Encontros e Desencontros ao Longo do Processo de Socializao Organizacional de Profissionais Contratados por Meio de Programas de Trainees Autoria: Maria Ceclia

Lemos Gontijo, Marlene Catarina de Oliveira Lopes Melo A proposta de estudo deste trabalho surge da constatao sobre a forma como as empresas vm lidando com seus fatores humanos, principalmente no que se refere ao processo de socializao organizacional dos novos membros em incio de carreira profissional, ou seja, no caso especfico deste estudo, dos profissionais denominados trainees. Neste sentido, apresenta-se como principal objetivo a anlise do processo de socializao organizacional de jovens trainees, lanando luz questo da atrao, formao e reteno destes novatos. Tal anlise contemplou os principais eventos que ocorreram antes mesmo da entrada dos trainees na organizao, at um perodo aps sua efetivao em seus novos postos de trabalho. Procurou-se evidenciar as nuanas deste percurso, bem como, a criao de expectativas mtuas e que mais tarde puderam ser refletidas em choques de realidade. Visando alcanar este propsito, foi realizada uma pesquisa de carter qualitativo, na qual o estudo de caso foi o principal meio de investigao. Por fim, pde-se constatar que a socializao um processo complexo, extremamente dinmico e que influenciado por outras dimenses que ultrapassam a empresa. Parece ter ficado tambm evidente, que os programas de trainees podem ser caracterizados como processos iniciais de socializao organizacional. 1-Introduo Nas ltimas dcadas observa-se que a sociedade vem passando por inmeras transformaes decorrentes de um novo contexto econmico, poltico e social. O movimento de abertura do mercado nacional e o fenmeno da globalizao representaram novas possibilidades economia e mudanas considerveis nos sistemas de gesto e produo das empresas. Esse cenrio implicou na adoo de novos processos e prticas de trabalho - uma nova forma da relao capital-trabalho que passou a exigir uma mudana de estratgia na viso empresarial. neste contexto que se verifica tambm que um novo panorama vem sendo demandado principalmente no que tange gesto de recursos humanos nas organizaes. Ulrich (2000) destaca que as questes relacionadas rea de recursos humanos tm se tornado essenciais para decises no mundo dos negcios e as discusses que a ocorrem, devem girar em torno de como investir no capital intelectual e receber retorno e como facilitar o aprendizado do indivduo na organizao em meio a um ambiente de profundas mudanas. Diante deste cenrio, parece ficar claro que para as organizaes se destacarem no mercado e enfrentarem a acirrada competio do mundo globalizado, elas tero, entre outros fatores, que descobrir a melhor maneira de investir nas pessoas e como ret-las, uma vez que estes talentos podero ser os responsveis pelo desenvolvimento de solues diferenciadas para as empresas (SARSUR et al, 2003). Neste sentido, a proposta de estudo do presente trabalho surge da constatao sobre a forma como as empresas vm lidando com seus fatores humanos, principalmente no que se refere ao processo de socializao organizacional de seus novos membros em incio de carreira profissional, ou seja, no caso especfico deste estudo, dos jovens profissionais denominados trainees. Levando-se em considerao essa perspectiva, parece estar claro que os programas de trainees podem ser ento caracterizados, como processos iniciais de socializao organizacional (OLIVEIRA, 1996; HEBDEN, 1986), lanando luz questo da atrao, formao, desenvolvimento e reteno de novos trabalhadores, com o intuito de alcanar sempre, uma maior identificao do novato com a cultura organizacional.

Mas ao longo deste processo, observa-se segundo Diniz (2003), que passado o perodo de treinamento, as empresas no sabem direito o que fazer com os novatos. Muito freqentemente, depois que termina o programa, os ex-trainees so alocados para realizarem tarefas obscuras, levando muitos a deixarem a empresa pelo fato de no ocorrer uma correspondncia de expectativas, de no se adaptarem. Desta forma, no processo de integrao, os principais indivduos envolvidos na empresa, assim como os novatos, podem encontrar tanto facilidades como tambm problemas ao confrontarem seus diferentes nveis de expectativas. medida que tais expectativas jamais so completas e formalmente definidas, h sempre lugar para a surpresa e para a constatao de percepes anteriores. Assim, tanto frustraes como estmulos entram no processo de adaptao indivduo-organizao (MOTTA, 1993, p.70). neste contexto, que se pode tambm verificar a relevncia do processo de socializao organizacional ao qual este novato submetido. A anlise deste processo parece contribuir para um melhor entendimento sobre o papel a ser desempenhado pelos trainees na organizao e sobre como a cultura organizacional pode ser transmitida e aprendida por estes indivduos. Entender o processo de socializao organizacional uma forma de lanar luz ao que est sendo feito na organizao (SHINYASHIKI, 2000). uma maneira de verificar o jogo das expectativas mtuas. Tendo como base todo este cenrio de reflexo, o estudo aqui desenvolvido apresenta como principal objetivo a realizao de uma anlise sobre o processo de socializao organizacional de um grupo de jovens profissionais contratados via programa de trainees, em uma organizao de renome e destaque nacional. Tal anlise dever contemplar os principais eventos que perpassam o momento antes mesmo da entrada dos trainees na organizao e um perodo aps a efetivao desses profissionais em seus respectivos postos de trabalho iniciais. Espera-se que este estudo contribua para a verificao da anlise do maior ou menor alinhamento das polticas adotadas pela empresa em relao ao processo de socializao organizacional e desenvolvimento de seus trainees. Desta forma, busca-se compreender as nuanas e complexidades de um processo de socializao de jovens profissionais em incio de carreira. 2- Trainees e Programas de Trainees: uma busca por definio Mesmo no apresentando uma ampla divulgao como a que se percebe atualmente, os programas de trainees no Brasil no so to recentes. Alguns programas j existiam no pas desde a dcada de 1960, sendo que alguns poucos casos ocorreram tambm na dcada de 1940, embora o contedo ou a proposta para a formao dos profissionais nestas pocas fossem diferentes do que se verifica atualmente nos programas de trainees das empresas (SILVA, 1998 e RITTNER, 1999). Observa-se no caso brasileiro, que nos ltimos anos um grande nmero de programas de trainees vem sendo desenvolvidos e adotados por diversas empresas (MOREIRA, 1997; OLIVEIRA, 1996 e COSTA, 1994). Anncios em jornais, em murais das faculdades e sites da internet, entre outros meios de divulgao, se proliferam em busca de jovens recm-formados. As mais variadas empresas, dos diversos setores da economia, convidam estes recmgraduados a se inscreverem em seus programas de trainees, oferecendo a, uma oportunidade de trilhar uma carreira promissora e obter o to desejado sucesso profissional (SILVA, 1998). Devido ao grande nmero de programas de trainees adotados pelas empresas e forma diferenciada como estes so desenvolvidos, pode-se observar que tanto o termo trainee, quanto o prprio termo programa de trainee so utilizados de diversas maneiras, sendo difcil dizer que existe um conceito nico e predominante em todos os casos (MOREIRA, 1997).

