00 Prevencion y Solucion Creativa de Problemas Empresariales WWW Consultasdeinteres Blogspot Com

Prevencin y Solucin Creativa de Problemas Empresariales por George Lazo Snchez y Valeria Miranda
Universidad nacional Autnoma de Nicaragua Recinto Universitario Carlos Fonseca Amador Facultad de Ciencias Econmicas Escuela de Administracin de Empresas consultasn1@yahoo.com www.consultasdeinteres.blogspot.com www.misparabolas.blogspot.com www.facebook.com/ConsultasDeInteres
PREVENCION Y SOLUCION CREATIVA DE PROBLEMAS EMPRESARIALES

Una investigacin de: George Antonio Lazo Snchez Valeria Juliet Miranda Tutora: Estela Quintero
Cuando un experto distinguido y de xito dice que algo es posible, casi seguro que tiene razn. Cuando dice que algo es imposible, es muy probable que est equivocado Clever Trevor
Registro OL-158-2013 Expediente: 2013-0000060 emitido el 22 de Mayo del 2013 por el Registro de la Propiedad Intelectual del Ministerio de Fomento, Industria y Comercio de Nicaragua.
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Informacin de los Autores: George Antonio Lazo Snchez - Licenciado en Administracin de Empresas en la UNAN-RUCFA - Egresado de la Licenciatura de Contadura Pblica y Finanzas en la UNANRUCFA en 2012 - Experiencia en Contabilidad, Administracin, RRHH, derecho laboral y fiscal desde el ao 2005. Para ms informacin, da clic en los siguientes enlaces: Enlace: Descripcin Propia, El no estudiado, El Agricultor, Regalando Mi Trabajo y mucho ms Descarga en el siguiente enlace el primer libro de George Lazo titulado Compilacin de Consultas realizadas en Materia Laboral Periodo: 2011-2012, Primer Edicin. Enlace: Primer Libro: Compilacin de Consultas Laborales 2011-2012" Valeria Juliet Miranda - Licenciado en Administracin de Empresas en la UNAN-RUCFA Caractersticas de este Libro: Digital Descargable Gratuito (por lo que s mis conocimientos te sirven de ayuda, comprtelos) Imprimible Compartible Presenta ndice y otros enlaces que contienen accesos directos que redirigen al Lector al lugar o documento deseado. Este Libro es producto de una Investigacin documental presentada en la UNAN-RUCFA en Mayo del 2008 para la obtencin de la Licenciatura en Administracin de Empresas. Para descargar este y otros libros, visita el siguiente enlace. Enlace: http://consultasdeinteres.blogspot.com/p/libros-de-interes.html Para encontrar de forma rpida informacin relacionada con una palabra o frase especfica, oprime en el teclado de la Computadora Control y la tecla de la letra F de forma simultnea, aparecer en la parte superior una ventana en la cual debes escribir la palabra clave, una vez que la escribiste oprimes la tecla Enter y te llevar a todas las consultas que contengan esa palabra. Agradecemos tus comentarios al correo consultasn1@yahoo.com Lo que queda delante de nosotros y lo que queda detrs son asuntos sin importancia, comparado con lo que queda dentro de nosotros. Ralph Waldo Emerson
INDICE DEDICATORIA .......................................................................................................................... 7 AGRADECIMIENTO ................................................................................................................10 OBJETIVOS ...............................................................................................................................12 MARCO TERICO ...................................................................................................................14 1. Generalidades ........................................................................................................................15 1.1 Concepto de Organizacin: ...............................................................................................16 1.2 Creatividad.......................................................................................................................16 1.2.1 Prembulo de la Creatividad .....................................................................................16 1.2.2 Estructura multidisciplinaria (Tentativas de definicin). ............................................17 1.2.3 Creatividad Profesional .............................................................................................20 1.3 Dnde est la creatividad? ..............................................................................................22 1.4 Personalidades Empresariales enfocadas a la Creatividad..................................................24 2. Prevencin y solucin creativa de problemas empresariales ...................................................26 2.1 Toma De Decisiones ........................................................................................................27 2.1.1 Fases de la toma de decisiones ...................................................................................28 2.1.1.1 La definicin del problema: .................................................................................28 2.1.1.2 Anlisis del problema: .........................................................................................29 2.1.1.3 Las soluciones alternativas: .................................................................................29 2.1.1.4 La bsqueda de la mejor solucin: .......................................................................30 2.1.1.5 Hacer efectiva la decisin: ...................................................................................30 2.1.2 Cualidades personales para la toma de decisiones .......................................................31 2.1.2.1 Experiencia: ........................................................................................................31 2.1.2.2 Buen juicio: .........................................................................................................32 2.1.2.3 Creatividad: .........................................................................................................32 2.1.2.4 Habilidades cuantitativas: ....................................................................................32 2.2 Etapas del Proceso Creativo .............................................................................................33 2.2.1 Preparacin:..............................................................................................................33 2.2.2 Incubacin: ................................................................................................................33 2.2.3 Visin o iluminacin: .................................................................................................33 2.2.4 Verificacin: ..............................................................................................................34 3. Las Caras de la moneda .........................................................................................................35 3.1 Barreras de la Creatividad ................................................................................................36 3.1.1 Bloqueo Emocional:...................................................................................................36 3.1.2 Bloqueo perceptual: ...................................................................................................37 3.1.3 Bloqueo Cultural:.......................................................................................................38
3.2 La motivacin en el clima creativo ...................................................................................42 Elementos que favorecen el clima creativo..........................................................................45 3.3 Una cultura organizacional diferente.................................................................................46 Perspectivas del Control Interno .........................................................................................48 4. Caso Prctico.........................................................................................................................53 La lucha contra el clima anti-creativo .....................................................................................54 Alternativas ante la supresin de ideas por parte de la gerencia ...........................................54 Mejorando el clima .............................................................................................................56 Mejorndose a s mismo .....................................................................................................57 Venta de ideas ....................................................................................................................58 Las tcnicas son vlidas ......................................................................................................61 EN CONCLUSION ............................................................................................................62 CONCLUSIN ...........................................................................................................................64 ANEXOS .....................................................................................................................................67 Anexo # 1 La Entrada ................................................................................................................68 Anexo # 2 Los Lmites de la Percepcin ....................................................................................69 Anexo # 3 El Elefante Encadenado ............................................................................................70 Anexo # 4 Rascarse ...................................................................................................................72 Anexo # 5 Nasrudin en Tekia ....................................................................................................73 Anexo # 6 La Comida del Diablo ...............................................................................................74 Anexo # 7 El Alfarero ...............................................................................................................75 Anexo # 8 El Hoyo ....................................................................................................................76 Anexo # 9 El Tornillo ................................................................................................................77 Anexo # 10 La Voz del silencio .................................................................................................78 Anexo # 11 Discurso de la pelcula "Coach Carter" protagonizada por Samuel L. Jackson .........79 Anexo # 12 Pasos para lograr ms ideas.....................................................................................80 Anexo # 13 Algunos personajes innovadores que han hecho Historia .........................................84 Anexo # 14 En Google les pagan por trabajar y vivir as ............................................................85 FUENTES ...................................................................................................................................90 Consultas e Informacin de Inters publicadas en www.consultasdeinteres.blogspot.com ......95 Parbolas y Reflexiones publicadas en www.misparabolas.blogspot.com .............................. 100
PROLOGO
Y t Cuntas veces vas a intentar? Herman Hesse dijo en una ocasin de manera potica: El pjaro rompe el cascarn El cascarn es el mundo, Quin quiera nacer Tiene que destruir un mundo.
