18demarzo

Mdulo1:Introduccinal conceptodeCalidadTotal

2009
SanSalvador
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ProyectofinanciadoporAECIDD/017584/08

Manuel Galn, Jos Erazo y Jos Joaqun Mira Ministerio Gobernacin El Salvador, AECID (El Salvador), Instituciones participantes: Universidad Dr. Jos Matas Delgado (El Salvador), Universidad de Cdiz (Espaa), Universidad de Santiago de Compostela (Espaa), Fundacin Hospital Universitario Alcorcn (Espaa).

INDICE
1 2 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 4.0 Tema CALIDAD: Historia y Evolucin Calidad Total Teoras y Calidad La Triloga de Juran El Sistema de Crosby El Modelo Deming El Modelo Baldrige El modelo I beroamericano de Excelencia de la Gestin El Modelo EFQM de Excelencia El Modelo de Gestin de la Calidad en las Normas ISO Referencias Bibliogrficas Modelos de Gestin de la No. Pg. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 3 7 13 13 14 15 17 18 19 24 28

1. CALIDAD: Historia y Evolucin

En los ltimos aos, el inters por la calidad de los productos y servicios, tanto en el mbito pblico como privado se ha convertido en un tema prioritario para las organizaciones. El concepto de ca lidad ha ido evolucionando a lo largo de lo s a os, pasand o de una visi n puramente mercantilist a asociada a las organ izaciones in dustriales y centrada e n el producto, hasta una idea ms a mplia, en la que el nfasis se sit a en el valor de las perso nas y la relacin de la organ izacin y su s clientes. Esta evoluc in ha ido a fectando pa ralelamente a los propios mecanismos para abordar la calidad y la gestin de la calidad. Muchos autores sitan el inicio del concepto moderno de calidad en el ao 1924 , cuando en la compaa estadounide nse Bell Telephone laboratorios se enfren tan al au mento de las deficiencias de las in stalaciones como consecuencia de u n incremento de las de mandas en las solicitudes de instalacin, por encima de las mejores expectativas. La compaa decidi estudiar la forma de mejorar la calidad del serv icio creando un grupo d e trabajo co mpuesto por especia listas en las dist intas etapas del proceso, hecho que da es considerado precursore s del moderno concepto de calidad. Pero realizando un recorrido histrico desde sus inicio seis etapas en el desarrollo y evolucin de la calidad: Primera etapa: Trabajo Artesanal: La nica organizacin del trabajo existente durante siglos ha sido la organizaci n por oficio s, es decir, a travs de personas expertas en todas las actividades que conformaban la produccin. El artesano entenda las exigencias de su cliente y tratab a de realizar de la mejor manera el producto solicitado, co n el fin de satisfacerlo en su pedido, t anto en la calidad del p roducto como tambin en el costo. Segunda etapa: Pequeo Empresario: Esta etapa se caracteriza por la divisin del tr abajo en tar eas simples realizada s por personas de una capacidad mnima, de manera que cada persona realiza solo una pequea parte del proceso, lo que origina que solo el nivel ms alto de la Organizacin disponga de una visin global de todo el proceso. No se enseaban los oficios sino una pequea parte del trabajo. Esto origin aumentos drsticos en la produ ccin dando lu gar a la Revolucin Ind ustrial. Una de la s car actersticas de esta forma de produccin es que se hace necesario por t anto supervisar las tare as sencillas y el control final del producto. Surge la figura de los inspectore defectuosos. s, encargad os de se leccionar los productos buenos de los s, autores como Baeza (1999) disting uen

Se entenda que un producto era de calidad en la medida q especificaciones tcnicas previamente establecidas. Tercera etapa: Post Guerra Mundial

ue cumpla una serie de

La calidad era entendida como un conjunto de tcnicas que aplicadas a los procesos productivos, permiten minimizar el nmero de errores incrementando as la eficiencia del proce so. El control de la calida d como un proceso de ve rificacin de la conformidad con la s especifica ciones de un producto se desarrolla. Es a partir de los aos 50 cuando aparecen con fuerza los considera dos lderes de la calidad (Edwards Deming, Joseph M. Juran y Kaoru Ishikawa). Deming fue uno de los pioneros en la utilizaci n del Control Estadstico de Procesos y desarroll los princip ios bsico s para la mejora continua de la calida d (la denominada rueda de Demi ng). Juran, por o tro lado, es considerado el fundador de la Calid ad Total, qu e ser abor dada de for ma ms especfica en un apartado posterior. En los aos 60, Ishikawa ide el diagrama causa-efecto y junto co n otros lderes japoneses, impulsaron los denominados Crculos de Calidad. Cuarta etapa: Aseguramiento de la Calidad A finales d e los aos 60 surge una nueva etapa en la que es necesario d ocumentar el cumplimiento de la calidad. Se ha bla de garanta de calidad y Aseguramiento d e la Calidad. La gestin de la calidad comienza a centrarse en los procesos. El asegura miento de la calid ad consiste fu ndamentalmente en un conjunto de activida des planeadas y sistemtica s, que son necesarias para proveer una confia nza adecua da de que el producto o servicio va a satisfacer los requisitos de la calid ad especificados (Sandholm, 1995 cit. en Ziga, 1999). Quinta etapa: Calidad Total En los 80, se centra la atencin en la calidad de los productos y el servicio al cliente. De esta forma, el cliente se co nvierte en el eje del sistema, ent endindose la calidad como un fa ctor estratgico de la empresa. La Calidad Total es definida por ISO 8402 como una forma de gestin de una organizacin basada en la participacin de todos sus miembros y q ue pretende un xito a largo plazo mediante l a satisfaccin del cliente y beneficios para todos los miembros de la organizacin y para la sociedad. Quinta etapa: Calidad Total Por ltimo la gestin d e la Calida d Total, or ientada hacia la excele ncia empresarial o hacia la s personas. Apunta ms all de la calidad de los productos y de la ef iciencia de los procesos para fijarse en la organizacin en su globalidad.
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En Europa aparecen las normas ISO 9000 y el modelo europe o EFQM. No obstant e, la introduccin de tcnica s de calida d se produ ce de una forma ms lenta en este continent e, comenzando a tener verdadera presencia a finales de los 50 y principio de los 60, aos en los que se crean diferentes organizaciones como: - EOQA (European Organization for Quality Control): Organizacin para el control de la calidad (1956). En la actualidad se denomina European Organization for Quality. - AFCIQ (Associaton Francaise pour le Contrle Industrielle et la Qualit): Asociacin Francesa para el control industrial y la calidad (1957). AECC: Aso ciacin Esp aola para el Control de la Calidad (1961) denominada Asociacin Espaola para la Calidad. . En la actualidad

De forma esquemtica james (1997) considera que en la evolucin del concepto de calidad priman fundamentalmente cuatro ideas: in speccin, control estad stico, a seguramiento de la calida d y gestin estratgica de la calidad.