De forma geral, o que prevalece e o que h de comum em relao aos conceitos adotados pelas empresas, que o trainee se refere ao sujeito que est sendo treinado. Para Oliveira (1996), o trainee se distingue dos outros membros da organizao por ser um indivduo em treinamento. Desta forma, os programas de trainees, so programas de treinamento independente da variedade/peculiaridade do contedo a ser ofertado. Com relao ao termo trainee, observa-se de acordo com Silva (1998) e Costa (1994), que estes sujeitos podem ser caracterizados como sendo jovens recm-formados, em situao, muitas vezes, de primeiro emprego, em uma faixa etria que geralmente gira em torno dos 21 a 28 anos e egressos de faculdades consideradas de primeira linha. Crainer e Dearlove (2000) complementam dizendo que pelo fato de serem geralmente jovens, esta gerao de trainees no confia em hierarquias, prefere estruturas mais informais, so pessoas dispostas a olharem alm das fronteiras sendo menos fiis s suas empresas. Mas, podem ser tambm inseguros por se encontrarem em uma situao de transio entre a vida universitria e a vida profissional (SALOMAN, 1994). Para Shinyashiki (2000), o trainee pode tambm ser caracterizado como sendo o recm graduado que ser contratado para ocupao de posies especficas na empresa. Como ressaltam Costa (1994) e Oliveira (1996), os trainees so selecionados e treinados para comporem no futuro, o estrato tcnico-gerencial dominante na organizao. O termo trainee, muitas vezes, tambm utilizado em artigos como sinnimo de talento. Sarsur et al (2003) e Rittner (1999) ressaltam que o termo talento tem sido freqentemente associado a algo de peso ou precioso, a uma imagem extraordinria, a uma pessoa que apresenta um perfil de competncias. Neste sentido, Blecher (2001) at brinca em seu artigo com a expresso onde est o Wally?, de forma a retratar a dificuldade em se achar um profissional com as inmeras habilidades demandadas pelas organizaes. Com relao aos programas de trainees, observa-se segundo Costa (1994), que estes so adotados pelas empresas com a perspectiva de ganhar mo-de-obra qualificada e sem vcios, alm de garantir a continuidade da cultura organizacional. Pode-se dizer ainda, que estes programas buscam selecionar jovens recm-formados ou em incio de carreira, para passarem por um programa de treinamento sob medida conforme caractersticas e necessidades da empresa; so processos estruturados que iniciam na fase de recrutamento e seleo, indo at o momento em que o profissional termina o treinamento (MOREIRA, 1997). De acordo com Rittner (1999), os programas de trainees constituem tambm um esforo programado da empresa em diferenciar-se das demais. As organizaes adotam programas de trainees com o objetivo de contratar jovens com alto potencial para serem atores produtivos da implementao de seu plano estratgico e para suprirem as necessidades de pessoal a curto, mdio e longo prazo. Oliveira (1996) menciona que as principais vantagens advindas deste tipo de programa so: a oportunidade de dispor de indivduos sem vcios; a possibilidade da empresa em moldar este trainee sua cultura; a flexibilidade para descartar o trainee caso ele no se adapte s condies de trabalho, crenas e valores organizacionais; a possibilidade em ter um funcionrio em tempo integral no processo de treinamento; e a possibilidade em ter um indivduo motivado em virtude do xito em ter superado as dificuldades iniciais do programa (processos de recrutamento e seleo, por exemplo). Entretanto, o mesmo autor ainda lembra alguns pontos negativos dos programas de trainees. O primeiro ponto seria o custo que o programa acarreta. Para Oliveira (1996), a empresa ter que investir altos valores em um programa no qual o treinamento geralmente demorado e o retorno pode ser arriscado. Como a maioria dos trainees nem sempre tem alguma experincia profissional, a empresa no pode contar com sua produo e retorno imediatos. Um outro ponto desfavorvel seria a possibilidade dos veteranos ficarem enciumados devido ao investimento da empresa sobre estes novatos e pelo fato destes ltimos 3

terem a possibilidade de ocuparem posies consideradas, muitas vezes, vantajosas na empresa. Este fato pode criar um clima de competio na organizao e os trainees passam a representar uma fonte de ameaa. De forma geral, fica claro segundo Moreira (1997), que todas as atividades que fazem parte do contedo dos programas de trainees constituem formas da empresa moldar o seu trainee s suas especificidades. Este um momento pelo qual a empresa transmite a todos a sua misso, os seus valores bsicos, as suas polticas e estratgias. Desta forma, parece ficar evidente, que os programas de trainees constituem muito mais que uma simples alternativa de captao de pessoal, estes programas so tambm, formas de socializao organizacional em estgio inicial da carreira profissional (OLIVEIRA, 1996). 3- A socializao organizacional e seus estgios De forma geral, o que se observa, que a socializao, e de modo especial, a socializao organizacional vem despertando o interesse no somente de profissionais do meio acadmico, mas tambm de profissionais de empresas h muito tempo (FELDMAN, 1976; SHINYASHIKI, 2000). Pelo fato de envolver, tanto elementos objetivos, como subjetivos, com implicaes na vida afetiva, educacional e profissional do indivduo, a socializao organizacional tida como um processo, muitas vezes, complexo de ser descrito e conduzido. uma tarefa difcil e que exige sensibilidade dos profissionais, j que em um processo de integrao, as necessidades, capacidades, motivaes e expectativas dos diversos novatos na empresa podem ser bastante diferentes (LUZ FILHO e GARCIA, 1991). Quanto ao uso do termo socializao organizacional, observa-se para Schein (1988), que este pode estar associado ao processo no qual um novo membro aprende os sistemas de valores, as normas e os padres de comportamento demandados por uma organizao ou pelo grupo no qual est entrando. um processo de assimilar prticas, ser treinado e doutrinado e que ocorre em diversos momentos, pois as atitudes e valores dos indivduos esto constantemente sendo revistos e mudados ao longo de sua carreira. A socializao organizacional pode ser vista ento, como um processo contnuo que se inicia antes mesmo da entrada do indivduo na empresa e continua durante toda a sua permanncia na organizao (MOTTA, 1993). Assim, os indivduos passam por processos de socializao durante toda a etapa de sua vida, internalizando padres de comportamento, normas e valores decorrentes do contexto no qual se encontram inseridos ou da situao social na qual esto vinculados (LUZ FILHO e GARCIA, 1991; BERGER e LUCKMANN, 2002). Para Van Maanen (1996, p. 45), a socializao organizacional refere-se maneira pela qual as experincias de aprendizagem de pessoas que assumem novos cargos, status, ou papis nas organizaes so estruturadas por outras pessoas dentro da organizao. Em seus estudos sobre socializao organizacional, Van Maanen (1996) salienta que as perspectivas de anlise quanto ao tema, devem sublinhar a noo de que as pessoas, em estado de transio, se encontram em situao de ansiedade, logo so motivadas a diminuir o mais rpido possvel, tal ansiedade atravs do aprendizado; e a noo de que essas pessoas esto em busca de indcios de como proceder. Na busca por tais indcios, colegas de trabalho, superiores, subordinados e clientes podem tanto apoiar, quanto confundir e pressionar o indivduo. vlido ainda dizer, que a socializao organizacional pode ser analisada por meio da observao de eventos que ocorrem ao longo desse processo. Mesmo apresentando certas diferenas, vrios autores utilizam essa classificao para analisar as nuanas e ambigidades da socializao. Ressalta-se que este processo pode ser mais intenso no incio da carreira de um indivduo ou quando este entra em uma empresa pela primeira vez, mas de forma geral, observa-se que no existe necessariamente um fim para os eventos da socializao. Na verdade, a socializao pode ser contnua, mas no to intensa, ao longo da vida de cada 4

