Gestão de Pessoas COMPLETO

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CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA TCU PROFESSORES FLVIO PONPO E MARCELA TIMOTEO
ndice
Apresentao _____________________________________________________________ 1 1. Conceito e tipologia de competncias _________________________________ 5 2. Conceito de complexidade da atividade e de espao ocupacional __ 12 3. Gesto de pessoas por competncias _________________________________ 15 4. Exerccios _______________________________________________________________ 23 5. Gabarito: ________________________________________________________________ 27 6. Questo discursiva: ____________________________________________________ 30 Apresentao Ol, pessoal! Estamos aqui para ajud-los a enfrentar um grande desafio, que a preparao para a prova especfica do concurso do TCU referente disciplina Gesto de Pessoas. Em primeiro lugar vamos s apresentaes. Eu, Marcela, sou formada em Administrao Pblica pela Escola de Governo da Fundao Joo Pinheiro, do Estado de Minas Gerais. Desde que optei por esse curso (antes cursei dois anos de comunicao social na UFMG) optei pelo setor pblico. A gesto pblica me atraiu e nesse setor que busquei desenvolver minha carreira profissional. Minha histria de concursos pblicos comeou em 2005, quando eu ainda estava em Belo Horizonte, cursando o 7 perodo da faculdade. Como sabia que queria ser servidora pblica, no ltimo ano da faculdade eu vivia pesquisando sobre concursos, remunerao e carreiras. Em uma dessas navegadas pela internet me deparei com o concurso para Analista de Finanas e Controle da Secretaria do Tesouro Nacional (STN) e realmente me encantei pelo cargo da rea de desenvolvimento institucional. As atribuies do cargo estavam ligadas rea de Gesto, incluindo Recursos Humanos, Gesto da Informao e Planejamento e Modernizao. Essa ltima rea era minha preferncia nos estudos acadmicos e meu tema de monografia. Decidi ento fazer o concurso da STN com a base que tinha adquirido durante os anos de faculdade de administrao pblica, j que eu j havia estudado grande parte do edital nas aulas. Fui aprovada em 5 lugar e a partir da minha vida mudou completamente. Minha ltima atuao profissional antes de virar analista da STN tinha sido como estagiria... Mudei para Braslia e encarei o desafio do primeiro emprego em uma instituio estratgica no mbito governamental. Ainda em 2005 fui aprovada em 12 lugar no concurso de Especialista em polticas pblicas e gesto governamental (rea de polticas pblicas) do Ministrio do Planejamento Oramento e Gesto (MPOG). Optei por no
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assumir o cargo, pois achei meu perfil profissional mais adequado s atividades que eu iria exercer na STN. No Tesouro Nacional trabalhei por dois anos na rea de Planejamento, Organizao e Modernizao, que tinha uma interface significativa com a rea de Recursos Humanos. L desenvolvi trabalhos relacionados a planejamento estratgico, gesto de projetos, gesto de processos, estrutura e desenvolvimento organizacional. Quando eu estava no Tesouro h mais ou menos um ano, percebi que o setor pblico poderia me oferecer oportunidades de trabalho ainda melhores e decidi me preparar para o concurso do Tribunal de Contas da Unio. Comecei pelas matrias mais gerais, pois havia grandes rumores de que haveria vagas para a rea de Gesto de Pessoas, em que eu me considerava uma candidata bem mais forte do que em Auditoria Governamental. As previses se concretizaram em parte, pois surgiram dez vagas para a rea de Educao Corporativa, cujo edital inclua a matria de Gesto de Pessoas de uma maneira bastante ampla e profunda. Depois do edital a preparao se intensificou de modo significativo. Estudar passou a ser prioridade e mesmo trabalhando oito horas por dia consegui estabelecer uma boa rotina de estudos, apesar da dificuldade de encontrar material e questes de provas anteriores para todos os itens daquele edital interminvel... Dediquei-me ao mximo para essa prova que era meu grande objetivo e acabei sendo aprovada em 1 lugar. Hoje sou Analista de Controle Externo do Tribunal de Contas da Unio e tenho certeza de que todo o esforo valeu muito a pena. Atualmente trabalho no Instituto Serzedello Corra na rea de seleo, integrao e gesto por competncias. Percebi que desde que fui aprovada nesse concurso muitas pessoas me procuraram pedindo orientao, dicas e materiais de estudo. E percebi tambm que as orientaes que eu dava estavam sendo teis para essas pessoas. Pensei ento: Agora um bom momento para ministrar aulas. E que lugar poderia ser melhor que o Ponto dos Concursos para compartilhar com gente de todo o Brasil a experincia e o contedo adquirido? Agora vou passar a bola para o meu amigo Flvio. Espero no ter sido muito detalhista, mas estou percebendo que at escrevendo eu falo muito...rsrsrrs Bom, pessoal... Depois dessa apresentao da Marcela, fiquei at sem graa de fazer a minha, mas vamos l, n? Sou o Flvio. Minha relao com os concursos comeou em 2003. Na poca, eu estava com 21 anos. Cursava Cincia Poltica na UnB e minha vida profissional era uma grande incerteza. Nunca tinha feito estgio, nem tido bolsa de pesquisa, nem trabalhado com nada. Meu grande sonho de vida era arrumar um emprego que pagasse mais de mil reais! Um dia, de repente, caiu a ficha e eu me inscrevi em um concurso pblico (tcnico judicirio do TJDFT). Fui
fazer a prova com a cara e a coragem, sem ter sequer aberto qualquer tipo de livro. Eu no sabia nem a diferena entre Direito Constitucional e Direito Administrativo, e o resultado foi bvio: no passei. Sa achando que a prova foi fcil pra quem estudou. At hoje dou risada quando vejo gente dizendo isso. Ora, s passa quem estuda! Pra quem no estuda, tanto faz se a prova fcil ou difcil. No fim de 2003 e no incio de 2004, fiz mais uns dois ou trs concursos de tcnico judicirio. Eu estudava de maneira errtica: no tinha nenhum mtodo de estudo, no tinha materiais adequados e, acima de tudo, no tinha motivao real pra estudar. claro que no passei em nenhum... A apareceu o concurso de Tcnico de Controle Externo para o TCU. Resolvi estudar com mais seriedade e consegui passar. No TCU, tive a felicidade de ser lotado na Secretaria de Planejamento e Gesto, que certamente foi uma grande escola para mim. Nos trs anos que trabalhei l, aprendi muito a respeito do Tribunal, tive contato direto e indireto com dezenas de assuntos que caem neste nosso concurso de analista, aprendi a ter viso corporativa e, acima de tudo, aprendi a valorizar o meu trabalho. Em 2006, conclu a minha graduao, mas estava numa situao de completa acomodao. Estava em um excelente rgo, ganhava mais do que precisava e tinha um pouco de preguia de retomar os meus estudos pra concursos. Continuei acomodado at 2007, quando percebi que, se com o emprego que eu tinha eu podia fazer muita coisa da minha vida, como analista eu poderia fazer mais ainda, poderia ganhar um pouco mais e, acima de tudo, teria mais oportunidades profissionais. Decidi: eu queria ser Analista de Controle Externo! Comecei pelos materiais. Juntei o mximo de contedo possvel: livros, apostilas etc. Estudei bastante a parte geral (principalmente Direito Constitucional, Direito Administrativo e Controle Externo) e, quando saiu o edital, montei minha estratgia: dominar 100% do contedo especfico at uma semana antes da prova. Como eu trabalhava e o tempo at a prova era escasso, optei por no fazer cursinho, mas fiz vrios cursos no Ponto dos Concursos que me valeram tanto quanto ou mais do que qualquer aula presencial. Pela primeira vez na vida, estudei com a mxima seriedade possvel. Montei cronogramas, estabeleci metas de horas dirias de estudo, metas de acerto de questes do Cespe, metas de marcaes na prova etc. Na reta final, tirei trs semanas de frias para estudar de maneira mais intensiva. Optei por fazer o concurso para a rea de Educao Corporativa porque eu sempre tive afinidade com as reas estratgicas e de apoio e porque eu j tinha tido contato, direto ou indireto, com boa parte dos contedos de gesto de pessoas e educao corporativa. Tive a imprescindvel ajuda de meus amigos, de minha namorada, da minha
famlia, de colegas de trabalho e de muita gente que gostava de mim, e as expectativas de todas essas pessoas certamente foram um grande motivador pra mim. Obviamente, abri mo de muita coisa para estudar. Valeu a pena: fui aprovado! Fui o segundo colocado do concurso e agora tenho motivos para comemorar pelo resto da vida! Atualmente, estou lotado no Instituto Serzedello Corra, no Servio de Planejamento e Projetos Educacionais. Gosto muito tanto do trabalho do TCU em geral quanto dos trabalhos feitos pela equipe do ISC. Feitas as devidas apresentaes, gostaramos de compartilhar com vocs o nosso planejamento para o curso. Vamos abordar todos os tpicos do edital da disciplina de Gesto de Pessoas em sete encontros (aulas semanais). Para que as aulas e o estudo de vocs sejam facilitados, reorganizamos a ordem dos itens do edital, de forma que os assuntos correlatos sejam tratados conjuntamente, para que vocs possam ter uma viso integrada, lgica e estruturada da matria. Dessa forma, os assuntos a serem tratados em cada aula so os seguintes: Aula zero Conceito e tipologia de competncias. Conceitos de complexidade da atividade e de espao ocupacional. Gesto de Pessoas por Competncias. Competncia como elo entre indivduo e organizao. Aula 1 Mudanas no mundo do trabalho desde o sculo XX. Evoluo dos modelos de gesto de pessoas. Fatores condicionantes de cada modelo. Gesto Estratgica de Pessoas. Evoluo da funo de Recursos Humanos nas organizaes. RH estratgico. Papis do profissional de RH. Competncia tcnica e poltica do profissional de RH. Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o negcio. Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico. Aula 2 Reviso da aula zero. Identificao e priorizao de competncias importantes para o negcio. Mapeamento de perfis profissionais por competncias. Avaliao de perfil comportamental (MBTI, PI, DISC, OPQ). Reunio devolutiva de resultados. Recrutamento e Seleo. Seleo por competncias. Critrios de reconhecimento e recompensa. Remunerao por Competncias. Gesto do desempenho. Avaliao 360. Modelo Integrado de Gesto por Competncias. Aula 3 Teorias da motivao. Motivao e recompensas intrnsecas e extrnsecas. Motivao e contrato psicolgico. Percepo, atitudes e diferenas individuais. Comunicao interpessoal. Barreiras comunicao. Comunicao formal e informal na organizao. Comportamento grupal e intergrupal. Processo de desenvolvimento de grupos. Administrao de conflitos. Aula 4 Liderana e poder. Teorias da liderana. Gesto de equipes. Gesto participativa. Desempenho e suporte organizacional. Desenvolvimento Organizacional. Qualidade de Vida no trabalho. Clima organizacional. Cultura
organizacional. Gesto de clima e cultura organizacional. Mtodos e tcnicas de pesquisa organizacional. Aula 5 Planejamento de Carreira. Orientao profissional. Coaching. Planejamento da sucesso. Educao Corporativa. Planejamento de RH. Uso do Balanced Scorecard. Consultoria interna. Aula 6 Conceito de mudana. Mudana e inovao organizacional. Dimenses da mudana: estratgia, cultura organizacional, estilos de gesto, processos, estrutura e sistemas de informao. Diagnstico organizacional. Ambientes interno e externo. Stakeholders. Gesto de processos de mudana organizacional. Estratgias para obter sustentao ao processo de mudana. O papel da alta administrao. Formao de agentes de mudana. Comunicao ativa. Formas de lidar com as configuraes de poder. Outro ponto importante que, alm da teoria, apresentaremos em todas as aulas exerccios do Cespe relativos s matrias tratadas. Os exerccios comentados sero de grande utilidade para que vocs percebam a linha de pensamento da banca, os autores utilizados e as matrias preferidas do Cespe quando se trata de Gesto de Pessoas. Ao final de cada aula faremos sugestes de temas para questes discursivas relacionadas aos itens abordados na aula. Infelizmente, o modelo e tempo do curso no nos permitem corrigir as questes respondidas por vocs. Mas, como isso uma pergunta recorrente de vrios candidatos, acreditamos que sugestes de possveis temas sejam interessantes para que vocs possam treinar a articulao dos contedos aprendidos em situaes prticas de provas. Alm disso, estaremos disposio de vocs no frum para responder a quaisquer perguntas a respeito do contedo do nosso edital. Para a aula demonstrativa abordaremos o tema Gesto de Pessoas por competncias. Escolhemos esse assunto porque acreditamos que questo certa na prova. Inclusive, recentemente, na prova de Analista de Finanas e Controle da CGU, esse foi o tema da prova discursiva. A gesto por competncias, alm de ser considerado atualmente o modelo mais moderno de gesto de pessoas, o modelo oficialmente adotado pelo TCU. Como o tema amplo, daremos nesta aula zero uma viso geral do tema, e na aula 2 discutiremos questes mais especficas relacionadas s competncias. Outro fato que nos alerta para a relevncia do assunto que na prova do TCU/ ACE/Educao corporativa de 2007 a gesto por competncias foi o tema de uma das questes discursivas. Na aula 2 disponibilizaremos e comentaremos a redao da Marcela, com o respectivo espelho de correo apresentado pelo Cespe. 1. Conceito e tipologia de competncias Certamente voc j ouviu a palavra competncia e j a usou, pois ela faz parte do vocabulrio do senso comum. Expresses como ela uma mdica muito competente ou ele incompetente como motorista nos soariam naturais.
Nesta acepo, competente a pessoa que faz bem alguma coisa. Estudando Direito Administrativo, vemos que naquela disciplina a competncia tem um outro significado. Em Gesto de Pessoas, competncia tem um significado um pouco diferente do utilizado no senso comum ou em outras disciplinas. Competncia um conceito central, fundamental, estruturante, em Gesto de Pessoas. Temos que domin-lo em profundidade, pois este tema com certeza ser objeto de questes da nossa prova. Pois . Ao ler isso, o concursando pensa: poxa, ento vai ser fcil. Basta eu decorar este conceito que eu vou me garantir numa quantidade grande de questes. Esse raciocnio tem dois problemas fundamentais: 1) em questes do Cespe, principalmente em concursos para cargos de nvel superior, no basta decorarmos os conceitos. Precisamos relacion-los com outros contedos e entender situaes hipotticas; 2) no existe um nico conceito de competncia. O TCU usa um conceito, outros rgos e empresas usam outros, e existem dezenas de autores que tratam do assunto, cada um com um conceito diferente! Mas no se desespere, amigo concursando. Neste curso vamos ver os principais conceitos que podem cair na nossa prova. Um bom ponto para comearmos a discusso com o conceito do decreto presidencial no 5.707, de 20061, que institui a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal. Nele, lemos que gesto por competncia a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio. Nessa definio, aparecem trs palavras que so centrais pra ns: Conhecimentos, habilidades e atitudes. Esta trade, muitas vezes referida como CHAs (as iniciais das palavras), remete a um dos conceitos mais tradicionais de nossa disciplina: competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados em favor de algum objetivo da instituio. Vejamos, ento, o que significa cada um destes trs componentes da competncia. Conhecimento o saber do indivduo. o conjunto de informaes que a pessoa armazena e lana mo quando precisa2. Habilidade saber fazer. agir com talento, capacidade e tcnica, obtendo resultados positivos3. Atitude querer fazer. a maneira com que encaramos determinado
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http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm Gramigna, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos. So Paulo, Makron Books, 2002, p. Idem, p. 19.
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trabalho. No basta termos conhecimento e sabermos fazer: preciso que nossos valores e crenas sejam tais que tenhamos disposio para agir. Conhecimentos e habilidades esto ligados questo tcnica, enquanto as atitudes esto ligadas a questes comportamentais, conforme ilustra a tabela4 abaixo: Conhecimento Habilidade Atitude Saber Saber fazer Querer fazer Competncia tcnica Competncia Comportamental
Assim, ser que um funcionrio que tem um conhecimento profundo de determinado tema vai ser considerado competente? No necessariamente, pois, alm do conhecimento (saber), ele precisa saber fazer (habilidade) e querer fazer (atitude). Saber, saber fazer e querer fazer so suficientes para um desempenho de sucesso? No. necessrio tambm que a organizao ou empresa oferea as condies necessrias (condies fsicas, suporte gerencial, salrio coerente, ambiente motivador etc) para a realizao da atividade. Isto o poder fazer. Temos, portanto uma nova trade necessria para a realizao das competncias: saber fazer, querer fazer e poder fazer. E isso cai em prova? Claro que cai! Vejamos um exemplo: Item 1. As competncias podem ser definidas a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionrios e, tambm, como produto de trs fatores: saber fazer, querer fazer e poder fazer. O gabarito Certo. Este item foi parte de uma prova do Cespe para psiclogo da Agncia Nacional de guas, em 2006. Esse item era muito fcil, n? Ela evocou as duas trades que vimos: os CHAs e o poder fazer, querer fazer e saber fazer. Temos que comear pelos itens fceis para chegarmos aos difceis. E de onde surge esse debate a respeito das competncias nas organizaes? Bom, a maior parte da literatura especializada identifica que ele surge em 1973, quando um norte-americano chamado McClelland publica um artigo intitulado Testing for competence rather than intelligence (em traduo livre, seria algo como testando a competncia e no a inteligncia). Este artigo o pontap inicial para uma srie de estudos realizados nos EUA por autores como McClelland, Dailey, Spencer e Spencer, Boyatzis e Mirabile. Estes so identificados como a corrente norte-americana do estudo de competncias. De acordo com ela, competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados para um desempenho superior no trabalho. Diversos autores, em trabalhos posteriores, apontaram como limitao desta corrente o fato de os conceitos se centrarem excessivamente no indivduo e
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Tabela extrada de Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005, p. 18.
nas tarefas prescritas de um cargo. Assim, de certa maneira, nessa linha, a gesto por competncia apenas um rtulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princpios do taylorismofordismo5 (na aula 1, que tratar das transformaes no mundo do trabalho, veremos o que foram o taylorismo e o fordismo e o que eles representaram para a administrao de pessoal). Posteriormente, alguns autores franceses e europeus, tais como LeBortef, Jacques, Zarifian e Stamp e Stamp explicitaram as limitaes da concepo norte americana. Apesar de seus trabalhos no serem homogneos, alguns autores os identificam como a corrente francesa ou corrente europia. A contribuio do francs LeBortef, que enriqueceu bastante o conceito, centrase na necessidade de considerarmos o contexto de trabalho. H menos de um ms isso foi cobrado em prova da seguinte maneira: Item 2. As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. (Cespe/INSS 2008) O item est correto. Ele uma das maneiras atuais de se definir competncia: um misto entre a concepo americana (referncia ao desempenho profissional superior) e a francesa/europia (referncia ao contexto organizacional). O item faz referncia ainda aos CHAs. Na mesma linha, uma importante obra nacional, de autoria de Fleury e Fleury, utiliza a seguinte definio: Competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo6. Perceba que a competncia profissional traz valor tanto para a organizao quanto para o indivduo. Na ltima prova de Analista de Controle Externo do TCU, o Cespe cobrou a seguinte questo: Item 3. Um indivduo competente aquele que sabe agir de forma responsvel, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos e habilidades, para agregar valor econmico organizao. Item altamente polmico! Compare o item com a definio de Fleury e Fleury, que apresentamos acima. O item errado porque tambm deve haver
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Fleury, Maria Tereza. A gesto de competncia e a estratgia organizacional. In: As pessoas e a organizao. So Paulo, Editora Gente, 2002, p. 53. 6 Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratgias empresariais e formao de competncias. So Paulo, Atlas, 2004, p. 30.
agregao de valor social ao indivduo. Valor social significa crescimento pessoal e profissional da pessoa. J foi o tempo em que a boa gesto de empresas recomendava que a organizao sugasse ao mximo o indivduo em troca nica e exclusivamente de recompensa financeira. A tendncia dos modernos modelos de gesto de pessoas buscar compatibilizar interesses pessoais e organizacionais. E por que o item polmico? Bom... No gabarito preliminar ele foi considerado certo pelo Cespe, mas, depois dos recursos, o Cespe mudou o gabarito para errado. Nossa banca apresentou a seguinte justificativa: O indivduo competente aquele que sabe agir no somente de forma a agregar valor econmico organizao, como tambm valor social e outros valores. Voc, na condio de concursando, certamente no quer saber de ambigidades ou polmicas na hora da prova. O que temos que guardar aqui ento que, conforme expresso na justificativa acima, a competncia, alm de agregar valor econmico organizao, agrega tambm valor social e outros valores. Ainda mais quando falamos de organizaes pblicas, em que muitas vezes o trabalho acrescenta benefcios que no so necessariamente de carter econmico. Outra idia fundamental ligada emergncia do modelo de gesto de pessoas por competncias a de entrega. Enquanto os modelos tradicionais de recursos humanos eram estruturados em funo dos cargos que seriam ocupados pelas pessoas, as transformaes do mundo do trabalho e o surgimento da gesto por competncias tornam necessrio que a organizao situe o indivduo em funo das entregas, aes que geram/agregam valor, realizadas por ele. No Brasil, Joel de Souza Dutra foi o autor que contribuiu para que a noo de entrega fosse incorporada ao conceito de competncia. Para Dutra, ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma perspectiva mais adequada para avali-las, para orientar seu desempenho e para estabelecer recompensas7. Uma das formas de entender as entregas saber que elas so feitas na forma de produtos ou servios. Em uma questo recente (TST 2008), o Cespe afirmou que alguns tericos da rea em questo definem competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios. O item correto. Veja como ele apresenta o conceito de competncia como algo que o indivduo faz e entrega organizao. importante sabermos todos estes princpios porque, na prova, o examinador pode combin-los, mistur-los, de forma a criar um conceito inteiramente novo. Assim, teremos que entender este novo conceito proposto para
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Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002, p. 54.
avaliarmos se ele certo ou errado. Vamos ver, agora um exemplo concreto de definio do conceito de competncia. a utilizada pelo Tribunal de Contas da Unio. Ela est expressa na resoluo n 187, de 2006, que dispe sobre a poltica de gesto de pessoas do TCU8. Nela, lemos que competncia profissional a capacidade do servidor de mobilizar seus conhecimentos, habilidades e atitudes e de demonstrar um saber agir responsvel que o leve a obter desempenho compatvel com as expectativas de seu espao ocupacional. Voc consegue reconhecer nesta definio os elementos que vimos at agora na aula? No difcil. Em primeiro lugar, ela menciona a mobilizao dos CHAs. Em segundo lugar, ela faz referncia ao saber agir responsvel, idia presente na definio utilizada por Fleury e Fleury. S nos falta entender o que o desempenho compatvel com as expectativas do espao ocupacional. Isso veremos mais frente. Vale ressaltar, aqui, que, nesta resoluo do TCU, a definio de competncia acima refere-se a competncia individual. Aqui, apresentamos uma distino importante feita por muitos autores e que pode cair na prova. As definies que vimos at agora esto nos indivduos, e podem ser denominadas competncia individual, competncia profissional etc. Existem, para estes autores, as competncias organizacionais, que esto presentes na organizao. A resoluo TCU citada acima apresenta, tambm, um conceito de competncia organizacional, que o conjunto de prticas necessrias ao cumprimento da misso e construo da viso de futuro do Tribunal. Portanto, segundo estas acepes, toda a discusso que vimos at agora refere-se apenas s competncias individuais. Outro conceito de competncia que temos que conhecer, pois a chance de cair em provas grande, deriva da contribuio apresentada por Hamel e Prahalad. Estes autores so dois gurus da administrao que, em artigo publicado em 1990, criaram um conceito amplamente divulgado, e com grandes chances de cair no nosso concurso: as competncias essenciais. Para Hamel e Prahalad, todas as organizaes possuem competncias organizacionais. Estas so semelhantes aos conceitos de competncias que vimos at agora. Algumas delas, porm, destacam-se: so o corao da empresa, as core competences, as competncias essenciais. Elas se caracterizam por trs fatores: oferecem produtos e servios diferenciados aos consumidores; so difceis de serem imitadas pelas empresas/organizaes concorrentes; do acesso a nichos do mercado.
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http://www2.tcu.gov.br/pls/portal/docs/PAGE/TCU/NORMAS_JURISPRUDENCIA/ATOS_NORMATIVOS/ RESOLUCOES_VERSAO3/RES2006-187_0_0.DOC
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Muitas empresas constroem sua tipologia de competncias tendo a idia de competncia essencial como eixo estruturante. Para efeito de concursos, temos que sempre lembrar que a competncia essencial o diferencial da empresa, a sua vantagem competitiva. Vamos ver um item de prova? Item 4: autores modernos do tema gesto de competncias, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a competncia ou o desempenho individual exercem influncia na competncia ou desempenho da organizao, no sendo influenciados pelo desempenho organizacional. (Cespe/Anvisa 2004) O item errado por causa do ltimo trecho: no sendo influenciados.... Na verdade, como vimos nos conceitos modernos de competncia, o desempenho organizacional, que faz parte do contexto em que o indivduo est inserido, influencia de maneira importante o desempenho individual. Uma das premissas dos modelos de competncias que os indivduos e as organizaes se influenciam mutuamente. Alm disso, quando vocs forem resolver itens de prova, prestem bastante ateno ao no. Muitas questes, como a que vimos, apresentam uma assertiva verdadeira, seguida por uma idia falsa. Mais um item de prova que evoca o conceito de competncia essencial: Item 5: As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organizao. (Cespe/INSS 2008) Como vimos, o item est correto. As competncias essenciais so o diferencial da organizao. Passemos agora a algumas tipologias do conceito de competncia. Este um item do edital, mas temos que entender o edital antes de nos aprofundarmos no contedo. Quanto o edital fala em tipologia, refere-se aos tipos de competncias existentes. Como cada autor e cada empresa/organizao utilizam uma tipologia diferente, e como o examinador no nos diz de antemo qual tipologia ele ir cobrar, temos que conhecer os principais tipos de competncias e as idias que subjazem a eles. Comecemos por Idalberto Chiavenato, autor bastante popular, que nos ensina9 que h quatro grandes categorias, ou tipos, de competncias: Competncias essenciais: correspondem quilo que cada organizao sabe fazer melhor. Esta idia remete criada por Hamel e Prahalad. Como vimos, competncias essenciais so o diferencial da organizao; Competncias de gesto: so as competncias relacionadas com a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos etc. Gesto a
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Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006, p. 219.
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capacidade de administrar recursos, e o que se busca, com esta competncia, aloc-los de maneira tima; Competncias organizacionais: Correspondem ao modus vivendi da organizao, sua cultura corporativa, como a organizao se estrutura [...]. Se referem ao aparato interno por meio do qual a organizao se articula e se integra para poder funcionar. Ou seja, a maneira como a organizao funciona. Competncias pessoais: so as competncias que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao. Maria Rita Gramigna10, por sua vez, trabalha com quatro tipos de competncias: diferenciais, que so as que estabelecem a vantagem competitiva da empresa; essenciais, identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negcio e devem ser percebidas pelos clientes; bsicas, pertencentes ao ambiente interno, que so as necessrias para manter a organizao funcionando; e terceirizveis, que podem ser realizadas por empresas externas. Se entendermos esta tipologia, veremos que as competncias essenciais de Prahalad e Hamel abrangem tanto as competncias diferenciais como as essenciais apresentadas por Gramigna. A tipologia de competncias profissionais utilizada atualmente pelo TCU, definida em resoluo citada anteriormente, classifica em trs grupos as competncias: competncia pessoal: requerida dos servidores como meio de sustentao de nveis de desempenho adequados aos diferentes espaos ocupacionais; competncia tcnica: requerida dos servidores de acordo com a rea funcional ou com os processos de trabalho relacionados a determinado espao ocupacional; e competncia de liderana e gesto: necessria ao exerccio de funo gerencial. Ou seja, neste exemplo as competncias pessoais so exigidas de todo o corpo funcional, enquanto as competncias tcnicas so ligadas aos espaos ocupacionais, estrutura construda por especializao funcional, e as competncias de liderana e gesto so requeridas dos que ocupam ou podem vir a ocupar funo gerencial. 2. Conceito de complexidade da atividade e de espao ocupacional Sabemos que as organizaes pblicas, ao realizarem um processo seletivo, buscam organizar os editais de concurso de maneira lgica, seguindo alguma seqncia. No nosso caso, quando o examinador nos pede que saibamos o que so espaos ocupacionais e o que a complexidade da atividade, temos que saber o que que estas coisas significam em um modelo de gesto por
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Gramigna, Maria Rita, op. Cit., p. 17-18.
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competncias. As competncias de uma determinada organizao so classificadas conforme padres de complexidade. Normalmente, os cargos de maior hierarquia funcional, com maiores salrios, esto vinculados a trabalhos de maior complexidade. A complexidade de um trabalho envolve a quantidade de etapas envolvidas, o nvel de relao com idias abstratas, o grau de conhecimento requerido, a dificuldade para a sua consecuo etc. Tarefas mais complexas, via de regra, agregam mais valor. Conforme nos explica Joel Dutra, os antigos modelos de gesto de pessoas estavam focados em cargos, que eram meramente a descrio de um conjunto de atividades, e a remunerao era feita em funo do cargo ocupado. Hoje, h uma preocupao em traduzir as expectativas de entrega desses cargos, levando-se em considerao uma escala crescente de complexidade11. Ou seja, quanto mais a pessoa se desenvolver, mais ela ir agregar organizao, porque poder assumir tarefas mais complexas. Vamos ver um item de prova? Item 6: As empresas que tm sistemas de gesto de pessoas por competncias definem nveis de complexidade para cada uma das competncias requeridas. (Cespe/INSS 2008) Item fcil. Ele correto. Conforme vimos, as competncias so classificadas conforme nveis de complexidade. A complexidade o nvel de sofisticao da contribuio do indivduo organizao. Veremos mais frente, quando falarmos do modelo de gesto de pessoas por competncias, que uma das caractersticas da competncia na organizao o fato de ela poder ser mensurada. Se ela mensurvel, tambm mensurvel o nvel de complexidade da entrega feita pela pessoa. Apresentamos abaixo um exemplo12 de competncia, com cinco nveis de complexidade. Trata-se da competncia gerencial Organizao. Organizao: Busca aprimorar o modo como o trabalho organizado e dividido na empresa. Mantm organizado seu ambiente de trabalho, possibilitando respostas mais eficientes. Nvel Atribuies e responsabilidades 5 A. Estabelece as diretrizes sobre padres de atuao e de organizao para toda a empresa; B. Estabelece polticas de gesto, explicitando as expectativas da companhia para com os colaboradores. 4 A. Estabelece as diretrizes sobre padres de atuao e de
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Dutra, Joel. Gesto por Competncias. So Paulo, Editora Gente, 2001, p. 29. Idem, p. 40.
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B. A. A. B.
A. B. C. D.
organizao para a unidade sob sua responsabilidade, garantindo seu alinhamento s diretrizes organizacionais; Participa da formulao de polticas de gesto para a companhia. Sugere mudanas nos padres de organizao e de atuao da rea, considerando o impacto em outras reas da empresa. Sugere mudanas nos padres de organizao e de atuao da rea, tendo em vista seu aprimoramento. Estabelece e dissemina padres de organizao e de atuao para a rea de atuao. Determina o melhor arranjo logstico capaz de oferecer agilidade de resposta s necessidades operacionais; Verifica a adoo, pelos nveis inferiores de carreira, das polticas e prticas definidas pela organizao; Informa e orienta sobre a necessidade de manter a rea de trabalho e equipamentos limpos e organizados; Define padres de atuao e organizao para as atividades que coordena.
No exemplo acima, vemos que, primeiramente, aparece a definio da competncia Organizao. A definio expressa a entrega que o indivduo faz organizao. Em seguida, h a tabela com os nveis de complexidade. Podemos ver que o nvel 1 refere-se ao menor grau de complexidade, enquanto o nvel 5 representa o maior. Sabemos que as competncias no existem no vcuo, isoladas de contextos de trabalho. a que entra mais um conceito importante para ns: o de espao ocupacional. A resoluo TCU no 187, de 2006, que disciplina a poltica de gesto de pessoas no TCU nos d a seguinte definio: Espao ocupacional: contexto de atuao profissional caracterizado por objetivo especfico, conjunto de responsabilidades e de perfis profissionais a ele inerentes, e requisitos de acesso, que tem por finalidade orientar o desenvolvimento e o desempenho dos servidores. Nesta acepo, portanto, o espao ocupacional um contexto de atuao profissional. Vimos que a competncia profissional se realiza em determinado contexto. Este contexto inclui o espao ocupacional, que tem uma srie de caractersticas. Elas so: Objetivo especfico: a razo de ser do espao ocupacional, aquilo que se busca alcanar com sua existncia; Conjunto de responsabilidades a ele inerentes: so as obrigaes, normas e padres que devem ser seguidas pelos indivduos que fazem parte do espao ocupacional; Perfis profissionais a ele inerentes: so os perfis que os indivduos que dele fazem parte devem ser detentores;
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Requisitos de acesso: so as caractersticas prvias, pressupostas, que devem ser possudas pelos indivduos que dele vo fazer parte.
Veja que tudo isso tem a funo de orientar o trabalhador em seu processo de desenvolvimento. Joel Dutra fala da ampliao do espao ocupacional. Para ele, o conceito de espao ocupacional deve ser entendido na correlao entre complexidade da atividade e entrega (lembram que competncia tambm entendida como uma forma de entrega?). O trabalhador poderia agregar mais valor empresa mesmo sem trocar de cargo: isso seria a ampliao do nvel de complexidade das atribuies e responsabilidades, ou ampliao do espao ocupacional. 3. Gesto de pessoas por competncias Aps o estudo de conceitos e tipologias relativos competncias vamos abordar o assunto com uma viso um pouco mais ampla, entendendo como a competncia tornou-se o eixo central dos mais modernos modelos de gesto de pessoas. 3.1. Histrico, conceito e objetivos Em aula futura, quando tratarmos da evoluo dos modelos de gesto de pessoas, veremos que nos modelos tradicionais de administrao de recursos humanos o eixo central era o cargo, o foco estava nas funes e na hierarquia formal da empresa e o que importava eram unicamente as habilidades tcnicas de execuo das tarefas por parte dos empregados. Entretanto, com a evoluo da economia mundial, o aumento da competitividade e as novas exigncias da sociedade, as organizaes tiveram que considerar os aspectos atitudinais e a capacidade de seus funcionrios de contribuir efetivamente para o atingimento dos objetivos organizacionais. Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos padres e cumprir seu horrio de trabalho regularmente se isso no estava contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional? a partir dessa lgica que surgem os modelos de gesto de pessoas por competncias: Vamos gerir a vida funcional de nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar valor efetivo ao nosso negcio e nossa misso! Dessa forma, muitas organizaes tm adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos13.
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Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2005.
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Simplificando, a Gesto de Pessoas por competncias a maneira de administrar todos os processos de gesto de pessoas (seleo, desenvolvimento, carreira, avaliao de desempenho, remunerao etc.) com base nas competncias organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos objetivos da organizao. Podemos afirmar ento que o objetivo da aplicao de um modelo de gesto por competncias alinhar as prticas de gesto de pessoas para que as competncias humanas possam sustentar competncias organizacionais e, conseqentemente, o alcance de objetivos e metas estratgicos. O conceito e as principais caractersticas da gesto por competncias vm sendo cobrados reiteradamente nos concursos na rea de gesto de pessoas. Vejamos uma questo: Item 7: A gesto por competncias um programa sistematizado que objetiva definir perfis profissionais a fim de elevar a produtividade e a adequao ao negcio. A gesto por competncias, em ltima instncia, possui os mesmos objetivos e abordagens que o tradicional levantamento de necessidades de treinamento. (Cespe/ANA 2006) A primeira orao da questo est correta. Percebam que existem inmeros conceitos, ento no adianta decorar um conceito e achar que est resolvido na hora da prova. Temos que ver se o conceito trazido pela banca est de acordo com a essncia das idias trabalhadas aqui na aula, ok? Nessa questo, por exemplo, podemos relacionar programa sistematizado como as prticas de gesto de pessoas ou com o prprio modelo de gesto de pessoas. J os perfis profissionais podem ser entendidos como o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e caractersticas pessoais que a pessoa apresenta. E quando o examinador diz elevar a produtividade e a adequao ao negcio no fica fcil reconhecer a idia de se alcanar os objetivos organizacionais? Mas ateno com as pegadinhas! A segunda parte dessa questo contraria o que dissemos sobre o histrico do modelo de gesto por competncias, pois esse modelo inovador, e no tradicional. O levantamento de necessidades de treinamento era uma forma de diagnstico de modelos tradicionais de gesto de pessoas, com foco no que cada cargo precisava em termos de treinamento para ser desempenhado de uma maneira melhor. No havia correlao direta com os objetivos organizacionais nem com as competncias requeridas. No mximo buscava-se, por meio de treinamentos formais, aperfeioar os conhecimentos e as habilidades dos funcionrios. Vejam que para acertar essa questo bastava uma percepo aguada de que os objetivos e as abordagens do modelo de gesto por competncias no so os mesmos do TRADICIONAL levantamento de necessidades de treinamento! Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gesto por competncias vistos at agora?
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os processos de gesto de pessoas no modelo de competncias visam ao desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o aspecto comportamental um grande diferencial em relao aos modelos tradicionais), para que os funcionrios possam fazer entregas efetivas organizao; foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de gesto por competncias deve estar fortemente alinhado s estratgias organizacionais) Veja como esse segundo ponto foi cobrado na prova da Agncia Nacional de guas em 2006: Item 8: Os alinhamento da rea de gesto de pessoas com as metas e os objetivos estratgicos da organizao preceito fundamental para a gesto por competncias. A questo correta. Conforme destacamos, na gesto por competncias imprescindvel que as prticas de gesto de pessoas estejam alinhadas aos objetivos estratgicos organizacionais. Esse um dos grandes diferenciais do modelo em relao s formas tradicionais de se pensar a gesto de pessoas. essa caracterstica de alinhamento do modelo de gesto de pessoas s estratgias do negcio que confere ao modelo de gesto por competncias a caracterstica de ser um modelo estratgico de gesto de pessoas. Pessoal, muita ateno! Esse um ponto simples do nosso estudo, mas muito cobrado em prova! As primeiras prticas de gesto de pessoas por competncias foram concretizadas no setor privado, mas, nos ltimos anos, vrias organizaes governamentais vm desenvolvendo e formalizando seus prprios modelos de gesto por competncias. Podemos dar o exemplo do Banco Central, do STJ e do TCU. J vimos tambm que a gesto por competncias um instrumento da poltica nacional de desenvolvimento de pessoal (decreto 5707/06). Relembrando, nesse decreto o conceito de gesto por competncia a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio. No podemos deixar de comentar que a implantao completa de um modelo de gesto por competncias no setor pblico ainda um grande desafio. Veremos em maiores detalhes essa questo na aula que tratar de possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico. Agora, gostaramos que vocs relembrassem dos conceitos de entrega e nveis de complexidade vistos anteriormente. Eles so utilizados por muitos autores para definir a gesto por competncias. o caso da seguinte definio, que resume as idias centrais apresentadas at agora: A gesto de pessoas por competncias uma viso alternativa aos critrios tradicionais de RH: em vez de se admitir um indivduo e administrar sua
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atuao na organizao segundo critrios de estratificao hierrquica, atividades e funes esperadas, faz-se isso segundo critrios de expectativas de entrega, isto , o indivduo seria avaliado, e sua atuao administrada, segundo critrios de complexidade de suas responsabilidades e contribuies ao contnuo desenvolvimento organizacional 14 Para fecharmos esse tpico, vejamos uma questo de um concurso recente: Item 9 A gesto por competncias consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e desenvolver competncias profissionais desejveis organizao. (CESPE/INMETRO 2007) Questo correta. O conceito trazido por essa questo vai ao encontro do que vimos at agora, concordam? As atividades sistematizadas podem ser entendidas como as prticas de gesto de pessoas e as competncias profissionais desejveis organizao so exatamente aquelas que permitiro o alcance de seus objetivos. 3.2. Caractersticas da Gesto por competncias Depois de vermos o histrico e o conceito da gesto por competncias, vamos nos aprofundar um pouco mais nesse modelo de gesto de pessoas. Para que um modelo de gesto de pessoas por competncias seja efetivo e atinja seus objetivos necessrio que tenha as seguintes caractersticas: Ser patrocinado pela alta cpula (dirigentes) e estar diretamente relacionado s diretrizes estratgicas da organizao. O modelo de gesto de pessoas um instrumento estratgico e deve contribuir para que a misso, os objetivos, as metas e os projetos organizacionais sejam cumpridos de maneira efetiva; Ser simples, prtico e possvel de ser operacionalizado no contexto especfico da organizao. Ou seja, do que adianta um modelo complexo e perfeito que no funciona na prtica?; Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e funcionrios percebam seus benefcios e contribuam para sua implementao e consolidao; Ter a competncia como elo entre indivduo e organizao. De acordo Hamel e Prahalad (1990), as competncias servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. Ou seja, a partir da entrega de uma competncia que o indivduo contribui para o efetivo desempenho organizacional; Ser um integrador entre as vrias polticas e prticas de gesto de
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Vasconcellos, Isabela F. Golveia de. Organizaes em aprendizagem.So Paulo. Thompson Learning, 2007.
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pessoas na organizao (recrutamento e seleo, desenvolvimento, avaliao, remunerao...); Proporcionar benefcios tanto para a organizao como para os funcionrios (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a competncia deve agregar valor econmico organizao e valor social ao indivduo?). Vamos ver agora como essas caractersticas vm sendo cobradas em concurso: Item 10 A gesto por competncias um instrumento de gesto de pessoas que orienta o desenvolvimento das competncias necessrias para os profissionais de uma empresa. Sua elaborao norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionrios da organizao. (CESPE/TST 2008) A afirmativa est errada. Identificaram onde est o erro? o tipo de questo que at comea bem, mas traz um erro grave no final. A primeira frase no apresenta nenhum erro, apesar de trazer um conceito um pouco restrito de gesto por competncias. Mas a segunda afirmativa vai contra uma das principais premissas do modelo de Gesto por Competncias: a necessidade de ter sua elaborao norteada pelas estratgias organizacionais, pela alta administrao! Relembrando, nesse modelo o foco na capacidade efetiva de contribuio do indivduo para o desempenho organizacional. Como o indivduo vai contribuir para o desempenho organizacional se as competncias que ele deve desenvolver no estiverem vinculadas aos objetivos da organizao? Dessa forma um erro fatal dizer que a elaborao do modelo de gesto por competncias guiada pelo direcionamento operacional do corpo de funcionrios, que exatamente o oposto de direcionamento estratgico da alta administrao!!! Entretanto, no entendam que o corpo de funcionrios no deve participar do modelo. Os funcionrios devem sim compreender e apoiar o modelo, j que sero geridos a partir de suas prticas, mas no so eles que vo nortear a sua elaborao, isso tarefa do corpo estratgico da organizao. Esperamos que esse ponto tenha ficado bastante claro, esse o tipo de questo que no podemos errar jamais (nem deixar em branco!) na hora da prova! Dando continuidade ao nosso estudo sobre as caractersticas da gesto por competncias, vamos refletir um pouco: O grande objetivo da gesto por competncias viabilizar que os indivduos, por meio da mobilizao de seus conhecimento, habilidades e posturas, contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais.... Mas como saber se isso est ocorrendo? Contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais pode ser algo bastante subjetivo, concordam?
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Pois , com base nesse questionamento encontramos outro requisito extremamente importante para a gesto por competncias: as entregas dos funcionrios devem ser mensurveis! Ou seja, devem existir critrios objetivos para afirmar se uma pessoa possui ou no uma competncia e em qual nvel de complexidade. Em geral esses critrios so dados a partir da descrio de comportamentos observveis para cada nvel de complexidade de uma competncia, conforme vimos no tpico anterior. Esses comportamentos funcionam como indicadores da existncia da competncia. Quando falamos nessa questo sempre vem a pergunta: mas possvel medir comportamentos, j que a competncias s se concretiza quando algo colocado em prtica e entregue organizao? Rogrio Leme nos ensina que: ora, se o comportamento pode ser observado, ento conseguimos no mnimo classific-lo como sendo adequado ou no, e, neste caso, em que pode ser melhorado ou ainda o quanto. E, como os comportamentos produzem alterao no ambiente, possvel sim mensurar comportamento, afinal, podemos ver essas mudanas 15. Vejamos um exemplo dado por Maria Rita Gramigna16 em relao competncia gerencial de liderana. Ela divide a proficincia na competncia em quatro nveis e descreve comportamentos observveis para cada um deles: Liderana nveis de proficincia Nvel 1 Comportamentos Atua entre a execuo e coordenao de trabalhos, apresentado dificuldades para aproveitar o potencial da equipe. Tendncia a centralizar e executar tarefas, no lugar de orientar, delegar e estimular a ao do grupo. Necessita ampliar sua viso sistmica, favorecendo assim a relao entre as partes e o todo. Atua assumindo a liderana e aproveitando os espaos. Interessado, mostra-se disponvel e contribui para o alcance de bons resultados. Necessita voltar-se para o potencial das pessoas, j que algumas vezes deixa de orientar, treinar e delegar responsabilidades. Atua assumindo a liderana de forma positiva. Busca resultados por meio de parcerias, delega e orienta o grupo. Contribui e colabora em diversas equipe. Demonstra facilidade para energizar e obter ateno das pessoas. Destaca-se pela liderana e tranqilidade. Apresenta auto-motivao, capacidade para energizar grupos, obter a adeso das pessoas e facilidade para estabelecer parcerias. Estilo assertivo, participativo e com total aprovao e respeito das equipes.
Percebem que com uma referncia desse tipo a mensurao da competncia

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Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento, treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16 16 Apostila do workshop Introduo ao modelo de competncias para a rea pblica realizado em Braslia em 24 e 25 de maro de 2008.
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torna-se mais prtica? A partir dos comportamentos descritos poderamos classificar algum em um dos nveis de proficincia e verificar se houve uma evoluo para outro nvel aps uma ao de desenvolvimento, por exemplo. 3.3. Estruturao de um modelo de gesto por competncias Agora que j vimos os principais conceitos, tipologias e caractersticas da gesto de pessoas por competncias, vamos nos aprofundar um pouco mais e entender como o processo de implantao do modelo em uma organizao. necessrio ressaltar que no existe uma nica forma de estruturao de um modelo de gesto por competncias, mas que as fases apresentadas aqui se repetem na maior parte deles, mesmo que em cada modelo possuam uma denominao diferente. Por isso, mais importante que decorar as etapas entender os objetivos de cada uma e sua integrao com os outros passos da estruturao do modelo. Em geral, a implantao de um modelo de gesto por competncias vai seguir as seguintes fases: sensibilizao, definio de competncias essenciais (organizacionais), definio das competncias individuais, mapeamento (ou avaliao) de competncias, programas de desenvolvimento de competncias e avaliao. Vamos entender cada uma dessas fases. Fase 1. Sensibilizao e conscientizao Essa primeira fase de extrema importncia para o sucesso do projeto. Se essa fase no for bem realizada todo o projeto corre o risco de ser um verdadeiro fracasso. necessrio sensibilizar a alta administrao para que ela entenda perfeitamente o objetivo, os benefcios e os desafios do projeto e esteja disposta a patrocinar a implantao da gesto por competncias na instituio. imprescindvel tambm comunicar o projeto aos funcionrios, para que eles se tornem parceiros da rea de gesto de pessoas e da alta administrao na implantao do modelo. Nesse momento preciso motivar as pessoas, fazer com que elas comprem a idia. Elas precisam sentir que um recurso de desenvolvimento das pessoas e que iro participar da construo17. As pessoas s participam e apiam aquilo que entendem e quando percebem os benefcios a serem conquistados. Por isso, nesse momento necessria uma comunicao interna profissional e efetiva, com a utilizao de palestras, material grfico (cartilhas, folders, painis), reunies, intranet e quaisquer outros recursos que possam atingir efetivamente o pblico-alvo. Percebemos que em muitas organizaes, especialmente no setor pblico, esse ponto ainda um desafio a ser vencido, pois a comunicao organizacional muitas vezes realizada de maneira amadora, sem os devidos cuidados.
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Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento, treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16
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Fase 2. Definio das competncias organizacionais essenciais. Nessa etapa, a alta administrao, com o apoio da rea de gesto de pessoas, vai definir quais so as competncias essenciais da organizao, ou seja, aquelas que significam a sua vantagem competitiva, o seu diferencial. Essas competncias devem estar intimamente ligadas ao negcio, misso, viso, aos valores e estratgias da organizao. Por isso, antes de definir as competncias essenciais interessante realizar uma reviso ou validao desses referenciais estratgicos. De acordo com a organizao essas competncias podem ser chamadas simplesmente de competncias organizacionais. importante ressaltar que muitos autores denominam a definio das competncias (organizacionais e individuais) como mapeamento de competncias. J outros entendem que o mapeamento ocorre no momento em que cada funcionrio avaliado nas competncias definidas. Fase 3. Desdobramento das competncias organizacionais at o nvel das competncias individuais. Nesse momento a pergunta a ser respondida a seguinte: quais competncias tcnicas e comportamentais nossos funcionrios devem possuir para sustentar as nossas competncias essenciais? Que conhecimentos, habilidade e atitudes nossos funcionrios devem apresentar? Devemos perceber que as competncias individuais sero diferentes em cada setor/funo da empresa. Vocs concordam que um funcionrio que trabalha na rea de planejamento de uma indstria deve ter conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes de um que trabalha na rea de produo? Essa fase representa a definio do que a organizao espera de cada funcionrio em termos de competncias (tcnicas e comportamentais). Em geral realizada por meio de reunies ou entrevistas com o corpo gerencial da instituio. Fase 4. Identificao das competncias dos colaboradores. Definidas as competncias requeridas, o momento de identificar quais as competncias existentes atualmente na instituio. Alguns autores chamam essa fase de diagnstico de competncias, outros consideram que essa etapa o mapeamento. preciso saber onde estamos e identificar a lacuna (gap) de competncias dos empregados em relao s competncias requeridas em cada funo. Esse diagnstico feito em geral por meio do de um questionrio, que pode ser preenchido pelo funcionrio , pelo seu chefe imediato e pelos seus pares, de acordo com a poltica da instituio. Fase 5. Programas de desenvolvimento de competncias Identificadas as lacunas de competncias, preciso planejar aes para
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reduzi-las ou elimin-las. Em geral essas aes so concretizadas por meio de programas institucionais de desenvolvimento de competncias, que se desdobram nos Planos Individuais de Desenvolvimento (PDIs). Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gesto por competncias assumem formas diversas dos modelos tradicionais baseados unicamente em aes formais de treinamento em sala de aula. Na gesto por competncias dado um enfoque maior s aes no-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no prprio posto de trabalho), auto-instruo (ou autodesenvolvimento), coaching (tutoria) e visitas tcnicas a outras instituies, por exemplo. Vejam como essa questo foi abordada em concurso: Item 11 No modelo de gesto por competncias, percebe-se uma tendncia de reduo da oferta de treinamento pelo processo formal e pontual, do tipo cardpio, em favor da prtica de se incentivar o despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da aplicao de tcnicas de aprendizado no local de trabalho (on the job). (CESPE/Anvisa 2004) Depois do que vimos acima fica fcil concluir que a questo est certa, no ? Fase 6. Avaliao Um perodo aps a execuo de aes de desenvolvimento necessrio avaliar novamente as competncias dos colaboradores para perceber o impacto de tais aes. Houve evoluo nas competncias trabalhadas?Ainda h lacunas?Nesse momento recomea um novo ciclo, com a reviso das competncias definidas para a organizao. Devemos lembrar que um modelo como esse no esttico, e, portanto, deve sofrer transformaes e atualizaes peridicas. 4. Exerccios Vamos agora resolver alguns exerccios para avaliar o nosso aprendizado nesta aula? Prestem bastante ateno, pois misturamos os exerccios vistos ao longo da aula com outros, novos. Lembre-se: errar e entender o porqu do erro faz parte do processo de aprendizado. Resolva os exerccios, verifique seu percentual de acertos e erros e entenda cada um dos itens. Se for o caso, espere uns dias e resolva novamente os exerccios. Invariavelmente, as idias se repetem nas questes de diferentes provas, portanto dedicar tempo aos exerccios fundamental para passar em concursos. Observao: ao final deste documento damos uma sugesto de questo discursiva que voc pode resolver como forma de treinamento. Com relao gesto por competncias, julgue os itens que se seguem (Cespe/TST 2008).
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Item 1. Alguns tericos da rea em questo definem competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios. Item 2. A gesto por competncias um instrumento de gesto de pessoas que orienta o desenvolvimento das competncias necessrias para os profissionais de uma empresa. Sua elaborao norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionrios da organizao. Item 3. O ponto de partida para o desenvolvimento de um modelo de gesto por competncias est nos cargos existentes na organizao, uma vez que neles se concentram as atribuies dos empregados. Julgue os itens subseqentes, acerca de noes de administrao de recursos humanos. (Cespe/TJDFT 2008) Item 4. Considere-se que uma organizao pretenda promover um empregado de destaque do cargo que ocupa para um cargo que lhe exigir maiores habilidades e competncias. Nessa situao, seria adequado que o referido empregado passasse por um programa de desenvolvimento para se capacitar para o novo desafio. Acerca de gesto de competncias, julgue os itens seguintes. (Cespe/INSS 2008) Item 5. As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. Item 6. A identificao das competncias j existentes na organizao um processo sofisticado, no se valendo para isso de instrumentos como a avaliao de desempenho. Item 7. As empresas que tm sistemas de gesto de pessoas por competncias definem nveis de complexidade para cada uma das competncias requeridas. Item 8. As competncias traduzem a forma de contribuio das pessoas para as organizaes interagirem com seu ambiente. Item 9. O desenvolvimento de competncias serve de pilar para a busca da manuteno de desempenhos e perpetuao, nos mesmos moldes, do modelo organizacional. Item 10. A transferncia e a consolidao de competncias ocorrem independentemente do relacionamento com outras pessoas.
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Item 11. As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organizao. Item 12. A definio das competncias essenciais da organizao garante que a empresa se torne mais competitiva. A respeito do capital intelectual, julgue os itens seguintes. (Cespe/INMETRO 2007) Item 13. O mapeamento de competncias possibilita a identificao das competncias institucionais e individuais instaladas na empresa, bem como a definio das competncias pessoais necessrias para se concretizarem as estratgias e metas corporativas. Julgue os itens subseqentes, que versam sobre a gesto de pessoas e sobre o regime jurdico dos servidores pblicos civis da Unio. (Cespe/INMETRO 2007) Item 14. Instrumento amplamente utilizado no setor privado, a gesto por competncias no se inclui entre as tcnicas de gerenciamento de recursos humanos praticadas no setor pblico. Item 15. A gesto por competncias consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e desenvolver competncias profissionais desejveis organizao. Item 16. A gesto de competncias nas organizaes pressupe o adequado mapeamento de conhecimentos, habilidades e atitudes, individuais e organizacionais. (Cespe/Anvisa 2004) Item 17. Autores modernos do tema gesto de competncias, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a competncia ou o desempenho individual exercem influncia na competncia ou desempenho da organizao, no sendo influenciados pelo desempenho organizacional. (Cespe/Anvisa 2004) Item 18. O alinhamento da rea de gesto de pessoas com as metas e os objetivos estratgicos da organizao preceito fundamental para a gesto por competncias. (Cespe/ANA 2006) Item 19. O desenvolvimento de competncias e habilidades individuais pode melhorar o desempenho organizacional. (CESPE/TJ-AP 2004) Na dcada passada comeou a tomar forma um modelo estruturado de gesto de pessoas que tem como peculiaridade considerar a participao dos funcionrios como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratgia e crie vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse o chamado Modelo de Gesto por Competncias, que uma tendncia apontada
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na gesto de pessoas para os prximos dez anos e qual 33 % das empresas participantes da Pesquisa RH2010 j se adaptaram. Caderno de Pesquisas em Administrao. So Paulo, v. 8, n. 4, out./dez./2001, p.16 (com adaptaes). Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itens subseqentes. (CESPE/Anvisa 2004) Item 20. Na acepo atual vinculada gesto por competncias, o significado de competncia est associado a caractersticas individuais observveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou efetivo no trabalho ou em outra situao de vida. Item 21. No modelo de gesto por competncias, percebe-se uma tendncia de reduo da oferta de treinamento pelo processo formal e pontual, do tipo cardpio, em favor da prtica de se incentivar o despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da aplicao de tcnicas de aprendizado no local de trabalho (on the job). Item 22. A implantao de um modelo de gesto por competncias tem caractersticas botton-up, pois pela emerso das competncias individuais que se formam as competncias organizacionais e, conseqentemente, o mapa estratgico da organizao. Item 23. No que se refere s competncias humanas, o conceito deriva da trade denominada CHA (controle, hbitos e antecedentes). Considerando que as organizaes tm focado importante ateno no gerenciamento das competncias dos funcionrios, julgue os prximos itens. (Cespe/TCU 2007) Item 24. Um indivduo competente aquele que sabe agir de forma responsvel, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos e habilidades, para agregar valor econmico organizao. A respeito de aprendizagem e desempenho humano em organizaes, julgue os itens seguintes. (Cespe/Terracap 2004) Item 25. O desempenho competente no trabalho depende de complexas relaes entre caractersticas do indivduo: conhecimentos, habilidades e atitudes saber fazer e saber ser , motivao querer fazer e de condies ambientais externas de suporte organizacional poder fazer. Em relao gesto por competncias, julgue os prximos itens. (Cespe/ANA 2006) Item 26. Competncia corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experincias que agreguem valor organizao e valor social ao indivduo. Item 27. A gesto por competncias, por ser considerada ultrapassada pelas
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modernas tcnicas de gesto, caiu em desuso nas organizaes do conhecimento, tendo sido substituda pela gesto por objetivos e processos. Item 28. consensual entre os diversos autores a noo de que as competncias individuais no formam a base das competncias organizacionais e que a aprendizagem no capaz de promover o desenvolvimento das mesmas. Item 29. Gesto por competncias, muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela possvel orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e os seus objetivos traados. ANS 2005 cargo 19 especialidade pedagogia (desenvolvimento de RH). A respeito de gesto por competncia, julgue os itens que se seguem. Item 30. Para uma das correntes tericas da administrao, a gesto por competncias, no nvel macro, um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais difceis de serem imitados pela concorrncia, gerando valor distintivo e vantagem competitiva para a organizao. 5. Gabarito: 1. C. Questo vista em aula. 2. E. Questo vista em aula. 3. E. A questo est errada, pois, conforme vimos na aula, o ponto de partida para o desenvolvimento de um modelo de gesto por competncias so as diretrizes estratgicas da organizao (negcio, misso, viso, valores etc). Nos modelos mais tradicionais de gesto de pessoas que o ponto de partida eram os cargos existentes na organizao. 4. C. Percebemos que no caso havia uma lacuna entre as competncias atuais do funcionrio e as competncias do cargo para o qual est sendo considerada a sua promoo. Como vimos na aula, para sanar uma lacuna de competncias necessrio que a pessoa seja submetida a um programa de desenvolvimento. 5. C. Questo vista em aula. 6. E. A afirmativa est errada porque a identificao das competncias j existentes na organizao no necessariamente um processo sofisticado. Pelo contrrio, o ideal que seja um processo simples e prtico. Alm disso, pode sim ser utilizada a avaliao de desempenho para medir qual o domnio de determinadas competncias pelos servidores.
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7. C. Questo vista em aula. 8. C. Questo vista em aula. 9. E. Como estudamos durante a aula o desenvolvimento de competncias uma vertente inovadora que visa melhoria do desempenho organizacional e ao alcance dos objetivos estratgicos da instituio, e no manuteno do modelo organizacional vigente. 10. E. O indivduo, em uma organizao, necessariamente faz parte de contexto, no qual se relaciona com outras pessoas. Vimos que as competncias no existem isoladamente, e sim em contextos especficos. Portanto, o item errado porque as competncias dependem tambm dos relacionamentos interpessoais. 11. C. Questo vista em aula. 12. E. Vimos, na aula, que as competncias essenciais so o diferencial da empresa, so fonte de vantagem competitiva. O item errado porque no basta a mera definio de tais competncias para que a empresa se torne mais competitiva. Preste ateno palavra garantir, do item. Ser que se os dirigentes de uma empresa sentarem-se e definirem, em um papel, uma lista de competncias essenciais, isso automaticamente garantir que a empresa se torne mais competitiva? claro que no. Ser preciso que a empresa tome uma srie de outras medidas para implantar o modelo de gesto por competncias. 13. C. Estudamos as fases descritas na afirmativa no tpico Estruturao de um modelo de gesto por competncias. Alm disso, reparem que mais uma vez a banca aborda a questo da necessidade das competncias pessoais contriburem para o alcance os objetivos organizacionais (estratgias e metas corporativas). 14. E. Esse item era fcil, n, gente? Estamos estudando o modelo de gesto por competncias para um concurso pblico, e, na aula, vimos o exemplo do modelo utilizado pelo TCU. Citamos ainda que rgos pblicos como o STJ e o Banco Central tm seus prprios modelos de gesto por competncias. Ento obviamente incorreto afirmar que este modelo no se aplica ao setor pblico. 15. C. Questo vista em aula. 16. C.Vimos que na implantao do modelo de gesto por competncias a fase de mapeamento (identificao) das competncias fundamental. Em um primeiro momento sero identificadas as competncias organizacionais e depois as individuais, que lhe daro sustentao. Vejam que na questo a banca no cita mapeamento de competncias e sim mapeamento de conhecimentos, habilidades e atitudes. Como j estudamos que o conceito mais bsico de competncia abrange exatamente essa trade (CHA) no teramos dificuldades em perceber que o examinador est referindo-se
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exatamente ao mapeamento de competncias. 17. E. Questo vista em aula. 18. C. Questo vista em aula. 19.C. Essa questo vai ao encontro de um ponto fundamental que tratamos ao falar do conceito de gesto por competncias. Nesse modelo, o desenvolvimento de competncias visa exatamente melhoria do desempenho organizacional, com o alcance dos objetivos institucionais. 20. C. Questo correta. Vimos, na aula, que competncias so conhecimentos, habilidades e atitudes que podem ser mensurados, de forma a predizer desempenho superior em determinado contexto. 21. C. Questo vista em aula. 22. E. A questo est errada, pois vimos que o que ocorre no modelo de gesto por competncias no corresponde a um modelo botton-up (construdo de baixo para cima). Na gesto por competncias primeiramente definem-se as competncias organizacionais a partir dos referenciais estratgicos e, depois, derivam-se as competncias individuais, ao contrrio do que foi afirmado na questo. 23. E. Vimos na aula que a trade CHA representa os componentes da competncia. CHAs so conhecimentos, habilidades e atitudes, e no o que afirma o item. 24. E. Questo vista em aula. 25. C. Item correto. Vejam, aqui, como extremamente importante estudar os itens de provas anteriores. Compare este item com a questo 1, que vimos e comentamos logo no comecinho da aula. As questes se repetem, no de forma idntica, mas com elementos anlogos, com raciocnios iguais etc. Conhec-las fundamental para responder provas de alto nvel, mesmo que todas as questes sejam inditas. 26. C. Questo correta. Veja como ela nos faz lembrar a definio de Fleury e Fleury, em que a competncia agrega valor tanto organizao como ao indivduo. Veja tambm os comentrios questo 3, apresentada no incio da aula. 27.E.Conforme destacamos durante a aula o modelo de gesto por competncias um modelo atual e moderno, que traz uma alternativa aos modelos tradicionais de gesto de pessoas. Alm disso, um modelo que est sendo implantado nos mais diversos tipos de organizaes, pblicas e privadas. um erro gravssimo dizer que a gesto por competncias est ultrapassada.
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28. E. Item mal-formulado. Vimos na aula que existe uma distino entre as competncias dos indivduos e as competncias organizacionais. No consenso entre os autores acerca de as primeiras formarem a base das segundas. Tambm incorreto afirmar que a aprendizagem incapaz de promover o desenvolvimento das competncias. 29. C.Essa questo traz um conceito mais amplo e arrojado de gesto por competncias. Mas reparem que o conceito totalmente convergente com o que estudamos, j que traz a essncia do modelo: o desenvolvimento de competncias visando ao alcance dos objetivos organizacionais. 30. C. Questo correta. A definio apresentada uma das maneiras possveis de se definir as competncias organizacionais. 6. Questo discursiva: Sugerimos, como tema para a discursiva, o tema da questo do concurso de Analista de Controle Externo, Orientao Educao Corporativa, do TCU do ano passado. Responda-a em vinte linhas que, na aula 2, iremos mostrar uma questo corrigida pelo Cespe, com o espelho de correo, como sugesto de gabarito. A gesto por competncia tem sido apontada como uma opo contempornea para dar base atuao efetiva das organizaes. Nesse sentido, indique e descreva as etapas que deve conter uma proposta de implantao de gesto por competncia em uma organizao pblica. A proposta elaborada deve ter como base uma gesto integrada, capaz de lidar com as presses ambientais, e ser estruturada a partir do conceito que considera que competncia a capacidade do indivduo de gerar resultados dentro dos objetivos estratgicos da organizao (Dutra et al., 2000).
***
Nossa aula zero era essa, pessoal. Estaremos disposio de vocs, no frum, para tirar dvidas. Encontramos vocs no frum e nas prximas aulas (e, no futuro, esperamos encontrar vocs no TCU!).
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ndice
1. Mudanas no mundo do trabalho desde o sculo XX. ........ 2 1.1. Era da industrializao clssica ................................ 3 1.1.1. Taylorismo ....................................................... 4 1.1.2. Fordismo ......................................................... 5 1.1.3. Fayolismo ........................................................ 5 1.2. Era da industrializao neoclssica ........................... 8 1.3. Era da informao .................................................. 9 2. Evoluo da funo de Recursos Humanos nas organizaes. Evoluo dos modelos de gesto de pessoas. Modelos de gesto de pessoas. ....................................... 12 2.1. Administrao cientfica ...................................... 13 2.2. Relaes Industriais ........................................... 13 2.3. Escola de Relaes Humanas............................... 14 2.4. Administrao de Recursos Humanos (ARH) .......... 14 2.5. Gesto de pessoas.................................................. 15 2.6. Modelo de gesto de pessoas como departamento de pessoal ..................................................................... 18 2.6. Modelo de gesto de pessoas como gesto do comportamento humano ............................................. 18 2.7. Modelo estratgico de gesto de pessoas ................ 18 2.8. Modelo de gesto de pessoas como fonte de vantagem competitiva ............................................................... 20 3. Fatores condicionantes de cada modelo........................ 21 4. Evoluo da Funo Recursos Humanos no Brasil .......... 22 5. Papis do profissional de RH. ...................................... 25 6. Competncia tcnica e poltica do profissional de RH ...... 30 7. Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o negcio ............................. 33 8. Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico. ....................................................................... 36 9. Sugesto de redao ................................................. 44 10. Exerccios ............................................................... 45 11. Gabaritos ............................................................... 52 12. Bibliografia ............................................................. 57
Ol, pessoal, tudo bem? Esto conseguindo estudar? O tempo passa... E precisamos correr pra vencer este desafio enorme, n? Seguimos hoje com o nosso curso. A aula de hoje certamente tratar de tpicos bastante difceis do nosso contedo. Abordaremos alguns temas mais gerais, que envolvem um alto grau de fluidez e de idias abstratas. Assim, pedimos que vocs faam um esforo para manter o foco no que est sendo apresentado. Quando necessrio, apresentamos a vocs os autores e debates tericos que devem ser conhecidos. Em outros pontos, ao invs de entrarmos no debate terico, destacaremos apenas questes especficas que, na nossa opinio, podem ser objeto de nossa prova. 1. Mudanas no mundo do trabalho desde o sculo XX. Vocs esto estudando para este concurso porque querem trabalhar no TCU. Mas voc sabe a etimologia (origem) da palavra trabalho? Na Roma antiga, havia um instrumento de tortura denominado tripalium. Ele era usado para castigar os escravos. Foi do nome deste instrumento que derivou a palavra trabalho. Bom, esperamos que estudar as nossas aulas no esteja sendo nenhuma tortura para ningum! E, se for, vocs tero que super-la, pois garantimos que trabalhar no TCU no tortura! Nosso edital fala em mundo do trabalho. Esta expresso remete a idias amplas. Para efeitos de estudo para o nosso concurso, podemos entender mundo do trabalho como as formas com que uma determinada sociedade, em determinado perodo histrico, organiza o trabalho ou os mecanismos sociais de produo de valor. Antes do sculo XX, voc saberia dizer qual foi o evento que provocou as mudanas mais radicais na forma com que a humanidade organiza o trabalho? Vamos l, pessoal, relembrem as aulas de histria do segundo grau/ensino mdio... Um dos perodos histricos com mudanas mais radicais foi o que se costuma chamar de Re voluo industrial. O que se identifica como revoluo industrial foi, na verdade, um conjunto de eventos (rpidas mudanas tecnolgicas, novas formas de enxergar o mundo, crise do modo de produo anterior etc), ocorridos principalmente na Europa, que resultaram no processo de industrializao. Associam-se revoluo industrial a migrao do campo para a cidade, a urbanizao, o surgimento de grandes fbricas, a substituio do trabalho humano pelo trabalho de mquinas e o aumento do comrcio entre os pases.
Voc deve estar se perguntando: que raios eu tenho a ver com tudo isso? Afinal, a revoluo industrial identificada principalmente com os sculos XVIII e XIX, e no nosso concurso s caem as mudanas desde o sculo XX. A resposta simples: esta recapitulao importante porque foi com a consolidao da revoluo industrial que comeou a haver uma preocupao mais consistente com a administrao de recursos humanos (mais pra frente, nesta aula, veremos a diferena entre gesto de pessoas e recursos humanos). Foi ao final da revoluo industrial que se iniciou uma sistematizao do conhecimento disponvel a respeito dos recursos humanos. Alm disso, as mudanas no mundo do trabalho ocorridas no sculo XX so relacionadas a questes da revoluo industrial. No sculo XX, houve diversas mudanas na organizao do trabalho. Estas mudanas podem ser agrupadas em etapas ou fases. Alguns autores, tais como Idalberto Chiavenato, apontam1 trs grandes etapas: a Era da industrializao clssica, a Era da industrializao neoclssica e a Era da Informao. 1.1. Era da industrializao clssica A Era da industrializao clssica, tambm chamada por outros autores de Era industrial, pode ser identificada com o perodo logo aps a Revoluo Industrial e que se estendeu at meados de 1950 [...]. Sua maior caracterstica foi a intensificao do fenmeno da industrializao em amplitude mundial e o surgimento dos pases desenvolvidos e industrializados. Nesse longo perodo de crises e de prosperidade, as empresas passaram a adotar a estrutura organizacional burocrtica, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com nfase na departamentalizao funcional, na centralizao das decises no topo da hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas2. A figura3 abaixo representa a organizao de uma empresa nesta era.
1 2 3
Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Campos, 1999, p. 27-33. Idem, p. 27. Idem, p. 28.
Para muitas correntes de pensamento, esta Era est associada a um grau maior de explorao dos trabalhadores. Muitos trabalhadores resistiram a trabalhos repetitivos e mal-pagos. Foi nesta poca que se desenvolveu o pensamento socialista, que resultou na revoluo russa e chinesa. Desenvolveram-se tambm outras formas de resistncia contra as mudanas, como o ludismo. O movimento ludista foi um movimento ingls que acreditava que as mudanas negativas trazidas pela revoluo industrial eram culpa das mquinas. Assim, como forma de expresso da revolta, eles entravam nas fbricas e quebravam os maquinrios. Foi tambm durante esta era que se desenvolveram contribuies importantes para o nosso concurso: o taylorismo, o fordismo e o fayolismo.
1.1.1. Taylorismo
Frederick Taylor (1856-1915) deu origem ao que se costuma chamar Administrao cientfica. Sua obra foi elaborada com base na
observao minuciosa e cientfica de operrios durante o trabalho. Taylor acreditava que as empresas deveriam encarar as funes de trabalho de maneira cientfica: o tempo de cada ao deveria ser previamente determinado, e o trabalhador deveria ser controlado por um supervisor hierrquico para verificar se as aes estavam sendo desenvolvidas da maneira correta. Este o controle de tempos e movimentos: se cada movimento for executado no tempo correto, a produtividade da empresa ir subir significativamente. O operrio no precisava pensar nem refletir, bastava executar os movimentos no tempo certo. Esta concepo conhecida tambm como taylorismo.
1.1.2. Fordismo
Henry Ford (1863-1947) deu origem ao fenmeno conhecido como fordismo. Ford era um empresrio da indstria automobilstica americana. Basicamente, aplicando princpios de racionalizao da produo, Ford acreditava que, com a produo em massa e padronizada, conseguiria produzir automveis mais baratos. Ele acreditava tambm que o trabalho deveria ser altamente especializado, realizando cada operrio uma nica tarefa. Alm disso, propunha boa remunerao e jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade dos operrios4. O fordismo , portanto, identificada com a produo em massa ou em larga escala.
1.1.3. Fayolismo
Henri Fayol (1841-1925) considerado o pai da Teoria Clssica da Administrao. Fayol, que trabalhou em diversas empresas ao longo de sua vida, contribuiu para o movimento da Administrao Cientfica, formulando a doutrina administrativa conhecida como fayolismo. Essa doutrina atribui aos subordinados uma capacidade tcnica, que se exprime nos princpios: conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar5. Em sua teoria, estes atributos eram as funes do administrador. Fayol enunciou tambm quatorze princpios de administrao, que so complementares s idias de Taylor. So eles: Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at o cho de fbrica, visando a uma maior eficincia e produtividade.
4 5
Gil, Antnio Carlos. Administrao de recursos humanos. Atlas, 1994, p. 19. Idem, p. 18.
Autoridade - Direito dos superiores darem ordens que devem ser obedecidas pelos subordinados. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe. Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades em que todos os funcionrios devem seguir um mesmo objetivo. Subordinao do interesse individual (ao interesse geral) Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. Linha de Comando (Hierarquia) Defesa da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Eqidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.
O taylorismo, o fayolismo e o fordismo so fenmenos fortemente relacionados: enquanto os dois primeiros so essencialmente produes tericas, o terceiro uma experincia real, em larga escala, que utilizou princpios extrados dos primeiros. Voc se lembra daquele filme Tempos modernos, do Charles Chaplin?
O filme retrata a rotina de uma linha de montagem industrial. Os trabalhos so altamente especializados, rotineiros, mecnicos. Existe a analogia com um relgio, com o controle dos tempos de durao dos movimentos humanos. Em parte, este filme pode ser entendido como uma metfora da Era Industrial. Estas diferentes configuraes no mundo do trabalho refletiram-se na forma com que as organizaes e empresas administraram seus recursos humanos. Durante a Era da industrializao clssica, a atuao era burocratizada, centralizada, hierarquizada, altamente especializada. Foi a poca da Administrao Cientfica e das Relaes industriais, que entenderemos mais frente. Vamos ver agora uma questo para verificar como as mudanas no mundo do trabalho podem ser cobradas em uma prova do Cespe? Item 1. (Cespe - TJDFT 2008) O modelo taylorista de organizao do trabalho, em oposio ao fordista, valoriza a eficincia da atividade de trabalho, o que minimiza a subjetividade do trabalhador. Com base no que vimos na aula, voc consegue responder a este item? Vimos que tanto o taylorismo como o fordismo valorizam a eficincia e a racionalizao das atividades de trabalho. O taylorismo, ou administrao cientfica, uma contribuio terica. O fordismo uma experincia prtica na indstria automobilsica. Item, portanto, errado. Item 2. (Cespe - IPC 2007) A realizao do trabalho operrio em equipe uma caracterstica fundamental do processo de organizao fordista.
Ford acreditava que a organizao ideal do trabalho era aquela em que cada operrio realiza apenas uma tarefa, altamente especfica. Esta tarefa seria individual. Item errado. 1.2. Era da industrializao neoclssica A Era da industrializao neoclssica surge aps a Segunda Guerra Mundial. Houve, na poca, grandes crescimentos da economia mundial. Foi a poca da construo do chamado Estado de Bem-Estar Social, principalmente na Europa. O Estado de Bem-Estar Social um modelo moderno de organizao social em que se entende que os entes estatais so responsveis pela promoo e universalizao da sade, da educao e por um grau maior de interveno na economia. Assim, houve um perodo de baixos ndices de desemprego e grande organizao dos trabalhadores em sindicatos. Com isso, os trabalhadores, principalmente nos pases centrais e industrializados, alcanaram mais direitos trabalhistas, tais como frias, reduo da jornada de trabalho, repouso semanal remunerado etc. Chiavenato identifica este perodo como o que vai de 1950 a 1990. Esta era teve incio quando o mundo comeou a mudar mais rpida e intensivamente. A velocidade da mudana aumentou progressivamente. As transaes comerciais passaram da amplitute local para a regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsveis, acentuando a competio entre as empresas6.
Chiavenato, op. cit., p. 28.
A figura mostra7 as principais caractersticas da organizao na Era da Industrializao neoclssica. Repare que este um modelo mais adaptado a mudanas, j que estamos falando de um perodo de acelerao da globalizao (ou incio da globalizao, dependendo do autor). As transformaes que produzem impacto nas empresas comeam a ocorrer de maneira mais rpida, e isso torna obsoletos os antigos paradigmas da administrao e de gesto de pessoas, que eram excessivamente burocrticos e hierarquizados. Os departamentos de Relaes Industriais comeam a ser substitudos por modelos mais geis de gesto de pessoas, tal como a Administrao de Recursos Humanos. 1.3. Era da informao A Era da informao o perodo que vivemos hoje. Esta era recebe diferentes denominaes, dependendo do autor e da disciplina que estudarmos: era da acumulao flexvel do capital, ps-modernidade, ps-industrialismo, ps-fordismo etc.
Idem, p. 29.
Associa-se era da informao uma alterao no valor do conhecimento. Esta era introduz movimentos interessantes, como a mudana do eixo de poder dos msculos para a mente e a identificao do conhecimento como recurso primeiro, em detrimento da terra, capital e trabalho braal, que assumem papel secundrio8. Como o conhecimento torna-se obsoleto com uma velocidade cada vez mais rpida, faz-se necessrio que as pessoas se aperfeioem de forma contnua, e as organizaes incentivem este aperfeioamento. A reestruturao do mundo do trabalho to marcante nesta era que alguns autores identificam esta era com a desestruturao de categorias tradicionais do mundo do trabalho. Ocorre o enfraquecimento das organizaes dos trabalhadores, o crescimento dos ndices de desemprego e a crise do estado de bem-estar social. H ainda o enfraquecimento de sindicatos. Um fenmeno marcante a chamada flexibilizao trabalhista, que significa que o estado acaba com antigas normas e regulamentaes a respeito de como as empresas devem se comportar em relao a seus empregados. Alguns autores, principalmente europeus, discutem inclusive o fim do trabalho, ou utopias em que as mquinas fazem todo o trabalho pelos homens. Esta discusso se d no bojo de grandes revolues tecnolgicas, que alteram radicalmente as formas de estruturao das fbricas nos pases centrais. Obviamente, esta utopia ainda no se realizou, do contrrio talvez todos vocs no precisassem estudar para concursos, n? Neste perodo, diversos autores fazem previses impactantes a respeito da crise ou decadncia de categorias tradicionais da humanidade at ento. Com a crise e desagregao dos estados que adotavam o chamado socialismo real (fim da Unio Sovitica, adoo da economia de mercado pela China), Francis Fukuyama, um autor dos EUA, fala no fim da histria, j que, para ele, teramos chegado forma definitiva de organizao do estado (democrtico, liberal e capitalista). Outros autores discutem o fim do estado e por a vai... No Japo do ps-guerra, surge um fenmeno que pode ser identificado com a Era da informao. o toyotismo, que se ope ao taylorismo e ao fordismo. Enquanto os dois primeiros eram vinculados oferta (lembram que Ford queria massificar a produo utilizando a padronizao?), os japoneses investem em uma produo menor,
Vergara, Sylvia. Gesto de Pessoas. Atlas, 2006, p. 18.
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heterognea e fortemente vinculada demanda (s necessidades dos que vo comprar). Outras caractersticas marcantes do toyotismo so: estrutura mais horizontalizada de tomada de decises, trabalho em equipe e identificao entre os objetivos do trabalhador e os da empresa. No geral, vrias destas caractersticas podem ser identificadas com o atual estgio do mundo do trabalho. A figura abaixo9 retrata a Era da Informao. Veja que a hierarquia no identificvel, o que representa a elevada autonomia das equipes.
Vamos ver alguns itens de prova? Item 3. (Cespe TST 2003) Um caso tpico de mudanas hoje verificadas no mundo do trabalho, graas aos avanos tecnolgicos, o
Chiavenato, op. cit, p. 31.
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fortalecimento da figura do trabalhador que atua em todas as etapas da produo. Item errado. Com os avanos tecnolgicos, muitas etapas do processo produtivo passaram a ser realizadas por mquinas, e no pelo trabalhador. Alm disso, na era da informao no houve um fortalecimento do trabalhador. Houve uma valorizao do conhecimento, que requer que o trabalhador se atualize de maneira contnua. Item 4. (Cespe - Anvisa 2004) Historicamente, as inovaes tecnolgicas radicais que alteraram os modos de trabalhar com o intuito de colocar o homem como apndice da mquina foram recebidas com forte resistncia dos trabalhadores. Item correto. Voc gostaria de ser apndice de uma mquina? Vimos que houve fortes resistncia dos trabalhadores em relao a inovaes tecnolgicas radicais. Como exemplo extremo citamos o movimento ludista, que pregava a destruio das mquinas. Item 5. (Cespe TST 2003) Os padres da economia contempornea demonstram que os avanos tecnolgicos quase sempre levam ampliao dos postos de trabalho. Vimos que uma das caractersticas da Era da Informao foi o crescimento do desemprego. possvel, em muitos casos, estabelecer uma relao entre a introduo de novas tecnologias e a diminuio de postos de trabalho. Item, portanto, errado. 2. Evoluo da funo de Recursos Humanos nas organizaes. Evoluo dos modelos de gesto de pessoas. Modelos de gesto de pessoas. Agrupamos aqui trs itens do edital que se referem s mesmas coisas. Agora voc pode perguntar: Mas pera, tem um que fala de Recursos Humanos (RH) e tem dois que falam de Gesto de Pessoas!. Chegou a hora de entendermos esta diferena. A diferena simples: no modelo de RH, as pessoas so vistas apenas como um recurso, num contexto em que a organizao dispe de mltiplos recursos, tais como o financeiro, o tecnolgico, as mquinas etc. No modelo de gesto de pessoas, elas so vistas como indivduos que fazem uma troca, uma parceria, com a organizao. Ambos falam, essencialmente, da mesma coisa: a maneira com que as organizaes
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se relacionam com aqueles que nela trabalham. A diferena que o modelo de gesto de pessoas mais moderno que o de RH (paradigma antigo). So cinco as principais fases da evoluo da funo RH nas organizaes. Vamos estud-las agora. So elas: Administrao cientfica, Relaes industriais, Escola das relaes humanas, Administrao de Recursos Humanos e Gesto de Pessoas.
2.1. Administrao cientfica

