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Caractriser les principales structures en mettant en vidence les critres de structuration, les moyens de coordination, le degr de centralisation.
1. L ES
La structure reprsente l'architecture gnrale de l'entreprise, la rpartition des tches, des pouvoirs et des responsabilits. Un organigramme reprsente la structure telle qu'elle a t pens et voulu par les dirigeants. L'organigramme est une reprsentation graphique de la structure formelle car il permet de: Comprendre les fonctions exerces dans l'entreprise Les liens hirarchiques La place de chacun La structure est mise en place un moment pour dfinir la rpartition des t!ches, les modes de coordinations des fonctions et les liens hirarchique. Le modle reprsent par l"organigramme est statique. #r la structure volue avec l"exprience de l"entreprise, et les personnalits des salaris. #n dit qu"une structure informelle se met en place. Comme une entreprise est un organisme, il se dveloppe une structure informelle au travers des relations inter $ personnelles, des amitis, de la culture de l'entreprise,%Les relations informelles permettent une meilleure circulation des informations et permettent une meilleure efficacit de la structure en palliant naturellement aux lacunes. &l faut toutefois veiller ce que les deux structures ne soient pas incohrente, ce qui emp'cherait l'action des dirigeants. Les structures simples ont t dcrites et analyses par les auteurs en organisation comme (aylor ou )ayol. *u+ourd'hui, les grandes organisations ont des structures plus complexes.
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Economie d'entreprise
Un salari peut donc avoir des relations avec plusieurs suprieursB ce qui peut poser des pro@lmes de coordination des activits voire constituer une source de conflits entre les fonctions. La coordination devrait 'tre assure par la C.D.. 'irection (nrale
)onction Production
)onction Personnel
"lanning
*uivi et contr+le
Entretien
Ouvrier 1
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Economie d'entreprise Cette structure peut convenir une F,? oG la prise de dcision mane du dirigeant pour l"essentiel ou dans le cas d"une entreprise monoproductrice. AVANTAGES Lappel a des spcialistes permet de rsoudre les problmes ; fortes comptences Le DG suit toutes les oprations Dveloppement de comptences spcialises tous les niveaux du managt Economie dchelle possible dans chaque fonction INCONVENIENTS entralisation forte de la DG qui se retrouve accapare par des pbs routiniers !eu de temps de rflexion pour les pbs stratgiques Difficiles de coordonner des activits entre plusieurs fonctions "aible capacit sadapter des changements Division extr#me du travail dmotivante Pluralit de commandement $ source de conflit
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a. La structure !irarc!i"ue
Cette structure a t propose par )*5#L, en raction au modle taylorien. ?lle repose sur le principe de l'unit de commandement: chaque salari ne dpend que d'un seul chef, comme dans l'arme. Le pouvoir y est exerc de haut en @as. 'irection (nrale
'irection )inancire
Chef de secteur /
Chef de secteur 2
Commercial
Commercial
Commercial
Cette structure est simple car les responsa@ilits sont @ien dfiniesB mais elle est extr'mement rigide et dcourage les initiatives. La circulation de l'information est longue.
INCONVENIENTS *tructure trs cloisonne, information peu partage Coordination complexe entre les lignes hirarchiques .nitiatives brides, risque de bureaucratie
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'ir. (nrale
'irection Froduction
4utres 'irections
conseil
La cration de l'tat$ma+or de spcialistes augmente les frais de fonctionnement de la structureB il peut y avoir galement des conflits entre les oprationnels et les fonctionnels.
INCONVENIENTS 'ifficile de faire cooprer des oprationnels et des conseillers.1 homme de terrain et homme de bureau2
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'ivision 4
'ivision 6
Frod.
Ccial
)in.
Frod.
Ccial
)in.
Four adopter cette structure, il faut que l'activit de l'entreprise se pr't au dcoupage par division. Comme chaque division est indpendante, l'a+out ou la suppression d'une division n'affecte pas le fonctionnement de l'ensem@le. AVANTAGES %tructure dcentralise qui facilite la mesure des performances de chaque unit %tructure facilement adapta'le &en cas de cession' ou cration dune activit( Division taille humaine INCONVENIENTS Dispersion des ressources Co(teuse en raison de la multiplication des services Concurrence possible entre les divisions' qui ne doit pas #tre nuisible)
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Economie d'entreprise
). CCe
). (-8
Chef pro7et C
AVANTAGES Chaque salari profite des comptences de 2 responsables )avorise le dv de nouveaux projets Communication transversale forte, info partage
INCONVENIENTS 'ualit de commandement, qui exige beaucoup de concertation -isque d,une certaine lenteur dans la prise de dcision
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'. . L'approc!e de *INT+,ER?n 2;;., L. ,&I(MK?6D propose une reprsentation des structures d'entreprises partir de 9 lments: !e sommet stratgique" composs des dirigeants qui ont pour fonction de fixer les stratgies et o@+ectifs et de veiller au @on fonctionnement de l'entreprise. !a ligne hirarchique" qui est compose des personnes qui assurent les liaisons et dtiennent une autorit. !e centre oprationnel" les personnes qui assurent le travail de production, qui fa@riquent les @iens ou les services. !a techno# structure" &l s"agit de spcialistes qui, dans leur domaine de comptences, ont l"autorit et le pouvoir de dcision. ?xemple : des analystes, prparateurs, @ureau d'tudes% dont la mission est de rflchir aux procdures en vue d'amliorer l'efficacit des autres mem@res de l'entreprise. !es fonctions de support logistique" ceux sont des services divers internes l"organisation comme le 6NC, la finance, la D6L service +uridique, % qui ont des missions d'aide et de conseil.