profissional. A seguir, pode-se verificar diferentes modelos que retratam os estgios / eventos da socializao organizacional. O primeiro modelo descrito o de Feldman (1976), tambm denominado por Wanous (1992) como modelo de trs estgios de admisso. Estgio um: Socializao Antecipatria: Este primeiro estgio compreende todo o aprendizado que ocorre antes do novato entrar na organizao. Neste caso, o indivduo busca um conjunto de informaes sobre a organizao e seu possvel trabalho criando tambm, diversas expectativas. Dois eventos ocorrem neste estgio: 1) realismo: grau em que as expectativas dos indivduos formam um quadro completo e preciso da vida organizacional. Indica o grau de sucesso e de entendimento a respeito das informaes que foram transmitidas no processo de recrutamento. 2) congruncia: grau em que as competncias e necessidades dos indivduos so compatveis com as exigncias e recursos da organizao. Quanto mais as expectativas forem realistas e congruentes, mas fcil ser a transio de fora para dentro da organizao. Estgio dois: Acomodao: Este estgio se caracteriza pela percepo do indivduo quanto ao que a organizao realmente representa e como pode ele, tornar-se um membro da mesma. Existem a, quatro eventos. So eles: 1) Iniciao ao trabalho por meio do aprendizado de novas tarefas. 2) Iniciao ao grupo por meio do estabelecimento de relaes interpessoais. 3) Definio mais clara do papel do novato na organizao. 4) Avaliao do progresso do novato na organizao. a congruncia ou confronto da auto-avaliao de desempenho do novato com a avaliao realizada pela organizao. Estgio trs: Administrao do Papel: Nesta etapa, os novatos necessitam mediar os conflitos entre seu trabalho no grupo e seu trabalho em outros grupos, para o qual so demandados. Desta forma, dois tipos de conflitos precisam ser administrados: conflitos entre a vida profissional e a vida familiar e conflitos entre o prprio grupo de trabalho e outros grupos de trabalho na organizao. O modelo de Buchanan (1974) refere-se tambm a trs estgios quanto ao incio da carreira profissional. So eles: Estgio um: O primeiro ano: Este estgio caracterizado pelo treinamento bsico e a iniciao. um ano em que o novato questiona a congruncia da carreira com seus sentimentos mais ntimos, e o foco passa a ser em suas necessidades existenciais e de segurana. Muitos novatos se tornam ansiosos em querer mostrar para si mesmos que so capazes de aprender e se ajustar s demandas no novo ambiente, buscando tambm clareza quanto ao papel. Espera-se uma coeso com o grupo, sua aceitao e ateno. No primeiro ano, o novato cria expectativas e o novo trabalho pode proporcionar desafios mas, tambm pode ser montono e rotineiro, contribuindo para a possibilidade de choque de realidade. Uma ltima categoria neste estgio o conflito de lealdade pelo qual passa o novato. Ele se sente confuso entre se render aos apelos do novo ambiente ou suspeitar do mesmo. Estgio dois: O segundo, o terceiro e o quarto ano: O estgio dois refere-se busca por realizaes e necessidades de crescimento por parte do novo membro. O reconhecimento percebido pelo novato torna-se um fator crucial para seu comprometimento e lealdade ao longo do tempo. H ainda, um evento caracterizado pelo medo do fracasso e neste caso, o novato deve resolver o conflito entre suas necessidades de realizao e este medo. Estgio trs: O quinto ano em diante: Neste momento as atitudes e formas de comportamento requeridas pela organizao j esto mais amadurecidas. uma fase na qual a manuteno dessas atitudes torna-se muito mais importante do que a criao de novos comportamentos. Os indivduos j apresentam solidamente suas decises com respeito organizao e esta ltima, j se encontra firme no psicolgico do indivduo. Entretanto, tudo isto no significa que, neste momento, os nveis de comprometimento possam ser afetados.

Existe ainda um outro modelo de estgios da socializao organizacional que foi desenvolvido por Porter-Lawler-Hackman (1975). Assim, como os demais modelos, este tambm apresenta trs estgios, quais sejam: Estgio um: Pr-chegada: Um indivduo ao chegar em uma organizao j apresenta alguns valores, atitudes e expectativas. Desta forma, o principal evento deste estgio, diz respeito aos valores pessoais, desejos e expectativas dos novatos e forma como eles se ajustam realidade organizacional. Estgio dois: Encontro: No momento em que o novato entra na organizao, surgem as discrepncias entre suas expectativas e valores X a realidade organizacional. Neste caso a organizao responde aos novos membros de trs formas: reforando e confirmando alguns de seus comportamentos; no reforando, ou seja, ignorando certas caractersticas e punindo os novatos. Estgio trs: Mudana e Aquisio: As mudanas que ocorrem referem-se alterao da auto-imagem do novato como resultado de sua interao ao seu papel organizacional. Uma outra mudana seria o estabelecimento de novos relacionamentos que proporcionam a transmisso das normas da organizao. A adoo de novos valores e a aquisio de novos comportamentos tambm fazem parte deste estgio. Entretanto, o fato do novato adotar certos valores, que so importantes para a organizao, no significa que ele tenha internalizado estes valores como parte de seus prprios valores bsicos. interessante ressaltar tambm, o modelo de trs estgios de socializao apresentado por Schein1 (1978) e que est descrito no livro de Wanous (1992). Estgio um: Entrada: Neste estgio so identificados quatro problemas com que o novato e tambm a organizao podem passar. O primeiro problema seria a obteno de informao precisa em um ambiente caracterizado por venda mtua nos processos de recrutamento e seleo. Em seguida, tem-se criao de falsas expectativas sobre o incio da carreira do novato na organizao. Um terceiro problema vai de encontro s prticas de recrutamento que freqentemente criam imagens falsas da organizao. O ltimo problema apresentado diz respeito s escolhas realizadas pelos candidatos com relao organizao. O fato , que estas escolhas podem no ser as melhores, uma vez que, so baseadas em informaes, muitas vezes, enviesadas. Estgio dois: Socializao: Durante o perodo de ps-admisso tanto a organizao, quanto o novato podem apresentar algumas dificuldades. Em primeiro lugar, o novato precisa aceitar a realidade da organizao e em seguida deve aprender como lidar com a resistncia mudana. Os novatos precisam tambm aprender como funciona o trabalho, devem aprender a lidar com os chefes, tendo em vista o grau de independncia/dependncia e devem ainda, compreender como realmente funciona o sistema de recompensas da organizao. A tarefa final do novato encontrar o seu lugar na organizao e desenvolver sua identidade. Do ponto de vista da empresa, pode-se questionar se o novato ser capaz de ser um colaborador inovador e se houve congruncia entre suas necessidades e o ambiente organizacional. Estgio trs: Aceitao mtua: Nesta etapa a organizao envia alguns sinais para o novato indicando que ele foi aceito. Tais sinais so caracterizados por uma avaliao positiva de desempenho; um aumento no salrio; uma nova atribuio; o compartilhamento de alguns segredos organizacionais; rituais de iniciao e passagem; e uma promoo. Os novatos tambm enviam sinais para a organizao ressaltando que a aceitaram. O mais bvio dos sinais o simples fato do novato no sair da organizao. Entretanto, deve-se ter claro que o fato do novato permanecer na empresa nem sempre indica que ele a aceitou e est comprometido com a mesma. Todas essas fases de socializao descritas acima guardam certa semelhana com os ritos de passagem descritos por Van Gennep (1978). Apesar de seguir uma linha voltada para a antropologia, entende-se que os estudos de Van Gennep (1978) podem ser tambm uma 6

