You are on page 1of 27

CAPITULO 10 Cuentas por cobrar y administracin de inventarios POLITICAS DE C EDITO !

CO" A#$A Est%ndares de cr&dito ' T&rminos de cr&dito ' ies(o de incump)imiento de pa(o ' Po)*ticas y procedimientos de cobro ' Po)*ticas de cr&dito y cobran+a ,resumenA#ALISIS DE SOLICITUDES DE C EDITO .uentes de in/ormacin ' An%)isis de cr&dito ' Decisin y L*nea de cr&dito ' Es0uema de outsourcin( para e) cr&dito y Ia cobran+a AD1I#IST AC1O# ! CO#T OL DE I#2E#TA IOS C)asi/icacin3 40u& es )o 0ue se debe contro)ar5 ' Cantidad de orden econmico3 4cu%nto ordenar5 ' Punto de orden3 4cu%ndo ordenar5 ' E6istencias de se(uridad ' 7usto a tiempo ' E) inventario y )os directores /inancieros ESU1E# P E8U#TAS P O"LE1AS DE AUTOE2ALUACIO# P O"LE1AS SOLUCIO#ES A LOS P O"LE1AS DE AUTOE2ALUACIO# "I"LIO8 A.IA

Cuentas por cobrar. Sumas de dinero que deben los clientes a una empresa ~01 haber adquirido bienes o servicios a crdito. Como activo circulante, el rubro de las cuentas por cobrar tambin recibe el nombre de cobra b/es. Estndar de crdito. Calidad mnima de solvencia de un solicitante de crdito aceptable para a compa!a. En el captulo " vimos que la inversi#n de $ondos en cuentas por cobrar implica un equilibrio entre la rentabilidad % el ries&o. 'a inversi#n optima se determina al comparar los bene$icios que se derivar de un rival particular de inversi#n con los costos de mantener dicho nivel... En el presente capitulo se tratarn las variables debe que intervienen en la administraci#n e$iciente de las cuentas por cobra~ % se mostrar la $orma en que pueden modi$icarse para obtener la inversi#n (ptima. )rimero consideramos las polticas de crdito % cobran*a de la em+ presa en su con,unto % lue&o anali*amos los procedimientos de crdito % cobran*a de cada una de las cuentas. En la -ltima parte del captulo investi&amos las tcnicas de administraci#n e$iciente de a principal cuenta de activo circulante de una empresa com-n % corriente. los inventarios. )0' / C0S 1E C2E1 /( 3 C(420560 + 'as condiciones econ#micas, los precios asi&nados a los productos % la calidad de los mis mos, adems de las polticas de crdito de las empresas, son los $actores ms importantes que in$lu%en en las cuentas por cobrar de una empresa. /odas, e7cepto la. 8ltima, escapan en &ran medida al control de los directores de $inan*as. 5o obstante, al i&ual que con otros activos circulantes, los directores pueden variar el nivel de ciertas por cobrar % mantener el equilibrio entre la rentabilidad % el ries&o. 2educir los estndares de crdito puede estimular a demanda, lo que, a su ve*, debe traducirse en ma%ores ventas % utilidades. 5o obstante, implica un costo mantener las cuentas adicionales por cobrar, adems de un ries&o ma%or de prdidas por cuentas incobrables. Este equilibrio es el que queremos anali*ar. Entre las variables de las polticas que anali*amos se considera la calidad de las cuentas comerciales aceptadas, la duraci#n del periodo de crdito, el descuento por pronto pa&o 9cuando es el caso: % el pro&rama de cobros de las empresas. En con,unto, estos elementos determinan bsicamente el periodo de cobran*a promedio % la proporci#n de las ventas a crdito que resultan en prdidas derivadas de cuentas incobrables. 0simismo, se anali*a cada elemento % se mantienen constantes al&unos de los dems, as como todas las variables e7ternas que in$lu%en en el periodo de cobran*a promedio % la ra*#n entre deudores morosos % ventas a crdito. 0dems, se da por sentado que la evaluaci#n del ries&o est lo su$icientemente estandari*ada como para que los &rados de ries&o de las distintas cuentas se puedan comparar de una manera ob,etiva. ;ormulaci#n <bien hecha< de las polticas de crdito % cobran*a a%uda a derribar las barreras entre mar=etin& % $inan*as

Est%ndares de cr&dito 'as polticas de crdito pueden in$luir de manera importante en las ventas. Si los competi dores e7tienden crdito en $orma liberal % nosotros no, es posible que nuestras polticas $renen las actividades mercadotcnicas de a empresa. El crdito es uno de los muchos $actores que in$lu%en en la demanda del producto de una empresa. 0s, el &rado en que el crdito puede $avorecer la demanda depende de los dems $actores implcitos. En teora, las compa!as deben reducir ~es estndares de calidad para la aceptaci#n de cuentas, siempre % cuan )arte

do la rentabilidad de las ventas &eneradas e7ceda los costos a&re&ados de las cuentas por Cobrar ~Cuales son los costos de rela,ar los estndares de crdito> 0l&unos se deben a la mt~&raci(n de ms personal al departamento de crdito, al traba,o administrativo que se rebu,e )ara la revisi#n de las cuentas adicionales % al mane,o del volumen adicional de cuentas por cobrar. )ara calcular la rentabilidad neta, se supone que estos costos se deducen de la renta bilidad de las ventas adicionales con el $in de establecer la rentabilidad neta para $ines de clculo. (tro costo proviene de la ma%or probabilidad de incurrir en prdidas derivadas de cuentas incobrables. ?s adelante se hablar de este costo@ por el momento, asumiremos que no se re&istrarla este tipo de prdidas. )or -ltimo, se tiene el costo de oportunidad de asi&nar $ondos a la inversi#n en ms cuentas por cobrar, en lu&ar de hacerlo a al&una otra inversi#n. 'as cuentas adicionales por cobrar se derivan de. 91: el incremento de las ventas, % 9A: un periodo de cobran*a promedio ms prolon&ado. Si se captan nuevos clientes, con el rela,amiento de los estndares de crdito es probable que la cobran*a con los clientes menos solventes sea ms lenta que la de aquellas que %a se tenan. 0dems, el otor&amiento ms liberal de crdito puede hacer que al&unos clientes con los que %a se traba,a sean menos escrupulosos con el pa&o oportuno de su deuda. Bn e,emplo de equilibrio. )ara valorar la rentabilidad de un otor&amiento ms liberal del crdito es necesario conocer la rentabilidad de las ventas adicionales, la demanda a&re&ada de los productos derivada del rela,amiento de los escardares de crdito, la prolon&aci#n del periodo de cobran*a promedio % el rendimiento requerido sobre 3a inversi#n. Supon&amos que el producto de una empresa se vende en C10 la unidad, de los cuales C" representan los costos variables antes de impuestos, incluidos los costos del departamento de crdito. 'a empresa no est operando a toda su capacidad, % se pueden incrementar las ventas sin aumentar los costos $i,os. ;oro lo tanto, el mar&en de contribuci#n )(/ unidad de cada unidad adicional vendida es el precio de venta, menos los costos variables implcitos en la producci#n de una unidad adicional@ es decir, C10 < C" CA. 0ctualmente, las ventas anuales a crdito son de CA.D millones, % no se observa una tendencia de crecimiento sub%acente en este rubro. 'a empresa puede liberali*ar el crdito lo que, en el caso de los nuevos clientes, se traducir en un periodo de cobran*a promedio de dos meses. 5o se espera que los clientes que %a se tenan modi$iquen sus hbitos de pa&o. Se espera que el rela,amiento de los estndares de crdito &enere un incremento de AEF en las ventas@ es decir, CG millones al a!o. El incremento de CH00,000 representa H0,000 unidades adicionales Si suponemos que el precio por unidad se mantiene constante. )or -ltimo, supon&amos que el costo de oportunidad en que incurre la empresa por tener cuentas adicionales por cobrar es de A0F antes de impuestos. Esta in$ormaci#n reduce nuestra evaluaci#n a un equilibrio entre la rentabilidad adici#n+. ?al esperado sobre las ventas adicionales % el costo de oportunidad de la ma%or inversi#n en cuentas por cobrar. El aumento de la inversi#n sur&e solo de clientes nuevos que pa&an con ms lentitud. Se supone que los clientes actuales si&uen pa&ando en un mes. Con las nuevas ventas de CH00,000 % una rotaci#n total de las cuentas por cobrar de seis veces al a!o en el caso de los nuevos clientes 91A meses divididos entre el periodo de cobran*a promedio de dos me ses:, las cuentas adicionales por cobrar equivalen a CH00,000/H I C100,000. )ara estas nuevas cuentas por cobrar, la empresa invierte los costos variables vinculados a ellas. En nuestro e,emplo, C."0 por cada d#lar de ventas representa los costos variables. ;oro lo tanto, la inversi#n a&re&ada en cuentas por cobrar es de ."0 J C100,000 I C"0,000. Con esta in$ormaci#n podemos hacer los clculos que se muestran en la /abla 10+1. )uesto que 3a rentabilidad sobre las ventas adicionales, CA J H0,000 I C1A0,000, e7cede bastante el rendimiento requerido sobre la inversi#n adicional en cuentas por cobrar, .A0 J C"0,000 I C1H,000, la empresa har bien en rela,ar SBS estndares de crdito. Bna poltica (ptima implicara la autori*aci#n de crditos de un modo ms liberal hasta que la rentabilidad mar&inal sobre las ventas adicionales $uera i&ual al rendimiento requerido sobre la inversi#n adicional en cuentas por cobrar necesaria para

. /04'0 10+1 2entabilidad contra rendimiento requerido al valorar Bn Cambio en los estndares de crdito

