Act8 LecEvaluativaU2 LI 2012 2

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS
102506 Logstica Industrial

Act 8: Leccin Evaluativa Unidad 2

EL PRECIO FINAL DENTRO DE LA LOGSTICA INDUSTRIAL

Todo gerente de adquisiciones en una empresa cree que se debe pagar un precio de
compra justo a quien le vende sus suministros (materia prima e insumos) sin embargo
que significa un precio justo?

Se puede definir un precio justo como el menor precio que asegure un abastecimiento
continuo de la calidad apropiada cuando se necesite. A su vez, un precio justo para un
vendedor de productos industriales debe ser mayor que un precio justo para un
proveedor de productos industriales. Tambin se considera que el pago justo que
realiza un comprador de productos industriales debe asumir la sumatoria de los
precios justos de proveedores de bienes y servicios industriales, as como tambin el
precio justo del productor de bienes y/o servicios industriales.

Los Costos Logsticos Que Inciden En El Precio Del Bien Industrial.

Las existencias que forman el inventario estn sujetas a diversas circunstancias que
suponen una prdida de su valor real. Las principales causas de estas prdidas
suelen ser:

a) Obsolescencia o antigedad: la obsolescencia de un artculo puede producirse de
un modo repentino debido a un cambio tecnolgico; pero tambin puede tratarse de
un tipo de prdida de actualidad o novedad. Fuera de su correspondiente temporada,
estos artculos pierden valor y hay que venderlos a un precio de saldo.

b) Deterioros: en las diversas manipulaciones a que son sometidos los artculos,
pueden producirse deterioros tanto en el propio artculo como en sus envases o
embalajes que los hacen invendibles. Si el artculo deteriorado es irrecuperable, el
coste de su deterioro equivale a la totalidad de coste del artculo. Si se efectan
trabajos para la recuperacin de los artculos deteriorados, el coste a considerar
equivaldr a los costes de estos trabajos de recuperacin.

c) Diferencias de cantidades inventariadas: generalmente debidas a errores de
anotaciones o a hurtos de ciertos artculos.

d) Mermas: conocidas tambin como prdidas, generadas por malos manejos
operativos por parte de los operarios o por hurtos continuados.

e) Tambin deben considerarse como costes ocultos los trabajos realizados para el
tratamiento de los pedidos devueltos, las reposiciones, las rectificaciones en los


envos, los dobles manipulados, las urgencias y retrasos que una deficiente
organizacin generan, adems de los procesos administrativos y contables que tales
circunstancias obligan a rehacer.

La Fijacin Del Precio Desde El Punto De Vista De La Logstica.

De acuerdo con el artculo y la industria que lo produce, as como el tipo de mercado
al que el bien industrial va dirigido, el establecimiento de precios variara. La mayora
de empresas desean poder distinguir cuales precios se fijan por razones competitivas,
pero los dos puntos de vista tradicionales son el costo y el mercado.

Formulas para determinar el precio desde el punto de vista operativo.

a) Costo total de produccin por Unidad CTPU. Para definir este costo se debe tener
en cuenta los costos variables unitarios y los costos fijos por unidad.

CTPU = Costo total de produccin por Unidad
CVU = Costo Variable Unitario
CFU = Costo Fijo Unitario
.n = Produccin esperada

Por lo tanto, la frmula para el clculo de CTPU, es:

CTPU = CVU + CFT / n

Ejemplo: En una empresa industrial los costos variables por unidad son de $250, los
costos fijos totales de $16.730.000 y el volumen de produccin es de 600.000
unidades. El costo total de produccin por unidad ser:

CTPU = $250 + ($16.730.000/600.000)
CTPU = $250 + 27,88
CTPU = 277,88 $/u

Precio de venta ofrecido a los distribuidores

Una forma bsica para calcular el precio de venta es aplicar el criterio de margen de
ganancia. Para determinarlo se debe tener en cuenta el costo total unitario,
incrementado en el margen de ganancia (el cual es determinado por el departamento
financiero de la empresa) y en el margen de los impuestos decretados por el Estado,
como es el IVA (La expresin IVA es la sigla del Impuesto al valor agregado o
aadido ms conocido en Colombia como Impuesto sobre las ventas).
1

1
http://www.gerencie.com/que-es-el-iva.html


PVU = Precio de Venta Unitario
Mg = Margen de Ganancia
IVA = Impuesto al Valor Agregado

Por lo tanto, la frmula para el clculo de PVU por el criterio de margen de ganancia,
es:

PVU = (CTPU) * (1+ Mg)* (1+IVA)

unidades. Suponga que la empresa desea un margen de ganancia del 12% y el
Estado cobra un IVA del 16%. Calcule el precio de venta unitario, ser:

PVU = $277,88 * (1+0,12)* (1+0,16)
PVU = $311,229 *(1+0,16)
PVU = 361,02 $/u

EL PUNTO DE EQUILIBRIO

Esta medida determina el nmero de unidades mnimas a vender para cubrir los
costos totales de la empresa.

La frmula para el clculo del Punto de Equilibrio, es:
no qbro (n nos) =
Costos P]os 1otuIcs
Pv0-Cv0

Punto de Equilibrio (en valor monetario) = Punto de equilibrio en unidades * PVU

Margen de Contribucin Unitario = PVU - CVU

unidades. Suponga que la empresa desea un margen de ganancia del 12% y el
Estado cobra un IVA del 16%. Calcule el punto de equilibrio en unidades y en valor
monetario, y el margen de contribucin unitario.
no qbro (n nos) =
16.7Su.uuu
S61.u2 2Su
= 1Su.69S,S6
1Su.964


PE = 150693, 56 Aproximando 150694 unidades.

Punto de Equilibrio (en valor monetario) = 150.964 * 361.02 = 54.501.023,28 $

Lo que significa que, cuando la industria venda y entregue en el lugar pactado con las
condiciones de calidad adecuadas con el comprador la cantidad de 150.695 unidades
empezara a tener unidades.

Margen de Contribucin Unitario = PVU - CVU = 361.02 - 250 = 111.02 $/u

En la siguiente figura se incluye la ilustracin del punto de equilibrio.

El precio desde el punto de vista del mercado

Desde el punto de vista de la fijacin de precios en funcin al comportamiento del
mercado, es necesario que los precios de venta se fijen en el mismo sitio. Una
deficiencia de este sistema, es que muchas veces el precio fijado no esta relacionado
directamente con el costo de produccin de la empresa industrial.

As, si la demanda es relativamente elevada con relacin a la oferta, se espera que los
precios aumenten. Cuando la demanda es relativamente menor los precios


disminuirn. En ciertas ocasiones, algunas empresas multinacionales que desarrollan
una lnea de multiproductos industriales pueden llegar a tener tal control del mercado,
que no existe una competencia pura y los precios pueden no verse afectados aun
cuando la oferta supere a la demanda o viceversa.

Ante esta situacin muchos compradores industriales deciden firmar contratos de
cobertura de riesgo a largo plazo como herramienta para inducir a los proveedores a
que olviden las condiciones del mercado. Este enfoque a su vez puede tener xito en
algunas circunstancias, pero es normal que los proveedores encuentren toda vez que
logren obtener poder de mercado la forma de obviar estos compromisos toda vez que
el precio de mercado sea mayor al que pagaran sus clientes en el largo plazo.

