EL LIDERAZGO

INTRODUCCIN
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de s para el bienestar de la organizacin o empresa. Aunque hay para quienes

"administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones.

QUIN ES UN LDER?
Los lderes de hoy son los conductores, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin. Los lderes presentan las siguientes caractersticas: Capacidad de comunicarse

La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.

Inteligencia emocional

Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como: la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin. Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder.

Capacidad de establecer metas y objetivos

Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.

Capacidad de planeacin

Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.

Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo

Por supuesto, tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas.

Un lder crece y hace crecer a su gente

Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.

Tiene carisma

Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder.

Es innovador

Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.

Un lder es responsable

Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.

Un lder est informado

Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.

DEFINICIN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que existen casi tantas

definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo. Si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes.

En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo, es la capacidad para usar las diferentes formas del poder, para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes influyeron en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto, es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo, pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a

travs del proceso de comunicacin humana a la obtencin de uno diversos objetivos especficos".

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas, y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces, con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

POR QU ES IMPORTANTE EL LIDERAZGO?

Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar, del liderazgo de sus dirigentes. Esto es vlido para las organizaciones que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organizaciones dependen del lder, necesitamos ver qu aspectos de ste son importantes. Un buen lder debe reunir cuatro condiciones: compromiso con la misin, comunicacin de la visin, confianza en s mismo e integridad personal.

Pero el lder no slo debe cumplir con estas condiciones, tambin debe cumplir con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del lder no es tan fcil, debe ser capaz de tener muy buena comunicacin y una capacidad de integracin, es hacer que los miembros de la organizacin liberen su energa para el logro de un objetivo comn. La comunicacin cumple un rol protagnico, pues permite transmitir lo que est dentro de nosotros tal como lo sentimos.

Bsicamente, el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el lder se va formando da a da: en la pasin por la misin, en la accin y en los valores fundamentales. Adems, un lder no solamente debe delegar responsabilidades, sino que debe expandir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible.

Por ello podemos definir al liderazgo como un proceso de interaccin entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energas, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en comn a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella.

En resumen, el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier organizacin. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control, etc. y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado, incluso dicha organizacin puede carecer de planeacin y control, pero, teniendo un buen lder puede salir adelante. Por ello el liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

LOS LDERES NACEN SE HACEN?

Esta es una pregunta obligada en cualquier actividad acadmica o de capacitacin gerencial en el que se aborde el tema de liderazgo. La duda no ha escapado del inters de los especialistas, que se han dedicado a realizar diferentes investigaciones y a formular teoras y experiencias sobre el asunto.

Robbins reconoce que la literatura sobre liderazgo es voluminosa y mucha de ella es confusa y contradictoria. Para facilitar el camino a travs del bosque analiza tres enfoques que se utilizan para explicar lo que hace que un lder sea eficaz. El primero es la bsqueda de las caractersticas personales universales que los lderes podran tener en algn grado mayor que los que no son lderes. El segundo trata de explicar el liderazgo en trminos de comportamientos que uno puede observar. El tercero observa los modelos de contingencia, para explicar lo inadecuado de las teoras anteriores.

De los tres, el que podra acercarse ms a la idea de que los lderes nacen, es decir que el liderazgo tiene un basamento gentico es el primero, que se llama la Teora de los rasgos. Sobre esto, Robbins informa que una revisin de 20 estudios diferentes identific cerca de 80 caractersticas de la personalidad, pero slo 6 fueron comunes a cuatro o ms investigaciones. Estas caractersticas en las cuales los lderes tienden a diferir de los no lderes son: la ambicin y la energa, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo.

Tanto Robbins como otros especialistas desechan los resultados de estas investigaciones y de la Teora de los Rasgos. Entre las razones que aducen destacan cuatro: 1. Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es efectivo slo si conecta con las necesidades e intereses de los seguidores). 2. No ponen en claro la importancia relativa de varias caractersticas.

3. No separan la causa del efecto (por ejemplo, son los lderes seguros de s mismo, o su xito como lderes fomenta la seguridad en s mismos?). 4. Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser efectivo en unas circunstancias y en otras no serlo). Bennis y Goldsmith son ms directos en sus conclusiones. En Learning to Lead, uno de los trabajos recientes ms interesantes sobre liderazgo, analizan lo que consideran Mitos sobre el liderazgo en lo que incluyen lo siguiente, con sus comentarios correspondientes.

