RAE ARTIGO

A EMPRESA E A ESTRATEGIA ,.., DA TERCEIRIZAAO

Haroldo Guimares Brasil Engenheiro pela PUC/MG, Mestre em Administrao pelo CMAlUFMG, Ps-graduado em Engenharia Econmica pela Fundao Dom Cabral, Doutorando em Economia no Instituto de Economia Industrial da UFRJ, Professor Assistente do Departamento de Administrao da PUC/MG e Professor da Fundao Dom Cabral.

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tados finalmente alguns cuidados e dicas que se deve levar em considerao quando se quer "ierceirizar", PALAVRAS-CHAVE: Terceirizao, decises estratgicas, empresa-origem e empresa-destino. ABSTRACT: Nowadays, there is an intensive but also a somewhat incoherent debate as to the advantages and the application of "actioities sharing" option among firms. This paper intends to discuss, in its general aspects, the problems involving the strategic movements. In this direction, it presents a check list of advantages and problems concerning the implementation of "actioities sharing" decisions. As a result, based on the aforesaid checking, it mentions some measures and warnings to be taken into consideration when introducing this strategy.

RESUMO: Atualmente h um intenso mas pouco coerente debate com relao aofenmeno da terceirizao. Este trabalho pretende apresentar e discutir, em termos gerais, alguns "prs e contras" da escolha e implementao estratgicas. Pretende ainda elaborar uma definio mais consistente para a terceirizao, enquanto uma escolha de status estratgico, e relacionar um elenco de vantagens e desvantagens dessa escolha. Tomando como base essa relao, so apresen-

* KEY WORDS: Activity

So Paulo, 33(2):6-11

sharing, strategic choices, suppliers.

Mar./Abr. 1993

Revista de Administrao de Empresas

A EMPRESA E A ESTRATGIA DA TERCEIRIZAO

tenciais muitas vezes no so exatamente levantadas quando determinada estratNos ltimos vinte ou trinta anos, a gia idealizada e implementada. Esse fecincia e arte do management vm adotannmeno tanto mais intenso quanto mais do a postura autocrtica de que seus moconcentrada a indstria. delos estratgicos contm sempre fatores Um fator adicional est vinculado s prs e contras, quando na sua formulalimitaes estruturais e circunstanciais o e implementao. Vem-se admitindo internas empresa. A execuo de deque no existe aquele modelo de "manga terminada ao estratgica nunca se d de camisa" que faz com que as firmas exatamente da maneira corno foi idealiconquistem o desempenho maximizado. zada. Isto porque a sua formulao feiSe todas as empresas adotassem a mesma ta aos olhos dos gerentes de alto nvel postura estratgica, ou ela no seria efida firma, s vezes com muitas qualificacaz ou o benefcio maximizante deveria es tcnicas, mas, freqentemente, com ser distribudo entre essas organizaes. pouca vivncia interpessoal e organizaAlm disso, determinada estratgia muicional. A implementao estratgica, por tas vezes s vivel se for adotada com sua vez, est sujeita a presses pelos diexclusividade. versos nveis de hierarquia vigente. Ela A idia neoclssica de que a firma resofre influncias dos grupos formais e presenta uma unidade organizacional informais, com subculturas e nveis de plenamente autpoder diferencianoma e que torna dos. H, tamdecises raciobm, urna racionais com relao Definimos a terceirizao nalidade de ao a preo, produque se traduz de como um processo de o e combinao maneiras divereficiente de retransferncia, dentro da firma" sas, em funo cursos, contribui das reaes (empresa-origem), de funes muito para a mudana do rucrena na utopia que podem ser executadas mo estratgico e da maximizao dos benefcios e por outras empresas (lucro mximo). malefcios que Esta idia pressu(empres a-destino). cada grupo de pe urna firma interesse vai obplida, signifiter com essa mucando uma simdana. ples interseo entre curvas imaginrias. Em suma, h que se aceitar a existnNa realidade, a empresa atual representa cia de urna componente catica inerente uma instituio real com sua prpria pos organizaes. A convivncia com ela ltica e sua prpria direo.' Alm disso, implica conhecer a ilgica, a ambigidaas decises tomadas em seus limites caude e a intuio. 3 O que ocorre na realidasam efeitos, s vezes imprevisveis e perde uma incongruncia entre a idealiza1. Essa idia muito discutida versos, sobre toda a estrutura industrial o estratgica - que intenciona ser racioem RUFFOLO, Giorgio. La gran da qual ela faz parte - concorrentes, fornal-compreensiva - e a implementao empresas en la sociedad moderna. Espanha: Editorial Hispano necedores, clientes e entrantes potenque freqentemente do tipo satisfacing Europeia, 1973. ciais.? ou incrementaI. No est descartada a Um outro fator que justifica a inexispossibilidade, ainda, da idealizao ser 2. Sobre estrutura industrial ver PORTER,M. Estratgia competitncia do best way refere-se s limitaes tambm incremental e se misturar com o tiva; tcnicas para anlise da incognitivas inerentes aos tomadores de processo de implementao. dstria e da concorrncte. Rio deciso. Eles so incapazes de avaliar a A terceirizao no exceo regra. de Janeiro: Campus, 1986; __ . Vantagem competitiva; srie completa de fatos econmicos e poEla compreende uma postura estratgica criando e sustentando um delticos relacionados com cada estratgia com vantagens e desvantagens. Definisempenho superior. Rio de Jaempresarial. Como as corporaes emmos a terceirizao corno um processo neiro: Campus, 1989. presariais so fortemente interligadas, as de transferncia, dentro da firma (em3. Ver MOITA, Paulo Roberto. A reaes dos competidores da indstria, presa-origem), de funes que podem cincia e a arte de ser dirigente. dos fornecedores, clientes e entrantes poser executadas por outras empresas (emRio de Janeiro: Record, 1991. 1993, Revista de Administrao de Empresas / EAESP I FGV, So Paulo, Brasil.

