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CAPITULO V

Adestran1.ent y capacltaclon
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SUMARIO

Generalidades.-Di\'isin del atliestramiento.-La capacitacin directa: sus mtodos.-La capacitacin indirecta: sus meclios.c-Formacin del trabajador, jefe y ejecutivo.

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CAPITULO IV

La funcn de admsn
y empleo

SUMARIO.

Polticas bsicas.-Requisitos prevos.s-Etapas generales de la admisin.-Reclutamiento.-Seleccin.-Hoja de solicitud. Entrevistas. - Pruebas. - Investigaciones. - Examen mdico.-Contratacin y filacin.-Introduccin.

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POLITICAS

BASICAS

Como todas las funciones del Departamento de Personal, la funcin de Admisin y Empleo, debe ser de naturaleza slaff. Cuando no se realiza as, tiene el especial inconveniente de que no puede hacerse responsable a los supervisores inmediatos de la cantidad y calidad del trabajo, ya que ellos tienen que llevarlo a cabo con personal "que les fue impuesto". La funcin de admisin y empleo se realiza con el carcter de "servicio". Esto es: el Departamento de Personal, por sus especiales capacidades en las tcnicas respectivas, busca y escoge los mejores candidatos y los recomienda para los puestos ms acordes con sus cualidades. Puede ser tambin de asesoramiento, en cuanto que Personal aconseja la mejor forma de introducir al nuevo empleado, cul debe ser preferido, etc. Muchas veces se piensa que la funcin se lleva en forma lineal, y en realidad se hace con naturaleza staff, porque el Departamento de Personal no "decide" contra la opinin de los supervisores de lnea, quin debe ser contratado despus de las pruebas, sino s6lo recomienda y aconseja, dejando la ltima decisin a dichos jefes.

REQUISITOS PREVIOS
La seleccin de personal supone 10 siguiente: a) Fijaci6n de polticas claras y eficaces sobre la admisin de personal: edad, caractersticas, medio social, etc., de los candidatos; si va a buscarse seleccionar slo los ptimos; si a todo solicitante se dar oportunidad de llenar hoja de solicitud. b) C011tar con anlisis de puestos: slo en este supuesto puede hablarse de seleccin tcnica propiamente dicha. En efecto: la especificacin de puesto seala qu requisitos' exige el puesto; slo contando con stos puede. realmente' determinarse si el solicitante los rene. c) Contar con un medio de requisici6n adecuado por parte de los jefes, y en armona con las polticas sindicales. As, .formas adecuadas para pedir al Departamento de Personal, o al sindicato en su caso, el nuevo trabajador en tiempo oportuno, con especificacin clara de. lo que se requiere, basadas en los datos de la Especificacin del Puesto; la posibilidad de que el sindicato haya registrado previamente a sus miembros sin trabajo, etc.
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y empleo

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ETAPAS GENERALES DE LA ADMISION

Aunque varan mucho en su nmero y orden, las ms usuales son: A) Reclutamiento: hace de una "persona extraa", un "candidato". B) Seleccin: busca entre los "candidatos" los mejores para cada puesto. C) Contratacin: hace del "buen candidato", un "empleado' o trabajador. D) Introduccin: trata (junto con el entrenamiento del que hablaremos en el captulo siguicnte) de hacer de] "empleado", un "buen empleado".

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3. Familiares o recomendados de los trobaiadoree actuales.-De ordinario pueden y suelen recomendar a personas que conocen, y hay la presuncin de que, si los recomendantes son buenos trabajadores, no apoyarn a los malos. Debe cuidarse la colocacin de los recomendados, para evitar colusiones en el trabajo. 4. Oficinas de colocacin (gratuitas y de paga).-La experiencia parece demostrar que dan mejor resultado las primeras. Las segundas estn, tericamente al menos, prohibidas por la Constitucin. 5. Otras empresas.-Puedcn recomendar al personal que no pudieron ocupar por polticas de edad, parentesco con los actuales trabajadores, etc., o bien personal que tienen que reajustar por reduccin de trabajo. 6. "La puerta de la calle".-Con esta expresin suele denotarse a los candidatos que espontneamente se presentan, atrados por el prestigio de la empresa.
M edios de reclutamiento

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Extrao

Empleado

Introctur.r.in

Entren;\mieolo Desarrollo

1. Requisicin al sindicato.-Hay que procurar la reglamentacin adecuada de la clusula de admisin exclusiva. sta debera comprender:

a) Los requisitos que debe reunir el candidato,

b)

c)

RECLUTAMIENTO
Conviene distinguir: reclutamiento. a) Fuentes de abastecimiento
y b) Medios de

el)

Aunque guardan enormes semejanzas, son cosas distintas "los lugares en que podr encontrar mi personal", y "la forma de atraerlo a la empresa". La distincin tiene la ventaja prctica de que una fuente de abastecimiento puede ser buena, pero parecer mala por lo inadecuado del medio de reclutamiento, y viceversa.

e)

de acuerdo con la especificacin del Art. 37, fraccin 1 de la Ley Federal del Trabajo. La fijacin de un plazo dentro del cual el sindicato deba llenar la vacante, y la fijacin de que, si no lo hace, la empresa podr llenarlo, con la condicin de que el trabajador se sindicalice. La determinacin de que el sindicato presentar dos o ms candidatos, para poder seleccionar entre ellos. El convenio de que, tan pronto como el candidato no llenare los requisitos, deba abandonar el puesto (antes an de que termine el perodo de prueba), y presentar otro, o bien que la empresa lo llene, con el requisito de sindicalizacin sealado en b). De ser posible el reconocimiento del sindicato de los trmites de seleccin (pruebas, entrevistas, etc.).

Fuentes de abastecimlento
1. Sindicato.-Suele constituir la principal fuente de abastecimiento para las empresas donde existe, en virtud de la clusula de admisin exclusiva, salvo para el personal de' confianza que la empresa libremente contrata. 2. Escuelas.-Universidades, 'Iecnblgcos, Escuelas Comerciales, etctera. Suden ser la fuente de abastecimiento para personal calificado, como secretarias, mecnicos y contadores.

2. Solicitud oral o escrita (por tablero o carta) a los actuales trabaiadores=Cotno la bondad de este medio radica en la calidad del recomendante y de la forma en que recomienda, es preferible la solicitud 'oral, que permite apreciar estos datos. 3. COIta o telfono.-Para solicitar a bolsas de trabajo, a otras empresas, etc., es conveniente emplear ambos medios: el primero con el fin de asegurar la precisin, y el segundo para aclaraciones y complementar' datos. 4. Peri6dico, radio, televisin.-Los anuncios por estos medios, tan usados hoy, sobre todo el primero, suelen ser tiles cuando se trata de personal muy calificado, en el que fcilmente pueden precsarse los

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y empleo

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requisitos necesarios, y en que no habr un nmero exagerado de solicitantes. En caso contrario, la experiencia ensea que atraen un enorme nmero de candidatos, la mayora de ellos poco valiosos, aumentando innecesariamente el costo de seleccin. 5. Nuestro archivo de solicitudes muertas.-Puede ocurrir que en determinado mamen lo un solicitante no pudo ser admitido, pero en otra circunstancia nos sea til. 6. Folletos.-Ciertas empresas los editan, sealando las posibilidades de empleo en esa empresa, beneficios que ofrece, etc.

SELECCION
Las etapas ms usuales, y el orden en que suele emplearse el conjunto de medios tcnicos de que nos ayudamos para lograr la realizacin del principio: "el hombre adecuado para el puesto adecuado", son las siguientes: 1. Hoja de solicitud. Entrevistas. III. Pruebas: psicotcnicas IV. Investigaciones. V. Examen mdico.

Antecedentes de trabaio: empresas en que ha trabajado; puestos que ocup; tiempo en que estuvo trabajando; sueldos que perciba; motivos de haberse separado; nombre de sus jefes inmediatos. Conviene un orden regresivo, que facilita recordar estos datos, Estudios: primaria, secundaria, bachillerato, carreras, idiomas que habla, lee o escribe, Otros conocimientos tcnicos, A wCC'S stos pueden ser de utilidad posteriormente. Varios: suelen incluirse preguntas sobre motivacin, deseos, sueldo que pretende, etc, A nuestro juicio, estos datos se obtienen mejor en la entrevista. Debe, por ltimo, mencionarse que las cartas de recomendacin, que suelen pedirse o presentarse, son de (5(.150 valor, a menos de que las podamos comprobar con personas de nuestro conocimiento, y que las referencias sean muy coniables y muy entusiastas. Es preferible pedir nombres de personas que puedan informar sobre el solicitante, para entrevistarlas despus.

n.