-Mito 1- El liderazgo es una habilidad natural. Nada ms lejos de la verdad. Todos tenemos algo potencial de liderazgo. Unas personas pueden ser lderes en una organizacin y en otras no.

-Mito 2- Los lderes nacen, no se hacen. Muchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones, se convierten en lderes personas que no se haban identificado como tales hasta ese momento. La mayor parte de las capacidades y competencias del liderazgo pueden ser aprendidas, si existen los deseos y la voluntad de aprenderlos. Lo cual no quiere decir que es fcil y que "cualquiera" puede convertirse en lder.

Durante los ltimos 50 aos Peter Drucker se dedic a analizar el papel del lder, su comportamiento, sus metas. La primera de las conclusiones que extrajo de ese prolongado estudio es que, aunque los lderes natos existen, son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto, puede y debe aprenderse, concluye Drucker.

La segunda conclusin a la que lleg es que no existe tal cosa como una "personalidad" de lder. Tampoco existen los "rasgos" o las "caractersticas de lder. "Entre los lderes ms eficaces que conozco", dice Drucker, "y con los que he trabajado durante 50 aos, algunos se encierran en su oficina y otros son demasiado

gregarios. Algunos, no muchos, son "buenos tipos" y otros son rgidos y autoritarios. Algunos impulsivos y rpidos, otros estudian la situacin y se toman siglos para llegar a una decisin. Algunos son clidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros retrados y modestos. Algunos tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son lobos solitarios que no escuchan ms que su propia voz.

Los lderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas, muchas cosas, pero no delegan la nica cosa que pueden hacer con excelencia, la nica cosa que marca la diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que quieren ser recordados. Eso lo hacen.

Pinchot cree que a medida que aumenta la proporcin de trabajadores del conocimiento en una organizacin, aumenta tambin la necesidad de lderes. Hace falta gente que innove, que vea las cosas desde nuevos ngulos, que reaccione ante los clientes cambiando la forma de hacer las cosas.

En las investigaciones de Kotter sobre Qu hacen los lderes? identific lo que considera que son los requisitos para un liderazgo efectivo que son: conocimientos del sector industrial y de la organizacin, relaciones en la empresa y en el sector industrial, reputacin e historial, potencial y habilidad, valores personales y motivacin. Cuando analiz de dnde proceden los atributos necesarios para estos requisitos lleg a la conclusin de que un nmero sorprendentemente elevado de dichos atributos se desarrollan en el trabajo, como parte de la carrera profesional, es decir que no se nace con ellos, sino que se desarrollan.

En las investigaciones de Goleman, Ryback y Weisinger sobre el papel de la inteligencia emocional y su impacto en el trabajo directivo llegan a la conclusin de que la mayora de los aptitudes de la inteligencia emocional que tienen un impacto positivo en el liderazgo son aptitudes adquiridas, que se pueden aprender y desarrollar, por tanto, no son congnitas, no se nace con ellas.

Estos son los resultados de muchas investigaciones y los criterios de especialistas muy destacados, no slo como acadmicos y estudiosos sino tambin

como consultores de una diversidad de organizaciones. Sin embargo, por qu todava pensamos que el liderazgo es una cualidad innata, que hay que nacer con ella?. En los cursos, talleres y consultoras en los que trabajo el tema de liderazgo siempre surge esta duda. Pienso que es el resultado de la mitificacin que hacemos de lo que es un lder, pensando en personas que han ejercido una gran influencia, en la historia, en las organizaciones, o en nuestra propia formacin. Los idealizamos de tal manera que nos parece imposible poder usarlos como modelos para orientar nuestro comportamiento y acciones. El liderazgo no hay que verlo en esos niveles tan lejanos y excepcionales. Un buen maestro, o un buen padre, ejercen funciones de liderazgo muy importantes, educan, crean valores, modelan comportamientos, sirven de modelo, en fin, tienen seguidores.

Hay muchas evidencias de personas que, hasta determinado momento, han sido normales, que no han mostrado capacidades especiales para ej ercer un liderazgo efectivo. Sin embargo, en determinados momentos han tenido que enfrentar situaciones que han revelado sus potencialidades. Esto puede conocerse en numerosos libros que presentan relatos de la segunda guerra mundial, donde un pelotn ha perdido a su jefe, ha resultado necesario y ha surgido un lder dentro de los que quedaban. Muchas veces, las circunstancias hacen a los lderes y no al revs, como se piensa.