fonte complementar e enriquecedora para este trabalho. Afinal, como o prprio autor deixa claro, os elementos bsicos destes ritos atendem no somente aos anseios de uma sociedade tribal, mas tambm podem ser teis para o entendimento de qualquer outro tipo de sociedade j que a vida individual consiste em uma sucesso de etapas. Van Gennep (1978) observou certas similaridades entre diversos comportamentos que acompanhavam eventos comuns em sociedades tribais desde o nascimento at a morte de um indivduo. Em cada um desses ritos de passagem Van Gennep (1978) percebeu a existncia de trs subcategorias de ritos que denominou de: ritos de separao, ritos de margem e ritos de agregao. Os ritos de separao, tambm chamados de ritos preliminares se caracterizam pelo afastamento do indivduo de seu grupo social, de seu local e convvio dirio. O indivduo deixa o seu grupo original para pertencer a um outro grupo, muitas vezes, ainda desconhecido. J os ritos de margem ou tambm denominados de liminares ocorrem quando o indivduo j est afastado de seu grupo social e deve agora aprender os comportamentos, os valores e as crenas do novo grupo no qual est entrando. Tem-se por fim, os ritos de agregao ou psliminares. Nesta fase, o indivduo introduzido ao novo papel e assume sua nova identidade. Agora, o indivduo j reconhecido como um membro responsvel do grupo. Geralmente esta passagem para membro interno marcada por cerimnias e festividades. De forma geral, tendo descrito acima todas essas etapas, de diferentes pontos de vista dos autores, torna-se importante considerar que as questes alcanadas pelos modelos de estgio de socializao podem ser relevantes em momentos distintos, como por exemplo, para o momento de incio de carreira de um novato na organizao. Alm disso, vlido mencionar que no existem respostas para quo rpido um indivduo se movimenta de um estgio a outro e nem mesmo se esta movimentao ocorrer em todos os estgios. Isto depende da situao vivida e da interao do novato com a organizao, uma vez que, o aprendizado de regras, normas e valores na verdade, inter-pessoal. Desta forma, mesmo apresentando certas particularidades, o mais importante quanto aos modelos apresentados seria ento, a percepo, por meio deles, quanto aos provveis eventos que os novatos iro vivenciar ao ingressarem em uma organizao (WANOUS, 1992). 4- Procedimentos Metodolgicos Para o desenvolvimento deste estudo optou-se por utilizar uma abordagem qualitativa, caracterizada quanto aos fins, pelo uso de uma pesquisa descritiva, visando-se obteno de informaes sobre a populao alvo de estudo, suas caractersticas, opinies e atitudes. (VERGARA, 2000; GIL, 1994). Quanto aos meios de investigao considerados adequados para o desenvolvimento de uma pesquisa qualitativa, foi utilizado o estudo de caso, a pesquisa bibliogrfica e a investigao documental. As caractersticas do estudo de caso se mostram adequadas aos objetivos da pesquisa j que esta estratgia de investigao se caracteriza pelo estudo de uma ou poucas unidades, apresentando um carter de profundidade, amplitude e detalhamento. (YIN, 2001; LAVILLE e DIONNE,1999). Ressalta-se que foi realizado um estudo de caso nico, em uma empresa que ser aqui denominada com o nome fictcio de Colnia. A amostra foi do tipo no-probabilstica, selecionada por acessibilidade, sendo composta pelos principais responsveis pela conduo do programa na empresa e por um grupo de profissionais contratados via programa de trainee que estava realizando suas funes em um perodo de seis meses a um ano nos rgos de trabalho. Este perodo foi delimitado por acreditarmos que o profissional poderia ainda se encontrar em um processo de adaptao e ao mesmo tempo, poderia relatar como vinha ocorrendo o processo de socializao organizacional desde o processo seletivo at o presente momento. No total foi possvel constituir uma amostra composta por 14 profissionais contratados via programa de trainee e 7

uma amostra composta por 04 profissionais pertencentes equipe responsvel pela coordenao e conduo do programa na empresa. Conjuntamente anlise documental, utilizou-se como tcnica para a coleta de dados o uso de entrevistas semi-estruturadas. O roteiro das entrevistas foi organizado tendo como base os objetivos propostos e os campos tericos visitados nesta pesquisa, de forma a proporcionar uma sintonia entre a apresentao e anlise dos dados. Para a anlise dos dados, optou-se pelo uso da anlise de contedo. Dentre as diversas tcnicas desenvolvidas neste processo, utilizou-se, principalmente, a anlise temtica ou categorial a qual consiste na realizao de operaes de desmembramento do texto em diversas unidades temticas ou categorias de anlise (BARDIN, 1977). Na seqncia deste trabalho, so apresentados os resultados e a anlise dos dados considerando-se deste o perodo de recrutamento e seleo, quando ocorre a socializao antecipatria, at o momento de contratao do novo funcionrio, quando este j se encontra em seu rgo de trabalho, realizando as novas tarefas. 5- Socializao Antecipatria: atratividade da empresa e do programa de trainee O primeiro evento, marcado pela criao de expectativas e imagens antes mesmo da entrada do novato na empresa foi denominado de Socializao Antecipatria. Este um momento no qual se pode verificar a atratividade da empresa e do programa de trainee buscando-se informaes principalmente relativas ao processo de recrutamento e seleo. De acordo com 64,29% dos novos engenheiros, as informaes passadas sobre a Colnia e sobre o programa de trainee, durante o processo de recrutamento e seleo, foram poucas. De forma geral, foram informaes vagas e superficiais e que parecem at mesmo terem sido esquecidas por alguns trainees. Mesmo tendo sido divulgadas poucas informaes, os profissionais contratados ressaltam que tudo aquilo que foi divulgado neste perodo foi cumprido pela empresa, exceto a questo da experincia profissional e a questo das vagas para as reas de atuao. A questo com relao experincia profissional a ser adquirida com o programa parece no funcionar na prtica. De acordo com a equipe responsvel pela implementao e coordenao do programa, este deveria, ao seu trmino, propiciar aos trainees um diferencial de 3 a 3,5 anos na carreira profissional. Entretanto, de acordo com os trainees, apesar do programa oferecer um conhecimento amplo com relao ao ramo da engenharia da empresa, este no chega a concretizar a vantagem dos 3,5 anos de experincia propostos. Este contexto parece estar veiculado questo da falta de prtica ao longo do programa de treinamento. So treinamentos tericos, mas que no chegam a demonstrar a vivncia prtica da organizao. J a questo com relao s vagas parece estar voltada com o fato da empresa ser extremamente dinmica. O que acaba acontecendo em muitos casos, que nem sempre as vagas apresentadas no incio do programa de treinamento so mantidas ao seu trmino. Isto no significa que os trainees no sero contratados, mas sim, que as vagas para as reas de atuao preferidas por eles, nem sempre estaro disponveis. Tal fato parece ter gerado certa angustia e, em alguns casos, at mesmo frustrao. Esta decepo pode estar associada ao desconhecimento, por parte de alguns, com relao dinamicidade da organizao, j que a maioria se encontrava em condio de primeiro emprego e ainda no tinha um contato direto com a organizao. A questo das vagas para as reas de atuao pode tambm estar relacionada com a imagem de uma empresa de grande porte, extremamente organizada e que no cometeria erros na distribuio e divulgao das vagas. Este problema vem a confirmar o que Abreu et al (2004) ressaltam sobre os processos de recrutamento e seleo. Para estes autores, a etapa do recrutamento e seleo, em sua maioria, omitem informaes importantes, mas apelam para criao de uma ligao 8

emocional atravs da divulgao de uma imagem idealizada sobre a empresa, e que mexe com o imaginrio dos candidatos. Neste sentido interessante observar que existem novatos que se encantaram com a imagem divulgada antes mesmo de entrarem na empresa, conforme apontado abaixo:
Eles fazem um marketing da empresa, na verdade para pegar as pessoas boas, para encher os olhos, pois realmente eles enchem os nossos olhos, e mostram a Colnia como uma empresa top, com qualificao tcnica. E isso deixa a gente com muita vontade de trabalhar na empresa. A gente j comea a vestir a camisa da empresa antes mesmo de entrar. (T13)

