Facultad de Ingeniera Industrial

MODELO DE EMPRENDIMIENTO SMemprende

Sistematizacin de Experiencias

COLABORADORES DEL MODELO DE EMPRENDIMIENTO SMemprende

Dr. Jorge Luis Inche Mitma Coordinador General Centro de innovacin y emprendimiento. FII-UNMSM Mag. Ricardo Alcazar Viacava Aplicatum SAC Universidad de Lima Mag. Luis Eduardo Arditto Daz Cencosud. Universidad de Lima Mag. Miguel Ezequiel Arroyo Rizo Patrn Universidad de Lima Mag. Gregorio Cabrera Fernndez Departamento de Marketing MOLITALIA S.A. Dr. Orestes Cachay Boza Facultad de Ingeniera Industrial Universidad Nacional Mayor de San Marcos Mag. Willy Hugo Calsina Miramira Facultad de Administracin Hotelera Universidad San Ignacio de Loyola Lic. Carrillo Guerrero, Ricardo Gerente del Centro de Promocin del Emprendimiento IPAE Mag. Gilio Manuel Caycho Manyari Centro Empresarial Universidad San Martn de Porres Mag. Albert Sadel Cerna Cueva. Instituto de Innovacin y promocin para el emprendimiento Universitario Universidad San Martn de Porres Mag. Marco Antonio Del Rio Navarro Alternativa Emprendedora SAC. CPC. Maritza Patricia Deza Giraldo Consultora en Gestin Empresarial Ing. Manuel Godoy Martnez Facultad de Ingeniera Industrial Universidad Nacional Mayor de San Marcos Mara Celina Huaman Meja Sociedad Nacional de Industrias. Centro de Desarrollo Industrial Mag. Oscar Linares Rosas Universidad Peruana Cayetano Heredia Eco. Jaime Benjamin Nole Delgado Facilitador en gestin de negociosl OdB Asociacin Casa Betania Eco. Rubn Arturo Palomino Meneses Consultor en Gestin Empresarial Mag. Wiler Ponce Benites Facultad de Ingeniera Industrial Universidad Nacional Mayor de San Marcos Ing. Jorge Pereira Salazar Facultad de Ingeniera Industrial Universidad Nacional Mayor de San Marcos Mag. Carlos Quispe Atuncar Facultad de Ingeniera Industrial Universidad Nacional Mayor de San Marcos Mag. Juan Manuel Rivera Poma Facultad de Ingeniera Industrial Universidad Nacional Mayor de San Marcos Mag. Gustavo Samaniego Tejada Instituto Superior Tecnolgico San Pablo Lic. Gwendolyn Snchez Pea Sistema de Incubacin de Empresas del Centro de Innovacin y Desarrollo Emprendedor CIDE Pontificia Universidad Catlica del Per 2

Eco. Pedro Francisco Escobedo Rojas Centro Empresarial Universidad San Martn de Porres Lic. Manuel Jorge Espinoza Altamirano Facultad de Ciencias Administrativas Universidad Nacional Mayor de San Marcos Lic. Gladys Fausten Roque Grupo Silicium SAC

Ing. Abdn Senn Segundo Espada Centro de Innovacin Tecnolgica del Cuero, Calzado e Industrias conexas CITEccal-PRODUCE Ing. Carlos Shigyo Ortz Facultad de Ingeniera Industrial Universidad Nacional Mayor de San Marcos Mag. Oscar Rafel Tinoco Gomez Facultad de Ingeniera Industrial Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Lic. Roberto De La Torre Universidad Continental de Ciencias e Ingeniera - Huancayo Mag. Jaime Meza Snchez Universidad Continental de Ciencias e Ingeniera - Huancayo Mag. Gustavo Ilich Loayza Acosta Universidad Continental de Ciencias e Ingeniera - Huancayo Mag. Walter Amrico Ledesma Estrada Escuela Profesional de Administracin de Empresas Universidad Nacional de San Cristbal de Huamanga - Ayacucho

Lic. Ivo Eduardo Yance Carlos Universidad Continental de Ciencias e Ingeniera - Huancayo Lic. Pedro Bernab Venegas Rodriguez Universidad Continental de Ciencias e Ingeniera - Huancayo Mag. Tula Mendoza Farro Centro de Emprendimiento Universidad Continental de Ciencias e Ingeniera - Huancayo Lic. Ricardo Moiss Jorge chagua Saavedra Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas. Universidad Nacional de San Cristbal de Huamanga - Ayacucho

Lic. Jorge Alberto Prado Palomino Dr. Eusterio Or Gutirrez Facultad de Ciencias Econmicas y Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas. Administrativas. Universidad Nacional de San Cristbal de Universidad Nacional de San Cristbal de Huamanga - Ayacucho Huamanga - Ayacucho Ing. Dino Michael Quinteros Navarro Ing. Patricia Libertad Garca Crdenas
Corporacin Peruana de Investigacin y Estudios Consultora en Pymes de Posgrado.

Mag. Enrique Lpez Rengifo Universidad Nacional de San Martin Tarapoto Mag. Norberto Sixto Miranda Zea Facultad de Ingeniera Qumica Universidad Nacional del Altiplano Puno

Ing. Buenaventura RosRos Universidad Nacional de San Martin Tarapoto Mag. Walter Alejandro Zamalloa Cuba Facultad de Ingeniera Qumica Universidad Nacional del Altiplano Puno

Mag. Tefilo Donaire Flores Facultad de Ingeniera Qumica Universidad Nacional del Altiplano Puno Mag. Madalyne Motta Flores Facultad de Economa Universidad Nacional De San Antonio Abad Del Cusco

Mag. Joel Guido Flores Checalla. Universidad Nacional del Altiplano Puno Lic. Hctor Martn Delgado Layme Instituto Nacional de Defensa Civil. Direccin Regional Cusco. Unidad de Educacin

Lic. Jorge Luis Diaz Ugarte Lic. Berner Brcena Luza Universidad Nacional De San Antonio Abad Facultad de Ciencias Administrativas Universidad Nacional De San Antonio Del Cusco Abad Del Cusco Dr. Luis Eduardo Garca Nez. Universidad Nacional de San Agustn Arequipa Mag. Grabiel Dionisio Casa Quispe. Universidad Nacional de San Agustn Arequipa Ing. Oscar Michel Jara Alarcn Centro Preuniversitario CEPRE Universidad Nacional Toribio Rodriguez de Mendoza de Amazonas Ing. Polito Michael Huayama Sopla. Corporacin Educativa CEVATUR Chachapoyas Dr. Horacio Vicente Barreda Tamayo. Facultad de Ingeniera Industrial Universidad Nacional de San Agustn Arequipa Dr. Herbert Farfn Benavente Facultad de Ingeniera Industrial Universidad Nacional de San Agustn Arequipa Ing. Erick Aldo Auquiivin Silva Universidad Nacional Toribio Rodriguez de Mendoza de Amazonas Lic. Matin Alexis Del Cuadro Vera Universidad Nacional Toribio Rodriguez de Mendoza de Amazonas

Contenido
Introduccin. 7 Captulo I: Fundamentos conceptuales ........................................................................................... 8 1.1 Concepto de emprendimiento ........................................................................................... 9 1.2 Modelo de negocio ......................................................................................................... 13 1.3 Desarrollo de un emprendimiento: proceso general.......................................................... 15 Captulo II: Importancia del emprendimiento ................................................................................ 18 2.1 Impacto del emprendimiento en el desarrollo ................................................................... 19 2.2 Clima de negocios y emprendimiento .............................................................................. 21 2.3 Situacin del Emprendimiento en el Per ........................................................................ 29 Captulo III: Modelo de emprendimiento SMemprende37 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 Bases Conceptuales ..................................................................................................... 38 Objetivos ....................................................................................................................... 39 Descripcin del modelo SMemprende ........................................................................ 39 Etapas del modelo SMemprende ................................................................................ 40 Esquema de Contenidos del Plan de Negocios............................................................. 46 Instructivo en excel para elaborar un plan de negocio................................................... 62

Captulo IV:Resultados del Modelo SMemprende": Caso "Vamos Per" - MTPE....90 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Contexto ...................................................................................................................... 91 Objetivos ....................................................................................................................... 92 Aplicacin del modelo SMemprende ............................................................................. 92 Resultados de la aplicacin del Modelo SMemprende.................................................. 102 Apreciacion global de los resultados ........................................................................... 108

Captulo V: Conclusionesy Recomendaciones........................................................................... 109 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 Conclusiones .............................................................................................................. 110 Lecciones aprendidas ................................................................................................. 110 Debilidades ................................................................................................................. 110 Recomendaciones ...................................................................................................... 111 Impactos del programa ............................................................................................... 111

Anexo. Plan de negocios en el Sector Produccin - Artesana..... 112 Bibliografa...143

Siglas y acrnimos

BID BM CAF CEEIS CEFE CFU CPC COK CRI CTI CTU CVU EBIT EIU ENAHO FCE FODA GEM GL GR GTZ MD ME MEF MIPYME MO MP

Banco Interamericano de Desarrollo. Banco Mundial. Corporacin Andina de Fomento Los Centros Europeos de Empresas e Innovacin Competency based Economies through Formation of Enterprises Costo fijo unitario. Consumo per cpita. Costo de oportunidad del capital Comit Regional de Inversin. Cooperacin Tcnica Internacional Costo total unitario. Costo variable unitario. Beneficios antes de intereses e impuestos. Economist Intelligence Unit Encuesta Nacional de Hogares Flujo de caja econmico. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Global Entrepreneurship Monitor Gobierno Local. Gobierno Regional. Oficina de Cooperacin Tcnica del Gobierno alemn Mercado disponible. Mercado efectivo. Ministerio de Economa y Finanzas. Micro, pequeas y medianas empresas. Mercado objetivo. Mercado potencial.

NBI NSE PBI PEA PEI PET PIP PMDE PMIP PNUD PYME PV SENATI SNIP SUNAT OECD TIRE TIRF UE VANE VANF WACC

Necesidad Bsica Insatisfecha. Nivel socioeconmico. Producto Bruto Interno. Poblacin Econmicamente Activa. Plan Estratgico Institucional. Poblacin en edad de trabajar. Proyecto de Inversin Pblica. Programa de Modernizacin y Descentralizacin de Estado. Programacin Multianual de Inversin Pblica. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. Pequeas y medianas empresas. Precio de venta. Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial. Sistema Nacional de Inversin Pblica. Superintendencia Nacional de Aduanas y Administracin Tributaria Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmico. Tasa interna de retorno econmico Tasa interna de retorno financiera. Unidad Ejecutora. Valor actual neto econmico Valor actual neto financiera. Costo Promedio Ponderado del Capital

Introduccin
En pleno siglo XXI, en el marco de un vertiginoso proceso de globalizacin, la presencia de emprendedores capaces de crear empresas innovadoras que capturen oportunidades globales, est tomando una importancia creciente para lograr el desarrollo de las naciones. En este contexto, los pases desarrollados -y ms recientemente los de Amrica Latina- vienen implementando polticas pblicas e iniciativas privadas que contribuyan al fomento de la creacin de nuevas empresas, que tengan la particularidad de contar con un alto potencial de crecimiento. De ah la importante responsabilidad que tienen los Estados de crear un ambiente en el cual el emprendedor se desarrolle (educacin y cultura), el marco institucional en que se desenvuelve (legislacin e instituciones) y el tamao del mercado que busca satisfacer (oportunidad); sin olvidar que se realiza en un contexto de incertidumbre, donde es el mismo emprendedor, quien asume el riesgo de acertar o equivocarse en sus estimaciones sobre el potencial de un nuevo producto o servicio.

El Centro de Innovacin y Emprendimiento (CIE) de la Facultad de Ingeniera Industrial de la UNMSM, es un espacio de generacin, desarrollo e impulso de iniciativas empresariales, enfocado en las personas y en las necesidades reales de los emprendedores, con actividades de trabajo conjunto con instituciones pblicas y privadas del ecosistema emprendedor.

El CIE nace con un grupo de tutores y emprendedores que han logrado constituir 200 empresas a travs de una capacitacin y asistencia tcnica, llevada a cabo en el ao 2012. En este marco, se tiene la perspectiva de construir la red de emprendedores ms importantes del pas, y en ese sentido es imperativo que los organismos pblicos lo promuevan y preserven.

Este manual es un instrumento de eficaz apoyo a todas aquellas personas u organizaciones que dirigen sus esfuerzos en crear o fortalecer empresas, en momentos de cambio y transformaciones sociales que vive el pas. Esencialmente, contiene una metodologa validada para desarrollar organizaciones competitivas y a travs de esta accin contribuir al crecimiento econmico que se traduzca en mejores niveles de vida para la poblacin.

Captulo I: Fundamentos conceptuales

1.1 1.2 1.3

Concepto de emprendimiento. Modelo de negocio. Desarrollo de emprendimientos: proceso general.

1.1

Concepto de emprendimiento

El trmino emprendedor tiene su origen en la antigua palabra francesa entrepreneur, la cual ya se utilizaba en la Edad Media para designar a los comerciantes que asuman el riesgo-muchas veces de su propia vida- de viajar entre dos ciudades para realizar comercio entre ellas.
A lo largo de los aos el concepto se fue ampliando, pero manteniendo siempre el carcter de aquella persona que asume personalmente el riesgo del xito o fracaso de un proyecto. Su posterior consolidacin como un concepto formal del mundo de los negocios, se debe a la contribucin del economista austriaco nacionalizado estadounidense, Joseph Schumpeter, quien destac la capacidad de innovar del emprendedor, desarrollando nuevos productos o formatos que se traducen en profundas transformaciones y reorganizaciones en los mercados. No debemos olvidar que en este proceso es el emprendedor el que asume personalmente los riesgos y costos del fracaso, al introducir nuevos productos, servicios, o mtodos de produccin, al abrir nuevos mercados, al descubrir fuentes de materias primas o proveedores ms baratos, y al desarrollar nuevas formas de organizacin para sus empresas o industrias. Justamente es esta dinmica la que ha despertado un creciente inters en la economa, llegando a un significativo consenso en establecer que el emprendimiento es uno de los factores que contribuye al desarrollo de los pases, especialmente en una sociedad en la cual existe una cultura que favorece e incentiva a las personas a iniciar nuevas actividades econmicas, sociales, culturales o personales. En consecuencia, los pases que cuenten con cantidades importantes de emprendedores tendern a ser sociedades ms dinmicas, innovadoras y generadoras de nuevas oportunidades, lo que finalmente se traducir en un mayor crecimiento econmico y mayor calidad de vida para toda la poblacin.
Perfil del emprendedor

Diferentes estudios indican que el xito en los negocios lo alcanzan los individuos con capacidad para el pensamiento creativo e innovador, que pueden soportar situaciones de incertidumbre y riesgo, y adems que tienen cualidades que los predisponen a la tarea gerencial. Adems, se menciona que un elemento determinante en la decisin de emprender es la valoracin de la autonoma. A continuacin se elabora una descripcin sobre cada uno de estos atributos, basado en estudios publicados por la CAF1.

Corporacin Andina de Fomento, Emprendimientos en Amrica Latina: desde la subsistencia hacia la transformacin productiva. Caracas, 2013. 2 Impulso a la creacin de nuevos negocios. Eduardo Antelo, CAF. 9

GRFICO 1.1 PERFIL DE EMPRENDEDOR

Innovacin y creatividad

Tolerancia al riesgo

Habilidades gerenciales

Autonoma

Elaboracin propia.

El emprendedor exitoso

Segn el Proyecto Andino de Competitividad2, un emprendedor exitoso se define como: Una persona con un sueo, un objetivo, un deseo de crear, de innovar, que capta una oportunidad de negocio, que es capaz de ver su idea en forma terminada, que no se detiene ante los obst{culos, por lo que la persistencia y la tenacidad son caractersticas tpicas de su comportamiento. La mayora de las veces emprende en un rea de su especialidad, donde posee un conocimiento previo, donde le gusta trabajar. Su principal motivacin es el logro, de all deriva satisfaccin y energa para seguir adelante con su empeo. La confianza en s mismo es quizs uno de los rasgos que ms resalta y tal vez sea esto lo que explica de alguna manera la capacidad para asumir riesgos: el emprendedor se arriesga porque siente una gran seguridad en lograr su objetivo. El emprendedor puede imaginar con gran precisin el resultado final y, aunque puede trabajar bajo un plan, no se detiene demasiado en pensar en el proceso2. Los emprendedores exitosos atribuyen el desarrollo de sus cualidades a dos factores importantes: a. La formacin inicial en el seno de su familia. Estos emprendedores afirman que en sus hogares los impulsaron a la autonoma, la confianza en s mismos, el logro de metas concretas, la responsabilidad y la perseverancia. Habilidades que los emprendedores han sabido desarrollar como la innovacin, el inters por determinada rea y las habilidades de liderazgo.

b.

No es suficiente poseer las cualidades de un emprendedor exitoso, se necesita adems un contexto favorable para el desarrollo de las mismas. As es importante estructurar un sistema educativo, especialmente universitario, que estimule estas cualidades y provea las herramientas adecuadas para concretar ideas de negocios. Un mnimo de seguridad jurdica, econmica y social permite concretar estas iniciativas en condiciones ms ventajosas.

Impulso a la creacin de nuevos negocios. Eduardo Antelo, CAF.

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Cinco caractersticas de los emprendedores exitosos3 Visin. Una idea clara de lo que quiere lograr con su emprendimiento y la capacidad de anticipar los resultados de sus acciones. Confianza en s mismo. Parte de una autoestima slida, que le permite establecer relaciones saludables y estables y afrontar riesgos calculados para lograr sus propsitos. Iniciativa y autonoma. Capacidad de identificar oportunidades de negocios all donde otros no las ven y de tomar las acciones correspondientes. Tolerancia al riesgo. Capacidad de manejarse en circunstancias de incertidumbre. Habilidad de aprender de los fracasos. Perseverancia. Capacidad para superar los obstculos presentes. Apuesta al largo plazo, aunque para ello deba sacrificar algunos resultados en el presente.

Innovacin y creatividad

Una de las referencias ms citadas sobre la actividad emprendedora como motor del crecimiento econmico son los trabajos de Schumpeter, quien desarrolla la hiptesis de la destruccin creativa. Este autor asocia al emprendimiento con el surgimiento de firmas que crean nuevos productos o formas de produccin que desplazan a las empresas ya establecidas y, a travs de este proceso, la productividad agregada de la economa crece y se fortalece el crecimiento econmico. En tal sentido, lo que distingue a un emprendedor es su bsqueda de la innovacin. Segn sus propias palabras, los emprendedores < buscan reformar o revolucionar los patrones de produccin explotando comercialmente una innovacin o en trminos ms generales, una tecnologa an no ut ilizada []; realizar este tipo de tarea es difcil y constituye una funcin econmica distinta, ya que este tipo de tareas se sale de la rutina, y adems porque puede encontrar resistencias.(Schumpeter, 1942). En el contexto de la actividad emprendedora, la innovacin toma, pues, una dimensin asociada con la gestin de un individuo (o grupo de individuos) para convertir nuevas ideas o tecnologas en productos o servicios comercializables a travs de la creacin de una nueva firma. Este proceso de convertir ideas en productos y servicios mediante las empresas e industrias es incierto y no siempre hay consenso sobre cul es una buena idea. El emprendedor exitoso es quien puede leer o interpretar esas oportunidades.
Tolerancia al riesgo

Otra caracterstica esencial del emprendedor es su capacidad para tomar riesgos. Los empresarios enfrentan situaciones de incertidumbre respecto de la disponibilidad de insumos y recursos naturales, el avance tecnolgico y los cambios de los precios de los productos que se proponen vender. Por este motivo, el dueo de un negocio debe tener la capacidad de tolerar el

Basado en: Pachan, Susana (2002).Rasgos y Actitudes de los Emprendedores. Venezuela Competitiva y Corporacin AndinadeFomento.Pg37.

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riesgo y evaluar las posibles contingencias. En otras palabras, el flujo de ingresos por beneficios de una actividad empresarial es ms fluctuante comparado con los ingresos recibidos en un empleo asalariado. Por ello, un requisito para llevar a cabo estas actividades es cierta capacidad para tolerar el riesgo. La correlacin positiva entre la tolerancia al riesgo y la decisin de emprender ha sido ampliamente corroborada en la literatura econmica. Aunque tambin es cierto que los empresarios exitosos no son apostadores compulsivos que maximizan el riesgo de sus inversiones. Por otro lado, tambin se sabe que los individuos que poseen esta cualidad de tolerancia al riesgo se benefician ms de los programas de capacitacin para el emprendimiento que aquellos que no poseen esta caracterstica. Este hallazgo destaca la relevancia de fomentar la medicin de estas caractersticas entre la poblacin de emprendedores actuales y potenciales, ya que dicha informacin podra utilizarse para focalizar los esfuerzos de capacitacin.
Habilidades gerenciales Adems de ser creativos y moderadamente capaces de tomar riesgos, los emprendedores deben estar motivados para enfrentar dificultades, resolver problemas y trazarse objetivos ambiciosos para ellos y sus organizaciones. Esto no solo impacta en su decisin de emprender, sino que determina el tamao y el xito relativo de sus emprendimientos. Son cuatro los aspectos de la personalidad que se asocian con estas caractersticas: orientacin al logro, percepcin de control interno, capacidad multitareas y autoeficacia. Orientacin al logro. Los emprendedores exitosos buscan destacarse trazndose objetivos ambiciosos. La orientacin al logro lleva a los individuos a realizar tareas desafiantes, a tomar responsabilidad por las acciones que emprenden, a recibir consejos y sugerencias de otros, y a buscar nuevas y mejores formas de actuar para mejorar los resultados. Los empresarios con este rasgo de la personalidad persiguen, por ejemplo, convertirse en lderes de ventas en el mercado de un producto, desplazando a otros proveedores ya establecidos. En este sentido, ellos adoptan estrategias competitivas agresivas que tratan de ganar mercados y desplazar a firmas lderes. Percepcin de control interno. Esta caracterstica se asocia con la creencia del individuo de que sus logros y resultados dependen principalmente de sus acciones ms que de factores externos. Como la actividad de emprender le ofrece al individuo tomar decisiones discrecionales o tener un mayor control sobre lo que hace, es de suponer que los individuos con esta caracterstica tienen una mayor tendencia a establecer su propio negocio. Capacidad multitareas. Esta caracterstica, tambin conocida como el indicador de policronicidad, se asocia directamente con las habilidades gerenciales de los individuos o la habilidad de realizar varias tareas a la vez. Asimismo, se relaciona con la preferencia de tener un manejo aceptable de distintas capacidades en comparacin con una fuerte especializacin en unas pocas. Vale decir que el empresario exitoso es una persona que tiende a ser versado en varias actividades requeridas para los negocios; esto es, debe tener deseos y la capacidad de ejercer diversas actividades, para lo cual necesita tener una formacin en varios campos del emprendimiento.

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Autoeficacia. Esta caracterstica est relacionada con la creencia del individuo en su propia habilidad para responder a los desafos de un determinado trabajo o para alcanzar ciertos objetivos o resultados propuestos. De igual modo, esta caracterstica est claramente relacionada con otros atributos tambin destacados en los emprendedores exitosos, como la confianza en s mismos o el optimismo. Autonoma Un aspecto muy atractivo de la actividad emprendedora es el hecho de ser su propio jefe. Detr{s de esta preferencia por la autonoma, se encuentra el deseo por tener ms control sobre los objetivos que el individuo se propone alcanzar. En este sentido, la autonoma tambin implica tener plena libertad para tomar decisiones. Es as que muchas historias de emprendedores exitosos se refieren a personas que dejan trabajos seguros y bien pagados en grandes organizaciones pero que limitan sus posibilidades de crecimiento por la posibilidad de organizar s us propios negocios en ambientes de mayor flexibilidad. En efecto, ante la posibilidad de que los individuos creativos que demandan ms autonoma para desarrollar su trabajo puedan salirse de las organizaciones, muchas firmas grandes han fomentado el intraemprendimiento, que consiste en descentralizar las estructuras organizacionales con el objetivo de darle ms autonoma a distintas unidades productivas y de desarrollo de productos para fomentar la innovacin al interior de las empresas. El anlisis desarrollado previamente ha identificado una serie de rasgos de la personalidad de los individuos que han sido sealados como relevantes a la hora de determinar las aptitudes pro emprendimiento o las habilidades empresariales. De todas formas, se debe aclarar que no existe un consenso general sobre cules son las caractersticas necesarias que determinan, en primer lugar, la decisin ocupacional del individuo (ser emprendedor vis vis empleado); y en segundo lugar, condicional a haber elegido ser emprendedor, qu caractersticas determinan el tamao, dinmica y productividad de la empresa.

1.2 Modelo de negocio

El modelo de negocio de una empresa es una representacin simplificada de la lgica de negocio. Describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, cmo llega a ellos, y cmo se relaciona con ellos. En pocas palabras, el modelo de negocio define la forma como la empresa gana dinero. La nocin de emprendedor est ntimamente vinculada a la de modelo de negocio. En efecto, la capacidad emprendedora, si bien supone la presencia de ciertos rasgos de personalidad singulares, como la autoconfianza y la asuncin de riesgos, finalmente debe dar como resultado la creacin e implementacin de modelos de negocios exitosos. Sin la capacidad para generar un modelo de negocios exitoso, los rasgos pro emprendedores de una persona solo revelaran una capacidad potencial para hacer negocios pero no una capacidad efectiva. Un modelo de negocio se define como la lgica que surge una empresa para obtener ganancias; es el plano en el que se describe el modus operandi de una empresa. Del mismo modo que un arquitecto prepara planos para la construccin de un edificio, los empresarios disean modelos de negocio que les guan durante la creacin de una empresa. Un directivo incluso podra esbozar un modelo de negocio para visual izar mejor el funcionamiento de una empresa existente. Para empezar a entender un modelo de negocio existente, hay que plantearse dos preguntas:

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 Quin es el cliente? Qu servicios necesita realmente el cliente? Las empresas exitosas tienen una cosa en comn: todas cobran por ayudar a los clientes a cubrir una necesidad, realizando las tareas que de otro modo tendran que hacerlos los clientes. Un gran porcentaje del mtodo de reflexin sobre modelos de negocio consiste en ayudarte a identificar y describir estos dos conceptos: los clientes y las tareas. Ms concretamente, aprenders cmo puedes ayudar a los clientes a cubrir sus necesidades. En este proceso, descubrirs tambin cmo ganar ms dinero y estar ms satisfecho con tu trabajo. Cada organizacin tiene un modelo de negocio. Esto es as porque prcticamente todas las empresas modernas necesitan dinero para llevar a cabo su trabajo, ya sean lucrativas, no lucrativas, gubernamentales o de otro tipo. Casi todas las empresas (gobiernos incluidos) que operan en el entorno econmico actual se enfrentan a una cruda realidad: cuando se acaba el dinero, se acab el juego. Cada empresa tiene un objetivo diferente, pero todas deben regirse por la lgica de obtencin de ganancias para sobrevivir y crecer. Todas necesitan un modelo de negocio viable.La definicin de viable es sencilla: debe entrar ms dinero del que sale o, como mnimo, entrar tanto dinero como sale. Segn Henry Chesbrought, en el mundo de hoy, antes que una tecnologa de avanzada, el xito de una empresa est determinado por la adopcin de un modelo de negocios capaz de crear y capturar valor. Cmo se define un modelo de negocios? Los cinco parmetros fundamentales, segn Chesbrought, son los siguientes:
GRFICO 1.2 DEFINICIN DE MODELOS DE NEGOCIOS

Parmetro 1. Propuesta de valor Es el valor que el producto de la empresa ofrece a sus clientes actuales y potenciales.

Parmetro 2. Segmento de mercado Grupo de usuarios a los que est dirigida la oferta de la empresa.

Parmetro 3. Cadena de valor Estructura y procesos especficos de produccin requeridos para crear el valor propuesto.

Parmetro 5. Red de valor Posicin de la empresa que vincula proveedores y clientes.

Parmetro 4. Mecanismo de facturacin Formas de entregar y cobrar por el valor creado.

Elaboracin propia.

Alex Osterwalder (2008), defini una estructura de 9 bloques temticos que agrupan las principales variables de un negocio. Tomando como referencia la siguiente figura el bloque temtico del centro, representa la propuesta de valor que se dirige a uno o ms segmentos del mercado, a travs de unos canales y con una frmula especfica de relacionamiento con los clientes. Los tres asuntos estn

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representados por los bloques de la derecha. Los bloques temticos de la parte izquierda, representan los recursos, actividades y asociaciones claves necesarios para producir y mantener la propuesta de valor. Los bloques inferiores representan el reflejo de ingresos y costos del conjunto anterior.
GRFICA 1.3 BLOQUES TEMTICOS

Fuente: Osterwalder, A & Pigneur, I. (2010). Business Model Generation.

1.3 Desarrollo de un emprendimiento: proceso general

El Proyecto GEM4 visualiza el emprendimiento como un proceso que comprende diferentes fases, desde la intencin de inicio, el inicio propiamente dicho, la implementacin de una nuevas o ya establecida empresa, e incluso la interrupcin del negocio. Teniendo en cuenta que el contexto y las condiciones que afectan a la iniciativa empresarial en diferentes economas son diversos y complejos, no es posible la conclusin de que una de las fases conduce inevitablemente a la siguiente. Conforme lo atestigua la experiencia internacional, una economa puede tener un gran nmero de potenciales empresarios, pero esto no necesariamente se traduce en una alta tasa de actividad
4

El proyecto Global Entrepreneurship Monitor (GEM) es una evaluacin anual de la actividad empresarial, las aspiraciones y actitudes de los individuos a travs de una amplia gama de pases. Iniciado en 1999 como una asociacin entre la London Business School y Babson College, el primer estudio abarc 10 pases, y desde entonces casi 100 Equipos Nacionales de todos los rincones del mundo han participado en el proyecto, que sigue creciendo cada ao. En el ao 2011, el proyecto tena un presupuesto total estimado de cerca de USD $ 9 millones. GEM es el mayor estudio en curso de la dinmica empresarial en el mundo.