Este Libro es una investigacin documental elaborada con el propsito de establecer un documento que sirva de precedente para prximas generaciones que deseen conocer aspectos relacionados con la prevencin y solucin de problemas empresariales enfocados desde la perspectiva de la creatividad, tomando en consideracin que este tema ha sido abordado de forma superficial por diferentes estudiosos en la materia desde diversas perspectivas profesionales como la psicolgica, la administrativa y la contable, entre otras. La informacin plasmada en este documento pretende establecer ciertas pautas que ayudarn al lector a comprender el entorno en que se desarrollan las personas creativas y el cmo interactuar en este ambiente. Se aborda de forma general conceptos relacionados con la creatividad, as como tambin se describe el proceso de toma de decisiones y el proceso creativo. El tema principal es abordado a profundidad en el punto nmero tres Las Caras de la Moneda donde se detalla minuciosamente las fuerzas positivas y negativas que obran sobre los seres creativos en las organizaciones, las cuales incluso comienzan a influir sobre estos desde su infancia y que determinan en gran escala su comportamiento durante toda su vida. Se desarroll un subtema de nombre Una Cultura Organizacional Diferente que es un esfuerzo por brindar una perspectiva complementaria de la correcta interpretacin del Control Interno importante herramienta utilizada en la prevencin de problemas empresariales- en donde se agrega como una de sus bondades el fomento de la creatividad a partir del establecimiento de un clima organizacional que permita el desarrollo creativo del personal a fin de mejorar los procesos con que operan las empresas en la actualidad. Para finalizar se incluy un caso prctico que ilustra la realidad a la que nos enfrentamos los seres humanos en nuestras empresas cuando combatimos contra un clima organizacional anti-creativo, y cmo podemos superar ciertas barreras impuestas en la sociedad en que vivimos. Ahora una vez cumplida la formalidad, aclaramos, el fin actual de este libro es despertar y fomentar la creatividad en todo ser pensante , pues, todava existen personas cuya filosofa de vida avala que lo actual est bien porque as siempre se ha hecho , lo que nos dificulta dar pasos agigantados hacia el progreso. Todos deberamos poder exclamar lo que en una ocasin dijo George Bernard Shaw: Pocas personas piensan ms de dos o tres veces al ao, Yo me he labrado una reputacin internacional slo por pensar una o dos veces por semana! .
DEDICATORIA
La originalidad de un hombre brilla, no en las cosas que hace, sino en el modo en que las hace A. Van Kaam
El presente es dedicado a tres personas: Dos de ellas han ayudado a moldear mi forma de actuar y de pensar, que me han apoyado en las buenas y en las malas; y que aunque la vida da golpes, me han ayudado a esquivarlos y a sobreponerme. Con mucho amor y cario para mis padres Orlando Javier Castaeda Lpez y Margarita Elizabeth Snchez Jimnez; estoy en deuda de por vida, pues no puedo igualar su obra en m. La tercera persona es un Colega que sin conocerme, asumi el riesgo de apoyar a un completo desconocido, simplemente por suponer que el trabajo compartido era til, necesario y digno de merecer una oportunidad para desarrollar su Creatividad, Estudios y Prctica Profesional. Con especial aprecio, a Don Francisco Bonifacio Mendoza Izquierdo. George Antonio Lazo Snchez
Porque hoy me regala uno de los momentos ms importantes de mi vida, por su eterna misericordia, y porque me brinda la oportunidad de culminar mi carrera, a l sea toda la gloria y honra, Jess mi fiel amigo, este trabajo es dedicado a ti. Se lo dedico al ser ms importante de mi vida, mi apoyo, la que ha entregado su amor de manera incondicional, y la que con mucho esfuerzo y con la ayuda de Dios ha logrado cosas inimaginables; y porque hoy vale la pena todo el sacrificio que tuvimos que pasar, a mi mam Julia Miranda. Mis hermanos Riki y Olito, esos seres que con todo su amor me han cuidado y protegido, son un regalo de Dios, se los dedico con mucho cario.
Valeria Juliet Miranda.
AGRADECIMIENTO
"Ama tu ritmo y ritma tus acciones bajo su ley, as como tus versos; eres un universo de universos y tu alma una fuente de canciones" Rubn Daro.
En primer lugar, hemos desarrollado este Libro gracias al ms Creativo de todos, Dios, sin su direccin, nuestro esfuerzo no dara mayor fruto. Para realizar un trabajo de esta naturaleza hemos necesitado de ayuda. Por ello agradecemos sinceramente la ayuda y el apoyo que nos ha prestado el personal que labora en las Bibliotecas del BCN, la UCA, la UNAN-CENTRAL y la UNAN-RUCFA. Debemos un agradecimiento muy especial a la Licenciada Estela Quintero -Tutora- por generar la idea de tan grandioso tema y por su esplndida y divertida direccin. No omitimos manifestar que ninguna de las deficiencias de esta investigacin se ha de atribuir a persona alguna de las anteriormente mencionadas, sino a nosotros mismos. Por lo que haya de bueno en l, no obstante, les damos gracias de todo corazn.
