UNIDAD 1: MOTIVACIN 1.1 Diagnstico de problemas de desempeo laboral relacionados con la motivacin. 1.2 Incremento de la motivacin y del desempeo.

1.3 Mejoramiento de las habilidades individuales. 1.4 Tcnicas de motivacin. 1.5 Elementos de un programa de motivacin para los trabajadores. La palabra motivacin deriva del latn motivus, que significa causa del movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. La motivacin es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta. Segn la psicologa y filosofa. En psicologa y filosofa, motivacin, implica estados internos que dirigen el organismo hacia metas o fines determinados; son los impulsos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado con voluntad e inters. Las distintas escuelas de psicologa tienen diversas teoras sobre cmo se origina la motivacin y su efecto en la conducta. Todas aportan, desde diferentes perspectivas, conceptos clarificadores que explican cmo se origina (para obtener xito, culminar una expectativa, satisfacer un deseo). Para comprender mejor la motivacin humana, la teora que mejor la describe es la aportada por Maslow, el cual jerarquiz los motivos que todo ser humano tiene o podra tener dependiendo de su situacin personal. Vase pirmide de Maslow. La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. En el ejemplo es el hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, cuanta ms hambre tengamos, ms directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad. La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo
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colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin, etc.). La motivacin en el trabajo. La motivacin en los colaboradores de una compaa es de vital importancia debido a que ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivacin laboral se da mediante la relacin de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da mrito o reconocimiento a labores asignadas. Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la compaa que quizs podrn generarle xito a la organizacin. MOTIVACIN Y CONDUCTA Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir de algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulacin de observaciones empricas. Segn Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son: 1. El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente 2. El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento. 3. El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo. Relacin del trmino con la necesidad. La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; sta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se est motivado a algo, se considera que ese algo es necesario o conveniente. La motivacin es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo. Causas de la motivacin.
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Los motivos pueden agruparse en diversas categoras: 1. En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales. 2. Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas. 3. Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan a hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est realizando o que podra hacerse. 4. Factores extrnsecos e intrnsecos. La motivacin tambin puede ser debida a factores intrnsecos y factores extrnsecos. Los primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los segundos vienen de la incentivacin externa de ciertos factores. Factores extrnsecos pueden ser: a) El dinero b) El tiempo de trabajo c) Viajes d) Coches e) Cenas f) Bienes materiales

Todos estos factores pueden incrementarse o disminuirse en el espacio alrededor del individuo, sin embargo, los factores intrnsecos dependen del significado que le de la persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrnsecos tambin dependen de esta interpretacin de la persona, stos pueden cambiarse radicalmente de forma muy rpida mientras que los intrnsecos requieren de un trabajo de asimilacin ms adecuado a la mente del individuo. Los factores intrnsecos tratan de los deseos de las personas de hacer cosas por el hecho de considerarlas importantes o interesantes. Existen tres factores intrnsecos importantes. 1. Autonoma: El impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre lo que hacemos. 2. Maestra: El deseo de ser mejor en algo que realmente importa. 3. Propsito: La intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo ms grande que nosotros mismos. La desmotivacin. Un trmino opuesto a motivacin, es desmotivacin, generalmente definido como un sentimiento de desesperanza ante los obstculos, o como un estado de angustia y prdida de entusiasmo, disposicin o energa.
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Aunque la desmotivacin puede verse como una consecuencia normal en las personas cuando se ven bloqueados o limitados sus anhelos por diversas causas, tiene consecuencias que deben prevenirse. Para el conferencista, orientador de la conducta y escritor, Renny Yagosesky, la desmotivacin es un estado interior limitador y complejo, caracterizado por la presencia de pensamientos pesimistas y sensacin de desnimo, que se origina como consecuencia de la generalizacin de experiencias pasadas negativas, propias o ajenas, y la auto-percepcin (imaginada) de incapacidad para generar los resultados deseados. EL CICLO MOTIVACIONAL Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: 1. Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. 2. Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad. 3. Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin. 4. Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin. 5. Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. 6. Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior. Cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes: 1. Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente). 2. Agresividad (fsica, verbal, etc.) 3. Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.) 4. Alineacin, apata y desinters. Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se rinden. La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la
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herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin. APRENDIZAJE DE LA MOTIVACION Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgnico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologas y la religin, influyen tambin sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, tambin puede causar la desintegracin. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sera ms motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tom tres bebidas fras en el mismo desierto. E inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garanta de que los vaya a motivar. La razn es que la recompensa en s no motivar a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevar a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener xito en diferentes trabajos. Por ello se podr ver que una tarea que una persona podra considerar que le producir recompensas, quiz sea vista por otra como imposible. El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera: 1. El estmulo se activa. 2. La persona responde ante el estmulo. 3. La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarqua (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de ensear, juzga el comportamiento y decide si ste es adecuado o no. 4. La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sancin (castigo). 5. La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje. 6. El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estmulos semejantes.
