UNIVERSIDAD ALBERTO HURTADO Ingeniera Comercial

Curso: Poltica de Empresas DIRECCIN ESTRATEGICA DE EMPRESAS

EL ESCENARIO
El actual escenario de negocios para la empresa era imposible de imaginar hace slo algunos aos.

Las tecnologas de informacin y los cambios estructurales del mercado, exigen una visin global dirigida fundamentalmente a mirar de mejor manera dos grandes efectos: mayor complejidad y mayor dinamismo (cambio).
Smese el cambio radical en la configuracin de las empresas, a las tradicionales empresas industriales (S.XX), hoy vemos un proliferar de ADN`s: empresas virtuales, multinacionales,

empresas individuales, empresas temporales , contratistas y muchas otras.

EL ESCENARIO
Capitales ngeles, microcrdito, subsidios pblicos a la innovacin, LPOs, oferta pblica de acciones, le ponen accin tambin al mercado del financiamento. Por otra parte nuevas generaciones con nuevos planes de vida, ejecutivos, consumidores (y tambin agentes reguladores), hacen ms dinmico el devenir de las empresas, junto a un cada vez mayor masa de nuevos conocimientos compartidos (mercado del talento).

 las personas pasan y las empresas quedan?

Quizs: Las personas quedan y las empresas pasan?? Si sabemos que es importante hacer planes de negocio para las UEN parciales; Entonces: VALE LA PENA HACER ESTRATEGIA A NIVEL DE LAS EMPRESAS ?? (Corporativa)


Existen muchas opciones (nube de negocios) de portfolio y mltiples formas de asignar recursos a estas UEN funcionales. Existen muchas formas de organizacin, valores y culturas. En un contexto dinmico, ALGO debe unir las partes ajustando y amortiguando los movimientos.

LA ESTRATEGIA COMO ALINEACIN E INTEGRACIN

STAKEHOLDERS

RECURSOS Y CAPACIDADES

RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO VISIN Y VALORES PORTFOLIO DE NEGOCIOS

Y COMO MTODO DE CREACIN DE VALOR EN EL MEDIANO Y L/P

INNOVACIN NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO VALOR EN EL MEDIANO / LARGO PLAZO COMPETENCIA PLANES DE NEGOCIOS ACTUALES HERRAMIENTAS DE GESTIN/TCTICAS STAKEHOLDERS
RECURSOS Y CAPACIDADES
RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO

VISIN Y VALORES

PORTFOLIO DE NEGOCIOS

ESTRATEGIA EN UN REALITY (mundos opuestos)

Cielo-Infierno: Se realiza en grandes empresas. La realizan la primera y segunda lnea gerencial. Se revisa en reuniones cerradas (e idealmente en un resort durante un fin de semana). Sus conclusiones son conocidas semanas despus por un pequeo grupo de personas. No vuelve a revisarse hasta el ao siguiente.

Infierno-Cielo: Se realiza en todo tipo de empresas. La lidera las mentes brillantes pero participan muchos actores (ajuste de intereses). Es un proceso permanente (aprendizaje). Es dinmica y cercana.

CUAL ES EL NIVEL DE RESPONSABILIDAD ENTONCES?

NIVEL DE ABSTRACCIN

CEOS Alta Direccin

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Visin, misin, portfolio y asignacin de Recursos. Planeacin estratgica.

Gerencia General Gerencias de lnea

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

ESTRATEGIAS OPERATIVAS POR REA

Planes por sector

PLAN DE NEGOCIOS COMO PROCESO / MERCADO SISTMICO EMPRESA / PROYECTO

Cultura, valores y organizacin
Misin / Visin Cual es/son los negocios

Macro Segmentacin
Seleccin de la UEN Anlisis recursos propios

Atributos (funciones), para un grupo de clientes, mediante un tipo de tecnologa.

Fuerzas Competitivas Escenarios Econmicos Cadena valor

Ciclo Vida Medicin Dda.