Periodo de cr&dito9 'apso total de tiempo por el que se e7tiende Bn crdito a un cliente para pa&ar una deuda Kenerar esas ventas. 5o obstante, a medida que se aceptan ries&os de crdito menos ponderados, aumenta el ries&o para las empresas, como se re$le,a en la variaci#n del $lu,o de e$ectivo esperado en dichas empresas. Este incremento del ries&o tambin se mani$iesta en ms prdidas derivadas de cuentas incobrables, un tema que se abordar ms adelante. /rminos de crdito )eriodo de crdito. 'os trminos de crdito especi$icara el tiempo que se concede el crdito a un cliente % el descuento 9si es el caso: que se le har por pronto pa&o. )or e,emplo, los pla*os de crdito de una empresa podrn e7presarse as. LA/10, G0 netosM. El pla*o LA /10M si&ni$ica que se otor&ara un descuento de AF si a deuda se salda en un pla*o de 10 das a partir de la $echa de $acturaci#n. El trmino LG0 netosM indica que si no se opta por el descuento, el pa&o total vencer a los G0 das de la $echa de e7pedici#n de la $actura. Entonces, el periodo de cr dito es de G0 das. Si bien la clientela de la industria a menudo determina los pla*os del crdito, el periodo de crdito es la $orma en que una empresa puede incrementar va demanda de SBS productos. 0l i&ual que antes, el equilibrio radica entre a rentabilidad de las ventas adicionales % el rendimiento requerido sobre la inversi#n adicional en las cuentas por cobrar. Supon&amos que la empresa de nuestro e,emplo modi$ica sus trminos de crdito, de LG0 netosM a LH0 netosM, con va que incrementar su periodo de crdito de G0 a H0 das. El periodo promedio de cobro para los clientes con los que %a se vena traba,ando va de uno a dos meses. El periodo ms liberal de crdito propicia en incremento de las ventas de CGH0,000, % estos nuevos clientes tambin pa&an, en promedio, en dos meses. El total de las cuentas adicionales por cobrar se compone de dos partes. 'a primera representa las cuentas por cobrar relacionadas con las ma%ores ventas. En nuestro e,emplo, se tienen CGH0,000 en ventas adicionabas. Con una nueva rotaci#n de cuentas por cobrar de seis veces al a!o, las cuentas adicionales por cobrar asociadas a las nuevas ventas equivalen a CGH0,000 / HI CH0,000. En el caso de estas nuevas cuentas por cobrar, la inversi#n por parte de la empresa consiste en los costos variables inhe + rentes a las mismas. En nuestro e,emplo, tenemos 9C"/sb: 7 9CH0,000: I SD",000. 'a se&unda parte de las cuentas adicionales por cobrar proviene de la demora en la cobran*a asociada con las ventas a los clientes ori&inales. 'as cuentas por cobrar vencidas de los dientes ori&inales se recuperan ahora con ms lentitud, lo que se traduce en un nivel ms alto de cuentas por cobrar. Con CA.D millones en ventas ori&inales, el nivel de cuentas por cobrar con una rotaci#n de 1A veces al a!o de CA,D00,000/1A I CA00,000. El nuevo nivel con una rotaron de H veces al aiino es de CA, D00,000/H I CD00,000. Entonces, se tienen CA00,000 en cuentas

)eriodo de descuento par pronto pa&o. )eriodo durante el cual puede aprovecharse un descuento en e$ectivo )01 pa&ar en $orma oportuna. 0dicionales por cobrar asociados con las ventas a clientes ori&inales. )or esta adici#n, 3a imversi(n relevante con el anlisis mar&inal representa un total de CA00,000. En otras palabras, el uso de costos variables vinculados a las cuentas por cobrar corresponde solo a las nuevas ventas. 'os CA00,000 adicionales en cuentas por cobrar relacionadas con las ventas a clientes ori&inales se habrn cobrado en e$ectivo de no haber sido por la modi$icaci#n del periodo de crdito. )or va tanto, la empresa debe incrementar CA00,000 su inversi#n en cuentas por cobrar. 1 Con base en esta in$ormaci#n, en a /abla 10+A se muestran los clculos. 'a comparaci#n correcta est entre la rentabilidad de las ventas adicionales % el costo de oportunidad de la inversi#n adicional en cuentas por cobrar. )uesto que la rentabilidad de las ventas adicionales, CNA,000, e7cede el rendimiento requerido sobre la inversi#n en cuentas adicionales por cobrar, CDO,000, es aconse,able la modi$icaci#n del periodo de crdito de G0 a H0 das. 'a rentabilidad de las ventas adicionales compensa bastante el costo de oportunidad relacionado con a inversi#n a&re&ada en cuentas por cobrar. El &rueso de esta inversi#n adicional en cuentas por cobrar se debe a los clientes actuales que demoran sus pa&os. )eriodo de descuento por pronto pa&o % descuento por pronto pa&o. El periodo de descuento por pronto pa&o es el tiempo durante el cual puede recibirse un descuento por pa&ar 1 1urante los primeros G0 das despus de la modi$icaci#n del periodo de crdito, los dientes ori&inales pa&ar las deudas en las que ha%an incurrido antes de la modi$icaci#n de la poltica de crdito. 3a que las ventas a los dientes ori&inales se mantienen constantes, el nivel de cuentas por cobrar relacionado con ellos permanece sin cambio. Sin embar&o, durante los si&uientes G0 das no se recibir nin&-n pa&o de dichos dientes, %a que ahora esperarn a pa&ar hasta que ha%an transcurrido H0 das. 'as cuentas por cobrar se acumularn hasta que, despus de H0 das de la modi$icaci#n de la poltica, se ten&a el doble del nivel de cuentas por cobrar inciales. 0s~. 0 la em presa se le de,a sin el equivalente a tan mes de in&resos provenientes de los clientes ori&inales 9CA00,000 menos de lo que habra recibido sin la modi$icaci#n de la poltica: % con CA00,000 ms en cuentas por cobrar en libros . /04'0 10+A 2entabilidad contra rendimiento requerido al evaluar una modi$icaci#n al periodo de crdito

1escuento por pronto pa&o. 2educci#n porcentual 9F: del precio de venta o compra por el pa&o anticipado de las $acturas. Es un incentivo para los usuarios de crdito por el pa&o oportuno de SBS deudas. ;echa temporal. )la*os de crdito que alientan at consumidor de productos de temporada a aceptar la entre&a antes del periodo crtico de ventas % a di$erir el pa&o hasta despus de ste. Si bien tcnicamente es una variable de las polticas de crdito, al i&ual que el periodo de crdito, a menudo se mantiene en un lapso normal. ;ara muchas empresas, el tiempo mnimo apro7imado que podran esperar entre el momento del envo de la $actura al cliente por correo % el momento en que ste remita el cheque por correo es de 10 das. Pariar el descuento por pronto pa&o implica un intento por acelerar el pa&o de las cuentas por cobrar. 0qu se debe determinar si una aceleraci#n en las cobran*as compensara en buena medida el costo del incremento del descuento. Si es as, es necesario modi$icar las polticas actuales de descuento. Supon&amos que una empresa tiene ventas anuales a crdito por CG millones % ten periodo de cobran*a promedio de dos meses. 0dems, supon&amos que los trminos de venta son de LDE netosM % que no se otor&a nin&-n descuento. En consecuencia, el saldo promedio de las cuentas por cobrar es de CG,000, 000/H I CE00,000. 0l articular los pla*os de LA/10, DE netosM, el periodo promedio de cobran*a puede reducirse a un mes, %a que H0F de los clientes 9volumen en d#lares: aprovechan el descuento de AF. El costo de oportunidad del descuento para las empresas es de .0A J .H J CG millones, o CGH,000 anuales. 'a rotaci#n de las cuentas se incremento a 1A veces por a!o, de modo que las cuentas por co brar promedio se reducen de CE00,000 a CAE0,000 9es decir, CG,000, 000/1A I CAE0,000:. 0s, la empresa obtiene CAE0,000 por el cobro acelerado. El valor de los $ondos liberados es su costo de oportunidad. Si suponemos tema tasa de rendimiento de A0F antes de impuestos, el ahorro de oportunidad es de CE0,000. 9)ara un clculo detallado, vase la /abla 10+G.: En este caso, el ahorro de oportunidad que se obtiene con el cobro acelerado es ma%or que el costo del descuento. 'a empresa debe adoptar un descuento de AF. Si con el cobro acelerado no se tienen su$icientes ahorros de oportunidad para compensar el costo del descuento por pronto pa&o, no ha% que modi$icar las polticas de descuento. )or supuesto, es posible que los descuentos que no sean de AF provoquen una di$erencia todava ma%or entre el ahorro de oportunidad % el costo del descuento. ;echas temporales. 1urante los periodos $lo,os de venta, en ocasiones las empresas venden a los clientes sin e7i&ir el pa&o durante un cierto tiempo. Es posible que esta $echa temporal se /04'0 10+G Costo contra ahorro al evaluar una modi$icaci#n del descuento por pronto pa&o