La Fijacin De Precios En Los Mercados Industriales

Fijar precios es un problema cuando una compaa debe determinarlos por primera
vez. Esto sucede cuando la empresa desarrolla o adquiere un nuevo producto ya sea
para transformarlo o para venderlo en forma directa actuando como intermediario o
cuando introduce su producto regular en un nuevo canal de distribucin o rea
geogrfica o incluso cuando entra a una licitacin por un nuevo contrato de trabajo.
Las empresas deben decidir dnde situar su producto en calidad y precio. Por ello, es
tan importante la fijacin de precios. A continuacin se detalla varias etapas
importantes para realizar este proceso:

Etapa 1. Seleccin de los objetivos del precio: Hace referencia a lo que la empresa
desea obtener con la fijacin del precio (mayores ventas, posicionamiento,
recordacin, aumento de utilidades, supervivencia, evitar guerra de precios, descreme
del mercado
2
, etc.)

Etapa 2. Identificacin del Mercado: Implica que la empresa determine un mercado
objetivo al cual deber ir dirigido el bien o servicio creado.

Etapa 3. Determinacin de la demanda: En esta etapa se segmenta el grupo original
que se tomo en la etapa anterior principalmente por la capacidad de pago (aqu se
incluyen factores que podran afectar el precio de venta ofrecido
3
).

2
Con cada innovacin estima el precio ms alto que puede cargar dadas las utilidades comparativas de su producto nuevo contra
los sustitutos disponibles. Un ejemplo es Kodak quien practica el descremado del mercado. Primero lanza una versin cara de
una cmara nueva y en forma gradual introduce modelos ms sencillos a precios ms bajos para atraer a nuevos segmentos
sensibles al precio. El Descremado del mercado tiene sentido en las siguientes condiciones: Un numero suficiente de
compradores tiene una alta demanda actual; los costos unitarios de produccin de un volumen bajo no son tan altos que anulan
la ventaja de cargar las implicaciones del trafico; el precio inicial alto no atrae a ms competidores; y el precio ms alto comunica
la imagen de un producto superior.

3
Entre las cuales podemos observar varios factores:
1. Efecto del valor nico: Los compradores son menos sensibles al precio cuando el producto es ms original, es decir hay pocos
sustitutos.
2. Efecto de conciencia de los sustitutos: Los compradores son menos sensibles al precio cuando estn menos conscientes de
los sustitutos.
3. Efecto de la comparacin difcil: Los compradores son menos sensibles al precio cuando no pueden comparar con facilidad la
calidad de los sustitutos
4. Efecto de gasto total: Los compradores son menos sensibles al precio cuanto menor es el gasto de su ingreso. Un consumidor


Etapa 4. Estimacin y Compresin de los Costos: En esta etapa ya definido el merco
meta se estiman los costos y gastos asociados con la produccin, distribucin,
comercializacin y consumo de dicho bien o servicio

Etapa 5. Seleccin de las polticas de precio: en esta etapa se decide el tipo de
poltica (Nivel de precios, tipo de penetracin, poltica de descreme, polticas de
precios tomando en cuenta costos de transporte etc.) que se va a usar para fijar el
precio para la venta del producto y si este tendr o no descuentos (por volumen,
pronto pago etc.).

Etapa 6. Seleccin de un mtodo para fijar precios
4
: Aqu se selecciona el mtodo de
determinacin de precio final
5
(por prorrateo, por costos conjuntos por costos fijos, por
margen de ganancia etc.)

Etapa 7. Seleccin del precio definitivo: En esta etapa y despus de varias
estimaciones se pone un precio de venta final para el consumidor ya sea final o
intermediario. Aqu tambin se establece de forma definitiva el tipo de descuento que
se va a dar.[5]

Los descuentos pueden ser:
- Descuento funcional. El propsito de este descuento es el compensar a los
intermediarios por las funciones de mercadeo que estos realizan dentro de los canales
de distribucin. En ocasiones se plantea como una comisin.

- Descuento por cantidad. Los vendedores ofrecen descuentos por cantidad, para
animar a sus clientes a que compren en grandes cantidades. La justificacin de este

ser menos sensible a comprar un caramelo o decidir donde almorzar que a comprar un vehculo o decidir donde pasar sus
vacaciones, y es aqu donde aparece el concepto de productos de consumo masivo.
5. Efecto de la utilidad final: Los compradores son menos sensibles al precio cuanto menor es el gasto del costo total del producto
terminado. Como productos complementarios de otros ms costosos. Por ejemplo, Qu me importa gastar $1.000.000. en unos
rines especiales para mi Grand Cherokee si esta vale $125.000.000?
6. Efecto del costo compartido: Los compradores son menos sensibles al precio cuando otra parte absorbe un porcentaje del
costo. Promociones tipo combo.
7. Efecto de la inversin hundida: Los compradores son menos sensibles al precio cuando se utiliza el producto con activos
adquiridos previamente.
8. Efecto del precio- calidad: Los compradores son menos sensibles al precio cuando se supone que el producto debe tener ms
calidad, prestigio o exclusividad.
9. Efecto del inventario: Los compradores son menos sensibles al precio cuando no pueden almacenar el producto.

4
Dentro de los determinantes del precio tenemos:
a. Demanda. Es decir, por la disposicin a pagar por los consumidores y por los precios de referencia existentes de otros
productos similares en el mercado.
b. Participacin en el Mercado. Las empresas, de acuerdo a su posicin en el mercado, provocan y establecen ciertas seales de
precios que son seguidas por las empresas competidoras. La empresa lder con mayor participacin en el mercado tendr mayor
ventaja para definir un precio, que las otras empresas que participan en el mercado con productos similares.
c. La reaccin de la Competencia. Al momento de fijar los precios, se hace necesario considerar los mrgenes de libertad que se
deben dejar para contrarrestar la reaccin de las empresas competidoras, lo que puede afectar la preferencia por un producto
determinado.
d. Los Costos de produccin. Los precios debern reflejar los costos fijos y variables en los que ha incurrido la empresa, a fin de
establecer un precio de equilibrio que permita sostener los costos, asumiendo cantidades de produccin determinados y precios
finales estimados
5
El aplicativo calcula el precio en funcin a costos fijos y variables por medio de prorrateo.


descuento se basa en el hecho de que compra voluminosa reduce los costos de
ventas y despacho y desplaza las funciones de almacenamiento, financiacin y
asuncin del riesgo al comprador.