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emprendedora. Por lo tanto, las flechas que conectan las diferentes fases no son lneas rectas, lo que sugiere la naturaleza provisional de la relacin entre las diferentes fases. Diversos especialistas a nivel mundial conceptualizan el emprendimiento como un proceso mltiple, que contempla al menos tres fases.
GRFICO 1.4 FASES DEL EMPRENDIMIENTO

Fase I. Emprendedores potenciales

Fase II: Actividad emprendedora naciente

Fase III. Negocios establecidos

Elaboracin propia.

Fase I. Emprendedores potenciales En esta fase se encuentran las personas que creen que poseen la capacidad para iniciar empresas, ven oportunidades de emprendimiento, y que no sera disuadido de hacerlo por temor al fracaso. Para algunos empresarios potenciales, sus intenciones para iniciar negocios se ven desalentadas por la percepcin que la sociedad tiene de los empresarios, el status que estos individuos tiene en la sociedad, y la percepcin que generan los medios de comunicacin. Fase II: Actividad emprendedora naciente En esta fase se encuentran las empresas nuevas con menos de tres meses edad. Teniendo en cuenta los retos asociados con el inicio de un nuevo negocio, muchas empresas incipientes fracasan en los primeros meses, por lo tanto, no todos los nuevos empresarios "pasan a la siguiente etapa. Los nuevos propietarios de negocios se definen como aquellos ex empresarios nacientes que han estado en el negocio durante ms de tres meses, pero menos de tres aos y medio. Fase III. Negocios establecidos En esta fase se encuentran quienes han estado en un negocio ms de tres aos y medio. Es importante tener en cuenta tanto a los propietarios de negocios establecidos como a los empresarios que han suspendido o dejado sus empresas, porque estas dos categoras representan un recurso clave para otros empresarios (por ejemplo, proporcionar financiacin, tutora, asesoramiento u otros tipos de apoyo). Adems, los ex empresarios pueden volver a entrar en el espritu empresarial (que sirve de empresarios en serie)

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GRAFICO 1. 5 MODELO CONCEPTUAL DEL EMPRENDIMIENTO

Fuente: GEM Global Report 2012. Estas categoras se basan en Informe de Competitividad Global del Foro Econmico Mundial, que identifica tres fases de desarrollo econmico, basado en el PBI per cpita y la proporcin de las exportaciones de bienes primarios. De acuerdo con la clasificacin del Foro Econmico Mundial la fase impulsada por factores est dominada por la agricultura de subsistencia y empresas extractivas, con una fuerte dependencia delos recursos naturales fuerza de trabajo no calificada. El foco de los esfuerzos de desarrollo tiende hacia la construccin de una base suficiente de requisitos bsicos. En la fase impulsada por la eficiencia una economa tiene que ser ms competitiva, acompaada por un mayor desarrollo industrial y el incremento de las economas de escala con la presencia de grandes organizaciones dominantes en el uso intensivo de capitales. Esta fase es generalmente acompaada por el mejoramiento de los requerimientos bsicos y la atencin, est por lo tanto dirigida hacia el desarrollo de los potenciadores de la eficiencia. A medida que avanza en la fase de desarrollo basada en la innovacin, las empresas son ms intensivas en conocimiento, y el sector servicios se expande. Mientras que los factores como la iniciativa empresarial y la innovacin son ms dominantes en esta fase, es necesario observar que estas condiciones se basan en un sano conjunto de requerimientos bsicos y potenciadores de la eficiencia.

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Captulo II: Importancia del emprendimiento

2.1 2.2 2.3

Impacto del emprendimiento en el desarrollo. Clima de negocios y emprendimiento. Situacin del emprendimiento en el Per.

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2.1

Impacto del emprendimiento en el desarrollo Son diversas las razones que justifican una intervencin promotora del Estado a favor de los emprendedores, especialmente de los ms jvenes y en particular de los pertenecientes a los estratos pobres de la poblacin. Algunas son muy pragmticas y otras ms bien de carcter general. Un estudio reciente de la OECD5seala que en un mundo cada vez ms integrado e interconectado, la habilidad de los emprendedores para capturar ms rpidamente las oportunidades globales de sus competidores -a travs de la comercializacin de nuevos productos y procesos- es crtica a la hora de aumentar la riqueza econmica de una nacin.

Un determinante fundamental del desarrollo econmico es el crecimiento de la productividad, esto es, distintas iniciativas que hacen que el capital fsico y el capital humano de la economa rindan ms en trminos de la cantidad de bienes y servicios que producen. Entre los factores que influyen en la productividad de la economa destacan el progreso tecnolgico, que crea nuevos bienes o nuevos mtodos productivos, el acceso a nuevos mercados nacionales e internacionales, y las mejoras en los procesos de gerencia y administracin de las empresas. Este proceso de innovacin y de creacin de nuevos productos y mercados es liderado por emprendedores capaces de visualizar nuevas demandas, encontrar aplicaciones de mercado a nuevas tecnologas y coordinar eficientemente el uso de distintos factores de produccin al interior de las organizaciones. Esta actividad emprendedora se ve plasmada en el nacimiento de empresas, las ms exitosas de las cuales crecen a ritmo acelerado pasando de pequeas unidades productivas a firmas medianas y grandes que venden productos en diversos mercados internos y externos. De hecho, el emprendimiento contribuye al desarrollo desde dos vertientes. Generan empleo: Cada joven creador de negocios no es solo un nmero menos en las estadsticas del desempleo. En el Per generan por lo menos 1,5 puestos de trabajo en promedio y, en trminos absolutos crean hasta 100,000 nuevos puestos de trabajo por ao (entre permanentes y eventuales, formales e informales). La mayora de esos empleos involucran tambin a jvenes: Los jvenes empresarios contratan jvenes trabajadores. Generan desarrollo local: En el Per, la mayor parte de los distritos pobres sobre todo en las periferias de las ciudades grandes e intermedias - los pequeos negocios constituyen la nica alternativa proveedora de fuentes de trabajo. Sus mercados son, por lo general, clientes residentes en los mismos distritos en los que ellos viven. Estos negocios son conducidos en buena parte por gente joven.

En el contexto internacional, algunas de estas empresas han presentado potencial para convertirse en grandes compaas, que precisamente por su dinamismo son las que hacen una mayor contribucin al crecimiento del PBI. Con el avance de la investigacin sobre este campo, y el papel especfico que juega el emprendimiento en el desarrollo econmico, se fue haciendo cada vez ms evidente que las empresas poseedoras de este potencial de crecimiento acelerado, constituyen un tipo particular de organizacin y que -por lo tanto- requieren atencin por separado. Y, principalmente, por su capacidad de producir un alto impacto en los pases o economas que las acogen, es que fueron bautizadas como empresas o emprendimientos de alto impacto.

OECD, Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmico.

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No es difcil encontrar ejemplos de estas empresas, ya que son las que adquieren gran tamao en poco tiempo y acaparan titulares en los medios. Ejemplos de este fenmeno son la estadounidense Amazon (que revolucion la forma de comprar), la finlandesa Nokia (que fue la primera compaa en desarrollar un producto que permita la personalizacin de sus celulares), la americana Telepizza (que logr diferenciar su producto en un mercado extremadamente competitivo), la canadiense Polaroid (que cre la fotografa instantnea), o la industria de los Salmones en Chile (que es la mayor exportadora de salmones del mundo).
El emprendimiento y la inclusin social

El Per es un pas que ha pasado por dos dcadas de terrorismo y actualmente padece de problemas como inseguridad ciudadana, delincuencia juvenil, e incremento del narcotrfico, que afectan principalmente a la juventud. En este contexto resulta doblemente meritorio que una porcin significativa de jvenes apuesten por invertir en pequeos negocios. Esta integracin positiva de jvenes que buscan una va de realizacin personal dentro de las reglas de juego del sistema constituye una gran oportunidad que no deberamos desaprovechar. En el Per existe amplio espacio y la necesidad de una intervencin pblica significativa y efectiva dirigida a la promocin del emprendimiento que permita no solamente mejorar las condiciones de vida de la ciudadana a corto plazo, sino tambin potenciar las posibilidades de crecimiento a largo plazo y, de ese modo, el desarrollo econmico y social. La historia de los pases ms desarrollados, que exhiben los ecosistemas de emprendimiento ms dinmicos y potentes del mundo, ofrece muchos ejemplos de participacin pblica directa, bien sea como promotora de un sector econmico particular por medio de compras gubernamentales, o desarrollando mercados de capital de riesgo, invirtiendo en sistemas de innovacin y destinando recursos significativos para mejorar la calidad de su mano de obra. Un esquema ideal de intervencin para el emprendimiento consiste en una estrategia con cuatro grandes mbitos: innovacin, talento empresarial, capacidades laborales y financiamiento; todo en el marco de un entorno para el emprendimiento que sea favorable para la iniciativa productiva privada, donde el sector pblico sirva ms de socio y de regulador que de obstculo a la actividad econmica. A esta visin de la poltica, la CAF denomina ecosistema para el emprendimiento, y responde a las fallas de mercado que existen en los mercados financieros, de innovacin, y de talento empresarial y capacidad laboral. En este sistema, a pesar del rol central del sector pblico, el sector privado tambin cumple un papel clave en la elaboracin de los diagnsticos sobre las necesidades de intervencin y en el diseo de las estrategias nacionales, locales y sectoriales para la promocin del emprendimiento transformador. Las evaluaciones de impacto que se han revisado sugieren que los programas con mayor potencial de generar ganancias de eficiencia y mejoras en la productividad son precisamente aquellos que se dirigen a atender estas fallas de mercado: innovacin, talento empresarial, talento laboral y financiamiento, pero que adems incorporan de manera efectiva al sector privado, bien sea por cofinanciamiento u otra forma. La evidencia que se ha compilado es, en general, muy consistente con el marco conceptual desarrollado previamente, y en ese contexto queda claro que las intervenciones dirigidas a los microempresarios de subsistencia deben ir ms all del microcrdito y las capacitaciones puntuales hacia una consideracin ms integral sobre sus posibilidades de insertarse en el futuro en el mercado laboral dinmico, donde su productividad podra ser mayor, as como la estabilidad de sus ingresos. Para ello, tambin es necesario que los sectores dinmicos 20

puedan crecer y aumentar su productividad lo suficientemente como para absorber esa fuerza de trabajo a mediano plazo. El mensaje con respecto al entorno para el emprendimiento y las polticas que se puedan orientar a este objetivo es que estas son necesarias pero no suficientes. Es perfectamente posible que en una economa haya un entorno positivo para hacer negocios; pero si no existen espacios de encuentro entre las empresas grandes y sus proveedores, entre individuos con habilidades empresariales, no existen instrumentos financieros para relajar la restriccin de liquidez de los emprendedores o para compartir el riesgo de sus emprendimientos o no hay acceso a fuentes de informacin para el mejoramiento de procesos y de productos; muy probablemente el desarrollo emprendedor no ser mucho mejor que el de un pas con un entorno menos favorable. 2.2 Clima de negocios y emprendimiento En los estudios sobre el empresariado, una pregunta clave se refiere a si las empresas son slo el resultado de una innovacin genial, sumada a la existencia de un emprendedor altamente motivado, o si se requiere de algn factor adicional para su xito. La evidencia muestra que efectivamente hay un tercer elemento necesario para que se produzca este fenmeno. Se requiere de la existencia de un marco institucional -legal, micro y macroeconmico- que permita e incentive a que este tipo de emprendimientos se desplieguen al mximo. Aqu es donde hace su entrada el tema de las polticas pblicas, dejando en evidencia las grandes deficiencias de nuestro pas en esa materia Por ejemplo, la experiencia de los pases ms desarrollados, como Estados Unidos, seala que el desarrollo de este tipo de empresas requiere de un sistema integrado de financiamiento, en el que interactan un conjunto de actores especializados, principalmente las empresas de alto potencial de crecimiento y emprendedores que las lideran, junto con inversionistas privados e instituciones que apoyan a emprendedores a preparar sus planes y conectarlos con los inversionistas; todo esto dentro de un marco regulatorio que lo facilita y promueve. Esta es la razn de por qu gobiernos y acadmicos prestan cada vez ms atencin al estudio y diseo de polticas y programas para apoyarlas Y es tambin la razn del por qu en muchas escuelas de negocios y universidades latinoamericanas han surgido tantos programas de formacin acadmica como de investigacin en este campo, constituyendo un claro campo de conocimiento en expansin.
Factores de competitividad

En el contexto del estudio de las condiciones ambientales para la promocin del empresariado, ha adquirido relevancia la construccin de ndices de competitividad nacional, tal como el ndice de competitividad global a cargo de un equipo internacional liderado por Michael Porter. El anlisis efectuado por Porter nos retrotrae a un debate ya tradicional en economa en torno a las fuentes de crecimiento econmico y, en general, el anlisis de los factores determinantes del bienestar. Con base en los avances recientes de la teora del crecimiento econmico, Porter ha construido un esquema conceptual que explica la prosperidad a partir de tres factores genricos: (i) la dotacin de recursos, factor que incluye no slo recursos naturales como el petrleo y el oro, sino tambin la 21

ubicacin geogrfica, su configuracin y caractersticas fsicas, en especial su topografa y tamao; (ii) la competitividad macroeconmica, trmino bajo el cual se agrupa a los factores que influyen sobre la productividad de las empresas, tales como la poltica fiscal y monetaria, la infraestructura bsica y las instituciones legales; (iii) la competitividad microeconmica, trmino que engloba a los factores relacionados al clima de negocios, las estrategia empresariales y los clusters, entre otros.
GRFICO 2.1 FACTORES DE COMPETITIVIDAD

Elaboracin propia.

A. Anlisis de la dotacin de factores

Los recursos productivos o factores, si bien tradicionalmente se refieren a la dotacin de recursos agrcolas, mineros, pesqueros y forestales, entre otros, no se restringen a ellos. Bajo este rubro se comprende a los recursos naturales bajo acepcin ms bien amplia, as como tambin a los recursos humanos y la dotacin de capital fsico, lo que incluye la infraestructura econmica general y la infraestructura productivo-empresarial en particular.
Capital natural

La dotacin de capital natural6 puede tener un impacto indirecto sobre el bienestar de la poblacin, en la medida que alienta la adopcin de opciones estratgicas especficas que permitan el incremento de la competitividad. El acceso directo al transporte martimo permite a los pases una plena participacin en el comercio global sin necesidad de usar un pas de trnsito. Como seala Porter, el tamao de un territorio tambin puede ser visto como un recurso natural. Los pases ms grandes podran atraer ms fcilmente inversin slo por el tamao potencial del mercado local, incluso siendo poco competitivos. El tamao podra, tambin, alentar economas de escala en reas tales como investigacin tecnolgica. Sin embargo, a fin de evitar conclusiones errneas, deben considerarse datos de control estadstico relevantes, tales como el tamao de la poblacin en lugar del tamao del PBI. El tamao del PBI es el resultado de la competitividad, no es una medida independiente.
Capital humano

El capital humano se define, segn Barhman y Taubman, como la existencia de capacidades humanas econmicamente productivas. El capital humano puede acrecentarse por medio de la
6

El trmino capital natural debe ser asumido ms bien como activo natural. Para la teora econmica, el concepto capital hace alusin precisamente a aquello que no es natural, sino que deviene de la acumulacin de los frutos del trabajo. Por lo tanto, capital natural es un concepto que encaja mejor en un enfoque contable que en un enfoque estrictamente econmico.

22

educacin, la capitacin en el trabajo y las inversiones en salud y nutricin. El capital humano incluye a las destrezas, competencias y know how incorporado en la fuerza laboral. El capital humano posee caractersticas anlogas a las del capital fsico. As, por ejemplo, al igual que el capital fsico, el capital humano genera rendimiento sobre la inversin, al permitirle al trabajador que lo posea percibir un salario ms alto. Igualmente, el capital humano se deprecia con el paso del tiempo (principalmente por desactualizacin de los conocimientos en un mundo en el cual este se acreciente velozmente), exactamente igual que el capital fsico. Nivel educativo. La capacidad intelectual influye mucho ms que la capacidad fsica en los ingresos de las personas. Por este motivo, la inversin que mejora el intelecto de una persona en otras palabras, la educacin- se ha convertido en el tipo ms importante de inversin en capital humano. Niveles de salud. Por lo general, a medida que un pas se desarrolla desde el punto de vista econmico, la salud de su poblacin mejora. Esta mejora de la salud es una prueba directa de que la poblacin vive mejor. En otras palabras, la salud es algo que los individuos valoran por s misma. Pero la salud tambin tiene un lado productivo: las personas sanas pueden trabajar ms y durante ms tiempo; tambin pueden pensar con mayor claridad. Los estudiantes que gozan de mayor salud pueden aprender mejor. Por lo tanto, la mejora de la salud contribuye al incremento del PBI de un pas. Innovacin tecnolgica. Tanto la cantidad como la calidad de la capacitacin y formacin superior de la poblacin tienen un impacto positivo sobre los niveles de prosperidad7. Existe, asimismo, creciente evidencia de que la globalizacin ha aumentado la prima de habilidad, tanto en las economas avanzadas como en los pases en desarrollo8. La infraestructura de ciencia y tecnologa es crucial para el crecimiento de los niveles de productividad. En las economas avanzadas esta es la fuente de las nuevas ideas que expanden continuamente la frontera del conocimiento. En los pases en desarrollo, como el Per, el incremento de la capacidad de absorcin de conocimientos generados en otros pases, adaptndolos y tal vez mejorndolos, constituye un elemento clave de la poltica de desarrollo.

Capital fsico

El capital fsico est constituido fundamentalmente por la infraestructura econmico productiva. Incluye, por lo tanto, la infraestructura econmica bsica, como por ejemplo la red vial y los terminales portuarios y aeroportuarios, Incluye, asimismo, la infraestructura y equipamiento de las empresas pblicas y privadas. Finalmente, el capital fsico incluye la infraestructura avanzada, conformada por los centros superiores de estudios e investigacin cientfico - tecnolgico, tanto a lo que se refiere a su infraestructura fsica como a sus laboratorios y equipos especializados.

7 8

Barro 2002a; Krueger y Lindahl 2001. (Cita de Porter). Consejo de Competitividad 2007; Goldberg and Pavcnick 2007. (Cita de Porter).

23

B. Anlisis de la eficiencia global

La competitividad, el crecimiento econmico y, finalmente, el bienestar de la poblacin dependen, como ya ha sido sealado, ms que de la dotacin de recursos naturales y la acumulacin de recursos fsicos, de la eficiencia con la cual dichos factores son utilizados. La eficiencia de una economa est determinada por tres elementos fundamentales: calidad del marco institucional, poltica econmica y eficiencia microeconmica.
Marco institucional

En una economa, los factores macroeconmicos y macrosociales operan de manera indirecta sobre la productividad de las empresas y a travs de ellas sobre la competitividad del pas. Dichos factores, conformantes de la eficiencia macroeconmica, son necesarios pero no suficientes para el logro de una mayor productividad. En lo que se refiere al marco institucional, existen tres componentes importantes: sistema jurdico, instituciones pblicas y capital social. La calidad y estabilidad del sistema jurdico, las instituciones pblicas y el valor del capital social es de lejos el factor ms importante de todos los elementos macro determinantes de la competitividad de un pas. As se tiene que: El sistema jurdico, llamado tambin infraestructura legal social, abarca aspectos cruciales para el desarrollo, tales como el sistema poltico-electoral, sistema judicial, sistema de registro de la propiedad inmobiliaria y societaria, sistema de proteccin de los derechos de propiedad intelectual y sistema de seguridad ciudadana. Las instituciones pblicas, por lo general, organizaciones gubernamentales que actan como entes rectores o supervisores de los correspondientes sistemas institucionales, comprende a un amplio nmero de instituciones nacionales, regionales y municipales, de cuya eficiencia depende en gran medida la vigencia de las normas que rigen los sistemas institucionales. Por ltimo, el capital social se define como el grado de confianza de las personas en una sociedad y su capacidad de trabajar juntas para propsitos comunes.

Existe un creciente consenso acadmico y poltico respecto de que las instituciones tienen un fuerte efecto sobre la competitividad, especialmente cuando se toma en consideracin sus efectos endgenos sobre otras polticas econmicas y sociales. La literatura emprica del crecimiento ha encontrado que el marco institucional tiene un fuerte impacto sobre los niveles de prosperidad. De hecho, muchas investigaciones identifican al marco institucional como el ms importante factor que influye sobre las diferencias en la prosperidad a largo plazo9. La institucionalidad poltico- social se ha convertido en el foco de anlisis acadmico y atencin poltica en las ltimas dos dcadas10. Debe tenerse en cuenta, sin embargo, que el trmino instituciones no hace alusin necesariamente a las organizaciones estatales, sino a las reglas formales e informales que rigen la vida de las personas. La naturaleza de las instituciones polticas es importante porque afecta el contenido y la previsibilidad de las normas y regulaciones que establecen el contexto general de la economa. Por lo general, se acepta que todas (o casi todas) las economas con altos niveles de prosperidad estn
9

Rodrik et al. 2004; Glaeser et al. 2004; Acemoglu et al. 2001; Hall and Jones 1999; La Porta et al. 1998. (Cita de Porter). 10 North 1990. (Cita de Porter).

24

gobernadas mediante regmenes democrticos. El imperio de la ley, especialmente la existencia de derechos de propiedad y la capacidad de proteger los derechos legales en contra de los intereses privados y pblicos, tiene una importante influencia sobre los incentivos para participar en la actividad econmica, especialmente en lo que se refiere a las transacciones entre personas11. Si los derechos de propiedad son dbiles, los activos no pueden ser llevados a su mejor uso econmico y la productividad decae o se mantiene en niveles comparativamente mediocres12. El imperio de la ley, expresado en el sistema de seguridad, puede verse amenazado por conflictos militares o altos niveles de delincuencia. La violencia, especialmente la guerra civil y la delincuencia comn, sustituye el uso del poder del mercado13. Si la poblacin se dedica a la guerra o debe dedicar recursos a la proteccin de sus hogares, las oportunidades para una mayor productividad se ven obviamente limitadas. La delincuencia aumenta los costos de hacer negocios y reduce los incentivos para hacer inversiones que permitan mayores niveles de productividad.
Poltica econmica

Durante un largo periodo, el debate fue dominado por la poltica macroeconmica14, mientras que la literatura reciente ha puesto nfasis en las instituciones15. Los factores macroeconmicos son responsabilidad del Gobierno Central. En la mayora de las reas de la competitividad macroeconmica, existe un amplio consenso sobre las mejores prcticas en la gestin de los instrumentos de poltica disponibles. El logro de altos niveles de competitividad macroeconmica se sustenta, pues, en la adopcin de mejores prcticas, a menudo enfrentado la oposicin poltica por grupos de inters que esperan beneficiarse de polticas diferentes. En trminos generales, la poltica econmica a nivel macro abarca tres factores fundamentales: La poltica fiscal, responsabilidad del MEF y en particular del Vice-Ministerio de Hacienda, encargado de tomar las decisiones relativas a la magnitud y composicin del gasto pblico, as como las decisiones relativas al endeudamiento pblico. La poltica monetaria, responsabilidad del Banco Central de Reserva, tiene como objetivo el control de la inflacin y la administracin de las reservas internacionales del pas. La poltica comercial, expresada en los regmenes cambiarios y arancelarios, as como en los tratados bilaterales y multilaterales de comercio exterior.

Un aspecto clave de la estrategia a nivel macroeconmico es la apertura del pas al comercio exterior y la inversin extranjera. La apertura permite a los pases explotar sus ventajas comparativas, lo cual ejerce un impulso directo de la productividad del pas. Permite el acceso a las ideas ms avanzadas y a la tecnologa proveniente del exterior y expone a las empresas locales a niveles ms altos de presin competitiva. La literatura emprica sobre el impacto de la apertura en las diferencias a largo plazo en productividad y crecimiento, sin embargo, ofrece resultados ambiguos. Varios investigadores han encontrado una relacin entre la apertura y el crecimiento de la prosperidad, o han verificado el papel del comercio con las economas avanzadas, como un medio para aprovechar

11 12

La Porta et al. 1998. (Cita de Porter). de Soto 2000. (Cita de Porter). 13 Collier 1999. (Cita de Porter). 14 Fischer 1993. (Cita de Porter). 15 Acemoglu et al. 2001; Hall and Jones 1999. (Cita de Porter).

25

el acervo de conocimientos16. Otros estudios son equvocos y debatidos en los datos especficos y el planteamiento economtrico utilizado17. Algunos sugieren que podra ser la interaccin entre la apertura y otros factores, tales como las instituciones fuertes, lo que genera efectos positivos, mientras que otros sostienen que el comercio tiene un efecto positivo independiente18. La poltica econmica est fuera del entorno de la MML, razn por la cual resulta irrelevante en el contexto del ejemplo.
Eficiencia microeconmica

Los factores microeconmicos -como el clima de negocios, los clusters y las estrategias empresariales- operan directamente sobre la productividad de las empresas. Estos factores se ven influidos por mltiples factores y actores. Los factores microeconmicos son tan numerosos y multifacticos que el avance simultneo en todos ellos es difcilmente factible. Cada pas tiene, por ello, sus propias y nicas fortalezas y debilidades. En un pas determinado, en un momento determinado, un subconjunto del total de condiciones microeconmicas representarn los obstculos ms urgentes para alcanzar mayores niveles de productividad19. En trminos amplios, la eficiencia microeconmica abarca tres componentes importantes: clima de negocios, desarrollo de clusters y estrategias empresariales. a. Clima de negocios. El clima de negocios se refiere a los costos asociados a las prcticas administrativas que afectan el desenvolvimiento de los negocios20. El tiempo dedicado a tratar con los organismos pblicos reduce la productividad general de las empresas mediante la reduccin de la rentabilidad de las inversiones y limita la entrada de nuevas empresas, a menudo un motor clave del incremento de la productividad. El papel del entorno de negocios en la competitividad ha sido abordado por un creciente nmero de evaluaciones empricas durante los ltimos dos decenios. Por ejemplo, la Encuesta del Banco Mundial sobre Clima para las Inversiones comprende unos 50 pases21. b. Desarrollo de clusters. Segn Porter, los clusters constituyen un punto intermedio entre la calidad general del entorno de negocios y la sofisticacin a nivel empresarial, y conjuntamente con estos conforman la eficiencia microeconmica. Los clusters son aglomeraciones geogrficas de empresas, proveedores, prestadores de servicios e instituciones asociadas en un campo particular, vinculados por externalidades y complementariedades de diverso tipo22. Los clusters desempean un papel creciente en la economa global, donde las empresas ms competitivas pueden servir a mercados ms amplios sin proteccin en las fronteras nacionales. Dado que la competencia global es cada vez ms intensa, las empresas tienen ms libertad para elegir la ubicacin de sus actividades basadas en el nivel de eficiencia microeconmica de un pas y no slo el acceso al mercado23.
16 17

Coe y Helpman 1995. (Cita de Porter). Rodrigues y Rodrik 2000. (Cita de Porter). 18 Alcal y Ciccone 2004. (Cita de Porter). 19 Hausmann et al. 2005. (Cita de Porter). 20 Banco Mundial 2008b; Ciccone y Papaiouannou 2007; Conway et al. 2005; Nicoletti y Scarpatta 2003. (Cita de Porter). 21 En 29 de estos pases en Europa Oriental, Asia Central, y Turqua, la encuesta fue realizada conjuntamente con el BERD, el BERD y el Banco Mundial para el Medio Ambiente de Negocios y la encuesta de desempeo de empresas (BEEPS). (Cita de Porter). 22 Porter 1998b; Porter 1990. (Cita de Porter). 23 Berger 2006. (Cita de Porter).

26

Tal vez, paradjicamente, esto ha aumentado la importancia de los clusters en la medida que sus ventajas de productividad son cada vez ms importantes. Por lo general, segn Porter, las economas nacionales tienden a especializarse en un subconjunto de clusters, en los cuales desarrollan un entorno de negocios particularmente favorable. c. Las estrategias empresariales. La gerencia microeconmica, expresada en las estrategias y prcticas operativas de las empresas, es un rea que como bien seala Porter- ha sido ampliamente descuidada en la literatura tradicional sobre el crecimiento econmico. Sin embargo, la productividad de un pas es, en ltima instancia, determinada por la competitividad de sus empresas. Una economa no puede ser competitiva a menos que las empresas que operan all sean competitivas, ya sean empresas nacionales o filiales de empresas extranjeras. La heterogeneidad de la productividad de las empresas dentro de los pases tiene un impacto significativo sobre las diferencias de productividad entre los pases24.

24

Alfaro et al. 2008. (Cita de Porter).

27

GRAFICO2.2MAPA CONCEPTUAL DEL ANLISIS DE COMPETITIVIDAD

Calidad de vida
Utilidades empresariales Ingresos familiares Ingresos fiscales

Produccin

Exportaciones

Empleo Sostenibilidad

Equidad Dotacin de factores

Competitividad regional Eficiencia global

Eficiencia macroeconmica
Marco Institucional
Sistema jurdico Institucione s pblicas Capital social

Niveles de pobreza Niveles de desigualdad

Infraestructura

Calidad del suelo Calidad del agua

Capital producido
Capital natural
Ubicacin geogrfica Configuraci n geogrfica Recursos naturales

social

Capital humano
Niveles de educacin Niveles de salud Innovacin tecnolgic a

Capital fsico
Infraestructura bsica Infraestructura productiva Infraestructura avanzada

Poltica econmica
Poltica fiscal Poltica monetaria Poltica comercial

Eficiencia
microeconmic a
Clima de negocios Desarrollo de clusters Estrategias empresariales

Calidad del aire

Sector privado

Gobierno Regional

Sociedad civil

Elaboracin propia.

