Actes Petit Dej Richard Chambers 22-10-10 VF 1

Actes du petit-djeuner dbat
Les challenges de laudit interne aujourdhui et demain

Intervention de Richard Chambers, Prsident de lIIA
vendredi 22 octobre 2010
LESCHALLENGESDELAUDITINTERNEAUJOURDHUIETDEMAIN AVECRICHARDCHAMBERS

PETITDEJEUNERDEBATDU22OCTOBRE2010

Leschallengesdelauditinterneaujourdhuietdemain
LouisVAURS J'ail'immenseplaisirdevousprsenterRichardChambers,PrsidentetDirecteurExcutifde l'IIA depuis janvier 2009. Je voudrais lui adresser mes remerciements pour avoir accept notreinvitation. Richardestungrandprofessionneldel'auditinterne,avec26annesd'exprienceauprsdu gouvernement des EtatsUnis en tant qu'inspecteur gnral de l'U.S. Postal Service, de l'U.S. ArmyetdelaTennesseeValleyAuthority.Pendantlesannes2000,ilatviceprsidentde l'IIA,puispartenairedePricewaterhouseCooperschargdesservicesd'auditinterne.Richard vanousparlerdesavisiondel'auditinterne,pouraujourd'huietpourdemain. RichardCHAMBERS Merci Louis, et bonjour tous mes collgues franais. Je suis trs heureux d'avoir pu vous rejoindre ce matin pour vous faire part de certaines de mes penses sur notre profession. J'ai eu l'occasion de rencontrer certains d'entre vous avant de commencer ce dbat, et j'ai cr comprendre que vous avez dj pris connaissance des remarques que j'ai publies dans des articles, ou sur mon blog que j'alimente rgulirement sur le site de l'IIA. La priode actuelleestexaltanteetstimulantepourl'auditinterneetlesprofessionnelsdusecteur,etje suis donc ravi de me trouver avec vous ce matin pour partager mes penses et, je l'espre, entendre les vtres, sur notre position actuelle en tant que profession, et sur la direction quenousallonsprendrepartirdel. Je voudrais commencer par passer rapidement en revue certains des dveloppements et russites cls de notre profession au cours de la dcennie coule qui a t, je pense, une priode exceptionnelle sans doute la dcennie la plus remarquable pour l'audit interne de toute l'poque moderne. J'voquerai ensuite brivement certaines tendances trs actuelles. Nous disposons pour cela de donnes d'enqutes rcentes, notamment un nombre assez lev de rponses de directeurs de l'audit interne (DAI) europens, traitant de l'actualit de l'audit interne. Ensuite, je voudrais parler de ce que je crois tre les dfis cls de l'anne et de la dcennie venir. Je conclurai en dcrivant les qualits dun DAI qui russit et la manire dont nous devons chercher acqurir ces qualits, en tant que profession et en tantqueDAI. Je connais le secteur de laudit interne depuis 35 ans. Jeune diplm, je suis entr dans la profession en 1976 et je ne l'ai jamais quitte. Beaucoup font remonter la priode moderne de l'audit interne 1940 environ (il existait bien sr des auditeurs internes auparavant). En me basant sur les dcennies que j'ai passes dans ce secteur, je peux affirmer qu'il a connu plus de changements et une volution plus dynamique au cours des dix dernires annes quesurtouteautrepriode. Quellesonttlescaractristiquesduchangementaucoursdeladcenniecoule? Je crois qu'en ralit, il a pris de nombreuses formes. A la fin des annes 1990, j'tais inspecteur gnral adjoint de l'U.S. Postal Service, et je travaillais d'arrachepied afin dassurer que nos systmes allaient passer le bug de l'an 2000. C'tait il y a un peu plus de dixans.Noustionsalorsenpleinboomtechnologique,avantdenoustrouverds2001face au dbut d'une rcession mondiale. Elle tait bnigne par rapport la rcession actuelle. Puisfin2001,desattaquesterroristesdanslemondeentieretauxEtatsUnisontclairement
Petitdjeunerdu22octobre2010
modifi la vision de nombreux professionnels de l'audit interne: nous avons commenc penserlacontinuitdel'activit,larepriseaprssinistre,etd'autreschosesdecetype. Maisavantmmequenousnenoushabituionscessujets,nousavonsdaffronteren2002 une srie de faillites spectaculaires causes par la fraude financire. Cela a profondment modifi le paysage de l'audit interne, en particulier dans certains pays, avec le soudain retour de l'audit interne ses racines, celles du contrle financier. La plus grande part de la dcennie (en particulier en Amrique du Nord et dans d'autres rgions comme le Japon, ou mmel'Europe)auradonctmarquepardesinquitudesportantsurlafraudefinancire, la fiabilit des donnes financires, et l'efficacit des contrles financiers. Je dirais qu'en 2006, 75 % des entreprises Fortune 500 d'Amrique du Nord consacraient plus de la moiti deleurtempsuniquementdestestsSarbanesOxley.C'taitdoncvraimentunepriodeo notreprofessiontaitvuecommeparticulirementimportante. Cette poque a t une priode d'extraordinaire prosprit pour nous, parce que la plupart des services d'audit interne ont connu des augmentations substantielles de leur personnel, de leurs budgets et de leurs ressources. Mais ensuite, nous sommes entrs dans la crise conomique mondiale actuelle alors que la dcennie approchait de sa fin, et cela a compltement modifi le paysage de l'audit interne. Notre focalisation a chang, mais aussi nosressources.D'autreschosesontgalementtimpactes. Ceci est un bref rcapitulatif de la chronologie. Mais chacun des vnements que j'ai voqusaeuunimpactsurl'auditinterneetsurnotreactivit.Commeonditparfois,Sila mto n'est pas ton got, attends un peu et le temps changera. Si l'audit interne de la dcennie coule n'tait pas votre got, il n'y avait pas d'inquitude avoir, car cela allait changer... et ce fut le cas. La flexibilit et la rsilience de beaucoup d'entre nous ont t misesl'preuvependantcesdixannes. Maiscesvnementsontdonnnaissancedesrussitesextraordinaires.Danscertainscas, cela a t grce eux. Dans d'autres, ce fut malgr eux. A mon sens, cinq russites sont mettrelactifdelvolutiondel'auditinternedanslesdixderniresannes. La premire est que nous avons russi aider nos entreprises ou institutions publiques se reprer dans les exigences des nouvelles lgislations et des nouvelles rglementations. L'une des choses que nous avons en commun dans le monde entier, quel que soit l'endroit onousvivions,estquenospoliticiensragissenttoujoursunecriseavecdenouvelleslois et de nouvelles rglementations, qu'elles soient ncessaires ou non. En tant qu'auditeurs internes, nous sommes donc souvent sollicits par des organisations qui doivent se reprer dans le maquis lgislatif et rglementaire. Jai une bonne visibilit sur la profession en Amrique du Nord, car en plus d'tre Prsident et Directeur Excutif de lIIA global, je suis galementPrsidentetDirecteurExcutifdelinstitutNordAmricain.(Nousdevonsbientt sparer les deux entits, mais pour l'instant elles restent ensemble.) Quand je parle avec mes collgues amricains et qu'ils veulent savoir ce qui attend l'audit interne, je leur conseille souvent de regarder les programmes lgislatifs et les rglementations, car cela donnegnralementdebonnesindications. Parexemple,l'heureactuelle,ilss'inquitentdelanouvelleloisurl'assurancemaladieaux EtatsUnisetdetouteslesnouvellesrglementationsquivontl'accompagner.Jesuiscertain que vous avez des expriences trs similaires. Mais je pense que la premire vraie russite deladerniredcennieatl'efficacitaveclaquellenousavonsaidnosorganisationsse