0dapte al $lu,o de e$ectivo del cliente % estimule 'a demanda entre consumidores que no pueden pa&ar sino hasta ms adelante en la temporada. Bna ve* ms, debe compararse la rentabilidad de las ventas adicionales con el rendimiento requerido sobre la inversi#n adicional en cuentas por cobrar con el $in de determinar si las $echas son trminos adecuados para estimular la demanda. 'as $echas temporales tambin pueden usarse para evitar costos de mane,o de inventarios. Si las ventas son de temporada % la producci#n permanece estable a va lar&o del a!o, se ir acumulando el inventario de bienes terminados durante ciertas temporadas del ano. El almacena,e implica costos de almacn que podran evitarse si se o$recieran $echas temporales. Si los costos de almacena,e ms el rendimiento requerido sobre la inversi#n en inventario e7ceden el rendimiento requerido sobre las cuentas adicionales por cobrar, se ,usti$ican las $echas temporales. 2ies&o de incumplimiento de pa&o En los e,emplos anteriores se supuso que no se re&istraban prdidas derivadas de cuentas incobrables. En esta secci#n se anali*a no solo la demora en la cobran*a, sino tambin la porcion de las cuentas por cobrar que no se recuperan. 'as distintas polticas de estndares de crdito incluirn ambos $actores. Como se ver ms adelante, las polticas Qptimas de estndares de crdito no son por $uer*a las que reducen al mnimo las prdidas derivadas de cuentas incobrables. Supon&amos que consideramos la poltica actual de estndares de crdito 9que se traduce en ventas por CA.D millones: adems de otras dos nuevas polticas, ms liberales. Se espera que estas polticas alternativas arro,en los si&uientes resultados. Suponemos que despus de seis meses las cuentas se envan a una a&encia de cobran*a % que, en promedio, la empresa nunca recibe AF de las ventas ori&inales por CA.D millones. /ampoco recibe 10F sobre los CH00,000 ni 1"F sobre los CG00,000 en ventas adicionales, de acuerdo con las polticas 0 % 4, respectivamente. 0dems, el periodo de cobran*a promedio de un mes corresponde a las ventas ori&inales@ el de dos meses, a los CH00,000 de ventas adicionales se&-n la poltica 0, % el de tres, a los CG00,000 en ventas adicionales de acuerdo con la poltica 4. Esta cantidad de meses corresponde a la rotaci#n anual de las cuentas por cobrar de 1A veces, H veces % D veces, respectivamente. En la /abla 10+D se presentan los clculos de la rentabilidad adicional relacionados con estas dos nuevas polticas de estndares de crdito. Serla conveniente adoptar la poltica 0, pero no lle&ar hasta la 4 en cuanto al rela,amiento de los estndares de crdito. El bene$icio mar&inal es positivo si se cambia de la poltica actual a la poltica 0, pero ne&ativo si se pasa de la 0 a la 4. )or supuesto, es posible que el rela,amiento de los estndares de crdito hacia uno u otro e7tremo de la poltica 0 si&ni$ique un bene$icio mar&inal incluso ma%or. 'a poltica #ptima es la que o$rece el bene$icio di$erencial ms importante.

/04'0 10+D ~rentabilidad contra ~rendimiento requerido al evaluar las modi$icaciones a as polticas de crdito.

)olticas % procedimientos de cobro 'as empresas determinan sus polticas &enerales de cobro mediante la combinaci#n de los procedimientos que llevan a cabo. Estos inclu%en el envi# de cartas, llamadas tele$#nicas, visitas personales % demandas ,udiciales. Bna de las principales variables de las polticas es la cantidad de dinero dedicado a los procedimientos de cobro. En cierta medida, cuanto ma%or sea el monto relativo &astado, menor ser la proporci#n de prdidas derivadas de las cuentas incobrables % ms breve el periodo de cobran*a promedio, siempre % cuando todo lo dems se manten&a constante. 5o obstante, las relaciones no son lineales. Es probable que los &astos inciales de cobran *a redu*can poco las prdidas derivadas de las cuentas incobrables. 'os &astos adicionales empie*an a tener un e$ecto si&ni$icativo hasta cierto punto@ lue&o tienden a in$luir poco en la reducci#n posterior de dichas prdidas. 'a ;i&ura 10+1 muestra la relaci#n hipottica entre los &astos de cobran*a % las prdidas derivadas de las cuentas incobrables. Es probable que la ; KB20 10+1 2elaci#n entre el monto de prdidas por deudores morosos % los &astos de cobran*a

2elaci#n entre el periodo de cobran*a promedio % el nivel de &astos de cobran*a sea similar a la que se muestra en la $i&ura. Si las ventas son independientes del cobro, el nivel apropiado de los &astos por este concepto nuevamente implicar un equilibrio. esta ve* entre el nivel de &astos, por una parte, % la reducci#n del costo de las prdidas por cuentas incobrables % los ahorros derivados de la reducci#n de las inversiones en cuentas por cobrar, por la otra. 'os clculos son los mismos que para el descuento por pronto pa&o % para las prdidas por incumplimiento del pa&o, de los que se hablo antes. El lector puede veri$icar $cilmente este equilibrio. 3a que una cuenta por cobrar es tan buena como las probabilidades de que sea pa&ada, las empresas no pueden darse el lu,o de esperar demasiado tiempo antes de iniciar los procedimientos para su cobro. )or otra parte, si inician los procedimientos con demasiada celeridad, pueden en$adar a los clientes bastante buenos que, por al&-n motivo, no pudieron hacer los pa&os en 'a $echa de vencimiento. Sin importar como se leven a cabo, habr que aplicarlos al pie de la letra. )or principio de cuentas, suele hacerse una llamada tele$#nica para inda&ar las ra*ones del incumplimiento. )osteriormente, muchas veces se enva una carta, a la que le si&uen, tal ve*, otras misivas en un tono cada ve* ms enr&ico. Rui* sea necesaria una llamada tele$#nica o un escrito que envi el departamento ,uridico de la empresa. 0l&unas compa!as cuentan con personal de cobran*a que visita a los clientes morosos. Si todo lo dems $alla, 'a cuenta puede de,arse en manos de una a&encia de cobran*a. Sus tari$as son elevadas < muchas veces representan E0F del monto pendiente de pa&o< pero qui*s dicho procedimiento sea la -nica alternativa viable, sobre todo cuando se trata de cuentas peque!itas. 'os procesos le&ales directos son costosos, en ocasiones no cumplen nin&-n prop#sito real % tal ve* solo obli&uen a que la cuenta se declare en quiebra. Cuando es imposible cobrar las deudas pendientes, tal ve* la ne&ociaci#n con los deudores redunde en un porcenta,e ms elevado de recuperaci#n. Po)*ticas de cr&dito y cobran+a ,resumenSemos visto que las polticas de crdito % cobran*a de una empresa implican varias decisiones. 91: 'a calidad de la cuenta aceptada@ 9A: la duraci#n del periodo de crdito@ 9G: el nivel de descuento por pronto pa&o@ 9D: trminos especiales, como $echas temporales, % 9E: el nivel de los &astos de cobran*a. En cada caso, la decisi#n debe implicar la comparaci#n de los posibles bene$icios de una modi$icaci#n de las polticas con el costo de dicha modi$icaci#n. 'as polticas de crdito % cobran*a Qptimas sern aquellas que permitan obtener &anancias mar&inales equiparables a los costos mar&inales. ;ara aumentar al m7imo las utilidades derivadas de las polticas de crdito % cobran*a, la empresa debe a,ustarlas de manera simultnea hasta lo&rar una soluci#n (ptima. Esa soluci#n determinar el combinado ms adecuada de los estndares de crdito, el periodo de crdito, las polticas de descuento por pronto pa&o, los trminos especiales % el rival de &astos por cobran.*a. En el caso de la ma%ora de las variables de las polticas, las utilidades se incrementan a un ritmo cada ve* menor hasta lle&ar a determinado punto % lue&o disminu%en con$orme las polticas pasan del es$uer*o nulo al e7tremo. En la ;i&ura 10+A se ilustra esta relaci#n con la calidad de las cuentas recha*adas. Cuando no se cuenta con estndares de crdito 9es decir, cuando todos los solicitantes son aceptados:, aumentan al m7imo las ventas, pero se re&istran. Cuantiosas prdidas por cuentas incobrables, ademas de que se &enera tal costo de oportunidad por tener demasiadas cuentas por cobrar. Esto -ltimo se debe a la e7istencia de tal periodo de cobran*a promedio prolon&ado. 0 medida que empie*an a aplicarse estndares de crdito % los solicitantes son recha*ados, disminu%en los in&resos por ventas, pero tambin el periodo de cobran*a promedio % las prdidas por cuentas incobrables. 1ebido a que, al principio, los dos -ltimos disminu%en ms rpido que las ventas, se observa tal incremento de las utilidades. 0 medida que los estndares de crdito se vuelven ms ri&urosos, el in&reso por ventas se reduce a una tasa cada ve* ma%or. 0l mismo tiempo, el periodo de cobran*a promedio % las prdidas por cuentas incobrables se reducen a un ritmo decreciente. Cada ve* se eliminan menos

; KB20 10+A 2elaciones de ventas, periodo promedio de cobro, prdidas por cuentas incobrables % utilidades con 'a calidad de las cuentas recha*adas

2ies&os de deudas incobrables. 1ebido a la combinaci#n de estas in$luencias, las utilidades totales de las empresas se incrementan a tal ritmo descendente con estndares de crdito ms ri&urosos hasta un punto, despus del cual re&istran una disminuci#n. 'a J en la $i&ura representa 'a poltica Qptima con respecto a los estTndares de crdito. 0 su ve*, esta poltica determina el nivel de cuentas por cobrar de las empresas. El anlisis de las -ltimas secciones ha sido ms bien &eneral con la intenci#n de o$recer una introducci#n a los conceptos principales de las polticas de crdito % cobro. Es evidente que las decisiones en cuanto a las polticas deben basarse en tal anlisis mucho ms espec$ico que el de los e,emplos. Es di$cil calcular el aumento de la demanda % la ma%or lentitud de la cobran*a que pudiera derivarse del rela,amiento de los estndares de crdito. 5o obstante, los directores deben determinar estas relaciones silo que buscan es una evaluaci#n realista de las polticas pre$erentes A#ALISIS DE SOLICITUDES DE C EDITO 1espus de establecer las condiciones de venta que se o$recern, las empresas deben evaluar dada una de las solitudes de crdito % ponderar las posibilidades de que se presente una deuda incobrable o una demora en los pa&os. El procedimiento de evaluaci#n del crdito consiste en tres pasos cone7os. 91: recopilar in$ormaci#n sobre los solicitantes, 9A: anali*ar dicha in$ormaci#n para determinar su solvencia, % 9G: tomar la decisi#n crediticia. 0 su ve*, con esta -ltima se determina si el crdito debe autori*arse % cul ser el monto m7imo.