Anlisis Atractivo Mercado

Matriz de segmentacin

Anlisis de Competitividad
Atributos de posicionamiento

Microsegmentacin

Posicionamiento

Estrategias competitivas

Eleccin de una Estrategia de desarrollo Desarrollo del Marketing Operativo Producto Distribucin Precio

Objetivo Estimacin Demanda

Comunicacin Objetivo Cuota de Mercado

Presupuesto y Control del Plan de negocios

COMO FORMULAR UNA ESTRATEGIA

ELEMENTOS PRESENTES EN LA ESTRATEGIA

1. El Campamento Base:
Responde a: Donde estamos? Cual es nuestra misin actual y objetivos Recursos y Competencias FODA * Revisar* Escenario externo 2. La cumbre Visin: futuro imaginado. Hacia donde vamos? 2. Las distintas rutas de ascenso La misin. Nube de negocios: opciones estratgicas de UEN Que caminos existen? 4. El plan de Ascenso: Plan: Recursos/capacidades brecha factores claves de xito Riesgos, retornos y plazos: evaluacin financiera.

LA VISIN
El verdadero gran conflicto moderno se da en torno a los valores, creencias y punto de vista acerca de cmo son y funcionan las cosas. Las empresas compiten al final del da por sus valores. Los valores estn expresados en la visin.

La VISIN como futuro imaginado, nos pone en lnea (o desalineados con nuestro propio set de valores, los de la empresa, sus clientes y la sociedad).

MISIN BASE
La visin en conjunto con los objetivos empresariales es la que propone el destino. La MISIN no lleva hacia ello a travs de la estrategia (el camino). Para ser efectiva la misin debe proponer:
Set de necesidades a servir (no P/S). A que mercado especfico, En que mbito geogrfico, Y con que habilidad distintiva. QUE QUIN DONDE PORQUE

De esta definicin se extracta la nube de negocios posibles donde la empresa participar, y su bajada natural mediante una estrategia (en este caso de negocios).

OBJETIVOS CORPORATIVOS
Declaracin concretas y medibles acerca de lo que queremos que alcance el plan. Son de muy amplia definicin (e infinitas combinaciones): por ejemplo
Financiera: Rentabilidad, tasa de crecimiento, ventas, etc. Comerciales: Tipo productos, presencia en canales, etc. Referidos a personas: Tipo y cantidad de empleados, etc. Personales: Estatus y reconocimiento, empleo, etc. Familiares: Sustentabilidad, educacin, etc. Vocacionales: Servicios a otros, pasiones, etc.

CULTURA

VISIN

OBJETIVO EMPRESARIAL

MISIN

ESTRATEGIA

ORGANIZACIN

LA CULTURA ARRIBA
Red de valores, explcitos o subyacentes, que condicionan la voluntad y la manera de resolver los conflictos. Un conflicto no se resuelve desde la experiencia (como un problema) o desde la ciencia (como un clculo), sino en base a una interpretacin valrica de hechos, signos y sujetos. De ah que es relevante conocer cual es el set de valores dominantes, dominados, consensuados y otros que se presenten.

Y LA ORGANIZACIN EN LA BASE
Arquitectura de procesos, sistemas, controles y soporte fsico que la componen. Incluye la informacin y la forma en que esta fluye a travs de la organizacin. Incluye tambin el stock de conocimientos y experiencias de sus miembros. Y de forma muy relevante tiene que ver con la estructura organizacional.

COMO FORMULAR UNA ESTRATEGIA

UNIVERSIDAD ALBERTO HURTADO Ingeniera Comercial

Curso: Poltica de Empresas DIRECCIN ESTRATEGICA DE EMPRESAS

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Todas las actividades (negocios) de una empresa o corporacin, en el largo plazo deben aportar rentabilidad (ROI) y/o crecimiento. La suma de las (des)agregaciones de valor de las distintas UEN, (des)aportan al centro corporativo valor para sus accionistas (EVA) El centro corporativo debe aportar recursos (dinero, management, estrategia, costos agencia < costos transaccin, etc) dentro de una poltica de asignacin y organizacin de los recursos y toma de decisiones (POLTICA DE EMPRESAS).

PENSAMIENTO ESTRATGICO EN PERSPECTIVA

Dos dcadas despus del fin de la 2da guerra mundial, y luego de largos aos de recuperacin, comienza a dibujarse un nuevo escenario econmico en el mundo occidental. Menor protagonismo del estado, crecimiento poblacional, nueva relacin Europa-USA, relevancia de un sesgo ideolgico sobre otros, entre otros, imponen a las empresas nuevos desafos. Para la perspectiva de la economa industrial (50 - `80), el entorno y particularmente la configuracin de la industria, marca fuertemente la estrategia de la empresa.