reprer dans ces nouvelles rglementations et lgislations, par exemple le SarbanesOxley Act aux EtatsUnis, le JSOX (l'quivalent japonais de SarbanesOxley), et les lgislations et rglementationssimilairesenEurope. Notre deuxime russite a t de perfectionner et d'amliorer notre propre expertise en matire de gestion des risques, notre comprhension du risque, et notre manire d'valuer les risques. Il y a dix ans, aucune norme d'audit interne ne nous imposait d'effectuer une valuation des risques. C'tait encore considr comme une pratique de pointe la fin des annes 1990 et au dbut des annes 2000. Ce n'est qu'en 2002 qu'est apparue une norme requrant une valuation des risques au moins une fois par an pour pouvoir tablir les prioritsetdvelopperunpland'audit. Nousavonsfaiten10ansdnormesprogrs:aujourd'hui,prsde80%desservicesd'audit interne du monde font une valuation des risques et fondent leur plan d'audit sur cette valuation.C'estundegrdeconformitsignificatiflanouvellenormeenuntempsrduit. J'aimerais que toutes nos normes soient aussi largement adoptes que celleci! Mais notre comprhension du risque a aussi progress, ainsi que notre comprhension des liens entre risque et contrle interne. Certains essaient toujours de parler de contrle interne et de risquescommes'ils'agissaitdechosesspares.Ilexisteuncertainnombrederfrentiels au moins celui du COSO qui tablissent clairement le lien entre les deux, et il est clair que lescontrlesquel'onconoitdoiventattnuerlesrisques. Je crois donc que nous avons une meilleure comprhension en tant que profession, mais je pensegalementquenousn'avonsencoreparcouruqu'unepetitepartiedulongcheminqui nous mnera la comprhension de la gestion des risques. L'intgralit du champ de la gestion des risques toute la thorie sousjacente est en volution. La crise conomique actuelle a ouvert les yeux de beaucoup, car elle a prouv que des risques de probabilit relativement faible ( impact lev, mais probabilit relativement faible) finissent par se raliser,avecdesconsquencesdvastatricespourlesorganisations. Il ne faut pas uniquement se focaliser sur les risques fort impact et forte probabilit. Je pense en effet que la crise conomique actuelle, l'effondrement global des marchs et les problmes globaux de liquidits de fin 2008 ont prouv qu'il ne faut pas nous limiter aux vnementsfortimpactetforteprobabilit. Notre troisime russite est d'avoir commenc devenir un vivier de nouveaux talents pour nos entreprises. Pendant la plus grande partie de ma carrire d'auditeur (au moins dans les annes 1980 et 1990), l'audit interne restait considr comme une profession o l'onentrait,maisdontonnesortaitpas.Ondevenaitauditeurinterneetonimaginaitpasser toute sa carrire dans l'audit interne. Il reste encore beaucoup d'auditeurs internes de carrireetj'aileplusgrandrespectpourceuxquiconsacrentunegrandepartoul'intgralit de leur carrire l'audit interne. C'est mon cas et je n'ai pas le moindre regret. Mais il y a aussi de nombreux professionnels de l'audit interne aujourd'hui qui ne font que passer. Ils entrentdansleursentreprises,parexempledanscertainscasparlebiaisdeprogrammesde recrutement,etonleurfaitdespromessescommeVousnepasserezquetroisansl'audit interne,ensuitevousaurezunbonpostedansl'entreprise! Espronsqu'ilssontrellementenmesuredecomprendrecequ'estl'auditinternelorsqu'ils y viennent. Mais je pense qu'en tant que professionnels, nous devons adopter ce modle et non y rsister. Je crois que nous devons reconnatre que ce modle cre rellement de la valeur. Le prochain numro du magazine Internal Auditor, publi aux EtatsUnis, traite de la
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turn over. Il porte un regard trs quilibr sur les avantages et les inconvnients et les risques de ce modle. Cette volution a t essentielle et globalement positive au cours de ladcenniecoule. Notre quatrime russite est la manire dont nous sommes parvenus diversifier nos missions daudit et prouver notre valeur face la crise conomique globale. Si vous m'aviez dit en 2006 que l'audit serait capable de changer de point de focalisation aussi rapidement qu'il l'a fait face une crise conomique globale, je ne l'aurais pas cru. C'est parce que de nombreux auditeurs taient focaliss sur les contrles financiers. Je pensais qu'il nous faudrait beaucoup plus longtemps pour nous rorienter et retrouver une vision pluslargedesrisquesmenaantnosentreprises.Maiscommel'indiquentlesdonnesqueje vaisvouscommuniquer,celan'apastlecas,etnousavonsttrsefficaceslorsqu'ils'est agidefaireglissernotreattentionverslesdomainesclsquiaffectaientnosorganisations. Enfin, jecrois que notrecinquime russite de la dcennieest la mise niveau des normes professionnelles et la mise en lumire de l'importance de l'assurance qualit. Nous avons unenouvellenormeobligeanteffectuerunevaluationdelaqualitaumoinstouslescinq ans.Jecroispersonnellementquecinqansestunmaximum,etquelapratiquedepointeest d'valuer la qualit plus frquemment. Je sais que l'IFACI fait un travail pionnier pour ces valuations,etjel'enflicite. Il faut noter que ces russites plissent face ce que je crois tre l'accomplissement le plus important des dix dernires annes pour l'audit interne. C'est une russite peu plus abstraite, mais qui a remarquablement amlior la position de l'audit interne dans les organisations au service desquelles nous sommes. Voyez par exemple les relations hirarchiques pour l'audit interne. Je n'ai pas fait d'enqute globale ce sujet, mais je peux vous dire par exemple qu'en Amrique du Nord en 2002, seuls 50 % environ des services d'auditinterneavaientunerelationhirarchiqueavecleconseild'administration,parlebiais ducomitd'audit.En2009,cechiffreatteignait90%.Jecroisqu'trepassde55 90%en sept ans tmoigne bien de la crdibilit que l'audit interne a acquise auprs des comits d'audit et des conseils d'administration. Nous sommes passs du placard la salle de runion (from the back room to the board room) en lespace dune dcennie, et pour moi, c'estl'avancelaplussignificativedetoutes. Je voudrais maintenant prendre quelques instants pour vous prsenter des donnes rcentes. Les donnes de cette enqute n'ont que quelques semaines, et j'espre qu'elles vousdonnerontuneimageplusclairedecequiestarrivl'auditinternedepuisledbutde la crise conomique en 2008. Ces donnes ont t rassembles pour notre Audit Executive Center, une nouvelle initiative au service des DAI. Nous avons effectu cette enqute en aot et en septembre, et nous avons reu un total de 1300 rponses; 285 de ces rponses provenaient d'Europe, et 96 % d'entre elles provenaient de DAI ou d'un subordonn direct. Je vais vous prsenter les donnes globales totales, et galement les donnes pour l'Europe quandceserancessaire. Commenons par voir o nous nous trouvons en 2010, en termes de dfis auxquels nous devonsfaireface. Commenons par les budgets de l'audit interne. Cela fait trois ans que je collecte ces donnes, etje peux vous dire que 2009 a t absolument catastrophique. Dans certains cas,
en particulier dans les plus grands pays dvelopps, jusqu' 35 % ou 40 % des services d'auditinterneontperdudupersonnelen2009.J'esprequean'apastvotrecas.Jesais qu'il existe plus de protections contre les licenciements en France que dans beaucoup de pays. Aux EtatsUnis, par exemple, les rductions du personnel de l'audit interne par des licenciementsoud'autresmthodesn'taientpasraresl'andernier. Mais2010n'apastunesimauvaiseanne,parrapportauxautres.Globalement,32%des services d'audit interne ont indiqu que leur budget avait augment cette anne, 43 % ont dit qu'il tait peu prs stable, et 25 % ont connu une nouvelle baisse en 2010. C'est la troisime anne d'affile o l'on peut constater des baisses assez substantielles. Les chiffres ne sont pas trs diffrents pour l'Europe. Il y a simplement une stabilit un peu plus importanteetmoinsdehausses. En tenant aussi compte du personnel, et non plus seulement du budget, ont peutconstater queleschiffressontmoinsmauvais.Globalement,22%ontconnuuneaugmentationdeleur personnel en 2010, 61 % restent stables, et environ 17 % baissent. Les chiffres europens sont pratiquement identiques ceuxci. Je pense qu'une baisse de 17 % cette anne est un net progrs par rapport l'an dernier, et mme par rapport 2008, lorsque l'on a commenc identifier cette tendance. Je pense que si nous avions ralis une enqute similaire au milieu des annes 2000, les baisses de personnel auraient t tout fait ngligeables. A l'vidence, nous voyons l les effets de la crise conomique actuelle sur l'auditinterne. Qu'enseratilen2011?Quepensentnoscollguesdeleursituationen2011? Globalement, 38 % anticipent des hausses de leur budget pour l'anne qui vient, ce qui est un signe encourageant par rapport aux trois annes prcdentes. En Europe, ce chiffre est une nouvelle fois lgrement plus faible. 30 % disent croire que leur budget va augmenter. Globalement, 47 % des personnes interroges s'attendent la stabilit,53 % en Europe. Les baissessontmodestes:15%globalement,et17%enEurope. Nouscollectonscesdonnesdeuxfoisparan.Lorsquenousavonseffectuuneenqutece sujetauprintemps,lesprofessionnelsdel'auditinterneontfaitdesprvisionspour2010qui se sont finalement rvles trop optimistes. Les rductions ont t plus nombreuses que prvu en 2010. Quand je regarde 2011, je ne sais donc pas si nous pchons nouveau par optimisme ou si ces chiffres sont ralistes. Les chiffres ne sont tout de mme pas trs loigns de ce quoi je m'attendais, puisqu'il me semble qu'on commence voir des progrsetunrtablissementglobal. Du point de vue du personnel, la bonne nouvelle est que pour la premire fois depuis 2007, les indicateurs en baisse n'ont plus qu'un chiffre, ce qui est encourageant. Les chiffres des projections de recrutement de l'an prochain sont trs similaires au niveau global et pour l'Europe. La dernire question que nous avons pose dans notre dernire enqute est: Qu'estil arriv votre budget et votre personnel depuis le dbut de la crise conomique en 2007? On peut voir que l'ampleur de la vritable crise conomique commence se prciser. Globalement, 39 % disent que leurs quipes se sont toffes sur cette priode, ce qui est encourageant. (Incidemment, cela n'tait pas le cas en Amrique du Nord!) Environ 29 % sont rests stables et 32 % ont connu des baisses d'effectifs. Une nouvelle fois, les
