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REA TEMTICA: Administrao Geral TTULO DO TRABALHO: As prticas de gesto de pessoas e suas contribuies no desenvolvimento de competncias essenciais: o caso

da Cooperativa Agropecuria Jlio de Castilhos COTRIJUC. AUTORES JAIME PEIXOTO STECCA Universidade de So Paulo jaime@ufsm.br MARTINHO ISNARD RIBEIRO DE ALMEIDA Universidade de So Paulo martinho@usp.br FABIANA LETCIA PEREIRA ALVES STECCA UNIVERSIDADE FEDERAL DA SANTA MARIA fabiana@ufsm.br RESUMO A importncia das pessoas como entes diferenciadores e responsveis pela competitividade das organizaes j tema recorrente no meio acadmico e at fora dele. A competitividade alcanada pelo conhecimento que a organizao possui dos seus recursos e pela articulao que faz dos mesmos, transformando-os em nicos e inimitveis (Hamel e Prahalad, 1995; Barney, 2007). Este artigo tem por objetivo apresentar as prticas de gesto adotadas pela Cooperativa Agropecuria Jlio de Castilhos COTRIJUC e a sua contribuio no desenvolvimento das competncias dos membros da organizao. No sentido de contextualizar o tema, buscando referncias, discorre-se sobre as prticas de gesto e suas relaes com o desenvolvimento de competncias essenciais, bem como as principais correntes conceituais sobre competncias. Para o levantamento dos dados, realizou-se uma pesquisa na forma de entrevista junto aos executivos da organizao, procurando-se identificar as rotinas adotadas e seus reflexos na aquisio dos saberes. Os resultados auferidos indicam que a organizao exerce prticas de gesto aconselhadas para o desenvolvimento de competncias, porm este processo acontece intuitivamente. Pode ser notada a clara importncia que o planejamento estratgico tem para a organizao, na qual anseios individuais so considerados e, na medida do possvel, atendidos. A busca do desenvolvimento de lideranas e o favorecimento do trabalho em equipe como as principais prticas facilitadoras foram tambm encontrados. PALAVRAS-CHAVE: competncias - gesto de pessoas cooperativas

ABSTRACT The importance of people as differentiator and responsible to the competitiveness of organizations is already a recurring theme in the academic environment and also out of it. The competitiveness is achieved through the knowledge of organizational resources and theirs articulation, transforming them in unique and inimitable (Hamel and Prahalad, 1995; Barney, 2007). This article has as objective to present the adopted management practices for the Cooperativa Trticola Julio de Castilhos COTRIJUC and their contributions in development of skills of organization members. To contextualize the topic, looking for references, discusses about the management practices and theirs relations with the development of essential skills, as the main conceptual current about skills. To raise up data, a search was carried out using interviews with the executives of organization, seeking to identify adopted routines and theirs reflection in acquisition of knowledge. The results indicate that the organization performs recommended practices of management to the development of skills, but this process happens intuitively. It was noticed the clear importance of the strategic planning to the organization, seeing that the individual desires are considered and, as far as possible, granted. Also, the quest to leadership development and the strengthening of teamwork were found as main facilitator practices. Keywords: skills people management - cooperatives

INTRODUO O cooperativismo surge da oposio dos operrios s opresses sociais resultantes do liberalismo econmico praticado nos sculos XVIII e XIX. A cooperativa de consumo dos Probos Pioneiros de Rochdale foi a primeira cooperativa de sucesso, fundada em 21 de dezembro de 1844, por 28 teceles e considerada um marco na histria do movimento. (COSTA, 2007). No Brasil, as primeiras experincias em organizaes cooperativas remontam ao final do sculo XIX, com a criao da Associao Cooperativa dos Empregados, em 1891, na cidade de Limeira/SP e da Cooperativa de Consumo de Camaragibe, Estado de Pernambuco, em 1894. O Rio Grande do Sul o estado responsvel pelo surgimento das primeiras caixas rurais segundo o modelo Raiffeisen, em 1902 e Minas Gerais pelas primeiras cooperativas agropecurias, no ano de 1907. (OCB, 1996) O florescimento da prtica cooperativa brasileira se d a partir de 1932, motivada por dois pontos: a) o estmulo do Poder Pblico ao cooperativismo identificando-o como um instrumento de reestruturao das atividades agrcolas; b) promulgao da lei bsica do cooperativismo brasileiro, de 1932, passando a definir melhor as especificidades daquele movimento diante de outras formas de associao (Pinho,1996). No Brasil, as cooperativas agrcolas, ao longo da primeira metade do sculo XX, no apenas se mostraram como as mais importantes em termos de volume de negcio como tambm foram as principais responsveis pela difuso do iderio cooperativista no pas. Ademais, a literatura acusa que o referido iderio cooperativista ou conjunto terico doutrinrio do movimento foi utilizado como instrumento ideolgico do Estado, a servio de um Estado conservador e autoritrio. O autor destaca ainda que os valores e princpios elaborados pelos Probos Pioneiros norteiam o cooperativismo at os dias atuais, merecendo destaque a autogesto, a independncia, a educao e a preocupao com a comunidade. Bialoskorski (1998) descreve cooperativa como sendo uma organizao empresarial de propriedade comum, baseada em princpios doutrinrios com origens nos socialistas utpicos associacionistas. Seus ideais so a igualdade, a solidariedade, a fraternidade e a liberdade, de forma a buscar condies para que os associados possam se estabelecer eficientemente no mercado, alm de proporcionar bem estar social. A emergncia de uma sociedade baseada no conhecimento a explicao mais sucinta da importncia que as pessoas adquiriram no moderno processo de gerao de riquezas. ilusrio imaginar que os ativos tangveis no possuem mais valor. Mas igualmente ilusrio imaginar que as formas de gesto destes ativos permitem conceb-los sem a interferncia da intangibilidade. A indstria no morreu, apenas travestiu-se de imaterialidade e esta realidade alcana tambm as organizaes cooperativas. O valor maior agregado aos ativos tangveis modernos d-se, na maioria das vezes, pela reunio de aspectos no materiais, como marca, imagem, aceitao, status, etc. E o grande responsvel pela maior parte destes aspectos o conhecimento, gerador de vantagens competitivas Bohlander, Snell e Sherman (2005), ao salientar o papel das pessoas na gerao de vantagens competitivas sustentveis, enumeram quatro critrios relacionados gesto de pessoal: a) os recursos devem ter valor as pessoas so fonte de vantagem competitiva quando aprimoram a eficincia ou a efetividade da empresa; b) os recursos devem ser diferenciados as pessoas so fonte de vantagem competitiva quando suas habilidades, conhecimentos e competncias no esto igualmente disponveis aos concorrentes; c) os recursos devem ser difceis de imitar pessoas so fontes de vantagens competitivas quando suas capacidades e contribuies no podem ser imitadas pelos outros e d) os recursos devem

