1.

CONTEXTO DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS.

El nuevo contexto organizativo explica la importancia dada a la gestin de los recursos humanos. Los nuevos desafos del entorno, obligan a las organizaciones una nueva cultura en la gestin. EL mundo cambia a una velocidad increble y cada vez de manera ms intensa, en la historia de la humanidad siempre ha habido cambios (econmicos, tecnolgicos, sociales, culturales, legales, polticos, demogrficos pero nunca del tama!o, de la velocidad y el efecto de los "ue ocurren ahora. Estos cambios act#an de forma con$unta y sist%mica, en un campo de fuerzas dinmicas "ue produce resultados inimaginables y "ue coloca a las organizaciones en la incertidumbre y la imprevisibilidad. En este contexto, recursos humanos (&' es una de las reas de las empresas "ue tiene cambios. (on tantos y tan grandes "ue hasta el nombre del rea cambi. )uchas organizaciones han sustituido el t%rmino administracin de recursos humanos (*&' por gestin del talento humano, administracin de asociados o colaboradores, administracin de competencias, administracin de capital humano, administracin de capital intelectual y hasta administracin con las personas. Estos distintos nombres representan un nuevo espacio y otra configuracin del campo. El contexto de la administracin de recursos humanos (&' lo conforman las personas y las organizaciones+ dado "ue las organizaciones estn constituidas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus ob$etivos y cumplir sus misiones. , para las personas constituyen el medio "ue les permitir alcanzar diversos ob$etivos personales con un costo mnimo de tiempo, esfuerzo y dificultad. Las personas $ams podran alcanzar muchos de sus ob$etivos tan solo por medio del esfuerzo personal aislado. Las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas "ue traba$an en con$unto. -%rminos como empleabilidad y entrepreneurship se emplean para indicar, por una parte, la capacidad de las personas para obtener sus empleos y mantenerlos y por la otra, la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y las competencias individuales de sus miembros. Objetivos de la Organizacin Objetivos Individuales

(upervivencia /recimiento sostenible &entabilidad 1roductividad /alidad en los productos 2servicios &educcin de costos 1articipacin en el mercado 3uevos mercados 3uevos clientes /ompetitividad 4magen en el mercado

)e$ores salarios )e$ores prestaciones Estabilidad de empleo (eguridad en el traba$o /alidad de vida en el traba$o /alidad de vida en el traba$o /onsideracin y respeto 0portunidad de crecimiento Libertad para traba$ar Liderazgo liberal 0rgullo por la organizacin

1.1.

El papel y la importan ia !e la" per"ona" en #na or$ani%a i&n.

.ado el contexto, resulta difcil separar el comportamiento de las personas de las organizaciones. Estas operan por medio de las personas, "ui%nes las forman y deciden y act#an en su nombre. (e designa con diversos t%rminos a las personas "ue

traba$an en las organizaciones, las cuales definen cmo llamar a las personas5 traba$adores, empleados, oficinistas, personal y operadores cuando les dan ese trato. Las pueden llamar recursos humanos, colaboradores, asociados, si las tratan como tales. -ambi%n las llaman talento humano, capital humano o capital intelectual cuando las personas tienen un gran valor en las organizaciones. El nombre "ue las organizaciones dan a las personas, refle$a el grado de importancia "ue tiene para ellas. .urante muchos a!os se pens "ue el capital financiero era la llave "ue permita el desarrollo de las empresas. Era una creencia generalizada. El capital financiero era indispensable para el %xito de la empresa. 'oy se piensa "ue la incapacidad de una empresa para reclutar y retener a una buena fuerza de traba$o es lo "ue constituye la llave principal para las operaciones del negocio. 3o existe ning#n proyecto sustentado en buenas ideas, vigor y entusiasmo "ue haya sido impedido por falta de efectivo o de recursos financieros. Existen industrias cuyo crecimiento se vio dificultado por"ue no pudieron mantener una fuerza de traba$o eficiente y entusiasta+ les falt capital intelectual. El panorama del futuro se relaciona con el talento, las competencias y el capital intelectual, con la *&' al frente.

1.'.

La" (er"ona" omo Re #r"o" o omo A"o ia!o" !e la Or$ani%a i&n.