chiffres europens sont trs similaires: 37 % ont vu une hausse, 31 % sont rests stables et 32 % ont subi une baisse. Environ un quart de toutes les personnes interroges disent que leursservicesd'auditinternesontpluspetitsqu'audbutde2007. Ayant travers plusieurs rcessions en tant qu'auditeur interne, et ayant vu des services d'audit interne restructurs plusieurs reprises, je trouve ces donnes encourageantes. A certainsmomentsdupass,lavaleurdel'auditinternen'taitpasaussilargementreconnue, et lorsqu'il tait ncessaire de rduire les cots et de faire baisser les dpenses, l'audit interne tait souvent en premire ligne. Les services subissaient des rductions disproportionnes par rapport au reste de l'organisation. Je n'ai pas l'impression que ce soit le cascettefoisci et cest un signe encourageant, qui tmoigne du faitque notre profession estmieuxapprcieetreconnuepourlavaleurqu'elleapporte. Entudiant2010,oncommencevoirunerorientationdelacouverturedel'auditinterne. Globalement, 40 % des personnes interroges disent avoir augment leur couverture des risques financiers, 56 % disent avoir augment leur couverture des risques oprationnels cette anne (48% en Europe). (C'est la troisime anne conscutive o l'on voit des chiffres de cet ordre, et ils commencent reflter le nouveau champ dinvestigation de l'audit interne; nous recommenons observer un ventail plus large de risques. Nous avons travers une priode au cours de laquelle nous pensions que seuls les risques financiers taient importants. Aujourd'hui, nous commenons reconnatre que les risques oprationnels, de conformit et de fraude sont galement des domaines importants du champdel'auditinterne.) 49%despersonnesinterrogesontaugmentleurcouverturedesrisquesdeconformit(46 % en Europe). L'efficacit de la gestion des risques est une chose que je conseille de surveiller de prs, car l'un des hritages de la crise conomique actuelle sera probablement lchec de la gestion des risques dans les entreprises, particulirement celles du secteur des services financiers. Les entreprises ne se concentraient tout simplement pas sur les bons risques, et les risques ou les contrles autour de ces risques, n'ont pas t traits correctement. Al'avenir,ol'auditinternedoitilconcentrersacouverture? Une nouvelle fois, je pense que l'audit interne a un rle trs important jouer en observant l'efficacit globale de la gestion des risques, et en tant capable de fournir des garanties quant cette efficacit au conseil d'administration. Par exemple, il y a de nouvelles rglementations de la Securities and Exchange Commission (SEC). Dans le formulaire 10K annuel dposer auprs de la SEC, les entreprises doivent rvler comment le conseil d'administration obtient des garanties, et comment il supervise la gestion des risques. Les conseils d'administration commencent subir de grandes pressions pour superviser de plus prs la gestion des risques. Si vous tes membre du conseil d'administration et que vous essayez d'valuer comment les risques sont grs dans l'entreprise, vous demanderez certainement son avis au management, mais estce que ce sera votre seule source de garantie? Dans la plupart des cas, le management vous dira qu'il gre les risques efficacement que ce soit rellement le cas ou non. Donc en tant que membre du conseil d'administration et d'un comit d'audit ou d'un comit des risques, vers qui pouvezvous vous tourner pour obtenir des garanties quant l'efficacit de la gestion des risques? Pour moi, la rponse est vidente: je pense que l'audit interne est en excellente position pour
jouerunrledanscecadre,etonlevoitdanslesstatistiquescitesplushaut.Nousavonsvu des chiffres similaires l'an dernier et l'anne prcdente; de fait, ils taient encore plus significatifsl'andernier. Quant aux risques de fraude, c'est le type d'environnement qui encourage la fraude, et on a mmevudesfraudesauseind'organisationsdontonnes'attendraitpascequ'ellessoient touches. Je pense que se focaliser sur la fraude et les risques lis la fraude est une volutionimportanteetadapte. Du point de vue de la limitation et de la rduction des cots, l encore on peut voir une augmentationpersistantedelacouverturedecedomaine.D'aprsmonexprience,c'estun phnomne naturel. Lorsque des organisations subissent des pressions pour consolider leur bilan, l'audit interne peut participer cet effort en aidant identifier les opportunits pour rduire les cots et les dpenses. Nous avons constat une hausse dans ce domaine sur les deuxderniresannes. Si l'on s'intresse l'anne qui vient, les statistiques sont similaires: risques oprationnels, risques de conformit et l'efficacit de la gestion des risques vont continuer recevoir une couverturecroissante,tantauniveauglobalqu'enEurope. Enfin, quelles sont les comptences que recherchent les DAI lorsqu'ils recrutent de nouveaux talents? Tant en Europe qu'au niveau mondial, des connaissances spcifiques au mtier et au secteur sont la premire priorit. Ce n'est gure surprenant. Si vous regardez quels sont les domaines pour lesquels le primtre de laudit augmente, vous constaterez que ce n'est pas autour des connaissances financires. Les entreprises n'ont pas forcment besoin de personnes formes la finance ou la comptabilit, car l'augmentation de la couverture se fait sur des risques oprationnels et de conformit, c'estdire des risques ncessitant une plus grande connaissance du secteur. Jusqu' mes derniers jours au sein de PricewaterhouseCoopers, quand je travaillais sur des valuations de la qualit de grandes entreprises aux EtatsUnis, j'entendais le management se plaindre que l'audit interne ne comprenaispaslemtier.Jecroisqueceladcouledufaitquelesquipesd'auditinterne, surtout aux EtatsUnis, taient principalement composes de comptables et de personnes sansexpriencedusecteur.J'aiundiplmedecomptabilit,doncilnes'agitabsolumentpas de dnigrer les comptables, mais lorsque l'on propulse subitement de jeunes auditeurs inexpriments, dont la seule exprience a t de tester des contrles financiers, au beau milieu des oprationnels et qu'on leur demande d'valuer l'efficacit de l'activit, le managements'arrachelescheveux!Lemanagementseretrouvesouventdevoirexpliquer son activit un auditeur interne, pour s'entendre rpondre que ce n'est pas la meilleure manire de faire. Je pense que nous avons tous entendu le management se plaindre au cours de nos carrires, et nous devons donc avoir une certaine comprhension de notre secteur. Plus de la moiti des personnes interroges disent que c'est l'un des domaines principauxsurlequelellesseconcentrentpourrecruterdenouveauxtalents. Les technologies de l'information restent en haut de cette liste depuis plusieurs annes. Lanalyse des donnes continue occuper une place prminente, mais plutt moins en Europe que dans d'autres rgions du monde. Il est essentiel d'avoir quelqu'un qui soit capable d'utiliser les technologies existantes (comme ACL ou d'autres produits) en ce domaine.
