Les styles de Management

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Plan
Introduction Partie - 1 - les diffrents styles de management
I- KURT LEWIN : Dynamique du groupe et styles de Commandement II- RENSIS LIKERT : Les quatre systmes de management III- Douglas MC Gregor: la thorie X et Y VI- BLAKE et MOUTON : la grille managerielle V- HERSEY et BLANCHARD: le leadership situationnel

Partie -2- Adaptation pratique : Cas de la St DISTRAL Maroc IIIIIIIVPrsentation de la socit Questionnaire 1 Questionnaire 2 Questionnaire 3

Conclusion

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Introduction:
Quand on parle de management , on pense gnralement la gestion des entreprises, aux stratgies industrielles, aux bilans, des travaux de spcialistes. On oublie alors que ds que plusieurs personnes uvrent ensemble pour un objectif commun, leur russite commune est due un management efficace. Ce management l, chaque manager doit tre capable de l'effectuer avec succs car c'est, et ce sera de plus en plus une grande part de son travail. Le manager possde plusieurs rles et doit assumer un certain nombre de tches afin que le management soit efficace. Lobjet de ce rapport nest pas de prsenter les diffrentes tches, missions et comptences du manager mais de voir les diverses tactiques qui soffrent lui pour mener bien sa stratgie. Ces tactiques peuvent tre regroupes en ce quon appelle les formes ou styles de management.

Un style de direction peut tre fonction du type d'organisation comme il peut tre fonction de la personnalit des dirigeants : 1-Un type de management adapt la structure de l'entreprise. Le plus souvent c'est l'impratif d'efficacit et la recherche de profits qui conditionne le type de direction mais certaines entreprises ont galement une finalit sociale et les objectifs poursuivis ou bien l'origine des salaris induisent un style de managements diffrents. Quant au management des entreprise publiques elles ont souvent pour objectif de servir l'intrt gnral ou d'assurer une mission de services publics ce qui marque galement leurs organisations. Les caractristiques qui influent le plus souvent sur le style de direction sont: la taille, le type d'activit (industrie, transport, service,), le niveau de qualification des salaris, la structure de l'quipe dirigeante, le type d'organisation interne (centralise, hirarchise). Le management des TPE est spcifique dans la mesure o l'entrepreneur prend seul les risques de dpart et dcide tout pour son propre compte. Sa stratgie d'Homme est en mme temps sa stratgie d'entreprise. Vie professionnelle et prive sont souvent mles. Il voit l'avenir moyen ou court terme. Pour lui une stratgie de sortie serait la cession ou la transmission et son choix de gestion se fera en fonction de cette orientation.

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2- un style de direction fonction de la personnalit des dirigeants. On imagine souvent la direction d'une structure aux mains d'une seule personne. La personnalit du dirigeant rejaillira sur sa faon de diriger. C'est pourquoi il est possible de comparer les organisations en fonction de la personnalit de leurs dirigeants. Entre le dirigeant de type taylorien et l'entrepreneur d'aujourd'hui, capable de mobiliser autour d'un projet, de dlguer et d'animer, il existe diffrents styles de comportements. En effet, malgr l'volution du droit du travail, qui donne une relle place au salari dans la gestion de l'entreprise dans la gestion de l'entreprise, bon nombre d'entreprises en reste un type taylorien de direction et assignent les salaris aux simples rles d'excutants. Le prsent rapport tentera dans une premire partie de faire un tat des lieux des diffrentes thories et penseurs ayant trait la problmatique du style de direction, pour mettre en exergue, dans une deuxime partie, ces thories dans le monde de lentreprise. Les conclusions auxquelles nous sommes parvenues sont tires des enseignements de la visite effectue dans les locaux de la socit Distral Maroc sise Bensouda et des questionnaires remis aux dirigeants de cette socit.

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Partie 1 Les diffrents styles de management

La prsente partie sera consacre la prsentation des travaux des diffrents auteurs ayant analys les styles de direction, de commandement ou de management suivant la terminologie adopte par les uns ou les autres. Les principaux auteurs qui seront traits ont t d'un grand apport pour la relation entre direction et subordonns au sein des organisations.

I-KURT LEWIN : Dynamique du groupe et styles de Commandement

Pendant que Lewin a accentu l'importance de la thorie, il a aussi cru que les thories devaient avoir des applications pratiques. IL a commenc appliquer sa recherche l'effort de guerre, en travaillant pour le gouvernement amricain. Ensuite, il a fond le centre de recherches pour la dynamique de groupe l'Institut de Massachusetts de Technologie (M.I.T), et a cre les laboratoires Nationaux dentrainement (N.T.L). Apport et travaux: Il a tudi les problmes de motivation des groupes et des individus, le dveloppement des enfants, ainsi que les caractristiques de la personnalit. Parmi ses ouvrages majeurs figurent : Une thorie dynamique de la personnalit (1935), les Frontires dans les dynamiques de groupe (1947), En rsolvant les conflits sociaux (1948) et Thorie du champ dans la science sociale (1951). Au niveau de ses recherches, K. Lewin sest concentr sur deux questions, savoir: le mode dexercice de leadership et la dynamique des groupes.

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Les styles de Management Style de commandement:

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Kurt Lewin va mener plusieurs recherches exprimentales, Il va tudier les groupes humains au travail, et exprimenter diffrentes hypothses d'autorit. En soumettant quatre groupes denfants, chargs de fabriquer des masques, trois styles de leadership, Lewin tente de dterminer la manire la plus productive de s'y prendre. Le leadership "laisser-faire" produit des rsultats extrmement peu productifs en ce qu'il favorise la non-coopration entre les enfants. En l'absence du leader, ceux ci ne continuent pas le travail. Au final, on observe une quantit produite peu leve, avec une faible qualit. Le leadership autoritaire a quant lui des mrites en terme de quantit produite, mais augmente l'agressivit et les dcharges motionnelles des enfants. En outre, la qualit des masques est trs moyenne. Enfin, l'issue d'un leadership dmocratique, o l'on observe que les enfants continuent le travail en l'absence du leader, et o la coopration est grande, la qualit de la production est trs nettement suprieure aux expriences prcdentes, mme si la quantit demeure infrieure au leadership autoritaire. Ainsi, Kurt Lewin distingue trois modes de lexercice du Leadership

Le leadership autoritaire: se tient distance du groupe et use des ordres pour diriger les activits de ce dernier. Le rendement dun groupe dirig de cette manire est lev mais la pression porte fait que les relations entre les diffrents membres et leur leader manquent de confiance et on peut noter des fois des actes de rbellion ou de dfiance ; Le leadership dmocratique : sappuie sur des mthodes semi directives et encourage les membres du groupe faire des suggestions, participer aux discussions et faire preuve de crativit. Ce groupe manifeste des relations plus amicales et plus chaleureuses et le dpart du leader naffecte en rien la continuit du travail; -Le leadership du laisser-faire: ne simplique pas dans la vie du groupe et participe au strict minimum aux diffrentes activits. Cela donne une situation o le groupe reste constamment en qute dinformations et de consignes de la part dun leader peu impliqu. En dfinitive, ces recherches de Lewin ont dmontr la supriorit du mode de management dmocratique sur dautres approches du commandement.

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Cependant, ces conclusions taient remises en cause par F. Fiedler de lInstitut de Recherche Sociale de luniversit de Michigan, en montrant que la supriorit du leadership dmocratique ne peut tre confirme que si certaines conditions se concrtisent, savoir : -Les rapports entre le leader et le groupe sont de bonne qualit ; -Les tches accomplir ne sont pas trop structures ; -Le pouvoir formel attribu au leader par lorganisation est faible

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II-RENSIS LIKERT : Les quatre systmes de management

IL a tabli ses recherches sur des socits trs importantes dans le monde et ses tudes ont exactement prdit la performance ultrieure des socits.