Vimos, anteriormente, as contribuies de Taylor, Fayol e Ford para a organizao do trabalho. Pode-se identificar nas contribuies tericas de Taylor e Fayol e na experincia prtica de Ford a origem do movimento da Administrao cientfica. Pode-se dizer que o objetivo fundamental desse movimento era proporcionar fundamentao cientfica s atividades administrativas, substituindo a improvisao e o empirismo10.
2.2. Relaes Industriais

A fase chamada Relaes industriais tem uma ligao forte com o fortalecimento dos sindicatos dos trabalhadores, principalmente nos Estados Unidos. Esta fase consolidou-se no ps-segunda guerra mundial. Chiavenato considera que os departamentos de relaes industriais assumem o mesmo papel [que o departamento de pessoal] acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organizao com os sindicatos e a coordenao interna com os demais departamentos para enfrentar problemas sindicais de contedo reivindicatrio11. Em sua essncia, os departamentos de relaes industriais no so to diferentes dos modelos anteriormente existentes, j que se restringem a atividades operacionais e burocrticas, recebendo instrues da cpula sobre como proceder12. Mais pra frente, na aula, veremos a evoluo da Funo RH no Brasil. Desde j, destacamos, porm, que, no Brasil, a adoo do nome
10 11 12
Gil, op. cit, p. 18. Chiavenato, op. cit, p. 34. Idem, p. 34.
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Relaes Industriais em um departamento da empresa significou pouco mais do que a mudana do nome da unidade de pessoal, pois na poca a presso dos sindicatos no era muito significativa13.
2.3. Escola de Relaes Humanas

Tambm chamada de Teoria das Relaes Humanas. Antonio Gil nos ensina que o movimento de valorizao das relaes humanas no trabalho surgiu da constatao da necessidade de considerar a relevncia dos fatores psicolgicos e sociais na produtividade. As bases desses movimentos foram dadas pelos estudos desenvolvidos pelo psiclogo americano Elton Mayo (1890-1949)14. Os estudos de Mayo tiveram profundo impacto na compreenso do comportamento humano nas organizaes. Estes estudos ficaram conhecidos como Experimentos de Hawthorne. Hawthorne era uma localidade dos EUA onde havia uma fbrica da Western Electric. Mayo tinha como objetivo inicial realizar um estudo das influncias da iluminao na produtividade, ndice de acidentes e fadiga. Seu desenvolvimento, entretanto, veio demonstrar a influncia de fatores psicolgicos e sociais no produto final do trabalho15. Descobriu-se que, mais do que fatores fsicos, o que influenciava a produtividade dos trabalhadores eram as suas relaes sociais, fatores psicolgicos e as suas expectativas em relao ao que aconteceria.
2.4. Administrao de Recursos Humanos (ARH)

A Administrao de Recursos Humanos um modelo mais recente, que suplanta os anteriores. Ela surge e se consolida principalmente a partir dos anos 60. Antonio Gil identifica que o aparecimento da Administrao de Recursos Humanos deve-se introduo de conceitos originrios da Teoria Geral dos Sistemas gesto de pessoal16. Esta teoria comumente identificada com a contribuio do bilogo Ludwig von Bertalanffy (1901-1972). Assim, essa teoria representa a aplicao do conceito de sistemas administrao. Qualquer conjunto de partes unidas entre
13 14 15 16
Gil, op. cit, p. 20. Idem, p. 19. Idem, p. 19. Idem, p. 20.
14
si pode [...] ser considerado um sistema, desde que as relaes entre elas e o comportamento do todo seja o foco da ateno17. Antonio Gil (2001, p. 21-23) lista as principais caractersticas de um enfoque sistmico de RH (ARH): Interdependncia das partes. Por exemplo, ligao entre os sistemas de seleo, remunerao e treinamento; interdependncia do RH com outras reas da organizao (produo, finanas, marketing); nfase no processo. A organizao vista como um processo em contnua mudana; Probabilismo. Os sistemas da organizao so estruturados no com base em certezas absolutas, e sim com base em probabilidades; Multidisciplinaridade: a ARH busca contribuies da psicologia, da sociologia, da medicina, da economia etc; Concepo multicausal, ou seja, necessidade de olhar os mltiplos fatores que influenciam determinado fenmeno; Carter descritivo. Enquanto as organizaes tradicionais esto mais preocupadas em definir o que deve ser feito, as organizaes sistmicas procuram antes compreender os fenmenos e deixar a escolha dos objetivos e procedimentos aos indivduos que as compem; Carter multimotivacional, que considera as variadas fontes (internas e externas) de motivao do funcionrio; Participao, que o incentivo participao de trabalhadores que atuam em posies hierrquicas menores; Abertura, pois necessrio um ajuste adequado entre a organizao e o ambiente; nfase nos papis: os membros das organizaes sistmicas precisam estar permanentemente informados acerca do que deles se espera em relao organizao, a seus colegas de trabalho e ao pblico externo. 2.5. Gesto de pessoas O que se quer dizer, exatamente, com gesto de pessoas? Voc escolheu fazer o concurso para Analista de Controle Externo, Orientao gesto de pessoas, ento com certeza voc tem alguma idia do que quer dizer esta expresso. Voc, se for aprovado no concurso, vai trabalhar na Secretaria de Gesto de Pessoas (Segep) do TCU. Mas vamos ver, agora, como alguns autores a conceituam.
17
Idem, p. 21.
15
Joel Dutra nos ensina que gesto de pessoas um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo18. Antonio Gil conceitua gesto de pessoas como a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais como individuais19. Fischer afirma que modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho20. E, de acordo com a resoluo TCU no 187, de 200621, que dispe sobre a poltica de gesto de pessoas do TCU, gesto de pessoas o conjunto de prticas gerenciais e institucionais que visam a estimular o desenvolvimento de competncias, a melhoria do desempenho, a motivao e o comprometimento dos servidores com a instituio, bem como a favorecer o alcance dos resultados institucionais. Prestem muita ateno, pessoal!! Apresentamos a definio de trs autores. Apresentamos tambm a definio de gesto de pessoas utilizada pelo TCU, com o nico intuito de exemplific-la. Mas no precisam se descabelar pra decorar nada disso! Lembram que na primeira aula vimos que no adiantava simplesmente decorar os conceitos de competncia, j que a banca examinadora pode simplesmente inventar um novo conceito? O mesmo vale para gesto de pessoas. Temos que entender as idias para poder relacion-las com diferentes contedos na hora da prova. Lembre-se: gesto de pessoas uma forma mais relacionamento entre a organizao e seus colaboradores. moderna de
Para revisarmos dois modelos que vimos em tpicos anteriores, e entendermos algumas caractersticas do modelo de gesto de pessoas, prestem ateno na tabela abaixo. Chiavenato22 diferencia assim as etapas Relaes Industriais, ARH e Gesto de Pessoas:
18 19
Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002, p. 17. Gil, op. cit., p. 17. 20 Fischer, Andr. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 12.
21
http://www2.tcu.gov.br/pls/portal/docs/PAGE/TCU/NORMAS_JURISPRUDENCIA/ATOS_NORM ATIVOS/RESOLUCOES_VERSAO3/RES2006-187_0_0.DOC 22 Chiavenato, op. cit., p. 35.
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Tipo atividade
Principais atividades
Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus participantes.
Misso da rea
Vigilncia, coero, Atrair e manter os Criar a melhor empresa e a punies. Confinamento melhores funcionrios. melhor qualidade de social das pessoas. trabalho.
Ou seja, o modelo gesto de pessoas a mais moderna viso a respeito de como a empresa deve se relacionar com os funcionrios. um modelo que busca a descentralizao e as pessoas so vistas essencialmente como parceiros do negcio. possvel considerar at que as pessoas so o que de mais valioso uma empresa tem. Vamos ver agora a classificao de Andr Fischer para os modelos de gesto de pessoas. Para ele, h quatro categorias principais, que correspondem a perodos histricos distintos [...]. So elas: modelo de gesto de pessoas articulado como departamento de pessoal, como gesto do comportamento, como gesto estratgica e, finalmente, como vantagem competitiva23. Preste muita ateno, pois esta diviso apenas uma maneira diferente de compreender os itens 2.1 a
23
Fischer, op. cit., p. 19.
17
2.5, vistos anteriormente! As categorias usadas por Fischer abrangem etapas da evoluo da funo RH que vimos anteriormente. 2.6. Modelo de gesto de pessoas como departamento de pessoal O Departamento de Pessoal a forma inicial da relao entre a organizao e os trabalhadores. As empresas, que buscavam racionalizar suas formas de trabalho, criaram um departamento especfico para racionalizar as relaes com os empregados, de forma a tentar diminuir custos. Destacam-se os departamentos de pessoal criados nas empresas dos EUA no incio do sculo XX. Neste caso, o modelo de gesto deveria preocupar-se com as transaes, os procedimentos e os processos que fizessem o homem trabalhar da maneira mais efetiva possvel24. O perodo deste modelo abrange de gesto de pessoas abrange a Administrao cientfica e as Relaes industriais. 2.6. Modelo de gesto comportamento humano de pessoas como gesto do
Vimos alguns modelos de RH que eram centrados na tarefa, na especializao, em movimentos repetitivos. Mas sabemos que as pessoas so diferentes. Que precisam ser motivadas. Que precisam de incentivos e de condies adequadas para apresentar o comportamento desejado. Assim comea a surgir o modelo de gesto de pessoas centrado na gesto do comportamento humano. Este modelo utiliza o conhecimento advindo da psicologia organizacional, que comeou a se desenvolver a partir dos anos 1930. Este modelo predominou como matriz de conhecimento em gesto de pessoas25 nas dcadas de 1960 e 1970. O modelo de gesto de pessoas como gesto do comportamento humano normalmente conhecido como Escola de Relaes Humanas. 2.7. Modelo estratgico de gesto de pessoas O contedo deste item corresponde aos pontos Gesto Estratgica de Pessoas e RH estratgico do nosso edital.
24 25
Idem, p. 20. Idem, p. 21.
18
Imaginamos que vocs j tenham alguma noo do assunto Estratgia, pois esta parte de estratgia faz parte do tpico 1 da disciplina Administrao. Conceituar estratgia no fcil. Existem diferentes autores, correntes e escolas que discutem a estratgia no mbito organizacional. Poderamos entender estratgia como o caminho adotado para se chegar onde se quer chegar. Lindolfo de Albuquerque lista26 cinco pontos de contato entre as definies de estratgia adotadas pelas principais escolas, que reproduzimos abaixo: A estratgia d a direo, fornece o direcionamento da empresa e prov consistncia; A estratgia resulta de um processo de deciso; As decises so principalmente de natureza qualitativa, interferem no todo da organizao e buscam eficcia a longo prazo; A estratgia abrange a organizao e sua relao com o ambiente; A estratgia envolve questes de contedo e de processo, em diferentes nveis. Por muito tempo, os sistemas de recursos humanos das empresas foram desvinculados da estratgia. Eram sistemas burocrticos, fechados em si mesmos. Porm, a partir dos anos 70, isto mudou. Seguindo a lio de Andr Fischer: Nas dcadas de 1970 e 80, um novo critrio de efetividade foi introduzido na modelagem dos sistemas de gesto de recursos humanos: seu carter estratgico. [...] A gesto de recursos humanos deveria buscar o melhor encaixe possvel com as polticas empresariais e os fatores ambientais. Para isso, os planos estratgicos dos vrios processos de gesto de recursos humanos seriam derivados das estratgias corporativas da empresa27. Esta contribuio do melhor encaixe possvel identificada com um grupo de pesquisadores da Universidade de Michigan. Prestem muita ateno nisso, pessoal! Vocs entenderam qual foi a grande contribuio introduzida pelo modelo estratgico administrao de recursos humanos? Foi o estabelecimento do vnculo entre as aes de RH e os objetivos mais gerais da empresa. Na Escola de Relaes Humanas, muito se falava em motivar as pessoas, satisfaz-las etc. Agora estes fatores s so relevantes na medida em que esto alinhados com objetivos mais gerais da empresa! Nos anos 80, a Harvard Business School introduziu grandes contribuies gesto estratgica de pessoas. Ainda segundo Fischer, a
26
Albuquerque, Lindolfo Galvo de. A gesto estratgica de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza, op. cit., p. Fischer, op. cit., p. 24.
37
27
19
abordagem desta escola mostrou-se mais ampla e integradora que as abordagens anteriores. Citando Staehle, Fischer lista28 as reas de polticas de recursos humanos segundo as quais o MBA organizado pela Harvard Business School estava estruturado: Influncia sobre os funcionrios (filosofia da participao); Processos de recursos humanos (recrutamento, desenvolvimento e demisso); Sistemas de recompensa (incentivos, compensao e participao); Sistemas de trabalho (organizao do trabalho). A abordagem de Harvard aponta a necessidade de o modelo de gesto de pessoas corresponder a fatores internos e externos organizao. As reas de polticas mencionadas seriam afetadas pelos interesses dos stakeholders (acionistas, gerentes, grupos de empregados, sindicatos, comunidade e governo) de um lado e por presses situacionais de outro. As decises de ARH deveriam estar pautadas pela gesto desses dois conjuntos de fatores, conciliado os interesses envolvidos. Como afirma Staehle, na viso de Harvard a principal responsabilidade da gesto de recursos humanos integrar harmoniosamente as quatro reas entre si e com a estratgia corporativa da empresa29. Vamos ver um item da prova de ACE/TCU do ano passado? Item 6. (Cespe ACE/TCU 2007) A abordagem do Harvard Concept ressalta o papel da rea no s de adaptador, mas de interventor no planejamento estratgico. As quatro reas-chaves para a determinao de polticas de recursos humanos (RH) so: grau de influncia do empregado (participao); fluxo de RH (recrutamento, utilizao e demisso); sistema de recompensas e sistemas de trabalho (organizao do trabalho). Item correto. o que acabamos de ver em aula. Veja que ele listou as quatro disciplinas do MBA da Harvard Business School. Repare que a estruturao do item muito parecida com o texto do Andr Fischer, que usamos para embasar este trecho da aula. 2.8. Modelo de gesto de pessoas como fonte de vantagem competitiva
28 29
Idem, p. 24. Fischer, op. cit., p. 24.
20
Para Andr Fischer, o modelo de gesto como fonte de vantagem competitiva o modelo de pessoas por competncias um dos modelos mais modernos de gesto de pessoas. Ns o estudamos em profundidade na aula zero, e retomaremos este modelo na aula 2. Alm disso, mais frente, nesta aula 1, veremos as possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o negcio. 3. Fatores condicionantes de cada modelo. Os modelos de gesto de pessoas no existem no vcuo. Eles existem em contextos especficos, em que as pessoas pensam e agem de determinadas maneiras, em que a sociedade faz diferenciadas cobranas da empresa, em que a tecnologia existente tem diferentes possibilidades e limites. Estes fatores podem ser internos ou externos organizao. Andr Fischer nos ensina30 que so cinco os principais fatores condicionantes dos modelos de gesto de pessoas. Tecnologia adotada. Lembram que comeamos a aula falando da revoluo industrial? Uma das caractersticas dela foi uma transformao radical da tecnologia adotada pelas empresas. Tecnologia um dos fatores condicionantes dos modelos de gesto de pessoas. Na administrao cientfica, por exemplo, a tecnologia estava estruturada em funo da especializao e de movimentos mecnicos. Nos modelos mais modernos de gesto de pessoas, a tecnologia permite que o indivduo tenha maior autonomia e que entenda o processo como um todo; Estratgias de organizao do trabalho: So prticas de trabalho, padres de trabalho e formas de estruturar a empresa. So diferentes maneiras de buscar o comportamento exigido pelo processo de trabalho adotado. Desse modo, pode-se dizer que trazem o mesmo impacto da tecnologia para o modelo de gesto31; Cultura organizacional: em aula futura, nos aprofundaremos nos conceitos de cultura organizacional que podem cair em nossa prova. Por agora, fiquemos com o seguinte conceito provisrio: cultura organizacional so valores e pressupostos coletivos compartilhados pelos membros de uma organizao. Obviamente este fator tem alta influncia no modelo de RH adotado. Por exemplo, modelos mais descentralizados e autnomos de gesto de pessoas no funcionaro em uma empresa em que a cultura organizacional inclui valores de controle rgido das equipes. Da mesma maneira, em
30 31
Idem, p. 13. Idem, p. 14.
21
uma empresa em que h cultura que valoriza a autonomia, um modelo rgido de RH no funcionaria; Estrutura organizacional: Vocs tero que estudar estruturas organizacionais em profundidade para a disciplina Administrao. Aqui em gesto de pessoas, o que nos interessa saber que o modelo de gesto de pessoas e a estrutura organizacional tm que estar alinhadas. Uma estrutura departamental, explicitamente orientada para a cadeia de comando e controle, implica um modelo igualmente segmentado e restritivo. [...] Por outro lado, uma estrutura matricial, por unidades de negcios ou em rede, demanda prticas de recursos humanos atravs das quais se perceba a empresa como uma totalidade 32; Fatores externos: Para estruturar um modelo de gesto de pessoas, necessrio realizar uma anlise de ambiente interno e externo. A empresa no existe no vcuo, e os fatores externos, tais como legislao trabalhista, necessidades ecolgicas, exigncias do mercado, padres de salrio nacionais etc so fundamentais para o estabelecimento de um modelo de gesto de pessoas. 4. Evoluo da Funo Recursos Humanos no Brasil Na prova de ACE/TCU de 2007, a Evoluo da Funo RH foi cobrada explicitamente em trs itens. Vamos ver, ento, quais so as principais fases da evoluo das relaes de trabalho e da gesto de pessoas no Brasil. Utilizaremos a diviso proposta por Joel Dutra33: At 1930 (Primeira Repblica): Neste perodo, a economia brasileira era pouco industrializada. Era centrada na produo de produtos agrcolas para exportao (em um momento inicial, canade-acar, e em um momento posterior, caf). Fortaleceu-se a economia cafeeira, e o antigo modelo de trabalho, baseado na mode-obra escrava, foi substitudo principalmente pelos imigrantes vindos da Europa. Este perodo caracterizado pela ausncia de legislao trabalhista. Conforme nos ensina Dutra: Nesse perodo, verificamos a inexistncia de qualquer estruturao da gesto de pessoas, uma vez que elas eram recursos abundantes, pouco organizados [...], no havia nenhuma legislao que disciplinasse as relaes capital e trabalho e no havia preocupao com uma gesto estruturada34. Antonio Gil destaca, ainda, que, as atividades de recursos humanos nesse perodo restringiam-se s tarefas
32 33 34
Idem, p. 15. Dutra, Joel, op. cit., p. 31-34. Idem, p. 32.
22
correspondentes aos clculos da retribuio a que os trabalhadores faziam jus em decorrncia do trabalho prestado35. De 1930 a 1945 (Estado Novo): Neste perodo, comeam a surgir leis para mediar a relao entre os trabalhadores e as empresas. Em 1943, muitas destas leis so agrupadas na Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), por meio de decreto presidencial emitido por Getlio Vargas. As empresas tentam estruturar sistemas de pessoal para se adequarem a estas leis. Segundo Dutra, esse perodo ficou marcado pela gesto burocrtica e legalista de pessoas, que perdura at os dias atuais em uma grande parte das empresas brasileiras, em que a atividade de gesto de pessoas resume-se a atender s exigncias legais36. Neste perodo, destaca-se tambm um grande fortalecimento das indstrias. So criados sindicatos, mas eles so fortemente atrelados estrutura estatal; De 1945 a 1964 (Segunda Repblica): perodo marcado por grandes estmulos industrializao e incentivos substituio de importaes. Com o crescimento da quantidade de indstrias, surge a necessidade de um novo profissional para gerenciar os problemas de pessoal. Com base na experincia americana, as grandes empresas comearam a criar departamentos de Relaes Industriais37. Porm, havia pouqussimos profissionais qualificados para trabalhar nesta rea. Dutra assinala que esse momento marca o incio de uma gesto mais profissionalizada de pessoas, extremamente impregnada do referencial taylorista38; Aps 1964: No incio deste perodo, o Brasil vive o governo militar. No final dos anos 60 e incio dos anos 70, o pas passa por uma forte expanso econmica, em que o paradigma taylorista/fordista de gesto encontra terreno frtil para sua expanso e consolidao39. Joel Dutra aponta esta expanso como um paradoxo, j que, na mesma poca em se fortalecia no Brasil, este paradigma sofria fortes crticas nos EUA e na Europa. Com o crescimento econmico, ocorre forte profissionalizao dos quadros relacionados administrao de pessoal. Surgem tambm os primeiros cursos de Administrao de Empresas, que, quase sempre, reforam o foco nas questes jurdico-legais. Conclui-se, portanto, que o processo de evoluo da gesto de pessoas no Brasil marcado por caractersticas legais e pelo referencial
35 36 37 38 39
Gil, op. cit., p. 53. Dutra, op. cit., p. 32. Gil, op. cit., p. 54. Dutra, op. cit., p. 33. Idem, p. 33.
23
taylorista. com esse pano de fundo que os dirigentes empresariais e profissionais especializados foram formados40. Somente a partir dos anos 80/90 que este paradigma entra em crise, e novos modelos comeam a ser discutidos e implementados. Pronto. Esta parte foi cansativa, n? Vocs notaram que a gente se embasou fortemente no livro do Joel Dutra pra elaborar esta parte? Isto no foi toa. Na prova do TCU do ano passado, os trs itens que caram e tratavam desse assunto foram extrados, praticamente literalmente, do livro do Dutra! Isto pode indicar uma preferncia da banca pelo livro dele, razo pela qual ns o citamos aqui. Vamos ver dois destes itens agora, e o terceiro est na lista de exerccios do final da aula. Item 7. (Cespe - TCU/ACE 2007) O processo de gesto de pessoas no Brasil marcado por aspectos legais e pelo referencial humanista. Para responder este item, temos que avaliar se o processo marcado por aspectos legais e se marcado pelo referencial humanista. A primeira parte correta. Conforme destacamos na aula, os aspectos jurdicos dominaram a relao entre os trabalhadores e os empresrios. O problema a segunda parte. Conforme vimos na aula, o processo de gesto de pessoas marcado pelo referencial taylorista, e no pelo referencial humanista. Portanto, o item Errado. Veja como est escrito: Na prova: "O processo de gesto de pessoas no Brasil marcado por aspectos legais e pelo referencial humanista". No livro do Dutra: "o processo de evoluo da gesto de pessoas no Brasil marcado por caractersticas legais e pelo referencial taylorista". Muita gente deve estar pensando: agora ficou difcil. Eles tiraram um trecho literal do livro, ento s quem decorou o livro consegue responder. No bem assim, pessoal. Utilizando conceitos gerais e relacionando diferentes contedos, conseguiramos responder a este item, mesmo que no tivssemos lido o livro do Dutra. Bastava imaginarmos que a histria das relaes de trabalho no Brasil no marcada pelo referencial humanista. Neste caso, referencial humanista seria um referencial focado no comportamento humano, enquanto referencial taylorista uma perspectiva centrada nas tarefas e nos resultados.
40
Idem, p. 34.
24
Vamos ver mais um item? Item 8 (Cespe - TCU/ACE 2007) Foi na Segunda Repblica que se iniciou uma gesto mais qualificada de pessoas, impregnada pelo referencial taylorista. Item correto. Conforme vimos em aula, a Segunda Repblica foi marcada por fortes incentivos industrializao, e, nestes esforos, iniciou-se tambm uma profissionalizao da gesto de pessoas, marcada pelo referencial taylorista. Veja que, se voc no conhecesse o conceito de taylorismo, que apresentamos no incio da aula, voc no teria como responder ao item. assim que o Cespe relaciona contedos de diferentes matrias. Mais uma vez, ressaltamos de onde foi extrado este item. Veja como est escrito: Na prova: "Foi na Segunda Repblica que se iniciou uma gesto mais qualificada de pessoas, impregnada pelo referencial taylorista". No livro do Dutra: "Esse momento [Segunda Repblica] marca o incio de uma gesto mais profissionalizada de pessoas, extremamente impregnada do referencial taylorista. 5. Papis do profissional de RH. Vimos nessa aula a evoluo da gesto de pessoa ao longo das ltimas dcadas e como o papel dessa rea ampliou-se. Entretanto, essa ampliao da funo de Recursos Humanos no quer dizer que as atividade operacionais primrias foram deixadas de lado. A grande maioria das empresas ainda necessita de folha de pagamento e de controle de freqncia, por exemplo. A evoluo ocorre de maneira paulatina e podemos dizer que ainda estamos em um momento de transio, tanto que muitos autores utilizam a expresso profissional de Recursos Humanos e no profissional de gesto de pessoas. Essa foi tambm a opo da nossa banca na elaborao do edital. A necessidade de assumir papis mltiplos faz com que o profissional de RH atue simultaneamente com atividades operacionais e estratgicas. E, alm de entender de pessoas, deve entender tambm de processos de trabalho. Para tanto, os novos profissionais de RH necessitam desenvolver competncias/exigncias essenciais relativas ao conhecimento dos negcios, ao domnio das prticas de RH, ao gerenciamento do processo de mudana, criao de culturas locais de
25
trabalho que desenvolvam capacidade individual e comprometimento com a empresa e demonstrao de credibilidade pessoal. Necessitam ter atitude, transformando o conhecimento cientfico em aes, em decises acertadas referentes aos investimentos em prticas de gesto que geram resultados41. Ulrich42 definiu quatro papis principais de RH: administrao da estratgica de RH, administrao da infra-estrutura da empresa, administrao da contribuio dos funcionrios e administrao da transformao e da mudana. Para cada um desses papis so definidos os resultados a serem atingidos, a metfora caracterstica que acompanha cada papel e as atividades que o profissional de RH deve executar para desempenh-los. Vamos ento compreender melhor cada um dos papis do profissional de RH na viso de Ulrich:
z
Administrao de estratgias de recursos humanos
Para Ulrich43, traduzir estratgias empresariais em prticas de RH ajuda a empresa em trs sentidos. "Em primeiro lugar, a empresa pode se adaptar mudana devido reduo do tempo que vai da concepo execuo da estratgia. Em segundo, pode atender melhor s exigncias do consumidor porque suas estratgias de atendimento foram traduzidas em polticas e prticas especficas. Em terceiro, pode obter desempenho financeiro mediante a execuo mais eficaz de sua estratgia." Nessa primeiro papel a metfora do profissional de RH a do parceiro estratgico, participando do processo de definio da estratgia empresarial e traduzindo-a em prticas de RH que agregam valor ao negcio e auxiliam a organizao na consecuo de seus objetivos. O profissional deve ser capaz de identificar foras e fraquezas da empresa, que impulsionam a estratgia ou a limitam, compondo o que chamamos de diagnstico organizacional. Nas empresas em que esse papel do profissional de RH se concretiza, a rea de gesto de pessoas est ligada diretamente alta administrao e possui forte influncia sobre as outras unidades organizacionais.
41 42 43
Ulrich, 1998, p.27-28 Ulrich, 1998. Idem, p.42.
26
z
Administrao da infra-estrutura da empresa
Esse papel est voltado para as atividades mais processuais da rea de gesto de pessoas. A idia que os processos sejam continuamente aperfeioados para que se alcance a eficincia administrativa. O profissional de RH aqui desempenha o papel de especialista administrativo. Pessoal, esses trabalhos de rotina de RH so aqueles que quando saem perfeitos ningum nota, mas qualquer pequeno erro faz com que a rea seja crucificada. Por exemplo, ningum d os parabns para a rea de RH todos os meses quando recebe seu salrio no dia certo. Mas se houver um erro na folha de pagamento e o salrio dos funcionrios atrasar... uma revolta geral! Alm da garantia da eficincia dos processos de RH, os profissionais dessa rea podem garantir a sustentao da infra-estrutura da empresa de outra forma. Esse outro caminho o auxlio ao desempenho excelente dos profissionais da organizao, por meio de contratao, treinamento e premiao de funcionrios que aumentem a produtividade e reduzam as perdas. Dessa forma, esses funcionrios tornam-se tambm especialistas administrativos, buscando a eficincia, eficcia e novas formas de melhorar suas atividades. O objetivo que promovam a reengenharia (reestruturao) contnua dos processos de trabalho que administram.
Administrao da contribuio dos funcionrios
Nesse papel o profissional de RH est sempre buscando entender como promover o envolvimento e compromisso dos funcionrios, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organizao. O profissional de RH sai de uma postura mais fria para tentar compreender as angstias, necessidades e contribuies dos funcionrios, representando-os frente alta administrao. Como metfora, Ulrich44 caracteriza o profissional de RH como defensor dos funcionrios, pois "...dedicam tempo e presena pessoal aos funcionrios, treinam e incentivam gerentes de outros departamentos a fazer o mesmo...Entre suas atividades, esto as de ouvir, responder e encontrar maneiras de dotar os funcionrios dos recursos que atendam suas demandas.
44
Ulrich, 1998, p.46.
27
z
Administrao da transformao e da mudana
Essa uma funo muito atual do profissional de RH, que deve ter a capacidade de mudar, renovar, inovar e criar. A rea de gesto de pessoas atua em parceria com os altos executivos, auxiliando os funcionrios a se adaptarem s alteraes na cultura organizacional. A metfora do profissional de RH aqui a do agente de mudana. Suas atividades se referem a "...identificao e estruturao de problemas, construo de relaes de confiana, soluo de problemas e criao - e execuo - de planos de ao45". Vamos agora comparar os quatro papis estudados? O quadro abaixo46 nos ajuda a perceber como o profissional de RH transita entre o operacional e o estratgico, entre a gesto dos processos e a gesto das pessoas:
Papel de RH
Administrao de estratgias de RH
Resultado
Execuo da estratgia
Profissional de RH
Parceiro estratgico para ajudar a alcanar objetivos organizacionais
Atividades
Competncias requeridas
Ajustes da Conhecimento da estratgia de RH empresa estratgia Formulao e empresarial: estratgias de RH diagnstico Habilidades para organizacional influenciar para detectar foras e fraquezas da organizao Reengenharia dos Conhecimento de Administrao Construo de Especialista processos da melhoria de processos administrativo da infrauma infraorganizao e informatizao para reduzir estrutura da estrutura empresa eficiente custos e aumentar visando melhoriaRelaes com o valor contnua cliente Avaliao das necessidades do servio Defensor dos Ouvir e responder Avaliao do ambiente Administrao Aumento do da contribuio envolvimento e funcionrios paraaos funcionrios: de trabalho dos funcionrios capacidade dos treinar e incentivarprover recursos Desenvolvimento da para incentivar relao entre funcionrios as pessoas contribuies administrao e funcionrios gesto do desempenho Administrao Criao de uma Agente de Gerir a
45 46
Ulrich, 1998, p48 Chiavenato, 2004, p.47 e p.56
28
da transformao e da mudana organizao renovada mudana e inovao para melhorar a capacidade de mudar transformao e a Habilidades para a mudana: gesto da mudana assegurar a Consultoria/facilitao capacidade para mudana e identificao e soluo de problemas.
Gil vai ao encontro das idias de Ulrich dizendo que De fato, os novos papis da funo RH sugerem tanto o suporte estratgico, como o de prestador de servios. Cabe ao profissional de RH manusear informaes e novas tecnologias de informao, fornecendo servios estratgicos e agregando valor aos negcios. Supe-se, portanto, que RH, enquanto suporte estratgico, pode prover informaes e atendimento aos tomadores de decises. Como provedor de aconselhamento e servio organizao, o RH pode assumir o papel de parceiro e apoiador do negcio. Enfim, a gesto de RH pode preparar as pessoas para a mudana. 47 Caros alunos, vamos ver agora a viso de Gil sobre os papis do profissional de RH. Afinal de contas, no sabemos qual ser o autor escolhido pela nossa banca, ento interessante conhecer uma outra viso sobre o mesmo assunto. Para Gil48, os papis do profissional de RH so os seguintes: comunicador:comunicar-se de maneira eficaz com a administrao superior, com as gerncias intermedirias, com os empregados, com os fornecedores, clientes, agentes pblicos, lderes sindicais etc.
z
Selecionador: propor critrios e elaborar instrumentos para recrutamento, seleo e adaptao das pessoas na empresa.
z
Treinador: elaborar projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoas

z
Analista de cargos: avaliar os cargos e as funes da empresa, com vistas a identificar os requisitos que devem possuir seus ocupantes e definir seus nveis de remunerao
z
47 48
Gil, 1994. Gil, 2001, p. 66
29
Motivador:utilizar estratgias adequadas para aumentar os nveis de interesse, de satisfao e realizao das pessoas.
z z z
Lder:conduzir equipes e liderar reunies de trabalho.
Negociador: negociar diretamente e assessorar nas negociaes com funcionrios, clientes e organizaes sindicais. Gestor de qualidade: desempenhar papel atuante na implantao, implementao e acompanhamento de programas de qualidade.
z
Coach:apoiar o desenvolvimento empregados.

z
pessoal e profissional
dos
6. Competncia tcnica e poltica do profissional de RH Pessoal, fiquem atentos a esse tpico! Afinal de contas, vocs almejam exatamente trabalhar na Secretaria de Gesto de Pessoas do TCU, no verdade? Pois agora vamos aprender quais as competncias requeridas de um profissional dessa rea. Estudamos no ltimo tpico os mltiplos papis dos profissionais de RH. Pela diversidade de atividades que podem ser realizadas, j podemos inferir que as competncias necessrias tambm so muito diversas, concordam? Borges-Andrade49 nos ensina que nas funes de cargos e salrios e controle, cadastramento e pagamento de pessoal, por exemplo, predominam as tarefas cartoriais, as rotinas padronizadas e o estrito cumprimento de normas e leis. Essas funes exigem conhecimentos ligados administrao de pessoal e legislao trabalhista. J na funo de seleo, h necessidade de outras habilidades, tais como descrio e anlise de atividades, definio de domnios de contedo e de aptides , elaborao e aplicao de procedimentos e instrumentos de medida e anlise de dados, que tm sua origem nas reas de mensurao do comportamento e psicometria. H, no entanto, outras funes de gesto de pessoas em que no existe predominncia de um tipo de profissional, devido a complexidade e a heterogeneidade dos conhecimentos e habilidades que elas exigem.
49
Borges-Andrade, 2006, p.177
30
Uma delas a funo Treinamento, Desenvolvimento e Educao que toma emprestados conhecimentos da psicologia, da educao, da administrao e outras cincias sociais. Mas sabemos que muitas vezes o profissional de RH est em contato com todas essas reas. Para atender a esta nova realidade de mltiplos papis, ele deve possuir um novo perfil. Esse inclui, sobretudo, uma viso generalista, preocupao com os resultados finais da empresa, disposio para atuar em parceria com outros setores, ao estratgica ao invs de somente trabalho rotineiro e burocrtico, auto-qualificao e atualizao constante, ateno especial para a qualificao e motivao do pessoal, capacidade integradora do gerenciamento de RH,uma vez que este se dilui entre todos os gerentes da organizao, e habilidade para negociar com os atores internos e externos empresa50 As principais competncias tcnicas dos profissionais de RH incluem a capacidade de: Elaborar critrios e instrumentos para seleo do pessoal requerido pela empresa; z Definir padres e construir e instrumentos para a avaliao dos empregados; z Avaliar cargos e funes da empresa, buscando identificar os requisitos que devem possuir seus ocupantes; z Avaliar o valor de cada cargo, para subsidiar as polticas de salrios e benefcios; z Elaborar projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoal; z Fornecer assessoria direo da empresa e s gerncias nos mais diferentes assuntos relacionados rea de recursos humanos; z Realizar anlise organizacional e de tarefas; z Construir e aplicar instrumentos de identificao de problemas ou oportunidades, avaliao de necessidades e resultados; z Analisar e interpretar dados; z Conhecer e aplicar a legislao pertinente;
z
Destacamos agora as principais competncias (comportamentais, de relacionamento) dos profissionais de RH:

z z z
50
polticas
Boa capacidade de comunicao e negociao; Viso sistmica da organizao; Comportamento tico e socialmente responsvel;
Gil, 1994, p.29-30
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Disposio para inovar e assumir riscos; z Orientao para resultados; z Capacidade de identificar ameaas e oportunidades no contexto externo das organizaes; z Capacidade de identificar pontos fracos e pontos fortes no contexto interno das organizaes; z Interpretao das metas institucionais, utilizando-as para determinar prioridades e transformando-as em objetivos de programas de desenvolvimento de pessoas. z compreenso da natureza das relaes sociais existentes na organizao e o papel da Gesto de Pessoas para fortalec-las ou para mud-las. z Capacidade de promoo de mudanas e habilidade para lidar com as resistncias
z
Para finalizarmos esse tpico vamos apresentar uma importante observao feita por Borges-andrade em relao ao profissional de treinamento, desenvolvimento e educao(TD&E) que, por analogia, podemos estender para o profissional de RH em geral: No possvel, em sendo um profissional de TD&E, ser politicamente competente sem atuar com competncia tcnica. O contrrio at vivel, embora seja difcil imaginarmos um tcnico competente que consiga eficcia duradoura em seu trabalho, sem utilizar suas competncias polticas51 Vejamos agora duas questes sobre os papis e competncias do profissional de gesto de pessoas: Item 9. (Cespe - Terracap 2004) A atuao do profissional em gesto de pessoas nas organizaes deve ser pautada mais pelo bom senso e pelo improviso que por procedimentos criteriosos e de natureza cientfica, pois cada caso deve ser tratado diferentemente de outro. Questo errada. Estudamos vrios papis e profissional de gesto de pessoas. Jamais atuao deve ser pautada pelo bom senso pessoal? As ferramentas, metodologias e pessoas devem ser criteriosos e objetivos. competncias exigidos do podemos dizer que sua e pelo improviso, no , processos de gesto de
Item 10. (Cespe TCU 2007) No atual cenrio, o papel estratgico a ser desempenhado pela rea de gesto de pessoas passou a ser o de repensar as atividades prprias da rea, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organizao, as variveis relevantes do ambiente e as necessidades decorrentes para gerenciar pessoas.
51
Borges-Andrade, 2006. p.179
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Questo correta. O examinador descreve muito bem a funo estratgica do profissional de gesto de pessoas, que deve possuir uma viso sistmica para traduzir as diretrizes organizacionais em estratgias de RH, fazendo um diagnstico ambiental e buscando conciliar as necessidades da organizao e das pessoas. 7. Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o negcio Bem, pessoal, esse no um tpico muito objetivo do nosso edital. uma temtica ampla, muito boa para ser tratada em uma prova discursiva. Inclusive, bastante comum as provas discursivas pedirem uma abordagem de possibilidades e limites sobre algum assunto. Ano passado, na redao de 50 linhas da prova de Educao Corporativa do TCU, o enunciado era o seguinte: Elabore um texto dissertativo acerca de educao de jovens e adultos (EJA) e da possibilidade de utilizao da educao a distncia(EAD) como mediadora do processo de construo do conhecimento. Em seu texto, desenvolva, necessariamente, os seguintes pontos: < a EJA no Brasil atualmente; < a disseminao dos programas de EAD; < limites da relao entre EAD e EJA; < possibilidades da relao entre EAD e EJA. Sabemos que os contedos dessa questo no esto no nosso edital, mas trouxemos esse exemplo para que vocs vejam como so estruturados os comandos das dissertaes. Passemos ento ao nosso tpico. Para abordamos a gesto de pessoas como diferencial competitivo, interessante nos remetermos s idias de Porter sobre estratgia e vantagem competitiva. Estratgia competitiva o conjunto de planos, polticas, programas e aes desenvolvidos por uma empresa ou unidade de negcios para ampliar ou manter, de modo sustentvel, suas vantagens competitivas frente aos concorrentes.52 Para Porter, apud Fischer53, A vantagem competitiva surge do valor que uma empresa consegue criar para seus
52
Filho, Alceu Alves. Disponvel em http://paginas.terra.com.br/negocios/processos2002/estrategia_competitiva.htm

53
Fischer, 2002, p. 26.
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compradores e que ultrapassa o custo de fabricao pela empresa.A base fundamental do desempenho acima da mdia a longo prazo a vantagem competitiva sustentvel. O valor representa o que os compradores esto dispostos a pagar. O valor superior provm da oferta de preos mais baixos que os da concorrncia por benefcios equivalentes ou da oferta de benefcios diferenciais que compensem um preo maior que o da concorrncia. A partir da ampla disseminao das idias de Porter, os estudos sobre gesto de pessoas passaram a fazer uma forte referncia capacidade dessa rea de sustentar a competitividade e agregar valor ao negcio. Embora no se alongue no tema, Porter, apud Fisher, diz que a gerncia de recursos humanos afeta a vantagem competitiva de qualquer empresa chegando em algumas indstrias a ser a chave para a vantagem competitiva54 Com a emergncia da era da informao e o surgimento dos princpios da gesto por competncias, muitos autores passaram a afirmar que o adequado gerenciamento das pessoas e do seu conhecimento seriam a maior fonte de diferencial competitivo das empresas modernas. Nossa banca, o Cespe, d sinais de que compartilha dessa teoria, pois na prova da Petrobrs de 2007, trouxe no enunciado de uma questo a seguinte afirmativa: As pessoas que fazem parte de uma organizao representam sua fonte primria de vantagem competitiva. Nesse contexto, a administrao de recursos humanos tem papel essencial na busca e no desenvolvimento dos talentos humanos da organizao, os quais devero trabalhar da forma mais eficiente e eficaz possvel, para o alcance das metas organizacionais Essa viso da capacidade da gesto de pessoas de tornar-se um diferencial competitivo mostra uma evoluo dessa rea da administrao. A gesto de pessoas no pode se resumir a aes planejadas e integradas, por meio das quais so direcionados os comportamentos das pessoas consecuo das estratgias deliberadas da empresa. necessrio ir alm, fazer com que as pessoas sejam consideradas recursos estratgicos, capazes de dinamizar as organizaes e garantir a sustentabilidade da sua competitividade.55 Para entendermos essas idias preciso analisar o contexto global em que estamos inseridos, onde a mudana tornou-se uma certeza e as
54 55
Fisher, 2002, p. 26. Vasconcelos, 2007, p.53.
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organizaes precisam se adaptar constantemente aos novos padres, s novas tendncias de responsabilidade scio-ambiental e, especialmente, s novas demandas dos consumidores e cidados, cada vez mais complexas e exigentes. Esse contexto tem como conseqncia um crescimento exponencial da competitividade, o que tem feito as organizaes centrarem seus esforos em suas competncias essenciais, naquilo que lhe proporciona vantagem competitiva frente ao mercado. E como desenvolver suas competncias essenciais se no por meio de investimento pesado nas competncias individuais de seus funcionrios? Dessa forma, so as pessoas que proporcionaro a to exaltada vantagem competitiva sustentvel: difcil de ser imitada, capaz de ser mantida e continuamente aprimorada. Esse um ponto defendido por muitos tericos da gesto por competncias. Prahalad e Hamel referemse s competncia como um atributo da organizao, o qual confere vantagem competitiva a ela e gera valor distintivo percebido pelos clientes56. O investimento no desenvolvimento das competncias individuais permite uma troca bastante rica entre organizaes e pessoas. Podese chamar isso de processo contnuo, onde a empresa possibilita que o conhecimento seja compartilhado entre as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para o enfrentamento de novos desafios, e essas pessoas, por sua vez, enriquecem a empresa por meio de sua atuao e transferncia de conhecimento,preparando-a para os novos desafios e tornando-a mais competitiva.57 Percebam, colegas, a essncia do conceito da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o negcio. A idia que na era em que vivemos, marcada por uma comunicao e tecnologia intensas, onde o conhecimento o ativo mais importante de uma empresa, o que vai diferenciar uma organizao de outras e garantir a sua sustentabilidade no longo prazo exatamente a forma como ela atrai, administra e desenvolve o seu pessoal. A literatura moderna prega que o modelo de gesto por competncias o mais adequado para atingir esses objetivos, pois tem foco no desenvolvimento contnuo das pessoas vinculado s estratgias organizacionais.
56
Freitas e Brando in Borges-Andrade, 2006. p.98
57
ABREU,Aline Frana( Et .al ) Tecnologia da Informao e Educao Corporativa: contribuies e desafios da modalidade de ensino-aprendizagem a distncia no desenvolvimento de pessoas.Rev. PEC, Curitiba, v.3, n.1, p.47-58, jul. 2002-jul. 2003
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Podemos concluir ento que o modelo de gesto de pessoas como vantagem competitiva tem como objetivo mobilizar a energia humana na organizao, de forma a permitir o desenvolvimento de competncias e a manuteno de sua competitividade por meio da aprendizagem constante, da mudana e da dinamizao.58 Voltando ao item do nosso edital, reparem que ele aborda possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o negcio. J vimos as possibilidades, que so muito significativas. Vamos refletir agora sobre os possveis limites. Porter59 dizia que a vantagem competitiva tem origem nas inmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto, produo, marketing, entrega e suporte do produto. Cada uma dessas distintas atividades pode contribuir para a posio dos custos relativos de uma empresa, alm de criar uma base para a diferenciao Podemos inferir ento que a construo do diferencial competitivo de uma organizao depende de suas vrias reas. Por mais que uma empresa possua um moderno modelo de gesto por competncias, seus funcionrios precisaro de infra-estrutura e tecnologia adequadas aplicao de suas competncias. Portanto, para que a rea de gesto de pessoas represente realmente um diferencial competitivo para o negcio , necessrio que esteja fortemente integrada todas as outras unidades da organizao. Afinal de contas a gesto de pessoas no auto-suficiente, no garante por si s o produto ou servio que ser melhor aceito pelo mercado ou pela sociedade. Outro fato importante a dificuldade que muitas organizaes ainda encontram na aplicao das modernas prticas de gesto de pessoas, especialmente no setor pblico, como veremos no prximo item. A legislao, a resistncia e a cultura organizacional so fatores que limitadores para que a gesto de pessoas promova a vantagem competitiva da forma como vimos no incio de nossa abordagem. 8. Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico. Pessoal, esse tpico um daqueles do edital que lemos e pensamos nesse item pode entrar milhes de coisas! O que vou estudar? um
58 59
Vasconcelos, p.55. Porter, 1990 p.51
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tema realmente muito amplo, cujo assunto abordado de forma esparsa em outros tpicos do curso. Por isso importante fazer relaes com as outras matrias e abrir a mente para reflexes mais profundas. No um tema muito cobrado em questes objetivas, mas uma boa opo para uma prova discursiva, assim como o nosso ltimo item. Vamos dar um panorama geral e apontar os tpicos mais relevantes de possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico em cada um dos principais processos de recursos humanos (recrutamento e seleo, carreira e remunerao, gesto do desempenho etc). Feita essa pequena introduo, mos obra! Ao longo dessa aula vimos como os modelos de gesto de pessoas vm evoluindo ao longo das ltimas dcadas. O papel de controle d espao parceria e o profissional de Recursos Humanos deve estar cada vez mais qualificado para desenvolver as novas funes da rea. O mesmo ocorre no setor pblico, que nas ltimas dcadas vem rompendo um modelo fortemente tradicional, ancorado em prticas burocrticas de administrao de pessoal, para tentar ingressar em um modelo estratgico de gesto de pessoas baseado em competncias. Entretanto, atualmente convivemos no servio pblico com os dois extremos em gesto de pessoas. Em uma mesma organizao governamental possvel encontrar processos ultrapassados e prticas modernas de gesto de pessoas. Isso ocorre porque a histria das polticas de gesto de recursos humanos na administrao pblica brasileira marcada por uma srie de descontinuidades e por dificuldades significativas referentes estruturao dos seus principais sistemas60. Ou seja, a transio de um modelo para outro feita de forma incompleta e os resqucios da gesto de pessoas de dcadas atrs continuam presentes ainda hoje. Como vocs sabem, o princpio da legalidade fundamental para a administrao pblica brasileira. No setor pblico s se pode fazer o que a lei permite. Essa forte vinculao legislao torna a modernizao das prticas de gesto um processo mais lento que no setor privado. A publicao da lei 8112, de 1990, representou um avano em termos de segurana jurdica para os servidores pblicos federais. Por outro lado, essa mesma lei traz alguns institutos que dificultam sobremaneira a aplicao de tcnicas mais arrojadas de gesto de pessoas. J em
60
Gesto por competncias em organizaes de governo , p.9
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1995, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado apontava o problema em trabalhar com a aplicao indiscriminada do instituto da estabilidade para o conjunto dos servidores pblicos civis submetidos a regime de cargo pblico e de critrios rgidos de seleo e contratao de pessoal que impedem o recrutamento direto no mercado, em detrimento do estmulo competncia61. Atualmente, a gesto de pessoas no setor pblico enfrenta dois desafios centrais62: z a construo de mecanismos efetivos de motivao dos servidores; e z o alinhamento das atividades de gesto de pessoas s estratgias das organizaes e s diretrizes gerais estabelecidas pelos governos. Os alunos que so servidores pblicos j devem ter percebido (e os que no so provavelmente j ouviram falar) como a motivao um grande problema na maioria dos rgos governamentais. Isso ocorre por diversos motivos, desde a diferena salarial entre as diversas carreiras at a dificuldade de crescimento profissional e pessoal em algumas instituies. A dificuldade nos processos de avaliao de desempenho tambm um fator desmotivador. Raramente as pessoas com desempenho superior so devidamente reconhecidas e recompensadas no setor pblico. Da mesma forma, a exonerao por insuficincia de desempenho, apesar de prevista em lei, ainda no uma prtica comum no setor pblico. Nesse sentido, muitos rgos pblicos vm desenvolvendo projetos que visam a estimular a motivao de seus servidores. cada vez mais comum investimentos em pesquisa de clima organizacional, aes de qualidade de vida e programas de desenvolvimento profissional. O segundo desafio apontado de extrema importncia. H realmente uma grande dificuldade no alinhamento das atividades de gesto de pessoas s estratgias das organizaes e s diretrizes gerais estabelecidas pelos governos. Em alguns casos isso ocorre porque a rea de gesto de pessoas no est em contato direto com o nvel estratgico da organizao (alta administrao). Em outras situaes, h uma dificuldade de visualizao do impacto dos planos governamentais mais amplos, como o Plano Plurianual de Ao Governamental (PPA), no dia-a-dia da rea de gesto
61 62
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, p.27

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de pessoas. Ocorre ainda que muitas organizaes no realizam um processo de planejamento estratgico estruturado, no deixam claro quais as prioridades e diretrizes do rgo, o que dificulta a atuao da rea de gesto de pessoas, que no sabe para onde estamos indo. No intuito de enfrentar tal desafio, muitas organizaes pblicas vm implantando um modelo de gesto de pessoas por competncias, cuja principal premissa a vinculao das prticas de gesto de pessoas aos objetivos e estratgias organizacionais. A possibilidade de prticas de gesto de pessoas por competncias, com a valorizao do aspecto atitudinal do servidor, o mapeamento e identificao de lacunas de competncias organizacionais e individuais e o alinhamento estratgico so tendncias promissoras na administrao pblica. Essas aes fornecem importantes subsdios para as atividades de gesto de recursos humanos em organizaes pblicas. Alm de auxiliar na formatao de concursos, agilizar aes de recrutamento e seleo interna e otimizar os processos de lotao e de movimentao de pessoal, esse exerccio permite a definio de critrios claros para as iniciativas de avaliao de servidores, de estruturao de planos de desenvolvimento pessoal e profissional e de remunerao, promovendo maior integrao dos subsistemas de gesto de pessoas63. Para tornarmos nosso estudo mais objetivo vamos ver agora as possibilidades e limites em alguns processos especficos da gesto de pessoas no setor pblico. Ressaltamos que esses processos sero abordados com maior profundidade durante todo o curso. O foco agora perceber as configuraes no mbito da administrao pblica.
Recrutamento e seleo Sabemos que a principal forma de seleo de profissionais no governo a realizao de concursos pblicos, afinal de contas a preparao para um concurso o motivo de vocs estarem nesse momento lendo essa aula. Temos que reconhecer tambm que o concurso pblico, apesar de ser atualmente a opo mais isonmica, um processo seletivo restrito,
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pois capaz de medir apenas conhecimento e, em alguns casos, habilidades (provas prticas de digitao e taquigrafia, por exemplo). Entretanto, os concursos no permitem observar comportamentos e atitudes, devido possvel subjetividade nessa avaliao. os processos seletivos esquivam-se de avaliar os candidatos quanto a aspectos relacionados sua conduta pessoal e interpessoal, ou seja, suas atitudes e valores, suas posturas,a imagem que projetam ou a percepo que tm de si mesmos, sua motivao e outros traos de personalidade. A conseqncia imediata que a seleo pblica, tal como realizada hoje, escolhe candidatos bastante capazes intelectualmente, mas, por vezes, sem o perfil adequado para um bom desempenho num cargo ou numa funo. Problemas de adaptao no trabalho, a baixa produtividade e os altos ndices de doenas profissionais so os corolrios (conseqncias) freqentes desse complexo processo.64 Para minimizar essas restries da seleo por concurso pblico, muitas organizaes pblicas tm realizado processos de mapeamento de perfis profissionais e realizao de inventrios de personalidade na segunda etapa do certame, durante o curso de formao. A inteno viabilizar a identificao das competncias interpessoais, estratgicas e gerenciais cuja observao no seria possvel pela aplicao de instrumentos, como provas escritas e comprovao de titulao65. Com esse tipo de avaliao, o processo de alocao dos servidores fica mais objetivo e possvel aproveitar melhor as competncias dos selecionados, alocando-os nos setores em que tero maior possibilidade de adaptao e contribuio para os objetivos organizacionais. No podemos esquecer que os cursos de formao cumprem tambm com outro objetivo mais tradicional e no menos importante, que a diminuio da lacuna entre os conhecimentos desejados e os apresentados na primeira fase do concurso, por meio de aulas especficas. Outra estratgia interessante a adoo de reas mais especficas nos concursos, para atrair candidatos vocacionados para reas que j possuem maior familiariedade e/ou interesse. o que est ocorrendo agora no concurso que vocs iro prestar, pessoal! A existncia de reas especficas como gesto de pessoas, tecnologia da informao e
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65
Idem, p.24.
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planejamento e gesto visa exatamente a selecionar candidatos que tenham maior afeio com tais reas. Anteriormente havia apenas a realizao de um concurso geral, com foco na rea-fim do rgo (no caso do TCU, controle externo). E o que acontecia no momento de alocao dos novos servidores era uma grande dificuldade para indicar pessoas para trabalhar nas reas meio, seja por falta de interesse ou de perfil. A realizao de concurso por reas especficas minimiza bastante tal problema. Alm das selees realizadas por concurso temos tambm as selees para cargos de confiana, que podem ocorrer com servidores do prprio rgo ou no. Nesse tipo de seleo, em especial as internas, temos uma gama maior de possibilidades, j que os cargos so de livre nomeao e exonerao. Nesses casos possvel a utilizao de tcnicas mais modernas, com base em competncias (entrevistas, anlise de perfil profissional, currculo, testes psicolgicos, dinmicas de grupo). desejvel que o rgo tenha uma rea especializada para realizar essas selees internas, garantindo objetividade e transparncia ao processo. Alm da rea de gesto de pessoas, necessrio que participem desse processo o gestor que ir receber o candidato selecionado e outros membros da equipe que iro trabalhar diretamente com ele. importante que se d publicidade seleo por meio de um edital interno que esclarea as atribuies do cargo, as competncias requeridas para seu exerccio, as etapas do processo seletivo e os critrios de pontuao. O objetivo estimular uma atuao mais criteriosa no preenchimento de cargos e funes nas organizaes pblicas e a adoo de perspectiva mais abrangente do perfil dos servidores, o que no possvel apenas com o uso de metodologias de classificao de cargos.66
Carreira e Remunerao
O tempo de servio ainda o critrio mais importante para a evoluo

