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5. Administracin en la conservacin industrial .......................................................................................... 4 5.2 El proceso administrativo ......................................................................................................................... 4 5.2.1 El proceso tcnico (generalidades) ..................................................................................................... 4 5.2.2 El proceso administrativo (generalidades) ......................................................................................... 4 5.2.3 El proceso administrativo ..................................................................................................................... 5 5.2.3.1 Planeacin ........................................................................................................................................... 5 5.2.3.1.1 Objetivos ........................................................................................................................................... 5 5.2.3.1.2 Polticas ............................................................................................................................................ 5 5.2.3.1.3 Procedimientos ................................................................................................................................ 6 5.2.3.1.4 Programas ........................................................................................................................................ 6 5.2.3.1.5 Presupuestos ................................................................................................................................... 6 5.2.3.2 Organizacin ....................................................................................................................................... 6 5.2.3.2.1 Puestos ............................................................................................................................................. 6 5.2.3.2.2 Hombres ........................................................................................................................................... 6 5.2.3.2.3 Autoridad .......................................................................................................................................... 6 5.2.3.2.4 Responsabilidad .............................................................................................................................. 7 5.2.3.3 Integracin ........................................................................................................................................... 7 5.2.3.3.1 Seleccin .......................................................................................................................................... 7 5.2.3.3.2 Orientacin o induccin .................................................................................................................. 7 5.2.3.3.3 Adiestramiento ................................................................................................................................. 7 5.2.3.3.4 Desarrollo ......................................................................................................................................... 7 5.2.3.4.1 Motivacin ........................................................................................................................................ 7 5.2.3.4.1.1 Necesidades fsicas ..................................................................................................................... 8 5.2.3.4.12 Necesidades psquicas ................................................................................................................ 8 5.2.3.4.2 Comunicar ........................................................................................................................................ 8 5.2.3.4.2.1 La comunicacin en las relaciones humanas ........................................................................ 8 5.2.3.4.3 Dirigir ................................................................................................................................................. 8 5.2.3.4.4 Coordinar .......................................................................................................................................... 8 5.2.3.5 Control .................................................................................................................................................. 9 5.2.3.5.1 Medir ................................................................................................................................................. 9 5.2.3.5.2 Comparar.......................................................................................................................................... 9 5.2.3.5.3 Analizar ............................................................................................................................................. 9 5.2.3.5.4 Corregir ............................................................................................................................................. 9 5.2.3.5.5 Herramientas de control ................................................................................................................ 9 5.2.3.5.5.1 Indicadores de carga de trabajo ................................................................................................ 9 5.2.3.5.5.2 Indicadores de planeacin ........................................................................................................ 10 5.2.3.5.5.3 Indicadores de productividad ................................................................................................... 10

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5.2.3.5.5.4 Indicadores de costo ................................................................................................................. 10 5.2.4 Conclusin ............................................................................................................................................ 10 5.3 ORGANIZACION DE UN DEPARTAMENTO DE CONSERVACION ............................................. 10 1. GERENCIA DE CONSERVACION ......................................................................................................... 10 2. JEFATURA DEL CENTRO DE PLANEACION Y CONTROL............................................................. 11 2. b INFORMATICA ....................................................................................................................................... 11 2. c SERVICIOS ............................................................................................................................................. 12 2. e CONTROL ............................................................................................................................................... 12 3 y 4 CONSERVACION CONTINGUENTE Y PROGRAMADA.............................................................. 12 4. Actividades del personal de conservacin programada mecnica .................................................... 12 4a. Actividades del personal del taller mecnico. ..................................................................................... 13 5.4 5.4.1 El manual de la administracin....................................................................................................... 14 ISO 9000 y el manual de administracin. ................................................................................ 18

5.4.1 ISO 9000 Y LA CONSERVACION .................................................................................................... 20 5.5 LA INSPECCION .................................................................................................................................... 20 5.5.1 EL PROGRAMA ANUAL DE VISTAS DE INSPECCION .............................................................. 21 5.5.2 PROGRAMA MENSUAL DE VISITAS DE INSPECCION ............................................................. 22 5.5.3 PROGRAMA DE INSPECCIONES ................................................................................................... 22 5.5.4 LAS NOTAS DE INSPECCION ......................................................................................................... 22 5.5.5 CONTROL DE NOTAS DE INSPECCION ....................................................................................... 22 5.5.6 EL LIBRO DE TRABAJO Y PROCEDIMIENTO DE INSPECCION ............................................. 22 5.5.7 INSPECCION CONTINGENTE ......................................................................................................... 23 5.6 LA PRODUCTIVIDAD EN EL TRABAJO DE CONCERVACIN .................................................... 23 4.-Nivel de posgrado ..................................................................................................................................... 23 5.6.1.-EL SUPERVISOR EN EL TRABAJO (UBICACIN Y OBJETOS DEL PUESTO) ................... 23 5.6.1.1.-LOS CINCO ATRIBUTOS DE UN BUEN SUPERVISOR ......................................................... 24 5.6.1.1.1.-CONOCIMIENTOS DEL TRABAJO .......................................................................................... 24 5.6.1.1.2.-CONOCIMIENTOS DE SUS RESPONSABILIDADES .......................................................... 25 5.6.1.1.3.-HABILIDAD PARA INSTRUIR ................................................................................................... 25 5.6.1.1.4.-HABILIDAD PARA COMUNICAR ............................................................................................. 25 5.6.1.1.5.-HABILIDAD PARA MEJORAR LOS PROCESOS DE TRABAJO ........................................ 25 5.6.2 INSTRUCCION AL TECNICO ........................................................................................................... 25 5.6.2.1.-DETECCION DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO ..................................................... 25 5.6.2.1.1.-LA BITACORA DE ADIESTRAMIENTO ................................................................................... 25 5.6.2.1.1.1.-USO DE LA BITACORA DE ADIESTRAMIENTO ............................................................... 25 5.6.2.1.1.2.-ANALIS DE RESULTADOS .................................................................................................... 26 5.6.2.1.1.3.-CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 26 5.6.2.2ANALISIS DEL TRABAJO................................................................................................................ 26

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5.6.2.3 HERRAMIENTAS PARA INSTRUIR. ............................................................................................ 26 5.6.2.3.1. PLANEACIN DE LA INSTRUCCIN. .................................................................................... 26 5.6.2.3.2. FACILIDAD DE ACIMILACIN EN EL SER HUMANO. ........................................................ 26 5.6.2.3.3 FACILIDAD DE RETENCIN EN EL SER HUMANO. ............................................................ 26 5.6.2.3.4. CONCLUSIN. ............................................................................................................................. 26 5.6.2.4. CMO INSTRUIR. .......................................................................................................................... 26 5.6.2.4.1. CONCLUSIN. ............................................................................................................................. 26 5.6.3. SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO. ................................................................................................. 27 5.6.3.1. EL TRABAJO. .................................................................................................................................. 27 5.6.3.1.1 CONTENIDO BSICO DEL TRABAJO. .................................................................................... 27 5.6.3.2.1 La simplificacin del trabajo ....................................................................................................... 27 -Enfoque humano: ..................................................................................................................................... 28 - Enfoque tcnico: ..................................................................................................................................... 28 -Enfoque econmico: ................................................................................................................................ 28 2 Registrar las actividades actuales .......................................................................................................... 28 -Operaciones: ............................................................................................................................................ 28 -Inspecciones: ............................................................................................................................................ 28 -Transportes: .............................................................................................................................................. 28 -Demoras: ................................................................................................................................................... 28 -Almacenamiento: ..................................................................................................................................... 28 -Actividad combinada: .............................................................................................................................. 28 3 Anlisis del mtodo actual. ...................................................................................................................... 29 4 Elaborar el mtodo mejorado.................................................................................................................. 29 5 Proponer el mtodo mejorado. ............................................................................................................... 29 6 Implantar el mtodo mejorado. ............................................................................................................... 29 7 Mantener el mtodo mejorado. ............................................................................................................... 29 5.7 Los ordenadores (computadoras) en la conservacin. ..................................................................... 29 5.7.1 sistemas computarizados para la administracin del mantenimiento .......................................... 30 5.7.2 5.7.2.1 5.7.2.2 5.7.2.3 componentes de un sistema computarizado............................................................................ 36 Fuentes que reciben informacin .......................................................................................... 36 Fuentes que elaboran informacin ........................................................................................ 37 Fuentes que proporcionan informacin ................................................................................ 37

5.7.3 los programas para la conservacin por computadora. ................................................................. 37 5.7.3.1 desde el punto de vista prctico y profesional el sistema debe: ............................................... 37 5.7.3.2 DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA PLANEACION, EL SISTEMA DEBE PODER DEFINIR: ......................................................................................................................................................... 38 5.7.3.3. DESDE EL PUNTO DE VISTA DE EQUIPOS PENDIENTES DE ATENDER EL SISTEMA DEBE: .............................................................................................................................................................. 38

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5.7.3.4 DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL FLUJO DE RECURSOS EL SISTEMA DEBE: ............. 38 5.7.4 EL REPORTE MANSUAL DE CONSERVACION........................................................................... 39 5.8 FUTURO DE LA CONSERVACION INDUSTRIAL ............................................................................ 39 5.81 TENDENCIA DE LA CONSERVACION ............................................................................................ 39

