Abderrahmane ABEDOU, CREAD Alger, Algrie.

Alain AKANNI, Universit de Dakar, Sngal.

Olivier BACHELARD, ESC de Saint-Etienne, France.
Nicole BARTHE, Universit de Nice Sophia Antipolis, France.
Elie BASBOUS, Universit du St Esprit, Beyrouth, Liban.
Mohamed BAYAD, Universit de Nancy, IAE, France.
Leila BENRAISS, Universit de Bordeaux, IAE, France.
Chafik BENTALEB, Universit Cadi Ayyad, Marrakech, Maroc.
Mohamed Chrif BELMIHOUB, ENA Alger, Algrie.
Adnane BELOUT, Universit de Montral, Canada.
Luis BENTO, Universit de Lisbonne, Portugal.
Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, HEC Paris, France.
Marc BONNET, Prsident, AGRH, ISEOR, Lyon, France.
Franois BOUYER, ESSEC Business School, Cergy Pontoise, France.
Luc BOYER, Universit Paris Dauphine, France.
Xavier BOUZIAT, cole de Mgt Audencia, Nantes, France.
Martine BRASSEUR, Universit de Paris Descartes, France.
Franoise De BRY, Universit Paris Sud, France.
Marc BONNET, Universit de Lyon III, ISEOR, France.
Frank BOURNOIS, Universit de Paris II, CIFFOP, France.
Alain BRIOLE, Universit de Montpellier, IAE, France.
Didier CAZAL, Universit de Lille, IAE, France.
Jean-Luc CERDIN, ESSEC Business School, Cergy Pontoise, France.
Fernando CUEVAS, E.S.C. Pau, France.
Eric DAVOINE, Universit de Fribourg, Suisse.
Franoise De BRY, Prsidente RIODD, Paris, France.
Christian DEFELIX, Universit de Grenoble, IAE, France.
Simon DOLAN, ESADE, Barcelone, Espagne.
Jean-Yves DUYCK, Universit de la Rochelle, France.
Nadia EL GHERS, Universit de Blida, Algrie.
Mohamed ENNACEUR, IAS Tunis, Tunisie.
Christophe ESTAY, Bordeaux cole de Management, France.
Yacine FOUDAD, AASA, Algrie.
Corinne FORASACCO, C.N.C.E, Paris, France.
Louis FORGET, IAS, France.
Anne-Marie FRAY, ESCEM Tours, France.
Soufyane FRIMOUSSE, IAE de Corse, France.
Bernard FUSTIER, IAE de Corse, France.
Mohand HAMOUMOU, cole de Management de Lyon, France.
Roger-Pierre HERMONT, Universit de Paris XII, France.
Jacques IGALENS, Universit de Toulouse, IAE, France.
Abdel-ilah JENNANE, IRH Casablanca, Maroc.
Michel JORAS, IAS, France.
Christian GOUX, IAS, France.
Hubert LANDIER, IAS, France.
Michel LE BERRE, Universit de Grenoble, France.
Abderrahmane LELLOU, AUF France, France.
Erick LE ROUX, IUT de Saint Denis, France.
Pierre LOUART, Universit de Lille, IAE, France.
Zeineb MAMLOUK, Universit de Tunis, Tunisie.
Mohamed MATMATI, cole de Management de Grenoble, France.
Malik MEBARKI, Universit de Lille, France.
Ramdane MOSTEFAOUI, Universit de Picardie, France.
Alain MEIGNANT, IAS, France.
Samuel MERCIER, Universit de Bourgogne, IAE, France.
Patrick MICHELETTI, Euromed Marseille, France.
Joan MUNDET HIERN, UPC, Barcelone, Espagne.
Evalde MUTABAZI, cole de Management de Lyon, France.
Hadj NEKKA, Universit dAngers, France.
Michel PARLIER, ANACT, Paris, France.
Youri POPOV, Universit de Moscou, France.
Jean-Marie PERETTI, IAE.de Corte, ESSEC Business School, France.
Jean Michel PLANE, Universit de Montpellier III, France.
Philippe ROBERT DEMONTROND, Universit de Rennes 1, IAE, France.
Alain ROGER, Universit de Lyon III, IAE, France
Josse ROUSSEL, European Business School, Paris, France.
Henri SAVALL, Universit de Lyon III, ISEOR, France.
Aline SCOUARNEC, Universit de Caen, IAE, France.
Franois SILVA, ESCEM et CNAM Paris, France.
Khaled TAHARI, Universit dOran, Algrie.
Jean-Paul TCHANKAM, Bordeaux cole de Management, France.
Maurice THEVENET, ESSEC Business School, Cergy, France.
Marc VALAX, Universit de Pau, France.
Eric VATTEVILLE, Universit de Rouen, IAE, France.
Catherine VOYNET-FOURBOUL, CIFFOP, Paris II, France.
Zahir YANAT, Bordeaux cole de Management, France.
Vronique ZARDET, Universit de Lyon III, ISEOR, France.
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COMIT SCIENTIFIQUE DE LA 11
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UNIVERSIT DE PRINTEMPS
Institut International de lAudit Social - Maison des Ressources Humaines - 91, rue de Miromesnil - 75008 PARIS
Secrtariat : Christiane DESHAIS - ESSEC - BP 50105 - 95021 Cergy-Pontoise Cedex
Tl. 00 33 (0)1 34 43 30 57 - Fax : 00 33 (0)1 34 43 36 90
E-mail : deshais@essec.fr - Site Internet : http://iasuniversites.online.fr
SIDI FREDJ (Algrie)
Du 30 au 31 mai 2009
ACTES DITS AVEC LE CONCOURS DE
ESSEC Business School - Paris-Singapore
AVEC LE CONCOURS DE
ESSEC Business School
Fondation Hanns Seidel
IAS Nationaux et des Associations
Professionnelles
RH Europennes et africaines
diteurs scientifiques
Jean-Marie PERETTI
Aline SCOUARNEC
Audit social
& renouvellement
de la GRH
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Universit
de Printemps
de lAudit Social
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Audit social
& Renouvellement de la GRH

Cette 11
me
Universit de printemps de lAudit Social est nouveau une occasion
exceptionnelle dchanger sur l'apport de l'audit social au renouvellement de la gestion des
ressources humaines.

LIAS a t cr en 1982 et a organis depuis cette date 36 universits de lAudit social
avec les 26 universits dt qui se sont droules Aix en Provence, Paris, Toulouse, Bordeaux,
Lille, Luxembourg, Marseille et Poitiers et les 10 universits de printemps dont la majorit se
sont tenues au Maghreb. Cette universit printanire est donc la 37
me
universit consacre
lAudit Social.

Aprs les Universits de Printemps de Tanger (2008), Moscou (2007), Dakar (2006),
Marrakech (2005), Tunis (2004), Corte (2003), Beyrouth (2002), Alger (2001), Marrakech (2000)
et Hammamet (1999), luniversit de printemps de l'audit social se droule, pour la seconde fois,
en Algrie. Cette dition 2009 est organise par lAASA (Association dAudit Social dAlgrie),
et bnficie dun partenariat fort avec lESSEM et de lappui de la Fondation Hanss Seidell.

Dans un contexte de mondialisation, les entreprises et les organisations doivent relever de
nombreux dfis. Laudit social reprsente un axe de plus en plus stratgique permettant daider
lensemble des parties prenantes dvelopper de bonnes pratiques de gestion des ressources
humaines et de responsabilit sociale.

Pourquoi lAlgrie ?

Aprs plusieurs universits de printemps au Maghreb, le nouveau choix de lAlgrie et de
Sidi Fredj sexplique de plusieurs faons :


Un pays lactualit riche en termes de croissance et de renouvellement

L'Algrie a connu un niveau lev de croissance ces dernires annes. Cest aujourdhui
un vaste chantier. On construit partout et les sommes injectes sont colossales (160 milliards de
dollars en quelques annes). L'autoroute Est- Ouest (900 kilomtres de travaux, 11 milliards de
dollars) aura un impact considrable sur l'conomie algrienne quand elle sera acheve, en 2010.
Mme chose pour le mtro d'Alger (8,5 km d'est en ouest) dont le chantier devrait tre achev en
2009. Mme chose pour le tramway de la capitale (long de 30 kilomtres) qui sera livr en 2011.
Oran, l'ouest, et Constantine, l'est, auront aussi leur tramway dans les trois annes venir.
Quant l'eau, avec la construction de barrages, les transferts d'une rgion une autre et les usines
de dessalement, elle ne constitue plus le problme dramatique d'il y a dix ans. Cependant, la
dpendance du pays vis--vis des exportations d'hydrocarbures demeure. L'Algrie est un
important producteur de gaz naturel et de ptrole mais dispose aussi de rserves importantes de
fer ainsi que d'or, d'uranium et de zinc.
D'aprs la Banque Mondiale, le classement du revenu national annuel des pays africains
positionne lAlgrie au deuxime rang.

Les 3 pays du Maghreb doivent relever des dfis dmographiques comparables avec des
gnrations nombreuses entrant sur le march du travail avec un niveau de formation gnrale
assez lev, mme si lanalphabtisme reste encore important, et un niveau de qualification
professionnelle adapter aux besoins nouveaux de lconomie. Le Maghreb dispose dun
potentiel en Ressources Humaines important qui constitue un atout dans un contexte de
croissance.
Les trois pays du Maghreb sont engags dans des rformes conomiques pour assurer
leur dveloppement et faciliter leur insertion dans le processus de mondialisation et de
globalisation de lconomie. Ces rformes privatisation des entreprises publiques, libralisation
du commerce, garanties aux investisseurs nationaux et trangers, adhsion des conventions
internationales, mise niveau ont des rpercutions sur les politiques nationales de Gestion des
Ressources Humaines.

Pourquoi laudit social et le renouvellement de la gestion des ressources humaines ?

Le choix du thme de la 10
me
universit sest impos compte tenu du contexte de
renouvellement des pratiques RH et de la demande croissante dAudit Social associe.

Un contexte en besoin de renouvellement de ses pratiques de GRH

Les pays du Maghreb sont rsolument engags, chacun leur rythme, sur le chemin de la
modernit. Ils se trouvent tous dans une situation paradoxale. D'un ct, ils conduisent des
changements profonds afin de matriser leur dmographie, de transformer leur vie politique, de
renforcer leur scurit, de moderniser leur conomie. Le choix d'une conomie de march
s'inscrit ici dans une volont de rorientation des politiques de dveloppement. Ces politiques
largissent la coopration internationale et se traduisent notamment par la gnralisation
d'oprations dites de "mise niveau" dans le cadre de programmes europens de type "Meda" ou
"MAN (Mise Niveau des dispositifs nationaux)" par exemple. D'un autre ct, les institutions et
les acteurs bnficiaires de ces programmes ou porteurs de projets de dveloppement continuent
de moderniser leur systme de management indispensable la ralisation d'une performance
conomique et sociale durable.

Une attente lgard de laudit social et de laudit de la RSE

Dans un contexte de mutation o les exigences de toutes les parties prenantes en matire
de politiques et pratiques RH sont croissantes, o la professionnalisation de la fonction RH
simpose, les attentes lgard de laudit social sont fortes. Lorsque les risques auxquelles les
organisations sont confrontes saccroissent et se diversifie, la contribution de laudit social pour
identifier et rduire ces risques est essentielle. Lorsque la ncessit damliorer le fonctionnement
et la performance dune organisation est reconnue, laudit social, par la rigueur de sa dmarche,
la pertinence de ses rfrentiels et la validit de ses constats permet de proposer des
recommandations appropries et damliorer la performance globale de lorganisation. Laudit
social accompagne le renouvellement des politiques et pratiques RH et en garantit le succs

Un souhait de partage dexpriences entre praticiens et chercheurs

Dans le contexte 2009, quelles sont les pratiques de GRH aujourdhui au Maghreb en
gnral et en Algrie en particulier ? Quelles sont les interrogations des chercheurs et praticiens
quant aux outils, mthodes utiles une GRH performante ? Quelles sont les perspectives
dvolution de la GRH de demain et ses principaux facteurs de contingence?
Et surtout, comment lAudit Social peut-il contribuer ancrer une GRH approprie dans
les pratiques des entreprises et participer ainsi au renouveau de la GRH ? Volont d'analyser le
rel en faisant le lien entre la thorie et la pratique, souci de comprendre et d'interprter,
propositions d'axes, voire de mesures concrtes de renouvellement, voil les ambitions de cette
11
me
Universit de Printemps de l'IAS Sidi Fredj.

Une russite fruit de limplication de partenaires privilgis

Cette 11
me
universit de Printemps de lIAS nous promet des dbats riches et
constructifs, articulant concepts, thories et pratiques de laudit social et du renouvellement de la
gestion des ressources humaines.

Les communications rassembles dans ces actes sont nombreuses, diverses et de qualit.
Elles reflte la diversit des travaux actuels sur le renouvellement de la GRH dans divers
contextes et sur lapport de laudit social ce renouvellement..


Ces actes nauraient pu tre raliss sans lappui des associations acadmiques partenaires
et en particulier de lAGRH et de son prsident, le professeur Marc BONNET, de lADERSE, du
RIODD, de lISEOR et la forte implication des membres du comit scientifique qui ont accept
de lire et valuer les communications reues et permis de slectionner et, aprs corrections
ventuelles, de publier ces 40 textes.
Merci Abderrahmane ABEDOU, Cread Alger, Alain AKANNI, Universit de Dakar,
Olivier BACHELARD, ESC de Saint Etienne, Nicole BARTHE, Prsidente ADERSE, IAE de
Nice, Elie BASBOUS, CLERH- IAS Liban, Beyrouth, Mohamed BAYAD, Universit de Nancy,
IAE, Leila BENRAISS, Universit de Bordeaux, Chafik BENTALEB, Universit Cadi Ayyad,
Marrakech, Mohamed Cherif BELMIHOUB, ENA Alger, Adnane BELOUT, Universit de
Montral, Luis BENTO, Universit de Lisbonne, Charles Henri BESSEYRE DES HORTS, HEC
Paris, Luc BOYER, Universit Paris Dauphine, Xavier BOUZIAT, Ecole de Management
Audencia, Nantes, Martine BRASSEUR, Universit Paris Descartes, Franoise De BRY,
RIODD, Marc BONNET, Universit de Lyon III, ISEOR, Frank BOURNOIS, Universit de
Paris II, CIFFOP, Alain BRIOLE, Universit de Montpellier, IAE, Didier CAZAL, IAE de Lille,
, Jean-Luc CERDIN, ESSEC, Fernando CUEVAS, E.S.C. Pau, Eric DAVOINE, Universit de
Fribourg, Christian DEFELIX, Universit de Grenoble, IAE, Simon DOLAN, ESADE,
Barcelone, Jean-Yves DUYCK, Universit de la Rochelle, Nadia EL GHERS, Universit de
Blida, Mohamed ENNACEUR, IAS Tunisie, Christophe ESTAY, Bordeaux Ecole de
Management, Yacine FOUDAD, AASA, Algrie, Corinne FORASACCO, Caisse Nationale des
Caisses dEpargne, Louis FORGET, IAS France, Mohand HAMOUMOU, Ecole de Management
de Lyon, Roger-Pierre HERMONT, Universit Paris XII, Jacques IGALENS, IAE de Toulouse,
Abdelilah JENNANE, IRH- Casablanca, Michel JORAS, IAS, France, Christian GOUX, IAS
France, Hubert LANDIER, IAS, France, Michel LE BERRE, Universit de Grenoble,
Abderrahmane LELLOU, AUF France, Pierre LOUART, Universit de Lille, IAE, Zeineb
MAMLOUK, Universit de Tunis, Mohamed MATMATI, Ecole de Management de Grenoble,
Malik MEBARKI, Universit de Lille, Ramdane MOSTEFAOUI, Universit de Picardie, Alain
MEIGNANT, IAS France, Samuel MERCIER, Universit de Bourgogne, IAE, Patrick
MICHELETTI, Euromed Marseille, Joan MUNDET HIERN, UPC, Barcelone, Evalde
MUTABAZI, Ecole de Management de Lyon, Hadj NEKKA, Universit dAngers, Michel
PARLIER, ANACT, Paris, Youri POPOV, Universit de Moscou, Jean-Marie PERETTI, IAE de
Corse et ESSEC business school, Jean Michel PLANE, Universit de Montpellier III, Philippe
ROBERT DEMONTROND, Universit Rennes 1, IAE, Alain ROGER, Universit de Lyon III,
IAE, Josse ROUSSEL, European Business School, EBS, Paris, Henri SAVALL, Universit Lyon
III, ISEOR, Aline SCOUARNEC, Universit de Caen, IAE, Franois SILVA, ESCEM et CNAM
Paris, Khaled TAHARI, Universit dOran, Jean-Paul TCHANKAM, Bordeaux Ecole de
Management, Maurice THEVENET, ESSEC Business School, Eric VATTEVILLE, Universit
de Rouen, IAE, Catherine VOYNET-FOURBOUL, CIFFOP, Paris II, Zahir YANAT, Bordeaux
Ecole de Management, Vronique ZARDET, Universit de Lyon III, ISEOR.

Linvitation et la mobilisation de nos partenaires algriens a rendu possible lorganisation
de cette manifestation. Que lAASA et son prsident, Yassine Foudad, que lESSEM et son
directeur gnral El Hachimi Benali, la Fondation Hanss Seidell et son directeur rgional, soient
ici remercis pour leur implication dans la russite de cette manifestation.
Le bureau de lIAS, sest galement impliqu dans la prparation de cette manifestation.
Que tous ses membres soient ici remercis et tout particulirement louis FORGET, son secrtaire
Gnral et Roger Pierre HERMONT, son trsorier. Merci aussi Catherine TARDIF, trsorier
adjoint et Genevive BURKE (ESSEC Management Organisation)

Lappui de lESSEC Business School et lefficacit souriante de Christiane DESHAIS ont
eu un rle dterminant dans la publication de ce document et nous leur exprimons ici toute notre
gratitude.

Jean Marie PERETTI
Professeur lESSEC Business School et lUniversit de Corse
Prsident dhonneur de lAGRH, Prsident de lIAS
Aline SCOUARNEC
Professeur lUniversit de Caen, ESSEC Management Education
Prsidente du comit scientifique de la 11
me
universit de printemps de laudit social
Vice-prsidente de lIAS
SOMMAIRE


Introduction page 1

Les pratiques performantes de gestion des ressources humaines dans les
entreprises au Sngal
Alain AKANNI page 9

Pour une nouvelle perspective RH, examen du comportement des femmes dans
leur volution professionnelle
Ndeye Mariama ANGLE KANDE page 19

Une Approche dAudit de GRH dans le Service Public Exemple de la Gestion des
Seniors la Scurit Sociale
Sihem ANNE ESSAYAH & Sbastien DIN page 29

La gestion des ressources humaines dans la PME algrienne : Cas des PME de
lagro-alimentaire dans la rgion de BEJAIA : Proposition de problmatique et
rsultats prliminaires
Mohamed ARABI page 41

Une conception du management de la sant et de la scurit au travail salutaire
ncessite ladoption dune logique daudit social
Stphanie CARPENTIER & Olivier BACHELARD page 51

Performance de la GRH : entre la thorie et la pratique
Z. F. BELARIBI, H. HADJ SLIMANE & M. BELMOKADDEM. Page 61

Rmunration des dirigeants en Tunisie. Fondements et pratiques
Amira BELHAJ page 71

Enseignement et formation professionnelle dans la rgion mditerranenne :
proposition mthodologique pour un audit de GTEC
Rachid BENABOURA page 81

Rformes et transfert de savoir-faire organisationnels : Quels outils et critres
pour une adoption russie des technologies et savoirs organiss ?
Fatiha BEN YELLES page 97

Audit de la rmunration (salaire, variable, benefits): Evolution de la
problmatique
Luc BOYER page 103

Audit social et Changement Organisationnel : Le rle du cynisme
Carolina SERRANO-ARCHIMI & Martine BRASSEUR page 111

La formation universitaire en Algrie : Quelques prconisations.
Tarek CHANEGRIH page 121

Lapprentissage organisationnel et alliances stratgiques : Quels apports pour la
gestion des ressources humaines de lentreprise algrienne.
Amina NADJI page 263

Responsabilit Sociale et Performance des Entreprises : Quelle logique daction ?
Jean-Franois NGOK EVINA page 273

GRH et Rmunrations
Bouchra REZZOUK page 287

Culture et Management en Algrie. Comment la culture des Algriens influence la
gestion des ressources humaines
Smal SEGHIR page 299

Epargne salariale et labels sociaux
Vanessa SERRET page 313

Cration dune communaut de pratiques en environnement hostile : application
une communaut de commerants chinois au Sngal
Dr Serge F. SIMEN page 325

Mobilit internationale : Les expatris dans les entreprises multinationales en
Algrie
Jean-Marie PERETTI & Yassine SLAMA page 339

Audit social et entrepreneuriat fminin au Sngal
Fatou SOUMARE SAR page 345

Processus de mise niveau des entreprises et formation continue.
Laradj TAHAR page 371

De renouveau en GRH, la gestion des motions au travail.
Delphine VAN HOOREBEKE page 379

Le travail a temps partag pour recruter en PME : Pratique contingente ou
universelle ? Le cas de la France et du Maghreb
Marc-Andr VILETTE page 393

Auteurs page 403

1
Les pratiques performantes de gestion des ressources humaines
dans les entreprises au Sngal

Alain AKANNI
Professeur Agrg de Sciences de Gestion,
Facult des Sciences Economiques et de Gestion de lUniversit de Dakar,
Centre Ouest Africain de Formation et dEtudes Bancaires (COFEB),
Prsident Universit Catholique dAfrique de lOuest.
Consultant en en Management et en GRH.
akanial@yahoo.fr

Les ressources humaines sont, de nos jours, une source de diffrenciation et de richesses pour les
organisations (Akanni, 2008). Cela explique lintrt croissant que chercheurs et dirigeants
dentreprise accordent aux pratiques mobilisatrices des Ressources Humaines dans les
organisations.
Limportance accorde la GRH se justifie par les volutions dconcertantes de la situation
conomique, la clrit des changements technologiques, les mutations sociologiques rapides.
Les Ressources humaines sont donc devenues, pour les entreprises, la variable fondamentale
devant tre scurise et fiabilise pour faire face aux incertitudes de lenvironnement.
Les transformations environnementales, sociologiques, technologiques engendrent-elles un
changement dans les pratiques de GRH ?
Les changements appellent de nouvelles formes organisationnelles, de nouvelles pratiques qui
ncessitent un besoin de renouvellement, dadaptation des outils traditionnels des ressources
humaines (Pichault, 2000).
Les pratiques utilises par les entreprises qui russissent sont trs recherches par les
gestionnaires car pouvant servir de modles aux autres (Kochan, Osterman, 1994). Mais ces
pratiques sont-elles transposables en ltat ? Ne sont-elles pas contingentes ?
Cette communication part de lide selon laquelle les mutations conomiques, technologiques,
sociologiques devraient se traduire par des mutations dans les pratiques de GRH, en Afrique
notamment. Elle postule que les pratiques des entreprises qui russissent au Sngal sont en
phase avec les volutions de la socit et mriteraient dtre connues par les autres entreprises.
Quelles sont donc ses pratiques ? Quest-ce-qui les caractrisent ? Peuvent-elles tre
amliores ?
Cette recherche avant tout exploratoire rsulte dune conjonction de deux vnements. Dune
part, une ide qui a merg progressivement au fil des entrevues, des discussions avec des
responsables de RH
1
, des entreprises qui ont une place prpondrante dans lactivit conomique
au Sngal, sur les modes dorganisation utiliss ; et dautre part, le thme retenu pour la 11
e

Universit de Printemps de lAudit social.
Une fois, la dcision dcrire cette communication prise, nous avons systmatis ces entretiens
avec quatre DRH de socits considres comme leaders dans leur domaine au Sngal
(tlcommunications, assurances, industrie alimentaire, transport arien). Les avis de ces
responsables ont t confronts par des entretiens avec quelques cadres de ces entreprises (huit
au total).
La dmarche est donc qualitative, mthode priori pertinente pour lobjet de la recherche
(Eisenhardt, 1989).

1
Nous animons les sminaires organiss par lAssociation National des Directeurs et Cadres du Personnel / Sngal
(ANDCP Sngal)
2
Un recours la littrature est dabord effectu pour exposer la relation entre les pratiques RH et
la performance des entreprises puis, les pratiques RH dans les entreprises sont prsentes.
Quelques recommandations servent de conclusion la recherche.

1. Les pratiques RH et la performance organisationnelle : un tat de lart
Depuis quelques dcennies, toutes les entreprises pour survivre et se dvelopper font une qute
de la performance (Gomez Mejia L.R, Balkan D.K, Cardy R. L, Dimick D.E (2000).
Intuitivement et au travers de la littrature, il est possible dtablir une relation entre les pratiques
RH et laccroissement de la performance dans les organisations.
Pour ce faire, la fonction RH sera successivement prsente, la fonction RH, vue comme une
source davantages stratgiques et, les pratiques performantes de GRH dans les entreprises.

1.1. La fonction RH : une source davantages concurrentiels et stratgiques durables
Le contexte international contraint les entreprises rechercher des lments pouvant les
diffrencier de leurs concurrents. Ces facteurs ou comptences qui permettent une entreprise
dtre plus performante que ses concurrents constituent un avantage concurrentiel. Lavantage
concurrentiel est durable sil ne peut tre remis en cause par le march ou la technologie dans le
moyen terme (Tarondeau, 1998).
Pour la thorie des ressources stratgiques (Ulrich, 1991 ; Barney, 1995), lavantage
concurrentiel durable ne saurait tre copi dans le court ou moyen terme.

Les sources traditionnelles davantages (capital, technologie et march) ne permettent plus
dassurer un avantage concurrentiel durable (Pfeffer, 1994). Elles confrent des avantages
temporaires et de court terme.
Prsentement, les ressources financires et la technologie, mme la plus sophistique, sont
accessibles toute entreprise bien organise. De mme, les barrires commerciales qui
restreignent laccs au march des concurrents ont une efficacit de plus en plus limite.

Le capital, la technologie et le march ntant plus une source davantages concurrentiels stables,
lentreprise devra en rechercher dautres. Lorganisation sociale peut, par exemple, constituer
une source davantages concurrentiels (Mc Maham, Vuick et Wright, 1999). Pour Ulrich (1991),
lengagement organisationnel contribue amliorer la position concurrentielle de lentreprise.
En somme, un actif de lorganisation conduit un avantage concurrentiel sil gnre de la valeur,
sil est rare sur le march des facteurs et est difficilement imitable (Arcand M, Arcand G, Bayad
M (2004). La fonction RH est un actif de lentreprise, qui possde les caractristiques prcites.
Elle peut donc engendrer un avantage stratgique.
La fonction RH par linfluence ou le contrle quelle exerce sur les ressources humaines, a un
rle fondamental dans lapparition, le dveloppement et le maintien dun avantage concurrentiel
(Barney et Wright, 1998). Llaboration de politiques RH visant motiver, impliquer, voire
mobiliser les ressources humaines, permet lorganisation de se diffrencier des autres.

Une autre justification thorique du rle mobilisateur et diffrenciateur de la fonction RH en
termes davantages concurrentiels rside dans la thorie du capital humain (Becker, 1964 ;
Schultz, 1976). Elle postule que lensemble des comptences, le niveau de professionnalisation,
dhabilet des salaris constitue, linstar des autres actifs de lentreprise, une importante source
de cration de richesses dans lorganisation (Ducharme, 1998). Ainsi, des pratiques RH
incitatives la formation gnralise, les rmunrations attractives, les promotions quitables, la
participation, la responsabilisation, etc.- pousseraient la croissance du capital humain de
lentreprise et, in fine, sa performance (Mc Maham, Virick et Wright, 1999).

La thorie de lAgence (Jensen M, Meckling W, 1976) conforte aussi le rle essentiel de la
fonction RH dans lacquisition et le maintien davantages concurrentiels. Elle part du principe
3
quil existe une divergence dintrt entre les buts poursuivis par les employs (les agents) et
ceux de la direction (le principal). Chaque acteur de lorganisation a ses objectifs spcifiques
pouvant tre en contradiction avec ceux des autres. La performance de lentreprise tant lie au
degr de coopration entre ces diffrents acteurs, lentreprise est conduite rechercher des
modes de coopration (contrats) qui satisfont la fois le principal et les agents. Daucuns
pensent que la mise en place de pratiques de GRH permettant une meilleure rpartition des
ressources, une augmentation de la participation, un dveloppement des comptences - aboutit
terme une coopration plus fructueuse au sein de lentreprise (Famas et Jensen, 1983 ; Kandel
et Lazear, 1992).
Un meilleur agencement de lensemble des activits relatives la GRH, la fonction RH (Peretti,
2005) apparat ainsi comme une source davantages comptitifs. Les pratiques de GRH
consolident la performance de lentreprise.

1.2. Les pratiques performantes de GRH
De nombreuses tudes, dans des domaines varis, ont tent de montrer que les pratiques de GRH
affectent la performance des entreprises. Ainsi, Niehoff, Moorman, Blakely et Fuller (2001) ont
tabli que les pratiques managriales dempowerment ont un effet positif sur la loyaut des
employs non touchs aprs une opration de downsizing. Ils deviennent plus productifs. Il est
cependant difficile de trouver des tudes thoriques proposant un inventaire des pratiques RH,
homognes conduisant la performance des organisations.

Pfeffer (1994) a identifi 16 pratiques efficaces caractrisant les entreprises les plus
performantes ; ce sont entre autres : la scurit de lemploi, les possibilits de promotion, les
programmes de formation et de dveloppement des comptences, les mcanismes de
participation et de responsabilisation, les systmes de rmunration incitative. Cette liste a t
restreinte 11 pratiques dites mobilisatrices (Pfeffer, 1998).
Dautres auteurs ont propos une liste encore plus restreinte. Ainsi, Osterman (1994) souligne
que les cercles de qualit, les quipes de travail et les cotations de poste gnrent des gains de
productivit grce leur impact sur lorganisation.

Delery et Doty (1996) relvent que les pratiques RH stratgiques sont, thoriquement ou
empiriquement, lies la performance de la firme dans son ensemble. Ils tablissent une liste de
sept pratiques considres comme stratgiques savoir lexistence de plans de carrire, de
parcours professionnels, la formation continue, lvaluation formalise des rsultats et
comportements, le partage es profits, les mcanismes de participation et la scurit de lemploi.
Les listes de pratiques prsentes dans la littrature managriale ne sont pas homognes mais il
existe, cependant, quelques pratiques communes (Pfeffer et Viega, 1999).

Dans une rtrospective remarquable de ces pratiques mobilisatrices de GRH (Arcand M et alii,
2004) retiennent sept pratiques ayant une porte gnrale et reconnues pour leurs capacits
stratgiques. Ce sont :
- la rmunration incitative, savoir des modes de partage des rsultats dgags qui poussent les
salaris une meilleure productivit ;
- la formation stratgique, cest--dire lensemble des mesures prises par lentreprise pour
amliorer et dvelopper les comptences de son personnel ;
- la dotation, qui consiste embaucher les salaris les aptes rpondre aux objectifs poursuivis
par lentreprise les socialiser ;
- les quipes de travail, encore appeles groupe de travail dont lobjectif est de rsoudre les
problmes relatifs au processus de production, lamlioration de la qualit des produits ;
- lorganisation du travail, notamment lenrichissement des tches et les meilleurs modes de
mise en relation des diffrentes entits de lentreprise ;
4
- le partage de linformation, qui consiste mettre la disposition des travailleurs les
informations concernant lentreprise notamment relatives la situation financire, au march,
la concurrence la production, etc. ;
- et la scurit de lemploi, qui met en relief lengagement moral de la direction prserver les
emplois.

Selon ces auteurs, ces activits de GRH ne peuvent constituer un modle oprationnel et efficace
que si elles sont regroupes en un ensemble cohrent, fini et non interchangeable.
Le regroupement des pratiques de GRH en un systme cohrent permet aux salaris de mieux
apprhender les attentes de la firme en adoptant les comportements dsirs mais aussi
lentreprise davoir des bnfices induits ; notamment la fidlisation de ressources dont le capital
humain se serait accru (Baron et Kreps, 1999).

Que font les entreprises au Sngal pour accrotre leur capital humain ? Comme sorganisent-
elles pour mobiliser leurs ressources humaines ? Ce sont ces aspects qui sont maintenant
abords.

2. Les pratiques RH dans les entreprises leaders au Sngal
De bonnes pratiques RH bien enracines dans lentreprise permettent de crer, de maintenir et de
dvelopper les comptences des salaris (Nekka H., Naschberger C., 2000). Les firmes leaders
dans leur domaine dactivit au Sngal ne lignorent pas. Elles ont des modes daction
spcifiques visant crer en leur sein un climat de travail convivial. Ces pratiques distinctives
sont prsentes en deux temps.
Dans un souci de clart, les mesures mises en uvre pour attirer et retenir les salaris sont
dabord prsentes avant de souligner les pratiques directement lies lorganisation du travail.

2.1. Les pratiques dattraction et de rtention des salaris
Les entreprises choisies fondent leur russite sur des pratiques innovantes bases la fois sur la
proximit et lcoute des salaris ; lattention la clientle et au march. Sont exposes ici les
pratiques relatives au recrutement, la rmunration et au partage du profit.

2.1.1. Les contours de la politique de recrutement
La qualit du recrutement rsulte de ladquation existant entre la personne recrute et le besoin
immdiat et futur de lentreprise (Peretti, 2005).
Les entreprises leaders au Sngal sont caractrises par la manire dont elles attirent et
retiennent leurs membres potentiels et leur capacit trouver les individus les plus adapts leur
besoin et leur culture organisationnelle. Elles ont souvent, par mtier, des cellules charges de
dtecter les meilleurs candidats.

La procdure de recrutement, comme dans la plupart des entreprises, comporte les grandes
tapes propres tout processus de recrutement. Elle est enclenche par lidentification, par la
hirarchie de lentreprise, dun besoin pourvoir qui est signal au service des ressources
humaines.
Ces besoins, principalement pour les fonctions oprationnelles, sont dcels par un travail
mticuleux fait sur la base dune comparaison de la description dtaille de lactivit laquelle
est associe une programmation du personnel (plan de charges ou manire idale de raliser
lactivit) et de la faon dont lactivit est prsentement ralise. Une fois le besoin mis en
vidence, les informations ncessaires la bonne tenue du poste sont consignes dans une fiche
de fonction qui est rgulirement mise jour.

Cest la fiche de fonction qui sert la confection de lannonce dappel candidature pour le
poste pourvoir. Les postulants sont dabord recherchs en interne et ce nest quen labsence de
5
profils compatibles que lannonce est diffuse par voie de presse et via Internet ou sur tout autre
support adquat.

Les dossiers reus sont tris en fonction des critres retenus dans lannonce. Les personnes
slectionnes passent diffrents tests en fonction des profils recherchs. Les tests sont suivis par
des interviews.

Les entretiens sont conduits par une commission qui est un lment fondamental du dispositif de
recrutement dans les entreprises qui se dtachent au Sngal. La commission comprend la
plupart du temps, trois (03) groupes de personnes :
- Le (ou les) suprieur(s) hirarchique(s) du poste pourvoir ;
- Le charg du recrutement la direction des ressources humaines, parfois le DRH lui-mme ;
- Un (ou des) cadre(s) nappartenant pas directement au domaine dactivit du poste
pourvoir.

La prsence des membres du dernier groupe, permet davoir un avis neutre sur le candidat.
Lavis porte essentiellement sur les aptitudes comportementales, les capacits managriales du
postulant. La commission peut tre aussi toffe par lintgration dautres personnes ressources
psychologue ou tout autre personne pouvant permettre de mieux cerner le candidat -.

Les entretiens servent aussi constituer une base de donnes de candidatures haut potentiel
pouvant tre, un jour, utiles lentreprise dans dautres domaines dactivits de lentreprise. Les
membres de la commission sont, en effet, incits proposer un poste qui correspondrait le mieux
au profil du candidat non retenu. De tels candidats entrent dans une sorte de ppinire de
mme que les stagiaires qui ont fait montre de dynamisme et de capacits avres. Les candidats
retenus sont ensuite intgrs dans le personnel. Durant la phase dintgration, la recrue est
parraine par un collgue dsign par sa hirarchie pour laider dcouvrir lentreprise, se
familiariser avec son activit.

Lpanouissement de la recrue dans lentreprise dpend en partie de sa rmunration.

2.1.2. La rmunration et les avantages annexes.
La rmunration constitue lune des principales rtributions que lentreprise apporte aux salaris
(Bournois et Brabet, 1997). Elle est une source potentielle de conflit mais aussi un outil de
mobilisation du personnel.
La politique de rmunration doit tre quitable, comptitive par rapport au march du travail,
motivante, souple et transparente.

Les salaires dans les entreprises cibles dpendent essentiellement de quatre lments :
- le diplme : les salaires varient en fonction du niveau des diplmes. La relation diplme -
travail est trs forte chez les femmes. Les diplmes de certaines coles, notamment les
grandes coles franaises, canadiennes et amricaines, sont trs prises notamment chez les
ingnieurs ;
- la fonction occupe : plus la fonction est proche de la direction, plus la rmunration
associe est leve ;
- lanciennet : le salaire crot rgulirement avec lanciennet dans les entreprises ;
- la convention collective rgissant la branche dactivit de lentreprise. Certains secteurs
dactivit offrent dune manire gnrale, une rmunration plus attractive que dautres au
Sngal. Il en est ainsi des Banques et Assurances, des Tlcommunications etc..

On constate que les entreprises de lchantillon offrent des rmunrations attractives qui sont les
plus leves de leur secteur dactivit.
6
Elles se distinguent galement par dautres types davantages et dintressements qui peuvent
tre considrs comme une forme de rmunration, un supplment non ngligeable sur le salaire.

Les avantages sont parfois rcurrents au domaine dactivit. Il en est ainsi de la politique doctroi
de billets gratuits ou tarif rduit au personnel et aux familles, dans le transport arien, de la
prime dassurances paye moiti prix par le personnel et la famille proche dans les compagnies
dassurances.
On peut aussi souligner, le versement en fin danne dune prime quivalent un mois de salaire,
communment appele 13
me
mois dans le secteur des banques et assurances au Sngal. Une
des entreprises cibles a offert, lanne dernire, un 14
me
mois de salaire.
Au titre des avantages spcifiques, on peut noter linstauration dune couverture sant
complmentaire pour une meilleure prise en charge des dpenses de sant de lagent et de ses
ayants droit. La couverture peut aller jusqu 90% pour certains actes mdicaux, mais est de 80%
en gnral. De mme, la retraite complmentaire qui vient sajouter au rgime gnral
obligatoire. Cette retraite complmentaire est trs prise par les salaris de ces entreprises.
Lagent cotise mensuellement durant sa vie active, une certaine somme laquelle lentreprise
ajoute dans le meilleur des cas, le double ou un montant quivalent qui est plac auprs dune
institution financire un taux constant. Cela permet, la survenue de la retraite, lagent
davoir une indemnit de dpart non ngligeable pouvant lui permettre de dmarrer, parfois, une
autre activit.

Il est noter quune entreprise de lchantillon pratique lactionnariat salari. Ainsi 3% de son
capital est dtenu par les salaris qui se sentent trs impliqus dans son dveloppement. Les
firmes ont aussi une politique sociale qui favorise laccs des salaris la proprit foncire.
Elles financent ainsi des coopratives dhabitat, font des crdits immobiliers des taux
quasiment nuls. Certaines prennent en charge les frais de plerinage dun ou deux salaris tirs
au sort chaque anne.
Les entreprises choisies se distinguent aussi par leur mode dorganisation du travail.

2.2. Les pratiques relatives au mode dorganisation du travail
La structuration retenue conduit prsenter dune part les grandes caractristiques de
lorganisation du travail et, dautre part, des aspects relatifs la formation, la gestion des
comptences, la carrire dans les entreprises.

2.2.1. Lorganisation du travail
Les entreprises de lchantillon utilisent quasiment toutes la structuration en division. Le critre
de division est soit limportance du rseau commercial, la diversification des activits, la
complexification du processus de production.
La division regroupe un ensemble intgr doprations, organis de manire fonctionnelle. La
coordination est la fois horizontale et verticale et est base sur des procdures prcises
contenues dans des manuels de procdures.
Le travail est souvent organis en quipes, surtout dans les ateliers. Les membres les plus anciens
des quipes assument de temps en temps la fonction de chef dquipe. Selon la hirarchie, cest
une manire de les former devenir chef dquipe. La tendance serait de faire monter en termes
de responsabilit, les hommes de terrain qui connaissent bien lentreprise. Cela cre une bonne
ambiance de travail qui inciterait certains salaris y rester. La hirarchie est ainsi trs implique
dans lanimation des quipes de travail. Les cadres dirigeants ont, presque tous, fait carrire dans
les entreprises.
Les entreprises retenues, depuis les annes 2000, se sont entirement informatises, ce qui a
accru leur productivit. Cette automatisation et une politique demploi restrictive se traduisent
par des dparts non remplacs et donc finalement par un largissement des tches de travail des
7
employs. Cet largissement pousse les salaris la polyvalence. La polyvalence est entretenue
au niveau des agents dencadrement par la rotation des postes.
Selon les responsables des ressources humaines, les entreprises uvrent laccroissement du
niveau des comptences, la responsabilisation et lautonomie des salaris. De mme, ils
soulignent la volont affiche de faire participer les collaborateurs la prise de dcision, de
recueillir leur avis.
Pour certains salaris, linformatisation a abouti la formalisation voire la simplification des
tches mais aussi au renforcement du clivage conception- excution. Les entreprises sont donc
trs centralises. Lorganisation du travail dans les entreprises est donc de type Taylorien.
Il faut noter, cependant, que la polyvalence na pas abouti un enrichissement des tches. Les
entreprises sngalaises ont donc encore des marges en termes dimplication des salaris, de
croissance de la productivit. Ce constat corrobore les travaux de Coutrot (2002) selon lesquels
le dveloppement des NTIC na pas remis en cause le modle dOrganisation Scientifique du
Travail.

Lvaluation des salaris est aussi un lment qui distingue les entreprises. Cest un processus
qui comporte des activits, par lesquelles les chefs hirarchiques portent, laide de procdures
adaptes, un jugement sur les caractristiques, les comportements ou les rsultats de leurs
subordonns (Dany et Livian, 2002). Lvaluation des salaris dans les entreprises choisies se
fait sur la base dune fiche dapprciation individualise. Les apprciations sont faites, dune
part, sur le travail actuel du salari et, dautre part, sur les possibilits dvolution.
Lvaluation du travail actuel porte sur des lments comme la qualit du travail fourni, les
connaissances professionnelles, lassiduit au travail et la manire dont le travail est excut.
Les possibilits dvolution sont saisies par des critres comme la capacit dassimilation,
laptitude perfectionner les mthodes, le sens et la propension prendre des responsabilits, la
sociabilit et le degr dintgration dans lentreprise.
Chaque lment de la grille dvaluation est dtaill laide dune chelle prcise permettant de
situer de manire exacte le travail des salaris. Le souci est non seulement davoir une valuation
la plus objective possible mais aussi de maintenir lactivit dvaluation dans un cadre
strictement coopratif.
La communication est aussi un lment fondamental dans les firmes prises comme modle. En
interne, la communication remplit plusieurs fonctions : exposer (des rsultats, un bilan),
transmettre (des informations, un savoir, un mtier), expliquer (une nouvelle orientation, le
projet dentreprise), impliquer, motiver, prparer et accompagner le changement (Wesphalen
M.H, 2004).

Les entreprises ont toutes un service daudit interne dont lobjectif prioritaire est de renforcer la
motivation des salaris en se fondant sur une bonne communication interne. Ce service veille la
qualit, la disponibilit des informations au niveau de tous les agents.
Vis--vis de lextrieur, les entreprises ont une identit visuelle marque. Elles font constamment
de la publicit sur des supports varis : radio ; tlvision ; affichage ; presse ; cadeaux
dentreprise. Elles participent aux salons professionnels, font des activits de mcnat
notamment dans le domaine du dveloppement durable. Elles ont aussi des relations avec les
coles et centres de formation (subvention de manifestations, journes portes ouvertes, accueil de
stagiaires, parrainage de promotions sortantes).
Les entreprises cibles se caractrisent aussi par leur engagement dans la formation des salaris.

2.2.2. La formation, le dveloppement des comptences et la carrire dans les entreprises.
La formation est reconnue, de nos jours, comme un levier la disposition de lentreprise pour
atteindre ses objectifs majeurs (Cohen, 1997). Elle tend devenir un atout stratgique (Meignant,
1986). La formation a plusieurs rles. Cest un moyen permettant dassurer la conversion des
salaris affects par la remise en cause dune activit. Elle apporte de nouvelles comptences
8
susceptibles de favoriser leur rinsertion professionnelle ventuelle. Elle fournit aussi ceux qui
conservent leur emploi, les moyens de sadapter aux volutions technologiques ou
organisationnelles introduites dans la firme.

La formation occupe une place importante dans les firmes choisies. Elle est initie, gnralement
un double niveau :
- soit la demande du salari,
- soit la demande de la hirarchie, pour un salari donn.
Certains salaris demandent leur direction, la possibilit de suivre des cours pour parfaire leur
formation. Ces demandes sont rarement refuses. Lacceptation est suivie dun
ramnagement de lemploi du temps du salari qui descend bien souvent plus tt. Il peut mme
avoir, parfois, des jours dabsence autorise dans la semaine. Lentreprise supporte parfois, dans
ce cas, une partie du cot de la formation.
La formation est par contre entirement prise en charge par lentreprise, lorsquelle est propose
au salari. Une des entreprises demande aux jeunes salaris de signer un contrat stipulant quil
rembourserait les frais de formation lors dun dpart volontaire moins de cinq ans aprs la
formation.

Dune manire gnrale, le budget consacr la formation, tout en tant faible dans toutes les
entreprises cibles, est en nette augmentation sur les cinq dernires annes. On note mme
lexistence, dans quelques firmes de plans de formation du personnel par catgorie de salaris.
Les entreprises envoient aussi leurs salaris de nombreux stages de courte dure, des
confrences et colloques.
Ce que lon peut dplorer en matire de formation dans les entreprises choisies, cest labsence
de procdure de pilotage des actions menes et dvaluation des incidences quelles induisent.

Le dveloppement des comptences des salaris est aussi une priorit dans les entreprises. Cest
une notion qui est centrale dans la carrire des salaris. La comptence est apprhende par la
distinction entre savoir, savoir tre et savoir faire. Les entreprises mettent souvent laccent sur le
savoir faire.
Miles et Snow (2002) dans lanalyse de lvolution des formes organisationnelles, propose une
vision largie de la comptence qui rsulte de linter- action de trois familles de savoirs.
Dabord, les savoirs faire et connaissances (knowing how), les rseaux relationnels (knowing
whom) et des savoirs identitaires (knowing why).
Les savoirs faire et les connaissances des salaris sont entretenus et dvelopps par les actions de
formation, les sminaires. Ils impactent sur la carrire dans les entreprises.
Les rseaux relationnels ont un rle relativement important dans les carrires dans les
entreprises. Ils comprennent des rseaux informels mais aussi dautres structures sociales comme
les associations religieuses voire confrriques nombreuses au Sngal.
Llment nouveau dans la saisie de la comptence, les savoirs identitaires, intervient lorsque
lentreprise ne met pas un accent particulier sur la gestion des comptences en son sein. Pour
Mile et Snow (2002), lindividu devra alors faire un travail sur lui-mme pour se dfinir,
saffirmer, tablir son projet de vie.
Il semble, cest un constat qui mriterait dtre approfondi, que cette dimension (savoir
identitaire) devient de plus en plus prsente chez les jeunes cadres, dans les entreprises
sngalaises. Les projets de vie ne semblent plus fortement lis la carrire, des trajectoires
professionnelles.

Conclusion
A partir des rsultats de cette recherche et avec quelques rserves, il est possible de suggrer
quelques pistes pour amliorer la performance des pratiques RH au Sngal.

9
*Les firmes doivent svertuer mettre en place des pratiques innovantes fondes sur la
proximit et lcoute des salaris. Elles doivent aussi crer les conditions pouvant favoriser
lesprit de famille o lentraide et la solidarit prvalent.
*La dmarche de recrutement doit tre claire et viser la dtection et la rtention des individus les
plus adapts leur besoin et leur culture organisationnelle. Une bonne identification des
besoins est imprieuse. Il serait aussi judicieux de mettre en place une commission de
recrutement dont les membres sont indpendants de la direction et de bonne moralit.
*Les rmunrations doivent tre attractives de prfrence figurer parmi les plus leves du
secteur dactivit -. Il faudrait aussi penser adjoindre aux rmunrations des avantages annexes
(accs au logement, couverture sant complmentaire, retraite complmentaire, actionnariat
salari).
*Lorganisation du travail doit tre base sur des procdures claires contenues dans des manuels
de procdure. La constitution dquipes de travail est vivement souhaite de mme que
limplication de la hirarchie dans lanimation de ces quipes.
*Lvaluation des salaris doit se faire sur des rgles claires connues du personnel. Elle visera
lobjectivit et se fera dans un cadre o la coopration est privilgie.
* Les pratiques de RH seront galement axes sur lautonomie, la responsabilit et lvolution
professionnelle des salaris. Les plans de carrire et la formation continue sont indispensables.
* La politique de communication doit viser en interne la mise la disposition de tous les salaris
des informations de qualit aussi bien sur lorganisation du travail que sur lvolution de la
firme. En externe, elle doit permettre une meilleure visibilit de lentreprise.

Des pratiques RH adquates et enracines dans les entreprises contribueraient, coup sr,
lamlioration de la performance des entreprises sngalaises.

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1
Pour une nouvelle perspective RH, examen du comportement des
femmes dans leur volution professionnelle

Ndeye Mariama ANGLE KANDE
L2G Laboratoire Genre et Gestion,
Facult de Sciences conomiques et Gestion,
Universit Cheikh Anta Diop de Dakar,
yamakande@yahoo.fr

Introduction
Le domaine dtude de cette recherche sapparente la gestion des carrires de la femme
sngalaise. Il sagira dtudier les diffrents obstacles auxquels sont confrontes les femmes
dans la conqute du pouvoir organisationnel et le comportement adopt pour les franchir.
Il faut souligner que les recherches consacres ltude de la carrire de la femme ne sont pas
nombreuses. Lanalyse du dveloppement vocationnel se faisait de manire globale sans tenir
compte des diffrences de genre.
La carrire reprsente la squence, chez une personne, des activits et des comportements
relis au travail ainsi que des valeurs, attitudes et aspirations qui y sont associes tout au
long de la vie chez une personne. (Gutteridge, 1987). Elle traduit ainsi le droulement des
expriences au travail dune personne au cours de sa vie. Par contre le comportement au
travail dun individu est sa faon dapprhender les vnements qui surviennent sur son lieu
de travail, lintrt rsidant dans le bon droulement de ses expriences professionnelles
passes. En fait, le comportement est lensemble des actions et ractions dun individu dans
une situation donne.
Aujourdhui les femmes sont plus nombreuses que les hommes et le taux dactivit des
hommes au niveau mondial est entrain de baisser l o celui des femmes est en expansion. Au
Sngal par exemple, la population fminine reprsente 52% de la population totale estime
11,650 millions en 2005, (Banque de France : rapport zone franc, 2005).
Avec la crise conomique et la dvaluation de 1994, associes la hausse gnralise du
niveau des prix, le pouvoir dachat des mnages sen est trouv rduit entranant des
conditions de vie trs prcaires et induisant de nouveaux comportements chez ceux-ci.
Les femmes dont le rle et le statut taient rduits aux tches mnagres, lducation des
enfants, sloignent au fur et mesure de la sphre familiale et sintressent dsormais la vie
active.
Loin des prjugs culturels et bnficiant dun contexte socio-conomique et juridique
favorable (explosion de la communication et de linformation, mondialisation culturelle, des
lois levant les discriminations), elles sont aujourdhui de plus en plus engages et participent
davantage la vie sociale, conomique et politique.
Nous pouvons dire que cet engagement a beaucoup valoris la femme. Ici nous faisons
allusion la lessentialisme des rles traditionnellement dvolus aux femmes. Car auparavant
une bonne femme tait celle qui tait non instruite, soumise et dvoue son mari puis
soccupait de sa famille et de la belle-famille, (rapport du Ministre de la Femme, 1993).
De nos jours, elles ont pris conscience de leur situation. Lexemple de femmes ayant russi
professionnellement remet en cause les rles traditionnels dvolus chacun dans la socit :
le parallle fminin/famille et travail/masculin , (Aubert, 1982).
Cet engagement a particip, laide du contexte, percer de nombreux mystres, briser des
prjugs dfavorables, aides en cela par les textes juridiques. La femme peut dornavant se
prsenter presque toutes les activits socioprofessionnelles. Leur participation dans la sphre
professionnelle fait ressortir un aspect particulier de leur comportement dans les
organisations.
2
En dautres termes, les femmes ont compris limage dHenri Bergson
1
que la seule chose
permanente, cest le changement. Elles ont chang de comportement. Car les exigences de
lorganisation de lentreprise ne les permettent plus dadopter un comportement professionnel
conforme celui qui existait, (Faltermaier, 1992).
Toutefois, la prsence des femmes dans lentreprise nest pas sans quivoque, malgr une
volont politique constante. Elles se heurtent un modle masculin de gestion. Ainsi, avec les
enjeux de mondialisation les comptences doivent tre valorises pour offrir lentreprise des
chances de survie dans un environnement trs instables. Or, les femmes dhabitude sont
confines des postes dont les responsabilits sont moindres, par prjugs, (Bastid, 2004). En
plus des pressions professionnelles et socitales cumules des contraintes de maternit,
nous nous demandons comment est-ce que les femmes se comportent pour asseoir une
carrire ?
En passant par un audit des comportements, nous essayons de voir comment et pourquoi une
femme pouvait russir sa carrire et une autre pouvait chouer, dans une mme entreprise.
En ralit, cet audit va nous permettre de relever les dysfonctionnements sociaux, de mettre
en valeur les systmes dapprciation dans lentreprise ainsi que les diverses comptences.
Ainsi, de par laudit, nous pouvons obtenir des garanties logiques vis--vis de ces objectifs,
(Igalens dans lencyclopdie, 2006).
Voil la touche nouvelle que nous souhaitons apporter la problmatique de la gestion de
carrire des femmes.
Nous souhaitons galement que ce travail qui dcoule de notre mmoire de recherche de
D.E.A vient consolider le peu de recherches existantes sur la condition des femmes
sngalaises.
Dans un premier temps nous abordons le contexte sngalais en rappelant lhistorique des
rles de la femme pour offrir aux lecteurs la possibilit de saisir les ralits du contexte
sngalais en dclinant la procdure de recherche avant de prsenter les rsultats de ltude.

1. Analyse du contexte sngalais
Le contexte sngalais est un contexte particulier. Il est partag entre les valeurs sociales
nationales et la culture occidentale. Il est vrai que cest une socit en pleine mutation, mme
si la place, le rle et le statut de la femme sont en volution. Il faut souligner que la femme
nest pas tout fait libre. Elle est soumise des exigences sociales et religieuses,
conomiques et politiques, (Ministre de la femme, 1993).
Les textes juridiques viennent rguler la situation des femmes dans le but de les librer
sous lemprise des pesanteurs sociales culturelles ou religieuses.
Ce sont les philosophes, les sociologues, les littraires et les juristes qui se sont plus penchs
sur la question des femmes, mais sous un angle bien diffrent de la gestion.
Dans cette recherche nous ne pouvons pas faire fi de ces travaux, et nous faisons un bref
survol de ces crits.
Les traditions accordent une importance particulire au rle social de femme au foyer, qui doit
se consacrer aux tches mnagres, la reproduction et l'ducation des enfants, ce qui
n'exclut toutefois pas l'exercice d'une profession. La femme sngalaise a t pendant
longtemps considre comme infrieure lhomme. Car le travail de la femme, un travail
domestique est peu valoris et ardu compar celui de lhomme, un travail lucratif. En effet,
Elles se contentent de la gestion des biens familiaux, elles sont au cur de la relation de ltre
autrui. Elles se doivent de reproduire, de consommer et de faire circuler les valeurs sociales.
La rpartition des rles entre les hommes et les femmes nest pas naturelle. En fait, au-del de
la diffrence biologique, reprsente par laptitude de la femme mettre au monde, de

1
Il est cit ici par Jean Yves Prax in Le Manuel du knowledge management, Dunod, Paris, 2003, p. 7.
3
lhomme fconder, elle est un construit socioculturel, le fait des Hommes. Les rles des
femmes et des hommes et les relations entre eux sont prescrits par la socit, dtermins par
des facteurs social, religieux, politique, conomique, et non seulement, par laspect
biologique.
En effet, la religion occupe une place trs importante dans nos socits en dveloppement et
le statut de la femme nchappe pas ses Prescriptions. Donc, on ne saurait dfinir les rles
et statuts de la femme de mme que la relation homme et femmes, sans se rfrer aux
systmes religieux qui donnent forme et sens aux contextes sociaux dans lesquels ils se
jouent.
Par exemple, sur le plan conomique, les femmes reprsentent 39% de la population, 75% de
la population rurale, supportent 90% des charges domestiques et effectuent 85% des travaux
agricoles, (Sow-Sidib, 2000). Elles occupent 42,4% des emplois du secteur informel. De nos
jours, les donnes ont largement volu Ainsi, elles se sont engages dans le dveloppement en
simpliquant davantage dans les affaires sociales, politiques et conomiques du pays. Un
engagement qui a particip a bris tous les strotypes et tous les prjugs sur les rles et les
statuts de la femme sngalaise. Les femmes cet effet, peuvent exercer tous les mtiers qui
leur plaisent mme ceux qui taient exclusivement rservs aux hommes.
Daprs Fatou Sarr (1997), ces femmes aides par la logique de la solidarit traditionnelle
sont devenues trs autonomes et de surcrot trs riches. Elles sorientent dornavant vers
lentreprise moderne.
Les difficults sont souvent lies ce secteur de lentreprise (organisation formalise) o elles
connaissent notamment des problmes dinsertion ou de ralisme professionnel. Selon les
rsultats dune enqute mene par lEESEC
2
, en 1991 le taux dactivit des femmes est de
39,3% contre 67,4% pour les hommes. Cet cart est rvlateur si lon retient que leffectif de
la population fminine en ge de travailler reprsente 49,3% de la population totale. Encore
que dans la proportion des 39,3%, il ya un effectif de 16,39% qui sont sans emploi ou nont
jamais profess.
En plus, elles supportent une forte pression dans le milieu du travail, subissent une
discrimination salariale ou se confrontent une division sexue du travail pour naccder que
rarement aux postes de dcision.
Paralllement, aprs les indpendances, lEtat attribue aux femmes un statut et une protection
juridique autres que ceux procurs par la religion ou les coutumes.
Consquemment, le principe de lgalit des sexes est stipul dans le prambule de la
constitution du Sngal.
Daucun pensent mme que les dispositions prises en faveur des femmes sont contraires aux
principes de lIslam et de la tradition et contribuent la dstabilisation des familles,
(Ministre de la femme et de la famille, 1993).

Larrive des femmes dans le march du travail date des annes 1970. Durant cette priode le
Sngal a ratifi la convention des normes internationales du travail. Il se doit de les respecter
et de se conformer au contrle international.
Au Sngal, il existe plusieurs lois et rglements qui ont contribu au plein dveloppement
et la promotion des femmes. Nous avons relev quelques lois en vigueur pour rguler la
condition des femmes et nous en citons :
La loi n99-05 du 19 janvier 1999, portant modification de certaines dispositions du
code pnal, qui rprime lexcision, le harclement sexuel et les violences conjugales.

2
EESEC : lEnqute Emploi, Sous-emploi et Chmage a t mene dans la zone urbaine de Dakar en 1991 ;
cest une tude recensant les activits des femmes
4
La constitution adopte le 07 janvier 2001 qui raffirme les principes dquit et
dgalit dans au moins 8 articles (1, 7, 8, 15, 17, 18, 19, 25).
La loi sur la parit en novembre 2007 modifiant les articles 7, 63, 68, 71 et 82 de la
Constitution qui donne lgal accs des hommes et des femmes aux fonctions.
La mise en place du comit consultatif, cadre de concertation, dorientation et de
suivi des projets et programme en faveur des femmes, regroupant des reprsentants de tous les
ministres, de la socit civiles et des partenaires financiers et techniques

En thorie, on peut dire que ces exigences sont respectes dans les entreprises dans la mesure
o les agents sont rgis par des prescriptions fixant les qualifications requises pour lemploi
ainsi que les salaires correspondants.
En revanche, dans la pratique on passe outre mesure, surtout pour ce qui est des entreprises
prives. En effet dans ces structures, les femmes sont payes la tche alors que les hommes
sont pays au temps. Ce qui fait quau bout dun mois de labeur les hommes gagnent deux
fois mieux que les femmes, (Ministre de la femme, 1993).
Ces discriminations aussi criardes soient elles passent pour trs normales aux yeux des
employeurs qui prennent les qualifications comme moyen de justification. Cest dans le
secteur alimentaire que les femmes souffrent plus de cette discrimination et pourtant elles font
les travaux les plus pnibles. Dautant plus que la constitution ne retient pas le sexe comme
lment de discrimination en matire demploi, mais elle laisse entendre que la femme ne
pouvait pas bnficier dabattement forfaitaire, pour personne charge au mme titre que son
mari jusquen 1990.
Il y a lieu de souligner que la nouvelle constitution sngalaise publie au Journal Officiel du
22 janvier 2001 renvoie spcifiquement la Convention sur l'limination de toutes formes de
discriminations envers les femmes.
La discrimination l'gard des femmes telle que dfinie par le CEDEF est une distinction, une
exclusion, ou restriction fonde sur le sexe, qui empche les femmes d'exercer pleinement
leurs droits et aussi d'assurer leurs devoirs.

2. Mthodologie de recherche et rsultats
Procdure
Nous avons effectu un stage dune priode de deux mois la Sngalaise des Eaux, une
entreprise de distribution deau issue de la privatisation de la Socit Nationale dExploitation
des Eaux du Sngal. Nous en avons profit pour discuter avec les employs recueillant leur
propos sur certaines questions. Do le sens mme de lobservation participante qui consiste
simmerger dans la vie sociale, de prendre un rle et de participer aux rites et institutions.
Notre objectif ici cest dtudier les comportements, les moindres dtails et faits et gestes de
tout un chacun dans le but de mieux cerner le mode de management, le comportement des
femmes et de mieux approcher ceux et celles quon avait interviewer.
Dans une logique de comprhension de la carrire des femmes, nous pensons que ce travail de
recherche ncessite la mise en uvre dune dmarche qualitative.
De nombreuses tudes ont largement insist sur le manque de carririsme des femmes.
Selon ces tudes, les femmes possderaient moins de comptences que les hommes. Elles
rencontrent des problmes davancement dus leurs personnalits, leurs motivations, leurs
attitudes (leurs comportements en quelque sorte).
Nous suivrons dans le cas qui nous concerne lapproche Genre Organisation Systme (GOS),
dveloppe intgralement par Fagenson en 1990. Nous avons labor un guide dentretien
pour recueillir le discours des femmes en intgrant les trois dimensions de Fagenson savoir
le genre, le contexte institutionnel et social, lorganisation.
5
Ensuite nous avons procd une analyse de contenu des discours recueillis et nous les avons
thmatiss. Nous avons travaill avec un effectif restreint de 20 personnes dont une majorit
de femmes. Nous partons des postulats selon lesquels :
Le contexte influence fortement les dcisions de carrire des femmes.
Le cheminement professionnel des femmes est fortement influenc par des facteurs
individuel, organisationnel et socital
Le comportement des femmes dans lorganisation est le reflet de leur situation
socitale

Rsultats et analyse
Nous prcisons que ces rsultats sont provisoires et constituent les premiers jalons de notre
mmoire de recherche.
Les comportements ne sont pas une variable facilement mesurable. Nous avons essay
doprationnaliser le concept de carrire par rapport aux comportements en regroupant les
thmes cits plus hauts en quatre catgories en loccurrence les facteurs individuel,
organisationnel et socital. Nous obtenons de ce fait les catgories suivantes : le
dveloppement personnel, linvestissement familial, les ralits organisationnelles et les
drivs socitaux.
Aprs avoir audit les comportements, nous passons la prsentation des rsultats de notre
tude.
Aprs la catgorisation des thmes, nous avons identifi et ressorti les difficults qui font que
les femmes navancent pas dans leur cheminement de carrire.

Catgories Sous catgories Thmes




Le dveloppement personnel






-
- Comptences
- Ambitions
- Anciennet
- Niveau dtude
- La capacit assumer
- Avoir travailler plus dur
- La rigueur
- La personnalit
- Le relationnel
- aspirations et objectifs de
carrire
- la volont davancer
- La perception
- La croyance en ses aptitudes
- La confiance en soi
- Le sens de la responsabilit
- Nant


Linvestissement familial
- Education des enfants
- Contraintes et devoirs
familiaux
- Le nombre denfants
- La taille des mnages
- Temps (consacres pour le
foyer)
- Les moyens financiers
- Le sexe
- Le mariage
- La maternit


Ralits organisationnelles
- Climat organisationnel

- Modle hirarchique
- Promotion
- Absentisme
- Bonne relation avec les
suprieurs
- Esprit dquipe
- Deuxime foyer

- Nant
Drives socitaux - Strotype
- Reprsentation
Nant
6
Commentaire et analyse des rsultats
Le dveloppement personnel
Le concept de carrire est apprciable laide de variables individuelles. Nous entendons par
dveloppement personnel, les comportements adopts au plan individuel pour asseoir une
carrire. Ceux sont lensemble des lments propres chaque travailleur et diffrent dun
individu un autre. Les entretiens exploratoires ainsi que les changes avec les employs ont
permis de relever deux dimensions relatives cette catgorie. Il sagit notamment des
comptences, des ambitions et de lanciennet.
Les travailleurs nont pas une perception commune de la carrire. Cette perception est
changeante dun individu un autre. Suivant cette perception de carrire les travailleurs
tracent leur objectif de carrire. Cet objectif est galement dpendant de lambition du
travailleur, de ses aspirations et de ses qualifications ou comptences.
Une femme cadre, elle est a t recrute comme responsable commerciale en 1988, aprs une
anne de service elle a t nomme chef de division clientle. En 2006, elle est passe comme
chef de service avec le statut de cadre, son objectif de carrire, cest de pouvoir prendre la
retraite anticipe, je nai plus rien prouver, jai donn le meilleur de moi mme, je suis
fatigue et jaimerai anticiper ma retraite et profiter de mon temps ou au plus rester ce
poste .
Pour les deux directrices, elles ont une grande ambition, elles ne comptent pas sarrter en si
bon chemin. Leur rve, cest au moins que la tendance puisse changer. Mme si elles
narrivent tre DG, mais un jour que le DG, la DRH ou le DCL soient des femmes.
En outre, les hommes ont un niveau de diplme beaucoup plus lev que les femmes (bac +2
contre licence ou matrise). Mais la diffrence se joue sur un autre plan. En effet, le facteur
anciennet est beaucoup plus dterminant dans lavancement professionnel.
Lanciennet a t dterminant dans lavancement de beaucoup dentre nous. Plus on est
ancien dans lentreprise, plus on a des chances doccuper des postes de responsabilit. ,
Pour ce qui est de la manire dtre et de la personnalit des travailleurs, laspect relationnel
chez les femmes est souvent voqu.

Linvestissement familial
La deuxime catgorie principale renvoie aussi laspect individuel dans le cheminement de
carrire tout en sappuyant sur une distinction selon le sexe. Elle regroupe les sous catgories
suivantes : lducation des enfants et les contraintes et devoir familiaux.
Lducation des enfants est souligne dans tous les entretiens avec les femmes. Elle est
importante et pse sur les choix de carrire.
Je dois moccuper de mes enfants, leur donner une ducation de base avant tout , ou
encore ce sont les enfants avant le boulot ou mieux encore je ne peux pas accepter
certaines missions ou promotions qui mloignent de ma famille, je ne parle pas de mon mari
bien sur qui peut trs bien se dbrouiller
A propos des contraintes et devoirs familiaux, le thme de sexe trouve toute son importance.
En effet, les contraintes et devoirs familiaux sont plus ancrs pour le sexe fminin, (Cornet,
Laufer, 2005). En effet le mariage implique pour la femme des devoirs conjugaux savoir la
maternit, une certaine subordination vis--vis de son poux ou supporter la belle-famille. La
femme doit soccuper du foyer, des travaux domestiques, le mari doit se charger dapporter
les ressources financires, (Aubert, 1982).
Cependant, il faut souligner que les femmes cadres sont beaucoup plus affranchies de ces
contraintes que les femmes agents de matrise.
Pour une femme non cadre :
7
Mon mari est un fervent mouride et il a une renomme dans cette confrrie. Je dois me
rendre Touba obligatoirement au moment des magal ou pour des visites de courtoisies
quil fait son marabout rgulirement, mme si lon doit me renvoyer de mon travail.
Pour une cadre :
Moi je me suis marie il y a 3 ans de cela, il faut dfinir les angles la base. Je ne peux pas
concevoir, arrive un stade de ma carrire que mon mari mimpose de faire ceci ou cela ou
bien me contraigne daller des crmonies familiales ou des futilits qui pourraient
compromettre mon travail. Certes cest trs dur, mais il faut quil comprenne, soit tolrant et
soit comprhensif. A mes moments de libre ou de congs je moccupe de lui et des enfants ou
de la belle famille.
Ou encore :
Nous pouvons penser faire carrire. Les mentalits ont volu et nous avons la chance
aujourdhui de navoir pas cohabiter avec la belle famille et a devient plus facile pour
nous dallier le travail et la famille qui est devenue restreinte.
Pour les hommes de notre chantillon, le problme de conciliation cest laffaire des femmes,
ils ne sen soucient pas.

Les ralits organisationnelles
Cette catgorie regroupe toutes les sous catgories relatives laspect organisationnel. Il
sagit notamment du climat organisationnel, des promotions, de labsentisme et du modle
hirarchique. Ces notions sont intgres dans le cheminement de carrire des travailleurs et
reprsentent les ralits de lentreprise.
Lambiance dans lorganisation, les bonnes relations de travail entre collgues ou entre
patrons et employs contribuent lpanouissement de tout un chacun. Evoluer dans un bon
climat fait que le stress diminue, la confiance rgne donc le sentiment dappartenance
lentreprise augmente et lenvie de rester et de progresser dans la socit est permanente. De
tels propos sont ressortis des entretiens.
En outre, le modle hirarchique carte les femmes de certains postes de dcision.
Selon le DRH : La prise en compte du genre dans nos politiques ressources humaines a
conduit la nomination de femmes la tte de dimportantes directions Mais nous vitons
de mettre dans certains postes jugs stratgiques, des femmes pour ne pas perturber le
systme organisationnel
Par rapport labsentisme (parfois prolong) des femmes au niveau de la SDE, elle est
lorigine de la fermeture de lune de leur agence.

Les drivs socitaux
Cest notre dernire catgorie, elle englobe les sous catgories qui touchent le cot socital du
dveloppement de carrire. Il sagit de lappui du conjoint, des reprsentations et des
strotypes.
Les femmes ont pu faire carrire que grce au soutien et lappui de leurs poux.
Paralllement elles ont plus de chance dvoluer plus vite dans certains corps de mtiers plus
que dans dautres. Si nous prenons par exemple la comptable qui est entre en mme temps
que lune des femmes cadres commerciale et chef de division ; cette dernire a t promue
plus de quatre fois alors que la comptable vient il ny a mme pas trois mois dobtenir sa
premire promotion.
En revanche, un certain niveau, elles se font des reprsentations qui ont un impact
significatif sur le cheminement professionnel :
La fminisation des postes nest pas une bonne chose pour lentreprise. Les femmes quand
elles se marient, aprs deux ou trois maternit elles perdent de leur productivit. Ou bien
8
les grandes responsabilit, je pense que pour lpanouissement mme de la femme cest pas
bon .
Nous confirmons lhypothse de Belghiti-Mahut selon laquelle lavancement hirarchique est
la combinaison de facteurs individuels, organisationnel et socital.
Nos travaux nous ont permis de dceler lexistence dun quatrime facteur qui impacterait de
manire indirecte sur les choix de carrire.
Il sagit notamment de la religion qui sanctifie le rle de mre et valorise fortement le rle
dpouse soumise. Nous pensons que cest ce qui explique que les femmes tiennent leurs
devoirs conjugaux et surtout lducation des enfants, (Horizon 2015, 1993).
Tharenou avait trouv que les enfants en nombre constituaient un obstacle la carrire, mais
nous avons compris que le nombre en soi ntait pas important. Cest lducation mme de
ces enfants et le temps leur consacrer qui jouaient dans les choix de carrire.
Ces paramtres sont intgrs diffremment dans le choix de la carrire. On retiendra ainsi
laspect de non linarit si lon sait que la carrire de la plupart des femmes est inter relie
avec les autres sphres dactivit de leur vie (Spain et Hamel, 1994).
Pour certaines ceux-ci psent lourdement et elles prfrent abandonner et viter le conflit
familial et socital. Elles optent pour un choix de vie au lieu dun choix professionnel.
Pour dautres plus dtermines, elles se donnent fond et se battent continuellement pour
pouvoir concilier travail et famille.
La comprhension du travail est fonde sur lexprience des hommes, elle nintgre pas
lexprience des femmes elles-mmes. Donc, il est ncessaire dintgrer les plans, les projets
et les buts dans ltude de la carrire des femmes, (Collin et Young, 2000).
A ce sujet, au travers de la littrature et des prjugs sur les femmes, lvolution des besoins
de ces dernires en est sa deuxime phase. Selon A. Maslow, les besoins humains sont
hirarchiss en cinq niveaux : au bas de la pyramide sont placs les besoins physiologiques
(faim, soif, sommeil, etc.) ; lorsque ces besoins sont satisfaits, dautres lignes de besoins
peuvent merger : besoins de scurit (stabilit dans son cadre dexistence ou son travail par
exemple), besoins sociaux dappartenance (affection, identification, solidarit, etc.), besoins
destime (prestige social, amour-propre individuel...) et besoins de ralisation de soi
(dvelopper son potentiel de faon efficace et la plus complte possible).
Certaines femmes voulant combler leur besoin de scurit et dappartenance sattlent
stabiliser leur cadre dexistence et leur travail. Cest dans cette logique que Cuerrier dit que
les femmes ne sont pas intresses par le pouvoir et cherchent se perfectionner l o les
hommes sont mus par le besoin de prestige et de ralisation de soi. Seul le pouvoir les
intresserait. Elles voluent au sein des entreprises en dveloppant des rseaux de relations,
(Hofstd, 1980 ; Spain et Hamel, 1996). Nous pensons que le comportement des femmes est
guid par leur besoin le plus pressant, voire intense. Dans ce cadre la motivation nest pas
seulement un processus de dclenchement ; elle aura pour rle, la rgulation continue des
comportements, (Encyclopdie des Ressources Humaines, 2006).

Conclusion
Nous rappelons que les rsultats que nous prsentons dans le cadre de cette tude ne sont que
provisoires. En effet, nous continuons nos travaux avec des chantillons plus reprsentatifs et
les rsultats dfinitifs seront analyss dans notre mmoire de recherche pour lobtention du
Diplme dtudes Approfondies.
Les limites de cette recherche dcouleraient de son caractre exploratoire. Les rsultats de
cette tude ne sont pas gnralisables, ils sont propres au secteur dentreprise que nous avons
tudi, le domaine de leau dans notre cas. Nous relevons galement des limites relatives la
mthodologie de recherche que nous avons adopte.
9
Aujourdhui, les femmes se dbarrassent progressivement des prjugs et des reprsentations
les empchant dexercer leur droit professionnel. Elles rvlent leur comptence, leur srieux,
leur dynamisme et leur ardeur au travail, au mme titre que les hommes. Nous pouvons
affirmer qu'il n'existe plus de remparts indpassables pour le sexe fminin.
Toutefois, nous notons que la conciliation des sphres dactivit pose plus de problme aux
femmes agents de matrise. Les cadres contournent de plus en plus cette barrire.
Aussi, certaines femmes cadres sont bien assises dans lentreprise mais elles choisissent de
mettre leur vie professionnelle au ralenti pour des aspirations personnelles.
Les femmes peuvent se raliser, exprimer leur savoir-faire dans les organisations. Il suffit
juste dun dsir, dune volont et de la dtermination pour arriver au plus haut sommet de la
hirarchie. Mais cela est possible dans un contexte de justice organisationnelle.
Les Directeurs des Ressources Humaines nont pas besoin de dfinir des stratgies ou des
pratiques RH pour les femmes. Cependant ils doivent veiller une meilleure justice dans
lentreprise et profiter le maximum de la diversit des comptences, donnant par l des
chances aux femmes.
Il y va de la responsabilit sociale de lentreprise, puisque les femmes travaillent quelque fois
par ncessit. Elle se rsume dans le principe que les entreprises sont amenes jouer un rle
qui dpasse le cadre de leur activit conomique. Ainsi, elles doivent contribuer rduire la
pauvret, promouvoir le dveloppement durable.
En dfinitive Parler de la carrire des femmes au Sngal c'est, introduire les premiers crits
sur la condition des femmes gestionnaires car jusque l, la littrature reste muette.

Bibliographie
Banque de France, (2005), rapport zone franc
Belghiti-Mahut S. et Landrieux-Kartochian S. (2008), Les plafonds de verre, encore et
toujours , in Annie Cornet ouvrage collectif, Ed. Vuibert
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Larousse.
Collin A. et Young R. A. (Eds.) (2000). The Future of Career. Cambridge, England:
Cambridge University Press.
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Encyclopdie des Ressources Humaines, 2006.
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Theoretical Perspectives, Journal of Applied Psychology, vol. 75, n 2
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Qualitative Life-Event Study, in Richard A. Younget Audrey Collin (dir.),
Interpreting Career:Hermeneutical Studies of Lives in Context. Wesport, Praeger, P. 48-62.
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Practice, dans D. T. Hall and Associates, Career Development in Organizations, San
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Values, Beverly Hill, Sage.
Igalens J. (in encyclopdie des resources humaine deuxime edition, 2006), Audit social ,
p. 63.
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lhorizon 2015, Dakar, Juillet.
Sarr F. (1997), De la transformation des solidarits traditionnelles la production de
lentreprise moderne: le cas des femmes entrepreneurs issues du secteur informel au
Sngal , dans Penser le dveloppement, dit par Malick Ndiaye, Octobre, P. 135.
10
Sow-Sidib A. (2000), Femmes sngalaises et statistiques , Session C-Pa
Spain A. & Hamel S. (1994), La carrire des femmes: perspective : relationnelle, russite
professionnelle et processus dcisionnels , Carrirologie, vol. 5, n 4, p. 29-47.
Spain A. et Hamel S. (1996), Perspective relationnelle du dveloppement fminin , in Revue
canadienne de counseling, Vol.30, n1, p. 9.
Une Approche dAudit de GRH dans le Service Public
Exemple de la Gestion des Seniors la Scurit Sociale


Sihem ANNE ESSAYAH
Cadre la Scurit Sociale
P.A.S.T. - IUT de Reims
Universit de Champagne Ardenne
sihem.anne@univ-reims.fr

Sbastien DIN
Matre de Confrences
ETTOSS
Universit Orlans-Tours
sdine@bourges.univ-orleans.fr

La priode de crise actuelle fait ressurgir a tentation de faire des seniors la variable
dajustement de lemploi. En France, le taux demploi des personnes ges de 55 64 ans
est lun des plus faibles dEurope (38%) alors que lobjectif europen du sommet de
Lisbonne est de 50% pour 2010.
A cet effet, lexemplarit de lEtat, pour lemploi et la gestion des seniors dans ses services,
constitue un enjeu majeur. Laudit de la gestion des seniors dans une organisation telle que
la scurit sociale trouve tout son sens au regard de ses missions, dont celle de la gestion du
systme de retraite par rpartition. La prennit de ce systme ncessite lallongement de la
dure dactivit, avec pour corollaire le maintien dans lemploi des seniors.
Il est ncessaire de passer dune gestion par les ges une gestion des ges au sein de toute
organisation. La logique de rduction des cots de fonctionnement par les effectifs, comme
variable dajustement visant la cessation prcoce dactivit, trouve prsent ses limites.
Nanmoins, une approche dfavorable quant la performance des salaris vieillissants
prvaut en France (Loos-Bardoin, 2005).

Lanalyse de la gestion des seniors au sein de la scurit sociale mne poser une question
fondamentale : y retrouve-t-on une gestion des ges permettant par ses caractristiques
une performance durable ?

Ce service public est gestionnaire du systme dassurance obligatoire contre les alas de la
vie, avec comme socle fondamental la solidarit. Il reprsente aussi un secteur dactivit
employant plus de 160 000 salaris
3
, pour le rgime gnral concernant 85% de la
population assure en France. LEtat ny est pas lemployeur direct mais de tutelle.

Notre approche a pour objet didentifier et danalyser certains freins dans la gestion des
seniors la scurit sociale, puis de faire ressortir des leviers daction mergents ou
potentiels pour la ligne managriale, tout en mettant en avant les conditions ncessaires
pour une performance durable.

Loriginalit de notre mthode se distingue par le fait que lun des auteurs de cette
communication est salarie de lorganisation que nous souhaitons tudier. Cette opportunit
nous a permis de mettre en uvre une dmarche contextualiste que Husser (2005 : 66)
dfinit comme un cadre particulier danalyse qui tente de comprendre [...] les processus

3
Source : Au 31.12.07 - www.ucanss.fr - site de lUnion des CAisses Nationales de Scurit Sociale - mme
source pour les diffrentes donnes chiffres sur la scurit sociale, prsentes dans cet article.
2
interactifs par lesquels un contenu [...] volue dans un contexte particulier, travers par un
processus o prdominent les relations, interactions, jeux de pouvoirs entre acteurs influant
la vie des organisations . Plusieurs formes dartefacts ont donc t sollicites et
combines, de lentretien ltude documentaire, en passant par lobservation participante.

1. Des freins dans la gestion des seniors la scurit sociale
Lorganisation administrative de la scurit sociale
4
est complexe et ne peut tre intgre
ce dveloppement. Nous retenons le rgime gnral en tant que secteur dactivit assurant
la couverture sociale de 85% de la population en France.
Le personnel y est employ dans le cadre dune convention collective nationale du travail,
avec un statut diffrent de celui des agents de lEtat.
La gestion globale des effectifs et de la masse salariale est exerce par la Direction de la
Scurit Sociale en tant que Service de lEtat
LUnion des Caisses Nationales de Scurit Sociale (UCANSS) est la fdration
demployeurs du rgime gnral. Elle a pour mission la gestion sociale du personnel et
exerce par dlgation le rle demployeur. Cependant, la gestion budgtaire des effectifs est
sous la responsabilit des directeurs nationaux de branches, nomms par le Premier
Ministre.

1.1. Gestion des seniors et performance
Le terme senior ne fait lobjet daucune dfinition prcise (Bellini et al, 2005), avec
toutefois la barre symbolique des 50 ans. Pour lINSEE, il sagit des salaris gs de 55 ans
et plus.
En France depuis les annes 80, suite au mouvement de restructurations de grandes
entreprises et des dispositifs de prretraite, les seniors sont stigmatiss ds lge de 50 ans,
confondant souvent ge et vieillissement au poste de travail (Moreau et Rey, 2005). Tel que
lindique Loos-Bardoin (2005), il existe des strotypes fonds sur des problmes de
sant, une moindre rapidit, une rsistance aux changements, des difficults
dapprentissage et une moindre crativit .
A la scurit sociale, ces reprsentations sont confortes par des besoins dconomies
5
. Des
gains de productivit avaient fait suite la modernisation du systme dinformation, par les
tltransmissions et lchange de donnes informatises.
Ainsi, la priorit pour la tutelle est la rduction des effectifs, notamment pour la branche
maladie employant environ 80 000 agents. Cela sintgre au schma de politique publique,
prvoyant une rorganisation de la gouvernance au sein de cette branche partir de 2010.
Il est attendu que la rduction deffectifs contribue lefficience de la branche.

1.1.1. Performance court et moyen termes et cadrage budgtaire
La politique budgtaire mise en uvre simposant aux organismes de base privilgie dans
ses projections le scnario des dparts lge de 60 ans. Cela est techniquement tenable vu
les caractristiques des effectifs : au 31 dcembre 2007, lge moyen des salaris est de 45
ans, avec une proportion de 41,4 % ayant 50 ans et plus.
Une Convention dObjectifs et de Gestion (COG) est tablie par lEtat pour chaque
branche. Elle est dcline ensuite en Contrats tri-annuels de Gestion par les directions de
branche auprs des caisses de base, privilgiant lefficience dans les critres de
performance, par lamlioration continue du ratio rsultats/ressources.
Dans la gestion des moyens, les ajustements par les effectifs sont oprs par les directions
des entits territoriales, tout en effectuant les recrutements dencadrement autant que
possible par mobilit interne.

4
Prsente sur le site www.ucanss.fr
5
Source : Rapport de la Cour des Comptes sur la Scurit Sociale (2004) Chap IV Stratgies de gestion et
de pilotage
3
Par ce mode de gestion, la performance obtenue pour les priodes de rfrence conditionne
les dotations budgtaires pour les priodes suivantes. A travers ce systme encadr et
contraint, la gestion des seniors apparat comme secondaire.
Concernant les organisations, sont rgulirement mis en avant les conflits entre les
impratifs financiers et les exigences de RSE (Ros, 2006).
Notre analyse mne au constat que les critres indiqus de performance budgtaire court
ou moyen terme ne sont pas en cohrence avec lobjectif demploi des seniors.
Lamlioration du rapport entre actifs et retraits travers les mesures vises, mrite dtre
transpose pour des effectifs sous la tutelle de lEtat. Cela relve dune performance long
terme, caractre plus durable et fait rfrence une dimension plutt qualitative, en
matire de GRH. Calisti et Karolewicz (2005 : 21) mettent aussi en avant le fait que la
notion de performance ne peut tre fondamentalement spare de celle de responsabilit .

1.1.2. Une transposition limite des mesures incitatives, la scurit sociale
La reprsentation sur lemploi des seniors freine lvolution des pratiques. En effet, notre
observation de ce secteur nous a permis de faire le constat de la mise en avant, par les RH
ou les managers, de lutilit de formations proposes aux salaris avant 60 ans, dites de
prparation la retraite .
Il en va ainsi travers le mode daffichage des projections de dparts axes sur le droit la
retraite 60 ans. Ainsi, lUCANSS prcise que dici 2012, 17% des effectifs sont
susceptibles de faire valoir leurs droits la retraite, dans lhypothse dun dpart 60 ans .
Il sagit l dune logique passive de flux, avec un risque de perte prmature de
comptences et de la mmoire de lentreprise.
Cela nest pas en congruance avec le plan gouvernemental 2006-2010 en faveur de lemploi
des seniors qui vise inciter les employeurs agir dans ce sens. Sa mise en uvre nest pas
pour le moment dcline dans les circulaires dorientation mises en ligne.
De ce fait, il ny a pas de prparation des managers pour avoir dans leurs quipes des
collaborateurs de plus de 60 ans. Ces derniers ne se projettent pas non plus dans cette
situation, la culture dentreprise ne le favorisant pas.
A travers ce processus, outre des cas isols, lorganisation ne prpare pas le changement
culturel. Limpulsion et lexemplarit de lEtat pour la Sc. Sociale sont ncessaires pour ce
volet.
Gnralement, dans le secteur public, les actions affiches pour la diversit occultent le
volet relatif aux seniors (Fargeot-Boll, 2007).

1.1.3. GRH et performance - une logique technicienne de lefficience
La politique de GRH est la fois administrative - par application stricte du rglement
en vigueur - et protectionniste pour les personnes, dans la mesure o les partenaires
sociaux ont toujours dfendu le droit du salari, en loccurrence celui pour la retraite 60
ans. Les directions privilgient aussi ce schma, confortant les diffrentes parties
concernes.
Sur le plan des pratiques managriales, de la formation des techniciens de base celui des
cadres suprieurs, une part importante est donne la valorisation de la technicit.
Lvaluation des performances individuelles tient compte essentiellement, pour les
techniciens et lencadrement de la matrise des processus de production, vu la certification
ISO 9001 quasi gnralise et pour les niveaux de direction, des performances budgtaires.
Par contre, des comptences comme le tutorat par des pairs ou les qualits relationnelles du
manager ne sont pas autant valorises dans le dispositif davancement. Dans la culture de
lentreprise, cest le rsultat obtenu qui prime sur les moyens mis en uvre.
Ainsi, un systme de scoring classant les organismes selon les rsultats, aprs reporting ou
remonte priodique dindicateurs, mne les directions dorganismes apprcier leurs
4
collaborateurs en fonction de ce schma. Cela ne fait pas exception par rapport au secteur
concurrentiel, mais sagit-il de missions comparables ?

1.2. La politique de GPEC
Tenant compte du schma prsent ci-dessus, la gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences vise adapter les qualifications des effectifs aux exigences et aux orientations
nationales de branche, selon les besoins de la clientle de chaque entit.

1.2.1. Une approche passive des projections de dparts en retraite
A partir des projections de dparts bases sur lge de 60 ans calcules par les organismes
et communiques lors de prsentations budgtaires, il est naturel que lentit de base
tablisse et affiche ses prvisions sur ce modle. Il sensuit une politique anticipatrice de
recrutement prparant en interne les recrues potentielles dencadrement, ce qui stigmatise
indirectement les seniors.
Cette politique de GRH permet aussi de fidliser ceux estims les meilleurs mais ne peut
favoriser un brassage de la culture dentreprise. Ne pas recruter aussi ponctuellement en
externe des moins jeunes, au profil atypique ou non linaire, ne mne-t-il pas un risque de
syndrome de clonage selon lexpression de Calisti et Karolewicz (2005 : 88) ?
Par ailleurs, afin de bnficier dune retraite taux plein, voire dune surcote, des salaris
plus nombreux de ce secteur devront ou feront le choix de travailler au-del de 60 ans,
sachant quils ne reprsentaient fin 2007 que 2,10% de leffectif total.
Les DRH et le management auront alors des collaborateurs en moyenne plus gs, pour
lesquels il faudra avoir des modes de gestion adapts.

Il en ressort la ncessit de dvelopper les conditions suscitant lenvie de poursuivre son
activit au-del de 60 ans, surtout par une conduite du changement auprs du management
et une politique de formation favorisant la mutation culturelle.

1.2.2. Des dispositifs limits concernant les secondes parties de carrire
Depuis la loi du 4 mai 2004, sur la formation professionnelle tout au long de la vie et le
dialogue social , un accord de branche a t conclu en juin 2005.
Le dispositif de professionnalisation propos, partir de lge de 45 ans ou aprs 20 ans
dactivit, a t mis en avant ainsi que celui du tutorat valorisant lexprience acquise.
Toutefois, la mise en uvre reste limite, sans bilan sur les avances effectives, ni de
ngociations sur des parcours de mobilit transversaux pour les cadres et techniciens en
seconde partie de carrire.
Par ailleurs, en matire de GPEC, une politique de mobilit favorisant lemployabilit des
plus gs nest pas cible.
Cela laisse au second plan la question des parcours professionnels pour la tranche dge 50-
60 ans, ne favorisant pas ainsi la poursuite dactivit au-del de cet ge.
Ainsi, les conditions daccs sur concours la catgorie des cadres suprieurs nont pas
intgr de passerelles travers le dispositif de professionnalisation indiqu ou celui de la
Validation des Acquis de lExprience visant viter le vieillissement au poste de travail.
Lvolution par ces deux voies demeure exceptionnelle, alors que 28% des cadres
suprieurs auront 60 ans dici 2012. Mais tous les dparts ne seront pas remplacs, do un
risque de plafonnement et de dsinvestissement dans le travail des cadres intermdiaires.

Pour lenjeu de lexemplarit, il est utile de faire le rapprochement avec la notion de
responsabilit en gestion des personnes, chre Thvenet (2001 : 265), visant favoriser
limplication des collaborateurs. Cela est dautant plus souhaitable quen France, on devient
senior en entreprise souvent ds 45 ans, ge devant reprsenter pourtant la mi-carrire.
5
La perspective de dpart prcoce de la vie active favorise en amont la baisse dimplication
et la dmotivation, ce qui entrane en aval un cot dopportunit en termes de performance.
La place des quinquas en entreprise et dans la socit, avec une esprance de vie
moyenne de 30 ans, constitue un enjeu majeur, comme le confirme lEurogip dans une note
de 2008
6
.
A partir des composantes de la RSE (Capron & Quairel-Lanoizele, 2004), des voies de
changement sont dvelopper afin de faire voluer le regard lgard des seniors au travail
et au sein de la scurit sociale.

Cette premire partie a permis didentifier et danalyser les principaux freins une gestion
des seniors au sein de la Scurit Sociale.
La seconde partie vise faire ressortir les leviers dvelopper et les conditions de mise en
uvre dune gestion des ges favorisant une performance durable.

2. Des leviers la scurit sociale pour la gestion des seniors
Il y a lieu de prendre conscience de la ncessit de mettre en place un management adapt
aux quinquas et leurs attentes (Gurin & Fourrier, 2004). Les seniors reprsentent un
patrimoine de comptences, fonction du mode de management, des conditions de travail et
de la prvention en sant au travail.
Le maintien en activit au-del de 60 ans pourrait favoriser une performance durable.
Calisti et Karolewicz (2005 : 14) soulignent limportance pour un dveloppement des
ressources humaines durable ou DRHD de dvelopper les comptences dans la dure, tout
en valorisant le potentiel humain en tant que capital immatriel. Ce dveloppement prne la
responsabilit individuelle comme base de la responsabilit collective .
Thvenet (2001 : 238) prcise qu il y a toujours une composante du changement ou des
volutions quon oublie de mentionner, tellement on est focalis sur les rsultats et leur
attribution aux personnes : ce sont les ressources qui ont permis de les atteindre . A tout
moment, les rsultats acquis lont t pour une grande part par les plus anciens.
Cest cette vision quil est ncessaire de dvelopper auprs du management tous les
niveaux, tout en sassurant du leadership ncessaire pour porter de telles valeurs.

2.1. Voies de dveloppement travers le management de la diversit
Les seniors reprsentent une ressource organisationnelle si les qualifications et les talents
sont valoriss tout au long de la carrire.

2.1.1. Diversit et exemplarit dans le management de la diffrence
Les travaux de Bellini et al. (2005) ont abouti au constat que lviction des seniors constitue
un risque pour lentreprise, alors que la valorisation de leur apport est facteur de progrs.
En effet, laudit de la Scurit Sociale mne tablir que (Bellini et al., 2005) :
les savoirs sont une richesse et leur transmission en prserve la mmoire
A la scurit sociale, une culture altruiste sest dveloppe de longue date, travers des
missions construites sur des valeurs de solidarit et dquit sociale.
Les agents en seconde partie de carrire en sont imprgns, ce qui apporte une dimension
forte au sens du travail. Un transfert de savoirs auprs de nouvelles recrues doit inclure ce
savoir-faire comme facteur denrichissement du mtier.
ce sont les caractristiques du travail qui sont les dterminants essentiels des
diffrences defficacit productive et non lge chronologique
Dans les organisations, les phnomnes dusure au travail sont fortement lis au caractre
rptitif et au vieillissement au poste de travail.

6
Source : www.eurogip.fr - Lemploi et la sant au travail des seniors en Europe , - septembre 2008,
Eurogip-32/F
6
A la scurit sociale, lge moyen de dpart en retraite est plus prcoce pour les techniciens,
par leffet (de carrires longues), que pour lencadrement.
49% de leffectif est un niveau dexcution, avec une anciennet moyenne de 20 ans.
Ainsi, rduire cette proportion devrait tre un objectif stratgique.
la connaissance du potentiel dune personne conduit utiliser des indicateurs lis
laptitude pour de nouvelles situations
Cest travers la mobilit professionnelle que le potentiel dun agent peut tre stimul. De
nouvelles situations de travail, par rotation ou enrichissement de poste, permettraient
dlargir le champ dactivit.
Le management marquerait par ce processus sa confiance envers le collaborateur, ce qui est
un facteur de motivation. Les indicateurs de performance seront adapts aux nouvelles
situations. Un mode de management privilgiant lquit, valeur prne par Peretti (2004)
peut tre source de progrs. Lquit couvre a fortiori le champ du management
intergnrationnel. Pour le personnel en seconde partie de carrire, ce mode de
management est dvelopper.

2.1.2. Professionnalisation ncessaire du management de la diversit
Tel que le prconise Barth (2007), il importe de dvelopper chez les DRH une prise de
conscience que la diversit est prsente par le caractre intergnrationnel des quipes et
quil ny a pas lieu de la rechercher ncessairement travers des oprations de recrutement
forte visibilit. Cela fait rfrence la politique de communication de grandes entreprises,
tel que le met en avant Point et Singh (2005).
Tel que le dfinit Barth (2007), en tant que phnomne plbiscit, le discours sur le
management de la diversit joue un rle important dans le processus managrial.
Les organisations publiques sont galement confrontes aux phnomnes de mode et leur
pouvoir sur les actes et les reprsentations cognitives (Barth et Falcoz, 2007).
Le management de la diversit peut tre dvelopp travers une gestion des seniors
prsents dans lentreprise, en agissant progressivement sur les reprsentations par la
formation et la promotion de lexemplarit.
Des parcours professionnels favorisant le dveloppement de potentiel sont privilgier,
par exemple lors dentretiens de seconde partie de carrire.
La vision de lapport de la diversit par les ges passe par lacceptation, construire, par
lensemble des parties prenantes.
La diversit a aussi des avantages quand elle est en cohrence avec la ralit sociale qui
entoure lorganisation. Avoir faire des clients gs peut rendre plus aise la
comprhension des attentes quand linterlocuteur est un collaborateur senior. Le Groupe la
Poste visant la diversit culturelle avait formul ainsi son message en 2007 : la clientle
est tellement diversifie que chaque client se retrouve en nous . Ce raisonnement est
transposable la scurit sociale, vu la proportion croissante de clients ou usagers seniors.
La politique de lEtat comme employeur direct ou de tutelle cible des actions pour la
diversit en faveur de catgories relativement discrimines, comme les personnes
handicapes, les femmes ou celles issues de limmigration
7
. Il est urgent dy intgrer les
seniors. Cela viterait aussi par l mme de mettre prcocement la charge de la
collectivit des effectifs grandissants de retraits.

2.2. La sant au travail, une voie de GRH durable
Pour sinscrire dans la dure, la performance inclut ncessairement des composantes
qualitatives dans le mode de management :
Veiller aux effets de lusure au travail

7
Dossier Des actions pour la diversit - Revue Service Public, juin 2007, p 16-23
7
Le vieillissement des salaris, li au recul de lge de dpart en retraite, ncessitera des
mesures de prvention de pathologies lies lge ou lusure au travail.
Une gestion anticipatrice de ce risque pour les salaris vieillissants est ncessaire, dans
une logique systmique. Cela revient dfinir en amont des parcours de mobilit et
optimiser des dispositifs de formation, favorisant lemployabilit et la plus-value des plus
gs.
Par ailleurs, suite au rapport de Nasse et Legeron (2008), une rforme en cours des services
de sant au travail vise dvelopper le rle des mdecins du travail dans la prvention et
pour le maintien dans lemploi face au risque dinaptitude. Les seniors y sont plus exposs
en raison des phnomnes dusure.
Ces praticiens peuvent jouer un rle actif et adapt aux situations. Ainsi, en concertation
avec les DRH, ils peuvent dfinir des adaptations apporter aux postes de travail.
A la scurit sociale, ces critres mritent dtre valoriss dans la politique de GRH,
travers le systme dvaluation du management, sinscrivant ainsi dans la dmarche
rformatrice.
Etre attentif aux signes du stress au travail
Un autre facteur de risque est li aux manifestions du stress pouvant apparatre dans le
cadre de toute activit. Les plus gs y sont plus exposs face aux volutions incessantes, si
leur parcours professionnel na pas stimul en eux toutes leurs facults dapprentissage ni
de dfi relever permettant de dvelopper des capacits dadaptation permanente.
Selon la plupart des modles danalyse de ce phnomne, de fortes sollicitations
conjugues une latitude faible en (auto) contrle et un contexte de mauvaise gestion du
changement, constituent des situations risque pour la sant de lindividu (Nasse et
Legeron, 2008 : 12).
A la scurit sociale, il importe de sensibiliser le management aux manifestations du stress
et leurs consquences possibles. Ainsi, la prise de conscience en amont de ces facteurs de
risque et de lenjeu de la sant au travail pour les performances attendues doit se traduire
par des actions conjugues entre le management, les services RH et les services de sant au
travail - construire par exemple des parcours de rintgration personnaliss pour des
salaris au retour dabsence de longue dure pour raison de sant.
Ces mesures prventives peuvent optimiser le maintien dans lemploi des seniors.

2.3. La gestion des seniors, levier commun pour le dialogue social et le management
Certains organismes ont dj entrepris des actions significatives mais encore peu
nombreuses.
Les enjeux relatifs aux seniors la scurit sociale ncessitent leur prise en compte dans les
ngociations nationales. Menes par la fdration demployeurs quest lUCANSS, elles
devraient viser un accord national inter branches.

2.3.1. Des expriences prometteuses la scurit sociale
- La branche vieillesse est concerne un double titre par la gestion des seniors : comme
gestionnaire de lassurance retraite de base et comme employeur. Les organismes de cette
branche sont la fois confronts au vieillissement de leurs salaris et un surcrot de travail
d aux dparts massifs en retraite des assurs du rgime gnral. La rduction deffectifs
ny est pas souhaitable.
Ainsi, la CNAV, Caisse Nationale dAssurance Vieillesse, a eu comme objectif fix par
lEtat depuis 2005 de favoriser lintgration des seniors. Pour la priode 2009-2012,
lobjectif est plus cibl pour une embauche de 5% de personnes de plus de 45 ans, parmi les
recrutements.
Cela est dvelopper au sein des autres branches de la scurit sociale.
8
Certains organismes ont mis en uvre une conduite du changement, par la mise en place du
tltravail. Cette alternative la prsence en entreprise peut favoriser de nouvelles formes
dorganisation et de management, plus attractives pour les seniors.
La Caisse Nationale dAssurance Maladie et la Caisse, locale, du Haut-Rhin lont mis en
place pour les situations dloignement gographique et dans lobjectif de concilier vies
familiale et professionnelle, notamment en seconde partie de carrire.
Cela contribue lisser toute diffrentiation lie lge par une mutation des attentes de la
hirarchie travers ladaptation des conditions de travail.

2.3.2. Voies innovantes dvelopper la scurit sociale
Des formes de contrats la carte pour les seniors peuvent tre ngocis
A linstar des retraites progressives ou les contrats de mission, des formules incitatives par
leur souplesse permettraient de favoriser lallongement de la dure dactivit et de satisfaire
des besoins ponctuels de mission. Ceux-ci relevant de la gestion de projet correspondent
souvent des profils recherchs de seniors confirms, comme pour la fonction de conseil.
Cela ncessite le dveloppement de structures matricielles ou en rseau, mises en avant par
Morin et Delavalle (2003), au dtriment de structures bureaucratiques, prdominantes dans
le secteur public.
Des critres de recrutement adapts sont dfinir pour des salaris seniors
Le recrutement pour un poste donn fait rfrence un diplme pour tout candidat.
Or pour un senior, une comptence dtenue peut compenser la non dtention du diplme.
Aussi, un dispositif visant attirer, ne serait-ce que ponctuellement, des candidats seniors
permettrait de lisser le critre de diplme et en amont de promouvoir celui de la VAE,
favorisant lemployabilit du senior auprs des secteurs viss.
Le mcnat de comptences peut trouver sa place en gestion des seniors
Cela consiste mettre la disposition dorganismes but non lucratif, ponctuellement ou
temps partag, des agents volontaires et attirs par le volet social ou humanitaire,
notamment en seconde partie de carrire.
Des initiatives dorganismes de la branche maladie ont t entreprises auprs et la
demande dorganismes similaires dans des pays dAfrique ou du Maghreb
8
.
Des partenariats plus durables pourraient tre conclus en France auprs dorganisations
humanitaires ou caractre social, permettant des agents de la scurit sociale, ayant les
comptences recherches, de les valoriser dans un nouveau contexte tout en portant les
valeurs de solidarit de lorganisation.

Une fois de tels dispositifs mis en uvre, il y aura lieu dintgrer des critres qualitatifs
dans lvaluation du management des seniors et/ou de managers seniors.
Le schma ainsi prsent sinscrit dans un management pluri gnrationnel, en congruance
avec les caractristiques de notre socit o la scurit sociale est un acteur majeur.

2.4. Lapprenance, un levier aux effets durables
Pour un dveloppement optimal des ressources humaines au sein des organisations, les
dispositifs dapprentissage sont les dterminants essentiels tant sur le plan collectif pour la
capacit dinnovation et de comptitivit, quau niveau individuel comme facteur
dimplication et de motivation.
En tant quoutil de management, lapprenance reprsente la propension apprendre et
transformer les savoirs en comptences. Cest le management qui est mme dactiver, au
profit de lorganisation, le potentiel du collaborateur.

8
Dans le cadre de louverture linternational, la C.P.A.M des Bouches du Rhne a men en 2005, une
mission dassistance technique en Tanzanie, visant la mise sur pied dun systme dAssurance Maladie. Par
ailleurs, depuis 2007, une coopration similaire est mene par la C.N.A.M prs du Maroc.
9
Une dclinaison de ce processus par le tutorat et la transmission du savoir permet den
dmultiplier les effets, dans la mesure o un tuteur senior et un apprenant dveloppent
simultanment leurs comptences respectives, ce qui permet de cristalliser les savoirs.
Par ailleurs, pour les seniors la capitalisation peut tre plus fructueuse si le processus
dapprenance est stimul travers des systmes dvaluation des comptences. Cela revient
mettre les diffrents dispositifs dapprentissage, dont la formation professionnelle, au
service de la gestion de carrire de chacun, sans que cela soit lapanage de la catgorie des
cadres suprieurs.
Ainsi, ce nest plus lge mais la comptence qui est au cur des parcours professionnels
9
.

A la scurit sociale, compte tenu du niveau moyen de dpense pour la formation
professionnelle atteignant prs de 5% de la masse salariale et bnficiant galement aux
plus de 45 ans, on peut considrer que le potentiel dapprenance pour les seniors est
prsent.

Il importe alors de runir les conditions ncessaires pour que le processus dapprentissage
de tout salari, quelque soit son niveau dans la hirarchie, soit au service dun projet
professionnel, tenant compte de ses aspirations, de son potentiel et des besoins de
lorganisation.

Conclusion
Le renouvellement ou la rforme de la GRH de toute organisation passe par sa capacit
faire voluer ses collaborateurs tout au long de la vie professionnelle.
Il appartient ainsi la scurit sociale de viser une performance durable, intgrant la fois
la dimension socio-conomique de ses missions et celle qualitative du dveloppement de
ses ressources humaines, par une gestion des ges et celle des seniors.
Il serait utile que lEtat intgre des critres lis la gestion des seniors, dans le dispositif
dallocation de ressources aux organismes sociaux, pour lapprciation des performances.
La rflexion de Rassoloto-Distler (2008) est utile, dans le sens dune vision largie du
systme de pilotage des performances, intgrant des critres de RSE.
Cela reviendrait inclure progressivement ces critres au systme de scoring ou de
notation.
Ainsi, par une vision davenir caractre durable, certaines mesures coercitives comme la
discrimination positive par quota de seniors, pourraient tre vites.
Une volution de la culture dentreprise peut tre favorise par les cadres suprieurs
travers le sens du contrat social interne et celui quincarne ce service public.
Notre tude a donn lieu lanalyse de la gestion des seniors la scurit sociale sous
langle dune typologie daudit appliqu, dans une perspective rformatrice de la GRH au
sein de lorganisation.
Le schma prconis pourrait tre tendu une enqute terrain, partir dun panel
reprsentatif des diffrentes parties prenantes, ce qui permettrait de mieux apprhender les
rsultats de lanalyse.
Par ailleurs, dans une logique de modernisation du management, lexploration pourrait tre
largie la plus-value des seniors au sein des organisations par rfrence un indicateur de
bien-tre conomique et un patrimoine social
10
.
La recherche de cette plus-value peut trouver toute sa place dans le contexte de rcession
qui se confirme et qui aura des retombes sur le niveau gnral de lemploi, plus
particulirement celui des seniors. En effet, en raison de la crise conomique, alors que la

9
Source : Site de lANACT - www.gestiondesages.anact.fr - portail plate-forme GDA Propositions de la
mission parlementaire sur la pnibilit au travail
10
Prconisation de Corinne Lepage, ancien ministre de lenvironnement et prsidente de Cap21, en ouverture
dune runion annuelle sur le dveloppement durable de la scurit sociale, en octobre 2008.
10
Loi de Financement de la Scurit Sociale 2009
11
prvoyait une pnalit en 2010, pour les
entreprises qui ne mettraient pas en place un plan en faveur de lemploi des seniors, le
gouvernement a dcid de surseoir la parution des dcrets dapplication
12
.

Bibliographie
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nouveau pari de Pascal pour les organisations contemporaines ? XVIme Confrence de
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Universit.
Thvenet, M. (2001). Le Plaisir de Travailler, Paris, les Editions dOrganisation.


11
Source : www.legifrance.gouv.fr
12
Source : journal les Echos du 6 avril 2009.

1
La gestion des ressources humaines dans la PME algrienne :
Cas des PME de lagro-alimentaire dans la rgion de BEJAIA
Proposition de problmatique et rsultats prliminaires

Mohamed ARABI
Matre assistant charg de cours
Universit A/Mira. Bjaia
Facult de Droit et des Sciences Economiques
arabmoh@yahoo.fr

Introduction
En crise larve depuis le milieu des annes 1980, lconomie algrienne na cess de
connatre des transformations et des fluctuations (stagnation, reprise de la croissance) tantt
affecte par des donnes exognes (cours du ptrole et du Dollar), tantt par les cycles des
rformes conomiques inities depuis 1988. Un des faits notables des vingt dernires annes
est sans conteste lmergence dun secteur priv (qui nest qu ses premiers balbutiements
faut-il le souligner), constitu dans son crasante majorit par des TPE (trs petites
entreprises) et des PME (petites et moyennes entreprises). Les agrgats conomiques pris dans
loptique hors hydrocarbures place le secteur priv dans une position dominante, aussi bien du
point de vue de la cration des richesses (V.A) que du point de vue du volume de lemploi.
Au-del de lintrt actuel accord au secteur stratgique des hydrocarbures, le discours
ambiant (pouvoirs publics et acteurs conomiques) considre que le secteur priv, constitu
par des dizaines de milliers de PME, constitue un vritable gisement pour la croissance, voire
pour le dveloppement de lconomie algrienne. Cest par rapport ce constat que nous
considrons que lconomie algrienne est la croise des chemins, dans le sens o les
pouvoirs publics sont amens arrter des choix qui reclent des enjeux de grande importance
lendroit du secteur de la PME. En effet, et linstar des autres conomies, y compris des
pays industrialiss, qui considrent la PME comme une relle opportunit et un vritable
levier de cration de richesses et demplois, participant ainsi la comptitivit et la
performance densemble de lconomie, la PME algrienne est appele jouer un rle de
premier plan.

Notons un fait indniable : depuis 1994, la PME connat une croissance sans prcdent dans
lhistoire conomique de lAlgrie. Lcrasante majorit des PME existantes ont t cres
partir de cette date (A. Bouyacoub, 2004)
1
. Ceci pour souligner que les rformes structurelles
de lconomie algrienne, amorces au dbut de la dcennie 1990, ont eu un impact et
traduisent lintrt quaccordent les pouvoirs publics ce secteur. Nous pouvons dcrire
brivement ce contexte partir de faits notables :
Ldification dun cadre institutionnel travers, dune part la promulgation de la loi
n01-18 du 12 dcembre 2001 portant loi dorientation sur la promotion de la petite et
moyenne entreprise (PME), et dautre part linstallation de lAgence Nationale de
Dveloppement de la PME (AND-PME) par dcret excutif.
Introduction de mesures incitatives et de soutien travers le programme dit de mise
niveau MEDA PME, ED PME, ngoci avec la commission europenne dans le cadre de
laccord dassociation et en perspective dadhsion lOMC. Ce programme a dbut fin
2002 et sera cltur fin 2007. Le nombre de PME ayant bnfici des dites mesures slve
prs de 450, dont lcrasante majorit relve du secteur priv. Un des principaux objectifs

1
: A. BOUYACOUB, la PME en Algrie, quelles ralits , in entrepreneur et PME, approche algro-
franaise , dition lHarmattan, 2004, pp 75-94.
2
poursuivis dans le cadre de ce programme visait faire voluer et moderniser les pratiques
de gestion, entre autre par le renforcement des ressources humaines.

Les chiffres relatifs au parc PME en Algrie (rapport des services du ministre de la PME et
de lartisanat sur ltat des lieux du secteur de la PME/PMI, dcembre 2006), la fin de
lanne 2006, font tat de lexistence de 269806 entreprises prives et 739 entreprises
publiques. Ajoutant ces chiffres 106222 entreprises caractre artisanal. Leffectif des PME
prives dclares la CNAS (caisse nationale dassurances sociales
2
slve 977942
personnes (y compris chef dentreprise).

Du cot des pouvoirs publics, les mesures inities visent prparer et adapter les PME aux
dfis du nouveau contexte, celles-ci sont appeles amliorer leur comptitivit. Il faut noter
une volution qualitative dans les politiques de dveloppement car les PME sont considres
dsormais comme lun des gisements de cration de richesses et demplois et des plus
porteurs despoir pour la concrtisation des aspiration conomiques et sociales de lAlgrie
3
.
Parmi les exigences auxquelles les PME se doivent de rpondre, les concepteurs des mesures
de soutien insistent beaucoup sur celles relatives au dveloppement des ressources humaines.

Au-del des lments du contexte, il nous faut noter un constat qui est vident : les
performances des PME algriennes sont loin dgaler celles des pays dvelopps ou des pays
dits mergents. La diffrence est criarde quand nous savons que la quasi-totalit des PME
algriennes nest pas dote de stratgie de croissance, encore moins de stratgie
dinternationalisation.

Un des facteurs explicatifs de ces contre performances rside dans la faiblesse des pratiques
managriales des dirigeants de PME. Cest le diagnostic qui a t tabli par des experts dans
le cadre de lopration dite de mise niveau de quelques centaines de PME algriennes.
Nous serons daccord avec les experts et les consultants : pour relever le dfi de la
comptitivit, la performance, la capacit dadaptation, linnovation (etc.), il y a besoin et
ncessit de faire voluer les pratiques managriales des dirigeants et staff de la PME
algrienne. Il nous faut noter, cependant, que les rapports des experts nvoquent pas la nature
de la faiblesse des pratiques, se contentant seulement de les relever par simple constat de
manque ou dabsence de recours des techniques ou outils de gestion modernes. Dans le
cadre de notre travail de recherche nous voulons axer nos interrogations sur laspect relatif au
facteur humain des pratiques de gestion au niveau des PME, que nous nommons, par
convention, les pratiques de gestion des ressources humaines. Il sagit l de notre objet de
recherche.

Nanmoins, nous ne pouvons aborder les problmes, la nature, les caractristiques et les
facteurs qui influencent les pratiques de GRH au sein de la PME algrienne sans en rfrer
un cadre conceptuel qui permettrait de dgager les concepts, notions et modle de
reprsentation de la ralit des pratiques de GRH au sein de la PME algrienne.

1. Cadre thorique de la recherche
Nous commencerons la prsentation du cadre conceptuel auquel il est fait rfrence en notant
de prime abord les particularits de la recherche en gestion en PME. En dpit du regain

2
: Bulletin du Ministre de la PME et de lartisanat, n 2, 2006.
3
: Allocution du Ministre de la PME et de lArtisanat loccasion de louverture du colloque national sur le
thme : une stratgie pour les PME : enjeux et perspectives pour un dveloppement durable , htel Agadir-
Alger 08 et 09 Mai 2006
3
dintrt des chercheurs, depuis le dbut des annes 1980 jusqu nos jours, on peut constater
aisment le peu de travaux de recherche compars ceux ayant pour objet la Grande
Entreprise. Il sagit vraisemblablement de difficult daccs aux terrains de recherche. Citons
un des spcialistes (H.M. De Boislandelle, 1993)
4
, de la question des pratiques de GRH en
milieu PME justifiant cette difficult : paradoxalement il existe assez peu de publications, ce
nest peut-tre pas par manque dintrt de la communaut scientifique pour cet objet dtude,
mais peut-tre en raison des difficults dapprhension dune part et de la complexit du
reprage de la GRH en PME dautre part. Parmi les quelques caractristiques susceptibles
daider comprendre [ce constat] citons : les dpendances de la PME, le faible formalisme
des pratique, la confusion entre les niveaux de GRH, le phnomne de grossissement des
actions en PME et le manque de rfrence un modle global de reprage . Ajoutant ces
justifications une autre complexit, celle relative lhtrognit du monde de la PME.
Nous noterons donc un fait majeur : la spcificit de la PME par rapport la grande
entreprise. Cette constatation, au demeurant, releve par la quasi-totalit des chercheurs,
aboutit la ncessit de mettre en lumire la spcificit des problmatiques de recherche en
GRH dans les PME.

1.1.Les spcificits de la PME
La PME nest pas un modle rduit de la GE (grande entreprise) .Les ralits de la PME
ne correspondent pas aux reprsentations de gestion telles que dfinies partir du cadre des
GE. La pratique de transfert des outils de gestion (de GRH en loccurrence) est inoprante et
rencontre beaucoup de difficults. Toute recherche ayant pour objet la PME devrait intgrer
cette dimension (contingentielle).
Ceci pour souligner que lapprciation de la GRH en PME qui sopre suivant un mode
(simple) de transposition des problmatiques des GE est infructueuse. Ce mode de
transposition des problmatiques se contente dapprhender la ralit des pratiques de GRH
dans les PME en termes ngatifs ou de manques.
Nous souscrivons totalement la remarque formule par certains chercheurs (D.Nebenhaus,
P. Sarnin, 1993)
5
qui prcise que le cur de toute problmatique de recherche sur la GRH
dans les PME sest donc dplac : il ne sagit plus dobserver dventuels manques, mais
dessayer dexpliquer comment certaines dentre elles sy prennent. Linsuffisance, voire
labsence doutils de gestion dans les PME ne semblant pas rdhibitoire lobtention de
performance et leur prennit, ce paradoxe de la GRH dans les PME nous parat mriter
quelques attention . Les mmes auteurs formulent six paramtres qui permettent de
diffrencier les problmatiques de GRH dans les PME (par rapport la GE). Sur les six
paramtres, cinq sont considrs comme pertinents pour oprer une diffrenciation GE/PME ;
quant au sixime, relatif aux frontires de la firme, il lest beaucoup moins. Nous prsentons
ces paramtres comme suit : les cooprations entre acteurs, les partenaires de lentreprise et
son environnement, les frontires de la GRH, la pertinence des outils de GRH, et la dimension
de la GRH en PME.

1) les cooprations entre acteurs sont plus faciles dans la PME par rapport la GE. La
diffusion des outils de gestion et des objectifs est en effet facilite par le contact direct avec le
dcideur-dirigeant (lgitimit de lentrepreneur).

4
: MH De Boislandelle, spcificits et enjeux de la GRH en PME , congrs AGRH, 1993, JOUY-EN-JOSAS,
symposium n6.
5
: D. Nebnhaus et P Sarnin, problmatique et spcificits des recherches de GRH dans les PME , congrs
AGRH, 1993, symposium n6.
4
2) les partenaires de lentreprise et son environnement sont une variable qui concerne la
qualit du rseau que lentrepreneur entretient sur son bassin demploi, avec dautres chefs
dentreprises, mais aussi avec des partenaires diffrents.
3) les frontires de la GRH ne sont pas cantonnes un service qui en a la responsabilit. Le
plus souvent la GRH est en effet assure dans ses dimensions stratgique et oprationnelle par
le dirigeant. Les pratiques de ce dernier nous renvoient alors la question de pertinence des
outils de GRH qui peut-tre considre comme tant paradoxale.
4) une absence doutils formaliss (outil de suivi de labsentisme) peut saccompagner dun
fonctionnement efficace. Les diffrents champs de la GRH (recrutement, formation,
rmunration) nont pas fait lobjet dun investissement de forme ; une GRH
informelle, mais efficace, peut fort bien exister dans la PME
5) en labsence de DRH, le chef dentreprise place demble la GRH un niveau stratgique.

La dlimitation des problmatiques de recherche en PME tant faite il est ncessaire,
maintenant, dune part de fixer quelques critres, par la dfinition de quelques concepts
fondamentaux afin de construire une grille de lecture et danalyse de la ralit des pratiques
de GRH dans la PME algrienne, et dautre part arrter le choix dun modle conceptuel de
rfrence.

1.2. Dfinition de quelques concepts de base
La PME : Il nexiste pas de dfinition universelle applicable la PME. Quasiment, il y a
autant de dfinition que de pays. Il y a des dfinitions juridique/institutionnelle (comme cest
le cas en Algrie) et des dfinitions par convenance intgres dans les objectifs de
recherche que donnent certains auteurs. Nous adoptons la dfinition prsente P A Julien.

Pour le critre de la taille nous retiendrons la dfinition quen donnent les textes juridiques en
Algrie (Ministre de la PME et de lartisanat 2001). Cette dfinition retient une typologie
constitue de 03 catgorie dentreprises : la micro-entreprise (artisanale), allant de 01 09
employs ; la petite entreprise, allant de 10 49 employs ; et la moyenne entreprise, allant de
50 249 employs. Nous ajouterons pour cerner avec prcision la dfinition de la PME les six
(06) caractristiques qui la diffrencient de la G.E
6
: une taille organisationnelle rduite ; une
forte centralisation autour du propritaire dirigeant ; une vision entrepreneuriale commune ;
un trs faible degr de formalisation des activits de gestion et de production ; une flexibilit
accrue face aux changements ; et enfin, une implacable vulnrabilit face la concurrence
tous les niveaux.

Formalisation : concept cl pour tudier les pratiques de GRH au sein des PME. La
formalisation se traduit par un ensemble dengagement stricts envers des pratiques, normes,
rgles, formulaires et spcifications formellement tablis dans une organisation
(D.J.GARAND 1991). Le processus de formalisation saccompagne dune structuration et une
sophistication qui aboutit au transfert (dlgation) dune partie importante des responsabilits
de gestion en matire de RH du dirigeant vers un responsable hirarchique.

Dirigeant et vision entrepreneuriale : En contexte PME le dirigeant occupe une place
centrale en matire de G.R.H. Il sagit ici de mettre en exergue le fait que cest le dirigeant
(propritaire/entrepreneur), par sa vision et son profil, qui va dterminer la faon dont le
problme humain va tre pos (et pris en charge) dans son entreprise. Il construit son propre
systme de relation avec les RH (H.M. De Boislandelle, 1988).

6
: PA Julien, les PME : bilan et perspectives , 2em dition Economica, 1997, Paris
5
La vision entrepreneuriale, qui peut-tre dfinie comme un ensemble dides que
lentrepreneur dsire voir se raliser, un tat de fait, une situation laquelle il aspire. Comme
le suggre D.J.GARAND (1991) cette vision conditionne en grande partie la nature, la
complexit, la diversit et le niveau de formalisation des pratiques de GRH dans la PME .

Les pratiques de GRH : sans nous attarder sur des considrations pistmologiques et
scientifiques relatives cette discipline, nous retiendrons la dfinition, la plus gnralement
admise par les chercheurs et les auteurs de manuels, qui prsente la GRH comme un ensemble
dactivits visant permettre lentreprise lacquisition, le dveloppement et la rtention des
ressources humaines. Ainsi, il serait possible didentifier un certain nombre de pratiques de
GRH qui vont constituer un canevas mme de faciliter le travail denqute au niveau
empirique (questionnaire et enqute de terrain). Nous prsentons les intituls de ces pratiques
comme suit :
- Au titre de lacquisition des RH : activits de recrutement ; analyse des postes ;
intgration.
- Au titre de dveloppement des RH : planification des ressources humaines ou gestion
prvisionnelle ; la formation ; lvaluation du personnel
- Au titre de la rtention des RH : la gestion de la rmunration ; la gestion de la
carrire ; amlioration des conditions de travail, scurit et hygine.

1.3. Le cadre conceptuel de notre recherche : le modle contingentiel
Nous avons dj not la spcificit de la PME et la diversit des pratiques de GRH en
contexte PME. Cet tat de fait illustre limpossibilit de raisonner dans le cadre dun modle
gnral (universel) explicatif de ltat des pratiques de GRH au sein des PME. Le
problme auquel nous sommes confront est relatif lidentification des facteurs qui
influencent, ou ont une incidence, sur les pratiques de GRH au sein des PME, en termes de
mise en uvre, de dveloppement et de formalisation de ces pratiques. Plusieurs travaux ont
eu vrifier, dans le cadre dapproches spcifiques linfluence de tel ou tel facteur. Il a t,
ainsi, dmontr linfluence dterminante de la taille de lorganisation, lappartenance un
secteur dactivit, le degr de technicit de lentreprise, le profil du dirigeant, lexistence ou
non dune stratgie de croissance, ltat de lenvironnement, etc. Ainsi, tous ces travaux ont
abouti la conclusion notant lexistence de facteurs de contingence qui ont un impact sur les
pratiques de GRH (H.M.DE BOISLANDELLE 1988, 1990 ; GREPME 1994 ; M.BAYAD et
D.NEBENHAUS 1994 ; B.FABI et D.J.GARAND 1991).

Il sagit du modle de contingence de la GRH en PME qui formule un principe de base selon
lequel lintroduction (mise en uvre), le dveloppement et le degr de formalisation des
pratiques de GRH au sein des PME sont influencs (dtermins) par une multiplicit de
facteurs (variables indpendantes). Ces derniers exercent une influence variable (linaire ou
dynamique), suivant limportance du facteur considr et sa nature. Les facteurs de
contingence sont prsents en deux grandes catgories : Les facteurs internes et les facteurs
externes. Les premiers cits renvoient dune part aux facteurs humains (profil du propritaire
dirigeant ; profil et structure des ressources humaines), et dautre part aux facteurs
organisationnels (identit de lentreprise ; sa structure ; sa stratgie). Quant aux second cits
ils se scindent en deux sous catgories, dune part les facteurs commerciaux (conomie,
march, et technologie) et dautre part les facteurs socitaux (politico-lgal, socioculturel,
environnemental). Lavantage principal quoffre ce modle consiste dans la possibilit
dintgrer lensemble des facteurs susceptibles dexercer une influence dans lintroduction et
la formalisation des pratiques de G.R.H. Cependant il nous faut noter deux remarques
importantes : la premire, est relative au fait que le modle que nous venons dexposer na
6
quune valeur heuristique, dans le sens ou il offre une grille de lecture ou un cadre adquat
pour apprhender ltat des pratiques de GRH au sein de la PME. Sa validit na pas t
dmontre par des tudes empiriques tablissant (valuant) le lien entre les facteurs explicatifs
(variables dpendantes) et les pratique de GRH (variables dpendantes). La deuxime
remarque dcoule de la diversit et de la complexit des variables explicatives.

Nous devons pour les besoins de lexploration empirique opter pour un chois slectif de
quelques variables qui ont un impact significatif (relev dans les travaux de plusieurs
chercheurs) sur les pratiques de GRH. Parmi les facteurs externes nous avons identifi
lenvironnement conomique, technologique et politi-colgal. Quant aux facteurs internes,
nous privilgions les facteurs humains (la vision entrepreneuriale, le profil
sociodmographique du propritaire dirigeant et des employs, la prsence syndicale) et les
facteurs organisationnels (la taille de lentreprise, le domaine dactivit, le systme de
production, disponibilit de ressources financires et matrielles).

Problmatique de recherche
A notre connaissance il nexiste pas de travaux autour de la thmatique relative aux pratiques
de GRH en PME algriennes. Il faut dire que la PME, en tant que champ de recherche, nest
devenue un thme prioritaire qu partir du dbut des annes 2000. Ceci sexplique dune
part, par la croissance indite du secteur de la PME (priode 1995-2005), et dautre part, la
multiplication des mesures incitatives et de soutien, de la part des pouvoirs publics, lendroit
de ce secteur. Nous pouvons signaler ce propos lorganisation de deux colloques
internationaux consacrs la thmatique (Mai 2003 et juin 2006). En dpit de cela, la
production scientifique et le travail de terrain au sujet de la GRH au sein des PME algriennes
sont trs rares. Et cest juste titre que A. Bouyacoub (1996) notait que prsenter les
caractristiques de la GRH dans les PME dans une conomie en pleine transformation comme
celle de lAlgrie relve dune gageure car le fonctionnement des PME, en gnral, est encore
trs mal connu, car peu tudi . Apprhender la question des pratiques de GRH au sein des
PME algriennes et laborer une problmatique de recherche pour ce vaste champ vierge et
inexplor devient, nous en sommes conscients, une opration dlicate. Pour avancer nous
formulons la principale interrogation qui sous-tend la problmatique de notre recherche :
quels sont les facteurs dterminant la mise en uvre et le dveloppement des pratiques
de GRH dans la PME algrienne ? Quelques questions subsidiaires compltent notre
questionnement et guident notre rflexion :
a) Quelles sont les pratiques de GRH, dominantes, en uvre dans la PME algrienne ?
b) Quelle importance (ou rle) accordent les dirigeant des PME ces pratiques ?
c) Prsentent-elles un (ou des) enjeu (x), du point de vue des dirigeants, dans le
fonctionnement, la survie et la russite de la PME ?
d) Quelle est la nature de ces pratiques ? Se dploient-elles dans le cadre dune vision du
dirigeant ? Peut-on parler de politique labore dans ce domaine ? O est-ce que les dirigeants
se contentent dagir spontanment-empiriquement ?
e) Enfin, quel est le niveau dorganisation de ces pratiques : existence dentits-structures
appropries, affectation de responsables-spcialistes des RH ainsi que le degr de
formalisation des pratiques, etc.

Les quelques rares travaux de recherche recenss (A. Bouyacoub, 1996 ; K. Boucherf et A.
Abedou, 2004) nabordent gure la question de faon spcifique et napportent pas de
rponses aux questions que nous posons. Notant tout de mme que le contenu de leur analyse
semble intressant pour notre recherche. Ils soutiennent lide, fort intressante, que les
annes 1988-90, correspondant lamorce des rformes structurelles de lconomie
7
algriennes, constituent une date charnire dans lvolution de la PME en Algrie. Cette date
trace une ligne de dmarcation qui permet de distinguer deux grandes phases dans
lhistoire de la PME algrienne. Une premire phase (avant 1988) o on peut constater
que la gestion interne tait base sur la confiance ; les pratiques de gestion taient empreintes
du caractre patriarcal et lallure de cheikh que devait revtir le propritaire dentreprise
pour fructifier ses affaires . Dans cette optique, la GRH sapparente une gestion
familiale . La deuxime phase ( partir de 1990) est caractrise par lapparition de
nouveaux dirigeants entrepreneurs, qui se distinguent par un profil moderne (ce mot est
tendancieux, il est dfinir avec prcision) et des pratiques rationnelles de gestion,
promoteurs de pratiques de GRH plus labores. Nous voulons formuler deux objections,
lendroit de cette analyse, qui aideront clarifier notre problmatique.

Dans la premire nous noterons labsence darguments quant lexplication du passage dun
mode de gestion dit traditionnel-patriarcal un mode dit moderne. Quels sont les facteurs
dterminants qui ont prsid cette mutation ; est-ce le nouveau contexte institutionnel ? Est-
ce une donne socioculturelle ?

La deuxime objection, plus fondamentale nos yeux concerne la thse fort, contestables,
dfendue par les auteurs et qui consiste dans lide suivante : pour que les pratiques de GRH
se dveloppent au sein de la PME algrienne, il faut que celle-ci suive une trajectoire qui
la mne directement au modle de la Grande Entreprise. Bouyacoub A., 1995 soutient que
la GRH prend une nouvelle dimension et les techniques utilises sapparentent celles des
grandes entreprises modernes ; quant Boucherf K. et Abedou A., ceux-ci concluent que
cet instrument (lorganigramme) de gestion montre que les PME qui mettent en place des
procdures de coordination de la gestion sorientent vers des pratiques de management qui se
rapprocheraient en grande partie des pratiques et usages des grandes organisations . La
faiblesse de cette analyse rside dans le fait quelle sappuie sur la croyance que le salut
des PME se trouve sur la voie trace par la Grande Entreprise ; elle est fondamentalement
sous-tendue par les problmatiques qui renient toute spcificit la PME. Nous nous
inscrivons aux antipodes de cette problmatique et nous soutenons lide dune GRH propre
la PME. Ceci nempche pas, parfois, que ces dernires se mettent importer des outils de
GRH propre la grande entreprise. La conclusion des trois auteurs est sous tendue par une
lhypothse de mutation (qui, soit dit en passant, na jamais t soutenue par les
spcialistes de la PME). Ceci dit lhypothse de la dnaturation est soutenable (cas de la sous-
traitance, de la franchise et certification) mais elle ne remet pas en cause de double constat
de la spcificit et de diversit de la PME ; do limpossibilit de raisonner en rfrence un
cadre conceptuel universel.

Notre recherche consiste identifier les facteurs qui dterminent la mise en uvre et le
dveloppement des pratiques de GRH au sein de la PME algrienne. Ces facteurs participent
donner une forme et un contenu aux dites pratiques ; en sommes ils dfinissent la
nature des pratiques. Ainsi, nous pouvons dcliner lobjet de notre recherche en prcisant que
nous avons opt pour une tude descriptive et exploratoire dun certain nombre dactivits de
GRH ; nous analyserons ces activits en relation troites avec les caractristiques internes et
externes de lentreprise. Ceci afin de rendre compte de la nature, de la place et du rle de la
GRH au sein de la PME algrienne.

Ainsi formule, notre problmatique de recherche sappuie sur un certain nombre
dhypothses ; celles-ci, confirmes ou infirmes, permettront de fonder les rponses que nous
apporterons aux questions poses. Nous les dclinons comme suit :
8
1/ Il existe, en dpit des apparences , des pratiques de gestion des ressources humaines au
niveau des PME algriennes ; mais celles-ci ne sont pas toutes visibles , car non
formalises.
2/ Lapparition (la mise en uvre) et le dveloppement des pratiques de GRH au sein des
PME sont fortement dtermins par des facteurs internes (caractristiques organisationnelles)
et les facteurs externes (tat de lenvironnement sur les plans juridique, institutionnel,
concurrentiel, conomique et social).
3/ La taille de la PME explique, en grande partie, lhtrognit constate concernant
lexistence ou la mise en uvre, le niveau de dveloppement ainsi que le degr de
formalisation des pratiques de GRH au sein de la PME.
4/ le profil et la vision de lentrepreneur dirigeant affectent fortement lintgration des
pratiques de GRH dans la structure organisationnelle de la PME.
5/Les pratiques de GRH des PME lies par des contrats de franchise et de sous-traitance
dune part et celles qui ont introduit des processus de certification qualit dautre part, ont
tendance changer de nature et se rapprocher de celles de la grande entreprise.

Notre problmatique de recherche ainsi cerne, nous pouvons maintenant fixer les objectifs
poursuivis dans le cadre du prsent travail ; ils sont au nombre de trois :
1/ Dgager un tableau de ltat des pratiques de GRH au sein de la PME algrienne, qui
permettrait dtablir un portait de ces activits.
2/ Identifier les facteurs pouvant influencer et expliquer les caractristiques (nature et niveau
de dveloppement) de la GRH au sein de la PME algrienne.
3/ au-del de ces objectifs, nous pensons que mieux connatre la ralit de la GRH dans les
PME, les problmes poss et les besoins exprims par la direction des entreprises dans ce
domaine peuvent servir organiser et mieux cibler lintervention des pouvoirs publics, dans
le cadre des politiques de soutien la PME.
Mthodologie

Pour les besoins de notre recherche, nous nous appuierons sur une dmarche mthodologique
qui sarticule autour de deux axes. Le premier, consiste en une exploration thorique du thme
de la GRH en milieux PME. Nous essaierons, travers une revue de la littrature, dtablir un
tat des savoirs Il sagit proprement parler de visiter les concepts, les notions et autres
constructions thoriques ; den vrifier la pertinence et la validit, et comme objectif ultime
llaboration dune grille de lecture, mme de rendre efficace la tche dapprhension des
pratiques relles

Le deuxime axe, consiste en une tude empirique, mene auprs dun chantillon dune
vingtaine (20) de PME du secteur de lagroalimentaire de la rgion de Bjaia, dont leffectif
varie entre 50-250 agents7. Ici, il nous faut prciser que notre travail empirique ne renvoie pas
uniquement aux mthodes hypothticodductives.

Nous prsenterons donc un questionnaire constitu de 16 axes. Les quatre premiers axes
visent cerner lidentit, le profil stratgique et lenvironnement de lorganisation dune part,
et les profils de la main duvre et des responsables des ressources humaines dautre part. Le
cinquime axe traite de la perception et de lintrt accord la ressource humaine. Les autres
axes (onze) portent sur lvaluation des onze pratiques de GRH, relatives lacquisition, au
dveloppement et la rtention des RH ainsi quau degr de formalisation. Le questionnaire

7
: Car moins de 50 agents, il est difficile de faire un reprage des pratiques
9
est compos de questions fermes et semi ouvertes. Certaines rponses sont values sur une
chelle de Likert.

En complment la mthode dductive, nous avons choisi la technique dadministration
directe qui suppose un dialogue entre le chercheur et le rpondant et qui permet un
complment de rponses.

2. Rsultats prliminaires
Les rsultats dont nous disposons pour le moment confirment le constat gnral relatif au
poids de la RH dans les entreprises de lagro-alimentaire en gnrale et dans les Pme en
particuliers, celle-ci occupe une place relativement importante. Elle nest pas hisse au rang
des activits de hautes technologies. Mais elle est au dessus, en termes dexigences de
qualification, des activits traditionnelles. En somme, ces activits requirent un certain
niveau de qualifications et de comptences sur les plans techniques et managriales. A titre
indicatif et relativement au profil de la main duvre, nous avons relev que la majorit des
Pme sont dotes dun effectif de niveau universitaire (licence, ingnieur et DEUA etc.) qui
atteint une moyenne qui varie entre 15% et 20 %.
Quant au profil des responsables des RH, ce sont souvent des responsables ayant exercs dans
les fonctions dadministration gnrale, comptabilit. On relve aussi dans certains cas le
recrutement des responsables RH ayant exerc la mme fonction dans une entreprise prive
ou publique, qui le propritaire-dirigeant (le grant) confie la mission de structuration du
service.

La plupart des entreprises disposent dj dun noyau organisationnel, souvent un service avec
un responsable des RH, dont leffectif est valu autour dune moyenne de deux agents.
Ces services ont t mis en place durant ces deux dernires annes. Ceci traduit le souci des
dirigeants propritaires de rpondre la complexit des tches relatives lencadrement du
personnel induite par laccroissement de la taille de lentreprise.

Il est indniable que la perception des RH a nettement volu8 ; les acteurs (propritaire-
dirigeants, lencadrement) ont conscience de lenjeu et de lintrt quelles prsentent dans le
dveloppement de leur organisation. Ce serait une erreur, notre avis, de considrer que cette
volution est strictement et exclusivement lie la personnalit du propritaire-dirigeant.
Plusieurs facteurs influencent et de faon combine le dveloppement des RH dans les PME
de lagro-alimentaire. Il y a ce quon peut nommer la contrainte externe (lenvironnement).
Deux lments sont mettre en exergue : la contrainte lgale, et le jeu de la concurrence.
La contrainte lgale gnre un comportement de la PME qui la mne se conformer des
obligations. Celles-ci ont trait :

La dclaration des effectifs (entrants et sortants et rpartition par catgorie
socioprofessionnelle) faite chaque trois mois.
Le passage par un bureau de main duvre territorialement comptent pour toute opration
de recrutement.

La mise en place dun comit dhygine et de scurit au travail (CHST) pour toute entreprise
dont leffectif dpasse le seuil dune vingtaine dagents.
La dclaration priodique (chaque trois mois) des salaires aux organismes fiscaux et sociaux.

8 : K. ARABI MEGHERBI, M ARABI et H KHELFAOUI, les pratiques dinnovation et leurs implications
socio-organisationnelles : cas des PME de la rgion de Bjaia , in lintgration de la science au
dveloppement , ADEES PUBLISUD, 2006, pp 63-87.
10

Quant lintensit de la concurrence, nettement leve, dans le secteur de lagro-alimentaire,
celle-ci induit la ncessit dintgrer les exigences relatives au dveloppement du profil
(comptences) du personnel existant et la recherche dune main qualifie. Cet effort touche
essentiellement le personnel situ linterface du march (force de vente, responsables
commerciaux, reprsentants commerciaux) dont lactivit a un impact direct sur les rsultats
de lentreprise.

Ce sont l quelques conclusions prliminaires (lenqute est en cours) qui confirment une
volution positive dans la prise en charge de la RH dans la PME de lagro-alimentaire ; il
nest pas exagr de parler dun dbut de structuration et de professionnalisation dentits
organisationnelles ddies la GRH (service). Il nous reste affiner notre analyse par
lvaluation du poids et de linfluence des facteurs internes et externes (intensit de la
concurrence, profil stratgique, profil de la main duvre, contrainte lgale etc.) dans
lexplication du niveau de dveloppement et du degr de formalisation des pratiques de GRH
dans les PME de lagro-alimentaire.

Bibliographie
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Julien P.A., les PME : bilan et perspectives , 2em dition, Economica, 1997, Paris
Bulletin du Ministre de la PME et de lartisanat, n 2, 2006.
1
Une conception du management de la sant et de la scurit au
travail salutaire ncessite ladoption dune logique daudit social

Stphanie CARPENTIER
Docteur Sciences de Gestion,
Enseignant-chercheur en Management des Ressources Humaines,
ESC Saint-Etienne
stephaniecarpentieresc-saint-etienne.Ir

Olivier BACHELARD
Docteur HDR Sciences de Gestion,
Directeur de la Formation Continue
EN3S
olivier.bachelarden3s.Ir

Le theme de l`hyper competitivite est si present dans les mentalites des dirigeants
d`entreprises que les matres-mots de productivite, reactivite, Ilexibilite et qualite sont
privilegies dans leurs reIlexions au detriment de la question du management de la sante et de
la securite au travail (SST).