Apport et travaux: Les tudes de Likert peuvent tre considres comme le prolongement des efforts de Mayo et Lewin pour comprendre comment les relations entre les hommes au travail peuvent engendrer des rsultats trs diffrents alors que la structure formelle et technologie utilise sont les mmes. Il se consacre surtout l'tude des rapports entre chefs et subordonns et cherche toujours valider ses hypothses par une exprimentation scientifique l'aide d'enqute et de tests. Les quatre systmes de management:

Likert explique les diffrences dans les rsultats obtenus de lenqute ralise auprs des directeurs des diverses compagnies d'assurance sur la vie. Likert dcouvrit que les managers aux rsultats les meilleurs avaient un comportement trs diffrent de celui des managers aux rsultats mdiocres. Les managers peu performants utilisent gnralement des principes classiques, et prsentaient les traits communs suivants : v Leur conception du commandement les conduit se focaliser sur les tches accomplir v Leur mission est avant tout oriente vers la surveillance et le contrle exerc avec autorit. v -Ils adoptent les principes de lOST (travail prescrit, aucune autonomie, salaire au rendement) Alors que les managers performants cherchaient motiver les subordonns en comprenant leurs valeurs personnelles, Leurs traits communs taient les suivants : v Ils pensaient quils devaient motiver et impliquer leurs salaris en prenant en considration leurs attentes et leurs valeurs personnelles. v Leur mode de commandement vise tablir un climat de confiance dans lorganisation en adoptant un comportement fond sur lempathie. 8

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Likert dveloppa alors le principe des relations intgres comme principe majeur d'organisation. Ce principe veut que toutes les relations entre les membres d'une organisation intgrent les valeurs personnelles de chacun, personne ne peut travailler efficacement s'il n'a pas conscience qu'il est utile. Ce principe ne peut tre appliqu que par l'tablissement de groupe de travail.1 Likert a essay d'tablir une nouvelle thorie du management assise sur la nature des interactions entre responsable et subordonns. Suprieur et subordonn ne doivent pas interagir sparment comme un groupe indpendant. Le rle essentiel du suprieur est d'tre le lien avec d'autres groupes o il est participant. Likert s'est proccup de dvelopper des interactions entre les membres du groupe. La participation la dcision, la dfinition des objectifs, la rsolution des problmes au niveau du groupe entrane une meilleure efficacit, car chacun se sent ncessaire et utile l'organisation. Grce aux enqutes qu'il a menes, Likert a distingu quatre styles de management:

1- Le manager autoritaire exploiteur Il entretient des rapports distants et ne fait pas confiance ses collaborateurs. Le systme de motivation et dimplication des personnes est fond sur la crainte, la menace de sanctions et la distribution de rcompenses. Il sagit ici dun vritable mode de management par la peur. Psychologiquement, les managers et les employs sont finalement trs loigns. Ce style de management peut gnrer lhostilit des personnels lgard des objectifs de lorganisation et donc des conflits sociaux. Laccent nest absolument pas port sur lesprit dquipe et le rle des groupes nest pas envisag. La prise de dcision est centralise au sommet de lorganisation, le systme de dlgation se rduit sa plus simple expression et les objectifs sont imposs sans tre explicits. Un tel mode de management existe toujours et concerne le plus souvent du personnel peu qualifi.

La dynamique des groupes restreints ; Didier Anzieu et Jacques yves Martin ; P U F 12 dition Septembre 2000

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2- Le manager autoritaire paternaliste

Ce style de gestion est assez proche du prcdent mme si lon peut considrer quil existe des formes de confiance de type condescendante. Le commandement paternaliste se distingue nanmoins du prcdent par des relations de proximit entre le dirigeant et ses subordonnes. Le contact et les relations hirarchiques sont directs, souvent francs et le systme de motivation et de rcompense, particulirement arbitraire. Pour autant, le dirigeant peut, dans certains cas et du fait de contacts directs, consulter ses collaborateurs, prendre parfois en considration leurs suggestions et leurs critiques. Dans une telle organisation, le niveau de performance de lorganisation est singulirement variable et dpend, pour lessentiel, de la personnalit et de la culture du propritaire-dirigeant de lentreprise. Finalement, linfluence du systme de valeurs savre souvent dcisif sur le style de commandement adopt. 3- Le manager consultatif

Ce type de manager entretient des relations troites avec ses collaborateurs. Il cherche crer un climat fond sur la confiance et lchange mme si le systme de dlgation du pouvoir a certaines limites. Ce style de commandement se singularise par la recherche dune large consultation auprs des collaborateurs et vise susciter une adhsion autour des principaux objectifs de lentreprise. Les diffrentes expriences ralises et visant introduire un mode de management participatif sinscrivent pleinement dans cette logique. 4- Le manager participatif

Il introduit un mode de commandement non directif. Il cherche dvelopper des relations de confiance fortes avec ses collaborateurs. Le systme de motivation et de rmunration est particulirement sophistiqu et vise introduire de la participation et de lintressement aux rsultats de lorganisation. Lesprit dquipe et les dynamiques de groupe constituent de vritables objectifs stratgiques internes la structure et le mode de management cherche expliciter les buts atteindre, le projet de lentreprise.

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Pour autant, cette approche prconise par Likert prsente galement des limites pas toujours clairement perues par les promoteurs des modles de management fonds sur lautonomie et la prise dinitiative des personnes. En effet, une telle conception du management suppose chez les collaborateurs une capacit de prise de recul, dabstraction, de crativit quils nont pas toujours et peut, comme le montrent certaines expriences rcentes, tre source de stress et dimplication excessive. Cette typologie sappuie sur des recherches effectues auprs des employs de grandes compagnies amricaines. Likert dveloppe lide que les organisations fondes sur du travail prescrit, dont le management est centr sur des tches, reposent pour lessentiel sur une conception taylorienne du travail globalement moins efficace. A contrario, les entreprises qui adoptent un mode de leadership orient sur les hommes et la comprhension des relations semblent plus performantes. Lobjectif ici est de dvelopper des groupes de travail performants par la recherche dune cohsion densemble, le mode de management est ax principalement sur le dveloppement des personnes et des groupes. Enfin, Likert met galement en avant la participation aux dcisions comme critre cl ainsi que la priorit accorde la ralisation dobjectifs davantage quaux mthodes utilises. Selon Likert, cest le management participatif qui est le plus efficace. Il est partisan de la responsabilit de groupe, de la dcision par consensus et de la fixation dobjectifs par le groupe. Favoriser linteraction entre les individus doit permettre de faciliter la rsolution des problmes au niveau du groupe, et de faire fonctionner lorganisation sur une base dinfluence mutuelle plutt qu partir dun rseau formel de relations 2.