5. Administracin en la conservacin industrial Objetivo general Introducir al lector, preponderantemente tcnico, en los conceptos bsicos de la administracin y su gran utilidad al aplicarlos en el quehacer tcnico 5.1 El porqu de la administracin La actividad ms importante para el hombre es administrar racionalmente los recursos para conseguir una evolucin humana adecuada que permita guiarnos en forma correcta hacia nuestro destino. Por administracin racional se entiende la creacin de empresas que sean verdaderas fuentes de atencin de las necesidades humanas, en las que el hombre encuentre los satisfactorios psquicos y fsicos necesarios para vivir en armona. 5.2 El proceso administrativo Primero vamos a diferenciar el concepto de proceso y procedimiento. Proceso es la serie de sucesos o hechos realizados en un lugar, en un lapso determinado y que tienen habitualmente fines o efectos identificables, mientras que el procedimiento es la sucesin de pasos realizados para obtener un resultado especifico, por lo cual se definen en este todos los detalles de cada paso que se deber seguir. 5.2.1 El proceso tcnico (generalidades) Planeacin Organizacin Define los atributos Estructura lo que considera planeado; el necesarios que el conjunto esta equipo necesite inanimado, pero (planos, minutas cada parte que lo explicativas, forma posee la programas, conciencia que el presupuestos, etc.) tcnico le ha suministrado Ejecucin Cada una de las partes hace su propio funcionamiento en coordinacin con las restantes, obtenindose as la realizacin del objetivo segn se haba planeado Control Se observara haciendo mediciones espordicas, analizando y corrigiendo los resultados, repitindose el proceso cuantas veces sea necesario

5.2.2 El proceso administrativo (generalidades) Planeacin Organizacin Integracin Define todos los Estructura lo Selecciona al atributos que planeado. personal considera Al terminar el idneo, lo necesarios para conjunto esta capacita y el taller u inanimado, y desarrolla oficina que trata cada parte que instruyndolo de estructurar lo forma no en sus

Ejecucin Cada una de las partes desempea su labor en coordinacin con las restantes; as

Control Se observara haciendo mediciones espordicas, analizando y corrigiendo los resultados. El

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haciendo planos, minutas explicativas, programas, presupuestos, etctera.

posee la conciencia de lo que es su propsito porque faltan los recursos humanos en sus puestos.

actividades laborales. Tericamente llegamos a un estado de organizacin completa y esttica en la cual todos los elementos tienen su conciencia de su cometido.

se obtiene la realizacin del objetivo segn se haba planeado.

proceso se repite cuantas veces se requiera.

5.2.3 El proceso administrativo La funcin principal de un administrador de cualquier nivel es lograr que los recursos a su cargo proporcionen al conjunto los resultados esperados. Por esta razn, si el nico recurso voluntad propia son las personas a su cargo y por ello pueden manejarse adecuadamente a si mismos, y al resto de recursos necesarios para desarrollar su trabajo, es pertinente pensar que administrar es obtener resultados por medio de terceros. 5.2.3.1 Planeacin Existen varias definiciones de planeacin, pero su sntesis desarrollan el mismo criterio; sin embargo, la que nos parece mas clara es la de Agustn Reyes Ponce: La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operacin para realizarlo, y la determinacin del tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. 1. Objetivos 2. Polticas Planeacin 3. Procedimientos 4. Programas 5. Presupuestos

5.2.3.1.1 Objetivos Al conjunto de una meta, mas la accin correspondiente para conseguir esta y el tiempo en el que se debe lograr se le llaman objetivo; este es el resultado final al que se desea llegar. El objetivo orienta esfuerzos del dirigente y aclara el panorama, facilitando la previsin de las acciones que es preciso tomar para conseguirlo. 5.2.3.1.2 Polticas Estas son normas que orientan las acciones gerenciales; pueden ser escritas, verbales o simplemente sobrentendidas,; su importancia esta en la orientacin que proporcionan a la administracin para conquistar el objetivo dentro de los limites que imponen los recursos de la empresa considerados en la planeacin.

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5.2.3.1.3 Procedimientos El procedimiento es una serie de labores interrelacionadas cronolgicamente que constituyen la forma de efectuar un trabajo. 5.2.3.1.4 Programas Los programas son listas o graficas que muestran claramente la interrelacin de los recursos humanos fsicos y tcnicos, enlazados con el tiempo. Nos proporciona una lnea de conducta que ha de seguirse para alcanzar el objetivo; en ellos tambin se indica quien debe hacer cada trabajo, cuando empezarlo y cuando terminarlo, por lo que facilita la coordinacin de los recursos al equilibrarlos con las necesidades que se cubrirn. 5.2.3.1.5 Presupuestos Los presupuestos se elaboran en base en los programas resultantes de la planeacin y pueden indicarse en diferentes unidades, y no exclusivamente en la monetaria; as, pueden existir presupuestos de mano de obra, de materiales, de horas extras, de ventas, de produccin, etc. 5.2.3.2 Organizacin Organizar es estructuras, dar forma e interrelacionar las partes de un complejo previamente planeado, disponiendo de los recursos de la empresa de tal forma que esta pueda funcionar segn lo previsto en la planeacin. Organizar obliga a definir las actividades laborales y todos los detalles de cada puesto, seleccionar al personal adecuado para ocuparlos, y disponer en forma funcional del resto de los recursos, verificando que cada uno sea til para el desarrollo pleno pues estos debern conocer perfectamente las exigencias de su puesto y de los que tienen nexos con el, con la finalidad de poder delegar a estas personas la autoridad necesaria. 5.2.3.2.1 Puestos Se hace un anlisis de puestos para saber no solo las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su descripcin genrica, el grado de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y, por ultimo, las condiciones de trabajo de los ocupantes de dichos puestos. Este anlisis genera un documento llamado Descripcin de puestos, el cual nos permitir hacer una buena seleccin de personal, programas de adiestramiento y desarrollo y la evaluacin de puestos, lo cual nos ayudara mucho en nuestras actividades administrativas. 5.2.3.2.2 Hombres Conocidas en forma detallada las caractersticas el trabajo en los diferentes puestos, se procede a describir el perfil de la persona mas adecuada para ocuparlo, pues debemos analizar cuales atributos humanos son positivos y cuales negativos para este puesto. En este momento debe considerarse la personalidad que debe tener el futuro ocupante; por lo tanto, es til obtener su descripcin idnea, la cual ser utilizada durante la seleccin de personal.

5.2.3.2.3 Autoridad Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad que deben manejarse desde los puestos de cualquier nivel gerencial (de supervisor a director general). Llamamos autoridad a la facultad de conseguir la accin de terceros.

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5.2.3.2.4 Responsabilidad Lamamos responsabilidad a la obligacin que tiene una persona de responder ante sus superiores por su actuacin durante el desempeo de sus labores. 5.2.3.3 Integracin El siguiente paso es definir que personas deben ocupar cada puesto y capacitarlas para obtener recursos humanos verdaderamente calificados, que cumplan no solo cubriendo las necesidades del puesto, de la empresa, sino tambin sus expectativas o necesidades personales, tanto squicas como fsicas. 5.2.3.3.1 Seleccin Aqu se analiza a personal tanto interno como externo respecto a las caractersticas personales que debe tener: conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes para desempear las funciones del puesto. 5.2.3.3.2 Orientacin o induccin Cada nuevo integrante de un puesto debe enterarse como y que realiza la empresa, como es su ambiente de trabajo, quien ser su jefe y quienes sus compaeros mas cercanos y cuales son los das y lugar de pago, entre otros datos. 5.2.3.3.3 Adiestramiento En seguida, el personal queda sujeto a un plan integral de adiestramiento en el lugar y las herramientas de trabajo, esta enseanza la lleva acabo su propio supervisor o un empleado que conozca a fondo el trabajo que esta enseando.. 5.2.3.3.4 Desarrollo Adems de imposible, al integrante de un puesto no le conviene, ni a la empresa que lo haga, permanecer toda su vida laboral en l. Por esta razn, las empresas en Mxico, no solo por conveniencia propia sino tambin porque la ley as lo exige, deben proporcionar a su personal, durante todo el tiempo que trabajen en ella, a un programa de cursos de desarrollo que les permitirn ocupar otros puestos de niveles superiores. 5.2.3.4 Ejecucin Ejecutar significa poner por obra una cosa, por lo que, desde el punto de vista administrativo, podemos decir que la ejecucin es una accin del administrador (gerente o supervisor) para sus subordinados se propongan alcanzar los objetivos establecidos en la planeacin y estructurados por la organizacin. As, debe considerarse que todo administrador debe tener conocimientos y aptitudes para crear en sus hombres el inters, el deseo de progreso y el amor al trabajo; dichos atributos son, en primer lugar, de carcter, y en segundo, de conocimiento de comportamiento humano. Un buen gerente o administrador cuidara de aplicar ciertos principios esenciales para lograr que sus subordinados deseen y consigan el objetivo; as, el ayudara y se preocupara porque sus subordinados se sientan motivados y, ya que lo consigan deber obtener con ellos y entre ellos una adecuada comunicacin para despus dirigir sus esfuerzos en forma adecuada y, por ltimo, conseguir una buena coordinacin del conjunto de recursos humanos. 5.2.3.4.1 Motivacin La caracterstica ms valiosa de un dirigente es que posea atributos para crear en sus subordinados una motivacin que los impulse con gusto a la accin.