28

2.3

Situacin del Emprendimiento en el Per Entre el final de los aos ochenta y mediados de los noventa, hubo un significativo crecimiento de la participacin del autoempleo en la PEA ocupada. Simultneamente, creci tambin el empleo en la microempresa. Segn datos proporcionados por la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO), en 1995 el 59.1% de la PEA urbana estaba ocupada en microempresas, en 1997 el 59.6% y en el ao 1999 la proporcin se increment hasta el 63.3% de la PEA urbana. En el Per, el 40% de los negocios formales registrados en SUNAT pertenecen a personas que tenan menos de 30 aos al momento de crearlos. Cada ao al menos 60,000 nuevas empresas se crean gracias a las inversiones de jvenes empresarios. La mayora de ellos persistir en los negocios y en el mediano plazo pasarn a la categora de adultos. Los jvenes empresarios de hoy, es decir sus carencias y potencialidades, nos dan ya una idea de cmo se configurar la base empresarial del 2005 al 2020 por lo menos.

Estas cifras han llevado a ms de un analista a sugerir que la solucin del problema del empleo, entendido como la falta de puestos de trabajo, est en la micro y pequea empresa. En la consideracin de que uno de los temas centrales del mercado laboral en el Per no es tanto que falten puestos de trabajo (lo cual, ciertamente, tambin es un problema), sino que los empleos generados son de baja productividad, el segmento de las empresas ms pequeas tambin resulta clave, ya que en este sector se concentra el mayor dficit de productividad. La atencin a este sector debe ser, entonces, prioritaria.
Juventud emprendedora

Por otro lado, su vinculacin con la problemtica laboral de los jvenes es directa: dos de cada tres jvenes asalariados trabajan en una microempresa. Un significativo contingente de jvenes, sin embargo, opta por el autoempleo o es empujado hacia l. De hecho, excluyendo a la microempresa, la situacin en la que es ms probable encontrar a un joven ocupado es trabajando por su propia cuenta, de manera independiente. El autoempleo resulta particularmente importante dadas las dificultades de insercin laboral de los jvenes. En efecto, como se muestra en la Cuadro2.1, el ms joven es el grupo etario con mayor probabilidad de estar desempleado: sus tasas casi duplican el promedio. Esto no es un fenmeno local, puesto que la situacin es similar tanto en el resto de Amrica Latina como en Europa. Otras caractersticas de la insercin son, sin embargo, particulares para los jvenes peruanos. Alrededor de la mitad trabajan como asalariados en el sector privado, la mayor parte de stos, casi dos tercios, en empresas de hasta 5 trabajadores; esto es, en microempresas. Muy pocos de ellos acceden a un contrato por tiempo indefinido. De hecho, la mayora trabaja sin contrato y slo un quinto del total tiene acceso a un seguro de salud. Las condiciones son an ms precarias en el caso de los jvenes que provienen de hogares pobres. Como mencionamos antes, el grupo numricamente ms importante luego de los asalariados en microempresas es el de los independientes o autoempleados, que congrega a cerca de un quinto de los jvenes ocupados, porcin algo mayor entre los pobres. Esta cifra es sustantivamente ms alta que las que se observan en los pases desarrollados, donde se ubican debajo del 5%3. Las pobres 29

condiciones de insercin laboral se traducen en una alta tasa de subempleo, superior a la mitad del total de ocupados.
CUADRO 2.1 LIMA METROPOLITANA: COMPOSICIN DE LA POBLACIN EN EDAD DE TRABAJO (PET), POR GRUPOS DE EDAD (EN MILES DE PERSONAS)

Composicin de la PET Rango etario 1: De 15 a 24 aos PET PEA 1.2.Ocupado Desocupados

Promedio Aos 95-97 1512 819 712 107 693 13.1% 54.2 47 3389 2356

Ao 2001 1533 833 709 125 649 15% 54.3 46.3 4051 2756 2560 196 1132 7.1 68 63.2 5584 3589 3269 320 1781 8.9 64.3 58.5

No PEA Tasa de desempleo Tasa de participacin Ratio empleo poblacin Rango etario 2: De 25 a ms aos PET PEA 1.2.Ocupado Desocupados

2208 148 1033 6.3 69.5 65 5030 3200 2942 258 1830 8.1 63.6 58

No PEA Tasa de desempleo Tasa de participacin Ratio empleo poblacin Total PET PEA 1.- Ocupado 2.Desocupados No PEA Tasa de desempleo Tasa de participacin Ratio empleo poblacin

Fuente: Datos de 2001 elaborados por Instituto APOYO sobre la base de la ENAHO2001. Los datos promedio del 95-97 tomados de Saavedra y Chacaltana (2001).

El problema de la insercin parece irse resolviendo con la edad en la medida en que la probabilidad de tener un empleo crece con ella, sin embargo el tema es materia de preocupacin entre los gobiernos de pases desarrollados y no desarrollados, tanto por el potencial de recursos humanos desperdiciados como por sus efectos colaterales de frustracin y su potencial secuela de violencia y otras manifestaciones antisociales. El problema en el Per se torna ms complejo debido a su vnculo con 30

mecanismos que tienden a perpetuar la pobreza. Una educacin bsica deficiente y poco orientada a las realidades del mercado laboral lleva al joven a una insercin en empleos de muy baja productividad y sin un horizonte que le permita eventualmente salir de la pobreza. El reto es, pues, no solamente resolver los problemas de insercin laboral de los jvenes, sino de proveerles de herramientas para superar la pobreza a travs de su insercin.
Capacitacin en emprendimiento

El instrumento de poltica privilegiado para este fin es la capacitacin. La investigacin ms reciente, alimentada por rigurosas evaluaciones en todo el planeta, es bastante cautelosa con respecto a los efectos de la capacitacin para aliviar las brechas generadas en la educacin bsica5. No obstante, tenemos tambin evidencia de que programas bien diseados, guiados por la demanda del mercado y que vinculan a las entidades de capacitacin con las empresas pueden tener un efecto positivo sobre el empleo e ingresos de los jvenes. Este es el caso, por ejemplo, del Programa PROJoven25 del Ministerio de Trabajo. El grueso de la capacitacin que se imparte en el pas, sin embargo, a travs de una oferta institucional muy heterognea y, en trminos generales, de pobre calidad, difcilmente cumple con las caractersticas mencionadas. Ms an, la mayor parte de sta se orienta al empleo asalariado. En este sentido, la cambiante realidad del mercado laboral, donde el empleo independiente es el que predomina, an no ha sido absorbida adecuadamente por el mercado de capacitacin. En parte, esto tiene que ver con una oferta con pocos incentivos para identificar los cambios y adecuarse a ellos, dado el marco institucional y normativo que no ayuda a resolver las imperfecciones de este tipo de mercado, caracterizado por informacin escasa y asimtricamente distribuida. A pesar de estas evidentes fallas, el mercado est absolutamente desregulado, y ni el Estado, ni ningn sistema privado, garantizan la calidad de su oferta. Organizaciones de calidad conviven con otras de pobrsima calificacin en un mercado donde los retornos a la calidad son altos, en trminos tanto del ingreso adicional que perciben sus egresados y sus mayores tasas de empleo como de significativos premios a la reputacin de los proveedores7. Puesto que los jvenes o los padres de familia no poseen informacin suficiente y tienen severas restricciones de liquidez, muchos terminan asistiendo a centros de capacitacin de pobre calidad, que no les proveen las competencias mnimas como para desempearse adecuadamente en el mercado laboral. Sin embargo, esto se relaciona con el hecho de que el empleo que ms crece es el autoempleo, y sabemos muy poco sobre cmo formar, capacitar o entrenar a un joven potencial empresario. Ni siquiera sabemos qu caracteriza a un empresario, y por tanto qu habilidades, capacidades y competencias son necesarias desarrollar en un joven para potenciar su capacidad emprendedora.
Mujeres empresarias

Las mujeres empresarias de Amrica Latina y el Caribe constituyen uno de los mayores recursos subutilizados en la regin. Estudios realizados por el BID han encontrado que en Amrica Latina, ms que casi en cualquier otra parte, las mujeres estn emprendiendo negocios porque estn detectando oportunidades. A medida que ha aumentado el nmero de mujeres en la fuerza laboral de la regin en
25

Denominado actualmente Programa Nacional de Capacitacin Juvenil Jvenes a la Obra.

31

los dos ltimos decenios, se han ido expandiendo las economas nacionales. Entre los aos 2000 y 2010, el incremento de los ingresos de las mujeres de Amrica Latina y el Caribe contribuy a una reduccin de 30% de la pobreza extrema. La abundancia en Amrica Latina de mujeres emprendedoras que saben aprovechar las oportunidades, es decir, las que inician un negocio porque ven una oportunidad y no porque no tienen otra opcin, sugiere que las aspiraciones de negocios de las mujeres pueden revestir particular importancia para el crecimiento de la regin. De hecho, se ha demostrado que un emprendimiento derivado de oportunidades tiene un impacto claramente positivo en la expansin econmica de la regin.
GRFICO 2.3 PRESENCIA DE MUJERES EMPRENDEDORAS POR OPORTUNIDAD, POR REGIN (PORCENTAJES)

EEUU
3 5 3.7 5

7.4 10 59

74

No-UE

UE

74

Mujeres en fase inicial de actividad emprendedora, mujeres en actividad emprendedora por oportunidad % de la poblacin adulta Mujeres en fase inicial de actividad emprendedora, mujeres en actividad emprendedora por oportunidad % de mujeres en fase inicial de actividad Mujeres en fase inicial de actividad emprendedora % de poblacin adulta

ASPA

5.3 7 16.5 27 2.3 4 10.7 15 58 61

76

ASS

MENA

LATAM

71

20

40

60

80

Fuente: Source: EIU calculations with Global Entreprepreneurship Monitor data

Sin embargo, muchos pases de Amrica Latina y el Caribe no estn cosechando los benecios plenos del potencial de las mujeres emprendedoras. La gran mayora de negocios dirigidos por mujeres en la regin no pueden crecer ms all de la microempresa ni salir de la economa informal, lo que reduce los potenciales rendimientos de estas empresas. Las mujeres lideran 23% de los pequeos negocios en la regin pero slo el 9% de las grandes empresas. El tamao de la empresa tiene importancia porque est positivamente vinculado a los ingresos, tanto de la empresa como del propietario. El potencial de crecimiento de las empresas constituidas por mujeres tambin est restringido por la informalidad: entre 55 y 91% de la actividad empresarial de las mujeres en la regin tiene lugar en la economa informal. Y operar en la informalidad puede hacer a los empresarios ms vulnerables a la corrupcin y restringirles el acceso a fuentes formales de crdito. Cuando se limitan las oportunidades de expansin de las empresas dirigidas por mujeres, disminuyen el ingreso, la innovacin y el crecimiento econmico, daando as la competitividad nacional.

32

Para mejorar las oportunidades de las mujeres emprendedoras de la regin es necesario entender mejor el ambiente para los negocios y los factores del xito empresarial de la mujer. El Economist Intelligence Unit (EIU), en colaboracin con el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), miembro del Grupo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), cre el conjunto de indicadores agrupados en el ndice del Entorno Empresarial para Emprendedoras (Womens Entrepreneurial Venture Scope, WEVentureScope) para satisfacer esta necesidad. El WEVentureScope es la primera evaluacin integral del entorno para todas las mujeres emprendedoras de Amrica Latina y el Caribe y establece un marco normalizado para ayudar a los sectores pblico y privado a empoderar a las mujeres que son propietarias de negocios.
CUADRO 2.2 NDICE DEL ENTORNO EMPRESARIAL PARA EMPRENDEDORAS 2013

Clasificacin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 =13 =13 15 16 =17 =17 19 20 Chile Per Colombia Mxico Uruguay Costa rica Argentina

Pas

Puntuacin/100 64,8 62.4 61.8 60.2 60.0 56.8 54.8 53.9 53.6 53.3 52.3 52.2 47.7 47.7 46.6 45.6 45.5 45.5 44.3 42.2
Fuente: The Economist Inteligence Unit

Trinidad y Tobago Panam Brasil Repblica Dominicana Ecuador Bolivia Honduras Nicaragua Guatemala El Salvador Venezuela Paraguay Jamaica

El WEVentureScope ha permitido obtener los hallazgos principales siguientes: Chile, Per y Colombia ofrecen los mejores ambientes para las mujeres emprendedoras . Chile encabeza las calicaciones generales, con un bajo riesgo macroeconmico, iniciativas sobre diversidad de proveedores particularmente fuertes y slidos servicios sociales. Per, por 33

sus fuertes redes de negocios, programas de apoyo tcnico a PYME y un entorno macroeconmico estable, se ubica inmediatamente debajo de Chile. Colombia termina tercero: tiene programas de capacitacin para PYME bien desarrollados y ofrece amplio acceso a la educacin a nivel universitario a las mujeres. Los pases con mejores ambientes para mujeres emprendedoras son tambin ms competitivos. Los hallazgos del WEVentureScope sugieren que los pases que proporcionan a las mujeres el apoyo econmico, regulatorio, nanciero, educativo y familiar que necesitan para iniciar y hacer crecer un negocio tambin tienden a generar economas ms competitivas. Las calicaciones generales del WEVentureScope tienen una fuerte correlacin positiva con el ndice de Competitividad Global, una evaluacin de la competitividad nacional que produce anualmente el Foro Econmico Mundial. Chile, El Salvador, Mxico, Per, Colombia y Brasil tienen las mayores puntuaciones de categoras individuales. Chile es el pas con el mejor desempeo en la categora Riesgos de Operacin de Negocio, lo que reeja un entorno macroeconmico estable y una baja percepcin de corrupcin. El Salvador ofrece un fuerte apoyo a los empresarios, sobre todo en forma de bajas tasas impositivas y amplio acceso a auditores nancieros. En Mxico, las mujeres gozan de uno de los mejores accesos al nanciamiento en la regin. Per y Colombia proporcionan una slida educacin y capacitacin tcnica Per por medio de programas de capacitacin tcnica en los sectores pblico y privado y Colombia mediante altos niveles de educacin universitaria y slidos programas vocacionales para las mujeres. Brasil tiene buenas calicaciones en los indicadores cuidado de los nios y cuidado de las personas mayores; en 2009, 86% de los adultos mayores recibieron una pensin pblica. Muchos pases de la regin obtuvieron una buena puntuacin en lo que respecta a oportunidades de educacin y capacitacin en habilidades empresariales para las mujeres, pero ofrecen menos oportunidades en los campos no tradicionales y no siempre alientan a las mujeres a que incursionen en ellos. Cabe destacar que ms de la mitad de los pases considerados en el ndice ofrecen acceso suciente a organizaciones empresariales que incluyen oportunidades de establecer redes de contactos. En casi todos los pases, ms de 50% de los graduados de la educacin terciaria son de sexo femenino, pero en cuanto a oportunidades en campos no tradicionales para la mujer an hay margen para mejorar. El acceso a nanciamiento personal suele ser deciente para las mujeres en un gran nmero de pases de la regin. Una proporcin considerable de propietarias de negocios siguen quedando al margen o est{n subatendidas en lo que respecta a productos nancieros formales, como cuentas corrientes y de ahorro, y prstamos. En la mayora de los pases del ndice, menos de un tercio de las mujeres han ahorrado dinero en una institucin nanciera o han realizado depsitos y retiros mensuales en el ltimo ao. A las empresas de la regin encabezadas por mujeres les hacen falta instrumentos nancieros m{s avanzados y diversicados a nivel de PYME. Las mujeres tienen el mayor acceso al microcrdito, pero las empresarias interesadas en hacer crecer sus negocios a menudo carecen de acceso a medios m{s sosticados de nanciamiento, sobre todo en trminos y 34

condiciones adecuadas. Para atender las necesidades de las mujeres en su transicin de micro a PYME, las instituciones nancieras deber{n ampliar el alcance y el monto de su crdito y otros productos y servicios nancieros b{sicos. En promedio, un poco ms del 21% del capital de trabajo de las empresarias y 22% de sus inversiones de capital son nanciadas por los bancos. Por otra parte, las empresarias no tienen acceso a nanciamiento de capital ni a otros tipos de instrumentos nancieros, como el crdito de proveedores, lo que restri nge el tamao del negocio en su fase inicial y en su crecimiento.

GRFICO 2.4 PUNTUACIN GENERAL EN EL WEVENTURESCOPE VS. PUNTUACIN GENERAL EN EL INDICE DE COMPETITIVIDAD GLOBAL

Fuente: EIU y Foro Econmico Mundial

Per se ubica en el segundo lugar de los 20 pases incluidos en el estudio por el ambiente general para mujeres emprendedoras. La disponibilidad de cursos de formacin en Capacidad y Habilidades para las mujeres en Per tiene la segunda mejor puntuacin de la regin. El Acceso a Financiamiento y el Ambiente general de Negocios para las Empresas de las mujeres tambin estn clasicados entre los mejores de la regin. Aunque las categoras de Servicios Sociales y Riesgos de Operacin de Negocio pueden presentar dicultades moderadas para las mujeres que se dedi can a un negocio, Per queda clasicado por encima del promedio para la regin. Desde una perspectiva macroeconmica, Per gura entre los pases con el riesgo m{s bajo de inestabilidad, reejo del slido desempeo del pas en aos recientes. En un estudi o realizado en 2010 por la Universidad de Harvard se encontr que las micro, pequeas y medianas empresas 35

(MIPYME) constituan el 98% de todas las empresas en Per, y que las mujeres eran propietarias y operaban ms del 40% de ellas. Colectivamente, esas MIPYME generan alrededor de la mitad del PIB de Per. El pas cuenta con un marco normativo que respalda la creacin y el crecimiento de MIPYME, pero no aborda especcamente aspectos de gnero. El sector pblico apoya a las MIPYME mediante un sistema de cuotas en el cual es obligatorio que las empresas pequeas y medianas provean 40% de las adquisiciones y contrataciones del Estado. Sin embargo, todava no queda claro si el sistema de cuotas es o no ecaz. La percepcin de delincuencia por parte de las MIPYME dirigidas por mujeres es tambin relativamente baja en comparacin con el resto de la regin, pese a que hubo datos anecdticas que sugieren que la violencia por razones de gnero puede ser todava un reto a vencer para las mujeres emprendedoras. Las mujeres que dirigen MIPYME consideran que la corrupcin es un obstculo moderado, y una cantidad mayor que el promedio regional reconocen que pagan sobornos para lograr sus metas. Si bien en Per las mujeres tienen acceso a redes de negocios y programas de capacitacin centrados en el desarrollo de habilidades empresariales b{sicas y sosticadas, al investigar estos programas se encontr que no existen en nmero suciente. Adem{s, segn lo que arman expertos en desarrollo empresarial, las altas tasas de crecimiento en sectores no tradicionales, como construccin y logstica, han atrado un buen nmero de trabajadoras en los ltimos aos. Existe un alto nivel de Acceso a Financiamiento, sobre todo para las PYME, dado que los bancos peruanos se han enfocado proactivamente en ese tipo de clientes. Los Servicios Sociales para las mujeres tambin son buenos, en comparacin con el resto de la regin, y la clasicacin de Per est{ por encima del promedio en cuanto a la disponibilidad y asequibilidad de los servicios de cuidado de los nios y asistencia sanitaria.

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Captulo III: Modelo de emprendimiento SMemprende

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Bases conceptuales Objetivos Descripcin Etapas Esquema de contenidos del plan de negocio Instructivo en Excel para elaborar un plan de negocio

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3.1 Bases Conceptuales del modelo SMemprende El modelo de emprendimiento SMemprende, es una concepcin integral de capacitacin y asistencia tcnica utilizada en la formacin de empresarios bajo un enfoque que alienta el pensamiento creativo, promoviendo un sentido de autorrealizacin personal. La buena prctica de la formacin emprendedora es totalmente diferente al enfoque clsico que acostumbra a realizar ejercicios, basados en supuestos tericos; que finalmente terminan siendo un catlogo de especulaciones muchas veces muy irracionales e irrelevantes a la luz del mundo real. La formacin emprendedora en el Siglo XXI requiere de un proceso de sensibilizacin sobre las condiciones del entorno y el desarrollo de experiencias de aprendizaje que faciliten la inmersin de los participantes en su medio local, regional, nacional e internacional. En el marco del Programa de Formacin de Emprendedores, la Facultad de Ingeniera Industrial de la UNMSM ha desarrollado un modelo de emprendimiento denominada SMemprende, orientada a la formacin de emprendedores, la cual ha sido concebida bajo un enfoque basado en casos y vivencias empresariales. Esta metodologa ha sido elaborada nutrindose de otras experiencias desarrolladas en diferentes lugares del mundo. Una de las ms importantes es la Metodologa de Desarrollo de Competencias Econmicas basadas en la Formacin de Empresarios - CEFE (Competency based Economies through Formation of Enterprises), que comprende un conjunto integral de instrumentos de capacitacin que tienen el propsito de desarrollar y mejorar la administracin de empresas y las competencias personales de los grupos metas dentro de las cadenas productivas, especialmente en el campo de la generacin de ingresos, del empleo y el desarrollo econmico local. Fue desarrollada y aplicada en distintos pases del mundo por la Oficina de Cooperacin Tcnica del Gobierno alemn, GTZ. La metodologa CEFE fue desarrollada en 1980 y es considerada como uno de los ms exitosos mtodos de capacitacin de adultos en desarrollo de negocios. La metodologa de capacitacin CEFE se encuentra completamente adaptada para la capacitacin de adultos y est orientada a la simulacin, as como a la participacin interactiva y emprica de los participantes. El mtodo CEFE evoca la energa creativa de los individuos y usa su potencial para el desarrollo de negocios, mejoramiento de habilidades y creacin de nuevos emprendimientos. El proceso de aprendizaje CEFE se basa en cuatro dimensiones: conocimiento, actitudes, habilidades y hbitos. Durante los ltimos 30 aos los cursos CEFE han sido satisfactoriamente desarrollados en ms de 130 pases alrededor del mundo, desarrollando una red que envuelve cerca de 1700 organizaciones y ms de 20,000 personas. CEFE contribuye a los objetivos de Desarrollo del Milenio mediante la capacitacin para la generacin de ingresos, creacin de empleo, crecimiento de los negocios y fortalecimiento de los servicios de proveedores de negocios. Igualmente la metodologa de capacitacin del Programa ha recogido las metodologas de capacitacin utilizadas en los Centros Europeos de Empresas e Innovacin 26, as como las experiencias sobre emprendedurismo desarrolladas en Mxico, Colombia y Brasil.
26

Los Centros Europeos de Empresas e Innovacin CEEIs (Business and Innovation Centres BICs) apoyan la creacin de nuevas empresas o lneas diversificadoras de empresas ya existentes, y en especial aquellas iniciativas con carcter innovador. Los CEEIs / BICs son entidades constituidas con la participacin de organismos

38

3.2 Objetivos del modelo SMemprende

Objetivo general

El modelo de emprendimiento SMemprende, busca constituirse en una herramienta que permita desarrollar los procesos de capacitacin y asistencia tcnica de emprendedores.

La metodologa tiene por objeto desarrollar organizaciones competitivas, por medio de ellas, contribuir a alcanzar un crecimiento sano y sostenido, que se traduzca a travs del tiempo en un mejor nivel de vida para la poblacin.
Objetivos especficos

El modelo SMemprende, plantea los siguientes objetivos especficos:

1. 2. 3. 4.

Seleccionar a los participantes del programa. Brindar capacitacin para la elaboracin de planes de negocios Evaluar los planes de negocios propuestos por los beneficiarios. Brindar asistencia tcnica para la puesta en marcha de los negocios.

3.3 Descripcin del modelo SMemprende El modelo SMemprende utilizada para el desarrollo de programas de formacin de emprendedores en diversas actividades productivas, comerciales y de servicios, combina los siguientes elementos: a. Talleres de motivacin empresarial. Las sesiones desarrollan un conjunto de actividades diseadas para ser trabajadas en equipos. Estas actividades implican un nivel de creatividad e inventiva para conseguir que el participante logre los objetivos propuestos, de modo que se identifique y potencie las caractersticas del emprendedor. b. Dinmicas de formacin CEFE. Los equipos de trabajo son asesorados por facilitadores, quienes se encargan de dirigir las dinmicas bajo el principio aprender haciendo y de ayudar a la transferencia de los conceptos aprendidos y la experiencia ldica al mundo laboral. Luego de cada ejercicio se lleva a cabo una conversacin entre participantes, que les permite relacionar sus vivencias con algunos temas necesarios para su desempeo en el negocio.
de la administracin, as como de diversas entidades econmicas, financieras, empresariales, sociales y universitarias. Desde su origen la Comisin Europea concibi a los CEEIs como una red internacional que permitiera el intercambio de informacin y experiencias entre los mismos y favoreciera la cooperacin tecnolgica, comercial y financiera entre ellos y sus clientes, multiplicando as la eficacia de los servicios de los CEEIs. Todos los CEEIs estn homologados por la Comisin Europea, y se integran en la red European Business and Innovation Centers Network (EBN) y a nivel nacional en la Asociacin Nacional de CEEIs/BICs Espaoles (ANCES).

39

c. Anlisis de casos. Los participantes toman parte activa en el anlisis de las oportunidades de negocios y en la determinacin de alternativas viables. El anlisis de casos le permite aprender a travs de la experiencia de otros, para ello se disponen de casos de negocios en el sitio http://smemprende.emprenemjunts.es, y una plantilla en Excel para el anlisis de mercado y la evaluacin econmica y financiera.
GRAFICO 3.1: DNAMICA DEL MODELO SMEMPRENDE

Talleres de motivacin empresarial

Dinmicas de formacin CEFE

Anlisis de casos

Elaboracin propia.

3.4 Etapas del modelo SMemprende El desarrollo del modelo SMemprende comprende cinco fases y tres etapas. Las caractersticas de cada fase son:
GRAFICO 3.2: ETAPAS Y FASES DEL MODELO SMEMPRENDE

PRIMERA ETAPA

SEGUNDA ETAPA

TERCERA ETAPA

Fase I: Seleccin y evaluacin Clnica de emprendedores

Fase II: Talleres de motivacin y elaboracin de planes de negocio

Fase III: Presentacin / evaluacin de planes de negocio

Fase IV: Puesta en marcha de planes de negocio

Fase V: Aceleracin / desarrollo empresarial

PLANES DE NEGOCIOS FORMULADOS Primera Etapa del Programa

EMPRESAS CONSTITUIDAS

EMPRESAS CONSOLIDADAS

Elaboracin propia.

40

La primera etapa del Programa de Emprendimiento comprende la seleccin de los emprendedores a travs de una clnica de emprendedores. Los participantes continan en el desarrollo de Talleres de Motivacin y culminan con la elaboracin de Planes de Negocio .
Fase I: Seleccin y evaluacin: Clnica de Emprendedores

En base a una convocatoria por diferentes medios de comunicacin, el equipo del Centro de Emprendimiento e Innovacin de la Facultad de Ingeniera Industrial, conforma los grupos de emprendedores que participarn en la Clnica de Emprendedores. Durante este periodo se establecen perfiles de los emprendedores, los cuales se validan al trmino del programa. Esta fase permite contar con elementos de juicio para mejorar futuros programas. La Clnica de Emprendedores, ha sido diseada para la deteccin de los participantes, con espritu emprendedor. Combina con acierto, tcnicas de Assessment Center y Coaching. La clnica de emprendedores tiene como objetivo identificar a los emprendedores con potencial de xito a travs de las caractersticas conductuales y de sus competencias para emprender un negocio. Las tcnicas que se emplean se puede apreciar en el siguiente grfico: La primera fase culmina con la calificacin de las ideas de negocio por parte del equipo de tutores del Programa, que representan un 15% de la calificacin final. El equipo evaluador de la Clnica, est conformado por un psiclogo senior, un coach y 2 analistas conductuales (psiclogos junior), quienes determinan un 70 % del puntaje total. Esta evaluacin culmina con la entrevista personal, que representa el 15 % de la calificacin final.
Grfico 3.3 Fase I

Fase I Seleccin y evaluacin:

de Emprendedores Tcnicas
Clnica

Assessment Center Es una tcnica que proporciona una visin objetiva de la experiencia, logros, motivacin y competencias, de los participantes.

Coaching Es una tcnica avanzada de comunicacin, que ayuda a la persona a producir un resultado deseado gracias a la cocreacin de conciencia y soluciones a los problemas.

Elaboracin propia.

41

CLNICA DE EMPRENDEDORES

Fase II: Talleres de Motivacin y Elaboracin de Planes de Negocio

La segunda fase est destinada al desarrollo de talleres de motivacin y elaboracin de planes de negocio. Tiene una duracin de 3 meses. Esta fase es la ms importante del Programa y para ello se ha desarrollado un proceso didctico sumamente elaborado. Comprende 4 talleres de motivacin empresarial relacionados con emprendedores peruanos exitosos de la regin y la identificacin del potencial emprendedor para la toma de decisiones. Durante este periodo se realizan asesoras personalizadas a los emprendedores a fin de asistirlos en la redaccin de sus planes de negocio. Los participantes elaborarn el plan de negocio, en base a cuatro grandes secciones: 1. Deteccin de una oportunidad de negocio. El curso permite identificar una idea empresarial con futuro en el mercado, lo que puede ser consecuencia de una casualidad o de una bsqueda con distintos grados de sistematizacin, culminando con la descripcin del negocio. Comprende dos cursos, uno de identificacin del negocio y otra de descripcin del negocio, los cuales culminan con una plenaria sobre motivacin empresarial, con participacin de expertos en emprendimiento. Anlisis de mercado. Con el propsito de demostrar la posibilidad real de participacin de un producto o servicio en un mercado determinado. Comprende dos cursos: el mercado y la competencia y estrategias de marketing. Culmina con la plenaria sobre testimonios empresariales. Anlisis tcnico. El curso incluye: la ubicacin y distribucin fsica del negocio, la tecnologa necesaria para el negocio, la descripcin de los procesos para obtener el producto o servicio y los recursos necesarios: humanos, instalaciones, equipos y materiales. 42

2.