ENTREVISTAS
y/o prcticas. Su imp01tancia. Se ha dicho que la entrevista es una de las ms valiosas armas de que dispone el administrador. La que se hace para completar datos del solicitante -conocida como entrevista de fondotiene un valor incalculable, slo que, como toda entrevista, vale lo que valga el entrevistador. Pero ste puede "hacerse" en cierto modo, con la prctica y el anlisis de sus progresos en ella. Local. Conviene que sea correctamente arreglada la sala de espera, porque ella dar al solicitante la primera impresin de la empresa. Conviene hacer citas lo ms exactas que sea posible, porque de lo contrario, se engendra en el entrevistado un nerviosismo que entorpecer la buena entrevista. ' Pero como requisito esencial, debemos hacer notar que la sala de entrevistas debe garantizar plenamente el sigilo, ya que, sin esto, el enlrevistado apenas nos dir nada de importancia. T6picos de la entrevista. Aunque son muy variados, y conviene por ello fijar una gua de la entrevista para nuestro uso, los principales son: Completar o explicar los datos de la solicitud, Qu dirigi al solicitante a esa empresa. Qu espera encontrar en su trabajo. Qu necesidades tiene, cargas familiares, etc. Estructuraci6n familiar, ms detalIada que en la solicitud. Qu sueldo espera y qu trabajo le gustara desempear. Cules son' sus aficiones principales y gustos. Modo general de conducirla a) Conviene recibir lo ms amablemente que se pueda al candidato. b) Iniciar la pltica hacindole notar nuestro inters, en la entre-

HOJA

DE SOLICITUD

Su importancia. Es, no slo la base del proceso de la seleccin -ya que todos los dems pasos se comparan con ella-, sino aun de todo el trabajo, ya que es como la cabeza del expediente del empleado. Aprovechamiento del llenado de la hoia. Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhbiles por razn de edad, sexo, apariencia fsica, etc. Adems, a los que ofrezcan algunas posibilidades, parece conveniente pedirles que llenen la hoja, ya que, como dijimos, alguna vez, podremos quiz utilizados, y adems, como medio de hacer buenas relaciones pblicas con quienes asisten a la empresa. Sirve tambin para cerciorarse, "a primera vista", de los requisitos ms obvios y fundamentales: edad aproximada, presentacin, etctera, y ver si se llenan las polticas bsicas de empleo: por eso suele llamrsele "entrevista previa". " Captulos fundamentales. SI'l ha dicho que, la hoja debe contener lo que una empresa requiere saber del solicitante" y solamente eso. En todo caso una empresa necesita conocer lo siguiente: > Generales del solicitante: nombre, domicilio, .estado civil, etc. Estructura familiar y sus caractersticas econ6micas: nombres, edades y ocupaciones de los padres, esposa e hijos del solicitante. Cuntos viven' con 'l, o con quines vive? Participacin econ6mica en el sos-tenmento del hogar" de aqullos que slo lo hagan 'parcialmente, v.gr.: j6venes solteros.

88 / La integracin

en materia

de personal

La funcin de admisin

y empleo / 89

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vista y cmo tratamos de armonizar un inters nuestro (un trabajador) con el suyo (un trabajo). Procurar la sencillez y cordialidad, con el fin de abrir en el entrevistado la confianza. Cuidar de entrevistar, ms que de "ser entrevistados". Garantizar, y realmente buscar, la lealtad, el inters, el sigilo. Tratar de observar, lo mejor que podamos, la persona del solicitante, sus reacciones, cultura, presentacin, etc. Cerrarla, anunciando que no podemos proporcionarle trabajo por tal o cual motivo, o bien citndolo para el siguiente trmite. Hacer inmediatamente por escrito un resumen de lo observado. En la entrevista conviene escribir lo menos posible. amplios, ver nuestra obra de' "Administracin de Prctica". Primera parte, Pgs. 130 a 136.) la entrevista son siempre "datos qu comprobar"; gran valor.

(Para datos ms Empresas, Teora y - Lo obtenido en pero aun as, tienen

PRUEBAS
Es indiscutible que necesitamos verificar de algn modo dades que el trabajador posee para ocupar el puesto al que mos, o que l pretende. Las pruebas son, pues, necesarias, la seleccin como para la acomodacin del personal. Podemos, ante todo, dividirlas en pruebas de aptitud, de y de temperamento-personalidad, segn se inve~tiguen: las capacilo destinatanto para capacidad

a) Las cualidades en potencia, pero no desarrolladas, que el trabajador posee. b) Las cualidades ya desarrolladas que tiene, capaces de ser aplicadas de inmediato a un trabajo. c) Que estudien "la dinmica psquica del sujeto en muy diversos niveles, con el fin de encontrar las tendencias generales, los patrones de reaccin ms comunes, la estructura de las motivaciones, los conflictos de tendencias, etc." (Tesis Sra. Martnez Negrete de Herrera.) El fin de estas ltimas es "tratar de predecir con la mayor certeza posible, la conducta del individuo en relacin con su adaptacin al trabajo y su promocin posterior". Entre las pruebas de inteligencia podemos mencionar os tests de Binet, las Matrices Progresivas de Raven (5 series) ,la Prueba deEjecucin de Kohs (16 cubos para formar 17 figuras), etc. Entre las dems pruebas de aptitudes, existen las de imagncn, de percepcin, atencin, memoria y habilidad manual. Todas stas son ejemplo de las pruebas de aptitudes, y entre 'ellas se cuentan Minnesotas, Purdues, etc., destinados a medir la precisin manual, dgtal, tiempos de reaccin, etc.

Entre las pruebas de capacidad podemos mencionar las de mecanografa, de ortografa, de dibujo, de contabilidad, de mecnica, etc. Como se ve, entre estas pruebas deben catalogarse las que suelen ponerse en el taller antes de otorgar el puesto, o, por lo menos, en el perodo de prueba. Suele decirse que estas pruebas son ms interesantes, ya que las de aptitudes slo nos dicen que un candidato es "apto" para tal puesto, pero puede no serIo de hecho en este momento; en cambio, si demuestra que es "capaz", de algn modo tiene que tener aptitudes; estas ltimas son ms interesantes para puestos futuros. Entre las pruebas de temperamento-personalidad, podemos mencionar la conocida de Rorscharchd, el Inventario de la Personalidad de Benreuter, el TA.T, la de Murray, cte. Estas pruebas son las ms difciles de aplicar y menos confables, por lo que, ordinariamente, slo manejadas por un pscotecnlogo pueden tener validez. Para que una prueba -o test psicolgico- pueda ser aplicado con xito, se requiere que estn determinadas su estandarizacin, su confiabilidad y su validez. 1. La estarularizacioti de un test consiste en la determinacin estadstica de los mnimos y mximos para el grupo concreto de personas a quienes habr de aplicarse, ya que ese grupo puede no ser igual a otros grupos de otra regin, nacionalidad, nivel cultural, etc., a quienes ha sido aplicado. De no hacer dicha estandarizacin, corremos el peligro de exigir niveles de aptitudes o capacidades imposibles de encontrar en el grupo al que lo aplicamos, o bien contentamos con mnimos que para ese grupo son fcilmente superables. Se mide en cuartiles, deciles o percentiles fijados en la grfica normal de Gauss: Supone, por lo mismo, que la prueba haya sido aplicada en plan de mera experiencia a un nmero muy considerable de personal, o de solicitantes. 2. La confiabildad de un test se refiere a garantizamos que ste mida siempre de una manera consistente. As como una balanza, que al pesar un kilo unas veces marca 1 kilo, y otras 950 gramos, no es confable, un test que, aplicado a las mismas personas, o a personas de igual nivel en la cualidad que se mide, da resultados diversos, no es confiable tampoco. 3. Por ltimo, la calidez de un test, se refiere a que los resultados de su aplicacin se reflejen en la caracterstica correspondiente dentro de la ejecucin del trabajo. As, si las personas que resultaron con los ms altos niveles de memoria, son las que en el trabajo concreto demuestran. tener buena memoria, el test ser vlido. De ordinario, para hacer la medicin de esta validez, se toma en cuenta un criterio de la realizacin del trabajo, y se mide en correlaciones que pueden ir desde 1 hasta ':-1. Es raro,' en general; encontrar un ndice de validez superior a .800. Desde otro punto de vista las pruebas o tests pueden dividirse en pruebas .individuales y colectivas; de papel y lpiz, o instrumentales ( v.gr.: un erggrafo -que consiste en un instrumento para medir la

tB
90 / La integracin en materia de personal
rr-sistcncia :1 la fatiga-; singulares, o bien bateras de tests, que es un conjunto de ellos que sirven para que, en su aplicacin conjunta, pueda