Inicio de los estudios en management

A mediados de la dcada de los `70, enormes empresas integradas (y polticamente vinculadas), comienzan a experimentar fuertes desequilibrios en su cartera de negocios. Es desde la consultora privada (academia mira slo la economa), de donde surge los primeros modelos de administracin de cartera.

Pioneros en la investigacin y anlisis de la praxis del management comienzan a estudiar modelos para la toma de decisiones y a extender el conocimiento de las herramientas de la gestin de empresas y negocios.

Cambio paradigma
Surgen los llamados modelos de administracin de cartera (portfolio de UEN), que permiten la gestin racional de recursos, y el anlisis de industrias como condicionantes relevantes del xito competitivo. Pero a mediados de la dcada de los 80 es evidente que no todas las empresas tienen los mismos resultados. Hay algo distinto en su interior: Core Competence, que hace la diferencia Estrategia basada en los recursos, y el anlisis de cadena de valor luego ventaja competitiva. Se multiplica el estudio del management e inunda el rea de accin de la empresa.

ESTRATEGIA EN MOVIMIENTO (S.XXI)

DESREGULACIN VALOR AL CLIENTE COMODITIZACIN DEL CONOCIMIENTO

DECLIVE ORTODOXIAS

VALOR AL TALENTO

VALOR AL ACCIONISTA PODER DESDE ORIENTE

ESTRATEGIA BASADA EN COMPETENCIAS DISTINTIVAS PARA CONTEXTO EXTERNO CAMBIOS DEMOGRFICOS

SUPERHOMBRE ANLISIS DEL MEDIO INTERNO ANLISIS DEL MEDIO EXTERNO TECNOLOGA: COMUNICACIN

GLOBALIZACIN

CAUSAS Y ORIGEN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Economas de escala y economas de alcance. Ser el primero en llegar. Comer o ser devorado.

Antiguos y nuevos inversionistas.

Ser el ms grande es siempre mejor? Como mantener una empresa equilibrada en contexto de desregulacin y globalizacin

50 aos de estrategia
Diferentes modelos, prcticas y ejecutores para una misma pregunta:

Cul es el origen del valor de las empresas? Pero : Qu es y como se mide el valor?

Matriz de crecimiento/participacin de mercado

Autoreada por el BCG, y lanzada hace 40 aos aprox., se orienta a permitir a los ejecutivos de grandes empresas establecer una estrategia coherente entre muchas divisiones de UEN semiautnomas. Introduce el concepto bsico de toda estrategia corporativa: Equilibrio (aunque lo focaliza exclusivamente en el cash flow). Organiza las distintas UEN segn su posicin en el mercado y sus perspectivas de crecimiento.

Tasa Crecimiento del mercado

Matriz Crecimiento Participacin de mercado

+% ALTA

?
10%

Flujo Efectivo Curva experiencia CVP Desarrollo Negocios

BAJA

0%
BAJA

1% ALTA

+%

Participacin relativa de mercado

Matriz BCG
Despus de clasificar las UEN, 4 estrategias posibles, sobre financiacin /inversin (dependiendo de la fase del ciclo de vida): Aumentar inversin en la UEN (o producto) para aumentarparticipacin actual. Invertir poco para mantener participacin de la UEN. Cosechar la UEN, para obtener flujos de efectivo en el corto plazo. Vender o descontinuar para invertir los recursos en otra cosa.

CADENAS DE VALOR Y VENTAJAS COMPETITIVAS

Formulada a mediados de los 80 propone la idea de capacidades distintivas, que provienen de una mezcla de actividades de compleja imitacin ( sostenible).

Estas capacidades, actuando a favor de las fuerzas estructurales de la industria explican desempeos superiores.
A nivel corporativos, la relacin de las cadenas de valor entre distintas UEN, explican diferentes tipos de empresa:

Empresas con negocios dominantes. Empresas con negocios relacionados. Empresas diversificadas.

CORE COMPETENCE
Infraestructura de la Firma Manejo de Recursos Humanos Desarrollo de Tecnologa Adquisiciones

Logstica de Entrada

Operaciones

Logstica de Salida

Marketing y Ventas

Servicio

DESDE UN PUNTO DE VISTA CORPORATIVO

UEN 1 Actividades encadenadas entre diferentes negocios (actividades compartidas). Denominados eslabones verticales. UEN Adems corporacin facilita la transferencia de habilidades. Generan un mix ms complejo de imitar. UEN n Y en el lmite llevan a la existencia de grupos estratgicos gobiernos corporativos.