Psychologie dynamique , les relations humaines. Kurt Lewin ; P U F 1964

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III- Douglas MC Gregor: la thorie X & Y

Douglas McGregor commence par remarquer quil nexiste pas de thorie satisfaisante de la fonction de management ou de direction, et que par consquent "nous sommes loin de nous rendre compte du potentiel que reprsentent les ressources humaines recrutes pour lindustrie." 3 Pourtant Douglas McGregor remarque que chaque acte de management repose sur une thorie et que jusqu prsent, la thorie implicite utilise par la grande majorit des entreprises, a t btie sur des principes classiques de lorganisation du travail. Ces principes traditionnels ne se rvlent pas bons dans de nombreuses circonstances :

ils drivent des modles (arme, Eglise,) qui sont loigns des entreprises actuelles ils souffrent dethnocentrisme dans le sens o ils ignorent linfluence du milieu ils retiennent des suppositions sur le comportement humain "qui ne sont au mieux que partiellement vraies" Les principes traditionnels tournent autour du concept central quest lautorit, vue

comme le moyen indispensable de contrle et dinfluence pour la direction des hommes. Or daprs Douglas McGregor, lautorit nest quune forme de contrle parmi dautres (comme la contrainte physique, la persuasion, lautorit du savoir) et dont lefficacit dpend certes des sanctions possibles (condamnations, renvois) mais aussi des contre-mesures possibles (sabotage, rvolte, inertie,). Lautorit ne devrait donc pas tre le moyen exclusif de la direction des hommes. McGregor pense que la manire dont une organisation est dirige rsulte directement de la conviction de ses dirigeants. Nous pouvons ce propos citer une phrase de son livre : 'Derrire chaque dcision de commandement ou d'action, il y a des suppositions implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes'. Thorie X et Y: Dveloppes en 1960, ces deux thories sont issues dobservations empiriques, lintention des dirigeants. Selon Mc Gregor la manire dont une organisation est dirige est le

La dimension humaine de lentreprise; Douglas Macgregor ; Ed. Gauthier-Villars 1969

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rsultat des convictions de ses dirigeants sur la nature humaine et le comportement des hommes. Thorie X : Fonde sur les principes suivants : v l'employ n'aime pas travailler. Il est improductif s'il n'est pas surveill, ne travaille que sous la contrainte; v Lindividu moyen prouve une aversion inne pour le travail, leffort, et fait tout pour lviter; v A cause de lhypothse 1, il faut contrler, diriger, contraindre, menacer et sanctionner ; v Lindividu moyen prfre tre dirig, fuit les responsabilits, montre peu dambition, cherche la scurit avant tout.

Il en rsulte Confirme

Conduit

Conduit

Douglas McGregor appuie son argumentation en fondant son analyse sur la hirarchie des besoins dveloppe par le psychologue A. Maslow afin dexpliquer les insuffisances de la thorie X autant que les limites de son bien-fond. Il rsume la motivation de lhomme de la manire suivante: "Lhomme est un animal qui a des besoins, aussitt quun de ses besoins est satisfait, un autre apparat sa place. Ce processus est infini. Il se droule de la naissance

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la mort. Lhomme fait un effort continuel, ou travaille, si vous voulez, pour satisfaire ses besoins." 4 Selon Douglas McGregor, "l'homme est un animal de dsir - ds qu'un de ses besoins est satisfait, un autre apparat la place. Ce processus est sans fin. Il perdure de la naissance la mort. L'homme poursuit continuellement ses efforts... pour satisfaire ses besoins." Etant donn qu'une majorit d'entreprises modernes - l'poque - pourvoyait relativement bien aux besoins la fois physiologiques et de scurit des dirigs, McGregor a insist sur la satisfaction des besoins sociaux, gostes et d'accomplissement de soi comme facteurs de motivation. "A moins qu'ils n'aient la possibilit de satisfaire ces besoins de haut niveau dans le travail, les gens seront insatisfaits ; et leur comportement refltera ce manque" affirme Douglas McGregor. Par consquent, si l'encadrement se focalise sur la satisfaction des besoins physiologiques, il y a peu de chances que les rcompenses distribues soient efficaces, la seule solution possible tant alors la menace de punition. La thorie X (ou "thorie de la carotte et du bton") nest valable que lorsque les besoins dordre infrieur ne sont pas satisfaits. "La direction ne peut pas donner lhomme le respect de soi, le respect de ses camarades, ni satisfaire les besoins de plnitude. On peut crer des conditions qui encouragent lhomme chercher par lui-mme de telles satisfactions, ou on ne sy prte pas et on le frustre." En rendant possible la satisfaction des besoins lmentaires, la direction se trouve alors dans une situation complexe, elle ne peut plus employer les moyens de contrle cits par la thorie X : rcompenses, promesses, stimulants, menaces et autres moyens de contraintes. La direction et le contrle ne sont pas propres fournir des motivations parce que les besoins humains sur lesquels ils sappuient, nont que peu dimportance. Faisant un parallle entre la situation dun enfant et celle dun adulte, Douglas Mc Gregor affirme que la stratgie directoriale traditionnelle lorsquelle se sert de la direction et du contrle est inadapte dans le cas dune organisation volue. La thorie X en tant que thorie de stratgie directoriale doit laisser la place une stratgie dadaptation slective, permettant de prendre en compte de manire plus pertinente les volutions de lenvironnement. Thorie Y : Fonde sur les principes suivants :

La dimension humaine de lentreprise; Douglas Macgregor ; Ed. Gauthier-Villars 1969

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Leffort au travail est aussi naturel que le jeu ou le repos. Lindividu moyen nprouve pas daversion inne pour le travail, ce dernier peut-tre peru dans certains cas comme une source de satisfaction. v Le contrle externe et la menace de punition ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un travail utile, lhomme peut se diriger lui-mme sil accepte les objectifs de son travail. v Le systme de rcompense associ latteinte dun objectif permet de responsabiliser lindividu. La plus importante de ces rcompenses est celle de la satisfaction de lego et du besoin de ralisation de soi, qui peut sobtenir directement au travers de latteinte de ces objectifs. v Lindividu moyen peut apprendre, dans des conditions appropries, non seulement accepter mais galement rechercher des responsabilits. v Beaucoup dhommes sont capables de faire preuve de crativit dans une organisation. v Il est rare que toutes les potentialits intellectuelles dun individu moyen soient totalement utilises.

Renforce

Il en rsulte

Conduit

Permet

La thorie Y est contraire la thorie X, dans la mesure o elle insiste sur les notions de participation, responsabilit et motivation prenant en compte les volutions socitaires.la thorie Y est base sur le principe selon lequel lefficience du dirigeant est en grande partie fonction de son aptitude crer un climat permettant lenrichissement et lpanouissement de chaque individu de lorganisation. 15

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VI- BLAKE & MOUTON : la grille managerielle

Robert R. Blake et Jane Srygley Mouton ont travaill ensemble au dpartement de la psychologie de l'Universit de Texas pendant les annes 1950 et 1960. Ils sont connus pour le dveloppement de la "Grille" Directoriale comme une structure pour comprendre le behaviour directorial l'origine. Dans le contexte universitaire, lors des annes de l'aprs guerre 39-45, les recherches menes par l'universit de l'Ohio aboutissent classer les comportements managriaux sur deux axes : -Les comportements de considration: le leader est sensible ses subordonns, respecte leurs ides et motions, et tablit une confiance mutuelle. -Les comportements lis la structure : le leader est centr sur la tche. Il oriente et dirige le travail des subordonns vers latteinte et laccomplissement des objectifs. C'est cette inspiration que se rattachent Robert R. Blake et Jane S. Mouton. L'un tant mdecin et l'autre psychologue, ces deux chercheurs publient ds 1964 une premire grille reprsentant les divers comportements du manager. (Les deux dimensions du management, Editions d'Organisation, 1972).

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Se fondant sur leurs observations, ces deux psychologues d'entreprise recensent cinq styles diffrents. Et sinscrivant dans la mouvance des travaux de lUniversit dOhio, la grille de Blake et Mouton est certainement lun des modles de comportement du leader le plus connu. Dveloppe dabord en 1964, puis mise jour quatre fois depuis, la grille est divise en quatre-vingt-une cases (9 * 9) qui reprsentent chacune une combinaison unique dintrt pour llment humain et dintrt pour la production (la tche, la structure). Blake et Mouton ont dcrit cinq de ces combinaisons.