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7. El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no slo es vlido para ensear normas sociales sino, adems, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual La motivacin es un factor que debe interesar a todo administrador que deber estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su pas y, al hacer esto, deber tomar en cuenta que la motivacin es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigacin del campo motivacional. Las empresas generalmente estn empeadas en producir ms y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios estn referidos a: planeamiento estratgico, aumento de capital, tecnologa de punta, logstica apropiada, polticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc. Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen como el factor ms importante que permitir coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como: 1. Capacitacin 2. Remuneraciones 3. Condiciones de trabajo 4. Motivacin 5. Clima organizacional 6. Relaciones humanas 7. Polticas de contratacin 8. Seguridad 9. Liderazgo 10. Sistemas de recompensa, etc. En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa. Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer
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de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. En resumen, el estudio de la motivacin y su influencia en el mbito laboral, pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la psicologa, a qu obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicacin de las propias acciones humanas y su entorno laboral: Qu es lo que motiva a alguien a hacer algo? Cules son los determinantes que incitan? Cuando se produce un comportamiento extraordinario de algn individuo siempre nos parece sospechoso. TCNICAS DE MOTIVACIN La motivacin consiste en el acto de animar a los trabajadores con el fin de que tengan un mejor desempeo en el cumplimiento de los objetivos. A travs de la motivacin logramos un mejor desempeo, una mayor productividad, una mayor eficiencia, una mayor creatividad, una mayor responsabilidad, y un mayor compromiso por parte de los trabajadores. Pero sobre todo, logramos trabajadores motivados y satisfechos, capaces de contagiar dicha motivacin y satisfaccin al cliente, es decir, capaces de ofrecer por iniciativa propia un buen servicio o atencin al cliente. Veamos a continuacin algunas tcnicas o mtodos que podemos utilizar para motivar a nuestros trabajadores: 1. Brindarles oportunidades de desarrollo y autorrealizacin Consiste en brindarles oportunidades o posibilidades de autorrealizacin, logro, crecimiento, desarrollo profesional y personal. Para ello, podemos delegarles u otorgarles mayor autoridad, mayor poder de decisin, mayor autonoma, mayores responsabilidades, mayores facultades, nuevas funciones, nuevas tareas, nuevos retos, nuevas metas, nuevas oportunidades para que expresen su creatividad. 2. Darles reconocimiento por sus logros Otra tcnica de motivacin consiste en reconocer sus buenos desempeos, objetivos, resultados o logros obtenidos. Para ello, podemos recompensar econmicamente sus buenos desempeos, elogiarlos por el trabajo realizado, o darles reconocimiento ante sus compaeros, por ejemplo, a travs de una ceremonia en donde se premie a los empleados que mejor desempeo hayan tenido en un periodo de tiempo.
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3. Mostrar inters por ellos Consiste en mostrar inters por sus acciones, logros o problemas; no slo por lo que suceda dentro del mbito de la empresa, sino tambin, por lo que pueda suceder en su vida personal. Para ello, podemos preguntarles y aconsejarlos sobre sus problemas personales, apoyarlos en sus metas personales o de desarrollo, por ejemplo, dndoles tiempo y permiso para que cursen estudios, o incluso financiar parte de stos. 4. Hacer que se sientan comprometidos con la empresa Otra forma de motivar a un trabajador es hacer que ste se sienta comprometido e identificado con la empresa. Para ello, debemos hacer que se sienta a gusto trabajando en nuestra empresa y que sienta que es parte fundamental en el desarrollo de sta, por ejemplo, al otorgarles mayor autonoma, mayores responsabilidades, mayores facultades, limitar la supervisin, apoyarlos en sus metas personales. 5. Hacerlos sentir tiles y considerados Otra tcnica de motivacin es hacer que el trabajador se sienta til, considerado y que sienta que es importante y tomado en cuenta por la empresa. Para ello, debemos otorgarles una mayor participacin, por ejemplo, permitiendo que expresen sus ideas u opiniones, incentivando a que nos den sus sugerencias, por ejemplo, a travs de encuestas, que adems de hacerlos sentir tiles y considerados, nos permite obtener sugerencias valiosas para la empresa. 6. Darles variedad Consiste en evitar que los empleados caigan en la rutina de tener que cumplir siempre las mismas funciones o realizar siempre las mismas tareas. Para ello, podemos rotarlos de puestos, darles nuevas funciones, aumentarles las tareas requeridas para su puesto, ponerles nuevos retos o metas. 7. Darles oportunidades de relacionarse con sus compaeros Otra forma de motivar consiste en brindarles a los trabajadores posibilidades y oportunidades de que tengan una mayor relacin con sus compaeros. Para ello, podemos crear grupos o equipos de trabajo (que adems de permitirles relacionarse con sus compaeros, les darn identidad y un sentido de pertenencia), organizar actividades, eventos o reuniones sociales. 8. Darle buenas condiciones de trabajo

