rea Temtica: Gesto de Pessoas Ttulo: Competncia e sua Relao com a Gesto de Talentos AUTORA BRBARA BEATRIZ FREITAG

Universidade de So Paulo barbara-adm@usp.br Resumo

A globalizao permitiu a emergncia da discusso de alguns temas em gesto de pessoas tais como o aumento da concorrncia global para o emprego, mercados e talentos. Esse estudo objetiva analisar a relao da gesto de talentos com o modelo de gesto de pessoas por competncia. No levantamento terico, fz-se uma explanao sobre a gesto de recursos humanos que permitiu o desenvolvimento do referencial sobre o modelo de gesto de pessoas por competncia e sobre a gesto de talentos. Este estudo descritivo, de natureza qualitativa e utilizou como fonte documental uma amostra dos cadernos de evidncia da pesquisa que d origem ao Guia Exame Voc S/A das 150 Melhores Empresas para se Trabalhar. Foi possvel verificar uma relao entre competncias e gesto de talentos, sendo que os termos que implicam em competncia so utilizados para caracterizar talentos e a gesto destes feita com base em programas que representam um modelo de gesto de pessoas competitivo que avalia e atrai os melhores profissionais para manter a competitividade da organizao. A limitao desse estudo reside na amostra no probabilstica por julgamento. Para futuros estudos, sugere-se uma abordagem metodolgica direta baseada em focus group ou entrevistas. Palavras-chave: Gesto de Talentos. Competncia. Modelo de Gesto de Pessoas.

Abstract

Globalization has allowed the emergence of discussion of some issues in personnel management such as increased global competition for jobs, markets and talent. This study aims to analyze the relationship between talent management with the model of human resource management by competence. In the theoretical topic has an explanation about the human resource management (HRM), competence and talent management. This study is descriptive, qualitative and have used as source material a sample of the evidence books that gives rise to Exame Voc S/A As 150 Melhores Empresas para se Trabalhar. It was possible to verify a relationship between competence and talent management, the terms that imply competence are used to characterize these talents and that it management is based on programs that represent a model of HRM that evaluates the competitive and attract the best professionals to maintain the competitiveness of the organization. The limitation of this study lies in the non-probabilistic sample for trial. In future studies, the suggestion is a methodological approach based on direct interviews or focus group. Keywords: Talent Management. Competence. Human Resources Management Model.
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INTRODUO

A gesto de pessoas no mbito das organizaes apresenta uma caracterstica marcante que a sua permanente sujeio a fatores ambientais, sejam eles econmicos, sociais, demogrficos ou empresariais (FISCHER, 2002). Em termos econmicos, um desafio para as organizaes contemporneas reside no fato de que diversas tendncias em gesto de pessoas esto associadas ao fenmeno da globalizao, haja vista que as economias globais proporcionaram o surgimento de organizaes internacionalizadas, como uma cadeia produtiva globalizada e amplas redes de trabalho (EUROFOUND, 2009-2012). Nesse sentido, a globalizao permitiu a emergncia da discusso de alguns temas em gesto de pessoas, sendo os de maior impacto estratgico na gesto de pessoas, segundo a pesquisa SHRM Workplace Forecast The Top Workplace Trends da Society for Human Resource Management - SHRM (2011), o aumento da concorrncia global para o emprego, mercados e talentos e o crescimento econmico dos mercados emergentes, como ndia, China e Brasil. Em mbito nacional, a pesquisa Delphi RH 2010, apresentou como tendncia de gesto de pessoas para 2015 a Gesto de Talentos em primeiro lugar na opinio dos respondentes (FISCHER; ALBUQUERQUE, 2010). Esse cenrio reflete em um ambiente global, complexo e altamente competitivo e voltil para as organizaes que trazem consigo a necessidade de enfrentar os desafios tambm globais de fluxo de talentos, gesto de vrias geraes de empregados trabalhando simultaneamente e lidando com uma escassez de competncias essenciais (TARIQUE; SCHULER, 2010). Observando as tendncias em gesto de pessoas e os desafios do ambiente global de negcios relatado, surgiu o interesse em direcionar um olhar mais atento para a questo da gesto de talentos como tema emergente e para a escassez de competncias como desafio para a rea. Dessa forma, o objetivo desse estudo consiste em analisar a relao da gesto de talentos com o modelo de gesto de pessoas por competncia. Para tanto, este artigo est estruturado em quatro partes, alm dessa introduo, sendo elas: fundamentao terica, metodologia, apresentao e anlise dos resultados e consideraes finais.