Certes la problematique du management de la SST revient en Iorce dans les mentalites quand
les questions de suicides au travail (des salaries mais de plus en plus de cheIs d`entreprises)
sont au devant de l`actualite. Pour autant il serait Iaux de considerer qu`un manque de
visibilite permanent de ce theme signiIie son absence dans les preoccupations manageriales
des dirigeants d`entreprises. En eIIet, ce sujet du management de la SST est de plus en plus
present de Iaon sous-jacente dans d`autres questionnements manageriaux tels ceux de la
Responsabilite Sociale des Entreprises ou le Developpement Durable. En outre, un manque de
Iormalisation d`instruments de gestion en matiere de management de la SST ne signiIie pas
que cette problematique n`est absolument pas prise en consideration par les dirigeants ou les
managers. Par exemple dans les PME, une absence d`outil Iormalise concernant ce sujet
managerial peut s`accompagner d`un Ionctionnement eIIicace et l`absence de suivi
d`indicateurs comme l`absenteisme peut tres bien s`accompagner d`un taux eIIectivement tres
Iaible (si nous venions a le calculer). Par contre dans les grandes entreprises les diIIerents
champs de la GRH et du management de la sante securite doivent Iaire l`objet d`un
investissement de Iorme : du Iait mme de la multiplicite des acteurs concernes et de
l`absence de regulations directes, ces grandes organisations doivent tre en mesure d`aIIicher
des instruments et/ou des dispositiIs de gestion. Or en matiere de management de la sante et
de la securite au travail elles se retrouvent parIois depourvues.

Aussi, Iorts d`une experience notamment concretisee au sein d`une Chaire specialisee sur le
management de la SST, nous poursuivons l`objectiI de Iaire evoluer la prise en main de cette
problematique par les dirigeants et les managers de toute organisation, quelques soient leurs
tailles ou leurs secteurs d`activite (bien que les medias le stigmatise souvent, le secteur
automobile n`est pas le seul secteur concerne par des cas tragiques) car les pratiques de GRH
et du management de la sante et securite au travail ne sont pas cantonnees a un service qui en
a la responsabilite : en plus des Ionctionnels (Responsable Ressources Humaines,
Responsable Securite) il revient en eIIet aux dirigeants de piloter les politiques de GRH et de
securite de leurs entreprises en matiere strategique et de s`assurer que le pilotage operationnel
et la mise en ouvre par les diIIerents acteurs de l`entreprise (CHSCT, managers, salaries)
seront conIormes a la strategie qu`ils auront deIinie au prealable.
2

Par consequent, nous proposerons tout d`abord a ces diIIerents dirigeants d`avoir une
meilleure prise de conscience des diIIerents enjeux manageriaux que la SST represente en leur
presentant notre conception du management de la SST. Puis nous inviterons les dirigeants et
managers (actuels ou Iuturs) a reIlechir a l`appropriation de cette question notamment au
travers de la demarche d`audit social qui porte en elle-mme la question de la sante, de la
securite et du bien tre au travail (Peretti, 2007)

1. Une conception du management de la sant et scurit au travail salutaire
La prise de conscience de la necessite que les dirigeants avaient a se preoccuper du
management de la sante et securite au travail dans leurs entreprises s`est considerablement
developpee avec le renIorcement du cadre juridique et la prise en consideration de l`impact
economique que representait la non prevention.

1.1. Une prise de conscience accentuee necessaire
Depuis le decret du 5/11/2001 et surtout la circulaire du 18/04/2002 obligeant toute entreprise
(y compris les PME) a consigner les rsultats de lvaluation des risques pour la scurit et
la sant des travailleurs dans un document unique, les dirigeants ont davantage pris
conscience des enjeux de la prevention (Bachelard, 2008)
1
. D`ailleurs n`est-ce pas ce que
rappelle A.P. Koningsveld (2005) quand il aIIirme les indicateurs conomiques sont de plus
en plus importants pour llaboration des stratgies politiques tout autant que pour la
politique des entreprises. Pendant longtemps, on a fait la promotion de la scurit et de la
sant au travail dun point de vue moral : maintenant, des considrations conomiques ont
pris leur place en premire ligne ?

Ainsi cette obligation legale peut devenir une opportunite que saisit le dirigeant pour peser sur
les membres de l`encadrement, aIin de parvenir a Iormaliser par ecrit ce qui jusqu`alors etait
de tradition orale. Le travail sur ce document unique peut mme, in Iine, tre l`occasion pour
le dirigeant de developper un projet coherent, integre et de longue haleine sur ce domaine de
la sante et de la securite au travail.

TouteIois, les dirigeants (en particulier en PME) manquent de temps (Abord de Chatillon et
Bachelard (Cds), 2005). Cet investissement sera d`autant plus Iaible que l`importance de
l`enjeu est Iaible a leurs yeux (tres souvent pour les dirigeants les cots directs des accidents
du travail n`apparaissent pas gerables en tant que tels). Pour autant, nous ne voulons pas dire
que ces mmes dirigeants se desinteressent de cette question, bien au contraire
2
: ce qui peut
tre peu important a leurs yeux, ce ne sont pas les hommes mais la construction et le suivi des
indicateurs de cot de non prevention en matiere de SST.

En ce sens, il devient alors non seulement necessaire de sensibiliser ces mmes dirigeants a la
necessaire creation et utilisation d`outils de gestion en matiere de sante et securite au travail
mais il convient egalement de leur Iaire prendre conscience que ces instruments de gestion
sont l`occasion pour ces dirigeants de prendre en consideration les construits sociaux qu`ils

1
CI. egalement Abord de Chatillon et Bachelard, 2005.
2
Nous avons souvent rencontre des dirigeants de TPE tres sensibilises au probleme des conditions de travail et
du risque de sante au travail, car pour eux chaque salarie est un homme cle dans le processus de production de
bien ou du service. A titre d`exemple, un restaurateur qui perd temporairement son cuisinier parce qu`il s`est
blesse en cuisine subit une perte indirecte Iorte. Par contre le cot de la non prevention SST n`est pas
mobilisateur car le taux de cotisation AT/MP est mutualise pour les entreprises de petite taille (moins de 20
salaries) et le cot indirect n`est pas Iormalise, il n`est qu`intuitiI.
3
induisent (Carpentier et Bachelard, 2007) car l`instrument de gestion represente tout moyen,
conceptuel ou materiel, dote de proprietes structurantes par lequel un gestionnaire poursuivant
certains buts organisationnels, dans un contexte donne, met en ouvre une technique de
gestion (Gilbert, 1998). L`introduction d`instrument de gestion centre sur la SST peut en eIIet
tre l`occasion pour le gestionnaire de revisiter ses pratiques manageriales en matiere de
prevention de la sante au travail mais egalement et surtout de revoir l`ensemble de son
management des ressources humaines de son entreprise.

1.2. Une articulation GRH/SST salutaire pour les dirigeants.
Des 1946, dans le preambule a sa constitution, l`organisation mondiale de la sante (OMS)
nous permet de comprendre davantage le rle de la prevention et du management de la SST
au cour de la GRH : la sant est un tat complet de bien tre physique, mental et social, et
ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou dinfirmit . Cette deIinition de
l`OMS nous indique que la sante ne releve pas seulement de la dimension biologique, mais
aussi de l`ordre psychique et de l`ordre social. La sante est donc un etat, un ideal qui resulte
d`un equilibre, d`un sentiment d`harmonie multidimensionnel instable. C. Dejours (1995)
illustre bien cette dynamique en introduisant la notion de normalite qui correspond a un etat
ou les maladies sont stabilisees et les souIIrances compensees : les maladies ne
demanderaient qu sexprimer dans le corps et le fonctionnement psychique, ds lors que la
lutte et les dfenses saffaiblissent ou deviennent inefficaces face un changement de
lenvironnement . La mise en ouvre de deIenses contre l`expression de la maladie du corps
ou du psychisme est donc selon C. Dejours une demarche active. Ainsi, tout dirigeant peut
construire une politique de management de la sante securite au travail articule avec sa
politique de GRH Iavorisant cet equilibre ou au contraire imposer un mode d`organisation du
travail pathogene.

L`evolution du champ de la SST s`est traduite par la structuration progressive d`une
responsabilite des modes de gestion dans l`apparition des accidents et des maladies
proIessionnelles (Fombonne, 2001). Le phenomene du renIorcement du cadre juridique a
d`ailleurs contribue a structurer la Ionction ressources humaines : citons par exemples, le droit
de retrait aIIirme des 1982 pour les salaries se retrouvant conIrontes a des situations
dangereuses, l`obligation de resultat en matiere de prevention stipulee des 2001 par
l`existence obligatoire du document unique sans oublier le rle accru du medecin du travail
qui, des 1976, a la possibilite de proposer un amenagement de poste ou de prononcer une
inaptitude pour raison medicale. Il est donc plus que jamais necessaire pour les responsables
RH de reIlechir a la mise en ouvre d`organisation et donc de pratiques RH inoIIensives pour
la sante de leurs salaries, d`autant plus que la responsabilite sociale des entreprises les y
incite.

1.2.1. Le respect de la loi
Depuis les annees 2000, le legislateur s`empare de plus en plus de cette problematique de la
sante au travail. Ses actions peuvent exister sur une impulsion nationale (comme par exemples
avec le decret du 5/11/2001 et surtout la circulaire du 18/04/2002 reaIIirmant le necessaire
document unique ou la loi du 17/01/2002 sur la modernisation sociale qui statut sur le
harcelement moral et la sante mentale) et/ou suite a une action de la Communaute Europeenne
(citons notamment l`Acte unique europeen de 1986 ayant pour objet l`harmonisation des
pratiques de SST dans les 15 pays concernes et l`Accord europeen du 8 octobre 2004 traitant
du sujet du stress). Les rapports recents se multiplient, que ce soit sur la reIorme de la
medecine du travail (citons par exemple les rapports Gosselin de janvier 2007 et celui du
Conseil Economique et Social de Ievrier 2008), la deIinition de l`aptitude et l`inaptitude au
4
travail (rapport Poisson de mai 2008) ou sur la determination, la mesure et le suivi des risques
psycho-sociaux (Rapport Nasse Legeron de mars 2008).

Par ailleurs, au-dela des accidents du travail, l`entreprise doit Iaire Iace a des risques
psychosociaux (et en particulier le stress), susceptibles de remettre en question l`organisation
actuelle du travail. La progression de ces risques psychosociaux generalement imputables a
plusieurs Iacteurs, amene a repenser les champs de responsabilite de l`entreprise, en matiere
de sante, a cte des autres acteurs economiques (sous-traitants, Iournisseurs,.), des autorites
publiques mais aussi des individus eux-mmes.

Ainsi par cette preoccupation juridique, de nouvelles questions deviennent de plus en plus
pregnantes pour les dirigeants : par exemple, quelles nouvelles pratiques manageriales
permettraient de reduire ces risques induits par les conditions de travail ? Comment Iavoriser
la concertation et la construction d'une approche collective sur la sante au travail, associant
l'ensemble des acteurs impliques (medecins du travail, GRH, CHSCT,...) ?

1.2.2. La baisse des cots directs et indirects
Le gestionnaire est sensible a la productivite, a la rentabilite et a l`eIIicacite. Il convient donc
de pouvoir Iournir au dirigeant des instruments d`identiIication et de mesure des cots de non
prise en compte de la prevention. L`une des cles de cette demarche de sensibilisation passe
par la pluridisciplinarite. En eIIet pour aborder le phenomene de la SST et de la GRH, une
analyse globale s`impose. L`approche par les cots caches (Savall et Zardet, 1995) ou par le
rapport cot / beneIice des actions correspond bien a cet enjeu. Nous preconisons donc
d`aborder l`evaluation economique de la prevention. Nous pensons necessaire de demonter
aux managers le bien Ionde economique de la diminuer les risques, de construire une
demarche integree de prevention pour reduire les consequences de la non prise en compte du
management de la SST (absenteisme, turn over, baisse de la productivite, retard de
livraison,.).

1.2.3. Linscription dans une logique de responsabilit sociale
La Responsabilite Sociale des Entreprises (RSE) est un concept qui designe la volonte que les
entreprises ont a integrer des preoccupations sociales et environnementales a leurs activites
commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes (Commission Europeenne, 2001 ;
Igalens et Peretti, 2007). Autrement dit (Carpentier et Saint-Leger, 2009), la RSE peut tre
deIinie comme consistant dans un engagement des entreprises dvoluer dans un cadre
thique pour participer au progrs conomique et contribuer lamlioration de la qualit de
vie de leurs salaris, de lenvironnement local et de la socit dans son ensemble (World
Business Council Ior Sustainable Development, 1997
3
). La problematique du management de
la sante et de la securite au travail integre donc bien ce champ conceptuel.

Si le terme de RSE apparat pour la premiere Iois en 1953 dans l`ouvrage Social
Responsabilities oI the businessman de l`economiste americain H. Bowen, ce domaine de
recherche est desormais souvent traite en parallele de celui du Developpement Durable
4
,
tout comme cela a pu tre le cas par le passe avec d`autres concepts tels l`ethique des aIIaires,
la perIormance societale ou la theorie des parties prenantes pour ne prendre que ces exemples.
Cette accumulation de concepts relatiIs a RSE permettent ainsi a J.P. Gond et J. Igalens
d`aIIirmer que la RSE apparat aujourdhui encore dans une large mesure comme une
notion en cours de dfinition, dont la thorisation seffectue par vagues successives, avec

3
www.wbcsd.org
4
Comme le rappelle J. Igalens (2008).
5
lintroduction de nouveaux concepts (Gond et Igalens, 2008, p. 35). Ainsi cette notion tres
proteiIorme est bien diIIicile a saisir, tant les pratiques emergentes des entreprises relevant de
la RSE sont heterogenes. En eIIet, ce courant de gestion n`a pour l`instant pas valeur de
norme et pose le probleme de la validation des pratiques cachees derriere des discours, des
politiques, des representations plus ou moins implicites de l`entreprise. Ce sont d`ailleurs
selon I. Rodi (2007) les diIIerences concernant les systemes institutionnels, l`histoire
economique et sociale, les systemes de valeurs ainsi que les mentalites qui permettent
d`expliquer les diIIerentes deIinitions de la RSE et cette impossibilite a obtenir une deIinition
universelle de ce concept
5
.

Quoi qu`il en soit, retenons que la RSE est avant tout une construction des objectiIs
socioeconomiques des entreprises selon des normes sociales prescrites par un systeme
socioculturel ; ce contexte deIinissant un cadre des actions responsables des entreprises
(Johnson, 1971). Des lors, la Responsabilite Sociale des Entreprises peut tre investie tres
diIIeremment par les dirigeants d`entreprises. Elle peut tre un element de vision, de
communication publique, commerciale, industrielle, Iinanciere ou sociale. Cette RSE peut
egalement tre un outil de decision strategique, de pilotage de la perIormance, de motivation
des salaries. TouteIois l`enjeu semble global car les dirigeants peuvent en attendre un retour a
diIIerents niveaux : Iinancier, en matiere de perIormance (plus de productivite, de qualite, .),
humain (plus d`investissement de la part des salaries), commercial (plus de part de marches),
sans oublier en matiere d`image (meilleure reputation). Parallelement a cela, des nombreuses
parties prenantes sont aIIectees ou peuvent aIIecter l`entreprise quand elle elabore sa strategie
et mene ses actions pour atteindre ses objectiIs : salaries, direction, actionnaires mais aussi
nombre d`institutions, d`associations qui sont souvent tres mal connues (a leur corps
deIendant) et ne rentrent donc pas dans un cercle vertueux gagnant-gagnant avec l`entreprise
pour le bien mme des salaries ou des personnes environnantes.

Par consequent, aborder la Responsabilite Sociale des Entreprises par l`angle du management
de la Sante et Securite au Travail est srement un point d`entree a Iorte valeur tant il peut
placer l`Homme au cour des preoccupations pour aussi permettre un developpement durable
de l`entreprise (management des risques, securite, perIormance, motivation, .). J.P. Neveu
(2003) attire d`ailleurs en particulier notre attention sur la problematique de l`epuisement
proIessionnel : Cest ainsi que la rponse du gestionnaire aux problmes de sant mentale
au travail doit obligatoirement transcender lexprience individuelle pour adresser le champ
dune ingnierie globale de la performance . Des lors, mme si c`est une problematique
diIIicile a aborder, l`organisation du travail doit tre interrogee sous ses diIIerents aspects
(horaire, charge de travail, deIinition des tches, rle de l`encadrement) de maniere a remettre
en cause les pratiques pour aller dans le sens d`une employabilite durable des salaries. En ce
sens, nous ne pouvons que souscrire aux propos des chercheurs canadiens D. Beaupre, J.
Cloutier, C. Gendron, A. Jimenez et D. Morin (2008).

1.2.4. La fidlisation des Ressources Humaines
Le dernier enjeu, pour un dirigeant concerne la Iidelisation des salaries. En eIIet le
developpement des competences passe par la Iidelisation des salaries. Ceci est d`autant plus
vrai, qu`en cette periode de depart en retraite de la generation du baby boom, de penurie de
main d`ouvre sur les metiers en tension, la competition pour les ressources entre entreprises
est exacerbee.


5
D. Matten et J. Moon (2008) vont de leur cte developper une reIlexion similaire pour comprendre les
diIIerences de conceptualisation de la RSE qui existent entre les Etats-Unis et l`Europe.
6
Les sciences de gestion analysent cette problematique de la Iidelisation au travers des theories
de deux approches conceptuelles complementaires, centrees sur la satisIaction et l`implication
des salaries, principales variables explicatives de la Iidelite a l`egard de l`entreprise. J.P.
Neveu (1996) nous montre que la Iidelisation depasse les theories de la motivation car cette
derniere ne suit pas un schema simple du type stimulus reponse ; elle est reliee au sens que le
salarie donne a sa conduite. De ce Iait, il est tres diIIicile de relier la motivation au travail et la
perIormance des salaries. Les theories de la Iidelisation reposent par consequent
principalement sur la satisIaction du salarie comme un etat emotionnel positiI qui resulte de
l`evaluation Iaite de son emploi (tches, relations avec les autres salaries, la hierarchie,
remuneration). La psychosociologie (l`importance des relations humaines) et la representation
qu`a le salarie de son rle au travail sont donc des contributions importantes pour cette
approche. Avec la satisIaction, la Iidelite repose sur des criteres physiques. Les salaries sont
Iideles car ils sont satisIaits des conditions materielles, y compris en ce concerne leurs
conditions de travail et de securite au travail.

Les theories de l`implication developpees en France par M. Thevenet (2006)
6
privilegient
l`etude des rapports entre les salaries et l`organisation sous trois Iorme complementaires :
dans une perspective psychologique d`identiIication, dans une perspective comportementale
ou attitudinale. L`approche comportementale decrite par J.P. Neveu renvoie davantage aux
actes eIIectues par les salaries (processus d`externalisation) plus Iacilement apprehendables
par le dirigeant quand il est responsable d`une entite de petite taille. Avec l`implication, la
Iidelite presente plutt une signiIication culturelle ; ils sont Iideles car ils adherent aux
objectiIs et valeurs de l`entreprise. Ainsi pour un dirigeant d`entreprise, la capacite de
Iideliser les salaries (au mme titre que les clients) est un levier indispensable a la perennite
de l`entreprise : les theories de la Iidelisation conIirment donc l`importance pour le dirigeant
d`entreprise d`integrer SST et RH, a plus Iorte raison quand il s`agit d`une PME : sa
proximite avec les salaries, la qualite des conditions de travail et du management, l`equilibre
contribution/retribution sont autant d`atouts qu`il peut matriser au service de la Iidelisation de
ses salaries.

En synthese, tout dirigeant peut se sentir concerne par cette necessaire prise en compte de la
problematique du management de la sante et securite au travail articulee aux pratiques
manageriales existantes : que ce soit ses soucis a court terme de se conIormer aux exigences
de la loi en matiere de prevention de la sante au travail mais egalement de baisser les cots
directs et indirects aIIerents a une non reelle prise en compte de cette problematique ou ceux a
plus long terme de s`inscrire dans une logique d`entreprise socialement responsable
recherchant la Iidelisation de ses ressources humaines. Quoi qu`il en soit, se sentir concerne
par le management de la SST ne signiIie pas que le dirigeant sache comment s`y prendre :
engager une demarche d`audit social peut alors lui apporter une solution immediate et
satisIaisante a long terme.

2. La ncessit dadopter une logique daudit social pour mettre en uvre un
management de la SST salutaire

2.1. Quelques rappels sur l`audit social
Si le concept d`audit social merite d`tre precise car il recouvre des pratiques tres diIIerentes
(J. Igalens (2003) aIIirme d`ailleurs que lexpression sduit tellement quelle englobe
aujourdhui des pratiques diverses : bilan, tude, volution, consultance, diagnostic social,

6
CI. egalement Thevenet, Dejoux, Marbot et Bender (2007).
7
etc.) il peut cependant tre deIini comme une dmarche spcifique dexamen et
dvaluation des activits dune organisation fonde sur un rfrentiel et dont les conclusions
peuvent comporter des propositions damlioration touchant la rgularit et ou la
performance (Igalens, 2003 ; cI. egalement Peretti et Vachette, 1985 et Igalens et Peretti,
2007).

Ainsi, s`il convient de ne pas oublier les origines Iranaises de l`audit social (des 1966, la loi
precise en eIIet le rle des commissaires aux comptes lors de l`audit Iinancier dont la Iinalite
est la certiIication des comptes), l`audit social n`en demeure pas moins tres diIIerent de
l`audit Iinancier ou de l`audit des modes operatoires des principales chanes d`operation de la
gestion des ressources humaines (paye, Iormation, recrutement, promotion, licenciement,
Ionctionnement des Institutions Representatives du Personnel, etc., chacun de ces themes se
caracterisant par des textes permettant d`etablir une liste de regles a la vue desquelles l`entite
sera auditee ou par un reIerentiel normatiI) (Igalens, 2003, Combemale et Igalens, 2005).
L`audit social peut en eIIet avoir une deIinition elargie s`il integre le Ionctionnement des
salaries dans l`organisation, devenant ainsi ce qu`il denomme un audit des ressources
humaines (Igalens, 2000).

Les objectiIs que l`audit social poursuit peuvent alors se resumer en cinq veriIications
(Igalens, 2000) :
- l`inIormation sociale produite par l`organisation est-elle exacte, de qualite et conIorme
a la realite ?
- l`organisation utilise t`elle au mieux ses moyens, conserve t`elle son autonomie et son
patrimoine (l`analyse de l`eIIicience des systemes de GRH est ici retrouvee) ?,
- l`organisation est-elle capable de realiser ce qu`elle dit vouloir Iaire (les outils et les
politiques de GRH sont analyses au niveau de leur pertinence et de leur eIIicacite)
- les regles de l`art et le droit (qu`elles qu`en soit les sources) mais aussi les regles
internes sont-elles respectees par l`organisation ?
- l`organisation est-elle capable non seulement de connatre et d`evaluer les risques
qu`elle court et mais egalement d`anticiper sur l`evenement pour matriser les
changements ?

Des lors, pour realiser un audit social sur ses trois dimensions (strategique, operationnel et de
conIormite) (Igalens, 2000 ; Combemale et Igalens, 2005), l`auditeur social va s`appuyer sur
une demarche generalement constituee de trois etapes (Bachelard, 2007) :
- Un pre diagnostic ou enqute prealable qui va lui permettre de reunir des inIormations
sur l`entite etudiee, son contexte, sa dynamique,
- Une investigation avec les acteurs concernees aIin d`analyser et d`interpreter les
donnees du champ concerne,
- Une elaboration et une restitution des preconisations de maniere a pouvoir Iaire
evoluer les pratiques.

Nous retrouvons donc les propos de P. Louart (1993) qui elargit l`intervention en GRH a tout
ce qui permet de redeIinir le champ de l`action et Iavorise de nouvelles experimentations :
Intervenir sur le systme de GRH, cest agir la fois sur ces structures matrielles
(organisations, modes de gestion), sur ces aspects socio-cognitifs (reprsentations, logiques
dactions, intrts) et sur ses dterminants socitaux (cadres de socialisation, systmes
technologiques, institutions, rapports de production) .

8
C`est exactement dans la continuite de ces diIIerentes logiques que s`inscrit la mise en ouvre
d`une politique de management de la sante et de la securite.

2.2. Le management de la SST necessite une demarche d`audit social
Comme l`aIIirme J.M. Peretti (2007), la securite, la sante et le bien-tre au travail necessitent
qu`une politique de prevention des risques soit menee, en s`appuyant notamment sur
l`utilisation d`un audit de securite mais egalement sur celui des conditions de vie au travail.
En ce sens, cela renvoie aux propos suivants : laudit des risques sociaux est toujours sous-
jacent toute mission daudit social, lobjectif de lauditeur tant de mettre en vidence non
seulement les facteurs de risques, mais aussi les consquences qui peuvent advenir si le
risque dtect nest pas couvert (Combemale et Igalens, 2005, p. 20).

Ainsi en matiere de mise en ouvre d`une politique de management de la SST, tout instrument
d`audit social utilise, tel le Diagnostic RH (Carpentier et Bachelard, 2007), peut ainsi par
l`intermediaire de son rapport permettre la creation d`une dynamique de progres en Iavorisant
la prise de conscience des audites de certaines Iaiblesses, ces derniers proIitant de la presence
des auditeurs pour chercher et proposer des ameliorations (Combemale et Igalens, 2005, p.
33). Cet instrument de gestion a part entiere se met en eIIet au service de l`evolution de
l`entreprise car en aidant les membres de la direction en leur fournissant des analyses, des
apprciations, des recommandations et des commentaires sur la pertinence et lefficacit de
lensemble des procdures couvrant le champ social de lentreprise (Peretti et Vachette,
1985, p. 28), l`audit externe ainsi realise permet aux acteurs de l`entreprise de s`approprier les
resultats de la mission d`audit qui sont la base des dcisions et des actions
entreprendre (Combemale et Igalens, 2005, p. 34) et utilises en vue du developpement des
entreprises concernees.

N`oublions pas touteIois que laudit social |doit| poursuivre les deux objectifs de contrle et
de pilotage de la fonction sociale de lentreprise, au service de la direction du personnel et de
la direction gnrale (Peretti et Vachette, 1985, p. 22) car la pratique de l`audit social
repose sur la qualite de l`appropriation des recommandations de l`auditeur de maniere a ce
que les pratiques de GRH developpees puissent evoluer : la qualit du travail effectu par
lauditeur ne dbouche sur une pleine russite de la mission que lorsque la direction gnrale
apporte son appui et quun suivi des actions entreprises dans le prolongement du rapport est
organis (Peretti et Vachette, 1985, p. 229). Par consequent un rapport d`audit social a un
caractere constructiI s`il debouche sur des recommandations et met l`accent sur les divers
ameliorations preconisees, tout en etant actuel, directement en prise sur la ralit, mme
de faire lobjet dune application immdiate (Combemale et Igalens, 2005, p. 35). C`est
d`autant plus vrai en ce qui concerne toute politique de management de la SST qu`un
dirigeant d`entreprise veut mettre en ouvre.

Conclusion
En resume, la gestion de la sante et de la securite au travail a Iortement evolue ces dernieres
annees, le cadre reglementaire s`est structure, les acteurs sociaux sont de plus en plus
sensibles a cette dimension centrale de l`equilibre contribution/retribution structurant la
relation de travail. La comprehension des realites de la bonne ou de la moins bonne sante des
salaries s`appuie aujourd`hui sur une analyse plurielle qui interroge tout autant les individus
que les collectiIs, les conditions materielles que les modalites organisationnelles. Ce point
de vue est d`autant plus d`actualite que l`on est Iace aux nouvelles pathologies (Troubles
Musculo-Squelettiques, stress.). Or, parmi la multiplicite des Iacteurs qui ont des impacts
sur la sante des salaries, les modalites organisationnelles apparaissent de plus en plus
9
incontournables. L`ouvrage de l`ANACT (2006) concernant les TMS conIirme cette
evolution en mettant en avant le rle des diIIerentes composantes d`une organisation dans la
survenue des TMS : degre de polyvalence, temps et rythmes de travail, conception des postes
de travail, conception des produits et des process de production.

Ainsi, au-dela de l`emergence d`un nombre toujours plus important de parametres a l`origine
des problemes de sante des salaries, apparat egalement la notion de contingence, eIIet de la
rencontre entre des individus, des collectiIs a geometrie variable et des contextes internes et
externes Iluctuants peuvent natre des situations pathogenes ou salutogeniques. Des lors, Iace
a la resistance de ces nouvelles pathologies psychosociales aux politiques traditionnelles de
prevention encore majoritairement adossees a des reponses biomecaniques centrees sur les
gestes et les postes de travail, les dirigeants sont dorenavant obliges de penser une certaine
complexite : une reelle politique de management de la SST doit par consequent tre deIinie et
mise en ouvre, l`adoption d`une demarche d`audit social etant a la base de ce processus.


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1
Performance de la GRH : entre la thorie et la pratique

Z. F. BELARIBI
Universit ABOU BAKR BELKAID.
Facult de sciences conomiques, de gestion et de sciences commerciales. Tlemcen. Algrie.
Belaribitlyahoo.Ir

H. HADJ SLIMANE
Universit ABOU BAKR BELKAID.
Facult de sciences conomiques, de gestion et de sciences commerciales. Tlemcen. Algrie.

M. BELMOKADDEM.
Professeur
Universit ABOU BAKR BELKAID.
Facult de sciences conomiques, de gestion et de sciences commerciales. Tlemcen. Algrie.

Introduction :
En raison mme de sa diIIiculte, l`evaluation de la perIormance RH est un enjeu particulier en
GRH. Elle est a la Iois, pour les chercheurs, un vecteur de connaissance et, pour les praticiens,
un vecteur d`eIIicacite et de renIorcement identitaire.

Avec l`accroissement de la concurrence entre les entreprises, la pression s`est Iaite plus Iorte
sur les proIessionnels de la gestion des ressources humaines (GRH). Les Iusions,
restructurations et autres transIormations qu'ont connues les entreprises ont a l'evidence
provoquee une proIonde remise en cause de la GRH. Apres une periode d`inquietude, un
espoir s`est maniIeste : Apprendre a mieux compter aidera peut-tre les DRH a encore plus
compter dans leur entreprise !
La Ionction Ressource Humaine contribue a la creation de valeur economique et au
developpement du capital humain, tout en s`interessant a l`integration du concept de
Developpement Durable dans les pratiques des entreprises, et contribue au developpement de
la responsabilite sociale de l`entreprise (RSE). Dans cette perspective, la theorie des
ressources humaines constitue un cadre conceptuel essentiel pour comprendre comment les
processus RH generent un avantage concurrentiel susceptible de creer de la valeur.
De nombreux outils sont createurs de valeurs et de normes et renIorcent une conception, plus
partenariale de la perIormance. En eIIet, a cote de la valeur pour le client et de la valeur
actionnariale s`est developpee une notion de valeur creee pour la societe dans son ensemble et
qui decoule du concept de RSE. Elle trouve des elements de resonance avec la notion de
valeur partenariale
1
developpee par Charreaux et Desbrieres (1998). Cette conception de la
valeur partenariale repose sur la representation de l`organisation comme un ensemble de
contrat. Elle attire l`attention sur les parties prenantes ou stakeholders
2
a la creation de cette
derniere, et elle peut tre retenue comme une mesure pertinente de la perIormance d`une
organisation. Ainsi, la creation de valeur pour la societe doit pouvoir tre integree dans les
outils de pilotage de la perIormance.

1
Charreaux et Desbireres (1998) la deIinissent comme la rente organisationnelle secrete par une organisation et
qui peut tre calculee comme la diIIerence entre ce que les clients sont supposes payer pour acquerir la
production de l`entreprise et le prix minimum que les apporteurs de Iacteurs de production acceptent pour
participer a la production
2
Lance comme un jeu de mot (staakeholders/ stockholders), cette notion permet d`etendre la notion de
stokeholder(actionnaires) a l`ensemble des acteurs envers qui l`entreprise a une responsabilite. Developpe par
Freeman (1984)
2
Les principaux apports de cette etude consistent a donner certaines deIinitions et generalites
portants sur la GRH et la perIormance, ensuite la deuxieme partie se Iocalise sur les outils
d`evaluation de la perIormance, et enIin une troisieme et derniere partie abordant une
presentation de la RSE comme une nouvelle tendance de la gestion et donc comme outil de
pilotage de la perIormance.

1. Dfinitions :
Avant de commencer a etudier le lien entre la GRH et la perIormance commenons par deIinir
et presenter ces deux concepts.

1.1. La Ionction ressources humaines :
La Ionction Ressources Humaines recouvre l'ensemble des responsabilits et des activits
de planification, d'organisation, de direction et de contrle des ressources humaines au
service des organisations de travail (Belanger, Petit et Bergeron, 1983)
Elle assure l'ensemble des activits d'acquisition, de dveloppement et de rtention
(conservation) des ressources humaines, visant fournir aux organisations de travail une
main d'uvre productive, stable et satisfaite (Belanger et al, 1993). Ce Iaisant, cette
Ionction permettrait a l'entreprise de realiser le niveau et la qualite de production souhaites, ce
pour un cot le plus reduit possible.
3


1.2. La perIormance :
Dans le sens d'un succes, selon (Gilbert, Charpentier, date) la perIormance peut tre
apprehendee comme une construction sociale. Si le type de performance recherche peut
diffrer d'une entreprise une autre, il peut galement varier selon le type d'acteurs. Il est en
effet possible, en prolongeant la thorie des stakeholders, Freeman, (1984), d'interprter la
performance selon les enjeux des diffrents acteurs qui composent l'organisation ou qui y
dtiennent un intrt . Pour les uns, la dimension Iinanciere ou comptable sera predominante
tandis que pour d'autres, la dimension consommateur-produit, sociopolitique ou encore celle
de emploi sera pregnante, Le Louarn et Wils, (2001)
Nous retiendrons donc une deIinition suIIisamment large de la perIormance pour s'adapter a
la pluralite des realites vecues par les entreprises : La performance dsigne la ralisation
des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la varit de ces objectifs La
performance est multidimensionnelle, l'image des buts organisationnels ; elle est subjective
et dpend des rfrents choisis. Cette deIinition generique de la perIormance Iacilite son
operationnalisation dans un processus d'evaluation (Gilbert, Charpentier, date)
On cite aussi G.Raad qui presente une approche positiviste de la perIormance. Celle ci est
deIinie comme le resultat positiI d'une action. (G.Raad, date)
De mme, deux approches sont couramment evoquees dans la litterature, apportant des
explications sur les sources de la perIormance organisationnelle :
L'approche conomique selon laquelle les Iacteurs relatiIs a une bonne gestion des ressources
internes ont une contribution tres marginale a la perIormance de l'entreprise, celle-ci etant
surtout due a des Iacteurs externes a l'entreprise.
L'approche organisationnelle selon laquelle la perIormance organisationnelle est Ionction
d'un ensemble de Iacteurs internes : individuels, collectiIs et organisationnels. Cette deuxieme
approche est conIortee, au debut des annees 1980, par la thorie des ressources internes
(Resource-Based theory) selon laquelle les ecarts de perIormance entre les entreprises d'un
mme secteur d'activite proviennent d'une exploitation des ressources internes plutt que
d'une adaptation de l'organisation au marche et a l'environnement.

3
(Citeau, 2002 ; Martory et Crozet, 1998 ; Peretti, 1994).
3
Selon le Petit Robert, en tant que resultat chiIIre dans une competition, la perIormance se
rapproche de la metaphore sportive, mais en tant que resultat optimal qu`une machine peut
obtenir, elle se reIere a la metaphore mecaniste. Cette approche de sens commun, trouve son
application en gestion. Mais, il n`est pas inutile d`approIondir le sens de la notion.

D`ailleurs n`est-il pas limitatiI de parler de perIormance uniquement au singulier ?
L`usage du pluriel ( les perIormances de l`entreprise ) n`est pas anecdotique car, comme le
souligne Galambaud (2003), l`entreprise n`a pas une mais des perIormances

L`etude d`Allouche, Charpentier et Guillot (2003) Iait apparatre, par ailleurs, la tres grande
diversite des indicateurs de perIormance utilises dans la litterature : cours boursier, rentabilite
du capital, taux de proIit, croissance des ventes, chiIIres d`aIIaires, satisIaction client,
productivite du travail, qualite, perIormance perue, turnover. Une telle pluralite
d`indicateurs peut laisser perplexe. Mot-eponge ou mot-valise, le terme de perIormance
recouvre des notions dont le sens est tres largement contextuel et autorise des interpretations
nombreuses.

1.3. Le rle de la Ionction RH :
Aujourd`hui la Ionction RH est en pleine mutation, elle est appelee a jouer deux rles
principaux dans l`entreprise, celui d`expert et celui de partenaire strategique. En tant
qu`expert, la Ionction RH a la responsabilite de delivrer une assistance a l`ensemble du
personnel de l`entreprise, de mettre a disposition de l`encadrement des outils et des
procedures de gestion. Mais au-dela de ce rle et de ces missions, la DRH doit aujourd`hui
savoir developper la responsabilite et `autonomie du management en matiere de gestion des
ressources humaines internes et externes.

En tant que partenaire strategique, la DRH doit gerer de maniere eIIicace les tches
administratives (reduction des cots et amelioration de la qualite de l`inIormation RH), la
gestion du cycle de vie de l'employe, l'accompagnement du changement et la participation a la
decision au plus haut niveau de l'organisation. En outre, elle doit comprendre les besoins des
operationnels et assurer pleinement son rle d`expert et de soutien.

Consideree comme un levier de perIormance, la Ionction ressources humaines est donc
appelee a participer au developpement de la perIormance globale de l'entreprise a travers celle
de son capital humain. Les actions d'investissement dans les hommes menees par les
responsables RH doivent ainsi converger vers les objectiIs de l'entreprise et de chacune des
directions operationnelles. Par consequent, cette Ionction est loin d'tre reduite a un centre de
cot. L'evolution des termes est a ce titre revelateur: l'administration du personnel cede la
place a la direction des ressources humaines. Formaliser les objectiIs RH declines en
coherence avec les objectiIs strategiques de l'entreprise, deIinir et suivre les indicateurs
pertinents pour mettre en place et ajuster les plans d'action, autant de missions qui visent une
meilleure coherence entre les pilotages strategique et operationnel, c'est-a-dire entre la
strategie globale, les processus operationnels et les projets RH.
Repondre aux attentes des collaborateurs en matiere de gestion des ressources humaines ne
pourra se Iaire sans la mise en place d`un systeme d`inIormation perIormant et complet. C`est
l`ensemble des domaines de la Ionction RH qui est concerne, bien au-dela de l`enceinte
traditionnelle de la gestion administrative et de la paie.

Le deIi des ressources humaines est de se positionner dans un axe strategique ou la Ionction
se doit d`utiliser tous les outils de l`entreprise aIin:
4
de servir de support et d`appui aux autres entites Ionctionnelles ;
de mettre en concordance les besoins de l`organisation et les ressources humaines
(competences, savoirs, etc.) ;
d`optimiser les communications avec les autres services et les echanges ;
de Iavoriser et d`inciter la perIormance individuelle.
La direction des ressources humaines doit inscrire ses projets autour du SIRH dans le cadre
global de l`entreprise avec une approche transversale et justiIiee de l`eIIicience de ses services
a tous les niveaux, et en premier lieu au moment de la decision d`investissement.

2. Lvaluation de la performance de la fonction RH :
La perIormance de la Ionction RH est au cour des preoccupations actuelles des DRH. La
mesure de la perIormance depend naturellement des objectiIs Iixes a la Ionction. Quelles sont
les missions conIiees a la Ionction RH ? Comment sont-elles hierarchisees ?
Le modele d`Ulrich decompose le rle du DRH en 4 missions generiques principales, pour
lesquelles on peut chercher a deIinir des indicateurs de perIormance :

Lexpert administratif
La Ionction RH est une Ionction support qui doit s`appuyer sur des processus de qualite et
donc avoir une productivite exemplaire. On peut deIinir pour cette mission des indicateurs de
perIormance operationnelle.

Le champion des employs
Dans ce rle, le DRH est suppose tre a l`ecoute des besoins des employes, garantissant leur
satisIaction, condition de leur motivation au travail. Dans le cadre de cette mission, la
perIormance du DRH est mesuree par le niveau de satisIaction des clients internes, soit les
employes.

Le partenaire stratgique
Le DRH est considere comme un partenaire de la DG, qui aligne les pratiques de GRH sur les
orientations strategiques de l`entreprise et contribue ainsi a la realisation de la politique
generale de l`entreprise. La deIinition d`indicateurs pour cette mission suppose que la
strategie de l`entreprise soit clairement Iormulee par la DG et que le DRH soit eIIectivement
presente et soutenu par la DG dans son rle de partenaire strategique.

Lagent du changement
Le DRH contribue a la transIormation des organisations, depuis la phase de diagnostic
(Iaisabilite) jusqu`a la mise en ouvre.

Pour mesurer la perIormance de la Ionction RH, il est donc indispensable de se poser la
question prealable de son rle et de son positionnement dans l`entreprise. L`analyse des
missions reellement conIiees a la Ionction RH permettent de deIinir les indicateurs pertinents
de perIormance.

2.1 L`evaluation de la perIormance RH dans l`optique de l`expert administratiI
L`expert administratiI oriente son action de Iaon operationnelle. Son objectiI est d`optimiser
la gestion des tches administratives et de contribuer ainsi au bon Ionctionnement quotidien
de l`entreprise. A ce titre, il s`eIIorce de Iournir, aupres de ses clients internes, un service de
qualite, pour un cot reduit. Cette orientation ne Iait guere debat : agir comme operationnel
eIIicace dans l`administration du personnel est une mission tres tt conIiee a la Ionction. La
5
Ionction RH mobilise des moyens humains et materiels ; elle doit avoir comme les autres
Ionctions support une productivite exemplaire. Tel est l`essentiel du raisonnement.

A ce rle operationnel correspond une evaluation de la " perIormance operationnelle RH " par
laquelle, on s'interessera essentiellement a la qualite et aux intrants des processus RH : les
eIIectiIs consacres a la Ionction (ratio eIIectiI de la Ionction/eIIectiI gere) et les cots (charges
de personnel, depenses de Ionctionnement.).
De maniere additionnelle, c`est dans cette perspective qu`il Iaut sans doute placer la vogue
actuelle des evaluations comparatives.

L`ennui de cette optique est que si l`on parvient assez aisement a chiIIrer des cots, qui eux
sont observables, l`on sait souvent mal deIinir ce que recouvre un service de qualite .
Les standards du marche et autres meilleures pratiques sont plus Iaciles a invoquer
qu`a identiIier et a appliquer. Aussi, lorsque ce rle predomine, le danger reside dans la seule
recherche de rendement au sens le plus traditionnel.

Comme pour tout centre de cot, on s`eIIorcera alors de reduire cette coteuse activite de
gestion , au proIit d`activites jugees productives. A l`instar du cas n1, on voit que l`essentiel
du cot de la GRH residant dans des activites ou la creation de valeur est Iaible (processus
d`administration du personnel et de paie), on se Iocalise sur leur automatisation (dans d`autres
cas leur externalisation). Avec les technologies de l`inIormation et de la communication, le
DRH pourra davantage pense-t-on se consacrer a la gestion du changement et au
developpement de la strategie. Que les DRH puissent se degager des tches administratives
pour investir le champ de la strategie d`entreprise reste, helas, le plus souvent un vou pieux.

2.2 La DRH champion des employes : evaluer la satisIaction des clients internes
En tant que champion des salaries , la Ionction RH s`attache a ameliorer les niveaux
d`engagement et de competences. Sa principale mission consiste a ecouter les salaries et a
repondre a leur besoin aIin de maximiser leur contribution. Dans cette perspective, un lien
implicite est Iait entre la satisIaction des besoins des salaries, leur motivation et leur
perIormance au travail. La realisation de cette mission constitue un enjeu de premiere
importance dans les entreprises a Iort capital intellectuel. Dans un contexte de limitation de
l`evolution salariale, le maintien de la motivation des salaries apparat souvent comme un
veritable deIi.
AIin d`evaluer le niveau de satisIaction des salaries et mettre en place des outils de retention
cibles en direction de certaines populations, l`enqute de satisIaction se pose comme etant le
principal outil d`evaluation. Cette enqute peut aussi bien tre eIIectuee en interne qu`en
externe. Le recours a un prestataire exterieur, suppose neutre, est la voie la plus habituelle
pour evaluer le niveau de satisIaction des clients internes et identiIier les diIIerentes
sources d`insatisIaction. De maniere plus courante, l`entretien annuel d`appreciation peut
constituer un moyen d`assurer cette mission.

L`enqute de satisIaction permet a l`entreprise d`identiIier certaines sources de
mecontentement qui peuvent parIois reveler des dysIonctionnements. Il arrive parIois que
l`ensemble du personnel soit sollicite. Mais lors de l`analyse des resultats, les reponses seront
traitees de maniere segmentee. Les relations a l`interieur de l`entreprise ne sont pas toutes de
type client-Iournisseur ; l`entreprise est avant tout une structure hierarchisee et l`expression de
certains clients peut compter davantage que d`autres. Par ailleurs, il peut tre diIIicile de
satisIaire toutes les categories de personnel, ceux-ci ayant des interts parIois contradictoires.

6
2.3 L`evaluation de la perIormance RH dans l`optique du partenaire Strategique
En tant que partenaire strategique, la Ionction RH doit tendre ses eIIorts vers la realisation de
la politique generale de son entreprise. Au niveau central, sur la base d`un diagnostic
organisationnel, elle propose une strategie Ionctionnelle et des plans d`action. Sur le terrain,
elle tente d`aligner les pratiques de GRH aux grandes orientations de l`entreprise.

AIin d`evaluer la Ionction RH sur cette mission, il est indispensable de proceder a la
traduction des objectiIs generiques en objectiIs RH . Il y a donc en amont un veritable
travail de reIormulation necessitant, d`une part, une grande connaissance des processus de
creation de valeur dans l`entreprise et, d`autre part, la construction d`un corps d`hypotheses
sur des liens de causalite. L`un des outils les plus Iormalises et le plus emblematique de cette
posture est le tableau de bord prospectiI RH, ou HR Scorecard .

Devenir partenaire strategique ne se decrete pas. Encore Iaut-il qu`il y ait une strategie,
qu`elle soit Iormulee et que le DRH soit implique, d`une maniere ou d`une autre, dans la prise
de decision strategique. Le positionnement de la Ionction RH en tant que partenaire
strategique ne peut tre realise qu`avec le soutien de la Direction Generale.

2.4 L`evaluation de la perIormance RH dans l`optique de l`agent de changement
L`agent de changement apporte une contribution active a la transIormation des organisations.
Il peut intervenir en amont pour veriIier la Iaisabilite du changement et identiIier les
conditions de succes (diagnostic), le preparer (Iormation, communication interne) et au cours
de celui-ci pour encourager et diIIuser le changement.

Evaluer la perIormance RH dans cette perspective consiste en particulier a evaluer la capacite
de l`entreprise, de ses unites et de son personnel a changer. Le qualitatiI a une place
importante dans une telle demarche (par exemple, dans le cas d`un audit de culture, ou encore
dans celui d`une evaluation de l`employabilite de salaries conIrontes a un changement
technologique)

3. Les outils dvaluation :
Dans son sens le plus habituel, l'evaluation consiste en l'ensemble des dispositiIs dont la
Iinalite premiere est de porter un jugement sur la " valeur d'un objet ". Est-on davantage sur le
" comment " ou sur le " quoi " ? Evaluer suppose des situations permettant de recueillir des
inIormations qui, apres traitement, seront susceptibles de reveler quelque chose de Iiable et de
substantiel sur la " valeur d'un objet ".

Si les praticiens sont interesses par les recherches academiques, ils restent touteIois dubitatiIs
quant a la capacite de ces recherches a Iournir un cadre d'application dans leur propre
organisation. C'est sans doute parce que les questions du terrain empruntent des voies
diIIerentes de celles de la recherche.

La situation la plus habituelle est celle ou le DRH est sollicite par sa direction generale aIin de
produire un tableau de bord dans des delais tres breIs, et sans justiIication claire de cette
demande. Sa premiere reaction est souvent de se tourner vers l`exterieur, de charger l`un de
ses collaborateurs ou encore un consultant externe de mener un benchmarking. Il y a de
grandes chances que ce DRH se retrouve alors dans une situation tres inconIortable : devant
lui s`amassent des piles de rapports et des listes interminables d`indicateurs. mais lesquels
choisir ?

7
3.1. La RSE comme outil d`evaluation de la perIormance

3.1.1. Cadre conceptuel de la RSE
Face aux deIis poses par le liberalisme economique, la mondialisation des echanges et la
montee de l`insensibilite sociale et environnementale de certaines entreprises (Descolonges et
Saincy, 2004), le debat sur responsabilite sociale de l`entreprise (RSE) est devenu de plus en
plus central.

Comme le notent (C.Fombrun et M.Shanley, (1995), la RSE Iait partie integrante des
signaux institutionnels susceptibles d`intervenir dans la construction de la reputation d`une
entreprise. Cette notion est actuellement souvent evoquee dans une perspective de triple
resultats Triple Bottom Line qui conduit a evaluer la perIormance de l`entreprise sous
trois angles (Igalens, Joras, 2002)
Environnemental : compatibilite entre l`activite de l`entreprise et le maintien des
ecosystemes
Social : consequences sociales de l`activite de l`entreprise
Economique : perIormance Iinanciere

Pour mieux rendre compte de l`emergence et de l`evolution historique de la RSE comme un
champ d`etude qui s`est peu a peu construit a l`interieur des sciences de gestion (Pasquero,
2005a) ont presente dans un schema synthetique, les diIIerentes phases de l`elaboration de ce
domaine d`etude depuis la Iin du 19
eme
siecle jusqu`a nos jours.

Schma1 : Lvolution conceptuelle de la RSE
4








Public
Service
Managrial
Trusteeship

3.1.2. Dfinition des pratiques RH socialement responsable
Allouche, Huault et Schmidt, (2004), distinguent trois modeles de la RSE. Coulon, (2005), a
developpe ses modeles en precisant dans chaque cas comment est deIinie la RSE, les acteurs
qui la Iormalisent et en speciIiant les pratiques RH socialement responsable .

1) Modele des actionnaires ou modele stockholders
Selon Friedman, seul l`usage juridique du concept de responsabilite est a prendre en compte.
Mintzberg, (2004), rejette ce point de vue et constate que les actionnaires n`optimisent pas les
possibilites de contrle dont ils disposent pour cadrer l`action des dirigeants et qu`il n`y a pas
de concurrence ouverte et libre : plus l`entreprise et grande, plus elle manipule le marche,
appliquant des regles qui n`obeissent ni au droit, ni a l`ethique.

2) Modele partenarial ou modele stackholders

4
Cite par Dhaouadi I., El Akremi A., Igalens J.
Publication de
L`ouvrage Social
Responsabilities of
The Businessman
Corporate
Social
Responsiveness
(CSR2)
1996 Premiers travaux
CMS sur la RSE
Corporate
Social rectitude
(CSR3)
PerIormance
Sociale de
L`entreprise
(PSE)
L`institutionnalisation
Du champ Business
And Society
Theorie des
Parties
Prenantes
Cosmos Science-
Religion (CSR4)

Developpement
Durable
1920 1953 1970
1973
1979 1984 1987
1998 1986
8
La commission Europeenne (2002) deIinit la RSE comme : lintgration volontaire par les
entreprises de proccupations sociales lies leurs activits et leurs relations avec
lensemble de leurs partenaires et collaborateurs .
Selon cette vision, les pratiques RH relevant de la RSE peuvent tre deIinies a travers une
implication des personnes et un management des competences speciIies par des exigences de
qualite (AFNOR, 2002). Mais Mercier (1999), indique une modiIication plus large des
principales missions RH pour mieux prendre en compte les potentiels et les souhaits des
personnes.

3) Modele maximaliste du volontarisme social
Selon Brummer (1991), les entreprises doivent Iavoriser activement les projets sociaux mme
lorsqu`ils rentrent en conIlit avec la maximisation de la valeur cree. La RSE consiste alors en
une prise en compte volontaire d`attentes exprimees au niveau de la societe dans son
ensemble. En eIIet, la RSE est presente comme un construit social aborde sous de multiples
angles (gestionnaires, juridique, sociologique,...), et depend par ailleurs largement de
contextes culturels (Maignan et Ralston, 2002).

3.1.3. Contribution des RH la performance durable de lentreprise
Pour Charreaux (1998), l`entreprise ne peut creer de valeurs sans des savoirs Iaires et des
competences cles qui constituent le capital humain de toute organisation.
Les competences des salaries, la qualite de leur engagement, leur productivite, seront a la base
de la reussite de l`organisation a laquelle ils appartiennent. Il en va aussi du management et
des RH de Iavoriser ou non leur eIIicacite et leur developpement. Le climat de travail, les
relations sociales, la possibilite de Iaire evoluer ses competences ou d`en acquerir de
nouvelles par la Iormation ou la mobilite, permettront directement a l`organisation d`aIIronter
plus sereinement la competition dans un marche globalise.

L`une des attributions essentielles des DRH est de garantir que l`entreprise puisse disposer en
permanence des competences, en quantite et en qualite suIIisantes pour realiser ses objectiIs
et assurer sa perennite. Progressivement, la gestion a evolue de la gestion quantitative des
eIIectiIs a la gestion qualitative des competences (Lacono, 2002 ; Retour, 2005)

Conclusion :
En matiere d`evaluation de la perIormance RH, diIIerentes approches et methodes ont ete
mises au point. Certaines sont contestables, incertaines dans leurs resultats, ont peu de
pertinence conceptuelle. D`autres sont plus credibles. Il est attendu que les secondes aient la
Iaveur de ceux qui se reclament de la science de l`evaluation, praticiens eclaires et
chercheurs.

Mais il serait notoirement insuIIisant de s`en tenir a un jugement absolu sur la valeur
metrologique de l`evaluation. La question de l`evaluation de la perIormance RH ne peut tre
detachee de questions plus generales comme celle visant a deIinir la place de la Ionction RH
dans l`entreprise. Les incertitudes actuelles sur la mesure de la perIormance RH ne sont-elles
pas d`ailleurs parentes de celles qui pesent sur les Iinalites de la Ionction ?

La reponse a la question comment evaluer ? est secondaire par rapport a celle de
l`identiIication du positionnement de la Ionction RH dans l`entreprise. Priorite au diagnostic,
donc : dans telle entreprise designee, quelles sont les missions reellement conIiees a la
Ionction RH ? Comment se hierarchisent-elles ? Une Iois les reponses apportees a ces
9
questions, le choix des modalites de mesure de la perIormance RH, paratra assurement
beaucoup plus simple.

La Ionction RH peut Iortement evoluer, en raison de la montee en puissance de la RSE
representee comme une veritable innovation sociale, et de la reconnaissance des syndicats et
des salaries comme partenaires de premiere importance. Alors que le monde de management
de l`entreprise change, la Ionction de DGRH pourrait evoluer vers celle de Direction de la
Responsabilite Sociale (Igalens, 2003).

Bibliographie :
AFNOR. (2002). Responsabilit sociale des entreprises
Allouche J., Huault I., Schmidt G., (2004). Responsabilit Sociale des Entreprises : la
mesure dtourne . Actes du XV congres de l`AGRH. P.1080- 1083
Bayad M., Impact des pratiques de GRH administrative et strategique sur les perIormances :
Proposition et test d`un modele causal Universite Robert Schuman, Strasbourg.
Ben Hassine A., la GRH, entre pratiques oprationnelles et stratgiques une tude
empirique auprs des organisations tunisiennes , Ecole Superieure des Sciences
Economiques et Commerciales de Tunis.
Brummer J.J., (1991). 'Corporate responsability and legitimacy: An interdisciplary analysis,
Greenwood Press
Buisson M.L. (2008). Diffusion des logiques managriales et transfrabilit des outils de
GRH- De la lgitimit intra- organisationnelle de lvaluation et de la rmunration des
performances dans les organisations des services publics Franais .les Actes des congres
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Charreaux G., (1998). La mesure de la performance des entreprises. Banque &Marches, n34,
mai- juin
Cornet A., Rondeau A., Bareil C., Luc D., Typologie des processus de transformation et
performance de la GRH. HEC, Montreal, Quebec, Canada.
Coulon R., (2005). Les professionnels de la fonction RH et la responsabilit sociale de
lentreprise. 16
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confrence de lAGRH- Paris dauphine- 15 et 16 septembre
Descolonges M., Saincy B., (2004). Les entreprises seront-elles un jour responsable ?, Paris,
editions La Dispute
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lclairage des Critical Management Studie s : Vers un nouveau cadre danalyse de la
relation entreprise- socit. Les Actes des congres AGRH, Dakar
Dorra J., GRH et performance : Revue de la littrature , IHEC Carthage.
Fombrun C., Shanley M., (1990). Whats in a Name? Reputation Building and Corporate
Strategy., Academy oI Management Journal, vol. 33, N2
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ork times Magazine, 13 Sept, p. 32-33 ; p. 122- 126
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Igalens J., Joras M., (2002). La RSE, comprendre, rdiger le rapport annuel . Editions
d`Organisations
Lacono G., (2002). Gestion des ressources humaines. Gualino Montchretien
Lambert G., et Ramboarison-Lalao L., Prospective dune GRH diffrencie selon le genre :
Quels impacts sur la performance de la fonction RH ? ECOLE DE MANAGEMENT DE
STRASBOURG, Universite Robert Schuman, Strasbourg III.
10
Maignan I., et Ralston D., (2002). Corporate social responsability in Europe and in the U.S. :
insights from businesss self-presentations. Journal oI International Business Studies, 3rd,
quarter, p. 497- 514
Mercier S., (1999). 'Lthique dans les entreprises . La decouverte
Mintzberg H. (2004). Pouvoir et gouvernement dentreprises . Les Editions
d`Organisation
Pasquero J., (2005a). La responsabilite sociale de l`entreprise comme objet des sciences de
gestion- un regard historique . In Turcotte M.F., Salmon A (dir), Responsabilite sociale et
environnementale de l`entreprise. Presse de l`universite du Quebec, p.80-111.
1
Rmunration des dirigeants en Tunisie. Fondements et pratiques

Amira BELHAJ
Doctorante en sciences de gestion
ISG Tunis et lIAE Corse
amiranouri@yahoo.f

Introduction
Face un environnement concurrentiel mouvant, soumis des pressions et des tensions fortes,
lobjectif des entrepreneurs est dattirer, retenir, et fidliser des cadres dirigeants de trs haut
niveau. La situation du march de lemploi sest inverse en faveur des dirigeants les plus
convoits qui ont revu leurs exigences la hausse. Le cadre dirigeant peut tre dfini, comme une
catgorie de salari auquel lentrepreneur dlgue toute la responsabilit de gestion du projet, et
lui confie la mission datteindre un certain objectif. La nature de cet objectif peut varier dun
entrepreneur un autre (objectif en terme de profit, objectif en terme de croissance.etc.).

Lapparition des cadres dirigeants a t le rsultat de deux influences :
- le remplacement progressif des propritaires dentreprises (loignement gographique,
gestion dautres projets)
- la spcialisation des collaborateurs du propritaire en raison de la complexit croissante
des problmes de gestion.

Lincitation des cadres dirigeants au sein des petites et moyennes entreprises dans lesquelles le ou
les propritaires dlguent leurs responsabilits au profit dun cadre dirigeant est une question
spcifique et totalement diffrente, par rapport aux problmes dincitations des salaris
classiques, et ceci pour les raisons suivantes :
- le cadre dirigeant est cens inciter ses collaborateurs, il doit tre capable de les motiver,
de les encourager, et de coordonner le travail de ses collaborateurs placs sous sa
responsabilit, il doit tre suffisamment incit, sinon il ne va pas russir sa mission.
- le cadre dirigeant occupe une position spcifique au sein de lentreprise, il bnficie dune
dlgation de pouvoir de la part de lentrepreneur, et dun certain degr dautonomie
relle quant aux moyens et aux mthodes, lintrieur dun cadre dfini.

Les propritaires ou les actionnaires au sein des PME doivent prendre la rflexion ncessaire
pour le choix des mcanismes incitatifs mettre en uvre. Le choix de ces modes conditionne la
performance de lentreprise puisque ce dernier dveloppe des comptences spcifiques, la fois
gnratrices de revenus pour les actionnaires et difficilement remplaables. Le dirigeant dtient
un capital humain spcifique lentreprise et son dpart appauvrit donc lentreprise. Pour viter
cette perte, lentreprise tout intrt de dvelopper des mcanismes incitatifs pour linciter, le
retenir, et enfin le fidliser (Peretti, 2003).

Dans un tel contexte, quelles sont les pratiques de GRH aujourdhui au Maghreb en gnral et en
Tunisie en particulier pour mieux inciter les cadres dirigeants ?

Lobjectif de cet article est de contribuer ce dbat en se plaant dans le contexte conomique et
culturel tunisien, qui demeure encore peu tudi. Les tudes prcdemment menes dans ce
milieu ont montr que les entreprises tunisiennes sont encore, pour la plupart, la phase
administrative du personnel (Alouane, 1997), les chefs dentreprises plaant les problmes
2
humains loin derrire leurs proccupations principales qui sont les problmes de production, de
financement, de vente et dapprovisionnement (Ben Hamouda, 1992, Ben Ferjani, 1998).

Aprs avoir dfini le cadre conceptuel de la recherche, nous prsentons le terrain de recherche,
les modalits de ltude et enfin ses rsultats.

1. Revue de la littrature
La question de la rmunration des dirigeants est gnralement replace dans le contexte de la
sparation entre la proprit et la direction des entreprises. Cette sparation a suscit le soupon
d'une possible divergence d'intrts entre les propritaires des entreprises, pour lesquels la
maximisation de la valeur des actions et du flux de dividendes apparat l'objectif privilgier, et
les dirigeants dont les rmunrations n'ont pas ncessairement de relations troites avec ces
indicateurs de performances. L'acuit du problme est sans doute d'autant plus forte que la taille
de l'entreprise est importante. En effet, dans les entreprises les plus petites, la sparation entre
proprit et direction est moins frquente par rapport aux grandes entreprises (Alcouffe, 2004).

La relation entre les dirigeants et leur entreprise diffre largement de celle des autres salaris,
c'est souvent la spcificit qui marque la relation entre le dirigeant et l'entreprise comme le notait
dj A. Marshall :
"Le cadre dirigeant d'une entreprise a une connaissance des hommes et des affaires qu'il pourrait
dans certains cas vendre trs cher une entreprise rivale. Mais, dans d'autres cas, cette
connaissance est telle qu'elle n'a pas de valeur hormis pour l'entreprise qui l'emploie, et son
dpart causerait alors une perte pour l'entreprise bien suprieure son salaire tandis qu'il ne
pourrait probablement pas gagner ailleurs la moiti du salaire qui lui est vers" (Marshall, 1920,
p. 520).

1.1. La Thorie de lAgence
La thorie de lagence dveloppe par Jensen et Meckling (1976), Fama (1980) puis Jensen et
Murphy (1990) part de deux postulats :
- Le premier est quil y aurait une difficult pour les actionnaires surveiller de prs le
comportement des dirigeants.
- Le second est quil existe une divergence dintrts entre les actionnaires dnomms le
principal et les dirigeants dnomms lagent

Trois raisons principales expliquent la naissance de ces conflits (Jensen et Smith, 1985) :
- Tout dabord, les efforts des dirigeants quant la maximisation de la valeur de
lentreprise pourront intervenir ngativement dans leur fonction dutilit.
- Ensuite, les dirigeants sont ceux qui ont investi leur capital humain dans lentreprise, cest
donc un actif, plus difficilement redployable et plus risqu. Le risque pris par ces loueurs
de capital humain doit tre soit attnu soit rmunr. Sil nest pas rmunr ou (pas
suffisamment), les dirigeants auront une propension investir dans des projets dun
niveau de risque infrieur celui quauraient pu souhaiter les actionnaires.
- Enfin les dirigeants ayant un horizon plus limit que celui des actionnaires (celui de la
dure de leur prsence dans lentreprise), ils pourront tre conduits privilgier des
investissements plus court terme. Ceci est antagoniste avec la richesse des actionnaires
qui est affecte par tous les flux prvisionnels de lentreprise, quel que soit lhorizon.

3
La thorie de lagence part de ces deux situations et essaye de trouver le contrat qui lie (le) les
actionnaires et le cadre dirigeant. Elle fixe galement les modalits de rmunration du cadre
dirigeant, lorsque les intrts des deux parties sont divergents et linformation est imparfaite.
Face ces deux situations, le propritaire devra donc tablir un systme dincitation appropri
pour inciter son cadre dirigeant travailler dans le sens de lintrt de lentreprise.
Selon le principe de la thorie de lagence, les conflits dintrts et lasymtrie dinformation,
entranent un problme de contrle, qui peut tre rsolu, en adoptant des programmes de
rmunration fonds sur des mesures de performances organisationnelles tel que : partage de
profit, le bonus individuel et les stock-options. En attribuant des stock-options au dirigeant, ce
dernier sera encore plus enclin agir dans le sens de la maximisation des intrts des
actionnaires. Ainsi, si le dirigeant exerce ses options et conserve ses titres, il devient propritaire
dune partie de lentreprise au mme titre que les autres actionnaires. Les stock-options trouvent
dans ces conditions leur pleine justification, parmi la varit des mcanismes de rsolution de
conflits dagence. Limplication des dirigeants dans le capital de lentreprise aurait alors pour
effet daccrotre la performance de cette dernire, dans le sens des actionnaires.

Pige (1996), sur la base de la thorie de lagence, met lhypothse que les systmes incitatifs de
rmunration les plus efficaces, sont ceux dont lobjectif consiste rduire les divergences
dintrts entre les dirigeants et les actionnaires. Sanders et Al (1995) distinguent deux
dimensions dans la rmunration du cadre dirigeant :
- Une partie court terme, compose de salaires et des primes
- Une partie long terme, compose des stocks option et dautres plans dactions et
dincitation long terme.

Ces deux auteurs concluent de la thorie de lagence met lhypothse que plus le principal
(actionnaire) contrle (le cadre dirigeant), moins il serait ncessaire de le contrler par de la
rmunration long terme et inversement. Selon Zajac (1990), en partant des hypothses
nonces par la thorie de lagence, le choix du mcanisme incitatif mettre en place dpend du
choix de stratgie de recrutement. Quand il sagit de recrutement interne, et en labsence
dasymtrie dinformation, la rmunration variable nest pas ncessaire, en raison du faible
risque moral. Cependant dans le cadre dun recrutement externe, il y a risque de slection
adverse. Par consquent, la rmunration variable devient un lment important pour inciter un
cadre dirigeant.

1.2. La Thorie de lEquit
Selon la prmisse de la thorie de lquit (Adams (1963,1965)), les acteurs valuent leurs
contributions et leurs rtributions par rapport certains rfrents et ils ajustent leurs contributions
pour tenter dinfluencer leurs rsultats (rmunration) afin dtablir lquit. Le concept dquit
est en soi simple, mais trouver un rfrent appropri, en particulier dans le cas des membres de
la direction dune organisation savre plus difficile. Certaines tudes suggrent des points de
comparaison qui sont, cause de la position particulire des postes de dirigeants, externes
lorganisation. Par exemple, pour le p.-d.g., Romanoff, Boehm et Bensen (1986) suggrent
dutiliser comme rfrence dautres p.-d.g slectionns en fonction de la taille, de lindustrie
et/ou de lemplacement gographique de lorganisation. Une autre caractristique de la thorie
de lquit, en accord avec la thorie du tournoi, est le maintien dun certain cart entre la
rmunration du p.-d.g. et des points de rfrence un niveau hirarchique moins levs dans
lorganisation.

4
1.3. La Thorie du Tournoi
Cette thorie ((Lazear et Rosen, 1981) propose que lincitation des cadres dirigeants tre
individuellement plus performants permet lentreprise datteindre un niveau optimal de
performance globale. Ce lien de cause leffet serait du la comptition entre les cadres
dirigeants pour devenir, terme, prsident direct.eur gnral. OReilly et al. (1988) considrent
que les cadres candidats la succession du principal dirigeant, c'est--dire les vice-prsidents, les
directeurs gnraux, sont en comptition dans un tournoi ou celui qui sera lu obtiendra le
premier prix, soit lexclusivit de la rmunration du principal dirigeant. Selon les tenants de
cette approche, le contexte de tournoi permet doptimiser les comportements dans le sens de la
performance. Les individus ne sont pas motivs par la rmunration en tant que telle mais par la
charge symbolique qui lui est attache, celle de leader suprme.

1.4. La Thorie du Capital Humain
La thorie du capital humain repose sur les caractristiques individuelles des dirigeants
dentreprise comme dterminants de la rmunration des dirigeants dentreprise (Gerhart et
Milkovich, 1990). Selon la thorie, les dirigeants dentreprise acquirent une certaine valeur au
cours de leur carrire. La valeur de cet apprentissage ou de ces comptences dtermine ce que
lemployeur est prt a offrir comme rmunration lemploy. Les dirigeants dentreprise
obtiennent donc un certain rendement sur le capital humain quils acquirent tout au long de
leur carrire (Mincer, 1975).Les principaux facteurs qui influencent lapprentissage sont
lducation, lexprience et la formation (Becker, 1964).

Il ny a pas une solution thorique optimale. Il est possible ou extrmement coteux de prvoir
toutes les ventualits possibles et de les dcrire prcisment. Lhypothse dincompltude
contractuelle en termes dincitation des cadres dirigeants est au cur de la thorie de lagence,
dans la mesure o les failles des contrats mettre en uvre pour lincitation les cadres dirigeants,
entranent des risques de perte dutilit pour les deux parties du contrat. Ces premiers lments
de difficult de trouver une solution thorique dinciter au mieux les cadres dirigeants nous
conduiront ensuite directement une analyse plus empirique de la question de la rmunration
des cadres dirigeants tunisiens. Nous procderons alors dune enqute empirique auprs
dentreprise capital peu dispers dans lesquelles le ou les propritaires dlguent leurs
responsabilits au profit dun cadre dirigeant qui va prendre en charge la gestion de projet.

2. Prsentation du terrain
Comme nous lavions prcis plus haut, cette tude a pour objectif dinterroger les entrepreneurs
tunisiens propos des pratiques de rmunration mis lgard de leur cadre dirigeant. Pour ce,
nous commencerons par la prsentation de lchantillon avant daborder lanalyse des rsultats.
Nos interlocuteurs, tant les dcideurs dans lentreprise, nous leur avons demand de se
prononcer daprs leur libre apprciation sur les mcanismes incitatifs utiliss pour inciter au
mieux leur cadre dirigeant.

2.1. Caractristiques de lchantillon
Pour raliser nos entretiens, nous avons opt une technique dchantillonnage purement
empirique pour trouver les types dentreprises capital peu dispers dans lesquelles, (le) ou (les)
propritaires dlguent leurs responsabilits, au profit dun cadre dirigeant. Nous avons
commenc en premier lieu deffectuer un tri sur lchantillon notre disposition. Pour le
5
complter, nous avons galement demand de linformation auprs dAPI
1
(agence de promotion
dindustrie). Le nombre des entreprises reste toujours restreint, nous avons donc pos la question
aux entrepreneurs tunisiens sils connaissent des propritaires ou des actionnaires qui sont dans
une situation similaire. Cette technique tait une source dinformation pertinente pour constituer
notre chantillon. En effet, les connaissances et les relations personnelles constituent un capital
irremplaable. Lchantillon peut tre considr comme de convenance, nous avons tudi des
secteurs diffrents afin dviter un biais ce niveau. Notre chantillon fut ainsi de 34 entreprises,
les tableaux ci-dessous prsentent la description de notre chantillon, par taille, et secteur
dactivit.

Types dentreprises Secteur de service Secteur industriel
Effectif 10 24
Tableau 1 : Rpartition des entreprises par secteur
70 % des entreprises interroges sont du secteur de service

Nombre de salaris entre 5 et
20
Entre 21 et 50
Entre 51 et
120
Au del de 120
salaris
Effectif 10 6 12 6
Tableau 2 : Rpartition des entreprises par taille (effectif des salaris)

La plupart des entreprises enqutes sont des petites et moyennes entreprises familiales, tant
donn que 70 % du tissu industriel tunisien est constitu, en globalit par des entreprises
familiales, ceci sexplique par les dispositifs tunisiens en vigueur, qui accordent des faveurs, en
termes de financement et des avantages fiscaux et sociaux ces diffrents types dentreprises.

2.2. Place de la fonction du dirigeant dans les organisations tunisiennes
2.2.1. Les comptences et les qualits du dirigeant
Face aux multiples contraintes auxquelles le dirigeant doit faire face, dans lexercice de ses
fonctions, le cadre dirigeant doit disposer de certaines qualits et comptences pour russir
grer la fonction occupe. Lenqute ralise, auprs de 34 entrepreneurs tunisiens nous a fourni
quelques clairages sur les qualits et les comptences que doit possder un cadre dirigeant pour
quil y ait une dlgation de pouvoir. Le tableau ci-joint synthtise les qualits et les comptences
que doit avoir un cadre dirigeant pour mener bien ses fonctions.


Les qualits et les comptences Nombre de verbalisation
Un vrai meneur dhomme 19
un homme de confiance 13
La polyvalence 4
Le diplme 12
Lexprience professionnelle 9
Lesprit de communication (Frss, client,
salari)
8
Limagination/crativit 3

1
Cette agence est prsente sur tout le territoire tunisien et soccupe des problmes rencontrs par
les entrepreneurs tunisiens
6
Un bon gestionnaire 16
Il assume la responsabilit 3

Tableau 3 : Nombre de verbalisation de certaines qualits et comptences dun cadre dirigeant

Selon la perception des entrepreneurs tunisiens, un cadre dirigeant doit tre un vrai meneur
dhomme, un bon gestionnaire et quelquun de confiance et honnte. A ce stade, le problme de
divergence dintrts, et dasymtrie dinformation, paraissent des problmes auxquelles sont
confronts la majorit des entrepreneurs tunisiens do la possibilit ventuelle quil y ait un
problme dagence au sein des PME entreprises tunisiennes.

2.2.2 Les lments de la rmunration des cadres dirigeants tunisiens :
Les entrepreneurs tunisiens ne se sont pas contents du choix dun seul mcanisme incitatif, mais
ils ont propos leur cadre dirigeant un package de rmunration. Le choix de plusieurs
leviers dactions est considr comme une source doptimalit, tant donn que ces diffrents
moyens incitatifs se compltent, et afin de palier galement aux diffrents inconvnients de
chaque mode incitatif.

Le salaire de base : Le montant allou au titre du salaire de base, nest pas un lment
indpendant de la vie de lentreprise et des efforts mens par le dirigeant. Ainsi, revoir le niveau
de ce salaire de base ne peut que se faire des moments-cls de la carrire du dirigeant ou de
lvolution de la socit dirige, tel que laugmentation de leffectif de lentreprise, dbut dune
phase dexportation, la responsabilit assume.
Le salaire de base propos dpend de plusieurs facteurs tels que par exemple : le niveau des
tudes poursuivies. Daprs ltude que nous avons mene, nous avons pu remarquer que 60 %
des dirigeants ont suivi un cursus universitaire dans des grandes coles : HEC, ENA,
Polytechnique, Centrale.

Les avantages en nature : La voiture de fonction est un mcanisme incitatif rpondu par les
entrepreneurs tunisiens (55 % sy rfrent) pour inciter au mieux leur cadre dirigeant. Il sagit
lune des solutions qui viennent lesprit pour attirer un cadre dirigeant lors de lembauche. Un
phnomne la mode pour le contexte tunisien. Laccord dune voiture de fonction nest pas
obligatoire, cest dire quelle est accorde suite la volont dentrepreneur. La valeur de cette
voiture de fonction dpend de la situation financire de lentreprise.

La formation ltranger : Nous avons repr seulement deux types dentreprises (5 %) qui
considrent que la formation ltranger comme un mcanisme intressant pour mieux inciter les
cadres dirigeants. Selon les propos des entrepreneurs, les cadres dirigeants acceptent parfois un
salaire moindre avec une promesse de formation tranger, dautres entrepreneurs sont
cependant rticents pour investir des formations ltranger car elles sont couteuses et le risque
de turnover est important pour cette catgorie de cadre.

Le partage de profit : Le partage de profit nest pas une pratique prpondrante en matire
dincitation des cadres dirigeants, puisque seul 18 % des entrepreneurs interroges pratiquent ce
mode incitatif. Il sagit dune forme de rmunration proportionnelle au rsultat de lentreprise o
lentrepreneur fixe au pralable le pourcentage accord son cadre dirigeant en fonction du
bnfice net dgag par lentreprise. Ce faible pourcentage sexplique ventuellement par le fait
7
que la plupart des entreprises possdent une structure familiale ce qui influencerait forcment les
pratiques et le systme de rmunration mis en place.

La donation personnelle : La donation personnelle est une forme de libralit priodique
accorde au cadre dirigeant titre de rcompense. Il sagit dune pratique prpondrante en
matire dincitation des cadres dirigeants. Elle est attribue par exemple loccasion de fte de
lAd, naissance, mariage
En effet 70 % de la population enqute utilisent la donation personnelle pour inciter leur cadre
dirigeant. Le contexte tunisien, la culture, les traditions, et la religion rejaillissent fortement sur la
culture et les valeurs de lentreprise et particulirement dans les entreprises familiales, ce
mcanisme incitatif est prpondrant pour le cas tunisien. Cette recherche empirique a mis en
exergue une forme dincitation particulire pour le contexte tunisien.

Le bonus individuel : La prime en fonction dobjectif constitue une forme de rmunration
utilise pour inciter les cades dirigeants. Les objectifs sont tablis suivant diffrentes faons
(contractuelle, unilatrale, de faon ngocie etc.) dont les paramtres sont retenus, la part du
qualitatif ou quantitatif, les ventuels planchs (seuil en de a duquel on ne peroit rien). La
majorit des objectifs fixs par les entrepreneurs sont dune manire contractuelle et de faon
ngocie. Concernant les paramtres retenus, ils sont toujours des critres quantitatifs (prime en
fonction des rsultats prcdents, croissance de part du march, prime en fonction de dure du
chantier) (Peretti, 2003).

Dans notre enqute nous avons pu reprer que 11 entreprises utilisent ce mode incitatif, soit 32%
de la population enqute. La spcificit de ce mode incitatif, cest quil offre la possibilit
dinciter les cadres dirigeants atteindre les objectifs fixs par les entrepreneurs et de
rcompenser les performances suite latteinte des objectifs.
A la lumire des frquences dutilisation des diffrents modes incitatifs, nous pouvons dduire
que la donation personnelle, la voiture de fonction, et le salaire de base fixe sont considrs
comme les modes incitatifs les plus prpondrants en matire dincitation des cadres dirigeants.
Llment commun pour ces diffrents modes incitatifs cest quils sont indpendants de la
performance de lentreprise. Le choix de ces diffrents lments sexplique par le fait
que certains entrepreneurs considrent les lments de rmunration fixe permet de mieux inciter
leur cadre dirigeant. Ces derniers prfrent une rmunration immdiatement disponible que
plutt une rmunration variable et diffre et semble ne plus tre capable dinfluencer les
rsultats qui deviennent pratiquement quasi-stable. Dans telle circonstance, llment de la
rmunration fixe, ou une forme de rmunration variable alatoire (donation personnelle)
savre efficace par rapport leur situation de lentreprise.

Cependant, dautres entrepreneurs qui constituent une minorit utilisent plutt une rmunration
variable lie la performance de lentreprise. Ils justifient leurs choix par le fait que les lments
de la rmunration variable permettent de converger les intrts des actionnaires avec ceux des
cadres dirigeants. Cette opinion rejoint lide dveloppe par la thorie de lagence

Conclusion
Les rsultats de cette recherche permettent de conclure quau sein des petites et moyennes
entreprises, la plupart des entrepreneurs dclarent quils trouvent une certaine difficult de
contrler de prs leur cadre dirigeant. En ralit, plusieurs obstacles empchent lentrepreneur de
contrler convenablement son cadre dirigeant tel que : le dplacement assez frquent, la grance
8
dautres projets, des raisons de sant, et lloignement gographique du local de lentreprise par
rapport la rsidence principale de lentrepreneur.

Nous avons montr galement que les entrepreneurs tunisiens ne se sont pas contents du choix
dun seul mcanisme incitatif, mais ils ont propos leur cadre dirigeant un package de
rmunration. Le choix des mcanismes incitatifs dpend essentiellement des qualits et des
comptences du cadre dirigeant, de ses caractristiques intrinsques (ge, anciennetetc.) et de
la situation financire de lentreprise.

Parmi tous les modes incitatifs recenss trois semblent tre importants pour les cadres dirigeants
tunisiens : un salaire de base, une voiture de fonction, et une donation personnelle. Le contexte
culturel et la structure familiale des entreprises est lorigine de la prdominance de ces trois
modes et la ngligence dun systme de rmunration bas sur la performance organisationnelle
ou individuelle

Cette recherche suscite plusieurs interrogations. Ainsi, laspect modeste qui caractrise encore le
systme de rmunration des cadres dirigeants des organisations tunisiennes est-il appel
voluer vers un aspect plus stratgique comme le suggrent des tudes rcentes menes dans ce
contexte (Gaha et Mansour, 2004 ; Debbabi et Mamlouk, 2005) ?

Le systme de rmunration des cadres dirigeants au sein des grandes entreprises tunisienne est-il
plus stratgique (Belhaj, 2009). Une autre piste de recherche explorer.

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1
Enseignement et formation professionnelle dans la rgion
mditerranenne : proposition mthodologique
pour un audit de GTEC

Rachid BENABOURA
Universit de Caen
rachidbena@orange.fr

Introduction
Le processus de lUnion pour la Mditerrane a ouvert la voie une activit importante
consacre la rgion Mditerranenne. Dans les diffrentes confrences euro-
mditerranennes, limportance du facteur humain et du dveloppement du capital humain
comme lments cls de la croissance conomique et de la cohsion sociale a t souligne.
Limportance de lenseignement a t note par tous les pays signataires de lUnion pour la
Mditerrane Paris en juillet 2008. Plus rcemment, Marseille, les ministres des Affaires
Etrangres Euromed ont raffirm leur engagement en faveur de la coopration rgionale et
ont convenu de toute une srie dactions pour lan prochain, concernant notamment lemploi,
lenseignement suprieur et le dveloppement humain. Lors de la confrence ministrielle de
lindustrie Nice dbut novembre, limportance de linnovation et le rle capital que jouent
les systmes dducation et de formation pour promouvoir les socits et les conomies
entrepreneuriales et innovatrices ont t tudis. Lors de la premire confrence
ministrielle Euromed pour lemploi et le travail, Marrakech, lun des principaux axes
daction reposait sur la ncessit daugmenter les investissements dans le capital humain, la
formation et lemployabilit. Mme la situation de chaque pays est diffrente et quune seule
et mme solution peut convenir tous, la mondialisation et lintgration psent lourdement
sur les caractristiques nationales des systmes dEFP (ducation et formation
professionnelle) et des marchs du travail. Nous considrons que les pays mditerranens
pourront faire face plus efficacement ces pressions sils sont mme didentifier leurs
points communs et leurs diffrences et sils sont capables duvrer en faveur dun agenda
rgional accept par tous en matire dEFP.

Dans un tel contexte, nous pensons que laudit social reprsente un axe de travail pertinent
pour lamlioration des systmes de formation. Nous considrons en particulier quil pourrait
tre opportun dengager des dmarches daudit de GTEC : gestion territoriale des emplois et
des comptences afin de pouvoir construire des plans daction ou - agendas - socialement utile
la rgion mditerrane
1
. Lobjectif de cette communication est de proposer une dmarche
mthodologique daudit de gestion territoriale des emplois et des comptences utile une
rflexion sur la formation professionnelle et lemployabilit dans la rgion concerne. Nous
prsenterons dans une premire partie le contexte socio-conomique du territoire tudi, puis
les enjeux et pistes daction possibles en matire dEFP dans une deuxime partie. Enfin, nous
proposerons une dmarche daudit social adapte au contexte et aux enjeux socio-
conomiques, voire politiques de la rgion mditerrane.

1. Le contexte socio-conomique territorial
La crise financire actuelle et le ralentissement de lconomie mondiale, combins aux
incertitudes politiques, des risques en matire de scurit et une faible comptitivit
conomique continuent de peser sur les sentiments des investisseurs concernant la rgion. Les

1
Par rgion mditerrane, nous retenons lapproche dEuromed : ensemble des pays autour de la mditerrane :
pays du Maghreb, Egypte, Syrie, Jordanie, Palestine, Isral, etc.
2
valuations du climat des affaires en Mditerrane indiquent que ce dernier reste sensiblement
moins bon que celui des nouveaux tats membres de lUE. Les indicateurs de gouvernance
conomiques disponibles montrent des institutions plutt faibles et soulvent de srieuses
proccupations quant la corruption dans de nombreux pays de la rgion. Cette situation un
impact ngatif sur lenvironnement des affaires, sur la comptitivit et sur lattractivit, tant
par les investisseurs nationaux que pour les investisseurs trangers. Les conomies de la
rgion prsentent des disparits plusieurs gards, et notamment au regard de leur intgration
aux marchs mondiaux. Le degr dintgration conomique entre les partenaires
mditerranens demeure faible. Cela sexplique par des raisons politiques et conomiques.

Le dfi trs concret court terme pour bon nombre de ces pays rside dans la formation dune
zone de libre change avec lunion europenne dici 2010. Les plans daction bilatraux de la
PEV (Politique Europenne de Voisinage) semploient dj rsoudre des solutions lies aux
marchs du travail, la circulation des travailleurs, la libralisation des marchs de capitaux,
lharmonisation des normes, ainsi qu la mise en place dune politique de la concurrence,
de rglementations du secteur bancaire et de rglementations des services financiers.
Lagriculture reste un problme. Prendre des mesures est encore plus important tant donn
que la plupart des pays de la rgion se heurtent dsormais dans le secteur manufacturier la
chine et llargissement de lUE. Il est donc important que lUE ouvre son march plus
rapidement. En ce qui concerne les structures dexportation, la rgion demeure peu diversifie
et fait appel des technologies peu avances. Le ptrole reprsente 80 85% des exportations
de marchandises. Les exportations restantes sont concentres dans quelques produits agricoles
et produits industriels faible valeur ajoute.

Afin damliorer la situation conomique de la rgion, une stratgie de rformes des
politiques conomiques nationales et douverture au commerce extrieur est plus
quindispensable. Bien que des progrs aient t raliss dans la plupart des pays en termes de
stabilisation macro-conomique, les rformes structurelles avancent lentement comme le
souligne le rapport de la banque mondiale 2007. Au del des rformes en matire de
gouvernance institutionnelle et des rformes de la rglementation, la qualit des systmes de
formation et denseignement sera cruciale pour favoriser les volutions socio-conomiques. Il
est essentiel de parvenir un systme EFP efficace. Une population active dpourvue des
comptences appropries ne saura contenir la concurrence mondiale.

Un examen rapide des indicateurs des marchs du travail de la rgion rvle une population
en ge de travailler en pleine expansion du fait de la pression dmographique, de faible taux
dactivit et demplois (en particulier chez les femmes et chez les jeunes), un chmage lev,
des difficults lentre sur le march du travail dues la raret des emplois dcents.

La pression dmographique est une caractristique essentielle des marchs du travail de la
rgion. Bien quil y ait des signes de changement dmographique progressif, la croissance
annuelle de la population reste leve. LOIT (2004) a estim que la population active dans la
rgion arabe augmenterait de 3% par an entre 2000 et 2015, et que prs de 47 millions
demplois devraient tre crs au cours de la prochaine dcennie rien que pour soutenir le
rythme des prochaines arrives sur le march du travail. Daprs la banque mondiale, la
population active totale de la rgion va passer de 104 millions de travailleurs en 2000 185
millions en 2020, ncessitant la cration de prs de 80 millions de nouveaux emplois au cours
des deux prochaines dcennies. Le but plus ambitieux dabsorber les demandeurs demploi,
en plus de nouveaux arrivants, se traduit par la ncessit de crer prs de 100 millions
3
demplois dici 2020, pour atteindre un nombre demplois reprsentant le double du niveau
actuel.
Contrairement loffre de demande accrue, le taux de participation de la population active et
le taux demploi affichent une tendance la baisse. La principale explication ces faibles
taux est une trs modeste participation des femmes la vie active (25% en moyenne). Les
femmes restent une ressource en capital humain peu valorise. Cela est du la discrimination
sur le march du travail et des raisons socio-culturelles. Limportance de la famille plutt
que de lindividu et les rles traditionnels des sexes dicts par des socits patriarcales
expliquent en grande partie la prdominance de lhomme en tant quunique soutien de famille.

Le taux de chmage moyen reste aux alentours de 15%. Le chmage chez les jeunes de 15
24 ans est bien plus lev que pour les groupes plus gs. En effet, le taux de chmage moyen
des jeunes au niveau de la rgion (25,6%) est le plus lev au monde, et les taux de chmage
des femmes (31,7%) sont beaucoup plus levs que ceux des hommes (22,7%). En labsence
pour chercher\attendre de meilleurs emplois ou pour investir dans le dveloppement des
comptences, un cercle vicieux sinstalle, reproduisant la pauvret dans toutes les gnrations.

Les employeurs de la rgion se plaignent notamment de la qualit de lenseignement reu, car
les diplms sont souvent peu employables dans le secteur priv. Les systmes
denseignement existants produisent principalement des travailleurs sans vritable
qualification qui ont privilgis une voie denseignement gnral, trs peu dentre eux
parvenant obtenir une ducation suprieure rellement adapte aux besoins du march. Les
systmes denseignement ont t dans une large mesure faonns par les besoins traditionnels
en emploi du secteur public, avec la cl une formation et un enseignement inappropris (trop
thoriques et peu qualifiants) entranant une pnurie de qualification et\ou une inadquation
des qualifications proposes avec les besoins du secteur priv. La mise en regard des
comptences disponibles et des besoins des entreprises est galement limit par le rseau (peu
dvelopp) de contacts de chaque travailleur pris individuellement, alors quil sagit, dans un
contexte de faible efficacit des services publics de lemploi, de la mthode la plus courante
pour assurer ladquation de loffre et de la demande de travail.

Si un fort engagement du secteur public en vue damliorer lemployabilit de la main
duvre est ncessaire il passera par un meilleur accs au systme denseignement et par
une amlioration de leur qualit il est indispensable de lassocier une rforme parallle du
march du travail. Une rcente analyse comparative des politiques dorientation
professionnelle dans la rgion mditerranenne a identifi quen besoins majeurs et options
viables pour la rgion lamlioration de la qualit et du niveau de linformation
professionnelle ; le renforcement de lorientation professionnelle ; la cration de postes de
conseillers dorientation et le dveloppement des comptences des chargs dorientation
professionnelle ; et la mise en place dun ple exerant un leadership stratgique dans le
domaine de lorientation professionnelle tout au long de la vie.

2. Les enjeux et pistes possibles
L'une des priorits des pays mditerranens doit tre d'adapter l'ducation et la formation aux
besoins du march du travail et des individus et d'amliorer la productivit et la comptitivit
des entreprises en plaant la formation dans une perspective d'apprentissage tout au long de la
vie. Le lien entre laccs aux marchs mondiaux et le dveloppement d'une conomie fonde
sur la connaissance doit inciter aujourd'hui, plus que jamais, les pays de la rgion examiner
la pertinence et le rapport cot-efficacit de leurs systmes d'ducation et de formation.
La capacit des systmes d'enseignement et de formation professionnelle offrir des
4
possibilits d'apprentissage pertinentes et de qualit dans les pays mditerranens est tudie
travers six problmatiques : la gouvernance, le financement, la qualit, la rforme des
systmes de qualification, la formation continue et l'acquisition de comptences dans le
secteur informel. La priorit donne ces thmes repose essentiellement sur les expriences
rcentes menes en matire de formation dans la rgion et sur les tudes rcentes qui lui sont
consacres.
2

Trop de jeunes de la rgion ne vont pas aujourd'hui au terme de leur scolarit ou n'ont pas
accs des apprentissages et formations de qualit : ils sont donc mal prpars recevoir par
la suite un enseignement professionnalisant et sont plus gnralement mal quips face
aux dfis des socits fondes sur la connaissance. Partant, ces carences limitent le potentiel
de croissance des pays de la rgion et ont de srieuses implications en termes d'intgration au
march mondial, de cration d'emplois, de lutte contre la pauvret et de stabilit sociale. Pour
comprendre le processus de rforme de l'EFP dans ces pays, il convient de tenir compte de
plusieurs caractristiques: la premire se rapporte au fait que traditionnellement, l'EFP est
considre essentiellement comme une voie de rattrapage pour ceux qui ont quitt le systme
ducatif avec des qualifications limites voire sans qualifications.
Le dfi est aujourd'hui dvoluer vers une conception de l'EFP offrant une perspective
d'apprentissage fonde sur la connaissance et le savoir. La seconde se rapporte la question
dmographique et la pression qui pse sur les systmes d'EFP. La troisime caractristique
renvoie l'importance du secteur informel, dont les entreprises et leurs salaris ne bnficient
pas de l'offre de formation professionnelle, laissant une immense partie de la population
active sans accs un quelconque type d'apprentissage ou de formation. Certes, certaines
rformes ont t introduites dans les systmes EFP de la rgion. Il faut encore employer
des efforts substantiels pour rformer les systmes d'EFP afin que la formation
professionnelle ne soit plus perue essentiellement comme une voie de rattrapage pour les
jeunes, et qu'elle devienne au contraire un instrument plus complexe permettant d'acqurir les
comptences requises par une conomie souhaitant s'intgrer au march mondial.
Ces efforts comprennent :
- un investissement considrable dans les centres d'EFP pour moderniser les quipements et
renforcer les comptences des formateurs. Mettre laccent sur les technologies de
l'information et de la communication;

- une implication immdiate et efficace des employeurs dans la dfinition de leurs besoins en
termes de qualifications, afin de leur permettre de jouer ce nouveau rle.
Malgr les efforts mis en uvre par les gouvernements de la rgion pour moderniser les
systmes d'EFP, de nombreux problmes restent en suspens et freinent leur dveloppement.
Ils concernent essentiellement la gouvernance, le financement, la qualit et le type de
qualifications proposes.
Face ces enjeux, les principales pistes daction possibles pourraient se rsumer ainsi. Nous
choisissons de les prsenter sous forme de propositions.

Proposition 1 :
Gouvernance : promouvoir une approche partenariale et l'obligation de rendre des
comptes

2
Sultana, R.G, et Watts, A.G., Career Guidance in the Mditerranean Region , Fondation europenne pour
la formation, Turin, 2007
EFP et Banque Mondiale, la rforme de lenseignement et de la formation technique et professionnelle au
Moyen-Orient et en Afrique du Nord, Office des publications officielles des Communauts europennes,
Luxembourg, 2006

5
L'un des grands freins l'efficacit des institutions publiques de formation dans la rgion est
leur manque d'autonomie administrative vis--vis des ministres et des agences centrales. La
centralisation implique que les institutions ne peuvent pas prendre de dcisions sur des
questions cls comme les programmes d'tudes, la gestion financire et personnelle, les
secteurs d'intervention, etc, limitant ainsi leur capacit changer et s'adapter. Accorder une
plus grande autonomie aux institutions d'EFP reste un dfi majeur dans presque tous les pays
de la rgion.
Les prestations de services publics ne sont que peu values et leurs obligations de rendre des
comptes ne reposent pas sur les performances et les rsultats obtenus. Les institutions
continuent fonctionner anne aprs anne sans procder un suivi de leurs rsultats et fixent
une croissance quantitative de leurs effectifs comme leur principal objectif stratgique. Le fait
de bnficier de subventions publiques garanties n'est gure incitatif de ce point de vue. Des
mcanismes de financement supplmentaires, compltant les fonds directement affects,
peuvent inciter les services publics de formation professionnelle mieux rpondre aux
besoins des individus et des entreprises.
La participation du secteur priv la gouvernance des systmes d'ducation par le biais de
comits nationaux ou d'autres dispositifs institutionnels constitue un aspect important du vaste
partenariat qui commence se dessiner entre les secteurs public et priv. Ce partenariat, tel
qu'il se structure dans plusieurs pays de la rgion, comprend la participation du secteur priv
aux dcisions relatives la faisabilit des investissements publics en matire d'ducation et de
formation, l'identification des besoins en comptences et le dveloppement de programmes
d'tudes (approche par comptences), la participation dans la gestion des institutions
publiques de formation, la prestation de services de formation en entreprise en coordination
avec les institutions publiques de formation ainsi que des activits de suivi et d'valuation.
Ces partenariats sont dans une phase initiale de dveloppement, bien qu' un stade
d'laboration plus avanc dans certains pays de la rgion que dans d'autres. Mme si la
participation du secteur priv et des partenaires sociaux est indispensable la mise en place
d'un systme d'enseignement et de formation professionnels rgi par la demande, dans la
pratique, les partenaires sociaux ne disposent pas des capacits suffisantes pour prendre en
charge les questions d'enseignement et de formation professionnels dans un contexte de
rforme. Leur participation la gouvernance du systme doit constituer, en elle-mme, un
objectif du processus de rforme. Les partenaires sociaux, indpendants des pouvoirs publics,
pourraient galement mettre en place des structures visant promouvoir l'obligation des
pouvoirs publics de rendre des comptes. La question essentielle d'un partenariat accru et d'une
participation active des partenaires sociaux dans la gouvernance des systmes d'EFP est pose
au sein des pays mditerranens.

Proposition 2 :
Financement de l'EFP : accrotre son efficacit et promouvoir la diversification des
ressources disponibles
Le modle de financement de l'EFP le plus rpandu dans la rgion mditerranenne fait
intervenir deux mcanismes distincts : les mcanismes de financement qui collectent les
fonds privs et publics destins financer les prestations des services publics de formation
(essentiellement pour la formation initiale); et les dispositifs de financement qui s'appuient
sur des financements privs afin de financer les prestations dlivres par des organismes
privs de formation. Il n'existe pas de march unifi de la formation, au sens o l'affectation
de fonds publics ne concerne que les institutions publiques de formation et ne comprend pas
les institutions du secteur priv.
Les institutions publiques de formation continuent de percevoir des ressources issues du
budget de l'tat quel que soit leur niveau de performance. Les enveloppes budgtaires sont de
6
faon gnrale dfinies sur la base de la dotation de l'anne prcdente et sont dtermines
par des indicateurs quantitatifs tels que le nombre d'tudiants et les effectifs en personnel
plutt que par les rsultats obtenus. Il n'existe aucun indicateur de performance pour
permettre de dcider des montants affects aux institutions publiques de formation, pas plus
qu'il n'existe d'indicateurs permettant de comparer les performances des organismes publics
de formation.

Les prestations des organismes privs de formation sont en revanche essentiellement
finances par les droits d'inscription et les frais de scolarit verss par les individus.
Nanmoins, la Tunisie et le Maroc dveloppent actuellement des mcanismes destins
financer les organismes privs de formation. Dans le cas de la Tunisie, le gouvernement a
rcemment cr un systme de bons destins - sous certaines conditions (accrditation des
coles et aide en faveur des qualifications dans des domaines o la main d'uvre est
insuffisante) - aux tudiants qui choisissent des prestataires privs de formation. Au Maroc, le
gouvernement contribue hauteur de 30 % des frais de scolarit acquitts pour l'obtention de
qualifications trs demandes sur le march du travail.
La diversification des mcanismes de financement de la formation professionnelle dans la
rgion, et le dveloppement de son caractre incitatif, demeure cependant une rforme
entreprendre. En plus des enveloppes budgtaires traditionnelles dvolues au financement des
organismes publics de formation, d'autres mcanismes tels que des dotations dont le montant
serait fix en fonction de la performance des organismes financs pourraient tre mis en
place. Associes une diversification des ressources et l'autonomie des institutions d'EFP,
ces changements pourraient favoriser les volutions des systmes d'EFP dans la rgion.

Proposition 3 :
Qualit : mettre l'accent sur les rsultats
La dfinition des cursus doit voluer vers une approche fonde sur les comptences, et rien
dautre. Cependant, la pnurie de personnel de formation qualifi constitue un obstacle
l'avance des rformes et l'amlioration de la qualit de l'EFP. Cette insuffisance trouve son
explication dans des problmes structurels comme la faiblesse des salaires des formateurs, la
prdominance parmi ces derniers de titulaires de qualifications acadmiques plutt que de
qualifications pratiques et l'absence d'volution professionnelle pour les professeurs et les
formateurs, une situation qui ne pourra voluer sensiblement qu' long terme. Dans certains
pays, la formation continue des formateurs permet de surmonter les faiblesses d'un parcours
universitaire initial gnraliste. Des programmes ont t mis en place au niveau local pour
assurer cette formation des formateurs .
Nanmoins, les rsultats obtenus un niveau pilote et/ou local n'ont que rarement conduit
une gnralisation au niveau national. De mme, dans la plupart des pays, les avances
accomplies par le biais de changements oprs un niveau structurel/lgislatif n'impliquent
pas ncessairement une volution des comportements et des pratiques au niveau local.
L'ensemble des pays prouvent prcisment cet chelon des difficults en termes de
recrutement et de formation des professeurs et des formateurs. La preuve en est administre
par la difficult rencontre d'une part dans la mise en place de cursus par comptences au
niveau des institutions d'EFP et d'autre part par le dveloppement de programmes de
formation en entreprise.

L'absence de mcanismes de suivi et d'valuation des rformes caractrise l'ensemble des
pays mditerranens. Or le suivi et l'valuation sont des lments ncessaires pour garantir la
qualit des formations dispenses. Le suivi et l'valuation bnficient certes d'un regain
d'attention dans la rgion. Il existe des systmes de suivi et d'valuation embryonnaires, mais
7
les informations qu'ils fournissent ne sont pas exploites en vue d'une forme quelconque de
certification ou pour la mise en place de labels de qualit dcerns aux institutions d'EFP.
Dans l'ensemble des pays, la ncessit de dvelopper la qualit des formations doit tre
intgre dans le cadre gnral de la rforme, lie des objectifs politiques clairs ainsi qu' des
avances mesurables.

Proposition 4 :
Dvelopper une perspective d'apprentissage tout au long de la vie
La rforme des systmes de qualifications est une relle ncessit. L'une des motivations
principales de ces programmes de rforme est d'assurer la cohrence et la lisibilit des
systmes nationaux de qualifications nationales et d'en permettre la reconnaissance au-del
des frontires nationales. Il est temps de prendre conscience de la ncessit de disposer dun
systme de qualifications appropries, ainsi que de l'importance d'en garantir la qualit, de les
certifier, et d'impliquer tous les acteurs de la formation professionnelle dans leur dfinition.
Les pays mditerranens devraient chercher dans leurs systmes de qualifications plus de
lisibilit et de cohrence. Ils devraient mettre en place un systme cohrent et intelligible de
qualifications gnrales, professionnelles et d'enseignement suprieur permettant de relever
les dfis importants tels que
3
:
- crer des passerelles entre l'cole et le march du travail, et de maximiser ainsi la
productivit des primo-entrants sur le march du travail, de diminuer le chmage des jeunes et
de contribuer rduire la pauvret;

- rformer les cursus de manire mettre l'enseignement et l'apprentissage en adquation avec
les besoins du march du travail, les rendre attractifs aux yeux des apprenants et utiles dans
la vie active des populations;
- mettre en place des approches de l'enseignement et de la formation professionnels dans les
coles, les centres de formation et les lieux de travail, qui permettent rellement de relever les
niveaux de comptences de la main d'uvre, notamment des jeunes diplms, des travailleurs
gs et des personnes travaillant dans le secteur informel de l'conomie;
- faciliter la migration ( la fois externe et interne) pour que les talents et les qualifications
individuels soient reconnus et utiliss au-del des frontires;
- garantir que la communaut internationale comprenne et reconnaisse la nomenclature des
qualifications utilises par le pays;
- favoriser l'ouverture de systmes de qualifications qui taient prcdemment relativement
ferms, pour en faire des cadres plus souples dans lesquels la plupart ou la totalit des
citoyens pourront devenir des apprenants tout au long de leur vie .

Proposer une prsentation claire des programmes de formation continue et du niveau de
participation ces derniers est chose difficile dans les pays mditerranens, car il n'existe bien
souvent aucune donne sur les programmes de formation continue. La disponibilit de
l'information sur les programmes financs par les dispositifs de formation continue en
entreprise dans les pays du Maghreb constitue une exception. La recherche consacre aux
systmes de formation continue dans les pays du Maghreb montre qu'il existe principalement
trois types de problmatique: le sous-investissement, l'accs et la qualit. Dans les trois pays
du Maghreb, la formation continue en entreprise pour les salaris est peu pratique par les
entreprises. Au sortir de longues priodes de protectionnisme, toutes les entreprises n'ont pas
encore compris le lien qui existe entre le dveloppement des ressources humaines et leur
comptitivit. Lexemple de ce qui se passe depuis quelques annes en France avec
lintervention du lgislateur dans le dveloppement de la formation professionnelle et de

3
Ces lments ont t discuts Marseille en dcembre 2008 lors de la confrence Euromed.
8
lemployabilit, comme le prcise lencadr ci-dessous, pourrait reprsenter une piste de
travail.
En effet, en France, comme le prcise lAnact, plus de trente ans aprs la loi de 1971, la loi du
4 mai 2004 relative la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social
entrane un bouleversement du paysage de la formation professionnelle en France. La rforme
de la formation professionnelle dpasse largement le cadre de la loi du 4 mai 2004. Impulser
par le rapport Pry de mars 1999 qui pointait les limites du systme de formation reposant sur
la loi de 71, la rforme entre dans une phase de ngociation et de mise en uvre au niveau des
entreprises.

Lintervention du lgislateur dans le dveloppement de la formation professionnelle en
France
Le droit individuel la formation (DIF)
Elment fort de ce nouveau cadre lgal, cette nouvelle disposition ouvre un espace
intermdiaire entre les actions linitiative de lemployeur dans le cadre du plan de formation
et celles linitiative du salari dans le cadre du cong individuel de formation (CIF). Tout
salari peut, son initiative, bnficier de 20h de formation par an, cumulables sur 6 ans
maximum, sous condition dun accord de son employeur. Les actions de formation se
droulent, sauf accord de branche ou dentreprise, hors temps de travail, et dans ce cas
donnent lieu au versement dune allocation de formation particulire gale 50% de la
rmunration nette du salari. Lintroduction du DIF et la possibilit de se former en dehors
du temps de travail ouvrent un espace de ngociation pour le salari et son employeur dans
une perspective de co-investissement profitable pour tous. La mise en uvre du DIF est
effective depuis le 1er janvier 2005 dans la plupart des branches. Si certains accords ont repris
les dispositions prvues dans lANI, dautres sont alls plus loin en augmentant le nombre
dheure acquises par an, en largissant les conditions daccs, ou bien encore en offrant la
possibilit deffectuer tout ou partie du DIF sur le temps de travail.
Le contrat de professionnalisation
Il a donn lieu de nombreux dbats du ct des organismes de formation. Il se substitue aux
contrats de qualification, dadaptation et dorientation. Il vise, par une formation en
alternance, favoriser linsertion ou la rinsertion des jeunes de 16 25 ans rvolus et des
demandeurs demploi de plus de 26 ans avec lobtention dune qualification reconnue. Cette
disposition, applicable depuis octobre 2004, tend simplifier et apporter plus de lisibilit sur
les diffrents contrats dalternances en vigueur jusque-l. La plupart des accords de branches
offrent la possibilit aux entreprises de prolonger la dure de ces contrats (possibilit de
passer de 1 2 ans) et daugmenter la dure des priodes en formation (au-del de 25% de la
dure totale du contrat).
La priode de professionnalisation
Elle a moins retenue lattention des entreprises et des organismes de formation, mais
correspond pourtant une innovation importante dans une optique de dveloppement des
comptences pour tous, tout au long de la vie professionnelle. Accessible aux salaris les
"moins employables" ou les plus "fragiles" (faiblement qualifis, plus de 45 ans, en reprise
dactivit, handicaps), ce dispositif vise rduire les ingalits en matire daccs la
formation et de maintien dans lemploi. La formation suivie doit conduire une qualification
reconnue ou correspondre des objectifs dfinis par la commission paritaire nationale de
lemploi (CPNE) de la branche professionnelle dont relve lentreprise. La priode de
professionnalisation peut se drouler pour tout ou partie en dehors du temps de travail aprs
accord du salari. Enfin, elle doit, dans tous les cas de figure, donner lieu un engagement de
reconnaissance de leffort de formation du salari, engagement qu'il conviendra de dfinir
9
avant le dpart en formation du salari. Globalement les accords de branche mettent peu
laccent sur ce dispositif qui risque de fait dtre peu exploit.
La distinction de trois nouvelles catgories daction dans le cadre du plan de formation
de lentreprise
On distingue dsormais : Les actions dadaptation au poste, les actions lies lvolution des
emplois et au maintien dans lemploi, les actions de formation pour le dveloppement des
comptences. Si les deux premires catgories se droulent ncessairement pendant le temps
de travail, la troisime, qui sinscrit davantage dans une logique de co-investissement, peut,
sous rserve dun accord entre le salari et lemployeur, se drouler tout ou partie en dehors
du temps de travail. Dans ce cas, les heures de formation effectues hors temps de travail
donnent lieu au versement par lemployeur, dune allocation de formation gale 50 % de la
rmunration nette de rfrence. Lentreprise doit dans ce cas de figure, dfinir pralablement
avec le salari, la nature des engagements si lintress suit avec assiduit la formation et
satisfait aux valuations prvues.
Les outils daccompagnements individuels comme lentretien professionnel et le
passeport formation.
LAccord National Interprofessionnel prcise quun entretien professionnel doit avoir lieu,
minima tous les 2 ans, pour tout salari ayant au minimum 2 ans danciennet dans
lentreprise, afin de recueillir les projets dinitiative du salari dans le cadre de lutilisation de
son DIF, de sa priode de professionnalisation ou dun CIF. Si le salari dispose dun
passeport formation, document rcapitulatif des connaissances, comptences et aptitudes
professionnelles dun salari, les propositions de formation professionnelles faites lors de
lentretien professionnel peuvent tres mentionns dans ce passeport. Ce dernier doit favoriser
la mobilit interne ou externe du salari.
Le bilan de comptence ou la validation des acquis de lexprience (VAE).
Laccord National Interprofessionnel prcise quaprs 20 ans dactivits professionnelles et
compter de 45 ans, tout salari peut bnficier, sous rserve dune anciennet minimum dun
an dans lentreprise, dun bilan de comptence mis en uvre en dehors du temps de travail et
dune priorit daccs la VAE.
La mise en place progressive des observatoires de branche
Outil de connaissance et dinformation sur les emplois et les qualifications, les observatoires
doivent permettre danticiper les besoins, de donner une visibilit, dadapter les politiques de
formation.
Encadr 1 : Lintervention du lgislateur dans le dveloppement de la formation
professionnelle en France, www.anact.fr

Dans la rgion mditerrane, il est galement mis en exergue que la participation ces
dispositifs est souvent ingale et favorise les personnes ayant les niveaux de formation les
plus levs ainsi que celles travaillant dans des socits de taille consquente. Les travaux de
recherche ont galement soulign le fait que les petites et moyennes entreprises (PME) ne
considrent pas les dductions d'impt comme une incitation suffisante, puisque la taxe sur la
formation dont elles s'acquittent est faible et ne couvrirait que partiellement les cots de la
formation continue si elle tait mise en uvre. Malgr ces difficults constates, les rformes
rcentes dans les pays du Maghreb ont mis en place des systmes de dductions d'impt
visant inciter les PME accrotre leur capacit promouvoir la formation des adultes peu
qualifis et accrotre le nombre de salaris en bnficiant, en particulier par le biais de
mesures de formation sectorielles menes en partenariat avec les associations
d'employeurs.
En ce qui concerne la question du contrle de la qualit, l'tude rvle une pitre qualit, un
manque dinformation et un faible investissement des PME. L'importance plus grande
10
accorde aux incitations financires et l' ouverture des dispositifs de formation en faveur
des personnes moins qualifies et des salaris des PME reprsente un enjeu majeur de
politique publique pour les pays mditerranens. Un autre enjeu majeur de la politique de
formation professionnelle est reprsent par le calendrier de (et les ressources destines ) la
mise en place d'une structure crdible de certification des rsultats de l'apprentissage et des
comptences, dans le cadre de la formation continue des personnes. L'laboration future de
cadres nationaux de certification pourrait contribuer fournir des rponses ces dfis.

Proposition 5 :
L'emploi informel et l'acquisition de comptences ne figurent pas encore l'agenda
politique
On l'a vu, l'une des principales caractristiques habituelles du march du travail dans la
rgion mditerranenne est l'existence d'un important secteur informel dans l'conomie. Au
sein de ce secteur, les apprentissages traditionnels, informels et souvent de mdiocre qualit
constituent le principal mode d'acquisition des comptences pour les jeunes. Les
apprentissages traditionnels dans le secteur informel sont en particulier le principal point
d'entre pour les jeunes ayant abandonn l'cole au niveau lmentaire ou secondaire. Au
cours des apprentissages traditionnels, les relations personnelles prdominent, par opposition
aux relations d'apprentissage noues dans le cadre de contrats de travail. Le type de formation
dispense dans le cadre d'un apprentissage traditionnel peut s'taler sur de longues priodes,
entre quatre et huit ans, au cours desquelles l'apprenti progresse du statut d'assistant celui de
travailleur qualifi. Aucun certificat n'est dlivr pour valider les comptences acquises.
Peu de pays ont accord de l'importance au dveloppement des comptences au sein du
secteur informel. Certes, certains gouvernements ont tent d'amliorer le fonctionnement de
l'apprentissage traditionnel, notamment par l'introduction de contrats d'apprentissage, par la
fixation des niveaux de rmunration, par des incitations financires offertes aux employeurs
(exonrations de cotisations sociales), la mise en place de conditions d'ge et la formation en
alternance sur le lieu de travail et dans des instituts de formation spcialiss. Mais malgr
l'importance croissante de l'emploi informel, l'acquisition de comptences parmi les
travailleurs de ce secteur ne joue pas encore un rle important au sein de l'agenda de politique
public. Pourtant, les travailleurs employs dans le secteur informel viennent de tous horizons:
jeunes dscolariss de l'enseignement primaire, diplms de l'enseignement suprieur qui
trouvent peu de possibilits d'emploi dans le secteur formel. Ce constat appelle donc des
rponses politiques adaptes et diffrencies, en particulier l'laboration de mcanismes
permettant une validation des comptences issues d'apprentissages antrieurs.
L'Union pour la Mditerrane jouera un rle essentiel pour relever les dfis sociaux et
conomiques actuels auxquels la rgion euro-mditerranenne est confronte. Elle souligne la
valeur ajoute que peuvent apporter une collaboration au niveau rgional et l'change mutuel
d'expriences et de bonnes pratiques. Dans le domaine de l'EFP, le projet MEDA-ETE
financ par l'Union europenne a permis de prendre conscience de l'importance et de la
pertinence de la coopration rgionale. La rgion a besoin d'initiatives nouvelles qui aillent
plus loin en matire de dialogue sur les politiques, et qui puissent s'appuyer sur des
comparaisons factuelles, des processus davantage formaliss de revue par les pairs et le
partage de connaissances au sujet de problmatiques communes et structurantes pour l'avenir.
Ces mcanismes peuvent accrotre l'impact des politiques de formation au niveau national et
rsoudrent les problmes qui doivent tre envisags un niveau rgional.
La coopration rgionale dans le domaine de l'EFP peut tre amliore par l'laboration d'un
agenda rgional Euromed consacr la formation professionnelle et ses liens avec le
march du travail. Cet agenda rgional donnerait un cadre politique la coopration entre les
pays mditerranens dans ce domaine. Il permettrait de dfinir des objectifs communs pour
11
les politiques nationales, d'valuer les progrs accomplis et d'apprendre des expriences de
chacun des membres de la zone UpM. Il pourrait englober galement, le cas chant, la
dfinition d'indicateurs et l'laboration d'tudes comparatives, aussi bien quantitatives que
qualitatives, adaptes aux besoins de suivi et de mise en uvre des rformes dans les
diffrents pays. Au final, cet agenda pourrait impliquer un contrle priodique et une
valuation rgulire, par les pairs, des politiques de formation professionnelle, valuations
qui seraient organises dans le cadre de processus d'apprentissage mutuel.

3. La proposition mthodologique : un audit de GTEC
Le cadre gnral de rflexion et dactions possibles tant pos, nous pensons utile de
dvelopper des dmarches daudits sociaux au niveau de ce territoire donn afin de bien
prendre en compte la situation actuelle et ainsi avoir des rfrentiels utiles latteinte des
objectifs de dveloppement de la rgion mditerrane. Dans le cadre de la dfinition de ces
audits, un premier principe fondamental consiste adopter une approche fonde sur les
remontes de terrain, au niveau local et national, afin de permettre aux pays participants de
contribuer activement leur laboration. Cest la raison pour laquelle nous proposons le
dveloppement daudits territoriaux des emplois et des comptences afin de bien comprendre
les besoins en enseignement et formation dans une finalit de dveloppement de
lemployabilit des hommes et des femmes de cette rgion.
Depuis peu, le terme de GTEC : gestion territoriale des emplois et des comptences fait son
apparition dans la littrature gestionnaire. Historiquement depuis les annes 1990, de
nombreux travaux se sont intresss la GPEC. Aujourdhui, les travaux rcents dmontrent
que les frontires classiques de la GRH dpassent le strict cadre de lorganisation. Dans leur
ouvrage sur la prospective des mtiers, Boyer et Scouarnec (2009) dmontre la ncessit
dune GRH largie.

3.1. Le cadre danalyse
Cest ce cadre danalyse de la prospective des mtiers quil nous a sembl utile de mobiliser
pour proposer une dmarche daudit utile au contexte de la rgion mditerranenne. En effet,
dans leurs travaux, Boyer et Scouarnec (2009) prcisent que la gestion des ressources
humaines doit sortir de lentreprise et quil est possible au travers dtudes mtiers
ralises de faon transversale sur plusieurs organisations, de servir par la suite la
construction des politiques RH internes aux organisations donnes. Une vision largie de
la gestion des ressources humaines, dpassant le strict cadre dune organisation donne
semble donc possible . Nous rappelons que pour ces auteurs, la prospective des mtiers se
dfinit ainsi : La Prospective des Mtiers est une dmarche d'anticipation des futurs
possibles en termes de comptences, d'activits, de responsabilits d'un mtier. Elle permet
ainsi d'imaginer les possibles savoirs et qualifications, expertises ou savoir-faire
professionnel, comportements et savoir-tre, qui seront demain les plus mme de servir
l'individu et l'organisation. Elle ncessite pour cela une co-construction par les acteurs-
experts du ou des mtiers analyss du devenir possible de ce ou ces mtiers. Elle englobe
ainsi une rflexion sur le mtier individuel et sur l'organisation du travail (Boyer et
Scouarnec, 2009).
Ainsi, par exemple, Bouchez (2003) suggre un modle de GRH de troisime type (troisime
millnaire) caractris par une flexibilit partenariale et mutualise des RH. Le modle
comme le prcise Bories-Azeau, Loubes et Estve (2008) propose une gestion offensive et
rgule des comptences au sein dun bassin demploi, assure par un groupement
demployeurs (GE). Cette structure peut exister dans un rseau dentreprises avec un temps
partag de comptences transversales, dont lintrt rside en particulier dans une assurance
employabilit. Mais elle implique dactiver la dynamique des acteurs locaux (entreprises,
12
chambres patronales, universits) et de crer des dispositifs appropris (valuation des
comptences, structures din-placement au sein de bassins, rfrentiels de comptences). Les
travaux de Deflix et al. (2007) ont galement montr au travers des ples mobilits
comment des entreprises pouvaient nouer un partenariat favorable lemployabilit de leurs
salaris sur un bassin demploi. Dans le mme esprit Raveyre en 2003 considrait que le
dveloppement dun maillage de liens entre acteurs privs et publics du territoire amliore le
fonctionnement des marchs locaux du travail. Linformation circule mieux entre les acteurs
du march et peut sappuyer sur des critres dvaluation des candidats et des postes, moins
visibles, qui ne pourraient tre apprhends distance par des moyens codifis types : CV,
annonces doffre demploi (Raveyre, 2003).

Comme le prcisent Bories-Azeau, Loubes et Estve (2008) ces quelques exemples de
dispositifs exprimentaux bass sur la mise en rseau montrent que les rseaux offrent des
solutions nouvelles, base territoriale, aux problmes de GPEC, de recrutement, demploi et
demployabilit. Ces dispositifs sappuient sur la reconnaissance de lintrt des rseaux
territorialiss pour la structuration dune GRH T . Pour Dflix et al. (2007), il sagit de
passer dune relation demploi organisationnelle une relation demploi collaborative dont
lespace est largi au territoire.

Dans le cadre de la rgion mditerrane, et compte tenu des lments que nous avons
pralablement prsents, la proposition de rflchir une gestion territoriale des emplois et
des comptences nous semble adapte aux problmatiques dEFP. Pour Viet (2003)
lanticipation doit permettre dlaborer des diagnostics globaux, ou spcifiques certains
bassins demplois ou certaines filires industrielles, de faon tablir des diagnostics
partags, dtecter et prvenir les risques et mettre en uvre les actions et les politiques
adaptes . Lexemple de la Savoie prsente ci-dessous en est une belle illustration :

La GTEC
La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) limite aux seules
frontires de l'entreprise est insuffisante. C'est l'une des conclusions de l'tude d'Altedia
mene en Savoie dans le cadre d'une exprience de GPEC territoriale. Le cabinet conseil
prconise en effet d'intgrer dans la gestion prvisionnelle la dimension territoriale, qui "offre
un espace de travail nouveau ds lors que les entreprises mnent des actions collectives et
disposent d'un langage commun pour agir ensemble". Dans le cadre de cette exprience,
vingt-deux entreprises de Savoie, regroupant 4.249 emplois, soit le tiers des emplois
industriels savoyards, se sont engages ensemble fin 2007, sous l'gide de l'Union des
industries de Savoie et du Syndicat professionnel des industries lectromtallurgiques et
lectrochimiques du Grand Sud (SPIEEGS), avec le soutien et la participation financire de
l'Etat. Un engagement qui a donn lieu la signature de la premire convention
interentreprises "GPEC Industrie" en France. Le dispositif consiste mettre en place un
rfrentiel des emplois et prendre en compte de manire anticipe l'volution naturelle des
emplois (dparts en retraite, effets du turnover,...) et son volution prospective. "Ce systme
permet aux entreprises de travailler leur niveau, celui du territoire et de leur secteur
d'activit", signale l'tude. Objectif : aider les acteurs conomiques et sociaux, institutionnels
et territoriaux construire une politique de l'emploi et de la formation sur une priode de trois
cinq ans pour le territoire. Autre atout du systme : "il apporte une meilleure rponse au
problme rcurrent du dcalage entre la qualification des demandeurs d'emploi et les besoins
des entreprises", assure Altedia. Dans le cas de la Savoie, Altedia a ainsi dfini les besoins en
main d'uvre pour les trois annes venir. Le cabinet prvoit 455 recrutements sur un an, et
740 supplmentaires une chelle de trois ans, soit 1.195 en tout sur les trois prochaines
13
annes. Altedia considre aussi qu'il faudra former environ 800 professionnels d'ici fin 2009
et plus de 2.000 l'chelle de trois ans. A l'issue de ce diagnostic construit partir des
donnes des entreprises et du territoire, le cabinet conseil a mis quelques recommandations
court, moyen et long terme, parmi lesquelles : mettre en place un plan d'actions sur les
principales filires d'emplois avec les entreprises concernes, travailler sur la scurisation des
360 salaris d'ores et dj identifis comme fragiliss, communiquer vers la population -
notamment les jeunes - sur le potentiel offert par les activits industrielles et connexes,
laborer une plateforme de mobilit professionnelle prenne sur le territoire, ou encore
dvelopper l'inter-complmentarit mcanique.
Encadr 2 : La GTEC, http://www.localtis.info

3.2. La proposition mthodologique
Ce cadre thorique tant pos, il nous revient dsormais de proposer une dmarche daudit
social de GTEC adapt la rgion Mditerrane. Pour ce faire, nous allons tout dabord
revenir sur les fondamentaux de laudit social pour envisager ensuite une approche
particulire pour cette rgion.

Selon Igalens et Peretti (2008) Laudit est lexamen professionnel dune information, en vue
dexprimer sur cette information une opinion responsable et indpendante, par rfrence un
critre de qualit, cette opinion devant accroitre lutilit de linformation . Candau (1989),
quant lui prsente laudit comme un constat dune situation particulire linstant T en
mettant en vidence ses points forts et ses points faibles . Le rsultat de laudit permettra
lauditeur dmettre une opinion lorganisation qui a fait lobjet de laudit. Candau (1989),
propose la dfinition suivante de laudit social : laudit social est une dmarche reposant
sur une mthodologie affirme, des techniques et des indicateurs prcis permettant de dresser
des constats, de dceler les problmes dans la gestion du personnel des entreprises, den
valuer limportance sous forme de cots et de risques, den diagnostiquer les causes et de
proposer des solutions pour accroitre lefficacit dans le domaine. . Il dnombre dans son
ouvrage lAudit Social 4 types de changements qui influent sur la fonction sociale.

Les 4 types de changements qui influent sur la fonction sociale
Les changements conomiques
Les modifications conomiques des dernires dcennies ont transform la structure et
lorganisation de chaque entreprise. La priode des 30 glorieuses, caractrise par une forte
croissance conomique, fonctionnait sur un systme de type Taylorien. Les notions de
ressources humaines et de satisfaction au poste de travail ntaient pas prises en
compte.
Aujourdhui la situation conomique actuelle a fait voluer le processus de fonctionnement de
lentreprise. La direction doit concilier la ncessit de maintenir les performances
conomiques de lentreprise et les revendications croissantes des salaris.
Les changements socio culturels
La priode daprs guerre de forte croissance associe lapparition de nouveaux modes de
production a profondment modifi les mentalits. La dmocratisation de lcole a galement
permis une plus grande partie de la population davoir accs un niveau dtude suprieur.
Cette volution du niveau de qualification saccompagne dune demande croissante de poste
responsabilit et dun besoin de reconnaissance dans lentreprise.
Les changements technologiques
Les nouvelles technologies, en volution constante, ont impactes lorganisation du travail
et ont modifi la nature profonde de la fonction personnel . Lapparition de nouvelles
machines a boulevers le fonctionnement et lorganisation de travail des services. Dans
14
certains secteurs dactivit, cette apparition est vue de faon ngative car elle est souvent
associe des rductions deffectifs. Le rle de la direction est alors dintgrer ces nouvelles
machines en communiquant sur laspect bnfique quelles apportent lentreprise.
Lvolution de la lgislation et de la ngociation
Lensemble des changements conomiques, socio culturels, technologiques a t accompagn
par une modification de la lgislation relative la fonction personnel.
Les 4 types de changements qui influent sur la fonction sociale, adapt de Candau (1989)

Cela se traduit notamment par :
- Une plus grande homognit de qualification entre les emplois proposs sur le territoire et
les qualifications disponibles (internes et externes aux entreprises)
- Une meilleure orientation (salaris, demandeurs demploi, tudiants,) compte tenu des
opportunits demploi et de carrire sur le territoire (ou dans la branche),
- Un ajustement des programmes de formation au plus prs des besoins de qualification.
Concernant la rgion Mditerrane, la Dmarche daudit de la GTEC pourrait sorganiser de
la manire suivante.

1. Raliser un diagnostic de l'existant : toute dmarche daudit social commence par un pr-
diagnostic. Dans le cadre des problmes denseignement et de formation professionnelle, cette
photographie de lexistant est un point de dpart incontournable. Des tudes ou rapports
peuvent exister, ils sont - notre connaissance - partiels et insuffisants. Un travail de fond
semble donc ncessaire pour avoir une vue densemble la plus raliste possible de la situation
actuelle afin de pouvoir ensuite mesurer les entre les carts entre le rel et le souhait.

2. Engager une tude prospective des besoins en mtiers et comptences dans les
organisations de la rgion concerne. Cette tude porterait sur lanalyse prospective des
mtiers, des rfrentiels partags, des mthodes de recensement des besoins, des plans de
formation mutualiss utiles cette rgion. Une cartographie territoriale des emplois
(rfrentiel mtiers/emplois) pourrait alors senvisager. Elle permettrait dancrer la dmarche
daudit dans une vritable logique de maitrise des risques. En effet, nous considrons que
dans la rgion Mditerrane, les risques sociaux possibles lis un dficit de gestion des
problmes denseignement et de formation professionnelle peuvent se traduire plusieurs
niveaux :
- des risques de mauvaise orientation professionnelle concourant des checs, des abandons
de cursus et in fine de non employabilit.
- des risques de non-adquation entre les programmes de formation - initiale ou continue - et
les besoins des organisations (entreprises, associations et organisations publiques).
- des risques dchecs des transitions professionnelles dans un contexte de pleine mutation et
de mise niveau des organisations.

3. Proposer des recommandations en termes de formation, mobilit, recrutement,
communication sur les mtiers, les formations, etc. de la zone tudie).
Cette dmarche permettrait de reprer et rpondre aux besoins des mtiers en tension, de
dynamiser ce bassin d'emploi condition de bien en prendre en compte les caractristiques
clefs de ce bassin d'emploi, l'employabilit des demandeurs d'emploi concerns et didentifier
les projets porteurs d'avenir pour ces personnes en cohrence avec les orientations
stratgiques de la rgion Mditerrane. Ces recommandations pourraient se concevoir comme
des rfrentiels respecter dans chacun des pays de la rgion. Des adaptations par pays
pourraient bien entendus senvisager.
Cette dmarche daudit de GTEC permettrait de rpondre aux cinq propositions que nous
15
avions pralablement formules. Le schma ci-dessous en est une illustration :




Conclusion
Cette communication a montr la ncessit dadopter un cadre pour la dfinition et la mise en
uvre des politiques de formation. En effet, plusieurs raisons motivent ce choix.
Premirement, le partenariat Euromed bnficierait ainsi d'une visibilit accrue dans le
domaine de l'EFP aussi bien en Europe que dans les pays MEDA. Deuximement,
l'engagement des partenaires raliser les objectifs dfinis s'en trouverait renforc, compte
tenu des mcanismes d'valuation mis en uvre dans un tel contexte. Troisimement, un tel
cadre permettrait de dvelopper une approche plus intgre du soutien aux rformes dans la
rgion. Quatrimement, et par consquent, les problmatiques devant tre considres au
niveau rgional trouveraient ainsi des rponses plus efficaces, commencer par celles
relatives la gouvernance; aux cadres de certification et leur transparence; aux statistiques
et aux tudes comparatives rgionales. La gouvernance et les mthodes de coordination de cet
agenda rgional pourraient s'inspirer de la mthode europenne de coordination ouverte
(MOC) et devraient ds lors renforcer le volet comparatif des performances respectives des
partenaires mditerranens et des Etats-membres de l'Union europenne, ainsi que les
valuations par les pairs et l'apprentissage mutuel. La dmarche daudit de GTEC propose
permettrait de faire cet tat des lieux complet, de construire lavenir et de se doter de
rfrentiels utiles aux bonnes pratiques diffuser dans toute cette rgion Mditerrane.

Bibliographie
BORIES-AZEAU I., LOUBES A., ESTVE J.M. (2008), Emergence dune GRH
territoriale et rseau inter firmes in actes du Congrs AGRH.
BORIES-AZEAU I., LOUBES A., FABRE C. (2007), Un nouveau modle danticipation
sociale des restructurations : laction collective dans le cadre dun rseau dentreprises, in
actes du Congrs AGRH.

- Pr-diagnostic

Les cinq propositions

- Proposition 1 : Gouvernance : promouvoir une approche partenariale et l'obligation de rendre des comptes
- Proposition 2 : Financement de l'EFP : accrotre son efficacit et promouvoir la diversification des ressources
disponibles
- Proposition 3 : Qualit : mettre l'accent sur les rsultats
- Proposition 4 : Dvelopper une perspective d'apprentissage tout au long de la vie
- Proposition 5 : Faire figurer l'emploi informel et l'acquisition de comptences l'agenda politique

- Etude Prospective


- Recommandations
Laudit de GTEC
16
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Eyrolles.
RAVEYRE M. (2003), Lappui au dveloppement local des grandes entreprises comme outil
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les restructurations responsables en Europe, Dublin.
SULTANA R.G. , WATTS A.G., Career Guidance in the Mditerranean Region ,
Fondation europenne pour la formation, Turin, 2007.
VIET C. (2003), Rapport de synthse de la mission exploratoire sur laccompagnement des
mutations conomiques, Rapport sur la MIME.
1
Rformes et transfert de savoir-faire organisationnels :
Quels outils et critres pour une adoption russie des technologies
et savoirs organiss ?

Fatiha BEN YELLES
Doctorante
DGC/LIPSOR CNAM - PARIS
fatiha.mby@orange.fr

Introduction
La communication que nous proposons consiste en une rflexion taye par une analyse
exploratoire de la littrature sur la notion douverture culturelle des organisations aspirant
faire voluer leur modle conomique dans un but defficacit et dadaptation aux rgles
conomiques modernes. Celles-ci tendent lactivation de processus vertueux alliant
loptimisation des ressources et moyens avec la responsabilit socitale.

En effet, lenvironnement dans sa globalit est en mutation bousculant les certitudes sur des
modles conomiques qui taient perus comme performants et moteurs de richesses pour les
socits. Nous assistons au dploiement de nouveaux concepts socio-conomiques qui
transforment les modles et paradigmes. La gestion socio-conomique des territoires et des
organisations volue selon une logique de partenariat territorial et organisationnel
paradigmatique (mise en place de ples de comptences, apparition de nouvelle notion
comme la cooptition , qui associe coopration et comptition (concurrence)etc. Ceci
ncessite que les organisations en cooptition bnficient de moyens et techniques quivalents
dans le domaine de management organisationnel. Dans ce contexte, lintrt des dirigeants
des organisations est de se doter des meilleurs outils et technologie pour un management
performant.

Selon la littrature, la technique s'auto-accrot et impose ses valeurs d'efficacit. Elle est aussi
porteuse de changement la seule condition de saccompagner de changements structuraux
() dans lorganisation. La performance des technologies de linformation et de la
communication est lautre paramtre principal de la mutation rapide et gnrale de la vie des
organisations sans distinction de territoire ni de taille.
Lenjeu pour le gestionnaire est la capacit de reprer, accompagner et valoriser les
comptences ncessaires pour maitriser cette volution qui est le synonyme de rupture pour
les acteurs. Car, introduire de nouvelles mthodes de travail peut tre assimiles une rupture
de routine puisque lorganisation volue selon un itinraire contraint ( path
dpendency Teece, Rumelt, Dosi & Winter (1994) o les actions de demain dpendent des
routines daujourdhui
1
.
Notre recherche sest focalise sur les conditions de russite de lintroduction de nouvelles
mthodes de travail et aux facteurs socioculturels contraignant ou facilitant ladoption de
nouveaux concepts et savoir-faire par lorganisation voluant dans un contexte mouvant.
Partant du postulat quil est ncessaire de dcouvrir la nature des lments structurant le
contexte de lorganisation, qui peuvent tre matriels et immatriels, stratgiques et culturels,
rationnels et affectifs
2



1
S. A. Tywoniak, doctorant, HEC France le modle des ressources et des comptences : un nouveau
paradigme pour le management stratgique
2
Philippe d'Iribarne : Analyse stratgique et culture: un ncessaire retour aux sources - Source: Revue franaise
de sociologie
2
1. Ouverture culturelle et changement de mthode de travail
1.1. Le changement organisationnel : un vecteur de progrs ?
Lorganisation, en tant que structure suivant une logique propre pour atteindre un but
spcifique, fait face des changements, qualifis par la littrature comme une donne
permanente des organisations. Jusquen milieu des annes soixante-dix le changement a t
peru dans les pays industrialiss comme un vecteur de dveloppement et de progrs pour les
entreprises.

Lintgration de lenvironnement dans le pilotage des organisations incitent les acteurs la
communication pour converger vers la coresponsabilit. Selon la thorie de la contingence
(Burns et Stakler, 1961 ; Thompon, 1967), quand lenvironnement est favorable et
relativement prvisible, le changement est synonyme de progrs. Ds lors, la prennit de
lorganisation dpend de son adaptabilit son environnement et le rle du manager est
dadapter la stratgie, les structures et les systmes de lorganisation en fonction des
spcificits de lenvironnement et de planifier les comportements des acteurs au sein de
lorganisation.
Les mutations sociales mettent celles-ci devant la ncessit de rvaluer leur stratgie
organisationnelle, avec une dimension nouvelle donne lanalyse interne, la mesure et la
quantification des ressources et comptences.
Aussi, pour sajuster aux mcanismes du progrs, lorganisation se trouve parfois contrainte
dadopter des concepts qui sont conus dans des contextes diffrents pour ensuite envisager
leur application son environnement gographique et culturel.

Lavnement des TIC dans lorganisation est considr comme lment qui facilite la
coordination (Kalika et all., 2002) et favorise une vision collective du travail considre
comme facteur central de la performance.

Parmi les objectifs de laudit social : le contrle de la ralit sociale ou lvaluation dune
GRH pour des dirigeants, pour des reprsentants du personnel ou en vue dun compromis de
gouvernance (faisant intervenir les parties prenantes actives dune organisation)
3
; daccrotre
la contribution des ressources.

1.2. La connaissance objective de ralit du contexte : lapport de laudit social
Lvolution des paradigmes organisationnels appelle une articulation de lanalyse interne
avec lanalyse externe. Pour connatre ses forces et ses faiblesses et mesurer sa capacit de
raction et danticipation, il est important pour lorganisation de disposer doutils
oprationnels lui permettant de caractriser son environnement ses chelles micro et macro.
La mise en uvre dun systme de veille sur leur interdpendance laide dindicateurs
comme les sous-systmes, domaines-cls et variables (la dmographie, le social, le
technologique, lconomique, le culturel, le juridique, les relations internationales etc.).
Lidentification des processus cls du succs de la mise en uvre stratgique, mettre en
cohrence les investissements humains, technologiques et organisationnels afin qu'ils uvrent
dans le sens de la stratgie (la carte stratgique Robert Kaplan et David Norton, (1990)). Enfin
mettre en lumire les carts de mise en uvre de la stratgie pour faciliter leur correction.
Dans la mise en relation entre la ralit routinire de lorganisation dans son
environnement interne et externe et son devenir
4
peut soprer linnovation dans le champ du
management social et organisationnel.

3
P. Louart et C. Beaucourt (2005) cits par Fatima El Kandoussi, Manal El Abboubi Laudit social : un outil
damlioration de la qualit du pilotage social lheure des reformes des entreprises publiques au Maroc
4
Arlette Bouzon communication organisationnelle en dbat : champs, concept et avenir
3
Lapport de laudit social
Peretti, J.M (2001) dfinit ce dernier comme un examen professionnel, qui se base sur des
rfrentiels pertinent afin dexprimer une opinion sur les diffrents aspects de la contribution
des ressources humaines aux objectifs dune organisation et dmettre des recommandations
damlioration de la qualit de la gestion des ressources humaines.

Le management doit valuer frquemment les intrts et les risques par rapport des objectifs
(Mayer 2007). Le contrle est un lment essentiel dans le management. Il vise assurer la
conformit des objectifs individuels et de groupes aux intrts de lorganisation. Mais aussi
damliorer et de normaliser les pratiques, mthodes et procdures de vrification par le biais
de ladoption de normes modernes en recourant souvent des institutions externes.

La thorie de la dcision rationnelle, fonde sur lidentification dun problme, recherche des
informations ncessaires, analyse des solutions possibles, choix et dcision, enfin mise en
uvre de la solution retenue. Il faut donc prendre la mesure de ruptures et de dpassements,
mettre en vidence des possibilits et des capacits ordinaires qui ont t anormalement mal
exploites.
Certains auteurs ont mis laccent sur lintrt de la dmarche et de la dontologie de laudit
social pour assurer lefficacit du management et du systme de pilotage de lorganisation.
Fesser. M. (1996) considre que laudit social, grce sa mthodologie structure et sa
dontologie, peut apporter une aide en facilitant les choix pour les fonctionnels en RH
notamment au niveau du fonctionnement moyen et long terme, en mettant le plus de poids
sur le capital humain.

Au niveau de lindividu, lauteur a soulev diffrents domaines qui peuvent tre valus dans
le cadre de laudit social, notamment les performances, les potentiels, le comportement et les
comptences.

Les organisations se distinguent par la variabilit de leurs conditions dexistence et
defficacit (Mayer 2007). Elles nont pas les mmes contraintes de ressources, de
gouvernance, de technologies ou denvironnement. Lorganisation est considre par
Silverman (1970) comme une socit en miniature, qui possde des caractristiques lies
son histoire, au vcu de ses acteurs ce qui suppose une influence sur les pratiques. Ce concept
abstrait renvoie aux notions, identitaire et culturelle et induit une interrogation quant leur
incidence sur la conduite du changement limplmentation des nouvelles mthodes de travail
dans lorganisation.
Cependant, importer des technologies ncessite lvaluation de leur applicabilit et de leur
valeur prdictive selon les critres socio-conomiques locaux.

2. Les critres dapplication des technologies transfres
Une analyse des ressources et comptences internes de lorganisation contribue faciliter
ladoption de nouveaux concepts managriaux et permet de cerner les facteurs potentiels de
rsistance au changement.

2.1 Lincidence des dterminants psychosociaux
Les critres psychosociaux sont susceptibles de sriger en barrire de rsistance au
changement. Plusieurs comportements ncessitent des ressources, des habilets. Pour notre
tude et partant de faits observables, nous postulons que linterfrence culturelle domine les
processus normatifs et gnre un effet systmique
5
contraint , conduisant lmergence de

5
Goffman dfinit deux types de contraintes : les contraintes systmiques et les contraintes rituelles
4
phnomnes sociaux qui se manifestent avec leurs dimensions culturelle et identitaire
imbriques et impactent le fonctionnement interne des organisations. Les auteurs considrent
que toute structure humaine est un espace de jeu, organis par des rgles. Cependant certaines
de ces rgles sont appeles tre adaptes aux variables imposes par les circonstances
fluctuantes de la socit locale en prenant en compte lintrt collectif (Al Alwani, Taha
Jabir. Lijtihad 1993).

La dimension identitaire
Sagissant de la dimension identitaire, il existe selon la littrature deux type didentit :
lidentit empirique qui est un vcu singulier de lexprience dterminant du construit de
lopinion (lien ractif - cause effet) et dautre part, lidentit logique (au sens philosophique
du terme), celle qui est dfinie comme un rfrent conceptuel
6
. Dautres types didentit ont
fait lobjet de travaux notamment lidentit professionnelle (Claude Dubar inspir des travaux
de Bourdieu).

