TRABAJO EN EQUIPO Y DECISIONES IRRACIONALES. VICTIMAS DEL GROUPTHINK.

Un equipo de gente brillante puede tomar las peores decisiones, y sentirse tranquilo...Irving Janis. Cuando se rene un grupo de personas inteligentes en una organizacin, se sienten invulnerables y tienden a la estupidez colectiva..-Karl Albrecht. No estoy hecho para el trabajo en equipo, ni siquiera en pareja.- Einstein.

El trabajo en equipo se ha hecho muy popular en la bibliografa sobre temas gerenciales en los ltimos aos. Se le dedican numerosos artculos y libros, se proponen nuevos enfoques y tcnicas, tiene presencia obligada en las ofertas de programas de desarrollo directivo y aparece en cualquier listado de habilidades gerenciales fundamentales que se consulte. Lo que prevalece en la mayora de los trabajos es la exaltacin de sus virtudes. Se presenta como la panacea (medicamento eficaz para todas las enfermedades, segn el diccionario Larousse) del trabajo directivo. Su lgica es muy convincente varias cabezas producen ms que una, propicia la generacin de sinergia (2+2=5), adems promueve la participacin en las decisiones y, con esto, se generan mayores niveles de compromiso, plantean los especialistas. Las referencias a importantes investigaciones y trabajos que demuestran que no siempre el trabajo en equipo produce las mejores decisiones virtualmente han desaparecido. Al parecer han quedado en el bal de los recuerdos de cosas superadas. No obstante, resulta conveniente rescatar los resultados de algunos de esos trabajos, al menos para evitar que se presenten situaciones que nos sorprendan ante resultados negativos no esperados. Recordemos que el hombre es el nico animal que tropieza varias veces con la misma piedra. Algunas desventajas que se sealan al trabajo en grupo (equipo). Aunque no son frecuentes, en textos utilizados en la enseanza de la administracin, cuando se aborda el tema de los grupos, comites y equipos, algunos autores incluyen un epgrafe sobre Desventajas de la solucin de problemas en grupo. En el caso de Stoner, menciona las siguientes: 1.- El grupo tiende a ser demasiado rpido en la limitacin de las alternativas que considera, tienden a enfocar las soluciones ms tradicionales o las que se presenten con ms habilidad. 2.- Los grupos tienden a ser dominados por lderes formales o informales que quiz no tienen buenas habilidades para resolver problemas.

3.- Los miembros del grupo algunas veces se sienten vctimas del criterio de grupo- la tendencia a conformarse a los juicios del grupo, sin sentido crtico, aun cuando estos juicios impliquen claros riesgos. 4.- Como la decisin se tom en el grupo, los miembros sienten menos responsabilidad individual con las consecuencias de la decisin. En el texto de Robbins, se presenta un resumen del trabajo La Tirana de la Ideologa del equipo, donde Sinclair plantea Las creencias acerca del beneficio de los equipos han logrado un lugar incuestionable en el estudio de las organizaciones. Pero, los equipos no son la panacea. Echemos un vistazo crtico a las cuatro suposiciones que parecen fundamentar esta ideologa de los equipos. Las suposiciones que se cuestiona Sinclair son las siguientes. 1.- Los equipos maduros estn orientados a las tareas y han minimizado exitosamente las influencias negativas de otras fuerzas del grupo. Sinclair: Los equipos de tarea todava experimentan un comportamiento contra las tareas, y en realidad tienen mucho en comn con otros tipos de grupo. Por ejemplo, sufren desacuerdos internos acerca de las tareas y resultados, baja participacin y apata de grupo.

2.- Las metas individuales, de grupo y organizacionales pueden ser todas integradas en las metas comunes del equipo. Sinclair: En contra de lo que los defensores de los equipos suponen, la gente no est motivada simplemente por la sociabilidad y autorrealizacin que supuestamente ofrecen los equipos de trabajo. Muchos sufren a causa de la competitividad, el conflicto y la hostilidad. Es raro que los miembros del equipo se apoyen mutuamente, cuando se trata de ideas y temas difciles. La evidencia sugiere que los individuos experimentan tensin sustancial y contina como miembros del equipo. Ciertos tipos de trabajadores y puestos se adaptan mejor en situaciones de trabajo solitario y nunca se desempean bien en un equipo. Para la persona tenaz, competitiva, que se nutre del logro individual, el equipo probablemente producir tan slo frustracin y tensin.