Le style 9.1: Le leader s'investit surtout dans l'organisation matrielle

et cherche runir les conditions optimales pour obtenir les rsultats exigs. Ce style est souvent dcrit comme directif , car l'organisation n'est pense qu' travers les choses et les hommes doivent simplement s'y conformer. (Taylor).

Le style 1.9: Le leader s'investit surtout dans la relation humaine, et cherche obtenir un niveau de motivation lev. Recherche de la confiance, de la sympathie, de la comprhension mutuelle. Le leader accorde une grande attention aux besoins des employs et cherche ainsi obtenir un bon climat.

Le style 5.5: Le leader cherche quilibrer les impratifs de la production et le maintien du bon moral des employs. Les exigences sont modules et modres.

http://www.keyros.net/article-1743577.html

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Le style9.9: Souvent dcrit comme le style du catalyseur . C'est celui du meneur d'hommes qui s'investit fond aussi bien du ct de l'organisation que du ct des relations humaines. C'est aussi le style qui exige le plus du leader. Le travail est accompli par des hommes responsables selon des exigences leves. Les rapports sont fonds sur la confiance et le respect mutuel.

Le style 1.1: Un effort minimum suffit pour obtenir des rsultats et maintenir l'adhsion du personnel. Parfois dcrit comme le style du leader "basse pression", comme une sorte de contre-exemple de ce que doit tre le manager. En fait, dans l'esprit des auteurs, il s'agit toujours de leaders dignes. En fonction du critre qu'ils retiennent dans leur recherche - la promotion hirarchique du manager - Blake et Mouton considrent le style 9.9 comme le plus efficace s'il est le style dominant de l'intress; il peut utilement se complter de temps autre par les styles 9.1 ou 5.5 en tant que styles complmentaires. Selon leur conception, l'efficacit du leadership s'accrot en fonction d'une diagonale allant de 1.1 9.9.6

la troisime dimension du management ; R.R.Blake, J.S.Mouton ; Traduit par Michel et Evelyne

Jacquard.Ed dorganisation 1987

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V- HERSEY & BLANCHARD: le leadership situationnel

Aprs avoir class les styles de management d'aprs les hommes (Blake et Mouton), d'aprs la socit (Mc Gregor), et les structures d'entreprises (Rensis Likert), Hersey et Blanchard, classent les styles en fonction des situations traiter. Les deux auteurs que nous prsentons revtent une importance certaine de par leur succs dans les milieux du management. Leur positivisme est trs sduisant ; il s'agit d'valuer le management et l'adaptation du style du dirigeant aux situations qu'il doit traiter. Autrement dit, nous pouvons dire que tout dabord, le niveau de performance dun collaborateur dpend en grande partie du style de management que le responsable adopte son gard. De plus, il nexiste pas de style de management idal mais des styles adapts la situation. En effet, il sagit de mettre en pratique le bon style au bon moment dans le bon contexte permet de minimiser leffort produire . Le modle situationnel de Hersey et Blanchard se fonde sur la part de comportement ax sur la sociabilit (de soutien) et sur la fixation des tches (directif) que, dans une situation, un leader adopte envers ses subordonns. En retour, la proportion de lun ou l'autre comportement se fonde sur la volont que montrent les subordonns effectuer les tches recquises.7 Le modle propos par ces deux auteurs s'articule autour de comportements instrumentaux et de comportements relationnels.8 Les comportements instrumentaux ont pour but d'organiser et de dfinir les rles des individus membres de son quipe. Le leader explique chacun les activits qui lui incombent, quel moment, o et comment. Le comportement instrumental dfinit une structure d'organisation, formalise les procdures de communication et spcifie les modes opratoires

Management des organisations. Don Hellriegel- John W. Slocum. 2 dition ; Nouveaux Horizons ; de boeck http://home.nordnet.fr/~sdelbecque/cour/herseyb.htm

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pour accomplir les tches ou encore dfinit des indicateurs de performance et des normes observer. Les comportements relationnels embrassent toutes les relations personnelles entre le leader et les membres de son groupe. Par ces relations, on cherche obtenir ou modifier certains comportements. Le modle de Hersey et Blanchard se comprend par la cyberntique. La cyberntique se dfinit comme la science ou lart du gouvernement. Cest une pense qui conoit laction lintrieur dun systme. En matire de relation, le systme se compose du comportement du collaborateur, du comportement obtenir, de la mesure de lcart entre les deux comportements, et de laction du leader pour modifier le comportement du collaborateur. Cette vision mcaniste nempche pas quon parle de comportement relationnel. On exprime des sentiments ou encore on rgule tous les comportements de communication interpersonnelle qu'elle soit de groupe ou d'individu individu. On obtient quatre situations types, caractrises par des degrs de maturit ou degrs d'autonomie. Le manager devra adopter un style plus instrumental si les acteurs ont peu de comptences techniques. En revanche, il aura un style plus relationnel avec des acteurs trs comptents. Lorsque le manager se rendra compte que les acteurs arrivent entretenir de bonnes relations entre eux et avec le reste de l'entreprise, le leader pourra se dsinvestir de la partie relationnelle et sera "dlgatif". Ces degrs de maturit sont toujours dfinis en fonction d'une activit spcifique. Une personne ou un groupe ne peut pas tre considr globalement comme mr ou comme manquant de maturit. Le regard de Hersey et Blanchard se porte sur les situations, sur les activits spcifiques. Il ne se porte pas sur les personnes en tant que telles. Les situations progressent de 1 4. A ces quatre situations types correspondront quatre styles de management. Soit en figure:9

www.observatoiregsrh.uqam.ca 20

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Ce mme schma est symbolis par Hersey et Blanchard dans le schma ci-dessous:

Un individu, dans un domaine donn et au fur et mesure de son apprentissage, va successivement requrir chacun des styles de management suivants: a- Management trs encadrant, peu encourageant Dans le domaine considr, la personne encadre a tout apprendre. Elle est gnralement motive pour dcouvrir quelque chose de nouveau mais a besoin d'tre dirige pour acqurir des comptences et des rflexes qu'elle n'a pas encore.

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Les styles de Management b- Management trs encadrant, trs encourageant

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L'enthousiasme des dbuts a tendance s'mousser. Pourtant le collaborateur a encore besoin de guides et aussi de motivations pour l'entraner. c- Management peu encadrant, trs encourageant Le collaborateur commence acqurir une certaine autonomie. On peut lui confier un certain nombre de tches mais il faut encore souvent l'pauler. d- Management peu encadrant, peu encourageant La personne encadre a atteint le niveau d'autonomie o la dlgation complte de l'activit est possible. Dans certains cas, on peut mme se passer de la fliciter lorsqu'elle arrive s'auto-satisfaire (niveau 4 de la pyramide de Maslow). Ainsi selon Hersey et Blanchard, le style de leadership appropri dpend du niveau de maturit des subalternes dans la situation donne. Cette maturit est value partir des critres suivants: -Leur besoin daccomplissement -Leur volont de contribuer latteinte des objectifs de lorganisation -Leur comptence En fonction de la maturit du subalterne, le leader sera parfois plus directif (dirig sur la tche), parfois plus supportant (dirig sur la personne). Le tableau suivant prsente les liens suggrs.

Tableau 1: Thorie situationnelle du leadership (Hersey et Blanchard)

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Aprs avoir pass en revue, les principales thories ayant abord le sujet du style de management, nous allons essayer travers un travail effectu sur la branche de la peinture au Maroc et particulirement la distribution en la personne morale de la socit DISTRAL; de faire le lien entre ces thories et la ralit vcue au sein de cette socit.