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5.2.3.4.1.1 Necesidades fsicas Los seres humanos cuidamos ante todo nuestra supervivencia fsica, por ello a toda necesidad que la represente le damos prioridad con respecto a las dems. No ser hasta que sintamos atendida dicha necesidad y en algn grado que nos parezca suficiente que atenderemos la siguiente en orden de prioridad compulsiva 5.2.3.4.12 Necesidades psquicas La necesidad de pertenencia o social es la primera necesidad psquica y la estructura a nuestro deseo natural de vivir en grupo, de relacionarnos con otros seres humanos. Nuestras necesidades de estima las manifestamos la buscar el reconocimiento y el afecto de otros .La necesidad de autorrealizacin se basa como seres humanos que somos, en que siempre mostramos curiosidad por todo lo que nos rodea. 5.2.3.4.2 Comunicar La base para cualquier relacin es comunicacin, o sea, la capacidad de una persona para trasmitir sus sentimientos e ideas a otras ms. La importancia de la comunicacin para el hombre es vital, pes sus problemas impactan negativamente nuestra coordinacin. El emisor es el responsable de que la comunicacin tenga el efecto esperado, por lo que se encargara de transmitir el mensaje de la manera adecuada tomando en cuenta las caractersticas personales del o los receptores. El receptor recibe el mensaje, de l se espera que como resultado de la comunicacin modifique su conducta y actu de la forma deseada. Debemos de estar conscientes de que as como la comunicacin nos ha llevado al nivel evolutivo en el cual estamos, tambin es claro que puede ser destructiva. 5.2.3.4.2.1 La comunicacin en las relaciones humanas Un concepto que nos ayudara mucho a tener una idea realista y pragmtica de lo que deben ser nuestras comunicaciones es el estudio de la ventana de Johari. Cuando estamos interesados en mejorar nuestra relacin con alguna persona o grupo podemos abrir nuestra rea abierta en magnitud que consideremos necesaria. Para lo cual existen dos tcnicas la primera la de apertura y la segunda la de pedir feed-back o retroalimentacin a la persona que conoce lo que nosotros ignoramos. A este conjunto de comunicaciones en un grupo se le llama relaciones humanas. 5.2.3.4.3 Dirigir Dirigir es el camino para llegar algn punto. La disciplina es necesaria en todos los actos de la vida y, sobre todo cuando se trabaja en grupo, por lo que es indispensable aplicar los correctivos convenientes con justicia y equidad. Cuando se tiene la misin de dirigir normalmente existen en nuestra mente dos grandes intereses, los cuales en ocasiones combaten entre s por el deseo de dirigir a nuestro personal en la mejor forma posible. 5.2.3.4.4 Coordinar Otros de los puntos esenciales en la ejecucin es lograr que los esfuerzos del grupo estn sincronizados y adecuados en tiempo, cantidad y direccin, esto es a lo que se llama coordinacin. La coordinacin nos lleva a una ponderacin adecuada de todos nuestros recursos, evitando altos costos por razones obvias.

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5.2.3.5 Control El control es la comparacin de que las personas y los recursos fsicos y tcnicos estn llevando acabo lo planeado en el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la forma predeterminada. Antes de todo, debe determinarse lo que se necesita controlar y esto se facilita al trmino de la planeacin, por ejemplo si nuestros planes incluyen ocupar un cierto nmero de horas extras, las cuales si nos descuidamos podran subir mucho los costos, este presupuesto de horas extras sera un elemento que se deber controlar. La seleccin adecuada de puntos de control durante la fase de planeacin y la estadstica observancia durante la fase de control permite evitar la aparicin de conflictos humanos. Estas normas las escribirn y conocern las personas que debern atender el control. 5.2.3.5.1 Medir Durante el proceso administrativo se medirn los resultados obtenidos en aquellos elementos de control previamente escogidos. 5.2.3.5.2 Comparar El resultado de las mediciones permitir compararlo con las normas establecidas y conocer si existen variaciones de importancia con respecto a estas. 5.2.3.5.3 Analizar Las variaciones importantes deben ser analizadas con la finalidad de conocer claramente del por qu existen y se presentan. 5.2.3.5.4 Corregir Basndose en el diagnostico obtenido mediante el anlisis, se aplicara el correctivo necesario, tomando en cuenta que este debe eliminar la causa y no solo corregir el defecto. 5.2.3.5.5 Herramientas de control Las herramientas de control, generalmente llamadas indicadores informan sobre tres sucesos importantes para detectar el desarrollo de nuestros planes. No debe olvidarse que los indicadores de control tienen la misin nica de mostrar tendencias de desempeo con respecto a los presupuestos escogidos . 5.2.3.5.5.1 Indicadores de carga de trabajo Informan todo lo relacionado con el trabajo de conversacin programada, el trabajo puede estar colocado en cualquiera de los siguientes eventos: a) Trabajos programados. Se deben considerar aqu todos los trabajos, independientemente de que estn en espera de ser asignados, en proceso, rezagados o interrumpidos. b) Trabajos en espera de ser asignados. Son trabajos que no se puede poner en proceso. c) Trabajos en proceso. Se consideran todos los trabajos que se estn realizando, para los cuales existe todo lo necesario para seguir ejecutndolos. d) Trabajos rezagados. Son trabajos que por motivos imprevistos van efectundose con una programacin ms lenta que la esperada e) Trabajos interrumpidos. Se consideran aquellos trabajaos que por cualquier causa fue necesario interrumpir y quedaron en la espera de la solucin. f) Trabajos terminados. Son trabajos que han llegado felizmente a su termino

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g) Trabajos requisitados. Son aquellos trabajos terminados que ya han cumplido con los requisitos y que se quedaran archivados para posibles aclaraciones o toma de datos estadsticos. 5.2.3.5.5.2 Indicadores de planeacin Estos indicadores permiten detectar la eficacia de nuestra planeacin del trabajo basndose en la interrelacin de cargas de este. 5.2.3.5.5.3 Indicadores de productividad Estos indicadores brindan la posibilidad de conocer el aprovechamiento de los recursos de la empresa. 5.2.3.5.5.4 Indicadores de costo Informan sobre la relacin entre los costos de conservacin y los diferentes costos de cualquier tipo que nos interese comparar. Los indicadores no agotan todas las posibilidades de contar con ms herramientas de control; cada empresa puede disear los propios de acuerdo con sus caractersticas y necesidades. 5.2.4 Conclusin Lo aqu expuesto es un panorama general del proceso administrativo, por experiencia propia, consideramos al administrador como el oficinista sin mritos tcnicos. Es muy recomendable que nuestro personal tcnico dedique tiempo para profundizar en el de esta materia. 5.3 ORGANIZACION DE UN DEPARTAMENTO DE CONSERVACION Si se desea establecer un departamento de conservacin habr que hacer cambios de muy profundos en la organizacin actual del departamento y tener conciencia de que los resultados esperados. No es recomendable hacer cambios que no hayan sido planeados ya que lo ms seguro es que se complique el problema. Se dice que el DO, en primer lugar la cultura que tiene el personal en seguida la estructura organizacional actual de los resultado obtenidos hasta la fecha con la forma de administrar que este siendo aplicada. Mediante el anlisis de esta informacin y a travs de platicas con alta gerencia, el responsable del DO hace una planeacin estratgica, conforme el programa se irn comprobando los resultados ser necesario corregir algunas desviaciones. Como primer pas se registran, enlistan y analizan cada uno de los recursos que tenga la empresa lo cual proporcionara el inventario. 1. GERENCIA DE CONSERVACION PROPOSITO: Es planear, organizar, dirigir y controlar todas las operaciones de conservacin resultados en la empresa asegurando que todos los recursos humanos, tcnicos y fsicos estn proporcionados. ACTIVIDADES: Participar en las organizaciones y aportar un poco de ideas en la elaboracin de las polticas. Analizar el estado de los recursos de la fbrica y de las oportunidades de mejora, bajo el punto de vista. El cambio de maquinas o instalaciones, Pgina 10

fechas de paro y tiempo necesario en las que se considere. Elaborar el presupuesto de la empresa, elaborar el plan y programa anual de la empresa, analizar mensualmente los costos de conservacin contra el costo e paro, estar informado de los equipos, instalaciones y construcciones que presenten fallas, conocer y decidir sobre los asuntos que sometan, corroborar que el personal de la gerencia de conservacin este cumpliendo con los programas de trabajo. 2. JEFATURA DEL CENTRO DE PLANEACION Y CONTROL PROPOSITO: Planear, organizar, dirigir y controlar todas las operaciones que deban desarrollarse en el centro de planeacin y control, con base en los resultados obtenidos, para que de esta accin se derive un aumento constante de la productividad de los equipos, instalaciones y construcciones puestos a su cuidado. ACTIVIDADES: Elaborar el plan de conservacin a largo plazo, coordinar la elaboracin de programas mensuales, conocer cul es el funcionamiento al detalle de la bodega de conservacin, analizar mensualmente los costos de conservacin contra los costos, poner en marcha y coordinar los programas mensuales de conservacin y por ltimo se va analizar y proponer la posibilidad de mejora de equipos, instalaciones y construcciones. 2. a APOYO PROPOSITO: En esta seccin interviene el departamento de recursos humanos y al aspecto laboral sus actividades son las siguientes: ACTIVIDADES: Apoyar a la gerencia en el reclutamiento, a la seleccin del personal, investigar las necesidades de cmo capacitar al personal y poner en prctica su desarrollo en la empresa, auxiliar en el establecimiento a la gerencia administrativa, evaluar la capacitacin impartida e informar el resultado, como punto principal atender los problemas de relacin laboral y coordinar su solucin con la gerencia, elaborar tarjetas de asistencia, ser necesario tambin controlarla, elaborar, analizar y aplicar los correctivos aplicados al personal. 2. b INFORMATICA PROPOSITO: Interviene el registro y conservacin de la informacin neceara para el desarrollo de la empresa y trabajos, as mismo trabaja con costos y proporciona la informacin. ACTIVIDADES: Disear, operar y mantener el banco de datos de conservacin, el cual deber contener la relacin de los equipos, recopilar todos los datos relacionados a las fallas que se presenten en los equipos asi como en la empresa en general, archivar oportunamente la documentacin del banco de datos, analizar permanentemente, procesar clase de datos, llevar a cabo el manejo, elaborar el sistema de calificacin de eficacia, elaborar diversas graficas. Pgina 11

2. c SERVICIOS PROPOSITO: En esta seccin nos habla al respecto sobre el manejo del almacn, liquidacin de rutinas y ordenes de trabajo. ACTIVIDADES: Establecer una coordinacin con los materiales, herramientas y refacciones con el departamento de stock, para los recursos de la empresa, operar y controlar el stock para la conservacin, elaborar un record de la calidad y rendimiento de las diferentes marcas y tipos de refacciones herramientas, etc., tramitar requisiciones de compra, informar mensualmente respecto a los materiales de mayor consumo y las partes que se cambian. 2. e CONTROL PROPOSITO: Interviene a todo lo relativo a la inspeccin y anlisis de resultados. ACTIVIDADES: Controlar el programa anual de conservacin, elaborar planes y programas de inspeccin de la conservacin, estar de acuerdo con los procedimientos establecidos para atender la conservacin, analizar la posibilidad de reaccionar movimientos.

