UNIVERSIDAD AUTNOMA DE QUERTARO

Facultad de Contadura y Administracin

Doctorado en Administracin

Anlisis de los factores que intervienen en la toma de decisiones de los administradores dentro de las organizaciones TESIS Que como parte de los requisitos para obtener el grado de Doctor en Administracin

Presenta: Ignacio Almaraz Rodrguez Dirigido por: Dr. Carlos de Mucha Icazbalceta SINODALES Nombre del Sinodal Presidente Nombre del Sinodal Secretario Nombre del Sinodal Vocal Nombre del Sinodal Suplente Nombre del Sinodal Suplente Firma

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Nombre y Firma Director de la Facultad de Contadura y Administracin

Nombre y Firma Director de Investigacin y Posgrado

Centro Universitario Santiago de Quertaro, Quertaro Marzo de 2007

Mxico

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RESUMEN Una de las problemticas que actualmente tienen las organizaciones de todos tipos y tamaos es su ciclo corto de vida ocasionado por los constantes cambios del entorno regional y global. La adaptacin a estos cambios debe realizarse en un corto tiempo y depende en gran parte de las decisiones que se toman al interior de las organizaciones por los responsables de su administracin. El principal problema al que se enfrentan las organizaciones de servicio y de manufactura es la prdida de mercado al ser desplazadas por empresas globalizadas que ofrecen sus productos y servicios a un menor costo. Los procesos de toma de decisiones dentro de las organizaciones han evolucionado, sin embargo, hay factores comunes que intervienen en el mecanismo que sigue un administrador al tomar una decisin para resolver una problemtica en especial. El objetivo central de este trabajo es el de hacer una evaluacin de los principales factores de decisin y la interdependencia que existe entre ellos. Para realizar la presente investigacin se seleccionaron 23 organizaciones de diferentes sectores y tamaos la cual se realiz en el periodo de julio 2006 a febrero 2007 mediante un cuestionario aplicado a los administradores de un nivel jerrquico donde se lleva a cabo la toma de decisiones. Las organizaciones estudiadas se ubican en las ciudades de Quertaro (Qro.), Celaya (Gto.) y Len (Gto). El estudio fue realizado con el enfoque cuantitativo mediante el anlisis descriptivo y correlacional de las variables. Los aspectos a comprobar son sobre la existencia de estos factores en los procesos decisorios en las organizaciones a estudiar, independientemente del sector al que pertenecen y del tamao de estas. Todo ello con el fin de proporcionar un esquema administrativo que pueda ser utilizado como herramienta para facilitar y agilizar la toma de decisiones y enfrentar con mayor certidumbre los retos actuales a los que se enfrentan las organizaciones dentro del entorno cambiante y de esta manera reducir el riesgo de que estas desaparezcan. Como resultado de la investigacin y basndose en el anlisis descriptivo y correlacional se encontr que existe un patrn de comportamiento comn de los administradores durante el proceso de toma de decisiones y que depende de factores como el tipo de liderazgo que ejercen, conocimiento del negocio o producto que ofrecen, conocimiento de tcnicas administrativas especficas y sobre todo de la informacin que tengan del entorno lo cual les permite tener una mayor visin y a su vez probabilidad de continuar con sus operaciones y de que la organizacin persista. El coeficiente de correlacin de Pearson promedio de las variables estudiadas fue de 0.909 con un nivel de significancia de 0.01. Por otro lado tambin se encontr que la forma de tomar decisiones dentro de las organizaciones estudiadas es independiente del giro al que pertenecen y del tamao de estas. En cuanto al perfil de los administradores se caracteriz por tener un liderazgo democrtico-participativo, fomentar el trabajo en equipo y tener una preparacin acadmica con carrera profesional. (Palabras clave: toma de decisiones, factores, desempeo, perfil, administradores, organizaciones)

SUMMARY

One of the current problems into small and bigger organizations is your short circle of life because of constants changes in the domestic zone and world wide. The adaptations to this changes should be quickly and depend of making decision into the organization by the manageress. The main problem is the higher costs and market lost. The making decision process have changed, however, the are current factors that are presents in the way that the administrator making decision to resolve any king of problems. The central goal of this job is to identify this decision factors and if the alternatives chooses were by administrative or intuition techniques. For this investigation job were chose 23 organizations of different size and sector. In this organizations were applied a survey to managers and directors in the period of July 2006 and February 2007. The organizations are located in Celaya and Len, Guanajuato cities , and Queretaro city. The quantitative study was by correlation and descriptive analysis of anyone of variables. The factors to prove is the existence of similar mechanism on the making decision process independent of size and sector anyone of organizations, in the same way, to identify the administrators profile who make decisions. This is with the target to provide a management model that can be used like a tool to improve the mechanism of making decision and to reduce the risk of disappear of the organizations. The results of this investigation using the descriptive and correlation analysis were a current behavior to making decision, this process depend of leadership, business and product knowledge and administrative techniques knowledge, this skills improve the administrators and the organization performance. The average Pearsons correlation coefficient was 0.909 with significant level 0.01. Dont founded intuitive mechanism to make decision in the organizations studied. For the administrators profile the leadership founded was democratic-participative, support the team work and college studies. Key word: making decision, factor, performance, profile, administrators, organizations)

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DEDICATORIAS

Dedico esta tesis de manera especial a mi esposa Ma. Guadalupe Medina Meave por todo el camino que hemos recorrido juntos

A mis hijos Oscar y Rodrigo quienes son la continuacin de mi vida.

A mis padres Ma. Elena Rodrguez Mendiola e Ignacio Almaraz Hernndez ( )

A mis hermanas y sobrinos con mucho cario.

A mis compaeros de trabajo

A todos los integrantes de la 1ra generacin del Doctorado en Administracin, gracias por su compaerismo y amistad que me ofrecieron.

A la memoria del Dr. Javier Islas Domnguez

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AGRADECIMIENTOS

Especial agradecimiento y en memoria del Dr. Carlos De Mucha Icazbalceta por su apoyo y orientacin para la realizacin de este trabajo. Gracias por haberme compartido sus conocimientos y experiencias.

Agradezco la ayuda incondicional de la Dra. Clara Escamilla Santana y la Dra. Ma. Teresa de la Garza. Gracias por sus opiniones y recomendaciones.

Mis ms sincero agradecimiento a todos los integrantes de la Divisin de Estudios de Posgrado de la Facultad de Contabilidad y Administracin de la Universidad Autnoma de Quertaro por haberme dado la oportunidad de integrarme a su equipo de trabajo.

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NDICE

Pgina Resumen Summary Dedicatorias Agradecimientos ndice ndice de tablas ndice de figuras INTRODUCCIN CAPITULO I. Administracin de las organizaciones 1.1 Introduccin 1.2 Orgenes de la administracin 1.3 Antecedentes histricos de la administracin 1.4 La funcin administrativa 1.5 Operacin de los sistemas administrativos 1.6 Burocratizacin de la funcin administrativa 9 10 11 13 15 16 i ii iii iv v vi vii 1

CAPTULO II. Modelos de racionalidad y su critica 2.1 Funciones de la decisin 2.2 Otras desviaciones posibles 2.3 Nuevas propuestas y debate actual. 2.3.1 El modelo racional 20 22 22 23

CAPTULO III. Organizacin y decisin 3.1 La racionalidad en la toma de decisiones 3.2 Racionalidad limitada o circunscrita 3.3 Los modelos alternativos 3.3.1 El modelo de anarqua organizada. 3.3.2 El modelo de la organizacin como sistema flojamente 27 28 29 30 34

acoplado 3.3.3 Los modelos de ambigedad 3.4 Comportamiento administrativo 3.5 El modelo organizacional 35 38 44

CAPTULO IV. Conceptos e implicaciones actuales de la toma de decisiones en la administracin del siglo XXI 4.1 Procesos de toma de decisiones 4.2 Conceptos fundamentales 4.3 Toma de decisiones individuales 4.3.1 Enfoque racional. 4.3.2 Perspectiva de la racionalidad limitada 4.4 Toma de decisiones organizacionales 4.4.1 Enfoque cientfico gerencial 4.4.2 Enfoque de Carnegie 4.4.3 Modelo de proceso de decisiones progresivas 4.4.4 Integracin de los modelos progresivo y de Carnegie 4.4.5 Modelo de cesto de basura 4.5 Toma de decisiones de contingencia 4.5.1 Consenso de metas 4.5.2 Conocimiento tcnico 4.5.3 Contingencia 4.6 Circunstancias de decisiones especiales 4.6.1 Entornos de alta velocidad 4.6.2 Errores de decisin y el aprendizaje 4.6.3 Evasin del compromiso 53 55 58 58 60 63 63 65 68 72 74 78 79 80 80 85 85 87 87

CAPTULO V. Factores de influencia en el proceso de la toma de decisiones 5.1 Liderazgo 5.1.1 Estilos de Liderazgo 89 89

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5.1.2 Impacto del liderazgo sobre la organizacin 5.1.3 Liderazgo y toma de decisiones 5.1.3.1 Variables y restricciones 5.1.4 La racionalidad y la toma de decisiones 5.2 Conocimiento y dominio de tcnicas administrativas 5.2.1 Administracin y sociedad del conocimiento 5.2.2 El conocimiento de las teoras administrativas 5.2.3 Sistemas actuales de manufactura 5.2.3.1 Sistema de produccin flexible (lean manufacturing) 5.2.3.2 Administracin de la calidad 5.2.3.3 Reingeniera de procesos 5.2.3.4 Benchmarking 5.3 Conocimiento del negocio y del entorno 5.3.1 Administracin de la tecnologa y la innovacin. 5.3.1.1 Tecnologa 5.3.1.2 Innovacin 5.3.2 Nivel cultural y preparacin acadmica 5.3.3 Otras condiciones ambientales 5.4 Sistemas de informacin 5.4.1 Proceso de toma de decisiones 5.4.2 Sistemas de soporte para la toma de decisiones 5.4.3 Tipos de sistemas de soporte para la toma de decisiones 5.4.4 Caractersticas de los sistemas de soporte para la toma de decisiones CAPTULO VI. Metodologa de la Investigacin 6.1 Antecedentes 6.2 Investigaciones anteriores relacionadas 6.3 Definicin del campo de estudio. 6.4 Problema de estudio 6.5 Justificacin de la investigacin

91 95 96 100 103 103 105 106 106 114 116 117 119 121 122 123 125 126 127 128 129 130 131

133 137 139 140 143

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6.6 Objetivos 6.7 Preguntas de investigacin 6.8 Operacionalizacin del problema 6.8.1 Hiptesis general y de trabajo 6.8.2 Variables de estudio 6.9 Estructura del proyecto de investigacin 6.9 Universo y muestra 6.10 Matriz metodolgica

146 146 147 147 148 149 152 154

CAPTULO VII Resultados estadsticos descriptivos y correlacionales de los indicadores estudiados. 7.1 Tipologa de las empresas estudiadas 7.2 Resultados estadsticos descriptivos de los factores de influencia en la toma de decisiones 7.2.1 Liderazgo 7.2.2 Conocimientos administrativos 7.2.3 Conocimiento del negocio y del entorno 7.2.4 Comportamiento 7.2.5 Resumen descriptivo de los factores de decisin 7.3 Resultados estadsticos correlacionales de los factores de influencia en la toma de decisiones 7.3.1 Correlacin factores de decisin organizaciones de

156 165

167 169 172 174 179 180

180

manufactura 7.3.2 Correlacin factores de decisin organizaciones de servicio 7.3.3 Correlacin comparativa entre organizaciones de 181 181

manufactura y de servicio 7.3.4 Correlacin global entre organizaciones de manufactura y servicio 7.3.5 Anlisis correlacional de los factores de decisin por tamao de organizacin. 7.3.6 Correlacin entre los factores de decisin y el gnero. 185 182 182

viii

7.3.7

Correlacin

entre

los

factores

de

decisin

el

185

comportamiento. 7.3.8 Resumen del anlisis correlacional de los factores de decisin. 7.4 Anlisis de la prueba t de Student entre los factores de decisin y el gnero 7.4.1 Estadstico descriptivo de cada factor por gnero 7.4.2 Estadstico de prueba t de cada factor por gnero considerando varianzas iguales. 7.5 Principales hallazgos. 189 187 188 187 186

CAPTULO VIII. Anlisis y discusin de resultados. 8.1 Evaluacin de factores en el proceso de la toma de decisiones 8.2 Comprobacin y discusin de hiptesis 8.3 Respuestas a las preguntas de investigacin 8.4 Esquema operacional propuesto para la toma de decisiones 8.5 Recomendaciones para futuras investigaciones y limitaciones del estudio 191 192 194 196 204

Conclusiones

205

Literatura citada

208

Anexos

211

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INDICE DE CUADROS

CUADRO # 3.1 5.1 5.2 5.3 5.4 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10 7.11 7.12 7.13 7.14 7.15 7.16 7.17 7.18 7.19 7.20 7.21 7.22 7.23 7.24 7.25 7.26 Comparativo de Modelos de management Proceso de toma de decisiones Plataforma de informacin p/sistemas de apoyo a la TD Tipos de sistemas de soporte para la toma de decisiones Herramientas o mdulos funcionales Nombres de las organizaciones encuestadas Sector al que pertenecen las organizaciones estudiadas Tamao de las empresas estudiadas Clasificacin de las empresas estudiadas Tipos de puestos administrativos de las empresas estudiadas Resumen tipo de puestos en las organizaciones estudiadas Edades de los administradores por tamao de empresa Edades promedio total de los administradores en las empresas estudiadas Antigedad de los administradores en el puesto Resumen Caractersticas de los ejecutivos Nivel acadmico de los ejecutivos de las empresas estudiadas Escolaridad mxima del administrador de las empresas estudiadas Nivel de estudios de los administradores por tamao de empresa Distribucin por gnero y tipo de empresa Escala de codificacin de preguntas del cuestionario Definicin de variables del cuestionario Liderazgo en las empresas Estadstico descriptivo de liderazgo entre empresas de manufactura y de servicio. Conocimientos administrativos Estadstico conocimientos administrativos entre empresas de manufactura y de servicio Conocimientos del negocio Estadstico conocimientos del negocio entre empresas de manufactura y de servicio Comportamiento Estadstico de comportamiento entre empresas de manufactura y de servicio Coeficientes de correlacin global y el comportamiento Coeficientes de correlacin de Pearson de los factores x

Pgina 36 129 130 131 132 157 158 159 159 160 160 161 162 162 163 163 164 164 165 166 166 167 168 170 171 172 173 175 177 179 180

7.27 7.28 7.29 7.30 7.31 7.32 7.33 7.34 7.35 7.36 7.37

de toma de decisiones para organizaciones de manufactura Coeficientes de correlacin de Pearson de los factores de toma de decisiones para organizaciones de servicio Comparativo entre los Coeficientes de correlacin de Pearson de organizaciones de manufactura y de servicio Coeficientes de correlacin global de los factores de toma de decisiones organizacionales Correlacin de las respuestas por tamao de organizaciones de manufactura Correlacin de las respuestas por tamao de organizaciones de servicio Correlacin global de las respuestas por tamao de organizaciones Coeficientes de correlacin global considerando el gnero Coeficientes de correlacin global y el comportamiento Resumen general de los coeficientes de correlacin entre los factores que influyen en la toma de decisiones Estadstico descriptivo Estadsticos de prueba t para los factores de decisin

181 182 182 183 183 184 185 186 186 188 189

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INIDICE DE FIGURAS FIGURA # 3.1 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Caractersticas y trayectoria de la decisin Toma de decisiones en el entorno actual Restricciones e intercambios durante una toma de decisin no programada Procesos de eleccin en el modelo de Carnegie Modelo de proceso de decisin progresiva Proceso de decisin organizacional cuando la identificacin del problema o su solucin son inciertas Ilustracin de corrientes independientes de eventos en el modelo de bote de basura de la toma de decisiones Situaciones de decisiones de contingencia Situaciones de decisiones de contingencia Diagrama de identificacin de variables para las pruebas de hiptesis Estructura del proyecto de investigacin Clasificacin de las empresas estudiadas Comparativo de los factores de decisin entre organizaciones de manufactura y servicio Coeficientes de correlacin de Pearson por tamao de organizacin Correlacin de los factores de decisin Toma de decisiones. Niveles jerrquicos y toma de decisiones Etapas del esquema propuesto en base a los factores que intervienen en la toma de decisiones. Diagrama de flujo del esquema propuesto para la toma de decisiones. Pgina 49 90 94 100 104 106

4.6

109

4.7 4.8 6.1 6.2 7.1 7.2 7.3 7.4 8.1 8.2 8.3

114 115 149 151 159 179 184 187 196 201 203

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INTRODUCCIN El proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones es fundamental para que estas subsistan, de ah la importancia de su estudio. En la actualidad existen doctrinas y pensamientos administrativos que intervienen en estos procesos, as como tambin factores que definen los mecanismos bajo los cuales los administradores deciden sobre una u otra alternativa para resolver una problemtica especfica o puedan enfrentar una situacin del entorno que ponga en riesgo la existencia de la organizacin.

Crozier y Friedberg (1990) manifiestan que la accin colectiva, en la medida que no es natural y gratuita, siempre ser una coalicin de hombres contra la naturaleza con miras a resolver problemas materiales. Los constructos inventados para este efecto redefinen y reacondicionan sin duda estos problemas. Los constructos de accin colectiva adems de ser instrumentos para la solucin de problemas tambin son restricciones para esas soluciones cuando no los impiden totalmente. Toda estructura de accin colectiva, por estar sostenida sobre las incertidumbres naturales de los problemas por resolver, se constituye como sistema de poder para permitir a los hombres cooperar en las empresas colectivas. As pues, la accin colectiva no es otra cosa que la poltica cotidiana y el poder su materia prima. Segn la orientacin ideolgica y normativa del analista; lo que para el conservador es ms que el ejercicio de una autoridad legtima y necesaria, para el crtico es abuso de poder, dominacin y represin de las potencialidades humanas.

Hebert A. Simon (1962) ha sido uno de los principales autores que han estudiado la decisin como un proceso. Simon define la administracin ordinariamente como el arte de conseguir que se hagan las cosas. Se da importancia especial a los mtodos y los procesos encaminados a asegurar una accin expeditiva. Se establecen principios para asegurar la accin combinada entre grupos de hombres. No se le da mucha atencin a la eleccin que precede a toda accin, sino a la determinacin de lo que hay que hacer ms bien que a la -1-

accin misma. De este problema, el proceso de eleccin que lleva a la accin es de lo que se ocupa el estudio del Simon.

A pesar de que toda actividad prctica abarca ambas cosas, resolver y hacer, no es comn reconocer que una teora de la administr acin debe ocuparse de los procesos de decisin tanto como de los procesos de accin. Este olvido nace quiz de la idea de que la toma de decisiones se limita a la formulacin de una poltica general. Pero el proceso decisorio, por el contrario, no acaba cuando queda identificada la finalidad general de una organizacin. La tarea de decidir se extiende a la organizacin administrativa total, lo mismo que la tarea de hacer; en realidad se encuentre estrechamente ligada con esta ltima. Una teora general de la administracin debe incluir principios de la organizacin que aseguren una toma de decisiones correcta, de la misma manera que debe incluir principios que aseguren una accin efectiva.

Lucien Sfez (1984) ha estudiado respecto al tema teniendo como objetivo establecer, cules han sido las propuestas tericas y empricas fundamentales en torno a la toma de decisiones? Abordando las teoras de la racionalidad desde la ptica de diversos autores.

La idea sustantiva es contemplar con mayor o menor grado de ejemplificacin algunas de las decisiones que se presentan en la realidad organizacional. Las propuestas tericas y empricas se pueden ubicar en un extremo a la decisin racional, calculable y predecible; y en el otro a la ambigedad y la incertidumbre pasando por la no decisin racional; conteniendo dentro de estos lmites a la decisin econmica, administrativa, organizacional, poltica, y algunas otras explicaciones relativamente recientes.

El modelo racional es una de las primeras aproximaciones del hombre para aprender su realidad, se sustenta en la observacin de ciertas regularidades que se presentan en la naturaleza. Sfez (1984) analiza las caractersticas del

modelo racional de un decisor y modelos para la decisin colectiva. Establece que dentro del modelo racional, la decisin colectiva es tan slo una sumatoria de las decisiones individuales. Ninguno de los elementos de decisin es cuestionado por el que decide. Este modelo es muy criticado desde diversas pticas por caracterizar a los seres humanos con una racionalidad ilimitada.

El modelo de organizacin como anarqua organizada fue desarrollado por March y sus colaboradores (Cohen, March y Olsen, 1972; March y Olsen, 1976; March y Simon, 1958), tratando de indicar con tal expresin que:

Las organizaciones tienen lugar a cierta actividad organizada pero no funcionan como si fuesen sistemas burocrtico-racionales puesto que no existen condiciones que lo permiten.

Anarqua organizada se define como una organizacin cuyos procesos de toma de decisiones tienden a alcanzar un nivel satisfactorio de racionalidad, que siempre ser limitado porque operan sobre la base de las siguientes caractersticas bsicas: metas ambiguas, tecnologa problemtica y participacin flexible.

En sntesis, March y Olsen (1976) se refieren a la toma de decisin en la organizacin educativa en trminos de proceso de cesto de basura (garbage can), queriendo resaltar con ello que: Son procesos muy influidos por el hecho de que: a) hay ms problemas de los que los miembros pueden atender; b) es difcil predecir quin participar en la decisin (participacin flexible) y c) las metas y tecnologa son ambiguas. En las situaciones de decisin confluyen, se entremezclan o se interrelacionan: a) temas o problemas que salen a la luz en la situacin de

decisin; b) personas implicadas (que a su vez tratan, cada una de ellas, de plantear problemas, sugerir soluciones, llamar la atencin, etc.), c) soluciones que se argumentan, se defienden y estn ms o menos preconcebidas.

Segn esa interrelacin (problema-persona-soluciones) sea ms o menos compleja, as ser la naturaleza de la decisin que se tome, los problemas que resuelvan la decisin y el tiempo que se emplee para ello.

El modelo de March y Olsen (1976) transmite una visin de la organizacin en la que las personas funcionan en diferentes direcciones, en la que se llega a decisiones a travs de acciones no coordinadas de los individuos, en las que nadie est totalmente seguro de hacia dnde va la organizacin y de cmo llegar all y en la que la situacin es flexible, incierta y cambiante.

El modelo del "cesto de basura" involucra tambin las caractersticas estructurales de la organizacin y la estructura social en donde se desarrolla como elementos determinantes del proceso decisorio. Los componentes jerrquicos (estructura formal), pueden determinar ciertos momentos de participacin de los individuos; mientras que los rasgos de la estructura social pueden hacer que ciertas normas o tradiciones prevalezcan, an por encima de los procesos de innovacin y cambio organizacional.

Respecto a investigaciones realizadas recientemente se encontraron con la mayor aproximacin al tema objeto de estudio las siguientes: por Mahmood S. Bahaee (1992), del Colegio de la Administracin de Negocios de la Universidad Central de Michigan y publicado en el Australian Journal of Management en diciembre de 1992 con el ttulo Strategy; Conprehensiveness Fit & Performance. Este trabajo consiste en un caso de estudio emprico sobre las conductas que adoptan los administradores de una aerolnea regional respecto al papel o rol que estos desempean en el proceso de toma de decisiones. En este estudio se

clasifican cuatro tipos de administradores que son: el defensor, explorador, analizador y actuador. El resultado fue que el determinante superior que define la conducta de los administradores son los planes estratgicos globales de la organizacin. No se mencionan los factores que influyen en la toma de decisiones.

Otra investigacin relacionada con el tema tratado en este trabajo fue el realizado por Orlitzky Marc & Swanson Diane L. (2002) del Colegio de Administracin de Negocios de la Universidad Estatal de Kansas, presentado en la Academy of Mangement 2002 en Denver, Col. El ttulo original del estudio es Value Attunement: Toward a Theory of Social Responsable Executive Decisin Making. Este trabajo es un extensin del 2do autor (Swanson, 1999) respecto a que la percepcin de los valores de los ejecutivos que administran una organizacin es clave para determinar las conductas hacia una responsabilidad social en la toma de decisiones bajo tres aspectos principales: a) entendimiento de la importancia de la identificacin de valores, b) la presin interna y externa puede ser una restriccin para fomentar una conducta colectiva apropiada y c) un dialogo de confianza puede alinear las conductas corporativas hacia las necesidades de la comunidad.

La presente investigacin se centra en el estudio de 23 organizaciones de diferentes tipos y tamaos mediante la aplicacin de un cuestionario de 60 reactivos aplicado a 247 administradores de mandos intermedios, gerenciales y directivos. De las 23 organizaciones estudiadas se identificaron los principales factores que intervienen para tomar una decisin desde un enfoque cuantitativo usando la estadstica descriptiva, inferencial y correlacional. La investigacin se realiz para dar respuesta a la pregunta central que a continuacin se indica:

Existen factores comunes que se caracterizan por estar presentes en el proceso de toma de decisiones por parte de los administradores dentro de las organizaciones estudiadas?

Adems de este cuestionamiento central tambin se pretende dar respuesta a las siguientes preguntas relacionadas con la toma de decisiones dentro de las organizaciones: Hay factores diferentes para la toma de decisiones dentro de las organizaciones dependiendo de su tamao y el sector al que pertenecen? Las organizaciones actuales son administradas por personal cuyos conocimientos del medio y procesos administrativos son necesarios para lograr un mejor desempeo?

Los objetivos que se pretenden alcanzar, derivados de las preguntas de investigacin planteadas se indican a continuacin:

General Proporcionar un esquema operativo a las organizaciones estudiadas que les permita mejorar y eficientar el proceso de toma de decisiones por parte de los administradores.

Especficos a) Elaborar estudio correlacional de los principales factores que intervienen en los procesos decisorios dentro de organizaciones de diferentes tamaos y sectores.

b) Determinar el perfil actual que tienen los administradores dentro de las organizaciones estudiadas, basado en su liderazgo, conocimientos administrativos y conocimientos del negocio y entorno.

c) Demostrar mediante la investigacin cuantitativa que el comportamiento que adoptan los responsables de la toma de decisiones al enfrentar y resolver problemas es similar en las organizaciones estudiadas. La tesis, est dividida en ocho captulos que incluyen desde el marco terico, sistema metodolgico, planteamiento del problema, el desarrollo del instrumento de evaluacin, , el anlisis de los resultados y el esquema operacional propuesta para la prctica administrativa de las organizaciones estudiadas.

El captulo uno muestra de una manera general la administracin de las organizaciones en su contexto actual y la importancia de la funcin administrativa.

En el captulo dos se presentan los modelos de racionalidad y crtica de la decisin haciendo nfasis en las funciones, desviaciones y debate actual por autores clsicos que han estudiado el tema y emitido sus teoras al respecto.

El captulo tres es de relevante importancia por su contenido terico en cuanto a los procesos decisorios. Se presentan las referencias bibliogrficas de los tericos clsicos ms sobresalientes del tema. En este captulo se hace una comparacin terica de los principales modelos de decisin como el de la racionalidad limitada, Carnegie y de cesto de basura entre otros. Con este captulo se pretende representar el conocimiento frontera que se tiene sobre los procesos de decisin.

En el captulo cuatro, se describen planteamientos generales sobre la administracin de las organizaciones contemporneas. Este es un captulo en donde de manera comparativa se analizan los diferentes modelos de toma de decisiones y su aplicacin por parte de organizaciones actuales haciendo mencin de algunos casos de empresas en donde se aplican de manera especfica y combinada los diferentes modelos, as como los resultados obtenidos derivados de las decisiones tomadas.

En el captulo cinco se realiza un anlisis y justificacin de cada uno de los factores que influyen en el proceso de toma de decisiones como son el estilo de liderazgo que se ejerce, conocimiento de tcnicas administrativas,

conocimiento del negocio y del entorno. Este captulo sirvi como marco de referencia para construir el instrumento de evaluacin para el desarrollo de este trabajo y poder validar las hiptesis planteadas.

La metodologa de la investigacin llevada a cabo en este trabajo se plantea en el captulo seis, se ubica al lector en el origen y tipo de estudio que se desarroll: se describe el planteamiento del problema, el objetivo de la investigacin, su justificacin y viabilidad, las hiptesis, as como el desarrollo del instrumento de evaluacin, su validez y confiabilidad

El captulo siete muestra los resultados de estadstica descriptiva y correlacional del trabajo obtenidos al procesar los resultados del instrumento de evaluacin, tambin se realiza una descripcin en funcin de la tipologa de las empresas participantes mediante la contestacin de las encuestas por parte de los ejecutivos y tomadores de decisiones.

En el octavo captulo se realiza una discusin de las hiptesis, se responde a las preguntas de investigacin, se analizan las limitaciones del estudio, se proponen ideas para estudios futuros, y por ltimo se propone un esquema operativo de toma de decisiones para las organizaciones estudiadas derivado del estudio e investigacin objeto de esta tesis.

CAPTULO I ADMINISTRACIN DE LAS ORGANIZACIONES 1.1 Introduccin

En la actualidad la sociedad esta compuesta por organizaciones muy variadas. Todas las actividades dirigidas hacia la produccin de bienes o la prestacin de servicios son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de organizaciones, las cuales estn constituidas por personas y por recursos nohumanos como recursos fsicos, materiales, financieros, tecnolgicos y de mercadeo (Chiavenato,1981 p. 1).

La vida de las personas depende de las organizaciones y estas dependen del trabajo de estas. Las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan y mueren dentro de las organizaciones. Las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversificadas, de tamaos, caractersticas, actividades y de objetivos diferentes. Existen organizaciones lucrativas, llamadas empresas, y organizaciones no-lucrativas como el ejrcito, la iglesia y las entidades filantrpicas. La teora de las organizaciones es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. Por su tamao y por la complejidad de sus operaciones, las organizaciones cuando alcanzan un cierto tamao necesitan ser administradas, y su administracin requiere de un aparato de personas estratificadas en diversos niveles jerrquicos que se ocupan de asuntos diferentes, y es precisamente, en esta parte de las organizaciones en donde la presente investigacin se enfoca en el proceso de toma de decisiones. La administracin es ms que la conduccin racional de las actividades de la organizacin, sea esta lucrativa o no-lucrativa. La administracin trata del planeamiento, de la estructuracin, de la direccin y del control de todas las actividades diferenciadas por la divisin del trabajo que ocurren dentro de la organizacin. As, la administracin es algo imprescindible para la existencia,

supervivencia y xito de las organizaciones. El presente estudio se realizo en organizaciones lucrativas (empresas) y en organizaciones no-lucrativas.

La administracin moderna de las organizaciones es un rea del conocimiento humano ms impregnada de complejidades y desafos. El profesional que utiliza la administracin como medio de vida, puede trabajar en los ms variados niveles de la organizacin: desde el nivel jerrquico de la supervisin de primera lnea hasta el nivel de dirigente mximo de la organizacin. La administracin de la produccin, financiera, de los recursos humanos y de mercados son algunas de las principales manifestaciones en que se presenta esta disciplina y determina la necesidad de administrar las organizaciones.

En cada organizacin, por lo tanto, el administrador soluciona problemas, mide recursos, planea su aplicacin, desarrolla estrategias, efecta diagnsticos especficos de esa organizacin. De acuerdo a la preparacin y experiencia de un administrador este pudiera tener xito en otra similar pero se le dificultara en una organizacin de un sector diferente. Siempre que una organizacin pretende contratar un ejecutivo de alto nivel este es sometido a un sinnmero de pruebas y de entrevistas con el fin de conocer su capacidad para la toma de decisiones puesto que aunque tenga un profundo conocimiento de administracin y presente un amplio currculum profesional, este ser evaluado por la forma como ejecuta su trabajo y los resultados que logra (Lewitt, 1974, citado en Chiavenato, 1981).

1.2 Orgenes de la administracin

Para Chiavenato (1981), la administracin, tal como se presenta actualmente en las diversas organizaciones, es el resultado histrico e integrado de la contribucin acumulativa de numerosos precursores, algunos filsofos, otros fsicos, economistas, estadistas y otros donde se incluyen empresarios, que con el transcurso del tiempo cada uno de ellos dentro de su campo de actividades han desarrollado y divulgado sus obras y teoras. Esta es la razn por la cual la

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administracin moderna utiliza conceptos y principios descubiertos y utilizados en las ciencias matemticas, inclusive en la estadstica, en las ciencias humanas; como en la psicologa, sociologa, biologa y la educacin.

La historia muestra que la mayora de las iniciativas militares, sociales, polticas, econmicas y religiosas, tuvieron una estructura piramidal. Sin embargo, aunque la forma no fue muy regular, esa pirmide retrata una estructura jerrquica, concentrando en el vrtice las funciones de poder y decisin. La teora de la estructura jerrquica no es nueva: Platn, Aristteles, Hamurabi, etc. ya hablaban de ella. Este es un punto medular para el desarrollo de este trabajo puesto que se concentrara en la toma de decisiones en la parte superior de la pirmide jerrquica.

Referencias prehistricas acerca de las magnficas construcciones erigidas durante la antigedad en Egipto, en la Mesopotamia, en Siria, atestiguan la existencia de dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos de trabajadores en monumentales obras que han perdurado hasta nuestros das.

A pesar de todo el progreso ocurrido en el conocimiento humano la llamada ciencia de la administracin solamente surgi en el despuntar del siglo XX como un acontecimiento histrico que ha trascendido y permeado a la gran mayora de las organizaciones existentes hoy en da,

1.3 Antecedentes histricos de la administracin.

En toda su larga historia, hasta el inicio del siglo XX, la administracin se desarrollo con lentitud impresionante. Desde inicios del siglo pasado se tuvieron fases de desarrollo de notable crecimiento e innovacin. A finales del siglo XIX las organizaciones eran pocas y pequeas: predominaban los pequeos talleres, los artesanos independientes, as como los tambin profesionales independientes, abogados, mdicos que utilizaban mtodos muy precarios para la administracin

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de estos negocios. En los tiempos actuales la sociedad de la mayora de los pases desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayor parte de las obligaciones sociales como la produccin, la prestacin de una servicio especializado de educacin o de atencin hospitalaria, la garanta de la defensa nacional o de preservacin del medio ambiente es confiada a organizaciones que son administradas por grupos de directivos propios para poder ser ms eficaces.

Para ejercer la autoridad de manera que se obtenga coordinacin, se requiere informacin y tiempo para emplearla. Los numerosos niveles en la jerarqua administrativa hacen sumamente difcil lograr la informacin necesaria en forma rpida y precisa. De ah que las dos dificultades, la paralizacin del flujo horizontal y la interrupcin del control vertical, se combinan creando los problemas de confusin y de desperdicio internos.

En resumen, se puede afirmar que el problema de comunicacin se cre a fines del siglo XIX; debido a las decisiones administrativas que se tomaron enfocndose sobre el perfeccionamiento de la ejecucin de los trabajos o actividades dentro de las firmas manufactureras, pero al mismo tiempo pasan por alto la facilitacin de la integracin que se exiga en dicha divisin del trabajo. Como consecuencia la organizacin de muchas firmas se desintegr. Ninguno de los autores (Smith, Babbage, Taylor) interesados describieron el problema en estos trminos. Sin embargo, s describieron repetidamente los sntomas que comprobaban dicho problema y las soluciones que proponan eran formas especficas para facilitar la integracin necesaria que faltaba. Es este sentido, sus soluciones eran ensayos para reintegrar la organizacin de las firmas manufactureras que ocupaban su atencin.

Una parte del trabajo de esta tesis aborda la situacin en las empresas sujetas de estudio, que en las que de manera emprica (observable) se tiene el problema de comunicacin en los diferentes niveles por las estructuras

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organizacionales multiniveles que las hacen ms complejas.

1.4 La funcin administrativa

Hasta aqu se han comentado dos puntos importantes sobre la problemtica que se presentaba en las organizaciones de finales del siglo XIX: los sntomas de los problemas de administracin tratados en la literatura sobre la administracin de empresas y la aclaracin del problema fundamental, base de dichos sntomas. Lo escrito sobre la administracin sistemtica no haca referencia a dichos puntos sino a las soluciones administrativas, concebidas para facilitar la integracin. Entre las soluciones ms aceptadas figuraban las siguientes. El empleo de procedimientos que indicaban al personal en lo que tenan que hacer, en que momento tenan que empezar y cuando tenan que terminar el trabajo. De esta manera todo el trabajo necesario se hara y si las instrucciones se daban en el momento apropiado, las tareas estaran sincronizadas con el movimiento del trabajo. Esto era esencialmente lo que implicaba el control de produccin, el control del inventario y algunas otras tcnicas administrativas perfeccionadas durante ese periodo. Que la administracin a nivel ms elevado vigilaba las actividades de la organizacin de manera ms directa. Para lograr lo anterior, los ejecutivos superiores necesitaban ms informacin fidedigna de los rendimientos de los ejecutivos inferiores con los que pudieran analizar el rendimiento y dar instrucciones ms precisas. La conformidad con las actividades de los ejecutivos de nivel inferior a las normas y direcciones de la administracin superior poda incrementarse si se tomaban las medidas necesarias para poner en prctica o

predeterminar las decisiones que tomaran los ejecutivos de un nivel inferior. En otras palabras, los administradores superiores podan tratar de

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asegurar las acciones coordinadas, tomando las decisiones de importancia ellos mismos y dejando a la administracin de los niveles inferiores la ejecucin de las decisiones. Sin embargo, se podan obtener los mismos resultados generales si algunas de las decisiones se dejaban en manos de los ejecutivos subordinados, pero cerciorndose de que las decisiones fueran las mismas, similares o por lo menos compatibles como las que hubieran tomado los administradores superiores.

Quiz las soluciones anteriores fueron las que se sugirieron para tratar de solucionar la problemtica de algunas empresas, sin embargo muchas de estas empresas requeran planteamientos especficos a la problemtica que se presentaba en esa poca. Estas soluciones fueron escritas alrededor de 1900, aunque ya haban sido sugeridas haca veinte aos. Es decir, durante este periodo varias tcnicas administrativas alcanzaron un estado de desarrollo en el cual podan funcionar para ayudar a resolver el problema de la desintegracin de la organizacin.

El esfuerzo coordinado tambin puede fomentarse tomando medidas para hacer resaltar la probabilidad de que las decisiones de los subordinados sean idnticas o por lo menos congruentes. Como resultado, la estrategia general que se segua en ese tiempo fue la de preformar las decisiones de los subordinados. Una de las formas ms generales de preformar las decisiones de los subordinados consiste en emplear guas fijas de accin o decisin, es decir, mediante polticas corporativas que sirvan como lineamientos a los administradores de segundo nivel. Con dichas directrices toda nueva situacin que requiera una decisin no debe considerarse como un evento completamente independiente. Una vez que la situacin que requiera una decisin queda clasificada, la naturaleza general de la decisin es indicada por la poltica, producindose as un grado mayor de homogeneidad entre las decisiones y los asuntos relacionados. Aunque no estaban desarrolladas las polticas como hoy en da, sin embargo, se trataban ya en lo escrito sobre administracin de fines del siglo XIX un gran nmero de

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polticas, como por ejemplo: polticas de fomento interno sobre asuntos del personal, como accidentes y enfermedades, as como reuniones de la compaa.

Sin embargo, un mtodo ms preciso que las polticas para predeterminar las decisiones, consiste en el empleo de reglas de decisin. Las reglas de decisin le dicen al administrador individual o vigilante que en una situacin dada tiene que actuar o tomar una decisin en una forma especfica. Esto puede implicar el empleo de ciertos tipos de procedimientos o clculos en los que se encuentran algunas de estas reglas escritas sobre la administracin del siglo pasado. Por ejemplo Fred Macey (1945) propuso que se hicieran responsables a los gerentes por las compras y toda esta clase de operaciones, de acuerdo con una lista bastante larga que abarcaba asuntos como el manejo de los vendedores, obtener informaciones de precios y la naturaleza de los contratos de compraventa. Diemer, H. (1910) tambin dio a conocer unas guas de compras que trataban de asuntos como descuentos en efectivo sobre compras menores de cierta magnitud. Lo ms comn eran las que se trataban de tarifas predeterminadas de sueldos.

1.5 Operacin de los sistemas administrativos.

Una caracterstica de los sistemas administrativos era que quedaban fijados centralmente por niveles superiores o por lo menos niveles ms elevados de administracin, los que diseminaban las decisiones por toda la firma hasta los niveles inferiores de administracin, los que se supona tenan que ejecutar y cumplir las decisiones.

Se ha mencionado que los sistemas tenan la norma general en la que primero eran establecidas como formas administrativas bastante generales y flexibles y que mediante su revisin llegaron a ser progresivamente ms detalladas y especficas. En cada caso, segn la planeacin central de un sistema administrativo se hacia ms detallado, dejaba ciertas decisiones a discrecin de los ejecutivos inferiores dentro de la organizacin.

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La reduccin de la autonoma del obrero tuvo un desarrollo similar en la reduccin de las prerrogativas para las decisiones administrativas a un nivel inferior, de manera que, en una doble progresin, se le deca al capataz como y cuando tena que hacer ciertos aspectos de su trabajo, y en segundo lugar algunas de sus actividades se le retiraron de su control y se pusieron en manos de un empleado de la oficina central. De hecho, hubo una tendencia general mediante la cual la responsabilidad para proporcionar los requisitos de produccin cambi radicalmente pasando la toma de decisiones al departamento central. El sistema presentado por Diemer (1914) separaba dicha responsabilidad de los administradores de nivel inferior, tales como los capataces, y la colocaba a un nivel superior.

La confianza expresada en muchos artculos de la poca, en el sentido de que de alguna manera la administracin superior volvera a tener el control del funcionamiento en expansin y mas especializado de las operaciones, se realiz en parte mediante los sistemas de administracin operado por dichos puestos de personal. Estos sistemas una vez que se implementaban se encargaban de muchas de las funciones de coordinacin rutinaria en una forma semiautomtica, lo cual dejaba libre a la administracin superior para preocuparse nicamente de asuntos de su incumbencia.

1.6 Burocratizacin de la funcin administrativa.

Analizando el desarrollo general de la Administracin Sistemtica se puede percibir la similitud que existe con la burocracia gubernamental. Las razones que se dan por las cuales surgi la burocracia en el gobierno, son extraordinariamente parecidas a las que llevaron al desarrollo de la Administracin Sistemtica. Se supone que la burocracia se desarrolla cuando los miembros superiores de una organizacin imponen exigencias al resto de la organizacin para obtener mayor control. Bsicamente dichas exigencias toman la forma de mayor confianza en el rendimiento dentro de la organizacin. Estas exigencias de

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mayor control surgen por el aumento en el tamao de las organizaciones o la aparicin de problemas administrativos. En consecuencia, se establecen reglas y obligaciones que guan la actividad de los miembros de la organizacin, se crean departamentos para funciones especiales y se toman medidas para aumentar el control y registro de estas funciones.

La confusin y desperdicios internos, as como el deseo de fomentar el orden y establecer mayor control de las operaciones por parte de la administracin superior, son aspectos comunes durante el periodo en que la Administracin Sistemtica surgi, y la referencia en comn respecto a la importancia de las formas individuales como el factor que origin dichas condiciones, las cuales son idnticas a las citadas como las que hicieron surgir la burocracia, y que tienen las caractersticas siguientes: Una clara definicin de los departamentos de negocios, puesto que se agrupan en un solo departamento las funciones y trabajos similares. Una definicin positiva de las obligaciones de cada departamento y sus relaciones con el negocio en general. Una clara estipulacin de las responsabilidades y el deseo, por parte de los jefes de los departamentos, de asumir las responsabilidades.

Es decir, la similitud de las condiciones que conducen a la burocracia y a la Administracin Sistemtica, as como las caractersticas de estas dos, sugieren que la Administracin Sistemtica se puede considerar como el principio de la burocratizacin de las funciones administrativas.

Lo escrito sobre la Administracin Sistemtica que apareci en las ltimas dcadas del siglo XIX identific algunos de los serios problemas internos en las firmas de las industrias manufactureras. Los problemas solan identificarse como

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desorden, confusin y desperdicio internos dentro de las zonas de produccin y que surgan de la desintegracin de la organizacin con la consecuente paralizacin de la coordinacin. El anlisis de los tres tipos de sistemas ms prominentes, el de control de la produccin, el de contabilidad de costos y el del salario; respaldan la aseveracin en el sentido de que la finalidad de esas soluciones era fomentar la coordinacin de los flujos horizontales y facilitar el mayor control por parte de la administracin superior mediante flujos mejorados ascendentes de informacin y por establecimiento de medios con los cuales la administracin superior pudiese moldear o predeterminar las decisiones de la administracin inferior.

Estos escritos que contienen muchas tcnicas y procedimientos para llevar a cabo algunas partes del funcionamiento administrativo, representan el principio de la tecnologa administrativa. Muchos de los sistemas administrativos existentes en esa poca, de haberse implantado; hubiesen dado por resultado una centralizacin de la funcin de tomar decisiones en las industrias, entonces la Administracin Sistemtica se ver con mayor exactitud como una forma de administracin que puede ocurrir en cualquier organizacin bajo ciertas condiciones de magnitud y especializacin de la mano de obra.

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CAPTULO II MODELOS DE RACIONALIDAD Y SU CRTICA

La razn ha sido considerada como uno de los logros fundamentales de la especie humana y uno de los principales mecanismos sobre los que se asienta la accin social moderna. Se le asigna un papel preponderante en el desarrollo de las formas organizacionales actuales en el proceso de toma de decisiones.

Los filsofos del renacimiento; vieron en la razn un instrumento de liberacin de la autoridad derivada de la tradicin y la religin; como una simple capacidad intelectual que poda ser adquirida siguiendo los lineamientos del mtodo. En el siglo XVIII David Hume se opuso a dicha propuesta, argumentando que la razn no aseguraba de manera alguna el acceso a la verdad ltima y universal. La respuesta de Immanuel Kant fue la de proponer dos tipos de razn, la terica y la prctica; la primera generaba conocimiento cierto e indisputable, mientras que la segunda implicaba una justificacin desde una posicin dada, generalizndose el concepto de racionalidad. A partir del siglo XIX, la ciencia y la tecnologa han ocupado el lugar central de la racionalidad; el positivismo se convierte entonces en la expresin acabada de la racionalidad cientficotecnolgica basada en la verdad objetiva, es decir, desecha todo juicio valorativo carente de sustento lgico.

Max Weber (1969) a principios del siglo pasado, propone por su parte que la sociologa es una ciencia cuya pretensin es la comprensin de la accin social, asumiendo por lo tanto, que ella puede ser racional con arreglo a fines especficos (racionalidad instrumental), con arreglo a valores (racionalidad valorativa), afectiva y tradicional. Estas dos ltimas representan casos frontera que difcilmente encajaran en el concepto de racionalidad.

La racionalidad instrumental presume formas operativas instrumentales para alcanzar ciertos fines, mientras que la valorativa est basada en principios

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ticos, religiosos e incluso estticos. A partir de esto Weber elabora su famoso dispositivo metodolgico base de su propuesta cientfica.

A pesar del nfasis colocado en la distincin e interaccin de ambos tipos de racionalidad (instrumental y valorativa). Weber (1969) enfatiza la primera sobre la segunda, conciente y preocupado del creciente proceso de burocratizacin de la sociedad europea de principios del siglo pasado. Por otro lado influido probablemente por el hecho anterior, desliza el sentido tpico ideal al de la realidad misma: la burocracia abandona lentamente su carcter de mero dispositivo metodolgico para reflejar cada vez ms una compleja realidad social. Si agregamos a las dos consideraciones anteriores el hecho de haber desalojado el afecto del mundo de lo racional instrumental y valorativo.

2.1 Funciones de la decisin

Para Lucien Sfez (1984), es necesario buscar las respuestas a dos preguntas fundamentales: 1) Por qu esa resistencia tenaz [de la decisin] a todos los embates tericos? 2) Por qu la decisin sobrevivir a una "critica de la decisin"?. Como una posible respuesta a estas preguntas, l asigna a la decisin cuatro funciones en la sociedad actual: La decisin permite que el decidor acte. La decisin tiene por funcin permitir que el actuador, soporte al mundo, La decisin tiene por funcin fragmentar los actos estatales. La decisin tiene un papel de preservacin social.

