Mejora de Gestion

DOCUMENTO DE REFERENCIA
PARA LA REALIZACIN DE DIAGNSTICOS EN MATERIA DE MEJORA DE LA GESTIN.

Diciembre de 2010
Documento de referencia para la realizacin de diagnsticos en materia de mejora de laEs gestin.
CONTENIDO PRESENTACIN ............................................................................................................................................................................ 1 CAMBIOS DEL DOCUMENTO, RESPECTO A LA VERSIN ANTERIOR (ABRIL DE 2010)....................................................................... 2 ANTECEDENTES ............................................................................................................................................................................ 2 FUNDAMENTO LEGAL PARA LA REALIZACIN DE DIAGNSTICOS.................................................................................................. 3 CONCEPTO DE DIAGNSTICOS...................................................................................................................................................... 4 ESTRUCTURA DE UN DIAGNSTICO .............................................................................................................................................. 7 ANEXO 1: RESPUESTAS A PREGUNTAS FRECUENTES....................................................................................................................... I ANEXO 2: LISTADO DE ACRNIMOS............................................................................................................................................VII ANEXO 3: MODELO PARA LA INTEGRACIN DEL MTR ................................................................................................................VIII ANEXO 4: EJEMPLO DE UN MTR................................................................................................................................................... XI ANEXO 5: CONTENIDO DEL OFICIO DE PRESENTACIN E INICIO DEL DIAGNSTICO ...................................................................XVII ANEXO 6: REGISTRO DE DIAGNSTICOS EN EL SAPMG .............................................................................................................XVIII ANEXO 7: HERRAMIENTAS QUE PUEDEN UTILIZARSE EN EL DESARROLLO DE DIAGNSTICOS ....................................................XXV 7.1. INTRODUCCIN .................................................................................................................................................................XXV 7.2. PEPSU..............................................................................................................................................................................XXVII 7.3. CUESTIONARIO PARA EL DIAGNSTICO DEL PROCESO .................................................................................... XXX 7.4. HOJA DE TRABAJO PARA EL ANLISIS DE PROCESOS (SER Y DEBER SER) .............................................. XXXII 7.5. MATRIZ DE VALOR AGREGADO .............................................................................................................................XXXIV 7.7. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO .................................................................................................................................. XL 7.8. LLUVIA DE IDEAS ......................................................................................................................................................... XLII 7.9. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO INVERTIDO .......................................................................................................... XLIV 7.10. 5WS + H ....................................................................................................................................................................... XLV
7.11. BENCHMARKING ....................................................................................................................................................... XLIX 7.12. CASO PRCTICO ............................................................................................................................................................ L
Es
Documento de referencia para la realizacin de diagnsticos en materia de mejora de la gestin.
Presentacin
El Reglamento Interior de la Secretara de la Funcin Pblica otorga a las reas de Auditora para Desarrollo y Mejora de la Gestin Pblica la facultad de: Realizar diagnsticos y opinar sobre el grado de avance y estado que guardan las dependencias, las entidades y la Procuradura en materia de desarrollo administrativo integral, modernizacin y mejora de la gestin pblica (Reglamento Interior de la Secretara de la Funcin Pblica, Artculo 80, Fraccin II, Inciso b) numeral 12). Los Lineamientos Generales para la Formulacin de los Programas de Trabajo de los rganos Internos de Control 2011 establecen como una vertiente de actuacin de las reas mencionadas: Realizar ejercicios de diagnstico en materia de desarrollo y mejora la gestin pblica, para determinar la situacin de la institucin pblica respecto de un tema especfico, con el propsito de: a) Identificar oportunidades para integrar o fortalecer proyectos de mejora del PIMG sobre los temas sugeridos por la SFP a travs de la UPMGP o propuestos por el OIC. b) Integrar informacin sobre la situacin en la institucin pblica respecto de algn tema prioritario definido por la SFP a travs de la UPMGP. c) Evaluar la situacin de una institucin en la implementacin de algn tema especfico definido por la SFP a travs de la UPMGP. Al respecto, este documento de carcter ilustrativo tiene como propsito: 1. Orientar a los rganos Internos de Control (OIC) en la programacin, planeacin y ejecucin de los diagnsticos que se establecen en el Art. 80, inciso b), Frac. 12 del Reglamento Interior de la Secretara de la Funcin Pblica, para que su resultado contribuya al fortalecimiento de los Proyectos Integrales de Mejora (PIMG). 2. Orientar a las reas de la Secretara de la Funcin Pblica y a los grupos tcnicos (GT) de los sistemas que se consideran en el Programa Especial de Mejora de la Gestin (PMG), sobre la integracin de los marcos tcnicos de referencia que apoyen a los OICs en la realizacin de anlisis de temas especficos. Los diagnsticos que se describen en el documento constituyen la vertiente primordial de actuacin de los OIC en el marco del PMG, por lo que reflejan el enfoque que la Secretara de la Funcin Pblica establece para las reas de Auditora para Desarrollo y Mejora de la Gestin Pblica, o quienes asumen estas funciones en los OIC: deben constituirse como elementos primordiales para garantizar que las instituciones integren en su PIMG los proyectos necesarios para cumplir los objetivos que se establecen en el PMG. 1
Unidad de Polticas de Mejora de la Gestin Pblica.
Cambios del documento, respecto a la versin anterior (abril de 2010)

Los principales cambios de este documento, son los siguientes:
En la clasificacin de diagnsticos segn su propsito, se incorpora el tipo de diagnstico de aseguramiento. Se elimina el tipo de diagnstico de servicio profesional de carrera (segn tema): En caso de programar diagnsticos sobre este tema, clasificarlo como diagnstico de eficiencia administrativa. Se actualiz el Anexo 1. Respuestas a preguntas frecuentes. Se elimina el Anexo 6.- Consideraciones para la programacin de diagnsticos en 2010. Se incorpora un nuevo Anexo 6.- Registro de diagnsticos en el SAPMG. Se incorpora el Anexo 7.- Herramientas que pueden utilizarse en el desarrollo de diagnsticos.
Antecedentes
El Plan Nacional de Desarrollo (PND) es el eje del sistema de planeacin democrtica del desarrollo nacional; en l se plasman los objetivos, estrategias y prioridades para el desarrollo integral y sustentable del pas y su ejecucin se realiza a travs de programas cuyo alcance puede ser sectorial, institucional, regional o especial. Para el periodo 2007-2012, el PND se estructura en cinco ejes rectores. Uno de ellos, el denominado Democracia efectiva y poltica exterior responsable, establece la necesidad de mejorar la regulacin, la gestin, los procesos y los resultados de la Administracin Pblica Federal para satisfacer las necesidades de los ciudadanos en cuanto a la provisin de bienes y la prestacin de servicios pblicos. Es en este contexto que la Secretara de la Funcin Pblica, como responsable de organizar y coordinar el desarrollo administrativo integral en las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal, integr el Programa Especial de Mejora de la Gestin 2008-2012, el cual fue oficialmente emitido el 10 de septiembre de 2008. Su aplicacin es transversal y obligatoria a todas las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal (APF), lo que le confiere su carcter de Programa Especial. El PMG tiene el propsito de transformar a la Administracin Pblica Federal para que su actividad alcance un mayor y mejor impacto en la sociedad. Para lograrlo, reconoce la necesidad de instrumentar un cambio de fondo en los procesos administrativos y en los instrumentos normativos que regulan la gestin pblica, poniendo nfasis en su eficiencia. Sus objetivos son: 1. 2. 2 Maximizar la calidad de los bienes y servicios que presta la Administracin Pblica Federal. Incrementar la efectividad de las instituciones.
Es
3.
Minimizar los costos de operacin y administracin de las Dependencias y Entidades
Cada uno de ellos establece las estrategias a implementar para lograrlos, as como los indicadores y metas asociadas. Para incrementar la efectividad del PMG en la transformacin de la gestin de las instituciones, a partir de 2010 opera con un enfoque centrado en proyectos de mejora, lo que permite: Lograr la convergencia de los sistemas del PMG, en proyectos y acciones concretas de mejora en las instituciones. Identificar proyectos de alto impacto acordes a las posibilidades de cada institucin, y orientarles para la incorporacin de mejoras en los temas que conforman los sistemas del PMG. Una mejor coordinacin entre instituciones para la instrumentacin de mejoras transversales que abarquen a ms de una de ellas.
Como parte fundamental de este enfoque, los Lineamientos Generales para la Formulacin de los Programas de Trabajo de los rganos Internos de Control 2010 instruyen a los OIC a realizar diagnsticos, a travs de los cuales contribuyan de forma contundente en los esfuerzos de mejora de la gestin de las instituciones de la APF.
Fundamento legal para la realizacin de diagnsticos

- Plan Nacional de Desarrollo 2006-2012. - Programa Especial de Mejora de la Gestin 2008-2012. - Manual de operacin del mdulo institucional del PMG. - Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal. - Reglamento Interior de la Secretara de la Funcin Pblica (Artculo 80, Fraccin II, Inciso b) numerales 5, 6, 12 y 13). - Lineamientos Generales para la Formulacin de los Programas de Trabajo de los rganos Internos de Control.
Concepto de diagnsticos
Objetivo general
Mejorar la gestin de las Instituciones de la Administracin Pblica Federal, en congruencia con el Programa Especial de Mejora de la Gestin 2008-2012, mediante la identificacin de oportunidades de desarrollo y la negociacin para su implementacin por parte de las instituciones.
Objetivos especficos - Identificar oportunidades de mejora para integrar o fortalecer los proyectos que constituyen el PIMG de las Instituciones. - Conocer el estado que guarda la Administracin Pblica Federal sobre temas relacionados con la mejora de la gestin,
para sustentar el diseo de polticas pblicas especficas.
- Evaluar y fortalecer en la institucin los procesos de implementacin del PIMG y dems estrategias derivadas del PMG.
Es
Tipos de diagnsticos y resultados esperados

I. Clasificacin por propsito.
Atendiendo a los resultados esperados, los diagnsticos pueden ser de cuatro tipos: Tipo de diagnstico 1. Diagnsticos para la integracin de proyectos de mejora Descripcin El anlisis se enfoca en un tema sobre el cual la Institucin no tiene un proyecto de mejora comprometido en su PIMG. Resultado esperado
Proyectos de mejora incorporados al PIMG
2. Diagnsticos para el fortalecimiento de proyectos de mejora
El anlisis se enfoca en un tema sobre el cual la Institucin tiene un proyecto de mejora comprometido en su PIMG, y se requiere realizar un anlisis profundo sobre algn tpico especfico para obtener mejores resultados, como pueden ser por ejemplo:
- Mayor alcance de la mejora, abarcando ms trmites,

procesos, unidades administrativas o dems elementos del proyecto que posibiliten mayor impacto.
Proyectos de mejora de PIMG fortalecidos:
- Mejoras que impacten en mayor nmero de indicadores de

proyecto.
- Integracin
3. Diagnsticos exploratorios
con proyectos de (consolidados o interinstitucionales).
otras
instituciones
El anlisis se enfoca en temas definidos por la Secretara de la Funcin Pblica a efecto de contar con informacin especfica para fortalecer el proceso de instrumentacin de polticas pblicas en la materia.
Informes a la SFP sobre la situacin de un tema especfico
Tipo de diagnstico 4. Diagnsticos de aseguramiento
Descripcin El anlisis se enfoca en el proceso de ejecucin de uno o varios proyectos del PIMG de la institucin, o acciones que no estn constituidas como tal pero que deben ser realizadas por la institucin como parte de las estrategias del PMG.
Resultado esperado Recomendaciones para garantizar el logro de los resultados esperados y/o informes a la SFP sobre el estado del objeto de anlisis.
II. Clasificacin por tema.