La cuestin radica en elegir entre tratar a las personas como recursos o como grupos de inter%s de la organizacin. * los empleados se les puede tratar como recursos productivos o recursos humanos, esto implica "ue deben ser estandarizado, uniformes, inertes y precisan ser administrados5 planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades. (e les considera su$etos pasivos, "ue se debe administrar para obtener el mximo rendimiento posible. -iene el sentido de 6cosificar7 a las personas. )uy por el contrario, si a las personas se les considera como asociadas de las organizaciones, se vuelven proveedoras de conocimiento, habilidades, competencias y sobre todo del aporte ms importante5 la inteligencia. (e convierten en la parte integral del capital intelectual de la organizacin. Las organizaciones exitosas se dieron cuenta de ello y ahora tratan a sus traba$adores como asociados del negocio y proveedores de competencias, ya 3o ms como simples empleados.
(er"ona" omo re #r"o" 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 Empleados aislados en los cargos 'orario establecido con rigidez 1reocupacin por las normas y reglas (ubordinacin al $efe 9idelidad a la organizacin .ependencia de la $efatura *lineacin en relacin con la organizacin :nfasis en la especializacin E$ecutoras de tareas :nfasis en las destrezas manuales )ano de obra 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 (er"ona" omo "o ia" /olaboradores agrupados en e"uipos )etas negociadas y compartidas 1reocupacin por los resultados *tencin y satisfaccin del cliente ;inculacin a la misin y a la visin 4nterdependencia entre colegas y e"uipo 1articipacin y compromiso :nfasis en la %tica y la responsabilidad 1roveedores de actividades :nfasis en el conocimiento 4nteligencia y talento

1.).

Con epto !e Ge"ti&n !e Re #r"o" H#mano".

*+#, -#iere !e ir a!mini"tra i&n !e re #r"o" .#mano"/

En su traba$o cada administrador, sea director, gerente, $efe o supervisor, desempe!a cuatro funciones administrativas "ue constituyen el proceso administrativo5 planear, organizar, dirigir y controlar. La *&' busca ayudar al administrador a desempe!ar todas esas funciones, por"ue %ste no realiza su traba$o solo, sino a trav%s de las personas "ue forman su e"uipo. <unto con su grupo de subordinados, el administrador realiza las tareas y alcanza metas y ob$etivos. La administracin de recursos humanos es el con$unto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas o los recursos humanos, como el reclutamiento, la seleccin, la formacin, las remuneraciones y la evaluacin del desempe!o. *+#, -#iere !e ir Ge"ti&n !e Re #r"o" H#mano"/ =estin es la accin, es decir la realizacin de diligencias encaminadas a la obtencin de un negocio o beneficio empresarial. =estin de recursos humanos viene a ser 6el con$unto de actividades "ue ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas "ue una organizacin necesita para realizar sus ob$etivos7. =estionar los recursos humanos, consiste en5

>. 4ntegrar talentos a la organizacin. ?. (ocializar y orientar a los talentos en una cultura participativa, acogedora y
emprendedora.

@. .ise!ar el traba$o, individual o en e"uipo, para hacerlo significativo, agradable y

motivador. A. &ecompensar a los talentos, como un refuerzo positivo, por un desempe!o excelente y por alcanzar los resultados. B. Evaluar el desempe!o humano y me$orarlo continuamente C. Comunicar y transmitir conocimiento, y proporcionar realimentacin intensiva. D. 9ormar y desarrollar talentos para crear una organizacin de aprendiza$e. E. 0frecer excelentes condiciones de traba$o y me$orar la calidad de vida dentro del mismo. F. )antener excelentes relaciones con los talentos, los sindicatos y la comunidad en general. >G. *umentar la competitividad de los talentos para incrementar el capital humano de la organizacin y, en consecuencia, el capital intelectual. >>. 4ncentivar el desarrollo de la organizacin. Las personas constituyen parte integral del capital intelectual de la organizacin, por"ue aportan conocimientos, habilidades, competencias y sobre todo la inteligencia "ue presenta decisiones racionales. La moderna gestin de recursos humanos se basa fundamentales5 en algunos aspectos

a. La" per"ona" omo "ere" .#mano" , dotadas de personalidad propia y profundamente diferentes entre s, con una
historia personal particular y diferenciada, poseedoras de conocimientos, habilidades y competencias indispensables para la adecuada administracin de los dems recursos. Se entiende a las personas como individuos y no como meros recursos de la organizacin.