ser organizados pessoas so fonte de vantagem competitiva quando seus talentos podem ser combinados e empregados para atuar em novas atribuies ao serem incumbidas delas. Neste contexto, as pessoas assumem um carter de diferencial estratgico, como j foi salientado por Bohlander, Snell e Sherman (2005) e o estudo das prticas de gesto destas pessoas na organizao torna-se justificvel e necessrio. A proposta deste estudo investigar as prticas de gesto praticadas pela COTRIJUC, confrontando-as com o processo de desenvolvimento de competncias. As cooperativas compem um universo particular de organizao, onde o associado assume concomitantemente os papis de cliente (ele pode adquirir produtos ou servios na cooperativa), fornecedor (ele entrega sua produo cooperativa), funcionrio (naquelas que permitem que seu funcionrio trabalhe nela e se este for o caso) e proprietrio (o motivo primeiro do associativismo, j que os associados so os proprietrios do empreendimento). A satisfao da necessidade do associado atravs do trabalho coletivo a funo principal da cooperativa. Como lembra Almeida (2010, p. 6): O responsvel por uma unidade no pode deixar de ser eficiente, mas tem que contribuir para o melhor resultado de toda empresa. Ser eficiente desenvolver bem sua obrigao, mas ser eficaz o que traz o sucesso para a empresa. Configurando-se desta forma, como uma organizao peculiar, mas carente das mesmas prticas tradicionais de gesto adotadas nas organizaes como um todo, pode-se definir como a problemtica central deste estudo as prticas de gesto adotadas pela Cooperativa Agropecuria Jlio de Castilhos COTRIJUC e suas contribuies na aquisio de competncias, tendo este estudo como objetivo identificar as prticas de gesto adotadas pela COTRIJUC, salientando o papel que estas mesmas tm no processo de aquisio e desenvolvimento de competncias essenciais. A fim de aclarar ainda mais o foco do estudo, entende-se por competncias essenciais aquelas determinantes do sucesso da organizao. REVISO BIBLIOGRFICA 1.1. Gerenciando as pessoas para a construo de competncias A prospeco e a construo de competncias na organizao passam, entre outros, por um processo de aprendizagem do indivduo. As competncias essenciais da entidade so a combinao de uma srie de competncias individuais que sinergicamente levam a conhecimentos organizacionais. Estes conhecimentos podem ser nicos e inimitveis e, quando adquirem estas caractersticas, so vistos como essenciais. Mas a organizao pode intervir neste processo de aprendizagem coletivo? A gesto das pessoas na empresa pode determinar um ambiente mais favorvel ao desenvolvimento individual? Para Argyris e Schn (1978) a aprendizagem organizacional est relacionada soluo de problemas concretos no contexto das empresas. Goodman e Darr (1998) in Ruas (2005) conceituam aprendizagem como um processo de troca de saberes entre unidades da organizao, acontecendo sob trs aspectos: a) difuso das trocas envolvendo problemas e solues, bem como de suas consequncias em termos organizacionais, b) a memria organizacional, na qual so registradas essas trocas e c) os mecanismos de compartilhamento e atualizao dessas solues. Pode-se notar, respeitando a viso dos autores supra, o destacado papel da gesto das pessoas para a eficcia do processo. Ao admitir-se que o aprender na organizao passa pela interao das pessoas, correto supor-se que a entidade precisa dar as condies necessrias para a troca. Segundo Ruas (2005, p. 137) a formao e a experincia profissional precisam estar integradas num processo nico de desenvolvimento pessoal e