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Partie -2Adaptation pratique : Cas de la St DISTRAL

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La branche de la peinture a le vent en poupe. En effet, avec l'essor de

l'immobilier, cette branche connait un essor sans pareil. De l'anne 2000 la fin de l'anne 2008, ce secteur crot un rythme annuel moyen entre 3 et 4 % selon les professionnels.il faut dire qu'il y a une forte corrlation entre le secteur de l'immobilier et celui de la peinture. Il absorbe prs de 80% des produits de secteur. D'ailleurs, quand l'immobilier a connu un certain ralentissement des chantiers, cela s'est rpercut automatiquement sur le secteur de la peinture. En 2009, l'activit a tout bonnement stagn. Mais il n'en reste pas moins que l'essor du secteur est rel et la concurrence y bat son plein surtout entre les plus grandes socits qui dtiennent prs de 90% du march.il s'agit de Akzo nobel, Distral, Colorado; Prodec; Arcol, BHF et Chimicolor. Lenqute mene dans le cadre de ce travail, porte sur le fonctionnement dune socit de dimension internationale implante au Maroc depuis les annes 90, en loccurrence la socit DISTRAL spcialise dans la distribution des produits de peinture. Les donnes qui suivent sous forme de paragraphes, illustrent la manire et le style de management adopt par la socit ; deux niveaux danalyses sont nuancs, lun touche les employs et lautre porte sur le travail des collaborateurs et cadres. Des questionnaires dtaills auprs de ces deux niveaux ont t effectus pour nous en approcher le plus possible et de tirer les conclusions adquates quand leur style de management.

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Revu : economie entreprise. Les 500 dition 2010 p.158-159

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I- Prsentation de la socit

Distral Maroc 10120 Rabat avenue Hassan II, km.5, 500. Lot. Vita2 Distribution de peintures. Certification ISO 9001/2000 (2003). Informations Gnrales

Date de cration Effectif Forme juridique Type d'entreprise Numro d'enregistrement Patente No. Capital actions mis Chiffre d'affaire(2009) Dirigeants et conseil d'administration Prsident: M. Mohamed Lazrak Administrateur: M. Benachir Benfaida Administrateur: M. Hassan Benfaida Administrateur: M. Lahcen Chatir P.d.g.: M. Mohamed Lazrak Directeur Fin. : M. Eltifi Benhmida Dir. Commercial : M. Redouane Essakhi

1997 160 S.A Sige 06140394 25500055 12 000 000 MAD Plus de 200 millions MAD

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Qui nous sommes et comment nous travaillons?

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Nos valeurs d'entreprise11

Concentrer en priorit notre attention sur l'avenir de nos clients Soutenir l'esprit d'entreprise Dvelopper les talents de nos collaborateurs Faire preuve de suffisamment de courage et de curiosit pour nous remettre en question Faire preuve d'intgrit et assumer la responsabilit de nos actes

Nos responsabilits
DISTRAL sengage crer de la valeur long terme pour ses clients, actionnaires, collaborateurs et pour la socit civile, en reconnaissant que la gnration de bnfices durables est essentielle pour sa prennit. Notre travail visera contribuer la russite de nos clients. cet gard, il nous incombe de fournir nos clients des produits et services porteurs de valeur en termes de prix et de qualit, et conformes des normes leves en matire dhygine, de scurit et denvironnement. Nous assurerons nos actionnaires des retours sur investissements comptitifs. cet gard, il nous incombe de prendre en compte les attentes de nos investisseurs.

Principe de libre Enterprise

LEntreprise entend rpondre aux besoins de ses clients dune faon plus rapide et plus comptente que nos concurrents.

Intgrit dans la conduite des affaires

Toutes les transactions excutes doivent tre enregistres de manire prcise et complte, conformment aux principes comptables de lEntreprise et la lgislation locale, et peuvent faire l'objet d'audits.

Lenvironnement

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Code de conduite de la St DISTRAL

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DISTRAL protge lenvironnement en empchant ou en minimisant limpact de ses activits et produits sur lenvironnement et ce, grce des principes spcifiques de conception, de fabrication, de distribution et de mise au rebut. DISTRAL entend gnraliser le plus possible le souci de lhygine, de la scurit et de la protection de lenvironnement nos fournisseurs et clients et ce, au travers un systme de gestion de la scurit des produits tout au long de leur cycle de vie.

Communication transparente
Ouverture, intgrit et fiabilit permettent dentretenir une communication bilatrale et ouverte entre collaborateur et suprieur sur tous les aspects de lenvironnement de travail. En principe, tous les collaborateurs sont encourags discuter de ces questions avec leur suprieur hirarchique immdiat ou, lorsque la communication avec le suprieur hirarchique immdiat est limite, avec le suprieur hirarchique direct de leur suprieur.

Lgalit des chances

Nous nous engageons tablir un milieu de travail agrable pour nos collaborateurs. cet gard, il nous incombe de recruter et dassurer la promotion de nos collaborateurs sur le seul critre de leur adquation avec le poste pourvoir, duvrer leur panouissement individuel et professionnel et de crer un milieu de travail sr et sain. Il nous incombe galement dinterdire le harclement ainsi que le travail des enfants sous quelque forme que ce soit. Les directeurs et responsables de DISTRAL sont tenus de dmontrer la souplesse ncessaire face aux diffrences en prsence, en termes dambition personnelle, de culture ou dintrts professionnels. Ils doivent considrer la gestion de ces diffrences comme un de leurs dfis relever.

UN environnement de travail sain

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DISTRAL cre un environnement de travail sr et sain afin de prvenir toute nuisance ainsi que de protger la sant de tous ses collaborateurs et autres parties prenantes. cette fin, des programmes et des rgles dhygine et scurit applicables sont en place sur toutes les agences. Il incombe chaque collaborateur de se conformer aux rgles dhygines et scurit en vigueur.

Participation la socit civile

DISTRAL laisse chaque collaborateur la libert de crer ou de rejoindre lorganisation civile de son choix (incluant un syndicat) et respectera ce droit. DISTRAL ne conditionnera pas lembauche du collaborateur lappartenance ou non dun syndicat. DISTRAL ne licenciera pas ou ne crera pas de prjudice lencontre dun collaborateur uniquement pour son appartenance une organisation syndicale.

Participation la vie politique

DISTRAL encourage ses collaborateurs jouer un rle actif dans la vie de la socit civile, et notamment de prendre part aux activits de partis politiques et aux lections des fonctions lectives.

Protection des donnes personnelles

DISTRAL reconnait limportance de la protection des donnes individuelles et sengage dans le cadre de son Code de conduite ddi la protection de ces donnes. Les donnes personnelles incluent le nom, ladresse du domicile, le numro de scurit sociale, les apprciations des valuations (P&D Dialog), etc.

Dialogue sur la Performance et le Dveloppent

Le Dialogue sur la performance et le dveloppement (P&D Dialog) est le programme dvaluation de la performance mis en place par DISTRAL. Ce programme dote notre Entreprise, au niveau national, dune procdure, dune terminologie et doutils communs. Il focalise par ailleurs tous les collaborateurs et directeurs sur un dialogue continu sur la performance et le dveloppement.