INTRODUO

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presa-destino). Essas funes incluem atividades de apoio ou aquelas diretamente relacionadas com o processo de produo da firma. A extenso dessas funes compreende os servios de limpeza e conservao, preparao e distribuio de alimentos, telefonistas, manuteno geral, vigilncia, servios de controle de qualidade, movimentao de materiais etc. A seguir relacionaremos algumas vantagens e desvantagens dessa estratgia. Forneceremos, tambm, uma relao de cuidados necessrios deciso de se terceirizar. em funo da necessidade da empresa, enquanto os custos fixos so aqueles que determinam o nvel de risco operacional da firma, ou seja, a dimenso da sua alavancagem operacional. Suponha, por exemplo, a existncia de uma empresa que fornea alimentao aos seus funcionrios. Ao terceirizar esse servio, ela pode se desfazer dos seus refeitrios e de seus equipamentos internos, reduzindo, assim, o seu nvel de custos fixos. Os custos dessa atividade passam a ter uma caracterstica varivel. Se antes de se terceirizar ela possua a estrutura de custos, conforme mostrado abaixo:

t,. Pre.od~Vendado Produto (Pu) =$1)5 Custo YarivefC1nftrio (CV ti) = $'1'
da produo da empresadestino acelera o percurso sobre as suas curvas de aprendizagem e possibilita o surgimento de vantagens de escala. Isto representa fatores importantes que influenciam os custos de produo. Ao afetar os custos, os preos finais podem, tambm, ser alterados em benefcio das empresas-origem, dependendo da configurao estrutural das indstrias dessas firmas. Se essa reduo dos custos ocorrer em uma empresa-destino oligopolstica, bem provvel que haja um reflexo positivo sobre a sua margem de lucro, ao invs de ser sobre o preo final do produto. Caso ocorra em uma empresa-destino participante de segmento mais competitivo, os seus efeitos podem se dar mais provavelmente sobre o preo final. A estratgia terceirizante benfica para a empresa-destino no sentido de for-la a trabalhar dentro de um padro satisfatrio de utilizao da capacidade de produo. A maneira como so distribudas as atribuies entre empresa-origem e empresa-destino afeta a sensibilidade (custos fixos/ custos variveis) utilizao da capacidade das duas firmas. A empresa pode terceirizar ativi.dades que no adicionam valor ao produto final. Permite que se transfira certos custos fixos para terceiros, variando o break even poini da empresa-origem. Para ser mais preciso, o que ocorre a transformao de certos custos fixos da empresa-origem em custos variveis. Estes ltimos variam

G\lt3fusFlxos'fotaiS(CFT) ::;:$lop
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o aumento

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O seu ponto de equilbrio ser, ento:

Aps a terceirizao da atividade de fornecimento de alimentao, sua estrutura de custos se tornaria, por exemplo, a seguinte:

F&tosFfxOs'tot~is<lCFT) = $ 90
'... -0_'_"_0; -:.