La gestion des risques et de la fraude reste une aire de focalisation essentielle pour le recrutement. On se concentre galement sur la scurit informatique et les donnes personnelles. J'ai expos ces ides la semaine dernire Varsovie, en Pologne, lors d'un colloque,etquelqu'unaindiququ'ilprfraitnepasrecruterdejeunestalentssurlacyber scuritetlesdonnespersonnelles.Ilconsidraitqu'ils'agissaitd'unservicespcialisqu'il prfrait externaliser via un accord de cosourcing avec un prestataire de services professionnels. C'est comprhensible. Il existe toujours un besoin d'expertise complmentaire, et recruter de manire permanente pour des comptences comme la scuritinformatiqueetlesdonnespersonnellesnefaitpastoujourssens. Aquoiressemblel'annequiviententermesdedfis? Le premier sera de continuer adapter les missions daudit pour rpondre aux attentes des parties prenantes. L'une des choses que j'ai apprises au cours de ma longue carrire de professionneldel'auditestqu'ilexistedespartiesprenantes(oudesclients,sivousprfrez, mais je trouve que parties prenantes est un terme plus appropri). J'ai constat que les attentes de ces parties prenantes voluent en permanence. En 30 annes passes valuer la qualit des services d'audit interne, j'ai trouv quantit de services daudit interne remarquables. Dans certains cas rares mais notables lorsqu'un excellent service d'audit internen'voluepasetnerpondpasauxattentesdesespartiesprenantes,soudainiln'est plus un excellent service d'audit interne et il en subit les consquences. En tant que professionnel de l'audit interne, votre valeur dpend entirement de la confiance que vous tmoignent votre comit d'audit et la direction de l'entreprise. Si vous vous concentrez sur des domaines et des risques qu'ils ne considrent pas comme importants, vous pouvez vous consoler en sachant que vous faites votre devoir, mais ce n'est pas a qui vous sauvera longterme;vousdevezvousadapterenpermanence,etjepensequec'estcequ'on voiten ce moment. Je trouve trs encourageante la manire dont nous avons progress dans cette direction,entantqueprofession. Le deuxime dfi de l'anne qui vient sera d'acqurir les comptences ncessaires rpondrecettenouvellefocalisation.J'enaidjparl,doncjen'yrevienspas. Notre troisime dfi est d'augmenter notre rle dans la gestion des risques. Je pense que ce sera une priorit constante au cours de la dcennie qui commence. Nous devons continuer dmontrer notre valeur en amliorant les rsultats finaux, tant que cette pression conomique psera sur nous. Je ne crois pas que mesurer la valeur de l'audit interne avec un calcul de type retour sur investissement soit une stratgie viable long terme.C'estlamauvaisemanired'valuerlavaleurglobaledel'auditinterne.Maisencette priode conomique difficile, il peut s'agir d'une manire trs puissante d'apporter de la valeur pour l'audit interne. Nous sommes toujours face ce dfi, en particulier dans les rgionsdumondeolacriseconomiquen'apasencorecommencrefluer. Enfin,nousdevonsaugmenternotrerledanslaprventionetladtectiondelafraude.Je ne soulignerai jamais assez les risques en termes de fraude qui accompagnent un tel contexte conomique. A mesure que les pressions individuelles augmentent dans l'entreprise, les personnes subissent plus de pressions financires, ce qui augmente leurs raisonsdecommettredesfraudes.Lapressionaugmentesurlemanagementpouramliorer les rsultats de l'entreprise, ce qui cre plus d'incitations commettre des fraudes, qu'elles
soient financires ou autres. Ce n'est donc pas le moment de baisser notre garde sur les questionsdefraudes,etcelacontinueratreundfipour2011. Lesperspectives Et qu'en estil de la dcennie qui vient? Aucun d'entre nous n'aurait pu prvoir les changements intervenus au cours des dix dernires annes, et personne ne peut donc faire de prdictions dix ans. Mais en se basant sur ce que nous savons aujourd'hui et sur ce qui vaprobablementvoluer,nouspouvonsdiscuterdecertainspoints. Tout d'abord, je crois que nous devons continuer d'adopter une stratgie centre sur le risque. Lorsque j'tais PricewaterhouseCoopers, j'ai crit un article que vous avez peut trelu.Nousl'avionsappelInternalAudit2012.Danscetarticle,quiatcriten2007, noustudiionscequipouvaitarriverl'auditinterneaucoursdescinqannesvenir,etce quoi l'audit interne devait se prparer. Nous y dcrivions le mtier d'auditeur interne commecentrsurlerisque,cequisignifiequ'entantqu'auditeurinterne,ouentantque dirigeantchargdel'auditinterne,ondoittrecapabledecomprendrecommentlesrisques affectent l'entreprise, quel rle l'audit interne joue dans la gestion des risques, et comment on peut utiliser l'valuation des risques, et plus globalement la gestion des risques, dans la stratgied'audit. Je pense que nous devons continuer progresser dans cette direction dans la dcennie qui vientcarnosentreprisesvont devenirbienplussophistiquesdansledomainedelagestion des risques. Si nous ne sommes pas capables de fournir des informations pertinentes et des garanties sur l'efficacit de la gestion des risques, nous serons bientt dpasss dans ce domaine essentiel. Nous assistons l'mergence de la gestion des risques pratiquement comme discipline autonome, une discipline qui, si elle ne menace pas rellement l'audit interne, est tout de mme sa rivale en termes du type d'informations fournies l'organisation. Je conseille tous ceux qui considrent le responsable de la gestion des risques comme la source d'informations ultime de bien regarder l'expression gestion des risques. Il s'agit de gestion, ce qui signifie videmment que si le conseil d'administration n'coutequelesresponsablesdelagestiondesrisques,ilsecontentedelagestion,savoir l'efficacit avec laquelle les risques sont grs. Je pense que ce sont l tous les ingrdients defutursdsastrespotentiels. En tant que professionnel de l'audit, il faut pouvoir reconnatre l'mergence d'un rival au sein de l'entreprise, rival qui fournira des informations et se prsentera comme la source d'informations ultime sur la gestion des risques. Vous devez le reconnatre et y rpondre de manire adapte. Dans certains cas, j'ai constat que l'audit interne est plac sous la responsabilit directe du directeur charg des risques, et j'ai vu le directeur charg des risques dire au DAI: Je vais vous donner l'valuation des risques de l'entreprise, construisez votre plan d'audit partir de l. Le directeur de l'audit interne rpond alors courageusement: Non, je dvelopperai ma propre valuation des risques, et c'est sur elle que je baserai le plan d'audit. Nous pouvons cooprer et collaborer, mais je ne me laisserai pas dicter l'valuation des risques, et si c'est un problme, nous devons en parler au comit d'audit. J'ai vu parfois des tensions commencer apparatre. Je pense que la vritable opportunit est de collaborer avec nos collgues de la gestion des risques. Je pense que travailler ensemble l'valuation des risques de l'entreprise est une pratique trs efficace.
