VII SEMEAD

TRABALHO CIENTFICO ADMINISTRAO GERAL

ESTRATGIAS DE INTERNACIONALIZAO E OS CANAIS DE DISTRIBUIO: O CASO DA INDSTRIA CALADISTA DE FRANCA.

Nome: Alfredo Jos Machado Ttulo: Doutorando pela FEA-USP Afiliao: Faculdade de Cincias Econmicas, Administrativas e Contbeis de Franca FACEF Endereo: Av Major Niccio, 2433 CEP: 14401-135 Franca/SP - Brazil Telefone: 16 37224688 E-mail: amachado@aci-franca.org.br Nome: Lara Bartocci Liboni Ttulo: Mestranda pela FEA-USP Afiliao: Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto Universidade de So Paulo Telefone: 16 39457319 Fax: 16 39451916 E-mail: laraliboni@terra.com.br

Palavras-chave: estratgias de internacionalizao, canais de distribuio, exportao, indstria caladista

Resumo O presente trabalho analisa a queda nas exportaes de calados realizadas pelas empresas de Franca, na dcada de 1990 e a sua no recuperao aps a superao dos problemas cambiais enfrentados pelo pas. Aps uma breve reviso da literatura sobre as estratgias de insero no mercado internacional e dos canais de distribuio, foram analisados os nmeros das exportaes de calados do Brasil e das indstrias francanas. So estudadas, tambm, algumas empresas exportadoras deste plo industrial, as suas formas de atuao no mercado internacional e as perspectivas futuras de internacionalizao, na viso de seus dirigentes. Em concluso, verifica-se a viabilidade daquelas empresas investirem em marcas prprias e em canais de distribuio mais eficazes, como meio de diversificar as suas vendas externas e aumentar a possibilidade de virem a se inserir, de uma forma mais adequada, numa economia globalizada e em constante mutao.

Estratgias de internacionalizao e os canais de distribuio: o caso da indstria caladista de Franca

1 Introduo

As questes relativas ao comrcio internacional assumiram uma relevncia cada vez maior no debate econmico nacional, em razo, principalmente, da vulnerabilidade das contas externas do Brasil, evidenciada a cada crise cambial. O processo de globalizao da economia e a necessidade de elevar o grau de competitividade de suas empresas tm levado os empresrios brasileiros a reconhecerem a importncia do mercado externo para o futuro de seus negcios. Com a conjuntura internacional desfavorvel, em razo da guerra do Iraque e das crises por que passam diversos pases, entre eles a Argentina, nossa principal parceira no Mercosul, devem diminuir os investimentos diretos no mercado financeiro internacional e, principalmente, os fluxos de divisas para os pases emergentes. Neste cenrio, que no apresenta sinais de mudana num futuro prximo, com a dvida externa do pas assumindo propores alarmantes, o incremento das exportaes e os resultados positivos na balana comercial passam a ser, mais do que nunca, decisivos para a reduo dos dficits nas transaes correntes. Tais fatos permitem inferir que o comrcio exterior dever ser visto, pelo governo, como o principal fator para a implementao de um modelo de desenvolvimento sustentvel, que eleve os nveis de produo e reduza as preocupantes taxas de desemprego. Um dos graves problemas para as exportaes nacionais o protecionismo praticado pelos pases mais desenvolvidos, especialmente os EUA e os que compem a Unio Europia, dois dos principais mercados de exportao de nossos produtos. Fernandes (2002) mostra que grande parte dos produtos que figuram na pauta de exportao do Brasil so prejudicados por algum tipo de barreira de entrada naqueles pases. Alm da imposio de tarifas e sobretaxas e da fixao de quotas, aqueles pases esto protegendo seus produtores atravs de subsdios, medidas antidumping e regulamentos fitosanitrios. O autor mostra que produtos como o suco de laranja, o lcool etlico, a carne (suna, bovina e de frango), o fumo, o acar, a soja, o caf, as frutas, os vegetais e os produtos siderrgicos, esto enfrentando algum tipo de barreira para ingressar naqueles mercados. Dentro deste contexto, de vital importncia o estudo de setores da economia brasileira que tenham possibilidade de elevar o volume das nossas vendas externas, em especial aqueles setores da indstria que tenham por caracterstica a utilizao de mo-de-obra intensiva, como o caso da cadeia coureiro-caladista. O incremento das exportaes deste setor fundamental no apenas para melhorar os resultados das contas externas, como tambm para reduo das elevadas taxas de desemprego do pas. Corra (2001) ressalta que a cadeia coureiro-caladista possui relevante importncia para a economia brasileira, no apenas pelo volume de exportaes, que somaram 163 milhes de pares e um ingresso de divisas da ordem de US$ 1 550 milhes, no ano de 2000, como pela gerao de empregos, em torno de 550 mil postos de trabalho, no mesmo ano, considerados os empregos diretos em toda a cadeia produtiva. Esta cadeia era composta, naquele ano, por 2