Lattitude et comportement de lacteur
Dans une tude compare de la thorie de la diffusion des innovations (DI), Moore et
Benbasat (1995) se sont bass sur les caractristiques de linnovation proposes par Rogers
(1983) afin de mesurer lattitude. Leurs rsultats dmontrent une association positive entre
lattitude (les caractristiques perues de la technologie) et ladoption de la technologie.
7
Le
comportement dutilisation est inclus dans le continuum que reprsente le phnomne
dadoption dune technologie (Lapointe, 1999).
Selon la thorie du comportement Interpersonnel, le comportement humain possde trois
antcdents directs qui sont lhabitude, lintention et les conditions facilitant ladoption du
comportement. Les deux premiers facteurs varient selon la nouveaut du comportement
tudi. La force de lintention est dterminante lorsque le comportement vis est nouveau,
alors que celle de lhabitude augmente avec le degr dautomatisme pouvant rsulter de la
ralisation rpte de ce comportement.
Selon Triandis (1980), lhabitude est le fruit dun apprentissage et elle influence non
seulement le comportement, mais aussi les attitudes (affect). Selon la thorie du
comportement, les conditions facilitant ladoption du comportement constituent une variable
modratrice de lintention et de lhabitude dans la prdiction de lintention. Dans le cas du
comportement dadoption dune nouvelle technologie au sein dune organisation, Limayem et
Chabchoub (1998) considrent ces conditions comme tant les diffrentes ressources
disponibles dans lenvironnement de lorganisation qui peuvent rendre ladoption de la
technologie plus ou moins facile raliser. Des variables externes sont considres dans ce
modle, comme la personnalit, la culture ou la gntique. Celles-ci influencent le
comportement, mais de faon indirecte, par lintermdiaire des construits sous-jacents au
comportement.
Plusieurs comportements ncessitent des ressources, des habilets et des opportunits sur
lesquelles lindividu na pas un contrle total. Cette variable reflte la prsence de facteurs
externes facilitant ou contraignant la ralisation dun comportement donn de mme que la
perception de lindividu de son efficacit personnelle en vue de raliser ce comportement
(Taylor & Todd, 1995). Ce construit peut agir, au mme titre que lattitude et la norme
subjective, (Ajzen, 1985).



6
B. Andrieu ed., 2006, Herbert Feigl, De la physique au mental, Paris Vrin
7
Dterminants psychosociaux et organisationnels de l'adoption des technologies de tlmdecine dans le Rseau
qubcois de tlsant largi - Gagnon, Marie-Pierre thse - Doctorat en sant communautaire- 2003 -
Universit Laval
5
Linteraction
Lapprentissage et les interactions () confrent un rle central la gestion et au
dveloppement des ressources humaines (Ulrich 1991)
8
. Lhomme est la mesure de toute
chose organisationnelle. Il est aussi bien symptme que capable damliorer la gestion.
(Mayer 2007).
Goffman distingue propos de linteraction deux types de contraintes : les contraintes
systmiques et les contraintes rituelles. Les premires peuvent se dfinir comme les
conditions et les dispositifs. Les secondes concernent la faon dont chaque individu doit se
conduire vis--vis de chacun des autres afin de ne pas discrditer sa propre prtention tacite
la respectabilit, ni celle des autres tre des personnes dotes de valeurs sociales et dont il
convient de respecter les diverses formes de territorialit.

2.2. Les ressources et comptences de lorganisation
Dans sa recherche des meilleures pratiques, conditions de performance et de prennit,
lorganisation volue en sappuyant parfois sur un rservoir interne de connaissances, fruit de
son investissement dans la recherche et dveloppement. Un processus vritablement
dynamique et interactif apparat lorsque le management recherche le meilleur usage possible
des ressources disponibles.
Il est ncessaire dintroduire la pense managriale et la caractriser comme essentielle la
bonne performance dune organisation Paul MAYER (2007). Selon Fayol le management
doit raliser les prvisions, lorganisation, lencadrement, la coordination et le contrle. La
gestion des connaissances et des comptences ainsi que la coordination des quipes dans une
organisation sont tout aussi importantes.
La gouvernance est fonde sur une meilleure gestion et dploye dans les organisations
laide de modles managriaux performants. Lefficience qui est fonde sur la recherche de
meilleure productivit par lutilisation des technologies plus performante, davoir recours
une meilleure organisation du travail ou une localisation de production plus approprie. La
gouvernance se dfinit aussi comme la somme de traditions et de processus qui dterminent
une forme spcifique de rgulation du pouvoir et de prise de dcision - Ph. Moreau Defarges
(2003). Dans le mme principe de bonne gouvernance, les organisations les plus performantes
adoptent des systmes de contrle de leur notorit par la veille sur leur image qui savre un
des moyens dvaluation et de rgulation continues de la gouvernance linstar de
limplication des autres parties prenantes.

Loprationnalisation des concepts
La rgularit du bon fonctionnement de lorganisation dpend des actions configures
impliquant des acteurs multiples lis par des relations de communication et/ou dautorit
(Cohen & Bacdayan, 1994).

Le modle de lacceptation de la technologie (Technology Acceptance Model)
9

Selon le Modle de lAcceptation de la technologie (MTA), lintention dutiliser une
technologie est lantcdent direct du comportement dutilisation. Cependant, c le MAT
ninclut que lattitude dans la formation de lintention. De plus, selon le modle de Davis
(1989) lattitude est elle-mme dtermine par deux types de croyances seulement : lutilit
perue et la facilit dutilisation perue.



8
S. A. Tywoniak, doctorant, HEC France le modle des ressources et des comptences : un nouveau paradigme pour le
management stratgique
9
Dterminants psychosociaux et organisationnels de ladoption des technologies de tlmdecine dans le rseau qubcois de
tlsant largi Gagnon Marie Pierre Thse Doctorat en sant communautaire 2003
6
Les notions de critre de lhabilet.
La prise en compte des problmatiques de gestion des organisations sur des critres et
indicateurs concrets manant du contexte permet dtablir un choix rationnel et poser la
norme comme un ple magntique de lapprentissage des bonnes pratiques. L'efficacit
organisationnelle d'une dmarche de diagnostic de la qualit dpend de la congruence entre la
mthodologie mise en oeuvre et la ralit sociologique de lorganisation concerne.
La notion dhabilet est fortement lie celle de transmission du savoir-faire. Lhabilet ne se
transmet pas par la seule voie procdurale ni de faon strictement rationalise. Lacquisition
dune habilet suppose, par l'incorporation de l'exprience de lacte ou du travail effectuer,
Selon Franois Sigaut, l'acquisition des habilets (qui prennent place dans un contexte social
particulier) s'accompagne de l'incorporation des valeurs lies au mtier ou l'activit
exercer et, de l'acquisition d'une identit (professionnelle).
Les critres et les indicateurs sont des instruments utiliss pour dfinir, valuer et suivre
priodiquement les progrs accomplis dans un domaine donn. Pour garantir la comparabilit
dans le temps il est important de dfinir les termes de rfrences.
Lobjectif est de promouvoir l'adoption de pratiques de gestion amliores au fil du temps, et
de poursuivre la qualit en tenant compte des besoins de toutes les parties prenantes.
Les critres dfinissent les lments essentiels en rapport avec lobjet quon value. Ils
forment le cadre facilitant la planification stratgique, tablir des objectifs et assurer le suivi.
Les critres et les indicateurs contribuent "jeter des ponts" entre les diffrents intervenants
du secteur.

Les indicateurs
Les indicateurs sont des paramtres qui peuvent tre mesurs et qui se rapportent un critre
spcifique. Ils mesurent et facilitent le suivi de l'tat actuel du domaine de gestion et de leur
volution, dans des termes quantitatifs, qualitatifs et descriptifs qui refltent les valeurs de la
lorganisation, telles qu'elles sont perues par ceux qui ont dfini chaque critre.

Les indicateurs doivent tre comprhensibles et sans ambigut afin de garantir la crdibilit
et le contrle du management.
Un indicateur pertinent est celui qui est porteur dun sens suffisant pour dclencher une prise
de conscience et inciter la dcision aprs la dfinition des objectifs.

Bibliographie
Andrieu B. d., 2006, Herbert Feigl, De la physique au mental, Paris Vrin
Frone de M. l, contraintes systmiques et contraintes rituelles dans linteraction
visiophonique, Rseaux, 1988
Gagnon M-P, Dterminants psychosociaux et organisationnels de l'adoption des technologies
de tlmdecine dans le Rseau qubcois de tlsant largi - thse - Doctorat en sant
communautaire- Universit Laval (2003)
Goffman E.: faons de parler (1987)
Mayer P., lorganisation dtraque, revue franaise de gestion n173 (2007)
Peretti J.M, Ressources humaines et gestion des personnes, 3me dition Vuibert (2001)
Scieur Ph., & Guerra F., La dmarche d'valuation de la qualit de son enseignement par une
universit francophone belge : analyse praxologique et pistmologique http://www.irdp.ch/
/colloque02/actes_admee/atelier/scieur.pdf
Sigaut F., L'Animal, machine ou personne, (1991)
Tywoniak S. A., chercheur, HEC France le modle des ressources et des comptences : un
nouveau paradigme pour le management stratgique
1
1
Audit de la rmunration (salaire, variable, benefits):
Evolution de la problmatique

Luc BOYER
Directeur de Recherches
Universit Paris-Dauphine
Directeur de Publication : Management et Avenir
lucboyer@orange.fr


Introduction
Le problme de la rmunration, c'est dire de la valeur attribuer au travail s'est toujours
pos, mais la faon d'aborder ce concept a considrablement volu au cours du temps.
L'un des textes les plus anciens qui aborde ce thme est sans doute le code d'Hammourabi, ce
roi de Babylone qui rgnait 1730 avant J.C. Il ne faut pas voir dans ces 282 articles une
lgislation " la franaise " mais le recueil (jurisprudence) des dcisions prises par l'autorit
royale.
Si nous prenons comme premire illustration ce code, c'est qu'il est totalement imprgn par
l'organisation de la Socit, telle d'ailleurs qu'elle va - des variantes prs - subsister pendant
plus de 2 000 ans.
Trois groupes cohabitent dans la Socit :
-les citoyens, hommes libres, tels que nous les retrouverons en Grce ou Rome ; en gnral
ces hommes libres peuvent tre guerriers ou parfois fonctionnaires, mais ne sont pas des
travailleurs "ordinaires ", tirant leur revenu du travail des autres.
-les subalternes ou classe intermdiaire plus ou moins dveloppe, au contour mal dfini, ni
homme libre ni esclave. C'est dans cette classe qu'on trouvera les artisans ou les proltaires
(ceux qui vivent du travail de leurs mains ou du travail de leurs enfants)
-les esclaves qui ne sont pas tout fait des hommes et qui constituent souvent la principale
force de travail de la Socit. Platon explique clairement le fonctionnement d'Athnes avec
ses citoyens possdant ncessairement quelques esclaves, sous-hommes qui assurent le travail
pour l'homme libre (lesclavage a t utilis par tous les peuples du monde, l'exception -
peut-tre -des Egyptiens)
-le code d'Hammourabi fixe le salaire de la location des animaux ou celui des artisans ou le
prix de la location de matriel :"le salaire du charpentier est de d'argent par jour ; 274",
"si un homme a lou un ptre pour buf et moutons, il lui donnera, par an, 8 gour de bl;
261".
-le non-respect des rgles jurisprudentielles entrane des sanctions qui dpendent de la gravit
de la faute et du rang social du fautif, et ceci pour toute activit ou change "Si un esclave dit
son matre : tu n'es pas mon matre, il le convaincra en justice comme tant son esclave et
son matre lui coupera l'oreille ; 282"
Ce rappel des usages dans l'antiquit et les premiers sicles aprs J.C. illustrent le fait que la
valorisation du travail tait trs diffrente, l'argent tant principalement rserv aux changes,
le travail de production provenant surtout de l'activit des esclaves et des proltaires (ce
travail tait considr comme avilissant et non digne du citoyen ou homme libre)
Ce n'est gure qu'avec la cration des monastres, plus prcisment au V sicle avec le
monachisme et les rgles de Benot de Nursie, que le travail (manuel) commence tre
valoris, avec le code des bndictins qu'on retrouve dans de nombreux principes de
management "les Frres doivent s'occuper au travail des mains " Que des hommes de lettres
et de rflexion les moines -doivent intgrer dans leurs activits un travail manuel constitua
2
1
une vritable rvolution et permis le dveloppement dans les sicles ultrieurs -moyen ge et
proto-industrialisation du concept de valeur-travail et de rmunration.

1. Les premires luttes salariales
Ds la proto-industrialisation, ds la renaissance par exemple dans les arsenaux puis dans les
grandes fabriques comme celles que donna en concession Colbert, des grves ou mouvements
sociaux parfois violents clatrent le plus souvent pour des questions de rmunration,
dclenchs gnrale ment par des ouvriers qualifis.
Mais il faut attendre le dbut de la rvolution industrielle, soit environ le milieu du XIX
sicle, pour que de fortes revendications salariales et une lutte contre l'ingalit apparaissent,
nourries de la crainte que suscite l'impact des machines sur l'emploi.
Le symbole le plus marquant de ces mouvements est sans doute ce qu'on a appel "la rvolte
des canuts ", Lyon, d'abord en 1831 contre le non-respect d'engagements pris en matire de
salaire (avec comme accompagnement le bris des mtiers Jacquard) Ce formidable
mouvement (50% de la population lyonnaise travaillait peu ou prou pour le textile) qui se
traduisit par l'occupation de la ville se termina dans un calme relatif, sans effusion de sang
(influence de l'glise catholique?) Il fut loin d'en tre de mme avec les mouvements de 1834
et 1848 qui entranrent des rpressions terribles et marqurent profondment les travailleurs
(les canuts, ces petits artisans, taient la tte du mouvement) et prfigurrent la structuration
future du monde ouvrier.
Aux Etats-Unis, peu prs la mme poque, ce sont les ingalits de salaires au sein des
services fdraux qui furent l'origine des principales sources de revendication. Ainsi, ds
1836 les employs du Gouvernement de Washington obtiennent -grce une mthode de
mesure qu' travail similaire, le salaire soit identique. Dans le mme esprit en 1854, le
Congrs tablit le premier classement d'ouvriers en quatre classes et vingt ans plus tard c'est le
Prsident Grant qui cra une commission pour l'valuation des emplois La mesure de la
valeur ajoute du travail tait ne.
Ainsi pendant prs de cent ans vont s'laborer, de faon diffrente suivant les continents ou
les pays, des mthodes, des rgles qui auront pour but, partir d'un systme d'audit, d'analyser
et de mesurer le travail et enfin de le valoriser.

2. Les fondements de l'audit et de l'valuation du travail
Pour simplifier, nous dirons que deux logiques vont coexister aux Etats-Unis, d'une part et en
France d'autre part et ce pratiquement jusqu'en 1968.
Aux Etats-Unis, l'influence des thories de Taylor se vite sentir cartant les approches de type
rangement global (o les emplois sont compars les uns par rapport aux autres) en privilgiant
l'analyse des postes, l'tude des temps et des mouvements. Les chrono-analystes vont fonder
le calcul des salaires, aids par l'AMA (American Management Association) Il s'agit de fixer
exactement le temps ncessaire l'excution des tches. Gilbreth, disciple de Taylor va mettre
en place les Tables des Temps et des Mouvements lmentaires. Cette analyse permet la mise
en place des systmes de rmunration la pice (Piece Rate Pay Systems) ou au rendement
(Pay for Performance Systems) Ford va un peu dstabiliser ces concepts en laissant
finalement la chane le soin de fixer le niveau de production. Ce qui va, alors dterminer le
niveau de rmunration sera d'une part le temps pass l'atelier et d'autre part la difficult du
poste : poste dont l'tude des caractristiques devient le fondement de la rmunration. (On
"rmunre" d'abord le poste, puis dans un deuxime temps la capacit, l'efficacit du titulaire
du poste. A partir de 1920, Griffenhagen (Chicago), l'AMA (avec Charles E.Bedeaux) vont
mettre en place les fondements de l'analyse factorielle (5 10 facteurs par exemple, avec des
degrs diffrents) : la "Job Evaluation tait ne, mme si la crise de 1929 va freiner son
expansion. C'est pendant la guerre, en 1942, que les mthodes de Job valuation vont prendre
3
1
toutes leurs ampleurs, devant la surenchre des salaires (raret et nouveaux emplois) Deux
types de grandes mthodes vont merger de ces travaux:
-les mthodes qualitatives ou mthodes globales : aprs avoir list tous les postes individuels,
on les compare les uns aux autres et on les regroupe par classe. On peut galement comparer
les postes par paires. Ces mthodes sont connues sous le nom de Ranking System ou en
regroupant les postes en classe Job Classification System.
-les systmes quantitatifs ou factoriels vont progressivement prendre le pas sur les mthodes
qualitatives. Un certain nombre de critres -5 10 par exemple vont tre slectionns et
pour chaque critre, on attribuera une chelle de notation exprime en points, pondre
ventuellement par un coefficient. La somme des points donne la valeur relative dans la
hirarchie finale. Cest le clbre Point System. Une variante sera la comparaison par
facteurs, o l'on focalise sur un certain nombre de postes-cls, classs partir de quelques
facteurs. Cette approche est appele Factor Comparison System
Comme nous le verrons, ces systmes servent encore mondialement de rfrence grand
nombre d'entreprises
En France, pour arrter la comparaison ces deux pays, l'ancien rgime avait commenc
mettre en place des accords collectifs. L'esprit de ces accords a curieusement travers la
Rvolution franaise, le rgime de Vichy et la reconstruction syndicale la libration. Il s'agit
en particulier des accords de Millerand en 1899, le fort rle de l'Etat pendant la premire
guerre mondiale, les accords de Matignon en 1936 par lesquels les conventions entre
employeurs et salaris au sein d'une profession deviennent obligatoires. Les classements sont
fonds sur des nomenclatures dtaills des emplois labores sur des critres professionnels
proches des mtiers traditionnels de rfrence.
Sous Vichy, malgr -ou cause ? la suppression des syndicats, le rgime dveloppa un
interventionnisme conomique et social trs soutenu. Dans le cadre du "Nouvel Ordre social
", les emplois furent regroups en familles professionnelles, avec un classement des emplois
dans chaque famille. Il est noter qu'une grande partie de ce travail a t repris, la libration
par les ministres Parodi et Croizat, lorsqu'ils ont reconstruit, non seulement les syndicats mais
galement les conventions collectives Ce sont ces conventions qui ont qui ont t la rfrence
pendant plusieurs dizaines d'annes. La France apparat durant des sicles comme
particulirement attache cette hirarchisation implicite lie la logique traditionnelle des
mtiers au profit d'une hirarchie par niveau.
Cependant, la diminution, voire la disparition de nombreux traditionnels, les nouveaux modes
d'organisation du travail, le quasi-blocage de certains salaires, la rigidit accrue ont
progressivement rendu non-opratoires les conventions collectives. Aussi, aprs mai 1968, les
syndicats puis le gouvernement et le patronat ont dcid de dnoncer les conventions
collectives pour en construire de nouvelles sur des bases innovantes.
En fait, ces nouvelles conventions qui vont merger sont fortement inspires des modles
anglo-saxons, c'est dire sur un systme de classifications reposant sur un nombre limit de
critres (par exemple pour l'UIMM: connaissances, autonomie, responsabilit) e une grille
unique pour l'ensemble de la hirarchie.
Avant d'tudier les consquences en termes d'audit, nous devons signaler d'autres systmes
d'valuation.
-Ainsi, la priode d'autonomie (Elloit Jacques) temps sans contrle hirarchique a t
teste
-Une autre mthode consiste estimer le volume et la qualit de la valeur ajoute par un poste
entre les donnes entrantes et sortantes. Mme si on n'a pas observ d'importants
dveloppements de cette mthode, il faut reconnatre que les approches systmiques ou
l'analyse par l'audit des systmes d'information sont souvent dans la mme logique.
4
1
La mthode Hay et tout un ensemble de mthodes drives sont de loin les plus rpandus
dans le monde.

3. Les nouvelles approches organisationnelles
Deux grandes modifications organisationnelles et conceptuelles viennent perturbs l'ordre
existant.
-la premire est la gestion de ou par projet ; dans une quipe projet, mobilise vers un but
unique et non rptitif atteindre, on rassemble des talents, des comptences varies, bref
des hommes qui en dehors de toute description de poste prcise vont recevoir une mission,
troitement lie la mission de leurs compagnons. Dans un tel contexte, il est difficile
d'valuer la valeur ajoute de l'individu sauf se rfrer la position qu'occupait
pralablement au dtachement, cette personne
-la deuxime volution qui a pris depuis une dizaine d'annes une importance considrable
est la diminution progressive des Organisations fondes exclusivement sur le concept de
postes pour sous la pression du "Knowledge Management", des NTICau profit d'activits
o les comptences jouent le rle dterminant.
Le problme aigu est que du moins dans la vision humaniste franaise, nous ne savons pas
encore peser le poids des connaissances.

4. L'audit de la rmunration proprement dite
Nous sommes maintenant arms pour aborder la question de l'audit de la rmunration
proprement dite ; nous l'aborderons suivant deux clairages : celui de la politique et celui des
mesures d'audit.

La politique de rmunration
Toute politique de rmunration se doit de respecter plus ou moins suivant les entreprises, le
choix des dirigeants, le secteur d'activittrois dimensions :
-l'quit interne
-la comptitivit externe
-l'conomie de l'entreprise qui comprend la rpartition des profits.
Ce sont, en particulier, ces trois dimensions que l'audit devra tester.
Trois questions se posent l'auditeur:
- que rmunre l'entreprise ?
- de combien rmunre-t-elle ?
- comment rmunre-t-elle?
Reprenons ces trois points :
-Beaucoup de dirigeants, voire de DRH ne connaissent pas vraiment ce que la socit
rmunre ; une analyse statistique relativement simple permettra de connatre avec prcision
les facteurs rmunrs. Citons dans le dsordre :
Les rsultats
Le statut, le poste
Leffort, l'implication
Lesprit d'quipe, la coopration
La capacit de dveloppement
La formation, le diplme
Le comportement, l'attitude gnrale
Lanciennet
La scurit, la protection
La famille
Le sexe
5
1
Lethnie ou la race
Lge
Le mtier
Il s'agit d'une longue liste et il n'est pas trop difficile de classer les facteurs par ordre
d'importance
-le "combien" est li la question de l'quit interne
Thoriquement, le principe est simple : poids gal de poste, mme matrise de poste et
performance personnelle ou collective identique, les individus doivent percevoir le mme
salaire ; c'est un point tellement important que nous le reprendrons plus tard.
-le "comment " on rmunre est, en fait relativement complexe
Il y a d'abord la question du fixe et du variable ; la part du variable par rapport au fixe est loin,
en moyenne, d'tre indiffrente pour le comportement du salari. Par exemple le fixe oriente
vers le log terme, scurise, rcompense une dimension globale, est ax sur l'effort Le
variable, au contraire est ax sur les rsultats, introduit le risque, agit court terme, met en
valeur des aspects particuliers.
Se pose ensuite la question de savoir si l'entreprise privilgie la rmunration individuelle ou
collective ; l'impact sera loin d'tre le mme. Par exemple la rmunration collective entrane
une certaine solidarit parmi les membres, favorise l'adhsion collective, est facile mettre en
uvre, maintient les carts tandis qu'une rmunration axe sur l'individu favorise
l'mulation, ncessite une mthodologie rigoureuse, implique l'encadrement, dveloppe
l'individualisme, rtablit l'quilibre
Tous ces lments ainsi que les aspects de primes, avantage en nature, salaire diffr,
avantages sociaux devront tre rigoureusement contrls

D'autres lments plus administratifs devront faire l'objet d'un examen approfondi
Parmi ceux-ci, signalons :
-la politique d'augmentation en distinguant l'augmentation en masse, l'augmentation en
niveau,
-on n'oubliera pas de calculer l'effet de report (l'impact du moment o intervient
l'augmentation), l'effet de noria (impact du remplacement des plus anciens par des plus
jeunes, l'effet de technicit

L'audit et l'valuation du travail
Il y a lieu, avant tout, de savoir quelle politique l'entreprise souhaite privilgier : l'quit
interne ou la comptitivit externe ; suivant le choix de l'entreprise, le degr ou le type
d'investigation ne sautait tre le mme.
-si l'entreprise entend privilgier l'quit interne (c'est souvent le cas des administrations, des
PME familiales ) et si l'activit a laiss en place le concept de postes ; il y aura lieu de se
livrer une pese des postes et d'tudier la relation (droite de rgression ) entre la valeur
ajoute du poste (sa pese en points) et la rmunration du titulaire du poste ; certes une
certaine fourchette pourra s'expliquer par l'histoire ou d'autres facteurs mais la variation
autour de ma mdiane ne saurait dpasser plus ou moins 20% Uns certaine cohsion de
l'entreprise dpend, l'vidence, du respect d'quit interne.
-si la socit prfre regarder la comptitivit externe en termes de salaire ou rmunration, il
y aura lieu de se livrer un benchmark des rmunrations individuelles et/ou collectives.
L'audit revt une grande importance car il permettra d'indiquer clairement l'impact de la
comptitivit des salaires sur l'quit
Dans la pratique, on ralisera gnralement en mme temps un audit d'quit et un audit de
comptitivit.

6
1
Un autre point dlicat est la rpartition des profits ; l'auditeur se doit de voir quelle part est
accorde aux actionnaires, aux investissements ou rserves, aux dirigeants -sous les diverses
formes -, ou au personnel. Une comparaison avec d'autres pratiques sera la bienvenue.
Un problme sensiblement plus complexe se pose aux socits dans lesquelles le concept de
poste a pratiquement disparu (par exemple les socits de consultants)
En effet, il n'existe pratiquement pas de systme d'audit de rmunrations qui sache mesurer
et peser les comptences dans le cadre d'un objectif d'quit interne. Des essais ont eu lieu
mais sans vritable gnralisation. On peut estimer la valeur d'une augmentation de telle
comptence mais il est trs difficile de peser une comptence en absolue.
A moins bien entendu que, comme le prconisent la plupart des pays anglo-saxons, on pse
une comptence ou un paquet de comptences par rapport sa valeur sur le march.
Dans ce cas, il est clair que l'on fait fi du concept d'quit interne et qu'on privilgie la
comptitivit. Il faut bien voir que la valeur que le march accorde une comptence est le
plus souvent fonction de sa raret, qui, en toute objectivit, n'est qu'un des aspects de la valeur
de l'individu. C'est sans doute un des seuls points sinon le seul pour lequel l'audit de
rmunration sera un peu dmuni.


L'audit de rmunration ncessite la mise en uvre non seulement d'une forte exprience
managriale mais l'utilisation de mthodes ou outils adapts, ainsi que de banque de donnes.

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1
Audit social et Changement Organisationnel
Le rle du cynisme

Carolina SERRANO-ARCHIMI
Matre de confrences associe
IAE dAix-en-Provence
Doctorante CERGAM
Carolina.SERRANO@iae-aix.com

Martine BRASSEUR
Professeur des Universits
Universit Paris Descartes
Directrice du CEDAG-gestion
martine.brasseur@parisdescartes.fr

Les auditeurs sociaux sont souvent confronts au cynisme de leurs interlocuteurs. Dans la
plupart des cas, ils sen tonnent sans lintgrer dans leur analyse. Pour dautres, quil soit
interprt comme le symptme de pratiques de management dfaillantes ou considr comme
un handicap pour mettre en uvre la politique de lentreprise, il ressort comme lindicateur
dun mauvais climat interne. Quen est-il rellement ? A quoi correspond son mergence ? Ne
joue til pas en finalit un rle favorable au dveloppement des organisations ? Du moins ne
reprsente til pas une tape dans les dynamiques de changement ? Dans cette
communication, nous nous proposons tout dabord de nous appuyer sur une revue de la
littrature pour dfinir la notion de cynisme et en clarifier la fois les diffrentes formes, puis
sur les rsultats dune tude exploratoire mene par entretiens non directifs auprs de 25
managers pour en identifier les dterminants et proposer une modlisation. Dans un deuxime
temps, nous partirons du constat de lexistence de deux types de cynisme : lun ngatif, lautre
positif pour en souligner le rle dans lapprentissage organisationnel en nous appuyant sur les
thories de Bateson (1977) et Argyris et Schn (1978).

1. Le cynisme comme variable expliquer et support daudit social
Quest ce que le cynisme ? Malgr un manque de consensus sur la dfinition de ce construit,
louvrage de rfrence pour les tudes sur le cynisme organisationnel en management reste
celui de Kanter et Mirvis (1989), pour qui les cyniques sont par essence troits desprit,
dsillusionnes. Ils rejettent les propositions des personnes avec qui ils sont en contact car ils
considrent que les gens sont gocentriques et ne pensent qu leur propre intrt. Les
cyniques au travail, pour Kanter et Mirvis, doutent profondment de ce que leur dit le
management et sont persuads que leur entreprise, si elle en a la possibilit, nhsitera pas
profiter deux leurs dpends. On dbouche sur une croyance cynique, dont un exemple se
trouve dans la bande dessine Dilbert , trs populaire auprs des managers (Feldman,
2000), ou, plus largement, des Guignols de linfo , qui prsente le spectacle de ce
cynisme [des dominants] par ailleurs subi- [et qui] fait rire des millions de domins, non par
une occultation des problmes quotidiens, mais au contraire en procurant une formidable
impression de vrit (Jouary et Spire, 1997, p. 89).

Nous loignant dune approche par le trait de caractre ou la croyance inhrente au rapport
aux puissants, nous proposons de dfinir le cynisme comme une attitude provocatrice
caractrise par un sentiment ambivalent dattachement et de dtachement envers
lorganisation et exprime avec des formes rhtoriques dironie et de sarcasme. Depuis les
annes 1990, des recherches sur le cynisme organisationnel se sont multiplies (Kanter et
Mirvis, 1989, Dean et al, 1998). Elles en soulignent les multiples facettes, dune part en
fonction des trois dimensions attitudinales : affective, cognitive et conative (Andersson et al,

2
1997 ; Dean et al, 1998), dautre part en fonction de ses cibles : socit, institutions,
organisation, dirigeants, mtier, changement organisationnel (Abraham, 2000 ; Stanley et al,
2005). Il en ressort que lattitude cynique semble sadresser avant tout lorganisation ou la
direction de faon globale, et sans se focaliser sur la hirarchie immdiate ou sur le contexte
direct. Nos travaux portent donc en premier lieu sur le rle de la perception du dirigeant et de
lorganisation dans lmergence de lattitude cynique des acteurs organisationnels.

1.1. Les diffrents types de cynisme et leurs orientations
Si dans le langage courant comme dans la littrature managriale, le cynisme est rprouv et
mme considr comme nuisible pour la socit ou pour lentreprise, lorigine la posture
cynique a t dfinie pour lutter contre lhypocrisie, quelle sattache dnoncer, et ses
finalits taient positives. Il sagit de la conception du cynisme des Grecs de lAntiquit et en
particulier de lcole cynique. Le mot cynisme provient du grec kunikos, qui ressemble
un chien . En effet, Antisthne ou Diogne de Sinope ont adopt un mode de vie semblable
ceux des chiens, afin de montrer leur opposition aux conventions sociales de la socit
athnienne. Pour le cynique, la morale est arbitraire, cest pourquoi celui-ci nhsite pas
bousculer lordre tabli et le politiquement correct (Jouary et Spire, 1997). Son
comportement est avant tout guid par la raison et lindpendance vis--vis de toute forme de
pouvoir ou de tabou. En effet, les cyniques recherchent la libert de penser par eux-mmes et
de vivre en accord avec la nature, dgags de toute convention sociale. Critiques face la
pense dogmatique platonicienne, leurs remarques sont souvent acerbes et blessantes,
lobjectif ntant pas de faire mal mais dencourager lindividu sur une autre voie. Ainsi, le
cynique vite le discours moralisateur (puisquil considre la morale comme majoritairement
fonde sur des principes arbitraires) et prfre le recours lironie, au sarcasme ou lhumour
grinant dans une optique de pdagogie et de prise de conscience (Onfray, 1990). Dans ce
sens, Diogne de Sinope disait : Les autres chiens mordent leurs ennemis, tandis que moi, je
mords mes amis de manire les sauver (Onfray, 1990, p.33). En ce sens, le cynique [est]
bien pour les hommes un claireur de ce qui leur est favorable et de ce qui leur est hostile
(Epictte, vers 110, in 2005, p.16).

1.1.1 Les deux orientations positive et ngative du cynisme
Cette acception du terme cynisme va ensuite considrablement voluer au cours des sicles
travers Machiavel, Montaigne, Voltaire, Diderot, Nietzsche (Cutler, 2005), jusqu sa
connotation actuelle lassimilant un dfaut, voire une perversion. De nombreux ouvrages
signalent ainsi que les individus contemporains prouvent un sentiment de mfiance croissant
vis--vis des institutions mais galement vis--vis de leurs semblables, du fait de leur perte de
croyance dans le futur, que beaucoup dentre eux ne considrent pas comme potentiellement
meilleur que le prsent (Jouary et Spire, 1997, Dupin, 2006). Dans ce cadre-l, le cynisme est
dcrit comme une attitude de dfiance vis--vis des intentions des autres mais aussi de
dsabusement et de dsillusion plus particulirement envers les dirigeants. La thse principale
sous-jacente issue de cette littrature est que le cynisme reprsente par suite un frein aux
initiatives organisationnelles et leur aboutissement. Sous cet angle, il constitue un
phnomne combattre, en particulier durant les priodes de changement organisationnel,
priodes particulirement fragiles (Wanous et al, 2000, Vance et al, 1995, Stanley et al, 2005).
A loppos, une forme de cynisme plus en rapport avec la conception de Diogne coexiste. Il
vise pointer les incohrences managriales ou les dysfonctionnements dans un souci
damlioration et de russite, en appui sur la capacit de clairvoyance des acteurs
organisationnels.

Il en ressort que le cynisme prsente aujourdhui une double facette, lune constructive,
lautre compromettante ou bloquante. Afin de bien diffrencier ces deux orientations, nous
avons retenu la distinction des philosophes allemands (Niehues-Prbsting, 1979 ; Sloterdijk,
1987), proposant dutiliser le terme Kynismus pour la conception antique et le terme

3
Zynismus pour la conception drive. Par souci de clart et au risque dune rduction
manichenne, nous qualifierons dans cette communication, la premire de cynisme positif ,
car ses buts restent lamlioration, et la seconde de cynisme ngatif , compte tenu de son
absence de finalit ou de morale.

Ainsi, la littrature sur le cynisme organisationnel sest jusqu prsent focalise sur les
attitudes cyniques ngatives au travail, sans sintresser aux attitudes cyniques positives, plus
proches de la conception antique du cynisme. Les premiers ont un sentiment gnral et
durable de dsenchantement et une profonde amertume mane de leur personne. Les seconds
sont des individus qui ont une perception raliste de la vie (de sa ralit noire selon
Epictte, vers 110), avec une motivation intrinsque. Alors que tous les deux excellent dans
lanalyse dun problme, le cynique positif va chercher un remde au problme quil a mis en
lumire, alors que le cynique ngatif va chercher en tirer partie (Jouary et Spire, 1997). Ce
dernier considrera que les problmes professionnels peuvent tre rsolus, mais que les efforts
de changement et damlioration sont vains compte tenu des dfauts inhrents au systme
(Vance et al, 1995 ; Piderit, 2000). Il est ainsi important de prciser le caractre ambivalent du
cynisme positif, qui tout en croyant en lamlioration possible de lorganisation, prdit lchec
invitable des efforts de changement du fait des dysfonctionnements actuels ou des choix de
la direction. Les ractions peuvent apparatre comme ambigus, car elles sont un mlange de
dsespoir et dengagement simultans (Mc Clough et al, 1998).

La mesure du cynisme, tant comme variable expliquer que comme support daudit social,
passe donc non seulement par le reprage de son niveau dintensit apprhend par le
positionnement des individus sur les trois dimensions attitudinales, affective, cognitive et
conative, mais aussi par la distinction de son orientation ngative ou positive.

1.1.2 La perception dun cynisme de duplicit des dirigeants comme variable explicative
Vont tre perues comme le summum du cynisme ngatif, lattitude et les actions considrs
comme scandaleuses, immorales, inadmissibles de patrons de grandes entreprises, se
rfrent surtout aux dlit dinitis, aux parachutes dors, au dcalage entre un discours
rassurant envers les salaris suivi dune action oppose au propos du discours (p.ex. fermeture
dusine), etc, aux scandales qui rythment lactualit conomique [qui confirment] quel
point la corruption est au cur du cynisme contemporain (Dupin, 2006, p. 55). Cest cela
que les auteurs nomment cynisme de duplicit (Dupin, 2006) ou des dominants
(Jouary et al, 1997), et ce cynisme est teint dun discours hypocrite et opportuniste. Dupin,
sappuyant sur les rflexions menes ce sujet par le philosophe allemand Peter Sloterdijk
(1987), dfini le cynisme de dominants comme les cyniques qui tmoignent dune
ironisation radicale de la morale et de la convention sociale, comme si, pour ainsi dire, les lois
ntaient l que pour les imbciles (Dupin, 2006, p. 56). Ce cynisme consiste couvrir de
principes universels les pratiques qui les pitinent les plus violemment [ce qui] alimente un
rejet massif de la politique, [ ] renforce la puissance du pouvoir en place et le dcrdibilise en
mme temps (Jouary et Spire, 1997, p. 87-88).

En raction ce cynisme, un autre cynisme merge, celui dit de sincrit ou des
domins , pour lesquels il nest pas question [ ] dtre dupes dune morale respecte
par si peu de gens et prne hypocritement par de grotesques bouffons (Dupin, 2006, p.
89). Le cynisme de duplicit gnre donc cette autre forme de cynisme, plus subversive : la
tournure en drision de ces procds , de faon se rapproprier avec un certain recul les
duplicits quils subissent, transformant ainsi leur souffrance en joie (Jouary et Spire, 1997,
p. 88).

Le cynisme des acteurs organisationnels traduit un climat interne de malaise dont la cible est
la direction. Sil rsulte dun sentiment de dsabusement et de perte dillusion en lexercice du

4
pouvoir par les responsables de lentreprise, il ne peut tre considr que comme lindicateur
dune reprsentation ngative des dirigeants et non directement comme la preuve de leur
dfaillance ou de leur absence dthique. Notre tude a donc ensuite port sur les facteurs du
cynisme dans les organisations avec pour premire hypothse que la perception de lexistence
dun cynisme de duplicit chez les dirigeants en reprsentait une variable explicative.

1.2. Les perceptions des dirigeants et de lorganisation comme facteurs de cynisme
Afin de mieux apprhender le phnomne du cynisme dans les organisations, nous avons mis
en uvre une tude exploratoire par entretiens individuels
1
non directifs mens auprs de 25
managers
2
. Nous avons ensuite procd une analyse de contenu thmatique, qui a permis de
dgager une srie de facteurs dmergence du cynisme.

Il est notable que les interviews dont les discours peuvent tre qualifis de cyniques ont
exprims un sentiment ambivalent dattachement lorganisation et de dfiance envers leurs
dirigeants. Cela semblerait indiquer une orientation globalement positive de lensemble de
nos sujets dtude, limitant la porte de cette dernire.

Par ailleurs, nous avons vrifi que la cible du cynisme tait la direction et non la hirarchie
immdiate. Mon chef est sympa et accessible, mais a ne dpend pas de lui [de nous faire
comprendre la raison dtre de la restructuration]; je ne sais pas, cest comme sil baissait
les bras, il sait que rien ne changera quoi quil tente, et je pense quil a raison, cest
toujours comme a [Homme, 42ans, 17ans expriences, grand groupe, 3ans anciennet]

1.2.1. Comptence perue des dirigeants, style de management et cynisme des salaris
La comptence, dfinie comme le degr de savoir-faire tant technique quinterpersonnel
ncessaire au poste occup (Butler et Cantrell, 1984) est un des points sur lesquels les
managers sont apparus comme les plus critiques face leurs dirigeants. Ils sy prennent
souvent de travers [pour mettre en place la nouvelle politique de la relation client] et ne nous
coutent jamais, pourtant ce nest pas faute davoir essay de faire passer le message. Ce
nest pas compliqu, il suffit de crer un comit de pilotage qui intgrerait des clients fidles
et qui guiderait et valuerait notre action [Femme, 37ans, 13ans dexpriences, grand
groupe, 5ans danciennet]

Malgr tout, mme si le savoir-manager relve de la comptence des dirigeants, limpact de
cette variable explicative semble tre modul par la perception du style de management
sappuyant plus ou moins sur la concertation. Mais cest bien connu que quand on nous
demande notre avis sans nous faire un quelconque retour a sappelle du management
participatif ! (sourire) [Femme, 37ans, 13ans dexpriences, grand groupe, 5ans
danciennet]
A loppos lorsque les dirigeants sont perus comme comptents, cela ne gnre aucune
expression cynique : Ils savent ce quils font, et on a suffisamment dinformation pour
pouvoir exercer convenablement notre travail [Homme 41ans, 15ans expriences, PME,
6ans anciennet]

1.2.2. Intgrit et cynisme perus des dirigeants et cynisme des salaris
Les managers sont plus virulents quand ils voquent la perception du manque dintgrit de
leurs dirigeants. Dfinie comme le degr dadhsion un ensemble de pratiques considres

1
La question ouverte de lancement tait : Quest ce que le cynisme en entreprise vous voque-t-il ?
2
Les 25 managers taient de nationalit franaise, avec 36% de femmes, 48% de moins de 34 ans, une
exprience professionnelle dau moins cinq ans et rpartie dans 4 tranches (de 5 6 ans ; de 7 9 ans ; de 10
14 ans et de plus de 15 ans) et une anciennet dans leur entreprise actuelle rpartie en 4 catgories (de 1 2 ans ;
de 3 4 ans ; de 5 6 ans ; 7 ans et plus) dans des entreprises franaises de petite, moyenne et grande taille, ainsi
que des secteurs dactivit varis (Hautes technologies, Aronautique, Energie, Btiment, Distribution, Agro-
alimentaire, Services).

5
comme acceptables (Mayer et al, 1995, in Kim et al, 2006), elle est une des sources majeures
dun comportement de dsabusement des managers interrogs, comme un mal fatal contre
lequel il est inefficace de se battre. Ils sont en effet trs sensibles lintgrit des dirigeants, et
tout signe de manque dintgrit provoque une rupture de confiance leur gard.
Contrairement la comptence, qui est mentionne quand elle est perue comme existante,
quand les dirigeants sont perus comme intgres, cette dimension nest pas mentionne. Par
contre, elle est fortement illustre quand elle semble manquer.

Il semble difficile ce stade de notre tude daffirmer que lintgrit perue et le cynisme
peru des dirigeants reprsentent la mme variable. En effet si dans la littrature le cynisme
des dominants est dfini comme un cynisme de duplicit, les deux notions semblent se
recouper sans pour autant tre rduites lune lautre. Ainsi, dans le discours suivant nous
semble relever dune perception dun cynisme de duplicit des dirigeant, consistant servir
uniquement ses intrts personnels au dtriment du bien collectif, tout en laissant croire le
contraire : Cest scandaleux les magouilles qui existent, le pire est quand on cherche vous
raconter que tout est fait pour le bien de la bote, alors que vous savez quils valident le
rfrencement dun nouveau fournisseur quon a trouv uniquement sils touchent de largent
de leur part [Femme, 34ans, 9 ans expriences, grand groupe, 2ans anciennet]. De toute
faon on sait quils nont quun but, satisfaire les actionnaires, sen mettre plein les poches et
pour cela ils sont prts tout. Et cest comme a, jai toujours vu a, croire autre chose
cest, pour moi, tre naf [Homme, 44ans, 18ans expriences, PME, 7ans anciennet]
Par contre, le dirigeant non intgre pourra effectuer des oprations frauduleuses, comme
verser un pot de vin pour assurer la prennit de son organisation. Nous avons diffrenci les
deux variables cette tape de notre tude.

1.2.3. Le rapport politique au pouvoir des dirigeants peru par les salaris
Un autre lment fortement voqu par les managers interrogs est le rapport au pouvoir des
dirigeants, exprim lorsquil est critiqu comme une conception politique de lorganisation.
Plus ils peroivent lorganisation comme politique, plus ils trouvent, dabord, que les
dirigeants sont loigns du terrain et des vrais problmes , ensuite, quil existe un risque
accru de manque dintgrit et, enfin, quil y a une volont explicite de ne pas impliquer les
managers la rflexion stratgique afin de garder le pouvoir. Cest lattachement ce pouvoir
qui fait que les dirigeants dans des organisations trs politises sont vus comme carriristes et
sans relle volont de dvelopper lorganisation. Ils nen en rien foutre de lentreprise,
ils ne pensent qu prserver leur territoire, qu se faire mousser ; la limite je men fiche
de a sils tenaient lentreprise et son avenir ; sils faisaient leur boulot, quoi [Homme,
28ans, 6ans expriences, grand groupe, 3ans anciennet]. Ils font tout pour nous mettre
lcart et nous faire croire quils matrisent la situation. Bonjour le courage ! Remarquez, si
je ne cherchais qu grimper vers les sommets et protger ma petite personne des
problmes rels, je ferais pareil [Femme, 42ans, 18ans expriences, PME, 4ans anciennet]

Ce rapport politique au pouvoir peru est associ une conception de la concertation des
managers et de leur engagement comme un risque de perte de pouvoir. Le rapport politique au
pouvoir des dirigeants en ressort comme un dterminant de lintgrit perue et du style de
management des dirigeants.

1.2.4. Confiance perue dans les dirigeants et modlisation des facteurs de cynisme
Ces rsultats nous amnent vers la question de la confiance place par les salaris dans les
dirigeants, la comptence et lintgrit en ressortant dans la littrature comme deux des
principales dimensions (Neveu, 2004 ; Kim et al, 2006). Les diffrentes variables explicatives
associes la reprsentation des dirigeants aboutissent une modlisation des facteurs de
cynisme des salaris, avec pour variable mdiatrice, la confiance dans les dirigeants.


6

Schma 1 : Modlisation des facteurs de cynisme des salaris
























Parce que le cynisme positif est porteur dun but damlioration des dysfonctionnements
organisationnels, il peut jouer un rle dans le cadre de processus dapprentissage
organisationnels.

2. Le cynisme des salaris comme levier dapprentissage organisationnel
Au-del de lattitude particulirement acerbe du cynisme mme qualifi de sincrit, les
personnes concernes peuvent raliser des analyses pertinentes sur des dysfonctionnements
internes, particulirement en priode de changement ; ils prsentent, en effet, une vue
holistique des problmes organisationnels qui amne une clairvoyance particulire lors du
diagnostic des incohrences de lorganisation. Nous pouvons en dduire que les cyniques sont
porteurs de remise en question de lorganisation. Dans cette partie, nous monterons que le
cynisme peut sous sa forme positive reprsenter plus quun incitateur au changement et
devenir un vritable levier dapprentissage organisationnel. Pour cela, nous reprendrons les
thories daction puis les sources de blocage pour mettre en vidence les vertus du cynisme.

2.1. Lapprentissage organisationnel comme processus de changement
Si lon considre lapprentissage organisationnel comme un phnomne auto-engendr par les
organisations pour assurer leur rgnrescence (Mtais et al, 2007), lindividu et son
fonctionnement cognitif prennent une place centrale dans une dmarche dapprentissage
(Charreire, 2002), comme le montrent les travaux dArgyris et Schn (1978, 1996). Leur
thorie daction considre les organisations comme lexpression concrte des stratgies
daction choisies pour accomplir des tches complexes qui auraient pu tre accomplies
dautres manires. En ce sens, toute organisation reprsente un ensemble de rponses un
ensemble de questions ou un ensemble de solutions un ensemble de problmes. Les auteurs
dfinissent ces connaissances par ce quils appellent les thories daction : face une situation
donne, une entreprise puise dans ses valeurs directrices (variables gouvernantes), pour
produire une stratgie daction capable selon elle datteindre le rsultat souhait
Perception du Dirigeant




Rapport peru
au pouvoir
Cynisme
des
salaris
Confiance
dans les
Dirigeants
Cynisme peru
Intgrit perue
Comptences
perues
Style de
management
peru

7
(consquences). Argyris et Schn se posent la question de la relation entre lapprentissage et
le changement (Argyris et al, 1978, 1996) et dcrivent les deux types dapprentissage qui sont
au cur de leur thorie daction: lapprentissage en simple boucle et en double boucle.
Lapprentissage en simple boucle correspond aux modifications des pratiques (stratgies
daction) afin de corriger les problmes constats, sans pour autant remettre en question les
principes qui sous tendent ces pratiques ; lapprentissage en double boucle induit une
interrogation rflexive voire une remise en cause des principes et de buts (valeurs
gouvernantes) qui sous tendent les pratiques managriales (Charreire, 2002).

La thorie daction peut revtir deux formes distinctes : la thorie professe, qui explique ou
justifie un schma dactivit donn (" ce que lon dit vouloir faire ") et la thorie dusage, qui
se construit partir de lobservation du schma daction (" ce que lon fait en ralit "). Les
thories dusage, tacites, peuvent ne pas correspondre la thorie professe par
lorganisation: la pression du rel pousse souvent lentreprise adopter des rgles diffrentes
de celles nonces dans les dclarations dintention. Cette distinction voque lexistence dun
cart entre ce que les individus disent quils croient et les croyances quun observateur
extrieur peut dduire du comportement de ces mmes individus (Easterby-Smith et al, 2003).
Selon Argyris et Schn (1996), cet cart semble tre prsent chez la plupart des managers, et
il est illustr par ce quils nomment le comportement de modle I. Le comportement de
modle I conoit des tentatives de contrle et dinterprtation unilatrale dans une situation
donne, notamment une situation qui provoque gne ou menace. De ce fait, il inhibe
lapprentissage en double boucle, mais peut permettre lapprentissage en simple boucle. Ceci
cause une dynamique gagnant/perdant et auto verrouill, c'est--dire, que celle-ci rduit la
capacit de lindividu accueillir des informations qui pourraient invalider ses interprtations.
Ceci cre des boucles dinhibition qui ne permettent quun accs des ajustements simples,
mais empchent tout accs un apprentissage productif (Easterby-Smith et al, 2003). Les
valeurs de modle II constituent le fondement dun apprentissage productif durable (Argyris
et Schn, 1978, 1996) ; il se caractrise par des variables gouvernantes douverture : recueil
dinformation valide, choix libres et informs et engagement intrinsque.

Si les comportements de modle I sont rpandus dans lorganisation, les interactions qui ont
lieu en son sein auront tendance renforcer ces caractristiques dans lorganisation, surtout si
les dirigeants prsentent des incohrences entre leurs thories professes et leurs thories
dusage (Easterby-Smith et al, 2003). La cration dun comportement de modle II au sein de
lorganisation ncessite non seulement la prise de conscience de son besoin, mais galement
la volont et la ralisation factuelle de laction rflexive sur les valeurs gouvernantes des
actions dans lorganisation. En effet, le dialogue permet de reconnatre les incohrences (pas
toujours vitables) et de dresser collectivement les stratgies dfensives qui empchent
lacceptation et lapprentissage des erreurs.

2.2. Les paradoxes autobloquants de lapprentissage organisationnel
Argyris et Schn (1978, 1996) ont repr les schmas comportementaux qui compromettent
lapprentissage, et en cherchant modifier ces schmas dans les organisations, ils peroivent
un double paradoxe situ au croisement des thories professes (normes) et les thories
dusage (pratiques), paradoxe trs rpandu dans les organisations. Tout dabord, les employs
ne rendent pas compte des problmes quils rencontrent leur hirarchie, qui, ne valorisant
pas ce type de retour, peut remettre en cause leur travail. En effet, les managers calculent le
niveau de risque et dutilit de sexprimer ouvertement ; cela explique que la raction la plus
frquente reste le silence (Detert et Edmondson, 2006). Cette inhibition sexprimer, encore
trs courante, peut sexpliquer par le fait que les organisations, mme au dtriment de leur
apprentissage, dcouragent, par la transmission de messages implicites, la dissidence car elles
fuient le risque de conflit (Kassing, 1997). Or les faiblesses des processus internes ou des

8
volutions du march qui passent inaperues peuvent potentiellement rduire la performance
(Edmondson et al, 2007).
Par consquent, les employs font remonter de linformation complaisante sur les problmes
existants, situation qui peut se retourner contre les employs et leur tre reproch plus tard. Ce
phnomne loigne progressivement les employs des dirigeants, distance [qui] sinstaure
ensuite sans que lon puisse contrler la vitesse laquelle elle se creuse, [et] dsunit le monde
den haut et le monde den bas (Courpasson et Thoenig, 2008, p. 42). En effet, faire
remonter des informations sur des problmes nest pas rpandu auprs des employs et
managers, aussi parce que les organisations ont tendance mettre en avant les bons rsultats
et les succs et viter de tirer les leons (Detert et Edmondson, 2006).

Ensuite, les dirigeants ont comme but affich de faire voluer lorganisation dont ils ont la
charge vers plus de performance, ce qui implique de la faire apprendre afin de changer. Or ils
sont mieux valus lorsquils maintiennent leur organisation stable, i.e. ils vitent les crises et
les conflits, les entreprises ont plutt tendance dtester le changement alors mme que
leurs leaders en parlent tour de bras (Courpasson et Thoenig, 2008, p. 40). Argyris (1994)
appelle ce paradoxe le dilemme du pouvoir : mme sils sont intellectuellement sduits par
lide daccompagner lorganisation vers une performance accrue ou une plus grande
adaptabilit, il leur est difficile de runir les conditions de lapprentissage en double boucle,
car ils cherchent viter les risques et la remise en question du statu quo (Charreire, 2002).
Ces phnomnes expliquent la prdisposition naturelle des dirigeants ignorer ou supprimer
les paradoxes, ce qui constitue un problme crucial qui empche, par le maintien du statu quo
et par des ajustements de simple boucle, loccurrence ou la promotion dun apprentissage en
double boucle. En consquence, les changements organisationnels sont souvent des
changements de surface et il devient difficile pour les organisations de tirer les leons de
leurs erreurs (Charreire, 2002).

2.3. Le rle du cynisme ou les vertus de la dissidence pour lapprentissage organisationnel
Le cynisme reprsente sous cet angle une forme de dissidence salvatrice dans lorganisation.
Rvlateur dune forme de fronde des salaris, il constitue un indicateur de mfiance, voire de
dfiance envers les dirigeants, pouvant trouver sa place dans un diagnostic de climat interne,
mais aussi un puissant levier pour enclencher un processus dapprentissage de niveau 2.

La dissidence organisationnelle, expression de dsaccords ou dopinions opposes dans le
milieu du travail sur les pratiques, politiques et fonctionnements de lorganisation (Kassing,
1997), peut tre utile dans lefficacit de lorganisation qui fait face des changements. En
effet, la dissidence est de plus en plus considre comme un signe dalerte dinsatisfaction des
collaborateurs ou de dclin organisationnel, puis comme une force de veille dans
lorganisation (Kassing, 1997) dont une des fonctions est daugmenter la prise de conscience
de dysfonctionnements organisationnels (Piderit, 2000), voire douvrir les organisations de
nouvelles perspectives (Graham, 1986). Une des cibles de la dissidence devient ainsi
lamlioration de lorganisation ; elle se centre sur les dysfonctionnements internes et les
processus incohrents, et sous-entend un engagement du salari envers son organisation
(Detert et Edmondson, 2006). Cest en ce sens que le cynisme peut avoir un rle jouer de
diagnostic de climat interne.

Lexpression de la dissidence peut prendre trois formes : 1) Ascendante ; il sagit de la
dissidence articule, de lexpression ouverte dun dsaccord envers les membres de
lorganisation qui ont le pouvoir dinfluence pour des dcisions dajustement. Une des
caractristiques du cynisme positif est sa dimension ascendante, par laquelle les expressions
cyniques sont porteuses dlments clairvoyants sur les raisons des dysfonctionnements. 2)
Latrale ; il sagit de la dissidence latente, qui est lexpression du dsaccord auprs de ses
pairs ou de populations non influentes dans lorganisation. Le cynisme ngatif sera exprim

9
de faon latrale. 3) Externe
3
; il sagit de la dissidence dplace, expression de dsaccord
auprs de personnes extrieures lorganisation, comme les membres de la famille et les amis
non concerns par le lieu de travail (Kassing, 1997).

La dissidence organisationnelle peut tre une force de veille dans lorganisation ; cependant,
malgr des discours encourageant la communication ascendante, dans les faits les dirigeants
napprcient pas les expressions de dissidence. Mme si les cyniques ngatifs se centrent sur
le fait que le changement est infructueux compte tenu des dfauts inhrents au systme et de
lincomptence managriale, sils ont des ides damlioration, ils vont les exprimer plutt de
faon latrale et moqueuse, leurs rponses peuvent toujours fournir de linformation sur le
climat et la qualit des relations dans lorganisation (McClough et al, 1998). Ces expressions
peuvent avoir une valeur de diagnostic de dclin organisationnel et savoir les identifier et les
entendre peut devenir une comptence dvelopper. Ainsi, le cynisme prsente un rle au
niveau comme diagnostic dun tat intra-organisationnel de dissidence.
Pour une partie des managers, il nest plus tenable de ne pas ragir pour combattre le
paradoxe autobloquant de lapprentissage organisationnel afin de rduire les incohrences
quil gnre et quils doivent subir. Ils prennent la dcision d entrer en contestation
(Courpasson et al, 2008). Cest ainsi que la dernire dcennie a vu une reconnaissance accrue
que le tout harmonieux nest pas ncessairement positif et que le conflit nest pas
ncessairement ngatif (Graham, 1986). En effet, face ce paradoxe, le cynisme peut combler
les deux freins sa rsolution : par sa dimension dissidente, lexpression ascendante, sous
forme ironique voire sarcastique des dysfonctionnements et de ses incohrences ; par sa
clairvoyance et sa crudit, la confrontation au maintien du statu quo par les dirigeants.

Conclusion
A partir de notre modlisation reliant la perception du dirigeant au type de cynisme des
acteurs organisationnels, puis pointant les vertus de cette forme de dissidence pour
lapprentissage organisationnel, des enseignements sont certainement tirer de nos travaux
pour les contextes paradoxaux comme celui des pays du Maghreb. Le cynisme nest-il pas
pour les acteurs concerns un mode de faire face aux tensions contradictoires quils subissent
leur permettant de sinscrire dans une dmarche de progrs malgr les carences de cohrence
et de convergence de leur environnement ?

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3
Kassing ninclut pas dans cette catgorie les mdias ou les entits de rgulation recherchs par les tireurs de
sonnette dalarme .


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1
La formation universitaire en Algrie : Quelques prconisations.

Tarek CHANEGRIH
Matre de confrences
IAE de Caen (Universit de Caen)
tarek.chanegrih@unicaen.fr

Introduction
Il nest de richesses que dhommes. Cette maxime bien connue ne semble pas tout fait
adapte pour les pays en voie de dveloppement ; la dmographie galopante dans ces pays se
traduit par plus de pauvret. Godet (2007) lenrichit de manire judicieuse. Il nest de
richesses que dhommes duqus, panouis, dans une socit de confiance et de projets .
Cette communication part du constat que malgr les gros efforts dans le secteur de
lducation, lAlgrie importe de la main duvre qualifie pour se doter dinfrastructures de
base alors que le taux de chmage dans ce pays reste lev (12% pour les chiffres officiels
1
).
Cette pnurie des comptences saccompagne dune fuite des cerveaux prjudiciable au
dveloppement de ce pays. La difficult de conserver son lite est un problme qui se pose
pour tous les pays mme les plus dvelopps. En revanche, recourir la main duvre
trangre pour construire des logements et des routes alors que ses jeunes, pourtant diplms,
sont dsuvrs ne semble pas trs courant.
Lobjectif de cette communication est de partir de ce constat pour souligner que la principale
problmatique dans la gestion des ressources humaines en Algrie semble concerner la
formation et la conservation des cadres (Frimousse et Peretti, 2005). Cette communication au
travers de quelques prconisations se veut une modeste contribution au grand dbat sur cette
pineuse question. Le prsident Bouteflika a affirm le 19 mai 2008, loccasion de
louverture des assises nationales sur lenseignement suprieur et la recherche scientifique,
que le plus grand dfi que nous devons relever aujourdhui est la bonne gestion des
ressources humaines, qui reste un acquis stratgique, travers lorientation et la formation du
capital humain .

1. Etat des lieux :
LAlgrie dispose aujourdhui de moyens financiers exceptionnels. Les rserves de change
atteignent 150 milliards de dollars. Cela lui permet non seulement de mettre en uvre des
plans de consolidation de la croissance conomique dont le montant dpasse allgrement
les 100 milliards de dollars mais aussi de rduire, voir dannuler son endettement extrieur.
Dans un contexte de crise conomique mondiale, cette sant financire permet lAlgrie
denvisager plus sereinement son avenir quauparavant. En effet, au bord de lasphyxie
financire, le gouvernement de ce pays a sollicit en 1994 les instances du fonds montaire
international (FMI) et de la banque mondiale pour un rchelonnement de sa dette. Cela sest
traduit par la signature dun plan dajustement structurel dont le cot social a t
particulirement lev. Par ailleurs, les entreprises algriennes longtemps maintenues dans un
environnement non concurrentiel prouvent des difficults sadapter aux nouvelles
conditions du march.
Sur le plan de la formation, lAlgrie pratique depuis longtemps une politique volontariste et
connat des taux de scolarisation levs pour toutes les tranches dges. Le taux de
scolarisation des lves gs de 6 15 ans est proche de 94 %, il est suprieur 92 % pour les
filles. Lenseignement suprieur accueille prs dun million dtudiants. Ainsi, lAlgrie
investit massivement dans la formation. Paradoxalement, elle importe de la main duvre,

1
Ce chiffre est relativiser du fait de labsence de statistiques fiables.
2
particulirement asiatique, pour se doter dinfrastructures de base (Autoroutes,
modernisations des voies ferres, etc.) et construire des logements. Le pays est
malheureusement confront dune part une hmorragie de ses cadres dont certains partent
ltranger et dautre part une pnurie de comptences et ce, pour quasiment tous les secteurs
dactivit et tous les niveaux.

- La pnurie des comptences : Les participants au salon international du recrutement et des
ressources humaines en Algrie (SIRRHA) sont unanimes pour dire quil est difficile de
trouver les comptences recherches. M. Mohammed El-Ouahdoudi, Directeur gnral du
SIRRHA explique que dnicher la perle rare nest pas chose aise en Algrie. Il affirme que
recruter du personnel qualifi pour les secteurs comme la banque, les tlcommunications et
lnergie, qui sont en plein boom depuis quelques annes, nest pas vident du tout. La
situation est sans doute semblable dans les autres secteurs pour diffrentes raisons (Abdelaziz
Dali, 2005).

- La fuite des cerveaux : Cette pnurie de comptences est combine une fuite massive
des cerveaux. Dici 25 ans lAlgrie aura perdu toutes ses comptences a dclar sur les
ondes de la radio national le prsident de lagence algrienne des ressources humaines. 80 000
diplms ont quitt le territoire national depuis 1979. Les universitaires et chercheurs, toutes
spcialits confondues, qui sexilent tous les ans destination du Canada uniquement sont
estims 5000. A ceux-l, il faut rajouter au moins les cadres du secteur de lnergie et les
pilotes de ligne qui quittent lAlgrie pour aller sinstaller dans les pays du golfe et
particulirement au Qatar et aux Emirats-Arabes-Unis. Le salaire, les conditions de travail et
le manque de reconnaissance sont aujourdhui les raisons principales qui poussent encore les
cadres algriens lexil.
De ce constat brivement dress, il apparat que la principale problmatique dans le domaine
de la gestion des ressources humaines en Algrie se pose plutt en termes de formation et de
capacit de conserver son lite. La question centrale serait : Comment former et arriver
garder ses ressources humaines en Algrie ?
Le monde change et les problmes demeurent. Encore une fois, lAlgrie doit relever le dfi
de la formation. Une grande diffrence toutefois est noter par rapport aux priodes
prcdentes. Aujourdhui, le contexte financier est trs favorable. LAlgrie dispose dune
aisance financire sans prcdent grce ses revenus tirs de lexportation des hydrocarbures.
Sa balance des paiements prsente un solde positif depuis lanne 2000. Linflation est
matrise (moins de 3%) et la croissance est de retour (5%). Le contexte semble donc propice
pour engager des rformes mme de mettre le pays sur le chemin de la modernit. La
mobilisation des ressources financires pour mener bien les processus de rforme du
systme dducation et de formation nest donc plus un problme. Toutefois, ce nest pas en
dpensant plus que lon rsoudra les problmes. Cest plutt en dpensant mieux.
Ainsi se pose la problmatique de ladquation entre la formation et lemploi qui ncessite
une refonte en profondeur du systme ducatif ainsi que la relation de celui-ci avec le monde
du travail. Dans cette optique, il serait judicieux notre sens de formuler certaines
prconisations. Trs loin de prtendre lexhaustivit, ces quelques recommandations sur des
points particuliers enrichiraient peut tre le dbat sur les rformes dj engages pour
amliorer le systme ducatif algrien. Les rformes en cours concernent les trois ples de
lducation nationale (formation des enseignants, refonte pdagogique et rorganisation du
systme notamment au niveau de lenseignement obligatoire (qui passe de 6 5 ans), du cycle
moyen (qui passe de 3 4 ans) ainsi que la rforme axe sur la rorganisation de larchitecture
de lenseignement suprieur sur le modle europen appel LMD (Licence-Master-Doctorat).

3
2. Propositions :
1. Privilgier le niveau licence avec une optique de professionnalisation et limiter les
formations de niveau Master. Une distinction fondamentale existe entre les systmes
ducatifs adapts une conomie dimitation et les systmes adapts une conomie
innovante. Dans les pays les plus avancs c'est--dire proches de la frontire technologique, il
convient de privilgier lenseignement suprieur ainsi que les passerelles entre celui-ci et le
monde de la recherche. En effet, laccent est mis dans ces pays sur linnovation et la crativit
pour rester dans le peloton de tte. Toutefois, les pays qui sont loin de la frontire
technologique devraient prfrer limitation et le rattrapage en se concentrant sur
lenseignement primaire et secondaire (Aghion et Cohen, 2004). Cest le cas de la stratgie de
la France qui dans une optique de rattrapage a mis les bouches doubles depuis 1945 sur
lenseignement secondaire
2
. Lide nest pas bien sr de ngliger lenseignement suprieur en
Algrie mais didentifier des cibles privilgier permettant dintroduire des hirarchies pour
mieux atteindre les objectifs. Ainsi, sans vouloir nier limportance des tudes universitaires
longues en Algrie, il semble important de concentrer les efforts ducatifs en Algrie sur la
premire strate de lenseignement suprieur. On privilgie ainsi le niveau licence et surtout
loptique de professionnalisation en suivant le modle des IUT (Institut Universitaire
Technologique) en France. Ainsi, il apparat judicieux de gnraliser les parcours de licences
professionnelles dans toutes les universits algriennes et de rserver les formations de Master
spcialiss aux universits les plus importantes du pays. Les autres universits dlivreront un
nombre plus restreint de Master en adquation avec les spcificits rgionales et plus
particulirement en crant des ponts avec la nouvelle stratgie industrielle adopte par le
gouvernement algrien. On rservera ses cursus de Master aux tudiants les plus motivs et
ayant dj montr de bonnes aptitudes en licence. Cela permettra sans doute de former une
lite Bac + 5 tout en rduisant le risque de chmage. En effet, multiplier le nombre de
diplms ne fera que dvaluer les diplmes. Linflation de loffre de diplmes se traduit
mcaniquement par une adaptation de la demande des entreprises. Ces diplms de Master
seront moins nombreux, mieux forms, mieux pays. Certains dentre eux pourront
poursuivre en doctorat et deviendront les enseignants-chercheurs de demain. Au-del de la
plus grande valorisation des diplmes et dune meilleure matrise budgtaire, le fait de
privilgier les licences professionnelles limite peut tre le risque de la fuite des cerveaux .
La capacit dabsorption de lconomie algrienne devrait tre plus importante et le niveau
des candidats sans doute un frein un recrutement sous dautres contres.
Il serait particulirement intressant de proposer une offre de licences professionnelles en
adquation avec la nouvelle stratgie industrielle du pays en rajoutant des spcialits dans les
domaines du tourisme et de lagriculture. Le choix de positionnements stratgiques clairs et
ralistes en sappuyant sur les avantages comparatifs de lAlgrie sera sans doute dterminant.
Il semble en effet illusoire desprer faire face la concurrence asiatique sur une multitude de
secteurs dactivit. Il suffit pour sen rendre compte de regarder les prix proposs par les
commerants algriens pour certains produits imports de Chine. Ainsi, en plus des choix
effectus dans le secteur industriel, le dveloppement dune agriculture biologique moderne
sur des terres restes en jachre depuis longtemps serait intressant approfondir. La
proximit du march europen et la sensibilisation du consommateur europen qui tend
privilgier autant que faire se peut une alimentation saine constituent des ingrdients qui
laisseraient penser que cette stratgie pourrait tre payante. Cette optique devra concerner
bien videmment aussi bien les terres situes au nord quau sud du pays surtout que ces
dernires semblent prsenter une qualit et un rendement intressants. Par ailleurs, pour se

Il est intressant de noter quen 1950 en France, il ny avait que 5% dune gnration qui accdait au bac. Cette
stratgie de rattrapage est aujourdhui remise en cause pour donner plus de moyens lUniversit et la
recherche.
4
dmarquer un peu de ses voisins en matire de tourisme, lAlgrie pourrait sintresser des
niches qui semblent porteuses. Lide dorganiser des circuits retraant la vie de Saint
Augustin entre Souk-Ahras et Annaba lest du pays ne semble pas totalement saugrenue.
Par ailleurs, le caractre encore sauvage dune partie du littoral algrien lrigerait en candidat
pour recevoir des touristes plus sensibles lauthenticit et au dpaysement quau prix. En
effet, le positionnement qui consiste exploiter un avantage concurrentiel en termes de cots
est largement occup par dautres pays mditerranens. LAlgrie dispose en effet de 1200
kilomtres de ctes largement inexploites avec des endroits paradisiaques comme la corniche
entre Jijel et Bjaa ainsi que la baie de Chetabi. Par ailleurs, lamlioration des conditions de
scurit au sud du pays constituerait une opportunit pour que le Sahara soit de manire claire
un axe majeur du tourisme algrien.

2. Recruter massivement des professeurs associs ayant une longue exprience
professionnelle. Le savoir nest pas en effet quivalent la comptence ou la qualification.
Il serait judicieux de puiser dans le rservoir important de cadres et de techniciens de plus de
50 ans dont certains ont t les victimes des plans sociaux du milieu des annes 1990 qui ont
eu pour consquence la mise au chmage denviron 400 000 personnes. Ces salaris disposent
pour la plupart dune exprience significative surtout dans le secteur industriel. Ils ont
capitalis une exprience professionnelle intressante. Ces recrutements de professionnels
sont particulirement justifis pour les disciplines techniques ainsi que dans le domaine de la
gestion.

3. Eriger les formations par alternance et par apprentissage comme des filires
dexcellence et promouvoir la validation des acquis professionnels
3
. Il serait intressant de
privilgier la posture qui consiste insrer pour former et non le contraire. Une amlioration
sera attendue et une dynamique vertueuse sera enclenche lorsque les jeunes intgreront le fait
que la meilleure garantie pour lemploi rside dans la formation suprieure par lapprentissage
et la validation des acquis de lexprience tout au long de la vie. Des difficults trouver des
contrats dapprentissage dans les entreprises seront au dbut sans doute un frein au
dveloppement de cette formule. Toutefois, le caractre gagnant-gagnant devrait finir par
prendre le dessus. Les responsables dentreprises comprendront rapidement lintrt de
disposer dune main duvre bon march. Ils apprcieront par ailleurs les regards critiques
de jeunes tudiants. Par ailleurs, la possibilit de les accompagner durant leurs cursus pour
juger leur capacit dintgration et dadaptation constitue le meilleur critre pour un
recrutement dfinitif dans lentreprise.

4. Encourager la contribution des cadres et autres universitaires et chercheurs
algriens tablis ltranger, qui reviennent passer des vacances de manire rgulire
au pays, au processus de formation des gnrations futures. Sorganiser pour programmer
des sminaires en Algrie, anims par des universitaires dorigine algrienne qui exercent
ltranger durant leurs priodes de vacances (Nol, hiver, pques et mme lt), semble une
piste intressante explorer. Les universits algriennes ainsi que le ministre de
lenseignement suprieur disposent des fichiers relatifs aux boursiers partis ltranger
pour des formations finances par les pouvoirs publics. Certaines entreprises disposent
galement du personnel form ltranger et qui nest jamais rentr. Les nouvelles
technologies de linformation et lexistence dassociations dalgriens installs ltranger

En Allemagne le taux de chmage des jeunes est trois fois moins lev quen France, car lapprentissage, plac
surtout sous la responsabilit des entreprises, facilite linsertion professionnelle des deux tiers dune gnration.

5
devraient faciliter cette tche. Enfin, limportance de la communaut et de la famille largie
en mditerrane (Marchesnay et al. 2006) ne peut que faciliter ce projet.

5. Dvelopper des moyens incitatifs pour encourager les retraits franais et autres
europens sinstaller de manire dfinitive ou du moins rgulire en Algrie (pas
dimpt sur le revenu, exonration de taxe foncire, rduction pour lachat de billets davion,
etc.). Cette ide reviendrait dune certaine manire mimer le modle espagnol des dernires
annes. Ce pays a en effet construit pratiquement pour les retraits europens de nombreuses
villes et stations balnaires de la Costa Dorarda et de la Costa del Sol
4
.
Ces incitations devraient tre plus fortes pour les europens retraits de lenseignement
suprieur. Il serait judicieux dessayer de profiter assez rapidement des nombreuses annes
qui sparent lge de dpart la retraite en Europe et lesprance de vie relativement leve
plus particulirement pour cette catgorie de retraits. Certains seraient sans doute intresss
pour venir passer au minimum lhiver sur la cte algrienne linstar des migrs dun
nouveau genre qui sinstallent dans un village proche de Tagahzout prs dAgadir. En effet,
nombreux sont dj les retraits europens qui affluent au Maroc en achetant leurs maisons.
Avec une pension de retraite peu consquente la vie reste assez difficile en Europe. Le retrait
europen pourra ainsi profiter du faible cot de la vie, dune alimentation biologique, du soleil
et de la mer. Il bnficiera dune qualit daccueil et dun sentiment dutilit en dispensant des
savoirs aux jeunes gnrations algriennes. Il est en effet important de souligner limportance
du plaisir du lien social par le travail. La relation avec les enfants et les petits-enfants de ces
retraits sera sans doute attnue par la proximit gographique et numrique. En effet, le
dveloppement des compagnies low cost et les nombreuses possibilits offertes par Internet
pourraient faciliter cet loignement.

Conclusion
LAlgrie linstar des autres pays du Maghreb est confronte au problme majeur quest le
sous-dveloppement (Mahiou, 2004). Ce pays a depuis longtemps eu une politique
volontariste dans le domaine de la formation. La dmocratie de lenseignement sest solde
par des rsultats trs positifs. Lascenseur social a bien fonctionn. Il a permis des enfants
de paysans illettrs de faire des doctorats dans les universits technologiques les plus
prestigieuses du monde (MIT par exemple). Cela a-t-il permis lAlgrie de se dvelopper ?
Non. Pourquoi ? Est-ce d labsence dune stratgie ? Peut-tre ? Ce qui est certain, en
revanche, cest quon ne change pas une socit par dcret comme le disait Crozier. Quelques
prconisations sur des points trs particuliers ont t prsentes dans cette communication.
Des recommandations plus pertinentes, plus globales et plus fines ont t dj formules par
dautres. Ces plans dactions dcoulent de stratgies. Il est bien sr important dadopter la
meilleure stratgie en fonction de ses forces et de ses faiblesses. Toutefois, elle ne sera
efficace que si lon arrive donner du sens laction. Ce qui motive lhomme dans son action
pour des projets, cest le parcours quil mne avec dautres dans la mme direction. Le vrai
sens de laction : le but partag qui mobilise les nergies et transcende les diffrences. Le
chemin est le but (Godet, 2007). Pour lAlgrie, cest celui de la modernit et du
dveloppement.

Bibliographie
Aghion P. et Cohen E. (2004), Education et croissance. Collection les rapports du conseil
danalyse conomique , n 46.

4
Cette tendance semble faire des mules avec le Maroc et le Panama.

6
Fimousse S. et Peretti J. M (2005), La gestion des ressources humaines dans le contexte
maghrbin : entre convergence et contingence in Perspectives sur la GRH au Maghreb
(Zahir Yanat et Aline Scouarnec), Vuibert.
Godet M. (2007), Le courage du bon sens. Pour construire lavenir autrement.
Mahiou A. (2004), Le Maghreb , Questions internationales, n10, novembre-dcembre
(publication de la documentation franaise).
Marchesnay M, Chabchoub Kammoun S. et Ellouze Karray H. (2006), Y a-t-il un
entrepreneuriat mditerranen , Revue Franaise de Gestion, n 166.
Touati M. (2008), LAlgrie risque de perdre toutes ses comptences Lexpression du 2
Aot.
La tribune du 25 juin 2007. Les ressources humaines au cur de la bataille conomique en
Algrie.
1

Le recrutement des talents en Algrie : la diaspora comme alternative.

Kamel FOURATI
Consultant RH /QUALITE.
fouraticonsult@gmail.com

1. Talents ou comptences
1.1 Quest ce quun talent ?
Plusieurs significations nous sont apportes par le Robert, don, aptitude pour russir ; art,
capacit, gnie, facult, instinct, qualit ; aptitude particulire dans une activit apprcie par
le groupe social .
Le talent est aussi celui qui combine des ressources environnementales (rseaux
professionnels, sources documentaires, contact avec des experts..) et intellectuels,
(connaissances, expriences, personnalit) pour enrichir ses comptences en fonction des
exigences du contexte (Chaminade, Benjamin, 2006).
Pour Annick Allgret, directeur de lunit Ressources Humaines et Management, Groupe
Cegos, il nexiste pas de dfinition exacte du talent en entreprise .Jusqu prsent, les
concepts de haut potentiels ou de comptences prdominent (Cegos, 2008).
Dans louvrage collectif Tous talentueux ce concept entre dans le cadre dun dfi
relever , (Peretti et ali.2008).
Ainsi, on comprend que lorsque lentreprise doit atteindre un contexte de forte incertitude, le
management des talents simpose . Seulement sur le plan thorique on risquerait dtre
confront une vritable confusion car il sagit dun concept quivoque.
En effet, le concept de talent nous renvoie aux composantes de la comptence, (Cuvas
Fernando et Ballot Dominique, 2008) nous mettent en garde car les qualificatifs de talents
dans leur grande majorit font rfrences aux comptences.

1.2. Les comptences :
La comptence se construit sur de nombreuses composantes et ressources lies au parcours
professionnel, lexprience, la personnalit, aux aptitudes, etc. ; et dont la personne est le
catalyseur (Chaminade, B., 2006).
Ce concept est plus dvelopp (Peretti J.M., 2001) car il rassemble trois types de savoir : un
savoir thorique, un savoir faire (exprience) et une dimension comportementale (savoir-tre)
mobiliss ou mobilisables quun salari met en uvre pour mener bien la mission qui lui est
confie. Lauteur distingue entre divers types de comptences (utilises/utilisables,
valides/potentielles, oprationnelles/personnelles).
A notre avis les recruteurs peuvent prendre en considration les comptences utilisables et
potentielles des jeunes talents pour diffrentes raisons : les RRH ressentent de plein fouet
le contexte hyper comptitif dans lequel volue leur entreprise aujourdhui. Cest selon eux le
critre qui a le plus chang ces dernires annes .ils sont donc contraints de penser
recrutement et management en tenant compte de ce facteur (Cegos, 2008).

2. Le contexte de lemploi et du recrutement des talents en Algrie.
En ce qui concerne les demandes elles manent principalement des directions hirarchiques
concernes. Normalement lexpression de la demande devrait tre explicite et saffiche dans
les organismes publics tel que lANEM et prives bureaux de recrutements. Il semblerait
selon les tmoignages des talents quil nyen a pas assez ou suffisamment de vrai chasseurs
de tte pour dtecter ou reprer des talents potentiels. 60% des interrogs sur un effectif de
74 talents.
2

Par ailleurs la russite du recrutement dun talent suppose lexistence dune dfinition
prcise actuelle et proche de la ralit (Peretti J-M. 2004).
A titre indicatif lANEM collecte de nombreuses offres plus de 80 000 par an et arrive
placer prs de 80% mais rarement des talents comme le tmoignent 74% des rpondants.
Certains experts internationaux du recrutement nhsitent pas en faire la remarque sur la
raret des talents due selon eux des raisons structurelles et/ou conjoncturelles (Dianou
Sbastien, 2007).
Pourtant les cadres algriens ont une excellente formation de base il ny a qua visiter les
universits et les grandes coles publiques et prives. Par contre on reproche le manque
douvertures de luniversit sur son milieu soit avoir un partenariat avec les entreprises
multinationales.
En matire de formation certains instituts et grandes coles ont choisi daller la rencontre du
monde entrepreneurial, cela semble permettre un grand nombre de recrutement.
Les chasseurs de ttes commencent manifester leurs prsences sur un march hautement
concurrentiel, cest une vritable rue sur les talents.
Les cabinets de recrutement locaux se professionnalisent en adoptant la dmarche comptence,
car il ne sagit plus de recruter de bons talents, mais des talents motivs et comptents
capables de sadapter ces changements.

2.1 La raret des talents un problme structurel et ou conjoncturel.
De lavis de lensemble des rpondants il ya un vritable problme dordre structurel qui
ncessite plus de prise en compte des attentes des talents.
Il ne sagit pas de simple salari quon doit recruter nimporte comment et nimporte quand,
mais des vraies comptences dont les entreprises en ont vraiment besoin.
Lhomme quil faut la place quil faut en reprenant le fameux principe de (Peter Drucker)
il ya la une vraie problmatique pour les entreprises, lorsquon sait que, presque, tout passe,
par le relationnel.
Les RRH et les recruteurs ont certes des exigences trs pousses en ce qui concerne la
technicit ,la crativit et linnovation dans un contexte de pnurie de talents et dun march
de travail en pleine mutation.
Les nouvelles donnes du march de lemploi algrien avec lavnement des firmes
multinationales crent de nouveaux enjeux en ce qui concerne le recrutement des talents.
Dailleurs le monde de lentreprise a volu et les DRH en sont plus que conscients, ils
savent que les ressources humaines doivent accompagner lentreprise dans sa qute de
performance ce qui passe notamment par le recrutement, la dtection et lvolution des
meilleurs collaborateurs (Cegos, 2008).

A cet effet, les talents de la diaspora sont formels, il faut une srieuse prise en compte de leurs
attentes, en mettant en place de vraies structures daccueils et dorientation.
Sur le plan local les jeunes ont aussi besoin dtre pris en compte car certaines universits
algriennes, cella mme qui ont formes les talents de la diaspora, peuvent entrer en
partenariat direct avec les entreprises oprant en Algrie.
Les cabinets locaux ont une action limite pour dtecter les jeunes talents, les entreprise
doivent dabord dtecter les talents (forums, foires colloques avec les associations des
tudiants) ensuite les accompagner par une formation- intgration.
Quelques grandes coles prives et un institut public ont ralis une excellente exprience en
souvrant sur les entreprises locales et multinationales (partenariat des la premire anne
universitaire en adoptant des programmes presque la carte rpondant au mieux au attentes
des recruteurs).

3

2.2. Sur le plan conjoncturel.
Les annes dinscurits relvent aujourdhui du pass, lAlgrie est dsormais tourne vers
lavenir, reste quelques ajustements structurels pour intgrer lorganisation mondiale du
commerce car la mise niveau dans presque la plus part des secteurs stratgiques tourne
plein rgime.
Depuis 2006, les activits hors rente ptrolire tel que lagriculture lindustrie de
transformation et les services prsentent un bon signe de croissance. En matire
dinfrastructure on assiste une vritable dynamique, le btiment, lautoroute est ouest, voies
express, tramways, et des villes nouvelles.
De nombreux projets, mais aussi de nombreuses multinationales qui marquent leur prsence
(Alsthom, Groupe Lafarge, St Gobain, St gnrale, BNP Paribas, Air liquide), (Moci, 2008).
Dans ce cadre il est vident que la question de la cration demploi reste au cur de la
problmatique du dveloppement en Algrie (Bouhklia Rafik, Talahite Fatiha, 2008).
Les autorits comptentes et les recruteurs doivent commencer rflchir en termes de talents
transfrables en fonction des besoins de lentreprise, ce sont des hommes cls qui reprsentent
en termes de capital humain, le facteur le plus important de la diffrenciation. (Chaminade, B.,
2006)

3. Rsultats de lenqute
Lenqute ralise auprs des talents utilise un questionnaire reparti en cinq catgories :
Les mthodes de recrutements le contexte de lemploi en Algrie -lemployabilit-la gestion
de carrire- limage de marque de lentreprise.
Le questionnaire support de cette enqute combine la fois des questions fermes et ouvertes.
Les questions fermes sont rponses multiples et obligatoires tandis que les autres sont
ouvertes et doivent nous permettre dapporter soit un complment la liste des choix
proposes ou des observations, des remarques et commentaires
On tient dabord prciser que ce questionnaire a t administr via internet auprs de talents
de la diaspora algrienne trs prsente sur des portails et des sites (Atakom, viadeo ,club des
talents algriens, Alegria talents,.) qui sont ddies aux talents ou comptences algriennes.
Gographiquement la diaspora Algrienne est repartie sur trois continents : Europe-Amrique
du nord et Asie (pays du golfe).
Sur 220 talents contacts seulement 74 ont pu nous rpondre temps soit 33.6%., le profil des
rpondants se prsente ainsi :

Profil des rpondants
Niveau de responsabilit %
Direction gnrale 18.4
Cadre sup. / chercheur. 39.2
Technicien sup. 27.5
Autres 14.9

Nous remarquerons que la majorit des rpondants 57.6% sont des cadres suprieurs et
dirigeants dentreprises.
Taille des entreprises %
Grande entreprise 73
PME 27

La plupart des rpondants appartiennent a de grandes entreprises.
Secteur dactivit %
informatique 21.4
Banque, finance, assurance 12.7
4

industrie 16.3
Mdecine et Sant 14.8
Gnie civil /Btiment 6.4
Enseignement sup. 10.5
Pharmacie/Biotechnologie 7.5
autres 10.4

Le secteur dominant est linformatique, le secteur industriel, la sant banques assurances et
finances viennent tout juste aprs.
Niveau de formation %
Bac +3 21
Bac +5 45
Bac +8 34

On remarque que la formation bac+5 est dominante et que bac plus 8 est plus significative
pour un pays en plein dveloppement et qui a besoin de ses comptences.
Selon des statistiques plus de 80 000 diplms algriens ont quitts le pays depuis 1979 :
mdecins, informaticiens et dautres cadres et entrepreneurs font gagner aux pays
occidentaux plus de 45 milliards de dollars selon lISGP (Institut Suprieur de Gestion et de
Planification) Alger.
Le nombre duniversitaires qui quittent le pays destination du Canada est estim 5000/an.
Aux tats unis, la communaut algrienne compose denviron 18000 personnes compte
nanmoins 3000 chercheurs et scientifiques de trs haut rang .
La Sonatrach a perdu entre 30 et 40 % de ses cadres au profit des entreprises trangres. Le
problme des salaires en Algrie yest pour quelque chose lorsquon sait quun PDG dune
entreprise nationale toucherait peu prs le SMIC franais !
Le recrutement des talents doit prendre en considration plusieurs conditions spcifiques aux
talents de la diaspora ou des locaux en Algrie.
Les rponses qui nous sont apportes tmoignent de la ncessit de la professionnalisation du
recrutement et sa modernisation.

3.1. Les mthodes de recrutement.
On remarque que 67% considrent que les mthodes actuelles suivies par les cabinets locaux
et internationaux ne sont pas adaptes leurs ralits et ne rpondent pas leurs attentes
actuelles et futures. Seulement 17 % se considrent satisfait et le reste est indiffrent.
Certains mcontents nhsitent pas mentionner par exemple le manque de comptence du
personnel chargs du recrutement (questions mal exprimes ou parfois dplaces.ils ressentent
travers lentretien que les jeux sont faits et que tout se passe soit par cooptation ou par
relations .
Le principe de cooptation tant une pratique admise on insiste par contre sur son objectivit.

3.2. La professionnalisation du recrutement.
La majorit des rpondants75% sont daccord pour une professionnalisation du recrutement et
lintervention des cabinets internationaux de renommes connus pour leur srieux et
professionnalisme. Les multinationales qui sinstallent en Algrie ne disposent pas, pour la
plupart, de rseaux locaux ou de carnets dadresses riches en talents locaux ou de la diaspora
algrienne. Dans le cas contraire cela leur permettrait denvisager le sourcing .
Plusieurs solutions leurs sont offertes : recourir des cabinets locaux rputs et fiables ; des
cabinets internationaux et des audits sociaux du dpartement RH.

3.3. Les outils de slection sont ils adapts.
5

Les outils de slection classique sont accept 65% ,tandis que 25 % des rpondants
souhaitent le recours a des mthodes modernes tel que le e-recrutement et la mise en place
dun systme lectronique , identification des sources , banques de donnes des talents ,des
critres de codifications des postes, internet comme support du sourcing ,talent
management., reprage des pivotals talents appels aussi boosters .

3.4. Les talents de la diaspora et limage de marque de lentreprise.
Quelques cabinets internationaux (chasseurs de ttes) ont commenc contacter des talents
de la diaspora, certains ont t convaincus par les avantages offerts leur retour et des salaires
intressants 38%, tandis que 42 % ne se disent pas concerns par le retour 20% sont
indiffrents.
En effet, certaines firmes multinationales souhaitent sinstaller pour un bon moment en
Algrie jouent la carte des cadres haut potentiels et tentent parfois judicieusement attirer
quelques talents de la diaspora .Gnralement sest le secteur de la haute technologie et de la
communication .Elles ont le mrite de mettre en perspective quelques concepts cls et les
dernires pratiques innovantes en gestion des Ressources Humaines.
Dans un esprit de gestion par la qualit totale la firme rends ses collaborateurs adaptables
presque tout les contextes difficiles du travail, anticipant le futur, identifiant les expertises au
sein de lentreprise, a travailler ensemble en rseau et en quipe pluridisciplinaires et
pluriculturelles gagnantes. Cette dmarche semble tre la plus appropries aux talents
algriens habitus aux challenges et aux dfis. Effectivement les RRH ressentent de plein
fouet le contexte hyper comptitif dans lequel volue leur entreprise aujourdhui (Segos,
2008).
A cet effet le recrutement se professionnalise, il ne suffit plus didentifier des candidats dans
son entourage immdiat. Il faut galement avoir les meilleurs dispositifs pour russir attirer
les meilleurs talents. Cest dsormais en amont quil faut planifier le recrutement, dlaborer
une stratgie et non plus une tache secondaire dont on sacquitterait en fonction des besoins. Il
est ncessaire de sinterroger sur le facteur dattractivit, et limage de marque de lentreprise
et comment les mettre en vidence. De sinterroger sur la politique de salaire suivie, le type de
communication, disposer dun site web ddi au e-recrutement.
Plus de 75% souhaitent intgrer des multinationales connues pour leurs performances et
employabilits 15 % sont moins intresss par limage de marque, et le reste sont indiffrents.
Il est ncessaire que le dirigeant tisse des liens avec son bassin demploi (grandes coles,
universits, associations danciens lves, les instances paritaires et les organismes publics.
Celdran Gislaine, (2007).
La professionnalisation du recrutement en Algrie ne se rsume pas maitriser un certain
nombre de techniques .Cela requiert une vritable stratgie une culture, et une philosophie
dentreprise, Dumon Charles .Henri, (2005).

Cette professionnalisation est due lvolution du contexte conomique, technologique et
social, li la sophistication croissante des outils de gestion peu conduit les entreprises
laborer une fonction recrutement , cest--dire regrouper sous une mme tiquette
toutes les taches relevant de la slection et de lintgration du personnel , Peretti J.M. (2007).

3.5. Le site officiel de lANEM.
Rares sont ceux qui parmi les talents de la diaspora consultent le site de lANEM (Agence
nationale de lemploi algrienne) soit 82 % tandis que 12 % le consultent mais sans pour
autant trouver des emplois tenant compte de leurs profils.
Pourtant ce site officiel est trs visit et permet de nombreux recrutements, les cadres ont
leurs places et presque tout le monde y trouve son compte .Cependant, lavis des talents de
6

la diaspora est compltement diffrent il nya apparemment aucun intrt pour ce site qui,
ne consacre pas grand-chose pour eux.

3.6. Les offres sur la presse crite quotidienne (algrienne).
La presse algrienne est trs bien suivie ltranger car elle traite beaucoup de sujets qui
concernent directement la diaspora algrienne, attentive au dveloppement conomique du
pays les grands projets en cours de ralisation et tmoignent, par esprit de patriotisme, dun
grand attachement pour le pays.
Dans ce sens ils suivent rgulirement les offres demplois consacres aux comptences
(dans le cadre du secteur public et priv). Ainsi 65 % consultent la presse assez souvent, 24
% souvent et 11 % rarement. Les journaux continuent paralllement aux sites de le-
recrutement occuper une place prpondrante comme outils de recrutement.

3.7. La rmunration annuelle doit tre imprativement annonce dans loffre demploi.
Pour que loffre soit crdible elle doit mentionner le salaire annuel. Il sagit dun lment
fondamental pour la dcision du talent de la diaspora, qui par ailleurs, peroit des salaires trs
avantageux.
Le salaire doit tre global et on doit aussi prvoir des stocks options cette opinion et partage
par 68 % des rpondants, 20 % ne sont pas daccord et 12 % sont indiffrents.

Il nous semble que cette question revt une certaine pertinence car la cause du dpart des
comptences est le salaire trs bas qui ne rpond pas leur attentes ni leur comptence.
A titre dexemple un professeur duniversit touche environ 1000 euros mensuel alors quun
petit commerce (niveau primaire ou peine le secondaire) rapporte cinq fois plus que le
salaire dun cadre.

3.8. Le retour est envisag en Algrie si certaines conditions sont runies.
Il ya un besoin vident des talents algriens au fur et mesure que lconomie se dveloppe
et les entreprises se crent. Un besoin de plus en plus important de cadres et de maitrises se
fait sentir chaque anne. Les institutions de formation ne produisent pas assez de talents. Par
ailleurs il ya une difficult pour les entreprises nationales et multinationales daccorder un
statut dexpatris aux algriens exerant ltranger.
Les exigences des expatris non algriens sont dj suffisamment leves allant mme au
full package prise en charge complte, que dire des talents algriens de la diaspora
habitus a un niveau de vie de haut standing.
Cependant la fibre patriotique les encourage si les avantages proposs sont presque identique
ceux de leur lieu dexercice actuel. Les officiels algriens essaient de les rcuprer dans le
cadre de chaque programme, selon les besoins, cette initiative a commence dans le cadre des
produits pharmaceutiques, soit de manire temporaire ou dfinitive. Souad Bendjabellah
ministre dlgue charge de la recherche scientifique (Alger, 2008) ils sont prts revenir,
mais ils veulent savoir de quoi, dabord, le pays a vraiment besoin.
Le groupe bancaire BNP Paribas constate que lAlgrie manque de cadres cette carence ne
sexplique pas que par le niveau de formation des universits algriennes, mais des salaires et
des avantages en de a de la moyenne internationale.
Or les multinationales, ne viennent pas pour faire de la formation, elles cherchent
dvelopper leur marchs, certaines ont une stratgie assez claire, exemple de Natexis banque
populaire Algrie, qui envisage douvrir plus dune vingtaine dagences bancaires en Algrie.
Selon son directeur gnral, Hocine Mouffok, 2008 : on travaille en Algrie et nos
concurrents sont ici. On ne peut pas recruter massivement des expatris parce que leurs
salaires sont trop levs .
7

Les talents algriens de la diaspora tout comme dautres talents du monde cherchent
lpanouissement matriel travers un salaire motivant et des moyens dvolution et de
progression consistants .Plus encore, ils cherchent lpanouissement moral afin dexprimer
volontairement leur savoir faire, leur talent et leurs connaissances. Enfin, le retour au bercail
fait partie dune sensibilit patriotique trs leve celle de participer au vrai dcollage du pays.
Nous avons retenu dans nos rponses presque 97% de rponses positives pour le retour bien
organis et des avantages consquents. Mais aussi ils souhaitent des garanties dordre
scuritaire car lAlgrie, aprs la crise financire mondiale, savre un pays davenir, surtout
avec le processus dintgration maghrbine qui va conduire des perspectives conomiques
et sociales trs prometteurs.

Conclusion
Les comptences en Algrie sont effectivement trs rares pour les besoins des firmes
multinationales qui ne souhaitent pas investir dans le capital humain (formation des talents
potentiels ou formation - intgration).
La diaspora algrienne est une alternative qui peut tre temporaire ou durable, car elle apporte
le savoir, le savoir faire et le savoir tre.
Les motivations des recruteurs du gnie humain sont claires des ressources humaines
qualifie et dj exprimente, avec un portefeuille de clientle souvent bien garni et un
agenda de rfrences bien introduit, aucune formation couteuse ne sera indispensable ni
dpense, mieux encore, leurs salaires ne seront pas trop contraignants (Zerouali Mostefa,
2008).
Ainsi la chasse aux cadres comptents de lentreprise publique algrienne et une pratique
courante, la recherche des expatris bas prix est aussi lordre du jour.
La rue vers les talents de la diaspora algrienne ncessite dautres mthodes modernes et
surtout dautres moyens plus attractifs (image de marque de lemployeur, perspectives de
carrires, employabilit et des avantages plus attractifs).
Le systme de recrutement est appel a se moderniser pour intgrer les nouvelles donnes du
march des talents.
Dsormais, il ya une urgence daudit social au niveau des firmes multinationales (Frimousse
Soufyane, 2006) oprant en Algrie surtout en matire de mthodes de recrutement et de
fidlisation des talents.
La piste de recherche qui mrite plus dinvestigation tant les salaires des talents et les
perspectives de carrires en Algrie.

Bibliographie
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Novembre, N 76 Dossier Recrutement fidlisation ; Quels sont les atouts des PME face
aux grandes groupes ? pp.18-27.
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Dianous S., (2007), Recruter en Algrie. La ncessit du sur mesure . Revue changes,
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Igalens J.M, Roger A.2007. Master Ressources Humaines . Edition .ESKA.
Peretti et Ali (2008) Tous talentueux , dition dorganisation.
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8

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Toumi S., 2007, La problmatique de gestion des Ressources Humaines dans le contexte
conomique actuel algrien. www.indicerh.net/article.php?sid=3483.
1

Approches stratgiques et pratiques RH :
rflexions sur un lien re-visiter pour laudit social

Anne Marie FRAY
Professeur GRH
ESCEM Tours/Poitiers
amfray@escem.fr

Dans des pays forte volution, la prise en compte des expriences prcdentes est la fois
un levier et un frein. Un levier, car la transposition de pratiques de dveloppement des
organisations est toujours intressante pour un dmarrage de la rflexion. Un frein parce que
lenvironnement est trop rapide et turbulent et ne permet pas de sappesantir sur le pass pour
apprendre lavenir. Dans un tel dcor, lauditeur se doit dapprhender le contexte de
lorganisation, de prendre en compte de nouvelles approches de dveloppement, de rvaluer
les critres du rfrentiel en fonction des choix organisationnels. Cest ce que nous
appellerons un paradigme dinterprtation, ncessaire la comprhension des faits et des
rsultats. Lobjectif de cette rflexion thorique est donc dclairer lauditeur sur ces
nouvelles approches stratgiques dont peut semparer une organisation, et de revisiter le lien
entre celles-ci et les pratiques ressources humaines auquel il est habitu.
Cest pourquoi expliciter le lien entre une stratgie proactive et porteuse dintelligence, passe
par la mise en valeur des postures, puis des pratiques ressources humaines : pour affiner notre
dmonstration, nous prsenterons dans une rflexion thorique et dans un premier temps les
deux approches stratgiques ncessitant la mobilisation d une approche RH revisite ou tout
du moins enrichie, pour, dans un deuxime temps, expliquer les conditions ncessaires
lpanouissement du lien stratgie/ acteurs RH, afin dexpliciter cette volution auprs de
laudit social. Enfin, nous mettrons en vidence le rle de lorganisation et de ses acteurs
dans la mise en uvre de ces approches stratgiques.

1. Revisiter par des approches stratgiques dynamiques
Un des premires approches pour illustrer le lien entre gestion des ressources humaines et
stratgie se situe dans lapproche ressources, qui met en vidence le facteur humain et les
pratiques ressources humaines : celles-ci deviennent comptences cls de lorganisation et
participent la construction de lavantage concurrentiel. Au-del de la vision du modle de
Porter, sappuyant sur les forces de lenvironnement, lapproche ressource mobilise les
comptences mises en uvre et projette lorganisation dans son univers stratgique. Mais
cette approche se mobilise sur des forces internes : pour cela, le passage vers une
reprsentation renouvele de lenvironnement concurrentiel va savrer ncessaire.

1.1. Revisiter par lapproche ressources, levier daction de lintelligence
L'approche "Resource Based", dveloppe principalement par Hamel et Prahalad (1990), se
centre sur les ressources spcifiques qui permettent une entreprise de se singulariser. Dans
cette approche, les racines de l'avantage concurrentiel sont rechercher l'intrieur de
l'organisation, et le dirigeant engage l'entreprise dans une dynamique lui permettant de
maintenir son patrimoine de ressources et de comptences et d'acqurir celles ncessaires
son dveloppement futur. Dveloppement qui se pilote en fonction de la connaissance de
lenvironnement, et qui sappuie sur les savoirs de lorganisation.

Ces ressources peuvent tre dfinies comme des actifs tangibles ou intangibles attachs
l'entreprise. Elles peuvent tre classes en utilisant la typologie de Hofer et Schendel (1978)
qui en distingue cinq catgories : financires (le cash flow disponible...), humaines (le nombre
2

de salaris, leur niveau de qualification..), physiques (sites de production, machines
disponibles, stock...), organisationnelles (systme d'information, de contrle de la qualit,
procdures...), technologiques (savoir faire, brevets...). Grant (1991) ajoute cette liste une
sixime classe, la rputation, et accentue ainsi le rle des ressources intangibles, ou actif
invisible essentiel pour l'entreprise. L'organisation dispose alors d'un vritable patrimoine,
qui permet de la concevoir comme un portefeuille de ressources : ces ressources doivent tre
values en fonction de lenvironnement et de la capacit de lorganisation se dvelopper.
Cette phase dvaluation constitue un exercice difficile, car soumis aux perceptions des
dirigeants. Ceux-ci peuvent sappuyer sur cinq critres permettant de porter une apprciation
sur la valeur stratgique des ressources et comptences (Black et Boal, 1994) :
- critre de pertinence des ressources rsultant d'une double concordance : celle des
ressources la stratgie et celle de la stratgie l'environnement.
- critre de la raret : plus la ressource est rare, plus elle sera considre comme stratgique.
- critre de durabilit : ressources facilement imitables ou non ;
- critre de reproduction : plus les comptences sont tacites (non codifies), moins elles sont
imitables. De plus certaines comptences sont longues construire et ne peuvent pas
facilement tre imites.
- critre de transfrabilit, ou spcificit : une comptence simplement mobilise par
l'entreprise (comptences individuelles), mais non vritablement dtenue, s'expose en effet
un degr de transfrabilit plus lev.
- critre des ressources sans substitut : un concurrent ne peut intervenir avec une comptence
substitut.

Lobjectif principal de cette valuation est de reprer les ressources majeures de
lorganisation. Mais reprer ces ressources n'est pas toujours ais, dans la mesure o les
systmes d'information traditionnels en fournissent une image fragmente et incomplte.
Cette approche ressource a renouvel la conception de l'entreprise, en la considrant non plus
travers ses activits produits/marchs, mais travers ses ressources internes, et
particulirement sa capacit humaine dvelopper intelligence, innovation, processus..
Dans ce cadre, la stratgie n'apparat plus conue comme un exercice rationnel d'adaptation,
mais comme une architecture qui guide le dveloppement des ressources humaines, dune
manire itrative. Dans cette perspective, il appartient donc bien l'entreprise d'identifier ses
ressources et comptences cls, de les valuer dans le contexte de leur environnement
concurrentiel, puis de dfinir une stratgie qui les mobilise aussi souvent que possible.
Laspect humain est donc en premire ligne pour appuyer cette approche.
A travers la thorie de la ressource, lentreprise doit galement faire cohabiter des paradoxes
rendus alors possibles : logique dadquation et logique dintention, comportement dfensif et
comportement offensif, traduisant un largissement des possibilits de rflexion et donc
dorientations possibles (Grandval, Soparnot, 2006). Les analyses de la politique de GRH
doivent alors sarticuler avec cette dmarche itrative et sappuyer sur la capacit inductive
de ses pratiques. Ce modle dit Cur de comptences (Core Competence) stipule donc
qu long terme la comptitivit dune organisation provient de son contenu : cest une
dmarche de lintrieur vers lextrieur. Mais cette dmarche peut tre soumise un manque
dinnovation si lorganisation garde les mmes lunettes que dans le modle des cinq forces de
Porter : les organisations qui nont pas fait le choix dune vision innovante peuvent ngliger
de nouvelles opportunits ou demandes du march. Le risque en est lenfermement sur les
choix faits dans le pass.

3

1.2. Revisiter par lapproche blue ocean
Entrer en concurrence, chercher en interne les ressources qui creront un avantage
concurrentiel pousse les organisations se diriger vers un modle de comptition qui peut se
rvler sanglant pour le secteur dactivits. Cest ce que Kim et Mauborgne nomment locan
rouge, terrain de lutte puisante pour les organisations (2004).
A linverse, la stratgie ocan bleu consiste prendre en compte les entreprises et/ou activits
qui nexistent pas encore, repousser les frontires sur un espace non exploit, sur la cration
dune demande nouvelle : la concurrence na donc plus dimportance et les rgles du jeu sont
dfinir. Le schma suivant montre la diffrence entre ocan rouge (centre sur les
ressources) et ocan bleu (centr sur lintelligence interne, lobservation de lenvironnement
et la capacit de penser dune faon innovante) :

Stratgie Ocan Rouge Stratgie Ocan Bleu
Agir au sein de lespace stratgique existant Crer un espace stratgique existant
Lemporter sur la concurrence Mettre la concurrence hors jeu
Exploiter la demande existante Crer et conqurir une demande nouvelle
Accepter larbitrage entre valeur et
domination par les couts
Sortir de larbitrage entre valeur et
domination par les couts
Mettre lensemble des activits de
lentreprise en conformit avec son choix
stratgique de diffrenciation ou de
domination par les couts
Mettre lensemble des activits de
lentreprise en conformit avec son choix
stratgique de diffrenciation et de
domination par les couts
Tableau 1 : Stratgie ocan rouge, ocan bleu, Kim et Mauborgne, 2008
1


La stratgie ocan bleu est donc directement lie linnovation, et plus particulirement
linnovation-valeur. Dans cette approche, les auteurs insistent particulirement sur
limportance dintgrer excution et laboration des stratgies : non seulement lintelligence
mobilise au dpart est ncessaire mais lappropriation par lensemble des salaris est facteur
cl de succs de son oprationnalisation.

Le changement de reprsentations interpelle alors lentreprise dans quatre domaines :
- Le premier soulve lide mme de changement auprs des salaris : pourquoi bouger
une stratgie ocan rouge qui, pour le moment, ne marche peut-tre pas trop mal.
- Le deuxime se situe au niveau des ressources, particulirement de lintelligence, des
licenciements pralables ou un manque de formation continue ayant pu rogner les
potentiels.
- Le troisime concerne la motivation : motivation des acteurs cls, donc dtection de
leur potentiel et comptences, intrt se diriger dans cette voie, etc.
- Le quatrime couvre les jeux dinfluence internes et les stratgies dacteur en
bouleversant les zones dincertitude (Crozier, Friedberg, 1977).

Les pratiques de GRH sont donc pleinement utilises pour oprationnaliser cette stratgie.
Mais pour lier intelligence interne et projection sur lenvironnement, lorganisation a besoin
dune posture innovante qui alimente cette approche stratgique et laide prendre ses
dcisions vers telle ou telle voie dinnovation, en crant de lintelligence. Lintelligence
collective est une dmarche stratgique de lentreprise, visant amliorer sa comptitivit par
la collecte, le traitement dinformation; ce processus mobilise les salaris et sappuie sur

!
Kim, Mauborgne, 2008, Stratgie Ocan Bleu, Pearson, p. 23.
4

lanimation de rseaux internes et externes (Bournois, Romani, 2000)
2
. Cette dfinition met
en avant lorganisation de la dmarche, le management stratgique, mais surtout la
mobilisation des salaris dans une approche organisationnelle et transversale, ce dans le cadre
dune animation de rseaux.

Dans cette approche, le rsultat est assur travers la formalisation qui assure la
transformation des connaissances tacites en connaissances explicites (Nonaka, Takeuchi,
1995). Car si lintelligence ne se rduit pas une accumulation dsordonne dinformations
de toutes sortes, il sagit donc bien de produire de la connaissance structure vocation
oprationnelle : cest laccompagnement que doit effectuer la gestion des ressources
humaines.

2. Une posture revisite pour les ressources humaines
Ce seront moins les pratiques en tant quinstrumentalit, que les pratiques en tant que
processus inscrits dans ces approches stratgiques qui sont alors renouveles. La premire
rflexion que peut se faire un dcideur peut porter alors sur la conduite du changement en
direction de cette nouvelle reprsentation mentale de lenvironnement porte par les
paradigmes stratgiques.

2.1. Revisite par le concept du point de bascule
Le management par le concept du point de bascule se fonde sur lide que des changements
fondamentaux peuvent intervenir rapidement si un certain nombre dindividus sont prts
changer. Autrement dit les grands investissements ne font pas les grandes russites. Ce sont
dans lidentification des ressources, le reprage des hommes cls, la perception des
transformations de pouvoir, dans les changements mineurs que se font de vritables
bouleversements. Comment faire une grande diffrence avec de trs petites choses ?
Comment, avec de limagination et un levier, initier un mouvement qui fera boule de neige et
changera tout. ? Comment des individus connecteurs peuvent propager une ide partir de
rien et contaminer lentourage, crant une mode, une rvolution, un courant culturel, un
bouleversement historique ? (Gladwell, 2003).

La GRH (gestion des comptences et des potentiels, management des connaissances de
lorganisation) et les styles de management interviennent donc fortement dans cette ide et
Gladwell en donne quelques exemples : la cohsion des groupes favorise le potentiel
pidmique (phnomne de la tche dhuile) dune ide oprationnaliser ; Lidentification
de personnes cls, capables de porter le projet, et dune communication bien formule peut
dclencher un processus innovant ; Plus quune gestion des comptences ou quun
management des connaissances, lorganisation ncessite alors une mmoire globale,
favorisant efficacit, coopration, cration de solutions, esprit d'quipe et transfert
d'information. Pour cela, lorganisation doit connatre les aptitudes, les spcialits, les
comptences, les champs de connaissances, les prfrences et les passions de chacun des
membres de l'organisation.

2.2. Revisite par une grille de lecture innovante
Dans lapproche versus ocan bleu, Kim et Mauborgne (2008) prsentent une grille ou
matrice indicative, dpassant lutilisation prescriptive habituelle. Base sur quatre items :
exclure-attnuer-renforcer-crer, cette grille remet en cause une approche normative.


"
Bournois, Romani, 2003, p.19.
5

Exclure Renforcer
Attnuer Crer
Tableau 2 Matrice de Kim et Mauborgne, 2008
3
.

Transmise au niveau des pratiques managriales et RH, elle pourrait permettre dinnover sur
ces pratiques en accompagnant les perspectives de lorganisation. Exclure les champs
defforts ncessaires ce jour, mais inutiles demain ; renforcer les points cls donnant lieu
des comportements innovants pour lorganisation ; attnuer les champs de difficults en
jouant sur les enjeux des acteurs ; crer des cooprations pour de nouvelles pratiques de
travail en sont quelques exemples.

2.3. Revisite par la prise en compte des obstacles cognitifs
La difficult premire des organisations est de faire prendre conscience de la situation
changer : dans ce cas, prsenter (par exemple), des chiffres ngatifs semble un bon moyen
pour motiver par linformation. Mais les concerns chercheront un autre terrain (changement
dentreprise, cration dun bouc missaire sous forme organisationnelle ou, pire, individuelle,
etc.), et les non concerns ne verront pas lutilit de sortir de leurs sentiers battus.
Or, pour comprendre lenvironnement, et parce quil est par essence complexe, lindividu
simplifie, agrge les donnes, et donc perd une certaine somme dinformations. Ce faisant, il
construit et emploie des structures de connaissances, qui correspondent une simplification
cognitive du monde (Schwenk, 1988). Mais face la complexit et labondance
informationnelle, les individus dveloppent des structures cognitives partir desquelles ils ne
seront sensibles qu' certains aspects du rel. Ces structures cognitives sont un schma
d'interprtation qui permet de rendre intelligible la ralit, gnralement dfinie comme des
cadres gnraux qu'un individu utilise pour imposer une cohrence des informations ou
des situations et ainsi en faciliter la comprhension (Prasad et Prasad, 2002). Si lindividu se
dote dune structure cognitive, celle-ci nest indpendante dune cognition organisationnelle.
Ainsi se forme le paradigme cognitif. Le paradigme est vu comme une constellation de
croyances, de valeurs, de techniques, etc., partages par les membres dune communaut
donne (Lauriol, 1995).

Enfin elles concernent les expriences personnelles (la cognition individuelle) et sont relies
des systmes de pense idologiques et culturels (la cognition organisationnelle)
correspondant aux reprsentations partages. Guides pour linterprtation comme pour
laction individuelle et collective, ces structures cognitives jouent un rle central en situation
de changement organisationnel. Elles se situent au cur des mcanismes dadoption dun
changement, comme dune innovation. Certains modles de gestion du changement
soulignent ainsi le rle du sens dans les processus de transition organisationnelle et
dadaptation celle-ci.
Concrtement comment traduire cet environnement conceptuel dans le champ des RH et des
pratiques managriales ? En continuant de faire un parallle avec lapproche stratgique ocan
bleu : se concentrer sur un lment dclencheur fort impact aura pour objectif damener les
salaris voir et vivre par eux-mmes la ralit brute, de laisser lindividu se souvenir
mieux de ce quil voit et ressent. Par exemple, pour mesurer limpact et les
dysfonctionnements dun service aprs vente, mieux vaut mettre les salaris, durant un ou
plusieurs jours, en position de client. Mme si les enqutes de satisfaction sont au beau fixe
(pour les clients qui frquentent le SAV), cette mthode expliquera sans doute le manque

#
Kim W.C, Mauborgne R., (2008), Stratgie Ocan Bleu, 2008, Pearson Education, Paris, p.43.
6

de chiffre daffaires, le peu de motivation de lquipe, et, au passage, certains
dysfonctionnements cachs. Idem pour un systme SIRH en entreprise..

2.4. Revisite par lvitement des ressources limites
Dpasser lobstacle des ressources limites, dans des projets RH, dans des systmes de
rmunrations geles ou dans tout autre projet, consiste identifier les points chauds et les
points froids du champ dinvestigation :

Points chauds Points froids
Activits mobilisant peu de ressources
Activits fort potentiel daugmentation de
rsultats
Activits ressources importantes
Activits faible impact sur les rsultats
Raffectation des effectifs et des ressources Raffectation des effectifs et des ressources
Tableau 3 : Points cls de l'organisation, d'aprs Kim, Mauborgne (2008)
4


Concrtement cela sous entend deux choses : la premire consiste en un chantier pralable,
pour identifier la fois les comptences et le potentiel des salaris, ainsi que les activits
effectues et leur retour sur investissement (quantit, qualit, rsultats, profits), en vue de
crer une polyvalence et une mobilit de poste oprationnelle ; la deuxime consiste en une
ngociation portant sur lchange des ressources : la prise en compte de lapport cognitif (cit
plus haut) et la connaissance des jeux de pouvoir devraient faciliter ce passage.

La prise en compte de ces divers lments (non exhaustifs) traduit une posture de veille et de
pro activit de la fonction RH. Mais tout manager connait la difficult de soutenir la
motivation de ses quipes sur une priode longue, voire au dmarrage du projet. Tout
responsable RH a dj connu la quadrature du cercle consistant accompagner les quipes et
les managers, tout en travaillant lautonomie de lensemble, afin de prenniser au maximum
le processus des efforts raliss. La stratgie ocan bleu prconise trois facteurs de
dclenchement et de prennit de motivation, pouvant devenir une aide aux pratiques
managriales et RH. Le premier est le facteur des chevilles ouvrires, c'est--dire les
influenceurs cls de lorganisation, lgitimit et autorit reconnue. Le deuxime rside dans
le phnomne de transparence, aussi bien sur les processus que pour les rsultats. Le troisime
rside dans le fractionnement, ou ladaptation chaque public, dun projet commun. Mais ces
lments ne peuvent se mettre en place que soutenues par des pratiques oprationnelles au
niveau de lorganisation et au niveau du management.

3. Revisiter par des pratiques RH adaptes.
Les stratgies proactives des organisations montrent que dsormais, l'entreprise a plus besoin
d'intelligence que dinformations, plus de pour quoi que de combien. Cette approche met en
avant une vision dynamique des RH, un lien avec ses ressources, une ouverture vers
limportance de la matire grise (Achard, 2005). Pour oprationnaliser les pratiques RH,
plusieurs leviers sont ncessaires.

3.1. Au niveau de lorganisation
Le premier levier rside dans une mise en uvre stratgique des pratiques RH incluant tous
les acteurs, et une dmarche interne cohrente. Ceci ne peut se faire sans une volont affiche

4
Kim W.C, Mauborgne R., (2008), Stratgie Ocan Bleu, 2008, Pearson Education, Paris, p.179 185. .

7

des dirigeants et leur engagement ferme. Cette volont est assimile alors une fonction
cratrice mettant en prsence des individus impliqus et interdpendants.
Pour arriver cet objectif, quatre tapes sont ncessaires :
- tape n1 : engagement de la direction gnrale. Cet engagement se traduit par un
projet de changement avalis par la direction gnrale.
- tape n2 : formalisation de lobjectif stratgique en vue damliorer la position de
lentreprise dans son environnement concurrentiel.
- Etape n3 : oprationnalisation des objectifs en mettant en place des actions
coordonnes.
- tape n4 : identification des enjeux de lorganisation : en obtenant une information
utile aux diffrents niveaux de lentreprise afin dlaborer et de mettre en uvre les
stratgies ncessaires pour atteindre les objectifs de lentreprise.
Dune manire gnrale, lorganisation a, au pralable, tout un travail faire sur le
dcloisonnement, l'change et le partage de l'information. Cest toute limportance du
responsable RH (individu et/ou collectif) dans sa gestion de l'information, sa cration de
valeur, sa qute d'objectivit, son attitude face la dissonance, son besoin d'appartenance et
son risque ventuel d'exclusion travers ses actions de construction, mobilisation et
construction (Stankiewicz, Geuze 2007). Cest toute lattention que lorganisation doit porter
au processus.

Un deuxime levier rside dans la dimension transversale des pratiques RH au sein de
lorganisation : derrire le soutien de la direction gnrale, doit sarticuler les comportements
de lensemble des acteurs. Ceux-ci se partagent les rles :
- Soutien relay par les directions des dpartements.
- Direction collgiale du projet/dmarche
- Cration dune fonction coordinatrice ou comit de pilotage, avec des responsabilits
rparties : coordinateur (recherche, collecte, diffusion), ou coordinateur au niveau
experts, ou coordinateur au niveau dcisions.

Lensemble est donc sous le signe du paradoxe apparent coordination versus dcentralisation,
c'est--dire vitant un systme hirarchis et centralis, et privilgiant une coordination
d'actions dcentralises et autonomes. Pour ce faire lorganisation se doit dallger ses
structures et de privilgier le fonctionnement en rseau afin de diffuser les pratiques RH et
managriales dans lentreprise.
Un troisime niveau se situe dans lanimation des rseaux, animant des regards croiss, or si
lorganisation est complexe et cloisonne ce multi regard devient un enjeu-cl. Dans ces
rseaux, les acteurs travaillent sous un mode itratif et trois dimensions structurantes peuvent
se mettre en place, afin de favoriser ladhsion des personnes impliques dans ce rseau : la
prise en compte des conditions environnantes, le choix de lorganigramme (modes de
fonctionnement, pratiques de gestion de linfo, enjeux internes,) et ce avant mme la mise en
place de la transversalit, le tout pour une production de contenu valeur ajoute.
3 - 2 Au niveau du management

Les pratiques RH passent en premier lieu par le partage de la connaissance, si lorganisation
en veut une utilisation pertinente. La notion dchange transversal et de partage
dinformations est donc essentielle. Elle se construit en premier lieu sur les rseaux dacteurs
(Saint-Charles, Mongeau, 2005) :

- Sur un rseau formel
8

Mis en place par lorganisation, rgi par des procdures complexes et scuriss, faisant entrer
en jeu les politiques de communication et les jeux de pouvoir, et dans lequel, on trouve aussi
des rseaux formels mais parallles (CHSCT, syndicats, etc.).

- Sur un rseau informel
Construit sur des rseaux personnels et/ou virtuels (facebook, viadeo, etc) et utilisant tous les
lieux et lments des communicateurs : ce rseau traverse aussi les instances parallles cites,
et, de faon gnrale, ne consomme que trs peu de budgets ou investissements.

Mais cette notion dchange, pour tre efficace au sens o nous lentendons (lien avec la
stratgie) sappuie surtout sur le rle du middle management. Bien sr, cela passe aussi par la
motivation et limplication des cadres dans leurs rseaux professionnels et personnels. Mais
les conditions de motivation sont doubles :
- Le middle management doit connatre la stratgie afin dexploiter les informations
collectives, de protger le patrimoine intellectuel, acqurir les informations sur les
marchs, les produits, les clients. Il a donc un besoin de visibilit sur la politique mise
en place.

- Le middle management ne participera cette dmarche que sil est investi galement
dune vision sociale de sa propre situation et quil mesure les enjeux en terme de
positionnement.

Ces conditions remplies, les acteurs managers doivent tre incits dans leurs rles de
dirigeants, dobservateurs, danalyseurs/experts. Lensemble des collaborateurs doit pouvoir
bnficier des sminaires de formation cet effet. Lobjectif est de construire et maintenir la
motivation des managers animateurs de groupes, ainsi que celle des experts spcialistes du
domaine. Eviter le aprs tout, ce n'est pas mon travail devient alors lenjeu premier du
management.
Cest donc bien sur le middle management que repose le fait de cconsidrer les outils comme
un moyen et non comme fin en soi et dintgrer des comportements dchanges et de partages
en dcloisonnement : partager une information, oui, condition de savoir quoi elle peut
servir. Le dveloppement de lindividu au service de la stratgie de lentreprise passe donc
par une attention soutenue porte au rle du management intermdiaire. Cest lui qui est
charg de dvelopper les comptences individuelles et de les articuler en comptences
collectives, et dassurer la traduction des objectifs stratgiques en termes oprationnels. Or si
ce niveau est bien au cur des moyens de performance, il na pas souvent latitude de raliser
au mieux une mission dont le sens est donn par la direction (Letondal, 1998). La volont de
changement face lenvironnement devra sappuyer sur des actions de rorganisation du
travail et de la manire de faire, dabord des managers, ensuite et par consquent des quipes.
Comme dans tout changement se pose alors moins le problme de lvolution et du
dveloppement des comptences que lvolution de la faon de penser en entreprise (Lozier,
2006).

Conclusion
Stratgie et Ressources Humaine : un lien ncessaire la comprhension de lauditeur. Parce
que les processus stratgiques ne sont pas automatisables, GRH et stratgie sont donc
complmentaires et doivent entretenir une relation intgre, dont la russite rside dans une
combinaison subtile dhommes et doutils [Ihadjadene, Favier et Chaudron, 2003].
En ce sens, le paradigme stratgique est en partie au service des RH. Par exemple, la
comprhension de lenvironnement permet de mieux faire adhrer les collaborateurs aux
9

valeurs de lentreprise ; ou de favoriser la comparaison avec les concurrents pour comprendre
les carts en terme de gestion des organisations et des savoirs faire.
Mais la GRH est galement au service du paradigme stratgique. Par exemple en favorisant
lacquisition dun maximum de comptences, ou en favorisant ladhsion des salaris au
besoin identifi (motivation de lquipe)
Le lien se renforce alors par ces aspects et galement par des process partager. Autrement
dit, pour qu'une dmarche stratgique ne ressemble pas un greffon incompatible avec son
entreprise, GRH et stratgie doivent travailler ensemble sur les champs suivants : expliciter
le paradigme stratgique de l'entreprise , privilgier les petits projets de perce, qui vont dans
le sens de la stratgie, commencer par des petits groupes de personnes trs motives et
enthousiastes , faire voluer la politique des ressources humaines en fonction des exigences de
organisation, rorganiser la structure de l'entreprise en dcloisonnant les fonctions et en
rduisant les niveaux hirarchiques, consacrer du temps, des moyens et des budgets, former
aux nouvelles pratiques et aux nouveaux outils.
De manire gnrale, ce lien travaill dans les entreprises ne peut quapporter une plus value
aux fonctions, postes et tches. Le DRH est le fournisseur indirect de cette plus-value dans la
mesure o il est le gestionnaire des connaissances, le garant dun climat social facilitant la
circulation de linformation et lamnageur des conditions de travail. Le lien ne peut alors que
se renforcer au travers du pilotage de la gnralisation des pratiques en fonction des niveaux
hirarchiques, des secteurs conomiques, de la taille des entreprises ainsi que de la scurit et
de la protection des savoir-faire, du dveloppement de linnovation, de la conqute de march
ou de la prise de dcision.
Cest travers lensemble de cette approche que lauditeur se posera alors la question de
pourquoi et du pour quoi, en assurant ainsi le passage de linterrogation sur la fonctionnalit
des conduites, linterrogation sur le sens que les acteurs mettent dans leurs activits. Dans
cette optique, lauditeur doit mobiliser un savoir sans frontires, un savoir qui ne doit pas
senfermer dans une discipline spcialise, mais bien au contraire ouvrir son champ daction
et de rflexion dans la transversalit, dans la construction des liens, dans sa reprsentation
systmique des divers lments.

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Renouvellement de la GRH au Sngal.
Place de la GRH dans lintgration de lapproche genre
dans les politiques dadministration publiques et
la mise en place du laboratoire genre et gestion

Fatoumata Diouf GUEYE
L2G Laboratoire Genre et Gestion,
Facult de Sciences conomiques et Gestion,
Universit Cheikh Anta Diop de Dakar,
fadiouf@ucad.sn

Fatou Diop SALL
L2G Laboratoire Genre et Gestion,
Ecole Suprieure Polytechnique
Universit Cheikh Anta DIOP de Dakar (ESP/UCAD)
fbanse@yahoo.fr

Bassirou TIDJANI
L2G Laboratoire Genre et Gestion,
Ecole Suprieure Polytechnique
Universit Cheikh Anta DIOP de Dakar (ESP/UCAD)
btidjani@refer.sn

Marta WILGOSZ
L2G - Laboratoire Genre et Gestion, Facult de Sciences conomiques et Gestion,
Universit Cheikh Anta Diop de Dakar,
marta.wilgosz@iae-aix.com

Introduction
Le Sngal est engag mener des reformes afin de passer dun pays des moins avancs (PMA)
vers un pays mergent. En effet, le Sngal fait partie des 49 pays les moins avancs (PMA
catgorie cre par lONU en 1971) du monde (ONU ; 2001). Alors que le PIB par habitant au
Sngal est pass de 348 798 F CFA en 2002 367 622 FCFA en 2003, le Sngal est class
156me sur 177 selon le rapport mondial sur le dveloppement humain publi (PNUD,
2007/2008). Les axes dintervention sont nombreux et parmi eux nous retrouvons celui du
dveloppement, de la lgislation, dentrepreneuriat ou de lducation. Les rformes des politiques
nationales sont soutenues par les cooprations internationales et les agences trangres de
dveloppement. Laide publique au dveloppement provient majoritairement des institutions de
coopration bilatrale (55,5%) et multilatrale (44,4%). On notera que plus de cinquante bailleurs
de fonds interviennent au Sngal avec plus de 500 projets (sans compter les ONG) (PNUD,
2005). Les nombreuses ONG prsentes au Sngal sont aussi des acteurs importants dans la mise
en place des rformes. Cette dpendance aussi bien financire quen termes de comptence ancre
le Sngal dans des relations plus complexes que celles dun pays plus autonome. Ceci impact la
slection des projets jugs utiles et financs par les bailleurs. La mthodologie danalyse ou de
recherche dans les diffrents domaines dcoule aussi de la faon de faire des institutions
2
internationales. Les actions pour la prise en compte de laspect genre par le secteur priv et dans
les situations de travail restent dvelopper.
Une premire dmarche serait, dans le domaine de la Gestion des ressources humaines, de mener
une approche tripartite et dassocier les pouvoirs publics avec les cooprations internationales
aux universits et aux acteurs privs entreprises. Nous retrouvons une coopration entre les
pouvoirs publics, institutions internationales et universitaires dans les sciences sociales (actions
sur le genre menes par CODESRIA, ENDA ou le laboratoire IFAN ou lETHOS). La question
du genre nest pas propre au Sngal, mais fait partie de la proccupation de lUnion africaine et
des principales organisations internationales (ONU, OCDE, BIT, Banque Mondiale). Chaque
pays peut donner ses exemples de la prise en compte de laspect genre (par exemple lAlgrie qui
souhaite institutionnaliser lapproche genre avec lappui du PNUD).
Par contre, nous avons recens un manque par rapport aux secteurs des entreprises et les sciences
de la GRH. Il nest pas suffisant davoir une approche thorique pour aborder les thmes de
lapproche genre, du secteur informel et du domaine de travail. Si nous voulons faire voluer les
choses, et nous avons cette ambition, il nous faut avoir une conscience de gestionnaire ou nous
avons un objectif de performance et une obligation de moyens. Les actions peuvent tre
renforces par lapport des ONG ou de bailleurs de fonds internationaux. Cependant, sans la
volont des acteurs nationaux pour sintresser de prs sur les rsultats daudit social ax sur le
genre, il sera difficile de mettre en place des rformes relles qui ne resteraient pas lettres
mortes . Le BIT par exemple propose une mthodologie de laudit du genre, qui est
essentiellement un audit social qui vrifie lefficacit des pratiques et mcanismes internes
existants pour garantir lgalit des sexes.
La rflexion sur le thme de la onzime universit de printemps de lIAS quest le
renouvellement de la GRH nous amne dans le contexte sngalais se constituer aussi bien en
tant que lobjet de recherche que le sujet de recherche. A travers nos activits nous promouvons
lintgration de lapproche genre et nous lanalysons dans le contexte de laudit social et de la
GRH et tout particulirement travers les possibilits offertes par les pouvoirs publics ainsi que
la mise en place du laboratoire genre et gestion (L2G) lUniversit Cheikh Anta Diop de Dakar.
Notre approche est duale. En effet, dun ct nous nous intressons aux solutions proposes par
le gouvernement dans le cadre de la GRH en intgrant la question de la femme. De lautre ct,
par une dmarche mthodologique de construction et de rechercheaction nous relatons notre
propre exprience dans ce renouvellement par la cration du laboratoire L2G. Nous esprons que
les expriences vcues et les analyses ralises pourront contribuer au dveloppement de la GRH
en prenant en compte les proccupations lies au genre.
Notre communication dans un premier lieu prsente la question de lvolution de la GRH au
Sngal et tout particulirement la question dintgration de lapproche genre. Notre recherche
empirique consiste lanalyse documentaire de sources primaires de deux documents phares qui
guident les actions et le dveloppement au Sngal dans lapproche genre : Stratgie Nationale
dEgalit et de lEquit du Genre (SNEEG) et le Guide de la femme entrepreneure. Ce volet est
complt par notre propre exprience dans la mise en place du laboratoire genre et gestion et des
premiers entretiens raliss auprs des institutions de soutien la mise en place de lapproche
genre dans les reformes des politiques administratives.

Revue de la littrature
Limportance de la GRH augmente et elle fait partie actuellement des axes stratgiques de
lentreprise (Cadin, Gurin, Pigeyre ; 1998). En effet, avec les changements dmographiques
(dparts massifs la retraite), les changements technologiques, les crises financires, la question
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des ressources humaines devient stratgique. En effet, il sagit de recruter, de garder, de motiver
les comptences ncessaires pour la ralisation des objectifs stratgiques de lentreprise.
Paralllement en sciences sociales et de gestion, le dveloppement des outils qualitatifs - et de
leur mthode danalyse comme lanalyse des discours (logiciel Sphinx sous rserve de la
langue par exemple du fait des caractristiques de la langue polonaise la cration dun logiciel
danalyse de discours reste difficile), des reprsentations cognitives, ainsi que la sophistication
des mthodes danalyse quantitative comme les quations structurelles ont permis aux
chercheurs de rentrer plus en profondeur dans les aspects psychosociaux et de sintresser aux
comportements, motions, penses etc. Cependant cest linteraction entre la pratique et la
recherche qui a permis damener la GRH un statut primordial des champs dintrt des acteurs
de lentreprise.

Avant 1975 Annes 80 Depuis les annes 90
Modles
de gestion de
lemploi
Gestion
prvisionnelle du
personnel
GPE ou GPPE Gestion
prvisionnelle ou et
prventive de lemploi
Gestion des comptences
GPEC
Modles
stratgiques
Planification
stratgique
Analyse concurrentielle
Porter

Approche ressource : la
comptence comme
avantage concurrentiel
Problmes
centraux en
GRH
Extrapolation
des tendances
(combien de plus
de mme)
Rduction deffectifs
(mtiers mergents,
mtiers condamns)
Adaptabilit qualitative et
quantitative des personnes
aux emplois
Acteurs cls Direction de
personnel
DRH et hirarchies DRH, DG et hirarchies
Tableau 1: Modles de gestion de lemploi et modles stratgiques
Cadin L., Gurin F., Pigeyre F., (1998), Gestion des ressources humaines, Dunod, Paris, p.106.

Alors que dans les pays industrialiss, la GRH en tant que discipline et ralit managriale est un
axe porteur, au Sngal elle nest qu ses dbuts (Tidjani, 2000). Les rares crits sur la GRH
prsentent lvolution de la fonction ressources humaines en trois tapes, diffrentes de celles
repres dans les pays industrialiss, o les chercheurs parlent de lorganisation taylorienne, de
lcole des relations humaines et de la fonction stratgique de la GRH (Fombonne, 1977). En
effet au Sngal la premire tape concerne la priode prcdent le Code du travail de 1952. La
fonction est centre surtout sur le recrutement et le responsable du personnel ntait pas form
dans la discipline et sa fonction consiste mettre jour les fichiers et recruter le personnel
(Tidjani, 2000). La deuxime priode se situe entre lavnement du Code de travail de 1952 et
des premires conventions collectives - dbut des annes 1970. La fonction ressources humaines
se formalise et sintgre plus la fonction administrative et/ou financire. Le responsable est un
juriste, un syndicaliste ou un dlgu du personnel dont lactivit principale est linterprtation et
lapplication des textes de loi ainsi quil combine ladministration technique et ladministration
sociale (Tidjani, 2000). La troisime tape commence dans les annes 1970 et perdure jusqu
aujourdhui. A travers une recherche empirique le profil du responsable du personnel de la
troisime tape de lvolution de la GRH serait majoritairement (Tidjani, 2000):
un homme,
avec formation de base en comptabilit/finance ou droit,
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venant dun poste dune autre famille que les ressources humaines (financire,
commerciale, comptable),
ayant entre 33 et 45 ans,
ses activits principales sont : ralisation des tches administratives, contacts avec le
personnel, gestion des rmunrations et la coordination.
Les problmes mentionns auxquels est confronte la GRH actuellement au Sngal sont :
labsence dune culture dentreprise, problmes de communication, difficults conomiques et
absence dune politique globale de GRH (Tidjani, 2000). En effet ces problmes ne sont pas ceux
qui proccupent la GRH des pays industrialiss o par exemple la question de limpact de la
culture dentreprise sur la performance de lentreprise a t fortement analyse dans les annes
1980 (Kotter et Heskett, 1992). Laspect genre reste un facteur transversal touchant toute la
socit tant dans lducation, dans la sant, dans la famille que dans le travail et constitue
lactualit managriale et un des aspects du renouvellement de la GRH des pays industrialiss.
Do lintrt de sa mise en place dans la gestion au Sngal. Cet aspect constitue aussi la
proccupation des pays dvelopps. Selon le Forum conomique mondial (2005) aucun pays
nest encore parvenu supprimer le foss entre les sexes. Dans les pays o une galit des sexes
de bases a t atteinte le combat concerne la discrimination des femmes sur le lieu de travail
(Forum pour le partenariat avec lAfrique, 2007).

Les thories des sciences de gestion ont t produites massivement par des hommes chercheurs
qui ralisaient des tudes sur des hommes-employs puisquils taient majoritaires dans les
entreprises et dans les universits. Les thories sur les styles de management, des motivations, du
leadership, des carrires etc. sont issues des expriences majoritairement masculines et
occidentales. Mme aujourdhui le nombre de femmes aux postes fortes responsabilits est
infrieur celui des hommes que ce soit dans les pays africains, europens ou amricains. Bien
sr, il existe des entreprises qui poussent ou motivent les femmes faire carrire, mais elles
restent minoritaires. Dans ce contexte notre dmarche est fondamentale nous voulons combler
labsence dexemple fminin en sciences de gestion.
Daprs Diop (1985), Diouf (1990) et Sow (1995), les tudes sur les socits sngalaises en
gnral dcrivent la fonction et le rle central que la femme avait en tant que mre et pouse.
Cest la fonction de reproduction ncessaire du groupe qui serait le fondement de limportance de
cette dernire, mais en mme temps de son infriorit sociale. Cependant, traditionnellement les
femmes avaient dirig les royaumes au Sngal, cest le cas du royaume de Waalo, mais avec
larrive de lislam, systme construit sur les ruines de la monarchie, dfaite par la colonisation
franaise, le pouvoir des femmes en tant que dirigeantes de royaume a t interdit, mais pire,
lEtat colonial et post colonial sest servi des marabouts dans ladministration des populations et
a rduit les prrogatives accordes la femme sngalaise dans la socit traditionnelle. Daprs
Sarr (1999, p 52), lidologie coloniale a transport avec elle une conception de linvisibilit du
travail des femmes et son appropriation par le mari.
Quen est il aujourdhui ? La Constitution du Sngal reconnat lgalit entre les sexes :
Article 1 de la constitution : La Rpublique du Sngal est laque, dmocratique et sociale.
Elle assure lgalit de tous les citoyens, sans distinction dorigine, de race, de sexe, de religion.
Elle respecte toutes les croyances. En cas de violation du principe constitutionnel dgalit entre
les deux sexes, il est procd lannulation de tout acte qui en est la cause, quil soit lgislatif,
rglementaire ou priv. ou Article 7 : Tous les tres humains sont gaux devant la loi. Les
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hommes et les femmes sont gaux en droit. Il ny a pas au Sngal de privilge de naissance, de
personne ou de famille.
Ltude de Sow (1999) portant sur une analyse comparative de la Convention sur llimination de
toutes formes de discrimination lgard des femmes (CEDAW, ratifie sans rserve par lEtat
sngalais en 1985) adopte par lONU le 18 dcembre 1979 et la lgislation sngalaise prsente
des rsultats intressants. En ce qui concerne la vie socioculturelle la Convention reconnat que la
culture et la tradition sont trs souvent de vritables freins lexercice, par les femmes, de leurs
droits et Au Sngal, la coutume a jou un rle capital en tant linstrument sur lequel les
pratiques religieuses se sont bases pour dfinir les rles des hommes et des femmes (...). Les
coutumes ont secrt des modles de comportement qui mettaient la femme dans un tat
dinfriorit par rapport lhomme. Elle devait tre soumise son mari et se cantonner son rle
dpouse et de mre; son ducation de base consiste la prparer ce rle qui lui tait dvolu par
la coutume (Sow, 1999, p.15). Le rle des coutumes a t supprim par lavnement de la loi
72-61 du 12 juin 1972 (modifi en 1989) et dans le Code de famille, qui rentra en vigueur en
1973, seulement les coutumes relatives aux formalits de mariage et les statuts particuliers restent
applicables au Sngal.
Laccent est mis sur la responsabilisation de la femme en tant que vritable agent de
dveloppement de son pays (Sow, 1999). Cependant, part de donner la femme les droits
gaux aux hommes dans la vie politique, la ralit fait quelle y est souvent absente ou presque.
Cela est li au fait que les femmes au Sngal sont minoritaires dans le processus de
scolarisation, souvent illettres, ne connaissant pas leurs droits. A part le faible niveau de
lducation, les aspects lis leur sant et au droit de reproduction ne sont pas ngligeables. En
effet les mutilations sexuelles, les accouchements rapprochs, les mariages et grossesses prcoces
ne restent pas neutre sur la sant mentale et physique de la femme (Sow, 1999). Il serait
intressant de connatre le parcours de celles qui ont russi faire carrire et les obstacles
socioculturels quelles ont du surmonter (religion, clanisme).
La CEDAW stipule dans son art. 11 que les femmes doivent avoir les droits gaux en matire :
demploi, du libre choix de la profession et de lemploi, la stabilit de lemploi, aux prestations,
la formation professionnelle et au recyclage ; de rmunration et de lgalit de traitement pour
un travail dgale valeur, de prestations de scurit sociale et de congs pays et les Etats ne
doivent pas discriminer les femmes pour cause de grossesse, de cong de maternit ou de statut
matrimonial (Sow, 1999). Le Sngal a aussi ratifi les conventions N100, 111 de lOIT
relatives une rmunration gale pour un travail de valeur gale. Mais de nombreux
changements restent faire. Le Code du travail sngalais interdit aux femmes de travailler la
nuit et dans certains travaux. Mme si, cela peut paratre une protection de la femme, en effet cela
constitue un handicap. Chaque personne doit rester libre de choisir si dans son propre intrt elle
souhaite ou pas travailler la nuit ou dans certains travaux. En ce qui concerne la rmunration, le
rapport de 2006 (red. Moccia, 2006) sur la situation des enfants et des femmes dans le monde
souligne que les femmes travaillent plus et gagnent moins que les hommes. Au Sngal en 1999
les salaires sont encore infrieurs de 30% en moyenne ceux des hommes (Sow, 1999). Lauteur
voque plusieurs causes de cette situation :
lignorance des femmes de leurs droits,
le faible classement des femmes dans la convention interprofessionnelle,
lutilisation et le paiement des hommes la journe et des femmes la tche.
La divergence entre loi coutumire et la lgislation nationale peuvent aussi poser problme en
termes de carrire pour les femmes. En effet, selon la tradition la veuve doit rester environ 4 mois
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aprs le dcs de son mari, la maison. Pendant ce temps le contrat de travail et la rmunration
sont suspendus. Une telle obligation ne pse pas sur les employs hommes.