Par exemple, lorsqu'il est ncessaire d'avoir des entretiens avec la direction de l'entreprise, ceuxcipeuventtrefaitsencommun.Jepensequecesontdebonnespratiques. Je ne veux pas que vous sortiez de cette salle avec le sentiment que je dnigre les spcialistesdelagestiondesrisques.Jepensequenousdevonsprendreactedufaitqu'ilsse dveloppent trs rapidement, et que dans certains cas, ils se prsentent comme la source d'informations ultime sur l'efficacit de la gestion des risques. Nous devons tre vigilants cesujet. Nousdevonscontinuerlargirnotreportefeuilledeservices.Alafindesannes1990, nousavonscommencparlerdel'auditinternedansuncontextepluslarge,etladfinition de l'audit interne a t amende en 1999 pour inclure le consulting dans les manires dont l'audit interne peut apporter de la valeur. Nous avons travers une priode au cours des annes2000pendantlaquellelemotconsultingtaittaboudansbeaucoupd'entreprises.En tant que DAI, il tait impossible de dire au conseil d'administration qu'on souhaitait tre un consultant pour le management, parce qu'au sein d'Enron et d'autres entreprises, les consultants avaient t jugs partiellement responsables. Aux EtatsUnis, par exemple, les normes d'audit du secteur public ont t modifies aprs cette crise pour pratiquement interdireauxauditeursdecesecteurd'treconsultants.Leconsultingaconnudesmoments difficiles. Il est temps de rvaluer le terme. Je pense que conseil est un meilleur terme que consulting et nous devons dsormais nous positionner comme conseillers du management, et ne pas avoir peur d'assister le management face aux dfis les plus difficiles. Depuis longtemps, le management supporte mal le fait que les auditeurs se tiennent en retrait tant qu'il ne se passe rien, puis arrivent avec leurs baonnettes pour achever les blesss. En tant qu'auditeurs,nousdevonstenircomptedufaitquenoussommesparfoisenpositiond'avoir un rle de conseiller (au cours du processus de mise en place d'un nouveau systme, par exemple) et d'apporter des informations, en particulier lorsque des contrles sont modifis ou limins. Il ne faut pas attendre que ces contrles aient t limins et que les consquences deviennent visibles pour arriver et dire Hum, vous avez commis une erreur.Celanenousrendpaspopulairesauprsdequiconquedansl'entreprise. J'ai observ ce qui est arriv l'audit interne dans le monde entier, ces trois dernires annes,etbeaucoupdeservicesd'auditinternesontpluspetitsqu'auparavant.Jen'anticipe pas(etlesconomistesnonplus)derepriseglobalecourttermequipourraitentranerune haussedeseffectifsdelauditinterne.Lesressourcesontdiminu,maisdansbiendescasles attentes des parties prenantes nont, elles, pas baiss. En tant que professionnels de l'audit, nous devons tre capables d'augmenter notre capacit fournir une couverture similaire celle que nous fournissions par le pass, mais avec moins de ressources. Une manire d'y parvenir est ce que j'appelle les multiplicateurs de capacits. Ce sont des initiatives que l'audit interne peut prendre pour amliorer ses capacits, mme sans ressources supplmentaires. Premirement, la technologie est un multiplicateur de capacit phnomnal. Je parle souvent d'une quipe d'auditeurs qui j'avais demand de tester un systme de l'US Postal Service, qui traitait des centaines de milliers de transactions. On leur avait demand de le tester pour dcouvrir s'il y avait des activits potentielles de blanchiment d'argent li la drogue ou d'autres activits illgales. J'ai reu une requte d'un snateur amricain demandantque cette analyse soit faite et un rapport produit en une semaine. Celasemblait impossible. Je me suis tourn vers mon quipe d'auditeurs, tous trs jeunes et peu
expriments, et je leur ai dit Faisons de notre mieux. Testezen le plus possible, et dites moi ce que vous en pensez. J'ai t sidr de les voir revenir 48 heures plus tard avec leur rapport. Ils m'ont indiqu avoir test 500000 transactions et dcouvert qu'il y avait bien un problme. Ils avaient russi isoler le point de rupture decontrle du systme. Lapremire fois que je les ai reus, j'ai dit a ne m'intresse pas de connatre le nombre total de transactions. Combien en avezvous rellement examin?, et ils ont rpondu Oh, nous avonscontrlles500000.aaprishuitheures.J'taissidr.C'taitlapremirefoisque je prenais rellement la mesure de la puissance de certains outils dextractions de donnes existants. Si nous n'avions pas utilis cette technologie, il aurait probablement fallu 40 auditeurs pour raliser la mme tche dans le mme temps. La technologie est donc un formidablemultiplicateurdecapacits. Un autre multiplicateur de capacits que je recommande souvent est une refonte de vos propresprocessusd'auditinternedontbeaucoupnesontpasefficaces.Lecasleplusvident est celui du reporting. C'est un dfi qu'affrontent tous les auditeurs internes lorsqu'ils doivent prsenter les rsultats de leurs audits. En interne, nous modifions et remodifions souvent nos rapports d'audit, en renvoyant le rapport son auteur d'origine, en l'annotant, etc.Iln'estpasraredevoirdesrapportsmettreautantdetempstrerdigsqu'ilenavait fallu pour raliser la mission. Ce n'est pas une manire efficace de travailler, et s'attaquer cesprocessusinefficacesauseindenosorganisationsestunmultiplicateurdecapacits. Se montrer innovant sur l'origine des ressources de l'audit interne peut aussi tre un multiplicateur de capacits. L'une des pratiques qui peut souvent tre efficace consiste faire venir des auditeurs invits, c'estdire sortir du service et identifier une personne de l'entreprise qui a une expertise dans le domaine sur lequel l'audit va tre ralis. Demander cette personne de vous assister (au moins pendant l'tape de planification) peutpermettrevotrequipedepasserlaphased'apprentissageenacclr,etd'trebien plusefficacesurlesujet. Dans la dcennie qui vient, nous devons galement amliorer notre coordination avec les fonctions proches de laudit interne. Dans une entreprise classique, de plus en plus de fonctions font la mme chose. Nous devons amliorer notre coordination et la communication avec ces fonctions. Il existe souvent des problmes de territoire, de mfiance, de rticences communiquer et cooprer, qui sont frustrants pour le comit d'audit et les autres parties prenantes, parce que diffrents services peuvent leur donner des informations diffrentes. Il y a deux ans, dans une enqute effectue par PricewaterhouseCoopers, nous avons pos des questions sur les valuations des risques, et sur le nombre d'valuations des risques qui avaient lieu dans l'entreprise. Les rsultats indiquaient que dans beaucoup d'entreprises, de nombreuses valuations des risques taient effectues. J'ai vu des comits d'audit s'agacer lorsque le responsable des risques arrivait avec une valuation des risques, puis que le DAI arrivait avec une autre. Ensuite, l'auditeur externe disait Oh, non, ce ne sont pas les vrais risques. Voil les vrais risques. Lecomitd'auditdisaitBon,sorteztous,parlezensemble,etessayezdereveniretdenous donneruneimageunifiedesrisquesencourusparl'entreprise. Enfin, je pense que nous devons continuer prouver notre engagement en faveur de la qualit.Mmesiparcertainsctsl'assurancequalitetl'amliorationdelaqualitontt des succs dans les dix dernires annes, par d'autres elles ont reprsent des checs majeurs,carmmelafindeladcennie(huitansaprsquenousayonsadoptunenorme d'valuation de la qualit), moins de 40 % des services d'audit interne du monde avaient
effectu leur premire valuation de la qualit. C'est donc une norme qui n'est pas largement adopte, et cela sape et rode notre capacit fonctionner en tant que professionglobale. J'aimerais maintenant dire quelques mots de ce qui constitue pour moi les comptences d'un DAI qui russit. Certains d'entre vous ont peuttre lu l'article que j'ai cocrit l'an dernier avec le cabinet de recrutement Korn/Ferry. Les dirigeants de Korn/Ferry m'avaient contact pour me demander si j'avais une ide darticle que nous pourrions rdiger ensemble. Je leur ai dit que d'aprs mon exprience, il existe certaines caractristiques qui distinguent des DAI exceptionnels des bons. Nous avons travaill ensemble sur des recherches ce sujet. Nous avons fait le tour du monde pour rencontrer des DAI pour profiter de leur perspicacit. Heureusement, la liste laquelle nous sommes arrivs tait trs similaire ce qui, d'aprs mon exprience, fait un DAI qui russit. Pour moi, les DAI qui russissentvonttoutletempsaudeldesattentesdeleurspartiesprenantes,etilsmnent toujours leur organisation vers des approches nouvelles et innovantes de la pratique de l'auditinterne. Lorsque je passe en revue les qualits d'un DAI qui russit, et que je les compare aux rsultats de nos recherches globales, il est clair quune bonne connaissance par lauditeur interne du mtier de son organisation est un facteur cl de succs. On peut tout fait tre un DAI efficace en effectuant toute sa carrire laudit interne, mais j'ai remarqu que mmeceuxquiyontfaittouteleurcarrireontvraimentunebonneconnaissancedumtier de leur organisation. Ils comprennent pourquoi un service d'audit interne doit avoir une visionpntrantedumtier.Cesensdumtierestaussisouventappliqulamaniredont le service d'audit interne luimme est vu et gr. Un DAI qui russit verra la fonction audit interne comme une unit mtier (en plus de tous les autres rles essentiels qu'elle joue) et comprendra que comme dans toute bonne unit mtier, il doit y avoir une proposition de valeur qui peut tre prsente aux parties prenantes et qui doit tre dmontre en permanence. Les DAI qui russissent ont galement des comptences de communication dynamique. C'est l'un des domaines dont notre profession a le plus souffert au dbut des annes 2000, lorsque beaucoup de responsables d'audit interne ont eu leurs premires conversations prolonges avec le conseil d'administration et le comit d'audit. Beaucoup de ces DAI avaient pass leurs carrires dans l'audit interne et taient d'excellent auditeurs internes, mais pas de trs bons communicants. Beaucoup trop de carrires de DAI ont t brutalement interrompues aprs leurs premires sessions longues avec le conseil d'administrationetlecomitd'audit.Iln'taitpasrarequeleprsidentducomitd'auditse tourneversledirecteurfinancieroulePDGaprsleurspremiresconversationsprolonges, l'poque postSarbanesOxley, et dise: C'est le mieux que nous puissions faire? Bien trop souvent, les auditeurs internes de carrire ont t remplac par d'autres ayant plus de doigt et qui communiquaient plus efficacement. Etaitce juste? Etaitce quitable? Je ne sais pas. Je dirais que non, mais la vie n'est pas toujours juste. Donc si nous voulons russir ou connatre le succs, nous ferions bien de comprendre comment communiquer avec efficacit non seulement face face, mais nous devons aussi savoir comment synthtiser et transmettre l'information. La chose dont les comits d'audit se plaignent le plus est: L'audit interne nous envoie trop d'information. Nous aimerions qu'ils arrivent communiquer de manire plus synthtique et relier les informations.? C'est l'un de nos dfisdecommunication.