cerca de 450 curtumes, 6 000 mil fabricantes de calados, 110 de mquinas e equipamentos, 1 100 de componentes para calados e 2 300 de artefatos de couro. Segundo Braga Filho et all (2003) a indstria caladista brasileira, no perodo de 1996 a 2001, gerou um saldo acumulado na Balana Comercial de US$ 8,5 milhes, superando as indstrias qumica, farmacutica, txtil, de perfumaria e de bebidas. Estudo do Sindicato da Indstria de Calados de Franca (2002) mostra que, no Brasil, a produo de calados concentra-se, principalmente, em dois plos: o do Vale dos Sinos (RS), especializado em calados femininos, que responde por 40% da produo nacional de cala dos e 75% das exportaes totais; e o de Franca (SP), com cerca de 360 empresas dedicadas, principalmente, fabricao de calados de couro masculino e so responsveis por 36 milhes de pares por ano, representando 6% da produo nacional e 3% das exportaes totais. O objetivo deste trabalho a anlise do desempenho das exportaes do plo caladista localizado na cidade de Franca, Estado de So Paulo e apresentar, como alternativas para o incremento das vendas externas, o investimento em canais de distribuio mais eficazes. 2 As exportaes da indstria brasileira de calados

Segundo dados da Secex - Secretaria de Comrcio Exterior do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio, as exportaes brasileiras que, em 1994, totalizaram 43,5 bilhes de dlares, somaram, no ano de 2000, cerca de 55 bilhes de dlares, com um crescimento de 26,44%. O setor caladista, no entanto, apresentou um desempenho inferior. No ano de 1994, as exportaes brasileiras de calados atingiram o montante de US$ 1 537 milhes, segundo dados do Sindicato da Indstria de Calados de Franca. Posteriormente o valor das exportaes foi declinando, com exceo do ano de 1996 (US$ 1 567), at chegar ao patamar mais baixo, em 1999, ano em que o setor exportou cerca de US$ 1 278 milhes. No ano de 2000, as exportaes do setor conseguiram retomar o nvel de 1994, somando US$ 1 547 milhes, com um crescimento de cerca de 1% no perodo. A Tabela 1, abaixo, que mostra o destino das exportaes brasileiras de calados, no ano de 2000, permite verificar a concentrao das vendas externas no mercado norteamericano, para onde eram destinados cerca de 70% dos produtos exportados. Esta elevada concentrao das vendas externas em um nico mercado significa um grande risco para a indstria caladista nacional, pois qualquer crise na economia norteamericana ir afetar o setor, pela falta de opes para a colocao de seus produtos.
Tabela 1 - Brasil / 2000: Exportaes de calados por destino
PAS Estados Unidos Argentina Reino Unido Canad Paraguai Chile Bolvia Frana Outros pases Totais VALOR (US$) 1.078.788.170,00 123.377.365,00 100.661.453,00 33.510.325,00 21.288.261,00 20.413.046,00 17.527.988,00 7.911.459,00 143.266.185,00 1.546.744.252,00 % 69,7 8,0 6,5 2,2 1,4 1,3 1,1 0,5 9,3 100,0 PARES 99 040 700 18 945 737 6 942 976 3 465 094 8 353 728 2 274 166 3 158 237 663 646 19 767 690 162 611 974 PM 10,89 6,51 14,5 9,67 2,55 8,98 5,55 11,92 29,43 100,00

Fonte: MDIC / SECEX apud Resenha Estatstica 2001 Abicalados p.17

Adaptada pelos autores.

A Tabela mostra, ainda, que, naquele ano, o segundo maior comprador era a Argentina, com cerca de 8% do volume exportado, mercado que passa, na atualidade, por srios problemas econmicos e financeiros. Por outro lado, o fato do terceiro maior comprador de nossos produtos ser o Reino Unido, que importou, naquele ano, mais de US$ 100 milhes, correspondentes a 6,5% das nossa exportaes e produtos de maior valor agregado (preo mdio de US$ 14,51), mostra que nosso calado possui condies de ser colocado no exigente mercado europeu. 3 As exportaes da indstria caladista de Franca