3.

4.

Evaluacin econmica y financiera. En este curso se demuestra que la produccin y comercializacin del producto o servicio, permite al emprendedor recibir una retribucin econmica, respecto al dinero invertido, es decir, si el plan resultar econmica y financieramente viable. Culmina con la integracin del plan de negocio, en el cual se realizar un ordenamiento lgico y estructurado de las diferentes partes del plan de negocio, a travs de los formatos que se han elaborado en cada uno de los cursos anteriores.
Grfico 3.4 Fase II

Fase II Talleres de Motivacin y Elaboracin de Planes de Negocio

Deteccin de una oportunidad de negocio Permite identificar las nuevas oportunidades que ofrece el mercado.

Anlisis de mercado

Demuestra las diversas posibilidades de intervencin y/o participacin de el producto en un mercado determinado.

Anlisis tcnico

Permite conocer e identificar todo lo necesario para que el negocio obtenga los recursos suficientes para su implementacin.

Evaluacin econmica y financiera

Permite conocer la relacin entre el dinero invertido y las ganancias esperadas, a travs del uso de varias herramientas de anlisis de datos.
Elaboracin propia.

Asimismo, en cada una de las secciones de la capacitacin para la elaboracin del plan de negocio se desarrollaron las din{micas CEFE, a travs de la metodologa aprender haciendo, de modo que, el participante puede experimentar el sufrimiento que implica cometer errores en un saln de clases y conocer la forma de actuar en situaciones cambiantes. Los ejercicios estn estructurados para el aprendizaje de adultos. Segunda Etapa del Programa La segunda etapa del modelo de emprendimiento, tiene una duracin de 3 meses y comprende la presentacin y evaluacin de los planes de negocio, as como el acompaamiento para la puesta en marcha de los planes de negocio. Incluye dos fases.

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Fase III: Presentacin / Evaluacin del Plan de Negocio La tercera fase comprende la presentacin y evaluacin del plan de negocios en un mes. Durante este proceso se identifican los principales logros y dificultades del beneficiario. Comprende la evaluacin preliminar del tutor a travs del cumplimiento de la estructura de contenidos del plan de negocios y la calificacin a travs de un Comit de Evaluacin conformado por tres miembros. En esta fase el participante, realiza una breve exposicin de su plan de negocio ante el Comit de Evaluacin y recibe una calificacin. Asimismo, se organiza una expoferia de prototipos de negocios. Grfico 3.5 Fase III

Fase III Presentacin / Evaluacin del Plan de negocio

Presentacin

Evaluacin

El tutor recibe el plan de negocio y da la conformidad del cumplimiento de la estructura del contenido

Comprende la exposicin de su plan de negocio ante el Comit Evaluador y la participacin en una expoferia de prototipos de negocios

Elaboracin propia.

Fase IV: Puesta en Marcha de los Planes de Negocio Esta fase, se realiza con la participacin de grupos reducidos de 8 a 12 participantes, quienes, conjuntamente con el tutor, alcanzan metas de cumplimiento mensuales durante 2 meses. Comprende Plan de marketing, calidad del producto o servicio, estrategia empresarial, documentan administrativa, legal y contable, produccin y, manejo econmico y financiero. Las actividades para la puesta en marcha de los planes de negocio pueden clasificarse en: Asesoras especializadas grupales. Esta actividad se desarrolla en base a 5 reuniones semanales de 3 horas de duracin, en aspectos de: capacidad de produccin o del servicio, disponibilidad de instalaciones, suministros de materia prima, identificacin de proveedores, alternativas para el acceso al financiamiento, ampliacin del mercado, etc. 44

 Asesoras especializadas individuales. Esta actividad se desarrolla en base a 5 reuniones individuales de una hora de duracin, durante las cuales se asesora en los siguientes aspectos: posibilidad de tener socios en el negocio, disponibilidad de financiamiento, calidad del producto o servicio, evaluacin de ingresos y egresos, tipo de organizacin, rgimen tributario, inscripcin en el RUC, etc. Consultas ilimitadas por e-mail, respondidas por el tutor dentro de las 24 horas. Grfico 3.6 Fase IV

Fase IV. Puesta en marcha de los Planes de Negocios

Se realizan asesora especializadas con metas definidas a corto plazo (mximo 2 meses). Las actividades se dividen en:

1. Asesoras especializadas grupales

2.

Asesoras especializadas individuales

3. Consultas ilimitadas por e-mail

Elaboracin propia.

Tercera Etapa del Programa Fase V: Aceleracin / Desarrollo Empresarial En esta etapa, se asesora en la bsqueda de financiamiento, documentacin jurdica, financiera y comercial, organizacin de ferias o foros de inversores, trmites de importacin y exportacin y gestin de la calidad del producto/servicio, de modo que la empresa pueda sobrevivir por s misma en el mercado, esta fase dura de 6 a 12 meses. Con el objeto de asegurar empresas consolidadas, se ha previsto que los tutores realizarn el acompaamiento transversal durante todo el programa, desde el inicio hasta culminar con el desarrollo empresarial. Esta metodologa, permitir consolidar la sostenibilidad de la empresa y por lo tanto, la insercin laboral del emprendedor.

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Cuadro 3.7 Fase V

Fase V Aceleracin/Desarrollo Empresarial

Asesoramiento en la bsqueda de financiamiento, documentacin empresarial, trmites de importacin y exportacin y gestin de la calidad del producto/ servicio.

Seguimiento en el desarrollo empresarial a travs de indicadores de sostenibilidad de la empresa.

Elaboracin propia.

El Modelo SMemprende, se adapta a las necesidades econmicas y sociales donde se localiza las intervenciones, ofreciendo servicios de: Nivel I: Emprendimiento esbelto para negocios de sobrevivencia Nivel II: Emprendimiento para negocios de oportunidad Nivel III: Emprendimiento para negocio de base tecnolgica 3.5 Esquema de contenidos del Plan de Negocio El Centro de emprendimiento e innovacin de la Facultad de Ingeniera Industrial de la UNMSM, ha desarrollado un esquema de contenidos, que sirve de gua para los participantes en el desarrollo de sus planes de negocios. La presente seccin desarrolla el esquema de contenidos del Plan de Negocios.

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CONTENIDOS MINIMOS DEL PLAN DE NEGOCIOS Resumen Ejecutivo

Captulo I. Descripcin del Negocio 1.1 Nombre del negocio 1.2 Breve descripcin del negocio 1.3 Visin, misin, objetivos y estructura organizacional 1.3.1 Visin 1.3.2 Misin 1.3.3 Objetivos 1.3.4 Estructura organizacional 1.4 Anlisis interno y externo del negocio 1.4.1 Anlisis FODA

Captulo II. Anlisis del Mercado 2.1 Mercado potencial 2.2 Estimacin del mercado 2.3 Segmentacin del mercado 2.4 Propuesta nica de venta 2.5 Anlisis de la competencia 2.6 Ventaja competitiva 2.7 Estrategias de marketing 2.8 Anlisis del mercado proveedor 2.9 Distribucin 2.10 Mercado Externo 2.11 Anlisis y pronstico de ventas

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Captulo III. Anlisis Tcnico 3.1 Diseo del producto o servicio 3.2 Descripcin del proceso/operaciones 3.3 Localizacin y distribucin fsica del negocio 3.4 Recursos necesarios: materiales, equipos, instalaciones y humanos

Captulo IV. Evaluacin Econmica y Financiera 4.1 Inversin inicial 4.2 Clculo de costos 4.3 Costo unitario de produccin 4.4 Precio de venta 4.5 Determinacin del punto de equilibrio 4.6 Flujo de caja econmico 4.7 Anlisis financiero CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFA

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RESUMEN EJECUTIVO

Tiene como objetivo sintetizar de forma breve los factores claves del Plan de Negocio. Debe ser claro, conciso y de fcil comprensin. No debe exceder de dos pginas y debe contener los siguientes puntos:

La descripcin del negocio, sus productos o servicios, valor diferencial. El mercado potencial, estrategias de marketing y las proyecciones de ventas. Resultado de la evaluacin econmica y financiera.

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CAPITULO I: DESCRIPCIN DEL NEGOCIO

1.1 Nombre del negocio

Recuerde que el nombre que elija representar el nombre de la empresa(la razn social y/o comercial de su negocio).

1.2 Breve descripcin del negocio

Esta seccin deber dividirse en dos partes, la primera deber contener la informacin bsica del negocio y la segunda sobre el producto o servicio que Ud. ofrecer especificando sus caractersticas y diferencias respecto al de la competencia.

1.3 Visin, misin, objetivos y estructura organizacional

1.3.1 Visin

Cmo espera que sea su negocio en los prximos 5 aos?

1.3.2 Misin

La misin es la razn de ser del negocio, que anuncia o explica a qu clientes sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de productos ofrece.

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1.3.3 Objetivos

Planificar lo que hacemos es pensar en el futuro, saber qu hacemos, a dnde queremos ir y como lo lograremos. Fije sus objetivos de corto, media y largo plazo. Estos deben ser claros, realistas y medibles.

1.3.4 Estructura Organizacional

Gerente General

Gerente de Ventas

Gerente de Produccin

Describa cmo es la estructura de su empresa (organigrama), cmo estn divididas las reas, responsabilidad y funciones. Utilice el diagrama adjunto como una referencia para graficar su organizacin. El organigrama permite ver claramente la jerarqua y las relaciones de dependencia y supervisin que existe dentro del negocio

1.4 Anlisis interno y externo del negocio

1.4.1 Anlisis FODA
Describa el anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) que emprender el negocio. Considere los siguientes aspectos para la evaluacin de los factores: Medios fsicos: Terrenos adecuados, infraestructura vas de comunicacin. Factores econmicos: crecimiento de la economa, recesin. Factores financieros: entidades de confianzas, tipos de inters, inflacin. Tecnologa: competencia tecnolgica y avances. Social: aceptacin y cultura. Poltica: tipo de gobierno, apoyo respecto al sector del negocio. Legislativo: trabas o facilidades para el desarrollo del negocio. Cliente: preferencias, capacidad de pago. Sustitutos: existen alternativas del producto? Proveedores: manejo de polticas de compras e inventarios. Empleado: personal capacitado cerca de la zona del negocio.

En el siguiente formato se puede completar los factores del FODA:

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ANALISIS FODA Analisis Interno Fortalezas Analisis Externo Oportunidades

Elaboracin propia.

Debilidades

Amenazas

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CAPTULO II ANLISIS DEL MERCADO

2.1 Mercado Potencial

En funcin al o los productos seleccionados, identifique los diferentes clientes potenciales, ya sean pblico en general o sectores empresariales. La cantidad del mercado potencial que sea va a atender de acuerdo al (los) distrito (s) seleccionado (s) se puede obtener de la pestaa Anlisis de mercado de la plantilla plan de negocios en Excel. Para el caso de planes de negocio de provincias, se puede obtener informacin en el siguiente link: http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr201108-01.pdf

2.2 Estimacin del mercado

Responder a las siguientes preguntas le ayudar a estimar el mercado: Cuntos sern los posibles clientes de acuerdo a los mercados conocidos? Qu consumo anual se puede esperar por producto? Cules han sido los resultados de la encuesta aplicada? Al responder estas preguntas, se debe obtener el mercado disponible, efectivo y objetivo. Asimismo, el consumo per cpita del producto. Adjuntar la informacin de la plantilla del plan de negocio en Excel en la pestaa Anlisis de mercado:

2.3 Segmentacin del mercado

Considere que los mercados se pueden dividir por productos. Los criterios ms comunes son: sexo, edad, nivel socioeconmico, zona geogrfica y preferencias.

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2.4 Propuesta nica de venta

Describa brevemente la frase que describe la propuesta de valor para los clientes de su negocio.

2.5 Anlisis de la competencia

Defina quines son aquellos negocios/agrupaciones/asociaciones que producen lo mismo que usted produce y ofrece y tambin quines representan una alternativa a su producto (sustitutos). En el formato puede llenar los datos de los competidores:

Nombre del Competidor

Ubicacin Geogrfica

Productos /Servicios

Precio de Venta

Calidad de los Productos

Calidad de la Atencin

Publicidad

Capacidad de Respuesta

Canal de Comercializacin

% Participacin del Mercado

Fortalezas

Debilidades

2.6 Ventaja competitiva

Describa la caracterstica que diferencia a su producto o servicio de la competencia. Diga lo que lo hace nico y diferente.

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2.7 Estrategias de marketing

Describir cmo alcanzar los objetivos propuestos. Explicar el cmo le ayudar a describir las estrategias. Aplicar el marketing mix: producto, precio, plaza, promocin.

2.8 Anlisis del mercado proveedor

Identifique todas las empresas y personas que ofrecen insumos, bienes y servicios para su produccin.En la siguiente matriz se pueden ingresar los datos de los proveedores:

Matriz de los Proveedores Nombre del proveedor Ubicacin geogrfica Tipo de producto Precio de compra

Condiciones de compra de los productos

Condiciones de entrega

Garanta

Volumen de entrega

2.9 Distribucin

Empresa del emprendedor

Consumidor

Identifique y analice el sistema de comercializacin (canal de venta) que existe y cul cree es el ms adecuado al producto que va a ofrecer y vender.

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2.10 Mercado externo

Describa si existe un mercado exterior interesado, cules son sus caractersticas, normas de calidad, convenios, exoneraciones arancelarias, etc.

2.11 Anlisis y pronstico de ventas

Estime las cantidades de productos/servicios y los montos en soles que piensa vender en el primer ao de operaciones del negocio y su incremento porcentual anual de ventas, considerando la estacionalidad del producto o servicio. En este punto, debe adjuntar los cuadros de Proyeccin de ventas, obtenidas de la plantilla en Excel

Elaboracin propia.

56

CAPTULO III: ANLISIS TCNICO

3.1Diseo del producto o servicio

Describa los pasos realizados en el diseo del producto o servicio, desde la identificacin de necesidades del cliente hasta la construccin y validacin del prototipo. Las caractersticas finales del producto o servicio se plasman en la siguiente ficha tcnica. .

FICHA TCNICA DEL PRODUCTO/SERVICIO Nombre comercial del producto/ servicio: Descripcin del producto/servicio

Fotografa Caractersticas Medidas

Cantidad de produccin o servicios mensual: Precio Referencial:

3.2 Descripcin del proceso/operaciones

Defina y diagrame (flujograma) las acciones que ocurren secuencialmente para cambiar o transformar las materias primas en el producto final. Tambin se puede describir los pasos para brindar un producto o servicio.

3.3 Localizacin y distribucin fsica del negocio

Copiar y pegar la localizacin del negocio ubicndolo en Google Maps o en http://planos.paginasamarillas.com.pe/. Defina la distribucin fsica para los procesos. Tenga en cuenta lo siguiente: distancia de recorrido, espacios de trabajo, iluminacin, flexibilidad, libre acceso, seguridad, etc. Disee el rea de produccin y venta.

57

3.4 Recursos necesarios: materiales, equipos, instalaciones y humanos.

Analice y enumere todo lo que necesita para la elaboracin de su producto/servicio detallando cantidades, tipo y la condicin de adquisicin (compra, alquiler, etc.); el origen (nacional, importado). Se debe adjuntar la informacin que se ha llenado en la pestaa Inversin inicial de la plantilla del plan de negocio en Excel .

Elaboracin propia.

58

CAPTULO IV: EVALUACIN ECONMICA Y FINANCIERA

4.1Inversin Inicial

Determine y calcule todos los bienes relacionados a terrenos, construcciones, maquinarias, equipos y herramientas necesarios para iniciar el negocio. Asimismo, incluir los gastos pre-operativos relacionados a: licencia de funcionamiento, carnet sanitario, licencia de aviso, gasto de constitucin legal del negocio, elaboracin de planos, etc. Se debe adjuntar la informacin de la pestaa Inversin inicial de la plantilla en Excel.

4.2 Clculo de costos

Son los costos de realizacin del negocio. Pueden ser: costos fijos, que no dependen de la produccin; y costos variables, que si dependen de la produccin. Adjuntarla informacin de la pestaa Estructura de costos de la plantilla del plan de negocio en Excel.

4.3 Costo unitario de produccin

Lo que cuesta producir una unidad de producto o servicio. Provienen de la suma de dos costos unitarios: variables y fijos. Los variables se asignan por producto, los fijos se distribuyen proporcionalmente a las unidades producidas. Adjuntar la informacin de la pestaa Costo unitario de la plantilla del plan de negocio en Excel.

4.4 Precio de Venta

Para fijar el precio de venta tenemos que tener en cuenta algunos elementos como: costo total unitario de produccin, averiguar los precios de la competencia (este es un dato referencial pero importante), depende a quienes se les vender el producto, resultados de la encuesta. Adjuntar la informacin de la pestaa Precio de venta de la plantilla del plan de negocio en Excel.

59

4.5 Determinacin del punto de equilibrio

Indica a partir de que cantidad se perciben utilidades. Es importante conocerlo porque puede fijar metas operativas. Adjuntar la informacin de la pestaa Punto de Equilibrio de la plantilla del plan de negocio en excel.

4.6 Flujo de Caja Econmico

Es el resumen en nmeros del negocio. Muestra todos los ingresos y egresos, ya sean presentes o futuros. Adjuntar la informacin de la pestaa Flujo de Caja Econmico (FCE) de la plantilla del plan de negocio en excel.

4.7 Anlisis Financiero

Si no dispone del capital suficiente y es sujeto de crdito, puede optar por recurrir a entidades financieras. Muestra el prstamo recibido, el pago de la deuda (amortizacin de la deuda) y los intereses que cobrarn el banco o institucin financiera por el prstamo. Adjuntar la informacin de la pestaa Flujo de Caja Financiero (FCF) de la plantilla del plan de negocio en Excel.

Elaboracin propia.

60

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Bibliografa

Anexo

Elaboracin propia.

61

3.6 Instructivo en Excel para elaborar un Plan de Negocio 3.6.1 Formato del Plan de Negocios Objetivo La plantilla en Excel, permite facilitar el anlisis cuantitativo del plan de negocio en los aspectos de: segmentacin del mercado, estructuracin de la inversin inicial, costos de produccin, proyeccin de ventas y los flujos de cajas econmicos y financieros, necesarios, para el anlisis de la viabilidad tcnica y la rentabilidad de un plan de negocio. Horizonte del Plan
El horizonte del plan de negocio, se establece para tres aos conforme a los siguientes criterios:

1. 2. 3.

Negocios pertenecientes a la categora MYPES (Micro y pequeas empresas) Negocios de mediana complejidad Negocios dinmicos y sujetos a los cambios de polticas de gobierno.

Pasos para la aplicacin del modelo

1.

2.

3.

4.

5. 6.

A partir de los datos de ubicacin del negocio se determina la poblacin, el mercado disponible, efectivo y objetivo que se va a atender, los cuales se deben adjuntar al Captulo II (acpite 2.1 y 2.2). Asimismo se debe determinar el Consumo Percpita anual para determinar la proyeccin de ventas. En la pestaa "Costo de capital del negocio" se encuentran las definiciones de los indicadores econmicos y financieros con los cuales se hace el anlisis del plan de negocio. Asimismo, en esta pestaa se puede aadir una sntesis del negocio. Ingresar todos los datos recolectados en la pestaa de "Inversin Inicial" referidos a los activos fijos (maquinaria, equipos, muebles y enseres) y gastos preoperativos. El capital de trabajo se completa automticamente de la pestaa "Estructura de Costos fijos y variables". En la pestaa "Proyeccin de Ventas", ingresar las ventas de los productos proyectados para el primer ao de produccin considerando los periodos de estacionalidad del producto o servicio, los cuales se obtendrn del mercado objetivo hallado. En los dos aos siguientes las ventas aumentaran en un 10% automticamente. Dicho valor se puede modificar segn la propuesta del negocio. A continuacin, determinar el promedio de ventas mensuales del primer ao para poder elaborar los costos variables de produccin. Para ello, seleccionar las ventas del primer mes hasta el ltimo mes del ao 1 y observe en la parte inferior derecha (barra estadstica) el valor" promedio de ventas mensual". En la pestaa "Costo unitario", dirigirse al recuadro de la cantidad de produccin mensual "Q" e ingresar el valor promedio de las ventas mensuales del primer ao obtenidas en el paso 4. En la pestaa de "Estructura de Costos fijos y variables", ingresar los costos fijos y costos 62

7.

8. 9.

10.

11.

12.

variables. Ambos tipos de costos estn proyectados para un mes. Para determinar los costos variables es importante conocer el valor unitario de cada insumo y las cantidades a utilizar.Del mismo modo, en caso se tenga ms productos, limitarse a slo 3 productos como mximo y realizar los pasos anterior sealados para el llenado de los costos respectivos. En la pestaa "Costo unitario", dirigirse al recuadro de costos fijos ubicados en la parte superior izquierda e ingresar la "proporcin de ventas" para cada producto segn el estudio de mercado realizado (encuestas e informacin secundaria). Esto determinar la distribucin del costo fijo para cada producto. Automticamente se observar el "costo variable unitario del producto". Los clculos de los costos fijos unitarios y costos variables unitarios son automticos y al final se puede observar el "Costo total unitario". En la pestaa "Precio de Venta", se ingresar el precio de venta de la competencia (PVC) como un monto referencial, luego determinar el porcentaje de la "ganancia esperada" en base a un precio de venta hallado a travs del estudio de mercado y en el anlisis de los competidores. Paso seguido, ingresar en la pestaa "Punto de Equilibrio" y fijarse en los items "Punto de equilibrio unidades" y "Punto de equilibrio soles" para tenerlo como una "gua" de cunto es la cantidad que debemos vender para no ganar ni perder. Inmediatamente, dirigirse a la pestaa "Flujo de Caja Econmico - FCE", en donde encuentra un cuadro resumen de los ingresos y egresos del plan de negocio. Asimismo, debajo del flujo de caja econmico, se encuentran los indicadores econmicos los cuales, permitirn determinar si el negocio es viable (VANE) y rentable (TIRE) Una vez determinado el VANE y el TIRE, verificar si los valores de estos indicadores deben de estar comprendidos en los siguientes rangos: Para que un negocio sea viable: VANE mayor a 0. Para que un negocio sea rentable: TIRE mayor al COK anual En caso de manufactura: TIRE (30% - 100%) En caso de comercio y servicio: TIRE (30% - 150%)

13. 14.

15.

16.

En caso que se encuentre fuera de estos rangos, verificar la proyeccin ventas (que se puede disminuir o aumentar de acuerdo al valor del TIRE) y se puede ajustar costos fijos y variables. En la pestaa "Inversin Inicial", en el caso que el emprendedor necesite un financiamiento para su negocio, tendr que determinar qu porcentaje de la inversin inicial necesitara ya sea para la adquisicin de activos fijos, capital de trabajo o gastos preoperativos *Tener en consideracin que el prstamo mximo que se podr efectuar ser de S/. 30,000.00 soles como mximo y orientado a activos. Dirigirse a la pestaa "Prstamo - cronograma de pagos", en la cual se observar el monto a financiar, la tasa de inters mensual (de acuerdo al banco), el periodo de gracia y la cuota fija mensual de pago. Dirigirse a la pestaa FCF (Flujo de Caja Financiero), la cual nos permitir observar el VANF y el TIRF, que son indicadores financiero de inters para el banco.

Nota: Los costos fijos, variable y el precio de venta no incluyen IGV.

63

3.6.2

Costo del capital del negocio

3.6.2.1 Costo de Oportunidad del Capital (COK) Aplicamos este mtodo para definir la tasa con que se aplicara la ecuacin de valor del VAN Par determinar la viabilidad del proyecto que considera:
Inflacin prom. Anual (se mantiene estable) Tasa de rendimiento del mercado prom. Anual Tasa de Riesgo del Inversionista (f) 4.0% lo primero que debe recuperar el inversionista es la inflacin (para mantener los rendimientos reales) rendimiento de la industria o sector Es subjetivo, cada inversionista tiene diferente aversin al riesgo.

10% (i) 15%

Dnde:

I = 10% + 15% = 25%

Costo de oportunidad del capital (cok) con el 30.0%

COK = f + i + (f x i) Dnde: f: Inflacin Promedio i: Premio al riesgo del sector o mercado + riesgo adicional considerado por el empresario. Considera periodo de evaluacin 3 aos, para Inversin Inicial igual o inferior a S/. 30,000. La inversin inicial, puede ser cubierta totalmente por el empresario (no hay financiamiento) o una parte puede ser financiada. Las proyecciones de ventas, considera los estudios previos de mercado. Se considera un incremento de las ventas del 10% respecto del ao anterior, en los siguientes aos. 3.6.2.2 Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC) El Costo Promedio Ponderado del Capital, para aplicarse cuando hay financiamiento de terceros). La evaluacin del proyecto se realizar previo clculo del Costo del Capital (COK), as como el Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC), en el ao cero.

64

Ao: 0
CUADRO 3.1. RESUMEN DE LA ESTIMACIN DEL MERCADO Valor S/. Tipos de Fuentes Aporte propio Prstamo Inversiones Activos Fijos Intangibles Capital de Trabajo TOTAL Total Inversin Valor S/. S/.

Peso Total inversin

Costo COK WACC

Elaboracin propia.