nas carreiras pblicas. Fatores como desempenho, qualificao,
66
41
capacidade de gerar resultados e compartilhar conhecimentos ainda so pouco considerados na definio da remunerao. Sabemos que j existem vrios rgos em que as remuneraes so compostas por uma parte fixa e outra varivel, de acordo com a avaliao de desempenho do servidor. Entretanto, na maioria dos modelos, existe a curva forada, que estabelece uma mdia e um desvio-padro mximos no conjunto de avaliao de servidores, o que pode distorcer o processo , no permitindo uma avaliao fidedigna. A curva forada no permite, por exemplo, que todos os servidores de uma mesma unidade recebam notas muito altas, mesmo que todos tenham um desempenho excelente. Ocorre tambm que para dar uma nota mxima para um servidor preciso compensar com uma nota mais baixa para outro, para que a mdia e o desvio-padro sejam atingidos. Alm da curva forada, a dificuldade de estabelecimento e verificao de critrios objetivos de avaliao um dos grandes desafios para aprimoramento do processo. necessrio o desenvolvimento de capacidades gerenciais crticas e de modernas ferramentas de apoio gesto. Dessa forma, percebemos que as avaliaes de desempenho e seu impacto na remunerao ainda so processos pouco avanados no setor pblico, o que tem como conseqncia uma dificuldade no reconhecimento e recompensa dos servidores de alta performance. Pode-se inferir que a ausncia de uma poltica de reconhecimento e de remunerao com base nas competncias efetivamente adquiridas e demonstradas (entregues organizao e que tendam a produzir resultados) talvez seja a principal causa da desmotivao de muitos servidores. 67 Outra limitao em termos de carreira que na maioria das organizaes pblicas o servidor s consegue uma ascenso profissional se assumir cargos de chefia, com funes gerenciais. Mas nem todos os servidores possuem essa capacidade gerencial. Muitas vezes ao indicar um tcnico de timo desempenho para assumir uma funo de liderana, acabamos perdendo um timo tcnico e ganhando um pssimo gerente.
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Para minimizar essa questo algumas organizaes esto investindo no desenvolvimento de projetos de carreiras em Y, em que a progresso profissional pode ocorrer de acordo com competncias gerenciais ou tcnicas. Dessa forma, o servidor tem liberdade para investir no caminho que mais lhe interessa e para o qual possui perfil mais adequado. Apesar dos relevantes limites citados nesse item, observamos que o servio pblico possui carreiras com remuneraes elevadas em relao iniciativa privada, o que tende a atrair profissionais altamente qualificados. Afinal de contas, por que a grande procura por concursos pblicos? Por que tanta gente atualmente est se dedicando para assumir um cargo pblico?Porque os salrios so atrativos, assim como os benefcios legais oferecidos. Ressalta-se que essas vantagens no so de todas as carreiras do servio pblico e que essa diferena de remunerao entre cargos de atribuies similares um problema crtico na gesto de pessoas na administrao pblica. Gesto do desempenho Muitas vezes no servio pblico, o conceito de desempenho (entregas efetivas de resultados organizao) confundido com caractersticas pessoais, como colaborao, pr-atividade, pontualidade e criatividade. Outro ponto que em diversas situaes o servidor no apresenta o desempenho esperado porque no possui o suporte organizacional necessrio aplicao de suas competncias. Por exemplo, o servidor possui os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios realizao de determinada atividade. Entretanto, no encontra no seu ambiente de trabalho os recursos fsicos ou tecnolgicos necessrios execuo da tarefa. Outra possibilidade a inexistncia de apoio o orientao do chefe imediato. Podemos apontar ainda como limites gesto do desempenho a inexistncia em vrios rgos de contratao de metas individuais, de definio clara de critrios de avaliao, no alinhamento de expectativas entre gestor e servidor e inexistncia de feedback. Alm disso, a ausncia de cultura que valorize o planejamento e a avaliao dos resultados contribui para a descrena e a desmotivao dos servidores em relao ao sistema de controle e ao processo de avaliao68
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Como grande potencial nesse campo temos a iniciativa de alguns rgos pblico de adoo de um modelo de gesto do desempenho por competncias. Veremos esse modelo na prxima aula, quando tratarmos do Modelo integrado de gesto por competncias Treinamento e Desenvolvimento Atualmente, em vrias organizaes pblicas, as aes de treinamento e desenvolvimento so realizadas de maneira pontual, sem uma integrao dos objetivos de uma ao de desenvolvimento com os objetivos organizacionais. Muitas vezes os servidores participam de cursos e, na volta para o trabalho, continuam realizando suas atividades da mesma maneira. H tambm a limitao do suporte organizacional, na linha do que foi falado para a gesto do desempenho. O servidor pode participar de um treinamento, absorver os conhecimentos transferidos e simplesmente no ter nenhuma condio de aplic-los na prtica, seja por falta de infra-estrutura, seja pela falta de apoio do chefe imediato. Outro desafio importante nessa rea no setor pblico a dificuldade em se avaliar as aes de treinamento, principalmente em termos de impacto e retorno sobre o investimento. Como possibilidades frente a tais limitaes temos a utilizao do modelo de competncias com identificao de lacunas e elaborao de planos de desenvolvimento individuais e organizacionais integrados. Algumas organizaes j esto inserindo aes no-formais (leituras, treinamento no posto de trabalho, coach etc) visando ao autodesenvolvimento profissional. Veremos essas inovaes com maiores detalhes ao estudarmos o modelo integrado de gesto por competncias. 9. Sugesto de redao Sugesto de Redao (Cespe - Sebrae 2007)
O que se pode, no entanto, afirmar com muita propriedade que a cincia da Administrao vem sendo cada vez mais desafiada a superar um nmero cada vez maior de problemas decorrentes da transio pela qual passa o mundo contemporneo. Transio essa que corresponde ao declnio da economia de base industrial e ao surgimento de nova ordem econmica caracterizada por www.pontodosconcursos.com.br
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CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMOTEO um novo recurso bsico: o conhecimento. Dessa forma, a gesto de pessoas, mais do que qualquer outro ramo da Administrao, vem sofrendo esses desafios, sobretudo porque a sua matria-prima exatamente o conhecimento. Antonio Carlos Gil. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2006 (com adaptaes).
Considerando o texto acima como motivador, redija uma dissertao em que sejam citados dois desafios gerados pelo ambiente externo e dois desafios gerados pelo ambiento interno da organizao no que se refere rea de gesto de pessoas. Comente, tambm, como a organizao deve atuar nessa rea para amenizar os impactos negativos advindos desses desafios. 10. Exerccios Pessoal, chegou a hora que todos mais gostam: exerccios do Cespe! Item 1 (Cespe - TCU/ACE 2007) Na Primeira Repblica, a imposio coercitiva do trabalho fabril era a mola mestra de um sistema de gesto de uma mo-de-obra de alta qualificao composta apenas por homens. Item 2 (Cespe - TCU/ACE 2007) Foi na Segunda Repblica que se iniciou uma gesto mais qualificada de pessoas, impregnada pelo referencial taylorista. (Cespe - IPC 2007) Os ltimos vinte anos tm sido marcados por profundas transformaes societrias que trazem inmeros desafios sociedade. Com relao a esse tema, julgue os itens seguintes. Item 3. (Cespe - IPC 2007) A reestruturao produtiva, como uma das referidas transformaes, significa mudana na organizao dos processos de trabalho, cuja base a flexibilizao das relaes trabalhistas. Item 4. (Cespe - IPC 2007) A realizao do trabalho operrio em equipe uma caracterstica fundamental do processo de organizao fordista. (Cespe - Petrobrs 2007) As pessoas que fazem parte de uma organizao representam sua fonte primria de vantagem competitiva. Nesse contexto, a administrao de recursos humanos tem papel essencial na busca e no desenvolvimento dos talentos humanos da organizao, os quais devero trabalhar da forma mais eficiente e eficaz
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possvel, para o alcance das metas organizacionais. Acerca administrao de recursos humanos, julgue os itens a seguir.
da
Item 5. (Cespe - Petrobrs 2007) A administrao estratgica de recursos humanos baseia-se em trs pilares: atrao, recrutamento e seleo da fora de trabalho. (Cespe - Petrobrs 2007) As rpidas mudanas do mundo contemporneo provocaram alteraes na dinmica das carreiras e nas relaes entre empregados e empregadores. A respeito desse tema, julgue os itens seguintes. Item 6. (Cespe - Petrobrs 2007) Nos contratos de trabalho modernos, o empregado considerado uma engrenagem da mquina produtiva e responsvel pelo estrito cumprimento de sua tarefa. Item 7. (Cespe - Petrobrs 2007) A responsabilidade pessoal e o aprendizado contnuo tornaram-se de importncia secundria, prevalecendo o cumprimento de horrios. Item 8. (Cespe - TST 2003) Um caso tpico de mudanas hoje verificadas no mundo do trabalho, graas aos avanos tecnolgicos, o fortalecimento da figura do trabalhador que atua em todas as etapas da produo. Item 9. (Cespe - TST 2003) Pelas caractersticas do atual sistema de produo, a tendncia que as funes desempenhadas pelo trabalhador sejam dinamizadas e alteradas conforme vo surgindo novos processos produtivos, que so conseqncias da incessante evoluo tecnolgica. Item 10. (Cespe - TST 2003) Os padres da economia contempornea demonstram que os avanos tecnolgicos quase sempre levam ampliao dos postos de trabalho. (Cespe - Anvisa 2004) A cena foi assistida por milhes de pessoas ao redor
do mundo. Em Minority Report, o astro Tom Cruise trava um duelo mortal com um adversrio em meio a robs que fabricam carros futuristas em uma fbrica cuja principal caracterstica consiste em prescindir do trabalho humano vivo. Segundo a adaptao para o cinema do conto de Philip K. Dick, no existem operrios na linha de produo do futuro. A idia segundo a qual sistemas compostos por robs e autmatos substituiro fatalmente o trabalho humano vivo em um futuro mais ou menos prximo no corresponde a uma novidade alardeada pela mdia mundializada. Na verdade, desde que as primeiras mquinas de tear movidas a carvo surgiram nos primrdios da Revoluo
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CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMOTEO Industrial, na segunda metade do sculo XVIII, as sociedades capitalistas industriais convivem com os temores oriundos de um mundo submetido ao imperativo tecnolgico. Ruy Braga
Julgue os itens que se seguem, acerca das transformaes do mundo do trabalho.
Item 11. (Cespe - Anvisa 2004) Historicamente, as inovaes tecnolgicas radicais que alteraram os modos de trabalhar com o intuito de colocar o homem como apndice da mquina foram recebidas com forte resistncia dos trabalhadores. Item 12. (Cespe - Anvisa 2004) Apesar do temor generalizado de que a introduo da mquina no contexto da industrializao promoveria a supresso completa do trabalho humano no processo produtivo, tal perspectiva no se efetivou. Item 13. (Cespe - Anvisa 2004) Com as novas tecnologias da informao, o dispndio fsico, predominante no passado, paulatinamente substitudo pelas exigncias cognitivas na execuo das tarefas. Item 14. (Cespe - Anvisa 2004) As mudanas produzidas pela sociedade da informao no vm acompanhadas de impactos no perfil das profisses. (Errado) Item 15. (Cespe - Anvisa 2004) As transformaes que se operam no mundo do trabalho no tm produzido efeitos no mbito da reestruturao produtiva brasileira. Item 16. (Cespe - Anvisa 2004) Para muitos autores, o advento da revoluo informacional modifica o trabalho montono e repetitivo e o controle burocrtico instaurando, aos poucos, um trabalho que convoca o saber criativo e a cooperao. (Cespe - GDF SGAPROC 2004) Nas ltimas dcadas, a chamada reestruturao produtiva introduziu importantes mudanas no mundo do trabalho, impactando no formato das organizaes, nos modelos de gesto do trabalho e no perfil esperado dos trabalhadores. Trata-se de um processo em curso, cujos efeitos no mbito das instituies tm-se manifestado de diferentes formas. Com relao s transformaes no mundo do trabalho e s mudanas nas organizaes, julgue os itens subseqentes.
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Item 17. (Cespe - GDF SGAPROC 2004) A flexibilidade funcional rodzio de tarefas, polivalncia, multiqualificao no aparece como um dos eixos do processo de mudanas do perfil dos trabalhadores. Item 18. (Cespe - GDF SGAPROC 2004) Espera-se que a formao profissional capacite os indivduos para atuao em contextos mais dinmicos, resoluo de tarefas complexas e domnio de habilidades para o manejo de novas tecnologias da informao. Item 19. (Cespe - GDF SGAPROC 2004) O processo de automao e informatizao aumentou significativamente o dispndio fsico no trabalho, colocando em segundo plano as exigncias cognitivas na execuo das tarefas. Item 20. (Cespe - GDF SGAPROC 2004) O processo de introduo de inovaes de base microeletrnica tem exigido dos trabalhadores maior capacidade de abstrao e de comunicao e ampliao dos conhecimentos bsicos. (Cespe SGA SEDF 2002) As transformaes no mundo do trabalho, em termos mundiais e na realidade brasileira, so de grande relevncia, reestruturando antigos processos produtivos, introduzindo novos atores e relaes entre estes e outros mais tradicionais. Com relao a esse assunto, julgue os itens seguintes. Item 21. (Cespe SGA SEDF 2002) A introduo de novas tecnologias nos processos produtivos , em grande parte, responsvel pelas transformaes mais importantes no mundo do trabalho. Item 22. (Cespe SGA SEDF 2002) Em que pesem as novas mquinas e inovaes na esfera da produo, o nmero de trabalhadores sindicalizados tem aumentado vertiginosamente no Brasil, nos ltimos dez anos. Item 23. (Cespe SGA SEDF 2002) O trabalho no Brasil tem-se reorganizado em torno de uma nova lgica, ps-moderna e escravocrata. (Cespe - SGA Acre 2006) O carter globalizado da economia contempornea traz conseqncias que no se restringem ao sistema produtivo propriamente dito. Entre outros aspectos relevantes, pode-se afirmar que a globalizao altera o papel e a forma de atuao dos Estados nacionais, modifica significativamente o mundo do trabalho, incentiva o contnuo desenvolvimento cientfico e tecnolgico, subordina
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s leis do mercado atividades esportivas e artstico-culturais, e agiliza, sobremaneira, a circulao de bens e de capitais. Contudo, ao mesmo tempo em que faz avanar o turismo mundial, impe barreiras imigrao, sobretudo quando se trata de egressos de reas pobres que partem em busca de melhores condies de vida nos pases mais ricos. Alm disso, cada vez mais, condiciona as relaes internacionais aos interesses econmicos. Tomando por base o texto, e considerando o cenrio mundial marcado pela globalizao, julgue os itens abaixo (adaptado). Item 24. (Cespe - SGA Acre 2006) Os analistas esto convictos de que a razo essencial para o xito da globalizao consiste na deciso dos governos de manter intactas as leis de proteo ao trabalho, como forma de eliminar as presses dos trabalhadores. Item 25. (Cespe - SGA Acre 2006) A ordem global levou os Estados nacionais a adotar polticas voltadas para o bem-estar social, de modo a ampliar, por exemplo, o alcance da previdncia, e, conseqentemente, reduzir o tempo de trabalho para a aposentadoria e aumentar seus gastos com sade e educao. Item 26. (Cespe - TCU/ACE 2007) O processo de gesto de pessoas no Brasil marcado por aspectos legais e pelo referencial humanista. (Cespe - TCU 2007) Julgue os itens subseqentes quanto ao papel da rea de gesto de pessoas, que tem evoludo, acompanhando as mudanas do cenrio das organizaes. Item 27. (Cespe - TCU/ACE 2007) A abordagem do Harvard Concept ressalta o papel da rea no s de adaptador, mas de interventor no planejamento estratgico. As quatro as reas-chaves para a determinao de polticas de recursos humanos (RH) so: grau de influncia do empregado (participao); fluxo de RH (recrutamento, utilizao e demisso); sistema de recompensas e sistemas de trabalho (organizao do trabalho). Item 28. (Cespe - TCU/ACE 2007) No atual cenrio, o papel estratgico a ser desempenhado pela rea de gesto de pessoas passou a ser o de repensar as atividades prprias da rea, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organizao, as variveis relevantes do ambiente e as necessidades decorrentes para gerenciar pessoas.
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Item 29. (Cespe - TCU/ACE 2007) Para a construo de um modelo de gesto de pessoas efetivo para o cenrio atual, algumas premissas devem ser consideradas: foco no desenvolvimento em vez de foco no controle; foco nos instrumentos, em vez de foco nos processos; foco nos interesses conciliados e foco no modelo integrado e estratgico. Item 30. (Cespe Prodest 2006) A administrao cientfica caracterizou-se pela nfase na tarefa, buscando racionalizar o trabalho operacional. (Cespe - Petrobrs 2001) Na ltima dcada do sculo XIX e nas primeiras duas dcadas do sculo XX, alguns pensadores gerenciais desenvolveram idias e princpios de projeto de trabalho e negcio que, coletivamente, ficaram conhecidos como administrao cientfica. Frederick Winslow Taylor destacou-se entre esses pensadores: em seu livro Administrao Cientfica, ele identificou o que entendia como sendo a doutrina bsica da administrao cientfica. De acordo com a doutrina taylorista, julgue os itens abaixo. Item 31 (Cespe - Petrobrs 2001) Todos os aspectos do trabalho devem ser investigados de forma cientfica, para que sejam estabelecidas as leis, regras e frmulas que regem os melhores mtodos de trabalho. Item 32 (Cespe - Petrobrs 2001) todo o conhecimento tradicional, julgamento e habilidades dos trabalhadores devem ser transferidos para a administrao. Item 33 (Cespe - Petrobrs 2001) Os trabalhadores devem ser selecionados, treinados e desenvolvidos metodicamente para desempenhar suas tarefas. Item 34 (Cespe - Petrobrs 2001) Os administradores devem agir como os planejadores do trabalho, enquanto os trabalhadores devem ser responsveis por executar seu trabalho nos padres estabelecidos. Item 35. (Cespe - TJDFT 2008) O modelo taylorista de organizao do trabalho, em oposio ao fordista, valoriza a eficincia da atividade de trabalho, o que minimiza a subjetividade do trabalhador. Item 36. (Cespe SGA SEDF 2002) Os experimentos clssicos de Hawthorne tiveram como objetivo original a investigao do papel das relaes sociais no trabalho.
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Item 37. (Cespe SGA SEDF 2002) Os iniciadores da abordagem da administrao cientfica das organizaes acreditavam que, com um estudo cuidadoso, minucioso e preciso de fatores envolvidos no trabalho, poder-se-ia obter a produo mxima dos trabalhadores. Item 38. (Cespe - Prefeitura de Boa Vista 2004) Elton Mayo foi o representante da teoria das relaes humanas, que contesta os pressupostos da autoridade, hierarquia e racionalizao do trabalho. Item 39. (Cespe CER 2004) Relaes humanas uma expresso cunhada a partir das pesquisas em administrao realizadas por Elton Mayo e colaboradores na dcada de 20, em que se procurava estabelecer uma relao entre a luminosidade dos ambientes de trabalho e a produtividade, por intermdio de uma metodologia experimental. Tendo sua hiptese confirmada no nascedouro, essa equipe comeou a observar que as relaes humanas se davam de forma mais eficiente em ambientes bem iluminados. Item 40. (Cespe ANS 2006) Na proposta da escola de relaes humanas, o treinamento nas organizaes tem como objetivo preparar os trabalhadores para atingir o mais elevado nvel de produtividade possvel. Item 41. (Cespe HCGV 2004) No mbito de estudos sistemticos, o ser humano, como fator de produo, deve receber, no mnimo, a mesma ateno e dedicao dispensada a outros elementos da organizao, como os recursos tcnicos e financeiros. (Cespe SAAE 2003) Administrar pessoas e promover o desenvolvimento dos recursos humanos em uma organizao no tarefa exclusiva do profissional da rea de administrao de recursos humanos (ARH); uma responsabilidade de todas as reas e nveis da organizao. Acerca desse tema, julgue os itens que se seguem. Item 42. (Cespe SAAE 2003) _ A ARH pode assumir diferentes caractersticas dependendo das condies internas e externas da organizao. A ao administrativa no igual em todas as empresas, alterando-se em funo de variveis comparativas. Item 43. (Cespe SAAE 2003) As atribuies bsicas da ARH perpassam necessariamente pelas atividades de anlise de cargos e funes, administrao de salrios e benefcios, recrutamento e seleo, alocao de pessoal, administrao de produo, auditoria financeira e treinamento.
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Item 44. (Cespe - Terracap 2004) A atuao do profissional em gesto de pessoas nas organizaes deve ser pautada mais pelo bom senso e pelo improviso que por procedimentos criteriosos e de natureza cientfica, pois cada caso deve ser tratado diferentemente de outro. Item 45. (Cespe TCU 2007) No atual cenrio, o papel estratgico a ser desempenhado pela rea de gesto de pessoas passou a ser o de repensar as atividades prprias da rea, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organizao, as variveis relevantes do ambiente e as necessidades decorrentes para gerenciar pessoas. Item 46. (Cespe - Anvisa 2004) A denominada Revoluo Microeletrnica, que ocorreu nos decnios 60-70 do sculo passado, reacendeu o debate sobre o fim do trabalho. 11. Gabaritos 1. Item errado. Primeira Repblica o perodo que vai at 1930. Poderamos perceber que o item errado porque, neste perodo, a mo de obra era de baixa qualificao, composta de imigrantes pobres e escravos libertos. Alm disso, ela no era composta apenas de homens, mas tambm de mulheres e crianas. Veja como est escrito: Na prova: "Na Primeira Repblica, a imposio coercitiva do trabalho fabril era a mola mestra de um sistema de gesto de uma mo-de-obra de alta qualificao composta apenas por homens". No livro do Dutra: "a imposio coercitiva da disciplina do trabalho fabril era a mola mestra do sistema de gestao de uma mao-de-obra de baixa qualificacao composta por homens, mulheres e crianas. 2. Item correto. Item visto em aula. 3. Item correto. Conforme vimos em aula, uma das caractersticas marcantes do atual perodo que vive o mundo do trabalho a flexibilizao das relaes trabalhistas. 4. Item errado. Item visto em aula. 5. Item Errado. Conforme vimos em aula, a administrao estratgica de RH deve ser centrada no alinhamento entre o RH e as estratgias da organizao. Na abordagem da Harvard Business School, vimos as quatro reas (influncia sobre os funcionrios, processos de recursos
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humanos, sistemas de recomensas e sistemas de trabalho) que devem estar alinhados s estratgias organizacionais. 6. Item Errado. nas abordagens tradicionais que o empregado considerado uma engrenagem da mquina produtiva. Na abordagem moderna, o trabalhador, visto como parceiro da organizao, no tem responsabilidade apenas por tarefas especficas, mas sim tem autonomia, realiza trabalhos complexos e contribui para o aperfeioamento da empresa. 7. Item errado. exatamente o contrrio. Na Era da Informao, mais importante que o cumprimento de horrios o alcance de resultados. Para alcanar tais resultados, o colaborador da organizao deve aprender de forma contnua. 8. Item errado. Item visto em aula. 9. Item Certo. A evoluo tecnolgica no vai parar, e isso requer que os trabalhadores realizem funes adequadas nova realidade. 10. Item errado. Item visto em aula. 11. Item certo. Item visto em aula. 12. Item certo. Vimos que, apesar de alguns autores falarem em fim do trabalho, esta perspectiva ainda no se realizou. 13. Item Certo. Relembrando citao da professora Vergara vista em aula, a Era da Informao introduz movimentos interessantes, como a mudana do eixo de poder dos msculos para a mente e a identificao do conhecimento como recurso primeiro. 14. Item Errado. As mudanas no mundo do trabalho requerem que os trabalhadores assumam novos desafios e se encaixem em novos perfis. 15. Item Errado. Esse era fcil, n, pessoal? Sabemos que na era da informao as fronteiras entre os pases esto cada vez menos importantes. Com a globalizao, as mercadorias e o conhecimento circulam de maneira cada vez mais rpida. O Brasil no ficou isolado na globalizao. Ento as transformaes no mundo do trabalho tiveram, sim, impactos na reestruturao produtiva brasileira. 16. Item certo. A Era Informacional requer trabalhadores autnomos, com viso sistmica, que sabiam trabalhar em uma equipe e com outras
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equipes e que possam trazer idias criativas que agreguem valor organizao. 17. Item errado. Em oposio Era Industrial, em que o trabalhador deveria ter um perfil altamente especializado, na Era da Informao o novo perfil requerido de um trabalhador que seja capaz de realizar diferentes trabalhos (rodzio de tarefas, polivalncia, multiqualificao). 18. Item certo. O examinador discorreu de maneira correta expectativa que se tem dos trabalhadores na Era da Informao. a
19. Item errado. Viram como as questes se repetem? Novamente enfatizamos: as mudanas ocorridas no mundo do trabalho deslocaram dos msculos para a mente o foto das atividades de trabalho. 20. Item certo. De novo, as questes se repetem. Veja que todos os ltimos itens so muito parecidos, versando a respeito do deslocamento da necessidade de mo-de-obra braal para a necessidade de uma mode-obra qualificada intelectualmente. 21. Item certo. A tecnologia provoca diversas mudanas na maneira com que o trabalho organizado. Como vimos, ela , inclusive, um dos condicionantes dos modelos de gesto de pessoas. 22. Item errado. No precisaramos de dados estatsticos para responder a esta questo. Bastava percebermos que as atuais transformaes no mundo do trabalho tem desestruturado algumas das categorias tradicionais dele, tais como os sindicatos. 23. Item errado. O item comea bem, pois, se ele parasse em psmoderna, ele seria correto. O problema a palavra escravocrata. Lgica escravocrata seria a lgica baseada na mo-de-obra escrava. Sabemos que a escravido foi abolida h mais de cem anos. Por mais que, eventualmente, ouamos notcias de pessoas no Brasil vivendo em regime de escravido ou semi-escravido, esta situao uma exceo extrema. 24. Item errado. Conforme vimos em aula, vivemos em uma era de flexibilizao das relaes trabalhistas, e isto inclui o fim de diversas protees de que os trabalhadores dispunham. 25. Item errado. A atual ordem global vai justamente no sentido contrrio ao enunciado pelo item. Vimos em aula que vivemos a crise do Estado de Bem-estar Social. Lembram da reforma da previdncia? Ela
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aumentou o tempo de trabalho para a aposentadoria. Esta uma tendncia mundial. 26. Item errado. Item visto em aula. 27. Item Certo. Item visto em aula. 28. Item correto. O modelo estratgico de gesto de pessoas deve estar alinhado s estratgias da organizao e deve levar em conta fatores internos e externos organizao. 29. Item errado. A maior parte do item est certa, mas o foco no deve ser nos instrumentos, e sim nos processos e nos resultados, nos objetivos da organizao. 30. Item certo. Vimos em aula que podemos identificar a administrao cientfica com as contribuies de Taylor e Fayol. Tais contribuies tinham nfase na tarefa e buscavam justamente uma racionalizao do trabalho operacional. Vale lembrar que este um modelo que, em grande parte, est sendo suplantado por abordagens mais gerais, que requerem trabalhadores capacitados a realizar atividades complexas e multidisciplinares. 31. Item certo. Taylor formulou a sua teoria por meio da observao de operrios durante o trabalho. Ele acreditava que todos os aspectos deveriam ser observados para descobrir a melhor maneira de executar as tarefas. 32. Item errado. Para o taylorismo, no importavam os conhecimentos tradicionais e os julgamentos dos trabalhadores. O importante que eles fossem observados em trabalho para que seja definida a melhor forma de executar as tarefas, independentemente de quem vai executlas. 33. Item correto. Aps a definio de quais so as tarefas a serem executadas, os trabalhadores devem ser selecionados para executa-las. 34. Item correto. A doutrina taylorista pressupunha uma forma bastante hierarquizada de organizao do trabalho, com diviso clara de tarefas. Aos superiores hierrquicos cabia o planejamento, e aos trabalhadores cabia executar as tarefas conforme previamente determinado. 35. Item errado. Item visto em aula.
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36. Item errado. Conforme vimos em aula, as experincias em Hawthorne, realizadas por Elton Mayo, tinham como objetivo original a investigao da relao entre fatores fsicos, como a luminosidade, e a produtividade do trabalho. Somente aps a realizao das experincias que constatou que as relaes sociais tinham grande influncia na produtividade. 37. Item Certo. exatamente o que nos dizem as doutrinas taylorista e fayolista e o que Ford buscou em suas experincias prticas. 38. Item certo. A Escola de Relaes Humanas, da qual Elton Mayo fazia parte, constatou que alguns dos pressupostos das abordagens tradicionais (racionalizao, hierarquias rgidas etc) no eram a maneira mais adequada de se obter das pessoas a maior produtividade possvel. Pelo contrrio, o aumento da produtividade tinha a ver com relaes sociais, expectativas, motivao etc. 39. Item errado. Cuidado, pessoal! O item correto no comeo, e apenas o trecho que vem aps a palavra tendo errado. Na verdade, a hiptese que relacionava a luminosidade e a produtividade no foi confirmada. O que Mayo confirmou foi que fatores sociais tinham uma influncia maior na produtividade do que fatores de luminosidade. 40. Item errado. De acordo com a Escola de Relaes Humanas, o nvel de produtividade aumenta de acordo com fatores sociais. Assim, seria impossvel haver um treinamento que garantisse que o nvel mais elevado seria alcanado. 41. Item certo. Questo fcil, n, gente? A evoluo da organizao do trabalho mostrou que as pessoas so um componente fundamental do alcance de bons resultados e merecem tanta ateno, ou mais, do que outros recursos. 42. Item certo. A ARH deve ser adaptada pela organizao, de acordo com os fatores condicionantes que estudamos em aula. 43. Item errado. Auditoria financeira e administrao da produo no esto entre as atribuies bsicas da ARH. 44. Item errado. Item visto em aula. 45. Item Certo. Item visto em aula.
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46. Item certo. Conforme dissemos em aula, houve pessoas que sonharam com a utopia do fim do trabalho. Diversos autores defenderam a perspectiva do fim do trabalho, perspectiva que no se realizou.
12. Bibliografia Abreu, Aline Frana et. al.. Tecnologia da Informao e Educao Corporativa: contribuies e desafios da modalidade de ensinoaprendizagem a distncia no desenvolvimento de pessoas.Rev. PEC, Curitiba, v.3, n.1, p.47-58, jul. 2002-jul. 2003 Borges-Andrade, J.E; Abbad, Gardnia; Mouro, Luciana. Treinamento, Desenvolvimento e Educao em organizaes e trabalho:fundamentos para a gesto de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006. Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 edio. Editora campus, 2004 Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002 GIL, Antnio Carlos. Administrao de recursos humanos. So Paulo, Atlas, 1994. Gil, Antnio Carlos. Gesto de profissionais. So Paulo. Atlas, 2001 Pessoas: enfoque nos papis
Pereira, Bresser. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.MARE (Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado) Braslia: Presidncia da Repblica. Imprensa Oficial, 1995. Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gesto por competncias em organizaes de governo. Braslia: ENAP, 2005. Porter, Michael E. Vantagem competitiva. Editora Campus, 1990 Ulrich, Dave. Os campees de Recursos Humanos. So Paulo. Futura, 1998. Vergara, Sylvia. Gesto de Pessoas. Atlas, 2006.
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cpia,
cadastrais
ndice 1. Reviso da aula zero............................................................... 2 1.1. Conceito e tipologia de competncias...................................... 2 1.2. Conceitos de complexidade da atividade e de espao ocupacional. ............................................................................................... 3 1.3. Gesto de Pessoas por Competncias. .................................... 4 1.4. Competncia como elo entre indivduo e organizao. ............... 4 2. Identificao e priorizao de competncias importantes para o negcio. ................................................................................... 5 3. Mapeamento de perfis profissionais por competncias........... 8 4. Avaliao de perfil comportamental. .................................... 11 4.1. MBTI ................................................................................ 12 4.2. PI .................................................................................... 12 4.3. DISC ................................................................................ 13 4.4. OPQ ................................................................................. 13 4.5. Reunio devolutiva de resultados. ........................................ 14 5. Recrutamento e Seleo. ...................................................... 15 5.1. Recrutamento.................................................................... 16 5.1.1. Recrutamento interno ................................................... 17 5.1.2. Recrutamento externo................................................... 18 Recrutamento externo vantagens e desvantagens ...................... 19 5.2. Seleo ............................................................................ 19 5.2.1. Tcnicas de seleo ...................................................... 20 5.3. Seleo por competncias. .................................................. 22 6. Remunerao por Competncias........................................... 25 7.Gesto do desempenho ......................................................... 26 7.1 O processo de gesto do desempenho. .................................. 26 7.1.1. Planejamento de resultados e contratao de metas.......... 27 7.1.2. Execuo do trabalho e acompanhamento do desempenho . 28 7.1.3 Avaliao de desempenho............................................... 29 7.1.4 Retroalimentao (feedback)........................................... 31 7.2. Gesto de desempenho por competncias ............................. 32 7.3 Mtodos de avaliao de desempenho.................................... 34 7.4 Principais erros na avaliao. ................................................ 37 7.5 Avaliao 360 ................................................................... 40 8. Modelo Integrado de Gesto por Competncias.................... 42 9. Prova discursiva 2007 ....................................................... 44 ESPELHO DE CORREO......................................................... 45 10. Exerccios ........................................................................... 46 11. Gabarito.............................................................................. 56 12. Bibliografia ......................................................................... 63
Ol, pessoal, tudo certo? Seguimos hoje com a aula 2 de gesto de pessoas. Em primeiro lugar, queremos ressaltar que fizemos uma pequena alterao no nosso plano de aulas. O item Crit rios de reconhecimento e recompensa, que estava planejado para a aula 2, foi transferido para a aula 3, pois ele pode ser melhor compreendido se for estudado junto com a parte de motivao, planejada para a aula 3. Vocs viram que saiu uma retificao do edital? No nosso caso, a nica coisa relevante que especificaram as unidades de lotao das dez vagas que vocs esto disputando: nove pessoas sero lotadas na Secretaria de Gesto de Pessoas (Segep) e uma pessoa ser lotada no Instituto Serzedello Corra (ISC). Isso quer dizer que, entre vocs, um felizardo trabalhar conosco no ISC. Uma coisa certa: tanto o ISC como a Segep so timos lugares para se trabalhar. Em ambas as unidades, vocs tero muitas possibilidades de se desenvolverem profissionalmente, de fazerem algo que gostam e de ascenderem profissionalmente. Mas, como so s dez vaguinhas, estudem, e estudem muito! 1. Reviso da aula zero Vamos comear com uma reviso da aula zero. Vocs estudaram a aula zero, n? Ela bastante importante. Vamos retomar agora alguns conceitos que sero teis para a compreenso de novos contedos. Se for o caso, estudem novamente a aula zero. 1.1. Conceito e tipologia de competncias. O conceito de competncia individual comea a se popularizar a partir de 1973, quando o psiclogo norte-americano David McClelland publica um artigo sobre o assunto em uma revista especializada. Em seguida, diversos autores dos EUA retomam e desenvolvem o conceito, surgindo o que ficou conhecida como corrente norte-americana das competncias. Basicamente, esta corrente define competncia como o conjunto de caractersticas do indivduo que garantem um desempenho superior no trabalho. Autores europeus e, particularmente, franceses, participam do debate a respeito do conceito de competncia, mas criticam a concepo norteamericana. Entre eles, destaca-se o francs Guy Le Bortef. Para ele, competncia deve ser entendida dentro de um contexto de trabalho. No Brasil, destacamos como importantes dois conceitos. O de Fleury e Fleury, que define competncia como um saber agir responsvel e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo, e o de Joel Dutra, que ressalta que competncia uma entrega que o indivduo faz organizao. importante saber que, na prova, a probabilidade de estes contedos serem cobrados de maneira combinada muito grande. Ou seja, o Cespe pode misturar os conceitos, montando um que seja correto mas que seja novo. No basta, ento, decorarmos os conceitos, temos que entender os contextos em que eles aparecem, as idias principais deles e como eles podem se relacionar com outros contedos. Passando s competncias organizacionais, destacamos a contribuio de Hamel e Prahalad, que criaram o conceito de competncias essenciais (core competences, em ingls). As competncias essenciais tm trs caractersticas fundamentais: oferecem produtos e servios diferenciados aos consumidores; so difceis de serem imitadas pelas empresas/organizaes concorrentes; e do acesso a nichos do mercado. Estas competncias geram vantagem competitiva para a organizao. Em relao s tipologias de competncia, que so os diferentes tipos de competncias, vimos que Chiavenato trabalha com quatro tipos: competncias essenciais, competncias de gesto, competncias organizacionais e competncias financeiras. Mostramos o caso do TCU para exemplificar uma tipologia usada na vida real. O Tribunal trabalha com trs competncias profissionais: competncias pessoais, competncias tcnicas e competncias de liderana e gesto. 1.2. Conceitos de complexidade da atividade e de espao ocupacional. Vimos que as competncias de uma determinada organizao so classificadas conforme padres de complexidade. Normalmente, os cargos de maior hierarquia funcional, com maiores salrios, esto vinculados a trabalhos de maior complexidade. A complexidade de um trabalho envolve a quantidade de etapas envolvidas, o nvel de relao com idias abstratas, o grau de conhecimento requerido, a dificuldade para a sua consecuo etc. Tarefas mais complexas, via de regra, agregam mais valor. A competncia profissional se realiza em determinado contexto. Este contexto inclui o espao ocupacional, que tem uma srie de caractersticas. Elas so:
Objetivo especfico: a razo de ser do espao ocupacional, aquilo que se busca alcanar com sua existncia; Conjunto de responsabilidades a ele inerentes: so as obrigaes, normas e padres que devem ser seguidas pelos indivduos que fazem parte do espao ocupacional; Perfis profissionais a ele inerentes: so os perfis que os indivduos que dele fazem parte devem ser detentores; Requisitos de acesso: so as caractersticas prvias, pressupostas, que devem ser possudas pelos indivduos que dele vo fazer parte.
1.3. Gesto de Pessoas por Competncias. Gesto de pessoas a forma com que a organizao se relaciona com seus empregados (tambm chamados de colaboradores). Vimos que a gesto por competncias um dos modelos mais modernos de gesto de pessoas, em que a competncia o eixo estruturante de todos os processos de trabalho da rea de pessoal. Vimos que, para que o modelo de gesto de pessoas por competncias seja efetivo, ele precisa ter as seguintes caractersticas: ser patrocinado pela alta cpula; ser simples, prtico e possvel de ser operacionalizado no contexto especfico da organizao; ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e funcionrios percebam seus benefcios e contribuam para sua implementao e consolidao; ter a competncia como elo entre indivduo e organizao; ser um integrador entre as vrias polticas e prticas de gesto de pessoas na organizao (recrutamento e seleo, desenvolvimento, avaliao, remunerao...); proporcionar benefcios tanto para a organizao como para os funcionrios. Apresentamos, ainda, como estruturar um modelo de gesto por competncias. As fases so: 1) conscientizao/sensibilizao; 2) definio das competncias organizacionais essenciais; 3) desdobramento das competncias essenciais at as individuais; 4) identificao das competncias dos colaboradores; 5) programas de desenvolvimento de competncias. 1.4. Competncia como elo entre indivduo e organizao. Este item no apareceu de maneira explcita na aula zero, mas ele permeou as explicaes de todos os outros itens. A maneira mais simples de entend-lo a seguinte: por que uma organizao paga um
funcionrio? Porque ele til, porque ele faz algo que interessa organizao. Ele faz algo que agrega valor organizao, ele entrega um produto ou servio de que a organizao necessita. Esta entrega o resultado da competncia. Assim, a organizao precisa de indivduos competentes. a competncia que cria o vnculo entre o indivduo e a organizao. Vimos, na aula zero, que as competncias organizacionais podem ser desdobradas at o nvel de competncias individuais. Este desdobramento explicita esta relao entre as aes dos indivduos e o alcance de resultados organizacionais. A relao entre o indivduo e a organizao pode ser entendida como uma espcie de troca: a organizao transfere seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes, na organizao ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organizao seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios. 2. Identificao e priorizao de competncias importantes para o negcio. Vamos ver, agora, como identificar as competncias importantes para o negcio. Mas alguns de vocs podem se perguntar: que negcio esse de que fala o edital? Negcio, na linguagem corporativa, aquilo que a organizao faz. Por exemplo, o negcio do TCU o Controle externo da administrao pblica e da gesto dos recursos pblicos federais. Ou seja, quando o TCU iniciou a implementao da gesto de pessoas por competncias, ele teve que identificar e priorizar as competncias importantes para o controle externo da administrao pblica e da gesto dos recursos pblicos federais. Uma etapa metodolgica preliminar para a identificao das competncias a definio de uma tcnica de descrio das competncias. Descrio a forma com que a competncia vai ser enunciada e indica o que o profissional deve ser capaz de fazer1. Carbone et ali2 nos ensinam que esta descrio pode ter trs
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Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005, p. 56. 2 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005, p. 56-57
componentes: um comportamento, um critrio e uma condio. O comportamento o componente fundamental da competncia, enquanto o critrio e a condio so opcionais. O comportamento um verbo acrescido do objeto da ao. Por exemplo, se o objeto da ao for um relatrio, e o verbo for elaborar, o comportamento ser elabora relatrios. Critrio refere-se a um padro desejado ou satisfatrio. No exemplo do relatrio, poderia ser dentro dos prazos estabelecidos. Ou seja, comportamento + critrio = Elabora relatrios + dentro dos prazos estabelecidos. A condio a situao na qual a competncia deve ocorrer. No nosso exemplo, poderia ser utilizando um software livre. Acabamos, ento, de descrever uma competncia: Elabora relatrios (comportamento) dentro do prazo (critrio) utilizando um software livre (condio). H diversas tcnicas de descrio, mas aqui no nos interessa conhecer todas. S precisamos saber que esta etapa existe e conhecer um exemplo. Temos que saber tambm que a escolha de uma determinada tcnica de descrio ocorre em funo da finalidade de tal descrio. Quando utilizadas para avaliar o desempenho no trabalho, por exemplo, as competncias so descritas sob a forma de comportamentos observveis [...]. Quando utilizadas na formulao de aes de treinamento, por sua vez, necessrio descrever os comportamentos desejados3. Passemos, agora, identificao das competncias. De acordo com Carbone et ali4, para essa identificao, geralmente realizada primeiro uma pesquisa documental, que inclui a anlise da misso, da viso de futuro, dos objetivos institucionais e de outros documentos relativos estratgia da organizao. Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da organizao, geralmente especialistas ou membros da diretoria, para que tais dados sejam cotejados com a anlise documental [...]. Podem ser usados, ainda, outros mtodos e tcnicas de pesquisa social, como, por exemplo, observao (participante ou no-participante), grupos focais e questionrios estruturados. A primeira fase da identificao das competncias , ento, a pesquisa documental. Esta pesquisa deve avaliar os documentos que tratam da
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Borges-Andrade, J.E; Abbad, Gardnia; Mouro, Luciana. Treinamento, Desenvolvimento e Educao em organizaes e trabalho:fundamentos para a gesto de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006, p. 220. 4 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005, p. 56.
estratgia, ou seja, que abrangem os objetivos da organizao e as formas escolhidas para alcanar estes objetivos. Sabemos que a estratgia definida pela alta cpula da organizao, e a anlise destes documentos um passo para que as competncias que vo ser identificadas estejam alinhadas com as estratgias. Alm dos documentos que tratam da estratgia, outras fontes de informao podem servir de subsdio para a identificao das competncias, tais como relatrios de avaliao de desempenho (da organizao, de unidades desta ou de seus empregados), de pesquisa de satisfao dos clientes e de pesquisa de clima organizacional5. A realizao de entrevistas tambm uma tcnica que pode fazer parte das fases de identificao das competncias. A entrevista deve ser realizada com membros da alta cpula ou com pessoas que sejam grandes conhecedores da estratgia organizacional. Existem diferentes maneiras de se organizar uma entrevista. Veremos estas maneiras de forma mais aprofundada na aula em que trataremos de mtodos de pesquisa em gesto de pessoas. Desde j, devemos saber que, neste caso, apropriado que a entrevista individual seja realizada com base em um questionrio estruturado (aquele em que, apesar de as respostas serem livres, o entrevistador j chega com um roteiro pronto de perguntas). Quando nem o pesquisador nem os profissionais objeto do estudo dispem de tempo para entrevistas individuais, uma alternativa realizar uma entrevista coletiva, tambm chamada de grupo focal6. Neste caso, o pesquisador, alm de definir a composio do grupo entrevistado, deve pensar, previamente, nas regras que nortearo o funcionamento do grupo focal e em como os dados sero coletados. Em um grupo focal, tambm deve haver um questionrio estruturado, elaborado previamente, que ir orientar o desenvolvimento da entrevista. Outra tcnica utilizada para a identificao das competncias a observao. Existem dois tipos de observao: a participante, na qual o pesquisador se coloca no mesmo nvel que os trabalhadores e age como se fosse um trabalhador, e a no-participante, na qual o
Borges-Andrade, J.E; Abbad, Gardnia; Mouro, Luciana. Treinamento, Desenvolvimento e Educao em organizaes e trabalho:fundamentos para a gesto de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006, p. 222. 6 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005, p. 60.
observador se distancia de seu objeto de pesquisa, e age como se fosse um observador externo. Destaca-se, ainda, a tcnica do questionrio, provavelmente a mais famosa e mais utilizada. Esta tcnica pode servir tanto para identificar como para priorizar as competncias. A formatao desse instrumento de pesquisa geralmente exige a aplicao prvia de uma ou mais das tcnicas j relatadas (anlise documental, observao e entrevista), com o objetivo de identificar elementos para compor os itens do questionrio7. Aps a necessria validao do questionrio, ele ser aplicado nos estratos (setores) da organizao em que se deseja coletar as informaes. Ele pode servir de ferramenta de priorizao se, por exemplo, os mtodos aplicados anteriormente tiverem resultado em uma lista muito grande de competncias. No caso, as competncias poderiam ser listadas no questionrio e os respondentes as classificariam conforme o grau de importncia atribudo a cada uma. 3. Mapeamento de perfis profissionais por competncias. Mapeamento de perfis profissionais por competncias a etapa na qual a organizao avalia e identifica as competncias atualmente existentes nos indivduos. Este mapeamento o conhecimento dos perfis por parte da instituio. Com o mapeamento, o ganho duplo: Se por um lado o mapeamento de perfis possibilita um maior conhecimento institucional relativo ao seu capital humano, por outro, possibilita que os servidores elevem os seus nveis de auto-conhecimento. Com isto, no s a instituio tem a possibilidade de fazer uma gesto de pessoas mais efetiva, mas tambm, os servidores tm a possibilidade de refletir sobre as suas capacidades, potencialidades e preferncias individuais, que influenciam as suas escolhas de carreira de forma a obter maior satisfao profissional8. Aps a identificao e definio de quais so as competncias importantes para o negcio, necessrio descobrir quem tem e quem no tem cada competncia e em que nvel de complexidade os colaboradores so capazes de utiliz-las. Este gap (diferena ou lacuna) entre as competncias atualmente existentes e as competncias
Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005, p. 62. 8 Manual de mapeamento de perfis profissionais do TCU, p. 5.
necessrias uma informao fundamental para o planejamento de Gesto de Pessoas. Esta informao vai servir de subsdio para a contratao de novas pessoas, para a definio de que treinamentos devem ser oferecidos, quem deve ser treinado etc. Em outras palavras, o mapeamento tem como propsito identificar o gap ou lacuna de competncias, ou seja, a discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na organizao9. Apresenta-se, aqui, um pequeno problema conceitual. Um primeiro grupo de autores considera que mapeamento de competncia a fase em que so definidas quais as competncias importantes para a organizao, enquanto um segundo grupo de autores entende que o mapeamento a fase posterior definio das competncias. Para este segundo grupo de autores, mapeamento quando a organizao identifica as competncias que os funcionrios possuem atualmente10. Neste tpico, trabalhamos com a definio do segundo grupo, por trs motivos principais: 1) por esta definio que o Cespe tem cobrado o assunto em provas; 2) o edital do concurso diferencia identificao de mapeamento, pressupondo que so estgios diferentes; 3) esta a terminologia que o TCU utiliza. A principal maneira de se realizar o mapeamento de competncias a avaliao de desempenho. Afinal, como a competncia humana [pode ser entendida] em funo do desempenho da pessoa no trabalho, ento os mecanismos e instrumentos de gesto do desempenho servem tambm ao propsito de identificar as competncias disponveis na organizao11. Veremos, mais frente na aula, os instrumentos de avaliao de desempenho. Muitos deles podem ser usados para mapear as competncias dos indivduos. O mapeamento pode ser realizado,
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Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005, p. 55-56. 10 Existem ainda, autores que consideram que mapeamento engloba as duas etapas (identificao das competncias importantes e identificao das competncias que os empregados atualmente possuem. Enfim, as terminologias so muitas, mas o importante, para a nossa prova, que vocs prestem ateno nas idias de cada etapa, na ordem lgica entre elas, pois assim vocs conseguiro responder a qualquer item, independentemente da terminologia adotada.
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Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005, p. 64.
tambm, por uma auto-avaliao. O prprio indivduo pode, por meio de questionrio, dizer se possui ou no determinada competncia, e em que nvel de complexidade ele capaz de realizar a entrega. Neste caso, necessrio que algum superior hierrquico valide as respostas efetuadas pela pessoa. o que foi feito no caso dos servidores do TCU. A lista de competncias pertinentes foi apresentada a cada servidor, e eles foram convidados a dizer em que nvel detinham cada competncia. Os superiores hierrquicos imediatos preencheram este mesmo formulrio para cada membro da equipe, e, quando a diferena foi muito grande, as respostas foram comparadas e o servidor e o chefe sentaram para chegar a um consenso. Quando as respostas foram prximas, considerou-se que a competncia existente era a mdia entre a auto-avaliao e a heteroavaliao (no caso, a hetero-avaliao foi aquela realizada pelo superior imediato). Alguns de vocs podem pensar: nossa, que contedo difcil... Querem saber como isso pode ser cobrado em prova? Vamos ver um exemplo de poucos meses atrs: Item 1 (Cespe / INSS 2008). A identificao das competncias j existentes na organizao um processo sofisticado, no se valendo para isso de instrumentos como a avaliao de desempenho. Mamo com acar, n? Vimos que a avaliao de desempenho a principal maneira de se identificar as competncias j existentes na organizao. Item, portanto, errado. Vamos ver mais um item? Item 2 (Cespe / Sespa 2004) A inter-relao crescente dos papis organizacionais, em decorrncia da complexidade das tarefas, impossibilita qualquer tentativa de se executar eficazmente um mapeamento de competncias individuais. Item errado. Conforme vimos em aula, perfeitamente possvel, e desejvel, executar eficazmente um mapeamento de competncias individuais. Mais um exerccio antes de voltarmos teoria, n? Item 3 (Cespe / Sespa 2004) O mapeamento de competncias organizacionais de suma importncia para que os programas de
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capacitao sejam posteriormente alinhados estratgia e ao negcio organizacional. Item certo. As competncias definidas estaro alinhadas estratgia e ao negcio. Durante o mapeamento, sero percebidos as lacunas entre as competncias e as necessrias, e, com base nestas lacunas, sero construdos os programas de capacitao. Assim, o mapeamento ser fundamental para que tais programas estejam alinhados s necessidades estratgicas. 4. Avaliao de perfil comportamental. Lembram dos CHAs, os conhecimentos, habilidades e atitudes? Esta trade fundamental na compreenso do conceito de competncia. Vimos, na aula zero, que atitude tem a ver com comportamento. Vamos ver agora o que um perfil comportamental e alguns instrumentos para avali-lo. A primeira coisa que precisamos saber que, neste contexto, perfil comportamental no sinnimo, nem componente, de competncia! Neste nosso contexto, perfil comportamental refere-se a preferncias de comportamento, estilos de comportamento, de personalidade e potencial para desenvolver certos comportamentos. E pra que serve isso? Ora, estamos falando do contexto organizacional, ento as empresas tm interesse em fazer estas avaliaes de perfil para otimizar a gesto de pessoas em aspectos como seleo de pessoal, treinamento, desenvolvimento de equipes, identificao de futuros lderes/gestores e alocao de pessoas. Alm disso, estas avaliaes servem para o auto-conhecimento do indivduo, para que ele possa traar planos que contemplem o aprimoramento de comportamentos em situaes especficas. Chiavenato enuncia12 as trs caractersticas que os testes psicolgicos tm que as avaliaes tradicionais no tm: Predio, Validade e Preciso. Um fator crucial que a empresa deve levar em considerao na hora de aplicar uma avaliao de comportamento refere-se validade do teste. O teste deve passar por uma validao cientfica, por meio de diferentes critrios estatsticos, para que fique comprovado que ele capaz de medir exatamente as variveis propostas, dentro de determinados
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Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 edio. Editora campus, 2004, p. 147.
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parmetros. Um dos critrios para saber se o teste cientificamente vlido saber se ele validado pelo Conselho Federal de Psicologia. Alm disso, o teste deve ser aplicado por um profissional competente (muitos testes s podem ser aplicados por psiclogos). Predio significa a capacidade que o teste tem em prever, antecipadamente, comportamentos relacionados ao cargo. Preciso, por sua vez, significa que o teste, se for aplicado vrias vezes no mesmo indivduo, apresentar sempre resultados semelhantes ou equivalentes. Nosso edital traz quatro testes de avaliao comportamental: MBTI, PI, DISC e OPQ. Vamos ver, em linhas gerais, o que significa essa sopa de letrinhas. 4.1. MBTI MBTI a sigla de Myers-Briggs Type Indicator. Inspirado na teoria de Carl Jung, este teste indica preferncias de comportamento, estilos de comportamento, pressupondo que as preferncias de um determinado indivduo so regulares, independentemente da situao. Vale ressaltar que o teste no mede capacidade, nem competncia, apenas preferncias. A pessoa responde a 93 questes, cada uma com duas opes de respostas.O teste construdo com base em quatro comparaes: extroverso x introverso; sensao x intuio; razo x emoo e julgamento x percepo. Estas quatro comparaes so utilizadas para construir o resultado, e h 16 resultados possveis, que correspondem a dezesseis tipos psicolgicos diferentes. Esta ferramenta utilizada, entre outros, para construo de equipes, desenvolvimento de carreira, desenvolvimento de habilidades de lideranas e resoluo de problemas de comunicao. 4.2. PI Esse pessoal gosta de siglas, heim? PI significa Predictive Index, ou ndice Preditivo. Trata-se de questionrio aplicado no contexto organizacional, e serve para predizer o estilo de comportamento humano do indivduo no trabalho e para avaliar interesses e motivaes. Pode ser utilizado para contratao e desenvolvimento de pessoas e para desenvolvimento de habilidades de liderana.
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O questionrio do PI traz 86 adjetivos. A pessoa seleciona aqueles com os quais se identifica e aqueles que ela acha que os outros pessoas lhe atribuem. A ferramenta avalia quatro traos primrios de personalidade nos indivduos: dominncia, extroverso, pacincia e formalidade, e dois traos de personalidade resultantes (nvel de resposta e nvel de subjetividade). utilizada para quantificar caractersticas como pratividade, comunicao, tomada de deciso e estilo de liderana. 4.3. DISC Essas siglas metem medo, mas o contedo at que simples. DISC um mtodo de avaliao de estilos de comportamento. A sigla vem de quatro dimenses que so mensuradas no modelo do DISC: Dominance, Influence, Steadiness e Conscientiousness (ou Caution, em uma verso mais antiga do modelo). Dominance significa dominncia e refere-se disposio do indivduo a exercer o controle de uma situao ou de um ambiente qualquer superando oposies. Influence significa influncia e refere-se comunicao, a exercer o controle de uma situao por meio da persuaso ou influncia sobre outros indivduos. Steadiness significa estabilidade e refere-se persistncia. Conscientiousness ou caution significa cautela e refere-se a padres de organizao seguidos pelo indivduo. Os resultados do DISC so utilizados para definir perfis por funo, identificar talentos, mapear necessidades de treinamento e desenvolver equipes. 4.4. OPQ Mais uma sigla assustadora do edital, n? Fiquem calmos. OPQ significa Occupational Personality Questionnaire, ou, em portugus, Questionrio de Personalidade Ocupacional. Personalidade ocupacional, neste caso, significa preferncias e atitudes do indivduo em determinados contextos de trabalho. Trata-se de uma ferramenta de mapeamento de caractersticas pessoais. O OPQ um produto da empresa SHL (http://www.shl.com/) e o instrumento atualmente utilizado pelo TCU para medir caractersticas pessoais. No OPQ a pessoa responde a 108 questes que trazem 4 afirmativas cada uma. Ela deve ento escolher duas alternativas em cada questo, aquela com a qual mais se identifica e outra com a qual possui menor identificao.
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A avaliao do OPQ feita em funo de 32 caractersticas comportamentais. Estas caractersticas so relacionadas a temas como capacidade de influncia, criatividade e mudanas, sociabilidade, emoo etc. Ele indica apenas preferncias. No existe resultado bom ou ruim, apenas personalidades que se encaixam de maneira mais ou menos adequada em cada contexto. Por exemplo, todo mundo que conhece a gente sabe que eu (Flvio) sou mais calado, enquanto a Marcela fala pelos cotovelos. No contexto organizacional, quem tem o melhor perfil? Nenhum dos dois. A nica coisa que o OPQ indicaria que a Marcela se sentiria mais confortvel do que eu numa situao de trabalho em que precisasse falar (pra podermos concluir que essa ltima afirmativa verdadeira, teramos que analisar mltiplas variveis do OPQ). O OPQ no mede competncias, e, portanto, no indica que um de ns se sairia melhor ou pior do que o outro nessa situao. Ele apenas indica uma preferncia, e mede variveis que podem potencializar ou restringir uma competncia. Este instrumento de avaliao pode ser utilizado em diferentes contextos, tais como processos de seleo, processos de desenvolvimento, processos de realocao e processos de planejamento sucessrio. No TCU, atualmente, ele utilizado na alocao de novos servidores. 4.5. Reunio devolutiva de resultados. Vimos, portanto, os quatro testes que vieram explcitos em nosso edital. Agora vem mais um ponto misterioso para muitos candidatos: reunio devolutiva de resultados. Este ponto muito simples. Esta a reunio em que so entregues, aos empregados da organizao, os relatrios individuais com os perfis profissionais. Estes relatrios podem ser os resultados da avaliao de perfil comportamental, do mapeamento de competncias ou de ambos. A reunio deve ser composta de apresentao na qual so explicados todos os conceitos envolvidos na construo do relatrio. Caso os resultados j tenham sido utilizados em algum processo de gesto de pessoas, o apresentador deve deixar muito claro quais foram os critrios levados em conta pela organizao. Por exemplo, vamos supor que uma organizao pblica tenha, durante o curso de formao, utilizado alguma ferramenta de avaliao de perfil comportamental, e utilizado os dados produzidos para definir a unidade em que a pessoa ser lotada
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quando tomar posse. Neste caso, a reunio devolutiva dever explicar como e por qu isto foi feito. Alm disso, sabemos que estes resultados servem para o autoconhecimento e para que o indivduo trace sua trilha de desenvolvimento. Assim, o apresentador da reunio devolutiva de resultados deve, tambm, enfatizar os possveis caminhos para o servidor desenvolver suas competncias e aperfeioar seus comportamentos. Estes caminhos podem ser institucionais (cursos oferecidos regularmente, palestras ou outros) ou podem ser caminhos de auto-desenvolvimento (o prprio indivduo pode buscar, fora do contexto da organizao, livros, filmes, cursos ou eventos que o ajudem a se desenvolver). 5. Recrutamento e Seleo. Este ponto do edital relativamente fcil e costuma ser muito cobrado em concursos, ento prestem ateno a ele, pois, se cair algum item, temos que acert-lo sem perder muito tempo. Chiavenato agrupa recrutamento e seleo no processo de agregar pessoas. Agregar significa reunir, associar, aproximar. Sabemos, ento, que recrutar e selecionar so formas de agregar. Mas voc sabe a diferena entre recrutamento e seleo? Basicamente, recrutamento tem a ver com atrair pessoas. uma forma preliminar, inicial, de agregar pessoas. uma comunicao, emitida pela organizao, para as pessoas, a respeito das vagas em aberto na organizao. Seleo, por sua vez, uma etapa posterior. A seleo uma espcie de filtro: a etapa em que a organizao utiliza instrumentos concretos para avaliar e classificar os candidatos. Diferena simples, n, pessoal? Vamos ver um exemplo? Se o TCU lanasse uma propaganda na TV, em que o locutor dissesse: Ve nha trabalhar no TCU, aqui o salrio X, os benefcios so Y, isto seria uma forma de recrutamento. Na vida real , o recrutamento para o TCU realizado com a publicao do edital. Por sua vez, no dia que voc sentasse numa carteira dura de escola e recebesse a prova do concurso, com as disciplinas A, B e C, com o mtodo X de contagem de pontos, que classificasse voc em relao aos seus milhares de concorrentes, voc estaria passando pelo processo de seleo. Vamos ver, agora, esta diferena em detalhes.
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5.1. Recrutamento Recrutamento a primeira fase na contratao de um indivduo. Esta fase uma comunicao dirigida ao mercado de trabalho e visa a atrair o interesse de indivduos capacitados para ingressar na organizao. Vamos ver trs definies diferentes recrutamento? Limongi-Frana e Arellano nos ensinam que recrutamento a fase inicial do preenchimento de uma vaga em aberto. Este processo de procurar empregados se faz com base nas requisies de pessoal emitidas pelos supervisores e no mercado de trabalho, na qual de um lado competem os empregadores e de outro os prprios profissionais. Os empregadores competem em termos de salrios, condies de trabalho e benefcios oferecidos. Os candidatos competem em termos de qualificao pessoal, o que inclui habilidade, conhecimento, experincia e personalidade13. Segundo Idalberto Chiavenato, o recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no mercado para abastecer seu processo seletivo. [...] O recrutamento um processo de duas mos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos bsicos. O fundamental que atraia e traga candidatos para serem selecionados14. Antonio Carlos Gil define recrutamento como um processo que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao15. Definies muito parecidas, n? Vimos, portanto, as principais caractersticas do recrutamento: uma etapa inicial no preenchimento de uma vaga na organizao, uma comunicao, tem como objetivo atrair pessoas capacitadas e deve ser planejado com base nas necessidades da empresa. Podemos perceber que esta fase tem uma influncia grande da situao em que se encontra o mercado de trabalho. Em perodos de recesso, de crise econmica e poucos investimentos, o mercado de trabalho
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Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 64. Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 edio. Editora campus, 2004, p. 113. Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Atlas, 2001, p.
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recebe maior oferta de mo-de-obra que de postos de trabalho. Em perodos de crescimento e desenvolvimento econmico, a disputa pelos candidatos torna-se acirrada16. O processo de recrutamento termina quando o candidato dirige-se ao RH da organizao ou ao local competente e formaliza o seu interesse em concorrer vaga. 5.1.1. Recrutamento interno Recrutamento interno aquele feito dentro da prpria organizao. Dirige-se, portanto, aos empregados que a organizao j possui, mas que desejam assumir novos desafios ou desejam ser promovidos. So funcionrios, portanto, que j esto na organizao h algum tempo, ou seja, os padres anteriores de desempenho, de comportamento, o histrico mdico e as competncias do indivduo j so conhecidos. Chiavenato nos ensina17 as vantagens e desvantagens do recrutamento interno. Vamos v-las? Recrutamento interno vantagens e desvantagens Vantagens Desvantagens Aproveita melhor o potencialPode bloquear a entrada de novas humano da organizao idias, experincias e expectativas Motiva e encoraja oFacilita o conservantismo e favorece desenvolvimento profissional dosa rotina atual atuais funcionrios Incentiva a permanncia e aMantm quase inalterado o atual fidelidade dos funcionrios patrimnio humano da organizao organizao Ideal para situaes de estabilidadeIdeal para empresas burocrticas e e pouca mudana ambiental mecansticas No requer socializaoMantm e conserva a cultura organizacional de novos membros organizacional existente Probabilidade de melhor seleo,Funciona como um sistema fechado pois os candidatos so bemde reciclagem contnua conhecidos Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
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Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 64. Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 edio. Editora campus, 2004, p. 114.
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O recrutamento interno uma forma rpida e barata de recrutamento. Alm disso, ele motiva o desenvolvimento dos funcionrios, que ficam conscientes de que vo ter boas chances de desenvolvimento profissional na prpria empresa. necessrio que, durante o recrutamento interno, as regras do jogo sejam bem claras a todos, para no gerar a sensao de marmelada, que pode despertar um sentimento de injustia. 5.1.2. Recrutamento externo Recrutamento externo aquele realizado no mercado de trabalho, ou seja, com pessoas que ainda no fazem parte da organizao. So indivduos que a organizao ainda no conhece, mas que, potencialmente, podem vir a agregar valor organizao. Algumas fontes de recrutamento externo so18: cadastro de candidatos da prpria empresa (processos seletivos anteriores ou apresentao espontnea de candidatos); escolas de cursos tcnicos, faculdades e universidades; entidades de classe (sindicatos, associaes e conselhos de classe); anncio de vagas em locais visveis da empresa ou em locais especficos; cadastros de outros recrutadores e grupos informais; intercmbio entre empresas; sites especializados em oferta de candidatos; empresas de outplacement; anncios em jornais, revistas, rdio e televiso; agncias de emprego ou headhunters; site da prpria empresa.
Outra fonte de recrutamento externo so as indicaes. Estas indicaes podem ser feitas por pessoas internas ou externas organizao. Como vantagem deste mtodo, h o baixo custo e a possvel avaliao prvia feita pela pessoa que est fazendo a recomendao. Como desvantagem, h os possveis constrangimentos causados pela inadequao da pessoa indicada ao posto aberto. Vamos ver, agora, as vantagens e desvantagens do recrutamento externo19?
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Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 65-66. Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 edio. Editora campus, 2004, p. 116.
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Recrutamento externo vantagens e desvantagens Vantagens Desvantagens Introduz sangue novo naAfeta negativamente a motivao organizao: talentos, habilidades edos atuais funcionrios da expectativas organizao Enriquece o patrimnio humano,Reduz a fidelidade dos funcionrios pelo aporte de novos talentos eao oferecer oportunidades a habilidades estranhos Aumenta o capital intelectual aoRequer aplicao de tcnicas incluir novos conhecimentos eseletivas mais apuradas para escolha dos candidatos externos. destrezas Isso significa custos operacionais Renova a cultura organizacional e aExige esquemas de socializao organizacional para os novos enriquece com novas aspiraes funcionrios Incentiva a interao da organizao mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento com o mercado interno Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual Conseguiram ver as diferenas entre o recrutamento interno e o externo? O externo mais caro e mais custoso. Como principal vantagem, ele pode trazer pessoas do mercado que tenham um perfil bastante conectado ao perfil desejado pela organizao. 5.2. Seleo Seleo o filtro que ocorre aps o recrutamento. o processo de escolha do indivduo mais capacitado a assumir a vaga disponvel. Assim como no recrutamento, existem a seleo interna e externa. As caractersticas da seleo interna so parecidas com as do recrutamento interno, e as caractersticas da seleo externa so parecidas com as do recrutamento externo. Prestem ateno quelas duas tabelas de vantagens e desvantagens, pois aquilo tambm se aplica aos processos seletivos. Alguns de vocs podem se perguntar: como que a seleo interna acontece em uma organizao pblica? Vamos ver, ento, um exemplo de recrutamento interno e seleo interna.
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O ISC/TCU poderia publicar, no jornal interno do Tribunal, um anncio assim: Venha conhecer o ISC. Aqui realizamos os trabalhos X, Y e Z, aqui o nosso horrio de trabalho tal, aqui as pessoas tm muitas oportunidades. Este anncio corresponderia ao recrutamento interno. Vamos supor que diversos servidores de outras unidades gostassem do ISC e manifestassem desejo de serem lotados l. A ISC teria que utilizar tcnicas para selecionar estas pessoas, tais como provas de conhecimentos, anlise de currculos e entrevistas. Estes mtodos corresponderiam fase de seleo interna. Outro mtodo bastante interessante de seleo interna o processo seletivo para ocupar funo comissionada (de livre nomeao e exonerao). Esta uma prtica que tem ganhado fora no TCU de uns anos pra c. Quando, por um motivo qualquer, vaga uma Funo Comissionada (FC), algumas unidades realizam processo seletivo, em que qualquer servidor pode se candidatar FC. A a unidade define critrios de pontuao e mtodos de seleo (anlise de currculo, entrevista) para encontrar um servidor para a funo. 5.2.1. Tcnicas de seleo Se a seleo a fase de filtro, que s se encerra quando se define de maneira definitiva a pessoa que ir ocupar o cargo disponvel, quais so os meios para realizar este filtro? Existem vrias tcnicas para se realizar esta seleo. Vamos conhecer algumas. Vale lembrar que todas estas tcnicas devem ser aplicadas por um profissional capacitado para isso. 5.2.1.1. Entrevistas de seleo Esta, provavelmente, a tcnica mais utilizada. Quem j procurou emprego na iniciativa privada deve ter passado por um monte de entrevistas. A entrevista uma forma de a organizao conhecer o candidato. A entrevista deve abordar aspectos de contedo profissional e pessoal do candidato tanto relacionados com a vida pregressa quanto com as expectativas de vida futura20. Na entrevista, no vo ser avaliadas apenas as coisas ditas. Os entrevistadores, se treinados para tal, podem ser capazes de perceber gestos, linguagem corporal, entonao da voz, reaes a determinadas perguntas para desvendar caractersticas do candidato.
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Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002), p. 68.
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Ressaltamos, aqui, que podem ser usadas mais de uma tcnica durante um processo seletivo. comum que a entrevista seja utilizada, por exemplo, como etapa inicial, e depois s os aprovados nela participariam das etapas posteriores do processo seletivo. 5.2.1.2. Provas de conhecimento A organizao pode, tambm, aplicar provas de conhecimento como tcnica de seleo. Os conhecimentos avaliados na prova devem ser importantes e relacionados funo que o potencial colaborador ir desempenhar. Dessa tcnica vocs entendem, n? Afinal, a prova de conhecimentos do concurso pblico uma forma de seleo. 5.2.1.3. Testes psicolgicos Testes psicolgicos so instrumentos padronizados que servem de estmulo a determinado comportamento do examinado. Visam predizer o comportamento humano com base no que foi revelado na situao de teste21. Lembram que vimos, l em cima, alguns testes de avaliao de perfil comportamental (OPQ, DISC, PI e MBTI)? Pois . O TCU decidiu explicitar estes quatro testes na prova, mas existem centenas de testes psicolgicos diferentes. Vimos l em cima as trs caractersticas que um teste psicolgico deve ter: predio, validade e preciso. 5.2.1.4. Tcnicas vivenciais Limongi-Frana e Arellano nos ensinam que as tcnicas vivencias so tcnicas que exigem respostas a situaes de forma que os candidatos interajam e participem ativamente delas22. Podem ser classificadas em trs grupos: Provas situacionais: so situaes reais do cargo, em que a pessoa tem que realizar determinadas tarefas, dentro de determinados parmetros. Por exemplo, uma prova de digitao em que, para ser aprovado, voc tem que fazer X toques por minuto, no podendo ter mais que Y erros. Uma prova de informtica tambm seria uma prova situacional; Dinmica de grupo: envolve jogos de grupo com situaes estruturadas, relativas ou no ao cargo, nas quais os integrantes
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Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 69. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 70.
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interagem. uma tcnica muito utilizada, pois permite observar problemas de relacionamento, integrao social, liderana etc23; Psicodrama: trata-se de situao estruturada na qual o candidato ao cargo tem que representar um papel previamente definido.
5.2.1.5. Anlise dos currculos Esta uma forma tradicional de realizar a seleo. Por meio dela o avaliador conhece a formao acadmica e as experincias profissionais do candidato, dentre outras informaes. Lembram que falamos que, em um processo seletivo, podem ser usadas vrias tcnicas de seleo? o que geralmente acontece com a anlise de currculos. Muitas vezes, esta uma etapa preliminar, e somente os candidatos com perfil adequado nesta fase prosseguem para as fases seguintes (entrevistas, testes psicolgicos, provas ou tcnicas vivenciais). 5.3. Seleo por competncias. Voc j deve estar cansado de ouvir a palavra competncia. Fique tranqilo, pois nas prximas aulas teremos um foco maior em outros contedos. Mas saiba que competncia um conceito central da gesto de pessoas contempornea, e tambm central no nosso concurso. Se ele to central assim, ser que ele se aplica tambm seleo? A resposta sim! possvel, necessrio e desejvel realizar a seleo por competncias. Vimos que seleo uma espcie de filtro de pessoas. Seleo por competncias nada mais do que incluir, nestes filtros, mtodos, tcnicas e parmetros que identifiquem os indivduos que possuem as competncias necessrias para realizar determinado trabalho. Realizar a seleo por competncias traz os seguintes ganhos para a gesto de pessoas24: Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho; Focar a ateno em pessoas que efetivamente tero maior probabilidade de sucesso no trabalho; Haver um certo desinvestimento naquelas pessoas que no atendem aos requerimentos da companhia; Assegurar um processo de entrevista sistemtico e profundo;
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Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002,. 70. Lucia e Lepsinger, 1999, apud Neri, Aguinaldo. Gesto de RH por Competncias e a Empregabilidade. Editora Papirus, 2005, p. 86.
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Ajudar a distinguir entre aquelas competncias que so mais treinveis daquelas mais difceis de se desenvolver.
Se competncia entrega, nada melhor, para a empresa, do que selecionar pessoas que sejam capazes de realizar estas entregas. Com isto em mente, Dutra nos ensina as principais diferenas entre a seleo tradicional e a seleo por competncias25:
Aspectos analisados Seleo tradicional na seleo Horizonte profissional Cargo a ser ocupado Perfil Para um cargo especfico
Seleo por competncia
Carreira na empresa Para atender a demandas presentes e futuras Processo de escolha Observa a adequao paraObserva a adequao para o cargo uma trajetria especfica Ferramentas deTestes de conhecimentos,Anlise da trajetria escolha habilidades e atitudesprofissional para avaliar a maturidade profissional e o necessrias para o cargo ritmo de desenvolvimento Contrato psicolgico Contrato construdoContrato construdo visando visando a determinadaa uma carreira ou trajetria posio na empresa profissional na empresa Compromisso daManter o cargo para o qualDesenvolver a pessoa para organizao a pessoa est sendodeterminada trajetria captada dentro da empresa Internalizao Adequao ao cargo Adequao a uma trajetria Para pesquisar competncias, devemos fazer uma pesquisa do passado, ou seja, verificar como, em uma situao j ocorrida, a pessoa agiu. Em uma entrevista, no adianta perguntarmos como o candidato agiria em uma determinada situao, afinal ele pode responder qualquer coisa. Podemos, porm, perguntar como ele agiu em uma situao concreta. Isso demonstraria que competncias ele utilizou na situao pesquisada. Entraremos, agora, em uma questo extremamente polmica: possvel selecionar por competncias no servio pblico? Afinal, para fazermos a seleo no servio pblico, estamos sujeitos a uma srie de impedimentos jurdicos, que no possibilitam que o rgo pblico use de meios que possam ser contestados na justia, por serem considerados subjetivos.
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Dutra, Joel de Souza. Competncias: Conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2008, p. 63.
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Uma viso tradicional responderia que no, no possvel selecionar por competncias na Administrao Pblica Federal. Esta viso sustenta-se no argumento de que as provas s medem conhecimentos, mas no medem, nem podem medir, comportamentos. Assim, estaramos selecionando timos resolvedores de prova, mas, no necessariamente, timos trabalhadores. Uma viso mais moderna responderia que sim, possvel selecionar por competncias no servio pblico. Para isso, a organizao poderia empregar provas de aptido, provas de ttulos ou mesmo filtros especiais nos cursos de formao (lembram que o curso de formao a segunda etapa do concurso?). Ressaltamos, porm, que no h consenso a respeito deste ponto, e que as experincias com seleo por competncias no servio pblico so inovadoras e ainda esto engatinhando. Vamos descansar um pouco de tanta teoria resolvendo alguns exerccios do Cespe sobre seleo e recrutamento? Item 4 (Cespe / UFT 2003) A seleo deve ser planejada em funo do nmero de candidatos recrutados. Item certo. O recrutamento uma fase anterior seleo e ele se encerra quando o candidato formaliza o seu interesse pela vaga. A fase seguinte, que a seleo, deve ser pensada e planejada com base no nmero de candidatos recrutados. Item 5 (Cespe / UFT 2003) Definir o perfil do candidato por meio de entrevistas, questionrios e observao do cargo a melhor estratgia de recrutamento. Item errado. Misturou recrutamento com seleo, n? Alm disso, no existe melhor estratgia. A melhor estratgia tem que ser montada caso a caso, com base no perfil que se quer selecionar. Item 6 (Cespe / Prefsaude 2003) O recrutamento interno sempre mais vantajoso do que o externo porque motiva os empregados para reciclagem constante. Item errado. Prestem ateno na palavra sempre! O recrutamento interno tem vantagens e desvantagens. Apesar de ele motivar os empregados, em alguns contextos ele no o mtodo mais vantajoso. Item 7 (Cespe / Banese 2002) A atividade de recrutamento pressupe a seleo de candidatos que no tenham vnculos com a empresa.
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Item errado. Conforme vimos, existe o recrutamento interno e o externo. O recrutamento interno pressupe que sero selecionados (seleo interna) candidatos que j tm vnculos com a empresa. Item 8 (Cespe / SGA-SEDF 2002) O conceito de captao de pessoas tem sido empregado, atualmente, com o objetivo de ampliar a noo de recrutamento. Dutra afirma que a captao de pessoas pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relao de trabalho com pessoas capazes de atender s necessidades presentes e futuras da empresa. Nesse sentido, captao envolve a conscincia da empresa em relao a suas necessidades. Item correto. Vejam que este item nos ajudou a conhecer um novo conceito, o de captao. Prestem ateno ao item!
6. Remunerao por Competncias. Veremos, na prxima aula, os critrios de reconhecimento e recompensa e o que diz a teoria de gesto de pessoas a respeito de remunerao. Lembram que os modelos mais modernos de gesto de pessoas so estruturados em funo das competncias? Pois . Todo mundo que j trabalhou sabe que um dos dias mais felizes na vida do funcionrio o dia do pagamento! Mas possvel remunerar por competncias? A resposta simples: sim, possvel! Nas abordagens tradicionais, a remunerao efetuada em funo de critrios como tempo de casa, cargo ocupado, grau acadmico que a pessoa possui etc. Nas abordagens inovadoras, a remunerao feita em funo das competncias. Vimos que competncia pode ser entendida como entrega. Esta entrega realizada em determinado nvel de complexidade. Outro pressuposto o de que a competncia pode ser mensurada. Assim, podem ser criados parmetros para remunerar as pessoas em funo das competncias. Segundo Gil, a remunerao por competncias refora uma estratgia de contnuo aprendizado e aperfeioamento [...]. Se utilizada com eficcia, a remunerao por competncia, alm de recompensar os empregados pelo valor que agregam a seus cargos, ajuda a organizao
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a focalizar melhor sua misso central e o valor do desempenho excepcional na realizao desta misso26. Para finalizarmos este ponto, colocamos um questionamento igual ao que colocamos no ponto anterior: possvel remunerar por competncias no servio pblico? A resposta sim! Bom, pelo menos em parte, n? Na prxima aula, quando formos estudar sistemas de recompensa, veremos que uma tendncia contempornea a de que uma parte da remunerao seja fixa e uma parte seja varivel. Isto, inclusive, j assim em muitos rgos da administrao pblica federal. A parte fixa da remunerao no vai depender das competncias. possvel, porm, atrelar a parte varivel da remunerao s competncias do servidor. Como isso vai ser feito, porm, depende das especificidades de cada organizao. 7.Gesto do desempenho 7.1 O processo de gesto do desempenho. Pessoal, todos vocs j devem ter participado ou ouvido falar de um processo de avaliao de desempenho, certo? Afinal, as organizaes precisam avaliar a atuao de seus funcionrios. Entretanto, nas empresas que tm adotado modelos mais arrojados de gesto de pessoas, a tendncia atual a substituio de um processo simplesmente de avaliao de desempenho por um processo de gesto de desempenho, que uma abordagem mais ampla, de responsabilidade compartilhada entre os gerentes e os membros das equipes. Em um processo de gesto do desempenho, percorrido um ciclo27 que vai desde a pactuao de objetivos consensuais at o feedback (retorno) individual sobre o desempenho de cada colaborador. O foco no na punio, e sim no desenvolvimento organizacional e individual contnuos. Nesse modelo, o sistema de avaliao serve como importante ferramenta gerencial para melhorar o desempenhodas pessoas, alavancar a sua satisfao, melhorar o contexto do trabalho e
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Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Atlas, 2001, p. Esse ciclo pode ser quadrimestral, semestral ou anual, de acordo com o modelo de cada organizao.
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a qualidade de vida das pessoas e proporcionar melhores resultados em termos de eficincia e eficcia28. Dessa forma, a responsabilidade na gesto do desempenho constante, contnua e abrangente e deve acompanhar todos os passos da equipe e de cada pessoa que a integra29. Martins30 explica que, para ser bem sucedido, o processo de gesto do desempenho deve ser: z Alinhado com a estratgia organizacional; z Patrocinado pela alta administrao; z Integrado aos demais processos de RH; z Aderente cultura da organizao; z Compatvel com a realidade da empresa; z Voltado para a continuidade das aes. Para compreendermos melhor o ciclo da gesto do desempenho vamos ver agora cada uma de suas fases. 7.1.1. Planejamento de resultados e contratao de metas. O primeiro momento na gesto do desempenho consiste no planejamento dos resultados que se pretende obter no perodo. Isso feito a partir do estabelecimento de objetivos consensuais entre gerente e equipe e pactuao de metas individuais. Essa uma caracterstica de um modelo participativo, pois, ao longo do tempo, percebeu-se que simplesmente impor metas a serem cumpridas, alijando o funcionrio do processo de planejamento, no era uma maneira muito efetiva de se alcanar resultados. Um grande desafio nessa fase estabelecer os indicadores que sero utilizados ao final do processo para medir se as metas foram cumpridas ou no. Indicador uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar essa medida com metas numricas preestabelecidas. Por exemplo, digamos que seja estabelecida uma meta de confeco de vinte relatrios de auditoria por ms para um Analista de Controle Externo. O indicador para avaliar seu desempenho ser a quantidade de relatrios produzidos em cada ms.
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Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.179 Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.175 30 Boog, Madalena (coord.) Manual de Gesto de Pessoas e equipes, volume 2. So Paulo: Editora Gente, 2002, p.60
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Essa fase de extrema importncia para que o funcionrio entenda bem o que esperado dele. H, assim, um nivelamento de expectativas e todos sabem quais so os resultados esperados de cada um e da equipe no perodo em questo. Para que os funcionrios possam buscar efetivamente os objetivos estabelecidos, os meios e recursos necessrios devem ser identificados e estar disponveis para utilizao. Por outro lado, necessrio tambm que as pessoas estejam motivadas e dispostas a buscar o desempenho esperado. Esse esforo pessoal eficaz na medida em que a pessoa possua as habilidades adequadas para a execuo da tarefa e as condies ambientais no lhe provoquem restries ou limitaes31. Vejam que o desempenho um fator complexo, que depende de diversas variveis, como a estrutura de gesto, a motivao, as competncias pessoais, as condies ambientais e o suporte gerencial. Vamos ver uma questo que ilustra um ponto importante dessa primeira fase da gesto do desempenho: Item 9 (CESPE TJDFT 2007) O processo de gesto do desempenho deve permitir ao funcionrio conhecer os aspectos de comportamento e desempenho valorizados pela organizao, bem como quais so as expectativas e a opinio dos avaliadores a respeito de seus pontos fortes e fracos. Questo correta. O item trata da necessidade do estabelecimento de expectativas comuns entre o funcionrio e a organizao em relao ao seu desempenho e comportamento. Como vimos, isso realizado no momento em que se planejam os resultados a serem alcanados e quando objetivos consensuais so estabelecidos. Assim, o funcionrio sabe o que se espera dele e pode se preparar melhor para alcanar esse desempenho. Passemos agora segunda etapa do ciclo da gesto do desempenho. 7.1.2. Execuo do trabalho e acompanhamento do desempenho Aps o planejamento de resultados, estabelecimento de objetivos e pactuao de metas, passamos para a fase de execuo dos trabalhos p que devem ser realizados para que tais objetivos sejam atingidos.
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Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.176.
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Nesse momento, indispensvel que haja um acompanhamento sistemtico do gerente em relao ao desempenho de toda equipe. O acompanhamento peridico deve ser realizado de forma que seja possvel identificar dificuldades e corrigi-las a tempo. Assim, pode-se evitar que um pequeno problema comprometa significativamente o desempenho do funcionrio e prejudique a sua avaliao ao final do processo. Dessa forma, importante que ocorram avaliaes parciais do trabalho que est sendo desenvolvido, assim como feedbacks intermedirios, para que o funcionrio perceba onde est se saindo bem e em que pontos precisa estar mais atento para uma melhoria da performance. Ateno para a questo que ilustra esse assunto: Item 10 (CESPE MDS 2006 - adaptada) O acompanhamento da gesto do desempenho deve ser sistematicamente realizado no seu primeiro ciclo de implementao; aps esse perodo a manuteno e o controle da gesto do desempenho podem ser dispensados, pois a prtica j estar internalizada pelos avaliadores e avaliados. Questo errada, pessoal! Em um processo de gesto do desempenho nunca podemos abrir mo do acompanhamento! Por mais que as prticas de gesto do desempenho j estejam internalizadas, sempre ser necessrio o monitoramento e controle do processo pelo gestor responsvel. Caso contrrio, corre-se o risco de os desvios em relao ao planejado serem percebidos somente no final do processo, no momento da avaliao. 7.1.3 Avaliao de desempenho Ao final do perodo para o qual foram desenhadas as metas de desempenho, chegamos ao momento formal de avaliao, em que o funcionrio receber uma nota ou um conceito que classificar seu desempenho naquele perodo. Ocorre a comparao entre os resultados alcanados e os esperados e identificam-se as causas para eventuais dissonncias. Dizemos momento formal porque, como vimos no tpico anterior, a avaliao j vem sendo feita durante todo o processo, por meio do acompanhamento dos trabalhos. A avaliao de desempenho deve ser vista sob um ngulo estratgico, pois um dos mais importantes instrumentos gerenciais de que a administrao dispe para analisar os resultados, luz da atuao dos
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funcionrios, e para prever posicionamentos avaliao dos potenciais de seus talentos32
futuros, a partir da
importante notar que essa avaliao deve ser realizada com objetivos especficos e construtivos, voltados para o desenvolvimento da organizao, das equipes e dos indivduos. Unindo as idias de Rocha-Pinto33 e Gil, podemos dizer que a avaliao de desempenho deve ter como objetivos: z Definir o grau de contribuio de cada funcionrio para a organizao; z Identificar funcionrios que possuem qualificao superior requerida pelo cargo; z Identificar funcionrios que necessitam de treinamento; z Dar suporte para a tomada de deciso sobre promoo, remunerao, remanejamento, atribuio de novas responsabilidades, dispensa e identificao de talentos; z Identificar em que medida os programas de treinamento e desenvolvimento tm contribudo para a melhoria do desempenho dos funcionrios; z Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados; z Identificar o incentivo mais adequado aos funcionrios; z Estimular a produtividade; z Divulgar os padres de desempenho da organizao; z Oferecer feedback para o avaliado; z Obter subsdios para a elaborao de planos de ao para desempenhos insatisfatrios. Vejamos uma recente questo do Cespe que trata da avaliao de desempenho no setor pblico: Item 11 (Cespe Inmetro 2007) No setor pblico, a avaliao do desempenho tem por objetivo precpuo a identificao de servidores com rendimento abaixo do esperado, caso em que dever ser instaurado processo de demisso. Questo errada. Assim como em grande parte do setor privado, o objetivo precpuo da avaliao de desempenho no setor pblico promover a melhoria do desempenho organizacional e individual. Vimos
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Rocha Pinto, Sandra Regina da. Dimenses funcionais da gesto de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003, p.80 33 Idem.
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que na atual concepo de gesto do desempenho, o foco no a punio, e sim o desenvolvimento. A avaliao de desempenho pode ser aplicada por meio de vrias tcnicas, que estudaremos um pouco frente. Vamos estudar agora a ltima etapa do ciclo de gesto do desempenho. 7.1.4 Retroalimentao (feedback) O ciclo da gesto do desempenho se completa com a retroalimentao do processo, a partir do feedback da avaliao de desempenho aos funcionrios e equipe. Essa fase extremamente importante, pois somente com o feedback que o objetivo de desenvolvimento contnuo pode ser alcanado. O objetivo do feedback esclarecer o empregado acerca de seu desempenho, salientando seus pontos fortes e fracos e comparando-os com os padres esperados. Isso importante porque muitas vezes o empregado acredita estar indo bem em seu servio e no sente, conseqentemente, necessidade de melhor-lo, quando na realidade seu desempenho deficiente34 Este um momento muito propcio para o dilogo e a troca de informaes. Alm de ouvir o seu gestor, o funcionrio pode tambm explicitar sua opinio sobre o processo e falar sobre suas boas prticas e dificuldades. Assim, essa etapa ir retroalimentar o processo e o prximo planejamento ser feito de maneira aperfeioada, tanto por parte da organizao como do funcionrio. Podemos concluir que a avaliao de desempenho um importante meio de retroao para cada pessoa retroao do seu desempenho, da sua competncia tcnica, das suas habilidades, da importncia do seu trabalho para a organizao. E obter essa retroao constitui uma importante aquisio pessoal: saber o que os outros sabem a seu respeito. Isso tambm motivao e participao35. Vamos dar aquela descansada fazendo alguns exerccios gesto de desempenho? sobre a
Item 12 (Cespe HFA 2004) Um mtodo moderno de avaliao de desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de objetivos
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Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Atlas, 2001, Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.180
p.163.
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entre gerentes e subordinados, o compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos, a alocao adequada de recursos e meios necessrios para a realizao das tarefas e a monitorao constante dos resultados alcanados em comparao com os resultados esperados. Item correto. Chamamos ateno para o fato de, nesse item, o examinador ter utilizado a expresso avaliao de desempenho, ao invs de gesto de desempenho. Isso ainda ocorre em muitos livros e muitas provas, pessoal, pois a expresso avaliao de desempenho ainda est muito arraigada nos estudos de gesto de pessoas. Portanto, nesse caso, temos que ser um pouco flexveis com os conceitos, ok? Vejam que as etapas do processo esto perfeitamente descritas e a avaliao de desempenho foi utilizada em um sentido mais amplo, correspondendo ao que chamamos na aula de gesto do desempenho. Item 13 (Cespe Inmetro 2007) Um processo adequado de gesto do desempenho permite organizao identificar os servidores que necessitam de treinamento em determinadas reas, bem como selecionar aqueles em condies de receber promoes ou novas responsabilidades. Questo correta. A afirmativa est em plena concordncia com os objetivos de uma avaliao de desempenho estudados h pouco. Vejam que o examinador destacou a utilizao da gesto do desempenho para o desenvolvimento dos funcionrios. Item 14 (Cespe TCU 2007) Deve-se utilizar indicadores de desempenho na busca de maior objetividade do processo de gesto de desempenho. Indicador uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar essa medida com metas numricas preestabelecidas. Item correto. Realmente a utilizao de indicadores numricos visa diminuio da subjetividade em processos de avaliao de desempenho. A definio de indicador corresponde ao exemplo que vimos em aula. 7.2. Gesto de desempenho por competncias A Gesto de desempenho por competncias um dos mais modernos sistemas de gesto do desempenho, ainda pouco utilizado nas organizaes brasileiras. Esse modelo segue as etapas bsicas do ciclo apresentado acima, mas o foco, tanto na contratao de metas como na avaliao, nas entregas dos funcionrios, na sua real contribuio para
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o alcance dos objetivos organizacionais, a partir da mobilizao de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Adotar a gesto por competncias implica avaliar as competncias das pessoas segundo critrios de performance associados ao desenvolvimento dos indivduos na organizao36. Nesse modelo, o desempenho passa a ser conceituado como o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negcio37. Como vimos anteriormente na aula, a avaliao de desempenho nesse modelo feita por meio do mapeamento das competncias dos funcionrios. Busca-se identificar os potenciais dos colaboradores, assim como a existncia de lacunas de competncias que possam justificar um desempenho insatisfatrio e agir para que esses gaps sejam sanados ou minimizados. A utilizao de um modelo de gesto por competncias costuma ter como conseqncia um processo de remunerao por competncias, com as caractersticas vistas no tpico que tratou desse assunto. A utilizao de um modelo de gesto do desempenho baseado em competncias integra desempenho s estratgias organizacionais. Nesse modelo, a gesto tem seu momento inicial com a formulao da estratgia da organizao, na qual so definidos o negcio, a viso de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organizao realiza um diagnstico de suas competncias essenciais e define os indicadores de desempenho no nvel corporativo. Esse diagnstico permitir identificar as lacunas entre as competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais e as competncias internamente disponveis. Assim, gerado um outro diagnstico das competncias profissionais (individuais), que fornecer subsdios para as decises de investimento em desenvolvimento ou em captao de competncias38. Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliao e retroalimentao do desempenho, como explicamos no item anterior. Agora faamos um exerccio para ilustrar esse ponto: Item 15 (Cespe Banese 2002 - adaptada) organizacionais embasadas nas competncias e Nas estruturas habilidades, o
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Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, Andr Ofenhejm. Organizaes em aprendizagem. So Paulo: Thomson Learning, 2007, p.68. 37 Dutra, 2004, p.69 38 Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gesto por competncias em organizaes de governo. Braslia: ENAP, 2005, p.25
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empregado avaliado pela importncia hierrquica da ocupa.
funo que
Questo errada. Vimos que na gesto do desempenho por competncias a avaliao feita com base nas entregas, nos resultados efetivamente apresentados pelos funcionrios, e no por sua posio hierrquica na empresa. 7.3 Mtodos de avaliao de desempenho. Vamos ver agora um resumo das principais tcnicas de avaliao de desempenho tradicionais. Acreditamos que esse no o grande foco do Cespe para o nosso concurso em termos do tema gesto do desempenho, j que a linha do nosso edital de uma gesto de pessoas mais moderna. Acreditamos, portanto, que mais provvel a cobrana de itens relativos avaliao 360 graus e avaliao de desempenho por competncias. Mas isso apenas uma possibilidade, pessoal. Infelizmente no podemos garantir nada. Ento vamos estudar agora os mtodos tradicionais de avaliao de desempenho, de acordo com a classificao de Gil39: Relatrios: Constituem os procedimento mais simples de avaliao de desempenho. Tm lugar quando os chefes so solicitados a dar seu parecer sobre a eficincia de cada empregado sob sua responsabilidade. Vantagens: rapidez, favorecem a livre expresso e deixam documentada a opinio emitida. Desvantagens: so incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar dvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulao dos dados obtidos.
Escalas grficas: um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que esto sendo avaliados e as colunas o grau de avaliao. Os fatores correspondem s caractersticas que se deseja avaliar em cada funcionrio e devem ser definidos de maneira clara, sinttica e objetiva. Os graus de variao indicam quo satisfatrio o desempenho do empregado em relao a cada um dos fatores. Vantagens: mtodo simples, no exige treinamento intenso dos avaliadores, fcil tabulao, apresenta mais objetividade que os relatrios.
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Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Atlas, 2001, p.
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Desvantagens: Apenas classifica os funcionrios em bons, mdios ou fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das necessidades de treinamento e potencial de desenvolvimento. Quando se deseja uma maior profundidade na avaliao, este mtodo precisa ser complementado por outros procedimentos. Vejam um exemplo simplificado de um formulrio baseado no mtodo das escalas grficas: Avaliao de desempenho cargo: Categorias de avaliao timo Quantidade de trabalho Qualidade do trabalho Assiduidade Cooperao Iniciativa Escolha forada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe formulrios organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco ele dever forosamente escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do funcionrio. Vantagens: reconhecida como um mtodo que proporciona resultados bastante confiveis, pois minimiza a influncia da subjetividade do avaliador. Desvantagens: sua elaborao muito complexa e no proporciona maiores informaes sobre os pontos fortes do avaliado.
z
Nome: Fatores
data: Ruim
Bom
Regular
z Distribuio forada: consiste em colocar os funcionrios em determinada categoria e avali-los segundo determinado padro. Este padro poder ser, por exemplo: 10% inferior 20% mdio-inferior 40% mdio 20% mdio-superior 10% superior Se o grupo a ser avaliado tiver 10 elementos, por exemplo, um ser avaliado como inferior, dois como mdio-inferiores, quatro como mdios, dois como mdio-superiores e um como superior.
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Esse mtodo muito limitado, pois baseado na comparao e tem como premissa que em um grupo sempre haver funcionrios bons, ruins e mdios. Como aplicar um mtodo desse tipo em uma tima equipe sem cometer injustias? z Pesquisa de campo: desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas em gesto de pessoas aos supervisores. A partir delas avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor aes corretivas. Vantagens: um mtodo bastante abrangente, pois conduz a avaliao a um entrosamento com treinamento, planos de carreira e outros processos de gesto de pessoas. Desvantagem: custo elevado para manuteno dos especialistas que realizam as entrevistas e lentido do procedimento. z Comparao binria: mtodo em que cada indivduo do grupo comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relao a diversos fatores de desempenho. Vantagem: aplicao simples. Desvantagens: muito baseado em comparao, esclarece pouco a respeito dos comportamentos que caracterizam as diferenas individuais no trabalho. z Frases descritivas: apresenta semelhana com o mtodo da escolha forada. Nele, o avaliador, de posse de um formulrio contendo certo nmero de frases, indica as que no correspondem ao desempenho de seus subordinados. tido como um mtodo pouco preciso. z Auto-avaliao: o mtodo pelo qual o empregado avalia seu prprio desempenho. Pode assumir a forma de relatrios, escalas grficas e at frases descritivas. S apresenta validade quando aplicado a grupos com notrio grau de maturidade profissional. Incidentes crticos: consiste no destaque de caractersticas ou comportamentos extremos (incidentes crticos), que so desempenhos altamente positivos ou negativos. O mtodo no leva em conta o desempenho normal, preocupa-se apenas com os excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e fracos de cada funcionrios so levantados a partir de seus incidentes crticos.
z
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7.4 Principais erros na avaliao. Ocorrem erros em avaliaes de desempenho quando o avaliador se deixa influenciar por seus valores pessoais, preconceitos e esteretipos ou faz julgamentos e observaes equivocados. Os erros mais comuns em avaliao de desempenho so os seguintes: Efeito halo: consiste em deixar que uma caracterstica da pessoa encubra todas as demais, influenciando na sua avaliao o chamado j ulgamento primeira vista. Assim, por exemplo, uma impresso geral favorvel, em relao ao desempenho em um determinado fator, pode resultar em pontuaes positivas em todos os subfatores e uma impresso desfavorvel, em avaliaes negativas.
Predisposio pessoal: ocorre quando existe um preconceito contra certos grupos especficos em relao raa, religio, poltica ou preferncia por certos tipos humanos.
Complacncia (Ser bonzinho): O erro de complacncia decorre da pouca habilidade do avaliador em observar e identificar as diferenas existentes entre os avaliados no que se refere aos padres de desempenho estabelecidos, fazendo-o atribuir muitas notas mximas indiscriminadamente.
Rigor (Ser malvado): O erro de rigor caracteriza-se pelo uso indiscriminado do extremo negativo da escala de avaliao e resulta, mais uma vez, da pouca habilidade do avaliador em observar e identificar as diferenas sutis de desempenho expressas nos diferentes pontos da escala de avaliao.
Tendncia Central: o famoso Ficar em cima do muro. O erro de tendncia central comum quando o avaliador no quer avaliar os comportamentos como timos ou pssimos, e assim, avalia sempre nos pontos mdios da escala. Para minimizar esta situao, as escalas podem conter um nmero par de indicadores; mesmo assim, adequado identificar as diferenas entre os pontos mdios da escala.
Efeito Recenticidade (Ter memria curta): Quando no feito um registro sistematizado do acompanhamento do desempenho do servidor, as aes mais recentes so as mais lembradas. Dessa forma, se as aes mais recentes forem timas ou pssimas, as avaliaes tendero a ser, respectivamente, timas ou pssimas,
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porque so esquecidos os comportamentos ao longo de todo o perodo avaliativo. Viso parcial: avaliar as caractersticas do indivduo de modo isolado e no no conjunto.
Erro constante ou defeito de carter: situar as pessoas em valores altos ou baixos de desempenho, de acordo com a maneira de ser do avaliador.
Erro de funo: avaliar a pessoa levando em conta a funo exercida por essa pessoa e no o seu desempenho em tal funo.
Avaliao congelada: perpetuar um conceito sobre uma pessoa. Considera que, se um colaborador teve um mau desempenho no passado, ele continuar tendo este mesmo desempenho.
Erro de proximidade aos centros de deciso: situar nos valores altos de avaliao os colaboradores "mais poderosos", em detrimento dos que no esto prximos aos centros de deciso.
Erro de definio: ocorrem quando as definies sobre o processo de avaliao no esto suficientemente claras e suscitam dvidas nas interpretaes. necessrio que todos saibam o que, como e por que esto naquele processo.
Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que so prprios do avaliador ou que no so comprovados objetivamente, mas apenas inferncias de desempenho.
Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes em termos de desempenho.
Supervalorizao da avaliao: acreditar que um processo de avaliao das diferenas individuais possa corrigir os "defeitos" das pessoas.
Vamos fixar os mtodos e erros mais desempenho por meio de exerccios?
comuns da
avaliao de
Item 16 (Cespe MDS 2006) Quando os avaliadores classificam os avaliados fornecendo especial considerao s qualidades que eles,
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avaliadores, percebem em si mesmos, esto cometendo o erro de efeito de halo. Item errado. Vimos que o efeito de halo ocorre quando o avaliador se deixa levar por uma primeira impresso do avaliado, no estando relacionado s qualidades que os avaliadores percebem em si mesmos (subjetivismo). Item 17 (Cespe TCU 2007) O avaliador que, ao julgar o trabalho do seu subordinado, considera que seu desempenho mediano em vrios comportamentos, mesmo que este demonstre bons resultados em vrios trabalhos realizados, comete o erro de avaliao denominado avaliao congelada. Item errado. Vimos que quando o avaliador tende a classificar o avaliado sempre na mdia o que ocorre um erro de tendncia central. Item 18 (Cespe PRPREVI 2002) O mtodo de escolha forada consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por meio de frases descritivas de tipos de desempenho individual. Suas principais vantagens incluem o fato de sua elaborao ser simples e de apresentar resultados especficos, enriquecendo a avaliao. Entre as principais desvantagens, est o fato de ser pouco isenta de influncias subjetivas e de ter uma aplicao bastante complexa. Questo errada. Vimos que a elaborao do mtodo da escolha forada complexa e no simples. Alm disso uma de suas vantagens ser um mtodo que proporciona resultados bastante confiveis, pois minimiza a influncia da subjetividade do avaliador. Item 19 (Cespe Banese 2002) O mtodo do incidente crtico avalia o comportamento dos empregados em situaes extraordinrias, no se aplicando a situaes rotineiras. Questo correta. Vimos que no mtodo dos incidentes crticos destacam-se desempenhos excepcionais, sejam eles positivos ou negativos. O desempenho normal e rotineiro no considerado nesse mtodo. Item 20 (Cespe Banese 2002) O uso de instrumentos matemticos permite evitar os erros no processo de avaliao de desempenho tais como a excessiva benevolncia ou severidade.
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Questo errada. O uso de instrumentos matemticos no consegue extinguir os erros de avaliao, j que esta feita por uma pessoa, que pode ser influenciada pelos seus valores pessoais e por julgamentos equivocados, mesmo que o sistema de avaliao seja baseado em mtodos quantitativos. 7.5 Avaliao 360 A avaliao 360 graus uma tcnica muito moderna e foi destacada no nosso edital, o que representa uma grande chance de ser cobrada em pelo menos um item na nossa prova. Nos mtodos de avaliao tradicionais o funcionrio avaliado apenas pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre tambm uma autoavaliao. J a avaliao 360 graus inclui, alm da auto-avaliao, a avaliao dos pares, subordinados e superiores. O funcionrio costuma ser avaliado tambm por pessoas externas organizao, como os clientes, fornecedores e parceiros. Souza40 nos apresenta um conceito bastante completo. A avaliao 360 graus um dos mais relevantes avanos no campo da gesto de resultados humanos, caracterizada por ser uma abordagem que privilegia o dilogo entre todas as pessoas afetadas pelos resultados pares, clientes, usurios, lideranas e a prpria pessoa (...) um modo de gerenciamento centrado em feedbacks, razo pela qual acarreta intensa resistncia, por substituir a exclusiva anlise quantitativa tradicionalmente empregada por dados qualitativos. Devemos perceber que a implantao de um processo de avaliao 360 graus no algo simples. um processo de mudana que tende a gerar fortes resistncias, devido ao medo das pessoas de terem seus pontos fracos expostos, assim como pelo medo de avaliar outras pessoas. Alm disso, um mtodo caro e demorado. Para dar certo precisa haver um forte patrocnio da alta administrao e envolvimento pleno da equipe de gesto de pessoas. Para estudarmos um pouco mais as dificuldades no uso desse tipo de avaliao vamos ver uma questo da prova do TCU do ano passado: Item 21 (Cespe TCU 2007) Entre as dificuldades no uso da avaliao 360o, encontram-se aspectos culturais, aspectos relativos a poder, a recursos, a pesquisas e tecnologia.
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Souza, Vera Lcia de. Gesto de desempenho: julgamento ou dilogo? Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003, p.50.
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Questo correta. Vejamos um exemplo de limitao relativo a cada um dos aspectos citados na questo: Aspectos culturais em muitas organizaes no h uma cultura democrtica suficientemente desenvolvida para sustentar um processo to participativo. Aspectos relativos a poder A fora da hierarquia e da autoridade muito forte em algumas organizaes. Isso dificulta intensamente o processo, pois nesse tipo de organizao aqueles que possuem uma posio de chefia considerariam perda de poder serem avaliados formalmente pelos seus subordinados. Aspectos relativos a recursos como citamos anteriormente, a avaliao 360 graus um processo caro, pois abrange horas de trabalho de todos os funcionrios. Alm disso, em geral necessrio a contratao de uma consultoria ou equipe de apoio, pois, raramente, o setor de gesto de pessoas ter recursos humanos suficientes para tocar um processo de tamanha amplitude. Aspectos relativos pesquisa: imaginem a amplitude de uma pesquisa para avaliao de desempenho 360 graus em uma empresa mdia ou grande. Devemos ressaltar a necessidade de ser uma pesquisa extremamente criteriosa e com bases cientficas. Temos ainda a tabulao de um nmero grandioso de dados como exemplo de limitao nesse aspecto. Aspectos relativos tecnologia: Em empresas de mdio e grande porte indispensvel a sustentao tecnolgica para um processo to abrangente. Afinal de contas, difcil conceber a idia de tabular manualmente 5000 avaliaes, por exemplo. Entretanto, o desenvolvimento de um sistema para avaliao de desempenho 360 graus pode ser demorado e requerer grandes investimentos financeiros. Para fixar, vejamos um resumo das principais desvantagens da avaliao de desempenho 360 graus41: vantagens e
Avaliao de desempenho 360 graus Vantagens Desvantagens
Sistema mais democrtico, d voz aNo para qualquer empresa. Se no quem normalmente no tem. houver uma cultura de portas abertas,
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Revista Voc SA. N16, dez 1999 in Gil, 2001.
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uma comunicao eficiente e um forte senso de equipe, poder gerar intrigas. Em vez de uma nica opinio, hMuita gente acaba no falando a muitos pontos de vista sobre overdade, com medo de sofrer desempenho. Essa diversidaderetaliaes. geralmente resulta em julgamentos mais equilibrados. Possibilita uma viso abrangente dosCorre-se o risco de haver avaliaes pontos fortes e fracos do indivduo,subjetivas e pessoais. ajudando no planejamento da carreira. Para finalizarmos esse tpico, vejamos mais alguns itens: Item 22 (Cespe TJDFT 2007) A avaliao de desempenho em 360 aquela realizada de modo circular pelos colegas do mesmo nvel hierrquico do avaliado. Questo errada. A avaliao de desempenho realizada por colegas do mesmo nvel hierrquico, mas tambm por aqueles de nveis hierrquicos diferentes, sejam eles subordinados ou superiores. Item 23 (Cespe Inmetro 2007) A avaliao de desempenho 360 uma forma de mensurao circular, que deve incluir o maior nmero possvel de pessoas que interagem de alguma forma com o avaliado. Item correto. Quanto maior for o nmero de pessoas capazes de avaliar o desempenho do funcionrio, maior a chance de que a avaliao corresponda fielmente realidade de seu desempenho. 8. Modelo Integrado de Gesto por Competncias. Apesar do nome complicado, o conceito de modelo integrado de gesto por competncias simples: o modelo de gesto de pessoas em que todos os processos de gesto de pessoas so estruturados com base no conceito de competncia. E que processos de gesto de pessoas so esses? Bom, existem diferentes classificaes para estes processos. Com certeza a classificao mais famosa, principalmente em termos de concurso, a do Chiavenato, que, em seus livros, identifica seis processos bsicos de gesto de pessoas:
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1. Processos de agregar pessoas: vimos estes processos em aula hoje. Abrange o recrutamento e a seleo de pessoas. 2. Processos de aplicar pessoas: So os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho42. 3. Processos de recompensar pessoas: so os processos de valorizao, recompensa, remunerao, benefcios etc. 4. Processos de desenvolver pessoas: desenvolvimento de competncias. desenvolvimento e programas educacionais. so os Incluem processos de treinamento,
5. Processos de manter pessoas: so os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem administrao da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais43. 6. Processos de monitorar pessoas: so bancos de dados e informaes gerenciais utilizados para controlar os resultados das pessoas. Outros autores classificam de outras maneiras os processos de gesto de pessoas. Dutra, por exemplo, trabalha com apenas trs processos principais de gesto de pessoas: movimentao, desenvolvimento e valorizao. O que precisamos saber aqui que o modelo integrado de gesto de pessoas o modelo em que os principais processos de gesto de pessoas esto estruturados em funo das competncias e esto articulados em um s sistema. E isso possvel? Claro que ! Vimos na aula a seleo por competncia, a remunerao por competncia, a gesto do desempenho por competncia... Vamos ver um exemplo concreto de modelo para que isso fique mais claro? o exemplo do TCU. Ressaltamos que, nas aulas, estamos usando os modelos do TCU apenas para exemplificar as idias e mostrar como elas podem ser estruturadas na prtica. Para a prova, no necessrio conhecer nem ter decorado os modelos do TCU.
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Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 edio. Editora campus, 2004, p. 14. Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 edio. Editora campus, 2004, p. 14.
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Este o modelo de gesto de pessoas por competncias do TCU. Veja que, neste modelo especfico, temos seis processos principais de gesto de pessoas: integrao, desenvolvimento, movimentao, reconhecimento, seleo e gesto do desempenho. O alinhamento estratgico circunda o modelo porque fundamental que os processos de gesto de pessoas sejam condizentes com a estratgia escolhida pela organizao. 9. Prova discursiva 2007 Lembram da questo que sugerimos que vocs respondessem na aula zero? Ela foi extrada da prova de ACE/TCU do ano passado. Vamos relembrar.... (Cespe TCU ACE/Educao Corporativa 2007) A gesto por competncia tem sido apontada como uma opo contempornea para dar base atuao efetiva das organizaes. Nesse sentido, indique e descreva as etapas que deve conter uma proposta de implantao de gesto por competncia em uma organizao pblica. A proposta elaborada deve ter como base uma gesto integrada, capaz de lidar com as presses ambientais, e ser estruturada a partir do
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conceito que considera que competncia a capacidade do indivduo de gerar resultados dentro dos objetivos estratgicos da organizao (Dutra et al., 2000). Agora, reproduzimos aqui para vocs a prova da Marcela. Num universo de quase cinco mil candidatos, ela foi a primeira colocada. Ela respondeu a esta questo da seguinte maneira: A implantao de um modelo de gesto por competncia em uma organizao pblica deve ser baseada em uma proposta que contemple as seguintes etapas: definio de objetivos, diagnstico, plano de ao, controle e avaliao. A definio dos objetivos consiste na determinao das competncias essenciais da organizao, traduzidas como aquelas que geram vantagem competitiva para o negcio. Essa reflexo deve estar intimamente ligada misso, viso e s metas estratgicas institucionais. Inclui-se nessa fase o desmembramento das competncias essenciais at o nvel individual dos colaboradores. Na realizao do diagnstico deve ser feito o mapeamento das competncias existentes atualmente na instituio. A partir da pode-se traar e executar o plano de ao para minimizar as lacunas de competncias identificadas, por meio de um projeto que contenha aes, prazos, custos e responsveis. Por fim, necessrio que haja um controle e avaliao contnuos, com a realizao de aes corretivas e a retroao dos objetivos alcanados e das dificuldades encontradas a todas as partes envolvidas no processo. ESPELHO DE CORREO Aspectos Microestruturais (grafia, propriedade vocabular):nenhum erro. Aspectos Macroestruturais Quesito avaliado Faixa de valor 1. Apresentao e estrutura textual (legibilidade,0,00 a 2,00 respeito s margens, paragrafao) 2. Desenvolvimento do tema 2.1 Definio dos parmetros orientadores 0,00 a 4,00 2.2 Definio das competncias 0,00 a 4,00 2.3 Definio de indicadores das competncias 0,00 a 2,00 2.4 Mapeamento e avaliao das competncias 0,00 a 4,00 2.5 Implantao, monitoramento e avaliao do0,00 a 4,00
pontuao,
morfossintaxe
Nota 2,00
4,00 3,20 1,60 4,00 4,00
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modelo. RESULTADO Nota no contedo (NC = soma das notas obtidas em cada item) Nmero total de linhas efetivamente escritas (TL) Nmero de erros (NE) Nota da questo 18,80 20 0 18,80
Prestaram ateno no espelho de correo? Vai ser usado um semelhante para corrigir as provas deste ano. Vejam que a correo que o Cespe faz abrange tanto os chamados "Aspectos microestruturais" (grafia, pontuao, morfossintaxe e propriedade vocabular") como os macroestruturais (apresentao e estrutura textual e questes relativas aos temas solicitados). Na parte microestrutural, voc perde ponto por cada erro de portugus que comete. Na parte macroestrutural, a sua redao tem que abranger, de maneira adequada, pontos especficos do contedo. Cada ponto especfico do contedo vale uma determinada quantidade de pontos, e voc tem que contempl-los de maneira completa pra ganhar todos os pontos. Prestem ateno, na redao acima, nos aspectos macro-estruturais, os quesitos avaliados e a nota alcanada. Observao: a minha questo (Flvio) no est sendo disponibilizada aqui nesta aula porque no salvei a prova no computador na poca dos recursos. Depois o Cespe tirou do ar o acesso aos espelhos e, por mais que eu tenha tentado, no consegui obter a cpia da redao e do espelho de correo. 10. Exerccios
Item 1. (Cespe/Serpro 2005) Discrepncias de desempenho ou lacunas nas competncias individuais so devidas a variveis que incluem, entre outras, falta de conhecimentos, habilidades e(ou) atitudes, desmotivao do empregado e(ou) falta de condies ou suporte da organizao ao desempenho no trabalho. (Cespe/Sebrae 2007/Adaptado) Acerca de gesto por competncias, julgues os itens a seguir.
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Item 2. Segundo os conceitos modernos de gesto por competncias, formao superior em administrao, domnio da lngua inglesa e conhecimento avanado em informtica caracterizam completamente as competncias individuais de um empregado. Item 3. (Cespe / INSS 2008). A identificao das competncias j existentes na organizao um processo sofisticado, no se valendo para isso de instrumentos como a avaliao de desempenho. (Cespe / Sespa 2004) Um programa de capacitao profissional, para que possa ser elaborado de forma eficaz, pressupe a realizao de um mapeamento fundamental de competncias, organizacionais e individuais, no intuito de que os projetos de treinamento e desenvolvimento, de fato, sejam pertinentes e contribuam para que objetivos organizacionais sejam alcanados. No que concerne ao mapeamento de competncias e ao planejamento do programa de capacitao, julgue os itens a seguir. Item 4. O mapeamento de competncias iniciado com a identificao das reais causas dos problemas de desempenho, as quais necessariamente decorrem de lacunas de conhecimentos, habilidades ou atitudes. Item 5. Se o mapeamento de competncias indicar que a motivao baixa dos indivduos ou a existncia de barreiras organizacionais so os fatores responsveis pelo mau desempenho, o programa de capacitao dever ser desenvolvido e implementado o mais rpido possvel. Item 6. O mapeamento de competncias organizacionais de suma importncia para que os programas de capacitao sejam posteriormente alinhados estratgia e ao negcio organizacional Item 7. A inter-relao crescente dos papis organizacionais, em decorrncia da complexidade das tarefas, impossibilita qualquer tentativa de se executar eficazmente um mapeamento de competncias individuais. Item 8 (Cespe / Inmetro 2007) O mapeamento de competncias possibilita a identificao das competncias institucionais e individuais instaladas na empresa, bem como a definio das competncias pessoais necessrias para se concretizarem as estratgias e metas corporativas.
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(Cespe / TCU 2007) Considerando que as organizaes tm focado importante ateno no gerenciamento das competncias dos funcionrios, julgue os prximos itens. Item 9. A seleo de pessoas deve buscar um indivduo para determinado trabalho, com o potencial para se desenvolver e adaptar-se cultura da organizao e focar suas habilidades naquilo para que foi contratado. (Cespe / ANS 2005) Quanto a gesto por competncia, julgue os itens a seguir. Item 10. A nfase da gesto de competncia est em transformar os empregados em profissionais altamente capacitados por meio do desenvolvimento de suas habilidades conceituais sobre o cargo que ocupa. Item 11. As competncias bsicas so aquelas entendidas como as essenciais para o desempenho de uma atividade. Portanto, a busca pela agregao de novas competncias via captao de empregados ou treinamento dos j efetivos, por exemplo, inviabiliza a gesto de competncias pois leva a organizao a gastar recursos sem a contrapartida da obteno de satisfao das necessidades reais desta. Item 12. A gesto por competncia um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, tendo como base certos critrios mensurveis objetivamente. Item 13. A gesto de competncia basicamente a adequao das contribuies e valores de cada integrante para o sucesso organizacional. (Cespe / Abin 2004) Em decorrncia da implementao de seu projeto de expanso, a empresa ABC precisa aumentar o seu quadro de empregados. As pessoas a serem contratadas sero alocadas na nova sede da empresa, cuja construo est prestes a ser finalizada. Nesse cenrio, o psiclogo L da empresa, gerente da rea de recursos humanos (RH), incumbido de realizar os procedimentos necessrios para a contratao dos novos empregados, que ocuparo cargos diversos. Com o objetivo de orientar a correta realizao desse processo, o psiclogo L tem em mente que as pessoas selecionadas
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viro se vincular a uma empresa j consolidada, lder no mercado local e com longa histria de sucesso financeiro. Com base na situao hipottica descrita acima, julgue os itens a seguir, que versam sobre os processos de recrutamento e de seleo de pessoal. Item 14. Uma vez que a organizao possui um histrico de sucesso, tendo em vista que lder no mercado, a publicao de anncios em jornais contendo o nome da empresa permitir atrair apenas candidatos com perfis profissionais compatveis com os desejados pela empresa. Item 15. O estabelecimento de perfis profissionais detalhados, que incluem caractersticas de personalidade, conhecimento, habilidades e atitudes necessrias para o bom desempenho no cargo a ser ocupado, permite que o profissional de RH possa recrutar apenas os indivduos com caractersticas profissionais e de personalidade compatveis com o cargo. Item 16. Uma vez que a empresa j possui um Departamento de Recursos Humanos, os testes de avaliao psicolgica a serem utilizados devem ser aqueles que os profissionais de RH tm domnio quanto aplicao e interpretao de resultados. Item 17. A avaliao do sucesso do processo de seleo de pessoal da empresa ABC dever levar em considerao a avaliao que os chefes ou os supervisores imediatos fazem do pessoal selecionado, ainda que alguns desses chefes e supervisores tenham sido contratados juntamente com os funcionrios avaliados. Item 18 (Cespe / UFT 2003) A seleo deve ser planejada em funo do nmero de candidatos recrutados. Item 19 (Cespe / UFT 2003) Definir o perfil do candidato por meio de entrevistas, questionrios e observao do cargo a melhor estratgia de recrutamento. Item 20. (Cespe / UFT 2003) A seleo de pessoal recebe influncia da poltica de qualidade de vida e da cultura organizacional. Item 21 (Cespe / UFT 2003) A seleo tem por objetivo principal prevenir as doenas ocupacionais e melhorar a qualidade de vida do trabalhador.
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Item 22 (Cespe / Prefsaude 2003) O recrutamento interno sempre mais vantajoso do que o externo porque motiva os empregados para reciclagem constante. (Cespe / PRPrevi 2002) Os processos de recrutamento e de seleo tm importncia estratgica nas organizaes. Nesse sentido, o sistema de recursos humanos (RH) deve recrutar e selecionar mo-de-obra para atender s expectativas da empresa. Tendo em vista essas duas funes, julgue os seguintes itens. Item 23. A avaliao de um programa de recrutamento baseia-se, entre outras coisas, na rapidez do atendimento requisio encaminhada pela unidade interessada, no baixo custo operacional em face da qualidade e da quantidade dos candidatos encaminhados e na maior permanncia dos candidatos no emprego aps a efetivao. Item 24. O recrutamento interno uma movimentao interna de RH. Suas principais desvantagens, tendo em vista o recrutamento externo, incluem o fato de ser um pouco mais demorado e mais caro, alm de desenvolver um esprito negativo de competio entre os empregados. Item 25. Um dos principais erros do entrevistador refere-se ao efeito de halo, que ocorre quando se tem uma impresso geral de um indivduo com base em uma nica caracterstica. (Cespe / Banese 2002) A concorrncia empresarial no se localiza apenas no mercado consumidor formado pelos clientes, mas tambm nos aspectos de recrutamento e manuteno de pessoas competentes e qualificadas. Por essa razo, diversos instrumentos tm sido desenvolvidos para atrair e selecionar profissionais mais preparados. Acerca desse contexto, julgue os itens abaixo. Item 26. A atividade de recrutamento pressupe a seleo de candidatos que no tenham vnculos com a empresa. Item 27. Para a atividade de recrutamento, no permitido que os empregados da empresa apresentem conhecidos ou parentes como candidato. Item 28. Na entrevista de seleo o entrevistador deve seguir, de forma rgida, um roteiro predefinido de perguntas, para no favorecer a nenhum dos candidatos.
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Item 29 (Cespe / SGA-SEDF 2002) Uma das vantagens da existncia de uma poltica de promoo interna para o recrutamento o aumento do comprometimento com os objetivos da organizao por parte dos candidatos. Item 30 (Cespe / SGA-SEDF 2002) O conceito de captao de pessoas tem sido empregado, atualmente, com o objetivo de ampliar a noo de recrutamento. Dutra afirma que a captao de pessoas pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relao de trabalho com pessoas capazes de atender s necessidades presentes e futuras da empresa. Nesse sentido, captao envolve a conscincia da empresa em relao a suas necessidades. (Cespe / TJ-AC 2002). Julgue os itens que se seguem, relativos ao recrutamento de pessoal. Item 31. O recrutamento interno menos oneroso s organizaes, porm gera maior nvel de atrito entre os empregados. Item 32. O recrutamento externo tende a manter a cultura organizacional, uma vez que o novo empregado admitido necessitar adaptar-se s condies vigentes de trabalho. Item 33. As agncias de emprego, os anncios em jornais e a indicao de empregados so exemplos de meios de recrutamento que utilizam fontes externas. Item 34. Os custos envolvidos em recrutamento interno ou externo so basicamente os mesmos, sendo indiferente a escolha de um ou de outro, quando a base de deciso o custo. (Cespe / MDS 2006) A empresa INFOX, do ramo de informtica, desencadeou processo de recrutamento e de seleo de pessoal para contratao de empregados especializados de nvel mdio, de nvel superior e para funes gerenciais. Considerando essa situao hipottica, julgue os itens subseqentes a respeito de aspectos da anlise de cargos, do recrutamento e da seleo de pessoal. Item 35. Para ser eficaz, o recrutamento adotado pela INFOX deve comunicar aos interessados informaes acerca de salrios, benefcios oferecidos, jornada de trabalho, bem como acerca dos requisitos e das habilidades requeridas para os futuros empregados da empresa.
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Item 36. Para elevar o rendimento do processo e diminuir o tempo de execuo do recrutamento, a INFOX deve escolher as fontes de recrutamento adequadas, que tenham possibilidade de atrair pessoas que de fato atendam aos requisitos preestabelecidos pela empresa. Item 37. correto afirmar que, ao adotar o meio de recrutamento interno, a INFO estar motivando seus empregados oferecendo-lhes a possibilidade de ascenso funcional, porm obter menor ndice de validade e segurana no processo. (Cespe / SGAPROC 2004) Julgue os itens seguintes, quanto aos processos de recrutamento e de seleo. Item 38. O processo de recrutamento requer cuidadoso planejamento, que envolve pesquisa interna para se saber da necessidade de pessoal para a organizao, pesquisa externa para identificar onde conseguir esses profissionais e, por fim, a tcnica apropriada de recrutamento a ser empregada. Item 39 (Cespe / TJPA2006) Os recrutamentos interno e externo no devem ser realizados em concomitncia, pois a adoo do recrutamento externo isoladamente gera motivao dos empregados para se desempenharem melhor, aumentando tambm o comprometimento. Item 40. (Cespe / PMRB 2007) O alto ndice de rotatividade na fora de trabalho de uma organizao um indicativo de que as tcnicas utilizadas para o recrutamento de pessoal esto adequadas. Item 41. (Cespe / PMRB 2007) A atividade de recrutamento deve preceder o levantamento das necessidades de pessoal da organizao. Item 42. (Cespe / PMRB 2007) Em instituies como a Prefeitura Municipal de Rio Branco (PMRB), a realizao de concurso pblico para provimento de cargos insere-se no mbito do recrutamento e seleo de pessoal. (Cespe / TJDFT 2007) Acerca da administrao de pessoal e recursos humanos, julgue os itens subseqentes. Item 43. Tanto em organizaes pblicas quanto no setor privado, a atividade de recrutamento deve ocorrer posteriormente seleo dos candidatos aptos para os cargos disponveis.
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Item 44. Em relao ao recrutamento externo, o recrutamento interno tem entre suas vantagens a rapidez no processo e o menor custo para a organizao. Item 45. Durante o processo de seleo, as caractersticas do cargo devem ser definidas de acordo com as qualificaes dos candidatos disponveis. (Cespe / CER 2004) No Brasil, existem diferenas cruciais entre a gesto de recursos humanos (RH) na iniciativa privada e nas entidades pblicas. Nesse contexto, julgue os itens que se seguem. Item 46. Deve ser considerada a existncia de uma legislao prpria de RH na atividade pblica, que influencia diretamente os processos de gesto de RH, quais sejam: recrutamento e seleo, treinamento, aplicao, avaliao, manuteno e controle. Em um processo de seleo, por exemplo, enquanto a iniciativa privada dispe de testes, entrevistas, dinmicas de grupo e o que mais lhe convier, o servio pblico tem como ferramenta principal o concurso pblico, sob o risco de enfrentar contestaes judiciais por parte dos reprovados no processo, caso utilize outros mecanismos de seleo que possuam critrios vistos como subjetivos. Ainda que o concurso pblico seja eficiente para medir habilidades tcnicas e tericas, deixa muito a desejar para a constatao de habilidades comportamentais. Item 47. (Cespe/Serpro 2005) Discrepncias de desempenho ou lacunas nas competncias individuais so devidas a variveis que incluem, entre outras, falta de conhecimentos, habilidades e(ou) atitudes, desmotivao do empregado e(ou) falta de condies ou suporte da organizao ao desempenho no trabalho. Item 48. (CESPE PREFSAUDE 2003) A avaliao de desempenho deve incluir a auto-avaliao e a avaliao do chefe imediato, mas, para apontar os pontos fracos do empregado, apenas as avaliaes dos seus superiores devem ser consideradas. Item 49 (Cespe TJDFT 2007) A avaliao de desempenho em 360 aquela realizada de modo circular pelos colegas do mesmo nvel hierrquico do avaliado. Item 50 (Cespe Inmetro 2007) A avaliao de desempenho 360 uma forma de mensurao circular, que deve incluir o maior nmero possvel de pessoas que interagem de alguma forma com o avaliado.
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Item 51 (Cespe TCU 2007) Entre as dificuldades no uso da avaliao 360o, encontram-se aspectos culturais, aspectos relativos a poder, a recursos, a pesquisas e tecnologia. Item 52 (Cespe MDS 2006) Quando os avaliadores classificam os avaliados fornecendo especial considerao s qualidades que eles, avaliadores, percebem em si mesmos, esto cometendo o erro de efeito de halo. Item 53 (Cespe TCU 2007) O avaliador que, ao julgar o trabalho do seu subordinado, considera que seu desempenho mediano em vrios comportamentos, mesmo que este demonstre bons resultados em vrios trabalhos realizados, comete o erro de avaliao denominado avaliao congelada. Item 54 (CESPE TJDFT 2007) O processo de gesto do desempenho deve permitir ao funcionrio conhecer os aspectos de comportamento e desempenho valorizados pela organizao, bem como quais so as expectativas e a opinio dos avaliadores a respeito de seus pontos fortes e fracos. Item 55 (Cespe PRPREVI 2002) O mtodo de escolha forada consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por meio de frases descritivas de tipos de desempenho individual. Suas principais vantagens incluem o fato de sua elaborao ser simples e de apresentar resultados especficos, enriquecendo a avaliao. Entre as principais desvantagens, est o fato de ser pouco isenta de influncias subjetivas e de ter uma aplicao bastante complexa. Item 56 (Cespe Banese 2002) O mtodo do incidente crtico avalia o comportamento dos empregados em situaes extraordinrias, no se aplicando a situaes rotineiras. Item 57 (Cespe HFA 2004) Um mtodo moderno de avaliao de desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos, a alocao adequada de recursos e meios necessrios para a realizao das tarefas e a monitorao constante dos resultados alcanados em comparao com os resultados esperados. Item 58 (CESPE MDS 2006 - adaptada) O acompanhamento da gesto do desempenho deve ser sistematicamente realizado no seu primeiro ciclo de implementao; aps esse perodo a manuteno e o
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controle da gesto do desempenho podem ser dispensados, pois a prtica j estar internalizada pelos avaliadores e avaliados. Item 59 (Cespe Inmetro 2007) Um processo adequado de gesto do desempenho permite organizao identificar os servidores que necessitam de treinamento em determinadas reas, bem como selecionar aqueles em condies de receber promoes ou novas responsabilidades. Item 60 (Cespe TCU 2007) Deve-se utilizar indicadores de desempenho na busca de maior objetividade do processo de gesto de desempenho. Indicador uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar essa medida com metas numricas preestabelecidas. Item 61 (Cespe Banese 2002 - adaptada) Nas estruturas organizacionais embasadas nas competncias e habilidades, o empregado avaliado pela importncia hierrquica da funo que ocupa. Item 62 (Cespe Banese 2002) O uso de instrumentos matemticos permite evitar os erros no processo de avaliao de desempenho tais como a excessiva benevolncia ou severidade. Item 63 (Cespe Inmetro 2007) No setor pblico, a avaliao do desempenho tem por objetivo precpuo a identificao de servidores com rendimento abaixo do esperado, caso em que dever ser instaurado processo de demisso. Item 64. ( CESPE SGAPROC 2004) O mtodo de avaliao de desempenho denominado 360 graus caracteriza-se pela avaliao de todos os atores que se relacionam com o empregado, tanto os externos quanto os atores internos organizao. Item 65. (CESPE TJPA 2006) A avaliao 360 uma auto-avaliao na qual o empregado considera seu desempenho com relao a todas as pessoas que trabalham com ele, da chefia aos subordinados. Item 66. (CESPE PRPREVI 2002) A avaliao de desempenho de um empregado no depende muito do processo perceptivo, fator que praticamente no influencia a avaliao.
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Item 67. (CESPE PRPREVI 2002) A avaliao de desempenho permite identificar erros de projeto de cargo, deficincias no preenchimento de vaga e necessidades de treinamento e desenvolvimento. Item 68. (CESPE PRPREVI 2002) Os traos individuais esto diretamente relacionados a um bom desempenho, devendo ser mais enfatizados que o prprio comportamento do empregado. Item 69. (CESPE BANESE 2002) Um programa de avaliao de desempenho objetiva, entre outros aspectos, mostrar aos empregados os resultados que dele so esperados. Item 70. (Cespe Banese 2002 - adaptada) Nas estruturas organizacionais embasadas nas competncias e habilidades, o empregado avaliado pela importncia hierrquica da funo que ocupa. (Cespe/Sebrae 2007/Adaptado) Acerca de gesto por competncias, julgues os itens a seguir. Item 71. Segundo os conceitos modernos de gesto por competncias, formao superior em administrao, domnio da lngua inglesa e conhecimento avanado em informtica caracterizam completamente as competncias individuais de um empregado. 11. Gabarito 1. Item correto. Conforme estudamos at agora, competncia tem a ver com, entre outras coisas, desempenho no contexto de trabalho. Se h discrepncias de desempenho, elas podem ser causadas por falta de CHAs (conhecimentos, habilidades e atitudes) e/ou por falta de condies organizacionais para desempenho adequado. 2. Item errado. Nada a ver, n, pessoal? O item define, previamente e de maneira universal, as competncias individuais. Como vimos, estas competncias precisam ser definidas de acordo com as estratgias da organizao, de acordo com o contexto do trabalho e com outras variveis. Elas sero, portanto, diferentes, de acordo com o espao ocupacional. 3. Item errado. Item visto em aula.
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4. Item errado. No necessariamente o mapeamento de competncias iniciado com as reais causas dos problemas de desempenho. Alm disso, estes problemas de desempenho podem ser causados por mltiplos fatores que no os CHAs. Pode haver problemas, por exemplo, de condies organizacionais para que as pessoas consigam desempenhar de maneira satisfatria sua funo. 5. Item errado. Ainda no estudamos, nesse curso, a parte de motivao e de barreiras organizacionais, mas, desde j, j podemos perceber que, se os problemas so motivacionais ou barreiras organizacionais, a soluo no necessariamente ser resolvida com programas de capacitao. 6. Item certo. Item visto em aula. 7. Item Errado. Item visto em aula. 8. Item certo. Conforme vimos em aula, o mapeamento de competncias pode ser considerado como as etapas em que se defininem as competncias necessrias para se concretizarem as metas e se identificam as competncias atualmente existentes na empresa. 9. Item errado. Lembram daquela tabela que diferencia a seleo tradicional da seleo por competncias? Pois . Nos mtodos modernos de seleo, o indivduo no deve apenas focar suas habilidades naquilo para que foi contratado. Ele deve focar sua trajetria profissional de modo que possa atender a demandas atuais e futuras, que possa desenvolver novas competncias, que possa assumir novos desafios, que possa encontrar novas formas de entrega para contribuir para a organizao e agregar mais valor. 10. Item errado. Conforme vimos, a nfase da gesto por competncias no no cargo que o indivduo ocupa. Alis, uma das diferenas entre os mtodos tradicionais de gesto de pessoas e a gesto por competncia est no fato de que aqueles centram-se no cargo, enquanto este abrange as entregas que o indivduo faz. 11. Item errado. Seleo e desenvolvimento no inviabilizam a gesto por competncias. Pelo contrrio, estes processos podem, inclusive, ser estruturados por competncias em um modelo integrado. 12. Item certo. As competncias definidas necessariamente tm que poder ser mensuradas objetivamente. Alm disso, elas tm que proporcionar maior produtividade e ser adequadas ao negcio.
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13. Item certo. As competncias so o elo entre o indivduo e a organizao. As competncias individuais so definidas, justamente, em funo da contribuio que elas podem dar para a organizao alcanar resultados. 14. Item errado. Prestem muita ateno, pessoal, quando o item vem com palavras como apenas, somente, sempre e necessariamente. Neste caso, a forma de recrutamento externo proposta (anncios em jornais) no garante que apenas profissionais com perfis compatveis sero atrados. O que pode ser feito a definio de um processo seletivo que filtre apenas os profissionais com perfis desejados pela empresa. 15. Item errado. Para recrutar e selecionar apenas indivduos compatveis com o cargo, no basta a definio de perfis detalhados. preciso, tambm, que sejam desenhados processos de recrutamento e de seleo que sejam capazes de filtrar apenas os indivduos com perfis compatveis. 16. Item errado. Os testes de avaliao psicolgica que devem ser aplicados so aqueles que forem considerados os melhores, e no simplesmente aqueles que forem dominados pelos profissionais do RH. Se for o caso, pode ser contratado um profissional externo organizao para aplicar os testes. 17. Item errado. No podem pessoas contratadas em um processo seletivo serem responsveis por afazer a avaliao de tal processo seletivo. 18. Item certo. Item visto em aula. 19. Item errado. Item visto em aula. 20. Item certo. Ainda no estudamos qualidade de vida e cultura organizacional, mas, desde j, podemos saber que a seleo influenciada por eles. 21. Item errado. A seleo tem por objetivo principal identificar qual o candidato mais apto para assumir determinada funo na organizao. 22. Item errado. Item visto em aula.
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23. Item certo. Para definir o tipo e os mtodos de recrutamento, devemos levar em conta a disponibilidade de tempo, o custo do recrutamento em face dos candidatos que se apresentarem e a permanncia deles na organizao. Quando formos avaliar o grau de sucesso de tal programa de recrutamento, devemos nos basear nestes fatores. 24. Item errado. o contrrio, pessoal: o recrutamento interno mais rpido e mais barato que o recrutamento externo. 25. Item certo. Lembram que vimos o efeito halo na parte de avaliao? Pois , ele tambm existe em entrevistas. 26. Item errado. Item visto em aula. 27. Item errado. Vimos em aula que uma das formas de recrutamento a indicao. 28. Item errado. Apesar de a entrevista poder ser construda com perguntas previamente estruturadas, no necessariamente o roteiro precisa ser seguido de forma rgida. 29. Item correto. Recrutamento e seleo internos aumentam o comprometimento dos colaboradores atuais com a organizao na medida em que eles se visualizam desenvolvendo uma carreira dentro da empresa. 30. Item correto. Item visto em aula. 31. Item errado. O recrutamento interno mais barato que o externo. 32. Item errado. Estudaremos cultura organizacional mais frente no curso, mas o recrutamento externo traz pessoas ainda no adaptadas cultura organizacional, o que pode favorecer mudanas em tal cultura. 33. Item certo. Vimos em aula estas formas de recrutamento externo. 34. Item errado. Este j se repetiu vrias vezes, n? O recrutamento interno mais barato que o externo. 35. Item certo. O recrutamento uma forma de atrao de pessoas, e, para atrair as pessoas corretas, o recrutamento deve dizer quais as vantagens de se trabalhar na empresa e qual o perfil desejado para os futuros empregados.
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36. Item certo. As fontes de recrutamento devem ser definidas em funo das pessoas que atendam ao perfil estabelecido. 37. Item errado. At asce nso funcional ele est correto, mas o resto est errado. O recrutamento interno permite contratar pessoas que a empresa j conhece. O processo pode ser estruturado com validade e segurana e a empresa deve levar em considerao o histrico funcional do trabalhador. 38. Item correto. O processo de recrutamento deve ser planejado em funo dos cargos a serem preenchidos. Esta necessidade que ir definir a tcnica apropriada. 39. Item errado. Item cheio de erros, n, pessoal? A adoo do recrutamento externo no gera motivao. Alm disso, nada impede a empresa de realizar, concomitantemente, recrutamento interno e externo. 40. Item errado. ndice de rotatividade alto significa que as pessoas esto ficando pouco tempo na organizao. Isto uma indicao de que h algum problema nos mtodos de recrutamento e seleo adotados. 41. Item errado. O recrutamento uma etapa posterior ao levantamento de necessidades. Ele deve ser planejado justamente em funo das necessidades de pessoal e dos perfis previamente definidos. 42. Item correto. Um concurso pblico abrange os processos de recrutamento e seleo de pessoal. 43. Item errado. o contrrio, n, gente? O recrutamento deve ocorrer antes da seleo dos candidatos. 44. Item certo. Revisem as tabelas de vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo. 45. Item errado. As caractersticas do cargo devem ser definidas previamente, e no durante o processo. 46. Item certo. Neste o examinador chorou as mgoas, n? Prestem ateno a este item, pois ele apresenta o tipo de discusso que pode ser cobrada numa questo discursiva.
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47. Item correto. Conforme estudamos at agora, competncia tem a ver com, entre outras coisas, desempenho no contexto de trabalho. Se h discrepncias de desempenho, elas podem ser causadas por falta de CHAs (conhecimentos, habilidades e atitudes) e/ou por falta de condies organizacionais para desempenho adequado. 48. Item errado. Se uma organizao opta por praticar a auto-avaliao, o funcionrio deve apontar tanto seus pontos fortes como seus pontos fracos e sua auto-avaliao deve ser considerada em todos os quesitos. 49. Item errado. Item visto em aula. 50. Item correto. Item visto em aula. 51. Item correto. Item visto em aula. 52. Item errado. Item visto em aula 53. Item errado. Item visto em aula. 54. Item errado. Item visto em aula. 55. Item errado. Item visto em aula. 56. Item correto. Item visto em aula. 57. Item correto. Item visto em aula. 58. Item errado. Item visto em aula. 59. Item correto. Item visto em aula. 60. Item correto. Item visto em aula. 61. Item errado. Item visto em aula. 62. Item errado. Item visto em aula. 63. Item errado. Item visto em aula. 64. Item correto. Vimos que na avaliao 360 graus o funcionrio avaliado por todos aqueles que de alguma forma so afetados pelos seus resultados, incluindo agentes internos (pares, chefes e subordinados) e externos (clientes, fornecedores e parceiros).
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65. Item errado. A questo tentou confundir o candidato desatento. O erro que a avaliao 360 graus inclui uma auto-avaliao, mas no se resume a isso. 66. Item Errado. Estudamos vrios erros comuns em avaliao de desempenho causados pelo processo perceptivo deturpado do avaliador. improvvel que haja um processo completamente objetivo, pois as pessoas no funcionam como mquinas. Devemos sim tentar reduzir a subjetividade, mas o processo perceptivo do avaliador sempre influenciar de alguma maneira a avaliao. 67. Item Correto. A questo exemplifica algumas informaes importantes decorrentes de um processo de avaliao de desempenho. Em alguns casos uma deficincia de desempenho pode ocorrer porque as atribuies do cargo esto mal desenhadas ou pouco claras. Podem ocorrer tambm devido a uma seleo mal feita, que no foi capaz de preencher a vaga com uma pessoa que tivesse o perfil adequado. Alm disso, uma das principais funes da avaliao de desempenho desenvolver o funcionrio por meio de programas de treinamento para sanar as deficincias identificadas. 68. Item errado. Moleza, n, pessoal? Sabemos que os traos individuais, a personalidade do indivduo, podem sim influenciar no seu desempenho, de acordo com a funo que ocupa. Entretanto, o perfil comportamental da pessoa no pode se sobrepor ao seu comportamento, aos resultados que ela capaz de oferecer organizao. 69. Item correto. Estudamos que um dos objetivos da avaliao de desempenho divulgar os padres de desempenho requeridos pela organizao, permitindo aos empregados perceber quais resultados so deles esperados. 70. Questo errada. Vimos que na gesto do desempenho por competncias a avaliao feita com base nas entregas, nos resultados efetivamente apresentados pelos funcionrios, e no por sua posio hierrquica na empresa. 71. Item errado. Nada a ver, n, pessoal? O item tenta definir, previamente e de maneira universal, as competncias individuais. Como vimos, estas competncias precisam ser definidas de acordo com as estratgias da organizao, de acordo com o contexto do trabalho e com
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outras variveis. Elas sero, portanto, diferentes, de acordo com o espao ocupacional.
12. Bibliografia Borges-Andrade, J.E; Abbad, Gardnia; Mouro, Luciana. Treinamento, Desenvolvimento e Educao em organizaes e trabalho:fundamentos para a gesto de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006. Boog, Madalena (coord.) Manual de Gesto de Pessoas e equipes, volume 2. So Paulo: Editora Gente, 2002. Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 edio. Editora campus, 2004 Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. Dutra, Joel de Souza. Competncias: Conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2008. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002 Gil, Antnio Carlos. Gesto de profissionais. So Paulo. Atlas, 2001 Pessoas: enfoque nos papis
Lima, Marcos Antnio Martins. Quem ganha com o seu desempenho? Disponvel em www.comprasesuprimentos.com.br/html/terceiro.php Manual de mapeamento de perfis profissionais do TCU. Braslia, 2007. Manual do Processo de gesto de desempenho do Conselho de Justia Federal. Neri, Aguinaldo. Gesto de RH por Competncias e a Empregabilidade. Editora Papirus, 2005.
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Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gesto por competncias em organizaes de governo. Braslia: ENAP, 2005. Rocha Pinto, Sandra Regina da. Dimenses funcionais da gesto de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003. Souza, Vera Lcia de. Gesto de desempenho: julgamento ou dilogo? Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, Andr Ofenhejm. Organizaes em aprendizagem. So Paulo: Thomson Learning, 2007.
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cpia,
cadastrais
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO ndice 1. Motivao ................................................................................2 1.1. Teorias da motivao................................................................................................... 3 1.1.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow ............................................. 3 1.1.2. A Teoria ERC de Alderfer.................................................................................... 6 1.1.3. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg ............................................................... 8 1.1.4. A Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke ....................................... 10 1.1.5. Teoria da eqidade ............................................................................................. 12 1.1.6. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom .................................. 13 1.2. Critrios de reconhecimento e recompensa. .............................................................. 15 1.3. Motivao e recompensas intrnsecas e extrnsecas. ................................................. 19 1.4. Motivao e contrato psicolgico.............................................................................. 20 2. Comunicao .........................................................................22 2.1. Comunicao interpessoal ......................................................................................... 22 2.2. Barreiras comunicao. .......................................................................................... 25 2.3. Comunicao organizacional .................................................................................... 28 2.4. Comunicao formal e informal na organizao. ...................................................... 29 2.4.1. Comunicao formal nas organizaes .............................................................. 29 2.4.2. Comunicao informal nas organizaes ........................................................... 32 2.5. Redes de comunicao organizacional ...................................................................... 34 3. Comportamento grupal e intergrupal.....................................38 3.1. Atributos bsicos dos grupos ..................................................................................... 39 3.2. Processo de desenvolvimento de grupos. .................................................................. 41 4.Percepo, atitudes e diferenas individuais ..........................41 5. Exerccios ..............................................................................42 6. Gabarito ................................................................................48 7. Questo discursiva ................................................................53 8. Bibliografia ............................................................................53
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CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO Ol, pessoal, tudo tranqilo? Hoje veremos a aula 3, que trata de temas como motivao, reconhecimento e recompensa, grupos, comunicao e percepo. Nas aulas 3 e 4, veremos temas relacionados ao comportamento organizacional. So temas relativamente simples, e esperamos que o estudo destes temas seja legal pra todos vocs. Optamos por fazer um pequeno ajuste na nossa programao e abordar o tema administrao de conflitos na prxima aula, pois esse assunto est mais relacionado liderana e gesto de equipes. Chamamos a ateno de vocs para um marco: esta a quarta aula de nosso curso, de um total de sete, ou seja, j passamos da metade. Esperamos que vocs estejam gostando, e estamos nos esforando muito para que as aulas sejam legais. Ressaltamos que estamos disponibilizando muitos exerccios em cada aula. Isto no toa. Ningum passa sem estudar muito, ento estudar muito obrigatrio. Mas, entre os que estudam muito, aqueles que resolvem muitos exerccios chegam mais confiantes e preparados. Esta resoluo de exerccios certamente um diferencial. Ento, em todas as disciplinas do nosso concurso (Legislao de Pessoal, Controle Externo, Administrao, Direito Constitucional etc), recomendamos: resolvam muitos exerccios. Isso far com que vocs fiquem mais confiantes, vejam como as disciplinas podem ser cobradas em situaes reais, reforcem o conhecimento e identifiquem possveis dvidas relacionadas aos contedos. Recomendamos tambm que vocs faam um acompanhamento do percentual de acerto de vocs nos exerccios, j que este percentual d uma boa idia de como vocs esto indo nos estudos. Nesta aula, entre outros assuntos, veremos temas relacionados a motivao e a salrio. Aproveitamos a oportunidade para trazer, aqui, uma boa notcia: existe, este ano, a possibilidade concreta de que seja aprovado um novo plano de carreira pro TCU, e o salrio vai dar um salto significativo. Esperamos que isto sirva de incentivo para que vocs aumentem, dobrem, tripliquem a quantidade de horas que esto dedicando aos estudos. Chega de conversa e passemos ao contedo, n? 1. Motivao Vamos comear pelo tema motivao. Certamente voc sabe o que motivao, e tem que busc-la todos os dias para estudar para o concurso. Existem centenas de definies a respeito de o que a
-1 6Oc ao C v i l x r u c s d e t n o 9a 1 0 5 7 3 8 2 : F P C , v i l O e r a u d E s r t l m e s i u q r o p , p e bs t s g l v a i c , u d o o d n a t i e j u z l b p r f . a n m r e l v i c o
-8Ca vi i O e a u d E s o l r 9 1 0 5 7 3 8 2 : F P C , a r
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO motivao, mas, em linhas gerais, podemos entender motivao como aquilo que impulsiona o indivduo ao. E o que isso tem a ver conosco? Bom, vamos trabalhar em uma grande organizao. Esta organizao composta de pessoas, e precisamos que estas pessoas estejam motivadas para agir. Assim, precisamos, na organizao, de uma poltica motivacional, de uma cultura que incentive a motivao, de um clima organizacional propcio motivao, de lderes que ajudem a equipe a se motivar, de incentivos capazes de gerar motivao etc. Se for o caso, precisamos, no mnimo, que estes fatores no causem a desmotivao, n? 1.1. Teorias da motivao Os estudos da motivao so bem antigos e complexos. Existem muitos autores e teorias a respeito do assunto, cada uma com seus mritos. Para efeitos de concurso, porm, precisamos simplificar isso, n? Existem seis teorias consagradas que podem ser cobradas em nosso concurso. Veremos agora cada uma delas. Prestem muita ateno, pois motivao um tema que sempre cai em concursos, e um tema relativamente fcil, ento, na nossa prova, temos que entrar preparados para gabaritar os itens que tratarem deste assunto. 1.1.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow Esta a mais famosa das teorias da motivao. A maioria das pessoas que j fez provas de concurso nas reas de RH/Gesto de Pessoas j viu questes tratando desta teoria. Abraham Maslow foi um psiclogo dos EUA que, nas dcadas de 40-50, formulou uma teoria que organiza nossos desejos em cinco grandes categorias: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades sociais e de amor, necessidades de auto-estima e necessidades de auto-realizao. Para Maslow, a motivao algo constante, infinito e complexo encontrado em todos os seres humanos1. De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow, estas categorias que vimos so dadas de forma crescente. O indivduo s ter
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Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 251
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO necessidades de segurana aps suprir suas necessidades fisiolgicas. Ele s ter necessidades sociais se suprir as necessidades de segurana. Ele s ter necessidades de auto-estima se suprir as necessidades sociais e s ter necessidades de auto-realizao se suprir as necessidades de auto-estima Ou seja, existe uma hierarquia entre estas necessidades, e o indivduo s sente as necessidades mais altas na hierarquia aps satisfazer aquelas que ocupam uma posio mais baixa na hierarquia. Vamos ver quais so as cinco categorias de necessidades humanas, segundo Maslow? Necessidades fisiolgicas: so aquelas de menor valor na pirmide, e referem-se s necessidades imediatas do organismo. Incluem fome, sede, necessidade de respirar, inclui a necessidade biolgica de reproduo (sexo) etc. fcil entender isto. Uma pessoa que est passando fome estar motivada para procurar comida ou para ter amigos e compor uma pera? Obviamente, esta pessoa ir procurar comida. Somente aps ter a fome saciada ela ir tomar aes que contemplem necessidades de nvel mais alto na hierarquia; Necessidades de segurana: aps suprir as necessidades do primeiro nvel, o indivduo ir preocupar-se com a sua segurana. Ir querer um abrigo, um local em que no esteja ameaado por perigos imediatos, no seja perseguido, enfim, que possa viver de maneira segura. Tambm est relacionada a ter um salrio e uma certa estabilidade na vida; Necessidades sociais e de amor: com a garantia das condies bsicas de sobrevivncia, a pessoa ir buscar interaes significativas com outras pessoas. Estas interaes podem ser formas de amor, de amizade, filhos, famlia e outras relaes sociais; Necessidades de estima e de ego: so necessidades que o indivduo tem de ter uma imagem positiva e estvel de si mesmo (auto-estima) e perante outras pessoas, principalmente aquelas prximas a ele; Necessidades de auto-realizao: so aquelas relacionadas expresso plena do potencial do indivduo. Para a expresso desta necessidade, todas as anteriores precisam estar satisfeitas. A pirmide abaixo representa esta teoria:
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No difcil, n? Em relao a esta teoria, temos que saber, ainda, que ela foi criada no por expresso de testes e experimentos empricos, e sim de forma dedutiva por seu autor. O prprio Maslow, quando ficou mais velho, apontou diversas limitaes desta teoria, e apresentou algumas idias para aperfeio-la. Alguns testes e experimentos cientficos mostraram que esta teoria tem pouco potencial para prever o comportamento de indivduos. Mesmo assim, esta teoria continua sendo muito estudada, e, acima de tudo, continua caindo muito nos concursos no Brasil! por isso que temos que conhec-la. Vamos ver alguns exerccios do Cespe para fixarmos este contedo? Item 1 (Cespe / Serpro 2005) No quarto nvel da hierarquia de Maslow necessidade de estima esto as necessidades de amor, afeio e de relacionamento com outras pessoas. Item errado. Que saco, n? Logo no primeiro item, vemos que temos que decorar os cinco nveis. Ao invs de simplesmente decorar, tentem entender a relao entre os nveis e ver que eles esto estruturados de maneira lgica. O item errado porque as necessidades de amor, afeio e de relacionamento com outras pessoas esto no terceiro nvel, no no quarto. Apesar de ser fundamental entender o contedo e ser capaz de relacion-lo com outros contedos, ressaltamos
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO que, neste importante. caso, infelizmente, decorar o contedo tambm
Item 2 (Cespe / UEPA 2008) Segundo Maslow, em sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, diversas categorias de necessidades podem manifestar-se simultaneamente. Item errado. Conforme vimos, as necessidades, para Maslow, tm uma ordem de predominncia, e no se manifestam de maneira simultnea. Item 3 (Cespe / Cmara dos Deputados 2003) A teoria da motivao de Maslow hierarquia de necessidades compreende quatro necessidades (fisiolgicas, de segurana, sociais e de realizao pessoal), sendo que, medida que as de ordem mais baixa so satisfeitas, a seguinte se torna dominante. Item Errado. Este era fcil, n? Conforme vimos, a teoria de Maslow tem cinco nveis, e no quatro. Item 4 (Cespe / Sespa 2004) Com aplicabilidade cada dia maior, a teoria de hierarquia de necessidades de Maslow, especialmente por apresentar forte sustentao cientfica, postula que necessidades insatisfeitas motivam e necessidades satisfeitas desencadeiam o movimento para um novo nvel de necessidade. Item Errado. Esta teoria motivacional no tem forte sustentao cientfica e no tem aplicabilidade cada dia maior. 1.1.2. A Teoria ERC de Alderfer L vem as siglas de novo, n? ERC refere-se aos trs nveis de motivao previstos por esta teoria: Existncia, Relacionamento e Crescimento. Em ingls, esta teoria conhecida como ERG (Existence, Relatedness and Growth). Clayton Alderfer foi um psiclogo americano que se interessou pela teoria de Maslow e adaptou-a Ele enquadrou, dentro das categorias ERC, as cinco necessidades da hierarquia de Maslow. Ou seja, segundo a teoria de Alderfer, a Existncia abrange as necessidades de primeira ordem de Maslow, que so as necessidades fisiolgicas e de segurana. Alderfer dividiu a necessidade de quarto nvel de Maslow (estima) em duas partes: o componente externo da estima (social) e o componente
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO interno da estima (auto-estima). Assim, no nvel Relacionamento, ele incluiu as necessidades sociais e o componente externo da estima. Finalmente, no nvel Crescimento, Alderfer incluiu a auto-estima e a necessidade de auto-realizao. O quadro abaixo representa a adaptao que Cleyton Alderfer fez na teoria das necessidades de Maslow para criar a teoria ERC:
Percebam que o quarto nvel da hierarquia de Maslow divido em dois na teoria de Alderfer. Existem, ainda, duas outras diferenas fundamentais entre as duas teorias. A primeira diferena refere-se simultaneidade nas necessidades. Vimos, no tpico anterior, que, para Maslow, as necessidades no podem ser simultneas. Para Alderfer, porm, as necessidades de todos os nveis podem existir de maneira simultnea e complexa. A segunda diferena refere-se a um componente de regresso das necessidades. Para Alderfer, quando uma necessidade de nvel mais alto no atendida, o indivduo aumenta a necessidade dos nveis mais baixos. Vamos ver alguns exemplos de provas?
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO Item 5 (Cespe / Ministrio da Cincia e Tecnologia 2004) Segundo a teoria de motivao ERC de Alderfer, mais de uma necessidade pode ativar o comportamento ao mesmo tempo. Item certo. Esta uma das diferenas entre a teoria de Maslow e a de Alderfer. Enquanto para Maslow as necessidades superiores s so ativadas quando as de menor nvel so satisfeitas, para Alderfer as necessidades podem ser simultneas. Item 6 (Cespe / Cearportos 2004) A teoria ERG (necessidades existenciais, de relacionamento e de crescimento) de Alderfer busca aperfeioar a teoria das necessidades humanas de Maslow e adapt-la para o entendimento das necessidades das pessoas no trabalho. Item certo. Percebam que a prova fez meno sigla em ingls (ERG). 1.1.3. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Ao contrrio de Maslow, Frederick Herberg elaborou sua teoria por meio de pesquisas cientficas, realizadas com entrevistas para investigar desejos e motivaes. Herzberg descobriu que h dois grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene (extrnsecos) e os fatores motivacionais (intrnsecos). Os fatores de higiene, tambm chamados insatisfacientes, so fatores extrnsecos, ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a insatisfao e desmotivao se no atendidos, mas, se atendidos, no necessariamente causaro a motivao. Entre estes fatores, esto os seguintes: segurana, status, relaes de poder, vida pessoal, salrio, condies de trabalho, superviso, poltica e administrao da empresa2. Os fatores motivadores, tambm chamados satisfacientes, so os fatores intrnsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfao e a motivao. Entre eles, esto os seguintes: crescimento, progresso, responsabilidade, o prprio trabalho, o reconhecimento e a realizao3.
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Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254. WWW.PONTODOSCONCURSOS.COM.BR
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO Percebam que a principal sutileza desta teoria refere-se ao fato de que aes organizacionais que contemplem apenas os fatores de higiene no iro causar motivao. Veja que salrio est entre os fatores de higiene. Ento, se a organizao der um salrio enorme, isto ir criar uma noinsatisfao, mas no ir criar uma satisfao. Para criar a satisfao e motivao, a organizao precisa atribuir ao indivduo trabalhos estimulantes, possibilidades de ascenso na carreira, de sentimento de desenvolvimento, de responsabilidade etc. Tnia Casado nos mostra uma comparao entre as trs teorias que vimos at agora4: Maslow Auto-realizao Estima Sociais Segurana Fisiolgicas Alderfer Crescimento Relacionamento Existncia Herzberg Fatores motivacionais Fatores higinicos
A teoria dos dois fatores de Herzberg relativamente simples, mas tambm bastante cobrada em concursos. Vamos ver alguns exemplos de itens do Cespe? Item 7 (Cespe / SAAE 2003) Os dois fatores da teoria de Herzberg, os higinicos e os de motivao, esto relacionados insatisfao e satisfao no trabalho, respectivamente. Item correto. Prestem ateno nesta sutileza: os fatores higinicos so aqueles que, se no atendidos, causam a insatisfao, enquanto os fatores de motivao so aqueles que, se no atendidos, causam a nosatisfao. Os fatores higinicos, se atendidos, causam a noinsatisfao, enquanto os fatores de motivao, se atendidos, causam a satisfao. Parece complicado, parece um jogo de palavras, n? Mas leia de novo, que no to difcil quanto parece. Item 8 (Cespe / Serpro 2005) De acordo com a teoria dos dois fatores de Herzberg, so considerados exemplos de fatores higinicos: salrio, superviso, relacionamento com colegas de trabalho e polticas organizacionais. Esses fatores promovem a motivao para o trabalho.
Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254, p. 254. WWW.PONTODOSCONCURSOS.COM.BR
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO Item errado. Conforme vimos, os fatores higinicos no provocam a motivao, apesar de, se no forem atendidos, provocarem a desmotivao, a insatisfao. Item 9 (Cespe / UEPA 2008) Segundo a Teoria de Hezberg (teoria dos dois fatores), um servidor pblico pode estar satisfeito na funo que desenvolve, a despeito do salrio recebido. Item certo. O salrio tem a ver com fatores higinicos (exteriores ao trabalho). Os fatores higinicos no promovem a satisfao. Esta promovida pelos fatores motivacionais, intrnsecos, ligados ao trabalho. Item 10 (Cespe / INSS 2008) De acordo com a teoria bifatorial de Herzberg, os fatores higinicos so intrnsecos ao trabalho e so os responsveis pela motivao e pela satisfao no trabalho. Item errado. Os fatores higinicos so extrnsecos ao trabalho, e no causam motivao e satisfao. Estas trs teorias que vimos at agora podem ser ditas teorias da motivao de contedo esttico. Estas teorias tratam do contedo do que efetivamente motiva as pessoas. Estes modelos tambm so chamados de estticos, porque observam apenas um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim so orientados para o passado ou para o presente5. As teorias que veremos a seguir, por sua vez, so consideradas teorias do processo motivacional. 1.1.4. A Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke Quando voc vai estudar, voc estuda sem rumo, sem objetivos? No. Para nos motivarmos, precisamos de objetivos concretos, de metas. Isso se aplica tambm realidade organizacional. O trabalhador precisa conhecer objetivos, diretrizes e metas, para agir de forma a alcana-las. O papel do gestor, portanto, ser o de definir e clarificar metas para seus liderados, o que os far empregar determinado esforo na sua consecuo6. Outro princpio importante desta teoria a participao do trabalhador na definio das metas. O trabalhador ir ficar mais motivado para
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Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004, p. 41. 6 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255. WWW.PONTODOSCONCURSOS.COM.BR
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO alcanar metas que ele ajudou a definir. Elas no podem, portanto, ser impostas: devem ser construdas conjuntamente, entre o lder e os liderados. As metas devem tambm ter como requisito a clareza. Elas precisam ser compreendidas pelo trabalhador para que ele possa agir no sentido de alcan-las. Em relao dificuldade das metas, elas no podem ser muito fceis, nem muito difceis. Elas tm que ser desafiadoras, mas seu alcance tem que ser possvel. Metas muito fceis ou impossveis no iro gerar motivao. Lembram da aula 2, em que estudamos a gesto do desempenho? Pois , esta teoria tem muitas aplicaes em relao a este tema. Lembram do que falamos sobre feedback naquela aula? Ao determinar uma meta, o gerente tem que dar ao profissional um feedback, um retorno, em relao ao alcance ou no das metas. Alm disso, necessrio que a pessoa possa fazer, sozinha, um acompanhamento de como est indo, de quais metas est conseguindo alcanar, de forma que possa adaptar comportamentos no rumo desejado. Esta teoria tem aplicaes na chamada Administrao por Objetivos (APO), forma de organizar o trabalho na qual lder e liderado acordam os objetivos em funo dos quais o liderado ir trabalhar. Seguimos, agora, com trs itens do Cespe para exemplificar como este contedo pode ser cobrado em situaes reais de prova. Item 11 (Cespe / TCU 2007) As metas de trabalho definidas para os funcionrios devem ser de baixa complexidade para que eles no sintam receio de conseguir alcanar o que foi estabelecido. Item errado. Metas muito fceis podem causar a desmotivao. As metas devem ser alcanveis, mas no podem ser de complexidade muito baixa ou muito fceis. Item 12 (Cespe / TRE-AL 2004) No existe relao entre o desempenho e a motivao do indivduo e o estabelecimento de metas nas organizaes. Item Errado. Como vimos, a motivao do indivduo no trabalho est relacionada forma com que as metas so estabelecidas, e isto tem relao com o desempenho no trabalho.
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO Item 13 (Cespe / Cmara dos Deputados 2003) A administrao por objetivos (APO) um exemplo da aplicao da teoria de determinao de metas e, como componentes bsicos, conta com a especificidade de meta, a tomada de deciso unilateral, um perodo de tempo explcito e feedback sobre o desempenho. Item Errado. Cuidado com os itens que comeam com uma afirmativa correta e introduzem algo incorreto no meio ou no final! De fato, conforme vimos, a APO um exemplo da aplicao da teoria da determinao de metas. O erro do item est na expresso tomada de deciso unilateral. Conforme vimos, as metas tm que ser pactuadas, combinadas. 1.1.5. Teoria da eqidade Trata-se de teoria relativamente nova, segundo a qual a motivao est diretamente relacionada percepo que o indivduo tem a respeito da justia de sua situao profissional. tambm conhecida como teoria da comparao social. O grau de eqidade definido em termos da razo entre a entrega individual (o esforo, por exemplo) e a recompensa, comparada a uma relao similar para outra pessoa que seja relevante em termos de comparao7. Ou seja, o trabalhador faz entregas para a organizao, e, em troca, recebe recompensas. O mesmo vale para outros trabalhadores. normal que eles se comparem com seus pares. A eqidade ser maior se os empregados acharem que esto sendo recompensados de maneira justa, em relao forma com que seus pares esto sendo recompensados. Assim, O tema central [desta] teoria motivacional que o maior determinante do desempenho e da satisfao no trabalho o grau de eqidade ou iniqidade percebido na situao profissional8. Caso o indivduo tenha uma percepo de que no h eqidade, ele poder ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto ter reflexos em sua forma de se relacionar com a organizao e com ela contribuir. Em ltima instncia, ele poderia, inclusive, pedir demisso.
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Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255. WWW.PONTODOSCONCURSOS.COM.BR
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO Entre os autores que colaboraram para a elaborao desta teoria, podemos citar Adams, Festinger e Lawler. Vamos ver alguns itens de prova? Item 14 (Cespe / TJDFT 2008) Segundo a teoria da eqidade de Adams, as pessoas so motivadas a alcanar uma situao de justia ou igualdade em suas relaes com outras pessoas e com as organizaes onde trabalham. Essa procura pela igualdade inclui o uso de mecanismos como mudana nas contribuies que o indivduo oferece organizao e abandono temporrio ou definitivo da situao. Item certo. Est de acordo com o que vimos, n? Item 15 (Cespe / SGA SEDF 2003) Segundo a teoria da eqidade, a motivao de um empregado reduz o absentesmo quando as comparaes entre os seus insumos e resultados se equivalem aos insumos e resultados dos outros empregados. Item Certo. Absentesmo tem a ver com faltas e atrasos das pessoas em uma organizao. Um trabalhador desmotivado ou insatisfeito ir faltar mais e se atrasar mais em seu trabalho. Por este item, aprendemos que, se no houver percepo de eqidade, o absentesmo pode aumentar, enquanto, se houver percepo de eqidade, haver diminuio do absentesmo. 1.1.6. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom Esta teoria construda em funo da relao entre trs variveis: Valncia, fora (instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado objetivo. Valncia a orientao afetiva em direo a resultados particulares. Pode-se traduzi-la como a preferncia em direo, ou no, a determinados objetivos. Valncia positiva atrai o comportamento em sua direo, valncia zero indiferente e valncia negativa algo que o indivduo prefere no buscar9. Em outras palavras, a valncia tem a ver com o desejo do indivduo em relao a determinado resultado. No caso de valncia positiva, o resultado pode ser uma recompensa ou algo que
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CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO o indivduo deseja. Valncia negativa um evento que o indivduo no quer que ocorra. Expectativa o grau de probabilidade que o indivduo atribui a determinado evento, em funo da relao entre o esforo que vai ser despendido no evento e o resultado que se busca alcanar. Fora, ou instrumentalidade, por sua vez, o grau de energia que o indivduo ir ter que gastar em sua ao para alcanar o objetivo. Parece complicado, n? Mas no no, pessoal. Vamos ver um exemplo pra esclarecer esta teoria, que apenas expressa uma relao de tomada de deciso em um contexto de trabalho. Se o indivduo quer muito alguma coisa (uma promoo, por exemplo), pode-se dizer que esta promoo tem alta valncia. Para conseguir esta promoo, ele vai ter que trabalhar mais, vai ter que abrir mo de uma srie de coisas da sua vida, vai ter que colocar energia nestas aes (fora). Ao tomar a deciso de se dedicar a isto ou no, ele vai levar em considerao a probabilidade (expectativa) de alcanar a promoo (alta valncia). Ficou mais claro com este exemplo? Esta relao pode ser expressa pela frmula matemtica M = E x I x V, onde M motivao, e expectativa, i instrumentalidade e v valncia. Vamos ver alguns exerccios compreenso desta teoria. do Cespe para facilitar a nossa
Item 16 (Cespe / Terracap 2004) A teoria motivacional da expectativa de Vroom concebe a motivao como uma fora de natureza emocional e consciente, que ativada no momento em que um indivduo levado a escolher entre diversos cursos de ao. A escolha seria funo de trs variveis: valncia, expectativa e instrumentalidade. Item certo. O item traz dois elementos novos para ns: esta teoria de natureza emocional e consciente. Quando o indivduo tem que tomar uma determinada deciso, no contexto organizacional, ele relaciona trs variveis: valncia (grau de desejo do alcance de alguma coisa), expectativa (probabilidade) e instrumentalidade (quantidade de energia que ele vai ter que gastar). Item 17 (Cespe / TRE-RS 2003) De acordo com a teoria da expectativa, um empregado estar motivado a aplicar alto nvel de esforo quando ele acreditar que esse esforo levar a uma boa avaliao de
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO desempenho e recompensas. no que essa avaliao levar a determinadas
Item errado. A motivao no necessariamente tem a ver com a avaliao de desempenho. Ela tem a ver com a relao entre a valncia (que pode ser uma recompensa), a expectativa e a fora. 1.2. Critrios de reconhecimento e recompensa. Digam a verdade: por que vocs querem trabalhar no TCU? Sabemos que, quando vocs fizeram a inscrio no concurso, isto foi perguntado em um questionrio. Alguns podem dizer que querem vir para o Tribunal porque acham que o trabalho vai ser interessante. Outros porque querem ajudar a combater a corrupo. Mas a verdade que a esmagadora maioria quer trabalhar no TCU porque o salrio muito bom. E isto natural. O salrio, que a forma mais bvia, mais aparente, de recompensa, deve ser justo. Se o indivduo e a organizao so parceiros, e se o indivduo faz uma entrega organizao, ele espera ser recompensado de maneira justa. Ningum quer trabalhar de graa, e todos queremos ser recompensados pelo que fazemos. Neste tpico, veremos que o salrio no a nica forma de recompensa do indivduo. Veremos que a organizao deve ter uma poltica de reconhecimento e recompensa adequada, de forma a garantir que os indivduos colaborem da melhor maneira possvel. A primeira pergunta que podemos fazer bvia: existe diferena entre reconhecimento e recompensa? A resposta tambm bvia: claro que existe, pois, se fossem a mesma coisa, o nosso edital teria uma palavra a mais do que o necessrio, no verdade? Mesmo assim, os dois conceitos so muito parecidos e muitas vezes se confundem. A diferena bsica entre reconhecimento e recompensa a seguinte: reconhecimento est mais associado valorizao do indivduo pela empresa, aprovao social etc. Por exemplo, em algumas lanchonetes a empresa fixa, na parede, uma plaquinha com o nome e a foto do funcionri o do ms. Mesmo que isso no implique aumento de salrio, esta uma forma de reconhecimento social importante. Recompensa, por sua vez, est mais relacionada troca entre o indivduo e a organizao. Esta troca geralmente, mas no necessariamente, financeira. Lembramos, porm, que muitas vezes estes conceitos se
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO confundem, ento, para o concurso, no produtivo estabelecermos uma diferena muito rgida entre eles. A eficcia do reconhecimento reside em despertar no funcionrio o orgulho por ter sido escolhido e por receber a ateno de seus companheiros de trabalho, reforando, dessa forma, o alcance dos objetivos da empresa. A aprovao aumenta a auto-estima e a motivao para fazer um trabalho bem-feito, componentes essenciais no processo de manuteno de talentos. Entretanto, os no-escolhidos podem se sentir desmotivados, apresentar baixo rendimento e, conseqentemente, vir a se desligar da organizao10. Reconhecimentos e recompensas tm a ver, portanto, com motivao e satisfao. Veja que estes fatores tm ligao estreita com a teoria da eqidade, que vimos anteriormente. Para que os sistemas de reconhecimento e recompensa sejam eficazes, necessrio que a percepo dos funcionrios seja de que tais sistemas so justos, transparentes, com regras claras, conhecidas por todos e que todos so tratados de forma igual, de acordo com o que cada indivduo entrega organizao. Joel Dutra nos ensina que, no contexto organizacional, recompensas podem ser entendidas como o atendimento das expectativas e necessidades das pessoas, tais como: econmicas, crescimento pessoal e profissional, segurana, projeo social, reconhecimento, possibilidade de expressar-se por seu trabalho etc.11 O mais famoso sistema de recompensa aquele em que o critrio de recompensa fixo, definido pelo cargo ocupado pelo indivduo. Estes sistemas surgiram num contexto histrico-social especfico, no qual prevaleciam os princpios tayloristas-fordistas de produo, que apregoavam a estruturao e a diviso de tarefas como as grandes ncoras de todo o processo produtivo12. Lembram da forma taylorista-fordista de organizar a produo? A nfase era na tarefa e os trabalhadores eram sempre controlados em funo da execuo delas. Remunerava-se, portanto, com base na execuo de aes previamente definidas. Infelizmente, o sistema de recompensa baseado em cargos uma herana que permanece at hoje. Imagine uma organizao em que o indivduo A ocupa um cargo alto na
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Rocha Pinto, Sandra Regina da. Dimenses funcionais da gesto de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003, 70. 11 Dutra, Joel. Gesto de Pessoas, p. 171. 12 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 88. WWW.PONTODOSCONCURSOS.COM.BR
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO hierarquia, enquanto o indivduo B ocupa um cargo em uma posio menor na hierarquia. Por este sistema de remunerao, o indivduo A sempre ganhar mais, mesmo que o indivduo B faa entregas de maior valor. Trata-se de um modelo que as empresas do sculo XXI devem buscar superar. E existem sistemas de recompensas baseados em outros critrios? A resposta a esta pergunta fcil, j que j vimos um deles na aula passada. a remunerao por competncias. Antonio Gil cita13 outros exemplos de sistemas de recompensa: a remunerao varivel baseada em desempenho, a remunerao baseada em equipes, o broadbanding (substituio do sistema de cargos muito especficos por faixas mais amplas, em que a ascenso na carreira se d de maneira horizontal) etc. A remunerao varivel definida com base no desempenho vem ganhando espao nas organizaes atuais, inclusive no servio pblico. No TCU, por exemplo, existe um componente do salrio que varivel, e ele depende tanto dos resultados do TCU (resultado institucional) quando dos resultados individuais (dados pela avaliao do desempenho). Esta avaliao dada por trs critrios: qualidade, produo e prazo. Sabe-se, porm, que, como feita hoje, a remunerao varivel no TCU praticamente incua, seja porque o impacto financeiro muito pequeno, seja porque a avaliao de desempenho no feita de maneira adequada. Estes problemas j so reconhecidos pelo Tribunal e h um projeto institudo para aperfeioar esta sistemtica, de forma a torn-la mais efetiva. O sistema de recompensas abrange aquelas de carter financeiro e aquelas de carter no-financeiro. Recompensas financeiras incluem a remunerao fixa e a remunerao varivel. Recompensas nofinanceiras, por outro lado, incluem oportunidades de fazer cursos, de participar de eventos, promoes, reconhecimento, estabilidade etc. Chiavenato classifica a remunerao total em trs componentes: remunerao bsica, incentivos salariais e benefcios14. Remunerao total = remunerao bsica + incentivos salariais + benefcios.
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Gil, p. 190-192 Chiavenato, p. 257. WWW.PONTODOSCONCURSOS.COM.BR
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO A remunerao bsica a parcela fixa que o funcionrio recebe. calculada em funo da quantidade de horas ou dias trabalhados. Os incentivos salariais so variveis: participao nos lucros, bnus por produtividade etc. J os benefcios so caracterizados por aes como assistncia mdica, estacionamento gratuito, clube e atividades de lazer e restaurante na empresa. Esta diviso bem famosa, e seria um provvel alvo de questo de uma organizadora como a FCC. No Cespe, porm, consideramos que a chance de que esta diviso do Chiavenato caia na prova muito pequena, ainda mais em um concurso do nvel deste. Ressaltamos, tambm, que o sistema de remunerao e salrios deve ter equilbrio interno e externo. Equilbrio interno significa haver equilbrio dentro da organizao, dado por regras claras, justas, conhecidas por todos. Equilbrio externo a empresa remunerar no mnimo nos mesmos patamares que outras empresas do mesmo tipo. Caso isto no acontea, pode haver um aumento da quantidade de pessoas que pedem demisso para buscar oportunidades melhores de trabalho. Apresentamos, abaixo, alguns exerccios compreender e guardar este contedo. que nos auxiliaro a
Item 18 (Cespe / TCU 2007) A organizao deve ser transparente a respeito dos procedimentos e da quantidade de recompensas concedidas aos funcionrios como resultado do seu trabalho. Item certo. A transparncia na distribuio das recompensas fundamental, de forma a criar um sentimento de justia (eqidade). Alm disso, deve haver vnculo direto entre os resultados do trabalho e a recompensa recebida pelo indivduo. Item 19 (Cespe / TJBA 2003) As empresas vm adotando com maior freqncia programas de pagamento varivel, como incentivos de salrios, buscando sempre a motivao do indivduo para que ele seja eficaz no desenvolvimento de suas atividades e para que a empresa possa alcanar os objetivos organizacionais. Esses programas no se relacionam, entretanto, com o fato de que, se os indivduos perceberem forte relao entre seus desempenhos e as recompensas concedidas pela organizao, eles se motivaro para o desenvolvimento de suas atividades e no alcance de suas metas. Item errado. Boa parte do item correto. De fato o pagamento varivel uma tendncia. O erro do item est em afirmar que esses programas
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO de pagamento varivel no se relacionam com a eventual motivao dos indivduos causada pela percepo de que h relao entre desempenho e recompensas. Item 20 (Cespe / Terracap 2004) Os sistemas de recompensas vigentes nas organizaes esto apoiados na suposio de que o comportamento humano controlado fundamentalmente pelas conseqncias. Item certo. Nos modelos mais modernos de recompensas, tais como a remunerao por competncias, a organizao deve estruturar um sistema em que haja relao direta entre as conseqncias (desempenho, resultados, entregas) do comportamento humano e as recompensas recebidas. 1.3. Motivao e recompensas intrnsecas e extrnsecas. Agora que j vimos o que motivao e o que so recompensas, vai ficar mais fcil compreender este item. O item 1.1. tinha um ttulo pequeno, mas o contedo foi grande. Se todos os itens fossem daquele tamanho, a aula teria que ter 150 pginas. Mas vocs podem ficar calmos, j que este item, apesar de ter um ttulo grande, tem um contedo pequenininho. Basicamente, o que este ponto do edital nos diz que existem dois tipos de recompensas: as extrnsecas e as intrnsecas. As recompensas extrnsecas so aquelas que normalmente pensamos quando falamos em recompensas: salrio, benefcios, condies de trabalho etc. Veja que elas so extrnsecas porque esto fora do trabalho. As recompensas intrnsecas, por sua vez, so inerentes ao trabalho, so intrnsecas natureza do que feito, e compreendem coisas como a realizao pessoal e profissional, a estima de outras pessoas, ou o interesse que um trabalho pode despertar em uma pessoa15. Voc se lembra que, segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, os fatores motivacionais so intrnsecos ao trabalho, enquanto os fatores de higiene so extrnsecos (exteriores) ao trabalho? Segundo a concepo que veremos agora, isso no necessariamente verdade em todos os contextos. A motivao extrnseca refere-se essencialmente a um tipo de relao entre meios e fins, ou seja, adotamos certos comportamentos para
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Bowditch, p. 53. WWW.PONTODOSCONCURSOS.COM.BR
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO receber (ou evitar) certos incentivos (ou punies) externos a uma certa tarefa. Assim, somos motivados a realizar a tarefa (meios) para receber a recompensa desejada (fins) A motivao intrnseca essencialmente a motivao pelo prprio trabalho, ou seja, um desejo de trabalhar duro simplesmente pelo prazer de cumprir a misso. Este tipo de motivao um fim por si s; exemplos do esforo que as pessoas aplicam nos esportes, em jogos e na soluo de quebra-cabeas freqentemente nos vm mente quando falamos de motivao intrnseca16. Isto pode ser cobrado assim em prova: Item 21 (Cespe / TREAL 2004) Recompensas so mais eficientes que punies, visto que as pessoas tendem a repetir comportamentos que tenham sido objeto de recompensas, e as recompensas extrnsecas so mais motivadoras que as intrnsecas. Item errado. De forma geral, no correto dizer que as recompensas extrnsecas so mais motivadoras. Pelo contrrio: conforme vimos com a contribuio de Herzberg, os fatores motivacionais tendem a ser intrnsecos. 1.4. Motivao e contrato psicolgico. Contrato, no mundo jurdico, uma espcie de acordo, certo? Contrato psicolgico tambm um acordo, mas implcito: existe somente na cabea das pessoas (por isso ele psicolgico). Ele no escrito nem falado. No mbito das organizaes, pode-se dizer que este acordo bidirecional: da pessoa para a organizao e da organizao para a pessoa. Ele refere-se ao que a pessoa espera que a organizao v prover a ela e ao que ela acha que a organizao espera dele. O mesmo vale em relao outra direo, ou seja, o que a organizao espera das pessoas. Existem duas grandes condies necessrias para o contrato psicolgico estar ajustado, que auxiliar na motivao e comprometimento das pessoas no trabalho: a) at que ponto as expectativas das pessoas sobre o que a organizao lhes dar e o que eles devem dar organizao em troca
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CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO coincidirem com as expectativas da organizao em relao ao que ela ir dar e receber; e b) supondo que haja um acordo entre os dois conjuntos de expectativas, a natureza do que efetivamente intercambiado (por exemplo, dinheiro em troca de tempo no servio, satisfao social e segurana no emprego em troca de trabalho duro e lealdade, oportunidades de crescimento e desenvolvimento em troca de trabalho de alta qualidade e esforos criativos, ou combinaes variadas dessas coisas17. Vale destacar, ainda, que o tipo de contrato psicolgico a ser estabelecido est relacionado com o tipo de controle que a organizao exerce sobre o indivduo. Bowditch e Buono, adaptando informaes de outros trabalhos, nos apresentam a seguinte tabela18: Tipo de sistema de controle da organiza envolvime indivduo Alienativo Calculista Moral Coercitivo Contrato psicolgico forado Remunerativo Normativo
Contrato psicolgico Extrnseco Contrato psicolgico Intrnseco
Basicamente, de acordo com esta tabela, existem trs tipos principais de controle: o coercitivo, baseado principalmente em ameaas e punies, o remunerativo, baseado principalmente em recompensas de carter material, e o normativo, baseado principalmente em reconhecimentos e recompensas de carter no-material. No controle coercitivo, o indivduo alienado, no se reconhece na organizao. Diz-se que o contrato forado porque o indivduo obrigado a participar atravs da fora. No controle remunerativo, o indivduo se torna calculista. Ele sabe que a sua relao com a organizao uma troca de carter remunerativo, ento ele ir agir de forma a obter a melhor troca possvel. Podemos dizer que este contrato de carter extrnseco, ou exterior ao trabalho.
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Bowditch, p. 54. Bowditch, 55 WWW.PONTODOSCONCURSOS.COM.BR
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO Neste contrato, o trabalho visto como um meio para se alcanar um fim (que a remunerao). Finalmente, temos o controle normativo. O contrato intrnseco ao trabalho, e o indivduo tem um compromisso moral com a organizao. Este tipo de relao geralmente encontrado em organizaes sem fins lucrativos. Neste caso, o trabalho visto como um fim em si mesmo, e no um meio. Vale ressaltar que estes tipos de controle e contrato so apenas abstraes, e, na vida real, eles existem de maneira complexa e combinada. importante perceber que, se o contrato psicolgico rompido, provavelmente a motivao e o desempenho sero prejudicados. O rompimento ocorre quando as expectativas em relao ao que a organizao iria fornecer ao funcionrio no se concretizam. Por exemplo, imaginem que uma pessoa ingressa em uma organizao onde os discursos da alta administrao davam a entender que havia um ambiente propcio ao crescimento profissional. Essa pessoa cria uma expectativa de que, se ela se esforar, conseguir em breve uma evoluo em sua carreira. Ao longo do seu trabalho naquela organizao a pessoa percebe que as oportunidades de crescimento so escassas e oferecidas para aqueles funcionrios mais prximos da alta cpula. Dessa forma, o contrato psicolgico rompido, o funcionrio fica desestimulado e tende a ter uma queda em seu desempenho. 2. Comunicao 2.1. Comunicao interpessoal A comunicao um processo fundamental em qualquer interao humana. Comunicar significa tornar algo comum. Ou seja, para que a comunicao ocorra no basta que algum emita uma mensagem. necessrio que o receptor compreenda o que foi transmitido, tornando a mensagem comum. Para Davis19 comunicao transferncia de informao e compreenso de uma pessoa para outra. uma forma de atingir os outros com idias, fatos, pensamentos, sentimentos e valores. Ela uma ponte do sentido entre as pessoas, de tal forma que elas podem compartilhar aquilo que sentem e sabem.
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Davis, p.5 WWW.PONTODOSCONCURSOS.COM.BR
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO Podemos representar o processo da comunicao que ocorre entre os indivduos (comunicao interpessoal) a partir dos seguintes elementos20: Fonte (emissor): Pessoa que emite a mensagem. Transmissor: Meio ou aparelho utilizado para codificar a idia a ser transmitida. So os smbolos, sinais ou gestos utilizados para colocar a informao em uma forma que possa ser recebida e compreendida pelo destinatrio. Canal: Meio por meio o qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. o espao ou ambiente que envolve os elementos envolvidos no processo de comunicao. Pode ser tambm o meio escrito ou falado utilizado para fluir a mensagem. Receptor: Meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para dar-lhe um significado. Destino: Pessoa que deve receber a mensagem e compartilhar o seu significado. Rudo: Qualquer distrbio indesejvel dentro do processo comunicao que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino. de
Retroao: Processo pelo qual o destinatrio retorna o que ele percebe a respeito da mensagem. uma poderosa ajuda para a eficcia da comunicao e minimizao de rudos, porque permite que a fonte verifique se o destinatrio recebeu e interpretou corretamente a mensagem. Por exemplo, quando algum escreve um e-mail, esta pessoa o emissor. O transmissor a escrita, por meio das letras (smbolos) utilizadas para construir as frases na lngua portuguesa. O canal a internet. A recepo feita por meio da leitura e o destino a pessoa que ir receber o e-mail. Caso essa pessoa responda o e-mail (mesmo que por meio de outro canal pessoalmente, por telefone), teremos uma retroao do processo.
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Chiavenato Administrao dos novos tempos p.521 WWW.PONTODOSCONCURSOS.COM.BR
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO Podemos acrescentar tambm o elemento contexto no processo comunicativo, j que a situao pode influenciar fortemente a comunicao. Em um contexto uma mensagem pode representar uma coisa e em outro contexto significar algo totalmente diferente. Sabemos que a forma de comunicao mais utilizada nas relaes interpessoais a comunicao verbal (oral ou escrita). Durante muito tempo cultivou-se a idia de que uma boa comunicao dependia basicamente da capacidade de expresso e persuaso. Essa capacidade reflete-se na habilidade de utilizar a linguagem adequada situao, oferecer informaes claras e completas, usar mltiplos canais para estimular vrios sentidos do ouvinte. Para garantir a eficcia da comunicao o ideal , sempre que possvel, estar face-a-face com o receptor, pois essa a melhor maneira de receber feedbacks imediatos. Hoje, a capacidade de saber ouvir tambm reconhecida como fundamental para que a comunicao seja efetiva. O ouvinte atento escuta as palavras observando e percebendo seus significados subjacentes. Ou seja, sabe ler nas entrelinhas. caracterstica da escuta ativa a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal e no-verbal), e responder apropriadamente ao contedo e inteno (sentimentos, emoes etc.) da mensagem. importante tambm que o ouvinte estabelea empatia com o emissor, colocando-se no seu lugar para compreender melhor a mensagem e suas intenes. Mesmo com uma escuta ativa, muitas vezes a comunicao no se completa devido existncia de rudos em qualquer um dos elementos do processo comunicativo Para minimizar os rudos, alm do feedback, os participantes da comunicao podem recorrer ao que chamamos de redundncia. Redundncia um recurso utilizado para chamar a ateno, por meio da repetio de frases e informaes importantes para que o receptor compreenda a mensagem. Outra forma importante de comunicao interpessoal a comunicao no-verbal, baseada nas mensagens emitidas pela forma como as pessoas usam seu corpo, gestos e voz na transmisso de mensagens. Muitas vezes algum est falando algo, mas pelo tom de voz e pela postura j interpretamos a mensagem de outra forma, no verdade? A comunicao humana contingencial, ou seja, depende fortemente do contexto em que ocorre e das pessoas envolvidas. Isso ocorre porque o processo de comunicao est intimamente relacionado ao sistema cognitivo de cada pessoa. A cognio representa aquilo que as pessoas
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO sabem a respeito de si mesmas e do ambiente que as rodeia. O sistema cognitivo funciona como um padro de referncia, que filtra ou amplifica as comunicaes da pessoa com seu ambiente21. Isso quer dizer que a comunicao interpessoal depende dos padres de referncia de cada pessoa. Quando os padres de referncia, que so influenciados pela cultura, so muito diferentes, o processo comunicativo dificultado, pois cada um tende a interpretar as situaes de maneira diversa. Tanto o contexto como os padres de referncia influenciam na ocorrncia de consonncia ou dissonncia na comunicao. A consonncia ocorre quando o significado da mensagem enviada pela fonte semelhante ao percebido pelo destino. J a dissonncia ocorre quando o significado percebido pelo destino divergente daquele emitido pela fonte. Podemos ter ainda o que chamamos de dissonncia cognitiva. Se uma pessoa tem cognies (percepes) sobre si mesma e seu ambiente que so inconsistentes entre si, isto , se uma cognio implica o oposto da outra, ento ocorre um estado de inconscincia ou conflito interno chamado dissonncia cognitiva.22 Vamos fixar nossos conhecimentos sobre a comunicao interpessoal com alguns exerccios? Item 22 (Cespe / PRF 2003) A comunicao eficaz envolve a capacidade de transmitir a mensagem de forma clara e pode ser verbal e no-verbal. Item correto. Transmitir a mensagem de forma clara e objetiva fundamental para que a comunicao atinja seus objetivos. Alm disso, estudamos a importncia da comunicao verbal e no-verbal. Item 23 (Cespe / PRF 2003)A comunicao humana estabelece um contato ou vnculo psicolgico entre duas ou mais pessoas. H comunicao mesmo quando os interesses no so comuns. Item Errado. Se no h interesses comuns entre a fonte e o destino a comunicao no poder se estabelecer, pois para que a comunicao ocorra ambos devem estar mobilizados em tornar algo comum.
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Chiavenato, p.524 Idem, p.525 WWW.PONTODOSCONCURSOS.COM.BR
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO Item 24 (Cespe SADTAE 2006) Na comunicao interpessoal, o elemento pelo qual a mensagem transmitida denominado canal de comunicao. Item Correto. Essa uma questo tipicamente conceitual e simples. Bastava que o candidato conhecesse os elementos do processo comunicativo. 2.2. Barreiras comunicao. As barreiras comunicao so aqueles obstculos que impedem que a mensagem seja transmitida e compreendida de forma efetiva. Davis23 classifica as barreira comunicao da seguintes maneira: Barreiras pessoais: so interferncias que surgem das emoes humanas, dos valores ou de maus hbitos de escuta. Todos ns j vivenciamos como nossos sentimentos pessoais podem limitar nossas comunicaes com outras pessoas tanto no trabalho como na vida privada. As barreiras pessoais freqentemente envolvem uma distncia psicolgica entre as pessoas, que pode ser definida como um sentimento de estar emocionalmente separado. Nossas emoes atuam como filtro em quase todas as nossas comunicaes. Vemos e ouvimos aquilo que estamos emocionalmente sintonizados para ver e ouvir. Assim, a comunicao no pode ser completamente separada da nossa personalidade. Barreiras fsicas: So obstculos presentes no ambiente onde se d a comunicao. Por exemplo, um barulho repentino que abafa a voz do locutor, uma distncia grande que impede a conversa entre duas pessoas, problemas tcnicos em aparelhos como telefones, computadores e rdios etc. Barreiras semnticas: Surgem das limitaes dos smbolos com os quais nos comunicamos. Ocorrem quando no escolhemos as palavras, os gestos e os sinais mais adequados situao. Por exemplo, se um palestrante do sul do Brasil proferir uma palestra no nordeste e utilizar expresses regionais sulistas ele estar criando uma barreira semntica, pois os seus ouvintes no compartilham do significado das expresses utilizadas. O mesmo valeria para um palestrante nordestino que, no sul, utilizasse expresses regionais do nordeste.
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Davis, p 9-10 WWW.PONTODOSCONCURSOS.COM.BR
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO J Chiavenato24 cita as seguintes barreiras comunicao (fontes de rudo):
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Preconceitos pessoais; Interpretaes pessoais equivocadas; Inabilidade de comunicao; Dificuldade com o idioma; Pressa ou urgncia; Desateno ou negligncia; Desinteresse; Emoo ou conflito; Superficialidade; Baixa motivao.
A remoo das barreiras e dos rudos o ponto de partida para se conseguir um ambiente de comunicao aberto e franco entre as pessoas. Mas os obstculos existentes so incontveis. Podemos destacar ainda as seguintes barreiras comunicao: Sobrecarga de Informaes: excesso de informao, quando temos mais informaes do que somos capazes de ordenar e utilizar. Em relao comunicao no vale aquela idia de quanto mais melhor. O excesso pode confundir as pessoas e tornar a comunicao enfadonha. Percepo seletiva: ocorre quando a pessoa percebe apenas alguns elementos da mensagem comunicada, devido sua percepo individual. as necessidades, influncias sociais e culturais, atitudes e vontades de cada pessoa interagem para determinar quais estmulos so importantes de serem percebidos. Muita ateno a esse conceito, pois a percepo seletiva freqentemente cobrada em provas! Tipos de informaes: as pessoas tendem a ter uma abertura maior para as idias que vo ao encontro daquilo que elas j sabem e acreditam. Informaes que contradizem suas crenas e valores podem ser rejeitadas a priori. Fonte de informaes: como algumas pessoas contam com mais credibilidade do que outras, pode haver uma tendncia a dar maior ateno a essas pessoas em qualquer situao.
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Chiavenato, p.529. WWW.PONTODOSCONCURSOS.COM.BR
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO Defensidade: ocorre quando um ou mais dos envolvidos no processo comunicativo assume uma postura defensiva. Indivduos que se sintam ameaados ou sob ataque tendero a reagir de maneiras que diminuem a probabilidade de entendimento mtuo. Vejamos algumas questes que tratam das barreiras comunicao. Item 25 (Cespe / PRF 2003) Uma comunicao com rudos de natureza semntica incapaz de gerar conflitos entre o emissor e o receptor. Questo errada. Depois do que estudamos essa ficou fcil n? Vimos que um dos tipos de barreiras comunicao so exatamente os problemas semnticos, de divergncia de significados. Item 26 (Cespe / CER 2004) O gestor deve ter muitos canais de comunicao com a sua equipe e deve utilizar todos eles ao mximo. Em uma equipe, a carncia de comunicaes um problema, no o seu excesso. Item errado. Caso o gestor utilize canais de informao em excesso pode criar a barreira que chamamos de sobrecarga de informao. Item 27 (Cespe /PRF 2003) Quando uma mensagem distorcida pelo receptor conforme seus prprios interesses, diz-se que houve uma percepo seletiva no processo de comunicao. Item correto. Ocorre percepo seletiva quando o receptor distorce a mensagem de acordo com seus interesses, expectativas ou experincias. 2.3. Comunicao organizacional Pessoal, agora vamos aprofundar nosso estudo sobre comunicao focando nos aspectos da comunicao organizacional. Uma comunicao efetiva ainda um desafio para muitas organizaes. Ao longo do tempo percebeu-se que uma comunicao aberta e honesta melhor que uma comunicao restrita. De fato, se os funcionrios conhecerem claramente a situao da organizao e como o seu trabalho impacta nos resultados, a tendncia de que eles contribuam maior. H tambm uma forte ligao entre comunicao, motivao e desempenho. Uma empresa que comunica de maneira clara e objetiva suas diretrizes, prioridades e valores, tende a ter um corpo de
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO funcionrios mais motivados e com melhor desempenho. Entretanto, fatores como culturas organizacionais conservadora e estruturas excessivamente burocrticas dificultam o desenvolvimento da comunicao aberta, principalmente entre superiores e subordinados. Devemos fixar ento quais so as funes bsicas da comunicao dentro das organizaes: Controle: a comunicao utilizada para controlar os funcionrios quando mensagens de orientao e acompanhamento das tarefas so emitidas, assim como quando o funcionrio deve reportar questes especficas de seu trabalho a seu superior. Motivao: a comunicao facilita a motivao a medida e que esclarece aos funcionrios o que deve ser feito, avalia a qualidade do seu desempenho e orienta sobre o que fazer para melhor-lo. Expresso emocional: por meio da comunicao que os funcionrios expressam os seus sentimentos, satisfaes e frustraes. Informao: a comunicao apia o processo de tomada de decises, fornecendo aos decisores as informaes necessrias para a identificao e avaliao de alternativas. A comunicao utilizada tambm para compartilhar com os funcionrios as diretrizes e objetivos organizacionais, de modo que todos contribuam para sua consecuo. Podemos ilustrar esse ponto com uma questo: Item 28 (Cespe/MI 2006) A comunicao facilita a motivao, pois, por meio dela, os empregados so esclarecidos acerca do que deve ser feito, do desempenho por eles apresentado e do que necessrio para melhorar o desempenho. Item correto. O examinador apresentou de forma a funo de motivao que a comunicao pode desempenhar. 2.4. Comunicao formal e informal na organizao. Para entendermos melhor os conceitos de comunicao formal e informal, interessante verificarmos a idia de organizao formal e informal.
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO A organizao formal aquela estabelecida pela estrutura organizacional, pelas relaes formais de autoridade e hierarquia. Est representada no organograma da empresa. A organizao informal uma rede de relaes pessoais e sociais, no estabelecidas ou solicitadas pela organizao formal, mas que surge espontaneamente das relaes entre as pessoas. Na organizao informal enfatizam-se as pessoas e suas afinidades, ao passo que na formal enfatizam-se as posies oficiais em termos de autoridade e responsabilidade25. Vejamos ento as caractersticas da comunicao nessas duas estruturas. 2.4.1. Comunicao formal nas organizaes A comunicao formal aquela que utiliza os canais estabelecidos formalmente pela organizao. Essa comunicao pode ocorrer em trs direes: descendente, ascendente e horizontal. 2.4.1.1. Comunicao descendente A comunicao descendente aquela que emerge de um nvel hierrquico superior, sendo direcionada a um nvel hierrquico inferior. Acontece, por exemplo, quando um gerente d uma ordem a um subordinado. Esse tipo de comunicao realizada por meio de reunies, comunicados, manuais, correio eletrnico, memorandos etc. De acordo com Chiavenato26, as comunicaes descendentes tratam dos seguintes assuntos: Implementao de objetivos, estratgias e metas: a comunicao descendente proporciona direo para os nveis mais baixos da organizao.
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Instrues no trabalho: So diretivas sobre como fazer o trabalho e como relacion-lo com outras atividades organizacionais.
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Prticas e procedimentos: So mensagens que definem polticas, regras, regulamentos, benefcios e estrutura organizacional.
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Retroao de desempenho: So mensagens que avaliam como as pessoas esto realizando suas tarefas.
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Davis, p.120. Chiavenato p. 535 WWW.PONTODOSCONCURSOS.COM.BR
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO Doutrinao: So mensagens destinadas a motivar as pessoas a adotarem a misso e os valores culturais da organizao.
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Falar a mesma lngua os funcionrios um desafio constante para a alta administrao. Folhetos coloridos, caras apresentaes de multimdia e reunies elaboradamente planejadas freqentemente fracassam na tentativa de atingir a compreenso dos funcionrios . A chave para uma comunicao melhor encontra-se no apenas na cor, na ao e nos recursos eletrnicos, mas tambm em gerentes mais humanamente orientados e sensveis s necessidades humanas, que se preparam cuidadosamente e antecipam problemas27. 2.4.1.2. Comunicao ascendente A comunicao ascendente aquela que flui dos nveis hierrquicos inferiores para os superiores. a comunicao feita de cima para baixo. um tipo muito importante de comunicao, necessrio para que a organizao conhea as necessidades e expectativas dos seus colaboradores. Para Chiavenato, as comunicaes ascendentes se manifestam das seguintes formas: Problemas e excees: So mensagens que descrevem problemas, desvios ou anormalidades em relao ao desempenho rotineiro, a fim de chamar a ateno do topo para as dificuldades.
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Sugestes para melhoria: So mensagens com idias para melhorar procedimentos relacionados com a tarefa, a fim de aumentar a qualidade ou eficincia.
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Relatrios de desempenho: Relatrios peridicos que informam a administrao sobre o desempenho de pessoas ou unidades organizacionais.
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Greves e reclamaes: So mensagens sobre queixas e conflitos qu e os funcionrios enviam para o alto da hierarquia, a fim de que uma possvel soluo seja providenciada.
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Davis, p.15 WWW.PONTODOSCONCURSOS.COM.BR
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO Informao contbil e financeira: So mensagens relacionadas com custos, recebimento de contas, volume de vendas, lucros projetados e outros assuntos de interesse da alta administrao.
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A comunicao ascendente enfrenta vrias dificuldades. Muitas vezes os gerentes evitam levar alguns problemas para a alta cpula, pois isso pode significar a admisso de um erro. Dessa forma, a comunicao pode demorar muito a ocorrer e a soluo do problema pode ser inviabilizada. Outro fator muito comum o que chamamos de filtragem. Esta filtragem parcial das informaes ocorre por causa da tendncia natural do subordinado em dizer ao seu superior apenas aquilo que ele acha que aquele quer ouvir28. Outro problema est ligado necessidade de resposta do funcionrio. Quando um funcionrio emite uma mensagem para um nvel hierrquico superior, ele, legitimamente, cria a expectativa de receber um retorno. Se esse retorno for rpido e honesto o funcionrio ser estimulado a continuar enviando mensagens ascendentes. Entretanto, se no houver um retorno claro, novas mensagens ascendentes sero frustradas. Antes de passarmos ao prximo tpico gostaramos de ressaltar que tanto a comunicao ascendente como a descendente so tipos de comunicaes verticais. 2.4.1.3. A comunicao horizontal Comunicao horizontal o intercmbio lateral ou diagonal de mensagens entre pares ou colegas, buscando informar e solicitar atividades de suporte e coordenao. De acordo com Chiavenato29, esse tipo de comunicao ocorre em trs categorias: Soluo de problemas intradepartamentais: Mensagens trocadas entre membros do mesmo departamento a respeito do cumprimento de tarefas.
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Coordenao Interdepartamental: Mensagens entre departamentos diferentes, visando ao cumprimento de projetos ou tarefas conjuntas.
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Davis, p.20 Chiavenato, p.536 WWW.PONTODOSCONCURSOS.COM.BR
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO Assessoria de staff para os departamentos de linha: Mensagens que vo dos especialistas assessores para os administradores de linha para ajud-los em suas atividades. Por exemplo, o assessor de comunicao pode apoiar um gerente de produo na consecuo de alguma atividade informativa.
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2.4.2. Comunicao informal nas organizaes A comunicao informal o contato espontneo entre as pessoas dentro da organizao, em que no so utilizados os canais de comunicao formais. As comunicaes informais coexistem com as comunicaes formais, mas podem ultrapassar nveis hierrquicos ou cortar cadeias de comando verticais para conectar quaisquer pessoas da organizao30. Os canais informais podem ser utilizados conscientemente pela alta cpula da organizao ou no. Muitos dirigentes adotam a pratica de falar diretamente com empregados enquanto andam pela organizao. Eles desenvolvem contatos informais com os funcionrios e tomam conhecimento de como andam as suas unidades organizacionais. Essa tcnica melhora as comunicaes ascendentes e descendentes, pois aproximam os funcionrios da alta cpula. Por outro lado, existem redes de comunicao informal, de pessoa a pessoa, que no so oficialmente sancionadas pela organizao. Esse tipo de rede interliga os empregados em todas as direes e em todos os nveis e tende a ser mais ativa em tempos de mudana, ansiedade, excitao e em pocas de crises.31 O sistema de comunicao informal muitas vezes no recebe a devida ateno da administrao, que no tem conhecimento de seu enorme potencial. Entretanto, por meio da comunicao informal que os funcionrios exteriorizam seus sentimentos. Essa rede de comunicao informal deve ser identificada como um elemento da cultura organizacional. Para fixarmos as idias a algumas idias estudadas at agora, vamos fazer algumas questes.
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Chiavenato, p.537 Idem, p.537 WWW.PONTODOSCONCURSOS.COM.BR
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO Item 29 (Cespe / TCU 2007) A utilizao da Internet deve ser incentivada na organizao, por ser um canal de comunicao de grande e fcil alcance e que se aplica a qualquer tipo de informao que a organizao necessita disseminar. Item errado. A utilizao da internet realmente deve ser incentivada, j que um meio de amplo alcance. O erro est em dizer que esse canal pode ser utilizado para qualquer tipo de informao que a organizao necessita disseminar. Algumas informaes precisam ser transmitidas pessoalmente e outras necessitam de canais mais tradicionais que a internet (documentos impressos e assinados, por exemplo). Item 30 (Cespe / TCU 2007) Alm de fornecer a informao que as pessoas necessitam para realizar o seu trabalho, a comunicao pode auxiliar a organizao a controlar o comportamento dos membros da equipe, alm de motiv-los para o trabalho e possibilitar a catarse de suas emoes. Item correto. Essa questo cita algumas das funes da comunicao que estudamos na aula. Trata-se das funes de controle, motivao e expresso emocional. Item 31 (Cespe / TCU 2007) A organizao deve estimular as redes informais de comunicao porque, por meio delas, pode fortalecer as relaes entre as equipes e tornar o processo de comunicao mais variado e mais bem administrado pelos gestores. Item errado. O erro da questo foi s no final da frase, quando diz que as redes informais de comunicao pode tornar o processo de comunicao mais bem administrado pelos gestores. Isso no verdade, pois as redes informais so mais difceis de administrar, j que nessas redes a autoridade formal do gestor no vlida. 2.5. Redes de comunicao organizacional As redes de comunicao mostram a forma como um grupo de pessoas interage para a troca de informaes. So conhecidas tambm como a forma de organizao da transmisso das informaes de acordo com a maneira com que os canais de comunicao esto organizados. Em uma rede centralizada os membros da equipe devem se comunicar por meio de um indivduo para resolver os problemas ou tomar
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO decises. J nas redes descentralizadas, as comunicar livremente com os outros membros. pessoas podem se
As redes centralizadas so mais adequadas para prover solues rpidas para problemas simples, j que a deciso no precisa ser amplamente discutida e, como tomada por uma s pessoa, evita distores. J os problemas complexos so mais facilmente resolvidos pelas redes descentralizadas, porque todas as informaes necessrias so compartilhadas e no ficam restritas a uma s pessoa. Entretanto, a possibilidade de haver distores maior. Vejamos os principais tipos de rede: Redes centralizadas Roda ou estrela: A partir de um eixo central, um membro da equipe conecta-se a todos os outros.(emergncia de um lder).
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Rede em Y: nesse caso tambm h um membro que atua como eixo central, mas no chega a se comunicar diretamente com todos os outros.
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Redes descentralizadas: linha ou cadeia: segue a cadeia formal de comando. Cada membro comunica-se no mximo com dois outros membros, um superior e outro inferior hierarquicamente.
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Crculo: cada colaborador se comunica com outros dois, mas no h relao de hierarquia.
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Rede de conexo total: cada colaborador se comunica diretamente todos os outros. tpica de equipes auto-gerenciadas.
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Vamos fazer alguns exerccios sobre as redes de comunicao? Item 32 (Cespe / CER 2004) As redes descentralizadas de comunicao tendem a ser mais eficientes que as centralizadas, tanto no que se refere rapidez na soluo de problemas quanto no que diz respeito a tarefas simples e complexas. Item errado. Vimos que no caso de tarefas simples as redes de comunicao centralizadas tendem a ser mais eficientes e rpidas. Item 33 (Cespe / MCT 2004) A eficcia da rede de comunicao interpessoal varivel. No caso da rede do tipo roda, a emergncia do lder dificultada. Item errado. Vimos que a rede do tipo roda facilita a emergncia de um lder, j que um integrante do grupo o elo entre todos os outros. 3. Comportamento grupal e intergrupal Um conjunto de pessoas um grupo? No necessariamente. Lembra-se de quando voc era adolescente? Voc provavelmente participava de um grupo, que era um conjunto de amigos que gostava do mesmo tipo de msica, ou que ia junto para festas, ou que praticava esportes juntos. Podemos definir assim um grupo: Duas ou mais pessoas (1) que so psicologicamente conscientes umas das outras (2) e que interagem para atingir uma (3) meta comum (4)32. Esta definio contm as quatro caractersticas principais de um grupo. Ento, se voc estivesse andando sozinho na escola, num local em que outras pessoas tivessem andando tambm, isto no seria um grupo, porque vocs no estariam interagindo para alcanar uma meta comum. Por outro lado, se voc sasse com os seus amigos para ir a um show de msica, vocs seriam um grupo. J sabemos, ento, que um aglomerado de pessoas no necessariamente um grupo. Para ser classificado como grupo, necessrio ter algumas caractersticas. Isto interessa organizao porque nela h muitos grupos, alguns formalmente constitudos, outros
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CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO no, alguns permanentes, outros temporrios... Vamos ver, ento, quais so os principais tipos de grupos33: Grupos primrios e secundrios: Grupos primrios so aqueles voltados para a relao em si, como a famlia e amigos ntimos. Grupos secundrios so mais orientados para alguma tarefa ou objetivo imediato. Grupos formais e informais: Grupos formais so aqueles institucionalmente institudos, tais como um Grupo de Trabalho, a equipe de um projeto, uma unidade especfica, uma fora-tarefa etc. Na organizao, estes grupos tm metas e objetivos explcitos. Grupos informais, por outro lado, so aqueles que surgem de maneira espontnea, por meio da interao das pessoas. As metas deste tipo de grupo geralmente so implcitas, mesmo que sejam recreativas, tais como se divertir, jogar uma pelada no fim-de-semana etc. Grupos homogneos e heterogneos: o nome diz tudo, n? Grupos homogneos so aqueles em que seus membros so muito parecidos, enquanto grupos heterogneos so constitudos por pessoas marcantemente diferentes. Em organizaes, existem os dois tipos. Um grupo homogneo pode ser, por exemplo, uma equipe de analistas de tecnologia da informao, que trabalha junto no desenvolvimento de um sistema. Um grupo heterogneo pode ser exemplificado por uma equipe multifuncional, formada por pessoas da rea-fim, de gesto de pessoas, de educao corporativa, de planejamento e de tecnologia da informao, reunida para discutir e aperfeioar algum aspecto institucional. Grupos interativos e nominais: grupos interativos so aqueles nos quais os participantes se relacionam diretamente, enquanto nos nominais os participantes se relacionam indiretamente. fcil imaginar exemplos de grupos interativos, mas nominais nem tanto, n? Um grupo nominal seria, por exemplo, um grupo de trabalho na qual as regras de participao so definidas e mediadas pela empresa, e as pessoas interagem com as outras por meio desta mediao. Grupos permanentes e temporrios: esta fcil. Grupos permanentes tm continuidade indefinida no tempo, tais como uma unidade, uma comisso permanente, uma diretoria. Grupos temporrios tm trmino definido, como uma equipe de projetos e um grupo de trabalho que tem que entregar uma proposta.
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Classificao de Bawditch, 96-97. WWW.PONTODOSCONCURSOS.COM.BR
3.1. Atributos bsicos dos grupos Vamos ver, agora, os principais atributos dos grupos34. Status individual e do grupo: status a posio relativa de um elemento em relao a outros elementos. Neste caso, ento, podemos falar do status do indivduo dentro do grupo e do status do grupo em relao organizao ou a outros grupos. Este status pode ser definido institucionalmente ou pode ser construdo de maneira informal. Por exemplo, em uma equipe de trabalho, uma determinada pessoa pode ter o status de chefe porque a empresa assim determinou. Outra pessoa, porm, graas a caractersticas pessoais, pode assumir o papel de lder, por meio das interaes com outras pessoas. Em uma organizao pblica, em que, infelizmente, o cargo ainda mais importante que a entrega, um grupo de pessoas do cargo A provavelmente ter um status maior que um grupo B se, na hierarquia da empresa, o cargo A for mais importante. Papis: Papel aquilo que identifica o indivduo ou o grupo em relao s expectativas mantidas por outras pessoas ou grupos. Existe uma expectativa em relao a como o indivduo ou grupo deve se comportar, e, se ele contemplar esta expectativa, ter cumprido o seu papel. Coeso: A coeso se refere ao grau que os membros do grupo tm desejo de permanecer no mesmo e a fora de seus compromisso para com o grupo e suas metas. Um grupo coeso aquele cujos membros refletem sensaes de intimidade, manifestadas atravs de opinies, atitudes, gostos, desempenho e comportamentos semelhantes35. Pensamento grupal: em grupos muito homogneos e coesos, as pessoas formam um determinado consenso e passam a censurar ou banir opinies divergentes. Este grupo provavelmente ir estabelecer normas, normas muitas vezes rgidas, a respeito de como seus membros devem se comportar, pensar e se expressar, e isso pode ter um efeito negativo no alcance da proposta do grupo. O fenmeno da mudana da escolha: ao participar de um grupo, o indivduo ter coragem de assumir posies e riscos que individualmente no assumiria. Por exemplo, se fosse pedido ao indivduo para fazer um
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Novamente utilizamos a classificao proposta por Bowditch, p. 98-101. P. 99. WWW.PONTODOSCONCURSOS.COM.BR
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO estudo de determinada estrutura organizacional e ele conclusse que ela deveria deixar de existir, talvez ele no tivesse coragem de, sozinho, dar este parecer. Mas, se ele fizer parte de uma equipe que chegue a esta concluso, no haver problema, j que esta ser uma posio do grupo. O mesmo vale para algo que est causando insatisfao no indivduo. Possivelmente ele no teria coragem de se manifestar sozinho, mas, se houvesse um grupo com um abaixo-assinado suficientemente grande, o indivduo concordaria em colocar seu nome. 3.2. Processo de desenvolvimento de grupos. Os grupos passam por quatro estgios distintos no tempo: formao, erupo, normalizao e realizao. Formao a constituio do grupo. quando as pessoas se conhecem, estabelecem o status e os papis dentro de cada um no grupo, conhecem as regras que nortearo as relaes interpessoais e com a tarefa no grupo. Erupo a fase em que surgem conflitos. At certo ponto, normal e natural que surjam conflitos, afinal as pessoas so diferentes e pensam de forma diferente. Nesta fase, os estilos pessoais entram em conflito com os estilos de liderana, com as normas pr-estabelecidas e com os papis atribudos. Normalizao a fase em que os conflitos so harmonizados. O grupo estabelece novas normas, desenvolve a coeso e harmoniza as expectativas individuais com as coletivas. Realizao o estgio que alcanado aps o grupo estar coeso, com normas esclarecidas, com conflitos resolvidos e com atribuies distribudas. quando as pessoas se concentram em alcanar os objetivos do grupo. 4.Percepo, atitudes e diferenas individuais Ao estudarmos comportamento organizacional, precisamos nos voltar tambm a algumas caractersticas do comportamento dos indivduos que compem a organizao. Todas as facetas do comportamento organizacional (comunicao, motivao, grupos etc) so fortemente influenciados pela percepo, atitudes e diferenas individuais. Para praticar uma gesto de pessoas
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO eficiente precisamos ter a conscincia de que cada pessoa nica e possui padres de comportamento e de referncia prprios. A percepo se refere a maneira pela qual a pessoa percebe e interpreta os elementos do mundo exterior. Quando vemos, tocamos, ouvimos, ns o fazemos pela emoo e pela inteligncia, que resultam em idias, o que nos possibilita compreender e distinguir os estmulos. Contudo, a capacidade do ser humano de apreender o mundo exterior limitada, em decorrncia da dinamicidade do mundo, da complexidade do nosso sistema perceptivo e das limitaes dos nossos sentidos36.A percepo fortemente influenciada pelas experincias, pela personalidade e pela cultura de cada pessoa. A atitude est ligada nossa predisposio (favorvel ou desfavorvel) em relao a pessoas, objetos e situaes. A aprovao de pessoas importantes para ns ou do grupo social de que participamos exerce um efeito reforador das nossas atitudes, o que faz com que estas sejam incorporadas ao nosso repertrio de comportamento, enquanto que, aquelas que so criticadas, costumam ser rejeitadas. Os gerentes tm, no comportamento organizacional, poderosas ferramentas para lidar com a complexidade das situaes. Observa-se, assim, que as atitudes so aprendidas e passveis de serem modificadas37. Alm da percepo e das atitudes, os valores, as origens e a multiplicidade cultural do mundo moderno contribuem para a existncia da diversidade entre as pessoas. J foi o tempo em que o comportamento individual deveria ser padronizado e que todo e qualquer desvio do comportamento ideal deveria ser reprimido. Atualmente, as organizaes modernas e os gestores eficientes exploram as diferenas individuais para agregar valor organizao e criar diferenciais. Entende-se que um ambiente constitudo por profissionais de diferentes formaes, com diferentes histrias de vida, tem maior chance de fazer uma leitura de mundo muito mais abrangente, visualizar ngulos no percebidos por muitos, apresentar idias originais e usar referncias pouco comuns. A empresa formada por diferentes pblicos internos tem um repertrio rico de comportamento e conhecimento para atender a diferentes pblicos externos. Ademais, a diversidade que estimula a criatividade.38
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Quadros e Trevisan, p. 4. Idem, p.5 Quadros e Trevisan, p. 7 WWW.PONTODOSCONCURSOS.COM.BR
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO 5. Exerccios Item 1 (Cespe/TCU 2007) Apesar de as necessidades dos funcionrios serem variveis, possvel a definio de uma poltica de motivao na organizao. Item 2 (Cespe/TCU 2007) As pessoas so auto-motivadas, no havendo, portanto,necessidade de a organizao definir estratgias para desenvolver a motivao do funcionrio. Item 3 (Cespe/TCU 2007) Recompensas, de qualquer tipo, so sempre motivadoras para o funcionrio. Item 4 (Cespe/TCU 2007) Para que equipes atuem adequadamente, deve-se deixar sua misso e suas metas claras, devendo-se estimular que se concentrem nos resultados e se baseiem nas potencialidades individuais, solucionando as discordncias e tomando decises subjetivas. Item 5 (Cespe / Serpro 2005) No quarto nvel da hierarquia de Maslow necessidade de estima esto as necessidades de amor, afeio e de relacionamento com outras pessoas. Item 6 (Cespe /TCU 2007) O trabalho em equipe aplicvel a qualquer situao e deve ser estimulado pela organizao, uma vez que os resultados so mais eficazes, as pessoas sentem-se mais motivadas para o trabalho, conseguem expor suas idias e articulam suas competncias com os demais membros da equipe. Item 7 (Cespe /TRE AL 2004) De modo geral, as pessoas tm objetivos e interesses diferentes, fato que gera conflitos, muitas vezes, inevitveis nas relaes humanas. Item 8 (Cespe / Cmara dos Deputados 2003) A teoria da motivao de Maslow hierarquia de necessidades compreende quatro necessidades (fisiolgicas, de segurana, sociais e de realizao pessoal), sendo que, medida que as de ordem mais baixa so satisfeitas, a seguinte se torna dominante. Item 9 (Cespe / UEPA 2008) Segundo Maslow, em sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, diversas categorias de necessidades podem manifestar-se simultaneamente.
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO Item 10 (Cespe /SERPRO 2005) A teoria de hierarquia de necessidades de Maslow inclui necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais ou de associao, estima e auto-realizao. De acordo com essa abordagem, quando dois nveis de necessidades no forem satisfeitos, o mais baixo deles ir prevalecer. Item 11 (Cespe / Sespa 2004) Com aplicabilidade cada dia maior, a teoria de hierarquia de necessidades de Maslow, especialmente por apresentar forte sustentao cientfica, postula que necessidades insatisfeitas motivam e necessidades satisfeitas desencadeiam o movimento para um novo nvel de necessidade. Item 12 (Cespe /TERRACAP 2004) O fato de o indivduo assumir a defensiva no pode ocasionar falha de comunicao. Item 13 (Cespe /SESPA 2004)Nas equipes de trabalho autogerenciadas, os empregados assumem o papel de supervisor, com exceo do que for concernente ao planejamento e ao controle do andamento dos trabalhos. Item 14 (Cespe /TCU AUDITOR 2006)A auto-realizao, situada no topo da pirmide de Maslow, traduz um tipo de necessidade que s pode ser satisfeita depois do atendimento de todas as demais e, por isso, considerada definitiva e completa. Item 15 (Cespe / Ministrio da Cincia e Tecnologia 2004) Segundo a teoria de motivao ERC de Alderfer, mais de uma necessidade pode ativar o comportamento ao mesmo tempo. Item 16 (Cespe / Cearportos 2004) A teoria ERG (necessidades existenciais, de relacionamento e de crescimento) de Alderfer busca aperfeioar a teoria das necessidades humanas de Maslow e adapt-la para o entendimento das necessidades das pessoas no trabalho. Item 17 (Cespe /STJ 2004)O proprietrio e presidente de uma rede de livrarias,atento ao crescimento do comrcio eletrnico, resolveu adaptar sua organizao a essa nova realidade, tendo planejado uma mudana organizacional para atender venda de livros pela Internet. Na situao hipottica acima, se o contrato psicolgico for mantido, o comprometimento no trabalho permanecer estvel. Item 18 (Cespe /ABIN 2004)O entendimento das diferenas culturais, ao contrrio das diferenas individuais, no auxilia na compreenso da maneira como os indivduos agem, em determinadas situaes, na
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO busca dos seus objetivos, assunto fundamental no que se refere motivao nas organizaes. Item 19 (Cespe /DESO 2003)As relaes humanas eficazes ensejam a habilidade de reconhecimento das diferenas individuais, e quando estas forem consideradas negativas no contato inicial, deve-se evitar o relacionamento para coibir futuros conflitos. Item 20 (Cespe / SAAE 2003) Os dois fatores da teoria de Herzberg, os higinicos e os de motivao, esto relacionados insatisfao e satisfao no trabalho, respectivamente. Item 21 (Cespe Anvisa 2004) Gestores organizacionais que dominam as tcnicas de gesto da informao podem controlar a comunicao formal e inibir o surgimento de comunicaes informais. Item 22 (Cespe / Serpro 2005) De acordo com a teoria dos dois fatores de Herzberg, so considerados exemplos de fatores higinicos: salrio, superviso, relacionamento com colegas de trabalho e polticas organizacionais. Esses fatores promovem a motivao para o trabalho. Item 23 (Cespe / UEPA 2008) Segundo a Teoria de Hezberg (teoria dos dois fatores), um servidor pblico pode estar satisfeito na funo que desenvolve, a despeito do salrio recebido. Item 24 (Cespe / INSS 2008) De acordo com a teoria bifatorial de Herzberg, os fatores higinicos so intrnsecos ao trabalho e so os responsveis pela motivao e pela satisfao no trabalho. Item 25 (Cespe / TCU 2007) As metas de trabalho definidas para os funcionrios devem ser de baixa complexidade para que eles no sintam receio de conseguir alcanar o que foi estabelecido. Item 26 (Cespe / TRE-AL 2004) No existe relao entre o desempenho e a motivao do indivduo e o estabelecimento de metas nas organizaes. Item 27 (Cespe / Cmara dos Deputados 2003) A administrao por objetivos (APO) um exemplo da aplicao da teoria de determinao de metas e, como componentes bsicos, conta com a especificidade de meta, a tomada de deciso unilateral, um perodo de tempo explcito e feedback sobre o desempenho.
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO Item 28 (Cespe / TJDFT 2008) Segundo a teoria da eqidade de Adams, as pessoas so motivadas a alcanar uma situao de justia ou igualdade em suas relaes com outras pessoas e com as organizaes onde trabalham. Essa procura pela igualdade inclui o uso de mecanismos como mudana nas contribuies que o indivduo oferece organizao e abandono temporrio ou definitivo da situao. Item 29 (Cespe / SGA SEDF 2003) Segundo a teoria da eqidade, a motivao de um empregado reduz o absentesmo quando as comparaes entre os seus insumos e resultados se equivalem aos insumos e resultados dos outros empregados. Item 30 (Cespe / Terracap 2004) A teoria motivacional da expectativa de Vroom concebe a motivao como uma fora de natureza emocional e consciente, que ativada no momento em que um indivduo levado a escolher entre diversos cursos de ao. A escolha seria funo de trs variveis: valncia, expectativa e instrumentalidade. Item 31 (Cespe / TRE-RS 2003) De acordo com a teoria da expectativa, um empregado estar motivado a aplicar alto nvel de esforo quando ele acreditar que esse esforo levar a uma boa avaliao de desempenho e no que essa avaliao levar a determinadas recompensas. Item 32 (Cespe MCT 2004) No que se refere s redes de comunicao formal, nas situaes em que se busca maior satisfao dos indivduos, bem como maior nvel de eficcia quanto aos trabalhos realizados, padres de comunicao descentralizados como o roda ou o circular podem ser os mais adequados. Item 33 (Cespe / TCU 2007) A organizao deve ser transparente a respeito dos procedimentos e da quantidade de recompensas concedidas aos funcionrios como resultado do seu trabalho. Item 34 (Cespe / TJBA 2003) As empresas vm adotando com maior freqncia programas de pagamento varivel, como incentivos de salrios, buscando sempre a motivao do indivduo para que ele seja eficaz no desenvolvimento de suas atividades e para que a empresa possa alcanar os objetivos organizacionais. Esses programas no se relacionam, entretanto, com o fato de que, se os indivduos perceberem forte relao entre seus desempenhos e as recompensas concedidas pela organizao, eles se motivaro para o desenvolvimento de suas atividades e no alcance de suas metas.
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO Item 35 (Cespe / Terracap 2004) Os sistemas de recompensas vigentes nas organizaes esto apoiados na suposio de que o comportamento humano controlado fundamentalmente pelas conseqncias. Item 36 (Cespe / TREAL 2004) Recompensas so mais eficientes que punies, visto que as pessoas tendem a repetir comportamentos que tenham sido objeto de recompensas, e as recompensas extrnsecas so mais motivadoras que as intrnsecas. Item 37 (Cespe PRF 2003) Para melhorar o processo de emisso de uma mensagem, o emissor deve praticar uma comunicao objetiva, direta e redundante. Item 38 (Cespe PRF 2003) A comunicao perfeita seria aquela na qual a idia oupensamento fosse transmitido de uma pessoa para outra de tal forma que a figura mental capturada pelo receptor fosse idntica do emissor. Item 39 (Cespe /MI 2006) O elemento que completa o crculo da comunicao humana e possibilita a verificao do entendimento da mensagem o feedback (realimentao). Item 40 (Cespe /SADTAE 2006 - adaptada)Considere que Aderbal, tcnico administrativo de uma organizao pblica, ao se dirigir a seu chefe, diz aquilo que acredita que o chefe quer ouvir. Nessa situao hipottica, correto afirmar que Aderbal, ao se comunicar com seu superior, cria uma barreira comunicao eficaz, que se denomina percepo seletiva. Item 41 (Cespe / PRF 2003) A comunicao eficaz envolve a capacidade de transmitir a mensagem de forma clara e pode ser verbal e no-verbal. Item 42 (Cespe / PRF 2003)A comunicao humana estabelece um contato ou vnculo psicolgico entre duas ou mais pessoas. H comunicao mesmo quando os interesses no so comuns. Item 43 (Cespe SADTAE 2006) Na comunicao interpessoal, o elemento pelo qual a mensagem transmitida denominado canal de comunicao. Item 44 (Cespe /TCU 2007) Segundo o modelo de estgios, o grupo inicia seu processo de desenvolvimento no estgio de formao, caracterizado por grande incerteza e, em seguida, entra no estgio de
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO tempestade, com muitos conflitos sobre o controle do grupo. Superado esse estgio, o grupo entra no de desempenho, quando consegue apresentar resultados mais efetivos para a organizao. Item 45 (Cespe / PRF 2003) Uma comunicao com rudos de natureza semntica incapaz de gerar conflitos entre o emissor e o receptor. Item 46 (Cespe / CER 2004) O gestor deve ter muitos canais de comunicao com a sua equipe e deve utilizar todos eles ao mximo. Em uma equipe, a carncia de comunicaes um problema, no o seu excesso. Item 47 (Cespe /PRF 2003) Quando uma mensagem distorcida pelo receptor conforme seus prprios interesses, diz-se que houve uma percepo seletiva no processo de comunicao. Item 48 (Cespe/MI 2006) A comunicao facilita a motivao, pois, por meio dela, os empregados so esclarecidos acerca do que deve ser feito, do desempenho por eles apresentado e do que necessrio para melhorar o desempenho. Item 49 (Cespe / TCU 2007) A utilizao da Internet deve ser incentivada na organizao, por ser um canal de comunicao de grande e fcil alcance e que se aplica a qualquer tipo de informao que a organizao necessita disseminar. Item 50 (Cespe / TCU 2007) Alm de fornecer a informao que as pessoas necessitam para realizar o seu trabalho, a comunicao pode auxiliar a organizao a controlar o comportamento dos membros da equipe, alm de motiv-los para o trabalho e possibilitar a catarse de suas emoes. Item 51 (Cespe / TCU 2007) A organizao deve estimular as redes informais de comunicao porque, por meio delas, pode fortalecer as relaes entre as equipes e tornar o processo de comunicao mais variado e mais bem administrado pelos gestores. Item 52 (Cespe / CER 2004) As redes descentralizadas de comunicao tendem a ser mais eficientes que as centralizadas, tanto no que se refere rapidez na soluo de problemas quanto no que diz respeito a tarefas simples e complexas. Item 53 (Cespe / MCT 2004) A eficcia da rede de comunicao interpessoal varivel. No caso da rede do tipo roda, a emergncia do
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO lder dificultada. 6. Gabarito 1. Certo. verdade que as diferenas individuais fazem com que as pessoas tenham necessidades e espectativas variveis. Entretanto, isso no impede que a organizao defina uma poltica de motivao, baseada nas necessidades mais comuns e expressas pelos funcionrios. Para identificar essas necessidades, pode-se utilizar de pesquisas formais e/ou conversas informais. 2. Errado. As pessoas so motivadas tanto por aspectos intrnsecos como extrnsecos. A organizao tem papel fundamental na estruturao de aspectos que iro motivar ou desmotivar o funcionrios, como o tipo de trabalho e de suporte gerencial, assim como as polticas de reconhecimento e recompensas. Dessa forma, a organizao deve utilizar desses elementos sobre os quais ela tem controle para estimular a motivao de seus funcionrios. 3. Errado. Nem todo tipo de recompensa motivadora para todas as pessoas. Por exemplo, ser escolhido para fazer um curso pode ser motivador para um funcionrio e no agradar a outro. As pessoas tm percepes diferentes em relao s recompensas oferecidas pela organizao. 4. Errado. O item est praticamente todo correto, o nico erro aparece no final da assertiva, quando diz que as equipes devem tomar decises subjetivas. As equipes, assim como os gestores, devem tomar, sempre que possvel, decises objetivas. 5. Item errado. Item visto em aula. 6. Item errado. O trabalho em equipe no aplicvel a qualquer situao. Alguns trabalhos podem ser melhor desenvolvidos individualmente, como aqueles em que o processo est bem definido e exigida uma grande concentrao do funcionrio que ir desenvolv-lo, quando esse funcionrio j possui todas as competncias necessrias execuo da tarefa. 7. Item certo. Vimos na aula que as pessoas possuem diferentes percepes e atitudes. Essas diferenas individuais podem sim causar conflitos inevitveis. O importante que os conflitos sejam bem administrados dentro da organizao.
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO 8. Item Errado. Item visto em aula 9. Item errado. Item visto em aula. 10. Item certo. A questo cita a hierarquia entre as necessidades. De fato, Maslow acreditava que um nvel superior de necessidades s poderia ser atendido quando os nveis inferiores estivessem satisfeitos. 11. Item Errado. Item visto em aula. 12. Item errado. Vimos que a postura defensiva uma das possveis barreiras comunicao. 13. Item errado. Nas equipes autogerenciadas os empregados assumem o papel de supervisor, inclusive no que tange ao planejamento e controle do andamento dos trabalhos. So equipes muito maduras, capazes de conduzir todo o ciclo da gesto de seus trabalhos, desde o planejamento at a avaliao. 14. Item errado. Realmente, de acordo com Maslow, a auto-realizao s poderia ser atingida aps todos os outros nveis de necessidades estarem satisfeitos. Entretanto, a auto-realizao no pode ser considerada definitiva e completa, pois os fatores que induzem uma pessoa a se sentir auto-realizada podem desaparecer ou mudar com o tempo. 15. Item certo. Item visto em aula. 16. Item certo. Item visto em aula. 17. Item certo. A situao nos mostra uma mudana organizacional, que afetar o trabalho dos funcionrios daquela empresa. Nesses momentos de mudana, importante que o contrato psicolgico (vnculo que liga os empregados organizao a partir das expectativas de ambos) seja mantido para que as pessoas mantenham o seu comprometimento com o trabalho. 18. Item errado. As diferenas culturais so fundamentais para a compreenso das atitudes, percepes e diferenas individuais. A cultura, muitas vezes, molda o comportamento do indivduo e deve ser levada em conta quando a organizao buscar compreender o que motiva os seus funcionrios. Provavelmente, uma empresa que possui filiais no Brasil e no Japo possuir polticas de motivao diferenciadas, em consonncia com a cultura de cada pas.
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO 19. Item errado. Quando as diferenas individuais forem consideradas negativas em um contato inicial as pessoas devem tentar compreender os motivos do outro e criar estratgias para contornar os possveis conflitos decorrentes de tais diferenas e no abandonar o relacionamento. 20. Item correto. Item visto em aula 21. Item errado. Por mais tcnicas que o gestor domine ele nunca conseguir inibir o surgimento de comunicaes informais, que so totalmente naturais em qualquer grupo e em qualquer organizao. 22. Item errado. Item visto em aula. 23. Item certo. Item visto em aula. 24. Item errado. item visto em aula. 25. Item errado. Item visto em aula. 26. Item Errado. Item visto em aula. 27. Item Errado. Item visto em aula. 28. Item certo. Item visto em aula. 29. Item Certo. Item visto em aula. 30. Item certo. Item visto em aula. 31. Item errado. Item visto em aula. 32. Item errado. Item visto em aula. 33. Item certo. Item visto em aula. 34. Item errado. Item visto em aula. 35. Item certo. Item visto em aula. 36. Item errado. Item visto em aula.
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO 37. Item errado. Nem sempre necessrio utilizar de redundncia nas comunicaes. Vimos em aula que a redundncia uma tcnica de minimizao de rudos, mas isso no quer dizer que o emissor deve sempre praticar uma comunicao redundante, pois ela pode se tornar cansativa e enfadonha para o ouvinte. 38. Item correto. A funo da comunicao exatamente tornar algo comum entre o emissor e o receptor. Se o receptor conseguisse visualizar exatamente o que o emissor pensou quando emitiu a mensagem a comunicao seria perfeita. 39. Item correto. A assertiva est de pleno acordo com o que vimos quando estudamos os elementos do processo comunicativo. 40. Item errado. Vimos que a percepo seletiva ocorre quando a pessoa percebe apenas alguns elementos da mensagem comunicada. Ocorre o que chamamos de filtragem quando a pessoa diz aquilo que acredita que seu superior quer ouvir. 41. Item correto. Item visto em aula. 42. Item Errado. Item visto em aula. 43. Item Correto. Item visto em aula. 44. Errado. Os estgios so quatro. Na terminologia que estudamos, so os seguintes: formao, erupo, normalizao e realizao. Veja que, na hora da prova, o examinador poder chamar estas fases por outros nomes. Para que o item seja verdadeiro, o importante que as idias sejam coerentes e estejam de acordo com o que estudamos. No caso deste item, ele falso porque faltou o estgio correspondente normalizao. 45. Item errado. Item visto em aula. 46. Item errado. Item visto em aula. 47. Item correto. Item visto em aula. 48. Item correto. Item visto em aula. 49. Item errado. Item visto em aula. 50. Item correto. Item visto em aula..
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO 51. Item errado. Item visto em aula. 52. Item errado. Item visto em aula. 53. Item errado. Item visto em aula. 7. Questo discursiva "Um dos determinantes bsicos da motivao de administradores e subordinados o contexto organizacional do comportamento (...) a interao que ocorre entre pessoas e organizaes se baseia num senso permanente de reciprocidade e influncia mtua" (Bowditch&Buono, 2004, p.54) Redija um texto dissertativo abordando as possveis formas de estimulo motivao dos funcionrios que uma organizao pode adotar. No seu texto aborde necessriamente os seguintes pontos: Motivao e recompensas intrnsecas e extrnsecas Motivao e contrato psicolgico Percepo, atitude e diferenas individuais
8. Bibliografia Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004 Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 edio. Editora campus, 2004 Chiavenato, Idalberto. Campus, 2004 Administrao dos novos tempos. Editora
Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002. Davis, Keith. Newstrom, John W. Comportamento humano no trabalho.volume 2.So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002 Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis
CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO profissionais. So Paulo. Atlas, 2001 Quadros, Dante. Trevisan, Rosi Mary. Comportamento Organizacional = coleao gesto empresarial. Disponvel em http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/cap_humano/1.pdf Rocha Pinto, Sandra Regina da. Dimenses funcionais da gesto de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.
cpia,
cadastrais
CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO
AULA 4 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL PARTE 2