Para iniciar su crtica, Sfez establece la categora de preteora y la emplea para designar a todos aquellos anlisis tericos bastante elaborados -se refiere a

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los estudios de March y Simon (1958) y Cyert y March (1963), entre otros- con una orientacin crtica que enfatiza las incoherencias del proceso decisorio. l ubica como origen tiempo-espacial de estas preteoras a la Francia de principios del siglo XVII; donde se desarrollan los temas referentes a la discursividad, racionalidad, libertad y fragmentacin de los momentos de la decisin. Esta preteora ha penetrado en diversos mbitos de la praxis, esta preteora ha

fraccionado la decisin en varios momentos; privilegiando a la decisin sobre la ejecucin. Este fraccionamiento se hace evidente en la prctica institucional administrativa.

La crtica de la decisin abarca tres puntos esenciales: la linealidad, la monorracionalidad y la libertad. La decisin impuesta desde fuera puede provocar malestar tanto para el decididor como para el decidido.

Niveles de resistencia: La

preteora.

Designa

el

conjunto

del

sistema

subyacente

al

comportamiento habitual de nuestros contemporneos. La prctica. Es lo que a esa masa subyacente y que la nutre. La prctica teorizada. En el desarrollo de una ciencia hay un momento en que el reflejo de la prctica en el conocimiento objetivo se topa con un obstculo epistemolgico (punto de resistencia a nivel terico). La teora crtica: La axiomatizacin que representa alejarse de lo real para atraparlo mejor y a la utilizacin de modelos.

La prctica teorizada asegura al decididor que es el actor principal. El gobernado culpa al que cree responsable pero no duda del conjunto. El sistema liberal queda a su vez garantizado. Plantear el problema de la funcin de la

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preteora, trabajar el concepto de decisin a nivel de la prctica real y no de la prctica existente.

La prctica en materia de decisin considera, dado el objeto, una serie de objetos sobre los cuales tiene que deliberar. Para ella pasado y presente son slidos y el futuro es fluido. Para la prctica real no hay hecho, presente slido y futuro blando, esta prctica determina su propio objeto. Para la prctica de la teora crtica los investigadores tienen que formular un centenar de decisiones.

2.2 Otras desviaciones posibles

Lucien Sfez (1984) desarrolla el modelo de la no decisin racional, parte de la concepcin tradicional de la decisin desarrollada por un individuo concreto, para el cual nada es imposible. Y de un mundo donde todas las decisiones se mueven dentro del mbito de la libertad. Para quienes postulan este modelo la libertad es un elemento poderoso que ni las teoras metodolgicas actuales han podido derrumbar y sigue siendo uno de los bastiones que colocan a la decisin dentro de la categora de feudo de un humanismo tradicional amenazado.

2.3 Nuevas propuestas y debate actual.

Uno de los objetivos de este captulo es la de establecer cules han sido las propuestas tericas y empricas fundamentales en torno a la toma de decisiones, abordando las teoras de la racionalidad desde la ptica de diversos autores. Se mencionarn algunos de ellos y que corresponden a un modelo de decisin: 1) el modelo racional; 2) el modelo organizacional; 3) el modelo poltico y 4) el modelo de la no decisin racional.

La idea sustantiva de este captulo tambin es contemplar con mayor o menor grado de ejemplificacin algunas de las decisiones que se presentan en la realidad organizacional. Las propuestas tericas y empricas se pueden ubicar por 22

un lado a la decisin racional, calculable y predecible; y en el otro a la ambigedad y la incertidumbre pasando por la no decisin racional, conteniendo dentro de estos lmites a la decisin econmica, administrativa, organizacional, poltica, y algunas otras explicaciones relativamente recientes.

2.3.1 El modelo racional

El modelo racional es una de las primeras aproximaciones del hombre para aprender su realidad, se sustenta en la observacin de ciertas regularidades que se presentan en la naturaleza.

Sfez (1984) analiza las caractersticas del modelo racional de un decidor y modelos para la decisin colectiva. Establece que dentro del modelo racional la decisin colectiva, es tan slo una sumatoria de las decisiones individuales. Ninguno de los elementos de decisin es cuestionado por el que decide. Este modelo es muy criticado desde diversas pticas (por caracterizar a los seres humanos con una racionalidad ilimitada).

Para Sfez (1984), a pesar de que estos momentos se integran en una lnea, desde su origen hasta el resultado de la decisin, cuestiona sobre la existencia de esquemas filosficos, econmicos o de ciencia administrativa para la accin individual, l agrega, que en realidad existen otras propuestas tendientes a derrotar a esa simplicidad austera de la razn llamada cartesiana.

En una visin dicotmica, opone a la linealidad, la visin sistmica; a la monoracionalidad, la multiracionalidad; y a la libertad monofinalista, la accin histrica e individual. Bajo esta perspectiva, todos estos elementos llevan implcitos, el deseo de construir una teora poltica del "sobrecdigo" como primer esbozo de explicacin del cambio social.

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Sfez (1984) se avoca a problemas de mayor envergadura, cuestiones referentes a la construccin de una teora crtica que rompa epistemolgicamente con una preteora, con la prctica y con las prcticas teorizadas. Conceptos y preocupaciones que en la actualidad estn en la mesa de discusin, desde la visin sistmica de Luhmann (1997) hasta la teora Habermaniana de la accin comunicativa.

Las anarquas organizacionales se caracterizan por las preferencias problemticas, tecnologa confusa y participacin fluida. Estudios recientes en universidades muestran una forma familiar de anarqua organizada, sugieren que tales organizaciones pueden observarse desde diferentes puntos de vista: como un repertorio de elecciones que conllevan a problemas y sentimientos enfocados a buscar situaciones de decisin de las que deben salir airosas, buscando soluciones a problemas que deben tener respuesta y buscando tomadores de decisiones que saquen el trabajo adelante.

Estas ideas se traducen en un modelo explcito de simulacin en computadora, como un basurero de procesos de decisin. Las implicaciones generales de tales modelos se describen en trminos de cinco grandes formas de medir dentro del proceso. Las aplicaciones posibles del modelo para preediciones, se ilustran examinando el modelo de prediccin y se refiere a los efectos de la adversidad en la toma de decisiones en una universidad.

Considerando

la

anarqua

organizada,

estas

organizaciones

de

situaciones de decisin son caracterizadas por tres propiedades generales: La primera es denominada de preferencias problemticas. La organizacin opera basndose en una variedad de preferencias inconsistentes y

enfermizas. Puede describirse mejor como una coleccin perdida de ideas, que como una estructura coherente, descubre preferencias a travs de acciones en lugar de actos sobre la base de las preferencias

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 La segunda propiedad es que tienen una tecnologa confusa. Aunque la organizacin maneja la supervivencia, an con esto produce sus propios procesos que no son entendidos por todos sus miembros, operan de acuerdo al simple procedimiento de intento y error o basando en experiencias pasadas. La tercera propiedad es participacin fluida. Los participantes varan en la cantidad de tiempo y esfuerzo que le dedican a diferentes actividades o reas, dedicndose a veces a diferentes actividades a la vez. Esto da como resultado que lmites de la organizacin son inciertos y cambiantes; las audiencias y las tomas de decisiones para cierto tipo de elecciones cambian caprichosamente.

Estas

propiedades

de

anarqua

organizada

se

han

identificado

frecuentemente en los estudios de las organizaciones. Son caractersticas de cualquier organizacin que se presentan bajo ciertas circunstancias. Se destacan particularmente en las de educacin pblica y en las organizaciones ilegitimas. La teora de la anarqua organizada, describe slo una parte de las actividades de las organizaciones.

Las organizaciones hacen sus elecciones sin tener metas consistentes y compartidas, los problemas frecuentes se resuelven sin recurrir a una negociacin explcita teniendo un costo de la misma, dos procesos comunes en la toma de decisiones cuando existe ausencia de consenso, adems, los miembros tienen una manera especial de participacin.

Deja claro que este tipo de modelo usado en estas organizaciones, el del cesto de basura, no resuelve los problemas de manera correcta, pero le sirve a las organizaciones que no tienen un concepto claro y ancho de sus problemas. La naturaleza de la racionalidad, como un componente de los procesos decisorios,

25

significa que las selecciones estratgicas no son necesariamente las ptimas. Por el contrario, son aquellas que aparecen como ptimas a consecuencia de decisiones tomadas dentro de las organizaciones por medio del proceso poltico.

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CAPTULO 3 ORGANIZACIN Y DECISIN

De acuerdo a Hall (1996), la toma de decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto, se debe empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin, es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se considera que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. La toma de decisiones en una

organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control.

3.1 La racionalidad en la toma de decisiones.

La racionalidad, es el anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar esta. Un anlisis y evaluacin de las alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de optimizar.

A qu se refiere cuando se habla de la racionalidad en la toma de decisiones? Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas

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tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.

3.2 Racionalidad limitada o circunscrita Simon, H. (1962), ha llamado Satisfaccin Suficiente, a la accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas, metas confusas, la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin, es decir al proceso racional de toma de decisiones

De los procesos existentes para la toma de decisiones, el siguiente es catalogado como el proceso ideal, en su desarrollo el administrador debe: Determinar la necesidad de una decisin. Identificar los criterios de decisin. Asignar peso a los criterios. Desarrollar todas las alternativas. Evaluar las alternativas. Seleccionar la mejor alternativa.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones deben llevar de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta. En la seccin 3.4 de este captulo se ampla de una manera general los conceptos de H. Simon (1962).

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Ante esta gama de anlisis en torno a la decisin, se puede pensar que el mundo no es la visin fatalista de Sfez (1984), posicin sumamente peligrosa, pero que posibilita una va de ruptura ante la linealidad racional. Con respecto a los modelos analizados basta decir que son muy buenas aproximaciones al entendimiento de la toma de decisiones en la organizacin.

3.3 Los modelos alternativos.

En torno a los aos 60 y 70 comienzan a desarrollarse varios modelos que cuestionan tanto los planteamientos tericos imperantes sobre las organizaciones (modelos estructurales y de recursos humanos) como la aplicacin directa de los mismos.

Un grupo de estos modelos alternativos son los denominados modelos de ambigedad o modelos no burocrticos. Los rasgos ms caractersticos de los mismos son los siguientes: Estar articulados a partir de evidencias procedentes inicialmente y en su mayor parte de estudios empricos llevados a cabo en organizaciones. Constituir una respuesta ante los modelos formales de organizacin, a los que considera insuficientes e incapaces de dar cuenta de las caractersticas organizativas propias. Destacar como rasgos de las organizaciones su complejidad, turbulencia o inestabilidad, incertidumbre, impredicibilidad y ambigedad. Ser modelos que persiguen aprehender el comportamiento de las organizaciones e intervenir en el mismo en situaciones de cambio que introducen inestabilidad dentro de las mismas.

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 Resaltar que las organizaciones estn orientadas a la prestacin de servicios de naturaleza humana y social (circunstancia compartida tambin por otras organizaciones).

Dos aportaciones que comparten estos rasgos bsicos y coinciden en subrayar que las organizaciones no son tan racionales como se supone y que son organizaciones complejas, peculiares y no fcilmente comprensibles son: el modelo de anarqua organizada y el de sistema flojamente acoplado.

3.3.1 El modelo de anarqua organizada.

El modelo de organizacin como anarqua organizada fue desarrollado por March y sus colaboradores (Cohen, March y Olsen, 1972; March y Olsen, 1976; March y Simon, 1958), tratando de indicar con tal expresin que: Las organizaciones tienen lugar a cierta actividad organizada pero no funcionan como si fuesen sistemas burocrtico-racionales puesto que no existen condiciones que lo permiten.

Ms concretamente, March y sus colaboradores, definen a una anarqua organizada como una organizacin cuyos procesos de toma de decisiones tienden a alcanzar un nivel satisfactorio de racionalidad que siempre ser limitado porque operan sobre la base de las siguientes caractersticas bsicas: metas ambiguas, tecnologa problemtica y participacin flexible.

En el sistema tcnico-racional de la anarqua organizada se tiene una toma de decisiones racionales (soluciones ptimas): Metas claras Tecnologa precisa.

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 Participacin plena y previsible.

En cambio para la toma de decisiones racionalmente limitada (soluciones satisfactorias): Metas ambiguas. Tecnologa imprecisa. Participacin variable y contingente.

Las organizaciones cuyas metas son vagas, imprecisas o poco claras, estn abiertas a muchas y diversas interpretaciones como: Priorizar las metas, es decir, determinar cules son ms importantes o urgentes para la organizacin, ya que no existen criterios objetivos para hacerlo, sino diversas interpretaciones sobre las mismas y su valor. Adems, la prioridad de unas metas sobre otras no es esttica sino variable en funcin de condiciones internas y/o externas a la organizacin. Clarificar conjuntamente metas de cara a tomar decisiones sobre qu acciones emprender para lograrlas. Las decisiones que se tomen en base a las metas no se realizan linealmente sino haciendo frente a la ambigedad y a posibles conflictos ligados a su especificacin o interpretacin. Mantener un funcionamiento lineal (metas - acciones). Las metas de la organizacin no siempre orientan (proceden) la accin (idea que se sustenta firmemente en los modelos racionales). Es decir, ocurren acciones que no se realizan con base a alguna meta previamente establecida; con frecuencia, las metas se pueden descubrir a travs de las acciones o despus de ellas, para justificar acciones ante los dems.

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La nocin de la ambigedad de metas conlleva cuestionar la visin racional de la organizacin: sta no funciona de modo lineal y tcnico, sino con incertidumbre y ambigedades. En los modelos racionales se entiende que la toma de decisin sigue un patrn ordenado y lgico, que est guiado por las metas de la organizacin, los pasos son: Determinar cules son las cuestiones, temas, problemas ms significativos sobre los que se toman decisiones para lograr las metas y posibilitar un funcionamiento eficaz. Recoger informacin pertinente sobre todas las posibles soluciones al tema o cuestin. Tomar la decisin de elegir la mejor alternativa.

Sin embargo, el modelo de anarqua organizada no comparte esos supuestos, considera que la toma de decisin de la escuela es ms compleja dado que: Los problemas pueden ser susceptibles de mltiples soluciones y no se dispone de criterios objetivos y universales para determinar cul es la solucin ptima. Los problemas sobre los que hay que tomar decisiones son complejos y estn relacionados, directa o indirectamente con los mltiples problemas. En las organizaciones escolares no existe un punto de referencia (metas) comn y con significado consensado que oriente la toma de decisin.

Dada estas caractersticas, lo que suele suceder cuando se toman decisiones es que la solucin que se adopte no es necesariamente la ptima; en

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todo caso, podr ser una solucin satisfactoria. La solucin no depende tanto de cul sea la ideal, sino, sobre todo, de la cantidad de tiempo y energa que se dediquen al problema y de las concepciones que tengan los implicados sobre la relacin entre las variables del problema y de la solucin que se adopte. Esa solucin puede incluso no tener xito, pero se mantendr hasta que se conozcan otras ms atractivas o hasta que un grupo suficiente de personas tenga el tiempo y la energa suficiente para examinar otras posibles soluciones al problema. Las decisiones que se vayan tomando pueden no ser consistentes unas con otras.

En sntesis, March y Olsen (1976) se refieren a la toma de decisin en la organizacin educativa en trminos de proceso de cesto de basura (garbage can), queriendo resaltar con ello que: Son procesos muy influidos por el hecho de que: a) hay ms problemas de los que los miembros pueden atender; b) es difcil predecir quin participar en la decisin (participacin flexible) y c) las metas y tecnologa son ambiguas. En las situaciones de decisin confluyen, se entremezclan o se interrelacionan: a) temas o problemas que salen a la luz en la situacin de decisin; b) personas implicadas (que a su vez tratan, cada una de ellas, de plantear problemas, sugerir soluciones, llamar la atencin); c) soluciones que se argumentan, se defienden y estn ms o menos preconcebidas.

Segn esa interrelacin (problema-persona-soluciones) sea ms o menos compleja, as ser la naturaleza de la decisin que se tome, los problemas que resuelvan la decisin y el tiempo que se emplee para ello.

El modelo de March y Olsen (1976) nos transmite una visin de la organizacin en la que las personas funcionan en diferentes direcciones, en la que se llega a decisiones a travs de acciones no coordinadas de los individuos, en las

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que nadie est totalmente seguro de hacia dnde va la organizacin y de cmo llegar all y en la que la situacin es flexible, incierta y cambiante.

El modelo del "cesto de basura" involucra tambin las caractersticas estructurales de la organizacin y la estructura social en donde se desarrollan como elementos determinantes del proceso decisorio (Cohen, March y Olsen 1972). Los componentes jerrquicos (estructura formal), pueden determinar ciertos momentos de participacin de los individuos; mientras que los rasgos de la estructura social pueden hacer que ciertas normas o tradiciones prevalezcan, an por encima de los procesos de innovacin y cambio organizacional. Ms adelante en el captulo 5 se muestra el modelo de bote de basura desde un enfoque y perspectiva contemporneo. 3.3.2 El modelo de la organizacin como sistema flojamente acoplado El modelo de organizacin como sistema flojamente acoplado fue desarrollado por Weick (1976) y ha influido en los diversos anlisis crticos realizados en torno a la visin racional de las organizaciones como un sistema compacto e integrado, es decir, un todo constituido por partes estrechamente relacionadas entre s de tal manera que si una parte vara, tambin varan las dems. Esta singularidad permite dar cuenta de situaciones como las siguientes: Una parte de la organizacin puede introducir cambios, mientras que otros subsistemas permanecern igual. Pueden existir diferencias a un nivel o en un aspecto de la organizacin sin que ello suponga un colapso o paralizacin de la organizacin. Los actores pueden estar trabajando con escasa coordinacin entre s.

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 Una parte de la organizacin puede estar tratando de resolver algn problema sin tener que implicar o movilizar para ello a toda la organizacin. En un nivel pueden tomarse determinadas decisiones que sean ignoradas en otros niveles o llevadas a cabo segn interpretaciones diferentes. Weick (1976) sostiene que las organizaciones flojamente acopladas presentan esta dbil articulacin porque en ellas, los dos mecanismos tpicos de conexin organizativa (tecnologa y autoridad) no tienen una presencia tan slida y precisa como en otras organizaciones. En una organizacin no flojamente acoplada las posiciones de autoridad son fuentes y a travs del control que ejercen pueden mantener ligada y coordinada a la organizacin. Mientras que en una organizacin flojamente acoplada el ejercicio de autoridad y control es cambiante y difuso, las posiciones de autoridad son dbiles.

3.3.3 Los modelos de ambigedad

Los modelos de ambigedad ponen de manifiesto que la mayora de los procesos y sucesos ms significativos son ambiguos e inciertos. Suponen un serio cuestionamiento de los modelos racionales, que asumen la nocin de una organizacin donde las partes (roles y funciones, estructura, funcionamiento, metas y resultados) estn perfectamente integrados en un todo. Ya que estos modelos son descriptivos, su valor est condicionado por el grado en que las caractersticas identificadas se manifiesten en la realidad de las organizaciones.

Por un lado, las caractersticas que definen una anarqua organizada y un sistema dbilmente articulado pueden variar en funcin de situaciones organizativas particulares, y por otro lado, tales caractersticas sealan aspectos

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que pueden constituirse en objeto susceptible de intervencin en el propsito de generar cambios.

Tradicional Abstracto Determinado Seguro Rgido Arriba Homogneo Unidimensional (Objetivo)

Emergente Concreto Indeterminado Incierto Flexible Abajo Diverso Multidimensional (Subjetivo)

Fuente: Casasus, J. (2000), p. 132 Cuadro 3.1 Comparativo de Modelos de management.

El paradigma emergente, es la representacin de un universo inestable; en l, los supuestos acerca del ser humano son de tipo no trivial y los referidos al contexto son fluidos, complejos y cambiantes. Estos supuestos requieren de otro tipo de teora y de prctica de gestin. En este modelo, las competencias son las destrezas requeridas para operar en un mundo turbulento, perplejo y cambiante. En este universo, las destrezas son otras, se trata de meta destrezas tales como el auto conocimiento, la capacidad de anlisis, auto evaluacin, capacidad comunicativa, capacidad de adaptacin, creatividad.

Barnard I. Chester (1971) aplic sus profundos conocimientos de psicologa y sociologa en su gestin como presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. l tena estrecha relacin con el grupo de la Escuela de Administracin de Harvard que particip en los estudios de Hawthorne. Postul su teora de la autoridad en la que demostr que los subordinados pueden frustrar la autoridad que ellos no acepten. Contempl la organizacin como un sistema social y concluy que la persistencia del sistema es su efectividad para lograr los objetos colectivos y de su eficiencia para satisfacer las metas individuales.

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Su importancia se sustenta en crear una nueva teora alrededor de las estructuras de la organizacin, basndose en la organizacin como un sistema de comunicacin. Manifest que las organizaciones se constituyen por individuos que mantienen relaciones sociales interactivas

Conceptos predominantes: Comportamiento. Respecto a la importancia del comportamiento de un individuo. Senta que otros tericos haban subestimado la variabilidad del comportamiento individual y el impacto que esto provocaba en la eficacia de organizacin. Comunicacin. Considera que los procedimientos de la toma de decisiones dependen de la comunicacin, l describi caractersticas y se centr en la importancia de la comunicacin en la organizacin informal.

Otros puntos de los modelos de ambigedad:

Las organizaciones estn formadas de seres humanos individuales con motivaciones individuales. Cada organizacin grande incluye agrupaciones ms pequeas, grupos menos formales que tienen metas que necesitan ser incorporadas a las de todo el conjunto; esto es responsabilidad de las gerencias.

Eficiencia del management vs. eficacia.

La autoridad existe solamente adentro en cuanto la gente est dispuesta a aceptarla considerando los siguientes tres principios bsicos para asegurar la eficacia colectiva: Cada uno debe saber cules son los canales de la comunicacin

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 Cada uno debe tener acceso a un canal formal de comunicacin, Las lneas de comunicacin deben ser tan breves y directas como sea posible.

Las tareas dominantes de los gerentes (coordinadores) son instalar sistemas para motivar a los empleados y a que dirijan sus esfuerzos hacia las metas de la organizacin. El trabajo individual con un propsito comn debe lograrse, ms bien por compromiso, que por autoridad. El papel verdadero de los ejecutivos es manejar los valores de la organizacin, es decir, deben generar equilibrios entre los administradores.

3.4 Comportamiento administrativo

Simon (1962), economista estadounidense que obtuvo un Premio Nobel en Economa por sus estudios sobre la conducta de los tomadores de decisiones, realiz importantes aportaciones a la administracin entre las que destaca la teora de la racionalidad limitada, en esta define a la organizacin como un sistema de decisiones en el que el individuo participa racionalmente. Este detecta y selecciona las alternativas que de acuerdo con sus motivaciones y capacidades, toma decisiones con informacin limitada.

Las decisiones no pueden ser tomadas en el marco de una racionalidad perfecta, ya que el individuo no conoce todas las situaciones y tampoco todas las alternativas. Cuando se toma una decisin a veces falta informacin adecuada para resolver el problema o se carece de la habilidad, el tiempo o el dinero necesario para detectar o evaluar todas las alternativas. El administrador tiende a basarse en suposiciones.

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El proceso de toma de decisiones, como ya se mencion en la seccin 3.2.1, consta bsicamente de tres etapas: la primera es la deteccin de una condicin o situacin que necesite una decisin; la segunda consiste en la deteccin, desarrollo y evaluacin de las posibles alternativas de solucin y la tercera es la seleccin de un curso particular de accin.

No hay decisiones ptimas; solamente decisiones mejores que otras en cuanto a resultados. Sin embargo, lo que satisface a un individuo puede ser insuficiente para otro.

La seleccin de una alternativa lleva a una secuencia

de nuevas

situaciones y tiene un costo de oportunidad, ya que se renuncia a otras alternativas. Sera muy difcil llevar a cabo una evaluacin exacta de aquello que se declin al seleccionar la determinada alternativa.

De acuerdo a Simon (1962), el comportamiento administrativo es racional, ya que se determinan objetivos y se planea cmo alcanzarlos en forma grupal e individual. Los procesos administrativos son procesos de decisiones en los que se establecen mtodos rutinarios para seleccionar cursos de accin. La estructura y procesos organizacionales evitan que las decisiones de la organizacin se hagan de forma independiente y limitan el tipo de decisiones que hacen los diferentes niveles jerrquicos y reas funcionales. Sin embargo, las decisiones estratgicas tienen una racionalidad limitada.

Se puede contemplar de una manera amplia, como Simon establece un nuevo contexto de teoras que son motivo de estudio y anlisis. Por ejemplo en referencia a cmo la organizacin encaja en el comportamiento del individuo en un modelo general y de qu manera influye en sus decisiones.

A pesar de que el estudio no lleva a principios administrativos definitivos, proporciona un marco para el anlisis y la descripcin de las situaciones

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administrativas y una serie de factores que deben ser considerados al llegar a cualquier propuesta vlida para la organizacin administrativa.Qu pasos prximos debe tomar la investigacin?

De acuerdo a Simon (1962), en primer lugar, se necesitan desarrollar estudios adecuados de situaciones administrativas existentes. En segundo lugar, deben desarrollarse y mejorarse las tcnicas destinadas a medir el xito de determinadas posiciones administrativas.

Los prcticos de la administracin no estn dotados de ninguna visin oculta que les permita determinar, observando simplemente una organizacin administrativa, si "funciona" o no. El nico procedimiento de comparacin que posiblemente sea vlido, es la confrontacin de esquemas administrativos alternativos, segn sus resultados objetivos.

Finalmente,

las

valiosas

investigaciones

iniciadas

ya

sobre

las

"condiciones" en las cuales resultan vlidamente aplicables diferentes principios administrativos, pudieran muy bien extenderse con el empleo del marco decisorio descrito en este estudio.

Se establece el concepto de sociologa de la administracin, ya que hace referencia de proposiciones fcticas de una organizacin en particular y a las organizaciones en general (que es la manera de cmo los seres humanos se comportan en los grupos organizados) adems de romper los modelos burocrticos existentes, presentando la alternativa de la teora decisoria aunada a la toma de decisiones en la administracin.

Es necesario entender la distincin que existe entre los elementos de valor y los elementos de hecho en la toma de decisiones. Las decisiones que la organizacin elabora ordinariamente para el individuo, especifican su funcin, asignan autoridad y establecen lmites a su facultad de elegir como sean

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necesarios para coordinar las actividades de los distintos individuos de la organizacin. Existen algunos factores para la toma de decisiones, como la lealtad organizativa, que induce a valorar las vas alternativas de accin en relacin con las consecuencias que esta tendr para el grupo. Es necesario considerar el estudio y anatoma de las decisiones, sobre todo en lo que respecta al concepto de racionalidad en la toma de decisiones. Hay que considerar los aspectos lgicos y psicolgicos.

De acuerdo a March (1994), las ideas que se discuten ven los procesos de toma de decisin como ejercicios de orden para la coherencia humana, por lo que difieren en la forma que se imaginan que el orden debe crearse y mantenerse pero no en una concepcin de toma de decisiones como el discernir, explotar y afectar un mundo coherente. Se considera un conjunto de ideas que ubican a la toma de decisiones en un mundo confuso, con ideas en las cuales el tan enfatizado estndar de coherencia se cuestiona.

Las concepciones de orden clsicas en la toma de decisiones contemplan tres ideas que se relacionan muy estrechamente: La primera es la realidad, la idea de que aqu existe un mundo objetivo que puede percibirse, y que solamente tal mundo existe. Un objeto o existe o no. La segunda idea es la causalidad, la idea de que la realidad y la historia estn estructuradas por cadenas de causa y efecto. Dentro de esa concepcin las selecciones afectan a las consecuencias, y las decisiones llevan a los trminos deseados. La tercera idea es la intencionalidad, la idea de que las decisiones son instrumentos de propsito en si mismas. La eleccin racional, el aprendizaje

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el seguir instrucciones y reglamentos, la negociacin y el intercambio todo sirve a las preferencias y a las identidades. Estas se denotan en acciones a travs de la evaluacin de consecuencias anticipadas (como se hace en la decisin racional), a travs de la evaluacin del experimento (como en el aprendizaje), o a travs del encuentro entre identidades en ciertas situaciones (como en el seguir reglamentos). La historia se interpreta en trminos de intenciones e identidades prioritarias, cada una con su propia concepcin

La accin racional parte de dos concepciones acerca del mundo. La primera esta relacionada a las consecuencias inciertas posibles de una accin. La otra es acerca de la incertidumbre de las preferencias que vienen o se derivan de la accin que ser evaluada en el futuro. En cada caso, una concepcin es acerca de la realidad externa del ser y la otra de la realidad interna del ser.

Los tomadores de decisiones humanas exhiben regularidades en sus interpretaciones de la historia. En particular, los estudios de las interpretaciones indican tres bases distintas: el conservar las creencias, la certeza del evento y el enfoque antropocntrico.

Estos tres modos de interpretacin se acentan por el hecho de que la mayora de los tomadores de decisiones se elevan a posiciones de autoridad por virtud de hechos pasados. Las organizaciones tienen muchos mtodos que las mueven a acciones coordinadas, particularmente en la estructura jerrquica de control y en los procedimientos operativos estndares. Nunca jams despliegan confiablemente una coherencia consistente en sus decisiones. En vez de tener procesos de decisin que se generen de intenciones consistentes, identidades y expectativas de coordinar las decisiones y las acciones, las organizaciones exhiben numerosos sntomas de incoherencia, las decisiones parecen

desconectadas de las acciones, las acciones del ayer estn desconectadas de las acciones de hoy, las justificaciones estn desconectadas de las decisiones.

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Las creencias estn frecuentemente separadas de las elecciones, las soluciones estn desconectadas de los problemas, y los procedimientos desconectados de los resultados. Las organizaciones frecuentemente tienen preferencias e identidades ambiguas, experiencias e historia ambigua, tecnologas ambiguas, y una participacin fluida en la toma de decisiones. Estn flojamente acopladas.

Barba (2002), aborda algunas propuestas relacionadas con el caos, la ambigedad y la incertidumbre en la toma de decisiones. Estos enfoques buscan en la actualidad la respuesta a la aeja pregunta: Por qu los decisores dentro de la organizacin hacen ciertas cosas y otras no?

La teora del caos en la toma de decisiones, se orienta al establecimiento e interpretacin de diversos fenmenos econmico-sociales con la pretenciosa finalidad de entender y predecir a travs de modelos matemticos los escenarios posibles, en funcin de ciertos valores de las variables que intervienen en el fenmeno.

En la misma medida que aumenta la ventaja de subdividir al detalle las operaciones y las funciones de la organizacin, en esa misma medida aumenta la complejidad de las formas para volver a unir los elementos de operacin y de funcin que se subdividieron.

Manifiesta que en la dcada de los setenta la fragmentacin es redescubierta no slo como estado natural de las organizaciones, sino tambin como condicin necesaria para la flexibilidad que reclama la nueva forma de organizar.

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Por otro lado tambin manifiesta que la organizacin flojamente acoplada es un concepto que responde al estudio de la fragmentacin organizacional y que el concepto de sistema flojamente acoplado tiene una nocin dual: Por un lado, una serie de eventos que preservan su identidad propia y cierta separacin fsica o lgica. Por el otro, expresan propiedades de pegamento o unin, cruciales para mantener articuladas a las organizaciones.

Barba (2002), argumenta que lo que hace a la gente nica y diferente, es su ncleo de identidad social, y esto le permite distinguirse de los dems que comparten la misma cultura. Manifiesta tambin que la identidad es una expresin de sentido de pertenencia y de identificacin frente a los dems. La identidad organizacional se estructura a partir de la realidad social construida por sus integrantes mediante la accin social que se expresa a travs de relaciones internas, mecanismos formales de convivencia y su relacin con el entorno. La identidad organizacional se construye por los individuos a partir del proceso de apropiacin, interpretacin y reapropiacin, en el marco de la estructura, los procesos y los fines.

El crtico que ubica en el centro del debate al modelo racional es Simon H. (1962) quin enfatiza sus observaciones en torno al concepto clsico de la

racionalidad que exige severas demandas al tomador de decisiones. Simon opina al respecto, este organismo decisor debe ser capaz de asignar a cada posible resultado un pago y tambin comprenderlos de manera suficiente para no dejar ningn espacio al surgimiento de consecuencias no-anticipadas.

3.5 El modelo organizacional

El modelo organizacional supone, en un primer momento, que existen

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niveles de heterogeneidad de valores, y por lo tanto, de preferencias. Los decisores en consecuencia tienen visiones distintas del mundo. No buscan la decisin ptima, sino la ms satisfactoria. Este nivel de satisfaccin esta ntimamente ligado al nivel de aspiracin que posee el individuo tomador de decisiones.

Este esquema del decisor individual fue utilizado por March y Simon (1958) para explicar la toma de decisiones en las organizaciones. Conceptualizan que el orden en que se investigue el medio ambiente determina, en gran medida, las decisiones que se tomen. Posteriormente Cyert y March (1963), retoman parte de este modelo para el estudio de las decisiones econmicas en las firmas.

Cyert y March (1963), centran sus anlisis en los fines de la organizacin. En cuanto a esto, ellos afirman que la idea del fin organizativo y el concepto de organizacin como coalicin son contradictorios. Ellos proponen una solucin a este enfrentamiento de objetivos -que parte del proceso de formacin de fines.

Como se ha podido observar el modelo organizacional intenta alejarse del modelo racional, al establecer que el decisor no posee la informacin completa con respecto a sus alternativas. Como solucin a esta incapacidad del ser humano, los autores del modelo organizacional postulan una racionalidad, pero de tipo limitado que se encuentra acotada por 1) una realidad compleja, y 2) por restricciones naturales -de tiempo y raciocinio- en el decisor.

El modelo poltico de decisin, se caracteriza por su ingente contenido emprico y su nfasis en lo descriptivo. Lo que preocupa a sus tericos es Cmo se toman las decisiones en la realidad? Ellos critican al modelo racional, y lo consideran como no aplicable en la realidad.

Considera que los autores del modelo poltico consideran que el modelo racional es el instrumento idneo para intelegir el universo, pero que su no

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aplicabilidad es culpa de la realidad (como tambin ocurre con algunos modelos economtricos).

El modelo poltico es un modelo basado en el incrementalismo y pretende ser una herramienta de aplicacin prctica. Los cambios desde este enfoque procuran evitar las "cosas malas" que conduciran hacia el fracaso total, tambin se abandonan las pretensiones del ptimo (modelo racional) y de lo satisfactorio (modelo organizacional).

Determina que en estas circunstancias el poder entendido como una relacin y no como una capacidad de los actores, Crozier y Friedberg (1990), no puede desarrollarse ms que a partir del intercambio entre actores, en juegos o circuitos de poder mediados por la negociacin, esto es, una relacin de intercambio recproco y desigual.

En apoyo a la idea anterior se tienen los postulados de Cyert y March (1963): en este, desde la ptica del modelo organizacional, la negociacin poltica se puede relacionar con el concepto de laxitud organizativa propuesto por la Escuela de Carnegie (Cyert y March 1963). Pero cuando la laxitud disminuye, el proceso decisorio cambia substancialmente y los procesos de negociacin poltica cambian su sentido cooperativo y consensual (March y Olsen 1976)

Weick (1976), considera ms elementos para investigar cmo se han dado o cmo se pueden observar los sistemas flojamente acoplados, usando como caso de estudio una organizacin educativa. El concepto de sistemas flojamente acoplados incorpora un sorprendente nmero de observaciones dispares, acerca de las organizaciones que sugiere funciones nuevas que le crean problemas a los metodlogos e incrementa las preguntas a los estudiantes.

En primer trmino, se presenta un desglose del concepto flojamente acoplado. El concepto apareci con March y Olsen (1976) y debe verse como

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sinnimo de conexin, interdependencia o vnculo. En las organizaciones educativas debe observarse el vnculo entre el director y los consejeros, los estudiantes y los salones de clase. Este vnculo supone una autonoma de cada sistema que compone la organizacin. El concepto flojamente acoplado, se refiere a la ausencia de tensiones y tambin a una responsabilidad compartida entre todos los miembros de los grupos que componen el sistema.

El

vnculo

alude

entonces

formas

de

flexibilidad,

mnima

interdependencia, de recomposicin de grupos y de tcticas que potencialmente sostienen a la organizacin. Los elementos de los vnculos se dan en el centro de la tecnologa y en la autoridad administrativa. En esta ltima, se basan en

posiciones, responsabilidades, oportunidades, recompensas y sanciones, para sostener la organizacin.

Un aspecto importante de estos sistemas es que vayan unidas las intenciones y las acciones consecuentes. No se trata de ver elementos que denoten un exceso de unidad, integracin y consenso, sino que haya identidad, separacin y fronteras entre los elementos vinculados. Los sistemas flojamente acoplados, introducen elementos de perseverancia; proveen un mecanismo de sensibilidad para generar sentidos; es un sistema adecuado para lograr la adaptacin localizada y combatir la estandarizacin; ayuda a preservar la identidad y separacin de los componentes, de tal manera que persiste la diversidad; si hay una cada en alguna parte del sistema, hay un mecanismo para que no afecte a las otras partes; en educacin, si lo ms importante son profesores, salones, estudiantes, stos disponen de mayor autonoma para su funcionamiento. El sistema abarata los costos; puesto que lleva mucho tiempo y dinero coordinar, el sistema reduce al mnimo los costos de coordinacin.

Para investigar los sistemas flojamente acoplados, se deben adoptar algunos aspectos metodolgicos:

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 Una contextualizacin que nos lleve a identificar las partes aflojadas o rgidas del sistema. Es este sentido, cuando la gente sobre- racionaliza sus actividades, puede ser indicador de un sistema rgido. Hacer estudios comparativos, tanto en las partes del mismo sistema como entre sistemas, as como entre organizaciones. Las orientaciones para establecer una estrecha liga entre intenciones y acciones, deben basarse en la interiorizacin de los aspectos que permitan un buen desarrollo de la organizacin. Los vnculos relajados pueden estudiarse como variables independientes y dependientes.

Finalmente, para entender cmo se sostiene el sistema flojamente acoplado en las organizaciones educativas, el foco de anlisis debe verse en la certificacin / inspeccin de actividades y en los sentidos que se dan en la intencin / accin. Este sistema tiene como ventaja el hecho de que se anticipan consensualmente mecanismos que impiden problemas y se les dan retrospeccin y entendimiento.

Richard Hall (1996), refiere a la naturaleza de las organizaciones, los resultados de las organizaciones; la estructura organizacional, procesos organizacionales, el poder; el conflicto y otras consecuencias del poder; liderazgo, toma de decisiones, comunicacin, ambientes organizacionales, relaciones interorganizacionales, la efectividad organizacional y la teora organizacional.

Establece que la toma de decisiones es importante y problemtica. Enfatiza la importancia de la informacin y la naturaleza de los sistemas de las personas involucradas, examinando la complejidad de las condiciones en las que se toman las decisiones y las dificultades para predecir los resultados. Al igual que

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el resto de la vida organizacional, la toma de decisiones tiene lugar en una situacin de muchas presiones contrarias y conflictivas, de modo que el movimiento en una direccin, probablemente dispare movimientos contrarios en otra direccin. Al mismo tiempo es crucial para la organizacin, puesto que continuamente se enfrentan nuevas contingencias.

Determina que los problemas y la poltica estn en un flujo continuo. La informacin por lo tanto es un elemento central para la toma de decisiones y toda vez que las comunicaciones permiten que fluya la informacin.

Presenta un modelo de decisiones de alto riesgo:

Figura 3.1 Caractersticas y trayectoria de la decisin

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Niklas Luhmann (1997) plantea una teora que describe a la sociedad como un sistema autopotico de comunicaciones; y aunque la teora de Luhmann es una teora sobre la sociedad una teora ampliamente vasta y profunda en sus alcances y matices - por lo que no podra ser reducida a un modelo de organizacin humana particular, ella ha sido aplicada a la explicacin de organizaciones humanas con bastante xito. En este sentido, por ejemplo, Luhmann dice que las organizaciones son sistemas sociales cuyos elementos son decisiones y ms adelante precisa: Luhmann define a la organizacin como un sistema complejo constituido por decisiones interrelacionadas.

Esta forma de definir a las organizaciones lleva a Luhmann a desarrollar una argumentacin que no es para nada simple, sino bastante compleja y que implica, entre otras cosas, sostener que la organizacin social, al estar compuesta exclusivamente por decisiones, no incluye como elementos componentes a los individuos que aportan el trabajo; estos constituyen su entorno interno y por lo tanto entre la organizacin y sus miembros slo hay acoplamiento estructural.

En la teora de Luhmann, las personas, los materiales, los productos, etc, quedan fuera, porque la organizacin social al ser exclusivamente un sistema de decisiones y adems en clausura operacional, excluye todo otro elemento como componente del sistema.

Para Luhmann, por el contrario, la red de comunicaciones que constituye las organizaciones permanece estrictamente dentro del dominio social. Sin embargo, surge necesariamente la pregunta: quin toma o produce las decisiones? y en qu dominio existe el productor de decisiones?; si el sistema es selectivo frente a las alternativas: quin construye las alternativas y quin realiza la seleccin?. Determina que una teora de decisin que se desarrolla en unin al concepto de complejidad acenta el carcter selectivo entre decisiones.

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La teora clsica del decidir racional, a la inversa, parta del contenido de la decisin y lo explicaba como relacin entre fin y medio; en la medida que tambin los fines pueden ser vistos como consecuencia de una eleccin y, por lo tanto, como decisiones. Determina una nueva visin terica, recomendando un cambio de perspectiva. La complejidad se constituye en los sistemas organizacionales como la relacin entre decisiones. Estas relaciones son el primer contenido de la decisin. Determina tambin que las organizaciones pueden en consecuencia, descomponer las decisiones slo en forma tal que se descompongan en decisiones; entonces pueden mejorar las decisiones slo de manera que sean mejoradas por decisiones.

Establece finalmente que en las organizaciones slo se puede conseguir una mayor profundidad en la comprensin de la realidad mediante el aumento del nmero de decisiones, ya que esto se debe dar a travs de decisiones.

Todo el proceso de toma de decisiones puede verse como un proceso dialctico (Alexander 1974). La tesis es la condicin dentro de la cual la organizacin crece con el tiempo en un medio ambiente relativamente estable. La organizacin intenta limitar sus riesgos y las decisiones se toman en una secuencia discreta. Cambios repentinos y no esperados en el medio ambiente inyectan el mpetu para la antitesis en la cual las operaciones anteriores ya no trabajan ms. Los modos viejos para la toma de decisiones son inapropiados. Independientemente de su racionalidad, se establecen nuevas formas para la toma de decisiones formando la nueva sntesis. Esta se vuelve, a su vez, estandarizada y la secuencia se repite.

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CAPTULO IV CONCEPTOS E IMPLICACIONES ACTUALES DE LA TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACIN DEL SIGLO XXI

En la actualidad no se puede asegurar que la administracin tradicional desarrollada hace ms de un siglo pueda seguir considerndose como la gua verdadera y eficaz para que una empresa sea exitosa. La filosofa, los principios y las herramientas administrativas tradicionales tienen bastantes aspectos positivos que hacen que hoy en da sigan siendo tiles.

Cierto es que muchas empresas, principalmente grandes, han ido modificando la forma de administrar sus recursos en las ltimas dos dcadas, aunque en el fondo slo han hecho adaptaciones de aspectos que, inclusive, ya haban sido considerados por Adam Smith (1793) y Taylor (1911). Como por ejemplo en la actualidad muchas organizaciones, sobre todo de tipo

manufactureras, estn cambiando la forma de operar haciendo que los trabajadores se hagan responsables o sean dueos de los equipos que ellos utilizan con el fin de aumentar la productividad, la optimizacin de las operaciones y reduccin de costos de produccin, que incluso Smith ya manejaba la obligatoriedad de los operarios en ser innovadores, concepto que en la actualidad esta muy de moda. Con esto podemos darnos cuenta de la racionalidad en la cual se ha coincidido.

Debido a la alta competitividad requerida por las empresas para permanecer en los mercados a los que concurren con sus productos, los dirigentes y hombres de negocios estn cada vez ms preocupados en la manera de cmo hacer para mantener la rentabilidad mediante sistemas o esquemas de trabajo ms eficientes. Podemos citar lo ocurrido en al Japn y Alemania Occidental en donde despus de una guerra devastadora resurgieron pasando a ser de las primeras potencias econmicas a nivel global. Recientemente China es el mejor ejemplo al respecto, que aunque socialmente no ha mejorado las 52

condiciones de la poblacin, econmicamente es uno de las pases que mayor crecimiento ha tenido en los ltimos aos teniendo un Producto Interno Bruto (PIB) sostenidos de 9-10% gracias a las mejoras de productividad.

4.1 Procesos de toma de decisiones

Con el fin de ilustrar de una forma objetiva y prctica los mecanismos de la toma de decisiones dentro de una organizacin, se plantea la siguiente el siguiente caso de Intel Corporation:

Con ms de 70% del mercado de microprocesadores y 11.5 mil millones de dlares en ventas. Intel Corporation es un lder en la industria de la computacin. Cuando aparecieron las noticias sobre las fallas menores en el chip Pentium de Intel, la empresa enfrent demandas para que se sustituyeran esos chips. Su director general se rehus, declarando tranquilamente que las muestras mostraban que ese problema se presentaba slo rara vez. Fue slo despus de que IBM le lanz una embarazosa andanada anunciando que dejara de vender PC con chips Pentium y luego de presentar sus resultados de pruebas que mostraban un porcentaje mayor de fallas de los que Intel aceptaba- que el ejecutivo acept reemplazar esos chips defectuosos. Este desastre de relaciones pblicas nunca habr sucedido si el CEO hubiera decidido desde un principio sustituir los chips de Pentium sin hacer preguntas (Daft 1997, p. 381).

Aunque el dao en las operaciones de Intel no fue serio, este incidente arroja una mancha negra en la fama de servicio a los clientes de la compaa. Algunos observadores creen que el estilo estrictamente analtico del director general, da su capacidad para considerar todos los aspectos de la situacin, determinar la naturaleza real del problema y evaluar con cuidado las opciones 53

disponibles. El directivo tampoco escuch a los empleados que entendan mejor la situacin, puesto que muchos de los 2,000 empleados de la compaa expresaron su desacuerdo con la rgida poltica inicial.

Al final, el ejecutivo implant la poltica de sustitucin y reconoci que Intel necesitaba estar ms cerca de sus clientes. La compaa abri una lnea telefnica atendida por ingenieros para salvar la distancia entre los diseadores y los consumidores, y dar a la compaa mejor informacin para la toma de decisiones. Posteriormente el ejecutivo reconoci que las decisiones que l y otros ejecutivos hacen en la actualidad afecta la capacidad de Intel para permanecer competitivamente en la industria de computacin de hoy por sus cambios rpidos.

Toda organizacin crece, prospera o falla, como resultado de las decisiones de sus ejecutivos y stas pueden ser arriesgadas e inciertas, sin garanta alguna de xito. La toma de decisiones debe hacerse en medio de factores en constante cambio, informacin poco clara y puntos de vista en conflicto. El error del director general de Intel de no escuchar a sus empleados lo condujo a una mala decisin en el caso de Pentium. Sin embargo, una decisin que tom en la dcada de los ochenta, a pesar de las fuertes objeciones de otros ejecutivos, logro impulsar a la compaa a su actual dominio. Esta se refera a sacar a Intel del negocio de chips de memoria DRAM.

Existen decisiones organizacionales que son errores totales. Por ejemplo, Coca-Cola pensaba que tena un seguro ganador en su BrakeMate, una fuente de sodas en miniatura diseada para uso de oficina, que se enfocaba en las pequeas oficinas que no tenan suficientes trabajadores como para apoyar una mquina de ventas estndar. Sin embargo, el mantenimiento de las BrakeMate result ser un fuerte dolor de cabeza. Despus de utilizar 30 millones de dlares en el mayor proyecto de toda su historia, Coca-Cola nunca vi utilidades y las fuentes Brake Mate se quedaron en las bodegas. Apple Computer enfrenta serios problemas por una serie de malas decisiones, tal vez la ms perjudicial, fue no

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conceder licencias de su tecnologa a otros fabricantes para que se hicieran clones de Mac. Si la decisin hubiera sido en otra direccin, muchos observadores creen que Apple no Microsoft, dominara el negocio de las computadoras.