La funcin

de admisin

y empleo / 91

nvesrgarse citante. Requisitos

mejor, por su relacin,

un sector de la conducta

del soli-

para

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aplicacin

eiecttca

Los tests psicolgicos son una gran ayuda para la seleccin. Pero suponen, para ser tiles: L Contar con tcnicos para su estandarizacin, determinacin de validez y confiabilidad, y para su administracin. De otro modo, pueden ser intiles y aun nocivos, porque hacen suponer cualidades o defectos que no existen, 2, Estar decididos, por ello, a hacer las erogaciones necesarias. 3. Seleccionarlos y aplicarlos con base en las cualidades que la especificacin de puestos sealen como necesarias. El pedir exclusivamente "mximos", puede llevar a que los trabajadores que no pueden ascender fcilmente, pierdan inters en un trabajo para el que se sienten -y son- superiores. 4. Convencer a supervisores y sindicatos de su utilidad. 5. No obstante su estandarizacin, confiabilidad y validez, no tomados como infalibles, sino slo como "indicios muy valiosos", pero que deben comprobarse en la prctica.

4. Investigacin en el domicilio y familia del solictante=E; uno de los medios ms discutidos. Consiste en que una trabajadora social, v.gr.: acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, sus familiares y conocidos, con el fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive, sus familiares, parientes y amigos. Creemos que, en todo caso, debe usarse con mucha cautela este medio, para que no invada la independencia y discrecin a que tiene derecho la familia, en relacin con el trabajo. Muchas veces, por la necesidad de obtener un trabajo, un candidato "acepta" estas llamadas "encuestas econmico-sociales", pero conserva siempre un resentimiento -o por lo menos una actitud agresiva- frente a la. institucin que -considera l- viol la discrecin a que tiene derecho en su vida familiar. Como en muchas ocasiones la clusula de admisin exclusiva puesta por el sindicato en el contrato colectivo, impide que estas encuestas se realicen antes de la aceptacin provisional, ellas pueden realizarse durante el perodo de prueba.

EXAMEN

MEDICO

Puede tener como fines principales: 1. Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas. (Art. de la Ley Federal del Trabajo.) 2. Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicacin para el puesto que se le ofrecera, v.gr.: hernias, para quienes debern hacer esfuerzos intensos; trabajos agobiantes para personas dbiles. 3. Conocer si el trabajador no sufre ya, al ingresar al trabajo, enfermedades profesionales. 4. Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohlico o drogadicto. 5. Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos (la vista, el odo, etc.). 6. Buscar si no tiene el trabajador algn defecto que lo predisponga a sufrir accidentes de trabajo. 7. Orientado sobre cmo puede curarse de sus enfermedades crnicas y prevenir las que pudieran ocurrirle. 8. Investigar S1.1 estado generar de salud. 9. Servir de base para la realizacin de exmenes peridicos al trabajador, para vigilar su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo l y corregir sus enfermedades crnicas. Todo ello, adems de beneficiar al trabajador, mejora su eficiencia en el trabajo. Debemos hacer notar que el examen mdico se coloca casi siempre . al final de las etapas de seleccin, porque, 'Para ser til, debe ser lo ms completo que sea posible, y en esa forma resulta costoso, por

INVESTIGACIONES
Son de varios tipos: 1. Investigacin de antecedentes de trabaio.s-Scs: uno de los medios' ms fciles, y ms efectivos para comprobar la idoneidad, laboriosidad, cap~cidades del trabajador, ya que, si las posee, debe haberlas revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Conviene, en lo 'posible, hacer estas investigaciones en forma personal, y no slo por telfono, ya que, por este ltimo medio, podemos perder muchos datos que en la entrevista personal obtendramos. Conviene vigilar aquellos perodos en los que un trabajador anota "haberse ocupado en asuntos personales", entre otros dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar ID1 trabajo del que fue despedido por faltas graves. Para ello nos servir acudir a la empresa anterior, donde es ms fcil saber a dnde pas, al salir de la que nos da el. informe. , 2." Investigacin de antecedentes penales.-El investigar en las' penitenciaras, crceles prewnti\'as, etc., puede revelamos 'que algn .solicitante tiene antecedentes penales que sean un inconveniente para ocupado. 3. Investigacin de las cartas de recomendacin.-Cuando stas se piden o se presentan, su validez puede depender de lo que nos digan las personas que recomendaron al candidato.

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92 / La integracin en materia de personal La {uncin de admisin
y empleo / 93

lo que slo debe aplicarse a quienes ya se tiene una gran probabilidad, en atencin a las dems pruebas, de que sern empleados. Debemos tambin hacer notar que no basta, para realizarlo, un mdico cualquiera, por competente que sea, sino que se requiere un mdico con conocimientos de medicina industrial, o por lo menos, a quien nosotros podamos sealar en concreto, qu es lo que buscamos del examen mdico, datos que l deber buscar en las tcnicas respectivas segn los requisitos del puesto.

CONTRATACION

y FILIACION

1. Idea de la empresa en que va a trabajar, su historia, sus productos, su organizacin sus principales funcionarios, su sindicato, etc. 2. Polticas generales de personal: qu espera la empresa del nuevo trabajador, y qu puede esperar ste de la empresa. 3. Reglas generales sobre disciplina: 10 que debe hacer y lo que debe evitar. 4. Beneficios de los que puede disfrutar, tales como cajas de ahorro, despensas, deportes, etc. 5. De ser posible, conviene siempre hacerle visitar la planta y presentarlo con alguno de sus jefes de mayor categora. Hay empresas que, por lo menos a los supervisores, los llevan con el Gerente General. Introduccin en el puesto

Vn:1 vez que se ha decidido la aceptacin de U;~c~r'lliJ ..tu, ) c1 puesto al que deber dedicrsele, existe la necesidad de complementar sus datos, para integrar su expediente de trabajo. Entre stos se encuentran: fotografas (muchos las solicitan desde la presentacin del candidato), llenado de formas, filiacin dactilogrfca, ete. Muchos muestran an aprehensin contra esta ltima, debido a que su uso se inici en problemas penales; hay que hacer ver, con todo, que son la nica manera de identificacin que nunca puede cambiar, y que servir, aun para beneficio del mismo solicitante, en muchos casos. Prescindiendo de la discusin jurdica de si puede celebrarse un contrato a prueba, o slo se trata de un perodo de prueba dentro del contrato normal de trabajo, as como de la diversa polmica sobre si este perodo puede extenderse ms de un mes, haremos notar que no basta la celebracin del Contrato Colectivo de Trabajo para impedir la celebracin de contratos individuales. Estos pueden aadir -nunca en perjuicio del trabajadormodalidades especiales en el trabajo, obligacioncs individuales, tales como la de formar el trabajo de un "comodn", que ocupar diversos puestos sucesivamente con un sueldo proporcional, hacer ms o menos de 10 que el puesto supone, etc.

l. Conviene que el nuevo empleado sea personalmente llevado y presentado con el que habr de ser su jefe inmediato, y no simplemente enviado con una ficha de ingreso. Por lo menos, debe drsele una tarjeta de presentacin muy amistosa y cordial. 2. El nuevo jefe debe presentarlo a su vez, con los que habrn de ser sus compaeros inmediatos de trabajo. 3. Debe despus explicarle, de ser posible por s mismo, en qu consistir su trabajo. Para ello, nada mejor que auxiliarse de la "descripcin del puesto". En nuestra experiencia, lo mejor es entregrsela para que la lea cuidadosamente, pero hacer despus que la comente con su jefe, preguntndole 10 que no entendi y completando sus. datos. 4. Deben mostrrse1e los sitios que requiere conocer, tales como lugar de cobro, de abastecimiento de material, de herramientas, sanitarios, etc. 5. Conviene que se le seale un auxiliar para que lo oriente y le resuelva sus problemas, en los primeros das.