3 y 4 CONSERVACION CONTINGUENTE Y PROGRAMADA Debemos de considerar que cada departamento desarrolla estas funciones en su respectiva especialidad, el departamento mecnico tendr los recursos necesarios para atender todas las labores programadas, y, adems un taller de la especialidad que le sirva como apoyo para disear y construir o arreglar partes propias de su especialidad. PROPOSITO: Controlar actividades respecto a los aspectos mecnicos de conservacin, asegurando el margen de calidad de servicio que con el resto de las jefaturas de conservacin. ACTIVIDADES: Elaborar y programar ordenes de trabajo y de rutinas, asegurar la coordinacin de los recursos humanos, fsicos y tcnico, asignar a las labores que debe realizar su jefatura, organizar el envi a almacenes de las partes, piezas recuperadas para su futura utilizacin, verificar tiempos y costos empleados en las labores, especializar al personal, coordinar con el centro de planeacin y control del diseo de partes y piezas, verificar la calidad de los trabajos de su rea de responsabilidad, informar diariamente por escrito de los trabajos desarrollados en la jefatura. 4. Actividades del personal de conservacin programada mecnica Ejecutar los trabajos de conservacin de los caminos, vas frreas, bandas transportadoras, locomotoras, vehculos, etc., en rea dentro y fuera de la empresa.

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Hacer los trabajos de conservacin de todas las herramientas y maquinarias utilizadas para trabajos de conservacin desde el punto de vista del personal usuario. Realizar rutinas de lubricacin de los recursos de la empresa de acuerdo con las normas establecidas. Ejecutar los trabajos programados y ordenados por las rutinas y rdenes de trabajo especficas, elaborada por el centro de planeacin y control. Participar en el montaje y desmontaje de maquinaria y equipo.

4a. Actividades del personal del taller mecnico. Participar en el montaje y desmontaje del equipo. Garantizar que las reparaciones mecnicas tengan calidad y costo esperado. Ejecutar los trabajos propios de un taller (fabricacin y reparacin de partes), de acuerdo con la prioridad asignada. Se debern emplear de forma similar en las dems jefaturas tcnicas (elctrica, electrnica, general, etc.). El ejemplo mostrado en la figura 5.17, y analizado hasta aqu, es una idea del plan estratgico del desarrollo organizacional. El plan debe constituir el objetivo con un mnimo de cinco aos. No se trata de un simple cambio de estructura, sino tambin de modificaciones en las actitudes y cultura del personal involucrado. Se debern de unir los trabajos administrativos como tcnicos. As mismo se analizaran los puestos ya existentes para, realizar un nuevo organigrama. Fig. 5.8 Ejemplo de un proyecto para la implantacin del departamento de conservacin.
Manse, S.A. Direccin de planta Fecha : Hoja de planeacin clave: 1. Nombre del proyecto: Implementacin del departamento de conservacin; primer paso. 2. Responsable: L.A. Abel Moreno Reul. 3. Problemtica: (se especfica el problema): en la actualidad se producen muchas emergencias debido a los paros frecuentes de mquinas importantes. El personal de mantenimiento no es suficiente para atender las emergencias y esto trae como consecuencia que no exista en la fbrica el mantenimiento preventivo. Adems, el personal no tiene bien definidas su funcin y se utiliza para hacer trabajos dismiles con prejuicio en sus resultados. El presupuesto de mantenimiento es aplicado a las urgencias y, generalmente, los resultados anuales demuestran que se ejerce ms del 230% de lo planeado. Se considera corregir estas anomalas con una nueva organizacin de nuestra fuerza de mantenimiento. 4. Objetivo. (meta, accin y tiempo): Realizar el primer paso de la instauracin del Departamento de conservacin para el 20-x20__. 5. Polticas: 1. Que el responsable del proyecto cuente con consultora externa. 2. Los recursos humanos a cargo de las diferentes actividades del proyecto quedaran a las rdenes del responsable de ste.

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3. Las labores de instauracin se complementaran con personal eventual. 4. Las labores de instauracin no estorbarn con el personal eventual. 5. Cualquier cambio de estructura debe hacerse despus de que el personal haya sido preparado para aceptarla y asimilarla.

Paso 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Actividades y cronolgicas por tomar Juntas de informacin al personal involucrado. Curso la conservacin en la fbrica, gerentes y prod. Y man. Curso el supervisor en la conservacin, supervisores Junta de anlisis para aclarar conceptos. Establecer centro de planeacin (banco de datos y analista). Hacer inventario de recursos por atender. Determinar recursos vitales y triviales. Determinar costo de paro de vitales. Elaborar planes contingentes para vitales.

fecha 2-III-20__ 2-III-20__ 2-III-20__ 6-IV-20__ 8-IV_20__ 11-V-20__ 18-V-20__ 1VI-20_

Responsable Abel Moreno Reul. Jos Cerbn Fernndez Jos Cerbn Fernndez Abel Moreno Reul Santiago Pea Prez Julio Oliva Hernndez Julia Oliva Hernndez Jaime Prez Bentez Jaime Prez Bentez

21-VIIIJorge Paz Fernndez 20_ 10 Elaborar rutinas y programas de visitas. 28-IXJess Jimnez 20__ Uscanga 7. Costo beneficio: El costo de este proyecto, de acuerdo con informe adjunto, es de x pesos. Se espera disminuir el paro de las maquinas importantes, por lo que se estima evitar prdidas por desperdicio de producto, repeticiones, deterioro de mquinas y recuperacin mensual de Z pesos a partir de agosto prximo, amortizndose la inversin, adems de la ganancia mensual en este rengln la accin redundara en una mejor conservacin de nuestros recursos. _________________ Vo.bo Director de planta. __________________ Aprobado Director de planta.

5.4 El manual de la administracin. Objetivo del tema: Al terminar el estudio del tema se introducir en los conceptos bsicos de un manual de administracin y de cmo se elabora. Despus de analizar el punto 5.2.3.4.1 llegamos a la conclusin de que todo ser humano siempre acta con respecto a la satisfaccin de sus necesidades. El legajo donde reunimos las caractersticas provechosas que deben existir y desarrollarse en nuestra empresa se domina manual de administracin. Este debe existir en todo tipo de empresa, sea micro, pequea, mediana o grande, con su existencia, uso y adecuacin constante se demuestra el profesionalismo administrativo con que se cuenta. Pgina 14

La tabla 5.6 aclara la composicin general de un manual de administracin.

Organizacin Seccin administrativa Manual de administracin. procedimientos Descripcin De puestos Mecnica Seccin tcnica Elctrica Electrnica Civil

La seccin administrativa de este manual tiene una estructura mostrada aqu, independientemente del tipo y tamao de la empresa de que se trate, pero, en lo que respecta a la seccin tcnica, esta tendr el tamao y la estructura que marquen las diferentes tcnicas manejadas en la empresa. En las empresas en donde no exista el manual de administracin es conveniente emprender las siguientes acciones. a) b) c) d) e) f) g) h) a) Crear una pequea oficina de organizacin y mtodos. Planear la estructura del manual de administracin. Recolectar la informacin existente. Analizar la informacin y establecer prioridades. Elaborar la parte del manual con mayor prioridad. Recabar autorizacin y enviar a usuario. Adiestrar en su uso al personal usuario. Vigilar cualquier cambio que se suscite en el manual para actualizar su contenido. Crear una pequea oficina de organizacin y mtodos. Las funciones generales de esta oficina sern. Elaboracin y conservacin del manual de administracin. Elaboracin del plan estratgico (mnimo 5 aos) y de los planes tcticos resultantes para el desarrollo organizacional de una empresa. Elaboracin de polticas y normas de trabajo. Desarrollo de estudios para nuevos mtodos de trabajo.

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b) Planear la estructura de manual de administracin. se dividir el manual en cuatro secciones. 1. Organizacin 2. Procedimientos 3. Anlisis de puestos 4. Tcnicas.

Un buen instructivo debe contener estos temas: 1. a) b) 2. a) b) Descripcin. General. Especificaciones (mecnicas, elctricas, etc.) Instalacin. Localizacin. Descripcin de instalacin Pgina 16

c) 3. a) b) c) d) 4. a) b) c) d) e) f) g) 5. a) b) c) 6. a) b) c) d) 7. a) b) 8.

Pruebas Instrucciones de operacin. Funcin x Funcin y Funcin z Otras Conservacin (preservacin y mantenimiento) Rutinas Desarmado y armado Remplazo de piezas Limpieza Ajuste Lubricacin Herramientas y aparatos de prueba requeridos Circuitos elctricos y electrnicos descripcin por bloques ( general) descripcin por bloques ( unitaria) descripcin por diagramas de circuitos ( general) Partes de reemplazo Informacin general Lista de partes Dibujos de partes Dibujos en explosin (vase la figura 5.23) Deteccin de fallas Gua general Procedimientos de reparacin Agencias prestadoras de servicio

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c) Recolectar informacin existente. Para esto es necesario notificar a las oficinas, con el fin de contar con su apoyo. A continuacin, se elaboraran formularios para facilitar la recoleccin de informacin. d) Analizar la informacin y establecer prioridades. Aqu empezaremos por ordenar la informacin recabada en el manual. Se realizara entre el consultorio y responsables de la elaboracin del manual en una reunin para la tormenta de ideas. Al terminar este trabajo se tendr una lista jerarquizada. e) Elaborar la parte del manual. Para hacer esto debemos basarnos en la lista jerarquizada, pues nos permite realizar primero lo ms importante que se debe considerar en cada proyecto. f) Recabar autorizacin y enviar a usuarios. Una vez terminado el proyecto el jefe de oficina proceder a recabar la autorizacin para ponerlo en vigor g) Adiestrar en su uso el personal usuario. Se dar capacitacin para impartir los recursos necesarios. h) Vigilar cualquier cambio que se suscite en el manual para actualizar el contenido. Es estudiar la posibilidad de mejorar mtodos de trabajo tanto administrativos como tcnicos. 5.4.1 ISO 9000 y el manual de administracin. Existe una institucin con reconocimiento a nivel mundial llamada international Standards Organization (ISO) est constituida de la siguiente manera: ISO 9000. Normas de aseguramiento y administracin de calidad. ISO 9001. Sistemas de calidad. ISO 9002. Sistemas de calidad. En empresas cuya funcin solo interviene en la produccin, instalacin y servicio en los artculos que produce. ISO 9003. Sistemas de calidad. Las empresas se dedican a la inspeccin y pruebas finales de productos diseados, desarrollados y producidos por otras empresas. ISO 9004. Elementos de administracin y sistemas de calidad; lineamientos.