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Une autre qualit d'un DAI qui russit est une intgrit et une thique toute preuve. Il n'est pas facile d'tre DAI dans certaines entreprises. Je recommande tous les nouveaux DAI de lire le livre Extraordinary Circumstances, crit par Cynthia Cooper de WorldCom. Elle y dtaille les preuves qu'elle a traverses en essayant de dvoiler puis de rvler au grand jour les fraudes financires de WorldCom. Elle travaillait pour le directeur financier, qui l'a clairement menace tandis qu'elle tentait de dtecter ce qui nallait pas. Elle a clairement tintimide,maiselleestparvenueprserveruneintgritetuncourageinflexibles.Elle a fini par rvler les fraudes financires qui taient commises, tout en tant consciente que si elle y parvenait, cela dtruirait l'entreprise, mais en sachant que c'tait son devoir professionnel de le faire. Je recommande donc ce livre toute personne qui entre dans l'audit interne ou qui devient DAI, et je lui dis: Lisez ce livre, et si vous pensez que vous n'auriezpaspufairelammechosequ'elle,vousvoustestrompdemtier.Carmmesi les circonstances qu'elle a connues taient extraordinaires, elles ne sont pas uniques, et si noussommesfacecescirconstances,nousdevonstreprtsfairelencessaire. UnDAIquirussitdisposegnralementd'unepaletted'expriencesassezlarge.Estceque cela veut dire qu'on ne peut pas tre un DAI qui russit en passant toute sa carrire dans l'audit interne? Non, mais cela signifie que si vous voulez tre un DAI qui russit, vous devrez tre capable de comprendre et d'avoir de l'empathie pour le management. Au cours de ma carrire, je n'ai quitt l'audit interne que brivement pour travailler hors de ce domaine,etj'aiplusapprissurlemtieraucoursdeces36 moisquejenel'aijamaisfaiten tantqueprofessionneldel'auditinterne. LesDAIquirussissentontgalementuneexcellentecomprhensiondesrisquesquipsent sur leur entreprise ou leur secteur cela va avec le sens du mtier. Cela ncessite qu'ils restent continuellement l'afft, l'coute de ce qui se passe en termes de risques mergeantsouquivoluent.Jedissouventquesiunmembreducomitd'auditinterrogele DAIsurunrisquequicommencetrouveruncertainretentissement,etqueleDAIn'yapas dj rflchi, c'est probablement un bon indicateur de ce que le DAI n'a pas fait correctementsontravaildeveille. La sixime qualit est un don pour dvelopper les talents. Un DAI qui russit est capable de construire, de motiver, d'tre un mentor, et de faire grandir son quipe, ce qui conduira immanquablementl'auditinterneausuccsetrejaillirasurleDAI.Cen'estpassimplec'est pratiquement un don, mais les DAI qui russissent comprennent profondment que le principal atout, leur ressource la plus importante, ce sont les personnes dont ils s'entourent etquiilsconfientdestchesimportantesd'auditinterne. Permettezmoi de conclure avec une dernire de mes perspectives sur l'audit interne. Je l'appelle le modle de maturit de l'audit interne. Cela reprsente l'volution de l'audit interne luimme, mais aussi, potentiellement, l'volution de la fonction audit interne. L'audit interne, au niveau le plus simple, permet de faire un tat de la situation prsente et passe. Nous sommes capables d'entrer dans un domaine, une fonction, une organisation; d'valuer ce qui s'y est produit, den faire le constat et de mettre en exergue les consquences.Celas'appelledurecul.Celaacertainementunevaleur,maisonnepeutplus influersurlersultatdecequis'estdjproduit.
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Au fil de l'volution et de la maturation de notre profession, je pense que nous avons donc commenc apporter des ides nous avons regard le fonctionnement en cours et nous avons donn des ides sur la faon d'amliorer ce fonctionnement. En tant qu'auditeurs internes, nous avons commenc nous impliquer plus profondment dans l'audit oprationnel et l'valuation de l'efficacit et de l'efficience des oprations, en plus de surveiller les contrles financiers ou d'valuer comment la conformit avait t traite dans lepass.Enapportantdesides,nousaugmentonslavaleurapporte. En dernire analyse, notre valeur devient relle quand nous pouvons apporter de lanticipation.Trspeudeservicesd'auditinternesontparvenusuntelniveaudematurit. Lanticipation implique de regarder vers l'avenir, d'tre capable de prvoir quels risques cls l'entreprise peut tre soumise dans le futur. Lanticipation est ce quoi nous devons aspirer en tant que profession, et ce quoi les services d'audit interne les plus performants sontparvenusaujourd'hui. Ce sera ma conclusion. Merci encore, Louis, de votre invitation. Si vous avez des questions, vous allez pouvoir me les poser. Je comprends tout fait qu'on puisse ne pas tre d'accord avectoutcequej'aiditaujourd'hui,etlespointsdevuedivergentssontaussilesbienvenus. LouisVAURS Merci beaucoup, Richard, pour cette prsentation passionnante et brillante. Cette prsentationetl'articleKorn/Ferryseronttraduitsetmisenlignesurnotresiteweb.Jevous recommande de jeter un il au blog deRichard Chambers,qui est trs informatif, tant pour sespropresremarquesquelescommentairesetquestionsdesvisiteurs. J'imaginequevousavezbeaucoupdequestionsposer...