Les travaux de Dial (2008) ont montr une volution du travail fminin au Sngal malgr les
disparits qui subsistent au niveau de la formation, du niveau dinstruction, de la recherche
demploi mais aussi au sein de lentreprise elle-mme. Les femmes qui travaillent dans les
organisations sont confrontes plusieurs situations que nous ne manquerons pas de souligner
dans nos travaux. La ralit sngalaise a produit quelques instances de supports techniques et
financiers aux femmes dans leurs activits entrepreneuriales comme : Ministre de la Femme, de
la Famille, du Dveloppement social et de l'Entreprenariat Fminin ; Direction de l'Entreprenariat
Fminin (DEF), Association des Femmes pour la Promotion de l'Entreprenariat au Sngal
(AFEPES), Fonds National pour la Promotion de l'Entreprenariat Fminin (FNPEF), Femmes,
Dveloppement et Entreprises en Afrique (FDEA) ; Union des Femmes commerantes de Dakar
(UFCD) ; Rseau Africain de Soutien l'Entreprenariat Fminin (RASEF) ; Collectif des
Femmes commerantes du Groupement Economique du Sngal (COCOGES) ; Association des
Femmes d'Affaires et Femmes Commerantes (AFAC) ; Fdration des Associations Fminines
du Sngal (FAFS) ou Synergies Femmes. Leur prsence est rconfortante mais leur champ
daction nest pas la gestion en entreprise mais le dveloppement de lentreprenariat fminin
gnralement unipersonnel. Lanalyse de deux documents principaux : SNEEG et Guide de la
femme entrepreneure est prsente ci dessous.

Recherche empirique
Notre recherche empirique consiste raliser une analyse documentaire et des entretiens semi-
directifs labors classiquement dans une approche de construction et de recherche-action. Dans
un premier lieu, nous analysons la SNEEG (Stratgie Nationale dEgalit et de lEquit du Genre,
2008) et le Guide de la femme entrepreneur (2006) deux documents incontournables dans la
ralit sngalaise, sous langle de la place de la GRH dans ces documents. La SNEEG a t
lanc le 18 dcembre 2008 par le Premier ministre Cheikh Hadjibou Soumar en prsence du
ministre de la Famille, de lEntreprenariat fminin et de la Micro finance Awa Ndiaye, de la
reprsentante de la ministre malienne de la Promotion fminine, de certains membres du
gouvernement ainsi que du reprsentant-rsident rgional du groupe de la Banque africaine de
dveloppement (Bad). Selon le gouvernement cette stratgie doit lui permettre davoir une claire
vision par rapport la question de la promotion de la femme, mais galement dinstrument pour
assurer la visibilit des questions Genre dans la socit . La stratgie porte sur une dure de
2005 2015 avec un cot estim 30,466 milliards de francs CFA. Sa mise en oeuvre a t
prvue ds le mois de janvier 2009.
La SNEEG dcoule de plusieurs politiques internationales et nationales qui privilgient comme
ide phare la rduction de la pauvret dans le cadre du dveloppement durable. Effectivement la
rduction de la pauvret ne peut pas tre ralise sans lintgration de lapproche genre. Celle-ci a
t introduite dune manire gnrale et officielle au niveau nationale par deux plans daction en
faveur de la promotion de la femme (PANAF), respectivement en 1982 et 1997. Lvaluation du
deuxime plan daction en 2003 a confirm lengagement des autorits dans la lutte
damlioration des conditions de vie des femmes. En effet, la SNEEG a t formule sur la base
des conclusions de lvaluation du deuxime PANAF, des orientations stratgiques du Document
de Stratgie de Rduction de la Pauvret et des Objectifs du Millnaire pour le Dveloppement
(ONU). La SNEEG rpond au double souci de disposer dun cadre global de rfrence et dun
7
instrument oprationnel qui permette de rendre visible les questions de genre et proposer des
actions concrtes mener par des acteurs prdfinis. Son budget slve 30 millions de F CFA
Les quatre objectifs principaux de la SNEEG sont :
1. la valorisation de la position sociale de la femme et le renforcement de sa potentialit
(17% du budget total),
2. la promotion conomique des femmes en milieux rural et urbain (28% du budget total),
3. la promotion de lexercice quitable des droits et devoirs des femmes et des hommes et le
renforcement de laccs et de la position des femmes au niveau des sphres de dcision (15% du
budget total),
4. lamlioration de limpact des interventions en faveur de lgalit et de lquit de genre
(40% du budget total).

Laspect entreprise nest que timidement mentionn dans la SNEEG alors quune stratgie
nationale devrait prendre en compte tous les leviers susceptibles dimpacter la pauvret et la
question du genre qui sont transversaux. En effet, nous lisons que les femmes sont sous-
reprsentes dans le secteur priv tous les niveaux cause de leur statut et faible niveau de
qualification et que la faible intervention du secteur priv dans la promotion du genre sexplique
par lapproche genre qui peut tre peu prise dans ses actions, labsence dun mcanisme de
collaboration avec le MNG et la faible connaissance de lapproche genre et dveloppement. En
effet, lintgration du genre dans la GRH dans le secteur priv serait ncessaire.
A part la participation du secteur priv dans les actions de sant ou dducation de base, qui ne
nous concerne pas directement dans la problmatique de GRH, la SNEEG souhaite surtout
intgrer le secteur priv dans lobjectif 4 avec comme sous-objectif : assurer limplication
effective du priv dans la promotion du genre tous les niveaux avec un budget de 400 millions
FCFA pour une dure de 2006-2015. LA SNEEG propose datteindre ce sous-objectif en mettant
en place des stratgies de sensibilisation du secteur priv sur lapproche genre et dveloppement,
de renforcement du partenariat avec le secteur priv pour la promotion du genre, de renforcement
des capacits des partenaires du secteur priv en genre.
Cependant latteinte de ce sous-objectif ne peut se faire sans la contribution de la GRH et de son
approche du genre. En effet, il ne sagit pas seulement de donner un cadre de rfrence sur
lapproche genre et dveloppement mais dinstaurer des procdures et des pratiques qui
privilgieraient lapproche genre dans le cadre de la gestion des ressources humaines (gestion des
carrires des femmes, gestion de stress, conciliation vie prive-vie professionnelle). La SNEEG
semble passer ct de cette problmatique typiquement GRH dans son contenu et cest peut tre
la cause du dsintressement du secteur priv de la question du genre. Les entreprises prives ont
besoins doutils concrets pour la mise en place de lapproche genre dans leur gestion des
ressources humaines et non seulement dides vagues sur le genre et dveloppement. Parmi les
acteurs prsents dans la mise en place de la SNEEG nous ne retrouvons aucun gestionnaire
universitaire ni aucune entreprise prive.
Le deuxime document analys est le Guide de la femme entrepreneure du Ministre des
Petites et Moyennes Entreprises, de lEntreprenariat Fminin et de la Microfinance. Ce document
de 86 pages a t dit en 2006 et son objectif principal est dapporter une grande varit
dinformations pratiques, tout en les ordonnant laide dun dcoupage progressif de litinraire
Entreprendre en onze tapes qui vont de lide de projet sa mise en oeuvre effective. Le
souhait de ses auteurs est la relle prise en charge de la femme entrepreneure. Parmi les
diffrentes approches du projet financire, juridique et administrative, marketing, technique
nous retrouvons un chapitre sur la question des ressources humaines. En effet, le guide souligne
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limportance du choix du personnel, de la dfinition des activits afin de dterminer le profil de
chaque collaborateur en terme de :
formation ou savoir,
exprience ou savoir-faire,
qualits personnelles ou savoir tre,
ainsi que du respect de la lgislation et du code du travail.
La GRH est beaucoup plus complexe et possde des outils pointus dont la mise en place permet
dassurer la prennit et latteinte des objectifs en termes de performance (Peretti, 2001). En
effet, la question des pratiques de GRH, de limpact de la culture nationale et de la culture
dentreprise sur la performance de lentreprise a t largement soutenue dans les recherches et
fait partie des ralits des pays dvelopps (Hofstede et Bollinger, 1987 ; Kotter et Heskett,
1992). En effet, si nous voulons parler du renouveau de la GRH au Sngal ce nest pas
seulement lintgration genre qui est ncessaire au sein de tous les secteurs mais aussi
lintgration des approches de la gestion des ressources humaines dans ces mmes politiques et
stratgies.
Les conclusions issues de lanalyse de ces deux documents sont renforces par les rsultats des
premiers entretiens semi-directifs mens. Nous avons ralis six entretiens avec diffrents acteurs
qui portaient sur la prise en compte et lintgration du volet Gestion des ressources humaines
dans les diffrentes actions mener. Les acteurs sollicits faisaient parties du Ministre des
Petites et Moyennes Entreprises, de lEntreprenariat Fminin et de la Microfinance, le Fond
National de Promotion de lEntreprenariat Fminin, de la Coopration technique belge et de
lAmbassade du Canada. A lissu de ces entretiens nous constatons que ces acteurs sont
lunanimit intresss par :
le concept de la gestion des ressources humaines,
la prise en compte de la GRH dans leurs actions.
Ils encouragent la cration dune quipe de recherche oeuvrant sur le genre et gestion et
souhaitent travailler avec cette quipe dans le but damliorer la condition et les connaissances
sur les femmes dans le milieu professionnel.
Paralllement aux changements dans ladministration publique qui dite la SNEEG nous
avons mis en place de Laboratoire Genre et Gestion (L2G), rattach lEcole doctorale de la
Facult des Sciences Economique et de Gestion de lUniversit Cheikh Anta Diop. Notre
dmarche sinscrit dans le paradigme constructiviste et dans lapproche recherche-action. Dans ce
cadre la ralit est cre par le chercheur, partir et daprs sa propre exprience, dans le
contexte daction qui est le sien. () Pour le constructiviste, tout objet de recherche est une
construction instrumentale du chercheur, labore dans le cadre dune dynamique intentionnelle
et tlologique, et visant la ralisation dun projet (Allard-Poesi et Marchal, 2003 p. 45).
Conscients que notre communication sort du cadre traditionnel positiviste, nous souhaitons
partager notre exprience de la construction de la ralit ce qui peut tre aussi un point de
renouveau pour la GRH. La mise en place de ce laboratoire constitue une premire et un outil
effectif du changement et du renouvellement de la GRH au Sngal. Nos dmarches ralises
auprs des diffrents acteurs changent la donne et la perception des anciens acteurs publics et de
la socit civile sur laspect GRH et lapproche Genre. De mme que nous contribuons fortement
aux changements des ides et des pratiques dans les esprits des tudiants aussi bien en Master
recherche que Master professionnel. Nous esprons contribuer aux futures pratiques de GRH du
secteur priv, en sensibilisant nos actuels tudiants aux aspects nouveaux de la GRH et en ce qui
concerne le laboratoire lapproche genre.
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Conclusion
Lapproche genre est une donne pertinente aussi bien pour les pays en dveloppement que pour
les pays dvelopps. Le dveloppement durable ne peut se faire sans la prise en compte des
thmes transversaux quest lapproche genre aussi bien par les pouvoirs publics, socit civile
que le secteur priv. Le chemin est encore long tant au niveau de la lgislation que des stratgies
publiques. En effet, travers lanalyse des deux documents (SNEEG et Guide de la femme
entrepreneure) qui constituent les fondements de nos actions et leur lgitimation nous soulignons
que :
la SNEEG souhaite mettre en place lgalit et lquit en genre dans tous les secteurs et
regrette le dsintressement du secteur priv de laspect genre mais omet formellement la prise en
compte de la Gestion des Ressources humaines. tant au niveau rflexion que mise en place.
le Guide souhaite dvelopper lentreprenariat des femmes mais omet limportance des
ressources humaines et de leur gestion dans ce dveloppement.

Nous avons vu travers la revue de la littrature, ainsi que lanalyse documentaire ou les
entretiens mens que la GRH ne fait pas partie des thmes phares dans le dveloppement du
Sngal et de lentreprenariat fminin. Alors que notre intime conviction, et cest pour cela que
nous oeuvrons dans la GRH, est que cest un facteur incontournable de la russite dun projet
de lentreprise et du dveloppement. Avec des aspects tels que la motivation, limplication au
travail, la satisfaction du travail, la gestion des comptences, la gestion des carrires, le
leadership, la GRH est llment stratgique de chaque succs de lentreprise public ou priv.
Le dveloppement des sciences telles que la psychologie du travail, lanthropologie de
lentreprise ou la macroergonomie ne font que renforcer notre thse. Notre conclusion gnrale
porte sur la ncessit dintgrer paralllement lapproche genre et la GRH deux niveaux celui
des pouvoirs publics et du secteur priv. Lintgration de la gestion des ressources humaines dans
les politiques et plans daction nationaux est un point renouveau non seulement pour le
renouveau de la GRH mais pour son dveloppement tout court.
En ce qui concerne le paradigme sollicit et lapproche utilise ils peuvent aussi faire partie des
points de renouveau de la GRH. Il nous semble important de souligner que dans le monde
complexe tel que nous le vivons actuellement, raliser des recherches empiriques typiquement
universitaires ne suffit plus. A lheure daujourdhui, notre position sur le rle du chercheur est
ferme : il doit aussi permettre de part ses recherches et actions amliorer la condition humaine,
tre utile socialement . Le chercheur ne peut plus se concentrer sur le simple apport thorique
de sa recherche. Lpistmologie sollicite est celle du paradigme de lhumanisme radical, fond
sur le principe de lintersubjectivit de la ralit sociale et la possibilit de son changement
(Burrell et Morgan, 1979). Cette approche ouvre de nouvelles perspectives pour la GRH.

Bibliographie
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la MicroFinance Direction de lEntreprenariat Fminin, Dakar.
1
Le succs de la notion de capital humain en GRH :
Analyse critique et mise en perspective pour laudit social.

Alexandre GUILLARD
Directeur de Projets
CNP Assurances.
alexandreguillard@yahoo.co.uk

Josse ROUSSEL
Chercheur
European Business School, EBS Paris.
roussel.josse@numericable.fr

Introduction
En dpit de ses limites tant sur le plan de lanalyse conomique que dans son utilisation en
sciences de gestion, le concept de capital humain est de plus en plus employ. Les recherches
en ressources humaines y font explicitement rfrence et les praticiens lvoquent
frquemment. On constate par exemple dans le secteur du consulting le dveloppement
important de practice consacr au Human Capital . Cela touche toutes les catgories de
consultants : les cabinets spcialiss en ressources humaines (Hay, Hewitt, ), les auditeurs
(Deloite, E&Y), les grands noms de la stratgie et du management (Mckinsey, BCG), les
spcialistes des systmes dinformation (IBM, ). Certes, ce panorama englobe des
situations diffrentes. Dans de nombreux cas, le terme de capital humain ne recouvre quune
opration de marketing pour renommer des activits ddies aux ressources humaines. Dans
dautres, il existe un vritable investissement et une armature conceptuelle limage par
exemple du Human Capital Index du cabinet Watson Wyatt, voire des recherches
acadmiques sur lesquelles sappuient certains cabinets
1
ou encore des travaux mens partir
dexprimentations concrtes (Chamak, Fromage, 2006).
La notion de capital humain apparat ainsi convaincante. Il convient donc de sinterroger sur
les raisons de son succs, alors que du fait de ses fondements fragiles (Poulain, 2001) elle se
borne souvent ntre quune simple mtaphore (Autier, 2005). Lobjet de cet article est de
montrer que son vidence ne tient pas la solidit du concept mais plutt au discours son
sujet, dsormais structur comme une convention. Le concept de capital humain peut tre
ainsi rinterprt la lumire de la thorie des conventions (Boltanski et Thvenot, 1991;
Salais, 1989; Gomez, 1996). Nous montrons quil existe une convention de capital humain,
convaincante et largement partage par les acteurs conomiques, permettant de rpondre
lincertitude quant la hirarchie des salaires.

1. Le capital humain comme convention
Dans cette partie, nous mettons en vidence la dimension conventionnelle de la notion de
capital humain aprs avoir prsent lapproche conomiste orthodoxe de ce concept.

1.1 Le capital humain : rappel des bases de lapproche conomique
Le concept de capital humain a t faonn par les travaux dconomistes fondateurs comme
Schultz (1961) et Becker (1975). Le point de dpart de ces recherches consistait sinterroger
sur le rendement dun investissement en ducation pour un individu donn. Afin dvaluer le
retour sur investissement de lducation, les conomistes ont tent de cerner le cot affrent

1 Voir par exemple, au sein de PWC, le Saratoga Institute anim par Fitz- Enz (2000).
2
linvestissement en formation. Par simplicit, on peut dfinir le capital humain de la manire
suivante :
En premier lieu, le capital humain est fond sur la sant et la qualit de lalimentation des
individus. Des individus en mauvaise sant et mal nourris vont en effet dgrader leur capital
humain. Cet aspect est frquemment nglig, dans la mesure o, au sein des conomies
avances, il ne constitue pas un lment discriminant entre les individus.
Le capital humain dun individu se dfinit donc surtout par les connaissances et comptences
que ce dernier matrise. Ces connaissances et comptences se sont accumules tout au long de
la scolarit, au cours des diverses formations suivies et loccasion des expriences vcues
(Fuente et Ciccone, 2002). On peut en distinguer trois composantes essentielles (Fuente et
Ciccone, 2002) : les comptences gnrales (alphabtisation, calcul de base, capacits
dapprentissage), les comptences spcifiques lies aux technologies ou aux processus de
production (programmation informatique, entretien et rparation des pices mcaniques) et les
comptences techniques et scientifiques (matrise de masses organises de connaissances et de
techniques analytiques spcifiques).
Au sein de lentreprise, le capital humain tisse des liens fconds avec tant le capital
organisationnel (comptences collectives, routines organisationnelles, culture dentreprise)
que le capital relationnel (capital confiance auprs des clients, fournisseurs et investisseurs)
(Burlaud, 2000). Cette reprsentation est dailleurs proche de celle propose par Edvinson et
Malone (1997) articulant les notions de capital structurel, de capital clients et de capital
humain.
Ainsi, le concept de capital humain tel quil est utilis en conomie repose sur lhypothse
selon laquelle les diffrences de salaires entre salaris correspondent des diffrences de
productivits. Ces dernires rsultent de diffrences en capital humain accumul par les
salaris par le biais dinvestissement en capital humain. Ainsi, le capital humain est considr
comme un facteur de production qui permet de rendre compte de la productivit des salaris et
en consquence dvaluer le niveau de rmunration correspondant (Poulain, 2001).
Ds lors, la causalit suivante peut tre mise en vidence : linvestissement en duction, en
augmentant le stock de capital humain dun individu, lve sa productivit et par consquent
le niveau de ses salaires. La causalit investissement en capital humain hausse de la
productivit hausse des salaires repose fondamentalement sur le postulat noclassique
selon lequel les individus sont rmunrs leur productivit marginale. En dautres termes, la
solidit de cette causalit repose sur un march du travail concurrentiel dnu
dimperfections. On mesure la fragilit du raisonnement noclassique en termes de capital
humain au vu des nombreuses imperfections du march du travail dues aux raisons
suivantes :
Le march du travail est trs rglement notamment au niveau des salaires (droit du
travail, conventions collectives), mais pas exclusivement ;
Les cots de transaction sont levs, les processus de recrutement et de recherche sont
coteux pour lemployeur et le demandeur demploi ;
De nombreuses asymtries dinformation persistent notamment sur les prix (salaires)
pertinents ;
Le capital humain nest pas une marchandise de type commodit : il est constitu
dune somme de connaissances et de comptences qui sont souvent difficiles
valuer.
En consquence, tant donn les imperfections du march du travail, il apparat clairement
que lhypothse selon laquelle les salaris sont rmunrs selon leur productivit marginale
est difficilement soutenable. Par quel mcanisme lchelle des rmunrations est-elle
produite ? Nous montrons que cest par le biais dune convention de capital humain. En
3
permettant dvaluer la comptence des personnes (Favarque, 2004) dans le but de fonder la
hirarchisation des salaires (Poulain, 2001), celle-ci facilite ainsi le fonctionnement du march
du travail. Auparavant, nous dcryptons la notion essentielle de convention.

1.2 La notion de convention
Les conventions coutumes, habitudes, rgles, usages, etc. permettent aux individus
dagir de manire rationnelle en leur donnant des repres sans lesquels, en situation
dincertitude radicale, laction rationnelle serait impossible.

Puisque les conventions sont issues de linteraction humaine, elles nous proposent une vision
dautrui diffrente de celle postule par lanalyse conomique. En effet, dans la reprsentation
de lagir humain relevant de lanalyse conomique, autrui est davantage peru comme rival,
compte tenu de la concurrence qui existe pour exploiter et sapproprier les ressources rares.
Autrui est galement une contrainte, puisquil constitue un obstacle la ralisation de
certaines intentions. Toutefois, mme si la reprsentation de laction rationnelle issue de
lanalyse conomique identifie le plus souvent autrui un concurrent, dans cet univers priv
de conventions, la coopration est possible. En effet, pour les utilitaristes, celle-ci est une
modalit particulire de la concurrence. Cest la recherche de la satisfaction individuelle
maximale qui, dans certaines conditions, amne les agents cooprer. Dans la thorie
noclassique de la firme, la relation demploi illustre la possibilit de coopration entre
employeurs et employs.
En revanche, la prise en compte des conventions dans un univers caractris par lincertitude
radicale donne une reprsentation trs diffrente de laltrit. Lautre est dabord un
indicateur de conduite normative, une aide la prise de dcision plutt quun concurrent
2
.
Quelle est donc la substance dune convention ?

Une convention est un ensemble de critres, implicites ou explicites, sur lesquels un agent se
fonde avant dagir. En consquence, lindividu nest pas un tre isol. On ne peut lenvisager
sans tenir compte du critre selon lequel il prend une dcision. Il est ainsi associ la
convention qui lui sert de cadre de rfrence.
La convention joue un rle particulier dans linteraction sociale dans la mesure o elle permet
aux individus de prendre des dcisions rationnelles alors quelle est elle-mme le rsultat de
linteraction sociale. Cependant, pourquoi un agent valide-t-il ou pas la convention ? Parce
quelle est convaincante. Une convention existe si elle convainc, cest--dire si elle est
accepte par les individus qui la valident. Elle nest pas prescrite et impose par une autorit
institutionnelle, dtentrice dun pouvoir de coercition (Gomez, 1996) ; elle simpose parce
quelle donne le sentiment quelle est normale et vidente, cest--dire accepte par autrui.
Certes lautorit institutionnelle peut confirmer la convention et contribuer informer les
individus sur son existence. Mais elle ne cre pas la convention. La manire dont une
convention se rvle convaincante peut parfois sassimiler une anticipation autoralisatrice.
un moment donn, chaque agent dans une population donne, ou tout au moins une grande
partie de la population, considre que la convention est normale et imagine que les autres
agents la considrent galement comme normale. Ce faisant, la convention devient encore
plus convaincante, vidente, et elle renforce son rle de repre sociale.

1.3 Le sens de la convention
Les conventions sont de vritables rfrents informationnels pour les agents conomiques. En
dautres termes, elles constituent de vritables stocks dinformations leur disposition qui

2. Bien sr, la prise en compte des conventions nexclut pas le fait que lautre est parfois un concurrent. Cependant, la
concurrence ne constitue pas le mode dinteraction primordial.
4
leur vitent davoir les traiter, manipuler et interprter. Ainsi, les conventions permettent
aux agents dconomiser de linformation. Grce elles, lunivers social est moins ambigu.
La convention donne du sens dans la mesure o elle contribue normer lunivers social. En
effet, grce elle, les agents admettent des limites leurs comportements. Autrement dit, le
sens de la convention dfinit ce qui est compatible avec la convention et ce qui ne lest pas.
Ainsi, le comportement de lagent se dfinit en rfrence la convention. Sil la valide, il
rationalisera ses actes par rapport elle. Dans le cas contraire, il rationalisera ses actes par
rapport sa ngation une anticonvention
3
ou par rapport une convention alternative.
De manire plus prcise, le sens de la convention peut tre dcompos en trois lments
fondamentaux (Boltanski et Thvenot, 1991) : un rfrent normatif (cest--dire un principe
suprieur), une distinction et une sanction. Cest partir de ces trois lments fondamentaux
que les individus vont tre en mesure de normer lunivers social qui les entoure et ainsi de
rationaliser leurs actes.

- Le rfrent normatif
Le rfrent normatif dsigne le critre essentiel selon lequel lagent se reconnat lintrieur
ou en dehors de la convention. Autrement dit, le rfrent normatif identifie la valeur ou
lensemble des valeurs qui constituent la convention. Lagent est ainsi en mesure de se
justifier, cest--dire de se positionner par rapport cette valeur. Par exemple, si le rfrent
normatif de la convention A est la loyaut, lindividu peut justifier ses actes en fonction de
cette valeur loyaut ou en opposition elle. La valeur en question contribue ainsi
normer le rel, cest--dire poser une norme, un repre par rapport auquel il va pouvoir
justifier et rationaliser ses actes. Cependant, la convention ne se limite pas au simple rfrent
normatif, elle offre galement aux agents une information sur leurs positions relatives au sein
dun univers social donn. En dautres termes, elle diffrencie les acteurs et dfinit une
distinction sociale entre eux.

- La distinction
En effet la convention cr galement une distinction parmi ceux qui la valident, cest--dire
entre ceux qui rationalisent leurs actions en fonction delle. Outre sa principale caractristique
qui est de normer lunivers social, la convention est galement en mesure de normer les
positions relatives et comportements relatifs des individus qui la valident. Ainsi, en informant
sur le rle des diffrentes catgories dagents qui lont adopte, la convention opre une
distinction entre eux, elle renseigne sur leur hirarchie, sur leur position sociale, leur
comportement normal, etc. La distinction permet de normer les relations interindividuelles en
dfinissant le rle de chacun.
La distinction opre par la position sociale remplit une fonction essentielle en termes
dinformation en permettant dconomiser de linformation sur le comportement dautrui.
Lindication de la position sociale de chacun renseigne sur son comportement normal, cest--
dire conforme la convention. La distinction contribue ainsi limiter linformation que
chaque agent doit traiter afin de prendre une dcision.

- La sanction
La convention se caractrise galement par un systme de sanction. Il convient toutefois de
prciser ce que recouvre cette notion. De mme que lexistence de la convention repose sur sa
validation par les agents, et non sur la volont dune autorit suprieure de limposer, la
sanction est un dispositif qui prcise les contours de la convention et non une punition

3. Cest ainsi quil est possible danalyser le comportement de conformisme et danticonformisme. Lanticonformiste qui ne
valide pas la convention A nonant de se conformer certaines rgles se comporte en rfrence la convention A puisque
son comportement est un conformisme au regard de lanticonvention A.
5
autoritaire. La sanction dfinit, dune part, les conditions dans lesquelles lagent se maintien
dans la convention sanction positive ; dautre part, les conditions dexclusion de la
convention sanction ngative.

1.4. La convention comme dispositif concret
Nous avons montr avec Boltanski et Thvenot (1991) que lnonc de la convention se
dclinait selon trois dimensions essentielles : un rfrent normatif, une distinction et une
sanction. Cependant, il convient de sinterroger sur la manire dont est vhicul le sens de la
convention. En dautres termes, il sagit didentifier les procds concrets qui vhiculent le
sens de la convention aux agents, cest--dire ceux qui permettent la convention de se
raliser comme un processus de transfert dinformation.
Parmi tous ces procds concrets, le contrat est bien videmment primordial, mme sil nest
pas lunique procd concret support de la convention. Cependant, il faut bien prendre
conscience que le contrat, en se rfrant une ou des conventions, est ainsi contingent la
notion de convention. Les modalits dun contrat font rfrence des normes, des usages,
cest--dire des conventions. Ainsi, les notions de justice, de bon usage, de rciprocit, de
ponctualit dlais de livraison par exemple sont tablies en rfrence des conventions.
Le contrat, en tant que modalit dinteraction, dpend de lenvironnement conventionnel,
mais il constitue galement une modalit concrte, un dispositif matriel de la convention. En
dautres termes, le contrat est la fois contingent aux conventions et vecteur de conventions
(Gomez, 1996). Cependant, le contrat et la ngociation qui y est affrente ne sont quune des
modalits dinteraction la disposition des agents. Dautres existent qui diffrent du contrat
dans la mesure o elles nen ont pas le caractre explicite. Ce sont des modalits dinteraction
tacites. Leur point commun avec la modalit de coordination contractuelle est quelles
sappuient galement sur une ou un ensemble de conventions. Comme le contrat, les autres
modes dinteraction sont la fois contingents aux conventions et vecteurs de convention en
permettant la convention de se raliser comme processus de transfert dinformation, cest--
dire comme vecteur de sens. En revanche, le rle de la ngociation nest pas comparable
celui quelle joue dans le mode dinteraction bas sur le contrat. Par exemple, certaines
conventions de comportement la conduite droite permettent aux agents de coordonner
leurs actions sans recourir une ngociation pralable. Dans ce cas prcis, le support matriel
de la convention se rduit une signalisation panneaux de signalisation routire qui est
valide par autrui. En dautres termes, le support matriel de cette convention est totalement
dcentralis et prgnant dans lenvironnement social. La convention est ainsi common
knowledge, car les objets matriels qui la vhiculent sont galement common knowledge.
Le tableau ci-dessous nous donne une reprsentation synthtique des deux types majeurs de
support matriel dune convention.

Figure 2 : Une modlisation de laction

CO N VENT IO N
C om me nt s e pra ti qu en t le s co nt ac t s en tre a do pt eu rs d un e c on ve nt io n : il s u ti li s en t d es su pp ort s m at r ie ls
Suppor ts mat r ie ls
tac i tes
c ha ng es ve rb au x i nfo rm el s
ut il is a ti on d obj e ts d e c om mon kn ow le dg e
rl e s uba l te rne d e l a n goc i at io n
am bi gu t t r s li m it e :
pe u de po ss i bi li t d i nt erp r ta ti on
Support s mat ri e ls
ex pli ci te s



ch an ges co nt rac t ue ls
ut i li s at io n d 'ob je ts cr s pa r
l es a ge nt s : cl au s es c o ntr ac tu el l es , e t c.
r le pr im or di al de l a n g oc ia ti on
a mb igu t im po rt an te :
l i nt erp r ta ti on es t p os s ib le

6
On remarque que les supports matriels tacites ne laissent pas ou peu de place
linterprtation, puisquils ne sont pas ambigus. Cest la raison pour laquelle la ngociation y
tient une part peu importante. En revanche, les supports matriels explicites, tant donn leur
plus grande ambigut, laissent une place plus importante la ngociation.

1.5. Relation demploi et incertitude de la valeur du capital humain
La relation demploi est singulire en ce sens que le salari ne vend pas ses comptences
lemployeur mais les met sa disposition, et ce, au moyen dun contrat incomplet.
Lincompltude contractuelle sexplique par lincertitude qui entache la relation demploi : les
comptences dun individu sont difficiles valuer, notamment en phase de recrutement, et de
plus, volutives. Lemploy peut tergiverser sur son implication dans la ralisation des
objectifs de lentreprise, tant donn les incertitudes sur lvolution de ses rmunrations ;
leffort produit, cest--dire la comptence rellement fournie lentreprise, est donc
incertain. En retour, lemployeur sinterroge sur la pertinence des rmunrations verses
puisquil lui est trs difficile dapprcier limplication du collaborateur et dvaluer ses
comptences.
Les thoriciens des conventions apportent une solution radicale au problme pos par
lincertitude relative la relation demploi. Pour Salais (1989), lincertitude remet en question
la capacit du march grer cette relation. Il y a certes un march du travail, mais ce dernier
fonctionne grce un ensemble de conventions qui vont palier lincertitude affrente la
relation mettant en rapport salaris et employeurs. Des conventions de production et de
chmage (Salais, 1989) sont identifies pour rsoudre lincertitude relative limplication et
la rtribution. Ces conventions, pour jouer leur rle et rsoudre le problme pos par
lincertitude, sont adoptes par les parties prenantes la relation demploi, savoir les
employs et les employeurs. Ainsi, chaque partie prenante agit selon les conventions de
production et de chmage, ce qui leur permet de rationaliser leur comportement (Gomez,
1996). En effet, les individus vont pouvoir justifier leurs actions en sappuyant sur les
conventions
La relation demploi est galement sous tendue par une convention de capital humain dont
lobjet est de rationaliser lchelle des rmunrations.

1.6. La convention de capital humain
La convention de capital humain sert normer lunivers social affrent la relation demploi.
Cette convention fournit au march du travail des rgles qui lui permettent de fonctionner. Le
march du travail est en effet caractris par une incertitude radicale quant la valorisation
des comptences dun individu donn, celles-ci tant trs difficilement observables.
Lincertitude porte galement sur lvolution de ses comptences dans lentreprise et sur leur
correspondance ou non aux besoins de celle-ci. Par consquent, lincertitude relative la
valorisation des comptences se traduit par une incertitude quant la hirarchie des salaires.
Les agents conomiques, employeurs et salaris, sans repre pour ngocier le niveau des
rmunrations, sont ainsi confronts un problme dindcidabilit .
La convention de capital humain permet de rsoudre le problme que pose cette incertitude.
Elle fournit en effet aux agents conomiques les repres sans lesquels la prise de dcision
serait impossible. La convention de capital humain est ainsi une convention dvaluation de la
comptence des personnes (Favarque, 2004) dont lobjet est de fonder la hirarchisation des
salaires (Poulain, 2001).
Rappelons que la convention se caractrise par un rfrent normatif, une distinction et une
sanction (Boltanski et Thvenot, 1991). Dans le cas de la convention de capital humain, le
rfrent normatif repose sur deux lments : un systme de diplmation (systme de
production des titres et des diplmes) et lexprience professionnelle. Ces deux lments sont
7
reconnus par les parties prenantes sur le march du travail, salaris et employeurs, qui
agissent en fonction deux.
La distinction est constitue par lchelle des diplmes et des formations et la valorisation
diffrencie des expriences professionnelles. Pour le cas franais, lchelle des diplmes et
des formations est trs fortement structure autour du clivage grandes coles / universits. Les
grilles de rmunration adoptes par les entreprises tiennent compte de cette chelle.
La valorisation diffrencie des expriences professionnelles nous permet de comprendre la
dynamique du capital humain sur moyenne priode tant en terme dapprciation que de
dprciation.
Lun des intrts de lutilisation du terme capital est prcisment dattirer notre attention
sur la variabilit de sa valeur au cours du temps. En investissant dans la formation, il est
possible daugmenter le capital humain des collaborateurs. Dans ce cas, il y a une hausse de la
valeur de ce capital. Nanmoins, le capital humain peut galement se dprcier au cours du
temps. Quels sont donc les facteurs de la dprciation du capital humain ?
Pour rpondre cette question, nous pouvons nous appuyer sur les travaux de certains
conomistes qui ont explor cette thmatique (Hollenbeck, 1990). La perte demploi,
lorsquelle se traduit par une priode dinactivit importante, est un des facteurs cl de la
dprciation du capital humain. Ainsi Hollenbeck (1990) montre que les salaris qui
retrouvent un emploi aprs une priode de chmage peroivent une rmunration infrieure
celle obtenue avant la perte demploi. La dcote est dautant plus importante que la priode
dinactivit est longue et le niveau de formation faible. Cependant, si lon admet que le
march du travail fonctionne en situation dincertitude radicale, cette baisse de rmunration
lie linactivit repose sur une convention de dprciation du capital humain. Cette
convention permet de donner un cadre de rfrence, des points de repre, pour apprhender
limpact dun priode dinactivit en termes de capital humain. Ainsi, le fait de considrer
quune absence demploi de plus de deux ans conduit une quasi inemployabilit de
lindividu, cest--dire un capital humain presque nul, repose sur une convention. Les DRH,
en adhrant cette convention, la rendent vidente et auto ralisatrice puisque les individus se
retrouvant en dehors de lemploi sur une priode trs longue ne seront plus recruts ce qui
renforce la croyance, la base de la convention de dprciation du capital humain, selon
laquelle ces personnes ne sont plus employables (capital humain tendant vers zro).
La sanction de la convention de capital humain est structure autour du contrat de travail, qui
constitue lpreuve modle de cette convention , et du march du travail. Ainsi, une
formation prestigieuse sera sanctionne de manire positive sur le march du travail par
lobtention dun contrat de travail stable dot dune rmunration leve. Le march du travail
joue un rle essentiel dans la mesure o il permet aux changes relatifs la relation demploi
de se concrtiser. Cest sur ce march que les individus et les entreprises rencontrent le succs
o lchec.
Comme toute convention, la convention de capital humain repose galement sur des procds
concrets qui vhiculent le sens de la convention aux agents, et lui permettent de se raliser
comme un processus de transfert dinformation.
Le principal procd concret est le contrat de travail. Remarquons que ce dernier fait
rfrence un certain nombre de notions emprunts dautres conventions comme le bon
usage, la rciprocit, la ponctualit. En tant que convention dvaluation des comptences et
des rmunrations, la convention de capital humain est trs structurante pour dfinir les seuils
de rmunration qui vont faire lobjet de ngociations.
Comme nous lavons vu prcdemment, le contrat est une pice maitresse de la convention.
Dans le cas de la convention de capital humain, cest le contrat, de travail qui constitue une
modalit dinteraction concrte, un dispositif matriel de la convention. En dautres termes, le
contrat de travail est la fois contingent aux conventions et vecteur de conventions.
8

2. Bonnes raisons et convention de capital humain
Nous avons montr la pertinence de lapproche conventionnelle de la notion de capital
humain. Nous souhaitons dsormais mettre en lumire les bases sur lesquelles reposent les
croyances des individus qui fondent la convention de capital humain. En effet, comme la
montr R. Boudon, les croyances des individus, quelles soient positives ou normatives,
reposent sur des bonnes raisons (Boudon, 1995) qui les rendent cohrentes avec le rel.
Pour ce faire, nous allons utiliser une typologie des raisons dveloppe par le philosophe
Gibbard (1990). Cette typologie nous permettra desquisser une reprsentation des croyances
et des raisons qui fondent la convention de capital humain.

2.1. Action, raison et convention
Le contexte social peut tre modlis
4
par la convention, cest--dire par un systme de
normes. Or, le systme de normes est bien videmment reli au systme de raisons sur lequel
lagent sappuie pour fonder ses croyances positives et normatives. Un systme de normes a
videmment des consquences pour laction tant donn les liens qui associent le systme de
normes aux raisons qui fondent les croyances et donc laction des individus. En effet, un
systme de normes a pour proprit dassigner un poids relatif aux diffrentes raisons.
Comme lindique Gibbard (1990, p. 211) :
Quand une personne appelle une chose R une raison
pour faire X, elle exprime son acceptation de normes qui disent
de traiter R comme pesant en faveur de X.
Ainsi, le systme de normes convention qui modlise le contexte social est-il en
relation avec le processus cognitif universel qui reprsente les relations entre, dune part, les
raisons que lagent se donne pour justifier ses croyances et ses actes, et dautre part, le rel.

Figure 3 : Une modlisation de laction
Dsirs
Action
Croyances
Preuve
Positives
Normatives
Rel
Raisons
Systme
de normes
Convention


Le systme de normes convention a un impact sur les croyances de lagent dans la
mesure o il pondre les raisons sur lesquelles sappuie ce dernier pour fonder ses croyances.
Nous avons plac sur le schma une double flche entre les raisons et le systme de normes.
En effet, il convient de se dtacher dune reprsentation du systme de normes convention
selon laquelle cette dernire dtermine le comportement de lagent en dterminant ses
croyances. Le systme de normes, la convention, sont des ralits sociales qui ne peuvent tre

4. La modlisation du contexte social par une ou un ensemble de conventions nous semble satisfaisante. En effet, les
conventions, en tant que systmes de normes, dfinissent ce qui est optionnel, exig ou interdit, cest--dire le contexte social
au sein duquel les agents voluent.
9
dissocies de laction des agents qui contribuent les crer, les altrer, voire les faire
disparatre. Ainsi, les agents sont-ils lorigine des systmes de normes qui vont pondrer les
raisons partir desquelles ils fondent leurs croyances.
En ce sens, nous rejoignons lapproche de la thorie des conventions. En revanche, nous
prsentons ici une avance significative par rapport cette thorie, en ce que nous laborons
un modle de laction rationnelle mettant en vidence le processus cognitif par lequel les
agents sont convaincus de leurs croyances.

2.2. Une typologie des raisons
Lapport essentiel du modle de lagir rationnel dvelopp dans cette partie repose sur la prise
en compte des raisons sur lesquelles les agents sappuient afin de fonder leurs croyances
positives et normatives. Il nous semble pertinent dapprofondir le concept des raisons
essentiel au mcanisme de lagir humain dvelopp ici en nous inspirant de la typologie
propose par Gibbard. Il est ainsi possible de distinguer trois types fondamentaux de raisons :
les raisons indpendantes des prfrences, les raisons correspondant un engagement
existentiel et les raisons correspondant des normes dordre suprieur.

2.2.1 Les raisons indpendantes des prfrences
Ces raisons ne peuvent tre rduites de simples prfrences ; elles ne relvent donc pas
dune simple affaire de got. En effet, les raisons sont articules par une structure qui leur
confre une valeur
5,
savoir le systme de normes convention. Or, cette structure dpasse
la simple subjectivit du got et des prfrences. Le systme de normes schmatise le
contexte social dans lequel lagent se trouve plong. Il est pertinent pour une collectivit
dindividus, indpendamment de leurs prfrences respectives. Ainsi, un agent peut juger
quune raison est valable pour entreprendre une action, mme si ses prfrences lui
indiqueraient den entreprendre une autre. Il peroit la raison comme lgitime mme sil ne la
partage pas. La lgitimit de la raison est ainsi value laune du systme de normes,
indpendamment des prfrences.
Par exemple, lorsquun agent motive son action en rfrence au devoir, il exprime le fait quil
agit que cela lui plaise ou non. Le devoir qui motive son action est indpendant de ses
prfrences. Il peut mme tre en contradiction avec elles. Simplement, les raisons qui
motivent laction ne sont pas du ressort des prfrences.

2.2.2 Les raisons correspondant un engagement existentiel
Les raisons que les agents adoptent et sur lesquelles ils fondent leurs croyances et
slectionnent leurs actions correspondent un idal de vie, un choix de vie. Cest en ce sens
que nous qualifions ces raisons avec Gibbard dengagement existentiel. Lengagement
existentiel correspond au choix du type de personne quun individu dsire tre. En ce sens,
lengagement existentiel nest pas du domaine de la simple prfrence. En effet, les idaux
sont bien diffrents des gots. Un individu peut poursuivre un idal mme si les consquences
que cet idal entrane ne correspondent ni ses prfrences ni ses gots. Lengagement
existentiel ne relve pas non plus du calcul rationalit instrumentale.
Lengagement existentiel peut prendre diffrentes formes, se matrialiser par des choix de
vies divers. Par exemple, consacrer sa vie la russite professionnelle ou amliorer le sort
dautrui en servant dans les organisations humanitaires et caritatives relve de lengagement
existentiel. Les actions motives par ce type de raisons permettent ceux qui les
entreprennent de donner du sens leur existence plutt que dassouvir une satisfaction
immdiate.

5. Le systme de normes opre une pondration entre les diffrentes raisons. Si nous considrons les raisons comme moteurs
de laction, au travers des croyances notamment, cela signifie que tourtes les raisons nont pas la mme valeur cet gard.
10
2.2.3 Les raisons relevant de normes dordre suprieur
Certaines normes, dites dordre suprieur, ont pour caractristique den faire accepter
dautres. Ainsi, un systme de normes dordre suprieur permet daccepter tout systme de
normes dordre infrieur qui lui est compatible.
Rappelons quun systme de normes permet de catgoriser les actions selon quelles sont
optionnelles, exiges ou interdites. La relation qui associe un systme de normes dordre
suprieur avec un ou plusieurs systmes de normes dordre infrieur est identique. Un
systme de normes suprieur peut ainsi autoriser, requrir ou interdire un ou plusieurs
systmes de normes dordre infrieur.
Il arrive que le systme de normes dordre suprieur soit compatible avec plusieurs systmes
de normes dordre infrieur mutuellement incompatibles. Dans ce cas, des croyances et des
actes motivs par des raisons se rfrant un systme de normes suprieur peuvent tre
incohrents.
La politesse peut tre considre comme une norme dordre suprieur compatible avec
diffrents systmes de normes qui reprsentent des manires concrtes de codifier la
politesse. Bien entendu, ces diffrentes codifications de la politesse sont susceptibles dtre
contradictoires, alors quelles sont toutes compatibles avec un systme de normes dordre
suprieur qui indique le respect de la politesse.

2.3. Croyances, raisons et convention de capital humain
En nous inspirant de lapproche de Boltanski et Thvenot (1987, 1991), nous avons bross
une reprsentation de la convention de capital humain. Rappelons que celle-ci est une
convention dvaluation de la comptence des personnes (Favarque, 2004) dont lobjet est de
fonder la hirarchisation des salaires (Poulain, 2001). Cette convention repose dune part sur
un rfrent normatif (systme de production des diplmes et exprience professionnelle),
dautre part, une distinction fonde sur lchelle des diplmes et des formations ainsi que la
valorisation diffrencie des expriences professionnelles, et enfin sur une sanction structure
autour du contrat de travail. La convention de capital humain structure les croyances relatives
au fonctionnement du march du travail au travers de raisons quil nous faut ds lors
identifier.
Sur quelles raisons la convention de capital humain repose-t-elle ? En nous appuyant sur la
typologie offerte par Gibbard (1990), nous formulons lhypothse selon laquelle les raisons
fondant la convention de capital humain relvent des raisons indpendantes des prfrences
par opposition aux autres types de raisons.

H1 : Les raisons sur lesquelles repose la convention de capital humain relvent des raisons
indpendantes des prfrences.
Les raisons la base de la convention de capital humain justifient des croyances normatives
et positives structurantes pour le bon fonctionnement du march du travail. A ce titre nous
formulons deux autres hypothses.

H2 : les croyances positives justifiant la convention de capital humain noncent que a) le
montant des salaires est dtermin par le march du travail, b) le systme de formation est un
lment cl de la hirarchie des salaires, c) lexprience professionnelle est un dterminant
essentiel de la hirarchie des salaires.

H3 : les croyances normatives justifient la convention de capital humain en tant que a) la
hirarchie des salaires est lgitime, b) le march du travail est le mieux mme de fixer les
salaires.

11
Les trois hypothses que nous avons formules illustrent ce que daucuns analysent comme la
progression de la notion de marchandisation des rapports salariaux. A une vision fonde
sur les rapports de force et le conflit social est en train de se substituer une reprsentation des
relations sociales fondes sur la logique marchande. Le march du travail remplace ainsi
progressivement le conflit social comme institution de rgulation des relations entre
employeurs et employs. Les raisons normatives et positives, socles de la convention de
capital humain, mettent en vidence la dimension cognitive des processus sociaux luvre
sur le march du travail. Les marchs, et en particulier le march du travail, fonctionnent
parce que les agents agissent en fonction de raisons qui non seulement donnent du sens
leurs actes, mais les justifient. Nous nous inscrivons ainsi dans le tournant cognitif en
conomie (Orlan, 2002) qui plaide pour louverture de la thorie conomique aux croyances
et reprsentations tant individuelles que collectives. La convention de capital humain, tant
donn les croyances qui la sous-tendent, joue un rle cognitif essentiel : en rduisant
lincertitude elle favorise la coordination entre les agents permettant ainsi au march du
travail de fonctionner.

Conclusion : Convention de capital humain, un nouveau rle pour laudit social
Nous avons montr que la convention de capital humain, fonde sur des raisons
indpendantes des prfrences, contribue structurer la relation demploi et, par voie de
consquence, les politiques RH notamment en matire de recrutement et de gestion des
carrires. Laudit social pourrait ainsi avoir pour objectif de dvoiler les argumentaires,
raisons et justifications utiliss par les DRH pour lgitimer les politiques salariales et plus
gnralement les politiques RH. Ce faisant, laudit social, en rvlant les ressorts cognitifs des
politiques RH, donne aux DRH des outils pour mener bien des rformes ambitieuses. Cette
approche sinscrit en complment de la dmarche traditionnelle de laudit des ressources
humaines (Igalens, 2000).
Cest ainsi que lon peut interprter les politiques visant promouvoir la diversit et la parit
au sein de lentreprise. Celles-ci ncessitent en effet une modification des regards et la mise
en lumire des prjugs sources dingalits. Dans une perspective internationale, laudit
social permet ainsi de comparer les conventions de capital humain qui prvalent dans les pays
mergents, notamment dans les pays du Maghreb, avec celles ayant cours dans certains pays
avancs. Ds lors, laudit social, par un audit avanc des raisons sous-jacentes aux
conventions de capital humain, cest--dire des logiques de justification de management des
ressources humaines, facilitera la mise en place de politiques RH communes ce qui revt une
importance cruciale pour des groupes implants dans des espaces culturels diffrents.

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12
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Schultz, T.W. (1961). Investment in human capital. American Economic Review, n51, pp.1-
17.
1
Auditer la fonction ressources humaines dans un environnement
spcifique : le cas des entreprises algriennes

Sana GUERFEL-HENDA,
Enseignant-Chercheur
Responsable Ple Leadership et Ressources Humaines
Laboratoire ECCHAT / ESC-Amiens
sana.henda@supco-amiens.fr, sana.henda@gmail.com

Christine NASCHBERGER
Enseignant-chercheur
Audencia, Nantes
cnaschberger@audencia.com

Hadj NEKKA
Enseignant-chercheur
IUT-GRANEM (Universit dAngers)
hadj@hotmail.com

Introduction
Dans ce travail, nous considrons que la gestion des ressources humaines (GRH) est ainsi une
activit qui existe au moins dans toutes les grandes entreprises algriennes mme si son
contenu est parfois limit aux actes administratifs strictement ncessaires aux obligations
contractuelles et rglementaires induits par la mise au travail des salaris. Bien que cette
fonction de gestion soit incontournable, elle nest pas toujours reconnue comme tant une
fonction qui apporte de la valeur lentreprise quand elle nest pas considre comme
uniquement un poste de charges obligatoires. Les professionnels ressources humaines (RH)
algriens connatront le mme sort que leur homologues Europens. Ils auront souvent un
discours de type incantatoire lorsquil sagit de montrer lapport des pratiques de GRH la
performance de lentreprise
1
. De ce fait, ils seront toujours, aux yeux dune grande majorit
des managers oprationnels, perus comme ayant perdu de vue une de leur mission
essentielle, celle de les assister dans le management des RH mises leur disposition pour
atteindre les objectifs oprationnels de plus en plus exigeants qui leur sont assigns. Nous
postulons dans ce travail que laudit social serait une grande opportunit pour rhabiliter la
fonction RH dans les entreprises algriennes. Grce ce processus, les professionnels RH
algriens pourront rejoindre un mouvement dj bien entam : les gestionnaires des RH ont
entrepris, depuis une vingtaine dannes, un travail de rhabilitation de la fonction GRH
aux yeux de ses partenaires internes en sappuyant sur les exigences de management
quimposent dune part les volutions technologiques, conomiques et socitales et dautre
part, les attentes des managers oprationnels et des directions gnrales vis--vis de la
fonction GRH. Cest dans cet esprit que sinscrivent tous les travaux en GRH sur la cration
de la valeur par les RH, le partage de la fonction RH, lintgration de la dmarche qualit dans
les processus RH, la gestion des comptences, laudit social, limpact des TIC, etc. Au-del de
lamlioration de limage de la GRH dans son environnement organisationnel, ces travaux ont
contribu accrotre lefficacit de cette fonction, transformer son rle et son statut dans
lentreprise. Bien que ces avances soient relles, elles demeurent insuffisantes et largement
perfectibles. Ainsi, la contribution de la GRH la cration de valeur dans lentreprise et un
sujet toujours prsent dans la littrature spcialise. travers ce thme, cest lapport de la
GRH lentreprise qui est soulev. Dans ce qui suit, nous dvelopperons un certains nombres

1
La performance est souvent exprime par des indicateurs conomiques et financiers (valeur ajoute, chiffre
daffaires, bnfices, productivit, etc.)
2
dides montrant comment laudit social pourrait contribuer crer les conditions favorables
permettant lentreprise algrienne et notamment sa fonction RH et ses reprsentants
dapporter leur contribution ce processus de rhabilitation.

1. Le contexte comme niveau de rflexion pertinent pour lauditeur social
1.1. Contingence et institutionnalisme comme grilles de lecture
Notre volont dtudier un terrain spcifique la fois par son histoire et par lambigut de
ses logiques structurantes, constitue une opportunit pour le chercheur sur la thmatique de
laudit social, mais aussi une difficult. En effet, il faut une trs grande rigueur qui ne peut
tre respecte que si le chercheur prenne le temps de prciser les prsupposs de sa rflexion.
Il sagit plutt dun comportement classique de la part dun chercheur mais qui prend ici,
notre sens, une importance capitale. Dans un premier temps, la rigueur ncessaire peut trs
bien saccommoder avec une attitude base sur le postulat de contingence. Il nest pas
handicapant de considrer quil faut tre plus soucieux de comprendre le contexte des
organisations auxquelles on sintresse plutt que de juger leurs pratiques de GRH au regard
dune orthodoxie de la bonne GRH. Lattitude du chercheur est celle de suspendre tout
jugement a priori sur la valeur dune GRH en se fixant comme seul objectif la comprhension
de sa logique, de sa pertinence et de ses effets. Comme, il ne sagit pas de sincliner devant
une russite conomique qui peut tre prcaire pour avaliser nimporte quelle pratique de
GRH, on doit galement admettre que les pratiques de GRH les plus informelles, voire
indites, mritent dtre analyss et valus a posteriori et non pas a priori. En effet, la
contingence est une remise en cause du one best way. Sil peut y avoir plusieurs bonnes
solutions ou que la pertinence de telle ou telle solution puisse varier selon les situations, cela
nexclut pas la norme (tel facteur de contingence peut rendre une solution mieux adapte
quune autre).

Cette rigueur doit galement nous conduire apprendre compter avec le cadre institutionnel.
Le cadre national doit tre questionn car il reste fortement structurant des politiques et des
pratiques RH. Dans ce sens, si nous observons quil y a des diffrences non ngligeables entre
les manuels de GRH nord amricains et europens, il est surprenant de ne constater aucune
distinction entre les manuels notamment franais et maghrbins. On peut mme supposer que
des diffrences auront du mal merger mme si nous focalisons notre attention sur la densit
du droit du travail de ces pays. Nous sommes dans des contextes o lenvironnement juridique
pse fortement sur les pratiques de GRH. Tout de mme, des diffrences peuvent tre
recherches car la loi est une manire de produire des rgles, mais elle nest pas la seule. Si en
France, on en peut minimiser le poids des relations professionnelles dveloppant dautres
sources de nomes (accord collectif de branche ou dentreprise), dans les pays du Maghreb, il
faut compter avec la tradition et la religion. Lenvironnement institutionnel de lorganisation
cest aussi le systme ducatif, il est le fournisseur des entreprises avec plus ou moins de
succs des comptences dont elles ont besoin. Une lecture institutionnaliste prend toute sa
dimension pour le chercheur auditeur et offre une belle opportunit de comprhension des
entreprises algriennes o la plus grosse partie rapports sociaux est dtermine par
lenvironnement extrieur la fois travers ses avantages et ses inconvnients structurants.
Lenvironnement institutionnel permet de comprendre et de mettre en perspective les
politiques RH. En revanche, cette piste nest pas sans difficult pour les chercheurs et
plusieurs questions se posent. La pertinence du cadrage national comme niveau danalyse est
questionne. On se demande si lenvironnement qui influence le plus les stratgies et les
politiques RH des firmes est-il lenvironnement national ou transnational ? Certains
chercheurs vont mme se demander si les entreprises dun mme secteur nont pas de
proximit entre elles, quelle que soit la nationalit, quelles nen ont vis--vis des entreprises
de leur espace national. On va mme plus loin en considrant que la comptition
internationale peut dstructurer les environnements nationaux pour conduire une
3
convergence au-del des trajectoires nationales. A partir des limites et des perspectives
ouvertes par lapproche institutionnaliste, la dimension historique nous semble de loin la plus
pertinente. En effet, on ne peut pas agir ou intervenir efficacement sur les structures
organisationnelles si on ne prend pas en compte leur histoire.

1.2. Les entreprises dans le contexte algrien : mfions-nous du rductionnisme historique
En matire dintervention sur les ralits organisationnelles et surtout dans des contextes qui
ont t soit disant fortement faonnes par une conomie planifie, il faut considrer la
dimension historique selon une double chelle. Une chelle nationale et une chelle
organisationnelle.

1.2.1. Lchelle nationale
Aprs son indpendance et le dveloppement du modle socialiste pendant trois dcennies
(annes 60/80), lAlgrie connat depuis les annes 90 un processus graduel de transition :
dune conomie planifie et dirige par ltat une conomie centre sur linitiative prive, la
libralisation du march et lincitation la concurrence avec la rgulation du rapport
offre/demande. Dans cette perspective, une srie de rformes structurantes ont t mises en
uvre concernant le systme montaire et bancaire, les investissements, le commerce, les
relations de travail (avec abrogation de la GSE & SGT et le dveloppement des Conventions
Collectives), la mise en place dun march des capitaux et dune Bourse de Valeurs
Mobilires. Loffre de privatisation des 1 300 entreprises publiques, parmi lesquelles 500 ont
dj t privatises de 2001 2007, est venue parachever cet difice puisque depuis
lordonnance de 2001 toutes ces entreprises sont ligibles la privatisation. Ce contexte
historique est souvent considr comme conduisant systmatiquement aux difficults
largement cites des entreprises algriennes mais galement des propositions en termes
damlioration trop gnrales. On numre ainsi de nombreux dficits et dysfonctionnements
auxquels on associe des remdes sans discernement. Par exemple, on voque le dficit en
ressources humaines, comme contrainte structurelle de lconomie algrienne -la ncessit
dune refonte du systme de dveloppement des R.H. de lindustrie nationale rende le rle
du capital humain, comme socle du renouveau industriel. Il est rappel que lindustrie
algrienne souffre de dficits en matire dencadrement industriel tant au niveau du
management que de la matrise des technologies en rfrence lchec du systme de
formation, tant dans ses segments formation professionnelle et universitaire quducatif. Les
correctifs apporter pour rsoudre ces dficits, selon les concepteurs de cette nouvelle
stratgie, passent ncessairement une nouvelle fois, par une action planificatrice
lapplication largement dcentralise. Dans ce contexte, limplication des fdrations
professionnelles ainsi que celle des entreprises ou des institutions spcialises en
dveloppement des ressources humaines, des aides gouvernementales cibles, demeurent
indispensables. La prise de conscience de la place ncessaire de la GRH et de son intgration
par des mthodes et outils appropris dans lentreprise traditionnelle est ncessaire la survie
et au dveloppement de celle-ci. Mais attention, la conduite du redressement des entreprises
est loin de correspondre recettes bien tablies. Il est largement connu que certaines actions
stratgiques de l'entreprise peuvent tre sources de tensions chez les salaris et les entreprises
nont pas forcment une matrise de leur destine. La grande majorit des entreprises sont la
fois la recherche de stabilit, par la mise en place de routines, la recherche de prvision, de
cohsion, et au mme moment elles ont besoin de s'adapter aux changements de leur
environnement (Morill, 1992 ; Pondy, 1967).

1.2.2. Lchelle organisationnelle
Cette dimension nous semble capitale pour une dmarche daudit qui se veut rellement
oprationnelle. Lauditeur constituera lhistoire organisationnelle non pas en devenant
historien mais en tudiant de faon trs attentive les outils, les techniques, les dmarches mis
4
en uvre par les politiques de GRH quelles soient dlibrment conues ou imposes par une
instance externe. Cela lui permettra de dpasser les attentes des concepteurs des instruments
en observant la manire dont les acteurs concerns sen saisissent, les dtournent ou les vident
de leur contenu. Il peut adopter un postulat de rationalit de lacteur, autrement dit, lacteur a
ses raisons de se comporter comme il le fait. Ainsi, il y aura naissance dune occasion pour
lucider les risques, les enjeux, les opportunits qui permettent de rendre compte de son
comportement. Cette posture nous parat intressante pour mieux comprendre les entreprises
algriennes qui ont dvelopp ou qui sont sur la voie de dveloppement de leur propre
fonctionnement. Avec une telle dmarche, on peut identifier des modifications de rgles du
jeu qui seront susceptibles de faire voluer les comportements. En outre, une telle conduite
nous parat bien approprie notre contexte car elle nest pas forcment incompatible avec la
prise en compte des limites de la rationalit absolue
2
. Il faut interroger les apports des autres
disciplines pour lucider les problmes rcurrents de GRH et les volutions de
lenvironnement des organisations.

Il est galement possible que certaines organisations ont pu dune faon ou dune autre nourrir
des dmarches plus ou moins autonomes. Dans ce cas, Il est ncessaire de ne pas faire
limpasse sur les politiques de GRH. Nous devons prendre en compte les intentions de
lorganisation, les choix quelle proclame et les procdures quelle prconise. Mais il ne faut
pas en rester l, il est important en gnral mais surtout dans des contextes particuliers daller
plus loin en regardant de plus prs comment les dcisions ont t prises, quelles sont les
influences qui ont t dominantes, sur quelle base, etc. il ne faut pas prendre pour acquis que
les dcisions prises correspondent la politique de lorganisation et les choix effectus sont
en parfaite conformit avec la procdure officielle. Les dcisions de GRH sont considres
comme les rsultantes de processus cest--dire denchanements doprations, dinteractions,
dinfluences et de ngociations plus ou moins explicites. Ces processus font intervenir des
acteurs, quil convient didentifier et dont on cherche apprhender les logiques, autrement
dit la manire dont ils se reprsentent leurs intrts. Les dcisions de GRH sont les produits
des ngociations entre ces acteurs, acteurs dtenteurs de ressources de pouvoir plus ou moins
importantes. Aborder la GRH en termes de pratiques, cest donc chercher interprter les
comportements des acteurs qui interviennent dans les processus formels et informels qui
faonnent les dcisions de GRH. Nous reconnaissons nanmoins, que nos collgues algriens
intervenants sur des terrains concrets ne sont pas aids par un enseignement et lexistence de
manuels de GRH largement domins par la logique de lexemplarit, cest--dire par une
tentative de reprage, de codification, puis de gnralisation, des pratiques repres comme
exemplaires, autrement dit particulirement performantes. Cette logique bien prsente dans
les pays anglo-saxons, suppose donc le reprage des best practices, effectu grce un
benchmarking plus ou moins intensif
3
. En effet, il serait dommageable de se priver de
lexprience des autres, mais toute la difficult rside dans la mise en vidence des conditions
de validit de la bonne pratique. Si une ide peut tre bonne, rien ne vaut lpreuve des faits.
Il est invitable de ne pas prendre en compte les contextes. Plusieurs chercheurs ont pu
constater que les best practices manaient le plus souvent de trs grandes entreprises, fort
contenu technologique, et nord-amricaines. Ces facteurs de contingence on t rarement mis
en avant alors quon peut penser quils ne sont pas neutres. Cest intressant de dresser une
toile de fond et prsenter des cadres plus globaux qui vont influencer les diffrents actes de
GRH.

2
Il faut respecter pour cela les conditions suivantes : fournir plusieurs grilles dinterprtation des
comportements, lucider les difficults rencontres par les activits de GRH. Ce qui permet dadopter des
reprsentations plus complexes de lacteur que celle de lacteur rationnel.
3
Dailleurs le benchmarking ne contribue pas modrer la tentation permanente de la GRH pour les best
practices.
5
2. Le contexte interpelle laudit social dans son protocole
2.1.Un contexte offrant une distinction sense entre diagnostic et audit social
Le diagnostic Ressources Humaines en tant que pralable laudit peut, travers le rapport
produit, offrir des informations utiles donnant la possibilit mieux connatre lorganisation.
Cette phase prend tout son sens dans le cas de lentreprise algrienne qui a besoin dtre
mieux cerne, au-del des ides reues. Sur la base des diagnostics raliss au cas par cas, on
peut sacheminer progressivement vers une matrise des problmes tout en laissant de ct les
problmes habituellement perus comme tel, dautant plus que les situations ont volu sans
permettre pour autant aux schmas cognitifs des acteurs dvoluer leur tour. Ce travail
effectu avec rigueur peut sans doute conduire la cration dune dynamique de progrs en
favorisant la prise de conscience des audits de certaines faiblesses voire certaines forces bien
associes leur contexte professionnel, ces derniers profitant de la prsence des auditeurs
sauront mieux contribuer au processus de laudit. Autrement dit, ils pourront chercher et
proposer des amliorations (Combemale et Igalens, 2005, p. 33). Dans ce contexte, nous
pouvons soutenir lide selon laquelle laudit social [doit] poursuivre les deux objectifs de
contrle et de pilotage de la fonction sociale de lentreprise, au service de la direction du
personnel et de la direction gnrale (Peretti et Vachette, 1985, p. 22) mais aussi au service
des salaris qui ont besoin de transparence et de comprhension des rgles et procdures
rgissant leur gestion. Le diagnostic reste malgr tout subjectif et nous avons tout gagner en
confrontant dautres labors dans des contextes et des situations un peu prs comparables.
Laudit social prendra le relais en se voulant objectif par une dmarche rigoureuse et valide en
sappuyant sur mlange de mthodes et de savoirs-faires pratiques. Ainsi le diagnostic
apparat comme un outil appropri pour cerner les politiques et les pratiques de GRH. Il sagit
dexpliquer les choix plus ou moins implicites des politiques et des pratiques RH pour ensuite
situer cette politique ou cette pratique par rapport un ventail de cas de figure. Une telle
dmarche est un pralable laudit social et la formulation de propositions.

2.2. Le recours aux typologies
La caractrisation de la politique RH suppose une collecte minimale dinformation auprs de
lorganisation concerne et elle a surtout besoin didaux-types ou de cas de figure contrasts
(cadin et al. 2007). Autrement dit, nous avons besoin de typologies qui ont t labores dans
dautres contextes et selon une histoire ayant caractris les entreprises appartenant ces
contextes. Malgr ces rserves, le recours des typologies reste souhaitable condition de les
concevoir comme des outils de comprhension du rel. Recourir des typologies revient
tout simplement expliciter les choix dont procde une gestion des RH et suppose davoir une
ide de lventail des possibles. Cet ventail est trs ouvert a priori car toute organisation est
singulire et lintrt des idaux-types consiste ramener une varit considrable quelques
cas de figure. Cest une rduction de la diversit et sans doute un appauvrissement de la
ralit, mais en contre partie un gain en intelligibilit. Lintrt dune typologie consiste
mettre en relation un maximum de variables de faon faire apparatre des cohrences
densemble. Chaque cas concret peut tre rapproch de ces figures archtypales et se prter
une caractrisation en termes de similarit ou diffrence par rapport la modlisation de
rfrence (cadin et al. 2007). Lintrt de la caractrisation laide didaux-types est de
permettre de poser les bonnes questions, si tel cas concret se rapproche de tel idaltype, il y a
de fortes chances quil en partage avantages comme inconvnients. Dans cette perspective, les
idaux-types sont des modlisations de la ralit et un vritable support trs stimulant pour
raisonner.

2.3. Devons-nous enrichir le recours aux typologies ?
Les recours aux idaux-types ne doit pas conduire oublier les pratiques de segmentation en
vigueur dans les organisations. Les idaux-types oprent une rduction de la varit, ils
ramnent une infinie diversit quelques cas de figure contrasts. Ces cas styliss aident
6
penser, mais ils simplifient aussi lhtrognit ou le caractre hybride des organisations
relles. Les typologies prsentent des cas contrasts qui aident analyser des ralits plus
mlanges, elles fournissent des simplifications qui servent rendre compte de situations
compliques. Notre cerveau a besoin doprations intellectuelles permettant de simplifier pour
ensuite complexifier. Nos expressions ou formulations relatives aux RH et sa gestion sont
aussi souvent abusivement rductrices. En voquant les pratiques de GRH, on tend
implicitement penser le personnel comme un groupe homogne alors que les entreprises
laborent des catgories de salaris (segmentation de leurs effectifs)
4
, dont les modes de
gestion sont diffrencis sur la base de critres plus ou moins objectivs (Dietrich et Pigeyre,
2005). Il y a lieu de restituer ces diffrenciations mme si elles ont t minimises en
premire analyse. Les segmentations utilises par les organisations sont de diffrents types.
Elles peuvent tre dorigine lgale ou conventionnelle (ETAM, cadres, et.). Lenvironnement
de lorganisation fournit aussi des catgorisations mobilises dans la communication (ge,
diplme, etc.). Lorganisation, travers ses classifications demploi, ses politiques des
rmunrations et ses pratiques de gestion des carrires, construit des segmentations qui lui
sont propres. Ces diffrenciations sont dlibres, il existe des segmentations induites ou
implicites (le cas des salaires des femmes par rapport celui des hommes). La segmentation
est ncessaire car une organisation ne peut, ni grer chaque individu de manire spcifique, ni
traiter tout son personnel sans faire la moindre diffrenciation. Il y a une demande sociale, les
gens sont attachs une diffrenciation sociale (Savidan, 2006). Il y a aussi un besoin
pratique, de mme que lanalyste a recours des idaux-types pour caractriser une
organisation singulire, le gestionnaire de RH besoin de positionner un cas particulier par
rapport une catgorie dappartenance ou une communaut de situations. Il est toujours
expos au risque quun alter ego revendique au nom de lquit lextension de mesures
particulires appliques u individu. La catgorisation permet donc dappliquer une routine
de traitement et facilite la gestion. La segmentation nest pas neutre, elle a des effets sur les
comportements et sur les reprsentations, elle cre de lidentit professionnelle et favorise une
conscience collective de la part de ceux quelle constitue en groupe social. Elle fdre ceux
qui partagent une situation et une appartenance communes. Ils peuvent se transformer en
groupe de pression ou en acteur collectif. La segmentation expose aussi au risque de la
discrimination et on peut sinterroger sur les effets dviction quelle engendre. La
segmentation tant invitable, comment en faire un levier qui gnre plus deffet positifs que
deffet ngatifs. Il faut une clart des principes et des rgles de la segmentation.

2.4. Le diagnostic encore une fois comme facilitateur de laudit
Prcisions tout dabord quil ne sagit pas de la facilit quaura lauditeur pour conduire son
protocole daudit. En revanche, il sagit de faciliter lefficacit de laudit en aidant laudit de
se retrouver dans une situation daction qui serait plus efficace. Dans ce sens, nous admettons
que la pratique de laudit social repose sur la qualit de lappropriation des recommandations
de lauditeur de manire ce que les pratiques de GRH dveloppes puissent voluer. Ainsi,
avec cette approche, on saperoit que dans un contexte spcifique, on pourrait sloigner un
peu de lide traditionnellement admise. Selon cette ide la qualit du travail effectu par
lauditeur ne dbouche sur une pleine russite de la mission que lorsque la direction gnrale
apporte son appui et quun suivi des actions entreprises dans le prolongement du rapport est
organis (Peretti et Vachette, 1985, p. 229), mais contrairement des contextes plus
structurs le respect de cette ide traditionnelle ne suffit plus. Par consquent un rapport
daudit social a un caractre constructif sil dbouche sur des recommandations et met
laccent sur les diverses amliorations prconises, tout en tant actuel, directement en prise
sur la ralit, mme de faire lobjet dune application immdiate (Combemale et Igalens,
2005, p. 35). Avec de telles perspectives, la question de lappropriation des instruments de

4
La segmentation est la division de la population de lentreprise en catgories homognes.
7
gestion nous interpelle donc sur ce que deviennent ces lments conus par des experts dune
communaut. Laudit doit tre loccasion dun dialogue entre les acteurs internes qui a pour
objectif de confronter les regards des diffrents acteurs de lentreprise. Une construction
participative permettant danticiper les ractions et les dfauts de pertinence est facilite, il est
vrai, par les petits effectifs de ces structures. Il sagit donc bien dun acte social et mme dun
processus collectif sinscrivant dans la dure. Nous retrouvons donc lesprit de la rgulation
autonome dcrite par Reynaud (1997). Lintervention doit en effet selon nous garantir une
prise en compte suffisante du contexte interne. Linstrumentation, la dimension rationnelle, ne
doit pas vacuer les interactions entre les acteurs (Cazes-Milano et Mazars-Chapelon, 2000) ;
le besoin dchange nous parait en effet fondamental. Nous l une conception de laudit qui
est totalement en concordance avec la conception que nous faisons des RH. Dans le contexte
de cet article laudit social est un instrument dvaluation de la comptitivit des RH, acteurs
des performances de lentreprise et les vritables crateurs de valeurs. Cet outil stratgique
participe dune part, lamlioration des dcisions stratgiques et oprationnelles ; et dautre
part, la conciliation de lconomique, du social et de lhumain (Peretti, 1998). En dautres
termes, laudit social peut permettre aux entreprises maghrbines de continuer faonner des
stratgies RH cohrentes, cest--dire capables dutiliser et de dvelopper le potentiel humain
afin dtre plus performantes. Cette spcificit na pas dintrt en tant que telle, mais son
importance rside dans sa contribution favoriser lmergence dun systme de pilotage
social au sens de Citeaux (1997)
5
.

3. Faisons parler le contexte algrien travers deux tudes de cas
Le laboratoire ENS-RGRH
6
a ralis une base de donnes sur la fonction Ressources
humaines en Algrie. Cette base de donnes est constitue par une dizaine de cas raliss par
des doctorants sous la direction de chercheurs confirms. Cette base de donnes est la
proprit intellectuelle de tous les membres du laboratoire et chaque membre pourra sen
saisir pour dvelopper ou illustrer ces thmatiques de recherche.

3.1. Quelle approche de GRH pour nos deux entreprises algriennes ?
Pour les besoins de cet article, il nous a paru pertinent de regarder la fonction RH en Algrie
avec une grille de lecteur compose de deux approches. La premire considre quon a affaire
un individu conditionnable par des incitations habillement conues. Dans ce cas, la GRH est
une affaire de technique, voire de spcialiste. Il sagit de savoir ce quon veut obtenir
(politique), de mobiliser le ou les outils et dmarches appropries, et lintendance suivra. Si la
mise en uvre est correcte, les rsultats seront au rendez-vous, cest--dire conformes aux
intentions. Cette vision ne laisse entrevoir aucun obstacle. La deuxime approche quant elle
considre lindividu comme un acteur dou dune volont propre, dune capacit de jugement
et daction. La GRH devient ici une affaire beaucoup plus ngocie. Elle devient alors
lorganisation de processus de dcision faisant intervenir des acteurs dots de logiques
propres et de pouvoirs variables, mais jamais compltement ngligeables. La conformit des
rsultats aux intentions de la politique est loin dtre garantie et la GRH pratique peut tre
sensiblement diffrente de celle qui est proclame. Il sagit dune perspective politique o la
GRH met en enjeu des acteurs stratgiques, porteurs dune logique propre. Dans cette
perspective, il faut sintresser aux pratiques (dcisions concrtes) et non pas seulement aux
intentions affiches. Il s git l dune perspective politique au sens ou les acteurs
ngocient leur coopration.


5
Cest--dire la conception, lalimentation et le maintien dun systme dinformation permettant le suivi de
lactivit et de la performance des ressources humaines, ainsi que linformation des partenaires sociaux et
conomiques de lentreprise. Mais aussi, lanalyse des facteurs qui peuvent affecter la mobilisation des
ressources humaines sur une priode donne afin de prvoir des mesures correctrices court et moyen terme.
6
Le laboratoire ENS-RGRH a men ses activits entre mai 2005 et juin 2008 sous la direction de Hadj Nekka.
8
Nous avons galement jug utile de mobiliser diffrents modles thoriques de GRH, ils
constitueront pour nous des rfrentiels pertinents pour faire une lecture efficace de la
situation algrienne sans pour autant la dnaturer. Ainsi, les informations collectes dans les
deux entreprises algriennes ont t analyss entre autre partir des travaux de Brabet (1993).
Cette dernire distingue trois modles de GRH que nous pouvons rsumer comme suit :
Le modle instrumental : considre que les individus sont susceptibles dtre
oriente dans leurs comportements par les dispositions de la GRH. Le DRH est un acteur cl
dans ce modle, cest un expert dtenteur des techniques et instrumentations censes assurer
la mise en uvre des changements souhaits. Ce modle semble tre dominant dans les
ouvrages analyss par Brabet (1993).
Le modle de larbitrage managrial : met en scne des acteurs stratgiques. Ces
acteurs valuent les risques et opportunits que reprsentent les politiques de GRH ou les
changements envisags. Ils ngocient en permanence de faon explicite ou plus sournoise leur
coopration. Le DRH est un acteur parmi dautres. Comme les autres managers, il value les
rapports de force, les conjonctures, les allis et opposants potentiels pour promouvoir les
intrts dont il se sent porteur. Cette perspective sinscrit dans une convergence potentielle
des logiques conomiques et des logiques sociales, mais celle-ci nest pas garantie et ne
saurait se postuler a priori. Les professionnels RH sont avant tout des ngociateurs, dont le
talent consiste identifier la logique des autres acteurs et tenter de les convaincre que les
dispositifs quil leur propose peuvent prsenter un intrt pour eux et rencontrer au moins
partiellement leur logique propre.
Le modle de gestion des contradictions : se retrouve dans les ouvrages
perspective critique et dont lambition est davantage explicative que normative. Ce modle
sadosse aux connaissances labores dans dautres disciplines pour rendre compte des
contradictions qui parcourent les organisations. Il complexifie le sujet de ressource humaine
en ne le limitant pas un calculateur rationnel et habilement ngociateur comme cest le cas
dans le modle de larbitrage managrial. Il prend ventuellement en compte des dimensions
inconscientes. Il sefforce de replacer ce qui se joue au niveau dune organisation dans une
perspective historique ou socitale plus large.

3.2. Prsentation des deux tudes de cas
Nous allons nous efforc ici traiter linformation relative au deux cas selon les pralables
thoriques et pistmologiques que nous avons indiqus prcdemment. Les tableaux 1 et 2
sont les rsultats de cette dmarche.

Tableau 1 : premire tude de cas
Lentreprise tudie a comme activit principale la fabrication du verre. Leffectif global de
lentreprise ALVER en 2006, slve 519 dont 130 cadres (78 CDI et 04 CDD) ; 112 personnel de
matrise (dont 74 CDI et 10CDD) et 277 personnel dexcution (dont 346 CDI et 07 CDD).

Les activits et organisation du dpartement des ressources humaines
1. Assure des activits classiques parfois en collaboration
Le dpartement des ressources humaines, traite les salaires et assure la rmunration du personnel
avec la coordination du dpartement finance et comptabilit. Il gre les contrats de travail, les dparts
et les arrives des employs et tablit les plans de recrutement et de formation (identifie les besoins
du personnel selon les postes vacants).

2. Processus de prise de dcision trs centralis
Le service personnel est gr par une seule personne sans formation spcialise dans le domaine. Son
rle est de veiller lapplication des directives et au respect de la rglementation. Il ne participe pas
au processus dcisionnel (malgr le fait quil assiste au conseil de direction de lentreprise) ; il nest
pas inform des objectifs globaux. Les dcisions stratgiques sont prises par le directeur gnral et les
partenaires sociaux. Les dcisions stratgiques de recrutement sont centralises et prises par le
9
prsident directeur gnral. Cette dcision est souvent subjective, et rpond souvent des besoins
conjecturels, non prvus tels que le dpart dun employ.

3. Comportements adopts face la centralisation des dcisions
La structure organisationnelle centralise et la culture de mfiance qui y rgne rconfortent ce genre
de pratique. Selon le responsable du personnel, la prise de dcision constitue une grande
responsabilit quil nest pas prt assumer. Pour tre couvert, il prfre viter de prendre des
dcisions.

4. Dimensions institutionnelles
4.1. Limportance de la famille
Les relations familiales se prsentent comme une composante qui a beaucoup dinfluence sur la
fonction du personnel.

4.2. Contexte excluant la rationalit
Une difficult principale est la mise en place dune gestion prvisionnelle des effectifs permettant la
dfinition des besoins actuels et futurs de chaque poste et la fixation dobjectifs clairs en matire de
recrutement, de formation, de rmunration, de promotion, etc.

5. Difficult de positionnement thorique
5.1. Le modle instrumental : La formation est considre comme un moyen pour combler le
dficit entre les capacits du travailleur et les exigences de son poste.
5.2. Le modle de larbitrage managrial : Lapprciation des directeurs de production,
commercial, maintenance, qualit et les chefs de dpartements RH, et dhygine et scurit seffectue par le
directeur gnral. Ce dernier tient compte des objectifs prescrits et souhaite prserver la relation de pouvoir et
de contrle direct sur son personnel. En ce qui concerne le personnel dexcution et les agents de matrise, ils
sont valus par leurs responsables hirarchiques.
Mme si lobjectif est de dterminer le montant des primes de rendement, lments essentiels du salaire
fourni aux employs, lapprciation se base sur des critres subjectifs et flous.
Le salaire reste dtermin en faisant rfrence aux textes lgislatifs et aux conventions collectives en vigueur.
5.3. Le modle de gestion des contradictions nous semble absent : Le dpartement RH se trouve dans
un tat dmissionnaire et faisant mme parfois un travail qui ne sert rien comme cest le cas pour les plans
de recrutement.

En terme de diagnostic, on serait tent de dire que la fonction RH ici semble tre une fonction
de soutien administratif et largement accable par la pesanteur de la structure
organisationnelle hirarchise, base sur les liens de subordination et freinant linitiative
individuelle ou encore le dpartement RH nest rien dautre quune structure du personnel qui
soccupe de la gestion courante des dossiers, joue un rle de transmission de linformation et
veille lapplication de la rglementation en vigueur. Ainsi, dans cette configuration on peut
se trouver sans espoir de le voir occuper une place active dans le fonctionnement de
lorganisation. Bien entendu, si lentreprise nenvisage pas la transformation de sa structure
organisationnelle pour assurer linteraction de la stratgie de lentreprise avec celle du service
RH. Lanalyse prsente dans le tableau (1) semble considre quune telle approche est
excessive en montrant que des leviers daction demeurent non seulement possibles mais rels.
En revanche, lanalyse pointe bien la ncessit de faire voluer les comportements et
lvitement de vouloir inscrire tout prix les pratiques RH dans un modle instrumental. En
outre, si le modle de gestion des contradictions semble avoir une existence, il prsente tout
de mme une particularit : le cas fait ressortir davantage le comportement stratgique des
dirigeants et non pas des salaris. On se retrouve ainsi dans une situation dtouffement des
comportements de certains acteurs pour lesquels la GRH doit tre destine. On pourrait se
demander si la situation de confusion caractrisant gnralement ce type denvironnement
nest pas finalement voulue voire activement recherche. Autrement dit, le contexte excluant
toute rationalit est dnonc lorsquil est attribu lenvironnement externe alors quon mme
temps il est dlibrment nourrit et entretenu au sein de lenvironnement interne.
10

Tableau 2 : deuxime tude de cas
1. Prsentation de lactivit de lentreprise
Il sagit dune entreprise qui vit actuellement une importante rorientation stratgique au terme de
laquelle elle se dsengagera de ce qui fut pourtant son mtier de base (ralisation des btiments).
Elle a choisi de se consacrer la promotion immobilire et la matrise douvrages dlgues.
Lefficacit dans la ralisation exige, une grande flexibilit de la main duvre, de la mobilit, de la
ractivit et des qualifications importantes.

2. Spcificits contextuelles
2.1. Choix stratgiques assez particuliers
Cette rorientation est le rsultat paradoxal de lchec des nombreuses tentatives de GEOPROM
pour sauver et rentabiliser lactivit ralisation, alors mme que la conjoncture actuelle semble
favorable au dveloppement de cette activit. Le dfaut de comptitivit de GEOPROM dans la
ralisation a une quadruple origine (Lobsolescence des quipements, difficults de trsorerie, sous-
qualification du personnel et difficults matriser la masse salariale).
2.2. Un changement stratgique sous limpulsion dun nouveau dirigeant
Le changement de direction en 2000, a eu des rpercussions importantes sur lentreprise. Le
nouveau PDG engage de nouveaux collaborateurs, sollicite laide dun certain nombre de
consultants et met rapidement en place une structure charge de la promotion immobilire.
GEOPROM sengage de la sorte, dans un nouveau domaine dactivit stratgique. Cela lui permet
de devenir aussi initiatrice de projets au lieu de rester simplement preneuse des projets proposs.
2.3. Environnement national dsavantageux
Les comptences dans les mtiers du btiment font largement dfaut en Algrie. La main-duvre
de chantier est gnralement analphabte, na pas suivi une formation spcialise. Lessentiel des
travailleurs des chantiers ont appris leur mtier sur le tas. Consquences de cela, importantes
difficults dans le recrutement, des malfaons importantes, une productivit mdiocre et des dlais
de livraison mal matriss.
Le contexte algrien, ou aucune offre srieuse de formation dans les mtiers du btiment nest
disponible, apparat comme pnalisant pour la comptitivit des entreprises qui utilisent une main-
duvre algrienne. Cette carence est la cause du recours de plusieurs entreprises prives une
main-duvre trangres (chinoise, marocaine ou turc) plus onreuse mais largement plus
performante.
2.4. Impuissance dune GRH faite selon le modle instrumentale
En ce qui concerne les chefs de chantiers, les mesures dincitation de GEOPROM nont pas connues
une plus grande russite. Llaboration de contrats de performance avec des objectifs atteindre
spcifis, sest solde par un chec. Les chefs de chantiers ne pouvaient tre compltement jugs
sur des rsultats largement grevs par lobsolescence des quipements et les ruptures de stocks de
matires premires.
Une autre tentative de responsabiliser les chefs de projets par rapport leur consommation de
ressources et leur utilisation des quipements fut de mettre en uvre un systme de facturation
interne des ressources et des quipements. La mobilisation dun quipement, dans un projet durant
une priode donne, tait comptabilise avec un cot de location journalier. Cela devait aider agir
sur les logiques de captation des quipements dans les chantiers. Malheureusement, les rsistances et
les conflits ont eu raison de cette initiative.
2.5. La fonction RH est en voie de disparition

Ce deuxime cas semble rconforter le diagnostic prcdent en indiquant dune certaine faon
les initiatives en termes daction ds que lentreprise sinstalle dans une conomie de march.
Il rejoint galement les conclusions prcdentes en montrant limpuissance du modle
instrumental de GRH. Il nous amne galement constater les risques qui psent sur lavenir
de la fonction RH en Algrie dans la mesure o son existence ne se justifie qu travers le
modle instrumental. En revanche, il traduit une situation qui nous parat rassurante dans le
sens o il est dsormais possible de mobiliser de vritables expertises dans les domaines de la
stratgie et de GRH. Il illustre lexistence de dirigeants qui sengagent activement dans la
prennisation de leur entreprise. La dtermination en termes daction mrite dtre prcise :
11
comme les nombreux efforts dploys pour sauver lactivit ralisation avaient de fortes
chances dchouer compte tenu ltat de la concurrence, le dirigeant a fait le choix dun
recentrage sur une nouvelle activit la promotion immobilire. Ce choix stratgique est
laboutissement dun processus de six annes ou petit petit sest impose la certitude de
limpossibilit de garder lactivit de ralisation
7
. Ces lments nous permettent de constater
une situation curieuse o malgr son importance la fonction RH est sur le point de disparition
parce quelle na su jouer un rle important pour contribuer lefficacit du fonctionnement.

Voici les dysfonctionnements sur lesquels elle na pas su agir ou elle na pas apport sa
contribution :
Manque de dfinition des responsabilits
Descriptions de postes inexistantes ou inadaptes
Objectifs mal exprims
Inadquation hommes/postes
Difficult rguler le travail de groupe et les runions de travail (ordre du jour,
planification, compte rendu)
Les formations (gnrales ou spcifiques) font rarement lobjet dun plan
Incomptence en management par projet
Dysfonctionnements RH reprs mais non traits (turn-over au niveau des
comptences pointues trs lev, systmes de rmunrations peu efficaces, personnel
occasionnel non gr, manque de suivi de la logique client/fournisseur internes, etc.)

Globalement ces observations rejoignent dune certaine faon les travaux existants et
confirment le fait que la GRH demeure encore dnue de pouvoir dcisionnel au sein des
entreprises du Maghreb, mais les deux cas tudis contribuent nanmoins prciser les
contours dune gestion floue voque par Ezzerelli (1995). Si les dirigeants sont conscients
des bouleversements de lenvironnement (Zghal, 2000, 2003a), ils ont une responsabilit pour
aider leur fonction RH de sortir dune image archaque et inadapte aux exigences de la
comptitivit. Cette responsabilit est dautant plus grande si lon admet que la GRH a t
instrumentalise et confisque par le pouvoir politique qui dicte la stratgie dadministration
des individus considrs comme de simples objets. En fait, cet esprit dexploitation
assimile le capital humain un instrument et ne le considre pas comme une ressource
dvelopper (Scouarnec, Yanat, 2002).

Conclusion
Ce travail indique la ncessit dun positionnement thorique large pour pouvoir tudier des
environnements spcifiques sans les dnaturer. Nous avons emprunt des voies danalyse
classiques. Comme pour les structures organisationnelles (Lawrence et Lorsh, 1967), les
systmes de GRH doivent tre adapts leur environnement. Dans cette perspective, la GRH
reste une cration sous contraintes (Louart, 1990): ils sont adapter, rinventer en
fonction des donnes technico-conomiques et sociopolitiques des contextes internes et
externes. Suivant ce principe, on peut tenir compte du secteur dactivit (Jackson et Schuler,
1995 ; Barette et Carrire, 2003) ou de la culture environnante (Louart, 1993; Valau et Dave,
2000). Finalement, comme le souligne Le Louarn et Wils (2001), le lien entre pratiques RH et
performances dpend pour partie des spcificits de chaque organisation. Ltude de contexte
spcifique invite des efforts bnfiques pour le praticien expert ou lintervenant chercheur.
Certaines vidences prendront tout le sens et seront prioritaires notamment au dmarrage de la
rflexion. Nous avons illustr cette ide en admettant implicitement que le champ de laudit

7
Il existe un cadre juridique contraignant auquel ne se soumettent pas entirement les concurrents privs, ainsi,
malgr ses nombreux handicaps, lentreprise tait confronte une concurrence dloyale.

12
social est un sous champ de la GRH. Mais il sagit dun sous champ dune importance
considrable dans la mesure o il pourrait venir au secours de la fonction RH dans son
ensemble. Si les pratiques RH souffrent de lgitimit et de crdibilit, laudit social pourrait
tre le sauveur. Nos deux tudes de cas ont montr quel point le modle instrumental tait
dominant mme si nous avons considr cette domination comme regrettable. Laudit social
peut jouer ce rle car il a pour but de vrifier la conformit des pratiques de GRH aux
politiques et rgles en vigueur et dapprcier la cohrence et lefficacit des procdures mises
en place ainsi que le fonctionnement des hommes au travail. Il assurera davantage ce rle si
on le considre comme un instrument stratgique permettant la diffusion de la RSE (Benraiss
et al., 2007). Le recours laudit social peut participer la diffusion des bonnes pratiques de
GRH et de responsabilit sociale vers les entreprises au Maghreb car chaque lment constat
prend toute sa valeur lorsquil peut tre compar avec un rfrentiel. Le poids des normes,
luniformisation de loffre et les choix dlibrs des entreprises se conjuguent pour que
linstrumentation, entrane une convergence des politiques et pratiques mettant fin aux
frontires et aux spcificits nationales. Linstrumentation ne se rvle rellement productive
que si un important effort de communication, de formation et dadaptation au contexte est
ralis tout en admettant que les entreprises nadoptent pas ncessairement les pratiques de
GRH les plus appropries aux exigences conomiques, mais plutt celles qui semblent les
mieux acceptes socialement. En effet, si linternationalisation des entreprises, le
dveloppement des technologies de linformation et la mobilit internationale des cadres
favorisent la convergence des pratiques RH, le rapprochement sera limit par des facteurs de
contingence. Dautant plus que ce rapprochement ne sera pas pour demain car le management
de la plupart des entreprises au Maghreb peut tre caractris par une gestion traditionnelle
fonde sur lintuition et non pas sur la planification stratgique ; une organisation de base
reposant sur une culture orale dans laquelle la formalisation des mthodes et outils est
absente. Loptimisme est souvent accompagn dune forme de fatalisme attentiste. Si ces
ides nous ont permis de pointer limportance de la responsabilit des dirigeants dans
lvolution de fonction RH, le rle des professionnels RH demeure centrale. Le caractre
central de leur rle devient particulirement visible lors de la transformation de la fonction
RH dune gestion administrative vers une gestion stratgique (Beer, 1997), mais aussi par
notre constat de la menace de la disparition de la fonction RH suite aux comportements des
professionnels RH qui perdent toute influence dans un rle oprationnel dexcution parfois
dsespr des politiques mises en place.

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13
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1
Mettre en place un systme dapprciation formalise du
personnel : quels enjeux pour quels risques ?
Lecture compare en France et au Sngal -

Jocelyne IENTILE-YALENIOS
Doctorante en gestion des ressources humaines
Centre de recherche Magellan - IAE de Lyon - Universit Jean Moulin Lyon 3
Laboratoire de recherche Wesford - Lyon
Jocelyne.yalenios@neuf.fr

Introduction
Les systmes dapprciation formalise du personnel sont prsents depuis plus de 50 ans
comme un des basiques dune gestion des ressources humaines performante. Les auteurs
distinguent gnralement deux types dapprciation, dune part, lapprciation-
contrle centre sur la performance et les rsultats , dautre part, lapprciation-
dveloppement centr sur la comprhension et lorientation des salaris (Igalens, Roger,
2007, p. 140). Pourtant, un nombre important denqutes tant franaises que nord-
amricaines font tat dun scepticisme tenace quant aux bienfaits annoncs de lapprciation
formalise qui sont, en effet, loin dtre dmontrs (Schraeder et al, 2007). Les raisons
voques sont multiples. Une premire difficult concerne les aspects socio-institutionnels du
fonctionnement dune entreprise qui peuvent freiner lintgration dune dmarche
dapprciation : vouloir appliquer un systme trop loign des normes ou de la culture de
lorganisation risque de conduire lchec : le systme sera rejet, ignor ou dtourn de ses
buts (Roger, 2002, p. 187). Pourtant, le mouvement de gnralisation et dimplantation de
systme dapprciation se poursuit, en France sous linfluence dvolutions rglementaires
rcentes1, mais galement dans dautres pays soumis linternationalisation des pratiques
ressources humaines qualifies de best practices et de linstrumentation qui leur sont
associe.

1. Problmatique et objectif de larticle
Le manque dadaptation des systmes dapprciation formalise du personnel aux contextes
locaux et organisationnels est considr comme un facteur dchec. En France, la relation
demploi est caractrise par la logique de lhonneur (DIribarne, 1989) tablit une
distance entre les niveaux hirarchiques, laquelle maintient des mcanismes de rgulation
intra-groupes et des privilges coutumiers (DIribarne, 2003, p. 325). Cette caractrisation
des relations demploi a t prsente comme peu compatible avec le modle prvalent aux
Etats-Unis du contrat, fruit dune ngociation entre partenaires gaux (Eymard-Duvernay,
2004, p. 101). En Afrique, la mise en place de modles imports sest souvent solde par des
checs, en particulier parce que cette implantation sest faite comme si lAfrique tait une
table rase (Mutabazi, p. 189). Mutabazi (idem, p. 190) voque le modle circulatoire de
management en Afrique 2 pour dsigner le paradigme organisateur dont la finalit est la
cohsion sociale vue dans son ensemble (et qui amne de fait relativiser les enjeux
exclusivement relis aux aspects professionnels). Selon nous, ces analyses se rejoignent dans
la mesure o elles dcrivent la prgnance de rgles collectives, spcifiques de chaque groupe
ou communaut, sur le comportement individuel. Cela nous parat constituer un point critique
dans la mise en place dentretiens individuels qui sont associs une gestion individualise

1
Les accords interprofessionnels du 5 dcembre 2003 et du 13 octobre 2005 prvoient explicitement des
entretiens professionnels essentiellement orients sur lvaluation professionnelle et la formation
2
Lauteur sappuie sur des observations menes dans des entreprises situes sur lensemble du continent africain
dont le Sngal.

2
des ressources humaines (systme de rmunration individualis, gestion des carrires et de la
formation) et dont la reprsentation porte en elle-mme une forme de contradiction avec
des rgles de fonctionnement collectivement partages.
Face au mouvement de gnralisation des best practices lchelle internationale, nous
souhaiterions analyser la manire dont des responsables ressources humaines se saisissent de
ces questions lheure o ils envisagent de mettre en place des entretiens individuels dans
leurs organisations respectives. Lobjectif de cette communication est de proposer une lecture
compare, partir de ltude de deux entreprises situes dans des contextes nationaux
diffrents (France et Sngal), des attentes et des enjeux des responsables ressources
humaines dans la mise en place dentretiens individuels auprs de leurs salaris, de la manire
dont ils peroivent les contextes organisationnels dans lesquels ils uvrent.

2. Mthode
Ltude prsente sest appuye sur une approche qualitative vise exploratoire. Nous avons
rencontr deux directeur des ressources humaines (DRH) de deux entreprises prives de
production (mais dactivit diffrente), lune situe en France et que nous appellerons
NILGRAN, la seconde au Sngal et que nous nommerons GARNOVE3. Les entretiens ont
eu lieu durant lanne 2008 et ont dur en moyenne 1h30 chacun. Ces deux RRH avaient en
commun le projet de mettre en place des entretiens individuels dans leurs entreprises,
entretiens destins leur personnel de production et mens par le responsable hirarchique.
Lors de ces entretiens semi-directifs, nous avons pos les questions suivantes : Pourquoi ces
entretiens ? Quelle est lorigine de ce projet ? Quelle en est la finalit pour quels objectifs ?
Quels sont les moyens associs ? Quelle analyse font-ils de leur contexte organisationnel ?...
Dans la partie suivante, nous prsentons les rsultats issus de lanalyse de ces entretiens.

3. Rsultats
3.1. Prsentation des contextes
Les entreprises NILGRAN et GARNOVE sont des sites de production traditionnellement
implants dans leur bassin demploi actuel.
NILGRAN, la suite de graves difficults ayant conduit des licenciements, a t rachete en
2000 par un groupe italien, positionn dans le haut de gamme. Le site compte aujourdhui 145
personnes. Le service du personnel a t cr en 2001 avec, la tte, une DRH. Issue de
lentreprise, elle faisait partie dun service associ la production et proposition lui a t faite
doccuper la fonction. Elle a appris son mtier sur le tas et suivi quelques formations
basiques propos de la gestion du personnel. Dans lentreprise NILGRAN, la mise en place
des entretiens correspond une proccupation de la DRH de faire voluer les salaris, de
dvelopper leurs comptences. Cela correspond galement des convictions personnelles qui
sont le fruit dune histoire des relations de proximit quelle entretient avec lensemble du
personnel. Elle voque le rle dassistante sociale ou de bureau des pleurs . Le service
est le lieu maternant et protecteur par rapport la production, monde essentiellement
masculin o la communication interpersonnelle reste centre sur la production .
Lentreprise GARNOVE qui emploie plus de 300 personnes a connu des difficults srieuses
la suite de contraintes tatiques portant sur les prix de vente. A la suite dune rorganisation
de lquipe dirigeante, la fonction de DRH a t cre en 2008. Le DRH a une formation
initiale dans le domaine de la gestion des ressources humaines, formation suivie en France,
pays dorigine des dirigeants. Le service RH est en cours de constitution diffrenciant
ladministration du personnel (paie), le service social (prt lhabitat) et la gestion des
ressources humaines (mise en place dune GPEC, entretiens individuels dvaluation,
formation, recrutement). Lentreprise est dcrite comme protectrice vis--vis de ses salaris
avec un certain nombre daides et de soutiens notamment financiers.

3
Les noms ont t modifis afin de protger lanonymat des entreprises tudies.

3

3.2. Origine du projet de mise en place des entretiens individuels
La DRH de NILGRAN souhaite aujourdhui mettre en place un systme formalis
dentretiens professionnels. La DRH justifie en particulier son action auprs des dirigeants du
groupe par lvolution rglementaire4 qui rend obligatoire les entretiens professionnels. Le
groupe dont le sige social est en Italie est dcrit comme plutt frileux et ces
innovations sont regardes plutt avec dfiance, la DRH recevant comme consigne la
discrtion dans limplantation des entretiens.
Dans lentreprise GARNOVE, la volont mane plus directement de la direction de
lentreprise. Le DRH est mandat par la direction pour mener ce travail. Cela correspond
davantage une volont dadopter des pratiques reconnues comme des standards en matire
de ressources humaines dans le pays dorigine et de rfrence des dirigeants savoir la
France.

3.3. Finalits et objectifs des entretiens
La DRH de NILGRAN a une vision de lapprciation focalise sur le dveloppement des
comptences. Elle souhaite notamment utiliser les entretiens pour stimuler les demandes en
formation : Je nai aucune demande de formation, je fais pourtant de la pub ! Les gens nont
pas envie, par exemple, mme pour le DIF5, je nai aucune demande .
Dans lentreprise GARNOVE, lobjectif est davantage une individualisation dans la gestion
ayant pour consquence lindividualisation de la rmunration en lien avec les rsultats et
latteinte des objectifs.
Les deux responsables RH se rejoignent dans la description de leur contexte organisationnel
et des populations locales dont il sagit de contrer les rflexes et les habitudes. Les
comportements des salaris sont considrs comme un frein leur propre dveloppement
et/ou celui de lentreprise (mfiance dans les relations avec le responsable hirarchique qui
donne lieu des changes pas francs , absence dinitiative et de volont dvolution
professionnelle).

Les aspects de formalisation ne sont pas arrts. Dans lentreprise NILGRAN, la responsable
RH fait partie dun rseau local de responsables RH avec des personnes rfrentes, repres
comme plus exprimentes dans la gestion des ressources humaines. Ce lieu favorise la
communication et lchange dun certain nombre dinformations. Pour structurer et formaliser
le dispositif des entretiens, la DRH compte sappuyer sur une formation lentretien
professionnel , dune dure prvue de 2 jours. Cette formation est mise en place dans le
cadre du rseau local qui comprend des entreprises de taille similaire avec pour objectif la
mutualisation des moyens (location de salle, ngociation des tarifs avec le prestataire) et
ladaptation aux contraintes locales. Les sites sont en effet localiss dans des zones plutt
rurales, rejoindre la ville est prsente comme une contrainte forte et un frein
lacceptation des formations. Du ct de lentreprise GARNOVE, les aspects formels de mise
en uvre nont pas t abords.

4. Analyse des situations
Dans cette partie, nous prsentons en premier lieu notre analyse des motifs des DRH
rencontrs suivie de lanalyse de quelques points saillants et critiques que nous avons relevs
dans la description de ce projet de mise en place dentretiens individuels. Nous conclurons par
quelques recommandations.

4
Cf. note n3.
5
Le DIF ou Droit Individuel la Formation a t cr par la loi sur la formation professionnelle continue de mai
2004. Ce droit sexerce pour partie en dehors du temps de travail et donne lieu une allocation de formation
gale 50% du salaire du salari.

4

4.1. Un moteur : la recherche de lgitimit
La mise en place dentretiens individuels formaliss, pilier dune gestion intgre des
ressources humaines fait partie des standards organisationnels. Les apports de la thorie
institutionnelle et en particulier des travaux de W. Powell et P. DiMaggio (1991) clairent
utilement les mcanismes de diffusion des pratiques de gestion. Ils dcrivent trois types de
pression exerces sur lorganisation : les pressions coercitives (lois et rglements), les
pressions normatives (pressions culturelles), les pressions mimtiques (la tendance dune
organisation faire comme les autres). Livian (2008) note que la soumission ces pressions
rpond souvent une proccupation de lgitimation sociale dune entreprise. Il ajoute que ces
pressions sont particulirement fortes dans des organisations rglementes.
Il nous semble que nous avons, dans les deux cas dentreprise prsents, un processus de
lgitimation sociale. La diffrence porte de notre point de vue sur lobjet. Dans lentreprise
NILGRAN, le processus de lgitimation est men et attach une personne savoir la DRH
avec un enjeu de lgitimit auprs des pairs (groupe de rfrence RH) et des salaris
(lgitimit intra organisationnelle). Cest la professionnalisation de la fonction RH et la
participation de la DRH des cercles de responsables Rh et/ou formation qui sont lorigine de
ce projet dimplantation. Dans lentreprise GARNOVE, le processus sapplique pour
lorganisation dans son ensemble bien que nous considrions que la fonction RH en retire
quelques bnfices de valorisation personnelle. Toutefois, nous pensons que lenjeu premier
est de nature politique et vise assurer la lgitimit de lentreprise auprs de groupes externes
(parties prenantes) et auprs dentreprises comparables.
La recherche de lgitimit sociale conduit ladoption de pratiques considres comme
bonnes par le milieu de rfrence (constitu des pairs et des diffrentes parties prenantes
dune organisation). Ces pratiques peuvent presque tre considres comme des normes
puisque leur prsentation offre des garanties de conformit aux standards tablis en matire de
gestion des ressources humaines. Les normes sont vhicules et entretenues par le groupe de
rfrence ( savoir le cercle de responsables ressources humaines pour lentreprise
NILGRAN tandis quil sera plutt constitu pour GARNOVE dautres entreprises) et par la
formation professionnelle. Les contenus de formation catalogue peuvent avoir tendance
noncer des principes gnraux. Par ailleurs, le cadre inter6 de ces formations impose un
message la fois uniforme et suffisamment gnral pour convenir un public provenant
dhorizons diffrents. Ce format semble peu compatible pour favoriser une rflexion sur les
amnagements qui devraient ncessairement avoir lieu pour quune pratique prenne . Le
risque est daboutir la mise en uvre dune instrumentation formalise de faade, qui ne
servirait qu justifier de la normalisation des pratiques RH et de la lgitimit de cette
entreprise. Il sagit galement de rflchir aux diffrents objectifs de lentretien et au rle des
responsables hirarchiques mobiliss.

4.2. Les objectifs de lentretien et le rle dlicat des responsables hirarchiques
Lentreprise NILGRAN dclare des objectifs centrs sur le dveloppement des comptences
des collaborateurs avec la volont de dvelopper des actions de formation. Cest ce que
certains auteurs (Igalens, Roger, 2007) nomment lapprciation-dveloppement dans
laquelle lapprciateur doit se prononcer sur des comptences, un potentiel et dterminer
quelles actions (de formation en particulier) pourraient convenir. Lentreprise GARNOVE
pense plutt dvelopper une apprciation-contrle partir dune mesure de latteinte des
objectifs fixs et de la performance afin de dterminer les lments de rmunration variable.
Certains auteurs voient dans le rle assign aux responsables hirarchiques dans la conduite

6
Opposes aux formations intra ralises gnralement la demande dune seule organisation et se droulant
dans ses locaux, les formations inter ont plutt lieu dans des locaux neutres et runissent autour dun mme
objectif pdagogique des stagiaires de milieux organisationnels varis.

5
de lentretien, une difficult de mise en uvre lie une apparente contradiction. La
coexistence des fonctions de juge et de conseiller (ou coach ), rend la tche du manager
encore plus difficile car les objectifs de contrle et de dveloppement sont souvent considrs
comme incompatibles (Maier, 1958). Dans un systme dapprciation-contrle , cette
participation apparat extrmement contrainte dans la mesure o les personnes auront
tendance masquer les difficults rencontres. On ne peut alors gure stonner des ractions
de dfiance et dun manque de sincrit dans les changes. Certains auteurs suggrent alors de
dcoupler la partie strictement contrle de la partie dveloppement dans
lapprciation (Beer, 1981). Fletcher (1973), en sappuyant sur les propositions de Maier,
montre, au contraire, la possible conciliation de ces diffrents objectifs qui permettent dune
part au collaborateur de savoir o il en est et dautre part de simpliquer dans la recherche
de solutions et de voies damlioration. Fletcher prcise toutefois que cet exercice requiert des
capacits chez celui qui mne lentretien, acquises selon lui avec lexprience.
En effet, la mise en place dentretiens individuels ouvre dune certaine manire une
modification des relations hirarchiques traditionnelles (Trpo, Estellat, Oiry, 2002). Lors
dune observation mene lors dune formation lentretien individuel, nous avons pu
remarquer que certains managers se sentaient visiblement laise dans la dmarche, prts
assumer une relation permettant une relle participation du collaborateur tandis que dautres
paraissaient plutt se retrancher dans des attitudes dfensives . Nous mettons lhypothse
que ces diffrences peuvent sexpliquer par lide dune tension de rle7 du manager
(exemple du manager autodidacte surtout reconnu pour ses qualits dexpertise technique8
et auquel on demande de faire preuve de leadership ) (Ientile-Yalenios, 2009). De fait, ces
managers peuvent tre amens peser ce quils gagnent sengager de faon active dans la
mise en uvre dun management participatif dans des configurations o la dmarche
dapprciation est impulse par la direction des ressources humaines sans concertation, ni
appui des directions oprationnelles. Le point suivant nous permettra daborder les voies
possibles pour apprhender ces difficults.

4.2. Tenter un processus dhybridation
Dans les contextes prsents, la recherche de lgitimit se construit en rejetant le
fonctionnement actuel des collectifs. Les deux exemples illustrent assez bien lvolution de la
fonction RH telle quelle a t dcrite par Rale et Dufour (2006). Les auteurs dcrivent un
modle dvolution vers une DRH stratgique (Niveau 4) en quatre tapes. Les deux
exemples prsents offrent une similitude dans la mesure o les entreprises sont passes du
Niveau 1 o seules y sont assures les obligations administratives : tenue du fichier, paie,
dclaration lgales. (p. 115) au niveau 2 qualifi de DRH mcanique . A ce stade, le
DRH a pour mission de crer les systmes RH valables pour tous dans lentreprise (p.
116) dont le processus dvaluation des performances, entretiens annuelsLes responsables
RH sont ici prsents comme centrs sur les processus quils imposent aux managers de
proximit. Les auteurs notent alors que le management rencontre souvent ce stade des
difficults dappropriation des pratiques et outils associs. Dans leur modle dynamique, les
auteurs prsentent ensuite le niveau 3, la DRH organique laquelle se propose davantage en
soutien des managers oprationnels et des collaborateurs, alors vritables acteurs du
management des ressources humaines (p. 117). La situation actuelle que nous dcrivons
nous semble assez bien rsume par la description de la DRH mcanique. Le risque est alors
grand de voir se mettre en place un dispositif usine gaz qui sera peru comme trop
bureaucratique et trop contraignant pour les responsables hirarchiques qui auront le mettre

7
Les conflits de rle peuvent se dfinir comme une perception ngative dune inadquation entre lindividu et
son rle, et traduisent un inconfort psychologique qui rsulte de cette inadquation perue , (Perrot, 2005, p. 9).
8
Nous reconnaissons toutefois que lexpertise est un point dappui et de crdibilit important dans
lapprciation.

6
en place et le justifier auprs de leurs collaborateurs. Il y a alors de fortes chances pour que
le systme soit rejet. Peretti et Frimousse notent que Linstrumentation ne se rvle pas
rellement productive que si un important effort de communication, de formation et
dadaptation au contexte est ralis. (2006, p. 151). Pour qualifier cette adaptation, nous
retenons la notion dhybridation dfinie par Boyer (1998) comme un processus travers
lequel des innovations venues dun autre espace conomique et social sont adaptes et
transformes en fonction du contexte local9 . Il nous semble que cette dfinition peut
sappliquer dans les deux contextes dcrits. En effet, la mise en place dentretiens formaliss
runissant le responsable hirarchique est une pratique importe des Etats-Unis10 dont on
dcrit laspect contractuel de la relation demploi. Or, nous pensons que si lapproche par la
diffrence de culture nationale propose des voies dexplication, elle maintient une maille trop
large pour aborder la question de limplantation et des modalits dappropriation dune
pratique RH11. DIribarne note ce propos lmergence de travaux ayant pour ambition de
dpasser une approche culturelle strotype de conduites, attitudes et valeurs pour sattacher
mettre en vidence les ressources sur lesquelles peut sappuyer dans chaque contexte une
entreprise pour dterminer quelles procdures il convient quelle mette en place et ce
quelle doit viter (2006, p. 328). Il nous semble en particulier judicieux de considrer
limportance dune phase comprhensive assez proche dun diagnostic permettant
dapprhender le mode de fonctionnement dune organisation, de comprendre sa logique
interne et singulire afin de faciliter lappropriation des changements proposs.

Proposer une volution de la relation demploi fonde sur une analyse partage du travail
Les situations prsentes dans notre tude nous amnent considrer deux points de vigilance
dans la mise en place dun systme dapprciation formalise et individualise. Dune part,
les fonctionnements des contextes organisationnels dcrits comportent des aspects dont on
pressent quil faudrait les maintenir dans lintrt de lentreprise et des personnes (rgles du
mtier, savoir faire, forme de solidarit, pression et rgulation inter pairs) et dautres qui
semblent en effet nuire la performance collective (tendance masquer les erreurs pour
prserver les intrts du collectif, dilution de linitiative individuelle). Dautre part, la mise en
place dentretien appelle une participation dont lexpression peut drouter le manager (cf.
paragraphe prcdent) mais galement les collaborateurs, lesquels seront sollicits pour
mettre des suggestions, faire preuve dinitiatives, tre capable dautonomie dans le contrle
de leur propre travail. Ces consquences, parfois implicites, conduisent une volution de la
relation de subsidiarit tablie entre le responsable hirarchique et le collaborateur et donc
une modification voire un dplacement des zones dattribution et de responsabilit : quelles
vont tre les nouvelles comptences attendues pour chacun ? Sur quels contenus
sappliqueront les rgles de non-ingrence (autrement appeles, rgles de supplance) et
les rgles du recours 12 ?
Rpondre ces questions constitue un pralable pour permettre un ajustement adapt et
suffisamment serein des relations intra-organisationnelles. Lintroduction des entretiens
comme nouvel instrument de gestion des ressources humaines suppose une analyse pralable
du travail. Elle permet de clarifier les objectifs et les responsabilits du poste ou de la fonction

9
Cit par Frimousse et Peretti (2006, p. 150)
10
Lintroduction du systme dapprciation date en France des annes 1970. Ce mouvement correspond
lextension de la Direction par Objectifs dveloppe aux Etats-Unis par Peter Drucker dans les annes 1950.

11
Les enqutes nord-amricaines comme franaises font part dune mme insatisfaction concernant les systmes
dapprciation.
12
Bracquemond et De Person (2007, p. 31) dcrivent 3 rgles du principe de subsidiarit appliqu lentreprise :
- La rgle de la comptence, qui implique que le collaborateur fasse tout ce quil sait et peut faire ;
- la rgle de non-ingrence, qui interdit au manager de faire ce que son collaborateur peut faire [ce
dernier sinterdisant donc de se dcharger des tches qui lui reviennent ] ;
- la rgle du recours, qui donne au manager lobligation dintervenir l o le collaborateur na pas les
moyens de russir seul.

7
et offre une visibilit sur les conditions de rmunration et dvolution de carrires. Elle sert
de fondement la dfinition de critres dapprciation appropris lvaluation des personnes
et la construction dun plan de dveloppement des comptences (Levy-Leboyer, 2007, p.
22). La qualit des critres dapprciation est un point crucial dans lapprciation individuelle,
dterminante dans la perception de fiabilit des dcisions prises et de crdibilit de
lapprciateur13. Lapprciation-dveloppement contient galement une phase dvaluation
puisquil sagit de faire le point sur le profil prsent par lindividu pour btir un plan de
dveloppement de ses comptences adapt. Levy-Leboyer (2007, p. 128) observe le rle
primordial de soutien du responsable hirarchique vis--vis de ses collaborateurs dans la
mise en uvre dun plan de dveloppement, en particulier lorsque ceux-ci ont une estime de
soi plutt faible. Toutefois, cela ne nous parat possible qu condition que les managers se
sentent laise dans ce qui leur est demand et sans doute quune aide leur soit apporte.

Conclusion
Dans cet article, nous avons formul une proposition danalyse des motifs de mise en place
dune pratique RH dans des contextes diffrencis, suivie de quelques points focaux et
critiques savoir la ncessit de rflchir ladaptation locale, daccompagner les managers
dans une volution de leur rle qui peut savrer prilleuse. Une phase de confrontation entre
les propositions de la DRH et les oprationnels aura vraisemblablement lieu dans les deux
entreprises prsentes. Elle devrait amener, si des enjeux suffisamment forts sont associs la
russite de ce dispositif RH, des volutions de posture de la DRH vers davantage de
proximit vis vis des oprationnels quils soient en position hirarchique ou non, afin de les
associer dans des volutions quils devront sapproprier pour les rendre constructives.
Dautres aspects auraient pu tre abords comme limportance de lintgration dun systme
dapprciation avec lensemble des processus RH ; de mme, la question de la formalisation
qui peut tre l aussi considre comme trop bureaucratique ou au contraire facilitant
lentretien. Si une trame permet de structurer un change, elle peut a contrario tre considre
comme rductrice si elle est trop rigide.
Nous avons propos un certain nombre dinterprtations sur les intentions et les
problmatiques singulires de chaque situation. Nous avons notamment suggr que la mise
en place de cette instrumentation rpondait des enjeux de lgitimit intra et inter
organisationnel. Ces enjeux touchent la fois une fonction dans lentreprise (la fonction RH)
et le fonctionnement de lentreprise dans son ensemble. Une recherche ultrieure devrait tre
mene pour analyser comment cette implantation sest finalement passe, ce quen pensent les
acteurs internes que sont les salaris, leur manager et galement les responsables ressources
humaines. Lanalyse des cas prsents est bien entendu limite par la mthode qui sappuie
sur des positions auto dclares. Nous avons toutefois constater la faible prise en compte des
recherches menes depuis de nombreuses annes, sur la mise en uvre de pratiques RH
innovantes par rapport un contexte organisationnel donn. Cette tude a galement permis
de rappeler limportance des rfrentiels de poste ou de fonction dans un projet
dimplantation dun systme dapprciation du personnel afin de clarifier les attributions de
chacun et de favoriser les changes sur des bases connues et partages.
Ces constats rappellent galement la ncessit de tisser des liens entre les milieux de la
recherche applique en gestion et les entreprises de taille moyenne et de crer les conditions
dun dialogue continu. Il semble en effet ncessaire dtre prsent dans ces phases de
mutation organisationnelle, en particulier dans ces organisations qui connaissent des

13
Greenberg (1986) sest intress aux dterminants de la perception dquit des systmes dvaluations de la
performance et a mis en vidence 5 critres de justice procdurale appliqus lvaluation de la performance :
1)le recueil dinformations utiles en amont de lvaluation et son utilisation, 2)le dialogue lors de lentretien, 3)la
possibilit de corriger lvaluation, 4)la connaissance par lvaluateur du travail de lvalu, 5)lutilisation de
rfrentiels et dindicateurs cohrents et pertinents.


8
croissances parfois rapides qui les conduisent vouloir structurer et formaliser, parfois un peu
trop, et parfois un peu trop rapidement.

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Editions dOrganisation.
Renouvellement de la GRH par la prise en compte
du secteur fminin dakarois

Ndye Mariama ANGELE KANDE
L2G Laboratoire Genre et Gestion, Facult de Sciences conomiques et Gestion,
Universit Cheikh Anta Diop de Dakar/ Ecole Suprieur Polytechnique de Dakar
yamakande@yahoo.fr

Fatoumata Diouf GUEYE
L2G Laboratoire Genre et Gestion, Facult de Sciences conomiques et Gestion,
Universit Cheikh Anta Diop de Dakar/ Ecole Suprieur Polytechnique de Dakar

Marta WILGOSZ
L2G Laboratoire Genre et Gestion, Facult de Sciences conomiques et Gestion,
Universit Cheikh Anta Diop de Dakar/ Ecole Suprieur Polytechnique de Dakar
marta.wilgosz@iae-aix.com

Introduction
Au Sngal, les recherches consacres la gestion des ressources humaines sont peu
nombreuses ou presque inexistantes, surtout dans le domaine du secteur informel. Cependant
mme si ce secteur peut ne pas prsenter de solutions nouvelles dans les pratiques GRH il
constitue en lui-mme un champ de recherche nouveau et porteur. La prise en compte de
lapproche genre dans ce secteur ne fait que renforcer la curiosit dgage par ce milieu
nouveau et mconnu.
Avec les travaux du Bureau International du Travail (BIT) ou de Global Labour Institute nous
ne pouvons nier limportance du secteur informel. En effet, ce secteur au niveau de lchelle
mondiale englobe des millions de travailleurs et ne cesse de crotre (Gallin, 1999). Le terme
de secteur informel apparat pour la premire fois dans les tudes du BIT de 1971 sur le
Ghana et le Kenya. Dans les rapports conomiques et sociaux rcents le secteur informel est
dfini comme lensemble des units de production informelle (UPI) dpourvues dun numro
denregistrement administratif et/ou de comptabilit crite formelle (UEMOA, 2004), et selon
Pnouim et Lachaud (1985), les activits informelles regroupent un ensemble dactivits de
production, de services et de commerce ralis petite chelle avec un salariat limit et un
capital faible . Dans cette tude, on assimile la notion dUPI la notion de TPE.
Selon la Confdration Mondiale du Travail (1999) les femmes entreraient dans ce secteur
pour trois raisons. Premirement elles rencontrent plus de difficults pour accder un emploi
formel cause dun manque de formation, de leur maternit et du manque de services
sociaux supplmentaires qui pourraient amliorer leur productivit. Deuximement est
souligne la logique du secteur informel qui privilgie la survie qui convient mieux
aux femmes par rapport la logique daccumulation . Enfin on souligne la fminisation de
la pauvret puisquon remarque que ds le dbut des annes 80, les conditions de vie et de
travail de beaucoup de femmes se sont dtriores dans le monde entier et elles sont
majoritaires au sein de catgories les plus pauvres.
Lobjectif du prsent papier est de rechercher les pratiques GRH que lon trouve dans les
structures informelles fminines et de dcrire leurs caractristiques. Lintgration de
lapproche genre ainsi que le domaine de recherche quest le secteur informel constitue un
nouveau champ de travail pour la GRH. La recherche scientifique en science de gestion
prsente dans sa grande majorit des pratiques en gestion masculines, car issues de la ralit
o les femmes noccupaient pas beaucoup de postes dcisionnels et suprieurs (ORSE, 2004).
Lapproche genre a t introduite en rfrentiel analytique, conceptuel et parfois pragmatique
2
afin damliorer la comprhension des rapports sociaux dans lorganisation (Calas et
Smircich, 1992). Pour une meilleure comprhension, nous passerons par une description du
secteur informel dakarois avant de donner certaines spcificits relatives aux femmes en
rapport avec les pratiques de GRH. Enfin nous entrerons dans le fond de notre problme dont
la question centrale est libelle comme suit : quelles sont les activits des femmes en matire
de gestion des ressources humaines et leurs spcificits?

Problmatique de recherche
Le terme de secteur informel apparat pour la premire fois dans les tudes du BIT de
1971 sur le Ghana et le Kenya. Dans les rapports conomiques et sociaux rcents le secteur
informel est dfini comme lensemble des units de production informelle (UPI) dpourvues
dun numro denregistrement administratif et/ou de comptabilit crite formelle (UEMOA,
2002). Dans Dakar le nombre dUPI est quasiment gal au nombre de mnages. Ce chiffre
slve 281 600 UPI pour lanne 2005 (SRSDD, 2005,132) et il prsente une valeur ajoute
de 380, 9 milliards de FCFA ce qui donne plus de 11% du PIB officiel. Par contre selon les
informations non officielles le poids du secteur informel dans le PIB pour tout le Sngal
slverait 60% (Bangr, 2003). Plus de 42,4% des emplois du secteur informel dakarois
sont occups par des femmes. Le secteur informel dakarois est constitu de micro-units dont
la taille moyenne est de 1,5 emplois par unit et o lauto emploi est la rgle dans plus de
deux tiers des tablissements. Le contrat de travail est sign avec moins dune personne sur
cinq (contre seulement 5% des employs du secteur informel bnficiant dun contrat sign
pour lensemble, part la Guine-Bissau, des Etats membre de lUnion Economique et
Montaire Ouest Africaine) ce qui discrimine le secteur informel du formel o la norme
salariale est la rgle. Le secteur informel se caractrise aussi par un faible fiscalisation (pour
la rgion de Dakar ce taux est de 2%). Les statistiques plus rcentes ne sont pas disponibles,
mais le nombre dUPI augmente chaque anne.
Ce secteur prsente plusieurs caractristiques. Akani (1996), sur lexemple des artisans du
secteur de confection, met en vidence les caractristiques suivantes de ce genre de structures:
organisation tacite du travail,
groupe homogne demploy,
artisan-propritaire, chef incontestable considr comme le chef de la famille,
rapports humains trs courtois mais bass sur la hirarchie fonde sur la dure dans le
mtier
le travail comme ncessit, un acte permettant de disposer de moyens de vivre.
Laspect des pratiques de GRH na pas t soulev dans cette recherche.
Nous concluons que le poids du secteur informel dakarois reste important aussi bien cause
de son importance conomique que de son impact social. Du point de vue de laudit social il
serait pertinent de dcrire les pratiques GRH mises en place en passant par les pratiques
caractrisant les petites structures.

GRH et petites structures
Rester comptitive, rpondre aux exigences des clients, faire voluer la structure, mobiliser
les ressources adaptes en consquence sont autant de problmatiques qui caractrisent la vie
de tous les jours non seulement des grandes structures, mais aussi des PME et TPE. Mme si
dun point de vue juridique, il y a une distinction entre les PME et les TPE, la diffrenciation,
en pratique, reste floue. La littrature reste discrte sur les TPE. Le terrain analys dans la
partie empirique prsente les caractristiques des PME retrouves dans la littrature et par la
suite nous jugeons plus judicieux de nous concentrer sur lenvironnement et les
caractristiques de la PME. La PME est confronte deux pressions externe et interne. Sur le
plan interne, selon Julien (2000), la PME centralise autour de lentrepreneur prouve des
3
difficults ragir dans un environnement de plus en plus complexe, toutefois mme si cet
entrepreneur sappuie un peu plus sur son organisation pour partager certaines tches, est
souvent dpass par un environnement qui volue trop vite.
Sur le plan externe, il est vident que la PME doit faire face des seuils de croissance. Ainsi
la PME se positionne dans le cadre du cycle de vie de lentreprise. Selon la thorie trs
influente de Churchill et Lewis (1983), la croissance fait partie de lvolution naturelle dune
entreprise. Et selon Bayad et Gallais (2006), les auteurs divisent la croissance en cinq stades :
existence, survie, russite, envol et maturit des ressources. A chaque stade correspond un
ensemble distinct de facteurs essentiels la survie et la russite de lentreprise. Les seuils de
croissance peuvent correspondre aux obstacles rencontrs au cours du passage dune tape
lautre. Selon ces chercheurs ( Bayad, Gallais, 2006), la confrontation ces deux pressions et
la motivation de comptitivit voire de survie, justifient ainsi lintgration doutils de gestion
formaliss au sein de la PME. Ces outils de gestion sont destins amliorer lorganisation et
sa gestion, mais aussi le dveloppement des entreprises et en faciliter la transformation. Ils
peuvent aussi concerner lun ou lensemble des domaines de gestion de la structure
(commercial, production, ressources humaines, organisation, qualit, finance, exportation)
et sont intgrs la stratgie de lorganisation, dans le but de comptitivit et de prennit.
Dans la littrature, il a t montr que les pratiques de GRH posent beaucoup de problmes
aux trs petites entreprises quant leur mise en uvre. En effet, les dirigeants des TPE
rencontrent des difficults dans la pratique de la GRH qui souvent est peu formalise et se
limite ladministration du personnel (Julien et Marchesnay, 1988 ; Mah de Boislandelle,
1988, Bernon et al, 2006). La faible formalisation qui caractrise les petites units de
production en matire de GRH pourrait nous laisser croire que cette fonction nest pas
stratgique. Bayad et al (1995) soutiennent quavec labsence dune direction de ressources
humaines, cest le propritaire de lentreprise ou son adjoint immdiat qui prend en charge
cette fonction.
On retient des tudes de Huselid, Jackson et Schuler (1997) que dans les petites ou moyennes
entreprises la fonction RH nest pas trs dveloppe et si les pratiques sont amliores cela
peut confrer des avantages concurrentiels pour celles-ci. En dautres termes, des pratiques de
recrutement ou de rmunration bien adquates dans ces petites entreprises pourraient
contribuer la cration de valeurs et restent un avantage durable car ni imitable, ni
reproductible par la concurrence (Reed et DeFilippi, 1990). En outre, Bayad et Paradas (1998)
montrent travers lexemple du recrutement, que la GRH est souvent informelle et dcline
dans lurgence. Ceci peut tre associ leur faible taille et au manque de moyens notamment
dont elles font lobjet.
De nombreuses tudes ont montr que les TPE ont des caractristiques qui font quelles ne
peuvent pas mettre en place les mmes pratiques que celles des moyennes et grandes
entreprises. Elles doivent adapter leur GRH leur taille.
Des tudes de Fabi et al. (1994), les pratiques de GRH les plus courantes et classes par ordre
dimportance souhaite par les responsables sont :
Analyse de poste
Recrutement /slection
rmunration
Accueil
Evaluation du rendement
Formation et dveloppement
Gestion des carrires

4
A la suite des Amricains, les Europens mettent en vidence lexistence des pratiques de
GRH en ce qui concerne la dlgation du pouvoir dans les PME (Fabi et Garand 1992 ; Julien
1994 ; Bayad et al. 1995 ; Mahe de Boislandelle 1988).
Selon une tude mene en 2000 sur les entreprises sngalaises inscrites dans le rpertoire des
entreprises de la Chambre de Commerce sngalaise (Tidjani, 2000) les activits les plus
usuelles de GRH sont principalement lies : ladministration du personnel, aux contacts
avec le personnel, la gestion des rmunrations et la coordination. Ces activits qui
relvent du quotidien priment sur du long terme avec un souhait de la part des dirigeants de se
concentrer davantage sur : llaboration des politiques sociales, de formation et de gestion
prvisionnelle du personnel (Tidjani, 2000, 204).
Dans le contexte africain le recrutement par exemple est fond sur la logique communautaire
(Hernandez 1997, Kamdem 1993). Selon Fall et Mboup (1995), les pratiques de mdiation en
matire de recrutement dans le secteur informel sont trs frquentes, et montrent comment
linformel se met au service du formel. En ce qui concerne le recrutement au Sngal selon
Dia, Gaye et Tidjani (1995), il se fait sur la base des recommandations et dune solidarit
familiale surtout dans le secteur priv. Cette appartenance familiale la PME fait ressortir un
niveau dengagement trs lev de la part de lapprenti contrairement celui qui est recrut
par recommandation ou simplement par hasard. Ainsi, lapprentissage a une double fonction
sociale, dune part de faire connatre le mtier, et dautre part de former le caractre de
lapprenti.

GRH et Genre
En matire de gestion des ressources humaines il ya des pratiques qui sont rcurrentes et les
mmes outils sont utiliss, aussi bien pour les entreprises dont la gestion est masculine que
celles o elle est fminine, pour mettre en uvre ces pratiques. Nanmoins des diffrences
peuvent tre releves. Les femmes sont plus dans le relationnel ; ces caractristiques peuvent
sexpliquer par leur prsence au niveau de la sphre familiale et diffrent selon les cultures et
les socits (Halpern, 2006)
1
. Le document de Landrieux-Kartochian (2004) portant sur une
revue de la littrature met en vidence des qualits fminines dans le management telles que
la coopration, la communication, un management moins hirarchique, plus participatif,
intelligence collective, plus de travail en quipe, plus de matrise de la complexit. Selon
Thomas et Ely (1996), cette conception sinscrit dans le paradigme de valorisation des
diffrences. La diversit est alors vue comme un moyen de toucher une clientle aussi
diversifie, et faire reconnatre sa PME comme lgitime.
La population fminine sngalaise est plus importante soit 52% des 9,8 millions (DPS, 2002)
et les femmes sont les plus touches par la pauvret, elles ont un niveau de scolarisation trs
faible (selon le rapport de lESAM 0,2% des femmes accdent lenseignement suprieur).
Ce qui fait quelles sont moins prsentes dans les entreprises formalises qui requirent un
certain niveau de diplmes. Elles voluent souvent dans le domaine de la confection, de la
coiffure, de la restauration ou soccupent tout simplement de leur petit commerce. Elles crent
de petites entits et fonctionnent dans la plupart des cas avec au minimum deux employs et
mettent en uvre des pratiques GRH rcurrentes, parfois sans le savoir. En effet, sans pour
autant avoir obtenu une formation en gestion, les femmes mettent en uvre des pratiques,
quon retrouve dans la littrature sur la GRH. Mme sil existe une prcarit des emplois,
mme si les units de productions sont trs microscopiques vu les moyens de production, la
taille de ces entreprises et le nombre de personnes quelles englobent en leur sein, il nen
demeure pas moins quon puisse y retrouver des pratiques de GRH bien adaptes ce

1
Compte rendu de la confrence du colloque femme et entreprenariat tenu Advancia 2006 : Machisme ou
fminisme, quel est le pire ennemi de la femme entrepreneur ?
5
contexte et qui incorporent des particularits trs intressantes. En effet, ces pratiques
contribuent maintenir ces structures en vie.

Notre travail est concentr autour de la question suivante : quelles sont les pratiques GRH
mises en uvre par les femmes dirigeantes de petites structures du secteur informel. Alors que
ce travail est majoritairement descriptif il contribuera prochainement une analyse
comparative entre les pratiques GRH des secteurs informels masculin et fminin.

1. Mthodologie de recherche
Notre objectif gnral est danalyser les diffrentes pratiques de GRH prsentes dans le
secteur informel dakarois, dans les entreprises diriges par des femmes. Nous avons ralis
une tude qualitative. En effet, cette dmarche est la mieux adapte notre situation de
recherche dont le champ dinvestigation est nouveau pour les gestionnaires. Nous avons
recueilli les donnes par des entretiens semi-directifs (avec llaboration dun guide
dentretien) avec une dmarche mthodologique classique.
Nous avons ralis 20 entretiens jusqu atteindre le seuil de saturation des informations. Les
entretiens ont t mens de fvrier 2008 mars 2008 et ont t raliss dans trois secteurs
diffrents savoir : le secteur de la couture, le secteur de la coiffure, et le secteur de la
restauration. La rpartition sest faite comme suit :
5 salons de coiffure,
9 salons de couture,
6 restaurants.
Dans la rpartition nous avons privilgi les UPI de grande taille qui offraient des
opportunits intressantes pour notre recherche.
Le guide dentretien a t compos de deux parties :
la premire concerne le profil de la grante (ge, situations familiale, formation) et le
nombre demploys.
la deuxime concerne les pratiques GRH.
Daprs lanalyse de la littrature et aprs un premier feed back de terrain nous avons choisi
de poser les questions sur les pratiques suivantes :
Recrutement
Rmunration
Dlgation de pouvoir
Motivation
A partir de la liste des pratiques, en sachant que la notion de pratique nest pas utilise dans la
majorit des entretiens qui sont mens en wolof, nous avons transform les pratiques
directement en questions. Dans certains cas il nous a fallu dcomposer la question en
plusieurs sous questions et donner des exemples. Nous rejetons linfrence de nos exemples
sur les rponses obtenues, car gnralement nos exemples donns ntaient pas reconduits
dans les rponses ou taient davantage dvelopps ce qui nous assurait de sa vritable mise
en uvre par les interviewes.
Aprs avoir ralis deux premiers entretiens nous nous sommes rendu compte que la gestion
des relations sociales, particulirement la gestion de la communication interne et la gestion
des conflits sont des lments importants qui font partie du quotidien des pratiques GRH dans
les PME. Nous avons dcidez de complter nos questions par celles portant sur la
communication et la gestion des conflits.
La recherche tant exploratoire nous avons opt pour le choix daccessibilit des UPI contre
un chantillonnage classique. Surtout que dans le cas du secteur informel, il nexiste pas de
rpertoire des entreprises ou dautres listes que nous pourrions utiliser pour effectuer un
6
chantillonnage alatoire ou de stratification. Un chantillonnage gographique reste
relativement lourd mettre en uvre.

2. Prsentation et discussion des rsultats
La majorit des rpondantes est marie et mre de famille. Cependant comme le dmontrent
les statistiques officielles la majorit est sans formation pralable au secteur dans lequel elles
exercent. En effet, ou bien elles ont acquis leur savoir faire dans des ateliers similaires,
familiaux, ou elles taient proches du secteur ou elles parlent de prdisposition naturelle.
Deux dentre elles nont pas t du tout scolarises. Aujourdhui elles emploient entre trois (3)
et vingt et un (21) employs en partie provenant de leur famille : neveu ou nice, filles ou fils,
frre, surs, cousines.
En ce qui concerne la rmunration laspect caractristique cest quelles payent le salaire qui
reste relativement bien structur et rgulier. Dans la littrature nous pouvons relever plusieurs
lments constituant la rmunration, comme par exemple la classification de Roussel (1996)
de 7 catgories rparties entre la rmunration directe et les avantages divers : dans le premier
groupe nous retrouvons la rmunration fixe et variable, le revenu diffr, par contre dans les
avantages divers se regroupent les indemnits-remboursement-primes-participations pour frais
divers, les avantage en nature, les dpenses sociales et loisirs ainsi que les rgimes
complmentaires de retraite et de prvoyance ; dans les entretiens analyss la rmunration
porte que sur les salaires, salaires hebdomadaire la fin de chaque week-end, mensuels en
fonction de nombre dhabits cousus, mensuels ou argent de poche pour les surs de deux des
grantes. On aurait pu sattendre une rmunration plus en nature mais cela na pas t du
tout mentionn. Ceci peut nous amener lhypothse que les UPI analyss ne prsentent pas
de problme de liquidit mentionn souvent comme problme majeur des UPI (DPS, 2003).
Le processus de recrutement dans les UPI tudies est vari. Nous retrouvons des
recrutements partir des tests (dans lensemble des salons de coiffure, dans deux salons de
couture et dans un restaurant), de la mise en situation (ralisation dune coupe, mesure,
finitions, tresses, coiffure, prparation dun plat spcial), priode dessai dune semaine, sur la
base de niveau de diplme, des recommandations, des intermdiations, des qualits humaines
et des comptences que la grante teste pendant une semaine, dun rseau de personnes dj
formes, qui sont passes chez des tailleurs rputs ou provenant de maison grande notorit
(salon de haute couture) ou des anciens apprentis qui deviennent employs. Alors que nous
retrouvons la mdiation souligne par Fall et Mboup (1995) comme technique de recrutement,
la rgle du lien parental nest pas toujours respecte. En effet une grante dun restaurant et
deux grantes de salon de couture nembauchent selon elles jamais, ceux qui viennent chez
elles ou des personnes issues de la famille, car selon elle en business il ny a pas de parents
ni damis . Alors que le lien parental est soulign comme technique de recrutement
caractristiques au Sngal dans le secteur priv selon Dia, Gaye et Tidjani (1995) ou dans le
secteur informel dakarois masculin selon une tude rcente de Diouf, Kane, Bodj et Sarr
(2008).
Le dbauchage est rpandu comme technique de recrutement (cinq grantes ont mentionn
cette forme). Mais nous retrouvons aussi dans les rponses des interviews le recrutement de
bouche oreille ou sur le march des bonnes. En effet il existe des endroits dans les diffrents
quartiers de Dakar o se regroupent les bonnes, cuisinires, lingres qui cherchent du travail.
Elles attendent assises sur le trottoir que quelquun les embauche lheure, la journe, la
semaine ou plus.
De nombreuses recherches ont dmontr le lien entre la rmunration et la motivation au
travail (Roussel, 1996). Dans nos rsultats, lors de la question portant sur la pratique de
motivation, les rponses donnes concernent aussi : le rconfort des employs, le fait de
donner des conseils, de traiter les employs comme les membres de la famille en leur offrant
7
le repas midi ou offrant trois repas pas jour, faisant rgner la confiance dans le sens de ne
pas abuser des employs, dtre tolrant, de garantir une exprience professionnelle, le fait
de se rabaisser jusqu la hauteur des employs - respect mutuel , le fait de donner des
petits cadeaux ou encore assurer le transport pour les employs qui habitent loin, le fait
dassurer de bonnes conditions de travail : outils et matriaux de bonne qualit et disponibles
temps, mise en place de tlvision et de radio, offrant deux jours de repos dans la semaine
en dehors des ftes, le fait de loger des employs trangers, tenir compte de leur avis, le fait
de fermer les yeux sur leurs petites manuvres ou de tolrer leurs bavures. Nombreuses
grantes mentionnent comme sources de motivation le salaire : un bon salaire , un salaire
doubl par rapport aux concurrents , un salaire temps , des primes de rendements, des
extras en dehors du salaire, des promotions ou des augmentations de salaires pour les
personnes qui sont dynamiques, assidus, ponctuels et effectuant un travail de qualit. Les
salaires sont officiels et leur distribution est source de comparaison. Mais ce qui est le plus
tonnant cest une toute autre forme de motivation que nous avons dcouverte : pour
motiver mes employs je les insulte, je leur rappelle leur origine et les parents qui ont foi et
confiance en eux et qui ne compte que sur eux pour subsister .

