Disciplina de psicologia Professora Lucienne Silva 1.

FORMANDO EQU PES Sylvia Constant Vergara1 Se no passado era a terra, o capital, a fora e as mquinas que polarizavam as atenes, hoje vemos a inteligncia e o conhecimento estabelecendo a dinmica no mundo dos negcios ! maior fonte de riqueza das naes e das empresas ", portando, a informa#o !ssume o pdio, adquirindo vantagem competitiva, a empresa que a criar, obtiver e utilizar como maior velocidade e qualidade $ma pessoa sozinha n#o d conta deste requisito, ent#o " preciso formar equipes %omo& %omprometendo as pessoas com o trabalho 'quipe " algo diferente de grupo (essoas trabalhando juntas podem formar um grupo, mas n#o necessariamente uma equipe (ara configurar)se como tal, o grupo necessita ser um elemento de identidade, catalisador e energizador dos talentos individuais * comprometimento pode ser este elemento %omo obt)lo nesta "poca contempornea& +uscar resposta para esta quest#o " a motiva#o deste artigo , , ! -(*%! %*./'0(*12.'! 3ivemos uma era sem precedentes na histria da humanidade, em termos de mudanas profundas e velozes nos campos pol4tico, econ5mico, tecnolgico, social e aos valores pessoais 'las dizem respeito ao que hoje se pode observar e vivenciar no mundo, a saber6 7a8 7b8 7c8 7d8 7e8 7f8 7g8 7h8 !lta comple9idade, velocidade das informaes, migra#o de id"ias: ;nterdependncia dos fen5menos: 'conomia sem fronteiras, regionalismos, postulaes tribais: 1ecursos naturais cada vez mais escassos, crescente conscincia ecolgica, consumismo: 'levado desenvolvimento tecnolgico, bai9o desenvolvimento interpessoal: !lta competitividade, parcerias: %rescente e9igncia dos consumidores, crescente conscincia pol4tica dos empregados, autocracia em bai9a: <esemprego, oferta de emprego para pessoas informadas

!s caracter4sticas apontadas configuram uma teia de relacionamentos dialeticamente cooperativos e conflitivos que tem trazido para as empresas n#o s um alto grau de incerteza quanto aos seus processos produtivos como mudanas nas relaes de trabalho .a era das informaes em que vivemos, como alerta (eter <ruc=er >entre os empregados, o centro de gravidade est, rapidamente, passando dos trabalhadores manuais e de escritrio para os trabalhadores intelectuais, que rejeitam o modelo de comando e controle que as empresas copiaram dos militares cem anos atrs? *u, como afirma !lvin
,

<outora em 'duca#o pela $@1A e pesquisadora

/offler >B C o chefe do escritrio e o supervisor da fbrica est#o descobrindo que os operrios j n#o aceitam ordens cegamente B C eles fazem perguntas, e9igem respostas *s oficiais militares est#o aprendendo a mesma coisa com rela#o aos seus soldados B C *s professores, cada vez mais, a respeito dos seus estudantes? .esta era da informa#o, h outras questes a considerar, como a tendncia para estruturas descentralizadas, Dquelas que, configurando)se como redes multicelulares, fogem D tradicional hierarquia apropriada das organizaes militares ! estrutura r4gida, uniforme, certamente ser substitu4da por uma diversidade de arranjos organizacionais, inspirados em escolas de samba, rodas de pagode, conjuntos de jazz, cl#s, times de futebol ou outros arranjos e at" na conhecida burocracia ! empresa do futuro poder assumir vrios formatos ao mesmo tempo e precisa de pessoas competentes para com ele lidar %oncomitantemente, as formas de realiza#o para processos e equipes multifuncionais, que requerem informa#o compartilhada Se estivermos vivendo uma era que e9ige pessoas informadas, vale a pena lembrar que pessoas informadas questionam * velho modelo comando)controle fica fragilizado 'nt#o h de se buscar o comprometimento das pessoas, aquilo que acontece a partir de uma processo de tomada de conscincia individuais e coletiva , E !S <'0!.<!S (*S/!S ('F! .