Artculo Monografas.

com Empowerment INDICE

TEMA 1. 2. !. ". Prlogo Intro uccin Intro uccin a Empowerment #as $rgani%aciones &o' en Da ".1 Tpicos intentos e cam(ios ). *Puntos e Alarma en la Deteccin e Ineficiencias+ ,. Cmo Integrar a la -ente .acia el Empowerment /. 0ases e la Implantacin el Empowerment /.1Creacin el e1uipo e Tra(a2o 3. Conclusin 4. 0i(liografa

Pagina 2 ! ! " , / 4 15 15 1" 1)

Desde que los humanos habitan el planeta, desde entonces han existido lderes. Los primeros lderes sin duda eran los que organizaban caceras y otras expediciones buscando comida. Otros los podemos observar en las pginas de la historia: ois!s, "es#s, $on%ucio, arco &olo, "uana de 'rco, (inston $hurchill y )eorge (ashington, son algunos de los ms conocidos y los que se han encargado de darle %orma a la historia. *in embargo la importancia que se les ha dado al estudio de los lderes es de apenas +,, a +-, a.os atrs. 'nteriormente el liderazgo s/lo se relacionaba con contextos polticos y religiosos, y no %ue sino hasta la 0evoluci/n 1ndustrial que el liderazgo se relacion/ con el mbito industrial. &ero ahora en la c#spide del siglo 221 el liderazgo industrial se ha vuelto una encruci3ada. ' pesar de que cada !poca trae di%erentes en%oques econ/micos, polticos y geopolticos, el que est ocurriendo ahora es #nico. $inco %uerzas estn alterando el tradicional modelo de liderazgo industrial y las empresas que lo estn aplicando han alcanzado un gran !xito. estas cinco %uerzas son: +. 4mpo5erment de empleados. $onsiste en que la toma de decisiones se ha ba3ado a niveles ms ba3os de la corporaci/n. 4l sistema 3errquico que anteriormente se utilizaba en la toma de decisiones ha dado pie a un sistema en el que los empleados son responsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene de los equipos de traba3o y ya no s/lo de una persona como ocurra anteriormente. 6. 0eestructuraci/n de la corporaci/n. 'unque rara vez las organizaciones tienen que experimentar con un cambio tan radical en las organizaciones, el ba3ar el nivel de la toma de decisiones es un asunto mayor, porque requiere de un cambio en la cultura de la empresa,

!stas requieren de una preparaci/n pro%unda todas las personas involucradas en la organizaci/n. 7. La explosi/n de la in%ormaci/n. )racias a las computadoras la generaci/n de in%ormaci/n es ilimitada, y con la ayuda de tel!%onos celulares y %axes, las comunicaciones son cada vez ms rpidas. 8 si todo esto est bien organizado, puede ser una herramienta muy importante para el crecimiento de las organizaciones. 9. )lobalizaci/n. &ara el siglo 221, los lderes de las corporaciones tendrn que actuar globalmente, no s/lo para tomar venta3a en las nuevas oportunidades de mercado, sino para hacer %rente a los nuevos tratos de mercado, porque sino lo hace pasarn a ser parte de la historia. -. 4l paso al cambio. Los lderes de las corporaciones siempre han tenido que con%rontar el cambio. La rpida aceleraci/n de la in%ormaci/n, globalizaci/n y otras tendencias, requieren que los e3ecutivos planeen y ganen la aceptaci/n de las nuevas iniciativas. :oy ms que nunca, necesitan las t!cnicas de persuasi/n y ense.anza para adaptarse a los cambios tan rpidos que exige el mundo actual. $omo resultado de estas cinco %uerzas, la industria del siglo 221 ser reconocida por una marca di%erente de liderazgo. 4n esta nueva era el liderazgo est cambiando. &ara que los lderes sean exitosos tendrn que ser menos arbitrarios, y estar ms envueltos en lo que est sucediendo en el ;*hop <loor;, ms abiertos a los empleados y ms orientados a la acci/n que en el pasado. 4l papel de un lder moderno es crear un sistema de toma de decisiones y en%ocarse a guiarlo... y la visi/n debe de venir de la gente. La tarea ms di%cil de los lderes con 4mpo5erment, es la creaci/n de equipos abiertos . La unidad bsica de una organizaci/n con 4mpo5erment no es el individuo que logra resultados, sino un grupo de gente coordinada. 4l nuevo lder debe de aprender a dar un paso atrs y crear un ambiente de traba3o que permita a los individuos aprender, crecer, desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia.