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5.4.1 ISO 9000 Y LA CONSERVACION Existe una institucin llamada ISO esta tiene sus orgenes en la federacin internacional de asociaciones nacionales de normalizacin. Est a travs del tiempo ha desarrollado criterios con los cuales define las normas necesarias que al ser aplicadas proporcionan un sistema de aseguramiento de la calidad en funcionamiento y consecuentemente en los productos. La ISO pblico su serie ISO 9000 en 1987 y quedo constituida as: ISO 9000. Normas de aseguramiento y administracin de calidad ISO 9001. Sistemas de calidad ISO 9002. Sistemas de calidad ISO 9003. Sistemas de calidad ISO 9004. Elementos de administracin y sistemas de calidad Ttulos. Modelos. Ttulos 9001 Responsabilidad de la direccin 4.1 Sistemas de calidad 4.2 Revisin de contrato 4.3 Control de diseo 4.4 Control de documentos y datos 4.5 Compras 4.6 Control de insumos entregados por el cliente 47 Identificacin y seguimiento del producto 4.8 Control del proceso 4.9 Inspeccin y pruebas 4.10 Equipo de inspeccin, medicin y pruebas 4.11 Condiciones de inspeccin y pruebas 4.12 Control de producto fuera de cumplimiento 4.13 Acciones correctivas y preventivas 4.14 Manejo, almacenaje, empaque y prueba 4.15 Control de los registros de calidad 4.16 Auditoras internas 4.17 Capacitacin 4.18 Servicio 4.19 Tcnicas estadsticas 4.20 9002 4.1 4.2 4.3 -4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 410 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17 4.18 4.19 4.20 9003 4.1 4.2 4.3 -4.5 -4.7 4.8 -4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17 4.18 -4.20

5.5 LA INSPECCION Uno de los procesos ms comunes que se tienen en cualquier nivel de la administracin es verificacin de que el trabajo se est llevando a cabo segn lo esperado; esto implica vigilar y examinar la actuacin y resultados de la labor de nuestros subalternos, es decir, inspeccionar frecuentemente la tarea diaria de cualquier nivel de jefatura. La preparacin de los inspectores debe incluir un conocimiento profundo de los procesos que van inspeccionar, as como los distintos procedimientos tcnicos y administrativos que ah se utilizan, ya que su verdadero trabajo es verificar el funcionamiento del personal.

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El procedimiento general que realiza un inspector a nivel staff, consta en hacer visitas peridicas las oficinas y lugares de trabajo, inspeccionando los puntos de control, previamente escogidos y anotados en su programa de inspecciones. 5.5.1 EL PROGRAMA ANUAL DE VISTAS DE INSPECCION Basado en el programa, el encargado del rea de supervisin desarrolla su plan anual de inspeccin con el fin de obtener el Programa anual de visitas de inspeccin, explicado en la siguiente tabla: Lugar a visitar Taller mecnico Oficina administrativa Oficina de programacin Seccin de equipos Seccin de equipos Seccin automotriz Taller electromecnico Oficina administrativa Oficina de programacin Seccin de equipos Seccin de equipos Seccin de lneas Seccin de lneas Taller electrnica Oficina administrativa Oficina de programacin Seccin de equipos Seccin de equipos Seccin de lneas Seccin de lneas Conservacin de edificios Oficina administrativa MANUAL ENE FE B MA R AB R MAY JUN JU L * * * * * * * * * AGO SE P OCT NOV DIC

AD 1-350 PR 1-320 EM 1-200 EM 201-328 AU 1-215 *

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AD 1-350 PR 1-320 EE 1-210 EE 211-354 EL 1-158 EL 159-283 AD 1-350 PR 1-320 ET 1-339 ET 340-454 EL 1-198 EL 199-397

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* * * *

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AD 1-350

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Oficina de programacin Seccin de limpieza Seccin de reconstrucciones y adaptaciones

PR 1-320 CE 1-315 CR 1-453

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5.5.2 PROGRAMA MENSUAL DE VISITAS DE INSPECCION Tomando como base el programa anual de visitas de inspeccin, mensualmente cada inspector seleccionara los trabajos que de acuerdo con su experiencia le han sido asignados y los enlista hasta elaborar un programa. El programa mensual de visitas de inspeccin se integra con listas de recursos fsicos y tcnicos que debe verificar cada inspector; en l se muestran tambin las fechas en que deben hacerse las visitas y su duracin. 5.5.3 PROGRAMA DE INSPECCIONES Estos programas enumeran las diferentes actividades bsicas de un inspector cuando llega al lugar indicado por su programa de visitas y le muestran los puntos que debe observar para detectar las posibles fallas en el funcionamiento del personal de conservacin. Conviene elaborar, por cada inspector de departamento, un programa para facilitar la inspeccin y, adems, formar la base de su libro de trabajo. El contenido de este programa lleva al inspector a analizar tanto las funciones administrativas como tcnicas de la divisin correspondiente; por lo que debi capacitarse para saber lo que indica cada uno de los renglones. El inspector seguir trabajando en esta forma, y en caso de encontrar alguna divergencia proceder a corregirla si es posible, en caso contrario realizara un reporte de inspeccin. 5.5.4 LAS NOTAS DE INSPECCION Una nota de inspeccin, la cual realizara el inspector, una por cada una de las irregularidades que por algn motivo no pudieron corregirse de inmediato y que, adems, ameriten registrarse o requieran un trmite posterior. A continuacin se anotara la causa del problema y, por ltimo, la propuesta del inspector minuciosamente detallado para corregirlo; adems, all se registraran los pormenores de los trmites hasta terminar de atender el trabajo que la nota cubre. 5.5.5 CONTROL DE NOTAS DE INSPECCION Cada nota de inspeccin expedida por el inspector debe llevar un numero consecutivo; as, la primera nota del ao ser la numero uno y la ltima tendr el numero ultimo de diciembre. Cada vez que expida una nota, el inspector la registrara en su control con todos los detalles que este pide, y en cada revisin que haga anotara los avances mientras no cumpla a satisfaccin el contenido de la nota. 5.5.6 EL LIBRO DE TRABAJO Y PROCEDIMIENTO DE INSPECCION El libro de trabajo debe estar formado por: Pgina 22

a) b) c) d)

Una copia del programa anual de visitas. Una copia del programa mensual de visitas. Una copia del programa de inspecciones de cada taller o especialidad. Una copia del control de notas de inspeccin.

Es indispensable que estos errores los analicen inspectores muy capaces que no sean juez y parte del problema. 5.5.7 INSPECCION CONTINGENTE Esta es la serie de observaciones que realizan los inspectores para verificar la actuacin humana sobre los recursos vitales cuando el servicio que prestan estos se ha salido de los lmites de tolerancia establecidos. La inspeccin contingente se inicia de inmediato cuando en un reporte se informa que hay una maquina vital fuera de calidad de servicio, o cuando se revisan los resultados mostrados en el informe mensual de calidad de servicio y anotados en las grficas de control de calidad. 5.6 LA PRODUCTIVIDAD EN EL TRABAJO DE CONCERVACIN Objetivo del tema Aprenderemos a formar personas con carcter de supervisores, que tengan la visin del plan estructural con el cual trabajaremos con mucho empeo. El Sistema Nacional de Educacin Tecnolgica (SNET), nos ha especificado varios puntos que podemos tomar en cuenta para nuestra facilidad en el campo: 1.-Nivel mano de obra Tiene que ver directamente con los empleados o trabajadores que atendern directamente las labores de mantenimiento. 2.-Nivel supervisor Es formar personas responsables para el rea de supervisin de los recursos distintos de una empresa de acuerdo a lo que esta se dedique. 3.-Nivel gerencial Encargado de formar personas que tengan que ver con puestos a nivel licenciatura y que estn al mando de una empresa, en niveles gerenciales. 4.-Nivel de posgrado En este nivel nos damos cuenta de que el objetivo principal es formar personal con capacidades de innovar a cada momento cualquier tipo de acciones o recursos que puedan mejorar no nada ms a una empresa sino que tambin a nuestro propio pas y con la propia actitud de un cientfico. 5.6.1.-EL SUPERVISOR EN EL TRABAJO (UBICACIN Y OBJETOS DEL PUESTO) Cada trabajador que este integrando un grupo en comn, sin pasar por alto el nivel de jerarqua que cada uno tenga, tienen por naturaleza que conocer especficamente cules son sus labores y limites que les corresponden dentro de sus labores.