Los descuentos por cantidad pueden ser:
a) Acumulativo. Son descuentos que se aplican sobre la mercanca adquirida a lo
largo de un periodo de tiempo, digamos un ao y que aumentan en la medida que se
incrementa la cantidad comprada. Este tipo de descuento hace que el comprador
recurra y concentre sus compras en un solo abastecedor. En ocasiones se usa la
figura de premio en la que el cliente recibe algo al acumular una cantidad de compras
determinadas.

b) No acumulativo. Son descuentos por cantidad, que se aplican individualmente a
cada pedido. Este tipo de descuento estimula a la persona a comprar grandes
cantidades, pero no lo compromete a seguir comprando a un mismo abastecedor. Los
descuentos por cantidad pueden aplicarse con base en l nmero de unidades
adquiridas o sobre la base del total del valor monetario de pedido. Un ejemplo de esto
son aquellas tiendas que dan venden a precio de mayor despus de que el cliente
compra seis piezas.

c) Descuento por pronto pago. Este descuento se utiliza como incentivo para que el
cliente pague su cuenta antes de la fecha de vencimiento. Su justificacin es, que las
cuentas por cobrar representan para muchas empresas gastos y problemas de
cobranzas y a la vez una privacin para reinvertir rpidamente dichos dineros en
oportunidades de negocios.

d) Descuento en efectivo. Un descuento en efectivo es una reduccin del precio para
los compradores que pagan sus cuentas en forma oportuna Tales descuentos son
usuales en muchas industrias y sirven para aumentar la liquidez de los vendedores y
reducir los costos de cobro de crditos y deudas difciles. Un ejemplo es el que
algunas instituciones ofrecen de un 10% de descuento si la persona paga en efectivo
que no es otra cosa que el costo correspondiente al pago con tarjeta de crdito: pago
de comisin al banco y pago de impuesto por uso de la tarjeta.

e) Descuentos de temporada. Un descuento de temporada es una reduccin del
precio para los compradores que adquieren mercanca o servicios fuera de
temporada. Los descuentos de temporada permiten que el vendedor mantenga una
produccin ms estable durante el ao. Adems permite renovar el inventario. Por
ejemplo cuando los hoteles, moteles y aerolneas ofrecern descuentos de temporada
en sus periodos de venta baja.

Tipos de Compras y Los Mtodos Para La Determinacin De Precios

El anlisis de costos de los proveedores no significa que sea la nica forma de
determinar precios finales. Muchas de las distintas formas de fijacin del precio se


centran en definir el tipo de productos que se fabrican en el sector industrial. As las
cosas existen cuatro clases generales:
- Materias primas: este grupo esta constituido por los llamados artculos sensibles al
precio tales como el petrleo, el cobre o el trigo.
- Artculos especiales: en este grupo se encuentran artculos asociados a maquinaria y
equipos de naturaleza poco repetitiva.
- Artculos de produccin estndar: este grupo comprende artculos tales como
tornillos y tuercas, vlvulas y tuberas cuyos precios son estables y se condicionan a
partir del llamado precio de lista
6
.

- Artculos de poco valor: este grupo encierra artculos de muy poco valor que no se
justifica hacer investigaciones previas para decidir donde comprarlos.

LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA VENTAJA COMPETITIVA

Cuando se habla de la Cadena de Suministro, se esta haciendo referencia a la unin
de todas las empresas que participan en la produccin, distribucin, manipulacin,
almacenamiento y comercializacin de un producto y sus componentes; es decir,
integra todas las empresas que hacen posible que un producto salga al mercado en
un momento determinado. Esto incluye proveedores de materias primas, insumos,
fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas.

El Council of Logistics Management ha definido la Logstica como la parte del
proceso de Gestin de la Cadena de Suministros encargada de planificar,
implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo directo e
inverso de los bienes, servicios y toda la informacin relacionada con stos, entre el
punto de origen y el punto de consumo, con el propsito de cumplir con las
expectativas del consumidor.

Con base en lo anterior se puede definir a la cadena de suministro como la
coordinacin sistemtica y estratgica de las funciones de negocio tradicional y las
tcticas utilizadas a travs de esas funciones de negocio, al interior de una empresa y
entre las diferentes empresas de una cadena de suministro, con el fin de mejorar el
desempeo en el largo plazo tanto de las empresas individualmente como de toda la
cadena de suministro.

El concepto es realmente simple y busca que los directivos piensen acerca de sus
actividades de suministro, fabricacin y distribucin como un oleoducto integrado. La
idea es la de analizar la interaccin de cada una de esas actividades como parte del
sistema integral y determinar el nivel de desempeo de ese sistema a travs de tres
dimensiones:

6
Es el precio oficial de un producto, el cual figura generalmente en lo que se conoce como lista de precio o tambin antes de los
descuentos u otros tipos de deducciones. En otras palabras es el denominado PVP.


Costo: el coste total de procesar y mover los materiales desde la fuente al punto de
consumo.
Servicio: incluye elementos tales como confianza en la entrega, comportamiento de
los inventarios y tiempos de entrega.
Velocidad: el tiempo que lleva mover los productos a travs de la tubera. Est
directamente relacionada con los niveles de inventario en el oleoducto y con la
flexibilidad del oleoducto para responder a los cambios del mercado.

Los Tpicos Centrales De La Administracin de la Cadena De Suministro. La
Logstica Industrial Inversa.

Es lgico suponer que esto, es ms fcil pensarlo e imaginrselo que llevarlo a la
prctica. Lograr una gestin exitosa de la cadena de suministros no es una tarea fcil,
es bastante compleja. De hecho, las variaciones tecnolgicas, culturales, operativas y
de mercado que hacen que sea muy difcil, si no imposible, encontrar dos empresas
iguales alrededor del mundo, se multiplican al hablar en trminos de cadenas de
suministro; y no se podra pretender encontrar los procesos exactos de gestin, o la
frmula mgica para establecer unos procesos estandarizados de gestin que lleven a
la excelencia de la cadena de suministro; sin embargo, existen ciertos principios que
pueden aplicarse a nivel general y que han demostrado ser exitosos en el desarrollo
de una buena Administracin de la Cadena de Suministro.

Empiece a conocer a su consumidor Final: Es ya una realidad comnmente
aceptada, el que no podemos pensar en tener una adecuada gestin logstica si no
conocemos antes las necesidades de los consumidores y no las tenemos en cuenta
para desarrollar los procesos logsticos. Para esto, es necesario cambiar la forma
como se gestiona la empresa industrial, dando un papel mucho ms importante al
cliente dentro de la estrategia empresarial: el cliente debe ser el centro, el origen y el
objetivo de todo el proceso de la logstica industrial.

Desde esta perspectiva, el cliente pasa a ser un socio en el proceso de prestacin de
un servicio o en la generacin de un producto, siendo el quien aporta sus gustos,
experiencias, actitudes, necesidades y que, en muchos casos, puede incluso sugerir
qu estrategias seguir para satisfacerlo adecuadamente. Es necesario tener en cuenta
que todo el proceso de transformacin, desde que se seleccionan y adquieren las
materias primas hasta la distribucin del producto terminado, slo termina en el
momento en el que el consumidor queda satisfecho con el producto o servicio. De no
ser as, debe iniciarse un nuevo proceso para la devolucin, reparacin o prestacin
de la garanta que cubre el producto o servicio industrial ofrecido, hasta que
finalmente el consumidor se sienta a gusto con el producto o servicio recibido, o se le
devuelva su dinero.

En este ltimo caso, se habr utilizado todo un engranaje logstico para elaborar y
transportar el producto a travs de toda la cadena de suministro, y no se reportar


ningn valor para la empresa, sino por el contrario habr un incremento sustancial en
los costes. De esta manera, el consumidor juega dos papeles importantes: es tanto el
que inicia como el que finaliza este proceso.

Gestione los activos logsticos de la empresa industrial: Es importante pensar en
trminos de la cadena de suministro. Si se pretende tener una buena gestin a nivel
general, las decisiones deben tomarse conociendo las implicaciones que stas
tendrn en las otras empresas del canal. Es el caso de proyectos que tengan que ver
con el diseo del canal de distribucin, localizacin de instalaciones de distribucin,
operaciones de transporte, inventarios en proceso, entre otros; deben ser planificados
en conjunto, compartiendo informacin que permita, en primer lugar, obtener mayores
beneficios globales y, en segundo lugar, establecer los principales criterios de
funcionamiento y la participacin de cada empresa en el desarrollo del proyecto.

