA: NR, No Resposta; 1, Discordo Totalmente; 2, Discordo; 3, Indiferente; 4, Concordo e 5, Concordo Plenamente. VALORES: Os valores das respostas so relativos (%).

3.4 Cultura organizacional

Com relao cultura organizacional o Quadro 3 mostra os principais aspectos mencionados pelos entrevistados da Concessionria Sigma. Quadro 3 - Cultura Organizacional na Concessionria Sigma. CULTURA ORGANIZACIONAL Misso Treinamento Liderana Responsabilidade pelos resultados Comunicao interna NR 02 03 02 1 08 08 25 05 03 2 28 31 34 11 31 3 10 13 10 16 13 4 38 31 20 44 41 5 14 13 10 23 11

Lazer e entretenimento Criatividade Prmios "Know how"

02 02 02 03

31 08 28 23

48 26 30 38

15 15 10 13

05 38 23 15

00 11 08 08

LEGENDA: NR, No Resposta; 1, Discordo Totalmente; 2, Discordo; 3, Indiferente; 4, Concordo e 5, Concordo Plenamente. VALORES: Os valores das respostas so relativos (%).

A anlise da cultura organizacional feita, em sua dimenso simblica, com base em quatro campos de saber. So analisados os saberes: ideolgico, cientfico, artstico e tcnico. Verifica-se com relao cultura organizacional que existe concordncia com relao a misso da empresa, comunicao interna, integrao e interao interna. O dia-a-dia dos funcionrios marcado por reunies e h uma preocupao em executar as tarefas da melhor maneira possvel. A empresa investe em treinamento e qualificao de pessoal. Os entrevistados entendem que a empresa no possui liderana autoritria. Porm eles desconhecem os princpios, valores e cdigos da empresa, bem como, dizem que faltam atividades de lazer e entretenimento, prmios de incentivo e estmulo criatividade. Percebe-se a tendncia a estimular o saber ideolgico, cientfico e tcnico, e no contemplar o saber artstico. Segundo os entrevistados, reunies diversas foi citado como fato mais freqente. Aps, esto falta de peas, treinamento e falta de comunicao interna e em terceiro lugar a substituio de pessoas antigas e demisses. Quanto contribuio pessoal para a empresa crescer no mercado: executar minha responsabilidade da melhor forma possvel, vender e aperfeioamento pessoal foram citados como as trs maiores contribuies.

3.5 Anlise da relao entre cultura organizacional e estratgia competitiva Iniciar e manter uma empresa requer a compreenso perfeita de conhecimentos que capacitem o interessado a obter sucesso. Observa-se que as pessoas tm relativamente pouco tempo de empresa, a maioria at cinco anos. As estratgias para a empresa competir no mercado no so bem compreendidas pela equipe. As atividades na empresa so desenvolvidas de forma emprica embora, exista uma preocupao atravs de reunies em qualificar as pessoas. Pode-se constatar que h falhas em reas essenciais da empresa como motivao geral dos funcionrios. A integrao e interao que existem em funo dos laos profissionais e obrigaes. Predominam superficialidade e interesses individuais aos interesses corporativos. As intenes e objetivos que existem so alcanados mediante um clima de constrangimento e ameaa. H concentrao na orientao para a venda em detrimento da real satisfao dos clientes internos e externos. Predomina a preocupao com assuntos internos, relacionados ao aproveitamento de oportunidades de crescimento e melhorias. Internamente, a empresa procura aperfeioar-se, porm deixa de construir um futuro de sucesso.

4 ANLISE DOS RESULTADOS NA CONCESSIONRIA KAPA A Concessionria Kapa, localizada em Santa Maria (RS) atua no mercado h mais de 25 anos. O principal mercado da empresa Santa Maria, tendo em vista que em cidades distantes 150 km j existem concessionrias concorrentes na mesma marca. Salienta-se que, as informaes sobre esta concessionria foram obtidas atravs de entrevistas com os gerentes da empresa, atravs de encaminhamento do diretor geral. Este fato relatado porque as entrevistas com a direo da empresa limitaramse a trs, embora tenham respondido positivamente realizao do trabalho. uma empresa considerada familiar, sendo que os principais cargos e decises da empresa esto centralizados na prpria famlia. A empresa possui trs diretorias: administrativo, financeiro e compras e cinco gerncias: administrativo, financeiro, vendas, oficina e peas que so organizados em departamentos. Os produtos e servios da empresa so: carros novos, carros usados, peas, servios de oficina e funilaria. O consrcio no prprio. A Concessionria Kapa conta com um quadro de 50 funcionrios.