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Les tches du chef d'agence12

Rattachement:
(voire annexe1: organigramme de la St)

Hirarchique : directeur commercial A sous son autorit: chef de vente, reprsentants commerciaux, formateur, comptable, secrtaire et gardien. Raison d'tre: Assurer la gestion de l'agence au niveau humain matriel et financier. Autorit: v Programmation des livraisonsv Accord sur les avoirs v Accord sur les escomptes de rglement aprs validation du DAF v Accord sur les propositions d'ouverture de compte Responsabilits: v Participer avec la direction commerciale l'laboration, la mise jour et l'application des procdures de qualit. v Elaborer et proposer la direction commerciale les budgets financiers et humains v Elaborer et proposer la direction commerciale les objectifs de l'quipe de l'agence v Assurer la mise en uvre de la politique commerciale dans la rgion gographique couverte par l'agence v Assumer l'organisation, l'animation de la force vente et la ralisation des objectifs commerciaux v Organiser le programme de tourne hebdomadaire des reprsentantsv Suivre les ventes par secteur et par reprsentantsv Suivre l'excution des commandes v Suivre les rclamations des clients v Animer la force de vente autours des objectifs commerciaux v Grer le personnel v Supporter l'quipe commerciale auprs des clients v Supporter l'quipe commerciale pour raliser le recouvrement v Encadrer et motiver l'quipe commerciale v Collecter, analyser et rendre compte la direction commerciale: - Des ralisations de la force de vente - De l'activit de la concurrence
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Fiche de fonction, livre de qualit DISTRAL

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v Proposer la direction commerciale des actions relatives la promotion des ventes

Comptences requises: v v v v Comptence technique Comptence commerciale Comptence en gestion des ressources humaines et management de la qualit Atouts relationnels

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II-Questionnaire-1
1. - L'un de vos collaborateurs, excellent, mais un peu sournois, murmure dans les

couloirs qu'il piquerait bien votre place... a) Vous lui dites : J'ai entendu dire que vous vouliez tre manager, si c'est vrai, parlons-en. b) Vous avez du potentiel, souhaitez-vous que j'en parle au DRH, afin de vous aider devenir manager ? c) Vous fixez au flon des objectifs quasi intenables pour lui apprendre... d) Vous tes inquiet, car les conflits vous horripilent. Rponse : b 2. - Votre quipe est la plus performante de l'entreprise en productivit et qualit : a) Vous flicitez vos collaborateurs et leur demandez ce que vous pourriez faire ensemble pour continuer dans cette voie. b) Vous organiser des sorties ou des rceptions leur honneur c) Vous diffusez les indicateurs de performance auprs de tous. d) Vous n'en parlez pas vos collaborateurs, pour qu'ils ne s'endorment pas sur leurs lauriers. Rponse : a 3. - Critique de votre suprieur hirarchique : Vous tes trop dur avec vos collaborateurs ! a) Quels sont les critres qui vous font dire cela ? , rpondez-vous. b) Vous assumez et dites : Certes, mais les rsultats sont l ! c) Vous faites mine d'tre d'accord pour qu'il vous laisse tranquille, mais vous tes dmotiv. d) Vous enqutez pour savoir quels collaborateurs se sont plaints. Rponse : b 4. - C'est toujours le mme dans l'quipe qui conteste et discute vos dcisions. a) Vous lui dites qu'il peut demander sa mutation s'il n'est pas satisfait.

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Les styles de Management b) Vous pensez qu'il exprime des critiques intriorises chez les autres.

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c) Vous lui demandez quelles sont ses suggestions pour amliorer le systme de prise de dcisions. d) Vous demandez le voir en priv pour discuter, plutt que de contester en public. Rponse : c 5. - Vous avez l'impression que certains de vos collaborateurs rsistent aux nouvelles mthodes et estimez... a) Que cette rsistance indique que le changement est en train de se raliser. b) Que de vrais professionnels ne devraient pas rsister aux changements. c) Que vous n'avez pas su trouver des explications rationnelles suffisantes pour les convaincre. d) Qu'ils ont peur des changements et vous cherchez des arguments pour les rassurer. Rponse : d 6. - Depuis six mois la qualit baisse et le taux d'absentisme ou celui des accidents du travail augmente. a) Il n'y a plus de conscience professionnelle, jugez-vous. b) Aprs avoir demand beaucoup d'efforts aux collaborateurs, un relchement est fatal. c) Ce sont peut-tre les signes annonciateurs de griefs inexprims. d) Vous organisez un plan d'action pour amliorer la situation en y impliquant vos collaborateurs. Rponse : d 7. - Vous surprenez un collaborateur et sa collgue en train de flirter au bureau... Vous leur dites : a) Cette relation ne doit en aucun cas nuire votre travail. b) Je vois que vous vous apprciez... c) Plus jamais cela sur le lieu de travail ! d) Gn, vous esprez qu'ils ne vous ont pas vu et filez sans rien dire. Rponse : d 33

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8. - En runion, un collaborateur, dlgu syndical, insinue que vous ne cherchez qu' satisfaire la direction au dtriment de l'quipe. a) Vous ne vous relevez pas, mais pensez que ces rfrences la lutte des classes sont compltement dpasses. b) Vous rtorquez qu'il devrait aller vivre en Core du Nord ou Cuba pour comparer les deux systmes. c) Vous redoutez qu'il ait reu des consignes de son syndicat et ne dites rien pour ne pas envenimer la situation. d) Vous rpondez que si se proccuper de la performance conomique c'est tre un suppt du patronat , vous en tes un. Rponse : d 9. - Rumeur... Il semble que l'un de vos collaborateurs vous accuse de harclement moral. a) En runion, vous annoncez qu' partir de maintenant : Nous commencerons par recenser les problmes rsiduels non traits. b) Vous criez au scandale ! c) Vous pensez que c'est de l'affabulation. d) Vous rencontrez chacun de vos collaborateurs en leur posant cette question : Quels conseils me donneriez-vous pour amliorer mon management ? Rponse : d 10. - Un conflit s'envenime entre deux personnes de votre quipe... a) Vous rappelez que leur opposition ne doit pas dgrader les rsultats. b) Vous menacez de les faire muter pour les sparer. c) Vous les runissez et demandez qu'ils vident leur sac immdiatement. d) Vous adoptez une posture de mdiateur. Rponse : c

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Conclusion: Des rponses exprimes par le manager de DISTRAL FES au questionnaire ci-dessus, les dductions suivantes peuvent tre avances: D'une part, il s'agit d'un manager trs engag personnellement. il passe beaucoup de temps expliquer le bien-fond des volutions permanentes. Obnubil par la modernit, il fait parfois un peu trop de beaux discours et oublie le quotidien. il accepte remarques et suggestions de ses collaborateurs, condition qu'elles soient en phase avec les orientations et les objectifs de l'entreprise. Et d'autre part; c'est un manager coopr-affectif , cooprant affectivement avec son quipe... il coute avant de dcider, conseille, aide ses collaborateurs, leur donne les moyens de trouver des solutions adaptes aux problmes. Convivial, il cre une ambiance chaleureuse, voire familiale. Sa porte est toujours ouverte, mme s'il se plaint d'tre trop interrompu. Il connat la vie prive de ses collaborateurs, peut sortir rgulirement avec certains et tes parfois trop li affectivement.