En cualquier momento, una organizacin puede identificar problemas e implantar alternativas relacionadas con cientos de decisiones. El propsito es analizar el proceso, para aprender lo que es realmente la toma de decisiones dentro de los ambientes organizacionales. Se puede pensar que los procesos decisorios son como el cerebro y el sistema nervioso de una organizacin. La toma de decisiones es el uso final de la informacin y de los sistemas de control. Se toman decisiones sobre estrategias de la organizacin, estructura, innovacin y adquisiciones.

4.2 Conceptos fundamentales.

Segn Richard Daft (1997) la toma de decisiones organizacionales se define formalmente como el proceso de identificar y resolver problemas. El proceso contiene dos etapas principales. En la fase de identificacin del problema se vigila la informacin sobre las condiciones ambientales y organizacionales, para determinar si el desempeo es satisfactorio y para diagnosticar la causa de las insuficiencias. La solucin del problema tiene lugar cuando se consideran cursos alternativos de informacin y se selecciona e implanta una opcin.

En Intel se cometieron errores tanto en la etapa de identificacin como en la de solucin de problemas. Aunque su director general consideraba que las fallas del chip Pentium eran menores, el problema real se refera a la percepcin del cliente y a la calidad tcnica.

Las decisiones organizacionales varan en complejidad y pueden dividirse en programadas o no programadas. Las decisiones programadas son repetitivas, bien definidas y existen procedimientos para resolver el problema. Estn bien 55

estructuradas a causa de que los criterios de desempeo suelen estar claros, existe una buena informacin sobre el desempeo actual, las opciones se especifican con facilidad y hay certeza relativa de que la opcin escogida tendr xito. Las decisiones programadas tienen reglas de decisin como cuando hay que reemplazar cierto tipo de equipo por su vida de uso o tiempo de depreciacin, como vehculos utilitarios y equipo de cmputo. Otro ejemplo son las reglas generales para la fijacin de precios en la industria restaurantera que son tres veces su costo directo, la cerveza cuatro veces y el licor seis veces.

Las decisiones no programadas son nuevas, no estn definidas y no existen procedimientos para resolver el problema. Se usan cuando una organizacin no ha enfrentado antes la situacin y quiz no sabe cmo reaccionar. No existen criterios de decisin ntidos. Hay una incertidumbre respecto de si una decisin propuesta resolver el problema. Suele suceder que haya pocas opciones que pueden desarrollarse en una decisin no programada, de modo que se prepara una solucin justo a la medida para el problema.

La decisin de cmo enfrentar el problema de los chips defectuosos fue una decisin no programada. Intel nunca haba enfrentado esta clase de problemas y no tena reglas claras para ello. Una buena cantidad de decisiones no programadas se refiere a la planeacin estratgica porque incluyen mucha incertidumbre y las decisiones son complejas.

Las decisiones no programadas que son particularmente complejas se conocen como decisiones perversas, por que el simple hecho de definir el problema puede ser un verdadero embrollo. Los problemas perversos estn asociados con conflictos entre los ejecutivos en relacin con los objetivos y con las alternativas, circunstancias que cambian con rapidez presentan vnculos poco claros entre los elementos de las decisiones. Para comenzar, los ejecutivos que enfrentan una decisin perversa pueden dar con una solucin que demuestre que desde el principio fallaron en la definicin del problema.

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Los gerentes y organizaciones de hoy se enfrentan a un mayor porcentaje de decisiones no programadas a causa del entorno de negocios en rpido cambio. Como se seala en la figura 4.1, el ambiente actual ha incrementado la cantidad y la complejidad de las decisiones y ha creado la necesidad de nuevos procesos de toma de decisiones. Un ejemplo al respecto es que debido a la globalizacin la tendencia es a trasladar la produccin a pases de bajos salarios, es una decisin comn de los ejecutivos de empresas estadounidenses luchando con la tica de las decisiones en relacin con las condiciones de trabajo del 3er mundo y la prdida de empleos en las pequeas comunidades de los Estados Unidos.
El entorno actual de negocios Exige un cambio a mayor escala mediante estrategias nuevas , reingeniera, reestructuracin, fusiones, adquisiciones, reduccin de tamao, desarrollo de productos o mercados, etctera.

Decisiones tomadas en la organizacin Se basan es temas mas grandes, complejos y con ms carga emocional. Se toman con mayor rapidez. Se toman en un entorno menos seguro, con menos claridad acerca de los medios y los resultados. Requieren mayor cooperacin de ms personas que participan en la toma e implantacin de las decisiones.

Un nuevo proceso para la toma de decisiones Es necesario porque no hay un solo individuo que tenga la informacin necesaria para tomar todas las decisiones importantes. Se requiere por que no hay un solo individuo que tenga el tiempo y la credibilidad necesaria para convencer a muchas personas para que implanten la decisin. Descansa menos en datos objetivos como base para las buenas decisiones. Esta dirigida por una poderosa coalicin que puede actuar como un equipo. Permite que las decisiones evolucionen mediante prueba y error y pasos incremntales segn sea necesario.

Figura 4.1 Toma de decisiones en el entorno actual Fuente: Daft, 1997, pg.388

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4.3 Toma de decisiones individuales

La toma de decisiones individuales puede describirse en dos formas. En primer lugar se halla el enfoque racional, que sugiere cmo los ejecutivos deben tratar de decidir. El segundo es la perspectiva de la racionalidad limitada, que describe la forma en que las decisiones tienen que tomarse realmente, de acuerdo con severas restricciones de tiempo y recursos. El enfoque racional es un ideal que deben perseguir los ejecutivos.

4.3.1 Enfoque racional.

El enfoque racional hace hincapi en la necesidad de un anlisis sistemtico del problema, seguido por una eleccin e implantacin en una secuencia lgica paso por paso. Este enfoque se desarroll para guiar la toma de decisiones individuales, por que se observ que muchos ejecutivos eran arbitrarios y poco sistemticos en sus decisiones organizacionales. De acuerdo con el enfoque racional, el proceso de decisin puede desglosarse en los siguientes ocho pasos:

Vigile el entorno de las decisiones. El administrador vigila la informacin interna y externa que indicar desviaciones de lo planteado o de la conducta aceptable, habla con sus colegas y revisa los estados financieros, las evaluaciones de desempeo, los ndices de la industria, las actividades de ventas, los competidores, etc.

Defina el problema de la decisin. El ejecutivo reacciona a desviaciones al identificar detalles esenciales del problema dnde, cundo, quin particip, quin se vio afectado y cmo influye esto en las actividades actuales.

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 Especifique los objetivos de la decisin. El ejecutivo determina qu resultados de desempeo debe alcanzarse con una decisin.

Diagnostique el problema. El ejecutivo investiga el fondo del problema, pueden reunirse datos adicionales para facilitar el diagnstico para aplicar el tratamiento adecuado.

Desarrolle soluciones alternas. Antes de seguir adelante con un plan de accin decisivo, hay que tener un claro conocimiento de las diversas decisiones disponibles para alcanzar los objetivos deseados. Se pueden buscar ideas y sugerencias de otras personas.

Evalu las opciones. Este paso puede significar el uso de tcnicas estadsticas o la experiencia personal para determinar la probabilidad de xito. Se definen los mritos de cada posibilidad y la probabilidad de que alcance los objetivos deseados.

Escoja la mejor opcin. Esta es la parte medular del proceso de decisiones. El ejecutivo usa su anlisis del problema, objetivo y opciones para seleccionar la ruta que tenga las mejores oportunidades de xito.

Implante la alternativa deseada. Por ltimo, el ejecutivo utiliza sus habilidades administrativas, persuasivas y de manejo, y da instrucciones para asegurarse de que la decisin se lleve a la prctica. El paso uno de vigilancia comienza de nuevo tan pronto se implanta la solucin.

Los pasos anteriores son una aplicacin prctica de la racionalidad limitada o circunscrita de Herbert Simon (1962). De forma especfica los cuatro primeros pasos pertenecen a la etapa de identificacin y los siguientes cuatro, a la etapa de solucin del problema en la toma de decisiones. El orden en que se

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aplican puede variar de una situacin a otra, dependiendo de la experiencia del ejecutivo e inclusive el nmero de pasos pudiera variar.

4.3.2 Perspectiva de la racionalidad limitada.

El punto central del enfoque racional es que los ejecutivos deben tratar de usar procedimientos sistemticos para llegar a buenas decisiones. Cuando las organizaciones se enfrentan existe poca competencia y asuntos que se entienden bien, por lo general los ejecutivos emplean procedimientos racionales en la toma de decisiones. Sin embargo, la investigacin de las decisiones administrativas comprueba que suelen ser incapaces de seguir un procedimiento ideal. En el ambiente competitivo de hoy, a menudo las decisiones deben tomarse con mucha rapidez. La presin del tiempo, un gran nmero de factores internos y externos que afectan una decisin y la naturaleza mal definida de muchos problemas, hacen del anlisis sistemtico algo casi imposible. Los ejecutivos slo tienen cierto tiempo y capacidad mental, por lo que no pueden evaluar todas las metas, problemas y opciones. El propsito de ser racional est limitado por la enorme complejidad de muchos problemas. Hay un lmite que determina qu tan racionales pueden ser los ejecutivos.

Las grandes decisiones organizacionales no son slo demasiado complejas como para comprenderlas de manera completa, tambin hay otras restricciones que influyen en quin toma la decisin (figura 5.2). Las circunstancias son ambiguas, requieren apoyo social, una perspectiva compartida de lo que sucede, aceptacin y acuerdo. Las restricciones personales como el estilo de la toma de decisiones, la presin del trabajo, el deseo de prestigio o simplemente deseos de seguridadpueden limitar la bsqueda de opciones o la aceptacin de alguna de ellas. Todos estos factores limitan un enfoque racional que debera conducir a una opcin ideal evidente. Incluso decisiones que parecen simples, como la eleccin de un empleo al graduarse pueden volverse tan compleja que se utiliza un enfoque de racionalidad limitada.

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Racionalidad limitada: Tiempo, informacin y recursos limitados para tratar temas complejos y multidimencionales. Decisin /eleccin: Bsqueda de una alternativa de alta calidad para la decisin.

Restricciones personales: Deseo de prestigio, xito; estilo personal en la toma de decisiones; el deseo de satisfacer necesidades emocionales, enfrentarse a la presin, mantener el concepto de s mismo. Restricciones organizacionales: Necesidades de acuerdos, perspectiva compartida, cooperacin, apoyo, cultura y estructura corporativa, valores ticos.

Figura 4.2 Restricciones e intercambios durante una toma de decisin no programada. Fuente: Daft. 1997, pg. 320

La perspectiva de la racionalidad limitada se asocia a menudo con procesos de decisiones intuitivas. La toma de decisiones intuitivas se basa en la experiencia y el criterio, ms que en una lgica secuencial o un razonamiento explcito. La intuicin no es arbitraria o irracional, porque se fundamenta en aos de prctica y experiencia en el terreno que se acumula en el subconsciente. Cuando los ejecutivos usan su intuicin basada en su larga experiencia en asuntos organizacionales, pueden percibir y comprender con ms rapidez los problemas y tener un sentimiento visceral o una corazonada sobre qu opcin resolver el problema, lo que acelerar el proceso de toma de decisiones.

En una situacin de gran complejidad o ambigedad, se necesita el criterio y la experiencia para incorporar elementos intangibles, tanto en la etapa de identificacin del problema como en la de su solucin. En estudios recientes acerca de los problemas de los administradores se mostr que el 90% de ellos 61

eran ambiguos y estaban mal definidos. Fragmentos y restos de informacin no relacionadas provenientes de fuentes informales se convertan en un patrn en la mente del ejecutivo. ste no poda demostrar que exista un problema, pero saba intuitivamente que cierta rea necesitaba atencin. Una visin demasiado simplista de un problema complejo suele asociarse con malas decisiones, y la investigacin muestra que es ms probable que los ejecutivos respondan a nivel intuitivo ante lo que perciben como una amenaza, ms que ante una oportunidad para la organizacin.

Algunos ejemplos de problemas que podran descubrirse mediante procesos informales e intuitivos son: la posibilidad de una legislacin prxima que pueda afectar los intereses de la compaa, la necesidad de un producto nuevo, la insatisfaccin de los clientes y la necesidad de una reorganizacin mediante la creacin de departamentos.

Los procesos intuitivos tambin se usan en la etapa de solucin de problemas. Una encuesta encontr que los ejecutivos a menudo tomaban decisiones sin referencia explcita al impacto del problema en las utilidades o en otros resultados medibles. Como se observa en la figura 4.2, muchos factores intangibles como la preocupacin de una persona por el apoyo de otros ejecutivos, el temor al fracaso y las actitudes sociales- influyen en la seleccin de la mejor opcin. Estos factores no pueden cuantificarse en forma sistemtica, de modo que la intuicin gua la eleccin de una solucin. Los ejecutivos pueden decidirse con base en lo que creen que es correcto, ms que en lo que pueden documentar con datos objetivos.

Los ejecutivos deben caminar por una lnea fina entre dos extremos: por una parte, la toma de decisiones arbitrarias sin un estudio cuidadoso; por otra, el apoyarse demasiado en nmeros y anlisis racionales. La perspectiva de la racionalidad limitada y el uso de la intuicin se aplican principalmente es las decisiones no programadas. Los aspectos nuevos, poco claros y complejos de las

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decisiones no programadas, significan que se carece de datos objetivos y procedimientos lgicos.

4.4 Toma de decisiones organizacionales.

Las organizaciones estn formadas por ejecutivos que deciden utilizando procesos racionales e intuitivos; pero las decisiones a nivel organizacional por lo general no las toma un solo ejecutivo. Muchas de estas decisiones incluyen a varios ejecutivos. La identificacin y la solucin del problema hacen participar a muchos departamentos, puntos de vista variados, e incluso otras organizaciones, lo cual est ms all del alcance de un ejecutivo individual.

Diversos factores influyen en los procesos para tomar decisiones a nivel organizacional, en particular las estructuras internas de la organizacin y el grado de estabilidad o inestabilidad del entorno interno. La investigacin de la toma de decisiones a nivel de la organizacin ha identificado cuatro tipos de procesos:

El enfoque cientfico gerencial. El modelo de Carnegie El modelo del proceso de decisiones progresivas El modelo de bote de basura

Estos modelos fueron mencionados en el capitulo III, a continuacin se tratarn desde una perspectiva actual y como se llevan a cabo en las organizaciones contemporneas.

4.4.1 Enfoque cientfico gerencial.

El enfoque cientfico gerencial para tomar decisiones dentro de las organizaciones es anlogo al enfoque racional de los ejecutivos individuales. La

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ciencia de la administracin surgi durante la Segunda Guerra Mundial. En ese tiempo, las tcnicas matemticas y estadsticas se aplicaron a problemas militares urgentes de gran escala, que rebasaban el alcance de los tomadores individuales de decisiones. Matemticos, fsicos e investigadores de operaciones emplearon anlisis de sistemas para formular la trayectoria de artillera, estrategias antisubmarinas y de bombardeo. En estos casos los mtodos para realizar tales clculos por prueba y error o intuicin no son seguros, toman demasiado tiempo y quiz nunca tengan xito.

Aqu es donde entr la ciencia de la administracin. Los analistas pudieron identificar las variables relativas a apuntar los caones de un barco y moderarlas con el uso de ecuaciones matemticas. La respuesta era inmediata y los caones podan empezar a disparar. En la actualidad, el elemento humano se ha eliminado del proceso de apuntar. El radar escoge el objetivo y toda la secuencia se computa en forma automtica.

La ciencia de la administracin alcanz un xito sorprendente en muchos problemas militares. Este enfoque de toma de decisiones se difundi por las corporaciones y escuelas de administracin de negocios, donde se estudi y perfeccion. Hoy da, muchas corporaciones han asignado departamentos para usar estas tcnicas. El departamento de computacin desarrolla datos cuantitativos para el anlisis. Los departamentos de investigacin de operaciones usan modelos matemticos para cuantificar las variables de inters y desarrollar una representacin cuantitativa de soluciones alternas y las probabilidades de cada una de ellas para resolver el problema. Estos departamentos tambin usan dispositivos como la programacin lineal, la estadstica bayesiana, las grficas de PERT y las simulaciones en computadora.

La ciencia de la administracin es un dispositivo excelente para la toma de decisiones organizacionales cuando los problemas son analizados y cuando las variables pueden identificarse y medirse. Los modelos matemticos pueden tener

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un gran nmero de variables, y su relacin entre ellas, de tal manera que su comportamiento influya en el resultado final. Algunos de los problemas que pueden resolverse mediante el uso de estas tcnicas es la distribucin de servicios de telecomunicaciones, probabilidad de venta de un producto o familia de productos, la perforacin petrolera, etc.

Las ciencias de la administracin pueden resolver con precisin y rapidez problemas que contienen demasiadas variables especficas como para que las procese un ser humano. Este sistema funciona mejor cuando se aplica a problemas analizables, medibles y que se pueden estructurar en forma lgica.

El enfoque cientfico gerencial tambin ha producido algunos fracasos. Con base a la informacin, los administradores tienden a valorar de una manera ms personal las pistas informales que indican la existencia de problemas. Los anlisis matemticos ms refinados, no son de valor, si no es posible cuantificar e incluir los factores importantes en el modelo. Aspectos como las reacciones de los competidores, los gustos de los consumidores y la calidez del producto son dimensiones cualitativas. En estos casos, la funcin de las ciencias de la administracin es complementar la toma de decisiones de los administradores. Se le puede proporcionar resultados cuantitativos para su anlisis e interpretacin junto con opiniones, criterios e intuicin informales. La decisin final puede incluir factores cualitativos y clculos cuantitativos.

4.4.2 Enfoque de Carnegie

El modelo de Carnegie de la toma de decisiones organizacionales se basa en los trabajos de Richard Cyert, James March y Herbert Simon, que estuvieron asociados a Carnegie-Mellon University. Su investigacin ayud a formular el enfoque de racionalidad limitada en la toma de decisiones individuales, as como a ofrecer nuevos elementos de juicio sobre las decisiones en las organizaciones. En su trabajo, la investigacin econmica supona que las 65

empresas de negocios tomaban decisiones como una entidad, como si toda la informacin de inters se canalizar al ejecutivo mximo que tena que tomar las decisiones. La investigacin del grupo de Carnegie indic que las decisiones a nivel de la organizacin incluan muchos ejecutivos y que una decisin final se basaba en una decisin entre ellos. Una coalicin es una alianza entre varios administradores que estn de acuerdo en las metas y prioridades de los problemas organizacionales.

Se requieren coaliciones en la administracin durante la toma de decisiones por dos motivos:

En primer lugar, a menudo las metas organizacionales son ambiguas y las metas operativas de los departamentos suelen ser inconsistentes, cuando esto sucede, los administradores no se ponen de acuerdo acerca de las prioridades de los problemas. Deben negociarlos y construir una coalicin alrededor de qu problemas hay que resolver. Por ejemplo, se requirieron meses de discusin, negociacin y planeacin antes de que Chrysler decidiera abandonar la produccin de autos pequeos y comenzara a trabajar en el nuevo Neon.

La segunda razn de las coaliciones es que los ejecutivos tratan de ser racionales, pero funcionan con limitaciones cognitivas y otras restricciones humanas. No tienen tiempo, recursos o capacidad mental suficientes como para identificar todas las dimensiones y procesar toda la informacin adecuada para una decisin. Estas limitaciones llevan al establecimiento de coaliciones. Los ejecutivos platican e intercambian puntos de vista para reunir la informacin y reducir la ambigedad. Se consulta a la gente que cuenta con informacin pertinente o que tiene inters en el resultado de una decisin. La construccin de una coalicin conduce a una decisin apoyada por las partes interesadas.

El proceso de formacin de coaliciones tiene varias consecuencias para el comportamiento decisional de las organizaciones. En primer lugar, las decisiones 66

se hacen para satisfacer ms que para optimizar las soluciones de los problemas. En la toma de decisiones, la coalicin acepta una solucin que sea satisfactoria para todos los miembros de la coalicin. En segundo, los administradores se preocupan de los problemas inmediatos y de las soluciones de corto plazo. De acuerdo a Cyert y March (1963) la bsqueda de problemas significa que los ejecutivos observan en el entorno inmediato una solucin para resolver rpidamente un problema. No esperan una solucin perfecta cuando la situacin esta mal definida y cargada de conflictos. Esto contrasta con el enfoque cientfico gerencial, que supone que el anlisis puede descubrir todas las opciones posibles razonables. El modelo de Carnegie dice que el comportamiento de bsqueda es apenas el suficiente para obtener una solucin satisfactoria y que los ejecutivos suelen adoptar a la primera solucin satisfactoria que surge. En tercero, la discusin y la negociacin son de especial importancia en la etapa de identificacin del problema para tomar decisiones. A menos que los miembros de la coalicin perciban un problema, no se emprender accin alguna. El proceso de decisin del modelo de Carnegie se resume en la figura 4.3:
Bsqueda Llevar a cabo una bsqueda sencilla y local. Utilizar los procedimientos establecidos, si son adecuados. Crear una solucin si se necesita.

Incertidumbre. La informacin es limitada. Los ejecutivos tienen muchas restricciones.

Formacin de coaliciones Celebrar discusiones conjuntar e interpretar metas y problemas. Compartir opiniones. Establecer prioridades el problema

Conflicto. Los ejecutivos tienen metas, opiniones, valores y experiencia diferentes.

Obtener apoyo social para el problema y la solucin. Comportamiento satisfactorio de decisin. Adoptar la primera opcin aceptable para la coalicin

Figura 4.3 Procesos de eleccin en el modelo de Carnegie Fuente: Cyert y March, 1963, pg.153

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Este modelo seala que la construccin de acuerdos mediante una coalicin de ejecutivos es parte importante de la toma de decisiones organizacionales. Esto es especialmente cierto en los niveles altos de la administracin. La discusin y la negociacin consumen tiempo, de modo que los procedimientos de bsqueda suelen ser simples; la opcin seleccionada satisface, ms que optimiza, la solucin del problema. Cuando los problemas son programados son claros y ya se han visto antesla organizacin se apoya en procedimientos y rutinas previas. Las reglas y procedimientos evitan la necesidad de renovar la formacin de una coalicin y de establecer negociaciones polticas. Sin embargo, las decisiones no programadas requieren negociacin y solucin del conflicto.

Cuando los altos directivos son incapaces de construir una coalicin sobre las metas y las prioridades de los problemas, los resultados pueden ser un desastre.

4.4.3 Modelo de proceso de decisiones progresivas.

Henry Mintzberg (1979) y sus asociados de McGill University en Montreal, enfocaron la toma de decisiones organizacionales desde una perspectiva diferente. Identificaron 25 decisiones tomadas en organizaciones y las rastrearon desde el principio hasta el final de los hechos asociados con ellas. Su investigacin identific cada paso en la secuencia de decisiones. Este enfoque de la toma de decisiones, llamado modelo de proceso de decisiones progresivas, hace menos hincapi en los factores polticos y sociales descritos por el modelo de Carnegie, pero dice ms sobre la secuencia estructurada de las actividades que se emprenden desde el descubrimiento de un problema hasta su solucin.

Las decisiones mostradas en la investigacin de Mintzberg incluyen las decisiones sobre qu jet comprar para una aerolnea regional, el desarrollo de una fraternidad, la construccin de una nueva planta, la identificacin de un nuevo 68

mercado para un producto determinado, etc. El tiempo requerido para tomar estas decisiones refleja su alcance y su importancia. Gran parte de las decisiones son no programadas por lo que se requieren soluciones a la medida.

Una conclusin de esta investigacin es que las principales opciones de la organizacin generalmente son una serie de pequeas decisiones que se combinan para producir la decisin importante. Las organizaciones se mueven a travs de varios puntos de decisin y pueden encontrar obstculos en el camino. Mintzberg llamaba interrupciones de la decisin a estas barreras. Una interrupcin puede significar que una organizacin tiene que volver a una decisin anterior y tratar algn asunto de nueva cuenta. Los ciclos de decisin son una forma en que las organizaciones aprendieron cules que posibilidades funcionaran. La solucin final puede ser muy diferente de lo que se haba anticipado en un principio.

El patrn de etapas de decisin descubierto por Mintzberg (1979) y sus asociados se muestra en la figura 4.4. cada recuadro indica un paso posible en la secuencia de decisiones. Los pasos tienen lugar en tres fases principales: identificacin, desarrollo y seleccin.

Fase de identificacin. Esta etapa comienza con el reconocimiento, el cual significa que uno o ms administradores adquieren conciencia de un problema y de la necesidad de tomar una decisin. El reconocimiento suele estar estimulado por un problema o una oportunidad. Existe un problema cuando los elementos del ambiente externo cambian o cuando se advierte que el desempeo interno esta por debajo de la norma.

El segundo paso es el diagnstico, que es la etapa en que se rene ms informacin para definir la situacin del problema. Los casos graves no tienen tiempo para un diagnstico extenso, la respuesta debe ser inmediata. Los problemas que no son tan severos suelen diagnosticarse en una forma ms sistemtica. 69

Fase de desarrollo. Esta etapa es cuando se modela una solucin para resolver el problema que se defini en la fase de identificacin. El desarrollo de una solucin va en una de las dos direcciones. En la primera direccin , los procedimientos de bsqueda pueden utilizarse para buscar opciones en el repertorio de soluciones de la organizacin. La segunda direccin de desarrollo es disear una solucin. Esto sucede cuando el problema es nuevo, de modo que la experiencia previa carece de valor. Mintzberg encontr que en estos casos los tomadores de las decisiones claves tienen slo una vaga idea de la solucin ideal. Poco a poco, por un proceso de prueba y error, surge una opcin diseada a la medida. El desarrollo de la solucin es un procedimiento paulatino que se lleva a poco lentamente de una forma ordenada.

Fase de seleccin. Esta etapa se presenta cuando ya se ha escogido la solucin. Esta fase no siempre es asunto de tomar una decisin clara entre varias opciones. En el caso de soluciones a la medida, la seleccin es ms una evaluacin de la posibilidad que parece ms factible.

La evaluacin y seleccin pueden lograrse en tres formas. La eleccin a criterio se usa cuando una decisin final recae sobre un tomador de decisiones y su seleccin incluye el juicio basado en su experiencia. En el anlisis, las opciones se evalan en forma ms sistemtica, como cuando se emplean las tcnicas de las ciencias de la administracin. Mintzberg encontr que la mayora de las decisiones no inclua el anlisis y evaluacin sistemtico de las alternativas. La negociacin tiene lugar cuando un grupo de personas toma la decisin. Cada una puede tener un inters diferente en el resultado, de modo que surge el conflicto. La discusin y la negociacin se presenta en tanto se forma una coalicin, como en el modelo de Carnegie que se describi antes.

Cuando la organizacin acepta formalmente una decisin, sucede la autorizacin. La decisin puede ascender por la jerarqua hasta el nivel

responsable. A menudo, la autorizacin es rutinaria porque el conocimiento y

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experiencia est en los tomadores de decisiones de nivel inferior que identificaron el problema y prepararon la solucin. Unas pocas decisiones se rechazan por consecuencias que no anticiparon estos administradores.

Reconocimiento

Diagnstico Fase de Identificacin

Bsqueda Diseo Fase de Desarrollo

Filtracin

Evaluacin del Criterio-seleccin

Evaluacin del anlisis

Evaluacin de la Negociacin-seleccin

Fase de Seleccin Autorizacin

Figura 4.4 Modelo de proceso de decisin progresiva. Fuente: Mintzberg, 1979, pg.281

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Factores dinmicos. La parte inferior de la grfica 4.4 muestra lneas que van hacia atrs, es decir, hacia el principio del proceso de decisiones y representan ciclos que tienen lugar en el proceso de decisiones. Las decisiones organizacionales no siguen un avance ordenado desde su reconocimiento hasta su organizacin. Surgen problemas menores que fuerzan a regresar a una etapa anterior. stas son interrupciones de la decisin. Si se percibe que una solucin diseada a la medida no es satisfactoria, la organizacin puede tener que regresar al principio y reconsiderar si vale la pena resolver el problema. Los ciclos de retroalimentacin pueden ser generados por un problema de tiempo, poltica, desacuerdo entre los ejecutivos, incapacidad para identificar una solucin factible, rotacin de los ejecutivos o la sbita aparicin de otra posibilidad. Por ejemplo, cuando una pequea aerolnea canadiense tom la decisin de adquirir jets, el consejo de administracin autoriz la decisin, pero poco despus se contrat a un nuevo director general que cancel el contrato, con lo cual la decisin volvi a la fase de identificacin. l acept el problema del diagnstico, pero insisti en una nueva bsqueda de opciones. Entonces, una lnea extranjera dej el negocio y hubo dos aviones disponibles a bajo precio. Esto present una opcin inesperada y el director general us su criterio para autorizar la compra del avin.

Como la mayor parte de las decisiones tiene lugar en un extenso periodo, las circunstancias cambian. La toma de decisiones es un proceso dinmico que puede requerir diversos ciclos antes de que se resuelva un problema.

4.4.4 Integracin de los modelos de proceso progresivo y de Carnegie.

La toma de decisiones se defini como algo que ocurra en dos etapas: la identificacin y la solucin del problema. La descripcin de la construccin de coaliciones de Carnegie es de especial inters en la etapa de identificacin. Cuando los asuntos son ambiguos o los ejecutivos no estn de acuerdo en la gravedad del caso, hay que recurrir a la discusin, la negociacin y la construccin

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de coaliciones. Una vez que se alcanza el acuerdo sobre el problema que se habr que atacar, la organizacin puede buscar la solucin.

El modelo de proceso progresivo tiende a recalcar los pasos que se requieren para alcanzar una solucin. Despus de que los ejecutivos estn de acuerdo en un problema, el proceso paso a paso es una forma de probar varias soluciones para ver cul funcionar. Cuando la solucin del problema no es clara, puede disearse una solucin de prueba y error.

Identificacin de problemas Cuando es incierta, se aplica el modelo de Carnegie. Se necesita un modelo poltico social. Construir una coalicin, buscar el acuerdo y resolver los conflictos sobre metas y prioridades del problema.

Solucin de problemas Cuando es incierta, se aplica el modelo de proceso progresivo. Se requiere un proceso progresivo de prueba y error Resolver los problemas grandes en pasos pequeos Reciclar e intentarlo de nuevo cuando se vean bloqueados.

Figura 4.5 Proceso de decisin organizacional cuando la identificacin del problema o solucin son inciertas. Fuente: Mintzberg, 1997, pg.166 Los modelos no son excluyentes entre ambos. Describen la forma en que las organizaciones toman decisiones cuando la identificacin o la solucin del problema es incierta. La aplicacin de ambos, es en las etapas del proceso de toma de decisiones que se ilustra en la figura 4.5. Cuando las partes del proceso de toma de decisiones son altamente inciertas al mismo tiempo, la organizacin se halla en una posicin muy difcil. Los procesos de decisiones en esta situacin pueden ser una combinacin de los modelos de Carnegie y de proceso progresivo; esta combinacin puede evolucionar hacia una situacin que se describe en el modelo de bote de basura.

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4.4.5 El modelo de cesto de basura

El modelo de cesto de basura es una de las descripciones ms recientes e interesantes de los procesos de decisiones organizacionales. No se puede comparar en forma directa con los modelos anteriores porque tiene que ver con el patrn de flujo de decisiones mltiples dentro de la organizacin, en tanto que los modelos de Carnegie y progresivo se enfocan en la forma que se toma una decisin. El modelo de bote de basura ayuda a pensar en toda la organizacin y en las decisiones frecuentes que los administradores toman en toda ella.

Anarqua organizada. Como se mencion en el capitulo 3 el modelo de cesto de basura se desarroll para explicar el patrn de toma de decisiones en las organizaciones que experimentan una incertidumbre muy alta. Michael Cohen, James March y John Olsen (1976), creadores del modelo, llamaban a tales condiciones anarqua organizada, que es una organizacin orgnica en extremo. El enfoque actual de este concepto es que las anarquas organizadas no se apoyan en la jerarqua vertical de autoridad formal ni en las reglas de organizaciones burocrticas, sino que comparten tres caractersticas bsicas:

Preferencias problemticas. Metas, problemas, opciones y soluciones estn mal definidos. La ambigedad caracteriza cada paso en un proceso de decisiones.

Tecnologa poco clara y mal comprendida. Las relaciones de causa efecto dentro de las organizaciones son difciles de explicar. No esta disponible una base de datos explicita que se aplique a las decisiones.

Rotacin.

Los

puestos

organizacionales

experimentan

rotacin

de

participantes. Adems, los empleados estn ocupados y tienen un tiempo limitado para dedicarle a un problema o decisin. La participacin en cualquier decisin dada ser fluida y limitada. 74

La anarqua organizada describe organizaciones caracterizadas por un rpido cambio y un ambiente colegial no burocrtico. Ninguna organizacin se acomoda o se ajusta a esta circunstancia extremadamente orgnica durante todo el tiempo. De tanto en tanto, muchas organizaciones pueden encontrarse en

posicin de tomar decisiones en circunstancias poco claras y problemticas. El modelo de cesto de basura es til para comprender el patrn de estas decisiones.

La caracterstica distintiva de este modelo es que el proceso de decisiones no se ve como una secuencia de pasos que comienza con un problema y termina con una solucin. Ms bien, la identificacin y la solucin pueden no estar interconectadas. Puede proponerse una idea como solucin aun cuando no se haya especificado problema alguno. Puede existir un problema y nunca generarse una solucin. Las decisiones son el resultado de corrientes de hechos independientes en la organizacin. Las cuatro corrientes de inters para la toma de decisiones organizacionales son:

Problemas. Son puntos de insatisfaccin con las actividades y desempeo actuales. Se cree que requieren atencin. Sin embargo, son distintos de las soluciones y de las opciones. Un problema puede conducir a una propuesta de solucin o no. Quiz no se resuelvan cuando se adopten las decisiones.

Soluciones potenciales. Una solucin es una idea que alguien propone que se adopte. Forman un flujo de soluciones alternas en toda la organizacin. Las ideas pueden provenir del personal de reciente contratacin o del personal existente. Los participantes pueden verse atrados por ciertas ideas y apoyarlas como opciones lgicas, sean cuales sean los problemas. Dicho atractivo puede hacer que un empleado busque un problema en que pueda funcionar, con lo cual la justificara. El punto es que las soluciones son independientes de los problemas.

75

 Participantes. Los participantes de la organizacin son empleados que entran y salen de ella. Se contrata, reubica y despide a las personas. Las ideas, percepcin de problemas, experiencia, valores y capacitacin de los participantes varan ampliamente. Los problemas y soluciones que reconoce un ejecutivo pueden ser diferentes de los que reconozca o identifique otro.

Oportunidades de eleccin. Las oportunidades de eleccin son ocasiones en las que una organizacin toma una decisin. Tienen lugar cuando firman acuerdos, se contrata gente o se autoriza un producto nuevo.

Ps = Problemas Ss = Soluciones OS = Oportunidades de seleccin. PAR = Participantes

Problemas

Soluciones

Mandos medios

Participantes

Ps Ss OS PAR

Participantes

OS Departamento A

OS Departamento B

Soluciones

Ps Ss OS PAR

Ps Ss OS PAR

Ps Ss OS PAR

Soluciones

Participantes Problemas Problemas

Participantes

Figura 4.6 Ilustracin de corrientes independientes de eventos en el modelo de bote de basura de la toma de decisiones. Fuente: Daft 1997.

76

Con el concepto de cuatro corrientes, el patrn de la toma de decisiones organizacionales se vuelve aleatorio. Los problemas, soluciones, participantes y opciones fluyen por la organizacin que en cierto sentidoes un gran cesto de basura en que se agitan todas estas corrientes, como se muestra en la figura 4.6. Cuando un problema, solucin y participantes se conectan en un punto, entonces se puede tomar una decisin y el problema puede resolverse; pero si la solucin no se ajusta al problema, quiz no se resuelva. En otras palabras cuando se visualiza la organizacin como un todo y se considera su alto nivel de incertidumbre, los participantes ven que surgen problemas que no se resuelven y soluciones que no funcionan. Las decisiones son desordenadas y no el resultado de una secuencia lgica paso a paso. Los hechos pueden estar tan mal definidos y ser tan complejos, que las decisiones, problemas y soluciones actan como hechos independientes. Cuando se conectan algunos se resuelven, pero muchos no.

Las cuatro consecuencias del proceso de decisin del bote de basura en la toma de decisiones organizacionales son:

Pueden proponerse soluciones aunque no existan problemas . Se puede vender una idea a un empleado y ste puede tratar de venderla al resto de la organizacin. Un ejemplo fue la adopcin de las computadoras en los aos setenta. La computadora era una solucin emocionante, impulsada tanto por los fabricantes como por los analistas de sistemas dentro de las organizaciones. La mquina no resolva problema alguno en esas aplicaciones iniciales. De hecho muchas causaban ms problemas de los que resolvan.

Se hacen elecciones sin resolver problemas. Una eleccin como la creacin de un departamento puede tomarse con el propsito de resolver un problema; pero en condiciones de alta incertidumbre esta eleccin puede ser incorrecta. An ms, muchas opciones parecen suceder al azar. La

77

gente decide renunciar, se recorta el presupuesto de la organizacin o se emite un boletn con una nueva poltica. Estas decisiones pueden estar orientadas hacia problemas, pero no necesariamente lo resuelven.

Los problemas pueden persistir sin solucin. Los participantes de la organizacin se acostumbran a ciertos problemas y se olvidan de tratar de resolverlos o quiz no sepan como allanar ciertas dificultades porque la tecnologa no es clara.

Se resuelven algunos problemas. El proceso de decisin funciona a nivel global. En los modelos de simulacin de computadora del modelo de cesto de basura, a menudo se resuelven problemas importantes. Las soluciones se conectan con los problemas y los participantes adecuados, de modo que se toma una buena decisin. Desde luego, no todos los problemas se resuelven cuando se toman decisiones, pero la organizacin s avanza en la reduccin de los problemas.

4.5 Toma de decisiones de contingencia.

En este captulo se mencionaron varios enfoques de la toma de decisiones organizacionales, incluidas las ciencias de la administracin y los modelos de Carnegie, de los procesos de decisiones incrementales y del bote de basura. Tambin se examinaron los procesos decisorios racionales e intuitivos que emplean los administradores. Cada enfoque de decisin es una descripcin relativamente correcta y precisa del proceso real de decisiones. Sin embargo, todas difieren entre ellas. Por ejemplo, el enfoque cientfico gerencial refleja un conjunto de supuestos y procedimientos para las decisiones, distinto del que se expone en el modelo de bote de basura.

Una razn para que haya diferentes enfoques es debido a que aparecen en contextos organizacionales diferentes. El uso de un enfoque depende del 78

escenario de la organizacin. Dos caractersticas de las organizaciones que determinan el uso de los enfoques de decisin son: 1) el consenso acerca de metas y 2) el conocimiento tcnico sobre los medios para alcanzarlas. El anlisis de las organizaciones a los largo de estas dos dimensiones sugiere cul enfoque se usar para tomar decisiones.

4.5.1 Consenso de metas.

El consenso en las metas se refiere al acuerdo entre los ejecutivos respecto a cuales son las metas y resultados organizacionales que hay que perseguir. Esta variable va desde un completo acuerdo hasta un absoluto desacuerdo. Cuando los ejecutivos estn de acuerdo, las metas de la organizacin son claras y tambin lo son las normas de desempeo. Cuando no lo estn, se cuestionan la direccin de la organizacin y las expectativas de desempeo.

El consenso sobre las metas tiende a ser bajo, cuando las organizaciones son diferenciadas. Los ambientes inciertos hacen que los departamentos de la organizacin se diferencien en metas y actitudes, para especializarse en sectores especiales especficos. Esta diferenciacin conduce a desacuerdos y conflictos respecto de las metas organizacionales. Cuando la diferenciacin entre los departamentos o unidades de negocios es alta, los ejecutivos deben hacer un esfuerzo especial para construir coaliciones durante la toma de decisiones.

El consenso en metas es de especial importancia en la etapa de identificacin de problemas en la toma de decisiones. Cuando las metas son claras y hay acuerdo al respecto, esto permite establecer normas y expectativas claras de desempeo. Cuando no hay acuerdos, la identificacin de problemas es incierta y la atencin de la administracin debe enfocarse en ganar acuerdos sobre las metas y dar prioridades a los problemas.

79

4.5.2 Conocimiento tcnico.

El conocimiento tcnico se refiere al conocimiento y acuerdo sobre cmo alcanzar las metas organizacionales. Esta variable puede ir desde un completo acuerdo y certidumbre, hasta un absoluto desacuerdo e incertidumbre sobre las relaciones de causa y efecto que conducen al logro de las metas. Un ejemplo de bajo conocimiento tcnico se reflej en las estrategias de mercado de 7-Up. La meta era clara y haba acuerdo incrementar la participacin del mercado de 6 a 7%--, pero se desconocan los medios para lograrlo o no haba acuerdo. Algunos ejecutivos deseaban usar precios de descuento en los supermercados, otros crean que se deba incrementar el nmero de fuentes de soda en los restaurantes y cadenas de comida rpida, otros ms insistan que el mejor enfoque era reforzar la publicidad en radio y televisin. Los ejecutivos no saban qu causara un incremento en la participacin de mercado. Al final prevaleci el criterio de la publicidad, pero no funcion muy bien. El fracaso de esta decisin reflejaba el bajo conocimiento tcnico de 7-Up sobre la forma de alcanzar esa meta.

El conocimiento tcnico es de gran importancia en la etapa de solucin de problemas de la toma de decisiones. Cuando los medios se comprenden bien, se pueden identificar y calcular las opciones adecuadas con algn grado de certeza. Cuando no se entienden bien, las soluciones potenciales estarn mal definidas y sern inciertas. La intuicin, el criterio personal, y la prueba y el error se convierten en la base para las decisiones.

4.5.3 Contingencia

El marco de referencia de contingencia para la toma de decisiones incorpora las dos dimensiones organizacionales: de consenso en las metas y el conocimiento tcnico. En la figura 4.7 se muestra cmo influyen estas dos variables en la situacin de las decisiones. Las metas y el conocimiento tcnico determinan el grado de incertidumbre en la identificacin del problema y la 80

solucin. De acuerdo con el caso, una organizacin puede tener que enfocarse en ganar consenso en las metas, incrementar los conocimientos tcnicos o ambos. Una incertidumbre baja significa que se pueden usar procedimientos analticos y racionales. Una incertidumbre alta conduce a un mayor uso del criterio, la negociacin y otros procedimientos menos sistemticos.

Alto

Consenso en metas

Bajo

1
Identificacin del problema: incertidumbre baja. Solucin del problema: Incertidumbre baja Conocimiento tcnico

2
Identificacin del problema: incertidumbre alta Solucin del problema: Incertidumbre alta

3
Identificacin del problema: incertidumbre baja. Solucin del problema: Incertidumbre alta Bajo

4
Identificacin del problema: incertidumbre alta Solucin del problema: Incertidumbre alta

Figura 4.7. Situaciones de decisiones de contingencia Fuente: Daft 1997

En la figura 4.8 se describe el marco de referencia de las decisiones de contingencia. Cada celda representa una situacin organizacional adecuada para los enfoques de toma de decisiones descritos.

Celda 1. En la celda 1, de la figura 4.8, se usan los procedimientos de decisiones racionales porque hay acuerdo en las metas y las relaciones de causa efecto estn bien comprendidas. Las decisiones pueden hacerse en forma computacional. Las opciones pueden identificarse y la 81

mejor solucin se adopta mediante anlisis y clculos. Los modelos racionales descritos tanto para los individuos como para la organizacin, son adecuados cuando las metas y los medios tcnicos estn bien definidos. Cuando surgen los problemas, puede usarse un proceso lgico para decidir las soluciones.

Alto

Consenso en metas

Bajo

1
Individual: enfoque racional, computacin Organizacin: cientfico gerencial Conocimiento tcnico

2
Individual: negociacin, formacin de coalicin Organizacin: modelo de Carnegie

3
Individual: criterio, prueba y error Organizacin: modelo de proceso de decisin progresiva Bajo

4
Individual: negociacin y criterio, inspiracin e imitacin Organizacin: modelos de Carnegie y de proceso de decisin progresiva, en evolucin hacia el modelo de bote de basura

Figura 4.8. Situaciones de decisiones de contingencia Fuente: Daft 1997

Celda 2. Aqu se utilizan la negociacin y las concesiones para llegar a consensos sobre metas y prioridades. En esta situacin se presentan diversas opiniones. Lograr una meta significara excluir otra. Las prioridades se deciden mediante discusin, debate y construccin de coaliciones.

Los ejecutivos deben usar una amplia participacin

para alcanzar el

consenso de las metas en el proceso de decisiones. Las opiniones deben surgir y 82

discutirse hasta alcanzar un acuerdo; de lo contrario, la organizacin no avanzar como una unidad integrada.

El modelo de Carnegie se aplica cuando hay desacuerdo respecto de las metas organizacionales. Cuando los grupos dentro de la organizacin estn en desacuerdo o la organizacin esta en conflicto con sus interesados (reguladores gubernamentales, proveedores, sindicatos, etc), se requiere de la negociacin y el regateo. La estrategia de negociacin es de especial inters en la etapa de identificacin del problema y el proceso de decisiones. Una vez que terminan la negociacin y el regateo, la organizacin tendr apoyo para moverse en una direccin.

Celda 3. En esta situacin, las metas y las normas de desempeo son claras, pero las soluciones tcnicas alternas son vagas e inciertas. Las tcnicas para resolver un problema estn mal definidas y comprendidas. Cuando un ejecutivo enfrenta una situacin, la intuicin es la base de las decisiones; se apoyar en su experiencia y criterios pasados para tomar una decisin. Los enfoques racionales y analticos no son efectivos porque no es posible identificar y calcular las opciones. No estn disponibles los hechos cuantitativos ni la informacin precisa.

El modelo de proceso de decisiones progresivas refleja una secuencia de prueba y error por parte de la organizacin. Una vez que se identifica un problema, una serie de pequeos pasos permite que la organizacin aprenda una solucin. Conforme surgen nuevos problemas, la

organizacin puede volver a un punto anterior y comenzar otra vez. Al final, en un periodo de meses o aos, adquirir suficiente experiencia para resolver los problemas en forma satisfactoria.

La situacin en la celda 3, en que los altos directivos se ponen de acuerdo en las metas pero no saben como alcanzarlas, es frecuente en las 83

organizaciones progresivas de negocios, que los ejecutivos terminen por adquirir el conocimiento tcnico para alcanzar las metas y resolver los problemas.

Celda 4. Aqu las caractersticas son consenso y un conocimiento tcnico bajo. El caso es raro; pero representa un marco difcil para la toma de decisiones. Un ejecutivo que tome una decisin en este alto nivel de incertidumbre puede emplear tcnicas de las celdas 2 y 3. puede tratar de construir una coalicin para establecer metas y prioridades, as como utilizar su criterio o el mtodo de prueba y error para resolver los problemas. Tambin pueden requerirse tcnicas adicionales, como la inspiracin y la imitacin. La inspiracin se refiere a una solucin innovadora y creativa, que no se alcanza por medios lgicos. La imitacin significa la adopcin de una decisin que se prob en alguna otra parte, con la esperanza que funcione tambin en esta situacin.

Cuando toda la organizacin se caracteriza por un consenso en metas y un conocimiento tcnico bajo, las decisiones se distinguen por un ato nivel de incertidumbre por lo que aparecern ciertos elementos del modelo de bote de basura. Los administradores pueden probar primero las tcnicas de las celdas 2 y 3, pero no sucedern las secuencias y decisiones lgicas que comienzan con la identificacin del problema y terminan con su solucin. Las soluciones potenciales precedern a los problemas con tanta frecuencia como los problemas anteceden a las soluciones. En este caso, los ejecutivos deben estimular una extensa discusin de los problemas y las propuestas de ideas para facilitar la toma de decisiones. Al final, mediante prueba y error, la organizacin resolver algunos de sus problemas.