2. FUNDAMENTAO TERICA

Nesse estudo, foi realizado um levantamento bibliogrfico de modo a abordar os principais temas propostos no objetivo. Dessa forma, esse tpico teve incio com um resgate conceitual de gesto de pessoas que possibilitou o desenvolvimento de uma explanao sobre o modelo de gesto de pessoas baseado em competncias e a gesto de talentos.

2.1 Gesto de Pessoas

Gesto de Recursos Humanos refere-se a todas as atividades de gesto do trabalho das pessoas nas empresas e em outras organizaes formais. (Boxall e Purcell, 2008). Fischer (2002) contribui com a perspectiva de que a gesto de pessoas significa orientao e
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direcionamento do comportamento organizacional resultante do agregado de interaes humanas (relaes pessoais, interpessoais e sociais) que ocorrem na empresa. E, o que interfere ou participa de alguma maneira nessas relaes organizacionais pode ser considerado um componente do modelo de gesto de pessoas. Esse modelo de gesto de pessoas, de acordo com Legge (2005) consiste em atividades e processos institucionalizados que uma organizao adota para interferir nas relaes organizacionais de modo a direcionar o comportamento humano no trabalho. em funo disso que a empresa se estrutura definindo os componentes desse modelo, tais como princpios, estratgias, polticas e prticas ou processos de gesto de pessoas que permitem a implementao de diretrizes orientadoras do estilo dos gestores em sua relao com aqueles que l trabalham (FISCHER, 2002). A diferenciao entre os modelos de gesto de pessoas d-se por meio das caractersticas de seus elementos que se articulam em torno de alguns conceitos-chave determinando a forma de operao da rea. A partir disso, possvel classificar as grandes correntes sobre gesto de recursos humanos em quatro categorias principais de modelos, segundo Fischer (2002): departamento pessoal, gesto do comportamento, gesto estratgica e, finalmente, como vantagem competitiva. Para efeitos desse estudo, ser discutido somente o modelo de gesto de pessoas como vantagem competitiva, tambm conhecido como modelo de gesto de pessoas por competncia. Esse tpico ser seguido de uma explanao sobre a gesto de talentos.