Para ejercer un liderazgo efectivo hace falta determinadas cualidades, como para aprender idiomas, destacarse en un deporte, ser un buen profesional, o cualquier otra actividad. Pero, las experiencias demuestran que, la voluntad, el estudio, y la constancia son capaces de desarrollar capacidades que pueden suplir la ausencia de determinadas cualidades naturales. Recuerdo que, afirma Kotter, cuando era joven, yo practicaba gimnstica, un deporte muy complejo que requiere muchas habilidades, dominio de la tcnica, elasticidad, etc. Un miembro del equipo con el que practicaba presentaba muchas dificultades en la mayora de los ejercicios,

tenia poca flexibilidad, sus movimientos eran torpes. Todos pensamos que sera el de peores resultados. Sin embargo, era el ms constante de todos nosotros. Cuando terminbamos el entrenamiento se quedaba repitiendo los ejercicios muchas veces, entrenaba los das de receso, iba a las competencias de los ms avanzados y les preguntaba muchas cosas. Al final, fue uno de los que mejores resultados obtuvo. Logr suplir su falta de condiciones naturales, con la pasin que tena por el deporte, con la constancia y con la dedicacin. Esa puede ser una enseanza importante.

PARADIGMAS DE LA TEORA DEL LIDERAZGO

Una teora del liderazgo es una hiptesis que plantea algn aspecto muy importante del liderazgo.

Las teoras del liderazgo se han agrupado, de acuerdo a sus caractersticas especficas, en paradigmas, y sirven para entender, predecir y controlar mejor el buen desempeo del lder.

Un paradigma de liderazgo es un planteamiento que representa una forma de pensar, percibir, estudiar, investigar y entender el liderazgo.

Segn Robert N. Lussier, profesor de liderazgo en la Universidad de Springfield y Christopher F. Achua, profesor de liderazgo en la Universidad de Virginia, en su libro Liderazgo (2001), los paradigmas del liderazgo son: De los rasgos, osea del gran hombre, del comportamiento, de la contingencia y el paradigma integral.

A.

Paradigma del gran hombre

Las teoras de este paradigma, plantean que los lderes no se hacen, ellos nacen, traen caractersticas tanto fsicas como psicolgicas que logran influir en el resto de las personas. En este paradigma se identifica un conjunto de alrededor de 80 caractersticas o rasgos que distinguen a los lderes de los seguidores, o a los buenos lderes de los ineficientes.

Durante los aos treinta y cuarenta se plantearon varias teoras de este paradigma, entre las cuales las ms sobresalientes son: 1. Teora liderazgo de rasgos. 2. Teora liderazgo de la motivacin del logro. 3. Teora liderazgo del perfil del lder.

Segn las teoras de este paradigma, el lder en esencia es una persona con actitudes y rasgos de personalidad que le permiten influenciar en otros para alcanzar un objetivo determinado.

B.

Paradigma del comportamiento

Las teoras de este paradigma, desarrollado en la dcada de los aos cincuenta, tratan de definir la naturaleza de liderar (su labor) o bien, explicar los estilos distintivos de los lderes eficaces.

Se plantea que el comportamiento de los lderes se clasifica en liderazgo orientado a la tarea y el orientado a la gente. Estas dimensiones explican el buen desempeo de los lderes.

Entre las teoras ms distinguidas de este paradigma tenemos: 1. Teora del liderazgo de Iowa. 2. Teora del liderazgo de Michigan. 3. Teora del liderazgo de Ohio. 4. Teora del liderazgo de la rejilla.

Para las teoras de este paradigma, necesariamente el lder es la persona cuya manera de conducirse, su estilo, permite influenciar en otros para alcanzar los objetivos propuestos.

C. Paradigma de la contingencia

Las teoras de los dos paradigmas anteriores, procuraron encontrar el mejor estilo de liderazgo, uno que se pudiera aplicar a todas las situaciones.

Por los aos sesenta, se pas a la teora de contingencias, porque qued claro que no existe un estilo para todas las circunstancias.

Las teoras del paradigma por contingencia procuran explicar la efectividad de un estilo de liderazgo en funcin de la adecuacin del comportamiento del lder, ante las exigencias, la disponibilidad de lo seguidores (segn Hersey y Blanchard) y las situaciones (para Fiedler).

Las variables situacionales son el trabajo a realizar, el ambiente externo y las caractersticas de los seguidores. De estas situaciones depende el rasgo y o conducta que asegura el xito del liderazgo.

Las teoras que ms se distinguen en este paradigma son: 01. Teora del liderazgo de la eficacia. 02. Teora del liderazgo del continuo. 03. Teora del liderazgo del camino-meta. 04. Teora del liderazgo normativo. 05. Teora del liderazgo situacional. 06. Teora del liderazgo resonante.