ENFOQUE BASADO EN EL VALOR AL ACCIONISTA

UEN 1 UEN

ROI

CENTRO CORPORATIVO

UEN n

VALOR

EVA Mayor valor de la accin por sobre valorizacin de activos

Estrategias a nivel UEN: -Aumentar ventas - Reducir Costos. - Segmentacin - Decisiones respecto al mix

Estrategias a nivel corporativo: -Aumentar /reducir inversiones. - Adquisiciones o ventas. -Cooperacin: joint ventures o alianzas. - Reingeniera financiera. - Reingeniera corporativa. - Re- estrategia

MATRIZ PRODUCTO MERCADO

Ansoff 1976
POSIBILIDADES CRECIMIENTO CORPORATIVO ACTUAL PRODUCTO

cliente

ACTUAL
PENETRACIN DE MERCADO

NUEVO
DESARROLLO DE PRODUCTOS

CLIENTE

NUEVO

DESARROLLO DE CLIENTES

DIVERSIFICACIN

MATRIZ PRODUCTO MERCADO

Ansoff 1976
Crecimiento en productos/mercados actuales Incrementar participacin de mercado Incrementar familia de productos Buscar nuevas aplicaciones Desarrollo de nuevos productos Agregar caractersticas o atributos Desarrollar nuevos productos Desarrollo de nuevos mercados Expansin geogrfica Captar nuevos segmentos del mercado Diversificacin Nuevos productos y mercados.

cliente

UNIVERSIDAD ALBERTO HURTADO Ingeniera Comercial

Curso: Poltica de Empresas DIRECCIN ESTRATEGICA DE EMPRESAS

MBITO Y ALCANCE DE LA EMPRESA

Asunto que forma parte de las decisiones de la estrategia corporativa.

(mbito y alcance = Lmites ) tamao

Decisin semi discrecional (controlable). mbito en sentido horizontal (relacionado / no relacionado) vertical geogrfico)

Mercado Spot

Contratos de largo plazo

Alianzas

Joint ventures

Integracin (orgnico/compras)

Ventas

DINMICA DEL MBITO Y ALCANCE DE LA EMPRESA

Movimientos de los competidores (grupos estratgicos) Fuerzas competitivas (dinmica de competencia en un sector industrial). Globalizacin y desregulacin en diferentes frentes Cambios tecnolgicos. Aspectos regulatorios, y/o condiciones legales. Recursos y capacidades propias. Desarrollo de los mercados de P/S y financiero. Situaciones de agencia y control corporativo. Mapa de riesgos operacional, comercial y financiero. Estrategia Corporativa (V-M-O)

MATRIZ PRODUCTO MERCADO

POSIBILIDADESCR ECIMIENTO CORPORATIVO ACTUAL PENETRACIN DE MERCADO ACTUAL

cliente

PRODUCTO NUEVO DESARROLLO DE PRODUCTOS

Agregar caractersticas o atributos Desarrollar nuevos productos (set de atributos)

CLIENTE

Incrementar participacin de mercado Incrementar familia de productos (lnea y profundidad). Buscar nuevas aplicaciones

NUEVO

DESARROLLO DE CLIENTES
Expansin geogrfica Captar nuevos (micro) segmentos del mercado

DIVERSIFICACIN
Nuevos productos y mercados.

LIMITES HORIZONTALES* EN NEGOCIOS RELACIONADOS **

Sinergias operacionales:
Economas de escala /deseconomas de escala.
Sistemas tecnolgicos y computacionales. Procesos de produccin. I&D Procesos de compra. Administracin y empleados.

*P/S y cliente ** Consenso?

Economas de mbito, dem anterior. Economas de redes.

Factores estratgicos:
Economas de mbito desde el punto de vista del consumo. Segmentacin asociada a discriminacin de precios. Acceso a nuevos segmentos de mercado Crear barreras de entrada Responder a cambios regulatorios

LIMITES HORIZONTALES EN NEGOCIOS RELACIONADOS

Poder de mercado:
Control de precios de precios y dems condiciones comerciales. Mayor poder de negociacin.

Otras causas de la integracin:

Acceso a tecnologa. Reputacin y prestigio. Razones de agencia / ambicin.