~~'Pr~~)':1V~n'a:'. ;rtoduio (Pti} =$1.~C:' ,

C~t6-~~.rivel Qnjtrio(CVul =$ 1,005 O seu novo ponto de equilbrio ser, ento:

Pode eliminar a necessidade de se fazer certos investimentos em atividades de apoio (mo-de-obra de apoio, treinamento, espao fsicoetc). Possibilita um "enxugamento" na estrutura organizacional. Conforme for o tipo da terceirzao, pode-se reduzir a quantidade de nveis hierrquicos da estrutura e/ou a largura de sua base. Essa possibilidade de reviso estrutural melhora a dinmica decisria da firma e o fluxo de informaes que permeia essa estrutura. Ao se fazer contratos de manu-

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cidos por empresas subcontratantes cheteno dos seus automveis, uma emprega a prximo de 75'}'o do valor de compra sa pode evitar a formao de uma "ge_ do carro japons, enquanto que no caso rncia de manuteno". A contratao americano esse ndice chega apenas a desse servio pode ficar a cargo do setor 55% 4 - e seus custos fixos so minorados. de compras. A firma pode at estudar a Ao retirar um modelo do seu portfolo, a viabilidade de se utilizar veculos de tersobrecarga relativa de custos fixos da Toceiros. No difcil imaginar as conseyota sobre os modelos remanescentes qncias disso sobre a estrutura de uma menor. empresa que necessita de muitos autoFunciona como catalizador de transfemveis. Alis, essa uma prtica muito rncia de tecnologias de produo e de comum nas empresas de consultoria em engenharia. gesto entre empresas. Quando se d em atividades de apoio, H possibilidade de se conquistar benefcios sinergticos por parte da emprea terceirizao pode fazer com que se sa-destino nas reas operacional, comeroriente a ateno para as atividades principais da firma. cial e administrativa ao se prestar servios para vrios clientes com exigncias siA terceirizao pode ser uma estratmilares (mesma base tecnolgica e! ou gia de reduo da agressividade competirea comercial). 5 tiva, j que o nAjuda a viabilivel de custos fizar a implantao xos da firma corFique atento terceirizao do just-in-time, responde a um i determinante da medida que se que possa aumentar o intensidade da pode terceirizar ciclo econmico-financeiro da atividades que rivalidade entre sua empresa. O controle sobre competidores. no agregam valor ao produto, Em contigncias a dimenso desse ciclo deve alm de se viabide reduo da estar principalmente nas lizar a linearizademanda, quem mos dos gestores da o da produo tiver menores custos fixos ine de se promover empresa-origem. uma "limpeza" correr em meno sistema de innores riscos. Se, formao do propor exemplo, o cesso produtivo." A excessiva integrao produto de uma empresa perecvel e os torna o sistema produtivo prejudicialcustos de armazenamento so altos, pode mente rgido. 7 ser vivel a subcontratao dessa armazenagem. Ao transferir parte de seus custos fixos para terceiros, a empresa-origem pode reduzir o nvel de suas barreiras de sada facilitando uma eventual sada do negcio, caso o retorno sobre o investimento Abaixo so relacionados alguns malefcios da estratgia em questo. feito seja baixo ou negativo. A reduo dos custos fixos via terceiriA terceirizao incentiva a formao zao facilita a retirada de, por exemplo, de grandes empresas-destino, com forte produtos do tipo "co vira-lata". Os propoder de barganha frente s empresasdutos remanescentes sero pouco sobreorigem. Observe, por exemplo, as emprecarregados no rateio dos custos fixos que sas locadoras de automveis e algumas no foram transferidos para as empresasfirmas prestadoras de servios de limpeza, higiene, segurana e alimentao. destino. A Toyota japonesa certamente tem muito menos problemas de retirada possvel que se reduza a gama de de um modelo de automvel do mercado efeitos sinergticos possveis de serem do que uma montadora americana. Isto implementados pela empresa-origem. porque o grau de terceirizao da Toyota Em alguns casos, pode ser que se dimi maior - as peas e componentes fornenua a quantidade de condutores que faci-