4.1 Perfil do pessoal Na concessionria Kapa 80% est no ncleo operacional, 18% na linha intermediria e 2% na cpula estratgica. O tempo de empresa das pessoas de at 5 anos em 50% dos casos, 39% esto na empresa de 6 a 10 anos e 9% h mais de 10 anos. Nesta concessionria, em 50% dos casos esto pessoas com idade superior a 30 anos e 39% possuem menos de 30 anos. A maioria est no ncleo operacional e predominam pessoas com maior tempo de empresa. Isto , quase a metade da empresa constituda por pessoas com mais de 10 anos de vnculo funcional. Supe-se que este perfil contribua para a concessionria ter uma cultura forte, que facilita a implementao de estratgias.

4.2 Estratgia competitiva No Quadro 4 esto os resultados obtidos com o questionrio relativo estratgia competitiva da Concessionria Kapa.

Quadro 4 - Estratgia Competitiva na Concessionria Kapa. ESTRATGIA COMPETITIVA Metas gerais Orientaes transmitidas no trabalho Orientaes que circulam no trabalho Objetivos transmitidos Formao dos objetivos NR 1 2 3 07 14 11 20 14 4 5

02 45 07 18 09 32 07 18

36 09 52 09 39 09 45 09 52 11

02 05 16

Adequao dos objetivos sociedade Adequao dos objetivos aos interesses da sociedade Objetivos comparados com outras concessionrias Flexibilidade dos objetivos Compreenso dos objetivos pelos funcionrios Relacionamento entre linha intermediria e ncleo operacional Capacitao da linha intermediria Existncia de objetivos Integrao microambiental Integrao macro ambiental Informaes da concorrncia Ameaas e oportunidades Fortes e fracos da concorrncia Expectativas anteriores Escolhas estratgicas

07 32 07 34 09 34 11 23 07 32

16 30 14 11 09 14 07 14 18 25 20 18 14 43 27

43 02 34 05 43 02 57 07 43 05 48 05 45 09 09 02 23 05 36 14 57 05 61 05 68 02 27 07 45 09

02 05 25 02 07 16

02 20 52 05 11 39 02 09 14 02 02 14 02 00 14 02 05 09 02 09 11 02 02 14

LEGENDA: NR, No Resposta; 1, Discordo Totalmente; 2, Discordo; 3, Indiferente; 4, Concordo e 5, Concordo Plenamente. VALORES: Os valores das respostas so relativos (%). As metas no so mutuamente alcanveis e nem as polticas operacionais bsicas se reforam mutuamente. No obstante, as polticas operacionais bsicas se dirigem s metas. Esta anlise evidencia inconsistncia interna, que tambm foi verificado na Sigma. Ao referir-se ao atendimento e promoes como principal estratgia competitiva da empresa, h evidncias que a estratgia seja enfoque e diferenciao. Desta forma, a Concessionria Kapa possui mais de uma estratgia, que, segundo Porter (1986, p. 55), caracteriza uma empresa "em uma situao estratgica extremamente pobre". No entanto, tal como a Concessionria Sigma, no est explcito o alvo determinado e nem polticas funcionais.

4.3 Vantagem competitiva O Quadro 5 mostra os principais aspectos relacionados vantagem competitiva.

Quadro 5 - Vantagem Competitiva na Concessionria Kapa.

VANTAGEM COMPETITIVA Logstica interna Valor das operaes de servios Logstica externa

NR 02 02 02

1 00 00 00

2 14 05 07

3 09 07 18

4 52 48 50

5 23 39 23

Padro de qualidade Formao de preos Valor agregado Custos competitivos Desenvolvimento tecnolgico Desenvolvimento das pessoas Infra-estrutura