2.1.1 Modelo de gesto de pessoas por competncias

A nfase na competio presente nos estudos de Porter (1990) e Prahalad e Hamel (1990) trouxeram a inteno de estabelecer vnculos cada vez mais estreitos entre o desempenho humano e os resultados do negcio da empresa, originando um modelo de gesto de pessoas baseado em competncias. De acordo com Fischer (2002), essa abordagem terica tem origem nas mudanas ocorridas nos mercados internacionais a partir da dcada de 1980, embora a noo de vantagem competitiva tenha aparecido somente no ttulo do segundo livro de Porter (1989), no qual o autor analisa o problema da incapacidade de as empresas traduzirem suas estratgias em aes prticas. A partir de ento, ao se falar de gesto de RH era necessria uma referncia questo da competitividade e da agregao de valor para o negcio e os clientes. Porter (1989 apud FISCHER, 2002, p. 26) diz que a gerncia de recursos humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, chegando em algumas indstrias a ser a chave para a vantagem competitiva. Prahalad e Hamel (1990) defendem que as pessoas ocupam papel importante como agentes do processo de mudana estratgica por meio de sua energia emocional e intelectual. Sendo assim, a principal tarefa do modelo competitivo de gesto de pessoas seria mobilizar essa energia de cada funcionrio, ou seja, desenvolver e estimular as competncias humanas necessrias para que as competncias organizacionais da empresa se viabilizem, pois as oportunidades se abrem para as empresas que desenvolvem competncias para isso (FISCHER, 2002). Nessa perspectiva, Ulrich (1997) aponta os seguintes desafios para a constituio de um modelo competitivo de gesto de pessoas: buscar novas competncias por parte dos profissionais em RH; a formao e manuteno do capital intelectual da empresa, mudar o
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foco de preocupaes da gesto de Recursos Humanos daquilo que ela faz, para aquilo que ela entrega para seus clientes; desenvolver e dominar instrumentos de gesto que segundo ele ainda no esto totalmente definidos mas que, com certeza tem uma vida til cada vez mais curta; descobrir o cliente real da gesto de Recursos Humanos atravs da aplicao do princpio da cadeia de valor; mensurar impactos da gesto de Recursos Humanos; modificar a carreira em RH de um desenho em estgios sucessivos para um desenho em mosaico;. Ento, o modelo de gesto de pessoas baseado em competncia, segundo Lawler e Mohrman Jr. (1995), classificado como competitivo porque deve refletir o ambiente de competitividade que caracteriza as organizaes contemporneas e por privilegiar e se articular em torno de competncias. Segundo a viso da empresa baseada em recursos (VBR), a gesto por competncias por vezes considerada como um fator integrador das prticas de gesto de pessoas e contribui para a implantao de estratgias organizacionais (FERNANDES; COMINI, 2008). O conceito de competncia, segundo Dutra et al (2008), foi proposto de forma estruturada pela primeira vez em 1973 por David McClellan, mas foram autores como (Le Boterf (2003) e Zarifian (2003) que exploram o conceito de competncia associado idia de agregao de valor e entrega a determinado contexto, independente de cargo, ou seja, a partir da prpria pessoa. Embora, na dcada de 1990 tenha sido muito disseminada no Brasil a abordagem de Parry (1996 apud DUTRA et al, 2008) em que a competncia era associada idia de perfil de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) tido como necessrio para que uma determinada pessoas pudesse ter uma boa performance em seu cargo. Fleury (2002) traz a competncia como Saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Nesse sentido, de acordo com Dutra et al (2008) a competncia pode ser atribuda a diferentes atores e graas aos trabalhos de Le Boterf, Zarifian e Fleury foi possvel contestar a noo de competncia aliada ao cargo e associar competncia s realizaes e ao que elas entregam ao meio em que atuam. De acordo com Dutra (2009), a agregao de valor das pessoas, a sua entrega, , portanto, sua contribuio efetiva ao patrimnio de conhecimentos da organizao, permitindo-lhe manter sua vantagem competitiva no tempo. Embora tenha ocorrido essa evoluo em torno da discusso de competncias, Dutra et al (2008) verificaram em um estudo cujo objetivo foi discutir o uso do conceito de competncias e seu desdobramento na gesto de pessoas, a partir da percepo de profissionais de Recursos Humanos, que 42,4% deles associavam o competncia ao conjunto de conhecimento, habilidade e atitudes (CHA) e que as demais vises eram bastante dispersas, variando entre descries genricas como caractersticas pessoais at a perspectiva concreta e objetiva de resultados e entrega observada no trabalho realizado. E, 74,4% dos respondentes apontaram que suas empresas implantaram total ou parcialmente o conceito de competncias em seus modelos de gesto de pessoas. Em mbito nacional, Dutra (2009) aponta que as empresas que conseguiram grandes avanos na gesto de pessoas trabalharam em duas frentes de forma simultnea: aprimoraram seus sistemas de gesto de pessoas e estimularam as pessoas a construrem seus projetos de carreira e desenvolvimento profissional. A incorporao desse conceito permitiu, entre outras coisas, trabalhar com questes como seleo, carreira, avaliao e remunerao. O autor destaca que na dcada de 90 houve uma rpida evoluo no uso do conceito de competncia e que hoje possvel trabalh-lo de forma articulada com os conceitos de complexidade e espao ocupacional permitindo um envolvimento maior dos gestores e uma melhor avaliao dos resultados obtidos. Entretanto, ele enfatiza que ainda h a necessidade de aprimoramento do uso desses conceitos para que eles possam ser de fato internalizados pelos gestores e pelas
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pessoas.