Es comn que los procesos de aprovisionamiento no sean los mismos para los
diferentes tipos de bienes, materias primas o materiales utilizados para la fabricacin
de distintos tipos de productos; de la misma forma, la demanda de los bienes a travs
de diversos canales tambin exige diferenciacin en cuanto a la composicin de los
pedidos cantidad y variedad, los tipos de embalajes a utilizar, el tipo de transporte y
los tiempos de llegada al mercado.

Coordine la gestin del consumidor industrial: La idea es que el consumidor slo
tenga un contacto con la cadena de suministros, y que este contacto pueda brindarle
toda la informacin concerniente a su producto. Para esto se necesita un buen flujo y
manejo de la informacin, que proporcione una sola visin integrada para el
consumidor, lo cul implica la utilizacin de conexiones electrnicas que faciliten el
intercambio de informacin y la perfecta coordinacin entre todos los miembros de la
cadena de suministro.

La idea es que el cliente pueda tener fcil acceso y control a toda la informacin del
producto industrial que adquiere slo con contactar con una persona que le informara
los tpicos bsicos relacionados con uso y utilidad del producto que adquiere. Esto
mejorar el servicio y se convertir en una buena estrategia competitiva para la
empresa.

Integre las ventas y la planificacin de operaciones: stas son la base de una
buena gestin en la cadena de suministro. Para su xito, es importante obtener
informacin de la demanda (ventas) y presupuestos en tiempo real, y que se estn
verificando y retroalimentando permanentemente.

Una aplicacin de la anterior concepcin es la llamada tecnologa de registro POS
(Point of Sale) ha permitido avanzar mucho en este aspecto, pues permite realizar un
seguimiento continuo del inventario y verificar en tiempo real el volumen de ventas,
permitiendo as que el fabricante pueda observar las tendencias de la demanda con
mayor anticipacin y reprogramar su produccin en funcin de estas tendencias.


Concntrese en las alianzas estratgicas y la gestin de las relaciones: En este
punto es importante mantener buenas relaciones con todos los miembros del canal.
Aunque es un reto el poder tener unas buenas relaciones con los otros miembros de
la cadena de suministro, es tambin imposible gestionar la cadena de suministro como
una sola empresa ignorando que stas no existen.

Los proveedores condicionan, en mucho, las actividades de cualquier organizacin y,
por lo tanto, su nivel de servicio y rentabilidad. Por ejemplo, no se puede pensar en
brindar un producto de buena calidad si la calidad de sus componentes no es ptima.
El coste de un bien est afectado por el coste de sus materias primas, materiales y
otros bienes adquiridos a los proveedores; la velocidad de llegada al mercado
depende de la rapidez de respuesta de los proveedores, ya que el tiempo de ciclo de
stos limita el del producto

Desarrolle medidas de desempeo dirigidas a los consumidores: Los indicadores
de rendimiento son una medida bastante til para valorar la eficiencia de la empresa
industrial y su cadena de suministro. El establecimiento de unos buenos indicadores
facilita enormemente el control de las operaciones y permite a su vez rpidamente
analizar el grado de perfeccin que se esta alcanzando a lo largo de la cadena de
suministro. Sin embargo no se trata de llenarse de indicadores que a veces no se
pueden interpretar, sino que se trata de concentrarse en aquellos aspectos
fundamentales que en realidad pueden servir para controlar el desempeo de la
empresa.

De esta forma algunos de los indicadores mas comnmente usados en la
administracin de la cadena de suministro con miras a la obtencin de la ventaja
competitiva pueden ser:
- El tiempo de suministro de los inventarios.
- Porcentaje de pedidos completos.
- Nmero de reclamaciones hechas en un mes.
- Porcentaje de productos defectuosos.

Estas medidas finalmente terminan por dirigir el comportamiento de todos los
miembros del canal logstico de la empresa industrial.

Una mirada a la TOC y su relacin con la concepcin adecuada de la SCM

El concepto TOC o Teora de las Restricciones fue ideado por Elihayu Goddart autor
del libro la meta.

Podra decirse que la teora de las restricciones se centra en afirmar que si se quiere
obtener un desempeo ptimo de un sistema, lo primero que debemos hacer es
identificar los recursos que son cuellos de botella y coordinar el ritmo de trabajo de


todos los centros, de acuerdo con el ritmo que marquen dichos recursos. De esta
forma todo aquello que exceda lo que el sistema puede procesar genera costos por
ineficiencias.

Por ejemplo actividades, como el aprovisionamiento, las actividades de soporte y la
distribucin son elementos que deben planificarse y gestionarse de una manera
integrada, y en conjunto con el rea de produccin, alineando sus capacidades entre
s y en funcin de la demanda que el rea de mercadeo de la empresa reporte.

Este principio no slo es aplicable a nivel micro (de la empresa industrial analizada),
sino que tambin se cumple a nivel macro. As, las decisiones que se toman en cada
uno de los eslabones de la cadena de suministro tienen impacto en el resto de los
eslabones, afectando sensiblemente a la oferta final de bienes y servicios.

De esta forma la capacidad de respuesta de cada empresa industrial en trminos de
logstica estar determinada por la capacidad de respuesta de toda la cadena. A
manera de conclusin puede afirmarse entonces, que la cadena de suministro de un
sector industrial cualquiera slo ser tan fuerte como lo es el eslabn de la empresa
ms dbil que la compone.

A partir de la anterior concepcin, puede afirmarse entonces que la Gestin Integrada
de la Cadena de Suministros, busca que las mejoras del proceso logstico ya no se
centren solo en la optimizacin del flujo de bienes, servicios e informacin de cada
compaa particular, sino en el flujo total de todo el proceso productivo. As las
actividades logsticas, entonces, deben administrarse desde una perspectiva global
que considere el plazo total del proceso de suministro fabricacin - entrega y
satisfaccin final de las necesidades del consumidor o cliente final.

Las ventajas de una Gestin Integrada de la Cadena de Suministro son muchas,
puesto que existen muchos elementos que, proporcionando una mejora sustancial de
las operaciones, no son fciles de medir en trminos cuantitativos, como por ejemplo
la mejora de las relaciones y el trato con los proveedores, el incremento en la
confianza y reduccin de incertidumbre, o el nivel de satisfaccin de las necesidades
del cliente entre otras. Sin embargo, son evidentes los beneficios y el incremento en
competitividad que se obtiene a partir de una SCM bien desarrollada. Entre otros
podramos enumerar:
- Flujo gil de productos y servicios.
- Reduccin del stock en toda la cadena.
- Reduccin de costos por ineficiencias.
- Una respuesta ms rpida a las variaciones del mercado.
- Mejor toma de decisiones en materia de adquisiciones, planes de compra o poltica
de suministros.
- Plazos de entrega fiables.
- Mejor calidad de servicio.
- Minimizacin de los costos y riesgos del inventario a travs de la fabricacin


exclusivamente cuando se recibe la demanda.
- Mayor disponibilidad de bienes.
- Mayor predictividad en los pronsticos de demanda.
- Relaciones ms estrechas con los socios de la cadena.
- Sinergia entre los mismos.
- Reduccin del papeleo y de los costos administrativos.
- Menor tiempo de comercializacin de los nuevos productos y servicios.