3.- El liderazgo participativo y compartido es siempre eficaz. Sinclair: La ideologa del equipo simplifica en exceso el requerimiento de liderazgo. Minimiza la importancia del liderazgo al sugerir que los equipos de alto rendimiento pueden dispensar o ignorar los asuntos del liderazgo. Supone que el componente del equipo con una meta comn, une toda la accin del equipo y, por tanto, reduce la necesidad del liderazgo. Sin embargo, la abdicacin del liderazgo puede paralizar los equipos.

4.- El ambiente de equipo expulsa las fuerzas subversivas de la poltica, el poder y el conflicto que apartan a los grupos de hacer eficientemente su trabajo.

Sinclair: Las recetas para equipos eficaces califican a estos de acuerdo con la calidad de la toma de decisiones, la comunicacin, la cohesin, aceptacin de las metas, de puntos de vista de minoras y otros objetivos. Tales recetas traicionan el hecho de que los equipos estn formados por gente con intereses propios que estn preparadas para negociar, recompensar a los favoritos, castigar a los enemigos e involucrarse en comportamientos similares para hacer favorecer sus intereses. El resultado es que los equipos resultan entidades polticas, donde los miembros participan en juegos de poder y se involucran en conflictos. Ni el entrenamiento ni las acciones organizacionales alterarn la naturaleza poltica intrnseca de los equipos.

El argumento de la ideologa del equipo, con la bandera de beneficios para todos, ignora el hecho de que los equipos son utilizados a menudo para camuflar la coercin, bajo la pretensin de mantener la cohesin; esconder el conflicto, bajo la mscara del consenso; transformar la conformidad en algo semejante a la creatividad; demorar la accin en el supuesto inters de consultar; legitimar la carencia de liderazgo y disfrazar los argumentos oportunos y las agendas personales, concluye Sinclair. Victimas del Groupthink. De las investigaciones que pueden consultarse sobre resultados negativos del trabajo en equipo una de las ms consistentes y que, en su momento, tuvo una repercusin importante no slo entre especialistas de temas gerenciales, sino tambin en medios polticos y diplomticos, es la realizada por Irving Janis, profesor emrito de Comportamiento Organizacional de varias universidades, que se public por primera vez en 1971 con el ttulo Vctimas del Groupthink. Sus resultados tambin se presentan en un video de 22 minutos titulado Dinmica de grupos, preparado para su utilizacin en programas de formacin de equipos directivos. Janis investig procesos de decisiones estratgicas de poltica exterior en EEUU que resultaron fracasos, por graves errores en decisiones de equipos, segn concluy. Con un acceso amplio a documentos clasificados y entrevistas a algunos de los participantes analiz: el ataque imprevisto de los japoneses a Pearl Harbor en 1941 (el Almirante Kimmel, jefe de las tropas, haba sido previamente informado); la invasin de Corea en 1956; la fallida invasin de Baha de Cochinos (Playa Girn) en Cuba en 1961 y la escalada de la guerra en Viet-Nam. Todas estas decisiones-plantea Janis-se tomaron por equipos de personas altamente preparadas e inteligentes. Probablemente el coeficiente de inteligencia ms bajo de los que decidieron la invasin a Cuba superaba los 140 puntos, muy superior a la media de cualquier otro grupo. Entre los participantes de esta decisin estaban Robert Mc Namara (Secretario de Defensa, haba sido Presidente de la Ford y, en aos posteriores, Presidente del Banco Mundial); Dean Rusk (Secretario de Estado), Allan Dulles (Jefe de la CIA), Arthur Schlesinger, y el propio J.F. Kennedy. Considerados el think tank de gente ms brillante que haya pasado por la Casa Blanca. Qu fue lo que fall?- se pregunt Janis en su investigacin. Mi conclusin- se respondi-despus de estudiar cientos de documentos relevantes, informes histricos de reuniones formales, as como de conversaciones informales entre sus miembros es que,

los grupos que cometieron estos errores, fueron vctimas de lo que yo llamo el groupthink. En cada proceso estudiado Janis se sorprendi de descubrir fenmenos tpicos de conformidad social; presin social de grupo, ilusiones compartidas, entre otros problemas que haba identificado en investigaciones con otros grupos. Un resumen de los ocho sntomas del groupthink (pensamiento de grupo) que describe Janis en su trabajo se presentan a continuacin, con algunos de sus comentarios sobre evidencias de sus conclusiones.