Segn el tema que ser objeto de anlisis en el diagnstico, ste puede clasificarse como: Tema general 1. Diagnsticos de eficiencia administrativa 2. Diagnsticos de procesos transversales Descripcin Temas relacionados con la gestin administrativa de la Institucin.
Temas relacionados con procesos transversales que afectan a ms de una institucin, o a ms de un rea administrativa de la institucin. Temas relacionados con la prestacin de los trmites y servicios a la ciudadana.
3. Diagnsticos de trmites y servicios de alto impacto
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Estructura de un diagnstico
Un diagnstico considera las siguientes etapas:
1 - Diagnstico 2 - Propuestas de Mejora 3 - Programa de trabajo
1.1 Definir tema y alcance 2.1 Proponer alternativas para la mejora 1.2 Conformar Marco Tcnico de Referencia y planear el diagnstico 2.2 Analizar con la Institucin las alternativas para mejora 1.3 Conocer el estado actual de la Institucin 2.3 Identificar con la Institucin las mejoras a implementar 1.4 Identificar brechas y sus causas 3.3 Presentar informe de resultados y cerrar diagnstico 3.1 Desarrollar proyectos para implementar las mejoras
3.2 Registrar en PIMG
1. Diagnstico
1.1. Definir el tema y el alcance del anlisis a realizar. Se definir con precisin:
- El tema especfico a analizar en el diagnstico. - El alcance del diagnstico, delimitando los componentes del tema que sern objeto de anlisis.
Resultado: Tema y alcance definidos con precisin y comprendidos por el equipo de trabajo.

1.2. Conformar el marco tcnico de referencia (MTR) a utilizar y planear el desarrollo del diagnstico Integracin del MTR El MTR constituye el documento base para la realizacin del diagnstico; en l se especifican las categoras temticas y elementos especficos a evaluar segn el tema analizado. Debe responder a las preguntas:
- Cules son los elementos o factores crticos para el xito del proceso, trmite o servicio analizado? - Cul es el estado esperado para cada uno de estos elementos o factores crticos de xito?
Debe contener al menos lo siguiente:
- El objetivo del diagnstico, en el cual se plasme el resultado esperado con la realizacin del ejercicio. - Las categoras temticas y los elementos especficos a analizar. - El marco normativo aplicable. - El material de apoyo para realizar el anlisis detallado de cada categora temtica, incluyendo el estado esperado
para cada elemento cuando el objetivo del diagnstico lo requiera. Este material puede incluir listas de verificacin, guiones de entrevistas, mapas de procesos, o cualquier otra herramienta que se estime conveniente.
- El cronograma general de actividades a desarrollar.

En su integracin, es importante que se considere lo siguiente:
- La Secretara de la Funcin Pblica establecer el MTR a aplicar en los temas que instruya analizar. Los OICs
podrn incorporar elementos al MTR, cuando considere que es necesario adaptarlo a circunstancias especficas que privan en su institucin. Para el caso de diagnsticos exploratorios, la incorporacin de elementos no deber modificar la estructura bsica de la informacin que ser reportada, por lo que se sugiere manejarla como un apartado adicional en estos casos.
- Para los temas especficos de cada Institucin, el MTR ser integrado por el OIC tomando como base el modelo
general que se presenta en el anexo 3. El OIC podr incorporar todos los elementos de anlisis que considere necesario.
- La conformacin del MTR se basa en un anlisis de informacin que puede considerar este tipo de elementos:
8
Es
o Los indicadores de proyecto que para definir el impacto de un proyecto de mejora, se utilizan en la Gua para integrar proyectos de mejora, y que se describen en el Manual de Operacin del Mdulo Institucional 2010 del PMG. o Las mejores prcticas en la materia, instrumentadas con xito en otras instituciones. o Las tendencias tecnolgicas y las metodologas aplicables al tema. o Las expectativas de los clientes o usuarios de los procesos o productos. o La normatividad aplicable. Resultado: MTR definido y adaptado al diagnstico a realizar. Integracin del programa de trabajo para el desarrollo del diagnstico El OIC desarrollar un programa de trabajo detallado para la ejecucin del diagnstico, en el que plasme las actividades a realizar y los recursos a aplicar. Este programa estar basado en el cronograma general que se incluye en el MTR, y contendr el nivel de detalle que el OIC estime conveniente para el control del desarrollo del proyecto. Algunos elementos que se pueden considerar en el programa de trabajo son:
- Las actividades a desarrollar. - Los entregables esperados a obtener. - La conformacin del equipo de trabajo. - La asignacin de responsabilidades. - La definicin de las unidades administrativas de la Institucin a involucrar en el diagnstico. - Las herramientas de recoleccin y de anlisis de informacin a utilizar.
Resultado: Programa de trabajo para la ejecucin del diagnstico. 1.3. Identificar el estado actual del tema en la Institucin, con base en el MTR. Es la recopilacin de informacin establecida en el MTR, para identificar el estado actual en la Institucin de cada uno de los elementos que lo conforman. Con esto se busca responder a la pregunta:
- En qu estado se encuentra la institucin respecto de los elementos descritos en el MTR?

9

Efectuar reunin de presentacin e inicio de diagnstico Constituye el inicio formal de la ejecucin del diagnstico con la Institucin, para lo cual es necesario involucrar al responsable de mayor nivel jerrquico que abarque las unidades administrativas que sern objeto del anlisis, para obtener su apoyo y compromiso en la realizacin del diagnstico. Los temas a discutir en la reunin se incorporarn a un oficio de presentacin cuyo modelo se sugiere en el anexo 5, y que incluya al menos:
- El objetivo del diagnstico. - El fundamento legal. - El periodo de ejecucin. - La solicitud general de apoyo. - La solicitud de elementos especficos, tales como informacin y acceso a sistemas. - La designacin de un servidor pblico responsable de atender al equipo de trabajo.
Resultado: Compromiso de la Institucin para apoyar la realizacin del diagnstico. Describir la situacin de la Institucin, con base en el MTR. Consiste en la aplicacin de las tcnicas y herramientas de recopilacin y anlisis de informacin que se describen en el material de apoyo del MTR, para conocer y documentar el estado que guarda la Institucin respecto de los elementos que lo conforman. Esta actividad es vital para el logro del objetivo del diagnstico, ya que permitir contrastar la situacin actual de la Institucin con el estado esperado que se describe en el MTR, por lo que deber realizarse con el suficiente nivel de detalle para posibilitar el anlisis posterior, y conservando la evidencia de informacin y documental que se considere necesaria para soportar el proceso de negociacin de mejoras con la Institucin. Resultado: Diagnstico documentado del estado actual de la Institucin con base en el MTR. 1.4. Identificar brechas entre el estado actual y el esperado, as como sus causas. El diagnstico obtenido en la actividad anterior servir como base para comparar el estado actual de la Institucin respecto del estado esperado descrito en el MTR. 10
Es
En los puntos en que el OIC detecte una diferencia entre el estado actual y el esperado, deber profundizar en el anlisis para determinar con precisin las causas que la provocan. Para ello, el OIC aplicar las tcnicas y herramientas de anlisis que estime conveniente. Con esto respondemos a las preguntas:
- Cul es la diferencia entre el estado actual y el esperado? - Qu nos impide llegar al estado esperado?
Resultado: Identificacin y documentacin de las brechas entre el estado esperado y el estado actual, as como de las causas que lo provocan.
2. Propuesta de mejora
2.1. Definir alternativas de mejora para cubrir las brechas identificadas El reporte de anlisis de brechas y sus causas proporciona un panorama claro de los aspectos que dificultan que la Institucin se encuentre en el estado esperado. Con base en l, el OIC bosquejar alternativas de solucin. Este es un proceso eminentemente creativo y de innovacin, para lo cual el equipo de trabajo aplicar tcnicas para resolucin creativa de problemas, teniendo como prioridad que las propuestas de mejora estn centradas en el ciudadano. Para este ejercicio, es recomendable que el equipo de trabajo:
- Formule adecuadamente cada problema a resolver, con base en el reporte de anlisis de brechas y sus causas. - Tome como referencia para la deteccin de soluciones, los conceptos que se incorporan a los indicadores de
proyecto que para definir el impacto de un proyecto de mejora, se utilizan en la Gua para integrar proyectos de mejora , y que se describen en el Manual de Operacin del Mdulo Institucional 2010 del PMG.
- Establezca la meta de mejora a lograr, congruente con el estado esperado plasmado en el MTR. - Genere ideas para la resolucin del problema, utilizando una tcnica de lluvia de ideas, descarte las ideas que
tengan menor posibilidad de tener el impacto deseado en la mejora y fortalezca aquellas con mayor posibilidad de xito.
- Es recomendable que para cada situacin se plantean al menos dos alternativas de solucin. - Es deseable que las propuestas de mejora tengan carcter integral, esto es, que sean soluciones que abarquen a
ms de un problema de manera sistmica. 11

Con ello respondemos a la pregunta:
- Qu pudiramos hacer para trasladarnos del estado actual al esperado?

Resultado: Propuestas alternativas del OIC para introducir mejoras que cubran las causas de las brechas detectadas.
2.2. Analizar con la Institucin las alternativas de mejora propuestas Las propuestas que conforman el catlogo de alternativas para la mejora son presentadas a los responsables de su instrumentacin, para analizar de manera conjunta la factibilidad de su implementacin. En caso necesario, las propuestas sern modificadas para garantizar su factibilidad y viabilidad de implementacin. Resultado: Mejoras factibles de instrumentar, identificadas y discutidas en sus aspectos tcnicos con los responsables de su instrumentacin. 2.3. Identificar con la Institucin las mejoras a instrumentar Se seleccionan del catlogo de mejoras factibles de instrumentar, aquellas en que la institucin se comprometer a desarrollar proyectos y programas de trabajo para su instrumentacin. Es necesario identificar y obtener el compromiso y apoyo de las figuras que fungirn como responsable y como patrocinador del proyecto, a efecto de garantizar el apoyo y los recursos necesarios para su instrumentacin. Resultado: Mejoras cuya instrumentacin ha sido aceptada y comprometida por la Institucin.
3. Programa de trabajo para la mejora

3.1. Identificar los elementos para que las mejoras seleccionadas se establezcan como proyecto de mejora. El OIC y la Institucin desarrollarn los proyectos y programas de trabajo necesarios para la instrumentacin de las mejoras que hayan sido seleccionadas. Resultado: Programa de trabajo para la instrumentacin de la mejora. 3.2. Apoyar a la institucin en el registro del programa de trabajo como proyecto PIMG. En caso de que las mejoras renan las caractersticas que se sealan en la Gua para integrar proyectos de mejora, el OIC apoyar en su registro y seguimiento en el SAPMG.
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Es
La informacin recabada a lo largo del diagnstico y las mejoras comprometidas por la Institucin, sern utilizadas para la definicin de la iniciativa y el registro del proyecto en el SAPMG. Resultado: Proyecto de mejora registrado en el PIMG de la Institucin. 3.3. Presentar informe de resultados y cerrar diagnstico. Como ltimo punto del diagnstico, el OIC presentar a la institucin un informe sobre el resultado del diagnstico, que puede incluir:
- Una breve descripcin del trabajo realizado. - Una referencia a las fortalezas de la Institucin en el tema del diagnstico. - Las reas de oportunidad que se detectaron y las causas que las originan. - Los compromisos acordados con la Institucin para la mejora, mencionando en su caso el proyecto que se registr
en el PIMG de la Institucin. Resultado: Informe de resultados y expediente del diagnstico integrado.
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Es
Documento de referencia para la realizacin de diagnsticos en materia de mejora de la gestin Noviembre de 2010
ANEXO 1: Respuestas a preguntas frecuentes