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Otra tcnica de motivacin consiste en procurar que el trabajador tenga buenas condiciones laborales. Para ello, debemos procurar que cuente con un buen sueldo o salario, que cuente con posibilidades de ascender, que cuente con seguros, con beneficios sociales, y con todos los beneficios que obliga la ley. 9. Ofrecerles un buen clima de trabajo Consiste en crear un clima de trabajo en donde los trabajadores se sientan a gusto, bien tratados y con todas las comodidades necesarias. Para ello, debemos contar con una buena infraestructura, instalaciones amplias, baos limpios, sillas cmodas, ventilacin adecuada, y dems comodidades. 10. Usar metas y objetivos Finalmente, otra tcnica de motivacin es la de ponerle a los trabajadores metas u objetivos. Pero para que esta tcnica d resultado, debemos asegurarnos de que las metas se perciban como desafiantes, pero alcanzables; debemos asegurarnos de que los empleados aceptarn las metas y se comprometern con ellas. Las metas especficas incrementan el desempeo, y las metas difciles, cuando son aceptadas, dan como resultado un mayor desempeo al que habra con metas fciles. EL COMPORTAMIENTO HUMANO Y LA MOTIVACIN En el desarrollo de este tema es necesario comprender el comportamiento humano para lo cual es importante conocer la motivacin humana. Estas posiciones presuponen la existencia de ciertas leyes o principios que pueden explicar el comportamiento humano y los procesos motivacionales desde varios puntos de vista. El concepto de motivacin se ha utilizado con diferentes sentidos. En general, motivo es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera, es decir, que origina un comportamiento especfico, este impulso a actuar puede ser provocado por un estmulo externo que proviene del ambiente o generado por procesos mentales de la persona. Todos de alguna u otra forma vivimos con algn motivo, las cuales se basan en necesidades primarias (aire, alimento, sueo, etc.), o en necesidades secundarias (autoestima, afiliacin, etc.) un sentimiento que nos lleva, nos impulsa a realizar lo que deseamos para luego sentirnos satisfechos. En cualquier modelo de motivacin el factor inicial, es el motivo para actuar, la razn, el deseo, la necesidad inadecuadamente satisfecha, los motivos hacen que el individuo busque la realizacin e inicie la accin, los motivos pueden satisfacer en muchas formas.

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La motivacin representa la accin de fuerzas activas o impulsoras, solo se comprende parcialmente, implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas. Esto implica que existe algn desequilibrio o insatisfaccin dentro de la relacin existente entre el individuo y su medio: Identifica las metas y siente la necesidad de llevar a cabo determinado comportamiento que vara de individuo a individuo, tanto los valores y los sistemas cognitivos, as como las habilidades para poder alcanzar los objetivos personales, stas necesidades, valores personales y capacidades varan en el mismo individuo en el transcurso del tiempo, est sujeta a las etapas por las que atraviesa el hombre, desde nio busca culminar sus estudios o cuando es trabajador tiene otras aspiraciones y motivaciones. El proceso que dinamiza el comportamiento humano, es ms o menos semejante en todas las personas, a pesar de las diferencias mencionadas anteriormente. Segn Chiavenato (1994) "Administracin de los Recursos Humanos" existe tres premisas que explican el comportamiento humano. 1. El Comportamiento es causado: Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente. El comportamiento es causado por estmulos internos y externos. 2. El comportamiento es motivado: En todo comportamiento existe un "impulso" un "deseo" una "necesidad" una "tendencia" exposiciones que sirven para indicar los motivos del comportamiento. 3. El Comportamiento est orientado hacia objetivos: En todo comportamiento humano existe una finalidad, dado que hay una causa que lo genera. El comportamiento no es causal ni aleatorio, siempre est dirigido y orientado hacia algn objetivo. La conducta motivada requiere de voluntad. Asimismo, la motivacin presenta ciertos componentes tales como: 1. Una necesidad, son los anhelos de satisfacer alguna carencia o desequilibrio fisiolgico (necesidad de agua, alimentos, etc.) y psicolgicos (necesidad de compaa, de adquirir algo, etc.) son fundamentales para la especie, pueden ser innatas o adquiridas, como las presenta Maslow la jerarqua est determinada por necesidades fisiolgicas sociales. 2. Los estmulos, es todo agente concreto o simblico que al actuar sobre el organismo y ser percibido mediante los rganos de los sentidos, sistema nervioso, se interioriza, puede darse y estar en el ambiente o dentro del mismo organismo, adems tiene estructura y fuerza. 3. Un impulso, es el estado resultante de la necesidad fisiolgica, o un deseo general de lograr una meta.