Conociendo los frenos de la SCM en relacin con la obtencin de la ventaja
comparativa

El xito en la gestin de la cadena de suministro no es pasajero, se necesita hacer
una reingeniera de procesos. Deben reconocerse seis problemas importantes. stos
son:
- Capacidades logsticas. En este aspecto es importante que la empresa desarrolle
competencias en reas como el movimiento de producto. El Packaging y el transporte
deben complementar la estrategia de la cadena de suministro. La cual debe ser
rpida, fiable, flexible y sensible a los requisitos de los clientes. Buscando responder a
sus necesidades en tiempo real gracias al adecuado manejo de la informacin
7
, la
bsqueda de disminucin de costos generados en la entrega o adquisicin de los
inventarios requeridos tanto por los proveedores, los procesadores y los clientes de la
cadena.

Otro elemento clave para desarrollar las capacidades logsticas de la empresa
industrial es la llamada relacin tiempo/servicio. La efectividad de la SCM requiere
sensibilidad a cada cliente y a cada pedido del cliente. Para ganar ventaja competitiva,
la condensacin de tiempo es obligatoria. El tiempo del ciclo primario para clientes es
el tiempo que transcurre desde que ellos emiten un pedido hasta que ellos lo reciben.
se es el tiempo de ciclo de logstica. Es el tiempo para mantener a los clientes
satisfechos y el inventario bajo control.

- Prcticas contables. El Costo Basado en la Actividad (ABC) es una manera de
superar algunas de las limitaciones de las prcticas de contabilidad normales. ABC
debe utilizarse para llevar a la prctica la SCM en toda la empresa. Por otra parte, los
silos de contabilidad distorsionarn los costos y su significado. El Costo Basado en la
Actividad permite la identificacin apropiada del costo actual de la SCM, lo cul es un
punto de arranque necesario para hacer mejoras en la SCM.

Cabe anotar que el sistema de compras ABC es una herramienta para la
administracin de compras e inventarios, logrando aumentar la rotacin y disminuir el
almacenaje de inventarios. Este mtodo contable consiste en clasificar las ventas de

7
Esta integracin con el manejo adecuado de la informacin debe darse tanto en el interior de la compaa como con los
elementos externos. Debe incluir a los transportistas y vendedores.


los artculos de mayor a menor. Y luego agruparlos en tres categoras (A, B y C) con
el fin de asignarles prioridades en sus procesos de compra, resurtido, almacenamiento
y control de inventarios
8
.

Las caractersticas de los artculos ABC desde el punto de vista contable son:
- Los A: productos con alto nivel de rotacin. Alta contribucin a las utilidades,
requieren de control estricto. El pedido que se le realiza a la empresa por parte de los
compradores es semanal, no debe presentarse agotamiento de existencias y los
productos deben ubicarse cerca de los transportes.

- Los B: son productos (materias primas, insumos, productos en proceso o
terminados) que presentan un nivel medio de rotacin y contribucin a las utilidades.
Los pedidos que se realizan en forma quincenal, por ejemplo, forman parte de dicha
clasificacin. El almacenamiento de los productos a vender se realizara en el centro
de la planta industrial.
- Los C: son pedidos que se realizan cada mes por parte de los compradores. Se
busca salir rpidamente de ellos aunque, esto ltimo requiere un alto esfuerzo del
departamento de mercadotecnia de la empresa. Lo que se puede traducir en mayores
costos. Son productos con baja rotacin y baja contribucin a las utilidades finales de
la empresa.

El sistema de Costeo en Inventarios ABC esta basado en la ley de Pareto Cuya
esencia es: con un 20% de los clientes puede lograrse el cumplimiento del 80% del
presupuesto de las ventas (productos clase A); con el 30% de los clientes y el 15% de
ventas (productos clase B); y con el 50% restante el 5% final (productos Clase C).

- Divisin Organizativa: Las organizaciones se han creado al revs. Han sido
divididas en agrupaciones verticales que reflejan prcticas de negocio tradicionales
pueden convertirse en barreras, que impiden que haya gran efectividad en la cadena.
La Gestin de la cadena de suministro requiere que la organizacin sea construida
partiendo del exterior, del cliente, hacia el interior lo que exige satisfacer sus
necesidades. La SCM no es funcional; es un proceso que cruza horizontalmente la
compaa. Todos en la compaa deben trabajar como un equipo, no como subgrupos
independientes, para responder a los requisitos de cada cliente. La informacin y el
producto deben fluir horizontalmente. Las organizaciones verticales crean barreras o
lagunas para estos flujos.

- Hecho a medida contra las prcticas estndar: Hoy en da, las respuestas
personalizadas son necesarias. Cada cliente tiene requisitos diferentes en sus
pedidos. Las funciones tradicionales, como fabricacin, estn basadas en diseos
tradicionales que buscan eficiencia interna y no la orientacin hacia el cliente. SCM
est basada en cada cliente y sus requisitos y no en la eficiencia interna de la
empresa. Segmentando a los clientes, se pueden encontrar necesidades comunes
para desarrollar un servicio estndar y mejorar el costo mientras no se claudica en

8
Fuente: Julio Tangarife cardona; Diccionario de logstica.


los requisitos nicos de cada cliente.

- Impacto internacional: El suministro y las ventas internacionales extienden
enormemente la empresa y su cadena de suministro. Para trabajar globalmente, SCM
debe verse como parte de la cultura corporativa. Los clientes, competidores y
proveedores son mundiales; es un mercado global. En este caso se necesita tener
una estrategia de cadena de suministro global que todos acepten; esto facilita una
flexibilidad tctica descentralizada.

- Cooperacin del proveedor: Los proveedores son importantes para la cadena de
suministro. Esto incluye los transportistas, almacenes y otros proveedores de
servicios. Ellos proporcionan las materias primas, componentes, producto terminado o
el ltimo servicio que sus clientes estn comprando. Los proveedores deben entender
lo que usted est haciendo y por qu.

LA LOGSTICA DE SERVICIO AL CLIENTE

Para nadie es nuevo el concepto de que el mundo esta en constante cambio, por tal
motivo el mundo que era antes inundado por empresas de produccin, ahora con la
incursin de tecnologa, las empresas de dependan solo de la mano de obra de sus
empleados, ahora solo requiere de sofisticadas mquinas y un operario, para que la
empresa funcione normalmente; por esta razn y por la falta de una buena atencin al
cliente han surgido en las grandes economas el auge del servicio, pues stas en
grandes pases en los ltimos tiempos representan el 80% del ingreso anual, adems
ahora las empresas no solo se pueden dedicar a producir sin saber si sus productos
se van a vender, de ah la importancia que se le da al servicio al cliente, pues un
cliente satisfecho puede referir muchos clientes nuevos que se deben retener y as
competir con las nuevas tendencias de la mercadotecnia, pues las empresas que
manejan una mercadotecnia efectiva y un buen servicio al cliente pueden manipular el
mercado, poniendo a las empresas del sector en aprietos y dejndole pocas
alternativas, en donde mejoran su estrategia de mercado se retirar del mercado,
como ha sucedido con muchas empresas posicionadas en el mercado que se
confiaron y no evolucionaron, en tanto que comenzaban a emerger nuevas y
pequeas empresas que llegaron con tendencias que revolucionaron el mercado,
atrayendo los nuevos gustos de la sociedad y ellos se quedaron con el mercado
haciendo que las empresas tradicionales prcticamente desaparecieran, aun que
algunas se adaptaron y se mantienen aun pero hay otras que con alguna dificultad
sobreviven aun.