Pregunta Cules OICs deben realizar diagnsticos? Respuesta Los criterios para la realizacin de diagnsticos se establecen en los Lineamientos Generales para la Formulacin de los Programas de Trabajo de los rganos Internos de Control 2011: Todos los OICs realizarn diagnsticos instruidos de manera especfica por la SFP. Los OICs con 4 o ms plazas asignadas a las reas de Auditora para Desarrollo y Mejora de la Gestin Pblica realizarn al menos un diagnstico trimestral, sobre algn tema especfico de la Institucin de adscripcin.
Cunto personal se requiere para su realizacin?
Se estima que un ejercicio de diagnstico debe ser realizado en promedio por un equipo de 4 servidores pblicos del OIC, en el que uno de ellos funge como coordinador de los trabajos. No obstante, este nmero puede variar dependiendo de las caractersticas de la institucin y del tema a analizar, y la complejidad del MTR en el caso de los diagnsticos solicitados por la SFP.
La SFP ha instruido de manera especfica a mi OIC a realizar uno o varios diagnsticos, pero no se cuenta con al menos 4 personas en las reas de Auditora para Desarrollo y Mejora de la Gestin Pblica, por lo que la fuerza de trabajo es insuficiente. Aun as debemos realizar estos diagnsticos?
S. Aunque no se cuente con el personal promedio que se establece en el punto anterior, es necesario que estos OICs realicen los ejercicios que les son instruidos. Este tipo de diagnsticos requieren por parte del OIC, de un esfuerzo que es proporcional a las dimensiones de su Institucin, por lo que pueden ser realizados por un equipo de trabajo menor a 4 personas. Adicionalmente, hay que recordar que el Programa Especial de Mejora de la Gestin en la Administracin Pblica Federal 2008-2012 es aplicable a todas las dependencias y entidades de la Administracin I
Pregunta
Respuesta Pblica Federal, por lo que todos los OICs deben participar en la implementacin de este programa, coordinado por la SFP, incluso aquellos que no cuenten con personal asignado a las reas de Auditora para Desarrollo y Mejora de la Gestin Pblica.
Cul es la duracin de un diagnstico?
Se espera que cada diagnstico se desarrolle en un periodo de tres meses. Las etapas generales son: 1. Planeacin. 2. Diagnstico. 3. Resultados.
Cul es el proceso de un diagnstico?
Qu es un MTR?
El marco tcnico de referencia (MTR) es el instrumento que orienta al OIC para la realizacin del diagnstico, tanto para analizar la situacin actual de la institucin, como para compararla con el estado deseado a efecto de encontrar oportunidades de mejora. El modelo sugerido para la integracin del MTR incluye:
Qu incluye el MTR?
II
Nombre del diagnstico. Tema. Objetivo. Resultados esperados. Tipo. Instituciones o unidades administrativas a las que aplica. Categoras temticas que conforman el diagnstico. Cronograma de actividades. Material de apoyo para el anlisis de los elementos de cada
Es
Pregunta categora temtica. Quin debe integrar el MTR?
Respuesta
Para el caso de temas sealados por la SFP, el rea central correspondiente deber integrar el MTR, el cual podr ser adaptado por el OIC a condiciones especficas de la Institucin a la que apoya. Para temas especficos a una Institucin, el MTR ser integrado por el propio OIC.
Existe alguna clasificacin de diagnsticos?
Los diagnsticos se clasifican con base en dos dimensiones: Segn su propsito:
- De integracin. - De fortalecimiento. - Exploratorio. - De aseguramiento.

Segn su temtica:
- De eficiencia administrativa. - De procesos transversales. - De trmites y servicios de alto impacto.

Cul debe ser el resultado de los diagnsticos? Segn el tipo de diagnstico, los resultados esperados incluyen:
- Proyectos en PIMG integrados o fortalecidos para el caso de

diagnsticos de integracin y de fortalecimiento.
- Informes sobre el estado de un tema en la Institucin, en los

diagnsticos exploratorios.
- Recomendaciones para garantizar el logro de los resultados

III
Pregunta
Respuesta esperados, en los diagnsticos de aseguramiento.
Cmo identifico los temas sobre los que se realizarn Adems de los temas sealados por la SFP, los OICs puede proponer su diagnsticos? realizacin:
- Cuando tenga conocimiento de procesos, trmites y

servicios fundamentales para el cumplimiento de la misin de la Institucin, que requieren mejorar su gestin.
- Cuando la Institucin considere que el OIC puede contribuir

a la mejora mediante la realizacin de estos diagnsticos.
- Cuando sea necesario realizar anlisis profundo de los

procesos de ejecucin de los proyectos para garantizar la obtencin de los resultados planteados. Una de las principales fuentes de temtica para la realizacin de diagnsticos, lo constituyen los resultados del taller de enfoque estratgico efectuado por el OIC. Qu debo integrar en el expediente de los diagnsticos Los diagnsticos deben estar enfocados a los resultados, no a la que realice? actividad. Por lo tanto, la integracin del expediente es relevante en tanto ste soporte los resultados alcanzados. En este tenor, el OIC definir la manera de integrarlos, teniendo cuidad en que los documentos que lo conforman (fsicos o electrnicos) puedan constituirse como un elemento para soportar las recomendaciones efectuadas, o la informacin integrada. Cmo debo involucrar a la Institucin en los En la fase de planeacin se establece el mecanismo para presentar el diagnsticos? diagnstico a las autoridades de la Institucin, a efecto de involucrarlas en el proyecto. Es recomendable que en esta etapa se logre el compromiso de la IV
Es
Pregunta
Respuesta Institucin basado en la expectativa de resultados, y que durante el resto del ejercicio se mantenga el contacto permanente para informar avances.
Cul es el fundamento legal que permite al OIC realizar El principal fundamento se encuentra en Reglamento Interior de la los diagnsticos? Secretara de la Funcin Pblica (Artculo 80, Fraccin II, Inciso b) numeral 12 ), el cual establece que las reas de Auditora para Desarrollo y Mejora de la Gestin Pblicas tendrn, entre otras, la siguiente facultad: Realizar diagnsticos y opinar sobre el grado de avance y estado que guardan las dependencias, las entidades y la Procuradura en materia de desarrollo administrativo integral, modernizacin y mejora de la gestin pblica; Cmo se relaciona el resultado de estas acciones con los El PMG establece que el componente especfico articula y sistematiza componentes del PMG? las acciones y proyectos nuevos o en marcha- de las instituciones de la APF para atender los resultados de las evaluaciones y diagnsticos realizados por las instancias evaluadoras. Qu herramientas puedo utilizar en los diagnsticos? Existen diversas herramientas que pueden apoyar al OIC en estos ejercicios. Muchas de ellas son utilizadas de manera cotidiana en las actividades que ste realiza. Sin limitarlos a ellas, se enumeran algunas que pueden ser de utilidad:
- CUESTIONARIOS -
PARA EL LEVANTAMIENTO INFORMACIN. ANLISIS FODA. ANLISIS ESTADSTICOS DE INFORMACIN. PEPSU CUESTIONARIO PARA EL DIAGNSTICO DEL PROCESO
DE
Pregunta
Respuesta
- HOJA DE TRABAJO PARA EL ANLISIS DE PROCESOS (SER Y

DEBER SER) - MATRIZ DE VALOR AGREGADO - DIAGRAMA DE PARETO - DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO - LLUVIA DE IDEAS - DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO INVERTIDO - 5WS + H - BENCHMARKING Algunas de estas herramientas se describen en el Anexo 7
VI
Es
ANEXO 2: Listado de acrnimos

APF GT MTR OIC PAT PIMG PMG PND SAPMG SFP Administracin Pblica Federal. Grupo tcnico. Marco tcnico de referencia. rgano Interno de Control. Programa Anual de trabajo del rgano Interno de Control. Proyecto integral de mejora de la Gestin. Programa Especial de Mejora de la Gestin en la Administracin Pblica Federal 2008-2012. Plan Nacional de Desarrollo. Sistema de Administracin del Programa de Mejora de la Gestin. Secretara de la Funcin Pblica.
VII
ANEXO 3: Modelo para la integracin del MTR

El MTR contendr al menos la siguiente informacin: ELEMENTO Nombre del diagnstico: Tema: Alcance: DESCRIPCIN Ttulo de identificacin que se otorgar al diagnstico. Materia sobre la cual se desarrollar el diagnstico. Elementos organizacionales, geogrficos, de procesos, de programas o de cualquier otra ndole que describan la magnitud del anlisis a realizar. Propsito de la realizacin del diagnstico. Productos que se obtendrn al trmino del diagnstico. Tipo de diagnstico a desarrollar, segn propsito y tema: Segn propsito: De integracin. De fortalecimiento. Exploratorio. De aseguramiento.
Objetivo: Resultados esperados: Tipo:
Segn tema: De eficiencia administrativa. De procesos transversales. De trmites y servicios de alto impacto.
VIII
Es
ELEMENTO Instituciones a las que aplica: Categoras temticas que conforman el diagnstico: Cronograma de actividades:
DESCRIPCIN Institucin o grupo de instituciones a las que aplica la realizacin del diagnstico. Temas especficos que sern analizados en el diagnstico, y que conforman el tema sealado.
Establece de manera general las actividades a desarrollar por los rganos Internos de Control, incluyendo las actividades para el anlisis de cada categora temtica, as como el resultado esperado para cada una de ellas. Incluye al menos los siguientes elementos: Actividad. Entregable. Periodo de ejecucin.
Este cronograma general de actividades servir de base a los rganos Internos de Control para realizar la programacin detallada de su trabajo. Material de apoyo para el anlisis de cada categora temtica: Documentos de apoyo para la identificacin de la situacin de cada uno de los elementos de cada categora temtica en la Institucin, y que segn el tipo de diagnstico, contienen algunos de los siguientes elementos: Integracin o Fortalecimiento X X X X Exploratorio X X X Aseguramiento X X X
Descripcin del elemento. Estado esperado del elemento. Criterios para medicin del estado actual en la Institucin. Registro de evidencia.
Al integrar el material de apoyo, se debe identificar el mecanismo apropiado para la recoleccin y anlisis de la informacin, el cual puede ser, entre otros: IX
ELEMENTO
DESCRIPCIN
- Listas de verificacin. - Guiones para entrevistas. - Mapas de procesos.

El material de apoyo debe ser:
- Completo, al incluir todos los elementos que son de inters para el diagnstico, segn el
tema de que se trate.
- Flexible, al permitir que el OIC lo adapte a las necesidades especficas de la Institucin,

constituyendo un marco para ORIENTAR, ms no para REGULAR la ejecucin del diagnstico por parte del OIC.
- Orientar a la mejora, al describir el estado esperado de cada elemento.
Es
ANEXO 4: Ejemplo de un MTR