Intro uccin La creciente competencia en combinaci/n con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, %lexibilidad, rapidez, %uncionalidad y ba3os costos, han puesto no s/lo a las organizaciones en revoluci/n sino a las personas implicadas en estas. =endencias, t!cnicas y nuevas %iloso%as apuntan a un %uturo en el que las habilidades de las compa.as deben responder de manera rpida y decisiva a los cambios, ya que de eso depender la permanencia de las mismas en el contexto actual. &ara contribuir a esto, se han desarrollado un sin n#mero de t!cnicas, herramientas, estrategias y %iloso%as para me3orar el desempe.o organizacional, como son "1= >"ust in =ime?, =@$ >=otal @uality $ontrol?, 0& > anagement 0equirement &roduction?, y $rculos de $alidad, )rupos 'uto dirigidos, =& >=otal &roduction anagement?, los cuales algunas veces son implementados y %orman parte de la organizaci/n mientras que otras s/lo la utilizan mientras estos estn de moda.

Otro punto importante a destacar es que las organizaciones estn creciendo de gran manera en tama.o y servicios para satis%acer al cliente y a su vez se debe conservar como si %uera peque.a, %lexible, alerta a las necesidades e interactiva en todo sentido. Lo anterior sugiere otro tipo de administraci/n: 4 &O(40 4A=.

Intro uccin al Empowerment6

&ero Bpor qu! 4 &O(40 4A=C Dueno es %cil, 4mpo5erment es todo un concepto, una %iloso%a, una nueva %orma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manu%actura, producci/n, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicaci/n e%ectiva y e%iciente para lograr as los ob3etivos de la organizaci/n. *in embargo, para aceptar lo anterior es necesario pro%undizar ms sobre este concepto para comprender en qu! consiste y cules son sus alcances. ' continuaci/n presentaremos algunas de%iniciones de 4mpo5erment que nos ayudaran a ampliar nuestro panorama sobre este concepto: ;4mpo5erment es donde los bene%icios /ptimos de la tecnologa de la in%ormaci/n son alcanzados. Los miembros, equipos de traba3o y la organizaci/n, tendrn completo acceso y uso de in%ormaci/n crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la in%ormaci/n y llevar a cabo el negocio de la organizaci/n.; Ao s/lo es el delegar poder y autoridad a los ;subordinados; y con%erirles el sentimiento de que son due.os de su propio traba3oE es a dems una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniera, que provee de elementos para %ortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. *e considera como el movimiento que busca dar poder a la gente va entrenamientoE lleva la decisi/n a la gente que est en el %rente. *e convierte en la herramienta estrat!gica que %ortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al traba3o en equipo y que permite que la calidad total de3e de ser una %iloso%a motivacional y se convierta en un sistema radicalmente %uncional. )racias a esta herramienta se reemplaza la vie3a 3erarqua por equipos auto dirigidos, en donde la in%ormaci/n se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo me3or de s. Lo anterior nos pide un entendimiento en todos los niveles sobre el signi%icado de 4mpo5erment y c/mo obtenerlo. 4s un sistema de valores y creencias, no es un programa con principio y %in. =odos los niveles de la empresa entienden la %orma en que este ;%acultamiento; puede satis%acer todas las necesidades propias y personales, y las acciones necesarias para obtenerlas. 4sto exige la disposici/n y compromiso de la 'lta Direcci/n haca esta cultura de desarrollo humano. De la misma %orma, se requiere tener una Fisi/n que nos indique la direcci/n de la empresa y como la toma de decisiones nos ayuda a alcanzarlaE Falores los cuales act#an como guas para llevar a cabo la toma de decisiones. 'dems es necesario que haya un entendimiento claro de las responsabilidades del puesto y de los m!todos con lo que se medir el !xito, como puede ser el contar con una retroalimentaci/n continua sobre su rendimiento, sugerencias para me3orar, entre otras. Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesi/n y responsabilidad, para ello debe hacer una evaluaci/n de personaGpuesto. Los sistemas de comunicaci/n 3uegan tambi!n un papel muy importante, !stos deben ser e%ectivos. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la empresa: planes, %racasos y !xitos. $uando la gente entiende la direcci/n de la empresa, es ms probable que respalde las acciones de la misma. Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima son de suma importancia. La gente con 4mpo5erment tiene un sentido intrnseco de orgullo por sus