INTRODUCCION
Es necesaria, porque el trabajador, como vimos en teora en la administracin, necesita ser adaptado 10 ms rpida y eficazmente que sea posible al nuevo medio, aun por meras consideraciones del orden de eficiencia: los primeros recuerdos son los que ms persistentemente habrn de influir en su actividad, y, si son desagradables -por la incertidumbre' y ansiedad que provoca 10 nuevo, 10 desconocido, las correcciones, Crticas o regaos que se hagan al nuevo trabajador, etc.-, aun inconscientemente, afectarn su moral, su estabilidad y hasta su lealtad a la empresa. Introduccin en el Departamento de Personal informes de la siguiente

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Ayudas tcnicas Constituyen ayudas tcnicas para la buena introduccin, los llamados Folletos de Bienvenida o Del Empleado. En ellos se consignan los tpicos mencionados al hablar de la introduccin en el Departamento de Personal. Slo cabe hacer notar: a) Que este folleto debe ser amistoso. b) Que conviene que sea lo ms grfico posible, ya que, cuanto ms tenga de redaccin, es ms difcil que sea ledo. c) Que debe estar dividido en secciones, ya que el solicitante buscar en l muchas cosas, y, si no las encuentra, pierde inters . en l. . d) Que no debe contener promesas de cosas que no se van a conceder, porque el efecto es contrario al que se busca. . e) Que no .debe substituir a la instruccin, sino slo ser un auxiliar de la misma.

En l suelen darse al nuevo trabajador, naturaleza:

94 / La integracin en materia de personal Para la instruccin en el sitio d<.' trabajo ya hicimos notar que la "descripcin de puesto" es una gran ayuda. Es evidente que esta introduccin est ntimamente conectada con el adiestramiento, del que hablaremos ms tarde. La introduccin del trabajador constituye una tcnica que no requiere un gran costo, ni personal muy tcnico, y, sin embargo, rinde gran utilidad: as lo demuestran, no slo consideraciones tericas, silla estadsticas muy bien realizadas en pases como los Estados Unidos. Perodo de prueba Puede decirse que es la continuacin de la introduccin. Ya indiC)1!P p1Jrd" aprovecharse 1'.(1".1 hacer Lis lJ\ estigaciones y pruebas, cuando el sindicato no acepta que se realicen antes. Haremos notar que las pruebas prcticas son posibles de establecer en toda empresa. Lo necesario es seleccionar cules son las que conviene poner durante el perodo de prueba, graduadas, y, de ser posible, estandarizarlas, Es muy conveniente formular dos o tres hojas de calificacin que el supervisor inmediato deba llenar antes de que el trabajador cause planta: ellas revelarn si el nuevo trabajador pudo realizar, o no, los "puntos-clave" del puesto que se le encomienda.
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APENDICE

1 PARA

SUGERENCIA DE ALGUNOS TEMAS EL :\IANUAL DE BIENVENIDA

Entrevistas de aiuste Una de ellas, es la que se realiza cuando el trabajador va a causar planta por haber pasado satisfactoriamente el perodo de prueba. Otras se realizan durante el empleo normal, sobre todo al llegar cada aniversario de su ingreso, para analizar sus avances, mejoramientos, fracasos, etctera; es, adems, un medio de motivacin y personalizacin. Aqu nos referimos slo a la primera: 1. Esta entrevista debe prepararse con una pltica con el supervisor inmediato, para conocer la conducta y eficiencia del empleado, durante el perodo de prueba. '. 2. Conviene hacer notar al trabajador que ingresa ya en definitiva como empleado: repetirle los puntos fundamentales de la entrevista anterior, y brindarle la posibilidad de preguntar muchas cosas quequiz entonces, no ,poda conocer, o que' surgieron en el tiempo que ha trabajado. ,3. Conviene pedirle informes, sobre .cmo encuentra su trabajo,sus compaeros, jefes, ambiente fsico, etc. Muchos datos pueden obtenerse de l, ya que no se ha connaturalizado an con circunstancias, y condiciones del trabajo, que pasan inadvertidas para quienes, tienen tiempo trabajando, '

1. Bienvenida. (Carta firmada por el Director Gerente, en facsmil, si es posible.) 2. Nuestra historia. 3. Nuestros productos. 4. Cdigo de conducta de los integrantes de la empresa. (Con una breve introduccin.) 5. Carta de organizacin: general y por departamentos. 6. Mapa de sucursales, depsitos, fbricas, etc. 7. Mapas de la planta y oficinas. 8. Puestos directivos y departamentales, y jefes que los ocupen. (Con retratos de los principales, al menos.) 9. Polticas de personal. (Debe ser uno de los captulos ms amplios: 10 que la empresa espera del empleado, y lo que ste debe esperar de la empresa.) 10. Reglas principales: (Darles un carcter ms bien de informacin, que de rdenes). a) Procedimiento de seleccin, contratacin y empleo. b) Adiestramiento. e) Sistemas de polticas de ascensos y promociones. d) Asistencias, retardos, faltas. e) Avisos que la empresa requiere le sean hechos, y con qu oportunidad deben darse. f) Das, procedimientos y formas de pago. g) Deducciones legales del salario. Prstamos. h) Adininistracin de sueldos y salarios. i) Das festivos. i) Vacaciones. k) Horarios. 1) Entrada y salida de oficinas para personas y para artculos. m) Seguros y pensiones. n) Medios de prevencin de riesgos profesionales. 1i) Normas sobre seguridad social.
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El,

GENERALIDADES
Con el ttulo de entrenamiento -training en ingls, usando la imagen dc subirse a un tren en marcha- se comprende en Norteamrica toda clase de enseanza que se da con fines de preparar a trabajadores y empleados, convirtiendo sus aptitudes innatas en capacidades para un puesto u oficio. Es necesario distinguir tres clases de actividades de entrenamiento, porque del hecho de confundirlas, resultan serios problemas, tales como el de que muchos estiman que "no les corresponde a ellos entrenar a sus trabajadores". Hay, ante todo, un entrenamiento de carcter ms bien terico, mientras que existe otro eminentemente prctico. a) El primero suele darse para todas las capacidades que se requieran en un oficio o profesin, siendo, por lo mismo, ms general, en tanto que el segundo se da para un puesto concreto y determinado. b) El primero exige que, adems de l, se adquiera una destreza especfica al irse a ocupar el puesto de que se trata; el segundo consiste precisamente en la adquisicin de esa destreza y, por lo mismo, tiene que darse, aun suponiendo que ya existe una capacitacin terica previa. e) El primero solamente se necesita tratndose de puestos calificados, tcnicos y ejecutivos, mientras que el segundo se requiere aun para los no calificados o semicalificados. Estas distinciones hacen pensar en que, dentro del entrenamiento, se comprenden tres aspectos distintos y complementarios: Primero: la capacitacin, de carcter ms bien terico, de' amplitud .mayor y para trabajos calificados. Segundo: el "adiestramiento", de carcter ms prctico y para un puesto concreto; es necesario en toda clase de trabajos, e indispensable, aun suponiendo una capacitacin previa. ' La palabra adiestramiento es muy exacta, pues significa "adquirir destreza". Indica que, as como la mano derecha (dextera) puede realizar cosas que no hace la izquierda, debido a la formacin de hbitos' por el ejercicio sistemticamente realizado, de manera semejante se
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en materia

de personal

Adiestramiento

y capacitacin

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adquiere facilidad, precisin y rapidez en el desarrollo de un trabajo, por medio de una enseanza prctica, de carcter sistemtico. Tercero: adems de la "capacitacin terica" y del "adiestramiento prctico", que proporcionan, respectivamente "ideas" y "hbitos" -v.gr.: manuales-, es necesaria la "formacin", que se requiere para crear o desarrollar en el obrero o empleado, pero sobre todo en el jefe, "hbitos morales, sociales, de trabajo", etc., que no pueden darse en la mera capacitacin o adiestramiento, y que, sin embargo, son indispensables para que el trabajador sea leal, sereno, ordenado y decidido. Las tres funciones que comprende el "entrenamiento" se requieren para todos los puestos; pero es evidente que, si bien en los niveles inferiores no calificados, predomina el mero "adiestramiento". conforme se asciende en los niveles jerrquicos, tienen mayor importancia la "capacitacin" y la "formacin".

En rain (L I mtodo
Fundamentalmente se distingue el adiestramiento dado "dentro del trabajo". y el adiestramiento que se recibe "en escuela", El adiestra miento DE~\TRO DEL TRA.BA.JO

e: 11..

