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ADMINISTRACION GERENCIAL
Unidad 1 Administracin del desarrollo organizacional 1.1 Integracion Organizacional 1.1.1 Tipos de Sociedades Mercantiles 1.1.2 Formas Tipos Estructuras Organizacionales 1.1.3 Integracion Desarrollo Organizacional Unidad 2 Administracion del CapitalIntelectual y fuerza de trabajo 2.1 Reclutamiento y Seleccion 2.1.1 Reclutamiento 2.1.2 Seleccion 2.2 Formacion Capacitacion y Adiestramiento 2.2.1 Normatividad aplicable 2.2.2 Programa Anual de Capacitacion y Adiestramiento 2.3 Programa de Desarrollo de Personal 2.3.1 Plan de Carrera 2.3.2 Plan de Vida Unidad 3 Relaciones laborales 3.1 Sistemas Contractuales 3.1.1 Esquemas Patronales 3.1.2 Esquemas Sindicales 3.1.3 Sistema de Prestaciones Economicas 3.1.4 Sistema Prestaciones en especie 3.1.5 Sistema de Bonos y Estimulos 3.2 Normatividad y Legislacion Laboral 3.2.1 Jornada de Trabajo 3.2.2 Remuneraciones 3.2.3 Prestaciones y Contraprestaciones 3.2.4 Causas Terminacion Relacion Laboral 3.2.5.1. Despidos 3.2.5.2 Pensiones y Jubilaciones Unidad 4 Planeacin presupuestal 4.2 Analisis e integracion de Costos 4.3 Analisis Interpretacion Catalogos Cuentas Contables 4.4 Relaciones Presupuesto con Diferentes Areas de la Organizacion 4.5 Planeacion Ejercicio Control Presupuestal Unidad 5 Benchmarking 5.2 Definicion Identificacion Elementos Comparacion Referencial 5.3 Elementos Del Benchmarking para la mejora del desempeo de las organizaciones 5.4.1. Identificacion Benchmarking 5.4.2. Asimilacion Benchmarking 5.4.3. Adaptacion Benchmarking 5.4.4 Benchmarking y mejora de procesos

UNIDAD I ADMINISTRACIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.1 Integracin organizacional
1.1.1 Tipos de sociedades mercantiles La sociedad mercantil se puede entender como la unin de dos ms personas de acuerdo con la ley, mediante la cual aportan algo en comn, para un fin determinado, obligndose mutuamente a darse cuentas. Para que una sociedad exista, es necesario que intervengan dos o ms personas, las cuales pueden ser a).- Personas Fsicas b).- Personas Morales c).- Persona Fsicas y Morales PERSONA. Es un ser fsico o ente moral con derechos y obligaciones PERSONA FISICA. Es llamada tambin natural, es el ser humano, hombre o mujer con derechos y obligaciones. PERSONA MORAL. Es una entidad formada para la realizacin de los fines colectivos, a la que el derecho objetivo reconoce capacidad para tener derechos y obligaciones. Para que la sociedad se considere mercantil, independientemente de la actividad o fin que persiga deber constituirse cumpliendo con todos y cada uno de los requisitos que establece la ley general de sociedades mercantiles. Las personas que se unen de acuerdo a la ley, debern aportar algo en comn, por ejemplo: a).- Efectivo b).- Especie c).- Conocimientos d).- Trabajo El fin determinado, preponderantemente econmico, deber ser lcito, es decir, el fin que persiga la sociedad mercantil, deber estar dentro de la ley, o en otras palabras, no estar contra la ley. Las personas que integran una sociedad mercantil, estn obligadas a darse cuentas de todas y cada una de las operaciones que realice la misma, dentro de los ejercicios sociales. El ejercicio social coincidir con el ao de calendario (del 1 de enero al 31 de diciembre) excepto el primer ejercicio social, cuando la sociedad se constituya despus del da 1 de enero, en cuyo caso, se iniciara en la fecha de su constitucin y concluir el 31 de diciembre del mismo ao. Las sociedades pueden clasificarse como sigue: 1.- DE ACUERDO A SU DOCTRINA JURIDICA a).- Sociedades Personalistas b).- Sociedades Capitalistas c).- Sociedades Mixtas 2.- DE ACUERDO A SU FORMA DE CONSTITUCION a).- Sociedades Regulares o de Derecho b).- Sociedades Irregulares o de Hecho 3.- DE ACUERDO A LA RESPONSABILIDAD DE LOS SOCIOS a).- Sociedades de Responsabilidad Limitada

3 b).- Sociedades de Responsabilidad Ilimitada c).- Sociedades de Responsabilidad Mixta 4.- DE ACUERDO CON LA VARIABILIDAD DEL CAPITAL SOCIAL a).- Sociedades de Capital Fijo b).- Sociedades de Capital Variable 5.- DE ACUERDO A SU NACIONALIDAD a).- Sociedades Mexicanas b).- Sociedades Extranjeras 6.- DE ACUERDO A LA LEY GENERAL DE SOCIEDADES MERCANTILES a).- Sociedad en nombre colectivo b).- Sociedad en comandita simple c).- Sociedad de responsabilidad limitada d).- Sociedad annima e).- Sociedad en comandita por acciones f).- Sociedad cooperativa Existen distintos entes societarios, cada uno con caractersticas particulares en aspectos fiscales, responsabilidades de sus accionistas o socios, su forma de constitucin, transformacin y disolucin, etc. De dicha diferencia, cada empresario determinar cul es la que ms le conviene. Cada sociedad mercantil tiene una forma distinta de constituir, de transformarse, de conformar su patrimonio, la responsabilidad de sus dueos, etc., por esto se muestran a continuacin algunas definiciones: La Ley General de Sociedades Mercantiles reconoce seis tipos de sociedades mercantiles: sociedad en nombre colectivo, sociedad en comandita simple, sociedad de responsabilidad limitada, sociedad annima, sociedad en comandita por acciones y sociedad cooperativa.

Sociedad en nombre colectivo.- Es aquella que existe bajo una razn social, por otra parte los socios responden de una manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales.- Esta es una sociedad que prcticamente ha desaparecido de la vida jurdica, esta integrada por dos tipos de socios los cuales pueden ser los socios industriales y los socios socios capitalistas. Socios industriales.- Los primeros aportan conocimientos y experiencia a la Sociedad, y que tienen la caracterstica esencial que por Ley solo les corresponde una representacin en la Asamblea, pero dicha representacin tendr igual valor a la del socio capitalista mayoritario, salvo disposicin en contrario en los estatutos sociales, estos socios (los industriales), solo pueden exigir el pago de alimentos en una fecha determinada y que ser a cuenta de utilidades. Socios capitalistas.- Como su nombre lo dice son aquellos que aportan el Capital y estos accionistas tienen adems de los alimentos mencionados con anterioridad derecho a una prestacin extra en virtud tanto de la administracin, como de la aportacin hecha a la empresa

4 Sociedad en comandita simple. Es una sociedad formada por dos clases de socios: colectivos y comanditarios. Los socios comanditarios responden limitadamente en las deudas sociales slo con el importe que pusieron en la sociedad. Los socios colectivos responden personal e ilimitadamente con su propio patrimonio frente a las deudas sociales. Sociedad de responsabilidad limitada. Sociedad en la cual el capital est dividido en participaciones sociales que se integrarn por las aportaciones de todos los socios, quienes no respondern personalmente de las deudas sociales. Sociedad annima. Se compone exclusivamente de socios cuya obligacin se limita al pago de sus acciones. La denominacin es libre, pero distinta de la de cualquier otra sociedad y al emplearse ir siempre seguida de las palabras Sociedad Annima o de su abreviatura S.A. Sociedad en comandita por acciones. Se compone de uno o varios socios comanditados que responden a las obligaciones sociales, y de uno o varios comanditarios que nicamente estn obligados al pago de sus acciones. Sociedad cooperativa. Asociacin de personas naturales y/o jurdicas que se proponen mejorar la situacin econmica y social de sus componentes y la del entorno social en que se mueven. Los intereses colectivos estn por encima de los particulares. Las sociedades bajo este rgimen se pueden dividir en: produccin o de consumo. A pesar de que este trmite tarda hasta tres meses, es un requisito cuyo precio es accesible para cualquier negocio. 1.1.2 Formas y tipos de estructuras organizacionales El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. La historia de la humanidad podra trazarse a travs del desarrollo de las organizaciones sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeas tribus nmadas; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Ms tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolucin de las organizaciones se ha acelerado en los ltimos aos. Durante el siglo pasado se han producido cambios dramticos en este campo. La sociedad se ha transformado de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeos grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizada por el surtimiento de grandes organizaciones formales. Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia. Generalmente nacemos en el seno de una familia con la ayuda de una organizacin mdica, el hospital. Pasamos gran parte de nuestra vida en instituciones educativas. Los grupos informales surgen espontneamente cuando varias personas que tienen intereses comunes concuerdan (con frecuencia en forma implcita) para alcanzar metas comunes: salir al campo o a pescar. Las organizaciones en las que trabajamos absorben gran parte de nuestro tiempo y las relaciones formales o informales que en ellas establecemos, a veces las extendemos a nuestras actividades recreativas como son los equipos de boliche o de ftbol. Es evidente que todos nosotros, excepto los ermitaos, pertenecemos a una diversidad de grupos y organizaciones.

5 Las organizaciones no son fenmenos distantes, impersonales; ellas estn inexorablemente entrelazadas con nuestra vida cotidiana. Estn en todas partes y a todos nos afectan. Son organizaciones el grupo social informal o el grupo atltico, los restaurantes Howard Johnson, el Sierra Club, Toyota Motor Company, General Electric y las Naciones Unidas. Ellas proporcionan bienes y servicios que las personas usan. Todos somos miembros de una sociedad organizacional: personas que cooperan en grupos para alcanzar diversos objetivos. Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organizacin, pero todas tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y tcnicas para la consecucin de sus tareas. La organizacin implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. La nocin de interrelacin supone un sistema social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten en: 1) arreglos orientados a una meta, individuos con un propsito 2) sistemas psicosociales, individuos que trabajan en grupos 3) sistemas tecnolgicos, individuos que utilizan conocimientos y tcnicas y 4) una integracin de actividades estructuradas, individuos que trabajan junto en relaciones estructuradas. Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa. Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber porque y como funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que inters persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos mas importantes de cada una de las estructuras de organizacin empresarial, su aplicacin y saber diferenciar adecuadamente las caractersticas de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad. El secreto del xito en cualquier campo esta en la organizacin, lucha constante para conseguir el objetivo deseado. Definicin de Estructura Organizativa La estructura organizacional es el patrn de diseo o modelo con el que se organiza una entidad a fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems Debe reflejar la situacin de la organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc.

6 En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalizacin e hbrida. A continuacin estudiaremos cada una de las anteriores. Modelos de estructuras organizacionales en trminos generales un modelo es la representacin de alguna cosa, como lo defini Jorge Etkin. En el sentido ms general se llama modelo a un conjunto de elementos, sean estos materiales, smbolos grficos, ideas palabras que son utilizadas para representar un fenmeno real con una finalidad prctica. Estructura y organizacin de las empresas La competencia existente, para la produccin de ms y mejores bienes y servicios, ha provocado que las organizaciones se preocupen cada vez ms, por hacer ms eficientes los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general las estructuras organizacionales. Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la eficiencia en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas (fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especial inters a la organizacin como parte fundamental del proceso administrativo. Importancia de la organizacin La organizacin ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la proteccin contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a travs del tiempo. Los gobiernos, los ejrcitos y las instituciones han estudiado la organizacin, con el fin de mejorarla de utilizarla mejor. La organizacin ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el rea administrativa. Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cmo resultado una estructura de la organizacin, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas. Estructuras organizacionales formales Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos; existen cuatro componentes bsicos en la organizacin formal: a) El trabajo, el cual es dividido. b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo dividido. c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo. d) Las relaciones entre las personas o las unidades trabajo-personas. Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos: 1) el trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por varias, 2) la distribucin del trabajo requiere que ste sea dividido, y 3) el deseo de lograr las ventajas de la especializacin, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la divisin para no crear un ambiente de insatisfaccin en el trabajo. Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se

7 convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos. 1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones." 2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. 3. Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeacin. 4. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en trminos generales o especficos. 5. Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados y eventos deseados. Una compaa u otra empresa es un sistema. Si las metas no estn interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguir caminos que pueden parecer buenos para su propia funcin pero que pueden ser dainos para la compaa como un todo. 6. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia que se elija. 7. Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia. Tipos de estructura organizacional Estructura Lineal Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas. Estructura Matricial Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos.

8 No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones: 1.) Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin. 2.) Se necesita contar con buen capital. 3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio. Esta estructura posee una serie de ventajas Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se d una jerarqua muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin. Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de la organizacin. Los miembros tienden a motivarse ms. Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin) de Jefes. Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos. Est orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe. De igual forma tiene otra serie de desventajas El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes. Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios. No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos. Estructura por Departamentalizacin Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalizacin se puede dar de varias formas: - Funcional: Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. Las ventajas de este sistema de organizacin son: Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organizacin. El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho ms calificado.