*3! '1! ! conscincia individual e coletiva e9ige de gestores e demais pessoas nas empresas vis#o de globalidade, uma e9igncia bem diferente daquela de "pocas anteriores /er a vis#o de globalidade n#o significa saber fazer tudo na empresa, mas saber o que sua tarefa significa na totalidade organizacional Significa mexer com a rvore e estar ciente do que esta rvore significa na floresta (ara usar outra metfora, significa ser, ao mesmo tempo surfista para ter a id"ia do conte9to e mergulhador, para aprofundar)se em determinado ponto *u com dizem os ecologistas h muito tempo, pensar globalmente a agir localmente /rata)se, portando de ser um especialista com vis#o generalista (or outro lado, h a considerar a velocidade das mudanas que ocorrem no mundo %omo diz o compositor Fulu Santos, popularizando o pensamento de Gerclito na velha Hr"cia >.ada do que foi ser, pois na vida tudo passa, passar? Se assim ", a empresa precisa ter competncia para oferecer respostas rpidas, sob pena de perder competitividade /al competncia e9ige esforo conjunto de todos os membros da empresa j que a tarefa " imposs4vel para uma pessoa sozinha ou para pequenos grupos !final a racionalidade do homem " limitada como limitada " sua possibilidade de a#o >Se estamos vivendo uma era que e9ige pessoas informadas vale a pena lembrar que pessoas informadas questionam? Se o esforo necessita ser conjunto, h de se ter >seres pensantes?, capazes de criar, obter, utilizar, transmitir e trocar informaes * crescimento das empresas est, ine9oravelmente, associado ao crescimento das pessoas ! final s pessoas s#o capazes de idealizar uma empresa, definir miss#o, estabelecer metas, escolher estrat"gias, desenvolver tecnologias, decidir por estruturas: somente pessoas podem fortalecer ou fragilizar processos, bem como contribuir para resultados empresariais ou min)los 3eja)se, por e9emplo, a introdu#o de v4rus em um comutador, uma pequena distor#o de dados em um banco de dados ou at" a a#o dos hackers, aquelas pessoas que penetram ilegalmente nos

sistemas de computadores 'mpresas s#o recursos materiais, financeiros, informacionais, mas, sobretudo, s#o pessoas, que geram mais recursos Se assim ", o trabalho precisa ser desafiador, instigante, me9endo com a cabea e o cora#o das pessoas - a4 que se insere a vantagem competitiva das empresas e sua responsabilidade social para com empregados, cliente, fornecedores, pIblicos, em geral %omprometer as pessoas com o trabalho, de modo a oferecer produtos e servios com qualidade esperada pelo cliente " tarefa que se impe %om faz)lo& %ertamente, uma das formas " delegando <elega#o deve aqui ser entendida como o processo pelo qual gestores atribuem decises, responsabilidades e tarefas a outras pessoas, em uma rela#o n#o de subordina#o, mas de parceria, de compartilhamento de poder .esta rela#o, gestores e outras pessoas se comprometem com o alcance dos objetivos organizacionais, definidos a partir da vis#o de empresa que se deseja ter * novo conceito de delega#o instiga a refletir sobre o paradigma que o ancora , J ! 0$<!.K! <' (!1!<;H0!S 1efutando o paradigma mecanicista que tem ancorado as prticas organizacionais, o paradigma da comple9idade privilegia uma vis#o hol4stica da vida, em geral, e dos negcios, em particular /al vis#o valoriza o ser humano como criador de recursos, n#o podendo, portando, igualar)se aos recursos financeiros, materiais, informacionais, tecnolgicos 3aloriza a informa#o como geradora de riqueza 3aloriza maneiras diferentes de pensar, estimuladoras do questionamento e Iteis para que se compreendam as contradies do mundo 3aloriza diferentes formas de se ter acesso ao conhecimento, como a raz#o e a intui#o 3aloriza a fle9ibilidade, Itil para dar as rpidas mudanas ambientais que e9igem 3aloriza, sobretudo, a qualidade de vida, o significado da e9istncia, o desenvolvimento humano - praticamente imposs4vel haver desenvolvimento sem questionamento 'le comea com a introspec#o *u, como diria Scrates, >conhece)te a ti mesmo? ! partir do questionamento a si prprio, " poss4vel com mais sucesso questionar)se o entorno (or que as coisas s#o assim& <evem ser assim& SLlvia Gelena 3ergara chama aten#o para