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III- Questionnaire -2
La lettre encadre correspond La rponse formule par le chef d'agence chacune des questions suivantes.
1- Dans votre activit professionnelle, vous tes plus laise lorsquil sagit : a- de mettre toute son nergie la ralisation dun objectif clair, concret, mesurable immdiatement. b- de formuler des projets ou des stratgies long terme. c - dorganiser et de prvoir le travail de faon ce que tout tourne convenablement pour viter les mauvaises surprises, les alas. d- de rsoudre les problmes humains et dobtenir un esprit de coopration des collaborateurs favorisant une bonne ambiance. 2.-Ce qui est le plus important pour une entreprise qui tourne bien, cest : a- que chacun observe scrupuleusement les rglements et procdures, us et coutumes. b- que chacun porte lessentiel de son intrt aux tches urgentes ici et maintenant sans se disperser dans la discussion, les ides et les procdures. c- que chacun soit bien pris en considration et puisse voir ses intrts et ses aspirations pris en compte chaque jour dans lentreprise. d - que chacun se proccupe des missions moyen et long terme et suggre des ides qui devraient permettre de les atteindre. 3- Vous tes quelquun : a- qui ne compte pas sont temps pour atteindre les objectifs. b- enthousiaste, charismatique, plein de charme et dides. c - mticuleux, organis, prudent, se rfrent aux prcdents. d- sensible, souriant, intress par les relations, comprhensif, intress en gnral de savoir ce qui se passe entre les gens. 4- Vous tes satisfaits de votre journe de travail : a- si vous avez abattu une grande quantit de travail. b- si vous parvenez savoir, comprendre et agir sur le moral de lquipe. c- si vous sentez les gens travailler ardemment la concrtisation des projets que vous avez conus, imaginez.

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d - si chacun a bien compris les rgles du jeu et les observe attentivement. 5- Vous tes peu satisfait : a- si vous avez le sentiment que les gens ne se remuent pas ou quils ne cherchent pas comprendre lintrt des projets raliser. b- si les gens narrivent pas sentendre entre eux. c - si les gens ne jouent pas le jeu en cherchant court-circuiter les systmes dorganisation. d- parce que vous navez jamais le temps de faire face tout le travail. 6-Pour tre un bon dcideur, il faut : a- avoir la capacit de dcider instantanment quelles que soient les circonstances. b- se rfrer des situations similaires pour prendre la dcision. c- dcider et laisser aux collaborateurs le soin de mettre en uvre. d - ne dcider quaprs avoir obtenu le maximum de consensus des collaborateurs. 7- Lorsque vous disposez de temps libre : a- vous mettez profit ce temps pour mieux comprendre ce qui se passe au niveau de motivation de lquipe. b- vous mettez profit ce temps pour vous consacrer la conception de nouveaux projets, dune nouvelle organisation. c - vous mettez profit ce temps pour mettre en place une organisation afin que ne se renouvellent plus certains imprvus intervenus rcemment. d- vous vous enqurez auprs de votre suprieur hirarchique de tches nouvelles ; vous proposez un coup de main, pour le dcharger, votre suprieur hirarchique. 8-Vous attendez de vos collaborateurs : a- une disponibilit permanente pour faire face au travail urgent quelle que soit la nature des tches effectuer, le moment, le rythme. b- quils fassent leur travail sans faire dhistoire, mais correctement, rgulirement. c - quils fassent preuve denthousiasme et dardeur pour mener bien les objectifs que vous leur proposez. d- quils fassent preuve de tolrance, de comprhension, les uns vis--vis des autres, en vitant de susciter les conflits. 9-Pour tre promues, les personnes doivent faire preuve des qualits suivantes : 37

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Les styles de Management a- savent se faire admettre par le maximum de personne.

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b- savent faire confiance au patron et travailler sans esprit critique aux objectifs de lunit. c - en toutes situations, savent sen sortir seules et mnent leurs tches bien, mme si elles nont pas de lignes directrices densemble. d- savent faire preuve dorganisation, de rigueur dans leur travail tout en se conformant aux instructions et procdures existantes. 10-Le critre le plus important pour juger le travail dun collaborateur : a- est dexaminer la manire dont lintress sy est pris car les checs sexpliquent souvent par la mconnaissance ou linobservation des instructions ou de lexprience acquises par les autres. b- est de constater que lobjectif fix est atteint, les moyens dy parvenir tant vos yeux secondaires et relevant de toute faon de la responsabilit du collaborateur. c - est de constater que lindividu a donn le meilleur de lui-mme pour raliser les objectifs que vous lui avez fixs dans le but de raliser votre projet, faisant ainsi preuve de son esprit de coopration et dadhsion. d- est dobserver que dans le quotidien, il a su composer avec les rgles de lorganisation, sa propre motivation ou son intrt pour aboutir vite et bien de faon ce que tout le monde soit associ, quitte ce que les objectifs ne soient pas compltement atteints. 11-Pour permettre au service de tourner correctement : a- il est prfrable que le responsable et collaborateurs respectent les horaires en vigueur. b - il est ncessaire que les collaborateurs soient au maximum disponibles et quils modulent leurs horaires en fonction des besoins de leur hirarchie qui elle, na gure dhoraires prvisibles. c- en tant que responsable, vous vous devez dtre prsent en permanence, cest--dire sur le terrain le premier et de le quitter le dernier afin de faire face aux alas qui ne manquent jamais de survenir. d- les problmes dhoraires ne constituent pas un problme fondamental, lessentiel tant que les gens sentendent entre eux pour que a ne cre pas de problmes. 12- Pour obtenir le meilleur parti des runions, celles-ci doivent : a- tre organises rgulirement, avec des convocations, la plus grande participation tant souhaitable et chacun devant pouvoir sexprimer au mieux, ce qui est finalement plus important que toute information. b- tre organises chaud lorsque le problme surgit et exige une solution immdiate. Il nest pas ncessaire de runir tout le monde chaque fois pour chaque problme, car de toute 38

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faon tant donn lurgence, la runion consiste le plus souvent en une simple transmission de consignes. c - tre frquentes, rgulires, lassiduit tant ncessaire car cest le meilleur moyen de constater que tout fonctionne bien au plan des individus et de lorganisation. Chacun est amen tour de rle faire le point de la situation sans discussions verbeuses et hors sujet que le responsable sait viter pour lefficacit mme de la runion. d- tre inopines en fonction de limportance stratgique des problmes. Cest pourquoi, il ne saurait y avoir de convocation, dordre du jour trs dfinis. Sagissant de problmes importants, chacun doit tre prsent et attentif aux propos du responsable, qui en fait, traduit les orientations politiques, sans entrer dans les dtails de lapplication, ceux-ci concernant les collaborateurs qui auront la responsabilit de la mise en uvre. 13- En tant que responsable, vous pensez : a- que la formation est quelque chose de ncessaire mais quelle devrait plutt seffectuer hors du temps de travail si les gens taient suffisamment motivs par la ralisation des objectifs de lquipe. b- que la formation est importante, notamment pour permettre aux gens de mieux se comprendre dans le travail et favoriser ainsi un climat de bonne entente, viter les conflits et dvelopper lharmonie, fondement principal de lefficacit. c - que la formation est fondamentale car on ne maitrise jamais suffisamment les techniques et les systmes de gestion ; lefficacit de ceux-ci requiert une comprhension approfondie et une mise jour permanente, pour que chacun comprenne et surtout applique les choses de la mme faon et permettre ainsi une bonne coordination densemble. d- que la formation est le plus souvent une perte de temps car les enseignements dispenss sont peu applicables la ralit du terrain. Finalement, la meilleure formation est celle quon acquiert par la pratique directe du mtier car elle permet en outre la prsence de tous et donc de faire face, si besoin est, aux alas de la production. 14- Lorsque les conflits interviennent entre collaborateurs : a- vous leur rappelez que leur premier objectif est de faire face au travail d'aujourd'hui, qu'on a peu de temps perdre en disputes striles qui ne pourront que retarder les ralisations prvues. Vous leur proposez un renfort ou mme un coup de main. b- vous examiner objectivement les lments du conflit et tentez de le rsoudre impartialement en vous rfrant aux droits et devoirs de chacun consigns dans les textes de l'entreprise, ainsi qu'aux usages tablis, auxquels chacun doit se contraindre pour vivre en commun. c - vous en profitez pour rflchir et faire rflchir les gens sur leur pratique, leur organisation, leurs routines de faon les stimuler et leur permettre de voir un peu plus loin et autrement, d'tre plus dynamique, plus entreprenants. Si besoin est, vous n'hsitez pas les inciter cette remise en cause, quitte parfois gnrer des tensions.