/UE#TES DE I#.O 1ACI:#


Son muchas las empresas que o$recen in$ormaci#n de crdito sobre ne&ocios, pero es posible que, en el caso de al&unas cuentas, especialmente las peque!as, el costo de su recopilaci#n sobrepase la posible rentabilidad de la cuenta. 'as empresas que e7tienden crditos tienen

Rue con$ormarse con una cantidad limitada de in$ormaci#n sobre la cual basar sus decisio nes. 0dems del costo, deben considerar el tiempo que toma investi&ar al solicitante de crdito. El envi# a un cliente potencial no puede demorarse de manera innecesaria en espera de una investi&aci#n crediticia complicada. 0s, es necesario considerar todos los datos recopilados en $unci#n del tiempo % el &asto requeridos. Se&-n estas consideraciones, los analistas de crdito pueden recurrir a una o ms de las si&uientes $uentes de in$ormaci#n. Estados $inancieros. En el momento de la venta prospectiva, el vendedor puede solicitar estados $inancieros, una de las $uentes ms deseables de in$ormaci#n para anTlisis de crdito. 0 menudo ha% una correlaci#n entre la ne&ativa de una compania de presentar tales documentos una posicion $inanciera dbil. Se pre$ieren los estados $inancieros auditados. Cuando sea posible, es conveniente obtener estados de cuenta provisionales, adems de los de $in de ano, particularmente en el caso de empresas que tienen patrones de venta por temporada. Cali$icaciones e in$ormes de crdito. 0dems de los estados $inancieros, al&unas a&endas o$recen servicios de cali$icaci#n crediticia. /al ve* 1un U 4radstreet 91U4: sea la a&enda ms conocida % completa en su &nero. ($rece cali$icaciones de crdito a sus socios acerca de tal sinn-mero de empresas comerciales. En la ;i&ura 10+G se muestra una cali$icaci#n compuesta del libro de re$erencias 1U4 de V/4lM para 4eaumont U Sunt, nc., % se inclu%en las claves de dada una de las cali$icaciones de 1U4. Como se puede observar en dichas claves, las cali$icaciones de 1U4 permiten a los analistas de crdito darse una idea del monto calculado del valor neto 9conocido como L$ortale*a $inanciera estimadaM: % una valoraci#n de crdito para las empresas de determinado tama!o, que va de Lalta I 1M a Llimitada I.DMWA 1U4 tambin indica cuando la in$ormaci#n disponible no es su$iciente para o$recer una cali$icaci#n para un ne&ocio determinado. 0dems de sus servicios de cali$icaci#n, 1U4 o$rece in$ormes de crdito con una breve historia de las compa!as % sus principales $uncionarios@ 'a naturale*a del ne&ocio@ cierta in$ormaci#n $inanciera % un estudio comercial de los proveedores, incluida su e7pe riencia con las compa!as % si los pa&os se reali*an con descuento, anticipados o morosos. 'a calidad de los in$ormes de esta a&enda vara con la in$ormaron que pueda obtenerse e7ternamente % va disposici#n de las compa!as estudiadas a cooperar con el personal de 1U4. Si se desea, se puede consultar dicho in$orme desde una computadora. nvesti&aciones bancarias (tra $uente de in$ormaci#n para los analistas de crdito encar&ados de investi&ar al&una compa!a en particular son los bancos con los que operan dichas empresas. Casi todos los bancos tienen departamentos de crdito que o$recen in$ormaron sobre sus clientes comerciales como un servicio para aquellos clientes que desean adquirir tal crdito comercial 9crdito que se otor&a entre compa!as:. Si llaman o escriben a tal banco en donde el solicitante de crdito tiene una cuenta, los analistas pueden obtener in$ormaci#n tal como sal+do promedio de e$ectivo, prstamos, e7periencia, % al&unas veces in$ormaci#n $inanciera ms amplia. 'a cantidad de datos proporcionados va en $unci#n de la autori*aci#n por parte de los clientes de las instituciones bancarias. 0l intercambiar in$ormaci#n de crdito, casi todos los bancos si&uen los lineamientos adoptados por 2obert ?orris 0ssociates 92?0:, a asociaci#n nacional de $uncionarios de prstamo % crdito bancario. En el C#di&o de Xtica % la 1eclaraci#n de )rincipios de 2?0 se habla sobre la manera de atender las solicitudes de in$ormaci#n de crdito comercial, si se reciben por escrito, por tel$ono o por $a7. 2e$erencias comerciales. 'a in$ormaci#n de crdito a menudo se intercambia entre empresas que reali*an operaciones comerciales con el mismo cliente. 0 travs de varias or&ani*aciones de crdito, la &ente de crdito de un rea particular se convierte en un &rupo demasiado cohesionado. Bna empresa puede pre&untar a otros proveedores sobre sus e7periencias con respecto a determinada cuenta.

'as dos letras, 44, en la cali$icaci#n de 4eaumont U Sunt>s L44lM indican que el valor neto de a compa!a se ubica entre CA00,000 % CG00,000. El numero 1 despus de 44 indica que la empresa tiene una valoraci#n compuesta de crdito LaltaM en relaci#n con otras empresas con un nivel similar de valor neto.

; KB20 10+G Cali$icaci#n compuesta de 1un U 4radstreet tomada de un libro de re$erencias % claves de las cali$icaciones. 2eproducido con autori*aci#n, 1un U 4radstreet, una empresa de /he 1un U 4radstreet Corporation, 1OO"

E7periencia de la propia compa!a. Es de &ran utilidad el estudio de la puntualidad de los pa&os hist#ricos, incluidos los patrones estacionales. Con $recuencia el departamento de crdito elabora valoraciones por escrito sobre la calidad de la administraci#n de una empresa a a que se le pueden autori*ar crditos. Estas valoraciones son mu% importantes, %a que corresponden a las Ltres CM ori&inales del anlisis de crdito. carcter 9disposici#n del acreedor de pa&ar sus deudas:, capacidad 9capacidad del acreedor de &enerar e$ectivo para cumplir

Con sus obli&aciones: % capital 9capital contable del acreedor % relaci#n entre el capital contable % la deuda:. ?uchas veces la persona que reali*o a venta a tal cliente prospecto puede aportar datos sobre la administraci#n % las operaciones. Es necesario tener cautela al interpretar esta in$ormaci#n porque los vendedores tienen una propensi#n natural a otor&ar crdito % cerrar las ventas. An%)isis de cr&dito 1espus de recopilar la in$ormaci#n de crdito, las empresas deben reali*ar un anlisis de crdito de los solicitantes. En la prctica, a recopilaci#n de datos % su anlisis estn mu% relacionados. Si, con base en la in$ormaci#n inicial de crdito, una cuenta importante parece relativamente ries&osa, el analista de crdito desear obtener ms datos. Es probable que el valor esperado de la in$ormaci#n complementaria e7ceda el costo de adquirirla. Con base en los estados $inancieros de tal solicitante de crdito, el analista de crdito debe estudiar las ra*ones, como se describe en el captulo H. /endr particular inters en la liquide* del solicitante % en su capacidad de pa&ar las deudas a tiempo. Son especialmente relevantes ra*ones como la prueba del cido, la rotaci#n de las cuentas por cobrar e inventarios, el periodo promedio de pa&o % a ra*#n entre deuda % capital contable. 0dems de revisar los estados $inancieros, el analista de crdito tendr que considerar el carcter de la compan&a % su administraci#n, adems de su $ortale*a $inanciera, entre otras cosas. 1espus tratara de determinar la capacidad del solicitante de pa&ar su crdito % la probabilidad de que no pa&ue a tiempo %, con ello, provoque una prdida derivada de una deuda incobrable. Con base en estos datos, adems de la in$ormaron del mar&en de utilidad sobre el producto o servicio vendido, se debe decidir si es conveniente o no aprobar el crdito. )roceso de investi&aci#n secuencial. 'a cantidad de in$ormaci#n recopilada debe determinarse en relaci#n con la utilidad esperada de un pedido % el costo de investi&aci#n. Es necesario reali*ar un anlisis ms comple,o solo cuando e7iste la posibilidad de modi$icar una decisi#n de crdito tomada con base en la etapa anterior de investi&aci#n. Si despus del anlisis de un in$orme de 1un U 4radstreet se tiene una ima&en mu% des$avorable del solicitante, ha% pocas probabilidades de que una investi&aci#n del banco % la opini#n de los proveedores comerciales del solicitante modi$iquen la decisi#n de recha*o. )or lo tanto, no se ,usti$icar el costo adicional de esta etapa de investi&aci#n. Cada etapa adicional de a investi&aci#n tiene tal costo, que se ,usti$ica solo si la in$ormaci#n recabada sirve para modi$icar una decisi#n previa.G En la ;i&ura 10+D se muestra un dia&rama con el que se e,empli$ica un mtodo secuencial de anlisis de crdito. 'a primera etapa consiste simplemente en consultar la e7periencia anterior para ver si la empresa vendi# con anterioridad a la cuenta %, de ser as, si dicha e7periencia $ue satis$actoria. /al ve* la se&unda etapa implique la solicitud de tal in$orme de 1un U 4radstreet sobre el solicitante % proceder a su evaluaci#n. 'a tercera % -ltima etapa podr consistir en la investi&aci#n crediticia del banco % los acreedores del solicitante <adems, qui*s, de un anlisis de los estados $inancieros. Cada etapa se a&re&a al costo. 'a utilidad esperada de aceptar tal pedido depender del tamano de este -ltimo, al i&ual que el costo de oportunidad relacionado con su recha*o. En ve* de llevar a cabo todas las etapas de investi&aci#n sin considerar 'a ma&nitud del pedido % la e7periencia previa de la empresa, la compa!a debe investi&ar por etapas % avan*ar a una nueva etapa solo cuando los bene$icios netos esperados de la in$ormaci#n adicional superen el costo de su obtenci#n. Cuando la e7periencia previa ha sido $avorable, es posible que no se requieran ms investi&aciones. En trminos &enerales, cuanto ms ries&o represente el solicitante, ma%or ser el deseo de obtener in$ormaci#n adicional. 0l equilibrar los costos de la in$ormaci#n con la posible rentabili G)ara este anlisis, vase 1ileep ?ehta, L/he ;ormulation o$ Credit )olic% ?odelsM, ?ana&ement Science 1E 9(ctubre de 1OH":, pp. GE+E0.