o fato de que a introspec#o de uma pessoa pode comear com a anlise de sua c"lula familiar ;sso porque muitos dos comportamentos das pessoas no trabalho tm origem nos seus comportamentos em fam4lia Aames 1edfield aprofunda essa quest#o !firma que " na rela#o com os membros da fam4lia que s#o criados os >dramas? particulares de controle6 o de intimidador, o de interrogador, o de distante, o de >coitadinho de mim? !s pessoas desenvolvem padres de agress#o ou de distanciamento, ou fazem o jogo da fraqueza na fam4lia, porque h um conflito de energia 'las o sentem e tentam fazer compensa#o <epois repetem esse padr#o pela vida afora $sam mais de um padr#o, mas um " dominante e caracteriza o que se pode designar como estilo de vida * estilo torna)se a maneira de controlar a situa#o, e9traindo energia dos outros, ao inv"s de busc)lo dentro de si (ara 1edfield, cada pessoa deve reinterpretar sua e9perincia familiar de um ponto de vista evolutivo, espiritual e descobrir quem " ela de fato 'sclarecer o passado " preciso para que se tome conscincia das

maneiras individuais de controle aprendidas na infncia Muando encontra a verdade, a pessoa energiza)se e, certamente, muda de padr#o /em)se, portanto, que o questionamento " um aprendizado que conduz a outros aprendizados N sobretudo aprender a aprender (ara usar uma metfora, aprender seria assimilar um pei9e dado !prender a aprender seria saber como pescar 0uitos demonstram capacidade de aprender S#o capazes de pesquisar o ambiente, estabelecer objetivos e metas e monitorar a empresa em rela#o ao alcance dos objetivos .o entanto, aprender a aprender " mais dif4cil de ser conseguido (rimeiro, porque as formas burocrticas de organiza#o desencorajam as pessoas a pensarem sua tarefa particular no todo do negcio Segundo, porque elas desempenham pap"is previamente definidos e s#o cobradas, punidas ou recompensadas por isso /erceiro, porque as burocracias privilegiam um tipo de avalia#o de desempenho que induz as pessoas a realizarem aes de desempenho que induz as pessoas a realizarem aes que agradem a seu chefe, independente da contribui#o efetiva que tais aes tragam para a empresa 'las n#o s#o estimuladas a enfrentar desafios e riscos conseqOentes %omo diz <omenico de 0asi, consultor internacional de grandes empresas, inteligncia e criatividade, indispensveis no mundo atual, aparece como defeitos - poss4vel aprender a aprender !lgumas aes podem ser destacadas (or e9emplo6 7a8 !dmitir erros como algo inevitvel em ambientes comple9os e mutveis como os das empresas .#o se trata de aceitar descaso, atitudes negligentes, mas aceitar o erro como parte do progresso de aprendizagem Muem n#o se lembra dos tombos que levou quando estava aprendendo a pedalar uma bicicleta& %onforme afirma o presidente mundial de uma indIstria de adesivos, falhas s#o uma forma de aprendizado, n#o um caso de demiss#o: 7b8 !ceitar a pluralidade de pontos de vista dentro de uma empresa .#o ajuda crer que >FPQtat cRest moi?: 7c8 (ermitir, e at" estimular, que objetivos, metas, processos sejam revistos em fun#o das mudanas ambientais e das disponibilidades organizacionais *rganizaes ancoradas no paradigma da comple9idade s#o capazes de criar novas estruturas facilitadoras da aprendizagem que, pelas conseqOncias que gera, permite o compartilhamento do poder , S * %*0(!1/;FG!0'./* <* (*<'1 (oder " um conceito que admite mIltiplos focos de anlise !ssim fala)se em o poder da burocracia, o poder do pensamento positivo, o poder do chefe, uerer ! poder, poder institucional, poder do mercado e por a4 em diante <e um modo geral, pode)se dizer que poder " uma rela#o de dependncia $ma rela#o, porque s e9iste poder se e9istir algo sobre o qual ele " e9ercido 'nganam)se, contudo, aqueles que, ancorados no paradigma mecanicista, pensam que poder s " e9ercido de cima para bai9o na pirmide organizacional Muem, em s# conscincia, pode negar o poder das secretrias, do motorista, da recepcionais e at" das crianas& (or outro lado, imaginar)se que poder " inerente ao topo da hierarquia, cabendo aos demais n4veis a