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Los objetivos generales de un supervisor se enfocan a auxiliar al nivel gerencial en las labores tcnico-administrativas del departamento, a fin de: 1.-Asegurar al personal con las capacidades adecuadas para lograr los objetivos que se tengan en mente. 2.-Asegurarse de que las labores que se realizan en maquinaria o empresa, sean de la calidad esperada. 3.-Realizar las labores de mantenimiento que estn a la orden del da, de la manera ms profesional y racional posible. Para obtener los objetivos del puesto de supervisor desarrollara actividades como las que a continuacin se mencionan. 1.-Para realizar una orden de trabajo tendr que presentarse con el personal para designar herramientas y ms puntos que tengan que ver con el objetivo. 2.-Atender las rdenes del jefe de acuerdo al mantenimiento, en tiempo y forma. 3.-Analizar la orden de trabajo e implementar los recursos para que esta accin sea llevada a cabo. 4.-Dividir el trabajo e identificar prioridades y rea que se deben atender para mandar al personal responsable de cada rea. 5.-Asistir al rea con el personal y recursos. 6.-Coordinar las acciones que corresponden a cada tcnico y las propias que le conciernen. 7.-Asistir varias veces con los tcnicos o a las reas de trabajo para estar al pendiente de que las labores son llevadas a cabo y cerciorarse de que no existen problemas de cualquier mbito. 8.-Avisar diariamente de los acontecimientos trascendidos durante el da y tengan que ver con los trabajadores o recursos del propio mantenimiento. 9.-Entregar ordenes de trabajo terminadas al jefe, junto con materiales sobrantes. 10.-Estar al pendiente del personal por si requieren ms capacidad o conocimientos en su rea, esto para poder llevar a cabo cursos o tener en cuenta de que si se le proporciona lo necesario a nuestro personal, trabajara adecuadamente. 11.-Axiliar al personal terica y prcticamente en lo que sea necesario. 5.6.1.1.-LOS CINCO ATRIBUTOS DE UN BUEN SUPERVISOR Un buen supervisor debe poseer y desarrollar estos cinco atributos esenciales: 5.6.1.1.1.-CONOCIMIENTOS DEL TRABAJO El supervisor tiene que estar preparado y ser muy hbil para motivar a su personal a realizar perfectamente sus labores y de no caer en el error de asignarles actividades que no tengan que ver con sus conocimientos.

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5.6.1.1.2.-CONOCIMIENTOS DE SUS RESPONSABILIDADES Tiene por objetivo conocer a sus jefes directos, conocer sus labores exactamente y las polticas de la empresa as como los reglamentos internos de trabajo. 5.6.1.1.3.-HABILIDAD PARA INSTRUIR Tiene que ser capaz de tener al personal ms que nada agusto, la capacidad para instruir o resolver cualquier duda. 5.6.1.1.4.-HABILIDAD PARA COMUNICAR Tiene que tener la facilidad de la comunicacin con su personal para fortalecerse como equipo. 5.6.1.1.5.-HABILIDAD PARA MEJORAR LOS PROCESOS DE TRABAJO Ya que el supervisor es la persona encargada de las distintas reas, es la persona que ms se da cuenta de cmo se llevan a cabo las labores y de esta forma atender cualquier problema por eso es quien puede ofrecer mejoras. 5.6.2 INSTRUCCION AL TECNICO Este punto nos deja el mensaje de que al conocer a nuestros tcnicos, podemos darnos cuenta de sus habilidades y debilidades y de tal forma poder ayudar implementando cursos o capacitaciones de acuerdo al rea. 5.6.2.1.-DETECCION DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO Esto se lleva a cabo como antes se menciono, al conocer las habilidades del personal sabemos que es o como desarrolla sus labores y de igual manera si conocemos sus debilidades podemos observar con precisin en qu punto podemos ayudarle, pero esto se llevara a cabo solamente si somos consecutivos en asistir a las reas donde cada tcnico este laborando y para ser ms breve con el tiempo. 5.6.2.1.1.-LA BITACORA DE ADIESTRAMIENTO Es el documento encargado de proporcionarnos informacin de la deteccin de necesidades de adiestramiento y se define: 1.- Quien debe ser adiestrado 2.-En que debe ser adiestrado 3.-Por quien debe ser adiestrado 4.-Cuando debe ser adiestrado 5.-En donde debe ser adiestrado El supervisor debe estar atento a los problemas que sucedan imputables a errores humanos, los cuales generalmente se originan por dos factores bsicos: por falta de conocimientos y habilidades y por actitudes indeseables. 5.6.2.1.1.1.-USO DE LA BITACORA DE ADIESTRAMIENTO Se hace una lista del personal, el rea que domina y las actividades a realizar, en donde se designara por actividades del 1 al 10, esto para calificar y darnos cuenta de que nivel de trabajador es y darnos cuenta donde requiere ms conocimientos o mas practica.

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5.6.2.1.1.2.-ANALIS DE RESULTADOS Una vez que tenemos la lista llena con cada trabajador, podemos proceder a calificar y darnos cuenta de que tenemos que capacitar a alguna persona o no, pero lo designaremos junto con nuestro jefe una vez que le hayamos pasado el reporte. 5.6.2.1.1.3.-CONCLUSIONES Con dicho anlisis de detecciones de adiestramiento, lo nico que estamos generando o implementando es a ser mejores cada vez ms porque tendemos a realizar trabajos mejores por personal aun mas calificado. 5.6.2.2ANALISIS DEL TRABAJO Es necesario conocer el procedimiento que se lleva a cabo al realizar cualquier labor de mantenimiento por el personal calificado, esto para poder determinar lo antes mencionado y nosotros poder calificar a nuestros tcnicos y aun mejor formar un buen equipo de trabajo. 5.6.2.3 HERRAMIENTAS PARA INSTRUIR. Las herramientas mas comunes utilizadas para instruir al personal son de carcter prctico y terico, donde se formaran tcnicos para ciertas reas de la empresa y donde se darn cursos y capacitaciones ya sea dentro de la misma empresa o en instituciones educativas que vayan de acuerdo a las necesidades de la empresa. 5.6.2.3.1. PLANEACIN DE LA INSTRUCCIN. Antes de la instruccin de tiene que planear el tema a desarrollar, el lugar, el material didctico a utilizar y el nmero de personal a instruir. 5.6.2.3.2. FACILIDAD DE ACIMILACIN EN EL SER HUMANO. Dentro de la enseanza al personal cabe recalcar que algunas personal asimilan mejor el conocimiento que otros, por este motivo es bueno usar mtodos y tcnicas de aprendizaje y enseanza donde se utilicen los 5 sentidos. ( gusto, tacto, odo, olfato, vista ). 5.6.2.3.3 FACILIDAD DE RETENCIN EN EL SER HUMANO. La facilidad de retencin es la capacidad con la cual se quedan los conocimiento almacenados en nuestro cerebro por ms tiempo, en esto influye lo que se lee, lo que se escucha, lo que se ve, lo que se dice y se repite y lo que se hace. 5.6.2.3.4. CONCLUSIN. Para que alguna persona pueda asimilar bien el conocimiento y lo pueda retener por mayor tiempo en su memoria se tienen que aplicar tcnicas de enseanza y conocimiento donde se vean involucrados los 5 sentidos y el alumno siempre abra de tener ojos y mente en la tarea. 5.6.2.4. CMO INSTRUIR. Un buen instructor debe de tener un amplio conocimiento del tema a tratar asi como de la experiencia y las tcnicas que aplicara para la enseanza. Para una buena instruccin se tiene que motivar al trabajador, mostrarle fsicamente como se hace el trabajo, comprobar la instruccin y confirmarla en la prctica. 5.6.2.4.1. CONCLUSIN. Si el alumno no aprendi, el instructor no enseo. Esto nos dice que si el instructor no aplicas las tcnicas adecuadas ni motiva al personal, este no tendr la confianza ni el gusto de adquirir el conocimiento que se le esta brindando.

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5.6.3. SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO. El estudiar con mayor profundidad el proceso de como se hace el trabajo se pueden mejorar tiempos y as as u ves la produccin y un mejor rendimiento. 5.6.3.1. EL TRABAJO. El trabajo es la mano de obra para lograr un satisfactorio, esto es la produccin donde salen beneficiados tanto el trabajador como la empresa, el trabajo lo medimos en horas hombre. 5.6.3.1.1 CONTENIDO BSICO DEL TRABAJO. El contenido del trabajo se divida en cuatro partes fundamentales: a).- El diseo del producto. Es la presentacin con la cual se dar a conocer el producto, en esto influye el tipo de material del empaque, la figura, etc. b).- El proceso de operacin. Son todos los pasos por los que pasa el producto antes de ser concluido, esto es la preparacin, ejecucin y terminado. c).- La administracin de la operacin. Un buen control del personal y de los materiales a ocupar y de una buena comunicacin entre la produccin y gerencia es suficiente para tener un buen control de la produccin de forma eficiente. d).- El personal de operacin. El personal de operacin son los tcnicos o personal encargado del buen funcionamiento del equipo o material con el que trabaja, a fin de una mejor calidad tanto del personal como de la produccin se brinda cursos, capacitaciones , auditorias, etc donde se prepara al trabajador de manera terica y practica.

5.6.3.2.1 La simplificacin del trabajo Para efectuar la simplificacin del trabajo nos debemos apoyar en un procedimiento que ya esta racionalizado. 1 Selecciona el trabajo a simplificar 2 Registrar las actividades actuales 3 Analizar el procedimiento actual 4 Elaborar el procedimiento mejorado 5 Proponer el procedimiento mejorado 6 Implantar el procedimiento mejorado 7 Mantener el procedimiento mejorado Con estas actividades podremos evitar prdidas de tiempo haciendo nuestro proceder ms racional e interesante.

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1 Seleccionar el trabajo a simplificar. Debemos analizar tres enfoques para simplificar el trabajo ms importante, el enfoque humano, el tcnico y el econmico. -Enfoque humano: Es el ms importante de los tres se investigan las reacciones humanas en contra, que ocasionara hacer el estudio de procedimiento actual y la implantacin del procedimiento mejorado; estas las podemos minimizar explicando al personal involucrado las diferencias y cambios positivos que habr entre el procedimiento actual y el que vamos a implantar. - Enfoque tcnico: Tenemos que consultar al personal tcnico que conoce los problemas que puede haber en los equipos, si estos sufren un cambio. -Enfoque econmico: Los trabajos de poca importancia se desecharan de la lista de trabajos a simplificar. 2 Registrar las actividades actuales Las actividades de un procedimiento se clasifican en: operaciones, inspecciones, transportes, demoras y almacenamientos. -Operaciones: Son las actividades que modifican el estado fsico o qumico de algn recurso. Se representa por un crculo.