2.1.2 Gesto de Talentos

A literatura nacional e internacional mostra que as tendncias globais da rea de gesto de pessoas podem ser divididas em dois grandes grupos: os temas tradicionais, associados s atividades funcionais de gesto de pessoas (motivao, compensao, desempenho humano, desenvolvimento, aspectos legais e relaes de trabalho); e os temas emergentes, associados aos assuntos contemporneos de gesto de pessoas, que surgem orientados para os eventos atuais, tais como a gesto estratgica de pessoas, a diversidade, a internacionalizao da gesto de pessoas, o foco em resultados organizacionais, a tecnologia, o trabalho em equipe e a gesto de talentos (BARRETO et al, 2010). Em se falando sobre talentos, Tarique e Schuler (2010) citam os estudos de Schuler e Jackson (2007) e de Becker e Huselid (2006) para trazer a idia de combinao de conhecimentos, competncias, habilidades e caractersticas de personalidade tidos como crucial para o alcance dos objetivos estratgicos. Sarsur et al (2003), contribui apontando que em seus estudos, as empresas ao ser referirem a talentos privilegiam pessoas jovens (25 a 30 anos), recm-formada em instituies de primeira linha e que apresentam potencial de crescimento, sendo atributos diferenciadores de um jovem talento o potencial de crescimento, a competncia comportamental, o domnio de idiomas, a formao acadmica diferenciada e elevada capacidade de entregar resultados, considerando-o como detentor de uma viso ampla e de longo prazo, com potencial de liderana e aptides compatveis com o negcio da empresa. De forma abrangente, a gesto de talentos para Tarique e Schuler (2010) o uso sistemtico da gesto de pessoas para atrair, desenvolver e reter indivduos com altos nveis de capital humano (competncia, personalidade e motivao) consistente com as diretrizes estratgicas da empresa multinacional em um ambiente dinmico, altamente competitivo e global. Eles trazem, tambm, a perspectiva de que parece comear a haver um consenso quanto ao significado de gesto de talentos ao citar o trabalho de Lewis e Heckman (2006) que aps revisarem a literatura sobre o assunto, observaram que a literatura caminha para trs correntes de pesquisa: a) gesto de talentos conceituada em termos de tpicas prticas de recursos humanos de departamentos e funes; b) gesto de talentos definida em termos de planejamento de RH e projetando empregado e necessidades de pessoal; c) gesto de talentos tratada como uma entidade que concentra-se em pessoas de alto desempenho ou de elevado potencial de talento. Seguindo essa terceira abordagem, que se consegue compreender a emergncia do movimento em torno dos talentos, apregoando o incio de uma disputa entre as organizaes par atrair profissionais altamente capacitados quando, simultaneamente, estes mesmo profissionais percebem as perspectiva de um mercado favorvel. Essa disputa deve-se s seguintes caractersticas do ambiente de negcios: maior demanda do que oferta de profissionais qualificados; aumento das expectativas das empresas em relao a seus executivos e ampliao do nmero de pequenas e mdias empresas com potencial para
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pressionar e provocar mudanas no mercado de trabalho. (Crainer e Dearlov, 2000 apud FERREIRA, 2008). Na perspectiva de Ferreira (2008) e Tanure, Evans e Pucik (2007), a gesto de talentos em uma organizao deve ser iniciada pela definio de talento para aquela empresa e a partir disso, pode-se mapear as competncias requeridas e compor uma linguagem comum organizao que nortear os componentes de seu modelo de gesto de pessoas. Tarique e Schuler (2010) afirmam que um dos principais desafios da gesto de talentos a escassez de competncias essenciais e para enfrentar com xito esse e outros desafios as empresas tm que ter um posicionamento de talento, ou seja, ter o talento certo, no lugar certo, no momento certo com as competncias e motivaes necessrias.