obedincia " desconhecer a sutileza das interaes humanas * poder pode ser minado, dando a impress#o de uma fora que, em verdade, configura)se como fraqueza * mundo atual est a e9igir o compartilhamento declarado do poder (or mais parado9al que possa parecer Ds nossas mentes cartesianas, compartilhado, o poder cresce A diz o velho ditado6 >a uni"o faz a for#a? * gestor amplia sue poder quando liberta as pessoas para serem o que elas podem ser * gestor amplia seu poder quando delega .esta perspectiva vale a pena lembrar que o poder tem poderes e9traordinrios 3eja)se que o poder do auto)conhecimento, por e9emplo, pode levar a mudana do prprio conceito de poder, valorizando seu compartilhamento * poder da comunica#o interpessoal pode conduzir a boas indagaes, boas respostas e a fertilidade de vises diferenciadas * poder do engajamento pode desembocar na riqueza de processos e de produtos * poder da incerteza pode levar a inova#o, a e9perimenta#o, a melhoria continuada, ao risco conseqOente * poder do reconhecimento de opes, de possibilidades mIltiplas, pode desembocar em resultados criativos (oder da intui#o pode conduzir D e9pans#o da conscincia e a formas integradas de conhecimento * poder do senso coletivo de destino pode levar D prtica da autocr4tica, da cr4tica, da busca da qualidade de vida %omo dizia %arl Aung, estamos mais enganchados uns nos outros do que a nossa conscincia permite perceber - bom lembrar6 um furo no casco de um navio pe em risco a vida de toda a popula#o embarcada, mesmo daqueles que est#o no conv"s superior, na primeira classe, na cabine de comando %ompartilhar poder significa abrir)se para o dilogo (ela e9plica#o das e9pectativas empresariais, pela discuss#o de como atend)las, pelo comportamento "tico, " poss4vel o engajamento das pessoas %omportamento "tico est aqui referido Ds coisas mais significativas da vida humana, Dquelas que se manifestam na coerncia entre discurso e a#o, no cumprimento de promessas, no fazer o que melhor se pode fazer, na postura contributiva da empatia, no respeito ao outro * compartilhamento do poder pode ser altamente provocativo da motiva#o , T * (*<'1 <! 0*/;3!KU* .* %*0(1*0'/;0'./* <!S ('SS*!S !utores como %hristophe <ejours tm afirmado que as organizaes s#o lugares prop4cios ao sofrimento, ao t"dio, ao desespero, ao desconforto e9istencial *utros, como <iane /racL, afirmam que a maioria das pessoas acaba perdendo o interesse pelo trabalho e envereda pelo caminho da mediocridade (or qu& %ertamente, uma das respostas poss4veis " porque o trabalho n#o apresente um significado, aquilo que motivaria as pessoas a crescer junto com a organiza#o, compatibilizando seus interesses pessoas com os objetivos organizacionais %omo descobrir esse significado no constrangimento factual da vida organizacional& .#o parece leviano afirmar ser de todo necessrio o desenvolvimento harm5nico das mIltiplas potencialidades das pessoas, referidas Ds esferas f4sicas, intelectual, emocional e espiritual 0otiva#o pode ser definida como uma fora, uma energia que mobiliza a pessoa na dire#o de algo - intr4nseca a pessoa <ifere do incentivo ou do est4mulo, porque estes s#o e9ternos, podendo provocar a motiva#o ! motiva#o faz a media#o entre o comportamento das pessoas e seus valores e interesses %omo as pessoas s#o diferentes, suas motivaes tamb"m o s#o /er sensibilidade