A descrio acima permite ainda evidenciar a fascinao e o deslumbramento causados pela entrada do trainee na nova tribo (VAN GENNEP, 1974). Como salientam Toledo e Bulgacov (2004), todo este deslumbramento conseqncia da passagem do nada para o tudo. conseqncia de ter sido o escolhido. Alm das imagens e expectativas que os processos de recrutamento e seleo podem gerar, pode-se avaliar tambm se o que foi requerido ao longo destes processos est sendo de fato utilizado na prtica. Ou seja, este mais um momento em que se pode perceber o grau de realismo e congruncia entre indivduo e organizao, entre as dificuldades ou facilidades geradas na transio de fora para dentro da empresa. Diniz (2003) ressalta que diversos programas de trainees exigem ao longo do processo seletivo inmeras qualificaes dos candidatos que mais tarde, na prtica, quase no so utilizadas. Para Sarsur et al (2003) este um fator que pode gerar futuramente desiluso por parte do trainee, aumentando ainda, os indicies de turnover da organizao. Pelo que se observa em relatos dos entrevistados, o principal fator que foi requerido no processo seletivo da Colnia e que de fato utilizado na prtica o ingls. Dentre os entrevistados, 57,14% citaram que apesar da prova de ingls ter sido considerada fcil, o ingls utilizado a todo momento na empresa. O mesmo ocorre com a habilidade de relacionamento inter-pessoal e a capacidade de trabalhar em equipe. Com relao ao que foi requerido na dinmica de grupo e nas entrevistas, 35,71% dos novatos ressaltaram que estas habilidades so demandadas constantemente. Um outro aspecto tambm ressaltado pelos profissionais foi o conhecimento tcnico requerido em prova especfica ao longo do processo seletivo. Metade dos entrevistados mencionaram que este conhecimento utilizado na prtica e foi um fator decisivo para a entrada no programa. Entretanto, interessante notar que 21,43% dos novatos salientaram que no utilizam muito deste conhecimento tcnico no dia a dia de trabalho, seja por realizarem funes mais administrativas ou pelo fato de se sentirem sub-aproveitados. De forma geral, pelos relatos apresentados na etapa de Socializao Antecipatria pode-se ter claro que neste momento que se inicia o jogo de expectativas entre trainee e organizao j que este um momento marcado, muitas vezes, pela criao de desejos e aspiraes que podem ou no serem confirmados na prtica. Na perspectiva de Luz Filho e Garcia (1991) este um momento complexo e que poder gerar algum impacto na vida do novo funcionrio que entra na organizao. Como se pode perceber, o jogo est apenas comeando. O resultado poder ser tanto uma sintonia de expectativas das partes envolvidas, quanto o confronto dessas expectativas, gerando, em certos casos, um choque de realidade. 6- O Encontro: iniciao ao trabalho e ao grupo de convvio A etapa denominada como O Encontro diz respeito ao perodo de ps-admisso, ou seja, ao momento em que o novato ingressa na empresa e passa a vivenciar o seu dia a dia de trabalho. uma etapa chave no processo de socializao organizacional justamente por

englobar diversos eventos que podem criar novos valores e percepes sobre a organizao ou mesmo desfazer valores e comportamentos antigos (BUCHANAN, 1974; SCHEIN, 1978). Um primeiro aspecto que chamou a ateno com relao ao aprendizado desses profissionais foi a busca por informao. Independente da forma como foram recebidos, observa-se que a grande maioria dos novatos 78,57%, ressaltou a necessidade e tambm as dificuldades na busca por informao e conhecimento. A principal forma de buscar informao ocorreu entre os prprios profissionais que tambm haviam passado pelo programa, ou seja, entre os colegas j conhecidos. Como fica claro na declarao abaixo, os novatos se apoiavam uns nos outros:
A coisa mais difcil l buscar informao. Ento, como no incio voc no conhece quase ningum, o melhor mesmo ligar para um colega que tambm passou pelo programa e daquela rea que voc est buscando a informao e perguntar para ele quem ele indica, ou se ele sabe a resposta, se pode te ajudar. O bom de ter passado pelo programa que voc acaba tendo vrios contatos que facilitam a sua vida. (T2)

Alm de procurar informao entre os conhecidos, em casos mais especficos ou mais graves, os novos engenheiros necessitaram procurar os gerentes ou os colegas da equipe de trabalho. Alguns dos novatos relatam, que antes de fazerem qualquer pergunta, procuravam se informar sobre o assunto por outras vias, mas quando no achavam a informao correta, era inevitvel incomodar os superiores e os colegas com mais experincia. Nota-se que este aspecto tambm foi mencionado em pesquisa de Caldas (1999) sobre os trainees de uma empresa de auditoria, que passam a ser chamados pelos veteranos de pica-pau, j que viviam perguntando tudo, cutucando, pois ainda no tinham uma viso muito clara dos trabalhos a serem realizados.
Quando voc entra, muitas vezes voc visto como uma pessoa chata que vive perguntando como fazer as coisas. Como faz isso? Como faz aquilo? Como resolve isso?. assim que funciona no incio. (T10)

Assim, a iniciao ao trabalho na Colnia marcada pela presena dos homens-picapaus que procuram, de uma forma ou de outra, sanar suas dvidas. Ressalta-se que ao ser o homem-pica-pau, alguns dos ex-trainee se transformam tambm em homens-camaleo (CALDAS e TONELLI, 2000), ao aprenderem por observao e imitao a forma de trabalhar e proceder dos funcionrios mais experientes. Misturando-se ao ambiente e representando determinados papeis o homem-camaleo tenta escapar assim, das ameaas vigentes. Ao longo deste processo fica tambm claro a presena de outras formas de socializao e que refletem no surgimento de novas metforas de animais. interessante notar que este perguntar causava em alguns novatos certa angustia, mas para outros, era considerado um processo natural, contanto que se apresentassem de forma humilde aos colegas de trabalho. Desta forma, observa-se que os entrevistados repudiam o chamado homem-pavo, que denominado como sendo aquele sujeito que vaidoso e por isso, no admite fazer perguntas j que pensa saber tudo por ter passado pelo programa, por ser jovem e ter uma boa formao acadmica. H tambm, um repdio ao homem-leo, quele sujeito que se sente corajoso para assumir riscos e inovar, que pensa ser o rei da selva! Pelos dados obtidos nas entrevistas, ficou claro que nenhum dos entrevistados se considera como homem-pavo ou homem-leo, ao contrrio, a grande maioria frisou a importncia em ser humilde durante o aprendizado. Alguns dos ex-trainees chegaram at mesmo a declarar, sem apresentar sinais de vergonha, que muito erraram no incio, j que no acreditavam ter ainda muita experincia prtica. Nesse caso, surgem tambm os chamados