logros y contribuciones a la empresa. &rogramas de reconocimiento, tanto psicol/gico como concreto pueden aumentar estos sentimientos. La compensaci/n y otros sistemas de recompensa tienen que estar en concordancia con los valores del 4mpo5erment de la empresa. <recuentemente, estos sistemas deben estar ms orientados hacia los equipos, en su reconocimiento del desempe.o del traba3o y sus logros espec%icos. *istemas de selecci/n y promoci/n que permitan la identi%icaci/n de traba3adores y de los lderes de calidad en todos los niveles >agentes de cambio?. 4videntemente, algunas personas estarn ms interesadas que otras en tener 4mpo5erment. 'l localizar a personas con la motivaci/n y las habilidades apropiadas en un ambiente ;energetizado;, aumenta la probabilidad de que se alcancen los bene%icios de la energetizaci/n en una %orma ms e%ectiva en tiempo y costos. 'dems, las opciones de promoci/n y selecci/n de una empresa signi%ican que ella tiene un ambiente de 4mpo5erment. =ambi!n son importantes que se consideren los siguientes puntos: Planes e carrera ' esarrollo. *istemas de in%ormaci/n, polticas de reembolsos por via3es, procedimientos para plani%icaci/n de sucesi/n, disciplina, normas de personal, normas de reembolso por matrcula, crculos de calidad, buz/n de sugerencias, etc. =odos estos sistemas pueden in%undir en las personas un sentido de poder, o hacerlas sentir como si no tuviesen ning#n poder. 4stos sistemas deben revisarse y a3ustarse continuamente. 7n esarrollo e .a(ili a es e li era%go. Los Lderes tienen un gran impacto sobre el grado de 4mpo5erment que siente su gente. 4sto es consecuencia de las tareas que delegan, el control que e3ercen, la iniciativa que %omentan, y la retroalimentaci/n y re%uerzo que proporcionan. Los lderes que tienen 4mpo5erment no s/lo %acultan a su gente, sino que tambi!n desarrollan la con%ianza de la misma. 'l entrenar para el !xito y ayudar a sus colaboradores a sentirse due.os de sus ideas, los lderes aseguran la dedicaci/n y compromiso de aqu!llos hacia su traba3o. 4l aumento de las habilidades de liderazgo es un proceso continuo, a medida que el personal y los equipos progresan hacia un mayor ambiente de 4mpo5erment. 4l entrenamiento de los lderes es %undamental. Ao se debe esperar que las gentes en tales posiciones sepan hacerlo, es preciso ayudarles a desarrollar sus habilidades. 7n esarrollo e .a(ili a es t8cnicas ' e puesto. Los colaboradores se encargan de tareas adicionales y tienen una rotaci/n %recuente de tareas. 4llos deben entender la %orma en que deben realizar cada tarea, no s/lo de su propio traba3o, sino de todo lo que 1 &'$=' a su equipo. 4l entrenamiento t!cnico y de traba3o prepara a la gente para estas nuevas responsabilidades. Aada energ!tica ms al personal que proporcionarles las habilidades de entrenamiento para que realicen bien su traba3o. 7n esarrollo e t8cnicas para resol9er pro(lemas ' entrenamiento en .a(ili a es interpersonales. La gente con 4mpo5erment, ya sea individualmente o en equipo, interacciona ms %recuentemente con sus compa.eros de traba3o, proveedores, clientes, gerencia. *e espera que la gente identi%ique los problemas, oportunidades y que tomen las medidas necesarias. 4l personal con 4mpo5erment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios con%lictos sin tener que apelar a una autoridad ms alta. )eneralmente se necesita el entrenamiento en habilidades a medida que los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades. 7n esarrollo e .a(ili a es para el ser9icio al cliente. Las empresas con 4mpo5erment se concentran en las habilidades de servicio a clientes, debido a que su personal de primera lnea representa a la empresa ante el cliente. Hna empresa que tenga 4mpo5erment proporciona el entrenamiento que el personal de servicio de primera lnea necesita para satis%acer y superar las expectativas de sus clientes. :reas e soporte t8cnico. *e llevan a cabo entrenamientos para grupos de apoyo al sistema de 4mpo5erment. 'l igual que los lderes, se debe de considerar el personal de los grupos de apoyo >ingeniera, contabilidad, capacitaci/n?. 4sto puede ayudar a la gente de primera lnea a desarrollar un sentido de responsabilidad y de posesi/n del puesto. *e requiere un continuo entrenamiento y apoyo de la gerencia para ayudarlos a asumir nuevos papeles. 4l personal de