3. METODOLOGIA

3.1 Delineamento Metodolgico e Coleta de Dados

Considerando o objetivo deste trabalho, optou-se pela realizao de um estudo descritivo de natureza qualitativa realizado por meio do mtodo de pesquisa documental. A pesquisa bibliogrfica foi o ponto de partida para a investigao proposta (MARTINS; THEPHILO, 2007). Ateno especial foi dada a livros e publicaes acadmicas em eventos e peridicos, com foco nos temas deste artigo. Segundo Mattar (1999), as pesquisas do tipo descritiva caracteriza-se por ter objetivos bem-definidos e deve ser utilizada quando o propsito for: (1) descrever as caractersticas de um grupo; (2) estimar a proporo de elementos de uma populao especfica que tenha determinadas caractersticas ou comportamentos; (3) descobrir ou verificar a existncia de relao entre as variveis. Nesse estudo, a justificativa para o uso dessa tcnica repousa na terceira alternativa, ou seja, analisar a relao entre competncia e gesto de talentos. Na fase emprica, optou-se por trabalhar com a pesquisa documental. Segundo Martins e Thephilo (2007), um estudo pode ser exclusivamente desenvolvido com o emprego dessa tcnica, sendo ela mais utilizada em estudos de caso e pesquisa-ao. Os documentos utilizados foram de fonte secundria classificados como de fonte indireta, a saber: a) cadernos de polticas e prticas de recursos humanos de um grupo de 10 empresas, selecionadas de forma aleatria, entre as 150 melhores para se trabalhar obtidos por meio da pesquisa para o Guia Exame e Voc S/A - As Melhores Empresas Para Voc Trabalhar, edio 2010. b) e o resultado da questo aberta sobre O que Talento para a sua Empresa da pesquisa de clima organizacional das 150 empresas do ranking obtida por meio da pesquisa para o Guia Exame e Voc S/A - As Melhores Empresas Para Voc Trabalhar, edio 2010. Ento, nesse estudo, foram usados os dados da pesquisa de clima organizacional elaborada com a metodologia do Programa de Gesto de Pessoas (Progep), ligado Fundao Instituto de Administrao (FIA), para a lista das melhores empresas para trabalhar, anteriormente mencionada. Esta pesquisa, segundo Veloso et. al (2007), apresenta um carter
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quantitativo e um levantamento anual sobre clima organizacional realizado com mais de 500 empresas e mais de 140 mil empregados. Ela consolida as percepes dos empregados de acordo com a escala Likert e as categoriza em quatro estratos: identidade; satisfao e motivao; aprendizado e desenvolvimento, e liderana. No ano de 2010, esta pesquisa contou com um tpico especial sobre gesto de talentos. E foi, nesse tpico especial inserido no caderno de evidncias e em uma questo aberta no questionrio das empresas que esse trabalho focou sua anlise. Sendo que a amostra de 10 cadernos foi aleatria por acessibilidade, portanto, no probabilstica.

3.2 Procedimento de Anlise dos Dados

O envolvimento criativo do pesquisador a marca registrada da anlise de dados na pesquisa qualitativa, segundo Godoy (2006). Isto ocorre porque os procedimentos no so mecanicistas: os dados so divididos em unidades que fazem sentido ao pesquisador. Depois so categorizados, comparados e o resultado a emergncia de um quadro mais amplo e consolidado. A anlise realizada para este estudo seguiu o mtodo j mencionado. Alm disso, no procedimento de anlise empregou-se o mtodo de triangulao de dados a partir de fontes mltiplas de evidncias, a saber: reviso terica, pesquisa documental e o pesquisador. Procurando responder ao objetivo desse estudo foi utilizada para a anlise dos resultados a tcnica de anlise de contedo que trata de compreender melhor um discurso, de aprofundar suas caractersticas e extrair os momentos mais importantes atravs de procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens e indicadores quantitativos ou no que permitam inferir conhecimentos relativos s condies de produo ou recepo dessas mensagens importantes (RICHARDSON et al (1999). Entre as diversas tcnicas de anlise de contedo, optou-se pela anlise por categoria temtica, por ser a mais rpida e por se adequar ferramenta que estava disponvel ao pesquisador que era o software Excel. Essa tcnica consiste em isolar temas de um texto e extrair as partes utilizveis, de acordo com o problema pesquisado, para permitir sua comparao com outros textos escolhidos da mesma maneira. Dessa forma, os documentos analisados geraram duas tabelas, a saber: a) Questo sobre Talentos: foi analisada a frequnica simples com que os termos selecionados na teoria sobre competncia apareciam como parte da definio de talento de modo a verificar uma possvel relao, resultando na seleo dos termos que foram posteriormente agrupados em seis categorias: I. Competncia; II. Out-put (entrega): entrega, avaliao, resultado, contribuio, impacto, desempenho e inovao; III. In-put (CHA): capacidade, attitude, habilidade e liderana; IV. Potencial: potencial, futuro, desenvolvimento, sucesso; V. Classificao: melhor, alto/alta, diferente/diferena/diferenciada, desafio, excelncia/excelente; VI. Cargo: lder, gestor, cargo. b) O tpico especial sobre Gesto de Talentos presente nos Cadernos de Evidncia foi analisado de acordo com os programas que apresentavam o
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conceito ou a caracterizao de competncia em sua construo, sendo apresentados para esse estudo em 12 categorias de programas e classificados de acordo com a frequncia em que eram mencionados entre o grupo de 10 empresas analisado. Esses resultados foram analisados tambm em relao teoria reunida nesse estudo sobre o modelo de gesto de pessoas com base em competncia e a gesto de talentos.