84

4.6 Circunstancias de decisiones especiales

En un mundo altamente competitivo caracterizado por una competencia global en rpido cambio, la toma de decisiones pocas veces se acomoda en el modelo tradicional, analtico y racional. Para enfrentar el mundo de hoy, los ejecutivos deben aprender a tomar decisiones rpidas en particular en entornos de alta velocidad--, aprender de los errores en las decisiones y evitar escalar el compromiso con un curso de accin satisfactorio.

4.6.1 Entornos de alta velocidad.

En algunas industrias, la velocidad del cambio en la competencia y la tecnologa es tan extrema que los datos del mercado no estn disponibles o son anticuados, las ventanas estratgicas se abren y cierran con rapidez en un periodo de tiempo muy corto y el costo de un error en las decisiones significa un fracaso de la compaa. La investigacin reciente ha examinado cmo las compaas exitosas tomas decisiones en estos entornos de alta velocidad, especialmente para comprender si abandonan los enfoques racionales o si tienen tiempo para una implantacin progresiva.

La comparacin de decisiones exitosas con malas decisiones en entornos de alta velocidad sugiere las directrices siguientes:

Quienes toman decisiones exitosas rastrean informacin en tiempo real para obtener un conocimiento profundo e intuitivo del negocio. Es usual que haya dos o tres reuniones intensas por semana con todos los jugadores claves. Los tomadores de decisiones rastrean las estadsticas

operacionales de efectivo, desechos, trabajo en proceso y embarques para estar enterado de lo que esta sucediendo dentro y fuera del negocio. Las empresas no exitosas se preocupan ms de la planeacin futura e

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informacin hacia delante, con slo un conocimiento flojo sobre los sucesos cercanos.

Durante una decisin importante, las compaas exitosas comienzan de inmediato a construir opciones mltiples. La implantacin puede correr en paralelo antes de que se establezca una decisin final. Las compaas de decisiones lentas desarrollan una sola opcin y pasan a la otra slo en caso de que fallara la primera.

Los tomadores de decisiones rpidas buscan consejos de todo mundo y dependan considerablemente de uno o dos colegas confiables y sagaces como consejeros. Las compaas lentas son incapaces de construir confianza y acuerdo entre la mejor gente.

Las compaas rpidas hacen participar a todos en la decisin y luchaban por el consenso; pero si ste no surga, el ejecutivo principal tomaba la decisin y avanzaba. Esperar a que todos estuvieran a bordo creaba ms retrasos de lo que vala la pena la espera. Las compaas lentas retrasan las decisiones para lograr un consenso uniforme.

Las opciones rpidas con xito, estn bien integradas con otras decisiones y la decisin estratgica global de la compaa. Las decisiones menos exitosas consideran la decisin en forma aislada de otras decisiones; la decisin se toma en abstracto.

Cuando la velocidad importa, una decisin lenta es tan inefectiva como una decisin errnea. La velocidad es un arma competitiva crucial en un nmero creciente de industrias y las compaas pueden aprender a tomar decisiones rpidas. Los ejecutivos pueden estar conectados al pulso de la compaa, buscar consenso y consejo, y luego estar listos para asumir el riesgo y avanzar.

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4.6.2 Errores de decisin y el aprendizaje

De acuerdo a Daft (1997) las decisiones organizacionales producen muchos errores, en particular cuando se hacen en alta incertidumbre. Los administradores simplemente no pueden determinar ni predecir qu opcin resolver el problema. En estos casos, la organizacin debe tomar la decisin y correr el riesgo, frecuentemente en un ambiente de prueba y error. Si una opcin falla, puede aprender de ella y probar otra que se ajuste y mejore la situacin. Cada fracaso significa nueva informacin y aprendizaje. El punto para los ejecutivos es avanzar con el proceso de decisin, a pesar del potencial para cometer errores.

En muchos casos, se ha estimulado a los ejecutivos para que inspiren un clima de experimentacin a fin de facilitar una toma de decisiones creativa. Si una idea falla, debe probarse otra.

Slo cuando cometen errores, los ejecutivos y las organizaciones pueden pasar por el proceso de aprendizaje sobre sus decisiones y adquirir suficiente experiencia y conocimiento para desempearse mejor en el futuro.

4.6.3 Evasin del compromiso

Por otro lado Daft (1997) comenta que un error mucho ms peligroso es insistir en un curso de accin cuando est fallando. La investigacin sugiere que las organizaciones a menudo continan invirtiendo tiempo y dinero en una solucin, a pesar de una fuerte evidencia de que no funciona. Hay dos explicaciones del por qu los ejecutivos evaden el compromiso con una mala decisin. La primera es porque bloquean o distorsionan informacin negativa cuando son responsables en lo personal de una decisin negativa. No saben cuando desligarse de la situacin. En algunos casos, continan asignando recursos a malas decisiones, an cuando la estrategia parezca incorrecta y las 87

metas no se estn cumpliendo. A menudo la informacin negativa no se asimila, es decir, se ignoran los malos resultados.

Una segunda explicacin para evadir el compromiso con una mala decisin es que la consistencia y la persistencia son rasgos que se aprecian en la sociedad contempornea. Los ejecutivos consistentes se consideran mejores lderes que quienes cambian de un curso de accin a otro. An cuando las organizaciones aprenden a base de prueba y error, las normas organizacionales aprecian la consistencia. Estas normas pueden dar como resultado que se mantenga en curso la accin, que los recursos se desperdicien y que el aprendizaje se inhiba. El liderazgo del ejecutivo es muy importante en esta parte del proceso de toma de decisiones.

Finalmente Daft (1997) argumenta que la imposibilidad de admitir la comisin de un error y adoptar un curso de accin distinto, es mucho peor que estimula los errores y el aprendizaje. Con base en lo que se ha dicho sobre la toma de decisiones, se puede esperar que las compaas finalmente tengan xito en la toma de decisiones si adoptan un enfoque de aprendizaje hacia las soluciones. Cometern errores en el camino, pero resolvern la incertidumbre mediante el proceso de prueba y error.

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CAPTULO V FACTORES DE INFLUENCIA EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

En este captulo se analizan los diferentes factores o dimensiones que pueden intervenir en el proceso de toma de decisiones y que son incluidos en el instrumento de evaluacin. Al revisar las referencias bibliogrficas de diversos autores, se proponen formas de cmo evaluar este proceso dentro de una organizacin , encontrndose que los factores que intervienen son muy variados: cultura, comunicacin, personalidad, entorno, visin y conocimiento del negocio, sistema, grado de participacin en el proceso de toma de decisiones, el proceso en s mismo, resistencia al cambio, etc. A continuacin se presenta una discusin de los principales factores y que fueron evaluados en el cuestionario, para probar o desaprobar las hiptesis del presente proyecto.

5.1 Liderazgo

Sobre el tema del liderazgo se ha escrito mucho por diversos autores, ms que sobre cualquier otro tpico tratado en este trabajo de tesis. El liderazgo parece ser una solucin extremadamente fcil para cualquier clase de problemas que estn afectando una organizacin. Buscar un liderazgo nuevo puede enmascarar aspectos tales como acuerdos estructurales inapropiados,

distribuciones de poder que bloquean las acciones efectivas, carencia de recursos, procedimientos arcaicos y otros problemas organizacionales ms bsicos y que afectan el proceso de toma de decisiones.

5.1.1 Estilos de Liderazgo

La interaccin entre los individuos, dentro de los grupos, es fundamental en el mundo del trabajo, ya que nos interesa conocer la forma en que unas personas influyen en el comportamiento de otras. Qu es el liderazgo? Liderazgo

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es una forma especial de poder, basada en las cualidades personales del lder, para inducir la aceptacin voluntaria de los seguidores a un amplio rango de aspectos. El liderazgo se distingue del concepto del poder en que el primero supone influencia, es decir, cambio de preferencias mientras que el poder solo implica que las preferencias de los sujetos se mantienen en suspenso. Los seguidores desean estar de acuerdo con las aspiraciones del lder. Podemos considerar como la esencia del liderazgo organizacional la influencia incremental sobre, y por encima de, la aceptacin mecnica de las directrices rutinarias de la organizacin.

Hay infinidad de conceptos mal aplicados sobre el liderazgo. Lo que s se sabe con certeza es que la naturaleza misma del liderazgo en algunos casos no se ha entendido perfectamente. La mayor parte de las conclusiones de sentido comn respecto al liderazgo se basan ms en mitos que en realidades. Por ejemplo, la idea de que el liderazgo es tener poder sobre otros. No obstante, su importancia se presenta cuando la base del poder esta en ellas y no sobre de ellas.

La nocin del liderazgo implica cierto tipo de relacin recproca entre los que dirigen y los dirigidos. En el mismo tenor, la idea de que algunas personas nacen lderes, simplemente, no sirve para explicar el hecho de que la capacidad para dirigir se considera adquirida mediante la prctica. La bsqueda de variables de la personalidad para pronosticar el liderazgo efectivo ha resultado infructuoso. Al parecer, la visin ms exacta es que el liderazgo es ms bien un logro que un feliz accidente o un derecho por nacimiento. Tampoco se debe suponer que alguien que es un buen lder es una situacin necesariamente resultar bueno en otra. Tal idea subestima el peso de las circunstancias del entorno para determinar la efectividad del lder.

Llegar a una definicin operante del liderazgo no es nada sencillo. Existen casi tantas definiciones como tericos del tema. Sin duda, un aspecto comn, que

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aceptan todas las autoridades, es que el liderazgo es una forma de proceso de influencia legtima.

Si bien es posible definir el liderazgo como un proceso de influencia que implica transacciones permanentes entre lderes y seguidores, otros han afirmado que deben satisfacerse entre condiciones mnimas para confirmar que ha habido liderazgo. Estas condiciones son:

Hay que demostrar que el lder ha ocasionado que ocurra algo. La relacin entre el comportamiento del lder y sus consecuencias debe ser observable. Deben registrarse cambios sustantivos en el comportamiento de los miembros de la organizacin, y en los resultados subsecuentes, como resultados de los actos del lder.

5.1.2 Impacto del liderazgo sobre la organizacin.

Las investigaciones sobre el liderazgo se centran alrededor de dos estilos o enfoques sobre el papel del liderazgo, que estn en contraste el uno con el otro, estos son: los de enfoques autoritarios (tareas) y los de respaldo (socioemocional). Los sesgos a los cuales se ha hecho alusin son evidentes, y adems entendibles. Cuando aparecen en la discusin esos dos trminos, la pregunta es; quin deseara apoyar el autoritarismo? El lder de respaldo est caracterizado por ser orientado hacia el empleado, con comportamiento democrtico, uso de supervisin general y con consideracin hacia sus subalternos. El lder autoritario, por el otro lado, se basa ms probablemente en el poder de su posicin y esta ms orientado hacia el castigo. Un problema bien evidente de esta presentacin es que la forma autoritaria puede no ser en realidad un estilo de liderazgo.

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El lder de respaldo utiliza mecanismos socioemocionales con respecto a sus subalternos los cual supone: Consideracin por los subalternos: el lder considera las necesidades y preferencias de sus subalternos a los cuales trata con dignidad y amabilidad y no es punitivo en su relacin con ellos. A este lder se hace referencia con frecuencia como centrado en los empleados en oposicin a centrado en las tareas. Toma de decisiones consultadas. El lder solicita a sus subalternos la opinin antes de tomar decisiones. Este lder es consultivo, participativo o democrtico en sus procesos decisorios (opuesto a uno unilateral, autocrtico o arbitrario). Supervisin general. El lder supervisa de manera general y no estrecha, delega autoridad en sus subalternos y les da libertad para ejercer un comportamiento discrecional en su trabajo en vez de imponer controles rgidos y una supervisin estrecha.

Filey y House (1969) encuentran que el liderazgo de respaldo, en oposicin al autocrtico, se relaciona de manera consistente con varios de los indicadores sobre la productividad y la satisfaccin de los subalternos:

1. Hay menos tensin intra-grupo y ms cooperacin. 2. Las tasas de rotacin y de quejas son menores 3. El lder es visto como algo ms deseable. 4. Hay frecuentemente mayor productividad.

Desafortunadamente la evidencia se confunde ante la posibilidad de que los trabajadores puedan ellos mismos contribuir a su mayor satisfaccin y productividad con sus propias actitudes y comportamiento, independientemente de las del lder. Podran ser empleados orientados positivamente hacia una alta

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productividad y que no requieren de una supervisin cercana y autocrtica y, en consecuencia, es posible que su supervisor est ms orientado hacia las relaciones humanas. A pesar de esta posibilidad, el peso de la evidencia indica que el liderazgo de respaldo conduce a unas respuestas de actitud ms positivas particularmente por los subalternos. Este patrn parece presentarse an en aquellas organizaciones en las cuales se est a favor de un estilo de liderazgo ms autoritario.

El aspecto de la productividad no es tan claro como el de las actitudes. Al mismo tiempo que algunas evidencias sugieren que una mayor productividad est asociada con una supervisin de respaldo, algunos otros estudios muestran que no hay diferencia o que hay una mayor produccin cuando se utilizan estilos autocrticos.

Una pregunta obvia aqu es Qu desea la organizacin? Si se desean empleados satisfechos parece entonces claro que sera ms efectivo un enfoque de respaldo. Por el otro lado, las ganancias en produccin a corto plazo se pueden lograr ms fcilmente con un sistema autocrtico. Se tiene tambin evidencia que sugiere que cuando los trabajadores esperan ser supervisados con un estilo autocrtico, la supervisin de respaldo puede ser contraproducente y

amenazadora de la satisfaccin.

Filey y House (1969) concluyen al resumir estos estudios sobre liderazgo, que el liderazgo es ms efectivo cuando:

Las decisiones no son de naturaleza rutinaria. La informacin requerida para la toma efectiva de decisiones no puede estandarizarse o centralizarse. No es necesario tomar las decisiones rpidamente permitiendo as que haya tiempo para involucrar al subalterno en un proceso decisorio participativo. 93

Y cuando los subalternos:

Sienten una fuerte necesidad de independencia. Consideran que su participacin en los procesos decisorios es legtima. Sienten que estn en condiciones de contribuir al proceso decisorio. Tienen confianza en su capacidad para trabajar sin necesidad de una supervisin cercana.

Con base en lo anterior, entre menos formalizadas estn las organizaciones deben descansar, si se espera que sean efectivas, sobre los resultados de sus propios miembros. Su tecnologa es tal que existe una bsqueda constante por ideas y soluciones para los problemas. El corolario obvio de estos hallazgos es que en el tipo opuesto de organizaciones es muy poco posible que sean efectivos. Es decir, que en organizaciones en las cuales las decisiones son de rutina, la informacin esta estandarizada, etc., es ms probable que un liderazgo efectivo adopte la forma autocrtica porque los insumos de los individuos miembros de la organizacin no son tan importantes y no se necesita gastar el mismo tiempo en los procesos decisorios. Se puede postular que hay miembros de la organizacin que se sienten amenazados por los procesos de decisin o no desean participar en ellos y para quienes el tener respuestas preestablecidas en la forma de procedimientos formales o de decisiones ya tomadas conforman una situacin ms satisfactoria o al menos no amenazadora.

Puede argumentarse que sera bueno, desde una perspectiva individual o social, que todo el personal estuviera automotivado y deseoso de participar en la toma de decisiones y que toda la organizacin sera ms saludable si estuviera innovando constantemente y creando ideas nuevas para el mejor desempeo del negocio.

94

Los estilos de liderazgo han ido evolucionando en las ltimas dcadas, as por ejemplo, hace 25 aos, debido a la crisis econmica y las nuevas demandas de los mercados internos y externos, los administradores de empresas se tuvieron que enfrentar a la necesidad de reducir costos, implementar sistemas de calidad, afrontar nuevos competidores, etc., pero sobre todo, tuvieron que cambiar la mentalidad del personal en todos los niveles, pues los rasgos socioculturales les impedan ver y analizar los problemas, de tal manera que era obligado la toma de decisiones en todos los niveles. Sin embargo caus un choque de tipo emocional, pues los jefes se resistan a delegar, por el paradigma de perder el poder, y por otro lado los subalternos no estaban acostumbrados a tomar decisiones sin que su jefe lo autorizara o estuviera de acuerdo. Es decir, hace ms de dos dcadas, el estilo de liderazgo era ms autoritario que de respaldo. En los tiempos actuales, debido a que las organizaciones son ms planas y por el menor nmero empleados, esta situacin ha cambiado a tal grado que la toma de decisiones se lleva a cabo inclusive por el personal operativo mediante los equipos autodirigidos o de alto desempeo, en donde los operarios manejan el concepto de ser los dueos de los equipos de tal manera que ellos mismos toman la decisiones y analizan las posibles soluciones cuando se enfrentan a algn problema en especfico.

5.1.3 Liderazgo y toma de decisiones.

Una de las actividades ms crticas de los lderes es su participacin en el proceso de toma de decisiones. Sus decisiones giran alrededor de las principales funciones que se espera que desempee el liderazgo definicin de objetivos, asignacin de recursos para que se logren los fines, defensa de la organizacin de los ataques externos y solucin de conflictos internos.

En abstracto, la toma de decisiones involucra presiones inmediatas sobre de quin decide, el anlisis del tipo de problema y sus dimensiones bsicas, la bsqueda de soluciones alternativas y la consideracin de las consecuencias de

95

esas soluciones, incluyendo el anticiparse a los diferentes tipos de conflictos posdecisionales y la seleccin final. La situacin es mucho ms complicada en la prctica, en primer lugar, hay lmites importantes a la racionalidad que se lleva a las decisiones, adems de que no todas las decisiones tienen el mismo nivel de importancia, algunas son estratgicas, con altos riesgos, mientras que otras son tcticas, con bajos riesgos.

5.1.3.1 Variables y restricciones

Thompson (1967) ofrece un enfoque til para el tipo de decisiones que tienen importancia estratgica en las organizaciones. Thompson anota que los aspectos relacionados con las decisiones involucran, siempre dos dimensiones importantes: (1) creencias acerca de las relaciones causa/efecto y (2) preferencias con respecto a los posibles resultados. Estas variables bsicas del proceso de toma de decisiones pueden aparecer al nivel consciente o al inconsciente. Thompson sugiere, como una ayuda para entender el proceso, que cada variable puede ser artificialmente dicotomizada.

En la celda con certeza en ambas variables se puede utilizar una estrategia computacional. La decisin es obvia en este caso y puede ser tomada con gran simplicidad por un computador. Un ejemplo aqu sera una situacin simple de inventarios en la cual se realiza un pedido automticamente cuando la existencia de un item (artculo) en particular alcanza un cierto nivel. Obviamente esta no es de ninguna manera una situacin estratgica y no ser algo que nos preocupe en este trabajo. Las otras celdas presentan ms problemas y son, en consecuencia cruciales para la organizacin.

Cuando las preferencias por ciertos resultados son claras, pero las relaciones causa/efecto son inciertas, preferiremos el juicio estratgico para la toma de decisiones. Cuando la situacin es inversa y hay certeza con respecto a causa/efecto pero incertidumbre acerca de las preferencias sobre los resultados, 96

la situacin puede considerarse como una que implica un compromiso estratgico para la toma de decisiones. Finalmente cuando existe incertidumbre en las dos dimensiones hablaremos de una estrategia inspiracional para la toma de decisiones si indudablemente se avecina una decisin.

El factor obviamente crtico en este marco de referencia es la informacin. La cantidad y clase de informacin determinan la certeza en un proceso de toma de decisiones, la implicacin es que mientras ms cierto sea ese conocimiento ser ms fcil y mejor la toma de decisiones. Desafortunadamente, la informacin no fluye de manera automtica hacia la organizacin. Lo que este sucediendo dentro o fuera de la organizacin es sujeto de las percepciones e interpretaciones de quienes toman las decisiones. Miles, Snow y Pfeffer (1974) sugieren que quienes toman decisiones pueden adoptar cuatro posiciones en sus percepciones. 1) Pueden ser defensores de dominio que tratan de que se presenten muy pocos cambios, 2) reactores renuentes, que simplemente reaccionan a las presiones, 3)analizadores ansiosos, que perciben el cambio pero esperan a que las organizaciones competidoras respondan y luego se adapten a ellas o 4) perceptores entusiastas, que perciben las oportunidades para el cambio y desean crearlo y experimentar. Estas diferentes bases se desarrollan a travs de las experiencias de los individuos que tomas decisiones dentro de la organizacin. En consecuencia, las condiciones externas o internas pueden mirarse de manera diferente dependiendo de quin las est percibiendo, es fcil de dar ejemplos, en el presente, muchos de quienes toman decisiones en las organizaciones son mujeres que no se encuentran ya satisfechas trabajando en posiciones de secretarias o con un pago diferente por igual trabajo. Esto puede verse de manera entusiasta como una oportunidad para llevar a la organizacin personal ms calificado o como una amenaza al dominio de los viejos amigos que debe defenderse ignorando las necesidades de las mujeres. Miller, Labowitz y Fry (1975) encontraron a este respecto, que las mujeres que progresan en las organizaciones tienden a perder amistades y respetabilidad as como influencia y acceso a la informacin. Denominan esta situacin racionalidad

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compartamentalizada, cuando un personal tcnicamente calificado se excluye de las posiciones decisorias. Otros estudios sobre la presencia de las mujeres dentro de las organizaciones enfatizan tambin que los hombres tienden a excluir a las mujeres dentro de los patrones de interaccin informal en las organizaciones. Trtese de mujeres, miembros de grupos minoritarios, gente joven, gente vieja, o lo que sea, la exclusin de personal calificado disminuye la posibilidad de que las decisiones se tomen en el mejor inters de la organizacin.

La informacin no fluye automticamente hacia aquellos que estn en las posiciones decisorias, es parte del proceso de comunicaciones dentro de las organizaciones y es el proceso de comunicacin mismo el que garantiza que la informacin se detenga, se expanda o se destruya. Adems, las organizaciones escudrian medios diferentes de manera distinta. Por ejemplo, aunque ellas utilizan tanta informacin como puedan de fuera de la organizacin aparentemente cesan de hacerlo cuando desarrollan bases en otros pases como las tienen las corporaciones multinacionales. En estos casos, el proceso de bsqueda de la informacin se vuelca hacia dentro de la organizacin con el potencial de que ser mucho de lo que se pierde del exterior. Lo anterior provoca al interior de las organizaciones problemas para interpretar la informacin por parte de los empleados sobre todo cuando se trata de lenguajes diferentes, aunque es cierto que el proceso de toma de decisiones esta localizado en los niveles en donde es requisito indispensable el dominio del idioma ingls, para el caso de empresas trasnacionales ubicadas en Mxico, lo cual debe evitar problemas de interpretacin de la informacin, contenida por ejemplo en cdigos de conducta, de cumplimiento, de seguridad, etc.

Aunque la informacin es un componente crtico de la toma de decisiones son igualmente importantes las creencias acerca de causa y efecto. En algunas reas del conocimiento la certeza acerca de causa y efecto est muy bien desarrollada mientras que en otras el conocimiento es apenas superficial, en el mejor de los casos. Siendo as que todas las organizaciones son unidades

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sociales que interactan con la sociedad en donde la participacin de las personas se vuelve un elemento de incertidumbre. Un conocimiento completo es algo raro en el tipo de decisiones que nos interesan en este trabajo. El conocimiento acerca de causa efecto se debilita an ms cuando algunos de los elementos del proceso estn fuera del control de la organizacin. Otra situacin en la cual la relacin causa efecto pierde claridad es cuando la organizacin est en competencia con otra sobre la cual no puede ejercer control. En este caso se usa tambin una estrategia de juicio ya que la organizacin no puede decidir con seguridad exactamente lo que suceder como resultado de sus propios esfuerzos.

Adems de los cambios en la naturaleza del conocimiento causa-efecto que se presentan cuando se tiene a la disposicin un conocimiento nuevo, como en el caso de nuevos descubrimientos mdicos que alteran la manera en la cual las clnicas enfrentan a sus pacientes, debe especificarse otro componente importante del sistema. La naturaleza de causa efecto es realmente cierta slo en unos pocos casos. El conocimiento causa-efecto se ve afectado vitalmente por el sistema de credos y verdades que prevalezcan en la organizacin. La importancia de lo dicho puede verse claramente en el caso de los sistemas de bienestar que tienen dos sistemas importantes de verdad que pueden conducir a diferentes interpretaciones de los mismos conocimientos. Las organizaciones pueden creer que aquellos que reciben alguna forma de asistencia estn en esas condiciones debido a sus propias faltas o que la condicin existe debido a imperfecciones de la sociedad. Mientras que, en muy pocas circunstancias, se tendra una aceptacin total de alguna de las dos posiciones extremas, el sistema dominante de verdad servira como el mecanismo por medio del cual la informacin que llega al sistema se interpreta sobre una base causa-efecto, conduciendo a que se tomen diferentes tipos de decisiones. Se pueden encontrar ejemplos similares con respecto a las estrategias adoptadas en las prcticas de supervisin y en la mayora de las otras decisiones organizacionales, afectando los resultados de las decisiones que se tomen. La adopcin de un sistema diferente de verdad podra conducir a decisiones totalmente diferentes basadas en la misma informacin.

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Los objetivos de las organizaciones son centrales en este aspecto si las decisiones que se toman con respecto a los objetivos son las que se convierten en preferencias sobre los resultados. En las operaciones de una organizacin las decisiones que se toman son obviamente entre los posibles diferentes resultados posibles para la organizacin. Aqu son extremadamente importantes las mismas inquietudes acerca de los sistemas de conocimiento y verdad ya que ayudarn a determinar exactamente qu liderazgo decidir en la organizacin acerca de un aspecto en particular.

Las preferencias por los resultados pueden verse tambin afectadas por otros factores. Las organizaciones pueden tambin estar restringidas en su seleccin entre preferencia de resultados por carencia de insumos. As por ejemplo, si una universidad deseara tener prestigio nacional en alguna rea, su resultado preferido puede modificarse si no esta en condiciones de tener el tipo de profesores y estudiantes para lograr este objetivo. El caso sera similar en el proceso de produccin, si los materiales necesarios no son suficientes en cantidad o los que se ofrecen tienen baja calidad.

5.1.4 La racionalidad y la toma de decisiones.

A las anteriores restricciones descritas y que estn fuera de control de la organizacin y de quienes toman las decisiones, debe agregarse la ms crtica de todas, la limitada cantidad de racionalidad disponible en el proceso decisorio. Como lo ha dicho Simon (1962) con tanta propiedad, las decisiones se toman sobre la base de racionalidad limitada. Las razones para los lmites en la racionalidad estn asociadas con la incapacidad del sistema para suministrar informacin total adecuada para la toma de decisiones y con la incapacidad de quien toma las decisiones para manejar intelectualmente, an la informacin inadecuada que tiene a su disposicin. Habiendo anulado el aspecto de la informacin, es claro que en la medida en que una decisin sea ms importante para las organizaciones, ser mayor el nmero de factores que contribuyen a la

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condicin de la misma en el momento de tomar la decisin y mayor el alcance de sus consecuencias. La capacidad intelectual para manejar estos mltiples factores no est a la disposicin de los lderes organizacionales del pasado y del presente al menos en el grado en el cual lo desearan ellos y aquellos que se van a ver afectados por las decisiones. Este enfoque contribuy para que a Herbert Simon se le otorgara el premio Nobel en Economa.

Esta lnea de razonamiento es ampliada por Cohen, March y Olsen (1972) en su modelo decisorio del cesto de basura (garbage can) en el cual se

argumenta esencialmente que las organizaciones tienen un repertorio de respuestas para los problemas (depositado en el bote de basura). Si una solucin propuesta para un problema aparece satisfactoria, se emplea all. Es interesante anotar que este modelo sugiere tambin que el cesto de basura contiene, al mismo tiempo, el problema. Lo que se quiere decir con esto es que quienes toman decisiones en las organizaciones no perciben que algo est ocurriendo, acerca de lo cual debe tomarse un decisin, sino hasta que el problema se asemeja a uno con el cual hayan tenido alguna experiencia.

El modelo de cesto de basura tiene elementos de verdad y falsedad. Una aceptacin demasiado rpida de este modelo puede dejar a un lado una importante consideracin en la toma de decisiones. Los cestos de basura de las organizaciones as como las de los individuos, no contienen respuestas al azar, problemas y otros desperdicios sino que, por el contrario, revelan mucho acerca de los estilos de vida y de los intereses de las organizaciones y de los individuos. En consecuencia, las organizaciones regresan a decisiones previas que se haban descartado o hecho a un lado, lo cual significa que es muy poco lo que entra en una situacin decisoria en trminos de decisiones nuevas.

Hay

todava

otros

lmites

la

racionalidad.

Hage

(1980)

Bacharach/Lawler (1980) hacen nfasis en el hecho de que las decisiones son tomadas por coaliciones de grupos de inters. Los intereses de los grupos pueden

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o no coincidir con lo mejor para la organizacin. Ciertamente no coincidirn con los intereses de aquellos grupos que no estn en el poder. Hills y Mahoney (1978) encontraron que en tiempos de adversidad las decisiones se moldean teniendo en cuenta consideraciones de poder y no otras ms burocrticas como la carga de trabajo. En periodos de afluencia se utiliza el enfoque ms burocrtico.

Alexander (1979) concluye, en otro examen de racionalidad en la toma de decisiones, que las selecciones que determinan los resultados en el contexto organizacional, se toman informal e intuitivamente antes de hacer una evaluacin de sus consecuencias. La sugerencia que se hace aqu es que quienes toman decisiones en la cspide, despus del hecho, buscan razones racionalmente slidas para sustentarlas. Podemos concluir entonces, con respecto a la racionalidad, que se tienen severas limitaciones a su extensin en las organizaciones.

Otro elemento de la toma de decisiones es la participacin en el proceso mismo. La participacin por parte de los subalternos tiene consecuencias entremezcladas para la organizacin y para los participantes y lo mismo es cierto en el proceso decisorio. Alutto y Belasco (1972) indican que mayor participacin puede no ser funcional si los participantes ya se sienten satisfechos con su papel en la toma de decisiones. Si se sienten excluidos, incluirlos en el proceso de toma de decisiones aumentar su participacin en la decisin de que se tome. Heller (1973) nos presenta una visin til sobre la participacin en la toma de decisiones: si una decisin es importante para la organizacin es muy posible que se utilice un estilo no participativo; si las decisiones son importantes para los subalternos, en trminos de su propio trabajo, se adoptar un enfoque ms participativo. Si quienes toman las decisiones en las organizaciones creen que los subalternos tienen alguna contribucin que hacer a la calidad de la decisin o a su puesta en marcha, es ms posible que se permita la participacin. Nuevamente, esto se hace sobre la base de una racionalidad limitada o circunscrita.

102

Sera

imposible

hacer

una

lista

extensa

de

las

decisiones

organizacionales que han tenido xito o fracaso espectacular pero esta sera interminable. Las mismas organizaciones toman decisiones exitosas y no exitosas. Los lderes organizacionales intentan ser racionales, de acuerdo con su definicin de racionalidad. Sus fuentes de informacin, sus sistemas de creencias, las restricciones ambientales, las limitaciones organizacionales, su propia inteligencia y la buena suerte, son todos los factores que contribuyen al xito o al fracaso de una decisin especfica. Quienes toman decisiones buscan en sus cestos de basura, o en sus repertorios, decisiones que fueron exitosas en el pasado. El xito y el impacto de las decisiones se determinan por el mismo conjunto de restricciones que circundan el papel del liderazgo. Entonces, la toma de decisiones, lo mismo que el liderazgo, deben verse como contingentes con respecto a las restricciones internas y externas en todos los aspectos de las organizaciones.

5.2 Conocimiento y dominio de tcnicas administrativas

Uno de los factores de influencia en el proceso de toma de decisiones es la posesin del conocimiento, as como el del dominio de tcnicas especficas de manufactura, que a finales del siglo pasado tomaron mucha importancia a tal grado que surgieron empresas de consultora que ofrecan la capacitacin en estas metodologas nuevas que no son ms que neo -tecnologas administrativas desarrolladas hace 40 aos en el Japn y Estados Unidos. A continuacin se realizar una breve descripcin de algunas de ellas, al menos las ms importantes.

5.2.1 Administracin y sociedad del conocimiento

Durante las ltimas dcadas el conocimiento se ha convertido en el recurso y factor dominante de la produccin, aunque su importancia se ha reconocido desde la poca de los antiguos griegos. Scrates sostena que la 103

funcin del conocimiento era el conocimiento mismo, mientras que Protgoras consideraba que el conocimiento debe hacer al que lo posee eficiente, capacitndolo para saber lo que ha de decir y como decirlo. Actualmente el conocimiento ha adquirido gran importancia porque su aplicacin a la produccin de bienes y servicios se relaciona con la innovacin, productividad, creacin de valor y competitividad sustentable.

Las inversiones en equipos que crean, codifican, manipulan y distribuyen informacin se han vuelto ms productivas que aquellas efectuadas en equipos que producen bienes materiales. Las industrias que han pasado a ocupar el centro de la economa son aquellas cuyo negocio es la produccin y distribucin del conocimiento, tales como telecomunicaciones, computadoras, semiconductores, software, etc.

Las empresas que se encontraban en industrias tradicionales como WallMart, Ford y otras pudieron crecer gracias a que se reestructuraron en torno al conocimiento y a la tecnologa de la informacin. Sus productos y procesos se volvieron intensivos en informacin y conocimientos al incorporar nuevos equipos, maquinarias, componentes y materiales.

En la economa basada en el conocimiento, ste se aplica de forma sistemtica y deliberada para definir qu nuevo conocimiento se necesita y qu hay que hacer para hacerlo productivo. Su creacin tiene un costo alto; al 8% del PIB de los pases de la OCDE se gasta en educacin, capacitacin e investigacin y desarrollo. Sin embargo su productividad es muy variable. El pas que ms gasta en estos rubros es Estados Unidos, pero el que ms patentes tiene con relacin a la inversin, investigacin y desarrollo es Japn. Adems, Japn ha demostrado una gran habilidad para hacer productivo el conocimiento, reflejndolo en los productos y en el mercado.

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Los pases miembros de la OCDE gastan alrededor del 7% de su PIB en tecnologas de la informacin y comunicaciones. Ms del 50% de sus trabajadores tienen acceso a una computadora en la oficina y 25% en el hogar. Entre las tecnologas de la informacin y la comunicacin, el segmento con mayor crecimiento es el del Internet. En el ao 2002 existan 2,500 millones de pginas de Web en Internet y cada da se suman 7.3 millones de pginas nuevas (PNUD, 2001). Basados en tecnologas de la informacin han surgidos nuevos modelos de empresas conectadas mediante redes electrnicas en las que la informacin se difunde y utiliza rpidamente gracias al Internet. Estos modelos contemplan tecnologas informticas integrales para la administracin de la empresa conocido como planeacin de recursos empresariales (ERP) y permiten nuevas formas de administrar la cadena de abastecimientos, la relacin con los clientes, las ventas y la produccin en general. Todos estos son rasgos caractersticos de la sociedad del conocimiento.

5.2.2 El conocimiento de las teoras administrativas

La creacin, transferencia y productividad del conocimiento no ha sido tema especfico de la teora de la administracin hasta aos recientes; sin embargo, ha sido tratada implcitamente por algunos autores. La administracin cientfica, que inici con los trabajos de Taylor (1911), se puede entender como un intento de convertir las habilidades tcticas y la experiencia de los trabajadores en conocimiento explcito. Sin embargo, Taylor no considero las experiencias y los juicios de los trabajadores como una fuente de nuevo conocimiento. La corriente cientfica y de toma de decisiones nunca consider a los seres humanos como quienes descubren activamente problemas y crean conocimientos para

resolverlos. En la teora de las relaciones humanas, que inici con los trabajos de Elton Mayo (1933), se postul que los individuos desempean un papel significativo en el incremento de la productividad y que esta puede hacerse a travs del mejoramiento continuo del conocimiento con el que cuentan los

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trabajadores. Chester Barnard (1971)

habl del conocimiento de forma

circunstancial, sealando que los lderes crean valores, creencias e ideas para mantener fuerte al sistema del conocimiento interno de la organizacin, as como para manejar la compaa como un sistema corporativo, de ah la importancia de que los administradores estn familiarizados con el conocimiento y el dominio de tcnicas administrativas que les permitirn tomar mejores decisiones.

En la dcada de los 90, autores como Druker (1997) y Senge (1992) llamaron la atencin hacia la sociedad del conocimiento y las organizaciones que aprenden. A partir de entonces han aparecido mltiples teoras y enfoques respecto al conocimiento, su creacin, transferencia y gestin, as como las propuestas de administracin del capital intelectual en las empresas.

5.2.3 Sistemas actuales de manufactura

Al finalizar el siglo XX se difundi en el mbito mundial una nueva forma de organizar la produccin contraria a la organizacin del trabajo generada por la produccin en masa. A esta nueva forma de producir se le conoce como produccin flexible o esbelta y se caracteriza por tener nuevas formas de organizacin dentro y fuera de la empresa que incluye una nueva perspectiva del cliente, del medio externo y de los trabajadores.

5.2.3.1 Sistema de produccin flexible (lean manufacturing)

El sistema de produccin flexible busca disminuir costos evitando desperdicios de recursos materiales, financieros y humanos. La divisin del trabajo consiste en equipos de obreros altamente calificados que tienen funciones intercambiables y que asumen la responsabilidad de la produccin y la calidad. En algunas otras manifestaciones de este esquema de trabajo los operadores realizan actividades llamadas hgalo usted mismo o de mantenimiento asistido en las cuales el mismo operario corrige el defectivo de tipo mecnico o elctrico 106

del equipo que maneja y que en el pasado lo correga nicamente el personal de mantenimiento.

Bajo este esquema la empresa busca comprender y satisfacer las necesidades del cliente, los proveedores o subcontratistas tienen una relacin estrecha con la empresa, se establecen cerca de las plantas a las que abastecen para reducir los costos de transporte y mantener sus inventarios en cero, son asesorados para adquirir tecnologa, se les dan contratos a largo plazo y mantienen una comunicacin cercana con la empresa para satisfacer sus necesidades. Adems los tiempos de respuesta y asistencia tcnica ante una eventualidad se mejoran considerablemente.

La produccin flexible se origin en Japn a finales de la dcada de los 50 en la fbrica de automviles Toyota. La empresa tena la necesidad de producir pequeas cantidades de muchos modelos de autos para surtir a un mercado incipiente, por lo que tuvo que encontrar la manera de fabricar vehculos de bajo costo y lograr utilidades con una produccin en pequea escala y muy diferenciada. Esta situacin era contraria a las necesidades que enfrentaba el sistema de produccin en masa, utilizado por las empresas productoras de automviles en Estados Unidos impulsados por Taylor y Ford, en el que haba que atender un mercado que creca rpidamente. La produccin en masa permita la estandarizacin de productos y bajos costos basados en grandes volmenes.

En la historia del sistema de produccin Toyota se identifican cuatro sucesos importantes:

En 1947 se adoptaron las innovaciones tcnico-organizativas de la industria textil japonesa en la industria automotriz. La innovacin consisti en confiar a un mismo obrero la operacin simultnea de varias mquinas, para lo que se requiri una organizacin y una

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adaptacin del espacio de las plantas, as como nuevas polticas y procedimientos en los puestos de trabajo.

En 1949 hubo una grave crisis financiera que obligo a redefinir mtodos de produccin y disminuir personal. Una huelga gener el despido de 1,600 trabajadores, y posteriormente se inici la guerra de Corea, lo que trajo como consecuencia pedidos masivos de vehculos. La afluencia de pedidos en un momento en el que la fbrica acababa de despedir a gran parte de su personal oblig a innovar la organizacin de la produccin.

En 1950 copiaron las tcnicas de administracin del sistema de reabastecimiento de los supermercados de Estados Unidos. Esto es el Kam-Ban que consista en producir justo lo que se necesitaba y hacerlo justo a tiempo.

A partir de 1962 el mtodo Kan-Bam se impuso a los subcontratistas y proveedores. Para que se pudiera establecer el Kan-Bam en el mbito nacional, se constituy un pacto de gobernabilidad en el que se estableci el empleo de por vida, salario segn la antigedad y un sindicalismo que deba cooperar con la empresa.

Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su xito, no a una mejor administracin, no a una labor mas barata, no a una forma de gobierno favorable a la industria y no a una industria mejor financiada, si no que deben su xito a una mejor tecnologa de manufactura y el sistema de produccin Toyota es uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial.

El sistema de produccin Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compaas japonesas despus de la crisis petrolera de 1973, la compaa 108

Toyota lo empez a utilizar a principios de los aos 50s y el propsito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos mas bajos posibles.

Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres subsistemas, los cuales son: Control de Calidad, que disea y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en trminos de la cantidad y variedad de productos. Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podr nicamente fabricar artculos buenos (de calidad) para los procesos siguientes: el manufacturero de clase mundial busca principalmente tcnicas de prevencin y la solucin de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la compaa hasta el director general. Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo mas importante de toda la compaa. Los empleados son capacitados para desempear un mayor numero de

operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basndose en la flexibilidad individual, la participacin del empleado, el conocimiento, las

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habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposicin para trabajar en equipos.

Las innovaciones organizativas que se dieron en el Japn en los aos 50 han evolucionado y se han transferido al mundo occidental. A continuacin se identifican brevemente las ms importantes:

1.- Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y permite rpidamente adaptarse a los cambios en la demanda.

2.- Autonomatizacin (Jidoka) cuyo significado en japons es control de defectos autnomo. La autonomatizacin nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automticamente detengan las mquinas y no se produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artculos con defectos.

3.- Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el nmero de trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda, los empleados cuando menos deben de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que estn realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier rea de la compaa. Si la compaa se preocupa por la familia del trabajador, el trabajador se preocupar por la compaa.

4.- Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar las sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Es mejor

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no tener un programa de participacin de los empleados que tener uno al cual no se le presta la atencin debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compaa, debemos de tener un sistema de respuesta a esas sugerencias.

El sistema de produccin Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de los cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son la base del sistema de produccin Toyota.

1.- Sistema KANBAN, Es un sistema de informacin que controla la produccin de los artculos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de la compaa y tambin de las compaas proveedoras. Establece un sistema de produccin en el cual los productos son jalados por la siguiente estacin, los productos no pueden ser empujados por la primera estacin. Los productos son jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL). La ltima estacin es la que marca el ritmo de produccin.

2.- Produccin constante, Que significa que la lnea de produccin ya no esta comprometida a manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes, en cambio, la lnea produce una gran variedad de productos cada da en respuesta a la variacin de la demanda del cliente. La produccin es lograda adaptando los cambios de la demanda diariamente y mensualmente.

3.- Reduccin del tiempo de set-up (S.M.E.D.), El tiempo de setup es la cantidad de tiempo necesario para cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compaa y lograr con esto,

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reducir el tiempo de produccin en todo el proceso. El producto que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introduccin inicial del producto.

4.- Estandarizacin de operaciones: Se trata de minimizar el nmero de trabajadores, balanceando las operaciones en la lnea. Asegurando que cada operacin requiera del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operacin estndar y mantiene un inventario constante en proceso.

5.- Distribucin de mquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten tener una fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran versatilidad que se logra a travs de la rotacin del trabajo y continuamente se evalan y revisan los estndares y rutinas de operacin, y las maquinas podrn ser colocadas en distribuciones en forma de U donde la responsabilidad de cada trabajador ser aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada producto.

6.- Mejoramiento de actividades, las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este mejoramiento se realiza a travs de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.

7.- Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la lnea y el flujo de la produccin. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de diferentes colores que indiquen algunas anormalidades en la lnea de produccin. Algunos otros controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de KANBAN, displays digitales, etc.

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8.- Control de calidad en toda la compaa, que promueve mejoras en todos los departamentos por medio de la accin de un departamento y reforzado por otros departamentos de la misma compaa, teniendo especial atencin en la junta de directores para asegurar que la comunicacin y cooperacin se de en toda la compaa.

9.- 5s. Este punto se refiere al orden, limpieza y disciplina operativa. Tambin considera lo que le llaman planta visual en donde mediante graficas, figuras, letreros, etc., se le muestra al personal los avances y logros obtenidos, as como las indicaciones para colocar cada cosa en su lugar y de que manera.

Como conclusin se puede decir que el sistema de produccin Toyota puede ser aplicado en todas las empresas, sin importar el tamao o el giro, de lo nico que tenemos que estar convencidos, es que la capacitacin del personal y el compromiso de ese personal, es lo que nos puede dar una competitividad en el mercado mundial. La globalizacin esta aqu y la competencia local ya no existe.

Se le dio una importancia relativa a este tema pues dentro de la investigacin de campo, dentro del cuestionario, hay varias preguntas

relacionadas con la manufactura esbelta, pues se considera de mucha importancia que los administradores tengan este tipo de conocimientos para la efectiva toma de decisiones dentro de las empresas de manufactura. Inclusive los conceptos pueden ser aplicados en organizaciones de servicio como: universidades, hospitales, empresas consultoras, gobierno, etc.

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5.2.3.2 Administracin de la calidad

El inters por la calidad seguramente apareci en el mundo con la produccin de bienes, pero fue dentro del modelo de produccin flexible cuando la administracin de la calidad (hacer las cosas bien desde la primera vez) adquiri gran importancia.

Por calidad se entiende: un sistema de mtodos de produccin que econmicamente genera bienes o servicios de calidad, acorde con los requisitos de los consumidores o clientes.

El concepto y la prctica de calidad han cambiado con el transcurso del tiempo: inicialmente se tena el control d calidad por el operador y el supervisor; posteriormente se desarroll la inspeccin del control de calidad, el control estadstico de la calidad, el aseguramiento de la calidad, el control total de la calidad y finalmente la administracin de la gestin de la calidad, como se le llama hoy en da.

El control de calidad por inspeccin se desarroll durante la 1ra. Guerra mundial, en este sistema se establecieron departamentos para revisar la produccin al final del proceso, separando los productos defectuosos.

Despus de la segunda guerra mundial, el trabajo del departamento de inspeccin fue insuficiente debido a la cantidad de productos que se manufacturaban, por lo que las tcnicas de muestreo estadstico de la produccin ganaron adeptos. El control estadstico de la calidad se enfoc al proceso y a dar retroalimentacin al sistema para eliminar errores. En la dcada de los 50 Edwards Deming (1989) y Kaoru Ishikawa (1994) tuvieron mucho xito al introducir en el Japn las prcticas del control estadstico de la produccin.

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El aseguramiento de la calidad tuvo sus orgenes en los estndares oficiales de calidad, creados en 1958 por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos para el programa espacial: los requerimientos del programa de calidad y los requerimientos de la inspeccin de sistemas, posteriormente estas normas fueron adoptadas por varias empresas como requisito para los proveedores, con el tiempo se generaron estndares diferentes y se creo confusin. En un intento por introducir una estandarizacin, Inglaterra public una gua para asegurar la calidad a principios de los 70 y otras en 1981. Estas fueron la base para la creacin de las normas de la Organizacin Internacional para la Elaboracin de Estndares (Internacionational Organization for Standarization, ISO).

La organizacin es responsable de la elaboracin y difusin de las normas ISO, est compuesta por ms de 100 pases y utiliza ISO 9000 como el estndar internacional que regula la operacin del sistema de calidad de una empresa. Uno de los objetivos de las normas ISO es facilitar el comercio internacional.

Obtener el registro ISO 9000 no mejora en s mismo la calidad de los productos de una empresa porque no tienen relacin con las especificaciones tcnicas, las ISO son normas para el sistema administrativo y proporcionan el mecanismo de medicin para evaluar los procedimientos. En la actualidad existen diversos estndares 9001, 9002, 9003, 9004, etc., que abarcan distintos tipos de negocios de manufactura y de servicios, as como las normas ambientales ISO 14000. Ciertamente el estar certificado bajo algn tipo de norma de calidad no garantiza las ventas por lo que muchas grandes corporaciones han perdido el inters en certificarse o recertificarse.

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5.2.3.3 Reingeniera de procesos.

La reingeniera de procesos operativos es parte fundamental de la produccin flexible, mediante sta se reorganiza el trabajo con una visin de procesos completos que pasan por diferentes departamentos y se organizan conforme a las necesidades del mercado y de los clientes. El objetivo de la reingeniera es lograr mejoras significativas en el rendimiento, al analizar los procesos y mantener las actividades que agregan valor, mientras que las que no agregan valor se eliminan o se minimizan.