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No conviene confundir la necesidad con los estmulos ni con los impulsos, los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes. El hombre, generalmente vive ligado a la importancia que le da motivo y todos los componentes mencionados anteriormente, forman parte de la composicin del motivo. Es el hombre quien interioriza el estmulo dndole un sentido, direccin, respeto a lo que quiere alcanzar, teniendo que ser persistente. Clases de Motivos y Caractersticas Clases de motivos Muchos psiclogos distinguen 3 clases de motivos: los fisiolgicos, sociales y psicolgicos. 1. Los motivos Fisiolgicos: Se originan en las necesidades fisiolgicas y los procesos de autorregulacin del organismo, son innatos, es decir que estn presentes en el momento del nacimiento ejemplo: necesidad de aire, de dormir, etc. 2. Los motivos sociales: Son adquiridos en el curso de la socializacin dentro de una cultura determinada, se forman con respecto a las relaciones interpersonales, valores sociales, las normas se deben tener en cuenta que una vez despertado un motivo influye sobre la conducta independientemente de su origen. 3. Los motivos psicolgicos: Se desarrollan mediante procesos de aprendizaje, solamente aparecen cuando se han satisfecho las necesidades fisiolgicas este tipo de motivacin vara de un individuo a otro, y esa est en funcin de sus experiencias pasadas y de la clase de aprendizaje que haya tenido. Caractersticas: 1. Las necesidades o motivos se caracterizan porque no son estticos, por el contrario, son fuerzas dinmicas y persistentes que provocan comportamientos. Con el aprendizaje y la repeticin (refuerzo), los comportamientos se vuelven ms eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades. Al no encontrar la salida normal, la tensin del organismo busca un medio indirecto de salida, ya sea por va psicolgica (agresividad, descontento, tensin emocional, apata, indiferencia, etc.), o por la va fisiolgica (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardacas y digestivas, etc.) En otras ocasiones, la necesidad no es satisfecha, no frustrada, sino transferida o compensada. Ello ocurre cuando la satisfaccin de otra necesidad reduce la intensidad
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de una necesidad que no puede ser satisfecha, por ejemplo cuando el motivo de una promocin para un cargo superior es compensado por un aumento de salario o por un nuevo puesto de trabajo. 2. Por otra parte una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamiento, ya que no causa tensin o incomodidad. Una necesidad puede ser satisfecha, frustrada o compensada (transferencia a otro objeto). En el ciclo motivacional muchas veces la tensin provocada por el surgimiento de una necesidad, encuentra una barrera o un obstculo para su liberacin. El comportamiento es casi un proceso de resolucin de problemas, de satisfaccin de necesidades, cuyas causas pueden ser especficas o genricas. El motivo busca hacerle actuar mediante la promesa del logro de una necesidad urgente. 3. La satisfaccin de algunas necesidades es temporal. Ya que al quedar satisfecha una necesidad, aparecen otros. Es decir, la motivacin humana es cclica y orientada por diferentes necesidades ya sean psicolgicas, fisiolgicas o sociales. Los motivos hacen que el individuo busque la realizacin e inicie la accin, inicialmente los motivos pueden satisfacer en muchas formas. La existencia del motivo mismo determina inmediatamente el curso final del comportamiento. 4. En cualquier modelo de motivacin, el factor inicial es el motivo para actuar, la razn, el deseo, la necesidad inadecuadamente satisfecha.

5. El incentivo es la fuerza imantada que atrae la atencin del individuo, porque le promete recompensas y logros que pueden satisfacer sus deseos y motivos. La consideracin principal de este punto se centra en el grado de satisfaccin que lograr mediante el esfuerzo dedicado a ellos si el esfuerzo es eficaz y si percibe la recompensa prometida. El trabajador como empleado potencial investiga sus propias aptitudes y conocimientos para determinar si se considera capaz de trabajar para lograr la recompensa anticipada, analiza los recursos de que dispone, considera tambin el grado y tipo de ayuda que puede esperar de sus superiores, compaeros y dems personal del que puede depender. Es por ello que el comportamiento humano, es un proceso de resolucin de problemas, de satisfaccin de necesidades, cuyas causas pueden ser especificadas o genricas. Las necesidades humanas especficas cambian con el tiempo, y con cada persona, un motivo urgente hoy puede dejar de serlo maana.