O plo caladista francano, no entanto, teve um desempenho totalmente diverso tanto do setor exportador como um todo, como da indstria caladista nacional, com uma queda, no mesmo perodo, de cerca de 50% no montante de suas exportaes. No ano de 1994, foram exportados 11,7 milhes de pares de calados, com um faturamento de cerca de 199,8 milhes de dlares, correspondente a 0,46% das exportaes brasileiras e 13% do total das vendas externas do setor caladista. Em 2000, no entanto, as indstrias caladistas de Franca exportaram apenas 5,5 milhes de pares de calados, faturando, aproximadamente, 99,1 milhes de dlares, ou seja, menos de 0,2% das exportaes nacionais e cerca de 6,4% das exportaes do setor, segundo dados divulgados pelo Sindicato da Indstria de Calados de Franca. Alm disso, as exportaes de calados do plo da cidade de Franca mostram um grau de concentrao ainda mais elevado que o verificado no conjunto do setor.
Tabela 2 - Franca / 2000: Exportaes de calados por destino

PAS E s t a d o s U n id o s B o lvia Argentina C h ile Frana Paraguai Venezulela Outros pases Totais

US$ 1 000 86.049,00 2.910,00 2.648,00 1.360,00 1.124,00 1.051,00 1.009,00 2.936,00 99.087,00

% 86,84 2,94 2,67 1,37 1,13 1,06 1,02 2,97 100,00

Fonte: Sindicato da Indstria de Calados de Franca - Natrontec (2002) p. 3.4. Adaptada pelos autores.

A Tabela 2 mostra que quase 87% do valor das exportaes das indstrias francanas tiveram como destino o mercado americano. Foram exportados para os EUA, no ano de 2000, cerca de US$ 86 milhes de dlares, de um montante de US$ 99 milhes, aproximadamente, que foi o valor total das exportaes naquele perodo. Uma das causas da no recuperao das exportaes da indstria caladista francana parece residir na elevada concentrao de suas vendas externas no mercado norte-americano, realizadas, em grande parte, atravs de multinacionais atacadistas. 4

As exportaes indiretas constituem uma das formas mais primrias de penetrao no mercado internacional, colocando, em geral, as empresas nacionais merc dos grandes compradores internacionais (global buyers), que determinam os modelos a serem produzidos, impem suas marcas aos produtos fabricados e estipulam os preos a serem praticados. Por este modelo as indstrias caladistas locais no desenvolvem marcas nem exercem influncia significativa nas decises relativas aos seus canais de distribuio no exterior, fatos que fragilizam a sua posio na negociao de seus produtos com aqueles compradores. 4 Insero no mercado externo e internacionalizao

De acordo com Porter (1986, p. 259), existem muitas diferenas entre competir no mercado internacional e no mercado interno, que devem ser consideradas no desenvolvimento de uma estratgia competitiva internacional. Estas diferenas esto relacionadas ao fator custo, s circunstncias prprias dos mercados externos, s posies dos governos de outros pases, s metas, aos recursos e capacidade da empresa de supervisionar concorrentes estrangeiros. Boa parte das dificuldades encontradas pelas empresas nacionais para se internacionalizar, ou mesmo, para elevar o volume de suas exportaes, talvez resida na percepo desfavorvel de que os consumidores internacionais tm hoje do Brasil e de suas marcas e produtos. Seragini (Apud Neves, 2001) mostra que, de um total de 2 milhes de estabelecimentos industriais, apenas 15 mil empresas exportam no Brasil. Alm disso, 60% do total das exportaes, so realizados por menos de mil empresas, sendo que 40% do valor exportado corresponde a transaes entre empresas (business-to-business), em transaes de matriasprimas ou produtos sem marca. De fato, de fundamental importncia que as indstrias brasileiras se conscientizem da necessidade de investir em estratgias de penetrao no mercado internacional que, aliadas melhoria na qualidade dos produtos a serem exportados, revertam a percepo dos consumidores estrangeiros em relao ao nosso pas e criem marcas reconhecidas no exterior para os nossos produtos. Kotabe e Helsen (2000) destacam, como formas de penetrao em um mercado internacional: a exportao, o licenciamento, o franchising, o contrato de produo, as joint venture e a implantao de subsidirias. As exportaes, segundo os autores, podem ser diretas, indiretas e cooperativas. A exportao direta realizada pela prpria empresa, que vende seus produtos por meio de um intermedirio sediado no mercado externo. Na exportao indireta, a empresa se utiliza de intermedirio estabelecido em seu prprio pas, que pode ser uma empresa de administrao de exportao, uma trading ou, simplesmente, um corretor. Na estratgia de licenciamento, a empresa licenciadora oferece alguns ativos a uma empresa estrangeira licenciada, recebendo, em contrapartida, royalties pela sua utilizao. Trata-se, segundo os autores, de uma das formas mais rentveis de penetrao em mercados estrangeiros, uma vez que no exige muitos recursos das empresas (que o torna vivel mesmo para as pequenas empresas) e permite contornar as barreiras importao. Ainda segundo Kotabe e Helsen (2000, p. 254), a franquia uma transao semelhante ao licenciamento: trata-se de um acordo comercial em que o franqueador permite ao franqueado "o direito de uso do conceito do negcio e a marca registrada do produto/servio em troca do pagamento de royalties". Os benefcios da franquia so a possibilidade de 5