DIVISION
En razn del fin

DEL ADIESTRAMIENTO

l. Antc todo sc presenta el adiestramiento al obrero o empleado nuevo. De acuerdo con lo dicho, necesita darse, aun en el supuesto dc que el trabajador posea capacidades previas para el puesto. An ms, tiene que darse, aun suponiendo que se haya adquirido plenamente destreza en el tipo de trabajo que se le va a encomendar, y a veces, en este caso es ms necesario, porque implica cambiar los hbitos que el obrero o empleado tenan para hacer el trabajo de un modo, cuando se requieren otros conforme a los sistemas de su nueva empresa. 2. En caso de cambio de puesto. Cuando el obrero o empleado tienen que cambiar de puesto, sea por transferencia temporal, para llenar una vacante o por ascenso, prcticamente se est en el mismo caso de un obrero nuevo que necesita ser adiestrado. Este supuesto de cambios de puesto puede ser ms interesante en nuestro medio, ya que las empresas pequeas requieren movilizar frecuentemente a su personal, porque algunos puestos no bastaran. para dar trabajo permanente a un solo empleado: con frecuencia se da el trabajo llamado: de "comodn". 3. Por cambio de sistemas. Cuando, en razn de cambios de maquinaria, de instrumental, de mtodos de trabajo o de simplificacin de ste, la manera de hacer una labor va a cambiarse, es indispensable adiestrar, para ensear tcnicamente 'los nuevos mtodos; ya' que de ese .adestramento puede depender el xito del cambio. 4. Para correccioti de defectos. Muchas veces algunos 'empleados estn realizando deficientemente su labor, sea por fallas de la supervisin anterior, sea por haber adquirido defectos por una produccin muy intensa, 'Sea, inclusive, por probleinas psicolgicos, familiares, sociales o econmicos que han originado esos defectos. En todos estos' casos, el adiestramiento es indispensable.

Se caracteriza porque se realiza dentro de las operaciones normales de produccin o servicio, siendo el fin principal "producir", y el fin secundario "ensear". Entre 1::1, diversas variedades de ('<t., tFe de adic=tramicnto, sealaremos tres: a) El metodo 1.W.1. Un aprendizaje adnptado a las necesidades de la industria moderna -\'a que se cliri'!e a rns('liar un puesto concreto y limitado-, es el mtodo Training Within Industrv. En Mxico, el Centro Nacional de Productividad lo ha popularizado con el nombre de Adiestramiento Dentro de la Empresa -A.D.E.-. Formulado con base en un gran nmero de planes de adiestramiento en Norteamrica, ha servido para adiestrar muchos millones de obreros y empleados, con gran xito. Separadamente se detalla el sistema en un apndice. b) Encomienda de "casos". No debe confundirse con el llamado "mtodo de casos" que veremos en la capacitacin. El adiestramiento que aqu comentamos, consiste en que se encarga a un trabajador o jefe la realizacin de un problema o la resolucin de un caso concreto, dentro de los varios que forman el puesto: deber explicar a su jefe "cmo piensa hacer o resolver" lo que se le encarga, y, despus de obtener el visto bueno, hacerla en realidad, bajo una estrecha supervisin. Tiene mayor utilidad si se combina con el siguiente. c) Rotacin planeada. Consiste en que, para preparar a un trabajador o empleado, 'pero sobre todo. a un jefe, se le haga pasar por varios puestos inferiores, que le sirvan de preparacin para el que va a asumir. Adiestramiento ES ESCUELA

y no de una capacitacin

Ante todo, suponemos que se trata de un verdadero adiestramiento, general. Al contrario de lo quc ocurre con el adiestramiento en el trabajo, en el que ahora estudiamos, lo principal es adiestrar; el aprovechamiento. de lo producido al ensear, o no exis-' te, o al menos es algo secundario. Escuela cestibular. Se trata de escuelas especialmente establecidas dentro de la empresa, con el fin de que, quienes van a ingresar a sta, pasen primero por ttn tienipo deterniinedo por ess escuelas oestibulares, con el fin de adiestrarse en los puestos que van a desempear inmediatamente despus. La ventaja de este adiestramiento vestibular sobre el adiestramiento dentro del trabajo. estriba principalmente en dos cosas. La primera es

106 / La integracin

en materia

de personal

Adiestramiento

y capacitacin

/ 107

que los instructores son personas especializadas en la enseanza. La segunda se refiere al hecho de que, en esas escuelas se busca ms bien la enseanza, que la produccin, cosa que ocurre en sentido contrario con el que se imparte dentro del trabajo, como ya explicamos. Las desventajas de este sistema son: la primera, su alto costo, sobre todo para enseanza de trabajo de taller ya que supone montar una fbrica en pequeo; la segunda, consiste en que fcilmenle el instructor ensea "el modo de hacer el trabajo", en forma distinta de como va a exigirlo el supervisor dentro del taller o la oficina, lo cual implica que el trabajador requerir un nuevo adiestramiento al comenzar a trabajar. Adiestramiento en escuelas tecnolgicos. Puedo ocurrir (p](' una empresa, al no poder mantener una escuela vestibular, busque escuelas tcnicas que adiestren a sus trabajadores para un puesto concreto. En este supuesto, se trata de un verdadero adiestramiento, aunque lgicamente estamos tocando los lindes de la capacitacin y, en muchas ocasiones, habr caractersticas difcilmente discemibles entre uno y otro. El antiguo aprendizaje. Es probablemente un mtodo que no se adapta a nuestras necesidades industriales, porque surgi de una situacin distinta: la empresa medieval, en la que el aprendiz adquira los conocimientos de todo el oficio. As, v.gr.: el aprendiz, el oficial y el maestro, hacan todo lo relativo a un calzado, distinguindose solamente en el grado de perfeccin con que cada uno haca la misma obra. En la prctica actual, en que las labores de un oficio se descomponen en una gran cantidad de trabajos concretos y fragmentarios, el aprendizaje, por lo que hace al trabajador, no sirve, porque se toma en cuenta tanto la enseanza como la produccin, y as, muchas veces slo ha servido para obtener mano de obra barata. Por lo que hace al patrn, le resulta muy costoso. y poco efectivo. Todos reconocen que lo que realmente permite aprender .este sistema es muy poco, en forma deficiente e incompleta, porque, por su naturaleza de carcter muy amplio, las necesidades de la produccin prevalecen sobre el carcter de enseanza. Por ello, a nuestro juicio con suficiente razn, lo suprimi la nueva Ley Federal del Trabajo, aunque subsiste en muchos pases. En razn de quien da el adiestramiento, podemos considerar:

A lo anterior puede asimilarse lo que, en el medio fabril, suele conocerse con el nombre de "ayudanta", esto es: encomendar a un trabajador ya preparado, el nuevo, para que acte como un ayudante suyo, con el fin de que lo instruya. Tiene el defecto de que el celo profesional hace que muchas veces no se preocupe de la enseanza, y hasta que expresamente trate de obstruir su aprendizaje. Puede tambin pensarse en que, dentro del trabajo, se encomiende el adiestramiento a un instructor especializado, en este caso deber actuar en contacto estrecho con los supervisores.

,.-; , '2.

v --'

LA CAPACITACIO~
Se dividir tambin En razn de su fin

y SUS ESPECIES

en razn de su fin, y en razn de su mtodo.

Distinguiremos, en razn de la amplitud que implica la capacitacin, las siguientes categoras: La que se da sobre conocimientos que sern aplicables dentro de un puesto determinado (ntese que, as como en el ltimo punto del adiestramiento se tocaban los lindes de la capacitacin, en el primero de sta, tambin se tocan los del adiestramiento). La que se da sobre conocimientos aplicables en todo un oficio, v.gr.: sobre mecnica en general. La que se imparte sobre conocimientos que refieren a toda una rama industrial, bancario, comercial, etc. La capacitacin cultural de carcter sumamente general

El que se da por el superoisor inmediato, quien parece ser normalmente el ms adecuado para darlo, ya porque se supone debe conocer el trabajo concreto (puede ser enseado "en cuantoal modo de ensear" con el mtodo T. W. l.), ya tambin porque al impartirlo, se tiene la ventaja de que los supervisores acten con una mente ms analtica, y adquieran prestigio ante Sus subordinados. Cuando. el supervisor inmediato no puede adiestrar por cualquier motivo, suele encomendarse el adiestramiento a un trabaiador experto, recomendndose que. ste lo haga bajo vigilancia y responsabilidad del supervisor.