Ces rsultats montrent que mme si certaines tudes parlent de la troisime phase du
dveloppement de la GRH au Sngal (Tidjani, 2000), les pratiques de motivations issues des
entretiens prsentent un mlange de diffrentes thories portant sur la motivation et ses
dterminants que nous pouvons retrouver dans louvrage de Roussel (1996) consacr la
rmunration, satisfaction et motivation au travail. Un aspect prononc par une partie de
grantes et qui porte sur le fait de mentionner le salaire et les conseils en tant qulments de
motivation est lexprience propre des grantes et leurs besoins de lpoque o elles-mmes
taient employes. En effet une confrontation des lments de motivation selon les grantes et
les employs serait pertinente puisque les thories sur les besoins ont volu elles- aussi, et les
besoins restent individualiss. Par exemple dans la situation de travail nous pouvons retrouver
trois catgories de besoins : les besoins dexistence; les besoins de rapports sociaux et les
besoins de dveloppement personnel (Adelfer, 1969 dans Roussel, 1996). Cependant le rle
principal de travailler dans une UPI reste toujours le salaire qui permet de vivre (Akani,
1996). Rappelons que les UPI sont une rponse alternative la crise conomique dans les
mnages et la ncessit pour les femmes de travailler. Nous pouvons aussi remarquer que
ces rsultats contredisent ceux du BIT o le secteur informel fminin est li la pauvret et
la survie.
En ce qui concerne la dlgation du pouvoir, dans les entretiens analyss, se fait sur la base de
lien de parent ; sur la base de la confiance et de lanciennet et de laptitude temprer et
grer les conflits ; de lanciennet et du talent ; de lanciennet et de la sympathie ; de la
confiance et de la droiture du sens de lthique ; de lanciennet, de la stabilit familiale et
de la comprhension. Lanciennet revient presque dans la majorit des entretiens comme
dterminant de la dlgation du pouvoir. Ltude ralise plus de dix ans souligne
lanciennet comme caractristique principale des rapports sociaux dans lentreprise daprs
Akani (1996).
La confiance est aussi un aspect central dans les relations de travail pour plusieurs raisons
savoir : il nexiste pas de contrat de travail paraph -ou du moins cest un contrat tacite-
lengagement se fait sur la base de la confiance entre les deux partis ; la dlgation du pouvoir
montre limportance de la confiance qui peut exister entre le dirigeant et son adjoint. Il
devient le prolongement du propritaire et daprs Couteret (1998), il est un lment cl de la
PME, exerant par dlgation une partie des activits de directions, et participe activement
la bonne marche de la PME. Selon Fukuyama (1995), la confiance est susceptible de donner
8
une explication en termes de performance des entreprises familiales sur les autres types
dentreprise.
La communication et la gestion des conflits sont primordiales dans une dynamique sociale
que ce soit dans lentreprise ou dans la sphre familiale. Dans les entretiens raliss nous
pouvons retrouver des outils comme :
runions o tout le monde dit ce quil a dans le cur et on remet les pendules
lheure ,
permission de faire des rclamations et de dire ce qui ne plait pas aux employs,
rprimandes et sanctions si les consignes ne sont pas respectes,
prise en compte des avis des employs,
convocations chaque mois pour discuter.
On remarque que dans les rares UPI o les grantes jouissent dun certain niveau
dinstruction, il ny a pas de ngociation. Les employs nont pas dalternative ; Cest soit se
conformer aux exigences requises (bien faire son travail et respecter les normes strictes de
fonctionnement), ou bien tout simplement tre renvoys.
Il est important de souligner ici que les grantes nont pas t formes en sciences de gestion
ou ressources humaines. Les termes tels que lcole de relations sociales, le management
participatif ou lcole de Palo Alto leur sont totalement inconnus alors que dans la pratique
elles utilisent les outils issus de ces approches. Aussi, toutes les grantes managent leurs
employs limage de leur foyer et les considrent comme sil sagissait de leur progniture.
La relation dirigeante-employ est assimilable une relation mre-enfant dans ce contexte.

Conclusion
Ltude prsente met en vidence les pratiques de GRH dans les entreprises de femmes
voluant du secteur informel. Mme si ces pratiques ne sont pas innovantes le champ de
recherche de ces pratiques est vierge. De mme que lapport du secteur informel dans la
question de genre en sciences de gestion au Sngal dans le cadre du renouvellement de la
GRH est primordial puisque la grande majorit des responsables RH dans les entreprises
prives sont des hommes (Tidjani, 2000). Dailleurs la population masculine potentiellement
active dcrot (SRSDD, 2005, 43). Ds lors quil existe de nombreuses tudes conomiques et
sociologiques sur le secteur informel et les femmes au Sngal, notre communication semble
rejoindre les premiers papiers portants sur la problmatique du genre en Afrique de lOuest en
sciences de gestion. Notre contribution concerne tout particulirement :
lenrichissement des recherches portant sur les pratiques GRH au sein des TPE et
constitue un champ nouveau en ce qui concerne le secteur informel
la mise en place de lapproche genre qui constitue un facteur transversal et de
contingence dans le renouvellement de la GRH.

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UEMOA, (2004). Le secteur informel dans les principales agglomrations des sept Etats
membres de lUMEOA : performances, insertion, perspectives
1

Insertion des femmes dans les mtiers dits masculins

Safiatou KEBE
Etudiante en DEA de Gestion des Entreprises Facult des Sciences Economiques et de Gestion,
Universit Cheikh Anta Diop de Dakar
Membre du laboratoire Marketing TCM-PME
Membre du laboratoire genre L2G
safiakebs@yahoo.fr

Demba KANE
Doctorant la Facult des Sciences Economiques et de Gestion, Universit Cheikh
Anta Diop de Dakar
Membre du laboratoire de GRH LESP
dembakane@yahoo.fr

Fatoumata Diouf GUEYE
Responsable Ressources Humaines ; Facult de Sciences conomiques et Gestion,
Universit Cheikh Anta Diop de Dakar,
Membre du laboratoire de GRH LESP
Membre du laboratoire genre L2G
fadiouf@ucad.sn /fatoumata.gueye@ucad.edu.sn

Introduction
Dans une socit sngalaise en pleine mutation sociale qui prne pour lgalit des sexes,
daucuns persistent croire que la femme est dvolue soccuper intgralement du foyer. Cette
conviction tenace, nempche pas cependant de faire carrire dans un travail hors du cadre
familial et aussi doccuper des postes de responsabilit dans leurs domaines de comptences.
Fondamentalement, la prcarit des revenus des mnages, inhrente aux situations de chmage,
implique le plus souvent la mise en uvre de stratgie de survie qui pousse galement la femme
plonger le nez dans nimporte quel mtier quil soit rserv ou pas aux hommes, bravant
totalement la question relevant des strotypes.
La libert de choix, la force des convictions aidant font que les femmes sinvestissent dans des
mtiers strotyps jusque l masculins.
Notre principal objectif dans cette communication est dexaminer pourquoi et comment ces
femmes parviennent intgrer ces mtiers et comment elles y voluent en termes de management
et de responsabilits sociales. Ainsi nous allons essayer dans un premier temps de faire une revue
sur le rle de la femme dans la socit, dans un deuxime temps de voir linsertion des femmes
dans les corps de mtier et de terminer dans un troisime temps avec la mthodologie de
recherche.

1. Rle des femmes dans la socit sngalaise
Il existe une dmystification de certaines pratiques sociales comme les us et coutumes, voyant la
femme comme le sexe faible. Les femmes ont souvent un sentiment dinjustice lgard des
hommes. Elles sont souvent victimes de cette injustice en raison de leur morphologie et des
ralits socioculturelles, conomiques, politiques et religieuses qui constituent en quelque sorte
des barrires pour leur panouissement. Les femmes de par leur dynamisme ont toujours tent de
rsister ces considrations et pratiques. Cette rsistance a aboutit aujourdhui une
amlioration considrable du rle de la femme dans la socit.
En examinant lhistoire de la socit sngalaise, nous remarquons que la femme a toujours
occup une place importante. Ainsi une analyse de lvolution de la femme dans le champ
2

politique, socioculturel conomique et religieux nous permettra de voir plus clairement son rle
dans la socit.

Sur le plan politique
Dans lhistoire politique sngalaise ancienne, la contribution de la femme dans la scne
politique a toujours t dterminante. Bien vrai quil soit difficile pour les femmes daccder aux
instances dcisionnelles, elles ont toujours leur mot dire. Une place honorable est accorde aux
femmes dans la gestion des affaires du royaume. Elles taient consultes sur toutes les
dcisions importantes concernant le pays
1
. En effet, limplication profonde des femmes dans
larne politique faisait quon leur attribuait des noms tels que toroodo , garmi ,
gulewar , lingure . Elles avaient des statuts particuliers qui leur permettaient de jouir
pleinement leur rle. Des figures dterminantes dans lhistoire politique sngalaise peuvent tre
cites notamment Aline Sitoe Diatta, Yacine Buubu, Njembeut Mbodj etc. Des liens de mariage
taient scells entre les familles de royaume dans le but de crer des alliances entre eux. Ces
femmes avaient en effet, un rang social trs important.
Cette rigueur des femmes dans le champ politique continue de suivre son cours. En effet, les
femmes aujourdhui militent dans les partis politiques et mnent des combats qui leur permettent
de rclamer leur droit. Ces femmes se font plus sentir dans leur base et exercent ainsi leur
autorit. La prsence effective des femmes dans ces partis leur permet daccder des postes de
responsabilit (ministres, dputs, conseillers etc.). Cependant, malgr leur dvouement et leur
capacit transmettre le pouvoir, les femmes nont jamais accd aux hautes fonctions politiques
dvoues par les hommes (Fall, 1993)
2
.

Sur le plan socioculturel
Dans les socits africaines et particulirement au Sngal, la femme est conservatrice des
traditions. Elle est au cur des pratiques sociales et doit avoir beaucoup de finesse. La culture
sngalaise veut quune femme soit soumise et toujours prte se sacrifier pour le bien tre de sa
famille. Cette dernire est sacre et constitue le fondement de la vie sociale. La famille est
lespace de transfert de valeurs et de leur prservation, elle est aussi le lieu de prfiguration des
projets de socits Kb (2008).
Le mariage est fondamental pour une bonne cohsion dans lenvironnement social et chaque fille
doit envisager de le faire tout en essayant de ne pas dpasser un certain ge. La socit
nacceptait pas quune fille reste plus de 30 ans voir mme 25 ans sans tre marie. Dans le
mariage mme si la femme subit des violences, elle considre que le fruit de son travail sera
rcolt par ses enfants.
La polygamie, un phnomne plutt favorable lhomme, est trs pratique dans notre pays. En
effet, certains considrent quelle permet seulement lhomme de satisfaire sa libido. Lhomme
polygame sappuie sur la religion et les coutumes pour montrer quil a le droit davoir plusieurs
femmes. Kalo Lob (1972) voit au contraire que la polygamie dans la socit traditionnelle avait
dautres causes que le dsir avide de lhomme de jouissance du mle. Elle permet un quilibre
social et un maintien des cultures et murs. En effet, en milieu rural la polygamie a beaucoup
davantages car elle permet aux femmes de se partager les taches mnagres et de sentre aider.
Une fois le mariage scell, avoir un enfant devient fondamental pour le couple. Par malheur si la
femme ne parvient pas avoir un enfant, elle est vue autrement par son entourage mme si par
ailleurs la faute ne lui incombe pas. Par contre lorsquelle arrive tomber enceinte le problme
de sexe de lenfant se pose. Dans notre socit ds quon annonce un pre que son enfant qui

1
Femmes sngalaises lhorizon 2015 Ministre de la Femme, de lEnfant et de la Famille ralise par lONG
Population Council, Dakar juillet 1993
2
Rpublique du Sngal, Ministre de la Femme de lEnfant et de la Famille : Femme sngalaises lHorizon
2015 , Population Council, Dakar, juillet 1993

3

vient de natre est une fille, on constate une dsolation sur son visage alors que le cas contraire
suscite en lui un sentiment de fiert, de puissance et de beaucoup despoir. Ainsi dans la tradition
sngalaise particulirement dans les villages, on valorise plus la naissance dun garon que celle
dune fille. Cette idologie sest dveloppe du fait que le chef de famille a besoins de plus de
bras (soutien familial) pour mener bien ses activits agricoles.
Au Sngal, on chante les louanges dune mre travers son degr de soumission son mari,
sa belle famille, son entourage en gnral. Le modle conjugal socialement reconnu au Sngal
attend dune femme quelle soit une pouse parfaite et une bonne mre. Daprs Adjamagbo et
al. (2006), ce modle est renforc par le discours normatif qui tablit un lien troit entre la
droiture de son comportement dpouse et le bonheur de sa progniture.

Sur le plan conomique
Le rle de la femme sur le plan conomique ne lui confre pas la place qui lui revient en tant que
agent de dveloppement Mbow, (1996,). Cette affirmation semble tre juste si nous voyons que
laccession des femmes dans certaines professions est limite.
Le Sngal a connu des situations difficiles notamment avec lajustement structurel de 1980 et la
dvaluation de la monnaie CFA en 1994. Ces crises conomiques dans le pays ont rendu difficile
le vcu quotidien des sngalais et un vritable problme de lemploi se pose. Cette situation
favorise lexode rural, les gens quittent les villages pour venir dans les villes trouver du travail.
Le Sngal est un pays sous dvelopp avec une population de 11 568 000 habitants dont
4 590 989 de personnel actif en 2005
3
et 26, 3% vivent en de du seuil de pauvret. Le pouvoir
dachat des mnagres a diminu nettement ces dernires annes.
Il devient alors ncessaire pour tout un chacun de participer la vie conomique du pays. Les
crises conomiques rptitives et le niveau de la pauvret de la population ont fait que les
femmes participent davantage lactivit conomique. En effet, elles voluent dans le commerce
intrieur et inonde de plus en plus les marchs extrieurs. Lentre des femmes dans la vie active
ne se justifie pas par son dsir dmancipation ou dautonomie, mais par la ncessit de satisfaire
les besoins primaires et offrir le minimum ncessaire leur famille. Elles se regroupent dans des
groupements de femmes et appliquent des systmes de financement (tontine) qui leur permettent
dautofinancer leurs activits. Elles ont plus de volont participer au dveloppement
conomique du pays.

Sur le plan religieux
Dans lantiquit, la population masculine nadmettait pas la naissance de filles dans la socit,
ainsi elles taient tues ds linstant qui suit leur naissance. Les femmes taient prises comme un
objet de plaisir, elles taient humilies et leur droit bafou. Lanalyse du rle de la femme est
fonction du contexte dans lequel elle volue. Certains scrutent la religion comme un handicap
pour lvolution de la femme. En effet, aprs la deuxime guerre mondiale, des questions se sont
souleves sur la place des femmes qui taient dj nombreuses travailler dans lindustrie
ouvrire. En Europe des mouvements tels que la Confdration Franaise des travailleurs
Chrtiens (CFTC), lUnion Fminine Civique et Sociale se sont crs pour inciter les femmes
maries retourner dans les maisons en sappuyant sur des discours des hautes autorits de
lEglise
4
. Dj en 1891 le Pape Lon XIII prcise que par sa nature, la femme est destine aux
ouvrages domestiques et cette affirmation est reprise en 1931 par Pie XI Battagliola (2000).
Ainsi, les agissements de ces mouvements remettent en cause la place de la femme dans la
socit.
La religion est un lment de sparation et un signe dvolution du statut de la femme
sngalaise notamment avec larrive de lIslam Ndiaye Sylla (2001), Ce dernier a t lavocat

3
Banque de France : rapport zone franc 2005
4
Battagliola F. (2000), histoire du travail des femmes dition la Dcouverte & Syrios, Paris
4

de la femme Badiane Sagna (2006), au moment o la socit navait aucune considration son
endroit. Avec larrive de lIslam, la femme est devenue plus autonome. Le Prophte a t
envoy pour confirmer lgalit entre lhomme et la femme concernant la foi, la pratique et les
rcompenses qui lui sont lies Abu Hamza (2006).
Certains font une mauvaise interprtation de la religion afin de garder les femmes la maison et
dtre soumise son mari ou ses parents (si elle nest pas marie). Les manipulations de la
religion par certains empchent les femmes de progresser sur des questions importantes Mbow
(1996).
En somme, nous avons remarqu que la femme jouait un rle central dans la socit. Cependant,
ce rle et ces responsabilits sont peu reconnus dans la division du travail et dans les pouvoirs de
distribution
5
.

2. Intgration et volution des femmes dans le milieu professionnel
Soccuper du bien tre de la famille et de la maison ont toujours t les rles attribus aux
femmes. Les femmes sont contraintes de respecter des normes sociales freinant ainsi leur
indpendance au choix dune profession. Auparavant les parents nacceptaient pas que leurs filles
aillent lcole sous prtexte quelles doivent rester la maison pour aider leur maman.
Ds le bas ge, celle qui parvient aller lcole, subit dj des pratiques dorientation scolaire
qui font ressortir des ingalits entre les sexes. Les parents dcident eux mme de la branche que
leur enfant doit suivre tout en ayant la conviction que certaines choses sont faites pour des
hommes et dautres pour des femmes. Ainsi ds la petite enfance les strotypes sont inculqus
lenfant. On apprend la fille les travaux domestiques (faire la vaisselle, le linge etc.), alors que
le garon lui, va jouer la chasse ou accompagne le pre son lieu de travail. Cette construction
sociale limite la capacit effective des femmes progresser dans certains domaines. Ces raisons
font que les femmes choisissent parfois des mtiers prcaires et prfrent exercer galement des
activits plutt fminises.
Depuis quelques annes, cette vision a chang, les femmes sont plus motives, elles tudient et
assurent par ailleurs des postes de responsabilit. Soulignons que dans la lgislation sngalaise,
il ny a aucune discrimination dans laccession au statut de la fonction publique pour les femmes
Ndiaye (2002).
Les femmes au Sngal reprsentent 53% sur une population de plus de 11 millions dhabitants
Sow Sidib (2000). Ce nombre important devrait constituer une main duvre intressante qui
participerait au dveloppement du pays. Cependant daprs Ciss (2008)
6
la population active
chez les femmes ne reprsente que 39%. Selon cette mme auteur, les femmes disposent
majoritairement des contrats dure dtermine et temps partiel. Elles sont ainsi confrontes
des situations dfavorables qui handicapent leur positionnement dans le march du travail.
Avec un niveau dinstruction et de qualification parfois trs faibles, elles occupent gnralement
les emplois prcaires du secteur informel, lesquels constituent le principal dbouch depuis que
les difficults conomiques des annes 1980 ont drastiquement diminu les capacits
dabsorption de la main-duvre par le secteur public moderne. On note une augmentation de
leur insertion dans ce secteur, et ceci pour palier au manque ou linsuffisance des ressources
financires du mari, jadis pourvoyeur financier principal du foyer.
Par ailleurs, mme si les femmes sont contraintes de respecter des normes sociales freinant ainsi
leur indpendance sur leur choix dune profession, elles continuent de se battre pour intgrer
dautres corps de mtiers. Elles ne se limitent plus faire des travaux plus fminins tels que le
secrtariat de direction, lassistance sociale, linfirmire, lenseignement etc. certaines sont plus
libres de choisir leurs mtiers. Toute profession lie la sensibilit, la douceur et la tendresse

5
Rapport dvaluation : le rle vital de la femme dans la famille, la culture et la socialisation Rapport de
synthse commandit par la Commission Economique pour lAfrique, novembre 1999
6
Le genre dans les marchs du travail comtemporains Institut sur le Genre CODESRIA session 2008
5

humaine est attribue la femme, tandis que lhomme est plus apte exercer le pouvoir,
lautorit, la violence, la force etc. De nos jours les femmes sont devenues plus audacieuses et
osent mme travailler dans des mtiers typiquement rservs auparavant aux hommes. Les
mouvements sociaux engendrs par la crise conomique ont pouss les femmes intgrer
davantage le march du travail afin de subvenir aux besoins de la famille.
Pendant longtemps les mtiers ont t strotyps faisant ainsi la distinction entre les mtiers dits
masculins et les mtiers dits fminins. Cette diffrenciation fait apparatre les mtiers qui sont
censs tre pratiqus par les hommes ou par les femmes uniquement. Cependant il devient
difficile de dfinir un mtier masculin ou fminin dans la mesure le problme fondamental rside
sur les critres qui le composent. Ces derniers sont fonds sur des rgles parfois tablies
consciemment ou inconsciemment par la socit. Cette distinction repose nanmoins sur une
division sexuelle des mtiers. Perrot cit par Battagliola (2000) stipule que le travail fminin
sappuie sur des qualits attribues aux femmes par nature et qui sont contraires la force
physique de lhomme. Notons galement que la capacit de reproduction de la femme et les
responsabilits de soccuper de lenfance humaine ont limit sa libert de mouvement Ki-Zerbo
(1972).
Lintgration massive des femmes dans les formations dune part participe la promotion de
lgalit de droit entre les hommes et les femmes et dautre part de rompre avec les strotypes
sexistes. Linitiation des femmes lesprit entrepreneurial largit leur possibilit de choix
professionnel. Elles sont plus motives sorienter dans des mtiers dits masculins.
Les femmes sont dhabitude orientes dans des mtiers plus fminins et cependant nosaient pas
intgrer les mtiers durs demandant ainsi beaucoup de force. Au Sngal, les femmes deviennent
de plus en plus nombreuses exercer des activits typiquement rserves autrefois aux hommes.
Ce choix quil soit individuel ou institutionnel est accept par certains et dautres ont lintime
conviction que certains mtiers ne sont pas faits pour les femmes.
Le niveau dinstruction et de dveloppement des technologies de linformation et de la
communication (TIC) fait que certains sont devenus plus comprhensifs. La reconnaissance des
comptences chez les femmes leur permettrait de mieux se comporter et de persvrer dans
beaucoup de mtiers. Au Sngal lintgration des femmes dans certains corps de mtier a suscit
un grand dbat sur leur rle familial et socital. Les mtiers tels que la mcanique, pompiste,
chauffeur de taxi sont des domaines o les femmes font lexception au Sngal.
LEtat de sa part, fait dnormes progrs pour participer la promotion des femmes dans les
mtiers dits masculins. Ainsi des actions innovantes telles que linsertion des femmes dans
larme, les taxis sisters, la favorisation des formations en technique etc. sont faites pour
permettre la femme de montrer ses comptences. Les questions lies lducation, la
formation, linsertion dans le milieu professionnel des femmes, linsertion massive des filles
lcole etc. proccupent normment les autorits nationales. Lobjectif aussi bien chez les
femmes que chez lEtat est de valoriser lentreprenariat fminin, de montrer leur savoir faire et
par consquent dvelopper leurs comptences dans nimporte quel domaine.
Lintrt et la motivation que les femmes ont exercer ces mtiers, nous incitent en effet faire
un certain nombre de propositions que nous allons essayer de vrifier dans le cadre cette
recherche.
Proposition 1 : lintgration des femmes dans les mtiers dits masculins sexplique par lamour
du mtier ou par influence de son entourage.
Proposition 2 : les femmes exerant des mtiers traditionnellement masculins remplissent
pleinement leur rle dans le cadre familial.
Proposition 3 : les femmes, pour simposer dans le milieu des hommes doivent avoir des
comportements qui cartent leur fminit.

3. Mthodologie
6

Cette partie prsente la dmarche de recherche ou la mthodologie choisie pour mener bien ce
travail. Notre principal objectif dans cette recherche est de voir dune part lintgration des
femmes dans les mtiers masculins et de montrer comment elles parviennent persvrer dans le
milieu des hommes. Nous allons utiliser lapproche qualitative qui, pour nous, semble tre la
mieux adapte notre contexte. Ainsi une tude de cas simpose nous, car il nest nullement
question de gnraliser les rsultats. Nous tenons prciser que nous menons une tude
exploratoire.
Nous avons opt de travailler avec des femmes qui sactivent dans les mtiers masculins au
niveau de la rgion de Dakar. Le choix de Dakar sexplique par le fait quelle soit la capitale du
pays o les gens sont convaincus quils peuvent exercer librement leur mtier pourvu quil soit
lgal. Dakar est une ville moderne ; la population est plus veille et est consciente de lvolution
actuelle des mentalits.

4. Recueil et analyse des donnes
La recherche tant exploratoire nous avons opt de travailler en grande partie avec les
mcaniciennes pour mener nos interviews. Prcisons que ces femmes taient plus accessibles.
Disons que parmi les mtiers masculins les plus reconnus do les femmes sont trs prsentes
sont la mcanique, les chauffeurs de taxis, les pompistes, etc. Nous nous sommes concentrs
particulirement sur les mcaniciennes et nous avons galement eu interroger une pompiste.
Cette option se justifie par le fait quil nexiste pas de rpertoire dentreprises ou dautres bases
de donnes sur les femmes voluant dans les mtiers dits masculins dans lesquelles nous
pourrions sappuyer pour effectuer un chantillonnage alatoire ou de stratification. Notons
galement quun chantillonnage gographique reste relativement lourd mettre en uvre.
La mcanique est un mtier considr pour certains comme difficile, et les conditions (tenue
tachete, imprvus : exemple dune panne de voiture des kilomtres du garage) dans lesquelles
se droule le travail sont plus ou moins pnibles pour une femme.
Afin de collecter le maximum dinformations sur notre thme de recherche, nous avons ralis
des entretiens individuels avec diffrentes femmes voluant dans le milieu. Cette mthode nous a
permis de voir les spcificits du mtier et les situations de chacune delles. Le canevas des
discussions est concentr sur trois thmes essentiels : motivation des femmes intgrer le mtier,
comment elles parviennent simposer dans le milieu et leur comportement au travail t-il une
influence sur leur vie familiale ? Nous avons fait des entretiens semi directifs avec toutes les
femmes. Nous avons ainsi accompli au total huit entretiens qui nous ont permis darriver un
niveau de saturation dans les rponses. Il sest trouv que chez les femmes interroges, nous
avons :
une femme pompiste marie sans enfant
trois femmes mcaniciennes clibataires sans enfant et nayant pas de petits amis
deux femmes mcaniciennes clibataires sans enfant et ayant de petits amis
une femme mcanicienne marie sans enfant
une femme mcanicienne marie avec des enfants
Nous avons effectu plusieurs enregistrements qui avaient chacun une dure dau moins 30
minutes. La plupart dentre eux tiraient en longueur du fait que certaines femmes taient trs
occupes et il nous arrivait dtre interrompu au courant de linterview. Les entretiens sont
raliss pour la plupart dans lenceinte mme du lieu de travail.
Nous avons galement fait une prise de note avec la pompiste. Nous avons procd aprs
enregistrement, une transcription des informations reues. Pour nous faire comprendre, nous
tions obligs pour la majeure partie des femmes interroges de dialoguer en wolof.
Aprs avoir demand aux interviewes de se prsenter, les questions suivantes leur ont t
poses (cf. tableau 1):


7

Tableau 1 : extrait du guide dentretien
2. Depuis quand vous avez commenc faire ce mtier ?
3. Quest ce qui vous a motiv faire ce mtier ?
4. Comment vous vous comportez au travail ?
5. Comment vous vivez le regard des autres ?
6. Comment vous parvenez concilier la vie de famille et le travail?
7. Est ce que vous pensez que cest parce que vous tes femme que les gens viennent
frquenter votre garage ?
8. Le fait de faire un mtier masculin na t-il pas de consquence nfaste sur votre
fminit ?
Sources : Extrait du guide dentretien ralis par les auteurs

Nous leur avons assur que ces interviews taient uniquement utilises dans le cadre des
recherches scientifiques du milieu universitaire et quelles taient confidentielles. Nous leur
avons notamment expliqu lintrt de cette recherche, ainsi que limportance pour nous de nous
accorder ces entretiens et surtout de nous permettre de les enregistrer. Ainsi, elles se sentaient
plus laise et sexprimer sans gne de leur mtier et des difficults quelles rencontraient
souvent.

5. Prsentation et discussion des rsultats
Nous avons fait une analyse de contenu pour le traitement des donnes obtenues. Lanalyse de
contenu est un procd de traitement dans le domaine du qualitatif. Elle sapplique aux
entretiens, aux documents et est gnralement utilise dans les recherches. Lanalyse de contenu
est un ensemble de techniques danalyse des communications visant, par des procdures
systmatiques et objectives de description des messages, obtenir des indicateurs (quantitatifs ou
non) permettant linfrence de connaissances relatives aux conditions de production/rception de
ces message Bardin (1993)
7
. Le principe gnrique de lanalyse de contenu est de reprer puis
de coder toutes les parties de la communication recouvrant un thme commun. Pour cela il faudra
dfinir lunit de codage (ou denregistrement) et le dictionnaire des thmes.
Nous avons procd par tape. Dans un premier temps les donnes recueillies sont retranscrites et
pures afin de sassurer de leur pertinence, ensuite nous les avons tries, organises afin de
faciliter notre analyse. Nous avons refait de nouveaux entretiens jusqu saturation des donnes.
Aprs avoir reprer les concepts et les regrouper en catgorie, nous avons essay de faire parler
les donnes afin de ressortir les diffrentes tendances quelles reclent. Ces tendances sont
thmatises et nous ont servi de support tout au long de notre analyse.
Les codes sont issus de la littrature mais aussi du terrain. Le codage des thmes a ncessit la
prcision de chacun des thmes et une oprationnalisation des concepts que nous avons observs
sur le terrain ou que nous avons reprs dans un entretien. Nous avons tant bien que mal essay
de ne pas interprter afin dassurer la validit scientifique de ce travail de recherche.
Lanalyse et la retranscription de nos entretiens nous ont permis de faire une catgorisation des
informations obtenues sur le terrain. Nous pouvons identifier plusieurs critres permettant de
montrer lintgration et lvolution des femmes dans les mtiers traditionnellement masculins.
Nous en remarquons ainsi la motivation, ladaptabilit, les comportements qui prsentent des
caractristiques qui leur sont propre.


7
Bardin 1993 est cit par Evrard, Pras et Roux market tudes et recherches en marketing 3
me
dition Dunod,
Paris, 2003 p. 126
8

Tableau 2 : prsentation des dimensions et leurs caractristiques aprs analyse
Dimensions Sous thmes Affirmations
Lamour du mtier Le sentiment qui pousse la femme
intgrer le mtier
Identification et influence Une personne qui nous

Motivations

Saturation des mtiers fminins Les femmes ne font que des mtiers
fminiss
Difficults lies lexercice du mtier Les caractristiques des mtiers dits
masculins
Abandon circonstanciel
de la fminit
Les femmes se comportent comme des
hommes dans le lieu de travail
Prjugs Le regard des autres envers ces femmes
Discrimination Les hommes sont favoriss au dtriment
des femmes dans ce milieu



Adaptabilit ou
ngociation

Comptence et niveau dinstruction Formation et connaissances des femmes
en ce domaine
Attitudes au travail Les caractres adopts
Comportement Conciliation travail et vie de famille Transfert des comportements du travail
la maison
Source : extrait de lanalyse faite par les auteurs

Motivation
Nous avons voulu voir ce qui poussait les femmes intgrer ces mtiers masculins. Les
rpondantes nous ont fourni damples explications qui concernant la source de leur motivation.
Nous constatons quil yavait une diffrence prs entre les rpondantes concernant leur
motivation intgrer le mtier de mcanicien.
Les femmes interviewes soutiennent presque toutes quelles ont intgres ces mtiers pour
plusieurs raisons. Certaines dfendent que ce soit cause de la saturation des mtiers dits
fminins quelles ont prfr sinsrer dans les mtiers dits masculins. Les modles de mtiers
tablis par la socit pour les femmes ne suffisent plus et les femmes sont aussi aptes exercer
dautres mtiers, il suffit juste de laimer et dy croire. Il y a beaucoup de secrtaire ; les
mtiers de coiffure et de couture sont exercs par beaucoup de filles
Les femmes interviewes disent galement que cest par amour quelles ont intgr ces mtiers.
Jai toujours aim ce mtier . Dautres affirment quelles ont embrass ce mtier parce quun
de leur proche (particulirement le papa ou le frre) sactivait dans le mme domaine mon pre
et mon frre sont des mcaniciens et moi je voulais faire comme eux ; je voyais des filles faire
ce mtier et cela ma plu .
Ces raisons qui motivent les femmes sinsrer dans les mtiers dits masculins peuvent tre
regroupes en trois catgories : la saturation des mtiers fminins, lamour du mtier, et
lidentification ou linfluence.
Les mtiers fminins ne reprsentent en fait quun transfert des habitudes familiales dans le
secteur dactivit, cependant dans notre tude, ces femmes ont totalement rompues avec la
tradition pour plusieurs raisons : secteur dactivit satur ; prsence limite des femmes dans ces
domaines dactivits.

Adaptabilit et ngociation
La majorit des rpondantes sont clibataires. Elles sont toutes scolarises et le plus souvent ont
reues une formation pralable au mtier dans lequel elles exercent. En effet, elles ont intgr des
structures de formation professionnelles pour acqurir des connaissances et des diplmes dans le
cadre de leur mtier. Pour certaines, le fait de ctoyer des gens dans leur famille a t un lment
catalyseur dans le choix du mtier javais russi le concours du BTS de comptabilit et de la
technique, et cest mon pre qui ma conseill dopter pour la mcanique pour que dans le futur
9

mme si je ne serais pas recrute je pourrais grer mes propres affaires . Elles nous stipulent
que les parents et lentourage constituent des allis de la femme qui souhaite entreprendre une
formation dans un mtier masculin.
Ainsi pour rpondre certaines exigences du mtier et dtre plus comptentes, elles trouvent
ncessaires de suivre une formation dans le domaine au lieu de simmiscer directement dans le
mtier. Jai eu cette responsabilit parce que je matrise ce que je fais .
Cependant, les femmes interviewes soulignent la difficult tre recrutes dans les entreprises
mme si ces dernires reconnaissent leur comptence. Elles sont souvent victime de
discrimination je dpose des demandes dans les entreprises, mais elles prfrent les hommes .
Les femmes sont parfois obliges de transgresser des normes et de supporter les prjugs pour
travailler dans un milieu constitu essentiellement dhommes. Elles rencontrent des difficults du
fait que la majorit des femmes de leur ge font des choix plus conventionnels. On nous dit
souvent que nous sommes des garons manqus . Cette vision que les autres ont sur ces femmes
dveloppe souvent un esprit de rvolte et les met sur la dfensive. Ces considrations refltent de
loin la ralit chez les femmes. Les femmes voluant dans le mtier masculin nabandonnent pas
leurs qualits de fminits mais elles les y intgrent Houel (2003).
Les femmes prcisent par ailleurs que mme pour mener normalement leur activit au sein du
lieu de travail, elles sont contraintes de se comporter comme des hommes. Le travail cest le
travail et je fais tout pour que les hommes ne sentent pas quil ya une femme ct deux .
La ngociation de leur place dans le secteur, les incite abandonner temporairement leur
fminit pour mener bien leur travail, et saffirmer dans le milieu comme le prcise une de nos
interviewes au lieu de travail, je me comporte comme un homme . En intgrant ces mtiers,
les femmes perdent temporellement leur identit de femme ou sont exposes aux
harclements et aux prjugs.
Les rpondantes expriment toutes les difficults lies lexercice mme du mtier. En effet, les
mtiers dits masculins demandent pour la plupart beaucoup de force et dendurance. Cest un
mtier trs difficile qui sollicite beaucoup de force et de volont . Elles considrent nanmoins
quavec le dveloppement des technologies cest plus facile dexercer la mcanique.
Contrairement la pompiste qui considre que cest trs difficile de rester debout toute la journe
et faire des va et vient.
Elles reconnaissent ainsi la difficult du mtier mais reste convaincues quavec la volont et
lamour quelles ont du mtier, elles parviennent accomplir efficacement leur travail.
Nous avons catgoris cette dimension en cinq sous dimensions ou sous thmes qui explicitent
lvolution des femmes dans ces mtiers : le niveau dinstruction et la comptence, la
discrimination, les prjugs, labandon circonstanciel de la fminit et les difficults du mtier.

Comportements
Si le choix de lintgration de ces femmes a t dterminant, leur adaptation dans ces milieux
nest pas toujours facile, comme en jugent les interviewes : cest un mtier trs difficile qui
ncessite un certain temprament et une certaine conduite .
Dune manire gnrale, toutes les femmes avouent que ce nest toujours pas vident de travailler
dans le milieu des hommes, il faut chaque fois avoir la prudence de prendre une certaine garde.
Ainsi les femmes pour exercer correctement leur travail doivent avoir un comportement strict
dans le lieu de travail. Elles disent quelles se sentent obliges davoir un caractre ferme. Je
dois avoir un caractre ferme pour exercer srieusement mon travail . Elles confessent que
cest plus pnible lorsque vous tes surtout nouvelle dans latelier, les hommes vous sous
estiment pensant peut tre que vous ne pouvez pas effectuer certaines tches. Certains hommes
du milieu et mme des clients draguent les femmes dans le lieu de travail ce qui constitue
souvent des contraintes chez elles et les obligent tre strictes avec eux. Quand quelquun
dpasse les bornes je le freine aussitt .
10

Les femmes interroges affirment quelles font leur travail comme les hommes pour montrer
quelles valent autant que les hommes. Elles cherchent continuellement sidentifier dans le
milieu des hommes. Elles ont tendance fournir plus deffort afin daffirmer leur capacit
exercer le mtier.
Une fois dans le lieu de travail, les femmes adoptent un autre comportement pour se faire
respecter et valoir ce que de droit. Cependant elles considrent que le lieu de travail est diffrent
du cadre familial ce qui fait quelles se comportent naturellement la maison. Aussi bien pour les
femmes maries que pour les femmes clibataires ayant des copains, elles ont une parfaite
entente avec leur conjoint. Lorsque je suis avec mon copain, je me comporte comme une
femme . Pour les autres aussi, le problme ne se pose pas mme avec leur entourage. En outre,
les femmes assurent quelles se comportent comme de vraies femmes et par consquent grent
bien leur foyer et leur couple. Elles tentent tant bien que mal de remplir leur rle de femme dans
la famille sans se dvaloriser. Il marrive aux jours de repos de faire des travaux de femme .
Les femmes font la part des choses et considrent que le lieu de travail est diffrent du cadre
familial et par consquent elles ne peuvent avoir le mme comportement.
Deux sous thmes sont dgags dans cette dimension. Ils dcrivent les attitudes adoptes pour
pouvoir simposer dans le milieu des hommes et la conciliation du travail la vie de famille.

Conclusion
Si dans la plupart des socits, les femmes sont tenues dtre avant tout pouses et mres, il nen
demeure pas moins vrai quelles sont aussi prsentes dans la production. Mais en assumant seules
les tches domestiques, les femmes, dont le taux danalphabtisme est moins important que celui
des hommes Sow Sidib (2006), disposent de moins de temps pour exercer des activits
conomiques. Les femmes ont un niveau dinstruction faible Badji et Gaye, (2003) ce qui
explique parfois leur difficult accder certains postes de responsabilit. Nanmoins, nous
avons remarqu que cela a chang et les femmes sont beaucoup plus prsentes dans le milieu
professionnel et assument des postes de responsabilit. La conjoncture conomique du pays a fait
que les femmes intgrent davantage les mtiers rservs autrefois aux hommes. Il faut souligner
cependant que mme si leur intgration est facile dune part, dautre part elles rencontrent
beaucoup de difficults simposer dans le milieu. Elles sont tenues parfois dabandonner
leur fminit pour se faire respecter. Leur comportement dans le milieu du travail ne change en
rien leur fminit, et leurs attitudes adoptes en milieu de travail tel que la fermet, le caractre
etc. nest pas transfr dans le cadre familial.
La marginalisation des femmes dans certains mtiers constitue en quelque sorte un gaspillage de
comptence et de savoir faire. Il est tant pour la socit de reconnatre la lgitimit du droit la
femme intgrer nimporte quel mtier pourvu quelle soit son choix. La femme constitue une
main duvre comptente quil faut compter pour le dveloppement du pays.
Leur valeur et leur dvouement dans les mtiers masculins sont reconnus par une grande partie
de la population, mais il faut souligner que dautres considrent quil est difficile pour la femme
dexercer certains mtiers. Reste dterminer est ce que ces femmes ont os intgrer ces mtiers
dits masculins du fait quelles sont scolariss. Il serait intressant de voir comment les femmes
polygames voluent dans ces corps de mtiers, comment elles parviennent combiner la vie
sociale et le travail.
Notre recherche prsente quelques limites mthodologiques. En effet elle ne prend pas en compte
lanalyse de lappartenance sociale qui pourrait avoir un impact sur les motivations issues des
rponses. Ces dernires pourraient reflter la norme sociale comment cela devrait tre au lieu de
la ralit

Bibliographie
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11

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Dveloppement et Droits de lHomme, ISI, IAOS



1
Pour une gestion cooprative en matire de GRH
dans les entreprises algriennes

Assya KHIAT
Enseignant-Chercheur
Universit dOran Algrie
akhiat14@yahoo.fr

Introduction
Force est de constater, en effet que les entreprises gagnantes seront celles qui auront pris
conscience du fait que lavantage concurrentiel reposerait en dernier ressort sur le capital
humain, sa comptence, ses talents, en volution permanente au rythme de la course effrne
des changements dicte par la mondialisation. Nos entreprises sont-elle en mesure de
transposer un schma plus cratif et plus innovant en matire de G.R.H (gestion des
ressources humaines) celui existant ? En posant ces questions nous prenons conscience que
les entreprises sont engages dans une perptuelle course la performance. Avec
lmergence de lconomie des savoirs et des nouvelles technologies de linformation et de la
communication, les ressources humaines deviennent un levier pour le dveloppement et une
dimension importante dans la stratgie de lentreprise. La mutation que connat lconomie
algrienne a-t-elle runi les conditions de valorisation des ressources humaines dans les
entreprises ? Si oui, comment lentreprise algrienne met niveau la fonction formation dans
le dispositif G.R.H. ? Quelles sont les contraintes qui psent sur elle et quelles solutions
pourrions-nous proposes ? La dimension empirique et factuelle travers un chantillon
dentreprises publiques et prives nous permettra danalyser la pntration des pratiques
europennes de GRH comme un moment de la valorisation de lhomme en tant participant
la cration de richesse. Nous corroborons notre tude par une enqute dj ralise au
Maroc et en Tunisie dans la thse de Sofiane FRIMOUSSE sous la direction de Jean Marie
PERETTI. Nous avons repris le mme questionnaire en ladaptant un temps soi peu
lentreprise algrienne et nous lui avons apport un prolongement l o les questions
restaient en surface. Il sagit de la rubrique G.R.H et culture. Cette enqute auprs de 59
entreprises algriennes, prives / publiques, couvrant lensemble des secteurs de lactivit
conomique fera lobjet dun traitement par S.P.S.S. (logiciel spcialis de traitement
denqute). Notre dmarche inductive se donne aussi pour objectif de voir si il y a une
culture base sur limplication par les talents dans nos entreprises et si les prsupposs
culturels en tant que contingents la G.R.H sont o ne sont-il pas des leviers de performance
conomique ? Nous nonceront donc nos hypothses sous la forme suivante. La premire
consiste tester si une gestion cooprative des ressources humaines pourrait changer les
comportements de ceux qui pratiquent les instruments et les mthodes lies la fonction
ressources humaines. La seconde consiste voir si une culture douverture en GRH amliore
les pratiques et les mthodes de la fonction R.H. Lobjet de notre travail est dclaircir ces
questions pour en dterminer les lments de rponse qui pourraient nous renseigner sur les
domaines dvelopper en matire de ressources humaines.

1. Fondements thoriques de la recherche.
Les recherches dans les pays maghrbins restent marques par les rfrences la gnration
G.R.H et humanisme, un mouvement qui se construit. En rupture avec le paradigme de
linstrumentalit il propose le paradigme interprtatif. Pour Z. Yanat, cette rupture va
prendre en compte le systme de valeur dveloppe par les entreprises qui mettent lhomme
au centre de leurs proccupations. Il sagit dune conception qui envisage le facteur humain


2
selon une approche plus conforme la ralit quotidienne avec ses affects, son histoire, ses
angoisses, dans des situations face lenvironnement. En privilgiant davantage des individus
plutt que la gestion comme rfrence.. Ces derniers devront tre des acteurs thiques
c'est--dire des acteurs qui mettront du sens, de lhumain, l o il y a du non sens de
linhumain.
1
La gnration G.R.H et humanisme se donne pour objectif : dviter les
gaspillages, de mobiliser les ressources caches et parpilles. Ds lors tout se noue autour
dacteurs agissant dans un rapport fond sur la confiance la reconnaissance et lengagement
individuel des acteurs.
2
Pour viter lexclusion dun monde qui change, il est impratif de se
former. Une formation permanente, continue, multidisciplinaire et interdisciplinaire qui
passerait de la question de lidentitaire et du culturel celle des nouvelles technologies de
linformation et de la communication
2
qui conditionnent la nouvelle conomie.
3

A lheure actuelle, les recherches en gestion des ressources humaines portent essentiellement
sur les mthodes de recherche innovantes pour crer des connaissances valides et
oprationnelles
3
, elles posent galement la question du rapport entre la recherche et les
limites de la pratique en rapport lvolution de la responsabilit sociale de lentreprise et du
dveloppement durable
4
. La G.R.H. en fait se construit en conjuguant leffort des chercheurs
et des praticiens ; les recherches sont lcoute de lvolution socio-conomique des socits
plurielles. Elles sont surtout ouvertes aux questions du moment et elles synchronisent des
thmatiques diffrentes et spcifiques autour dun lment dterminant quest le facteur
humain. Elles restent cependant conscientes de leffort fournir autour de la construction
dune assise thorique solidement enracine. Lentreprise, la G.R.H et les gestionnaires qui
la pratique sont plein de contradictions..Cest en tant conscient et non en les niant que les
problmes peuvent tre compris
5
. La G.R.H contradictoire intgre dans son paradigme la
complexit, linteraction des disciplines et des mthodes
6
. Cependant la G.R.H. qui na pas
eu encore le temps de se structurer est dj en train de se transformer
7
sous le poids de
lconomie fonde sur la connaissance. Elle est repenser au sens de J. Brabet
8
(1993), elle
doit intgrer lidentit en tant qulment participant la stratgie dentreprise au sens du
trtade dfendu dans louvrage collectif dirig par J. P. Detrie
9
(1997) : stratgie, structure,
dcision, identit. Cest au travers de deux des huit dilemmes ou tension contradictoires de la
G.R.H. aujourdhui dvelopps par P. Louart et le GRHEP
10
(1993) savoir le niveau
dducation et dtention de diplme que par le facteur humain peuvent se lier lE.F.C. et la
G.R.H.

1.1. Ltat de la rflexion G.R.H au Maghreb.
Force est de constater quen Algrie, la recherche nest pas indiffrente la question.
Dailleurs, ces dernires dcennies, la rflexion autour de la question de la G.R.H est sortie

1
Yanat Z. (2003), Gestion publique ou prive : quelle responsabilit sociale pour les entreprises des pays mergents ? , 2
ime
Universit
dAutomne de lALGRH, les 6, 7 et 8 dcembre 2003, Htel Aurassi, p. 36
2
Ibid.
2
Lire ce propos notre communication Khiat A., (2002), Le march du travail face lvolution des savoirs , Symposium de la V
Confrence Internationale : Les nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication (N.T.I.C.) et les dfis de lconomie du
savoir au Maghreb, Maghtech et Universit de Mostaganem, 10/11 fvrier 2002.
3
Lire ce propose larticle de Bomsel O. et Le Blanc G. (2000), Lconomie numrique, une nouvelle conomie ? Dans La
Recherche , Spcial Internet, n328, Fvrier.
3
Confre ce propos la Confrence Internationale (2007), Co-organise par la division mthodes de Recherche de lAcademy of
Management (Etats-Unis) et par lISEOR, Universit Jean Moulin Lyon 3, 26 au 28 mars.
4
A Agadir sera tenu un colloque sur la responsabilit sociale de lentreprise et le dveloppement durable sur le thme : entre les apports de la
recherches et les limites de la pratique : quelle volution pour la RSE ? Agadir les 9-10 avril 2007.
5
Rousson M. et Uransky V-A, (2003), la G.R.H. en rupture : de la gestion sociale la gestion des ressources dans le sminaire de D.E.S.S.
changements et interventions dans les organisations , Universit de Genve, Avril 2003, p. 21.
6
Louart P., et le GRHEP (1993), Les champs de tension en gestion des ressources humaines , dans Repenser la gestion des ressources
humaines , coordonn par Brabet J., Economica, Paris, 1993.
7
Ibid., p. 1.
8
Brabet J., (1993), Repenser les gestion des ressources humaines ? , Economica, Paris.
9
Detrie J. P., (1997), Strategor politique gnrale de lentreprise , 3
me
dition, Dunod, Paris.
10
Louart P., (1993) et le GRHEP, ibid., pp. 182-183.


3
des discussions fortuites aux grands dbats. Les manifestations scientifiques, les publications
1

et les rflexions menes par le LAREEM (Laboratoire de recherche sur les Economie Euro
Mditerranennes) cr par A. Lellou. Le partenariat et les formes de coopration, limpact
social -conomiques des Accords dassociation
2
sont autant despaces de dbats et de
rflexions croiss autour de la question centrale quest la ressource humaine. La production de
comptences par la formation et celle de sa valorisation est au cur des dbats anims ici et
l. Nationaux et internationaux, praticiens, chercheurs, consultants et doctorants participent
cette aventure scientifique. La G.R.H est contourn par toutes ses dimensions, la comptence
sous tous ses plis, de la question de la dfinition
3
au contenu pour les formations en gestion
4

en passant par lingnierie formation
5
; de linvestissement formation la logique des
comptences dans les entreprises publiques algriennes
6
lanalyse du changement engendr
par lvolution du rapport entreprise - formation
7
; de lexigence des comptences par les
entreprises internationales
8
au partage des connaissances
9
, de la comparaison des expriences
internationales celle nationales
10
. Anim par un tat desprit douverture slectif, le
cheminement intellectuel se dessine et pose les jalons dune G.R.H qui se construit autour de
la ncessit dune comptence de gnraliste et dun savoir douverture
11
. Un vaste
chantier infiniment inpuisable tant la dimension humaine est complexe, et tant linnovation
est le propre de lHomme. Les intellectuels participent ce mouvement pour une rflexion
autour de la G.R.H, autour des comptences, des savoirs, des talents, des connaissances, de
leur partage pour que lexcellence puisse trouver sa place dans laction quotidienne. Ils
participent ensemble identifier la G.R.H pour en tenter daffirmer son objet comme
discipline. Lchiquier mondial est celui sur lequel se jouent les comptences. Cest pour cette
proccupation que louverture ne peut qutre reue favorablement, ouverture au Maghreb,
lEurope, au monde. Une ouverture qui raisonne et qui pose les prmices de perspectives sur
la G.R.H au Maghreb. Au Maroc, en Tunisie et en Algrie la G.R.H est questionne sur : ses
pratiques / les pratiques, sa formation / la formation, ses mtiers / les mtiers. Toutes ces
proccupations sont au cur des dbats, A. Scouarnec
12
, F. Chouaki., J. Igalens et E. M.
Bensalem
13
, Z. Mahjoub
1
, A. Dali
2
, R. Zghal
3
. Les synthses labores par J. M. Peretti, M.

1
Lellou A., Nekka H., Tahar K., Yanat Z., (2007), Formation et production des comptences : enjeux et
perspectives , Editions Dar El Gharb, Oran. Scouarnec A., Yanat Z., (2005), Perspectives sur la GRH au
Maghreb : Algrie, Maroc, Tunisie , Edition Vuibert, Paris.
2
Bendiabdallah A. (2003, "Accord dAssociation euro Mditerranens : Expriences et perspectives ,
Universit A. Belkad, 21 et 22 novembre, Tlemcen.
3
Clenet J., (2007), Dfinition des comptences : paradoxe et complexit des actions humaines , dans
Formation et production des comptences : enjeux et perspectives , ibid., pp. 7 - 27.
4
Yanat Z., et Nekka H., (2007), dans Formation et production des comptences : enjeux et perspectives ,
ibid., pp. 317 337.
5
Mbarki M., (2007), Ingnierie de formation, dveloppent de la comptence par la formation professionnelle
continue dans les organisations productives : suggestion et projet pour lAlgrie , dans Formation et
production des comptences : enjeux et perspectives , ibid., pp.7 25.
6
Tahari K., (2007), Investissement formation et logique de comptences dans les entreprises publiques en
Algrie , dans Formation et production des comptences : enjeux et perspectives , ibid., pp. 49 65.
7
Tahar L., Lvolution du rapport entreprise formation, vers quels changements ? , dans Formation et
production des comptences : enjeux et perspectives , ibid., pp.165 179.
8
Khiat A., (2005), La force de vente et ses exigences en comptences : les exigences de la firme FERRERO
pour le march algrien 4, 5 et 6 juin, Universit dOran colloque international.
9
Ziati A., Benahmed D., (2007), Matriser le partage des connaissances , dans Formation et production des
comptences : enjeux et perspectives , ibid., pp. 291 303.
10
Mazouz B., (2007), Les tats et les socits civiles se transforment, les fonctionnaires le devraient aussi ?
Les comptences-cls des gestionnaires publics de lavenir. , dans Formation et production des comptences :
enjeux et perspectives , ibid., pp. 195 227.
11
Yanat Z., Ibid., p. 325.
12
Scouarnec A., (2005), Le devenir du mtier de DRH au Maroc , dans Perspectives sur la GRH au
Maghreb , Vuibert, Paris, pp. 93 109.
13
Chouaki F., J. Igalens, E. M. Bensalem
13
, (2005), La relation entre les pratiques de GRH et limplication
organisationnelle : une tude auprs des salaris des entreprises marocaines dans Perspectives sur la GRH au
Maghreb , Vuibert, Paris, pp. 133 145.


4
M. Matmati, A. Scouanec, P. Louart et S. Frimousse de ltat des lieux aux perspectives de
recherches et dactions ouvrent des pistes de recherches plurielles. Leffet mondialisation, la
contingence et la convergence ouvrent, des options que A. Scouanec nomme loption
universaliste, loption culturaliste, loption glocal
4
.

1.2. Rsultats dordre thorique et mthodologique.
Lconomie se mondialise et le nouvel ordre conomique mondial impose ses lois et dicte sa
logique. Le Maghreb ny chappe pas et lAlgrie sy attelle. Si lchiquier mondial est celui
sur lequel se joue les comptences, alors les pays du Maghreb ont un vaste chantier infiniment
inpuisable construire, tant la dimension humaine y est complexe, diversifie et diffrencie.
Dplac dans le domaine de la G.R.H, la diversit introduit le concept de culture. En cela, la
G.R.H au Maghreb se construit dans une perspective qui ncarte pas la question de
luniversalisme et de la contingence. La rflexion au Maghreb est en train de se faire, elle
srige comme consciente dactions urgentes, mme si la recherche au Maghreb tente de se
frayer des pistes dune G.R.H qui se construit dans un espace encore opaque, son intention est
de le faire autour dune double ncessit : ouverture et partage. Le nouveau deal pour la
recherche de la G.R.H au Maghreb que nous avons esquiss est autant que faire se peut de
rconcilier la reprsentation du concept avec son contenu et dvoluer sur le terrain avec plus
de responsabilit des acteurs qui y participent.

2. Etat des lieux de la fonction R.H en Algrie.
2.1. Posture
Dans le cadre dune tude mene essentiellement dans la rgion ouest, nous essayerons de
montrer quels sont les pratiques et les outils de la fonction de la G.R.H ; lobjectif tant de
mettre en exergue la perception dune G.R.H cooprative et le niveau dintgration que celle-
ci pourrait avoir amliorer les pratiques et les mthodes existantes afin que la formation
puisse merger comme centrale dans le processus de cration de comptences. Comme une
rponse la performance conomique, la comptence par la formation requiert une place
importance dans le discours, a-t-elle cette ralit sur le terrain ? Ce dernier nous lavons
approch au travers dun questionnaire. Il a t soumis pour rponse auprs de 59 entreprises.
Lenqute ayant fait lobjet dune dmarche favorisant le relationnel, le taux de non retour est
insignifiant. Cependant, la part relative aux valeurs manquantes pourrait nuancer nos rsultats.
La contrainte temporelle ne nous a pas permis le retour auprs des entreprises pour
sensibiliser par un guide dentretien individuel linterview afin de mieux complter nos
informations. Lanalyse des donnes a fait lobjet dun traitement par le logiciel SPSS version
10. Nous avons privilgi les statistiques une variable comme moyen de visibilit dune
situation qui la lecture des tableaux laisse apparatre une dispersion. Le droulement du
questionnaire nous a donn le moyen dintroduire des questions les plus larges aux questions
les plus prcises, et de constater que plus les questions se prcisaient, plus les rponses se
dispersaient. Lenqute, nous lavons ralise au moyen dun questionnaire labor
initialement pour la thse de S. Frimousse sous la direction de J.-M. Peretti et adapt aux
besoins de notre problmatique et de nos hypothses. Le questionnaire est relativement long,
mais il a lavantage de passer au crible toutes les questions relatives aux instruments de la
pratique ressources humaines quant aux questions recrutement, salaire, formation, culture. Ce

1
Mahjoub Z., (2005), La gestion des ressources humaines en Tunisie , dans Perspectives sur la GRH au
Maghreb , Vuibert, Paris, pp. 161 165.
2
Dali A., (2005), La gestion des ressources humaines en Algrie , dans Perspectives sur la GRH au
Maghreb , Vuibert, Paris, pp. 13 21.
3
Zghal R., (2005), La question des ressources humaines en Tunisie , dans Perspectives sur la GRH au
Maghreb , Vuibert, Paris, pp. 165 175.
4
Scouanec A., ibid., pp. 290 291.


5
questionnaire ayant dj t utilis pour ltude au Maroc et en Tunisie par S. Frimousse, il
pourrait ventuellement servir ultrieurement des analyses comparatives Maghrbines
Algrie-Maroc-Tunisie. Les questions seront rptes par rubriques temporelles afin de porter
une analyse sur les comportements de ceux qui font la G.R.H. La G.R.H : essai
didentification avant lconomie de march, la G.R.H : essai didentification vers lconomie
de march, la formation par la coopration sont autant de rubriques dans lesquelles se
dclinent un arsenal dinterrogations. Nos grandeurs, bien que quantifies, privilgient
lanalyse qualitative. Nous nous sommes exercs livrer ltat brut linformation sans
aucune interfrence avec les interprtations et les discussions afin de garder le maximum
dobjectivit dun exercice qui au pralable apparat complexe et incertain.

2.2. Rsultats de recherche empirique.
2.2.1. Les questions extraites du questionnaire de la thse de Frimousse.
Dans le cadre de ce document, et compte tenu des hypothses formules, nous navons
retenu quun certain nombre de questions dont nous ferons tat des rsultats bruts. Le
questionnaire rellement opr contient en fait 81 questions. Nous avons dans ce document
extrait seulement huit dentre elles.
Quel est le rle du partenaire europen au niveau de la GRH ?
La coopration participe-t-elle au transfert des pratiques GRH ?
Les salaris locaux facilitent-ils ladaptation des expatris ?
Raliser-vous des comparaisons de vos pratiques de GRH avec vos partenaires
europens ?
Comment jugez-vous lapport du partenaire europen ?
Parmi les critres suivants quels sont ceux qui limitent la diffusion des
pratiques GRH ?
Parmi les critres culture, quels sont ceux qui limitent la diffusion des pratiques
GRH
Y-a-t-il cration de nouvelles pratiques hybrides (mlange de pratique
europennes et maghrbines ?

2.2.2. Prsentation de lchantillon

Graphe 1 : Identification de lchantillon.
8
5
7
1
5
9
2
6
14
2
Transport et communication Activits financires
Commerces et services Htels et restauration
Agriculture, pche... Industries manufactuires
Production, distribution d'lectricit... Travauxpublics
Autres : prcisez : Valeur manquante

Source : Rsultat denqute.

Nous avons class les 59 entreprises par secteurs dactivit, en dehors de celles qui nont pas
prcis leur secteur. Les entreprises les plus visites sont celles des industries
manufacturires, des transports et communication, du commerce et des services, du transport
public, les activits financires, lagriculture et la pche. 29 % de ces entreprises ont un
capital de plus de 50 MDA, 23 % ont un capital compris entre 40 50 MDA. Il sagit par
consquent dentreprises capital lev. Les secteurs fort capitaux sont essentiellement
celui du transport / communication et celui des activits financires. Les entreprises ayant


6
rpondu lenqute et qui comptent plus de 300 salaris sont la fois structures et
intresses par lenqute. Pour les autres entreprises, leffectif des salaris est disparate. Ces
carts sexpliquent par lappartenance au secteur dactivit.

2.2.3. Rsultats bruts

Graphe 2 : Quel est le rle du partenaire europen au niveau de la GRH ?
!" !#
" $
%&
&
'
%'
('
! % ( " !) &%
1 : Un rle d'orientation, audit 18
2 : Un rle de rfrentiel 19
4 : Aucun apport 08
8 : Mise disposition de logiciel RH 07
16 : Mise aux normes et certification 23
32 : Autres : Prcisez : 03
Source : Rsultat denqute.

Laction porte de faon partage selon les rsultats denqute sur un rle d'orientation et
daudit (18 entreprises), sur un rle de rfrentiel (19 entreprises), sur la mise aux normes et
certification (33 entreprise). Pour 8 entreprises, il ny aurait aucun apport et pour lensemble
des entreprises enqutes, seuls 7 entreprise attribuent le rle du partenaire europen la
mise disposition de logiciel RH. Le plus utilis dans les C.C. tant le logiciel CIEL.

Graphe 3 : La coopration participe au transfert des pratiques de GRH
7 7
13
11
1
20
Pas du tout
d'accord
Plutt pas
d'accord
Plutt
d'accord
Tout fait
d'accord
Aucun avis Valeur
manquante

Source : Rsultat denqute.

En majorit, les entreprises sont plutt daccord, tout fait daccord au principe du fait que la
coopration participe au transfert des pratiques de GRH. Cest du moins ce que traduit du
graphe 2. Dailleurs, dans le graphe prcdent, laction porte de faon partage selon les
rsultats denqute sur un rle d'orientation et daudit, sur un rle de rfrentiel, sur la mise
aux normes et certification. Pour 7 entreprises, il ny aurait aucun apport et pour lensemble
des entreprises enqutes, il nexiste pas de mise disposition de logiciel RH. Le plus utilis
dans les C.C. tant le logiciel CIEL.





7
Graphe 4 : Les salaris locaux facilitent-ils l'adaptation des expatris ?
34
11
2
12
Oui Non Aucun avis Valeur
manquante

Source : Rsultat denqute.

Dans un contexte culturel diffrent, ladaptation du partenariat se trouve facilite par les
salaris locaux. En effet, la question : Les salaris locaux facilitent-ils l'adaptation des
expatris ? 34 entreprises ont rpondu OUI.

Graphe 5 : Ralisez-vous des comparaisons de vos pratiques de GRH
avec votre partenaire europen ?
24 24
2
9
Oui Non Aucun avis Valeur
manquante

Source : Rsultat denqute.

Les rsultats ici laissent apparatre que le climat de confiance tabli entre les uns et les autres
ne profite que pour moiti aux entreprises qui ont rpondu cette question. 24 entreprises ont
rpondu OUI, contre 24 NON.

Graphe 6 : Comment jugez-vous l'apport du partenaire europen ?
5
11
22
11
3
7
Pas du tout
satisfaisant
Plutt pas
satisfaisant
Plutt
satisfaisant
Tout fait
satisfaisant
Aucun avis Valeur
manquante

Source : Rsultat denqute.


8
Lapport des partenaires europens savrent l encore pencher vers plutt satisfaisant, tout
fait satisfaisant. 33 entreprises ont opt pour cette rponse. Cependant pour 16 entreprises, la
tendance glisse vers le plutt pas satisfaisant, et le pas du tout satisfaisant.

Graphe 7 : Parmi les critres suivants, quels sont ceux qui limitent la diffusion des
pratiques de GRH ?
%%
!"
!$
&!
)
'
!'
%'
&'
('
! % ( " !)
1 : La culture 22
2 : Le niveau technologique 18
4 : L'environnement 17
8 : Le niveau de formation 31
16 : La stratgie des acteurs 06
Source : Rsultat denqute.

Pour 31 entreprises, le niveau de formation et la culture limitent la diffusion des pratiques de
GRH et un niveau non moins important cest la culture (22 rponses). Lenvironnement et la
technologie capitalisent au peu prs le mme nombre de rponses (17/18). La stratgie des
acteurs ne revient dans les rponses que 6 fois.

Graphe 8 : Parmi les critres culture, quels sont ceux qui limitent
la diffusion des pratiques de GRH ?
20
3
15
1
6
7
3
4
La culture des employs locaux La culture de l'entreprise partenaire
La culture de l'entreprise locale 1 + 2
1 + 4 2 + 4
1 + 2 + 4 Valeur manquante

Source : Rsultat denqute.

La culture des employs locaux et celle de lentreprise locale (35 entreprises au total), voire
les deux ensembles sont des critres qui limitent la diffusion des pratiques de GRH. 7 des
entreprises avancent la combinaison (2 + 4), une rponse qui combine la culture de
l'entreprise partenaire et celle de l'entreprise locale.



9
Graphe 9 : Y a t il cration de nouvelles pratiques hybrides
(mlange de pratiques europennes et maghrbines) ?
13
39
7
Oui Non Valeur manquante

Source : Rsultat denqute.

Trs peu dentreprises rpondent positivement la cration de nouvelles pratiques hybrides
(mlange de pratiques europennes et maghrbines). Lattitude dominante est celle de la
ngation pour 39 des entreprises visites.

2.2.4. Discussions des rsultats bruts.
Au niveau empirique, les rsultats de lenqute vont nous apporter des rponses nos
hypothses. Nous pouvons avancer que le changement observ sapparente plutt une
approche effet de mode (mise niveau, certification, etc.). La coopration avec les
partenaires europens dans les entreprises est perue comme celui dauditeur, de charg de la
mise aux normes, de charg de la certification, de charg dorientation et de rfrentiel. Trs
peu dentreprises comparent ses pratiques G.RH avec les partenaires. Si toutefois lapport du
partenaire europen est jug plutt satisfaisant, les entreprises nen situent pas trs
prcisment limpact. Dailleurs, les rsultats indiquent que les entreprises ne font pas
recours des cabinets extrieurs en ce qui concerne lapprciation pour les comptences et le
respect des rgles. En ltat actuel des pratiques et des mthodes de la fonction R.H dans 59
entreprises publiques / prives enqutes, notre premire hypothse ne peut tre valide. Une
gestion cooprative des ressources humaines ne pas changer les comportements de ceux qui
pratiquent les instruments et les mthodes lis la fonction ressources humaines. Quels
seraient par consquent les facteurs qui limitent la diffusion des pratiques de G.R.H ? Sil
existe vritablement une prdisposition, elle ne se concrtise pas par des pratiques hybrides.
Notre deuxime hypothse (y a-t il une culture douverture en GRH pour amliorer les
pratiques et les mthodes de la fonction R.H ?), est invalide par les conclusions suivantes.
Nos rsultats denqute font ressortir que la somme des limites relatives la culture des
employs locaux, au faible niveau de technologie, lenvironnement local, au niveau de
qualification des R.H, au niveau dinstruction et de formation des R.H figent lide de
partage et daction conjointe partenaire europens / entreprises. La fonction R.H nest pas
encore en mesure de crer de nouvelles pratiques hybrides (mlange de pratiques
europennes et maghrbines). Les pratiques et les mthodes de la fonction R.H
conditionnes par les acquis culturel de cloisonnement ne dveloppent pas louverture sur
les savoirs et les expriences des pays voisins.

2.2.5. Portes et limites.
Au stade des questionnements autour de la fonction Ressources Humaines tel que cela ressort
de notre tude, nous sommes encore loin de nous poser la question de savoir si la GRH doit
saligner sur la stratgie de lentreprise ou si elle doit conserver une autonomie interne. Ces


10
travaux font la rflexion de P. Louart, J.M Peretti, Z. Yanat, etc. En ce qui concerne la
recherche en cours, il sagissait de faire le lien entre les diffrents apports de ces auteurs la
comprhension du contenu de la fonction Ressources Humaines dans les entreprises en
milieu Maghrbin. Y-a-t-il ou pas convergence des pratiques G.R.H entre les outils et les
instruments dvelopps par les auteurs et ceux pratiqus au sein de nos entreprises ? En effet,
le questionnaire qui vhicule en lui le cadre thorique de ceux qui lon dvelopp dfendent
lide suivante : savoir que la fonction Ressources Humaines doit sriger et adopter une
dmarche et une vision stratgique dans llaboration de sa mission dans lentreprise. Il
faonne de fait une dynamique d'action susceptible de pousser un comportement constructif
et aide faire passer les tapes transitoires
1
P. Louart. Linformation collecte auprs
dentreprises nous enseigne dans le contexte de notre recherche quil ny a pas eu de
changements profonds au sein de la dfinition des pratiques et des instruments de la fonction
ressources humaines. Il faut cependant retenir lide que les volutions connues par
lentreprise en Algrie, montre que :
- Il existe un tat desprit favorable au principe de gestion cooprative et au transfert des
pratiques de G.R.H avec les partenaires europens, ce qui suppose quon pourrait sacheminer
vers une externalisation croissante de certaines activits de la fonction Ressources Humaines,
pourtant certains paradoxes mergent :
- Un premier paradoxe prend relief, il apparat clairement que la fonction ressources
humaines est soumises des contraintes de trois ordres : juridique et rglementaire ;
conomique ; culturel. Ces environnements impactent sur le partage et la gestion cooprative
pour un renouvellement / enrichissement des domaines de la fonction Ressources Humaines.
- On constate des dsirs avous de forme composite hybride, mais les pratiques
anciennes combines au phnomne culturel freinent la diffusion de nouvelles pratiques. Ces
rsultats confortent les travaux dA. Scouarnec et de P. Louart (2005).
- Le pilotage par les partenaires europens de la dynamique dvolution de la fonction
Ressources Humaines dans nos entreprises algriennes, les placerait de fait dans un rseau de
comptences frontalires. Une externalisation qui mettrait la fonction dans une relle
perspective dvolution aux normes internationales. Cependant, il reste encore de gros progrs
faire, J.M Peretti (2005).
- En effet, si lintention est avoue au travers de lenqute, la gestion cooprative des
ressources humaines na pas eu dimpact rel dans les faits. Il y a encore beaucoup de
rsistance au changement. Les prsupposs culturels, et environnementaux tels quils se
dgagent de lenqute laissent comprendre que nos entreprises ne sont pas encore prtes pour
crer de nouvelles pratiques hybrides.
- Nous pouvons avancer que le changement observ sapparente plutt une approche
effet de mode (mise niveau, certification, etc.). La coopration avec les partenaires
europens dans les entreprises est perue comme celui dauditeur, de charg de la mise aux
normes, de charg de la certification, de charg dorientation et de rfrentiel. Trs peu
dentreprises comparent ses pratiques G.RH avec les partenaires. Si toutefois lapport du
partenaire europen est jug plutt satisfaisant, les entreprises nen situent pas trs
prcisment limpact.
Notre cheminement thorique a emprunt des itinraires multiples autorisant lanalyse de
lvolution de la fonction ressources humaines dans le contexte de luniversalisme et de la
contingence J.M Peretti (2007), de lapproche interactive : constructivisme / systmique/
contextuelle Z. Yanat., A. Chanlat. De fait, une telle recherche ne peut prtendre
lexhaustivit. La limite premire qui ressort de cette tude est la porte parcellaire et la part
relativement lev des valeurs manquantes. Un biais, que nous interprtons comme un refus/

1
Louart P. (1995), Succs de l'Intervention en Gestion des Ressources Humaines, Rueil-Malmaison (France),
Editions Liaisons, p. 247.


11
une crainte, voire une non connaissance des domaines de la G.R.H. Nous avons t surpris
dailleurs de constater que ceux qui pratiquent la fonction ressources humaines nont rien
voir avec les sciences managriales. Nous avons considrer que les valeurs manquantes se
justifiaient du fait quelles rsultaient de personnes qui taient au poste de Ressources
Humaines mais qui en avaient une connaissance trs rduite. De ltude de terrain la
comprhension intgrale de la fonction Ressources Humaines il y a encore boire et
manger. Nos rsultats ne peuvent de ce fait tre gnraliss mais procdent en tout tat de
cause une premire comprhension de son volution et une possible comparaison avec les
pays voisins. Cest pour cette raison dailleurs que nous avons fait le choix de reprendre le
questionnaire de S. Frimousse. Ce questionnaire nous paraissait mme de faire un tat de
laudit social dans les entreprises algriennes. Ce document ne fait tat que dune partie
infime des rsultats issus dun questionnaire plus large et plus profond que nous avons men
dans le cadre de notre thse dtat. Nous navons extrait que linformation relative nos
hypothses.

Conclusion
A lheure de la mondialisation, cest aux dirigeants dentreprises de prendre en charge le dfi.
Le devenir de la fonction R.H en dpend. Cest par eux que la dynamique enclenche par la
recherche prendra forme au sein des entreprises, car le pouvoir de dcision dans lentreprise
leur revient. Nous restons optimistes sur le devenir de la fonction R.H dans nos entreprises en
Algrie. Les cadres dirigeants sy prparent, les institutions prives sy impliquent. La
rencontre la plus immdiate au moment o jachve ce document est le sminaire sur
lvolution de la fonction RH et performance de lentreprise donne Alger par J.M. Peretti.
1

Il y a eu ceux qui ont plaid pour une coopration technologique internationale
2
. Nous
plaidons dans cette thse lide dune G.R.H cooprative et apprenante qui implique tous les
acteurs. Que ceux qui pensent et pratiquent la discipline sinscrivent dans un processus de
formation, de partage, de partenariat et douverture. La formation par les comptences et le
partage sera comme essentiel la construction du pilier central de ldifice du dispositif
G.R.H en cours. Mais en ltat actuel de la recherche et de laction, peut-on parler de G.R.H
en Algrie ? Ceci dit, la fonction Ressources Humaines : son volution, oscille entre
conception et action ; entre existence et devenir, entre arbitrage et compromis, entre tre de
devoir tre.

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2
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12
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1
LEPLE et le dveloppement durable : le rle de laudit social ?

Erick LEROUX
Matre de confrences
IUT de Saint Denis, LARGEPA Paris II
Leroux_erick@hotmail.com

Introduction
Selon Johnson et alii (2005), la stratgie est la recherche dune orientation long terme de
lorganisation qui correspond aux attentes des parties prenantes (ou stakeholders) ; elle
procure un avantage concurrentiel et dtermine le dveloppement de lorganisation en
rpartissant les ressources (financires, humaines, matrielles) entre les diffrentes activits.
Par parties prenantes sont dsigns les individus ou groupes dindividus qui peuvent affecter
ou tre affects par la ralisation de lobjet de lorganisation (Freeman, 1984, 1994). La
thorie des parties prenantes (Freeman, 1984 ; Donaldson et Preston, 1995 ; Hill et Jones,
1992) est au coeur dun renouveau de lanalyse stratgique puisquelle permet de dpasser les
conceptions restrictives de la stratgie focalises sur les rapports entre managers et
actionnaires ou entre lentreprise et les acteurs cls de lenvironnement (Martinet et Reynaud,
2004). Elle sest dveloppe selon trois approches (Donaldson et Preston, 1995) : une
normative visant dterminer les principes moraux et philosophiques orientant lactivit et la
direction des organisations, une instrumentale analysant les consquences organisationnelles
de la prise en compte des parties prenantes et une analytique cherchant apprcier dans quelle
mesure les managers rpondent celles-ci et agissent en fonction de leurs propres intrts.
Dans un premier temps nous aborderons le projet dtablissement et le rle du chef
dtablissement. Puis dans un second temps, nous examinons la prsence du dveloppement
durable dans lEPLE et les indicateurs mis en place.

1. EPLE, Projet et chef dtablissement
1.1 Le projet dtablissement
En 2006, Pupion, Leroux, Latouille et Paumier ont apport un clairage nouveau sur le
pilotage stratgique des tablissements Publics Locaux dEnseignement (EPLE), en
examinant le rle attribu aux diffrentes parties prenantes (chef dtablissement, enseignants,
personnel administratif, lves, parents dlves, collectivits territoriales, inspection
acadmique et rectorat) dans llaboration, le suivi et lvaluation de la stratgie. Parler de
pilotage stratgique, cest faire rfrence la notion de planification stratgique o lentit
considre dfinit, partir dun diagnostic stratgique initial, des objectifs atteindre assortis
dindicateurs de rsultats quelle utilise fin dautovaluation et de rgulation. Le chef
dtablissement est tenu dlaborer un projet dtablissement. Le projet dtablissement
1
. est
un outil de management, participatif et de dialogue entre parties prenantes qui reflte la
stratgie de ltablissement. Il est dfinit, sous forme d'objectifs denseignement (et consacr
par les lois dorientation de 1989, modifi par les modalits de mise en oeuvre des dcret du 9
septembre 2005), et doit appliquer les programmes et des orientations nationaux et
acadmiques ; il reste propre chaque tablissement (L. 401-1 du code de l'ducation). Les
modes dlaboration des projets dtablissement peuvent tre classs selon trois axes : un axe
participatif qui reprsente limportance du rseau dans llaboration du projet (importance des
conseils des enseignants, parents, gestionnaires), un axe conseils de lautorit
acadmique et un axe conseils externes des collectivits et des autres chefs
dtablissement.

1
Institu par le dcret du 30 aot 1985
2

La politique de lEPLE est troitement lie aux relations du chef dtablissement avec ses
parties prenantes (Pupion, Leroux, Latouille et Paumier, 2006), cest--dire les autorits
acadmiques (Inspecteur dAcadmie ou Recteur), la collectivit territoriale de tutelle, les
enseignants, les lves et parents et le personnel administratif. Cette politique de lEPLE est
dautant plus influence par les attentes et les motivations des parties prenantes.

La thorie des parties prenantes a pour origine les travaux de Berle et Means (1932) qui
dcrivent le dveloppement dune pression sociale sexerant sur les dirigeants pour quils
reconnaissent leur responsabilit auprs de tous ceux dont le bien-tre peut tre affect par les
dcisions de lentreprise. Concrtement lorganisation ne sert pas leurs seuls intrts mais
doit tenir compte des autres parties prenantes. Le statut de stakeholder est issu dune
lgitimit ou des relations de pouvoir liant la partie lorganisation (Andriof & Waddock,
2002). Mitroff (1983) dfinit les parties prenantes comme des groupes dintrt, des acteurs,
des institutions (internes et externes) qui affectent ou sont affects par les actions,
comportements et politiques de lorganisation. Le pouvoir dune partie prenante sestime
notamment par son statut, sa reprsentation dans les organes de direction et limportance de la
ressource dtenue pour lorganisation. Le stratge doit satisfaire les stakeholders importants
mais aussi veiller informer les autres parties prenantes afin de les dissuader de renforcer leur
influence.

Le guide du chef dtablissement mis en ligne sur le site du Ministre indique que le
projet dtablissement est principalement le fruit dune concertation avec les quipes
enseignantes runies par le chef dtablissement afin de dterminer les pratiques
pdagogiques ncessaires sa mise en oeuvre. . Les autres membres de la communaut
ducative ainsi que les partenaires extrieurs ltablissement (collectivits, autorits
acadmiques ) sont associs la dfinition du projet. . Le conseil des dlgus lves dans
les lyces doit tre consult et ltablissement peut sassocier lexpertise de personnes
qualifies. Son laboration sappuie sur un rseau, cest--dire un systme ouvert en
volution, fond sur une multitude de relations majoritairement individuelles et informelles
orientes vers laccomplissement dobjectifs individuels et organisationnels. Ce type de
structure (Scott et Morton, 1995) facilite le travail en commun et conduit un partage des
objectifs, des comptences et du pouvoir ainsi qu une prise de dcision collective que
favorisent labsence de barrires hirarchiques et laccs plus facile aux informations.

Le rseau interne dune organisation est compos de relations le plus souvent informelles
entre les fonctions et les individus qui se partagent linformation spcialise et interagissent. Il
utilise toutes les comptences individuelles pour atteindre un objectif commun. Sa
performance dpend de la qualit de ses membres (participation, motivation, comptence) et
de son animation. Derouet et Dutercq (1997) soulignent la difficult de mettre en oeuvre une
dmarche collective et participative et constatent des manques de communication entre le chef
dtablissement et les enseignants. Selon lInspection Gnrale de lAdministration de
lEducation Nationale et de la Recherche, nombre de projets dtablissement sarrtent au
stade des documents formels, additionnant de multiples actions qui ne traduisent pas une
vritable synergie de lquipe enseignante et de lensemble des personnels.

En ralit lensemble du projet dtablissement repose en majeure partie sur le chef
dtablissement.


3
1.2. Le rle du chef dtablissement
Llaboration du projet dtablissement est le rsultat dune organisation en rseau et dun
management participatif dans 33% des cas. Les situations tudies montrent que le chef
dtablissement prend le plus souvent appui sur un rseau dacteurs. Les principales parties
prenantes ces changes sont par ordre dcroissant : le chef dtablissement ou son adjoint,
des enseignants, des personnels dducation et des gestionnaires.

Tableau 1 : la nature et lorigine des conseils pour le chef dtablissement

Domaines du conseil Autorits
acadmiques
Collectivits
territoriales
Conseils provenant
dautres chefs
dtablissement
Diagnostic

63,0%

15,2%

32,6%

Crations dindicateurs 59,7% 17,4% 39,1%
Mthodologie 47,8% 13% 47,8%
Expertises budgtaires

43,5%

39,1%

34,8%

Expertises juridiques 50,0% 34,8% 37,0%
Expertise de matriel

52,2%

60,9%

30,4%

Comprhension de la
circulaire de rentre

50,0%


***** *****
Source : Pupion et alii (2006)

Bien que disposant dun pouvoir hirarchique sur le chef dtablissement qui sexerce
notamment via la lettre de mission, les autorits acadmiques jouent un rle dexpert ou de
conseil externe jug dterminant lors de llaboration du projet, alors mme que le chef
dtablissement pourrait craindre dtre jug dans ses comptences lorsquil demande des
conseils. Ces conseils portent sur laide au diagnostic, llaboration dindicateurs, la conduite
de projets mais aussi sur les domaines budgtaires, juridiques, lexpertise en matriel et
linterprtation de la circulaire de rentre. Les chefs dtablissement expriment une forte
confiance en lautorit acadmique lie la bienveillance de linterlocuteur acadmique et la
pertinence de l'information transmise. Les conseils des collectivits savrent importants dans
le domaine des expertises matrielles, budgtaires et juridiques. A linverse, leurs conseils
dans la dmarche de projet sont jugs moins importants que ceux de lautorit acadmique ou
des pairs. Les conseils des pairs apparaissent galement importants pour plus dun tiers des
chefs dtablissement dans les domaines de la mthodologie, de la cration dindicateurs, des
expertises ou du diagnostic. Les conseils peuvent selon le cas occasionner du mimtisme dans
la mesure ou la moiti des chefs dtablissement dclarent tre moyennement ou fortement
dtermins mettre en uvre des actions lorsquelles ont t dj reconnues et appliques par
dautres tablissements.

La dmarche de projet dtablissement comprend quatre tapes (circulaire du 17 mai 1990) :
le diagnostic, la dfinition des axes du projet, l'laboration d'un programme d'actions et
l'valuation. Elle sinscrit dans une vision rationnelle du processus de dcision stratgique
comportant quatre phases :
- une phase de diagnostics externe et interne o lEPLE cherche reprer les volutions de
lenvironnement et valuer son potentiel ;
4
- une phase de formulation de diffrentes stratgies, dvaluation des alternatives (tude de
faisabilit en terme conomique et financier) et de choix en lien avec les objectifs poursuivis
par les parties prenantes ;
- une phase oprationnelle o sont programms les actions, les changements et les
investissements permettant datteindre les objectifs ;
- une phase dvaluation et de contrle.

Le diagnostic est une phase danalyse, dchanges et de rflexions stratgiques mens par le
chef dtablissement. Le diagnostic doit permettre de reprer les forces et faiblesses de
ltablissement (notamment sur les pratiques pdagogiques) et danalyser son environnement.
En gnral, les tablissements respectent la phase diagnostic, en prenant en compte la
situation de ltablissement et, dans une moindre mesure, les problmatiques lies aux
politiques nationale, acadmique ou des collectivits territoriales. Ils font une analyse du
positionnement de leur offre partir duquel ils dfinissent les changements et les actions
entreprendre.

Lvaluation, dernire phase du processus de planification, permet dapprcier la performance
de la stratgie, cependant 1/4 des EPLE ne dclarent recourir aucune valuation. Le contrle
de gestion permet de concrtiser les objectifs stratgiques et de doter de mesures defficience
ou defficacit (Anthony, 1993). La performance du systme ducatif svalue en termes
defficacit (degr datteinte des objectifs ou qualit des acquis scolaires), defficience
(quantits de ressources mobilises en regard des rsultats obtenus) et dquit (disparit des
acquis au sein de la population des lves).

On peut alors se poser la question suivante : comment une organisation publique comme
lEPLE peut-elle rpondre des demandes des diffrents stakeholders portant sur le
dveloppement durable ?

2. LEPLE et le dveloppement durable
2.1. La gouvernance de lEPLE et le dveloppement durable
Le rapport Brundtland (1987) a dfini le dveloppement durable comme un dveloppement
qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures
rpondre aux leurs . En 1992, le Sommet de la Terre Rio consacre cette notion au travers
de 21 engagements qui sont adopts par 173 gouvernements (Agenda 21). Trois composantes
constituent le dveloppement durable : conomique, sociale et environnementale. La prise en
compte de ces trois dimensions ou piliers du dveloppement durable pour toute organisation
doit permettre :
- la prennit environnementale, qui signifie conserver et grer les ressources et la
biodiversit ;
- la prennit conomique, ce qui signifie gnrer de la prosprit diffrents niveaux de la
socit et assurer la viabilit des entreprises sur le long terme ;
- la prennit sociale, qui signifie respecter les droits de lhomme et lgalit des chances pour
tous dans la socit (en intgrant la lutte contre la pauvret et la diversit des cultures);
Il parat utile de rappeler quen 2003 le rapport de lInspection Gnrale prcise que ds 1977,
les problmatiques de lducation relatives lenvironnement et au dveloppement durable,
sont prsentes dans de nombreux discours, avec des formulations diffrentes.

Le dveloppement durable simpose surtout partir des annes 2000, et se manifeste, dans les
textes comme dans les pratiques. Dans le domaine de la gestion et des sciences de lducation,
une circulaire du 3 avril 2008 portant sur la prise en compte du dveloppement durable dans
5
le march des EPLE, place ce concept au cur des dmarches administratives des
tablissements secondaires.

Le concept de dveloppement durable sous ses diffrents aspects, apparat indispensable au
changement organisationnel des EPLE. Il est un des lments qui relient lEPLE ses
territoires, aux diffrents actants et qui participe son ouverture (Leroux, 2008).

Globalement dans les diffrentes commissions des EPLE, on constate une diversit des
approches de changement organisationel dans le cadre du dveloppement durable en raison
des divers dfis relever par chaque EPLE.

Afin de favoriser linsertion tout comme les questions de violence, de sant et dintgration,
les diffrentes politiques gouvernementales franaises ont essay dajuster loffre de
formation. Au niveau de ltablissement scolaire, les rponses mises en avant par le chef
dtablissement sont celles lui permettant de dvelopper des relations avec lensemble des
parties prenantes. Lautonomie de ltablissement scolaire, saffirmant au fil des textes
officiels, a permis une plus grande efficacit lEPLE. Cependant, le projet dtablissement et
la contractualisation avec le rectorat ou les collectivits locales de tutelle, restent trs formels
et ne recueillent pas ladhsion de lensemble du corps professoral. Quoi quil en soit le chef
dtablissement pilote lEPLE, communique la stratgie et contrle, avec les autres acteurs de
ltablissement. Il ngocie avec le rectorat et les collectivits locales. Ainsi lexprience de
lensemble des acteurs et leur participation diffrents niveaux, peuvent contribuer au
dveloppement de solutions pouvant amliorer la qualit des services dispenss au sein de
lEPLE dont la pratique du dveloppement durable.

Le concept de dveloppement durable est en ralit un acte ducatif dispens par lensemble
des acteurs au sein lEPLE, quils soient enseignants ou personnels administratif ou
dentretien, permanents ou temporaires. Les autres parties prenantes jouent un rle important
sur la pratique du dveloppement durable. Dune part, en raison des actions des collectivits
territoriales qui soprent sur le dveloppement des locaux de lEPLE. Parce que les btiments
sont sous leur responsabilit. Dautre part, lintervention des diffrents personnels au sein de
lEPLE, permet dorienter ltablissement vers un schma de durabilit environnementale,
jouant de fait sur la gouvernance de lEPLE. Les collectivits sont dautant plus concernes
par la durabilit de lEPLE quelles lintgrent dans le dveloppement de leurs territoires.
Certes pour elles, la prennit de lEPLE repose sur les cots engags mais cest aussi un
formidable lment de responsabilit sociale collective.

Les lves et leurs parents, comme les personnels de lEPLE, agissent de manire militante
mme si cela apparat de manire plus diffuse. Contrairement au personnel, ils ont une vision
sur une dure courte. La prennit inhrente lEPLE nest pas, contrairement aux
personnels, un objectif. Pour les lves et leurs parents, il sagit dactions cours terme (li au
cycle de formation). Leurs interventions au sein du conseil dadministration en est la preuve :
leurs prises de dcision se focalisent sur des actions excuter court terme.

Le concept de dveloppement durable qui inscrit lEPLE dans le long terme, appelle donc la
mise en place doutils managriaux pour assurer sa prennit, et de fait sappuie sur une
bonne gestion des ressources humaines et laudit social.



6
2.2. EPLE et audit social
La notion de dveloppement durable sintgre donc doucement dans le fonctionnement des
EPLE et il convient de faire adhrer le plus grand nombre dtablissements et de membres de
la communaut ducative au principe de lco-tablissement . Lintgration de la notion de
dveloppement durable dans le fonctionnement des EPLE se fait au fur et mesure par des
actions menes au quotidien en rponse aux enjeux du dveloppement durable. Rappelons que
la citoyennet et la responsabilit relevant de lensemble des stakeholders doivent tre
intgres dans le cadre de la dmarche de dveloppement durable inscrite dans le contrat
dobjectifs de ltablissement. Les thmes principalement abords dans les actions EEDD
(Education lEnvironnement et au Dveloppement Durable) engages sont la gestion de
leau, lagriculture biologique et lco-responsabilit. Bien sr des actions spcifiques
dducation lenvironnement et au dveloppement durable doivent tre mises en uvre dans
le contrat dobjectif de lEPLE. Elles doivent tre transversales : itinraires de dcouverte,
projets pluridisciplinaires caractre professionnel, travaux individuels encadrs, ducation
civique, juridique et sociale.

Il est aussi ncessaire de rappeler le respect par lEPLE des circulaires suivantes :
- Note de service n 2008-077 du 5 juin 2008 : instructions pdagogiques -ducation au
dveloppement et la solidarit internationale ;
- Circulaire n 2007-077 du 29 mars 2007 : seconde phase de gnralisation de l'ducation au
dveloppement durable (E.D.D.) ;
- Circulaire n 2007-077 du 29 mars 2007 : lancement de la 2me phase de gnralisation de
l'E.D.D ;
- Circulaire n 2004-110 du 8 juillet 2004 : gnralisation d'une ducation l'environnement
pour un dveloppement durable - rentre 2004.

Dans le cadre des contrats dobjectifs intgrant la notion de dveloppement durable les
indicateurs doivent tre labors par lEPLE. Comme toute administration de ltat, lEPLE
doit se mobiliser pour rduire les consommations dnergie, deau, ainsi que la production de
dchets, notamment en optant pour des achats et une consommation durables, sinscrivant
dans un cycle des dchets vertueux.

Le chef dtablissement seul ou avec les instances de lducation nationale, encourage
galement les enseignants et les personnels simpliquer dans la stratgie de dveloppement
durable de lEPLE et intgrer la notion de dveloppement durable dans leur action
quotidienne. Des sessions de sensibilisation et de formation (confrences, projections de
films, prsentations dexpriences et de savoir-faire) leur sont dispenses.

Aborder la problmatique du dveloppement durable de lEPLE, cest aussi aborder les
principales valeurs dont la prsence est indispensable son bon fonctionnement, savoir :
- les valeurs rpublicaines issues de la communaut. L'EPLE incarne lEtat franais, et se doit
de les faire respecter dans le souci de la lacit, puisquil rend lui-mme compte cette mme
communaut.
- les valeurs culturelles servant de lien social. L'EPLE est un formidable rceptacle de valeurs
issues de lensemble des communauts prsentes sur son territoire, sans oublier celles
provenant du monde ducatif.
- les valeurs participatives. LEPLE doit respecter la dmarche citoyenne participative aux
procdures largies de concertation, de consultation et de dlibration afin de permettre un
diagnostic commun et des actions partages par le plus grand nombre des stakeholders.
7
- les valeurs intrinsques lEPLE. La nature des valeurs produites et transmises par lEPLE
(les comptences du corps professoral, le mode de transmission du savoir et la qualit
denseignement) fondent l'unit de lEPLE (avec la diversit des communauts, des parties
prenantes et des acteurs).

Apprendre aux personnels et aux enseignants lapprentissage des pratiques du dveloppement
durable, sinscrit dans une dmarche de changement et ncessite un audit de changement
(Igalens et Peretti, 2008). La russite du changement doit tre une proccupation majeure du
chef dtablissement. Jouant un rle de DRH, le chef dEPLE doit percevoir le risque de ne
pas entraner suffisamment son corps enseignant et son personnel, et de ne pas parvenir
engager suffisamment ses collaborateurs dans une dmarche de dveloppement durable. Il
peut demander un auditeur dexaminer sa capacit de manageur formaliser des objectifs de
changement et sa capacit mobiliser les salaris de lEPLE.

Laudit doit porter principalement sur trois points :
- la connaissance par le chef dtablissement des objectifs de changement;
- lexistence et la pertinence des outils et le suivi en matire de dveloppement durable;
- le niveau dadhsion par le corps enseignant et les personnels.

Cet audit est complt par des audits sous forme denqute auprs de lensemble des
collaborateurs.

Un deuxime type daudit peut tre mis en place : cest laudit dalignement stratgique.

Lauditeur vrifie lactualit de la politique de dveloppement durable et ses modalits de
pratique. Afin que lEPLE associe performance conomique, financires et sociales, il est
indispensable que le chef dtablissement mette en place des indicateurs de suivi et de
rsultats permettant dvaluer les actions menes. On peut retenir les indicateurs suivants :

Indicateurs de suivi :
- Participation aux actions et structures mitoyennes dans la dmarche Eco-tablissements ;
- Climat social au sein de lEPLE ;
- Niveau des connaissances et des comptences du corps enseignant et du personnel ;
- Nombre de manifestations et daction de sensibilisation ou de formation organises ;
- Nombre de participants ;
- Prise en compte des problmes sociaux des lves.

Indicateurs de rsultat :
- ECO-responsabilit : conomies dnergie dans les EPLE ;
- Accessibilit des locaux ;
- Utilisations de matriels HQE ;
- Utilisation mutualise de moyens de visio ou audioconfrence ;
- Acquisition progressive de vhicules toujours plus propres, lors du renouvellement
du parc ;
- Dmatrialisation des procdures et de la tltransmission des actes, au sein des services et
dans les relations avec les collectivits territoriales ;
- Llaboration et la mise en uvre dun plan daction co-responsabilit concernant
lutilisation du papier.

8
Enfin il est envisageable de complter laudit social en mettant en place dautres indicateurs
comme ceux dtaills ci-dessous.

Indicateurs de gestion :
- suivi de la carrire des personnels (avancement, notation, changement de corps, retraite,
etc)
- apports des informations utiles relatives aux statuts aux rmunrations, aux aides,
(traitements, indemnits, statuts, )
- organisation des services (gestion prvisionnelle des personnels et des emplois, recrutement
de certains personnels, rpartition des heures)
- dfinition des besoins, des postes de travail, des comptences ncessaires, des procdures de
dlgation

Indicateurs lis la formation :
- formation la prise de fonction des personnels et leur intgration dans leur poste
- valuation des demandes et des attentes en matire de dveloppement de comptences
- analyse des demandes des personnels et des besoins de lEPLE
- conception des projets et des dispositifs de formation internes ltablissement
- pilotage des projets de formation des personnels (enseignants et non enseignants)

Indicateurs danimation et daccompagnement :
- accueil des nouveaux personnels en leur apportant les informations ncessaires relatives
ltablissement et lenvironnement et en les orientant vers des personnes ou des services
ressources en interne (EPLE) ou externe (IA, rectorat, collectivits territoriales)
- identification des personnes de lencadrement de lEPLE, des circuits hirarchiques, les
circuits dcisionnels et les circuits consultatifs.
- intgration des nouvelles personnes dans les quipes pdagogiques ou administratives.
- dynamisation des personnels autour des projets en valorisant les pratiques et en
reconnaissant les comptences
- dfinition des objectifs des projets au sein de lEPLE
- cration les conditions dexistence des quipes par la prise en compte des intrts des
personnes, la mutualisation des comptences.
- tablissement de dispositifs en identifiant les responsables des projets, en attribuant les
ressources et en suivant lavance des projets.
- diversification des modes de relations et de communication permettant de renforcer le
sentiment dappartenance ltablissement.

Indicateurs dvaluation du personnel :
- accompagnement des personnels dans leurs pratiques professionnelles
- valuation des performances des personnels selon une dynamique formative
- programmation des entretiens individuels annuels
- conseils auprs des personnels en matire de carrire, de mutation, dvolution
professionnelle
- notation des personnels
- valorisation des personnels notamment en rcompensant le mrite, et en leur donnant des
responsabilits

Indicateurs lis au dialogue social :
- dveloppement des situations de communication interpersonnelle et relative des domaines
professionnels.
9
- cration des conditions du dialogue paritaire de la reprsentativit des personnels.
- prvention en matire de crise et des conflits en sappuyant notamment sur un tableau de
bord social.
- gestion des conflits et dveloppement de la concertation

Conclusion
Lapplication de la thorie des parties prenantes lEPLE dmontre que le chef
dtablissement a besoin de conseils et dexpertises pour exercer ses choix stratgiques et
dvelopper les pratiques du dveloppement durable au sein de son tablissement. Il les trouve
auprs du rseau des parties prenantes internes charges de llaboration du projet et des
autorits acadmiques en qui il a toute confiance. Il a aussi recourt, dans une moindre mesure,
aux conseils des collectivits territoriales et aux autres conseils dautres chefs
dtablissement.

LEPLE sengage et rend compte des rsultats des actions quil conduit et des moyens
engags. Ainsi le pilotage stratgique en matire de dveloppement durable le conduit
dvelopper une pratique dvaluation rgulire. La dmarche de reporting est dautant plus
dveloppe que ltablissement prend en compte les attentes des stakeholders. Le chef
dtablissement peut aussi faire appel un auditeur social pour laider mettre en place des
indicateurs de suivi en dveloppement durable et de responsabilit sociale, et assurer
lvolution du processus dapprentissage par le corps enseignant et les personnels. Comme il a
t expliqu prcdemment le chef dtablissement peut mettre en place diffrentes sortes
dindicateurs lis la gestion, lanimation, la formation, le dialogue social, lvaluation de la
reconnaissance du personnel.

En prolongement de cette recherche, il conviendrait danalyser les pratiques de
dveloppement durable du personnel des EPLE afin de savoir si elles sont conformes ou pas
aux directives du chef dtablissement, et dtudier limpact des parties prenantes sur le choix
des indicateurs daudit social par ce dernier.

Bibliographie
Berle, A. & Means, G. (1932), The Modern Corporation and the Private Property. New-York :
Mc Millan.
Donaldson, T. et Preston, L.-E. (1995), The Stakeholder Theory of the Corporation :
concepts, Evidence and Implications. Academy of Management Review, vol. 20, n1, 65-91.
Derouet, J.-L. et Dutercq, Y. (1997), Ltablissement scolaire, autonomie locale et service
public. Paris : ESF-INRP.
Freeman, E.-R. (1984), Strategic Management : A Stakeholder Approach. Boston : Pitman.
Freeman, E.-R. (1994), The Politics of Stakeholder Theory : Some Future Directions.Business
Ethics Quarterly, vol. 4, n4, 409-421.
Hill, C.-W.-L. & Jones, T.-M. (1992), Stakeholder Agency-Theory. Journal of Management
Studies, vol. 29, n2, 131-154.
Igalens J. et Peretti J-M. (2007), Audit social, Editions dOrganisation
Johnson, G. , Scholes, K., Whittington R. et Frery, F. (2005), Stratgique. Paris :Pearson
Education France.
Leroux E. (2008), Territoire et Emploi : ncessit de laudit social dans le cas du tltravail,
Colloque de lIAS dt, Poitiers.
Martinet, A.-C. et Reynaud, E. (2004), Entreprise durable, finance, stratgie. Revue Franaise
de Gestion, vol 30, n152, 121
10
Pupion, P.-C., Leroux, E., Latouille, J.-J. et Paumier, A. (2006), Vers un nouveau mode de
gestion de l'Education Nationale inspir des enseignements des thories de l'agence et des
parties prenantes. Revue Politiques et Management public, n2, 41-68.
1
Team building : le temps de la dconstruction ?
Les enseignements dune recherche-intervention en management

Antoine MASINGUE
Chercheur
LARGEPA, Universit de Paris II Panthon Assas
amasingue@yahoo.fr

Introduction
La rhtorique de la russite collective est omniprsente dans la plupart des discours
managriaux. Pourtant, du logos la praxis, il y a parfois loin et le management des quipes
savre une tche beaucoup plus ardue quil ny parat : en tmoigne le dsarroi de nombreux
cadres confronts aux comportements dysfonctionnels de leurs collaborateurs. Le nombre de
demande de formation au management dquipes est en pleine explosion alimentant un
vritable march de psycho-formations rputes offrir des panaces et des formules cls-
en mains (selon les statistiques du Ministre du Travail, le management dquipes constitue
le deuxime motif de demandes de formation, aprs lapprentissage de lAnglais)
Fort de ce constat, il nous a sembl intressant, au travers dun processus de recherche-
intervention (MASINGUE, 2008), dexprimenter un ensemble doutils frquemment
proposs par les consultants pour en valuer les effets rels sur le fonctionnement des quipes
tudies et en tirer des conclusions.
Pour clarifier notre propos, nous allons, dans un premier temps, dfinir ce quest le team
building et tenter de cerner ce qui en est, en gnral, attendu. Puis, dans un deuxime temps,
nous prsenterons un dispositif instrumental conu des fins de recherche-intervention en
management rpondant une problmatique de team building au sein de MONDOTEX
1
,
grand groupe international de V.A.D. (Vente A Distance) cot au CAC 40; ce dispositif sera
soumis une exprimentation empirique permettant dmettre des recommandations vise
tant gnosologique que pratique.

1. Smantique et desseins du Team Building
1.1. Quid de lquipe ?
Le team building concerne un objet spcifique : lquipe.
Quest-ce quune quipe ?
Elle correspond tout dabord ce que les psychologues sociaux appellent un groupe restreint
(ou groupe primaire). Ainsi, pour Anzieu et Martin
2
(1967), un groupe restreint se caractrise
par :
-un nombre restreint de membres (de 3 13), tel que chacun puisse avoir une perception
individualise de chacun des autres, tre peru rciproquement par lui et que de nombreux
changes interindividuels puissent avoir lieu :
- la poursuite en commun et de faon active des mmes buts, dots dune certaine
permanence, assums comme but du groupe, rpondant divers intrts des membres et
valoriss ;
- des relations affectives pouvant devenir intenses entre les membres (sympathies,
antipathies) et constituer des sous-groupes daffinits ;

1
Pour des raisons videntes de confidentialit, les noms des personnes et des marques concernes par la
recherche ont t modifies dans cet article.
2
Anzieu D., Martin J.Y., La Dynamique des Groupes Restreints, Paris, Presses Universitaires de France, 1968,
p.36-37.
2
- une forte interdpendance des membres et sentiments de solidarit ; union morale des
membres du groupe en dehors des runions et des actions en commun ;
- une diffrenciation des rles entre les membres ;
- la constitution de normes, de croyances, de signaux et de rites propres au groupe
(langage et code de groupe)

Mais une quipe, pour les Sciences des Comportements Organisationnels (Organizational
Behavior) est plus quun groupe restreint. Alors que le groupe est rgi par une logique
territoriale , fonde sur une parcellisation des tches (chacun ayant son territoire daction
et de comptence) qui ncessite un effort de coordination, lquipe se caractrise, de surcrot,
par :
- une logique de coopration : selon laquelle le champ de dcision et daction dun
collaborateur ne dpend pas uniquement de sa fonction (logique territoriale), mais aussi de la
situation : il doit tre capable dinvestir le territoire dun collgue pour lui venir en aide (ou
pallier son absence ventuelle) si la situation (par exemple lurgence dune commande)
lexige.
La logique de coopration implique capacit dinitiative de la part des quipiers mais aussi
lexistence de relations de confiance. La responsabilit du rsultat, dans une quipe, est
en effet partage (Allard-Poesi, 2006 ; Cohen &Bailey, 1997).

- une logique de synergie : selon laquelle chaque quipier doit tre en mesure de choisir ses
collaborateurs de travail en fonction de la situation, afin de maximiser la rsultante de leur
action conjointe (qui, de facto, devient plus que la somme des actions individuelles ). Une
telle logique ncessite, outre confiance et capacit dinitiative, une bonne connaissance
mutuelle de la part des collaborateurs. Chaque quipier doit tre en mesure dutiliser le
potentiel des autres mais aussi de mettre son propre potentiel au service des autres.

Enfin, une autre spcificit des quipes est souvent avance : lquipe, sauf dans le cas
particulier des quipes dites autonomes , se doit dtre dirige par un leader : il ne suffit
pas de mettre ensemble des comptences complmentaires pour que cela fonctionne : il y a
donc des besoins de management. (Thvenet et al. 2007)
La problmatique du leadership est complexe : en premire approche, nous dfinirons le
leader comme celui qui dynamise et fdre les nergies individuelles afin de susciter des
synergies orientes vers les finalits dsires (Rojot, Le Flanchec, Voynnet-Fourboul, 2001)

1.2. Quid du Team Building ?
Littralement, en anglais, le terme team building signifie construction dquipe . Son
usage, en franais recouvre des acceptions telles que : formation, cohsion, dynamisation
dquipe.
Reprenant notre cadre dfinitionnel, nous dirons que le team building est un ensemble
dactions managriales permettant un groupe de se muer en vritable quipe, sappuyant sur
des logiques, non seulement de coordination et de coopration, mais aussi et surtout de
synergie.
Le team building vise agir sur les processus et plus particulirement sur ce que William
BURKE (1982)
3
appelle les processus lis la vie de groupe , qui concernent
essentiellement les relations interpersonnelles.
Une autre faon de formuler les choses consiste faire de laccroissement de la cohsion la
finalit du team building.

3
Burke W., Organization Development : Principles and Practices, Little, Brown and Company, 1982.
3
La cohsion dsigne la force qui unit les membres dun groupe et les incite y demeurer
4
.
Elle est le rsultat du dsir des membres du groupe dappartenir ce groupe et de leur
motivation y maintenir une participation active.

Selon OBERLE (1995), le principe de cohsion articule des processus et des dimensions
dessence trs diffrente :
- une dimension socio-affective : qui renvoie aux liens affinitaires qui unissent les membres
entre eux. Plus ces liens sont denses, plus lquipe est considre comme cohsive.
- une dimension culturelle et normative : la cohsion renvoie ici au partage par les membres
de lquipe dune mme culture groupale, entendue au sens dun ensemble cohrent de
valeurs, de normes, de pratiques, de croyances. Plus ladhsion cette culture est forte, plus
le sentiment dappartenance, le we-ness, est intense et la cohsion forte
En outre, lorsque le systme global, auquel appartient lquipe, valorise lquipe et lui
attribue une identit sociale positive (HOGG, 1995), la cohsion sen trouve renforce.
- une dimension fonctionnelle : selon laquelle la cohsion repose minemment sur la volont
des quipiers de travailler ensemble, de sengager dans un co-labor. Cette volont ne se
dcrte pas : elle implique que les collaborateurs y trouvent satisfaction.
La notion de cohsion ne doit pas tre confondue avec celle de fusion.
La fusion renvoie au type de relations quentretiennent les membres des groupes dits
primaires , au sens o le dfinit Charles COOLEY : Par groupes primaires, jentends
ceux caractriss par une association et une coopration intimes et face faceLe rsultat
de cette association intime est, du point de vue psychologique, une certaine fusion des
individus en un tout commun, de sorte que la vie commune et le but du groupe deviennent la
vie et le but de chacun.
5
Dans un groupe primaire, le lien repose sur la ressemblance des
individus et sur laffectivit : lindividualit se dissout dans le tout.
Dans une quipe, au contraire, sest droul un processus dindividuation des quipiers, le
lien repose sur la complmentarit fonctionnelle, laquelle prcisment renvoie la notion de
cohsion ; les relations y sont davantage rgies par les notions de contrat et de rationalit que
dans le groupe primaire de Cooley, o prvaut laffectif.
Si lon reprend la typologie de Cooley, lquipe renvoie davantage la notion de groupe
secondaire qu celui de groupe primaire.
Anzieu et Martin (1968, p. 42) tablissent la typologie suivante :



4
Pour les controverses autour de la dfinition de la cohsion, voir KEYTON J. et SPRINGSTON
J., Redefining Cohesiveness in Groups , Small Group Research, mai 1990, p.234-254.
5
Cooley C.H., Social Organization, 1909, pp.23-28.
4
Szilagyi et Wallace (1983)
6
ont tent de faire la synthse des facteurs susceptibles
daugmenter ou de diminuer la cohsion dun groupe. Le tableau suivant
7
rsume leur point
de vue :

Figure 1 - Les facteurs de cohsion selon Szilagyi et Wallace (1983)
Facteurs favorables la cohsion Facteurs dfavorables la cohsion
Homognit du groupe
Accord sur les buts du groupe
Menace externe
Comptition intergroupes
Taille rduite
Succs, attraction personnelle
Frquence des interactions
Bonne communication
Faible turn over
Evaluation favorable
Htrognit du groupe
Dsaccord sur les buts
Aucune menace extrieure
Comptition intragroupe
Grande taille
Echec, exprience dsagrable
Peu dinteractions
Mauvaise communication
Turn over lev
Domination par un ou plusieurs membres

Leffet classiquement attendu dactions de team building russies est une augmentation de la
performance de lquipe, o elles sont mises en uvre. La cohsion est facteur de
performance de lquipe comme en attestent de nombreuses tudes.
8


Figure 2 - Lien entre cohsion du groupe, normes relatives la performance et productivit



Source : Robbins S., Judge T. et al, Comportements Organisationnels, trad.fr, 12 ed. Pearson Education,
Paris, 2006, p.326.

Selon Judge (2006, p.326), les tudes saccordent dire que la relation entre cohsion et
productivit est fonction des normes relatives la performance tablies par le groupe. Si ces
normes sont leves (par exemple, si la production, la qualit de travail, la coopration entre
individus en dehors du groupe, sont leves), un groupe uni sera plus productif quun autre
o la cohsion nest pas optimale. Mais si les normes de performance sont fixes un niveau
bas, la productivit sera faible, quand bien mme le groupe serait trs uni. Une bonne

6
Szilagyi A.D. et Wallace M.J., Organizational behavior and performance, 3 d., Glenview(I11.),Scott,
Foresman, 1983
7
Repris de Grure J.P., Management, P.U.F, Paris, 1991, p.268.
8
Campion M.A., Papper E.M. et Medsker G.J., Relations Between Work Team Characteristics and
Effectiveness : A Replication and Extension, Personnel Psychology, t 1996, p.429-452, Hyatt et Rudy, An
Examination of the Relationship Between Work Group Characteristics and Performance, p.553-585 ; Cohen
S.G. et Bailey D.E., What Makes Teams Work : Group Effectiveness Research from the Shop Floor to the
Executive Suite, Journal of Management, vol. 23, n3, 1997, p.239-290 ; Thomson L;, Making the Team,
Prentice Hall, 2000, Upper Saddle River, NJ, p.18-33 ; et Hackman J.R., Leading Teams : Setting the Stage for
Great Performance, Harvard Business School Press, 2002, Boston.

5
cohsion associe des normes de performance faibles fait remonter la productivit, mais en
moindre mesure. Lorsque cohsion et normes de performances sont toutes un faible niveau,
la productivit est au pire mauvaise, au mieux moyenne.

1.3. Quid de la performance ?
La notion de performance est minemment polysmique : cest un construit (Brillet, 1998 ;
Zardet & Savall, 1994 ; Thvenet, 2004)
Trs schmatiquement, lon peut distinguer plusieurs axes de dfinitions :
- ou bien la performance renvoie des indicateurs chiffrs : chiffres daffaires, quantit
produite, productivit, ratios comptables et financiers.
- ou bien la performance renvoie des qualits et des caractristiques comportementales
attendues dans lexercice dun rle (to perform a role, disent les anglo-saxons). Lvaluation
par un manager de telles caractristiques peut savrer trs subjective.
- ou bien la performance renvoie aux processus en uvre dans lorganisation value. Un
processus performant est celui qui est fond sur des boucles de rtroactions qui permettent en
permanence dvaluer les impacts des actions menes, ce qui permet de mener aussitt des
corrections visant amliorer le rsultat. Cest cette acception que retient le Process
Management.
Dun point de vue thorique, une cohsion accrue semble tre source de performance accrue,
ds lors que les quipiers sont en accord avec les buts viss par lorganisation. Sils ne sont
pas daccord avec les buts, la cohsion se transforme en force de rsistance et de sous-
performance. La clbre fourche de productivit de SCHACHTER (1951) est une
illustration de ces phnomnes :


Figure 3 -La fourche de Schachter (1951)

2. Le cas tudi et le dispositif mis en uvre

2.1. Le cas tudi
Notre recherche-intervention sest droule au sein dun studio de Marketing Direct dune
grande holding de Vente A Distance. Ce studio comporte 3 quipes travaillant chacune pour
une marque spcifique (soit trois marques en tout, que nous appellerons: Voltex, Syntex et
Calitex).
Les quipes sont constitues de cratifs : concepteurs-rdacteurs, maquettistes et
infographistes. Lquipe Voltex est dirige par un manager unique, Nicole, tandis que les
6
quipes Syntex et Calitex sont diriges par un mme manager, Jacqueline. Nicole et
Jacqueline sont elles-mmes supervises par Vanessa, directrice gnrale du Studio.
Vanessa a fait appel au chercheur car elle voudrait renforcer la cohsion au sein de ses
quipes : les collaborateurs y sont beaucoup trop individualistes. Une coopration accrue
entre quipiers exerant le mme mtier serait, selon elle, une source denrichissement
mutuel et defficacit accrue.

2.2. Le dispositif propos
Pour rpondre la demande de la manager, le chercheur lui propose un travail dexploration
du fonctionnement de lquipe et un processus daccompagnement des collaborateurs fonds
sur lutilisation conjointe de plusieurs outils : linventaire typologique de personnalit de
Golden (M.B.T.I. de deuxime gnration), les entretiens semi-directifs, la mise jour de
schmas cognitifs. Lintervention du chercheur repose sur une srie de travaux en groupe
(exploration des types psychologiques au sein de lquipe, diagnostic des dynamiques
relationnelles et mises en relation avec les types, sance de formations aux techniques de
communication interpersonnelle) et sur une succession dentretiens individuels et
dentretiens de restitution et de retours dexprience.
Au total, laccompagnement des quipes stale sur 24 mois, ce qui permet dvaluer les
effets moyen terme des interventions.

Une approche transformative : lapproche de lEcole de Palo Alto
Les outils utiliss ont t choisis car il est possible de les intgrer une mme dmarche
transformative (systmique et constructiviste), avec laquelle ils sont compatibles (Masingue,
2008) : lapproche communicationnelle de lEcole de Palo Alto

LEcole dite de Palo Alto sest dveloppe, partir des annes 60, sous la houlette de
Grgory Bateson sur une base pluridisciplinaire. Les questions lies la communication et
au changement ont t particulirement formaliss par Paul Watzlawick
9
.
Trs sommairement, lon peut dire que lEcole de Palo Alto dveloppe une conception
systmique de la communication : toute communication repose sur une relation conue sous
une forme circulaire, lintrieur de laquelle circulent des messages verbaux (digitaux) et
non verbaux (analogiques). Ainsi, pour Watzlawick, on ne peut pas communiquer (ds
lors que deux personnes sont en prsence lune de lautre, des messages analogiques
circulent). Toute communication est relation dinfluence (elle a un impact sur les faons de
penser, de ressentir et dagir des protagonistes en relation). Enfin, comme laffirme le
psychologue du langage A.Korzybski (1933), la carte nest pas le territoire : chaque
individu se fait sa propre reprsentation du monde (extrieur et intrieur), chacun a sa propre
carte du monde , son modle du monde (modelus mundi) ; en ce sens, il sagit dune
approche constructiviste.

La carte peut tre structure en niveaux logiques (Bateson, 1984 ; Dilts, 1990) :


9
Pour cette prsentation, nous avons utiliss les ouvrages de Grgory Bateson et tout particulirement : Vers une
Ecologie de lEsprit, Paris, Seuil, 1977 ; La Nouvelle Communication, Le Seuil, 1981 ; La Nature et la Pense,
Le Seuil, 1984 ; Communication et Socit, Le Seuil, 1988 ; les ouvrages de Paul Watzlawick et tout
paticulirement : La Ralit de la Ralt, : confusion, dsinformation, communication, Paris, Seuil, 1978 ; Le
langage du Changement : Elments de Communication Thrapeutique, Le Seuil, 1980 ; LInvention de la
Ralit : comment savons-nous ce que nous croyons savoir, Le Seuil, 1988 ; Sur lInteraction : Une Nouvelle
Approche Thrapeutique, Le Seuil, 1977 ; Changements, Paradoxes et Psychothrapie, Le Seuil, 1975 ;
ainsi que louvrage de Franoise Kourilsky (prfac par Paul Watzlawick) : Du Dsir au Plaisir de Changer,
Paris, Dunod , 1995.
7
- Niveau 1 : LENVIRONNEMENT : il sagit du contexte dans lequel la personne volue ou des
contraintes extrieures qui simposent elle. Les questions qui concernent ce niveau est : OU ?
QUAND ? AVEC QUI ?
- Niveau 2 : LE COMPORTEMENT entendu au sens large (actions et paroles mais aussi les
dialogues internes, les images que la personne se forge intrieurement). La question, pour ce niveau,
est : QUOI ? QUOI FAIRE ?
- Niveau 3 : LES CAPACITES et les RESSOURCES qui permettent la personne dagir. La
question concernant ce niveau est : COMMENT FAIRE ?
- Niveau 4 : LES CROYANCES, VALEURS, CRITERES
La notion de croyance sera dfinie, en premire approche, comme une affirmation personnelle
considre comme tant vraie. La question, pour ce niveau, est : AU NOM DE QUOI ?
- Niveau 4 : LIDENTITE : elle dsigne le sentiment quune personne a dtre unique, dtre un
unicum. La question qui concerne ce niveau est : QUI ? ; et les mots-cls : MISSION et
COHERENCE
- Niveau 5 : LE TRANSPERSONNEL : il sagit de niveaux qui transcendent lindividu. Certains y
mettent la dimension spirituelle.

Figure 4 - La hirarchie de niveaux logiques de BATESON DILTS (R.DILTS, 1990)


En outre, au niveau du systme, deux formes de changements sont distingus : le
changement de type 1 (changement lintrieur du systme) et le changement de type 2
(changement du systme, cest--dire des relations reliant les lments en interaction). Le
changement de type 2 est conu comme tant le fruit dun apprentissage et il se droule dans
linteraction interpersonnelle. La forme la plus classique de changement est celle qui consiste
produire un recadrage (la personne examine une situation, avec un nouveau cadre
perceptuel et interprtatif, ce qui lamne changer dattitude).

LEcole de Palo Alto propose une dmarche de changement en trois tapes :

1- Partir de lindividu (considr comme un sous-systme dun systme plus global) et entrer
en relation avec lui.
8

2- Collecter de linformation en fonction dun objectif

3- Restituer, confronter, recadrer

3. Rsultats
3.1. Rsultats transformatifs
La runion dvaluation a permis la construction dune grille des effets observs par les
collaborateurs des quipes, au fil et lissu du processus dintervention. Elle a la forme
suivante :

1- Mieux se connatre, mieux connatre les autres : prendre du recul sur soi et sur les autres

2- Mieux interagir avec les autres : mieux communiquer/mieux prendre en compte la faon
de ragir de lautre/mieux prendre en compte la diffrence de lautre

3- Trouver sa place, accepter sa place. Connatre son rle

4- Connatre ses axes de dveloppement et travailler ses points faibles,
Rien nest fig : outil de dveloppement, outil dvolution
5- Dvelopper la confiance en soi

6- Mieux comprendre le profil de son quipe

7- Mieux grer les conflits : meilleurs perceptions /comportements plus adapts
Comprhension de certains conflits quotidiens qui pourraient tre vits

8- Mieux comprendre les rapports de force, les systmes de pouvoir

9- Amliorer la fluidit du management

10- Mieux grer son stress : mieux le comprendre/ tre capable den parler son manager, en
parler mieux/diminuer son intensit

11- Mieux comprendre le stress de lautre

12- Mieux aborder le changement et la peur du changement

Il est possible daffirmer qu lissu et quau cours de lintervention, les quipiers ont
transforms une partie de leur faon de se percevoir eux-mmes, de percevoir autrui et la
situation de travail : les modles du monde des quipiers ont volu.

Les attitudes de coopration et de synergie ont-elles t actives ?
Trs clairement, un certain nombre de processus relationnels ont t modifis, et le plus
souvent linitiative spontane des collaborateurs.
Par exemple, dans lune des quipes, les maquettistes ont commenc organiser entre elles
des runions de critiques constructives de leurs travaux avant que ces derniers ne soient
valus par leur hirarchie. Un nombre significatif de binme maquettiste/rdactrice a pris le
temps de rvaluer ses modes de communication, laune de la typologie rvle par le
Golden, afin de les rendre plus efficaces.
9
Dans une quipe, la manager a tenu compte des rsultats du Golden pour changer ses modes
dinteractions avec certains de ses collaborateurs, notamment pour leur distribuer des signes
de reconnaissance adapts leur type.
Au final, il y a bien eu prise de conscience de routines relationnelles et reconfiguration de
certaines dentre elles dans le sens dune plus grande coopration et dune meilleure
synergie entre collaborateurs.

La comparaison des quipes est riche denseignements
A lissu des entretiens individuels, en croisant les donnes et tmoignages, il est possible
daffirmer que laccroissement de la comptence collective et lactivation des capacits
dynamiques nont eu ni la mme ampleur, ni la mme intensit au sein des deux quipes :
dans lune dentre-elles, de nombreuses reconfigurations relationnelles se sont produites, et
ce, de manire renforcer lefficacit des processus, dans lautre, au contraire, les
changements se sont produits la marge et, globalement, les comportements sont
demeurs extrmement individualistes.
De la comparaison des deux quipes, plusieurs enseignements mergent :
1) le changement ne se dcrte pas, il exige une dcision de la part des personnes, qui doivent
y trouver intrt (satisfaction dau moins un de leurs critres ou valeurs) .Cela, nous le
savions, puisquil sagit dun des axiomes de lEcole de Palo Alto.
En outre, le changement ne doit pas apparatre comme une menace pour ceux qui dominent
au sein du systme de pouvoir : ces derniers opposeront, sinon, toutes leur rsistances aux
possibilits de reconfiguration des processus relationnels.

2) le manager joue un rle dterminant sur la nature des relations rgnant au sein de son
quipe. La qualit de la relation managriale (Thvenet, 2000) est centrale. Un
management de qualit suppose de fortes comptences relationnelles et sociales : capacit
dcoute, empathie, aptitude grer les conflits, capacit dlguer, sans se dfausser de ses
responsabilits et en donnant le droit lerreur, aptitude dfendre ses quipiers face
lextrieur, sens aige de la justice et de lquit. Ces qualits ne sont pas ncessairement
innes et peuvent sapprendre mais leur mise en uvre dpend dun effort rflexif et dune
attention au quotidien. Elles sont au fondement de la cration dune relation de confiance
entre le manager et ses collaborateurs, et par extension entre les collaborateurs eux-mmes
(les attitudes du manager ayant force dexemplarit).
La confiance et la crdibilit ne se dcrtent pas : elles se construisent, sur le long terme, par
des attitudes quotidiennes.
Autrement dit, lactivation des capacits dynamiques nest possible que si, au pralable, les
collaborateurs ont pu exprimenter, dans le long terme, et au gr des preuves quotidiennes,
la qualit de la relation qui les lie leur manager (notamment en termes de niveau de
confiance) et, de manire gnrale lorganisation (qui doit leur offrir des repres culturels
crdibles cest--dire prouvs dans le temps long).

A une heure, o la pulsation du court terme semble parfois devenir le seul horizon du
management, il convient donc de rintgrer la ncessaire prise en considration du temps
long pour permettre la mise en place dun management de confiance autorisant lactivation
des capacits dynamiques de la firme, source de flexibilit et de comptitivit.

3.2. Y-a-t-il eu une amlioration de la performance ?
Nous distinguerons les diffrentes formes de performances prcdemment dfinies :
Performance comportementale
10
La manager, dans notre tude de cas, dispose ainsi dune grille de qualits comportementales,
assortie dobjectifs fixs, avec le collaborateur, quelle remplit lors de lentretien annuel
dvaluation.

A lissu de lentretien, le manager met une note globale son quipier. Cette note, laquelle
est subordonn loctroi des primes, peut tre de trois types : SDB ( should do better ), GP
( Good performance ), EP ( excellente performance ).

Lvolution globale de la performance des collaborateurs au sein des deux quipes, est
donne par les tableaux suivants, transmis par les managers au chercheur :

Equipe 1


Equipe 2


Selon ces grilles, lon peut constater une amlioration de la performance globale des
collaborateurs, au sein des deux quipes :
Dans lquipe 1, le nombre de collaborateurs performants (GP) a augment dune unit
par an entre 2006 et 2008 tandis que, sur la mme priode, le nombre dquipiers sous-
performants (SDB) a diminu dune unit par an, pour devenir nul en fin de priode.
Le bilan en termes damlioration de la performance (value par le manager) peut donc tre
considr comme positif.

Dans lquipe 2, leffectif excellent (EP) est pass de 1 2 entre 2006 et 2007 et cette
amlioration sest confirme en 2008. Tendance inverse pour leffectif sous-performant
(SDB) qui est pass de 1 0 entre 2006 et 2007 et qui est rest nul en 2008. Leffectif
performant est rest constant (4) mais un collaborateur est pass au niveau suprieur
(EP), tandis quun autre est mont du niveau infrieur (SDB).
Ici encore, lon peut estimer que le bilan en termes damlioration de la performance
(value par les managers) est positif.

Performance en termes de productivit
La manager de lquipe 1 a labor un calcul de la productivit de lquipe, en attribuant un
certain nombre dUnits duvre chaque dossier (plus le dossier est long traiter, plus il
est affect dun nombre important dU.O). Elle a ensuite calcul le rapport nombre dU.O /
Emploi Temps Plein (elle a pris en compte le travail temps partiel de certains
collaborateurs).

11



Constat du chercheur :
Entre les saisons Automne/Hiver 2008 et 2009 (AH 08 et AH 09) :
- la productivit est passe de 146,34 (UO/ETP) 183,42 soit une augmentation de 25,33 %
- la productivit des rdactrices est passe de 243,04 239, 11 soit une baisse de 1,61 %
- la productivit des maquettistes est passe de 104,69 148,78 soit une augmentation
de 42,11 %

La performance des quipes, telle quelle est value par les managers, semble stre
amliore au cours du processus de recherche.
Cette amlioration est-elle due spcifiquement laction combine des divers outils utiliss ?
Rien ne permet vraiment de laffirmer. En effet, dans toute intervention, se dclenche un
effet Hawthorne qui tend amliorer lefficacit des collaborateurs qui se sentent
reconnus.
Ce qui est sr, en tout cas, cest quil y a bien eu amlioration de la performance, de manire
concomitante lactivation des capacits de coopration et de synergie entre collaborateurs,
ce qui constituait lobjectif vis par la recherche-intervention.

Conclusion
Notre recherche-intervention montre, dans un cas despce, que la dynamisation des
comptences individuelle selon des logiques de coopration et de synergie ne se dcrte pas :
elle ncessite de tenir compte du contexte (notamment du systme de pouvoir en place) et
surtout dintgrer le temps long qui, lui seul, permet la construction de relations de
confiance dans lorganisation et son management.
Cette construction, soumise lpreuve du temps, permet lactivation des capacits
dynamiques de la firme pour la rendre plus performante.

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Transition et aspects contemporains
de la fonction ressources humaines en Algrie

Patrick MICHELETTI
Professeur
Euromed Marseille - cole de Management
patrick.micheletti@euromed-management.com

Dans une acception large que lon pourrait appliquer lAlgrie contemporaine, la fonction
ressources humaines reprsente la mobilisation des comptences utiles laccomplissement des
tches ncessaires la production. De son origine dadministration du personnel laspect de
stratgie de gestion du capital humain, elle apparat de plus en plus comme un systme
danticipation des moyens humains pour relever les dfis du march de la structure.

La fonction ressources humaines facilite la mise en adquation des ressources et des besoins en
personnel de la structure afin de rpondre lensemble des questions relatives au travail dans
une Algrie moderne et en dveloppement incessant.

1. Des origines de ladministration du Personnel la Gestion des Ressources Humaines
1.1. Le mouvement des ides
Depuis lindpendance mais surtout depuis que souffle un vent de modernit et de croissance sur
lAlgrie daujourdhui o les fleurons de lconomie tels que Sonatrach, Sonelgaz, Cevital, Air
Algrie et toute une panoplie de PME innovantes, il est apparu une organisation de
ladministration du personnel dans laquelle la considration de lindividu au travail na cess de
crotre. Cest notamment aprs les travaux dElton Mayo, Maslow, Herzberg mais plus
rcemment par lapport des enseignants chercheurs franais dans les domaines de la gestion des
ressources humaines et de laudit social ( cf, Peretti, Igalens, Landier, Louard, Savall, Scouarnec,
Boyer, Vatteville et bien dautres) que se sont concrtiss la cration de services de ressources
humaines avec la prise en considration de lindividu au travail par la satisfaction des besoins,
lamlioration des conditions de travail, la progression de carrire etc.
Depuis cinq ans de grandes institutions denseignement tels que lESAA et MDI sont apparues
appuyes par un rseau de grandes coles et universits franaises que les gestionnaires de
ressources humaines avec des formations mixant les aspects juridiques, psychologiques et de
communication leur permettant daccder des niveaux de responsabilits levs.

La professionnalisation de la fonction ressources humaines na donc cess de crotre reprsentant
ainsi le besoin ressenti par beaucoup de chefs dentreprises et de salaris davoir une fonction
suffisamment reprsentative des questions fondamentales auxquelles la plupart des structures ont
faire face, on peut citer en particulier la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences,
les systmes dvaluation et dapprciation, les moyens complmentaires de rmunration, la
carrire professionnelle, la formation, la prvention des risques professionnels et la scurit.

Le dveloppement des sciences de gestion en particulier par les travaux de Mintzberg, Becker et
par des organismes tels que le Cereq (Centre dtudes et de recherche sur les qualifications) ;
lAnact (Association nationale pour lamlioration des conditions de travail) du Cnrs (en
Economie et Sociologie du travail) ainsi que de nombreux chercheurs et universitaires ont
consolid la fonction RH comme une partie intgrante des lments fondamentaux de la gestion
dentreprise, ce que les DRH algriens commencent mettre en pratique avec lappui de
consultants et dexperts franais.

2. les attributions actuelles de la fonction Ressources Humaines
Partant de ladministration du personnel o les principales proccupations taient le dossier
individuel du salari et sa paye, la fonction ressources humaines contribue aujourdhui au
dveloppement de la structure et du salari en sappuyant sur trois groupes principaux :

GERER

La gestion administrative du personnel
Le recrutement
Lvaluation et lapprciation
La communication
Lquit professionnelle
La gestion du stress
La gestion des conflits et des plans sociaux

ANTICIPER

Le dveloppement des comptences
La gestion des connaissances
La motivation
La formation
Les impacts technologiques sur les mtiers

ORGANISER

Le dialogue social
La rmunration et les lments accessoires
La gestion participative
Les conditions de travail
La gestion et lorganisation du temps de travail


Les attributions actuelles de la fonction RH sont les arcanes majeures de la politique gnrale de
la structure reprsentant les contributions essentielles lorganisation du travail.

3 Rles et Responsabilits de la fonction Ressources Humaines

3.1. Participation la gestion stratgique de lorganisation
La gestion des ressources humaines est aujourdhui considre comme un lment prpondrant
de la stratgie de la structure qui soriente globalement autour de trois ples essentiels :
Le capital financier, le capital technique, le capital humain.

Dans chacun des trois ples de la fonction ressources humaines joue un rle considrable :

Du point de vue financier : la masse salariale est dans beaucoup de structure un lment majeur
des charges globales de la structure. A ce titre, il est indispensable den assurer la matrise et le
dveloppement afin danticiper les ventuels drapages aux consquences immdiates en terme
de rentabilit.

Du point de vue technique : les matriels et machines de plus en plus sophistiqus et onreux
ncessitent du personnel parfaitement apte en matriser les caractristiques afin de surmonter
les difficults techniques des processus de production. Pour cela : ds le recrutement et tout au
long de la carrire chaque individu joue un rle fondamental auquel les spcialistes de la gestion
des Ressources Humaines apportent toute lattention, le soin et la logistique pour y rpondre.

Du point de vue humain : Les activits de la fonction RH en tant que telles sont orients vers
des objectifs moyen et long terme et non seulement court terme.
Elle participe troitement aux dcisions par une contribution active aux orientations gnrales en
tant force de proposition notamment en matire de politique gnrale avec des comparaisons en
termes de mobilisation des ressources humaines par rapport aux objectifs.

De nos jours dans la plupart des structures le Responsable des Ressources Humaines est intgr
au comit de direction lui confrant ainsi une place primordiale dans la rflexion et la mise en
uvre de la stratgie.

3.2. Conceptions et laboration de politiques ressources humaines
Le responsable des RH et ses collaborateurs agissent en collaboration troite avec les autres
divisions, units et directions de la structure. Ils peuvent faire de lingnierie de ressources
humaines par une approche synthtique des besoins en laborant des techniques et procds
aptes favoriser lmergence de demandes et de satisfactions de nouvelles qualifications et
comptences.

Ils participent galement la conception et llaboration de programmes de gestion des
ressources humaines par lorientation et la planification sur des domaines aussi varis que
lamnagement et la rduction du temps de travail, lindividualisation des rmunrations et le
blocage des salaires, les plans de carrire.

La tendance actuelle est oriente vers une responsabilisation croissante des gestionnaires de
ressources humaines avec en particulier ladjonction de disciplines nouvelles en matire de
politiques de ressources humaines telles que lintroduction des technologies de linformation et
de la communication.

3.3. Conseils, aides et prvention
Le responsable des ressources humaines et ses collaborateurs peuvent agir en amont des
dcisions prises en apportant aides et conseils pour toutes questions concernant le personnel. O n
peut citer en particulier : les dfinitions de postes, le recrutement, le pouvoir disciplinaire et les
conditions de travail.
Les gestionnaires des ressources humaines sont devenus en fait les spcialistes du terrain et pas
seulement des bureaucrates confins des tches purement administratives. En ce sens, ils
peuvent jouer un rle primordial en matire de prventions des risques daccidents du travail et
des risques de conflits.

3.4. Innovation et prvention
Toutes nouvelles mthodes et expriences tentes dans les sciences de gestion, les sciences
humaines et sociales peuvent faire lobjet dun examen minutieux afin si possible dtre adaptes
dans le contexte gnral de la structure.
Cest la raison par laquelle on peut qualifier la fonction RH de fonction dynamique intgre dans
une approche systmique de la structure laquelle elle apporte sa contribution en termes de
proposition et doriginalit.
Cest donc une fonction volutive appele se dvelopper, au contact de lactualit et des
ralits de terrain.

4. la nature de loutil managrial en appui de la GRH
Cette dernire dcennie la GRH en Algrie a connu un remarquable essor accompagn par
lintroduction des TIC. Or, il apparat que la GRH est reste sur un modle dassistance pour
les diffrentes divisions oprationnelles des structures prives ou publiques. La priode
prcdente reprsentant le dcollage de la fonction pourrait tre poursuivie et dveloppe par une
authentique oprationnalit de la fonction GRH au mme titre que les autres divisions. Pour cela,
la GRH devrait acqurir des outils, des mthodes et un statut diffrent au sein des modles
organisationnels classiques.

Une des caractristiques majeures de la GRH est le fait qu'elle soit un lment de stabilisation
des relations sociales internes et un dispositif assurant l'unicit des reprsentations sociales des
acteurs permettant ainsi l'engagement dans l'action par une transformation graduelle et
progressive de son fondement.
Dun point de vue managrial, on s'aperoit que la GRH constitue un mode efficient dvolution
des relations sociales en ce sens o elle reprsente un moyen de coordination entre les acteurs et
l'organisation. Or, dans le cas o des dsaccords sont constats, elle joue un rle majeur en tant
que mcanisme de redfinition, de soutien et de solidification de l'change par la mobilisation
d'autres ressources en particulier les obligations rciproques qui caractrisent le jeu de l'change
des acteurs.

Toutefois la GRH en tant qu'activit oprationnelle n'est pas susceptible d'emporter tous les
qualificatifs qui y sont parfois rattachs tels que support de coercition faisant rfrence un tat
dans lequel toute dmarche est plus ou moins risque. Vaste question dans laquelle la GRH sort
de son carcan de fonction transversale au service de la structure pour y trouver une place de
service oprationnel de production tel quon peut lavoir dans nimporte quelle structure. En
dautres termes la GRH deviendrait elle oprative ?
De mme, que la variabilit de la relation inscrite sur un mme continuum peut prendre des
formes compltement opposes au point que l'on parlera plus facilement de dfiance ou de
mfiance vis--vis dune fonction GRH plus habituellement fixe sur des aspects administratifs
et juridiques et non pas sur des aspects que lon peut apparenter de la production pure dans
le sens premier du terme.

En terme de valeur, la capacit de production de la GRH est difficilement graduable, mesurable
et en plus fortement sujette variation. Toutefois lorsque la variabilit est exprime
ngativement (intrusion, drapage, cart) ou positivement (offensive, soutien, logistique) elle est
souvent ramene une connotation pjorative situe dans la surprise et lincomprhension.
Tout est exprim comme si la GRH en tant que fonction de production ne pouvait souffrir d'une
quelconque connotation en entrant dans un univers acceptable. Cela signifie notamment qu'elle
est considre comme une fonction se suffisant elle-mme sans que l'on y rajoute d'autres
lments qui n'auraient pour seuls effets de la dcharger de sa vraie nature.

La GRH nouvelle formule peut alors se dfinir comme un niveau dacceptabilit subjective pour
lequel chaque acteur value le terme de l'change qui va produire une action particulire, dans un
contexte o sa propre action est effectue. A partir, d'un tel constat on peut parler d'authenticit
dans la relation de entre la fonction GRH et les autres fonctions au sein de la structure.
Dans cette optique la GRH engendre ainsi des notions de pouvoirs et de comportements qu'il
serait illusoire d'ignorer. Ainsi, la vulnrabilit est accrue face des personnes ou des
vnements qui ne sont pas toujours sous contrle et qui suscite des dsagrments hauteur du
niveau de relation institu.
Dans cette perspective, on peut s'en tenir des probabilits bases sur un calcul de risque dans
lequel la GRH va contrebalancer le risque que l'on prend par rapport l'attitude que l'on
adopterait sans cela.

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1
Pour une rgulation territoriale, prospective et partenariale
des rapports entre volution des mtiers et
formation professionnelle continue
Cas de lemploi de chef dagence dune banque publique en Algrie


Ramdane MOSTEFAOUI
Matre de confrences HDR,
Chercheur titulaire au CRIISEA/UPJV/AMIENS/France
ramdane.mostefaoui@libertysurf.fr

Introduction
Lobjet de cette communication est de soumettre la discussion, loccasion de cette 11
me

universit de Printemps de lAudit Social, les rsultats de lanalyse dune srie dentretiens
raliss auprs de deux chefs dagence dune banque publique et de deux directeurs dEcole
Suprieure de Gestion courant 2007 et 2008 en Algrie.
La question centrale qui est pose est de savoir si la formation professionnelle continue des
chefs dagence rpond ou non aux besoins dacquisition de comptences nouvelles compte
tenu des transformations du mtier concern. Ces transformations en cours dcoulent du
processus de la rforme bancaire initie la suite de louverture du pays lconomie de
march.
Ces besoins de comptences managriales rsultent principalement de lapparition dactivits
nouvelles, de services et de produits nouveaux, dune part et des sollicitations et exigences
nouvelles de lusager promu au rang de client dans cette nouvelle civilisation, dautre part.
Les lments de rponse cette interrogation et leur mise en perspective thorique sont
restitus dans ce texte comme suit :
- primo, estimation de la pertinence des dispositifs de mise niveau actuellement
mobiliss par les banques publiques pour former et prparer leurs managers en fonction
de lvolution des mtiers;
- secundo, essai de prconisation de pistes de rflexion susceptibles daider laborer un
mode de rgulation et des outils susceptibles dinciter et dorienter de faon plus
cohrente les logiques des diffrentes catgories dacteurs impliqus dans les processus
l uvre.
Pralablement cette prsentation, sont proposes dans une premire partie des indications
sur le contexte gnral de ltude, les principales donnes qui structurent le problme, la
mthodologie de recherche et les stratgies de collecte de donnes adoptes.

1. Des donnes de contexte et un protocole de recherche qui permettent de mettre en
vidence
Dans cette premire partie, nous tenterons de planter le dcor densemble de cette recherche
en mettant en vidence succinctement les donnes du contexte, les enjeux et les principaux
lments qui structurent la problmatique de recherche dveloppe.
Des prcisions sur la dmarche adopte sont galement proposes la fin de cette partie.