Se debe tener en cuenta la logstica de servicio al cliente, pues los profesionales de
logstica siempre han reclamado participacin en el servicio al cliente puesto que
ambas estn involucradas, puesto que ambas estn en bsqueda de mtodos
necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa.


Los servicios y la logstica tienen muchos logros comunes que gracias a su
comunicacin e integracin han podido obtener, aunque esto realmente en algunas
empresas no ha llamado la atencin de sus gerencias, ya que como se menciona en
el prrafo anterior no se adaptan aun. A continuacin se muestran los casos comunes
que hicieron posible la integracin de fuerzas:

- Programaciones por zonas: En un inicio fueron vistas como tcnicas de reduccin
de costo para la empresa, ahora redundan en ventajas para los clientes, Algunas de
estas formas han sido muy creativas; han permitido nivelar las cargas de trabajo en
los almacenes y las actividades de servicio al cliente, con lo que se obtienen
importantes ahorros en efectivo.

- Programacin singular de carga: Se ha utilizado con bastante xito en la industria
de los alimentos desde hace algn tiempo, generando muchos beneficios tanto para
sus fabricantes como para los clientes. Pues esto hace que cada vez ms se vean
gerentes de distribucin con responsabilidad directa del departamento de servicios.

- Ubicacin de almacenes y programas: Aunque la logstica para ubicacin de
almacenes se ha visto a la luz de los intercambios de transporte, tambin se ha usado
para cumplir niveles especificados de servicio al cliente, que en muchas ocasiones se
han determinado como aceptables o necesarios por razones competitivas, adems del
aspecto estrictamente de ubicacin. Es usual que la logstica se involucre en servicios
especiales de almacenamiento como desembarques, inventarios, etiquetado, arreglo
de precios, y otros similares.

- Apoyo centralizado de partes: Esta prctica, ahora empleada en muchas
empresas especialmente de tecnologa, fue introducida por el personal de logstica en
una empresa de transporte areo y luego en empresas manufactureras. Y ahora
tambin es utilizada por fabricantes de maquinaria pesada.

- Sistemas en lnea: Los profesionales de distribucin y de la logstica se podran
llamar los creadores de los sistemas en lnea, que permiten una respuesta rpida y
altos niveles de servicio al cliente con costos mnimos.

A continuacin se presentan algunos enfoques de la logstica menos conocidos por
los profesionales de la distribucin y la logstica:

- Equilibrio de inventarios: El empleo de la capacidad de servicio al cliente para
cambiar los pedidos o retener los negocios, sugiriendo sustituciones, algunas
empresas utilizan las mismas tcnicas de tipo inverso, es decir, para disminuir las
ventas de artculos que se adelantan a los pronsticos o para acelerar las ventas de
artculos que se atrasan respecto a los pronsticos. Inicialmente puede parecer un
procedimiento de mercadotecnia en realidad es logstica pura.


- Enfoque de costo total para reclamaciones y ajustes: Algunas empresas han
costeado el proceso de reclamaciones y ajustes hasta el punto en que pueden evaluar
con apego a la realidad, los intercambios entre investigar las reclamaciones antes de
pagar y simplemente asignar un ajuste automtico hasta cierto lmite monetario, ste
es un ejercicio bsico de logstica (el enfoque de costo total) el cual al parecer ha sido
aplicado por pocos profesionales de la logstica.

- Inversin vs. Costo evitable: El personal que se encarga de los asuntos logsticos
se ha interesado tradicionalmente en los costos, tanto que el trmino costo evitable
se aplica a veces a los costos variables (en oposicin a los costos fijos). En la
prctica, el trmino costo evitable se ha identificado con los embarques de
emergencia o el uso de transportes especiales en situaciones que presumiblemente
pudieron ser evitados con buena planeacin. En contraste, es fundamental en el
servicio al cliente, se considera como una inversin en mercadotecnia parra conservar
las buenas relaciones con ese cliente, y algunas empresas son capaces de medir con
precisin el rendimiento de esas inversiones. No es sorprendente que los mismos
principios se encuentren en forma muy similar en los trabajos de los profesionales de
logstica y distribucin para demostrar la justificacin por costos de un sistema
automtico de inventarios, de la operacin de una flotilla privada para transporte y
equipos similares.

- Recuperacin de costos departamentales: Cada vez ms, los departamentos de
servicios al cliente se hacen autosuficientes al recuperar sus costos de operacin
mediante una combinacin de un incremento en su productividad ms ventas
adicionales por tele mercadeo y estrategias similares. Han puesto mucha atencin en
la logstica interna, as como a su funcin implcita la mercadotecnia. Gradualmente,
estn cambiando la percepcin de su funcin de servicio despus de venta a
estimulacin de ventas. En algunas ocasiones este departamento, y no el rea de
mercadotecnia ni de la logstica, se ve como la fuerza impulsora de los sistemas justo
a tiempo.

- Logstica de las comunicaciones: el departamento de servicio al cliente se han
descrito como el centro nervioso de la empresa. sta es una buena descripcin ya
que el principal negocio de este departamento son las comunicaciones. Los mismos
ejecutivos de servicio al cliente estn empezando a reconocer que una comunicacin
efectiva es esencialmente un asunto de planeacin logstica pura. Dado el costo
siempre creciente de las ventas en campo, la participacin de los gerentes de servicio
al cliente en la logstica de las comunicaciones no podra haber llegado en mejor
momento.

El cuestionamiento queda abierto en cuanto a: por qu no lo han aplicado los
profesionales de logstica y distribucin desde hace aos y por qu aun para muchos
no son conocidos estos conceptos?

La logstica permea toda la organizacin de la empresa, pero para que tenga un buen


desarrollo dentro de las organizaciones los gerentes de logstica y de distribucin
deben percatarse que logstica no es otro nombre para la distribucin fsica, y que sus
empresas no pueden ser conducidas con una propuesta de distribucin que tuvo
mucha aceptacin hace veinte aos. Los ejecutivos de niveles superiores han
expresado su inters en el servicio al cliente y, al menos por ahora, ese inters parece
que no incluye a la logstica o la distribucin.

Cuantificacin Del Servicio Al Cliente

Se podra creer que el servicio al cliente es solo calificable por su estado por su
forma de presentarlo al cliente, por tal motivo la falta de conocimiento sobre cmo
contribuye y como se puede medir el servicio al cliente, hacen que muchas empresas
caigan en graves errores y pierdan sus mejores clientes, reflejndose en los estados
financieros, por lo que se debe tener en cuenta:
- La lealtad de los clientes puede ser cuantificable
9
, al tener en cuenta que en muchas
empresas la atencin al cliente representan ms del 60% de sus negocios con los
clientes actuales, y que un excelente puede hacer que estos clientes en un ao
dupliquen su consumo en la misma empresa.

- La tasa de rendimiento de la inversin por mejorar el servicio a clientes se puede
medir contra el rendimiento de los gastos de publicidad u otras inversiones en
mercadotecnia; al hacer que el servicio sea ms gil despus de la venta genera
lealtad, haciendo a la organizacin ms productiva y as puede hacer ms publicidad
para recuperar clientes y atraer nuevos clientes potenciales.