9 Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional. Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo. Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrn aadir, y a su vez ser suprimidos. Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida al menos por las personas que vivan en nuestra cultura. Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los clientes en su zona. Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia. Desventajas Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una suboptimizacin organizacional. Las personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse separadas unas de otras, afectando coordinacin que fluye de una funcin a otra. Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de accin; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ltimo encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organizacin. - Por Producto: Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina divisiones estos poseen subunidades necesarias para su operacin. Las Ventajas: Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de productos, as como las especificaciones Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y se les d una solucin rpida. Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita que interfieran los problemas de una funcin con todos los productos. Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as como de sistemas especializados de comunicaciones. Las Desventajas Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado. Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes unidades. Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios. En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la produccin de un producto especifico, adems cada grupo tiene un especialista para cada funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio y

10 adems enva un reporte al presidente general de la compaa acerca de la evolucin de este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa. - Por Territorio Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la base de su ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las ventas. En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma. Esta estructura presenta las siguientes ventajas: La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin. Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales que asumen el trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada. La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente de acuerdo a sus necesidades. Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes divisiones geogrficas. - Por Clientes: El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente. Esta estructura puede traer las siguientes ventajas a la organizacin Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con caractersticas similares. Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes. Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente. Tambin pude generar las siguientes desventajas Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial. En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeos negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos. Estructura Circular Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad

11 mxima de la empresa, y en su alrededor crculos que constituyen un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad. Ventajas: Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel. Desventajas Algunas veces resultan confusas y difciles de leer. No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario. Fuerzan demasiado los niveles. Estructura Hbrida Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa. Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades. Ventajas Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales. Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos. Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las divisiones. Desventajas Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales. Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado. Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

12 Estructuras Monofuncionales Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona grupo de personas que son, en la mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa grficamente esta clase de estructura.

Figura No. 1 (Organigrama de estructura monofuncional).

13 Estructura jerrquica Tambin conocida como departamentalizacin funcional, es la ms difundida y utilizada ya que representa a la organizacin estructural. Esta estructura, se poda llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como pblicas, se fundamenta en los principios de la teora clsica; un ejemplo grfico de este tipo de estructura es el siguiente:

Figura No. 2 Organigrama de estructura jerrquica Estructura descentralizada Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y funcional que se describi en el inciso anterior, entre sus caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autnomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones estratgicas a los altos niveles y las decisiones tcticas a las divisiones autnomas, se incrementan los rganos de asesora para los altos niveles. Estructuras no piramidales Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organizacin de los grandes organismos, estas estructuras estn basadas en matrices las cuales se forman con las lneas verticales de la autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto especfico, en la interseccin de las lneas se da una contribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo

14 el gerente de finanzas apoya, en esa rea de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razn son tambin conocidos como matriciales, por equipos por proyectos. La figura siguiente (Figura No.3) corresponde a un Organigrama de estructura no piramidal.

Figura No. 3 Organigrama de estructura no piramidal

1.1.3 Integracin y desarrollo organizacional El Desarrollo Organizacional implica la integracin del factor humano con su entorno socio econmico y cultural en el que se desarrolla. Implica la integracin adems de varias disciplinas del estudio del comportamiento humano ya que las agrupaciones con un fin llamado comn dependen cien por cien de la manera en la que sus integrantes interactan entre si y a su vez con los sistemas en los que se desempean. El D.O. sirve para que los administradores, tomadores de decisiones y personal en general lleguen a un estado de colaboracin donde se aprovechan las fortalezas y se combinan los talentos para el logro de los objetivos de la organizacin. El cambio acelerado originado por un ambiente de globalizacin y las nuevas tendencias econmicas llaman a que el ser humano y su entorno se ajusten a un proceso de evolucin que nunca antes se haba requerido.

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UNIDAD II ADMINISTRACION DEL CAPITAL INTELECTUAL Y FUERZA DE TRABAJO

2.1 Reclutamiento y seleccin
Capital intelectual. Definicin 1. El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organizacin que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro (Euroforum, 1998). q Definicin 2. Capital intelectual: es la suma y la sinergia de todos los conocimientos que rene una compaa, toda la experiencia acumulada en sus integrantes, todo lo que ha conseguido en trminos de relaciones, procesos, descubrimientos, innovaciones, presencia en el mercado e influencia en la comunidad. El Capital Intelectual est formado por cuatro categoras de activos: 1.- Activos de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos distribucin, capacidad de colaboracin, etc.) 2.-Activos humanos (educacin, formacin profesional, conocimientos especficos del trabajo, habilidades) 3.- Activos de propiedad intelectual (patentes, copyright, derechos de diseo, secretos comerciales, etc.) 4.- Activos de infraestructura (filosofa del negocio, cultura organizativa, sistemas de informacin, bases de datos existentes en la empresa, etc.). 2.1.1 Reclutamiento Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del reclutamiento. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad. Proceso de reclutamiento. Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.

16 Entorno de reclutamiento. Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Polticas de la compaa. Planes de recursos humanos. Prcticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto. Lmites y desafos del reclutamiento. Disponibilidad interna y externa de recursos humanos: La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeacin de recursos humanos, con frecuencia las condiciones econmicas varan rpidamente. El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos: Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economa de un sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin. Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer las estrategias bsicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los avisos publicados. Pero esta tcnica puede resultar costosa. Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital. Polticas y normas de la organizacin: En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento. Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organizacin instituye esta poltica. Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de reclutamiento son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones. Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a mltiples excepciones y modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea, el reclutador deber trabajar en colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin.

17 Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento. Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una corporacin. Planes de recursos humanos: En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con personal externo, y cules se deben cubrir externamente. 2.1.2 Seleccin Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. La funcin de contratar se asocia ntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia del mismo. Cuando la seleccin no se efecta adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafos. Una seleccin desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa. Objetivos y desafos de la seleccin de personal. La informacin brinda el anlisis del puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad. Seleccin de personal: panorama general. El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organizacin. Seleccin interna: En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal

18 interno por un mnimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeado por alguien ms. El proceso externo de reclutamiento y seleccin puede aadir semanas al objetivo de llenar una vacante.

Razn de seleccin: Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin. La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de solicitantes. Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo. El aspecto tico: Los favores especiales concedidos a los recomendados, las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. Una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto. Concepto global de seleccin. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Paso 1: recepcin preliminar de solicitudes. . El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la peticin de una solicitud de empleo. Los siguientes pasos de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de datos contenidos en la solicitud, as como los recabados durante la entrevista. Paso 2: Pruebas de idoneidad. Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Validacin de pruebas: La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante. Entre ms alta sea la correlacin entre los resultados y el desempeo, ms efectiva ser la prueba como instrumento de seleccin. Cuando la

19 puntuacin y el desempeo no se relacionan, la prueba no es vlida, por lo que no debe emplearse para fines de seleccin. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostracin prctica y el racional. El enfoque de la demostracin prctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostracin prctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos. Adems de ser vlidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrn similares resultados. Diversos tipos de prueba psicolgica: El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Se instruye tambin sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de validacin obtenidos por el diseador. Instrumentos para la administracin de exmenes: Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente. Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y subjetiva. Las pruebas de conocimiento son ms confiables, porque determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la funcin desempeada. Las pruebas de respuesta grfica miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos (prueba del polgrafo o detector de mentiras). Su uso es prcticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo. Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el costo no justifique la inversin. Incluso cuando se dispone de una batera completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de idoneidad slo constituyen una de las varias tcnicas empleadas. Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes. Paso 3: entrevista de seleccin. Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Constituye la tcnica ms ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad. Se puede adaptar a la seleccin de empleados

20 no calificados, as como a la de empleados calificados, profesionales, directivos. Permite tambin la comunicacin en dos sentidos. Tambin muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validacin sobre los resultados de sus entrevistas. Errores del entrevistado: Los errores ms comunes cometidos por los entrevistados son:
1. 2. 3. 4. Intentar tcnicas distractoras Hablar en exceso Jactarse de los logros del pasado y No estar debidamente preparado para la entrevista.

Paso 4: verificacin de datos y referencias. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen tambin en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida. Paso 5: examen mdico. Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevencin de accidentes y para el caso de personas que se ausentarn con frecuencia. El empleador suele contratar los servicios de una clnica especializada en exmenes de salud a diferentes grupos de adultos. Paso 6: entrevista con el supervisor. El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos). Asimismo, puede responder con mayor precisin a ciertas preguntas. .En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisin de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal ms idneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisin final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Hay casos en los que la decisin de contratar corresponde al departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomarn un curso de capacitacin dentro de la empresa. Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. Cuando el

21 supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado. Paso 7: descripcin realista del puesto. Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar. Paso 8: decisin de contratar. La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto.

Resultados y retroalimentacin. El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en s, requiere retroalimentacin. La retroalimentacin positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeo adecuado, falta de conflictos, etc. La retroalimentacin negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluacin y factores similares.

2.2

Formacin, capacitacin y adiestramiento

La capacitacin cuenta con objetivos muy claros, entre los cuales podemos mencionar: Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una actitud ms positiva. Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles. Elevar la moral de la fuerza laboral Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa. Obtener una mejor imagen. Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza. Mejorar la relacin jefesubalterno. Preparar guas para el trabajo. Agilizar la toma de decisiones y la solucin de problemas. Promover el desarrollo con miras a la promocin. Contribuir a la formacin de lderes dirigentes. Incrementar la productividad y calidad del trabajo. Promover la comunicacin en toda la organizacin. Reducir la tensin y permitir el manejo de reas de conflicto.

22 2.2.1 Normatividad aplicable La Ley Federal del trabajo en el captulo III-Bis es la que regula la capacitacin y Adiestramiento del personal. A Continuacin se mencionan algunos de los artculos: Artculo 153-A.- Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin Social. Artculo 153-B.- Para dar cumplimiento a la obligacin que, conforme al artculo anterior les corresponde, los patrones podrn convenir con los trabajadores en que la capacitacin o adiestramiento, se proporcione a stos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesin a los sistemas generales que se establezcan y que se registren en la Secretara del Trabajo y Previsin Social. En caso de tal adhesin, quedar a cargo de los patrones cubrir las cuotas respectivas. Artculo 153-C.- Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitacin o adiestramiento, as como su personal docente, debern estar autorizadas y registradas por la Secretara del Trabajo y Previsin Social. Artculo 153-D.- Los cursos y programas de capacitacin o adiestramiento de los trabajadores, podrn formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada. Artculo 153-E.- La capacitacin o adiestramiento a que se refiere el artculo 153-A, deber impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrn y trabajador convengan que podr impartirse de otra manera; as como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupacin que desempee, en cuyo supuesto, la capacitacin se realizar fuera de la jornada de trabajo. Artculo 153-F.- La capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto: I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad; as como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa en ella; II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin; III. Prevenir riesgos de trabajo; IV. Incrementar la productividad; y, V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.

2.3

Programa de desarrollo personal

2.3.1 Plan de carrera La Organizacin tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, construyendo su futuro profesional en el marco de la cultura de empresa. Un plan de carrera es un proyecto de formacin individualizado. El profesional y su empresa negocian una especie de contrato, estableciendo sus respectivos compromisos. Los puntos en los que se centran son, al menos los siguientes:

23 1. Los efectos que la formacin debe generar en el interesado: qu habilidades de gestin o de operatividad va a adquirir. La empresa especifica lo que espera del proyecto formativo individual; por ejemplo: desempeo mejorado de la atencin a los clientes, mejora en las actividades de la calidad, hacerse cargo de la coordinacin de un equipo autnomo, etc. Si el plan de carrera se ha establecido en el marco de una negociacin, deben formularse las diversas contraprestaciones: remuneracin, condiciones de trabajo, disponibilidad a la movilidad, etc. 2. Los objetivos operativos de formacin: qu objetivos debe alcanzar el interesado al finalizar el proyecto formativo. Saber, saber hacer, querer hacer: conocimientos, aptitudes o habilidades y actitudes. En importante formularlos de la manera ms operativa posible. 3. El tiempo. Es un factor fundamental. No se puede formular un proyecto formativo sin establecer fechas finales e intermedias que permitan una evaluacin continua del proceso, capaz de introducir las correcciones oportunas. 4. Compromisos del profesional sobre las actividades formativas, que pueden ser mltiples: participacin en cursos, estudios, estancias formativas, entrevistas, redaccin de documentos e informes, actividades a desempear en tiempos de trabajo y en tiempos de ocio, etc. Se deben especificar y precisar estos compromisos y el tiempo de su desarrollo. 5. Compromisos de la empresa para proporcionar o facilitar el acceso a los medios y condiciones de formacin: posibilidad de dedicar parte de la jornada de trabajo en correspondencia a los tiempos de ocio del profesional dedicados a su formacin, facilidades para buscar formacin fuera de la empresa, habilitacin de contactos con otras empresas para conocer las mejores prcticas (benchmarking), becas de estudio, apoyo y tutora por parte de los superiores jerrquicos afectados, etc. 6. La evaluacin. Es uno de los principales trminos del convenio entre el profesional y la empresa: establecer los sistemas de evaluacin del avance del plan de formacin, tiempos en que se van a realizar, fecha final prevista para la adquisicin de los conocimientos, aptitudes y actitudes pactadas en el programa. 7. La Formacin Continuada. El plan de carrera no es algo cerrado y definitivo. El cambio de la empresa, el propio avance del proyecto formativo, las competencias adquiridas, las nuevas necesidades que se plantean a la empresa, hacen posible y/o necesario reajustar el plan, darle nuevas dimensiones, modificar los objetivos, integrar nuevos medios o posibilidades de formacin, etc. La rigidez de un plan no es un buen mtodo para conseguir dar respuesta a las necesidades de la empresa y puede hacer perder muchas de las potencialidades del profesional. Un adecuado plan de carrera se inserta en el concepto ms amplio de la gestin de las competencias y la gestin del conocimiento en la Organizacin. Debe partir siempre del cuadro de competencias del profesional, que contiene: a) Su perfil biogrfico, con los datos personales interesantes para la empresa: edad, previsin de fin de la vida laboral, vnculos familiares, etc. b) Su formacin, en las diversas estapas: formacin inicial, ttulos o diplomas obtenidos, formacin continuada, etc. c) Su trayectoria de carrera: experiencia laboral general y en la propia empresa: puestos ocupados, responsabilidades asumidas, sucesin de las actividades en el tiempo. d) El potencial del profesional: competencias adquiridas, aspectos a consolidar y aspectos a mejorar, habilidades y tcnicas desarrolladas en su carrera en la empresa, etc.