Existen dos posibilidades cuando se hace una intervencin de reingeniera; emprender un rediseo sistemtico, esto es tomar los procesos rediseados, o bien crear procesos completamente nuevos.

El rediseo toma como base el proceso actual, produce cambios graduales en pequeas partes del proceso e implica pocos riesgos. Este mtodo ha sido adoptado por muchos fabricantes japoneses para perfeccionar en forma constante el proceso, obteniendo as ahorros considerables. Empresas como Honda, Nissan y Toyota han experimentado la mejora continua por aos y han mejorado sus sistemas de produccin y su rendimiento.

La creacin de procesos completamente nuevos genera cambios radicales y saltos medidos en rdenes de magnitud en el rendimiento, aunque los riesgos tambin son muy altos. Las empresas occidentales tienden a adoptar este mtodo, pero con resultados muy variables, a tal grado que se duda mucho de la efectividad de estas tcnicas japonesas de fabricacin por los empresarios mexicanos.

Cuando se redisea, es necesaria una combinacin de motivacin, actitud, conocimientos, creatividad e innovacin. La motivacin para cambiar se debe ver reflejada en las metas de la empresa. La actitud de los equipos de

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trabajo debe ser de cuestionamiento hacia los procedimientos establecidos. El equipo de trabajo debe de entender lo que el cliente desea, verificar las especificaciones de los productos sobre la base de su conocimiento del mismo y conocer las tecnologas y el personal que participa en su manufactura. A continuacin se mencionan cuatro pasos generales para llevar a cabo un rediseo de procesos: Seleccionar los procesos a redisear. Documentar y estudiar los procesos existentes. Eliminar, simplificar, integrar y automatizar las actividades. Disear el nuevo proceso.

5.2.3.4 Benchmarking

De acuerdo a Camp (1993) esta es una tcnica que se desarroll en Estados Unidos, especficamente en la compaa Milla y que busca determinar las mejores prcticas dentro y fuera de las empresas. Estas prcticas sirven para fijar metas de mejora, no sobre la base de s misma y su actuacin anterior, sino sobre la base de lo que pide el mercado y hace la competencia, adems, contribuye a la mejora continua.

En 1979 Xerox inici una comparacin de calidad y de las caractersticas de mquinas de copiado en el mercado. Se estudiaron los costos, capacidades y caractersticas de operacin, encontrando que los competidores vendan mquinas al mismo precio que le costaban a Milla hacerlas. La empresa cambi sus metas con base en sus resultados y baj sus costos al identificar los nuevos procesos, los componentes de fabricacin y los costos de produccin utilizados

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por los competidores. La tcnica, que se haba bautizado como benchmarking, se adopt en todas las unidades de negocios de la empresa.

La aplicacin del benchmarking en funciones de respaldo como son mantenimiento, servicios de reparacin, distribucin, facturacin y cobranzas son difciles, por lo que se contempl el proceso como algo que se necesitaba detallar y despus compararlo con el ambiente externo. Por consiguiente los procesos de los competidores deben observarse.

Se proponen cinco pasos esenciales de aplicacin del benchmarking que incluyen el qu, quin y como:

Planeacin. Definir qu productos o procesos deben ser objeto de benchmarking; contra qu o contra quin haremos la comparacin; cmo se obtendrn los datos.

Anlisis. Determinar si hay una brecha de desempeo, si realmente es mejor el competidor contra quin nos comparamos; si las medidas son realmente comparables. Despus se debe proyectar los niveles de desempeo futuro.

Integracin. Hay que usar los resultados para fijar los objetivos operacionales para el cambio. Se debe mostrar en forma convincente que los resultados son correctos y despus comunicar a todos los niveles para obtener respaldo y compromiso de los empleados.

Accin. Poner en prctica los objetivos sealados. Cualquier plan para el cambio debe contener acciones para actualizar los procesos de acuerdo a los resultados del benchmarking. Tambin debe tener un sistema de retroalimentacin, puesto que las prcticas externas estn cambiando en forma constante.

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Madurez. Se supone que se alcanza una etapa de madurez cuando se incorporan las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio.

La prctica del benchmarking no es sencilla, sin embargo, las asociaciones de empresarios y cmaras industriales han promovido la publicacin de Benchmarks que guan las metas de productividad de muchas empresas.

5.3 Conocimiento del negocio y del entorno

El medio ambiente de las organizaciones es un factor crtico para entender lo que esta sucediendo dentro de ellas, en otras palabras ninguna organizacin es una isla, es decir no es un sistema cerrado. Algunos analistas consideran el medio ambiente como el nico factor que se requiere tener en cuenta para entender las organizaciones. El medio ambiente lo conforman la sociedad, los clientes, los proveedores, la tecnologa, etc.

El nfasis sobre el medio ambiente no es nuevo, durante los aos 60 y 70 se realizaron anlisis estructurales sobre las organizaciones sin llegar a encontrar la razn de la alta variabilidad en los resultados obtenidos. La financiacin a la investigacin se centro, de manera creciente, en estudios sobre factores tales como la prestacin de servicios humanos lo cual indica un inters en los fenmenos interorganizacionales. Consideraciones de tipo poltico condujeron a que muchos analistas se interesaran por las fuentes de control organizacional.

Los costos de los hospitales han aumentado considerablemente, parte de la razn para tener esa elevacin est en el aumento de servicios. Fennell (1980) encontr que los hospitales ampliaron sus servicios, no porque hubiera una necesidad sentida en sus pacientes, sino ms bien porque crean que se les juzgara como que no estaban cumpliendo con sus obligaciones si no ofrecan todo lo que tenan los dems hospitales en su rea de influencia. Fennell afirma 119

que los hospitales buscan un estatus y no un mercado o un precio. El medio es ambiente importante para esos hospitales, para nuestros fines, se consideran los otros hospitales y aquellas personas o grupos que se percibe que en la comunidad tienen poder en relacin con los hospitales, sobre los presupuestos y los procesos decisorios.

Para nuestro caso de estudio los factores del medio ambiente que se estn considerando dentro de los reactivos del cuestionario bsicamente son: a) conocimiento del mercado b) sistemas de calidad c) tecnologa y d) costos de operacin.

Freeman (1979) encontr, en un estudio sobre los distritos escolares, que no se podan tomar decisiones racionales durante periodos de declinacin. Cuando bajan los presupuestos y disminuyen las matriculas podan tomarse decisiones racionales con respecto a programas y a personal que pueda liquidarse. Los recortes en los distritos escolares reflejaron presiones del medio ambiente y no las decisiones que las organizaciones escolares hubieran tomado de haberlas dejado solas.

Los efectos ambientales no son solo parte de las organizaciones del tipo de servicios que se analizaron. Pearson (1978) encontr que hubo minas de uranio que no hicieron inversiones en tecnologa remedial para combatir las heridas y las muertes sino hasta que el gobierno ejerci presin (ambiental). Las minas de uranio estuvieron sujetas, adems de las presiones gubernamentales, a presiones econmicas tales como una menor demanda, solicitudes por salarios ms altos y un cambio de la industria de minas pequeas hacia grandes instalaciones. Este estudio especfico pone de manifiesto el interesante papel del gobierno en la proteccin de los trabajadores. Pero, para nuestros fines, es otro ejemplo de la forma en la cual el medio organizacional irrumpe en las operaciones. Otro ejemplo similar es la normatividad de la SEMARNAP en la que se obliga a las organizaciones a invertir en sistemas de control de emisiones a la atmsfera y a

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los efluentes para poderles autorizar la cedula operacional, lo cual se refleja en sus costos.

Las respuestas organizacionales a las presiones del medio no son automticas ni necesariamente racionales. McNeil y Miller (1980) presentan la forma en la cual los productores de automviles de los Estados Unidos de Amrica no respondieron organizacionalmente a la presin de las importaciones extranjeras. Las empresas americanas utilizan un sistema contable a corto plazo, con un fuerte nfasis en el control de costos. El nfasis es alrededor de un retorno financiero inmediato sobre ventas, servicios y trabajo garantizado.

Por otro lado las organizaciones pueden realizar actos ilegales tales como prcticas inequitativas de mercado y restricciones al intercambio y estn relacionadas con condiciones ambientales. Cuando los recursos son escasos en el medio hay una mayor tendencia a que ocurran actos ilegales.

Las organizaciones actuales presentan un problema al no tener lazos de unin con su entorno, es decir, no tienen clientes o compradores estables debido a que cambian con relativa facilidad a sus proveedores por aquellos que les

mejoran el precio estableciendo relaciones comerciales poco duraderas, en otras palabras no hay fidelidad entre clientes y proveedores.

5.3.1 Administracin de la tecnologa y la innovacin.

Dada la importancia que en la actualidad tiene el tema tecnolgico y su correspondencia con la innovacin a continuacin se tratar con mayor amplitud cada una de ellos. En el cuestionario objeto de este trabajo de tesis doctoral se incluyeron varios reactivos para identificar el grado de desarrollo tecnolgico que posee cada una de las organizaciones encuestadas.

121

La importancia que se concede a la tecnologa y a la innovacin no es nueva, desde principios del siglo XX, la Revolucin Industrial puso nfasis en la tecnologa y como esta poda cambiar el panorama econmico. La teora de la contingencia y de sistemas seal la relevancia de la relacin de la organizacin con su medio ambiente y despert el inters en la tecnologa como componente principal.

5.3.1.1 Tecnologa

El grado que una compaa invierte en tecnologa se correlaciona significativamente con su alta productividad y competitividad. En consecuencia, los gobiernos de los pases desarrollados han reconocido que la administracin de la tecnologa es un rea de alta prioridad. La innovacin tecnolgica es un factor muy importante en la evolucin industrial, el desarrollo econmico y la competitividad internacional.

Las teoras del ciclo de vida tecnolgico y el crecimiento de la tecnologa en curvas con forma de S fueron el principio alrededor del cual gir la bibliografa sobre innovacin y tecnologa hasta la dcada de los 80. Posteriormente, se puso nfasis en la planeacin de la tecnologa. sta inclua el desarrollo de herramientas analticas para la planeacin como el anlisis del portafolio tecnolgico y acentuaba la importancia de la adquisicin, explotacin y transferencia de la tecnologa.

El inters por unir la estrategia general de la empresa y la estrategia tecnolgica, llev a la administracin de la tecnologa a adoptar un enfoque de sistemas en el que sta es el eje central. De acuerdo con Porter (2000), la tecnologa crea ventajas competitivas dando a las compaas nuevas maneras de superar a sus competidores, da lugar a nuevos negocios y cambia la estructura de la industria alterando las reglas de la competencia.

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Los factores que hacen importante el campo de la administracin tecnolgica son los siguientes: Explosin de la tecnologa El 90% del conocimiento tcnico ha sido desarrollado en los ltimos 65 aos. De todos los cientficos e ingenieros que han existido sobre la tierra, 90% estn vivos y trabajando. Como resultado, el conocimiento tecnolgico se duplique cada 30 aos.

Acortamiento del ciclo tecnolgico

El ciclo tecnolgico tradicional inicia con un descubrimiento cientfico y termina con la difusin en el Mercado de los productos de los procesos resultantes. Estos ciclos cada vez son ms cortos, forzando una demanda cada vez mayor de innovacin en productos y servicios.

Globalizacin de la tecnologa.

Cada da es mayor el nmero de economas de pases tecnolgicamente avanzados. La transferencia de tecnologa entre ellos aumenta de manera exponencial.

Todos estos factores obligan al administrador de la innovacin a estar alerta y responder rpidamente para aprovechar las oportunidades. Cada vez es ms necesario coordinar a gente de diferentes disciplinas que interactan para desarrollar tecnologa.

5.3.1.2 Innovacin

Las innovaciones cuyo enfoque dominante es el tecnolgico, el comercial, el organizativo o el institucional se pueden dividir en:

123

 Tecnolgico. Las materias primas o productos nuevos como los anticonceptivos. Nuevos procedimientos que utilizan medios originales de produccin utilizando equipos automatizados. Comercial. Las formas de comercializacin son la nueva

presentacin o aplicacin de un producto, su nueva forma de distribucin, los nuevos medios de ventas como el comercio electrnico, tarjetas de crdito, telemarketing, etctera. Organizativo. Se refiere a la nueva forma de organizacin, procedimiento y modalidades de desarrollo. Por ejemplo, la organizacin cientfica del trabajo, la subcontratacin de procesos productivos, las franquicias, las estructuras organizacionales federales. Institucional. Estas innovaciones se sitan en el mbito del poder pblico y se traducen en la instauracin de nuevas polticas y programas para promover el avance econmico y social. Por ejemplo, la nueva ley ambiental que regula el reciclamiento de los vehculos automotores que llegan al final de su vida til.

Se han identificado tres conjuntos de variables que estimulas la innovacin: la estructura de la organizacin, su cultura y sus prcticas en materia de recursos humanos. La cultura se expresa a travs de normas y valores que se comparten en una organizacin. Por ejemplo, la importancia que se le da a la calidad, servicio al cliente y al trabajo en equipo.

Hay dos factores relacionados con la innovacin en la empresa: la creatividad y la implantacin del cambio. La innovacin se da nicamente cuando ambos factores estn presentes. Los factores crticos ligados a la creatividad son el apoyo para cambiar y tomar riesgos en la empresa, y la tolerancia para aceptar errores. Los factores crticos ligados a la implantacin son las normas que enfatizan la accin en grupo y, el sentido de rapidez y urgencia. Para estimular la

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creatividad se debe estar preparado para la toma de riesgos, aceptar el fracaso y reconocer que la innovacin requiere el trabajo en equipo.

6.3.2 Nivel cultural y preparacin acadmica

Las

condiciones

ambientales

mencionadas

se

presentan

independientemente de otras caractersticas propias del medio ambiente. Son, de hecho, variables intermedias entre algunas caractersticas bsicas del medio ambiente y la tasa de desarrollo organizacional. Un determinante social importante de las otras variables del desarrollo organizacional es el grado de alfabetizacin y de escolaridad especializada de la poblacin. El alfabetismo aumenta la posibilidad de que cada una de las variables intermedias tenga presencia suficiente como para que se presente el desarrollo organizacional. Stinchcombe (1969) afirma que:

El grado de alfabetizacin y de escolaridad eleva prcticamente todas las variables que impulsan la formacin de organizaciones y aumenta la permanencia en el poder de las nuevas. Permite que se haya ms alternativas para ms personas. Facilita el aprendizaje de nuevos roles sin un modelo cercano. Impulsa el contacto impersonal con los clientes. Permite que el dinero y los recursos se distribuyan ms fcilmente a extraos y cubran ms distancias. Aumenta la predicibilidad del medio ambiente futuro de la organizacin al tener a la disposicin ms informacin y al hacer posible la existencia de un cuerpo uniforme de leyes a lo largo y ancho de un rea considerable. (Stinchcombe, 1969, p 172)

125

5.3.3 Otras condiciones ambientales

Adems de la variable clave de la educacin y el grado de alfabetizacin hay muchos otros factores que son cruciales para que existan condiciones que permitan la formacin de organizaciones. Algunas de estas variables son:

Condiciones legales Condiciones polticas Condiciones econmicas Condiciones demogrficas Condiciones ecolgicas Condiciones culturales Capacidad del medio ambiente.

El problema bsico es clasificar la influencia de estos diferentes factores ambientales de acuerdo con la forma en la cual afectan la organizacin. Desafortunadamente, no se tienen todava conocimientos suficientes para hacer estas distinciones tan finas. Los factores que se han analizado hasta ahora probablemente se interrelacionan, en un patrn de interrelacin bastante complejo, en los efectos que producen sobre las organizaciones. Por ejemplo, parece ser que a ms rutinizada y estandarizada es la tecnologa es menor el impacto de los factores culturales. La produccin de automviles de juguete para nios posiblemente se hace en organizaciones similares en Hong Kong, Londres, Japn, Suiza o China. Es muy posible que el impacto cultural sea mayor cuando se observan operaciones tecnolgicas menos rutinizadas, tales como el gobierno de la ciudad, la administracin de la justicia o la construccin de carreteras.

La complejidad del tema puede apreciarse mejor cuando se ve que solamente nos estamos entendiendo con dos de las variables que hemos analizado en el ejemplo del prrafo anterior. Si se agregan los otros factores, la

126

situacin es mucho ms difcil de entender. La investigacin tratar de identificar algunas de estas variables mediante el cuestionario y as obtener medidas

cuantitativas que nos permitan entender la complejidad de las interacciones existentes entre cada una de ellas. 5.4 Sistemas de informacin

Dentro del alcance de este trabajo es de esperarse que no fueran tomados en cuenta todos los factores que contribuyen y participan en el proceso de toma de decisiones. Uno de estos factores son los sistemas de informacin, sin embargo, dada la importancia y el papel que estos juegan a continuacin se hace una breve descripcin de estos.

Cohen y Asin (2005) definen a los sistemas de informacin como un conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. En un sentido amplio, un sistema de informacin no necesariamente incluye equipo electrnico (hardware). Sin embargo, en la prctica se utiliza como sinnimo de sistema de informacin computarizado.

Los sistemas de informacin en las organizaciones, han evolucionado a partir de su utilizacin como medio para automatizar sus procesos productivos hacia fuentes de informacin que sirven de base para el proceso de toma de decisiones como apoyo a los niveles medio y alto, para finalmente convertirse en herramientas para obtener ventajas competitivas. En este nivel de mando es donde se centra la investigacin objeto de este trabajo de tesis doctoral.

Siendo los sistemas de informacin una plataforma para apoyar y automatizar las actividades de las empresas se hace necesario que tanto el personal tcnico de la empresa como los administradores comprendan las sinergias que las tecnologas de informacin producen. De esta manera, los

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administradores de organizaciones podrn impulsar soluciones basadas en tecnologas de informacin.

Para disear y usar sistemas de informacin de manera eficaz, primeramente es necesario entender el entorno, la estructura, la funcin y las polticas de las instituciones, as como el papel de la administracin en la toma de decisiones.

Los sistemas de informacin son ms que computadoras. Todos los sistemas de informacin pueden describirse como soluciones institucionales y de administracin a los restos del entorno.

5.4.1 Proceso de toma de decisiones.

Sin tratar de establecer un modelo ideal para la toma de decisiones, en el cuadro 6.1 se ilustra un proceso de toma de decisiones que es fundamental para identificar las fuentes primarias y secundarias, necesarias para el diseo y estructuracin de un sistema de informacin que facilite la toma de decisiones. Como puede apreciarse, existe una secuencia lgica que parte de una idea original o la definicin de qu es lo que se desea y la informacin de entrada necesaria para ser procesada, asignndole una probabilidad de xito, para finalmente tomar la decisin o las decisiones necesarias.

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Contabilidad, costos, finanzas, ingeniera, proceso, ventas, etc

Perfil del tomador de decisiones

Desarrollo de ideas

Recopilacin de datos

Toma de decisiones

Resultados

Reasignacin de probabilidades Asignacin de probabilidades Revaluacin

Cuadro 5.1 Proceso de toma de decisiones. Fuente: Stanley/Geoffrey 2001 p. 352

5.4.2 Sistemas de soporte para la toma de decisiones

En gran medida, el xito de una organizacin depende de la calidad de las decisiones que tomen sus administradores, para lo cual se requiere del procesamiento de una gran cantidad de informacin. En este contexto existen varios tipos de sistemas que dan soporte a la toma de decisiones, como por ejemplo: sistemas de soporte para la toma de decisiones, sistemas de informacin para ejecutivos, sistema de soporte para la toma de decisiones grupal y sistemas inteligentes.

Es indispensable contar con una plataforma adecuada de sistemas transaccionales, de preferencia integrados por un slido manejo de base de datos. En el cuadro 5.2 puede observarse una tpica gama de sistemas transaccionales que pudieran estar operando en una empresa manufacturera clsica como las tratadas en el presente trabajo.

129

Administracin de pedidos de clientes

Inventario de materias primas

Contabilidad general. Cuentas por pagar

Facturacin Cuentas por cobrar Calidad Inventario de producto terminado

Base de datos integrados

Recursos humanos Distribucin de producto a clientes

Estructura de materiales

Mantenimiento

Cuadro 5.2 Plataforma de informacin p/sistemas de apoyo a la TD. Fuente: Cohen/Asin 2005, p. 192

Cabe destacar que la mayora de los sistemas transaccionales generan asientos o plizas contables que se integran al sistema de contabilidad general, el cual contiene muchos de los datos que se explotan a travs de los sistemas de soporte para la toma de decisiones.

5.4.3 Tipos de sistemas de soporte para la toma de decisiones.

Como se mencion en el punto anterior, existen varios tipos de sistemas de soporte para la toma de decisiones, en el cuadro 5.3 se muestran de manera esquemtica los principales, que son aplicados y utilizados en los diferentes niveles jerrquicos, para llevar a cabo la difcil labor de tomar decisiones dentro de una organizacin.

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Sistemas de soporte gerencial.

Nivel estratgico Pronsticos de ventas a largo plazo Plan estratgico de operacin Presupuestos de capital Planeacin de utilidades Planeacin de recursos humanos Nivel administrativo Administracin de ventas Control de inventarios Presupuestos de operacin Anlisis de inversiones de capital Anlisis de situacin de mercado Programacin de la produccin Anlisis de costos Anlisis de utilidades Costos de contratos Nivel de conocimiento Ingeniera de estaciones de trabajo Estaciones de trabajo para grficas Estaciones de trabajo para administracin Procesamiento de voz Almacenamiento de imgenes Agendas electrnicas Nivel operativo

Sistema de informacin para la administracin

Sistemas para el soporte a decisiones

Sistemas de trabajo del conocimiento

Sistemas de automatizacin

Sistemas de procesamiento de operaciones Ventas y mercadotecnica Pedidos Adm. de pedidos Manufactura Adm. equipo Planeacin Control de materiales Finanzas Nminas Ctas X pagar Ctas X cobrar Contabilidad Recursos Humanos Auditoria Remuneracin Pago de impuestos Capacitacin y desarrollo Adm. del efectivo Registro de empleados

Cuadro 5.3 Tipos de sistemas de soporte para la toma de decisiones. Fuente: Laudon/Laudon 2004. p.

5.4.4 Caractersticas de los sistemas de soporte para la toma de decisiones. Finalmente a manera enunciativa se indican las caractersticas principales que deben tener los sistemas de soporte para la toma de decisiones, siendo esta lista no limitativa puesto que, a su vez, va a depender de las caractersticas de la organizacin:

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 Interactividad Compatibilidad Apoyo soporte a la TD Uso frecuente Ayuda a usuarios Flexibilidad Facilidad de desarrollo por los usuarios Intercambiabilidad Facilitan la comunicacin interorganizacional Acceso fcil a la base de datos Simplicidad (amigable)

El siguiente cuadro muestra la manera de cmo estn integrados los sistemas de informacin mediante las diferentes herramientas o mdulos funcionales para que operen eficientemente los sistemas de informacin.

Base de datos corporativa

- Programacin lineal - Simulacin - Anlisis estadstico - Rutas crticas - Modelos de decisin - Anlisis de escenarios

Desarrollo de aplicaciones Herramientas de hardware Manejo y Adm. de datos

Modelos Base de datos en Internet Interfaces, grficas, reportes, consultas.

Tomador de decisiones

Base de datos locales y archivos de propietarios

Cuadro 5.4 Herramientas o mdulos funcionales. Fuente: Laudon/Laudon 2004

132

CAPTULO VI METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN 6.1 Antecedentes

Se debe tomar en cuenta que el presente trabajo est orientado hacia la atencin de los procesos de toma de decisiones en diferentes organizaciones en las que los efectos de aspectos como egosmo, el utilitarismo y la racionalidad, estn orientadas hacia el logro del incremento y maximizacin del propio inters. Temas tratados con toda precisin y amplitud por Adam Smith (1970) en The Theory of Moral Sentiments, as como en su trabajo (1876:1999) en The Wealth of Nations y en (1935:1980), ideas que en nuestro tiempo se ven acentuadas por un incremento de la Crematstica sobre la Economa, en donde el aumento en la concentracin de la riqueza, se impone sobre el tambin creciente y acelerado incremento de los niveles de la pobreza en el planeta, como describe Aktouf (2002) en su obra La stratgie de lautruche, en que se demuestra cmo las decisiones de un grupo de menor tamao estn orientadas, sesgadamente, hacia el atesoramiento y dominio de otros sectores de la sociedad, denominada eufemsticamente como perteneciente a una humanidad globalizada.

En esta investigacin no se analizan las ideas, trabajos, acciones y teoras relacionadas con los aspectos ticos que intervienen en la toma de decisiones. Desde los puntos de vista tratados por V. Pareto, gran economista y posterior socilogo (1980) entre otras en su libro Compendium of General Sociology, y que A. Sen, profesor de economa de la Universidad de Harvard (2003:49) plantean el concepto de Pareto de la optimalidad o eficiencia econmica, en los siguientes trminos: un estado social ser ptimo si, y slo si, no se puede aumentar la utilidad de uno sin reducir la utilidad de otro.

Se podran sintetizar los prrafos anteriores diciendo que, en general, las decisiones que se toman en las organizaciones, principalmente con fines de lucro, siguen el concepto dentro de los siempre presentes juegos de poder que se 133

manifiestan en los trabajos de M. Crozier y E. Friedberg, como los conocidos y ampliamente desarrollados por la Investigacin de Operaciones y que conocemos como de Suma Cero o de Ganar-Perder, en tanto que en las cada da ms numerosas y diversas organizaciones no gubernamentales, -ONG-, (J. Joly y G.M. Thomas (1997), (D. Lewis 2001), que de alguna manera buscan compensar, paliar o, eventualmente, revertir la dominacin impuesta por los poseedores de la riqueza concentrada y que tienden a imponer sobre las clases desprotegidas, utilizan conceptos en que predominan ideas ticas, descubriendo e implantando juegos de Ganar-Ganar, (B. Nalebuff y A.M. Brandenburger: 1996).

Entonces, queda precisado que este ltimo tipo de organizaciones, en las que los principios ticos prevalecen en la toma de decisiones, no ser tratado aqu, y es muy recomendable realizar y profundizar en otros trabajos sobre estos trascendentes temas para la sociedad actual y la que ser en el futuro.

Los ltimos 100 aos se pueden describir como un siglo de enormes cambios tecnolgicos y administrativos dentro de las organizaciones originados por la presiones del entorno y principalmente por la globalizacin de los mercados que han obligado a los administradores a tomar decisiones con el nico fin que la de aumentar el valor de las organizaciones para las que trabajan. Uno de los principales supuestos, de que parte este trabajo de investigacin, es que las acciones de los administradores se desarrollan conforme a un plan, es decir, se encuentran lgicamente (racionalmente) encadenadas hacia un fin o conjunto de fines. El fin ltimo del plan de accin de los administradores, respecto del cual se organizan todos los dems, es la bsqueda de utilidades. En palabras de Weber (1969), esta lgica de accin debe llamarse econmicamente orientada en la medida que su sentido subjetivo este orientado por el deseo de obtener ciertas utilidades.

En trminos generales, una buena parte del ciclo de la accin organizada pasa por el mbito de la accin individual de los administradores, por lo que esta

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accin puede ser definida como aquella estrategia, dentro del plan de acciones, que tiene por objeto la generacin del las condiciones sociales y econmicas capaces de hacer posible la obtencin de utilidades.

Un segundo supuesto inicial es que las acciones de los empresarios se encuentran determinadas por conjuntos de oportunidad, definidos por restricciones fsicas, econmicas, legales psicolgicas, etc, que deben enfrentar. En palabras de Marx:

Los hombres hacen su propia historia, pero no la hacen a su libre albedro, bajo circunstancias elegidas por ellos mismos, sino bajo aquellas circunstancias con que se encuentran directamente relacionados, que existen y les han legado del pasado (Marx, 1904, p 152).

Los factores antes mencionados interactan creando situaciones complejas que los administradores buscan solucionar de forma adecuada. Dada la interrelacin de estas situaciones, se sabe que un problema complejo no puede dividirse en partes, ni se puede solucionar cada parte para despus integrarlo en una solucin total. Se deben enfrentar los problemas de manera completa utilizando una visin sistmica u holstica del mundo.

La toma de decisiones que enfrenta un empresario de hoy, debido a la gran cantidad de variables existentes en el entorno, es totalmente diferente a la toma de decisiones de un empresario de hace 20 aos, aunque el mecanismo pudiera ser el mismo. Las variables que intervienen pueden ser: la competencia, calidad, tecnologa, regulaciones, la economa mundial, los medios de transporte, etc. Se debe considerar que estas variables interactan para formar situaciones an ms complejas, ya que por ejemplo no se pueden solucionar los problemas de calidad sin recurrir a la tecnologa y esto requiere de recursos.

135

Se puede suponer que las creencias y los deseos no se encuentran definidos por el mismo criterio de racionalidad que el de los fines y los medios. Siguiendo a Weber (1969), l considera que la accin racional prctica se define por la utilizacin de los medios, la eleccin de fines y la orientacin por valores. As, la irracionalidad de los deseos o de las creencias no hace que una accin pueda ser tachada de racional o irracional en sus otros aspectos. Por lo anterior, se supone que los deseos de los administradores son definidos en funcin de la utilidad y que, por lo tanto, la bsqueda de la utilidad es la principal de sus creencias, de sus obligaciones y de sus necesidades. Con lo anterior no se est juzgando o debatiendo en torno al egosmo o altruismo con que puede guiarse la accin por parte de los administradores aunque estos utilicen ciertas formas de persuasin, de presin y/o negociacin, formas de organizacin colectiva, formas de inversin y reproduccin del capital, formas de organizacin productiva.

En trminos de la toma de decisiones, el tema fundamental gira alrededor de la conceptualizacin de la empresa como un sistema decisional y de la racionalidad limitada asociada a l. Como se mencion en captulos anteriores por los autores que observaron desde esta perspectiva y postularon que los individuos que participan en las organizaciones perciben, razonan, actan racionalmente y defienden su participacin o no, como individuos tomadores de decisiones.

Simon conceptualiz a la organizacin como:

Un complejo diseo de comunicaciones y dems relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos. Este diseo proporciona a cada miembro del grupo una gran parte de la informacin de los supuestos, objetivos y actitudes que entran en sus decisiones y tambin una serie de expectativas fijas

comprensibles de lo que los dems miembros del grupo estn haciendo y de cmo reaccionarn ante lo que l diga o haga. (Simon, 1962: pag 145)

136

Simon se preguntaba por qu existen cdigos de identificacin, finalidades y fidelidades tales que mantuvieran unida a la organizacin. Y su respuesta fue que:

La situacin organizativa moldea creencias y actitudes que la organizacin, si es que tiene alguna importancia, la adquiere por sus efectos sobre el comportamiento. Es decir que operan por medio de identificaciones y lealtades, autoridad y comunicaciones (Simon, 1962: pag 181)

El resultado de ello es que las organizaciones administrativas se asumen como sistemas de comportamiento cooperativo. Sus miembros orientan sus comportamientos con respecto a ciertos objetivos que son asumidos como los de la organizacin y prefieren un mismo conjunto de consecuencias.

6.2 Investigaciones anteriores relacionadas

Con el fin de dar sustento y poder tener un punto de comparacin del trabajo realizado con otros estudios, se investig en diferentes fuentes de informacin siendo en Mxico principalmente las siguientes; Biblioteca de la UAQ, Biblioteca de la UNAM, Biblioteca de la UAM, Biblioteca Virtual Tecnolgica

(Bivitec), Centro de Investigacin y Docencia Econmica (CIDE). En pginas de Internet global se consultaron; Australian Journal of Management, M@n@gement, Association Internacionale de Management Strategique (AIMS).

De la bsqueda anterior se encontraron con la mayor aproximacin al tema objeto de estudio, las siguientes investigaciones recientes: por Mahmood S. Bahaee (1992), del Colegio de la Administracin de Negocios de la Universidad Central de Michigan y publicado en el Australian Journal of Management en diciembre de 1992 con el ttulo Strategy; Conprehensiveness Fit & Performance. Este trabajo consiste en un caso de estudio emprico sobre las conductas que

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adoptan los administradores de una aerolnea regional respecto al papel o rol que estos desempean en el proceso de toma de decisiones, en este estudio se clasifican cuatro tipos de administradores que son: el defensor, explorador, analizador y actuador. El resultado fue que el determinante superior que define la conducta de los administradores son los planes estratgicos globales de la organizacin. No se hace mencin sobre los factores que influyen en la toma de decisiones.

Otra investigacin relacionada con el tema tratado en este trabajo fue el realizado por Orlitzky Marc & Swanson Diane L. (2002) del Colegio de la Administracin de Negocios de la Universidad Estatal de Kanzas, presentado en la Academy of Mangement 2002 en Denver, Col. El ttulo original del estudio es Value Attunement: Toward a Theory of Social Responsable Executive Decisin Making. Este trabajo es un extensin del 2do autor (Swanson, 1999) respecto a que la percepcin de los valores de los ejecutivos que administran una organizacin es clave para determinar las conductas hacia un responsabilidad social en la toma de decisiones, bajo tres aspectos principales: a) entendimiento de la importancia de la identificacin de valores, b) la presin interna y externa puede ser un restriccin para fomentar una conducta colectiva apropiada y c) un dilogo de confianza puede alinear las conductas corporativas hacia las necesidades de la comunidad.

En cuanto a las investigaciones consultadas en las universidades del pas, relacionadas con el proceso de toma de decisiones se encontraron trabajos de nivel licenciatura enfocados principalmente a la toma de decisiones en el sector pblico o con otras aplicaciones, por ejemplo: El proceso de toma de decisiones racionales en el enfoque de polticas pblicas de Hernndez J. Carlos (2001) y La toma de decisiones en la planeacin estratgica de las empresas de Romero, Sergio (1997) ambas de la Universidad Autnoma Metropolitana. De esta misma universidad pero de nivel doctorado se encontr la tesis Cambio organizacional: Toma de decisiones y estructura de Lara G. Graciela (2004) que es un estudio de

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caso de una organizacin del sector de ahorro y crdito popular y la tesis Subjetividad y cultura en la toma de decisiones empresariales. Tres estudios de caso en Aguascalientes de Hernndez, Marcela (2001. Se consultaron un total de 20 ttulos de nivel licenciatura y 3 de nivel doctorado de esta universidad. En nivel maestra no se localizaron ttulos referenciados al tema de investigacin. ) Debido al campo de estudio y enfoques no se encontr relacin con el presente trabajo

6.3 Definicin del campo de estudio.

Para realizar la presente investigacin se seleccionaron diversas empresas de las ciudades del estado de Guanajuato: Len y Celaya y del estado de Quertaro. No se aplico una tcnica estadstica especifica de muestreo puesto que el estudio se centra exclusivamente a las organizaciones objeto de estudio y cuyo esquema propuesto de operacin , conclusiones y recomendaciones solo aplica para estas.

Los sectores y tamao de las empresas en primera instancia son una de las premisas del estudio planteadas en las preguntas de investigacin, objetivos e hiptesis por lo que las empresas seleccionadas estn diversificadas.

La mayora de estas empresas en Guanajuato tiene que ver con la industria metal-mecnica y productos para la industria zapatera, estas actividades se llevan a cabo principalmente en la ciudad de Celaya y Len respectivamente. La actividad relacionada con la petroqumica, metal mecnica, auto partes y de servicio son de la ciudad de Quertaro, Qro. Otro de los sectores a evaluar es el educativo especficamente el Colegio de Bachilleres (COBAQ) y Universidad Autnoma de Quertaro.

139

6.4 Problema de estudio

La falta de una cultura de vinculacin entre empresa-universidad en Mxico impide la realizacin de investigaciones de campo que permitan identificar oportunidades para la mejora del desempeo de las empresas, principalmente las de menor tamao que son las que requieren de un mayor soporte tcnicoadministrativo que les permita lograr resultados superiores, es decir, no cuentan con las herramientas administrativas apropiadas para competir en los mercados, o si las tienen no siempre estn hechas a su medida, lo que dificulta su implementacin y desarrollo.

Esta investigacin tiene su origen en la problemtica que viven muchas empresas pblicas y privadas en cuanto a las dificultades para permanecer en el mercado, o que ofrecen sus servicios a un alto costo al que sus clientes no estn dispuestos a pagar sobre todo cuando tienen otro tipo de alternativas u opciones a elegir. Esta situacin se da en organizaciones de todo tipo ya sean

manufactureras, de servicios y educativas. Gran parte de esta problemtica se origina en el seno de las decisiones que toman sus administradores, las cuales no estn orientadas hacia obtener la mxima utilizacin de los recursos, tanto materiales como humanos de que disponen, por la falta de conocimiento de doctrinas o tcnicas desarrolladas hace ms de un siglo por autores como Taylor, Ford y Fayol entre otros. Todas estas doctrinas fueron desarrolladas basndose en la racionalidad. March y Simon (1958), dos grandes crticos de la teora clsica, destacan que el raciocinio de los autores clsicos parte del hecho de que toda organizacin posee un objetivo a alcanzar y, de un modo general, es posible identificar las tareas unitarias necesarias para la consecucin de ese objetivo. Esas tareas generalmente involucran actividades productivas bsicas, actividades auxiliares, actividades de coordinacin, actividades de supervisin, etc. El problema consiste en agrupar esas actividades en funciones individuales, agrupar esas funciones en unidades administrativas, agrupar esas unidades en unidades mayores y al final, establecer departamentos principales supervisando todos esos

140

agrupamientos, de modo que minimicen el costo total de las actividades desempeadas. En el proceso de organizacin de cada departamento se considera un conjunto definido de tareas a ser distribuidas entre los empleados y encargados de su ejecucin. Como puede observarse, lo anterior tiene mucho sentido lgico para llevarse a cabo en los procesos administrativos, sin embargo, a pesar de ello no se aplica en la prctica dentro de muchas organizaciones.

La falta de orientacin administrativa y funcional de las personas que toman las decisiones dentro de las empresas se refleja en el alto grado de desaparicin que tienen las Micros, Pequeas y Medianas empresas (MPYMES); la problemtica consiste en que muchas empresas abren y posteriormente cierran en un perodo corto, se constat que de una lista de alrededor de 500 empresas elaborada por la Cmara Nacional de la Industria de la Transformacin (CANACINTRA) en la regin de estudio, se observ que en un perodo de 3 aos (1997 al 2000), aproximadamente la mitad de las empresas ya no existan, (la lista fue elaborada en 1997). Se observ que en ese perodo muchas empresas haban cerrado, otras ms haban cambiado de nombre y algunas de domicilio. Desafortunadamente, las listas del padrn de empresas de CANACINTRA local, debido a la falta de recursos no han sido generadas nuevamente. Los registros en cuanto a altas y bajas no son muy precisos, pues se tendra que consultar a la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico y esta informacin no est disponible para el pblico en general. En los Estados Unidos el cierre de empresas debido a cese de operaciones, por quiebras o tcnicas fue de 994,283 en 1997 de un total de 5,354,000 empresas establecidas (INEGI). Es decir aproximadamente 1 de cada 5 empresas cierra cada ao. Sin embargo, tanto en Mxico como en Estados Unidos la tasa de surgimiento de nuevas empresas va en aumento, lo cual compensa los cierres de stas. En ese mismo ao de 1997, en los Estados Unidos se crearon 1,684,333 empresas pequeas. Desgraciadamente, es muy

complicado realizar un estudio donde se analicen las causas del cierre de la empresa, una vez que ya no opera debido a que no se cuenta con las suficientes

141

fuentes de informacin para obtener datos fehacientes y entrevistar a los empresarios.

Este problema se vuelve todava mayor debido a que segn cifras del censo econmico del 2004 realizado por el INEGI, entre los datos destaca que las empresas manufactureras representan el 90.9% de las PyMEs (pequeas y medianas empresas) y que ocupan al 52.3% del personal empleado en este sector. Por lo que el esfuerzo que se hacen en aspectos de la Gestin

Socioeconmica Innovadora deber estar dirigido hacia desarrollar los negocios en pequeo basados en la problemtica que enfrenta este numeroso grupo de compaas. Por otro lado, hay que reconocer que no ha sido fcil para las pequeas industrias enfrentarse al actual esquema de comercio mundial, siendo an ms difcil para algunos sectores como el textil, zapatero y del juguete, por mencionar algunos.

A pesar de que algunos organismos internacionales intentan conjuntar esfuerzos para mejorar la situacin de las empresas, principalmente PyMEs, mediante programas de apoyo financiero y de mercadeo, muchas veces los pases involucrados no cumplen con los compromisos acordados, tal es el caso de Mxico. Por ejemplo; el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) disminuy el apoyo econmico a las PyMEs, en el momento en que la mayora de los pases latinoamericanos dejaron de impulsar las reformas que eran necesarias, para complementar la estrategia de desarrollo que se haba propuesto, principalmente las que se referan a las reformas fiscal y energtica.

La problemtica de las organizaciones no slo se vive fuera de ellas, sino tambin al interior de stas, en cuanto a la forma de administrar y tomar decisiones por parte de los directivos que llevan el control de estas organizaciones. El proceso de toma de decisiones es muy complejo puesto que depende del tipo de empresa, sector al que pertenece, tamao, mercados a los que concurre, etc., pero principalmente por el perfil que presentan los

142

responsables de administrar los recursos humanos, materiales y financieros con que cuenta la empresa.

Como una apreciacin personal derivada de la experiencia, una de las causas probables del cierre de las empresas es que los administradores a travs de su toma de decisiones no pudieron adaptar su empresa a las circunstancias cambiantes, dando como resultado la muerte de la organizacin, es decir posiblemente la amenaza del entorno consisti en un cambio de gustos en el mercado, mayor competencia o al uso de una tecnologa diferente. Esto, posiblemente, es debido a que los administradores de este tipo de empresas desconocen cmo manejar la organizacin racionalmente haciendo uso de tcnicas administrativas que en otras empresas funcionan exitosamente y evitan el cierre de estas empresas. El administrador de la empresa, si es el dueo, corre el peligro de perder el capital invertido, o bien, ser despedido del empleo si no lo es, por lo cual la motivacin para mantener la empresa en el negocio es muy alta. Si se detecta el problema correctamente, la dificultad no es la solucin, sino la implementacin de esa solucin, por lo tanto, el problema consiste en cmo identificar los mecanismos de toma de decisiones para administrar eficiente y de manera adecuada para lograr que la empresa pueda seguir adelante.

6.5 Justificacin de la investigacin

La mayora de las empresas en Mxico y en el mundo estn integradas por MPYMES, esto no es un hecho sorprendente ya que es la tendencia actual la reduccin de tamao de las grandes empresas y la descentralizacin de funciones forma parte de una estrategia generalizada de mejoramiento de la productividad. Por otra parte, las MPYMES tienen nichos de mercado que las grandes empresas no pueden atender debido a su tamao y a sus economas de escala. Las micro, pequeas y medianas empresas, representan un soporte para el desarrollo de las grandes empresas dentro de la cadena econmica-productiva del pas. Es el caso de las empresas que realizan algn tipo de producto, como las materias primas,

143

para las grandes empresas, o distribuyen los productos que la industria mediana y grande fabrica. En el entorno econmico actual, la mayora de las empresas estn interrelacionadas de alguna forma, y sin las micros y pequeas empresas sera problemtico el desarrollo de las medianas o grandes empresas.

Desafortunadamente, existe poco material bibliogrfico para que los administradores de este tipo de industrias puedan manejar adecuadamente su organizacin. Uno de los principales problemas de este tipo de empresa es en muchas ocasiones su mal manejo administrativo, ya que todas las decisiones recaen en el gerente general de la misma, que para el caso de las MPYMES las ms de las veces es el dueo. Generalmente este dueo administrador realiza un sinnmero de funciones relacionadas con la produccin, ventas,

mercadotecnia, administracin, recursos humanos, etc., que complican su rol, requirindole habilidades y conocimientos para los cuales posiblemente no est preparado. El administrador de una micro y pequea empresa, generalmente es alguien que busca su independencia econmica y la libertad de pensamiento a travs de un compromiso social con su comunidad y sus empleados, adems de su desarrollo personal. La tarea no es sencilla ya que muchos emprendedores empiezan el camino, sin embargo, pocos son los que realmente tienen xito (de la Garza, 2006).

De acuerdo con Anzola

(1993), las principales caractersticas de las

micro y pequeas empresas mexicanas son las siguientes: Son empresas de tipo familiar. La mayora tienden a no cambiar su lugar de operaciones. El mercado local o regional es su objetivo predominante. Crecen a travs de reinversin o utilidades, ya que no cuentan con apoyo tcnico-financiero significativo de instituciones privadas o del gobierno. Las actividades se concentran en el dueo de la empresa, que ejerce el control y la direccin.

144

Segn Hal y Abrahamson (1994) los problemas comunes a este tipo de industria son los siguientes: Inexperiencia en el ramo. Incompetencia del gerente. Falta de competitividad. Falta de control de inventarios. Abandono. Control inadecuado de crditos. Bajos volmenes de ventas. Mala localizacin.

Los problemas que presentan este tipo de empresas son muchos, a ello se debe sumar la inestabilidad de los mercados financieros, los cambios en los gustos o preferencias de los consumidores, la competencia internacional como resultado de la globalizacin, etc. El impacto ocasionado por los factores externos que influyen en la organizacin, o bien los factores internos, como puede ser un cambio tecnolgico o administrativo como resultado de una necesidad de supervivencia, no pueden ser tomados de manera ligera. Se deben encontrar modelos administrativos que faciliten la labor del administrador en su camino al xito. Se pretende que el presente trabajo aporte un esquema operativo que sirva de gua a un micro, pequeo y mediano empresario, as como en organizaciones de tipo educativo para mejorar sus prcticas administrativas y el proceso de toma de decisiones sea ms eficiente ante un mundo globalizado y de alta competencia.

Las instituciones educativas no son ajenas a lo antes descrito para las empresas, puesto que tambin en estas organizaciones se toman decisiones de todo tipo, financieras, administrativas, de planeacin, etc., ya que se manejan recursos econmicos y humanos, cuyo aprovechamiento se ver reflejado en el

145

buen o mal desempeo de la organizacin. En este sentido se ubican los objetivos del estudio, como se ver a continuacin.

6.6 Objetivos General Proporcionar un esquema operativo a las organizaciones estudiadas que les permita mejorar y eficientar el proceso de toma de decisiones por parte de los administradores.

Especficos d) Elaborar estudio correlacional de los principales factores que intervienen en los procesos decisorios dentro de organizaciones de diferentes tamaos y sectores.

e) Determinar el perfil actual que tienen los administradores dentro de las organizaciones estudiadas, basado en su liderazgo, conocimientos administrativos y conocimientos del negocio y entorno.

f) Demostrar mediante la investigacin cuantitativa que el comportamiento que adoptan los responsables de la toma de decisiones al enfrentar y resolver problemas es similar en las organizaciones estudiadas.

6.7 Preguntas de investigacin

Las siguientes preguntas guiaron el desarrollo de esta investigacin:

General Existen factores comunes que se caracterizan por estar presentes en el proceso de toma de decisiones por parte de los administradores dentro de las organizaciones?

146

Adems de este cuestionamiento central tambin se pretende dar respuesta a las siguientes preguntas relacionadas con la toma de decisiones dentro de las organizaciones:

Especficas Hay factores diferentes para la toma de decisiones dentro de las organizaciones dependiendo de tamao y el sector al que pertenecen? Las organizaciones actuales son administradas por personal cuyos conocimientos del medio y procesos administrativos son necesarios para lograr un mejor desempeo?

6.8 Operacionalizacin del problema

Este punto consiste es definir las variables causales del problema en estudio para poder parametrizar y realizar el anlisis estadstico descriptivo y correlacional.

6.8.1 Hiptesis general e hiptesis de trabajo

La hiptesis general del trabajo es la siguiente:

En el proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones existen factores comunes que intervienen independientemente del tamao y sector al que pertenecen.

147

Las hiptesis de trabajo son las siguientes:

H1: Los administradores de las organizaciones toman sus decisiones usando tcnicas administrativas y tienen conocimientos del medio y del entorno.

H2: El tamao y giro de las organizaciones influye en el mecanismo del proceso de toma de decisiones de los administradores.

H3: Los administradores de las organizaciones estudiadas poseen un nivel acadmico que influye en el tipo de decisiones que se toman dentro de las organizaciones.