Inspeccin de la calidad

Aseguramiento de la calidad

Gestin de la Calidad Total

Productos terminados

Calidad incorporada al producto

Gestin de la Calidad Total

Desarrollo de mtodos estadsticos

Escriba lo que hace, haga lo que escribe

Basada en la Mejora continua

Aos 50

Aos 70

Aos 90

Figura1: Etapas en la evolucin de la calidad

Etapas Artesanal

Concepto Hacer la s cosa s bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

Revolucin Industrial

Segunda Guerra Mundial

Posguerra (Japn)

Postguerra (Resto del mundo) Control de Calidad

Aseguramiento de la Calidad

Calidad Total

Tabla 1: Evolucin del concepto de calidad.

Hacer m uchas cos as no importando que se an de Satisfacer una gran calidad demanda de bienes. (Se identifica Produccin con Obtener beneficios. Calidad). Asegurar la efica cia del Garantizar la disponibilidad armamento sin importar el de un armamento eficaz en costo, con la m ayor y m s la cantidad y el momento rpida produccin ( Eficacia + preciso. Plazo = Calidad). Minimizar costes mediante la Calidad. Hacer las cosas bi en a la primera. Satisfacer al cliente. Ser competitivo. Satisfacer la gran demanda Producir, cuanto ms mejor. de bienes causada por la guerra. Tcnicas de inspeccin en Satisfacer las necesidades Produccin para evitar la salida tcnicas del producto. de bienes defectuosos. Sistemas y Procedimientos de Satisfacer al cliente. la organizacin para evitar que Prevenir errores. se produzcan bienes Reducir costes. defectuosos. Ser competitivo. Teora de la administraci n Satisfacer tanto al cliente empresarial centrada en la externo como interno. permanente satisfaccin de las Ser altamente competitivo. expectativas del cliente. Mejora Continua.

Finalidad Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho. Crear un producto nico.

2. CALIDAD TOTAL.
Calidad en latn se traduce como cualidad, manera de ser. El diccio nario de la Real Academia Espaola la define co mo propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. En la actualidad, la calidad se considera algo ms que una definicin o propsito, representando hoy da una disciplina con cuerpo de conocimiento propio.

Muchos autores defien den la necesidad de definir qu se entiende por calid ad con objet o d e disponer de un punto de partida que sirva de referencia para su evaluacin y mejora, sin embargo, y por su complejidad, otros cuestio nan la posi bilidad de p oder llegar realmente a un consen so sobre la definicin de calidad. Desde esta perspectiva, se entiende que la calidad de un producto o un servicio no es absoluta sino por el contrario, es relativa de una necesidad o funcin (Baeza, 1999). Estas definiciones de calidad pueden englobarse en torno a dos categoras: Las que entienden la calidad como satisfaccin del usuario, en relacin con el agrado que el producto o servicio produce, en la cual la organizacin encuentra su legitimidad por el impacto o el progreso social causado. Las que la conciben como resultado, en relacin con las cualidades ptimas de un producto o servicio, en la cual la organizacin se justifica por la emisin de determinados resultados que pueden ser utilizados por otras entidades o personas de la misma organizacin.

Las definiciones ms a ctuales hacen especial hincapi en la importancia de la satisfaccin de las necesidades bsicas del cliente como elemento central de la calidad: Calidad, es el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades expresas o implcitas ( Normas Chilenas de la Serie ISO 9000). En relacin a los princip ios bsicos de la calida d en el mb ito de las organizacion es, se define la calidad como: Una forma de pensamiento y actuacin, donde la excelencia el hacer las cosas bien a la primera -, rige las decisiones y actividades de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin, empezando por la direccin, que debe formular la poltica de calidad de la empresa o institucin y constituirse en impulsora del cambio comprometindose con l mismo. (Ignacio y Lpez, 2002) En definitiva, la ca lidad de un pr oducto o servicio pue de definirse como el g rado en qu e las caractersticas del mismo se a justan a la s necesidades de la organ izacin, el clie nte/usuario y la sociedad en general. Es decir, el cliente estar satisfecho en la medida que su percepcin del producto o servicio coincida o supere sus expectativas. Actualmente se habla tanto de calidad del producto como del servicio. Un servicio se puede definir como todas aquella s actividades identificables, intangib les, que son el objeto pr incipal de u na operacin que se con cibe para pro porcionar la satisfaccin de necesid ades de lo s consumidores (Nava, 2002).

En la siguiente tabla, se sintetizan calidad y la concepcin actual:

las princip ales diferen cias entre la concepci n tradicional de

Concepto tradicional Orientada exclusivamente al servicio. Considera slo al cliente externo. Responsable la unidad que controla. Pretende la deteccin de fallos. Exigencia Aceptable. La calidad cuesta. La calidad significa control. Predominio de la cantidad sobre la calidad. La calidad se controla.

Concepto actual Afecta a toda la actividad de la organizacin. Considera al cliente externo e interno. La responsabilidad es de todos. Pretende la prevencin de fallos. Cero errores. Hacerlo bien a la primera. La calidad es rentable. Significa satisfacer al cliente. Predomina la cantidad. calidad sobre la

La calidad se desarrolla.

Tabla 2: Principales diferencias entre el concepto tradicional de calidad y el actual (Manual de calidad y atencin al ciudadano, 1999).