24 e) El perfil de la personalidad definido a travs de pruebas psicolgicas, entrevistas de desarrollo y evaluacin de potencial, ejercicios de autoevaluacin, informes de los superiores directos, etc. f) La valoracin del desempeo, a travs de rendimientos, obtencin de objetivos, entrevistas de valoracin, etc. g) Los objetivos y aspiraciones profesionales: centros de inters, preferencias de formacin, posibilidades de movilidad geogrfica, etc. h) La valoracin del aprendizaje: modalidades de aprendizaje preferidas, experiencias positivas y negativas de formacin, disponibilidad para la formacin, disponibilidad de tiempo, etc. La Organizacin que gestiona su propio cambio, y es proactiva, tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, a la vez que construye su futuro, desarrollando su propio potencial, en el marco de la cultura de empresa. 2.3.2 Plan de vida La importancia de tener un plan de vida permite fijar el rumbo a seguir, y sobre todo tener un desarrollo personal ms significativo en el tiempo que estoy viviendo. Realmente tengo un plan de vida que gue mi destino? Cada momento de la vida tiene un sentido, cada experiencia un valor, nada es casual ni de suerte; es por esto que sin una planeacin signif icativa de vida la persona ser presa fcil del vaco existencial que conlleva el no hacer consciente el propio sentido de vida. La planeacin significativa de vida contribuye a que me vea a m mismo desde una nueva perspectiva, conozca tanto mis facultades como limitaciones, y descubrir as un sitio en el mundo. Radiografa de fortalezas y debilidades Para encontrar el significado de vida y revelar qu sentido y valor tiene, es conveniente preguntarse: quin soy?, es decir, me conozco a m mismo?; qu he sido? (como estudiante, profesionista, amigo, hijo, padre o madre); qu he logrado en mi vida?, qu cosas positivas o negativas he hecho?, de dnde viene mi descendencia?, qu quiero ser y hacer durante mi vida? Estas interrogantes y otras tantas que desees hacerte pueden constituirse como una gua en el camino del autoconocimiento, lo importante es reflexionar sobre cada una de ellas y saber interpretarlas, sentirlas y vivirlas. Es muy conveniente saber que por tus propias caractersticas eres una persona nica en el universo. No existe otra igual que t, con la misma historia y las mismas cualidades, ni con la misma percepcin del mundo en el cual ests viviendo con millones de personas. Recuerda, eres una persona libre y responsable de lo que haces con tu vida, de acuerdo a esa libertad debes tomar los elementos ms valiosos para tu superacin y, sobre todo, piensa en lo siguiente: la vida es una oportunidad para transformarte, y esta transformacin ocurre momento a momento cuando escoges positiva y creativamente cualquier reto o circunstancia que se te presenta. La autotransformacin puede irse adquiriendo a travs del autorespeto. Conocerte a ti mismo, corregir aquellas limitaciones que te impiden ser mejor y aprovechar al mximo tus facultades para hacer lo que te gusta y apasiona.

25 A ponerse a prueba El desarrollo de tu potencial lo puedes lograr con fuerza de voluntad, perseverancia y el deseo de cambiar para ser una persona de xito. Los siguientes dos ejemplos pueden permitirte ser una persona positiva y creativa: s que hay muchos mtodos, pero creo que esto puede servirte: 1. Elabora una lista de tus capacidades, analzalas y aprovecha la que ms creas poder desarrollar. Si por otro lado, eliges alguna debilidad o limitacin, la cual puede ser muy importante para tu transformacin, convirtela en fortaleza. Si tus facultades son la msica, la pintura, las ventas, la mecnica, o bien otras actividades, llvalas a cabo con pasin. Y si eres persistente llegars a sobresalir y ser exitoso; recuerda a Thomas A. Edison, un incansable genio autodidacta (es decir, la mayor parte de su vida se instruy por s mismo), considerado uno de los inventores que ms descubrimientos hizo; fue el creador, por ejemplo, del foco, del telgrafo, del micrfono, del proyector de pelculas, entre muchos otros. 2. Ahora bien, si escoges aquella debilidad que te impide sentirte a gusto o feliz, trata de convertirla en fortaleza y as lograr ese cambio tan deseado.

UNIDAD III RELACIONES LABORALES

Proporcionar asesora jurdica y legal a las autoridades del Centro, relacionadas con asuntos laborales, as como intervenir en la revisin del contrato colectivo de trabajo que regulan las relaciones laborales entre el Cinvestav y el personal tcnico y operativo de base, as como intervenir y representar en los juicios laborales en que participe el Centro, como parte actora o demandada. Funciones Representar al Cinvestav ante la Junta de Conciliacin y Arbitraje en asuntos relacionados con demandas laborales interpuestas por servidores pblicos, empleados y ex empleados del Centro otorgando seguimiento hasta su terminacin. Revisar y hacer del conocimiento de la Direccin General las leyes, reglamentos, acuerdos, decretos y otras disposiciones de carcter laboral que sean de inters o afectacin a la Institucin. Estudiar y opinar sobre los documentos de carcter laboral relacionados con los contratos y convenios que celebre el Centro: Revisar y opinar sobre los contratos de carcter laboral que se celebren entre el Cinvestav y las diversas personas interesadas en prestar sus servicios en forma subordinada o profesional. Rendir los informes que se requieran para conocer la situacin legal de los asuntos relacionados con demandas laborales interpuestas por servidores pblicos, empleados y exempleados. Preparar y presentar los informes que le sean requeridos por las autoridades competentes, respecto de las actividades desarrolladas en el mbito de su competencia. Realizar las dems actividades que le sean encomendadas por la Subdireccin de Asuntos Jurdicos, afines a las funciones y responsabilidades inherentes al cargo. Coordinar, orientar y apoyar las actividades del personal adscritos al rea de su competencia.

26 3.1 SISTEMAS CONTRACTUALES Los sistemas de integracin vertical contractual son los ms frecuentes en el mercado. Se desarrollan como consecuencia de la dificultad de adquirir las redes de distribucin, ya sea por incapacidad financiera o por los problemas de su gestin posterior Este tipo de integracin vertical consiste en la direccin y coordinacin de los miembros que forman el canal de distribucin por la va del acuerdo contractual en el que se establece un reparto de funciones entre los miembros asociados. La asignacin de funciones y actividades se realiza mediante la negociacin, diseo y ejecucin de un contrato que vincula a la totalidad o parte de los miembros del canal de distribucin. Por este procedimiento, se pueden conseguir amplias redes de distribucin sin tener que realizar grandes inversiones. Algunos sistemas contractuales conllevan una integracin hacia atrs (cooperativas de detallistas, grupos de compra minoristas y mayoristas, asociaciones de importacin, etc.) mientras que otros proponen una integracin hacia adelante (generalmente franquicias, cadenas voluntarias, asociaciones para promocionar exportaciones, etc.).

3.1.1 ESQUEMAS PATRONALES

27

28 3.1.2 ESQUEMAS SINDICALES

29 3.1.3 SISTEMA DE PRESTACIONES ECONOMICAS Dentro de los sistemas contractuales hay prestaciones econmicas, en especie, bonos y estmulos. El propsito de la existencia de cada uno de este tipo de prestaciones es para as poder motivar e incentivar a los empleados que trabajan dentro de una organizacin. Prestaciones econmicas: Este tipo de prestaciones estn perfectamente descritas en la ley de Seguro Social, artculo 58. Este tipo de prestaciones comprenden incapacidad temporal, maternidad, lactancia, entre otros. Prestaciones en especie: Estas prestaciones son las que se otorgan tanto a los trabajadores como a sus familias. Estas estn mencionadas en el artculo 102. Algunos ejemplos son, si existe un riesgo en el trabajo, se tiene derecho a asistencia mdica, quirrgica y farmacutica; servicios de hospitales, etc. .- Sistema de prestaciones econmicas Prestacin: Cualquier complemento al salario que se entrega a los trabajadores. PRESTACIONES ECONMICAS Comprenden los subsidios por incapacidad temporal, maternidad, lactancia y las prestaciones por sepelio, dentro de los lmites establecidos en la propia normatividad que les rige para su otorgamiento. (Decreto Supremo N 002-99-TR, Reglamento de la Ley N 27056, Ley de Creacin del Seguro Social de Salud) Segn la ley del Seguro Social, en el artculo 58, se describe todo lo relacionado a las prestaciones econmicas o monetarias al trabajador, en caso de ser requerido. ARTICULO 58. EL ASEGURADO QUE SUFRA UN RIESGO DE TRABAJO TIENE DERECHO A LAS SIGUIENTES PRESTACIONES EN DINERO. Mostradas a continuacin: (Adems de siendo de gran inters el artculo 59 que describe el sistema de pensiones siendo esta tambin una prestacin econmica. ARTICULO 59. La pensin que se otorgue en el caso de incapacidad permanente total, ser siempre superior a la que le correspondera al asegurado por invalidez, y comprender en todos los casos, las asignaciones familiares y la ayuda asistencial, as como cualquier otra prestacin en dinero a que tenga derecho en los trminos de este captulo. Como tal todo el captulo tercero de la ley del seguro social en los artculos: del 58 al 67, donde nos explica de manera detallada como se conceden o cuando se utilizan este tipo de prestaciones.

3.1.4 SISTEMA PRESTACIONES EN ESPECIE A los trabajadores que sufran alguna de las contingencias previstas en la Ley del Seguro Social se les brindaran las siguientes prestaciones en especie: Asistencia Mdica, Quirrgica Y Farmacutica Servicio De Hospitalizacin Aparatos De Prtesis Y Ortopedia Rehabilitacin. Las prestaciones se otorgarn a los damnificados hasta su curacin completa o mientras subsistan los sntomas inhabilitarte de acuerdo a como lo determina la reglamentacin

30 Las prestaciones en especie son brindadas tanto al trabajador como a sus familiares derechohabientes sin importar el sueldo o antigedad. Tambin la Ley Federal De Trabajo en su artculo 102 seala las prestaciones en especie: Las prestaciones en especie debern ser apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia y razonablemente proporcionadas al monto del salario que se pague en efectivo. Artculo 46 No se considerarn para los efectos de esta Ley, riesgos de trabajo los que sobrevengan por alguna de las causas siguientes: I. Si el accidente ocurre encontrndose el trabajador en estado de embriaguez. II. Si el accidente ocurre encontrndose el trabajador bajo la accin de algn psicotrpico, narctico o droga enervante, salvo que exista prescripcin suscrita por mdico titulado y que el trabajador hubiera exhibido y hecho del conocimiento del patrn lo anterior. III. Si el trabajador se ocasiona intencionalmente una incapacidad o lesin por s o de acuerdo con otra persona. IV. Si la incapacidad o siniestro es el resultado de alguna ria o intento de suicidio. V. Si el siniestro es resultado de un delito intencional del que fuere responsable el trabajador asegurado. Artculo 47 En los casos sealados en el artculo anterior se observarn las reglas siguientes: I. El trabajador asegurado tendr derecho a las prestaciones consignadas en el seguro de enfermedades y maternidad o bien a la pensin de invalidez sealada en esta Ley, si rene los requisitos consignados en las disposiciones relativas, y II. Si el riesgo trae como consecuencia la muerte del asegurado, los beneficiarios legales de ste tendrn derecho a las prestaciones en dinero que otorga el presente captulo. Por lo que se refiere a las prestaciones en especie de enfermedades y maternidad, stas se otorgarn conforme al captulo IV de este Ttulo. PRESTACIONES EN ESPECIE Las prestaciones en especie son brindadas tanto al trabajador como a sus familiares derechohabientes sin importar el sueldo o antigedad. De acuerdo a la ley federal del trabajo en lo estipulado y descrito en el artculo 84 en el captulo de salario nos habla de lo siguiente: El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria, gratificaciones, percepciones, habitacin, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquiera otra cantidad o prestacin que se entregue al trabajador por su trabajo. Tambin la ley federal de trabajo en su artculo 102 seala las prestaciones en especie: Las prestaciones en especie debern ser apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia y razonablemente proporcionadas al monto del salario que se pague en efectivo. Adems la ley del seguro social en la segunda seccin nos habla exactamente de las prestaciones en especie en sus artculos 56 y 57 los cuales nos hablan a que tiene derecho un trabajador si tiene un riesgo de trabajo: asistencia mdica, quirrgica y farmacutica; servicio de hospitalizacin; aparatos de prtesis y ortopedia, y rehabilitacin.