02 02 02 02 02 05 02

05 05 00 02 02 14 07

09 07 07 05 18 27 14

20 16 25 18 07 07 07

50 57 57 57 61 41 57

14 14 09 16 09 07 14

LEGENDA: NR, No Resposta; 1, Discordo Totalmente; 2, Discordo; 3, Indiferente; 4, Concordo e 5, Concordo Plenamente. VALORES: Os valores das respostas so relativos (%). As vantagens de uma empresa podem resultar de diversas atividades de valor para a mesma. A anlise das vantagens competitivas da Concessionria Kapa foi feita com base nas atividades primrias (logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas, servios) e atividades de apoio (infra-estrutura, gerncia de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e aquisio).Verifica-se, com relao s atividades primrias, que as vantagens competitivas com porcentagens altamente significativas so as operaes de servios e as atividades de logstica, seguidos da preocupao em possuir preos baixos e produtos de qualidade superior. Comparando estes resultados com a Concessionria Sigma, observa-se que a situao semelhante com relao aos itens mencionados, ocorrendo uma diferena com relao ao valor agregado. Na Kapa, h a preocupao de 66%, em agregar valor, enquanto que na Sigma, 60%. Portanto, com relao s atividades de apoio para vantagem competitiva, destacam-se a busca de custos competitivos e infra-estrutura, seguidos da tecnologia. A preocupao com o desenvolvimento de recursos humanos no destaque. Esta situao semelhante a da Sigma, em termos relativos. Isto significa que nas concessionrias citadas, por mais que os entrevistados citem o atendimento como principal estratgia, elas ainda esto com o olhar mais para dentro da empresa do que para o ambiente.

4.4 Cultura organizacional A anlise da cultura organizacional feita, em sua dimenso simblica, com base em quatro campos de saber. So analisados: saber ideolgico (misso, princpios, valores e cdigos, liderana) saber cientfico (comunicao interna e treinamento) saber artstico (lazer, entretenimento, criatividade, prmios) e saber tcnico (fatos e acontecimentos que se repetem, contribuio pessoal). No Quadro 6 a seguir apresentam-se os principais aspectos relacionados anlise da cultura organizacional na concessionria Kapa.

Quadro 6 - Cultura Organizacional na Concessionria Kapa.

CULTURA ORGANIZACIONAL Misso Treinamento Liderana Responsabilidade pelos resultados Comunicao interna Lazer e entretenimento Criatividade Prmios "Know how"

NR 02 05 02 02 02 02 02 02 02

1 09 07 16 05 09 27 16 23 27

2 32 14 32 14 18 52 41 34 55

3 20 18 23 18 18 11 16 07 05

4 25 43 18 50 45 05 18 32 09

5 11 14 09 11 07 02 07 02 02

LEGENDA: NR, No Resposta; 1, Discordo Totalmente; 2, Discordo; 3, Indiferente; 4, Concordo e 5, Concordo Plenamente. VALORES: Os valores das respostas so relativos (%).

No tocante cultura organizacional, observa-se que h um estmulo aos saberes ideolgicos quanto aos valores, princpios e cdigos, mediante uma liderana autoritria. A empresa investe em treinamento. Os entrevistados concordam que h uma boa comunicao interna e integrao, embora conflitos internos sejam apontados como um dos fatos que mais se repetem. Os saberes cientficos e tcnicos so estimulados, porm os saberes artsticos so esquecidos ou menos desenvolvidos. Na questo sobre os fatos e acontecimentos que se repetem na empresa periodicamente, conflitos interno e oscilao nas vendas foram citados como os mais freqentes. Aps, esto reunies, falta de peas, presso interna e externa e o retorno de veculo na oficina. Quanto contribuio pessoal para a empresa crescer no mercado, o aperfeioamento no trabalho foi citado como a maior contribuio seguido da disponibilidade funcional e qualidade. Empatados em terceiro lugar entre as maiores contribuies esto o trabalho, atendimento, executar minha responsabilidade da melhor forma possvel, seriedade e responsabilidade.

6. Anlise da relao entre cultura organizacional e estratgia competitiva. Observa-se em uma anlise geral, que a Concessionria Kapa apresenta evidncias de uma empresa fechada e reservada, com uma liderana autoritria e pouco aberta participao. A empresa no possui uma misso definida, havendo desconhecimento quanto aos rumos futuros da empresa e incertezas. Neste cenrio, a empresa faz o necessrio para manter-se no mercado mesmo desconhecendo-o e o ignorando em suas decises. Um aspecto que deve ser salientado com relao a Concessionria Kapa refere-se ao know-how de sua equipe, que no devidamente aproveitado, pois, segundo os

funcionrios, no h concursos de premiaes dos melhores. E a predominncia de uma liderana autoritria que inibe e desestimula a criatividade, deixando de haver o desenvolvimento das pessoas. Por sua vez as estratgias so pobres conforme a anlise feita anteriormente com base em Porter (1986). At aqui, os dados permitem crer que a declarao feita na Concessionria Sigma, que as concessionrias "esto falidas", tem evidncias de ser possvel. Os resultados negativos so possveis uma vez que as empresas tenham estratgias pobres e uma cultura organizacional pobre. Na seqncia apresenta-se a anlise da pesquisa realizada na Concessionria psilon, seguido de uma comparao das trs empresas.