1. Liderana e poder. ..................................................................... 2 2. Teorias da liderana................................................................... 6 2.1 Teoria dos traos .................................................................. 6 2.2Teoria dos estilos de liderana ................................................. 7 2.3Teoria dos enfoques situacionais ou contingencial ...................... 8 2.4Liderana carismtica, transformacional e transacional ............. 11 2.5Teorias X e Y de McGregor .................................................... 12 3. Administrao de conflitos. ....................................................... 14 4. Gesto de equipes. .................................................................. 16 5. Gesto Participativa ................................................................. 17 Barreiras da organizao ....................................................... 18 Barreiras dos gerentes .......................................................... 18 Barreiras dos subordinados .................................................... 18 Barreiras da situao............................................................. 18 6. Desempenho e suporte organizacional ........................................ 19 7. Cultura Organizacional: conceitos, elementos e classificaes ........ 21 8. Gesto da cultura organizacional ............................................... 25 9. Clima Organizacional ............................................................... 28 10.Gesto do clima organizacional ................................................. 30 11.Qualidade de Vida no trabalho .................................................. 33 12.Desenvolvimento Organizacional............................................... 37 12.1 O Processo de DO ................................................................ 39 13. Mtodos e tcnicas de pesquisa organizacional. ......................... 42 14. EXERCCIOS.......................................................................... 45 15. GABARITO ............................................................................ 57 16. BIBLIOGRAFIA ...................................................................... 64 Ol, pessoal. Todos preparados para mais uma aula? Hoje veremos mais alguns tpicos relacionados a comportamento organizacional. Antes de comearmos o contedo, porm, queremos perguntar: vocs esto se sentindo seguros em relao ao contedo do edital? Ns estamos organizando as aulas de acordo com o plano que elaboramos previamente, e sempre explicitamos o ponto do edital a que cada contedo se refere, para que nada passe em branco. Alm disso, sempre que possvel, utilizamos itens do Cespe de provas anteriores para ilustrar como cada contedo pode ser cobrado em situaes de prova. Se falarmos em pontos especficos do edital, como, por exemplo, teorias da motivao, seleo por competncias, gesto do desempenho ou tipologias de competncias, voc sabe do que estamos falando? Este
um exerccio interessante de se fazer. Pegue o edital e veja todos os itens que voc j estudou, inclusive de outras disciplinas. Veja se, sem o auxlio de outros materiais de estudo, voc consegue saber, somente pela leitura do edital, de que se trata cada item, a que tipo de contedo ele se refere. Tente se lembrar de exerccios ou de exemplos concretos de como os contedos foram cobrados em provas. Sabemos que difcil, mas este exerccio pode ajudar a identificar contedos em que estamos inseguros, contedos de que no lembramos mais ou no sabemos do que se trata. Aps esta identificao, dem uma revisada naquilo que vocs acham que ainda no dominam plenamente.
1. Liderana e poder.
Comeamos a aula com os conceitos de liderana e poder. O edital nos traz estas duas palavras, que so parecidas, mas que no se referem exatamente mesma coisa. Liderana um fenmeno social, existente em diferentes situaes sociais. Seja em um grupo de crianas na escola, seja em uma equipe esportiva, seja em uma equipe formalmente constituda na organizao, sempre h pessoas que assumem a liderana e que so reconhecidas como lderes pelas outras pessoas. No estudo de organizaes, que o que nos interessa, a liderana tambm se manifesta, seja institucionalmente, por pessoas colocadas formalmente em cargos de liderana, seja de forma espontnea, por pessoas que, por diferentes razes e em diferentes contextos, assumem o papel de lder. Este exerccio da liderana guarda ntima relao com o poder. Existem dezenas de definies de poder, mas, para ns, basta saber que poder capacidade que um indivduo tem de influenciar o comportamento de outro, seja pelo convencimento, seja pela fora. Neste sentido, poder algo que existe enquanto capacidade; liderana algo que exercido. Liderana pode ser entendida, portanto como o exerccio, a utilizao, do poder. Para a organizao, compreender os processos de poder e liderana fundamental para entender os processos decisrios, para estimular mudanas, para estimular comportamentos desejados e para direcionar a organizao no sentido desejado.
Henry Mintzberg nos ensina que h seis formas principais de configurao do poder em uma organizao. Estas formas de poder sero decisivas para compreendermos as manifestaes de poder na organizao. So elas:
Instrumento. Neste caso, a organizao serve de instrumento para que grupos ou indivduos que esto fora da organizao alcancem determinados objetivos; Sistema autnomo ou sistema fechado. aquela organizao na qual o poder exercido pelos prprios participantes, geralmente os gerentes; Autocracia. Trata-se de estrutura hierarquizada, na qual o poder est concentrado em um nico indivduo, dirigente mximo da organizao; Missionria. Nesta organizao, a maior influncia no comportamento das pessoas so as crenas ideolgicas. Os membros dela se identificam com determinadas metas e objetivos, e agem de acordo com esta ideologia; Meritocracia. Nesta organizao, o poder est concentrado nos tcnicos, nos especialistas nos contedos que so importantes para ela; Arena poltica. Tipo de organizao em que no h estruturas claras de definio de poder. Nesta organizao predominam as disputas e conflitos.
Uma organizao pblica brasileira possui qual configurao de poder? Bom, vai depender da organizao. Podemos imaginar um pequena secretaria de prefeitura em que o poder est todo centrado no secretrio, ou seja, uma autocracia. Podemos imaginar um rgo da administrao direta em que, em grande parte, so os especialistas que mandam, ou seja, uma meritocracia. Existem, ainda, organizaes pblicas que, por conta da configurao do estado brasileiro, esto a servio do partido poltico A ou B, externo organizao, ou mesmo de um grupo de empresas externo organizao, ou seja, organizaes do tipo instrumento. Vale a pena ressaltar, tambm, que tais configuraes no existem de forma pura na realidade. Elas existem de forma complexa, muitas vezes hbrida. Temos que estudar estas listas, porm, porque elas costumam ser muito cobradas em concursos e porque so pontos fceis em provas.
Se soubermos o contedo, rapidamente iremos identificar se o item falso ou verdadeiro. Vamos ver alguns exemplos? (Cespe / TRE-MA 2005) Nas organizaes missionrias, a ideologia o principal sistema de influncia. Item correto. Organizaes missionrias so aquelas em que as pessoas acreditam que devem agir influenciadas por algum objetivos ideolgico. (Cespe / TRE-AP 2007) A configurao de poder denominada arena poltica tpica de uma organizao em que o poder esteja concentrado em um nico influenciador, o lder, que o mais alto chefe da organizao. Item errado. Misturou, n, pessoal? Arena poltica aquela organizao marcada por conflitos, em que as estruturas de poder no esto muito claras. Organizao em que o poder est concentrado em um nico influenciador so ditas autocrticas. (Cespe / ANA 2006) O poder organizacional pode-se configurar em seis tipos ou regimes: autocracia, instrumento, missionrio, meritocracia, sistema autnomo e arena poltica. Na autocracia, o poder centralizado em especialistas que detm o conhecimento e so os principais influenciadores na organizao. Item errado. Ele enunciou corretamente os seis tipos de configurao de poder: autocracia, instrumento, missionrio, meritocracia, sistema autnomo e arena poltica. Na hora de definir a autocracia, porm, ele descreveu a meritocracia, configurao em que o poder est centrado nos especialistas que detm os conhecimentos importantes para a organizao. Fceis estes itens, no acharam? Claro que, para respond-los, precisvamos conhecer e ter segurana a respeito dos seis tipos de configuraes de poder. Vamos prosseguir a aula com outra lista importante, que costuma cair em provas de concursos. So as fontes de poder, bases de poder ou tipos de poder em uma organizao. Segundo Montana e Charnov, no ambiente organizacional o poder se classifica nos seguintes tipos:
poder legtimo: inerente estrutura organizacional, como um cargo ou uma funo predefinidos e compartilhados na cultura da empresa; poder de recompensa: reforo e reconhecimento de determinado comportamento ou meta atingida; poder coercitivo: relaciona-se autoridade que aplica punies visando eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados em determinado contexto social; poder de especializao: a fora de influenciar derivada de talentos especiais, conhecimento e experincia em uma ou mais reas de informaes atrativas para os liderados. poder de referncia: tambm associado ao carisma pessoal, a liderana decorrente do carter e da legitimidade de conhecimento de uma pessoa. poder de informao: posse de dados estratgicos para uma situao crtica ou de informaes que orientem processos decisrios e escolhas de diversas ordens1.
Conseguiram pegar? Poder legtimo aquele formalmente constitudo, como o de algum que tem o cargo de chefe. Poder de recompensa possuir um determinado recurso e utiliz-lo para recompensar algum que executou um comportamento desejado. Poder coercitivo ter a capacidade de punir algum que executou um comportamento indesejado. Poder de especializao aquele das pessoas que possuem determinadas competncias teis para a organizao. Poder de referncia o carisma e poder de informao aquele das pessoas que tm posse de informaes importantes para a organizao. Vamos, de novo, ver alguns itens de prova do Cespe? Isto serve para fixarmos o contedo e para ver como o contedo pode ser cobrado em uma situao real. (Cespe / TJRR 2006) Uma viso til do poder sugere que ele pode provir de cinco fontes diferentes: poder de recompensa, poder coercitivo, poder legtimo, poder tcnico e poder derivado. Item errado. Acabamos de estudar que o poder pode provir de seis fontes diferentes: poder legtimo, poder de recompensa, poder coercitivo, poder de especializao, poder de referncia e poder de informao.
As pessoas na organizao, p. 262.
(Cespe / Docas-PA 2006) As bases de poder determinam a influncia de um indivduo (ou grupo) sobre outro(s) e podem ser entendidas como: poder coercitivo, poder legtimo, poder de recompensa, de referncia e de competncia, representando este a influncia exercida como resultado de especializao, habilidade especial ou conhecimento. Item correto. Ele listou cinco fontes de poder, exatamente como estudamos, apesar de no ter citado o poder de informao. Vejam que ele denominou o poder de especializao como poder de competncia. (Cespe / Anvisa 2004) Entre os tipos de poder provenientes do cargo de administrao, h dois que podem gerar submisso do seguidor: o poder legtimo e o poder de recompensa. Por outro lado, o poder de coero muito freqentemente gera resistncia por parte dos subordinados, pois sua fonte de poder o controle sobre resultados punitivos. Item correto. O poder legtimo aquele que deriva diretamente dos cargos da organizao. O poder de recompensa aquele no qual o indivduo, em funo do cargo ocupado, possui acesso a determinados recursos, e distribui aos liderados como recompensas. O item nos ensina que eles podem gerar submisso. O poder de coero, conforme estudamos, aquele em que o liderado recebe alguma sano por ter realizado algum comportamento indesejado. De fato, a prtica mostra que o exerccio deste poder pode gerar resistncia por parte dos subordinados.
2. Teorias da liderana.
Vimos, no tpico acima, que a liderana um fenmeno social. Lembram que, quando estudamos a motivao, vimos que existem diferentes maneiras de compreend-la? O mesmo vale para a liderana. Existem diferentes teorias da liderana, e vamos, agora, ver quais so as principais, as que podem ser objeto de questionamento no nosso concurso. 2.1 Teoria dos traos
Trata-se de teoria mais antiga, segundo a qual a liderana dada por caractersticas inatas do indivduo. Bryman, citado por Ana LimogiFrana e Eliete Arellano2, cita trs grandes tipos de traos que influenciam a liderana: Fatores fsicos. Tem a ver com caractersticas fsicas dos indivduos: peso, altura, formato dos olhos, formato do queixo, tipo de voz; Habilidades: inteligncia, fluncia verbal, escolaridade e conhecimento so tidos como caractersticas facilitadoras da liderana. Em princpio, quando algum tem habilidade de se comunicar ou informar, h maior possibilidade de que atraia a ateno; Aspectos da personalidade: moderao, introverso, extroverso, dominncia, ajustamento pessoal, autoconfiana, sensibilidade interpessoal e controle emocional so as caractersticas mais atuantes na aceitao ou no de um lder. inegvel que estes fatores exercem, de fato, influncia na liderana. Possivelmente um indivduo extrovertido ter uma probabilidade maior de assumir um papel de liderana do que um indivduo excessivamente tmido. Talvez um indivduo alto e com voz grossa chame mais ateno do que um indivduo baixo e com voz fina. Esta teoria tem, porm, inmeras limitaes. O que se sabe hoje que a liderana influenciada por diferentes variveis, inclusive contexto em que ocorre, objetivo do lder, caractersticas do grupo liderado etc. Sabe-se que os fatores fsicos no so irrelevantes, mas no determinantes. Sabe-se, tambm que as habilidades podem ser treinadas e os aspectos da personalidade podem ser ajustados e praticados. 2.2Teoria dos estilos de liderana Esta teoria tem como foco o estilo de liderana. Provavelmente a teoria mais famosa dos estilos de liderana aquela que fala da liderana autocrtica, liderana liberal e liderana democrtica. Voc conseguiria adivinhar o que a liderana autocrtica, traando um paralelo com a organizao autocrtica, que vimos no incio da aula? Acertou quem respondeu que liderana autocrtica aquela em que as decises so tomadas unicamente pelo lder, sem a participao da
equipe. O lder autocrtico decide sozinho quais so as metas e objetivos e quais as maneiras de alcan-los. A liderana liberal, ou laissez-faire, aquela que praticamente no conta com a participao do lder. Neste estilo de liderana, a equipe tem total autonomia para decidir quais so os objetivos e as metas e como eles sero alcanados. Na liderana democrtica, o lder estimula na equipe os comportamentos desejados. Apesar de a equipe gozar de relativa autonomia e de decidir coletivamente, o lder encoraja e estimula a tomada de deciso, e orienta os membros da equipe. Como a equipe participa da tomada de deciso, ela se reconhece nas metas e objetivos, e possivelmente ir se sentir mais motivada para alcan-los. Algum poderia se perguntar: qual o melhor estilo de liderana? A verdade que no existe melhor estilo. Para decidir que estilo usar, temos que avaliar o contexto, o objetivo, o tipo de equipe. Certamente, em uma situao de guerra, um batalho do exrcito tem que funcionar com uma liderana autocrtica. Se houvesse liderana liberal, provavelmente ele seria esmagado pelo inimigo. Em certos contextos, como em organizaes pblicas, em que a equipe suficiente madura, melhor implementar a liderana democrtica. o que veremos na prxima teoria. 2.3Teoria dos enfoques situacionais ou contingencial Esta teoria aquela centrada no que aprendemos no ltimo pargrafo da teoria anterior: a liderana deve ser compreendida de acordo com o contexto em que ocorre, ou seja, deve-se considerar caractersticas do lder, dos seguidores e da situao. Existem diferentes teorias situacionais. Uma delas a teoria de Fiedler, que prope que o desempenho do grupo depende da combinao entre o estilo do lder de interagir com seus seguidores e o grau em que a situao d controle e influncia ao lder3. Assim, a eficcia do lder seria determinada pela interao da orientao do empregado com trs variveis situacionais bsicas que influenciam a favorabilidade de uma situao para um lder:
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Relaes entre lder e membros do grupo: relacionamento pessoal que o lder tem com os membros do grupo, em termos de confiana e respeito; Estrutura da tarefa: definio das metas das tarefas, procedimentos e orientaes no grupo; e Posio de poder do lder: grau de poder e influncia que um lder tem sobre seus subordinados. Com base em estudos empricos, Fiedler constatou que, quando a situao geral era muito favorvel (boas relaes lder-membros, tarefa estruturada, forte influncia do lder) ou muito desfavorvel (relaes lder-membros ruins, tarefa no estruturada, posio pouco influente), o estilo de liderana mais eficaz era o autoritrio. No entanto, quando a situao se caracterizava por favorabilidade mediana (por exemplo: boas relaes entre lder e membros, mas tarefa pouco estruturada e pouca influncia do lder), o estilo mais eficaz era o democrtico4. Vamos ver, agora a teoria situacional mais famosa. a teoria de Hersey e Blanchard. Esta teoria melhor compreendida com base na figura abaixo5:
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Gil, p. 225-226. Figura extrada de www.scielo.br/img/revistas/rlae/v6n1/13924f1.gif.
A teoria construda com base em quatro estgios da maturidade do liderado. Percebam que, na parte de baixo do grfico, vemos o M1, M2, M3 e M4, que so os quatro estgios por que passa um indivduo na organizao. Dependendo do estgio de maturidade dos liderados, o lder deve adotar um estilo de relacionamento diferente. Na parte de cima da figura, temos um grfico com dois eixos. O eixo horizontal a orientao tarefa, ou comportamento de tarefa. O eixo vertical o comportamento de relacionamento. O primeiro estgio o determinar (E1). Nele, o chefe/lder deve se concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se de equipe que no possui maturidade (M1) suficiente para tomar decises sozinha, ou seja, o prprio lder que distribui as tarefas e determina como elas sero feitas.
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Entenda que, no grfico, este estgio tem relacionamento e alta tarefa.
orientao baixa ao
No segundo estgio, o lder deve persuadir (E2). Neste estgio, o lder deve ter nfase tanto na tarefa como nas pessoas, no relacionamento. As pessoas j conhecem os trabalhos, mas ainda no tem maturidade suficiente para assumi-los sozinhas. O terceiro estgio denominado compartilhar (E3). As pessoas j conhecem bastante do trabalho e j tem vontade de tomar decises sozinhas. Nesta fase, o lder e a equipe tomam as decises juntos. O quarto e ltimo estgio o delegar (E4). Nele, o liderado j tem maturidade suficiente para tomar as decises sozinho (M4), ou seja, o lder delega ao liderado as decises a respeito de como, onde e quando os trabalhos sero realizados. Neste quadrante, a orientao baixa tanto para a tarefa quanto para os relacionamentos. Conseguiram entender os quatro quadrantes (quadrados) do grfico (E1, E2, E3 e E4)? Este contedo no fcil, mas, se houver dvida, leiam novamente, prestem ateno ao grfico ou at perguntem no frum, pois este contedo muito cobrado em provas. 2.4Liderana carismtica, transformacional e transacional A liderana carismtica est associada ao carisma [...]. Entre as caractersticas do lder carismtico, House aponta confiana nos seguidores e a similaridade de crenas. Os liderados apresentam aceitao incondicional dos lderes, obedincia espontnea, envolvimento emocional com a misso, alto nvel de desempenho e crena na capacidade de contribuio. Na liderana transformacional, de acordo com Burns (1978), lderes e seguidores elevam um ao outro a nveis mais altos de moralidade e motivao. Esse tipo de influncia aumenta o grau de conscientizao e envolvimento e ativa a busca da auto-realizao. [...] Na liderana transacional, o processo compreendido como a ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes entre lderes e seguidores em determinado contexto situacional. O lder transacional guia seus
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seguidores na direo das metas e esclarece as exigncias de papel e da tarefa6. 2.5Teorias X e Y de McGregor Este tpico especfico pode ser estudado tanto no mbito da liderana como no mbito das teorias da motivao. Ela foi formulada pelo americano Douglas McGregor, que afirmava que havia duas abordagens principais de motivao e liderana: as teorias X e Y. A teoria X pressupunha que os indivduos so naturalmente preguiosos, no gostam de trabalhar, precisam ser guiados, orientados e controlados para realizarem a contento os trabalhos. o famoso chicote, pessoal. A teoria Y o oposto: diz que os indivduos so auto-motivados, gostam de assumir desafios e responsabilidades e iro contribuir criativamente para o processo se tiverem suficientes oportunidades de participao. Para fecharmos esta parte de liderana, vamos ver alguns exerccios do Cespe que tratam de temas gerais e dos temas especficos que vimos em aula. (Cespe / Ana 2006) O poder uma varivel central para a compreenso da gesto organizacional, que pode ser considerado um processo que sustenta a manuteno ou que provoca a mudana de pessoas, grupos, organizaes e sociedades. Item certo. O item ilustra bem o conceito de poder, n? (Cespe / PGE-PA 2006) Liderana no pode ser imposta pela organizao, pois se trata de um atributo que depende apenas das caractersticas do lder. Hoje em dia, sabemos que a liderana no depende apenas das caractersticas dos lderes. Ela depende, tambm, do contexto, das caractersticas dos liderados e do objetivo a ser alcanado. Item, portanto, errado.
As pessoas, p. 266-267.
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(Cespe / TRE-RS 2003) De acordo com o modelo contingencial desenvolvido por Fiedler, o lder eficaz aquele que possui caractersticas especiais que o distinguem dos seus liderados, o que se denomina teoria dos traos. Item errado. Com base no que vimos em aula, este era fcil, n? O modelo contingencial desenvolvido por Fiedler centrado na situao. O item descreve a teoria dos traos, que no tem nada a ver com os modelos situacionais/contingenciais. (Cespe / DFTRANS 2008) A liderana autocrtica tem como foco a automatizao dos processos de trabalho e o compartilhamento das decises com os membros da equipe. Item errado. Liderana autocrtica aquela em que as decises so tomadas unicamente pelo chefe, ou seja, no so compartilhadas. Alm disso, no tem nenhuma relao com automatizao de processos de trabalho. (Cespe / INSS 2008) Na liderana democrtica, a equipe tem total liberdade para tomar decises e a interveno do lder mnima. Errado. O estilo de liderana em que a equipe tem total liberdade a liderana liberal, ou laissez-faire. (Cespe / INSS 2008) A liderana exercida em decorrncia de qualidades natas do lder denominada liderana liberal. Item errado. At que fcil, n? A liderana exercida em decorrncia de qualidades natas do lder preconizada pela teoria dos traos, e no tem nada a ver com a liderana liberal. (Cespe / Terracap 2004) A teoria Y supe que necessidades de baixa ordem dominem o indivduo. Item errado. Necessidades de baixa ordem so aquelas fisiolgicas, de dinheiro e de segurana. A teoria X que supe que estas necessidades dominam os indivduos. (Cespe / Terracap 2004) Com relao a liderana situacional, de Hersey e Blanchard, correto afirmar que so enfatizados especialmente os seguidores.
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Item correto. Segundo a teoria da liderana situacional de Hersey e Blanchard, a liderana deve ser escolhida com base na maturidade dos seguidores.
3. Administrao de conflitos.
As pessoas so diferentes. Vocs, que querem trabalhar na rea de gesto de pessoas, devem saber que pessoas so complexas, que tm desejos e necessidades, explcitos e ocultos, preferncias, emoes. Assim, se juntarmos um monte de pessoas diferentes, que o que acontece nas organizaes, natural que, s vezes, elas queiram seguir caminhos diferentes, queiram disputar recursos limitados ou simplesmente no gostem do nariz das outras. a que surgem os conflitos. Eles podem ser causados por fatores externos, como disputa por recursos, ou mesmo por fatores internos, subjetivos, emocionais. Nem sempre o conflito uma fora negativa na realidade organizacional. Se entendermos o conflito como uma frustrao pela no-obteno de um recurso, por exemplo, ele pode ser considerado uma fora para que o indivduo se capacite para, no futuro, no enfrentar o mesmo conflito. Para podermos administrar um conflito, temos que entender suas causas, em funo das quais a soluo para o conflito deve ser pensada. Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental; Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao para as desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas indesejveis na outra parte envolvida; Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva gerao de tenses em busca de seu alcance; Diferenas em termos de informaes e percepes: costumeiramente tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre tambm como outro lado com quem temos de conversar e/ou
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apresentar nossas idias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas7. Assim, existem diferentes causas para os conflitos, e em alguns casos eles podem at ser benficos para a organizao, mas, em geral, necessrio uma ao do gerente ou lder para administr-los, para que no saiam do controle. Chiavenato lista8 trs abordagens quanto gesto de conflitos: Abordagem estrutural: Trata-se de abordagem segundo a qual uma percepo de desequilbrio causa um conflito. Pode ser exemplificada na percepo de desequilbrio da distribuio de recursos. Assim, segundo esta abordagem, o lder ou gerente pode atuar na estrutura ou nas condies causadoras do conflito, de forma a diminuir ou eliminar a percepo de desigualdade. Abordagem de processo: Trata-se de abordagem em que a resoluo do conflito passa pela interveno no prprio episdio que causou o conflito. Abordagem mista: Inclui tanto modificaes estruturais, das condies do conflito, como aspectos processuais, relativos ao episdio que causou o conflito. Para compreendermos estas trs abordagens, vamos ver a seguinte tabela, extrada do livro do Chiavenato: Abordagens estruturais Fixao de objetivos comuns Sistemas de recompensas grupais Reagrupamento de pessoas Rotao de pessoas Separao de pessoas Abordagens mistas Abordagens de processo Definio de regras e Desativao do conflito regulamentos Confrontao direta Formao de grupos e Colaborao equipes de trabalho Papis de ligao Papis integradores
Para resolver um conflito, necessrio, ainda, seguir os seguintes passos9:

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Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, captulo 4, Administrao de Conflitos, Coleo Gesto Empresarial Chiavenato, p. 210-212. 9 Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, captulo 4, Administrao de Conflitos, Coleo Gesto Empresarial, p. 54
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a) criar uma atmosfera afetiva; b) esclarecer as percepes; c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; d) construir um poder positivo e compartilhado; e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; f) gerar opes de ganhos mtuos; g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada; h) estabelecer acordos de benefcios mtuos. Vamos ver alguns itens de prova para complementar este contedo? (Cespe / Anvisa 2004) Conflito um evento momentneo que reflete apenas divergncias individuais sobre uma relao em que no se nota o uso do poder. Item errado. A afirmativa tem vrios errinhos. Prestem ateno ao APENAS, pessoal! Em um conflito, no necessariamente as divergncias so individuais; pode, por exemplo, haver conflitos coletivos, conflitos entre grupos. Alm disso, no verdade que no se nota o uso do poder. As divergncias podem surgir inclusive pelo uso do poder. (Cespe / Anvisa 2004) A negociao um processo fundamental e legtimo na gesto de conflitos. Item correto. Para administrar um conflito, necessrio negociar e s vezes uma das partes tem que ceder, ou ambas as partes tm que ceder mutuamente.
4. Gesto de equipes.
Neste tpico, precisamos, primeiro, saber o que uma equipe. Lembram-se que, na aula passada, estudamos os grupos? Pois . Equipe um tipo especfico de grupo. Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los, de forma compartilhada. A comunicao entre os membros verdadeira, opinies divergentes so estimuladas. A confiana grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcanar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propsito e direo. Respeito, mente
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aberta e cooperao so elevados. O grupo investe constantemente em seu prprio crescimento. Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar ateno sua prpria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento. Esse processo de auto-exame e avaliao contnuo, em ciclos recorrentes de percepo dos fatos, diagnose, planejamento de ao, prtica/implementao, resoluo de problemas e avaliao10. Portanto, nas organizaes, desejamos transformar os grupos em equipes. Como fazer, porm, para administrar as equipes? Maximiano lista quatro tcnicas para o desenvolvimento de equipes: Ouvir e falar, conhecimento mtuo, criao de identidade e clima de abertura intelectual. A tabela abaixo11 ilustra os principais pontos destas quatro tcnicas de desenvolvimento de equipes: Ouvir e falar Integrantes do grupo devem aprender a exprimir-se e estar dispostos a manifestar suas opinies e informaes; Troca de informaes condio bsica para o sucesso do grupo. Integrantes do grupo devem conhecer os colegas; Conhecimento mtuo a base da elaborao de uma misso coletiva. Identidade do grupo fornece identidade coletiva e senso de participao para seus integrantes; Liderana deve buscar criar identidade para o grupo. Abertura intelectual impede conformidade social; Esprito crtico deve ser estimulado.
Conhecimento mtuo Criao de identidade Clima de abertura intelectual
5. Gesto Participativa
A gesto participativa um modelo que vem ganhando espao nas organizaes modernas. uma oposio idia tradicional de que o gerente decide e os funcionrios simplesmente executam.
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Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em equipe. Disponvel em http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.php?modulo=15&texto=913. 11 Maximiano, p. 444.
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A idia dessa abordagem que a participao pode aumentar o conhecimento sobre as atividades organizacionais, a sensao de controle pessoal e confiana por parte da gerncia, percepes de satisfao do trabalho e compromisso com a organizao, o desempenho e aceitao das mudanas organizacionais12 Apesar de ser uma prtica que tende a gerar timos resultados, inclusive em termos de clima organizacional e QVT, a implantao de um modelo de gesto participativa enfrenta algumas barreiras de diversos elementos organizacionais13: Barreiras da organizao organizaes tradicionalistas valores e filosofias autoritrios estruturas burocrticas, excessivamente rgidas falta de um clima de apoio falta de um sistema de recompensa que encoraje a participao
Barreiras dos gerentes hbitos gerenciais centralizadores mau entendimento da gerncia participativa percepes de insegurana medo de perda de poder, falta de disciplina, pouca visibilidade
Barreiras dos subordinados falta de entendimento da gerncia participativa falta de vontade de participar medo de falhar, de ter que trabalhar mais, de sanes do grupo
Barreiras da situao Limitaes da tarefa Limitaes de tempo
Podemos destacar as seguintes tcnicas de gesto participativa:
12Bowditch e Buono, p.224 13 Idem, p226
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Gerncia por objetivos (GPO): Envolvimento mtuo de gerente e subordinado para definio de metas e meios para execut-la, assim como mtodos de avaliao. Para ser bem sucedida a GPO deve prover uma troca ativa entre chefes e subordinados, um alto nvel de comunicao face-a-face, apoio e envolvimento da alta direo, flexibilidade no estabelecimento de metas, alto grau de ajuste com as necessidades especficas da organizao e um clima e cultura organizacionais que apiem a abertura e a participao.14 Consolidao do esprito de equipe: O esprito de equipe faz com que as pessoas se sintam parte de um time e colaborem para o atingimento de metas comuns. Para consolidar esse esprito a equipe deve ser estimulada a analisar como o trabalho est sendo dividido e executado e como est o nvel de colaborao. As pessoas precisam perceber que juntas podem produzir mais e melhor. Crculos de qualidade: um grupo de cerca de dez trabalhadores que se oferecem voluntariamente para se reunir durante mais ou menos uma hora por ms, sob a liderana de seu supervisor. Durante essas reunies as discusses enfocam formas de se melhorara qualidade dos produtos ou servios, o processo produtivo e o ambiente de trabalho Essa tcnica tem como objetivo criar um senso de responsabilidade comum, uma preocupao coletiva com a qualidade e a produtividade, uma maior motivao e o desenvolvimento de lideranas.
6. Desempenho e suporte organizacional