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Esto significa que un incentivo que puede servir en determinado momento, puede perder su fuerza despus, por lo que hay que descubrir otros incentivos que concuerden con otros nuevos motivos. Estas caractersticas estn en relacin con las experiencias vividas y las expectativas de las personas, por lo que debemos pensar en dar un incentivo igual a todas las personas, cada individuo es diferente. TEORAS DE MOTIVACIN A continuacin mencionaremos las principales teoras de motivacin que sustentan nuestro estudio. 1. Teora de las Necesidades de Maslow La teora de jerarqua de las necesidades del hombre, propuesta por Maslow, parte del supuesto que el hombre acta por necesidades, nuestro objetivo es mostrar la importancia de esta teora, tan trascendental para el comportamiento organizacional. Maslow contempla a la motivacin humana en trminos de una jerarqua de cinco necesidades que las clasifica a su vez en necesidades de orden inferior y necesidades de orden superior. Entre las necesidades de orden inferior se encuentran. 1. Fisiolgicas: Son necesidades de primer nivel y se refieren a la supervivencia, involucra: aire, agua, alimento, vivienda, vestido, etc. 2. Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservacin, frente a situaciones de peligro, incluye el deseo de seguridad, estabilidad y ausencia de dolor. Entre las necesidades de orden superior se encuentran: 1. Sociales o de amor: El hombre tiene la necesidad de relacionarse de agruparse formal o informalmente, de sentirse uno mismo requerido. 2. Estima: Es necesario recibir reconocimiento de los dems, de lo contrario se frustra los esfuerzos de esta ndole generar sentimientos de prestigio de confianza en s mismo, proyectndose al medio en que interacta. 3. Autorrealizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial de cada uno, se trata de una sensacin auto superadora permanente. El llegar a ser todo lo que uno se ha propuesto como meta, es un objetivo humano inculcado por la cultura del xito y competitividad y por ende de prosperidad personal y social, rechazando el de incluirse dentro de la cultura de derrota.

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Esta teora sostiene que la persona est en permanente estado de motivacin, y que a medida que se satisface un deseo, surge otro en su lugar. El enfoque de Maslow, aunque es demasiado amplio, representa para la administracin de recursos humanos un valioso modelo del comportamiento de las personas, basado en la carencia (o falta de satisfaccin de una necesidad especfica) y complacencia que lo lleva al individuo a satisfacer dicha necesidad. Sin embargo una vez que sea cubierta disminuir su importancia y se activar el siguiente nivel superior. En esta forma una necesidad no tiene que satisfacerse por completo antes de que emerja la siguiente. En las sociedades modernas muchos trabajadores ya han satisfecho sus necesidades de orden inferior y estn motivados por necesidades psicolgicas de orden superior. Sin embargo esto suceder en pases altamente desarrollados, pero en pases como el nuestro an existe mucha gente que trabaja para satisfacer necesidades primarias. 2. Modelo de Dos Factores de Herzberg En el modelo de dos factores se recurre a la naturaleza del trabajo y del contexto en que este ocurre para explicar la motivacin, la satisfaccin y el desempeo. Herzberg subraya la importancia de las caractersticas de puestos y de las prcticas organizacionales en la resolucin de la pregunta de que motiva el comportamiento. Sostiene que distintos tipos de experiencias producen satisfaccin laboral e insatisfaccin laboral. La concepcin laboral tradicional dice que la satisfaccin e insatisfaccin son los extremos opuestos del mismo continuum y que los empleados se ubican en diversas etapas a lo largo del mismo. Sin embargo Herzberg y sus colaboradores sealaron que en realidad existen 2 continuos, uno que va de la no satisfaccin a la satisfaccin y otro de la insatisfaccin a la no satisfaccin. Esto lo llev a concluir que la satisfaccin laboral y la insatisfaccin laboral eran producto de dos tipos de experiencias distintas. Los factores asociados con las sensaciones agradables respecto al trabajo se denominan motivacin y las asociadas a insatisfaccin son factores de higiene. 3. Modelo de Necesidades Adquiridas de David McClelland Postula que las personas adquieren tres necesidades o motivaciones importantes: de logro, de afiliacin y de poder, mediante la interaccin con su entorno social. El contexto social en que los individuos viven y trabajan influye en la adquisicin e intensidad de los motivos. La motivacin de logro es el deseo de tener xito segn normas de excelencia o durante situaciones competitivas.
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La motivacin de afiliacin es el deseo de desarrollar y mantener con los dems estrechas relaciones interpersonales mutuamente satisfactorias. La motivacin de poder. Deseo de influir en, o controlar a los dems y el entorno social. 4. Teora X e Y Douglas McGregor desarroll en El lado humano de las organizaciones (1960) las siguientes teoras referentes al estilo de mando de los directivos: Teora X a) El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. b) Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. c) El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. Teora Y a) El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. b) El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. c) Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. d) El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. e) La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. f) En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte. Qu teora es ms acertada?