De acuerdo con la naturaleza de la capacitacin, podemos distinguir: La capacitacin que se da al obrero o empleado. Esta puede referirse, v.gr.: a lo que se conoce con el nombre de "induccin del trabajador", o sea, la que sirve para explicar al trabajador que ingresa a la empresa, sus reglas, prestaciones, etc., la que se da sobre seguridad industrial o sobre relaciones humanas. Capacitacin de supervisores. Esta tiene dos aspectos principales: el tcnico, o sea la manera concreta como debe hacerse el trabajo que est bajo su vigilancia; y el administrativo, que comprende aspectos tales como saber planear y distribuir el trabajo, saber ensear, saber ordenar, saber escoger a sus trabajadores y acomodarlos, saber calificar, saber mantener la disciplina, saber resolver las quejas, saber estimular el entusiasmo del trabajador, saber formar el espritu de grupo, saber prevenir y corregir defectos, etc. Capacitacin de eiecuticos. Est (que suele conocerse en Norteamrica con el nombre "executve development") suele referirse a cmo prepararlos para ocupar puestos o responsabilidades de mayor catego. ra, dndoles conocimientos en planeacn, organizacin, control, finanzas, mercados, relaciones humanas, relaciones pblicas, etc,

108 / La integracin

en materia

de personal Adiestramiento y capacitacin / 109

En

I'(I;:()I)

de los mtodos empleados uno de los hijos de stos, designado en atencin a sus aptitudes cualidades y dedicacin, por los mismos trabajadores v el parrn. Cuando ~ \ "-\ tengan a su servicio ms de mil trabajadores, deber.in sostener tres becarios en las condiciones sealadas. El patrn slo podr cancelar la beca cuando sea reprobado el becario en el curso de un ao, o cuando observe mala conducta; pero en estos casos. ser substituido por otro. Los becarios que hayan terminado sus estudios. debern prestar sus servicios al patrn que los hubiese becado, durante un ao por lo menos." Por otra parte, la enseanza en becas -fuera dc las obligaciones legales- dehe representar, segn opinin de muchos autores v nuestra propia prctica, algn costo para el becado, pues cuando esto no es as, es muy frecuente que el tr.ibaja.lor teJlb.l poco "precio ue b b~~~, y desperdicie el gasto realizado. Es muy frecuente que se establezca relacin entre el aprovechamiento, y el costo de los estudios para el empleado: as, V.gr.: hay empresas que, a los alumnos que aprueban todas sus materias, les pagan el 50% de los estudios; a los que sacan notas altas, el 100%; y a quienes reprueban un nmero determinado de materias, les deducen de la gratificacin anual, el 75%, el 50% o el 25% de lo pagado. Hay un problema muy frecuente en el uso de las becas, cuando es realizado en forma indiscriminada y sin analizar la cuestin a fondo: es muy frecuente que un empleado a quien la empresa concedi una beca, sobre todo para cursar una profesin, y que al terminar sta, encuentra que la empresa aprovecha sus servicios, pero no le ofrece ninguna remuneracin superior, fcilmente sea atrado con sueldos mayores por otras empresas. Las empresas que pagan la beca, suelen mencionar que el trabajador est moralmente obligado a permanecer en la empresa, puesto que fueron total o parcialmente pagados sus estudios. Sin embargo, cabe hacer notar que, en un plan realista, si un empleado considera que tiene capacidades que le pueden representar una remuneracin superior, tendr que tener mucha voluntad para renunciar a la que se le ofrece, muchas veces repetida e insistentemente. Nosotros consideramos que, desde un principio, las' empresas deben planear cmo aprovechar al empleado con sus nuevas capacidades, considerando el costo que esto habr de representar, como adicional al crogado en el pago de las colegiaturas, para aprovechar efectivamente este gasto. Conferencias. Consisten stas en una exposicin, de 1 a 2 hs como mximo, muchas veces seguidas de preguntas y respuestas, sobre un tema que pueda ser tratado en ese tiempo. La diferencia .con las clases, radica, no slo en el tiempo o en el nmero de horas dedicado a ellas, sino principalmente quiz, en que la conferencia busca ms producir un impacto, a travs de recursos oratorios y medios audiovisuales, presentando algn tema con panormica ms general, con el fin de excitar en los oyentes el inters por. investigar y seguir estudiando por su cuenta. Mtodo de casos. Se afirma que en la 'enseanza de los aspectos administrativos, da muy buen resultado el mtodo de casos. al grado
'-

Bajo este aspecto, la capacitacin se divide, ante todo, en directa e indirecta, siendo la primera aqulla que se da, expresay formalmente, con mtodos de enseanza, en tanto que la segunda es aqulla en la CjUE'. pan d.ir capacitacin, se utilizan cosas (lue de suyo tienen otros fine-s.

CAPACITACION

DIRECTA:

SUS

METODOS

Clases. Se caracterizan stas, por una enseanza sistemtica, dada por tcnicos < 11 la enseanza, o sea. maestros propiamente dichos, que en forma f'f'(];,['n!!ir;1. spmpi;11ltp ;1 la ernnleada en los centros de estudios superiores, imparten las nociones de materias tales como matemticas o contabilidad. Una de las caractersticas de h enseanza por medio de clases, radica -adems de la aplicacin de mtodos pedaggicos especficos-, en que la exposicin se realiza bajando a detalles, permitiendo preguntas por parte de los alumnos y aun excitando a ellas, pidiendo la clase a los alumnos, dejndoles tareas que implican gran participacin de los mismos, etc. Como puede comprenderse, salvo el caso de empresas sumamente grandes y con poderosos recursos econmicos, es difcil que puedan darse clases dentro de la empresa. Por ello, la capacitacin a base de clases suele darse dentro de alguno de los mtodos que se explican a continuacin. Cursos breves. Son los que se hacen en torno a un tema especfico dentro de una materia ms amplia; as, por ejemplo, un curso breve sobre "anlisis de balances", sobre "simplificacin de trabajo", sobre "adiestramiento de vendedores", etc. La duracin es muy variable, pero ordinariamente va de 8 a 30 horas. Becas. Se comprende fcilmente que cuando una empresa quiere dar capacitacin directa, emplee ms bien el mtodo de enviar a sus empleados o funcionarios a centros de enseanza superior especializados en ese aspecto. Normalmente la empresa absorbe el costo de la enseanza, lo cual se justifica, tanto porque la empresa habr de ser la ms directamente beneficiada con lo que el trabajador o empleado aprendan, como tambin porque constituye una prestacin para sus trabajadores. . Habr que discutir .previamente si la enseanza se considera dentro del tiempo del trabajo remunerado o bien, fuera de l, para efectos de pago de salarios. En materia de becas, la nueva Ley Federal del Trabajo dispone: Artculo 1.32. Son obligaciones de los patrones: ... , . "Frac . .:\1\'. Hacer por su cuenta, cuando empleen ms de cien y menos de mil trabajadores, los gastos indispensables para sostener en forma decorosa los estudios tcnicos, industriales o prcticos, en centros especiales, nacionales o extranjeros, de uno de sus trabajadores o de

La integracin en materia de personal sistema ES usado en la rna-,or uarte de las universidades de en algunas, en forma exclusiva. En la enseanza o capan dentro de las empresas, por la experiencia que tienen los que : capacitarse, representa este sistema un especial inters. idamc ntalrnente, este mtodo consiste en tomar como base de la .nza "un caso concreto", no inventado. silla sacado de la realidad )ropia empresa o de otras. Se entrega anticipadamente por escrito caso a los alumnos, y stos deben llevar sus soluciones y discuen la siguiente sesin. n todas las ventajas de este mtodo, creemos que, para que proefectos benficos, debe llenar los siguientes requisitos:
t-,tc'