1.1. Louverture lconomie de march
Lanalyse du processus douverture lconomie de march amorce depuis le dbut des
annes 1990 permet de dvoiler les incohrences et les faiblesses congnitales des banques
publiques algriennes.
2
Prolongements de lEtat administratif qui les a cres dans les conditions que nous rappelle
Mohammed Liassine (1995), ces organisations ntaient pas tenues en tous cas jusquau dbut
des annes 1990 une obligation de rsultat.
En effet, les entreprises tatiques avaient pour mission de distribuer les produits de la rente et
les banques publiques servaient de tiroir-caisse finanant les dcouverts, les
investissements non amortis et les pertes dexploitation malgr la dtention de position de
monopole sur leur march respectif.
Dans cette conomie de la rente, conomie pnurique aussi dans le sens o loffre de
certains biens et services imports comme les vhicules automobiles ou llectromnager tait
de loin infrieure la demande, le politique omniprsent fixait les prix de vente, les
conditions de rpartition et arbitrait les conflits ns de cette rpartition.
Certains biens imports taient lourdement taxs (les produits dits de luxe) et dautres tout au
contraire subventionns (produits de consommation courante).
Les responsables des organismes tatiques octroyaient tout aussi bien les bons dachat de
vhicules particuliers que les postes de travail dans les administrations et secteur public
conomique.
La logique induite par lentre dans lconomie de march mondialise a chamboul la
donne en favorisant linstallation progressive dentreprises et de banques trangres
concurrentes sur des marchs rservs aux organisations publiques.
Auparavant, le secteur priv tait marginalis et tait compos essentiellement de PME
exerant des activits de sous-traitance.
Lentre dans lconomie de march a entran la libralisation des prix intrieurs, le
dmantlement des monopoles commerciaux publics, la rduction du secteur tatique dans la
sphre conomique (dissolutions et privatisations dentreprises publiques).
Dans le mme temps, des banques concurrentes comme la Socit Gnrale Algrie ou BNP-
PARIBAS se sont progressivement mises en place.
Ces banques offrent de nouveaux produits comme les crdits la consommation ou les
crdits immobiliers et de nouveaux services de qualit suprieure ceux octroys leurs
usagers par les banques publiques, les rigeant ainsi du coup au rang de clients.
Ceci a contribu faire perdre ces banques publiques une part importante de leurs clients
institutionnels.
Pour limiter les dgts, lEtat a t amen obliger les entreprises publiques et organismes
publics rester fidles ces banques publiques qui reprsentent 90% environ de lconomie
bancaire du pays.
Les pratiques des banques publiques qui sont rputes pour leur lenteur se sont avres
compltement obsoltes depuis linstallation des filiales de banques trangres.

En effet, lintrusion de banques concurrentes a sans doute contribu dvoiler trois
phnomnes importants qui caractrisent aujourdhui la situation prsente:
- des relations banques publiques-usagers teintes de mfiance;
- une offre de produits et services juge insuffisante ;
- un dficit de comptences des managers.

Cest prcisment ce troisime phnomne que nous tenterons dinterroger dans le cadre
prsent.

1.2. Met jour le dficit de comptences managriales des organisations publiques
Englues dans des logiques de fonctionnement bureaucratiques et des mcanismes de
gouvernances atypiques (Mostefaoui 2008), les entreprises publiques et les banques publiques
se retrouvent dmunies face leurs concurrentes trangres.
3
Linvestisseur, lentrepreneur ou le citoyen algrien ont vritablement de vrais problmes
avec les guichets des administrations et des banques publiques dont les lenteurs et les
aberrations sont connues au-del des frontires du pays ; ceci est de nature dcourager les
meilleures volonts.
Le fait que le pays attire relativement peu d IDE sexplique vraisemblablement entre autres
motifs par ces tracasseries administratives dues en majeure partie des problmes de
comptence (Penrose, 1959) des managers forms lEcole du Trsor ; mouls dans des
thories actionnables cultivant le mythe de la discipline et de lobissance; une espce de
dressement (Foucault, 1975).
Or, comme le signale Michalet (1999) lattractivit dun territoire dpend de la prsence
dune srie davantages parmi lesquels figurent au premier rang les comptences des
ressources humaines.
Les banques publiques ont, en effet, besoin de managers capables danalyser des situations
complexes et changeantes et de prendre en consquence des dcisions sans faire perdre de
temps aux clients car le temps, comme dit ladage, cest de largent.

1.3. Reformulation de la question de recherche : le problme de la rgulation bureaucratique
En partant de ces tracasseries, nous avons voulu comprendre ce qui passe et ce qui fait tourner
les gens en rond ; et cela, en reconstituant lensemble des actes lmentaires qui structurent
les pratiques managriales qui posent problme.
Par exemple, pourquoi ltude dun dossier de crdits dune PME qui devrait tre trait
raisonnablement en une semaine ou deux ncessitent quatre ou cinq mois dans les agences
des banques publiques.
Autre type de question : quest ce qui fait fuir les investisseurs potentiels et quelle est la part
de responsabilit des banques publiques dans ces processus dune extrme complexit ?
Parmi tous ces facteurs, nous avons choisi danalyser les rapports entre banques publiques et
usagers en examinant finement les pratiques managriales de ces dernires.
Nous sommes partis de cela et nous avons tent didentifier et de comprendre les mcanismes
en jeu.
Ds les premiers entretiens exploratoires approfondis avec les chefs de deux agences, la
question des comptences ncessaires lvaluation des dossiers de demande de crdits est
apparue comme une piste clairante pour lanalyse des processus luvre.
Le problme du manque de comptence managriale pour encadrer lconomie du pays nest
dailleurs pas absent du discours des dirigeants du pays.
Le Ministre de lindustrie et des Investissements value le dficit du pays 3000 instituts et
coles de formation suprieure en gestion (quotidien LExpression Edition Online du
12/01/2009, p.2).
Paradoxalement, lon assiste, dans le mme temps, une augmentation des chmeurs
surdiplms (bac+5 et bac+6).
Dans une tude (Rabhi, 2009) ralise par MDI Alger auprs de 112 managers, la qualit des
ressources humaines est cite en premier dans la liste des contraintes majeures auxquelles sont
confrontes les organisations en Algrie.
Cest pour cette raison que les programmes nationaux de mise niveau accordent une
place centrale la formation professionnelle.
Question : do a vient et quest ce qui empche rellement les mises niveau ?
Que peut-en imaginer pour rattraper la longueur davance prise par les banques
concurrentes et comment peut-on rguler plus efficacement les liens entre les diffrents
acteurs?
Quelles pistes de rflexion ouvrir pour inciter et orienter de manire plus pertinente des
comportements de ces acteurs?
4
1.4. La mthodologie adopte
Pour tenter dapporter des lments de rponse cette interrogation, nous avons men des
entretiens auprs de deux chefs dagence dune banque dont nous sommes usager depuis
longtemps, auprs dun responsable la Direction de la formation professionnelle de wilaya
(Prfecture) et de deux directeurs dcole de gestion assurant des actions de formation
continue pour les mtiers des banques.
Notre stratgie de collecte des donnes tendaient mettre en vidence les problmes et les
solutions retenues, les logiques des diffrents acteurs, les dispositifs et outils mobiliss dans
laccomplissement de leurs pratiques managriales.
Les donnes empiriques collectes nous ont permis de reprer :
- les tapes lmentaires des pratiques managriales qui posent problme, les modes de
raisonnement et les savoirs actionnables (Argyris, 1995) qui les sous-tendent ;
- les interactions entre les partenaires ; puis, llaboration du schma densemble des
rseaux de relations sous-jacents, mettant ainsi jour un mode de rgulation des systmes
formation-emploi hrit de lpoque de lconomie administre, du Gosplan ; modle
quantitativiste qui caractrisait la reprsentation dune conomie fige dans un univers
clos, en complte inadquation avec lconomie de march en cours de construction.

2. Un modle de rgulation bureaucratique qui sessouffle et qui conduit prconiser
Les rsultats des recherches empiriques montrent que la rgulation administrative sessouffle
dans le nouveau paysage cr par lconomie de march.
En effet, le mode de rgulation bureaucratique (Weber, 1971 ; Crozier, 1963 ; Liassine,1995)
a correspondu au modle dconomie administre qui caractrise la phase prcdente du
dveloppement de lconomie algrienne.
Ce modle de gouvernance et de dirigeance des organisations publiques fond sur les logiques
de la planification centralise, de la prescription et de lobissance a du mal embrayer sur
les ralits locales et mettre en application les politiques de mise niveau proclames
depuis plus dune dcennie. Les hauts fonctionnaires ont une approche administrative des
problmes. Ils nont pas une bonne connaissance des marchs et de leur volution.

2.1. Les signes dessoufflement du modle de rgulation fond sur la prescription
Au cours de ltape prcdente, les banques publiques assumaient le rle de tiroirs caisse
assign par lEtat actionnaire.
Cest un rle administratif et les banques publiques taient comme tout organisme public
sous tutelle dun ministre de tutelle (le Ministre des finances en loccurrence) et ne
disposaient vritablement daucune autonomie de gestion.
La loi de 1990 sur la monnaie et le crdit na pas chang la situation de dpendance dans les
pratiques effectives lgard du ministre des finances.
Les formations professionnelles initiale et continue font encore actuellement lobjet dune
planification quantitative minutieusement labore par les bureaux ministriels.
Cette approche quantitativiste (dite adquationniste) consiste grer les volumes, les flux
entre les systmes Emploi et Formation
Dans ce modle, le systme de Formation (de lcole denseignement primaire luniversit
en passant par lenseignement professionnel) doit fournir les effectifs dont lconomie
(Emploi) a besoin
Cette rgulation bureaucratique calque sur les pratiques du Gosplan sovitique a commenc
montrer ses limites ds lors que les banques publiques et entreprises publiques taient
soumises lobligation de rsultat compter des annes 1990.
Deux signes principaux mettent jour cette inadquation :
5
- Lincapacit des bureaux ministriels concocter des programmes de formation initiale et
continue qualitativement adapts lvolution des mtiers des banques. En effet, les rles,
le contenu des emplois ayant chang, les comptences des managers, en loccurrence les
comptences des chefs dagence devraient logiquement voluer dans le mme sens. Ce qui
nest pas encore le cas dans les agences tudies.Les contenus des formations dont ces
derniers ont bnficis taient inspirs du modle bureaucratique. Ils naccordent pas la
place quelle mrite la relation au client. Les notions de benchmarking, de promotion
des biens et de services pourtant essentielles dans la nouvelle civilisation ne sont pas dans
les programmes.
- Le manque de cadres comptents dans de nombreux secteurs concurrentiels comme la
banque et, paradoxalement, dans le mme temps, lirruption de centaines de milliers de
chmeurs surdiplms .

Si lobjectif dclar des pouvoirs publics maghrbins nest plus, comme le font remarquer
raison Greisser et Ben Sedrine (2000, p.222), de former massivement et rapidement des
diplms, comme dans les annes 1960-1970, mais de redployer la formation suprieure vers
des objectifs stratgiques, adapts aux contraintes de lconomie de march et au contexte de
globalisation des changes , tout le problme est de parvenir raliser cette mutation.
Cette transformation qualitative ncessite un changement de perspective que les gouvernants
algriens tardent adopter. Pour preuve, les chevauchements des attributions et les conflits
entre ministres.

2.2. Les chevauchements et conflits entre ministres de tutelle
Les politiques de formation professionnelle initiale et de formation professionnelle continue
du secteur des banques relvent du Ministre de la Formation et de lEnseignement
Professionnels, du Ministre des finances et du Ministre de lindustrie et de la Promotion des
Investissements charg du suivi de lopration de mise niveau de lconomie du pays.
Les chevauchements et les conflits posent dinextricables problmes de coordination entre les
responsables des bureaux concerns de ces trois ministres. Ce qui conduit quasiment les
directions dpartementales limmobilisme.
Au niveau dpartemental, la Direction de la Formation et de lEnseignement Professionnels
de wilaya assure le rle de courroie de transmission entre ces bureaux ministriels, les coles
et centres de formation, les Services impts locaux, les entreprises et le Trsor de Wilaya
pour la perception de la taxe de la formation professionnelle continue (0,5% de la masse
salariale verses au compte spcial n 302-090 intitul Fonds de Promotion de la Formation
Professionnelle Continue).
Cette rgulation assure par la Direction de la Formation et de lEnseignement Professionnels
porte exclusivement sur les aspects juridiques et le montant des sommes restant dues par les
banques et les autres catgories de contribuables en dehors de toute rflexion sur la pertinence
des contenus des formations ventuellement organises ou finances dont le cot viendraient
en dduction.

2.3. Des contenus de formation inadapts lconomie de march
Les critres mobiliss dans les pratiques dvaluation des dossiers de demande de crdit
dinvestissement ou de demande de crdit immobiliers sont rvlateurs dun recours des
thories actionnables non adapte lconomie de march.
En effet, lanalyse des entretiens avec les chefs dagence et les directeurs des coles de
gestion assurant des actions de formation continue pour les managers des banques montre que
ces derniers se basent exclusivement sur les garanties quoffrent le demandeur.
6
Ceci revient privilgier lapproche purement juridique et administrative, au dtriment de la
perspective conomique qui aurait ncessit de mobiliser des dispositifs tels que les comptes
de rsultat prvisionnels ou les plans de financement pluriannuels.
Lautre principal effet pervers de cette logique dvaluation est dcarter tous les projets
manant de jeunes investisseurs qui nont ni lexprience ni les garanties exiges.
Les pratiques observes au cours de nos enqutes montrent que le risque constitue lunique
critre dvaluation des banques publiques en Algrie.
Les techniques modernes de management du risque sont absentes pour lheure des
programmes de formation des deux coles dont les directeurs respectifs ont accept de nous
entretenir. Pourtant, le risque est consubstantiel au mtier de banquier.

2.4. Des acteurs locaux non prpars prendre desrisques
La dcision prise en 2008 de transfrer aux chefs des agences ltude des demandes de crdit
de PME na pas suscit lenthousiasme de ces derniers ; bien au contraire, une formule
lourde de sens pas de dcision, pas de prison circulait dans les couloirs de la banque et que
nous en rapporte les chefs dagence au cours de nos entretiens.
Ceci montre les limites des rformes et des projets insuffisamment prpars. En effet, aucune
prparation ni ngociation pralable na eu lieu avec les principaux concerns. Aucun
programme de formation portant sur cette dlgation de pouvoir de dcision na prcd la
circulaire instaurant la mesure en question.
Les responsables de ces agences prfrent appliquer des directives ; ceci les met labri des
alas toujours possibles dans lunivers managrial. Ils ont peur de commettre des erreurs de
gestion, peur de la prison.
Une formation pralable aux techniques de management des risques aurait sans doute permis
de mieux grer le stress des managers qua suscit cette dlgation de pouvoir.

2.5. Des critres dapprciation dconnects de toute valuation conomique
Avant cette dlgation, les dossiers de demande de crdits manant de PME et les dossiers de
crdits immobiliers reoivent un avis du chef dagence qui les transmet aux services centraux
de la banque (Direction des crdits).
Les avis mis sur les demandes des PME ne sont bass nullement sur une valuation en
termes de rentabilit interne des projets (critre financier), ni de critres conomiques comme
la valeur ajoute, la cration demplois en aval et en amont ou dconomies externes
potentiellement ralisables ou dintgration industrielle.
La stratgie adopte par les directeurs dagence consiste ajuster leurs apprciations sur les
circulaires et directives parachutes den haut et rejeter systmatiquement les dossiers de
financement de PME pour cause de manque de transparence ou de manque de garanties
ncessaires la couverture des risques qui sont les deux principales conditions doctroi de
crdits.
Les projets bnficiant des garanties du Fonds de Garantie des Crdits aux PME (FGAR
financ en partie par lEtat algrien et en partie par le programme europen MEDA) sont
examins en fonction du pourcentage de couverture des pertes subies par le prteur accord
la PME.
Ce pourcentage varie entre 1 et 80%. Plus il est lev, plus la PME a normalement de chance
dobtenir le crdit sollicit.
Sagissant des demandes des prts immobiliers manant dpargnants, les chefs dagence
vrifient que les conditions danciennet de dtention du livret dpargne et le montant
cumul des intrts sont satisfaites (critre administratif) et bien entendu la consistance des
garanties et la fiabilit des cautions (solvabilit des cautions).
7
Pour les entreprises publiques, les difficults instruire les demandes paraissent bien
moindres car le Trsor public garant est intervenu plusieurs reprises, la demande du
Ministre des Finances pour accorder des rallonges des dlais de remboursement ou
transformer des dcouverts en prts bancaires, voire carrment leffacement de certaines
dettes. Dans ces cas, les chefs dagence ne se font pas de souci mme si, le Ministre des
Fiances se montre de plus en plus exigeant avec ces entreprises.
Les enseignements tirs des entretiens montrent que des efforts importants restent faire
pour adapter le contenu des formations des managers des agences bancaires tudies dans
cette recherche.
Ceci permettrait dtablir de meilleures relations avec les PME.
Dans cette perspective, des actions de formation communes aux managers des deux types
dorganisations portant par exemple, sur le montage de dossier de financement, lvaluation
conomique de projets permettraient de crer un langage commun par la mobilisation de
thories actionnables communes. Cela viterait les incomprhensions, les lenteurs, les rejets
de dossiers et faciliterait ltablissement de relations de partenariat.

2.6. Le turn-over des managers des banques publiques
Le malaise des cadres des banques publiques est perceptible : les banques trangres offrent
de meilleures rmunrations ; de plus, lerreur de gestion ne constitue pas un dlit passible du
code pnal comme cest encore le cas dans le secteur public.
Dans ces conditions lon comprend, comme le signale raison Grim (2004, p.89) que les
banques prives fonctionnent avec des cadres algriens gnralement prlevs des banques
publiques . Les dispositions lgislatives sur la mise la retraite anticipe ont aussi
vraisemblablement favoris ce mouvement comme le note raison Matmati (2005, p.248).
Les lments de diagnostic qui prcdent nous conduisent prconiser un nouveau mode de
rgulation des rapports entre banque publique, coles de formation professionnelle et
lensemble des autres oprateurs conomiques de faon plus efficiente relativement au choix
fait ddifier une conomie de march.

3. Une rgulation territoriale, partenariale et prospective plus compatible avec
lconomie de march
Lanalyse des interactions observes dans la partie prcdente a permis de mettre jour un
rseau de relations et un mode de rgulation bureaucratique (weber, 1971 ; Crozier, 1963).
Ce systme hyper centralis comme lont montr les observations de terrain dans la partie
prcdente est bout de souffle.
Il ne parvient pas fournir aux banques publiques les comptences managriales
compatibles avec le projet ddification dune conomie de march.
Cette conomie pour se construire a besoin en tout premier lieu dune organisation efficiente
au niveau local et de lencouragement de linitiative individuelle au niveau laction.
Pour que la banque puisse jouer pleinement et efficacement son rle, il est ncessaire quelle
dispose de managers comptents.
Lacquisition de ces comptences ncessite que les formations dispenses soient adaptes aux
besoins de ces managers.
Loffre de formation doit par consquence tre la hauteur des besoins des banques
publiques.
Par ailleurs, ldification dune conomie moderne et comptitive implique ladoption dune
posture prospective.
Dans une premire tape, les organisations et singulirement les banques publiques doivent
sadapter pour rattraper la longueur davance prise par leurs concurrentes notamment
occidentales.
8
Dans une seconde phase, elles devront tre capables dinnovations managriales et
danticipations, do la ncessit pour leurs dirigeants dadopter une perspective prospective
de la gestion des mtiers (Berger, 1964, 1967; Boyer &Scouarnec, 2002,2005).
La dmarche adopter vise crer un rseau de partenaires associant dans un bassin demploi
des acteurs aux activits complmentaires. Ce qui nexclut ni la concurrence ni la
coopration
LEtat rgulateur et arbitre crerait des incitations, tablirait des rgles de jeu (North 1990).
La taxe de la formation professionnelle crerait de facto un march considrable.
En rsum, le nouveau cadre suggr vise la mise en place un mode de rgulation de
formation professionnelle continue fond sur une dmarche la fois territoriale, prospective et
partenariale.
Ce mode de rgulation devrait permettre dlaborer et de dispenser des formations
professionnelles adaptes aux besoins de lvolution du mtier de chef dagence dune banque
publique.

3.1. Pour une approche territoriale et
Lapproche prconise ici suggre dadopter une dmarche qualitative en rupture davec la
perspective quantitative des flux labore par les bureaux tutlaires en dehors de toute prise
en considration des besoins et des expriences au niveau des oprateurs locaux.
Cette dmarche conduit clarifier le rle des bureaux ministriels pour les amener piloter
des politiques publiques en fonction de la diversit des territoires et des bassins demploi en
impulsant des formes de rgulation incitatives adaptes aux spcificits de chacun deux
(Laffont & Martimort, 2001 et 2005).
En effet, la russite de la politique de mise niveau des banques publiques passe par
ladoption dune nouvelle reprsentation des relations entre acteurs conomiques et
lassignation dun nouveau rle lEtat.
Dans ce nouveau schma, le cadre territorial danalyse pertinent est le bassin demploi
qui pourrait correspondre la Wilaya (Dpartement), ou la rgion. Les bureaux ministriels
et les institutions de lEtat ninterviendraient pas directement dans le management et la
dirigeance des organisations implantes dans ces bassins demploi.
Ces territoires devraient disposs de mcanismes de gouvernance propres. Les organisations
publiques (banques, entreprises, coles, universits) qui y seront implantes bnficient
dj dans les textes de loi de lautonomie de gestion.
Il ne resterait ces bureaux ministriels qu adapter leurs pratiques aux lois du pays. Ils sont
appels conduire des formes dinterventions publiques laissant des marges linitiative
locale et ne greront plus directement des projets.
Cette posture implique une approche prospective qui prend en compte les volutions
qualitatives et pas simplement les variations quantitatives.

3.2. . prospective et
La perspective prconise dans le cadre prsent est rsolument prospective (Berger, 1964,
1967 ; Boyer & Scouarnec, 2002, 2005).
Contrairement la dmarche prvisionnelle qui a domine la pense stratgique au cours des
annes 1970, la perspective prospective par nature qualitative ne repose pas sur une
extrapolation du pass, un prolongement dans le futur compte tenu des tendances lourdes
dessence quantitative (Godet, 1977).
Lapproche prvisionnelle porte sur les court et moyen termes alors que lhorizon de la
prospective est le long terme mme si, comme le soulignent Boyer et Scouarnec (2005), il y a
complmentarit entre les deux perspectives.
9
Cette dmarche est prospective dans le sens o lobjet de la manuvre consiste tenter
didentifier des ruptures, des discontinuits dans les modles danticipation connus.
En effet, lconomie de march induit des mutations permanentes des produits, des services,
des cadres de vie et des attentes et exigences des populations.
Dans le cas du mtier de chef dagence, il y a rupture due au passage dune gestion
bureaucratique autocentre une gestion qui tend sorienter client.
Ceci implique des capacits dadaptation et de ractivit de la part des managers des
banques.
Aussi, dans cette nouvelle civilisation, la formation doit tre pense dans une perspective
volutive : on nest plus form une fois pour toutes comme dans lre industrielle ; par
exemple, on ne peut plus tre ingnieur vie.
A lre postindustrielle, les volutions sont relativement rapides ; aussi, les salaris et
managers qui nacquirent pas les nouvelles comptences (savoir, savoir-faire et attitudes
adaptes lvolution des situations) sont disqualifis.
La formation continue constitue alors un outil stratgique permettant dviter que se cre un
foss entre lorganisation, ses salaris et ses managers (Chanlat & Dufour, 1985).
Cette formation constitue une poursuite naturelle , normale de la formation initiale.
Des formations dans les mtiers de conseiller clientle et de charg daffaires (Bac+5)
devraient galement tre encourage surtout que des candidats parmi les diplms des facults
dconomie ne manqueraient pas de se porter candidats.

3.3. . partenariale
Cette conception de la rgulation ncessite concertation, mutualisation des moyens et
coopration entre tous les partenaires concerns du bassin demploi (banques, entreprises,
coles, universits, Centre dEtude et de Recherche sur les Professions et les Qualifications -
CERPEQ, Direction Dpartementale de la Formation et de lEnseignement Professionnels,
Fonds National de lApprentissage et de la Formation Continue (FNA), lAssociation
Nationale de Dveloppement des PME-ANDPME.
Ces partenaires formeraient un rseau qui aurait pour primtre le bassin demploi qui
constitue notre avis un cadre gographique de rflexion et daction pertinent.
Les politiques de formation et les programmes annuels de formation devront tre prpars par
des comits ad hoc comprenant des reprsentants dsigns par ces partenaires sur la base
dtudes et dinformations collectes par le CERPEQ.
Ces informations devraient tre mises la disposition des banques et des personnes
concernes par ces actions de formation pour quelles puissent sy prparer.
Les montants des taxes prleves par lEtat et les subventions accordes par lUE (programme
MEDA II) reprsentent des sommes considrables.
Des coles de formation suprieure en gestion existent pratiquement dans plusieurs grandes
villes dAlgrie.
Certaines proposent des programmes la carte comparables aux sminaires bloqus sur
quelques jours pratiqus par leurs consurs europennes.
Il suffirait dorganiser et de fdrer tous ces acteurs sur les bases prcdemment voques
pour russir dans de bonnes conditions la mise niveau des banques publiques.

Conclusion
Les rsultats de recherche restitus dans ce texte tentent dtablir un diagnostic des difficults
auxquelles sont confrontes les banques publiques en Algrie tout en prenant le risque
davancer des pistes de rflexion pour amliorer la situation.
10
Malgr ltroitesse de lchantillon dtude, les enseignements tirs des enqutes de terrain
montrent que les banques publiques ont un nouveau rle remplir dans ldification de
lconomie de march en construction.
Lanalyse de lemploi de chef dagence dans deux points bancaires montre que le processus
de mise niveau nest qu ses dbuts et que des efforts importants restent faire pour
adapter les comptences des deux chefs dagence aux exigences de la nouvelle situation
managriale. Ceci implique une rupture, une vritable transformation du mode de rgulation
des banques publiques qui permette :
- dorganiser la formation professionnelle sur de nouvelles bases en adoptant une
perspective qualitative et non plus seulement quantitative pour lever le niveau des
produits et des services offerts la clientle au niveau des normes et standards
internationaux ;
- de dlguer le pouvoir de dcision au niveau de chaque territoire pour programmer des
actions spcifiques, sur mesure et concerte au niveau local tous acteurs : banques,
entreprises, coles de formation, associations etc

Ceci ncessite un changement doptique qui amne les gouvernants regarder autrement les
choses : la conception de lEtat comme unique centre de dcision du dveloppement
conomique est rvolue.
En effet, lespace rgional ou local constitue lchelle de mobilisation et daction la plus
pertinente.
Dans cette perspective, lEtat devrait se contenter dinciter (Laffont, 2001,2005) les acteurs
locaux par des politiques qui favorisent lmergence dorganisations capables dadapter leurs
pratiques lvolution du monde.

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Tunisie, AGRH, Vuibert.

1

Lapprentissage organisationnel et alliances stratgiques :
Quels apports pour la gestion des ressources humaines
de lentreprise algrienne.

Amina NADJI
Doctorante en 2
me
anne sciences conomiques
Amina_nadji@yahoo.fr

Introduction :
Les mutations technologiques, sociales et politiques, les nouvelles mthodes de travail
et de gestion plus ou moins rapides traversent les entreprises du troisime millnaire.
La comptition est de plus en plus rude et le consommateur est devenu versatile do
la ncessit de sadapter sans cesse en innovant pour crer des avantages comptitifs
durables.
Par consquent lorganisation, c'est--dire la manire par laquelle une entreprise
coordonne le travail de ses membres, tend ne plus tre stable mais un mouvement
permanent
1
.

Aujourdhui, les entreprises doivent adopter une nouvelle logique base sur la
recherche de la flexibilit et acqurir les capacits dadaptation au changement pour
ragir aux exigences de lenvironnement. Des entreprises qui permettent le
dveloppement et la ralisation des objectifs des diffrentes parties au sein et en
dehors de lorganisation (actionnaires, fournisseurs, salaris et dirigeants...etc.)

Le changement simpose aux entreprises, il est au cur du processus managrial que
a soit sur le plan externe c'est--dire adapter lentreprise au contraintes extrieurs ou
bien sur le plan interne en ce qui concerne lorganisation et la mobilisation des
ressources autour de nouveaux projets innovants.

Face ces contraintes, les entreprises ne peuvent plus rester isoles et cherchent de
nouvelles perspectives pour pntrer de nouveaux marchs, lancer plus vite des
produits innovants ou acqurir les nouvelles comptences indispensables et diverses.

Par consquent, les entreprises doivent aujourdhui plus que jamais savoir conclure
des alliances ou des partenariats au cur mme de ses mtiers et dlocaliser. Et ceci
dans le but doptimiser leurs gestions. Ces choix rsultent dune comparaison des prix
relatifs aux facteurs de production dont lentreprise cherche a en tir avantage. Quil
sagisse de cots des matires premires ou du cot du capital ou du cot de la main
duvre.

La coopration inter firmes marque une relle transformation de la stratgie des
firmes, qui pousses par une recherche croissante de productivit et stimules par un
effort sans relche dadaptation leur environnement incertain, les amnent
progressivement vers une rupture avec les anciens modles de management.


1
Autissier D. and Moutot J. M., Pratique de la conduite du changement, Dunod, paris, 2003, P 83

2

LAlgrie tant concerne par ces mutations, celles-ci lui ont impos une voie de
dangers, quoique ncessaire pour que le dveloppement du pays continue malgr les
obstacles de diverses natures progresser dans ce choix. Le pays est dans une
situation conomique exceptionnelle car son conomie reste tributaire de ses produits
nergtiques, souffre dun dficit croissant des entreprises publiques avec
accroissement des dpenses improductives.

Cependant, il possde des possibilits intressantes et substantielles pour une
croissance conomique soutenue et dispose de ressources naturelles abondantes et
dune population instruite. L'Algrie jouit galement dun bon accs aux marchs
europens, ceci en particulier grce laccord d'association avec l'Union Europenne
pour la cration dune zone de libre change. Et en plus, le pays prpare son terrain
conomique en entamant des ngociations dadhsion lOrganisation Mondiale du
Commerce (OMC), ce qui entranera llimination des barrires douanires, la
libralisation des marchs et une entre rigoureuse des entreprises trangres.
Ces dernires possdent dimportantes capacits en termes de matrise de qualit,
dinnovation et de savoir-faire managrial et technique lui permettant dacqurir les
diffrents marchs promoteurs tel que le march algrien.

Lentreprise algrienne, ayant volue dans un environnement fortement marqu par
les principes dconomie administre, dispose de systmes de gestion inefficace
souffrant de mauvaises utilisations des ressources causes par le laisser aller et le
gaspillage et de la mdiocrit des comptences. Le peu de souci de la qualit et
labsence dinnovation ont pouss des entreprises disparatre.

Lincapacit de restaurer une culture base sur la performance est un autre lment
qui entranera son dysfonctionnement. Une culture faible qui ne favorise pas
linitiative et le travail en groupe a conduit un environnement social lectrique
marqu par la mfiance.

Mais face lentre imminente des entreprises trangres dans le march algrien,
lentreprise algrienne qui se retrouvera vulnrable et aura, de ce fait, intrt affter
ses armes pour sengager de plein pied dans une re nouvelle.
Une concurrence qui ne laissera place quaux plus comptitifs et aux projets variables.
Pour survivre dans un tel environnement. Comment fera lentreprise algrienne face
la mondialisation et la comptition internationale ? comment fera-t-elle pour garder
sa place sur le march ?

le partenariat ou bien les alliances stratgiques constituent une des meilleures stratgie
parmi dautres qui puisse garantir aux entreprises algriennes de se maintenir et de se
mettre au niveau des normes internationales en modernisant les outils de production
mais aussi en restaurant un management comptent et efficace dans un environnement
concurrentiel et ouvert.
La diffrence sur les concurrents reposera en effet sur la bonne maitrise des modes de
gestion interne et loptimisation des processus organisationnels. Donc la facult de
sadapter demeure une des qualits majeures des entreprises. Le besoin
dapprentissage se rvle alors imprieux, comme le note Koenig (1997).

La notion dapprentissage organisationnel exprime, par consquent, que lentreprise
doit ractualiser sans cesse ses comportements, ses savoirs et ses comptences afin de
3

faire face ses concurrents. Lentreprise est ainsi comprise dans cette perspective
comme un corpus de savoirs et de savoir-faire quil faut grer et dvelopper aux
mieux.

Nous avons pris le parti dtudier lapprentissage organisationnel sous la forme du
partage de connaissances et de savoir-faire pouvant se produire loccasion dune
alliance entre deux entreprises c'est--dire dtudier ce processus comme objectif lors
dune alliance stratgique.
Nous allons bien videment commencer par vous prsenter les alliances stratgiques
ainsi que lapprentissage organisationnel qui vont former eux deux le cadre de
rfrence ensuite nous vous prsenterons lvolution de lentreprise algrienne et pour
voir la faisabilit dun apprentissage organisationnel des nouvelles pratiques de
gestion dans le cadre dune alliance avec une entreprise algrienne.

1. Les alliances stratgiques et lapprentissage organisationnel selon lapproche
comportementaliste et lapproche cognitive :

1.1. Dfinitions des alliances stratgiques :
Une alliance interentreprises est spcifie comme un lien tiss entre plusieurs firmes
souveraines pour conduire conjointement une action, en mettant en commun ou en
changeant des ressources, afin daccder aux avantages attachs la coopration,
tout en restant indpendantes en dehors de leur alliance (Jolly, 2001)
2
.

La notion dalliance : dfinitions en quatre points cls
3

Sources, Jolly (1993), Gestion 2000 et Jolly (1995), Gestion RIG

Pour Teece (1986)
4
, les alliances stratgiques sont : comme arrangements entre
deux ou plusieurs compagnies (entreprises) indpendantes ex-ant qui choisissent de

2
Dominique JOLLY (Juin 2001), Alliances interentreprises : entre concurrence et coopration,
Librairie Vuibert, Paris, P9
3
Idem, P15
4
Malaoui Adnan, lapprentissage interorganisationnel dans les alliances stratgiques entre PME : vers
un modle en 3B, Congrs international francophone en entrepreneuriat et PME, linternationalisation
ALLIE A ALLIE B
Contrle
conjoint
Ressources

ALLIANCE : lien entre plusieurs firmes souveraines
(1) pour conduire conjointement une action sur un espace
donn,
(2) en mettant en commun ou en changeant des ressources,
(3) afin daccder aux avantages attachs la coopration,
(4) tout en restant indpendantes en dehors de leur alliance.
Avantage
coopratif
Ressources
Avantage
coopratif
4

coordonner les ressources et leur savoir faire dans une activit ou crneau bien
dtermin

Les firmes dans les alliances stratgiques tendent vers un objectif commun c'est--dire
celui de sapproprier le savoir faire de la firme partenaire ; cest ce quon appelle
lapprentissage et lappropriation des nouveaux savoirs.
Les alliances permettent de transfrer des ressources entre les partenaires, de faire de
lapprentissage de nouvelles comptences, technologies, et notamment de savoir-faire
tacites auprs du partenaire

Les alliances stratgiques permettent :
Elle permet aussi davoir une adaptation technologique et lintroduction de
techniques modernes de gestion bases sur la rationalisation des moyens humains et
techniques par lamlioration du niveau de production et en luttant contre le
gaspillage sans oublier la contribution la baisse de labsentisme et le retard. Cest
ainsi que les entreprises algriennes pourront bnficier du savoir-faire international,
seul garant de leurs prennits.

Le partenariat quand il est ralis pleinement peut constituer le moteur du
dveloppement dont profiterait lconomie algrienne. Il est mutuellement bnfique
et suppose en tant que stratgie relationnelle, un partage et une rciprocit des
avantages (mais pas forcment leur galit) mais aussi des risques entre partenaires
sur la base de relations de confiance et de long terme. Cette stratgie permet
lentreprise algrienne douvrir des parts de marchs au partenaire tranger et de grer
une main duvre moins chre, et en contrepartie, de maitriser de nouvelles mthodes
de gestion efficaces et flexibles bases sur linnovation et la performance, et une
volution sur le plan de la qualit. Le partenaire tranger contribuera ainsi
linstauration dune culture forte qui encourage la recherche et linitiative
individuelle.

1.2. Dfinitions de lapprentissage organisationnel :
La notion dapprentissage organisationnel est ici entendue selon M.Ingham
5
:
Il sagit dun processus social dinteractions individuelles qui a pour but de produire
de nouvelles connaissances organisationnelles (savoirs ou savoir-faire).il est le fruit
de linteraction des comptences individuelles et des volonts dapprendre

1) Les transferts de connaissances entre partenaires, et leur cration collective,
sont facilits, en particulier dans les alliances de haute technologie, par le partage de
linformation et les interactions frquentes entre les membres des partenaires (Crossan
et Inkpen, 1995 ; Norman, 2003). La notion dinteraction suppose lchange, le
partage et la confrontation de connaissances individuelles et en particulier un
dialogue , entendu comme une enqute collective qui permet de promouvoir la
communication, de ce fait, lapprentissage ;

des PME et ses consquences sur les stratgies entrepreneuriales, 25, 26, 27 octobre 2006,(HEG),
Fribourg, Suisse, P2.
5
Ingham M. lapprentissage organisationnel dans les cooprations revue franaise de gestion,
p.105-121, janvier-fvrier (1994)
5

2) lanalyse de lapprentissage dans le contexte dalliances
6
conduit identifier
diffrents niveaux : individuel, groupe, organisationnel, inter organisationnel, ainsi
que les liens entretenus entre ceux-ci ;
Lapprentissage est avant tout un phnomne humain et individuel : ce sont les
individus qui apprennent. Toutefois, les rsultats de ces apprentissages en termes de
connaissances produites et cres ne sont pas quivalents la somme des
connaissances individuelles (Hedberg, 1981).

1.3. Lapproche comportementaliste des alliances stratgiques et de lapprentissage
organisationnel :
1.3.1. Les alliances stratgiques et les routines : La thorie des ressources
(Wernerfelt, 1984), qui considre la firme comme un ensemble de ressources
reprsentes par des actifs la fois tangibles et intangibles. Les actifs intangibles
reprsentent la base de connaissances des firmes, y compris sous la forme de la
proprit industrielle. Cette base de connaissance est constitue de comptences
comprises comme un ensemble de savoir-faire et des capacits (Carlsson et
Eliasson, 1994). Parmi celles-ci, les capacits dynamiques permettent la firme
de faire face aux modifications de lenvironnement, c'est--dire dadapter
correctement, dintgrer et de reconfigurer les comptences organisationnelles
internes (Teece et Pisano, 1994). Ces capacits sappuient sur un ensemble de
routines (Cohen et al. 1996), dfinies comme des rgularits de comportements, des
actions, automatiques qui sont rptes pour rpondre des situations rcurrentes et
donc rendre lorganisation efficace. Les routines rsultent dun apprentissage qui
permet chaque firme de dvelopper des comptences travers la rptition dune
activit, au mme titre quun individu qui excute une tche devient plus efficace avec
lexprience.

1.3.2. Lapprentissage organisationnel et les routines (Cyert et March (1963), Levitt
et March (1988), Nelson et Winter (1982), lapprentissage organisationnel est
dpendant du pass et il est fond sur des routines. Ces dernires sont des manires de
faire non formalises qui se sont construites dans lhistoire, et qui orientent le
comportement des individus

1.4. Lapproche cognitive des alliances stratgiques et de lapprentissage
1.4.1. Lapproche cognitive des alliances stratgiques : La cration de comptences
est un processus durable apprentissages collectifs, histoire des relations, etc.-,
complexe- division du travail, allocation des ressources, interactions multiples tant
techniques, financires, que marketing, etc.-, et incertain. Ds lors, elle suppose un
cadre cognitif qui facilite la stabilit des relations de coopration et rend ainsi plus
fiables et convergentes les anticipations, permettant dtablir des planning de
production (Richardson, 1972).

1.4.2. Lapproche cognitive et les processus dapprentissage organisationnel :
Lapprentissage organisationnel est gnralement compris comme une modification
de ltat de la connaissance organisationnelle, comme un changement cognitif (Fiol,

6
Marc INGHAM et Caroline MOTHE, Confiance et apprentissage au sein dune alliance
technologique, Lavoisier, Revue franaise de gestion, 2003/2- n143, P.114.
6

1994)
7
, ou comme une opration de traitement et dacquisition de connaissance
nouvelles.

2. Lentreprise algrienne et le changement :
2.1. Lentreprise algrienne a connu plusieurs rformes.
Elle est passe de la phase de reconstruction des annes 1960, celle de lorganisation
du dveloppement des annes 1970, plus celle de la mise en place des outils et
systmes de gestion nationaux du dbut des annes 1980, puis la mise en uvre de
lautonomie de gestion et du droit conventionnel des anne 1990, puis la phase
dassainissement et de perfectionnement de ses pratiques aujourdhui.

Elle se trouve confronter changer de nouveau mais cette fois ci pour sadapter aux
nouvelles contraintes de lenvironnement (Zone de libre change et ladhsion
lOMC). Elle doit maitriser les pratiques efficaces qui vont lui permettre dtre
performante.

2.2. Le changement et les rsistances:
Lorganisation est un tissus complexe de personnalits et de relations humaines,
d'habitudes et de ressenti. Un changement implique de nouveaux partenaires, de
nouvelles mthodes, de nouveaux comportementsdonc il peut tre source de
bouleversement des habitudes des groupes au sein de lorganisation car y a des
groupes qui ont dvelopp des valeurs et des modes de travail sans oublier
lattachement qui pourra avoir lieu. Donc ce nest pas une rsistance au changement
mais plutt aux implications de ce changement sur le lien social, (Lawrence 1969)
8
.
Car lhomme a peur du changement. Il
9
a peur de perdre son savoir faire, son
pouvoir, de partager des informations, de ne pas bien maitriser le nouveau systme,
etc.

En gnral, le processus de changement concerne deux aspects : laspect technique
(installation dun nouveau progiciel pour faciliter le traitement dinformation) et
laspect organisationnel ou managrial (tels que la mise en place dune dmarche
qualit, dune culture client), et il faut viter de tomber dans lerreur de se focaliser
sur laspect technique et ngliger le facteur humain car cest ce dernier qui peut
conduire au succs ou provoquer lchec.

Donc en rsumant, les rsistances aux changements sont dues des causes
individuelles, collectives et structurelles.

En ce qui concerne les causes individuelles, le changement induit une modification de
l'environnement de l'individu pouvant provoquer une anxit due :
La modification des repres habituels (temporels, spatiaux, motionnels,
comportementaux, etc.)
La remise en cause de son activit, du devenir de son emploi, etc.

7
FIOL, C.M. (1994), consensus, diversity and learning in organisations , Organization Science, 5,
3, PP.403-20
8
http://www.strategie-aims.com/aims2k/AIMS/papiers/vas.PDF
9
Autissier D. and Moutot J. M, Op.cit, p 110
7

Pour les causes collectives, les employs d'une organisation partagent des valeurs
communes, une culture d'entreprise et des acquis sociaux pouvant tre remis en
question par la modification de l'organisation de l'entreprise. La conduite du
changement doit prendre en compte ces valeurs et mettre en place un dispositif
d'coute permettant d'identifier les craintes collectives afin, le cas chant, de
communiquer sur la stabilit des valeurs et acquis actuels et on va revenir aprs sur le
processus de communication dans la conduite du changement.
Et les causes structurelles qui caractrisent les conditions de travail dans l'entreprise
(horaires, routine, etc.) et l'organisation fonctionnelle de l'entreprise (structure par
bureau, organisation pyramidale, etc.).
Au sein de lorganisation, conue comme un systme ouvert en perptuel volution
(Katz et Kahn, 1966), cest les dirigeants et les leaderships qui vivent ces
changements et ces mutations et cest eux dadopter la meilleure stratgie pour
survivre dans un environnement de plus en plus complexe car le principal
10
moteur de
changement cest lquipe dirigeante et plus particulirement le chef dentreprise. Son
engagement est une condition primordiale.

2.3. Le rle des leaders :
Les leaders possdent la lgitimit et les comptences pour changer lorganisation. Ils
doivent avoir un ensemble de comptences stratgiques qui englobent des capacits
transversales de diagnostic du besoin de changement, de prise de dcision,
dinnovation et de coordination entre les diffrentes parties aux sein de lentreprise.
Et pour russir le processus de changement et minimiser les risques de rsistances aux
changements qui se manifeste par des grves et autres formes les leaders doivent
instaurer un management participatif pour prvoir les malaises. Un management qui
rassemble lensemble des comptences au sein de lorganisation bas sur la
communication pour produire et diffuser un nouveau langage caractris par le
dialogue et lchange.
Autres capacits mobiliser, celles de ngociation. Les leaders doivent ngocier des
arrangements organisationnels avec les acteurs de lentreprise.

Les organisations sont pour Barnard par essence un systme de coopration. Elles
sont dfinies comme des systmes dactivits et de forces consciemment coordonnes
de deux personnes ou plus. Elles impliquent des personnes capables de communiquer
qui acceptent de contribuer leur activit vers un but commun
11
.
Pour favoriser ce processus de coopration, le leader doit choisir une quipe
polyvalente pour :
12

Entretenir le systme de communication de lorganisation (plan de
coordination des tches et slection et valuation du personnel) ;
Sassurer les services essentiels de la part des individus qui participent (les
attirer cooprer et obtenir deux les services requis) ;
Formuler les buts de lorganisation (en les subdivisant en dlgations de
responsabilit)


10
Michel CROZIER, Lentreprise lcoute : Apprendre le management post-industriel, InterEditions,
Paris, 1989, P117
11
Jacques ROJOT, Thorie des organisations, 2
me
dition, Editions ESKA, paris, 2005, p83
12
Idem, P84.
8

Par consquent, il faudra prparer le changement dans le dtail et de faon
participative avec les intresss.
Le moindre changement implique gnralement un ensemble complexe d'actions et
d'amnagements. Si la coordination est mauvaise, le personnel aura raison d'avoir
craint le changement et sa rsistance sera encore plus forte la prochaine fois.
Pour mettre en uvre un changement, une entreprise doit dvelopper et administrer
une stratgie de changement efficace qui intgre la fois les hommes et les processus.

Le rle dun leadership nest pas tant de conduire les autres changer que de crer un
environnement propice qui inspire, soutient et favorise limagination et linitiative qui
existent tous les niveaux. Un environnement bas sur la communication (runion
dinformation) pour rduire la rsistance aux changements car le manque de
communication cre le manque de comprhension, qui cre le manque d'adhsion et
parfois le rejet.
La formation est un des leviers mobiliser dans les projets de changement. Elle a
pour objectif de transmettre un savoir thorique et /ou pratique
13


Conclusion :
Les ralits algriennes en matire de gestion des ressources humaines ne prsentent
pas encore les aptitudes et qualits ncessaires la prise en charge de ces fonctions.
De nombreux facteurs organisationnels et environnementaux entravent le
dveloppement de la fonction ressources humaines en Algrie
14
:
Labsence dune culture projet dfinie comme modle explicite dorientation
des conduites et comportements au travail ;
Lexistence dune conception trs rductible de la fonction ressources
humaines gnralement absorbe par la fonction administrative, sinon limite son
expression la plus simple (recrutement, rmunration et discipline) et fortement
dvalorise par ses clients internes ;
Les faiblesses managriales de la fonction dont rend compte particulirement
lutilisation marginale des instruments et outils de gestion de ressources humaines
(GPEC, bilans sociaux, tableaux de bord sociaux, enqutes dopinion, audit social,
etc.) ;
Des dcisions fondes plus sur lintuition que sur les dmarches
mthodologiques et outils scientifiques ;
Labsence des comptences spcialises en mesure dapporter des rponses
cibles aux problmes de gestion des ressources humaines et doptimiser les activits
de la fonction ;
Une pauvret informationnelle rendant les choix difficiles, incertains et
souvent incohrents ;
Dans le cadre de linternationalisation des firmes, le processus dapprentissage
stratgique doit permettre aux firmes maghrbines dassimiler les bonnes pratiques de
GRH des firmes multinationales. Cet apprentissage a vocation accompagner le
dveloppement de la GRH au Maghreb. Les alliances stratgiques vont permettre

13
Autissier D. and Moutot J. M, Op.cit, p 132
14
Coordonn par Zahir Yanat et Aline Scouarnec, Perspectives sur la GRH au Maghreb, Algrie,
Maroc, Tunisie, Vuibert, novembre 2005, Paris, p39
9

lentreprise algrienne dacqurir les nouvelles mthodes de gestion et elles doivent
surmonter les blocages culturels par rapport lhritage culturel et administratif lourd
sinon elles seront que des boites de souvenirs et dchec.

Limite de la contribution :
Cette dmarche reste limite dans le sens o elle nest pas appuye par une dmarche
empirique. On espre lapprofondir par une tude de terrain.

Bibliographie :
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paris, 2003
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YANAT Z., & SCOUARNEC A., (Coord.), Perspectives sur la GRH au Maghreb,
Algrie, Maroc, Tunisie, Vuibert, novembre 2005, Paris

1
Responsabilit Sociale et Performance des Entreprises :
Quelle logique daction ?

Jean-Franois NGOK EVINA
Enseignant Chercheur
Universit de Douala (Cameroun)
Chercheur
Ple Universitaire des sciences de gestion de lUniversit Montesquieu Bordeaux IV (France)
ngokevina@yahoo.fr

Introduction
Les sciences de gestion ont depuis longtemps t domines par de nouveaux concepts la
mode. Celui de la responsabilit sociale des entreprises (RSE) nchappe pas cette logique.
Si lon en croit les nombreux dbats et controverses que suscitent ce concept, nous nous
rendons facilement compte que les logiques sont diffrentes. Depuis les thoriciens
classiques, lobjectif de lentreprise tait essentiellement la maximisation de la production, de
nos jours lobjectif nest plus au niveau des ateliers mais plutt la conqute du monde. Dans
cette mouvance, la principale ressource quest la prise en compte des attentes des salaris est
souvent relaye au calendrier grec. La RSE va au-del de la mode le succs de cette notion
auprs des dirigeants dentreprises traduit la volont de mieux matriser les contraintes
socitales et de favoriser un dveloppement commercial et une performance conomique
durable (Attarca et Jacquot, 2005).
Lobjectif de cet article est dessayer de caractriser les diffrentes pratiques des entreprises
en matire de responsabilit sociale afin de mettre en vidence limpact de ces pratiques sur
la performance de celle-ci.
La question des dterminants de limplication des entreprises dans des actions caractre
socital a fait lobjet de plusieurs tudes (Marsden et Mohan, 1999 cits par Lepineux, 1992).
Ainsi, les entreprises qui saffirment socialement responsables intgrent les pratiques de RSE
dans leur stratgie (Tchakam et Estay, 2004). Cela impose cependant selon ces auteurs, une
nouvelle forme de management caractrise par un rapprochement individu-opportunits.
La responsabilit sociale des entreprises (RSE), longtemps rserve aux grandes entreprises,
est dsormais un enjeu stratgique pour les organisations de toutes tailles, y compris les
petites et moyennes entreprises (Berger Douce, 2008). Cest dans cette logique que Bon
(2006) affirme que peu dtudes ont envisag ce jour la prise en compte de la responsabilit
sociale au sein de la moyenne entreprise. Il suppose qu assumer ses responsabilits
consiste pour lentreprise protger ses salaris, garantir ses clients consommateurs
des produits srs, prserver lenvironnement et les ressources naturelles auquel sajoute un
devoir dinformation et de transparence de ses actions vis--vis de la socit .
Pour rpondre aux dfis de nature sociale que pose la question de la mondialisation, Reynaud
(2008) soutient que dans les pays en voie de dveloppement, la mondialisation cre des
emplois tandis que dans les pays dvelopps la dlocalisation permet aux consommateurs
dobtenir des cots des produits plus bas ce qui augmente directement leur pouvoir dachat.
Selon cet auteur, la mondialisation semble donc avoir un impact positif sur la responsabilit
conomique mais aussi un impact beaucoup plus ambigu sur les autres types de
responsabilit.
Dans ce contexte, limplication de lentreprise dans la logique de RSE se construit comme un
outil parmi tant dautres de promotion du respect des normes sociales. La tendance de
responsabilisation sociale de lentreprise pose alors la question de la convergence entre
dabord, les objectifs sociaux attendus de la socit civile et des salaris, les intrts des
cologistes ensuite et enfin, les intrts conomiques de lentreprise.
2
La prise en compte des proccupations socitales, loin de constituer une gne pour le
management, peut au contraire savrer bnfique, aussi bien pour elle-mme que pour la
socit [Grandval et Saparnot (2004)].
Cet article sarticule autour de deux axes majeurs : le premier met en vidence les pratiques et
enjeux de la RSE et de la performance des entreprises tandis que le second dtermine limpact
des pratiques de RSE sur la performance.

1 Pratiques et enjeux de la RSE et de la performance des entreprises
Ceux-ci se feront non seulement travers ltude des fondements thoriques de la
responsabilit sociale de lentreprise, mais aussi montrer les effets au sein de lentreprise.

1.1 Les fondements thoriques de la RSE
Lobjectif de cette sous section est de prciser la gense et lvolution de la RSE dune part
afin de dgager ses pratiques dautre part.

1.1.1 Gense et volution de la RSE
Aux Etats-Unis, des comportements des entreprises qui sapparentent la RSE se sont rigs
en mthode de gestion dans les annes 1930, dans un contexte dabsence totale de pouvoirs
publics dans les services (Peeters, 2004). Selon cet auteur, cest cette poque que les
premiers thoriciens enseignent la RSE dans les Universits : Thodore Kreps et partir de
1953 Richard Bowen.
La responsabilit sociale de lentreprise (RSE) est devenue, ces dernires annes, un thme
assez prminent dans la littrature des sciences de gestion traitant du rle social des
organisations. Ce thme a donn lieu (et continue le faire) des dbats intenses entre
chercheurs, praticiens et autres acteurs de la socit. Cependant, quatre axes mergent de ces
dbats : les principes (le pourquoi); les processus (le comment); les questions sociales (le
quoi); les relations entreprises-tat (Whetten, Rands & Godfrey, 2002 cits par Bji-Bcheur
et Bensebaa, 2006).
Comme le soulignent Gond et Mullenbach (2004), la question de lidentification des
fondements thoriques de la notion de RSE, pose un problme plus large quun simple
recensement des thories, elle appelle, en effet, rflchir aux frontires qui le lient aux
concepts dthique, de morale, de dontologie ainsi que les contradictions qui lui sont
inhrents.
Pour autant, que les crits sur la notion de la RSE soient anciens, il faut encore attendre
jusquau sommet de la terre tenu Rio de Janeiro en 1992, pour que la vague dintrt pour
le thme soit lance sous une nouvelle approche qui prsente certaines particularits. La
notion sest largie pour comprendre cette fois en mme temps le domaine social et
environnemental selon Friedman. Elle est porte par de multiples intervenants (Grandval et
Saparnot ,2004) qui, dune part, autorisent chacun y voir ce qui lintresse en premier lieu :
le respect des droits de lhomme, la protection et la prservation de lenvironnement pour les
ONG ; une politique sociale plus favorable pour les salaris (Gond, 2004) et, de lautre,
demeure difficile cerner et suscite la controverse dans le monde acadmique (Salmon et
Turcotte, 2005).
La conceptualisation de la RSE est ainsi divergente et oscille entre deux extrmes : lune
rduit cette responsabilit lobtention de profits pour les actionnaires ; lautre tend la
responsabilit tous les acteurs ayant un intrt dans lentreprise : les parties prenantes
(Dupuis, 2008). Si la plupart des dfinitions proposes insistent sur le fait quen terme
dhorizon temporel, la RSE doit aller au-del dune recherche de profit court terme, selon
Caroll (1979, cit par Gond 2004), la responsabilit sociale de lentreprise correspond aux
3
expectations conomiques, lgales, thique et discrtionnaire que la socit accorde aux
entreprises un moment dtermin .
La notion de RSE fait aujourdhui lobjet dune dfinition largement stabilise (Dupuis,
2008). Elle se caractrise ainsi par : une dmarche volontaire visant aller au-del des
obligations lgales et conventions collectives ; un souci dintgrer durablement les vues des
diffrentes parties prenantes de lentreprise ; un engagement une certaine transparence
(Livre vert, 2001). Dans la thorie comportementale de la firme, le concept de slack
organisationnel sidentifie au surplus organisationnel. Ce surplus est le rsultat de
surcapacits en ressources et comptences non exploites par lentreprise, qui lui permettent
de sadapter rapidement et efficacement des vnements imprvus (Bueno Merino et
Grandval, 2007).
Selon la Commission europenne, le concept de responsabilit sociale des entreprises est
dfini comme lintgration volontaire par les entreprises de proccupations sociales et
environnementales leurs activits commerciales et leurs relations avec les parties
prenantes (Tchotourian, 2008). Cette dfinition couvre en totalit les proccupations
cologiques, conomiques et sociales et portent ainsi un regard sur la performance de
lentreprise.

1.1.2 Les reprsentations de la performance des entreprises
A lvidence, le mot performance appartient la famille des termes polysmiques ou
polythtiques, parfois appels mots-valises ou plus brutalement mots-ponges
(Bourguignon, 1995). Toutes ces expressions servent dsigner des mots dont le sens trs
largement contextuel permet une large gamme dinterprtations.
Pour Lebas (1995), la performance, cest faire mieux que le concurrent sur le moyen et le
long terme, dans lidal sur lensemble des paramtres jugs tre les plus significatifs pour la
satisfaction des clients . En gestion, la performance est une notion polarise sur le rsultat
annonc, mais elle vhicule en plus un jugement de valeur sur le rsultat obtenu et sur la
dmarche qui a permis de latteindre (Bourguignon, 1995).
Labsence de vision partage sur la notion de performance, limprcision qui entoure le
concept laisse le champ libre des enjeux de pouvoir entre les diffrents partenaires de
lorganisation (Saulquin et Schier, 2007). Dans cette perspective, la performance est un
concept multidimensionnel, tous les acteurs nayant pas la mme perception de la
performance. Pour le responsable marketing, la performance pourrait tre lamlioration du
chiffre daffaires ou de la part de march (performance commerciale) ; pour le directeur
technique, la performance est la matrise des cots de production ; pour le directeur financier
cest latteinte des objectifs financiers (rsultats net par exemple) et pour le directeur des
ressources humaines, la performance est lamlioration du climat social, linexistence des
conflits, la prise en compte des attentes du personnel et lamlioration du dialogue social pour
ne citer que ceux-l.
Morin et Savoie (2002 cits par Saulquin et Schier, 2007), proposent quatre dimensions de la
performance (qualifies par 12 critres et une batterie dindicateurs) : la prennit de
lentreprise (qualit des produits et services, comptitivit, satisfaction des partenaires),
lefficience conomique (conomie des ressources, productivit, rentabilit), la valeur du
personnel (engagement des employs, climat de travail, rendement des employs), la
lgitimit organisationnelle (respect de la rglementation, responsabilit sociale,
responsabilit environnementale).
Lessence de la RSE et les reprsentations de la performance qui en dcoulent ne permettent
pas de mieux apprhender les enjeux suscits. Les effets de la RSE dans les entreprises
peuvent combler ces manquements.

4
1.2 Les effets de la RSE dans les entreprises
Lobjectif de cette sous-section est de prsenter non seulement la prise en compte des aspects
sociaux dans la gestion des entreprises, mais aussi dessayer dtablir un lien entre les
pratiques de RSE et la performance de lentreprise.

1.2.1 La prise en compte des aspects sociaux dans la gestion des entreprises
Paulet et Ronalo (2007) pensent que face un capitalisme devenu de plus en plus sauvage
et aux excs de toutes sortes pratiqus par certaines entreprises (non respect des droits de
lhomme, travail des enfants, faillites frauduleuses, catastrophes environnementales,
licenciements financiers abusifs, etc.), un sentiment de ras-le-bol sest dvelopp dans la
socit civile. Ces auteurs se rjouissent du fait que, la rponse des entreprises ces nouvelles
attentes de la socit a t la notion de RSE.
Limplication dans les problmes de la socit peut alors reprsenter une opportunit pour le
management de lentreprise. Les comportements socialement responsables constituant
aujourdhui un avantage concurrentiel dans certains secteurs (Duong et Demontrond, 2003).
En adoptant une dmarche de RSE lentreprise dsire envisager la vente des produits
diffrencis par la labellisation sociale, conqurir les consommateurs souhaitant faire des
achats en fonction de lvaluation de la responsabilit sociale de lentreprise et viter le risque
de boycott. Pour les entreprises qui sengagent dans ces politiques, les bnfices sont clairs :
alignement sur les demandes des consommateurs, gains de part de march, gain de rputation,
accroissement de la productivit par la rduction des gaspillages, attractivit lgard des
meilleurs talents, meilleure gestion des risques etc. (Severino, 2005).
Lexistence de bnfices (gains de parts de march, amlioration de limage et de la
notorit), de bnfices internes (rduction des cots de production) et la cration de la
lgitimit pour faire face aux exigences des parties prenantes justifient donc lengagement
voire lengouement des entreprises saccaparer de ces thmes (Grandval et Saparnot, 2004)
1
.
Ces auteurs relvent le caractre stratgique de cette politique articule autour des critres
sociaux et environnementaux. La protection de lenvironnement devient monnayable et
source davantage concurrentiel. Pour toutes ces raisons, la stratgie de RSE peut constituer
un levier de cration de valeur conomique. Ainsi, sur le plan conomique, les initiatives de
labellisation sociale permettraient lentreprise de dvelopper, de maintenir et dintroduire un
avantage concurrentiel long terme.

1.2.2 Essaie dtablissement dun lien entre les pratiques de RSE et la performance
Le dbat sur la relation entre RSE et performance financire des entreprises se fonde sur
lanalyse de plus de 120 tudes empiriques selon Gond et Mercier (2006). Ces auteurs
insistent sur lambigut de ce lien et les difficults le dmontrer. Ltude de Russo et Fouts
(1997), cits par Berger Douce (2008) concluent pourtant lexistence dun lien positif
entre performance environnementale et rentabilit. Daud et Nol (2007) constatent que la
pratique de la responsabilit sociale au sein de lentreprise entrane des obligations non
seulement vis--vis des actionnaires qui supposent ainsi de produire une information
financire fiable et transparente ; mais aussi vis--vis des clients qui impliquera notamment de
porter une attention particulire la gestion des rclamations.
La performance sociale et environnementale ne peut pas exister sans la performance
conomique (Tchotourian, 2008). Selon cet auteur :
la responsabilit sociale prsente lavantage de faire accder les entreprises lunivers
de rfrence thique des investisseurs et renforcer la valeur conomique de lentreprise.

1
Ds lors une attitude proprement responsable implique danticiper tout risque de baisse de comptitivit en
cherchant des implantations les moins coteuses possibles pour limiter le risque de dfaillance de lentreprise
moyen ou long terme.
5
Pour les grandes entreprises, la promotion de la responsabilit sociale et environnementale
permet daccrotre les performances commerciales et financires, de rduire le cot des
risques industriels et cologiques et de renforcer leur comptitivit. Pour les P.M.E., une telle
promotion influe sur leur image et sur les possibilits de financement et de cotraitance.
lthique offre lopportunit de donner une image saine et de restaurer la confiance.
Lmergence des codes dthique, des contrats de confiance, des chartes dthique, des
engagements dhonneur nest pas neutre.
il y a apparition dans les entreprises dune labellisation thique permettant dattirer ou
de retenir une clientle soucieuse de ne pas contribuer au financement de pratiques
commerciales rmunratrices mais peu respectueuses de principes.
Berger Douce (2008) note labsence dun consensus quant au lien positif entre pratiques
responsables et performance financire. Lauteur ne trouve pas de diffrences significatives
en matire de RSE entre les PME rentables et les PME non rentables. Jorda (2009) relve
ainsi que les organisations ne visent pas seulement le profit conomique mais aussi un profit
symbolique : il sagit de donner une identit forte pour bien les distinguer des autres.
Le dbat sur lexistence dun lien entre la performance financire et la performance socitale
a t le sujet de trs nombreuses recherches thoriques et empiriques, en particulier aux Etats-
Unis. Il apparat donc que lexistence dun impact financier systmatiquement positif de la
RSE na pas encore t tablie dans les recherches acadmiques, bien quil sagisse dune
croyance managriale prgnante (Dejean et Gong, 2004). Do la formulation de notre
hypothse de recherche : ladoption dune politique de RSE na aucun impact sur la
performance de lentreprise.
Les fondements thoriques de la RSE et ses effets permettent de comprendre les pratiques et
enjeux de ce concept. Limpact de ces pratiques sur la performance reste mconnu, la seconde
section vise clarifier cet impact.

2 Impact des pratiques de RSE sur la performance des entreprises
Nous prsenterons successivement la dmarche mthodologique retenue dune part et une
tentative dtablissement dune relation entre les pratiques de RSE et la performance des
entreprises dautre part.

2.1 Mthodologie
Elle concerne la procdure de collecte des donnes et les caractristiques de lchantillon.

2.1.1 Procdure de collecte des donnes
La prsente recherche repose sur une enqute effectue auprs dun chantillon de 45
entreprises exerant une activit au Cameroun. La mthode non probabiliste a t retenue
cause du caractre non homogne des diffrentes nomenclatures regroupant toutes les
entreprises camerounaises (CITICAM, Syndustricam, GICAM, Direction de la Statistique,
Ministre du Commerce). Cest gnralement cette approche qui est souvent retenue pour
les tudes dans des pays du tiers monde.

Les donnes de la direction de la statistique nous ont permis de constater que plus de 85% des
entreprises exercent leurs activits dans la rgion du littoral. Cest ainsi que cette rgion a t
retenue comme base denqute. Pour retenir les entreprises de notre chantillon, nous avons
divis la ville en trois zones (la zone industrielle de Bonabri ; la zone industrielle de Bassa ;
la zone portuaire). Nous avons form des enquteurs et chaque quipe devait couvrir une
zone. La dure totale de lenqute est de quatre mois (soit de novembre 2008 fvrier 2009).
Le questionnaire portant sur la RSE a t emprunt Dupuis et ali (2007) tandis que la
performance dcoule du questionnaire de Saulquin et Schier (2007).
6
Toutes les entreprises prsentent dans la zone concerne taient retenues pour lenqute.
Certains chefs dentreprises (plus de 70%) ont souhait que nous leur laissons le
questionnaire, quils allaient le remplir et nous appeler ; dautres moins nombreux (25% nous
ont reu) et la dernire catgorie nous a donn de multiples rendez-vous qui, parfois se
confirmaient en fonction de leur disponibilit. 109 questionnaires ont t dposes, 35 nont
pas t retourns. 74 questionnaires ont t retournes mais 45 seulement ont rpondu
favorablement toutes les questions soit un taux de rponse de 40% qui reste trs bas.
Nanmoins, il convient de prsenter les caractristiques de lchantillon.

2.1.2 La performance des entreprises tudies
Avant de prsenter la performance proprement dite, il convient de prsenter les
caractristiques de lchantillon. Lchantillon est constitu de 27% de grandes entreprises et
le reste soit 73% est constitu de petites et moyennes entreprises (PME). Cette rpartition vise
montrer le degr dimplication des pratiques de RSE dans les diffrentes catgories
dentreprises.

49% des entreprises interroges exercent leurs activits dans le secteur secondaire contre 41%
dans le secteur tertiaire. Le secteur secondaire est gnralement celui qui attire plusieurs
entreprises, il est facilement affect par le progrs technique et technologique. Louverture
des entreprises camerounaises au march internationale justifie sans doute le recours ce
secteur dactivit. Nous pouvons ainsi constater que notre chantillon est reprsentatif.

49% dentreprises ont t cres dans la dcennie 1980-1990. Ceci est du la fermeture des
grandes entreprises publiques et parapublique suite la crise conomique qui a durablement
frapp le pays celles-ci ont cd la place aux petites structures flexibles et mieux organises.

54 % des entreprises enqutes sont des entreprises prives ceci correspond au recours
lindividualisme des dirigeants camerounais. La crise conomique des annes 1980 dune part
et la crise financire internationale de 2008 ont favoris la faillite des grandes entreprises en
majorit les entreprises publiques et principalement les entreprises forestires. Cette calamit
sest poursuivie par les vagues de privatisation des entreprises publiques et parapubliques.
Actuellement, lconomie camerounaise est constitue majoritairement des PME
contrairement aux annes 1960 domines par les grandes structures tatiques.

7% de rpondants ont un niveau dtude primaire ou secondaire. La prolifration des
tablissements scolaires tant du secondaire que du suprieur augmente le niveau
dalphabtisation du pays. Cest la raison pour laquelle, la majorit des personnes enqutes
ont au moins faits des tudes suprieures.

46% de dirigeants ont un ge compris entre 30 et 60 ans tandis que 10% seulement ont plus de
60 ans. Suite la crise conomique des annes 1980 qui a entran la fermeture de plusieurs
entreprises et la rduction des effectifs la fonction publique, les jeunes ont majoritairement
opt de sinstaller leur propre compte.

7
Tableau 1 : Perceptions managriales de la performance des entreprises
Indicateurs Variables Pas du tout
daccord
Pas
daccord
Un peu
daccord
Daccord Tout fait
daccord
Engagement des
employs
76% 24%
Climat de travail 40% 14% 5% 24% 17%
Valeur du
personnel
Rendement des
employs
9% 12% 17% 31% 31%
Responsabilit
environnement
2% 33% 29% 36%
Responsabilit
sociale
71% 19% 10%
Lgitimit
organisationnelle
Respect de la
rglementation
33% 22% 45%
Economie des
ressources
5% 14% 28% 29% 24%
Productivit 2% 33% 31% 34%
Efficience
conomique
Rentabilit 31% 14% 2% 53%
Satisfaction des
partenaires
5% 14% 31% 29% 21%
Comptitivit 2% 33% 29% 36%
Prennit de
lentreprise
Qualit des produits
et/ou des services
5% 14% 29% 28% 24%

Pour mieux comprendre les rsultats ci-dessus, nous avons utilis la mthode des scores qui
consiste multiplier chaque valeur par le coefficient correspondant et retenir le nombre de
point le plus lev. Ainsi les coefficients suivants ont t retenus : pas du tout daccord (1
point), pas daccord (2 points), ainsi de suite jusqu tout fait daccord (5 points). Les points
en gras mettent en exergue les profils dominants.

La valeur du personnel est domine par le rendement des employs qui a le score le plus
lev. Ceci traduit la performance sociale du personnel. En ce qui concerne la lgitimit
organisationnelle, le respect de lenvironnement est llment le plus caractristique des
pratiques de lentreprise. Lefficience conomique est domine par la rentabilit qui a le score
le plus lev. Enfin, en ce qui concerne la prennit de lentreprise, la comptitivit est le
facteur dominant car toutes les entreprises aujourdhui sont en qute de comptitivit car
celle-ci est la cl de vote de leur existence.

La mthode des scores ainsi retenue ne nous permet pas de connatre la variable qui
discrimine toutes les entreprises dans cette dimension (la performance), le recours lanalyse
multidimensionnelle savre donc ncessaire.
8
Graphique 1: Performance des entreprises
Dimension 1
2,5 2,0 1,5 1,0 ,5 0,0 -,5 -1,0 -1,5
D
i
m
e
n
s
i
o
n

2
,6
,4
,2
0,0
-,2
-,4
-,6
-,8
sati sfacti on des par
producti vi t
rentabi l i t
responsabi l i t soci a
respect de l a rgl m
cl i mat de travai l
engagement des empl o


Il ressort de ce graphique trois catgories dentreprises : la premire est constitue des
entreprises rentables, la seconde celle des entreprises performante sur le plan social et enfin
les entreprises non performantes. Nanmoins, la rentabilit, la productivit, lengagement des
employs ainsi que la responsabilit sociale (qui est fortement corrle avec la comptitivit)
sont les variables les plus pertinentes sur le plan financier.

2.2 Impact de la RSE sur la performance de lentreprise
Il convient pralablement de prciser les actions socialement responsables dune part afin de
montrer les implications des pratiques de RSE sur la performance dautre part.

2.2.1 Les pratiques de RSE de lchantillon
Tchotourian (2008) estime que la responsabilit de Total vis--vis de ses investisseurs
(favoriser une rentabilit maximale de linvestissement) peut tre difficilement conciliable
avec la responsabilit proclame vis--vis des salaris (assurer leur confort par une
amlioration des conditions de travail par exemple). Dans ce contexte, lannonce faite en
2005, de licenciements massifs en France (1300 licenciements annoncs) et en Europe (6000
licenciements annoncs au total sur les 150.000 salaris que compte HP dans le monde) a
suscit une vive polmique. Ces licenciements sont compenss par des recrutements
significatifs dans des pays disposant dune lgislation sociale moins contraignante, tels que
lInde, o prs de 300.000 emplois ont t crs en 2004 dans le seul secteur de linformation
et des nouvelles technologies.
Le cas Ikea dnonc dans le Sunday Times en fvrier 1998 montre selon Tchankam et Estay
(2004) comment une image politiquement correcte peut se dtriorer pour des opportunits
lucratives. Ce comportement contraire la politique thique dIkea a t mal ressenti par le
groupe, qui a immdiatement pris conscience du danger de cette information .
En mai 2008, Dell annonce la signature dun accord dentreprise en faveur de lemploi et
dune meilleure insertion des personnes handicapes, raffirmant ainsi son rle dentreprise
citoyenne. Le tableau ci-dessous rsume les pratiques de gouvernances rencontres au sein
des entreprises tudies.

9
Tableau 2 : pratiques de RSE des entreprises tudies
Indicateurs Caractristiques %
Actions sociales et environnementales 91%
Respect de lenvironnement 81%
Connaissance des normes de RSE 43%
Bonnes relations avec les partenaires 62%
Motivation des employs 52%
Meilleure image de lentreprise 50%
Bonne relation avec lenvironnement 50%
Manque dappui public 52%
La responsabilit sociale et
environnementale des
entreprises
Objectif prennit conomique 52%
Amlioration du dialogue social 88%
Lthique amliore le fonctionnement de lentreprise 88%
Engagement en matire de diversit 76%
Existence des accords de partenariat fournisseurs et sous-
traitants
55%
Existence dune charte thique 19%
Intgration critre non conomique dans le choix des
fournisseurs
52%
Sponsoring 62%
Mcnat humanitaire 33%
Lengagement social et
socital

Rinsertion professionnelle 29%
Dveloppement local 83%
Protection de lenvironnement 60%
Rduction des produits nocifs 71%
Certification environnementale 19%
Valeurs personnelles 55%
Image vis--vis du public 41%
Rduction des cots 19%
Pression des partenaires financiers 17%
La responsabilit
environnementale
Pression socit civile 14%

La responsabilit sociale et environnementale permet 80% dentreprises duvrer pour la
protection de lenvironnement. Le respect de lenvironnement devient ainsi un impratif
mondial. Plusieurs dispositions sont mises en uvre cet effet notamment le systme de
management environnemental (ISO 14004). 90% dentreprises mettent laccent sur les actions
sociales et environnementales. En ce qui concerne les grandes entreprises nous pouvons
relever les actions des brasseries du Cameroun travers leur cole de football, la Guinness
Cameroun avec la construction des coles pour ne citer que celles l. Plusieurs entreprises
exercent ainsi des actions sociales et environnementales linstar des dons des tricycles aux
handicaps, la construction des infrastructures publics ainsi qu des dons des bacs dordure
ou les amnagements des points dadduction deau potable. Les entreprises entretiennent
galement de bonnes relations avec les diffrents partenaires (Etat, fournisseurs, banque,
collectivit locale).
Lengagement social et socital se manifeste travers la prdominance dans lconomie
camerounaise des entreprises le manque desprit dquipe. Elles appartiennent rgulirement
aux propritaires des capitaux et ceux-ci sont les seuls dtenteurs dinformations sur
lentreprise. Il est apprciable que plus de 88% dentreprises uvrent pour le dialogue social
qui permet la rduction de lasymtrie dinformation et les conflits qui en dcoulent.
Ladoption des normes thiques contribue fortement au bon fonctionnement des entreprises
tudies.
10
En ce qui concerne la responsabilit environnementale, les entreprises privilgient
majoritairement le dveloppement local. Cet objectif contribue non seulement au
dsenclavement des zones o lentreprise simplante mais aussi et surtout permet
lentreprise de minimiser ses cots notamment en ce qui concerne la main duvre. Dans le
mme ordre dides, les entreprises sengagent limiter lutilisation des produits nocifs afin
de prserver lenvironnement.
Ces diffrentes actions prises individuellement ne nous permettent pas de ressortir la
typologie des entreprises en matire de responsabilit sociale. Cest la raison pour laquelle,
une analyse multidimensionnelle travers lanalyse typologique mrite dtre prsente afin
de complter lanalyse.
Les variables portant sur la responsabilit sociale de lentreprise sont essentiellement
dichotomiques. Cest la raison pour laquelle nous avons opt pour lanalyse typologique. La
mesure de proximit utilise est la distance euclidienne. La mthode hirarchique a t
retenue et le nombre de groupes dcoule de lallure de larbre hirarchique.

Tableau 3 : Typologie des entreprises selon les pratiques de RSE
Groupe 1
(environnement) : 10
Groupe 2 (conomie) : 26 Groupe 3 (social) : 6
Points de
convergence
Amlioration du dialogue
social
Ethique contribue au bon
fonctionnement de
lentreprise
Confiance des fournisseurs
et sous traitant
Dveloppement
conomique local
Engagement en matire de
diversit
Protection de
lenvironnement

Motivation des employs
Bonne relation avec les
partenaires
Objectif prennit
conomique
Existence des partenariats
crits avec fournisseur et
sous traitant
Bonne relation avec
lenvironnement
Meilleure image de
lentreprise
Certification RSE
Meilleure relation avec les
partenaires commerciaux
Partenariat de long terme
Amlioration de la performance
conomique
Existence dune charte thique
dachat fournisseur et sous traitant
Pression des partenaires
financiers
Stratgie de diffrenciation
Entreprise certifie en matire
environnementale
Image vis vis du public
Points de
divergence
Vulgarisation des actions
sociales et
environnementales
Valeurs personnelles
Rduction des produits
nocifs
Intgration critre non
conomique dans la
slection des fournisseurs
Reporting
Mcnat humanitaire
Sponsoring
Rinsertion professionnelle
Anticipation des changements
Rduction des cots
Pression de la socit civile


Le premier groupe privilgie les facteurs environnementaux tels que la rduction des produits
nocifs, la vulgarisation des actions sociales et environnementales, lengagement en matire de
diversit et les diffrentes stratgies de protection de lenvironnement.
Le second groupe par contre met laccent sur les proccupations dordre conomique en
sappuyant sur le sponsoring, le mcnat, la prennit conomique et le positionnement
stratgique de lentreprise.
Le dernier groupe baptis le social privilgie les aspects sociaux comme la rinsertion
professionnelle, lexistence des chartes thiques, la pression des partenaires
Le graphique ci-dessous nous permet de mieux examiner les variables qui discriminent les
entreprises en termes de pratique de RSE.

11
Graphique 2: Pratiques de RSE
Dimension 1
2 1 0 -1 -2
D
i
m
e
n
s
i
o
n

2
1,5
1,0
,5
0,0
-,5
-1,0
-1,5
-2,0
pression socit civ
dif f renciation
protection env ir o dv eloppement local
relation socit civ
risertion prof es sio
partenariat long ter
sponsoting
accords crits
conf iance f ournisseu
div ersit
normes thiques
image entreprise
motiv ation employ s
relation partenai res
existence report ing
connaissance rf ren
connaissance institu
respect env iro par l
actions sociales et


La premire dimension reflte uniquement la prise en compte des variables
environnementales notamment le dveloppement local, la prservation de lenvironnement.
La seconde dimension quant elle met laccent sur le plan social travers : la confiance
envers les fournisseurs, la rinsertion professionnelle pour ne citer que ceux-l.

2.2.2 Relation entre les pratiques de RSE et la performance
Lhypothse nulle stipule que ladoption dune politique de RSE na aucun impact sur la
performance de lentreprise . Afin de tester cette hypothse, nous avons utilis lanalyse des
corrlations et la rgression multiple.

Tableau n 4 : Test dhypothse
Respect de
lenvironnement
Rinsertion
professionnelle
Dveloppement
local
Confiance fournisseur
et sous-traitant
Performance C = 0,16 P = 0,922 C = 0,237 P = 0,131 C = -0,029 P =
0,856
C = 0,124 P =0,433
R Multiple 0,124 0,241 0,262 0,263
R deux 0,015 0,058 0,069 0,069
R deux
ajust
-0,009 0,010 -0,005 -0,031
F 0,627 1,202 0,936 0,688
Signification 0,433 0,312 0,433 0,605

Lhypothse nulle stipule labsence de corrlation (C = 0). Les rsultats des corrlations
indiquent quil y a absence de corrlation entre les pratiques de RSE (respect de
lenvironnement, rinsertion professionnelle, dveloppement local et la confiance envers les
fournisseurs et sous-traitant) et la performance de lentreprise. Si lon sarrte ces rsultats,
on conclurait que lhypothse est valide. Il convient de tenir compte du rle simultan des
quatre variables de RSE sur la performance et de juger lajustement global.
Ainsi, lanalyse de rgression nous donne un coefficient de corrlation multiple trs faible sur
toutes les dimensions de la responsabilit sociale de lentreprise ainsi que le R deux. La valeur
du F est galement trs faible dans lensemble. Les diffrentes probabilits attaches ces
rsultats sont respectivement de 0,433 ; 0,312 ; 0,433 et 0,605. Ce test nest pas significatif
pour 1 et 44 degrs de libert. Ce rsultat indique que lajustement global nest pas
satisfaisant. Lhypothse dabsence de lien entre les pratiques de RSE et la performance se
12
trouve ainsi valide. Il ressort de cette tude quaucune dimension de la responsabilit sociale
de lentreprise na aucun impact sur la performance de celle-ci. Sil est reconnu que les
entreprises ont de plus en plus recours cet outil, il est par consquent reconnaissable quelle
napporte pas des rsultats court mais moyen et long terme.

Conclusion
Lobjectif de cet article tait dessayer de caractriser les diffrentes pratiques des
entreprises en matire de responsabilit sociale afin de mettre en vidence limpact de ces
pratiques sur la performance de celle-ci.
Une typologie de pratiques des entreprises en matire de RSE comprenant trois catgories
ressort de cette recherche. Les entreprises qui mettent plus laccent sur lenvironnement,
dautres aux aspects conomiques et sociaux. En ce qui concerne la performance de
lentreprise, la rentabilit et la productivit sont les variables qui diffrencient les entreprises
sur ce concept.
Les principaux rsultats montrent que les pratiques de RSE nont aucun impact sur la
performance de lentreprise. Berger Douce (2008) note labsence dun consensus quant au
lien positif entre pratiques responsables et performance financire. Il apparat donc que
lexistence dun impact financier systmatiquement positif de la RSE na pas encore t
tablie dans les recherches acadmiques, bien quil sagisse dune croyance managriale
prgnante (Dejean et Gong, 2004). Gond et Mercier (2006) insistent sur lambigut du lien
entre les pratiques de RSE et la performance financire.

Bibliographie
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1
GRH et Rmunrations
Bouchra REZZOUK
Cadre Administratif,
ENCG de Marrakech, Maroc
rez_bouchra@yahoo.fr

Face la mondialisation, ladministration publique marocaine sest vue obliger de se lancer
dans un norme programme dajustement et de rforme structurelle.
En effet cette rforme a touch tous les piliers de ladministration commenant par la
rnovation technologique (matriel informatique de pointe, logiciels) passant par une
simplification des processus et procdures, et arrivant au dveloppement de la gestion de
llment humain.
Depuis des dcennies, les ressources humaines taient considres comme un cot fixe devant
tre supporter par ladministration publique. Or suite aux instructions de sa Majest le Roi
MOHAMMED VI, le gouvernement a choisie de considrer llment humain comme un
atout quil faut bien valoriser et dvelopper.
Par consquent, la valorisation ou la rmunration des ressources humaines se voie obliger de
passer dun ensemble dlment fixe une rmunration flexible permettant ainsi de
rmunrer la performance et la comptence assurant ainsi plus dquit au travail.
Mais la problmatique qui se pose comment pass dun systme de rmunration rigide et
traditionnel un systme de rmunration flexible se focalisant encore plus sur la
performance et la comptence ? .

1. Les piliers dun systme de rmunration quilibr :
Le systme de rmunration est en quilibre sur trois piliers :
- Le niveau de la masse salariale : exprime la contrainte des quilibres financiers de
lunit. Le versement de salaire constitue le poste le plus important des engagements
financiers des tablissements ; aussi le niveau de la masse salariale constitue-t-il une
variable dcisive de politique financire de lunit. Des rflexions prospectives sur
lvolution de la masse salariale peuvent contribuer clarifier les choix en termes de
dpenses totales consacres aux ressources humaines.
- La comptitivit externe : vivant dans un march de travail mondialis, chaque
tablissement se voit oblig daligner sa rmunration interne avec celle de
lenvironnement externe. Par consquent, pour chaque type de qualification, toute unit
proposant des rmunrations qui qualification gale, savreraient durablement
significativement infrieures ce qui est propos sur le march du travail, sexpose deux
disfonctionnements graves : son recrutement devient trs difficile, et elle aura des
difficults fidliser ses salaris.
- Lquilibre interne : lquilibre des rmunrations au sein de lunit repose sur deux
composantes :
- un sentiment de justice et dquilibre vis--vis des salaires, compte tenu des
responsabilits telles quelles sont ressenties dans lunit.
- le caractre incitatif de la rmunration : elle doit obligatoirement encourager chaque
salari amliorer sa performance.

2. Prsentation du systme de rmunration actuel de ladministration publique :
Le systme de rmunration de ladministration publique est un systme de rmunration
collectif conu essentiellement dans un esprit dquit interne accompagn dun pilotage de la
masse salariale et une veille continue des changements du march externe.
2
Issu dune base rglementaire largie commenant du Dahir, passant par le code du travail, et
le statut du personnel et arrivant aux ordres de services et des notes de services internes.
Le systme de rmunration a subit plusieurs volution passant dune simple formule de
calcul du salaire une grille salariale complexe et une panoplie de primes et indemnits
motivationnelles.



2.1. Rmunration fixe
La rmunration fixe au sein de ladministration publique est obtenue partir dune grille
salariale, qui prsente un salaire garantie relatif au temps travaill appel communment le
salaire horaire, et cela sur la base rglementaire dj cite.

2.2. Variable
Primes et indemnits caractre professionnel
Ces primes faisant partie de la rmunration dite variable, ils visent soit compenser un
rendement apport par le salari, soit compenser des situations de travail particulires.
C'est la rmunration de l'efficacit personnelle lie certaines fonctions, intervenant dans la
mobilisation des salaris en vue d'obtenir un meilleur rendement et des rsultats performants.
Le systme des primes caractre professionnel constitue, de ce fait, l'un des moyens
d'intgrer une "dose" d'individualisation de la rmunration en relation avec le rendement des
salaris et leurs performances.
L'examen des formules et des modalits d'attribution de ces primes permet de ressortir leur
objectif et l'esprit dans lequel elles ont t conues, en ce sens que :
Rmunration fixe
Rmunration globale de
ladministration publique
Rmunration variable
Grille de salaire


Base sur le statut du
personnel et le code de
travail pour avoir un
salaire garanti
Primes et Indemnits
caractre professionnel
Prime de fin
danne (13me

Rcompensent le
rendement

Matrialise la
participation du
personnel la
performance collective


3
- Toutes les formules de calcul de ces primes font intervenir un paramtre d'apprciation
globale de l'activit du salari par sa hirarchie, ou bien un coefficient d'apprciation qui
tient compte de la manire de servir.
- L'intgration de telles variables dans les formules de calcul de ces primes indique
l'importance que revt le rle de l'encadrement en matire de rmunration des salaris en
relation avec leurs rsultats dans le travail.
- Ces primes tant attribues pour rmunrer un travail fourni, les formules de calcul
prvoient un paramtre permettant d'ouvrir droit la prime uniquement pour le nombre de
jours ou de postes travaills pendant le mois. L'intgration de cette variable dans le calcul
de la prime incite les salaris une prsence rgulire et peut ainsi contribuer une
rduction de l'absentisme.
- Les formules de calcul des primes de rendement comportent des variables de mesure du
rendement. Ces dernires constituent un moyen de stimuler la volont du salari mieux
faire et une bonne raison pour rcuprer le maximum de la capacit de travail disponible
notamment chez les salaris qui peuvent aller au del de la norme fixe.

Prime de fin danne (13me mois)
La prime de fin d'anne communment appel le 13me mois constitue un retour individuel
sur la performance de ltablissement permettant ainsi d'intresser les salaris aux rsultats et
la performance collective, ce qui permet de renforcer sa cohsion et son unit.
La prime annuelle reflte de ce fait la relation entre les performances individuelles et
collectives et la rmunration.
Au mme titre que les primes caractre professionnel, la prime de fin d'anne montre
l'importance du rle de la hirarchie en matire de rmunration, travers lapprciation
annuelle matrialise par la notation.
Sous cet angle, elle constitue non seulement un moyen de motivation mais galement un
instrument d'apprciation de la faon dont une personne s'acquitte de son travail et participe
au progrs de ltablissement.

3. Analyse du systme de rmunration actuel de ladministration publique :
Le systme de rmunration de ladministration publique est compos des sous systmes
suivant :
- Sous systme de base
- Sous systme dindividualisation
- Sous systme de la rmunration de la performance collective
- Et un sous systme social

3.1. Le sous systme de base :
Le sous systme de base est compos du salaire de base qui est son tour calcul partir de la
grille de salaire, on constate que ce systme rmunre le niveau du diplme.
4



Limites du sous systme de base
Lanalyse de la grille de salaire laisse prsager les limites suivantes :
- La grille rmunre la fonction quelque soit la manire dont le titulaire la remplit.
- Il n'existe pas de cohrence entre la rmunration du poste occup, les comptences ou les
responsabilits relles des personnes.

3.2. Le sous systme dindividualisation:
Le sous systme dindividualisation est compos de lensemble des primes et indemnits
caractre professionnel et contractuel. Ce sous-systme est venu pour complter les limites
quapportait la grille et de crer de la concurrence entre les salaris.
Les primes sadaptent des conditions de travail particulires une unit, un moment de
son histoire, ceci justifie lextrme diversit de primes verses et lhtrognit de leur
mode de calcul,
Ce sous systmes rmunre donc :
- La nature et le lieu de travail
- Le rendement : illustr par lensemble des primes de rendement
Niveau du diplme
(Niveau hirarchique)
Rmunre
Sous-systme de base

Salaire professionnel
Est bas sur

Est calcul grce
Grille de salaire
5
Nature de travail Rendement
Sous systme dindividualisation
Primes et indemnits caractre
professionnel et contractuel
Compos de lensemble
Rmunrent



Limites du sous systme dindividualisation
Lanalyse du sous systme dindividualisation, nous a permis de dceler les limites
suivantes :
- La volont de mettre en place des primes objectives et quitables (tenant compte des
diffrentes catgories professionnels) a aboutit llaboration de formules de calcul
complexes.
- Absence de systme de mesure de la performance: les primes de rendement rmunrent
les mtiers de la mme manire.
- et puisque la dfinition des paramtres de ces primes prend en considration la mme
logique du systme de base, on constate que toutes les limites du sous systme de base
sont aussi prsentes au niveau du sous systme dindividualisation.

3.3. Le sous systme de rmunration des performances collectives:
Ce systme qui reprsente 17% de la rmunration globale, est bas essentiellement sur le
Prime de Fin dAnne (13me mois) et il rmunre la participation de chaque salari dans la
performance de ltablissement.





3.4. Le sous systme de prvoyance sociale
Le sous systme de prvoyance sociale est compos de lensemble des avantages sociaux.
Sous systme de rmunration des performances collectives
Primes de fin danne (13me mois)
Est bas
Rmunre
La participation de chaque salari
dans la performance de
6



Ce systme se caractrise par le fait quil :
- ne rmunre ni la performance ni le rendement
- Et suite au principe du droit acquis, certaine prime sont maintenues mme selles
ne sont pas justifies dans lenvironnement actuel.

Le tableau suivant rcapitule lensemble des limites recenses lors de lanalyse effectue :

Sous-systme de base Sous-systme
dindividualisation
Sous-systme de
rmunration de
performances collectives
- Rmunre le niveau de
diplme initial de l'agent, son
anciennet.
-Rmunre la fonction quelque
soit la manire dont le titulaire
remplit sa fonction.
- Rmunre les mtiers de la
mme manire
indpendamment de leurs poids
dans ltablissement.
Absence de systme de mesure
de la performance:
les primes de rendement
rmunrent les mtiers de la
mme manire.
La notation des agents dans la
plus part des cas dpend de
lanciennet

Propositions damlioration
Limites dtectes Solutions proposes
- Une grille de salaire qui ne rmunre
que le niveau de diplme initial du
salari et non pas les rsultats obtenu ou
les comptences utilises
- Application dune mthode de pese et
rmunration capable de proposer une
grille salariale qui permet de rmunrer
et peser les comptences, le diplme.
- La grille et les primes de rendement
rmunrent les mtiers de la mme
manire indpendamment de leurs poids
dans lentreprise.
- Etablir une pese et classification des
mtiers de lentreprise et la prendre en
considration lors de llaboration de la
grille salariale
- Absence de systme de mesure de la
performance
- Faire une pese objective des
performances
- La notation des agents dans la plus part
des cas dpond de lanciennet
- Etablir un systme dvaluation objectif
des agents ncessaire pour prohiber
labonnement une note.

Lanalyse des sous systmes de rmunration nous a permis de dtecter un ensemble de
limites qui affectent lquilibre global dun systme de rmunration quitable.
Par consquent, il est opportun de faire appel dautre mthode de rmunration qui value le
poste en prenant en considration de nouveaux critres de rmunration (Comptence,
performance) sans oublier le critre de rmunration actuels (niveau du diplme).
7
4. Mthodes de rmunration :

Les mthodes de pese ou dvaluation passent par les tapes suivantes :



Lvaluation des potes consiste dterminer leur importance relative dans la structure, cest
dire de les situer les uns par rapport aux autres en fonction de leurs exigences dune part, et de
leur contribution la ralisation des objectifs de lorganisation dautre part.

Lobjectif au terme de lvaluation est dattribuer chaque poste un certain nombre de points
afin de pouvoir les classer et leur affecter la rmunration adquate. En effet pour les classer
et les rmunrer, il existe deux mthodes de pese : la premire est directe alors que la
deuxime est par critre.

4.1. La pese directe :
Description :
La pese directe est lie au temps dacquisition de la comptence et son degr de
complexit, elle peut tre qualitative ou quantitative.
Elle consiste utiliser directement un niveau demploi pour en dduire un niveau de
difficult.
Cette mthode repose sur le classement des postes les uns par rapport aux autres, de faon
obtenir une liste hirarchique des postes dans leur ensemble.
En effet, lapplication de cette mthode ncessite que :
- les emplois soient regroups en familles professionnelles;
- lintrieure de chaque famille, on tablit la liste des emplois et des
comptences concerns qui sont classs ensuite en ordre croissant de difficult ;
- pour chaque type demploi ou de comptences, on attribue un coefficient
hirarchique un niveau de difficult donn auquel on fait correspondre une
rmunration.

Exemple de mthode de pese directe : La mthode Daniels
La mthode Daniels permet de calculer un score comptences , qui permet de situer la
personne sur une plage de rmunration (avec un mini et un maxi) constitue partir dune
grille.

Grille de salaire propose par Daniels :
Echelles salariales segmentes (DH)
[V -Z[ Zone dexcellence
8
- Prestation exceptionnelle constante
- Grande implication constante
- Donne lexemple dans de nombreuses comptences critiques, il est
fort partout
[Z Y[ Zone cible march
- Maitrise totale des responsabilits attribues
- Prestations qui rependent ou dpassent constamment les attentes
- Efficace dans la plupart des comptences critique
[X-Y] Zone dveloppement
- Salari rcemment embauch ou promu
- Qualification essentielle pour une fonction
- Nombreuses opportunit de dveloppement

4.2. La pese par critres :
Description :
La pese par critre est lie une pese de la fonction selon la valeur des comptences. Elle
repose sur lidentification de facteurs ou de critres utiles au bon fonctionnement des postes.
Chaque critre est alors class en degr dexigence ou de difficult correspondant un certain
nombre de points qui lui sont attribus.

Exemple de mthode de pese par critres : Mthode HAY
Dorigine amricaine, la mthode Hay est une mthode dite analytique.
Les mthodes analytiques ont toutes un point commun : elles sappuient sur des critres
dfinis au pralable. Dans la mthode Hay, on parle de facteurs dvaluation savoir :
comptence, finalit et initiative cratrice.
La dfinition de lemploi en fonction des diffrents facteurs permettra une cotation de
lemploi : lemploi va tre cot par attribution de points aux diffrents facteurs dvaluation
de lemploi. Un revenu de base est associ au nombre de points.
Cette mthode permet alors la mise en place dune rmunration adapte lemploi, mais pas
seulement puisque la mthode, par le biais de comparaisons entre les diffrents emplois,
permettra de mettre en place une politique cohrente de rmunration axe sur limportance
relative des diffrents facteurs pris en compte.

5. Proposition de structure dvaluation adapt notre administration :
La mthode de pes doit prendre en considration aussi bien les critres de base actuelles: le
diplme que les nouvelles notions: la comptence et la performance et qui permet de
rmunrer les performances individuelles.

5.1. Phase 1 : Evaluation des postes (job grading):
Notre objectif est de faire une pese du poste par rapport la famille demploie et sous
famille demploi.
La pese des familles demploi :
La notation des familles demploi dpendra de limportance de chaque famille demploi pour
ladministration.

La pese des sous familles demploi :
La notation des sous familles demploi dpendra de limportance de chaque sous-famille
demploi pour la famille demploi auquel elle appartient.

La pese dun emploi = note de famille demploi + note de sous famille demploi

9
La pese du poste :
La pese du poste nous permettra de calculer dune part le poids du poste par rapport aux
familles et sous familles demploi, et daffecter dautre part un niveau hirarchique qui
dpendra du diplme, des comptences et la contribution du poste.
Et cela dans le but de ne pas prendre comme critre dterminant le diplme, mais de donner
la comptence une importance dans la fixation du niveau hirarchique.





Le schma suivant permettra de prsenter, les sous critres utiliss dans lidentification de la
note qui indique le poids du poste et lui donne la rmunration correspondante au niveau de
la grille de salaire.




Evaluation du poste
Diplme Comptences
Niveau hirarchique
Contribution du poste
Note

Critres de pese
Diplme

Appliquer une
pondration qui
dtermine
limportance du
diplme pour le poste
Comptences
Connaissance
Management
Relations
humaines
Contribution du poste
Rsolution de problmes Responsabilit
Importance des
problmes
Niveau de
complexit des
tches
Latitude
daction
Ampleur du
champ
daction
Impact sur le
champ
daction
10
En effet, notre pese du poste est calcule en faisant une pese des critres prsents ci-
dessus. Cette pese se matrialise par une sommation des pondrations de chaque critre avec
un facteur multiplicatif qui indique limportance de chaque sous facteur.

La pese du diplme :
La pese du diplme est faite sur la base dune grille de notation qui attribue chaque
diplme une notation. Cette dernire est multiplie par une pondration qui mesure
limportance que revt le diplme pour un poste.

La pese des comptences :
La pese des comptences est calcule sur la base dune pondration faite entre les sous
facteurs de comptence (Connaissance, management et relation humaine).
Note de la comptence = (K
1
* note moyenne connaissances) + (K
2
* note moyenne relation
humaine) + (K
3
* note moyenne management)

Sachant que les coefficients K
1
, K
2
et K
3
sont des coefficients de pondration qui indiquent
limportance de chaque sous facteur.

La pese de la contribution du poste :
Cette pese est calcule sur la base dune sommation de ses sous facteurs pondrs par
rapport limportance de chaque facteur.
Note de la contribution du poste = (K
1
* note moyenne Rsolution du problme) +(K
2
*
note moyenne Responsabilit
Sachant que les coefficients K
1
et K
2
sont des coefficients de pondration qui indiquent
limportance de chaque sous facteur.

Ainsi la note de poste est calcule comme suit :
Note = Coefficient de majoration * [(note emploi + (Pondration du diplme * note du
diplme) + (Pondration de la comptence * note de la comptence) + (Pondration de la
contribution du poste * note de la contribution du poste)]

5.3. Phase 2 : Elaboration de la grille de salaire (Reward Model)
La juxtaposition de la grille de salaire issu de la mthode Hay et la grille salariale actuelle de
notre administration nous permet de proposer la grille suivante :
Echelle Degr de
qualification
Notations Salaire Min
DH/Heure
Salaire
Mdian
DH/Heure
Salaire Max
DH/heure
Echelle 1 Dbutant [A,B[
.. Spcialis [B,C[
..
Professionnel [C,D[
..
Qualifi [D,E[
Echelle n Expert [E, F[
11
5.3. Phase 3 : Evaluation de la performance et du rendement :
Lapprciation de la performance annuelle peut tre sur la base dune notation sur la base
dun entretien dvaluation annuel que le suprieur hirarchique entreprend directement avec
son collaborateur, dans le but dapprcier les objectifs annuels dj fixs lors de lentretien
annuel prcdant et la fixation des objectifs de lanne suivante.
En guise de conclusion, on peut dire que ladministration publique connait dimportants
changements, et la gestion de son capital humain doit tre capable de suivre ces changements
do limportance dadopter une politique de rmunration capable de reflter ses objectifs
stratgiques.
Le systme actuel de rmunration est centr sur le poste, le statut, lanciennet (logique de
poste) et pas du tout sur les comptences existantes et utilisables des personnes (logique de
comptence).
Lapproche consistait rmunrer le personnel sur la base du poste occup et dont la
connotation habituelle et celle de lorganisation taylorienne ne serait plus adapte aux
volutions du monde du travail, o le capital humain est plus que jamais considr comme
source davantages comptitifs.
Des modles alternatifs de rmunration rpondant une administration plus flexible et plus
productive sont dfinies comme des systmes dans les quels les individus peuvent tre
rmunrs pour le nombre et le type de comptences utilises ou dveloppes ainsi que leurs
importances en interne et en externe, et ceci malgr les difficults qui peuvent tre
rencontres.
En effet, il est important de dire le plus clairement possible, tout en respectant les personnes,
pourquoi elles ont ou nont pas daugmentation et quest-ce qui justifie leur niveau de salaire.
Cela demande de la part des encadrants, quel que soit leur niveau, un savoir-faire managrial,
le sens de la justice (transparence, sincrit, honntet) et du courage (ne rien laisser dans
lombre, en particulier les points difficiles).
Il est noter que toutes les contributions, toutes les comptences et tous les comportements
nont pas systmatiquement une contrepartie montaire dans lentreprise et plus forte raison
hors de lentreprise.

Bibliographie :
Douillet Albert & Pierson Jean-Claude, Les Techniques Modernes de rmunration ,
Edition Chotard et associs diteurs, 1972
Dubois Jacques, Les salaires , Les Editions dOrganisation, 1986
Guerrero Sylvie, Les outils des RH , Editions Dunod 2004
http://www.miroirsocial.com/actualite/fortis-au-c-ur-de-la-methode-hay
http://www.miroirsocial.com/uploads/documents/DossierM__thodeHay.pdf
Lautier Guy, Les Rmunrations: politiques et systmes de salaires, intressement ,
Editions Maxima 1993
Martory Bernard & Crozet Daniel, Gestion des ressources humaines , Edition Dunod
2005
Sire Bruno, Gestion stratgique des rmunrations , avec Philippe David, Editions
liaisons 1993.
Van Beirendonck Lou, Tous comptents ! Le management des comptences dans
l'entreprise , Edition De Boeck Universit 2006
Weiss Dimitri, Les ressources humaines , Edition: dOrganisation 1999

Culture et Management en Algrie
Comment la culture des Algriens influence
la gestion des ressources humaines

Smal SEGHIR
Consultant
seghirsmail@yahoo.com

Introduction
Aujourdhui, notamment aprs les travaux de Geert Hofstede, on comprend mieux comment
la culture
1
des groupes humains peut influencer la faon de grer les hommes au travail pour
accroitre leurs performances. La reconnaissance du fait culturel dans le management des
hommes et des organisations traduit aussi la fin de la croyance en un one best way dans les
mthodes de management, souvent dorigine anglo-saxonne. Les travaux de Geert Hofstede
2

- et ceux des autres chercheurs qui ont investi ce champ dinvestigation - permettent
aujourdhui de typifier assez bien les modles de management qui sadaptent le mieux aux
cultures des pays dans lesquels ce type de recherches ont pu tre menes. Au dbut des annes
90, une recherche similaire a t conduite en Algrie sur ce mme thme pour apprcier les
consquences des valeurs culturelles des Algriens sur la faon de grer les hommes et les
organisations
3
. Base sur une vaste enqute nationale qui a touch plus de mille salaris,
reprsentant un chantillon complet du contexte socio-conomique de lAlgrie, cette
recherche a rvl un profond hiatus entre les attentes culturelles des salaris algriens et les
rponses organisationnelles et managriales que les entreprises leur ont offertes jusque l. Ce
qui explique en grande partie le faible niveau de productivit des entreprises algriennes.
Surtout, ltude a rvl les ressorts fondamentaux sur lesquels les managers devraient
sappuyer pour motiver plus efficacement leurs collaborateurs. Et de faon encore plus
marquante, les rsultats de ltude ouvrent une voie originale pour btir un modle de
management qui rpond mieux aux attentes des Algriens au travail ; tout en assurant les
meilleures conditions pour produire de la performance.

1. Ltude a rvl que le socle culturel des Algriens est loin des strotypes
gnralement admis.
Malgr le travail pionnier quIbn Khaldoun - le grand prcurseur de la sociologie moderne - a
ralis au 14
me
sicle sur la sociologie des populations maghrbines, il est paradoxal que

1
Par culture il faut entendre la manire de penser, de sentir et de ragir dun groupe humain, surtout acquise
et transmise par des symboles, et qui reprsente son identit spcifique ; elle inclut les objets concrets produits
par le groupe. Le cur de la culture est constitu dides traditionnelles (drives et slectionnes par lhistoire)
et des valeurs qui leur sont attaches (C. Kluckhohn). Ou, plus simplement, la culture cest la
programmation mentale collective de lesprit humain qui permet de distinguer les membres dune catgorie
dhommes par rapport une autre (Geert Hofstede).
2
Geert Hofstede, Cultures Consequence : International Differences in Work-Related Values, Sage Publication,
Beverly Hill, 1980 ; Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad?
Organizational Dynamics, summer 1980; Culture and Organizations: Software of the Mind, Mc Graw-Hill,
1991.
3
Ltude a t mene en 1993 par lEntreprise Nationale dOrganisation et dInformation (ENORI), alors un
bureau de conseil en management et de services informatiques. Lenqute sur le terrain a t ralise avec le
concours du cabinet canadien de sondage et de marketing Lger Marketing. La coordination scientifique de
ltude a t confie au professeur Daniel Mercure, chef du dpartement Sociologie lUniversit Laval
(Qubec). En 1997, les rsultats de ltude ont fait lobjet dun ouvrage Culture & Gestion en Algrie, publi
chez LHarmattan avec une prface de Renaud Sainsaulieu, avec Smal Seghir comme un des coauteurs.
Louvrage a t rdit en 2006 en Algrie aux ditions de lAnep, augmente dune postface de Smal Seghir.
2
depuis lon dispose de si peu de matriaux scientifiques sur ce qui caractrise vritablement
les Algriens au plan culturel. Cest ce qui fait quaujourdhui on na que des apprciations
globalisantes, assimilant trop facilement la culture des Algriens celles daires culturelles
plus larges. Ce qui conduit parfois des approximations fallacieuses sur les prdispositions
culturelles des Algriens au travail.

Lenqute Culture et Management mene par Enori a montr, au contraire, que les
Algriens partagent des valeurs culturelles spcifiques, parfois fort loignes de certains
strotypes gnralement admis. Pour apprcier le socle culturel des Algriens, nous nous
sommes inspirs de la typologie de Kluckohn et Strodtbeck
4
dans la confection de la premire
partie du questionnaire de lenqute.

Lanalyse des rsultats de ltude a en effet livr des rponses substantiellement loignes des
visions gnralement donnes sur la culture de la socit algrienne. Ainsi, concernant leur
rapport au temps, et mme si lenqute montre que les Algriens ont du mal se projeter dans
lavenir avec un empan temporel relativement court, leur attitude au temps est de type
tapiste ; cest--dire, une attitude loin du fatalisme mais plutt marque par la tendance
dcouper le temps en phases lies des objectifs dtermins.
Concernant leur orientation vis--vis de laction, et bien quils nexpriment pas une culture
du faire, quen rencontre davantage dans les pays nordiques et anglo-saxons, les Algriens
expriment plutt une attitude de contrle assez forte. Ils ne sont pas du tout dans la culture
de ltre, quon rencontre plus souvent dans les pays sub-sahariens, par exemple.
Quant leur attitude vis--vis de la nature humaine, elle rvle une vision fortement optimiste
sur la possibilit dagir sur le comportement des hommes.

Enfin, chez les Algriens, lespace public est trs largement privilgi par rapport lespace
priv. Ce qui dmontre que lAlgrien est loin davoir pous des valeurs dindividualisme
qui lauraient rendu indiffrent lautre. Il demeure, au contraire, fortement communautaire.

RAPPORTS AU TEMPS
Orientation lgard de lAvenir
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40
Refus
Ne sait pas
Fataliste
Prvoyant
Possibiliste
tapiste
0,1%
1,8%
8,8%
24,7%
29,3%
35,3

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Refus
Ne sait pas
tre
Faire
Contrle
0,0%
1,0%
17,8%
25,4%
55,8%
RAPPORTS LACTION


4
F. R. Kluckhohn & F. L. Strodtbeck, Variations in Value Orientations, Row Petersen, New York, 1961.
3
RAPPORTS LA NATURE HUMAINE
0,1%
60,0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Refus
Ne sait pas
Les hommes ne peuvent
pas tre changs
Il est difficile
de changer les hommes
Il est toujours possible
de changer les hommes
21,6%
16,2%
2,1%

RAPPORTS LESPACE
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Refus
Ne sait pas
Priv
Public
0,0%
0,9%
17,4%
81,6%

En conclusion, ltude montre clairement que les Algriens ne baignent pas dans une culture
de fatalisme ; un fatalisme attribu trop facilement une interprtation errone de la culture
islamique. Au contraire, cest une socit ouverte sur le progrs et capable daccepter des
transformations dans lorganisation des relations entres les hommes.
Comme nous le verrons dans la suite de lexpos des rsultats de ltude, le socle culturel
algrien ainsi mis en relief dtermine de faon forte les attitudes des Algriens vis--vis du
travail organis ; et devrait influencer les mthodes de management qui auraient plus de
chance de susciter la performance chez les salaris et les organisations qui les emploient.

2. Dans le rfrentiel de Geert Hofstede, lAlgrie occupe une position tout fait
originale, se distinguant nettement daires culturelles apparemment proches.
Geert Hofstede a propos quatre dimensions dites structurantes pour apprcier linfluence
de la culture sur le mode de management des hommes et des organisations : i)la distance
hirarchique, qui mesure le statut plus ou moins lev que lon accorde au chef ; ii)le
sentiment communautaire versus lindividualisme ; iii)le contrle de lincertitude, qui mesure
le degr dacceptation du risque vis--vis de lavenir iv)le rapport masculinit/fminit, qui
mesure la prdominance des valeurs dites masculines (force, russite) sur les valeurs
dites fminines (recherche de lharmonie, importance des relations sociales) dans une
socit donne.

Si ltude a confirm que la socit algrienne reste fortement domine par les valeurs dites
masculines, en revanche les rsultats pour les trois autres dimensions ntaient absolument
pas prvisibles. Les mesures ralises montrent en effet que les Algriens restent
profondment communautaires, et ne sont pas devenus individualistes comme des impressions
fugaces pouvaient le faire croire. Concernant la distance hirarchique, les Algriens se situent
une valeur moyenne : les chefs ne sont pas placs sur un pidestal mais ne sont pas pour
autant considrs comme les gaux de leurs collaborateurs. Enfin, ltude montre de faon
assez surprenante que les Algriens ont un trs fort contrle de lincertitude, un des plus
levs au monde. Ce qui dnote une attitude forte dvitement des risques qui peut se rvler
un frein majeur au changement.


4
Communaut/Individualit Masculinit/Fminit
Distance hirarchique Contrle de lincertitude
7,2 8,01
5,36 8,60
LES QUATRE DIMENSIONS STRUCTURANTES DE GEERT
HOFSTEDE CHEZ LES SALARIS ALGRIENS
(sur une chelle de 1 10)


Ces rsultats sont, cependant, parfaitement cohrents avec les constituants du socle culturel
algrien tels quils ont pu tre mis en relief. Ce qui montre que ltude ENORI a pu
vritablement toucher les fondements profonds de la culture des Algriens.

Comme le rfrentiel de Geert Hofstede utilis dans ltude ENORI est celui-l mme qui a
t utilis dans diffrents pays, ses rsultats permettent donc de situer les Algriens par
rapport dautres zones culturelles.


ITA
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
USA
HOL
CAN
BEL
FRA
DAN
SUE
NOR
AUT ISR
ESP
JPN
IND
ARA
BRE
TUR
GRE
JAM
Algrie
POR
MEX PHI
CHL
THA
TAI
COL
SIN
EQA
GUA
Distance hirarchique
M
e
n
t
a
l
i
t

c
o
m
m
u
n
a
u
t
a
i
r
e
courte grande
f
a
i
b
l
e
f
o
r
t
e
GBR
MAL COR
Distance Hirarchique Moyenne et Forte
Mentalit Communautaire



DAN
SUE
GBR
NZL USA
CAN
NOR
HOL
FIN
SUI
AUT
ISR
HOK
IND
AFS
FRA
THA PAK
ITA
ARG
ARA
MEX
GUA
BRE COL
TUR
CHL
0
20
40
60
80
100
120
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
COR ESP
JPN
Algrie
Distance hirarchique courte grande
C
o
n
t
r

l
e

d
e

l

i
n
c
e
r
t
i
t
u
d
e
f
a
i
b
l
e
f
o
r
t
Un Degr de Contrle de lIncertitude
parmi les Plus levs au Monde !
POR
GRE


5
2
0
20
40
60
80
100
120
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
SIN
DAN
SUE
NOR
JAM
HOK
GBR
MAL
CAN
PHI IND
USA
AFS NZL
SUI
ALL
EQA
ITA
AUT
MEX
JPN
ARG
BEL
COL
FIN
THA
TAI
ARA
PAK
CHL
TUR
ISR
FRA
ESP
GRE
POR
GUA
URU
Algrie
Masculinit masculinit fminit
C
o
n
t
r

l
e

d
e

l

i
n
c
e
r
t
i
t
u
d
e
f
a
i
b
l
e
f
o
r
t
Coupl une Masculinit leve


La comparaison des dimensions structurantes des
salaris algriens avec celles des salaris dautres
pays permet de situer lAlgrie dans une position
originale, loin des pays anglo-saxons et
nordiques, assez distincte de la France et des pays
arabes du Moyen-Orient et une proximit
surprenante avec le Japon et autres pays du Sud-
est asiatique.


En plus du fait quils expliquent les difficults quon rencontre parfois dans limplantation de
certaines mthodes ou doutils de management dorigine anglo-saxonne dans les entreprises
algriennes, ces rsultats donnent surtout des pistes utiles pour envisager de faon mieux
assure les relations entre les Algriens et leurs partenaires trangers dans des initiatives de
coopration, si ce nest au moins dans la conduite des ngociations avec ces derniers.

3. La mesure des facteurs de motivation au travail a rvl dautres rsultats qui
contredisent fortement les impressions trop rapides sur lattitude des salaris algriens.
Dans le questionnaire administr aux salaris sonds, nous avons fait figurer un certain
nombre de questions pour pouvoir tablir la pyramide de Maslow
5
des salaris algriens.
Lanalyse des rsultats a permis de montrer que la hirarchie canonique de Maslow tait
substantiellement modifie chez ces derniers. Ce qui constitue une dmonstration frappante
du caractre globalisant, et donc forcment difficile gnraliser sans prcaution, de certaines
thories de la sociologie du travail qui ignorent la culture des hommes.

En particulier, dans leur grande majorit, les salaris algriens placent le besoin de scurit
comme besoin premier ; vient ensuite le besoin dappartenance ; ensuite lactualisation et le
besoin destime et de considration ; les besoins physiologiques, qui viennent en premier dans
lchelle canonique de Maslow, viennent seulement en dernire position chez les salaris
algriens.

10 = le plus important ; 0 = le moins important
Sur lchelle de Maslow, les Salaris Algriens
placent en Premier le Besoin de Scurit
Scurit
(9.36)
Appartenance
(9.34)
Actualisation de soi
(9.20)
Estime de soi &
considration
(8.99)
Besoins
physiologiques
(8.79)


5
A. H. Maslow, Motivation and Personality, New York, Harper and Row, 1954.
6
Si lon se rfre au socle culturel algrien, marqu par une forte orientation de type contrle et
dvitement du risque, il nest pas surprenant que le besoin de scurit vienne en premier dans
lchelle de Maslow. Lorientation communautaire explique de la mme faon pourquoi le
besoin dappartenance chez les salaris algriens est aussi fort et vient en deuxime position
dans la hirarchie des besoins.

En plus de la hirarchie de Maslow, nous avons utilis dautres mesures pour apprcier les
dterminants de la motivation des Algriens au travail. Nous avons ainsi pu mesurer les
facteurs dits de satisfaction au travail
6
que privilgient les salaris algriens.

Chez ces derniers, ce sont les facteurs dit intrinsques la tche (cest--dire, le plaisir de
faire un travail intressant) qui prdominent sur les facteurs dits extrinsques (salaires,
avancement, notorit, etc.). Les aspects sociaux (solidarit, limportance de se sentir membre
dune large communaut) viennent, toutefois, en premier, rvlant encore une fois le sens
communautaire lev des Algriens.

Aspects
sociaux
(9.30)
Facteurs intrinsques
la tche
(8.87)
Autonomie au travail
(8.76)
Facteurs extrinsques la tche
(8.57)
10 = le plus important ; 0 = le moins important
Chez les salaris algriens, les facteurs
intrinsques la tche lemportent sur les facteurs
extrinsques


Enfin, nous avons utilis une troisime mesure qui met en lumire les formes dorientation au
travail
7
des salaris algriens. Celle-l confirme la prdominance des facteurs intrinsques la
tche en mettant au premier plan une orientation de type expressif qui traduit pratiquement
le mme type dattitude.
Expressif
(1.81)
Instrumental
(2.45)
Carririste
(2.73)
Solidariste
(2.99)
1 = le plus important ; 4 = le moins important
Cest la forme dorientation de type expressif qui
prdomine chez les salaris algriens



6
V. Larouche, Inventaire de la satisfaction au travail, Montral, Universit de Montral, 1976.
7
John Goldthorpe, The Affluent Worker, Cambridge, Cambridge University Press, 1968.
7
Ces deux dernires mesures privilgiant fortement les facteurs de satisfaction dites
extrinsques la tche, dune part, et une forme dorientation dite expressive, dautre
part, rvlent donc une attitude trs positive des Algriens vis--vis du travail. Elles
dmontrent en effet que les Algriens tirent dabord leur satisfaction de la tche quon leur
confie, pour autant que le cadre relationnel mis en place dans lorganisation satisfasse leurs
autres attentes. Ce qui contredit totalement certains strotypes parfois colports sur la
prtendue reluctance des algriens au travail. Ainsi, on a l, lvidence, un gisement de
productivit exceptionnellement lev qui ne demande qu tre exploit.

4. Le mode dorganisation attendu par les salaris algriens est directement oppos au
modle dorganisation dominant dans les entreprises algriennes.
Pour apprcier les attentes des salaris algriens quant au mode dorganisation du travail,
nous avons retenu quatre dimensions : la taille souhaite des entreprises, les modes de
communication privilgier (lcrit par rapport loral), le degr de prcision des tches
confies aux salaris (formalisation des rles) et le niveau de centralisation/dcentralisation
des dcisions.

Lanalyse des rsultats du sondage montre de faon trs nette que les salaris algriens
souhaitent travailler dans les entreprises plutt petites. En matire de communication, loral
est trs largement prfr par rapport lcrit. Alors quen mme temps, ils souhaitent que
leurs fonctions leur soient prcisment fixes (mais pas uniquement par crit !). Enfin, ils
souhaitent un niveau de centralisation des dcisions plutt moyen.

L encore, on saperoit que ces rsultats sont trs cohrents avec les valeurs culturelles des
Algriens. Le souhait de travailler dans des organisations plutt petites et la prfrence pour
loral expriment srement le sentiment communautaire fort des Algriens ; alors que les
grandes organisations leur paraissent plus anonymes, favorisant peu les relations humaines.
Le degr lev de formalisation des rles parat cohrent avec leur orientation extrinsque du
travail. Enfin, le niveau moyen de centralisation/dcentralisation des dcisions est corrl
avec la distance hirarchique moyenne exprime par les salaris algriens.

Or, quand on observe les modes dorganisation qui prdominent aujourdhui dans les
entreprises algriennes, on saperoit quils sont exactement loppos des attentes des
salaris !

Taille : 4.01
Centralisation des dcisions : 6.31
Formalisation des rles : 90.1
crit = 2.35
Le modle organisationnel souhait par les salaris
algriens est trs typ

et se situe lexact oppos du modle
bureaucratique ambiant !
Modle souhait
Modle prvalent


Lhritage de lancien systme bureaucratique franais, coupl quarante annes de pratiques
organisationnelles de type socialiste, expliquent srement la survivance dans lentreprise
algrienne dun mode dorganisation et dun style de management marqus par un formalisme
8
trs fort (notamment par un recours inconsidr de lcrit par rapport loral), par une
centralisation leve des dcisions et par la prfrence de la grande taille pour les entreprises.

Il nest donc pas surprenant que les salaris algriens ne se reconnaissant pas dans ce mode
dorganisation et ne ny trouvent pas les meilleures conditions pour spanouir et produire de
la performance.

5. Les attentes des salaris algriens vis--vis du chef sont exceptionnellement leves.
Questionns sur les qualits du chef idal, les salaris algriens expriment des attentes
extrmement leves : les scores donns pour les principales qualits dpassent toujours le
taux de 80 % des rponses !

lvidence, cest le profil dun chef parfait que souhaitent les salaris algriens. Avec
souvent la dsinvolture quon met dans la dsignation des chefs dans lentreprise algrienne,
on comprend mieux le dfaut de crdibilit dont souffrent souvent les managers auprs de
leurs collaborateurs.

82,5%
84,4%
86,1%
86,7%
91,0%
91,0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Il est un bon animateur qui
consulte ses employs et met en
application les suggestions du
groupe
Il indique clairement aux
employs ce qui doit tre fait, ce
quil attend deux
Il est facile d'approche. A
lcoute de ses employs, il les
traite comme ses gaux et se
proccupe de leur bien-tre
Il possde un haut niveau de
comptence technique, une forte
expertise
Il transmet ses connaissances et
contribue former ses employs
afin quil puisse atteindre un bon
rendement
Il est quitable et sait
reconnatre les qualits et les
mrites de chacun de ses
employs
Les Qualits dun Chef Juges Trs Importantes par les Salaris
Algriens


tre chef dans les entreprises algriennes apparat ainsi comme un rle particulirement
difficile par rapport ce quon peut observer dans dautres pays. Aussi, leur slection et leur
prparation leur rle de manager devra tre une proccupation majeure dans les entreprises
algriennes. En particulier, comme nous le verrons plus loin, les qualits interactionnistes des
chefs devront requrir une grande attention dans le choix des chefs.
Questionns sur les critres les plus importants pour nommer les chefs, les salaris algriens
privilgient la formation technique (diplme universitaire) et lexprience du mtier. Cest l
un souhait qui est tout fait corrl avec la notion de Malem, un terme populaire que les
Algriens utilisent souvent pour dsigner le chef crdible
8
; et qui traduit de la part des
Algriens le besoin davoir des chefs auprs desquels ils apprennent leur mtier.

En revanche, ni le sexe, ni lge ne constituent pour les salaris algriens des critres
dterminants dans la nomination des chefs. Une attitude qui, ici, les diffrentie nettement des
pays asiatiques, par exemple.

8
Malem, au sens littral, veut dire matre ou lenseignant dans larabe algrien.
9

11,1%
10,3%
8,7%
4,7%
20,0%
21,4%
21,6%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Dfendre et protger les
intrts des employs
Reconnatre les
comptences de chacun
Son anciennet dans
l'entreprise
Un ge avanc
(plus de la quarantaine)
tre une personne de
sexe masculin
Sa comptence
technique ; son expertise
Avoir un diplme
universitaire
Distribution des Critres de Nomination
des Chefs pour les Salaris Algriens


Les qualits interactionnistes des chefs sont particulirement critiques dans le traitement des
conflits. Aussi, avons-nous voulu savoir quels sont les modes de rglement des conflits que
privilgient les salaris algriens.
.
0,1%
0,8%
4,2%
4,6%
7,0%
8,9%
11,4%
63,0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Refus
Ne sait pas
Faire appel une personne de
confiance qui nest pas implique
dans le conflit
Faire appel un suprieur
immdiat
Accepter la dcision du chef
puisque c'est lui qui reprsente
lautorit
Faire appel un comit qui a
pleine autorit
S'en remettre des rgles
uniformes et qui prvoient toutes
les situations
Avoir une discussion franche et
directe avec le chef et ngocier une
solution
Mode de rglement privilgi par les salaris algriens dans le cas dun
conflit majeur entre employs et chefs


De faon, extrmement forte plus de 63 % des rpondants cest la discussion franche et
directe avec le chef qui est privilgie. Or, cest l un moyen rarement utilis dans les
entreprises algriennes pour rgler les conflits ! Un constat qui dmontre encore une fois le
hiatus qui existe entre les attentes des salaris et les styles de management utiliss jusque l
dans lentreprise algrienne.

En ralit, de faon synthtique, les salaris algriens souhaitent avoir des chefs qui ont une
double qualit : tre comptents techniquement et, en mme temps, sensibles aux relations
humaines comme le montrent encore les rsultats ci-dessous :
10
Trois critres principaux devront tre pris en
considration pour la nomination des chefs
Qualits dcoute et de
reconnaissance des comptences
de chacun
(3.60)
Comptence technique
et expertise
(3.38)
Diplme
universitaire
(3.04)
Attributs de
comptence
Attributs
interactionnistes
1 = le plus important ; 7 ) le moins important

Il apparat ainsi que la question du leadership pose un vrai problme dans lentreprise
algrienne. Dune part, les attentes des salaris sont trs leves lendroit des chefs ; de
lautre, les chefs sont gnralement choisis sans avoir les attributs de comptence et
interactionnistes qui sont plbiscits par les salaris. Cest ce qui fait que nous avons affaire
en Algrie un vritable problme de crdibilit des chefs ; avec les consquences videntes
sur la motivation de leurs collaborateurs et sur la productivit. Il y a l un autre challenge pour
lentreprise algrienne de devoir investir beaucoup dans la slection et la prparation des
chefs ; et cela, tous les niveaux de lorganisation, pas seulement au top de lorganisation.

6. Le style de management souhait clive nettement la direction et lexcution dans
lentreprise algrienne.
Jusque l, lanalyse des rponses au questionnaire de lenqute na pas montr de diffrences
trop marques entre les diffrentes catgories retenues dans lchantillon reprsentatif des
1000 salaris sonds : direction/excution, hommes/femmes, salaris juniors/salaris seniors,
niveau dinstruction, secteur conomique, public/priv, rgions Au contraire, nous avons
observ une convergence tonnante dans les rponses ; ce qui renforce encore plus la validit
des conclusions tires pour lensemble des salaris algriens.
En revanche, concernant le style de management, ltude a permis de mettre en relief un
vritable clivage entre les prfrences de la direction et des cadres suprieurs, dune part ; et
de lexcution et des sans diplme, dautre part.
Nous inspirant de la typologie de Blake et Mouton sur les styles de management, nous avons
pu tablir que les cadres suprieurs et la direction prfrent nettement le style Participatif-
Performant ; alors que lexcution favorise le style Prescriptif-Social. lvidence, aucune
entreprise ne peut se permettre dadopter deux styles de managements concurrents.

46,9% 25,6%
Direction
Universitaires
Excution
Aucun
diplme
(Non significatif)
(Non significatif)
Laisser-faire
Social
25,9%
25,1%
41,0%
53,5%
Direction
Universitaires
Excution
Aucun
diplme
Les universitaires privilgient le style Laisser-
faire alors que les sans diplmes sont favorables
au style Social


57,0%
55,9%
36,9%
34,7%
38,2%
Direction
Universitaires
Excution
Aucun
diplme
Primaire
Participatif - Performant
Prescriptif
39,9%
41,3%
52,7%
60,7%
Direction
Universitaires
Excution
Aucun
diplme
Les cadres et les universitaires privilgient le style
Participatif-Performant alors que les sans diplmes
et lExcution sont favorables au style Prescriptif


11
On a donc l un autre challenge pour lentreprise algrienne. Pour le relever, le management
devra inventer un style propre, adapt au contexte particulier de lentreprise. Mais dans tous
les cas, le changement devra tre conduit par des chefs dont le profil correspond le mieux aux
attentes des salaris algriens ; cest--dire, des chefs crdibles et capables de beaucoup
couter. En dfinitive, de vrais leaders.

7. Un modle original, adapt au contexte culturel des Algriens, merge qui donne des
pistes solides pour orienter les politiques des ressources humaines vers latteinte de plus
de performances dans les entreprises.
Ce qui est le plus frappant dans les rsultats de ltude Culture et Management cest quils
sont trs cohrents entre eux. Comme lillustre le schma de la page suivante, on a affaire un
puzzle dont les diffrentes pices sont parfaitement imbriques entre elles. Cette remarquable
cohrence suggre que lon est en prsence dun vritable modle qui devrait inspirer
fortement les politiques de ressources humaines en Algrie.

Il sagit, en effet, non seulement le casser le hiatus qui existe entre la demande culturelle des
Algriens et les rponses organisationnelles qui leur ont t offertes jusque l ; mais surtout
doprer les changements ncessaires pour mettre en place des conditions de motivation plus
efficace dans les organisations. cet gard, les rsultats de ltude Culture et Management
donnent prcisment des pistes fertiles pour engager le changement. Ce changement implique
tous les parties prenantes de lentreprise algrienne : les organes de gouvernance des
entreprises, les dirigeants, les managers et, singulirement, les directions des ressources
humaines. En particulier, il faudra modifier cosndirablement le mode de slection et de
slection des chefs. Parce que cest seulement travers les chefs que le changement pourra
russir.

Cest un changement urgent entreprendre compte tenu des exigences de comptitivit
auxquelles doivent faire face aujourdhui les entreprises algriennes ; et du retard lourd
quelles accusent dans ce domaine. Mais lattitude exceptionnellement positive des Algriens
vis--vis du travail donne une note despoir qui autorise des russites rapides. Du reste, les
grandes russites managriales en Algrie ont souvent t le fait de leaders qui, intuitivement,
ont compris les attentes humaines profondes de leurs collaborateurs et ont su leur rpondre
par des qualits relationnelles qui leur ont permis de susciter un degr de motivation parfois
hors du commun.

8. Le modle culturel algrien existe bien puisque, dans les rsultats de lenqute, il ny a
pas de diffrences significatives entre les diffrentes subcultures composant le tissu
social du pays
Avec lassistance dun panel de sociologues et dhistoriens, sept zones culturelles ont t
retenues dans lenqute pour apprcier si des diffrences significatives, au sens statistique du
terme, pouvaient exister dans les rsultats :

Trois zones latrales allant du Nord au Sud :

Zone ctire

Zone des hauts Plateaux

Zone de la steppe

Et quatre aires culturelles bien typifies :

Monts des Aurs

Monts de Kabylie

Monts de Tlemcen

Le MZab
12


Par exemple, concernant la structure organisationnelle, les rsultats de lenqute montrent une
grande stabilit culturelle entre les diffrentes subcultures algriennes

Zone ctire
Hauts plateaux
Steppe
Kabylie
crit : 2.12
Taille : 4.17
Centralisation des dcisions : 6.21
Formalisation des rles : 8.98
crit : 2.37
Taille : 4.34
Centralisation des dcisions : 6.24
Formalisation des rles : 9.20
crit : 2.50
Taille : 3.53
Centralisation des dcisions : 6.43
Formalisation des rles : 9.01
crit : 2.75
Taille : 2.99
Centralisation des dcisions : 6.61
Formalisation des rles : 9.07
2.12
4.17
8.98
6.21
2.75
2.99
9.07
6.61
2.50
3.53
6.43
9.01
2.37
4.34
6.24
9.20


Les autres dimensions values dans ltude ont montr une stabilit aussi forte dune
subculture une autre.
Il est donc lgitime de dire que lAlgrie existe de faon indubitable comme nation
culturelle ; et que les rsultats de ltude Culture & Gestion en Algrie refltent bien les
caractristiques profondes de lensemble de la population algrienne dans son rapport au
travail.

10. Les rsultats de ltude donnent un vritable modle pour la gestion des ressources
humaines dans les entreprises algriennes
En combinant les diffrents rsultats de ltude, on peut ds lors dresser la modle de gestion
des ressources humaines qui prend en compte les attentes des salaris algriennes, fondes sur
leurs valeurs culturelles.

Le schma dans la page suivante illustre les composantes essentielles de ce modle qui
apparat particulirement cohrent.



13
Le modle de gestion des ressources humaines dans les entreprises algriennes

M
o
t
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v
a
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&

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c
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h
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n
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Structure organisationnelle
Style de management
8,60/10 7,12/10
8,01/10 5,36/10
e
x
p
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A
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f
Contenu de la tche Scurit
Aspects sociaux Appartenance
Entreprise de type PME ou dpartementalise
Centralisation des dcisions
moyennement leve
Forte formalisation des rles
Oralit
Rgulation des rapports de travail
f onde sur le lien direct, le f ace--f ace
Style de leadership
Participatif - perf ormant Prescriptif - social
Comptent
Orient vers la
tche


Bibliographie
dIribarne P., La logique de lhonneur. ditions du Seuil. (Paris. 1989)
dIribarne P., Le Tiers-monde qui russit. ditions Odile Jacob. (Paris. 2003)
ditions dOrganisation (Paris. 1987)
Hofstede G. et Bollinger D., Les diffrences culturelles dans le management..
Mercure D., Seghir S. et al., Culture et Gestion en Algrie. ditions de lAnep (Alger, 2006)
Mercure D., Seghir S., Culture et Gestion en Algrie. et al. ditions de lHarmattan (Paris-
Montral. 1997)
Trompenaars Fons et Hampden Turner Charles, Lentreprise multiculturelle, ditions
Maxima. (Paris. 2004)

1
Epargne salariale et labels sociaux

Vanessa SERRET
Matre de Confrences
Universit de Bretagne Sud
Facult de droit, de sciences conomiques et de gestion
vanessa.serret@univ-ubs.fr

En France, le systme de retraite par rpartition est complt par des dispositifs volontaires
dpargne par capitalisation. Ils sont de trois ordres. Ce sont notamment la participation des
salaris aux rsultats de lentreprise (outil dassociation au rsultat), lintressement des
salaris (outil de partage de la performance aprs ralisation des objectifs) et les plans
dpargne entreprise (PEE par la suite). Sagissant des PEE, cette possibilit est offerte aux
salaris depuis 1959 et leur permet de se constituer un portefeuille de valeurs mobilires avec
laide de leur entreprise. Celle-ci prend sa charge la gestion du plan et abonde frquemment
les sommes verses volontairement par les salaris.

Compte tenu des difficults croissantes que rencontre le systme franais de retraite plusieurs
mesures lgislatives (loi n2001-152, loi n2003-775) ont rcemment renforc les
opportunits offertes aux salaris de se constituer une pargne salariale.

Ainsi, la loi Fabius du 19 fvrier 2001 (loi n2001-152) se propose de gnraliser
lpargne salariale y compris dans les PME par le biais de la ngociation collective. Elle
donne lieu la cration du Plan dEpargne Interentreprises (PEI) mis en place entre plusieurs
entreprises et autorise par l mme une extension du champ des salaris qui sont ligibles
cette catgorie dpargne. Ce nouveau dispositif lgislatif a galement encourag la cration
du Comit Intersyndical de lEpargne Salariale (CIES par la suite). Depuis le 29 janvier 2002,
le CIES regroupe quatre confdrations syndicales (CFTC
1
, CFE-CGC
2
, CGT
3
et CFDT
4
)
dont lobjectif consensuel est dorienter selon des critres sociaux les placements de largent
des salaris en accordant un label social certains produits dpargne. Dsormais la monte
en puissance de lpargne salariale est troitement lie au dveloppement des placements
financiers caractre socialement responsable.

La loi du 21 aot 2003 (loi n2003-775) donne la possibilit aux salaris de se constituer,
dans un cadre collectif, une pargne accessible au moment de la retraite sous forme de rente
viagre ou sous forme de capital. Ce nouveau dispositif appel PERCO (Produit dEpargne
pour la Retraite COllectif) prvoit la prsence dun fonds solidaire dans le portefeuille dactifs
financiers ainsi constitu. Le PERCO sorte de modalit dadaptation du systme par
capitalisation au contexte franais est parfois qualifi de fonds de pension la franaise .

Enfin, la loi de modernisation de lconomie, adopte par lAssemble nationale le 22 juillet
2008, contient des dispositions visant favoriser le dveloppement de linvestissement et
lpargne solidaire. Larticle 20-I-1 tend tous les plans dpargne dentreprise lobligation
de proposer aux salaris un fonds finanant des entreprises solidaires (FCPES) comme cela
existe dj sagissant du PERCO.

1
Confdration Franaise Dmocratique du Travail
2
Confdration Gnrale des Cadres
3
Confdration Gnrale des Travailleurs
4
Confdration Franaise des Travailleurs Chrtiens
2
Cet article traite de linfluence de lpargne salariale sur le dveloppement de la Finance
responsable au travers la cration de labels.

Cet article traite de linfluence de lpargne salariale sur le dveloppement de la Finance
responsable au travers la cration de labels. Il montre limpact du renforcement de lpargne
salariale sur loffre de produits financiers caractre socialement responsable. Aprs avoir
dfini les produits financiers socialement responsables ligibles aux diffrents plans pargne
entreprise, nous analysons les avantages et les inconvnients de la mise en place dun label de
cette offre financire. Nos propos sont illustrs par les diffrents labels dj existants (labels
CIES, Finansol).

1 Les produits financiers responsables labelliser pour lpargne salariale
La finance responsable consiste combiner des objectifs sociaux et environnementaux
5
avec
des objectifs de rentabilit financire (Sparkes, 2002). Elle est lexpression dans la
communaut financire de la responsabilit sociale
6
de lentreprise (RSE) qui sinscrit dans
une dmarche plus globale, celle du dveloppement durable ou dveloppement soutenable
selon les auteurs (Rapport Bruntland, 1987).

Bourque et Gendron (2003) distinguent lactionnariat militant
7
et le tamisage dune part
assimilables des placements et dautre part les fonds de dveloppement durable ainsi que
les fonds solidaires considrs comme des investissements. Les produits dinvestissement
de la finance responsable sont dnomms Investissement Socialement Responsable (ISR) ou
Investissement Ethique. Bien que les deux termes soient employs de manires synonymiques
(y compris dans ce texte), linvestissement thique a une connotation morale marque tandis
que lISR se rfre aux impacts socitaux de lentreprise. De plus, linvestissement thique est
gnralement considr comme la prhistoire de la finance responsable. Ds le XVIII
me

sicle, ce sont les Quakers issus dune congrgation religieuse amricaine et leur refus
dacqurir les sin stocks, qui intgrent leurs proccupations morales dans leurs actes
dinvestissement en excluant les actions dentreprises reprsentatives des pchs capitaux.
Concrtement, les activits conomiques lies au commerce de lalcool, du tabac, des
armes. sont cartes du portefeuille dinvestissement.

Par ailleurs, au sein mme de lISR les fonds de dveloppement durable (ou fonds
socialement responsable ou fonds ISR) et les fonds solidaires relvent de deux logiques plutt
distinctes. Les premiers en effet font lacquisition des titres dentreprises sur la base de deux
catgories de critres ceux caractre financier et ceux caractre extra financier (thique).
En ce qui concerne les fonds solidaires, les choix dinvestissement soprent prioritairement
sur des bases thiques. Lpargne solidaire est essentiellement oriente vers des produits
finanant des projets contribuant au dveloppement local
8
et durable. La rentabilit financire

5
On utilise galement en franais le terme socitale qui regroupe les termes sociale et environnementale . En
effet, le terme social en anglo-saxon a un sens moins restrictif quen franais.
6
Dans le livre vert de la Commission europenne (18 juillet 2001), il est indiqu que la responsabilit sociale de
lentreprise est lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs
activits commerciales et leurs relations avec toutes leurs parties prenantes internes et externes (actionnaires,
personnels, clients, fournisseurs et partenaires, collectivits humaines) et ce afin de satisfaire pleinement aux
obligations juridiques applicables et investir dans le capital humain et lenvironnement .
7
Lactionnariat militant (activisme social ou engagement actionnarial) regroupe lensemble des actions prises
par des investisseurs proccups par des considrations sociales et environnementales en tant que propritaires
de lentreprise qui dcident dinflchir la politique de lentreprise en utilisant leurs droits dactionnaires (la prise
de parole ou voice selon Hirschman, 1970).
8
Contrairement aux fonds de partage dont une partie des actifs est destine des programmes humanitaires.
3
est un critre secondaire. Les entreprises issues de cette pargne ne sont pas toutes cotes en
Bourse (contrairement aux entreprises des fonds de dveloppement durable). Selon la loi, les
fonds solidaires ont un actif investi entre 5% et 10% dans des titres mis par des entreprises
solidaires agres au sens du Code du Travail et entre 90% et 95% dans des actifs financiers
classiques (actions, obligations.) qui sont ventuellement grs selon lapproche des fonds
ISR.

Sur le plan historique, linvestissement thique a donc t initi par les communauts
religieuses (les fameux Quakers) aux Etats-Unis, celles-ci refusant de cautionner des
activits prohibes par leur confession religieuse (alcool, tabac, pornographie, armement).
A partir des annes 1960, ces investissements sont orients par des prises de conscience
successives, influences en particulier par le conflit au VietNam ou la lutte contre le rgime
de discrimination raciale en Afrique du Sud. La dfense des droits de lhomme puis de celle
des droits de lenvironnement constitue le fondement de lISR, moyen de participer la mise
en uvre du dveloppement durable.

Aujourdhui, plusieurs facteurs contribuent la poursuite du succs de ce nouveau
paradigme de la finance lchelle plantaire. En premier lieu, le thme dactualit de
lthique organisationnelle correspond une volution des reprsentations collectives
concernant le rle de lentreprise dans la socit (Mercier, 2005). Cet intrt croissant va de
pair avec la problmatique de lauto rgulation des pratiques managriales qui fait merger
lide que lEtat ne peut pas, ou plus, lui seul, prendre en charge la totalit des problmes de
socit (Galavielle, 2003). LISR peut sapprhender comme une tentative de dlguer
lencadrement des marchs financiers aux citoyens actionnaires que lon qualifiera
dinvestacteurs pour traduire la notion de conscious investors ( linstar des
consomacteurs dans le champ du commerce quitable).

La progression de la finance responsable est finalement imputable la conjonction de
plusieurs facteurs qui aboutissent la naissance de nouveaux mouvements sociaux
conomiques (Bourque et Gendron, 2003). Certains citoyens dcideraient de donner un sens
politique leurs actes de consommation y compris dans le domaine des produits financiers. A
cela sajoute de nombreux scandales financiers (Enron, Worldcom, affaire Arthur
Andersen
9
) dclencheurs de nouvelles volutions rglementaires qui contribuent ainsi au
dynamisme du march des nouveaux produits financiers thiques.