apoyo que realice e%icazmente las actividades de entrenar, re%orzar y o%recer ayuda sin quitar responsabilidad, desarrolla la con%ianza y las habilidades de los colaboradores. La gente con 4mpo5erment toma gradualmente una mayor parte de las responsabilidades de los grupos de apoyo. <inalmente, un grupo de apoyo e%icaz progresa del nivel de individuos que hacen el traba3o, al nivel de entrenadores. E1uipos e tra(a2o. $ada vez ms, las empresas %acultan al %omentar la %ormaci/n de traba3o en equipo >equipos inter%uncionales de calidad, grupos de en%oque concentrados en los clientes y equipos integrados de desarrollo de productos?. Hn equipo especial de traba3o: el equipo auto dirigido, organiza a las personas en %orma tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o rea. 4l equipo toma muchas de las responsabilidades asumidas anteriormente por los supervisores, tales como asignaci/n de traba3o con autodirecci/n, que es una %orma excelente de energetizar a personas cuyos puestos actuales tienen un alcance limitado. 2. #as $rgani%aciones &o' en Da. :oy en da las organizaciones luchan por implementar en su negocio un proceso de reingeniera, administraci/n estrat!gica y otro tipo de %iloso%as. La implementaci/n exitosa depende en gran parte en la curva de aprendiza3e y en la resistencia al cambio de la misma. =odava, de alguna manera, se utiliza el tradicional entrenamiento de cursillos por unas cuantas semanas que s/lo %ormaran parte de un curriculum y no del desempe.o diario de la organizaci/n. 4s necesario que las organizaciones reconozcan la necesidad de utilizar herramientas %lexibles que se puedan implementar con rapidez y que muestre resultados en el menor tiempo posible. a) Tpicos Intentos de Cambio &robablemente han atendido seminarios, diplomados as como otros cursos, y ledo muchos libros y manuales. Las palabras rimbombantes del consultor son maravillosas. =ienen sentido completamente. *e emplea a los consultores en la organizaci/n. 4stos vienen se organizan, organizan y se van. *on buenos en su traba3o y realmente traba3aron duro, tra3eron con ellos conceptos valiosos del mercado e hicieron todo lo posible por ense.arlos en la organizaci/n. 'lgunas veces es imposible para un consultor cambiar los hbitos administrativos de una organizaci/n por lo que cuando el consultor se %ue el programa se vino aba3o. 4l cambio no se dio, el cambio no %ue implementado. 4l modelo clsico de cambio en una organizaci/n es el siguiente: inicia en un estado esttico para moverse a un estado ca/tico, posteriormente regresa a un estado esttico. 4l problema con este paradigma es que para cuando la organizaci/n se convence de dar un paso hacia el cambio la oportunidad de acceder a ese cambio pasa. '#n ms, los ciclos de cambio son ahora tan %recuente que el modelo deseado no puede ser implementado por completo, hay que adaptarlo. ' continuaci/n presentamos una gr%ica de %actores que su%ren un e%ecto claro por la intervenci/n del cambio :

!. * Puntos e Alarma en la Deteccin e Ineficiencias+ $ualquier persona externa a la compa.a puede detectar %cilmente los puntos en donde !sta, est siendo ine%iciente. 4l problema es que, la gente que traba3a dentro de ella, ni siquiera se percata de las cosas que estn yendo mal, o si lo notan, hacen como si no hubiera pasado nada. 'lgunos de los aspectos malos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento pueden ser los siguientes: $asi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el traba3o. Las cosas que s los emocionan estn %uera del traba3o. ' la gente s/lo le importa sus cheques de pago, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa, IolvdeloJ La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego haz lo menos posible.

=odo el da todos parecen moverse en cmara lenta... hasta que es hora de irse a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad. *e habla de hacer un me3or traba3o, Bqu! sucedeC, muchas miradas vacas. Aadie asume ms responsabilidad de la necesaria. *i el traba3o no sale, es mi problema, no el de ellos. =odos hacen apenas lo su%iciente para que no se les grite o despida. ' nadie le importan las me3orasE todos temen al cambio. *i se dice, ;*i no le echan ganas, se quedarn sin traba3o;, pero eso s/lo los desmoraliza y las cosas empeoran. $uando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de corta duraci/n.

uchas compa.as para intentar me3orar estas situaciones han intentado muchos m!todos, como los que citaremos: &lticas otivacionales $rculos de $alidad *ueldos ms 'ltos $alidad de Fida en el =raba3o Organizaci/n 'planada 4quipos de =raba3o *istemas de *ugerencias s 4ntrenamiento e3ores $omunicaciones 0elaciones ms $ercanas *eguridad en el =raba3o y uchos Otros &rogramas.

&ero con todo ello, lo #nico que ha sucedido son puros resultados inciertos, de corta duraci/n, desalentadores, contraproducentes, con%usos o insigni%icantes. 4n !ste tipo de empresa, seguramente sucede lo siguiente, en relaci/n con la gente y el traba3o que desempe.an: 4l traba3o pertenece a la compa.a, no a la persona . Hno est haciendo s/lo lo que se le pide. 4l traba3o no importa realmente. Hno no sabe que tan bien lo est haciendo. Hno tiene que mantener siempre la boca cerrada. 4l traba3o es algo di%erente de lo que uno es. Hno tiene poco o ning#n control sobre su traba3o.