Na aula 2 estudamos sobre gesto do desempenho. Sabemos que o desempenho do indivduo no trabalho refere-se sua capacidade de desenvolver suas atividades e realizar as entregas esperadas pela organizao. Vimos que o desempenho um fator complexo, que depende de diversas variveis, como a estrutura de gesto, a motivao, as competncias pessoais, e as condies ambientais. Nesse tpico vamos entender o que o suporte organizacional e como ele pode influenciar no desempenho.
14
Bowditch e Buono, p.227
19
Suporte organizacional refere-se s percepes do trabalhador acerca da qualidade do tratamento que recebe da organizao em retribuio ao esforo que despende no trabalho. Essas percepes baseiam-se na freqncia, intensidade e sinceridade das manifestaes organizacionais de aprovao, elogio, retribuio material e social ao esforo dos seus recursos humanos. Uma percepo favorvel de suporte organizacional, segundo essa perspectiva,fortaleceria a expectativa esforo-resultado e o envolvimento afetivo do empregado com a organizao, resultando em maior esforo do empregado para atingir os objetivos organizacionais.15 O que esse conceito quer dizer que o suporte organizacional est ligado a como o funcionrio percebe que est sendo tratado pela organizao, o quanto a empresa onde ele est trabalhando valoriza seu esforo. Os mesmos autores sintetizam o conceito da seguinte forma: suporte organizacional a percepo dos indivduos a respeito do quanto a organizao se preocupa com o bem-estar e valoriza as contribuies dos indivduos que nela trabalham16. O funcionrio s pode ter tal percepo se a organizao manifesta-se explicitamente por meio de aes de reconhecimento, por exemplo. Se a percepo do funcionrio positiva, ele tende a se esforar mais e ter um desempenho melhor. Entretanto, se o funcionrio tem uma percepo negativa do suporte organizacional isso tambm pode se refletir no seu desempenho. Nesse caso teremos um problema de desempenho que no est ligado a falta de CHAs, mas falta de condies propcias ao desempenho competente e/ou de motivao decorrente de restries situacionais no ambiente de trabalho.17 Borges-Andrade afirma ainda que os funcionrios possuem opinies globais sobre o quanto a organizao valoriza as suas contribuies e cuida do seu bem-estar. como se a organizao fosse uma pessoa que possui uma postura e um comportamento perante o funcionrio. Dessa forma, a percepo de suporte relativa organizao como um todo e no a agentes especficos, como chefes, lderes ou pares. Vamos fazer algumas questes para fixarmos o estudo sobre suporte organizacional?
15 16 17
Eisenberger (1986) apud Borges-Andrade, 1999. Borges-Andrade, 2006. p.397 Idem
20
(CESPE/TREAP 2007)Suporte organizacional refere-se a crenas globais mantidas pelo empregado acerca do quanto a organizao em que trabalha cuida do seu bem-estar e valoriza suas contribuies. Item correto. Viram que a banca utilizou o conceito trazido por BorgesAndrade? J podemos perceber que esse autor uma referncia para a banca quando se trata desse assunto. Prestem bastante ateno essa definio. (CESPE/TREPA 2006)A percepo de suporte organizacional constituda pelas crenas globais do empregado acerca de quanto o empregador se preocupa com a segurana do trabalhador. Item Errado. Perceberam que a banca comeou na mesma linha da questo anterior, modificando apenas o final da assertiva? Pois , o suporte organizacional no se refere segurana do trabalhador. Como estudamos, o conceito mais amplo e est ligado preocupao da organizao com o bem-estar e a valorizao da contribuio dos trabalhadores. (CESPE/TREPA 2006) As chefias so os agentes responsveis pelas percepes de suporte organizacional dos empregados. Item errado. Conforme acabamos de estudar a percepo de suporte organizacional est ligada atuao da organizao como um todo, no sendo direcionada a agentes especficos.
7. Cultura Organizacional: conceitos, elementos e classificaes

Todos ns temos uma noo do que cultura. Sabemos que o termo est relacionado s crenas, costumes, rituais e linguagem de um determinado grupo de pessoas. Mas, e a cultura organizacional? Como o aspecto cultural de uma empresa se manifesta?
21
Para Shein18 a cultura organizacional um padro de assuntos bsicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado vlido e desejvel para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao aos seus problemas. Em palavras mais simples podemos dizer que a cultura envolve os valores, as crenas e os padres de comportamento compartilhados pelos membros de uma organizao. traduzida na forma como as pessoas se relacionam e executam seus trabalhos, muitas vezes guiadas por normas informais, que no esto escritas em lugar algum, mas so reconhecidas como vlidas por todos. Cada organizao possui uma cultura prpria, j que a cultura decorre da trajetria especfica de cada organizao, dos desafios e dificuldades enfrentados, das lideranas de destaque, dos sucessos alcanados. A histria de cada organizao que ir consolidar a sua cultura. Por sua vez, a cultura fornece uma viso compartilhada aos membros da organizao sobre a sua relao com a empresa e desta com o ambiente. Existem diversos conceitos para cultura organizacional, e no devemos perder nosso tempo tentando decorar algum, pois o examinador pode trazer um conceito escrito de uma forma diferente. Entretanto, algumas dimenses da cultura aparecem na maioria das definies, e conhec-las uma boa maneira de entendermos o conceito de cultura organizacional. So reconhecidas amplamente como dimenses da cultura organizacional19: Valores organizacionais: referem-se filosofia da empresa. Refletem a viso compartilhada de como as coisas devem ser, dando uma sensao de direo comum para os seus membros. Cultura gerencial: um reflexo dos valores, voltado para o conceito de autoridade na organizao, em termos de estilos predominantes de liderana e maneiras de se solucionar os problemas.
18 19
Shein apud Rocha-Pinto, p.110 Bowditch e Buono, p.185
22
Heris organizacionais: So modelos de papis que personificam o sistema de valores culturais e que definem o conceito de sucesso na organizao, estabelecendo um padro de desempenho e motivando os integrantes da empresa. Histrias e mitos da organizao: So narrativas que organizam as crenas sobre a organizao e seu sistema de valores, que ajuda a compreender como as coisas so feitas. Os contadores de histrias da organizao difundem o folclore da corporao e dramatizam as faanhas dos heris da empresa. Tabus e rituais da organizao: Os rituais so as cerimnias especiais, de homenagem ou premiao, festas e reunies anuais, assim como os rituais dirios (hora do cafezinho, reunies de departamentos). J os tabus transmitem a idia dos limites aceitveis para os comportamentos e interaes. Smbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que representam a cultura da empresa. Envolvem mobilirio, automveis, ambiente de trabalho (escritrios abertos ou fechados, estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo de vesturio). A cultura de uma organizao envolve elementos tangveis e intangveis. Os fatores tangveis so aqueles concretos e facilmente percebidos, como o estilo de vesturio, a organizao dos ambientes de trabalho, e as tecnologias de gesto, por exemplo. J os elementos intangveis esto relacionados questes mais subjetivas, ligadas s crenas, valores , smbolos, regras no institucionalizadas e tabus. Bowditch e Buono chamam os elementos tangveis de cultura organizacional objetiva e os elementos intangveis compem a cultura organizacional subjetiva. Outra forma de classificar os elementos da cultura organizacional a diviso da cultura em trs nveis, quais sejam: Artefatos: Nvel mais superficial e perceptvel da cultura. aquilo que podemos notar facilmente a partir do que as pessoas falam e como se comportam. Engloba os produtos, servios, tipo de vesturio, smbolos, histrias, heris e cerimnias anuais das empresas, por exemplo. Valores compartilhados: o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que
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definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros20 Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes, muitas vezes no-escritas e nem sequer faladas.21 As culturas organizacionais so tradicionalmente culturas conservadoras e culturas adaptativas. classificadas como
As culturas conservadoras so mais rgidas, difceis de serem mudadas. Esto voltadas para o conservadorismo e a manuteno do status quo. J as culturas adaptativas so mais flexveis e orientadas para a mudana e a inovao. Acredita-se que no mundo globalizado e de mudanas constantes, as empresas que possuem uma cultura adaptativa tm maior chance de alcanar o sucesso. Entretanto, a flexibilidade deve ser acompanhada de uma certa estabilidade, para que as pessoas tenham um mnimo de segurana sobre os padres de comportamento desejveis. De um lado a necessidade de mudana e adaptao para garantir a atualizao e modernizao e, de outro, a necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a identidade da organizao. O Japo, por exemplo, um pas que convive com tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva e mudana e a inovao constantes22 Devemos conhecer tambm os conceitos de subculturas e contraculturas organizacionais. Dentro de uma organizao, apesar de haver uma cultura dominante, podemos ter culturas especficas de grupos menores, que so as chamadas subculturas. Por exemplo, o departamento de RH de uma organizao pode ter traos culturais mais flexveis e participativos do que do setor financeiro. As subculturas so geralmente de realce (um grupo onde a adeso aos valores centrais da cultura dominante mais fervoroso do que no restante da organizao) ou ortogonais (em que os membros simultaneamente aceitam os valores principais da cultura
20 21 22
Chiavenato, 167 Idem Chiavenato, p.171
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dominante e mais um conjunto separado de valores no-conflitantes, exclusivos deles) J as contraculturas so entendidas como oposies explcitas cultura organizacional dominante. Os grupos de contracultura se dedicam a dissidncia em relao aos valores dominantes da empresa, assim como oposio estrutura de poder da cultura dominante.
8. Gesto da cultura organizacional

O nosso edital coloca dois pontos diferenciados: cultura organizacional e gesto da cultura organizacional. Em relao ao primeiro ponto j vimos os conceitos e os elementos da cultura. Quanto ao segundo, cabe-nos perguntar: A cultura gerencivel? Sim, colegas, a cultura gerencivel, mas no uma tarefa fcil. Inclusive, uma das tarefas do lder moderno exatamente influenciar para a criao ou consolidao de uma cultura organizacional positiva, que contribua para a consecuo dos objetivos organizacionais. Se uma empresa precisa ter um estilo de gesto democrtico, aberto e participativo para atingir os seus resultados, os lderes dessa empresa precisam trabalhar para que essas caractersticas passem a fazer parte do esprito da empresa, passem a ser um valor natural e compartilhado por todos. O importante que as intervenes na cultura sejam feitas de maneira planejada e tica. Vocs conhecem aquele velho jargo do funcionrio que veste a camisa da empresa? Nas empresas onde isso acontece, onde h um envolvimento afetivo entre empregado e organizao, provavelmente existem aes que estimulam tal comportamento, aes de gerenciamento da cultura organizacional. A cultura, quando gerenciada, pode contribuir para o sucesso da organizao. Entretanto, o agente de mudanas encontrar resistncias s transformaes necessrias 23 Outro ponto de destaque na gesto da cultura a dificuldade encontrada por empresas multinacionais na adaptao cultura local de
23 Ulrich apud Rocha-Pinto, p.109
25
pases onde instalam suas filiais. A globalizao traz a necessidade de as empresas fornecerem os mesmos produtos com a mesma qualidade em diferentes pases. Entretanto, o estilo gerencial nem sempre pode ser o mesmo, sob o risco de enfrentamento de fortes resistncias de base cultural.Portanto, no processo de adaptao cultura local devemos identificar e analisar os valores bsicos que devem ser mantidos e aperfeioados, como os inerentes personalidade da organizao, e os que devem ser moldados realidade globalizada24 A gesto da cultura organizacional consiste basicamente em fortalecer a cultura quando a mesma j est consolidada nos padres desejados pela alta administrao, ou promover mudanas na cultura, quando esta no est favorecendo o bom desempenho organizacional. A promoo de mudanas na cultura, principalmente em seus elementos mais profundos, um grande desafio. De acordo com Bowditch e Buono25 uma mudana na cultura organizacional pode ser promovida basicamente de duas maneiras: Fazendo os integrantes da organizao comprarem a idia de uma nova configurao de crenas e valores, ou recrutando e socializando novas pessoas para dentro da organizao (dando nfase a essas novas crenas e valores), e removendo os membros antigos conforme necessrio. H cinco pontos-chave de interveno e processos que podem ser utilizados para criar essa mudana26: Mudar o comportamento dos membros da organizao: os gerentes fazem uma avaliao e ento uma tentativa de promover mudanas de atitudes dos funcionrios, j que uma das formas de se mudar crenas e valores comeando por mudanas nos comportamentos correlatos. Justificar as mudanas comportamentais: convencer os membros da organizao a analisarem suas crenas e valores para que essas passem a refletir os novos comportamentos. Comunicar mensagens culturais sobre a mudana: pode ser feito por meio de mensagens culturais explcitas (proclamaes,
24 25 26
Rocha-Pinto, p.115. Bowditch e Buono, p.187 Idem, p.187-189
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memorandos, discursos) ou implcitas (rituais, cerimnias, histrias, metforas, heris). A estratgia bsica deve ser a promoo de uma sensao de propsito comum entre os membros da organizao. Devese ter muito cuidado com a credibilidade das comunicaes, pois de nada adianta os gerentes comunicarem uma coisa e agir de forma contrria. Contratar e socializar novos integrantes que se encaixem na cultura desejada: embora seja muito pouco provvel um ajuste perfeito entre pessoa e cultura, importante que se d uma ateno especial ao processo de seleo e socializao nesse momento, para garantir que os novos membros no tero diferenas inconciliveis em relao cultura que est sendo desejada e podero ajudar na consolidao dessa nova cultura. Remover os integrantes que se desviem da cultura desejada: Finalmente, aqueles indivduos que resistem continuamente mudana cultural e aquilo que a organizao procura conseguir, podem ser removidos. Parte dessarotatividade ser inclusive voluntria, particularmente entre aqueles mais incomodados com a mudana. Para reforarmos nosso estudo sobre a cultura organizacional, vamos ver alguns exerccios: (CESPE/TCU 2007)Os valores organizacionais devem ser compartilhados entre os empregados desde o momento do seu ingresso na organizao, por meio de processos de socializao e acompanhamento do desempenho do empregado, como forma de preservar o seu comprometimento com a cultura da instituio. Item correto. Para que o empregado se adapte cultura da organizao ele deve passar por processos de socializao que mostrem quais so os valores compartilhados na empresa. A consolidao da cultura perpassa tambm o acompanhamento do desempenho das pessoas, para verificar se ela est desenvolvendo seu trabalho de acordo com as normas, costumes e crenas organizacionais. (CESPE/ANVISA 2004) Em uma organizao, coexistem mltiplas culturas. Quando os valores de determinadas unidades organizacionais so distintos dos valores dominantes na organizao, ocorre uma dinmica organizacional denominada contracultura.
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Item correto. Vimos que uma organizao pode possuir vrias culturas, apesar de haver uma dominante. Quando um grupo possui uma cultura que vai contra essa cultura dominante, ela chamada de contracultura. (CESPE/ANVISA 2004) Os comportamentos dos fundadores ou pioneiros so essenciais na formao e consolidao da cultura organizacional. Eles tentam desenvolver uma viso compartilhada pelos membros a respeito da organizao e uma estratgia para o empreendimento. Item correto. Em muitos casos o comportamento dos fundadores determinante na cultura organizacional. Eles se tornam o que chamamos de heris, com grande influncia sobre os valores e padres de comportamento na organizao.
9. Clima Organizacional
Depois de falarmos de suporte e cultura, vamos agora abordar outro tema bastante interessante no estudo das organizaes. Trata-se do clima organizacional. A palavra clima nos remete a algumas idias do senso comum, no verdade? Pensamos em clima frio ou quente, clima agradvel ou desagradvel. O clima algo proveniente do ambiente que nos causa uma sensao, e, como consequncia, gera em ns algumas reaes. O clima organizacional tem a ver com a sensao das pessoas no ambiente de trabalho. Vocs certamente j ouviram a expresso o clima aqui pesado. Em ambientes desse tipo as pessoas no se sentem acolhidas nem confortveis e as relaes interpessoais carecem de confiana. A idia do clima organizacional est muito ligada ao fato de as pessoas se sentirem bem na organizao, est ligada maneira como as pessoas avaliam o ambiente organizacional. O clima organizacional pode ser entendido como a expresso dos sentimentos dos empregados diante dos valores, das polticas, das prticas de gesto de recursos humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da postura da empresa ao estabelecer metas, alm da situao econmica27
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Manual de gesto de pessoas e equipes v2 p.574
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Para Bowditch e Buono28 o clima uma percepo resumida da atmosfera e do ambiente da organizao, e tem implicaes na satisfao com o trabalho e a organizao, no desempenho, nos padres de interao em grupos e nos comportamentos de afastamento (absentesmo, rotatividade) No TCU, clima organizacional considerado como a percepo global das pessoas a respeito do seu ambiente de trabalho, capaz de influenciar o comportamento profissional e afetar o desempenho da organizao29 Ao contrrio do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral, no prioritariamente definido por fatores mais bvios como salrio e condies fsicas de trabalho. Muitos outros fatores interferem no clima, tais quais: desafios, reconhecimento, realizao, equidade, estilo de liderana, oportunidades de carreira (crescimento profissional), participao em programas de treinamento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor humano, autonomia, estrutura, recompensas. A questo do clima to importante, que, muitas organizaes que pagam excelentes salrios possuem nveis de rotatividade altssimos, pois grande parte dos funcionrios no se sentem bem na organizao e procura outras opes de trabalho que lhe dem maior satisfao pessoal e crescimento profissional. Algumas pessoas tendem a pensar que clima e cultura organizacional so conceitos iguais, o que no verdade. Enquanto o clima uma medida de percepo avaliativa (a qualidade do clima dada pela avaliao das pessoas), a cultura j tem um carter mais descritivo (crenas, costumes e normas que regem a empresa).A diferena pode ser explicada da seguinte maneira: A cultura organizacional se ocupa da natureza das crenas e expectativas sobre a vida organizacional, ao passo que o clima um indicador de se essas crenas e expectativas esto sendo concretizadas30 Apesar de serem conceitos diferentes, bastante claro que o clima fortemente influenciado pela cultura. O clima organizacional, visto como resultado das emoes, certamente muito influenciado pela
28 29 30
Bowditch e Buono p.189 Resoluo n 187, de 5 de abril de 2006 Bowditch e Buono p.189
cultura. Ele pode ser afetado por diferentes aspectos decorrentes do pas ou regio onde se localiza a empresa, da natureza do negcios, dos valores da companhia ou dos grupos profissionais31 Vejamos como o conceito de clima foi tratado nessa questo do CESPE: (CESPE/ANA 2006) Clima organizacional est ligado, diretamente, maneira como o colaborador percebe a organizao, com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ou negativamente, a essa interpretao. Item correto. Como a questo destacou, o clima uma percepo sobre a organizao, e essa percepo gera alguma atitude do funcionrio. Essa reao normalmente reflete-se na sua satisfao ou no com o trabalho. Viram como essa questo relacionou o clima com a cultura? Fiquem atentos, pois muito importante fazermos esse tipo de relao em uma prova de alto nvel do Cespe.
10.Gesto do clima organizacional

Assim como fez com a cultura organizacional, nosso edital dividiu o clima organizacional em dois itens. No primeiro vimos o conceito, a composio e a importncia do clima organizacional. Agora vamos estudar como essa varivel pode ser tratadas nas organizaes, ou seja, como pode ser feita a gesto do clima organizacional. Para gerir o clima organizacional, necessrio fazer primeiro um diagnstico, a partir de uma pesquisa de clima, para saber qual a situao atual em relao s diversas dimenses do clima. O diagnstico identificar os pontos fortes e fracos do clima organizacional, e, como consequncia,deveremos ter um plano de ao para tentar elevar a qualidade do clima, especialmente em relao aos pontos mais crticos. Aps a implementao dessas aes teremos uma nova pesquisa para avaliar o clima, reiniciando-se assim, o ciclo de gesto do clima organizacional. A opo pela gesto do clima mostra que a empresa est preocupada com o lado pessoal dos funcionrios. S o fato de fazer uma pesquisa j
31 Manual de gesto de pessoas e equipes v2 p.574
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deixa a mensagem Queremos te ouvir, queremos saber a sua opinio. Esse tipo de postura da empresa tende a motivar os empregados. Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que esperam aes concretas para sanar as insatisfaes levantadas. Caso a empresa faa o diagnstico mas no promova aes de melhoria o resultado pode ser catastrfico, com uma piora no clima e uma sensao de frustrao dos funcionrios. Ao fazer a pesquisa, possvel situar trs dimenses bsicas para investigaes sobre clima organizacional32: dimenso psicolgica: inclui fatores como comprometimento, criatividade, recompensa, sentimento de valorizao profissional e pessoal em relao a diferentes nveis hierrquicos, personalismo, individualismo, status e sociabilidade; dimenso organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de identificao com o produto/servio e com os objetivos da organizao, grau de conhecimento das referncias estratgicas (misso, viso de futuro, objetivos estratgicos) e organizacionais (processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de deciso, relacionamento entre diferentes reas funcionais, modelo de comunicao, troca de experincias, estilo de liderana, poltica de recursos humanos (salrio, benefcios, carreira e desenvolvimento profissional), condies de trabalho (condies fsicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessrio para realizar o trabalho); dimenso informal: grupos de interesse, formadores de opinio e focos de resistncia a mudanas. A dimenso organizacional onde as intervenes podem ocorrer mais facilmente, pois incluem fatores mais administrveis pela organizao. Alteraes nas dimenses psicolgica e informal j dependem de mudanas mais profundas e transformaes mais difceis. O diagnstico realizado pela pesquisa de clima organizacional, pode auxiliar a organizao a efetuar diferentes aes, tais como33:
32 33
Kahale, p.1 Kahale, p.
31
Potencializar os Propulsores - com base na apurao dos pontos fortes da organizao, poderemos ter uma ao especfica para sua valorizao e melhoria, tirando proveito de seus efeitos ; Balizar Programas de Treinamentos Especficos - atravs da identificao de seus pontos crticos, poderemos produzir resultados orientados s reais necessidades dos colaboradores; Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta atividade faz com que os colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas realidades seu desenvolvimento profissional e pessoal. Uma simples participao em pesquisas j promove entre os colaboradores uma considervel elevao dos seus nveis de motivao. Sinergia das Lideranas - A apresentao dos resultados uma tima oportunidade de avaliao e reorientao das lideranas em torno dos mesmos objetivos - propicia um clima adequado realizao de outros trabalhos no nvel de comando da organizao. Dentre eles destacamos uma revitalizao do Planejamento Estratgico da organizao, especialmente no que tange Reorientao e Redefinio das Diretrizes Estratgicas. Podemos apontas organizacional34: os seguintes benefcios da Gesto do clima
Impulsiona o desempenho pessoal e organizacional Est interligado sistematicamente com outras aes de gesto de pessoas Alimenta o sistema de planejamento e gesto Cria e mantm um canal de comunicao com os funcionrios Gera indicadores para diversas unidades Oferece subsdios para tomada de deciso gerencial (alocao de recursos e planejamento de aes) Aponta oportunidades de melhoria
Que tal fazermos agora algumas questes sobre clima organizacional?
34
Gesto do clima organizacional no TCU
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(CESPE/ANA 2006)So benefcios da pesquisa de clima organizacional a potencializao de propulsores, o balizamento de programas de treinamento, a obteno de sinergia dos colaboradores e de sinergia das lideranas. Item correto. Podemos perceber que a autora Flvia Kahale j foi referncia em provas do CESPE. Nessa questo a banca trouxe exatamente as aes advindas da pesquisa de clima que podem beneficiar a organizao apontadas pela autora. (CESPE/ANA 2006) So trs as dimenses bsicas para investigaes sobre clima organizacional: dimenso psicolgica, dimenso organizacional e dimenso formal. Item errado. Muitos aluno diriam que a tpica pegadinha do cespe. O nico erro que a ltima dimenso a dimenso informal. (CESPE/TCU 2007) O clima organizacional adequado em grande parte responsabilidade do estilo de liderana do gestor, embora dimenses extra-organizacionais, ocupacionais e individuais tambm sejam relevantes. Item correto. Vimos que o clima composto por vrios elementos. Um deles realmente a liderana (falemos a verdade, pessoal, um chefe ruim acaba com qualquer clima bom, ou no ?). Alm dos estilo de liderana, podemos ter fatores extra-organizacionais (comparao com outras organizaes, por exemplo), ocupacionais (relacionadas ao tipo de trabalho desenvolvido) e individuais (sentimentos de valorizao) relevantes na composio do clima.
11.Qualidade de Vida no trabalho

O termo qualidade de vida no trabalho (QVT) surgiu devido s deficincias nas condies de trabalho, na dcada de 60. Atualmente, temos um conceito mais ampliado. Os programas de QVT em geral enfatizam o desenvolvimento das habilidades dos funcionrios, a reduo do estresse ocupacional e o desenvolvimento de relaes empregados-gerncia mais cooperativas35
35 Davis, 146
33
A ateno QVT produz um ambiente de trabalho mais humanizado, envolve tanto aspectos fsicos como aspectos psicolgicos do local de trabalho. De acordo com Davis o trabalho no deve ter condies excessivamente negativas, nem submeter os trabalhadores a tenses indevidas, tampouco prejudicar ou degradar sua humanidade e nem ser arriscado ou indevidamente perigoso36 Um bom programa de QVT deve proporcionar que o trabalho contribua para o desenvolvimento social em geral, contribuindo para que os trabalhadores desempenhem melhor seus outros papis, como de pai/me, cidado, esposo/esposa.A QVT representa o grau em que os membros da organizao so capazes de satisfazer suas necessidades pessoais por meio do trabalho37 A QVT envolve diversos fatores, como38: a satisfao com o trabalho executado as possibilidades de futuro na organizao reconhecimento pelos resultados alcanados salrio percebido Os benefcios auferidos relacionamento humano dentro do grupo e da organizao ambiente psicolgico e fsico do trabalhos A liberdade e responsabilidade de tomar decises As possibilidades de participar
Um conceito muito ligado QVT o de enriquecimento do cargo. Enriquecer o cargo significa tornar as tarefas mais complexas e o trabalho mais recompensador, atendendo necessidades pessoais de ordem superior (crescimento e auto-realizao). Outro termo muito prximo a ampliao do cargo, que consiste em aumentar a variedade de tarefas de uma pessoa, reduzindo a monotonia do seu trabalho. O enriquecimento do cargo ajuda na QVT na medida em que aumenta a satisfao e a responsabilidade do trabalhador frente novos desafios. Ressalta-se que o enriquecimento do cargo deve ser reconhecido pelo prprio trabalhador. Os gerentes podem apenas pesquisar e aplicar
36 37 38
Davis, 148 Chiavenato p. 448 Chiavenato, p.449
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elementos que sejam considerados como enriquecedores. Mas as caractersticas pessoais de cada um tero grande influencia na percepo de enriquecimento. Alm disso, como o enriquecimento do trabalho deve ocorrer segundo o ponto de vista de cada empregado, nem todos eles escolhero cargos enriquecidos se tiverem opo. Existe uma relao de contingncia em termos de diferentes necessidades e alguns funcionrios podem preferir a simplicidade e segurana dos trabalhos mais rotineiros.39 Richard Walton, um autor de referncia na rea de QVT, prope oito dimenses inter-relacionadas que , se tomadas em conjunto, do um senso geral daquilo que frequentemente se entende por QVT40: Compensao justa e adequada: A renda atinge nveis satisfatrios socialmente determinados ou alcana os padres subjetivos de quem a recebe? O pagamento recebido por um tipo de trabalho tem uma relao condizente com o pagamento por outros tipos de trabalho? Condies de trabalho seguras e salutares: Horrios de trabalho razoveis, condies de trabalho que minimizem riscos de doenas e limites de idade fixados quando o trabalho for potencialmente nocivo ao bem-estar de pessoas acima de certa idade. Oportunidade imediata de utilizar e desenvolver a capacidade humana: Reflete at que ponto os cargos tm autonomia, necessidade de aplicao de habilidades variadas, oportunidades para o trabalhador ter uma noo de todo o processo de trabalho, assumindo uma tarefa integralmente. Oportunidade para continuidade de crescimento e desenvolvimento: enfoque na carreira, desenvolvimento pessoal, oportunidades de progresso e segurana no emprego. Integrao social na organizao: a possibilidade de um funcionrio alcanar a identidade pessoal e auto-estima fortemente influenciada por atributos do local de trabalho tais como ausncia de preconceito, igualitarismo, apoio de grupos primrios, uma sensao de comunidade e um senso geral de franqueza interpessoal.
39 40
Davis, p.151 Walton apud Bowditch e Buono p.207
35
Constitucionalismo na organizao: que direitos um empregado tem e como pode proteg-los? Refere-se as normas que estabelecem direitos e possibilidade de recursos contra decises arbitrrias. Espao do trabalho dentro da vida como um todo: At que ponto h um equilbrio do papel do trabalho dentro dos outros nveis da vida do empregado? O trabalho no deve absorver todo o tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar e particular. Relevncia social da vida no trabalho: Sugere que as organizaes que no agem de um modo socialmente responsvel fazem com que muitos de seus funcionrios depreciem o valor de seu trabalho e sua carreira, afetando a auto-estima de cada um. Agora, algumas questes sobre QVT: (CESPE/TJPA 2006) A qualidade de vida no trabalho (QVT) representa o grau em que as pessoas em uma organizao satisfazem suas demandas e necessidades pessoais por meio da sua experincia na empresa. Apesar de uma suposta relao, uma QVT pobre no acarreta insatisfao, baixa produtividade e absentesmo. Item errado. A primeira assertiva correta e muito parecida com a definio do autor Chiavenato que vimos em aula. Entretanto, a segunda afirmao errada, pois uma QVT ruim pode sim acarretar insatisfao, baixa produtividade e absentesmo. (CESPE/TERRACAP 2004)Para que um programa de QVT tenha sucesso, fundamental romper com a dicotomia entre bem-estar e produtividade, fortemente presente nos modelos de gesto do trabalho, ou seja, a produtividade deve ser um componente inseparvel do bemestar. Item correto. A alternativa destaca a necessidade de entendermos a produtividade fortemente relacionada ao bem-estar, e no como coisas separadas. A QVT moderna entende que o indivduo precisa ter um bom nvel de bem-estar para produzir melhor e contribuir para os objetivos orgnizacionais.
36
(CESPE/TERRACAP 2004) Nas organizaes pblicas, os programas de QVT so mais necessrios que nas organizaes privadas. Item errado. Essa diferenciao no existe. Todos os tipos de organizaes precisam primar pela qualidade de vida de seus funcionrios.
12.Desenvolvimento Organizacional
Muitas vezes vamos ver a expresso Desenvolvimento organizacional de uma forma genrica, tratando de um crescimento, uma melhoria da organizao. No estudo do comportamento organizacional, entretanto, quando falamos de Desenvolvimento Organizacional (DO) estamos falando de um ramo especfico que utiliza os conhecimentos das cincias comportamentais para tornar a organizao mais eficaz e capaz de enfrentar mudanas de maneira planejada. O conceito de DO no algo rgido e completamente bem definido. Para alguns autores trata-se de tcnicas de treinamento em nvel organizacional, para outros so processos de aprendizagem, ou ainda um tipo especfico de mudana organizacional. Vejamos algumas definies: Desenvolvimento organizacional (DO) uma estratgia de interveno que utiliza processos grupais para enfocar toda a cultura de uma organizao de maneira a efetuar alteraes planejadas. Ele busca modificar crenas, atitudes, valores, estruturas e prticas para que a organizao possa se adaptar melhor tecnologia e acompanhar o ritmo rpido das mudanas41 Desenvolvimento Organizacional a aplicao dos conhecimentos das cincias comportamentais num esforo a longo prazo para melhorar a capacidade de uma organizao de lidar com mudanas em seu ambiente externo e aumentar sua capacidade de soluo de problemas42 Desenvolvimento Organizacional um esforo planejado que abrange toda a organizao. administrado a partir do topo, buscando aumentar
41 42 Davis, p.62 Huse apud Bowditch e Buono p.201
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a eficincia e a sade da organizao por meio de intervenes programadas nos seus processos, usando as cincias do comportamento43 Para entendermos melhor o conceito, vamos caractersticas do DO apontadas por vrios autores: ver as principais
Orientao sistmica: Os processos de DO visam ao aprimoramento da organizao como um todo, atuando nas interaes entre as diversas partes da organizao, passando pelas relaes pessoais, estrutura e processos organizacionais Valores humansticos: O DO visa criao de oportunidades de crescimento pessoal, dando nfase colaborao, comunicaes abertas, confiana interpessoal, diviso de poder e confrontao construtiva, para assegurar que a organizao ser sensvel s necessidades humanas.44 Utilizao de agentes de mudana: Em geral os programas de DO so apoiados por agentes de mudanas, tambm chamados de facilitadores ou catalisadores, que possuem a funo de estimular, facilitar e coordenar a mudana. Esses agentes de mudanas podem ser tanto internos como consultores externos organizao, o que mais comum. Soluo de problemas: O DO enfatiza o processo de solues de problemas e treina os participantes a identific-los e resolv-los mais do que discut-los teoricamente. Os problemas so reais, iguais aos que encontram no trabalho. Este foco no aperfeioamento da experincia em resolver problemas discutindo problemas da prpria organizao baseados em dados chamado pesquisa da ao. Os funcionrios esto aprendendo a aprender em cima de suas experincias, de forma que possam resolver novos problemas no futuro.45 Retorno (feedback): O feedback uma prtica amplamente utilizada nos processos de DO, para que os participantes saibam como so vistos e possam se autocorrigir e desenvolver.
43 44 45
Beckhard apud Savioli, in Manual de Gesto de Pessoas e equipes, v2, p288 Davis, p.64 Idem
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nfase na cultura organizacional: a gerncia da cultura da organizao como um todo um ponto estratgico de apoio mudana. As intervenes devem agir sobre os componentes da cultura (crenas, valores, artefatos) para gerarem mudanas sustentveis. Viso de longo prazo: O DO enxerga a mudana como um processo contnuo e de longo prazo, planejado e sustentvel. Orientao casual: O DO situacional e orientado para a contingncia, flexvel e pragmtico. No apresenta apenas uma alternativa, deixando para o grupo a deciso da opo a ser adotada. Interveno em diversos nveis: O objetivo geral do DO construir organizaes mais eficazes. Para isso, preciso muitas vezes intervir em vrios nveis: individual, interpessoal, grupal, intergrupal ou de toda a organizao. Entretanto, devemos nos atentar que a principal forma de atuao do DO por meio de equipes (isso frequentemente abordado nas provas) como vemos no prximo tpico. nfase nas equipes: as equipes so as unidades-chave para o aprendizado de modos mais eficazes de comportamento organizacional e pontos de apoio importantes para a mudana.46
12.1 O Processo de DO
Bem, pessoal, acabamos de conhecer o conceito e as caractersticas do DO. Muitos de vocs podem estar se perguntando: OK, o DO um processo de interveno de longo prazo, visando melhoria da organizao, com foco na cultura e nas equipes...Mas como ele acontece??? Isso o que vamos estudar agora. Cada autor sugere algumas formas de interveno tpicas do DO. importante sabermos essas estratgias de interveno so baseadas no modelo de pesquisa-ao e possuem um formato bsico de diagnstico interveno avaliao (feedback). Essa idia geral pode ser apresentada com nomenclaturas diferentes e em poucas ou vrias fases. Vamos apresentar aqui o modelo proposto por Davis47 para vocs terem uma idia do desenvolvimento do processo de DO. Lembramos
46 Bowditch e Buono p.202
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que o importante entender a lgica, pois na prova as fases podem ser tratadas com nomes diferentes. O DO um processo complexo que pode levar anos para se desenvolver. O DO tenta mover a organizao do ponto onde ela est agora para onde deveria estar. Um programa de DO inclui as seguintes etapas: Diagnstico inicial: O agente de mudana (consultor, facilitador) rene-se com a alta gerncia para determinar a natureza dos problemas da empresa, desenvolver as abordagens de DO com maiores probabilidades de sucesso e se assegurar do total apoio da direo. Durante essa etapa, pode haver tambm entrevistas com outras pessoas da organizao. Coleta de dados: Podem ser feitas pesquisas para determinar o clima organizacional e problemas comportamentais. O consultor normalmente rene-se com os grupos fora do trabalho, para desenvolver informaes a partir de perguntas como: Que tipos de condies mais contribuem e interferem na eficcia de seu trabalho? O que voc mais gostaria de alterar na forma que a organizao opera? Retorno e confronto de dados:Grupos de trabalho so designados para revisar os dados coletados, para mediar entre eles reas de divergncia e estabelecer prioridades para a mudana. Planejamento de ao e soluo de problemas: Os grupos usam os dados para desenvolver recomendaes especficas para mudana. As discusses enfocam os problemas reais da organizao. Os planos so especficos, incluindo quem responsvel e os prazos. Formao de equipe: Durante todo o perodo de reunies, o consultor encoraja os grupos a examinar como eles trabalham em conjunto e os ajuda a observar o valor da comunicao aberta e da confiana, como pr-requisitos para melhorar o funcionamento do grupo. Pode-se favorecer ainda mais a formao de equipes fazendo os gerentes e seus subordinados trabalharem juntos como uma equipe nas sees de DO.
47
Davis, p.66-67
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Desenvolvimento intergrupal:Aps o desenvolvimento de pequenas equipes, pode haver desenvolvimento entre grupos maiores compreendendo diversas equipes. Avaliao e acompanhamento: O consultor ajuda a organizao a avaliar os resultados de seus esforos de DO e a desenvolver programas adicionais em reas onde maiores resultados so necessrios. Para terminarmos nosso estudo de DO precisamos ressaltar que, apesar de ser um mtodo amplo e que pode trazer resultados profundos para a organizao, o DO tem suas limitaes. A principal que um mtodo muito caro e demorado. Alm disso, a eficcia de difcil medio e a nfase nos processos de grupo e no no desempenho. Vamos ver como o Cespe tem tratado esse assunto? (CESPE/FUB 2008) A aplicao do desenvolvimento organizacional possibilita a adaptao do quadro gerencial s demandas geradas pelo ambiente. Item correto. Vimos que um dos objetivos do DO melhorar a capacidade de uma organizao de lidar com mudanas em seu ambiente externo e solucionar problemas internos. Para isso, o papel dos gerentes fundamental. (CESPE/FUB 2008) Por suas caractersticas, a mudana organizacional preconizada pelo desenvolvimento organizacional ocorre de forma simples e rpida. Item Errado. Vimos que a mudana viabilizada pelo DO de longo prazo e bastante complexa, podendo durar anos. Pessoal, ateno a esse ponto! Ele j foi cobrado diversas vezes em provas. (CESPE/FUB 2008) O desenvolvimento organizacional tem como foco toda a organizao e no cada rea isoladamente. Item correto. Uma das caractersticas do DO exatamente orientao sistmica, trabalhando a organizao como um todo. (CESPE/FUB 2008) Por ter uma perspectiva de mudana da situao atual, o desenvolvimento organizacional no se utiliza das experincias das equipes como forma de aprendizado.
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Item errado. A experincia das equipes uma das principais ferramentas do DO. A soluo de problemas viabilizada pelo aprendizado das equipes, que aprendem em situaes prticas, diretamente relacionadas ao trabalho real. (CESPE/IEMA 2007) A construo de equipes tem por objetivo forar os membros dessas equipes a conviver com pessoas de outros departamentos, de forma a se criar um modo unificado de funcionamento para a organizao. Item Errado. Pessoal, essa a tpica questo com cara de errada n? Forar os membros da equipe algo que dificilmente estar em consonncia com alguma prtica moderna de gesto de pessoas. A base das equipes a colaborao e a comunicao aberta e no a convivncia forada. (CESPE/IEMA 2007) Alm de ampliar a habilidade em lidar com as mudanas ambientais, o processo de desenvolvimento organizacional visa melhorar os relacionamentos internos e aumentar o aprendizado na organizao. Item correto. Vimos que um os principais focos do DO a mudana planejada, o aumento da capacidade de adaptao da organizao. Alm disso o DO busca tambm a melhoria dos relacionamentos interpessoais e intergrupais na organizao, por meio de equipes com foco em aprendizado e soluo de problemas.
13. Mtodos e tcnicas de pesquisa organizacional.