Adiestramiento y capacitacin / 111 Instruccin programada. Ms actual y til que los cursos por correspondencia, puede ser el mtodo de "Instruccin Programada", que tanta difusin tiene hoy. En lo esencial, este mtodo consiste en un sistema por el cual, el alumno, despus de leer un trozo que le da informacin suficiente, tiene que responder a preguntas que se le hacen, debiendo cerciorarse posteriormente de si su respuesta fue acertada o no, comparndola con la que encuentra en otra parte, Como ventaja principal del sistema sobre el curso por correspondencia, se encuentra que el alumno puede graduar la intensidad de su aprendizaje; que constantemente se le estn formulando preguntas, y tiene la posibilidad directa e inmediata que ver si su contestacin fue adecuada; que se le obliga a pensar constantemente sobre lo aprendido, antes de que pueda progresar 'en el estudio, etc. Los mtodos de instruccin programada ofrecen muchas variantes, que van desde el sistema muy sencillo y elemental, a base de libros especialmente dispuestos, hasta "mquinas de ensear" que pueden, inclusive, emplear ayudas de la computacin electrnica. Mencionaremos slo dos de los sistemas ms sencillos y usuales a la vez, a) En un sistema -llamado "lineal">, el alumno, despus de leer un texto de enseanza, encuentra, al pie del mismo, una pregunta respecto de lo que antes ley. Debe contestar a esa pregunta, de preferencia por escrito, y buscar en la pgina que se le seala al fin de la pregunta, la contestacin correcta, con el fin de compararla con la suya: de esa manera, no slo conoce la' respuesta adecuada, sino que puede juzgar de por qu hubo error en su respuesta, cuando sta no coincida con la del 'libro. b) Un sistema algo ms complicado, que sirve mejor para las materias que implican formacin de criterio -entre las cuales a nuestro juicio se halla la mayora de las administrativas-, presenta, al igual que el mtodo anterior, un texto, al final del cual, se formula tambin una pregunta; pero aqu se le ofrecen varias respuestas a la misma, identificables por un nmero o letra. El alumno debe escoger la que le parece correcta, y ver, en la pgina que est indicada al final de la respuesta que escogi, si eligi la debida, o si tom una respuesta desacertada, en cuyo caso, se le explica por qu lo es. En este supuesto, al pie de esas explicaciones, se le pide que vuelva a la pgina donde estn las respuestas diversas, para escoger otra. El alumno debe hacer nuevamente su seleccin" e ir a la nueva pgina a que lo remite la respuesta que nuevamente escoja: si fuere otra' vez des acertada, se repetira el procedimiento descrito antes. En cambio, cuando la respuesta que ha escogido es la correcta, al buscar en la pgina a la que se le remiti, encontrar la indicacin de que ha elegido, bien, y una breve indicacin de las razones por las que su respuesta fue adecuada, En este caso se le pone inmediatamente en esa misma pgina un nuevo texto que debe leer, al final del cual, se le formulad una nueva pregunta y varias respuestas, siguindose siempre el procedimiento descrito anteriormente.

mrica,

-t::\S

ti problema debe ser ms prctico que terico: por ello consideramos que es ms vlido como complemento de la enseanza terica, para ayudar a que se aprenda cmo aplicar sta. El caso debe ser real, y estar estructurado tcnicamente; de lo contrario slo sirve de pretexto para ensear teora disimuladadamente. Debe contarse con un director de la discusin, especialmente capacitado en este aspecto. emos hecho atrs la advertencia de que no debe confundirse el .ramiento a base de "encomienda de casos", con la capacitacin 1 "mtodo de casos": en el primer supuesto, se trata de un pro1 real que hay que resolver: el jefe encomienda esa resolucin a ibordnado, vigilando cmo la plantea y cmo la resuelve; en el ido, los casos son reales, pero no actuales, y no se trata de uno mcreto, sino de su empleo en todos, o la maijor parte de los temas ;e han de ensear. ursos por correspondencia. Este viejo sistema ha sido empleado a ;, o bien para que la empresa imparta capacitacin a su personal buido en varias poblaciones, o bien para que contrate los servicios istituciones dedicadas a dar este tipo de cursos, para aquellos emlos que lo requieren. as principales limitaciones de este sistema para capacitar al perso.adca en lo siguiente: ) El valor del curso depende de la calidad del mismo, y no parece haber por hoy instituciones especialmente calificadas para dar este tipo .de enseanza-a empleados de empresa.' ,) La principal dificultad radica en que su valor y utilizacin, dependen, fundamentalmente, del inters que ponga el empleado a quien se va a capacitar: si ste muestra gran espritu de estudio, puede serle muy til; sin embargo, debe notarse que no es muy frecuente que, sin el acicate de la asistencia a clases y los exmenes, se aprovechen bien estos estudios. ;) Siempre har falta el papel del maestro. Dicho papel parece suplirse mejor en el siguiente mtodo,

112 / La integracin en materia de personal

Adiestramiento

y capacitacin / ll3

CAPACITACIO:\

I~DIRECTA:

SUS ~lEDIOS

Mesas redondas. Aunque de SUYOpueden tener un gran nmero de aplicaciones =razn por la cual las colocarnos en esta seccin de capacitacin indirecta= ,OIl quiz el mejor medio par.i el estudio de 1)1"<)blcmus prcticos, sobre todo de tiro ,\c1milli,:,ttil'O, prinL'ip,l~n1l1' cuando intervienen funcionarios de alto nivel. Por estudiarse en psicologa industrial, sobre todo con el enfoque de "Dinmica de Grupos", al que habremos de referimos adelante, no hacemos aqu ninguna referencia dctullad.. de este important isimo meiodo. Puhlicacionrs. L:1~ (JllP elp rnor! ",:,('("';(;('n ,,, ('rl;h~, :"1f' una materia determinada =sca en libros, en forma de panfletos, etc,-, son m.is hipll 111] medio para ayudar a otro si,lelll<l de capacitlL'ill directa. Por esto, aqu nos referiremos especialmente a las revistas o boletines que se dirigen al personal, con la mira de llcvar!c informacin que le resulte interesante, y dentro de los cuales se aprovecha !lila seccin para alguna ellSeall:::a terica. Lo fundamental en este tipo de capacitacin, radica en que sea de tal manera interesante, que invite a su lectura. As, son condiciones esenciales la brevedad de su extensin, la claridad del estilo, el uso de medios grficos, fotografas, dibujos, etc., la divisin en prrafos pequeos, con muchos encabezados, que permitan darse cuenta del contenido del artculo y, por supuesto, la seleccin del tema, en forma tal, que resulte realmente de inters, y no aburrido, para el grupo al que se dedica. Medios audiooisuales. La utilizacin de pelculas, filminas, carteles, etctera, por lo plstico de las figuras, pueden ser, a veces, medios de gran valor para inculcar ciertas nociones de las que, de otra manera, sera difcil convencer al personal. En nuestra opinin, si bien pueden ser medio de capacitacin, quiz van ms dirigidas al captulo de formacin, que estudiamos en seguida.
r: ,-

FORMACION

DEL TRABAJADOR,

JEFE Y EJECUTIVO

1-.-

\1

La mayora de los autores consideran como elementos que forman el cntrenamiento, dos cosas tan slo: el adiestramiento y la capacitacin. A nuestro juicio, como ya lo indicamos al principio, existe un tercero, que no se diluye dentro de los otros dos, pues, ni se trata de la ensean, za de ideas tericas 'corrio en la capacitacin, ni de la mera adquisicin de destreza, como en el adiestramiento, sino de crear en el entrenado un conjunto de hbitos morales y sociales, sin los que todo lo antes .explicado, puede resultar intil. Como es obvio, la, empresa necesita lograr que sus jefes y empleados adquieran convencimiento y formen hbitos de cooperacin, de veracidad, de lealtad y adhesin a la empresa, de serenidad, de puntUalidad,' etc. 'Induccin. Son cursos o' enseanzas que suelen darse al ingresar un trabajador, con el fin de informarle de todo lo que debe saber sobre