Lo que se requiere es una %uerza motivadora que vigorice a la gente, una gua para la acci/n, a esto se le conoce como K'&&. $on !l, las personas son responsables de su traba3o, les pertenece, saben d/nde estn ubicados, pueden dar su opini/n acerca de las cosas, y tienen algo de control sobre su traba3o. &ara que las personas se sientan Kappeadas es necesario que se les tenga con%ianza, que tengan responsabilidades, que se les d! reconocimiento por sus ideas, cuando es escuchada, cuando los problemas se resuelven en equipo, cuando los controles son %lexibles, cuando son elogiados, al traba3ar en equipo, cuando se les brinda conocimiento, cuando cuentan con los recursos su%icientes y necesarios para desempe.ar su traba3o, y cuando las comunicaciones son hacia arriba y hacia aba3o. Los tres primeros pasos del Kapp, son:

+. antener la 'utoestima 6. 4scuchar y 0esponder con 4mpata 7. &edir ayuda para 0esolver los &roblemas

4l Kapp consiste en delegar autoridad, darle responsabilidad a sus empleados. 4l compartir la responsabilidad con la gente no signi%ica abandonar la responsabilidad. La persona que delega autoridad, todava tiene que saber qu! es lo que est sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe tomar las decisiones que ellos no puedan, debe o%recer gua, valorar el desempe.o, asegurar que la gente vaya sobre buen camino y, ser un administrador inteligente. &ara poder canalizar la acci/n se deben establecer claramente cules son las reas de resultados clave, es decir, la direcci/n que queremos tomarE c/mo vamos hacer la medici/n, que es una manera de saber que estamos movi!ndonos en la direcci/n correcta, y por #ltimo, %i3ar cul es nuestra meta, que es un indicador de que ya llegamos. 4s necesario contar con retroalimentaci/n constante acerca del desempe.o relacionado con las metas que mantienen el Kapp elevado. De ser posible, la gente debe administrar su propio sistema de retroalimentaci/n, y deben cambiarse las mediciones y metas a la gente en nuevas direcciones, una vez que se hayan logrado las anteriores. &ero adems de todo lo que hemos citado, nada se pudiera lograr si la gente no tiene las habilidades o cualidades necesarias para hacer las cosas como deben ser. 4s necesario que reciban cierto entrenamiento en donde se les explique los siguientes puntos: &rop/sito e importancia de lo que se intenta ense.ar &roceso que ser utilizado ostrarle c/mo se hace Observar mientras la persona practica el proceso Dar retroalimentaci/n inmediata y espec%ica 4xpresar con%ianza en la habilidad de la persona para tener !xito *e deben ponerse de acuerdo en las acciones de seguimiento

@uienes van a determinar este grado de motivaci/n de la gente, en orden de importancia son: '. 4l 3e%e inmediato de la persona >lder del grupo? D. Las dems personas que a%ecta el traba3o de la persona >proveedores, servicios, soporte?. $. 'dministraci/n superior D. La organizaci/n y sus sistemas.

La ms importante in%luencia proviene del supervisor o gerente a quien le reporta directamente la persona. ". Cmo Integrar a la -ente .acia el Empowerment :asta ahora, se han descrito los atributos del 4mpo5erment, pero evidentemente es preciso se.alar la manera en que las empresas pueden lograr desarrollarlo. 4n este momento es oportuno recordar la premisa que dice: ;La gente hace lo que Hsted espera que hagan;. Lo cual es una arma de dos %ilos. *i usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. )eneralmente si no se espera nada de algo, no se lucha por ese algo. &ero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente le d! los resultados esperados. 4sto signi%ica, adems que se debe traba3ar en %orma activa. $uantas veces encontramos a gerentes que se que3an amargamente de su gente, pero que no hacen nada por ellos. La gente es inteligente, perceptiva y tambi!n genera grandes expectativas. &ara integrarla al 4mpo5erment hay tres elementos importantes a %ortalecer:

El primero se refiere a las relaciones. 4stas relaciones que usted guarda con su gente debe poseer dos atributos %undamentales: deben ser e%ectivas, para el logro de los ob3etivos propuestos en el traba3oE y s/lidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil. El segun o .ace .incapi8 en la isciplina. 4l 4mpo5erment no signi%ica rela3ar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. 4n este sentido es preciso %omentar: el orden, que la gente pueda traba3ar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamenteE la de%inici/n de roles, es determinar per%ectamente el alcance de las %unciones de la gente, sus responsabilidades, sus %unciones. 4sto permite que el personal siempre sepa donde est parado. El tercer punto es el compromiso; el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio. 4sto incluye: lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotrosE persistencia, perseverar en los ob3etivos, en las relaciones en el traba3o, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo trasmitimosE y por #ltimo la energa de acci/n, que es la %uerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales.