expanso, para o exterior, de uma frmula de negcio de sucesso no mercado interno, com um investimento mnimo. O contrato de produo a forma de penetrao na qual a empresa negocia com um fabricante local a industrializao de partes e peas ou de um produto inteiro. A reduo de custos o principal benefcio deste mecanismo, podendo ser atingida atravs da utilizao de processos de produo de mo-de-obra intensiva, viveis em pases com baixos padres salariais. Atravs de joint venture, a empresa estrangeira concorda em compartilhar capital e outros recursos com scios locais, empresas e/ou autoridades, com a finalidade de estabelecer uma nova entidade no mercado-alvo. Os principais benefcios desta modalidade so: o potencial de retorno do capital investido e o maior controle sobre as operaes. Quando as empresas pretendem realizar sua internacionalizao com controle total do negcio, estabelecem subsidirias da matriz no mercado desejado. Entre os benefcios que este tipo de estratgia contempla esto: a rapidez com que podem ser abertas na maioria dos mercados, as altas taxas de retorno, e a administrao e o controle dos processos, tarefas e decises em marketing, produo e suprimento.

Segundo Drouvot (2001), as empresas podem realizar o seu processo de internacionalizao de trs formas distintas: venda fechada, investimento direto ou concesso por tempo limitado. O modo de difuso da empresa, atravs da venda fechada, ocorre atravs da exportao direta, da exportao negociada ou da exportao indireta. A venda direta do produto pode ser realizada atravs de sucursal de venda, filial de venda, agente ou distribuidor. A exportao negociada realizada, normalmente, por agrupamento de exportadores. A exportao indireta realizada por intermdio de empresas de comrcio exterior ou de importadores do pas comprador. Em todos estes casos, o tipo de relao o de fornecedor ao cliente. A modalidade de investimento direto consiste na abertura de filiais de distribuio ou de produo e o tipo de relao de matriz para filial. A concesso por tempo limitado caracterizada por operaes de leasing, licena de marca, franchising, joint venture ou contrato de cooperao industrial e, neste caso, o tipo de relao de parceiro para parceiro. Na mesma linha, Kotler e Armstrong (1998, p. 443) destacam que existem trs formas de uma empresa ingressar em um pas estrangeiro: exportaes, joint ventures e investimento direto. 5 Canais de distribuio

Canais de marketing ou de distribuio podem ser vistos como um conjunto de organizaes interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou servio disponvel para consumo ou uso (Stern, 1996, p. 1). uma rede orquestrada que cria valor para os usurios finais, atravs da gerao das utilidades de forma, posse, tempo e lugar, principalmente. No possvel ter uma nica definio de canais de distribuio que possa ser aceita sob todos os pontos de vista. A definio usada por Rosembloon (1999) est centrada no 6