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Aunque la Teora X, est todava extendida por muchos directivos, se considera una forma de pensar obsoleta. McGregor propone la adopcin de la Teora Y para aumentar la motivacin de los empleados. Donald Morton (Applying theory and to library management) sugiere que la Teora Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan ms all de los dos primeros niveles de la Jerarqua de Maslow, y que la Teora X es frecuentemente ms efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios 5. La Teora de las Expectativas de Vroom La Teora de las expectativas de Vroom es un modelo de motivacin laboral presentado por Vctor Vroom y ampliado por Porter y Lawler. Se basa en la siguiente premisa: El esfuerzo para obtener un alto desempeo en el mundo laboral est directamente relacionado con la posibilidad de conseguirlo y de que, una vez alcanzado, el individuo sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena. La motivacin segn Vroom es producto de 3 factores: 1. Valencia: El nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta. Es nica para cada empleado, est condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo. 2. Expectativa: El grado de conviccin de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producir la realizacin de una tarea. 3. Medios: Es la estimacin que posee una persona sobre la obtencin de una recompensa. La combinacin de estos 3 elementos produce la motivacin en distintos grados de acuerdo a la intensidad de los factores. A cada factor se le asigna un valor entre 0 y 1 (la valencia puede ser negativa) y despus se aplica la siguiente frmula: Motivacin = V x E x M La utilidad real de esta Teora es que ayuda a comprender los procesos mentales de la motivacin de los empleados. Sin embargo, en la prctica es casi imposible obtener mediciones fiables de estos factores tan subjetivos, por lo que deja de ser viable reducir la motivacin a un valor numrico. 6. Modelo ERG de Alderfer Enfoque de motivacin que propone una jerarqua de tres categoras de necesidades de existencia, de relacin y de crecimiento. El modelo de Alderfer contiene al igual que el de Maslow una hiptesis
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progresiva en la que dice que para que una necesidad aparezca como factor de motivacin de la conducta antes es necesario que la necesidad inmediata inferior sea razonablemente satisfecha, pero adicionalmente el modelo ERG tambin adopta una hiptesis de regresin de la frustracin, esta sostienen que cuando los individuos ven frustrada la satisfaccin de una necesidad superior, vuelve a imponerse sobre ellos la necesidad del nivel inmediato inferior. 7. Teora de la Fijacin de Metas A fines de los aos sesenta, Edwin Locke propuso que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin en el trabajo. Es decir, las metas le indican a un empleado lo que es necesario hacer y cunto esfuerzo ser necesario desarrollar. La evidencia apoya fuertemente el valor de las metas. Para enfatizarlo mejor, podemos decir que las metas especficas mejoran el desempeo; que las metas difciles, cuando se aceptan, dan como resultado un mayor desempeo que las metas fciles; y que la retroalimentacin conduce a un mayor desempeo que la no retroalimentacin. Las metas difciles especficas permiten alcanzar un mayor nivel de produccin que la meta general de hgalo lo mejor posible. Lo especfico de la misma meta acta como estmulo interno. Si se mantienen constantes factores como la habilidad y la aceptacin de los objetivos, tambin podemos decir que mientras ms difcil sea la meta, mayor ser el nivel de desempeo. Sin embargo, es lgico suponer que los objetivos ms fciles tienen ms probabilidades de ser aceptados. Pero una vez que un empleado acepta una tarea ardua, pondr un alto nivel de esfuerzo hasta que la logre, la disminuya o la abandone. La gente se desempea mejor cuando es retroalimentada respecto de lo bien que progresa hacia sus objetivos, porque la retroalimentacin ayuda a identificar las discrepancias entre lo que ha hecho y lo que desea hacer; es decir, la retroalimentacin acta como gua del comportamiento. Pero no toda la retroalimentacin tiene el mismo poder. Si los empleados tienen oportunidad de participar en la fijacin de sus propias metas, trabajarn ms arduamente? La evidencia es mixta respecto de la superioridad de los objetivos participativos sobre los asignados. Pero una ventaja bsica de la participacin puede residir en una mayor aceptacin del objetivo, como objetivo deseable para cuyo cumplimiento se debe trabajar. Si la gente participa en la fijacin de las metas, hay ms probabilidades de que acepte una meta difcil que si su jefe se la asigna en forma arbitraria. La razn es que los individuos estn ms comprometidos con las opciones en que toman parte.