De acuerdo a las teoras de este paradigma, el lder esencialmente es la persona que adopta su estilo de liderar se acuerdo a todos las circunstancias para influir en otros a fin de alcanzar sus objetivos

D. Paradigma integral

En la segunda mitad de la dcada de los setenta, el paradigma se orient a integrar las teoras que existan del liderazgo.

Las teoras de este paradigma procuran combinar las teoras de rasgos, del comportamiento y de contingencia para explicar la razn del xito de ciertas relaciones de influencia entre el lder y seguidores.

Objetivos: 01. Explicar el porqu de la disposicin de los seguidores de algunos lderes, a trabajar arduamente e incluso hasta el sacrificio para lograr los objetivos de su organizacin. 02. Entender de qu forma los seguidores son influenciados por el lder. 03. Saber por qu el mismo proceder del lder puede tener efectos distintos en los seguidores segn las circunstancias. 04. Identificar conductas y rasgos que facilitan la efectividad del lder.

Entre las teoras ms destacadas de este paradigma tenemos: 01. Teora del liderazgo carismtico. 02. Teora del liderazgo transformacional. 03. Teora del liderazgo transaccional. 04. Teora del liderazgo trascendente. 04. Teora del liderazgo estratgico. 05. Teora del liderazgo de apoyo. 06. Teora del liderazgo de servicio. 07. Teora del liderazgo basado en principios.

Con excepcin de la teora de liderazgo de servicio, las dems teoras plantean una definicin de lder que gira alrededor del planteamiento de que el lder es una persona con habilidades para influir en los dems a fin de que cambien mediante un proceso planeado.

En Atrvete a servir, Jos D. Batista dice que el problema fundamental de esas definiciones de lo que es ser un lder, est en que se basan en su capacidad de accin y no en su capacidad de servir; y ciertamente, esto es as, con excepcin de la teora de liderazgo de servicio la cual basa el quehacer del lder en el servicio. Sin embargo, la teora del servicio, incluyendo a todas las dems teoras, tienen ausencia de la dimensin del amor en su visin del lder, olvidan al

amor que es la verdadera esencia del liderazgo, esto ha llevado a centrar el liderazgo en el individuo.

Por un lado, con excepcin de la teora del liderazgo de servicio, las dems teoras mencionadas se enfocan en las capacidades de control, no en el servicio, pero por su lado, la teora del liderazgo de servicio, se centra en servir, sin embargo se puede servir slo por servir con fines ulteriores intrnsecos en el servicio, o como se dice en el mundo de la poltica sirven para poder servirse luego, es decir que el egosmo es el dnamo de este servicio.

Todas las teoras incluyendo la del servicio, muy defendida en el mundo cristiano, descuidan sobre todo el verdadero dnamo que es el amor el cual impulsa un autntico mejor servicio que trasciende el aqu y el ahora.

La mayora de las personas, y quiz usted sea una de ellas, plantean una definicin de liderazgo que tiene una connotacin de poder, seoro, honor, prestigio o ventajas personales sobre sus subordinados y quiz sugieren inclusive, el servir a la gente con propsitos manipulatorios por parte del lder para lograr sus fines ulteriores, pero no hablan de la capacidad y responsabilidad de amar que es el dnamo de la accin del servicio que en verdad trasciende.

Un nuevo modelo de planteamiento terico construido tomando como base el quehacer del liderazgo de Jess, es el Liderazgo Amacional el cual se presenta en el libro "Liderazgo Amacional".

HABILIDADES PARA DESARROLLAR EL LIDERAZGO

Un lder, para que permanezca en la ruta del xito junto con el equipo que lo acompaa en la aventura que ha emprendido, debe conocer estas diez habilidades sustantivas a desarrollar y mantener en forma. Claridad del negocio y posicionamiento Esto implica dos aspectos importantes. As como se diferencian Wal*Mart de Comercial Mexicana, y McDonalds de Burger King, debes asegurarte de crear y mantener una idea clara y atractiva para tus clientes y que te distinga ante ellos. Adicionalmente, tu funcin de lder obliga a asegurarte que la idea central de tu negocio permanentemente sea vigente y funcione para tus consumidores. Esto te permitir mantener el posicionamiento adecuado de tu negocio en la mente de los compradores potenciales cuando requieran el producto o servicio que ofreces.