7. Anlise dos Resultados da concessionria Epsilon A Concessionria Epsilon est localizada em Santa Maria (RS). uma empresa considerada familiar, porm em suas gerncias no h predomnio de familiares diretos. Est estruturada em diretoria administrativa e diretoria comercial. As gerncias so de servios, financeira, administrativo/contbil, vendas e peas com seus respectivos departamentos. Os produtos e servios da empresa so: carros novos, carros usados, peas, servios de oficina, funilaria e consrcio. A Concessionria Epsilon conta com um quadro de 115 funcionrios. Na Epsilon, 81% dos funcionrios est no ncleo operacional, 18% na linha intermediria e 1% na cpula estratgica. O tempo de empresa de 78% das pessoas de at 5 anos, 12% est na empresa de 6 a 10 anos, e apenas 6% est na empresa mais de 20 anos. A faixa etria dos funcionrios superior a 30 anos em 51% dos casos, 26% possui de 21 a 25 anos e 18% de 26 a 30 anos.

7.1 Perfil do pessoal

A maioria est no ncleo operacional e existe um nmero maior de diretores e gerentes, supervisores em relao s outras concessionrias. A maioria dos funcionrios possui at 5 anos de empresa, tendo a Concessionria Epsilon um nmero maior de funcionrios novos dentro da empresa em relao s demais. Este fato facilita a concessionria ter uma cultura organizacional frgil e com dificuldades de implementao de suas estratgias, o que pode ser amenizado pela suposta maturidade dos mesmos em funo da maioria dos funcionrios tem idade superior a 30 anos.

7.2 Estratgia competitiva

Na Concessionria Epsilon, as metas so mutuamente alcanveis, as polticas operacionais bsicas se reforam mutuamente e as polticas operacionais bsicas se

dirigem s metas. Esta anlise evidencia consistncia interna na referida empresa, o que no foi verificado nas outras concessionrias em estudo. Salienta-se tambm que a consistncia pode ser considerada elevada em relao s demais concessionrias. Ao referir-se s principais estratgias competitivas da concessionria, o atendimento ficou em primeiro lugar, satisfao do cliente em segundo lugar e no terceiro lugar foi citado fidelizar o cliente. H evidncias, como nas demais concessionrias, que a estratgia seja predominantemente de enfoque. Conseqentemente, possui tendncia concentrao em apenas uma estratgia, o que pode ser considerado que est em melhores condies quanto a estratgias competitivas que as demais concessionrias estudadas. No entanto, estas condies so limitadas pelo desconhecimento, por parte dos entrevistados, das metas da empresa, de um alvo determinado e polticas funcionais. No Quadro 7 esto as questes relativas s questes de estratgia competitiva

Quadro 7 - Estratgia Competitiva na Concessionria Epsilon.

ESTRATGIA COMPETITIVA Metas gerais Orientaes transmitidas no trabalho Orientaes que circulam no trabalho Objetivos transmitidos Formao dos objetivos Adequao dos objetivos sociedade Adequao dos objetivos aos interesses da sociedade Objetivos comparados com outras concessionrias Flexibilidade dos objetivos Compreenso dos objetivos pelos funcionrios Relacionamento entre linha intermediria e ncleo operacional Capacitao da linha intermediria Existncia de objetivos Integrao microambiental Integrao macro ambiental Informaes da concorrncia Ameaas e oportunidades Fortes e fracos da concorrncia Expectativas anteriores Escolhas estratgicas

NR 03 04 03 01 01 03 03 04

1 01 01 01 01 00 00 00 01 00 01 00 00 07 04 05 00 00 00 01 00

2 01 01 12 05 04 00 03 01 00 01 04 04 28 08 03 08 05 04 08 04

3 03 03 22 05 08 07 07 03 03 07 09 12 31 24 12 18 12 09 30 24

4 45 64 36 55 66 61 59 50 50 51 61 58 31 54 61 57 66 58 42 57

5 50 31 26 32 22 32 27 45 47 40 26 23 03 09 19 16 15 26 16 11

LEGENDA: NR, No Resposta; 1, Discordo Totalmente; 2, Discordo; 3, Indiferente; 4, Concordo e 5, Concordo Plenamente. VALORES: Os valores das respostas so relativos (%).