Sparkes et Cowton (2004) notent le rle crucial des investisseurs institutionnels (plus
particulirement les fonds de pension) dans la croissance de lISR principalement aux Etats-
Unis, au Canada, et au Royaume Uni. Ces auteurs mettent en vidence deux facteurs de
dveloppement troitement lis, la contrainte lgislative et la pression des bnficiaires
actuels et futurs. Ainsi, en juillet 1999, le gouvernement britannique adopte une rgle
demandant linclusion des principes dISR dans la gestion des fonds de pension. Depuis
lanne 2000, des rglementations similaires sont adoptes en Allemagne, Sude, ou bien
encore en Australie. Un accroissement significatif de lISR en dcoule.

En France, les diffrentes lois sur lpargne salariale induisent de fortes perspectives de
croissance pour les produits se revendiquant comme thiquement corrects . A linstar des
autres pays, les Investisseurs Institutionnels franais (AGIRC, ARCCO) sintressent lISR.

9
Voir pour un rsum de ces diffrents cas de faillite larticle R. Swedberg (2005) Capitalisme et thique
comment les dispositions lgislatives relatives aux conflits dintrts peuvent tre utilises pour prvenir les
dilemmes moraux dans la vie conomique , Revue Internationale des Sciences Sociales, n185, p.523-534.
4
De mme, le fonds de rserve pour les retraites (FRR cr par la loi de 2001) mis en place
effectivement en 2003 est charg dabonder les rgimes dsquilibrs. Le FRR est dsormais
un investisseur institutionnel de long terme qui adhre aux principes dinvestissement
responsable de lONU. A la fin de lanne 2007, 677 millions deuros
10
de ses actifs taient
confis des grants spcialiss dans lISR ce qui reprsente environ 2% du total de ces actifs
et suggre une forte marge de progression. En 2008, le Conseil de Surveillance du FRR a
adopt une stratgie dinvestissement responsable
11
.

Si un certain nombre de principes gnraux sont communment admis relativement au
concept dISR, il nen demeure pas moins une difficult majeure. En effet, les acteurs socio-
conomiques ne sont pas en mesure de saccorder quant une dfinition consensuelle et
prcise de la Finance thique ou socialement responsable. En considrant que celle-ci est
fortement dpendante du contexte culturel, un effort de dlimitation smantique savre un
pralable essentiel puisque derrire ces appellations se cache diffrentes mthodologies ou
processus de slection des actifs peu ou pas intelligible du point de vue des investisseurs.

La recherche dHawken (2004) souligne le fait que les fonds thiques dtiennent
frquemment des actifs similaires ceux des fonds conventionnels. Selon cet auteur, il
nexiste aucune tude probante sur la composition effective des fonds responsables. Ainsi,
lengouement pour lISR a conduit au dveloppement incontrl de produits ne rpondant
aucune norme.

Dans le mme ordre de pense, Santiso (2005), remarque que lventail des dfinitions des
fonds thiques est singulirement ample, ce qui autorise les appellations abusives et invite
sinterroger sur les critres de dmarcation .

Ovadia (2008) dnonce limposture des placements thiques qui flatte la bonne conscience
des souscripteurs . En clair, le march des fonds thiques manque de lisibilit.
Lamlioration de la transparence passe par un travail de labellisation utile compte tenu de la
croissance incroyablement soutenu de ce march.

Labsence de consensus sur la dfinition prcise dun fonds thique engendre un primtre
variable de la taille de ce march en fonction des tudes statistiques considres. En 2007,
lencours des fonds thiques aux Etats-Unis reprsentait 11% du total des encours sous
gestion (Source Social Investment Forum). En Europe, ce pourcentage est de moins de 1%
12

avec de nombreux carts et disparits selon les nations. Le march de la vertu
13
franais
est le second en Europe (derrire le Royaume Uni). En plein essor, son avenir est li celui de
lpargne salariale. Au 31 dcembre 2007, le march franais de lISR atteignait la somme de
22,1 milliards (toutes catgories confondues) en progression de 30% (Source Novethic
14
).


10
Rapport annuel du fonds de rserve des retraites (2007), il sagit de 600 millions deuros investis titre
historique valoris 677 millions deuros fin 2007.
11
Cette stratgie se dcline suivant plusieurs axes comme largir progressivement sa dmarche dinvestissement
responsable lensemble des classes dactifs ; crer un Comit de linvestissement responsable charg de
prvenir les risques extra financiers ; exercer activement les droits de vote ; participer de manire active aux
travaux de recherche franais et internationaux sur linvestissement responsable.
12
On remarque que la dfinition amricaine est plus large que la dfinition europenne et en particulier
franaise.
13
Terme utilis par Javier Santiso (2005)
14
Novethic Etudes (2008) Enqute annuelle sur le march franais de lISR en 2007 gestion collective,
ddie et interne .
5
2 Principes, intrts et limites de la labellisation
Dvidence, lun des premiers attraits de la cration dun label dans le domaine de la finance
thique est en relation avec la polysmie du terme socialement responsable . La
labellisation est propre dlimiter et crdibiliser le march de lpargne salariale
socialement responsable et de lpargne salariale solidaire.

Parmi les courants de recherche en matire de finance thique, Roux (2005) distingue ltude
des performances des fonds thiques, lanalyse du comportement des investisseurs et enfin la
nature et la divulgation des informations caractre extra financier. Lanalyse conceptuelle de
la labellisation se rattache plus particulirement ce dernier courant de pense.

Historiquement, la labellisation sociale est ne dans les annes 50 avec le commerce quitable
dont la finalit est dtablir des relations de cooprations mieux quilibres entre les pays du
Nord et les pays du Sud. Paradoxalement, elle est ne dans un contexte international o il est
problmatique de soutenir une rflexion caractre universel pour ce qui concerne le champ
du socialement responsable . Afin de contourner cette difficult, les labels sociaux du
commerce quitable se sont appuyes sur i) la dclaration des droits de lhomme, ii) les
conventions de lOIT (Organisation Internationale du Travail).

A titre dexemple, le label social belge cr par le Gouvernement en 2002 sappuie sur les
conventions
15
de lOIT. Il est seul label europen social existant lheure actuelle. Dans la
pratique, il est pourtant peu utilis car considr comme trop contraignant mettre en place
par les entreprises.

Dun point de vue smantique, le terme label est dorigine anglo-saxonne. Label signifie
tiquette c'est--dire un document sur un produit qui mentionne ses caractristiques. Private
label se traduit par marque de distributeur et scarte de la signification attribue en
langue franaise. Seule la terminologie quality label est proche de la dfinition franaise du
label. Elle signifie que le signe distinctif garantit un certain niveau de conformit des
qualits prcises en amont.

Autre confusion smantique le terme social sentend de faon plus tendue en anglais
16
quen
franais. Le label social franais ne se proccupe pas en principe des caractristiques
environnementales du produit. Pour autant, il demeure une ambigut. En effet un fonds ISR
slectionne des entreprises dont le niveau de RSE est de prfrence lev. Pour raliser ses
choix dentreprise, le gestionnaire de fonds dinvestissement utilise la notation socitale
produites par des agences de notation
17
. Or, cette notation individuelle des entreprises opre
une synthse dvaluation de la performance extra financire sur des critres sociaux (au sens
restrictif du terme) mais aussi environnementaux.

A linitiative dune entreprise, la labellisation est le fruit dune dmarche volontaire. Loctroi
du label mane dun organisme priv ou public
18
ou bien encore il est le rsultat dun
processus de collaboration hybride. Par ailleurs, la labellisation peut tre fonde sur les

15
Ces conventions sont minimales. Elles reposent sur linterdiction du travail forc, le droit la libert
syndicale, le droit lorganisation et la concertation collective, linterdiction du travail des enfants,
linterdiction de la discrimination en matire dembauche et de rmunration.
16
voir galement note de bas de page n5
17
En France, il sagit de lagence Vigeo, leader europen de la notation extra financire.
18
A lheure actuelle, le seul label social et public est celui dlivr par le gouvernement belge (loi du 27 fvrier
2002). La Belgique rflchit galement un label dveloppement durable intgrant des critres
environnementaux.
6
qualits intrinsques dun produit ou bien sur celles de ses mthodes de production. Enfin, le
processus qui conduit lobtention du droit dutiliser le label comme signe distinctif est dune
fiabilit plus ou moins grande puisque variant de lauto proclamation (avec le manque de
crdibilit qui en dcoule) jusquau recours une entit extrieure (certification). En
dfinitive, lintervention dun tiers vrificateur aboutit lhomologation du label ds lors que
la conformit aux caractristiques requises est lobjet dune vrification. Autrement dit, la
certification est finalement octroye un organisme, produit ou service qui se conforme aux
critres noncs par la labellisation. Dans le cas du non respect dun cahier des charges
clairement prcis, le certificateur doit en principe retirer le droit dutilisation du label.

La dfinition du label prsente suggre que celui-ci remplit plusieurs fonctions qui sont la
fois de lordre du juridique, technique, informationnel, organisationnel, ainsi que commercial.

Sur le plan juridique, la labellisation rejoint le domaine de la soft law (droit mou
galement traduit loi douce ou droit flou selon les courants juridiques de pense). Le droit
mou correspond un ensemble de rgles de droit non obligatoires dont la vocation est
purement incitative. Contrairement lessence du droit traditionnel, il sagit de poser des
prescriptions sans ncessit absolue de les appliquer.

Cette conception de la rgle suscite au moins deux remarques. En premier lieu, elle na pas
besoin dtre assortie dun appareil coercitif. En second lieu et consquence, cette approche
du droit est souvent considre comme source dinscurit juridique (voir par exemple le
rapport 2006 du Conseil dEtat
19
). Dans les faits, elle correspond un recul de la rgulation
tatique en matire de droit social dans un environnement mondialise. En contrepartie en
droit international, le dveloppement des labels correspond un instrument susceptible de
faire appliquer des normes internationales ratifies mais rarement respectes. Le label certifi
peut se concevoir comme un moyen de rguler linformation (Case, 2001) qui utilise la
puissance du march comme sanction conomique en autorisant le consommateur tre
juge en dernier ressort (Lhuilier, 2008)

La fonction premire du label est donc dinformer, principalement les consommateurs dans un
contexte dasymtrie dinformation des marchs. En finance, la valeur de la divulgation
volontaire dinformation est reconnue depuis longtemps (Grossman, 1981, Milgrom, 1981).
Certains auteurs (Verrechia, 1983) contestent nanmoins limpact positif de la rvlation
volontaire dinformation lorsque les cots de divulgation sont suprieurs aux bnfices
attendus pour lentreprise. Cependant en labsence de divulgation volontaire dinformation,
chaque investisseur paie pour obtenir de linformation quil recherche alors titre priv. Il en
rsulte que la somme de ces cots est alors plus leve que lorsque linformation est rvle
de faon volontaire par lentreprise (Diamond, 1985). Finalement, le label savre dintrt
social quelles que soient les lments sur lesquels il porte. Cependant, il est important de
souligner que la labellisation est le rsultat dun processus imparfait puisque rsultat de choix
stratgiques et politiques lis aux rapports de force entre les parties prenantes. La divulgation
volontaire dinformation caractre social propose une rponse aux pressions sociales
(Hogner, 1982).

Le contenu informatif du label a vocation influencer la relation entre lentreprise et ses
clients en termes de responsabilits et de marchs. Ainsi, le cadre de rfrence donn par le
label dcrit tout ou partie le savoir-faire de lentreprise (fonction technique) qui servira de

19
Rapport 2006 du Conseil dEtat, jurisprudence et avis de 2005, Scurit juridique et complexit du droit. La
documentation Franaise. ISBN2-11-006050-6.
7
support la rdaction des contrats, et contribuera ainsi la simplification et la loyaut des
rapports contractuels (fonction juridique). Le rle remplit par le label est lobjectivit du
contenu informationnel afin de permettre la rduction des cots de transaction que la
recherche dinformation implique. Dans un contexte concurrentiel, les labels sont un outil
part entire de management. Les entreprises voient en effet leur homologation par un label
comme un facteur non ngligeable de leur comptitivit (fonction commerciale).
La mise en place de faon oprationnelle du label amne la question de son efficacit ce qui
revient sinterroger sur la ralit et linfluence de la labellisation. A dfaut de ce
questionnement, le label conservera un caractre superficiel.

La ralit dun label relve de sa qualit, argument en faveur de sa crdibilit. Cette qualit
est troitement lie lefficacit de la vrification mise en oeuvre par lorganisme de contrle.
Cette certification doit reposer sur un processus clairement dtermin utilisant des donnes
pertinentes et fiables. Ainsi, pour remplir cette condition, comptence et indpendance du
certificateur savrent dune importance cruciale. Cest en effet une vritable expertise
technique allie une exprience avre de laudit et du contrle qui est requise de la part de
lorganisme en charge de ce travail. De plus, pour tre lgitime un certificateur doit possder
son indpendance juridique et financire ce qui assure en principe assure la neutralit de ses
dcisions.

La crdibilit du label permet sa reconnaissance mais comment apprcier celle-ci ? Une
rponse qui semble vidente est de mesurer la notorit du label. Il convient alors de
distinguer divers niveaux de notorit selon quil sagit du plan national, europen ou encore
international.

La reconnaissance du label entrane son efficacit du point de vue de lentreprise puisque le
label devient visible aux yeux des consommateurs ce qui constitue un avantage concurrentiel.
En contrepartie, la labellisation comporte un risque pour lentreprise qui correspond au retrait
par le certificateur du droit dutilisation de label, en cas de non-conformit. Produit dune
dmarche volontaire, le label permet lentreprise dexploiter les forces du march pour
influencer le consommateur averti et prendre une place de choix dans certains marchs. Ces
forces en prsence conduisent lentreprise adopter une stratgie autant dfensive que
prventive. Lentreprise se dfend contre une opinion publique souvent mfiante lgard du
domaine conomique et financier. Elle se prmunit galement contre les campagnes de
dnonciation menes par les ONG et les mdias et groupes de pressions divers.

Par ailleurs, do provient la reconnaissance dun label ? Ce questionnement renvoie
limperfection du label, produit de dcisions internes lentreprise en prsence de rapports de
force entre les diffrentes parties prenantes (diversit des groupes de pression au sein mme
des consommateurs). Autrement dit, la reconnaissance du label revt un caractre plus ou
moins lgitime selon le partenaire privilgi par les dirigeants de lentreprise. De la, on peut
en dduire quil existe un march de la labellisation y compris dans le domaine social.

Pour apprcier et comprendre comment un label influence les entreprises cibles, il est donc
ncessaire de prendre du recul. Les effets des labels pourront se mesurer la part de march
des produits labelliss, le pourcentage des entreprises participantes, le nombre de bnficiaires
ou bien encore les dpenses des consommateurs (Diller, 1999).

Enfin, il existe un cot de la labellisation certifie. Celui-ci constitue une barrire lentre
pour les petites et moyennes entreprises, cest dire un obstacle concurrentiel. Ce cot
8
lorsquil savre lev est susceptible daboutir un allgement du processus de vrification
ce qui remet en question la rigueur avec laquelle est ralise la certification. En consquence,
la demande de labellisation est fonction du consentement payer du consommateur pour
obtenir des garanties.

En dfinitive, le label social est outil de gestion part entire et facteur de comptitivit. Il
relve dune conception utilitariste parce quil attend des bnfices financiers pour un
comportement suppos vertueux.

Les labels en tant que signes ont pour finalit de distinguer un produit ou un service.
Sagissant de la problmatique traite, la distinction porte sur les caractristiques sociales de
certains produits financiers.

3 Exemples de labels sociaux existants
La loi de 2001 qui a considrablement fait progresser lpargne salariale peut se rsumer en
trois points (Igalens et Bijeire, 2005). En premier lieu, elle constitue un systme de
ngociation obligatoire. En second lieu, les modalits techniques ont acquis une plus grande
flexibilit (cration du PEI accessibles aux salaris des petites entreprises et aux professions
librales). En dernier lieu, la notion dInvestissement Socialement Responsable devient
essentielle la constitution dune pargne salariale. Compte tenu des sommes concernes,
lensemble de ces volutions renvoie la ncessit de labellisation.

Selon lenqute DARES
20
, lpargne salariale reprsente 100 milliards deuros la fin de
lanne 2007 en hausse de 21% par rapport lanne 2006, et ce pour 11 millions de porteurs
qui sont pour la plupart dans les grandes entreprises. Cette hausse est attribuable non
seulement la collecte de nouveaux fonds mais aussi la bonne sant des marchs. Les
donnes statistiques pour 2008, 2009 en contexte de crise boursire seront intressantes
observer
21
. Au final, le constat est le suivant : un pourcentage faible est labellis ce qui laisse
de la place pour une marge de progression significative.

A titre dillustration, nous prsentons deux labels qui contribuent crdibiliser loffre
dpargne salariale caractre thique. Sur le plan juridique, ces deux labels sont privs. En
France la Direction gnrale de la concurrence et de la rpression des fraudes considre quun
label doit tre agre par un organisme public. Bien que lgitim institutionnellement, le label
CIES ainsi que le label Finansol ne sont pas reconnus juridiquement.

Le label dlivr par le CIES
La loi Fabius propre encourager un dveloppement sans prcdent de lpargne salariale a
donn lieu des inquitudes de la part des syndicats craignant que les nouvelles mesures ne
fragilisent les retraites par rpartition en crant des fonds de pension la franaise. Ds 2001
les confdrations syndicales reprsentatives au niveau national se sont unies pour mettre en
place un processus de discussion afin de matriser le dveloppement de lpargne salariale.
Quatre confdrations syndicales se sont associes afin de crer le Comit Intersyndical de
lEpargne Salariale (CIES). Le CIES sest fix plusieurs missions dont notamment orienter
les placements des salaris vers des supports socialement responsables (rapport dactivit

20
DARES, juin 2008 n25-3. Le suivi de lpargne salariale a t modifi en 2007. Il repose dsormais sur
deux enqutes du dispositif dobservation de lactivit et les conditions demploi de la main duvre (ACEMO)
que ralise la DARES. Les chantillons sont issus dun sondage du rpertoire Sirene de lInsee.
21
La crise financire menace-t-elle les placements de lpargne salariale , La Tribune.fr, 23 octobre 2008, S.
Piovezan
9
2007). Concrtement le CIES dlivre un label pour une dure dun an des gammes de
produits proposes par les organismes gestionnaires de fonds dont les principes de gestion
sont en conformit avec un ensemble de critres noncs par le CIES. Globalement, le CIES
souhaite que lpargne salariale soit au service du dveloppement demplois durables.

Le label CIES a vu le jour sur la base de larticle 413-1 du code du travail selon lequel les
syndicats peuvent dposer en remplissant les formalits prvues leurs marques et leurs labels.
Ils peuvent ds lors en revendiquer la proprit exclusive .

Lobjet de la dlivrance du label par le CIES est damliorer la lisibilit de ce type de fonds
peu ou mal dfinis. En 2007, plus dun milliard deuros en provenance des fonds dpargne
salariale ont t labelliss soit environ un tiers de lpargne salariale ISR (2,8 milliards
deuros en 2007
22
) qui elle-mme reprsente 6% de lpargne conventionnelle.

Quels sont les critres fixs par le CIES pour labelliser une gamme de produits ? Le premier
lment important de lattribution du label concerne le rapport qualit/prix du service qui doit
tre plus intressant que la moyenne des offres classiques. De plus, afin de permettre un
vritable choix aux salaris, les gammes contiennent des fonds dont les niveaux de risque sont
diffrents.

En second lieu, les produits labelliss se doivent de suivre les rgles orthodoxes de la finance
traditionnelle notamment en matire prudentielle (diversification des risques dans le
portefeuille.).

En troisime lieu, les fonds doivent tous tre socialement responsables dans la gamme
envisage. Ceci suppose une politique dinvestissement clairement dfinie mise en uvre par
des quipes de gestionnaires formes ces mthodologies. Les dcisions prises par les grants
de fonds doivent tre prises long terme. Concrtement, cela vite des allers retours
23
trop
frquents qui entranent de cots de transaction ensuite dduits de la performance finale.
Enfin, la slection dactifs financiers doit comprendre aussi bien des valeurs cotes que non
cotes. Le caractre socialement responsable implique galement le respect de principes de
gouvernance, par exemple les fonds dtenant des encours en actions se doivent dexercer
systmatiquement les droits de vote dans les assembles gnrales. A ce jour, 14 gammes de
produits ont t labellises par le CIES (voir http://www.ci-es.fr/ le site du CIES qui permet
dobtenir la liste actualise des gammes labellises).

Parmi les conditions de la labellisation, le CIES souhaite avoir la possibilit de raliser des
audits sur place pour vrifier les engagements pris par les gestionnaires. Laudit porte
notamment sur la mesure des efforts de dveloppement et sur lvaluation des moyens
internes danalyse extra financire. Il prconise des entretiens approfondis avec les grants de
portefeuille. De plus, chaque gamme dispose dun comit de suivi au sein duquel sont
dlgus deux reprsentants par syndicat. Sa mission est de veiller au respect de lapplication
des processus de gestion et engagements pris, dassurer un suivi efficace de la vie des
produits, de prparer lexamen du renouvellement par le CIES du label accord, de proposer
un cadre facilitant un dialogue entre le CIES et les gestionnaires de produits labelliss.


22
Il sagit de 2,8 milliards deuros hors fonds solidaires (Source Enqute Altedia Investment Consulting Les
entreprises et lpargne salariale ISR juin 2008).
23
Processus dachats et de ventes dactifs financiers qui sont trop nombreux et qui gnre des commissions
encaisses par les courtiers.
10
Le CIES participe certainement lvolution mthodologique de lvaluation des critres
extra financiers. Il est actuellement devenu un acteur incontournable des dbats sur lthique
organisationnelle.

Ovadia (2008) cite une lun des membres du CIES sil advenait que les dirigeants des
institutions, dont nous aurions labellis pour un an un produit, taient mis en examen pour des
problmes de gestion, ce serait un critre dterminant de retrait du label . Cependant, Ovadia
sinterroge sur la crdibilit de ce label et remarque que certaines mises en examen ont
cependant concern des groupes dont les produits ont t labelliss ce qui revient dire que
la crdibilit du label dpendra des moyens dont il dispose pour conduire ses enqutes et de
sa disposition exercer son pouvoir de sanction .

Le label Finansol
Lassociation Finansol cre en 1995 par un groupement dinstitutions financires solidaires a
pour mission dorigine le dveloppement de la finance solidaire. Le label du mme nom date
de 1998. Il est dlivr des produits dpargne solidaires. Lobjet du label Finansol est de
donner une garantie de transparence, dthique et de solidarit aux produits dpargne quil
distingue. Lassociation sefforce dobtenir aujourdhui des pouvoirs publics un cadre
lgislatif plus favorable ce secteur.

Loctroi du label Finansol est conditionn la fois des critres de solidarit et de
transparence. Parmi les critres de solidarit, lpargne doit remplir au moins lune des
conditions suivantes, sous rserve de contrainte lgale, au moins 10% de lpargne collecte
est destine au financement dactivits solidaires et/ou au moins 25% du revenu de cette
pargne est destine au financement dactivits solidaires . Des critres de transparence
doivent complter la dimension solidarit. Il sagit de la cration dune information complte
destination de lpargnant, diffuse sur une base annuelle minimale et de la mise
disposition de documents fiscaux requis si ncessaire pour le souscripteur. Ainsi, le
souscripteur doit disposer dun dossier de prsentation du produit, et tre inform quant aux
actions de solidarit menes. En 2008, 71 produits ont obtenu le label Finansol. Daprs le
baromtre de finances solidaires Finansol, plus de 50% de lpargne salariale solidaire serait
labellise par Finansol. Le pourcentage de variation de produits labelliss entre 2006 et 2007 a
progress denviron 50% ce qui tmoigne dune forte demande.

Le label Finansol engage le gestionnaire effectuer un contrle interne et externe des critres
de label ; le gestionnaire doit apposer le logo du label Finansol sur lensemble des dispositifs
de communication et de promotion des placements labelliss. Il doit galement transmettre
annuellement les informations statistiques Finansol, sacquitter de la redevance annuelle, et
signer la convention dengagement de Finansol.

Finansol est le seul label europen dans le champ de la dmarche solidaire. En labsence de
concurrence, sa position dominante peut-elle tre prjudiciable quant lobjectivit de ses
valuations ? Roux (2005) observe que lensemble des institutions financires membres du
Conseil dAdministration de Finansol possde le label attribu par lassociation. Cette
observation suscite une interrogation, lattribution du label est-il un pralable pour appartenir
au Conseil dAdministration ou bien la neutralit de Finansol est-elle contestable ?

En 2000, selon une enqute du ministre de lEconomie, des Finances et de lIndustrie, 87%
des salaris dclaraient que le dveloppement de lpargne salariale devait tre encourag. Le
dveloppement de ce march et celui de la finance responsable sont lis dans une dynamique
11
de long terme. De plus, La remise en cause des marchs financiers devrait se traduire par un
accroissement des perspectives pour les produits issus de la finance responsable condition
quils offrent des garanties srieuses aux investisseurs au travers une labellisation crdible.

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G

1
Cration dune communaut de pratiques en environnement
hostile : application une communaut
de commerants chinois au Sngal

Dr Serge F. SIMEN
Enseignant Chercheur
Equipe de Recherche en GRH de lESP
Centre de Recherche Magellan de lIAE de Lyon 3
E-mail : fsnana@yahoo.fr

Introduction
En management des connaissances, lenjeu dpasse largement les problmes de gestion de
bases de donnes (centres sur les TIC) (Mc Dermott, 1999). Les considrations
organisationnelles et comportementales sont centrales (McDermott, 1999 ; Bonfour &
Sensiper, 2000 ; Thomas, Kellog & Erickson, 2001), ainsi quune rflexion sur
lapprentissage (Argyris 1977, 1991 ; Senge, 1980, Mintzberg, 1994). Dans ce cadre, la
notion de communaut de pratiques peut jouer un rle important dans le dveloppement de
pratiques de gestion gagnantes , cest--dire cratrice defficacit et defficience. Elle
permet notamment de relier apprentissage et pratiques (Wenger, 1998) ; Nanmoins, il
manque une analyse processuelle du dveloppement des communauts de pratiques (Dameron
et Josserand, 2005).

Il existe un dcalage frappant entre la richesse conceptuelle des travaux sur cette forme
dorganisation et le peu dtudes en profondeur, ad-hoc, sur la dynamique des communauts
de pratiques, ainsi que les phases de son dveloppement (McDermott, 2000 ; Wenger,
McDermott & Snyder, 2002). Seul le modle du cycle de vie est pour le moment voqu
malgr les critiques qui lui sont faites (Gongla & Rizzuto, 2001).

Lobjectif de cet article est de construire un cadre danalyse des logiques sous-jacentes la
dynamique des communauts de pratiques. En adoptant une perspective processuelle, cette
recherche montre comment une communaut peut merger et se dvelopper dans un contexte
hostile qualifi de crise .

Cette recherche est de nature exploratoire, elle est fonde sur une tude de cas : celle dun
rseau de commerants chinois exerant au Sngal. Ce rseau, partir du contexte du
march (hostile) a construit une communaut de pratiques entre ses diffrents membres. Les
donnes sont collectes grce des entretiens, lobservation de la communaut.

Modliser des dispositifs de gestion en environnement instable et/ou hostile constitue
une priorit pour les commerants chinois au Sngal. En effet, depuis quelques
annes, les commerants sngalais se rebiffent et crent une fronde antichinoise. LUnion
nationale des commerants et industriels du Sngal (Unacois), cherchant protger les petits
commerants dakarois, victimes de la concurrence de leurs homologues chinois annonce des
bouleversements sociaux si le gouvernement ne fait rien pour endiguer le flux de main-
duvre made in China . Dans ce contexte, deux organisations sopposent : lUnacois et
lAcosen (Association des consommateurs du Sngal).

Le Responsable de lUnacois dclare
1
: Nous voulons que le cordon douanier soit respect
pour que des produits dangereux pour la sant du consommateur nentrent pas sur le

1
Journal Le Soleil du vendredi 13 aot 2004, interview ralise par Habibou Bangr
2
territoire. Nous avons dj reu des plaintes de consommateurs qui expliquaient que le cuir
quils avaient achet leur provoquait des allergies. Dautres ont signal que les pots de fleurs
faisaient mourir leurs plantes . Il prconise notamment un assainissement et une
rorganisation du secteur conomique pour les nationaux et les trangers. LAscosen
estime quant elle que les produits vendus par les chinois ne sont pas plus dangereux que
ceux vendus par les sngalais, car cest en Chine que la plupart des commerants des deux
pays se rendent pour sapprovisionner. Les fraudeurs seraient plutt les nationaux parce quils
vendent des mdicaments surdoss, sous doss ou prims en changeant la date de
premption, ce que les chinois ne font pas. Pour ce qui est de la douane, si des trafics sont en
cours, cest le fait des sngalais qui parlent mieux franais et peuvent avoir des connections
haut places , explique le Prsident national de lAscosen.

Les actions ambiges des chinois se situent au niveau de leurs transactions financires
2
.

Le contexte ainsi dcrit a touch de plein fouet les commerants chinois tablis au
Sngal. La premire consquence a t la limitation du nombre de visas octroys aux
ressortissants chinois et aussi la baisse du chiffre daffaires ralis en territoire
sngalais.

Lhostilit avou ou non des autres commerants (sngalais, libanais) a-t-il t
intgr comme un lment de la stratgie de dveloppement des commerants chinois ?
Quels sont les besoins des acteurs en termes doutils de management ?

Cette communication comporte deux parties. Dans la premire partie, nous identifions les
concepts qui vont servir orienter lanalyse du cas ; Puis, nous mettons en vidence ce qui
caractrise le secteur concern en tant que contexte particulirement sensible. Cette premire
partie se termine par la prsentation de la mthodologie de recherche.

Dans la seconde partie, nous prsentons lanalyse de nos entretiens individuels et
collectifs. Les rsultats soulignent la fois le besoin des acteurs dchanger en dehors du
cadre de leurs structures respectives, et les contraintes exprimes quant au management dune
communaut de commerants.

1. Lhostilit du march sngalais peut-elle reprsenter une opportunit de dynamique
collective
Depuis les annes 1960, les approches thoriques considrent toutes lentreprise comme un
systme ouvert sur son environnement. Cela na pas toujours t le cas. Les auteurs classiques
comme Taylor ou Fayol au dbut du XXme sicle ne se sont pas intresss aux liaisons de la
firme avec les acteurs de son environnement. Avec le vocabulaire daujourdhui, on peut dire
quils concevaient lentreprise comme un systme ferm dont les choix sont indpendants
des variables extrieures.

Les incertitudes relatives aux volutions de lenvironnement sont dautant plus grandes que
celui-ci est complexe (de plus en plus de variables matriser) et instable (les variables
voluent rapidement et de manire plus ou moins prvisible). La situation actuelle de
lenvironnement conomique est ainsi frquemment oppose celle des annes daprs-
guerre (les trente glorieuses ) caractrises par une croissance forte et rgulire, et par une
consommation de masse de biens relativement standardiss et dont la dure de vie tait
longue. Lvolution des modes de consommation, lie en partie aux changements des
mentalits, laccroissement constant du niveau moyen de formation de la population et des

2
Leurs revenus ne transitent pas, pour la plupart dans les banques sngalaises. Ce qui est prjudiciale
lconomie nationale.
3
niveaux de vie, a marqu lessoufflement du modle de production et de consommation de
masse ds le milieu des annes 1970.

Ainsi, face lhostilit, avou ou non, des marchs, les organisations devraient dvelopper
des rponses adaptes.

1.1. Les modes opratoires des commerants chinois au Sngal
LUnacois estime que les chinois prsent au Sngal sont estims entre cinq dix mille. La
faible importance des la communaut chinoise peut sexpliquer par le fait que le Sngal na
rtabli ses relations diplomatiques avec la Chine quen 2005
3
. Au Sngal, le commerce priv
chinois se concentre dans la capitale. Cest l que sapprovisionnent les commerants locaux
qui vont revendre ces produits dans les autres quartiers de la capitale, dans les autres rgions
du pays et parfois dans les pays de la sous-rgion. Cest dire que les commerants chinois
sont des acteurs dterminants du march (cration demplois, satisfaction des besoins des
populations ayant des revenus modestes)

A Dakar, la communaut chinoise a cr son "cluster", le long de l'alle Papa Gueye Fall, o
il y a 28 boutiques, et surtout de son prolongement, le boulevard du Gnral De Gaulle,
anciennement alle du Centenaire, mais toujours appele "le Centenaire", o il y a prs de 130
boutiques. Il sagit l dune longue avenue rectiligne, qui accueille les dfils officiels lors de
lanniversaire de lindpendance ou encore des manifestations. Les petites maisons qui
bordent lavenue de cet ancien quartier rsidentiel ont presque toutes t loues ou vendues
des commerants chinois. Comme souvent en Chine, les murs qui clturaient ces proprits
ont t progressivement transforms en une srie de petites choppes dune dizaine de mtres
carrs. Les cours des maisons servent dentrepts et les commerants logent dans les maisons.
Aujourdhui, de chaque ct de ces larges artres de Dakar, se succdent environ 160
choppes tenues par des Chinois.

En effet, limage de leur regroupement sur lalle du Centenaire, ils se concentrent pour
lessentiel dans les mmes secteurs dactivit. On trouve dans cet alignement de boutiques des
produits trs similaires : sandales, accessoires de mode (ceintures, colliers, casquettes), T-
shirts, mches de cheveux. Au vu de ltroitesse des gammes de produits, il nest pas trs
tonnant que ces commerants se plaignent de la concurrence et de la faiblesse de leurs
marges bnficiaires. Ces dtaillants grossistes sadressent certes une clientle assez large
grce aux bas prix pratiqus, venant aussi bien de Dakar que de lensemble du pays, mais il
nen demeure pas moins que leur positionnement quasi exclusif dans le secteur des
accessoires de mode petits prix montre bien la faiblesse de leur implantation.

En dehors du Centenaire, on trouve au cur des ruelles commerantes proches de la
Prsidence, les bureaux de la Datong Afrique International de lhomme daffaires M. Li
Jincai, install au Sngal depuis une vingtaine dannes. Un peu plus loin, M. Lin tient un
"supermarch", sorte de grand bazar de lamnagement dintrieur. Nous avons encore
dnombr deux restaurants, un marchand de tissus, et un bar pour les marins chinois de
passage, mais gure plus au centre ville. Ailleurs encore, le sige de la trs "sngalaise"

3
Prcisment : Le 25 octobre 2005, la Chine et le Sngal ont officiellement rtabli leurs relations
diplomatiques "suspendues" le 9 janvier 1996 aprs la reconnaissance par Dakar de Taiwan. [] C'est
en dcembre 1971 que la Chine et le Sngal nourent des relations diplomatiques. Pendant les 25
annes suivantes, les changes entre les deux pays taient multiples et frquents. Selon le site Internet
visit le 30 novembre 2007 : http ://www.fmprc.gov.cn/zflt/fra/zxxx/t223213.htm.
4
compagnie de construction Henan China, deux cabinets de mdecine chinoise, et un restaurant
en face de lambassade. Voil un inventaire quasi exhaustif des commerces et entreprises
chinoises prsentes Dakar.

Lhostilit des commerants sngalais a t vcue par les chinois comme tant un dfi quil
fallait surmonter.

Cette hostilit du march, dans le cas qui nous intresse, celui du management, eut tre
considr comme menaant les objectifs prioritaires des commerants chinois, comme
nautorisant quun temps de rponse limite, et comme inattendue ou non anticipe.

Le mode opratoire des commerants chinois peut tre rsum par les lments suivants :
- lutilisation de la main duvre locale
A lintrieur des boutiques de Dakar, il y a souvent deux ou trois Chinois prsents : le patron
et sa femme et une autre personne gnralement prsente comme un jeune cousin. Malgr
son abondance, le personnel chinois noccupe pas le devant de la scne dans les choppes de
Dakar, on le trouvera plutt install dans larrire-boutique faisant la sieste, sadonnant des
jeux vido ou parlant avec un compatriote. Evidemment, mme assoupi, il garde un il sur la
caisse et surgira lorsque la transaction sera sur le point de se conclure. Son retrait relatif du
lieu de la ngociation tient essentiellement son incapacit communiquer avec les clients
comme avec les employs. Il se limite approuver le prix que lemploy prononcera
lentement en franais. Loin dtre idal, ce systme pourrait favoriser les malentendus et les
conflits entre dtaillants sngalais et grossistes chinois. Cela du fait du caractre informel des
relations tisses.
- Les modes dapprovisionnement et les voyages en Chine
Pour sapprovisionner, presque tous vont Yiwu. Cette petite ville du Zhejiang est situe
deux heures de train de Shanghai, une centaine de kilomtres de Hangzhou et du port de
Ningbo. On trouve Yiwu des marchs gigantesques dans lesquels les entreprises des
provinces environnantes tiennent un stand avec des chantillons de leur production.
Lavantage pour lacheteur, cest quil trouve en un mme lieu lensemble des producteurs et
quil peut avoir accs eux sans intermdiaire. Les prix y sont donc extrmement bas.
- Petites boutiques, gros chiffres daffaires ?
Les petites boutiques chinoises ont toutes un aspect trs semblable. Toutefois, elles ne font
pas des chiffres daffaire similaires. Incontestablement, le produit qui a le plus large march
est la chaussure et le vtement.

Dans ce contexte, les commerants chinois de Dakar doivent agir collectivement sils veulent
avoir une chance de russite dans cet environnement hostile.

1.2. Donner collectivement du sens au contexte dhostilit identifie
Au Sngal, il n'y a pas encore d'association des ressortissants chinois. Toutefois, du fait de
l'importance que revt ce type d'organisme, aussi bien pour les entrepreneurs que pour les
instances diplomatiques, cette association sera cre prochainement, comme nous l'ont dit
aussi bien le reprsentant de Chine Nouvelle, M. Chen, que l'entrepreneur, M. Li. Ce dernier,
bien qu'il s'en dfende timidement, pourrait en tre le prsident. Toutefois, malgr le caractre
informel de la communaut tudie, il faut noter que pour M. Chen Xueyi
4
Il est ncessaire
que mes compatriotes suivent scrupuleusement les lois et rglements de leur pays de
rsidence, en insistant particulirement sur le respect de soi-mme, qui implique la franche
collaboration avec les htes et le respect de leur morale et des us, coutumes et murs
locaux.

4
Prsident de lassociation des ressortissants chinois du Mali
5

Le rseau informel de commerants chinois au Sngal trouve son origine dans la ncessit de
ragir collectivement dans lexercice de leur mtier. Plus de 200 commerants chinois
participe aux runions rgulires organises par le rseau. Son objectif est de faire face au
changement en dveloppement des pratiques cohrentes avec leurs objectifs. En favorisant le
regroupement des commerants chinois au Sngal, lassociation a pour objectif daugmenter
le pouvoir de ngociation de ces derniers, non seulement face aux autres commerants
(sngalais, libanais), mais galement dans dautres domaines, comme dans les relations
avec les fournisseurs.

Lhostilit du march sngalais lgard des commerants chinois peut tre considre
comme un phnomne de rsonance entre lvnement et son contexte (Roux-Dufort, 2000).
Lvnement va rentrer en interaction avec son environnement. Cette hostilit du march
est alors le rsultat de laction immdiate dun dclencheur qui est une sorte de messager
de la contradiction ; il est le rvlateur de conflits, de dysfonctionnements occults. Avant le
dclencheur, la tension tait latente.

Pour Weick (1988), le concept dvnement dclencheur dun conflit nest que le point de
dpart dune intense activit cognitive de construction de sens. Pour faire face
lhostilit dun march il ne faut pas perdre trop de temps chercher comprendre
pourquoi des tensions peuvent se produire. Lenjeu cl nest pas tant de sintresser
lvnement dclencheur, mais aux facteurs damplification de ces vnements. Les erreurs
sont invitables, donc lenjeu de taille est de comprendre la faon dont on peut viter que des
erreurs samplifient (Weick, 1988, p.308). Grce lobservation dorganisations atypiques
de petites tailles, et qui, au sens traditionnel du terme, ne sont pas des organisations (par
exemple, une quipe dune quinzaine de pompiers lors de la catastrophe de Mann
Gulch
1
), Weick (1993), nempche quelles se concentrent sur les individus en action pour
expliquer les mcanismes de dclenchement et damplification dun conflit, ce qui leur permet
dtre au cur du conflit et des mouvements qui la font et la dfont.

Cette capacit de raction collective par rapport un vnement traumatisant ne peut avoir
lieu que sil y a eu en amont une prparation des acteurs. Longtemps, ladaptation des
entreprises aux modifications de lenvironnement, a t rduite llaboration
doutils (scnarios, plans de gestion, veille environnementale), mais elle doit aussi se
concentrer sur le comportement humain en situation, sur sa capacit de rattrapage,
dimprovisation, de ractivit et surtout sur le dveloppement daptitudes intgrer en
permanence la surprise stratgique et le non conventionnel.

1.3. Comment ragir collectivement dans un environnement hostile : rle dune communaut
de pratiques ?
Pour les commerants chinois, il sagit de se mettre en posture de crativit collective
sur le sujet pour assumer ses vulnrabilits, Car toute organisation qui vit dans un
environnement perturb voit son avenir conditionn par son aptitude exploiter
convenablement la situation du moment, et par sa capacit dadaptation aux variations
(Koenig, 1996, p. 64). Le point focal nest pas tant la recherche de la solution, mais du
problme cl, qui est de savoir comment on rapproche les diagnostics du problme, comment
on rduit lincertitude, et comment on rapproche les visions des acteurs (Tubiana, 2002).
En fait, le problme nest pas la rponse, mais le processus. Les rponses, on ne les a pas, et
on risque de ne pas avoir beaucoup de marge de progrs autour delles qui sont pourtant le
plus souvent le seul point considr par nos institutions, nos cultures, nos procdures. Il sagit
donc douvrir, au travers de la vision des uns et des autres, les champs du possible,
les logiques de rfrence. Pour ce faire, il ny a pas dissue viable et durable sans un
6
minimum de cohrence et de cohsion entre les acteurs.

Cette ide renvoie la notion de conscience collective dfendue par Weick (1993)
quand il dcrit les processus qui ont pour objectif de favoriser et maintenir une disposition
agir collectivement avec vigilance. La conscience collective regroupe tous les processus
cognitifs-collectifs qui font que le groupe est capable de reprer les erreurs, les menaces et de
corriger son propre fonctionnement. Ces processus sont en ralit, fonction du rpertoire
dactions possibles que sont capables denvisager les acteurs de lorganisation. Plus les
acteurs sont capables denvisager et daccepter des vnements inhabituels, plus ils
largissent leur champ de perception et plus ils sont collectivement conscients et prts
affronter des situations inattendues. Plus prcisment, la conscience collective doit tre
analyse comme un processus dont le but est denclencher, favoriser et maintenir une
disposition agir collectivement avec vigilance. Weick conoit la construction collective de
sens comme une activit continue, prenant place dans les interrelations entre les membres de
lorganisation. Le sens, cest ce qui fait le lien : il ny a de sens que dans le partage. Ainsi, le
sens renvoie toujours un groupe, une communaut.

Trois caractristiques du secteur de la commercialisation des produits par les
commerants indpendants nous semblent pertinentes pour comprendre le
particularisme de ce secteur dactivit en termes de management en situation hostile.
Premirement, lorganisation du commerce au Sngal est atypique, car elle met en prsence
une multiplicit dacteurs avec des enjeux, des logiques de ralit minemment hybrides sur
un mme territoire : Des acteurs du secteur priv (formel et informel) et des acteurs
du secteur institutionnel (que lactivit soit organise de manire formelle ou
informelle).
Deuximement, les commerants indpendants au Sngal, ont longtemps t
considrs comme fonctionnant avec des logiques artisanales. De ce fait, ils se heurtent un
vritable problme de reconnaissance, la fois par les dcideurs politiques et conomiques.
Cette situation a constitu un frein au dveloppement dune rflexion sur une modlisation
doutils de prparation vivre des changements fondamentaux dans lenvironnement, alors
mme que cette rflexion est dj trs avance dans dautres secteurs industriels reconnus
comme plus stratgiques pour le dveloppement conomique du pays.
Troisimement, Les commerants chinois russissent attirer les consommateurs sngalais,
ayant des revenus modestes. Loffre propose est adapte la demande et rpond un besoin
rel. Cest dire que les commerants chinois allient bien bonne culture march
(satisfaction des besoins) et bonne culture produit (les produits adapts aux revenus
modestes des consommateurs sngalais).
Enfin quatrimement, ce secteur doit se reconstruire en permanence, car il est touch par la
modification rapide des modes de consommation. Cependant, il conviendrait alors de se poser
un certain nombre de questions savoir : Comment les commerants chinois de la profession
commerciale sorganisent-ils pour relever ces dfis au quotidien ? Comment intgrent-ils cet
tat dhostilit ? Quelles sont leurs priorits, leurs besoins pour assurer un dveloppement
prenne de leur activit ? Et comment se prparent- ils collectivement affronter cette
situation ?

Nous tentons dapporter des lments de rponse ces questions par lanalyse
dentretiens individuels et collectifs raliss avec des commerants indpendants
chinois exerant Dakar.

2. Mthodologie utilise
La problmatique de recherche a t construite avec les commerants chinois
concerns, cela afin de faciliter lappropriation par ces derniers des connaissances
7
ainsi dveloppes. Nous nous sommes adresss, en premier lieu, au rseau des commerants
chinois au Sngal et en deuxime lieu aux commerants situs dans la ville de Dakar.

Nous avons ralis vingt cinq entretiens semi-directifs avec les commerants chinois de la
ville de Dakar.

La collecte des donnes a t effectue en quatre temps (de mars 2008 novembre 2008) :
- un premier entretien dune dure dune deux heures pendant lequel nous leur avons
demand de nous parler de leur cursus, de leur quotidien, en termes de dcisions
difficiles prendre, de leurs contraintes en termes dvaluation, de sanction de leur
travail, et enfin des rapports quils entretiennent avec leur environnement au sens
large. Les entretiens enregistrs, ont t retranscrits et soumis validation par les
interviews.
- Au cours du second entretien, nous leur avons demand de donner leur perception du
dveloppement du commerce au Sngal : Les caractristiques, les fonctions
quils doivent remplir, les enjeux quils reprsentent pour le territoire, leurs besoins
actuels et venir en termes de management, de stratgie, et de lvolution pressentie
de leur mtier.
- Aprs validation par les commerants chinois de la retranscription du second entretien,
nous avons provoqu un entretien collectif semi-structur pour que ces perceptions
individuelles se confrontent. Quinze commerants chinois sur les vingt cinq
interviews individuellement ont particip cet change. Un compte-rendu des
discussions enregistres a t communiqu aux participants et aux absents.
- Enfin, sept commerants chinois ont pris position par rapport aux propositions mises
et souhaitent poursuivre, sous certaines conditions, la rflexion.

Notre mthode est fonde sur des interactions entre le chercheur et les praticiens. Elle marque
une diffrence notable avec les mthodes dinvestigation qui sinscrivent dans une conception
positiviste de la connaissance. A dfaut davoir pu conduire notre recherche selon une
perspective constructiviste, nous nous sommes attachs essayer de dvelopper un savoir
susceptible dtre mobilis par les managers ; pour les aider penser et agir
intentionnellement dans la conception de leur stratgie. Nous avons situ la recherche dans une
perspective interprtativiste en souhaitant dvelopper une rflexion partir de lexprience
des commerants chinois, et susceptible dclairer des situations quils ont pu vivre et quils
vivront. Ce positionnement pistmologique implique que toute connaissance
dveloppe sera intrinsquement lie au contexte et au temps dans lequel elle aura t
produite : recherche processuelle et contextualise (Geertz, 1973). La connaissance nest
donc plus gnrale, globale, mais idiographique, lie au temps et au contexte de sa
production. Elle nest plus la connaissance , mais une comprhension . Les donnes
recueillies sont de type discursif, elles sont donc empruntes de subjectivit et font rfrence
la capacit interprtative des commerants chinois.

3. Rsultats
Dans cette deuxime partie, nous prsentons tout dabord les rsultats de lanalyse des
donnes recueillies au cours des entretiens individuels. Nous justifions ensuite
regroupement ayant dbouch sur la cration dune communaut de pratiques visant non
seulement anticiper et dvelopper collectivement des rflexes en cas lorsque
lenvironnement est perturb, mais galement rpondre aux besoins des commerants
chinois de dcloisonner les structures, et de travailler collectivement sur des projets.

A la lumire des entretiens avec les commerants chinois, nous nous interrogeons ensuite
sur les dfis que posent la cration et le management dune communaut de commerants.
8

3.1 La communaut de pratiques : un collectif pertinent pour dvelopper une dynamique
positive en contexte hostile ?
Une communaut de pratiques est usuellement dfinie comme des groups of people who
share a concern, a set of problems, or a passion about a topic, and who deepen their
knowledge and expertise in this area by interacting on an ongoing basis (Wenger,
McDermott & Snyder, 2002:4). Ces personnes ne travaillent pas ncessairement ensemble,
mais elles ont une histoire commune lie leur pratique professionnelle (Wenger, 1998).
Quelle soit formelle ou pas, une communaut de pratique est auto-organise et ses membres
sont recruts par cooptation (Wenger & Snyder, 2000). Nous dfinissons une communaut de
pratique comme un groupe auto-organis, sous une base formelle ou informelle, dindividus
partageant le mme centre dintrt ; par des interactions rgulires, ils dveloppent des
pratiques et des expertises partages dans ce domaine, et par l mme gnrent une identit
commune.

3.1.1. Dvelopper dautres formes de travail pour asseoir la lgitimit du commerce
Les pratiques de travail au quotidien ont constitu le fil conducteur des interviews pour
comprendre la perception des commerants chinois du contexte dans lequel il exerce leur
activit, leur mtier et leurs besoins en termes doutils de gestion.

Pour condenser nos donnes, nous les avons regroups par thmes abords lors des entretiens
et par catgorie dacteurs : le rseau des commerants chinois de Dakar, et les
commerants indpendants chinois. Puis, nous avons procd nouveau une synthse en
larticulant en deux parties (cette synthse a servi de base lchange collectif) : lanalyse de
lactivit des commerants au Sngal et propositions dactions. Nous dveloppons en deux
points ces propositions manant des commerants chinois.

Les commerants chinois se battent chaque jour pour dmontrer leur valeur ajoute, pour
expliquer, convaincre et faire de la pdagogie des actions mises en place, des rsultats
obtenus. Pour que leur activit soit reconnue, les commerants chinois proposent de monter et
partager des pratiques avec les forces vives du territoire : Etat, population locale (les autres
commerants), commerants, consommateurs, avec le souci de trouver un quilibre dans
lintrt de tous.

Systmatiser les projets collectifs sur des thmatiques multi sectorielles, multi activits et
multi comptences est un enjeu important pour eux : Le commerce nest pas une activit
autarcique, car il sinsre dans un contexte, un march donn. Il senrichie des relations
avec lextrieur. Il sagit alors de mutualiser, au sens large, les efforts, de mieux partager, et
de mieux diffuser les expriences locales . Les personnes interviewes ont exprim le besoin
des mthodes danimation de rseaux, de techniques de veille pour mobiliser et partager leurs
projets avec lensemble des forces vives du territoire, tout en prenant en compte les ralits
territoriales au cas par cas, pour croiser lobservation, mixer les analyses avec dautres
secteurs dactivits, afin dobtenir de la cohrence dans les actions. La rflexion et la
concrtisation doivent sinscrire dans le temps, dans la confiance. Les interfrences sont
essentielles .

Entre chinois et sngalais, lon se parle difficilement : un jeu de mains ou
quelques gestes ambigus, sans aucune certitude de stre fait comprendre, mais
lon essaie malgr tout. Il arrive aussi que ce soit un sourire, tout plein de
gnrosit, de disponibilit, aussi un hochement de la tte qui na rien de
convaincu encore moins de convaincant.

9
Dans ces magasins que tiennent les chinois, il faut toujours passer par les
sngalais, cest un peu comme montrer patte blanche. Interprtes par la force
des choses, intermdiaires souvent, ils vivent dans une certaine proximit avec
les matres des lieux, mais ils se perdent aussi dans ce choc des cultures, quand
le wolof se heurte un mur de silence, quand rien ne lui rpond, pas mme
lcho. Nombreux sont ceux dentre les sngalais qui nhsitent pas
interpeller les visiteurs : Ici, cest moi quil faut sadresser .

Sans doute ne savent-ils pas quoi leur dire, barrire linguistique quand ils nous
tiennent Des yeux, ils implorent un secours, regardent derrire eux et guettent
la venue de linterprte sngalais. Sur dautres lieux de vente, en labsence
dinterprtes, les mots ne servent rien. Nous sommes tous clients potentiels, la
seule langue que lon arrive matriser est commerciale, et elle ne sait pas dire
autre chose que Combien de pices ? , et en wolof sil vous plat.

Pour nombre dentre eux, le sjour dakarois est assez rcent : confidence des
intermdiaires sngalais. Un mois tout au plus, et ceci explique cela. A leurs
interlocuteurs locaux, les commerants adressent un regard aux mille questions,
toujours plein de respect, mais ils arrivent identifier quelques mots :
journaliste et reportage. Cest sans doute assez courant, et cest un non
irrvocable que toujours ils opposent. Un peu de mfiance, du rejet et des mots
qui sonnent sans appel : je ne te connais pas, je ne parle pas ; Mais quand
on se nomme Paw, cest tout diffrent. La jeune femme quelle est, accepte les
termes de lchange. Elle veut bien comprendre que ce sont des questions toutes
simples, rien de trop intime. Le franais, elle le matrise peine, juste quelques
mots que lon arrive tout de mme comprendre. Un peu dclat dans ses yeux
quand il lui faut parler des Jeux, mais rien que de linstantan . (Propos de
Thodore SY)

3.1.2 et dvelopper une vision prospective
Les commerants chinois aspirent trouver dautres formes dorganisations de travail : Le
collectif technique, on en est vraiment trs loin. Chacun est dans son pr carr ; chacun
travaille plus grer le risque plutt qu crer ensemble lopportunit. On dresse des
barrires lentre de son territoire, de sa chapelle cest humain . Ce cloisonnement, non
seulement territorial, mais galement par types de structures, altre selon les commerants
chinois, leur capacit de ractivit par rapport aux volutions de la demande, et ainsi que leur
capacit danticipation alors que la concurrence est de plus en plus vive (marchs mergents).
Il sagit de faire prendre conscience chacun que nous sommes tous dans une interaction
au niveau de nos dcisions. Aujourdhui, cest illusoire de dire que lon peut se dbrouiller
tout seul . Les commerants chinois se sentent galement absorbs par le quotidien, par la
technique et ont besoin de sextraire de ces contingences pour anticiper les mutations en cours
et les risques insouponns pour un secteur fragile. Le danger est que nous narrivions pas
sortir de notre bulle alors que le commerce est par dfinition un secteur dactivit ouvert.
Nous avons un discours trs institutionnalis. Cest pour moi, un risque .

Se connatre et se positionner les uns par rapport aux autres est ncessaire pour crer des
interfrences dans la rflexion et la concrtisation, et ainsi dvelopper une cohsion de
lorganisation du commerce au Sngal : travailler ensemble, mutualiser les moyens et le
temps, partager les comptences, penser dautres organisations . Ce besoin de jouer
collectif sur certains points et diffrents niveaux leur permettra de dpasser
loprationnel et de construire ensemble une vision stratgique globale . Ils recherchent le
rseau performant : on nous impose le rseau. Je suis oblig parfois de fonctionner avec des
10
personnes que je nestime pas en terme de performance . Cet acteur souhaiterait organiser
une chane de valeurs choisie et non pas subie . Un autre commerant chinois a mis lide
que plusieurs interlocuteurs se retrouvent autour dune table, dbattent des enjeux
importants pour lexercice de leur mtier Dakar, et ensuite ces enjeux se transforment en
actions concrtes .

Les commerants chinois de Dakar interviews aspirent trouver dautres formes
dorganisations de travail pour dpasser laffichage partenarial, les clivages de territoire ou de
structure, et pour anticiper les mutations en cours. Les priodes de crises nont volontairement
pas t abordes. Nous avons seulement demand aux commerants chinois de nous parler
des ventuelles perturbations extraordinaires de leur agenda. Pour eux, lextraordinaire ce
sont des vnements que lon na pas pu ou su ou voulu anticiper : soulvement des
commerants sngalais voluant dans le secteur formel ou informel. Mais nous ne
matrisons pas du tout cela notre niveau. Ce serait plus au niveau de lassociation
danticiper ces volutions ou ces risques . Mme sils ne ngligent pas que ces vnements
extraordinaires aient un impact sur leur quotidien, ce nest pas une de leurs priorits en termes
de besoin de management. Pour eux, lextraordinaire relve dune rupture dans les
financements de leur structure, donc plus de moyens pour dvelopper les actions et ainsi plus
de lgitimit dexister. Et pour plusieurs dentre eux : lextraordinaire peut tre galement
positif .

Les commerants chinois ont ensuite t sollicits pour prendre part un change collectif.
Nos objectifs taient de faire ressortir le partage des perceptions, le rapprochement des visions
individuelles, et dinitier la rflexion concernant la conception dun outil collectif de partage
de pratiques de travail dans une logique de prparation vivre une crise. La seconde partie de
cet entretien collectif semi-structur sest appuye sur notre proposition de cration dune
communaut de pratiques. Nous identifions dans un premier temps les principes conceptuels
de la communaut de pratiques et les dfis quelle pose en termes de management, puis dans
un second temps, les ractions des commerants chinois permettent denrichir la proposition
et de la faire voluer.

3.2 Quelles sont les conditions dmergence dune communaut de pratiques ?
Compte tenu du fait que la ralit est confuse et quivoque, les commerants chinois ont
besoin de sinfluencer rciproquement pour parvenir une stabilit de leurs reprsentations
suffisantes, pour leur permettre dagir (Weick, 1995). Les interactions sont donc le support
mme de llaboration de sens et, permettent ainsi lorganisation de dtecter des
vnements critiques ou de prendre en compte des signes avant-coureurs. La communaut de
pratiques peut tre ce lieu privilgi dlaboration de sens autour de questions dintrts
communs.

3.2.1 La communaut de pratiques : Dfis et management
Une communaut de pratiques est usuellement dfinie comme un groupe dindividus qui
partagent leurs intrts et leurs problmes sur un thme particulier, et qui approfondissent leur
degr de savoir et dexpertise sur ledit thme, en interagissant sur une base rgulire
(Wenger et al. 2002). Ces personnes ne travaillent pas ncessairement ensemble, mais elles
ont une histoire commune, et donc un mme langage, les mmes proccupations, les mmes
difficults... lies leur pratique professionnelle (Wenger, 1998). Cette structure se
dveloppe sous forme despace dapprentissage et dchange de savoir-faire respectifs
travers les frontires organisationnelles. Lexistence dune communaut de pratiques est
cependant lie une motivation commune dapprendre ensemble (Borzillo et Probst, 2007), et
sa contribution essentielle rside dans sa capacit produire de nouvelles connaissances (La
Ville, Mounoud, 2007).
11

Les communauts de pratiques reposent sur deux fondements : autour de lactivit
concrte se jouent la performance du collectif, la signification des activits, la cration de
savoirs communs ; et le concept de communaut suggre des dimensions de partage,
didentit commune et de dpassement de lindividualisme (Vaast, 2002). Le concept de
communaut de pratiques attire, car dune part, il permet de relier apprentissage et pratiques
au sein dun collectif ; et dautre part, il reste vague et peut ainsi clairer des
contextes htrognes. Mais, nombre de questions restent en suspens : Comment se construit
une communaut de pratiques ? Comment la piloter ? Et comment la dvelopper ?

En raison de leur idiosyncrasie, les communauts de pratiques ne sauraient tre gres par des
recettes toutes faites. La Ville et Mounoud (2007) vont plus loin et posent la question du
management dune communaut qui se distingue par sa nature informelle. Une communaut
de pratiques est un groupe demploys qui partagent un intrt commun pour un thme dfini,
et qui changent de linformation, du savoir-faire, et des expriences travers les
frontires organisationnelles (Wenger et al., 2002), avec une motivation commune de
cultiver un climat de confiance, dapprendre ensemble, et de dvelopper de meilleures
pratiques pour lorganisation. Dans ce contexte, linjonction faite aux managers de grer
linformel nen reste pas moins paradoxale (La Ville et Mounoud, 2007). En effet, la
gestion et le pilotage dun collectif autodtermin et auto-organis semblent pour le moins
tre des injonctions contradictoires. Des facteurs cls de succs peuvent tout de mme tre
mis en avant, mme si ceux-ci doivent tre adapts au contexte. Borzillo et Probst
(2007) ont regroup ces facteurs au sein dun gouvernail de pilotage de communaut de
pratiques :
- Des objectifs clairs doivent tre donns aux membres de la communaut de pratiques.
Selon MacDermott (2003), ce pralable de dfinition est ncessaire la motivation des
membres et leur investissement dans la communaut de pratiques. Mais que sont les
objectifs clairs ? Pour Borzillo et Probst (2007), ils doivent tre quantifis cest dire
ils doivent contenir des critres de performance qui poussent la communaut de
pratiques vers un rsultat qui se traduit en baisse de cots, en accroissement de la qualit
(ou quantit), ou en gain de temps .

- Le soutien du top management est galement un facteur de succs, ou un facteur
dchec en cas dabsence. Snyder et Wenger (2000) le dfinissent comme un sponsor
officiel , cest--dire quil doit allouer la communaut de pratiques des ressources en
temps et en argent pour que celle-ci puisse fonctionner. De plus, ce sponsorship a pour
fonction de veiller ce que lactivit de la communaut de pratiques reste en ligne avec celle
de lorganisation laquelle les membres appartiennent. (Snyder et Wenger, 2000).
- La dsignation dun pilote ne doit pas tre ralise dans un sens hirarchique,
mais dans une optique professionnelle. Pour que la communaut de pratiques soit rellement
active (Snyder et Wenger, 2000), un leader doit tre dsign parmi ses membres. Son
rle est dorganiser les rencontres, les changes, de motiver les membres, de les inciter
changer leurs savoirs, leurs pratiques, et ceci en dveloppant un environnement de
confiance pour que les membres puissent sexprimer librement (Borzillo et Probst, 2007).
- Wenger et al. (2002) mettent galement en avant une routinisation dactivits comme
facteur de succs au dveloppement dune communaut de pratiques. Pour que celle-ci reste
active, le leader doit organiser rgulirement des rencontres entre les membres : que ce
soient des rendez-vous via le Web ou des runions de visu des dates rgulires. Il sagit
dinstaurer une certaine constance dans les activits pour que les membres de la communaut
se sentent impliqus et motivs. Mais attention, trop de contraintes en termes dactivits
peuvent linverse provoquer le dsintrt des membres et mettre en pril la communaut de
pratiques (Wenger et al., 2002).
12

Dautres lments peuvent reprsenter des catalyseurs la construction et au
dveloppement dune communaut de pratiques : un certain plaisir se retrouver (Dameron et
Josserand, 2007) ; la discussion en amont des intrts de chacun la participation ; la capacit
co-construire des complmentarits dans laction. Lensemble de ces facteurs prsente plus
ou moins dimportance en fonction du contexte dans lequel se dveloppera la communaut de
pratiques.

En se focalisant sur les pratiques plutt que sur le design de la structure, la cration
collective de significations est privilgie ; ce que lon retrouve dans les approches
sociocognitives des organisations (Weick, 1995) ou dans les travaux dArgyris et Schn
(2002) sur lapprentissage organisationnel. Cependant, la structure, mme minimale, doit tre
suffisamment prsente pour contribuer la cohrence de la communaut, et pour quil y ait
connexion des comptences, des pratiques et des discours.

3.2.2 Ractions des commerants chinois la cration dune communaut de pratiques
Les commerants chinois trouve important dvoluer collectivement dans le march
sngalais et confirme le rle prpondrant que joue le collectif de commerants devant
volu court terme vers une association. En dehors du fait que ce collectif (ou cette
communaut) leur permettrait dtre une force de proposition vis--vis des membres ; il
reprsenterait leurs yeux une organisation cohrente des acteurs commerciaux et permettrait
dtre une porte de sortie par rapport au conflits avec les autres commerants Est-ce que le
dveloppement dactions pragmatiques communes, qui sont de toute vidence utiles la
profession, ne sont pas un des meilleurs moyens, tant que ce soit possible, de pouvoir arriver
attnuer, dpasser ou lisser les dissensions ? Il y a certainement un travail en rseau plus
important faire, des mutualisations ... . Des passerelles seraient ainsi jetes entre les
structures, entre les rseaux existants et les commerants chinois auraient enfin leur rponse
quant au manque dchanges entre eux. Ce collectif serait pour eux un lieu dchanges
libres, cest--dire sans la pression de la reprsentation diplomatique et des financeurs. Ils
pourraient ainsi concrtiser des actions communes transversales, et dpasser loprationnel, le
terrain et aborder des questions de fond. Je pense que cest vraiment utile de crer un
rseau o lon puisse se rencontrer avec une parole un peu libre entre nous pour changer
sur des sujets importants, mais qui dpassent nos logiques de structures et dorganisations .

Les objections ne manquent cependant pas (problme de disponibilit, par exemple).
Certains commerants chinois ne voient galement pas du tout la valeur ajoute dune
communaut au Sngal, sauf crer un nouvel espace de dissertation patriotique
plus ou moins consensuel... . Enfin, se pose la question du management de cette
communaut : le ct informel risque dtre fragilisant, Il plaide donc pour un rglement
intrieur souple avec un minimum dorganisation. Et si ce collectif na pas le soutien et
lcoute de la reprsentation diplomatique, il nen voit pas la pertinence. Mme sil estime
indispensable dobtenir laval de leurs reprsentants diplomatiques pour la cration de cette
communaut, il a galement peur que ce collectif de commerants soit rcupr
politiquement, et ils se posent la question de lanimation de ce collectif.

Les premiers axes dchanges de la communaut de pratiques seront de :
- faire merger une stratgie pour le rseau, des objectifs en termes dintrts pour les
membres ;
- travailler sur les questions suivantes : Que reprsente une crise pour chaque
commerant chinois au Sngal ? Quelles sont les consquences de la crise ?
Comment rtablir la situation ? Quels sont les enseignements des crises vcues ?
Comment ne pas reproduire les erreurs commises ?...
13

La cration dune cellule de crise et celle dun outil de veille pourront tre des objectifs
long terme.

Conclusion
Lenvironnement mondial dans lequel nous voluons est, et deviendra de plus en plus
instable. Les menaces futures ne sont pas encore connues. Ds que de modifications
importantes de lenvironnement interviennent, les professionnels du commerce doivent se
repositionner rapidement : cration dune communaut de pratiques, liste des personnes
ressources , rapidit dans la communication. Garder sa dignit et sa crdibilit suppose quil
y ait eu en amont de la crise, une veille du phnomne.

La recherche montre que les acteurs interviews ne relient pas, de manire
prioritaire, lvnement reprsentant une menace pour le dveloppement de leur activit,
avec un dsastre de grande ampleur, mais plutt avec un manque de coordination entre
lensemble des acteurs composant le secteur.

Il nexiste pas de modle absolu pour grer un environnement qui devient brutalement
turbulent et pour communiquer en priode dhostilit avou ou non. Il est ncessaire
avant tout de sy prparer via des changes dexpriences, pour mettre en commun les
enseignements tirs de situations vcues. Dun point de vue managrial, les qualits
dveloppes par lentranement aux situations de crise sont un atout pour la vitalit de
lentreprise : capacit danticipation, aptitude travailler en quipe, vitesse de raction,
crativit, sensibilit aux signaux faibles, acceptation du changement, humilit... La
communaut de pratiques peut crer les conditions dchanges, ainsi, les professionnels
vivant une crise pourront tre en mesure de prendre appui sur un rseau de relations ayant
dj men une rflexion sur le sujet. Ils pourront ainsi donner du sens leurs actions, car il
ny a de sens que dans laction collective.

14
Bibliographie
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Practice: a guide to managing knowledge, Harvard Business Scholl Press.
1
Mobilit internationale :
Les expatris dans les entreprises multinationales en Algrie

Jean-Marie PERETTI
Professeur des Universits
ESSEC Business School Paris Singapore
peretti@essec.fr

Yassine SLAMA
Doctorant
Institut dAdministration des Entreprises de Corse/Universit de Tunis el Manar
Assistant contractuel
Institut Suprieur de Comptabilit et d'Administration des Entreprises de Tunis.
slama@univ-corse.fr

LAlgrie connat un contexte conomique favorable. Retour de la stabilit, orientation
librale, ngociations avec lUnion Europenne et lOMC, programme massif
dinvestissement et de relance de lconomie, diminution de la cotation du risque pays,
programme de privatisation, rserves en devises. Aussi, dans les annes 2000, lAlgrie
ralise dexcellentes performances en matire dInvestissements Directs Etrangers (IDE).
Cette arrive des multinationales en Algrie nest pas sans consquence sur le march de
lemploi, notamment des cadres, et sur le renouvellement des pratiques de gestion des
ressources humaines en Algrie. Les DRH des entreprises internationales implantes en
Algrie doivent mettre en uvre des politiques et des pratiques adaptes pour assurer le bon
fonctionnement des entreprises. Lexpatriation est lune des pratiques mises en uvre. En
effet, toute entreprise dcide oprer sur les marchs trangers est de plus en plus confronte
la contrainte des transferts de cadres (Ghertman, 1977). La mobilit internationale est source
de multiples transferts dans le domaine RH et favorise lmergence dune GRH hybride
susceptible daccrotre les performances de lentreprise implante en Algrie.
Dans un contexte d'ouverture et de globalisation des conomies, la mondialisation de
l'entreprise s'acclre un rythme fulgurant mesure que tombent les barrires au commerce
international.
Cette communication prsente les rsultats dune tude exploratoire auprs dexpatris et de
cadres locaux en Algrie. Dans une premire partie nous situons le contexte, les diffrentes
conventions internationales signes dans le cadre de laccord de lUnion du Maghreb Arabe
(UMA) et avec l'Union Europenne, et un aperu de la prsence des entreprises trangres en
Algrie.

1. Le contexte
Dans une premire tape nous prsentons les conventions internationales, accord de lUMA,
accord avec lUnion Europenne et autres accords.

1.1. Les conventions internationales
Laccord de lUnion du Maghreb Arabe (UMA)
Regroupant, outre lAlgrie, le Maroc, la Tunisie, la Libye et la Mauritanie, cet important
accord sign en 1989 vise une intgration par la cration dune zone de libre-change, dune
union douanire, dun march commun et dune union conomique. Les rsultats de cet
accord sont mitigs pour plusieurs raisons. Peu de conventions ont t conclues en application
de cet accord, notamment la convention commerciale et tarifaire et celle relative lchange
2
de produits agricoles. Aussi les changes commerciaux de l'Algrie avec ses partenaires de
l'UMA reprsentent une faible part de son commerce extrieur.
L'accord avec l'Union Europenne
En 1995, l'Union Europenne absorbait 65% des exportations algriennes. Par ailleurs 60% de
ces importations provenaient de trois pays membres de l'Union Europenne, que sont la
France, l'Italie et l'Espagne.
Un premier accord de coopration entre l'Algrie et l'Union Europenne date de 1977. Il est
entr en vigueur en 1978 et donne l'Algrie un rgime prfrentiel en matire d'exportation
vers les pays membres de l'Union europenne.
L'Algrie est signataire de la dclaration de Barcelone qui vise mettre en place un
partenariat euro-mditerranen. Cette nouvelle forme de rgionalisation Nord-Sud visant
tablir une zone de libre change euro mditerranenne l'chance 2010 est constitue de
deux principaux piliers: La cration d'une zone de libre-change entre l'UE et chacun des pays
mditerranens, l'largissement graduel de cette zone grce la libralisation des changes
entre pays mditerranens.

Autres accords multilatraux
En matire dinvestissement, ladhsion lAgence multilatrale de garantie des
investissements (M.I.G.A) et le trait portant cration de la communaut conomique
africaine sign au Nigeria en 1991, prvoyant long terme la mise en place dun march
commun africain
.
1.2. Un contexte conomique favorable au dveloppement des IDE
LAlgrie connat aujourdhui une situation conomique exceptionnelle tant au niveau interne
que sur le plan externe, grce une conjoncture ptrolire favorable. Conscient des dfis
importants quil reste relever, les autorits algriennes affichent une volont relle de faire
aboutir le large programme de rformes de mise niveau de lconomie, permettant au pays
de renforcer son attractivit.

Une situation conomique favorable
LAlgrie occupe dsormais une place prpondrante au sein des marchs ditsmergents .
Elle constitue aujourd'hui la 50e conomie mondiale, la troisime du continent africain
derrire l'Afrique du Sud et le Nigeria, la premire d'Afrique du Nord devant l'gypte.
L'accroissement de la rente ptrolire constate depuis le dbut de la dcennie 2000 permet
l'Algrie d'apprhender dans les meilleures conditions le dfi qui est celui des pouvoirs
publics aujourd'hui : accompagner et accentuer le rythme de la modernisation de l'conomie
nationale. L'tat algrien a en outre entrepris un vaste programme d'investissement public
(155 milliards USD sur 5 ans) visant dvelopper et moderniser le rseau d'infrastructures du
pays. Avec une croissance soutenue et rgulire, et une population trs jeune (51 % de la
population moins de 25 ans), le march interne prsente des potentialits parmi les plus
leves de la Mditerrane. Les tendances actuelles contribuent l'mergence de classes
moyennes et du secteur priv, renforant l'accroissement de la demande interne comme des
importations.

Implantation dentreprises internationales
De nombreuses socits internationales et notamment franaises ont trouv en Algrie des
opportunits justifiant une implantation sur place, bnficiant de la proximit de lEurope
aussi bien gographiquement que culturellement. Avec une bonne apprhension du march,
linvestissement reste la cl dun succs durable en Algrie. En effet la prsence dentreprises
trangres couvre la plupart des secteurs dactivit mais particulirement marque dans
3
lhydraulique et lnergie en relation avec le port hydrocarbures de Skikda. Quelques
exemples illustrent ces implantations et partenariats.
La Socit des Eaux de Marseille (SEM) a remport pour 5 ans la gestion de leau et
de lassainissement de la Wilaya de Constantine ;
OTV a ralis trois stations dpuration Sidi Merouane, Skikda et Annaba,
DEGREMONT ralise dans le cadre du systme de transfert hydraulique vers les
wilayas de Mila, Constantine et Batna deux stations de traitement des eaux, la station de
pompages situe Bni Haroum tant ralis par ALSTOM.
Les bureaux dtudes SCE, SOGREAH, G2C Environnement et SAFEGE travaillent
galement sur divers contrats dingnierie.
Le secteur du transport ferroviaire et urbain est galement reprsent. Ainsi,
ALSTOM ralise le tramway de Constantine, dont la mise en servie devrait tre effective en
2010.
EGISRAIL et INGEROP assurent, quant eux, la maitrise duvre et les tudes de
faisabilit des tramways de Stif et Annaba. Le transport ferroviaire attire galement les
entreprises franaises, comme COLAS-Rail qui assure la rnovation de 40 km de voie ferre
entre Beni Mansour et Bejaia.
TSO et ENEO SCLEE travaillent sur la modernisation des catnaires de la ligne
minire reliant Souk Ahras Bouchegaf.
THALES, VOSSLOH COGIFER et la SNEF ont obtenu plusieurs contrats de
signalisation et tlcommunications ferroviaires.
Enfin, lnergie attire les groupes franais, notamment Skikda o transitent prs de
20 Millions de Tonnes dhydrocarbures.
AREVA T&D, assure la distribution lectrique de la raffinerie de Skikda. Le
groupement ENTREPOSE-VINCI ralise un bac cryognique GNL de 150.000 m .
Des groupes franais sont aussi installs dans lagro-alimentaire, tel CASTEL ou la
communication avec lagence ALBATROS.

2. La recherche empirique
2.1. La dmarche empirique
Lobjectif de cette recherche exploratoire est dacqurir une vision des reprsentations des
salaris locaux et des expatris lgard de lexpatriation en Algrie. Dans cette optique,
lentretien individuel a t privilgi pour le recueil des informations. Cet outil d'investigation
se prte la nature qualitative de notre enqute (Blanchet, 1987 ; Mucchielli, 1991) car, en
sciences de gestion, la quasi totalit des recherches qualitatives salimentent aux mots des
acteurs afin de comprendre les pratiques organisationnelles (Wacheux, 1996). En effet, les
acteurs traduisent dans leurs pratiques managriales leurs reprsentations exprimes
slectivement dans leurs propos.

2.2. Collecte des informations : l'entretien semi-directif
Pour raliser notre enqute, nous avons labor deux guides d'entretien. Le premier, destin
aux locaux algriens, est compos de quatre grands thmes. Le deuxime guide, destin aux
cadres expatris, est compos de cinq thmes
.
2.3. Analyse des entretiens
Une analyse de contenu thmatique, la fois verticale (entrevue par entrevue) et transversale
(inter-entrevues), est utilise comme mthode de traitement des informations qualitatives
(Poirier et alii, 1993 ; Giannelloni et Vernette, 2002).
La retranscription a t effectue aprs chaque entretien. Elle saccompagne de llaboration
dune fiche de synthse comprenant les principales informations. Un journal de recherche
4
regroupant les impressions et dtails observs lors des entretiens est tenu. Au mme temps, les
thmatiques abordes stoffent, ce qui permettrait dlaborer un dictionnaire de thmes lis
la matrise progressive des donnes qualitatives (Frimousse, 2006)
.
2.4.Prsentation et discussion des rsultats
Ltude du contenu des propos recueillis auprs des expatris et des locaux algriens nous
permettra de dgager certains axes forts qui ont contribu faciliter ladaptation dans le
Pays daccueil et quelques difficults qui l'ont freine.

Les raisons dune implantation
Lanalyse des interviews rvle que la plupart des groupes qui cherchent simplanter en
Algrie ont pour objectif soit la volont de prserver leur position de leader sur le march
algrien soit dtre prsent sur ce march, connu comme tant vierge dans ce secteur
dactivit (le march vierge).
Dautres rpondants expliquent la motivation des multinationales simplanter en Algrie
suite au faible cot de la main d'uvre et aux perspectives dexpansion quoffrait le march
algrien .

Apport de lexpatri
Suite limplantation des multinationales en Algrie, de nouvelles pratiques de GRH sont
mises en place. Lors dun entretien, un consultant algrien en GRH prcise : Les expatris
mettent en place certains outils tels que le transfert, le partage de la culture et les bonnes
pratiques du groupe. Des mthodes et des moyens de formation en RH ont t transfrs .
Cette ide quil y a un rel apport de lexpatri est confirme par un DRH qui explique que
Depuis larrive des expatris nous avons assist une diffusion des procds RH. Le
budget annuel de la formation augmente. Le recrutement est amlior : nous avons recours
des cabinets et des consultants, nous utilisons des annonces par voie de presse, nous
prospectons auprs des coles et des universits .
Il y a plus de rigueur et de discipline. Par exemple labsentisme est svrement sanctionn.
Autrefois ctait par un pointage quon notait la prsence des travailleurs. Ctait trs facile
de couvrir les absences. Maintenant ce nest plus le cas. Chaque travailleur est dot dune
carte magntique, nous explique un cadre local algrien.
Si la filiale locale fait appel un expatri, cest dans le but de raffiner et dorienter la
comptencecar la comptence existe .

Adaptation des expatris
Selon Balck et Gregersen (1991) ladaptation se dfinit comme le degr de confort
psychologique dune personne avec plusieurs aspects dun nouvel environnement.
Ladaptation prsente trois dimensions : ladaptation au travail, ladaptation linteraction et
ladaptation gnrale. Dune faon gnrale au dbut, lexpatri peroit son environnement
daccueil avec pour cadre de rfrence son pays dorigine. Ensuite, il est confront la notion
du local et progressivement, il commence saisir les lments de cet environnement.
Selon Black et alii (1991), lexprience internationale antrieure et la formation interculturelle
participent ladaptation dite anticipe.
Suite aux entretiens passs avec des expatris et des locaux algriens nous retenons la
dclaration dun DRH qui a eu des expriences de travail avec des expatris. Il explique que
les expatris sont prpars voluer au sein de la filiale locale, ils disposent tous d'une
longue exprience au sein d'entreprises multinationales installes dans le monde . Cest pour
cela quil considre que les expatris sont adapts.
5
Un autre rpondant confirme que linvitation par exemple des expatris aux mariages des
employs de la socit a permis certains expatris de connaitre les coutumes algriennes,
ce qui facilite leur adaptation
La langue y est pour beaucoup, car, aprs larabe, le franais est la deuxime langue que les
Algriens matrisent. LAlgrie vit une priode douverture et dchanges que nous
ressentons particulirement , le monde qui ne connat lAlgrie qu travers la tlvision a un
tout autre regard que nous qui vivons ici-mme, nous avons dcouvert une autre facette de
lAlgrie que les autres ne peuvent pas percevoir, car elle reste mconnue dune bonne partie
du monde, pour beaucoup, limage de lAlgrie est encore associe au terrorisme, ce qui
freine le tourisme et linvestissement , affirme un expatri, qui vit en Algrie depuis deux ans
dj.

Tension sur les comptences
Un cadre local algrien confirme quen Algrie les qualifications manquantes sont
nombreuses, il cite celles qui nous posent au quotidien le plus de difficults : marketing,
contrle de gestion, dveloppement des ressources humaines .
Pour faire face cette situation de tension sur les comptences certaines entreprises
multinationales ont tentes de mettre en uvre des solutions innovantes : Certaines
entreprises ont signs des accords avec certaines coles dingnieur ou de commerce pour
proposer des stages de fin dtudes avec recrutement en fin de cursus. Des adaptations de
cursus ont mme t effectues pour rpondre aux besoins spcifiques dune entreprise
explique le cadre local lors dun entretien.
Un rpondant expatri nous confirme quune filiale de multinationale a dfini son
organisation algrienne en fonction des comptences disponibles sur le march. Elle a centr
son recrutement sur des profils juniors qui seront accompagns et coachs sur deux annes
par des consultants internes la filiale .

Conclusion
Cette premire tude exploratoire fait ressortir la diversit et la complexit des reprsentations
de lexpatriation dun cadre dans une filiale dun groupe international en Algrie. Le cot des
cadres expatris conduit de nombreuses filiales tudier la possibilit dun remplacement ds
que possible par des cadres locaux. Sur ce point le modle labor par Belkis BOUSSET-
KECHIDA dans le cadre de sa recherche sur les dterminants de la russite de La
succession des cadres expatris par des cadres locaux : le cas des filiales tunisiennes de
multinationales europennes constitue un outil essentiel pour les DRH de groupes ayant de
filiales en Algrie.

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1
Audit social et entrepreneuriat fminin au Sngal

Fatou SOUMARE SAR
Direction de lEntrepreneuriat Fminin
aimi_nfa@hotmail.com

1. Introduction
Depuis le dbut des annes 90, les entreprises ne cessent de sinternationaliser, leurs mtiers,
leurs actions, leurs marchs et leurs actionnaires se mondialisent. Limpact de cette
mondialisation sur les entreprises sngalaises prsente beaucoup plus de menaces que
dopportunits surtout pour celles diriges par des femmes. Lintensit de la concurrence
internationale les contraint des changements permanents et rapides. Mobilit, flexibilit et
fluidit du march du travail ne sont plus des flaux combattre mais des donnes grer si
la femme sngalaise entrepreneure veut survivre et rendre son entreprise prenne. Il nest pas
tonnant que dans ce nouveau paysage les entreprises diriges par des femmes sngalaises
soient profondment dstabilises. Faire voluer son organisation, la transformer pour la
rendre plus performante devient un impratif pour nombre dentreprises. Dans un tel contexte,
questionner pour comprendre le climat social devient une urgence et une obligation. La
pratique de laudit social devient un outil stratgique pour la performance de lentreprise.

Compte tenu de toutes ces volutions, il devient ncessaire pour la recherche de dterminer
les facteurs cls de performance mais aussi de rvler les facteurs de risque social qui
viendraient dgrader la comptitivit de lentrepreneuriat fminin. Laudit social est de nos
jours un des atouts cl de la russite dune entreprise car un climat social dfaillant est
synonyme de dsordre, de conflits et constitue un risque pour lentreprise. Cest pourquoi il
nous est paru intressant de procder laudit social de la gestion des ressources humaines
chez les femmes entrepreneures sngalaises. Plusieurs recherches ont contribu amliorer
notre connaissance dans le domaine de laudit social, et plus particulirement dans le champ
de la gestion des ressources humaines. Par gestion des ressources humaines, il faut
comprendre un champ disciplinaire dont lobjet dtude est lacquisition, la stimulation et la
rgulation des potentiels humains des organisations [Besseyre des Horts, 1988]. On peut citer
les recherches consacres aux effets de la participation des employs sur la performance en
comparaison aux entreprises classiques [Defourny, 1990]. Dans le cadre de cette thorie, les
employs et la faon dont ils sont grs jouent un rle capital dans le succs des organisations
et constituent une source davantage stratgique durable.

Cependant les tudes sur laudit de la gestion des ressources humaines dans le secteur de
lentrepreneuriat fminin au Sngal nexistent pas dans la littrature en gestion. Notre travail
sinscrit autant dans la volont damliorer notre connaissance du fonctionnement interne et
externe de ces entreprises de femmes que de proposer un cadre danalyse en vue de
recherches futures. Plus prcisment, cet article traite de la problmatique de limpact de la
pratique de laudit social sur la gestion des ressources humaines sur lentrepreneuriat fminin.
Cela revient donc chercher un modle de management permettant aux femmes entrepreneurs
de se faonner une stratgie efficace, capable de dvelopper et dutiliser leurs ressources
humaines ou leur capital humain afin dtre plus agressives et comptitives sur le march
national et international. Depuis les annes 1980, force est de constater que la mobilisation du
personnel, entendue comme une action oriente vers les objectifs [Louart, 1992, p. 96], est
rgulirement prsente comme une rponse indispensable la survie et au dveloppement
des organisations. Face cette problmatique, la notion daudit social apparat comme une
2
source de rflexion pertinente pour apprcier la manire dont les femmes entrepreneures
grent leurs ressources humaines.
Les enjeux de cette problmatique sont dimportance lheure actuelle car les entreprises
diriges par les femmes sont plus exposes aux effets de la mondialisation, de la crise
financire et conomique. Le secteur de lentrepreneuriat fminin traverse une phase difficile
du fait de la libralisation des changes mondiaux et la domination de plus en plus fortes des
pays asiatiques. A cela sajoute les problmes daccs au crdit, daccs linformation
conomique, la pnurie de ressources humaines qualifies et comptentes. Nous allons citer
aussi le manque de comptence en termes de gestion, de commercialisation et en rsum
labsence de formation en management de la majorit des femmes entrepreneures
sngalaises.
Ds lors que la mission de lentreprise est de fabriquer des produits manufacturs de bonne
qualit ou des services trs comptitifs, carter la gestion des ressources humaines serait bien
videmment une erreur, me semble t-il. La gestion des ressources humaines pose la question
du profil du personnel (niveau dtudes, de formation et de qualification) et de la gestion des
carrires dont a besoin un dirigeant pour bien piloter son entreprise. En effet, le rve de tout
dirigeant est de disposer dun bon personnel qualifi, comptent et oprationnel.
Cest ici que laudit social joue un rle dcisif car aujourdhui, la relation entre laudit social
et la gestion des ressources humaines est ncessaire dans un environnement caractris par la
monte de la financiarisation des conomies et le regain du dsir de contrler les ressources
pour sauvegarder lavantage comptitif. Dans cette optique, le recours laudit social
contribue renforcer le dveloppement de la gestion des ressources humaines qui est
aujourdhui partie intgrante de la stratgie et de la comptitivit des entreprises car les
employs constituent un avantage comptitif difficile dupliquer pour la concurrence. Les
ressources humaines prsentent tous les attributs caractristiques dun capital humain
inestimable et contribue fortement la construction de lavantage concurrentiel (Huselid,
Jackson et Schuler - 1997). Selon la thorie des ressources : les ressources humaines sont
rares, crent de la valeur, et sont imparfaitement imitables et difficilement substituables
(Wright, Mac Mahan et Mac Williams - 1994). Laudit social constitue lun des moyens les
plus appropris pour piloter lentreprise dans cette nouvelle orientation, qui est celle de la
performance et de la comptitivit.
Lobjectif de notre article consiste apprhender, par le biais dune enqute, la pratique de
laudit social, de la gestion des ressources humaines, de mettre en vidence son importance et
son impact dans lamlioration de la qualit du pilotage des ressources humaines dans les
entreprises diriges par des femmes. Ainsi, nous allons dabord passer en revue une approche
conceptuelle de laudit social, de la gestion des ressources humaines. Ensuite nous allons faire
une description du secteur de lentrepreneuriat fminin au Sngal. Les rsultats de notre
tude seront prsents dans la dernire partie.

1.1. Cadre conceptuel
Dans quel cas nous situons-nous avec laudit social ? Avons-nous pervertis les fondements
historiques de laudit social suite lapparition de nouvelles pratiques daudit sociaux. Cest
pour apporter une rponse ces questions que notre contribution trouve toute sa motivation. Il
serait ambitieux de vouloir apporter une rponse dfinitive ces questions dans ce seul article.
La question mrite dtre pose puisque les fondements originels de laudit social nont t
questionns que suite au dveloppement parallle dune pratique de laudit applique la
Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE).
L'audit longtemps rsonn l'oreille des entrepreneurs ou dans leur souvenir comme
synonyme de contrle, d'investigation, d'intrusion dans la vie de l'entreprise voire dans sa
bonne marche. Il n'est pas inutile encore aujourd'hui o la pratique de l'audit est largement
3
rpandue de faire le point sur la nature, l'utilit et la finalit de l'audit social. Cest une
dmarche reposant sur une mthodologie affirme, des techniques et des indicateurs prcis
permettant de dresser des constats, de dceler les problmes de la gestion du personnel des
entreprises, den valuer limportance sous forme de cots et de risques, den diagnostiquer
les causes et de proposer des solutions pour accrotre lefficacit dans ce domaine.

1.2. Evolution du concept d'audit social
Discipline bien ancienne qui a connu une volution importante, aujourdhui l'audit couvre un
champ de plus en plus vaste qui touche diffrents domaines de la gestion de l'entreprise, et
diffrents secteurs de l'conomie qu'ils soient marchands ou non marchands. Il est en passe de
devenir un outil fondamental daide au management des entreprises et des organisations.
Dfinit comme un examen professionnel, se basant sur des rfrentiels pertinents afin
dexprimer une opinion sur les diffrents aspects de la contribution des ressources humaines
aux objectifs de lentreprise, laudit social permet dmettre des recommandations
damlioration relative la qualit de la performance de ce capital humain.

En 1964 la National First City Bank of New York cherche appliquer les principes d'audit au
suivi de la gestion humaine d'units centralises ou filialises. En 1973, John Humble publie
Social responsability audit qui, traduit en franais devient L'audit social au service d'un
management de survie. Au Canada, on tudie la comptabilit sociale. En France, la Loi
instaure en 1977 l'obligation du bilan social pour les entreprises de plus de 300 salaris.

En 1979 l'institut Entreprise et Personnel cre, sous la conduite de Raymond VATIER, une
quipe de dveloppement de l'expertise et de l'audit social. Divers outils d'investigation
visant analyser ce que pensent l'ensemble des collaborateurs de la structure se sont
dvelopps. Ils portent sur la vrification des donnes du bilan social, et sur des domaines
spcialiss de la RH, surtout dans les domaines enjeux forts juridiques, sociaux et/ou
financiers (masse salariale, formation, rmunrations, recrutement, climat social), ou pour
prparer et grer des fusions ou restructurations. Au milieu des annes 1980, le facteur
humain est considr comme la ressource majeure de l'entreprise. Les audits sociaux sont
surtout centrs sur les processus de gestion des ressources humaines. A ce titre, les attentes
des salaris sont places au cur des proccupations des entreprises. Toujours dans les annes
80, l'Ordre des Experts Comptables travaille sur l'valuation des cots et avantages sociaux.
Raymond VATIER cre, en 1982, l'Institut dAudit Social (IAS), dont il est le premier
Prsident. En 1983, le groupe HAY, Philadelphie, exprimente une nouvelle mthode pour
analyser, valuer et comparer les cots lis aux ressources humaines : HURCOS (Human
Ressources Costs Management). Durant la mme anne, l'Association Europenne pour la
Direction du Personnel met l'audit social l'ordre du jour de son congrs Copenhague. Des
auditeurs internes introduisent l'audit social dans le programme de formation de l'IFACI. Des
enseignements spcialiss voient le jour, les articles et ouvrages se multiplient. En 1984, JM
PERETTI et JL VACHETTE publient un ouvrage intitul Audit Social (Ed d'Organisation),
l'anne suivante P. CANDAU en fait autant (VUIBERT). Le pre fondateur de l'audit social,
Raymond VATIER, publie en 1988 Audit de la gestion sociale.

Dans les annes 2000, le champ de l'audit social s'largit sensiblement de nouveaux enjeux
externes (environnement social, clients, investisseurs) avec la Responsabilit Sociale
d'Entreprise (RSE), et les nombreuses initiatives qu'elle suscite (Loi NRE en France, Global
Compact de l'ONU, audits de fournisseurs ou sous-traitants). Des entreprises crent des
chartes thiques, ou souscrivent des Chartes extrieures. D'autres communiquent, au nom du
dveloppement durable, ou de leur responsabilit sociale, sur des engagements pris vis vis
4
de communauts d'implantation de leurs activits, ou de partenaires commerciaux. Tout ceci
cre videmment une forte demande de vrification par des auditeurs indpendants. Des
organismes, comme la FLA (Fair Labour Organization), ou SAI (Social Accountability
International) crent des rfrentiels
1
normatifs pour permettre ces vrifications, et ralisent
des milliers de missions d'audit pour le compte d'entreprises. Les rfrentiels peuvent tre
diffrents, mais tous s'inspirent des conventions de l'OIT (Organisation Internationale du
travail). Le terme nord-amricain de social audit dcrit ce type de missions, gnralement
courtes et rapides. Cette brivet d'ailleurs est l'un des arguments mis en avant par certains
acteurs du secteur, notamment les ONG, dans leurs critiques de ce type d'audit, dont ils
contestent qu'il puisse apporter des preuves rellement dmonstratives.
Le Centre de Certification des Auditeurs Spcialiss (CCIAS), cre 4 sections de certification,
dont celle d'auditeur ressources humaines, et d'auditeur RSE.
Au cours de toute cette priode, alors que l'environnement normatif, les domaines
d'application, et les mthodologies voluaient, les bases conceptuelles de l'audit social sont
restes les mmes. Il s'agit toujours d'apporter un commanditaire de l'audit une information
indpendante, base sur des faits vrifis, lui permettant de s'assurer que les dispositifs,
procdures, systmes de contrles, mis en place dans son organisation sont suffisamment
matriss pour permettre d'atteindre les objectifs fixs. L'audit permet d'apprcier les risques
encourus, et d'identifier les voies et moyens pour faire progresser l'efficacit de l'organisation
sur le sujet audit.

En 2006, le Bureau de l'IAS valide la nouvelle version de son rfrentiel de l'audit social qui
tient compte de ces volutions. J-M. PERETTI et Jacques IGALENS, Alain MEIGNANT,
publient de nouveaux ouvrages.
Le concept et la pratique de laudit social veillent un fort intrt dans plusieurs pays et plus
particulirement au Sngal. Aujourd'hui, l'intrt port l'homme ne cesse de crotre, mais
cette fois il est peru d'un angle totalement diffrent. Le management ne peut plus ignorer le
rle de l'homme comme une ressource qu'il faut intgrer dans les stratgies de l'entreprise. Les
ressources humaines ne sont donc plus considres comme un simple cot pour l'entreprise
qu'il faut minimiser mais des ressources qu'il faudra dvelopper, motiver et valuer.
L'valuation, proccupation premire du manager et de la femme entrepreneure qui doit
continuellement valuer le comportement de son personnel. Cependant le comportement de
l'homme au travail est loin d'tre aisment contrlable, la complexit de cette tche pour la
femme entrepreneure justifie le recours la technique d'audit. En tant que champ de
recherche, la pratique de laudit des ressources humaines (RH) fournit une mthodologie et
des techniques adaptes aux caractristiques de la fonction RH en valuent l'efficacit et
amliorer la prise de dcision.
De plus en plus, les services d'audit interne dans les entreprises en gnral de grande taille,
consacrent une part notable de leurs activits des audits de RH portant sur la plupart des
fonctions de personnel, soit dans l'entreprise elle mme, soit dans des filiales, soit enfin lors
d'acquisition ou de fusion. Par ailleurs, nous signalons que l'audit des ressources humaines est
un concept de rcente apparition et qu'il ne cesse de se dvelopper.
L'intrt de ce travail, est de cerner le champs d'application de l'audit des ressources
humaines, de montrer que ce dernier ne se prsente plus maintenant comme une opration
pure et simple de vrification mais comme une aide au management pour lui donner les
moyens d'tre plus efficace, comme une aide indispensable pour permettre aux femmes
entrepreneures et aux gestionnaires du personnel de grer efficacement les ressources

1
Voir IAS-REFERENTIEL 2005 2006
5
humaines. Ainsi, nous traitons dans le prochain chapitre l'audit des ressources humaines en
mettant la lumire sur l'audit du climat social.

1.3. L'Audit des Ressources Humaines
L'audit des ressources humaines est un concept nouveau. Si nous tentons de le dfinir, nous
dirons que c'est un jugement port sur la qualit des ressources humaine d'une organisation
2
.
Selon le Robert ", un jugement renvoie deux signification; c'est, d'une part, une opinion
favorable qu'on exprime sur quelqu'un ou quelque chose, d'autre part, la facult de l'esprit
permettant de bien juger des choses qui ne font pas l'objet d'une connaissance immdiate
certaine ni d'une dmonstration rigoureuse, l'exercice de cette facult".
La qualit des ressources humaines c'est l'aptitude des ressources humaines rpondre aux
besoins de l'organisation qualitativement et quantitativement. L'audit des ressources humaines
peut tre ralis par un auditeur interne lorsqu'il s'agit de dtection ou d'valuation des
potentiels et des performances du personnel d'une entreprise. Il peut y avoir galement recours
un audit contractuel externe si une entreprise le dsire suite une acquisition ou une fusion
par exemple. Par ailleurs, il existe diffrents types d'audit des ressources humaines.
Le tableau suivant rsume ces diffrents types d'audit des ressources humaines.

Temps Niveau
Passe Prsent Futur
Entit Audit de climat social
Individu Audit des performances Audit des potentiels

1.4. Un audit du climat social
Dans un environnement externe et interne de plus en plus mouvant, questionner pour
comprendre le climat social devient une urgence et une obligation. Une enqute de climat
social simpose pour corriger rgulirement le social de lentreprise ou de la structure pour
sadapter aux changements imprvisibles. Laudit des diffrents paramtres permet
dapprcier la qualit des rapports quentretiennent les salaris avec leur entreprise sur de
multiples dimensions (ambiance gnrale, management, valeurs, stratgie, communication,
organisation, confiance en lavenir, image, les ressources humaines). Il s'agit d'une tude des
perceptions et des opinions des salaris. A partir d'une analyse qualitative et/ou quantitative,
ces perceptions sont mises plat, parfois recoupes entre elle et parfois analyses dans leurs
volution ou par rapport des "normes" ou encore des scores obtenus dans d'autres
entreprises
3
. La synthse qui en rsulte permet de cerner quantitativement et qualitativement
les principaux sujets de satisfaction et dinsatisfaction des salaris.
On trouve dans la littrature et dans les cabinets d'audit de nombreuses appellations pour ce
type d'intervention :
- Analyse du climat social
- Etude on enqute sur les motivations
- Diagnostic ou audit ou enqute sociale
- Baromtre

2
J. Igalens, Audit des ressources humaines, Edition liaison, 2000 (p18)
3
F/ Rajaude Porte et limites des mthodes dinvestigation du climat social dans lentreprise Cahiers
dinformation des direction de personnel sous la direction du professeur D. Weiss IAE Paris 1990 - J.B. Montis
Analyse et morsure du climat social de l"entreprise, Entreprise Moderne dition Paris 1976
6
Aprs avoir montr l'importance de l'analyse de la demande nous prsenterons les principaux
outils d'audit du climat social.

2. L'analyse de la demande:
L'analyse de la demande est la prcaution que doit prendre l'auditeur avant d'engager sa
mission moyennant en grand partie ses chances de succs. Nous prsenterons donc les
diverses situations qui sont l'origine de la demande puis nous dtaillerons les garanties dont
doit s'entourer l'auditeur.
L'auditeur distingue deux types de demandes: celle qui se situent dans le cadre de la
planification ou du pilotage de la fonction sociale, et celles qui prcdent un vnement
important (acquisition, fusion).
Pour la premire, il est utile de rappeler les grandes phases d'un processus de planification
dans le domaine de la GRH (voir tableau)
4


Processus de planification sociale :

Un constat : Diagnostic social
Des orientations : Stratgie sociale
Des objectifs Plan Social
Des moyens Budget Social
Des rsultats Bilan Social
Des carts : Tableau de bord Social
Des corrections Audit Social
Contenu Moyen Contenu Moyen

A partir de ce schma, il apparat que l'audit du climat social peut se situer en amont (pour
tablir le constat; il s'agit alors d'un diagnostic social) ou en aval (pour mesurer les rsultats
d'une politique, il s'agit alors d'un bilan de perceptions).

Le deuxime cas de recours ce type d'audit est souvent en liaison avec un vnement
particulier. Une fusion, une acquisition, une rorientation stratgique majeure peuvent
dclencher chez les dirigeants une demande d'audit du climat social. Dans ce cas, la mission
de l'auditeur est plus difficile et il se peut que les conditions ne soient pas runies pur que cet
audit soit ralisable.

Les conditions de russite sont au nombre de trois: il faut que la mission soit socialement
acceptable, il faut que des garanties aient t ngocies, il faut enfin que les moyens soient
adquats. La premire condition a trait la relation entre le client et les futurs audits. Il faut
que le client soit en position de faire accepter l'audit, il faut galement qu'une relation de
confiance existe entre lui et les audits.

2.1. Qui est le client?
Traditionnellement centr sur lactivit, le management est aujourdhui aussi centr sur les
personnes. Le premier client de lentreprise cest avant tout le collaborateur. Le client peut
aussi avoir une position hirarchique: prsident directeur gnral, directeur de site, etc.
Engager un audit du climat social est un acte de gestion sociale qui dpasse souvent le
pouvoir d'un DRH. Une telle mission suppose que les dcisions soient prises l'issue de la
publication des rsultats et non en dbut de mission, nul ne peut dire quelles seront les

4
1) J. Igalens Audit des ressources humaines Edition liaison, 2000 (p38)
7
orientations de ces dcisions. C'est pour cette raison que seule l'autorit de haute direction
peut ds le dpart apporter l'assurance que l'audit sera suivi d'effet.

En terme d'audit du climat social, il est plus difficile d'adopter cette attitude de suivi d'effet
c'est dire que le chef d'entreprise, s'tant assur qu'il ne courait pas de risques graves
dcider de repousser ou de ne pas mettre en application certaines recommandations.
L'annonce de l'audit, son droulement, la publication des rsultats crent un effet d'attente.
Dans la pratique, l'auditeur s'assure que si son client n'est pas la plus haute autorit de
l'entretien, cette dernire en est parfaitement informe l'approuve sans rserve et demeure
consciente des ncessits d'un suivi.

2.2. Le Client a-t-il la confiance des audits?
A cet gard, le client n'est pas toujours en mesure de passer commande d'un audit du climat
social, ici aussi, les limites que doit s'imposer l'auditeur proviennent de sa mthodologie. A de
nombreux moments, il devra tablir une relation de confiance entre lui et les audits or il doit
tre affirm qu'il est mandat pour cela par la direction gnrale.

2.3. L'audit est-il socialement acceptable?
Avant d'accepter une mission, l'auditeur doit prendre des informations sur l'entit auditer. Il
existe deux types d'informations permettant de se forger une opinion sur l'acceptabilit d'une
mission d'audit du climat social, celles des informations formelles et des informations
informelles; concernant les informations formelles, l'auditeur tudiera pralablement ses
premires visites les documents suivants:
- Le projet d'entreprise;
- La convention collective applicable dans l'entreprise;
- Le rglement intrieur;
- Les procs verbaux des runions de deux dernires annes du comit d'entreprise (ou du
comit d'tablissement ou de la commission paritaire, suivant le cas);
- le rapport sur l'volution de l'emploi et les perspectives d'emploi,
- Le registre des dlgus du personnel;
- Les dossiers sur le contentieux ventuel relatif aux dlgus syndicaux;
- L'organigramme jour;
- Les tracts ventuels manant des organisations syndicales;
- Les journaux d'entreprise (ou autres mdias de communication interne)

Concernant les informations informelles, l'auditeur doit organiser en liaison avec le client des
runions d'information avec les reprsentants du personnel et avec la hirarchie. Durant ces
runions, il devra prsenter l'objet de la mission envisage et la mthodologie projete. Il
devra galement prendre des engagements et rpondre aux questions poses.
L'auditeur prsente les mmes informations, dans les mmes termes la hirarchie. Le niveau
de la hirarchie retenu pour l'information pralable dpend du type d'organisation.
Aprs s'tre assur de l'acceptabilit de sa mission, la deuxime condition concerne les
garanties que doit ngocier l'auditeur.

3. Confidentialit
3.1. Une garantie de confidentialit
Il s'agit d'un principe qui doit tre appliqu avec rigueur. A l'issue des phases d'entretien, les
notes ou les enregistrements doivent tre rendus anonymes, de faons retenue ce qui est dit
mais non qui l'a dit. De mme, les questions identifiables, ou caractristiques individuelles des
questionnaires ne doivent pas tre d'une finesse.
8
En fin les restitutions de rsultat, quelque en soit le niveau, ne doivent jamais laisser des
mises en cause personnelles. La confidentialit est un impratif catgorique et il faut en
accepter les contreparties.

3. 2. Une garantie de restitution des rsultats
Aujourd'hui, l'change de l'information semble le mode de relation le plus convenable entre
auditeur et audit: "je vous demande des informations sur vos perceptions mais je vous en
promets en retour"
5
.
Ici aussi, l'exprience rvle que cette proposition est bien reue. La promesse d'une
information -retour est un souci la prsentation abstraite de l'intrt de l'audit. Parfois cette
promesse entrane une meilleure qualit de l'information premire comme si la personne
interroge se disait en elle mme: " puisque j'obtiendrai un retour d'information, j'ai intrt
jouer pleinement le jeu"

En revanche "garantie de restitution" des rsultats n'est pas synonyme de restitution identique,
quels que soit le niveau hirarchique, la fonction ou le degr d'intrt par rapport aux thmes
voqus.

La troisime et dernire condition est plus traditionnelles quelque soit le domaine de l'audit. Il
s'agit d'obtenir les moyens ncessaires pour la bonne ralisation matrielle et morale de la
mission.

3.3. Les moyens ncessaires
La ralisation d'une mission d'audit du climat social ncessite les moyens suivants:
- La disponibilit de nombreuses personnes
- Des locaux
- Des informations sociales
- Des moyens financiers dans le cadre de l'audit contractuel
- Des comptences diverses de la part de l'quipe qui ralise l'audit

Selon les caractristiques de la situation et la propension de la personne interroge entrer
dans le dtail, la disponibilit peut varier. Plusieurs heures d'entretien avec la mme personne
nest pas chose exceptionnelle. Pour cette raison, l'auditeur doit "prparer" avec soin le cadre
des entretiens qu'il conduit. Il doit en premier lieu s'assurer de la disponibilit suffisante des
personnes.
En fin il faut placer, dans le cadre des moyens ncessaires la ralisation d'un audit de climat
social, les comptences de l'quipe qui ralise l'audit. Les comptences sont trs diverses et
sauf exception, excdent souvent la capacit d'un individu. L'audit du climat social est un
travail d'quipe, d'une quipe qui communique et au sein de laquelle se trouvent les capacits
suivantes:
- Capacit d'analyser des donner d'ordinateur: comptence informatique.
- Capacit chantillonner (petits et grands chantillons): comptence statistique.
- Capacit conduite des entretiens semi-directifs: comptence psychologique.
- Capacit modliser, construire puis tester des hypothses.
- Capacit communiquer avec le client et avec l'audit.

La ncessit de ces comptences va apparatre clairement travers l'analyse des outils utiliss.


5
Igalens audit des Ressources humaines Edition liaison 2000 (p44)
9
4. Les principaux outils d'audit du climat social
La conduite d'une mission d'audit du climat social repose, en principe, sur huit tapes et
requiert cinq outils diffrents.

4.1. Les tapes de l'audit du climat social
On peut schmatiser ainsi les huit tapes d'un audit du climat social (voir tableau ci-dessus)
6


Etapes de l'audit du climat social :
Phases Etapes Outils
1 Informations
2 Echantillonnage Mthode des plans orthogonaux
3 Recueil de l'information qualitative Entretiens semis-directifs
4 Construction d'hypothse Analyse Sociologique
5 Elaboration et pr-test du questionnaire Echelle d'attitude
6 Administration du questionnaire Echantillon ventuel
7 Analyse de rsultat Analyse statistique
8 Restitution des rsultats

La phase d'analyse qualitative a pour objectif le recueil des informations et renseignements
verbaux riches et diversifis. Cette phase dbouche sur la construction d'hypothse que la
phase quantitative devra confirmer ou infirmer. La premire tape de cette phase qualitative a
trait aux informations qui doivent tre largement diffuses au sein de l'organisation et qui
portent principalement sur l'objectif et les modalits de la mission.

Nous avons, dans cette phase, souvent en recours des enregistrements vido, surtout dans le
milieu bancaire et l'administration. S'agissant d'une information descendante et non d'une
communication, cette modalit est prendre en considration. Encore, faut-il que tous les
tablissements soient quips du matriel correspondant.

4.2. L'chantillonnage
L'chantillonnage recouvre un ensemble de techniques frquemment utilises par l'auditeur
social. Mais il existe plusieurs types d'chantillonnage. Dans la phase qualitative d'un audit de
climat social, l'objectif est d'obtenir un chantillon contrast et de petite taille. Contrast car
l'obtention d'information verbale riche et diversifie repose sur la prsence dans l'chantillon
de personnes trs diffrentes, parfois peu "reprsentatives" au sens statistique mais porteuses
d'ides privilgies. L'chantillon est de petite taille uniquement pour des raisons budgtaires
car l'entretien et son exploitation cotent cher.

L'ide de base qui prside la mise jour des critres d'chantillonnage repose sur le postulat
que les opinions, les faons de voir les choses et les attitudes dpendent la fois des situations
de travail et des caractristiques personnelles.
Mise jour des critres d'chantillonnage
7
:
Exemples: Niveau Hirarchique: Fonction ; ge, sexe
Unit gographique Anciennet: Nationalit

6
I. Igalens Audit des ressources humaines Edition liaison, 2000 (p:47)
7
J. Igalens Audit des ressources humaines Edition liaison 2000 (p: 48)
10
Situation de travail
Caractristiques personnelles
Diversit des opinions attitudes

4.3. Le recueil de l'information
L'entretien semi directif centr est l'outil approprie du recueil de l'information. Il doit tre
men par un professionnel de l'entretien en face face, en pratique un consultant de formation
et d'exprience en psychologie. L'essentiel consiste crer un climat de confiance entre
l'auditeur et la personne interroge de faon l'amener formuler naturellement et sans biais
son vcu, ses opinions sur la vie au travail, ses conditions de travail, ses relations de travail,
son travail lui mme. L'ensemble des entretiens restent cependant centrs sur la situation de
travail, ce qui le distingue d'une relation thrapeutique. Il existe une tendance la
dramatisation qui se traduit naturellement par la mise en avant des aspects pathologiques ou
nvralgiques
8
. En mme temps on assiste un gommage des aspects les plus positifs des
facteurs de satisfaction.

Lorsque les entretiens ont t enregistrs, ils sont retranscrits sur papier pour pouvoir tre
analyss. Lorsqu'ils n'ont pas t enregistrs l'auditeur s'efforce, ds la fin de l'entretien de
reproduire partir de ses notes le contenu de l'entretiens. Il est souhaitable que les entretiens
soient enregistrs sur magntophone car l'exprience prouve qu'il est impossible de grer
correctement un entretien en prenant des notes suffisamment exhaustives. Le but de l'analyse
de contenu de l'entretien est de mettre de l'ordre dans un discours, de faon faire merger
des thmes et des sous-thmes
9
.

4.4. La construction d'hypothses
A l'issue de l'analyse de contenu, l'auditeur doit avoir rassembl toutes les opinions ayant
cours dans l'organisation. La plupart du temps, il y a des thmes traditionnels qui, quelle que
soit l'organisation, apparaissent comme des dimensions permanentes de la situation de travail:
la communication, les conditions de travail, les relations hirarchiques, le systme de
reconnaissance et de rcompense, la nature et la charge de travail. L'auditeur recense ces
thmes et s'efforce de conserver la formulation la plus proche de la formulation initiale qui a
servi les caractriser. Au del des thmes traditionnels, l'auditeur s'efforcera de mettre jour
les problmes particuliers de l'organisation.

Bien entendu, l'auditeur a la possibilit de s'informer sur les situations qu'il dcouvre travers
l'analyse des entretiens. Mais la plupart du temps, ce n'est pas sur le terrain des faits qu'il
trouvera le plus de secours. S'agissant de perceptions, de vcu d'acteurs engags dans des
relations interpersonnelles, concourant des projets plus ou moins explicits c'est le dtour
par des thories explicatives du comportement dans les organisations qui lui sera utile. De ce
point de vue, l'audit des ressources humaines se rapproche d'avantage de la recherche
sociologique que de l'audit oprationnel.

Donc chaque situation est unique et ncessite une analyse particulire de construction
d'hypothses. A l'issue de cette tape, la phase qualitative est termine. En principe l'auditeur
a de nombreuses informations, des hypothses mais il est encore incapable de quantifier c'est
dire d'tablir des relations d'ordre dans l'importance ou l'intensit des phnomnes ressentis.
De mme, comme il a un anonymat de toutes les sources, il n'a aucune possibilit de relier
une catgorie de perceptions telle ou telle sous population.

8
J. Igalens Audit des ressources humaines Edition liaison 2000 (p: 48)
9
Idem
11
4.5. Elaboration du questionnaire
Cette tape est la premire de la phase quantitative, il existe trois types de questionnaires:
- le questionnaire standardis multi entreprises;
- le questionnaire standardis mono entreprises et
- le questionnaire adopt.

Le premier type correspond un ensemble de questions identiques. Que elle que soit
l'organisation audite. Ces questions balaient le plus souvent l'ensemble des thmes
traditionnels de la vie des organisations. Le questionnaire est structur autour de huit thmes
qui ont t identifie analyse factorielle comme tant explicatifs de la performance
conomique de l'entreprise.
- Dynamisme: rythme d'adaptation de l'entreprise aux changements
- Orientation et sens des rsultats: dans quelle mesure l'entreprise responsabilise-t-elle chacun
des rsultats?
- Synergie: dans quelle mesure l'entreprise encourage-t-elle un style de direction ouvert et
supporte- t- elle l'esprit d'initiative?
- Prise de dcision: dans quelle mesure les dcisions sont- elles convenablement instruites
prises temps au bon niveau et effectivement mise en uvre?
- Objectifs et planification: dans quelle mesure l'entreprise s'appui -t- elle sur un systme
d'objectifs et de plans d'action formaliss ?
- Dveloppement de l'encadrement: niveau des opportunits de carrires offertes et capacit
de l'entreprise prparer de nouvelles responsabilits.
- Rmunration: degr de cohrence et de comptitivit de la rmunration, lien avec les
rsultats.

Le questionnaire standardis multi-entreprise utilise un ou plusieurs rfrentiels pour cette
raison, il est important de vrifier que le contenu du rfrentiel correspond bien l'attente de
l'entreprise qui va tre audite.

Le second type de questionnaire correspond l'ensemble de questions identiques,
ventuellement traduites en plusieurs langues et susceptibles d'tre administres plusieurs fois
aux salaris d'une mme entreprise.
En conclusion, le questionnaire standardis mono-entreprise est un outil d'audit prcieux,
mais il faut prendre des prcautions pour que les responsables d'unit soient rellement
impliqus dans la dmarche. Cette condition assure leur intrt pour la mise en uvre des
actions correctives.

Le troisime type de questionnaire est le questionnaire adapt. Celui -ci peut comprendre une
partie de questions standardises mais l'essentiel provient de la mise sous forme d'items" des
grands thmes dvoils par l'analyse de contenu des entretiens semi-directifs.
En principe, un tel questionnaire comprend quatre parties: une page d'explication sur la
dmarche d'audit, quelques questions introductives standardises, les questions essentielles
pour la plupart originales et des questions concernant la caractristiques individuelles (la
signaltiques; ce sont les caractristiques sociodmographiques des personnes interroges:
ge, sexe, nombre d'annes d'tudes anciennet dans l'entreprise....).
Le questionnaire, une fois labor, doit tre pr-test auprs d'un petit nombre de personnes
de la population enqute. Lauditeur s'assure ainsi que les questions sont comprises, qu'il n'a
pas d'erreur formelle dans le nom des units ou des fonctions. On mesure galement le temps
ncessaire l'administration.
Aprs le pr-test, il est parfois recommand de prsenter le questionnaire au client et aux
12
partenaires sociaux pour que les uns et les autres puissent donner leurs sentiments. Cette
prsentation ne devrait pas aboutir de profondes modifications mais parfois elle permet
d'carter des questions qui heurtent des sensibilits. L'auditeur apprcie au cas par cas sans
oublier qu'il est seul responsable du questionnaire.

4.6. Administration du questionnaire
Cette tape pose essentiellement deux problmes: celui du choix de la population et celui du
mode d'administration. Sauf exception, le questionnaire d'audit du climat social doit tre
administr la totalit de la population de l'entit tudie. Il est dangereux de le limiter une
catgorie, mme si, au dpart, cette catgorie est au centre des proccupations. Rien ne permet
d'assurer que les causes d'ventuelles difficults au sein d'une catgorie ne rsident pas dans
une autre catgorie.
En premier temps on doit fixer la taille de la population auditer, si le nombre est trop
important (suprieur 5000 personnes) on peut chantillonner sans crainte de dnaturer les
rsultats utilisant la technique d'chantillonnage des quotas ou tirage au hasard. Aprs avoir
fix la taille de la population, le second problme rsoudre est celui du mode
d'administration. L'administration du questionnaire doit tre, chaque fois que cela est possible
effectue sur les lieux du travail, durant le temps de travail dans un espace amnag cet effet
(salle de runion, cantine...). La taille des groupes d'administration peut aller jusqu' quatre
vingt personnes environ si cest en Europe mais au Sngal le contexte est diffrent.
Lauditeur ne va tenir pas compte des nombres indiqus ci-dessus car dans lentrepreneuriat
fminin, les entits sont de petite taille.

4.7. Analyse des rsultats
L'analyse des rsultats ncessite la matrise d'un logiciel de dpouillement d'enqute. De
nombreux produits existent sur le march, les qualits requises pour l'audit du climat social
sont d'abord les fonctionnalits du logiciel (ce qu'il peut faire), ses capacit (nombre
d'individus et nombre de variables) et sa convivialit. L'auditeur peut avoir deux buts
principaux :
- Obtenir une description des informations permettant de comprendre et d'apprhender un
petit nombre d'axe principaux structurant la perception des situations de travail.
- Recherche une explication des interrelations entre certaines variables pour tester l'une des
hypothses mises
L'ensemble des mthodes disponibles est prsent dans le tableau suivant
10
:

Mthodes d'analyses des rsultats :
Description Test d'hypothse
1. Mthodes de visualisation
Analyses factorielles
Analyses des prfrences
3. Mthodes d'interaction
Rgressions
Analyses canoniques
Analyses discrimination
4. Segmentation
2. Mthodes de structuration
Classifications
Recherches d'ordres


10
J. Igalens audit des ressources humaines Edition Liaison 200 (p71)
13
4.8. Restitution des rsultats
La restitution des rsultats repose pour l'essentiel sur la prsentation des tris plat et des tris
croiss. Il est souvent ncessaire de mettre en forme les rsultats pour les rendre plus
facilement comprhensibles une population qui n'est pas toujours familiarises avec les
traitements statistiques.

4.9. Les effets de cette enqute
Ces rencontres avec les employs ont 3 effets majeurs :
- librateur: En effet, les changes permettent chacun de sexprimer sur lensemble des
problmes vcus au quotidien.
- pdagogique : Du simple fait de leur droulement, ces entretiens et runions invitent chacun
prendre conscience et rflchir sur les thmes abords.
- de reconnaissance : Par leur existence, ces rencontres sont le tmoin dune prise en
considration par la Direction des proccupations des individus et, implicitement, un
engagement transmettre les rsultats et mettre en uvre des actions correctives.

Pour la Direction :
Laudit lui permet de se doter dun levier managrial supplmentaire. Il permet dasseoir la
lgitimit des actions qui en dcoulera et daffiner la politique de communication, de gestion
des ressources humaines sil y a lieu et devient un outil stratgique de management.

Les questions lies la gestion des ressources humaines sont parmi les aspects les plus
difficiles traiter et mettre en uvre pour les femmes entrepreneures. Malheureusement, le
manque de temps et dexprience, ainsi que labsence de soutien, dencadrement et
dinfrastructures et dquipement sont souvent des raisons qui obligent les femmes mettre au
second plan la gestion des ressources humaines. Pourtant il sagit l des enjeux stratgiques de
la russite des femmes entrepreneures. La proccupation dune saine gestion des ressources
humaines assure non seulement un climat de travail motivant et stimulant, mais aussi
mobilise le personnel dans latteinte des objectifs, maximise leur engagement et assure leur
adhsion la mission. L'utilisation de l'audit des ressources humaines et le jugement port sur
la qualit des ressources humaines doit devenir plus serein et plus sr. Comme c'est le cas
dans de nombreux domaines (financier ou comptable, oprationnel...). La technique d'audit
encore a donn la preuve de son efficacit. Cest pourquoi nous voulons que les femmes
entrepreneures sngalaises se lapproprient et en fassent un outil de pilotage de leurs
structures.

5. La Gestion des Ressources Humaines (GRH)
Dernire-ne des grandes fonctions dentreprise, aprs la production, la finance et le
marketing, la fonction ressources humaines, autrefois dnomme fonction personnel, sest
affirme partir des annes 30 sous la pression de plusieurs facteurs complmentaires. Dune
part, la lgislation du travail, qui sest dveloppe et renforce avec le front populaire en
France, puis les acquis de laprs-guerre (horaires de travail, congs pays, conventions
collectives, lutte contre les maladies professionnelles). Dautre part, les travaux en sciences
sociales et de gestion qui ont progressivement montr limportance du facteur humain et des
conditions psychosociologiques sur la motivation, limplication et la productivit au travail.
Enfin, la conception mme de lhomme dans la socit a volu.

La fonction ressources humaines (RH) est aussi celle qui connat depuis 1960 lvolution la
plus forte, avec une acclration dans les annes 80 qui mettent laccent sur le management
des hommes. Historiquement, les diverses dnominations en vigueur dans les entreprises ont
14
correspondu des priodes et des ralits conomiques et sociales diffrentes. En ralit, ce
glissement terminologique et smantique correspond quatre stades dvolution de la
fonction :
- la phase dadministration du personnel,
- la phase des relations humaines,
- la phase du management stratgique des ressources humaines et
- la phase du dveloppement du potentiel humain1.
Le management stratgique des RH (annes 80-90) et la logique de dveloppement du
potentiel humain (1995-2005) ainsi quun certain nombre de recherches sinterrogent
actuellement sur la relation comptitivit-emploi.

5.1. Les politiques de gestion des ressources humaines
La fonction ressources humaines sest progressivement constitue partir dune architecture
densemble qui regroupe quatre grandes politiques en matire de gestion du personnel.
Plusieurs spcialistes de la fonction ont suggr le regroupement de ces politiques sous
lappellation de personnel-mix ou de mix-social.

Par analogie au concept de marketing-mix, Bernard MARTORY ou encore Henri MAHE de
BOISLANDELLE proposent de classer la diversit des principes dactions et des pratiques
professionnelles dans une vision globale quils dnomment respectivement personnel-mix
11

ou mix-social. Le mix-social est donc une proposition darchitecture globale du systme de
gestion des ressources humaines qui permet den saisir la cohrence et les enjeux. Cette
architecture globale constitue une grille danalyse possible dune politique de gestion des
ressources humaines et sarticule autour de quatre politiques complmentaires :

- la politique demploi,
- la politique de rmunration,
- la politique de valorisation et
- la politique de participation.

Ces quatre axes forment un mix-social, cest--dire une panoplie de variables dactions
considrer systmatiquement pour parvenir une analyse exhaustive dune politique de
ressources humaines
12
. En ce sens, cette approche de la gestion des ressources humaines
prsente lavantage dtre globalisante (prise en compte des aspects juridiques,
psychosociologiques, conomiques ) et systmique (interdpendance des diffrents
facteurs).
Les politiques demploi, de rmunration, de valorisation et de participation sont ainsi prises
en considration dans leur interdpendance pour analyser les problmes concrets mais
complexes poss par les pratiques de gestion de ressources humaines. Par exemple, le
recrutement dun salari concerne principalement la politique demploi mais affecte
galement la masse salariale et donc la politique de rmunration. Ce recrutement peut aussi
soulever des questions en matire de formation et doit galement tre effectu en tenant
compte du mode de management spcifique de lentreprise. Cet exemple montre bien que le
domaine des ressources humaines se prte assez bien cette grille danalyse, le mix-social,
qui prsente comme avantage dtre multidimensionnel et pdagogique.


11
Voir B. Martory B, D. Crozet, Gestion des ressources humaines.Pilotage social et performance, nouvelle
dition, Dunod, 2001.
12
Voir H. Mah de Boislandelle, Gestion des ressources humainesdans les PME, deuxime dition, conomica,
1998.
15
5.2. La politique demploi
La gestion de lemploi a pour objet de procurer lentreprise leffectif, les qualifications et les
comptences dont elle a besoin. Elle comporte tout dabord la dtermination des besoins en
personnel, qui dbouche sur des politiques de recrutement. Cette approche conduit une
dmarche prvisionnelle qui consiste chercher avoir la meilleure connaissance possible du
personnel employ et de ses mouvements, pralable la mise en uvre dune politique du
personnel. Elle permet ainsi lentreprise de connatre ltat actuel et ltat probable, pour un
horizon proche, de ses ressources humaines. La mise en uvre dune gestion prvisionnelle
du personnel a pour objectif de rvler les ajustements indispensables la bonne marche de
lentreprise. Deux types dactions soffrent elle. Les rgulations internes qui reposent sur les
seules forces de lorganisation et qui consistent adapter les ressources disponibles aux
besoins prvus, par des politiques dajustement de la dure du travail en cas dcarts
quantitatifs, ou par des politiques de formation et de raffectation des ressources humaines en
cas dcarts qualitatifs. Il sagit alors que les qualifications, les comptences et les niveaux
hirarchiques actuels concident avec les exigences des nouvelles productions, des nouvelles
technologies. Dautre part, la politique demploi peut conduire des rgulations externes.
Elles se traduisent par le recrutement de nouveaux salaris ou la rduction des effectifs
actuels, par des licenciements, des mises la retraite anticipe ou des incitations au dpart
volontaire, le plus souvent dans le cadre de plans sociaux.

Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC)
Depuis le dbut des annes 90, une dmarche appele la gestion prvisionnelle des emplois et
des comptences (GPEC), fonde sur le concept demploi-type, sest fortement dveloppe au
sein des entreprises. La notion demploi-type constitue la base du rpertoire franais des
emplois labor par le centre dtude et de recherche sur lemploi et les qualifications
(CEREQ) ainsi que du rpertoire des mtiers et des emplois (ROME) labor en 1990 par
lANPE. Dveloppe par le CEREQ, la GPEC est une mthodologie plus ambitieuse dans ses
objectifs que la gestion prvisionnelle du personnel. En effet, cette dmarche vise dtecter
au sein de lentreprise des emplois-types, cest--dire un ensemble de situations de travail
prsentant des contenus dactivit identiques, suffisamment homognes pour faire lobjet
dune gestion des comptences adapte. En ce sens, un emploi-type regroupe plusieurs postes
diffrents dans leur intitul, les catgories de salaris, les statuts concerns prsents dans des
tablissements et des entreprises diffrentes au sein dun groupe industriel ou dune branche
professionnelle. Lintrt principal de cette mthodologie est la recherche dune mobilit
professionnelle et gographique ainsi que dune transversalit. Cette approche repose sur la
conception dun salari-acteur ayant une stratgie de carrire et faisant preuve de rationalit,
cest--dire de volont et dintelligence pour arriver des rsultats significatifs.

La GPEC place le concept de comptence au cur de la dmarche. En effet, les comptences
sont envisages comme un ensemble stabilis de connaissances, de savoir-faire, de conduites-
types, de procdures et de raisonnements standards que le salari peut mobiliser dans laction.
Les emplois, les effectifs et les comptences sont ainsi apprhends dans une vision
prospective qui fournit un cadre gnral dans lequel sarticulent plusieurs types de dcisions
relatives au recrutement, la formation ou la dfinition des emplois. Il est essentiel de
souligner que la GPEC na pas pour vocation de rsoudre directement le problme de
lemploi, mais elle constitue une contribution mthodologique qui permet une meilleure
matrise de ladquation des besoins et des ressources. Il sagit dviter les situations de
sureffectifs lies une insuffisance de gestion et surtout de dvelopper les comptences de
lentreprise dans une perspective de modernisation et damlioration de sa comptitivit.
16
Cette approche constitue bien un axe de professionnalisme et de dveloppement du potentiel
humain de lentrepreneuriat fminin.
Le recrutement
tape importante dans la gestion du personnel, le recrutement est une dcision toujours
dlicate prendre : dune part, la lgislation sociale limite les possibilits ultrieures de
sparation ; dautre part, lintroduction dune ou de plusieurs personnes dans lentreprise
modifie lquilibre humain atteint par le service, latelier, la direction. Toute erreur peut tre
fortement prjudiciable au climat du travail et peut entraner des manifestations de rejet.
Enfin, les cots dun recrutement sont aujourdhui trs levs. Il est donc essentiel dinsister
sur lide que le recrutement doit tre trait dans la mesure du possible au mme titre quun
investissement. Au fond, lobjectif majeur dun recrutement est de trouver la personne quil
faut pour occuper un emploi vacant ou crer. Le problme pos est dassurer une adquation
entre les besoins de lemploi et les aptitudes individuelles des candidats. Le personnel tant
recrut, la mission de la fonction ressources humaines est de grer les rmunrations en
sefforant de matriser sa masse salariale.

5.3. La politique de rmunration
Les contraintes concurrentielles ont fait table rase de la conception traditionnelle de
ladministration du personnel o lvolution de la carrire et de la rmunration dun salari
tait prdtermine long terme en fonction du niveau dembauche, du diplme, de
lanciennet. Lexigence de comptitivit impose aux entreprises de retirer de leur potentiel
humain toutes les richesses dinnovation, dintelligence, mais aussi dadaptation et de
flexibilit. On parle ainsi dun management des savoirs. La gestion des rmunrations doit y
contribuer en concevant des politiques de rmunration et des plans de carrires ou de
formation qui mettent laccent sur la motivation et limplication du personnel. La politique de
rmunration est complexe, car elle se situe au carrefour de plusieurs intrts et contraintes.

En premier lieu, la rmunration constitue un cot pour lentreprise, gnralement le plus
important, dont le montant et lvolution doivent tre suivis avec attention pour des raisons de
comptitivit. En second lieu, la rmunration est un instrument de motivation et
dimplication du personnel surtout dans le secteur de lentrepreneuriat fminin. Elle est donc
source de dynamisme et de comptitivit lorsquelle est gre en ce sens. Enfin, la
rmunration est le revenu des apporteurs du facteur travail. Elle reprsente le prix de leffort
fourni, et doit donc correspondre la valeur de cet effort dans une perspective dquit
sociale. Sur ces conflits dintrts, qui sexpriment dans la lutte pour le partage de la valeur
ajoute cre par lentreprise, viennent se greffer des contraintes dordre conomique, social
et juridique. Les contraintes conomiques sont principalement lies la concurrence
rencontre par lentreprise et concernent pour lessentiel la politique salariale qui est souvent
lobjet de conflits sociaux et de rapports de forces. Les contraintes juridiques sont lies la
lgislation du travail, laquelle enserre la politique salariale dans un carcan de lois et de
rglementations qui limitent la libert de lentreprise. Ces dernires annes, la flexibilit et
lindividualisation des salaires affectent les politiques de rmunration. Ces objectifs
dentreprises tendent remettre en question les principes de dtermination des salaires
lesquels ont dirig toute politique salariale. Lindividualisation des salaires marque une
rupture radicale avec la priode prcdente. La dcision du niveau de rmunration revient
lentreprise, qui retrouve ainsi une marge de libert. Le maintien du pouvoir dachat na plus
de rang de principe indpassable : il nest plus question daugmenter tous les salaires au
mme rythme que les prix. Lindividualisation des salaires vise, au contraire, augmenter les
rmunrations des seuls salaris qui ont fait preuve dun investissement personnel ; les
rvisions collectives de salaires ont laiss place aux augmentations personnalises. En outre,
17
les formules dintressement aux rsultats de lentreprise ou de participation ces mmes
rsultats se dveloppent. Le fait dassocier le niveau de la rmunration aux performances
dun salari et aux rsultats de lentreprise prsente un double avantage, puisquil permet la
fois de motiver le personnel et de lier les cots salariaux la sant financire de lentreprise.
En priode de difficults, il est ainsi possible de diminuer les charges salariales et de
contribuer au redressement de la comptitivit de lentreprise. Les avantages sociaux lis
lemploi ou au salari peuvent tre multiples. Lmergence et le dveloppement de nouvelles
formes de rtribution des salaris caractrisent le fait que les politiques de rmunration des
entreprises se sont complexifies ces dernires annes. Cette complexit est lie en France au
dveloppement de ce que lon appelle les priphriques de rmunration. Ils peuvent prendre,
pour lessentiel, trois formes. Dune part, les groupes industriels proposent aux salaris la
possibilit de souscrire des plans dpargne entreprise (PEE) ou encore des plans
dpargne retraite collectif (PERCO) permettant de constituer un portefeuille de titres grer.
Ces plans dpargne sont bloqus gnralement pour une dure de cinq, de dix ans ou jusqu
la retraite, les salaris bnficiant dun taux de rmunration souvent intressant.

terme, ces placements peuvent tre transforms en actions du groupe, ce qui donne la
possibilit tout salari dentrer dans le capital de lentreprise. Dautre part, une technique
anglo-saxonne que lon appelle les stock-options, ou plans sur actions, fait son apparition en
France. Cette technique offre la possibilit aux salaris de prendre une option sur des actions
de lentreprise pendant plusieurs annes un cours fixe. En cas de hausse de la valeur de
laction, les dtenteurs de stock-options ont la possibilit de raliser une plus-value pouvant
tre substantielle. Enfin, de nombreuses entreprises proposent aussi leurs salaris de
contribuer des augmentations de capital par lactionnariat. Cette technique constitue un
moyen dassocier davantage le personnel aux performances de lentreprise et de renforcer son
implication. Au Sngal, les formules dintressement des employs aux rsultats de
lentreprise nont encore vu le jour.

5.4. La politique de valorisation des ressources humaines
La notion de valorisation des ressources humaines recouvre lensemble des actions, voulues
ou acceptes par lentreprise, se traduisant par un enrichissement de chaque salari au plan du
savoir, des savoir-faire, du confort matriel au travail, du statut ou de la reconnaissance
sociale. Elle constitue le troisime axe du mix - social, mme si son poids reste ingal dans les
organisations.

En effet, la perception de son importance est trs disparate. La valorisation recouvre
principalement la politique de formation de lentreprise, lvaluation du personnel et
lamlioration des conditions de travail. La formation reprsente, a priori, le principal facteur
de valorisation des ressources humaines. Considre avec beaucoup dintrt par certains
dirigeants qui la traite comme un investissement indispensable, elle peut tre parfois nglige
par certains qui ne voient en elle quun cot et un supplment de charges. Nanmoins, aucun
dirigeant dentreprise, aucun responsable conomique et social ne refuse lide que la
formation des hommes et leur adaptation aux nouvelles technologies sont devenues des
ncessits de survie pour les entreprises confrontes une rvolution technologique,
scientifique, sociale, et une comptition internationale.
La formation
La formation apparat donc ds les annes 80 comme une ncessit pour plusieurs raisons. En
premier lieu, la formation est indissociable de toute stratgie dentreprise. Il nest pas
concevable de mettre sur pied une stratgie dentreprise sans avoir prvu une formation du
personnel aux nouvelles technologies, responsabilits ou missions quil devra utiliser ou
18
exploiter. En second lieu, la formation constitue un lment du dialogue social. Elle permet de
rendre compatible les projets personnels dvolution professionnelle aux impratifs de la
comptitivit. En outre, la politique de formation permet lentreprise de se prparer aux
mutations technologiques tout en vitant les chocs sociaux que sont les licenciements
collectifs. Enfin, elle constitue un complment indispensable la formation initiale reue au
cours de la scolarit. En effet, lvolution des techniques et des connaissances ne sarrte pas
au moment prcis de larrive sur le march du travail dun employ. Il est donc important de
ractualiser rgulirement le savoir du personnel dune entreprise. Il nest de richesses que
dhommes , crivait Jean Bodin
13
au XVIe sicle. Le contexte conomique du troisime
millnaire lui donne raison, rendant au facteur travail une importance que la rvolution
industrielle avait pu faire oublier. Les cerveaux ont remplac les bras, et cest par les qualits
proprement humaines de leur personnel (matrise des nouvelles connaissances, adaptabilit
aux technologies en perptuelle mutation) que les entreprises modernes se diffrencieront.
Cest la raison pour laquelle certaines entreprises conoivent la formation professionnelle
continue comme une formation-investissement, vritable variable stratgique insre dans le
management gnral de lentreprise. La formation est alors leve au rang de fonction part
entire dans lentreprise. Elle nest plus confine la seule rsolution des problmes demploi
; elle nest plus engage pour rsoudre seulement les problmes de chmage. La formation
professionnelle est perue par lentreprise comme un investissement enrichissant son potentiel
humain et est intgre, ce titre, dans sa stratgie, au mme niveau que la conqute dun
march, le renouveau dun produit, linvestissement dans la recherche et le dveloppement.

Evaluation du personnel
Lvaluation du personnel sinscrit dans la gestion des carrires au sein dune entreprise. En
France, un salari recrut en contrat dure indtermine entre gnralement dans lentreprise
pour une dure relativement longue. En effet, les tudes sur les pyramides danciennet
rvlent une stabilit remarquable des salaris franais, ce qui pose parfois des problmes
dinertie lie au manque de mobilit. Face cette absence de mobilit des salaris, les services
du personnel ont d mettre en place une vritable gestion des carrires au sein des entreprises
; une carrire tant une succession daffectations des postes de travail diffrents quil sagit
de grer de faon cohrente au sein des structures dentreprises.

En ce sens, toute gestion des carrires rsulte dun compromis permanent entre les besoins de
lentreprise et les souhaits exprims par les salaris. La gestion des carrires est ainsi un acte
de gestion prvisionnelle car il sagit danticiper, de prparer et de suivre lvolution de
chaque salari dans lentreprise. Cest dans cette problmatique que se situent les systmes
dvaluation censs orienter la gestion prvisionnelle de lemploi. Enfin, il est important de
souligner quun systme dvaluation na de sens que sil existe des plans de carrires et des
politiques de promotion, de formation et de rmunrations adaptes. On retrouve bien ici le
caractre systmique de la fonction RH. Au total, lvaluation du personnel peut galement
favoriser lexpression individuelle des salaris et servir dlments de communication au sein
de lentreprise. Cette dmarche est centre sur les actes et les comportements productifs des
salaris et peut permettre dajuster des rmunrations en fonction des rsultats obtenus. Dune
manire gnrale, on trouve dans toute grille dvaluation les lments suivants : la situation
prsente dans le poste occup (efficacit, connaissance du travail, mthodes de travail et
personnalit), le potentiel individuel probable (les capacits et les aptitudes sous-utilises et
dvelopper), les amliorations envisager sur le poste actuel (les progrs raliser par

13
Voir Audit social et Gestion des Ressources Humaines dans les organisations : Pour une implication
raisonnable des hommes au travail - Jean-Michel PLANE IAS 2006
19
lintress avec laide de lentreprise) ainsi que le changement auquel le salari devra tre
prpar pour laccession de nouvelles fonctions mieux adaptes ses possibilits.

Valorisation des ressources humaines
La politique de valorisation des ressources humaines dans lentreprise recouvre galement
lanalyse et lamlioration des conditions de travail au sens large. Cela concerne dabord
lamnagement et la rduction du temps de travail dans lentreprise
14
. Le temps de travail
constitue un axe essentiel de la gestion des ressources humaines. On peut lapprhender de
faon annuelle notamment car il sert de base de calcul ltablissement de congs de diverses
natures auxquels peut prtendre un salari : congs pays, jours fris, etc. Enfin, les
rflexions en matire damlioration des conditions de travail se dveloppent essentiellement
partir dapproches ergonomiques. Lergonomie peut tre sommairement dfinie comme
ltude pluridisciplinaire du travail humain visant garantir la sant physique et mentale des
salaris, la rduction de la fatigue professionnelle ainsi que celle des problmes lis
linadaptation industrielle. Il existe de nombreuses grilles danalyse qui portent, pour
lessentiel, sur les charges physiques et mentales au travail. Par ailleurs, ces actions de
valorisation visent directement lamlioration de la scurit des salaris notamment par la
recherche de la rduction des accidents du travail. Ces actions de lutte pour la scurit au
travail impliquent des investissements en matire de formation ainsi quen quipement et en
matriel. La finalit de ces actions damlioration des conditions de travail sinscrit dans une
perspective de gestion des risques humains et conomiques. De tels enjeux justifient
pleinement cette proccupation.