10

homens-micos, que so aqueles novatos que cometem alguns micos alguns erros bsicos, por ainda no terem tanta experincia no trabalho.
Como no incio voc no sabe direito como funcionam as coisas, voc meio que aprende fazendo errado e levando depois uma bronca. Voc comete uns erros bsicos. A, voc faz de novo e de novo at aprender a fazer certo. (T14)

Alm da preocupao em dominar cada vez mais o novo trabalho, observa-se por meio das declaraes dos novatos, que este contexto tambm vem acompanhado por um certo medo de no ter o que fazer, pelo medo de ficar -toa e ser pouco aproveitado. No ter com o que trabalhar foi uma preocupao mencionada por 42,86% dos entrevistados. curioso notar que todos eles consideram normal passar por este processo ocioso na iniciao ao trabalho. Anormal, seria para eles, continuar no tendo o que fazer medida com que o tempo fosse passando. Entretanto, pelo que parece, este um fato que ainda continua para 21,43% dos ex-trainees, que se sentem sub-aproveitados ao realizarem um trabalho montono e rotineiro. Estes indivduos so os chamados homens-formiguinhas como mesmo denomina um dos profissionais entrevistado. Para este recm contratado, os homens-formiguinhas so os operrios, os soldados da empresa, aquelas pessoas que ao contrrio de realizarem um trabalho que aproveita todo o seu conhecimento, realiza funes tidas como pouco nobres, burocrticas, tarefas montonas que pouco acrescentam para o crescimento profissional / intelectual do sujeito.
At depois quando voc entra na empresa fica frustrante pois voc no dono de nada. Voc um soldado, voc uma formiguinha... Quando voc entra l dentro, voc percebe que o servio diferente, servio de formiguinha, de operrio. Desse jeito, eu me sinto pouco valorizado. (T12)

Nota-se que a medida com que o tempo foi passando, alguns profissionais passaram de uma situao de ociosidade no trabalho para uma situao de excesso de trabalho. Assim, observa-se que 42,86% dos novos membros passaram de um extremo ao outro e vivenciam hoje um ambiente marcado por alta cobrana e estresse. Este contexto de trabalho pode estar, em alguns casos, atrelado ao sentimento de dvida organizao (TOLEDO E BULGACOV, 2004) por ter sido o escolhido, ou ao medo de no ser aceito, forte necessidade de realizao, aprovao e crescimento profissional e pessoal (HILL, 1993). Desta forma, o novo funcionrio tem que mostrar trabalho e doar o sangue pela empresa para ser de fato aceito. No que diz respeito a este quadro, fica claro pela narrao abaixo a valorizao por uma carga alta de trabalho.
Ms passado eu fiz 150 horas extras a mais do que as horas normais. Isso significa trabalhar 12 horas por dia e finais de semana tambm. Completamente excessiva. Foi muito desgastante, inclusive depois, no ms seguinte, eu faltei pra caramba. Eu j no conseguia pensar mais. Mesmo assim, vejo que a empresa gosta do funcionrio que trabalha mais. Parece que quanto mais hora-extra o cara faz, mais valorizado ele . (T11)

Toda esta situao tambm condizente com o que Weber (1967) salienta, ou seja, a busca pela prpria superao e pela dedicao e adaptao ao trabalho fazem parte do esprito do capitalismo moderno. Existe assim, um sentimento de obrigao com o prprio trabalho que garantir a salvao do indivduo, a sua escolha por Deus (WEBER, 1967), e neste caso, em especfico, a escolha e aprovao do novo funcionrio pela Colnia. Assim, quem no se adapta a este contexto, no colonizado, est fora da empresa, ou mesmo, fora do mercado.

11

Da mesma forma que a iniciao ao trabalho um perodo importante na vida do novo funcionrio a fase de integrao aos grupos de convvio no apresenta menor relevncia. So fases que acontecem de forma paralela ao longo da socializao. Levando-se em conta essa comparao, os dados revelam que a principal forma encontrada para interagir com os veteranos foi puxar conversa, marcando assim a presena no novo territrio (VAN GENNEP, 1974). O novato tem que estar sempre por perto, envolvendo-se tanto em processos formais, quanto informais, como o caso da presena no cafezinho ou durante o almoo. Desta forma, observa-se mais uma vez a metfora do homem-bicho, desta vez, do homem-cachorro que marca o seu territrio e conquista o seu espao para em fim, ser o melhor amigo do dono. Um outro aspecto relevante da integrao aos grupos de convvio est relacionado com a percepo dos veteranos sobre a imagem / representao do trainee dentro da empresa. Os novatos no cargo afirmam que os veteranos tm uma imagem de quem passou pelo programa de treinamento que pode ser descrita como: sobrenaturais, deuses, pessoa com potencial. Surge ento, o homem-ET, um ser que parece vir de outro mundo por passar uma imagem que ao mesmo tempo pode amedrontar, mas tambm encantar pelos seus super poderes. Observa-se pelas entrevistas que 50,00% acreditam que pelo fato de terem passado pelo programa e apresentarem esta imagem carregam um certo peso. H desta forma, uma maior cobrana destes profissionais. Essa questo remete ao que Pags et al (1993) deixam claro sobre o ingresso de novatos na organizao. Estes autores ressaltam que nada de graa, e que a empresa ser sempre exigente com aqueles que foram selecionados, com os escolhidos. Desta forma, parece ser necessrio provar permanentemente o seu valor e justificar as esperanas que foram nele depositadas. E essa cobrana no somente da empresa, mas tambm parte do prprio trainee, que busca sem cessar, a iluso da perfeio. Diante de todas as descries apresentadas, fica evidente que, aos poucos, os profissionais que passaram pelo programa de trainee da Colnia esto dominando cada vez mais o novo trabalho e se relacionando melhor com a equipe. Da mesma forma que h um excesso de trabalho para alguns, outros reclamam da falta do que fazer, do sentimento de serem sub-aprovietados. Assim, da mesma forma que houveram neste perodo algumas frustraes e choques de realidade em funo da no confirmao de expectativas, houveram tambm momentos de contentamento. Nessa perspectiva, Silva (1998) e Oliveira (1996) lembram que o processo de entrada na organizao pode ser marcado por complexas questes que envolvem ganhos, mas tambm perdas. A iniciao ao trabalho desta forma, marcada pela festa na floresta na qual fica evidente a presena de homens-pica-paus, homenspavo, homens-micos e homens-formiguinhas, dentre muitos outros. 7- Sinais de Aceitao Mtua / Rejeio mtua No momento em que o ex-trainee olha para trs e faz uma reflexo sobre tudo aquilo que vem acontecendo na organizao, sobre como tem ocorrido o aprendizado das novas tarefas, o relacionamento com a equipe de trabalho, ele parece buscar, nada menos, que sinais de aprovao. Na verdade, este questionamento por aceitao parece ser constante aos novos contratados, pois mesmo que de forma inconsciente, eles confrontam, a todo momento, suas expectativas e seus valores mais ntimos com a realidade organizacional. O primeiro item a ser ressaltado nesta categoria de anlise trata dos sinais de aceitao percebidos pelos ex-trainees com relao organizao. Observa-se que 78,57% dos entrevistados consideram que a Colnia j os aceitou, enquanto 14,29% consideram ter ainda algumas dvidas quanto a essa aceitao. A maioria dos novos profissionais percebe a aceitao da empresa por meio principalmente do aumento de suas responsabilidades, ou seja, pelo fato de com o passar do 12