; KB20 10+D )roceso de investi&aci#n secuencial. Y0 quin se debe 0ceptar como cliente a crditoZ

1ad del pedido, adems de la in$ormaci#n derivada de a si&uiente etapa de investi&aci#n, solo se aplicara un ma%or &rado de comple,idad cuando esto aporte un bene$icio. Sistemas de cali$icaci#n de crdito. Se han creado mtodos cuantitativos para calcular la capacidad de las empresas para pa&ar sus crditos@ no obstante, la decisi#n $inal en el caso de la ma%or parte de las empresas que otor&an crdito comercial 9crdito concedido entre empresas: depende del criterio de los analistas de crdito cuando eval-an la in$ormaci#n disponible. 'as cali$icaciones estrictamente numricas dan buenos resultados cuando se otor&a crdito a clientes al detalle 9crdito al consumidor:, donde se cali$ican de manera cuantitativa di$erentes caractersticas de un individuo % las decisiones de crdito se toman considerando

Sistema de cali$icaci#n de crdito. Sistema utili*ado para decidir si se puede autori*ar un crdito aplicando valores numricos a di$erentes aspectos relacionados con a solvencia. 'nea de crdito. 'imite respecto al monto de crdito e7tendido a una cuenta. 'os usuarios pueden adquirir un crdito hasta ese lmite. 'a evaluaci#n total. 'as tar,etas de crdito que mucha &ente tiene a menudo se otor&an con base en un sistema de cali$icaci#n de crdito en el que se toman en cuenta aspectos tales como ocupaci#n, anti&[edad laboral, propiedad de bienes inmuebles, a!os de residencia e in&resos anuales. 0l&unas companias que otor&an crdito tambin recurren a los sistemas de cali$icaci#n numrica. Con el crecimiento &eneral del crdito mercantil, al&unas empresas obtienen resultados $avorables con los sistemas de cali$icaci#n numrica de crdito para identi$icar con precisi#n a los solicitantes viables e inviables. 'os analistas de crdito pueden entonces dedicar sus ener&as a evaluar a los solicitantes mar&inales. Decisin y L*nea de cr&dito 1espus que los analistas de crdito ordenan las pruebas necesarias % las anali*an, se debe decidir sobre la disposici#n de la cuenta. En una venta inicial, lo primero que ha% que decidir es Si se deben enviar los productos % se otor&a el crdito o no. Si es probable que ocurran ms ventas, tal ve* las empresas deseen establecer procedimientos para no tener que evaluar minusiosamente el otor&amiento de crdito cada ve* que se recibe tal pedido. Bna $orma de simpli$icar tales procedimientos consiste en establecer una lnea de crdito para una cuenta. 1icha lnea es el lmite m7imo de endeudamiento permisible para las empresas en determinado momento. En ese da, representa la e7posici#n m7ima de ries&o a la que las empresas estarn dispuestas a someterse con determinada cuenta. D El establecimiento de una lnea de crdito simpli$ica el procedimiento para el envi# de mercancas, pero la lnea debe revaluarse con re&ularidad para estar al tanto sobre las actividades de la cuenta. 'a e7posici#n de ries&o satis$actoria ho% puede ser ms, 0 menos, satis$actoria dentro de un ano. 0 pesar de los e7tensos procedimientos de crdito, siempre habr situaciones especiales que debern considerarse por separado. En este caso, tambin, las empresas pueden simpli$icar la operacion de$iniendo las responsabilidades con claridad. Es0uema de outsourcin( para e) cr&dito y Ia cobran+a El crdito % la cobran*a se pueden reali*ar a travs de un esquema de outsourcin& 9es decir, subcontratar a una empresa e7terna para que se encar&ue de dichas actividades:. 0l&unas compa!as, como 1un U 4radstreet, o$recen servicios completos o parciales a las empresas. )ara decidir si se otor&a el crdito o no se recurre a los sistemas de cali$icaci#n de crdito, % a otra in$ormaci#n. Se lleva la contabilidad del libro ma%or, se procesan los pa&os % se inicia el proceso de cobro de las cuentas morosas. Como ocurre con cualquier $unci#n empresarial que se reali*a a travs del esquema de outsourcin&, a menudo la cuesti#n se reduce a tal problema $undamental de competencia. Cuando no se tiene la capacidad interna, o sta no es e$iciente, la decisi#n <incluso en el caso de las compa!as &randes< puede consistir en contratar el servicio e7ternamente. En el caso de las compa!as medianas % peque!as, es posible que el crdito % la cobran.*a sean actividades demasiado costosas para elevarlas a cabo por cuenta propia.

01? 5 S/20C (5 3 C(5/2(' 1E 5PE5/02 (S 'os inventarios son un eslab#n entre la producci#n % la venta de un producto. Bna empresa de $abricaci#n debe mantener cierta cantidad de inventario, que se conoce como traba,o en proceso, durante la producci#n. 0-n cuando otros tipos de inventario <en trnsito, materias primas e inventarios de productos terminados< no son estrictamente necesarios, si dan
D

Bna a&enda de crdito o$rece la si&uiente Lre&la empricaM para establecer el lmite autori*ado de crdito. Eli,a lo que sea menor entre 9a: 10F del capital de los accionistas del solicitante, o 9b: A0F de su capital neto de /raba,o.

;le7ibilidad a la empresa. El inventario en trnsito 9es decir, el inventario entre distintas etapas de la producci#n o el almacenamiento: permite la pro&ramaci#n e$iciente de la producci#n % el aprovechamiento de los recursos. Sin este tipo de inventario habra que esperar que cada una de las etapas previas de producci#n completara una unidad. 'a consecuente posibilidad de demoras % tiempo ocioso llevan a las empresas a tener inventario en trnsito. El inventario de materias primas permite a las empresas tener $le7ibilidad en sus compras. Sin l, tienen que vivir al da, comprando materias primas solo para mantener el ritmo de SBS esquemas de producci#n. El inventario de productos terminados permite a las empresas tener $le7ibilidad en su calendario de producci#n % en su mar=etin&. 'a producci#n no necesita en$ocarse directamente hacia las ventas. 'os niveles elevados de inventario permiten atender con e$iciencia las demandas de los clientes. Si un producto Se a&ota temporalmente pueden perderse las ventas presentes % $uturas. En consecuencia, ha% un incentivo para conservar e7istencias de todos los tipos de inventario. )or lo anterior, son varias las venta,as de tener &randes vol-menes de inventario que por lo &eneral han sido motivo de encomio. 'as empresas pueden economi*ar en trminos de producci#n % compras % surtir pedidos con ms rapide*. En resumen, se dice que son ms $le7ibles. 'as desventa,as evidentes son el costo total de 'levar el inventario, incluidos los costos de almacenamiento % mane,o % el rendimiento sobre el capital requerido inmovili*ado en el inventario. (tra desventa,a ms es el ries&o de que los productos se vuelvan obsoletos. 5o obstante, debido a los bene$icios, los directores de ventas % producci#n muchas veces se enchinan por tener vol-menes de inventario relativamente elevados. 0dems, con $recuencia los primeros pueden conse&uir descuentos de cantidad con pedidos &randes. En este sentido tambin se puede observar tal ses&o. Corresponde a los directores $inancieros moderar la tentando de tener &randes cantidades de inventario. Esto se lo&ra tras considerar el costo de los $ondos necesarios para tener inventarios, adems de los costos de mane,o % almacena,e. En a!os recientes, &racias al conocimiento de tal sistema de control de inventarios de inspiraci#n ,aponesa 'lamado \usto a tiempo, o \0/, se ha lo&rado un ma%or asistente a las ob,eciones de los directores $inancieros sobre la idea de mantener &randes niveles de inventario. Este sistema rompe con la creencia popular de que mantener inventarios con muchas e7istencias es una protecci#n contra las incertidumbres. Su ob,etivo primordial es producir 9o recibir: tal artculo en el preciso momento en que se necesita, o L,usto a tiempoM. 0s, los inventarios en &eneral se deben reducir al mnimo posible 9en al&unos casos, a cero:. 'a reducci#n de los costos que implica tener inventarios es uno de los resultados ms evidentes del sistema \0/. 5o obstante, los dems resultados esperados implican el me,oramiento de a productividad, calidad del producto % $le7ibilidad. Como sucede con las cuentas por cobrar, los inventarios deben incrementarse siempre % cuando los ahorros inherentes rebasen el costo total de mane,o del inventario adicional. ;inalmente, el equilibrio lo&rado depender del clculo de los ahorros reales, del costo del inventario adicional % de la e$iciencia en el control del inventario. )or supuesto, este equilibrio e7i&e la coordinaci#n de las reas de producci#n, mar=etin& % $inan*as de las empresas se&-n los ob,etivos &enerales. 5uestro prop#sito es anali*ar los di$erentes principios de control de inventarios mediante los cuales podra lo&rarse un equilibrio apropiado. C)asi/icacin3 40u& es )o 0ue se debe contro)ar5