65

3.6.3 Anlisis de Mercado Poblacin Lima Metropolitana por edad y NSE

NSE "A" 0.9% 0.9% 0.9% 3.6% 3.6% 3.6% 1.5% 2.4% 2.4% 2.4% 2.4% 2.4% 2.4% 2.4% 2.4% 2.4% 2.4% NSE A
Hombres Mujeres

Zona

Distrito

Hombres Mujeres

TOTAL

NSE "B" 8.0% 8.0% 8.0%

NSE B
Hombres Mujeres

NSE "C"

NSE C
Hombres Mujeres

NSE "D"

NSE D
Hombres Mujeres

NSE "E"

NSE E
Hombres Mujeres

Carabayllo 1 Comas Puente Piedra Independencia 2 Los Olivos San Martin de Porrres 3 San Juan d Lurigancho Lima 4 Brea La Victoria Rmac Ate Chaclacayo 5 El Agustino Lurigancho San Luis Santa Anita Jess Mara Lince 6 Magdalena del Mar Pueblo Libre San Miguel La Molina Miraflores 7 San Borja San Isidro Santiago de Surco 8 Barranco Chorrillos

122,026 251,875 142,218 105,747 170,964 315,968 491,039 142,658 39,404 91,031 85,164 271,822 21,071 92,547 95,578 28,013 102,031 34,858 26,351 26,547 37,791 65,951 74,849 41,702 54,462 28,013 157,031 15,938 152,142

127,574 263,325 148,682 110,553 178,736 330,332

249,600 515,200 290,900 216,300 349,700 646,300

1,098 2,267 1,280 3,807 6,155

1,148 2,370 1,338

9,762 10,206 34.5% 20,150 21,066 34.5% 11,377 11,895 34.5% 21,149 22,111 37.6% 34,193 35,747 37.6%

42,099 86,897 49,065 39,761 64,283

44,013 40.2% 51,295 40.2% 41,568 31.4% 67,205 31.4%

49,055 57,171 33,204 53,683

51,285 16.4% 59,770 16.4% 34,714 56,123 7.4% 7.4% 7.4%

20,012 41,308 23,324 7,825 12,651 23,382

20,922 43,185 24,384 8,181 13,226 24,445

90,847 40.2% 101,254 105,857 16.4%

3,980 20.0%

6,434 20.0% 11,375 11,892 20.0% 7,366 3,424 946 2,185 2,044 6,524 506 2,221 2,294 672 2,449 4,741 3,584 3,610 5,140 8,969 7,700 9.2%

63,194 66,066 37.6% 118,804 124,205 31.4%

99,214 103,724

513,361 1,004,400 149,142 41,196 95,169 89,036 284,178 22,029 96,753 99,922 29,287 106,669 36,442 27,549 27,753 39,509 68,949 78,251 43,598 56,938 29,287 164,169 16,662 159,058 291,800 80,600 186,200 174,200 556,000 43,100 189,300 195,500 57,300 208,700

45,176 47,229 30.8% 151,240 158,115 37.1% 182,176 190,457 21.3% 104,591 109,346 21,969 22,968 47.8% 6,068 6,344 47.8% 14,019 14,656 47.8% 13,115 13,711 47.8% 41,861 43,763 35.9% 3,245 3,392 35.9% 68,190 18,835 43,513 40,709 71,290 26.8% 19,692 26.8% 45,491 26.8% 42,559 26.8% 38,232 10,560 24,396 22,824 79,644 6,174 27,116 28,004 8,208 29,895 4,636 3,505 3,531 5,026 8,771 6,287 3,503 4,575 2,353 13,191 5,578 53,250 39,970 11,040 25,505 23,862 7.6% 7.6% 7.6% 7.6% 10,842 2,995 6,918 6,472 46,210 3,582 15,733 16,248 4,762 17,345 906 685 690 983 1,715 599 334 436 224 1,256 2,454 23,430 11,335 3,131 7,233 6,767 48,310 3,745 16,448 16,987 4,979 18,134 947 716 722 1,027 1,793 626 349 456 234 1,313 2,566 24,495

3,579 15.4% 989 15.4% 2,284 15.4% 2,137 15.4% 6,820 15.4% 529 15.4% 2,322 15.4% 2,398 15.4% 703 15.4% 2,560 15.4% 4,956 36.1% 3,747 36.1% 3,774 36.1% 5,373 36.1% 9,377 36.1%

97,584 102,020 29.3% 7,565 33,224 34,312 10,057 36,629 11,991 9,065 9,132 13,000 22,687 19,835 11,051 14,432 7,424 41,613 5,499 52,489 7,908 29.3% 34,734 29.3% 35,872 29.3% 10,514 29.3% 38,294 29.3% 12,536 13.3% 9,477 13.3% 9,547 13.3% 13,591 13.3% 23,718 13.3% 20,737 11,553 15,089 7,761 43,505 8.4% 8.4% 8.4% 8.4% 8.4%

83,264 17.0% 6,454 17.0% 28,349 17.0% 29,277 17.0% 8,581 17.0% 31,254 17.0% 4,847 3,664 3,691 5,255 9,170 6,573 3,662 4,783 2,460 13,790 2.6% 2.6% 2.6% 2.6% 2.6% 0.8% 0.8% 0.8% 0.8% 0.8%

14,252 14,900 35.9% 14,719 15,388 35.9% 4,314 4,510 35.9% 15,713 16,427 35.9% 12,584 13,156 34.4% 9,513 9,945 34.4%

71,300 13.6% 53,900 13.6% 54,300 13.6% 77,300 13.6% 134,900 13.6% 153,100 32.0% 85,300 32.0% 111,400 32.0% 57,300 32.0% 321,200 32.0% 32,600 311,200 1.2% 1.2%

9,583 10,019 34.4% 13,643 14,263 34.4% 23,808 24,891 34.4% 24,176 25,275 26.5% 13,470 14,082 26.5% 17,591 18,391 26.5% 9,048 2,215 9,460 26.5% 2,316 34.5% 50,721 53,027 26.5% 21,148 22,109 34.5%

23,952 25,040 32.3% 13,345 13,951 32.3% 17,428 18,220 32.3% 8,964 191 1,826 9,372 32.3% 200 13.9% 1,909 13.9% 50,250 52,534 32.3%

5,748 35.0% 54,875 35.0%

5,832 15.4% 55,670 15.4%

66

San Juan d Miraflores Surquillo Lurn 9 Pachacamac Villa el Salvador Villa Mara del Triunfo Callao Ventanilla 10 Bellavista La Perla Carmen de la Legua Reynoso La Punta Ancn Cieneguilla Pucusana Otros Punta Hermosa Punta Negra San Bartolo Santa Mara del Mar Santa Rosa

190,569 45,271 35,347 45,809 209,000 204,893 205,724 172,040 36,667 30,067 20,680 1,907 18,871 17,356 6,600 3,080 3,227 3,227 538 7,040

199,231 47,329 36,953 47,891 218,500 214,207 215,076 179,860 38,333 31,433 21,620 1,993 19,729 18,144 6,900 3,220 3,373 3,373 562 7,360

389,800 92,600 72,300 93,700 427,500 419,100 420,800 351,900 75,000 61,500 42,300 3,900 38,600 35,500 13,500 6,300 6,600 6,600 1,100 14,400

1.2% 1.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.8% 0.8% 0.8% 0.8% 0.8% 0.8% 4.7% 4.7% 4.7% 4.7% 4.7% 4.7% 4.7% 4.7%

2,287 543 0 0 0 0 1,646 1,376 293 241 165 15 887 816 310 145 152 152 25 331

2,391 13.9% 568 13.9% 0 0 0 0 5.0% 5.0% 5.0% 5.0%

26,489 27,693 34.5% 6,293 1,767 2,290 6,579 34.5% 1,848 28.4% 2,395 28.4%

65,746 15,619 10,038 13,010 59,356 58,190 75,912 63,483 13,530 11,095 7,631 704 9,134 8,400 3,194 1,491 1,562 1,562 260 3,407

68,735 35.0% 16,328 35.0% 10,495 46.1% 13,601 46.1% 62,054 46.1% 60,835 46.1% 79,363 33.1% 66,368 33.1% 14,145 33.1% 11,599 33.1% 7,978 33.1% 736 33.1% 9,549 32.7% 8,782 32.7% 3,340 32.7% 1,558 32.7% 1,633 32.7% 1,633 32.7% 272 32.7% 3,562 32.7%

66,699 15,845 16,295 21,118 94,456 68,095 56,945 12,137 9,952 6,845 631 6,171 5,675 2,158 1,007 1,055 1,055 176 2,302

69,731 15.4% 16,565 15.4% 17,036 20.5% 22,078 20.5% 98,749 20.5% 71,190 12.4% 59,534 12.4% 12,688 12.4% 10,404 12.4% 7,156 12.4% 660 12.4% 6,451 5,933 2,256 1,053 1,103 1,103 184 2,407 9.5% 9.5% 9.5% 9.5% 9.5% 9.5% 9.5% 9.5%

29,348 6,972 7,246 9,391 42,845 42,003 25,510 21,333 4,547 3,728 2,564 236 1,793 1,649 627 293 307 307 51 669

30,682 7,289 7,575 9,818 44,793 43,912 26,669 22,303 4,753 3,898 2,681 247 1,874 1,724 656 306 320 320 53 699

10,450 10,925 28.4% 10,245 10,710 28.4% 34,150 35,703 36.9% 28,559 29,857 36.9% 6,087 4,991 3,433 317 887 816 310 145 152 152 25 331 6,363 36.9% 5,218 36.9% 3,589 36.9% 331 36.9% 927 48.4% 853 48.4% 324 48.4% 151 48.4% 159 48.4% 159 48.4% 26 48.4% 346 48.4%

96,349 100,729 20.5%

1,721 16.6% 1,439 16.6% 307 16.6% 251 16.6% 173 16.6% 16 16.6% 927 853 324 151 159 159 26 346 4.7% 4.7% 4.7% 4.7% 4.7% 4.7% 4.7% 4.7%

Fuente: Asociacin Peruana de Empresas de Investigacin de Mercados-APEIM-2011. Compaa Peruana de Estudios de Mercado y OpininPblica-CPI-2011.

67

3.6.4

Estimacin del mercado Para determinar los diversos mercados (disponible, efectivo y objetivo) hacemos uso de preguntas filtros de aceptacin. Estos porcentajes varan de acuerdo a como se complete el nmero total de encuestas para validar la muestra.
CUADRO 3.2. RESUMEN DE LA ESTIMACIN DEL MERCADO
Corresponde a la poblacin de Lima Metropolitana, de la zona X, de las edades de a aos, del Nivel Socio Econmico , que tienen la necesidad del servicio.

Mercado Potencial

MP =

% Disp. Mercado Disponible MD =

85%

Corresponde a la poblacin de Lima Metropolitana, de la zona X, de las edades de a aos, del Nivel Socio Econmico , que tienen la necesidad del servicio y que estn accediendo, comprando el servicio en el mercado.

% Efec.

30.00%

Mercado Efectivo

ME =

Corresponde a la poblacin de Lima Metropolitana, de la zona X, de las edades de a aos, del Nivel Socio Econmico , que tienen la necesidad del servicio, que estn accediendo, comprando el servicio en el mercado; y que adems presentan una alta probabilidad de que compraran los servicios con las caractersticas de marketing, ofrecidos por el proyecto o negocio. Corresponde a un porcentaje del Mercado Efectivo que se orienta a satisfacer el proyecto o negocio, segn sus capacidades de inversin y financiamiento para manejar y satisfacer el mercado.

% Obj. Mercado Objetivo MO =

17.77%

ndice de Consumo Per Cpita

CPC (Anual)

ndice de Consumo Per Cpita anual. Cada persona, consume un promedio de servicios al ao.

Precio Producto/Ser vicio 1 Producto/Ser vicio 2 Producto/Ser vicio 3

En el periodo de evaluacin, no se considera un incremento de precios.

Elaboracin propia.
CUADRO 3.3. PROYECCIN DE VENTASEN LOS DISTINTOS SEGMENTOS DE MERCADO
Proyeccin de las ventas en el periodo de evaluacin Factor Mercados Universo MP MD ME MO Frecuencia (CPC) Ventas (unidades) Ventas Producto 1 2012 2013 2014 2015 Observaciones Crecimiento vegetativo Personas Personas Personas Personas Personas Consumo per cpita anual Unidades. Totales (todos los servicios).

68

(unidades) Ventas Productos 2 (unidades) Ventas Producto 3 (unidades) Ventas Producto 1 (soles) Ventas Producto 2 (soles) Ventas Producto 3 (soles) Ventas Totales (soles) Soles al ao

Elaboracin propia.

Estimacin del consumo per cpita anual A continuacin estimaremos el consumo per cpita del producto/servicio:
CUADRO 3.4. CONSUMO PER CPITA DEL PRODUCTO/SERVICIO

Frecuencia

Ponderacin

Veces por mes Nmero de meses Veces al ao CPC=

Elaboracin propia.

3.6.4.1 Estimacin de la muestra

Dnde: n = Tamao de muestra z = Valor correspondiente al nivel de confianza, obtenido en tablas de distribucin normal. P = Proporcin a estimar E = Margen de error mximo tolerado N = Tamao de poblacin

69

CUADRO 3.5. ESTIMACIN DE LA MUESTRA n Poblacin finita Z P E N n 1.96 0.5 5%

Elaboracin propia.

CUADRO 3.6. TOTAL DE ENCUESTADOS Total de encuestados Consumidores No consumidores

Elaboracin propia.

3.6.5

Segmentacin del mercado Consiste en cmo una compaa decide agrupar a los clientes, con base en diferencias importantes de sus necesidades o preferencias, con el propsito de lograr una ventaja competitiva.

Hay un conjunto de factores que determinan la segmentacin del mercado, los cuales se destacan a continuacin:
CUADRO 3.7. SEGEMENTOS DEL MERCADO
Factores de segmentacin (Productos de consumo o industriales) Segmento geogrfico Zona de influencia Sexo Segmento Demogrfico Edad Segmento por Nivel Socio Econmico (NSE) A, B, C, etc. Los progresistas, Las modernas, Segmento Sicogrfico Los adaptados, etc. Segmento por Volumen Pequeas cantidades, grandes cantidades

Segmento Lima Metropolitana

Elaboracin propia.

70

Nota: Con la segmentacin del mercado, se determina el Mercado Potencial, para luego identificarlo, estudiarlo, entenderlo, con informacin de primer orden a travs de encuestas, entrevistas en profundidad, focusgroup, etc.; que ser la base principal para realizar: La estimacin del mercado (Mercado Disponible, Mercado Efectivo y Mercado Objetivo); la definicin del producto (segn necesidad del cliente); determinacin del plan comercial y las proyeccin de las ventas. 3.6.6 Inversin inicial La inversin inicial indica la cuanta y la forma en que se estructura el capital para la puesta en marcha de la empresa y el desarrollo de la actividad empresarial hasta alcanzar el umbral de rentabilidad. A lo largo del desarrollo del Plan de negocio posiblemente se hayan encontrado nuevas necesidades de inversin o desechado otras previstas inicialmente. En el plan de Inversin es el momento de concretar que inversiones son imprescindibles, cuales superfluas o susceptibles de aplazamiento, siempre teniendo en cuenta que se debe alcanzar la masa crtica o inversin mnima para que el negocio sea operativo. Se desarrollara bajo el siguiente esquema de activos fijos que comprende: maquinarias y equipos, muebles y enseres, capital de trabajo y gastos operativos; en las cuales se indicar el monto referencial de cada uno en el siguiente cuadro.
CUADRO 3.8. INVERSIN INICIAL Inversiones (soles)
CONCEPTO UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD PRECIO UNITARIO S/. ACTIVOS FIJOS I. MAQUINARIA Y EQUIPO TOTAL S/.

Sub total S/. II. MUEBLES Y ENSERES

Sub total S/. III CAPITAL DE TRABAJO

Sub total S/. IV GASTOS PREOPERATIVOS

Sub total S/. Total Inversiones

Elaboracin propia.

71

3.6.6.1 Depreciacin de activos Desarrollando en esta ocasin en trminos de contabilidad, y desde el punto de vista de la depreciacin, se establece la vida legal de un activo desde el momento en que se compra y se empieza a explotar, hasta la fecha en la que alcanza la depreciacin total o que el empresario estima necesario suplantarlo o deshacerse de l.
CUADRO 3.9. DEPRECIACIN Depreciacin de activos % depreciacin Vida til aos Depreciacin Anual Depreciacin Mensual

25% 25% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% Total Valor de salvamento o valor residual S/.

Elaboracin propia.

Nota: El valor residuales el valor final de un activo, una vez que haya perdido su valor, tras haber sido utilizado durante unos aos de vida determinados.
CUADRO 3.10DEPRECIACIN ANUAL Y ACUMULADA Depreciacin Anual 1 2 3 Depreciacin Acumulado Valor Residual

Elaboracin propia.
CUADRO 3.11. AMORTIZACIN % Amortizacin 10% Monto Anual Mensual

Elaboracin propia.

72

Nota: Las amortizaciones son reducciones en el valor de los activos o pasivos para reflejar en el sistema de contabilidad cambios en el precio del mercado u otras reducciones de valor. Caso 1. Para evaluar la inversin econmica (VANE Y TIRE) Para este primer caso se debe tomar en cuenta toda la inversin que se piensa realizar nicamente por parte del inversionista.
CUADRO 3.12. EVALUACIN DEL VANE Y TIRE Financiamiento de la Inversin : ao Tipos de Fuentes Inversiones Activos Fijos Intangibles Capital de Trabajo Peso TOTAL INVERSION Nota: Se considera que el 100% de la Inversin inicial, lo asumir el Inversionista. Aporte propio Prstamo Total %

Elaboracin propia.

Caso 2. Para determinar evaluacin financiera (VANF Y TIRF) Para el caso de una evaluacin financiera ya no se considera que la inversin inicial es nica y complemente del inversionista, sino que en este caso recibe un financiamiento por parte de un tercero (bancos, etc.), por ende la evaluacin para este caso es diferente ya que se est trabajando con dinero de terceros.
CUADRO 3.13. EVALUACIN DEL VANF Y TIRF Financiamiento de la inversin: Ao . Tipos de Fuentes Inversiones Activos Fijos Intangibles Capital de Trabajo Peso TOTAL INVERSION Aporte propio Prstamo S/. Total S/. Total InversinS/.

Elaboracin propia.

73

3.6.7

Estructura de costos fijos y variables

3.6.7.1 Costos fijos Los costos fijos son aquellos costos que el plan de negocio debe pagar independientemente de su nivel de operacin, es decir, produzca o no produzca debe pagarlos. Un costo fijo, es una erogacin en que la empresa debe incurrir obligatoriamente, aun cuando la empresa opere a media marcha, o no lo haga, razn por la que son tan importantes en la estructura financiera de cualquier empresa.
CUADRO 3.14 COSTOS FIJOS

Costos fijos mensuales Descripcin U.m. Cantidad Valor unitario Monto

Total costos fijos mensual

Elaboracin propia.

3.6.7.2 Costos variables Hace referencia a los costos de produccin que varan dependiendo del nivel de produccin. Todo aquel costo que aumenta o disminuye segn aumente o disminuya la produccin, se conoce como costo variable. Los siguientes cuadros presentas los distintos costos variables para cada uno de los productos que se ofrecen en el plan de negocios para un mes.

74

CUADRO 3.15. COSTOS VARIABLES PRODUCTO 1 Costos variables - Producto 1 (para un mes): Descripcin U.m. Cantidad Valor unitario Monto Costo variable unit. X producto o servicio Producto o servicio

Sub total costos variables

Elaboracin propia.
CUADRO 3.16. COSTOS VARIABLES PRODUCTO 2 Costos variables - Producto 2 (para un mes): Descripcin U.m. Cantidad Valor unitario Monto Costo variable unit. X producto o servicio Producto o servicio

Sub total costos variables

Elaboracin propia

75

CUADRO 3.17. COSTOS VARIABLES PRODUCTO 3 Costos variables - Producto 3 (para un mes): Descripcin U.m. Cantidad Valor unitario Monto Costo variable unit. X producto o servicio Producto o servicio

Sub total costos variables

Elaboracin propia.

3.6.8

Costos unitarios productos / servicios

3.6.8.1 Costo unitario de cada plan de negocio En el siguiente cuadro se presentan los cotos unitarios de cada uno de los productos a ofrecer, as como la asignacin de costo fijo por servicio .
CUADRO 3.18 COSTOS UNITARIOS POR PRODUCTO Concepto Total costo fijo Producto 1 Producto 2 Producto 3 Costos fijos (cf) Proporcin de ventas Asignacin (cf) x servicio

Elaboracin propia.

76

Costos unitarios por producto Producto1:

COSTOS UNITARIOS DEL PLAN DE NEGOCIO COSTO VARIABLE UNITARIO (CVU) Obtenido en la estructura de costos CVU

COSTO FIJO UNITARIO (CFU)

Dnde: CF: Q: Costo Fijo Mensual Produccin Estimada Mensual (Cercana al punto de equilibrio) CF : Q:

CFU

COSTO TOTAL UNITARIO (CTU)

CTU=CVU + CFU
Dnde: CVU : Costo Variable Unitario CFU : Costo Fijo Unitario CTU

77

3.6.8.2 Proyeccin de egresos del plan de negocio Para este paso se debe tomar en cuenta la cantidad de egresos en total, de esta manera poder conocer, saber y pronosticar la estabilidad de plan de negocio para el primer ao. Proyeccin Mensual (Primer Ao)
CUADRO 3.19. PROYECCIN DE EGRESOS PRIMER AO (EN UNIDADES) En unidades Producto Producto 1 Producto 2 Producto 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Elaboracin propia.
CUADRO 3.20. PROYECCIN DE EGRESOS PRIMER AO (EN SOLES)
En Soles Producto Producto 1 Producto 2 Producto 3 Totales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Elaboracin propia.

Proyeccin Mensual (Segundo Ao) Para este paso se debe tomar en cuenta la cantidad de egresos en total, de esta manera poder conocer, saber y pronosticar la estabilidad de plan de negocio para el segundo ao.
CUADRO 3.21. PROYECCIN DE EGRESOS SEGUNDO AO (EN UNIDADES) En unidades Producto Producto 1 Producto 2 Producto 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Elaboracin propia.

CUADRO 3.22. PROYECCIN DE EGRESOS SEGUNDO AO (EN SOLES)

En Soles Producto Producto 1 Producto 2 Producto 3 Totales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Elaboracin propia.

78

Proyeccin Mensual (Tercero Ao) Para este paso se debe tomar en cuenta la cantidad de egresos en total, de esta manera poder conocer, saber y pronosticar la estabilidad de plan de negocio para el tercer ao.
CUADRO 3.23. PROYECCIN DE EGRESOS TERCER AO (EN UNIDADES) En unidades Producto Producto 1 Producto 2 Producto 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Elaboracin propia.
CUADRO 3.24. PROYECCIN DE EGRESOS TERCER AO (EN SOLES)

En Soles Producto Producto 1 Producto 2 Producto 3 Totales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Elaboracin propia.

3.6.9

Proyeccin de ventas

En esta parte se desea pronosticar las ventas para el largo plazo y de esta manera poder determinar el precio final anual de los productos que se piensa ofrecer. 3.6.9.1 Proyecciones de ventas del plan de negocio Proyeccin Mensual (Primer ao) (Segn el estudio de mercado)
CUADRO 3.25 PROYECCIN DE VENTAS PRIMER AO (EN UNIDADES) En unidades Visitas mensuales Producto 1 Producto 2 Producto 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Elaboracin propia.

79

CUADRO 3.26 PROYECCIN DE VENTAS PRIMER AO (ENSOLES)

En Soles Producto Producto 1 Producto 2 Producto 3 Totales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Elaboracin propia.

Proyeccin Mensual (Segundo ao) (Segn el estudio de mercado)

CUADRO 3.27. PROYECCIN DE VENTAS SEGUNDO AO (EN UNIDADES) En unidades Visitas mensuales Producto 1 Producto 2 Producto 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Elaboracin propia.
CUADRO 3.28. PROYECCIN DE VENTAS SEGUNDO AO (ENSOLES)
En Soles Producto Producto 1 Producto 2 Producto 3 Totales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Elaboracin propia.

Proyeccin Mensual (Tercer ao) (Segn el estudio de mercado)

CUADRO 3.29 PROYECCIN DE VENTAS TERCER AO (EN UNIDADES) En unidades Visitas mensuales Producto 1 Producto 2 Producto 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Elaboracin propia.
CUADRO 3.30 PROYECCIN DE VENTAS TERCER AO (ENSOLES)
En Soles Producto Producto 1 Producto 3 Totales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Elaboracin propia.

80

Proyeccin de ventas anual del proyecto

CUADRO 3.31. PROYECCIN DE VENTAS ANUALES (EN UNIDADES) En unidades Visitas mensuales Producto 1 Producto 2 Producto 3 1 2 3

Elaboracin propia.
CUADRO 3.32. PROYECCIN DE VENTAS ANUALES (ENSOLES) En soles Producto Producto 1 Producto 2 Producto 3 Totales 1 2 3

Elaboracin propia.

3.6.10 Precio de venta unitario En esta seccin hace referencia al precio al cual debe vender teniendo en cuenta el precio de la competencia para as poder comparar entre dichas cantidades.
3.6.10.1 Determinacin del precio de venta

En las siguientes plantillas se detallan por cada producto los precios de ventas considerando los precios de venta de la competencia, costo total unitario y la ganancia a obtener.

PRODUCTO 1 : PV = CTU+G Dnde: PVC CTU G Precio de Venta Precio Final

= = =

Ingrese el precio de venta de la competencia (Referencial) (clculo automtico) ingrese la ganancia esperada como % del precio de venta . (clculo automtico)

Elaboracin propia.

81

PRODUCTO 2 : PV = CTU+G Dnde: PVC CTU G Precio de Venta Precio Final

= = =

Ingrese el precio de venta de la competencia (Referencial) (clculo automtico) ingrese la ganancia esperada como % del precio de venta . (clculo automtico)

PRODUCTO 3 : PV = CTU+G Dnde: PVC CTU G Precio de Venta Precio Final

= = =

Ingrese el precio de venta de la competencia (Referencial) (clculo automtico) ingrese la ganancia esperada como % del precio de venta . (clculo automtico)

Nota: Los precios y costos, no incluyen el IGV. Luego comparar con el Precio de venta fijado por Debajo de la competencia.

Elaboracin propia.

3.6.11 Punto de equilibrio En trminos de contabilidad de costos, es aquel punto de actividad (volumen de ventas) en donde los ingresos son iguales a los costos, es decir, es el punto de actividad en donde no existe utilidad ni prdida. Hallar el punto de equilibrio es hallar dicho punto de actividad en donde las ventas son iguales a los costos. Mientras que analizar el punto de equilibrio es analizar dicha informacin para que en base a ella podamos tomar decisiones. 3.6.11.1 Determinacin del punto de equilibrio En nuestro caso el punto de equilibrio del los diferentes productos a ofrecer se muestran en el cuadro 3.33.

82

CUADRO 3.33. PROYECCIN DE VENTAS ANUALES (ENSOLES) Concepto Precio de venta Costo variable unitario Margen de contribucin Proporcin de ventas Costos fijos Punto de equilibrio unidades Punto de equilibrio soles (es el precio en unds. X precio) Producto 1 Producto 2 Producto 3

Elaboracin propia.

Se debe tomar en cuenta los siguientes campos: Definir nuestros costos. Clasificar costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF) Hallar costo variable unitario El punto de equilibrio se halla mediante una simple divisin, lo cual se toma el total de cosos fijos entre el precio menos los costos variables unitarios.
Producto 1 Punto de Equilibrio = Total de costos fijos Precio-Costo variable unitario PE = 425.09 4.29 Producto 2 412.58 4.02 Producto 3 412.58 14.36

MARGEN DE CONTRIBUCIN

PE =

99.18

102.52

28.73

Elaboracin propia.

3.6.12 Flujo de caja econmico (FCE) Antes de realizar el flujo de caja econmico se debe tomar en cuenta el flujo de caja operativo del plan de negocio, la cual explicaremos a continuacin brevemente la funcin y como se debe realizar. 3.6.12.1 Flujo de caja operativo del plan de negocio El flujo de efectivo operativo, o de actividades de explotacin, se refiere a la cantidad de dinero en efectivo que genera una empresa procedente de sus operaciones. El flujo de efectivo operativo se calcula mediante una ecuacin relativamente sencilla: el EBIT (beneficios antes de intereses e impuestos) + amortizacin impuestos. El EBIT tambin puede denominarse ingresos de explotacin.

83

El flujo de caja operativo es una valoracin slida de los beneficios de una empresa ya que se refiere al dinero en efectivo procedente de las actividades de explotacin y, por lo tanto, es difcil de manipular. Construccin del flujo de caja Esta evaluacin permite tomar decisiones respecto a aceptar o no el Presupuesto de Capital y el nivel de Riesgo del mismo, siendo muy importante tanto para el inversionista como para el agente crediticio. En este punto, se han considerado indicadores de evaluacin como: el Valor Actual Neto (VAN) .Los indicadores VAN y TIR son los ms usados para saber si un proyecto puede ser viable o no. El VAN es el indicador que mide los flujos de ingresos y gastos futuros que tendr un plan de negocio para determinar si luego de descontar la inversin inicial, le queda algn dinero al inversionista. S el resultado es positivo, el plan de negocio tiene potencial. El VAN tambin permite evaluar si vale la pena realizar determinada inversin en una empresa en marcha (compra de una mquina o ingreso a un rubro nuevo) o determinar cul es la ms rentable entre dos opciones de inversin. Incluso, si alguien ofrece comprar a otro su negocio, con este indicador se puede determinar si el precio ofrecido est por encima o por debajo de lo que ganara de no venderlo. La Tasa Interna de Retorno (TIR) es un indicador que brinda una tasa de rentabilidad que luego se podr comparar con las que se obtendran en otras opciones de inversin a las que se puede acceder, con un depsito bancario u otro plan de negocio.
CUADRO 3.34. FLUJO DE CAJA DEL PRIMER AO (EN NUEVOS SOLES)
Concepto Ingresos (A) Ventas Egresos (B) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Costos Costos Fijos Depreciacin Amortizacin de Intangibles Costos Fijos Netos Costos Variables Flujo Neto (A-B)

Elaboracin propia.

84

CUADRO 3.35. FLUJO DE CAJA DEL SEGUNDO AO (EN NUEVOS SOLES)

Concepto Ingresos (A) Ventas Egresos (B) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Costos Costos Fijos Depreciacin Amortizacin de Intangibles Costos Fijos Netos Costos Variables Flujo Neto (A-B)

Elaboracin propia.
CUADRO 3.36. FLUJO DE CAJA DEL TERCER AO (EN NUEVOS SOLES)
Concepto Ingresos (A) Ventas Egresos (B) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Costos Costos Fijos Depreciacin Amortizacin de Intangibles Costos Fijos Netos Costos Variables Flujo Neto (A-B)

Elaboracin propia.

3.6.12.2 Flujo de caja econmico del proyecto El flujo de caja econmico es aquel que toma todas las informaciones relevantes sobre los ingresos operativos proyectados y los egresos necesarios, ya sean inversiones o gastos operativos, y seala en qu momento se requerir el financiamiento, desde cuando se alcanzara el punto de equilibrio y estima el nivel de ganancias que se lograra desde entonces.
CUADRO 3.37. FLUJO DE CAJA ECONMICO (EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)
Periodo 0 Ingresos Ventas totales Egresos Inversin total Activo fijo Capital de trabajo Ao 1 Ao 2 Ao 3 Liquidacin Valor de Rescate

85

Gastos pre-operativos Recuperacin de capital de trabajo Costos Costos fijos Costos variables Costos y gastos totales Impuesto a la renta (30%) Flujo de caja econmico
COK ANUAL (%) COK MENSUAL (%) VANE TIRE

Elaboracin propia.

Dnde: COK : Costo de Oportunidad del Capital (tasa de descuento para calcular el VANE) VANE: Valor Actual Neto Econmico. Para que el proyecto sea aceptable su resultado del VANE debe ser mayor a cero. TIRE: Tasa Interna de Retorno Econmico. Es la tasa de descuento que hace que el VPN sea igual a cero. Debe ser mayor que el COK.

3.6.13 Prstamo (cronograma de pagos) 3.6.13.1 Cronogramas de Pagos

En esta seccin consta de tener la tasa de inters (en % anual), % de comisin, periodo total a financiar y periodo de gracia enceldas amarillas. De acuerdo a la modalidad de financiamiento, se debe adecuar esta tabla.
Monto a financiar (o prstamo) Tasa de inters mensual Periodo de financiamiento Periodo de gracia Cuota Fija S/. % meses meses S/.

Para hallar la tasa de inters se toma los siguientes datos:

FRC (Factor de recuperacin del capital)

Se deber llenar el siguiente cuadro y aplica la siguiente formula

=
Dnde: P: El principal. Es el valor presente i : tasa de inters n: tiempo

(1 + ) 1 + 1

86

Teniendo los datos calculados llenamos la siguiente tabla

Tasa de Prstamo Bancario= Comisin= .