En torno a la calidad, an existen algunas concepciones errneas respecto a la misma. Estas son: Creer que un producto o servicio de calidad es un producto o servicio de lujo. La calidad es intangible, y por tanto, no se puede medir. La clase de trabajo es diferente. Todos los problemas son originados por los trabajadores. La calidad se origina en el departamento de calidad.

El concepto de Calidad Total supone dar un pa so ms respecto a los conceptos ms tradicion ales como Control o Garanta de Calidad. Las principales d iferencias en tre ambos conceptos se muestran en la siguiente tabla (Ignacio, 2001):

Calidad Total Compromiso indelegable de la direccin. Prevenir: Hacer las co sas bien a la primera y resolver problemas act uando inclu so donde no hay problemas. Adems de la satisf accin del clie nte, su objetiv o bsico es m ejorar la competitividad y optimizar el gasto. No requiere hacer ms de lo nece sario, tiend e a

Control /Garanta de calidad Puede ser delegado. La idea es eliminar problemas con la mentalidad de detectar y corregir. Aspecto no contemplado. Introduce controles y r equisitos q ue
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desburocratizar la gestin. tienden a la burocratizacin. Permite libertad de act uacin y ad aptacin pa ra Impone una metodologa. cada cultura empresarial. La responsabilidad es i ndividual y de Trabajo en equipo, compromiso comn. unos po cos (lo s tcnico s responsables). Importancia del cliente interno (del profesion al) Aspecto no contemplado. adems del externo. Tendencia al autocontrol y auto auditoria. Control por parte de otros. Emplea tcnicas cre ativas para la resolucin de Sern aplicables per o no estn problemas (brainstorming, delphi, etc.) consideradas. La comunicacin es clave. Aspecto no considerado. El factor humano es el elemento bsico. Contempla el elemento motivacin. Introduce la cultura de aportar iniciat ivas de Aspecto no considerado. mejoras a cualquier nivel de la organizacin. Slo participan los qu e interviene n Participacin de todos. directamente en la accin. Busca la satisfaccin de client es y de los Aspecto no considerado. profesionales. Se basa en la confianza hacia las personas. Mantiene la desconfianza. La mentalidad es eliminar el miedo, anulando la Aspecto no considerado. bsqueda de culpables. El reconocimiento por parte de la Direccin es Aspecto no considerado. fundamental.
Tabla 3: Diferencias entre Calidad Total y Control/Garanta de calidad (Ignacio, 2001a).

Los principios de la calidad total incluyen (Nguyen y Kleiner, 1995; James, 1997): Ejemplaridad de la direccin Preocupacin por la mejora continua Adhesin de todos los profesionales, Cambio en la cultura de la organizacin para introducir y compartir los valores de la preocupacin por la mejora Evaluacin y planificacin de la calidad, Rpida circulacin de la informacin, Incorporacin del punto de vista del cliente, Importancia del cliente interno s satisfacer al

El trmino calidad total se debe a Feigenbaum (1961), para quien el objetivo e cliente, y la forma de lograrlo es la mejora continua de la calidad.

Para Demin g (1989) resultan fund amentales el compromiso de mejora constant e y la idea de sustituir la inspeccin ( o control) como forma de conseguir la calidad por una metodologa que implique la participa cin de tod os, rompiendo barreras y fomentando estilos de lid erazgo participativos. Crosby (197 0), otro autor norteameri cano, considera que la principal barrera a la calidad resid e en llegar a cambiar las actitudes de algunos operarios incrdulos y en alterar la cultura de la propia organizacin basada en el miedo, para orientarla hacia la prevencin del error y l ograr hacer las cosas bien a la primera. Planificar, controlar y mejorar la calidad es la receta de Jura n (1961). Para ello, sugiere determinar quines son los cliente s, cules son sus necesidades, desa rrollar seguidamente los productos o servicios que las satisfagan, evaluar el logro alcanzado, actuar para reducir la diferencia, si sta se produce, e introducir mejoras hasta donde seamos capaces. De forma complementaria, no interrumpir la cadena proveed or-cliente, impulsar la formacin continuad a, los mtodos estadsticos y fo mentar la comunicacin, son las herramientas que recomienda Ishikawa (1986). Todos estos autores han tenido una influencia directa y notoria en el desarrollo del concepto actual de calidad y en la puesta a punto de estrategias y herramientas para implantarla en las empresas.

Los aspectos fundamentales que identifican a la Calidad Total son los siguientes: Todas las actividades de la organizacin estn implicadas en la obtencin de calidad. Implicacin de la direccin en la planificacin, organizacin y asignacin de recursos para la calidad. Todo el personal de la organizacin es agente y responsable de la calidad. El cliente como centro de la actividad. Los agentes externos, como los proveedores, se consideran tambin como colaboradores fundamentales de la obtencin de la calidad. La prevencin como un fin.

De todo lo dicho, cabe diferenciar entre: - Calidad - Calidad - Calidad En la siguiente figura se representan las relaciones y efect os respecto a la calidad programada, la lmente desarrollada, co mo uno de los princip ios calidad que desea el cliente, y la calidad fina asumidos desde la Calidad Total: demandada: La que el cliente/usuario espera recibir. programada: La que la Organizacin planifica conseguir. realizada: La que la Organizacin realmente consigue.

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Figura 2: Las tres calidades.

En definitiva, la Calidad Total se b asa en el p rincipio hacer bien lo correcto, lo que implica u n conocimiento previo de lo que la institucin tiene que hacer. La Gestin de la Calidad Total est basad a en los criterios de los grandes modelos ( Premio Deming, Premio Malcom Baldrige y el Modelo Europeo) y se ba sa e n los siguientes prin cipios (Enciclopedia de la Calidad CD Rom, 2002): Orientacin al cliente. Relaciones de asociacin con proveedores. Desarrollo e implicacin de las personas. Procesos. Mejora continua e innovacin. Liderazgo y coherencia con los objetivos. Responsabilidad social Orientacin hacia los resultados.