4. Extrado de TAUILE, Jos Ricardo. Novos padres tecnolgicos, competitividade industrial e bem-estar social; perspectivas brasileiras. Revista de Economia Poltica, Rio de Janeiro, vaI. 9, n 3, jul./set. 1989, p. 50. 5. Para uma classificao mais detalhada das sinergias possveis da empresa, ver ANSOFF, I. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1990 capo 5. Sobre o conceito de base tecnolgica e rea de comercializao, ver PENROSE, Edith T. The theory of tne growth of lhe firmo Oxford: Blackwell, 1959. 6. Para uma discusso sobre as condies necessrias implementao do [ust-in-time, ver ANTUNES JR., Jos Antnio et alii. Consideraes criticas sobre a evoluo de administrao da produo; do just-in-case ao just-in-time. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, vaI. 29, n 3, p. 49-64, jul./set. 1989. 7. Ver TAUILE, Jos Ricardo. Op. cit.

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litem o processo de diferenciao (dos produtos, do processo de produo e da prpria organizao do trabalho) das empresas-origem. 8 Aumenta a quantidade de fornecedores a serem controlados pela empresaorigem. Pode desenvolver "custos de mudana" com relao s empresas-destino. Essas empresas podem se adequar s necessidades da empresa-origem e uma eventual mudana de fornecedores (empresas-destino) pode ser difcil e provocar custos adicionais.9 Se considerarmos a assertiva de Thompson 10 e Aldrich 11 de que existe uma racionalidade empresarial que orienta a firma moderna no sentido da expanso dos seus domnios e poder frente ao seu ambiente operacional (clientes, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores), a terceirizao representa uma estratgia que pode entrar em confronto com essa orientao. A idia da terceirizao faz com que se descentralize o poder sobre os recursos para as empresas-destino (partes integrantes do ambiente operacional da empresa-origem), e isto vai contra a hiptese desses autores. Quando uma firma terceiriza, por exemplo, a distribuio dos seus produtos, ela est reduzindo parte de seu poder frente ao seu ambiente operacional, em benefcio da empresa-destino. CUIDADOS E DICAS PARA A TERCEIRIZAO Terceirize atividades sazonais. Certifique-se de que a empresa-destino capaz de se adaptar s flutuaes de demanda da sua empresa. Terceirize atividades que no agregam valor ao produto final. Escolha empresas-destino bem administradas e menos poderosas do que a sua organizao. Escolha empresas que possam se ajustar s suas necessidades e especificaes com maior preciso. Quando se terceiriza atividades pertencentes cadeia central de produo da empresa, h necessidades de um perfeito entrosamento entre empresa-origem e empresa-destino, de maneira a no surgir gargalos ou sub e sobreutilizaes em uma das duas firmas. Geralmente a empresa menos poderosa a que vai sofrer o nus provocado por essas incongruncias na cadeia de produo. Compare os custos da atividade a ser terceirizada com os custos da atividade aps a terceirizao. Escolha empresas cujos custos voc conhece e possa influenciar atravs de processos de negociao. Preste ateno na tecnologia de produo e de gesto da empresa-destino. Compare os preos oferecidos pelas empresas-destino (essa dica peca pela sua obviedade, mas a sua meno necessria). Evite pensar incrementalmente. Uma vantagem com a terceirizao pode ser melhor obtida atravs de uma anlise racional-compreensiva da configurao atual de todas as atividades da empresa. Transfira know-how para a empresadestino, desde que essa transferncia se traduza em benefcios futuros para a sua empresa e no gere desvantagens estratgicas posteriores. Tome cuidado para que a terceirizao no aumente os custos de atividades de outros setores da sua empresa. Tente relacionar todos os benefcios e malefcios da terceirizao que se tem em mente (use a metodologia do brain storming). Numa etapa posterior, negocie os malefcios com a empresa-destino. Tome cuidado com terceirizaes de atividades que proporcionam retornos excessivos para a empresa-destino. Quando isto ocorrer, outras linhas de anlise estratgica devem ser vislumbradas. So elas: a. diversificar para o setor da atividade em questo, de maneira a se beneficiar dessa rentabilidade, tomando-se o cuidado para o fato de que a sua entrada pode alterar a rentabilidade geral da indstria, e b. continuar executando a atividade, de forma a no transferir a sua rentabilidade para a empresa-destino. Mas pode ser que os seus custos de execuo da atividade sejam altos, compensando a terceirizao ou mesmo a reviso da maneira como ela executada. A terceirizao altera a estrutura de poder entre a empresa-origem e seus for-