1.- Ilusin de Invulnerabilidad. Los miembros del grupo sienten una superioridad intelectual por sus xitos anteriores, con un sentimiento de seguridad que los lleva a ignorar situaciones de peligro, y a sobrevalorar sus posibilidades. Cuando el grupo asesor de Kennedy acept el Plan de Baha de Cochinos que prepar la CIA oper la falsa asuncin de que podran mantener en secreto la responsabilidad de EEUU en la invasin a Cuba lo que tena el peligro de generar el repudio internacional contra EEUU. Igual error cometi el equipo que asesor al Presidente L.B.Johnson en la escalada de la guerra en Viet-Nam.. plantea Janis. 2.- Racionalizacin. Los miembros del grupo racionalizan las amenazas para propiciar un consenso. Segn Janis, expertos externos al grupo que asesor al Pdte. L.B Johnson en la escalada de la guerra en Viet-Nam alertaron de la complejidad de esas acciones y de la resistencia que encontraran las tropas de EEUU. Sin embargo, en 1964, basados en la superioridad tecnolgica de su armamento, los asesores plantearon que seis semanas de bombardeos areos persuadiran a Viet-Nam del Norte para que firmara la paz.

3.- Ilusin de moralidad. Creencia fuerte en la moralidad de sus miembros y, por tanto, en la imposibilidad de que tomen malas decisiones. Esto inclina a sus miembros a ignorar las consecuencias ticas y morales de sus decisiones. En el Plan de la invasin a Cuba, un miembro del equipo envi un memo a Kennedy con objeciones sobre las consecuencias ticas de esta accin, los miembros restantes se sintieron cuestionados moralmente, comenta Janis. 4.- Estereotipos compartidos. Desestiman informacin que no coincida con sus criterios desacreditndose la fuente. El equipo de asesores de Kennedy parti de la creencia de que la fuerza area del Premier Fidel Castro sera muy inefectiva, que los obsoletos B-26 no soportaran el ataque areo previo a la invasin. Tambin creyeron que el ejrcito de Castro era muy dbil, que el grupo de la brigada del exilio podra establecer una cabeza de playa bien protegida (que permitiera rpidamente solicitar el apoyo directo de EEUU al nuevo gobierno). Adems, creyeron que Castro no tendra gente suficiente para sofocar un posible levantamiento interno que apoyara la invasin. Las tres creencias estaban erradas, concluy Janis. 5.- Presiones directas. Se aplican sanciones de algn tipo (crticas, cuestionamientos de autoridad, otras) a los miembros que expresen dudas o reclamen la validacin de argumentos que apoyen alternativas diferentes a los favorecidos por la mayora. El

Presidente Kennedy era ms activo que nadie haciendo preguntas escpticas durante las reuniones de anlisis del Plan de la CIA para la Baha de Cochinos. Pero permita a los representantes de la CIA dominar la discusin, que refutaran cada tentativa de duda de los otros, en lugar de preguntar si alguien comparta esa duda o quera adentrarse en las preocupaciones que fueran apareciendo. En la reunin ms crucial, cuando pregunt a cada uno su voto a favor o en contra del Plan, no le pregunt a Schlesinger, con el que era conocido tena serias discrepancias Cuando un miembro del grupo del Presidente Jhonson empez a expresar dudas sobre el Plan de Escalamiento de la guerra en VietNam, el grupo empez a ejercer sutiles presiones para domesticarlo. No poda comentar con otros sus dudas, y sus crticas deban limitarse a determinados aspectos aprobados por el grupo. En una ocasin, cuando lleg un discrepante a la reunin con Jhonson, este lo recibi con un saludo: Bueno, lleg Mr. Stop a los bombardeos. 6.- Autocensura. Los miembros tratan de evitar desviarse de lo que parece ser el consenso del grupo, silencian sus dudas, minimizan la importancia de sus discrepancias y evitan confrontaciones. Schlesinger no vacil en presentarle al Presidente Kennedy por escrito sus objeciones al Plan de Baha de Cochinos. Pero evit discusiones dentro del grupo. Meses despus del fracaso de la invasin se lament de no promover una discusin de sus criterios dentro del grupo, acota Janis. 7.- Ilusin de unanimidad. Concluyen que se ha llegado a la unanimidad cuando la mayora de los que intervinieron favorecen una alternativa. Este sntoma est infludo por lo que Janis llama la autocensura. Asumen que los que mantienen silencio estn totalmente de acuerdo. En el caso del fracaso de la invasin a Cuba result doloroso para los miembros del grupo descubrir los desacuerdos internos que existan en el grupo. La ilusin del consenso se mantuvo porque muchos de sus miembros no revelaron, ni discutieron, sus discrepancias. 8.- Cuidado del pensamiento. Protegen al lder y a algunos de sus miembros de informacin adversa que pueda romper la complacencia a la que han arribado. En una actividad festiva, Robert Kennedy, Fiscal General y hermano del Presidente, le pregunt a Schlesinger por qu estaba opuesto al Plan de invasin a Cuba, lo escuch framente y le dijo: Ud. puede tener la razn o estar errado, pero el Presidente ya tiene su criterio. No lo empuje en otro rumbo. Ahora es el momento de que todos lo ayuden.