-Inspecciones: Son cuando se examina algn equipo o cualquier objeto para comprobar su estado. Se representa por un cuadrado.

-Transportes: Son el traslado del objeto de un lugar a otro, se representa por una flecha.

-Demoras: Ocurren cuando no podemos continuar las actividades debido a que no se ha concluido alguna anterior, y se representan de la siguiente manera.

-Almacenamiento: Cuando cualquier objeto es vigilado para evitar su uso o traslado, se representa as:

-Actividad combinada: Es comn que haya actividades combinadas ya sea operacin transporte o inspeccin al mismo tiempo, esta actividad se representa de la siguiente forma:

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al tener un equipo ya seleccionado para simplificar haremos un registro de actividades y su secuencia de realizacin, numerndolas y cada una con su smbolo en una tabla para conocer cuantas operaciones, transportes, inspecciones, etc. existen. Despus elaboraremos otra tabla con los resultados de las actividades. 3 Anlisis del mtodo actual. Se analizar cada actividad hacindonos preguntas a nosotros mismos. -Qu? Para simplificar o eliminar actividades. -Por qu? Para simplificar o eliminar actividades. -Dnde? Explican donde se realizara la actividad. -Cuando? Define la secuencia de las actividades. -Quin? Aclara que personas intervienen en la actividad. -Cmo? Indica los recursos usados en la actividad. Estas preguntas son para conocer a fondo la actividad analizada. Debemos pensar en eliminar la actividad o al menos hacerla ms simple, para mejorar los resultados que actualmente tenemos. 4 Elaborar el mtodo mejorado. Este es el trabajo ms interesante que llevamos a cabo relacionndonos muchas veces con personal de otros departamentos, teniendo presentes los enfoques humano, tcnico y econmico de nuestro anlisis. 5 Proponer el mtodo mejorado. Para que nos puedan aceptar la propuesta es necesario presentar ante la jefatura el procedimiento actual y la propuesta con el procedimiento mejorado, haciendo un comparativo entre ellos, mostrando los ahorros obtenidos, para que as pueda ser aceptada nuestra propuesta. 6 Implantar el mtodo mejorado. Una vez aceptado nuestro mtodo, debemos probar este procedimiento hasta estar seguros de que es el correcto. Despus hacemos el flujograma definitivo con la informacin necesaria para aclarar cada actividad. Despus de esto debemos capacitar al personal en el nuevo procedimiento hasta que tengan el conocimiento y habilidades necesarias. 7 Mantener el mtodo mejorado. Se debe estar verificando que el procedimiento este dando los resultados esperados, en el no debe haber problemas humanos, bebe haber trabajos de mejor calidad, se realizaran en un tiempo menor y sin problemas tcnicos en el procedimiento. 5.7 Los ordenadores (computadoras) en la conservacin. Sin la conservacin las empresas no existiran. El departamento de conservacin tiene como obligacin que la produccin sea exitosa. Un gerente de mantenimiento tiene tambin que analizar los costos de produccin para saber si su trabajo ha impactado en ellos positiva o negativamente, con esto tendr una

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relacin con produccin, ingeniera de planta y finanzas, teniendo que tener informada a la direccin general. Tambin tiene que comprobar que se trabaja dentro de la normatividad establecida, si a la direccin general le interesa estar como una empresa de calidad ISO 9000. El departamento de mantenimiento se debe apoyar en ordenadores para evidenciar los trabajos desarrollados y as comprobar los resultados. Esto ocasiona una gran carga administrativa de la que depende nuestro xito, basado en la elaboracin de reportes, ordenes de trabajo, memorndums, requisiciones, informes, estadsticas, etc., al no poder realizar todo esto el gerente debe pedir ayuda con el papeleo a sus tcnicos, pero cuando ocurra alguna falla ellos irn a repararla sin conocer la causa por la que se origino y esto provocara que la falla vuelva a ocurrir una y otra vez. La alta direccin dar el apoyo necesario a conservacin hasta que se d cuenta de que solo a travs de este departamento se pueden lograr la productividad y calidad propuestas. El director de la empresa debe hacer sentir a todo el personal que todos son responsables de una buena conservacin, haciendo algo similar al propuesto TPM. La obligacin de contar con informacin, planear, coordinar, controlar e informar en tiempo real no lo podramos lograr sin las computadoras. Actualmente existe el software especializado en mantenimiento, de los cuales hay algunos de excelente calidad i otros muy malos y poco confiables. El peligro que existe es que se entregue el software al personal de mantenimiento sin una buena capacitacin sobre su manejo e implantacin, y esperen que el personal pueda llevarlo a un buen trmino ya que en muchas ocasiones son ms los datos que faltan por capturar, que lo que se ha capturado. Esto nos llevara a un fracaso siendo necesario que el personal especialista siga dando consultoras y reforzando con culturistas externos hasta que las personas que se vayan a hacer cargo del software tengan los conocimientos y habilidades para operar exitosamente el sistema y pueda lograr un alto porcentaje de la captura, bajando el papeleo para que as el personal de mantenimiento se pueda dedicar a su trabajo.

5.7.1 sistemas computarizados para la administracin del mantenimiento El ingeniero Carlos Lpez de Len es director de una empresa llamada SIM (sistemas integrales de mantenimiento) la cual se dedica a la consultora en esta materia y esta hizo un informe de lo siguiente: Existen un gran nmero de sistemas computarizados para la administracin del mantenimiento, en Estados Unidos existen aproximadamente 144 paquetes en relacin a esto; Sus precios van desde los $500 dlares hasta los $500 000 dlares. Algunos basados en bitcoras otros en el control de mantenimiento de aeronaves y otros dividen la gestin del mantenimiento en mdulos, tales como: 1.- Modulo de rdenes de trabajo Pgina 30

2.- Modulo de planeacin MP. 3.- modulo de programacin. 4.- Modulo de equipos 5.- etc. Otros mas profesionales engloban el modelo anterior en uno solo llamado Modulo de mantenimiento y seria: A) B) C) D) E) F) G) H) Modulo de mantenimiento Modulo de trabajos rutinarios Sistema de mantenimiento predictivo (no monitoreo) Modulo de control de energa Modulo para trabajos de piso Modulo de cdigo de barras Modulo de cero papeles Etc.

Los ms profesionales lo engloban en otra manera: A) Modulo de mantenimiento B) Modulo de trabajos rutinarios C) Sistema de mantenimiento predictivos D) Modulo de control de energa E) Modulo para trabajos de piso F) Modulo de cdigos de barras G) Modulo de cero papeles H) Etc A. B. C. D. E. Mdulos para operacin touch screen (tipo cajero de banco) Mdulos de tecnologa Touch Memory Interfaces con PLC (Jonhson control, Allen Bradley, etc ) Interfaces con Harvard Graphics Interfaces con AutoCAD

Otros mdulos especializados Trouble Log: Permite la creacin de requisiciones de trabajo solo con un mnimo de datos las cuales son ingresadas por el departamento de produccin. Sistema Dispatch: Este sistema monitorea en tiempo invertido desde la creacin de las ordenes de trabajo. Report writer: El usuario extrae datos para crear nuevos formatos y la informacin puede ser usada ms tarde. Codigo de barras: A. Modulo de reportes de tiempo: permite el acceso mediante el cdigo de barras a las rdenes de trabajo ya realizadas. B. Modulo para materiales: permite el acceso por medio del cdigo de barras para saber el informe de los materiales utilizados. Mantenimiento predictivo: este sistema permite la prediccin de la falla mediante el uso de las estadsticas y por la informacin ingresada a grande volmenes en tiempo real. Para

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esto se requiere contar con equipos de medicin tanto de temperatura vibraciones y unos cuantos otros para llevarle acabo. Estructura arborescente del sistema Esta se basa en la creacin de un rbol con sus ramas bien definidas, las cuales contaran con espacios para introducir cdigos o informacin para llevar el control de la estructura organizacional. Se podr dividir en tres partes A1-A2-A3 y estas se sub dividirn con unas ramas pequeas consecutivamente podra ser A1, 1. A1, 2 A1, 3 y para esto se necesita la informacin necesaria y dividida para crear cdigos que distingan los diferentes departamentos. Graficas 1. OTS por cdigo de fallas 2. OTS por prioridad 3. OTS por tipo de trabajo 4. Costo de mantenimiento por activo 5. Efectividad en el mantenimiento Administracin del sistema Men Empleados Trabajo Comando Status matrimonial, turnos, exencin de impuestos, demoras, tipo de horas. Actividades, reas de trabajo, clase de trabajo, tipo de trabajo, cdigo de accin, cdigo de causa, cdigo de falla.