En este entorno de Ge stin de la Calidad Total se han desarrollado una serie de herramien tas y tcnicas de gestin tales como, la gestin por procesos, la r eingeniera o rediseo de procesos, o el benchmarking. La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los procesos, entendiendo estos como una secu encia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir un resultado y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del client e. Se trata de priorizar en lo vital, centrndose en las act ividades crticas que conforman los procesos.

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Estas actividades crticas provienen de la identificac in de los factore s crtico s de xito y de los procesos relacionados con los mismos. La reingeniera de proce sos: Consiste en el red iseo radical de los procesos, cu ltura y tecnolog a para conse guir mejoras drstica s simultneas en cantida d, calidad, entrega y costes, todo ello asegurando y mejorando la satisfaccin del client e, la motivacin de lo s e mpleados y la rentabilidad de la organizacin. La reingeniera slo se puede aplicar por procesos, nu nca sobre funciones, t areas o reas y direcciones de la organizacin. Supone por tanto una organizacin del trabajo basada en la gestin por procesos. El benchmarking se def ine como un proceso continuo segn el cual se identifican, comparan y aprenden las mejores prcticas en un determinado proceso o actividad. La mejora continua constituye la base de la Gestin de la Calidad Total. Esta se entiende como un procedimiento segn el cual se p lanifican a cciones enca minadas a la mejora de las activida des desarrolladas por la Organizacin , se ejecutan esas accio nes midiendo los result ados que han supuesto y actuando en consecuencia.

El Ciclo PDCA o ciclo de Deming, contiene todos los pasos que conforman un proceso de mejora continua. E ste desplie gue de la mejora continua debe r ealizarse a segurando la colaboracin efectiva y eficiente de todos los miembros de la organizacin. La mejora continua comprende una serie de actividades comunes. Estas son: Generar ideas: recoger muchas ideas y organizarlas. Analizar procesos: conocer y entender cmo funciona un proceso o parte de l. Analizar causas: descubrir causas raz del problema. Planificar: qu, cmo cundo, quinhacer. Evaluar: valorar una situacin de partida o una situacin final. Seleccionar la mejor opcin. Recoger / analizar datos: recoger datos y transformarlos en informacin.

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3. TEORIAS Y MODELOS DE GESTIN DE LA CALIDAD

El desarrollo de lo s modelos de calidad respon de a la s diferentes realidades sociales y cultura les, entornos polticos y econmicos de las distintas pocas y pases en los que surgieron.

3.1 La triloga de Jurn

La triloga de la calidad del Dr. J.M. Juran se estructura en torno a tres procesos interrelacionados: planificacin, control y mejora de la calid ad. D esde esta p erspectiva, la mejora de la ge stin se entiende como una actividad sistemtica capaz de detectar y corregir las deficiencias creadas en la etapa de planificacin. En esta fase de planificacin se captan las necesidade s de los clie ntes interno s y e xternos, necesidades que posteriormente se ajustan a las especificaciones de l producto. La funcin de l control de calidad es vigilar el proceso y tomar medidas correctivas para mantener el proceso bajo control. Por ltimo, la mejora de la calidad se debe realizar mediante la sele ccin sistemtica de proyectos, trabajando en ellos con un equipo conocedor del proceso (Ziga, 1999). El modelo propuesto por Juran se estructura en una secuencia de 8 pasos: 1. Formar un consejo de calidad compuesto por altos ejecutivos. 2. Solicitar nominaciones de proyectos a lo largo de la empresa. 3. Tener metas medibles en dinero y en indicadores tcnicos para cada proyecto que relacione a un problema crnico. 4. Establecer la misin y metas mensurables asociadas a una lista de proyectos incluidos en el plan anual de negocios. 5. Seleccionar equipos de 5 o 6 personas para cada proyecto. 6. Definir las responsabilidades del equipo y sus propsitos y establecer pautas de trabajo. 7. Proveer reconocimientos y recompensas. 8. Evaluar el progreso en todos los proyectos.

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3.2 El sistema de Crosby

el ao 197 9, aportando el Phillip Crosby se intro duce en el movi miento de la calidad hacia concepto de cero defectos y la conocida frase hgalo bien la primera vez. Desde su ptica, la calidad hace referencia a la adaptaci n a los requisitos. En este sentido , la mejora de la calidad h a de centrarse en la prevencin ms que en la evaluacin. El sistema de Crosby se fundamenta en estos cuatro principios absolutos (Ziga, 1999): 1. La calidad se define como el cumplimiento con los requisitos, no como algo bueno. 2. La calidad se logra a travs de la prevencin, no de la evaluacin. 3. La norma de realizacin de la calidad es cero defectos, no niveles aceptables de calidad. 4. La calidad se mide por el precio del incumplimiento, no por ndices. Al igual que otros lderes mundiales de la calidad, Phillip Crosby establece 14 pasos para la mejora de la calidad (Baeza, 1999): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Compromiso de la direccin de la necesidad de mejora de la calidad. Formar un equipo de mejora de la calidad. Medicin de la calidad. Evaluacin del costo de la calidad. Concienciacin sobre la calidad entre los empleados. Accin correctiva. Planificacin del Da cero defectos. Entrenamiento a supervisores. Da Cero Defectos. Fijacin de metas y objetivos de mejora. Eliminacin de causas de error. Reconocimiento. Consejos de calidad. Volver a empezar.

As mismo, son conocidas sus recomendaciones para convertirse en fanticos del proceso: Formule primero una estrategia de cero defectos. Anuncie una poltica de calidad clara y especfica. Tome el compromiso de la direccin por medio de acciones. Asegrese de que todos reciban educacin para realizarla. Termine por eliminar cualquier amenaza al cumplimiento. Insista en que todos sus proveedores hagan lo mismo. Convenza a todos de que dependen unos de otros. As obtendr la satisfaccin del cliente primero, despus y siempre.