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d- vous estimez que c'est ce moment que votre rle de responsable devient vital et que vous devez tre le meilleur, c'est--dire capable d'harmoniser les points de vue des uns et des autres pour autant que ceux-ci reconnaissent honntement votre souci et votre capacit de mdiation, ce qui exclut bien entendu toute possibilit d'arbitrage vis--vis des opposants "par principe" qui ne veulent rien entendre. 15- Face aux changements divers pouvant intervenir au niveau de votre unit de travail : a- vous estimez que ceux-ci peuvent tre profitables si vous tes en mesure de les faire accepter par vos collaborateurs et qu'ils ne menacent pas l'harmonie, l'quilibre de l'quipe. b- vous pensez que le changement est en principe stimulant et ce titre vous ferez ce qu'il faut, pour le favoriser condition toutefois, en ce qui concerne votre quipe, qu'ils s'agissent de changements intelligents, porteurs d'avenir. Vous estimez que vous tes le mieux plac pour en juger. c - vous souhaitez mesurer l'opportunit du changement l'aide immdiate qu'il vous apportera pour travailler au quotidien. Bien souvent les changements introduits apportent davantage de perturbations et constituent une contrainte supplmentaire court terme pour faire face au travail. d- vous estimez qu'une certaine stabilit est ncessaire au bon fonctionnement du service et que lorsqu'on a pass du temps mettre en place une organisation, des rgles, des procdures qui donnent satisfaction, il est dommage de tout remettre en cause du jour au lendemain et souvent dans la prcipitation. 16- Ce qui est important en matire d'information : a- ce sont les informations professionnelles, techniques qui sont d'une utilit immdiate dans votre travail. Le problme est qu'on manque souvent de temps pour se les procurer, les tudier, les transmettre. b- ce sont les informations qui permettent de savoir qui fait quoi dans l'entreprise et surtout comment s'y prendre pour raliser telle tche de faon ce que les normes soient respectes et qu'il y ait un minimum de coordination. Aussi est-il important de bien prciser les procdures et de les faire connatre. c- c'est d'tre inform sur l'volution des opportunits et des menaces qui conditionnent l'avenir de votre service et vous permettent d'en dfinir les stratgies et les projets. d - c'est d'tre en permanence l'coute des problmes, des ides, des projets des uns et des autres de faon tre en mesure comprendre et d'intervenir opportunment chaque fois que se posent des problmes, qu'apparaissent des inquitudes, des conflits au niveau de l'quipe.

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Conclusion : le cumul des rponses fait ressortir que nous sommes en prsence d'un leader administrateur et entrepreneur. Le style de management tel qu'il dcoule de ces deux questionnaires dmontre de la performance enregistre par la socit DISTRAL Maroc, cette performance est cristallise par le chiffre d'affaires important qui dpasse les 200.000.000 de Dhs, et aussi par le comportement des agents et distributeurs qui dmontrent d'une excellente dynamique et d'nergie au travail, et qui sont pour beaucoup pour la russite de leur socit.

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VI- Questionnaire -3
Test Quel genre de chef avez-vous ? 1-Lors d'une runion de service, votre chef a - Enthousiasme littralement votre quipe. b- Ignore quasiment votre quipe. c- Discute aimablement avec votre quipe. d- Effraie carrment votre quipe 2-La principale qualit de votre chef, c'est a-La droiture. b-La proximit. c-Le leadership. d -La dlgation 3- Votre service est en retard sur un dossier urgent. Comment ragit votre chef ? a - Il vous runit pour comprendre ce qui se passe. b- Il vous runit pour remotiver tout le monde avant la deadline. c- Il vous runit pour vous donner la marche suivre. d-Il ne vous runit pas 4- Dans quel dguisement imaginez-vous le mieux votre chef ? a-Celui de rock star. b -Celui d'infirmier. c- Celui de spationaute. d- Celui de gnral 4 toiles 5-Vous estimez que votre relation avec votre chef s'apparente a-A de la camaraderie. 42

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Les styles de Management b - A du respect. C -A de l'ignorance rciproque. d- A de la soumission 6-Si vous arrivez trs en retard le matin, votre chef
abc-

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Vous rappelle vos obligations. Vous demande pourquoi vous tes en retard. Vous ignore.

d - Vous explique que l'quipe a besoin que chacun fasse des efforts 7-Comment votre chef vous annonce-t-il que vous bnficiez d'une augmentation ? a -Je t'ai dcroch une augmentation." b-"Tu mritais une augmentation." c-"J'ai dcid de t'augmenter." d-"On t'a augment." 8- Vous avez fait une bourde dont votre chef doit tre inform. Comment lui annoncezvous la nouvelle ?
abc-

Avec indiffrence, il ne va probablement rien dire. Avec crainte, il va vous reprocher cet chec. Avec apprhension, il risque d'tre du.

d - Avec srnit, il va comprendre. 9- Lorsque votre chef vous confie un dossier qui ne vous plait pas, il utilise plutt la formule a -"Ne t'inquite pas, tu t'en sortiras" b-"Demande-moi si tu as besoin d'aide." c-"Tu dois terminer pour vendredi." d- "Tiens." 10- Lors d'un djeuner, comment se comporte votre chef ?

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abc-

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Il pate la galerie. Il ne dit pas grand-chose. Il prend les commandes.

d -Il blague avec chacun

Rsultat du test Charismatique 4 rponses sur 10 Empathique 4 rponses sur 10 Distant 2 rponses sur 10 Autoritaire 0 rponse sur 10

Charismatique Votre chef sait se faire respecter mais il n'a pas besoin d'utiliser la manire forte pour cela. Vritable leader, il sait motiver ses troupes et diriger son quipe grce ses comptences, son aura et un discours adapt. Sa faiblesse : que la magie n'opre pas sur certains collaborateurs. Empathique Plus qu'un chef, votre suprieur ressemble davantage un bon copain. Usant peu de son autorit, il prfre jouer la proximit avec son quipe pour entretenir un rapport de confiance. S'il peut sembler manquer de charisme, il permet une ambiance dcontracte de se dgager au sein de l'quipe.

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Conclusion
On aura constat quun style de management est le produit de lenvironnement du manager et de sa personnalit. Lenvironnement regroupe plusieurs entits : le contexte actuel de lorganisation (situation conomique et conjoncturelle), les collgues collaborateurs et la hirarchie, la culture de lorganisation (coutumes des mtiers...), et pour finir les rgles du jeu explicites ou implicites que chaque responsable a institues dans son service. Il ny a pas de bon ou mauvais style de management. Un mme individu peut requrir deux styles de management diamtralement opposs qui correspondent chacun un domaine d'application donn. Nanmoins il existe quelques rgles ou conseils pour le manager. Il convient avant tout de bien valuer les comptences et la motivation de ses collaborateurs pour savoir quel type de management favoriser. Ensuite il sagit de savoir trouver le juste milieu pour ne pas tre autocrate, paternaliste, opportuniste, bureaucrate ni utopiste. Un bon manager est un manager qui fixe ses mthodes suivant son environnement et sait les changer lorsque ce dernier volue.

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Bibliographie:
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Webographie
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Mrcce GRH 2

Les styles de Management

2010 /2011

Annexes

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