processo de tomada de deciso, em que imagina canais como a organizao contatual externa que a gesto utiliza para atingir seus objetivos de distribuio. Por sua vez, Pelton et al. (1997) conceituam canais de distribuio como um conjunto de relacionamentos de troca que criam valor ao consumidor na aquisio, consumo e disposio de produtos e servios. Segundo Stern, El-Ansary & Coughlan (1996), canais de distribuio so maneiras de desenhar, desenvolver e manter relacionamentos entre os participantes do canal, de forma a obter vantagens competitivas sustentveis pelas empresas, tanto em nvel individual como coletivo. A nfase est em como planejar, organizar e controlar as alianas entre instituies, agncias, e nas relaes internas nas companhias (ou relaes hierrquicas). Os canais de distribuio oferecem a construo de vantagens competitivas sustentveis, por suas caractersticas de longo prazo, tanto no planejamento como na implementao, por exigirem estrutura consistente e terem base em pessoas e relacionamentos, j que sempre ocorre o envolvimento e a interdependncia entre os participantes do canal (Hakansson & Shenota, 1996). De maneira geral, os relacionamentos entre os membros do canal tendem a ser de longo prazo. Existem exemplos de contratos de franquias com mais de 20 anos de durao. Um dos aspectos mais motivadores da temtica sobre canais de distribuio a possibilidade de estudar o comportamento de seus integrantes, funes que desempenham, possibilidades de melhora pela presena de empresas facilitadoras e, principalmente, pela forma como se relacionam. Assim, so de fundamental importncia a motivao, as relaes de conflito, bastante freqentes, e cooperao, e como se do os contratos entre seus participantes e formas de melhora destes (Hakansson & Shenota, 1996). A importncia dos canais de distribuio fundamental e seu custo representa uma parcela considervel do preo final do produto vendido ao consumidor; os canais no s satisfazem a demanda atravs de produtos e servios no local, em quantidade, qualidade e preo corretos, mas, tambm, tm papel fundamental no estmulo demanda, atravs das atividades promocionais dos componentes ou equipamentos atacadistas, varejistas, representantes ou outros. Os objetivos de canal variam de acordo com as especificidades do produto e com as habilidades e fraquezas dos vrios tipos possveis de intermedirios (Kotler, 1996). Stern, ElAnsary & Coughlan (1996) afirmam que um projeto de canais de distribuio no pode ser desenvolvido a menos que se saiba qual a estratgia de produto/mercado adotada pela organizao; s se pode desenhar o sistema de distribuio adequado se houver a idia clara do produto e do pblico alvo em questo. So trs as reas que requerem decises gerenciais quando da escolha e alterao do sistema de distribuio, quais sejam: escolha dos intermedirios para o desempenho das funes do canal, extenso do canal (nmero de unidades intermedirias) e intensidade da distribuio. A escolha dos intermedirios muito importante, j que estes so responsveis por tornar os bens acessveis aos consumidores, e facilitar o movimento ou fluxo de produtos, na medida em que transformam quantidade em variedade. Os canais podem ser classificados em direto, semidireto ou indiretos, de acordo com o nmero de unidades intermedirias presentes nos canais. Os canais diretos ou canais de nvel zero so aqueles que possuem um nico elo entre consumidor e empresa, j os indiretos so aqueles que possuem vrios atacadistas e/ou varejistas entre a empresa e o consumidor, e os semidiretos caracteriza-se por serem compostos apenas por um intermedirio (Almeida, 1999). 7

O grande nmero de unidades intermedirias, na extenso do canal, dificulta a atuao e controle do fabricante diretamente no consumidor, o processo de aquisio de informaes torna-se lento e infiel. As empresas podem ter maior ou menor controle sobre o canal de acordo com o contrato firmado entre as partes. A intensidade da distribuio varia de acordo com a estratgia de cada produtor; ela pode ser exclusiva, em que o intermedirio no pode trabalhar com as marcas concorrentes, ou de maneira seletiva, atravs de revendedores cuidadosamente escolhidos, ou intensivamente, distribuindo o produto para o maior nmero possvel de estabelecimentos. A forma de distribuio exclusiva surge como uma alternativa de se manter o prestgio do produto e da necessidade de se controlar as polticas de preo, manuteno, exposio, entre outras. O objetivo da forma intensiva o volume de vendas, levando maior cobertura de mercado, convenincia espacial oferecida e pulverizao de risco. E, por fim, a distribuio seletiva tem nmero menor de intermedirios, buscando a preservao da imagem do produto e melhor atendimento ao consumidor. H tambm a estratgia de mltiplos canais, que ocorre quando um produtor adota tipos de canais de distribuio diferente simultaneamente, podendo atribuir um nvel de importncia maior a um deles, estabelecendo polticas diferenciadas. Stern, El-Ansary & Coughlan (1996) colocam que a estrutura do canal que emerge funo do desejo dos membros do canal de atingir economias de escala relacionadas a cada um dos fluxos de marketing e da demanda dos consumidores por servios. Uma estrutura tima a que minimiza os custos totais do sistema (tanto comerciais como dos usurios finais) j que ajusta apropriadamente o nvel de servios. Para melhor compreenso dos conceitos sobre canais de distribuio, sempre necessrio estabelecer conhecimentos sobre os seus principais agentes - atacadistas, varejistas e servios concernentes -, descrevendo suas funes, estrutura, dimenses nos principais mercados e principais tendncias. A busca pela vantagem competitiva pode levar as empresas a efetuarem mudanas significativas nos seus canais de distribuio. Um exemplo disso a deciso de comprar ou fazer, ou seja, integrar verticalmente ou no, e as solues intermedirias ao comprar ou fazer: joint ventures, contratos, e franquias (Besanko, 1996). Existem muitos mitos e falcias com relao a estas decises; segundo Coase (1937), uma empresa tende a expandir at que os custos de organizar uma transao adicional dentro da empresa fiquem iguais aos custos de carregar esta mesma transao atravs do mercado ou mesmo atravs da sua realizao por outra empresa (pag 395). Coase diz que empresas e mercados so diferentes alternativas de governana que diferem em seus custos de transao. Em alguns casos, o custo de organizar uma relao de troca via mercado podem ser superiores ao custo de organizar a relao de troca dentro da empresa. O contrato entre as empresas da cadeia produtiva (downstream ou upstream) de extrema importncia para a reduo de risco, incertezas, conflito e poder no canal. Para a definio de contratos, os custos de transao tm papel crucial. Custos de transao so aqueles relacionados ocorrncia de uma transao, ou custos de governar o sistema (Klein et al., 1990), so os custos que surgem antes e depois de a transao efetivar-se, sendo muito importantes para decises sobre estratgias. O desenho do contrato tambm deve levar em conta alguns fundamentos econmicos, como a racionalidade limitada (limitao dos indivduos em prever todas as futuras condies em um relacionamento contrato), a incerteza (distrbios exgenos que afetam as transaes (Zylbersztajn, 1996)), a assimetria de informaes no canal de distribuio, o risco moral (quando uma ou mais partes envolvidas no contrato toma comportamento oportunista ps-contratual), e a seleo adversa em canais de 8