3a habamos de los distintos tipos de inventario que e7isten en una empresa manu$acturera tpica. inventarios de materias primas, traba,o en proceso, en trnsito % productos terminados. (tra $orma de clasi$icar el inventario es mediante el valor monetario .de las inversiones que reali*an las empresas. Si una empresa tuviera que clasi$icar los artculos del inventario se&-n el valor decreciente por artculo, qui* se tendra una distribuci#n acumulativa seme+ ,ante a la de a ;i&ura 10+E. En el caso de la empresa descrita en dicha ;i&ura 10+E, se observa que, como &rupo, los artculos L0M re$le,an el hecho de que apenas 1EF de los bienes en nventarlo representan N0F del valor de ste. El restante G0F, correspondiente ab &rupo L4M,

; KB20 10+E 1istribuci#n del nventario por su Palor

1&todo A"C de contro) de) inventario9 1&todo para contro)ar )os art*cu)os costosos de) inventario de una manera ms estrecha que los artculos menos costosos. Equivale a A0F del valor del inventario. 0simismo, ms de la mitad 9EEF: de los artculos re presenta apenas 10F del valor total del inventario. Con base en esta clasi$icaci#n tpica, en la que una proporci#n relativamente peque!a de productos constitu%e casi la totalidad del valor del inventario, parece ra*onable que las empresas pon&an ms cuidado % atenci#n en el control de los artculos de ma%or valor. Esto se puede lo&rar si se les clasi$ica en la cate&ora L0M % se revisan con ms $recuencia. Es posible que los artculos de las cate&oras L4M % LCM requieran revisiones cada ve* menos ri&uro sas % oportunas. ?uchas veces este sistema se conoce, por obvias ra*ones, como mtodo 04C de control del inventario. /al ve* sea necesario considerar otros $actores, aparte del valor monetario, cuando se elabore un plan de clasi$icaci#n, por e,emplo, si se trata de tal artculo crucial, o critico, as ste puede volverse obsoleto en poco tiempo. Sin embar&o, lo que importa es clasi$icar los artculos del inventario de tal modo que ase&uremos que los artculos ms importantes se revisen con ma%or $recuencia. E Entonces, tal mtodo vlido de clasi$icaci#n del inventario es el primer punto de apo%o en la implementaci#n de tal sistema solido de control del inventario. Cantidad de orden econmico3 Ocu)to ordenar5 )ara responder de manera correcta a las pre&untas del pro&rama televisivo \eopard%, se deben $ormular las pre&untas de las respuestas en di$erentes cate&oras. Si la cate&ora $uera la teora del inventario, qui*s sta ser la respuesta. el total de la C(E. Con suerte, cuando
E

Ruienes estn $amiliari*ados con la serie clsica de televisi#n ?]0]S]S] qui*s recuerden que los mdicos % en$ermeras reali*aban una selecci#n en los &rupos de soldados heridos que lle&aban <es decir, decidan quines necesitaban atenci#n ms inmediata. En esencia, las empresas hacen una especie de selecci#n en su inventario al clasi$icarlo en Cate&oras L0M, L4M % LCM.

Cantidad de orden econ#mico 9C(E:. Cantidad de artculos del inventario que se deben ordenar para reducir al mnimo los costos del inventario en el periodo de planeaci#n de la empresa. /ermine de leer esta secci#n comprender por qu la Lpre&untaM correcta a esta LrespuestaM es. ~cunto ordenarZ 'a cantidad de orden econ#mico 9C(E: es tal concepto importante para la adquisici#n de materias primas % el almacenamiento de productos terminados e inventarios en trnsito. En nuestro anlisis determinamos la cantidad optima de orden para un articulo particular del inventario, se&un su uso pronosticado, costo de la orden % del mane,o. (rdenar puede si&ni$icar tanto la comparaci#n para del articulo corno su producci#n. Supon&a quien por el momento se conoce con certe*a el uso de determinado artculo del inventario. Ese uso si&ue un ritmo constante durante el periodo de anlisis. En otras palabras, si el uso es de A,H00 productos durante un periodo de seis meses, se usan 100 artculos cada semana. Se supone que los costos de orden por orden, 0, son constantes, sin importar el tamano de esta -ltima. En la adquision de materias primas u otros artculos, estos costos representan los costos de o$icina implcitos en la colocaci#n de una orden, adems de los costos derivados de la recepcion % revisi#n de los bienes cuando stos lle&an a su destino. En el caso de los inventarios de productos terminados, los costos de orden implican pro&ramar una serie de producci#n. Cuando los costos de or&ani*ado son elevados <como sucede, por e,emplo, cuando se produce una pie*a metlica en una $resa<, los costos de orden pueden ser mu% elevados. En el caso de los inventarios en trnsito es probable que los costos de orden solo impliquen la contabilidad. El costo total de orden durante tal periodo simplemente representa la multiplicaci#n del costo por orden multiplicado por el niG.mero de Qrdenes durante ese periodo. 'os costos de mane,o por unidad, Co, representan el costo de almacenamiento, mane,o % se&uro del inventario, adems del rendimiento requerido sobre la inversi#n durante el periodo. Se da por sentado que estos costos son constantes por unidad de inventario durante dicho periodo. 0s, el costo total de mane,o durante tal periodo representa la multiplicaci#n del costo de mane,o por unidad multiplicado por el n-mero promedio de unidades de in+ ventario durante el periodo. 0dems, se supone que las Qrdenes de inventario se surten cuando se necesitan, sin demora. 1ebido a que los artculos a&otados pueden reempla*arse de inmediato, no es necesario tener e7istencias de se&uridad. Si bien las hip#tesis $ormuladas hasta ahora pueden parecer demasiado limitantes, son necesarias para comprender, por principio de cuentas, el si&uiente marco conceptual. ?s adelante rela,aremos al&unas de ellas % el lector se sorprender con la solide* de nuestro mtodo ori&inal. Si el uso de tal articulo del inventario si&ue tal ritmo constante durante tal periodo % no ha% e7istencias de se&uridad, el inventario promedio 9en unidades: puede e7presarse de la si&uiente manera. nventario promedio I Ca/A 910+1:

1onde Ca es la cantidad ordenada % se supone que es constante durante el periodo de planeaci#n. 'a ;i&ura 10+H ilustra este caso. Si bien la cantidad demandada es una $unci#n escalonada, para $ines analticos se da por hecho que se puede lle&ar a ella mediante una lnea recta. )odemos observar que, cuando se lle&a a tal nivel cero en el inventario, se recibe una nueva orden de artculos Ca. Bna ve* ms, el costo por el mane,o del inventario es el n-mero promedio de unidades de inventarlo multiplicado por el costo de mane,o por unidad, o Co 9Ca/A:. )or lo tanto, el n-mero total de (rdenes durante un periodo representa el uso total 9en unidades: de un artculo del inventario durante el periodo, S, dividido entre Ca, la cantidad ordenada. En consecuencia, los costos totales ab ordenar estn representados mediante el costo de orden por orden multiplicado por el n-mero de (rdenes@ es decir, (9S/Ca:. 'os costos totales del inventario, entonces, son la suma de los costos totales de mane,o ms los costos totales de orden, o bien. Como podemos observar en la ecuaci#n 10+A, cuanto ma%or sea la cantidad ordenada, Ca, mas elevados sern los costos totales de mane,o, pero sern ms ba,os los costos totales de orden. Cuanto menor sea la cantidad de orden, ms ba,os sern los costos totales de mane,o,

.I8U A 10;< E,emplo de cantidad de orden con demanda continua % sin inventario de se&uridad

)ero ms elevados serian los costos totales de orden. )or lo tanto, nos interesa el equilibrio entre las economas de un orden ma%or % el costo a&re&ado que se derive del mane,o del inventario adicional. Cantidad optima de orden9 'a cantidad optima de un artculo del inventario que debe ordenarse en determinado momento es aquella cantidad, Ca], que reduce al mnimo los costos totales del inventario durante el periodo de planeaci#n. Se puede calcular el punto ms ba,o en la curva del costo total del inventario que se describe en la ecuaci#n 10+A % lue&o establecer Ca.H 'a cantidad Qptima resultante, o C(E, es la si&uiente.

)ara ilustrar el uso de esta ecuaci#n para la C(E, supon&amos que, durante un periodo de planeaci#n de 100 das, se utili*an A,000 pie*as de un artculo del inventario, los costos de orden son C100 por orden % los de mane,o son de C10 por unidad durante 100 das. Entonces, la C(E es la si&uiente.

Con una cantidad de orden de A00 unidades, la empresa ordenara 9A,000/A00: I 10 veces durante el periodo en cuesti#n o, en otras palabras, cada 10 das. En la ecuaci#n 10+G se observa que Ca] varia en proporci#n directa con el uso, S, % el costo de la orden, 0, e inversamente proporcional al costo de mane,o, Co. Sin embar&o, la relaci#n disminu%e con el si&no Wde a ra* cuadrada en ambos casos. Entonces, a medida que se incrementa el uso, el tama!o optimo de la orden % el nivel promedio del inventario se incrementa en un porcenta,e menor. En otras palabras, son posibles las economas de escala. )or e,emplo, si duplicamos el H Si se toma la primera derivada de a ecuaci#n 10+A con respecto a Ca % el resultado es i&ual a cero, se tiene que. Entonces, al despe,ar Ca se obtiene.