Planeacin y adaptacin Desde mi perspectiva, planear es prever el futuro en vez de padecerlo. Reflejars tu habilidad de liderazgo al monitorear y adelantarte a tu competencia. Estar al pendiente de cualquier cambio en la tendencia de las necesidades, deseos o hbitos de clientes actuales y potenciales, te permitir planear los ajustes convenientes, manteniendo vigente la idea central de tu negocio, mientras tu personal se mantiene en la lnea que estableces. Desarrollo del personal El ejercicio efectivo de tu liderazgo se ve reflejado en las oportunidades de crecimiento y desarrollo que proporcionas a tus empleados. Por obvio que parezca, no basta con tener el tan necesario documento llamado descripcin de puesto, sino tambin contar con el complementario, llamado perfil de puesto, en el que indicas los requisitos esenciales para que una persona tenga xito en una funcin. Combinando esto con los talentos de cada individuo que colabora contigo, facilitars la mezcla persona puesto y facilitars su crecimiento.

Trabajo en equipo Se oye bien, pero no siempre se desarrolla as. El fruto de tu esfuerzo como lder se ve reflejado en el manejo de capacidades y talentos de tu personal, a la par que logras que sean capaces de trabajar en equipo. Como bien ests advirtiendo, implica discernir hasta dnde cada uno est dispuesto a dejar a un lado sus intereses particulares y reemplazarlos por los intereses del equipo (es decir, tu empresa). Administracin de la informacin Contar con un buen equipo es esencial, sin embargo, tu labor de lder habr de fomentar el libre flujo de datos e informacin, alentando la aportacin de ideas. Tu liderazgo determinar las formas y mecnica para que sean analizadas, implementadas, reconocidas y recompensadas. Los resultados los vers reflejados en el anlisis, adaptacin de conductas y toma de decisiones con informacin oportuna y de calidad.

Establecimiento de metas y objetivos Si planeas, entonces determinar objetivos realistas y alcanzables no ser mayor complicacin. Con esto evitars lo que muchos jefes hacen al fijar la meta del ao por venir, agregando solamente un factor incremental a la cifra del ao pasado. Tu habilidad para identificar tendencias, y actuar en consecuencia, te permitirn aquilatar las oportunidades y atacar las amenazas del entorno, de tal suerte que la capacidad de tu gente las transformar en xitos reales. Fijar prioridades Es muy frecuente que las empresas pequeas y medianas, en proceso de crecimiento, se vean invadidas por tareas y actividades de corto plazo, sin que se preocupen u ocupen de atender lo estratgico. Tu liderazgo permitir filtrar la carga de trabajo operativa en exceso, para que tu equipo se mantenga enfocado y operando en las prioridades de primer, segundo y tercer orden que hayas identificado determinado.

Negociar y manejar conflictos Autoritario o humano, flexible o rgido, son caractersticas de tu persona que no harn que dejen de presentarse objeciones o cuestionamientos de quienes trabajan para ti. Un buen liderazgo implicar definir una ruta para comprender y resolver las preocupaciones legtimas, consensarlas y tratar asertivamente intereses de grupos o reas distintas. Adaptarte facilitar lograr mayor efectividad en el ejercicio de los estilos de liderazgo que sean necesarios.

Motivacin Con varias teoras de apoyo, la gran habilidad de tu liderazgo facilitar que la gente en tu empresa comparta a lo larga del tiempo los valores, objetivos e idea central del negocio. Esto contribuir a que tengan encendida esa llama interior que les motivar a caminar la milla adicional que tanto requieres para exceder las expectativas de tus clientes. Retroalimentacin Recuerda, no basta slo con darles tareas variadas a tu personal, ni ayudarles a que se identifiquen con esas actividades, ni que entiendan el significado esperado de sus resultados, o que tengan autonoma suficiente para realizarlas, lo que enriquece el trabajo de tus colaboradores. Hay una quinta dimensin que se llama retroalimentar objetivamente. Asegrate de ser un lder que corrige percepciones incorrectas, y que promueve acciones correctivas oportunas.

La clave de lo anterior es que el lder se mantenga con una mentalidad abierta que le permita ser receptivo respecto de lo que sucede en el entorno, en el interior de su negocio y en los pensamientos, habilidades y pensamientos de su personalidad.

No se debe desesperar, la mejora en aquellos puntos que necesite optimizar no surge de la noche a la maana; no en balde, se dice que los verdaderos lderes tienen la disciplina y compromiso necesarios para perfeccionarse continuamente.