para identificar, compreender tais motivaes, " algo que se espera de quem pretendia obter o comprometimento das pessoas com a empresa $ma pessoa pode estar motivada por fatores econ5mico)financeiros e todas as suas possibilidades em termos de aquisi#o de bens e servios, como tamb"m pelo desejo de ser saudvel, de ser amada, de sentir)se competente, de ser reconhecida, de participar de decises, de realizar tarefas intrinsecamente instigadoras ou outra coisa qualquer <e todo modo, uma pessoa " motivada por aquilo que lhe apresenta um significado Muando uma pessoa realiza uma tarefa, seja de que natureza for, pe nela seu pensamento, sua intui#o, suas emoes, sua energia f4sica - natural do ser humano buscar o reconhecimento pelo esforo dispendido /al reconhecimento pode vir atrav"s de um aumento salarial, de uma promo#o, de prmios, de uma palavra, um gesto, um olhar (ode partir do chefe, dos pares, de subordinados, de clientes, de fornecedores ou de quem quer que seja >* poder pode ser minado, dando a impress#o de uma fora que, em verdade, configura)se como fraqueza? Muando o reconhecimento n#o se d, d)se o vazio e9istencial e, como a pessoa n#o pode e9periment)lo, vai buscar preench)lo de alguma forma !inda que, inconscientemente, ela possa lanar m#o de fugas psicolgicas, como a agress#o, a apatia, o isolamento, a racionaliza#o, a sublima#o, entre outras, pode valer)se de fugas sociolgicas, como o consumismo, o >perder)se na multid#o? (ode lanar m#o de fugas qu4micas, como as drogas e o lcool, pode valer)se de fugas tecnolgicas, como a e9acerba#o de jogos informatizados, pode at" fugir da realidade que lhe " hostil, atrav"s do suic4dio Muando o reconhecimento se d, no entanto, d)se tamb"m a auto)estima !uto) estima " uma pessoa estar bem consigo prpria, " acreditar em si, " sentir orgulho de si 0anifesta)se na sensa#o de vitria e de pertencimento a uma equipe .essa situa#o, " poss4vel o afloramento de capacidades que surpreendem a prpria pessoa e trazem resultados altamente desejveis para a empresa Sbio, portanto, " o gestor que " sincero no seu reconhecimento e sinaliza para este de forma oportuna Se o gestor bem sucedido " aquele que perscruta o ambiente, que percebe tendncia, que discute id"ias, que intui, certamente " aquele que percebe a motiva#o, cada vez mais, se desassociando de imposies e9ternas e se apro9imando da compreens#o do que seja a humaniza#o do trabalho ! pessoa precisa sentir que seu trabalho " importante - neste conte9to que se insere o engajamento, o comprometimento (eter Senge v sete atitudes poss4veis em rela#o a um objetivo6 7a8 'ngajamento6 ! pessoa quer @ar com que se realize %ria quaisquer >leis? 7estruturas8 que sejam necessrias: 7b8 (articipa#o6 ! pessoa quer @ar tudo que for necessrio dentro do >esp4rito da lei?: 7c8 *bedincia genu4na6 'n9erga os benef4cios do objetivo @az o que lhe compete, por"m nada al"m Segue o regulamento a risca >+om soldado?: 7d8 *bedincia formal6 <e maneira geral, en9erga os benef4cios do objetivo @az o que lhe compete, por"m tamb"m nada al"m >Soldado razovel?: 7e8 *bedincia relutante6 .#o en9erga os benef4cios do objetivo (or"m tamb"m n#o quer perder o emprego @az o que lhe compete porque " obrigado, mas n#o esconde sua falta de interesse:

7f8 <esobedincia6 .#o v benef4cios no objetivo e recusa)se a fazer o que lhe compete >.#o fao 3ocs n#o podem me obrigar?: 7g8 !patia6 .#o " contra nem a favor do objetivo .enhum interesse .enhuma energia >!inda n#o s#o cinco horas&? Se o que se quer s#o pessoas engajadas, conv"m lembrar que ningu"m pode comprometer)se com o desconhecido, logo " de fundamental relevncia a e9plicita#o do que se espera das pessoas, bem como o seu consentimento !ssim precisa)se ser discutida a vis#o da empresa que se deseja tornar realidade, padres e objetivos empresariais, tanto quanto as responsabilidades individuais e grupais (adres e objetivos servem para a avalia#o de desempenho e devem sinalizar para variveis como qualidade, custo, velocidade, quantidade (or outro lado, as pessoas necessitam perceber que confiana precisa ser conquistada Se ela for violada, o gestor deve ser hbil no seu tratamento .a e9plica#o do que se espera das pessoas, de capital relevncia " o processo de comunica#o, aquilo que pressupe uma informa#o compreendida, elaborada, assimilada * dilogo ", ent#o, fundamental * poder do gestor cresce quando as pessoas sabem o que precisam fazer para alcanar sucesso !qui a referncia n#o " as atribuies em si, mas a valores, resultados, habilidades, comportamentos .