Las referencias a la investigacin de Janis son escasas en los textos de Administracin, se presentan algunas en los de Comportamiento Organizacional. Afortunadamente, Jandt lo rescat y presenta un comentario amplio en Ganar-Ganar Negociando (1987) y Mainiero-Tromley lo incluyeron en su magnfica seleccin Developing Managerial Skills in Organizacional Behavior (1989). Un comentario final necesario. La investigacin de Janis es muy convincente. Los que han trabajado con equipos de elevados niveles intelectuales (profesores universitarios, investigadores, cientficos, ejecutivos) tienen evidencias de los comportamientos que identific Janis como sntomas del groupthink.

No obstante, los procesos de decisin que tom como objeto de estudio no pueden analizarse solamente en sus aspectos tcnicos, omitiendo la ideologa de los participantes en estas decisiones que, en ltima instancia, es lo que determina su comportamiento, su forma de ver el mundo. En tres de los procesos analizados (Corea, Cuba, Viet-Nam) se trat de invasiones y bombardeos a poblaciones. El propio Janis reconoce que, en todos los casos, se manejaron idnticos argumentos: 1-Luchar contra algo malo; 2-Llevar la libertad y la democracia a otros rincones del mundo; 3-Las fuerzas invasoras seran bien recibidas. Mintzberg hace un anlisis ms consecuente de estos procesos de decisin. En Acoplamiento del anlisis y la intuicin en la direccin, comenta el trabajo de Halberstam Los mejores y ms brillantes, que tambin analiz algunos de los procesos de decisin que investig Janis, pero lleg a otras conclusiones. Sobre la agresin a Viet-Nam, Halberstam deja claro que esto no fue un fallo normal del anlisis, que realizaron, segn expresa: los talentos analticos norteamericanos ms agudos, sacados de los centros de la intelectualidad liberal, que aplicaron las tcnicas ms modernas a las decisiones no programadas de la Casa Blanca y el resultado fue una guerra mal concebida e inmoral... Al igual que Janis haba hecho unos aos antes, Minztberg se pregunt Qu salio mal?. Pero, en lugar de analizar los aspectos tcnicos del proceso decisorio, se plante Pudo ser la incapacidad del anlisis para manejar los datos blandos- la expresin de la cara de un campesino frente a un recuento de cadveres, los deseos del enemigo frente al nmero de bombas necesarias para deshojar una jungla?. Para Minztberg, los resultados negativos de esas decisiones son el fruto de un comportamiento tico inmoral, cuando ...los objetivos humanitarios, apoyados slo por los datos blandos, se eliminan de los anlisis Mc Namara pidi hechos, un poco de estadsticas que pudiera introducir en un banco de datos, cosas que pudieran tener algn valor, pero es difcil darle valor a una vida humana..., concluy. Realmente, las victimas del groupthink no fueron los miembros de los equipos que tomaron esas decisiones, sino los que pagaron las consecuencias de las mismas, entre otros, cuatro millones de muertos y una parte importante de su territorio devastado, en el caso de Viet-Nam. Janis propuso un conjunto de prcticas y comportamientos que pueden aplicarse por los equipos directivos para evitar los sntomas del groupthink. Con independencia del enfoque tecnocrtico con que analiz los procesos de decisin que tom como objeto de estudio, sus recomendaciones pueden ser tiles para hacer ms efectivos y racionales los procesos de decisin. Por su posible inters se presentarn en un trabajo posterior.