A continuacin se presenta el ejemplo de un MTR, con propsitos ilustrativos. La informacin en l contenida no debe ser considerada como un MTR oficial. ELEMENTO Nombre del diagnstico: Tema: Alcance Objetivo: DESCRIPCIN Diagnstico de programas sociales. Operacin de programas sociales. Programas sociales sujetos a reglas de operacin. Garantizar la adecuada integracin del padrn nico. Mejorar las reglas de operacin de programas sujetos a ellas. Mejorar los procesos y normatividad asociada con la operacin de programas sujetos a reglas de operacin.
Resultados esperados:
Proyectos de mejora en el marco del PMG. Informes sobre el estado de la Institucin.
Tipo:
Segn propsito:
- De integracin.
Segn tema:
- Procesos transversales.
Instituciones a las que aplica: 14 instituciones que administran los programas sujetos a reglas de operacin establecidos en el Presupuesto de Egresos de la Federacin 2010:
XI
ELEMENTO
DESCRIPCIN
Secretara de Desarrollo Social, Secretara de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin, Secretara de Educacin Pblica, Secretara de Medio Ambiente y Recursos Naturales, Secretara de Salud, Regulacin base cero en programas. Informacin de padrones segn ordenamiento de padrn nico. Proceso de atencin a los requerimientos del padrn nico. Sistemas informticos que soportan el levantamiento, captura, procesamiento y anlisis de la informacin. Procesos operativos para la implementacin de programas. Conformacin de reglas de operacin. Secretara de Economa, Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa, Secretara de la Reforma Agraria, Comisin Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indgenas, Fideicomisos Instituidos en Relacin con la Agricultura, Secretara del Trabajo y Previsin Social, Secretara de Comunicaciones y Transportes, Agroasemex, S.A. IMSS-Oportunidades,
Categoras temticas que conforman el diagnstico:
Material de apoyo para el anlisis de los tpicos de cada categora:
Proporcionadas por SFP Lista de verificacin de regulacin base cero. Lista de verificacin de campos de padrn nico en cdulas y bases de datos. Lista de verificacin de requerimientos de padrn nico. Lista de verificacin de implementacin de programas.
A desarrollar por el OIC XII Lista de verificacin de adopcin de recomendaciones de CONEVAL y COFEMER.
Es
Cronograma de actividades:
Periodo de ejecucin Actividad Anlisis de y adaptacin de MTR a la institucin. Programacin de la ejecucin del diagnstico. Presentacin e inicio de diagnstico. Entregable MTR adaptado a la Institucin Programa de trabajo detallado Acuse de recibo de oficio de presentacin e inicio de diagnstico Informacin para realizar el diagnstico Inventario de normas Propuesta de regulacin indispensable Propuesta de incorporacin de campos del padrn nico a la cdula bsica y a las bases de datos Propuesta de plan de trabajo para mejoras al proceso de integracin y envo de padrones Inicio Fin
Solicitud y acopio de informacin.
Anlisis de categora temtica. Regulacin base cero en programas, (detectar estado actual, analizar brechas y sus causas y elaborar alternativas de mejora). Anlisis de categora temtica Informacin de padrones segn ordenamiento de padrn nico, (detectar estado actual, analizar brechas y sus causas y elaborar alternativas de mejora).
Anlisis de categora temtica Proceso de atencin a los requerimientos del padrn nico, (detectar estado actual, analizar brechas y sus causas y elaborar alternativas de mejora).
Anlisis de categora temtica Propuesta de mejoras Sistemas informticos que soportan el levantamiento, captura, procesamiento y anlisis de tecnolgicas al proceso la informacin, (detectar estado actual, analizar brechas y sus causas y elaborar alternativas de mejora).
XIII
Periodo de ejecucin Actividad Anlisis de categora temtica. Procesos operativos para la implementacin de programas, (detectar estado actual, analizar brechas y sus causas y elaborar alternativas de mejora). Entregable Propuesta de oportunidades de economas de escala al integrar operativos con otros programas Propuesta de mejoras a reglas de operacin Inicio Fin
Anlisis de categora temtica Conformacin de reglas de operacin, (detectar estado actual, analizar brechas y sus causas y elaborar alternativas de mejora). Integracin y presentacin a la institucin, de los resultados del diagnstico y propuestas de mejora.
Informe de resultados y catlogo de alternativas para la mejora entregado y comentado con la Institucin Catlogo de mejoras factibles de instrumentar acordado con la Institucin
Identificar con la Institucin las mejoras a instrumentar
Listado de mejoras a instrumentar Programa de trabajo para la instrumentacin
Integrar e incorporar al PIMG un proyecto orientado a la mejora de programas sujetos a reglas de operacin. Presentar informe final del diagnstico. Seguimiento a los compromisos de mejora (a travs de PIMG).
Proyecto incorporado al PIMG Informe final entregado Seguimiento en SAPMG
XIV
Es
Ejemplo de material de apoyo del MTR: Fragmento de lista de verificacin de requerimientos de padrn nico.
Tema: Diagnstico de programas sociales. Categora temtica: Proceso de atencin a los requerimientos del padrn nico. Programa en que se aplica: Programa de apoyo a productores. Estado real* Elemento I. Organizacin I.1. Figura responsable de coordinar el proceso de integracin y envo de informacin. Es designada formalmente Cuenta con el nivel de autoridad suficiente para coordinar el proceso. Estn claramente definidos. I.2. Procesos para la integracin y envo de informacin Establecen las responsabilidades de cada uno de los participantes Son conocidos por todos los involucrados II. Automatizacin. Estado esperado
NA 1 2 3 4
Descripcin de desviaciones y evidencia
XV
Tema: Diagnstico de programas sociales. Categora temtica: Proceso de atencin a los requerimientos del padrn nico. Programa en que se aplica: Programa de apoyo a productores. Estado real* Elemento II.1. Automatizacin del proceso de integracin de la informacin. Estado esperado
NA 1 2 3 4
Descripcin de desviaciones y evidencia
La informacin se obtiene a travs de una funcionalidad del sistema automatizado que administra la base de datos.
* NA: No aplica. 1: INEXISTENCIA: El estado del tpico en la Institucin es totalmente contrario al estado esperado. 2: DEFICIENCIA: El estado del tpico en la Institucin es insuficiente para lograr el estado esperado. 3: INSUFICIENCIA: El estado del tpico en la Institucin puede mejorar para alcanzar el estado esperado. 4: SUFICIENCIA: El estado del tpico en la Institucin es igual al estado esperado.
XVI
Es
ANEXO 5: Contenido del oficio de presentacin e inicio del diagnstico

Asunto: Se informa el inicio del diagnstico <NOMBRE DEL DIAGNSTICO> El Programa Especial de Mejora de la Gestin 2008-2012 (PMG) detalla las estrategias del Gobierno Federal dirigidas a mejorar la regulacin, la gestin, los procesos y los resultados de la Administracin Pblica Federal, para satisfacer con ello las necesidades de los ciudadanos en cuanto a la provisin de bienes y la prestacin de servicios pblicos, tal como seala el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 (PND). Para la instrumentacin del PMG, a partir de 2010 las instituciones desarrollan proyectos de mejora en los cuales convergen los temas prioritarios en materia de mejora de la gestin, por lo que el cumplimiento de los objetivos del programa, y en consecuencia del apartado correspondiente en el PND, requieren que a travs de dichos proyectos las instituciones introduzcan mejoras de impacto en los temas prioritarios a su cargo. En el marco del PMG, los rganos Internos de Control deben participar en la integracin de los Proyectos Integrales de Mejora de las Instituciones, a efecto de promover la calidad y relevancia de las acciones comprometidas. Para ello, la Secretara de la Funcin Pblica instruye a los OICs a realizar ejercicios sistemticos de identificacin de reas de oportunidad y alternativas de solucin denominados diagnsticos. Por esto, y con fundamento en lo establecido en el Artculo 80, Fraccin II, Inciso b) numerales 5, 6, 12 y 13 del Reglamento Interior de la Secretara de la Funcin Pblica y en las funciones conferidas a los rganos Internos de Control para la operacin general del Programa Especial de Mejora de la Gestin 2008-2012, le informo que se desarrollar el diagnstico <NOMBRE DEL DIAGNSTICO>, con las siguientes caractersticas:
- <Describir objetivo, alcance, periodo de ejecucin, equipo de trabajo y dems informacin que se estime conveniente para
contextualizar el diagnstico.> Le agradecer brindar su apoyo y el de sus colaboradores, a efecto de contar con el acceso al personal, informacin, sistemas automatizados y dems elementos que se estime necesario para el desarrollo de los trabajos. Para el efecto, le agradecer designe al servidor pblico que fungir como enlace entre su unidad administrativa y el equipo de trabajo, el cual cuente con el nivel de autoridad suficiente para posibilitar la realizacin de este ejercicio. Asimismo, anexo una relacin inicial de requerimientos para el desarrollo del diagnstico, a la cual se sumarn requerimientos adicionales del equipo de trabajo cuando sea necesario. Firma: El Titular de Auditora para Desarrollo y Mejora de la Gestin Pblica, o en caso que se considere necesario, el Titular del OIC. Turnar copias a: Responsable y enlace operativo del PMG en la Institucin, Titular del OIC. XVII
ANEXO 6: Registro de diagnsticos en el SAPMG

Para cada uno de los ejercicios de diagnstico que realice el OIC, deber registrar un proyecto en el Sistema de Administracin del Programa de Mejora de la Gestin (SAPMG), para lo cual utilizar la plantilla de diagnsticos genricos, o las plantillas especficas que sean proporcionadas para realizar ejercicios sobre temas particulares. El proceso de registro de los proyectos en el SAPMG es el siguiente:
1 Creacin del proyecto en SAPMG 2 Registro del proyecto 3 Seguimiento de avance del proyecto
Inicio
Creacin del proyecto en SAPMG
1.1. Ingrese al sistema SAPMG (http://sapmg.funcionpublica.gob.mx). 1.2. Utilice una cuenta de usuario con rol de rgano Interno de Control. 1.3. Ingrese al apartado Administracin de PIMG. Encontrar los siguientes botones de acceso:
XVIII
Fin
Es
1.4. Oprima el botn Proyectos del OIC. En el lado izquierdo de la pantalla, encontrar el siguiente cuadro:
1.5. Seleccione la Institucin y oprima el botn Nuevo proyecto del OIC. Ingrese los datos que se solicitan:
Dato solicitado Seleccione la plantilla Informacin a ingresar Se refiere a la plantilla predefinida de proyecto a utilizar para este diagnstico: Una plantilla especfica para el diagnstico, conforme se instruya en el MTR, para el caso de ejercicios instruidos por la SFP. Corresponde al nombre con el que se identificar al proyecto. Ingrese el periodo en el que se planea realizar el proyecto, esto es, la fecha en que iniciar la primera de sus actividades, y la fecha en la que concluir la ltima de ellas.
Diagnstico del OIC, cuando se trate de un tema especfico de la institucin de adscripcin
Nombre del proyecto del OIC Fecha de inicio Fecha final
1.6. Oprima el botn guardar. En este momento, el proyecto ha sido creado. El siguiente paso consiste en indicar participantes para el proyecto. Cada participante seleccionado en este punto ser elegible para asignarle actividades en el proyecto. Para seleccionarlos, oprimir el botn Seleccionar participante(s) para utilizar los usuarios ya registrados que tengan el rol:
rgano Interno de Control o Participante en equipos de trabajo OIC.
1.7. Una vez seleccionados los participantes, oprimimos el botn Guardar.
XIX
2 Registro del proyecto
Cuando planeamos cualquier proyecto, una de las actividades que realizamos es la identificacin de las actividades a realizar, la asignacin de las fechas en que deben ser realizadas y el responsable de su ejecucin. En el SAPMG, esto se realiza en la fase de registro del proyecto, que consiste en planear las fechas en las que cada actividad ser realizada, as como asignar responsables para su realizacin. En esta fase, es necesario proporcionar informacin de todas las actividades incluidas en todas las etapas del proyecto. El registro del proyecto debe realizarse previo al inicio de su ejecucin. 2.1. En el cuadro de Proyectos del OIC, seleccione la institucin y el nombre del proyecto con el que se desea trabajar:
2.2. Oprima el botn Ver proyecto del OIC. La informacin general del proyecto ser desplegada en la pantalla. 2.3. Oprima el botn Fase 2 Registro para proceder a ingresar informacin:
XX
Es
2.4. Al ingresar a la etapa de registro, tendremos una pantalla como la siguiente:
2.5. Para cada actividad de cada etapa, es necesario ingresar: a. b. c. La fecha de inicio. La fecha de fin. El responsable de la actividad.
2.6. Una vez ingresados los datos de cada una de las actividades, oprimimos el botn Guardar. NOTA: El registro de subactividades para cada actividad se realiza de manera opcional, cuando se requiere tener un control ms detallado de la actividad a realizar. Para ello se utiliza el link Subactividades, colocado al pie de cada actividad. 2.7. Este proceso se realiza para el total de actividades de cada una de las 3 etapas que conforman el proyecto.
XXI
Seguimiento de avance del proyecto
La fase de avance del proyecto consiste en el seguimiento a la realizacin de las actividades contenidas en l. Se realiza durante todo el ciclo de vida del proyecto, agregando informacin sobre el cumplimiento y resultados obtenidos en cada una de las actividades. 3.1. En el cuadro de Proyectos del OIC, seleccione la institucin y el nombre del proyecto con el que se desea trabajar:
3.2. Oprima el botn Ver proyecto del OIC. La informacin general del proyecto ser desplegada en la pantalla. 3.3. Oprima el botn Fase 3 Avance para proceder a ingresar informacin:
3.4. Una vez concluida cada una de las actividades, es necesario incorporar la siguiente informacin: a. b. La fecha de registro, que corresponde a la fecha en que se informa sobre la conclusin de la actividad. En algunas actividades es necesario incorporar informacin adicional (datos adjuntos), para informar sobre los resultados de la actividad, los cuales pueden ser:
- Un comentario, en el cual se describe de manera ejecutiva el resultado obtenido en la actividad.