distribuio ( quando uma das partes age oportunisticamente antes da elaborao do contrato por deter informao exclusiva). Todos estes problemas e riscos podem ser reduzidos se forem identificados cuidadosamente no desenho do contrato. Dessa forma, pode-se haver uma fiscalizao e controle maior, e mecanismos mais bem elaborados de incentivos. O canal de distribuio, os contratos, os relacionamentos, so fundamentais para a competitividade da indstria; faz-se necessrio, portanto, que o canal de distribuio seja constantemente revisto e sofra ajustes para que possa cumprir da melhor maneira possvel seu papel. Para as indstrias caladistas de Franca, o estudo e do canal de distribuio torna-se fundamental, j que verifica-se a viabilidade dessas empresas investirem em marcas prprias e em canais de distribuio mais eficazes, como meio de diversificar as suas vendas externas e aumentar a possibilidade de virem a se inserir, de uma forma mais adequada, numa economia globalizada e em constante mutao. 6 6.1 Da Pesquisa.

Problema e Objetivos O propsito da pesquisa foi, basicamente, analisar as exportaes de calados realizadas pelas empresas da cidade de Franca (SP), procurando esclarecer algumas questes relacionadas ao seu desempenho no mercado externo: Quais so as formas de insero destas empresas no mercado internacional? Quais so os canais de distribuio utilizados por elas no mercado externo? Qual o grau de concentrao de suas vendas externas? Existe preocupao em se trabalhar marcas prprias no mercado internacional? Os preos finais dos calados brasileiros no exterior e a margem obtida tornam viveis outras alternativas de distribuio de valor para a indstria local? As empresas francanas planejam criar canais prprios de distribuio em outros pases, a exemplo do que esto fazendo alguns caladistas do Rio Grande do Sul? Metodologia O estudo foi realizado em duas etapas: a primeira, com caractersticas histricas e exploratrias, focada em fontes secundrias, como artigos e trabalhos anteriores sobre o setor coureiro-caladista brasileiro, em geral, e sobre o segmento da indstria caladista francana, em particular, visando adquirir um conhecimento mais aprofundado do setor; a segunda etapa do trabalho consistiu em um estudo descritivo dos diversos aspectos que envolvem as exportaes de calados pelas indstrias da cidade de Franca. Para isso, foram entrevistados diretores da rea de exportao de empresas exportadoras, do Sindifranca - Sindicato da Indstria de Calados de Franca, e um agente das empresas de distribuio. 6.3 Desenvolvimento da Pesquisa Para analisar a forma de insero internacional das indstrias francanas, foram entrevistados: um diretor do Sindicato da Indstria de Calados de Franca; um agente de uma compradora global (global buyers); e diretores de trs grandes empresas do setor. Estas empresas exportaram, em seu conjunto, quase dois milhes de pares de calados, em 2001, correspondentes a 32% das exportaes do plo caladista de Franca. Faturaram, com as 9 6.2