=ommet =trat.
&igne 8irar
Centre oprationnel
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2. L' VOLUTION
DES STRUCTURES
Ce nom@reux auteurs ont analys l'volution des structures des entreprises pour essayer d'en identifier les raisons. Les facteurs sont nom@reux, internes ou externes l'entrepriseB on les appelle les facteurs de contingence. &dentifier les principaux facteurs d"volution
a. La strat.ie
CL*ICL?6 (STRATEGIES ET STRUCTURES DE LENTREPRISE 1972) a montr que chaque changement de stratgie s'est accompagn de changement de structure. &l est possi@le de dire qu'un changement de structure va induire ou favoriser un changement de stratgie. =es travaux ont port sur des grandes entreprises amricaines.
c. L'/.e
Flus une entreprise vieillit et plus elle s'organise et se formalise. C'est la consquence des expriences quelle a vcu. 'e m9me, lorsqu,une entreprise est dans un secteur d,activit ancien, il semble qu,elle se plie aux habitudes en vigueur.
d. La tec!nolo.ie
$oan %&&D%'(D, chercheur anglais, a dmontr un lien entre l'organisation d'une entreprise et le processus de production. Flus le processus technologique est lourd et complexe 7production de masse< et plus la structure est complexe. *insi, dans les firmes de production l'unit, la hirarchie est courte:H le travail de production ne peut y 'tre standardis ou formalisB la structure est organique et la coordination se fait par a+ustement mutuel ou par supervision directe de l'encadrement de premier niveauH.
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e. L'en&ironnement
* partir de 2;:1, (. KU6I= et D, =(*LO?6 mettent en vidence un lien entre structure et environnement. Leurs travaux ont t conforts par L*46?IC? et L#6=CL en 2;:/ et 2;/1, aprs une tude sur dix entreprises amricaines. La structure de l'entreprise varie en fonction du degr d'incertitude et de d'insta@ilit de son environnement. Flus l'environnement est stable et plus la structure peut 'tre formaliseB plus l'environnement est instable et plus la structure doit 'tre souple et ractive. En *++,' !hilips saper-oit quelle ne peut pas suivre lvolution stratgique du march lectronique parce que sa structure est trop lourde' avec trop de niveaux hirarchiques pour communiquer rapidement)
C'autres facteurs comme la tradition, la culture, l'exercice du pouvoir et le type de management des dirigeants vont avoir une influence sur le choix et l'volution de la structure.
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Economie d'entreprise
3. L' MERGENCE
Four faire face l'insta@ilit de l'environnement et rester concurrentielle, les entreprises optent pour des structures souples, lgres quitte externaliser certains services. Ce nouveaux types de structure apparaissent.
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Economie d'entreprise soit le client entre en contact avec un seul des partenaires, qui va concevoir la rponse en faisant appel aux expertises des mem@res du rseau. ?x. dans les K(F avec le ravail du maAtre d"ouevre. =oit, le client entre en contact avec un seul mem@re du rseau qui diagnostique le @esoin et oriente son client vers les experts du rseau. *nalogie : le gnraliste qui vous oriente vers les mdecins spcialistes. =oit le client entre en contact aveQ n"importe lequel des mem@res du rseau qui proposera l"ensem@le des prestations de ses partenaires.
Les changes sont facilits par les nouvelles technologies de communication comme &nternet, l'?C&, la tlphonie mo@ile, la visioconfrence%
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Economie d'entreprise
a./. &a structure fonctionnelle............................................................................................................................2 a.2 &a structure hirarchique..............................................................................................................................; a.< &a structure hirarchico = fonctionnelle........................................................................................................> a.; &a structure divisionnelle..............................................................................................................................?
a.&a stratgie b.&a taille de l'entreprise c. &'Ege d. &a technologie e. &'environnement a.&a structure par pro7et b. &es structures horiGontales c. &e reengineering ou organisation selon le process d. &es structures en rseau e. vers une entreprise virtuelle
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&. #mer'ence!de!nouvelles!structures!d#or'anisation........................................................................................11
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