XXII
Es
- Un archivo adjunto, en algunos casos, los cuales corresponden a los archivos que contienen el resultado de las
actividades. El archivo no debe superar 1 MB de tamao. 3.5. Para la incorporacin de los datos adjuntos, es necesario realizar lo siguiente: a. Oprimir el icono ubicado en la columna de datos adjuntos.
b.
Oprimir el botn Nuevo registro, que nos llevar a la siguiente pantalla:
2 3
4
c. Ingresar el comentario y , en su caso, el archivo utilizando el siguiente procedimiento:
- Ingresar el comentario descriptivo del resultado de la actividad (1). - Utilizar el botn Examinar para ubicar y seleccionar el archivo a incorporar (2).
XXIII
- Utilizar el botn Precargar archivo para incorporar el archivo al sistema (3). - Oprimir el botn Guardar(4).
Es importante que se verifique que el archivo sea cargado exitosamente al aparecer un mensaje que indica que el archivo fue cargado exitosamente:
En caso de dudas acerca de este procedimiento, contactar a: Mesa de Servicio del PMG al telfono 01-800-223-4444
XXIV
Es
ANEXO 7: Herramientas que pueden utilizarse en el desarrollo de diagnsticos

En el desarrollo de diagnsticos, los rganos Internos de Control pueden hacer uso de herramientas de consultora que faciliten la identificacin de propuestas de mejora. De manera enunciativa, en este anexo se describen algunas de ellas. Es importante sealar que su uso en el desarrollo de un diagnstico es OPCIONAL, por lo que el OIC puede aplicar stas u otras herramientas o variantes de ellas, segn estime conveniente. El contenido de este anexo fue integrado por el Grupo Tcnico de Procesos Eficientes.
7.1. INTRODUCCIN
Es ms fcil alcanzar los resultados esperados cuando se utilizan herramientas apropiadas para el propsito perseguido. Es por ello que proponemos una serie de herramientas que facilitan el logro de los objetivos del sistema Procesos Eficientes. Segn Kaouru Ishikawa1, con el uso de un grupo de sencillas herramientas se pueden resolver el 80% de los problemas de una organizacin. Inicialmente, siete herramientas fueron recopiladas por Ishikawa, posteriormente se aadieron otras:
Diagrama de Pareto Diagrama causa - efecto Histograma Hoja de datos Grfico de control Diagrama de dispersin Estratificacin Diagrama de flujo Tormenta (o lluvia) de ideas Los cinco porqus Diagrama de Gantt Diagrama de afinidad Diagrama de relacin Diagrama en rbol Diagrama matricial Diagrama de decisiones de accin
Las siete herramientas de Ishikawa (7H)
Otras herramientas clsicas
Las siete nuevas herramientas
Kaoru Ishikawa (1915 1989), terico japons de la administracin de empresas, experto en el control de calidad. Se le considera el padre del anlisis cientfico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos grficos agrupan por categoras todas las causas de los problemas.
XXV
Diagrama sagital Anlisis factorial de datos
El personal de la institucin debe recibir capacitacin para la utilizacin de las herramientas que le ayuden a realizar su trabajo. A continuacin se describen algunas herramientas que facilitan el anlisis y mejora de procesos; sin embargo, cabe aclarar que cada institucin podr utilizar las herramientas que considere ms convenientes para la mejora de sus procesos. En el Caso Prctico se pueden ver un ejemplo del uso de la mayora de estas herramientas.
XXVI
Es
7.2. PEPSU
Esta herramienta es til para definir el inicio y el fin del proceso al facilitar la identificacin de sus proveedores, entradas, subprocesos, salidas y usuarios. Las siglas PEPSU2 representan: Proveedores: Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales, informacin y otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya sea interno(s) o externo(s). Entradas: Son los materiales, informacin y otros insumos necesarios para operar los procesos. Los requisitos de las entradas deben estar definidos, y se debe verificar que las entradas los satisfacen. Pueden existir una o varias entradas para un mismo proceso. Proceso: Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados3. Bajo el ttulo Proceso de la herramienta PEPSU se registran los subprocesos que conforman el proceso que se est definiendo. Salidas:
2 3
Fuente: Normalizacin y Certificacin Electrnica A. C., NYCE. Fuente: norma NMX-CC-9000-IMNC-2000 Vocabulario (ISO 9000:2000)
XXVII
Una salida es el producto resultado de un proceso. Los productos pueden ser bienes o servicios. Los requisitos de las salidas deben estar definidos (necesidades de los usuarios, estndares definidos por la institucin, normatividad vigente, etc.), y se debe verificar que las salidas los satisfacen. Hay procesos que tienen una salida para cada usuario y otros que tienen una sola salida que esta orientada a varios usuarios. Usuarios: Son las organizaciones o personas que reciben un producto. El usuario (o cliente), puede ser interno o externo a la organizacin4.
La definicin del proceso se realiza en sentido inverso a la presentacin del PEPSU (Usuarios-Salidas-Proceso-EntradasProveedores) es decir, se debe iniciar con la columna de usuarios. Para identificar a los usuarios del proceso se recomienda enlistar a los usuarios y verificar si son estos efectivamente los que reciben el trabajo o servicio y si existen usuarios que no han sido considerados. Las siguientes preguntas ayudan a llenar el PEPSU: Quin recibe las entradas? Qu es lo primero que se hace con la entrada? Qu se produce o realiza con las entradas? Qu sucede despus? Cules son las salidas resultantes de lo que se produce?
Revise el PEPSU hacindose estas preguntas:

4
Fuente: norma NMX-CC-9000-IMNC-2000 Vocabulario (ISO 9000:2000)
XXVIII
Es
Requieren algunas etapas (o subprocesos) del proceso entradas que actualmente no se muestran? Estn mostrndose todos los flujos de trabajo en los procesos de entradas y salidas? Muestra el PEPSU la naturaleza consecutiva y paralela de las etapas o subprocesos? Cules son las expectativas de los clientes? Cuentan con estndares de servicio?
A continuacin se muestra la hoja de trabajo de la herramienta PEPSU:
Proceso
Fecha
Objetivo
Alcance
PROVEEDOR
ENTRADA
PROCESO
SALIDA
USUARIO
XXIX
7.3. CUESTIONARIO PARA EL DIAGNSTICO DEL PROCESO

Este cuestionario consiste en una serie de preguntas abiertas y estructuradas para identificar la percepcin que tiene el personal que opera el proceso de la efectividad de sus factores. Se deben justificar las preguntas cuya respuesta inicial sea SI o No. 1. Qu objetivo del proceso no se est cumpliendo? _________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________ 2. De acuerdo a su percepcin, las caractersticas de los productos o servicios cumplen con los estndares establecidos? _________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________ 3. De acuerdo a su percepcin, los productos o servicios satisfacen las necesidades de sus usuarios? _________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________ 4. El proceso tiene una clara relacin con la misin, visin, objetivos estratgicos y polticas de la institucin? _________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________ 5. Considera usted que el proceso cuenta con controles que permiten identificar variaciones en su desempeo? _________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________ 6. Se estn ejecutando acciones de mejora en el proceso actualmente? _________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________ 7. Cules considera usted que son los problemas principales en el proceso seleccionado? _________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________
XXX
Es
8. Cmo considera usted que debera operar el proceso seleccionado (en cuanto a tiempo, costo, productividad, etc.)? _________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________ Cules considera usted que son las diferencias entre la forma en que actualmente opera el proceso y la forma en que debiera operar? _________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________ 9.
XXXI
7.4. HOJA DE TRABAJO PARA EL ANLISIS DE PROCESOS (SER y DEBER SER)

Esta herramienta nos permite identificar de manera grfica aquellas actividades del proceso que no agregan valor y las reas de oportunidad para implementar acciones de mejora. En la hoja de trabajo para anlisis de procesos (SER y DEBER SER) se registra a todas las actividades el proceso y se aplica el criterio del valor agregado, a fin de detectar desperdicios del proceso, eliminar las actividades que no agreguen valor, optimizar las que agreguen valor e identificar actividades donde se presentan problemas. Para la aplicacin de esta herramienta se utilizan diferentes smbolos que representarn el tipo de actividad que se realiza, con los cuales analizaremos las actividades del proceso.
OPERACIN TRASLADO DEMORA VERIFICACIN ARCHIVO

R
CORRECCIN
La mecnica de aplicacin de esta herramienta consiste en: Diagramar el proceso y listar sus actividades.
XXXII
Es
Identificar el tipo de operacin que se realiza en cada actividad (operacin, traslado, demora, verificacin, archivo o correccin). Identificar el tiempo que se utiliza para desarrollar cada actividad.
Observar e identificar todas las actividades asociadas a un proceso es de extrema importancia. Sin embargo no es suficiente. Tambin se requieren datos cuantitativos que expresen en forma real el tiempo, nmero de personas, cantidad de errores u otra informacin relativa al proceso.
# 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
ACTIVIDAD
SMBOLOS DE FLUJO
MINUTOS
XXXIII
7.5. MATRIZ DE VALOR AGREGADO

Es una herramienta que permite analizar cada una de las actividades del proceso a partir de dos dimensiones: Agrega o no valor al proceso Es o no necesaria en el proceso
Las combinaciones de estas dos dimensiones son: S agrega valor y S es necesaria. No agrega valor pero S es necesaria. S agrega valor pero No es necesaria. No agrega valor y No es necesaria. AGREGA VALOR S N E C E S A R I A S MEJORAR
NO OPTIMIZAR
NO
TRANSFERIR (a otra rea)
ELIMINAR
XXXIV
Es
Para determinar si una actividad agrega valor al proceso se utiliza el siguiente diagrama5, considerando que no todas las actividades que no proveen valor agregado han de ser innecesarias; stas pueden ser actividades de apoyo, y ser requeridas para hacer ms eficaces las funciones de direccin y control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de legislacin; sin embargo, se deben reducir al mnimo el nmero de estas actividades.
Actividad S Necesaria para generar las salidas? No
Actividades discrecionales
No
Contribuye a las necesidades del usuario? S Valor Agregado real
Valor agregado para la institucin
Contribuye a las funciones (objetivos) de la institucin? No Sin valor agregado
Registrar la solicitud Completar el formato Investigar los datos

Actividades que se deben realizar para satisfacer las necesidades del usuario
Registrar la fecha de recibo Formato de solicitudes Preparar informes
Revisin y aprobacin Transporte y movimiento Archivo y almacenamiento Repeticin de trabajo Demoras
Actividades que no contribuyen a satisfacer las necesidades del usuario. Estas actividades se podran eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
Se cuestiona sistemticamente todas las actividades.

5
Fuente: Universidad Galileo de Guatemala.
XXXV
7.6. DIAGRAMA DE PARETO6

El principio de este diagrama enfatiza el concepto de lo vital contra lo trivial, es decir el 20% de las variables causan el 80% de los efectos (resultados), lo que significa que hay unas cuantas variables vitales y muchas variables triviales.
MUCHAS VARIABLES TRIVIALES
POCAS VARIABLES VITALES
Un proceso tiene innumerables variables que repercuten en el resultado, sin embargo, no todas las variables pueden ser controladas (por ejemplo el clima, el tipo de cambio, la inflacin, etc.). Es importante describir las que s son controlables.
Vilfredo Federico Damaso Pareto (15 de julio de 1848, Pars - 19 de agosto de 1923, Ginebra) fue un socilogo, economista y filsofo italiano. Pareto realiz importantes contribuciones al estudio de la economa y de la sociologa, especialmente en el campo de la distribucin de la riqueza y el anlisis de las elecciones individuales.
XXXVI
Es
De estas variables controlables, no todas son importantes, generalmente hay unas cuantas que son vitales (20%) y son las que causan el 80% del resultado. Las ventajas de usar esta herramienta en el anlisis de procesos son: Nos indica cul(es) problema(s) debemos resolver primero. Representa en forma ordenada la ocurrencia del mayor al menor impacto de los problemas o reas de oportunidad de mejora. Es el primer paso para la realizacin de mejoras. Facilita el proceso de toma de decisiones porque cuantifica la informacin que permite efectuar comparaciones basadas en hechos verdaderos. Elaboracin del diagrama de Pareto: 1. Determinar el tiempo que se asignar para recabar datos, puede ser el caso de que solo se requieran unas cuantas horas o tambin varios das. Si se hacen consideraciones minuciosas se asegurar un mnimo de problemas ms adelante. 2. Elaborar una hoja de trabajo que permita la recopilacin de datos. Puede ser general para que la informacin se acomode de diferentes maneras. 3. Anotar la informacin de acuerdo a la frecuencia en forma descendente en la hoja de trabajo diseada, la cual se muestra a continuacin:
XXXVII
ACTIVIDAD
FRECUENCIA
FRECUENCIA ACUMULADA
% DE FRECUENCIA ACUMULADA
TOTAL
4. Vaciar los datos de la hoja de trabajo en la grfica de Pareto.
100%
5. Proyectar la lnea acumulativa comenzando de cero hacia el ngulo superior derecho de la primera columna. La lnea acumulativa se termina cuando se llega a un nivel de 100% en la escala de porcentajes.
El problema que presenta el mayor ndice de frecuencia se deber someter a un anlisis de causa y efecto para determinar su verdadero origen, para lo cual se recomienda utilizar el diagrama de causa-efecto.
XXXVIII
Es
2880 2520 2160 1800 1440 1080 720 360 0