profissional. Mas o autor completa seu pensamento agregando responsabilidade da empresa a prpria responsabilidade individual pelo crescimento profissional, onde atesta que as pessoas precisam participar ativamente, promovendo seu autodesenvolvimento e gerenciando duas carreiras. (Ruas, 2005) possvel encontrar, ao se debruar sobre a proposta pedaggica construtivista combinada com a Teoria da Criao do Conhecimento, pistas do papel do gestor de pessoas enquanto educador. Esta combinao, segundo Ruas (2005) enfatiza as seguintes linhas de ao: 1) enfatizar, nas atividades de aprendizagem, as construes cognitivas dos educandos, estabelecendo interaes entre o meio e o sujeito; 2) instaurar a fala do aprendiz, para que se possa compreender o alcance e os limites de sua capacidade cognitiva; 3) transformar a avaliao em processo de aprendizagem, considerando-se os pontos de vista cognitivo, afetivo e tico; 4) tratar o erro como instrumento analtico e no como objeto de punio, tendo em vista a capacidade limitada do sujeito humano diante da infinita diversidade do mundo real; 5) colocar o educando em interao com a cincia, a arte e os valores, superando a repetio pela construo; 6) exercer rigor intelectual, por meio da formalizao e da experimentao, evitando a linha do laissez-faire; 7) revitalizar o ensino, em funo da aprendizagem, entendida como construo do conhecimento, 8) compreender que as estruturas cognitivas provm da interao dinmica entre sujeito e realidade, a qual transformada pelo sujeito e ao mesmo tempo o transforma e 9) pensar contedo e processo como duas faces de uma mesma realidade cognitiva, evitando transformar a relao pedaggica numa mera transmisso de contedo. 1.2. Definindo competncias O que faz com algumas organizaes, mesmo competindo em cenrios bastante prximos, com produtos e mercados semelhantes alcanarem um grau de competitividade muito maior que seus concorrentes? Na tentativa de apresentar uma resposta a esta questo, Hamel & Prahalad (1994) sugerem que as empresas mais competitivas so as que apresentam um diferencial estratgico por eles chamado de core competencies. Estas core competencies representam um contraponto s idias do planejamento estratgico apenas voltado para o ambiente, sugerindo que, ao contrrio apenas da viso externa que busca a adaptao s demandas ambientais, as competncias da organizao devem ser a base para a ao estratgica (RUAS, 2005). As competncias essenciais so uma combinao de saberes organizacionais que permitem entidade desenvolver uma caracterstica que possibilita o desenvolvimento da organizao. Por vezes definida como nica ou inimitvel, a competncia essencial como caracterstica organizacional de uma empresa de mdio ou pequeno porte no necessariamente contemple esta dimenso, sendo mais entendida como um habilidade notria ou amplamente reconhecida pelo pblico que com ela se relacional. Esta caracterstica prope que a empresa no seja mais vista apenas sob a tica do produto ou de suas unidades de negcio, mas sob a tica de um portflio de competncias, que congrega habilidades de produo diversas e integrao de mltiplas tecnologias. As competncias so definidas por Hafeez, Zhang & Malak (2002) como recursos fsicos, intelectuais e organizacionais encontrados na prpria organizao. Para Lei, Hitt & Bettis (1996) as competncias essenciais so consideradas como um conjunto central de definio e soluo de problemas que possibilitam criar alternativas estratgicas para lidar com o ambiente. J para Barney (2007) competncias essenciais so um conjunto complexo de recursos e capacidades que ligam diferentes negcios em uma organizao, atravs de tecnologia de gesto e saber tcnico, experincia e sabedoria.

Hamel & Prahalad (1995) in Ruas (2005) sugerem trs caractersticas fundamentais para que uma competncia possa ser considerada essencial na organizao: a) esta competncia precisa oferecer benefcios reais aos consumidores, b) esta competncia deve ser de difcil imitao por parte dos concorrentes e c) esta competncia deve prover acesso a diferentes mercados. Uma empresa considerada por Hamel & Prahalad para exemplificar esta situao a Honda. Ao desenvolver a capacidade de construir bons motores de automveis, estendeu este conhecimento produo de uma linha completa de outros motores, que equipam de motocicletas a barcos. Estas competncias, ainda segundo Hamel & Prahalad (1995) in Ruas (2005), constituem um tipo bastante raro e proporcionam organizao um amplo diferencial competitivo. Ainda na tentativa de tornar claro o conceito de competncias essenciais, preciso distingui-la das demais competncias encontradas na organizao. A ltima consequncia da combinao de duas outras as competncias individuais e as competncias organizacionais. Segundo Fleury e Fleury (2001) as competncias essenciais so fruto da combinao de recursos e de mltiplas competncias individuais, de tal forma que o resultado total maior que a soma das competncias individuais. As competncias essenciais tm por caracterstica a entrega de valor, tanto organizao como ao indivduo. Este valor fruto da combinao de a) insumos: conhecimentos, habilidades e atitudes e b) desempenho: comportamentos, realizaes e resultados (Fleury e Fleury 2001). Cabe nesta reviso, diferenciar os conceitos de competncias essenciais, competncias organizacionais e competncias individuais. Para Anabuki (2002) in Ruas (2005) toda competncia individual fundamentada em um conjunto de capacidades e pode ser conceituada como o exerccio efetivo destas capacidades, tendo como suporte para tal exerccio os recursos disponveis. A figura abaixo esquematiza esta relao, tomando-se por base a competncia individual expressar-se por escrito. Quadro 01: Exemplo de competncia em ao expressar-se por escrito

Fonte: Ruas et all (2005)

J a competncia organizacional pode ser definida como o conjunto articulado de competncias individuais que respondem positivamente aos desgnios da misso, viso e inteno estratgica. As competncias, antes de serem apropriadas pela organizao e assim tornarem-se organizacionais, podem ocupar um lugar intermedirio, conhecido como competncias funcionais de grupos ou reas. (RUAS, 2005). A figura abaixo resume este conceito:

Quadro 02: As relaes das competncias organizacionais

Fonte: Ruas et all (2005)