). 0ases e la Implantacin el Empowerment &ara implantar el sistema de 4mpo5erment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de traba3o, y para esto es necesario que se aprenda a traba3ar en equipo. $ynthia D. *cott y Dennis =. "a%%e nos proponen en su libro ;4mpo5erment : $/mo Otorgar &oder y 'utoridad a *u 4quipo de =raba3o, medidas para crear un equipo de traba3o. a< Creacin el E1uipo e Tra(a2o 4l en%oque de traba3o en equipo no es nuevo. Los crculos de calidad por e3emplo, existen desde hace tiempo como una muestra de esta metodologa. *in embargo esto no lo toman como una %iloso%a y es en una %iloso%a en acci/n en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral y no en un recurso inusual o %uera de lo com#n. $on la canalizaci/n de energas para un ob3etivo com#n, logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergismo. 4l sinergismo implica que las acciones simultneas de entidades separadas que tienen en su con3unto un e%ecto total mayor que la suma de sus e%ectos individuales. 8 este existe verdaderamente cuando todas las reas del negocio se dirigen hacia el mismo ob3etivo. 4sto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros das. Los gerentes es muy importante que consideren la energa que tienen los traba3adores para que puedan canalizarlas por el me3or camino. De los cuatro tipos de energa que existen, %sica, mental, emocional y de espritu, es !sta #ltima en la que ms se deben en%ocar, porque es la que permite que las personas se animen recprocamente. *in embargo esto no signi%ica que se deben de descuidar las otras. 4l desa%o de crear un equipo de alta e%iciencia o rendimiento y no un grupo de individuos que rindan mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como agentes de mayor nivel sin olvidar nunca como es estar en los niveles ms ba3os, y empezar a pensar ms en t!rminos de gesti/n de conducci/n de equipos. Hna investigaci/n realizada por (ilson, identi%ic/ ocho atributos normalmente presentes en equipos con alta e%iciencia:

+. Liderazgo participativo: crea interdependencia dando %uerza, liberando y sirviendo a otros. 6. 0esponsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la e%iciencia de la unidad de traba3o. 7. $omunidad de prop/sito: se tiene un sentido de prop/sito com#n en cuanto al porqu! de la existencia del equipo y su %unci/n. 9. Duena comunicaci/n: crea un clima de con%ianza y de comunicaci/n abierta y %ranca. -. La mira en el %uturo: para ver el cambio como una unidad de crecimiento L. $oncentraci/n en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los resultados M. =alentos creativos: los talentos y la creatividad individuales estn al servicio del traba3o N. 0espuesta rpida: en la identi%icaci/n y el aprovechamiento de las oportunidades.

4l establecer un equipo de alta e%iciencia supone un proceso de desarrollo y en su camino para alcanzarla atraviesan por tres etapas: = >ase 1. 0eclutamiento de los individuos. 4n esta %ase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a tener ob3etivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no en%rentar el con%licto. = >ase 2. )rupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, de%inen sus roles, esclarecen su prop/sito y establecen normas para traba3ar 3untos. = >ase !. 4quipo. Los equipos se concentran en el prop/sito, los miembros no s/lo lo entienden sino que estn comprometidos con !l y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones. Ao todos los equipos pasan por estas %ases de igual manera, algunos di%ieren en el tiempo que tardan en pasar de una %ase a la siguiente y en otros cambian ciertas caractersticas de cada %ase. 4l papel del gerente en este aspecto consiste en identi%icar aquellos atributos que estn ayudando a su equipo para ser ms e%icientes y aquellos que se lo impiden. 4n un equipo de alta e%iciencia, el gerente es uno ms de sus miembros, que participa con el resto de los empleados. 4sto no implica que la unidad de traba3o %uncione como una democracia o que el gerente no sea el responsable de lo que sucede. 4n cambio indica que se obtendrn me3ores resultados lidereando y no dirigiendo en el sentido tradicional de la palabra. Hn importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados y estos son los considerados con mayor in%luencia positiva. *on tres las etapas del crecimiento del empleado. 4n la primera es considerado dependiente, buscan observan y necesitan direcci/n. 4l papel del gerente es el de decir: dar directivas espec%icasE %i3ar ob3etivos peque.osE y brindar in%ormaci/n sobre los resultados tanto positivos como negativos. La segunda etapa, es cuando el empleado domina su tarea, ya no depende del gerente en lo que hacen, pero necesitan de !l para que in%luya con respecto al uso de su energa y al nivel de rendimiento esperado. 4l papel del gerente en esta etapa es el asignarles mayor responsabilidad, ms libertad, pedirles ms potencia y sugerencias, %i3ar con3untamente los ob3etivos, y hacer que la in%ormaci/n de los resultados %luya en dos sentidos. uchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado, sin embargo crear un equipo de alta e%iciencia exige un paso ms, una tercera etapa, lograr que la gente sea interdependiente. 8 el rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, donde debe ayudar y aconse3ar a sus empleados, solicitar que vayan in%ormndole resultados, establecer