tempo, assumirem novas funes em suas reas de atuao. Desta forma, observa-se um crescimento profissional destes novatos e uma maior confiana dos principais envolvidos no processo ao delegarem cada vez mais, novas atribuies. Os relacionamentos com a equipe de trabalho bem como o provvel reconhecimento desta, tambm so fatores importantes e que ratificam a aceitao do novato. A medida com que o novo funcionrio comea a ser aceito pelo seu grupo de convvio e os colegas de trabalho reconhecem no somente os resultados alcanados com o seu trabalho, mas tambm o seu comportamento como apropriado, o medo da excluso, a ansiedade por reconhecimento e aprovao foram aos poucos se desfazendo. Entre aqueles que ainda apresentam alguma dvida sobre sua aceitao por parte da organizao remetem este fato ao problema j mencionado sobre o sentimento de subaproveitamento. Luz Filho e Garcia (1991) e Hebden (1986) mencionam que algumas empresas limitam a capacidade dos indivduos, ou no os aproveitam da melhor forma, contribuindo para que se forme um quadro de frustrao e desiluso. As tarefas rotineiras, que no agregam conhecimento e que no exploram as habilidades dos novatos, contribuem assim, para a criao do choque de realidade. Da mesma forma com que a empresa envia sinais de aceitao ao novato, este tambm transmite organizao sinais de que a aceitou. Estes sinais podem estar relacionados com os fatores que hoje levam os ex-trainees a permanecerem na organizao. O principal fator que contribui para a permanncia na empresa so os benefcios e o salrio que a empresa oferece. J que estes profissionais entraram com um diferencial de aproximadamente 3,5 anos em suas carreiras, ento o salrio que recebem tambm maior quando comparado mdia salarial de mercado para aqueles que esto iniciando a carreira profissional. A paixo pelo principal produto da empresa foi tambm um fator citado por 28,57% dos entrevistados. A tecnologia que envolve a fabricao do produto parece encantar quem est na rea de engenharia. Conforme relatos, o produto da empresa, quando concludo, se torna mgico e alm de contribuir para a satisfao daqueles que participaram do processo de fabricao, ainda provoca valorizao e orgulho perante sociedade. Por fim, observa-se que da mesma forma que a empresa representa uma oportunidade de crescimento profissional e de se obter sucesso e a realizao, os recm-contratados admitem que permanecem na Colnia justamente devido a essas oportunidades. Nesta categoria de anlise foi tambm perguntado aos ex-trainees se os mesmos j se sentiam adaptados organizao. Entre aqueles que consideram ainda viver um processo de adaptao associam este fato questo do aprendizado e dificuldade em se adaptar ao sistema agressivo de trabalho. Enquanto alguns novatos consideram este sistema normal, prprio dos dias de hoje, outros j no pensam desta forma. H um questionamento se tudo isso vem valendo a pena e se realmente ser necessrio se adaptar a este tipo de sistema para ser aceito, para ser de fato o escolhido. Neste jogo o resultado pode ser tanto uma sintonia das expectativas, mas tambm o confronto e conseqente choque de realidade. Enquanto o novato tenta assimilar a realidade do novo mundo ele pode encontrar vrias surpresas; umas positivas e outras negativas. As surpresas negativas que no se ajustam forma de viver do novato e que no condizem com seus valores mais ntimos podem ser o incentivo para a reelaborao e a modificao de sua compreenso (HILL, 1993). Neste caso, o incentivo pode ser tanto para que o novato fique e se ajuste nova ordem organizacional ou um estmulo para ir embora e perseguir seu prprio caminho. Desta forma, como mesmo salienta Schein (1978), o processo de socializao deve estar constantemente sendo revisto pois, pode tambm ser uma forma de medir a lealdade e o comprometimento dos novos funcionrios. Assim, os sinais de aceitao mtua, bem como os de rejeio mtua, devem estar sempre claros para ambos os lados. 13

8- Consideraes Finais De forma geral, ficou claro que a anlise do processo de socializao organizacional de jovens profissionais, em incio de carreira, um processo complexo, mas extremamente dinmico e que se inicia antes mesmo da entrada do sujeito dentro da organizao (MOTTA, 1993 e MOREIRA, 1997). Com relao ao momento vivenciado antes da entrada do novato na empresa, quando este passa pelo processo de recrutamento e seleo, pde-se constatar dois pontos importantes: primeiro, que os programas de trainees tm realmente o seu incio nesta fase, conforme foi evidenciado por Moreira (1997) e segundo, que este momento representa tambm o incio do processo de socializao organizacional dos jovens profissionais que sero contratados pela Colnia. Estas consideraes ficaram claras pois neste instante, a organizao j procurou passar para os candidatos aquilo que valorizava e priorizava e da mesma forma, o futuro empregado j antecipou uma idia, em certos casos, utpica, da empresa na qual estava ingressando. Inicia-se assim, o jogo das expectativas mtuas. Com relao a esta situao, ficou tambm evidente que ao longo do percurso, surgiu para alguns, o sentimento de troca ou mesmo de dvida organizao e que se reverteu mais tarde, em dedicao ao trabalho. Foi demonstrado que a empresa, ao proporcionar ferramentas, como o prprio programa de treinamento que facilitou a realizao dos sujeitos, suscitou nestes um sentimento de sujeio em agradecimento aos benefcios a recebidos. Assim, ficou claro, que muitos ex-trainees necessitaram provar permanentemente o seu valor organizao para justificar as esperanas que foram neles depositadas. Desta forma, ficou constatado que a carreira a ser trilhada, o status profissional a ser adquirido, o sucesso a ser alcanado, bem como a necessidade de realizao, crescimento profissional e aceitao dependem do nvel de dedicao e sujeio do empregado organizao. Tudo isso est associado ao fato de alguns novatos aceitarem ativamente as tenses causadas por esses desejos. Assim, a anlise dos dados permite evidenciar como pano de fundo, as relaes de poder que se fazem a presentes. Pags et al (1993) utilizam o termo maternal para exemplificar essa nova lgica das relaes de poder. Para os autores, este um poder velado, que controla no pelo medo da punio, mas sim pela possibilidade de retirada e perda do amor. Entretanto, ao longo deste trabalho, foi constatado que alguns novatos vm questionando at que ponto vem valendo pena manter este amor. O preo que se paga por isso, muitas vezes, caro de mais e alguns novatos, ao contrrio da maioria, tm priorizado o amor prprio e no mais o amor da organizao. Um outro ponto que tambm chamou a ateno durante este processo foi que alguns novatos sentiram ansiedade em dominar cada vez mais rpido o novo trabalho. Alguns tiveram pressa em aprender as tarefas, para em fim, demonstrar no s para si mesmos, como para toda a equipe de trabalho que tambm poderiam ser competentes. Todo este domnio e aprendizado do novo trabalho, tambm foi refletido na iniciao ao grupo de convvio. Na integrao ao grupo de trabalho, ficou claro, que a imagem passada aos veteranos tambm influenciou a integrao e desta forma foi constatado que ao mesmo tempo em que os novos profissionais sentiram orgulho por pertencerem a um grupo que representava a nata da engenharia nacional, sentiram tambm um peso por terem, em muitos casos, que estar altura deste papel. Assim, conclui-se que a socializao parece ser uma complexa cadeia de significados, de simbolismos, de rituais de passagens (VAN GENNEP,1978 e CALDAS, 1999) e temperada de seduo advinda de ambas as partes. Enquanto se observa, por um lado, um sujeito que tenta mostrar que digno de pertencer, digno de ser o escolhido, do outro lado, verifica-se que a empresa, parece assegurar que tambm digna de tanto esforo. 14