DEMORA OPERACIN TRASLADO VERIFICACIN ARCHIVO RETRABAJO
100%
97.47% 88.90% 100%
90% 85% 80% 75%
68.73%
50%
48.40%
25%
0%
XXXIX
7.7. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

La finalidad de esta herramienta es ayudar a los equipos de mejora a detectar los diferentes tipos de causas que influyen en un problema, seleccionar los principales y jerarquizarlos. A este diagrama se le conoce tambin como: espina de pescado o Ishikawa . Para hacer un anlisis bsico de las causas y efectos de los problemas se realizan los siguientes pasos: PASO 1 Definicin del problema Este se inscribe en el cuadro que representa la cabeza del pescado. PASO 2 Determinacin de los conjuntos de causas Sobre la lnea que va al recuadro del problema, coloque como flechas Mano de obra, Maquinaria, Mtodo, Materiales, Medio ambiente. PASO 3 Participacin de los integrantes del grupo en una sesin de lluvia de ideas Cada persona debe indicar exactamente a qu conjunto de causas pertenece su idea. El esquema final de la sesin de lluvia de ideas debe reflejarlas debidamente agrupadas; de esta forma se facilitar su anlisis.
7
Kaoru Ishikawa (1915 1989), terico japons de la administracin de empresas, experto en el control de calidad. Se le considera el padre del anlisis cientfico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos grficos agrupan por categoras todas las causas de los problemas.
XL
Es
PASO 4
Revisin de ideas Se identifica la espina con las causas ms recurrentes, y posteriormente, se priorizarn las causas de esa espina de acuerdo a su recurrencia.
EQUIPO (maquinaria)
PERSONAL (mano de obra)
MEDIO AMBIENTE
MTODOS Y PROCEDIMIENTOS
MATERIALES
XLI
7.8. LLUVIA DE IDEAS

La lluvia de ideas es una tcnica para generar ideas sobre un tema dado. Generalmente se usa para obtener informacin importante sobre un tema o un proceso directamente tomando las ideas del personal que est ms familiarizado con l en el rea de trabajo, oficina, etc. Este mtodo permite promover participacin, generar entusiasmo en un grupo de personas, as como analizar y mostrar todas las causas posibles de un problema para su posterior solucin. Esta herramienta es til: Para la identificacin de objetivos de un grupo de trabajo o de una tarea a la que se aboca un grupo determinado. Cuando existen problemas y obstculos que afectan la calidad del trabajo. Para el anlisis de problemas potenciales con intencin de tomar medidas preventivas. Para la bsqueda de soluciones a los problemas presentados.
Al efectuar una sesin de lluvia de ideas en grupo, lo primero es comprender y respetar las siguientes reglas: Todos deben participar. Se deben anotar todas las ideas. Escribirlas en un pizarrn o rotafolio para que todos puedan leerlas. No se deben criticar las ideas durante la sesin (no hay ideas tontas). No buscar culpables, cuando se sugieran ideas de causas de problemas.
XLII
Es
Durante la sesin debe existir un espritu de colaboracin, seriedad y ayuda hacia los dems para alentar una participacin activa. La sesin culmina con un listado de ideas generadas en funcin del tema o tpico seleccionado previamente. Las normas que rigen el proceso a seguir para efectuar una sesin de lluvia de ideas son las siguientes: Se expresa solo una idea en cada turno. Cada participante expone una idea en orden subsecuente. La idea debe expresarse con respeto y libertad. Si no se tiene alguna idea se dice simplemente paso. La sesin termina cuando todos dicen paso o el grupo se siente satisfecho con la cantidad de ideas que se tengan.
Estas normas promueven una mayor participacin dentro del grupo, evitan posiciones de expertos o que alguien domine la situacin, o maneje posiciones autoritarias. La persona que dice paso en su prximo turno deber esforzarse por dar una idea. Recuerde tambin que el ambiente es un factor muy importante, por lo que este debe ser tranquilo, y propiciar la libertad de expresin. En este sentido se puede proponer al grupo que, antes de empezar a generar ideas, los participantes hablen de aspectos positivos de su trabajo o de temas sociales o vean alguna pelcula motivacional de corta duracin, etc. Para que la sesin resulte lo ms productiva posible, es conveniente considerar las siguientes recomendaciones: Buscar generar la mayor cantidad de ideas. Esto facilitar llegar a ideas de calidad. Pensar siempre en trminos de suprimir, modificar o sustituir las cosas. No realizar sesiones muy largas. Es preferible interrumpir la sesin y reiniciarla en otra ocasin. La clave del xito es usar el poder del pensamiento libre y espontneamente. Usar la imaginacin. Por ejemplo: imaginar como debera ser tal o cual situacin.
XLIII
7.9. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO INVERTIDO

A este diagrama se le conoce tambin como espina de pescado invertida y su finalidad es ayudar a proponer soluciones a las causas que influyen en un problema. Para hacer un anlisis bsico de las causas que originan el problema, se recomienda observar los siguientes pasos: PASO 1 Seleccin de las principales causas del problema Cada causa principal del problema se analiza en un diagrama de causa-efecto. La causa se registra en el cuadro que representa la cabeza del pescado. PASO 2 Participacin de los integrantes del grupo en una sesin de lluvia de ideas Cada persona deber proponer las acciones de mejora que, segn su opinin, contribuyan a la solucin del problema. PASO 3 Determinacin de las posibles acciones de mejora Sobre la lnea que va al recuadro de la causa del problema, coloque como flechas las acciones de mejora propuestas. PASO 4 Seleccin de las acciones de mejora a implementar Se selecciona la accin o acciones de mejora que se considere(n) ms viables para implementarlas.
XLIV
Es
PROPUESTAS DE MEJORA
ACCIN DE MEJORA
7.10. 5Ws + H
El mtodo 5 W's y 1 H es una herramienta de anlisis que apoya la identificacin de los factores y condiciones que provocan problemas en los procesos de trabajo o la vida cotidiana. Las 5 W's y 1 H provienen de la primera letra de las siguientes preguntas en ingls: Who (Quin), What (Qu), Where (Dnde), When (Cundo), Why (Por qu) y How (Cmo). La pregunta why (por qu) se debe formular tantas veces como sea necesario (al menos 5 veces como sugera el Dr. Edwards Deming ) Who Quin participa en el Personas de la organizacin, proveedores, clientes o visitantes que estn presentes o forman problema parte de la situacin a resolver. es el problema Delimite las caractersticas del problema a) materiales b) humanas
8
What Qu
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial.
XLV
c) logsticas d) tecnolgicas e) financieras f) relacin e impacto entre caractersticas g) efectos ocasionados por el problema When Cundo ocurre problema el Identifique el momento, horario o poca del ao en que ocurre el problema, as como el punto en el diagrama de flujo de actividades en que sucede. Es importante identificar en el diagrama de flujo el punto en que ocurre el problema. Where Dnde ocurre problema el Define "la zona del conflicto" ya sea por su ubicacin fsica en las instalaciones de la
XLVI
Es
organizacin, o el proceso de trabajo del que se trate. Why Por qu ocurre problema, es la ruta9 el cul 1. Por Respuesta 1): 2. Por 3. Por 4. Por 5. Por qu qu qu qu ocurre ocurre ocurre ocurre el el el el problema problema problema problema de de de de la la la la respuesta respuesta respuesta respuesta 1? 2? 3? 4? Respuesta 2): Respuesta 3): Respuesta 4): Respuesta 5): Impactos y relacin entre las causas identificadas. Y How Cmo ocurre problema el Secuencia de sucesos que desencadenan o forman el problema. qu ocurre el problema?
Las matrices de anlisis son de gran ayuda para manejar gran cantidad de variables, sin perder el objetivo: Why 1er Por qu Who Quin What Qu 2o Por qu 3er Por qu 4o Por qu 5o Por qu
Cuando identificamos un problema y preguntamos varias veces por qu?, las respuestas nos muestran una secuencia de causas-efectos, en donde la primera respuesta es "el gran problema" a partir del cual se pueden identificar una serie de condiciones que lo crean, y que se relacionan entre s. Esta serie de causas-efectos muestran un esquema claro para encontrar "la causa raz" del gran problema".
XLVII
When Cundo Where Dnde How Cmo ocurre How Cmo resolverlo
Fuente: Fundacin Mexicana para la Calidad Total, A.C.
A continuacin se muestran algunas otras preguntas que pueden ser de utilidad en la aplicacin de esta herramienta: Qu? Qu se hace ahora? Qu debera hacerse? Qu otra cosa podra hacerse? Qu otra cosa debera hacerse? Quin? (Who) Quin lo hace? Quin lo ha estado haciendo? Quin debera estar hacindolo? Quin otro podra hacerlo? Quin ms debera hacerlo? Cundo? (When) Cundo se hace? Cundo se ha estado haciendo? Cundo debera hacerse? En qu otra ocasin podra hacerse? En qu otra ocasin debera hacerse? (What) Por qu? (Why) Por qu se hace as ahora? Por qu debe hacerse? Por que hacerlo en ese lugar? Por qu hacerlo en ese momento? Por qu hacerlo de esta manera? Dnde? Dnde se hace? (Where)
Qu se ha estado haciendo?
Dnde se ha estado haciendo? Dnde debera hacerse? En qu otro lugar podra hacerse? En qu otro lugar debera hacerse? Cmo? (How) Cmo se hace actualmente? Cmo se har? Cmo debera hacerse? Cmo usar este mtodo en otras reas? Cmo hacerlo de otro modo?
XLVIII
Es
7.11. BENCHMARKING
El benchmarking es el proceso de identificar, comprender y adaptar las prcticas y procesos sobresalientes de organizaciones de todo el mundo, para ayudar a nuestra organizacin a mejorar su desempeo.
Robert C. Camp Pionero en Benchmarking
TIPO
CARACTERSTICAS Comparacin de las operaciones internas, de funciones similares en
VENTAJAS Facilidad para obtener datos e informacin. No existen problemas de confidencialidad.
INTERNO
diferentes unidades de operacin.
Comparacin contra las COMPETITIVO organizaciones que ofrecen los mismos servicios. Comparacin contra organizaciones lderes an cuando se encuentren FUNCIONAL en sectores diferentes al de la propia organizacin. Comparacin de funciones o GENRICO procesos similares no importando que el producto, servicio o sector sea distinto.
Muestra ventajas y desventajas comparativas entre organizaciones similares. Aceptacin ms fcil de las prcticas encontradas en sectores diferentes que de aquellas del mismo sector. Se enfoca sobre una base ms objetiva. Descubrimiento de una tecnologa fcilmente transferible, de resultados ya probados, replicable con slo pequeos ajustes.
XLIX
7.12. CASO PRCTICO