parmetros, recibir aportes en cuanto a la %orma de realizar las tareas inmediatas y dar ms responsabilidad. 4l liderazgo es esencial para lograr que los empleados superen la etapa independiente y entren a ala interdependiente, y para lograrlo, los gerentes deben de repensar la %orma tradicional de dirigir. &ara crear y dirigir un equipo de alta e%iciencia, el en%oque del liderazgo participativo es el que me3or %unciona, con una comunicaci/n de doble sentido y una gesti/n basada en la in%luencia para asegurar el compromiso. Los lderes e%icaces tienden a capacitar a su gente, a liberarla y a servirla. La idea de autorizar apunta a la distribuci/n de responsabilidades, a trasmitir la importancia de cada miembro del equipo y permitir que cada participante sea un miembro igual del equipo. 4l liberar implica la utilizaci/n de talentos, ideas, percepciones y capacidades, tanto creativas como de resoluci/n de problemas que tiene n las personas. *ervir implica el ubicarse en el rol de contribuir al crecimiento de los dems. Los miembros de los equipos deben traba3ar en armona, ayudarse unos a otros, reconocer y complementar los puntos %uertes y d!biles de los dems, y compartir la convicci/n de que son recprocamente responsables. Hna de las %ormas ms importantes de %omentar la responsabilidad compartida consiste en intercambiar in%ormaci/n y establecer un clima que lo %omente. Otra %orma de alentar la responsabilidad consiste en dar recompensas cuando se produceE y otra es la de %omentar la responsabilidad compartida que consiste en in%ormar a todos acerca de la tarea global del grupo y como enca3a cada parte en el con3unto. Los equipos con un alto grado de responsabilidad compartida tienen reas primordiales de responsabilidad, pero los miembros asumen tambi!n otros roles. &ueden ayudarse mutuamente a adquirir nuevas t!cnicas, y los integrantes se bene%ician tanto por los logros del grupo como los logros individuales. Hn requerimiento clave de un equipo supere%iciente es que todos los miembros compartan el mismo prop/sito. 4l prop/sito es una orientaci/n conscientemente elegida y claramente articulada que utiliza los talentos y capacidades de su equipo, contribuye a la organizaci/n y conduce a los miembros del equipo hacia un sentido de realizaci/n. El propsito tiene cuatro funciones principales6 +. &roporciona un contexto para la toma de decisiones, un punto de re%erencia estable a partir del cual se establecen los ob3etivos y se plani%ica. 6. *uministra un metro que posibilita medir el avance del equipo en relaci/n con un criterio exterior. 7. &rovee un %oco para la colaboraci/n y la responsabilidad compartida 9. otivador para la excelencia y la alta e%iciencia.

Hn equipo que 3uega para no perder y no para ganar, %recuentemente pierde estmulo, y el adversario, centrado en ganar, usa su energa positiva para invertir el 3uego. La comunicaci/n es %undamental para el rendimiento. $unto ms %recuente es la comunicaci/n de los empleados, mayor son las probabilidades de que sean e%icientes. &or tal motivo el gerente debe alentar la participaci/n y la comunicaci/n. La con%ianza es un requisito previo a la buena comunicaci/n. 4l mayor problema de la %alta de con%ianza es que la gente de3a de comunicarse. *i la comunicaci/n se %rena puede sobrevenir