6.8.2 Variables de estudio

Variable dependiente: Proceso de toma de decisiones

Variables independientes Estilos de liderazgo (autocrtico, democrtico, transformacional, etc.) Conocimiento y dominio de tcnicas administrativas. Nivel cultural y preparacin acadmica. Conocimiento del negocio

Con el fin de disear y aplicar un instrumento (encuesta) de estudio se siguieron los pasos propuestos por De Vellis (1991) para la construccin de escalas y evaluacin de tems. Las escalas para evaluar las respuestas sern tipo Lickert con cinco opciones.

148

6.9 Estructura del proyecto de investigacin

En la hiptesis general de trabajo, se pretende identificar los factores comunes que intervienen en el proceso de toma de decisiones. En las siguientes tres hiptesis se busca encontrar la correlacin que existe entre las variable dependiente con las independiente para probar que la toma decisiones y su mecanismo es independiente al tamao y tipo de la empresa, as como tambin corroborar que existen factores comunes en la toma de decisiones por parte del administrador como son su liderazgo y los conocimientos administrativos y del negocio. Indirectamente se trata tambin de identificar si existen procesos intuitivos en la toma de decisiones.
Variables independientes Estilos de liderazgo

Proceso de toma de decisiones. (Variable dependiente)

Conocimiento y dominio de tecnicas administrativas

Nivel cultural y preparacin acadmica Conocimiento del entorno (Variable contribuyente) Figura 6.1 Diagrama de identificacin de variables para las pruebas de hiptesis
Fuente: Elaboracin propia

La tesis est planteada bajo una serie de actividades cronolgicas que contribuirn al desarrollo de la investigacin. Una vez detectado el problema de estudio, se procede a investigar a travs de libros, publicaciones cientficas y revistas especializadas, lo que conforma el marco terico del trabajo. El marco terico es una revisin especializada de los temas de inters que sustentan la base terica y que apoyan el planteamiento del problema de investigacin.

149

Por otro lado, y como segundo tema de estudio dentro del marco terico, se realiza un anlisis sobre La Crtica de la Decisin por el autor Lucien Sfez y sobre La Racionalidad Limitada de Hebert Simon. Se investiga lo relacionado con el comportamiento racional dentro de las organizaciones, para identificar los antecedentes de ste fenmeno y su impacto dentro de las organizaciones, haciendo una bsqueda minuciosa de los principales autores; posteriormente se identificaron los modelos representativos de los procesos de toma de decisiones, con el objetivo de analizarlos y compararlos. Finalmente, se pretende encontrar los principales factores racionales o no de influencia en la toma de decisiones dentro de las organizaciones objeto de estudio.

Una vez encontrado el estado de arte en cuanto a los principales factores, sin ser los nicos, que influyen en los procesos de decisin que siguen los administradores dentro las empresas objeto de estudio se proceder a construir el instrumento de evaluacin para poder realizar la investigacin exploratoria y relacional, para finalmente obtener las conclusiones y recomendaciones de la tesis mediante la propuesta de un modelo administrativo general y, en donde sea necesario, un modelo especfico a cada una de las empresas sujetas de estudio.

150

Importancia y planteamiento del problema

Caractersticas de las organizaciones

Caractersticas de las organizaciones de servicio

Caractersticas de las organizaciones de manufactura

Administracin de las Organizaciones

Procesos para la Toma de Decisiones

Factores de influencia en los procesos de Toma de Decisiones

1.8 Universo y muestra.

Desarrollo del instrumento de evaluacin

Para facilitar el proceso de obtencin de datos y aplicacin de las encuestas se recurri a platicar con familiares y Investigacin personas conocidas que trabajan en algn tipo de empresa para que se me permitiera realizar la investigacin. Es por ello que el correlacional alcance de la investigacin en cuanto al tipo de empresas a realizar el estudio esta diversificado, es decir no pertenecen a un Comprobacin de solo tipo de sector o tamao de empresa, pero como ya se mencion con anterioridad esperamos que no tenga un recomendaciones alto impacto o influencia en los resultados puesto que lo que se esta evaluando es el procesos de toma de decisiones y no los recursos econmico financieros con Fuente: Elaboracin propia
Figura 6.2 Estructura del proyecto de investigacin. hiptesis, conclusiones y exploratoria y

151

6.10 Universo y muestra.

Puesto que uno de los principales objetivos de este trabajo era el de comprobar que existen factores comunes en el proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones, independientemente del tamao y del sector, inicialmente se seleccionaron aleatoriamente 10 empresas de manufactura y 10 de servicio, al final fueron 10 organizaciones de manufactura y 13 de servicio en las que algunos de sus empleados contestaron el cuestionario, teniendo cuidado de que stos estuvieran en el nivel de la toma de decisiones, es decir, de jefes de departamento hasta directores. Es por ello que el alcance de la investigacin realizada en cuanto al tipo de empresas esta diversificado, es decir no pertenecen a un solo tipo de sector o tamao de empresa. El contacto fue mediante llamadas telefnicas y tambin mediante las relaciones con los alumnos de la Maestra en Administracin de la Facultad de Contabilidad y Administracin de la Universidad Autnoma de Quertaro.

El

tipo

de

investigacin

desarrollar

es

cuantitativa-descriptiva

considerando los siguientes tipos de estudio:

a) No experimental. No se realizarn cambios en las variables a investigar para observar las reacciones, resultados y consecuencias de dichos cambios.

b) Transeccional. Recoleccin de datos en un solo tiempo, es decir, el cuestionario, encuestas y entrevistas se aplicaron una sola vez reflejando la situacin en ese momento.

c) Correlacional. Relacin entre variables de estudio destacndose el anlisis cualitativo mediante escalas tipo Lickert e instrumentos de anlisis utilizados en la investigacin cuantitativa.

152

Con los datos recopilados por el instrumento de evaluacin que ser el cuestionario, se pretenden obtener la informacin necesaria que permita describir de una manera objetiva, los mecanismos y motivadores que llevan a los

administradores a tomar sus decisiones para el logro de las metas planteadas, de acuerdo a su tipologa y a sus caractersticas funcionales. Esto nos ayudar a comprender e identificar cules son sus principales problemas, cmo operan, qu tipo de sistemas administrativos utilizan y principalmente las dificultades a las que se enfrenta un directivo al momento de tomar una decisin y con esto poder proporcionarles herramientas administrativas que les faciliten este complejo proceso de toma de decisiones.

Dada la diversidad de organizaciones, no se consider la realizacin de entrevistas, en su lugar dentro del cuestionario se incluy una seccin de comportamiento, esperando obtener las mismas respuestas que se tuvieran en una entrevista.

Por otro lado, tambin se tiene la visin de identificar alguna estrategia o prctica administrativa no documentada dentro del proceso de toma de

decisiones, cuya ejecucin les permita a las organizaciones involucradas en la investigacin obtener resultados sobresalientes o extraordinarios desde el punto de vista financiero, comercial y humano.

Una vez obtenida la informacin proveniente del cuestionario de manera descriptiva y correlacional, se realiza una evaluacin y anlisis del tipo de toma de decisiones y su correlacin con alguna prctica administrativa.

Para concluir el trabajo de investigacin, se plantea

un esquema

operacional-administrativo estndar que pueda ser aplicado y utilizado en las organizaciones evaluadas para mejorar el desempeo de los administradores y que se pueda ver reflejado en la mejora de resultados de las organizaciones. Es oportuno mencionar que el objetivo primordial de la presente tesis, es evaluar las

153

prcticas administrativas de los administradores en la toma de decisiones, para hacer alguna propuesta cuya medicin de los resultados puedan ser objeto de realizar otra investigacin para validar el modelo propuesto.

6.11 Matriz metodolgica

La matriz metodolgica es una herramienta que nos permite integrar el conocimiento terico obtenido a travs de la investigacin en el desarrollo del cuestionario, ya que por un lado se muestran las variables que se desean medir u observar y de ah se desglosan las preguntas del cuestionario a travs de sus definiciones operacionales, sus indicadores y sus dimensiones. En el anexo 1 se presenta el procedimiento utilizado. Sin embargo, podemos resumir los principales elementos de la matriz metodolgica en el esquema de congruencia presentado en la figura 6.4.
PREGUNTA GENERAL
Exis ten factores comunes que se caracterizan por estar presentes en el proceso de toma de decisiones por parte de los administradores dentro de las organizaciones?

OBJETIVO GENERAL
General Proporcionar un esquema operativo a las organizaciones estudiadas que les permita mejorar y eficientar el proceso de toma de decisiones por parte de los administradores. Especficos 1) Elaborar estudio correlacional de los principales factores que intervienen en los procesos decisorios dentro de organizaciones de diferentes tamaos y sectores. 2) Determinar el perfil actual que tienen los

HIPTESIS GENERAL
En el proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones existen factores comunes que intervienen independientemente del tamao y sector al que pertenecen. Las hiptesis de trabajo son las siguientes: H1: Los administradores de las organizaciones toman sus decisiones usando tcnicas administrativas y tienen conocimientos del medio y del entorno. H2: El tamao y giro de las organizaciones influye en el mecanismo del proceso de toma de decisiones de los administradores. H3: Los administradores de las

VARIABLES

OPERACIONALIZACIN DIMENSIONES INDICADORES

Caractersticas y estructura Giro de la empresa Tipo de empresa (Trasnacional, nacional, corporativa, etc.)

Organizaciones educativas, empresariales, y de servicios establecidas en la ciudad de Quertaro, Celaya y Len Gto.

Nmero de empleados Antigedad de la empresa Edad del administrador Genero del administrador. Escolaridad del administrador. Experiencia laboral del administrador.

Modelo administrativo. Proceso de toma de decisiones

PREGUNTAS ESPECIFICAS Hay factores diferentes para la toma de decisiones dentro de las

Cdigos de conducta. Formalizacin de la organizacin.

154

organizaciones dependiendo de su tamao y el sector al que pertenecen?Las organizaciones actuales son administradas por personal cuyos conocimientos del medio y procesos administrativos son necesarios para lograr un mejor desempeo?

administradores dentro de las organizaciones estudiadas, basado en su liderazgo, conocimientos administrativos y conocimientos del negocio y entorno. 3) Demostrar mediante la investigacin cuantitativa que el comportamiento que adoptan los responsables de la toma de decisiones al enfrentar y resolver problemas es similar en las organizaciones estudiadas.

organizaciones estudiadas poseen un nivel acadmico que influye en el tipo de decisiones que se toman dentro de las organizaciones.

Establecimiento de reglas de conducta y procedimientos. Compensaciones y retribuciones en base a resultados. Sistema de evaluacin en base a roles y responsabilidades.

DIMENSIONES Autocrtico/ democrtico. Planeacin, control,

VARIABLES

Liderazgo. Conocimientos de tcnicas administrativas.

Benchmarking, mercado, manufactura esbelta

INDICADORES Conocimiento del negocio y del entorno.

Cdigos de conducta. Formalizacin de la organizacin. Establecimiento de reglas de conducta y procedimientos. Compensaciones y retribuciones en base a resultados. Sistema de evaluacin en base a roles y responsabilidades Escolaridad, Niveles jerrquicos del organigrama. Tipos de procedimientos escritos Sistemas de recompensa Cultura organizacional

Figura 6.4 Matriz de Congruencia Fuente: Basado en la tesis doctoral de Dra. Teresa de la Garza

155

CAPTULO VII RESULTADOS ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS Y CORRELACIONALES DE LOS INDICADORES ESTUDIADOS. 7.1 Tipologa de las empresas estudiadas

A continuacin se realizar una descripcin de las empresas de acuerdo al sector al que pertenecen, tamao y tipos de puestos evaluados. Para los puestos evaluados se realiza una evaluacin en cuanto al promedio de edad de los ejecutivos, antigedad en la empresa, antigedad en el puesto, antigedad en el tipo de puesto y finalmente su educacin o nivel mximo acadmico actual. Se repartieron un total de 303 cuestionarios de los cuales se recibieron 247 cuestionarios contestados para obtener una tasa de repuesta del 81.5%.

Se evaluaron un total de 23 organizaciones de las cuales 13 fueron de servicio y 10 de manufactura. Del total de cuestionarios contestados el 45.7% fueron de empresas de servicio y la diferencia (54.3%) de empresas de manufactura. Los formatos de los cuestionarios se muestran en los anexos 2 y 3. Cabe aclarar que la nica diferencia es el lenguaje utilizado en cada una de ellas puesto que en el cuestionario para las organizaciones educativas y de servicio se modificaron algunos trminos tcnicos para facilitar la interpretacin de la informacin manteniendo el sentido y finalidad del reactivo.

En el cuadro 7.1 se indican los nombres de las empresas encuestadas, las cuales estn ubicadas en las ciudades de Len Gto., Celaya Gto. y Quertaro, Qro. El nmero de encuestas contestadas por cada organizacin fue variable, dependiendo bsicamente del total de empleados que trabajan para la organizacin. Algunas de las empresas estudiadas se limitaron la aplicacin de las encuestas a una sola seccin o departamento y en otros casos la apertura fue completa.

156

Cuadro 7.1 Nombres de las organizaciones encuestadas.

Manufactura
Nombre de la Organizacin Kellogs Invista Agrogen Polaroid Mabe Conticon Cuerocentro Stoever Quest International Renfro Sector Alimentos Petroqumica Petroqumica Fotografa Electrodomsticos Ind. cobre

Servicios
Nombre de la Organizacin Telmex COBAQ UAQ (est. Doctorado) CIATEQ CFE Municipio de Quertaro Calzado Pinturas Colorantes Axiem Bidisa Impulse Meisa CCE GE Supply Effen de Mxico Centro de capacitacin empresarial Diseo e ingeniera Empaque y comercializacin Sector Telecomunicaciones Educacin Educacin Investigacin y desarrollo Suministro de elect. Admn. PblicaFiscalizacin Servicios de ingeniera Construccin Servicios administrativos

Maquiladora ropa

Fuente: Elaboracin propia

i) Sector. La actividad econmica ms importante dentro de las empresas de manufactura estudiadas es la industria qumica y de metales bsicos. Dentro de las organizaciones de servicios las principales fueron las de marketing y educacin. La empresa de mayor participacin fue una dedicada a la fabricacin de qumicos bsicos secundarios derivados del petrleo para la elaboracin de

fibras sintticas como es el polister y el Nylon, sin embargo su principal producto en cuanto a volumen de produccin y ventas es el PET para la elaboracin de botellas de plstico. El detalle de la actividad la podemos observar en el cuadro 7.2 en donde se muestra el nmero de encuestas contestadas en cada una de ellas.

157

Cuadro 7.2 Sector al que pertenecen las organizaciones estudiadas

No. encuestas contestadas 5 94 12 17 13 9 60 22 5 10 247 % 2.0 38.1 4.9 6.9 5.3 3.6 24.3 8.9 2.0 4.0 100 No. de empresas 1 4 3 4 1 1 4 2 1 2 23 % 4.3 17.4 13 17.4 4.3 4.3 17.4 8.7 4.3 8.7 100

GIRO Prod. alimenticios Petroqumica Ind. Metlicas bsicas Otras ind. manufactureras Comercio Telecomunicaciones Servicios diversificados Educacin Servicio pblico Calzado Total

Fuente: Elaboracin propia

ii) Tamao. El tamao de las empresas comnmente se miden en funcin de sus ventas por periodo, sin embargo esta informacin en muchas organizaciones la consideran como confidencial, de tal forma que el acceso a ella en prcticamente imposible. Por esta razn en el siguiente punto se determina el tamao de la empresa en funcin del nmero de empleados y trabajadores que laboran dentro de ella. iii) Nmero de empleados. Para fin de hacer un mapeo del tamao de las empresas estudiadas se consideraron rangos de nmero de empleados que no estn precisamente relacionadas con la clasificacin oficial de micro, pequeas, medianas y grandes empresas, la razn es que dada la tecnologa con que muchas empresas trabajan requieren de muy poco personal y sus ndices de productividad y ventas son muy altas, es decir hacer una clasificacin del tamao de las empresas por el nmero de empleados no es muy objetiva. En el cuadro 7.3 se muestra el tamao de las empresas encuestadas en funcin del nmero de empleados, haciendo la aclaracin de que dentro de este nmero se consideran a trabajadores de confianza y sindicalizados. Sin embargo, la aplicacin de las encuestas se llev a cabo nicamente en empleados de confianza que es donde se encuentra centrada la toma de decisiones dentro de la organizacin.

158

Cuadro 7.3 Tamao de las empresas estudiadas

No. de empresas 10 5 4 4 23 % 50.0 20.0 10.0 20.0 100.0 No. encuestas contestadas 37 69 15 126 247 % 12.9 24.1 4.7 58.2 100.0

No. de empleados Menos de 100 empleados De 101 a 500 empleados De 501 a 1000 empleados Ms de 1000 empleados Total

Fuente: Elaboracin propia

iv) Clasificacin. Dentro de las organizaciones estudiadas se consideraron dos grandes clasificaciones, las manufactureras y las de servicio, la distribucin se muestra en el siguiente cuadro.
Cuadro 7.4 Clasificacin de las empresas estudiadas
No. de empresas 13 10 23 % 56.5 43.5 100.0 No. encuestas contestadas 113 134 247 % 45.7 54.3 100.0

No. de empleados Servicios Manufactura Total

Fuente:Elaboracin propia

En la siguiente figura se muestra grficamente la distribucin del tipo de empresas y el porcentaje de cuestionarios contestados por cada una de ellas.

70 60 50 40 30 20 10 0 % tipo de organizaciones % cuestionarios contestados 56.5 43.5 45.7 Servicios Manufactura 54.3

Figura 7.1 Clasificacin de las empresas estudiadas. Fuente: Elaboracin propia.

159

vi) Caractersticas de los ejecutivos. Dentro del estudio demogrfico se defini que los niveles jerrquicos a evaluar deberan ser en donde estuviera ubicada la toma de decisiones, es decir de mandos intermedios hacia arriba. Es por ello que los puestos a considerar fueron de nivel gerencia hacia arriba y en algunos casos los puestos en donde las decisiones del empleado tuvieran un impacto de tipo financiero, laboral, legal, etc. para la organizacin. En el cuadro 7.5 se muestra la distribucin de los puestos evaluados por tamao de empresa.
Cuadro 7.5 Tipos de puestos administrativos de las empresas estudiadas
Tipo de puesto Grandes No. de % empleados 7 5.6 55 43.7 36 28.6 28 22.2 126 100 Medianas No. de % empleados 0 0 7 46.7 4 26.7 4 26.7 15 100 Pequeas No. de % empleados 4 5.8 38 55.1 19 27.5 8 10.1 69 100 Muy pequeas No. de % empleados 8 21.6 16 43.2 9 24.3 4 10.8 37 100

Alta gerencia Gerencia media Supervisin Profesionista Total

Fuente: Elaboracin propia

Cabe mencionar que debido a la estructura piramidal de los puestos, entre ms arriba, el nmero de ejecutivos es menor, adems de que muchas de las organizaciones encuestadas han ido aplanando las estructuras jerrquicas. En empresas de ambos sectores los mandos intermedios han sido eliminados en sus organigramas, por ejemplo; los puestos jefes de departamento y superintendentes ya no existen.
Cuadro 7.6 Resumen tipo de puestos en las organizaciones estudiadas
No. de encuestas aplicadas 19 116 68 44 Total 247 % 7.7 47.0 27.5 17.8 100.0

Tipo de puesto Alta gerencia Gerencia media Supervisin Profesionista

Fuente: Elaboracin propia

. En cuanto a la edad de los ejecutivos, por el tamao de la empresa, podemos observar que existe una diferencia muy marcada, siendo en las muy

160

pequeas y medianas empresas en

donde

la edad

promedio

es de

aproximadamente 10 aos menor con respecto a las grandes y pequeas empresas. En cuando a la desviacin estndar estas empresas son las que presentan una mayor variabilidad, que puede atribuirse a que son las que tienen el mayor nmero de datos con 126 y 69 participantes respectivamente. En el cuadro 7.7 se muestran las edades promedio por tamao de empresa, as como sus desviaciones estndar, valor mximo y mnimo.
Cuadro 7.7 Edades de los administradores por tamao de empresa
Indicador Promedio Desviacin estndar Mxima edad Mnima edad Grandes 43.5 8.2 60 23 Tipo de empresas Medianas 34.9 4.4 44 29
Fuente: Elaboracin propia

Pequeas 40.4 8.1 71 27

Muy pequeas 34.4 6.7 48 25

Con base en la tabla anterior podemos observar que la edad requerida para ocupar los puestos en donde se ubica la toma de decisiones es la de un adulto de edad media, es decir requiere de un perfil en donde el factor experiencia es importante. Es conveniente tambin mencionar que en el 100% de las organizaciones evaluadas en ningn caso particip el dueo de la empresa. El cuadro 8.8 muestra el promedio global de las edades de los participantes y podemos observar que el promedio es de 38.3 aos, por lo que debido al nmero de datos de las empresas grandes y pequeas influyen en el resultado, es decir la diferencia de 10 aos de las edades de los ejecutivos de la medianas y muy pequeas empresas no se ve reflejado. Por lo que se confirma que se requiere cierto nivel de experiencia para ocupar los puestos cuya responsabilidad es la de tomar decisiones. En cuanto a la variabilidad o desviacin estndar es relativamente alta.

161

Cuadro 7.8 Edades promedio total de los administradores en las empresas estudiadas
Indicador Promedio Desviacin std Mxima edad Mnima edad Global 38.3 6.9 71 23

Fuente: Elaboracin propia

El tiempo que se tiene en la empresa permite conocer ms acerca de la organizacin en cuanto a su mercado, clientes, proveedores y en general al entorno interno y externo. El tiempo que se tiene desempeando el puesto es importante para desarrollar habilidades de decisin. En el cuadro 7.9 se muestran el promedio y su desviacin estndar de los ejecutivos por tipo de empresa

evaluada.
Cuadro 7.9 Antigedad de los administradores en el puesto
Tipo de puesto Antigedad en la empresa Antigedad en el puesto actual Antigedad en el tipo de puesto Grandes Aos DE 10.9 5.4 3.8 6.9 3.6 4.8 Medianas Aos DE 6.9 4.2 2.9 4.5 3.6 4.3 Pequeas Aos DE 7.4 4.7 4.9 7.7 4.2 4.6 Muy pequeas Aos DE 4.6 3.9 3.0 5.2 2.8 4.1

Fuente: Elaboracin propia

En el cuadro 7.10 se muestran los resultados totales, es conveniente mencionar que el promedio de antigedad de la empresa est altamente influenciado por la empresa que tuvo mayor participacin: con 72 participantes en la cual el 92.6% de los empleados tienen ms de 15 aos laborando para sta. Esto se puede apreciar en los valores mximos y mnimos de cada categora en la que para todos los casos es 15 aos.

162

Cuadro 7.10 . Resumen Caractersticas de los ejecutivos

Antigedad en la Antigedad en el Antigedad en el empresa puesto tipo de puesto Promedio Desviacin estndar Valor Mximo Valor mnimo 9.2 5.5 15 1
Fuente. Elaboracin propia

4.0 3.7 15 1

6.8 4.8 15 1

Como parte importante de las caractersticas del administrador resalta su preparacin acadmica o escolaridad. En trminos generales se observa un buen nivel acadmico, lo cual demuestra hasta cierto punto que la toma de decisiones dentro de las organizaciones estudiadas son ejecutadas por personal que ha tenido cierto nivel de preparacin escolar. En el siguiente cuadro se muestra la distribucin del nivel acadmico general de todos los administradores que participaron en la encuesta, divididos por el tipo de empresa, se observa que no se encontr ningn participante con nivel doctorado.
Cuadro 7.11 Nivel acadmico de los ejecutivos de las empresas estudiadas
Tipo de puesto Grandes No. de % empleados 0 0 2 3 1.6 2.4 Medianas No. de % empleados 0 0 0 0 0 0 Pequeas No. de % empleados 1 1.4 3 7 4.3 10.1 Muy pequeas No. de % empleados 0 0 2 1 5.4 2.7

Secundaria o equivalente Preparatoria o carrera tcnica Estudios universitarios incompletos Titulo profesional Estudios de postgrado incompletos Titulo de maestra Ttulo de doctorado Total

60 36

47.6 28.6

2 12

13.3 80.0

22 26

31.9 37.7

14 14

37.8 37.8

25 0 126

19.8 0 100

1 0 15

6.7 0 100

10 0 69

14.5 0 100

6 0 37

16.2 0 100

Fuente: Elaboracin propia

En el cuadro 7.12 se muestra un resumen del total de encuestados dividido por nivel acadmico, en donde podemos observar que el 92.3% de los

163

administradores ubicados en los puestos de toma de decisiones tienen un nivel acadmico de ttulo profesional y estudios de posgrado, ya sea completos o incompletos, es decir del total de 247 administradores 228 tienen un nivel universitario o mayor. Por otro lado slo se tiene un administrador con secundaria o equivalente y por el otro extremo no se tiene alguno con nivel doctorado.
Cuadro 7.12 Escolaridad mxima del administrador de las empresas estudiadas
Nmero Porcentaje

Secundaria o equivalente Preparatoria o carrera tcnica Estudios universitarios incompletos Titulo profesional Estudios de postgrado incompletos Titulo de maestra Ttulo de doctorado Total

1 7 11 98 88 42 0 247

0.4 2.8 4.5 39.7 35.6 17.0 0 100

Fuente. Elaboracin propia

Tomando como referencia la tabla anterior y ponderando cada nivel de estudios del 1 al 7, en donde el 1 es el mnimo para secundaria o equivalente y 7 el mximo nivel para estudios de doctorado, el cuadro 7.13 nos muestra que en todos los tipos de empresas el nivel de preparacin de los administradores es de al menos ttulo profesional.
Cuadro 7.13. Nivel de estudios de los administradores por tamao de empresa
Indicador Promedio Desviacin std Mximo nivel Mnimo nivel Grandes 4.7 0.8 6 3 Tipo de empresas Medianas 4.8 0.5 5 4
Fuente: Elaboracin propia

Pequeas 4.4 1.1 6 1

Muy pequeas 4.3 0.9 6 2

En cuanto al gnero del administrador, el sexo masculino tiene el 78.1%, y el sexo femenino el 21.9%. En este terreno podemos decir que las mujeres

164

participan y contribuyen en una quinta parte en el proceso de toma de decisiones en las organizaciones estudiadas. El cuadro 7.14 nos muestra esta distribucin.
Cuadro 7.14. Distribucin por gnero y tipo de empresa
Gnero Mujeres Hombres Total Grandes Nmero % 20 15.8 106 84.2 126 100 Medianas Nmero % 5 33.3 10 66.7 15 100 Pequeas Nmero % 18 26.1 51 73.9 69 100 Muy pequeas Nmero % 13 35.1 24 64.9 37 100

Fuente: Elaboracin propia

7.2 Resultados estadsticos descriptivos de los factores de influencia en la toma de decisiones.

Los factores de influencia en la toma de decisiones definidos en el captulo 6 son el liderazgo, conocimiento de tcnicas administrativas y el conocimiento del negocio. A continuacin se realiza el tratamiento descriptivo con base a la primera seccin del cuestionario aplicado a los participantes. Este tratamiento de los datos se realiza de forma global, es decir, sin hacer una separacin entre el tamao de las empresas ya que se est asumiendo que el proceso de toma de decisiones pudiera ser comn en todas las empresas encuestadas. En la seccin 7.3.4 de este captulo se hace un anlisis correlacional comparativo entre los resultados de las empresas de manufactura contra las de servicio de acuerdo al tamao de stas.

Para fines de interpretar la informacin, las respuestas se codificaron de acuerdo a la escala que se muestra en el cuadro 7.15. Como se aprecia es una escala tipo Lickert con 5 opciones a elegir por parte de los participantes.

165

Cuadro 7.15 Escala de codificacin de preguntas del cuestionario Valor Opcin

Opcin

1
Muy de acuerdo Muy importante

2
De acuerdo

3
No s

4
En desacuerdo

5
Muy en desacuerdo Sin importancia

Importante

Indiferente

Poco importante

Fuente: Elaboracin propia

Para el caso de las preguntas de comportamiento el inciso a es 1, el inciso b es dos, el inciso c es 3 y el inciso d es 4.

En el cuadro 7.16 se muestra la definicin de cada una de las variables evaluadas en las que, en trminos generales, entre menor sea el nmero se tendr un mayor liderazgo tipo democrtico y los mejores conocimientos administrativos y del negocio. En el caso del comportamiento es similar, sin embargo, para evitar respuestas tendenciosas por parte de los encuestados, el orden que ocupa la pregunta no precisamente corresponde al nmero que le corresponde, es decir, la opcin a no necesariamente es el # 1 en todas las preguntas. En el anexo # 4 se muestra el verdadero orden que se consider para el anlisis descriptivo y correlacional.
Cuadro 7.16 Definicin de variables del cuestionario. Variables
Liderazgo Conocimientos administrativos Conocimiento del

Definicin
Bajos valores de esta variable corresponden a un liderazgo democrtico Bajos valores de esta variable corresponden a un mayor conocimiento de tcnicas administrativas por parte del administrador o tomador de decisiones. Bajos valores de esta variable indica que corresponde un mayor conocimiento del entorno interno y externo, as como de la organizacin para la que trabaja. Bajos valores de esta variable soporta a cada una de las variables antes mencionadas, es decir, el administrador tiene un liderazgo democrtico, posee conocimientos administrativos y conoce el ambiente interno y externo de la organizacin. Fuente: Elaboracin propia

entorno y del negocio Comportamiento

166

7.2.1 Liderazgo

En la cuadro 7.17 se muestra el concentrado de las respuestas obtenidas en la seccin de liderazgo para cada una de las preguntas planteadas en el cuestionario. Tambin se muestra la composicin porcentual de cada alternativa. Las respuestas se observan homogneas, es decir, es fcil identificar a simple vista el tipo de liderazgo que se ejerce dentro de las organizaciones estudiadas.

Entre menor sea el nmero mayor ser la tendencia hacia un liderazgo democrtico.

En este cuestionario las preguntas 4, 7, 12, 14 y 15 son inversas lo que significa que se calificaron de derecha a izquierda para que tuvieran el mismo sentido que las dems.
Cuadro 7.17 Liderazgo en las empresas Pregunta
1.- Hay que escuchar a los otros y tratar de obtener su opinin . 2.- Los empleados deben sugerir ideas nuevas o una manera diferente de hacer las cosas. 3.- Considera que el jefe o supervisor es el que debe establecer las normas de desempeo y las metas del grupo de trabajo. 4.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona con la ms alta jerarqua y autoridad. 5.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona que tiene el mayor conocimiento y experiencia acerca del problema o situacin. 6.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona ms involucrada y afectada por el resultado de la decisin. 7.- El liderazgo es una funcin exclusiva de la alta direccin. 8.- Los empleados deben tener ms atribuciones para resolver por s mismos los problemas a que se enfrentan en su trabajo. 9.- Los empleados deben tener ms participacin en la toma de decisiones. 10.- Se considera que el liderazgo en la organizacin generalmente ejemplifica actitudes
Muy de acuerdo % De acuerdo % No s % En desacuer do % Muy en desacuer do %

141 127

57 51

101 118

41 48

1 0.8

0.4 0.8

3 0

1 0

1 0

0.4 0

54

22

100

41

76

31

10

15

100

41

95

39

29

12

85

35

110

45

44

18

25

10

91

37

14

100

41

13

53 104

22 42

79 128

32 52

0 3

0 1

63 9

26 4

50 1

20 0.4

104

42

129

52

88

36

123

50

29

12

0.4

167

emprendedoras, innovadoras y de toma de riesgo. 11.- Hay que tratar a los empleados con amabilidad y respeto aunque no realicen eficientemente su trabajo. 12.- Para el logro de resultados hay que imponer controles rgidos y una supervisin estrecha. 13.- La productividad aumenta cuando se delega autoridad a los subalternos y tienen mayor libertad para ejercer su trabajo. 14.- Los empleados deben hacer lo que uno dice y no lo que uno hace. 15.- Los problemas importantes que afectan la empresa deben ser solucionados por los dueos y por el consejo de administracin.

104

42

118

48

13

23

10

95

39

96

40

22

100

41

118

49

13

11

0.4

34 15

14 6

85 65

35 27

17 12

7 5

88 102

36 42

22 50

9 21

Fuente: Elaboracin propia

En el cuadro 7.18 se muestra el estadstico descriptivo de cada una de las preguntas para las empresas de manufactura y las de servicio. El promedio general de las preguntas de liderazgo es de 2.13 lo cual significa que esta ubicado en la respuesta de De acuerdo por lo que como una observacin preliminar se puede decir que en trminos generales se ejerce un liderazgo con tendencia a ser democrtico.

De forma separada las empresas de manufactura presentan un menor valor promedio con respecto a las de servicio siendo de 2.11 y de 2.24 respectivamente lo que significa que las empresas manufactureras se inclinan ligeramente ms por liderazgos democrticos que las de servicio. En cuanto a las desviaciones estndar son muy parecidas siendo de 0.97 y 0.92 para las de manufactura y las de servicio respectivamente.
Cuadro 7.18 Estadstico descriptivo de liderazgo entre empresas de manufactura y de servicio. Pregunta Manufactura De servicio Promedio Desv. Std. Promedio Desv. Std. 1.- Hay que escuchar a los otros y tratar de 1.43 0.5 1.54 0.6
obtener su opinin 2.- Los empleados deben sugerir ideas nuevas o una manera diferente de hacer las cosas. 3.- Considera que el jefe o supervisor es el que debe establecer las normas de desempeo y las metas del grupo de trabajo. 4.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona con la ms alta jerarqua y autoridad.

1.44 2.36 2.72

0.5 1.2 1.1

1.68 2.49 2.78

0.5 1.2 1.2

168

5.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona que tiene el mayor conocimiento y experiencia acerca del problema o situacin. 6.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona ms involucrada y afectada por el resultado de la decisin. 7.- El liderazgo es una funcin exclusiva de la alta direccin. 8.- Los empleados deben tener ms atribuciones para resolver por s mismos los problemas a que se enfrentan en su trabajo. 9.- Los empleados deben tener ms participacin en la toma de decisiones. 10.- Se considera que el liderazgo en la organizacin generalmente ejemplifica actitudes emprendedoras, innovadoras y de toma de riesgo. 11.- Hay que tratar a los empleados con amabilidad y respeto aunque no realicen eficientemente su trabajo. 12.- Para el logro de resultados hay que imponer controles rgidos y una supervisin estrecha. 13.- La productividad aumenta cuando se delega autoridad a los subalternos y tienen mayor libertad para ejercer su trabajo. 14.- Los empleados deben hacer lo que uno dice y no lo que uno hace. 15.- Los problemas importantes que afectan la empresa deben ser solucionados por los dueos y por el consejo de administracin. Promedio Total

2.19 2.69 2.13 1.78 1.65 1.81

1.2 1.1 1.2 0.7 0.6 0.8

2.11 3.04 2.05 1.76 1.90 2.05

1.1 1.2 1.0 0.7 0.7 1.1

1.88 2.73 1.79 2.62 2.4 2.11

0.9 1.1 0.7 1.0 1.1 0.92

1.86 2.62 1.87 2.35 3.46 2.24

1.0 1.2 0.9 1.1 1.3 0.97

Fuente: Elaboracin propia

7.2.2 Conocimientos administrativos.

Si bien es cierto que muchos empresarios tienen xito al tomar sus decisiones con base al empirismo o inclusive a la intuicin, dada la alta competitividad de los mercados cada vez es ms difcil soportar un decisin del negocio sin tener que realizar un anlisis, ya sea mediante alguna tcnica administrativa especfica o realizando estudios para identificar las mejores opciones. En el cuadro 7.19 se muestran los resultados obtenidos del nmero de participantes que seleccionaron cada una de las opciones y su respectivo porcentaje. Con base a la informacin que muestra el cuadro se puede decir que los administradores toman sus decisiones basndose en algn conocimiento que adquirieron en la universidad o en algn curso especfico de tcnicas de administracin.

169

Cuadro 7.19 Conocimientos administrativos Pregunta 1.- La empresa tiene actualizada su tecnologa administrativa. 2.- La manufactura esbelta (lean manufacturing) en una buena herramienta para mejorar la calidad. 3.- Los procedimientos administrativos permiten realizar el trabajo en forma simple y gil. 4.- La estandarizacin, especializacin y capacitacin del personal (administracin cientfica) es un aspecto importante de la empresa. 5.- La mejora continua (ciclo de Deming) debe seguirse en todos los procesos de produccin 6.- La planeacin es uno de las principales herramientas para administrar la empresa. 7.- Las tcnicas japonesas de fabricacin como el Kaisen, justo a tiempo (JIT), Poka Yoke, etc. son las mejores para eficientar el trabajo del personal. 8.- El benchmarking y la reingeniera deben usarse para mejorar los resultados de la empresa. 9.- En la empresa se realizan las mejores prcticas operativas para la reduccin de costos y de desperdicios. 10.- El sentido comn (racionalidad) es el principal factor para tomar decisiones acertadas 11.- La administracin basada en valores es con la que se obtienen mejores resultados 13.- La experiencia y corazonadas son los nicos factores necesarios para tomar decisiones. 14.- La capacitacin del personal operativo y administrativo es un factor determinante para facultar y desarrollar las habilidades. Es una inversin. 15.- La competencia del personal debe basarse ms en sus habilidades que en sus conocimientos
Muy de acuerdo % De acuerdo % No s % En desacuer do % Muy en desacuer do %

51 65

21 27

125 98

51 41

20 60

8 25

40 15

16 6

8 2

3 1

62

25

124

51

14

44

18

117

46

104

42

19

149

62

79

32

173

70

70

28

34

14

109

45

42

17

51

21

77

31

141

58

11

14

28

20

115

47

21

53

22

33

14

86

35

108

44

72

30

110

45

21

38

16

70

28

70

28

65

26

35

14

150

61

86

35

13

82

33

13

116

47

21

Fuente: Elaboracin propia

170

En el cuadro 7.20 se muestra el promedio obtenido para cada pregunta acerca de los conocimientos de tcnicas administrativas entre las empresas de manufactura y las de servicio. Existe una ligera diferencia entre un caso y el otro en cuanto al promedio ya que para las manufactureras es de 2.13 y las de servicio es de 2.19 es decir ambas estn De acuerdo que las tcnicas de administracin son importantes. La variabilidad medida como la desviacin estndar es casi la misma en ambos casos.
Cuadro 7.20 Estadstico conocimientos administrativos entre empresas de manufactura y de servicio Pregunta Manufactura De servicio Promedio Desv. Std. Promedio Desv. Std. 1.- La empresa tiene actualizada su tecnologa 2.47 1.1 2.52 1.1 administrativa. 2.- La manufactura esbelta (lean 2.06 0.8 2.31 0.8 manufacturing) en una buena herramienta para mejorar la calidad. 3.- Los procedimientos administrativos 2.24 1.0 2.12 0.9 permiten realizar el trabajo en forma simple y gil. 4.- La estandarizacin, especializacin y 1.79 1.0 1.66 0.9 capacitacin del personal (administracin cientfica) es un aspecto importante de la empresa. 5.- La mejora continua (ciclo de Deming) debe 1.63 0.9 1.58 0.8 seguirse en todos los procesos de produccin 6.- La planeacin es uno de las principales 1.32 0.5 1.39 0.6 herramientas para administrar la empresa. 7.- Las tcnicas japonesas de fabricacin como 2.41 1.0 2.64 1.1 el Kaisen, justo a tiempo (JIT), Poka Yoke, etc. son las mejores para eficientar el trabajo del personal. 8.- El benchmarking y la reingeniera deben 1.87 0.8 2.04 0.9 usarse para mejorar los resultados de la empresa. 9.- En la empresa se realizan las mejores 2.44 1.1 2.58 1.2 prcticas operativas para la reduccin de costos y de desperdicios. 10.- El sentido comn (racionalidad) es el 3.04 1.3 2.98 1.2 principal factor para tomar decisiones acertadas 11.- La administracin basada en valores es 1.96 0.9 2.47 1.1 con la que se obtienen mejores resultados 13.- La experiencia y corazonadas son los 1.88 1.0 1.79 0.9 nicos factores necesarios para tomar decisiones. 14.- La capacitacin del personal operativo y 1.53 0.9 1.57 0.7 administrativo es un factor determinante para facultar y desarrollar las habilidades. Es una inversin.

171

15.- La competencia del personal debe basarse ms en sus habilidades que en sus conocimientos
Promedio Total

3.2

1.2

3.03

1.2

2.13

0.97

2.19

0.95

Fuente: Elaboracin propia

7.2.3 Conocimientos del negocio y del entorno

Debido a la evolucin acelerada de los medios de comunicacin, los ejecutivos cada vez estn mejor informados sobre lo que pasa en el mundo y sobre todo en aquellos aspectos que tienen cierto impacto en la empresa, muestra de ello es que en esta seccin del cuestionario se obtuvieron los valores ms cercanos a la opcin de Muy importante los cuales se pueden apreciar en la tabla 7.21. Prcticamente las secciones de Poco importante y Sin importancia se encuentran en cero.
Cuadro 7.21 Conocimientos del negocio Pregunta 1.- Los empleados deben conocer a los clientes que tiene la empresa 2.-Conocer las necesidades de los clientes externos. 3.- Los empleados deben contribuir a que la empresa no tenga reclamaciones de clientes por problemas de calidad de los productos que les suministran. 4.- Tener implementado un sistema de gestin de calidad (ISO9000, QS9000) 5.- Difundir los objetivos y metas del negocio as como sus resultados al personal de operacin. 6.- Informar a los empleados sobre la situacin y requerimientos del mercado. 7.- Proporcionar informacin a todo el personal sobre las utilidades de la empresa. 8.-Conocer las ventajas competitivas necesarias para el negocio. 9.-Conocer los competidores de la empresa y los precios que ofrece a los clientes.
Muy importan te % Importan te % indiferent e % Poco importan te % Sin importan cia %

135 179 197

55 72 80

95 65 46

38 26 19

4 2 3

2 1 1

13 1 1

5 0 0

0 0 0

0 0 0

112

46

105

43

18

198

80

47

19

193

78

49

20

81

33

120

49

17

23

159

65

81

33

119

48

101

41

15

12

172

10.- Ofrecer productos con la mejor calidad1 posible a los clientes. 11.- Poseer la mejor tecnologa para incrementar la productividad y calidad de los productos. 12.- El servicio posventa debe ser necesario. 13.- Reducir los costos de operacin y a su vez reflejarlo en el precio de un producto a los clientes. 14.- Tener un programa de capacitacin del personal y seguimiento a su desempeo. 15.- La calificacin y certificacin de los proveedores debe hacerse mediante un sistema de gestin de calidad.

208 112

84 45

38 121

15 49

0 9

0 4

1 4

0 2

0 1

0 0

161 135

66 55

76 97

31 39

4 10

2 4

4 5

2 2

0 0

0 0

185

75

59

24

126

51

99

40

14

Fuente: Elaboracin propia

No existe mucha diferencia entre las empresas de manufactura y de servicio, en esta seccin ambas piensan que es muy importante el conocer el mercado y en trminos generales el negocio, para poder ser competitivos. La pregunta que tiene el mayor valor, es decir se aleja del extremo de Muy importante es la referida al conocimiento sobre sus competidores, ya que tiene un valor de 1.9, aunque tambin tiene una alta variabilidad.
Cuadro 7.22 Estadstico conocimientos del negocio entre empresas de manufactura y de servicio Pregunta Manufactura De servicio Promedio Desv. Std. Promedio Desv. Std. 1.- Los empleados deben conocer a los clientes 1.72 0.8 1.53 0.8 que tiene la empresa 2.-Conocer las necesidades de los clientes 1.29 0.5 1.35 0.6 externos. 3.- Los empleados deben contribuir a que la 1.16 0.4 1.30 0.6 empresa no tenga reclamaciones de clientes por problemas de calidad de los productos que les suministran. 4.- Tener implementado un sistema de gestin 1.72 0.8 1.78 0.8 de calidad (ISO9000, QS9000) 5.- Difundir los objetivos y metas del negocio 1.34 0.6 1.25 0.5 as como sus resultados al personal de operacin. 6.- Informar a los empleados sobre la situacin 1.44 0.6 1.27 0.6 y requerimientos del mercado. 7.- Proporcionar informacin a todo el personal 2.04 0.9 2.17 1.1 sobre las utilidades de la empresa. 8.-Conocer las ventajas competitivas 1.40 0.5 1.43 0.6 necesarias para el negocio. 9.-Conocer los competidores de la empresa y 1.75 0.7 1.52 0.7

173

los precios que ofrece a los clientes. 10.- Ofrecer productos con la mejor calidad posible a los clientes. 11.- Poseer la mejor tecnologa para incrementar la productividad y calidad de los productos. 12.- El servicio posventa debe ser necesario. 13.- Reducir los costos de operacin y a su vez reflejarlo en el precio de un producto a los clientes. 14.- Tener un programa de capacitacin del personal y seguimiento a su desempeo. 15.- La calificacin y certificacin de los proveedores debe hacerse mediante un sistema de gestin de calidad.
Promedio Total

1.22 1.71

0.5 0.7

1.15 1.63

0.4 0.7

1.55 1.46

0.7 0.6

1.30 1.59

0.5 0.7

1.28 1.59

0.5 0.7

1.31 1.76

0.5 0.8

1.51

0.65

1.49

0.65

Fuente: Elaboracin propia

7.2.4 Comportamiento.

Como se mencion en la seccin 6.9, en este estudio no se consider la realizacin de entrevistas, por lo que dentro del cuestionario se incluy esta seccin de comportamiento con la que se espera obtener informacin que proporcionara la entrevista. Como tambin ya fue mencionado las preguntas no estn ordenadas de forma lgica para evitar respuestas tendenciosas, por

ejemplo: para la pregunta 1 si se tienen conocimientos administrativos y existe una planeacin efectiva de las actividades es de esperarse que la mejor opcin sea la respuesta b y no la a.

El nmero de respuestas y sus porcentajes correspondientes en el cuadro 7.23 ya estn ajustados e inclusive se puede observar que en muchas preguntas la primer opcin no es precisamente la pregunta a y la segunda la opcin b. Cabe hacer la aclaracin que en la mayora de las preguntas slo existen 2 o 3 opciones, sin embargo se respeta el mismo criterio de los otras tres secciones del cuestionario. Entre menor sea el nmero de la respuesta estar direccionado hacia un liderazgo democrtico, mayor conocimiento del entorno y de tcnicas administrativas.