LIMITES VERTICALES* EN NEGOCIOS RELACIONADOS

Tipos de integracin vertical Hacia atrs: fuentes de recursos. Hacia adelante: Hacia el cliente.
*En sentido de procesos

Determinantes de la integracin: Costos (ver tabla n1). Conocimientos y competencias (propias y del mercado) Coordinacin y disponibilidad de P/S. Motivaciones estratgicas.
Buscar doble margen. Elevar costo de competidores. Reducir amenaza de nuevos ingresos. Evitar precios altos por colusin.

COSTOS DE MERCADO VS INTEGRACIN (Beneficios de integracin vs outsourcing)

COSTOS DE MERCADO

COSTOS DE AGENCIA

De transaccin. De negociacin y compra. De aprendizaje. Menor autonoma decisional. Menor control sobre atributos de calidad. Menor coordinacin entre procesos internos. Riesgo de hold-up: activos, ubicacin, personas. Certeza jurdica y comercial.

De organizacin interna. Burocracia. Monitoreo y jerarqua de incentivos. Economas y deseconomas de escala/mbito/redes. Complejidad en la gestin. Prdidas de foco. Mayor costo de capital.

LIMITES EN NEGOCIOS NO RELACIONADOS *

Causas de la Diversificacin tipo conglomerado
*Diversificacin

Razones dirigidas a la creacin de valor al accionista:

Sinergias operativas y transferencia de recursos. Sinergias financieras:
Diversificacin de riesgos. Mayor liquidez. Ahorro de impuestos.

Existencia de un mercado de capitales interno. Sinergia gerencial.

Razones dirigidas al incremento administracin (costos de agencia).

patrimonial

de

la

COSTOS / RIESGOS DE CONGLOMERADOS

Costo de la estructura corporativa.
Costo por falta de especializacin. Menor conocimiento del negocio.

LIMITES EN EXPANSIN GEOGRFICA *

Es una decisin competente al mbito de la empresa, por ende sujeta a las mismas decisiones de lmites (horizontales y verticales). Internacionalizacin se entiende la produccin en otros mercados, la venta en otros mercados, o ambos. La madurez en muchos mercados acenta el atractivo decisin semi-discrecional. El mapa de UEN (y su configuracin) sigue siendo tambin obra de la estrategia corporativa. Otros factores que hacen atractiva la decisin:
Facilidades y menores costos de comex. Identificacin de segmentos glocales. Tecnologa y desregulacin. * Internacionalizacin

FACTORES RELEVANTES EN EXPANSIN GEOGRFICA

Diversificacin del riesgo financiero-comercial-tributario en distintos mercados. Optimizacin de sus activos intangibles (cadena de valor): marcas, patentes, tecnologas, management, I+D, modelo de negocios. Oportunidades (amenazas) estratgicas (rivalidad sectores industriales): aprovechar imperfecciones de mercado internacionales, bloqueo de ingresos. Optimizar estructura de costos y regulacin.

COSTO/RIESGO DE INTERNACIONALIZACIN
Desajustes en algn (o todos) elementos de la estrategia de negocios (estandarizacin vs customizacin). Mayores costos de adaptacin. Conflicto cultural/valrico. Mayores costos por aprendizaje. Prdida de foco. Cambios en contexto de negocios.

UNIVERSIDAD ALBERTO HURTADO Ingeniera Comercial

Curso: Poltica de Empresas DIRECCIN ESTRATEGICA DE EMPRESAS

FUSIONES, ADQUISICIONES, ALIANZAS, JOINT VENTURES, FOCALIZACIN Y FRANQUICIAS

Opciones de crecimiento no orgnico que modifican el mbito de la empresa Reestructuracin corporativa. (Reestructuracin financiera modificacin patrimonial). financiamiento y/o

El propsito de la reestructuracin corporativa es aumentar la base de negocios mediante un portfolio con negocios ms potentes y/o diversificados (por ende crecimiento horizontal y vertical (incl. Internacionalizacin y diversificacin)).

FUSIONES Y ADQUISICIONES
Fusin: combinacin de una ms empresas en una sola organizacin, con posterioridad a una adquisicin. Adquisicin: compra de una empresa (pero no necesariamente la fusin). El objetivo de estos mecanismos es aprovechar las sinergias apalancando mayores ventas sobre la misma base de costos:
Valor (A + B) > Valor (A) + Valor (B), donde Valor Sinergia = Valor (A + B) - Valor (A) - Valor (B), donde Valor sinergia: EVA incremental + Precio de la adquisicin (*)

La parte compradora pretende aumentar los recursos y capacidades en vista de modificar total o parcialmente el modelo de negocios de forma de mejorar la posicin competitiva en uno ms de su portfolio de negocios.
* Estudios sobre procesos de compra 2/3 del valor de la sinergia corresponde al precio de la adquisicin.