- En mercados industriales es necesario prestarle vital importancia al servicio al
cliente, sino hay una buena relacin o satisfaccin con los clientes, la empresa no
podr vender lo necesario para mantenerse en el mercado, pues la competencia se
aprovecha de los puntos dbiles de la organizacin para atraer sus clientes.

- El servicio a clientes puede reducir los costos de venta y aumentar la productividad
de las ventas en cantidades mesurables. En algunas empresas la transferencia de
ciertos trabajos administrativos al rea de ventas o a la de servicio a clientes,
mejorara en la productividad de ventas de incremento en las ventas.

- Conseguir un nuevo cliente cuesta casi cinco veces ms que lo que cuesta atender a
un cliente existente, con incremento minimo en los gastos de servicio al cliente, las
empresas pueden tener una tasa de renovacin sustento ms altas y as se puede
reducir as la necesidad de remplazar los clientes antiguos por nuevos que implican un
costo mayor.

9
Hace referencia a la servuccion, la cual puede definirse como el proceso de elaboracin de un servicio, es decir, toda la
organizacin de los elementos fsicos y humanos en la relacin cliente-empresa, necesaria para la realizacin de la prestacin de
un servicio y cuyas caractersticas han sido determinadas desde la idea concebida, hasta la obtencin del resultado como tal (el
servicio).


- Servicio a cliente, puede ayudar a evitar cancelaciones y a recuperar ventas
perdidas, est en riesgo cuando un cliente cancela o indica que va a cancelar debido
al agotamiento de existencias, unidades de venta inadecuadas o fechas de entrega
inaceptables. El personal de contacto de servicio a cliente maneja las transacciones
para evitar revertir las cancelaciones mediante una de las siguientes estrategias:

- Negociacin de una fecha de entrega mutuamente aceptable.
- Ofrecimiento de productos sustitutos o cambios en le empaque.
- Ofrecimiento de una alternativa logstica alternativa, pueden ser cambios en el
transporte u otra alternativa que pueda beneficiar a ambas partes.

- Servicio a clientes puede mitigar gastos por embarques equivocados o por errores
similares, stos son cuantificables, pues cuando por error se le enva un flete lleno a
un cliente que solo pidi unas cuantas unidades, el prestador del servicio puede
conseguir un comprador en el rea para evitar los gastos de flete por regreso del
producto, as como los gastos por volver a almacenar y otros gastos inherentes a la
devolucin.

- Servicio a clientes puede aumentar los pedidos y los ingresos, esto se realiza con la
ayuda de computadoras o con base en reglas de decisin, as cuando un cliente pide
cierta cantidad de productos, el representante de servicio a clientes puede
recomendarle que aumente el pedido para aprovechar los descuentos por volumen, o
sugerirle que pida productos relacionados, para estos casos se puede cuantificar los
resultados de las ventas.

LOS ASPECTOS LEGALES DE LA LOGSTICA

La Estructura sobre la que se centran los Contratos Logsticos.

Los contratos logsticos, son contratos en virtud del cual una parte, denominada
operador logstico, se compromete frente a otra, denominada cliente, a llevar a cabo la
prestacin de aquellos servicios de contenido logstico que son requeridos por sta, a
cambio del pago de una contraprestacin econmica.

De acuerdo con la normatividad vigente en el pas, concordada con los diferentes
acuerdos comerciales firmados por Colombia con otros pases del globo terrqueo se
centran en:

- mbito del contrato, plataforma y servicios logsticos (98%). Hace referencia a los
alcances del contrato. As como tambin los deberes y derechos de las partes.
Tales como forma de entrega y forma de pago.
- Obligaciones del operador logstico: (84%)


- Sistema de remuneracin (100%), referenciaran del precio (80%)
- Derechos y compromisos: responsabilidades (73%), confidencialidad (90%)
- Cambios en la participacin (55%), plan de continuidad y recuperacin
- En caso de desastres (47%), penalizaciones (39%), incentivos (20%),
- Penalizaciones e incentivos (18%)
- Control y gobierno: resolucin de conflictos (59%),
- Jurisdiccin y ley aplicable (50%), protocolo de renegociacin del precio (42%),
- Protocolo de renegociacin del contrato (34%), inspeccin y control (56%)
- Seguros (84%)
- Duracin y clusulas de terminacin (75%)
- Clusulas de compensacin en caso de terminacin unilateral del contrato:
- mbito del contrato, plataforma y servicios logsticos (85%)
- Obligaciones del operador logstico: indicadores y objetivos de servicio (84%)
- Obligaciones del cliente: el pago del precio (100%)
- Sistema fijo de remuneracin o tarificacin (82%),
- Precios referenciados a caractersticas logsticas (55%)
- Duracin y clusulas de terminacin (75%)
- Derechos y compromisos: responsabilidades (73%), confidencialidad (90%) y
cambios en la participacin (55%)
- Control y gobierno: resolucin de conflictos (59%), inspeccin y control (56%)
- Seguros en el caso de la logstica industrial es necesario conceptualizar la necesidad
a cubrir durante el proceso logstico, as puede decirse que los contratos de seguro en
materia logstica deben contener elementos que protejan a las mercancas de:

1. Daos a mercancas durante transporte
2. Daos a mercancas en almacn
3. Responsabilidad civil
4. Responsabilidad derivada de daos por productos defectuosos

El contrato logstico se compone a su vez de:

- Contrato de transporte de mercancas.
- Contrato de depsito almacenaje.
- Otras figuras contractuales accesorias.

De esta forma puede decirse que el contrato de prestacin de servicios logsticos en
trminos generales es un:
Contrato mercantil:
Contrato atpico: sin una regulacin legal especfica y conjunta de la actividad.
Contrato oneroso
Contrato bilateral
Contrato sinalagmtico
Contrato de trato sucesivo y complejo


LOS METODOS CUANTITATIVOS

Uno de los grandes problemas que enfrenta la logstica industrial esta asociado a
condicionar la mejor forma de enviar y/o recibir un suministro desde distintas partes
del mundo. Ante esta situacin una de las limitantes esta asociada a escoger la mejor
opcin de transporte ya sea unimodal o multimodal. Y la otra esta asociada a escoger
al proveedor menos lejano buscando disminuir esos costos de transporte.

Ante esta situacin se presenta el modelo de la esquina noroeste el cual tiene los
siguientes pasos de solucin:

Los pasos para la realizacin ptima de la optimizacin bajo este criterio son:

Comience en la esquina superior izquierda y asigne a esa celda cuantas unidades sea
posible. Es decir se debe usar la oferta para satisfacer la demanda hasta donde sea
posible.

Reduzca la actual oferta disponible del origen y la actual demanda insatisfecha del
destino de la cantidad demandada.

Identifique el primer origen de la oferta disponible. Tanto el actual o el directamente
inferior.

Repita los pasos 1, 2 y 3

EL MTODO DE VOGEL

El mtodo de Vogel es una herramienta para poder optimizar de una forma mas
adecuada un problema de transporte en una empresa industrial cualquiera.

Los Pasos de solucin de este modelo son:

Para cada rengln con una oferta disponible y cada columna con una demanda
insatisfecha se calcula los dos menores datos con el fin de hallar una penalizacin.

Identifique el rengln o columna que tenga la mayor penalizacin

Asigne la mxima cantidad posible a la ruta disponible que tenga el costo mas bajo en
el rengln o columna elegido en el paso 2.