Na sequncia da conceituao e retomando a discusso sobre competncia essencial, cabe ainda colocar que esta representa a competncia excepcional da organizao, trazendo a mesma um diferencial estratgico deveras importante, tendo como caracterstica a agregao de valor aos stakeholders e o acesso a novos mercados, j anteriormente mencionados. Mas muitas organizaes, mesmo no possuindo competncias consideradas essenciais competem no mercado em situao favorvel. A explicao, segundo Ruas (2005) pode estar na existncia das competncias seletivas. Estas possuem por caracterstica viabilizar a diferenciao da organizao no espao de competio regional ou nacional. Outro aspecto importante de salientar definitivo papel que as pessoas exercem individualmente na aquisio das competncias organizacionais. Correndo o risco de repetirse o j mencionado, refora-se a necessidade de se conhecer os anseios e expectativas dos colaboradores para que estes encontrem, na sua vontade de aprimorar-se, um caminho para que a organizao aprimore-se como um todo, aproveitando-se deste conhecimento. Como salienta Almeida (2010), o conhecimento das variveis internas permite, ao implantar o planejamento estratgico, conhecer os valores e as aspiraes das pessoas, que so difceis de serem mudados e podem ser decisivo no sucesso. 1.3. Modelos propostos para o estudo de competncias Alguns modelos propem-se a contribuir no processo de conceituao e prospeco de competncias. Cabe salientar os de Resende (2000), de Barney (2007), de Hamel & Prahalad (1995) e Javidan (1998). 1.3.1. O modelo de Resende O modelo de Resende (2000) resume o trabalho de identificao e desenvolvimento das competncias essenciais em quatro estgios: a) especificar o aperfeioamento das competncias com planos de T&D e desenvolvimento organizacional; b) Elaborar e implementar os planos e programas de desenvolvimento das competncias essenciais; c) avaliar o resultado do desenvolvimento e aplicao das competncias essenciais e d) relacionar o resultado com os planos e sistemas de recompensa.

1.3.2. O modelo de Barney Apesar de no ter a pretenso de apresentar um modelo de competncias, pode-se afirmar que Barney (2007) prope um estudo onde, no primeiro momento so: a) identificados os recursos e as capacidades, classificando-os em fsicos, financeiros, organizacionais e individuais. b) estes recursos so classificados, respeitando-se critrios como valor, raridade, imitabilidade e organizao. c) os recursos so explorados. 1.3.3. O modelo de Hamel & Prahalad O modelo proposto por Hamel & Prahalad (1995) mais extenso e considera como competncias essenciais aquelas j internalizadas pela organizao, buscando em sua proposta a incorporao da perspectiva da competncia essencial. As etapas deste modelo so: a) identificao das competncias essenciais, onde so realizados workshops internos e entrevistas para identificao das competncias, devidamente validados na sequncia. b) definio de uma agenda de aquisio de competncias essenciais, onde se procura distinguir as competncias j existentes da organizao daquelas possveis de serem adquiridas. As competncias so, segundo ao autor, as existentes frente a mercados existentes (esta estratgia denominada de preenchimento dos espaos), novas frente a mercados existentes (esta estratgia denominada de liderana em 10), competncias existentes frente a novos mercados (estratgia denominada de megaoportunidades) e competncias novas frente a novos mercados (estratgia denominada de espaos em branco). c) desenvolvimento de novas competncias essenciais, demandando um tempo maior, de cinco a dez anos, onde a organizao concentra-se em desenvolver a competncia detectada nos processos anteriores. d) distribuio das competncias essenciais, onde acontece a distribuio da competncia essencial a toda organizao atravs de seminrios, reunies e conferncias. e) proteo e defesa da liderana das competncias essenciais. A organizao precisa proteger as competncias desenvolvidas, evitando perd-las por falta de fundos, fragmentao por diviso, entrega a parceiros ou desinvestimento por opes de negcios com desempenho insatisfatrio. 1.3.4. O modelo de Javidan O modelo de Javidan (1998) baseia-se tambm na Viso Baseada em Recursos (VBR), onde a anlise da organizao d condies para posterior anlise ambiental. O sucesso da explorao dos recursos externos parte do conhecimento das potencialidades da organizao. Para o conhecimento destas potencialidades, segundo o autor, preciso definir quais so as principais pessoas tomadoras de deciso na organizao (gestores de funeschave, gestores de unidades de negcios e gerentes de projetos) e envolv-las, atravs de workshops e reunies de trabalho na busca de uma linguagem comum sobre as competncias essenciais pertinentes. Estas competncias so elencadas em uma hierarquia, conforme a figura a seguir:

Quadro 03: A hierarquia de competncias

Fonte: Javidan (1998)