RAZONES E IMPACTOS DE F + A
Las fusiones y adquisiciones (amistosas u hostiles) son herramientas de uso regular de poltica de empresas (como parte de la estrategia corporativa). Constituyen un hecho significativo pues suponen impactos relevantes en los trabajadores de la empresa, en los clientes, en los proveedores (adems de otros agentes), y en el destino de las empresas involucradas. Para la parte vendedora, el formato de la compra (dinero y/o acciones), la forma y plazo de pagos y el nivel de responsabilidad en la gestin de la nueva organizacin son relevantes en el valor agregado de la operacin; para la parte compradora, la existencia y aprovechamiento de la sinergia ocurre con posterioridad a la operacin.

DESAFOS DE LA F + A EN LA EMPRESA COMPRADORA

Para la parte compradora el mayor valor incremental se juega con posterioridad a la fusin o adquisicin. Entre las principales dificultades del proceso:
Sobreestimacin del valor de la sinergia (problemas de medicin y/o de agencia). Falta informacin de variables claves en la empresa comprada (clientes, empleados, etc). Alto nivel de incertidumbre afecta la moral y desempeo de las personas involucradas. Potencial conflicto cultural. Dificultades en la integracin o relacin de las cadenas de valor de ambas empresas. Dificultades en la obtencin de la informacin (o falsedad) financiera y comercial. Potenciales conflictos regulatorios. Prdida de clientes (nuevos y propios) por reconfiguracin de atributos de P/S. Prdida de liderazgo y talento ejecutivo.

FOCALIZACIN
Concentracin de la empresa en sus actividades (UEN) que mejor hacen en base a sus recursos, capacidades y competencias (core business). Ejecuta mediante ventas o separacin de empresas. El/los propsitos de la estrategia de foco:
Aprovechar los beneficios de la especializacin: mayor eficiencia, mejores escalas, mayor experiencia. Abandonar actividades donde no existen ventajas competitivas o derechamente donde se pierde valor. Obtener recursos (caja) para financiar actividades del core. Facilitar el aprendizaje del negocio (ejecutivos) y reducir los problemas de agencia. Reducir las partes complementarias de empresas adquiridas. Cumplir con exigencias de entes reguladores.

ALIANZAS Y JOINT VENTURES

Una alianza (A) es la unin parcial de dos ms empresas para realizar alguna actividad compartiendo responsabilidades y riesgos. Un Joint venture (JV) es una forma de alianza donde las empresas involucradas crean una nueva empresa. Por la naturaleza de la relacin los JV son ms formales, estn relacionados a una tarea u obra especfica y en la prctica tienen una duracin ms extensa. A su vez los JV permiten alinear de mejor manera intereses y donde se resuelven de mejor manera los potenciales conflictos.

ALIANZAS ESTRATGICAS
Una A. es un mecanismo comn de modificacin del mbito de la empresa, ante escenarios de falta de capacidades y recursos por un lado y/o fuertes inversiones por otro. Son tiles para reducir incertidumbre, por ende ms frecuentes en etapas iniciales del CVP y frente a grandes procesos de desregulacin de mercados. En una A. las partes, con mayor o menor nivel de formalidad, acuerdan como actuar en determinados casos. La alta incertidumbre de la contingencia genera una permanente tensin en la A.

PROBABILIDAD DE XITO DE UNA ALIANZA

Los recursos y capacidades provistos por cada parte sean complementarios. La mejor forma de obtener esas capacidades faltantes sea alianzndose (y no estn disponible otras formas de lograr el recurso). Pese a mantener su management separado, la A. debe poseer alguna forma de gobierno organizacional capaz de resolver al menos los conflictos operativos. La A. d tiempo a las partes para adaptarse mejor al cambio.

JOINT VENTURES
Los JV, a travs de los mecanismos de propiedad, tienden a alinear de mejor manera los incentivos de los dueos. Por otra parte, la formulacin de una nueva empresa recoge una instancia de gobernabilidad, toma de decisiones y resolucin de conflictos distinta a la que tengan las partes separadamente. Los JV puedes ser de diferentes tipos:
Independiente (nueva cultura y estructuracin financiera). Dependiente (opera como una UEN de una de las dos empresas). Interdependiente (personas de confianza de ambas empresas concurren al JV pero manteniendo sus lazos con empresas madres).