174

Cuadro 7.23 Comportamiento Pregunta 1.- Tienes mayor xito: b) Enfrentndote a lo inesperado y decidiendo rpidamente lo que hay que hacer a) Siguiendo un plan que haya sido preparado cuidadosamente de antemano 2.- Te agrada ms ser visto como: b) Una persona de sentimientos reales y profundos a) Una persona que se rige siempre por la razn 3.- En tu rutina diaria, b) Puedes disfrutar de una situacin que te haga trabajar bajo presin c) Detestas trabajar bajo presin a) Planeas tu trabajo para no tener que trabajar bajo presin 4.- Tiendes a: c) Darle ms valor a los sentimientos que a la razn b) Darle ms valor a la razn que a los sentimientos a) Buscar un balance entre ambos 5.- En tu opinin, es un gran defecto b) Ser una persona indiferente a) Ser una persona poco razonable c) Ser una persona emocional d) Que busca la empata con los dems 6.- Te resulta ms difcil adaptarte a b) Una rutina a) Un cambio constante 7.- Consideras mayor elogio decir a) Que alguien tiene visin b) Que alguien tiene sentido comn c) Que alguien es intuitivo 8.- Cuando empiezas un proyecto importante que debes terminar en un tiempo definido, a) Tomas el tiempo necesario para hacer una lista de lo que tienes que hacer y el orden en que tienes que hacerlo b) Lo empiezas inmediatamente 9.- En tu opinin, es ms importante a) Darse cuenta de las posibilidades que tiene una situacin b) Ajustarse a la realidad de los hechos tal como se presentan. 10- Prefieres ser un jefe que sea b) Siempre bondadoso a) Siempre justo c) Siempre autoritario 11.- Te inclinas a) A disfrutar el tomar decisiones c) A sentir alivio cuando las circunstancias deciden las cosas b) A delegar en otros la decisin 12.- Al escuchar una nueva idea, te interesa ms a) Saber tanto como puedas de la idea b) Decidir si la idea en correcta o incorrecta 13.- En casos cotidianos de emergencia, prefieres a) Ayudar a resolver las situaciones, pero con alguien ms a cargo b) Hacerte cargo y responsabilizarte de las situaciones
Opcion a % Opci nb % Opcio nc % Opcio nd %

221

89

26

11

188

77

56

23

164

67

71

29

150

61

72

29

23

78

32

112

46

33

13

22

141

57

104

42

211

86

24

10

10

225

93

18

204

83

42

17

242

99

232

95

206

83

40

16

64

26

176

71

175

c) Llamar a alguien mas para que resuelva la situacin 14.- Cuando debes de tomar una decisin, por lo general a) Lo haces inmediatamente b) Esperas hasta el ltimo momento 15.- Al surgir una situacin inesperada en conflicto con tus planes, tratas primero de a) Cambiar tus planes para poderte adaptar a la situacin nueva b) Cambiar la situacin para no tener que alterar tus planes originales 16.- Cuando no estas de acuerdo con algo que se acaba de mencionar, generalmente c) Lo pasas por alto a) Presentas tu punto de vista b) Evitas opinar por temor a ser criticado 17.- Acerca de la mayora de las cosas, b) Tienes una opinin bien definida a) Te gusta mantener una actitud abierta 18.- Cuando debes tomar una decisin importante en donde existen varias alternativas b) Por lo general, llegas a una decisin bien definida c) Permaneces indeciso sin apoyar por completo una de las alternativas a) Evalas las diferentes posibilidades y decides 19.- Cuando ests trabajando con un grupo de personas, lo que ms te impresiona a) La cooperacin b) La ineficiencia c) No te involucras en trabajos de grupo 20.- Estaras dispuesto a aceptar trabajo extra para poder obtener b) Comodidades y lujos adicionales a) La oportunidad de llevar a cabo algo importante a) Obtener mayor conocimiento

182

75

61

25

170

71

71

29

233

95

208

85

38

15

228

92

13

217

88

26

11

84

35

106

44

51

21

Fuente: Elaboracin propia

En el anlisis comparativo del comportamiento de los administradores se obtuvo el mismo promedio de opciones seleccionados e igual desviacin estndar en ambos casos por lo que podra parecer que se siguen los mismos patrones de comportamiento en ambos tipos de empresas. Revisando cada una de las

preguntas en ambos tipos de empresas podemos observar que son muy parecidos los resultados, inclusive su desviacin estndar.

176

Cuadro 7.24 Estadstico de comportamiento entre empresas de manufactura y de servicio Pregunta Manufactura De servicio Promedio Desv. Std. Promedio Desv. Std. 1.- Tienes mayor xito: 1.14 0.34 1.13 0.34 a) Enfrentndote a lo inesperado y decidiendo rpidamente lo que hay que hacer b) Siguiendo un plan que haya sido preparado cuidadosamente de antemano 2.- Te agrada ms ser visto como: 1.19 0.39 1.30 0.46 a) Una persona de sentimientos reales y profundos b) Una persona que se rige siempre por la razn 3.- En tu rutina diaria, 1.34 0.53 1.44 0.58 a) Puedes disfrutar de una situacin que te haga trabajar bajo presin b) Detestas trabajar bajo presin c) Planeas tu trabajo para no tener que trabajar bajo presin 4.- Tiendes a: 1.38 0.49 1.28 0.51 a) Darle ms valor a los sentimientos que a la razn b) Darle ms valor a la razn que a los sentimientos c) Buscar un balance entre ambos 5.- En tu opinin, es un gran defecto 1.88 0.83 2.15 0.93 a) Ser una persona indiferente b) Ser una persona poco razonable c) Ser una persona emocional d) Que busca la empata con los dems 6.- Te resulta ms difcil adaptarte a 1.72 0.45 1.65 0.48 a) Una rutina b) Un cambio constante 7.- Consideras mayor elogio decir 1.17 0.46 1.25 0.53 a) Que alguien tiene visin b) Que alguien tiene sentido comn c) Que alguien es intuitivo 8.- Cuando empiezas un proyecto importante 1.09 0.28 1.12 0.33 que debes terminar en un tiempo definido, a) Tomas el tiempo necesario para hacer una lista de lo que tienes que hacer y el orden en que tienes que hacerlo b) Lo empiezas inmediatamente 9.- En tu opinin, es ms importante 1.19 0.40 1.20 0.40 a) Darse cuenta de las posibilidades que tiene una situacin b) Ajustarse a la realidad de los hechos tal como se presentan. 10- Prefieres ser un jefe que sea 1.06 0.23 1.02 0.13 a) Siempre bondadoso b) Siempre justo c) Siempre autoritario 11.- Te inclinas 1.12 0.41 1.12 0.42 a) A disfrutar el tomar decisiones

177

b) A sentir alivio cuando las circunstancias deciden las cosas c) A delegar en otros la decisin 12.- Al escuchar una nueva idea, te interesa ms a) Saber tanto como puedas de la idea b) Decidir si la idea en correcta o incorrecta 13.- En casos cotidianos de emergencia, prefieres a) Ayudar a resolver las situaciones, pero con alguien ms a cargo b) Hacerte cargo y responsabilizarte de las situaciones c) Llamar a alguien mas para que resuelva la situacin 14.- Cuando debes de tomar una decisin, por lo general a) Lo haces inmediatamente b) Esperas hasta el ltimo momento 15.- Al surgir una situacin inesperada en conflicto con tus planes, tratas primero de a) Cambiar tus planes para poderte adaptar a la situacin nueva b) Cambiar la situacin para no tener que alterar tus planes originales 16.- Cuando no estas de acuerdo con algo que se acaba de mencionar, generalmente a) Lo pasas por alto b) Presentas tu punto de vista c) Evitas opinar por temor a ser criticado 17.- Acerca de la mayora de las cosas, a) Tienes una opinin bien definida b) Te gusta mantener una actitud abierta 18.- Cuando debes tomar una decisin importante en donde existen varias alternativas a) Por lo general, llegas a una decisin bien definida b) Permaneces indeciso sin apoyar por completo una de las alternativas c) Evalas las diferentes posibilidades y decides 19.- Cuando ests trabajando con un grupo de personas, lo que ms te impresiona a) La cooperacin b) La ineficiencia c) No te involucras en trabajos de grupo 20.- Estaras dispuesto a aceptar trabajo extra para poder obtener a) Comodidades y lujos adicionales b) La oportunidad de llevar a cabo algo importante c) Obtener mayor conocimiento
Promedio Total

1.17

0.38

1.23

0.44

1.79

0.45

1.77

0.52

1.26

0.44

1.30

0.46

1.31

0.47

1.32

0.47

1.09

0.39

1.09

0.39

1.14

0.34

1.23

0.42

1.09

0.38

1.15

0.36

1.11

0.38

1.15

0.36

1.51

0.62

1.54

0.64

1.29

0.43

1.32

0.46

Fuente: Elaboracin propia

178

7.2.5 Resumen descriptivo de los factores de decisin

Con el fin de poder apreciar con mayor facilidad los resultados descriptivos obtenidos de cada uno de los factores que influyen en la toma de decisiones en el cuadro 7.25 se muestra un resumen de los promedios obtenidos.
Cuadro 7.25 Coeficientes de correlacin global y el comportamiento. Organizaciones de Organizaciones de servicio manufactura
Promedio Desv. Std Promedio Desv. Std

Liderazgo Conocimientos administrativos Conocimientos del negocio Comportamiento

2.11 2.13 1.51 1.29

0.92 0.97 0.65 0.43

2.24 2.19 1.49 1.32

0.97 0.95 0.65 0.46

La figura 7.2 muestra grficamente los resultados comparativos de cada uno de los factores de decisin, entre las organizaciones de manufactura y de servicio, como se puede apreciar son muy similares los niveles para cada factor teniendo un patrn paralelo para ambos tipos de sectores.
3 2.5
Promedio
2.11 2.24 2.13 2.19 1.51 1.49

2 1.5 1 0.5 0
Lider Conoc. Advos. Conoc. Negoc. Comport. 1.29 1.32

Manufactura Servicio

Factores de Decisin

Figura 7.2 Comparativo de los factores de decisin entre organizaciones de manufactura y servicio.

179

7.3 Resultados estadsticos correlacionales de los factores de influencia en la toma de decisiones.

Los resultados que a continuacin se mostrarn fueron obtenidos utilizando el software SPSS versin 13 para determinar la correlacin que existe entre los diferentes factores que intervienen en la toma de decisiones. De acuerdo al manual del SPSS de Green y Salkind para las ciencias del comportamiento, un coeficiente de correlacin de 0.10, 0.30 y 0.50, independientemente de su signo, es interpretado como pequeo, mediano y alto coeficiente de correlacin, respectivamente.

7.3.1 Correlacin factores de decisin organizaciones de manufactura.

Los resultados del anlisis correlacional de los factores que intervienen en la toma de decisiones para las organizaciones de manufactura se muestran en el cuadro 8.25. Los coeficientes seguidos con un asterisco (*) indican una correlacin particular para un nivel de significancia de 0.05 y los sealados con dos

asteriscos (**) para un nivel de significancia de 0.01. Los valores del coeficiente de correlacin de Pearson p representan la correlacin entre las pruebas. Como se puede observar los valores en el tringulo superior derecho en la matriz del cuadro 7.25 son redundantes, por lo que pueden ser ignorados, tomando nicamente en cuenta los valores del tringulo inferior izquierdo. Se puede observar que existe de media a alta correlacin entre las variables estudiadas.
Cuadro 7.26Coeficientes de correlacin de Pearson de los factores de toma de decisiones para organizaciones de manufactura. Liderazgo Conocimientos Conocimientos administrativos del negocio Liderazgo 1 0.393 (**) 0.205 (*) Conocimientos 0.393 (**) 1 0.479 (**) administrativos Conocimientos 0.205 (*) 0.479 (**) 1 del negocio
** Correlacin para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas). * Correlacin para un nivel de significancia de 0.05 (2-colas).

180

7.3.2 Correlacin factores de decisin organizaciones de servicio. En el cuadro 7.27 se muestran los valores de los coeficientes de correlacin para las organizaciones de servicio, en este cuadro se puede observar que existe ligeramente una mayor correlacin entre los factores de decisin para un nivel de significancia de 0.01. Se hace la misma observacin de ignorar el tringulo superior derecho.
Cuadro 7.27 Coeficientes de correlacin de Pearson de los factores de toma de decisiones para organizaciones de servicio. Liderazgo Conocimientos Conocimientos administrativos del negocio Liderazgo 1 0.249 (**) 0.374 (**) Conocimientos 0.249 (**) 1 0.449 (**) administrativos Conocimientos 0.374 (**) 0.449 (**) 1 del negocio
** Correlacin para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas).

7.3.3 Correlacin comparativa entre organizaciones de manufactura y de servicio. En el siguiente cuadro (7.28) se muestran los valores comparativos del

coeficiente de correlacin entre las organizaciones de manufactura y de servicio. Se puede apreciar que el menor valor es el de la correlacin entre el liderazgo y conocimientos del negocio para las organizaciones de manufactura para un nivel de significancia de 0.05. De acuerdo al criterio de Green y Salkind para las ciencias del comportamiento al valor de 0.205 le corresponde un nivel de correlacin entre bajo y medio. La mayor correlacin es entre los factores de toma de decisiones de conocimientos administrativos y del negocio para el mismo sector, siendo de 0.479 el valor de p cuya correspondencia es alta.

En el anexo #5 se muestran los estadsticos de prueba completos entre los factores de decisin de las organizaciones de manufactura, servicio y global.

181

Cuadro 7.28 Comparativo entre los Coeficientes de correlacin de Pearson de organizaciones de manufactura y de servicio. Liderazgo (servicio) Liderazgo (Manufactura) Conocimientos administrativos (Manufactura) Conocimientos del negocio (Manufactura) 1 0.393 (**) Conocimientos administrativos (Servicio) 0.249 (**) 1 Conocimientos del negocio (Servicio) 0.374 (*) 0.449 (**)

0.205 (*)

0.479 (**)

** Correlacin para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas). * Correlacin para un nivel de significancia de 0.05 (2-colas).

7.3.4 Correlacin global entre organizaciones de manufactura y de servicio.

El cuadro 7.29 muestra el resultado global del coeficiente de correlacin de Pearson obtenido mediante la creacin de una sola base de datos, es decir, juntando los resultados de las encuestas de las organizaciones de manufactura y de servicio. Segn los criterios de Green y Salking los niveles de correlacin se encuentran entres medios y altos (0.3- 0.5) para las ciencias del comportamiento. En todos ellos el nivel de significancia es de 0.01.
Cuadro 7.29 Coeficientes de correlacin global de los factores de toma de decisiones organizacionales. Liderazgo Conocimientos Conocimientos administrativos del negocio Liderazgo 1 0.354(**) 0.282(**) Conocimientos 0.354(**) 1 0.464(**) administrativos Conocimientos 0.282(**) 0.464(**) 1 del negocio ** Correlacin para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas).

7.3.5 Anlisis correlacional de los factores de decisin por tamao de organizacin.

Como se plante en la hiptesis general, se pretende comprobar que existen factores comunes que influyen en el proceso de toma de decisiones, sin 182

importar el tamao y sector de las organizaciones. Esta seccin se enfoca principalmente en este rubro.

El anlisis se realiz agrupando el promedio de cada respuesta por tipo de factor de influencia en la toma de decisiones, para cada tamao de organizacin, es decir, el promedio de cada pregunta en liderazgo, conocimientos administrativos, conocimientos del negocio y comportamiento para las empresas grandes, medianas, pequeas y muy pequeas. Los coeficientes de correlacin obtenidos para las empresas de manufactura se muestran en el cuadro 7.30. Se puede observar la alta correlacin que existe entre las respuestas de los diferentes tamaos de organizaciones.
Cuadro 7.30 Correlacin de las respuestas por tamao de organizaciones de manufactura Grande Mediana Pequea Muy pequea 1 0.939(**) 0.884(**) 0.763(**) Grande 0.939(**) 1 0.885(**) 0.805(**) Mediana 0.884(**) 0.885(**) 1 0.751(**) Pequea 0.763(**) 0.805(**) 0.751(**) 1 Muy pequea ** Correlacin para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas).

En el cuadro 7.31 se muestran los resultados para las organizaciones de servicio observndose el mismo patrn que en las organizaciones de manufactura. Inclusive para el sector de servicio el promedio de los coeficientes de correlacin de Pearson es ligeramente mayor que los de manufactura, 0.896 vs 0.837

respectivamente. Coincidentemente en ambos tipos de organizaciones el mayor valor de correlacin es de 0.939, aunque para diferentes tamaos de empresas. El menor valor es de 0.751 entre las organizaciones pequeas y muy pequeas en el sector de manufactura.
Cuadro 7.31 Correlacin de las respuestas por tamao de organizaciones de servicio Grande Mediana Pequea Muy pequea 1 0.884(**) 0.875(**) 0.865(**) Grande 0.884(**) 1 0.939(**) 0.919(**) Mediana 0.875(**) 0.939(**) 1 0.898(**) Pequea 0.865(**) 0.919(**) 0.898(**) 1 Muy pequea ** Correlacin para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas).

183

El cuadro 7.32 nos muestra la correlacin global de las organizaciones de manufactura y de servicio. Para la realizacin de este anlisis, se calcul el promedio de los dos valores de cada respuesta para la misma pregunta, en cada tamao de organizacin de cada sector. Nuevamente se observa una alta correlacin para un nivel de significancia de 0.01.
Cuadro 8.32 Correlacin global de las respuestas por tamao de organizaciones. Grande Mediana Pequea Muy pequea 1 0.939(**) 0.930(**) 0.857(**) Grande 0.939(**) 1 0.954(**) 0.889(**) Mediana 0.930(**) 0.954(**) 1 0.890(**) Pequea 0.857(**) 0.889(**) 0.890(**) 1 Muy pequea ** Correlacin para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas).

La figura 7.3 nos muestra grficamente los diferentes niveles de correlacin de Pearson para cada tamao de empresa. En todos los casos el coeficiente se encuentra por arriba de 0.85, lo cual es indicio de la alta correlacin que existe entre los factores y que a su vez es independiente del tamao de las organizaciones.

En los anexos 7 y 8 se muestran los estadsticos de prueba completos de los coeficientes de correlacin de Pearson entre las organizaciones por tamao y por sector. Estos reportes son como los edita el SPSS versin 13.0
1

Coef. de Corr. Pearson

0.95

0.9

Grande Mediana Pequea Muy pequea

0.85

0.8

0.75 Grande Mediana Pequea Muy pequea

Figura 7.3 Coeficientes de correlacin de Pearson por tamao de organizacin

184

7.3.6 Correlacin entre los factores de decisin y el gnero.

El alcance del presente estudio no considera en ninguna de las hiptesis y preguntas de investigacin determinar si existe alguna diferencia entre el proceso de toma de decisiones que practican los hombres y mujeres. Sin embargo, como una extensin de la investigacin se realiz el anlisis correlacional entre los factores que intervienen en el proceso de toma de decisiones con respecto al tipo de gnero. Los resultados se muestran en el cuadro 7.33, se observa que no existe ninguna correlacin que indique alguna diferencia significativa entre los factores que toman en cuenta los hombres y las mujeres al tomar una decisin. Ms adelante en la seccin 7.4 se muestra la prueba t de Student para soportar este argumento.

Cuadro 7.33 Coeficientes de correlacin global considerando el gnero. Liderazgo Conocimientos Conocimientos Gnero administrativos del negocio 0.063 Liderazgo 1 0.354(**) 0.282(**) Conocimientos 0.079 0.354(**) 1 0.464(**) administrativos Conocimientos 0.012 0.282(**) 0.464(**) 1 del negocio 0.063 0.079 0.012 Gnero 1 ** Correlacin para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas). Fuente: Elaboracin propia

7.3.7 Correlacin entre los factores de decisin y el comportamiento.

Como un ltimo anlisis correlacional se hizo el clculo considerando el factor del comportamiento cuyos resultados se muestran en el cuadro 7.34. Se observa que existe una correlacin baja-media para un nivel de significancia de 0.01 del comportamiento con respecto a los conocimientos administrativos y del negocio. El coeficiente de correlacin de Pearson para el comportamiento con respecto al liderazgo es bajo por lo que no es significativa la relacin.

185

Cuadro 7.34 Coeficientes de correlacin global y el comportamiento. Liderazgo Conocimientos Conocimientos Gnero administrativos del negocio 1 0.354(**) 0.282(**) 0.098 Liderazgo Conocimientos 0.354(**) 1 0.464(**) 0.166(**) administrativos Conocimientos 0.282(**) 0.464(**) 1 0.165(**) del negocio 0.098 0.166(**) 0.165(**) 1 Comportamiento
** Correlacin para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas).

Fuente: Elaboracin propia

7.3.8 Resumen del anlisis correlacional de los factores de decisin.

El cuadro 7.35 muestra un resumen general de los coeficientes de correlacin de Pearson. En el anexo # 5 se encuentran los estadsticos de prueba completos calculados con el software SPSS versin 13.
Cuadro 7.35 Resumen general de los coeficientes de correlacin entre los factores que influyen en la toma de decisiones. Liderazgo Conoc. Conoc del Comport Gnero Admvos. negocio . 0.098 0.063 Liderazgo 1 0.354(**) 0.282(**) Conoc. 0.166(**) 0.079 0.354(**) 1 0.464(**) Advos. Conoc. del 0.165(**) 0.012 0.282(**) 0.464(**) 1 negocio 0.098 0.166(**) 0.165(**) Comport. 1 0.063 0.079 0.012 Gnero 1 ** Correlacin para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas). * Correlacin para un nivel de significancia de 0.05 (2-colas). Fuente: Elaboracin propia

La figura 7.4 muestra grficamente la correspondencia que existe entre los diferentes factores que influyen en la toma de decisiones. En esta figura se aprecia con mayor facilidad los diferentes coeficientes de correlacin existente, recordando que para las ciencias del comportamiento se tiene una baja correlacin para valores de p= 0.1, correlacin media para valores de p= 0.3 y una alta correlacin para p=0.5.

186

Se puede observar en todos los casos que el factor del gnero tiene la menor correlacin con los dems factores, es decir, la toma de decisiones se lleva a cabo de manera similar tanto en hombres como mujeres. Otro aspecto importante es la baja correlacin que existe entre el liderazgo y el comportamiento. Esto pudiera significar que los administradores trabajan e interactan con otros colegas sin importar el tipo de liderazgo que ejercen.

Escala de correlacin 0.1= Bajo 0.3=Media 0.5= Alta 0.6

Coef. de Corr. Pearson

0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0

Lider CA CN Comp Gen

Lider

CA

CN
Factores de decisin

Comp

Gen

Figura 7.4 Correlacin de los factores de decisin. Fuente: Elaboracin propia

7.4 Anlisis de la prueba t de Student entre los factores de decisin y el gnero. Como se mencion en la seccin 7.3.4 dentro del alcance de la investigacin no se consider investigar si existe alguna diferencia de opiniones o mecanismo en la toma de decisiones entre los hombres y mujeres, por lo que el siguiente anlisis es slo informativo.

187

7.4.1 Estadstico descriptivo de cada factor por gnero.

Como se puede apreciar en el cuadro 7.36 no hay una diferencia significativa para cada uno de los factores de toma de decisiones entre los hombres y las mujeres tanto en el promedio como en su desviacin estndar. En cuanto al error estndar hay una diferencia significativa siendo mayor para las mujeres. Lo anterior soporta los comentado en la seccin 7.3.4 en lo referido a que estadsticamente no existe diferencia entre el proceso de toma de decisiones de los hombres y las mujeres.
Cuadro 7.36 Estadstico descriptivo # de cuest. Liderazgo Hombres Mujeres Conoc. Advos Hombres Mujeres Conoc negocio Hombres Mujeres Comport. Hombres Mujeres 193 54
193 54 193 54 193 54

Prom. 2.12 2.17

2.10 2.17 1.48 1.49 1.29 1.32

Desv. std. 0.3767 0.3637

0.4002 0.3569 0.3477 0.3447 0.1157 0.1348

Error std. 0.027 0.050

0.0288 0.0486 0.0250 0.0469 0.0083 0.0183

Fuente: Elaboracin propia

7.4.2 Estadstico de prueba t de cada factor por gnero considerando varianzas iguales. Comparando para cada factor de decisin, los valores calculados de t con el valor crtico, se puede observar que en ningn caso cae dentro de la regin de rechazo por lo que es suficiente evidencia para afirmar que no hay diferencia significativa para los hombres y mujeres, es decir los resultados de las encuestas pertenecen al mismo universo.

188

Considerando los diferentes niveles de significancia para cada factor, como se ve en el cuadro 7.37, estos son considerablemente altos por lo que esto podra ser un indicador de realizar una extensin de la investigacin enfocndose a analizar las diferencias en la toma de decisiones entre hombres y mujeres, quiz evaluando otro tipo de factores como la forma de ejercer el poder, aspectos situacionales, etc. Otro factor que se considera conveniente tomar en cuenta son las reas de desempeo tanto de hombres como de mujeres ya que esto tambin pudiera tener cierta influencia en los resultados.
Cuadro 7.37 Estadsticos de prueba t para los factores de decisin. Prueba de Levene F Signif. Estadsticos de prueba para la diferencia entre la media de dos poblaciones t df Sig. (2 colas) 0.325
0.214 0.852 0.129

Dif. de medias -0.0568

-0.0750 -0.0100 -0.0282

Liderazgo 0.033 0.856 Conoc. 0.832 0.362 admvos Conoc. 0.081 0.776 negocio Comport. 2.857 0.092 Fuente: Elaboracin propia

-0.987
-1.245 -.187 -1.523

245
245 245 245

Dif. Error std 0.0576

0.0602 0.0534 0.0185

Regin de rechazo -0.17

-0.19 -0.12 -0.07

0.06
0.04 0.10 0.09

7.5 Principales hallazgos

Haciendo un anlisis de las tablas de los anlisis descriptivos y de correlacin presentadas en este captulo podemos resumir los siguientes hallazgos:

Se tiene un alto nivel acadmico de los ejecutivos que toman decisiones dentro de las organizaciones estudiadas. Los administradores actuales tienen un edad media de 38.3 aos los cual puede ser el resultado de compaginar el conocimiento y la experiencia. La proporcin por gnero dentro de las organizaciones estudiadas es de 78.1% de hombres y 21.9 mujeres.

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Por el tiempo que tienen laborando los administradores dentro de las organizaciones y el tiempo que tienen ejerciendo el puesto se puede decir que existe una estabilidad laboral, es decir, existe baja rotacin de personal en el nivel de toma de decisiones. El liderazgo que se ejerce, o al menos el que se manifest en los cuestionarios, es el democrtico-participativo. Los administradores estn informados de lo que pasa en el entorno interno y externo. No hay diferencias estadsticas marcadas de los factores de decisin entre las empresas de manufactura y las de servicios. Sus patrones son muy similares. En las organizaciones de educacin se detectan tecnologas administrativas para medir e incrementar el desempeo de los acadmicos. Los hombres y mujeres realizan la toma de decisiones bajo los mismos aspectos y factores. Se encontr baja correlacin entre el liderazgo y el comportamiento tanto en las empresas de manufactura como de servicio.

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CAPTULO VIII ANLISIS Y DISCUSIN DE LOS RESULTADOS En este captulo final, se discutirn los resultados del anlisis de los procesos para tomar decisiones de acuerdo con los datos de los cuestionarios entregados a los administradores en el estudio de campo. Se realiza una discusin de las hiptesis de la tesis de acuerdo con los resultados estadsticos obtenidos, Tambin se sealarn las limitaciones del estudio debido a los factores no controlables que se presentaron al desarrollar el proyecto.

8.1 Evaluacin de los factores involucrados en el proceso de la toma de decisiones

Para evaluar el proceso de toma de decisiones es necesario saber el estilo de liderazgo que se ejerce en la organizacin, puesto que de ello depende en gran medida el logro de resultados. Un liderazgo autoritario siempre va a crear conflictos y falta de compromiso de los empleados. La parte del conocimiento de tcnicas administrativas en la solucin de problemas es indispensable para alcanzar las metas deseadas y tener un mayor involucramiento de los actores dentro de las organizaciones. Conocer el entorno interno y externo del negocio nos permitir tener ventajas competitivas frente a nuestros competidores en los mercados cada da ms exigentes. La forma como analizamos y reaccionamos ante una problemtica o alguna situacin que requiere solucin es elemental cuando tenemos que tomar una decisin. Estos fueron los factores que se evaluaron en el cuestionario aplicado a los 247 administradores que participaron de diferentes tamaos y giros de organizaciones.

Para la obtencin de los resultados se tomaron en cuenta todas las encuestas recibidas. Se procesaron un total de 15,808 datos derivados de los cuestionarios aplicados en el periodo de julio 2006 a febrero del 2007.

191

8.2 Comprobacin y discusin de hiptesis

Para comprobar las hiptesis, se utilizaron los resultados obtenidos por cada uno de las diferentes secciones del cuestionario aplicado. La parte descriptiva del anlisis de la base de datos se realizo en Excel y la parte inferencial se uso el software SPSS versin 13.0, esto se realiz alimentado la informacin por organizacin para despus clasificarla de acuerdo a su giro y nmero de empleados que laboran. La principal hiptesis de esta investigacin es:

H. En el proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones existen factores comunes que intervienen independientemente del tamao y sector al que pertenecen.

Con base a la informacin mostrada en las tablas de resultados del capitulo anterior, podemos afirmar que existe evidencia de que los administradores toman sus decisiones basados en factores comunes como son el liderazgo, conocimientos de tcnicas administrativas, conocimiento del negocio y del entorno. Este perfil les permite a los administradores, tomar decisiones ms

acertadas al enfrentar un problema y lograr los resultados planeados mediante un efectivo liderazgo enfocado hacia la mayor participacin de los integrantes de la organizacin. Tambin se puede afirmar que la toma de decisiones la realizan mediante la planeacin y ejecucin de actividades dirigidas a la resolucin de problemas y el logro de objetivos.

El promedio del coeficiente de correlacin de Pearson de los factores de toma de decisiones mostrados en la tabla 7.31 para los diferentes tamao de empresas fue de 0.909 para un nivel de significancia de 0.01 (dos colas), con lo que se concluye que son los mismos independientemente del tamao.

Con base a los resultados de la seccin 7.3.4 se puede afirmar que no se encontr diferencia entre los mecanismos de toma de decisiones entre las

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empresas de manufactura y de servicio, puesto que tanto los promedios estadsticos de cada indicador en los cuestionarios como sus respetivos anlisis de correlacin son similares.

Las hiptesis de trabajo relacionadas a este respecto y su anlisis es el siguiente:

H1: Los administradores de las organizaciones toman sus decisiones usando tcnicas administrativas y tienen conocimientos del medio y del entorno.

La informacin mostrada en los cuadros 7.11 y 7.12 del capitulo anterior sobre el nivel acadmico, antigedad en la empresa, antigedad en el puesto y antigedad en el tipo de puesto podemos afirmar que los administradores de las organizaciones estudiadas basan sus decisiones en su experiencia y

conocimientos que tengan del negocio y del entorno.

H2: El tamao y giro de las organizaciones influye en el mecanismo del proceso de toma de decisiones de los administradores.

En los cuadros 7.30, 7.31 y 7.32, as como la figura 7.3 del capitulo anterior se muestra el tamao y giro de las organizaciones estudiadas y se observa la alta correlacin que existe entre los diferentes factores de decisin para los diferentes tamaos de empresas, es decir, los administradores consideran los mismos factores en el proceso de toma de decisiones independientemente del tamao y del giro de la empresa, en todos los casos el coeficiente de correlacin de Pearson se encuentra por arriba de 0.85. Por otro lado, no se encontraron diferencias significativas en el anlisis descriptivo para cada una de las preguntas en cada uno de los rubros evaluados por parte de los participantes y en los resultados analticos no se encontraron diferencias significativas en la forma de ejercer el liderazgo, conocimiento del medio y comportamiento de los

193

administradores, siendo en este ltimo punto donde no existe diferencia alguna en las pruebas estadsticas aplicadas, inclusive se obtuvieron los mismos valores de la calificacin promedio y la desviacin estndar.

H3: Los administradores de las organizaciones estudiadas poseen un nivel acadmico que influye en el tipo de decisiones que se toman dentro de las organizaciones.

El 39.7% de los participantes poseen un preparacin universitaria y el 35.6% de posgrado, esto nos dice que el nivel acadmico de los administradores es bueno y nos hace suponer que el proceso de toma de decisiones se lleva a cabo de una forma planeada y organizada. Como una extensin del presente trabajo se propone investigar y analizar empresas u organizaciones que ya no existan determinando las causas que originaron su desaparicin y las caractersticas de sus administradores en cuanto al dominio de tcnicas administrativas, conocimientos, experiencia, etc para poder determinar un perfil comparativo con las empresas encuestadas en el presente trabajo.

8.3 Respuestas a las preguntas de investigacin

Pregunta General Existen factores comunes que se caracterizan por estar presentes en el proceso de toma de decisiones por parte de los administradores dentro de las organizaciones estudiadas?

Si existe evidencia estadstica tanto descriptiva como correlacional de la presencia de factores comunes en el proceso de toma de decisiones por parte de los administradores dentro de las organizaciones estudiadas, siendo el liderazgo democrtico-participativo, conocimientos y habilidades administrativas,

conocimientos del negocio y del entorno. La puntuacin obtenida en el cuestionario para cada uno de estos aspectos nos arroja una correlacin de

194

Pearson entre 0.282 y o.464 para un nivel de significancia de 0.01, que de acuerdo a Green y Salkind para evaluaciones en las ciencias del comportamiento se considera una correlacin media-alta. Estos factores no son limitativos pudiendo existir otros aspectos que no fueron considerados dentro del presente estudio.

Especficas Hay factores diferentes para la toma de decisiones dentro de las organizaciones dependiendo de su tamao y el sector al que pertenecen?

De acuerdo al anlisis correlacional los resultados de la interrelacin de los factores que participan en la toma de decisiones para cada una de las organizaciones en funcin fueron los mismos independientemente de su tamao. Las respuestas de los tomadores de decisiones que participaron no se vieron influenciadas por el giro o sector al que pertenecen. Las organizaciones actuales son administradas por personal cuyos conocimientos del medio y procesos administrativos son necesarios para lograr un mejor desempeo?

Existe evidencia estadstica de tipo descriptivo de que si hay influencia del perfil profesional de los administradores puesto que toman sus decisiones basndose en la preparacin acadmica, experiencia en el puesto y

conocimientos que se tengan sobre el mercado, negocio y entorno que les rodea.

195

8.4 Esquema operacional propuesto para la toma de decisiones.1

Tal como se aclara en el pie de pgina y se ilustra en el siguiente diagrama, los procesos de Toma de Decisiones tiene lugar en todos los niveles y son tomadas, en mayor o menor medida, por todos los integrantes de las organizaciones, aunque es necesario diferenciar con claridad los tipos y consecuencias de las que ocurren en cada grupo de responsabilidad.

Figura 8.1 Toma de Decisiones Niveles Jerrquicos y Tipos de Decisiones

No Programadas

Alta Direccin - Estratgicas Mandos Intermedios - Tcticas

Programadas

Operacin - Rutinarias

Fuente: Elaboracin propia

Por lo tanto, se hace hincapi que el modelo que aqu se propone est planteado para aplicarse, preferentemente a las decisiones de carcter

Se hace notar, que el modelo que se propone, en este trabajo, corresponde esencialmente a los procesos de toma de decisiones de tipo no programadas, que conciernen a las llamadas no programadas, en las que intervienen los niveles jerrquicos estratgicos y del sector alto de la tctica, sin que esto implique que deje de ser importante la capacitacin y habilitacin, -facultacin, de todo el personal para tomar sus propias decisiones en los niveles, bajos de la tctica y en el operativo, en donde la mayora de las decisiones que se deben tomar son de carcter programado o bien, de tipo rutinario, pero que es importante que el personal involucrado tenga los conocimientos y la libertad de actuar con oportunidad frente a las desviaciones que se presenten en los procesos en que intervienen, sin esperar y/o recurrir a los niveles superiores para tomar, con oportunidad, las acciones que correspondan, evitando, con su actitud preventiva, el que los errores o defectos que se presenten afecten al proceso total de generacin de bienes y/o servicios. Vase diagrama inserto.

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estratgico, las que generalmente tendrn un impacto profundo sobre las actividades y futuro de la organizacin, de manera que, la responsabilidad de asumirlas, recae en los niveles superiores de la organizacin.

Como resultado de la experiencia del presente proyecto de investigacin se propone un esquema operativo de tipo normativo el cual se basa en la informacin obtenida tanto en la investigacin bibliogrfica como en los resultados de la investigacin de campo y en la experiencia propia de 23 aos trabajando para la industria. Este esquema sugiere acciones derivadas de las prcticas organizacionales observadas durante el desarrollo de este trabajo. El esquema involucra siete etapas que se pueden asociar al proceso natural de toma de decisiones dentro de las organizaciones. Los pasos y sus caractersticas principales son los siguientes:

I.- Definicin de objetivos. Es indispensable que se tenga un esquema de operacin de administracin estratgica en donde se tengan bien definidas las metas que se pretenden alcanzar y las acciones especficas para lograrlas, as, como sus responsables. Es necesario que se definan fechas de ejecucin.

En este punto en particular es indispensable contar con los sistemas de deteccin que permitan contar con una descripcin precisa y amplia de las condiciones actuales de la organizacin y de su entorno, as como de las tendencias que estn presentes en este ltimo, con el fin de poder realizar un diagnstico apropiado de la situacin a la que se plantea llevarla y en funcin de esta informacin relevante, tomar las decisiones correspondientes, mismas que debern ser dadas a conocer en forma clara a todos los miembros de la estructura organizacional para su cabal comprensin, involucramiento y colaboracin.

II.- Identificar el estilo de liderazgo. Ms que proponer un estilo de liderazgo ideal, se propone un estilo de direccin que permita el involucramiento y participacin de los empleados dndoles la libertad de tomar decisiones y medir

197

sus consecuencias. En ningn caso deben existir represalias o acciones coercitivas con aquellas personas cuyas decisiones no dieron los resultados esperados. Por otro lado tambin se propone retar el estatus quo del jefe con argumentos creando el ambiente de confianza que permita a los integrantes de la organizacin expresar sus propias ideas, opiniones y propuestas. Todo esto conlleva a tener un liderazgo democrtico-participativo.

III.- Desarrollar habilidades de competencia. Puesto que todas las decisiones que se toman al interior y exterior de las organizaciones tienen un origen y un fin, adems de que estas decisiones pudiera depender la supervivencia de la organizacin, los actores que participen en la toma de decisiones deben tener un perfil que les permita estar facultados para llevar a cabo este rol.

Por lo anterior, es indispensable que se capacite a todo el personal, -y en especial a los administradores-, en cuanto al manejo de herramientas necesarias para facilitar la toma de decisiones y la ejecucin de las acciones derivadas de ellas.

No es recomendable la improvisacin de personas en puestos cuya responsabilidad sea alta y no estn preparados para ello. Un administrador con la mayor cantidad de conocimientos, habilidades e informacin, estar en mejores posibilidades de tomar decisiones con resultados exitosos. Dicho en otros trminos se requiere que los tomadores de decisiones tengan ventajas competitivas.

IV.- Seleccin de candidatos. Determinar el perfil de todos y cada uno de los candidatos que participen en la toma de decisiones para identificar las potencialidades y poder definir si alguno de ellos requiere de algn tipo de capacitacin o formacin especfica. Es recomendable que todos posean un ttulo universitario cuya carrera sea afn a su rea de desempeo. Es deseable que

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tengan algn tipo de estudios de posgrado (de preferencia en administracin) y dominio del idioma ingls, con el objeto de que tengan acceso oportuno a la informacin y a la literatura relacionada con los procesos, siempre sujetos a una aceleracin en su dinmica de cambio, no slo en materia de la toma de decisiones, sino de la administracin en general.

V. Conocimiento del negocio y del entorno. El estar familiarizado con los productos y servicios que ofrece la organizacin permitir identificar nuevas necesidades de los clientes. Conocer a los competidores y el entorno externo permitir plantear estrategias que reduzca o minimice el impacto inminente de su presencia, as como identificar las posibles amenazas que pudiera poner en riesgo la permanencia de la organizacin.

Esta funcin de permanente deteccin de cambios internos y externos en la organizaciones, cada vez se convierte ms en una necesidad que debe ser atendida con la mayor eficacia para poder contar con un sistema de informacin oportuna y veraz de los violentos cambios que se producen en los actores del entorno ,-Stakeholders-, y los efectos que stas variaciones tienen sobre las operaciones de las organizaciones, mismas que debern adaptarse rpidamente a las nuevas circunstancias que las rodean y que , conjuntamente con una estructura flexible , les coloque en una situacin , que ms que llevarlas a reaccionar frente a los cambios, las convierta en organizaciones proactivas.

VI.- Evaluar y analizar el desempeo. Peridicamente se debe realizar una evaluacin de los logros obtenidos hasta un momento determinado, para en caso de ser necesario, redireccionar o redefinir las estrategias a seguir para alcanzar las metas deseadas. Esto no aplica en lo general sino en lo particular, es decir, cada administrador deber ser medido y recompensado en funcin de los logros que obtenga mediante sus decisiones tomadas y llevadas a cabo a la prctica.

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Sobre este particular, conviene reflexionar que ya desde finales del siglo pasado, se han generado nuevas metodologas para la planeacin y la administracin de las estrategias organizacionales, Kaplan & Norton (1996; 2001; 2004; 2006), mediante el esquema del Cuadro Integral de Mando, -BSC, o Balanced Scorecard-, en el que bajo esquemas apropiados para los tiempos de la complejidad de los mercados globalizados y altamente competitivos, permiten una mejor difusin de las estrategias creadas por las organizaciones para enfrentar el continuo cambio que se les presenta a todos los participantes en los mercados mundiales, herramienta que hace amplio uso, e inteligente, de los procesos de medicin, mediante la construccin y empleo de Indicadores de Gestin, que facilitan la pronta deteccin y correccin de las posibles desviaciones en los procesos sujetos a este esquema de administracin.

VII.- Desarrollo de planes y estrategias. Uno de los principales objetivos de toda organizacin deber ser su permanencia a largo plazo, para lo cual es necesario que tenga un plan operativo con horizonte de planeacin a 5 aos. Para ello es necesario que cuente con su Misin y Visin en donde se tengan planteadas las acciones especficas para lograrlo.

Tal como se mencion en el apartado V anterior, el empleo de herramientas tales como el Cuadro Integral de Mando, -BSC-, dota a las organizaciones de los medios para que las probabilidades de una correcta implantacin de su Visin y Misin sean exitosas. Los autores de este instrumento de gestin, -el BSC-, mencionan el hecho de que la mayora de los fracasos en la implantacin de las estrategias organizacionales, se deben, en primer lugar, al desconocimiento y, por ende, comprensin, por parte de los miembros de la organizacin que sern responsables de su instalacin y administracin, de los conceptos bsicos relacionados con la Visin, Misin y Objetivos de las organizaciones.

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En el siguiente cuadro se muestra el esquema operativo propuesto tomando en cuenta diversos factores y aspectos para llevar a cabo cada una de las etapas.
Figura 8.2 Etapas del esquema propuesto en base a los factores que intervienen en la toma de decisiones.

Etapas del modelo

Criterios

Estrategias

Evaluacin (Indicadores)

Etapa I Definicin de objetivos

Deben ser acorde o congruentes con la misin y visin de la organizacin.

Definir claramente como se pretende alcanzarlos y los responsables de su seguimiento.

Etapa II Identificar el estilo de liderazgo

Democrtico-participativo

Fomentar el trabajo en equipo y la participacin de todos loa administradores. Cursos de capacitacin basados en la deteccin de necesidades para el desarrollo de capacidades. No improvisar administradores en puestos o roles de alta responsabilidad en el proceso de toma de decisiones. Implementacin de programas de actualizacin, visitas a clientes, deteccin de nuevas necesidades.

Etapa III Desarrollar habilidades de competencia

Facultar a los administradores para la toma de decisiones

Etapa IV Seleccin de candidatos

Carrera profesional, preferentemente con estudios de posgrado y dominio del idioma ingls. Poseer informacin relevante del negocio, productos o servicios que se ofrecen, situacin del mercado, principales amenazas y oportunidades. Retroalimentar y recompensar desempeo de los administradores.

Sern de acuerdo al tipo de organizacin y al sector que pertenece. Pueden ser utilidades, participacin en el mercado, ventas, proyectos realizados, mejora de productividad, etc. Reduccin de conflictos, mejora del proceso de toma de decisiones, tiempos de respuesta a problemas especficos. Mejora de actitud y desempeo. Cumplimiento a su plan individual de capacitacin. Experiencia en el puesto, nivel acadmico, calificacin TOEFL 450 ptos min.

Etapa V Conocimiento del negocio y del entorno

Participacin en el mercado, posicionamiento, nuevos productos ofrecidos a los clientes, productos desarrollados. Cumplimiento a acciones derivadas de planes y objetivos planteados. Calificacin del desempeo del tomador de decisiones, evaluaciones laterales y verticales (360) Planes desarrollados por periodo y logros alcanzados. Se cumplieron los objetivos?

Etapa VI Evaluar y analizar el desempeo

Seguimiento a desarrollo y desempeo. Logro de objetivos.

Etapa VII Desarrollo de planes y estrategias

Identificar y plantear las estrategias que garanticen la permanencia de la organizacin a largo plazo.

Tener definidas, documentadas y difundidas la Misin y Visin de la organizacin

Fuente: Elaboracin propia

201

En la figura 8.3 se muestra el diagrama de flujo del esquema propuesto para el proceso de toma de decisiones. En la parte central de la figura se muestran los bloques que representan cada una de las etapas. Del lado izquierdo se muestra la interrelacin que existe entra cada etapa y en el lado derecho del diagrama se muestra el factor de la toma de decisiones que influye.

Este diagrama es ilustrativo y quiz redundante pero puede servir para la mejor interpretacin e implementacin del esquema propuesto en el que intervienen varios factores y conceptos que estn presentes cuando un administrador tiene que tomar decisiones.

Slo queda mencionar que este modelo no es universal ni mucho menos ideal ya que cada organizacin es diferente y por lo tanto la problemtica a la que se enfrenta tambin lo pudiera ser, inclusive en empresas que pertenecen al mismo sector y concurren tambin al mismo mercado, sin embargo, como ya se mencion reiterativamente y que fue el tema central de este trabajo de investigacin, existen factores comunes que intervienen en el proceso de toma de decisiones que estn presentes, independientemente del tamao y sector al que pertenecen.

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Misin y visin de la organizacin

Factores de la toma de decisiones

Necesidad de Toma de Decisiones

Definicin de objetivos

Conocimiento del negocio

Caractersticas de los administradores

Identificar el estilo de liderazgo

Perfil y liderazgo

Facultamiento

Desarrollar habilidades de competencia

Conocimientos administrativos

Nivel acadmico, experiencia,

Seleccin de candidatos

Perfil del administrador

Situacin del mercado, competidores

Conocimiento del negocio y del entorno

Conocimiento del negocio

Evaluar y analizar el desempeo

Comportamiento

Retroalimentacin

Resultados

Desarrollo de planes y estrategias

Conocimiento y habilidades administrativas Replanteamiento de objetivos

Figura 8.3 Diagrama de flujo del esquema propuesto para la toma de decisiones. Fuente: Elaboracin propia

203

8.5 Recomendaciones para futuras investigaciones y limitaciones del estudio.

Como se comento en la justificacin de la hiptesis 3 una extensin de este trabajo podra ser realizar el mismo tipo de estudio a empresas que hayan desaparecido para determinar, en caso de que existiera, si una falta de cualquiera de los factores identificados en este estudio pudo ser la causa de la desaparicin de la empresa. Tambin demostrar si la toma de decisiones se basaba en la intuicin o presentimiento sin el uso de alguna tcnica administrativa especfica e inclusive si su nivel cultural pudo haber tenido alguna influencia.

Un alcance mayor de la presente investigacin sera abarcar un mayor nmero de empresas de varios sectores, de ser necesario realizar entrevistas dirigidas a los dueos de las empresas que participen o no en la toma de decisiones. Por otro lado el hecho de hacer una mayor investigacin al respecto puede identificar y establecer mejores mecanismos de los procesos decisorios, para poder ofrecer a las empresas modelos de toma de decisiones que les permitan hacer frente a la situacin actual que tienen muchas empresas sobre todo la MYPMES. Como ya fue comentado las entrevistas quedaron fuera del alcance de este trabajo por lo que una forma de complementarlo sera la realizacin de stas, para identificar aspectos que en los cuestionarios son difciles de evaluar como la reaccin y lenguaje corporal del participante.

Otra expansin del presente trabajo sera disear una metodologa para identificar especficamente los mecanismos de toma de decisiones de los hombres con respecto a las mujeres o con el enfoque de la racionalidad limitada de H. Simon.

204

CONCLUSIONES
En el estudio de campo realizado, se entregaron un total de 304 cuestionarios, habiendo recibido y analizado 247, con esto se tuvo una tasa de respuesta del 81.3%. Las principales conclusiones de este proyecto de investigacin se dividen en tres partes: en cuanto al proceso de toma de decisiones, en cuanto a la situacin actual de las empresas y en cuanto a los factores evaluados en la presente investigacin

Proceso de toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones en las organizaciones actuales es muy similar, podramos decir que se encuentran estandarizados inclusive sistemas de gestin, por ejemplo el de calidad, anteriormente slo era de las empresas manufactureras y en la actualidad se encuentran

implementados en organizaciones de tipo educativa y gubernamental. Debido a la era de comunicacin que estamos viviendo ya sea por el Internet, celulares u otros medios de comunicacin tradicionales los tomadores de decisiones tienen mayor cantidad de informacin con la cual pueden soportar su decisiones y con lo cual las posibilidades de xito tambin aumentan.