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QUESTIONS/REPONSES Question1: Merci pour cet expos trs clair. Jai deux questions. J'appartiens au secteur public (au ministre des Finances) et j'audite des organismes publics, j'aimerais donc savoir si l'audit desorganismespublicsprsentedesspcificitssurlesquellesvoussouhaiteriezapporterun clairage.Masecondequestionatraitcequevousavezditsurlaqualit.Vousavezdonn lechiffrepluttfaiblede40%d'auditeurscertifis,etj'aimeraisquevousreveniezldessus, carj'aimeraiseffectuerleprocessusdecertification,etjevoudraissavoirquoim'entenir. RponsedeRichardChambers: Merci de votre question. Tout d'abord, j'ai pass une grande partie de ma carrire dans le secteur public. Je me souviens que lorsque j'ai commenc conseiller les plus grandes entreprises amricaines pour PricewaterhouseCoopers, quelqu'un a demand: Comment pouvezvous conseiller les plus grandes entreprises du monde sur les pratiques d'audit interne alors que vous avez fait votre carrire dans le public? J'ai rpondu Je vais tre trsclair:jepensequecertainesdesmeilleurespratiquesd'auditaumondeontlieudansle secteurpublic.JepenseunvieuxlivreintitulJ'aiappristoutcequ'ilyasavoirsurlavie lamaternelle.Ehbienj'aiappristoutcequ'ilyasavoirsurl'auditdanslepublic!Certains des dfis que l'on affronte en tant qu'auditeur dans le secteur public prparent ceux que l'on rencontrera dans le secteur priv. Cependant, il existe certaines diffrences trs nettes. Raliser des audits dans un contexte politis, comme c'est souvent le cas dans le secteur public, est sans doute le plus grand dfi. Si vous pensez qu'il y a de la politique dans le secteur priv, ou que vous avez des difficults travailler avec les dirigeants, ditesvous que cen'estrienparrapportessayerdefairedel'auditdansuncadrepublic,odespoliticiens essaient souvent de vous persuader de renforcer une de leurs dcisions politiques et o les mdiassontl'afftdechaquemot,etpublientdesrapportsd'auditsurletravailduservice d'audit du gouvernement. Lorsque j'ai parl des qualits du DAI qui russit, un courage et une intgrit toute preuve, ce sont peuttre les caractristiques les plus importantes d'un DAI dans le secteur public. Tout ce dont j'ai parl aujourd'hui est valable, mais je mettraisenavantlefaitderestervigilantetderussirtraverserlesdifficultsproprescet environnementtrsspcifique. Je dois aussi dire, concernant la faible adhsion la norme 1312 (la norme qui oblige effectuerunevaluationexternedelaqualitaumoinstous lescinqans),quelechiffreque j'ai cit estun chiffre global. Dans les pays fortement industrialiss, ce chiffre est plus lev. Danslesentrepriseslesplusrespectes,c'estencorepluslev.Parexemple,auxEtatsUnis, nous avons ralis une enqute rcemment, et nous avons dcouvert que 75 80 % des services d'audit des entreprises Fortune 500 avaient effectu une valuation externe de la qualit. En gnral, plus l'entreprise a une visibilit forte, plus l'envergure de la fonction auditinterneestgrande,etplusilestprobablequelanormesoitrespecte. Je pense que si beaucoup de services d'audit n'ont pas encore effectu d'valuation externe de la qualit, c'est notamment en raison des incertitudes lies au processus: la peur d'effectuer le processus et d'apprendre qu'on n'est pas en conformit avec une norme. Le DAI est souvent inquiet de l'impression que cela donnerait au comit d'audit. Mais je vous prviens, on ne peut pas chapper indfiniment une valuation de la qualit, car de plus
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enplusdecomitsd'auditcomprennentquec'estuneobligation.Ilyabeaucoupdecross pollinisation, comme je l'appelle, entre les comits d'audit: une personne se trouve au comitd'auditdeplusieursentreprises.J'aitplusieursfoistmoinduprsidentducomit d'audit disant au DAI: Dans les deux autres entreprises dans lesquelles je sige au comit d'audit, leur fonction audit interne a effectu une valuation de la qualit. Alors, pourquoi pas vous? Je dirais simplement que c'est important, et que a doit tre fait. J'ai crit un article pour PricewaterhouseCoopers il y a environ quatre ans sur l'utilisation d'une valuation de la qualit pour amliorer la valeur stratgique de la fonction audit interne. J'y voquais certains des domaines o il est frquent que l'audit interne ait des difficults respecter les normes. Je serais ravi d'en parler avec vous, car j'ai ralis une centaine d'valuation de la qualit de grandes entreprises lorsque j'tais PricewaterhouseCoopers. Les circonstances sont peuttre lgrement diffrentes en France, mais j'imagine que c'est trssimilairepourlesgrandesentreprisesetlesorganismesgouvernementaux. Question2: Bonjour. Je suis Carine Doganis de GDF SUEZ, une multinationale du secteur de l'nergie. Je suis responsable de la filire daudits de gouvernance et des processus de gouvernance des oprations. Nous auditons des dlgations de pouvoir, des accords de conseil mtier, l'efficacit de la gestion des risques, l'thique et la conformit. J'ai remarqu que l'IIA a publideuxguidespratiquescetteanneetl'anpass,l'unsurl'auditdesrelationsd'affaires externes, et l'autre sur l'audit de la responsabilit sociale des entreprises. Quelle valeur accordezvous la couverture des questions de gouvernance dans les tendances de l'audit interne,tantentermesdedveloppementdeservicesdeconseilquedassurance? RponsedeRichardChambers: Merci. C'est une excellente question, et je vous flicite de ce que vous venez de me dcrire. C'est une pratique totalement pionnire d'impliquer l'audit interne dans l'valuation de l'efficacit de la gouvernance de l'entreprise. Pour tre honnte, je pense que la norme la moins adopte de toutes est celle qui veut que l'audit interne value l'efficacit de la gouvernance de l'entreprise. Dans beaucoup d'entreprises, les auditeurs internes sont intimids et n'osent pas demander au conseil d'administration la marge de manuvre ncessaire valuer l'efficacit de la gouvernance de l'entreprise, parce que le conseil d'administration considre que la gouvernance de l'entreprise est sa prrogative, et qu'il est rare que l'autorit ultime soit audite. Je pense que vous constaterez que beaucoup de groupes d'audit interne vitent d'auditer l'efficacit de la gouvernance de l'entreprise. Certains des domaines que vous avez dcrits commencent tre mieux reconnus. La responsabilitsocialedel'entrepriseestaumoinsundomainepourlequelonvoitderelles volutions dans le monde. Elle a plus de succs en Europe, par exemple, qu'aux EtatsUnis. Nous essayons de motiver les DAI amricains sur la question de la responsabilit sociale de l'entreprise,maisilsfontlasourdeoreille.Nousdvelopponsdesformationsetdescours,et personne ne vient. Ce n'est pas considr comme un risque srieux. A mesure que les rgulations gouvernementales et la lgislation progressent, je pense que ces risques vont augmenter. Mais la gouvernance de l'entreprise est extrmement importante dans un contexte plus large. Je pense que l'audit interne a un rle jouer, et je pense que c'est un rle que nous n'avons pas voulu assumer. Si vous pensez aux trois piliers qui dfinissent l'auditinterne,celaaideamliorerl'efficacitdelagestiondesrisques,ducontrleinterne et du gouvernement d'entreprise. Je pense que nous avons t nettement meilleurs sur les
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deux premiers que sur le troisime. Je ne pense pas que nous ayons fait un trs bon travail au cours des dix dernires annes pour amliorer notre efficacit valuer la gouvernance del'entreprise.Jevousflicited'trepionniredanscedomaine. Question3: Je suis Rgis Monfront de Crdit Agricole CIB. J'ai une question lie. Notre travail consiste tre extrmement indpendant du management, donner une vision objective de la gouvernance, etc. J'adhre votre vision sur la question des services de conseil. Pourriez vousnousindiquercommentvousparvenezviterlesconflitsd'intrtquinaissentdufait d'tre indpendant tout en fournissant des services de conseil susceptibles de compromettrevotreobjectivit? RponsedeRichardChambers: Bonne question. Je pense que l'objectivit est encore plus critique lorsque l'on fournit des services de conseil et de l'audit aux mmes domaines. C'est un dfi qui persiste, et face auquel nous devons naviguer trs prudemment. Pour commencer, si vous lisez les lettres d'engagement des grands cabinets daudit, vous verrez qu'ils y mettent toutes sortes de phrasespours'assurerquelemanagementreconnatqu'endernireanalyse,c'estluiquiest responsable de la dcision d'implmenter ou non les conseils donns. Il faut que le management reconnaisse que l'auditeur interne ne leur dit jamais de faire quoi que ce soit, maissuggredesalternatives.Personnellement,sijedonnedesconseils,jeprfretoujours offrir une alternative plutt qu'une recommandation unique. Que le management dcide quelle option est la meilleure. J'encourage l'audit interne ne pas auditer un domaine auquel il a donn des conseils avant au moins un an. Ensuite, il faut utiliser d'autres membres de l'quipe pour effectuer l'audit, mais il faut galement annoncer, dans le cadre del'audit,quel'auditinterneafournidesconseilsauparavant. J'ai t prsident du Standards Board lorsque les normes actuelles ont t rdiges, et lorsque nous avons publi la rvision majeure du CRIPP en 2002, des discussions trs animes ont eu lieu entre les membres du Board, parce que je pensais que nous devions exigerquetoutaccorddeprestationdeconseilsoitnotdanslacharted'audit.Jepense,en effet, que le comit d'audit doit approuver la dcision globale d'autoriser l'audit interne fournirdesservicesdeconseil.Donclorsquejeconsultelacharted'audit,lapremirechose que je fais est de m'assurer qu'elle mentionne que l'audit interne peut fournir des services de conseil ou de consulting. Si la charte ne ditrien ce sujet, je pars du principe que l'audit interne n'a pas t autoris fournir ces services par le comit d'audit. Mais un certain nombre de protections peuvent et doivent tre mises en place lorsque l'audit interne fournitdesservicesdeconseil. Question4: JesuisPhilippeHellich.J'aittrsintressparvotredescriptionloquentedesembches de la gestion des risques et de l'audit interne. Vous n'avez pas beaucoup parl de contrle interne, et l'IFACI est plutt tourne vers les quipes du contrle interne, qui comptent parfoisplusd'employsdanscertainsdenosgrandsgroupes,etpeuttreaussidansdeplus petits. Au niveau global, comment avezvous travaill sur cette question, ou comment les sections nationales ontelles travaill? Avezvous des commentaires sur les organismes de contrleinterne?