CONDICIONES DE XITO EN UN JOINT VENTURES

La sola conformacin implica un contrato formal de derechos y obligaciones: administracin, resolucin de conflictos, reportes, clausulas de salida, forma de financiamiento, reparto de beneficios y muy relevante criterios de exclusividad de los negocios con las compaas madres. Incentivos alineados al xito administradores del mismo. del JV para los

FRANQUICIAS
Una franquicia es un contrato entre dos partes; el franquiciador (dueo del p/s) y el franquiciado (quien recibe la franquicia para distribuir el p/s). Puede darse tanto en el mbito del productor como del distribuidor. El contrato establece una serie de derechos y obligaciones siendo los ms relevantes:
Precio (o derecho) que el franquiciado le pagar al franquiciador por la distribucin. Extensin del acuerdo. Responsabilidad de las partes acerca de la publicidad de la marca. Estndares de calidad de servicio. Permiso para distribuir otros p/s.

CONTRATO DE FRANQUICIAS
Para el franquiciado:
El derecho o precio considera un pago inicial por el derecho de acceso a la franquicia ms un % de las ventas del p/s. Compromiso de mantencin de los estndares de calidad definidos. Acciones de apoyo a la marca (acciones de comunicacin principalmente).

Para el franquiciador:
Otorgar el derecho de distribucin. Asistencia y capacitacin al franquiciado. Actividades de comunicacin, y en ocasiones de logstica.

XITO DE LOS CONTRATOS DE FRANQUICIAS

Los contratos de franquicia han tenido gran xito en los ltimos 50 aos. Por un lado el franquiciador se beneficia de las restricciones verticales derivadas de la franquicia, sin necesidades de modificar el mbito formal de la empresa. El franquiciado se beneficia de la referencia de una marca exitosa (que por s slo le costara mucho obtener), para cuya comercializacin recibe soporte y ciertos derechos que restringen la competencia (territorios por ejemplo).

XITO DE LOS CONTRATOS DE FRANQUICIAS

Por tendencias como la globalizacin, madurez de los mercados y desregulacin. Por otra parte, la preminencia de sectores industriales con alto nivel de rivalidad, altas barreras de ingreso y constante fortaleza de la cadena de aprovisionamiento, presionan a una competencia a mayor escala. Sobreabundancia de marcas, clientes ms conocedores y exigentes y sobre todo planes y resultados estratgicos en tablas (empate). Franquicia permite por un lado extender y fortalecer el xito, y por otro un grado de seguridad acerca de los resultados del emprendimiento.

ANLISIS PARA EL FRANQUICIADOR

La franquicia le permite crecer sin grandes requerimientos adicionales de capital. Los pagos le permiten financiar la comunicacin de la marca, y la obtencin de economas de mbito en publicidad e I&D de nuevas franquicias. Puede alcanzar cuotas importantes de participacin, elevar las barreras de entrada a un sector, y potenciar con mayor rapidez el prestigio de su marca. Reduce su riesgo financiero y operativo. Permite un mejor control de los procesos y resultados (reduce los costos de agencia).

ANLISIS PARA EL FRANQUICIADO

Obtiene una UEN desarrollada, con un segmento y posicionamiento claro, que independientemente le tomara mucho tiempo y recursos lograr. Comparte la reputacin de la marca y de la empresa, adems de apoyo comunicacional. Se beneficia por el desarrollo de nuevos productos (I&D), apoyo logstico y descuentos por compras. Problemas especficos para el franquiciado:
Riesgo de hold-up en la inversin en activos especficos. Riesgo del free-rider, en este caso otros franquiciados que reduzcan su calidad y estndar, esperando beneficiarse del esfuerzo de los dems.

OTROS ASPECTOS RELEVANTES

Territorios con exclusividad:
Para el franquiciador, a mayor densidad de las franquicias otorgadas (territorios ms pequeos), mayor ser la presencia de su marca. Una excesiva fragmentacin puede provocar un desincentivo del franquiciado a mantener los estndares y/o ser un free-rider, perjudicando la marca. El lmite adecuado se produce en el mximo potencial de ventas factible en un territorio determinado.

Fijacin de precios: como herramientas de control de incentivos y seales al mercado.

Establecer un lmite mximo al precio del distribuidor. Establecer un lmite de precios mnimo.