7.3 Vantagem competitiva

As vantagens de uma empresa podem resultar de diversas atividades de valor para a mesma. A anlise das vantagens competitivas, feita com base nas atividades primrias (logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas, servios) e atividades de apoio (infra-estrutura, gerncia de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e aquisio). Verifica-se com relao s atividades primrias que as vantagens competitivas que apresentam porcentagens significativas so relacionadas logstica interna, operaes de servios e produtos e servios de qualidade superior, seguidos de logstica, valor agregado e preos. O Quadro 8 apresenta os principais resultados sobre a vantagem competitiva.

Quadro 8 - Vantagem Competitiva na Concessionria Epsilon.

VANTAGEM COMPETITIVA Logstica interna Valor das operaes de servios Logstica externa Padro de qualidade Formao de preos Valor agregado Custos competitivos Desenvolvimento tecnolgico Desenvolvimento das pessoas Infra-estrutura

NR 01 01 03 01 01 04 01 01 01 03

1 00 00 00 01 01 00 01 00 00 00

2 00 00 05 01 07 01 00 04 08 01

3 03 04 05 04 28 18 06 01 16 05

4 47 35 45 42 51 54 57 47 53 55

5 49 59 42 50 11 23 35 47 22 35

LEGENDA: NR, No Resposta; 1, Discordo Totalmente; 2, Discordo; 3, Indiferente; 4, Concordo e 5, Concordo Plenamente. VALORES: Os valores das respostas so relativos (%). Esta situao diferente da que ocorre na Kapa e na Sigma, que possuem semelhanas quanto s vantagens competitivas. Portanto, com relao s atividades de apoio como vantagem competitiva, pode-se afirmar que a infraestrutura e tecnologia destacam-se seguidos da preocupao com o custo e desenvolvimento de pessoal. O que chama a ateno que a principal diferena desta concessionria para com a Kapa e Sigma est na preocupao de desenvolver seus recursos humanos.

7.4 Cultura organizacional

No Quadro 9 esto os principais aspectos relacionados pelos entrevistados da Concessionria Epsilon sobre cultura organizacional.

Quadro 9 - Cultura Organizacional Concessionria Epsilon.

CULTURA ORGANIZACIONAL Misso Treinamento Liderana Responsabilidade pelos resultados Comunicao interna Lazer e entretenimento Criatividade Prmios "Know how"

NR 01 01 03 01 01 01 01 01 01

1 01 01 30 01 03 07 01 11 27

2 03 04 28 08 07 15 14 23 38

3 01 05 14 03 09 16 20 26 05

4 45 55 20 53 59 41 49 28 23

5 49 34 05 34 20 20 15 11 05

LEGENDA: NR, No Resposta; 1, Discordo Totalmente; 2, Discordo; 3, Indiferente; 4, Concordo e 5, Concordo Plenamente. VALORES: Os valores das respostas so relativos (%).

Pode-se observar que so estimulados todos os saberes em maior ou menor grau, diferenciando-se assim das demais concessionrias estudadas. Um ponto comum s trs concessionrias estudadas com relao a prmios, pois nenhuma delas realiza periodicamente concursos internos entre os empregados, com entrega de prmios aos melhores. Na questo sobre os fatos e acontecimentos que se repetem na empresa periodicamente, reunies foi citado como o mais freqente, seguido de confraternizao de natal e empatado no terceiro lugar est elogios na parte de servio e atendimento, reclamao da cobertura e integrao. Quanto contribuio pessoal para a empresa crescer no mercado, o trabalho foi citado como a maior contribuio, seguido do atendimento e, em terceiro lugar, est a busca de satisfao do cliente.

7.5 Anlise da relao entre cultura organizacional e estratgia competitiva

A Concessionria Epsilon diferencia-se das demais por registrar as porcentagens de concordncia mais elevados nas categorias analisadas. A equipe est altamente integrada e qualificada para implementar as estratgias da empresa, centrada basicamente no atendimento, segundo os funcionrios. As vantagens competitivas so marcadas pela infra-estrutura e tecnologia, o que significa dizer que h preocupao da empresa com o ambiente interno. Algumas peculiaridades merecem destaque, como, por exemplo, o fato de que a maioria conhece a misso da empresa, porm desconhece seus objetivos, conforme os funcionrios responderam. Outro aspecto, a noo de que a concessionria est se renovando, sem discriminar as pessoas com mais experincia. Em comparao com as demais concessionrias estudadas, h evidncias de que a Kapa est num extremo, fechada e reservada, orientada para o produto e venda e a Epsilon no outro, aberta e orientada para o mercado. Entre elas, a Sigma.