varias consecuencias negativas, como con%usi/n, tensi/n, reducci/n de la productividad, resentimiento, %rustraci/n e incapacidad de los empleados para realizar el traba3o. :asta ahora hemos visto algunas %ormas de estimular la liberaci/n de ms energa en un equipo de traba3o. *in embargo, el hacer algunos cambios para me3orar la e%iciencia, no signi%ica que los miembros de su secci/n lo acompa.en. &ara mane3ar una situaci/n de atascamiento, se necesita comprender como aprenden los grupos a comportarse. Las experiencias pasadas y las creencias presentes pueden a%ectar negativamente la disposici/n de los miembros del grupo a cambiar, %renando el %lu3o de energa productiva en la unidad de traba3o. 8 para salir de esta hay que reconocer para poder %renarla, describir al grupo la situaci/n, y crear un desa%o. 4n los equipos es importante que existan normas. Las normas, como los hbitos, tienen varios aspectos positivos. &ermiten que las personas sepan que se espera, ayudan a mantener el orden, eliminan la necesidad de repensar cada acci/n, y dan una sensaci/n de seguridad. &or otro lado, tambi!n representan desventa3as: son resistentes al cambio, pueden obstaculizar el camino a la e%iciencia mxima, y pueden ser aceptadas en %orma irre%lexiva. Los grupos necesitan reuniones y %recuentemente son consideradas una p!rdida de tiempo. La %orma de comportarse al reunirse constituye un %actor importante en la creaci/n de un equipo supere%iciente. La mayora de las reuniones bien dirigidas tienen un prop/sito claro, participan todos, aunque nadie tiene derecho a irse por la tangente, y no duran ms de lo necesario.. pero desgraciadamente en la mayora de los casos la mentalidad imperante sostiene que la reuni/n es del lder. &ara mantener la mira en las tareas, es importante que tambi!n los miembros del equipo se sientan responsables de lo que pasa en las reuniones. 4sto se puede lograr a trav!s de: 'segurndose que el equipo conozca el prop/sito de la reuni/n, que sepa como se alcanzar dicho hecho y que signi%icado tiene para el equipo. $rear un ambiente en el que las personas quieran participar. 'cotar en %orma e%ectiva a los miembros del equipo cuando se apartan de sus tareas. 4stablecer expectativas positivas para el comportamiento de los miembros del equipo. Otro aspecto a considerar es la creatividad es un %actor muy importante en los equipos. uchas veces nos sucede que nos quedamos ciclados con una idea y a esto se le llama %i3aci/n %uncional y una buena manera de salir de ella es pensar en lo que no puedes hacer. La creatividad es el proceso de romper vie3as conexiones y establecer nuevas conexiones que sean de utilidad. 4l aprovechar las oportunidades a tiempo es muy importante para tener !xito, es decir, los equipos de alta e%iciencia son oportunistas. 4xiste un sistema que puede ser utilizado no s/lo para resolver problemas existentes, sino tambi!n para identi%icar oportunidades %uturas y se llama proceso de descubrimiento de oportunidades %uturas y consiste en siete pasos: +. 4nunciar el resultado deseado

6. Duscar los datos 7. 1denti%icar caractersticas 9. ;$omparar; caractersticas -. 4valuar la e%iciencia actual . )ra%icar las oportunidades M. $rear un plan de acci/n.

4n conclusi/n lo que hace di%erente a un equipo altamente e%ectivo es su liderazgo participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un prop/sito, la excelente comunicaci/n, la mira en el %uturo, la mira en la tarea, sus talentos creativos y por supuesto su respuesta rpida ante las oportunidades.

Conclusin ' lo largo de esta investigaci/n nos hemos dado cuenta de la cantidad de in%ormaci/n que hay acerca de este tema, as mismo hemos visto la gran necesidad de cambio y adaptaci/n de las organizaciones y empresas de hoy para a%rontar las exigencias actuales. 4mpo5erment, sin duda alguna es una buena estrategia, pero que por si sola ser incapaz de lograr un e%ecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho ms que el estudio de la in%ormaci/n presentadaE involucra un gran es%uerzo por parte de todas las personas que %orman parte de la empresa que se traducir en una nueva vida organizacional. &ero hay que subrayar que esta vida no s/lo trae es%uerzos y sacri%icio, sino que un me3or ambiente para sus integrantes mayor e%iciencia, calidad y un me3or nivel de vida en todos los aspectos para la organizaci/n.

0i(liografa6 +. 6. 7. 9. -. L. M. N. P. http:GG555.educom.on.caGempo5erm.htm http:GG555.educom.on.caGbrochure.htm http:GG555.readersndex.comGimprintG,,,,,lnG,,,,,-eG http:GG555.imanage.comGmethodGso%tdrivers.htm http:GG555.imanage.comGmethodGleverage.htm http:GG555.imanage.comGmethodGtactics.htm http:GG555.imanage.comGmethodGprocess.htm +, *teps to 4mpo5erment, ' $ommonO*ense )uide =o anaging &eople, Diane =racy 4mpo5erment =aQes ore =han a inute, Ren Dlanchard, "ohn &. $arlos y 'lan 0andolph +,. $/mo $rear un equipo de 'lto 0endimiento en su 4mpresa, *teve Duchholz y =homas 0oth ++. 4mpo5erment : $/mo Otorgar &oder y 'utoridad a *u 4quipo de =raba3o, $ynthia D. *cott y Dennis =. "a%%e +6. Kapp, (illiam $. Dyham y "e%% $ox +7. La trans%erencia del &oder Dentro de la 4mpresa >4mpo5erment?

=raba3o enviado por: )ustavo orales

)erente de &royectos $argo 4xpreso, *.'. )uatemala, $.'. gustavoScargoexpreso.com