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Adems de la retroalimentacin se ha encontrado que existen otros tres factores que tienen influencia sobre la relacin metas desempeo: el compromiso con la meta, la autoeficacia adecuada y la cultura nacional. La teora de la fijacin de metas supone que un individuo est comprometido con la meta. 8. Teora de Equidad de Stacey Adams El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben. Stacey Adams plantea " teora de la equidad" que sostiene que la motivacin, desempeo y satisfaccin de un empleado depende de su evaluacin subjetiva de las relaciones de su razn de esfuerzo-recompensa y la razn de esfuerzo-recompensa de otros en situaciones parecidas. En otras palabras ms simples la teora de la equidad es el justo equilibrio entre un empleado con respecto a los insumos (trabajo duro, nivel de habilidad, la tolerancia, el entusiasmo, etc.) y un empleado de los resultados (salario, beneficio, activos intangibles, como el reconocimiento, etc.) segn la teora, la bsqueda de este equilibrio, sirve para garantizar una slida y productiva relacin que se logra con el empleado. FACTORES DE MOTIVACIN Y SU RELACIN CON EL DESEMPEO LABORAL En casi todas las teoras contemporneas de la motivacin se reconoce que los empleos no son homogneos, todos tienen diferentes necesidades, tambin difieren en trminos de actitudes, personalidad y otras importantes variables individuales. Es preciso que los empleados perciban que las recompensas o resultados son proporcionales a los insumos invertidos. Jos Rodrguez (2001); manifiesta que en el sistema de recompensa se deber ponderar probablemente los insumos en diferentes formas para encontrar las recompensas adecuadas para cada puesto de trabajo. Se dice que el incentivo ms poderoso que pueden utilizar los gerentes es el reconocimiento personalizado e inmediato. 1. Los gerentes tendrn que usar sus conocimientos de las diferencias entre los empleados, para poder individualizar las recompensas, en virtud de que los empleados tienen necesidades diferentes, lo que sirve de reforzador con uno de ellos, puede ser intil con otro, esto hace que las personas se den cuenta que se aprecia sus aportaciones, mencionamos algunas de las recompensas que se usan: el monto de paga, promociones, autonoma, establecimiento de metas y en la toma de decisiones.
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2. Relacionar las recompensas con el rendimiento, individualizarlas, que sean justas y valoradas: En este punto nos referimos al sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. Se le considera como un reforzador universal, probablemente uno de los pocos que tiene ese carcter de universalidad; con l se pueden adquirir diversos tipos de refuerzos, se puede acumular previendo necesidades futuras o usarse para producir ms dinero. La gente no trabaja por el dinero en s mismo, que es un papel sin valor intrnseco; trabaja porque el dinero es un medio para obtener cosas. Sin embargo el dinero no es la nica fuente de motivacin en el trabajo. Aunque en los ltimos aos los beneficios cobraron mayor trascendencia, para Koontz y Werhrich (1999) el salario bsico sigue siendo el factor ms importante de motivacin: "Hay teoras que sostienen que el sueldo no motiva. Esto no es as. Es verdad que cuando uno se levanta a la maana no lo hace pensando en la plata. "Una compensacin inteligente debera incluir salario fijo y variable, beneficios, buen ambiente de trabajo y nombre y mstica de la empresa", dice Koontz "El escenario de cinco aos a esta parte en materia de compensaciones y beneficios cambi mucho contina-. Antes los empleados reclamaban mejores sueldos. Hoy los reclamos pasan por no recortar salarios o mantener la fuente de trabajo". En este contexto, entonces, es necesario cambiar las reglas del juego. "Hay que desarrollar una administracin de remuneracin inteligente. Ya que hay poco para repartir, al menos que est bien administrado. Por eso, hoy ms que nunca, se debe componer un programa a medida de cada persona", recomienda Koontz. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa o incentivos que podran ser realmente apreciadas por el personal, pueden concederse en otras especies. Muchas compaas llevan a cabo programas de reconocimiento de mritos, en el curso de los cuales los empleados pueden recibir placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso das especiales de vacaciones con goce de
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sueldo, tiempo libre, banquetes, excursiones, asistencia a seminarios o eventos de capacitacin pagados, etc. Como sntesis podra decirse que lo ms importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el trabajador. 3. Se debe mencionar tambin el dinero (salario) es un incentivo complejo, uno de los motivos importantes por los cuales trabaja la mayora de las personas, que tiene significado distinto para las personas. Para el individuo que est en desventaja econmica, significa preverse de alimento, abrigo, etc., para el acaudalado, significa el poder y prestigio. Debido a este significado, no puede suponerse que un aumento de dinero dar como resultado mayor productividad y satisfaccin en el trabajo.

4. Se considera tambin que aumenta la motivacin el Alentar la participacin, colaboracin y la interaccin social (relaciones interpersonales). Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo jefes o supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores. Las personas tratan de satisfacer parte de sus necesidades, colaborando con otros, las investigaciones han demostrado que la satisfaccin de las aspiraciones se maximiza, cuando las personas son libres para elegir las personas con las que desea trabajar.