la empresa, pero a la vez, con el objeto de ir creando desde el principio en l, hbitos como los arriba sealados: por eso los colocamos en este captulo, sin desconocer que tienen mucho de capacitaci6n, y que estn directa y estrechamente ligados con el adiestramiento que el trabajador recibe al ingresar. Fonuacin de hbitos sociales. Quiz lo ms importante radica en que el conjunto de reglas establecidas y exigidas, el trato que se da a los empleados, las entrevistas que con ellos se tengan, el ejemplo de sus jefes, etc, tiendan siempre, del modo ms sistemtico que sea posil.l. :1 formar en aqullos, hbitos de limpieza, de estabilidad emocional, de compaerismo, de aprecio por la negociacin C]UP los 11:1 .CUIIC;U,u,", "tt'llCJOII, de iniciativa, de asiduidad, de cuidado. Il bitos morales. No menos importante que lo anterior, es la formacin, consolidacin e incremento de hbitos morales. Destaca, entre todos ellos, el sentido de responsabilulad, ya que, cuando se ha logrado (lUC cada persona posea ese sentido, puede decirse que, con base en ste, todo lo dems puede alcanzarse, Pero es indiscutible que habr que crear tambin en l, espritu de sacrificio, necesario para el cumplimiento de su deber, la lealtad para sus compaeros y la empresa, la discrecin en los problemas que conozca, el espritu de justicia y de equidad para tratar los asuntos de los empleados bajo su mando, la decisin para resolver oportunamente un problema, el espritu de servicio, etc. Aceptacin de una filosofa social iusta. Aun cuando parece que la enseanza sobre las grandes nociones y sistemas que rigen la vida social -v.gr.: concepto de sociedad, de propiedad, de persona humana; principios de solidaridad, de interdependencia; crtica de las teoras totalitarias, ultralberalcs, etc.- pertenecen ms bien a la capacitaci6n, lo hemos colocado en la formacin, porque, ms que la enseanza terica, que es s610 un medio, lo que se busca en esta formacin, es el coIIGencimiellto y la aceptacin de los principios justos y adecuados al respecto. Personalidad. Cuando se trata de jefes, principalmente por lo que respecta a los de alta categora, es indispensable, adems, desarrollar en ellos un conjunto de caractersticas que les den el "status social", y el conjunto de cualidades psicolgicas que necesitan para ejercer con eficacia el mando. No basta, normalmente, con que una persona haya sido designada jefe: es necesario que sus, subordinados vean que tiene el nivel, la forma de vestir, los hbitos' y el modo de actuar, propios ,de un jefe. Todo este difcil conjunto de cualidades especficas, esenciales para un buen jefe, difcilmente puede recibirse con la mera capacitacin 'o con el adiestramiento ..

E' 1b

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1=
l/La
'eio: 1. 2. 3. 4. Puede variar la calidad, cambindolo? Son necesarias y apropiadas las tolerancias? Se reducen tiempo y materiales, carnbindolo? Es ms fcil su manejo? SIEMPH.E HAY UN t..IETODO ~lEJOH. integracin en materia de personal

t:.- lA;

10

RELACIONES
Uu supervisor ,
"--vJI UL. ;)lJ.

nUMA;\TAS
resultados solamente con la c-olabora-

obtiene

buenos

1'... s ,

Bases pura lograr lnu na relaciones 1. Mantenga

en. el. IruLJuu

a cada quien enterado

de cmo progresa ea su trabajo.

Indicndole Ensendolc

lo que espera de l. cmo puede mejorar.

2. Reconozca mrito a quien lo te~lga.

~ ~

Felicitndolo inmediatamente, o agradecindole su colaboracin por rendimientos o trabajos excepcionales. 3. Avise con anticipocion a su personal los cambios que le afecten.

Explicndole los 1110ti\OS, si es posible. Convencindole que acepte los cambios.

4. Utilice (Id incio modo la aptitud

!I hnblidrul.

de cada quien.

Descubriendo las no utilizadas. Procurando el ascenso de quien lo merece. Trate al personal considerando Cmo tratar
!In

sus caractersticas

individuales

problema

humano

Determine l. Rena a) b) e) d) datos.

su objetivo:

Revise los antecedentes. Entrese de las reglas y costumbres. aplicables. Hable con los interesados.. Investigue sus opiniones y estados de nimo. :\se:;~/Ir'se de tener toclos los datos, y el objetivo correcto. 121

~------

- --

--

--....,

122 / La integracin

en materia

de personal

Adiestramiento

y capacitacin

/ 123

2. 1\1edite, juzgue y decida. a) Determine si existen contradicciones. b) Relacione los datos. e) Piense en las soluciones posibles. d ) Decida su accin final, considerando: Reglamentos y costumbres de la empresa, Efecto sobre el individuo, el grupo y la produccin. No se precipite, ni pierda el objetivo. 3.
.Actle. n) OpfprnlillP
<::1
r('n1Jl('l~'('

4. QUL~ di~l.:"~c:...... ~-:: _:~1 (:;t:~el "adiestramiento <.1l1t1'1""\ J...t tr.il.ajo" r el "adiestramiento en escuela"? 5. Explique u-r-d las razones de cada uno de los P:\5<'5 0" J. cartilla del instructor. dentro <.!d mtodo T. vv. 1. o A. D. E. (l. Qu diferencias encu- ..ntra usted entre la "rnc+;: ,,,j <1 . C:\S05' ~. el "mt"do de casos"? -- En qu~' CCl1~;~:c Ll L.)c,uvL vestibul.o? S, r.Cu,\1 es su juicio sobre el "aprendizaje"? 9. Qu personas pueden impartir el adiestramiento? Cu:,l le parece a usted la ms recomendable, y por qu razones? 10. ~Cu,ll(s sll(kn sr-r los fin"'" a (jlW ~i" cliri~,' 1, :'" it('j.",,') 11. Qu diferencia encuentra usted entre el mtodo l'e' cI.tSl'-; ,. el mtodo de CO<1r "
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b) Pida la colabora~in necesaria. L') Considere si debe iuormar a su superior. el) Escoja el momento y lugar ms adecuados. No eluda su responsabilidad. 4. Compruebe resultados.
I

a) Determine cmo comprobar. j) Determine cundo iniciad. la comprobacin, y con qu frecuencia. e) Vigile los cambios de actitudes y ambiente. d) Est pendiente de los efectos sobre la produccin. . Logr su objetivo? Cmo. determinar
1. No discuta.

Recomienda usted que la empresa organice cursos 1"('\'('S. o qul' ms bien otorgue becas a sus emple.ulos? Qu obligacinc's l'st,tbkce a este respecto nuestra Ley Federal del Trabajo? 13. llaga usted una comparacin entre los "cursos por correspondencia" y l.i "instruccin programada" Qu ventajas y limitaciones encuentra usted a cada uno de estos sistemas? 14. Qu medios de capacitacin indirecta puede usted mencionar? Qu ventajas pueden ofrecer respecto de los medios de capacitacin directa? 15. Mencione usted algunos de los fines principales de la formacin -sobre todo de jefes y altos ejecutivos-e y diga qu mtodos puede usted sealar para conseguirla.

las opiniones

!f estado de nimo del personal

1- American

Lecturas

que se recomiendan

2. Anime a la persona a hablar de algo importante para ella. 3. -No interrumpa, ni sea usted el que lo habla todo. 4. No se precipite al sacar conclusiones. 5. Escuche con inters. Entra usted en contacto con un problema cuando:
1. Descubre una situacin anormal. 2. Prev un problema con motivo eJe un cambio. 3. El personal solicita su intervencin. 4. Usted lo ocasiona.

Manugeiucnt Association, fleco/u/ion ilt Traillill;;: Prv;;ralli~d Iustruct uni ;11 ludustru, 1962. Ramn de Lucas. Tcnicas de Direccin de Pcr,c, ..:!. 1':.:;;. 67 ,i SI. 2. Ortueta, . Editorial Limusa-Wiley, S. A. 1969. . 3. Pigors, P. y Myers, Ch. Editorial CECSA. 1970. A. La Administracin de Pcrsoual. Pgs. 297 a 313.

in Persolllwl Administra/ioll. Pgs. 341 a 353. Editorial illcCraw-Hill Book Co. Inc. 1959. 5. Scott, W. D., Clothier, R. C. y Spriegcl, W. R. Direccin de Personal. Pgs. 269 a 318. Editorial McCraw-Ifill 1300k HJ(l4. 6. Strauss, C. y Sayles, L. R. Personal: Los Problc nias l l u numos de la Direccin. Pgs. 558 a 600 y 626 a 659. Editorial Herrero Hermanos, Sucs., S. A. 1970. .7. Yoder, Dale, Manejo de Personal y Relaciones Industriales. Pgs, 527 a 594. Edtoral CECSA. 1970. . .

4. Pigors, 1'., Myers, Ch. A. Y Malm, F. T. Beadiugs

eo.

CUESTIONARIO
1. Qu rel~dn existe entre los conceptos de entrenamiento, adiestramiento. capacitacin, formacin y desarrollo? 2. Seale usted los puntos de contacto)' las diferencias que existen entre adiestramiento, ca.pacitacin y. formacin. 3. Cmo puede dividirse el adiestramiento en razn del fin'