Bso en nuestro e,emplo a D,000 unidades, se obtiene una nueva cantidad Qptima de orden que es apenas D0F ms alta que la anterior, es decir, A"0 unidades. Esta nueva cantidad de orden da como resultado un nuevo nivel de inventario promedio 9Ca / A: que, una ve* ms, es solamente D0F ms elevado <

1D0 unidades contra 100 unidades. 'a ;i&ura 10+N muestra la $unci#n C(E. Se &ra$ican los costos totales de orden@ los costos totales de mane,o % los costos totales del inventario, que son la suma de los dos primeros. (bservamos que, aunque los costos totales de mane,o varan de manera directa con el tama!o de la orden, los costos totales de sta varan inversamente con el tama!o de la orden. 'a linea correspondiente a los costos totales del inventario desciende al principio, con$orme se incurre, con menos $recuencia, en costos $i,os de orden al colocarse menos Qrdenes, pero de ma%or volumen. 5o obstante, la lnea de costos totales del inventario empie*a a ascender cuando la disminuci#n de los costos totales de orden es ms que compensada por los costos adicionales de mane,o derivados del mantenimiento de un nivel ms elevado de inventario promedio. Entonces, el punto Ca] representa la cantidad de orden econ#mico que reduce al mnimo el costo total del inventario.N 'a $#rmula para la C(E adoptada en esta secci#n es un instrumento valioso para controlar el inventario. Cuando se adquieren materias primas u otros artculos de inventario, permite conocer la cantidad de orden. En el caso de los bienes terminados, permite controlar me,or el volumen de las series de producci#n. En trminos
N

Como se muestra en la ;i&ura 10+N, a lnea de los costos totales de mane,o % la de los costos totales de orden se interceptan en el nivel del tama!o de a orden, donde la curva de los costos totales del inventario lle&a a su nivel ms ba,o, punto Ca]. )ara ver por qu esto siempre es verdad en nuestro modelo, los costos totales de mane,o (CTM) son i&uales a los costos totales de orden (CTO) % se despe,a a cantidad de orden Ca:

.I8U A 10;= 2elaciones de 3a cantidad de orden econ#mico

Tiempo de espera9 'apso de tiempo entre 3a colocaci#n de un pedido del inventario % cuando ste se recibe en el mismo. Punto de orden9 Cantidad a 3a que debe disminuir el inventario para se!alar que se debe colocar un pedido con el $in de reabastecer un artculo. Kenerales, el modelo C(E es un parmetro para determinar la cantidad de inventario que se debe abastecer. Punto de orden3 4cu%ndo ordenar5 0dems de saber cunto ordena. 'as empresas necesitan saber cundo hacerlo. En este caso, LcundoM si&ni$ica el nivel en el que debe estar el inventario para que sea restablecido el volumen de la C(E. En el e,emplo anterior dimos por hecho que puede ordenarse % recibirse sin demora al&-n artculo del inventario. )or lo &eneral, ha% un lapso entre la colocaci#n de una orden de compra % la recepci#n del inventario, o en el tiempo que toma $abricar tal articulo despus de colocar una orden. Es necesario considerar este tiempo de espera9 Supon&amos que se conoce con certe*a la demanda del inventario, pero que tienen que transcurrir cinco das entre la colocaci#n % la recepci#n de una orden. En nuestro e,emplo re$erente a la $ormula de la C(E, observamos que la C(E de la empresa en cuesti#n era de A00 unidades, por lo que una orden se colocaba 9% se surta: cada 10 das. Entonces, se tenia un tiempo de espera de cero % un uso diario de A0 unidades. Si el uso si&uiera un ritmo constan te, la empresa necesitarla ordenar cinco das antes de quedarse sin e7istencias, o hacerlo cuando tuviera 100 unidades en e7istencia. El punto de orden puede e7presarse de a si&uiente manera. )unto de orden 9)0: I /iempo de espera 7 Bso diario Entonces, el punto de orden es ahora el si&uiente. E das J A0 unidades por da I 100 unidades 910+D: Cuando se reciba la nueva orden cinco das despus, la empresa apenas habr a&otado sus e7istencias. En la ;i&ura 10+" se ilustra este e,emplo, en el que ha% un punto de orden. E6istencias de se(uridad En la prctica, por lo &eneral no se conoce con certe*a la demanda o el uso del inventario@ casi siempre $luct-a durante un periodo determinado. /picamente la demanda del inventarlo de productos terminados est su,eta a un elevado &rado de incertidumbre. En trminos &enerales, son ms predecibles el uso del inventario de materias primas % el inventario en trnsito, ambos dependientes del pro&rama de producci#n. 0dems de la demanda, el tiempo de espera

.I8U A 10;> )unto de orden cuando el tiempo de espera no es Cero % se conoce con certe*a

E6istencias de se(uridad9 E7istencias del inventario en reserva, como Lcolch#nM ante la demanda 9o utili*aci#n: inesperada % el tiempo de espera de reposici#n Rue se necesita para recibir la entre&a del inventario cuando se coloca una orden suele estar su,eto a cierta variaci#n. 1ebido a estas $luctuaciones, por lo &eneral no es $actible permitir que el inventario esperado lle&ue a cero antes de que se anticipe una nueva orden, como p0+dr an hacerlo las empresas si conocieran con certe*a el uso % el tiempo de espera. )or lo tanto, cuando no se conoce con certe*a la demanda del inventario ni el tiempo de espera, es aconse,able tener e6istencias de se(uridad9 La .i(ura 10;? presenta el concepto de las e7istencias de se&uridad. En el esquema 0 se muestra lo que pasara si la empresa tuviera e7istencias de se&uridad de 100 unidades % si se presentara la demanda esperada de A00 unidades cada 10 das % un tiempo de espera de cinco das. 5o obstante, si mane,ramos el tiempo de espera % el uso diario como valores promedio, o esperados, % no como constantes, nos veriamos obli&ados a modi$icar nuestra ecuaci#n ori&inal del punto de orden de la si&uiente manera. )unto de orden 9)0: I 9/iempo de espera promedio X Uso diario promedio) ^ Existencias de seguridad ,10;@(bserve que, con e7istencias de se&uridad de 100 unidades, el punto de orden debe $i,arse en 9E das J A0 unidades: ^ 100 unidades I A00 unidades de inventario en e7istencia en oposici#n a las 100 unidades anteriores. En otras palabras, el punto de orden determina la

.I8U A 10;? E6istencias de Se&uridad % punto de orden cuando la demanda % el tiemP0 de espera no se conocen con certe*a

Cantidad disponible de e7istencias de se&uridad. Entonces, al variar el punto de orden, se pueden modi$icar las e7istencias de se&uridad disponibles. En el esquema 4 de la $i&ura se muestra la e7periencia real de nuestra empresa ima&inaria. En el primer se&mento de la demanda se observa que el uso real es un poco menor al esperado. 9'a inclinaci#n de la lnea es menor que la de la lnea de demanda esperada en el esquema A9- En el punto de orden de A00 unidades restantes se coloca una orden por A00 unidades de inventario adicional, En lu&ar de los cinco das esperados para que se repon&a el inventario, podemos observar que solo se requieren cuatro. El se&undo se&mento de uso es mucho ma%or que el esperado %, como resultado, el inventario se acaba con rapide*. 0 las A00 unidades de inventario restante, se coloca de nuevo una orden por otras A00, pero en este caso ha% que esperar seis das para recibir el inventario. Como resultado de estos dos $actores, se merman considerablemente las e7istencias de se&uridad. En el tercer se&mento de la demanda, el uso es casi el mismo que el esperado@ es decir, las pendientes de las lneas de usos esperado % real son casi i&uales. 1ebido a que el inventario estaba tan ba,o al $inal del se&mento de uso anterior, se coloca una orden casi de inmediato. 2esulta que el tiempo de espera es de cinco das. En el -ltimo se&mento de la demanda, el uso es li&eramente ma%or que el esperado. El tiempo de espera necesario para recibir una orden es de siete das 9mucho ms que el esperado:. Bna ve* ms, la combinaci#n de estos dos $actores hace que la empresa recurra a sus e7istencias de se&uridad. El e,emplo ilustra la importancia de las e7istencias de se&uridad para hacer $rente a las $luctuaciones aleatorias del tiempo de uso % de espera. Sin dichas e7istencias, la empresa se habra quedado sin inventario en dos ocasiones. 'a cantidad de e7istencias de se&uridad. 'a cantidad apropiada de e7istencias de se&uridad que se debe mantener depende de varios $actores. Cuanto ma%or sea la incertidumbre en relaci#n con la demanda pronosticada del inventario, ms elevado ser el volumen de las e7istencias de se&uridad que a la empresa le convendr tener, siempre % cuando todo lo dems se manten&a constante. 1icho de otra $orma, cuanto ma%or sea el ries&o de quedarse sin e7istencias, ma%ores sern las variaciones imprevistas relativas al uso. 0simismo, cuanto ma%or sea la incertidumbre del tiempo de espera para reponer las e7istencias, ms elevado ser el ries&o de quedarse sin stas % ma%or ser el volumen de las e7istencias de se&uridad que a la empresa le convendr tener, siempre % cuando todo lo dems se manten&a constante. (tro $actor que in$lu%e en la decisi#n de las e7istencias de se&uridad es el costo de quedarse sin inventario. El costo de quedarse sin materias primas e inventarios en trnsito implica una demora en la producci#n. A, Cunto cuesta interrumpir de manera temporal la producci#nZ Cuando los costos $i,os son elevados, este costo ser mu% alto, como, por e,emplo, en el caso de una planta de e7trusi#n de aluminio. El costo de quedarse sin productos terminados deriva de la prdida de ventas % de la insatis$acci#n de los clientes. 5o solo se perdern las ventas inmediatas, sino que se pondrn en peli&ro las ventas $uturas si los clientes cambian de compa!a. Si bien es di$cil determinar este costo de oportunidad, los directores deben reconocerlo e incorporarlo cuando estable*can el volumen de las e7istencias de se&uridad. Evidentemente, cuanto ms elevados sean los costos de quedarse sin e7istencias, ma%or ser el volumen de las e7istencias de se&uridad que convendr tener a las em presas, siempre % cuando todo lo dems se manten&a constante. E) -ltimo /actor es el costo de tener inventario adicional. Si no $uera )(/ este costo, las em presas podrian tener el nivel de e7istencias de se&uridad necesario para evitar la posibilidad de quedarse sin inventario. Cuanto ms elevado sea el costo de tener inventario, ms costoso sera mantener e7istencias de se&uridad, siempre % cuando todo lo dems se manten&a coe7istente. 1eterminarla cantidad adecuada de e7istencias de se&uridad implica el equilibrio entre la probabilidad % el costo del a&otamiento de las e7istencias, % el costo de tener su$icientes e7istencias de se&uridad para evitar dicha posibilidad. )or -ltimo, la cuesti#n se reduce a la probabilidad de a&otamiento de e7istencias del inventario que las empresas estn dispuestas a tolerar. En una situaci#n tpica, esta probabilidad se reduce a un ritmo decreciente con$orme se anaden ms e7istencias de se&uridad. Bna empresa puede estar en condiciones de reducir la probabilidad