3.6.13.2 Amortizacin Para poder desarrollar el siguiente cuadro se deber llenar en primer lugar la seccin de aos que puede ser mensual y/o dependiendo de los pagos a realizar, en segundo lugar se llenara el pago anual que saldr del resultado del FRC lo cual ser constante por el resto de periodos a pagar. En tercer lugar se desarrollara la columna del principal en conjunto con el inters, que a medida que se cancele el principal el inters ser calculado de acuerdo a la disminucin del principal, despus la amortizacin es igual a la resta del pago anual menos el inters.
CUADRO 3.38. CLCULO DE AMORTIZACIN Ao Principal Inters Amortizacin Pago anual

Elaboracin propia.

3.6.14 Plan financiero del plan de negocio En esta seccin se detalla el modelo de pago por los prstamos recibido para la inversin inicial del plan de negocio.
CUADRO 3.39. PLAN FINANCIERO DEL NEGOCIO PARA EL PRIMER AO

Concepto Prstamo Amortizacin Saldo de deuda Inters Gastos (comisin y portes) Escudo Fiscal Flujo de Financiamiento Neto

10

11

12

Elaboracin propia.

87

CUADRO 3.40. PLAN FINANCIERO DEL NEGOCIO PARA EL SEGUNDO AO

Concepto Prstamo Amortizacin Saldo de deuda Inters Gastos (comisin y portes) Escudo Fiscal Flujo de Financiamiento Neto

10

11

12

Elaboracin propia.
CUADRO 3.41. PLAN FINANCIERO DEL NEGOCIO PARA EL TERCER AO

Concepto Prstamo Amortizacin Saldo de deuda Inters Gastos (comisin y portes) Escudo Fiscal Flujo de Financiamiento Neto

10

11

12

Elaboracin propia.

3.6.15 Flujo de caja financiero (FCF) El flujo de caja financiero (FCF) se obtiene de la agregacin del FCE y el flujo de financiacin neta (FFN). Este ltimo contiene bsicamente las cuentas asociadas con el financiamiento del plan de negocio.
En general, en l se consignan:

1. 2. 3. 4.

El monto total por financiar. La amortizacin de la deuda Los gastos financieros asociados. El escudo tributario generado por los gastos financieros asociados. Este permite realizar la correccin ultima ara estimar el impuesto a la renta que debe consignarse en el FCE. El impuesto a la renta es tomado de estados de prdidas y ganancias- el que incluye entre los costos del plan de negocio aquellos vinculados con el pago de intereses por la deudadicho impuesto no podr ser utilizado para la construccin del FCE, en el cual se supone que el inversionista aporta la totalidad del capital que se requiere invertir, por lo que no se generan gastos financieros. Por tanto, el impuesto a la renta que se obtiene del estado de prdidas y ganancias es el que corresponde al FCF; el del FCE deber ser adecuadamente corregido por el escudo tributario que no se recibira si el dinero que financia el proyecto no es capital prestado-, por lo que es de esperar que el impuesto consignado en el FCE sea mayor que el de FCF. No obstante, el que efectivamente paga 88

el inversionista- si es que financia su proyecto con un prstamo- es el que aparece en este ltimo flujo.
CUADRO 3.42. FLUJO DE CAJA FINANCIERO (Expresado en Soles) Periodo 0 INGRESOS VENTAS TOTALES EGRESOS INVERSIN TOTAL ACTIVO FIJO CAPITAL DE TRABAJO GASTOS PRE-OPERATIVOS RECUPERACION DE CAPITAL DE TRABAJO COSTOS COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES COSTOS Y GASTOS TOTALES IMPUESTO A LA RENTA (30%) FLUJO DE CAJA ECONMICO FLUJO DE FINANCIAMIENTO NETO + PRSTAMOS - AMORTIZACIN - INTERESES - GASTOS + ESCUDO FISCAL FLUJO DE CAJA FINANCIERO Elaboracin propia WACC ANUAL (%) WACC MENSUAL (%) VANF TIRF Ao 1 Ao 2 Ao 3 Liquidacin

Elaboracin propia.

Dnde: WACC = CPPC= Costo Promedio Ponderado del Capital VANF = VALOR ACTUAL NETO FINANCIERO. Para que el proyecto sea aceptable su resultado del VANF debe ser mayor a cero. TIRF=TASA INTERNA DE RETORNO FINANCIERO Es la tasa de descuento que hace que el VANF sea igual a cero. Debe ser mayor que el WACC.

89

Captulo IV: Resultados del Modelo SMemprende: Caso Vamos Per - MTPE

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Contexto Objetivos Aplicacin del modelo SMemprende Resultados Apreciacin global de los resultados.

90

4.1 Contexto del Programa Actualmente, la realidad muestra que los centros de estudios ofrecen expectativas de vivir mejor a travs de la educacin, pero el problema radica en que generalmente la formacin acadmica est orientada hacia la dependencia econmica. Se hace necesario mostrar al alumno que las oportunidades laborales no slo se encuentran en la bsqueda de una relacin de dependencia laboral con un empleador, sino que existen muchas oportunidades que se presentan a partir de la iniciativa emprendedora. Son pocas las organizaciones educativas que apuestan por el emprendimiento; esta disciplina tan rica en posibilidades pero tan poco utilizada por los jvenes para implementar empresas que, a su vez, mejoren las oportunidades laborales, los ingresos al Estado y el desarrollo del Pas. Hoy es necesario que el modelo emprendedor del Per est conducido por los profesionales egresados de cualquier institucin de educacin superior e incluso, por egresados de educacin secundaria, porque la mayora de jvenes tienen la oportunidad que el empresario informal de los sesenta y ochenta no tuvieron, como la educacin, la informacin y las comunicaciones. El mundo actualmente, brinda ms oportunidades a las personas, porque el conocimiento y la informacin se han globalizado. El diseo del Modelo SMemprende que propone el Centro de Emprendimiento e Innovacin de la Facultad de Ingeniera Industrial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM), permitir a los participantes alcanzar los siguientes objetivos:
1. Tomar en cuenta las particularidades de discontinuidad en los negocios y los problemas

sociales en el Pas, a fin de proporcionar experiencias exitosas, de forma previa al desarrollo del emprendimiento. 2. Remediar vacos de educacin bsica o media, generando mayor peso a negocios dinmicos y viables, fortaleciendo la necesidad de tipo econmico y tecnolgico. 3. Dotar al emprendedor de ayudas especficas para el xito de su idea, con las que no cuenta en su propio entorno familiar. Esta propuesta se respalda en la experiencia de la Facultad (UNMSM) formando emprendedores gracias al patrocinio de la empresa privada, especficamente en la generacin de negocios para fortalecer las cadenas productivas en las regiones de Moquegua y Tacna. El 13 de diciembre de 2011, el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, a travs del Programa Vamos Per, y la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, a travs de la Facultad de Ingeniera Industrial, firmaron un Convenio Especfico con el objeto de regular el servicio de capacitacin que brindar la FII a los participantes de Vamos Per. Posteriormente, ambas instituciones firmaron tres Adendas al Convenio Especfico en las cuales se precisaron los detalles para la ejecucin del servicio de asistencia tcnica a emprendedores, a travs de 4 fasesdel Programa Formacin de Emprendedores.

91

4.2 Objetivos del Programa Proveer a los participantes emprendedores de un conjunto de herramientas y tcnicas para elaborar planes de negocios, as como, la asistencia tcnica en aspectos legales, comerciales, productivos, econmicos y financieros para la puesta en marcha de dichos planes. En este contexto, la aplicacin del Modelo SMemprende incluye las etapas 1 y 2, los detalles se describen a continuacin: 4.3 Aplicacin del Modelo SMemprende

Primera Etapa del Programa

La etapa 1 comprendi la Fase I (Seleccin y Evaluacin de Emprendedores a travs de la Clnica de Emprendedores) y la Fase II (Talleres de Motivacin y Elaboracin de Planes de Negocios) Durante esta etapa se lograron los siguientes resultados: 2812 postulantes convocados. 2169 aprobados por la Clnica de Emprendedores. 1750 beneficiarios que ingresaron al Programa. 1366 planes de negocios entregados.

La meta establecida para el Programa Formacin de Emprendedores a nivel nacional es de 1290 planes de negocios, logrndose una eficacia del 106%. El desarrollo de la propuesta metodolgica para la etapa 1, se describe a continuacin: Fase 1: Seleccin de beneficiarios mediante la Clnica de Emprendedores En la fase 1, se convocaron a 2812 personas de las cuales se aprobaron 2169 beneficiarios, a travs de la Clnica de Emprendedores, conforme al cuadro 4.1.
CUADRO 4.1. CLNICAS DESARROLLADAS EN LIMA Y PROVINCIAS

Ciudad Lima Arequipa Ayacucho Chachapoyas Cusco Huancayo Tarapoto Puno Totales

Postulantes convocados 1519 153 145 150 201 271 179 194 2812

Aprobados por la clnica 1056 130 131 123 182 223 149 175 2169

Ingresantes al Programa 884 119 120 90 119 179 119 120 1750 Elaboracin propia.

92

Los principales hallazgos generales en la Clnica de Emprendedores son:

a. Habilidades sociales bsicas

Los participantes pudieron conocer a otros compaeros de trabajo, conocer sus gustos y personalidad. Se trabaj en gesticulacin, lenguaje verbal y no verbal para reforzar su concentracin y conocimiento en su cuerpo y mente. En ejercicios de mucha concentracin y energa se manifest resistencia la cual fue disminuyendo en el proceso del taller, en especial en las mujeres quienes manifestaban temores de interaccin con sus compaeros. Los participantes demostraron liberarse, relajarse y establecer su espacio y comenzar a conocer y respetar el espacio de sus compaeros. La expresin de sentimientos y emociones se dio en un crecimiento ascendente llegando a su lmite en el ejercicio de intensidades de la din{mica Mi empresa. Los ejercicios del taller daban la oportunidad para que todos los participantes exploten su estilo de liderazgo, debido a que se busc que todos sean importantes y enfatizar una igualdad. En algunos casos hubo lderes que por su personalidad innata muestran sus habilidades fcilmente.

Aspectos de mejora: Se obtuvo un logro promedio del 50% debido a que no todos pudieron enfocarse en ser transparentes, esquivaban o no miraban a sus compaeros; la mirada dice mucho de nosotros y la mitad de los participantes no logr mostrar su parte interna, colocndose una barrera que no les permita que los dems personas los conozcan. Se debe seguir trabajando en este punto ya que, se pueden lograr muchas cosas si los colaboradores rompieran sus barreras. Se esper que lograran mayor interaccin con otros miembros del grupo, sin embargo la mayora demostr limitaciones para iniciar contacto.

b. Habilidades Asertivas

Los participantes tuvieron que demostrar la confianza que tenan en sus compaeros y demostrar atencin, preocupacin y cuidado por ello, entregando su integridad fsica para que ellos se encargaran de NO DEJARLOS CAER. Finalmente, lograron a pesar de sus miedos confianza en las personas que tenan el compromiso de cuidarlo como a ellos mismos. Se expresaron personalidades que muchos de los participantes escondan lo cual les permiti avanzar en su trabajo en equipo y cambiar la percepcin que sus compaeros poda tener de ellos.

Aspectos de mejora: Se manifestaron barreras y sentido de negacin en ejercicios de escucha y ceder a la propuesta del compaero, en un 30% de los participantes. Los participantes de estilo de liderazgo dominante se resistan al sentimiento de perder en un ejercicio, transmitindolo gestualmente en su rostro y cuerpo. 93

c. Habilidades heterosociales

Los participantes lograron interactuar como equipo ms que en grupo. Se rompieron las barreras de comunicacin entre hombres y mujeres. Se rompieron las barreras de cargos y percepciones de personalidades que tenan.

Aspectos de mejora: En ejercicios de contacto fsico, se presentaron problemas de respeto de los hombres a las mujeres, lo que ocasion temor en las mismas de la actitud mostrada en un 60%. Este inconveniente se solucion con una reflexin de lo que estaban haciendo, sin embargo se recomienda trabajar en ello.

Fase 2: Capacitacin de beneficiarios

Durante la fase 2 correspondiente al desarrollo del curso para la elaboracin de planes de negocio, se desarroll una estructura temtica de seis unidades. Unidad 1. Talleres de Motivacin. Unidad 2. Identificacin y Evaluacin de Ideas de Negocio Unidad 3. Descripcin del Negocio Unidad 4. Anlisis de Mercado Unidad 5. Anlisis Tcnico de la Produccin Unidad 6. Evaluacin Econmica y Financiera e Integracin del Plan de Negocio

Esta estructura comprende contenidos conceptuales, procedimentales y actitudinales. Durante esta fase se capacit un total de 1750 beneficiarios, distribuidos en 59 aulas en las 8 sedes del programa, y se elaboraron 1366 planes de negocios. El 51% de los beneficiarios pertenecieron a la sede en Lima, mientras que 49% de los beneficiarios capacitados se encuentran repartidos en las siete (7) sedes localizadas en el interior del pas.. Los planes de negocios fueron elaborados en forma secuencial de acuerdo al Syllabus elaborado, apoyado por documentos tcnicos adicionales existentes en el sitio web, elaborados con el apoyo del Centro Europeo de Empresas e innovacin de Elche, Espaa (http://smemprende.emprenemjunts.es)

94

CUADRO 4.2. CONTENIDOS TEMTICOS DE LA CAPACITACIN CONTENIDOS CONCEPTUALES (SABER) Unidad 1. Talleres de Motivacin 1. Emprendedores Peruanos Exitosos Definir Caractersticas del emprendedor en peruanos exitosos Conocer e identificar el potencial emprendedor Conocer y definir las decisiones apropiadas en forma eficaz y eficiente Conocer y definir Caractersticas del emprendedor exitoso Usar instructivos vivenciales de participacin grupal Usar instructivos vivenciales de participacin grupal Usar instructivos vivenciales de participacin grupal Usar instructivos vivenciales de participacin grupal Compartir experiencias 3 PROCEDIMENTALES (SABER HACER) ACTITUDINALES (SER) HORAS

Temas

2. Mente empresarial.

Compartir experiencias

3. Toma de decisiones

Compartir experiencias

4. Collage

Compartir experiencias

Unidad 2. Identificacin y Evaluacin de Ideas de Negocio 1. Ideas de negocio Qu/Quin/Cmo/ Cul es la idea de negocio. Cmo describir una idea de negocio ideas de negocio en general? Clara pasin por el trabajo a realizar. Compartir las experiencias y puntos de vista con los participantes. Compartir las experiencias y puntos de vista con los participantes. 3

2. Fuentes y Generacin de ideas de negocio

Conocerlas fuentes de ideas de negocio y las tcnicas de generacin de ideas de negocios Conocer las competencias Emprendedoras Personales Conocer la metodologa para la identificacin y evaluacin de negocios. Carpeta Perfil del Emprendedor e Informe de Visita del negocio

Cmo se busca las fuentes de ideas de negocios? Reconocer tcnicas de generacin de ideas de negocios. Cmo descubrir la capacidad emprendedora? . Aplicar la metodologa de identificacin y evaluacin de negocios. Cmo elaborar la carpeta del participante y el informe de visita al negocio?

3. Dinmica Las perlas

Acepta y valora sus capacidades emprendedoras Compartir las experiencias y puntos de vista con los participantes. Acepta y valora sus capacidades emprendedoras

4. Identificacin y Evaluacin de ideas negocio

5. Perfil del emprendedor y Visita a negocios

Unidad 3. Descripcin del Negocio 3 1.Nombre y descripcin del negocio 2. Misin Qu, Quin, cmo es el negocio? Capacidad para delinear el rumbo del negocio. Describir el negocio y el producto o servicio. Cmo se puede fijar el rumbo? Con tcnicas de gestin como: La tormenta de ideas, los pros y contras, y el Respeta y valora la experiencia de otros. Respeta y valora la experiencia y los puntos de vista de los otros emprendedores participantes.

95

trabajo en equipo. Qu/Quin/Cmo/se delinea la misin? Clara pasin por desear ser y hacer. Compartir las experiencias y puntos de vista con el equipo. Clara pasin por desear ser y hacer. Compartir las experiencias y puntos de vista con el equipo.

3. Visin

Definir la visin de futuro del negocio.

4. Objetivos

Consultar las fuentes de objetivos de casos exitosos.

Cmo traducir la intensin estratgica y la misin de la organizacin en metas concretas y mensurables?

5. Estructura Organizacional

Cmo definir la estructura del negocio?

Diagramas de bloque jerrquico.

Tener presente la flexibilidad del diseo de la organizacin.

6. Anlisis Interno y Externo

Cmo realizar el anlisis interno y externo? y Cmo integrarlos?

Anlisis FODA Integracin: anlisis interno y externo

Clara pasin por desear ser y hacer. Compartir las experiencias y puntos de vista con el equipo.

7. Pautas, revisin y evaluacin para la elaboracin del captulo 1 del plan de negocio

Elaboracin del captulo 1 usando la plantilla del plan de negocio

Avance de la descripcin del negocio

Compartir las experiencias y puntos de vista con el equipo

Unidad 4. Anlisis de Mercado 1. Dinmica Mini Mercado 2. Mercado potencial Capacidad para identificar el proceso de negociacin y venta. Diferencia el mercado potencial, el mercado en desarrollo, mercado disponible mercado objetivo Diferenciar el anlisis cualitativo del cuantitativo Reconocer los grupos o segmentos de los consumidores Desarrollar y disear significativas diferencias del producto Capacidad para identificar y evaluar competidores Desarrollar propuestas de valor a partir del anlisis estratgico Reconocer tcnicas y procedimientos para construir los elementos del negociacin y venta Identificar y caracterizar el mercado potencial. Respeta y valora la experiencia y los puntos de vista de los otros participantes. Valora la importancia del mercado potencial

3 3

3. Estimacin del Mercado

Identifica y cuantifica los tipos de mercado

Valora la importancia del mercado potencial

4. Segmentacin del mercado

Identificar y evaluar los segmentos del mercado consumidor Definir los atributos del producto o servicios y su comparacin con los competidores Identificar y caracterizar los competidores. Disear y describir el proceso de creacin de valor y ventaja competitiva

5. Propuesta nica de venta

6. Anlisis de la competencia

7. Ventaja competitiva

Respeta y valora la experiencia y los puntos de vista de los otros participantes. Respeta y valora la experiencia y los puntos de vista de los otros participantes. Valora la veracidad de la informacin para plantear polticas comerciales acertadas Valora la utilizacin de las tcnicas para elaborar el plan de marketing

96

8. Estrategias de marketing

9. Anlisis de Mercado proveedor

Reconocer las 4 Ps del marketing a partir del anlisis estratgico Conocer los criterios para identificar un proveedor Entender y disear los sistemas de distribucin que contribuyan al acercamiento del producto hasta los consumidores Conocer las tcnicas de anlisis y pronstico de ventas Elaboracin del captulo 2 usando la plantilla del plan de negocio

10. Distribucin y mercado externo

Identificar y describir las estrategias de mercadeo para su producto o servicio Describe las caractersticas deseables del proveedor Organiza y disea canales para la distribucin en funcin del requerimiento de los consumidores

Valora la veracidad de la informacin para plantear polticas comerciales acertadas Cuestiona y genera actitudes positivas

Valora la importancia cultural para que su producto tenga xito en un mercado internacional

11. Anlisis y pronstico de ventas

Aplicar tcnicas de pronstico de venta en un negocio. Avance del anlisis de mercado

12. Pautas, revisin y evaluacin para la elaboracin del captulo 2 del plan de negocio

Valora la veracidad de la informacin para plantear polticas comerciales acertadas Compartir las experiencias y puntos de vista con el equipo

Unidad 5. Anlisis Tcnico de la Produccin 1. Dinmica Los Blocks Capacidad para identificar y describir el proceso de produccin Identificar y definir las caractersticas del producto o servicio Conocer la cadena productiva o las operaciones de un servicio. Reconocer tcnicas y procedimientos para construir las etapas del proceso de produccin Representar en forma objetiva las caractersticas del producto o servicio a desarrollar Identificar las etapas de un proceso de fabricacin ola cadena de operaciones o un servicio. Aplicar tcnicas de ubicacin de un negocio y conocer esquemas de distribucin de planta Elaborar listas de requerimientos de materiales, equipos, herramientas y recursos humanos que intervienen en el proceso productivo. Avance del anlisis tcnico Respeta y valora la experiencia y los puntos de vista de los otros participantes. Participa en la elaboracin de prototipos aportando ideas en funcin de sus experiencias Participacin crtica y valoracin de la importancia del proceso productivo n el desarrollo del plan de negocio Respeta y valora la experiencia y los puntos de vista de los otros participantes. Valora cada actividad que se desarrolla. 3

2. Diseo del Producto o servicio

3. Descripcin del proceso/operaciones

4. Localizacin y distribucin fsica

5. Recursos Necesarios

6. Pautas, revisin y evaluacin para la elaboracin del captulo 3 del plan de negocio

Reconoce la importancia de la ubicacin y distribucin fsica de un negocio Conoce e identifica los recursos materiales, equipo y humanos necesarios en el proceso productivo o la prestacin de servicios. Elaboracin del captulo 3 usando la plantilla del plan de negocio

Compartir las experiencias y puntos de vista con el equipo

97

Unidad6. Evaluacin Econmica y Financiera e Integracin del Plan de Negocio 1. Dinmica Los sobres Capacidad para identificar y describir la estructura de costos Conocer los conceptos bsicos sobre inversin inicial referente a activos fijos, capital de trabajo y gastos preoperativos Conocer los tipos de costos y costo unitario de produccin Conocer las relaciones para evaluar precio de venta y punto de equilibrio Reconocer tcnicas y procedimientos para identificar los elementos de costos de un negocio. Identificar y evaluar los componentes de activos fijos, capital de trabajo y gastos preoperativos Respeta y valora la experiencia y los puntos de vista de los otros participantes. Respeta y valora la experiencia y los puntos de vista de los otros participantes. 3

2. Inversin inicial

3. Clculo de costos/Costo unitario de produccin 4. Precio de venta/Punto de equilibrio

Aplicar tcnicas para identificar tipos de costos y produccin Aplicar estrategias de precios menor que el de la competencia

5. Dinmica El empresario

Capacidad para evaluar la inversin y los elementos de flujo de caja del negocio. Conocer los conceptos de ingreso y egresos presentes y futuros

Reconocer tcnicas de decisin econmica para lograr el xito en un negocio Reconocer tcnicas y procedimientos para recuperar la inversin y poner en marcha el negocio.

Respeta y valora la experiencia y los puntos de vista de los otros participantes. Mostrar inters por el tema. Comparte experiencias o vivencias en equipo e inducir a la aplicacin en el proyecto de empresa Respeta y valora la experiencia y los puntos de vista de los otros participantes. Mostrar inters por el tema. Comparte experiencias o vivencias en equipo e inducirlo a la aplicacin en el proyecto de empresa. Mostrar inters por el tema. Comparte experiencias o vivencias en equipo e inducirlo a la aplicacin en el proyecto de empresa

3 3

6. Flujo de caja econmico

7. Anlisis financiero

Conocer el plan financiero, flujo de caja de financiamiento y anlisis de rentabilidad del negocio.

Identificar y evaluar indicadores de rentabilidad y toma de decisiones para minimizar riegos

8. Pautas, revisin y evaluacin para la elaboracin del captulo 4 del plan de negocio 9. Integracin del plan de negocio

Elaboracin del captulo 4 usando la plantilla del plan de negocio

Avance del anlisis tcnico

Compartir las experiencias y puntos de vista con el equipo

Conocer el alineamiento: descripcin del negocio-anlisis del mercado, estudio tcnico y evaluacin econmico financiero

Elaborar e identificar el orden lgico de la estructura del plan de negocio a fin de generar el resumen ejecutivo

Responsabilidad y cumplimiento en la elaboracin del plan de negocio

Elaboracin propia.

98

Con el fin de facilitar la elaboracin del plan de negocio, se disearon plantillas en MS Excel para desarrollar los clculos de los captulos: Anlisis de Mercado y Evaluacin Econmica Financiera. Adems, se organizaron eventos en cada una de las sedes del programa para fortalecer y ampliar la red de contactos de los emprendedores, as como para contrastar sus prototipos de bienes y servicios con las necesidades del mercado, a travs del Encuentro de Emprendimiento y Networking, y la Expoferia Emprendedores, respectivamente, registrados en la galera de videos del sitio web: http://smemprende.emprenemjunts.es
GRAFICO 4.1 PORTAL DE SMEMPRENDE

Fuente:http://smemprende.emprenemjunts.es La elaboracin del plan de negocio ha sido calificada bajo el sistema vigesimal, teniendo en cuenta los avances por cada captulo, segn la siguiente frmula:

PF = (PT + DN + AM + AT + AEF)/5 Donde: PT : Participacin en tutoras DN : Descripcin del negocio AM : Anlisis del mercado AT : Anlisis tcnico AEF : Anlisis econmico y financiero Los avances de cada captulo fueron presentados por los emprendedores, en forma impresa as como en forma electrnica usando el aula virtual de la Unidad de Posgrado (www.virtualupg.com).

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GRAFICO 4.2. AULA VIRTUAL DE LA UNIDAD DE POSGRADO

Fuente:www.virtualupg.com Los 1366 planes de negocios entregados se clasificaron en tres (3) sectores econmicos: produccin, comercio y servicios. El grfico4.3 muestra la distribucin de los planes de negocio por cada sector econmico.
GRAFICO 4.3 DISTRIBUCIN DE PLANES DE NEGOCIO POR SECTOR ECONMICO
Comercio 12%

Produccin 45%

Servicios 43%

Elaboracin propia.

100

Segunda Etapa del Programa La segunda Etapa correspondiente a la Fase 3 (Evaluacin y presentacin de planes de negocio) y a la Fase 4 (Puesta en marcha del negocio) se desarroll en las ciudades de Lima, Arequipa, Huancayo, Cusco, Tarapoto, Chachapoyas, Puno y Ayacucho, logrndose los siguientes resultados: 523 beneficiarios que ingresaron a la Etapa II. 194 negocios constituidos, con RUC y licencia municipal de funcionamiento vigentes. Para esta etapa, el Programa Formacin de Emprendedores estableci como meta, a nivel nacional, contar con 194 negocios constituidos, logrndose una eficacia del 100%. El Programa Vamos Per, encargado de supervisar y coordinar la ejecucin del Programa de Formacin de Emprendedores, conjuntamente con el personal designado por la UNMSM han hecho posible desarrollar con xito el programa generando negocios viables y sostenibles. Fase 3: Presentacin / Evaluacin del Plan de Negocio Durante esta etapa los participantes expusieron su plan de negocio ante un Comit conformado por dos representantes de la Facultad y uno designado por Vamos Per. Esta fase tuvo una duracin de 8 horas acadmicas. Se seleccion un total de 194 planes de negocio, los cuales posteriormente recibieron el asesoramiento adecuado para ser puestos en marcha. Fase 4: Puesta en marcha de los planes de negocio: En la fase de puesta en marcha de los planes de negocio, se brind asistencia tcnica a 194 planes de negocio. Esta fase comprende dos actividades centrales: Acompaamiento con tutora grupal, con una duracin de 14 horas por grupo. Acompaamiento, tutora y asesora individual con una duracin de 6 horas por cada plan de negocio.

Los participantes del Programa de Formacin de Emprendedores, expusieron sus planes de negocios ante los representantes de la Facultad y de Vamos Per, quienes brindaron una calificacin referencial a las propuestas presentadas. Dicha calificacin, sirvi como base para que el Comit Evaluador conformado por dos representantes de la Facultad y un representante designado por Vamos Per puedan establecer el cuadro de honor y determinar a los participantes que sern beneficiarios de la asistencia tcnica para la puesta en marcha de sus emprendimientos. Esta fase tuvo una duracin de 258 horas acadmicas. Asimismo, se seleccionaron 387 planes de negocios, los cuales posteriormente recibieron el asesoramiento adecuado para ser puestos en marcha, conforme al siguiente cuadro:

101

CUADRO 4.3 DISTRIBUCIN DE METAS POR REGIONES

Etap Descripcin a Planes de Negocios 1 Formulados Participantes que inician el Proceso de Implementacin de 2 sus Planes de Negocios Planes de Negocio Implementados 194 100 13 14 14 12 18 14 9 387 196 27 28 28 25 38 28 16 Meta Lima Puno Arequipa Cusco Martin San Junn Ayacucho poyas Chacha

1290

660

90

90

90

90

120

90

60

Elaboracin propia.

4.4 Resultados de la aplicacin del modelo SMemprende En el presente anlisis, se muestran los resultados de la encuesta aplicada a los 100 beneficiarios que han logrado constituir sus negocios, en relacin a 5 bloques: Conocimientos sobre planes de negocio, actitud frente a los negocios, competencias para el manejo de negocio, grado de avance en la implementacin del negocio y la situacin socio econmico del beneficiario. En la investigacin cualitativa, se utiliz la escala de Likert de 0 a 5; y los instrumentos de recoleccin de datos (encuestas) fueron validados por la opinin de expertos. Se identifican algunas recomendaciones para el mejoramiento de futuras intervenciones, en la perspectiva de validar el Modelo SMemprende. A continuacin se presentan los resultados con sus respectivos anlisis:
a. CONOCIMIENTOS SOBRE PLANES DE NEGOCIOS

Los estadsticos respectivos, se presentan en el cuadro 4.4

CUADRO 4.4 ESTADSTICOS DEL BLOQUE I A Organizacin empresarial 4 0,8 B Marketing C Tecnologa D Aspectos econmicos y financieros 3,6 1,1

ESTADSTICO

MEDIA ARITMTICA DESVIACIN ESTANDAR

3,5 1,1

3,3 1,4

Elaboracin propia.