4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

Nesse estudo, foram utilizados os dados da pesquisa do guia Exame Voc S/A das Melhores Empresas para se trabalhar, na edio de 2010. A Tabela 1, traz uma anlise da frequncia com que termos associados ao conceito de competncia foram utilizados para conceituar talento. Tabela 1: O que talento para essa empresa?
Categoria Competncia Termo Frequncia do termo entre as 150 empresas do ranking Total de empresas que utilizaram o termo por categoria 45 % em relao s 150 empresas do ranking 30%

Competncia 45 Entrega 7 Avaliao 8 Resultado 46 Out-put Contribuio 14 (entrega) Impacto 2 Desempenho 28 Inovao 14 Capacidade 26 Atitude 16 In-Put (CHA) Habilidade 28 Liderana 16 Potencial 41 Futuro 10 Potencial Desenvolvimento 36 Sucesso 2 Melhor 6 Alto/Alta 29 Diferente/diferena/d 28 Classificao iferenciada Desafio 14 Excelncia/excelente 12 Lder 5 Cargo Gestor 2 Cargo 4 Fonte: Anlise do autor a partir dos resultados do Guia Exame e Voc S/A Trabalhar, edio 2010

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79%

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57%

89

59%

89

59%

11

7%

- As Melhores Empresas Para Voc

Ao analisar esse resultado (Tabela 1) de presena dos termos indicativos do uso de conceito de competncias no entendimento das empresas do que talento para elas, pode-se
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verificar que h uma relao entre competncias e gesto de talentos. Tal relao j havia sido mencionada nesse estudo (TARIQUE; SCHULER, 2010; SARSUR et al, 2003), tambm no tpico terico de gesto de talentos e foi agora evidenciada pelos dados empricos. Essa relao nos permite retomar a perspectiva de Fernandes e Comini (2008) acerca do fator integrador que a gesto por competncias permite em um ambiente competitivo, tal como o da VBR. Observando a prevalncia dos temos ligados abordagem de entrega do que de estoque de conhecimentos (CHA), v-se que h uma evoluo no meio corporativo no que se refere compreenso de competncia, haja vista que no estudo de Dutra et al (2008) a proporo das empresas que aplicavam a abordagem do CHA maior do que as de Entrega. Cabe ressaltar, que nessa anlise alguns termos de diferentes categorias foram aplicados pelas mesmas empresas para conceituar talento, evidenciando, ainda, h necessidade de aprimoramento do uso desses conceitos para que eles possam ser de fato internalizados pelos gestores e pelas pessoas conforme o autor supracitado. Entretanto, foi interessante observar que os termos ligados estrutura de cargo foram empregados por uma quantidade mnima de empresas, mostrando que esse grupo de organizaes est caminhando para um modelo de gesto de pessoas baseado em competncia mais atual, associado entrega da pessoa para a organizao (LE BOTERF, 2003; ZARIFIAN, 2003; FLEURY, 2002; DUTRA, 2009). Cabe atentar tambm para o fato de que a abordagem da gesto de talentos tratada como uma entidade que concentra-se em pessoas de alto desempenho ou de elevado potencial de talento (TARIQUE; SCHULER, 2010) est sendo incorporada em maior concentrao pelas empresas observadas de acordo com o discurso delas acerca do que um talento. Haja vista que a maioria delas, 59% apontaram em seus conceitos de talentos termos de classificao como melhor, diferente, excelente, alto. Alm disso, tambm cabe observar que os termos ligados a potencial e desenvolvimento so utilizados como componentes da definio de talento dessa empresas o que est relacionado teoria de gesto de talentos, que preconiza no s atrair e reter, mas desenvolver os talentos. A tabela 2 resultante da anlise de contedo de 10 cadernos de evidncias de empresas que participaram da pesquisa que origina o Guia Exame Voc S/A das Melhores Empresas para se Trabalhar. Para efeitos do objetivo desse estudo, foi analisado somente o tpico especial sobre a adoo pelas empresas de programas especificamente voltados para a gesto de talentos. possvel verificar na referida tabela que os programas foram apresentados em 12 categorias de acordo com sua frequncia nos cadernos analisados. Na tabela 2, verifica-se a prevalncia de programas de gesto de talentos voltados para avaliao e mapeamento de talentos, seguidos de oportunidades de carreira e programas de sucesso. Os que esto direcionados para atrao de talentos, se forem analisados de forma a agregar os de Trainees, Estgio e Aprendiz, tem uma prevalncia em relao aos de desenvolvimento ou treinamento de talentos. Esse cenrio nos remete discusso sobre gesto de talentos na abordagem de que os talentos so os mais capacitados e de maior potencial (TARIQUE; SCHULER, 2010) e que portanto, e que como a definio de talentos dessas empresas est relacionada a termos que referenciam a gesto por competncia, logo os programas adotados para a sua gesto, tambm o so, o que pode ser evidenciado pela prevalncia de mtodos de avaliao e pela atrao de pessoas jovens com potencial de desenvolvimento e que um pacote de competncias essenciais para a organizao (FERREIRA, 2008; TANURE, EVANS, PUCIK, 2007).