vendas externas, no mesmo ano, cerca de US$ 28,5 milhes, o que representa 27,4% do valor total das exportaes realizadas pelas empresas francanas, naquele ano. A primeira empresa possui unidades produtivas em Franca e no Cear, produz 10 800 pares de calados por dia e emprega, aproximadamente, 1 300 funcionrios e o seu faturamento , em mdia, de R$ 6 milhes por ms. A segunda empresa possui duas unidades produtivas em Franca, produz 3 700 pares por dia, emprega 730 funcionrios e fatura, mensalmente, cerca de R$ 1,8 milhes. A terceira empresa possui trs unidades produtivas em Franca, duas em Minas Gerais e uma no Cear. Produz, diariamente, cerca de 7 mil pares de calados, emprega 1 100 funcionrios e seu faturamento mensal gira em torno de R$ 7,5 milhes. O agente de exportao representante de trs empresas compradoras do setor, que importaram e distribuiram, no mercado norte-americano, no ano de 2002, cerca de 4 milhes de pares de calados, sendo 500 mil pares somente da cidade de Franca. Adquire calados de cinco empresas caladistas locais. 6.4 Resultados Encontrados

Duas das empresas destinam a maior parte de sua produo para o mercado externo e a terceira concentra a maior parte de suas vendas no mercado interno. A primeira empresa destina 70% da sua produo para o mercado externo, sendo que 98% so vendas para os EUA, a maior parte delas para uma nica multinacional atacadista. A empresa, embora observe a importncia de mudar a sua forma de insero no mercado externo e a fragilidade de sua posio perante a global buyer, no possui planos de curto prazo para diversificar o seu mercado externo, nem de trabalhar a sua marca no exterior e tampouco de investir em canais alternativos de distribuio ou efetuar vendas diretas. A segunda empresa coloca 55% da sua produo no mercado externo, dos quais 80% so vendidos aos EUA (atravs de compradora global) e 20% nos pases do Mercosul. Embora expresse a mesma percepo que a primeira, quanto a forma de internacionalizao de suas atividades, tambm no possui planos para, no curto prazo, diversificar suas vendas no mercado externo, rever seus canais de distribuio e efetuar exportaes diretas. A terceira empresa exporta apenas 10% de sua produo, mas concentra 80% das vendas externas nos EUA. A empresa, na dcada de 90, at o ano de 1998, exportava cerca de 80% de sua produo, porm, tendo passado por srias dificuldades financeiras com o problema cambial brasileiro (1994 a 1998), desde 1999, vinha colocando quase toda a sua produo no mercado interno. A partir de 2001 que resolveu retomar as exportaes, mas atravs da venda direta para o exterior. A empresa possui, atualmente, representantes em cerca de 22 pases, comea a diversificar seu mercado externo e tem conseguido vender seus produtos, com marca prpria, at no exigente mercado italiano. A meta passar a exportar cerca de 40% da produo at o ano de 2005 e a Frana um dos mercados em que atua. De acordo com o Diretor do Sindfranca, atuam no mercado caladista francano cerca de uma dezena de empresas compradoras globais e que foram responsveis, nos ltimos anos, pela quase totalidade das exportaes das empresas de Franca destinadas ao mercado norteamericano. Segundo ele, as empresas compradoras possibilitam s indstrias caladistas de Franca colocarem seus produtos no mercado internacional, reduzirem seus custos de produo em razo da maior escala e avanarem tecnologicamente no desenvolvimento dos modelos solicitados. Ressalta, que, em contrapartida, as empresas compradoras exigem a colocao de 10

suas marcas prprias nos produtos dirigidos exportao e, praticamente, fixam o preo de aquisio do produto. Alm disso, comandam os canais de distribuio, por serem as nicas, na cadeia, a terem acesso aos pontos de vendas ao consumidor. Com o agente de exportao, foram confirmadas as informaes a respeito da exigncia, pelas compradoras globais, da colocao de marcas prprias, modelos produzidos por eles e fixao de preos dos produtos a serem adquiridos. Alm disso, segundo ele, as empresas compradoras gostam de comprar de poucas empresas e, assim, tornarem-se "importantes" para elas em razo do volume adquirido. Segundo ele o preo do produto para o consumidor final gira em torno de 3,5 a 4 vezes o valor da aquisio realizada pela compradora ao industrial. Assim um par de calados exportado por US$ 20, seria vendido, no mercado americano, por cerca de US$ 80. Os produtos so exportados, geralmente, a preo FOB, ficando os custos de transporte (mais ou menos US$ 0,50 o par) e seguro (1% do valor do produto) internacionais por conta da compradora global. Os produtos so, normalmente, enviados a um depsito central nos EUA e depois distribudos para a rede de lojas, que podem ser do prprio grupo ou independentes. Um dos grandes problemas para o incremento das exportaes, segundo o agente, ainda reside no atraso tecnolgico de nossas indstrias que, em certos aspectos, encontra-se menos desenvolvida do que a China, pas que iniciou suas exportaes por volta de 1994 e hoje um dos maiores exportadores do mundo. A entrada da China no mercado internacional de calados uma das explicaes, segundo o mesmo agente, para as dificuldades encontradas, pelas empresas exportadores de Franca, para conseguir retornar aos patamares de exportaes que realizavam no incio da dcada de 1990. 7. Concluses