A continuacin se expone un caso con la finalidad de identificar la aplicacin de algunas las herramientas propuestas. Imaginemos el caso de una institucin de seguridad social en donde uno de sus procesos, el de pago de pensiones a sus afiliados, presenta mltiples problemas: constantes quejas de los usuarios, tiempos de respuesta altos, cargas de trabajo mal equilibradas, insatisfaccin del personal, entre otros. Los altos directivos de esta dependencia, durante un taller de planeacin estratgica, identificaron que este proceso es prioritario para la institucin, por lo que decidieron impulsar un proyecto para mejorarlo drsticamente. Para el cumplimiento de este objetivo, reconocen que se debe hacer un gran esfuerzo en todos los niveles de la institucin, ya que creen que es necesario sustituir normas, eliminar trmites, cambiar las estructuras orgnicas, los procedimientos y vencer la resistencia que pudiera existir ante el cambio. La alta direccin designa a los responsables de las diferentes reas involucradas con el proceso elegido, para que identifiquen la conexin existente entre ste y otros procesos internos, as como los de otras instituciones, por lo que se conforma un grupo operativo para coordinar la instrumentacin de las diversas acciones para la mejora del proceso. El grupo operativo utiliza la herramienta PEPSU, para realizar el ejercicio que se muestra a continuacin:
Es
PEPSU
PROVEEDOR Afiliado
ENTRADA Solicitud de pago de pensin.
PROCESO Validacin de datos del afiliado.
SALIDA Listado de validacin de datos.
USUARIO Area administrativa.
Afectacin contable.
Registro contable: Balance Estado financiero Estado de resultados Cheque autorizado.
Contabilidad, finanzas, tesorera, direccin general, etc.
Generacin de cheques.
Afiliado
A travs de la informacin generada en el ejercicio anterior, los miembros del grupo operativo conocen con mayor claridad el inicio y fin del proceso y quines se ven involucrados (proveedor y usuarios) en su desarrollo. HOJA PROCESOS El grupo operativo designa a los miembros de los equipos de anlisis de procesos, seleccionando personal con experiencia y conocimiento de cada una de las actividades que se realizan durante el proceso, as como de los diferentes problemas que se presentan. Los equipos de anlisis de procesos registran las actividades que componen el proceso seleccionado, utilizando como herramientas la hoja para el anlisis de procesos, con la finalidad de identificar qu actividades que agregan valor al proceso, los traslados de
LI
personas o documentos, tiempos muertos o de espera, supervisiones y verificaciones, archivos y operaciones duplicadas, asimismo elaboran el diagrama de flujo, que representa grficamente la secuencia de actividades del proceso. HOJA DE TRABAJO PARA ANLISIS DE PROCESOS
LII
Es
PASOS Enva paquete de solicitudes de pensin al supervisor de mostrador para su firma. SUPERVISOR DE MOSTRADOR: Recibe paquete de solicitudes de pensin y coteja datos de la solicitud vs. documentos anexos. Firma de Visto Bueno las solicitudes de pensin. Arma paquetes de solicitudes. Turna paquetes de solicitudes de pensin al rea de contabilidad. AUXILIAR DE CONTABILIDAD: Recibe paquetes y verifica en pantalla los datos del afiliado. Coteja los datos de las solicitudes de pensin vs. documentacin anexa. Anota en cada solicitud de pensin la clave que le corresponda dentro de la base de datos de acuerdo al sistema. Elabora paquete de solicitudes de pensin y documentacin. Permanece el paquete de solicitudes de pensin en charola de espera. Turna paquete de solicitudes de pensin al supervisor de contabilidad para su Visto Bueno. SUPERVISOR DE CONTABILIDAD: Recibe paquetes de solicitudes de pensin y verifica en pantalla cada una de las claves asignadas por la base de datos.
SIMBOLOS DE FLUJO
MINUTOS
14
10 min.
15
5 min.
16
1 min.
17
15 min.
18
15 min.
19
5 min.
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5 min.
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1 min.
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15 min.
23
24 hrs.
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5 min.
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5 min.
LIII
# 26 27
PASOS Firma de Visto Bueno. Turna paquetes de solicitudes de pensin al auxiliar de contabilidad. AUXILIAR DE CONTABILIDAD: Recibe paquetes de solicitudes de pensin y verifica en pantalla clave de base de datos. Realiza afectacin contable en el sistema de contabilidad. Elabora manualmente las solicitudes de cheque por cada solicitud de pensin. Turna solicitudes de cheque al supervisor de contabilidad para su Visto Bueno. SUPERVISOR DE CONTABILIDAD: Recibe solicitudes de cheque y verifica datos Turna solicitudes de cheque al auxiliar de contabilidad. AUXILIAR DE CONTABILIDAD: Recibe solicitudes de cheque y elabora manualmente una relacin Turna relacin, solicitudes de cheque y solicitudes de pensin al auxiliar de tesorera. AUXILIAR DE TESORERIA: Recibe paquete y verifica en pantalla la clave asignada por la base de datos. Realiza manualmente el clculo de indemnizacin y afecta contablemente en el sistema de tesorera.
SIMBOLOS DE FLUJO
MINUTOS 20 min.
5 min.
28
5 min.
29
3 min.
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3 min.
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15 min.
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5 min.
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15 min.
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10 min.
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5 min.
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3 min.
LIV
Es
PASOS Enva paquete al supervisor de tesorera para su autorizacin. SUPERVISOR DE TESORERIA: Recibe paquete, verifica clculos de indemnizacin y afectacin contable. Turna paquete al auxiliar de tesorera. Recibe paquete y elabora manualmente los cheques. Turna cheques elaborados al director de finanzas para su firma. SECRETARIA DEL DIRECTOR: Recibe cheques elaborados y coloca en charola de espera. DIRECTOR DE FINANZAS: Recibe cheques y firma. Turna cheques firmados al rea de tesorera. AUXILIAR DE TESORERIA: Recibe cheques y los enva a contabilidad. AUXILIAR DE CONTABILIDAD: Recibe cheques y enva a mostrador.
SIMBOLOS DE FLUJO
MINUTOS
38
5 min.
39
5 min.
40
5 min.
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2 min.
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10 min.
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48 hrs.
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30 min.
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10 min.
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10 min.
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15 min.
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MOSTRADOR: Recibe cheque y entrega al afiliado.
5 min.
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Archiva contrarecibo.
15 min.
LV
# DE ACT. AFILIADO MOSTRADOR VAL IDACION AUXILIAR SUPERVISOR SE CRETARIA DIRECTOR SUPE RVISOR AUXIL IAR SUPERVISOR DE DE DE DE DE DE C ONTAB. DE CONTAB . MOSTRADOR T ESORERIA TESORE RIA DIRECTOR FINANZ AS 1 Acude a la Inst itucin y requisi ta fic ha de regi stro. Entrega ficha de regi stro en most ra dor. Reci be fi cha de re gist ro y asigna fo li o, registrando dat os manualment e en carpet a de re gist ro. Turna fi cha de re gist ro con fo li o al rea de val ida cin. Reci be ficha de regi st ro v erifica da tos del afili ado en pan tal la y firma de Vi st o Bueno . Ent re ga fi chas de re gist ro al mostrador. Re cib e fichas de regi stro y l lama al afil iado p ara que requisi te l a solic itud de pensin. R equisit a la soli cit ud de pensi n y e ntrega en el mostrador junto c on la docu ment acin c orre spondie nte . Rec ibe sol icit ud de pensin y documentac in, reali za cotej o de da tos. Indica a l afil iado la fe cha de entrega del chequ e. Ela bora manualmente un li stado de sol ici tudes de pe nsin Arma paquete de sol ici tudes de pe nsin Permanece el pa que te de sol ici tudes de pe nsin en charola de e s p era. Env a paq uet e de sol ici tudes de pe nsin al supervisor de mostrad or p ara su fi rma. Reci be paq uet e de sol ici tudes de pensin y coteja dat os de l a sol ici tud vs. documen to s anexos. Firma de Vi sto Bu eno las sol ici tudes de pe nsin. Arma paqu etes de soli cit udes. Turn a pa que tes de sol ici tudes de pensin a l rea de conta bil ida d. R ecib e pa que tes y ve ri fi ca en pant all a lo s datos del afil iad o.
2 3
6 7
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DIAGRAMA DE FLUJO
17 18
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LVI
AFILIADO
MOSTRADOR VALIDACION
AUXILIAR SUPERVISOR SECRETARIA DIRECTOR SUPERVISOR AUXILIAR SUPERVISOR DE DE DE DE DE DE CONTAB. DE CONTAB. TESORERIA TESORERIA DIRECTOR FINANZAS MOSTRADOR Coteja los datos de las solicitudes de pensin vs. documentacin anexa. Anota en cada solicitud de pensin la clave que le corresponda dentro de la base de datos de acuerdo al sistema. Elabora paquete de solicitudes de pensin y documentacin. Permanece el paquete de solicitudes de pensin en charola de espera. Turna paquete de solicitudes de pensin al supervisor de contabilidad para su Visto Bueno. Recibe paquete de solicitudes de pensin y verifica en pantalla cada una de las claves asignadas por la base de datos. Firma de Visto Bueno y arma paquetes de solicitudes de pensin Turna paquetes de solicitudes de pensin al auxiliar de contabilidad. Recibe paquetes de solicitudes de pensin y verifica en pantalla clave de base de datos. Realiza afectacin contable en el sistema de contabilidad. Elabora manualmente las solicitudes de cheque por cada solicitud de pensin. Turna solicitudes de cheque al supervisor de contabilidad para su Visto Bueno. Recibe solicitudes de cheque, verifica datos y firma de Visto Bueno. Turna solicitudes de cheque al auxiliar de contabilidad. Recibe solicitudes de cheque y elabora manualmente una relacin.
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34
Es
LVII
AFILIADO
MOSTRADOR VALIDACION
AUXILIAR SUPERVISOR SECRETARIA DIRECTOR SUPERVISOR AUXILIAR SUPERVISOR DE DE DE DE DE DE CONTAB. DE CONTAB. TESORERIA TESORERIA DIRECTOR FINANZAS MOSTRADOR Turna relacin, solicitudes de cheque y solicitudes de pensin al auxiliar de tesorera. Recibe paquete y verifica en pantalla la clave asignada por la base de datos. Realiza manualmente el clculo de indemnizacin y afecta contablemente en el sistema de tesorera. Enva paquete al supervisor de tesorera para su autorizacin. Recibe paquete, verifica clculos de indemnizacin y afectacin contable y firma de Visto Bueno. Turna paquete al auxiliar de tesorera. Recibe paquete y elabora manualmente los cheques. Turna cheques elaborados al director de finanzas para su firma. Recibe cheques elaborados y coloca en charola de espera. Recibe cheques y firma. Turna cheques firmados al rea de tesorera. Recibe cheques y los enva a contabilidad. Recibe cheques y enva a mostrador.
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Recibe cheque y entrega al afiliado. Archiva contrarecibo.
49
LVIII
Es
5 Ws + H Una vez realizado el trabajo anterior, los equipos de anlisis de proyecto identifican las reas de oportunidad de mejora, utilizando la herramienta de 5 Ws + H. Las primeras preguntas que se formulan para identificar los principales problemas que se observan en el proceso, a travs del mapeo que se realiz del mismo en la hoja de anlisis y el diagrama de flujo, son: QU SUCEDE CON EL PROCESO? Altos tiempos de respuesta por exceso de verificaciones y tiempos muertos.
La pregunta siguiente, permite al equipo identificar algunas de las causas que originan sta problemtica. POR QU? Las autorizaciones se encuentran centralizadas en los niveles medios. Existe desconfianza de las actividades realizadas por los operativos. Implica demasiadas actividades manuales que pueden provocar errores.
Las siguientes preguntas, marcan los lmites del problema que se est analizando e identifican las reas involucradas, el personal que interviene en esa etapa del proceso y en qu momento se observa estos problemas. DNDE? En el proceso de atencin de solicitudes de pensiones.
QUIN?
LIX
Todos los que intervienen en el proceso.
CUNDO? Siempre que se presenta una solicitud de pensin.
La ltima pregunta se refiere a la forma en que se ejecutan las actividades del proceso. CMO? Las solicitudes de pensin permanecen demasiado tiempo en espera de autorizacin y validacin. Los procesos se realizan manualmente. Existe duplicidad de actividades.
DIAGRAMA DE PARETO Con el producto de las herramientas antes mencionadas, los equipos de anlisis de procesos elaboran el diagrama de Pareto, en donde se muestra grficamente la relacin del tiempo asignado a los diferentes tipos de actividades del proceso, adems de priorizar las reas de oportunidad de mejora:
CAUSAS
FRECUENCIA
FRECUENCIA ACUMULADA 5,760 5,938 6,058 6,109 6,124 6,124
% DE FRECUENCIA ACUMULADA 94.05% 96.96% 98.92% 99.75% 100.00% 100.00%
Demora Operacin Traslado Verificacin Archivo Retrabajo
5,760 178 120 51 15 0
TOTAL
6,124
LX
Es
7000
10 1. 00%
10 0. 00% 6000 9 9.00% 5000
9 8.00%
4000
9 7.00%
9 6.00% 3000
9 5.00%
2000
9 4.00% 9 3.00%
1000 9 2.00%
9 1.00%
D EM O RA
O PE R A CIN
TR A SLA DO
VER IFIC A C IN
A RC HI VO
RE T RA B A JO
Del anlisis del ejercicio anterior se puede observar que el tiempo del ciclo del proceso es muy elevado, ya que para la emisin del pago de una pensin, la dependencia ejecuta un total de 49 actividades que se realizan en un tiempo de 6124 minutos (102 horas con 4 minutos). (Las medidas de tiempo pueden ser en das, horas o minutos, dependiendo de si la realizacin del proceso completo toma meses, semanas o das).
LXI
Las actividades que generan un valor agregado en el proceso, es decir, que transforman un insumo para la obtencin del bien o servicio y se realizan bien desde la primera vez, son nicamente 20 y el tiempo destinado para efectuarlas es solamente de 178 minutos. Se puede calcular la eficiencia de un proceso, dividiendo el tiempo que se dedica a las actividades de valor agregado, entre el tiempo total del proceso, por lo que para este proceso la eficiencia es igual a:
178 minutos X 100 = 2.90% 6,124 minutos