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RponsedeRichardChambers: Tout d'abord, si je fais moins de commentaires sur le contrle interne, c'est parce que je pense que l'audit interne matrise les contrles internes depuis longtemps, et qu'il peut fournirdesassurancesglobalessolidessurl'efficacitducontrleinterne. En tant que DAI, je dfends avec vigueur l'ide qu'aucun membre de l'entreprise ne peut tre qualifi d'auditeur interne si cette personne ne travaille pas dans le dpartement d'auditinterne,sousl'autoritduDAI,quidpendluimmeducomitd'audit,carjepense que cela n'est pas honnte. Cela cr l'illusion d'un certain degr d'assurance, d'indpendanceetdobjectivitquin'existepasenralit. Question5: Bonjour. Je suis Peter Stokhof de l'OCDE. J'aimerais poser une question sur l'indpendance dans l'organisation. Je crois que vous avez dit que l'volution la plus significative tait l'augmentation du pourcentage de fonctions d'audit interne dpendant fonctionnellement du conseil d'administration, par le biais d'un comit d'audit. Votre visite tombe au meilleur moment, car hier a t publie la version mise jour des normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne, et la norme 1110 dit que l'indpendance dans l'organisation est ralise lorsque les rsultats sont communiqus au conseil d'administration. Pensezvous que l'audit interne rend compte d'abord au conseil d'administration, ou croyezvous qu'il dpend du prsident directeur gnral, avec des protections comme une relation en pointills vers le conseil d'administration, via le comit d'audit? RponsedeRichardChambers: Je me suis exprim sur ce sujet de nombreuses reprises. Mon opinion personnelle (et je crois que c'est aussi la position officielle de l'IIA) est que la relation hirarchique la plus efficace est ce que nous appellerions une relation hirarchique administrative envers le PDG,etunerelationhirarchiquefonctionnelleenverslecomitd'audit.Dansbeaucoupde grandes entreprises, le PDG ne dispose tout simplement pas du temps ou de la capacit ncessaire superviser l'audit interne au quotidien. Pour ma part, je pense que c'est une fausse excuse, mais c'est l'opinion communment admise. Cela signifie que nous devons trouver une relation hirarchique alternative au sein de l'entreprise, ce que j'appellerais un champion de l'audit interne. La distinction qu'il est essentiel de faire au sujet de cette relation hirarchique administrative est que l'individu dont l'audit interne dpend administrativement doit reconnatre qu'il ou elle n'est rien de plus qu'un champion de l'auditinterne,etqu'enralitl'auditinternetravaillepourleconseild'administration.C'est quelque chose qu'il est trs difficile de faire accepter dans la plupart des entreprises. Le management met des objections trs fortes dans beaucoup de cas. Mais dans les entreprises pionnires, et dans certaines des meilleures entreprises pour lesquelles j'ai effectu des valuations de la qualit, si la relation hirarchique se fait auprs du directeur financier, ce directeur financier me dira au dbut de l'valuation de la qualit: Je ne suis que le gardien de l'audit interne. En ralit, les auditeurs travaillent pour le conseil d'administration. Je ne m'implique pas. Je ne leur dis pas ce qu'ils peuvent dire ou non. Les relations administratives les plus troublantes que j'ai pu observer taient celles o la personnedontl'auditinternedpendaitadministrativementgardelahautemainsurleDAI,
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dit au DAI ce qu'il ou elle peut ou ne peut pas dire au comit d'audit, vrifie ou modifie les slidesduDAI,etintervientpourcensurercequiestcommuniqu.Pourmoi,cen'estpasune fonction d'audit indpendante. C'est une fonction daudit qui a un rel problme pour faire son travail. Je pense que les comits d'audit qui laissent faire ce genre de choses sont complices.Ilsdoiventsavoirsionleurracontetoutel'histoire,ousileDAIestsouslacoupe dudirecteurfinancier. Il y a une tendance inquitante qui s'est dveloppe dans les dix dernires annes, en particulier en Amrique du Nord, et je pense aussi dans d'autres rgions, et qui consiste voir le rle de DAI comme un poste tournant de dveloppement pour les dirigeants. Peut treestcelecasdecertainsd'entrevous,etjem'excusesijemarchesurvosplatesbandes. Je ne suis pas fondamentalement oppos l'ide, mais je suis fondamentalement oppos la manire dont elle est mise en uvre. Aux EtatsUnis, je pense qu'environ 50 % des entreprises Fortune 500 considrent maintenant le poste de DAI comme un rle de dveloppement pour les dirigeants, ce qui signifie qu'il est rare qu'un auditeur interne de carrire dirige cette fonction. Ce qui m'inquite vraiment est que dans bien des cas, il est clair que lapersonne qui devient DAI provient de la direction financire, qu'elle occupera le fauteuil de DAI pendant trois cinq ans, et s'attend clairement retourner ensuite la directionfinancireavecunrleplusimportant.Celam'inquitebeaucoup,parcequecette personne sait ds son premier jour en tant que DAI qu'en dernire analyse, elle travaille pour celui pour lequel elle finira par retourner travailler. Donc mme si elle est indpendante et mme si elle est rellement objective, que pense le reste de l'entreprise? J'ai rencontr un avocat conseil, le directeur juridique d'une entreprise Fortune 500 au EtatsUnis, qui m'a dit: Tout le monde dans cette entreprise sait que le DAI est un lampiste du directeur financier, parce qu'il travaillait pour le directeur financier avant, et qu'ilretourneratravaillerpourluiaprs. Je pense que nous devons travailler ldessus. La National Association of Corporate Directors et moimme avons cocrit un article qui a t publi la semaine dernire sur l'efficacit des comits d'audit. Il discute longuement de la relation entre le comit d'audit etl'auditinterne.Jepensequelecomitd'auditdoits'insrerdansceprocessus.Ildoitfaire passer un entretien et prendre une dcision finale sur toute personne qui prend la fonction de DAI. Le comit doit avoir une conversation avec le DAI ds le premier jour et dire: Si vous ne pensez pas pouvoir tre indpendant et objectif, n'acceptez pas ce poste. Je pensequ'ilfautsurveillerattentivementledirecteurfinancierettouteinfluenceexercesur leDAI.Celam'inquitebeaucoup. Rcemment, aux EtatsUnis, l'ancien DAI d'Avon a t arrt en mme temps que l'ancien directeur financier, et d'autres encore. En tant que PDG de l'IIA Global, les gens me demandent: Qu'estce qui vous empche de dormir la nuit? Ce qui m'empche de dormir la nuit est qu'un jour, quelque part, il y aura une affaire trs visible o un DAI sera impliqu dans une fraude aux cts du directeur financier. Dans le cas dont je parlais, lorsque j'ai entendu que l'ancien DAI et l'ancien directeur financieravaient t arrts dans une affaire de fraude, mon cur s'est presque arrt tant j'avais peur que l'arrestation soit lieaurledecettepersonneauseindel'auditinterne.Cen'taitpaslecas.Lafraudeavait eu lieu dans un autre cadre. Mais encore une fois, cela montre quel point cette relation peut tre troite. Donc s'il existe une relation de ce type entre le DAI et le directeur
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financier, il faut tre prudent pour s'assurer qu'on ne se dirige pas vers une relation qui pourrait favoriser la fraude. Cela nuirait l'ensemble de la profession de l'audit interne, danslemondeentier. EnInde,leDAIdeSatyamatarrtdanslecadred'uneaffairedefraude.Jenepensepas que c'tait spcifiquement li au directeur financier, mais le DAI a t arrt en mme temps que de nombreux dirigeants de Satyam. Je ralise des entretiens tlphoniques avec leTimesofIndiaetd'autresjournalistesindiensdepuisdesmois,enessayantdelesassurer que ce qui s'est pass n'est pas approuv par l'IIA parce qu'on ne sait comment, nous avions mis une opinion positive sur le service d'audit interne lors d'une valuation de la qualit, il y a quelques annes. L'conomie actuelle est globalise. Si quelque chose arrive impliquantunDAIquelquepartdanslemonde,nousensubironstouslesconsquences. Mercibeaucoup,jerendslaparoleLouis. LouisVAURS Merci encore, Richard, d'avoir pris le temps de nous rendre visite, et pour cette excellente prsentation,quenosmembresetlesmembresdel'UFAIaurontleplaisirdelireenfranais.
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vendredi 22 octobre 2010

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