Situacin de las organizaciones actuales

Los mercados actuales ejercen una excesiva presin a las empresas para mantenerse operando por lo que cada da se requiere de mejores ejecutivos con perfiles muy variados y enfocados al logro de resultados. La evolucin de la tecnologa ha originado que los entornos se muevan a una mayor velocidad provocando que las empresas tengan que estar en constante cambio. Las organizaciones de servicio se vern cada vez ms presionadas por lo que tendrn que mejorar an ms su desempeo. 205

Factores evaluados en la investigacin

A pesar de que el cuestionario fue bastante extenso con 64 preguntas an as hay algunos aspectos que son difciles de evaluar, uno de ellos es la forma de ejercer el liderazgo el cual slo se puede medir mediante la interaccin dentro de la organizacin. Dentro de la seccin de comportamiento basndonos en los resultados obtenidos y que fueron iguales para las empresas de manufactura y servicio podemos suponer que en esta seccin del cuestionario, al igual que en muchas preguntas de la seccin de liderazgo, los ejecutivos al contestar se conducen por la racionalidad, es decir sus respuestas son con tendencia al debiera y no al es. Debido a la cada vez mayor participacin de la mujer en las organizaciones el aspecto de la forma de ejercer el liderazgo pudiera cambiar. Factores de las doctrinas administrativas creadas hace ms de un siglo siguen presentes de alguna u otra manera en las organizaciones mediante nombres modernos como la lean manufacturing o manufactura esbelta, ciclo de Deming para la mejora continua, el cual esta basado en los principios de Frederick W. Taylor de la Administracin Cientfica y que fueron planteados a principios del siglo XX.

Respecto al cuestionario

Aunque existe una predisposicin a no contestar cuestionarios por parte de las personas se tuvo buena tasa de respuesta. En trminos generales se tuvieron buenos comentarios sobre la estructura y contenido del cuestionario siendo lo sobresaliente: Muy completo ya que comprenda diferentes aspectos que en el da a da se enfrenta una persona al tomar decisiones. Algunas personas comentaron que estaba un poco extenso.

206

La informacin contenida ayudaba a la reflexin en cuanto al conducirse, interaccin con los dems, conceptos administrativos que algn da haban aprendido y usado. Que les dejaba inquietudes, por ejemplo: que deban conocer ms a su personal y a sus clientes internos y externos. Tomar acciones para la reduccin de costos y mejora de productividad. Sobre la ltima seccin del cuestionario comentaron que les ayudara a realizar una mejor planeacin en la ejecucin de proyectos especficos y no dejar tareas de ltima hora. El tiempo de respuesta del cuestionario fue de 20-30 minutos, aunque en algunos casos por las mltiples ocupaciones de los ejecutivos lo contestaron por partes en sus ratos libres. En general entre mayor era la jerarqua del encuestado estos definan en cuanto tiempo lo regresaran contestado, es decir organizaban mejor su tiempo. Inquietud por conocer los resultados de la investigacin.

207

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March, James/Olsen John, 1976, Ambiguity and Choice in Organizations. Bergen, Norgay: Univserstesforlaeet. ------ / H.A. Simon (1958) Oganization, New York: John Wiley & Sons, Inc Marx, K. 1904, A contribution to the Critique of Political Economy, Charles H. Kerr and Co. Chicago. Mayo, Elton, (1933), The Human Problems o fan Industrial Civilization, Boston: Divisin of Research, Harvard Business School. McNeil, Kenneth, Miller, Richard (1980), The Profitability of Consumer Protecction: Warranty policy in the Auto Industry, Administrative Science Quarterly. Miles Raymond, Snow Charles y Pfeffer Jeffrey, (1974). OrganizationEnviroment: Concept and issues, Industrial Relations, 13, No. 3. Miller, Jon, Labowitz, Sanford y Fry Lincoln. (1975). Inequalities in the Organizational Experiences of Woman and Men, Social Forces, 54, No. 2. Mintzberg, Henry, (1979), The Structuring of Organizations, Prentice Hall Mintzberg, Henry/Quinn James B./Voyer, John, (1997), El proceso estratgico. Conceptos, Contextos y Casos, Prentice Hall, 1ra Edicin. Nalebuff, Barry/ Brandenburger A.A., 1996, Coo-petencia, Colombia Norma Pareto, Wilfredo, 1980, Compendium of General Sociology, USA, University of Minnesota Press. Pearson, Jessica, (1978), Organizacional Response to Occupational Injury and Disease: The case of the Uranium Industry, Social Forces. Porter, Michael (2000) Estrategia Competitiva, Mxico, CECSA. Senge, Peter, (1992) La Quinta Disciplina, Graniva Vergara, Sfez, Lucien, (1984) Crtica de la Decisin. Fondo de Cultura Econmica. 2da Edicin. Simon, Herbert, (1962) El comportamiento Administrativo: Estudio de los Procesos Decisivos en la Organizacin, Madrid: Aguilar. Smith, Adam, (1793) An Inquiry into the Nature & Causes of the Weaith of Nations, London: A. Strahan and T. Cadell ----- 1991, The Wealth of Nations, books I-III, USA, Penguin Stinchcombe, Arthur l. 1969, Social Structure and Organization, Handbook of Organization, Ed. James G. March, Chicago: Rand McNally an Co. Taylor, Frederick W., (1911). The principles of scientific management, New York: Harper & BROS. ----- (1903) Shop Management, New York: Harper & Bros. Thomas, Dan, (1997), El sentido de los negocios CECSA 1ra Edicin. Thompson, James, (1967). Organization in Action, Nueva York. McGraw Hill Book Company Weber, Max, (1969) Economa y sociedad, Mxico: Fondo de Cultura Econmica. Weick, Karl E. (1976), "Educational Organizations as Loosely Coupled System Administrative Science Quarterly, Vol. 21, no. 1, marzo.

210

ANEXOS

211

Anexo 1 Cuestionario 1 Organizaciones de Servicio INTRODUCCIN

Gracias por tomarse el tiempo para contestar este cuestionario. Su esfuerzo es importante y de gran ayuda para la investigacin. La informacin colectada podr ayudar a su compaa y a otras organizaciones a entender el proceso de la toma de decisiones y los principales factores que intervienen en l.

PROPSITO

Este cuestionario le solicita a usted informacin concerniente a aspectos relacionados con el proceso de toma de decisiones dentro de su organizacin. El cuestionario esta diseado para identificar los comportamientos caractersticos que se llevan a cabo durante el mecanismo de la toma de decisiones.

A usted se le presentarn ejemplos de comportamientos, agrupados por dimensin, que caracteriza su actuacin cotidiana en la toma de decisiones dentro de la organizacin relacionados con su trabajo, subordinados y su rea de desempeo. El propsito de esta investigacin es averiguar los patrones comunes que usted adopta al momento de tomar una decisin cuando tiene la oportunidad de hacerlo o cuando su rol y responsabilidad se lo demanda. En otras palabras usted nos permitir conocer los patrones de comportamiento cuando usted tiene que elegir entre una u otra alternativa, as como sus habilidades, las capacidades y conocimientos ms relevantes para realizar su trabajo.

En este cuestionario no hay respuestas buenas, ni malas siempre y cuando reflejen autnticamente su forma de pensar. Sus respuestas sern confidenciales.

La calidad y exactitud de la informacin proporcionada depende de usted. Por favor tmese su tiempo para leerla y responder honestamente cada una de los enunciados

212

INSTRUCCIONES El presente cuestionario le pide que lleve a cabo una evaluacin de los principales aspectos que tienen influencia en la toma de decisiones. En la seccin V le solicita informacin general demogrfica solo para fines estadsticos. Srvase completar el cuestionario punto por punto.

Proceso de Evaluacin

Diferentes puestos presentan oportunidades nicas para tomar decisiones. En su puesto usted puede tener pocas o muchas oportunidades de hacerlo y de esta manera contribuir al logro de los objetivos de la organizacin para la cual trabaja. Use la escala para calificar el nivel de acuerdo o desacuerdo, importante o no importante, segn sea el caso. Para calificar cada ejemplo, lea el enunciado, realista. Parte I. Liderazgo 1.- Hay que escuchar a los otros y tratar de obtener su opinin.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

despus marque con una X a la calificacin que usted considera que es la ms

2.- Los empleados deben sugerir ideas nuevas o una manera diferente de hacer las cosas
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

3.- Considera que el jefe o supervisor es el que debe establecer las normas de desempeo y las metas del grupo de trabajo.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

4.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona con la ms alta jerarqua y autoridad.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

5.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona que tiene el mayor conocimiento y experiencia acerca del problema o situacin.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

6.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona ms involucrada y afectada por el resultado de la decisin.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

7.- El liderazgo es una funcin exclusiva de la alta direccin.

____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

8.- Los empleados deben tener ms atribuciones para resolver por s mismos los problemas a que se enfrentan en su trabajo.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

9.- Los empleados deben tener ms participacin en la toma de decisiones.

____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

10.- Se considera que el liderazgo en la organizacin generalmente ejemplifica actitudes emprendedoras, innovadoras y de toma de riesgo.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

213

11.- Hay que tratar a los empleados con amabilidad y respeto aunque no realicen eficientemente su trabajo.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

12.- Para el logro de resultados hay que imponer controles rgidos y una supervisin estrecha.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

13.- La productividad aumenta cuando se delega autoridad a los subalternos y tienen mayor libertad para ejercer su trabajo.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

14.- Los empleados deben hacer lo que uno dice y no lo que uno hace.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

15.- Los problemas importantes que afectan la organizacin deben ser solucionados por los directivos y por el consejo de administracin.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

Parte II. Conocimiento y dominio de tcnicas administrativas 1.- La organizacin tiene actualizada su tecnologa administrativa.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

2.- La manufactura esbelta (lean manufacturing) en una buena herramienta para mejorar la calidad.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

3.- Los procedimientos administrativos permiten realizar el trabajo en forma simple y gil.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

4.- La estandarizacin, especializacin y capacitacin del personal (administracin cientfica) es un aspecto importante de la empresa.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

5.- La mejora continua (ciclo de Deming) debe seguirse en todos los procesos de administracin.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

6.- La planeacin es uno de las principales herramientas para administrar la organizacin.

____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

7.- Las tcnicas japonesas de fabricacin como el Kaisen, justo a tiempo (JIT), Poka Yoke, etc. son las mejores para eficientar el trabajo del personal.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

8.- El benchmarking y la reingeniera deben usarse para mejorar los resultados de la organizacin.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

9.- En la organizacin se realizan las mejores prcticas administrativas para el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y econmicos.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

10.- El sentido comn (racionalidad) es el principal factor para tomar decisiones acertadas.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

11.- La administracin basada en valores es con la que se obtienen mejores resultados

____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

214

12.- La experiencia y corazonadas son los nicos factores necesarios para tomar decisiones.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

13.- La capacitacin del personal operativo y administrativo es un factor determinante para facultar y desarrollar las habilidades.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

14.- La competencia del personal debe basarse ms en sus habilidades que en sus conocimientos.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

Parte III. Conocimiento del entorno 1.- Los empleados deben conocer a los clientes internos y externos que tiene la organizacin.
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

2.-Conocer las necesidades de los clientes externos.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

3.- Los empleados deben contribuir a que la organizacin clientes.

no tenga inconformidades de sus

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

4.- Tener implementado un sistema de gestin de calidad (ISO9000, QS9000)

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

5.- Difundir los objetivos y metas de la organizacin as como sus resultados al personal.
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

6.- Informar a los empleados sobre lo que se espera de ellos.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

7.- Proporcionar informacin a todo el personal sobre los recursos econmicos con que se cuenta.
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

8.-Conocer las ventajas competitivas necesarias para la organizacin.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

9.-Conocer las ventajas competitivas de organizaciones similares.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

10.- Esforzarse por realizar el trabajo con la mejor calidad posible.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

11.- Poseer la mejor tecnologa administrativa para incrementar la productividad de los empleados.
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

12.- Dar seguimiento a los compromisos suscritos en juntas y reuniones de trabajo.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

13.- Reducir los costos operativos en todas las reas de la organizacin.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

14.- Tener un programa de capacitacin del personal y seguimiento a su desempeo.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

215

15.- La calificacin y certificacin de la organizacin debe hacerse mediante un sistema de gestin de calidad.
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

Parte. IV Comportamiento Marque la respuesta que mejor refleje su sentir o comportamiento. 1.- Tienes mayor xito: a) Enfrentndote a lo inesperado y decidiendo rpidamente lo que hay que hacer b) Siguiendo un plan que haya sido preparado cuidadosamente de antemano 2.- Te agrada ms ser visto como: a) Una persona de sentimientos reales y profundos b) Una persona que se rige siempre por la razn 3.- En tu rutina diaria, a) Puedes disfrutar de una situacin que te haga trabajar bajo presin b) Detestas trabajar bajo presin c) Planeas tu trabajo para no tener que trabajar bajo presin 4.- Tiendes a: a) Darle ms valor a los sentimientos que a la razn b) Darle ms valor a la razn que a los sentimientos c) Buscar un balance entre ambos 5.- En tu opinin, es un gran defecto a) Ser una persona indiferente b) Ser una persona poco razonable c) Ser una persona emocional d) Que busca la empata con los dems 6.- Te resulta ms difcil adaptarte a a) Una rutina b) Un cambio constante 7.- Consideras mayor elogio decir a) Que alguien tiene visin b) Que alguien tiene sentido comn c) Que alguien es intuitivo 8.- Cuando empiezas un proyecto importante que debes terminar en un tiempo definido, a) Tomas el tiempo necesario para hacer una lista de lo que tienes que hacer y el orden en que tienes que hacerlo b) Lo empiezas inmediatamente 9.- En tu opinin, es ms importante a) Darse cuenta de las posibilidades que tiene una situacin b) Ajustarse a la realidad de los hechos tal como se presentan 10- Prefieres ser un jefe que sea a) Siempre bondadoso b) Siempre justo c) Siempre autoritario 11.- Te inclinas a) A disfrutar el tomar decisiones b) A sentir alivio cuando las circunstancias deciden las cosas c) A delegar en otros la decisin

216

12.- Al escuchar una nueva idea, te interesa ms a) Saber tanto como puedas de la idea b) Decidir si la idea en correcta o incorrecta 13.- En casos cotidianos de emergencia, prefieres a) Ayudar a resolver las situaciones, pero con alguien ms a cargo b) Hacerte cargo y responsabilizarte de las situaciones c) Llamar a alguien mas para que resuelva la situacin 14.- Cuando debes de tomar una decisin, por lo general a) Lo haces inmediatamente b) Esperas hasta el ltimo momento 15.- Al surgir una situacin inesperada en conflicto con tus planes, tratas primero de a) Cambiar tus planes para poderte adaptar a la situacin nueva b) Cambiar la situacin para no tener que alterar tus planes originales 16.- Cuando no estas de acuerdo con algo que se acaba de mencionar, generalmente a) Lo pasas por alto b) Presentas tu punto de vista c) Evitas opinar por temor a ser criticado 17.- Acerca de la mayora de las cosas, a) Tienes una opinin bien definida b) Te gusta mantener una actitud abierta 18.- Cuando debes tomar una decisin importante en donde existen varias alternativas a) Por lo general, llegas a una decisin bien definida b) Permaneces indeciso sin apoyar por completo una de las alternativas c) Evalas las diferentes posibilidades y decides 19.- Cuando ests trabajando con un grupo de personas, lo que ms te impresiona a) La cooperacin b) La ineficiencia c) No te involucras en trabajos de grupo 20.- Estaras dispuesto a aceptar trabajo extra para poder obtener a) Comodidades y lujos adicionales b) La oportunidad de llevar a cabo algo importante c) Obtener mayor conocimiento Parte V. Informacin General 1.- Sexo. ____ Masculino ____ Mes ____ Femenino ____ Ao

2.- Fecha de nacimiento.

3.- Tipo de puesto: ____ Alta Gerencia (director, vicepresidente ejecutivo, etc.) ____ Gerencia Media (gerente, jefe de depto., superintendente, etc.) ____ Supervisin (jefe de turno, lder de equipo, coordinador, etc.) ____ Profesionista no gerencial (ingeniero, investigador, vendedor, ) ____ Empleado u obrero (trabajador de produccin, secretaria, etc.) ____ Otro: especificar __________________________ 4.- rea de desempeo: (escoja una) ____ Contadura/Finanzas ____ Administracin

____ Compras ____ Gestin de Calidad

217

____ Distribucin ____ Ingeniera ____ Recursos Humanos/ Personal ____ Informtica/ Procesamiento de datos. ____ Manufactura ____ Mercadotecnia 5.- Antigedad en la empresa: ____ Menos de 1 ao. ____ 6- 10 aos

____ Investigacin/Desarrollo ____ Ventas ____ Servicio/Apoyo ____ Otros Especifique: _________

____ 1-2 aos ____ 11-15 aos

____ 3-5 aos ____ Ms de 15 aos

6.- Antigedad en el puesto actual: ____ Menos de 1 ao. ____ 1-2 aos ____ 6- 10 aos ____ 11-15 aos 7.- Aos en este tipo de puesto: ____ Menos de 1 ao. ____ 6- 10 aos

____ 3-5 aos ____ Ms de 15 aos

____ 1-2 aos ____ 11-15 aos

____ 3-5 aos ____ Ms de 15 aos

8.- Mximo nivel de educacin: ____ Ttulo de escuela secundaria o equivalente ____ Preparatoria o Carrera tcnica ____ Estudios universitarios incompletos ____ Ttulo Profesional ____ Estudios de postgrado incompletos ____ Ttulo de Maestra ____ Ttulo de doctorado 9.- Tamao de la empresa ____ Menos de 100 empleados ____ De 101 hasta 500 empleados ____ De 501 hasta 1000 empleados ____ Ms de 1000 empleados 10.- El giro de la empresa ____ Agricultura, minera, Industria forestal y pesca ____ Construccin ____ Manufactura ____ Transporte y comunicacin ____ Comercio ____ Finanzas, seguros y bienes races. ____ Servicios (hoteles, restaurantes. Etc) ____ Cuidado de la salud ____ Otros (especifique) ______________________

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Anexo 2 Cuestionario 2 Organizaciones de manufactura INTRODUCCIN

Gracias por tomarse el tiempo para contestar este cuestionario. Su esfuerzo es importante y de gran ayuda para la investigacin. La informacin colectada podr ayudar a su compaa y a otras organizaciones a entender el proceso de la toma de decisiones y los principales factores que intervienen en l.

PROPSITO

Este cuestionario le solicita a usted informacin concerniente a aspectos relacionados con el proceso de toma de decisiones dentro de su organizacin. El cuestionario esta diseado para identificar los comportamientos caractersticos que se llevan a cabo durante el mecanismo de la toma de decisiones.

A usted se le presentarn ejemplos de comportamientos, agrupados por dimensin, que caracteriza su actuacin cotidiana en la toma de decisiones dentro de la organizacin relacionadas con su trabajo, subordinados y su rea de desempeo. El propsito de esta investigacin es averiguar los patrones comunes que usted adopta al momento de tomar una decisin cuando tiene la oportunidad de hacerlo o cuando su rol y responsabilidad se lo demanda. En otras palabras usted nos permitir conocer los patrones de comportamiento cuando usted tiene que elegir entre una u otra alternativa, as como sus habilidades, las capacidades y conocimientos ms relevantes para realizar su trabajo.

En este cuestionario no hay respuestas buenas, ni malas siempre y cuando reflejen autnticamente su forma de pensar. Sus respuestas sern confidenciales.

La calidad y exactitud de la informacin proporcionada depende de usted. Por favor tmese su tiempo para leerla y responder honestamente cada una de los enunciados

219

INSTRUCCIONES El presente cuestionario le pide que lleve a cabo una evaluacin de los principales aspectos que tienen influencia en la toma de decisiones. En la seccin V le solicita informacin general demogrfica solo para fines estadsticos. Srvase completar el cuestionario punto por punto.

Proceso de Evaluacin

Diferentes puestos presentan oportunidades nicas para tomar decisiones. En su puesto usted puede tener pocas o muchas oportunidades de hacerlo y de esta manera contribuir al logro de los objetivos de la empresa para la cual trabaja. Use la escala para calificar el nivel de acuerdo o desacuerdo, importante o no importante, segn sea el caso. Para calificar cada ejemplo, lea el enunciado, realista. Parte I. Liderazgo 1.- Hay que escuchar a los otros y tratar de obtener su opinin.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

despus marque con una X a la calificacin que usted considera que es la ms

2.- Los empleados deben sugerir ideas nuevas o una manera diferente de hacer las cosas
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

3.- Considera que el jefe o supervisor es el que debe establecer las normas de desempeo y las metas del grupo de trabajo.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

4.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona con la ms alta jerarqua y autoridad.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

5.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona que tiene el mayor conocimiento y experiencia acerca del problema o situacin.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

6.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona ms involucrada y afectada por el resultado de la decisin.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

7.- El liderazgo es una funcin exclusiva de la alta direccin.

____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

8.- Los empleados deben tener ms atribuciones para resolver por s mismos los problemas a que se enfrentan en su trabajo.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

9.- Los empleados deben tener ms participacin en la toma de decisiones.

____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

10.- Se considera que el liderazgo en la organizacin generalmente ejemplifica actitudes emprendedoras, innovadoras y de toma de riesgo.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

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11.- Hay que tratar a los empleados con amabilidad y respeto aunque no realicen eficientemente su trabajo.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

12.- Para el logro de resultados hay que imponer controles rgidos y una supervisin estrecha.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

13.- La productividad aumenta cuando se delega autoridad a los subalternos y tienen mayor libertad para ejercer su trabajo.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

14.- Los empleados deben hacer lo que uno dice y no lo que uno hace.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

15.- Los problemas importantes que afectan la empresa deben ser solucionados por los dueos y por el consejo de administracin.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

Parte II. Conocimiento y dominio de tcnicas administrativas 1.- La empresa tiene actualizada su tecnologa administrativa.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

2.- La manufactura esbelta (lean manufacturing) en una buena herramienta para mejorar la calidad.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

3.- Los procedimientos administrativos permiten realizar el trabajo en forma simple y gil.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

4.- La estandarizacin, especializacin y capacitacin del personal (administracin cientfica) es un aspecto importante de la empresa.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

5.- La mejora continua (ciclo de Deming) debe seguirse en todos los procesos de produccin.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

6.- La planeacin es uno de las principales herramientas para administrar la empresa.

____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

7.- Las tcnicas japonesas de fabricacin como el Kaisen, justo a tiempo (JIT), Poka Yoke, etc. son las mejores para eficientar el trabajo del personal.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

8.- El benchmarking y la reingeniera deben usarse para mejorar los resultados de la empresa.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

9.- En la empresa se realizan las mejores prcticas operativas para la reduccin de costos y de desperdicios.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

10.- El sentido comn (racionalidad) es el principal factor para tomar decisiones acertadas.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

11.- La administracin basada en valores es con la que se obtienen mejores resultados

____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

221

13.- La experiencia y corazonadas son los nicos factores necesarios para tomar decisiones.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

14.- La capacitacin del personal operativo y administrativo es un factor determinante para facultar y desarrollar las habilidades. Es una inversin.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

15.- La competencia del personal debe basarse ms en sus habilidades que en sus conocimientos.
____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No s ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo

Parte III. Conocimiento del negocio y del entorno 1.- Los empleados deben conocer a los clientes que tiene la empresa
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

2.-Conocer las necesidades de los clientes externos.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

3.- Los empleados deben contribuir a que la empresa no tenga reclamaciones de clientes por problemas de calidad de los productos que les suministran.
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

4.- Tener implementado un sistema de gestin de calidad (ISO9000, QS9000)

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

5.- Difundir los objetivos y metas del negocio as como sus resultados al personal de operacin.
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

6.- Informar a los empleados sobre la situacin y requerimientos del mercado.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

7.- Proporcionar informacin a todo el personal sobre las utilidades de la empresa.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

8.-Conocer las ventajas competitivas necesarias para el negocio.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

9.-Conocer los competidores de la empresa y los precios que ofrece a los clientes.
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

10.- Ofrecer productos con la mejor calidad posible a los clientes.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

11.- Poseer la mejor tecnologa para incrementar la productividad y calidad de los productos .
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

12.- El servicio posventa debe ser necesario.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

13.- Reducir los costos de operacin y a su vez reflejarlo en el precio de un producto a los clientes.
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

14.- Tener un programa de capacitacin del personal y seguimiento a su desempeo.

____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

222

15.- La calificacin y certificacin de los proveedores debe hacerse mediante un sistema de gestin de calidad.
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia

Parte. IV Comportamiento Marque la respuesta que mejor refleje su sentir o comportamiento. 1.- Tienes mayor xito: a) Enfrentndote a lo inesperado y decidiendo rpidamente lo que hay que hacer b) Siguiendo un plan que haya sido preparado cuidadosamente de antemano 2.- Te agrada ms ser visto como: c) Una persona de sentimientos reales y profundos d) Una persona que se rige siempre por la razn 3.- En tu rutina diaria, d) Puedes disfrutar de una situacin que te haga trabajar bajo presin e) Detestas trabajar bajo presin f) Planeas tu trabajo para no tener que trabajar bajo presin 4.- Tiendes a: d) Darle ms valor a los sentimientos que a la razn e) Darle ms valor a la razn que a los sentimientos f) Buscar un balance entre ambos 5.- En tu opinin, es un gran defecto e) Ser una persona indiferente f) Ser una persona poco razonable g) Ser una persona emocional h) Que busca la empata con los dems 6.- Te resulta ms difcil adaptarte a c) Una rutina d) Un cambio constante 7.- Consideras mayor elogio decir d) Que alguien tiene visin e) Que alguien tiene sentido comn f) Que alguien es intuitivo 8.- Cuando empiezas un proyecto importante que debes terminar en un tiempo definido, c) Tomas el tiempo necesario para hacer una lista de lo que tienes que hacer y el orden en que tienes que hacerlo d) Lo empiezas inmediatamente 9.- En tu opinin, es ms importante c) Darse cuenta de las posibilidades que tiene una situacin d) Ajustarse a la realidad de los hechos tal como se presentan 10- Prefieres ser un jefe que sea d) Siempre bondadoso e) Siempre justo f) Siempre autoritario 11.- Te inclinas d) A disfrutar el tomar decisiones e) A sentir alivio cuando las circunstancias deciden las cosas f) A delegar en otros la decisin

223

12.- Al escuchar una nueva idea, te interesa ms c) Saber tanto como puedas de la idea d) Decidir si la idea en correcta o incorrecta 13.- En casos cotidianos de emergencia, prefieres d) Ayudar a resolver las situaciones, pero con alguien ms a cargo e) Hacerte cargo y responsabilizarte de las situaciones f) Llamar a alguien mas para que resuelva la situacin 14.- Cuando debes de tomar una decisin, por lo general c) Lo haces inmediatamente d) Esperas hasta el ltimo momento 15.- Al surgir una situacin inesperada en conflicto con tus planes, tratas primero de c) Cambiar tus planes para poderte adaptar a la situacin nueva d) Cambiar la situacin para no tener que alterar tus planes originales 16.- Cuando no estas de acuerdo con algo que se acaba de mencionar, generalmente d) Lo pasas por alto e) Presentas tu punto de vista f) Evitas opinar por temor a ser criticado 17.- Acerca de la mayora de las cosas, c) Tienes una opinin bien definida d) Te gusta mantener una actitud abierta 18.- Cuando debes tomar una decisin importante en donde existen varias alternativas d) Por lo general, llegas a una decisin bien definida e) Permaneces indeciso sin apoyar por completo una de las alternativas f) Evalas las diferentes posibilidades y decides 19.- Cuando ests trabajando con un grupo de personas, lo que ms te impresiona d) La cooperacin e) La ineficiencia f) No te involucras en trabajos de grupo 20.- Estaras dispuesto a aceptar trabajo extra para poder obtener d) Comodidades y lujos adicionales e) La oportunidad de llevar a cabo algo importante f) Obtener mayor conocimiento Parte V. Informacin General 1.- Sexo. ____ Masculino ____ Mes ____ Femenino ____ Ao

2.- Fecha de nacimiento.

3.- Tipo de puesto: ____ Alta Gerencia (director, vicepresidente ejecutivo, etc.) ____ Gerencia Media (gerente, jefe de depto., superintendente, etc.) ____ Supervisin (jefe de turno, lder de equipo, coordinador, etc.) ____ Profesionista no gerencial (ingeniero, investigador, vendedor, ) ____ Empleado u obrero (trabajador de produccin, secretaria, etc.) ____ Otro: especificar __________________________

4.- rea de desempeo: (escoja una) ____ Contadura/Finanzas

____ Compras

224

____ Administracin ____ Distribucin ____ Ingeniera ____ Recursos Humanos/ Personal ____ Informtica/ Procesamiento de datos. ____ Manufactura ____ Mercadotecnia 5.- Antigedad en la empresa: ____ Menos de 1 ao. ____ 6- 10 aos

____ Gestin de Calidad ____ Investigacin/Desarrollo ____ Ventas ____ Servicio/Apoyo ____ Otros Especifique: _________

____ 1-2 aos ____ 11-15 aos

____ 3-5 aos ____ Ms de 15 aos

6.- Antigedad en el puesto actual: ____ Menos de 1 ao. ____ 1-2 aos ____ 6- 10 aos ____ 11-15 aos 7.- Aos en este tipo de puesto: ____ Menos de 1 ao. ____ 6- 10 aos

____ 3-5 aos ____ Ms de 15 aos

____ 1-2 aos ____ 11-15 aos

____ 3-5 aos ____ Ms de 15 aos

8.- Mximo nivel de educacin: ____ Ttulo de escuela secundaria o equivalente ____ Preparatoria o Carrera tcnica ____ Estudios universitarios incompletos ____ Ttulo Profesional ____ Estudios de postgrado incompletos ____ Ttulo de Maestra ____ Ttulo de doctorado 9.- Tamao de la empresa ____ Menos de 100 empleados ____ De 101 hasta 500 empleados ____ De 501 hasta 1000 empleados ____ Ms de 1000 empleados 10.- El giro de la empresa ____ Agricultura, minera, Industria forestal y pesca ____ Construccin ____ Manufactura ____ Transporte y comunicacin ____ Comercio ____ Finanzas, seguros y bienes races. ____ Servicios (hoteles, restaurantes. Etc) ____ Cuidado de la salud ____ Otros (especifique) ______________________

225

ANEXO 3
PREGUNTA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 13 14 15 Validez del instrumento de evaluacin (cuestionario). DESCRIPCIN MARCO TEORICO Liderazgo Comportamiento democrtico Filley y House (1969), Crozier y Friedberg (1990) Trabajo en equipo Tyson y Jackson (1992) Administracin del poder y poltica Machiavelli, N. (1940), Crozier y organizacional Friedberg (1990) Administracin del poder March y Olsen (1976), Friedberg, E. (1980) Administracin del conocimiento Chester B. (1971) Administracin del conocimiento Chester B. (1971) Estilos de liderazgo March y Olsen 1976 Participacin del empleado Ackoff R. (1981), Kirkpatrick D. (1993) Participacin del empleado Ackoff R. (1981), Kirkpatrick D. (1993) Compromiso del empleado Crozier y Friedberg (1990) Administracin del poder March y Olsen 1976, Richard Hall (1996), Logro de objetivos Daft, Richard (1997) Administracin del poder Deming, E. (1989), Richard Hall (1996), Administracin del poder March y Olsen 1976, Richard Hall (1996), Machiavelli, N. (1940) Responsabilidad y compromiso Chester B. (1971) Conocimientos Administrativos Tecnologa administrativa Taylor (1911) Tecnologa administrativa Schonberger, R. (1988), Claude, G. ((2005) Administracin cientfica Smith, A. (1793), Taylor (1911) Administracin cientfica Smith, A. (1793),Taylor (1911) Mejora continua Deming E. (1989) y Ishikawa K. (1994) Administracin cientfica y mejora Taylor, F (1911), Deming, E. (1989) contnua Tecnologa administrativa y Schonberger, R. (1988), Claude, G. mejora contnua. ((2005) Benchmarking Camp, R. (1993) Benchmarking Camp, R. (1993) Racionalidad limitada Simon, H. (1962) Cultura Organizacional Maslow, A. (1964), Thompson (1967) Toma de decisiones Sfez, L. (1984), Administracin cientfica Taylor, F. (1911) Enfoque sistmico y ventaja Senge, P. (1992), Porter, M. (2000) competitiva Conocimientos del Negocio y del Entorno. Mercado interno y externo Deming, E. (1989) Mercado externo Deming, E. (1989) Participacin en el mercado Deming, E. (1989), Porter, M. (2000) Administracin de la calidad Deming E. (1989) y Ishikawa K. (1994) Administracin estratgica Drucker, P. (1967 y 1999) Evaluacin de desempeo Drucker,P. (1967) Comunicacin Luhman, N. (1997) Ventajas competitivas Porter, M. (2000)

1 2 3 4 5 6 7 8

226

9 10 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ventajas competitivas Porter, M. (2000) Compromiso y autorrealizacin Deming, E. (1989), Maslow, A. (1964) Tecnologa administrativa y Smith, S. (1793), Taylor, F. (1911), productividad Deming, E. (1989) Compromiso y seguimiento Deming, E. (1989), Administracin financiera Fennell (1980), Freeman (1979) Administracin del personal Drucker, P. (1967), Senge, P. (1992) Administracin de la calidad Deming E. (1989) y Ishikawa K. (1994) Comportamiento Planeacin Taylor, F. (1911), Deming, E. (1989) Liderazgo Machiavelli, N. (1940), Filley y House (1969) Autocontrol y trabajo bajo presin Mayo, E. (1933), Gilbreth & Gilbreth (1917) Actitud y valores racionales Simon, H. (1962), Crozier y Friedberg (1990) Actitud y valores Barba (2002), Simon, H. (1962), Administracin del cambio Drucker, P. (1997) Administracin estratgica Drucker, P. (1967 ), Simon, H. (1962) Planeacin Deming, E. (1989) Adaptacin al cambio Drucker, P. (1997), Ishikawa, K. (1994) Liderazgo Machiavelli, N. (1940), Mayo, E. (1933) Toma de decisiones Simon, H. (1962) Filley y House (1969) Liderazgo e involucramiento Filley y House (1969 Responsabilidad, compromiso y Weick, K. ((1976), Schonberger, R. trabajo en equipo (1988), Daft, R. (1997) Planeacin y toma de decisiones Deming, E. (1989), Adaptacin al cambio Drucker, P. (1997) Actitud y valores Daft, R. (1997) Percepcin del entorno e March y Olsen, (1976) incertidumbre Anlisis de problemas y toma de Ishikawa, K. (1997), Simon, H. (1962), decisiones Akoff, R. (1981) Trabajo en equipo Weick, K. (1976), Crozier y Friedberg (1990) Superacin personal Maslow, A. (1964) Informacin General Gnero administrador Informacin demogrfica Edad administrador Informacin demogrfica Tipo de puesto Informacin demogrfica rea de desempeo Informacin demogrfica Antigedad empresa Informacin demogrfica Antigedad empresa Informacin demogrfica Antigedad empresa Informacin demogrfica Escolaridad del administrador Informacin demogrfica Tamao de la empresa Informacin demogrfica Giro de la empresa Informacin demogrfica
Fuente: Elaboracin propia

227

Anexo 4. Calificaciones de las preguntas del cuestionario.

Liderazgo
# de pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Muy de acuerdo 1 1 1 5 1 1 5 1 1 1 1 5 1 5 5 De acuerdo 2 2 2 4 2 2 4 2 2 2 2 4 2 4 4 No s 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 En desacuerdo 4 4 4 2 4 4 2 4 4 4 4 2 4 2 2 Muy en desacuerdo 5 5 5 1 5 5 1 5 5 5 5 1 5 1 1

Conocimientos administrativos

# de pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 13 14 15

Muy de acuerdo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1 1

De acuerdo 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 2

No s 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

En desacuerdo 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4

Muy en desacuerdo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 5 5

228

Conocimientos del negocio

# de pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 13 14 15

Muy de importante 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Importante 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Indiferente 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Poco importante 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Sin importancia 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Comportamiento

# de pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 13 14 15 16 17 18 19 20

Opcin a 2 2 2 3 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 3 2 2 1 3

Opcin b 1 1 3 2 1 1 2 2 2 1 3 2 2 2 1 1 3 2 1

Opcin c

Opcin d

1 1 3 3 4

3 2 3 2 1 3 2

229

Anexo # 5 Resultados de la Correlacin de Pearson entre los factores de decisin de las organizaciones de manufactura, servicio y global.
Organizaciones de manufactura. Estadstico de prueba Liderazgo Correlacin de Pearson Nivel de significancia # datos Conocimientos Correlacin de administrativos Pearson Nivel de significancia # datos Conocimientos del Correlacin de negocio Pearson Nivel de significancia # datos ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Organizaciones de Servicio Variable Liderazgo Estadstico de prueba Liderazgo 1 107 .249(**) .007 107 .374(**) .000 107 Conocimientos administrativos .249(**) .007 107 1 107 .449(**) .000 107 Conocimientos del negocio .374(**) .000 107 .449(**) .000 107 1 107 Variable Liderazgo 1 140 .393(**) .000 140 .205(*) .015 140 Conocimientos administrativos .393(**) .000 140 1 140 .479(**) .000 140 Conocimientos del negocio .205(*) .015 140 .479(**) .000 140 1 140

Correlacin de Pearson Nivel de significancia # datos Conocimientos Correlacin de Pearson administrativos Nivel de significancia # datos Conocimientos del Correlacin de Pearson negocio Nivel de significancia # datos ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlacin global Estadstico de prueba Liderazgo Correlacin de Pearson Nivel de significancia # datos Conocimientos Correlacin de administrativos Pearson Nivel de significancia # datos Conocimientos del Correlacin de negocio Pearson Nivel de significancia # datos ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Variable

Liderazgo 1 247 .354(**) .000 247 .282(**) .000 247

Conocimientos administrativos .354(**) .000 247 1 247 .464(**) .000 247

Conocimientos del negocio .282(**) .000 247 .464(**) .000 247 1 247

Nota 1: De acuerdo a Green y Salking (autores del manual para el uso del software SPSS versin 13) los criterios de los valores del coeficiente de correlacin de Pearson para las ciencias del comportamiento son: P= 0.10 Correlacin baja P=0.30 correlacin media P= 0.50 Correlacin alta Nota 2: Los textos fueron traducidos para su mejor interpretacin, ya que el software emite el reporte en ingls.

230

Anexo # 6 Resultados de la Correlacin de Pearson entre los factores de decisin y el comportamiento.

Manufactura Estadstico de Liderazgo prueba Liderazgo Correlacin de 1 Pearson Nivel de significancia # datos 140 Conocimientos Correlacin de 0.393(**) administrativos Pearson Nivel de .000 significancia # datos 140 Conocimientos del Correlacin de 0.205(*) negocio Pearson Nivel de 0.015 significancia # datos 140 Comportamiento Correlacin de 0.021 Pearson Nivel de 0.803 significancia # datos 140 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Variable Conocimientos administrativos 0.393(**) 0.000 140 1 Conocimientos del negocio 0.205(*) 0.015 140 0.479(**) 0.000 140 0.479(**) 0.000 140 0.156 0.065 140 140 0.213(*) 0.011 140 140 140 1 Comportamiento 0.021 0.803 140 0.156 0.065 140 0.213(*) 0.011 140 1

Servicio Variable Liderazgo Estadstico de prueba Correlacin de Pearson Nivel de significancia # datos Correlacin de Pearson Nivel de significancia # datos Correlacin de Pearson Nivel de significancia # datos Correlacin de Pearson Nivel de significancia # datos Liderazgo 1 Conocimientos administrativos .249(**) .007 107 .249(**) .007 107 .374(**) .000 107 .128 .173 107 107 .449(**) .000 107 .138 .140 107 107 .108 .252 107 107 107 1 Conocimientos del negocio .374(**) .000 107 .449(**) .000 107 1 Comportamiento .128 .173 107 .138 .140 107 .108 .252 107 1

Conocimientos administrativos

Conocimientos del negocio

Comportamiento

231

Global Estadstico de Liderazgo prueba Liderazgo Correlacin de 1 Pearson Nivel de significancia # datos 247 Conocimientos Correlacin de .354(**) administrativos Pearson Nivel de .000 significancia # datos 247 Conocimientos del Correlacin de .282(**) negocio Pearson Nivel de .000 significancia # datos 247 Comportamiento Correlacin de .098 Pearson Nivel de .118 significancia # datos 247 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Variable Conocimientos administrativos .354(**) .000 247 1 Conocimientos del negocio .282(**) .000 247 .464(**) .000 247 .464(**) .000 247 .166(**) .008 247 247 .165(**) .008 247 247 247 1 Comportamiento .098 .118 247 .166(**) .008 247 .165(**) .008 247 1

232

Anexo # 7 Resultados de la Correlacin de Pearson entre organizaciones de diferente tamao. Organizaciones de manufactura
Estadstico de Grandes prueba Correlacin de Grandes 1 Pearson Nivel de significancia # datos 64 Correlacin de Medianas .939(**) Pearson Nivel de .000 significancia # datos 64 Correlacin de Pequeas .884(**) Pearson Nivel de .000 significancia # datos 64 Correlacin de Muy Pequeas .763(**) Pearson Nivel de .000 significancia # datos 64 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Variable Medianas Pequeas Muy pequeas

.939(**) .000 64 1

.884(**) .000 64 .885(**) .000

.763(**) .000 64 .805(**) .000 64 .751(**) .000

64 .885(**) .000 64 .805(**) .000 64

64 1

64 .751(**) .000 64

64 1

64

Organizaciones de servicio
Tamao de organizacin Grandes Estadstico de Grandes prueba Correlacin de 1 Pearson Nivel de significancia # datos 64 Medianas Correlacin de .884(**) Pearson Nivel de .000 significancia # datos 64 Pequeas Correlacin de .875(**) Pearson Nivel de .000 significancia # datos 64 Muy Pequeas Correlacin de .865(**) Pearson Nivel de .000 significancia # datos 64 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Medianas Pequeas Muy pequeas

.884(**) .000 64 1

.875(**) .000 64 .939(**) .000

.865(**) .000 64 .919(**) .000 64 .898(**) .000

64 .939(**) .000 64 .919(**) .000 64

64 1

64 .898(**) .000 64

64 1

64

Comparativo global entre organizaciones de manufactura y servicio

233

Tamao de organizacin Grandes

Estadstico de Grandes prueba Correlacin de 1 Pearson Nivel de significancia # datos 64 Medianas Correlacin de 0.939(**) Pearson Nivel de 0.000 significancia # datos 64 Pequeas Correlacin de 0.930(**) Pearson Nivel de 0.000 significancia # datos 64 Muy Pequeas Correlacin de 0.857(**) Pearson Nivel de 0.000 significancia # datos 64 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Medianas

Pequeas

Muy pequeas

0.939(**) .000 64 1

0.930(**) .000 64 0.954(**) 0.000 64 64 1

0.857(**) .000 64 0.889(**) 0.000 64 0.890(**) 0.000

0.954(**) 0.000 64 0.889(**) 0.000 64

64 0.890(**) 0.000 64

64 1

64

234

Anexo # 8 Resultados de la Correlacin de Pearson de organizaciones de diferente tamao y entre sector.

Estadstico de prueba Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N GranSer Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N MedMan Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N MedSer Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N PeqMan Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N PeqSer Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N MPeqMa Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N MPeqSer Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 64 0.891(**) 0.000 64 0.939(**) 0.000 64 0.869(**) 0.000 64 0.884(**) 0.000 64 0.867(**) 0.000 64 0.763(**) 0.000 64 0.852(**) 0.000 64 64 0.903(**) 0.000 64 0.884(**) 0.000 64 0.824(**) 0.000 64 0.875(**) 0.000 64 0.714(**) 0.000 64 0.865(**) 0.000 64 64 0.930(**) 0.000 64 0.885(**) 0.000 64 0.907(**) 0.000 64 0.805(**) 0.000 64 0.892(**) 0.000 64 64 0.836(**) 0.000 64 0.939(**) 0.000 64 0.736(**) 0.000 64 0.919(**) 0.000 64 64 0.818(**) 0.000 64 0.751(**) 0.000 64 0.852(**) 0.000 64 64 0.749(**) 0.000 64 0.898(**) 0.000 64 64 0.800(**) 0.000 64 64 GranMan 1 GranSer 0.891(**) 0.000 64 1 MedMan 0.939(**) 0.000 64 0.903(**) 0.000 64 1 MedSer 0.869(**) 0.000 64 0.884(**) 0.000 64 0.930(**) 0.000 64 1 PeqMan 0.884(**) 0.000 64 0.824(**) 0.000 64 0.885(**) 0.000 64 0.836(**) 0.000 64 1 PeqSer 0.867(**) 0.000 64 0.875(**) 0.000 64 0.907(**) 0.000 64 0.939(**) 0.000 64 0.818(**) 0.000 64 1 MPeqMa 0.763(**) 0.000 64 0.714(**) 0.000 64 0.805(**) 0.000 64 0.736(**) 0.000 64 0.751(**) 0.000 64 0.749(**) 0.000 64 1 MPeqSer 0.852(**) 0.000 64 0.865(**) 0.000 64 0.892(**) 0.000 64 0.919(**) 0.000 64 0.852(**) 0.000 64 0.898(**) 0.000 64 0.800(**) 0.000 64 1

GranMan

Claves: GranMan= Organizaciones grandes del sector manufactura GranSer= Organizaciones grandes del sector servicio MedMan= Organizaciones medianas del sector manufactura MedSer= Organizaciones medianas del sector servicio PeqMan= Organizaciones pequeas del sector manufactura PeqSer= Organizaciones pequeas del sector servicio MPeqMa= Organizaciones muy pequeas del sector manufactura MPeqSer= Organizaciones muy pequeas del sector servicio

235

Anexo # 9 Prueba t de Student de cada factor de decisin por gnero Liderazgo

Estadstico descriptivo
Gnero Hombres Mujeres # de cuest. 193 54 Prom. 2.12 2.17 Desv. std. 0.3767 0.3637 Error std. 0.027 0.050

Estadstico inferencial
Prueba de Levene F Varianzas iguales Varianzas no iguales 0.033 Signif. 0.856 Estadsticos de prueba para la diferencia entre la media de dos poblaciones t df Sig. Dif. de Dif. Regin de (2 colas) medias Error std rechazo 245 0.325 0.05757 -0.987 -0.0568 -0.17 0.057 -1.006 87.42 0.317 -0.0568 0.05644 -0.17 0.055

Conocimientos administrativos

Estadstico descriptivo
Gnero Hombres Mujeres # de cuest.
193 54

Prom.
2.0980 2.1730

Desv. std.
.40021 .35692

Error std.
.02881 .04857

Estadstico inferencial
Prueba de Levene F Varianzas iguales Varianzas no iguales
.832

Signif.
.362

Estadsticos de prueba para la diferencia entre la media de dos poblaciones t df Sig. Dif. de Dif. Regin de (2 colas) medias Error std rechazo
-1.245 -1.328 245 93.65 .214 .187 -.07498 -.07498 .06023 .05647 -.197 -.187 .0437 .0372

236

Conocimientos del negocio

Estadstico descriptivo
Gnero Hombres Mujeres # de cuest.
193 54

Prom.
1.4758 1.4857

Desv. std.
.34766 .34467

Error std.
.02502 .04690

Estadstico inferencial
Prueba de Levene F Varianzas iguales Varianzas no iguales
.081

Signif.
.776

Estadsticos de prueba para la diferencia entre la media de dos poblaciones t df Sig. Dif. de Dif. Regin de (2 colas) medias Error std rechazo
-.187 -.188 245 85.56 .852 .851 -.00999 -.00999 .05342 .05316 -.115 -.116 .0952 .0957

Comportamiento

Estadstico descriptivo
Gnero Hombres Mujeres # de cuest.
193 54

Prom.
1.2930 1.3211

Desv. std.
.11572 .13478

Error std.
.00833 .01834

Estadstico inferencial
Prueba de Levene F Varianzas iguales Varianzas no iguales
2.857

Signif.
.092

Estadsticos de prueba para la diferencia entre la media de dos poblaciones t df Sig. Dif. de Dif. Regin de (2 colas) medias Error std rechazo
-1.523 -1.398 245 76.23 .129 .166 -.02816 -.02816 .01849 .02014 -.065 -.068 .0083 .0119

237