OBJETIVOS
Los objetivos son la meta, pero el viaje siempre debe ser disfrutado
Coln descubri Amrica? Una de las cosas que me dijeron (y que todava le dice el pap a su hijo), es que hay que tener las cosas claras. Saber a dnde vamos. Si no sabes a dnde quieres llegar, te va a ir psimo Pero resulta que la verdad es exactamente al revs: toda persona que sabe a dnde va, es precisamente la persona que nunca descubrir nada. El que sabe a dnde va slo tiene dos obsesiones: el punto de partida y el de llegada. Todo lo que hay en el medio es un estorbo que debe superar lo antes posible. No es t capacitado para comprender que toda la aventura de la vida, toda la posibilidad de descubrimiento est justamente en ese estorbo, en lo que se percibe como estorbo. Que caso ms dramtico el que se recordar el prximo ao! Cristbal Coln muri sin haber descubierto a Amrica! Tan seguro estaba de a dnde iba, que no descubri lo que tena que haber descubierto! Manfred Max Neef
Objetivo General: Determinar aspectos fundamentales de la creatividad organizacional para prevenir y resolver problemas empresariales. Objetivos Especficos: - Abordar rasgos generales relacionados con la creatividad. - Determinar aspectos bsicos relacionados con la prevencin y solucin creativa de problemas empresariales. - Describir las etapas del proceso de toma de decisiones. - Establecer pautas que enfoquen elementos que fomentan y restringen la creatividad en las organizaciones. - Desarrollar mediante un ejemplo un caso de creatividad enfocada en la prevencin y/o solucin de problemas empresariales.
MARCO TERICO
"Si me quitaran todas mis posesiones y poderes con una excepcin, elegira quedarme con el poder de las palabras, porque gracias a ellas podra recuperar todo el resto " Daniel Webster
1. Generalidades
Vmonos inmviles de viaje para ver la tarde de siempre con otra mirada para ver la mirada de siempre con distinta tarde vmonos inmviles X. Villaurrutia
Los hombres han vivido durante mucho tiempo en unas sociedades estables y con evolucin lenta, en las que slo era necesario una mnima cantidad de algo nuevo. Bastaban entonces unos pocos individuos excepcionales sabios, genios, inventores- para alimentar de vez en cuando la necesidad de novedades en aquellas colectividades, donde la mayor parte de los hombres quedaban confinados a las tareas de produccin. Pero el progreso cientfico excede el tiempo. Hoy en da existen ms investigadores en activo que todos los registrados desde el principio de la humanidad, la novedad no es ya un acontecimiento para las empresas, sino una rutina, y se inscriben en las planificaciones industriales las previsiones de aquello que comeremos y usaremos dentro de 5, 10, 15 o 20 aos. (Aznar, 1974. Pg. 19). 1.1 Concepto de Organizacin: Segn Edgard H. Schein en su libro Psicologa de la organizacin una organizacin es la coordinacin planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propsito explcito y comn a travs de la divisin del trabajo y funciones, y a travs de una jerarqua de autoridad y responsabilidad. Desde una perspectiva ms amplia, las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos. Esto quiere decir que las organizaciones se crean con un propsito definido y que se planean para conseguir algunos objetivos. Una organizacin nunca constituye una unidad lista y acabada sino un organismo social, vivo y cambiante. (Chiavenato, 2001. Pg. 68). Wexley (1990, Pg. 332) describe 2 supuestos en la intervencin del desarrollo organizacional: a) La mayor parte de los individuos desean el crecimiento y desarrollo personal cuando se les coloca en un ambiente que representa un reto. b) La mayor parte de los individuos tiene la capacidad de hacer una contribucin mayor a sus organizaciones de lo que stas suelen permitirles. Las organizaciones a menudo impiden las acciones constructivas de sus miembros (por ejemplo la participacin en la toma de decisiones, aporte de sugerencias, etc.), bien sea porque no las retribuyen o porque las sancionan. 1.2 Creatividad 1.2.1 Prembulo de la Creatividad Los grandes talentos creativos, las personalidades geniales en las reas de la vida cultural, espiritual, tcnica y civilizada eran cubiertas, en los siglos pasados, con un misterioso