Pela hierarquia proposta, h uma interdependncia dos nveis, onde o nvel imediatamente superior dependente do anterior para o seu desenvolvimento. Os recursos primeiro nvel so as entradas da cadeia de valor da organizao. As capacidades segundo nvel referem-se habilidade (processos e rotinas) que a organizao tem para explorar esses recursos. As competncias terceiro nvel referem-se integrao e coordenao das capacidades. As competncias essenciais quarto nvel so as competncias que esto arraigadas em toda a organizao. Cada nvel adiciona um valor mais alto para a organizao sendo, desse modo, mais difcil para a organizao alcan-lo (JAVIDAN, 1998). O autor prope um processo composto de oito perguntas que permitem a organizao identificar suas competncias essenciais. So elas: O que a organizao sabe fazer (know-how) muito bem? Ou seja, em quais aspectos da cadeia de valor a organizao realiza particularmente um bom trabalho? O que a organizao sabe fazer muito bem est presente em parte da organizao ou nela como um todo? A organizao melhor que seus competidores? Ou melhor, as capacidades e competncias da organizao so mais fortes que das outras organizaes do setor? A capacidade ou competncia identificada poder trazer alguma vantagem competitiva para a organizao? Quo durvel a vantagem competitiva? Quais so as mudanas-chave que esto tomando lugar na indstria? Quais as oportunidades que devem ser aproveitadas para um melhor posicionamento na indstria? Para tanto, podem ser respondidas as seguintes perguntas: a) Quais competncias ou capacidades sero obsoletas ou irrelevantes? b) Quais competncias ou capacidades deveriam ser sustentadas e aperfeioadas? c) Como se pode melhor alavancar os recursos existentes, capacidades e competncias? d) Quais novas competncias ou capacidades deveriam ser desenvolvidas? Para onde a organizao ir deste ponto em diante? Para tanto, algumas decises devem ser tomadas: a) desmantelar ou ajustar as capacidades ou competncias que perdero valor no futuro; b) manter e melhorar os recursos, capacidades e competncias; c) aumentar a alavancagem dos recursos, capacidades e competncias; d) desenvolver ou adquirir novas capacidades e competncias identificadas. 2. METODOLOGIA Para a consecuo deste trabalho, analisou-se o sistema de gesto de pessoas da Cooperativa Agropecuria Jlio de Castilhos - COTRIJUC, onde se procurou relacionar as prticas de gesto utilizadas pela organizao e suas implicaes no processo de aquisio de competncias.

Seguindo essa proposta, considera-se esse estudo como sendo do tipo qualitativo, uma vez que busca a identificao das prticas de gesto com a aquisio de competncias, sem deixar de considerar suas implicaes dentro da cooperativa. Trivios (1987, p. 120) assevera que a pesquisa qualitativa pode ser entendida como uma expresso genrica. Isto significa, por um lado, que ela compreende atividades de investigao que podem ser denominadas especficas. E, por outro, que todas elas podem ser caracterizadas por traos comuns. Por sua vez, o mtodo de investigao foi o de estudo de caso, centrado no estudo das caractersticas especficas de uma organizao em particular. Yin (2001) assinala que esse mtodo de investigao compreende um estudo exaustivo de um ou poucos objetos, de forma que permita seu amplo e detalhado conhecimento. Esse mtodo encarado como um dos mais adequados para a investigao de um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto real, onde os limites entre o fenmeno e o contexto no so claramente percebidos. Com relao organizao-alvo desse estudo, pode observar que a Cooperativa Tritcola Jlio de Castilhos Ltda., da Cidade de Jlio de Castilhos, RS, foi fundada em 12 de maro de 1950, com o objetivo econmico de unir os agricultores que se dediquem ao plantio do trigo e quaisquer outros produtos da lavoura, dentro da rea de ao e comprar para eles, em comum, artigos necessrios as suas culturas, beneficiar, padronizar e vender sua produo e promover a mais ampla defesa de seus interesses econmicos. Em 2007 alterou a sua razo social para COTRIJUC - Cooperativa Agropecuria Jlio de Castilhos (COTRIJUC, 2010). Em se tratando da coleta de dados na cooperativa, a fim de promover a identificao dos processos e das ferramentas de gesto adotadas, utilizou-se coleta atravs de entrevistas pessoais em profundidade e questionrio com perguntas estruturadas e noestruturadas. O instrumento foi elaborado como base os modelos de Hamel & Prahalad (1995), Barney (2007), Javidan (1998) e Resende (2000), respeitando-se as condies necessrias nas prticas de gesto para o desenvolvimento de competncias. Nesse sentido, o nvel estratgico da cooperativa concentrou o alvo de investigao para responder ao problema. Isso se justifica por ser o nvel que contempla amplo acesso s informaes essenciais para o desenvolvimento do negcio. Com isso, foram pesquisados o vicepresidente, a lder de recursos humanos e um facilitador. Essas pessoas foram indicadas pelo presidente da cooperativa como sendo aquelas que possuem amplo conhecimento do sistema de gesto da COTRIJUC. A partir dos dados coletados, a anlise dos resultados possibilitou o confronto entre as prticas de gesto aplicadas pela organizao e suas possveis implicaes no desenvolvimento de competncias. Conforme Mattar (1994), o objetivo principal das anlises permitir, ao pesquisador, o estabelecimento das concluses, a partir dos dados coletados. Para a execuo da anlise e interpretao, foi utilizada, principalmente, as tcnicas qualitativa de anlise de contedo. 3. ANLISE DOS RESULTADOS Ao considerar o cenrio altamente competitivo do mercado, Ruas (2005) sugere que as competncias da organizao devam ser a base da ao estratgica. Desse modo, a empresa deve ser vista atravs da integrao de recursos fsicos, intelectuais e organizacionais, e no apenas sob a tica externa que busca adaptao s demandas ambientais. Considerando as cooperativas com suas caractersticas prprias e a necessidade de respeitar seus princpios, Stefano (2006) destaca que estas organizaes encontram obstculos e diversos desafios na busca pelo sucesso e permanncia no mercado em que atuam. Assim,