Tabela 2: Frequncia de Programas de Gesto de Talentos no Grupo de Empresas Analisado

Programas/Aes de Gesto de Talentos Avaliao de Desempenho: avalia as competncias e os resultados apresentados pelo colaborador no perodo Mapeamento do perfil dos profissionais Talent Pool Oportunidades de carreira: programas como Job Rotation, Recrutamentos Internos e Banco de Talentos Plano de Sucesso das posies-chave a curto, mdio e longo prazo. Treinamentos Programa de Trainee Benefcios Plano de Desenvolvimento Individual - PDI Ferramenta especfica de gesto de talentos Programa de Estgio Matriz Nine Box: o estgio atual de desenvolvimento dos colaboradores atravs da combinao dos resultados e competncias Vazio Programa de Aprendiz Outros Total 10 8 7 6 5 5 4 3 3 3 2 2 1 4

Fonte: Anlise do autor a partir dos resultados do Guia Exame e Voc S/A - As Melhores Empresas Para Voc Trabalhar, edio 2010.

Analisando a prevalncia de programas de avaliao e mapeamento, tambm cabe relacion-los com a teoria de gesto de talentos que prev o posicionamento de talentos com um de seus principais desafios e necessidades, ou seja, j que a escassez de competncias essenciais um dos principais desafios para a gesto de talentos, ter o talento certo, no lugar certo, no momento certo deve ser uma das principais atividades dessa rea (TARIQUE, SCHULER, 2010).

5. CONSIDERAES FINAIS

Esse estudo teve como objetivo analisar a relao da gesto de talentos com o modelo de gesto de pessoas por competncia. Ele teve incio com um levantamento de literatura sobre o modelo de gesto de pessoa por competncia e de gesto de talentos. O que, j no mbito terico foi possvel verificar uma relao positiva entre as escolas, haja vista, que um talento foi ali caracterizado de acordo com suas competncias, ou seja, com o que consegue ou tem potencial para entregar para a organizao em que atua. Esse estudo assumiu um carter descritivo, uma natureza qualitativa, utilizando a tcnica
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de pesquisa documental e anlise de contedo. Sendo que os documentos analisados foram os cadernos de evidncia e uma questo aberta do questionrio das empresas da pesquisa que origina o Guia Exame Voc S/A das 150 Melhores Empresas para se Trabalhar, na edio de 2010. Seguindo os achados tericos, nos dados empricos tambm foi possvel verificar uma relao entre a gesto por competncia e a gesto de talentos, sendo que o conceito de talento definido pelas empresas respondentes abordou termos como competncia, entrega, conhecimento, habilidade e atitude em sua estrutura. Na anlise dos cadernos de evidncias, foi possvel observar uma prevalncia nos programas de gesto de talentos das empresas que se dispem a avaliar os talentos e a atrair os melhores profissionais o que vai ao encontro do modelo competitivo de gesto de pesssoas e aos desafios da gesto de talentos em que, dado que as competncias essenciais so escassas, a empresa deve investir em posicionamento de talento, ou seja, ter o talento certo, no local certo e no momento certo. Esse estudo teve como limitao a amostra no probabilstica e o uso de dados indiretos. Para futuras pesquisas, sugere-se o uso de tcnicas de maior profundidade metodolgica tais como focus group ou entrevistas de modo a aproximar o pesquisador do pblico pesquisado e permitir uma melhor compreenso da relao aqui estudada.

REFERNCIAS

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