5.5. La politique de participation et le management de limplication
Les sciences de gestion se caractrisent par une certaine ambigut smantique. En effet, les
concepts utiliss peuvent souvent recouvrir des acceptions diffrentes et doivent donc dans la
plupart des cas tre prciss. Le concept de participation nchappe pas la rgle. En effet, la
participation en France revt des significations diffrentes dans le domaine des ressources
humaines.
Au sens large, elle recouvre lide dun partage global du pouvoir de gestion et de rtribution
entre les dirigeants et le personnel. Dans un sens plus restreint, la participation implique la
recherche de comportements plus coopratifs et une certaine implication des salaris.
Quelle quen soit ltendue effective, la politique de participation reprsente la forme la plus
ambitieuse de mise en valeur des personnes dans une organisation. Elle dpasse les aspects
psychosociologiques et concerne les processus dimplication dans le travail et dintgration
dans lentreprise travers des modes dorganisation innovants et des outils de gestion
dcentraliss visant une plus grande autonomie.

6. Entrepreneuriat Fminin-Sngalais
Pour tre complet sur ce thme et faire une bonne contribution, il faut jeter un regard sur les
entreprises diriges par des femmes pour comprendre dans quel environnement elles voluent,
quelles sont les raisons qui les ont pousses devenir femmes entrepreneures et comment
elles fonctionnent et managent leurs structures. Il est vident quil ne sagit pas seulement
didentifier et de classer les freins, les obstacles et problmes de management lis
lentreprenariat fminin mais de rflchir sur les mesures correctives importantes prendre
pour inciter les responsables dentreprise et les autorits gouvernementales mettre sur pieds
des stratgies efficaces et des politiques pour une saine pratique de la gestion des ressources
humaines. Aujourdhui, en matire dentrepreneuriat fminin, il existe un cart important

14
Voir larticle de F. Noguera dans les actes de lIAS 2006
20
entre le Sngal, la France et les autres pays industrialiss comme le Canada, lItalie, le
Royaume-Uni ou encore les Etats-Unis qui ont mis en place depuis les annes 70 une
politique offensive pour dvelopper lentrepreneuriat fminin. La premire institution charge
de lEntreprenariat Fminin notamment le Ministre de lEntreprenariat Fminin et du Micro
crdit a vu le jour le 10 novembre 2002, par dcret n2002-1129.
Avec lavnement des Programmes dAjustement Structurel des annes 80 ; les femmes ont
quitt la sphre familiale pour envahir celle conomique. Il faut y ajouter lincapacit dune
seule paie rpondre aux besoins financiers de nombreuses familles de la classe moyenne, la
croissance du taux des divorces et laugmentation du nombre de femmes seules au foyer. De
plus, les valeurs et lattitude envers le travail pay changent, ce qui encourage quelques
femmes sngalaises en qute de scurit financire chercher leur panouissement
lextrieur du foyer et elles deviennent entrepreneures. Lexprience a montr que partout
dans le monde, en Afrique et plus particulirement au Sngal, il y a une masse critique de
femmes actives qui dsirent jouer leur partition dans la mondialisation.

Lentreprenariat fminin doit faire objet dune attention particulire. Il demeure un enjeu
conomique et social encore largement sous estim, alors que cest une source de cration
dactivits gnratrices de revenus, demplois et un moyen efficace de lutte contre la pauvret.
Il convient par soucis defficacit conomique que ce potentiel ne soit pas ignor. Nous
savons que les femmes sngalaises sont encore sous reprsentes sur le march du travail et
sur la scne des entrepreneurs en nombre comme en qualit. Cependant lentreprenariat
fminin est une ralit qui simpose de plus en plus au Sngal. Si les entreprises des femmes
sont bien accompagnes, ce sera un grand pas vers le dveloppement du Sngal et un
exemple pour les autres pays de la sous-rgion. La femme entrepreneures doit tre soutenue
pour amliorer ses comptences professionnelles, sa faon de grer et tirer le maximum de
profit de son environnement.

6.1. Caractristiques de lentrepreneuriat fminin
Il nest de ce fait pas ais de se faire une ide prcise sur la ralit du secteur de
lentrepreneuriat fminin. Quels sont les diffrents profils des femmes entrepreneures au
Sngal ? Quelle typologie dentreprise ? Que dire de leur esprit dentreprise ? Quels sont les
processus de cration dentreprise ? Comment voluent- elles dans lenvironnement national
et international ? Autant de questions qui interpellent les chercheurs et qui mritent des
tudes et des recherches pour clairer la ralit de phnomne entrepreneuriat fminin

De cration relativement rcente, lEntrepreneuriat Fminin na pas donn lieu beaucoup
dtudes et de recherches en sciences de gestion au Sngal. Les femmes sngalaises ont
cr et dvelopp leurs entreprises en dehors du regard de lEtat, investissant principalement
les secteurs peu risqus faible apport en capital (commerce, services, transport, BTP)
donnant naissance une majorit de TPE. la lumire de quelques recherches nous pouvons
mettre en vidence quelques caractristiques et singularits quon peut rsumer dans les
points suivants:
Les entreprises sont plutt familiales, le capital, souvent constitu de fonds propres et de
prts informels au sein de la famille. Le recours aux capitaux trangers, le partenariat ou la
fusion sont des pratiques non encore utilises. La conception des femmes entrepreneures est
que lassociation ou le partenariat mnerait une diminution de leur pouvoir stratgique et un
clatement de la famille. Les techniques de croissance, cession, fusion, regroupement
nexistent pas ou sont non matrises et non utiliss.
Une partie des activits de lentreprise se pratique dans linformel (financement, production,
commercialisation, approvisionnement).
21
Le march de lentrepreneuriat fminin est principalement local et national, trs rarement
international.
Les femmes entrepreneures sont plutt concentres dans des niches ou des crneaux que le
secteur public a dlaisss, ce qui leur a donn des positions confortables de monopole, elles
sont de ce fait rentires et peu gnratrices dinnovation jusque l.
Elles possdent des ressources sous-utilises faute dun environnement propice aux affaires
et de leurs manques dexprience et de comptences.
La collaboration entre femmes entrepreneures et avec les autorits publiques nest pas assez
dveloppe. Mme si nous notons sur ce point une volution trs positive ces dernires annes
o les associations de femmes entrepreneures sont de plus en plus nombreuses et actives. La
plus clbre organisation est sans doute lUnion des Femmes Chefs dEntreprises (UFCE), qui
regroupe plus dune centaine dentreprises de femmes parmi les plus grandes du pays, et qui
russit tre la voix du patronat fminin aussi bien au niveau national quinternational.
Une organisation hirarchique : le management est caractris par des rapports hirarchiques
de soumission la femme chef dentreprise. Le principe tant que lautorit est indiscutable,
cest la femme chef dentreprise qui possde sans partage le pouvoir stratgique. Dans le
contexte culturel sngalais la concentration du pouvoir autour de la personne du propritaire-
dirigeant est renforce et mme lgitime.
Une gestion souvent corrle lobjectif de crer une cohsion au sein de la famille et un
lieu de reproduction des fonctionnements familiaux ce qui conduit souvent des
comportements conomiquement irrationnels. Le recrutement par exemple se fait en fonction
du lien de parent ou de la proximit familiale ou ethnique, au dtriment de la comptence et
du savoir-faire.

Il nest pas ais dapprofondir lanalyse des entreprises diriges par des femmes, notamment
sur le plan qualitatif car il nexiste pas encore au Sngal de systme dinformation consacr
lEntrepreneuriat Fminin.

6.2. Lentrepreneuriat fminin sngalais face la mondialisation
La mutation du systme conomique, le passage de lconomie centralise lconomie de
march fait passer lentrepreneuriat fminin dun environnement stable et contraignant un
environnement turbulent o lentreprise se retrouve brusquement dans un march des plus en
plus concurrentiel. Les femmes entrepreneures se retrouvent en concurrence les unes avec les
autres lchelle nationale, mais aussi lchelle internationale. Le nouveau contexte
conomique international branle les barrires tarifaires et douanires. Elles prennent
conscience que la nouvelle conomie ncessite des changements radicaux. Nous sommes dans
un contexte douverture et de mondialisation. Et quelle stratgie adopter pour se dvelopper
compte tenu dune concurrence mondiale? Quelle est la place de lentrepreneuriat fminin
sngalais car le monde des affaires devient international? Le monde devient un village
plantaire.

Le premier stade de linternationalisation concerne le march de lentreprise qui devient
mondial par lexportation de ses produits et elle passe au stade ultime de linternationalisation
: la globalisation ou mondialisation. Le concept dinternationalisation signifie pour la femme
entrepreneure lextension de son march lchelle plantaire. Linternationalisation se
dfinit alors partir du cadre des frontires nationales. Toutes les fonctions de lentreprise,
lespace de travail ainsi que les infrastructures sont touchs par cette internationalisation. La
vente de produits et services en dehors du terrain local et national donne une dimension
internationale lentreprise.

22
Linternationalisation conjointe de lespace de march et de lespace de travail dfini
lentreprise comme tant une entreprise mondialise ou globale (Joffre et Koenig1985,
Porter 1986). Une entreprise mondialise peut alors adopter diffrentes stratgies
internationales et diffrents scnarios sont possibles selon la rpartition gographique de ses
activits comme le montre Tarrondeau (1993). Ce nest pas le cas de lentrepreneuriat fminin
car les structures diriges par les femmes sngalaises ne rpondent aux critres de la
mondialisation. Le secteur de lentrepreneuriat fminin est constitu en grande partie par des
TPE au management traditionnel dont les activits sont partiellement informelles et de
quelques petites et moyennes entreprises. Ce qui fait que les femmes entrepreneures se
retrouvent en concurrence avec les multinationales et les PME mondialiss. Selon Fernandez
et Nol (1994) la PME locale est nettement dfavorise devant la concurrence internationale,
et perd ses avantages concurrentiels sur presque tous les facteurs stratgiques, mme si elle est
sur son propre terrain
15
.

Dune manire gnrale, le phnomne de la mondialisation est d lvolution des grandes
firmes qui sont passes dentreprises nationales des multinationales intgres puis
diversifies pour muter aujourdhui en entreprises mondiales. Si les grandes entreprises
dominent les marchs mondiaux, cest pour elles une stratgie ncessaire en raison des
capacits limites des marchs nationaux soutenir leur croissance et un rythme
dinvestissement lev (Bekkar 2002). Cest une grande menace pour nos entreprises car les
femmes entrepreneures narrivent mme pas satisfaire et contrler les circuits de distribution
du march local.

Les recherches sur linternationalisation montrent que le phnomne nest pas lapanage des
seules grandes entreprises ; les PME participent aussi la dynamique entrepreneuriale
mondiale et lessor du commerce extrieur (Marchesnay 1993, Torrs 1994). Fernandez et
Nol (1994) expliquent le succs des PME mondialises par lexistence de marchs hypo-
segments de produits spcifiques, difficiles atteindre par les grandes entreprises qui
investissent plutt des marchs standardiss et homogniss. Ces micromarchs qui noffrent
pas un grand potentiel de croissance peuvent constituer des opportunits trs intressantes
pour les entreprises de petite et moyenne taille. Cest lagrgation et lexploitation de ces
petits marchs spcifiques qui vont permettre aux femmes entrepreneures sngalaises davoir
une croissance importante et de devenir mondiales. Nous avons lintention dattirer toutes
leurs attentions sur ce fait.
Les femmes entrepreneures sngalaises ont actuellement un double dfi relever, celui
dvoluer dans un environnement local instable en raison de la transition conomique
inacheve, et de devoir se faire une place dans un environnement dsormais mondial. Les
difficults qui caractrisent lenvironnement national ont pnalis leur essor, elles ont en
mme temps frein provisoirement la vague de la mondialisation. Face lintgration du
Sngal dans lconomie mondiale, les femmes entrepreneures se retrouvent dans une marche
force vers la performance et la comptitivit. Il devient urgent didentifier et de mettre en
place les mesures et mcanismes qui permettront damliorer la comptitivit des PME et
surtout celle des femmes entrepreneures pour se dfendre dans leur march. Il est donc
particulirement important de faire des recherches approfondies pour identifier et valuer les
options stratgiques que les femmes entrepreneures peuvent envisager en vue de dassurer
leur survie tout en favorisant leur croissance.

Laudit social devient alors une opportunit et un outil permettant chaque femme

15
Voir Apprentissage stratgique des pratiques de GRH, internationalisation des firmes et espace euro-
maghrbin - Soufyane Frimousse et Jean-Marie Peretti
23
entrepreneure didentifier les dfis, les opportunits de son environnement externe et de ses
caractristiques internes. Louverture des frontires renforce le besoin daudit social, mthode
indispensable danalyse des risques mais aussi des opportunits lies ces nouvelles
perspectives. Lanalyse de ces risques et de ces dfis va lui permet de mettre en place des
mcanismes, dlaborer les politiques et pratiques stratgiques adaptes et donc efficaces
pour amliorer sa performance. Au-del des pratiques daudit social, nul besoin dune longue
dmonstration pour reconnatre que la gestion des ressources humaines est aussi un des
dterminants de la performance de lentreprise. Laudit de la gestion des ressources humaines
est essentiel car le succs dune entreprise repose en grande partie sur sa capacit conserver,
optimiser et accrotre le savoir de lensemble de son personnel. Les ides, connaissances,
comptences et expertises des employs bonifient considrablement la valeur de lentreprise
et sont un capital important. Les entreprises qui sont conscientes de cette richesse qui
constitue un avantage concurrentiel sont souvent celles qui russissent le mieux augmenter
leur performance et leur comptitivit. Avec lavnement de la mondialisation, les cerveaux
ont remplac les bras, et cest par les qualits innovatrices proprement humaines de leur
personnel (matrise des nouvelles connaissances, adaptabilit aux technologies en perptuelle
mutation) que les entreprises modernes se diffrencieront.

6.3. Etudes sur laudit de la gestion des ressources humaines dans le secteur de
lentrepreneuriat fminin
Ce travail de recherche se propose dtudier laudit social ainsi que la pratique de la gestion
des ressources humaines. Mais aprs avoir dpouill et analys lensemble des questionnaires,
nous constatons que la totalit de femmes interroges ne savent pas ce quest laudit social et
cest la premire fois quelles entendent ce mot. Elles ne pratiquent pas de politiques de
ressources humaines.
Cela signifie quau Sngal nous ne savons toujours pas quest ce que laudit social et
limportance des ressources humaines ; quelles est leur place dans lentreprise et leur impact
sur la performance et la comptitivit des structures diriges par les femmes. Nous nen
sommes qu nos dbuts. Il existe peu de chercheurs sur laudit social, laudit de la gestion
des ressources humaines et lentrepreneuriat fminin.

Les rares crits sur la question de la gestion des ressources humaines ont t la fait de
praticiens de lAssociation Nationale des directeurs et cadres du personnel du Sngal
(ANDCPS) (ENSUT 1985a, 1985b ; Sambe 1987 ; Ndiaye 1988)
16
. La fonction RH est loin
davoir le statut stratgique dans lEntrepreneuriat Fminin au Sngal. Ceci est
essentiellement li aux caractristiques de lenvironnement socioculturel, mais surtout au
retard enregistr par ces entreprises dans leurs pratiques managriales. Ainsi, notre avis, il
nexiste toujours pas de rponses, bases sur des donnes empiriques aux deux questions
suivantes : Qui est le responsable du personnel et des RH dans le secteur de
lentrepreneuriat fminin ? Quelles sont ses tches et responsabilits dans lentreprise ?.La
prsente tude entend attirer lattention des femmes entrepreneures.

Nous pouvons en dduire que les femmes chefs dentreprises sngalaises ne placent pas le
personnel au cur de leurs activits. Les rsultats obtenus nous permettent de comprendre
pourquoi les femmes entrepreneures ont des difficults pour rendre leur structure stable et ont
du mal dcoller. Leurs entreprises ne se dveloppent jamais car lors de la cration elles
nont pas pris en compte la dimension ressources humaines mme si elles ont beaucoup
dargent. Nous savons maintenant pourquoi leurs structures sont fragiles. Elles ngligent la

16
La gestion des ressources humaines peut-elle tre stratgique dans les PME Article de Tidjani et Diao
24
pratique dune politique de gestion des ressources humaines. Dune part, cette ngligence est
une source de difficults et de dysfonctionnements pour lentreprise. Dans une conomie de
march, reposant de plus en plus sur limmatriel, la prise en compte et le dveloppement de
la gestion des ressources humaines est un enjeu essentiel pour lentrepreneuriat fminin. Des
ressources humaines inexistantes ou non qualifies rduisent leur capacit contribuer
linnovation et la cration de richesse de lentreprise. Dautre part, ce phnomne est
particulirement nfaste pour les collaborateurs des femmes entrepreneures dans la mesure o
le manque de qualification de leurs ressources humaines est synonyme dune mauvaise image
de lentreprise.

7. Recommandations
Les solutions envisageables sont :
La politique de promotion de lentrepreneuriat fminin PME qui se fixe comme objectifs la
sauvegarde, le renforcement et la modernisation des entreprises viables, mais aussi
lencouragement la cration de nouvelles entreprises sur des bases saines. Cette stratgie ne
peut donner ses fruits que si elle sappuie au pralable sur :
ltude approfondie du secteur de lentrepreneuriat fminin afin didentifier avec prcision
les forces et les faiblesses susceptibles de guider efficacement lassistance et
laccompagnement ;
lidentification des missions de lensemble des acteurs impliqus dans le dveloppement et
la promotion de lentrepreneuriat fminin ainsi que la dfinition de la nature de linteraction
quil y a lieu dtablir entre eux ;
ltude des opportunits dinvestissement tant au niveau territorial que sectoriel afin
didentifier les avantages comptitifs nationaux et de mieux orienter la cration de PME de
femmes.
Ce nest qu travers les rsultats dun audit social clair et approfondi sur la situation des
lentrepreneuriat fminin quune rflexion prcise sur les stratgies entrepreneuriales est
possible.

Nous pouvons toutefois la lumire de recherches effectues sur le march sngalais
(prsence de produits et de concurrents trangers sur le march local) recommander aux
femmes entrepreneures de collaborer et de nouer des alliances stratgiques pour survivre. Le
recours au partenaire local est alors une solution pour rduire les cots dinvestissement, de
production et sassurer une prennit. En termes de pratiques entrepreneuriales, la
collaboration et le partenariat constituent une rupture avec les modles de gestion
traditionnelle et familiale. La forme de la collaboration et de laction commune peuvent
prendre des formes diverses (accords et contrats entre entreprises, partenariat et
coentreprises..), selon les types dalliances stratgiques. Le partenariat permet de faire des
conomies dchelle, davoir une main duvre bon march dune part, mais aussi davoir
accs linformation pertinente grce une meilleure connaissance des rseaux
institutionnels locaux (Bourcieu 2001), notamment informels. De mon point de vue, le
partenariat interentreprises et le rseautage offre une rponse adquate aux problmes et au
danger de la mondialisation car ils permettent aux femmes entrepreneures de dfendre leurs
positions stratgiques contre des forces auxquelles elles ne peuvent pas rsister, tout en ayant
accs des ressources auxquelles elles navaient pas accs (notamment financires et
technologiques).

Conclusion
Dans le cadre de cette contribution, nous avions pour objectif dtudier limpact de laudit
social dans le secteur de lentrepreneuriat fminin et den savoir plus sur leurs pratiques de
25
gestion des ressources humaines. Nous navons pas pu procder une analyse aussi fine que
possible des difficults de lentrepreneuriat fminin et identifier les outils permettant dy
remdier (recrutement, rmunration, formation, motivation etc.) car l'audit des ressources
humaines est un concept de nouveau au Sngal. Donc pour pratiquer laudit social les
femmes entrepreneures doivent dabord connatre le concept. En matire de gestion des
ressources humaines, les femmes sngalaises sont trs en retard par rapport leurs surs
europennes et canadiennes. Mais faut-il pour autant penser que seules les femmes
entrepreneures ont par obligation un besoin vital dune bonne politique de gestion des
ressources humaines ? Ladministration, les universits, les instituts et les coles ne doivent-
ils pas eux aussi se rfrer la gestion des ressources humaines et laudit social comme
outils de pilotage qui leur permettront de dfinir les mtiers cls dont ils ont besoin avant de
dmarrer leurs activits et procder au recrutement du personnel. Pour combler ce retard sur le
court terme, la solution serait le recours lintervention de consultants qui vont renforcer les
capacits des femmes entrepreneures dans la gestion des ressources humaines. Mais sur le
long terme ; la solution est entre les mains des femmes chefs dentreprises qui doivent
sorganiser et pratiquer laudit pour pouvoir faire face la concurrence.

Bibliographie
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peut dvelopper la responsabilit active d'une PME
Chamak A., & Fromage C., Laudit social : lil de la gouvernance sociale ?


1

Processus de mise niveau des entreprises et formation continue.

Laradj TAHAR
Matre de confrences
Universit dOran, Algrie
tahar_laradj@yahoo.fr

Introduction
Si laccord avec lUE est considr comme une avance vers le processus de libralisation de
l'conomie algrienne, il n'en demeure pas moins que la libralisation du commerce extrieur
saccompagne de menaces. Le dmantlement tarifaire douanier et louverture des marchs
nationaux aux produits industriels proposs des prix concurrentiels ceux pratiqus lchelle de
la nation favorise limportation et fragilisent davantage les oprateurs conomiques. Les entreprises
industrielles algriennes sont des industries naissantes et accusent un dficit en matire de savoir et
de techniques managriales. La drglementation tarifaire douanire fait encourir l'ensemble du
tissu industriel les risques :

- Daugmentation du taux de mortalit des entreprises, de dpt de bilan
1
ou de rduction de leurs
activits, la baisse des recettes de lEtat
- La perte demplois

Face cette situation, les pouvoirs publics conscients des enjeux interviennent par les mcanismes
institutionnels, juridiques et techniques. LEtat vise dvelopper les PME/PMI pour constituer une
base solide au dveloppement global et durable. Dans sa dmarche, il vise leur valorisation,
compte-tenu de leurs capacits de flexibilit. Un ensemble de moyens est mis en uvre
progressivement pour raliser la politique industrielle. Le programme de soutien et de relance
conomique (PSRE) est engag. Le secteur de la PME /PMI y tient une place capitale. Parmi les
moyens mobiliss, linstitution de la loi dorientation pour la promotion de la PME
2
. Cette dernire
dote les PME/ PMI dun cadre juridique et leur permettrait dvoluer dans un meilleur climat
dinvestissement, les favorisant bnficier des mesures daides et de soutien (assistance technique
et financire). Le PMANE vise lamlioration de lenvironnement et de la comptitivit des
oprateurs conomiques. Cet objectif repose sur un certain nombre daction daide et de soutien.

- la mise en uvre dun PMANE qui dispose dun potentiel dexportation
- la mise en place dinstruments financiers
3
, fiscaux et douaniers.

Le PMANE se veut tre une rponse aux changements et une dotation en capacits techniques et
managriales. La FC des cadres est une priorit des pouvoirs publics. Elle assurerait lencadrement
et rsoudrait les problmes internes de gestion. Pour lamlioration de lenvironnement, lEtat
propose de lever un certain nombre dcueil dont laccs aux crdits bancaires, le foncier industriel
et lexistence dun march de comptences.

Dans un contexte caractris par l'intensit concurrentielle, le dveloppement des changes
internationaux, l'acclration des progrs technologiques, l'volution des formes d'organisation du
travail et des contenus des mtiers,.le PMANE accorde aux investissements immatriels une
place et un rle essentiels. Dans cette approche, le PMANE est un outil dot de la facult dattnuer
progressivement lingalit de dveloppement entre les entreprises de deux rives de la
mditerranen. Il sinscrit dans le cadre des rformes du systme productif algrien et de la
politique de relance conomique. Il devrait favoriser la FC et en insuffler un nouvel essor. Les

1
Particulirement dans le secteur de la confection et du textile.
2
La loi 01/18 du 12 dc.2001.
3
La cration de socits financires spcialises (SFS), de fonds de garantis et de centres de facilitation


2

activits de conseil et la FC en sont les fondements et la principale demande des oprateurs
conomiques.

Lobjectif est l'amlioration de lenvironnement et la comptitivit des entreprises. La FC
contribuerait rpondre des proccupations concrtes des entreprises fragilises par une
multitude de facteurs internes et externes. Elle se veut tre un mode opratoire et rsolutoire
4
, tant
sur le plan conomique que social et correspond une mesure daccompagnement (la politique
sociale) au dispositif dajustement des entreprises (la politique conomique).
La FC, lapprentissage et lexprience acquise depuis le dbut des annes soixante dix, en
conomie administre, contribuent lmergence des comptences. En ce sens, cest une rponse
aux attentes des salaris, un mode rgulation de la main duvre (linstauration de la
contractualisation du travail).
5


Ainsi, dans le contexte douverture de l'conomie, lavnement du PMANE est une opportunit
propice aux PME dont la politique gnrale est dadopter une dmarche mthodique visant la
comptitivit. Et un impratif, notamment, pour les pays en transition vers une conomie de
march. Pour les entreprises signataires du contrat, la mise niveau des RH o la formation du
personnel devrait occuper une place prpondrante, est ncessaire. Elle est utile, compte tenu de
lvolution technologique et dune comptitivit qui requiert la gestion optimale des comptences.
Concevoir une politique et une stratgie du personnel en cohrence avec la stratgie de l'entreprise
savre une des conditions de mise niveau des RH qui son tour inflchit le PMANE. La FC est
perue sous trois aspects : un facteur d'ajustement, de comptitivit et de dveloppement personnel.
Elle complte la formation initiale et lenrichit par les enseignements tirs des pratiques effectives
de gestion. La transfrabilit des expriences et des savoirs individuelles et collectives consolide le
capital technique. Le caractre cumulatif des connaissances et des expriences contribue la
construction de la norme professionnelle.

La mise niveau des RH requiert un rfrentiel. Cette norme est un construit technique et social. Il
sagit de la contextualit et de linscrire dans une approche consensuelle. Le transfert des
expriences agit sur les modalits de la construction de la norme. Cet aspect constitue une nouvelle
piste de rflexion et dun travail en cours. Nous en prsentons la mthodologie et le droulement
squentiel sa construction, en fonction de ltat actuel de lavancement des travaux.

Dans ce nouvel environnement, la devise "produire plus" se substitue celle de "produire mieux" et
" just in time". Le niveau de la qualification et de la professionnalisation est un des facteurs de
comptitivit. La FPC sinscrit dans le processus de rationalisation du travail, elle vite la non -
qualit et favorise les gains de productivit. La formation rduit les cots de transaction
6
et favorise
le march interne.

Le diagnostic stratgique et l'analyse stratgique sont deux conditions fondamentales (voir le
schma ci-dessous)
7
. Dans ce sens, la formation apprhende comme processus est intgre dans le
processus PMANE, en qute davantages concurrentiels. Elle revt le caractre de mode rsolutoire
et favorise le changement organisationnel.


4
H. Savall, V. Zardet, Matriser les cots et les performances cachs, p.4, Economica, 1989.
5
La loi 90-11 les relations de travail. La nouvelle lgislation du travail privilgie la contractualisation des relations de travail et
lorganisation de la ngociation collective pour lamlioration de leur contenu.
6
Williamson O E, Markets and hierarchies: analysis and antitrust, the free Press NY, 1975.
7
La structure du personnel dans le processus de mise niveau des entreprises


3

La structure du personnel dans le processus de mise niveau des entreprises






























Ce papier a pour objet la relation FC. Il propose dtablir larticulation avec le PMANE. Nous
partons de lhypothse que le PMANE repose sur la mise niveau des RH. Ainsi, un des volets
porte sur la dmarche mthodologique de droulement de la formation et le lien avec le PMANE. Il
vise identifier, la place et le rle de la FPC dans le processus de mise niveau des comptences et
en prsenter la construction mthodologique de la norme professionnelle

La dmarche mthodologique
Cette norme est un rfrentiel dajustement. Une construction mthodique et graduelle de la norme
professionnelle correspondant des mtiers
8
de base de chaque activit, en deux phases devrait
tre la dmarche adopte pour franchir deux paliers dialectiquement lis des acquisitions de
connaissances thoriques et pratiques. A chacun des deux paliers des procdures de validation de
formation sont mises en action (la certification professionnelle). Le processus aura pour point de
dpart, lvaluation individuelle. Le plan de formation individualis est loutil de gestion par
excellence, mobilis pour assurer le dveloppement des capacits et des aptitudes professionnelles
des oprateurs en situation de travail. Le niveau gnral des connaissances est un pralable laccs
pour chacun des itinraires professionnels acheminant vers la gestion de carrire (promotion).

Dans ce sens, trois objectifs sont recherchs :

8
Par mtier nous entendons un rfrentiel dactivits. Du mtier on essaie de passer un rfrentiel de connaissances et de
comptences associes qui se dcline son tour en un rfrentiel de formation. Se recentrer sur un mtier de base signifie se focaliser
sur ce que nous savons faire le mieux et o lentreprise a des comptences distinctives.

Analyse de
lEnvironnement
Analyse de
lEntreprise
Analyse des
Marchs
Elaboration du
diagnostic / pronostic
Politique gnrale de
lEntreprise
(Objectifs gnraux)
Choix stratgiques
Elaboration des autres plans
(Marketing , Production)
Elaboration Plan du
Personnel
Programmes
Recrutement
Programme
Formation
Programme
Communication.
Information
Programme
de
Promotion
Programme
Affaires
Sociales


4


- Le diagnostic stratgique des RH,
- La pratique de la GRH, particulirement celle de la formation du personnel,
- Proposer un plan de mise niveau des RH en matire de comptences.
-
Mthodologie
Les PME, relevant du secteur priv, exerant les activits conomiques, font trs peu l'objet d'tude.
Gnralement, les entreprises publiques font l'objet d'tude et d'analyse. C'est l'une des raisons
incitatives de ce choix. Il s'agit d'une recherche exploratoire, fonde sur les tudes de cas (la
mthode des cas)
9
. Au plan de la dmarche, une approche systmique et contingente est adopte.
Lobservation du terrain et les entretiens directs sont la dmarche adopte.

Ce papier restitue les lments de rponse d'une recherche empirique. Un questionnaire, des
entretiens et des interviews diffrents niveaux des structures hirarchiques, ainsi que des check
list sont utiliss pour la collecte, le traitement et exploitation des donnes recueillies auprs de six
(06) entreprises.

Trois secteurs d'activits : lagroalimentaire, linformatique et TIC, la sant.
Elles rpondent aux critres : la localisation des entreprises, l'effectif structur en CSP: cadre,
matrise, excutants) et dont le nombre se situe 70-600 salaris, le chiffre d'affaire (C A) est
compris dans une fourchette de 3 et 10 millions de dinars.

La consultation des rpertoires de la chambre de commerce et de lindustrie dOran permet de
recenser 15 PME rpondant aux critres. Six entreprises ont rpondu favorablement.

Le questionnaire
10
, dont la structure est plutt uniforme pour chaque thme propos, combine les
questions fermes (rponses en deux, quatre ou cinq points, par oui/non) et ouvertes relatives aux
difficults et solutions apportes.
Mene sous forme dentretiens structurs auprs des premiers responsables des RH (la direction du
personnel, les chefs de services, les chefs d'quipes, les chefs d'atelier.) Ainsi, tout au long des
entretiens, les rpondants, principalement responsables des RH, ont d maintes reprises limiter
leurs rponses. Enfin, les rponses aux questions fermes ont donn lieu des traitements
statistiques descriptifs ; les rponses aux questions ouvertes ont fait lobjet dinterprtation.

2. Rsultats
2.1. La pratique de la GRH
Les rsultats obtenus, au stade actuel de lenqute, noffrent pas la possibilit de comparer et
danalyser. A ce stade, il sagit dun aperu factuel, exhaustif des pratiques les plus couramment
utilises par les PME.
Les 06 PME tudies existent depuis une quarantaine dannes. Elles emploient en effectif
compris, en moyenne, dans une fourchette de 55-255 salaris (CDI) non syndiqus, dont en
moyenne 40 employs temporaires (le temps de travail partiel, saisonnier, CDD, journaliers,).
Tous les rpondants font appel du personnel temporaire dans une proportion moyenne de 15%
dans lentreprise publique et 50% chez le priv. Ces entreprises enregistrent des profits comme
lattestent les documents comptables et financiers. Elles adoptent des stratgies dexpansion,
particulirement dans les nouveaux services. Dautre part, les interlocuteurs interviews,
gnralement le plus haut responsable des RH de chaque entreprise, occupent un poste directement
reli aux DRH dans la moiti des cas seulement, mme si 62% de leur temps est consacr aux RH.

9
P. Roussel, F. Wacheux, in Management des ressources humaines : mthodes de recherche en sciences humaines et sociales, De
Boeck, 2005.
10
Il est noter que ltude a fait appel au questionnaire portant sur les pratiques de GRH en PME (symposium international sur : La
gestion des RH tat de lart international et pratiques en Algrie, INPED 29-30-31 octobre 2001).


5

La moiti dentre eux relve des structures hirarchiquement suprieures et directement du PDG et
disposent d'une relative marge dautonomie. Leur statut leur confre la possibilit de la mise en
place de nouveau systme de gestion des hommes ou de le modifier. Leur marge dautorit permet
de modifier en concertation avec la direction, les procdures et systmes lorsque cela savre
ncessaire. Ils interviennent, en matire de gestion de mouvement des effectifs"
11
(le recrutement
externe et interne, les mutations gographiques ou professionnelles). Leur champ dintervention est
relativement large. Leur exprience professionnelle est en moyenne de cinq sept annes. Les
responsables de la GRH sont recruts ou promus, parmi les anciens salaris. Les responsables
promus la tte des structures de GRH, dans la majorit des cas ont une anciennet de plus de dix
annes dans la mme entreprise (le critre de fidlit et de niveau de qualification est retenu).Outre,
leur connaissance et leur familiarisation avec le contexte, les quipements de production et la
culture d'entreprise favorisent leur promotion professionnelle. Des sminaires et des cycles de
formation dont la prise en charge par la DG consolident leur savoir et leur savoir-faire. Pour d'autres
responsables en poste, des dmarches individuelles sont entreprises. Dans ce sens, la dmarche
personnelle d'acquisition des connaissances en droit du travail, en sociologie des organisations et
du travail. La structure des effectifs par qualification fait ressortir un taux de 16% d'universitaires
(les licences en droit, en sciences de gestion).

2.2. La pratique de la formation et du dveloppement
En matire de dveloppement des RH, les entreprises dmontrent souvent un avant-gardisme,
particulirement dans les EP o les dirigeants russissent partager leur vision et adoptent une
approche consensuelle. Les activits de formation sinscrivent, certains gards, parmi les
obligations commerciales et stratgiques des ingnieurs et des cadres. En effet, ceux-ci doivent se
tenir la fine pointe des connaissances dans leurs domaines, comme sur toutes les questions de
nature socio-conomique et politique, leurs projets tant troitement lis aux conjonctures
nationales et internationales.
Ainsi ne faut-il pas stonner des principaux contenus des programmes de formation : la mise jour
des connaissances techniques ou adaptation une nouvelle technologie, habilets de gestion
(planification, organisation, comptabilit,...), qualit totale ISO-, aspects humains (communication,
travail en quipe, direction,...). Par contre, certains thmes, peu couverts par leurs formations
universitaires et classs non prioritaires. Lenqute mene sur le terrain fait ressortir les besoins de
formation exprims par les responsables RH. Ils prouvent le besoin d'acqurir des connaissances
managriales (les aspects organisationnels et fonctionnels, la mise en place de systme
d'information financier, comptable, social). Les procdures et les rgles d'organisation et de
fonctionnement sont les besoins les plus rcurrents. Les thmes de la communication interne, de la
ngociation collective, dlaboration de grilles de salaire et de la gestion de carrires le sont,
galement. Ceux de la qualit totale, de la gestion par projets suscitent lintrt. .
La FC s'effectue, gnralement, sur site et se droule pendant les heures de travail. Cette dmarche
rduit le cot et mobilise l'encadrement de lorganisation. La relation de travail entre lencadreur et
lapprenant sapparente celle du chickh et du guendouz".Le cot de la formation dpasse
rarement le taux lgal minimal
12
. Dans d'autres cas, une convention est signe avec un organisme
formateur. Un cahier de charges est sign.
Parmi les entreprises visites, une seule dispose d'un plan de formation. Ce dernier est labor
conformment l'ingnierie de formation. La Formation y est conue comme un processus.
Gnralement, le systme d'information social nexiste pas en tant que structure organisationnelle.
Cette situation est due l'absence d'outils de gestion : le tableau de bord social, le bilan social,
l'audit social, les indicateurs du climat social. La fonction Personnel se rduit au seul domaine de
ladministration du personnel : le respect et lapplication de la lgislation et de la rglementation : la
paie, la tenue des documents et des registres. La FC nest pas une activit de gestion intgre
13
dans

11
Le tableau de bord relatif aux mouvements et la mobilit gographique ou professionnelle du personnel
12
La loi de finances 2006, la taxe est de 2% de la masse salariale brute.
13
H.Savall, V. Zardet, op. cit, p.12.


6

la stratgie de lorganisation. Les besoins en formation recenss, pour 83% des rpondants
affirment que l'origine serait les problmes de nature diffrente rencontrs (lors de l'excution d'une
opration technique dans un des ateliers. L'identification du disfonctionnement et de sa nature est
suscite par le fait quil affecte directement le chiffre d'affaires, le plan de charge. Dans ce cas,
lidentification et l'analyse des causes de la non qualit, du non-respect des exigences du
produit, de l'allongement du dlai de livraison, de la panne d'un des quipements inflchissent le
comportement de la direction soumise lobligation de rsultat.
En matire d'valuation, la FC procde du recueil des commentaires des participants et des autres
membres de lentreprise. Le contrle et le suivi de l'action de formation ne sont pas assurs.
Certes, la mesure des effets induits de la FC sur les comportements des individus en situation de
travail, leurs tats d'esprits, l'efficacit organisationnelle, la motivation au travail est complexe. Les
rsultats sont gnralement diffrs dans le temps et difficilement quantifiables. Les seules
valuations soprent par rapport la ralisation des objectifs physiques ou montaires et se situent
en aval des actions de formation (le calcul des carts), bien que thoriquement, la forme
dorganisation du travail, le style de gestion et les plans de formation soient lis.

2.3. La pratique de mise niveau des RH en matire de comptences.
La norme professionnelle pour tablir la situation.
A partir des constations, il nous parat opportun d'essayer de construire une "norme
professionnelle", un rfrentiel pour mesurer lcart, lidentifier et rtablir la situation et de
construire une norme professionnelle par rapport au mtier. La construction recourt la mise en
place de rgles et de procdures. Elle est sense nous acheminer vers la distinction entre deux types
de comptence : gnrale et spcifique. Cette norme permet de comparer et de mesurer ce qui est
rellement fait et ce qui devrait tre fait (le bilan des comptences est galement un des outils
regroupant les informations sur les capacits et le projet de l'individu, une forme d'auto valuation
inscrite dans une perspective de ralisation des objectifs individuels). Par cette norme, nous visons
formaliser la comptence gnrale et la comptence des spcialits de la profession, dans le but
dvaluer les travailleurs dexprience et de leur fournir les moyens dapprentissage et de suivi,
selon la norme pr-tablie. Lapproche normative est certes procdurire. Nanmoins elle est
modulable, compte tenu du contexte et de ses caractristiques.

La dmarche mthodologique procde en trois volets en interactions :
1. La dfinition des composantes de la norme professionnelle assure lindustrie les comptences
ncessaires au raffinage des huiles vgtales.
2. La conception dun outil novateur pour lvaluation individuelle des comptences factuelles des
travailleurs
3. L laboration des moyens dapprentissage facilitant le dveloppement individuel des
comptences gnrales et laccs aux spcialits de la profession.

3.2.2 Le programme de mise niveau de RH
Lors de son intgration au programme de mise niveau, les salaris font l'objet d'valuation. Elle
porte sur le niveau de connaissance gnral : les aspects thoriques et pratiques. Les fiches
d'valuation sont conues, structures et portent sur un nombre d'items : qualification, exprience,
potentiel, conduite dans le travail. Et des critres d'ligibilit et d'admission. Des plans de
formation personnaliss dcouleraient des informations recueillies sur la formation. Cette
valuation sert llaboration du plan de formation personnalis. Son utilit rside dans la capacit
assurer un dveloppement du niveau de connaissances et de matrise des outils de production.
Une certification de comptence gnrale sanctionnerait ses nouvelles aptitudes et ses capacits
excuter les tches et les missions. Un second palier lui est propos pour accder une nouvelle
comptence graduellement leve, en l'occurrence une certification par spcialit.
Un second processus dvaluation est envisag, en fonction de la spcialit choisie. Dans cette
perspective, un nouveau plan de formation est conu.


7


Premier niveau : Les comptences gnrales (pralable au niveau des spcialits)

















Le deuxime niveau : Les comptences pour chacune des quatre (04) spcialits
















Conclusion
Cette communication vise faire connatre les ralits de la pratique de mise niveau de la GRH
dans les entreprises algriennes exerant dans les secteurs de lagroalimentaire, de linformatique
(TIC) et de la sant, situes louest du pays. Elle propose damorcer une rflexion sur la FC et le
PMANE. Cette problmatique offre de nouvelles pistes de rflexion, sur la mthodologie
oprationnelle de mise niveau des comptences dans diffrents mtiers. En tablissant un tat des
lieux, un bilan partir des pratiques de la GRH et de la logique de comportement des acteurs dune
part, et en se rapprochant davantage des recommandations des auditeurs sociaux, des consultants et
des constatations des praticiens de la GRH dautre part, l'enqute identifie le processus de mise
niveau labor par les consultants des cabinets de conseil, les cueils rencontrs, les besoins
d'amlioration et les solutions prconises. Cependant, il parat vident, que le niveau dinstruction
gnral des salaris est un pralable toute action de dveloppement de nouvelles connaissances.
Le niveau d'instruction et le degr de qualification professionnelle sont la pierre angulaire du
processus de mise niveau des RH par les comptences. Ces constats soulignent le caractre
dynamique du rle de la FC et de l'apprentissage comme des processus enchevtrs, se structurant
rciproquement pour la construction de la norme professionnelle. La mission de la F P varie avec la
Norme professionnelle par spcialit
Neutralisation -- Dcoloration -- Dsodorisation --
Evaluation thorique par Evaluation pratique par
Formation thorique mise niveau par Formation pratique mise niveau par
Certification des comptences par spcialit la norme
Critres dadmissibilit la norme
f i ll
Evaluation thorique Evaluation pratique
Formation thorique mise
i
Formation pratique mise
i
Certification des comptences gnrales la norme professionnelle


8

diversit de situations Selon les enqutes, trois catgories de PME sont recenses. Les PME en
situation de passivit et de survie (la majorit), les PME en situation dquilibre financier et de
croissance et celles en situation dexcellence (une minorit) Les entreprises dont lquilibre
financier est atteint sengagent dans le PMANE et les chefs dentreprise adhrent aux actions de
formation. Ils bnficient des fonds allous par lEtat, aux aides et aux prts des cots
avantageux, dans le cadre du programme MEDA. LEtat tient le rle de facilitateur, et de par les
diffrents dispositifs (la loi de finance consacre 80% aux cots de la phase de diagnostic et la
formulation du PMANE et 80% du montant des investissements immatriels : la formation, ltude,
lassistance technique. De par ces mcanismes institutionnels et techniques lEtat accompagne et
incite la mise en uvre du PMANE. Nous nous devons de noter que la MANE accuse un dficit
en matire de mise en uvre. Une des raisons est labsence de concertation permanente entre les
associations et les organisations professionnelles. La mise niveau des entreprises est galement un
espace dchanges autour de la faisabilit et des enjeux du projet. Linstauration du dialogue social
et le dveloppement de la communication devraient inflchir le comportement des oprateurs
conomiques et mettre en place les premiers jalons de la culture dentreprise.

Bibliographie
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Savall H., Zardet V., Matriser les cots et les performances cachs, Economica, 1989.
Vatier R., Laudit de la gestion sociale, Les Editions dOrganisations, 1988.
1
Le travail a temps partag pour recruter en PME :
Pratique contingente ou universelle ?
Le cas de la France et du Maghreb

Marc-Andr VILETTE
Charg denseignement et de recherche
ESC Saint-Etienne
Responsable RH de PME temps partag
marc-andre.vilette@esc-saint-etienne.fr


Au Maghreb, les entreprises ont une conscience plus ou moins forte de leffet mondialisation.
Le croisement avec la dimension culturelle, qui peut tre plus ou moins forte dune
organisation lautre, permet de faire ressortir quatre modles. Lun dentre eux (le modle
paternaliste) sapplique plutt des entreprises petites ou moyennes (Louart et Scouarnec,
2005).
Nombre dauteurs et de journalistes mettent en exergue, juste titre, la place prpondrante
quoccupent les PME-PMI dans le tissu conomique franais : 60% de lemploi, 53% de la
valeur ajoute, 41% des investissements, 30% de lexportation pour les entreprises de moins
de 250 personnes (source Insee dans Savajol, 2003).
Dans une conjoncture incertaine, ponctue de plans de sauvegarde de lemploi si mdiatiss,
elles sont aussi les principales sources demplois : la cration nette demplois de 2000 2002
dans les entreprises de moins de 500 personnes a t de 945 000, contre 34 500 pour les
grandes entreprises
1
, bien que ceux-ci soient surtout lis la cration dentreprises nouvelles
plutt quau dveloppement des PME existantes (Insee-Liaisons Sociales-Dares, 1996).
Or, limage de lensemble des entreprises, celles quon appelle PME, rencontrent des
difficults dans leur gestion des ressources humaines, y compris en matire de recrutement.
Afin de surmonter ces obstacles, elles sont capables dinnover (Trouv, 2004) en imaginant
des modalits originales en la matire.
Ainsi, aprs tre revenu sur la notion de PME, et sur les spcificits de sa GRH, plus
particulirement en matire de recrutement, nous restituerons les rsultats dune recherche
exploratoire auprs dacteurs rhnalpins engags dans certaines formes de Travail Temps
Partag, avant de nous interroger sur la transfrabilit de cette pratique de GRH dans le
contexte des PME maghrbines.

1. Les difficults de recrutement dans les PME

1.1. De la PME
Spontanment, des centaines de milliers dentreprises ont t regroupes sous cette expression
PME sur le critre de la taille en premier lieu : moins de 500 personnes en France, moins
de 250 pour lEurope (chiffre daffaires de moins de 40 M! et indpendance financire). Cest
peut-tre ce qui explique que la communaut acadmique ait pris le sujet par les deux
bouts : en effet, depuis deux dcennies, tant en matire de recherche que denseignement,
les universitaires se sont focaliss sur les ME (plus de 50) et lentrepreneuriat (dans la plupart
des cas, le crateur est seul, voire entour de quelques collaborateurs), ce qui laisse la majorit
des PME encore insuffisamment explores (Marchesnay, 2003).
Or, est-il raisonnable de rassembler sous un mme vocable, au prtexte de leur effectif, des
entits dun univers [aussi] complexe et diversifi (Parlier, 2003) ?

1
Source Unedic 2003
2
Paradoxalement, de cette htrognit ont pu tre extraits dautres critres communs que la
petite taille, savoir la centralisation de la gestion, une faible spcialisation, des systmes
dinformation simples ou peu organiss, une stratgie intuitive ou peu formalise (Grepme,
1994) par exemple. Ces caractristiques de gestion peuvent tre traduites comme diffrents
aspects de la notion de proximit respectivement : proximit spatiale, proximit
hirarchique, proximit fonctionnelle et coordination de proximit, SI de proximit, proximit
temporelle (Torrs, 1998) .
En tout cas, la majorit de ces caractristiques laisse entrevoir lomniprsence du dirigeant, y
compris en matire de GRH, nagure rserve aux grandes structures, qui connat dans les
PME une volution remarquable, dont il est le passage oblig (Duchneaut, 1995).

1.2. Par son recrutement
Si traditionnellement, elle nest pas prioritaire aux yeux de ce dernier, la fonction RH connat
plusieurs types de difficults :
- faible formalisation des politiques, procdures et pratiques de GRH ;
- limites des ressources financires, matrielles et humaines ;
- manque global dexpertise dans les mthodes et techniques de GRH ;
- forte centralisation autour du propritaire-dirigeant et difficults de dlgation ;
- attitudes ngatives et rsistances aux changements de la part du personnel et du
dirigeant ;
- inadquation des dmarches socio-conomiques et politiques (Amboise et Garand,
1995).

Dans le domaine plus particulier du recrutement, la centration sur le court terme induit une
faible planification de lemploi. Les techniques dveloppes correspondent davantage une
mise en conformit par rapport des rglementations ou loctroi de subventions. Les
mthodes de slection sont plutt rustiques et rvlent une absence de critres formels (Insee-
Liaisons Sociales-Dares, 1996). De manire plus dtaille, la majorit des PME se bornent
aux candidatures spontanes, aux recommandations du personnel et petites annonces. La
slection se limite lanalyse des formulaires de demande demploi et aux entretiens
individuels. Lanalyse des emplois nexiste quau travers des descriptions de tches et ne se
formalise quavec laccroissement de la taille organisationnelle. Le retard est moins grand
pour le processus de recrutement : politiques et procdures crites. Les sources de recrutement
restent peu formelles car un rseau informel sarticule autour du systme de relations de
lentrepreneur. Les cots sont mal connus et lefficacit nest pas vrifie (Garand, 1992 ;
Grepme, 1994). Ces pratiques conservatrices et peu sophistiques se retrouvent mme dans
des secteurs plus qualifis, bien que lon puisse souvent y trouver certaines pratiques
originales (Fabi et alii, 1998), y compris les recrutements de proximit , positifs dans
certains cas rseaux de relations professionnelles (Insee-Liaisons Sociales-Dares, 1996),
mais malheureux dans dautres (amis, famille) qui se rvlent inefficaces et potentiellement
conflictuels en raison du non-respect des limites de travail (Mah de Boislandelle, 1998).
Enfin, si le recrutement est lune des principales proccupations de GRH du dirigeant (Bayad
et Nebenhaus, 1993) et doit rpondre au dfi de trouver les meilleurs personnes pour les
emplois-cls par des politiques ouvertes (Bayad et Nebenhaus, 1998), il reprsente une sorte
de domaine rserv de ce dernier (Mah de Boislandelle, 1998). Dailleurs, certaines de ses
caractristiques (expertise exprience dans certains domaines, ducation ; variables
dmographiques sexe, issue de limmigration) ont un effet significativement positif sur la
croissance de lemploi de son entreprise (Janssen, 2002). De plus, la pratique de recrutement a
une relation positive avec la performance des PME (Fabi et alii, 2004). Par contre, leffet de
3
grossissement rend le recrutement dun nouveau salari plus sensible que dans une grande
entreprise (Mah de Boislandelle, 1993).
Cependant, malgr le dynamisme de lemploi sus-mentionn, les dirigeants citent
traditionnellement certains obstacles lembauche : difficults de licenciement, poids des
charges sociales, effets de seuils fiscaux et sociaux (Naro, 1988). Ils font galement tat de
linadquation entre la formation dispense par les tablissements denseignement et leurs
besoins lgard des comptences recherches , et soulignent labsence de travailleurs
disponibles [] et mettent en cause les critres dattribution des programmes de soutien au
revenu qui agissent comme dsincitatifs au travail (Ratte, 2002).

En outre, il faut galement relever des dterminants organisationnels aux difficults de
recrutement. Ainsi, une PME en rvlera dautant plus que :
- son degr de formalisation globale est lev (ce qui ne doit pas dispenser dun
minimum) ;
- le processus de slection est centr sur la personne idale ;
- lobjectif de croissance nest pas prioritaire pour son dirigeant ;
- lvaluation et lapprciation du personnel sont faibles ;
- les rmunrations ne tiennent pas compte de la performance individuelle ;
- la technologie est complexe ;
- la volont dindpendance du dirigeant est forte (Bayad et Paradas, 1998).

Quant aux comptences manquantes, elles concernent dabord les domaines du management
et du commercial (Duchneaut, 1995). Or, celles-ci sont plutt du ressort des cadres, dont on
sait que le recrutement est particulirement dlicat, tant du ct de lentreprise (et de son
dirigeant) que de lindividu (Couteret, 1993).
Cest dautant plus sensible dans les entreprises innovantes, qui privilgient la diversit des
profils et les critres lis au comportement et la personnalit de lindividu (Didierlaurent,
1998), sans doute plus distinctifs du rle de cadre.
Cest encore davantage dlicat dans les entreprises familiales, o les positions dautorit sont
rserves aux membres de la famille (Frdy-Planchot, 2002). En effet, craignant quune
embauche extrieure ne mette en cause leur monopole de lautorit lgitime, fonde sur la
comptence technique, la connaissance du march et une situation de propritaire majoritaire,
les dirigeants rpugnent sentourer dhommes et de femmes capables, qui pourraient sur tel
ou tel point sensible, leur apporter laide ncessaire (Bauer, 1993).
Pourtant, ils peuvent faire le choix dun recrutement dure limite de salaris trs qualifis,
pour une mission qui parat au dpart prcise et limite. En fait, le rsultat pourra savrer
beaucoup plus vaste, touchant la fois la stratgie dentreprise, son organisation et
lvolution de lemploi (Sarnin, 1992).
Ceci peut amener la cration dun poste dadjoint au dirigeant, par exemple dadjoint expert,
lorsque le dirigeant se rend compte quun certain nombre de dysfonctionnements dans la
gestion de sa firme sont dus, pour une bonne part, son manque de comptences dans un ou
plusieurs domaines (Couteret, 1996).

1.3. Vers le temps partag2.
La littrature de management des annes 90 est marque par dessus tout par le souci de la
souplesse et de la ractivit. Une constellation de thmes associs apparat sous la plume des
auteurs : initiative, autonomie, crativit, responsabilit. (Prilleux, 2001 : 25). La
flexibilit comporte en matire de GRH et donc vis--vis des individus, deux volets

2
Pour des dtails concernant lhistorique, la dfinition et les formes juridiques, voir Vilette, 2007
4
radicalement opposs. [] Ce dualisme est exprim respectivement dans les libells
flexibilit qualitative, interne, offensive ou fonctionnelle, dun ct ; et flexibilit quantitative,
externe, dfensive ou numrique, de lautre. (Everaere, 1997 :90) La recherche de
souplesse dans lorganisation du temps de travail est un des objectifs des entreprises, en vue
damliorer leur flexibilit et leur ractivit. (Noguera, 2006 : 52) La flexibilit du temps
de travail se dmarque des dispositifs prcdents relatifs la flexibilit de lemploi dans le
sens o elle nest pas ncessairement incompatible avec les exigences de la flexibilit
qualitative. En dautres termes, il est possible doccuper un emploi qui requiert autonomie et
comptence, et le faire dans des horaires amnags. (Everaere, ib. : 132)
Cependant, du ct des salaris, on peut estimer que le dveloppement de la flexibilit de
lemploi introduit de nouveaux facteurs dincertitude voire de prcarit. Ce sentiment
dincertitude est fortement prouv par les CDD et par les intrimaires mais aussi par les
salaris en CDI qui peuvent voir leur contrat rompu ou leurs conditions demploi et de travail
modifies. (Beaujolin-Bellet, 2004 : 15) Dailleurs, la fin des annes 70, la forme
hgmonique tait celle du contrat salarial dure indtermine (CDI). Elle lest encore , si
on raisonne en termes de stocks, mais dautres statuts flexibles se sont dvelopps : contrats
dure dtermine, statuts de travailleur indpendant ou assimils (comme les
parasubordinati italiens), statuts de stagiaire et contrats drogatoires. (Barbier et Nadel,
2000 : 43-44) Le futur travailleur sera donc polyactif forme de travail hybride o le temps
se partage entre une activit indpendante et une activit salarie, cest le temps partiel pluriel
, toutes les combinaisons sont envisageables en matire de temps, despace, de forme et de
dnomination de contrat. (Goguel dAllondans, 2005 :18)

Cest dans ce contexte quil est possible de s engager dans la voie originale [] des cadres
en temps partag ou du prt de cadres de grandes entreprises (Duchneaut, 1995). Ils
offrent une opportunit adapte aux contraintes de la PME. [] Ainsi germent des projets
de cadres dveloppeurs au service des PME (Fourcade et Marchesnay, 1997). Cette
solution [] est la croise dune demande sociale de cadres spcialiss qui ne souhaitent ou
ne peuvent pas retrouver un emploi temps plein, et dentreprises qui nont ni les moyens, ni
suffisamment de tches remplir (Mah de Boislandelle et Nebenhaus, 1995).
Ainsi, la communaut acadmique sest-elle intresse ce sujet, par ailleurs abondamment
prsente par la presse dans la premire partie des annes 90
3
, et qui connat depuis trois ans
un certain regain
4
, dfaut dtre prsent sous tous ses aspects
5
.

Les praticiens RH sy sont galement attels :
- en 1993, lANDCP (Association Nationale des Directeurs et Cadres de la fonction
Personnel) a cr lOTP (Observatoire du Temps Partag) pour constituer une
structure dtude, dinformation, de conseil et de promotion consacre au temps
partag et destin mener des action concrtes
6
telles que la publication de livrets
pratiques (Andcp/Otp, 1994 et 1995) ;
- la revue Personnel a publi une dizaine darticles sur la mme priode (et plusieurs
autres depuis) ;

3
Pour information, 49 articles recenss par Lagrevol (1997, 86-88)
4
Par exemple, Entreprises et Carrires, Courrier Cadres, Management, Personnel (Vilette, 2003)
5
Pour illustration, un article de Courriers Cadres ( Le temps partag gagne du terrain , n1607, dcembre
2005), par ailleurs assez reprsentatif de la ralit quotidienne dun cadre en temps partag, ne mentionnait que
les deux formes de travail temps partag (le multisalariat et les groupements demployeurs) , alors que nous
verrons quil en existe une demi-douzaine dautres.
6
Extrait de lannuaire 2003 de lANDCP
5
- Le sujet a largement t voqu lors dun colloque Gnes avec les collgues
transalpins, compte tenu du tissu dense de PME italiennes (Seltzer, 2004) ;
- une enqute a t ralise au mois de juillet 1993 , auprs de 1400 DRH par lOTP.
Le travail temps partag est ressenti majoritairement comme une vritable richesse
humaine apporte lentreprise [] et favorable au transfert de mtiers dans
diffrentes entreprises (Provost, 1994)
- Il est noter que le fait de rattacher spontanment le travail en temps partag la
tranche dge des plus de 45 ans (74%) dans cette enqute se retrouve implicitement
11 ans aprs, quant aux pratiques actuelles et aux pistes dvelopper pour les seniors
7
,
ce qui a t soulign par ailleurs (Vilette, 2004).
-
2. Une recherche exploratoire
Nous avons souhait illustrer notre rflexion par des donnes de terrain. Nous avons donc
rencontr des acteurs du Travail Temps Partag afin dapprcier sa pertinence en matire de
recrutement pour les PME (sans que lchantillon ainsi constitu soit reprsentatif au sens
statistique).

2.1. La mthodologie de recherche
Nous avons eu recours une mthodologie qualitative de nature exploratoire. Nous avons
cherch obtenir une triangulation des donnes, en ralisant des entretiens auprs :
- dacteurs ayant recours au TTP pour les besoins de leur entreprise (employeurs ou
clients, selon la forme) ;
- de responsables de structures intermdiaires promouvant et/ou le mettant en uvre ;
- de travailleurs temps partag.

La composition du premier sous-chantillon (appels utilisateurs) sexplique par la recherche
dune diversit dangles de vue. Elle passe par la prise en compte de diffrentes formes de
TTP (multi-salariat, Groupement dEmployeurs, Cooprative dEmplois et dActivits) et de
secteurs conomiques (Btiment et Travaux Publics, informatique, sant).
Celle du second (dit des intermdiaires) suit la mme logique quant aux formes de TTP et la
taille des structures (effectif de 10 300 personnes), ce qui ntait pas le cas pour le premier
(les trois entreprises tant des TPE
8
).
Le troisime (les travailleurs) respecte cette diversit sur les trois critres : formes de TTP
(GE, CEA, indpendant), mtiers (ressources humaines, gestion-finance, organisation-qualit)
et effectif des entreprises dans lesquels ils interviennent (qui couvre les diffrentes catgories
de PME : TPE, PE
9
et ME).
Par contre, pour des raisons de proximit et de rseau social personnel, notre chantillon ne
reflte pas une diversit gographique : il est constitu dacteurs en rgion Rhne-Alpes,
majoritairement sur le bassin anncien en Haute-Savoie.

Notons par ailleurs que nous avons partiellement utilis la mthode boule de neige : par
exemple, une fois le travailleur 3 (cf. tableau 1) identifi et interview, nous lui avons
demand de nous rfrer la responsable de sa structure intermdiaire (coordinatrice de GE)
et celle de lune de ses entreprises dintervention (co-directrice dun laboratoire).


7
Enqute Andcp/Inergie 2005, La gestion des ges : pratiques des entreprises auprs des salaris de plus de 50
ans , novembre
8
Trs Petite Entreprises : de 0 19 salaris
9
Petite Entreprise : de 20 49 salaris
6
Le tableau ci-dessous synthtise les principales informations concernant les dix acteurs de
lchantillon.

Tableau 1 : Principales caractristiques des dix acteurs de lchantillon

Type
dacteur
Statut de linterview Forme de TTP Secteur/domaine Effectif de la
structure
Utilisateur 1 Directeur CEA
10
BTP 7 salaris
Utilisateur 2 Grant de SARL Multi-salariat Informatique 6 salaris
Utilisateur 3 Co-directrice de
SELARL
GE
11
Sant 17 salaris
Intermdiaire Coordinatrice GE 10 salaris
Intermdiaire Directeur CEA 51 salaris
Intermdiaire Prsidente de CTP
12
Plutt multi-
salariat
300 adhrents
Travailleur 1 Grant de SARL Indpendant Ressources
humaines
Jusqu 350
salaris
Travailleur 2 Entrepreneursalari CEA Gestion-finance De 2 50 salaris
Travailleur 3 Salarie GE Organisation-
qualit
De 7 17 salaris
Travailleur 4 Grant de SARL Indpendant Ressources
humaines
De 2 120
personnes

Auprs des diffrents acteurs, nous avons men des entretiens semi-directifs centrs
(Romelaer, 2005) dune dure comprise entre 1h et 1h45. Les principaux thmes du guide de
linterviewer taient les difficults ressenties en matire de recrutement, les raisons du recours
au travail temps partag et la pertinence de cette rponse aux difficults.

Le matriel recueilli a donn lieu une analyse de contenu (contenu du discours pour un
entretien semi-directif) semi-formate car une partie des thmes a t fixe avant
lentretien, mais en se laissant la possibilit de dcouvrir de nouveaux thmes au cours de
lanalyse de contenu (Romelaer, 2005). Lanalyse de contenu vise rduire les informations
afin de les catgoriser et de les mettre en relation avant daboutir une description ou une
explication (Wacheux, 1996).

2.2. Les principaux rsultats
2.2.1. Les difficults de recrutement ressenties
Tous les interviews signalent des difficults de recrutement dans les PME concernes. Par
contre, limage de la diversit des acteurs et de leur position, elles ne sont pas de mme
nature.
Pour information, les utilisateurs voquent dabord leur mtier de base : si lutilisateur 2
bnficie la fois dun march de lemploi informatique favorable et dun rseau personnel
luniversit, lutilisateur 3 souffre du manque chronique de personnel de sant qualifi. Sil en
est de mme dans le btiment pour lutilisateur 1, sajoutent la concurrence de la Suisse
proche (Genve en particulier) et de ses salaires, le quasi-monopole dune communaut
ethnique et les insuffisances du service public de lemploi.
Concernant les besoins fonctionnels pour lesquels ils ont recouru au TTP, cest plutt
lhorizon temporel qui les distingue : prennit pour la gestion chez lutilisateur 1, apport

10
Cooprative dEmplois et dActivits
11
Groupement demployeurs
12
Comptences en Temps Partag : association dpartementale de promotion du temps partag
7
initial puis accompagnement au management et la GRH pour lutilisateur 2, mise en place
dun systme-qualit puis maintenance lgre pour lutilisateur 3. Par contre, ils ont en
commun la difficult trouver la comptence pointue en temps adapt leur besoin.
Outre les (mauvaises) habitudes de recrutement, lintermdiaire 1 souligne la saisonnalit
pour certains membres du GE. Pour la CEA, mme si certains clients ont des besoins
prennes (qualit, RH, action commerciale), beaucoup sont plutt ponctuels. Quant CTP, la
difficult vient surtout du manque de clart du besoin exprim par les PME ( Ils ne savent
pas ce quils veulent. Ils cherchent le mouton 5 pattes. ). Par ailleurs, en mme temps que
le spectre dentreprises sest largi vers les PE et TPE, celui des profils senrichit de
techniciens plus oprationnels.
Le principal client du travailleur 1 est son ancien employeur. La premire difficult des clients
externes du travailleur 2 (qui a aussi la CEA comme client) rside dans le faible temps
pendant lequel ils ont besoin de sa comptence. Il en est de mme pour les membres du GE du
travailleur 3. Enfin, face des problmes oprationnels devenus urgents, les clients du
travailleur 4 ne trouvent pas les rponses adquates chez leurs prestataires habituels (expert-
comptable, avocat ou conseil juridique)

2.2.2. Les raisons du recours au TTP
Lutilisateur 1 est en contact avec le directeur dune CEA, et le sollicite pour son besoin. La
visite de membres du CTP local offre une opportunit lutilisateur 2. Lutilisateur 3 fait
partie des membres fondateurs dun GE.
Lintermdiaire 1 met en vidence lintrt pour le GE peru par les membres, qui souhaitent
maintenir les comptences, dvelopper le travail sur le bassin demploi, sans faire
concurrence aux entreprises locales. Lintermdiaire 2 voque un nouvel quilibre pour le
collaborateur qui apporte ses comptences sans tre aussi dpendant de lentreprise. Pour
CTP, plutt que le mouton 5 pattes , il va sagir de sadjoindre les comptences
complmentaires de plusieurs individus.
La rduction deffectif que connat son employeur conduit ce dernier et le travailleur 1
diminuer son temps de travail, lui permettant ainsi de dvelopper des collaborations avec
dautres entreprises. La difficult prcite commune aux clients externes du travailleur 2 et
internes (au GE) du travailleur 3 amne naturellement au TTP. Quant au travailleur 4, les
besoins initiaux sont ponctuels sont logiquement pourvus par le TTP.

2.2.3. La pertinence du TTP vis--vis des difficults
Au del de la gestion, lutilisateur 1 se rjouit du rle dinterface que joue la collaboratrice
TP. De plus, il a accept une deuxime personne temps partiel (pas dautre activit
professionnelle volontairement pour cette mre de famille), afin dpauler la prcdente sur
des tches moins techniques.
La satisfaction de lutilisateur 2 se matrialise par le choix du salariat, gage dintgration et de
prennit, mme sil sent poindre les difficults conomiques.
Outre lapport technique, lutilisateur 3 souligne la bonne intgration de la salarie du GE
avec qui le message passe mieux parmi le personnel.

La coordinatrice du GE fait part de la satisfaction des membres du GE, en partie corrobore
par le volume de leurs demandes, qui la prive de temps de prospection.
Au del du qualitatif, le directeur de la CEA peut avancer le dveloppement de lactivit : 6
entrepreneurs-salaris la cration il y a 5 ans, 52 aujourdhui.
Le mme raisonnement peut tre en partie tenu pour le CTP : plus de 300 adhrents en moins
de 10 ans.

8
Le contexte particulier du passage rcent du travailleur 1 en temps partag rend plus dlicat
lapprciation : elle est naturellement positive qualitativement, dans le prolongement de la
collaboration salarie. Par contre, la rduction du temps de travail (passage 4 jours
hebdomadaires) est difficile tenir, compte tenu de la charge induite par la mise en uvre
actuelle de la diminution deffectif.
Le travailleur 2 a du mal faire face aux sollicitations croissantes de ses clients, tant externes
quinterne, ce qui est rvlateur de la satisfaction de ces derniers.
Alors que les interventions du travailleur 3 sapprtent passer dans une deuxime phase, de
type maintenance, leur qualit permet den entamer dautres ds prsent.
Bien que lactivit du travailleur 4 soit rcente, les besoins ponctuels satisfaits permettent de
dvelopper ensuite de vritables lments dune politique RH prenne, adapts la taille des
clients.

3. Quelques lments pour une transfrabilit au Maghreb
Lapproche contingente semble exclure la duplication de modles imports. En effet, les
ralits locales dEurope et du contexte maghrbin ntant pas similaires, les bonnes pratiques
europennes ne sauraient tre efficaces sur ces territoires. Toutefois, dans chaque pays, les
entreprises les plus performantes se sont appuyes sur des pratiques universelles. Par voie de
consquence, la logique de la contingence nest pas incompatible avec celle de la convergence
(Frimousse et Peretti, 2004).
Depuis les annes 90, une certaine convergence des pratiques de ressources humaines dans les
diffrents pays mditerranens est donc luvre. Cependant, quels que soient les pays
concerns, il existe un cart trs important entre les multinationales et les PME en matire de
GRH (Dufour et Igalens, 2005). La PME nest pas une grande entreprise en miniature. Elle
demande donc des solutions RH spcifiques (Fahim, 2006). Les entreprises communauts
sont souvent des PME dont le fonctionnement repose davantage sur des normes intriorises
que sur des rgles formelles (Louart et Scouarnec, 2005).

Le tissu industriel est compos essentiellement de petites et moyennes entreprises en Tunisie
(Frimousse et Peretti, 2005), ce que nous pouvons tendre au reste du Maghreb. Dans cette
catgorie dentreprises, la gestion de lemploi est assure au jour le jour ; il nexiste pas de
procdure de recrutement, encore moins une politique de formation, de rmunration ou de
gestion des carrires (Matmati, 2006).
En Algrie, la politique de GPEC nest pas suffisamment dveloppe (Mziane, 2006). Il y a
une pnurie de comptences en GRH : en recrutement, 5 10% des CV prsentent les
comptences recherches (Dali, 2005).
Au Maroc, dans les PME, le chef dentreprise se mfie de la comptence. Lencadrement est
rduit au minimum. Les fonctions-clefs sont assumes par le patron lui-mme ou confies
des personnes ayant avec lui des liens de proximit, voire de parent. La Gestion des
Ressources Humaines est assure par un Chef du personnel, parfois par un DRH avec des
pouvoirs limits et en tout cas sans influence stratgique (Baayoud et Zouanat, 2006).
En Tunisie, les pratiques de recrutement sont encore dtermines par des comportements
traditionnels. Le recrutement pour pourvoir des postes vacants se fait dans une proportion
encore importante du bouche--oreille. Plus de la moiti des rpondants une enqute
affirment rencontrer des difficults pour le recrutement (Zghal, 2005). Parmi les rticences et
les problmes les plus rencontrs dans les entreprises, on citera le recours aux bureaux de
recrutement et aux annonces dans les journaux, qui les confrontent souvent des difficults
de recrutement de diffrents types de cadres en raison de la nouveaut de ces mthodes par
rapport au contexte tunisien (Yahiaoui, 2006)

9
Au Maghreb, cependant, loffre en matire de conseil dans le recrutement se dveloppe. La
flexibilit, conue comme une plus grande marge de manuvre donne lemployeur dans
lutilisation de la main duvre salarie, connatra probablement un grand dveloppement
(Matmati, 2006).
Au Maroc, le partenariat des PME/PMI avec des entreprises europennes est un facteur de
diffusion des pratiques managriales des pays dvelopps vers les pays en dveloppement ou
mergents (Laval et Amziane, 1999). La densit des relations de partenariat est, dans
certaines conditions, structurante des pratiques de Gestion des Ressources Humaines chez le
sous-traitant, malgr les spcificits culturelle locales (Guilloux et al., 2000).

En Tunisie, dans le processus de recrutement des PME, les DRH sont plus impliqus quavant
dans la formulation des besoins (Chebbi, 2006). Il est possible de rencontrer, dans certaines
PME/PMI celles qui pratiquent lexportation, celles qui sont dans une relation de partenariat
au sens de la sous-traitance ou celles qui ont une part de march importante dans le pays des
pratiques de Gestion des Ressources Humaines plus avances (Ben Ferjani, 1999). Les
pratiques de GRH qui ont t importes de ltranger par les entreprises tunisiennes ou
transfres des maisons-mres occidentales vers leurs filiales tunisiennes sont le recours aux
bureaux de recrutement, lutilisation des petites annonces, la candidature spontane, le
recrutement en interne (Yahiaoui, 2006).
Les entreprises ont recours la flexibilit de lemploi et des techniques modernes de
recrutement (Chebbi, 2006). Les formules de travail flexible traditionnelles sont celles qui
tendent le plus se dvelopper comparativement lhoraire flexible (Zghal, 2005). Parmi les
emplois atypiques, on peut citer le temps partag (Gannouni, 2006).

Terminons de manire moins acadmique par quelques expriences trouves sur le Net :
- Sur Pme.gouv.fr, concernant le VIE (Volontaire International en Entreprise), le
temps partag est une mesure qui permet un groupe d'entreprises, avec l'appui d'un
organisme fdrateur (CRCI, CCI, fdration professionnelle, agence rgionale de
dveloppement), de bnficier de la mission d'un mme volontaire .
- Sur son site, lIMED (Institut Mditerranen pour lEconomie et le dveloppement)
parle son rseau de bureaux permanents grs par des cadres slectionns pour leur
dynamisme et leur efficacit et qui travaillent temps partag pour plusieurs
entreprises ;
- Sur Le nouveau Courrier, concernant un dispositif daide lexport pour les PME, un
dirigeant voque la cration dune filiale en Kabylie, tandis quen experte tmoigne :
les PME nont pas forcment besoin dun responsable export temps plein. Elles
peuvent opter pour un commercial export en temps partag entre elles

Conclusion
Si quelques enseignants-chercheurs ont mentionn le Travail Temps Partag dans certains
de leurs travaux, aucun nen a fait le thme central de lun deux. De plus, notre
connaissance, aucune enqute associant les diffrentes parties du TTP navait t mene. Le
choix de notre objet de recherche et de notre mode de recueil de donnes semble donc
pertinent.
Les rsultats de cette recherche exploratoire en France sont encourageants. Ils tendent
confirmer la fois les difficults que rencontrent les PME en matire de recrutement (ce qui
nest pas surprenant) et lintrt que prsente le TTP pour rpondre certaines dentre elles.
Quant au Maghreb, certains lments voqus ci-dessus laissent penser que le TTP pourrait
tre transfr.

10
Cependant, plusieurs limites sont mentionner :
- lchantillon nest videmment pas reprsentatif, compte tenu non seulement du mode
daccs aux interviews (rseau personnel) et dune taille insuffisante, mais aussi par
exemple, de lincompltude des formes de TTP tudies (manquaient pluriactivit,
dtachement et portage salarial), de la rpartition des tailles dentreprises concernes
et de labsence dautres types dorganisations (administrations, collectivits
territoriales, associations), voire de lorigine gographique (les raisons du
dveloppement variable du TTP selon les rgions, peuvent galement orienter les
rpondants) ;
- les donnes recueillies sur le mode dclaratif sont ncessairement empreintes de
subjectivit. Par exemple, les interviews ont tous un intrt dire que le TTP est une
solution qui leur convient (puisquils en ont fait le choix) : les travailleurs pour garder
leurs collaborations, les intermdiaires qui promeuvent cette forme de travail, les
utilisateurs qui tiennent garder des comptences difficiles trouver ;
- nous navons pas rencontr des non-acteurs du TTP (par exemple, les fondateurs du
groupement demployeurs, qui ne lont pas encore utilis), afin de mieux comprendre
les raisons du non-recours cette solution originale ;
- concernant le Maghreb, les informations mentionnes prcdemment restent
parcellaires.

Au del de pallier ces limites, cette premire enqute offre dautres perspectives de
recherche :
- chacune des huit formes de TTP justifie elle seule une tude approfondie ;
- nous nous sommes volontairement focaliss sur le TTP dindividus dont le niveau de
qualification est plutt lev, alors quil concerne dautres populations (en particulier
pour la pluriactivit, le groupement demployeurs et la cooprative demplois et
dactivits) ;
- enfin, il reste mener une recherche spcifique dans les 3 pays du Maghreb, afin de
recueillir des donnes primaires spcifiques au TTP : expriences dj menes,
conditions de gnralisation, perception des acteurs.

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1
De renouveau en GRH, la gestion des motions au travail.

Delphine VAN HOOREBEKE
Matre de confrences
Universit du Sud-Toulon-Var
vanhoorduniv-tln.Ir

Introduction
Face a une penurie de main d`ouvre annoncee, a une concurrence drastique, d'autant plus en cette
periode chaotique, tant en termes de recrutement que de vente de produits et de services, les
organisations considerent de plus en plus les emotions des individus au travail. En cela, les DRH
cherchent, entre autres, a Iavoriser la gestion des emotions, notamment, les emotions des
personnes en contact avec la clientele, grce a des leviers tels que les normes de comportements,
le port de l`uniIorme, le script ou manuel et dans certains cas, la zone emotionalisee, zone decrite
par GoIIman (1973), comme des coulisses ou une region posterieure dans laquelle s`opere un
deIoulement voire une regression de l`individu.
Notre problematique concerne, donc, les relations entre le travail emotionnel, soit le management
des emotions aIin de creer une expression Iaciale et corporelle publiquement observable
(Hochschild, 1983, p.7), et trois diIIerents outils ou leviers de soutien a la gestion des emotions
individuelle. Notre question de recherche porte, ainsi, sur les eIIets perus de l`uniIorme, le
manuel et la zone emotionalisee sur le travail emotionnel. Ces leviers de gestion des emotions
jouent-ils un rle de soutien du travail emotionnel ? Une etude quantitative sur plus de 200
personnes en contact avec la clientele permet d`etablir des relations entre ces leviers et le travail
emotionnel, contrlees selon l`adaptabilite emotionnelle de l`individu et les variables
sociodemographiques de l`echantillon. L`analyse des resultats obtenus permet de considerer
l`eIIicacite de ces outils, selon la perception des individus utilisateurs, en Ionction de leur relation
avec chaque dimension du concept de travail emotionnel et de repondre a une deuxieme question
de recherche : A quel niveau intervient chaque levier, Iavorise-t-il la retention d`emotion, soit le
jeu en surIace (Ieinte) ou le ressenti des emotions, soit le jeu en proIondeur, sous-entendu
l`authenticite, parce qu`experimentation des emotions exprimees au travail?
Non seulement, l`organisation disposera d`une sorte d`evaluation des leviers consideres sur le lieu
de travail, considerant le biais probable de leur sous utilisation ou mauvaise utilisation, mais aussi
de l`amelioration des conditions de travail des personnes en contact avec la clientele dans
l`objectiI de leur bien-tre au travail pouvant induire celui des clients. En cela le rle de l'audit
social serait de contrler l'existence de ces leviers et surtout leur bonne utilisation. Cette recherche
permettra, dans ce cadre de discerner si les perceptions des individus interroges corroborent ou
non cet etat de Iait.
Les theories et pratiques en management, gestion des ressources humaines et audit social
apportent de nombreux diagnostics, concepts et competences prometteurs, tels que la
programmation neurolinguistique, le coaching , le management participatiI, la gestion des
carrieres., pour un renouveau de l`univers du travail. Parmi ces perspectives, les emotions,
pourtant intrinseques a l`humain depuis son origine, ne Iaisaient jusqu'alors pas partie du courant
principal. Les motions ont t dveloppes l'intrieur de quelque chose issu d'une sous-
discipline dans l'tude du travail et des organisations (Fineman, 2000, p.1). Mais le contexte a
evolue. Selon Fineman (2000), l`entreprise est une arene emotionnelle ou se conIrontent colere,
Irustrations, anxiete, mais aussi engouement et joies. En cela, Les motions ne sont pas
simplement les contributions indirectes de ces processus organisationnels, et bien d'autres ; elles
les caractrisent et les informent, la fois (Fineman, 2000, p.1). En cela, la recherche sur les
concepts de travail emotionnel et de ses eIIets sur les salaries a reu une attention grandissante ses
2
dernieres annees (Glomb et al., 2004). Dans le mme sens, Iace a une penurie de main d`ouvre
annoncee, a une concurrence drastique, tant en termes de recrutement que de vente de produits et
de services, les organisations considerent de plus en plus les emotions des individus au travail a la
recherche de l'authenticite du contact (van Hoorebeke, 2007). En cela, elles cherchent a gerer les
emotions, notamment, les emotions des personnes en contact avec la clientele (Schnall et Laird,
2007), grce a des leviers tels que le port de l`uniIorme, le script ou manuel (inIormation) (Schnall
et Laird, 2007) et dans certains cas, la zone emotionalisee, zone decrite par GoIIman (1973),
comme des coulisses ou une region posterieure dans laquelle s`opere un deIoulement voire une
regression de l`individu. Or, ces diIIerents leviers de gestion et leurs eIIets ne sont encore trop peu
etudies.
Notre problematique concerne, donc, les relations entre le travail emotionnel, soit le
management des motions afin de crer une expression faciale et corporelle publiquement
observable (Hochschild, 1983, p.7), et ces trois diIIerents outils ou leviers de soutien a la gestion
des emotions individuelle. Notre question de recherche porte, ainsi, sur les eIIets perus de
l`uniIorme, le manuel et la zone emotionalisee sur le travail emotionnel. Ces leviers de gestion des
emotions jouent-ils un rle de soutien du travail emotionnel ? Pour repondre a cette question, une
revue de litterature Iait le point sur les diIIerentes pratiques organisationnelles et leur impact sur la
gestion des emotions au travail, puis une etude quantitative sur plus de 200 personnes en contact
avec la clientele permet d`etablir des relations entre les leviers et le travail emotionnel choisis,
port de l`uniIorme, script ou manuel, zone emotionalisee, contrlees selon l`adaptabilite
emotionnelle de l`individu et des variables sociodemographiques de l`echantillon. L`objectiI est
de conIirmer ou inIirmer l`intert de l`utilisation de ces leviers au travail pour Iaciliter le travail
emotionnel des employes en contact, en consideration du Iait que la Iacilitation du travail
emotionnel de ces employes peut Iavoriser plusieurs parties prenantes, l`organisation, l`employe
et le client.

1. Les pratiques organisationnelles
En realite, dans nombre d`entreprises, les emotions n`ont pas encore leur place au travail parce
que la dominance reste a la rationalite. Or, Damasio (1995, p.10) etablit qu`tre rationnel ne
signiIie pas qu`il Iaille se couper des emotions. Au contraire, il indique que labsence
dmotions et de sentiments empche dtre vraiment rationnel . Son etude Iondee sur des cas
cliniques demontre que les systemes neuronaux qui permettent la perception des emotions sont
entrelaces avec ceux impliquant la Iaculte de raisonnement. De Iaon identique, AshIorth et
Humphrey (1995) parlent d`interpenetration des emotions et de la rationalite. Leur demonstration
est illustree par l`application de trois domaines, (1) la motivation, c`est a dire l`engagement reel de
l`individu n`est possible qu`a travers une connexion emotionnelle avec le travail, (2) le leadership,
ou la rationalite est perue comme manipulation et (3) la dynamique de groupe, ou la contagion
emotionnelle a un eIIet cohesiI et catalytique des conIlits. Ainsi, encore de nos jours, lorsque
l`entreprise se preoccupe de l`emotion, c`est pour sa neutralisation, son isolement, sa prescription
ou/et sa normalisation (AshIorth et Humphrey, 1995) c`est-a-dire une mise en pratique de ce que
l`on pourrait appeler une rationalite emotionnelle .

(1) la neutralisation des emotions previent de l`emergence d`emotions par une structuration tres
stricte des rles et relations interpersonnelles (AshIorth et Humphrey, 1995). Par exemple,
l`homme taylorien est asservi au mouvement de la machine sans le dominer techniquement ni
socialement, il est d`abord traverse par l`opposition entre la partie instrumentalisee et calibree de
son corps et le reste de sa personnalite vivante. Cette taylorisation de l`homme procede d`abord a
l`exclusion de la parole, du desir, de l`identite et d`un certain nombre d`autres dimensions. Il est
le rve d`un rationalisme mecaniste : il Iractionne, parcellise, cloisonne, tente de reduire le travail
3
a des tches elementaires Iormalisables, mesurables, chiIIrees (Doray, 1981). Il evite, par la-
mme, toute expression d`emotion au travail. L'accentuation des obligations du rle inhibe le
developpement et l`expression d'un rapport emotiI entre les occupants du rle. Sous un contrle
managerial, l`objectiI est une bonne perIormance du rle par la non-expression de quelque
emotion. Dans ce sens, on peut s`interroger sur la deshumanisation du travail que ce systeme
entrane
1
.

(2) le systeme d`isolation
2
des emotions exige la non-expression d`emotions inappropriees, sans
contraindre l`employe a des comportements particuliers (AshIorth et Humphrey, 1995). Dans ce
cadre, si les individus ne sont pas contraints a exprimer des emotions speciIiques dictees,
l`evitement des expressions anormales n`en reste pas moins impose et sanctionne. Il y est, ainsi,
malgre un aspect implicite, Iormellement interdit de degager des emotions extrmes, sous peine de
punitions (avertissements, etc.) (AshIorth et Humphrey, 1995). Pour exemple, les pratiques de la
bureaucratie correspondent a la recherche d`une sur-conIormite du comportement des
employes. Il est, souvent, impute a ce systeme une image de manque de Ilexibilite, d`indiIIerence
aux besoins de l`homme et de conIormisme drastique (Kohn, 1973). L`objectiI est la prevention
de l`expression anormale d`emotions, cela sans contraindre l`employe a des comportements
particuliers. Ce moyen de regulation tend a Iavoriser les expressions inherentes au rle tenu par
l`individu (AshIorth et Humphrey, 1995).

(3) la prescription d`emotions (AshIorth et Humphrey, 1995) qui s'eIIorce de contrler les
expressions tant normales qu`anormales des employes repose sur l`adhesion du salarie a des regles
de bonne conduite (Aubert et de Gaujelac, 1991). Selon Messine (1987), ce neo-taylorisme
correspond a une dictature soIt , ou selon ses termes a une dicta molle qui vise plus a
l`autocontrle et au conditionnement qu`au contrle et a la contrainte, notamment a travers des
mecanismes d`incitation destines a Iavoriser l`implication (Grimaud et Vandangeon-Derumez,
1999). En eIIet, lorsque l`expression d`emotions est une composante intrinseque au rle tenu, la
Iaon dont sont exprimees les emotions tend a tre plus ou moins prescrite
3
(AshIorth et
Humphrey, 1995). Par exemple, le systeme managinaire repose sur l`adhesion du salarie a des
regles de bonne conduite qui vise plus a l`autocontrle notamment a travers des mecanismes
d`incitation (recompenses) (Aubert et de Gaujelac, 1991). Ce type de management s'eIIorce de
veiller, par des normes explicites (reglement, script) souvent enseignees, a l`expression normale`
et a l`evitement de l`expression anormale des employes. Cependant, ce type de contrle reste
paradoxal puisque l`individu doit non seulement suivre des scripts de comportements, apprendre a

1
La structuration tres stricte des rles et relations personnelles correspond a des regles et normes imposees par
l`organisation d`une Iaon tres rigide. Parce qu`elle s`impose, l`individu n`a que le choix d`inhiber son action et de
retenir ses emotions, de les neutraliser , sous peine de connatre la punition. La memoire qu`a l`tre humain de ses
experiences emotionnelles et de leurs consequences, le rend capable d`inhiber ses actions sur le long terme. Le
probleme qui intervient, alors, est qu`aIin d`eviter la punition et sans autre alternative, il agit tel un robot, tel un tre
denue d`emotions (le Iilm Les temps modernes avec Charlie Chaplin s`avere tres descriptiI de ce que nous voulons
signiIier par deshumanisation du travail ).
2
L`isolement des emotions correspond a une volonte de l`organisation de ne pas les considerees sur le lieu de travail.
Isolees de la rationalite et opposees a celle-ci, elles ne sont autorisees que lorsqu`elles sont inevitables, voire
inherentes a la perIormance du rle (AshIorth et Humphrey, 1995). Nous retrouvons, ici, une demande d`inhibition de
l`action et de retention des emotions par l`employe au travail mais dans une moindre mesure comparee a la pratique
de neutralisation.
3
L`expression plus ou moins prescrite Iait reIerence au degre de prescription des normes par l`organisation. En
eIIet, les normes de comportement de l`organisation peuvent tre diIIusees de Iaon Iormelle : script, Iormation, ou de
maniere inIormelle : socialisation. Si elles restent imposees, leur apprentissage depend soit de l`entreprise, soit de ses
salaries. La prescription, associee a l`instruction des comportements a exprimer, peut, ainsi, tre consideree comme
moins drastique lorsque la socialisation permet au nouvel entrant de connatre ces normes.
4
gerer son stress, mais surtout est prie de s`epanouir (Aubert et de Gaujelac, 1991).

(4) la normalisation d`emotion, dont l`objectiI est de rationaliser les emotions, intervenues de
Iaon inadequate. Elle prend la Iorme d`excuses, de jeu d`humour ou d`expression de regrets de la
part de l`employe emetteur. Cette derniere est issue d`une education et socialisation dans
l`enIance.
Une synthese permet de constater a quel point l`employe doit eIIectuer un travail emotionnel pour
pouvoir repondre a chacune de ces attentes, voire un extra-rle comme le precise Grandey et al.
(2005) et user de veritables strategies de regulation des emotions (DieIIendorI et al, 2005,
Totterdel et Holman, 2003, Grandey et al, 2000). L`individu au travail doit exprimer ou non
certaines emotions, de Iaon a obtenir la bonne perIormance du rle quelque soit son metier et le
type d`organisation. Ce travail emotionnel est ainsi clairement impose. Pour parIaire dans son
travail, il est indispensable a l`employe d`exprimer ce qui est attendu. De Iaon a mieux en
contrler la bonne execution, l`entreprise, dont le DRH, etablit souvent des moyens de contrle et
de punition s`il venait la necessite de reprimander pour mauvaise conduite. Ces moyens
accentuent, dans le mme sens, l`imposition des normes de comportement au travail et l`execution
du travail emotionnel.
L`entreprise, par ses pratiques, aurait-elle, donc, trouver le moyen d`imposer l`expression de
l`emotion au travail et le travail emotionnel de l`employe ? La reponse positive a cette question
semble tre remise en cause lorsque l`on s`aperoit que ces methodes comportent des paradoxes
qui peuvent se reveler perturbateurs de l`obeissance des salaries aux normes. Existe-t-il des leviers
qui permettraient de Iavoriser l`expression d`emotion et surtout cet eIIort de management des
emotions demande, notamment a des salaries en contact avec la clientele, dont la tche induit un
contact Iacial constant avec un public receptiI a leurs emotions (Pugh, 2001).Existe-t-il des
moyens et leviers gestion mis en place par les DRH pour Iavoriser le management des emotions
des salaries en contact par les managers. Des leviers qui avantagent indirectement les ventes (Ott
et van Dijk, 2005).

2. La gestion du travail motionnel
Le modele conceptuel que cette etude se propose de tester en s`appuyant sur la litterature sur le
stress et en psychologie, doit avoir pour qualites de pallier les conIusions qui existent tant au
niveau academique que managerial et suivre notre problematique concernant les Iacteurs qui
Iacilitent les expressions appropriees d`emotions au travail. Par ce modele, l`organisation
beneIicie d`un outil qui lui permet de comprendre le processus emotionnel et d`agir sur les
diIIerentes etapes de ce processus. Les variables d`inIluence sont choisies en Ionction de leur
capacite a tre utilisees par l`organisation pour Iaciliter le processus emotionnel de leurs
employes, et par la-mme, assurer le respect des normes organisationnelles de comportement.

2.1. Le Travail emotionnel
Le travail emotionnel est le management des emotions aIin de creer une expression Iaciale et
corporelle publiquement observable (Hochschild, 1989). A cet egard, l`individu est le lieu d`un
processus d`acteur. Ce jeu d`acteur s`eIIectue de deux Iaons : le jeu en surIace qui implique une
simulation des emotions non ressenties et le jeu en proIondeur qui suppose l`induction, la
suppression ou le Iaonnage des emotions ressenties. Le processus de gestion des emotions au
travail, decrit par observation-participante, montre que non seulement cette derniere precede le
travail emotionnel mais est egalement issue du disIonctionnement du jeu en proIondeur ou d`un
jeu en surIace, la dissonance emotionnelle residuelle` Ce residu de dissonance pourrait tre, au
travers de son cumul, a l`origine de troubles divers, depuis la demotivation, l`intention de depart
jusqu`a des troubles psychologiques et physiques (van Hoorebeke, 2004).
5
Ce processus est dependant de nombreux Iacteurs tant individuels qu`organisationnels, neanmoins
l`intert de cette etude porte sur trois leviers qui pourraient permettre de Iaciliter ce travail
(uniIorme, script et zone emotionalisee), notamment pour le personnel qui a pour tche mme de
gerer leurs emotions, le personnel en contact.
2.2.Les leviers de gestion du travail emotionnel

2.2.1. Luniforme ou les codes de lapparence
Le public peut considrer quon conomise beaucoup de temps et dnergie en traitant lacteur
en fonction de son seul aspect professionnel, comme sil tait tout ce que son uniforme fait croire
quil est et rien que cela (GoIIman, 1973, p.9). L`uniIorme est un stimulus qui devoile le rite
auquel l`individu participe sur le moment et indique s`il s`ordonne a une activite sociale oIIicielle,
a un travail (GoIIman, 1973), les uniIormes aIIectent les attitudes des employes. Pour conIirmer
cette aIIirmation, Nelson et Bowen (2000) proposent plusieurs exemples : une serveuse s'est
plainte nous que les directeurs n'ont jamais consult les employs en contact avec la clientle
quand ils ont slectionn des uniformes. Elle a dcrit comment les manches drapes de son
uniforme tombaient dans la nourriture quand elle servait les repas et lavait les assiettes. Quelques
heures aprs stre change, son uniforme a t nouveau tach et sali, provoquant une raction
de son moi conscient. Cette conscience du moi, en retour, a rendu la tche plus difficile pour elle
de se comporter dune manire amicale avec les invits. Des croupiers de casinos nous ont dit
qu'ils se sentent professionnels quand ils portent un smoking, parce qu'ils les mettent dans
l'humeur du rle de croupier.. Ils en deduisent et demontrent dans leur etude que les uniIormes
aIIectent non seulement les attitudes de l`employe (attitudes vis-a-vis du travail, de la
perIormance, satisIaction au travail.), mais aussi leur capacite a servir l'invite. De plus, ils
revelent que le port de l`uniIorme a un impact signiIicatiI sur tous les employes, et non seulement
sur les employes en contact avec la clientele. Ainsi, l`uniIorme a non seulement des implications
psychologiques et comportementales pour le porteur, mais des eIIets positiIs qui vont au-dela du
contact avec la clientele. Lors des contacts, mme dans les interactions Irustrantes, avec le client,
l`uniIorme peut aider l`employe a se sentir bien dans son travail. Leur article signiIie, de plus, que
les uniIormes sont une partie integrante de la strategie marketing, plus qu`un simple symbole
marketing.

2.2.2. Le script ou manuel
Giola et Poole (1984) depeignent ce mecanisme selon diIIerentes etapes. Dans un premier temps,
la description de la composition mme du script permet d`en saisir le principe. Les vignettes
Iorment les unites Iondamentales, la representation basique (Wyer et Carlston, 1979). Des series
de scenes (Tomkins, 1978) reunissent les vignettes liees entre elles. De la mme Iaon, les
diIIerents types de scripts nous renseignent sur les attentes de l`organisation vis a vis de
l`employe. Les scripts dits Iaibles organisent les attentes a propos des comportements des
autres ou de soi-mme, mais ils ne speciIient pas la succession exacte de ces comportements. Les
manuels Iorts decrivent les attentes non seulement pour l`occurrence des evenements, mais
aussi pour la succession progressive des evenements. Ils sont reserves pour des occasions stereo
typiques et rituelles. Les scripts peuvent tre acquis grce a des moyens directs ou indirects. Les
acquisitions directes correspondent a des experiences d`interactions avec d`autres personnes,
evenements ou situations. Les nouveaux entrants dans l`organisation, en particulier, sont
activement sollicites pour suivre ce processus, en essayant d`apprendre les comportements
appropries selon telle ou telle situation (Louis, 1980). Les acquisitions indirectes sont propagees
par les medias ou la communication, ou encore les conversations avec les autres individus qui
communiquent les attentes de comportements appropries.
6
En resume, les manuels sont des structures cognitives qui permettent de connatre le
comportement approprie dans diverses situations repetitives ou stereo typiques. La perIormance
d`un script resulte dans le comportement juge approprie dans une certaine situation. Cette
perIormance n`est pas toujours executee de Iaon spontanee ou inconsciente. Les individus ont
plutt la capacite de se tenir en retrait et de regarder ce qu`ils Iont. Le concept de script opere sur
la base d`une metaphore intrinseque : l`organisation en tant que thetre (GoIIman, 1959).
2.2.3. La zone motionalise
Dans cette region posterieure, le langage et le comportement diIIerent de la region anterieure. Il
s`y opere une regression et un deIoulement. Fineman (1993) utilise le terme de zone emotionalisee
pour signiIier les coulisses decrites par GoIIman (1973). On peut deIinir une zone emotionalisee
comme un lieu ou l`employe a toute latitude de contredire sciemment limpression produite par
sa reprsentation (p.110). De tels lieux remplissent evidemment plusieurs Ionctions
caracteristiques : lieu de mise au point et de rectiIication des deIauts, de construction des illusions,
magasin des equipements sceniques et de la Iaade individuelle, des aIIaires personnelles, lieu de
conversations privees (directes, par telephone.), de repetitions, de socialisation, de detente,
d`abandon de la Iaade, de depouille du personnage, ou l`employe peut cacher ses trucs lui
permettant de Iournir une journee de travail, ou le langage du comportement peut tre
irrespectueux, oIIensant, issu dune regression., situe a l`ecart, isole, separe, reserve, utilise pour de
breves periodes, a tout moment.
GoIIman precise qu`en adoptant le style de la coulisse, les employes peuvent transIormer
n`importe qu`elle region en coulisse. Ainsi, dans certaines entreprises, les acteurs s`approprient
une partie de la region anterieure et y agissent de Iaon Iamiliere, la retranchent symboliquement
du reste de la region.

2.2.4. Adaptabilit motionnelle
Dans le champ de psychologie, Laird et Crosby (1974) ont examine les diIIerences de trait de
personnalite par l'etendue avec laquelle des personnes utilisent l` autoproduction de repliques'
contre les repliques produites situationellement' dans la production des auto-attributions au sujet
de leurs propres emotions. Des participants ont ete pries de Ironcer les sourcils ou de sourire en
regardant plusieurs dessins animes. Ceux ayant rapporte que leurs emotions ont ete autoproduites,
demontraient une relation Iorte signiIicative entre la manipulation de l'expression emotive et les
humeurs qu`ils ont experimentees juste apres les dessins animes. Il y a des paralleles evidents
entre l` orientation institutionnelle ' decrite par Gordon (1989) et ce penchant pour l'expression
emotive d'un individu a suivre des repliques produites par la situation, de mme qu'il y a des
paralleles entre l` orientation impulsive' de Gordon et la tendance a utiliser l` autoproduction de
repliques' comme stimulus a l`expression emotive. Les gens qui maintiennent une disposition
diIIeremment orientee vis-a-vis de l`expression d`emotion (i.e. institutionnelle` ou produite par
la situation') sont essentiellement plus volontaires et capables d`adapter leur expression emotive a
l'environnement social. Hochschild (1983) y a Iait reIerence comme une capacite a developper un
Iaux-moi sain' dans lequel les emotions inauthentiques` sont volontiers exprimees au service du
rle (p.195). Ci-apres nous Iaisons reIerence a ce trait en tant qu` adaptabilite emotionnelle'. Elle
represente la Iacilite qu`a l`individu a s`adapter emotionnellement a l`environnement
institutionnel. L`adaptabilite a la demande emotionnelle est une variable de diIIerence
individuelle. Les individus emotionnellement plus adaptables tendent a requerir peu d`exigences
pour exprimer ou supprimer une emotion. Ceci est d au Iait que la perception qu`a un individu
des normes pour exprimer ou supprimer l`emotion est en Iait partiellement une attribution,
sensible aux eIIets d`auto-perception (Laird et Crosby, 1974). Plus speciIiquement, quand un
employe accepte volontiers les normes d`expressions emotionnelles, il n`a pas besoin
d`explications des collegues ou du superieur pour degager les expressions appropriees. Ainsi, les
7
expressions d`emotion positive ne sont pas Iacilement attribuees aux obligations du rle. D`un
autre cte, les personnes qui doivent Iaire des eIIorts pour degager les expressions appropriees ou
qui trouvent cet aspect de leur rle diIIicile, seront plus Iormes. De plus, le deIi de cet aspect du
rle est de rendre l`expression appropriee plus Iacile a reconnatre en tant que demande du rle
pour ces employes que pour les personnes emotionnellement adaptables. Donc, mme si des
individus plus adaptables emotionnellement peuvent ou non exprimer leurs emotions
diIIeremment en comparaison aux personnes moins adaptables, les premiers n`experimenteront
pas l`expression appropriee d`emotions comme un travail emotionnel dans la mme intensite que
les seconds. (Schaubroeck et Jones, 2000).
Au travers de l`ensemble de ces variables, voici les hypotheses postulees : Hypothese 1a : La
presence d`une zone emotionalisee au travail permet de diminuer signiIicativement l`emploi du
jeu en surIace. Hypothese 1b : La presence d`une zone emotionalisee au travail inIluence
positivement le jeu en proIondeur du travail emotionnel. Hypothese 2a: Le port de l`uniIorme
Iavorise signiIicativement le jeu en proIondeur issu du travail emotionnel de l`employe au travail
Hypothese2b : Le port de l`uniIorme a signiIicativement moins d`inIluence sur le jeu en surIace
que sur le jeu en proIondeur. Hypothese 3a : Le script diminue signiIicativement l`emploi du jeu
en surIace et par la-mme permet d`eviter la dissonance emotionnelle issue du jeu en surIace.
Hypothese 3b : Le script Iavorise signiIicativement le jeu en proIondeur issu du travail emotionnel
de l`employe au travail. Ces hypotheses prennent place au sein du processus emotionnel
experimente au travail tel que le dessine la Iigure 1.






Figure 1
Modle de recherche : processus motionnel au travail et ses leviers de gestion














3. Mthodologie

3.1 Echantillon
L`echantillon de l`etude quantitative est compose de 211 individus en contact direct avec la
clientele. Dans ce sens, les individus interroges tiennent un poste susceptible de leur imposer le
port de l`uniIorme et un script de comportement et une zone emotionalisee, soit speciIiquement,
dans notre cas, du personnel du tourisme (htesses ou htes d`acceuil en htellerie, dans des
Dissonance
motionnelle
Travail
motionnel
Jeu en
proIondeur
eIIort emotiI
Jeu en surIace
~ dissonance
emotionnelle
residuelle
Port de
l`uniIorme
H1
Adaptabilite
emotionnelle
Age, Sexe
Niveau d`etude
Anciennete
Normes
explicites/implici
tes
Lieu de
deIoulement
UniIorme
Zone
emotionalisee
Script
H2
H3
Le recrutement des talents en Algrie : la diaspora comme alternative.
Kamel FOURATI page 127

Approches stratgiques et pratiques RH : rflexions sur un lien re-visiter pour
laudit social
Anne Marie FRAY page 135

Renouvellement de la GRH au Sngal. Place de la GRH dans lintgration de
lapproche genre dans les politiques dadministration publiques et la mise en place
du laboratoire genre et gestion
Fatoumata Diouf GUEYE, Fatou Diop SALL & Bassirou TIDJANI & Marta
WILGOSZ page 145

Le succs de la notion de capital humain en GRH : Analyse critique et mise en
perspective pour laudit social.
Alexandre GUILLARD & Josse ROUSSEL page 155

Auditer la fonction ressources humaines dans un environnement spcifique : le cas
des entreprises algriennes
Sana GUERFEL-HENDA, Christine NASCHBERGER & Hadj NEKKA page 167

Mettre en place un systme dapprciation formalise du personnel : quels enjeux
pour quels risques ?
Lecture compare en France et au Sngal -
Jocelyne IENTILE-YALENIOS page 181

Renouvellement de la GRH par la prise en compte du secteur fminin dakarois
Ndye Mariama ANGELE KANDE, Fatoumata Diouf GUEYE & Marta WILGOSZ
page 189

Insertion des femmes dans les mtiers dits masculins
Safiatou KEBE, Demba KANE & Fatoumata Diouf GUEYE page 199

Pour une gestion cooprative en matire de GRH dans les entreprises algriennes
Assya KHIAT page 211

LEPLE et le dveloppement durable : le rle de laudit social ?
Erick LEROUX page 223

Team building : le temps de la dconstruction ? Les enseignements dune
recherche-intervention en management
Antoine MASINGUE page 233

Transition et aspects contemporains de la fonction ressources humaines en Algrie
Patrick MICHELETTI page 245

Pour une rgulation territoriale, prospective et partenariale des rapports entre
volution des mtiers et formation professionnelle continue : Cas de lemploi de
chef dagence dune banque publique en Algrie
Ramdane MOSTEFAOUI page 251
8
oIIices de tourisme et autres organismes touristiques) et de la grande distribution (htesses et
htes d`accueil, caissieres). En cela, notre echantillon est compose de 62 hommes et 149 Iemmes
(70,6 de Iemmes). L``ge s`etend de 18 a 58 ans, avec une moyenne de 26 ans. 88 de
l`echantillon ont un niveau d`etude universitaire 1er cycle et 81 ont une anciennete superieure a
1 an et inIerieure a 3 ans. Le questionnaire a ete distribue en direct, en dehors des heures de travail
aIin de limiter les biais lies a la pression des clients en attente d`tre servis et/ou renseignes.


3.2. Mesure des variables
L`etude considere l`echelle du travail emotionnel testee et validee par Kruml et Geddes (2000) qui
lui conIere deux dimensions : l`eIIort emotiI et la dissonance emotionnelle. Cette echelle compte
26 items, tel que Je montre des motions aux clients qui sont diffrentes de ce que je ressens ,
mesure sur une echelle de Lickert de (1) jamais a (7) toujours. Le port de l`uniIorme, le script et la
zone emotionalisee sont mesures en tant que variables binaires (presence/absence), a l`instar de la
perception de l`individu des caracteristiques des normes de comportements au travail (aspect
Iormel ou inIormel). L`adaptabilite emotionnelle comprend trois items : Irequemment, un individu
bouge d`une situation au travail dans laquelle quelqu`un ressent certaines emotions a une situation
dans laquelle il est approprie de ressentir d`autres emotions, comme, par exemple, quand vous
avez une dispute avec quelquun et soudainement vous devez tre avec quelquun dautre. Avec
quelle rapidit changez-vous du premier type dmotions ressenties au second ? (1tres lentement
a 4tres rapidement). L`ge, le sexe, le niveau d`etude, l`anciennete, l`adaptabilite emotionnelle
composent les variables de contrle. Ces variables permettront de constater des diIIerences
sociodemographiques ou de personnalite (adaptabilite emotionnelle) des individus interroges.

4. Rsultats
Les resultats de l`analyse unie variee indiquent que 45 des individus interroges ont l`obligation
de porter un uniIorme, 59,2 doivent suivre des regles Iormelles et 83 des regles inIormelles.
55 disent posseder une zone emotionalisee : les toilettes, la caIeteria, le bureau, a l`exterieur ou
en voiture, selon leurs precisions. L`adaptabilite emotionnelle des individus interroges suit une loi
normale asymetrique, dont les extrmes sont surtout lies aux reponses des repondants masculins,
qui se declarent moins adaptables emotionnellement (moyenne statistique 2,41, asymetrie,
(0,490)). Une analyse de regression logistique indique qu`il existe une relation entre l`obligation
de porter un uniIorme et la presence d`une zone emotionalisee (khi deux 18,883, sig. 0,02,
conIorte par la statistique de Wald (wald statistic 8,583, sig. 0,003).
Une analyse Iactorielle a permis de deIinir les Iacteurs du travail emotionnel. Deux Iacteurs en
sont tires, a l`instar des resultats de la Iactorisation des items par Kruml et Geddes (2000). Un des
Iacteurs porte sur la dissonance emotionnelle et le surIace acting (jeu en surIace) rassembles,
comprenant 6 items ( 83,23), le second Iacteur correspond au deep acting (jeu en proIondeur) a
10 items ( 90,58).
Aucune autre relation n`est signiIicative que ce soit entre les Iacteurs etablis, malgre leur
conIirmation des resultats de l`etude source, ou les items et les variables independantes. Ce
resultat est conIirme par le T-Test qui presente des signiIicativites proches de 1. Selon les tests
multi varies, seul l`item 'Commencer ressentir de la joie si lon prtend tre heureux quand on
aide les clients est dependant de la variable prsence de norme formelle (script) (F, 3,464, sig.
0,033, dll, 2).

5. Discussion
De nombreuses etudes ont teste des Iacteurs d`inIluence du travail emotionnel (type de poste
occupe, demande emotionnelle provenant du manager ou proximite de la surveillance, statut
9
(client ou collegue) et pouvoir (hierarchique) de l`interlocuteur, variete de la tche, autonomie au
travail, routine de la tche, explicite des normes, caracteristiques individuelles (genre, intelligence
emotionnelle, traits aIIectiIs de l`individu (pessimiste, optimiste), extraversion, etc.), attachement
emotionnel, support social, Iormations aux normes d`expressions d`emotions). Dans ce contexte,
notre etude tend a speciIier les leviers organisationnels de Iacilitation du travail emotionnel. A la
vue des resultats obtenus, il est clair qu`aucune distinction signiIicative n`a pu tre etablie entre
les deux echantillons par le t-test et F-test, selon l`obligation ou non de porter un uniIorme, la
jouissance ou non d`une zone emotionalisee et le suivi ou non d`un script de comportement. Seule
une dependance signiIicative entre l`item 'Commencer ressentir de la joie si lon prtend tre
heureux quand on aide les clients et la variable prsence de norme formelle (script), montre
qu`avec un echantillon plus consequent que le Iait d`imposer des normes de comportement peut
conduire a les ressentir, tel que l`indique Hochschild (1983). Selon elle, le Iait d`eIIectuer un
travail emotionnel peut mener a l`experimentation emotionnelle. Le resultat de l`analyse de
regression logistique indiquant une relation entre obligation de porter un uniIorme et presence
d`une zone emotionalisee indique que la consideration du port de l`uniIorme au travail par
l`organisation Iavoriserait la mise en place d`une zone de deIoulement et retranchement. Malgre
cela, le premier resultat, inIirmation de nos hypotheses, qui pourrait paratre surprenant voire
decevant ne Iait qu`appuyer notre postulat de base : les leviers de gestion utilises par les
organisations manquent d`eIIicacite parce qu`ils sont sous-utilises ou mal utilises. Ce postulat de
base est issu d`une premiere etude par observation-participante de 9 mois d`un terrain conIlictuel,
qui a revele, pour le levier zone emotionalisee` present sur le terrain observe, que son bon usage
dependait des conditions speciIiques decrites par GoIIman (1973). Les individus observes
possedaient la possibilite de s`enIermer dans leur bureau personnel en cas de besoin ou de se
retrancher dans une caIeteria, situee quelque peu en retrait des bureaux et passages. Neanmoins,
l`aspect ouvert a tout a chacun de la caIeteria et non isole de la diIIusion des bruits des bureaux,
conduisaient les observes a contenir leurs emotions et a ne les deIouler qu`en dehors des heures de
travail, malgre la Iorte tension qui regnait. En eIIet, en pratique, les coulisses ne comportent pas
automatiquement toutes les caracteristiques necessaires, mais lorsqu`il n`y a pas de salle dite de
repos speciIique`, il est a considerer categoriquement, que l`individu ne dispose pas reellement de
zone emotionalisee. De plus, un employe en contact avec la clientele ne dispose, souvent, que de
peu d`occasions de se retrancher. En deIinitive, au travers de ces leviers de gestion, les pratiques
manageriales en termes de gestion des emotions au travail, decrites au premier chapitre,
transparaissent encore. La prescription et neutralisation d`emotions reste de mise, par l`entremise
du script et de l`uniIorme. Le premier levier est un outil cognitiI qui presuppose une contenance
des emotions par le rationnel, a l`instar de la normalisation des comportements. Le second tend a
neutraliser l`emotion ressentie par une depersonnalisation. L`individu joue un rle a partir du
moment ou il porte l`uniIorme. Mais ne portons-nous tous pas un uniIorme au travail, ne portons-
nous pas un masque au travail, comme l`indique GoIIman (1973) ? Le port de l`uniIorme ne
serait-il pas davantage peru comme une normalisation. La zone emotionalisee reste l`unique
levier qui ne peut tre categorise dans les pratiques manageriales parce qu`il pourrait permettre a
l`individu au travail d`tre lui-mme a certains moments, mais encore Iaut-il qu`il puisse respecter
une certaine intimite et liberte de s`exprimer avec sincerite.

Conclusion
Il est bien evident que cette etude possede des limites quant a la taille de l`echantillon, au choix
d`un public speciIique et a la mesure des leviers en tant que variables binaires. Cependant, notre
echantillon represente la population du personnel en contact dans le sens ou le chiIIre de 70 de
Iemmes s`apparente aux statistiques decrivant une relation de service a la clientele Ieminisee aux
2/3. Autres criteres importants descriptiIs de notre echantillon, l`ge moyen de 26 ans, et
10
l`anciennete inIerieure a 3 ans, ces donnees appuient le jeunisme etabli a l`aIIectation de ces types
de postes et pourraient marquer le Iort taux de turn-over qui l`accompagne. En cela, cette
recherche appuie l`importance d`etudier et de tester des leviers de gestion des emotions au travail,
encore inconnus et leur methode de mise en place et d`utilisation. La societe actuelle est une
societe de service, voire une Iorme de taylorisation des services dans son acception la plus
courante (Stiglitz, 2007), ou la recherche d`authenticite par les clients et de bien-tre par les
salaries sont primordiales, intrinsequement liees et beneIiques aux trois parties prenantes, salaries,
clients et organisation (Eiglier, 2002). En cela, le rle de l'audit social est d'evaluer la pertinence et
eIIicacite de ces leviers sur le terrain mis en place par le DRH, voire trop souvent par le
responsable commercial ou de communication pour imposer une image. L'audit realise alors en
entreprise permettra de reveler si dans l'organisation auditee, l'uniIorme est un outil de gestion des
emotions, un dispositiI marketing ou encore une norme de comportement deguisee. La zone
emotionalisee y est-elle un veritable lieu d'une part, et d'autre part un locus de regression, de
deIoulement comme le suggere GoIIman (1979) ou un lieu de travail et d'echanges de
developpement de projets, a l'instar des techniques de MicrosoIt et Google. EnIin, le manuel ou
script y est-il un outil d'aide au rendement ou une contrainte indiquant les bonnes conduites a
suivre imperativement, soit des normes de comportements ?

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Liste des Auteurs

AKANNI Alain, professeur agrg de Sciences de Gestion lUniversit de Dakar, professeur
Associ au Centre Ouest Africain de Formation et dEtudes Bancaires (COFEB), Prsident de
lUniversit Catholique dAfrique de lOuest. Consultant en en Management et en GRH.
Auteur de : Le financement des petites entreprises dans LUMOA , in Richesses de la
diversit, Vuibert 2006. Lentreprise informelle et la gestion , in la Mditerrane dhier
demain, Albiana 2003.
ANNE ESSAYAH Sihem, matre de confrences associe, PAST l'Universit de Reims
Champagne Ardenne. Cadre la Scurit Sociale, Assurance Maladie Marne. Auteur de :
Communication "La gestion des seniors et la RSE de la Scurit Sociale", Colloque du
CEDIMES-GREMID, Marrakech, 13-15novembre 2008.
ARABI Mohamed, enseignant la Facult des sciences conomiques, des sciences de
gestion et des sciences commerciales de Bjaia (Algrie). Titulaire dune thse de Magistre
(1999) : La gestion de la rmunration au sein de lentreprise publique industrielle autonome
algrienne : cas ERIAD-Alger, SNTA et lENATB . Chercheur-associ au Centre de
Recherche en Economie Applique pour le Dveloppement (CREAD), Alger. Auteur de
rformes conomiques et gestion de la rmunration au sein de lentreprise publique
algrienne les cahiers du CREAD (Alger), N 49, 3 me trimestre 1999. Etude de la
structure de rmunration au sein de trois entreprises publiques conomiques les cahiers du
CREAD (Alger), N 49, 3 me trimestre 1999. Les pratiques dinnovation et leurs
implications socio-organisationnelles : cas de la rgion de Bjaia , en collaboration avec
ARABI-Megherbi Khelloudja. Dans ouvrage collectif coordonn par Hocine Khelfaoui :
intgration de la science au dveloppement : expriences maghrbines dition Publisud,
Paris, 2006.
BACHELARD Olivier, aprs une exprience en entreprise (groupe SEB), il intgre l'cole de
management de Lyon avant de rejoindre le groupe ESC Saint-tienne. Docteur en gestion, il
est enseignant chercheur ; il gre le dpartement gestion des ressources humaines. Ses axes de
recherche concernent la gestion de la diversit en matire de GRH, la GRH en PME et la
sant scurit au travail. Il est lauteur en autre de Le dirigeant dentreprise patrimoniale :
cas des PMI en sous-traitance industrielle , in F. Bournois et alii comits excutifs : voyage
au cours de la dirigeance, ECONOMICA, pp.738-744. Lemploi des personnes handicapes
, (avec Emmanuel Abord de Chatillon, Dominique Paturel, R Venet), in J. M Peretti., Tous
diffrents , ditions dOrganisation, pp. 163-174. Conditions de travail et nouvelles
pathologies : des contingences sectorielles et personnelles , (avec Emmanuel Abord De
Chatillon & Jean Moscarola), revue
Management et Avenir, n 10, pp.101-114.
BELARIBI Fatima Zohra, Universit ABOU BAKR BELKAID. Facult de sciences
conomiques, de gestion et de sciences commerciales. Tlemcen. Algrie.
BELHAJ Amira Nouri, assistante lISCAE Tunis (Tunisie), doctorante en Sciences de
Gestion en cotutelle de l'Universit de Corse (France) et l'Universit de Tunis (Tunisie),
membre de l'Unit de Recherche ETHICS (ESSEC Tunis, Tunisie)
BELMOKADDEM. M., professeur, Universit ABOU BAKR BELKAID. Facult de
sciences conomiques, de gestion et de sciences commerciales. Tlemcen. Algrie.
BEN YELLES Fatiha, doctorante en Sciences de Gestion DGC/CNAM Laboratoire de
lInnovation, de Prospective Stratgique et de lOrganisation ; Cadre de Communication la
Direction Gnrale de lAssistante Publique Hpitaux de Paris, Titulaire dun Master
Recherche en Sciences du Management des Entreprises - Option Administration des
Entreprises (2007) auteur dun mmoire sur la notion de lavantage concurrentiel et le
capital humain des entreprises dans le cadre de partenariat euro-mditerranen ; Titulaire
dun DESS Fonctions Humaines et Droit social - auteur dun mmoire sur la place du cadre
administratif dans le management mdicaux administratif des ples hospitaliers en France
(2006)
BRASSEUR Martine, professeur des universits lUniversit Paris Descartes et Directrice
du CEDAG-gestion (codirectrice EA 1516). Coach certifie par lICF. Coordinatrice avec
Ariel Mendez de louvrage collectif Comportement et ressources humaines : la GRH au
kalidoscope, Vuibert, coll. AGRH, 2008. Derniers Articles : Le rle des strotypes dans le
management de la diversit culturelle, le cas de lAfrique , La Revue des Sciences de
Gestion, Direction et Gestion, 230, p. 61-67, 2008 ; Certains types de personnalit sont-ils
prdisposs au stress professionnel ? Lapport des types psychologiques de Jung ,
Humanisme & Entreprise, N 228, p.37-49, 2008
CARPENTIER Stphanie, enseignant-chercheur associ lESC Saint-tienne et
consultante en GRH et management. Membre de lIAS et de lAGRH. Publications rgulires
dans les congrs de ces associations et contribution la rdaction douvrages scientifiques :
chapitres dans Abord de Chatillon E. et Bachelard O. (2005), Management de la sant et de
la scurit au travail. Un champ de recherche dfricher , LHarmattan et dans Louart P. et
Vilette M.A. (2007), La GRH en PME , Vuibert 2009.
CHANEGRIH Tarek, ingnieur en systmes dinformation et Docteur en Sciences de
gestion, Matre de confrences lInstitut dAdministration des entreprises de Caen.
Responsable de la licence et du Master Gestion de la production et logistique par
apprentissage et dune formation Carrires Scientifiques et management destine aux
tudiants qui prparent le doctorat lUniversit de Caen. Auteur de plusieurs
communications et articles dans le domaine du contrle de gestion dont le plus rcent a t
publi dans Management Accounting Research, revue de rang A dans le classement CNRS et
seule revue en contrle de gestion au monde rfrence dans The Social Sciences Citation
Index (SSCI).
DIN Sbastien, matre de confrences, laboratoire ETTOSS, Universit Orlans-Tours.
Auteur de : "Rification et rdaction de la recherche en management". Journe
Epistmologies et Mthodologies de Recherche de lAIMS, 25 mars 2009. "Linteraction
chercheur-acteur(s) comme outil de comprhension dans la recherche en GRH" (avec Martine
Brasseur). 19ime Congrs annuel de lAGRH, Dakar, 2008. "Lorsque le manager mta-
communique? "Humanisme & Entreprise, 279, Octobre, 13-30, 2006.
DIOUF GUEYE Fatoumata, responsable Ressources Humaines ; Facult de Sciences
conomiques et Gestion, Universit Cheikh Anta Diop de Dakar, Membre du laboratoire de
GRH LESP. Membre du laboratoire genre L2G
FOUDAD Yassine, prsident de l'IAS Algrie, actuellement expert en ingnierie formation
auprs du projet algro-europen MEDA FORMATION, ancien DRH du Holding agro-
alimentaire de base et de l'tablissement national de navigation arienne, ancien membre du
directoire du groupe industriel des corps gras ENCG, prsident du conseil de surveillance du
groupe GCAT, ancien maitre de confrences l'ENSAG d'Alger, formateur - Consultant
l'ISGP d'Alger en GRH et audit social, auditeur GRH en cours de certification par le CCIAS
de Paris. Auteur de divers articles relatifs la GRH en Algrie et l'audit social + responsable
pdagogique de programmes de formation post-gradus en GRH, management agro-
alimentaire.
FOURATI Kamel, docteur en sciences de gestion. Spcialit gestion des ressources
humaines et qualit. Directeur de linstitut de management et des nouvelles technologies
(IMNT) de Tunis, Tunisie.
FRAY Anne Marie, professeur RH lESCEM Tours-Poitiers. Auteur en 2008 de La
diversit : une mise en uvre responsabilit partage Management et Avenir, Oct-Nov.
Le rle des reprsentations dans les processus de changement : une tude de ladoption
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commun. , Economies et Socit, n 6-7. Comptences : articulation des niveaux
individuels et collectifs in Concepts et cas en management stratgique, volume II, Herms
Sciences. La prvoyance financire du repreneur dentreprise in Transmettre et reprendre
une entreprise, Dunod.
GUILLARD Alexandre, docteur en sciences sociales (Universit Paris IV Sorbonne) est
actuellement directeur de projets et responsable du service organisation au sein de la Direction
de lInnovation et de lOrganisation de CNP Assurances. Il a en charge des projets
dvolutions dorganisation, de gouvernance, de due diligence linternational, de conduite
du changement et gestion de crise. Il est par ailleurs secrtaire gnral de lInstitut du Capital
Humain, membre du bureau et intervenant rgulier de lInstitut International de lAudit Social
et vice-prsident de lAfope (Association Franaise de lOrganisation en Entreprise). Il
conduit depuis plusieurs annes des travaux de rflexion autour du capital humain et
organisationnel et de la gestion des transformations. Sur ces thmes, il intervient
rgulirement au sein de colloques universitaires et clubs professionnels, et a publi plus
dune quinzaine darticles et contribuer des ouvrages comme dernirement Tous
Talentueux, sous la direction de J-M. Peretti (2008).Il a publi plusieurs articles sur ces
thmes et intervient rgulirement au sein de colloques universitaires et clubs professionnels.
GUEYE Fatoumata Diouf, L2G Laboratoire Genre et Gestion, Facult de Sciences
conomiques et Gestion, Universit Cheikh Anta DIOP de Dakar/Ecole Suprieure
Polytechnique.
HADJ SLIMANE Hind, Universit ABOU BAKR BELKAID. Facult de sciences
conomiques, de gestion et de sciences commerciales. Tlemcen. Algrie.
HENDA Sana, Enseignant-Chercheur. Responsable Ple Leadership et Ressources
Humaines. Laboratoire ECCHAT / ESC-Amiens
IENTILE YALENIOS Jocelyne, psychologue du travail de formation, elle possde une
exprience professionnelle en qualit de consultante Ressources Humaines dans le domaine
de lvaluation et de la formation. Elle anime rgulirement des interventions concernant
lthique, la dontologie et lvaluation des ressources humaines. Elle prpare actuellement un
doctorat en Sciences de Gestion sous la direction du Professeur Alain Roger sur le thme de la
formalisation dans les systmes dapprciation du personnel.
KANDE Ndeye Mariama Angle, DEA de Gestion Laboratoire de GRH dirig par Bassirou
Tidjani, Facult des Sciences conomiques et de Gestion/Universit Cheikh Anta Diop de
Dakar
KANE Demba, doctorant la Facult des Sciences Economiques et de Gestion, Universit
Cheikh Anta Diop de Dakar. Membre du laboratoire de GRH LESP
KEBE Safiatou, Etudiante en DEA de Gestion des Entreprises Facult des Sciences
Economiques et de Gestion, Universit Cheikh Anta Diop de Dakar. Membre du laboratoire
Marketing TCM-PME. Membre du laboratoire genre L2G
KHIAT Assya, matre de confrences l'universit d'Oran Es Snia, Algrie. Consultante en
G.R.H dans les PME et audit social. Coordinatrice de la cellule conomie fonde sur la
connaissance dans le cadre du projet Maghtech - CREAD. Membre d'OPRAGEM. Auteur de
"Lecture, criture du mmoire", E.D.I.K, Oran, 2003. "Mthodologie de la recherche en 10
leons", Dar El Abib, 2007. "Analyse conomique et G.R.H : audit de la fonction Ressources
Humaines dans les entreprises", Dar El Adib, 2009
LEROUX Erick, matre confrences lIUT de Saint-Denis (LARGEPA Paris II). Il a crit
dans le cadre de lIAS: Audit de la coopration dans le cas des relations dexternalisation de
vente avec Jean-Yves Duyck (IAS 2005 Marrakech) ; Externalisation des forces de
vente et RSE : audit de la coopration avec Jean-Marie Peretti (IAS 2006 Dakar) ;
Contrat et Externalisation des forces de vente : supports indispensables la gouvernance
relationnelle (IAS 2007 Moscou
MASINGUE Antoine, docteur s Sciences de Gestion, chercheur au LARGEPA (Paris 2 -
Panthon Assas). Membre de l'AGRH, de la Fondation Condorcet, et de l'Association
Franaise des Types Psychologiques Ses travaux de recherche portent sur : les comportements
organisationnels (et tout particulirement le team-building et le leadership), la Responsabilit
Sociale des Entreprise, le management des entreprises du Social et de la Sant, la Sant au
travail.
MICHELETTI Patrick, professeur Euromed Marseille cole de management. Expert
consultant en management -Ressources humaines - Organisation du travail. Auteur de :
Management et Ressources Humaines ditions Maxima
2007 Lemploi des sniors ditions Lharmattan 2006 La polyvalence sous toutes ses
facettes ditions dOrganisation 2002 La Gestion Prvisionnelle des Emplois et des
Comptences ditions de La Communaut Europenne 1995.
MOSTEFAOUI Ramdane, docteur de lEcole polytechnique de Paris (Palaiseau), Matre de
confrences HDR lUniversit de Picardie Jules Verne Amiens, chercheur titulaire du
CRIISEA, membre de lquipe Changement Stratgique des organisations (CSO). Auteur de :
Les mtaphores de lentreprise virtuelle , en collaboration avec Jean-Jacques PLUCHART,
dans la revue Gestion 2000, janvier-fvrier 2008, pp. 131-151 ; La castration des dirigeants
comme mode de gouvernance Cas de deux EPE en Algrie ; Gouvernance des
entreprises et conomie de march - Quels mcanismes dencadrement des pouvoirs des
dirigeants des EPE en Algrie , article en rvision ; Russite de la diversit sociale en
Algrie et plurilinguisme managrial , dans la Revue Internationale sur le Travail et la
Socit, volume 6, n1, mars 2008, pp. 85-97 ; Les comptences managriales, principale
condition de succs de changement organisationnel ? dans Revue Internationale sur le
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NADJI, Amina, doctorante en 2me anne sciences conomiques lUniversit de Picardie
jules vernes - Laboratoire du CRRISEA, AMIENS.
NASCHBERGER Christine, professeur associ permanent en Management et GRH
Audencia Nantes Ecole de Management. Membre de l'AGRH et du groupe de recherche
thmatique AGRH Diversit et galit professionnelle ; Membre du Centre pour le
dveloppement des comptences (CDC) et de l'Institut pour la responsabilit globale dans
l'entreprise
NDEYE Sira Mbodji, DEA de Gestion, Laboratoire de GRH dirig par Bassirou Tidjani,
Facult des Sciences conomiques et de Gestion/Universit Cheikh Anta Diop de Dakar.
NEKKA Hadj, matre de confrences-HDR l'Universit d'Angers est membre du
laboratoire le GRANEM. Vient de prendre la direction du dpartement gestion des entreprises
et des administrations de l'IUT d'Angers. Il est intervenant l'cole doctorale de l'Universit
d'Angers et dans le collge doctoral conduit par l'Agence Universitaire de la Francophonie
(AUF) au profit des doctorants de l'Europe centrale. Il est galement membre du conseil
scientifique permanent de l'ADERSE. Ses travaux de recherche s'inscrivent dans les
domaines de GRH-stratgie-entrepreuneuriat et coordonne actuellement un ouvrage collectif
sur la gestion des ressources humaines au Maghreb avec Zahir Yanat.
PERETTI Jean Marie, professeur des universits, professeur lESSEC et lIAE de Corte.
Consultant en GRH et en audit social. Prsident de lIAS, institut international de laudit
social. Pass prsident de lAGRH (association francophone de gestion des ressources
humaines). Auteur de : Gestion des ressources humaines , Vuibert, 14e dition, 2006.
Dictionnaire des Ressources Humaines , Vuibert, 4e dition, 2005. Ressources Humaines
, Vuibert, 10e dition, 2007. Ressources Humaines et gestion des personnes , Vuibert, 4e
dition, 2005. Tous Reconnus ditions dOrganisation, 1re dition, 2005. Les Cls de
lquit , Les ditions dOrganisation, 2004. Tous Diffrents ditions dOrganisation,
2006.
REZZOUK BOUCHRA BENTRA, cadre administratif, titulaire dun master en gestion des
ressources humaines de lENCG de Marrakech.
ROUSSEL Josse, chercheur lEBS - European Business School, Paris, matre de
confrences luniversit de Paris-8, chroniqueur au nouvel conomiste. Il est co-prsident
dun groupe de travail au sein de lIAS consacr au capital humain et membre de lEGOS
(European Group on Organization Studies) et de EURAM (European Academy of
Management). Il est lauteur de Vers lentreprise numrique , Gualino diteur, juin 2005 et
a publi des articles dans Human Resource Planning et The Journal of European and
Industrial Training.
SALL Fatou Diop, L2G Laboratoire Genre et Gestion, Ecole Suprieure Polytechnique et
de lUniversit Cheikh Anta DIOP de Dakar/ Ecole Suprieure Polytechnique
SERRANO-ARCHIMI Carolina, Matre de confrences associe l'IAE Aix-en-Provence-
CERGAM, Universit Paul Czanne, o elle dirige le D.U. "Management du Changement" et
le Master 2 "Communication d'Entreprise". Elle ralise sa thse de doctorat sur le cynisme
dans les organisations sous la direction de Maurice Thvenet. Titulaire dune matrise de
philosophie et dun MBA, elle a une exprience de douze ans en entreprise sur des postes de
dveloppement international. Elle est coach professionnel et consultant en accompagnement
du changement organisationnel, particulirement dans ses aspects humains.
SERRET Vanessa, Maitre de Confrences l'Universit de Bretagne Sud, Membre de
l'IREA (Institut de recherche sur les Entreprises et les Administrations), auteur de Principes
dAnalyse Financire, chez Hachette Suprieur, Collection Les fondamentaux, en
collaboration avec Herv Ravily, janvier 2009.
SIMEN Serge Francis, Docteur dEtat en sciences de gestion. Assistant au Dpartement de
Gestion de lEcole Suprieure Polytechnique (ESP) de Dakar. Chercheur au Laboratoire de
recherche en GRH de lESP. Membre du Centre de Recherche Magellan de lIAE de Lyon 3.
Consultant en GRH
SLAMA Yassine, doctorant linstitut dadministration des entreprises de Corse/Universit
de Tunis el Manar. Assistant contractuel linstitut suprieur de comptabilit et
d'administration des entreprises de Tunis. Membre de lunit de recherche ETHICS
lESSEC de Tunis. Vice-prsident charg de la recherche et des manifestations de
lassociation ple Euro Mditerranen. IAE de Corse.
SMAIL Seghir, consultant freelance en stratgie et communication, coach de dirigeants
dentreprise, animateur de sminaires sur les aptitudes managriales. Il est coauteur de
louvrage Culture & Gestion en Algrie, LHarmattan (Montral, Paris, 1997) et Editions
de lAnep (Alger, 2005).
SOUMARE FATOU SAR, Economiste Sociale et Familiale, MBA en Gestion des
Entreprises
TAHAR Laradj, Matre de confrences lUniversit dOran, Algrie
TIDJANI Bassirou, Enseignant Chercheur, L2G Laboratoire Genre et Gestion, Ecole
Suprieure Polytechnique et de lUniversit Cheikh Anta DIOP de Daka/ Ecole Suprieure
Polytechnique
VAN HOOREBEKE Delphine, matre de confrence luniversit du Sud-Toulon-Var,
professeur associ luniversit de Montal, membre du centre de recherche ERMMES,
(Centre de recherche en gestion des organisations) universit du Sud-Toulon-Var et chercheur
associ au CIRANO (Centre interuniversitaire de recherche en analyse des organisations),
Montral et au CEROG, centre de recherche sur les organisations et la gestion, IAE Aix en
Provence. Ses domaines de recherche touchent la gestion des motions au travail, la prise de
dcision irrationnelles et la sant psychologique au travail. Auteur de plusieurs confrences,
articles scientifiques et chapitres de livre, lauteur souhaite mettre en exergue les points
daction des motions au travail et effets de leur reniement et inhibition pour lindividu, le
groupe et lorganisation et leurs outils de management. Lobjectif fondamental est de
compiler les recherches de plusieurs disciplines, telles que le management, la psychologie, la
sociologie et la neurologie.
VILETTE Marc-Andr, auteur de larticle Entreprendre Temps Partag : La Cooprative
dEmplois et dActivits pour accompagner linsertion professionnelle. Une recherche
exploratoire en Rhne-Alpes . Aprs avoir t consultant, Marc-Andr VILETTE a occup
plusieurs postes de responsable RH temps partag en PME depuis plus de 10 ans.
Paralllement charg de cours RH dans plusieurs universits (Paris II, Savoie, IAE de
Grenoble, Dijon et Aix-en-Provence) et coles, il est aujourdhui enseignant-chercheur
lEcole Suprieure de Commerce de Saint-Etienne. Chercheur au CREST et chercheur associ
lIREGE, il mne des recherches sur la GRH en PME, en particulier sur le Travail Temps
Partag. Il communique sur ce thme dans des revues acadmiques (Management&Avenir,
Humanisme&Entreprise) et professionnelles (Personnel), colloques universitaires (plus de 20
depuis 2006) et ouvrages (Encyclopedia of HRIS : challenges of E-HRM, Mlanges en
lhonneur du Professeur Henri MAHE de BOISLANDELLE). Concernant la GRH en PME, il
a crit un dossier HRM, co-pilot deux dossiers spciaux dans Personnel, et publiera dans la
collection Recherche AGRH chez Vuibert en 2009, un livre coordonn avec Pierre LOUART,
prsident du rseau des IAE et prsident dhonneur de lAGRH. Co-responsable du Groupe de
Recherche Thmatique correspondant de lAGRH et membre de lAIREPME, il a
respectivement organis un symposium au Congrs 2007 Fribourg (Suisse), et une table
ronde au CIFEPME 2008 Louvain-la-Neuve (Belgique).
WILGOSZ Martha, docteur en sciences de gestion, enseignant chercheur a l'universit L2G
- Laboratoire Genre et Gestion, Facult de Sciences conomiques et Gestion, Universit
Cheikh Anta DIOP de Dakar/ Ecole Suprieure Polytechnique Chercheur associ CEROG
IAE d'Aix.

Abderrahmane ABEDOU, CREAD Alger, Algrie.
Alain AKANNI, Universit de Dakar, Sngal.
Olivier BACHELARD, ESC de Saint-Etienne, France.
Nicole BARTHE, Universit de Nice Sophia Antipolis, France.
Elie BASBOUS, Universit du St Esprit, Beyrouth, Liban.
Mohamed BAYAD, Universit de Nancy, IAE, France.
Leila BENRAISS, Universit de Bordeaux, IAE, France.
Chafik BENTALEB, Universit Cadi Ayyad, Marrakech, Maroc.
Mohamed Chrif BELMIHOUB, ENA Alger, Algrie.
Adnane BELOUT, Universit de Montral, Canada.
Luis BENTO, Universit de Lisbonne, Portugal.
Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, HEC Paris, France.
Marc BONNET, Prsident, AGRH, ISEOR, Lyon, France.
Franois BOUYER, ESSEC Business School, Cergy Pontoise, France.
Luc BOYER, Universit Paris Dauphine, France.
Xavier BOUZIAT, cole de Mgt Audencia, Nantes, France.
Martine BRASSEUR, Universit de Paris Descartes, France.
Franoise De BRY, Universit Paris Sud, France.
Marc BONNET, Universit de Lyon III, ISEOR, France.
Frank BOURNOIS, Universit de Paris II, CIFFOP, France.
Alain BRIOLE, Universit de Montpellier, IAE, France.
Didier CAZAL, Universit de Lille, IAE, France.
Jean-Luc CERDIN, ESSEC Business School, Cergy Pontoise, France.
Fernando CUEVAS, E.S.C. Pau, France.
Eric DAVOINE, Universit de Fribourg, Suisse.
Franoise De BRY, Prsidente RIODD, Paris, France.
Christian DEFELIX, Universit de Grenoble, IAE, France.
Simon DOLAN, ESADE, Barcelone, Espagne.
Jean-Yves DUYCK, Universit de la Rochelle, France.
Nadia EL GHERS, Universit de Blida, Algrie.
Mohamed ENNACEUR, IAS Tunis, Tunisie.
Christophe ESTAY, Bordeaux cole de Management, France.
Yacine FOUDAD, AASA, Algrie.
Corinne FORASACCO, C.N.C.E, Paris, France.
Louis FORGET, IAS, France.
Anne-Marie FRAY, ESCEM Tours, France.
Soufyane FRIMOUSSE, IAE de Corse, France.
Bernard FUSTIER, IAE de Corse, France.
Mohand HAMOUMOU, cole de Management de Lyon, France.
Roger-Pierre HERMONT, Universit de Paris XII, France.
Jacques IGALENS, Universit de Toulouse, IAE, France.
Abdel-ilah JENNANE, IRH Casablanca, Maroc.
Michel JORAS, IAS, France.
Christian GOUX, IAS, France.
Hubert LANDIER, IAS, France.
Michel LE BERRE, Universit de Grenoble, France.
Abderrahmane LELLOU, AUF France, France.
Erick LE ROUX, IUT de Saint Denis, France.
Pierre LOUART, Universit de Lille, IAE, France.
Zeineb MAMLOUK, Universit de Tunis, Tunisie.
Mohamed MATMATI, cole de Management de Grenoble, France.
Malik MEBARKI, Universit de Lille, France.
Ramdane MOSTEFAOUI, Universit de Picardie, France.
Alain MEIGNANT, IAS, France.
Samuel MERCIER, Universit de Bourgogne, IAE, France.
Patrick MICHELETTI, Euromed Marseille, France.
Joan MUNDET HIERN, UPC, Barcelone, Espagne.
Evalde MUTABAZI, cole de Management de Lyon, France.
Hadj NEKKA, Universit dAngers, France.
Michel PARLIER, ANACT, Paris, France.
Youri POPOV, Universit de Moscou, France.
Jean-Marie PERETTI, IAE.de Corte, ESSEC Business School, France.
Jean Michel PLANE, Universit de Montpellier III, France.
Philippe ROBERT DEMONTROND, Universit de Rennes 1, IAE, France.
Alain ROGER, Universit de Lyon III, IAE, France
Josse ROUSSEL, European Business School, Paris, France.
Henri SAVALL, Universit de Lyon III, ISEOR, France.
Aline SCOUARNEC, Universit de Caen, IAE, France.
Franois SILVA, ESCEM et CNAM Paris, France.
Khaled TAHARI, Universit dOran, Algrie.
Jean-Paul TCHANKAM, Bordeaux cole de Management, France.
Maurice THEVENET, ESSEC Business School, Cergy, France.
Marc VALAX, Universit de Pau, France.
Eric VATTEVILLE, Universit de Rouen, IAE, France.
Catherine VOYNET-FOURBOUL, CIFFOP, Paris II, France.
Zahir YANAT, Bordeaux cole de Management, France.
Vronique ZARDET, Universit de Lyon III, ISEOR, France.
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COMIT SCIENTIFIQUE DE LA 11
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UNIVERSIT DE PRINTEMPS
Institut International de lAudit Social - Maison des Ressources Humaines - 91, rue de Miromesnil - 75008 PARIS
Secrtariat : Christiane DESHAIS - ESSEC - BP 50105 - 95021 Cergy-Pontoise Cedex
Tl. 00 33 (0)1 34 43 30 57 - Fax : 00 33 (0)1 34 43 36 90
E-mail : deshais@essec.fr - Site Internet : http://iasuniversites.online.fr
SIDI FREDJ (Algrie)
Du 30 au 31 mai 2009
ACTES DITS AVEC LE CONCOURS DE
ESSEC Business School - Paris-Singapore
AVEC LE CONCOURS DE
ESSEC Business School
Fondation Hanns Seidel
IAS Nationaux et des Associations
Professionnelles
RH Europennes et africaines
diteurs scientifiques
Aline SCOUARNEC
Jean-Marie PERETTI
Audit social
& renouvellement
de la GRH
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Universit
de Printemps
de lAudit Social
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