\usto a tiempo ,7AT-9 Sistema de administraci#n % control del inventario en el cual los inventarios se adquieren e insertan en la producci#n en el momento preciso en que son requeridos. 1e quedarse sin inventario en A0F, si a&re&a 100 unidades de e7istencias de se&uridad, pero solo 10F ms si a&re&a otras 100 unidades. 'le&ar a un punto en el que ser mu% costoso reducir a-n ms las probabilidades de quedarse sin e7istencias. 0 las empresas no les convendr a&re&ar e7istencias de se&uridad por encima del punto en el que los costos adicionales de mane,o rebasen los bene$icios adicionales que se obtendrn evitando el a&otamiento de e7istencias. 7usto a tiempo En al&unas industrias el proceso de producci#n se presta a un control de inventarios ,usto a tiempo ,7AT-9 Como su nombre )o indica, la idea es que los inventarios se adquieran e inserten en la producci#n en el momento preciso en que se requieren. Entonces, la $iloso$a administrativa de este sistema se centra en tomar inventario del proceso de producci#n Lcon$orme se va%a necesitandoM, en ve* de suministrarlo La medida que se va%a produciendoM. Esto re+ quiere un sistema mu% preciso de in$ormacion de producci#n e inventarios, compras demasiado e$icientes, proveedores mu% con$iables % un mtodo e$ectivo de mane,o de inventarios. Si bien el inventario de materias primas % el inventario en trnsito nunca pueden reducirse a cero, la idea del sistema L,usto a tiempoM e7i&e un control sumamente ri&uroso para reducir los inventarios. 5o obstante, el ob,etivo de un sistema \0/ no es solo reducir los inventarios, sino aumentar continuamente la productividad, la calidad del producto % la $le7ibilidad de la producci#n. COE en un mundo 7AT9 A simple vista, podr parecer que un sistema \0/ <en el que los inventarios se reducirian al nivel mnimo posible % la C(E de determinado artculo podra acercarse a una sola unidad< estarla en con$licto directo con nuestro modelo de la CBE. Sin embar&o, no es as. )or otra parte, en un sistema \0/ se recha*a la idea de que los costos derivados de la colocaci#n de la orden 9de administraci#n, recepci#n, inspecci#n, pro&ramaci#n u or&ani*aci#n % costos de arranque: se manten&an necesariamente constantes en sus niveles corrientes. En este sistema, todo el tiempo se si&ue un procedimiento para reducir dichos costos. )or e,emplo, W Se utili*an camiones peque!os de reparto, con secuencias predeterminadas de descar&a, para $avorecer las economas en el tiempo % los costos de recepci#n. W Se presiona a los proveedores para que produ*can materias primas Lsin de$ectosM, % as se redu*can 9o eliminen: los costos de revisi#n. W Se modi$ican los productos, el equipo % los procedimientos para reducir el tiempo % los costos de or&ani*aci#n. Cuando lo&ra reducir estos costos relacionados con la colocaci#n de las Qrdenes, la empresa est en condiciones de endere*ar la curva del costo total de la colocaci#n de la orden, que se muestra en a ;i&ura 10+N. Esto hace que la cantidad (ptima de orden, Ca], d un ses&o a la i*quierda, con lo que se acerca al \0/ ideal de una unidad. 0dems, el es$uer*o continuo de reducir las demoras de los proveedores, las ine$iciencias de producci#n % las erronas en el pron#stico de ventas permite reducir o eliminar las e7istencias de se&uridad. El &rado de apro7imaci#n de una compa!a al \0/ ideal depender del tipo de proceso de producci#n % de la naturale*a de las industrias proveedoras, pero es un ob,etivo que vale la pena para casi todas las empresas. E) inventar)o y )os directores /inancieros 0unque la administraci#n de inventarios no siempre es responsabilidad operativa e7clusiva de los directores $inancieros, la inversi#n de $ondos en inventario es un aspecto mu% importante de la administraci#n $inanciera. En consecuencia, deben estar $amiliari*ados con las $ormas de controlar los inventarios de manera e$ica*, para que el capital sea asi&nado de manera e$iciente. Cuanto ma%or sea el costo de oportunidad de los $ondos invertidos en el inventario, menor ser el nivel Qptimo del inventario promedio, % ms reducida la cantidad de orden (ptima, siempre % cuando todo lo dems se manten&a constante. Esta a$irmaci#n puede veri$icarse si se

Reproducido con autori aci!n de ron 0&e.

ncrementan los costos de mane,o, Co, en la ecuacion 10+G. 'os directores $inancieros tambin pueden recurrir al modelo de C(E para planear el $inanciamiento del inventario. Cuando es incierta la demanda o e) uso de) inventarioA )os directores $inancieros pueden tratar de aplicar polticas que redu*can el tiempo de espera promedio necesario para recibir el inventario cuando se coloca una orden. Cuanto ms se aminore el tiempo de espera promedio, menores sern las e7istencias de se&uridad necesarias % ms reducida ser la inversi#n total en inventarios, siempre % cuando todo lo dems se manten&a constante. Cuanto ma%or sea el costo de oportunidad de los $ondos invertidos en el inventario, ms elevado ser el incentivo de reducir este tiempo de espera. Es posible que el departamento de compras trate de encontrar nuevos vendedores que prometan entre&as ms rpidas, o tal ve* presione a los vendedores que %a tiene contratados para que entre&uen ms pronto. E7iste la posibilidad de que el departamento de producci#n entre&ue los productos terminados ms rpido si produce una serie ms pequena. En cualquier caso, ha% un equilibrio entre el costo a&re&ado en el que se incurre al reducir el tiempo de espera % el costo de oportunidad de los $ondos utili*ados en el inventario. Este anlisis sirve para poner de mani$iesto lo importante que es para los directores $inancieros la administraci#n del inventario.

ESU1E#

W 'as polticas de crdito % cobran*a implican la toma de al&unas decisiones. 91: la calidad de las cuentas aceptadas@ 9A: la duraci#n del periodo de crdito@ 9G: el monto del descuento por pronto pa&o 9si es el caso:@ 9D: cualquier condici#n especial, como $echas temporales, % 9E: el nivel de &astos de cobran*a. En cada caso se necesitan comparar los posibles bene$icios derivados de la modi$icaci#n de las polticas % el costo de dichos cambios. )ara aumentar al m7imo las utilidades que &eneran las polticas de crdito % cobran*a, las empresas deben modi$icar dichas polticas de manera con,unta hasta alcan*ar una soluci#n #ptima. W 'as polticas de crdito % cobran*a de las empresas, adems de los procedimientos implcitos, determinan la ma&nitud % calidad de sus cuentas por cobrar. W 0l evaluar a un solicitante de crdito, los analistas de crdito. 91: recopilan in$ormacion sobre el solicitante, 9A: anali*an esta in$ormacion pana determinar su solvencia, % 9G: deciden si se debe autori*ar el crdito. 'a decisi#n de crdito, a su ve*, establece si ste se debe otor&ar % cul ser el monto m7imo, o l"nea de cr#dito. W 'os inventarios representan un eslab#n entre la producci#n % la venta de un producto. )ermiten a las empresas tener $le7ibilidad en sus compras, pro&ramar su producci#n % atienden las demandas de los clientes. W 0l evaluar el nivel de los inventarios, los directores deben equilibrar los bene$icios de las economas de producci#n, compras % mar=etin& % el costo de mane,ar inventario adicional. El costo de los $ondos invertidos en el inventario es de particular importancia para los directores $inancieros. W ?uchas veces las empresas clasi$ican los artculos del inventario en &rupos para &aranti*ar que los ms im+ portantes se revisen con ma%or $recuencia. Bno de estos mtodos es el que se conoce como metodo $%C de control del in&entario. W 'a cantidad de orden Qptima para determinado artculo del inventario depende de su uso pronosticado, de los costos de la orden % del mane,o. (rdenar puede si&ni$icar comprar el artculo o producirlo. 'os costos de la orden inclu%en los costos de colocar recibir % revisar una orden. 'os costos de mane'o representan el costo de almacenamiento, mane,o % se&uro del inventario, as como el rendimiento necesario sobre la inversi#n en este rubro. W El modelo de la cantidad de orden econ!mico (CUE) sostiene que la cantidad Qptima de un artculo del inventario que debe ordenarse en cualquier momento es aquella que reduce al mnimo los costos totales del inventario en el periodo de planeaci#n. W El punto de orden de Bn artculo del inventario es la cantidad de artculos que debe e7istir en el inventario para indicar que se debe ordenar nuevamente la C(E. W En pocas de incertidumbre, por lo &eneral las empresas deben contar con existencias de seguridad, debido a las $luctuaciones de la demanda del inventario % los tiempos de espera. 0l variar el punto en el cual se colocan las Qrdenes, se modi$ican las e7istencias de se&uridad que se mantienen. W El control de in&entarios 'usto a tiempo (($T) es el resultado de un nuevo n$asis que ponen las empresas en el me,oramiento continuo del proceso. 'a idea es que los inventarios se adquieran e incorporen a la producci#n en el momento preciso en que son necesarios.

You might also like