#o basta saber o que fazer, mas porque fazer * sentido de finalidade " de especial importncia e o desempenho das pessoas deve ser avaliado em fun#o deste sentido 3ale lembrar, contudo, que, do ponto de vista de uma tarefa espec4fica, ningu"m pode ser responsvel por aquilo sobre o que n#o tem autoridade -, portanto, preciso deleg)la (ara que uma pessoa possa ter o dever de responder pelos resultados que alcana, necessita ter o direito de decidir no escopo de suas responsabilidades !s e9pectativas do gestor devem, portanto, corresponder o reconhecimento pelos resultados alcanados, o que implica o uso da raz#o, da intui#o, do sentimento, a aceita#o das possibilidades e limites das pessoas ;mplica educa#o pelo e9emplo, talvez uma de suas formas mais eficazes *s discursos devem corresponder D a#o !s maneiras pelas quais o gestor interage com as pessoas, a qualidade que nomeie o seu trabalho, seu entusiasmo, engajamento Seriedade com que encara a vida ao lado do bom humor, os padres que servem de e9emplo, quer o gestor queira, quer n#o - preciso permitir que as pessoas errem, reconhecer)lhes as dificuldades, ser solidrio com elas, ajudar)lhes a tirar lies do fracasso, afirmar e reafirmar seu valor, nunca constrange)las na frente de outras, respeitar seu tempo, ouvi)las, dar)lhes o direito de e9pressar seus sentimentos 0as " preciso, tamb"m, continuamente, sublinhar)lhes a importncia de serem atingidos padres de e9celncia ! motiva#o pode revelar o comprometimento das pessoas, indispensvel ao desenvolvimento de equipe >! motiva#o faz a media#o entre o comportamento das pessoas e seus valores e interesses? , V %*0* !(1'.<'1 ' <'S'.3*F3'1 * /1!+!FG* '0 'M$;(' * poder compartilhado tem o poder de formar equipes de trabalho que possam dar conta das demandas postas pelas mudanas velozes dos dias correntes .o entanto, n#o " fcil trabalhar em equipe, porque toda a nossa cultura tem privilegiado o individualismo

Gistoricamente, tem)se buscado desenvolver a aprendizagem individual, isto ", mudana de valores atitudes, habilidades, comportamentos .o entanto, nem sempre se tem alcanado os resultados pretendidos 'sta circunstncia aponta para a quest#o do significado como fator fundamental D aprendizagem 'studos tm demonstrado que a apreens#o desconte9tualizada, t#o comum no cotidiano, pode ter efeito de curto prazo, mais " incua quando ao longo prazo .#o " por acaso que, quando conectadas a histria, metforas, imagens, isto ", quando envolvem memria vivencial e elabora#o mental, informa#o h algum tempo 'labora#o " liga#o da n#o informa#o a algo j conhecido, seja para confirm)lo, rejeit)lo ou acrescentar)lhe novos elementos G uma cone9#o de conceitos que formam, ent#o, uma rede6 uma rede conceitual Muanto maior a rede de cada pessoa, mais possibilidades se lhe apresenta para orientar)lhe e reorientar)lhe as aes %omo lembrado por (ierre F"vL, arqu"tipo, que " o conceito de conceito, vem de arch!, que significa primeiro, e de typos, que era o buril com o qual se cunhavam moedas na velha Hr"cia $m buril podia gerar milhares de moedas <a mesma forma, um conceito pode gerar milhares de outros .este sentido, o conhecimento, em si, " recurso ine9aur4vel <o ponto de vista da aprendizagem coletiva, a aprendizagem das equipes ", igualmente, imprescind4vel <ar sentido a uma informa#o e conect)la a outras *ra, como as pessoas s#o diferentes, tm histrias de vida diferentes, atribuir#o a algo sentidos diferentes Se a informa#o pode ser a mesma para todos, sua conte9tualiza#o n#o o " 1esulta que, para que o coletivo compartilhe um mesmo sentido, n#o basta que cada pessoa receba a mesma informa#o ! forma burocrtica de gest#o, na qual pontificam as mensagens escritas, sob o argumento de que assim elas n#o sofrem distores individuais, ", portanto, uma ilus#o !s chamadas >distores? s#o, na verdade, conte9tos representados pelos valores, crenas, conceitos de cada pessoa, modas de ver o mundo e paradigmas presentes em cada leitura Mue " preciso, ent#o, para