31 3.1.5 SISTEMA DE BONOS Y ESTIMULOS SISTEMA DE BONOS Y ESTMULOS Son todos aquellos premios que brinda la empresa por cuestiones de que el trabajador se ha desempeado de una manera muy buena en el trabajo ayudando as a la empresa a ser ms productiva es por ello que se otorgan bonos de productividad, de asistencia, as como estmulos para que los trabajadores estn consientes de que la empresa se compromete con ellos, y pueda ser recproco para bien de ambas partes. Realmente para definir exactamente los bonos o estmulos estandarizados es muy difcil ya que cada empresa, o institucin maneja polticas diferentes para otorgar este tipo de estmulos en cuanto la accin monetaria. Los artculos mencionados o que pudieran coincidir con los estmulos son los siguientes: Artculo 80.- Los trabajadores tendrn derecho a una prima no menor de veinticinco por ciento sobre los salarios que les correspondan durante el perodo de vacaciones. Artculo 87.- Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo anual que deber pagarse antes del da veinte de diciembre, equivalente a quince das de salario, por lo menos. Ejemplo En la mayora de las empresas se ofrecen estmulos y bonos a los trabajadores como al fin de ao que se tienen a los trabajadores ms destacados de cada ao para otorgarle un premio monetario, sin deja de contar los suministrados a cada trabajado si la empresa es productiva: En si diversos tipos de prestaciones los cuales hacen que el trabajador se comprometa con la empresa donde labora y alcance su mayor eficiencia para fines de productividad. Sistema de bonos y estmulos: Estos son los premios que ofrece la empresa a sus empleados, para fomentar el desempeo productivo del trabajador dentro de la empresa. Estos bonos y estmulos varan de empresa a empresa, ya que estas son prestaciones opcionales que solamente los patrones son los nicos que pueden decidir si se otorgan o no a los empleados.

3.2.1 JORNADA DE TRABAJO La jornada de trabajo o jornada laboral es el tiempo que cada trabajador dedica a la ejecucin del trabajo por el cual ha sido contratado. Se contabiliza por el nmero de horas en las que el empleado desarrollar su actividad laboral, en principio en el da o jornada laboral, si bien, por extensin, tambin repercute en el cmputo de la semana laboral, mes laboral y el ao laboral.

Clasificacin de las jornadas de trabajo

La jornada de trabajo puede ser, bsicamente: Jornada a tiempo completo Jornada a tiempo parcial

32 En el caso de la jornada a tiempo completa la distribucin y organizacin de las jornadas de trabajo a lo largo del da o la semana pueden hacerse de las siguientes formas: Jornada reducida: hay trabajos en los que la jornada es ms reducida debido a una regulacin especial como consecuencia de las particulares circunstancias fsicas en que se ejecuta el trabajo, concretamente son: Trabajos con riesgos para la salud de los trabajadores Trabajos en cmaras frigorficas y de congelacin Trabajos en el interior de las minas Trabajos de construccin y obras pblicas Otras reducciones de jornada: guarda legal de hijos o lactancia Jornada continua: cuando se inicia y finaliza la jornada con una sola interrupcin de treinta minutos para descansar o tomar algn alimento. Jornada partida: cuando a la mitad de la jornada hay una interrupcin del trabajo de al menos una hora de duracin. Trabajo a turnos: cuando se establecen turnos de trabajo rotatorios entre los trabajadores que forman equipos van alternando maana, tarde o noche donde la actividad no puede paralizarse, por razones productivas o de servicio. Trabajo nocturno. cuando la jornada est comprendida entre las diez de la noche y las seis de la maana siguiente. Trabajo en festivos. cuando el trabajo se realiza en festivos Horas extraordinarias: son las horas de trabajo efectivo que se realizan sobrepasando la duracin mxima de la jornada de trabajo legal establecida. El nmero de horas extraordinarias no puede ser superior a ochenta al ao, salvo las realizadas por causa de fuerza mayor. . DURACIN (art. 161 CST, subrogado por el art. 20 de la L. 50 de 1990) La jornada de trabajo es la que convengan las partes, o a falta de convenio, la mxima legal. La pactada por las partes no puede exceder de la mxima legal. La duracin mxima legal de la jornada ordinaria de trabajo es de ocho (8) horas al da y cuarenta y ocho (48) semanales, salvo las siguientes excepciones: a. Labores insalubres En las labores insalubres o peligrosas, el gobierno podr disminuir dicha jornada. b. Menores de edad. Respecto a los menores de edad se sujetar a las siguientes reglas: El menor entre 12 y 14 aos, cuatro (4) horas diarias y veinticuatro (24) a la semana, en trabajos ligeros. El menor entre 14 y 16 aos, seis (6) horas diarias y treinta y seis (36) a la semana. El menor entre 16 y 18 aos, ocho (8) horas diarias y cuarenta y ocho (48) a la semana.

33 Modalidad de trabajo Hora trabajo noct. (6pm a 6am) Hora extra diurna (6am a 6pm) Hora extra noct (6pm a 6am) Hora festiva o dominical Hora nocturna dominical o festiva Hora extra festiva diurna Hora extra festiva nocturna Recargo % 35 % 125 % 175 % 200 % 235 % 225 % 275 %

Jornada de Trabajo: De suma importancia saber que hay 3 tipos de jornadas de trabajo dentro de una organizacin: jornada diurna, jornada mixta y jornada nocturna. La diurna es de 06:00 a 20:00 hrs., en la cual la cantidad de horas a trabajar son de 8 hrs. La jornada nocturna es de 20:00 a 06:00 hrs y las horas de trabajo son de 7. La jornada mixta es de 7 horas y 30 min. Dentro del periodo de horas en las que se laboran, sea la jornada que sea, el trabajador contara con 30 minutos de descanso, esto la mayora de las organizaciones lo utilizan como el tiempo de comida. Todo este punto se puede encontrar dentro de la LFT, en el captulo 2, artculos 58 al 68.

3.2.2 REMUNERACIONES Qu son las remuneraciones? Son los pagos en dinero que el empleador hace al trabajador a cambio de sus servicios. Dentro de ellas se encuentran, entre otros: El sueldo: estipendio fijo, en dinero, pagado por perodos iguales estipulados en el contrato, que recibe el trabajador por la prestacin de sus servicios. El sobresueldo: la remuneracin de horas extraordinarias de trabajo. La comisin: porcentaje sobre el precio de las ventas o compras, o sobre el monto de otras operaciones, que el empleador efecta con la colaboracin del trabajador. Esta debe estar estipulada en el contrato. La participacin: proporcin en las utilidades de un negocio determinado o de una empresa slo de una o ms secciones o sucursales de la misma. Esta se establece de comn acuerdo en el contrato individual o colectivo de trabajo. La gratificacin: monto de dinero que le corresponde al trabajador en funcin de las utilidades de la empresa. Cmo deben pagarse? Debe pagarse la remuneracin integra. Con la periodicidad pactada (da, mes, quincena) la cual no puede exceder los 30 das. En moneda nacional.

34 De lunes a viernes, dentro de la hora siguiente a la terminacin de la jornada, aunque las partes pueden determinar otros das u otras horas de pago. Previo descuento y retencin de las cotizaciones previsionales, cuyo pago deber ser acreditado mediante un comprobante respectivo. Sin otro descuento, salvo que sea solicitado por el trabajador y no exceda los mrgenes legales. Existe el salario mnimo? Si y corresponde al salario mnimo fijado por ley, que un empleador debe pagar a un trabajador por laborar la jornada ordinaria. El salario mnimo no incluye el pago de otros derechos diferentes tales como la gratificacin, asignaciones, aguinaldos u otros. Durante el ao 2001 fue establecido el salario mnimo. Despus de arduas sesiones el Congreso decidi aumentar a $105000 el mnimo, pero no todos lo consideraron justo, as es que luego de nuevas y arduas reuniones fue elevado a $105500. BENEFICIOS Y PRESTACIONES QUE NO CONSTITUYEN REMUNERACION ASIGNACION DE MOVILIZACION O LOCOMOCION. ASIGNACION DE COLACION O ALIMENTACION. ASIGNACION PERDIDA DE CAJA. VIATICOS. LAS PRESTACIONES FAMILIARES OTORGADAS EN CONFORMIDAD A LA LEY INDEMNIZACION LEGAL AOS DE SERVICIOS EXCEPCION PARA EL CLCULO DE INDEMNIZACIONES Conforme a la jurisprudencia administrativa (dictamen N 4466/308, de 21/9/98) y judicial (sentencia de 17/9/96 de la Excelentsima Corte Suprema), la DIRECCION del Trabajo ha concluido, entre otros, en, que "Para los efectos de calcular la indemnizacin legal por aos de servicio y la sustitutiva del aviso previo, procede incluir las asignaciones de movilizacin y colacin percibidas en forma mensual". Ello por considerar que dichos beneficios, an careciendo del CARATER de remuneracin, son estipendios que bien pudiere estar percibiendo el trabajador del empleador al momento del trmino de la respectiva relacin LABORALBENEFICIOS Y PRESTACIONES QUE NO CONSTITUYEN REMUNERACION Las devoluciones de GASTOS en que se incurra por causa del trabajo. Categora de remuneraciones ARTCULO 42: SON REMUNERACIONES LAS SIGUIENTES, NO SIGNIFICA UNA ENUMERACION TAXATIVA: SUELDO. SOBRESUELDO. COMISION. PARTICIPACION. GRATIFICACION. SEMANA CORRIDA, ETC. SUELDO: Estipendio fijo en dinero, pagado por perodos iguales determinados en el contrato que recibe el trabajador por la prestacin de sus servicios, sin perjuicio de lo dispuesto en el inciso segundo del artculo 10, requisitos para catalogarlo de tal: que se reiterativo, que se pague en dinero en periodos iguales determinados en el contrato que se consecuencia de ste. EL SUELDO SE INCLUYE PARA CALCULAR LOS SIGUIENTES BENEFICIOS INDEMNIZACION POR AOS DE SERVICIO;

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INDEMNIZACION SUSTITUTIVA DEL AVISO PREVIO; INDEMNIZACION DEL FERIADO; REMUNERACION DEL FERIADO; HORAS EXTRAORDINARIAS; GRATIFICACION; SUBSIDIOS; ASIGNACION FAMILIAR Y MATERNAL. SOBRESUELDO: Consiste en la remuneracin de las horas extraordinarias de trabajo. EL SOBRE SUELDO SE UTILIZA PARA DETERMINAR LOS SIGUIENTES BENEFICIOS: SUBSIDIOS. ASIGNACION FAMILIAR. ASIGNACION MATERNAL. EN CAMBIO SE EXCLUYE PARA CALCULAR: INDEMNIZACION LEGAL POR AOS DE SERVICIO. INMDENIZACION SUSTITUTIVA DEL AVISO PREVIO. PRESTACIONES Y CONTRAPRESTACIONES Remuneraciones: Son los pagos en dinero que el empleado recibe por los servicios ofrecidos a la organizacin en un tiempo establecido, puede ser semanal, quincenal o mensual, dependiendo de cada empresa. El salario es una remuneracin que el empleado recibe por sus servicios. Obviamente este no puede ser menor al monto mnimo que establece las disposiciones de la Ley. Esto se encuentra en el artculo 85. 3.2.3 PRESTACIONES Y CONTRAPRESTACIONES Prestaciones y Contraprestaciones: Las prestaciones son las que se ofrecen por Ley. Seguro social, 15 das de aguinaldo, vacaciones, prima vacacional, infonavit, utilidades, afore. Estas son las que el patrn tiene que ofrecer a todos sus empleados por Ley. En dado caso de no dar estas prestaciones, se puede ser acreedor a una multa por parte de la Junta de Conciliacin y Arbitraje. Las contraprestaciones son parte de los bonos opcionales de cada organizacin, como son los bonos de productividad, asistencia y puntualidad. Estos son para ayudar a fomentar la productividad de cada uno de los empleados que laboran en la organizacin. Causas de la terminacin de la relacin laboral: este punto es muy variado, ya que hay mltiples causas que hacen que la relacin laboral se termine. Estas son mencionadas en capitulo 2 al captulo 5 y es desde el artculo 35 al 54.

3.2.4 CAUSAS TERMINACION RELACION LABORAL Segn la Ley Orgnica del Trabajo vigente el patrono puede terminar la relacin laboral por despido justificado o por las causales de despido injustificado, o por voluntad comn de las partes o causa ajena a la voluntad de ambas. La terminacin de la relacin laboral se encuentra tutelada entre los artculos 98 al 111 de la LOT, especificamente el artculo 99 establece que el despido es la "manifestacin de voluntad del patrono de poner fin a la relacin de trabajo que lo vincula a uno o ms trabajadores" y ser a) Justificado, cuando el trabajador ha incurrido en una causa prevista por la Ley; y b) Injustificado, cuando se realiza sin que el trabajador haya incurrido en causa que lo justifique.