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3.3 El Modelo Deming

El modelo Deming, desarrollado e n Japn en el ao 19 51 por la JUSE ( Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros), recoge las aportaciones prcticas de las teoras japo nesas sobr e el Control Total de la Calidad. Este modelo surge para hacer frente al caos econmico y a la falta de capital inversor. Entre las a portaciones ms destacables de Edward De ming, destaca Los catorce puntos de Deming, y la divulgacin del ciclo de PDCA de Shewhart (conocido como rueda de Deming). Los catorce puntos para la gestin pretenden ser una referencia para la mejora de la organizacin de la gest in, en los q ue se dest aca la importancia del p apel de la s personas a s como de la direccin, en la competitividad de las organizaciones. Estos son los catorce puntos: 1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. 2. Adaptar la organizacin a la nueva economa en que vivimos: adoptar la nueva filosofa. 3. Evitar la inspeccin masiva de productos. 4. Comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con los proveedores. 5. Mejorar continuamente en todos los mbitos de la organizacin. 6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeo del trabajo. 7. Adoptar e implantar el liderazgo: implantar mtodos modernos de supervisin. 8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de s mismas. 9. Romper las barreras entre departamentos. 10. Eliminar eslganes y consignas para los operarios, sustituyndolos por acciones de mejora. 11. Eliminar estndares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son incompatibles con la mejora continua. 12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo. 13. Estimular a la gente para su mejora personal: Programa de educacin y entrenamiento. 14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformacin, aplicando el mtodo PDCA. Como se ha comentado en un apartado anterior, el premio Deming se constituye como a Gestin de Calidad en las organizaciones reconocimiento pblico al desarrollo de un empresariales. La concesin de este premio va precedida de un riguroso proceso de evaluacin basado en los siguientes criterios (Periaez, 1999): Polticas y objetivos. Organizacin y Direccin. Educacin y su difusin del control de calidad. Modos de recogida y utilizacin de la informacin sobre calidad. Anlisis. Estndares.
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Gestin y control. Aseguramiento de la calidad. Eficacia. Planes para el futuro.

En definitiva, este modelo se fundamenta en los siguientes aspectos: Mantener relaciones a largo plazo con los proveedores. Implantar el liderazgo como alternativa al autoritarismo. Romper las barreras entre departamentos. Conseguir la participacin de todos en la transformacin de la organizacin. Uso del ciclo PDCA como herramienta bsica.

Por otro lado, y como s egunda gran aportacin de Deming, El ciclo PDCA , de Walter Shewhart, es un proceso metodolgico bsico para llevar a cabo actividades de mejora continua. El ciclo PDCA o tambi n denominado Rueda (O ciclo) de Deming, establece cuatro etapas para la mejora continua: Planificar (Plan), Ejecutar (Do), Revisar (Check) y Corregir (Act).

Figura 3: Ciclo PDCA

1. Planificar: La planifica cin es la fase ms inf luyente sobre todas las dems y lleva a su vez asociada varias subfases: Identificar y seleccionar los posibles temas. Definir objetivos. Observar y documentar la situacin actual. Analizar la situacin actual. Determinar las posibles causas. Determinar las causas reales. Determinar las medidas correctoras. Acciones de modificacin.

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2. Ejecutar: Consiste en llevar a cabo lo que previamente se ha planifica do. Esta act ividad conlleva: Una preparacin exhaustiva y sistemtica de lo previsto. Una ampliacin controlada del plan. Y una verificacin de la aplicacin. n los

3. Revisar - Comprobar: Se trata de verificar los resultados, comparndolos co objetivos marcados. Para ello es necesario:

Verificar los resultados de las acciones emprendidas, controlando los indicadores o parmetros previstos. Confrontar los objetivos.

4. Corregir - Ajustar: Por ltimo es necesario decidir lo que lo que hay que mantener y lo que hay que corregir. Esta fase incluye las siguiente subfases: Estandarizacin y consolidacin. Comunicacin a los interesados. Preparacin del siguiente estadio del plan, con nuevos objetivos, acciones, responsables y plazos.

Por otro lado, este autor desarroll lo que se conoce como Control Estadstico de Procesos cuyo objetivo es lograr la estabilidad y mej ora continu a de los p rocesos eliminando sus causas especiales de variabilidad y reducir sus causas comunes.

3.4 El Modelo Malcom Baldrige

Este modelo surge co japoneses. mo reacci n ante el incremento de las imp ortaciones de product os

Aunque el premio Malcom Baldrige comparte gran par te d e los e lementos y criter ios del Premio Deming, este modelo pone mayor nfasis en la satisfaccin del cliente, los resultados conseguidos y la motivacin de los empleados de la organizacin (Periaez, 1999). Por otro lado, y en relacin con e l modelo Deming, el modelo Baldrige r equiere menor cantidad de informacin y document acin, las visitas y entre vistas estn menos prot ocolizadas, siendo mucho menor el volumen de tiempo dedicado a las mismas. El premio Malcolm Bal drige fue creado como consecuencia de la Improveement Act aprobada por el Presidente Ronald Reagan en agosto de 1987. Bsicamente consiste en el reconocimiento de los logros en Gestin de Calidad Total de las empresas radicadas en EEUU, existiendo un mximo de seis premios: Dos para empresas industriales. Dos para empresas de servicios. Dos para pequeas empresas.
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Los criterios del Malcolm Baldrige son: Liderazgo (125 p.) Planificacin estratgica (85 p.) Enfoque al cliente y al mercado (85 p.) Informacin y anlisis (85 p.) Orientacin a los recursos humanos (85 p.) Gestin por procesos (85 p.) Resultados empresariales (450 p.)