Em uma organizao, muitas vezes importante, at crucial, saber o que as pessoas pensam de determinado tema. Para isto existem os mtodos e tcnicas de pesquisa organizacional: so formas de coleta de dados que iro subsidiar a tomada de deciso. Lembram que estudamos o clima organizacional? A pesquisa de clima organizacional um tipo de pesquisa organizacional. Luis Arajo nos ensina que h trs tipos principais de instrumentos para a coleta de informaes organizacionais: a entrevista, o questionrio e a
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observao direta48. Estes mtodos podem ser usados exclusivamente ou podem ser combinados. possvel definir, por exemplo, que, em alguns estratos da pesquisa, ser utilizado o mtodo A, enquanto em outros ser utilizado o mtodo B. A entrevista uma forma de perguntar diretamente pessoa a opinio dela a respeito de certos assuntos. Ela responder livremente pergunta. A entrevista pode ser estruturada, em que o entrevistador tem uma lista prvia do que ir ser perguntado, ou semi-estruturada, em que, apesar de existir a lista prvia com as perguntas, podem ser dados diferentes caminhos, conforme o que diz o entrevistado. No questionrio, ao contrrio da entrevista, no existe a interao direta com a pessoa pesquisada. O questionrio pode conter questes objetivas, formatadas em diferentes tipos de escala, em que a pessoa ir responder a opes pr-determinadas, e pode conter campos abertos, em que a pessoa responde livremente. A observao direta, ou observao pessoal, a tcnica na qual o pesquisador observa e anota os diferentes atos, falas e comportamentos de uma pessoa em uma determinada situao. Pode ser uma situao normal de trabalho ou uma situao artificialmente induzida. Existem dois tipos de observao: a observao participante e a observao noparticipante. Na observao participante, o pesquisador interage normalmente com o indivduo observado. Na observao noparticipante, no h interao: existe um distanciamento entre o indivduo observado e o pesquisador. Com base em Luis Arajo49, montamos a seguinte tabela, que ilustra as vantagens, desvantagens e precaues das trs tcnicas que acabamos de ver Tcnica Entrevista Vantagens Desvantagens Permite ouvir indivduos que Envolvimento tm dificuldade de escrever emocional do respostas; maior entrevistado, profundidade das respostas;dificuldade de acesso a informaes que anotar informaes esto apenas na memria de carter no48 49
Precaues e recomendaes Enfatizar a contribuio do entrevistado, estabelecer um roteiro prvio, no anotar, na frente do entrevistado, informaes de carter pessoal, no fazer crticas
Luis Arajo, Organizao, Sistemas e Mtodos, p. 42. Idem, p. 42-49.
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o verbal, aumento de empresa, no fazer o freqncia de promessas de benefcios, informaes com no interromper o carter de palpites entrevistado, entender do e adivinhaes. assunto e usar vocabulrio adequado e clareza do de Conciso Questionrio Permite que o gerente Temor questionrio, explicao da obtenha as informaes identificao, finalidade, utilizao de desejadas ao mesmo tempo resistncia terminologia adequada e que realiza suas outras participao, atividades do cargo; perodo emisso de falsas experimentao prvia. e amplo para o indivduo informaes pesquisado formular interpretao respostas; forma de obter variada para uma informaes de indivduos mesma pergunta. que no as fornecem por outros meios; possibilidade de detalhamento das respostas. Observao Possibilidade de verificar em Processo demorado Evitar o carter de inspeo e direta situaes reais as e caro, ser informal. informaes colhidas por possibilidade de outras tcnicas; colher percepes conhecimento tcnico e errneas, prtico do assunto. perturbao dos trabalhos normalmente realizados
das pessoas; raciocnio e desabafo.
estimula facilita
Vamos ver alguns itens a respeito de mtodos e tcnicas de pesquisa para fechar a aula de hoje? (Cespe / TJ-AP2003) A gesto de pessoas deve envolver o uso de entrevistas, questionrios e observao. Item correto. As entrevistas, questionrios e observao so tcnicas de pesquisa organizacional utilizadas pela gesto de pessoas. (Cespe / Hemopa 2004) O questionrio difere do roteiro de entrevista porque pressupe hipteses e questes bastante fechadas, cujo ponto de partida so as referncias do pesquisador.
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Item certo. Voc consegue entender esta diferena do item? Ele diz que no questionrio as referncias partem do pesquisador porque as opes de resposta j esto dadas e so elaboradas pelo prprio pesquisador. (Cespe / Detran-PA 2006) Uma das vantagens do uso do questionrio escrito o fato de ele poder ser preenchido por todos os ocupantes de cargos independentemente do nvel de escolaridade. Um dos pressupostos importantes na aplicao de um questionrio que ele seja compreendido de forma igual por todos os respondentes. Em certos casos, pessoas com menores nveis de escolaridade tero dificuldade na compreenso do questionrio, caso em que tal mtodo de pesquisa no se revela adequado.
14. EXERCCIOS
ITEM 1 (CESPE/TERRACAP 2004) O diagnstico pode revelar a existncia de um clima comum a todas as reas da organizao ou, pelo contrrio, de especificidades nos diferentes departamentos/setores da organizao. ITEM 2 (CESPE/banco da amaznia 2006) A qualidade de vida no trabalho (QVT) e a melhoria das condies de vida e da sade tm sido temas de crescente importncia, apesar de no exercerem impacto na produtividade das pessoas e nos resultados obtidos pelas organizaes. ITEM 3(CESPE/PMRB 2007)A melhoria dos relacionamentos internos e o aprendizado so objetivos do desenvolvimento organizacional. ITEM 4(CESPE/PMRB 2007)A construo de equipes uma das atividades realizadas mbito do desenvolvimento organizacional.
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ITEM 5(CESPE/TERRACAP 2004) Programas de QVT que se orientam exclusivamente por prticas antiestresse por exemplo, massagens e ginstica laboral podem ter resultados paliativos na medida em que desempenham efeitos compensatrios de desgastes provenientes do trabalho e no atuam nas causas efetivas do estresse, por exemplo, condies inadequadas de trabalho. ITEM 6 (CESPE/ANA 2006) So objetos de estudo da dimenso organizacional os grupos de interesse, os formadores de opinio e os focos de resistncia a mudanas. ITEM 7(CESPE/FUB 2008) O desenvolvimento organizacional tem como caracterstica a sua realizao por meio de equipes para facilitar mudanas na cultura organizacional. ITEM 8(CESPE/IEMA 2007) O feedback da pesquisa uma tcnica de desenvolvimento organizacional destinada a fornecer aos gestores informaes acerca do desempenho dos subordinados. ITEM 9(CESPE/TCU 2007) Cultura um termo avaliativo que se refere a uma percepo comum dos membros da organizao ou a um significado compartilhado. ITEM 10 (CESPE/PMRB 2007)O desenvolvimento organizacional um processo como principal objetivo evitar mudanas na organizao. ITEM 11(CESPE/CER 2004) No mbito da anlise do processo de mudana organizacional, o DO visualiza a organizao como um sistema total, cujo comprometimento de melhoria de curto prazo. ITEM 12(CESPE/SGAPROC 2004) Uma definio de percepo de suporte organizacional bem aceita na psicologia organizacional a que entende suporte como crenas globais do empregado sobre o quanto a organizao cuida do bem-estar e valoriza as contribuies de seus empregados.
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ITEM 13(Cespe / Anvisa 2004) Conflito um evento momentneo que reflete apenas divergncias individuais sobre uma relao em que no se nota o uso do poder. ITEM 14(Cespe / Anvisa 2004) A negociao fundamental e legtimo na gesto de conflitos. um processo
ITEM 15 (CESPE/ANVISA 2004)Para Schein, a cultura de uma organizao formada para responder a dois desafios organizacionais: integrao interna de natureza socioemocional dos membros e adaptao externa e sobrevivncia. ITEM 16(CESPE/TERRACAP 2004)O desempenho competente no trabalho depende de complexas relaes entre caractersticas do indivduo: conhecimentos, habilidades e atitudes saber fazer e saber ser , motivao querer fazer e de condies ambientais externas de suporte organizacional poder fazer. ITEM 17(Cespe / TRE-MA 2005) Nas organizaes missionrias, a ideologia o principal sistema de influncia. ITEM 18(Cespe / TRE-AP 2007) A configurao de poder denominada arena poltica tpica de uma organizao em que o poder esteja concentrado em um nico influenciador, o lder, que o mais alto chefe da organizao. ITEM 19(Cespe / ANA 2006) O poder organizacional pode-se configurar em seis tipos ou regimes: autocracia, instrumento, missionrio, meritocracia, sistema autnomo e arena poltica. Na autocracia, o poder centralizado em especialistas que detm o conhecimento e so os principais influenciadores na organizao.
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ITEM 20 (Cespe / TJRR 2006) Uma viso til do poder sugere que ele pode provir de cinco fontes diferentes: poder de recompensa, poder coercitivo, poder legtimo, poder tcnico e poder derivado. ITEM 21(Cespe / Docas-PA 2006) As bases de poder determinam a influncia de um indivduo (ou grupo) sobre outro(s) e podem ser entendidas como: poder coercitivo, poder legtimo, poder de recompensa, de referncia e de competncia, representando este a influncia exercida como resultado de especializao, habilidade especial ou conhecimento. ITEM 22(Cespe / Anvisa 2004) Entre os cargo de administrao, h dois que seguidor: o poder legtimo e o poder de poder de coero muito freqentemente subordinados, pois sua fonte de poder punitivos. tipos de poder provenientes do podem gerar submisso do recompensa. Por outro lado, o gera resistncia por parte dos o controle sobre resultados
ITEM 23 (Cespe / Ana 2006) O poder uma varivel central para a compreenso da gesto organizacional, que pode ser considerado um processo que sustenta a manuteno ou que provoca a mudana de pessoas, grupos, organizaes e sociedades. ITEM 24(Cespe / PGE-PA 2006) Liderana no pode ser imposta pela organizao, pois se trata de um atributo que depende apenas das caractersticas do lder. ITEM 25(Cespe / TRE-RS 2003) De acordo com o modelo contingencial desenvolvido por Fiedler, o lder eficaz aquele que possui caractersticas especiais que o distinguem dos seus liderados, o que se denomina teoria dos traos. ITEM 26(Cespe / DFTRANS 2008) A liderana autocrtica tem como foco a automatizao dos processos de trabalho e o compartilhamento das decises com os membros da equipe.
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ITEM 27 (Cespe / INSS 2008) Na liderana democrtica, a equipe tem total liberdade para tomar decises e a interveno do lder mnima. ITEM 28 (Cespe / INSS 2008) A liderana exercida em decorrncia de qualidades natas do lder denominada liderana liberal. ITEM 29(Cespe / Terracap 2004) A teoria Y supe que necessidades de baixa ordem dominem o indivduo. ITEM 30(Cespe / Terracap 2004) Com relao a liderana situacional, de Hersey e Blanchard, correto afirmar que so enfatizados especialmente os seguidores.
ITEM 31(Cespe / TCU2007) O poder importante mediador na preveno e resoluo de conflitos e permite traar um perfil da organizao com benefcios diretos para vrias reas, entre elas, a tomada de deciso organizacional. ITEM 32(Cespe / TCU2007) As pessoas agem com base em suas percepes do que a realidade e no na realidade em si. Freqentemente, h desacordos, uma vez que os processos pelos quais indivduos organizam e interpretam suas impresses sensoriais so diferentes.
ITEM 33(Cespe / TCU2007) As teorias de traos indicam que o lder deve focar seus esforos em escolher pessoas com o perfil adequado para realizar as atividades. ITEM 34(Cespe / TCU2007) O lder define a forma mais adequada de gerenciar sua equipe, em conformidade com o grau de variveis tais como o nvel de maturidade dos membros da equipe e com a autonomia que ele possui para tomar decises.
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ITEM 35(Cespe / TCU2007) O lder deve assumir a mesma postura e forma de orientao para todos os seus subordinados, pois, do contrrio, causar problemas de nivelamento e percepo de justia. ITEM 36(Cespe / PMVN2007)No estilo autocrtico de liderana, a cooperao a principal atitude do grupo e a determinao das aes responsabilidade do chefe. ITEM 37(Cespe / PMVN2007)Em organizaes de grande porte, no possvel a utilizaode estratgias de participao direta, em funo do grande nmero de pessoas envolvidas. ITEM 38(Cespe / SGAAC2007)O lder autocrtico incentiva a participao dos liderados nas decises, com aes orientadas para as pessoas. ITEM 39(Cespe / SGAAC2007) Na liderana orientada para a tarefa, o lder concentra sua ateno no desempenho do funcionrio ou do grupo, buscando o cumprimento de prazos, a reduo de custos e a garantia de padres estabelecidos de qualidade. ITEM 40(Cespe / STJ2004) Em organizaes em que a base de poder a competncia ou a habilidade tcnica, os especialistas possuem maior autonomia e seu trabalho independe da distribuio do poder formal. ITEM 41(Cespe / STJ2004) Em uma organizao que possui uma configurao de poder do tipo arena poltica, a organizao serve de instrumento para o alcance dos objetivos claramente estabelecidos pelo influenciador ou pelo grupo de influenciadores dominantes e que esto fora da organizao. ITEM 42(Cespe / PGEPA2006) Poder a habilidade de influenciar outras pessoas. A respeitodas fontes de poder, correto afirmar que poder de referncia resulta do direito ou autoridade sobre os subordinados.
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ITEM 43(Cespe / PGEPA2006) O estilo de liderana denominado liderana orientada para as pessoas, por suas caractersticas democrticas, pode ser corretamente empregado em qualquer situao na organizao. ITEM 44(Cespe / PREF_BOAVISTA_2004) O seguidor desempenha um papel ativo na construo da eficcia do lder, afetando o poder de influncia do lder,assim como o desempenho do prprio grupo.
Considere as situaes hipotticas descritas a seguir, que se referem aos conceitos de liderana e poder em uma organizao. I Paulo ocupa uma posio de alta gerncia na estrutura organizacional do rgo em que trabalha. II Mesmo sem ocupar posio de gerncia, Ana exerce forte influncia profissional sobre seus colegas de trabalho, em virtude de seu carisma, talento e competncia. A partir das informaes apresentadas nas situaes descritas,julgue os itens abaixo, com base nas teorias sobre liderana e poder. ITEM 45(Cespe / PCPAADM2006)Caso Ana passe a ocupar posio de gerncia na sua rea, certamente ela deixar de influenciar positivamente seus colegas, que passaro a lhe ser subordinados. ITEM 46(Cespe / PCPAADM2006) Pode-se afirmar que Paulo um lder nato. ITEM 47(Cespe / PCPAADM2006)Mesmo sem possuir autoridade formal perante os colegas, Ana exerce poder sobre eles. ITEM 48(Cespe / PCPAADM2006)A autoridade de Paulo no lhe garante poder nenhum sobre seus subordinados.
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ITEM 49(Cespe / PCPAADM2006) Ana exerce poder coercitivo sobre seus colegas, o qual consiste na aplicao de punies e penalidades com base nas normas da organizao. ITEM 50(Cespe / PCPAADM2006) As informaes apresentadas no so suficientes para se afirmar que Paulo seja mais capacitado para a funo de gerncia do que Ana. ITEM 51(Cespe / UFTSERVIDOR2003)As grandes organizaes se dedicam de maneira cada vez mais intensa identificao e ao treinamento de seus lderes. Busca-se, antes de tudo, um lder transacional que inspire as pessoas a trabalharem para o crescimento da organizao, ampliando a viso de seus empregados. necessrio, ainda, que o lder conhea, a partir da teoria de traos, o estilo de liderana mais adequado para os diferentes momentos organizacionais, como o estilo democrtico e o autocrtico. ITEM 52(Cespe / INSS2007)A liderana coercitiva caracterizada pela utilizao prioritria da habilidade de influenciar por meio da possibilidade de uma punio. ITEM 53(Cespe / INSS2007) Na liderana autocrtica, o papel do lder e as funes que ele exerce, em todas as dimenses e etapas de um trabalho em equipe, especialmente na tomada de decises, so primordiais para o bom desempenho do grupo.
ITEM 54(Cespe / INSS2007) Um lder democrtico, no momento de fazer crticas ou elogios aos membros de sua equipe, limita-se a faz-lo com base em fatos concretos. ITEM 55(Cespe / CEARAPORTOS2004) Rodrigo gerente comercial de uma empresa porturia; seu estilo de liderana deixar que os colaboradores faam o trabalho da maneira que desejam. Nessa situao, a liderana exercida por Rodrigo a liderana democrtica.
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ITEM 56(Cespe / TERRACAP2004) Segundo Hersey e Blanchard, o lder pode ter alguns comportamentos bsicos, como o de delegar ou o de enfatizar o comportamento diretivo. ITEM 57(Cespe / TERRACAP2004) A teoria de traos, assim como a abordagem situacional, uma teoria contingencial. ITEM 58(Cespe / TERRACAP2004) O lder tem um papel especial na diminuio das resistncias de seus seguidores s mudanas organizacionais, auxiliando-os e inspirando-os para o alcance dos objetivos da organizao e para o caminhar contnuo, tendo em vista a viso de futuro da empresa.
ITEM 59(Cespe / DETRANPA2006) O mtodo de entrevista baseia-se no contato direto e nos mecanismos de colaborao e participao. ITEM 60(Cespe / DETRANPA2006) possvel conciliar mtodos, como o mtodo de questionrio e o da observao direta, por exemplo. ITEM 61(Cespe / CER2004) No mtodo da observao participante, o pesquisador observa everifica reaes, opinies, atitudes e comportamentos de um pblico sem que necessariamente ocorra contato direto com as pessoas observadas, ou que estas tenham conscincia da atividade de pesquisa. ITEM 62(Cespe / ANVISA2004) A gesto eficiente e positiva de conflitos pode servir de fonte de motivao para a busca de mudana adaptativa.
ITEM 63 (CESPE/TREAP 2007)Suporte organizacional refere-se crenas globais mantidas pelo empregado acerca do quanto
a a
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organizao em que trabalha cuida do seu bem-estar e valoriza suas contribuies. ITEM 64(CESPE/TREPA 2006)A percepo de suporte organizacional constituda pelas crenas globais do empregado acerca de quanto o empregador se preocupa com a segurana do trabalhador.
ITEM 65 (CESPE/TREPA 2006) As chefias so os agentes responsveis pelas percepes de suporte organizacional dos empregados. ITEM 66(CESPE/TCU 2007)Os valores organizacionais devem ser compartilhados entre os empregados desde o momento do seu ingresso na organizao, por meio de processos de socializao e acompanhamento do desempenho do empregado, como forma de preservar o seu comprometimento com a cultura da instituio. ITEM 67(CESPE/ANVISA 2004) Em uma organizao, coexistem mltiplas culturas. Quando os valores de determinadas unidades organizacionais so distintos dos valores dominantes na organizao, ocorre uma dinmica organizacional denominada contracultura. ITEM 68 (CESPE/ANVISA 2004) Os comportamentos dos fundadores ou pioneiros so essenciais na formao e consolidao da cultura organizacional. Eles tentam desenvolver uma viso compartilhada pelos membros a respeito da organizao e uma estratgia para o empreendimento.
ITEM 69(CESPE/ANA 2006) Clima organizacional est ligado, diretamente, maneira como o colaborador percebe a organizao, com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ou negativamente, a essa interpretao.
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ITEM 70(CESPE/ANA 2006)So benefcios da pesquisa de clima organizacional a potencializao de propulsores, o balizamento de programas de treinamento, a obteno de sinergia dos colaboradores e de sinergia das lideranas. ITEM 71(CESPE/ANA 2006) So trs as dimenses bsicas para investigaes sobre clima organizacional: dimenso psicolgica, dimenso organizacional e dimenso formal.
ITEM 72 (CESPE/TCU 2007) O clima organizacional adequado em grande parte responsabilidade do estilo de liderana do gestor, embora dimenses extra-organizacionais, ocupacionais e individuais tambm sejam relevantes.
ITEM 73(CESPE/TJPA 2006) A qualidade de vida no trabalho (QVT) representa o grau em que as pessoas em uma organizao satisfazem suas demandas e necessidades pessoais por meio da sua experincia na empresa. Apesar de uma suposta relao, uma QVT pobre no acarreta insatisfao, baixa produtividade e absentesmo. ITEM 74(CESPE/TERRACAP 2004)Para que um programa de QVT tenha sucesso, fundamental romper com a dicotomia entre bem-estar e produtividade, fortemente presente nos modelos de gesto do trabalho, ou seja, a produtividade deve ser um componente inseparvel do bemestar.
ITEM 75(CESPE/TERRACAP 2004) Nas organizaes pblicas, os programas de QVT so mais necessrios que nas organizaes privadas. ITEM 76(CESPE/FUB 2008) A aplicao do desenvolvimento organizacional possibilita a adaptao do quadro gerencial s demandas geradas pelo ambiente.
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ITEM 77(CESPE/FUB 2008) Por suas caractersticas, a mudana organizacional preconizada pelo desenvolvimento organizacional ocorre de forma simples e rpida. ITEM 78 (CESPE/FUB 2008) O desenvolvimento organizacional tem como foco toda a organizao e no cada rea isoladamente. ITEM 79(CESPE/FUB 2008) Por ter uma perspectiva de mudana da situao atual, o desenvolvimento organizacional no se utiliza das experincias das equipes como forma de aprendizado. ITEM 80(CESPE/IEMA 2007) A construo de equipes tem por objetivo forar os membros dessas equipes a conviver com pessoas de outros departamentos, de forma a se criar um modo unificado de funcionamento para a organizao. ITEM 81(CESPE/IEMA 2007) Alm de ampliar a habilidade em lidar com as mudanas ambientais, o processo de desenvolvimento organizacional visa melhorar os relacionamentos internos e aumentar o aprendizado na organizao.
ITEM 82(Cespe / TJ-AP2003) A gesto de pessoas deve envolver o uso de entrevistas, questionrios e observao. ITEM 83(Cespe / Hemopa 2004) O questionrio difere do roteiro de entrevista porque pressupe hipteses e questes bastante fechadas, cujo ponto de partida so as referncias do pesquisador. ITEM 84(Cespe / Detran-PA 2006) Uma das vantagens do uso do questionrio escrito o fato de ele poder ser preenchido por todos os ocupantes de cargos independentemente do nvel de escolaridade.
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15. GABARITO
ITEM 1 Item correto. Como o clima influenciado por diversos fatores, comum que a percepo varie de uma rea para outra. s vezes perguntamos a alguem: Tal empresa boa de se trabalhar? Tem um clima bom? E a pessoa responde Depende de onde (qual setor) voc trabalhar. Esse tipo de concluso justifica a assertiva. ITEM 2 Item errado. Essa questo muito parecida com outra vista em aula. Est errada porque a QVT est diretamente ligada satisfao e produtividade das pessoas, e, consequentemente, aos resultados organizacionais. ITEM 3Item correto. Vejam como as questes se repetem, pessoal. Esse item muito semelhante a uma questo apresentada em aula. De fato, o DO busca a melhoria dos relacionamentos interpessoais e intergrupais na organizao, por meio de equipes com foco em aprendizado e soluo de problemas. ITEM 4Item correto. Quando estudamos o processo de DO vimos que uma das etapas importantes exatamente a formao de equipes, em que o consultor encoraja os grupos a examinar como eles trabalham em conjunto e os ajuda a observar o valor da comunicao aberta e da confiana, como pr-requisitos para melhorar o funcionamento do grupo ITEM 5 Item correto. Essa questo, que inclusive j foi repetida em outras provas, atenta para o fato de algumas aes de QVT serem meramente pontuais e paleativas. Um programa mais amplo deve atuar nas causas efetivas do al estar dos funcionrios. ITEM 6 Item errado. Mas uma vez tivemos um jogo de palavras. Na verdade os grupos de interesse, os formadores de opinio e os focos de resistncia a mudanas so objetos da dimenso informal. ITEM 7Item correto. Uma das caractersticas do DO exatamente a nfase nas equipes, que so pontos-chave para a promoo de mudanas, inclusive em relao cultura organizacional.
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ITEM 8Item errado. O feedback nas pesquisas de DO possuem a funo de dar um retorno aos participantes sobre sua atuao nos grupos, facilitando reflexo e auto desenvolvimento. ITEM 9Item errado. A cultura no um termo avaliativo, como o clima organizacional. A cultura existe concretamente, no dada pela percepo de cada indivduo. Ela se materializa no artefatos materiais, nas crenas, na histria e nos costumes da organizao. ITEM 10 Item errado. Pessoal, quem estudou o mnimo de DO acerta essa questo, j que um dos pontos centrais do DO exatamente a promoo de uma mudana planejada, no verdade? ITEM 11Item errado. A questo comea bem, tratando do carter sistmico do DO, mas traz uma informao errada quando diz que o comprometimento de melhoria de curto prazo. ITEM 12 Item correto. Vejam que a definio, que j foi repetida em outras provas, o conceito de suporte organizacional de BorgesAndrade visto em aula. ITEM 13E. item visto em aula. ITEM 14C. item visto em aula. ITEM 15 Item correto. Shein uma grande referncia mundial em termos de cultura organizacional e o seu conceito gira em torno dessas duas variveis, a resoluo de problemas de adaptao externa e integrao interna. ITEM 16Item correto. Vejam como essa questo misturou conceito de desempenho, competncias e suporte organizacional. De fato o desempenho uma questo complexa que depende de vrios fatores, dentre eles o suporte organizacional, que estudamos nessa aula. ITEM 17 C. Item visto em aula
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMTEO ITEM 18 E. Item visto em aula ITEM 19 E. Item visto em aula ITEM 20 E. Item visto em aula ITEM 21C. Item visto em aula ITEM 22C. Item visto em aula ITEM 23 C. Item visto em aula ITEM 24 E. Item visto em aula ITEM 25 E. Item visto em aula ITEM 26 E. Item visto em aula ITEM 27 E. Item visto em aula ITEM 28 E. Item visto em aula ITEM 29E. Item visto em aula ITEM 30C. Item visto em aula
ITEM 31 Item certo. Na mediao e resoluo de conflitos, s vezes necessrio usar o poder, como quando h uma reestruturao das condies causadoras do conflito. ITEM 32 Item certo. As pessoas so diferentes. Vimos, na aula, que uma das causas dos conflitos e desacordos so justamente as percepes diferentes a respeito de um mesmo fato. ITEM 33 Item errado. A teoria dos traos diz que os indivduos tem traos inatos para o exerccio de certas posies, como a liderana, que estudamos em aula.
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ITEM 34 Item certo. o que estudamos na teoria contingencial da liderana, n? O lder deve avaliar o grau de maturidade dos membros da equipe ao decidir o grau de autonomia que ser atribudo a ela ou aos indivduos. ITEM 35 Item errado. O lder deve agir de maneira diferente com cada indivduo, levando em considerao o nvel de maturidade dele, o tipo de tarefa a ser realizada, o objetivo a ser alcanado e outras variveis do contexto especfico. ITEM 36 Item errado. No estilo autocrtico, o chefe que determina as aes, ento neste ponto o item correto. Porm, a atitude principal do grupo no a cooperao, e sim a obedincia. ITEM 37 Item errado. Em situaes especficas, possvel e inclusive desejvel a utilizao de tcnicas de participao direta. Ressalta-se, porm, que isto s possvel em algumas situaes. ITEM 38 Item errado. Lder autocrtico aquele que toma as decises por si s, ou seja, no h participao das pessoas. ITEM 39Item certo. Lembram-se dos quadrantes E1 e E2 do modelo de liderana situacional? Aqueles quadrantes se referem orientao do lder tarefa (no quadrante E1, alm de orientao tarefa ser alta, a orientao ao relacionamento baixo, enquanto, no quadrante E2, tanto a orientao tarefa como ao relacionamento so altos). Na liderana orientada tarefa, o lder de fato concentra sua ateno no desempenho do grupo e na consecuo das atividades. ITEM 40 Item certo. Nestas organizaes, a fonte de poder justamente a especializao, e no a distribuio formal de poder. ITEM 41 Item errado. Viram como os itens se repetem? Vimos, em aula, um muito parecido com este. Este item errado porque ele descreve a configurao de poder instrumento. ITEM 42 Item errado. Poder de referncia aquele que advm do carisma, e no do direito ou autoridade sobre os subordinados. ITEM 43Item errado. Conforme vimos, um determinado estilo de liderana nunca podem ser empregados em qualquer situao. Na
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liderana orientada para as pessoas h pr-requisitos, como equipes suficientemente maduras. ITEM 44 Item certo. Sabemos, hoje em dia, que a liderana tem relao direta tambm com as caractersticas dos liderados. Estas caractersticas iro influenciar a capacidade do lder e os resultados do grupo. Considere as situaes hipotticas descritas a seguir, que se referem aos conceitos de liderana e poder em uma organizao. I Paulo ocupa uma posio de alta gerncia na estrutura organizacional do rgo em que trabalha. II Mesmo sem ocupar posio de gerncia, Ana exerce forte influncia profissional sobre seus colegas de trabalho, em virtude de seu carisma, talento e competncia. A partir das informaes apresentadas nas situaes descritas,julgue os itens abaixo, com base nas teorias sobre liderana e poder. ITEM 45 Item errado. A influncia que Ana exerce independe do cargo formal que ela ocupa. Mesmo que ela passe a ocupar um cargo de chefia, possvel que ela continue influenciando positivamente seus colegas de trabalho. ITEM 46 Item errado. No sabemos, com as informaes do texto, se Paulo um lder nato. Sabemos apenas que ele ocupa um cargo de liderana na estrutura formal da organizao. ITEM 47Item certo. Ele praticamente reescreveu o que est escrito no enunciado da questo. ITEM 48 tem errado. Paulo tem poder sobre seus subordinados, e este poder deriva do cargo que ele ocupa. ITEM 49 Item errado. Ana no exerce poder coercitivo, e sim poder de referncia, derivado do carisma. ITEM 50 tem certo. As informaes fornecidas no nos dizem nada sobre a capacidade de Paulo.
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ITEM 51 Item errado. Muita ateno, pessoal, pois este o tipo de item que engana muita gente. Ele verdadeiro em sua maior parte, mas o erro est na meno teoria de traos, j que, no trecho seguinte, define no a teoria dos traos, e sim a teoria dos estilos e a teoria situacional. ITEM 52Item certo. Vimos, no incio da aula, que poder coercitivo aquele que aplica punies a comportamentos indesejados. ITEM 53Item certo. Na liderana autocrtica as decises so centradas no lder, ento neste estilo de liderana o papel e as funes que ele exerce so fundamentais para que os resultados desejados sejam alcanados.
ITEM 54 Item certo. O lder democrtico compartilha com a equipe as decises, que so tomadas conjuntamente. Quando h um acerto ou um erro, eles devem ser apontados, mas sempre com base em fatos concretos. ITEM 55 Item errado. A liderana de Rodrigo liberal, ou laissez-faire. ITEM 56 Item certo. Vimos isso naquele grfico da liderana situacional. O lder dever delegar quando a equipe for suficientemente madura. Dever ter comportamento diretivo, orientado tarefa, quando a equipe for imatura. ITEM 57 Item errado. A teoria dos traos no uma abordagem contingencial. Ela pressupe que os traos da liderana so inatos e dados a priori. ITEM 58 Item certo. Este item descreve bem o desafio da liderana na administrao contempornea. ITEM 59 Item certo. A entrevista pressupe contato direto entre o entrevistador e o entrevistado, que deve colaborar para que os objetivos deste mtodo sejam alcanados.
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ITEM 60 Item correto. Conforme vimos, os mtodos de pesquisa organizacional no so excludentes: eles podem ser combinados, conciliados e utilizados de forma complementar. ITEM 61 Item correto. Ele se refere a uma forma de pesquisa participante na qual o pesquisador age tal como se fosse um trabalhador, ou seja, o indivduo pesquisado no percebe a atividade de pesquisa. ITEM 62 Item certo. A administrao de conflitos pode servir de fonte para a mudana da organizao. Vimos, na aula, a administrao estrutural, em que a mudana ocorre nas condies que causam o conflito. ITEM 63 C. item visto em aula ITEM 64 E. item visto em aula ITEM 65 E. item visto em aula ITEM 66 C. item visto em aula ITEM 67C. item visto em aula ITEM 68 C. item visto em aula ITEM 69 C. item visto em aula ITEM 70 C. item visto em aula ITEM 71 E. item visto em aula ITEM 72 C. item visto em aula ITEM 73 E. item visto em aula ITEM 74 C. item visto em aula ITEM 75 E. item visto em aula ITEM 76 C. item visto em aula
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ITEM 77 E. item visto em aula ITEM 78 C. item visto em aula ITEM 79 E. item visto em aula ITEM 80 E. item visto em aula ITEM 81 C. item visto em aula ITEM 82 C. item visto em aula ITEM 83 C. item visto em aula ITEM 84 E. item visto em aula
16. BIBLIOGRAFIA
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cpia,
cadastrais
ndice Aula 5: Educao corporativa, carreira e planejamento Educao Corporativa..............................................................................1 Orientao Profissional. Planejamento de Carreira .......................................9 Planejamento da sucesso ..................................................................... 14 Coaching ............................................................................................. 15 Consultoria interna ............................................................................... 17 Planejamento de RH.............................................................................. 20 Conceitos gerais de planejamento ........................................................ 20 Planejamento estratgico de RH........................................................... 22 Modelos de Planejamento de RH .......................................................... 23 Fatores que invervm no Planejamento de RH........................................ 25 Uso do Balanced Scorecard (BSC) ........................................................... 26 Exerccios ............................................................................................ 30 Gabarito .............................................................................................. 34 Sugesto de discursiva .......................................................................... 38 Bibliografia .......................................................................................... 39 E a, pessoal? Todo mundo dando o mximo de si nos estudos? Passemos direto ao contedo desta reta final do nosso curso. Educao Corporativa Este item passou despercebido por muita gente, n, pessoal? Na prova do ano passado, havia o cargo de ACE/Educao Corporativa. Eram duas as disciplinas especficas cobradas: Gesto de Pessoas e Educao Corporativa. Na prova deste ano, para ACE/Gesto de Pessoas, no h a disciplina Educao Corporativa e a disciplina Gesto de Pessoas veio exatamente igual... Exceto pela incluso da expresso Educao Corporativa l no meio do edital! Ano passado, estudamos este contedo em profundidade, mesmo porque os tpicos que iam ser cobrados vieram especificados, mas, este ano, considerando a forma com que ele veio expresso no edital, no seria razovel que ele fosse cobrado em profundidade. Assim, vamos nos centrar aqui em princpios gerais. Comecemos este com um pequeno esclarecimento terminolgico pertinente educao corporativa. Treinamento, desenvolvimento e educao muitas vezes so usados como sinnimos, mas eles tm significados diferentes. Vamos vlos? (de agora em diante, saiba que T&D significa Treinamento e Desenvolvimento e TD&E, treinamento, desenvolvimento e educao). Treinamento voltado para as competncias relacionadas a tarefas e atividades do trabalho atual. So aes educacionais bastante especficas, voltadas para o curto ou mdio prazo. Programas de treinamento so desenhados em funo das necessidades atuais da organizao. Desenvolvimento um conceito mais geral. Ele refere-se a competncias mais gerais, no necessariamente relacionadas ao trabalho atual. Tem forte
vnculo com a carreira do indivduo, com o crescimento do indivduo, ou seja, ele pode desenvolver competncias que hoje ainda no utiliza. So aes educacionais voltadas para o futuro do indivduo. Educao tem um horizonte temporal maior, de mdio e longo prazo. um conceito abrangente, que, na nossa vida, pode se referir a qualquer processo de aprendizado, mas que, no contexto profissional, refere-se a competncias futuras. Educao tem a ver com a necessidade de aprendizado contnuo. Dada a chance pequena de estes conceitos carem na prova, no vamos nos aprofundar neles. Antes de seguir para o prximo assunto, vamos ver, a seguir, um quadro, proposto por Vargas e Abbad1, em que h definies destes conceitos, com a incluso de mais dois, que se referem a aes mais especficas ainda: informao e instruo.
Sigamos com o contedo. Outra coisa que temos que ter noo que, em organizaes, o processo ou sistema de T&D tem quatro etapas principais: diagnstico, planejamento, execuo e avaliao. Diagnstico a etapa na qual so levantados os gaps entre as competncias atuais e as necessrias. Planejamento instrucional a etapa na qual as aes educacionais so formatadas, de acordo com os objetivos. Execuo quando a ao efetivamente ocorre. Avaliao o fechamento do ciclo, quando so avaliados os resultados obtidos pela ao educacional. Este ciclo preconizado pela ISO 10.015. A figura abaixo2 ilustra estas etapas.
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Borges Andrade, Abbad e Mouro (org.), p. 143. Figura extrada de http://www.gestaoeducacional.com.br/img/grafico1.jpg.
Antes de passarmos adiante, vamos ver dois itens a respeito destes conceitos gerais? Item 1 (Cespe / TJRR 2006) Treinamento e desenvolvimento so preocupaes constantes dos gestores de pessoas. Treinamento o conjunto de atividades voltado educao e orientao para a carreira futura do funcionrio. Item errado. Conforme vimos, treinamento desenvolvidas no presente pelo funcionrio. tem foco nas atividades
Item 2 (Cespe / FCPTN 2006) O processo de treinamento inicia-se com a etapa do diagnstico, quando so levantadas as necessidades de treinamento, e termina com a etapa da avaliao, quando feita a verificao dos resultados obtidos no processo. Item certo. o que vimos: as aes de T&D se iniciam com o diagnstico, passam pelo planejamento, execuo e terminam com a avaliao. Concludos estes conceitos gerais, passemos, agora, ao contedo cuja chance de cair em prova maior. Tradicionalmente, as empresas possuam unidades de T&D, os ditos centros de treinamento. A partir das ltimas dcadas, porm, as empresas de ponta perceberam que estes centros funcionavam em moldes convencionais e que no eram capazes de gerar valor distintivo, vantagem competitiva. Comea a surgir, nestas organizaes, uma nova filosofia, uma nova maneira de pensar os processos de aprendizado nas organizaes. Esta nova filosofia a Educao Corporativa. Vimos que a gesto por competncias uma das formas mais modernas de a empresa se relacionar com as pessoas. A Educao Corporativa uma das formas mais modernas de serem desenvolvidas as competncias dos colaboradores.
O modelo de educao corporativa , de acordo com Meister, sustentado por cinco grandes foras do cenrio global:
surgimento da organizao flexvel, por processos e horizontalizada: a organizao precisa ser capaz de se antecipar s rpidas transformaes da realidade atual. emergncia da gesto do conhecimento: as empresas tradicionais estavam aliceradas nos capitais contbeis, ou seja, o valor da mercadoria, das mquinas, dos prdios e terrenos da empresa. Entramos, agora, na Era do Conhecimento, em que a grande fonte de riqueza e de diferenciao entre as empresas so os conhecimentos possudos; volatilidade da informao e obsolescncia do conhecimento: o conhecimento, apesar de ser fonte geradora de valor e de vantagem competitiva, fica obsoleto muito rapidamente; foco na empregabilidade: necessrio educar para a empregabilidade e no para o emprego atual; mudana no mercado da educao geral, j que, agora, a educao passa a ser para a empregabilidade.
Um dos pontos fundamentais da Educao Corporativa que ela deve estar alinhada s estratgias da organizao. Ou seja, no mais possvel pensar apenas em treinamento para as deficincias atuais da organizao. necessrio pensar em um modelo que seja capaz de gerar vantagem competitiva no longo prazo. Assim, para que a Educao Corporativa obtenha sucesso, necessrio que haja comprometimento da alta cpula da empresa. Outro foco da Educao Corporativa a Gesto Orientada a Resultados, que significa que o desenvolvimento e a educao das pessoas devem ser pensados em funo dos objetivos e resultados esperados. A Educao Corporativa deve, tambm, pensar em toda a cadeia de valor da empresa. Ou seja, no so treinados apenas os funcionrios. Na educao corporativa e na universidade corporativa, pensa-se na educao de clientes, fornecedores e outros parceiros externos da organizao. Prestem ateno, pois esta idia que a educao corporativa abrange toda a cadeia de valor costuma ser muito cobrada em concursos. Segundo Eboli, existem sete princpios do sucesso da educao corporativa: competitividade, perpetuidade, conectividade, disponibilidade, cidadania, parceria e sustentabilidade. Prestem muita ateno a estes princpios, pois eles dizem muito a respeito da educao corporativa e podem, inclusive, ser cobrados em prova. Competitividade a busca pela gerao de valor competitivo por meio da educao dos colaboradores. Perpetuidade: o que se busca aqui a perpetuidade da empresa! No a perpetuidade de valores, nem a perpetuidade de conhecimentos especficos.
Devemos construir coletivamente um modelo mental, que deve disseminar, valorizar e aperfeioar/transformar as crenas e valores da empresa, de forma a garantir a perpetuidade da empresa. Conectividade: privilegi ar a construo social do conhecimento estabelecendo conexes, intensificando a comunicao empresarial e favorecendo a interao de forma dinmica para ampliar a quantidade e qualidade da rede de relacionamentos com o pblico interno e externo (fornecedores, distribuidores, clientes, comunidade etc...) da organizao que propiciem gerar, compartilhar e transferir os conhecimentos organizacionais considerados crticos para o negcio3. Disponibilidade: o conhecimento e os recursos educacionais devem estar disponveis, de maneira fcil e rpida, a qualquer hora, em qualquer lugar, de forma que as pessoas possam privilegiar o auto-desenvolvimento e o desenvolvimento contnuo. Este princpio est associado a novas tecnologias, inclusive Educao a Distncia (EaD). Uma das possibilidades da disponibilidade a educao on the job, ou seja, no prprio local de trabalho. Cidadania: deseja-se estimular a emergncia de indivduos crticos, ticos e responsveis, que possuam viso sistmica e que baseiem seus comportamentos em tais princpios. Parceria: devem ser estabelecidas diversas parcerias, sejam internas (com gestores, com outras unidades, com formadores de opinio), sejam externas (com outras organizaes, com universidades tradicionais, e at mesmo com clientes e fornecedores). Sustentabilidade: ser um centro gerador de resultados para e empresa, buscando agregar sempre valor ao negcio. Significa tambm buscar fontes alternativas de recursos que permitam um oramento prprio e autosustentvel, diminuindo assim as vulnerabilidades do projeto de Educao Corporativa, a fim de viabilizar um sistema de educao realmente contnuo, permanente e estratgico4. Outro conceito que precisamos ter em mente para a prova o de universidade corporativa (UC). Existe grande controvrsia na literatura especializada a respeito da definio de Universidade Corporativa, mas, em linhas gerais, podemos saber que uma expresso que surgiu junto com Educao Corporativa, mas UC um termo muito restritivo, principalmente porque nem toda organizao precisa ou vai criar este tipo de unidade educacional em sua estrutura5. Educao Corporativa e Universidade Corporativa so expresses que muitas vezes se confundem, mas as UC so geralmente associadas a estruturas organizacionais especficas dentro de uma empresa.
3 4
http://www.ead.fea.usp.br/Semead/8semead/resultado/trabalhosPDF/442.pdf Idem. 5 Borges Andrade, Abbad e Mouro (org.), p. 150.
Segundo Tobin6, as organizaes optaram pelas universidades corporativas devido a trs fatores principais: valores. Atualmente, acredita-se que competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes) sero a base da vantagem competitiva. Assim, as formais convencionais de treinamento e desenvolvimento se revelaram incapazes de atender aos novos desafios. A UC uma forma nova de educao, alinhada com o modelo de competncias. imagem externa. Impressiona mais, para quem est fora da empresa, falar em universidade corporativa do que em centro de treinamento. imagem interna. Tanto as equipes como os dirigentes devero valorizar a nova forma de educao com que a organizao est se estruturando.
Prestem muita ateno, pois a universidade corporativa deve ser pensada no como um local fsico, e sim como um processo educacional, relacionado ao sistema de desenvolvimento de competncias. A UC o processo educacional, e no o local fsico em que ocorre o processo (apesar de o local fsico poder existir). Em alguns casos no h instalaes fsicas e o processo todo virtual, com aes de educao a distncia. Ressalta-se, ainda, que na UC os currculos e contedos das aes educacionais so formatados pela e para a organizao. Nos modelos tradicionais de T&D, muitas vezes a empresa simplesmente compra no mercado pacotes prontos de cursos, e muitas vezes estes cursos no atendem s necessidades da organizao. A figura abaixo7, apresentada por Marisa Eboli, nos mostra a relao entre os diferentes conceitos ligados ao sistema de educao corporativa.
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Citado por Marisa Eboli, in Fleury (org), p. 186. Eboli, in Fleury (org.), 192-194.
Por qu fazer? Em tempos de rpidas transformaes, a Educao Corporativa uma forma de elevar a competitividade da empresa e de alinhar o modelo educacional gesto de pessoas por competncias. O que fazer? Para que um sistema de Educao Corporativa seja eficiente, necessrio implantar modelos de gesto do conhecimento e de gesto de pessoas por competncias. Como fazer? Por meio do comprometimento das pessoas, ou seja, so as pessoas que devem interiorizar os valores deste modelo. Devem ser valorizadas as aes de auto-desenvolvimento e de formao de lideranas exemplares e educadoras. Para ver se vocs entenderam estes princpios, vamos ver algumas questes de provas que tratam da Educao Corporativa. (Cespe TCU 2007) Hoje, temos aproximadamente cem organizaes brasileiras ou
multinacionais, tanto no campo pblico quanto no privado, que j implementaram sistemas educacionais pautados pelos princpios e prticas de UC.
Marise Eboli. Educao corporativa no Brasil: mitos e verdades. So Paulo: Gente, p. 63, 2004 (com adaptaes).
Em face da importncia crescente da educao organizacionais, a autora do fragmento acima sucesso de um sistema de educao corporativa e associadas a eles. Com base nesses princpios e
corporativa em ambientes definiu sete princpios de descreveu algumas prticas prticas, M. Eboli analisou 7
casos de UCs instaladas no Brasil. Acerca desse assunto, julgue os itens que se seguem. Item 3 O sucesso da educao corporativa est associado a um alto nvel de envolvimento dos executivos. Certo. Conforme vimos, para que haja sucesso da Educao Corporativa, fundamental que os lderes e dirigentes da empresa estejam envolvidos e comprometidos. Item 4 A integrao das aes de educao corporativa com os objetivos estratgicos da organizao uma prtica associada busca de perpetuidade dos valores e cultura organizacionais. Este item muita gente errou na hora da prova. Lembram dos sete princpios que estudamos, n? Quem os estudou lembrava que, no livro da Marisa Eboli, o princpio da perpetuidade tinha a vem com valores e cultura organizacionais. Mas o que o princpio nos diz que estes valores e cultura tm que ser interiorizados em um modelo mental que oriente o comportamento, de forma a assegurar a perpetuidade da empresa. Obviamente, os valores e cultura mudam no longo prazo, portanto no podem nem desejvel que sejam perptuos. Item 5 A concepo de programas educacionais alinhada ao modelo de gesto de pessoas por competncias confere sustentabilidade educao corporativa. Mais uma pegadinha. Lembram do princpio da sustentabilidade? De fato os programas educacionais tm que estar alinhados ao modelo de gesto por competncias, mas a sustentabilidade da educao corporativa tem a ver tanto com a gerao de valor e de resultados para a empresa como com a busca de fontes alternativas ou externas de recursos, para no depender exclusivamente do oramento tradicional da empresa. Por exemplo, a universidade corporativa de uma determinada empresa poderia oferecer cursos pagos para o pblico interno e externo. Item, portanto, errado. Item 6 (Cespe / ANS 2005) Fortalecer o comprometimento do trabalho com o capital uma das caractersticas da educao corporativa. Item certo. Quando ele fala em capital, est falando da empresa ou organizao, e quando fala em trabalho, est falando dos empregados. Uma das caractersticas da educao corporativa aumentar o comprometimento das pessoas com os valores e com a cultura da empresa. Item 7 (Cespe / TSE 2006) A educao corporativa no abrange os clientes da organizao, j que suas fronteiras so limitadas estrutura organizacional e seus empregados. Item errado. A educao corporativa abrange no apenas o pblico interno, e sim toda a cadeia de valor da empresa, ou seja, inclui clientes e fornecedores.
Orientao Profissional. Planejamento de Carreira A orientao profissional e o planejamento de carreira so processos que tm muito em comum, pois buscam auxiliar o indivduo a ter satisfao e sucesso profissional. A orientao profissional algo mais amplo e, geralmente, anterior ao planejamento de carreira. algo que ajuda a construir um projeto de vida, em que a pessoa est definindo o rumo profissional que quer seguir, escolhendo um curso superior ou uma carreira em que consiga se realizar pessoal e profissionalmente. Atualmente estamos vendo muitas profisses surgirem, outras sumirem e a competitividade crescer cada vez mais. Esse cenrio pressiona as pessoas para escolherem uma carreira rapidamente, de preferncia algo que lhe d um bom retorno financeiro e reconhecimento profissional. Frente s presses, muitas escolhas so feitas atabalhoadamente, sem uma reflexo profunda sobre preferncias e aptides. Fazer uma boa escolha significa fazer um projeto de vida, de mdio e longo prazos, sobre o futuro pessoal/profissional. A deciso de escolher uma profisso sempre permeada de dvidas, incertezas, influncias dos amigos e familiares, opinio dos economistas sobre o futuro, sobre o mercado, entre outras coisas. Neste momento, portanto, hora de pesar a vocao, as opinies, as expectativas financeiras e os desejos pessoais e profissionais. 8 As seguintes perguntas so utilizadas no processo de orientao profissional9: O que voc acha que faz bem? O que voc faz com prazer, ou seja, gosta de fazer? O que voc no gosta de fazer? Em que tipo de lugar/ambiente voc gostaria de trabalhar? Com que tipo de pessoas voc gosta de se relacionar e gostaria de trabalhar? O que os outros reconhecem que voc faz bem? O que diria um crtico severo sobre voc? O que lhe daria satisfao em realizar mesmo que voc no recebesse nada por isso?
8 Ceclia M P C Costacurta Junqueira em http://www.gestaodecarreira.com.br/ldp/orientacao-profissional/aescolha-da-profissao-um-caminho-de-perguntas-e-respostas..html 9 Idem
Quais oportunidades terei? Esse assunto no tem sido cobrado com freqncia em provas do CESPE, mas temos um exemplo nessa questo: Item 8 (Cespe/SAGORIENTADOR 2004) A orientao profissional deve enfocar momentos de autoconhecimento, de informao profissional, de reflexo sobre o trabalho e uma profisso mais que sobre um projeto de vida. Item errado. Vimos que a orientao profissional ajuda a construir um projeto de vida. Todos os itens citados so de grande importncia na orientao profissional (autoconhecimento, informao profissional e reflexo sobre o trabalho), mas, para fazerem sentido, tm que estar conectados a um projeto de vida mais amplo. Pessoal, agora vamos nos aprofundar nesse assunto interessante, que tem a ver com a vida de cada um de ns: a carreira. Todos j falamos nisso em algum momento, j dissemos que algum fez carreira em tal empresa, no verdade? Intuitivamente, todos temos uma idia do que carreira e temos pretenses em relao nossa prpria carreira. Mas, tecnicamente, qual seria o significado dessa palavrinha? Para London e Stumpf10 carreiras so as seqncias de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma srie de estgios e a ocorrncia de transies que refletem necessidades, motivos e aspiraes individuais e expectativas e imposies da organizao e da sociedade Podemos entender a carreira como um caminho percorrido pelo indivduo em sua vida profissional. Tradicionalmente esse caminho era pensado como uma reta asfaltada e segura, traada pela organizao, que o funcionrio devia apenas seguir tranqilamente. A responsabilidade pela carreira era da empresa. Provavelmente vocs conhecem pessoas que trabalharam a vida inteira em uma mesma empresa e l fizeram carreira. Isso tem sido cada vez mais incomum Hoje em dia, entende-se que a responsabilidade pela gesto da sua carreira do indivduo e que a construo dessa carreira compartilhada entre ele e a organizao. O caminho passou a ser uma estrada tortuosa, com vrias mudanas de rumo e alguns obstculos. O grande desafio conciliar as expectativas de carreira das pessoas com as necessidades organizacionais. O conceito de carreira tem se ampliado e includo o crescimento horizontal, em que a pessoa se desenvolve sem necessariamente subir nveis hierrquicos gerenciais, sem assumir postos de chefia. O importante o desenvolvimento contnuo e a aprendizagem constante na construo de seu prprio caminho.
10 London e Stumpf apud Dutra in Manual de Gesto de Pessoas e equipes, v.2, p 201
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Vejam que h uma mudana cultural, pois em geral, quando dizemos que algum est subindo na carreira, o que pensamos? Que virou chefe, no verdade? Uma das opes para fugir do tradicionalismo das carreiras que valorizam unicamente a opo gerencial (muito comum no setor pblico) a carreira em Y. O modelo conhecido como carreira em Y possibilita que o funcionrio ingresse em uma carreira e, a partir de determinado nvel de evoluo, possa optar por assumir cargos de maior complexidade, tanto de natureza gerencial como tcnica. Por exemplo, um engenheiro, para ascender profissionalmente, no necessariamente dever ocupar cargos gerenciais, mas cargos tcnicos de natureza superior, como o de pesquisador, com salrio equivalente ao de gerente11. Percebemos que a construo da carreira algo de grande importncia, afinal, ela nossa trajetria profissional. Entretanto, sabe-se que pouqussimas pessoas planejam formalmente suas carreiras. Em uma pesquisa realizada por Joel Dutra na dcada de 90 descobriu-se que apenas 2% das pessoas tinham um projeto profissional estruturado! isso mesmo, pessoal, a grande maioria de ns segue a regra do deixa a vida me levar e a carreira construda por acaso, de acordo com as oportunidades que o mercado nos oferece! Entretanto, o interesse e a percepo sobre a importncia de uma carreira estruturada vm crescendo. Para concretizar essa necessidade so utilizadas tcnicas como o planejamento de carreira, em que as pessoas buscam conhecer melhor a si mesmas e ao ambiente para projetar sua carreira em um horizonte mais amplo. O projeto profissional consciente minimiza riscos, porque pressupe um olhar para a carreira de dentro para fora. Ou seja, a pessoa toma a si prpria como referncia para desenvolver seu projeto, priorizando seus pontos fortes, o que gosta de fazer e o que faz bem12. De acordo com Dutra13, as empresas esto cada vez mais preocupadas em estimular as pessoas a planejar suas carreiras, pelos seguintes motivos: A busca de um posicionamento mais competitivo em seus mercados tem conduzido as empresas a uma redefinio do perfil exigido de seus recursos humanos. Esse perfil desloca-se da postura obediente e disciplinada para o inovador e empreendedor. Estmulo para que as pessoas planejem suas carreiras tem sido um instrumento importante para torn-las empreendedoras consigo prprias. O planejamento da carreira faz com que as pessoas pensem seu desenvolvimento com base em si mesmas e posiciona-as para negociarem com a empresa. Alm da preocupao das empresas, as pessoas esto sofrendo influncias do
11 12 13 Gil, p.193 Dutra, Joel.Gesto de Pessoas p.115 Idem, p.113
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ambiente em geral para planejarem suas carreiras. Ainda de acordo com Dutra, essas influncias so as seguintes:
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O enorme aumento das possibilidades profissionais tem exigido um posicionamento mais consciente das pessoas quanto sua trajetria profissional. A disseminao cada vez maior da idia de que as pessoas so capazes de influenciar suas prprias carreiras, tanto no setor privado como no setor pblico. A valorizao social do contnuo crescimento, da mobilidade, da flexibilidade e da notoriedade pressiona as pessoas a estarem sempre revendo suas expectativas e necessidades.
Pessoal, dissemos h pouco que a construo da carreira compartilhada pela organizao e pelo indivduo. importante que vocs percebam qual o papel de cada um desses elementos. A pessoa a protagonista do processo, a grande responsvel por gerir a sua carreira. E a empresa deve estimular e apoiar o indivduo em seu processo de encarreiramento. Vamos ver como esse assunto foi tratado na prova do TCU ano passado? Item 9 (Cespe/TCU 2007) O desenvolvimento na carreira deve-se basear na apresentao de mltiplos caminhos a serem percorridos, com oferta de oportunidades de crescimento horizontal e de desenvolvimento contnuo. Item correto. A questo nos traz a viso mais moderna de carreira, em que no h um caminho nico pr-determinado nem a necessidade exclusiva de crescimento gerencial. Vimos at agora o conceito de carreira e a importncia de que as pessoas estruturem um planejamento de carreira e a influncia da organizao nesse processo. Mas agora devemos nos perguntar: ok, as pessoas devem planejar sua carreira, mas como isso feito? isso que veremos agora, colegas. muito interessante dar essa aula nesse momento, porque eu (Marcela) estou passando por isso. , pessoal, eu estou fazendo o meu planejamento de carreira, com a fantstica orientao do meu chefe. Ainda estou no incio do processo, mas j posso dizer que est sendo muito interessante! Acho legal comentar isso porque muita gente acha que as tcnicas de gesto de pessoas ficam apenas na teoria. Para vocs que querem ser profissionais da rea acho que importante saber que muito do que vocs estudam aplicado no dia-a-dia da organizao em que pretendem trabalhar, no verdade? Bem, fechando os parnteses da minha empolgao com o planejamento de carreira, vejamos como ele realizado. Dutra faz uma sntese dos principais estudos sobre o tema, estabelecendo as seguintes etapas para a construo de
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um projeto profissional: 1 passo: autoconhecimento a parte mais importante e difcil do processo. As tcnicas mais comuns so a anlise de realizaes, de valores pessoais e de personalidade. 2 passo: conhecimento do mercado observao de opes, tendncias, limitaes e alternativas de desenvolvimento profissional. 3 passo: objetivos de carreira - a pessoa deve responder seguinte questo: como posso estar mais feliz profissionalmente daqui a X anos?. Ela ir estabelecer o que pretende atingir com a sua carreira em um determinado horizonte temporal. 4 passo: estratgias de carreira - uma vez definido o objetivo, como alcan-lo? Nesse momento traam-se os caminhos a serem percorridos para atingir os objetivos de carreira. 5 passo: plano de ao deve conter metas de curto prazo, indicadores de sucesso, fatores crticos para o sucesso e uma avaliao dos recursos de tempo, dinheiro e educacionais necessrios para concretizar as estratgias. 6 passo: acompanhamento do plano avaliao de resultados das estratgias de carreira. importante avaliar a consistncia das aes e dos prprios objetivo/metas quanto aos valores e interesses pessoais, demandas da empresa e do ambiente. importante que o planejamento de carreira seja negociado com a empresa, de forma que o indivduo defina o posicionamento da empresa em seu projeto de carreira, avaliando as oportunidades oferecidas pela empresa, assim como os requisitos exigidos para alcan-las. Para fecharmos esse item, vamos ver mais um exerccio: Item 9 (Cespe/IEMA 2007) A vantagem do planejamento de carreira, desde que realizado de forma adequada, incentivar a permanncia, na organizao, dos funcionrios com maior potencialidade, atrados pela real possibilidade de ascenso profissional. Item correto. Vimos que o papel da organizao no planejamento de carreira estimular e apoiar o indivduo em seu processo de encarreiramento. Ao apoiar o processo de construo de carreira do indivduo a empresa busca manter os funcionrios com maior potencial. Para isso, precisa incluir no seu sistema de carreiras possibilidades de ascenso profissional. Vamos aproveitar essa questo para vermos como importante perceber as sutilezas que definem uma questo como certa ou errada (temos visto muitos casos assim no frum). Percebam que a questo diz incentivar a permanncia, ou seja, a organizao incentiva, mas a pessoa, de acordo com
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seu planejamento, pode ou no ficar na empresa. Se a questo colocasse garantir a permanncia a estaria errada, pois um planejamento de carreira no garante a permanncia de nenhum funcionrio (pelo contrrio, em alguns casos pode influenciar na sada da pessoa da organizao, ao descobrir outras oportunidades de melhor aproveitamento de seu potencial no mercado). Ateno s sutilezas, pessoal! Planejamento da sucesso Pessoal, esse um tpico bastante simples do nosso edital. Quando estudamos seleo, vimos que ela utilizada quando queremos preencher uma vaga, certo? Em alguns casos, realizado um processo mais longo e estruturado de preparao para o preenchimento de uma vaga no futuro, em geral para cargos gerenciais. o que chamamos de planejamento da sucesso. Ele ocorre quando um funcionrio preparado durante um tempo para assumir uma posio mais elevada. As pessoas vo, aos poucos, recebendo novas tarefas e atribuies mais complexas para que se preparem para assumir maiores responsabilidades. Fazer planejamento de sucesso investir no desenvolvimento das pessoas e prepar-las para lidar com trabalhos de nveis de complexidade superiores (lembram desse conceito em gesto de competncias?). Ao ser escolhida para fazer parte de um processo sucessrio, a pessoa precisa estar pronta para maiores desafios, precisa estar disposta a evoluir na sua carreira. Na empresa moderna, as arquiteturas organizacionais esto sendo modificadas cada vez com maior velocidade. impossvel prever quais sero exatamente as necessidades da empresa em seu futuro, mas possvel saber com certeza que ela necessitar de pessoas que lidam com nveis crescentes de complexidade. Portanto, ao prepararmos pessoas para lidar com nveis crescentes de complexidade, estaremos preparando pessoas para o futuro da empresa e do mercado de trabalho14. No planejamento da sucesso necessrio identificar nos funcionrios habilidades, experincias, e atributos necessrios para a liderana na organizao. A identificao antecipada de potencial para liderana permite que tal potencial seja trabalhado de acordo com as necessidades da organizao e o interesse do indivduo em assumir um posto de chefia. A estruturao de planos de sucesso pode ajudar no desenho de um programa de carreira e conseqentemente, ser um fator de reteno de talentos na organizao15. O planejamento da sucesso evita aquelas situaes em que por um motivo ou outro o gerente necessita deixar o cargo e ningum sabe o que fazer, pois no h nenhum funcionrio preparado para assumir a funo.
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Dutra. Gesto de Pessoas, p.151 http://www.iir.com.br/event/show/id/92
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Quando aparece a vaga e foi realizado um planejamento da sucesso, a pessoa que ir assumir a posio gerencial j est mais preparada e consciente das responsabilidades que ir assumir e o processo ocorre de maneira natural, sem grandes traumas. Coaching , pessoal, parece que agora surgiu uma palavra diferente na nossa aula, n? Pois essa palavra, e o conceito que representa, est em destaque nas organizaes modernas. Coaching vem de coach, que significa treinador, em ingls. Aquele tcnico esportivo, de equipes ou de atletas. Aquele que acompanha a carreira dos atletas, exerce fortemente a liderana, que estimula o talento das pessoas e que faz com que elas entrem em campo com fora total para atingir seus objetivos. essa metfora que nos ajuda a caracterizar o coach no mbito organizacional. O coach um profissional que no se compromete apenas com os resultados, mas com o prprio desenvolvimento e realizao da pessoa que designada como seu cliente. Sua funo dar-lhe poder para que ela produza, para que suas intenes se transformem em aes que, por sua vez, se transformem em resultados Apesar de o papel de coach poder ser desempenhado por vrios tipos de profissionais, inclusive externos organizao, os chefes (gerentes) que mais tm sido demandados para exercer esse papel, tendo seus subordinados como clientes. O cliente o funcionrio que tem o papel correspondente ao do atleta da nossa metfora. O coaching tem como objetivo estimular o autoconhecimento, ensinar as pessoas a pensarem e aprenderem continuamente, a analisar suas dificuldades e estabelecer metas. Coaching pode ser visto como uma eficientssima ferramenta motivacional para o desenvolvimento de pessoas por seus responsveis, focando aspectos que demandam treinamento, explorao e novas responsabilidades, com o uso intensivo de feedback e orientaes16. Ou seja, o coach estimula o desenvolvimento do seucliente, com uma postura de guiar e orientar profissionalmente e no de comandar e controlar. Gil17 aponta as seguintes finalidades do processo de coaching:
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ajudar a descobrir o potencial de trabalho; ajudar a perceber com maior facilidade as oportunidades e a se libertar das limitaes; fornecer o suporte necessrio para assumir o gerenciamento do prprio medo, questionando premissas e paradigmas;
Bernhoeft, in Manual de Gesto de pessoas e equipes, v.2, p.81 Gil, p.283
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ajudar a definir objetivos e estabelecer metas e assegurar que estejam na direo correta; apoiar a descoberta das competncias necessrias para o melhor desempenho e sua avaliao de forma objetiva; ajudar a superar obstculos, tais como crenas, atitudes e condutas que atrapalham o caminho para a realizao profissional; desenvolver um sistema de referncia para dar e receber feedback para motivao e melhoria de desempenho; favorecer a percepo de suas (do cliente) deficincias profissionais; auxiliar na correo da conduta no trabalho; encorajar o crescimento pessoal e profissional.
O coaching realizado em sesses, das quais participam apenas o coach e o cliente. A durao do processo muito varivel, mas, em geral, as sesses ocorrem de maneira a perfazer as seguintes etapas18:
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estabelecimento de uma relao de confiana entre coach e cliente: antes de iniciar o processo preciso estabelecer confiana para que o cliente se sinta confortvel para expor suas dificuldades e compartilhar seus objetivos e planos com o coach. Devido ao estabelecimento desse tipo de relao, o coaching apontado tambm como uma ferramenta de humanizao das relaes de trabalho. definio de objetivos: os objetivos do que se pretende alcanar com o processo de coaching devem estar bem definidos. O coach deve estimular o cliente a desenvolver e expressar seus prprios objetivos. anlise do estado atual: o cliente deve analisar suas prprias caractersticas, para identificar os elementos capazes de facilitar ou dificultar o alcance dos objetivos. estabelecimento do plano de ao: o plano de ao deve ser elaborado em conjunto. O plano deve conter a viso de futuro, os resultados esperados, a anlise da discrepncia entre o esperado e o real, a identificao das competncias requeridas, as aes a serem implantadas, os prazos e as pessoas envolvidas,. acompanhamento do plano de ao: perodo de monitoramento, que tem por finalidade assegurar que o cliente encontra-se no caminho certo e est sustentando as iniciativas aprendidas no coaching e para fazer ajustes, caso necessrio.
Apesar de ser um assunto novo em concursos, o coaching j foi cobrado em prova. Vejamos: Item 10 (Cespe/ANA 2006) O mtodo de treinamento denominado coaching tambm conhecido como role-playing ou auto-instruo.
18 Gil, p.290
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Item errado. Role-playing uma tcnica de simulao, muito utilizada em dinmicas de grupo, em que cada pessoa tem que assumir um papel prdefinido. A auto-instruo a capacidade de a pessoa aprender sozinha, por meio de materiais com livros, filmes etc. Como se v, essas tcnicas no se confundem com o coaching. Prestem ateno, pois essa pode ser uma forma de cobrar o coaching na hora da prova. Coaching no terapia, no aconselhamento, no mentoring, no simulao! uma ferramenta especfica de orientao e desenvolvimento, com todas as caractersticas que acabamos de estudar. Item 11 (Cespe/TJRR 2006) O coaching destina-se a orientar e guiar pessoas na carreira profissional. Item correto. O examinador trouxe uma sntese do objetivo do coaching, que exatamente orientar e guiar as pessoas na sua carreira profissional. Em alguns casos as reflexes do cliente durante o coaching podem ser aproveitadas tambm em sua vida pessoal, mas o foco o profissional. Devemos ter bastante ateno a essa definio do CESPE, pois ela j foi repetida em pelo menos mais trs provas. Consultoria interna Esse um assunto diferente do que j estudamos na aula at agora. Trata-se de uma tendncia de atuao das reas de RH/Gesto de Pessoas nas organizaes. A consultoria um trabalho oferecido por algum de fora da rea que est sendo alvo de interveno e consiste em identificar problemas ou oportunidades e propor estratgias para solucionar ou aproveitar os elementos identificados. O consultor apia e assessora o cliente, sugerindo cursos de ao. Os processos de gesto de pessoas muitas vezes so realizados com o auxlio de consultorias externas ou internas s organizaes. O consultor de Recursos Humanos um profissional que presta servios voltados identificao e anlise de problemas referentes poltica, organizao e mtodos na rea de RH e que tambm recomenda aes preventivas e corretivas (...) no necessariamente um consultor externo organizao, pode ser um consultor interno, capaz de proporcionar s pessoas que atuam na organizao tanto a orientao tcnica para a elevao de seus nveis de desempenho quanto o aconselhamento voltado a seu desenvolvimento profissional e pessoal19. A consultoria externa aquela prestada por uma empresa ou consultor contratado, de fora da organizao. J a consultoria interna fornecida por profissionais do quadro da organizao.
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Gil, p.63.
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Vejamos as principais vantagens da consultoria interna, de acordo com Gil20: Conhecimento da cultura organizacional da empresa: o consultor interno, por ser profissional da organizao, conhece suas normas, valores e praxes. Dessa forma tende a fazer sugestes que levem a cultura organizacional em considerao, aumentando as chances de sucesso das propostas. Diminuio dos custos: a consultoria interna realizadas pelos profissionais que j fazem parte da folha de pagamento da empresa, no sendo necessria a contratao de servios externos. Enriquecimento da funo: o consultor externo desenvolve aes multifuncionais. Sua funo permanentemente enriquecida medida que lhe so apresentados novos desafios. Proximidade com os clientes: o consultor pertence mesma organizao que seus clientes, e conhece vrios deles de relaes formais e informais. Acompanhamento constante: o consultor interno, por permanecer na empresa mesmo aps a implantao das propostas sugeridas, tem condies de acompanh-las e propor alteraes. Pelo visto a consultoria interna uma maravilha n, pessoal? Mas fiquem calmos, por enquanto s vimos as vantagens dessa prtica. Como todo instrumento, ela tambm apresenta algumas limitaes, quais sejam21: Resistncias internas: por constituir novidade e poder envolver mudanas na cultura organizacional, a implantao da consultoria interna costuma gerar temores e ansiedades, sobretudo em empresas que apresentam perfil conservador. Envolvimento com funcionrios: o dia-a-dia do consultor pode favorecer a amizade com funcionrios. Por si s, isso no constitui algo negativo. Pode, no entanto, representar risco medida que o consultor, em benefcio da amizade, pode sentir-se tentado a quebrar sua fidelidade com a empresa. Menor grau de liberdade: Dependendo do contexto e das polticas, pode ser muito difcil para um agente interno propor mudanas, principalmente se suas sugestes forem contrrias percepo de agentes de nveis hierrquicos superiores. Os consultores externos tendem a possuir maior liberdade e autonomia na execuo do seu trabalho. Vamos fazer algumas questes sobre o assunto? Item 12 (Cespe/IEMA 2007) Em relao ao consultor interno, o consultor externo, por receber informaes diretamente dos escales superiores da
20 21 Gil,p.64 Gil, p.65
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organizao, possui maior conhecimento dos aspectos informais da empresa. Item errado. O consultor interno pertence organizao, conhece seu dia-adia e sua cultura. Portanto, possui maior conhecimento dos aspectos informais da empresa que um consultor que vem de fora. Alm disso, tanto o consultor externo como o interno podem receber informaes diretamente dos escales superiores da organizao. Item 13 (Cespe/IEMA 2007) Em geral, a atuao de um consultor interno dotada de maior imparcialidade do que a de um consultor externo. Item errado. Como o consultor interno pertence organizao e vive sua cultura e seus problemas diariamente, conhece seus lderes e suas histrias, a tendncia que sua viso seja mais contaminada que a de um consultor externo, que tende a possuir uma viso mais imparcial. Vejam que o fato de estar dentro da empresa traz vantagens e desvantagens. Ao mesmo tempo que o consultor interno tende a ser mais parcial, ele conhece mais a cultura da organizao, as relaes informais e tende a entrar nas reas com maior facilidade que um elemento estranho organizao. Cada empresa deve avaliar esses aspectos frente sua realidade e fazer a sua opo. Vamos estudar agora uma classificao de tipos de consultorias que tambm podem ser cobradas em prova: consultoria total: a que atua praticamente em todas as atividades da empresa-cliente. consultoria especializada: aquela que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma rea do conhecimento, como por exemplo consultoria de RH, consultoria de marketing etc. consultoria de pacote: aquela em que a consultoria fornece um produto pronto para a empresa, sem preocupao com as especificidades da organizao cliente. A consultoria do tipo de pacote a realizada por meio da transferncia de fortes estruturas de metodologias e de tcnicas administrativas, sem a preocupao da otimizada adequao realidade atual ou esperada para a empresa-cliente.22 consultoria artesanal: aquela realizada a partir das necessidades especficas do cliente. Todos as recomendaes levam em considerao a cultura, a tecnologia, a estrutura e as especificidades da organizao cliente. Vejamos algumas questes sobre essa classificao: Item 14 (Cespe/IEMA 2007) A realizao da consultoria artesanal,comparada da consultoria de pacote, mais rpida.
22 Oliveira, 2003.http://www.bibliotecadigital.ufmg.br/dspace/bitstream/1843/EARM-6Z9PVJ/1/
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Item errado. Como a consultoria artesanal respeitas as especificidades de cada empresa ela mais lenta do que a consultoria de pacote, pois a consultoria de pacote consiste basicamente na implantao de produtos, metodologias ou tecnologias j prontos.
Planejamento de RH Pessoal, vamos ver agora como se opera o planejamento de RH. Pensamos que interessante, antes, fazermos uma breve introduo a respeito de alguns conceitos gerais de planejamento, tanto porque estes conceitos se aplicam ao planejamento de RH, quanto porque estes conceitos so gerais da rea organizacional e podem ser cobrados em conexo com qualquer assunto da disciplina Gesto de Pessoas. Conceitos gerais de planejamento Estratgia Um primeiro conceito que temos que ter em mente o de estratgia. Este termo surgiu do vocabulrio militar, em que estratgia significava manejar tropas, navios etc de forma a conseguir a posio ideal para executar operaes tticas. Logo se percebeu que a estratgia poderia ser aplicada realidade organizacional, pois as empresas precisam efetivamente planejar e executar aes focadas no alcance de seus objetivos para se manter no mercado. A estratgia entendida como o caminho mais adequado a ser percorrido para alcanar um objetivo. Expressa como uma organizao utiliza seus pontos fortes e fracos (existentes e potenciais) para atingir seus objetivos, levando em conta as oportunidades e ameaas do meio ambiente. Vejam que a estratgia pressupe um estabelecimento de objetivos, pois ela exatamente o curso de ao escolhido para alcan-los. Uma forma interessante de compreendermos a idia da gesto estratgica comparando-a com a gesto ttica e operacional da organizao: Gesto estratgica: Estabelece os rumos a serem seguidos pela organizao. de longo prazo e elaborada pela alta administrao. Gesto ttica: Trabalha com a decomposio dos objetivos estabelecidos no planejamento estratgico. Tem como foco otimizar determinada rea e no a empresa como um todo. conduzida pelos gerentes de nvel mdio de cada rea (Recursos Humanos, Marketing etc). Gesto Operacional: detalhamento, no nvel de operao, das aes e atividades necessrias para atingir os objetivos e metas fixados pelos nveis
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hierarquicamente superiores. Tem como foco a elaborao, execuo e acompanhamento dos planos de ao de curto prazo. Referencial estratgico O Referencial estratgico o grande guia das organizaes, so as diretrizes que norteiam a sua atuao e o seu posicionamento frente ao mercado. Representam o planejamento estratgico no seu nvel mais macro e so as bases para que a organizao possua uma estratgia slida e sustentvel. Esse referencial inclui o negcio, a misso, a viso de futuro e os valores organizacionais. Negcio: o ramo de atuao da organizao, delimita o campo em que ela estar desenvolvendo suas atividades. Est muito ligado ao tipo de produto ou servio que a organizao oferece e nem sempre to bvio. Por exemplo, o negcio da Copenhagen no chocolates e sim presentes finos. Apenas a ttulo de exemplo, o negcio do TCU o controle externo da administrao pblica e da gesto dos recursos pblicos federais. Misso: uma declarao de propsito ampla e duradoura que individualiza e distingue o negcio e a razo de ser da organizao em relao a outras de mesmo tipo23. Uma das metodologias para a construo da misso inclui a resposta s seguintes perguntas: Por que a organizao existe (razo de ser)? Para quem a organizao existe (pblico-alvo)? O que a organizao faz (seu negcio ou linha de produtos)? De que forma faz (valores e crenas)? Vejamos alguns exemplos de misso: TCU Assegurar a efetiva e regular gesto dos recursos pblicos, em benefcio da sociedade. Petrobrs Atuar de forma segura e rentvel nas atividades de indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do pas. Viso de futuro: Representa onde a organizao quer chegar, transmitindo uma noo de direo. A viso deve ser24: Compartilhada e apoiada por todos na organizao Abrangente e detalhada Positiva e inovadora Desafiadora mas vivel Transmitir uma promessa de novos tempos
23 24 Gesto e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratgico para resultados, agosto de 2007. Gesto e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratgico para resultados, agosto de 2007.
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Agregar um aspecto emocional
Exemplos de viso: TCU: Ser instituio de excelncia no aperfeioamento da administrao pblica. controle e contribuir para o
Valores: Representam as crenas bsicas na organizao, aquilo em que a maioria acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os valores servem como uma orientao e inspirao ao desenvolvimento do trabalho no dia-a-dia da empresa. Exemplo de valores:
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Excelncia Inovao Participao Parceria Servio ao Cliente Igualdade Transparncia Criatividade
No Plano Estratgico do TCU, lemos que Os valores constituem princpios ticos que devem nortear as aes e a conduta de colaboradores, gerentes e autoridades do Tribunal de Contas da Unio dentro e fora da instituio25. No Plano, so listados cinco valores: tica, efetividade, independncia, justia e profissionalismo. Planejamento estratgico de RH Um dos pressupostos do planejamento estratgico de uma organizao que ele deve abranger todas as reas da organizao. Os planos especficos devem ser desdobrados em funo do plano geral. O planejamento de RH deve, portanto, estar alinhado ao planejamento estratgico. Vale ressaltar, tambm, que o plano estratgico de RH deve considerar a misso, viso e os valores organizacionais. O planejamento de RH um dos instrumentos para que a organizao alcance sua estratgia. Alm disso, destacamos que o rgo de RH da empresa pode possuir um planejamento anlogo ao da organizao. Pode possuir referencial estratgico (misso, viso, negcio, valores) prprio, construdo com base no da organizao. O planejamento de RH deve abranger as principais reas relacionadas a recursos humanos e gesto de pessoas: recrutamento e seleo, TD&E,
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PET TCU 2006-2010, p. 18.
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remunerao e recompensas, carreira, gesto do conhecimento, gesto de mudanas, motivao e qualidade de vida no trabalho. Lembramos a vocs aqui que vimos, na aula 1, o conceito de RH estratgico, que tem a ver com este contedo. Modelos de Planejamento de RH Vamos ver, agora, os cinco tipos de modelo de planejamento de RH, de acordo com Idalberto Chiavenato26. Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal so uma varivel dependente da procura estimada do produto (quando indstria) ou do servio (quando organizao no-industrial). A relao entre as duas variveis nmero de funcionrios e procura do produto/servio influenciada por variaes na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organizao. [...] Este modelo utiliza previses ou extrapolaes de dados histricos e est voltado predominantemente para o nvel operacional da organizao. No considera possveis fatos imprevistos, como estratgias dos concorrentes, situaes do mercado de clientes, falta de matria prima etc. extremamente limitado porque se reduz a aspectos quantitativos: quantas pessoas sero necessrias nos vrios postos de trabalho para produzir determinada quantidade de produto ou servio oferecido pela organizao27. Entenderam, pessoal? Este um modelo mecnico, bastante limitado. Ele estrutura o planejamento em funo da relao entre as necessidades de pessoal e a demanda. Conforme vimos, ele desconsidera diversos fatores que so estratgicos, por isso limitado. Modelo baseado em segmentos de cargos Tambm est restrito ao nvel operacional da organizao. [...] O modelo consiste em: Escolher um fator estratgico como nvel de vendas, volume de produo, plano de expanso cujas variaes afetem proporcionalmente a necessidade de pessoal. Estabelecer os nveis histricos (passado) e futuro para cada fator estratgico.
26 27
Chiavenato, 79-85 Chiavenato, p. 79-81.
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Determinar os nveis histricos da fora de trabalho para cada unidade. Projetar os nveis futuros da fora de trabalho para cada unidade, atravs da correlao com a projeo dos nveis (histricos e futuros) do fator estratgico correspondente28. Fcil, n, pessoal? So quatro passos, fundados, basicamente, na idia que que cada fator estratgico tem uma correlao com a quantidade de pessoas necessrias. Assim, pegamos os fatores estratgicos e fazemos uma anlise histrica da mdia de necessidades de pessoal e, com base em previses futuras a respeito de tais fatores, conclumos quantas pessoas sero necessrias na empresa. Modelo de substituio de postos-chave Este um modelo simples, no qual, para cada posto de trabalho, h o nome do ocupante atual do posto e de quem o substituir no caso de sada. Modelo baseado no fluxo de pessoal Este modelo baseado em uma anlise dos fluxos histricos de pessoal na organizao (entradas, sadas, promoes e transferncias internas). Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contbil e quantitativa, adequado para organizaes estveis e sem planos de expanso, nas quais a preocupao apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiado. [...] Este modelo pode antecipar as conseqncias de contingncias como a poltica de promoes da organizao, aumento da rotatividade ou dificuldade de recrutamento etc29. Modelo de planejamento integrado um modelo mais amplo e abrangente. Segundo Chiavenato30, quanto proviso de recursos humanos, ele considera quatro variveis principais: Volume de produo planejado pela organizao; Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a produtividade do pessoal. Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela. Planejamento de carreiras dentro da organizao. O planejamento integrado deve ocorrer junto com o planejamento estratgico da organizao, ou seja, no basta planejar a rea de RH, este planejamento tem que estar alinhado ao planejamento estratgico da empresa.
28 29
Chiavenato, p. 81. Chiavenato, p. 82. 30 Chiavenato, p. 82.
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Fatores que invervm no Planejamento de RH Existem muitos fatores que devem ser levados em considerao no Planejamento de RH. Se formos fazer um planejamento bem feito, amplo e estratgico, devemos, alm de considerar os fatores elencados nos modelos acima, levar em considerao quase todos os fatores que estamos vendo neste curso. Chiavenato destaca, ainda trs fatores que influenciam o planejamento de RH: absentesmo, rotatividade e mudanas nos requisitos da fora de trabalho. Absentesmo tem a ver com ausncias: faltas e atrasos. O ndice de absentesmo a freqncia com que as faltas e atrasos ocorrem. O absentesmo pode ter inmeras causas: desmotivao, problemas pessoais, falta de compromisso com a carreira, dificuldades na realizao dos trabalhos etc. Rotatitivade a relao entre a quantidade de pessoas que entra na empresa e que sai da empresa. Pode ser calculado tanto em relao organizao como um todo como em relao a unidades especficas. necessrio avaliar se os funcionrios esto se desligando da empresa por iniciativa prpria ou se esto sendo demitidos. Uma alta rotatividade no desejvel, portanto, devem ser analisadas as causas da rotatividade, para, no planejamento de RH, tentar combater estas causas. Destacamos que, em um concurso deste tipo, muito pequena a chance de que estes dois conceitos (rotatividade e absentesmo) sejam cobrados em profundidade, razo pela qual no iremos nos aprofundar neles. Sabemos que vivemos em uma poca de rpidas transformaes no mundo do trabalho. Novas tecnologias demandam novas competncias dos trabalhadores, e mudanas das necessidades dos clientes demandam novas formas de ao das empresas para no perderem espao no mercado. Outro fato a ser considerado que as formas tradicionais de preparao das pessoas (escolas, faculdades, centros profissionais) esto se revelando incapazes de atender s demandas atualmente existentes. Assim, as empresas devem, no planejamento, levar em considerao estes novos requisitos da fora de trabalho. Vamos ver alguns itens de planejamento de RH? Item 15 (Cespe / TJ-RR 2006) Os fatores que influenciam o planejamento de RH incluem volume de produo, mudanas tecnolgicas, planejamento de carreiras na organizao, nvel de procura dos produtos ou servios da organizao. Item certo. So fatores que, conforme vimos nos diferentes modelos de planejamento de RH, influenciam o planejamento.
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Item 16 (Cespe / TJ-RR 2006) A rotatividade de pessoal de uma organizao leva em conta os desligamentos por iniciativa do empregado, os desligamentos por iniciativa da organizao e as promoes internas. Item errado. Rotatividade so as entradas e sadas de pessoas da organizao. Promoes internas no caracterizam rotatividade. Item 17 (Cespe / Anatel 2006) O planejamento de recursos humanos deve buscar a antecipao das necessidades futuras de pessoal, de forma a subsidiar o alcance das metas estratgicas traadas para a organizao. Item certo. O planejamento de RH deve ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e sua estratgia. Uso do Balanced Scorecard (BSC) Estas trs letrinhas mgicas, BSC, significam Balanced Scorecard. Trata-se de sistema de medio de desempenho criado por Robert Kaplan e David Norton. Kaplan e Norton passaram um ano realizando pesquisas em doze empresas de vanguarda, e, ao final da pesquisa, em 1992, publicaram, na Harvard Business Review, a proposta original do BSC. At ento, os sistemas existentes concentravam-se em aspectos econmicos, e o BSC prope-se a utilizar uma abordagem mais abrangente. Logo aps a publicao do artigo, o BSC se tornou muito popular nas empresas de ponta, sendo adotado tambm por empresas de menor porte que buscavam crescer no mercado. Ressaltamos, desde j, que o BSC tambm pode ser utilizado por organizaes pblicas, desde que devidamente adaptado. Basicamente, o BSC um referencial abrangente para traduzir os objetivos estratgicos da empresa num conjunto coerente de indicadores31. Ele um sistema de medio de desempenho, mas tem tambm, como objetivo, comunicar a estratgia da organizao de maneira lgica e estruturada. Imagine que uma grande empresa possui centenas de indicadores relevantes. Seria praticamente invivel que os dirigentes acompanhassem todos estes indicadores para saber como anda a implementao da estratgia. O BSC um modelo de gesto que organiza todos estes indicadores, de forma que seu acompanhamento possa ser simples. Em relao a suas aplicaes, os maiores diferenciais apresentados pelo BSC em relao a outras metodologias de gerenciamento so a estruturao de objetivos estratgicos e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimenses e a construo do relacionamento entre esses objetivos por intermdio de relaes de causa-e-efeito. Essa lgica explicitada pela ferramenta denominada mapa estratgico, no qual cada objetivo conectado por uma cadeia de causa-e-efeito, aos quais so associados indicadores que
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Kaplan e Norton, p. 31-32.
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relacionam os resultados planejados na estratgia aos meios que devem levar a esse resultado, formando, dessa maneira, uma hiptese estratgica. Como conseqncia desses diferenciais, o BSC facilita o processo de comunicao da estratgia para todos os colaboradores, na medida em que o mapa estratgico a sua representao grfica, alm de facilitar o processo de estabelecimento de metas anuais setoriais, pois cada unidade de negcio percebe, da forma mais fcil, sua contribuio para a consecuo da estratgia32. Uma das ferramentas do BSC o mapa estratgico. Os mapas estratgicos so uma representao visual dos objetivos crticos da empresa e das relaes cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da organizao33. Em outras palavras, o mapa estratgico traduz a misso, a viso e a estratgia da organizao em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento e o desempenho organizacionais34. Muito complicado? Vamos ver um exemplo35 para ficar mais claro.
Mapa Estratgico
Rentabilidade Financeira Mais clientes Menos avies
Vo pontual Cliente
Preos mais baixos
O que crtico para alcance da Como ser estratgia? medido?
O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios
Planos e projetos
Objetivos
Interno Rpida preparao em solo
Indicadores
Meta
Iniciativa
Rpida
preparao em solo
Tempo em solo Partida pontual
30 Minutos Programa de otimizao da 90%