b. La" per"ona" omo a ti0a!ora" !e lo" re #r"o" !e la or$ani%a i&n,

como elementos que impulsan a la organizacin, capaces de dotarla del talento indispensable para su constante renovacin y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafos. Las personas como fuente de impulso propio que dinamiza a la organizacin y no como agentes pasivos, inertes y estticos.

c. La" per"ona" omo a"o ia!a" !e la or$ani%a i&n, capaces de conducirla a la e celencia y al ! ito.
Como asociadas, las personas hacen inversiones en la organizacin" esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc., con la esperanza de obtener

rendimientos de esas inversiones, por medio de salarios, incentivos econmicos, crecimiento profesional, satisfaccin, desarrollo de carrera, etc. #oda inversin slo se $ustifica si produce un rendimiento razonable. %n la medida que el rendimiento sea bueno y sustentable, la tendencia ciertamente ser hacia mantener o aumentar la inversin. &e ah el carcter de reciprocidad en la interaccin entre las personas y las organizaciones. #ambi!n es el carcter de la accin y la autonoma de las personas, y ya no de su pasividad e inercia. Las personas como asociados activos de la organizacin y no como meros su$etos pasivos de ella.

d. La" per"ona" omo talento" pro0ee!ore" !e ompeten ia", las personas como elementos
vivos y portadores de competencias esenciales para el ! ito de la organizacin. Cualquier organizacin puede comprar mquinas y adquirir tecnologa para equipararse con sus competidores' esto es relativamente fcil, pero construir competencias similares a las que poseen los competidores es e tremadamente difcil, lleva a tiempo, maduracin y aprendiza$e.

e. La" per"ona" omo el apital .#mano !e la or$ani%a i&n1 como el principal activo de la
empresa que agrega inteligencia a su negocio, como veremos ms adelante

>.A.

LA ARH omo Componente E"trat,$i o !e la Or$ani%a i&n .

*dministrar a las personas y las competencias humanas representa hoy una cuestin estrat%gica para las empresas. (e trata de una actividad de suma importancia para "uedar limitada a un departamento de la empresa. ,a no es posible "ue slo un rea de la empresa consiga, centralizar y encerrar en sus manos la administracin de las competencias y los talentos de todas las personas de la organizacin. %n el pasado, cuando haba estabilidad, certeza y permanencia, cuando pocas cosas cambiaban y las personas traba$aban de forma rutinaria y ba$o control, sin incrementos de nuevos conocimientos y habilidades, el departamento de la ()* funcionaba como el +nico responsable de la administracin de todos los recursos humanos de la empresa. Se encargaba de mantener el statu quo y de la estructura organizacional, teniendo en mente el pasado y las tradiciones de la empresa. *hora, en plena era del conocimiento, en la cual el cambio, la competitividad, la imprevisibilidad y la incertidumbre constituyen los desafos bsicos de la empresa, ese antiguo sistema centralizador, herm%tico y cerrado se est abriendo. Es para bien. El monopolio de la *&' est en desaparicin. , tambi%n su antiguo aislamiento y distanciamiento de las principales decisiones y acciones de la empresa. Hn mundo nuevo y diferente se abre para la *&', "ue nunca fue tan necesaria como en este momento de cambio y transicin. (lo "ue su papel ahora es diferente, innovador y, sobre
todo, estrat%gico.

1.2.

La Cre iente Importan ia !e la 3#n i&n !e la ARH.

.urante muchos a!os se pens "ue el capital financiero era la llave "ue permita el desarrollo de las empresas. Era una creencia generalizada. El capital financiero era indispensable para el %xito de la empresa. 'oy se piensa "ue la incapacidad de una empresa para reclutar y retener a una buena fuerza de traba$o es lo "ue constituye la llave principal para las operaciones del negocio. 3o existe ning#n proyecto sustentado en buenas ideas, vigor y entusiasmo "ue haya sido impedido por falta de efectivo o de recursos financieros. Existen industrias cuyo crecimiento se vio dificultado por"ue no pudieron mantener una fuerza de traba$o eficiente y entusiasta+ les falt capital intelectual. El panorama del futuro se relaciona con el talento, las competencias y el capital intelectual, con la *&' al frente. &ita *chc