Cordeiro & Dantas (2008) dissertam que o planejamento estratgico fundamental para identificao das oportunidades e ameaas da cooperativa, bem como na percepo do ambiente interno e externo. Ao considerar o planejamento estratgico, constatou-se durante a entrevista que o Comit de Administrao, juntamente com os chefes de reas, responsvel pelo processo de planejamento. Porm, segundo um entrevistado, a aplicao prtica da metodologia tem apresentado algumas lacunas no quesito prazo, existindo atraso na concluso das etapas. Os administradores da COTRIJUC consideram o planejamento estratgico um componente indispensvel para a organizao, sendo muito utilizado na cooperativa. Em entrevista, os gestores afirmaram que o planejamento funciona bem na cooperativa, porm devido ao momento de crise enfrentado, a implantao de algumas estratgias foi cancelada. Considerado de maneira geral pela cooperativa como uma ferramenta administrativa importante, mas no o principal elemento da administrao, o planejamento estratgico apontado como um componente terico voltado anlise ambiental da organizao, havendo no momento atual da cooperativa a necessidade de anlise estrutural. Dessa forma, observa-se que a cooperativa vale-se do planejamento estratgico para identificar o ambiente em que est inserida e assim traar suas metas e objetivos. Assim, direciona seus recursos, financeiros e materiais para o alcance dessas metas. Cabe observar, entretanto, que a preocupao relativa ao desenvolvimento de competncias no um objetivo estratgico da organizao, sendo tratado como consequncia das demais estratgias. Como a cooperativa um empreendimento autogestionado, esperado que se tenha participao dos cooperados no planejamento estratgico. Nesse sentido, verificou-se que a atuao dos mesmos se d principalmente por meio do Conselho de Planejamento. No entanto, apontada pouca participao no processo, devido principalmente falta de capacitao, conforme destacou um entrevistado. O planejamento no considerado automaticamente efetivo, de maneira que se torna necessrio satisfazer o cooperado no campo, ou seja, preciso que se tenham resultados prticos para os cooperados na forma de servios prestados. Os dirigentes apontam que em se tratando de objetivos de mdio e longo prazo a cooperativa est muito frente da viso do cooperado e isto dificulta a concretizao dos objetivos. Os entrevistados evidenciaram que, de maneira geral, as pessoas em cargos de confiana conseguem obter o engajamento dos profissionais no alcance dos objetivos da cooperativa. O desenvolvimento de lideranas atuais na cooperativa contnuo com feedbacks frequentes sobre atitudes e comportamentos, alm de treinamentos internos e externos para o desenvolvimento de competncias tcnicas, nos permitindo selecionar ou realocar pessoas para diferentes funes atravs do Comit de Contratao. Esta afirmao denota a existncia de uma prtica de gesto facilitadora no processo de desenvolvimento de competncias. Ao considerar-se a competncia organizacional como fruto de um aprendizado coletivo, a busca, por parte da cooperativa, do desenvolvimento dos indivduos determinante para o surgimento de novas competncias. A preocupao com a formao dos nossos funcionrios uma constante e para ns importante saber o que eles querem e gostam de estudar e mais que isso, saber seus sonhos, suas aspiraes, segundo dois entrevistados. Pode-se perceber a ntida preocupao dos gestores da COTRIJUC com a formao do corpo funcional. Esta preocupao materializada nas prticas de gesto quando a empresa incentiva e contribui para que seus membros possam estudar, custeando parcelas de cursos de curta e longa durao. Os entrevistados consideram que o mais importante no processo de gesto a descrio dos processos, o treinamento e a produo de relatrios, assim como manter os

funcionrios pelo maior tempo possvel dentro da organizao o que evita a perda de conhecimento. A cooperativa possui detalhamento e descrio de cargos, apresentamos uma base, mas no um padro formal de detalhamento, aps cada treinamento so exigidos descries e relatrios para posterior avaliao. Nota-se, com este procedimento, uma preocupao da organizao em capturar e sistematizar os conhecimentos individuais, tornando-os acessveis aos demais membros da organizao. Cabe salientar ser este um procedimento recomendvel ao desenvolvimento de competncias na organizao, j a que da combinao dos conhecimentos surgem novos conhecimentos. Rodrigues et al., (2003) dissertam que um problema encontrado facilmente nas organizaes a falta de comunicao interna. Com base nisso, a pesquisa aponta que a cooperativa faz uso de informativos internos mensais, reunies mensais para a liderana, murais nos locais de acesso e web sites como ferramentas formais para a comunicao interna. Acredita-se serem importantes estas aes, mas no derradeiras para o desenvolvimento de competncias. A informao em si s no caracteriza comunicao, j que a primeira no possui compromisso com a troca. Ao contrrio, comunicar pressupe uma via de mo dupla, favorecendo a retroalimentao dos indivduos e a combinao dos saberes. As respostas obtidas com a aplicao de questionrios permitiram concluir que a administrao concorda parcialmente com a afirmao de que a superviso exercida pelos cargos de chefia orienta eficazmente os colaboradores no sentido de alcanar os objetivos da cooperativa, de maneira que cada lder possui a responsabilidade de supervisionar sua equipe e encaminhar as informaes necessrias para o Comit de Administrao. A superviso e orientao para o alcance das metas ocorrem na rotina do trabalho. Assim, o papel do lder na organizao vai alm de designar tarefas e coordenar as atividades. No ambiente de aprendizagem cabe tambm liderana a funo de nortear condies viveis para que as atividades possam ser completadas, alm da capacidade de autorregular-se, assumindo a responsabilidade pelo sucesso individual e coletivo. A entrevista permitiu identificar que a coordenao e integrao das pessoas no desenvolvimento de determinadas atividades acontecem com o direcionamento do lder. Todos so estimulados a desenvolver uma viso sistmica, a partir das reunies mensais da liderana e reunies conjuntas e exemplos de direo atravs do Comit de Administrao. Aes so praticadas na cooperativa buscando desenvolver e proporcionar algumas aplicaes diretivas, tais como: aumento da capacitao profissional dos cooperados, dos executivos e dos profissionais de cooperativas; busca constante de maiores nveis de motivao, participao e comprometimento para com os resultados da cooperativa. Assim, evidencia-se a constante necessidade de capacitao dos cooperados e colaboradores, alm da busca por comprometimento com os resultados, bem como o incremento do nvel de cooperao entre pessoas, grupos, atividades e regies. Havendo necessidade de desenvolvimento de um ambiente organizacional onde os colaboradores sintam-se parte da cooperativa, confiantes e seguras, de modo a estimular o compromisso com as metas e valores da organizao. Notou-se tambm que a cooperativa proporciona treinamentos internos, espaos em reunies para exposio de assuntos de interesse da cooperativa, assim como, nas tomadas de deciso so usados e compartilhados os conhecimentos adquiridos. Desta forma, a organizao proporciona aos seus colaboradores um ambiente de aprendizagem organizacional relacionado ao contexto da cooperativa. Sob a tica comportamental, a entrevista permitiu observar que a organizao possui grande interesse na formao de seus associados: possumos um planejamento anual de treinamento e apoiamos iniciativas de participao em palestras ou cursos em reas afins da atividade praticada dentro da cooperativa, e disponibilizamos auxlio financeiro para que isso ocorra. Considerando-se ser a cooperativa um ente a servio dos seus cooperados, o