Reduzca la oferta y la demanda a lo solicitado en el paso 3.


Descarte los renglones y columnas que tengan como valor cero.

Repita el paso 1 a 5 hasta que todas las filas y columnas tengan como valor el cero.
A partir de all surge el siguiente ejemplo:

MTODO VOGEL
1 2 3 4 Oferta Penalizaciones
por rengln
A 12 13 4 6 700
B 6 4 10 11 500
C 10 9 12 4 800
Demanda 400 800 600 200 O=D
Penalizacin
por columna

por rengln
A 12 13 600 4 6 100 6-4 = 2
B 6 4 10 11 500 6-4 = 2
C 10 9 12 4 800 9-4 = 5
Demanda 400 800 0 200 O=D 2000 balanceado
Penalizacin
por columna
10-6
=4
9 -4 =
5
10-4
= 6
6 4
=2

por rengln
A 12 13 600 4 100 6 0 12- 6 = 6
B 6 4 10 11 500 6 -4 = 2
C 10 9 12 4 800 9- 4 = 5
Demanda 400 800 0 100 O=D
Penalizacin
por columna
10 -6
=4
94
=5
0 64
=2


por rengln
A 12 13 600 4 100 6 0 0
B 6 4 10 11 500 6 -4 = 2
C 10 9 12 100 4 700 9-4 = 5
Demanda 400 800 0 0 O=D
Penalizacin
por columna
10 -6
=4
94
=5
0 11- 4= 7

por rengln
A 12 13 4 6 0 0
B 6 500 4 10 11 500 6-4 =2
C 10 9 12 4 700 10-9=1
Demanda 400 800 0 0 O=D
Penalizacin
por columna
10-6
=4
9-4 =
5
0 0

por rengln
A 12 13 4 6 0 0
B 6 500 4 10 11 0 0
C 10 300 9 12 4 700 10-9 = 1
Demanda 400 300 0 0 O=D
Penalizacin
por columna
0 0

por rengln
A 12 13 4 6 0 0
B 6 500 4 10 11 0 0
C 400 10 300 9 12 4 400
Demanda 400 0 0 0 O=D
Penalizacin
por columna
0 0


1 2 3 4 Oferta Penalizacin es
por rengln
A 12 13

600 4 100 6 0
B 6 500 4 10 11 0
C 400 10 300 9 12 100 4 0
Demanda 0 0 0 0 O=D
Penalizacin por
columna
0 0 0 0

Como la demanda (1, 2, 3. 4) fue satisfecha por la oferta (A, B, C) , la asignacin de
cada origen a cada destino sera:
A -3 = 600
A 4 = 100
B 2 = 500
C 1 = 400
C -2 = 300
C 4 = 100
TOTAL = 2000 = OFERTA = DEMANDA

El costo total del transporte sera:
CT= 4 * 600 + 6 * 100 + 4 * 500 + 10 * 400 + 9 * 300 + 4 * 100 = 2400 + 600
+ 2000 + 4000 + 2700 + 400 = 12.100 $

EL MTODO HUNGARO

La logstica industrial no solo se encarga de seleccionar al mejor proveedor, o el mejor
canal de distribucin y suministro para la produccin o el consumo de bienes o la
prestacin de servicios industriales, tambin se centra en seleccionar la persona mas
capacitada para realizar una actividad. Es la concepcin de la mejor persona para el
trabajo, el ms idneo, es una forma para determinar la mejor utilizacin de un
modelo de asignacin. As aunque posiblemente cualquier empleado puede
desempear cualquier trabajo, aunque con diversos grados de libertad, el mtodo
hngaro, es una herramienta que al aplicarla, permite identificar el mejor candidato
para un puesto de trabajo.
As por ejemplo para poder definir mejor la concepcin del mtodo hngaro podramos
decir que en trminos logsticos un empleo eficiente es igual a la habilidad de un
trabajador que cuesta menos que uno en el que el operador no es hbil. En resumen,
el objeto de este mtodo es determinar la mejor asignacin de funciones para los
trabajadores segn sus capacidades.


GESTIN DE INVENTARIOS

Paralelo a lo ya expuesto previamente se puede decir que adems de los diferentes
mtodos de valuacin de inventarios tales como el FIFO, el LIFO o el Inventario
promedio existen otros mtodos logsticos de control de inventarios tal como sucede
con el Costo Basado en la Actividad (ABC) el cual es una manera de superar algunas
de las limitaciones de las prcticas de contabilidad normales. el ABC debe utilizarse
para llevar a la prctica la SCM en toda la empresa. El Costo Basado en la Actividad
permite la identificacin apropiada del coste actual de la SCM, lo cul es un punto de
arranque necesario para hacer mejoras en la SCM.

Cabe anotar que el sistema de compras ABC es una herramienta para la
administracin de compras e inventarios, logrando aumentar la rotacin y disminuir el
almacenaje de inventarios. Este mtodo contable consiste en clasificar las ventas de
los artculos de mayor a menor. Y luego agruparlos en tres categoras (A, B y C) con
el fin de asignarles prioridades en sus procesos de compra, resurtido, almacenamiento
y control de inventarios [1] .

Las caractersticas de los artculos ABC desde el punto de vista contable son:

Los A: productos con alto nivel de rotacin. Alta contribucin a las utilidades,
requieren de control estricto. El pedido que se le realiza a la empresa por parte de los
compradores es semanal, no debe presentarse agotamiento de existencias y los
productos deben ubicarse cerca de los transportes.
Los B: son productos (materias primas, insumos, productos en proceso o terminados)
que presentan un nivel medio de rotacin y contribucin a las utilidades. Los pedidos
que se realizan en forma quincenal por ejemplo forman parte de dicha clasificacin. El
almacenamiento de los productos a vender se realizara en el centro de la planta
industrial.
Los C: son pedidos que se realizan cada mes por parte de los compradores. Se busca
salir rpidamente de ellos aunque esto ultimo requiere un alto esfuerzo del
departamento de mercadotecnia de la empresa. Lo que se puede traducir en mayores
costos. Son productos con baja rotacin y baja contribucin a las utilidades finales de
la empresa.

OTROS MTODOS DE VALUACIN DE INVENTARIOS

Adems de los mtodos ya citados previamente existen los siguientes mtodos de
valuacin de inventarios que pueden usarse en los procesos que ataen a la logstica
industrial.
El Mtodo del Costo Promedio Mvil o del Saldo: Calcula el valor de la mercanca, de
acuerdo con las variaciones producidas por las entradas y salidas (compras o ventas)
obtenindose promedios sucesivos.
El Mtodo del Costo Bsico: Por medio de este mtodo se atribuyen valores fijos a las


existencias mnimas, este mtodo es bastante parecido al LIFO con la diferencia de
que se aplica solamente a la cantidad de inventario mnimo.
El Mtodo del Precio de Venta al Detal: Permite la estimacin de inventarios con la
frecuencia que se desee. El inventario fsico se practicar, basndose en los precios
de venta Marcados en los artculos.
Costo o Mercado el Ms Bajo: Se toma como base el precio inferior de las existencias,
manteniendo el principio contabilstico del conservatismo el cual no anticipa beneficios
y prev posibles prdidas.

Fuente:
Fuente: REYES, A. Logstica Industrial. Mdulo UNAD. Bogot. 2007.

Act8 LecEvaluativaU2 LI 2012 2

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