O que fica constatado que o processo de socializao influenciado por outras dimenses que ultrapassam a prpria empresa. Tudo depender tambm dos valores do novato, da forma como foi criado, da sua educao e cultura, do seu amadurecimento, bem como, da sua personalidade. A socializao organizacional assim, um processo complexo e que pode ser visto de forma muito mais ampla. Tendo este olhar, fica cada vez mais evidente, que os programas de trainees podem ser caracterizados como processos iniciais de socializao organizacional. Estes programas representam apenas o incio de uma longa jornada que parece ser constante na vida de cada um. 9- Referncias Bibliogrficas ABREU, Y. I. F; MENERGON, L. F; ANDRADE, J; MIYAZAKI, M. Se voc motivado, Pr-ativo e tem paixo por resultados...: anlise de contedo de anncios de Estgio e Trainee. In: ENCONTRO DA ASSOCIAO NACIONAL DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO, 2004, Curitiba. Anais...Curitiba: ENANPAD, 2004. CD-ROM. BARDIN, L. Anlise de contedo. Lisboa: edies 70, 1977. 229p. BERGER, P. L; LUCKMANN, T. A construo social da realidade. 22o edio, Petrpolis: Editora Vozes, 2002. 247p. BLECHER, N. O fator Humano. Exame, So Paulo, v.32, n.17, p. 104-114, agosto 1998. BUCHANAN, B. Building organizational commitment: the socialization of managers in work organizations. Administrative Science Quarterly, 19, p.533-546, 1974. CALDAS, M. P. A passagem do pica-pau: anlise da socializao de trainees como rito de passagem. In: CALDAS, M. P; WOOD Jr. (orgs). Transformao e realidade organizacional: uma perspectiva brasileira. So Paulo: Atlas, 1999. CALDAS, M. P; TONELLI, M.J. O homem-camaleo e modismos gerenciais: uma discusso sociopscicanaltica do comportamento modal nas organizaes. In MOTTA, F. P; FREITAS, M. E (orgs). Vida Psquica e Organizao. Rio de Janeiro: FGV, 2000. p.131-147. COSTA, A. E. F. V. Programa trainee: anlise de uma experincia brasileira. 1994. 142 f. Dissertao (Mestrado em Administrao) UFMG, Belo Horizonte, 1994. CRAINER, S.; DEARLOVE, D. A guerra pelo talento. HSM Management. So Paulo, v.4, n.20, p14-17, maio/jun. 2000. DINIZ, D. Guerra de variedades: vale a pena ter trainee? Portal Exame. Disponvel em <http://www.portalexame.abril.com.br > Acesso em 08 de julho de 2003. FELDMAN, D. C. A contingency theory of socialization. Administrative Science Quarterly. v.21, p.433-452, september, 1976. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 1994. HEBDEN, J. E. Adopting an organizations culture: the socialization of graduate trainees. Organizational Dynamics, v.15, Issue 1, p.54-72, summer, 1986. HILL, L. A. Novos Gerentes: assumindo uma nova identidade. So Paulo: Makron Books do Brasil, 1993. 296p. LAVILLE e DIONNE. A Construo do Saber. Belo Horizonte: Editora UFMG, 1999. 340p. LUZ FILHO, S. S; GARCIA, V. P. Socializao organizacional um estudo exploratrio. In: ENCONTRO DA ASSOCIAO NACIONAL DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO, 1991, Salvador. Anais... Salvador: ENANPAD, 1991. p.255-269 MOREIRA, C. A. A. Programas de trainee e processos planejados de mudana cultural em busca de conexes. 1997. 152f. Dissertao (Mestrado em Administrao) Fundao Getlio Vargas FGV/EAESP, So Paulo, 1997. MOTTA, F. C. P (revisitado por VASCONCELOS, I. F. F. G; WOOD Jr. T.). Controle social nas organizaes. RAE - Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v.33, n.5, p.6887, set/out, 1993.

15

OLIVEIRA, A. R. Incio de carreira organizacional: um estudo de programas de trainees das empresas privadas brasileiras. 1996. 303f. Tese (Doutorado em Administrao) Universidade de So Paulo, So Paulo, 1996. PAGS, M.; BONETTI, M.; GAULEJAC, V.; DESCENDRE, D. O poder das organizaes. So Paulo: Atlas, 1993. 234p. PORTER, L. W.; LAWLER, E. E.; HACKMAN, J.R. Behavior in organizations. New York: McGraw-Hill, 1975. 561p. RITTNER, C. Estagirios e trainees. In: BOOG, G.(Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento - ABTD. 3.ed atualizada e ampliada. So Paulo: Person Education do Brasil, 1999. cap22, p.447 471. SALOMAN, C. M. Como lidar com a nova gerao de administradores os baby busters. RAE - Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v.34, n.2, p. 78-87, mar/abr 1994. SARSUR, A.; PEDROSA, R. R.; SANTANNA, A. S. Onde esto os talentos? Onde est a gesto de recursos humanos? In: ENCONTRO DA ASSOCIAO NACIONAL DE PSGRADUAO EM ADMINISTRAO, 2003, Atibaia. Anais... Atibaia: ENANPAD, 2003. CD-ROM. SCHEIN, E. H. Socializao organizacional In KOLB, D. A, RUBIN, I. McINTVRE J. M. (orgs) Psicologia organizacional: uma abordagem vivencial. So Paulo: Atlas, 1978. SCHEIN, E. H. Organizational socialization and the profession of management. Sloan Management Review, p. 53-65, Fall, 1988. SHINYASHIKI, G. T. O processo de socializao organizacional: um estudo de caso de trainees. 2000. 155 f. Tese (Doutorado em Administrao) Universidade de So Paulo USP, So Paulo, 2000. SILVA, M. M. Programa de trainee: uma questo de currculo. Boletim do SENAC, Rio de Janeiro. v. 24., n. 2., p. 37-45., maio/ago. 1998. TOLEDO, S.; BULGACOV, Y. Cultura Organizacional e Identidade: implicao dos ritos de passagem na identidade de jovens executivos trainees em uma organizao multinacional. In: ENCONTRO DA ASSOCIAO NACIONAL DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO, 2004, Curitiba. Anais...Curitiba: ENANPAD, 2004. CD-ROM ULRICH, D. Recursos humanos estratgicos: novas perspectivas para os profissionais de RH, So Paulo: Futura, 2000. VAN GENNEP, A. Os ritos de passagem. Petrpolis: Vozes, 1978. VAN MAANEN, J. Processando as pessoas: estratgias de socializao organizacional. In: FLEURY, M. T. L.; FISHER, R. M. Cultura e poder nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1996. p.45-62. VERGARA, S. C. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2000. 96 p. WANOUS, J. P. Organizational entry: recruitment, selection, orientation and socialization of newcomers. Addison-Wesley Publishing Company, Massachusetts, 1992. 269p. WEBER, M. A tica protestante e o esprito do capitalismo. So Paulo: Biblioteca pioneira de cincias sociais, Livraria pioneira editora, 1967. 233p. YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre: Bookman, 2001. 187p.
1

SCHEIN, E. H. Career dynamics: Matching individual and organizational needs. Reading, MA AddisonWesley, 1978

16