36 Segn el artculo 101 "cualquiera de las partes podr dar por terminada la relacin de trabajo, sin previo aviso, cuando exista causa justificada para ello", pero tambin aclara que "esta causa no podr invocarse si hubieren transcurrido treinta (30) das continuos desde aquel en que el patrono o el trabajador haya tenido o debido tener conocimiento del hecho que constituya causa justificada para terminar la relacin por voluntad unilateral". 3.2.5.1. DESPIDOS Despidos: Esto puede ser por consentimiento mutuo, porque as le conviene a ambas partes(empleador y empleado) hasta lo ms drstico de las situaciones, la muerte de una de las partes que estn dentro del contrato. Esto est estipulado en el captulo 4 y 5, abarcando los artculos 46 al 55. El artculo 102 de la LOT establece como causas justificadas de despido los siguientes hechos del trabajador: a. Falta de probidad o conducta inmoral en el trabajo; b. Vas de hecho, salvo en legtima defensa; c. Injuria o falta grave al respeto y consideracin debidos al patrono, a sus representantes o a los miembros de su familia que vivan con l; d. Hecho intencional o negligencia grave que afecte a la seguridad o higiene del trabajo; e. Omisiones o imprudencias que afecten gravemente a la seguridad o higiene del trabajo; f. Inasistencia injustificada al trabajo durante tres (3) das hbiles en el perodo de un (1) mes. g. La enfermedad del trabajador se considerar causa justificada de inasistencia al trabajo. El trabajador deber, siempre que no exista circunstancias que lo impida, notificar al patrono la causa que lo imposibilite para asistir al trabajo; h. Perjuicio material causado intencionalmente o con negligencia grave en las mquinas, herramientas y tiles de trabajo, mobiliario de la empresa, materias primas o productos elaborados o en elaboracin, plantaciones y otras pertenencias; i. Revelacin de secretos de manufactura, fabricacin o procedimiento; j. Falta grave a las obligaciones que impone la relacin de trabajo; y k. Abandono del trabajo. l. El despido deber ser notificado por escrito al trabajador, haciendo figurar los hechos que lo motivan y la fecha en que tendr efecto. Por convenio colectivo podrn establecerse otras exigencias formales. Cuando el trabajador es representante de los trabajadores o delegado sindical, proceder la apertura de expediente contradictorio donde sern odos adems del interesado, los restantes miembros de la representacin a la que pertenece. Si el trabajador estuviera afiliado a un sindicato el empresario deber dar audiencia previa a los delegados sindicales. m. El despido disciplinario podr ser calificado como procedente, improcedente y nulo n. Como bien sabemos, cuando alguien finaliza su relacin laboral con una empresa, puede ser porque causa baja voluntaria, le finaliza el contrato o hay un despido. o. En el caso de haber un despido, debes saber que existen diferentes tipos de despido segn el motivo que lo provoque.

37 p. Vamos a ver los diferentes tipos de despidos y sus causas: q. 1.Despido disciplinario Es un despido basado en un incumplimiento grave y culpable por parte del trabajador. Este incumplimiento puede venir dado por: - Faltas repetidas e injustificadas de asistencia. - Desobediencia en el trabajo - Ofensas verbales o fsicas a empresario o compaeros. - Transgresin de la buena fe contractual o abuso de confianza. - Disminucin continuada y voluntaria del rendimiento de trabajo. 2. Despido objetivo. - Ineptitud del trabajador. - Si el trabajador no se adapta a las modificaciones tcnicas del puesto de trabajo, siempre que los cambios sean razonables y hayan transcurrido 2 meses desde la modificacin. El contrato quedar en suspenso por el tiempo necesario y hasta el mximo de tres meses, cuando la empresa ofrezca un curso de reconversin o de perfeccionamiento profesional. - Cuando exista la necesidad de amortizar puestos de trabajo por alguna de las causas previstas en el artculo 51.1 del Estatuto de los trabajadores. - Faltas de asistencia, aunque sean justificadas pero intermitentes, que supongan el 20% de las jornadas hbiles de 2 meses consecutivos o bien el 25% en cuatro meses discontinuos dentro de un perodo de 12 meses, siempre y cuando el ndice de absentismo total de la plantilla, sea superior al 5%. No se consideran faltas de asistencia: huelga legal, accidentes de trabajo, maternidad,, riesgo durante el embarazo, parto o lactancia, vacaciones o licencias y bajas no laborales. 3.Despido colectivo Es aquel que extingue el contrato por causas econmicas, tcnicas, organizativas o de produccin, cuando dentro de un perodo de 90 das afecte a : 10 trabajadores en empresas de menos de 100, el 10% en empresas de entre 100 y 300 trabajadores o bien 30 trabajadores en empresas de 300 o ms trabajadores 3.2.5.2 PENSIONES Y JUBILACIONES Pensiones y jubilaciones: Este punto importantsimo esta dentro de la ley del seguro social, dentro del captulo 4, aplicando desde el artculo 152 al 200. Las pensiones son aquellas en las cuales, el trabajador, por cuestiones de salud, ya no puede realizar los trabajos que realiza dentro de la organizacin, es motivo de empezar los trmites para la incapacidad, y despus de un estudio exhaustivo, se determinara si la pensin aplica o no por las autoridades pertinentes. La jubilacin aplica cuando el trabajador ha terminado sus semanas de cotizacin al seguro social y ha cumplido con la edad determinada para la jubilacin (65 aos), y se empieza el papeleo. Cuando esto termina, la persona recibir parte de su sueldo ganado mientras trabajaba, y este puede ser otorgado por el IMSS o por la institucin bancaria que tiene el AFORE del trabajador. Con esto, damos por terminado este ensayo, en el cual, vemos como equipo que es de suma importancia saber, conocer, entender y aplicar la ley federal del trabajo en todos los aspectos del mismo, ya que para cada situacin, hay una legislacin que aplica a ella. Cabe mencionar que aunque los ingenieros seamos empleados de confianza se debe de estipular que es lo que aplica en el puesto o el lugar donde

38 habremos de ubicarnos, y quien sabe, tal vez nosotros estemos en lugares administrativos, donde tengamos que conocer y aplicar la LFT y as poder realizar nuestro trabajo de una manera ms eficiente y eficaz

UNIDAD IV PLANEACIN PRESUPUESTAL

4.1 Anlisis e integracin de costos
La planeacin implica la seleccin de un objetivo de la organizacin para el logro de la maximizacin del valor del negocio y la proyeccin de los medios para alcanzar ese objetivo. Se hace hincapi en la importancia de un pronstico de ventas adecuado porque el plan maestro general est construido segn niveles de volumen estudiados. Pero qu pasa si las ventas planeadas no se logran? Cul ser el impacto de los diversos volmenes de ventas en la utilidad neta sobre las necesidades financieras? Ms an, suponga cambios en los costos. Esto tambin puede afectar a la utilidad neta. Los gerentes deben conocer cmo se comporta una variedad de elementos a medida que el volumen de ventas se ampla o se contrae. El estudio de las interrelaciones de las ventas, los costos y la utilidad neta se llama frecuentemente anlisis de costo-volumen-utilidad. El anlisis del costo-volumen-utilidad suministra antecedentes para llamar la atencin y para resolver problemas en la toma de decisiones planeadas importantes, tales como la seleccin de canales de distribucin, la asignacin de precios, las promociones especiales, y la contratacin de personal. El anlisis de costo-volumenutilidad ayuda a llamar la atencin de la direccin gerencial a problemas importantes y facilita el camino para la solucin de ellos. Costos por Unidad y Costos Totales La divisin del costo total por el nmero de veces que se utilice (en trminos de unidad de actividad o volumen) produce el costo unitario. Generalmente, los costos unitarios debieran expresarse en trminos ms significativos para las personas que son responsables de incurrir en esos costos. La unidad no es siempre un producto fsico; la unidad (es decir, la base de la fraccin) debiera ser la estadstica definible de volumen o actividad que est ms ntimamente relacionada con el comportamiento del costo. La base, o unidad, diferir: puede ser el nmero de entradas a un teatro, las horas de mano de obra trabajadas en un departamento de ensamble o las ventas en pesos de una tienda de abarrotes. Costos Variables Los costos variables son uniformes por unidad, pero su total flucta en proporcin directa al total de la actividad o volumen relativo, en otras palabras; son aqullos que se modifican en relacin directamente proporcional al nivel de produccin. Los costos variables ms comunes son: materias primas, comisiones sobre ventas, mano de obra directa, energa y combustibles de produccin, fletes, etc. Si Watkins Products pag a sus vendedores de puerta en puerta un 40% ntegro de comisin entonces el costo total de las comisiones por ventas sera el 40% de las ventas en dlares; Si una tienda de jardinera compra bolsas de productos qumicos para

39 destruir mala hierba a razn de $2.00 cada una, entonces el costo total del producto debiera ser $2.00 por el nmero de bolsas. stos son costos variables, varan en forma directa con el nivel de la produccin. Costos Fijos Son aquellos que permanecen constantes, independientemente del nivel de produccin existente. Un costo fijo, no cambia en su total pero se vuelve progresivamente menor sobre una base por unidad a medida que crece el volumen. Lo esencial es que los costos fijos no varan con los cambios en volumen. Se les conoce tambin como costos estructurales, pues son los necesarios para darle forma a una estructura dada de nivel de produccin y operatividad, de la empresa, previamente determinada. Estos costos incluyen: renta, depreciacin en lnea recta, sueldos administrativos, impuestos sobre la propiedad, telfono, etc. Si un fabricante de radios porttiles renta una fbrica por $100,000.00 al ao, entonces el costo unitario de renta aplicable a cada radio depender del nmero total de radios producidos. Si se producen 100,000 radios, el costo por unidad ser de $1.00; si se producen 50,000 radios el costo ser $2.00. Este es un ejemplo de costo fijo. Comparacin de Costos Variables y Fijos La peculiaridad de variable o fija de los costos se relaciona con el importe total y no con su importe por unidad. Un costo variable es constante por unidad, y su importe total cambia proporcionalmente con los cambios en la actividad o el volumen. Un costo fijo, sobre una base por unidad, vara inversamente con la actividad o con los cambios de volumen, pero es constante en su importe. DIFERENCIA ENTRE COSTO Y GASTO Todas las empresas para poder operar realizan una serie de desembolsos, a los que se les denomina costos y gastos. Los cuales se reflejan en el Estado de Resultados. De acuerdo a las NIC no existe ninguna diferencia entre costo y gastos, no obstante si empleamos el Mtodo de la funcin de los gastos o mtodo del costo de las ventas, los gastos se clasifican acuerdo con su funcin como parte del costo de las ventas o de las actividades de distribucin o administracin. Reconociendo que existen tres funciones bsicas en las entidades industriales:

A diferencia entre costos y gastos es que los costos, especficamente los de produccin, se capitalizan, es decir, se incorporan al valor de los productos elaborados, recuperndose cuando estos se venden. Mientras que los gastos no se capitalizan, por tanto no se recuperan. Los gastos son desembolsos que han producido un beneficio y que han expirado, por consiguiente no pueden producir beneficios en el futuro.

40 Clasificacin de los costos

LA HOJA DE COSTOS POR ORDENES DE PRODUCCIN La Hoja de Costos por rdenes de Produccin es el formato en el cual se registran los Costos de materia prima, mano de obra y carga fabril incurridos en la elaboracin de un producto terminado asociado a un pedido especfico.

41 Cada entidad industrial tiene un formato para especfico, de acuerdo a sus necesidades, para registrar los costos de materia prima, mano de obra y carga fabril de una orden de produccin terminada. En nuestro texto emplearemos el modelo presentado, en cuya estructura encontramos: 1. Un encabezado: En el cual se registra el nmero de orden, lote o pedido que se va a producir, el nmero de unidades, la descripcin especfica, la fecha de pedido y la de entrega, el costo total y el costo unitario y el precio de venta. 2. Una columna para anotar la fecha de cada movimiento relacionado con la orden de produccin. 3. Una columna para el concepto de los costos que se aaden al bien producido, es decir, materia prima o mano de obra o carga fabril aplicada. 4. Una columna para el importe de materia prima. 5. Una columna para el importe de mano de Obra. 6. Una columna para el importe de Carga fabril. 7. El total de Costos Incurridos y el Costo Unitario. El flujo del Sistema de Costos por rdenes de Produccin que se registra en una Hoja de Costos por Ordenes Especficas se detalla a continuacin: 1. Requisicin y Compra de Materiales y Suministros: En funcin de los pedidos de los clientes el departamento de produccin solicita al de compras la adquisicin de materiales y suministros. El departamento de Compras, previa cotizacin, la base a la calidad requerida y al precio pide a un proveedor el envo de los materiales y suministros requeridos por produccin. Cuando el proveedor los hace llegar a bodega stos son registrados en tarjetas de inventario. 2. Utilizacin de Materiales y Suministros: A medida se van necesitando, produccin solicita los materiales y suministros a bodega. Estos son descargados de las tarjetas de inventario, la materia prima directa es anotada en la columna MATERIA PRIMA de la Hoja de Costos por Ordenes Especficas y los suministros son anotados en la columna CARGA FABRI, si se trabaja con Costos Reales o se acumulan en un Registro de Carga Fabril (Total) por separado que ser distribuido posteriormente entre las rdenes de produccin. 3. Utilizacin de Mano de Obra: La planilla de sueldos y salarios es distribuida entre las rdenes de produccin en que fue empleada. Anotando el trabajo directo en la columna MANO DE OBRA de la Hoja de Costos por rdenes especficas y el trabajo indirecto en la columna CARGA FABRIL, si se trabaja con Costos Reales o se acumulan en un Registro de Carga Fabril (Total) por separado que ser distribuido posteriormente entre las rdenes de produccin.

42 4. Aplicacin de Carga Fabril: Se emplea una tasa predeterminada para aplicar la Carga Fabril a las distintas rdenes de Produccin. La aplicacin se anota en la columna CARGA FABRIL de la Hoja de Costos por rdenes Especficas. Al final del perodo se establecen las diferencias (Variaciones) entre la Carga Fabril Real y la Carga Fabril Aplicada, para aplicarla a los resultados. 5. Terminacin de la Orden de Produccin: Cuando se ha finalizado la Orden de Produccin se transfieren los bienes a la Bodega de Productos Terminado y se liquida la Orden de Produccin. 6. Venta del Producto Terminado.