investimento na educao destes membros externos ao cotidiano da organizao pode ter por consequncia, e levando-se em conta o desenvolvimento de competncias nestes associados, uma maneira indireta de desenvolver tambm competncias na prpria organizao. Como foi dito, a busca da satisfao das necessidades dos cooperados leva a cooperativa a rearranjar-se para tal. Os parmetros de avaliao de desempenho, na cooperativa, so definidos pelos prprios funcionrios, de modo que a avaliao realizada por competncia. Os entrevistados afirmam que a cooperativa incentiva o desenvolvimento do potencial de seus funcionrios e corpo diretivo, efetuamos diversas promoes internas com a inteno de reconhecer os desempenhos alcanados, em funo destas oportunidades sempre estimulado e facilitado o acesso para a busca de desenvolvimento. Aqui cabe uma crtica ao processo de avaliao. A definio de padres pelos prprios funcionrios pode determinar uma mediocridade na avaliao, ou seja, o conceito de timo como definido pelos prprios avaliados, tende a ser achatado para facilitar o seu alcance. Mas o que isto pode determinar nas competncias? O indivduo vai desenvolver-se nas mesmas propores como quando cobrado por superiores? Certamente no. Ao se questionar sobre o comprometimento do corpo diretivo com o alcance dos objetivos da cooperativa, identificou-se que os entrevistados observam este comprometimento atravs da exposio de oportunidades de melhoria e sugestes em reunies. Em se tratando de componentes comportamentais, constatou-se que a COTRIJUC incentiva o desempenho, a capacitao de seus profissionais, buscando reter seus talentos e desenvolvendo o comprometimento e o comportamento pr-ativo do corpo diretivo. O trabalho em equipe utilizado para desempenhar as atividades de forma conjunta, unindo treinamento e aprendizagem interativos. Os entrevistados evidenciam que a cooperativa incentiva o trabalho em equipe criando condies para encaminhamento dos assuntos atravs de reunies ordinrias e extraordinrias. Salientam ainda que, alguns projetos so direcionados para serem executados por pessoas de diferentes setores, fazendo uso das diferentes competncias. Por meio desta interao multidisciplinar a cooperativa proporciona um ambiente organizacional com condies para a troca de conhecimentos entre os profissionais envolvidos. Os gestores buscam minimizar algum tipo de dificuldade ao processo de evoluo da cooperativa, orientando e capacitando os colaboradores, alm de prezar pela validao dos resultados. Nesse sentido, a cooperativa oferece abertura para o dilogo e comunicao dos aspectos envolvidos nas mudanas atuando para minimizar as resistncias diante das mudanas necessrias A COTRIJUC utiliza os recursos humanos e financeiros disponveis no alcance dos objetivos planejados fazendo uso da postura para resultados. Observa-se tambm que a cooperativa incentiva a realizao das atividades de forma conjunta, havendo assim, oportunidade para a troca de conhecimentos ocasionando maior eficincia na execuo das tarefas. 4. CONCLUSO J exaustivamente tratados pela academia, a mudana, a adaptao e a competitividade das organizaes continuam dando a tnica no cotidiano dos negcios. As vises dos autores divergem sobre o melhor caminho para o alcance da competitividade. Algumas organizaes estruturam-se em unidades estratgicas de negcios e encontram na adaptao ao meio a corrente dominante no seu planejamento estratgico. Esta pode ser considerada a viso de fora para dentro. Outras, ao contrrio, preferem garimpar na prpria organizao aquilo que realmente sabem fazer e, ento, vender-se. Esta pode ser qualificada como a viso de dentro para fora ou a competitividade a partir das competncias essenciais.