o compartilhamento coletivo de um sentido& %ertamente, para que haja o significado em um coletivo, " necessrio reunir as informaes e as redes individuais de associaes %omo diz F"vL, subjetividades individuais formam, ent#o, macro)subjetividades coletivas <ar a relevncia da comunica#o da discuss#o grupal do viver com outras pessoas o cruzar com suas historias, bem como em escopos de programas de educa#o continuada de dramatizaes, vivncias, simulaes * papel do gestor " o de facilitador e instigador da discuss#o grupal, aquela capaz de trocar redes associativas 'le deve monitorar as possibilidades que se criam neste tecido e reorient)las Seu compromisso " com o desenvolvimento de equipes (ara a tarefa que se lhe desenha, de capital importncia, ", antes de tudo, que o gestor busque autoconhecer)se e autodesenvolver)se !ssim, participar de programas de educa#o continuada no interior e n#o e9terior das empresas " uma decis#o /ais programas, contudo, menos do que >dar o pei9e?, devem ter por filosofia o >ensinar a pescar?, de modo a permitir o afloramento de suas capacidades *utras opes s#o as reunies participativas de equipe .essas ocasies o gestor deve compartilhar suas e9perincias pessoais, trocar id"ias, ajudar as pessoas a acreditarem no potencial delas, au9ili)las a e9pandir suas conscincias, aprender com elas, provocar)lhes desafios /odo gestor deve ser, primeiro, um educador .o trabalho em equipe s#o importantes6

7a8 ! e9plica#o de balizamentos, o que n#o s permite Ds pessoas aprender seu campo de atua#o como lhes possibilita a realiza#o e sua capacidade de auto)organiza#o ! organiza#o burocrtica especifica, minuciosamente, cada procedimento, sendo pouco Itil em ambiente de mudana *rganizaes baseadas no paradigma da comple9idade especificam apenas limites, de modo a permitir Ds pessoas que se movam dentro dos limites e, por esta fle9ibilidade, dem respostas rpidas Ds mudanas: 7b8 * feedback cont4nuo acerca do desempenho das pessoas, em rela#o aos objetivos empresariais, o que lhes permite corrigir rumos, se necessrio - preciso ser honesto com aquelas que apresenta bai9o desempenho, mas dizer)lhes a >verdade com amor?: 7c8 * compartilhamento e flu9o de informaes que afasta as pessoas da aliena#o, incompat4vel com o engajamento: 7d8 * comportamento "tico, aquele que desestimula guardar informaes fundamentais aos processos de trabalho, por medo de perder o controle6 aquele que estimula as pessoas a avaliar situaes em conjunto e a busca de formas de corrigir erros ou aperfeioar acertos ><ar sentido a uma informa#o e conect)la a outras? 3ale mencionar, contudo, que trabalhar em equipes significa uma mudana j que, historicamente temos desenvolvido o individualismo *ra, " poss4vel encontrar resistncia a essa mudana - preciso saber com ela lidar - relativamente fcil identificar resistncia D mudana e seus efeitos no campo da tecnologia .o escopo humano, contudo, nem sempre " fcil (essoas podem atribuir a uma determinada mudana o significado da perda (erda de status, de dom4nio, delegaes interpessoais, de atribuies desejadas, de s4mbolos de espaos f4sicos, de remuneraes, ou outras coisas qualquer .este caso, podem ocorrer sentimentos de dor, de insegurana, de ansiedade at" de vazio e9istencial 0udana tem ar, o sabor de ameaa ' as pessoas resistem a ela .o entanto, " poss4vel, tamb"m, atribuir a uma determinada mudana o significado de ganho Hanho de posies organizacionais de tarefas desafiantes, da manuten#o do emprego, de auto)conhecimento de conhecimento do outro, de crescimento pessoal e coletivo *rientar pessoas e grupos para esses significados n#o s " poss4vel como tamb"m desejvel, quando se deseja t)los engajado %oncluindo, no mundo de alta competitividade e de crescente questionamento no qual se est vivendo, compartilhar poder, provocar a motiva#o, comprometer as pessoas com o trabalho e formar equipes vencendo resistncia " aprendizado que se impe $m aprendizado de vida <if4cil& /alvez 0as vale a pena