En otras palabras, solo el 2.90% de los recursos se estn utilizando en actividades relacionadas con el servicio que el usuario requiere por parte de la institucin; el resto es consumido por las demoras, verificaciones y traslados del proceso. Supongamos que el presupuesto asignado a las reas responsables de otorgar este servicio es $100000,000.00 al ao, esto implicara que $97100,000.00 se estn desperdiciando, ya que son utilizados en la ejecucin de actividades que no generan valor agregado.
LXII
Es
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO En el diagrama de causa-efecto que se muestra a continuacin, los equipos de anlisis de procesos determinaron algunas de las situaciones que se presentan con mayor frecuencia y que provocan que el proceso se demore, ocasionando ineficiencia en la dependencia.
EQUIPO EQUIPO
PERSONAL PERSONAL
Falta de motivacin. El equipo de cmputo no cuenta con interfases. No se cuenta con autoridad y responsabilidad en puestos operativos.
Re
Falta de capacitacin.
pa t
Duplicidad de funciones.
edi m no iento cla s r os
No n f se cu a cu en ltad ta es. car N o s gas e e de val tr a b a an jo . No los se r e p ro visa ces n o s.
No se cumplen los horarios de recepcin.
Procedimientos lentos y engorrosos.
Pr o c
MTODOS MTODOSY Y PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTOS
co
MATERIALES MATERIALES
MEDIO MEDIO AMBIENTE AMBIENTE
Posteriormente, los equipos de proyecto utilizando la tcnica de lluvia de ideas identifican las acciones que podran realizar a fin de disminuir o mejorar los problemas identificados. Facultar de autoridad y responsabilidad a puestos intermedios.
sis t
Falta de equipo de cmputo.
en ci
DEMORAS: DEMORAS: Demasiado Demasiado tiempo tiempo de de espera espera autorizacin autorizacin y y validacin. validacin.
aa
lc
Personal insuficiente.
am
bi o
LXIII
Perfeccionar el sistema de cmputo. Capacitar al personal en aspectos legales, polticos, e interrelaciones del proceso. Motivar e incentivar al personal. Mejorar los procesos crticos o reas de oportunidad. Capacitar para evitar la resistencia al cambio. Balancear cargas de trabajo. Modificar polticas relacionadas con los problemas identificados. Ampliar horarios. Reasignar personal.
PROCESO DEBER SER Al revisar la informacin recabada, resulta evidente que se deben eliminar del proceso todas aquellas actividades que no contribuyen directamente en la transformacin de un insumo para la obtencin del bien o servicio. Utilizando nuevamente como herramienta la hoja de anlisis de procesos, los miembros de los equipos de anlisis de procesos, incorporan algunas de las acciones de mejora propuestas, en especial aquellas que no generan aumento de recursos humanos, materiales o financieros y realizan una propuesta del nuevo flujo de las actividades.
LXIV
Es
PASOS AFILIADO: Acude al mostrador y proporciona su nombre. MOSTRADOR: Accesa a la base de datos con el nombre del afiliado y genera solicitud de pensin, la cual contiene la clave asignada en la base de datos. Entrega solicitud de pensin al afiliado para su firma. AFILIADO: Recibe solicitud de pensin y verifica datos. Firma, adjunta documentacin y entrega al mostrador. MOSTRADOR: Recibe solicitud de pensin junto con documentos, coteja datos de la solicitud contra documentos. Firma de Visto Bueno la solicitud de pensin, entrega copia al afiliado e indica fecha de entrega del cheque de pensin.
SIMBOLOS DE FLUJO
MINUTOS
1 min.
2 min.
1 min.
3 min.
2 min.
5 min.
2 min.
LXV
PASOS Archiva solicitud de pensin. Accesa en el sistema clave personal. Enva archivo electrnico de solicitudes de pensin al rea de contabilidad. AUXILIAR DE CONTABILIDAD: Recibe archivo electrnico y afecta contablemente Enva archivo electrnico al rea de tesorera para la generacin del cheque AUXILIAR DE TESORERIA: Recibe archivo electrnico de cheques a generar. Accesa al mdulo de clculos de montos a pagar. Genera archivo electrnico de cheques a imprimir y direcciona a terminal remota en mostrador. MOSTRADOR: Recibe archivo electrnico de impresin y genera cheque con firma electrnica y contrarecibo. Entrega cheque y contrarecibo al afiliado. AFILIADO: Recibe cheque firma el contrarecibo y lo devuelve al mostrador. MOSTRADOR: Recibe contrarecibo y archiva con la solicitud de pensin.
SIMBOLOS DE FLUJO
MINUTOS
1 min.
1 min.
10
1 min.
11
3 min.
12
1 min.
13
1 min.
14
4 min.
15
2 min.
16
3 min.
17
1 min.
18
2 min.
19
2 min.
LXVI
AFILIADO
MOSTRADOR
AUXILIAR DE CONTAB.
AUXILIAR DE TESORERIA
Acude a mostrador y proporciona su nombre. Accesa base de datos con el nombre del afiliado y genera solicitud de pensin, la cual contiene la clave asignada en la base de datos.
Entrega solicitud de pensin al afiliado para su firma. Recibe solicitud de pensin y verifica datos. Firma, adjunta documentacin y entrega al mostrador.
Recibe solicitud de pensin y documentos, coteja datos de la solicitud contra documentos.
Firma de Visto Bueno la solicitud de pensin, entrega copia al afiliado e indica fecha de entrega del cheque de pensin.
8 Archiva solicitud de pensin.
9 Enva archivo electrnico de solicitud de pensin al rea de contabilidad.
Accesa en el sistema clave personal.
10
11
Recibe archivo electrnico y afecta contablemente.
12
Enva archivo electrnico al rea de tesorera para generar cheque.
13
Recibe archivo electrnico de cheques a generar.
14
Accesa al mdulo de clculo de montos a pagar.
15
DIAGRAMA DE FLUJO DEBER SER
Genera archivo electrnico de cheques a imprimir y direcciona a terminal remota en mostrador.
16
Recibe archivo electrnico de impresin y genera cheque con firma electrnica con su respectivo contrarecibo.
17
Entrega cheque y contrarecibo al afiliado. Recibe cheque, firma contrarecibo y devuelve al mostrador
18
19
Recibe contrarecibo y archiva junto con la solicitud de pensin
Es
LXVII
Como se puede observar en el comparativo siguiente, con la propuesta del nuevo flujo, se reduce el nmero de pasos en un 61.22% lo que genera un ahorro en el tiempo del ciclo del proceso que ahora es de 38 minutos en lugar de 6,124 ya que se eliminaron 30 actividades. La eficiencia del proceso se incrementa del 2.90% al 73.68% y con ello tambin el buen uso que se da a los recursos, ya que de 38 minutos que corresponde al tiempo total del ciclo del proceso, 25 minutos se ocupan en las operaciones que generan valor agregado. Se eliminaron por completo las demoras; al facultar al personal que est directamente relacionado con la operacin, se diminuyen tambin las verificaciones en un 90% y con las adaptaciones que se realizaron a sistema de cmputo, el tiempo de traslados que antes ocupaba 2 horas, ahora solo requiere de 2 minutos.
ANTES PASO OPERACION SIMBOLO PASOS 20 MINUTOS 178 MIN. PASOS 13
DESPUES MINUTOS 25 MIN.
TRASLADO
15
120 MIN.
2 MIN.
DEMORA
5,760 MIN.
0 MIN.
VERIFICACION
10
51 MIN.
8 MIN.
ARCHIVO TOTAL
1 49
15 MIN. 102 HRS. 4 MIN.
2 19
3 MIN. 38 MIN.
Los equipos de anlisis de proceso listan las actividades necesarias para mejorar el proceso, asignndoles responsables y fecha programada para su realizacin.
LXVIII

Mejora de Gestion

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DOCUMENTO DE REFERENCIA

PARA LA REALIZACIN DE DIAGNSTICOS EN MATERIA DE MEJORA DE LA GESTIN.

Documento de referencia para la realizacin de diagnsticos en materia de mejora de laEs gestin.

Documento de referencia para la realizacin de diagnsticos en materia de mejora de la gestin.

Unidad de Polticas de Mejora de la Gestin Pblica.

Cambios del documento, respecto a la versin anterior (abril de 2010)

Documento de referencia para la realizacin de diagnsticos en materia de mejora de la gestin.

Minimizar los costos de operacin y administracin de las Dependencias y Entidades

Fundamento legal para la realizacin de diagnsticos

Unidad de Polticas de Mejora de la Gestin Pblica.

Documento de referencia para la realizacin de diagnsticos en materia de mejora de la gestin.

Tipos de diagnsticos y resultados esperados

Proyectos de mejora incorporados al PIMG

2. Diagnsticos para el fortalecimiento de proyectos de mejora

- Mayor alcance de la mejora, abarcando ms trmites,

Proyectos de mejora de PIMG fortalecidos:

- Mejoras que impacten en mayor nmero de indicadores de

con proyectos de (consolidados o interinstitucionales).

Informes a la SFP sobre la situacin de un tema especfico

Unidad de Polticas de Mejora de la Gestin Pblica.

Tipo de diagnstico 4. Diagnsticos de aseguramiento

II. Clasificacin por tema.

3. Diagnsticos de trmites y servicios de alto impacto

Documento de referencia para la realizacin de diagnsticos en materia de mejora de la gestin.

3.2 Registrar en PIMG

Unidad de Polticas de Mejora de la Gestin Pblica.

- El cronograma general de actividades a desarrollar.

Documento de referencia para la realizacin de diagnsticos en materia de mejora de la gestin.

- En qu estado se encuentra la institucin respecto de los elementos descritos en el MTR?

Unidad de Polticas de Mejora de la Gestin Pblica.

Documento de referencia para la realizacin de diagnsticos en materia de mejora de la gestin.

Unidad de Polticas de Mejora de la Gestin Pblica.

- Qu pudiramos hacer para trasladarnos del estado actual al esperado?

3. Programa de trabajo para la mejora

Documento de referencia para la realizacin de diagnsticos en materia de mejora de la gestin.

ANEXO 1: Respuestas a preguntas frecuentes

Cunto personal se requiere para su realizacin?

Unidad de Polticas de Mejora de la Gestin Pblica.

Cul es la duracin de un diagnstico?

Cul es el proceso de un diagnstico?

Pregunta categora temtica. Quin debe integrar el MTR?

Existe alguna clasificacin de diagnsticos?

Los diagnsticos se clasifican con base en dos dimensiones: Segn su propsito:

- De integracin. - De fortalecimiento. - Exploratorio. - De aseguramiento.

- De eficiencia administrativa. - De procesos transversales. - De trmites y servicios de alto impacto.

- Proyectos en PIMG integrados o fortalecidos para el caso de

- Informes sobre el estado de un tema en la Institucin, en los

- Recomendaciones para garantizar el logro de los resultados

Unidad de Polticas de Mejora de la Gestin Pblica.

Respuesta esperados, en los diagnsticos de aseguramiento.

- Cuando tenga conocimiento de procesos, trmites y

- Cuando la Institucin considere que el OIC puede contribuir

- Cuando sea necesario realizar anlisis profundo de los

Unidad de Polticas de Mejora de la Gestin Pblica.

- HOJA DE TRABAJO PARA EL ANLISIS DE PROCESOS (SER Y

ANEXO 2: Listado de acrnimos

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ANEXO 3: Modelo para la integracin del MTR

Objetivo: Resultados esperados: Tipo:

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- Listas de verificacin. - Guiones para entrevistas. - Mapas de procesos.

- Flexible, al permitir que el OIC lo adapte a las necesidades especficas de la Institucin,

- Orientar a la mejora, al describir el estado esperado de cada elemento.

Documento de referencia para la realizacin de diagnsticos en materia de mejora de la gestin.