8. Para uma discusso competente sobre os condutores de diferenciao ou de singularidade, ver PORTER, M. Estratgia Competitiva, capo4.0p. cit.. 9. Ver o conceito de "custos de mudana" em PORTER, M. Idem, ibidem, 1986, capo 1, 6 e 10. 10. THOMPSON, J. D. Oinmica organizacional. So Paulo: McGraw-Hill, 1976, especialmente capo3.
11. ALDRICH, Howard E. Orga-

nizations & environments. N.J.: Prentice-Hall, Inc., 1979, p, 267 -268 e 290-291.

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fIGURA 1: Cadea de ValqresGeJ1#ica

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA I\.OUISIO

LOGSTICA INTERNA LOGSTICA EXTERNA MARKETlNG E VENDAS

OPERAES

SERViO

ADMINISTRAO DE FORA DE VENDAS

OPERAES DA . FORA DE VENDAS

LITERATURA TCNICA

PROMOO

necedores (incluindo-se obviamente as empresas-destino). Portanto, a deciso terceirizante deve levar em considerao a anlise dessa mudana de poder dentro da estrutura industrial. Fique atento terceirizao que possa aumentar o ciclo econmico-financeiro da sua empresa. O controle sobre a dimenso desse ciclo deve estar principalmente nas mos dos gestores da empresa-origem. claro que parte desse controle foge ao poder da firma. Ele tambm influenciado pelos fornecedores, clientes, concorrentes, bens substitutos, alteraes tecnolgicas. Portanto, no conveniente a introduo de outros agentes (empresas-destino) influenciadores da magnitude desse ciclo. 12

CONCLUSES
Uma observao mais geral que se pode fazer com relao ao processo de terceirizao que ele passvel de ser analisado sob dois critrios no excludentes. O primeiro deles seria o exame dos refle-

xos econmico-financeiros da sua adoo. Para isso h metodologias consagradas que se pode lanar mo, atentando sempre para as observaes feitas anteriormente. Entretanto, foi visto tambm que esse tipo de deciso implica ver bem mais longe do que o horizonte econmico-financeiro. Deve-se "dissecar" toda a cadeia de valores 13 da firma e tentar relacionar as implicaes estratgicas da escolha terceirizante. Segundo Porter+', toda empresa uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas essas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores. A figura 1 mostrada a seguir ilustra esquematicamente essa cadeia. A noo de cadeia de valores pode nos ajudar bastante na seleo de atividades "terceirizveis", Concluda essa anlise, fundamental que se faa o estudo estratgico das opes levantadas. Esse estudo deve levar em considerao, no mnimo, o que foi dito nos itens anteriores. O

12. Sobre o ciclo econmico-financeiro e sua administrao, ver BRASIL, H. G. Gesto Financeira das empresas; um modelo dinmico. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991, especialmente capo4 e 7. 13. PORTER desenvolveu todo um modelo de anlise de fontes de vantagem competitiva baseado nas "cadeias de valores" em seu livro Vantagem competitiva; criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. 14. PORTER,M. Idem, ibidem., 1989, p. 33.

Artigo recebido pela Redao da RAE em outubro/92, aprovado para publicao em maro/93.

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