Caracterizam estas competncias essenciais, como j discorrido na fundamentao terica deste ensaio, o valor, a raridade e a dificuldade em serem imitadas (Barney, 2007). No se procurou aqui identificar qual o caminha escolhido pela empresa, mas sim se as prticas de gesto por ela adotadas poderiam contribuir para construir e distribuir saberes novos entre seus membros. Sendo assim, esta pesquisa aqui descrita teve por propsito identificar as prticas de gesto adotadas pela Cooperativa Agrcola Jlio de Castilhos COTRIJUC, focando-se naquelas que seriam mais determinantes no desenvolvimento de competncias. Sem a pretenso de encerrar a discusso sobre o tema e no intuito de colaborar com a gesto da organizao objeto do estudo, pode-se concluir o seguinte: a) Apesar de a cooperativa atuar em outros setores, como distribuio de combustvel e alimentos, as competncias essenciais da organizao esto concentradas nas atividades agrcolas, como comercializao de insumos, fabricao de raes e processamento de cereais. b) O planejamento estratgico um processo em vias de consolidao na cooperativa, j relativamente avanado. Cabe salientar que a preocupao com o desenvolvimento de competncias no um objetivo estratgico, sendo este desenvolvimento uma como consequncia dos demais objetivos. Sugere-se aos gestores que adotem a atitude de escuta do quadro funcional, permitindo que os anseios individuais sejam ouvidos e atendidos, tornando o planejamento estratgico um fator no s de crescimento da organizao, mas do indivduo tambm. c) A COTRIJUC preocupa-se em desenvolver lideranas, mas o faz apenas voltando-se para as atividades cotidianas, ou seja, no h o desenvolvimento de lderes educadores para a formao de competncias. A sugesto que este processo seja assumido de forma sistemtica, abandonando o improviso na formao de lderes. d) A organizao adota prticas de avaliao de desempenho, o que em si um passo positivo para identificao das falhas e possveis melhorias. Mas o processo adotado no prima pela educao, onde o erro identificado serve como parmetro para o desenvolvimento de novas competncias. Pode-se afirmar que o papel educacional da avaliao - o de afirmao ou correo da aprendizagem - no est sendo construdo na totalidade. Sugere-se empresa usar-se dos processos de avaliao para corrigir as falhas e construir, desta forma, novas competncias essenciais. e) A informao uma preocupao recorrente, at por tratar-se de uma organizao peculiar, onde a democracia e a autogesto so caractersticas fundamentadas na misso. Mas a informao no transformada em comunicao, ou seja, em uma via dupla onde o receptor e o emissor se confundem. Ao se considerar competncias como fruto da interao entre os indivduos, a comunicao, mais que a informao, torna-se uma importante ferramenta. Sugere-se COTRIJUC aprimorar seus canais de informao e incentivar a comunicao para que competncias individuais sejam incentivadas a transformarem-se em grupais, organizacionais e at essenciais. f) Em contrapartida, verifica-se a preocupao da cooperativa em incentivar o trabalho em equipe. De acordo com os entrevistados, a prpria essncia da organizao, um ente associativista, favorece aos indivduos que a compem a interao e o sentimento de dependncia coletiva. O aproveitamento dos saberes destes grupos pode ser um importante canal na descoberta de novas competncias essenciais. g) Salienta-se tambm a preocupao dos gestores com o aprimoramento do corpo funcional, que se materializa em incentivos educao formal direcionada s atividades e at mesmo quelas que no possuem, numa primeira anlise, relao com o exerccio da profisso.

Aos gestores, de uma forma mais concreta, sugere-se a adoo de ferramentas que permitam auferir de maneira Resumidamente, pode-se afirmar que a COTRIJUC adota prticas de gesto que favorecem o desenvolvimento de competncias, segundo a viso dos seus principais gestores. Talvez aqui caiba ressaltar uma limitao deste trabalho. Sugere-se, como continuidade do estudo, que seja explorada a viso dos demais integrantes da organizao, prospectando entre eles como as prticas de gesto se refletem no cotidiano sob a tica dos nveis intermedirios e operacionais. Este cuidado poder dar mais consistncia ao estudo. 5. BIBLIOGRAFIA ALMEIDA, M. I. R. Manual de planejamento estratgico: desenvolvimento de um plano estratgico com a utilizao de planilhas Excel. So Paulo: Atlas, 2010. ARGYRIS, C.; SCHN, D. A. Organizational learning: a theory of action perspective. Reading, MA: Addison-Wesley, 1978. BARNEY, J. B. Gaining and sustaining competitive advantage. 3 ed. New Jersey: Pearson Education, 2007. BIALOSKORSKI, N. S. Agronegcio Cooperativo. In Batalha, M. (org). Gesto Agroindustrial. So Paulo: Atlas, 2001. BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Thomson, 2005. CORDEIRO, M. A. N.; DANTAS, M. Z. Importncia do Planejamento Estratgico para o desenvolvimento de empresas cooperativas. In V Encontro de pesquisadores LatinoAmericanos de cooperativismo. Agosto, 2008. Ribeiro Preto, SP, Brasil. Disponvel em: <http://www.fundace.org.br/cooperativismo> Acesso em: 25/03/2010. COSTA, L. de S. O cooperativismo: uma breve reflexo terica. VI Seminrio do Centro de Cincias Sociais Aplicadas de Cascavel. Unioeste. Cascavel RS. 2007. Disponvel em: http://www.unioeste.br/campi/cascavel/ccsa/VISeminario/trabalhos.html. Acesso em: 11 de maio de 2010. COTRIJUC, Cooperativa Agrcola de Jlio de Castilhos: Histrico. Disponvel em: <http//:www.cotrijuc.com.br>. Acesso em 25 mar. 2010. FLEURY, A. e FLEURY, M. T. L. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpio da indstria brasileira. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2001.

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