3.5 El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin

La Fundacin Iberoamericana para la gestin de la calidad (FUNDI BG) fue co nstituida el 18 de marzo de 1 998, y est integrada por grandes empresas que le confieren experie ncia y solidez y que la convierten en un foro atractivo para participar. Se trata de una organizacin supr anacional, sin nimo de lucro, que promueve Gestin Global de la calidad en el mbito iberoamericano. y desarrolla la

Entre sus funciones de staca impla ntar el Mod elo Iberoamericano de Excelencia de la Gestin y convocar los Premios I beroamericanos de Calidad para la Gran Empresa, PYMES, Institucio nes Pblicas (Educacin, Sanidad, ONGs, Entes Regionales o Locales), Master y Doctorados. Su visin: Convertirse en la orga nizacin co ordinadora para la promocin y d esarrollo de la Gestin Global de la Calidad y el logro de la excelencia en el te jido empresarial de Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Cuba, Chile, Ecuador, El Salvador, Espaa, Guatemala , Honduras, Mxico, Nicaragua, P anam, Paraguay, Per, Portugal, Repblica Dominicana, Uruguay y Venezuela. En cuanto a su misin, est se ce ntra en Promover la Gestin Global de la Calidad como va segura de progreso sostenible y bienestar social y como instrumento que genera la confianza necesaria que permite el reconocimiento mutuo y la libre circulacin de productos y servicios (Baeza, 1999). Esta fundacin persigue los siguientes objetivos: Facilitar la implantacin de Sistemas de Gestin de la Calidad contrastados internacionalmente para elevar el nivel de competitividad con desarrollo sostenido. Fomentar la Autoevaluacin como Herramienta de Mejora Continua.

El Modelo I beroamericano de excel encia se estruc tura en torno a pro cesos facilit adores y d e resultados, para cada uno de los cuales se asigna la siguiente puntuacin de excelencia: Procesos Facilitadores: 600 puntos. Liderazgo y estilo de gestin (140) Poltica y estrategia (100)
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Desarrollo de las personas (140) Recursos y asociados (100) Clientes (120)

Resultados: 400 puntos Resultados de clientes (110) Resultados del desarrollo de las personas (90) Resultados de Sociedad (90) Resultados globales (110).

3.6 El Modelo EFQM

El modelo europeo de la EFQM ( European Foundation for Quality Managemet) constituye un referente pa ra la ge stin de la Calidad Total. Se trata de un modelo no normativo, cuyo ncleo fundamental reside en el proceso de autoevaluacin, basado en un anlisis detallado del funcionamiento del sist ema de gestin de la organizacin, usando como gua los criter ios del modelo. Fue anunciado por la EFQM, Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad, en 19 91, bajo el patrocinio de la Comisin Europea. EFQM es u na organizacin sin nimo de lucro formada po r ms de 80 0 miembros de la ma yora de los pase s de Europa y sectores empresariales. El objetivo de esta fundacin es ser la fuerza que impulsa la excelencia en las organizaciones europeas de manera sostenida (EFQM, 1999). El modelo h a sido revisado y modificado recientemente, dando lugar a la versin ms actualiza da anizaciones a denominada Modelo EFQM de Excelencia, cuyo objetivo es ayudar a las org conocerse mejor a s mismas, y en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. El modelo EFQM permite evaluar la calidad a travs de dos modalidades: a) Participando en la convocatoria del Premio EF QM: El obje tivo es ident ificar las empresas qu e pueden servir de modelo para las dems, estableciendo p ara ello un reconocimie nto pblico. Las catego ras de participacin son: Empres as (empresas y unidades empresariales, y unidades operacionales), PYMES ( organizaciones del sector privado que dan empleo a menos de 250 personas), sector pblico ( organizaciones completas o partes de una organizacin que proporcionan servicios no enfocados a obtener beneficios y financiados a travs de impuestos). La presenta cin al Pre mio Europeo implica u n proceso de autoevaluacin y una auditoria externa, qu e evala lo s resultados obtenidos por la organizacin, de tectando los principale s puntos fuertes y reas de mejora d e la misma. La puntuacin m xima otorgada por el Modelo son 1000 puntos (500 puntos para los Agentes Facilitadote s y 500 puntos para los Agentes de Resultados). En octubr e de 1992 se entregan por primera vez los p remios. Los sello s que pueden obtenerse son:
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Nivel bronce: Calidad Europea (entre 200 y 400 puntos). Nivel Plata: Excelencia Europea nivel consolidacin (entre 401 y 500 puntos). Nivel Oro: Excelencia Europea nivel de excelencia (ms de 500 puntos).

b) Aplicacin del modelo sin part icipar en la convocatoria, lo que per mite a la o rganizacin alcanzar la mejora continua a travs de una reflexin sistemtica sobre la realidad de la misma. De esta forma la Organizacin podr conocer cual es su comportamient o respecto a los nueve criterios del modelo. Este modelo, por tanto, promueve la mejora continua a t ravs de la autoevaluacin y permite conocer c mo se est gestionand o una organizacin. La utiliza cin sistemtica y peridica del modelo por parte del equipo dire ctivo permite a ste e l establecimiento de pla nes de mejora basados en hechos objetivos y la co nsecucin de una visin comn sob re las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicacin se basa en: La comprensin profunda del modelo por parte de todos los niveles de direccin de la institucin o empresa. La evaluacin de la situacin de la misma en cada una de las tareas. autoevaluacin de las

La European Foundation for Quality Management considera que la empresas u organizaciones proporcionan los siguientes beneficios:

Un sistema riguroso y estructurado de mejora dentro de la empresa. Una poderosa herramienta de diagnstico que proporciona una evaluacin basada en hechos y no en percepciones individuales. Un medio para conseguir coherencia en la direccin a seguir y consenso en lo que debe hacerse, pues todos los integrantes de la empresa u organizacin comparten la misma base conceptual. Un medio para formar al personal de la organizacin en el modo de aplicar adecuadamente los principios de la Gestin de Calidad Total. Una manera de integrar diferentes iniciativas de la calidad dentro de las operaciones normales de la empresa u organizacin. Una evaluacin objetiva basada en unos criterios ampliamente aceptados en Europa. Un medio para saber si se avanza a lo largo del tiempo, si efecta autoevaluaciones peridicas. Una actividad de mejora de procesos centrada donde ms se necesita. Una actividad que puede aplicarse a cualquier nivel dentro de la empresa u organizacin. Un medio para crear entusiasmo entre la plantilla y dar un impulso nuevo de bsqueda de la excelencia empresarial. Oportunidad para sacar a la luz y compartir prcticas empresariales excelentes dentro de la empresa u organizacin. Oportunidades para reconocer los progresos o los niveles alcanzados de excelencia a travs de premios internos.
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Una forma de compararse internamente y con otras empresas y organizaciones. Un lenguaje comn para toda la organizacin.