4.2.- ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS CATLOGOS DE CUENTAS CONTABLES

INTRODUCCION
TODOS MANEJAMOS DINERO: GENTE DE CAMPO Y GENTE DE CIUDAD, MUJERES Y HOMBRES, NIOS Y VIEJOS. SIN EMBARGO, CASI NADIE SABE LLEVAR LA CUENTA DE SU DINERO PORQUE A NADIE SE LE OCURRIO ENSEARNOS. TODOS HACEMOS OPERACIONES ECONOMICAS, GANAMOS DINERO, COMPRAMOS, GASTAMOS, INVERTIMOS PEDIMOS PRESTADO, PAGAMOS, PERO NO SABEMOS EL VALOR DE LO QUE TENEMOS, NI CUANTO GASTAMOS, NI CUANTO GANAMOS, NI CUANTO GASTAMOS, NI EN QUE LO GASTAMOS. LA CONTABILIDAD NOS ENSEA A LLEVAR CUENTAS DE TODAS ESTAS OPERACIONES. NO SABER CONTABILIDAD ES COMO SER ANALFABETO EN CUESTION DE DINERO. LA CONTABILIDAD LA NECESITAMOS PARA TOMAR DECISIONES, PARA CONTROLAR ADECUADAMENTE NUESTRA CASA Y NUESTRO TRABAJO, PARA RENDIR CUENTAS DEL DINERO QUE MANEJAMOS, YA SEA NUESTRO O AJENO.

LOS ESTADOS FINANCIEROS

CUANDO QUEREMOS CONOCER CUAL ES NUESTRO ESTADO DE SALUD PERSONAL, LE PEDIMOS AL DOCTOR QUE NOS EXAMINE. EL DOCTOR NOS REVISA Y NOS HACE ALGUNOS EXAMENES, NOS PRESENTA LOS RESULTADOS Y NOS MUESTRA NUESTRO ESTADO DE SALUD DE MANERA PARECIDA, PARA SABER CUAL ES EL ESTADO DE SALUD ECONOMICA DE NUESTRA EMPRESA DE NUESTRA EMPRESA VAMOS A HACERLE ALGUNOS EXAMENES QUE NOS DIRAN CUAL ES SU ESTADO FINANCIERO EL ESTADO FINANCIERO SE PRESENTA EN DOS DOCUMENTOS: EL BALANCE GENERAL Y EL ESTADO DE RESULTADOS EL BALANCE GENERAL ES EL DOCUMENTO QUE NOS MUESTRA CON QUE COSAS TRABAJAMOS EN NUESTRA EMPRESA. ES COMO UNA FOTOGRAFIA QUE TOMAMOS EN UN DIA PRECISO PARA SABER COMO SE ENCUENTRA NUESTRA EMPRESA EN ESE MOMENTO Y CON QUE COSAS Y RECURSOS CUENTA EL ESTADO DE RESULTADOS TAMBIEN LLAMADO ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS ES EL DOCUMENTOQUE NOS DIRA QUE HEMOS LOGRADO OBTENER CON EL TRABAJO DE NUESTRA EMPRESA. ES COMO UNA PELICULA QUE NOS MUESTRA LO QUE GANAMOS Y LO QUE GASTAMOS EN UN PERIODO DETERMINADO Y AL FINAL, CUANTO GANAMOS O CUANTO PERDIMOS. ESTOS DOS DOCUMENTOS, EL BALANCE GENERAL Y EL ESTADO DE RESULTADOS SE COMPLEMENTAN ENTRE SI Y ES NECESARIO ANALIZARLOS AL MISMO TIEMPO. ASI

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PODEMOS ENTENDER SU RELACION Y EL ESTADO FINANCIERO GENERAL DE NUESTRA EMPRESA, Y SI ENTENDEMOS EL ESTADO FINANCIERO DE NUESTRA EMPRESA, PODEMOS TOMAR DECISIONES ECONOMICAS ADECUADAS. EL BALANCE TIENE DOS COLUMNAS PARA MOSTRARNOS TODO AQUELLO CON LO QUE TRABAJAMOS. EN LA COLUMNA DE LA IZQUIERDA VAMOS A ESCRIBIR TODO LO QUE TENEMOS Y CUANTO VALE. EN LA COLUMNA DE LA DERECHA VAMOS A ESCRIBIR DE QUIEN ES TODO ESO QUE TENEMOS A TODO LO QUE TENEMOS SE LE LLAMA NUESTRO ACTIVO QUE SON TODAS LAS COSAS CON QUE TRABAJAMOS, CON QUE PRODUCIMOS, CON QUE ACTUAMOS. NUESTROS ACTIVOS PUEDEN SER DINERO, TERRENOS, ANIMALES, MAQUINARIA, EQUIPO, INSTALACIONES, ETC. PERO DE QUIEN SON TODAS ESTAS COSAS? TODO LO QUE TENEMOS TIENE UN DUEO, O ES NUESTRO, O ES AJENO. SE LLAMA PASIVO A TODO LO QUE ES AJENO, LO QUE DEBEMOS, NUESTRAS DEUDAS, A LO QUE NO ES NUESTRO. SE LLAMA PATRIMONIO O CAPITAL A TODO LO QUE ES NUESTRO, A LO QUE ES PROPIO. COMO TODO TIENE UN DUEO, EL TOTAL DE LA COLUMNA DE ACTIVOS TIENE QUE SER IGUAL A LA SUMA DEL PASIVO Y DEL PATRIMONIO, Y POR ESTO SE LLAMA BALANCE, PORQUE LAS DOS COLUMNAS ESTAN BALANCEADAS

ACTIVO = PASIVO + CAPITAL

LAS COSA QUE TENEMOS EN NUESTRA EMPRESA SON DE MUY DIVERSOS TIPOS, POR LO QUE NO DEBEMOS REGISTRARLAS TODAS REVUELTAS. CONVIENE CLASIFICAR LOS ACTIVOS EN DISTINTOS GRUPOS PARA ENTENDERLOS Y MANEJARLOS MEJOR. VAMOS A ORGANIZAR NUESTROS ACTIVOS DE ACUERDO AL PROCESO PRODUCTIVO, PARA SABER EN CUALQUIER MOMENTO EN QUE TENEMOS INVERTIDO NUESTRO DINERO. VAMOS A TENER TRES GRANDES GRUPOS DE ACTIVOS 1.- CIRCULANTE 2.- FIJO 3.- DIFERIDO PARA ENTENDER MEJOR LA DINAMICA DE LOS ESTADOS FINANCIEROS, PODEMOS JUGAR A EMPEZAR UNA EMPRESA

PRIMER PASO: CONSEGUIR DINERO

PARA EMPEZAR TENEMOS QUE CONSEGUIR DINERO. HAY DOS FORMAS INICIALES DE CONSEGUIR DINERO: 1.- LO CONSEGUIMOS PRESTADO COMO CREDITO 2.- LO PONEMOS LOS SOCIOS COMO UNA APORTACION SI LO CONSEGUIMOS COMO PRESTAMO, ENTONCES LO DEBEMOS, Y LO APUNTAMOS EN ELPASIVO. SI LO PONEMOS COMO APORTACION DE LOS SOCIOS, LO APUNTAMOS EN EL PATRIMONIO O CAPITAL. CUANDO ENTRA ESE DINERO LO APUNTAMOS EN EL ACTIVO CIRCULANTE, COMO EFECTIVO GUARDADO EN EL BANCO O EN CAJA. EL ACTIVO CIRCULANTE INCLUYE LAS COSAS QUE TRABAJAMOS, LAS QUE PONEMOS EN CIRCULACION, COMO DINERO Y MERCANCIAS

TODOS LOS MOVIMIENTOS ECONOMICOS, LOS ANOTAMOS DOS VECES, UNA PARA DECIR A DONDE SE FUE Y OTRA PARA SEALAR DE DONDE VINO
LOS SOCIOS TIENEN QUE PONER SUS APORTACIONES PARA SER LOS DUEOS Y LAS APORTACIONES LAS ANOTAMOS EN: LA CAJA O BANCO EN DONDE LO DEPOSITAMOS EL PATRIMONIO O CAPITAL

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CON ESTOS DOS REGISTROS SABEMOS, EN DONDE ESTA EL DINERO Y CUANTO APORTAMOS LOS SOCIOS LAS DEUDAS A CORTO PLAZO, LAS QUE TENEMOS QUE PAGAR EN EL MISMO CICLO PRODUCTIVO, GENERALMENTE DE UN AO O MENOS, SE APUNTAN EN EL PASIVO CIRCULANTE. POR EJEMPLO, UN CREDITO DE AVIO AGRICOLA PARA CAPITAL DE TRABAJO, QUE NOS PUEDE PROPORCIONAR UN BANCO, UN PROVEEDOR, O NUESTROS MISMOS SOCIOS LAS DEUDAS A LARGO PLAZO LAS QUE TENEMOS QUE PAGAR EN OTROS CICLOS O EN VARIOS CICLOS, SE LLAMA PASIVO FIJO. POR EJEMPLO, UN CREDITO REFACCIONARIO AGRICOLA QUE OBTENEMOS PARA COMPRA DE MAQUINARIA Y EQUIPO, QUE PAGAREMOS EN VARIOS AOS OTRO MODO DE OBTENER DINERO ES COBRAR ANTICIPOS POR PRODUCTOS O SERVICIOS QUE TODAVIA NO PRODUCIMOS O QUE TODAVIA NO ENTREGAMOS. POR EJEMPLO, SI COBRAMOS ANTICIPADAMENTE LA RENTA DE VARIOS MESES, O ALGUNOS PRODUCTOS QUE NOS ENCARGAN. ESTOS ANTICIPOS SE LLAMAN PASIVO DIFERIDO. EL DINERO DE ANTICIPOS LO PODEMOS USAR CUANDO LO RECIBIMOS, PERO EN REALIDAD NO ES NUESTRO, PORQUE TODAVIA NO NOS LO HEMOS GANADO, POR LO QUE TENEMOS QUE CONSIDERARLO COMO DEUDA, HASTA QUE ENTREGUEMOS LOS PRODUCTOS O BRINDEMOS LOS SERVICIOS QUE COBRAMOS LA DIFERENCIA CON LOS OTROS TIPOS DE PASIVOS ES QUE NO LO PAGAREMOS EN EFECTIVO, SINO COMO PRODUCTOS O SERVICIOS

SEGUNDO PASO: INSTALAR NUESTRA EMPRESA

CUANDO YA TENEMOS EL DINERO, PODEMOS EMPEZAR A INVERTIRLO. PARA PREPARARNOS A PRODUCIR, VAMOS A INVERTIR DINERO EN COSAS QUE NECESITAMOS PARA PODER PRODUCIR. HACEMOS INVERSIONES EN MAQUINARIA, EQUIPO E INSTALACIONES, COSAS QUE GENERALMENTE DURAN MUCHO TIEMPO, POR LO QUE SE LLAMAN ACTIVO FIJO. NO QUIERE DECIR QUE NO PUEDAN VENDERSE, SINO QUE SE COMPRARON CON LA IDEA DE TRABAJAR CON ELLOS Y NO CON LA IDEA DE VENDERLOS. ESTAS INVERSIONES EN ACTIVO FIJO NOS DAN CAPACIDAD DE PRODUCCION. ANOTAMOS LA INVERSION EN LA CUENTA DE MAQUINARIA, Y APUNTAMOS LA SALIDA DE DINERO DE CAJA A VECES NO NOS CONVIENE COMPRAR INSTALACIONES O EQUIPOS PARA NO OCUPAR NUESTRO ESCASO DINERO, POR LO QUE PREFERIMIS RENTARLOS, Y A VECES NOS PIDEN QUE PAGUEMOS VARIOS MESES DE RENTA COMO ANTICIPO. A LOS PAGOS QUE REALIZAMOS POR ANTICIPADO SE LES LLAMA ACTIVO DIFERIDO CUANDO PAGAMOS ESTOS ANTICIPOS, EN REALIDAD NO ESTAMOS GASTANDO EL DINERO TODAVIA, SINO QUE SE IRA GASTANDO POCO A POCO, AL PASAR EL TIEMPO, MES CON MES, AUNQUE EL DESMBOLSO HAYA SIDO EN UN SOLO MOMENTO AL PRINCIPIO. COMO NO SE HA GASTADO EL DINERO, EN REALIDAD ES UNA INVERSION QUE DEBEMOS APUNTAR EN EL ACTIVO. APUNTAMOS EL ANTICIPO EN LA CUENTA DE PAGOS ANTICIPADOS Y LA SALIDA DE DINERO EN CAJA

TERCER PASO: INICIAMOS LA PRODUCCION

CUANDO ESTAMOS LISTOS PARA INICIAR NUESTRA PRODUCCION, INVERTIMOS UNA PARTE DEL DINERO EN MATERIA PRIMA, TOMANDOLO DE LO QUE TENEMOS DISPONIBLE EN CAJA O EN BANCO. ESTA COMPRA ES UNA SALIDA DE DINERO PARA INVERTIRLO EN MATERIA PRIMA. EL DINERO NO SE HA GASTADO, ESTA INVERTIDO. SI QUISIERAMOS RECUPERARLO PODRIAMOS VENDER LA MATERIA PRIMA. NO ES LO MISMO SALIDA DE DINERO QUE GASTO DE DINERO