Os resultados das entrevistas permitem inferir que a maioria das empresas caladistas da cidade de Franca realizam as suas exportaes de forma indireta, vendendo a maior parte de seus produtos para empresas atacadistas multinacionais (global buyers). As vendas externas esto fortemente concentradas no mercado norte-americano, para onde se destinam cerca de 80% dos produtos exportados pelas empresas de Franca, percentual superior ao do setor caladista nacional, que gira em torno de 70%. Apenas uma das empresas entrevistadas est tentando realizar vendas diretas no mercado externo, atravs de representantes prprios em 22 pases e exportao para Itlia, com a sua prpria marca. A sua atuao ainda incipiente, j que consegue colocar no mercado externo apenas 10% de sua produo e, mesmo assim, o mercado norte-americano o destino de 80% de suas vendas no exterior. Essa forma de atuar, no entanto, constitui, atualmente, uma exceo entre as indstrias caladistas francanas, que, embora digam ter observado a necessidade de modificar a forma de atuao no mercado externo, a necessidade de aumentar o leque de opes para a colocao de seus produtos no exterior e a exportao direta, no apresentam planos para alterar esta situao, no curto prazo. O fato de realizarem suas vendas para as distribuidoras internacionais, que determinam os modelos a serem fabricados e exigem a colocao de suas marcas nos produtos, no tem permitido s empresas do setor o desenvolvimento de marcas prprias no exterior. Tambm tm impossibilitado s indstrias caladistas a construo, o desenvolvimento ou uma 11

participao mais expressiva em seus canais de distribuio, ficando, suas vendas externas sob controle das compradoras internacionais. Nestes fatores, talvez, possa residir a explicao para o fraco desempenho da indstria francana, na retomada das suas exportaes, a partir do momento em que a situao cambial se mostrou favorvel ao setor exportador. A atual situao faz com que, a qualquer momento, em razo de uma crise internacional, mudanas no cmbio, ou ainda, uma oferta mais atraente, as global buyers dirijam suas compras para outras empresas ou pases, gerando srios problemas para o setor. A velocidade com que a China expandiu suas vendas no mercado caladista internacional um exemplo marcante dessa possibilidade. O diferencial de aproximadamente 400% entre o preo praticado pelo produtor e o pago pelo consumidor final no exterior, permitem perceber que existe uma margem vivel para a tentativa de se buscar outras alternativas de distribuio de valor para a indstria local. Talvez um dos caminhos seja o seguido pelas indstrias caladistas do Rio Grande do Sul. Quatro de suas maiores empresas so proprietrias uma distribuidora internacional de calados, que adquiriu uma marca no mercado americano e efetua a distribuio de seus produtos. Referida distribuidora tambm atua, com sucesso, no mercado sul-americano e europeu. Neves (2001) mostra um exemplo, bem-sucedido, de estratgia de insero no mercado internacional, desenvolvida pela empresa caladista Azalia, sediada no Vale dos Sinos. A empresa, segundo o autor, exportou, no ano de 2000, cerca de 1,2 milhes de pares de calados (20% de sua produo), obtendo um faturamento em torno de US$ 65 milhes. Este resultado decorrente do foco na qualidade de seus produtos e de uma poltica de grandes investimentos em comunicao nos mercados-alvo (atua em 60 pases), onde sua marca to conhecida como no Brasil. Para manter sua imagem, est presente na mdia o ano todo, tanto no Brasil, como em outros pases e possui distribuidoras nos EUA, na Repblica Tcheca, no Chile, no Peru, na Colmbia e no Uruguai. As empresas exportadoras de Franca precisam, com urgncia, melhorar as formas de insero no mercado externo, buscando, inicialmente, investir em marcas prprias e na formatao e implementao de seus prprios canais de distribuio, como forma de se libertar da dependncia das comerciais exportadoras e possibilitar a abertura de novos mercados para os seus produtos.

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8.

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