As mismo, este modelo establece un marco de benchmarking, posibilitando la co mparacin y el establecimiento de mejores prcticas. Estructura del modelo EFQM: El modelo se estructura en torno a dos grupos de criterios: los agentes facilitadores y los agentes incluye una serie de su b-criterios p ara evaluar el de resultados. Cada uno de estos criterios progreso de una organizacin hacia la excelencia. A su vez, cada uno de estos sub-criterios facilita una lista de reas a abordar, que pretenden ser vir de orientacin en el proceso de evaluacin. En ningn caso es obligatorio abordar todas y cada una de estas reas.

AGENTES FACILITADORES 1. Liderazgo 2. Poltica y estrategia 3. Personas 4. Alianzas y recursos 5. Procesos

AGENTES DE RESULTADOS 6. Resultados en las personas. 7. Resultados en los clientes. 8. Resultados en la sociedad. 9. Resultados clave.

Tabla 4: Criterios facilitadores y de resultados del Modelo EFQM.

En la siguie nte figura se represent a la estruct ura del modelo, especificando las p untuaciones y el peso que cada uno de los sub - criterios tiene en el proceso de autoevaluacin:

Figura 4: Modelo EFQM de Excelencia 1999.

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LOS AGENTES FACILITADORES (CRITERIOS 1 AL 5) Los agentes facilit adores son aspectos del siste ma de gesti n de la org anizacin, es decir, son las causas de los resultados. Estos agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestin. Su efectividad ha de revisarse peridicamente con ob jeto de apr ender y mejorar, y h an de esta r sistemticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organizacin. 1. Liderazgo: El criterio define cmo el comportamiento y las actuaciones del equipo directivo y de los dems lderes de la organizacin, estimulan, apoyan y fomentan una cultura de Gestin de la Calidad Total. 2. Poltica y estrategia: El criterio define cmo la organizacin formula, despliega y revisa su poltica y estrategia y la convierte en planes y acciones. 3. Gestin del personal: El criterio define cmo aprovecha la organizacin todo el potencial de su plantilla. 4. Alianzas y recursos: El criterio define cmo gestiona la organizacin sus recursos de manera eficaz y eficiente. 5. Procesos: El criterio define cmo la organizacin identifica, gestiona, revisa y mejora sus procesos. LOS AGENTES DE RESULTADOS (CRITERIOS 6 AL 9) Representa lo que la organizacin consigu e para cada uno de sus actores (cliente s, empleados, sociedad e inversores). Los resultad os han de mostrar las tendencias positivas, compararse favorable mente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados po r los enfoqu es de los a gentes y abarcar todas las reas relevantes. 6. Resultados en los clientes: El criterio define qu logros se estn alcanzando con relacin a la satisfaccin de los clientes externos (destinatarios o beneficiarios de la actividad). 7. Resultados en las personas: El criterio define qu logros se estn alcanzando con relacin a la satisfaccin de los empleados. 8. Resultados en la sociedad: El criterio define qu logros se estn alcanzando con relacin a la satisfaccin de las necesidades y las expectativas de la comunidad. 9. Resultados claves: El criterio define qu logros se estn alcanzando con relacin a los objetivos de la empresa. Los resultados empresariales son las mediciones realizadas de la efectividad y eficiencia en prestacin de los servicios y en el logro de objetivos y metas.

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Para cada uno de los criterios existe un conjunto de reglas de evaluacin basadas en la llamada Lgica REDER (en ingls RADAR): Resultados: Consiste en determinar los resultados a lograr como parte del proceso de elaboracin de su poltica y estrategia. Enfoque: Se trata de lo que la organizacin piensa hacer y las razones para ello. Despliegue: Desplegar los enfoques de forma sistemtica, es decir, lo que la organizacin realiza para poner en prctica el enfoque. Figura 5: Esquema lgico REDER Evaluacin y Revisin: En este caso, lo que hace la organizacin para evaluar y revisar el enfoque y su despliegue.

Para llevar a cabo la puntuacin d e cada uno de los sub - criterios, el modelo facilita la matriz REDER de puntuacin. Esta herramienta de puntuacin permite asignar un peso especfico a cada uno de los nueve criterios para calcular el nmer o de puntos asignado s finalmente a cada crite rio. La puntuacin global est dentro de una escala de 0 a 1000 puntos. De forma genrica, el proceso de autoevaluacin en el modelo EFQM sigue las siguientes etapas: En relacin con los age ntes facilitadores, y para cada uno de sus sub - criterios, se deben realizar las siguientes actividades: 1. 2. 3. 4. 5. Describir las evidencias referentes a las reas a abordar en cada subcriterio. Indicar los puntos fuertes. Enumerar las reas de mejora. Rellenar la matriz de puntuacin. Asignar la puntuacin total.

En la fase de resultados, las actividades recomendadas son: Enumerar los indicadores seleccionados. Indicar la importancia de los indicadores seleccionados. Establecer la tendencia de dichos indicadores. Compararlos con los objetivos establecidos. Establecer si los resultados son consecuencia de los sistemas establecidos para los criterios de los agentes. 6. Rellenar la matriz de puntuacin. 7. Asignar la puntuacin total. 1. 2. 3. 4. 5.

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3.7 El Modelo de Gestin de la Calidad en las Normas ISO

ISO ( International Organization for Standarization) es la Organizacin Internacio nal para la Normalizacin y est integrada p or ms de 130 pases en todo e l mundo. El propsito d e esta organizacin es emitir normas o estndares internacionales, entre las que destacan las normas de Administracin para el Aseguramiento de la Calidad ISO/9000. La normalizacin es un a actividad colectiva encaminada a solucionar situaciones repetitivas y unificar criterios, posibilitando la utilizaci n de un lenguaje co mn en u n campo de actividades concretas. Una norma es un docu mento que contien e especificaciones tcn icas de aplicacin volunt aria. Estn basadas en los resultados de la experiencia y en el desarrollo t ecnolgico y son aprobadas por un organismo de normalizacin reconocido. Las normas, por su objeto, se agrupan en: Normas sobre especificaciones tcnicas de productos, procesos o servicios. Normas sobre metodologa de comprobacin de dichas especificaciones. Normas relativas a terminologa y definiciones.