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LAS SALIDAS PUEDEN SER PARA INVERSION O PARA GASTO. CUANDO VAMOS A RECUPERAR EL DINERO MAS ADELANTE ESTAMOS HACIENDO UNA INVERSION, NO UN GASTO. LO QUE SE INVIERTE EN PRODUCCION SE RECUPERA AL VENDER EL PRODUCTO AHORA INICIAMOS EL PROCESO DE ELABORACION DE PRODUCTOS, UTILIZANDO MATERIA PRIMA, MANO DE OBRA, Y OTROS INSUMOS COMO AGUA, COMBUSTIBLE, LUZ, ETC CUANDO TERMINEMOS NUESTRA PRODUCCION, TENDREMOS PRODUCTOS TERMINADOS EN NUESTRO ALMACEN UNA EMPRESA TIENE DOS OBJETIVOS: UN OBJETIVO ECONOMICO UN OBJETIVOSOCIAL EL OBJETIVO SOCIAL ES EL SERVICIO QUE BRINDAMOS A LA SOCIEDAD CON NUESTRA ACTIVIDAD, P. EJ. PRODUCIR ALIMENTO Y CREAR EMPLEOS EL OBJETIVO ECONOMICO ES GENERAR UTILIDADES, GANAR DINERO QUE PERMITA QUE LA EMPRESA SEA RENTABLE PARA SOBREVIVIR Y PODER CRECER. EL CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO ECONOMICO LO PODEMOS OBSERVAR EN EL ESTADO DE RESULTADOS, ESTO ES CUNTO GANAMOS O CUANTO PERDIMOS? NUESTROS RESULTADOS ECONOMICOS DEPENDEN DE CUANTO GANEMOS Y DE CUANTO GASTEMOS. INGRESOS ES LO QUE GANAMOS EGRESOS SON LO QUE GASTAMOS EL RESULTADO ES LO QUE QUEDA SI A LO QUE GANAMOS LE RESTAMOS LO QUE GASTAMOS OBTENEMOS COMO RESULTADO UNA UTILIDAD O GANANCIA CUANDO GANAMOS MAS DE LO QUE GASTAMOS. OBTENEMOS UNA PERDIDA CUANDO GASTAMOS MAS DE LO QUE GANAMOS NUESTRO INGRESO SON LAS VENTAS DE NUESTRO PRODUCTO. CUANDO VENDEMOS NUESTROS PRODUCTOS, ANOTAMOS EL IMPORTE DE LO QUE VENDIMOS EN EL APARTADO DE INGRESOS, SIN IMPORTAR SI FUE DE CONTADO O A CREDITO. VAMOS A SEPARAR LA CUENTA DE LO VENDIMOS DE CADA PRODUCTO, PARA SABER QUE ES LO QUE MAS ESTAMOS VENDIENDO. APUNTAMOS LO QUE VENDIMOS AL PRECIO EN QUE LO VENDIMOS, QUE ES EL PRECIO DE VENTA. CUANDO VENDEMOS, ANOTAMOS LA CANTIDAD EN CUENTAS POR COBRAR CLIENTES PARA SABER CUANTO LE VENDIMOS A CADA CLIENTE. ESTO SE HACE SIEMPRE, SIN IMPORTAR SI ES VENTA DE CONTADO O A CREDITO. DE ESTE MODO SABREMOS FACILMENTE CUANTO LE HEMOS VENDIDO A CADA CLIENTE CUANDO EL CLIENTE NOS PAGUE, EL DINERO PASARA A EFECTIVO EN CAJA Y BANCOS SI ES VENTA DE CONTADO, EL DINERO ENTRARA INMEDIATAMENTE A CAJA, SI ES VENTA A CREDITO, EL DINERO LLEGARA MAS ADELANTE. LA CUENTA POR COBRAR A CLIENTES NOS DICE EN CUALQUIER MOMENTO CUANTO NOS DEBE CADA CLIENTE CUANDO VENDEMOS, LOS PRODUCTOS SALEN DE NUESTRO ALMACEN Y SE LES ENTREGAN AL CLIENTE. ESTE MOVIMIENTO DE SALIDA SE ANOTA ASI: SE ANOTA EN EGRESOS COMO COSTO DE VENTAS, QUE QUIERE DECIR CUANTO NOS COSTO A NOSOTROS ESO QUE VENDIMOS, O SEA CUANTO INVERTIMOS. ESTO SIGNIFICA QUE EN EGRESOS ASENTAMOS LO QUE VENDIMOS, PERO A PRECIO DE COSTO, LO QUE A NOSOTROS NOS COSTO PRODUCIRLO. SE DESCUENTA DE ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS LA DIFERENCIA ENTRE LO QUE OBTUVIMOS POR LO QUE VENDIMOS Y LO QUE NOS COSTO A NOSOTROS PRODUCIRLO, ES LA UTILIDAD O GANANCIA DE DINERO ADEMAS DE LAS VENTAS, QUE SON NUESTRO PRINCIPAL INGRESO, TENEMOS INGRESOS POR OTROS CONCEPTOS P. EJ. LOS PRODUCTOS FINANCIEROS, QUE SON LOS INTERESE QUE NOS PAGA EL BANCO POR ELDINERO QUE DEPOSITAMOS, O LOS INTERESES QUE

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COBRAMOS A LAS PERSONAS A QUIENES LES DAMOS CREDITO. ESTO ES EL RENDIMIENTO DEL DINERO. LOS CONTRATOS DE LOS PRODUCTOS FINANCIEROS, SON LOS COSTOS FINANCIEROS, QUE SON LOS INTERESES QUE NOSOTROS PAGAMOS POR PRESTAMOS QUE RECIBIMOS. LOS COSTOS FINANCIEROS SON EL COSTO DEL DINERO. ES LA RENTA QUE PAGAMOS POR USAR DINERO AJENO DE ACUERDO A LA VARIEDAD DE ACTIVIDADES DE NUESTRA EMPRESA PODEMOS OBTENER OTROS INGRESOS, P. EJ.. INGRESOS POR SERVICIOS, CUANDO COBRAMOS ALGUN SERVICIO, COMO LA RENTA DE MAQUINARIA Y EQUIPO, COBRO DE TRAMITACIONES, ETC. SI TENEMOS OTROS INGRESOS MENORES LOS PODEMOS AGRUPAR BAJO LA CUENTA DE OTROS INGRESOS. ADEMAS DE LOS COSTOS DE VENTA Y LOS COSTOS FINANCIEROS, TENEMOS OTROS EGRESOS COMO LOS GASTOS DE ADMINISTRACION Y OTROS GASTOS QUE REALIZAMOS PARA MANEJAR NUESTRA EMPRESA. P. EJ. TODOS LOS GASTOS DE OFICINA, PAPELERIA, TELEFONO, RENTA, ETC. SON GASTOS DE ADMINISTRACION SI SUMAMOS TODOS NUESTROS INGRESOS Y LE RESTAMOS TODOS NUESTROS EGRESOS, QUE INCLUYEN NUESTROS COSTOS Y GASTOS, OBTENEMOS NUESTRO RESULTADO, QUE ESPERAMOS SEA GANANCIA, AUNQUE PUEDE SER PERDIDA. EL ESTADO DE RESULTADOS ESTA CONECTADO CON EL BALANCE EN EL RENGLON DE RESULTADOS COMO CONSECUENCIA DE LOS RESULTADOS QUE OBTENGAMOS, NUESTRO PATRIMONIO CRECE O DISMINUYE. SI GANAMOS, NUESTRO PATRIMONIO CRECE, PERO SI PERDEMOS, NUESTRO PATROMONIO DISMINUYE. ES COMO SI TENEMOS DOS TANQUE DE AGUA INTERCONECTADOS CON UN TUBO EN EL FONDO, SI LE ECHAMOS AGUA AL DE LA DERECHA, TAMBIEN SUBIRA EL TANQUE DE LA IZQUIERDA, Y CUANDO SAQUEMOS AGUA DEL DE LA DERECHA, TAMBIEN BAJARA EL NIVEL DEL DE LA IZQUIERDA. POR ESTO EL ESTADO DE RESULTADOS ES EL DOCUMENTO QUE NOS MUESTRA POR QUE AUMENTA O DISMINUYE NUESTRO PATRIMONIO

4.2 Relacin de presupuestos con las diferentes reas de la organizacin

Vamos a definir al presupuesto como un plan integrado y coordinado, que se expresa en trminos financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado de tiempo. Analicemos esta definicin, en sus partes: Plan: estamos significando una planificacin de lo que la empresa tratar de alcanzar, en trminos de volumen, de pesos, o de otra medida cuantificable. Integrado: esto significa que se tiene en cuenta todas las reas de la empresa y todas sus actividades. Naturalmente, cada rea tiene sus objetivos, presupuestarios y/o metas, pero, todas las reas persiguen un objetivo final o global. Coordinado: debemos entender que los distintos presupuestos de reas o departamentos, deben ser preparados en forma coordinada entre ellos, a travs del llamado Comit de Presupuesto, tendiendo por esta coordinacin a la obtencin del objetivo final de la Organizacin, plasmado en el Presupuesto Maestro. Trminos Financieros: queremos expresar que los distintos presupuestos de reas, deben estar expresados en trminos de pesos, por ejemplo, el presupuesto de Mano de Obra, expresado en Hs. Hombre, debe ser convertido, a travs de la cuota, en trminos financieros, o sea pesos. Operaciones: pretendemos decir que el presupuesto debe detallar los ingresos y egresos, producidos por las operaciones de la empresa. Recursos: el presupuesto debe prever los recursos necesarios para desarrollar sus operaciones, lo que constituye una planeacin financiera, esto es, un presupuesto de efectivo o de Flujos de Fondos Netos; un presupuesto de inversiones y una proyeccin de la situacin financiera.

47 Perodo determinado: el presupuesto se formula para un perodo determinado de tiempo, por ejemplo, por seis meses o por un ao (generalmente es el perodo ms utilizado). Con el anlisis de sta definicin, a travs de las partes detalladas, se comprende que es, conceptualmente, un presupuesto de cualquier clase. El Presupuesto Maestro est formado bsicamente por dos grandes reas y, cada una de ellas, se subdivide en otros como se expone en el cuadro: Presupuesto de Ventas. Presupuesto de Produccin. Presupuesto de Operacin Presupuesto o Plan Maestro Presupuesto de Efectivo. Presupuesto de Inversiones. Presupuesto de la Situacin Financiera. Presupuesto de MP y Compras. Presupuesto de M. de Obra. Presupuesto de G. de Fabricacin. Presupuesto de Gtos. de Operacin. Estado de Rtdos. Presupuestado.

Presupuesto Financiero

Presupuestos de Ventas: es la primera presupuestacin que se efecta, para lo cual se debe tener en cuenta las condiciones del mercado. Para realizarlo, podemos seguir los siguientes pasos: Determinar el nivel de ventas deseado para el perodo, as como las estrategias de venta a utilizar (venta directa, telefnica, por correo, electrnica; equipos de venta, etc.) Efectuar un estudio del futuro de la demanda, utilizando mtodos tcnicos. Conocidos los dos puntos precedentes, elaborar el presupuesto de ventas por zonas, lneas, etc. Presupuesto de Produccin: una vez conocida la cantidad de ventas pronosticadas, se elabora el Presupuesto de Produccin, el que es de una importancia fundamental ya que el determinar los recursos que harn falta para llevar a cabo la produccin. Estos recursos son los requerimientos de MP, Mano de Obra y Gastos de Fabricacin. Para calcular la cantidad de unidades a producir, no solamente es necesario el pronstico de ventas, sino que, adems, es imprescindible conocer la cantidad deseada de Inventario Final de Productos Terminados, as como el Inventario Inicial de los mismos. Por lo tanto, la cantidad a producir, se calcula:

Cantidad a producir

Inventario Final deseado de P. Term +

Ventas Presupuestadas

Inv. Inicial de P. Term.

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Presupuesto de Materias Primas y Compras: en funcin del presupuesto de produccin, o sea la cantidad a producir surgen los requerimientos en cantidades de MP y sta cantidad estar en funcin del standard que se haya fijado para la MP, por unidad producida. Consecuentemente, diremos que: M. Prima = Cantidad a producir x Standard de M. Prima Requerida

Lo visto hasta este momento, lo podemos ejemplificar con un sencillo ejemplo: - Cantidad de Unidades de A que se pronostica vender = 10.000 unidades. - Por cada unidad del Producto A se utilizan, en el Standard fijado, 2 unidades de MP X. - Inventario Inicial de A = 2.000 unidades. - Inventario Final deseado de A = 5.000 unidades. Cuntas unidades debo producir? Unidades a Producir = 10.000 unidades + 5.000 unidades 2.000 unidades unidades = 13.000

O sea, el presupuesto de produccin, es de 13.000 unidades. Ahora, que cantidad de Materia Prima necesito? MP requerida = 13.000 unidades x 2 unidades = 26.000 unidades de MP. Esto es, para producir 13.000 unidades de A, se necesitan 26.000 unidades de MP X. El paso siguiente, es expresar esta cantidad (26.000 unidades) en unidades monetarias, tarea que corresponde al Dpto. de Compras, al definir el precio Standard de la Materia Prima. Determinar esta cantidad de MP requerida, proporciona las siguientes ventajas: Indica necesidades de MP, evitando ruptura de stock. Genera informacin para la funcin del Dpto. de Compras. Determina niveles adecuados de inventarios de la Materia Prima. Determina control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja la Materia Prima. El Dpto. de Compras, con la informacin de cantidad a comprar de MP, aplicar las polticas de stock adecuadas; determinar la cantidad a comprar teniendo en cuenta las existencias; los tiempos en que se efectuarn las compras y, por ltimo, determinar el costo standard de la MP ya que: Cto. Std. = M.P. Cantidad Std. de M.P. Precio Std. de M.P. Si el precio Std. unitario de la M.P. es $ 5.- entonces: Cto. Std. MP = 26.000 x $ 5.= $ 130.000.M.P.