Cuentas Cdigos comunes Rime Estados Prioridad de tas OTS Centros de costos Oficios Fabricantes Refacciones por fabricantes Grupos de trabajo Factor critico Criterios de MP Tareas Tiempo de terminacin Grupos de usuarios configuraciones

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Cambio de opciones Men Calendarios de contadores Lista de empleados Comando Periodo de presupuestos Aprobadores Jefes de grupo Planeadores Supervisores Perfiles de usuarios Default Listado maestro Listado maestro Conversiones

Status Unidad de medida Prefijos y contadores OTs Restablecer

Mantenimiento Men Activos Comando Cerrar Nuevo Edicin rpida Seleccin Ordenar Recuperar Referencia Listado de refacciones Actualizacin uso Cambios status Cerrar Nuevo Edicin rpida Aprobar Seleccin Ordenar Recuperar OTS abiertas Listado de refacciones Cerrar Nuevo Pgina 33

Requisicin de trabajo

Orden de trabajo

Presupuestos

Proveedores

Edicin rpida Cierre de OTS Seleccin Ordenar Recuperar OTS abiertas Listado de refacciones Creacin de material Cerrar Nuevo Edicin rpida Seleccin Ordenar Recuperar Cerrar Nuevo Edicin rpida Seleccin Ordenar recuperar

Mantenimiento preventivo y programacin Men comando Mantenimiento preventivo Cerrar Nuevo Edicin rpida Generacin Seleccin Ordenar Recuperar Programacin Cerrar Desplegar OTS abiertas Imprimir OTS Programacin por empleado Actualizar Periodo ayuda

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Inventarios Men Maestro del inventario Comando Cerrar Nuevo Edicin rpida Status de articulo Seleccin Ordenar Recuperar Cerrar Suministro Recepcin Devolucin de articulo Liberacin Transferencias Status del articulo Cerrar Nuevo Edicin rpida Seleccin Ordenar Recuperar Cerrar Nuevo Edicin rpida Seleccin Ordenar Recuperar Maestro Detalles

Transacciones

Proveedores

Proveedores

Ubicaciones

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Inventario fsico y requisiciones de material Men comando Inventario fsico Cerrar Mantenimiento libro de cuentas Captura del conteo fsico Seleccin Ordenar Recuperar Impresin de libros Reporte de variacin Requisiciones de material Cerrar Mantenimiento Seleccin Ordenar recuperar

Compras Men Ordenes de compra comando Cerrar Nuevo Edicin rpida Cierre de ordenes de compras Seleccin Ordenar Recuperar

5.7.2

componentes de un sistema computarizado

Las micro (15 personas) hasta las pequeas (150 personas) empresas deben de tener su propio mecanismo de evaluacin, su propio sistema para llevar un control de toda la informacin relacionada a su ramo, sus inventarios, sus control maestro de requisiciones, mantenimientos, ayudas, programaciones. Es necesario que estas empresas las tengan para poder tener ese control y organizacin en su empresa. 5.7.2.1 Fuentes que reciben informacin A) Planes contingentes: se refiere a la informacin que el sistema despide. B) Reportes generales: contienen el reporte mensual he historial de cualquier equipo o reparacin realizada. C) Ordenes de trabajo: rdenes que elabora el sistema y en ellas se plasma la informacin de los trabajos a realizar. D) Estadstica: resultados por medio de la estadstica general. E) Requisicin de compra: trata de tener la informacin de cualquier compra realizada de cualquier compra de refacciones.

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5.7.2.2 Fuentes que elaboran informacin A) Conservacin predictiva Se ocupa del sistema integro de la empresa, el manejo de los recursos vitales, sus transductores, concentradores. Proporciona la informacin necesaria para la conservacin del sistema. B) Conservacin programada Se planifican a escala la manera estratgica en que deben emprender cada una de sus funciones los tcnicos o el personal relacionado. C) Base de datos Esta esta constituida a base de tener capturada toda la informacin relacionada con todo lo existente en la empresa, desde el ms pequeo utensilio hasta la maquina de mayor costo. 5.7.2.3 Fuentes que proporcionan informacin A) Manejo de desperdicios Referente a el tratamiento de aguas o materiales peligrosos. B) Programa anual. Documentos que tienen el historial de todo un ao. C) Programa mensual. Se toma como base el programa anual, pero solo aqu ser mensual. D) Reporte de anomalas. Se elaboran por personal de produccin. E) Lectura de equipos Referente a las lecturas que son necesarias para hacer o llevar acabo el mantenimiento analtico. F) Inventario de refacciones Control total del manejo de los recursos para llevar acabo las reparaciones. G) Inventario de recursos. Se refiere a los productos productivos o no productivos de la empresa (maquinas, instalaciones, lugares) H) Inventario mano de obra. Trata de la planilla o personal con el que se cuenta. Esto es relacionado con el software de mantenimiento, es el sistema de conservacin de el rea a manejar. Es posible que el usuario tenga un fcil manejo de este recurso: 1. Obtencin jerarquizada del inventario. 2. Proporcionar a los niveles adecuados los reportes de anomalas. 3. Hacer posible con solo teclear peridicamente las labores de mantenimiento que se van efectuando. 4. Conocer que trabajo se esta realizando, quien lo hace y que regazo existe en los tiempos. 5.7.3 los programas para la conservacin por computadora. Si se cuenta ya con la idea de tener un software es necesario saber que tipo de aplicaciones o informacin debe de tener. 5.7.3.1 desde el punto de vista prctico y profesional el sistema debe: 1. Registrar cualquier recurso 2. Identificar los recursos registrados. Pgina 37

3. Que sea posible de introducirle el sistema arborescente del despieze de cada equipo. 4. Que se pueda asignar por completo a cada parte cada una de las actividades que deben de realizarse. 5. Que a cada una de las actividades se le pueda asignar una frecuencia. 6. Que a cada actividad por lo menos se le pueda asignar cuando menos de 5 a 6 recursos. 7. Que el costo de uso de materiales se el correcto, un limite. 8. Que se pueda actualizar fcilmente. 9. Que un mismo plan de mantenimiento pueda llevarse en diferentes equipos. 5.7.3.2 DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA PLANEACION, EL SISTEMA DEBE PODER DEFINIR: Cuales son los recursos a conservar. Cual es su importancia relativa. Que actividades de conservacin hay que realizarles. Que materiales y refacciones se necesitan. Cual es el costo de la mano de obra. Cual es el costo de los materiales y refacciones. Cual es el costo del tiempo de paro de los recursos vitales. Cual es el nmero de especialidad de los operadores que tendrn los trabajo de conservacin. 5.7.3.3. DESDE EL PUNTO DE VISTA DE EQUIPOS PENDIENTES DE ATENDER EL SISTEMA DEBE: Mostrar los equipos de actividades pendientes Clasificar equipos cuyo estado sea critico, regular o normal. Variar a voluntad el rango de atraso. Mostar en grafica los programas de conservacin anual y mensual que indican las actividades de conservacin. Mostar las actividades que se deban de realizar a determinado equipo. Mostrar las actividades retrasadas. Facilitar el periodo de seleccin ya sea anual, mensual, quincenal etc... Producir reportes de programas a diseo a voluntad del usuario. 5.7.3.4 DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL FLUJO DE RECURSOS EL SISTEMA DEBE: Clasificar los recursos cuando menos en tres grupos: materiales, mano de obra y servicios externos. Calcular el flujo de refacciones y materiales para un equipo. Mostrar la informacin por periodos. Permitir comparar las refacciones y materiales contra los disponibles. Permitir acortar y alargarla frecuencia hipottica con las que se deben de hacer las actividades. Probar diferentes valores para ajustarse a los recursos disponibles.

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5.7.4 EL REPORTE MANSUAL DE CONSERVACION Es un documento que tiene todos los datos graficas, avances, costos, presupuestos y sucesos de la conservacin. Estos son algunos de los datos que debe tener este archivo. a) Resumen mensual de conservacin, presenta las condiciones y estos de los equipos, instalaciones y construcciones. b) Resumen del costo por equipo, estos son los gastos de conservacin del equipo. c) Pronostico de carga de trabajo del equipo. d) Programas de conservacin (tiempos). e) Reporte de todas las rdenes rezagadas. f) Tener un catalogo de materiales y de las refacciones a necesitar. g) Tener siempre listo un reporte de materiales usados. h) Tener actualizado un reporte e inventario de los materiales disponibles. i) Tener un catalogo de todos los proveedores. 5.8 FUTURO DE LA CONSERVACION INDUSTRIAL Mediante los aos se han usado una gran cantidad de maquinaria con grandes cambios, desde las maquinas que trabajaban puramente mecnicas hasta las actuales, pero esta ha ocasionada mucha contaminacin y daas ecolgicos. Gracias a le tecnologa la conservacin ha sido en grande mejorada ya que ayuda a controlar todos los trabajos de mantenimiento y a su vez a ayudado a la conservacin de los equipos. En nuestros das la electrnica Imperia en todo quehacer humano, y con esto ayuda a que encontremos cada vez mas robots o maquinaria sofisticada que trabaja ms rpida y precisa que un ser humano. Antes todas las labores se hacan mediante palancas y engranes, hoy en da se hacen mediante transistores o chips. Ya no puede haber una empresa ya sea grande, mediana o pequea que no utilice una computadora o controle su administracin, produccin y conservacin por medios electrnicos. Adems la aplicacin de la tecnologa electrnica ha permitido que: Disminucin del empleo en materia prima Disminucin de la mano de obra de produccin y conservacin. Aumento en la calidad, cantidad y variedad de productos manufacturados. Aumento de la maquinaria automtica de produccin y conservacin.

5.81 TENDENCIA DE LA CONSERVACION Tenemos que tener en cuenta la diferencia entre mantenimiento y conservacin, se sabe que una mala preservacin ocasiona un perjuicio en la calidad de servicio, el uso de menos y mejores materiales ha ayudado a impulsar que las labores de preservacin se minimicen. Algunas tendencias que se utilizan en la actualidad en los mantenimientos enfocados al servicio son: Reduccin de piezas mviles. Empleo a gran escala de componentes. Agrupacin de componentes para cambios rpidos. Pgina 39

Indicaciones automticas de fallas de calidad en servicio. Diagnostico automtico de la causa de fallas. Registro y estadstica automtica de los componentes. Creacin de centros de reparacin de mdulos. Creacin de centros remotos de administracin de conservacin. Empleo de dos niveles de personal de conservacin uno con alta capacitacin.

Calidad de conservacion

preservacion

Mantenimiento tiempo

Todas estas acciones tienden a aumentar la fiabilidad de los recursos vitales e importantes, minimizando la inversin de las personas con el fin de disminuir costos y errores humanos. Como avanza la tecnologa el ser humano ser un mero controlador de complicados sistemas de preservacin y mantenimiento, entre ms tiempo pase el personal de produccin y el de conservacin ser ms estrecha y llegar el da en que para la conservacin de los recursos de la empresa (vitales, importantes, y triviales) la funcin estar a cargo del personal de produccin y el de conservacin se dedicara a la atencin especializada de los planes contingentes.

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