5. Debe considerarse tambin como factor de motivacin la Capacitacin del Personal: La necesidad de capacitacin (sinnimo de entrenamiento) surge de los rpidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las empresas. Debe basarse en el anlisis de necesidades que parta de una comparacin del desempeo y la conducta actual con la conducta y desempeo que se desean. El entrenamiento para Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos. sta repercute en el individuo de diferentes maneras:
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Eleva su nivel de vida ya que puede mejorar sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. Tambin eleva su productividad: Esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa y empleado. Las actividades de capacitacin de desarrollo no solo deberan aplicarse a los empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. Los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e implantados tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo. La obsolescencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan eficiencia. La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organizacin. Cmo beneficia la capacitacin a las organizaciones: 1. Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas. 2. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. 3. Crea mejor imagen. 4. Mejora la relacin jefes-subordinados. 5. Se promueve la comunicacin a toda la organizacin. 6. Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos. 7. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas. 8. Promueve el desarrollo con vistas a la promocin. 9. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes. Cmo beneficia la capacitacin al personal: 1. Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas. 2. Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo. 3. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones. 4. Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas. 5. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto. 6. Permite el logro de metas individuales.
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7. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. 8. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual. Solana (1973) afirma que cualquier interaccin de dos o ms personas, la cual no se da solo en la organizacin sino en todas partes. Las Relaciones Humanas crean y mantienen entre los individuos relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana. El buen trato con los semejantes, respetando las opiniones de los subordinados. As el problema de la convivencia se reduce a los trminos del respeto recproco que es uno de los engranajes esenciales de las Relaciones Humanas Todo este mecanismo se torna ms viable cuando mayor es el grado de cultura general de las partes, por eso es importante que la empresa propicie la cultura organizacional de sus integrantes, la que estar constituida por una serie de conductas y valores que son aceptadas o rechazados dentro de la organizacin y que permitir contar con un material ms humano y ms rico. Los hombres trabajan porque se sienten bien con sus compaeros de trabajo, con los supervisores y los jefes. El grupo de trabajo, que comienza siendo un medio para un fin, se convierte con el paso del tiempo en un fin en s mismo; la persona va a trabajar porque es importante estar en una compaa de sus colegas, haciendo lo mismo que ellos hacen, disfrutando de su mismo estatus, teniendo sus mismos intereses, actitudes y obligaciones. CONCLUSIONES Al hablar de motivacin, se debe entender que sta busca o se orienta a la satisfaccin en el trabajo, aumentar la produccin, a recompensar sus logros, ya que el potencial humano en las organizaciones es lo ms valioso, que tiene mltiples necesidades, busca la seguridad en el trabajo, y arrastra consigo mltiples problemas. Esta preocupacin por el conocimiento del ser humano, es necesario para poder realizar un manejo adecuado del recurso humano, en el caso de gerentes, jefes o personas que tienen bajo su responsabilidad a personas, deben manejar eficientemente programas sobre motivacin, que busca que el ser humano sea ms competitivo y pueda cumplir los objetivos y metas institucionales, con el fin de crear y mantener permanentemente un ambiente de trabajo positivo. La motivacin depende que las personas tengan objetivos claros, desarrollen la automotivacin, y que los jefes retribuyan sus esfuerzos con recompensas justas y oportunas, que los gerentes faciliten o crean los medios y condiciones favorables para que pueda desarrollarse favorablemente

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la motivacin y no la dificulten, para que se pueda lograr el cumplimiento de objetivos personales y empresariales. Sobre Desempeo La evaluacin del desempeo laboral busca conocer el estndar de desempeo del trabajador de acuerdo a ciertos parmetros que se establecen para tal fin, como una forma de medida del desempeo que tiene el recurso humano, en las diferentes actividades tareas que realiza sin embargo existen factores internos y externos que inciden en este desempeo que tenga dentro de la institucin. Sobre este tema se ha revisado que los diferentes autores han conceptualizado el desempeo laboral como el efecto neto del esfuerzo de una persona que se ve modificado por sus habilidades, rasgos y por la forma en que percibe su papel, entendindose que el esfuerzo es sinnimo de gasto de energa, sea fsica o mental, o de ambas , que es gastada cuando las personas realizan su trabajo, pudindose concluir que el rendimiento profesional de las personas vara segn sus esfuerzos, habilidades, rasgos y direccionalidad en que este se realice. Es conveniente que entendamos que el desempeo laboral tiene diferentes factores incidentes en el mismo, como pueden ser factores motivacionales, ampliamente conocidos, o la existencia de fuerzas ambientales que puedan estar incidiendo en su desempeo. Cuando son ambientales, muchas veces pueden ser consideradas como pretextos para excusar la baja produccin del trabajador, otras como malas condiciones de trabajo, equipos defectuosos, falta de cooperacin, supervisin defectuosa, e informacin insuficiente obstaculiza el verdadero rendimiento del trabajador.

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