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Presupuesto de M. Obra Directa: en idntica situacin nos encontramos con la presupuestacin de la M. de Obra. Conocida la cantidad de unidades a producir (13.000 unidades) y sabiendo que para cada unidad de A, se necesitan 3 horas Std. de Mano de Obra de operarios directos, determinaremos la cantidad de mano de obra standar a utilizar: Unidades a producir x hs. p/unidad 13.000 unidades x 3 hs. p/unidad = 39.000 horas Standard Suponiendo que se trabajan 310 das al ao y que el tiempo normal es de 9 hs. diarias, se tiene: 310 das x 9 hs. = 2.790 horas totales.

Para producir 13.000 unidades tenemos: Total Hs. necesarias Total Hs. anuales Luego: 39.000 hs. 2.790 hs. = 13,98 operarios = N de operarios necesarios

14 operarios

Verificamos: 14 operarios x 9 hs. diarias x

39.000 hs. Standard 310 ds.

As, de sta manera, presupuestamos que necesitamos 14 operarios laborando 9 hs. diarias en 310 ds., para obtener 13.000 unidades de Producto Terminado A. Por ltimo, al igual que la M.P., debemos expresar estas 39.000 hs. Standard de M.O. en unidades monetarias, lo que se logra multiplicando las mismas por el precio o tarifa Std. por hora. En el caso, suponiendo que el precio Std. por hora es de $ 10.-, obtenemos el Costo Std. Total: Cto. Std. M. de Obra = Cantidad Std. de Hs. M.O. x Precio o Tarifa Std. por hora

Cto. Std. M. de Obra

= 39.000 hs. x $ 10.- por hora = $ 390.000.-

Presupuesto de Gastos de Fabricacin: teniendo como base la cantidad de unidades a producir, debemos determinar las reas que producen gastos afectados a las actividades productivas, separando sus componentes fijos y variables.

50 Esta separacin es fundamental ya que el presupuesto de gastos fijos se formula para un determinado nivel de capacidad, independientemente del volumen de produccin presupuestado. En tanto, los gastos variables se presupuestarn en funcin del volumen de produccin presupuestado. Lo expresado lo resumimos en la siguiente frmula: y = a + bx donde: y = Gastos de Fabricacin presupuestados. a = Gastos de Fabricacin fijos b = Gastos de Fabricacin variables por unidad x = nivel de actividad. Por tanto a es constante, variando b x. Aplicando sta frmula, estamos trabajando con un presupuesto flexible, o sea que vara de acuerdo a la variacin del nivel de actividad real. Los Gastos de Fabricacin fijos permanecen constantes y los variables, varan de acuerdo al nivel de actividad. Veamos un ejemplo sencillo:

Datos: Gastos de Fabricacin Fijos presupuestados = $ 20.000.Gastos de Fabricacin Variables Unitarios Presupuestados = $ 2.Presupuesto de Hs. de Mano de Obra (nivel de actividad) = 39.000 hs. Si aplicamos y = a + bx, reemplazando: Total de Gastos de Fabricacin = $ 20.000 + $ 2.- (39.000) = $ 98.000.Presupuestados Esto es, para un nivel de actividad de 39.000 hs. presupuestamos un total de Gastos de Fabricacin de $ 98.000.Recordemos que con 39.000 hs. obtenemos las 13.000 unidades del Producto Terminado A. Resumiendo, hasta ste momento contamos con los siguientes presupuestos: Cantidad a producir = Presupuesto de MP = Presupuesto de MO = Presupuesto de GF = Total Costo de Produccin Presupuestado 13.000 unidades de A $ 130.000.$ 390.000.$ 98.000.$ 618.000.-

Presupuesto de Gastos de Operacin: este presupuesto comprende la estimacin de lo que se incurrir en los Costos de Distribucin (Administracin, Comercializacin y Financiacin) para la produccin a lograr, en nuestro ejemplo, de 13.000 unidades del Producto Terminado A. Es importante aplicar tambin aqu, un presupuesto flexible, de acuerdo a los niveles de actividad, por lo que ser necesario descomponer estos costos de no fabricacin en sus porciones fijas y variables. Estado de Resultados Presupuestado: todos los presupuestos explicados hasta ahora, comprenden la actividad normal de la organizacin, esto es, actividades de

51 producir, vender y administrar. Estas actividades dan origen a los presupuestos estudiados: de produccin, de ventas; de M.P., M.O. y G.F. y de Gastos de Operacin. Todos estos presupuestos permiten formular un Estado de Resultados Presupuestado, que contendr las siguientes partes: 1) Presupuesto de Ventas. 2) Del anterior, surge el Presupuesto de Produccin. 3) Del Presupuesto de Produccin, deduciremos: 3.1) Presupuesto de Requerimiento de MP (costo a incurrir) No corresponde el presupuesto de compras, pues lo que incide en el Costo Presupuestado es lo requerido (devengado) y no lo comprado que est afectado por las existencias iniciales y finales del Almacn de Materias Primas. 3.2) Presupuesto de Mano de Obra. 3.3) Presupuesto de Gastos de Fabricacin. 4) Presupuesto de Gastos de Operacin. Luego: 5) Estado de Resultados Presupuestado: 5.1) Presupuesto de Costo de Venta: Ppto. de MP (3.1) xxx Ppto. de MO (3.2) xxx Ppto. de GF (3.3) xxx Costo Presupuesto xxx + Inv. Inic. de P. Terminados xxx - Inv. Final Pptado. de P. (xxx) Term. Costo de Venta Presupuesto xxx Por todo, fomulamos el: Estado de Resultados Presupuestado Ventas (1) xxx - Costo de Vtas. (5.2) (xxx) Margen Bruto xxx - Gtos. de Operac. (4) (xxx) Utilidad Neta Presupuestada xxx

Presupuesto Financiero: Antes hemos visto que el Plan Maestro culmina con el Presupuesto Financiero, que en definitiva surge de la informacin generada por el Presupuesto de Operacin. Recordemos que hemos obtenido el Estado de Resultados Presupuestado, el que juntamente con el Presupuesto Financiero, que veremos expresar la proyeccin de la situacin financiera y el flujo de fondos presupuestados. Con estos informes, o sea, proyeccin de situacin financiera y presupuesto de flujo de fondos, concluye el Presupuesto Maestro de la Empresa. Por tanto, el primer informe que veremos es el Presupuesto de Efectivo, preparado por la Tesorera de la Empresa y que definiremos como un pronstico de entradas y salidas de efectivo, con el propsito de planear inversiones, recuperacin de faltantes; evitar la iliquidez o insolvencia. Por lo que vemos, los Estados Financieros

52 Proyectados son de gran utilidad para la Organizacin, tanto como los Presupuestos de Flujos de Fondos. a) Objetivos del Presupuesto de Efectivo: Los objetivos buscados son: 1- Pronosticar el flujo de fondos para el perodo de que se trate. 2- Detectar en qu perodos existirn sobrantes y/o faltantes de efectivo. 3- Optimizar las polticas de cobros y pagos. 4- Fijar polticas de inversin y de distribucin de utilidades. 5- Determinar si los proyectos de inversin son rentables. b) Estrategias del Efectivo Es importante destacar que debe tenerse el efectivo necesario para hacer frente a las erogaciones, pero no ms, de manera tal que el excedente sea colocado en inversiones financieras que proporcionen ingresos adicionales en la empresa. Para ello se utilizan estrategias, que son: Mantencin de efectivo necesario para las transacciones, objetivo central de la firma. Determinacin del saldo de efectivo que debe mantenerse, a travs de su relacin con ventas o a travs de un modelo matemtico. Evaluacin del manejo de efectivo. c) Programa de Incremento del Flujo de Fondos como estrategia para situaciones de iliquidez: Las empresas enfrentan situaciones de iliquidez, originadas por diversos motivos, que ponen en peligro la supervivencia empresaria, por lo que deben adoptarse estrategias para enfrentar stas situaciones. Estas estrategias pueden ser las siguientes: 1- Reduccin de egresos. 2- Retrasar egresos. 3- Aumentar los ingresos. 4- Adelantar los ingresos. 5- Mantener los activos en movimiento. 6- Liquidar los recursos inactivos. De acuerdo a todo lo expuesto, al Presupuesto Financiero lo podemos confeccionar por dos mtodos distintos: 1- Mtodo de las entradas y salidas en efectivo. 2- Mtodo del Balance Proyectado. En el primer caso, el planteo que puede utilizarse es como sigue: Conceptos Ene Feb Mar etc. Sdo. Inicial Efectivo xxx Ms: Vtas. Contado xx Cobranzas xx Otros xx xx Ingresos extraordinarios: Prstamos xx Aportes Acctas. xx Vtas. Bs. de Uso xx xx Total Entradas xxx Menos: Pagos Proveed. xx

53 Sueldos xx Gastos xx Impuestos xx etc. xx xx Otros Egresos: Compra Bs. de Uso xx Pago Dividendos xx etc. xx xx Total Egresos xxx Saldo de Efectivo xxx - Saldo que desea mantener (xxx) Sobrante o Faltante xx Inversin o Financiamiento (+ - ) xx Saldo Final en Efectivo xx Como vemos, el mtodo de entradas y salidas es relativamente sencillo, se hace o formula en forma mensual, presupuestando los ingresos y egresos, normales y extraordinarios, teniendo en cuenta el efectivo que desea mantenerse para imprevistos u otras situaciones, determinndose el sobrante o el faltante de efectivo, con su respectiva inversin (por el sobrante) y su financiamiento (por el faltante), llegando as al saldo final de efectivo del mes presupuestado. En el caso del mtodo del Balance Proyectado, se debe elaborar un estado de flujo de fondos, a travs de la comparacin del Balance actual y el pronosticado para el perodo siguiente. Su tcnica y elaboracin es bastante ms laboriosa que en el mtodo anterior y excede los lmites de ste Mdulo, por lo que es conveniente consultar la Bibliografa recomendada. Por ltimo y para una mejor comprensin del tema, y a manera de sntesis, exponemos el siguiente cuadro: Secuencia del Presupuesto Maestro (1)
Ppto. de Vtas. Presupuestos de: Requisiciones de M. Prima Mano de Obra Gtos. de Fabricacin Ppto. de Produccin

(1) Contabilidad Administrativa Ramrez Padilla, David N.

Cto. del Producto Ter. y Vendido

Gastos de Administracin Estado de Resultados de Operacin Presupuestado Presupuesto de Efectivo Estados Financieros Proyectados Fi

Estado de Rtdos. Pptado.

Bce. Gral. Proyectado

Flujo de Fondos Presupuestado

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4.3

.- Planeacin, ejercicio y control presupuestal

Confeccionar un presupuesto, requiere de todo un proceso, de acciones conjuntas e interdependientes, de todos los sectores de la Organizacin involucrados. Este proceso de confeccin, lo dividiremos en: Determinacin del perodo: la determinacin del perodo de presupuestacin, depende, naturalmente de la actividad y de la industria de que se trate. Generalmente, como se dijo, los presupuestos son anuales, sin que esto signifique que no puedan hacerse o formularse presupuestos parciales, como ser mensuales o semestrales. Terminado el perodo del presupuesto, se deben comparar las cifras y datos reales con los presupuestados, determinndose las desviaciones, a los efectos de corregir el prximo presupuesto a formularse. No se debe perder de vista los acontecimientos externos a la empresa, el entorno externo, que influya en el presupuesto de la firma, como ser, por ejemplo, inflacin; condiciones de los mercados de venta y compra a los que accede la firma, etc. A travs de sta comparacin, real vs. presupuesto, se cumple la funcin de control administrativo que debe cumplir la herramienta presupuestaria, es decir, primero planeacin y luego control de las desviaciones. Organizacin Interna: en las Organizaciones se constituye el llamado Comit de Presupuesto, formado por los responsables de las distintas reas que intervienen en la confeccin del Presupuesto. Este Comit fija las pautas generales y objetivos finales, coordinando los presupuestos de las distintas unidades de la organizacin. El Director de Presupuesto es el que coordina las tareas; proporciona datos e instrucciones; etc. y, una vez que se cuenta con todos los datos y objetivos departamentales, el Comit de Presupuesto, formula el Presupuesto Maestro que luego es elevado a la Direccin General y/o Asamblea y/o Consejo, para su aprobacin y/o rechazo y/o modificacin. Ejecucin de los Presupuestos: solamente nos limitamos a expresar que todos los sectores de la firma, intervienen en la elaboracin del presupuesto, desde un obrero hasta la Gerencia General. Control Presupuestario: como se dijo, el control presupuestario surge de la comparacin de los datos reales con los presupuestados, obteniendo las desviaciones producidas y procediendo en consecuencia, a travs del Comit, a la correccin del presupuesto, con el fin de evitar problemas posteriores o evitar ineficiencias o falta de concrecin de los objetivos. Manual de Presupuesto: todo lo hecho se redacta en un Manual de Presupuesto, donde constan las polticas y mtodos presupuestarios. El manual, debe contener, como mnimo, los siguientes puntos: Objetivos finales; responsables por reas de la ejecucin presupuestaria; autoridad presupuestaria por rea. El perodo presupuestario, as como la frecuencia con que se generarn los informes de actuacin. Personal y recursos con que se contar para el desarrollo del presupuesto. Instrucciones para el desarrollo y ejecucin del presupuesto.