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Las normas ISO estn consid eradas a n ivel mundial co mo una herramienta administrativa de cientficamente la calidad, y est asociada a control par a asegurar y mejorar sistemtica y reconocimientos sociales de conformidad y aptitud a travs de la certificacin y acreditacin.

Estas normas han sufrido adaptaciones y mod ificaciones en los ltimos aos, con el fin de aumentar su adaptabilidad a los distintos mbitos. La primera versin se pu blic en el ao 1989, poste riormente a pareci la primera revi sin publica da en 1994 y finalmente en diciembre de 2000, public una nueva serie de normas sobre l os sistemas de gestin de la calida d y de la mejora continua , las nor mas ISO 9000:2000. La flexibilidad y adaptabilid ad de este nuevo marc o normativo ha facilitada e n gran me dida la apli cacin de este modelo de gestin de la calidad. De esta forma, las normas UNE-EN ISO 9001:1994, UNE-EN ISO 9002:1994 y UNE-EN ISO 9003:1994 se han integrado en una nica norma UNE-EN ISO 9001:2000.

Bsicamente, las razon es que prov ocaron la revisin y modificacin d e las anterio res normas ISO 9000:1994 residen en la necesidad de adecuar la norma a la amplia variedad de or ganizaciones, facilitando su comprensin y aplicacin e implicando a todos los agentes involucrados en las mismas (clientes, propietarios, empleados, dir ectivos, proveedores, sociedad). Cuando se p ublica una nueva revisin de las norma s, existe un perodo de transici n (2-3 ao s) antes de su sustitucin definitiva. As, el 31-12-03 desapareci finalmente la Norma 9000:1994. La nueva fa milia de nor mas ISO 9000:2000 se fundamenta en och o pr incipios de gestin de l a calidad (AENOR, UUhttp://www.aenor.esUU) (Colell, 2001): Principio 1 - Organizacin orientada al cliente Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. Principio 2 Liderazgo. Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la direccin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin. Principio 3 Participacin del personal

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El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total implicacin posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. Principio 4 Enfoque basado en procesos Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Principio 5 Enfoque de sistema para la gestin Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos. Principio 6 Mejora contina La mejora continua en el desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta. Principio 7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisin Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin. Principio 8 Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Uno de los aspectos ms innovadores de las nuevas normas ISO 9000:2000 es el fomento de un modelo de gestin de la calidad basado en procesos. Esto implica identificar, gestionar y relacionar entre s los procesos en que puede dividirse la organizacin. Los principales beneficios que reportan estas nuevas normas ISO 9000:2000 son: Proporcionan elementos para que una organizacin pueda lograr y mantener la calidad del producto o servicio, de forma que las necesidades del cliente sean detectadas, analizadas y satisfechas permanentemente. Son aplicables para toda clase de producto (incluyendo servicios) en todos los sectores de actividad y para organizaciones de cualquier tamao. Son simples de usar, de lenguaje claro, de fcil traduccin a las diferentes lenguas y fciles de entender. Se ha reducido significativamente la cantidad de documentacin requerida. Existe conexin del Sistema de Gestin de Calidad con los procesos de la organizacin. Proporcionan una evolucin natural hacia la mejora de la prestacin de la organizacin.
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Existe mayor orientacin hacia la mejora continua y hacia la satisfaccin del cliente. Son compatibles con otros sistemas de gestin de la calidad como las normas ISO 14000. Proporcionan una base consistente para tratar las necesidades e intereses primordiales de las organizaciones en sectores especficos.

Sin embargo, existen tr es factores que pueden dificultar su implantacin: la resiste ncia al cambio, el temor a la burocratizacin de la organizacin y adoptarla solo con para conseguir un certificado. La familia d e Normas UNE-EN ISO 9000 del a o 2000 est constituida por tres n ormas bsicas, complementadas con un nmero reducido de otros documentos (g uas, informes tcnicos y especificaciones tcnicas):
ISO 9000: Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario. ISO 9001: Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos. ISO 9004: Sistemas de gestin de la calidad. Directrices para la mejora del desempeo.

La norma ISO 9000:20 00 establece el marco genrico de la familia de normas, aportando los principios o fundamentos y el vocabulario de los sistemas de gestin de la calidad. Por otro lad o, las normas ISO 900 1:2000 y ISO 9004:200 0 se han d esarrollado como un "p ar os coherente" de normas. Mientras la norma I SO 9001:200 0 se orienta ms claramente a l requisitos del sistema d e gestin de la ca lidad de una orga nizacin para demostrar su capacid ad para satisf acer las necesidade s de los clientes, la norma ISO 9004:2000 va ms lejos, proporcionando recomendaciones p ara mejorar el desempeo de las or ganizaciones. Es decir, la norma ISO 9004 est dirigida fundamentalmente a aquellas organizaciones que tengan implantado y certificado un Sistema de Gestin de la Calid ad y quieran dar un pa so ms en la bsqueda de alternativas para la mejora continua. Para obtener la certificacin ISO 9000 es necesario cubrir las siguientes etapas: o o o o Determinar qu tipo de estndar es ms apropiado para su actividad (I SO-9001, ISO9002, ISO-9003, ISO-9004). Formar un equipo interno para la implantacin de la norma. Establecer una campaa interna para que los e mpleados vayan siendo educados hacia los requisitos del estndar. Realizar auditorias internas para ir evaluando el progreso obtenido.

En Espaa, AENOR ha sido a creditada por la Entidad Nacional de Acr editacin (E NAC) para la certificacin del Sistema de Gestin de la Calidad conforme a la norma UNE-EN ISO 9001. La certificacin es bsicamente una accin lle vada a cabo por una entidad reconocida co mo independiente de las partes interesa das, manifestando que dispone de la confianza adecuada de que un pro ducto, proceso o servicio, deb idamente identificado, es conforme con una nor ma especfica u otro documento normativo.

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