Con respecto al cuadro anterior, se puede apreciar lo siguiente: Sobre la pregunta A, relacionada a la organizacin empresarial, esta presenta un promedio de respuesta de 4; es decir en promedio la muestra ha percibido un mejoramiento alto en cuanto a sus conocimientos relacionados a la organizacin empresarial, asimismo, la desviacin estndar 102

al ser baja (0,8), es un indicativo de que no existe una gran dispersin con respecto al promedio; en otras palabras, todas las respuestas estn relativamente cerca de 4. El mismo anlisis se puede aplicar a la pregunta B y D,los encuestados tambin han percibido una mejora alta en cuanto a sus conocimientos de marketing y aspectos econmicos financieros. Sin embargo en la pregunta C, relacionada al conocimiento en tecnologa, la respuesta promedio es 3,3; es decir regular. En este aspecto, los beneficiarios deban explorar an ms aspectos sobre especificaciones de equipo y procesos, de acuerdo con el desarrollo tecnolgico, que bien podra complementarse con visitas tcnicas a empresas afines o proveedores de equipos. Asimismo, la distribucin de frecuencias se presenta en el cuadro 4.5.
CUADRO 4.5 DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS PORCENTAJE B C Marketing Tecnologa

Escala

A Organizacin empresarial

D Aspectos econmicos y financieros 0% 19% 33% 19% 29% 100%

1 2 3 4 5 Total

0% 0% 29% 43% 29% 100%

9% 5% 27% 45% 14% 100%

20% 5% 20% 35% 20% 100%

1: Muy bajo; 2: Bajo; 3: Regular; 4: Alto; 5: Muy alto

Elaboracin propia.

El cuadro 4.4, corrobora el anlisis anterior. En efecto, el modelo SMemprende para la creacin o mejora de un negocio ha demostrado que las iniciativas, productivas, comerciales y/o servicios parten de un buen anlisis de mercado y con una organizacin que permita lograr productos y servicios viables.
b. ACTITUDES FRENTE A LOS NEGOCIOS

El cuadro 4.6 presenta los resultados de los estadsticos respectivos.

CUADRO 4.6: ESTADSTICOS DEL BLOQUE II A Correr riesgos 4 0,8 B C D Resiliencia Proactividad Responsabilidad (resistencia (actitud (cumplimiento al fracaso) positiva) de compromiso) 4 0,6 4,3 0,7 4,2 0,8

ESTADSTICO

MEDIA ARITMTICA DESVIACIN ESTANDAR

Elaboracin propia.

103

Cmo se puede apreciar en el cuadro anterior, todas las preguntas del bloque tiene un promedio de alto; esto tambin se corrobora al verificar que en todos los casos (y en especial en la pregunta C); la desviacin estndar es baja, es decir no hay muchos valores extremos, todas las respuestas estn cercanas a 4. A continuacin, el cuadro 4.7 muestra la distribucin de frecuencias.
CUADRO 4.7 DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS DEL BLOQUE II PORCENTAJE B C D Resiliencia Proactividad Responsabilidad (resistencia (actitud (cumplimiento al fracaso) positiva) de compromiso) 0% 0% 18% 64% 18% 100% 0% 0% 14% 45% 41% 100% 0% 5% 5% 55% 36% 100%

Escala

A Correr riesgos 0% 5% 19% 52% 24% 100%

1 2 3 4 5 Total

1: Muy bajo; 2: Bajo; 3: Regular; 4: Alto; 5: Muy alto

Elaboracin propia.

El cuadro 4.6, tambin corrobora el anlisis del prrafo anterior, toda vez que 64% de los encuestados tuvo una mejora alta en la resistencia al fracaso. El foco de la capacitacin y asistencia tcnica del modelo SMemprende, se centr en la actitud de Resiliencia, como la capacidad del emprendedor para seguir proyectndose en su negocio a pesar de las adversidades que se presentan. En el desarrollo del programa se presentaron 4 dinmicas motivacionales orientadas al emprendedor: emprendedor peruano exitoso, mente empresarial, Toma de decisiones y Collage de caractersticas del emprendedor y 5 dinmicas CEFE, orientados a mantener vivo el inters por el negocio y desarrollar el espritu emprendedor, a fin de evidenciar cambios en la actitud del emprendedor por experimentacin . Asimismo, para las actitudes de liderazgo, correr riesgos, proactividad, cumplir compromisos, calificaron con Alto. Con toda esta informacin, se puede afirmar que los encuestados han experimentado una alta mejora en actitud emprendedora, sobre el cual el modelo SMemprende ha puesto mucho nfasis y ha demostrado lograr resultados positivos. c. COMPETENCIAS PARA EL MANEJO DE NEGOCIOS El cuadro 4.8 presenta los resultados de los estadsticos del bloque III.
CUADRO 4.8: ESTADSTICOS DEL BLOQUE III A B C D E Toma de Nivel del Capacidad Trabajo Redes decisiones conocimiento en ventas en de del negocio equipo contacto 4,1 0,8 3,9 0,7 3,5 0,9 4 0,8 3,7 1

ESTADSTICO MEDIA ARITMTICA DESVIACIN ESTANDAR

Elaboracin propia.

104

En este caso, el cuadro anterior indica que todas las preguntas muestran un resultado promedio de 4 o muy cercano a 4, es decir a alto; sin embargo cabe mencionar que la pregunta C, tiene un promedio de 3,5; es decir casi 4. Las desviaciones estndar son bajas, por lo tanto las respuestas en su mayora estn cercanas al promedio;A continuacin, el cuadro 4.9 presenta la distribucin de frecuencias.
CUADRO 4.9: DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS PARA EL BLOQUE III PROCENTAJE B C D Nivel del Capacidad Trabajo en conocimiento en ventas equipo del negocio 0% 5% 18% 64% 14% 100% 0% 14% 32% 45% 9% 100% 0% 5% 19% 48% 29% 100%

Escala

A Toma de decisiones 0% 5% 9% 59% 27% 100%

E Redes de contacto 5% 5% 27% 41% 23% 100%

1 2 3 4 5 Total

1: Muy bajo; 2: Bajo; 3: Regular; 4: Alto; 5: Muy alto

Elaboracin propia.

El cuadro anterior, tambin demuestra las conclusiones a las cuales se arrib como resultado del anlisis de los estadsticos de este bloque. Sin embargo, puede notarse que en la pregunta C, hay una concentracin del 14% en la escala 2, motivo por el cual baja el promedio a 3,5. Como resultado del an{lisis, el 64% de los encuestados calific como ALTO, conocimiento en el manejo de negocios. En general, se considera que el modelo SMemprende cuenta con un KIT de herramientas metodolgicas para la capacitacin y asistencia tcnica de emprendedores, suficientes para la formacin bsica de los gestores de negocios de oportunidad apoyado con el acompaamiento de tutores especializados durante todas las fases del programa. Las evidencias del conocimiento de los negocios se pueden apreciar en el sitio web: www.smemprende.pe. Se puede afirmar que los encuestados han percibido un alto grado de avance en los tems: Toma de decisiones, nivel de conocimiento del negocio, trabajo en equipo, redes de contacto y casi alta en Capacidad de ventas. Es importante, precisar que el aspecto Capacidad de ventas, es una iniciativa clave a considerar en la fase de desarrollo o aceleracin de negocios, que no se incluy en el Programa Formacin de emprendedores a travs de Vamos Per-MTPE.

105

d. IMPLEMENTACIN DE NEGOCIOS

Los estadsticos obtenidos se muestran en el cuadro 4.10

CUADRO 4.10. ESTADSTICOS DEL BLOQUE IV A B C D E Cuestiones capacidad Nivel Procesos validacin legales y instalada de productivos del tributarias ventas modelo de negocio 3,9 1,1 3,4 1,2 3,3 1,1 3,3 1,1 3,6 1

ESTADSTICO MEDIA ARITMTICA DESVIACIN ESTANDAR

Elaboracin propia.

Del cuadro anterior y considerando la media, se puede apreciar de que slo la pregunta A obtiene un calificativo de Muy alto, el resto de regular, siendo la pregunta E casi alto. Las desviacin estndar tambin es baja por lo tanto la mayora de respuestas estn cerca al promedio. El cuadro 4.11 presenta la distribucin de frecuencias respectiva.
CUADRO 4.11. DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS DEL BLOQUE IV

PORCENTAJE Escala
A Cuestiones legales y tributarias B capacidad instalada C Nivel de ventas D Procesos productivos E validacin del modelo de negocio

1 2 3 4 5 Total

5% 0% 35% 20% 40% 100%

5% 15% 45% 10% 25% 100%

10% 10% 35% 35% 10% 100%

6% 17% 33% 33% 11% 100%

0% 15% 30% 35% 20% 100%

1: Muy bajo; 2: Bajo; 3: Regular; 4: Alto; 5: Muy alto

Elaboracin propia.

El cuadro 4.11 corrobora tambin todas las conclusiones vertidas en el prrafo anterior; ya que los encuestados lograron la formalizacin de su negocio y han realizado avances en cuanto a la obtencin de su libro de ventas, registros de compras, registro sanitario, registro de marca u otro que requiera el negocio. En cuanto a la capacidad instalada han calificado con un avance regular en los requerimientos de infraestructura, equipos y muebles. Asimismo, en cuanto al nivel de estandarizacin de la produccin o servicio (cantidad, calidad y frecuencia) tambin han calificado como regular. Por otro lado los encuestados han calificado con un valor alto en cuanto a la validacin del modelo de negocio, ya que consideran que su negocio es diferente a otros similares.

106

En este contexto, los beneficiarios tienen inters en el apoyo a travs de un financiamiento con tasas anuales reducidas. La mayora de los planes de negocios han sido establecidas con montos de inversin cercanas a 30000 soles.
e. SITUACIN SOCIOECONMICA

Los estadsticos se muestran en el cuadro 4.12.

CUADRO 4.12: ESTADSTICOS DEL BLOQUE V

ESTADSTICO MEDIA ARITMTICA

A B C D E Ingreso Vivienda Educacin Salud Acceso familiar a TIC 3,3 3,4 3,5 3,4 3,9

DESVIACIN ESTANDAR

0,8

1,2

Elaboracin propia.

El cuadro 4.12, indica que slo la pregunta E y C tendra un resultado Alto, el resto Regular; esto tambin se verifica al observar que las desviaciones estndar son pequeas, por lo tanto las respuestas estn relativamente cerca al promedio. A continuacin se presenta la distribucin de frecuencias en el cuadro 4.13.
CUADRO 4.13. DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS

Escala 1 2 3 4 5 Total

A Ingreso familiar

B Vivienda

5% 16% 32% 42% 5% 100%

PROCENTAJE C D Educacin Salud 5% 0% 11% 11% 16% 11% 26% 21% 21% 53% 58% 47% 5% 5% 11% 100% 100% 100%

E Acceso a TIC

5% 0% 26% 37% 32% 100%

Elaboracin propia.

1: Muy bajo; 2: Bajo; 3: Regular; 4: Alto; 5: Muy alto

Por lo tanto se puede concluir que un 32% de los beneficiarios han calificado MUY ALTO y 37% ALTO, en el acceso a las TICS. Por otro lado, el 58% de los encuestados han calificado como ALTO al tem educacin. Asimismo, se ha calificado como REGULAR, los aspectos: ingreso familiar producto del negocio, mejora en la vivienda y salud de la familia de los emprendedores. Merece especial mencin el uso del aula virtual: www.virtualupg.com, como apoyo en la redaccin del plan de negocio, y para el control del avance capitular. Al limitarse el ingreso al programa como mnimo secundaria completa, se tuvo que implementar una induccin en el uso de herramientas informticas, bsicamente, internet y Excel, en los laboratorios de cmputo de Lima y Provincias. A consecuencia de ello, algunos emprendedores adquirieron sus equipos de cmputo, para continuar con el desarrollo de su plan de negocios fuera de clases. El insumo principal en un negocio es el conocimiento, y sobre ello se ha puesto nfasis en el uso de herramientas de comunicacin e informacin, como recurso valioso del 107

negocio. Las mejoras en las condiciones habitacionales, en los servicios de salud recibido por la familia y en el ingreso familiar se visualizaran a mediano plazo. 4.5 Apreciacin global de los resultados Debido al corto tiempo de haber culminado la puesta en marcha de 201 negocios constituidos al 30 de julio del 2013, an no se puede realizar apreciaciones definitivas sobre la tasa de fracasos de negocios. Sin embargo, es pertinente aperturar una ventanilla de apoyo financiero para completar la adquisicin de los recursos necesarios del negocio. Eficacia, el anlisis se orienta a verificar las metas alcanzadas en el logro de los objetivos. Para la meta fsica de 1200 planes de negocio se obtuvo 1366 planes de negocios en las 8 regiones del Pas, logrndose una eficacia del 105.8% Para la meta fsica de 194 negocios constituidos se obtuvo 201 empresas constituidos logrndose una eficacia de 103.6%. En cuanto a la metas financieras, el monto establecido para planes de negocios formulados por beneficiario es de S/. 1672.87 y para la empresas constituidas es de S/. 7827.29 por beneficiario, los cuales no han sufrido ninguna variacin ya que con los mismos recursos disponibles se han logrado las metas. Sostenibilidad, es la apreciacin de la capacidad para mantener los impactos positivos del proyecto por un largo periodo de tiempo. Este indicador se evaluar en el primer trimestre, al 30 de octubre del 2013, en trminos de beneficios econmicos generados por la empresa.

108

Captulo V: Conclusiones y Recomendaciones

109

5.1Conclusiones Como resultado del Desarrollo del programa se pueden extraer las siguientes conclusiones: El Programa aplic la Clnica de Emprendedores, nica en su gnero, para la deteccin de personas con espritu emprendedor. La metodologa desarrollada por la UNMSM, representa un aporte para las instituciones pblicas y privadas, ya que los beneficiarios con competencias heterogneas (nivel de educacin, secundaria, tcnica y universitaria), han logrado cumplir con sus planes de negocios y crear o fortalecer su negocio. Los planes de negocios formulados es un banco de informacin muy valioso para quienes desean incursionar en negocios o analizar los detalles tcnicos para la puesta en marcha. Las apreciaciones de los beneficiarios del programa Formacin de Emprendedores d el MTPE , en cuanto al conocimiento de los planes de negocios, actitud emprendedora, de implementacin del negocio y la situacin socioeconmica del beneficiario, la mayora de los encuestados calific con alto los resultados del programa, m{s aun, en r azn del corto tiempo transcurrido entre el trmino del programa y el momento actual, no se puede realizar apreciaciones categricas sobre la sostenibilidad del negocio, mediciones que se efectuaran a mediano plazo, en julio del 2014 .

5.2 Lecciones aprendidas Entre las lecciones aprendidas, se sealan las de mayor importancia:

La metodologa vivencial aplicada a cada uno de los participantes fue acertada pues generaba integracin entre los grupos. Las plantillas en MS Excel para el anlisis y evaluacin econmica, facilitaba el desarrollo del plan, pero tambin generaba inquietudes para que se ajuste a diversas realidades. No siempre el mejor estudiante es el mejor emprendedor y el prximo empresario. Las sesiones y las fases deben ser continuas para evitar desercin y generar inquietudes para optar por otras alternativas de autoempleo.

5.3 Debilidades Se presentaron algunas debilidades que dificultaron el desarrollo del programa, entre ellos se tienen:

Demora en la convocatoria para la etapa de seleccin de los beneficiarios, prorrogndose el inicio de la capacitacin. Limitados recursos de los beneficiarios, para las asistencias a asesoras programadas por el tutor por razones de movilidad, falta de tiempo y trabajo. 110

La ausencia de capital semilla o premios para los mejores planes de negocios, que es una iniciativa que alienta el esfuerzo del emprendedor. En algunos casos, los requisitos solicitados por los municipios impeda que el emprendedor realice el trmite de la licencia al ms breve plazo, debido a inspecciones pendientes en el local del emprendedor para el cumplimiento de requisitos sanitarios y ambientales y, por los altos costos que significa obtener la licencia.

5.4 Recomendaciones Con el propsito de transformar estas debilidades en fortalezas, se proponen las siguientes recomendaciones:

Establecer formatos y frecuencias de comunicacin entre la entidad ejecutora y la entidad patrocinadora a fin de gestionar las expectativas y el nivel de compromiso de los beneficiarios para cumplir con los entregables en los plazos fijados. Mejorar la promocin de la convocatoria y seleccin de los participantes, a travs de una adecuada estrategia de focalizacin que reduzca los niveles de heterogeneidad. Articular capital semilla no reembolsable o fuentes de financiamiento (preferentemente con bajas tasas de inters) para facilitar la implementacin de los negocios. Implementar un programa de consolidacin empresarial (crecimiento y desarrollo) orientado a los negocios en marcha para reducir la probabilidad de mortalidad empresarial en los prximos dos aos. Continuar con la misma Institucin para una prxima convocatoria, en vista que esta experiencia nacional ha generado capacidades profesionales e institucionales para mejorar la implementacin del programa. Promover e incentivar la asociatividad empresarial en actividades afines con un local ubicado en puntos estratgicos de la ciudad, acondicionado con servicios de oficina para la atencin de clientes y negociaciones, soportado con un marketing virtual intensivo.

5.5 Impactos del Programa El testimonio de beneficiarios a travs de la TV y las redes sociales, quienes manifiestan su satisfaccin por el Programa Formacin de Emprendedores, resaltando su esfuerzo desplegado, desarrollo personal y desarrollo empresarial logrado. El Programa Formacin de Emprendedores tiene un efecto positivo en cuanto al retorno de inversin al Estado, al haber logrado poner en marcha a 201 negocios y en perspectiva a corto plazo de un grupo de 50 negocios adicionales. Los emprendedores durante la puesta en marcha han invertido entre S/. 2000 a S/. 5000 para implementar su negocio propio y se estima una participacin en el mercado entre S/. 2000 a S/. 4000 mensuales en ventas mensuales por negocio. El vnculo entre el tutor y el emprendedor para lograr poner en marcha el negocio que se extendern en el futuro para el desarrollo y sostenibilidad del negocio. 111

Anexo: Plan de Negocios en el Sector Produccin - Artesana

Caso A: Produccin de esculturas en piedras semipreciosas Peruvian Art

112

Produccin de esculturas en piedras semipreciosas PERUVIAN ART27

El presente proyecto es el resultado del trabajo elaborado en el Programa Formacin de Emprendedores, ejecutado por la UNMSM y bajo el patrocinio de Vamos Per -MTPE.

Resumen Ejecutivo
Peruvian Art, tienen como actividades el diseo decorativo estilizado y la produccin y comercializacin deesculturas y utilitarios artesanales, usando piedras semipreciosas como Onix, jade, palo, etc. Para fortalecer sus operaciones Peruviant Art, requiere una inversin de S/. 36111. La TIRE de 43.46% y el VANE de S/. 6 448 confirman que Peruvian Art, es un negocio atractivo y rentable.

CAPTULO I: DESCRIPCIN DEL NEGOCIO

1.1 Nombre del Negocio El giro de negocio pertenece al sector artesana, con nombre comercial PERUVIAN ART. 1.2 Breve Descripcin del Negocio
PERUVIAN ART,es una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de obras de arte en el mercado nacional,con presentaciones en ferias internacionales y galeras de arte. La calidad delos productos est garantizada ya que se dispone de proveedores y artesanos para diseos exigentes del cliente, con productos en tamaos de 3cm. a 90 cm., usando piedras preciosas con aplicaciones de plata. Informacin del negocio: Nombre Comercial : Peruvian Art Direccin : Jr. Los palos 231 Urb. Rosario del Norte, S.M.P. Lima Per Tipo de contribuyente: Persona natural con negocio RUC : 10084403097 Representante : Jos Ipanaqu Ramrez. Inicio de actividades : 2011

1.3 Misin, visin, objetivos y estructura organizacional

1.3.1 Misin

Somos una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de obras de arte, integrada por un equipo de personas comprometidas con el arte, con un excelente acabado de calidad y satisfaccin a nuestros clientes y colaboradores, con productos utilitarios como morteros y

27

Trabajo presentado por el alumno Jos Ipanaque Ramirez al tutor Gregorio Cabrera Fernandez del Programa de Formacin de

Emprendedores de la UNMSM- MTPE (Programa Vamos Per). Agosto 2012

113

vasijas en piedra, culturales como Tumi y Keros y contemporneos aves, mamferos, reptiles, esfera, obeliscos, pirmides.
1.3.2 Visin

Ser una empresa lder al 2015 en la produccin de obras artsticas en piedras semipreciosas y aplicaciones en plata, difundiendo tradicin, creatividad e identidad cultural del Per.
1.3.3 Objetivos Corto plazo

Participar en exposiciones a travs de galeras de arte. Participar en exposiciones distritales, regionales y a nivel nacional, realizar talleres en vivo. Optimizar el plazo de entrega y puntualidad constantemente
Mediano plazo

Posicionamiento de la marca Peruvian Art en el mercado nacional. Realizar exposiciones en museos. Implementar una tienda de exhibicin de obras de arte en piedras y joyera. Participar en exposiciones Internacionales a fin de lograr el posicionamiento del producto

Largo plazo

Crecimiento sostenible y sustentable con productos de calidad. Posicionamiento como empresa lder en el mercado nacional. Implementar una tienda de exhibicin de Artesanas en USA
1.3.4 Estructura Organizacional

Gerente general

reas de produccin

reas marketing

rea administracin y finanzas

Elaboracin propia.

114

Funciones 1. Funciones de Gerencia General

En los dos primeros aos el encargado de la gerencia general realizara todas las funciones de administracin, finanzas, marketing, ventas y produccin.
2. Funciones del rea de Produccin

Se encargara de la transformacin de los materiales y componentes en productos terminados. Control de calidad de los insumos. Optimizar y planificar la produccin de la empresa para obtener un crecimiento progresivo de la productividad.
3. Funciones del rea de Marketing y Ventas

Investigacin contina del producto en el mercado Realizar estrategias para la captacin de clientes. Realizar un plan de marketing y ventas para el logro de los objetivos trazados.
4. Funciones del rea de Administracin y Finanzas

Promover, organizar dirigir y controlar todas las actividades para alcanzar los objetivos de la organizacin. Encargada de la obtencin de fondos para disponer de medios econmicos y estar pendiente de los asuntos financieros. Conseguir el personal idneo. 1.4 Anlisis interno y externo del negocio
1.4.1 Anlisis FODA En el presente anlisis se presenta los factores internos y externos ms relevantes para determinar la capacidad del plan de negocio a fin de responder a las oportunidades y amenazas, partiendo de las fortalezas y debilidades del mismo.
CUADRO 1.1 MATRIZ FODA

Analisis Interno Fortalezas Se tiene investigacion efectuada sobre el producto respecto a los competidores Poca investigacin en el entorno sobre Se cuenta con local propio tipos de productos en base a piedras semipreciosas Ausencia de certificaciones internacionales Debilidades Empresa nueva en el mercado

Creatividad en un ambiente de innovacin

115

 Producto atractivo por su acabado y colores naturales Manejo de redes sociales

Escasos espacios y evaentos para la exhibicin de las obras de arte

Analisis Externo Oportunidades Creciente demanda por productos con piedras semipreciosas en el mercado artesanal Mayor poder de negociacin con los proveedores Amenazas Competidores cuentan con ms de 40 aos de experiencia en el rubro Los competidores cuentan con alianzas estrategias en el mercado nacional y extranjero Los competidores cuentan con excelente Buena ubicacin de Proveedores infraestructura y maquinaria de ltima tecnologa Las Grandes Tiendas, con productos importados

Fuente: Elaboracin propia.

116

CAPTULO II: ANLISIS DEL MERCADO

2.1 Mercado potencial Para el estudio de mercado de este negocio se tom en cuenta las tendencias de la moda en la decoracin y accesorios del hogar, oficina y salas de recepcin. Para ello se identific a las personas hombres y mujeres entre 20 y 70 aos de los niveles socioeconmicos A y B, quienes buscan elementos decorativos. La estimacin del mercado potencial dePERUVIAN ART se presenta en el siguiente cuadro:
CUADRO 2.1MERCADO POTENCIAL (MP)

Zona de influencia del proyecto Poblacin total(Universo) 9,291,900

2011 Niveles Socioeconmicos A y B entre los 20 a 70 aos (datos CPI 2011) MP = 1,023,425 hab.

Distritos

Lima Metropolitana

Fuente:http://www.cpi.com.pe/descargas/MR201207-01.pdf

2.2 Estimacin de mercado Para determinar los mercados disponible, efectivo y objetivo, se elabor un cuestionario a aplicar a los posibles clientes (ver anexo). El nmero de encuestados se calcul a partir de la ecuacin:

=
Tenemos los siguientes datos: N: 1' 023,425 p: 50% q: 50% Z: 1.65 E: 0.1 De donde: = 68 encuestas.

2 2 1 + 2

Despus de procesar las encuestas realizadas, se estimaron las siguientes segmentaciones: Mercado disponible, corresponde a la necesidad de adquirir productos artesanales en base a piedras semipreciosas en el mercado. Los resultados muestran que un 30% de los encuestados, logran la adquisicin. Mercado disponible = 0.30 x 1 023 425 = 307 028 117

Mercado efectivo, es la aceptacin en la adquisicin de productos Peruvian Art., segn la encuesta respondieron favorablemente un 17.5%. Mercado efectivo = 0.175 x 307028= 53860

Mercado objetivo, considera la participacin en el mercado con los recursos disponibles de Peruvian Art. Para este caso, se considera un conservador 5%. Mercado objetivo = 0.05 x53860 = 2 693

Para establecer el consumo per cpita anual de las esculturas en base a piedras semipreciosas se evalu la frecuencia de compra, resultando: Una vez al mes: 5% Una vez cada dos meses: 12% Una vez al ao: 83%

Con los datos obtenidos se determina el ndice de consumo percpita por ao mostrados en el cuadro 2.2.
CUADRO 2.2CONSUMO PER CPITA DE LAS PRENDAS DE VESTIR Criterios Mensual Cada dos meses Anual % 5% 12% 83% Veces por mes Nmero de meses Veces al ao Consumo per cpita Frecuencia 1 0.5 0.083 Ponderacin 0.05 0.06 0.069 0.179 12 2.148 2.15

Fuente: Elaboracin propia

El consumo percpita es de 2.15, lo que indica un consumo de 2.15 x 2693 = 5790 De acuerdo a las estadsticas de ventas de la empresa Peruvian Art, la composicin de las ventas anuales tiene el siguiente comportamiento: Escultura de 7 cm: 33.5% x 5790 = 1940 Escultura de 10 cm: 36.3% x 5790 =2100 Escultura de 15 cm.: 30.2% x 5790 = 1750 2.3 Segmentacin del Mercado El mercado se segment conforme a los siguientes factores:
Factor Demogrfico: el producto est dirigido a personas de sexo femenino y masculino, en un rango de edad que vara entre los 20 y 70 aos.

118

Factor Geogrfico: el mercado potencial no tiene lmites establecidos dado el tipo de comercio a realizar. En la primera etapa se atender a Lima Metropolitana y en el futuro se considera el mercado Europeo y Estados Unidos. Factor Psicogrfico y conductivo: el segmento de mercado se encuentra formado por personas capaces de invertir en obras de arte para decorar oficinas, salas de estar y galeras de arte, y, que en ciertas ocasiones mejoran el aspecto de su entorno, con la intencin de verse bien .

Factor Socio-econmico: poblacin econmicamente activa que formen parte de los niveles socio econmicos A y B. de Lima Metropolitana
Elaboracin propia.