durao do ciclo
Aprendizado
Alinhamento do pessoal de terra
Exemplo de painel de desempenho do Setor Privado.
Veja que neste exemplo h a representao de vrios conceitos. O mapa estratgico o quadrado vermelho. Nele, vemos as quatro perspectivas do BSC: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva Processos Internos e Perspectiva Aprendizado e Inovao. Em cada perspectiva, vemos
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Guia de Referncia do Sistema de Planejamento e Gesto do TCU, p. 14. Kaplan e Norton, p. 100. 34 Said, p. 6. 35 Guia de Referncia, p. 16.
objetivos estratgicos (Alinhamento do pessoal de terra, Rpida preparao em solo, Vo pontual, Preos mais baixos etc). direita, temos um exemplo de decomposio de um objetivo estratgico. Veja que esto associados a ele indicadores, metas para cada indicador e uma iniciativa estratgica. Cada Objetivo Estratgico est vinculado a outro por relaes de causa-e-efeito, e elas tambm esto representadas no mapa estratgico. O mapa estratgico, em sua verso original, divide-se em quatro perspectivas: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva Processos Internos e Perspectiva Aprendizado e Inovao. Este foi um ganho s abordagens tradicionais de medio do desempenho, que centravam-se excessivamente em questes econmico-financeiras e deixavam de lado outros indicadores importantes para o negcio. Segundo Kaplan e Norton36, estas perspectivas respondem a quatro perguntas importantes para a empresa: Como os clientes nos vem? Perspectiva do Cliente Em que devemos ser excelentes? Perspectiva Processos Internos Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Perspectiva Aprendizado e Inovao Como pareceremos para os acionistas? Perspectiva Financeira Veja este o modelo original, puro, e que o nome destas perspectivas no estanque. Elas podem ser adaptadas, de acordo com a metodologia e a estratgia da organizao. Em organizaes pblicas, por exemplo, geralmente as perspectivas so diferentes destas. Meta algo que se deseja alcanar no futuro. No caso do BSC, as metas so vinculadas aos indicadores, e existe uma periodicidade em que elas so acompanhadas (podem ser metas anuais, semestrais, mensais). Elas so definidas previamente porque pressupe-se que elas expressam o tipo de resultado necessrio para o alcance dos objetivos estratgicos. O BSC tem inmeras aplicaes ao sistema de recursos humanos. Devemos ter em mente, por exemplo, que, em uma organizao que possui BSC, o planejamento de RH deve ser pensado em funo do planejamento estratgico (BSC). Vimos que o mapa estratgico apresenta objetivos organizacionais. Alguns destes objetivos podem ser diretamente relacionados rea de RH. Cada objetivo decomposto em iniciativas estratgicas e indicadores, e muitas vezes estes indicadores so diretamente afetados pela rea de RH. Alm disso, a rea de RH pode ter o seu prprio mapa estratgico, construdo em consonncia com o mapa da organizao. Vamos ver como o assunto BSC foi cobrado na prova do ano passado?
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Kaplan, p. 9
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Item 18 (Cespe / TCU 2007) O balanced scorecard estabelece um sistema de comunicao a partir de quatro perspectivas: a financeira, a dos processos internos, a do cliente e a de aprendizado. Essa estrutura, que possibilita a articulao dos resultados pretendidos pela organizao, avalia o desempenho atual e as perspectivas futuras, podendo-se compatibilizar o desempenho esperado do indivduo com aqueles estratgicos para a organizao. Item certo. So as quatro perspectivas que vimos. O importante deste item que ele nos diz que o BSC permite compatibilizar o desempenho do indivduo e a estratgia da organizao. Meramente a ttulo de exemplo, vamos ver o mapa estratgico do TCU?
Vejam que as quatro perspectivas tradicionais tm outros nomes, pois foram adaptadas. L em cima vemos a misso do TCU. Cada quadrado (alaranjado, amarelo, verde e azul) representa um objetivo estratgico. Destacamos, aqui, a perspectiva Pessoas e inovao. Os cinco objetivos desta perspectiva esto diretamente relacionados rea de gesto de pessoas, n? Assim, quando for elaborado um planejamento de gesto de pessoas, estes cinco objetivos devem ser levados em considerao.
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Exerccios Item 1 (Cespe / MPE-TO 2006) Acerca das diferenas entre treinamento e desenvolvimento de pessoas, correto afirmar que o treinamento volta-se capacitao do indivduo para o exerccio de novos cargos, enquanto o desenvolvimento tem como objetivo melhorar o desempenho do indivduo no cargo atualmente ocupado por ele. Item 2 (Cespe / Iema 2007) O objetivo da poltica de desenvolvimento de recursos humanos a promoo de treinamentos padronizados, com contedo idntico para todos os membros da organizao. Item 3 (Cespe / Iema 2007) As atividades de treinamento e desenvolvimento devem ser aplicadas apenas quando forem apresentadas deficincias na avaliao de desempenho do funcionrio. Item 4 (Cespe / TJRR 2006) Treinamento e desenvolvimento so preocupaes constantes dos gestores de pessoas. Treinamento o conjunto de atividades voltado educao e orientao para a carreira futura do funcionrio. Item 5 (Cespe / FCPTN 2006) O processo de treinamento inicia-se com a etapa do diagnstico, quando so levantadas as necessidades de treinamento, e termina com a etapa da avaliao, quando feita a verificao dos resultados obtidos no processo. Item 6 (Cespe / FCPTN 2006) Diferentemente do treinamento, o desenvolvimento um processo de curto prazo que busca melhorar o desempenho do funcionrio no cargo que ele ocupa. (Cespe TCU 2007) Hoje, temos aproximadamente cem organizaes brasileiras ou
multinacionais, tanto no campo pblico quanto no privado, que j implementaram sistemas educacionais pautados pelos princpios e prticas de UC.
Marise Eboli. Educao corporativa no Brasil: mitos e verdades. So Paulo: Gente, p. 63, 2004 (com adaptaes).
Em face da importncia crescente da educao corporativa em ambientes organizacionais, a autora do fragmento acima definiu sete princpios de sucesso de um sistema de educao corporativa e descreveu algumas prticas associadas a eles. Com base nesses princpios e prticas, M. Eboli analisou casos de UCs instaladas no Brasil. Acerca desse assunto, julgue os itens que se seguem. Item 7 O sucesso da educao corporativa est associado a um alto nvel de envolvimento dos executivos. Item 8 A integrao das aes de educao corporativa com os objetivos estratgicos da organizao uma prtica associada busca de perpetuidade dos valores e cultura organizacionais.
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Item 9 A concepo de programas educacionais alinhada ao modelo de gesto de pessoas por competncias confere sustentabilidade educao corporativa. Item 10 A oferta de oportunidades de aprendizagem mediadas por novas tecnologias da informao e comunicao e de cursos a distncia prtica associada ao princpio da disponibilidade. Item 11 Em educao corporativa, procura-se realizar educacionais em parceria com instituies de ensino superior. programas
Item 12 (Cespe TCU 2007) Uma UC tem como nfase as necessidades individuais de capacitao. Item 13 (Cespe TCU 2007) As UCs visam oferecer oportunidades de aprendizagem tanto ao pblico interno como ao externo, enquanto os centros tradicionais de treinamento o fazem predominantemente para o pblico interno. Item 14 (Cespe TCU 2007) As UCs sediadas no Brasil estruturam seus currculos e programas de educao corporativa com a finalidade de desenvolver competncias organizacionais crticas. Item 15 (Cespe TCU 2007) Os programas e as aes educacionais das UCs so direcionados principalmente ao desenvolvimento gerencial. (Cespe / ANS 2005) No que se refere educao corporativa, julgue os itens a seguir. Item 16. Fortalecer o comprometimento do trabalho com o capital uma das caractersticas da educao corporativa. Item 17 No modelo de globalizao, um dos objetivos da educao corporativa treinar os trabalhadores das empresas, no sentido de economizarem tempo e movimentos na linha de produo. Item 18 A maioria das empresas tem elaborado propostas de educao corporativa com o objetivo de colaborar com o Estado, uma vez que as universidades pblicas brasileiras atendem a todos os indivduos que desejam cursar o nvel superior com vistas ao mercado de trabalho. (Cespe / ANS 2005) Acerca de treinamento organizaes, julgue os itens seguintes. e desenvolvimento nas
Item 19 As grandes organizaes, em concordncia com as tendncias atuais, tm investido no treinamento de seus empregados, por meio de cursos eventuais, para que se adaptem s novas tecnologias. Item 20 (Cespe / TSE 2006) Uma proposta de modelo de educao corporativa no pode ter como objetivo dar suporte s estratgias empresariais
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de uma organizao. Item 21 (Cespe / TSE 2006) No h relao entre o modelo de gesto da organizao e a educao corporativa, uma vez que esta leva em conta somente os conhecimentos individuais e as habilidades demandadas por unidades da organizao. Item 22 (Cespe / TSE 2006) A educao corporativa no abrange os clientes da organizao, j que suas fronteiras so limitadas estrutura organizacional e seus empregados. Item 23 (Cespe / Sebrae 2007) Um programa de educao corporativa consiste de duas etapas: planejamento das atividades contedo, carga horria, recursos instrucionais , e execuo das atividades. Item 24 (Cespe / Sebrae 2007) Planos de expanso da empresa, atuao com novos produtos ou servios, produo com qualidade inferior, baixa produtividade, grande volume de desperdcio e altos ndices de absentesmo so indicadores da necessidade da aes educacionais. Item 25 (Cespe/FUB 2008)Um empregado aprovado e selecionado para exercer cargo tcnico de uma carreira em Y no pode ser remunerado com salrio igual ao do seu chefe administrativo. Item 26 (CESPE/PMRB 2007) Um dos pilares da gesto de pessoas a manuteno de uma fora de trabalho eficaz na organizao. Nesse contexto, a implantao de polticas de desenvolvimento dos funcionrios, de planejamento de carreira e de seguridade ferramenta essencial para a capacitao e a permanncia dos colaboradores na organizao. Item 27. (CESPE/IEMA 2007) A vantagem do planejamento de carreira, desde que realizado de forma adequada, incentivar a permanncia, na organizao, dos funcionrios com maior potencialidade, atrados pela real possibilidade de ascenso profissional. Item 28 (CESPE/PMRB 2007) Em relao ao consultor interno, o consultor externo tem a vantagem de atuar com maior imparcialidade, pois no est envolvido no dia-a-dia da empresa cliente. Item 29 (CESPE/IEMA 2007)Em relao ao consultor interno, o consultor externo, por receber informaes diretamente dos escales superiores da organizao, possui maior conhecimento dos aspectos informais da empresa. Item 30 (CESPE/IEMA 2007) Em geral, a atuao de um consultor interno dotada de maior imparcialidade do que a de um consultor externo.
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Item 31 (CESPE/PMRB 2007) Antes de operacionalizar o trabalho estabelecido, o consultor deve definir as estratgias e suas polticas de sustentao. Item 32 (CESPE/TSE 2006)O dirigente que responde pelo papel de coaching deve, entre outras atribuies, orientar e guiar pessoas na sua carreira profissional. Item 33 (CESPE/TCU 2007)O desenvolvimento na carreira deve-se basear na apresentao de mltiplos caminhos a serem percorridos, com oferta de oportunidades de crescimento horizontal e de desenvolvimento contnuo. Item 34 (CESPE/ sebrae 2007) Os programas mentoring e coaching, apesar de desenvolvidos pela rea de gesto de pessoas, no so teis como aes de educao nas organizaes. Item 35 (CESPE/IEMA 2007) A realizao da consultoria artesanal,comparada daconsultoria de pacote, mais rpida. Item 36. (CESPE/PMRB 2007) A consultoria de pacote busca atender s necessidades da empresa contratante por meio da elaborao de mtodos e tcnicas especficas para a referida empresa. Item 37 (CESPE/SAGORIENTADOR 2004)A orientao profissional deve enfocar momentos de autoconhecimento, de informao profissional, de reflexo sobre o trabalho e uma profisso mais que sobre um projeto de vida. Item 38 (CESPE/PMRB 2007) A consultoria total aquela que atua em assuntos especficos dentro de uma rea de conhecimento da empresa. Item 39 (CESPE/ANA 2006) O mtodo de treinamento denominado coaching tambm conhecido como role-playing ou auto-instruo. Item 40 (CESPE/TJRR 2006)O coaching destina-se a orientar e guiar pessoas na carreira profissional. Item 41 (Cespe / TJ-RR 2006) Planejamento integrado de RH caracteriza-se pela ocorrncia simultnea do planejamento de RH com planejamento estratgico da organizao. Item 42 (Cespe / TJ-RR 2006) Os fatores que influenciam o planejamento de RH incluem volume de produo, mudanas tecnolgicas, planejamento de carreiras na organizao, nvel de procura dos produtos ou servios da organizao. Item 43 (Cespe / TJ-RR 2006) A rotatividade de pessoal de uma organizao leva em conta os desligamentos por iniciativa do empregado, os desligamentos por iniciativa da organizao e as promoes internas.
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Item 44 (Cespe / Anatel 2006) O planejamento de recursos humanos deve buscar a antecipao das necessidades futuras de pessoal, de forma a subsidiar o alcance das metas estratgicas traadas para a organizao. (Cespe / TJ-AC 2002) O planejamento de recursos humanos (RH) compreende o processo gerencial de identificao e anlise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o conseqente desenvolvimento de polticas, programas, sistemas e atividades que satisfaam essas necessidades a curto, mdio e longo prazos. Procura assegurar a realizao das estratgias do negcio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condies de mudanas. Lucena. 1990 (com adaptaes). Considerando a definio acima, julgue os itens subseqentes. Item 45 correto afirmar que treinamento e avaliao de desempenho no fazem parte do planejamento de RH. Item 46 (Cespe / TJ-PA 2006) O modelo de planejamento de recursos humanos baseado no fluxo de pessoal adequado para organizaes estveis e sem pretenses de ampliao de suas atividades. Item 47 (Cespe / TCU 2007) O balanced scorecard estabelece um sistema de comunicao a partir de quatro perspectivas: a financeira, a dos processos internos, a do cliente e a de aprendizado. Essa estrutura, que possibilita a articulao dos resultados pretendidos pela organizao, avalia o desempenho atual e as perspectivas futuras, podendo-se compatibilizar o desempenho esperado do indivduo com aqueles estratgicos para a organizao. Item 48 (Cespe Inmetro 2008) O balanced scorecard (BSC) um mtodo administrativo que, sem fazer uso de indicadores financeiros, propicia a avaliao estratgica da organizao por meio da utilizao de indicadores operacionais. Item 49 (Cespe Inmetro 2008) O atendimento ao cliente uma das perspectivas trabalhadas no BSC. Gabarito 1. Item errado. o contrrio do que vimos, n, pessoal? Treinamento tem foco nas atividades e tarefas atualmente executadas pelo indivduo, enquanto desenvolvimento tem a ver com o futuro do indivduo. 2. Item errado. O treinamento no pode ser idntico para todo mundo, n? O treinamento tem foco na tarefa executada pelo indivduo, ou seja, indivduos que executam tarefas e atividades diferentes faro treinamentos diferentes.
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3. Item errado. Um dos princpios das formas atuais de desenvolvimento de competncias, inclusive da educao corporativa, que as aes de T&D devem acontecer pensando no apenas quando h deficincias, mas sim pensando-se tambm no futuro, na carreira do indivduo e nas tarefas que surgiro. 4. Item errado. Item visto em aula. 5. Item certo. Item visto em aula. 6. Item errado. O desenvolvimento no de curto prazo e no visa a melhorar o desempenho no cargo atualmente ocupado. Ele visa ao futuro do indivduo, ou seja, tem foco nos cargos futuros. 7. Item certo. Item visto em aula. 8. Item errado. Item visto em aula. 9. Item errado. Item visto em aula. 10. Item certo. O princpio da disponibilidade nos diz que a educao deve acontecer a qualquer hora, em qualquer lugar. Para viabiliz-lo possvel e recomendvel a utilizao de novas tecnologias. 11. Item certo. Um dos princpios da Educao Corporativa o princpio da parceria. As instituies tradicionais de ensino superior so parceiras a serem buscadas. 12. Item errado. A nfase da Universidade Corporativa (UC) no nas necessidades individuais de capacitao. A nfase tanto nas necessidades organizacionais atuais como futuras. 13. Item certo. o que vimos, n, pessoal? A UC inclui toda a cadeia de valor (clientes, fornecedores etc). 14. Item certo. Lembram daquela figura do tringulo que vimos em aula? O modelo de educao corporativa busca instalar, desenvolver e consolidar as competncias crticas. 15. Item errado. Os programas e aes educacionais das UCs tm como foco toda a cadeia de valor da empresa, incluindo pblico interno e externo. 16. Item certo. Item visto em aula. 17. Item errado. A preocupao com economia de tempos e movimentos antiga. Lembram que vimos isso quando tratamos das transformaes do mundo do trabalho? Esta preocupao, porm, no um dos objetivos da educao corporativa.
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18. Item errado. Absurdo, n, pessoal? Todo mundo que j fez vestibular sabe que as universidades pblicas brasileiras no conseguem atender demanda existente. 19. Item errado. Os cursos no podem ser eventuais. Uma das tendncias atuais, que vimos na educao corporativa, o aprendizado contnuo. 20. Item errado. o contrrio, n, pessoal? A educao corporativa deve dar suporte s estratgias organizacionais e deve estar alinhada a elas. 21. Item errado. A educao corporativa deve estar alinhada ao modelo de gesto da organizao. Alm do mais, no correto dizer que a educao corporativa leva em conta somente os conhecimentos individuais e as habilidades demandadas por unidades da organizao. Conforme vimos em aula, a educao corporativa uma proposta bem mais abrangente do que isto. 22. Item errado. Item visto em aula. 23. Item errado. Vimos que o ciclo educacional composto de quatro etapas: diagnstico, planejamento, execuo e avaliao. 24. Item certo. So formas tradicionais de definio de necessidades de aes educacionais. 25. Item errado. Vimos que na carreira em Y h opes de ascenso gerencial e tcnica e que ambas representam aumento de salrio. Portanto, plenamente possvel que um funcionrio tcnico tenha um salrio igual ao do seu chefe administrativo, desde que estejam em nveis semelhantes da carreira, um na vertente gerencial e outro na vertente tcnica. 26. Item correto. Para atingir seus objetivos a organizao precisa manter uma fora de trabalho eficaz, evitando altos nveis de rotatividade. Alguns dos mecanismos para efetivar essa necessidade so exatamente as polticas de desenvolvimento, seguridade e de planejamento de carreira, apoiando e o funcionrio na construo de seu projeto profissional, e estimulando o aproveitamento de oportunidades dentro da prpria organizao. 27. C. Item visto em aula. 28. Item correto. Viram como esse item parecido com o que vimos em aula? isso mesmo, o fato do consultor externo no conviver diariamente com a realidade, cultura e problemas da empresa faz com que ele tenha uma viso mais imparcial. 29. E. Item visto em aula 30. E. Item visto em aula
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31. Item correto. O consultor deve buscar garantir que suas sugestes possuem estratgias concretas (como chegar aos objetivos estabelecidos?) e polticas de sustentao, ou seja, garantir o apoio da alta administrao e da equipe, assim como certificar-se que as propostas esto em consonncia com os objetivos e polticas organizacionais. O consultor deve sugerir trabalhos consistentes e sustentveis. 32. Item correto. Questo muito parecida com a que vimos em aula, apenas acrescenta o papel do dirigente como coach, que, como vimos, uma tendncia das empresas modernas. 33. C. Item visto em aula. 34. Item errado. Apesar de mentoring no ser um tema do nosso edital, vamos ver o conceito para que vocs possam compreender a questo. Para Gil37,o mentoring (tutoria) apresenta algumas semelhanas com o coaching, mas uma prtica restrita aos funcionrios que tm muito potencial e se revelam promissores, mas que precisam de ajuda para ter um desempenho mais elevado. As aes do mentoring buscam tornar o funcionrio um aliado da empresa, e, como consequncia, procuram enfatizar principalmente os valores e a estrutura poltica da empresa, o estabelecimento de contatos e o acesso aos recursos necessrios. Voltando questo, os programas de mentoring e coach so aes de desenvolvimento, de aprendizagem contnua, e, portanto, tem utilidade como aes de educao, principalmente se pensarmos no conceito mais amplo de educao corporativa que vimos em aula, que inclui tanto aes formais de treinamento como aes no-formais que promovem o desenvolvimento do indivduo. Portanto, errado dizer que essas prticas no so teis como aes de educao. 35. E. Item visto em aula 36. Item errado. A descrio dada pela questo da consultoria artesanal. 37. E. Item visto em aula 38. Item errado. A consultoria total atua em praticamente todas as reas da empresa. A consultoria que atua em assuntos especficos dentro de uma rea de conhecimento da empresa a consultoria especializada. 39. E. Item visto em aula 40. C. Item visto em aula 41. Item certo. Conforme vimos, o planejamento integrado de RH uma forma mais abrangente de planejamento de RH, que deve acontecer junto com o
37 Gil, p.285
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planejamento estratgico. 42. Item certo. Item visto em aula. 43. Item errado. Item visto em aula. 44. Item certo. Item visto em aula. 45. Item errado. Lembram que dissemos que um planejamento completo de RH deve levar em considerao os tpicos que estamos aprendendo neste curso? Treinamentos e avaliaes so fatores importantes no planejamento de RH. 46. Item correto. Este item , literalmente, a citao do Chiavenato que colocamos em aula para o modelo de planejamento baseado no fluxo de pessoal. 47. Item certo. Item visto em aula. 48. Item errado. Esta era fcil, n, pessoal? O BSC utiliza, sim, indicadores financeiros. 49. Item correto. Conforme vimos, o BSC possui quatro perspectivas, sendo que uma delas refere-se ao cliente. Sugesto de discursiva (Cespe / Inmetro 2007) Os presidentes perdem o sono, preocupados em saber se suas empresas esto funcionando perfeitamente quanto ao aspecto das competncias das pessoas que com elas interagem, desde os funcionrios at os parceiros, fornecedores e clientes. O problema para a maioria dos presidentes que eles no possuem uma estratgia, um sistema ou um conjunto de processos claramente estabelecido para enderear essa situao. Embora a adoo de uma estratgia de desempenho e aprendizagem para toda a empresa, com ampla nfase no desenvolvimento das pessoas e nos resultados de desempenho, seja considerada desejvel e de natureza estratgica, as pesquisas sobre aprendizagem ainda no tm demonstrado que essa preocupao se reflita no planejamento dos negcios das organizaes. Isso irnico, dado que virtualmente todo o relatrio anual da empresa declara: nosso pessoal o nosso ativo mais importante. Grant Ricketts. Revista Melhor, 1.o/abr./2005 (com adaptaes). Considerando que o texto acima tem carter apenas motivador, redija um texto dissertativo acerca do tema a seguir. A GESTO ESTRATGICA E A GESTO DE PESSOAS Em seu texto, aborde, necessariamente, os seguintes aspectos: < importncia do alinhamento entre o planejamento de recursos humanos e as metas estratgicas da organizao; < recursos humanos como fonte primria de vantagem competitiva para as organizaes;
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< gesto estratgica do desempenho organizacional e suas relaes com os instrumentos de gesto do desempenho dos recursos humanos.
Bibliografia Borges-Andrade, Jairo, Gardnia Abbad e Luciana Mouro (org.). Treinamento, Desenvolvimento e Educao em organizaes e trabalho. Porto Alegre: Artmed, 2006. Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 edio. Editora campus, 2004 Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002. Fleury, Maria Teresa (org). As pessoas na organizao. So Paulo: Editora Gente, 2006. Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Atlas, 2001 Kaplan, Robert e David Norton. Kaplan e Norton na prtica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2004.. Manual de Gesto de Pessoas e equipes v.2./ Gustavo e Madalena Boog(coord). So Paulo. Editora gente, 2002. Said, Mrcio. Balanced Scorecard definies bsicas
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cpia,
cadastrais
Aula 6 Gesto da mudana organizacional ndice 1.Conceito de mudana. Mudana e inovao organizacional....................... 3 2.Dimenses da mudana: estratgia, cultura organizacional, estilos de gesto, processos, estrutura e sistemas de informao. ................................ 7 2.1 Estratgia ................................................................................................................ 7 2.2 Cultura organizacional ....................................................................................... 8 2.3 Estilos de gesto .................................................................................................. 8 2.4 Processos e Estrutura......................................................................................... 9 2.5 Sistemas de informao. ................................................................................ 11 3.Diagnstico organizacional. Ambientes interno e externo. Stakeholders.................................................................................................................... 12 4.Gesto de processos de mudana organizacional. ....................................... 15 5.Estratgias para obter sustentao ao processo de mudana. ............... 19 5.1O papel da alta administrao. ...................................................................... 19 5.2Formao de agentes de mudana. ............................................................. 20 6.Formas de lidar com as configuraes de poder. ......................................... 22 7.Exerccios ...................................................................................................................... 24 8. Gabarito........................................................................................................................ 26 9.Bibliografia.................................................................................................................... 28 Ol, pessoal, tudo bem? A aula de hoje especial, pois ela a ltima de nosso curso. Este um momento emocionante para ns dois. Este foi o primeiro curso que ministramos no Ponto dos Concursos. H oito meses, estvamos exatamente no mesmo lugar em que vocs esto hoje: estudvamos para o concurso de Analista de Controle Externo do TCU. Abrimos mo de muitas coisas quando estudamos, demos o nosso mximo e tivemos a imensa alegria de sermos aprovados. Como analistas do TCU, crescemos muito como pessoas: fizemos muitos amigos, aprendemos novas coisas, fomos lotados em lugares bem legais e tivemos novas oportunidades profissionais. Uma destas oportunidades foi a de ministrar este curso que hoje se encerra. No incio, houve momentos em que ficamos inseguros, mas decidimos encarar este desafio. Consideramos que fomos bem sucedidos no curso, por vrios motivos: recebemos incontveis elogios, temos muito mais
alunos do que espervamos, no atrasamos nenhuma aula etc. Acima de tudo, achamos que as aulas ficaram legais e que vo ser um bom material para a prova. Obviamente, no sabemos ainda como vai ser a prova, mas podemos dizer que fizemos o nosso mximo para que este curso seja um diferencial nos estudos de vocs. Ao longo das sete aulas, apresentamos mais de 300 pginas de contedo. Tentamos focar naquilo que consideramos mais importante, pois, obviamente, seria impossvel ver todo o contedo existente. Alm disto, apresentamos e comentamos exatos 356 exerccios, sendo que todos eram itens de provas reais do Cespe. Somos muito gratos a todos os alunos. Com as perguntas do frum, tambm aprendemos bastante, e, se formos ministrar outros cursos semelhantes no futuro, certamente iremos considerar todas as dvidas, questes, comentrios e sugestes feitas por vocs. Agradecemos tambm a vocs por terem confiado em ns, e esperamos ter correspondido s expectativas de vocs. J respondemos a 132 perguntas, dvidas e comentrios do Frum. Respondemos tambm a algumas dezenas de perguntas feitas por email. Neste exato momento, ainda h 47 perguntas pendentes no Frum, praticamente todas feitas de 10 dias para c. Pedimos desculpas pela demora, mas que acabamos nos enrolando com os prazos na elaborao das duas ltimas aulas. Desde j, assumimos o compromisso de, at o dia 31 de maio, ter respondido a todas as perguntas pendentes. Avisamos, tambm, que pedimos para o Ponto prorrogar o final do curso, ou seja, o frum vai continuar aberto at a data do concurso, e continuaremos respondendo aos comentrios e perguntas colocados. Tambm nos colocamos disposio de vocs para ajudar a elaborar eventuais recursos contra a prova objetiva. Nem tudo foi perfeito sempre, n, pessoal? Algumas aulas saram com alguns errinhos de portugus e de formatao. Alm disso, na aula 2, dois itens saram com o gabarito errado. Mas, no geral, cremos que estas pequenas falhas no prejudicaram ningum e no alteraram o produto final do curso. Faltam exatamente 29 dias para a prova do concurso. 29 dias muito tempo! Acelerem nesta reta final, pois qualquer coisinha pode fazer toda a diferena do mundo. Queremos muito que a maioria dos aprovados seja composta de pessoas que tenham feito e gostado do nosso curso, ento aproveitamos para pedir que vocs estudem todas as disciplinas, pois queremos ver vocs no TCU.
Infelizmente, o nmero de alunos deste curso muito maior que o nmero de vagas, ento, pelo menos este ano, no poderemos encontrar todos vocs no TCU. Mas esperamos que o curso tenha ajudado a todos e que vocs no desistam, pois como bem sabemos, os desistentes do lugar aos persistentes. Agradecemos tambm ao Ponto dos Concursos por ter acreditado em nosso trabalho e por ter nos dado esta oportunidade. Vamos torcer para que o estudo para este concurso seja um ponto de mudana na vida de todos vocs. Mudana rumo a uma trajetria profissional de cada vez mais sucesso. Passemos, ento, nossa aula, cujo tema a mudana. Abraos a todos, Flvio Pompo fspompeo@yahoo.com.br Marcela Timteo marcelatimoteo@yahoo.com.br 1.Conceito de mudana. Mudana e inovao organizacional. O tema da aula de hoje a Mudana, um termo bastante conhecido para todos ns. Afinal de contas, todos j passamos por mudanas de diversos tipos, no verdade? E sabemos que a forma e a profundidade das transformaes definem se teremos mudanas tranquilas ou traumticas. Nas organizaes tambm assim. Toda empresa passa por mudanas freqentes, principalmente nos tempos atuais, em que a velocidade das transformaes sociais e econmicas cada vez maior. As mudanas podem ser corriqueiras e passarem despercebidas ou serem marcos na histria da organizao. Alguns desses indcios [de mudana] so mais visveis porque alteram caractersticas muito evidentes, como episdios de crescimento organizacional acelerado ou quando a organizao decide, intencionalmente, modificar suas finalidades, a forma de atuar, seus procedimentos tcnicos ou administrativos1. A mudana nas organizaes significa deslocar-se de uma determinada posio para uma nova posio. Para isso necessrio que a organizao conhea a posio em que se encontra e, melhor ainda, a
1 As pessoas na organizao, p.148
nova posio para a qual pretende se deslocar como parte da sociedade, ou do sistema especfico ao qual pertence, ou do mercado.2 Wood Jr., Curado e Campos adotam a seguinte definio para Mudana Organizacional: "... qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao".3 Nessa definio vemos que a mudana pode ocorrer em vrias dimenses na organizao. Veremos isso em detalhes no proximo tpico. Outro ponto importante que a mudana pode ocorrer tanto na organizao como um todo quanto em partes da empresa. Nesse ponto, cabe estudarmos dois tipos bsicos de mudana muito cobrados em prova. Tratam-se das mudanas de primeira e de segunda ordem. A mudana de primeira ordem uma mudana linear e contnua. No implica mudanas fundamentais nas pressuposies dos funcionrios sobre o ambiente e sobre aspectos que podem causar melhorias nas empresas. Ocorre sem sem causar quebras em aspectos-chave para a organizao.4 J a mudana de segunda ordem uma mudana multidimensional, multinvel, descontnua e radical, que envolve reenquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. Envolve quebra de paradigmas organizacionais.5 Vejamos uma questo: (CESPE/TCU 2007) A mudana de primeira ordem descontnua e radical e ocorre em vrias dimenses da organizao. Item errado. Agora ficou fcil, n pessoal? Vejam que ele foi cobrado na prova do TCU ano passado. O Cespe gosta dessa classificao e j a cobrou em diversas outras provas. Continuando nosso estudo, devemos saber que, na viso tradicional, a mudana vista como um problema, uma ruptura com a estabilidade da
2 3 4 5 Kisil, p.6 http://www.economicas.unisinos.br/sige/artigo_sige2.pdf bACKUP Robbins in http://www2.dbd.puc-rio.br/pergamum/tesesabertas/0212243_07_cap_03.pdf Idem
empresa. Em uma viso mais moderna, a mudana vista como um processo contnuo, que faz parte da rotina das organizaes. o que Fischer chama de paradigma da transformao. Esse paradigma pressupe que o esforo de direcionamento de uma organizao deve estar voltado para o aperfeioamento contnuo, e no para a estabilidade de normas, padres e regras previamente instaurados e perenemente tornados rotineiros.6 Um dos principais fatores que justificam esse posicionamento das empresas modernas a necessidade constante de inovao. Vocs j perceberam a quantidade de produtos novos que vemos todos os dias no supermercado? E os inmeros servios diferenciados que os bancos nos oferecem cada vez que pisamos numa agncia ou entramos no site da internet? Pois , pessoal, a inovao uma exigncia da economia moderna, e, em alguns casos, questo de sobrevivncia para as empresas. Produtos e servios inovadores do sustentao empresa nas relaes com seus clientes atuais e potenciais. Como os produtos e servios no duram para sempre, a inovao (em geral combinada com velocidade) um fator de competitividade (...) como a inovao de hoje o trivial de amanh a busca de novas idias uma condio para a sobrevivncia.7 Vamos refletir ento, pessoal. Ningum inova ficando parado, mantendo as mesmas prticas, modelos e padres, no verdade? Para inovar preciso conceber um processo de mudana planejada, estimular a criatividade das pessoas e dar espao para novas idias e novas maneiras de se fazer as coisas dentro da organizao. Para Chiavenato8, o processo de inovao ocorre em quatro etapas: 1. Criao de idias: Proporciona novas formas de conhecimento por meio de descobertas, extenses de conhecimentos atuais ou criatividade espontnea pela inventividade das pessoas e comunicao. 2. Experimentao inicial: as idias so inicialmente testadas em seus conceitos por meio de discusses com outras pessoas, clientes, consumidores ou tcnicos e/ou na forma de prottipos ou amostras. 3. Determinao da viabilidade: a praticidade e o valor financeiro das
6 As pessoas na organizao, p.152 7 Maximiano p. 132 8 Chiavenato, p.365
idias em estudo so examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e benefcios potenciais, assim como mercados e aplicaes potencias. 4. Aplicao final: Ocorre quando o novo produto/servio finalmente comercializado e posto a venda no mercado aberto ou o novo processo implementado como parte da rotina operacional normal. A necessidade de inovao nos traz a habilidade cada vez mais cobrada de pessoas e organizaes de aprender a aprender. Numa organizao em mudana constante, nenhum conhecimento ou habilidade tcnica permanece esttico. Reciclar-se passa a ser obrigatoriamente a preocupao de qualquer empregado e propiciar oportunidades para isso torna-se uma necessidade da organizao. Empregados e empregadores precisam aprender diferentes tarefas, e saber que devem aperfeio-las de maneira continuada e permanente. Assim, aprender a aprender passa a ser o grande conhecimento e habilidade procurada em qualquer membro da organizao9 Devemos perceber tambm que a capacidade de mudana e inovao da empresa pode ser restrita por vrios fatores. Vamos estudar esses fatores por meio da seguinte questo da prova do TCU de 2007: (CESPE/TCU 2007) Algumas das barreiras inovao esto relacionadas formalizao, centralizao, normas e influncias de poder na organizao, que podem ser processuais procedimentos e regulamentos ; de carncias profissionais, de tempo, de recursos financeiros e informaes e medo de risco, intolerncia ambigidade, dogmatismo, inflexibilidade, entre outros. O item est correto e nos apresenta algumas importantes barreiras ao processo de inovao. A formalizao representa o grau em que o comportamento das pessoas dentro da organizao determinado por regras e regulamentos.10O excesso de formalizao tende a inibir a criatividade das pessoas, que s podem se manifestar de certas formas e por meios definidos. J a centralizao representa o grau com que cada membro de uma organizao participa das decises que afetam a sua vida. Quando centralizada, significa que as decises so tomadas por um pequeno grupo de pessoas, normalmente detentoras de posies no topo da
9 Kisil, p.18 10 Idem, p.38
organizao hierrquica e que fazem parte do crculo detentor do poder organizacional.11 O excesso de centralizao tambm restritor da inovao, pois em empresas muito centralizadas, apenas os gerentes tm chance de se expressar e assumir responsabilidades. Os funcionrios tendem a apenas obedecer regras e realizar seu trabalho de acordo com os procedimentos j estabelecidos. As configuraes de poder dentro da organizao tambm possuem grande influncia no processo de mudana (veremos isso em detalhes mais frente). Nessa questo aprendemos tambm que as barreiras inovao podem se manifestar em diversos elementos, como procedimentos, competncias, tempo, recursos e comportamentos. Enquanto a tendncia global de necessidade de inovao, muitos elementos dentro de uma empresa podem ser reforadores do status quo. 2.Dimenses da mudana: estratgia, cultura organizacional, estilos de gesto, processos, estrutura e sistemas de informao. Nesse tpico devemos ter em mente que a mudana pode manifestar-se em vrios elementos dentro da organizao e que, em geral, as transformaes ocorrem simultaneamente em vrias dimenses, j que as dimenses apresentadas no nosso edital esto fortemente relacionadas. Para efeitos didticos, vamos estudar essas dimenses separadamente: 2.1 Estratgia Na aula passada estudamos o conceito de estratgia e percebemos o quanto ele importante para as organizaes. As estratgias de uma empresas so os cursos de ao que ela opta por assumir para alcanar seus objetivos. No processo de mudana a dimenso estratgica fundamental (em muitos casos, inclusive, a mudana uma das estratgias da organizao). Em geral, as mudanas devem ser planejadas e conduzidas de acordo com o referencial estratgico da organizao, devendo promover sustentao consecuo dos objetivos organizacionais. Em alguns casos, entretanto, a profundidade da mudana tamanha que significa substituir uma coisa por outra, dar uma nova direo empresa. isso implica que a organizao tome uma nova direo estratgica, com mudana eventual em sua misso, prioridades
11 Idem,p.38
programticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias.12 Ou seja, a mudana pode tambm requerer uma transformao na estratgia organizacional, que afeta todas as outras dimenses que estudaremos a seguir. 2.2 Cultura organizacional Outra dimenso fundamental da mudana organizacional a cultura, o conjunto de crenas e valores compartilhados que influenciam a vida organizacional e sua maneira de ser. A capacidade de mudana e inovao de uma empresa depende fortemente de sua cultura. Quanto mais forte e conservadora a cultura, mais difcil de se promover mudanas nessa dimenso. Uma cultura adaptativa, aberta e participativa tende a ser uma propulsora do processo de mudana. A cultura influencia na forma de relacionamento entre as pessoas e o ambiente organizacional.A transformao organizacional s se efetiva com as pessoas, para as pessoas e por meio do envolvimento e do comprometimento das pessoas. Portanto, a cultura da organizao deve se fundamentar na valorizao dos ser humano, de seu trabalho, da inteligncia que ele aplica nesse trabalho e na gerao de conhecimento organizacional advinda da inter-relao pessoa/saber/organizao13. Pessoal, nesse momento vale dar uma relembrada no que aprendemos em aula passada sobre mudanas na cultura organizacional, ok? (CESPE/CER 2004)De modo geral, organizaes de cultura conservadoras tendem a quebrar paradigmas com maior freqncia que as de cultura no-conservadoras. Item errado. Como vimos, as organizaes que possuem cultura conservadora so mais resistentes mudana e tendem a manter os paradigmas vigentes. 2.3 Estilos de gesto Os estilos de gesto esto ligados forma como os gestores conduzem os processos de gesto dentro de uma organizao. Temos, por
12 Kisil, p.6 13 As pessoas na organizao, p.154
exemplo, estilos de gesto democrticos e autoritrios, centralizadores e delegadores, conservadores e flexveis. Os estilos de gesto esto fortemente relacionados cultura organizacional. Para promover uma mudana significativa, muitas vezes necessrio promover tambm modificaes nos estilos de gesto. muito comum encontrar tambm estilos de gesto que restringem ou impulsionam a mudana. Para efetivamente se transformar, tornar-se diferente do que era antes, pode ser necessrio uma mudana de valores e prticas predominantes no processo decisrio em diferentes nveis organizacionais. Pode ser necessrio modificar no s os estilos de gesto de cada gerente, mas tambm o modelo de gesto da organizao como um todo. O modelo de gesto deve proporcionar condies de deciso compartilhada e de ao focada no resultado final e otimizadora da utilizao dos recursos. So importantes, nesse modelo, a criao e o aprimoramento de sistemas que ampliem e facilitem a comunicao interna14 A necessidade de o estilo de gesto ser promotor de uma comunicao aberta se revela fortemente em momentos de resistncias mudana. O gestor precisa saber comunicar, promover educao e negociar com seus subordinados. Um estilo fortemente autoritrio ter dificuldades em trazer os funcionrios para a mudana de uma maneira efetiva, pois as pessoas se sentiro obrigadas a mudar, ao invs de perceber e compreender a real necessidade e benefcios da mudana. Vamos ver uma questo? (CESPE/CER 2004) A mudana organizacional relativa s pessoas no deve, necessariamente, envolver a modificao de atitudes e de comportamentos. Item errado. Para atingir as pessoas a mudana deve sim gerar alguma transformao nas atitudes e comportamentos. Se as pessoas no modificam seu modo de agir, no podemos dizer que a mudana as atingiu. Como promover modificaes na cultura, ou no estilo de gesto, por exemplo, sem promover mudanas no comportamento das pessoas? 2.4 Processos e Estrutura
14 Idem, p163
bastante difcil tratar de processos e estrutura em separado, pois as duas dimenses esto intimamente relacionadas. Em geral, as mudanas em processos e estrutura podem se referir a15: z forma de organizao e atribuio de responsabilidades; z nveis de superviso; z tamanho e natureza das equipes de trabalho; z condies de trabalho e disposio das reas de trabalho; z autoridade e responsabilidade outorgada a cada funcionrio. Processos de trabalho so um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas). Ou seja, os processos so a forma como a organizao realiza, no dia-a-dia, suas atividades, para transformar sua matria-prima em produtos ou servios. Os processos organizacionais devem ser o mais eficazes e eficientes possvel para garantir a efetividade da organizao, tanto em termos de produtividade como de qualidade. As mudanas organizacionais costumam ter fortes reflexos na organizao dos processos de trabalho, j que , quando h alguma transformao na organizao, provavelmente a forma de se fazer algo tambm ir mudar. Mudanas nos processos significa identificar problemas na forma como o trabalho realizado e pensar em formas de elimin-los. J a estrutura organizacional representa a maneira como uma empresa se organiza em unidades e normalmente representada por meio do organograma. A estrutura define tambm como se configura a hierarquia e as relaes de autoridade dentro da organizao. Podemos defini-la tambm como a maneira como se organiza o processo de produo dos bens ou servios , incluindo os nveis de autoridade e responsabilidade, meios de superviso e controle e adequao de recursos16. A estrutura afeta e afetada pelo processo de mudana. Assim como os estilos de gesto, temos estruturas propulsoras e restritoras da mudana organizacional. As estruturas orgnicas e flexveis so mais favorveis inovao, enquanto as estruturas mecnicas e rgidas so desfavorveis.
15 Kisil, p.28 16 Kisil, p.6
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Muitas vezes num processo de transformao organizacional necessrio uma reviso da estrutura organizacional , entendida como o modo de diviso da organizao em diferentes reas ou espaos organizacionais que explicitam as competncias, as relaes de autoridade e subordinao e os canais formais de comunicao e deciso que regem o funcionamento da organizao. fundamental que as estruturas sejam delineadas com base na reviso do modelo institucional e levem em conta os princpios de flexibilidade, compartilhamento das decises e descentralizao das atividades. Estruturas excessivamente centralizadas e formalizadas impedem que a organizao responda rapidamente a mudanas ambientais, tecnolgicas e sociais17. Vejamos uma questo que trata desse assunto: (CESPE/TCU2007)As estruturas orgnicas influenciam positivamente no processo de inovao. Item correto.As estruturas orgnicas so aquelas pouco burocratizadas e flexveis e que enfatizam a comunicao horizontal. Como estudamos, esse tipo de estrutura so facilitadoras da mudana. Portanto, influenciam positivamente no processo de inovao. Fiquem atento a esse ponto, pois a relao das estruturas orgnicas com inovao e mudana j foi cobrada em vrias provas!
2.5 Sistemas de informao. Um sistema de informao um conjunto de componentes interrelacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir a informao com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e o processo decisrio em empresas e organizaes. Na era em que vivemos a maioria dos sistemas de informao so informatizados. Nesse tpico temos ento a dimenso tecnolgica da mudanas. Assim como a mudana precisa ser suportada pela estrutura e pelos processos, os sistemas de informao tambm devem conferir sustentabilidade transformao organizacional, o que algumas vezes significa a substituio ou atualizao dos sistemas existentes e at mesmo a criao de novos sistemas
17 As pessoas na organizao, p.162
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Os sistema de informao so utilizados para fornecer administrao as informaes necessrias para facilitar o processo de tomada de deciso, portanto, devem estar alinhados s mudanas que esto sendo promovidas. A tecnologia no pode ser tratada como uma dimenso a parte, pois ela s funciona se alinhada cultura, aos processos e estrutura organizacional. 3.Diagnstico Stakeholders. organizacional. Ambientes interno e externo.
Pessoal, at agora estudamos o conceito de mudana e suas dimenses. Vejam que o assunto no complicado e que podemos fazer vrias relaes com situaes reais. Tentem pensar se nos lugares onde vocs trabalharam j houve alguma mudana na estrutura organizacional, por exemplo, e como isso impactou as outras dimenses da organizao. Fazer correlaes com a vida real nos ajuda a fixar o contedo. Vamos agora comear a estudar como a mudana ocorre. Estamos falando aqui da mudana planejada, ou seja, a mudana intencional e voltada para resultados, para melhoria a capacidade da organizao. Para promover qualquer tipo de mudana com sucesso primeiro precisamos saber onde estamos, qual a situao atual da empresa. Essa a fase de diagnstico, em que sero avaliadas as condies presentes da organizao. A amplitude do diagnstico depender do tipo de mudana que se pretende promover. Nesse momento importante ressaltarmos um ponto. Para a mudana dar certo indispensvel que as pessoas a serem afetadas pela mudana sejam envolvidas no processo. S assim elas participaro e podero entender e apoiar a mudana. Esse envolvimento deve comear desde o incio do processo, desde o diagnstico. evidente que maior participao de cada funcionrio no processo de diagnstico representa maior chance de seu envolvimento nas mudanas que vierem a ser propostas.Diagnstico participativo deve ser um esforo consciente de qualquer diagnstico organizacional.18 O diagnstico deve ser realizado olhando para dentro e para fora da organizao. Devem ser analisados tanto o ambiente interno como o ambiente externo. A anlise do ambiente externo tem como objetivo identificar as principais ameaas e oportunidades que existem fora da organizao.
18 Kisil, p. 25
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Oportunidades so as variveis externas e no controlveis que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a mesma tenha condies e/ou interesse de usufru-las.19 Ameaas so as variveis externas e no controlveis que podem criar condies desfavorveis para a empresa.20 Na anlise do ambiente externo, a identificao de oportunidades e ameaas deve considerar:
z
Anlise da concorrncia: Envolve a anlise dos concorrentes diretos, de produtos substitutos, do poder de barganha dos compradores e dos fornecedores. Anlise do mercado: Permite empresa identificar necessidades, nichos para atuar, oportunidades para oferecer produtos e servios, tendncias de comportamento em ascenso ou declnio21 Mudanas tecnolgicas: Envolve o acompanhamento da evoluo das tecnologias que afetam o ramo de atuao da empresa. A sobrevivncia da empresa em um mundo globalizado depende da criao ou adaptao s novas tecnologias. Ao e controle do governo:Abrange a anlise da legislao e das polticas scio-econmicas que podem afetar positiva ou negativamente a atuao da organizao. Condies econmicas: Envolve o acompanhamento dos indicadores econmicos (desemprego, inflao, taxas de juros, poder aquisitivo) e sua influncia sobre o negcio da organizao. Mudanas nas normas sociais: Engloba o acompanhamento de fatores psicossociais e comportamentais. Atitudes e preferncias, estilos de vida, expectativas e medos coletivos, tendncias e hbitos so informaes que podem indicar oportunidades e ameaas.22
z
Condies ambientais: Abrange a anlise dos possveis impactos da atuao da organizao sobre o meio ambiente, assim como a
19 Oliveira, p.83 20 Oliveira, p.83 21 Maximinao, p213 22 Idem, p.216
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anlise das legislaes e movimentos especficos de proteo ambiental. A anlise do ambiente interno busca a identificao dos pontos fortes e fracos da organizao. Pontos fortes so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente. Pontos fracos so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu 23 ambiente Na anlise do ambiente interno devemos estar atentos aos seguintes pontos para identificarmos os pontos fortes e fracos da organizao:
z
Estudo das reas funcionais: Anlise apurada de todas as reas funcionais da organizao (marketing, finanas, RH, produo etc), verificando seus recursos e competncias, assim como suas deficincias e vulnerabilidades24. Estudo do desempenho organizacional: Anlise da evoluo do desempenho do passado para o presente (est melhorando ou piorando) e projees para o futuro (vai melhorar ou piorar)25 . Nas empresas privadas essa anlise feita basicamente a partir do volume de vendas e da participao no mercado. J as organizaes pblicas avaliam como est o seu desempenho em relao ao cumprimento da sua misso. Benchmarking: Anlise da organizao a partir da comparao de seu desempenho com organizaes de referncia. Por meio do benchmarking uma empresa procura imitar outras, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcios ou de outro, que faam algo de maneira particularmente bem feita.26 Estudo dos ativos intangveis da organizao: Anlise de questes como a cultura e o clima organizacional, o capital intelectual, o conceito pblico da organizao e sua capacidade de estabelecimento de parcerias.
23 Oliveira, p.83 24 Maximiano, p. 217 25 Idem, p 219 26 Idem, p. 221
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E o ltimo ponto desse tpico, pessoal? O que stakeholders? E o que eles tem a ver com o diagnstico?
seriam
esses
Os stakeholders so as partes interessadas ou partes envolvidas da organizao. As partes interessadas so todos os atores que afetam a organizao ou so afetados pelas suas atividades. Podemos citar como partes interessadas: clientes, funcionrios, concorrentes, acionistas, fornecedores, Estado, sociedade etc. No diagnstico organizacional os interesses e a atuao de cada uma das partes envolvidas identificadas devem ser analisados. Um olhar sobre o posicionamento dos stakeholders pode enriquecer muito o conhecimento sobre a situao atual da organizao e ajudar no levantamento dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas. A anlise dos stakeholders amplia a viso do diagnstico, vendo a organizao por vrios pontos de vista. Vamos ver como a fase de diagnstico pode ser cobrada em prova? (CESPE/SGAAC 2007) Para uma correta avaliao da necessidade de mudana, necessrio monitorar as oportunidades e ameaas do ambiente, bem como mensurar as foras internas atuantes na organizao. Item correto. Viram como o item resumiu o que vimos sobre anlise do ambiente interno e externo? Vejam que em momento algum o examinador citou o termo diagnstico, mas deu exatamente as caractersticas dessa prtica: anlise do ambiente externo (oportunidades e ameas) e do ambiente interno (foras internas pontos fortes e fracos ). Aps compreender a situao atual da empresa e de seus stakeholders, analisando o ambiente interno e externo, o processo de mudana organizacional comea efetivamente. o que veremos no prximo tpico. 4.Gesto de processos de mudana organizacional. Vocs devem perceber que as mudanas no ocorrem do nada. Sempre h algo que influencia a organizao a sair de uma determinada posio para outra mais favorvel. Podemos citar como foras que
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pressionam a organizao e geram mudanas: tecnologia, choques econmicos, competio, tendncias sociais, poltica internacional, necessidades do cliente etc. Quando a organizao percebe a necessidade de mudana ela realiza primeiro o diagnstico organizacional. Sabendo sua situao atual ela define onde quer chegar com a mudana a ser promovida. Ela precisa saber exatamente qual o objetivo a alcanar para definir a forma com que a mudana ser realizada, os recursos e o tempo a ser despendido nessa transformao. Um dos modelos de gerenciamento de processos de mudana mais conhecidos e muito cobrado em prova o modelo de Kurt Lewin, que prope que a mudana deve ocorrer em trs etapas27: 1. Descongelamento: Significa a fase inicial da mudana, na qual as velhas idias e prticas so abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicao ao padro atual de comportamento para ser substitudo por um novo padro. Se no houver o descongelamento, a tendncia ser o retorno ao padro habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepo da necessidade de mudana. 2. Mudana: a etapa em que novas idias e prticas so experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando h descoberta e adoo de novas atitudes e comportamentos e as pessoas passam a pensar e executar de uma nova maneira. a etapa da implementao das transformaes. 3. Recongelamento: a etapa final em que as novas idias e prticas so incorporadas definitivamente no comportamento. Significa a incorporao de um novo padro de comportamento, de modo que se torne a nova norma. a etapa de estabilizao da mudana. Nesse processo de descongelamento-mudana-recongelamento, Davis nos chama ateno para a curva de aprendizado organizacional para mudana. Ele diz que logo aps a mudana tende a ocorrer uma queda na eficcia da organizao. o perodo de adaptao que se segue a uma mudana, significando que haver um declnio temporrio na eficcia at que o grupo chegue a um novo equilbrio.Durante o perodo de transio, em que as pessoas esto se adaptando mudana, elas esto sujeitas a ficar desencorajadas pelos problemas que aparecem. Neste momento, a mudana fica suscetvel a crticas, ataques e at mesmo ao fracasso,
27 Lewin apud Chiavenato, p.368
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porque ela pode aparentar no estar funcionando. S depois de decorrido algum tempo, quando a eficincia e o trabalho em equipe estiverem restaurados, que ela poder produzir os resultados favorveis pretendidos28 Achamos importante mostrar outro modelo de gesto de processos de mudana, j que o examinador pode ir alm do modelo de Kurt Lewin. Vamos ver ento o modelo proposto por Fischer, que possui quatro etapas, quais sejam29: 1.Auscultao: Corresponde ao que estudamos como fase de diagnstico. Inclui o mapeamento de aptides e resistncia mudana, o mapeamento dos agentes do contexto interno e externo, o levantamento de restritores e alavancadores, a identificao de projetos e aes de aperfeioamento em andamento e o levantamento de opinies e sugestes de atores sociais relevantes. Fischer tambm ressalta a necessidade do diagnstico participativo dizendo que nesse momento inicia-se o processo de estabelecimento de compromisso com o corpo diretivo, gerencial e tcnico da organizao. 2. Concepo: Nessa etapa busca-se a construo e planejamento de uma forma exequvel de conceber e implementar as mudanas e aperfeioamentos pretendidos. Para tanto, deve ser definido um grupo de mobilizao, que deve ser constitudo por representantes de todas as reas e nveis hierrquicos da organizao. Esse grupo ser o responsvel pela gesto e disseminao da mudana, pela integrao do planejamento e ao e pelo monitoramento de resultados. Tambm ser o principal elo de comunicao e a interface com a estrutura formal. Um dos principais produtos dessa etapa a elaborao do plano de ao para concretizar as transformaes necessrias. 3. Disseminao/adeso: Essa etapa busca disseminar o contedo elaborado na etapa de concepo. Visa a gerao de idias, sugestes e crticas que aperfeioem as propostas originalmente concebidas, assim como o estmulo a adeso consciente dos funcionrios. Dessa forma pode ocorrer a internalizao dos novos princpios e o comprometimento de todos com os resultados. 4. Sustentao: Envolve o monitoramento e avaliao das aes de mudana, trazendo subsdios para para o contnuo aperfeioamento do
28 Davis, p.49 29 As pessoas na organizao, p. 155
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processo. A gesto participativa deve promover a revitalizao dos compromissos que unem as pessoas em torno dos objetivos comuns de mudanas. Gerenciar o processo de mudana requer impulsinar as foras que do apoio e suporte a mudana e reprimir aquelas foras de oposio e resistncia. Praticamente toda mudana sofre algum tipo de resistncia, que pode ser individual (processamento seletivo de informaes, hbito, segurana, medo do desconhecido) ou organizacional (ameaa colocao de recursos e s relaes de poder estabelecidas, Foco limitado de mudana). Para combater essas resistncias so utilizados vrias estratgias. Veremos as principais no prximo tpico. Antes de avanarmos, vamos fazer alguns exerccios?
(CESPE/TCU 2007)O processo de mudana que visa o desenvolvimento organizacional tem como estratgia, primeiramente, descongelar o status quo existente na organizao, proceder mudana necessria e, depois, investir no recongelamento da nova realidade. Item correto. A questo traz exatamente o modelo de mudana de Kurt Lewin. (CESPE/PREF BOA VISTA 2004) Tempo necessrio para se adaptar, medo do desconhecido, interesses grupais relacionados a interesses adquiridos e coligaes polticas podem ser considerados como tipos de resistncia mudana organizacional. Item correto. O examinador citou alguns exemplos tpicos de resistncia a mudana. Percebam que no podemos ficar decorando as resistncias porque elas so infinitas e podem ser cobradas de diversas formas. Temos que refletir se o que est cobrado na questo ou no uma forma de resistncia. Durante o tempo de adaptao comum haver resistncia, como vimos nas idias de Davis. O medo do desconhecido tambm um dos principais fatores de resistncia, da a necessidade de uma comunicao ativa em qualquer processo de mudana. Da mesma forma, muitas pessoas tm medo de perder seus direitos j adquiridos com as transformaes, assim como os grupos podem se articular politicamente para opor barreiras mudana.
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5.Estratgias para obter sustentao ao processo de mudana. A organizao em mudana precisa de algumas estratgias para sustentar o processo. Ou seja, necessrio escolher algumas prticas, alguns caminhos, que tornaro a mudana possvel e sustentvel. importante que essas estratgias estejam em conssonncia com as outras estratgias organizacionais, sejam viveis e factveis. Por que as estratgias de sustentao ao processo de mudana so to importantes? Porque em qualquer processo de mudana h uma tendncia natural de surgimento de resistncias. A resistncia s mudanas consiste em qualquer atitude intencional de um funcionrio para desacreditar, atrasar ou impedir a implementao de uma mudana. Suas aes podem variar de reclamaes e resistncia passiva at absentesmo, sabotagem e desacelerao no ritmo de trabalho. Embora as pessoas tendam a resistir mudana, esta tendncia compensada pelos desejos que elas tm de novas experincias e pelas recompensas a ela associadas30 A forma como o processo conduzido definir se essas resistncias vo perpetuar ou no. Dependendo das prticas adotadas, a reao dos indivduos diante da mudana pode variar entre comportamentos de pnico, evaso, negao da realidade e tentativas de enfrentar as situaes com realismo, na busca de solues criativas.31 Vejamos ento as principais estratgias normalmente utilizadas para obter sustentao ao processo de mudana. 5.1O papel da alta administrao. Em todo e qualquerprocesso de mudana organizacional, o papel da alta administrao fundamental. Se a alta cpula no apia o projeto de mudana, melhor nem comear. A alta administrao deve ser o grande patrocinador da mudana. Quando o Presidente da empresa assume que a mudana necessria e positiva e firma compromisso de investir tempo e recursos na concretizao da transformao organizacional a chance de sucesso da iniciativa muito maior. Os gerentes e os funcionrios tendem a ganhar confiana no processo quando a mudana classificada como parte da estratgia da organizao. A alta administrao e as demais lideranas de nvel gerencial devem conduzir o processo de maneira participativa, de forma que os funcionrios se sintam tambm responsveis pela mudana. A mudana no pode ser vista como algo imposto, emergente exclusivamente da
30 Davis, p.43 31 Vasconcelos, p.71
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autoridade da cpula. Ou seja, a alta administrao deve apoiar o processo, mas no fazer com que a idia seja vista como sua e os funcionrios como mero coadjuvantes. De acordo com Davis, a participao encoraja o cmompromisso, ao invs de mera submisso mudana. O compromisso implica na motivao para apoiar a mudana e no trabalho para se assegurar de que ela funcionar efetivamente32 De acordo com Kisil, uma liderana transformadora em um processo de mudana deveria ter as seguintes capacidades:
z z
ter viso de futuro e do cenrio social a ser construdo ter atitudes de servir e estar instrumentalizado para o processo de conduzir a mudana requerida privilegiar a imaginao e valorizar a utopia, para ser criativo saber usar conhecimento e informao promover a motivao de todos os partipantes assumir as ambiguidades e os conflitos para resolv-los ter grande compromisso tico com seu papel de lder saber escutar e comunicar-se
z z z z z z
Vamos ver como isso foi cobrado em prova: (CESPE/PCPADM 2006)O sucesso de qualquer processo de mudana est condicionado existncia, na organizao, de lderes autocrticos e dominadores, os quais devero conduzir a mudana. Item errado. Fcil essa questo, n, pessoal? Estudamos que a participao um aspecto importante dos processos de mudana. Dessa forma errado afirmar que a mudana sempre deve ser conduzida por lderes autocrticos e dominadores. Neste ponto devemos ficar atentos, pois existem correntes que afirmam que em situaes extremas, em que a sobrevivncia da organizao pode estar em risco, a coero pode ser utilizada como forma de enfrentar as resistncias mudana. 5.2Formao de agentes de mudana. Outra importante iniciativa para dar sustentao s iniciativas de mudana a formao de agentes de mudana. Agentes de mudana
32 Davis, p.51
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so pessoas que agem como catalisadores e responsabilidade pela gesto das atividades de mudana.
assumem
Para Chiavenato agente de mudana a pessoa de dentro ou de fora da organizao que conduz ou guia o processo de mudana. Pode ser um membro da organizao, um consultor interno ou externo. Deve tentar maximizar o efeito das foras negativas para poder conduzir o processo de mudana com eficcia.33 Os agentes de mudana correspondem ao grupo de mobilizao apresentado no modelo de Fischer no tpico 4 da aula. De acordo com Fischer, os componentes desse grupo devem transformar-se em multiplicadores, disseminando conceitos e idias sobre o processo, conquistando novos segmentos da organizao e a adeso e o comprometimento necessrios para a transformao efetiva.34. Vemos, ento, que os papis desse grupo so tpicos de agentes de mudana. muito comum que os profissionais de RH sejam tambm agentes de mudana, e, como tal, devem dar suporte a esses processos, capacitando lideranas, reconfigurando prticas de gesto, desenvolvendo novas competncias, implementando novas arquiteturas organizacionais, entre muitas outras aes necessrias35. Vamos fazer um exerccio sobre o assunto? (CESPE/ TCU 2007) Os agentes de mudanas internos (membros da organizao) tm mais possibilidade de alcanar resultados satisfatrios no processo de mudana, uma vez que podem oferecer uma perspectiva objetiva dos aspectos que necessitam ser modificados, bem como das estratgias a serem implementadas para esse fim. Item errado. Nem sempre os agentes de mudana internos possuem maior possibilidades de alcanar resultados satisfatrios no processo de mudana. Em alguns casos a viso de um consultor externo pode ser mais eficiente, pois no est contaminada com as idias arraigadas na organizao, ou seja, talvez a perspectiva dos agentes de mudanas internos no seja objetiva. Alm disso, o consultor externo pode ter uma experincia ampla na conduo de processos de mudana, o que pode ajud-lo a ter um papel fundamental no processo. 5.3Comunicao ativa.
33 Chiavenato, p.368 34 As pessoas na organizao, p.162 35 Vasconcelos, p.72
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Esse um ponto fundamental em qualquer processo de mudana. Toda mudana deve ser amplamente comunicada aos membros da organizao. Lembram que falamos da importncia da participao para a construo do compromisso dos funcionrios com a mudana? Pois , a comunicao anda lado a lado com a participao. Ningum participa de nada sem entender do que se trata, sem ser comunicado dos objetivos daquele processo. A comunicao permite que as pessoas se sintam seguras e possam cooperar com o processo. Isso implica que absolutamente necessrio uma boa comunicao entre o gerente ou equipe de mudana e os diferentes nveis de superviso da organizao, os funcionrios em geral, clientes e fornecedores, para que o processo seja harmnico e complementar entre as diferentes unidades da organizao36 Dessa forma, a organizao deve comunicar ativamente os objetivos e etapas da mudana desde os primeiros passos. Durante o processo, os resultados alcanados, as dificuldades encontradas e as aes corretivas tomadas tmbm devem ser amplamente comunicados. Da mesma forma, ao final do processo a avaliao do mesmo deve ser divulgada aos membros da organizao. 6.Formas de lidar com as configuraes de poder. Chegando ao final da nossa ltima aula vamos no tpico que nos chama a ateno sobre as formas de lidar com as configuraes de poder no mbito da mudana organizacional. Nesse ponto temos que ter em mente que os condutores de um processo de mudana devem considerar a configurao de poder dentro da organizao para adaptar as estratgias de mudana essa configurao. Isso passa por identificar os detentores do poder e as lideranas formais e informais na organizao. Em uma organizao que possui uma configurao de autocracia, com uma estrutura hierarquizada, na qual o poder est concentrado em um nico indivduo, dirigente mximo da organizao, o papel desse dirigente fundamental no processo de mudana. Se esse dirigente no estiver completamente convencido da necessidade da mudana e apoila fortemente, o processo no pode evoluir.
36 Kisil, p.16.
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J no caso de uma organizao missionria, em que a maior influncia no comportamento das pessoas advm das crenas ideolgicas, essas devem ser fortemente levadas em considerao nos processos de mudana. Os membros devem se identificar com determinadas as metas e objetivos das mudanas que vo ao encontro de sua ideologia central. Em uma configurao de sistema autnomo ou fechado, em que o poder exercido pelos prprios participantes, geralmente os gerentes, uma mudana com um vis fortemente participativo tende a ter mais espao. No caso de uma organizao que serve de instrumento para que grupos ou indivduos que esto fora da organizao alcancem determinados objetivos, esses grupos tem que ser claramente identificados. preciso perceber como esses grupos atuaro no processo de mudana. Em uma meritocracia os tcnicos e especialistas precisam ser fortemente mobilizados no processo de mudana, pois eles exercem grande influncia na organizao. Em uma organizao do tipo arena poltica, em que no h estruturas claras de definio de poder e predominam as disputas e conflitos, um processo de mudana pode ser necessrio para estabelecer uma harmonia e uma consistncia organizao. A arena poltica muitas vezes antecessora de mudanas nas caractersticas fundamentais da organizao. Estudamos tambm que tais configuraes no existem de forma pura na realidade. Elas existem de forma complexa, muitas vezes hbrida. Portanto, em processos de mudana muitas vezes so utilizadas estratgias diferentes para grupos diferentes dentro da organizao. Por isso to importante identificar os diversos tipos de configurao de poder (no necessariamente de acordo com a classificao de Mintzberg) e perceber como a mudana ir impact-las. Outro ponto de vista perceber se as configuraes existentes so restritoras ou propulsoras da mudana. Por fim, importante no poder de vista que no processo de gesto da mudana, a transformao organizacional pode inclusive alterar a configurao de poder predominante na organizao. Por isso, em questes sobre gesto da mudana, precisamos ter uma viso sistmica de todo o contedo estudado, levando em considerao as diversas variveis que influenciam o processo.
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7.Exerccios ITEM 1 (CESPE/TCU 2007) A mudana de primeira ordem descontnua e radical e ocorre em vrias dimenses da organizao. ITEM 2 (CESPE/Anvisa 2004) A gesto de recursos humanos passa por um perodo de transio, no qual se pode perceber a necessidade de adaptao ao modelo de gesto estratgica. Nesse contexto,uma das funes primordiais dos profissionais de recursos humanos a de ser um catalisador e facilitador de processos de mudanas. ITEM 3 (CESPE/CEARAPORTOS 2004)Apresentar uma cultura forte deve ser o objetivo de todas as organizaes, pois ela encoraja comportamentos positivos e adaptveis a mudanas. ITEM 4 (CESPE/TCU 2007) Algumas das barreiras inovao esto relacionadas formalizao, centralizao, normas e influncias de poder na organizao, que podem ser processuais procedimentos e regulamentos ; de carncias profissionais, de tempo, de recursos financeiros e informaes e medo de risco, intolerncia ambigidade, dogmatismo, inflexibilidade, entre outros. ITEM 5 (CESPE/CER 2004)A mudana organizacional planejada uma atividade intencional e orientada para resultados, que busca melhorar a capacidade da organizao de se adaptar s transformaes em seu ambiente e no comportamento dos empregados. ITEM 6 (CESPE/TCU 2007)O processo de mudana que visa o desenvolvimento organizacional tem como estratgia, primeiramente, descongelar o status quo existente na organizao, proceder mudana necessria e, depois, investir no recongelamento da nova realidade. ITEM 7 (CESPE/PREF BOA VISTA adaptar, medo do desconhecido, interesses adquiridos e coligaes como tipos de resistncia mudana 2004) Tempo necessrio para se interesses grupais relacionados a polticas podem ser considerados organizacional.
ITEM 8 (CESPE/CER 2004) O agente de mudana deve atuar em categorias distintas,porm restrito aos seguintes aspectos: estrutura, tecnologia e pessoas. ITEM 9 (CESPE/CER 2004)De modo geral, organizaes de cultura conservadoras tendem a quebrar paradigmas com maior freqncia que as de cultura no-conservadoras.
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ITEM 10 (CESPE/CER 2004) Organizaes que tm cultura de inovao e assuno de riscos, em geral, tm empregados mais estimulados que as organizaes conservadoras. ITEM 11 (CESPE/SGAAC 2007) Para uma correta avaliao da necessidade de mudana, necessrio monitorar as oportunidades e ameaas do ambiente, bem como mensurar as foras internas atuantes na organizao. ITEM 12 (CESPE/CER 2004) A mudana organizacional relativa s pessoas no deve, necessariamente, envolver a modificao de atitudes e de comportamentos. ITEM 13 (CESPE/PCPADM 2006) A criatividade e a inovao contribuem para o processo de mudana. ITEM 14 (CESPE/PCPADM 2006) O processo de mudana pode ser caracterizado em trs fases: descongelamento, mudana e recongelamento. ITEM 15 (CESPE/PCPADM 2006) Uma cultura organizacional conservadora pode representar uma barreira para a implementao de um processo de mudana. ITEM 16 (CESPE/TCU2007) As estruturas positivamente no processo de inovao. orgnicas influenciam
ITEM 17 (CESPE/SGAAC 2007) A flexibilidade organizacional apresenta relao inversa com a capacidade de a organizao adaptar-se s constantes mudanas de um ambiente turbulento. ITEM 18 (CESPE/SGAAC 2007) A adoo de uma estrutura altamente hierarquizada, aliada existncia de uma cultura organizacional conservadora, contribui negativamente para a capacidade de adaptao da organizao. ITEM 19 (CESPE/PCPADM 2006)O sucesso de qualquer processo de mudana est condicionado existncia, na organizao, de lderes autocrticos e dominadores, os quais devero conduzir a mudana. ITEM 20 (CESPE/INMETRO 2007) (CESPE/PRODEST 2004) A capacidade de adaptao s mudanas da era da informao uma das vantagens apontadas para a configurao orgnica da estrutura organizacional.
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ITEM 21 (CESPE/ TCU 2007) Os agentes de mudanas internos (membros da organizao) tm mais possibilidade de alcanar resultados satisfatrios no processo de mudana, uma vez que podem oferecer uma perspectiva objetiva dos aspectos que necessitam ser modificados, bem como das estratgias a serem implementadas para esse fim. ITEM 22 (CESPE/TREMA 2005) Na mudana organizacional, as caractersticas alteradas, obrigatoriamente, precisam compor os elementos-chave do sistema organizacional, o que indica que uma alterao em uma unidade especfica no caracteriza uma mudana organizacional. ITEM 23 (CESPE/PRODEST 2004) A capacidade de um lder conduzir um processo de mudana planejada independente da sua habilidade em aglutinar os liderados em prol dos objetivos organizacionais. ITEM 24 (CESPE/PRODEST 2004) A estrutura orgnica propicia melhores condies para o aumento da criatividade e inovao na organizao. 8. Gabarito ITEM 1 Item errado.Item visto em aula. ITEM2 Item certo. Vimos que atualmente os profissionais de RH/Gesto de pessoas tm assumido o papel de agentes de mudana. O fato de estar em contato com gestores, funcionrios e, em alguns casos, com a alta administrao, facilita a capacidade desses profissionais de agirem como catalisadores de tais processos. ITEM 3 Item Errado. As culturas fortes tendem a ser menos flexveis, pois as crenas esto fortemente arraigadas na organizao. Dessa forma, a capacidade de adaptao dessas organizaes mudana no alta. ITEM 4 Item correto.Item visto em aula. ITEM 5 Item correto. A definio est em conssonncia com o que vimos em aula. A mudana planejada possui objetivos e intenes especficas e visa aumentar a capacidade de adaptao da organizao. Muitas vezes requer tambm uma orientao para mudanas comportamentais e culturais.
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ITEM 6 Item correto. Item visto em aula. ITEM 7 Item correto. Item visto em aula. ITEM 8 Item errado. O agente de mudanas pode atuar em outras dimenses alm das citadas na questo. Por exemplo, ele pode atuar em questes ligadas processos, cultura, gesto e estratgia organizacional. ITEM 9 Item errado.Item visto em aula. ITEM 10 Item correto. A cultura de inovao incentiva positivamente a criatividade e iniciativa dos funcionrios, estimulando que as pessoas produzam novas idias, mesmo que sujeitas a cometer erros. Isso tende a tornar os funcionrios mais estimulados, pois eles tem espao para fazer propostas e expor suas idias. Percebam que a questo no taxativa, pois coloca a expresso em geral. ITEM 11 Item correto. Item visto em aula. ITEM 12 Item errado.Item visto em aula. ITEM 13 Item certo. Questo bem tranquila no pessoal? Vimos que empresas que cultivam valores como criatividade e inovao possuem foras propulsoras do processo de mudana. ITEM 14 Item correto. Esse item apenas para fixarmos as fases do processo de mudana propostas por Lewin. ITEM 15 Item certo. Vimos que uma cultura organizacional conservadora uma fora restritora do processo de mudana, pois esse tipo de cultura fortalece a manuteno do status quo. ITEM 16 Item correto.Item visto em aula. ITEM 17 Item errado. A flexibilidade organizacional apresenta relao direta com a capacidade de a organizao adaptar-se s constantes mudanas de um ambiente turbulento. Ou seja, quanto mais flexvel a organizao, maior sua capacidade de adaptao s mudanas.
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ITEM 18 Item correto. Viram como as idias das questes se repetem? Vimos h pouco um item que falava sobre o fato de a cultura organizacional conservadora ser uma restritora da capacidade de adaptao da organizao. Nessa questo o examinador citou tambm que a estrutura altamente hierrquica outro fator que contribui negativamente para as mudanas organizacionais. ITEM 19 Item errado.Item visto em aula. ITEM 20 Item Certo. Viram como essa relao entre estruturas orgnicas e capacidade de inovao/adaptao reiteradamente cobrada em provas? Vamos ficar atentos, pessoal! ITEM 21 Item errado. Item visto em aula. ITEM 22 Item errado. Vimos em aula que a mudana pode ocorrer tanto na organizao como um todo quanto em partes especficas da empresa. Dessa forma, para caracterizar uma mudana organizacional, no necessrio que haja mudanas em elementos centrais de todo o sistema organizacional. ITEM 23 Item errado. Para conduzir efetivamente um processo de mudana importante que o lder seja capaz de compartilhar os objetivos da mudana com os liderados, mobilizando todos para o alcance de tais objetivos, que devem estar alinhados aos objetivos organizacionais mais amplos. ITEM 24 Item correto. No temos muito o que comentar mais sobre esse ponto, no verdade? Espero que todos j estejam cansados de saber que a estrutura orgnica influencia positivamente a capacidade de inovao e mudana das organizaes. 9.Bibliografia Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 edio. Editora campus, 2004 Davis, Keith. Newstrom, John W. Comportamento humano no
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trabalho.volume 2.So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002 Kisil, Marcos. Gesto da Mudana Organizacional, volume 4 / Marcos Kisil ; colaborao de Tnia R. G. B. Pupo. So Paulo : Faculdade de Sade Pblica da Universidade de So Paulo, 1998 Maximiano, Antnio Csar Amaru. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 2000. Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, Andr Ofenhejm. Organizaes em aprendizagem. So Paulo: Thomson Learning, 2007.
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recomenda-se a sua impresso no modo econmico da impressora.

Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002, p. 54.

Gramigna, Maria Rita, op. Cit., p. 17-18.

Percebem que com uma referncia desse tipo a mensurao da competncia

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recomenda-se a sua impresso no modo econmico da impressora.

Chiavenato, op. cit., p. 28.

Vergara, Sylvia. Gesto de Pessoas. Atlas, 2006, p. 18.

Chiavenato, op. cit, p. 31.

2.1. Administrao cientfica

2.2. Relaes Industriais

2.3. Escola de Relaes Humanas

2.4. Administrao de Recursos Humanos (ARH)

http://www2.tcu.gov.br/pls/portal/docs/PAGE/TCU/NORMAS_JURISPRUDENCIA/ATOS_NORM ATIVOS/RESOLUCOES_VERSAO3/RES2006-187_0_0.DOC 22 Chiavenato, op. cit., p. 35.

Nvel de atuao Burocratizada operacional. Rotina. Comando ao

Fischer, op. cit., p. 19.

Idem, p. 20. Idem, p. 21.

Idem, p. 24. Fischer, op. cit., p. 24.

Idem, p. 13. Idem, p. 14.

Idem, p. 15. Dutra, Joel, op. cit., p. 31-34. Idem, p. 32.

Administrao de estratgias de recursos humanos

Ulrich, 1998, p.27-28 Ulrich, 1998. Idem, p.42.

Administrao da infra-estrutura da empresa

Administrao da contribuio dos funcionrios

Ulrich, 1998, p.46.

Administrao da transformao e da mudana

Ulrich, 1998, p48 Chiavenato, 2004, p.47 e p.56

Treinador: elaborar projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoas

Gil, 1994. Gil, 2001, p. 66

Lder:conduzir equipes e liderar reunies de trabalho.

Coach:apoiar o desenvolvimento empregados.

Borges-Andrade, 2006, p.177

Destacamos agora as principais competncias (comportamentais, de relacionamento) dos profissionais de RH:

Borges-Andrade, 2006. p.179

Filho, Alceu Alves. Disponvel em http://paginas.terra.com.br/negocios/processos2002/estrategia_competitiva.htm

Fischer, 2002, p. 26.

Fisher, 2002, p. 26. Vasconcelos, 2007, p.53.

Freitas e Brando in Borges-Andrade, 2006. p.98

Vasconcelos, p.55. Porter, 1990 p.51

Gesto por competncias em organizaes de governo , p.9

Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, p.27

Gesto por competncias em organizaes de governo , p.21

Gesto por competncias em organizaes de governo , p.25

O tempo de servio ainda o critrio mais importante para a evoluo

Gesto por competncias em organizaes de governo , p.28

Gesto por competncias em organizaes de governo , p.31

Gesto por competncias em organizaes de governo , p.47

Julgue os itens que se seguem, acerca das transformaes do mundo do trabalho.

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recomenda-se a sua impresso no modo econmico da impressora.

Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 edio. Editora campus, 2004, p. 147.

Seleo por competncia

funcionrios, e para prever posicionamentos avaliao dos potenciais de seus talentos32

empregado avaliado pela importncia hierrquica da ocupa.

Vamos fixar os mtodos e erros mais desempenho por meio de exerccios?

Avaliao de desempenho 360 graus Vantagens Desvantagens

Revista Voc SA. N16, dez 1999 in Gil, 2001.

4,00 3,20 1,60 4,00 4,00

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recomenda-se a sua impresso no modo econmico da impressora.

Gil, p. 190-192 Chiavenato, p. 257. WWW.PONTODOSCONCURSOS.COM.BR

Bowditch, p. 53. WWW.PONTODOSCONCURSOS.COM.BR