8. Consideraes Finais crescente a quantidade de autores que consideram a cultura como varivel interveniente nas estratgias competitivas das organizaes. O trabalho procura discutir junto s concessionrias de automveis de Santa Maria (RS) algumas das dimenses desta relao. Para Mintzberg e Quinn (2001), a estratgia empresarial um processo organizacional inseparvel da estrutura, do comportamento e da cultura da companhia na qual realizada. Outros autores destacam a existncia de relao entre estratgia e cultura nas organizaes, bem como, a estrutura e o comportamento, o que foi possvel constatar tambm na realizao desta pesquisa. possvel afirmar que das trs estratgias genricas de Porter (1986), as trs concessionrias estudadas adotam estratgias pobres. Com relao s estratgias genricas, verificou-se que no existe uma tendncia explcita, segundo os dados coletados, que evidencie estratgia competitiva entre as concessionrias citadas. Apesar da Concessionria Epsilon demonstrar que tem apenas uma estratgia, isto no est muito claro, porque, estas condies so limitadas ao desconhecimento por parte dos entrevistados quanto s metas da empresa. Seguindo o modelo proposto por Srour (1998), as concessionrias tambm possuem um saber cientfico, mediante conhecimentos sobre a realidade natural, social e psicolgica. Estes conhecimentos so adquiridos pelos indivduos mediante treinamentos nos quais so explicadas razes de fazer isso ou aquilo na empresa, procedimentos corretos. Isto ocorre, a fim de que programas de qualidade total em andamento nas concessionrias por necessidade dos fabricantes possam ser operacionalizados evocando, assim, o saber tcnico. O saber tcnico refere-se a "saber fazer as coisas" e aplica conhecimentos cientficos para realizar suas atividades. Foi constatado que em todas as concessionrias os funcionrios participam de algum tipo de treinamento e no trabalham exclusivamente com o conhecimento emprico. Este fato mais evidente nos departamentos de oficina mecnica, pois os mecnicos muitas vezes com primeiro grau incompleto e um deles semi-analfabeto, mesmo assim fez questo de responder a entrevista. Finalmente, um quarto campo de estudo est relacionado ao saber artstico englobando no somente as belas artes, mas tambm outras manifestaes

culturais de carter ldico como lazeres, esportes e entretenimento. Neste sentido apenas uma das concessionrias estimula lazer, entretenimento e criatividade. As atividades de lazer e entretenimento contribuem para a integrao interna e qualidade do relacionamento entre os indivduos. Portanto, a relao entre cultura organizacional e estratgia competitiva torna-se cada vez mais evidente com o presente estudo. Porm as concessionrias de automveis como muitas outras organizaes realizam administrao de custos, atividades de produo, desenvolvimento de servios, programas de qualidade, programas de incremento de vendas, entre outras prticas, com a finalidade de ganhos imediatos, os quais nem sempre ocorrem. Este fato torna-se evidente quando um dos diretores de concessionrias declara que "todas esto falidas". As prticas citadas esto dissociadas de um planejamento estratgico com estratgias competitivas definidas e que possibilitem um entendimento adequado pelas pessoas que participam de sua implementao. Isto de forma a demonstrar uma valorizao efetiva das pessoas, a fim de ser construda uma cultura organizacional forte e consistente. So as pessoas que vo implementar as estratgias e, sem o comprometimento delas, s organizaes deixam de existir e ter sentido. As concessionrias de automveis de Santa Maria esto mergulhadas em si mesmas e querem ser lderes de mercado e as melhores. O detalhe que so iguais em muitos aspectos conforme apresentado neste trabalho. O discurso ideolgico um, enquanto que as aes e procedimentos so outros. E, nesta competio, importante que as concessionrias venham a inovar e construir um futuro melhor e adequado nova realidade de mercado, aberto e global. Hamel e Prahalad (1999) mencionam que criar o futuro um desafio maior do que acompanh-lo, para o qual preciso criar seu prprio mapa. Entendendo competitividade como a habilidade da organizao em superar os limites impostos pela concorrncia, segundo Machado-da-Silva e Fonseca (1999), pode-se dizer que as concessionrias de automveis de Santa Maria(RS) tm um grande desafio pela frente, superar a si mesmas, para superar a concorrncia. Isto , modernizar-se e, para concorrer deixando de fazer a mesma coisa, desenvolvendo suas capacidades e talentos em suas diferentes reas tecnolgica, gerencial, financeira e comercial. Espera-se que este trabalho venha somar no sentido de mostrar a importncia que a cultura organizacional e estratgias competitivas possuem no sucesso ou fracasso das organizaes.

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