2.4 Propuesta nica de venta PERUVIAN ART ofrece esculturas de alta calidad elaborados artesanalmente con piedras semipreciosas, brindando a sus espacios del hogar y oficina una decoracin moderna. 2.5 Anlisis de la competencia La competencia la constituyen talleres y tiendas que producen y venden productos similares, algunos utilizan materias primas de imitacin (sintticas). Nos diferenciamos de la competencia por el buen acabado, precio y un buen servicio al cliente. En el cuadro 2.3 se muestra la matriz de la competencia.
CUADRO 2.3MATRIZ DE LA COMPETENCIA Nombre del Competidor PERUVIAN CRAFT SUPPLY MINERALES JUSTO Ubicacin Geogrfica Av.Flores de Primavera 371. San Juan de Lurigancho Mz. D Lt. 8. San Juan de Lurigancho Esculturas de animales Pequeos(menores de 10 cm) : S/. 36, Grandes(de 10 a 20 cm.): S/ 55 MINERALES RAMN Calidad de productos Buena Regular Buena Canal de venta Minorista Mayorista minorista Mayorista Las azaleas 199. Independencia Calidad de la atencin Buena Regular Buena Porcentaje de participacin en el mercado Sin informacin Sin informacin Sin informacin Finos acabados Buena maquinaria Buena maquinaria y artesanos Mal acabado Precios altos Mala atencin Esculturas en piedras semipreciosas Publicidad Pgina web Pgina web Afiches, volantes Fortalezas 10 cm: S/ 38, 15 cm: S/. 55 Capacidad de respuestas 24 horas 24 horas 24 horas Debilidades Productos/Servicios Esculturas de animales, pirmides, etc. Precio de Venta 10 cm: S/ 35, 15 cm: S/. 50

Fuente: Elaboracin propia

119

2.6 Ventaja competitiva Peruvian Art, ofrece un producto de muy alta calidad en piedras semipreciosas de colores naturales con innovacin permanente en todas las lneas de esculturas y tiles de oficina. Nuestro producto se diferencia de la competencia por su acabado y precio competitivo. 2.7 Estrategia de marketing A continuacin se describe las estrategias de marketing para el producto precio, promocin y plaza. Estrategia de producto Los productos que ofrece Peruvian Art, tiene diseos nicos y acabados finos, como valor agregado se ofrecer como obsequio un llavero por cada adquisicin. Estrategia de precio La poltica de precios estar en funcin de los costos de produccin y los precios de los productos que se ofrecen en el mercado a travs de los competidores. La estrategia consiste en ofrecer un precio menor al que ofrecen los competidores. Estrategia de promocin Los productos Peruvian Art. Sern promocionados a travs de las pginas web y las redes sociales, a travs de una imagen distintiva segn las dimensiones, pequemos de 7 cm, medianos de 10 cm y grandes de 15 cm. Estrategia de la plaza Los productos Peruvian Art. se darn a conocer a travs de su participacin en ferias artesanales por todo el pas y en tiendas especializadas del rubro. 2.8 Anlisis Mercado Proveedor En el estudio del mercado proveedor es se debe estimar todas las alternativas de obtencin de materias primas, su precio de compra, condiciones de compra, condiciones de entrega, necesidad de infraestructura especial para su almacenaje, garanta, volumen entrega, etc. Los proveedores son de confianza ya que brindan los insumos de alta calidad. En el cuadro 2.4se muestra la matriz de proveedores y sus caractersticas:

120

CUADRO 2.4MATRIZ DE PROVEEDORES Y SUS CARACTERSTICAS Nombre proveedor Ubicacin geogrfica Jr.Cusco 417. Lima Cercado Mz. D Lt. 8. San Juan de Lurigancho Av. La Molina 704 Miraflores Condiciones de entrega En su tienda En su tienda En su tienda En su tienda Soporte tcnico Lo brindan Lo brindan Lo brindan Lo brindan Tipo de producto Precio unitario de compras S/. PROEX PERU EIRL MINERALES JUSTO NUBIRA MASTER BLADE Condiciones de compra Contra entrega Contra entrega Contra entrega Contra entrega Referencias de proveedor Pginas web Pginas web Pginas web Pginas web Piedras de colores Piedras de colores Discos de carburo Discos diamantados de 10 pulg. Fresa de diamante de 2 pulg Garanta No aplica No aplica No aplica No aplica Fortalezas Todas las piedras Todas las piedras Todos tipo de material abrasivo Todos tipo de material abrasivo Volmenes de entrega Segn pedido Segn pedido Segn pedido Segn pedido Debilidades Precios altos cuando el pedido es mnimo Precios altos cuando el pedido es mnimo Precios altos cuando el pedido es mnimo Precios altos cuando el pedido es mnimo S/. 40.00 y S/. 20 S/. 3.00 porKg S/. 3.00 por Kg S/. 30.00

Fuente: Elaboracin propia

2.9 Distribucin La empresa define como canal de distribucin a los mayoristas, minoristas (tiendas) y clientes directos. Grfico 2.1 Canal de distribucin

Fabricante

Minorista tienda

Consumidor

Elaboracin propia.

121

2.10

Mercado Externo

En los 2 primeros aos se potenciar la incursin al mercado nacional y posteriormente al mercado exterior como EE.UU. y EUROPA. La artesana tiene convenios de exoneraciones arancelarias. 2.11 Anlisis y pronsticos de ventas

La proyeccin de ventas se estableci para los prximos 3 aos en unidades y en soles. La tasa de crecimiento anual de ventas se estableci en 10%. En el cuadro 2.5, se presenta las proyecciones de ventas del primer ao.
CUADRO 2.5. PROYECCIN DE VENTAS MENSUAL (PRIMER AO)

En unidades Visitas mensuales Escultura de 7 cm Escultura de 10 cm Escultura de 15 cm 1 100 200 100 2 120 150 100 3 150 200 150 4 180 200 100 5 160 100 150 6 180 150 200 7 200 200 200 8 200 200 150 9 150 150 150 10 120 150 100 11 180 200 200 12 200 200 150 Total 1,940 2,100 1,750

En Soles Producto Escultura de 7 cm Escultura de 10 cm Escultura de 15 cm Totales 1 1,705 4,842 4,520 2 2,046 3,631 4,520 3 2,558 4,842 6,780 4 3,069 4,842 4,520 5 2,728 2,421 6,780 6 3,069 3,631 9,040 7 3,411 4,842 9,040 8 3,411 4,842 6,780 9 2,558 3,631 6,780 10 2,046 3,631 4,520 11 3,069 4,842 9,040 12 3,411 4,842 6,780 Total 33,082 50,840 79,101

11,067 10,198 14,180 12,431 11,929 15,741 17,292 15,032 12,969 10,198 16,951 15,032 163,022

Elaboracin propia.
CUADRO 2.6. PRECIOS DE VENTAS

Precio de Venta (Nuevos Soles) Producto Escultura de 7 cm Escultura de 10 cm Escultura de 15 cm PV 17.00 24.00 45.00

Elaboracin propia.

En el cuadro 2.7, se muestra la proyecciones de ventas en unidades y en soles para los 3 primeros aos de implementados el plan de negocio.

122

CUADRO 2.7. PROYECCIN DE VENTAS ANUALES

En unidades Producto Escultura de 7 cm Escultura de 10 cm Escultura de 15 cm 1 1,940 2,100 1,750 2 2,134 2,310 1,925 3 2,347 2,541 2,118

En Soles Producto Escultura de 7 cm Escultura de 10 cm Escultura de 15 cm Totales 1 33,082 50,840 79,101 163,022 2 36,390 55,924 87,011 179,325 3 40,029 61,516 95,712 197,257

Fuente: Elaboracin propia

123

CAPTULO III: ANLISIS TCNICO

3.1 Diseo del producto El diseo del producto comprenden las siguientes etapas: a. Bsqueda de tendencia de moda en cuanto a la decoracin a fin de caracterizar el color las lneas y los materiales b. Generacin de ideas de innovacin de productos c. Las ideas se plasman en un dibujo y se escalan las medidas d. Se construye un prototipo y se corrigen las fallas e. Se determina el bosquejo final a fin de establecer las especificaciones tcnicas A continuacin se presentan las fichas tcnicas del producto, mostrando sus principales caractersticas:

FICHA TCNICA DEL PRODUCTO Nombre del producto Esculturas de 7 cm.

Esculturas de animales estilizados: Aves, reptiles, etc., tallados en piedra sodalita. Caractersticas del producto Materia prima Color Peso Cuarzo mangano, y fluorita Variados 200 gramos, aprox.

Dimensiones 7 cm.

Cantidad de produccin mensual Precios de venta Otras caractersticas Sector

150 unidades S/. 17 Tallado en diferentes piedras y montados en bases diferentes Produccin - Artesanas
Fuente: Elaboracin propia .

124

FICHA TCNICA DEL PRODUCTO Nombre del producto Esculturas de 10 cm.

Esculturas de animales, tallados en piedra sodalita.

Caractersticas del producto Materia prima Color Peso Sodalita Variados 250 gramos, aprox.

Dimensiones 10 cm.

Cantidad de produccin mensual Precios de venta Otras caractersticas Sector

150 unidades S/. 24 Tallado en una sola piedra Produccin - Artesanas

Fuente: Elaboracin propia

FICHA TCNICA DEL PRODUCTO Nombre del producto

jaspe Caractersticas del producto Materia prima Color Peso nix , sodalita y jaspe Variados 600 gramos, aprox.

Esculturas de 15 cm.
Esculturas de animales, tallados en piedra nix, sodalita y

Dimensiones 15 cm.

Cantidad de produccin mensual Precios de venta Otras caractersticas Sector

150 unidades S/. 45 Tallado en diferentes piedras y montados en bases diferentes Produccin - Artesanas
Fuente: Elaboracin propia

3.2 Descripcin del proceso. El proceso de produccin consta de las siguientes etapas: 1. Seleccin de piedras semipreciosas. 2. Corte de la piedras, mediante el disco diamante de 10, para un tamao definido y con abundante refrigerante (agua)

125

3. Pre-formado con disco diamante de 8, ajustando las medidas con un esmeril grano 100, detallando la forma y los movimientos. 4. Rayado con disco diamantado de 1 y disco carburado de 1 5. Perforado con brocas de diamante. 6. Lijado usando lijas de agua gruesa 80-100-220 y 280 7. Pulido con cueros, telas y abrasivos. 8. Montaje del producto en su base de mineral. 9. Empacado con espuma sinttica y plstico en cajas de cartn.
GRFICO 3.1. DIAGRAMA DE OPERACIONES PARA LA ELABORACIN DE ESCULTURAS

Piedras semipreciosas
1

Seleccin de piedras

Disco de corte
2

Cortado

Esmeril
3

Pre-formado

Disco diamantado
4

Rayado

Brocas
5

Lija gruesa
6

Perforado piedras Lijado

Tela abrasiva
7

Pulido

Montaje

Empacado

Elaboracin propia

126

3.3 Localizacin y distribucin fsica del negocio La localizacin se muestra a continuacin: Jr. Los palos 231. Urbanizacin Rosario del Norte. San Martin de Porres (Grfico 3.2).
GRFICO 3.2OCALIZACIN DEL TALLER

El taller tiene un rea de 36 m2, divido en: rea de pulido, rea de maquinado de piezas, almacn de productos terminados y una pequea recepcin al cliente (ver grfico 3.3).

127

GRFICO 3.3 DISTRIBUCIN DE PLANTA

6m

Pulido

Maquinado de piezas

6m

Almacn de materias primas.

Almacn de productos terminados

SS.HH

Recepcin de clientes

AREA DE TRABAJO Almacn de materias primas Maquinado Recepcin de clientes Pulido Almacn de productos terminados Servicios higinicos Espacio libre

AREA REQUERIDA (m2) 5 6 4 6 5 2 8

Elaboracin propia.

3.4 Recursos necesarios: materiales, equipos y personal

Materiales:

Segn el pronstico de ventas para el ao 1, se requiere 1940 esculturas de 7 cm. , por tanto, el volumen de produccin promedio mensuales de 161 esculturas. En el cuadro 3.1, se presentan los requerimientos de materiales.

128

CUADRO 3.1NECESIDADES DE MATERIALES PARA ESCULTURAS DE 7 cm.

Producto

Materiales

Cantidad por unidad de producto

Unidad de medida kg kg

Costo Unitario (S/. por unidad de medida) 3.00 10.00

Volumen de produccin

Monto Total (S/.)

Piedras de Colores Pegamento Laca transparente mezclada con thinner acrlico base para aves de 7cm patitas paraaves de 7cm Esculturade ojos 7 Discos de cm diamante (6 pulgadas) Discos de diamante (10 pulgadas) Discos de Carburo Fresas de diamante (1 pulgadas) Fresas de diamante (2 pulgadas)

0.932 0.012

450.00 20.00

0.0062

lt

35.00

35.00

0.11

kg

15.00

255.00

2 2 0.0062

ud ud ud

0.15 0.465 161 26.67

30.00 150.00 26.67

0.0062

ud

40.00

40.00

0.0062

ud

30.00

30.00

0.0186

ud

5.00

15.00

0.0186

ud

20.00

60.00 Fuente: Elaboracin propia

Equipos Los equipos necesarios para la implementacin del negocio son de procedencia nacional y se han considerado como parte de la infraestructura del taller, de modo, que ninguna delas actividades productivas sean realizados por servicios de terceros.
CUADRO 3.2NECESIDADES DE MQUINAS, EQUIPOS Y MUEBLES

Mquina, equipo y herramienta Mquina cortadora grande

Cantidad

Costo unitario 2,500.00

Costo total

reas que la utilizan Operativa

2,500.00

129

Mquina preformadora horizontal Mquina preformadora vertical Mquina cortadora pequea Mquina de alta velocidad Taladro de pie Mquina amoladora Soplete 15 metros manguera Muebles y enseres Mesas Sillas Escritorio

Operativa 1 1,500.00 1,500.00 Operativa 1 1 1 1 1 1 1 1,500.00 1,500.00 1,300.00 1,000.00 350.00 300.00 100.00 1,500.00 Operativa 1,500.00 Operativa 2,600.00 1,000.00 350.00 300.00 100.00 Atencin al publico Atencin al pblico Atencin al pblico Operativa Operativa Operativa Operativa

4 4 1

150.00 20.00 500.00

600.00 80.00 500.00

Fuente: Elaboracin propia

Personal
CUADRO 3.3NECESIDADES DE PERSONAL

Tipo personal (operativo administrativo) Administrativo

Personal requerido (puesto de trabajo) Gerente General (Administracin, marketing y finanzas) rea de produccin (escultores)

Cantidad de personal 01

Dedicacin del personal

Costo por periodo mensual S/ 1500.00

Tiempo completo

Operativo

03

Medio tiempo

S/ 400.00

Fuente: Elaboracin propia

130

CAPTULO IV: EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA

4.1 Inversin Inicial La inversin inicial del plan de negocios es S/. 36,111 nuevos soles., el cual se encuentra integrada por Gastos pre operativos por un monto de S/ 2,050.00 nuevos soles, la inversin fija del negocio por un monto de S/. 11,350.00 nuevos soles y Capital de trabajo por un monto de S/. 21,530.00 nuevos soles.
CUADRO 4.1COSTOS DE INVERSIN

Concepto Activos fijos I. Maquinaria y equipo Mquina cortadora grande Mquina preformadora horizontal Mquina preformadora vertical Mquina cortadora pequea Mquina de alta velocidad Taladro de pie Mquina amoladora Soplete Manguera de 15 m. II. Muebles y enseres Mesas Sillas Escritorio III. Capital de trabajo Costos variables Costos y gastos fijos IV. Gastos pre operativos Licencia de funcionamiento Constitucin de empresa (ministerio de trabajo o cofide) Pgina Web Obras civiles (decoracin del local, pintura)

Unidad de medida Cantidad Precio unitario S/.

Total S/. 12,530.00

Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad

1 1 1 1 2 1 1 1 1

2,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,300.00 1,000.00 350.00 300.00 100.00 Sub total S/.

2,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 2,600.00 1,000.00 350.00 300.00 100.00 11,350.00 600.00 80.00 500.00 1,180.00

Unidad Unidad Unidad

4 4 1

150.00 20.00 500.00 Sub total S/.

Mes Mes

2 2

8,465.00 2,300.25
Sub total S/.

16,930.00 4,600.50
21,530.50 150.00 400.00 1,000.00 500.00 2,050.00 36,110.50

1 Unidad Unidad M
2

150.00 400.00 1,000.00 5.00 Sub total S/.

1 1 100

Total Inversiones

Fuente: Elaboracin propia

131

4.2 Clculo de costos Los costos fijos mensuales para el Plan de Negocio son de S/. 2,300.25 nuevos soles. Asimismo los costos variables mensuales para el producto 1 es de S/. 1,543.33 nuevos soles, para el producto 2 es S/. 2,793.33 nuevos soles y para el tercer producto es de S/. 4,128.33 nuevos soles.
CUADRO 4.2COSTOS FIJOS MENSUALES

Descripcin Alquiler Local Luz agua Telefona e Internet Sueldo Depreciacin Amortizacin de intangibles Total costo fijomensual

Unidad de medida Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes

Cantidad 1 1 1 1 1 1 1

Valor Unitario 400 80 30 75 1500 198 17

Monto 400.00 80.00 30.00 75.00 1500.00 198.17 17.08 2,300.25

Fuente: Elaboracin propia

CUADRO 4.3COSTO VARIABLE MENSUALESCULTURA de 7 cm.

Costo Valor Descripcin Unidad de medida Cantidad Unitario Monto Unitario xproducto Discos de diamante 6 pulgadas Discos de diamante 10 pulgadas Discos de Carburo Fresas de diamante (1 pulgada) Fresas de diamante (2 pulgadas) Piedras de Colores Pegamento Laca transparente mezclada con Lt thinner acrlico base para aves de 7cm patitas para aves de 7cm ojos Fletes Taxi (distribucin) Salario operario (4 horas) Total costo Total variable Kg Unidad Unidad Mes Mes Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Kg Kg variable Producto a realizar

1 1 1 3 3 150 2.00 1.00 17.00 300.00 300 1 1 1

26.67 40.00 30.00 5.00 20.00 3.00 10.00 35.00 15.00 0.10 0.50 20.00 11.67 400.00

26.67 40.00 30.00 15.00 60.00 450.00 20.00

161 Esculturas

35.00
de 7 cm

255.00 30.00 150.00 20.00 11.67 400.00

1,543.33 9.59

Fuente: Elaboracin propia

132

CUADRO 4.4COSTO TOTAL VARIABLE MENSUAL: ESCULTURA DE 10 cm.

Costo variable Descripcin Unidad de medida Cantidad Valor unitario Monto unitario x producto Discos de diamante 6 pulgadas Discos de diamante 10 pulgadas Discos de carburo Fresas de diamante (1 pulgada) Fresas de diamante (2 pulgadas) Piedras de colores Pegamento Laca transparente mezclada con Lt thinner acrlico Ojos Fletes Taxi (distribucin) Salario operario (4 horas) Total costos variables Unidad Mes Mes Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Kg realizar Producto a

1 1 1 3 3 600 2.00 2 300 1 1 1

26.67 40.00 30.00 5.00 20.00 3.00 10.00 35.00 1.00 20.00 11.67 400.00

26.67 40.00 30.00 15.00 60.00 1,800.00

175

20.00 70.00 300.00 20.00 11.67 400.00

2,793.33 15.96

Esculturas de 10 cm

Fuente: Elaboracin propia

CUADRO 4.5COSTO TOTAL VARIABLE- ESCULTURA DE 15 cm,
Costo Valor Descripcin Unidad de medida Cantidad unitario Monto unitario xproducto Discos de diamante 6 pulgadas Discos de diamante 10 pulgadas Discos de carburuno Fresas de diamante (1 pulgada) Fresas de diamante (2 pulgadas) Piedras de colores Pegamento Base para 50 aves de 15cm Patitas para 50 aves de 15cm Laca transparente mezclada con Lt thinneracrlico Ojos Fletes Taxi (distribucin) Salario operario (4 horas) Total costos variables Unidad Mes Mes Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Kg Kg Kg Unidad realizar variable Producto a

1 1 1 3 3 970 2.00 10.00 300.00 2.00 300 1 1 1

26.67 40.00 30.00 5.00 20.00 3.00 10.00 15.00 0.25 35.00 1.00 20.00 11.67 400.00

26.67 40.00 30.00 15.00 60.00 2,910.00 20.00 150.00 75.00 70.00 300.00 20.00 11.67 400.00
4,128.33 28.28 146 Esculturas de 15 cms

Fuente: Elaboracin propia

133

CUADRO 4.6ASIGNACIN DE COSTOS FIJOS POR PRODUCTO Proporcin de ventas 34.0% 33.0% 33.0% Asignacin de CF por producto 782.09 759.08 759.08

Concepto Total costo fijo Escultura 7cm Escultura 10cm Escultura 15cm

Costos fijos (CF) 2,300.25

Fuente: Elaboracin propia

4.3 Costo unitario de produccin Producto 1: Escultura de 7 cm El costo total unitario del primer producto (escultura de 7 cm) es de S/. 14.44 nuevos soles.

Obtenido en la estructura de costos

CVU
COSTO FIJO UNITARIO (CFU)

9.59

CF: Costo Fijo Mensual Q: Produccin Estimada Mensual (Cercana al punto de equilibrio) CF : Q: 782.09 161 4.86

CFU
COSTO TOTAL UNITARIO (CTU)

CTU = CVU + CFU

Dnde: CVU: Costo Variable Unitario CFU: Costo Fijo Unitario

CTU

S/. 14.44

Fuente: Elaboracin propia

134

Producto 2: Escultura de 10 cm

El costo total unitario del segundo producto (escultura de 10 cm) es de S/. 20.30 nuevos soles.

Obtenido en la estructura de costos

CVU
COSTO FIJO UNITARIO (CFU)

15.96

CF: Costo Fijo Mensual Q : Produccin Estimada Mensual (Cercana al punto de equilibrio) CF : Q: CFU COSTO TOTAL UNITARIO (CTU) 759.08 175 4.34

CTU=CVU + CFU
Dnde: CVU: Costo Variable Unitario CFU: Costo Fijo Unitario

CTU

20.30 Fuente: Elaboracin propia

135

Producto 3: Escultura de 15 cm

El costo total unitario para el tercer producto (escultura de 15 cm) es de S/. 33.48 nuevos soles.

Obtenido en la estructura de costos

CVU
COSTO FIJO UNITARIO (CFU)

28.28

CF: Costo Fijo Mensual Q: Produccin Estimada Mensual (Cercana al punto de equilibrio) CF : Q: CFU COSTO TOTAL UNITARIO (CTU) 759.08 146 5.20

CTU=CVU + CFU
Dnde: CVU: Costo Variable Unitario CFU: Costo Fijo Unitario

CTU

33.48 Fuente: Elaboracin propia

4.4 Precio de venta El precio de venta de la escultura de7 cm es de S/. 17.05 nuevos soles.

PRODUCTO 1 :

Escultura 7 cm PV = CTU + G

Dnde: PVC CTU G Precio de Venta Precio Final = = = S/. 10.00 Ingrese el precio de venta de la competencia (Referencial) S/. 14.44 (clculo automtico) 15.30% ingrese la ganancia esperada como % del precio de venta S/. 17.05 (clculo automtico) S/. 20.12

El precio de venta de la escultura de10 cm es de S/. 24.21 nuevos soles. 136

PRODUCTO 2 :

Escultura de10 cm PV = CTU + G

Dnde: PVC CTU G Precio de Venta Precio Final = = = S/. 15.00 Ingrese el precio de venta de la competencia (Referencial) S/. 20.30 (clculo automtico) 16.15% ingrese la ganancia esperada como % del precio de venta S/. 24.21 (clculo automtico) S/. 28.57

El precio de venta de la escultura de 15 cm es de S/. 45.20 nuevos soles.

PRODUCTO 3 :

Escultura de15 cm PV = CTU + G

Dnde: PVC CTU G Precio de Venta Precio Final = = = S/. 30.00 Ingrese el precio de venta de la competencia (Referencial) S/. 33.48 (clculo automtico) 25.94% ingrese la ganancia esperada como % del precio de venta S/. 45.20 (clculo automtico) S/. 53.34

4.5 Determinacin del punto de equilibrio Se entiende por punto de equilibrio aquel nivel de produccin y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. En otras palabras, a este nivel de produccin y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales. En nuestro caso el punto de equilibrio de los diferentes productos a ofrecer se muestran en el cuadro 4.7.
CUADRO 4.7PUNTO DE EQUILIBRIO DE VARIOS PRODUCTOS
Escultura 10 cm 24.21 15.96 8.25 33% 759.08 92 2,228 Escultura 15 cm 45.20 28.28 16.92 33% 759.08 45 2,027

Concepto Precio de Venta Costo Variable Unitario Margen de Contribucin Proporcin de Ventas Costos Fijos 2,300.25

Escultura 7cm 17.05 9.59 7.47 34% 782.09 105 1,786

PUNTO DE EQUILIBRIO ENUNIDADES PUNTO DE EQUILIBRIO EN SOLES

137

7 cm Punto de Equilibrio = Total de costos fijos PE = 782.09

10 cm 759.08

15 cm 759.08

Precio - Costo variable unitario

7.47

8.25

16.92

MARGEN DE CONTRIBUCIN
PE = 104.74 92.04 44.85

Elaboracin propia.

De acuerdo a los cuadros anteriores, se tiene lo siguiente: El punto de equilibrio para las esculturas de 7 cm ser de 104.74 unidades. Esto representa S/. 1,786.00 Nuevos Soles. El punto de equilibrio para las esculturas de 10 cm ser 103 unidades. Esto representa S/. 2,228.00 Nuevos Soles. El punto de equilibrio para las esculturas de 15 cm ser de 29 unidades. Esto representa S/. 2,027.00 Nuevos Soles

4.6 Flujo de caja econmico El flujo de caja econmico es aquel que toma todas las informaciones relevantes sobre los ingresos operativos proyectados y los egresos necesarios, ya sean inversiones o gastos operativos, y seala en qu momento se requerir el financiamiento, desde cuando se alcanzara el punto de equilibrio y estima el nivel de ganancias que se lograra desde entonces. En el cuadro 4.8 se muestra el flujo de caja econmico expresado en nuevos soles, el negocio tiene una inversin inicial de S/. 36,111.00 y generan unos flujos anuales de S/ 25,462 el primer ao, el segundo ao es de S/. 27,827 y el tercer ao es S/. 14,294 nuevos soles. El valor actual neto econmico del negocio es de S/. 6,448 por lo que se afirma que el proyecto es rentable. La tasa interna de retorno es de 43.46% por lo que se afirma que es mayor al costo de oportunidad de capital del 30%.

138

CUADRO 4.8FLUJO DE CAJA ECONMICO (EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)

Periodo 0

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Liquidacin Valor de Rescate

Ingresos Ventas totales Egresos Inversin total Activo fijo Capital de trabajo Gastos pre-operativos Recuperacin de capital de trabajo Costos Costos fijos Costos variables Costos y gastos totales Impuesto a la renta (30%) Flujo de caja econmico -36,111 36,111 12,530 21,531 2,050 126,649 25,048 101,600 126,649 10,912 25,462 139,572 27,812 111,760 139,572 11,926 27,827 -21,531 153,787 30,851 122,936 153,787 13.041 14,294 +5,396 163,022 179,325 197,257

Fuente: Elaboracin propia

COK ANUAL (%) COK MENSUAL (%) VANE TIRE

30.0% 2.2% 6,448 43.46%

Dnde: COK: Costo de Oportunidad del Capital (tasa de descuento para calcular el VANE) VANE: Valor Actual Neto Econmico TIRE: Tasa Interna de Retorno Econmico VANE: Para que el proyecto sea aceptable su resultado del VANE debe ser mayor a cero TIR: Es la tasa de descuento que hace que el VPN sea igual a cero. Debe ser mayor que el COK. 4.7 Flujo de caja financiero El flujo de caja financiero mide la rentabilidad de los recursos propios considerando los prstamos para su financiamiento. En el cuadro 4.9 se muestra el flujo de caja financiero expresado en nuevos soles, el negocio genera unos flujos anuales de S/ 16,280 el primer ao, el segundo ao de S/. 16,710 y el tercer ao de S/. 2,410 nuevos soles. 139

El valor actual neto financiero del negocio es de S/. 11,432 por lo que se afirma que el proyecto es rentable. La tasa interna de retorno es de 95.20% por lo que se afirma que es mayor al WACC de 26.6%.
CUADRO 4.9FLUJO DE CAJA FINANCIERO (EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)

Periodo 0

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Liquidacin Valor de Rescate

INGRESOS VENTAS TOTALES EGRESOS INVERSIN TOTAL ACTIVO FIJO CAPITAL DE TRABAJO GASTOS PRE-OPERATIVOS RECUPERACION DE CAPITAL DE TRABAJO COSTOS COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES COSTOS Y GASTOS TOTALES IMPUESTO A LA RENTA (30%) FLUJO DE CAJA ECONMICO FLUJO DE FINANCIAMIENTO NETO + PRSTAMOS - AMORTIZACIN - INTERESES - GASTOS + ESCUDO FISCAL FLUJO DE CAJA FINANCIERO 36,111 12,530 21,531 2,050 -21,531 5,396 163,022 179,325 197,257

126,649 25,048 101,600 126,649 10,912 -36,111 23,061 23,061 -4,578 -6,398 -178 1,973 -13,050 16,280 25,462 -9,181

139,572 27,812 111,760 139,572 11,926 27,827 -11,117

153,787 30,851 122,936 153,787 13,041 14,294 -11,885

-

-7,898 -4,460 -138 1,379 16,710

-10,584 -1,774 -84 557 2,410

-

Fuente: Elaboracin propia

WACC ANUAL (%) WACC MENSUAL (%) VANF TIRF 26.6% 2.0% 11,432 95.20%

Dnde: WACC: CPPC: Costo Promedio Ponderado del Capital VANF: Valor actual neto financiero. Para que el proyecto sea aceptable su resultado del VANF debe ser mayor a cero. TIRF: Tasa interna de retorno financiero. Es la tasa de descuento que hace que el VANF sea igual a cero. Debe ser mayor que el WAC.

140

CONCLUSIONES
El negocio tiene una inversin inicial de S/.36,111.00 nuevos soles y presenta un valor actual neto positivo de S/. 6,448.00 nuevos soles, con una tasa interno de retorno de 43.46 % mayor al costo de oportunidad de capital, lo que explica que el negocio es rentable. Se recomienda implementar el plan de negocio, considerando las especificaciones tcnicas, el estudio de mercado y el anlisis econmico y financiero para lograr el xito del negocio.

BIBLIOGRAFA
Instituto Nacional de Estadstica e Informtica. (2012) En : www.inei.gob.pe/ Asociacin Peruana de Empresas de Investigacin de Mercado(2012) En: www.apeim.com.pe/. Gua para Elaborar un Plan de Negocio. (2012).Unidad de Posgrado. FII.UNMSM. CEEI. Centros Europeos de Empresas Innovadoras. (2012). Emprende Plus En: www.ceei-elche.com.

141

Anexo N 01 Cuestionario Aplicado

1 Te gustan las esculturas?

SI

NO

Cun seguido compra Ud. esculturas?

a)

Una vez al mes

b)

Dos veces al mes

c) Anualmente

Cun interesada(o) estara en adquirir esculturas de piedras semipreciosas en tamaos de 7a 15 cm, tal como lo muestra Peruvian Art?

() () () ()

Muy interesado Medianamente interesado Poco interesado Nada interesado

Cunto gastaras en cada adquisicin?

a) Menos de 20

b) De 20 a 40

c)

De 10 a 40

d)

Ms de 40

Del 1 al 5, cun importante es para Ud. la:

() () () () ()

Calidad Precio Diseo Marca Servicio

Dnde compra?

a) Tienda

b)

Centro comercial

c)

Al paso

d)

Internet

e)

Otros

142

BIBLIOGRAFA

143

Bibliografa
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