manto de silencio. Hasta el da de hoy no existe una teora universal de la creatividad de validez universal. (Heinelt, 1979. Pg. 6-11). Estas creencias son las que hacen que la gente no se ocupe de la creatividad o la postergue. Pero hay una razn de peso a favor de la creatividad, nadie niega su existencia ni su importancia. Todo el mundo sabe que los creativos son los que cambian la humanidad. Y desde ah vamos a partir para introducir la creatividad en todos los rdenes de la vida, en todos los niveles y en todas las edades. (Gonzlez, -Dcto. Elec.- Pg. 2). Creatividad se deriva del latn Creare (=Crear) y est emparentado con la otra voz Crescere (= crecer). Creatividad significa pues, etimolgicamente, crear de la nada. (Heinelt, 1979. Pg. 6-11). sta, todava, es un tema muy vago y confuso, que parece abarcar una enorme cantidad de actividades y personas. Ser creativo significa, literalmente, hacer algo que antes no exista y creatividad es la facultad para crear. Ahora bien, crear algo que no existe no es suficiente. Luego le asignamos cierto valor al resultado, de modo que lo nuevo debe tener valor (ser til y factor diferencial en mi quehacer). En ese punto es donde podemos empezar a hablar de creatividad. Sabemos ahora que un producto creativo no debe ser ni obvio ni fcil, sino que debe tener algn rasgo singular o raro. Ahora cuando introducimos conceptos como inesperado o cambio empezamos a tener una visin diferente de la creatividad. (Gonzlez, -Dcto. Elec.- Pg. 1). 1.2.2 Estructura multidisciplinaria (Tentativas de definicin) . Sin duda la mayor parte del trabajo en el rea de la creatividad ha sido realizado por investigadores diplomados en psicologa y disciplinas afines, centradas en el individuo. Sin embargo, ha ido quedando cada vez ms claro que la creatividad es precisamente la clase de fenmeno o concepto que no se presta a una investigacin completa de una sola disciplina. Como afirm en una ocasin Peter Medawar, el inmunlogo ganador del Premio Nobel: El anlisis de la creatividad en todas sus formas est ms all de la competencia de cualquiera de las disciplinas admitidas. Requiere un consorcio de talentos: psiclogos, bilogos, filsofos, informticos, artistas y poetas, todos ellos te ndran algo que decir. (Guilford, 1993. Pg. 54). Dado que la creatividad ha sido estudiada desde diversos puntos, estudiosos en la materia han realizado una gran variedad de conceptos por lo que a continuacin se mencionarn distintas tentativas de definiciones:
- Segn Novaes en La psicologa de la aptitud creadora (1979) se destacan dos corrientes tericas sobre la creatividad: la filosfica y la psicolgica. Dentro de las teoras filosficas se subrayan: la creatividad sobrenatural; el pensamiento creador del hombre como producto del poder divino, de su iluminacin (Platn). Las que explican la creatividad como un acto del interior en un momento especial, como accin de evidente genialidad, bien sea sbita o por inspiracin (Gardner, 1993). - M. Head subraya en la creatividad el elemento de lo subjetivamente nuevo: En la medida en que una persona haga, invente o conciba algo que resulte nuevo para ella misma, puede decirse que ha consumado un acto creativo. (Heinelt, 1979. Pg. 13). - Para G. Wollsch Lager creatividad Es la aptitud de sealar nuevas interrelaciones, de cambiar significativamente normas tradicionales, contribuyendo as a la solucin general de problemas de la realidad social. (Heinelt, 1979. Pg. 17). - La creatividad es la capacidad humana de producir resultados mentales de cualquier clase, nuevos en lo esencial y anteriormente desconocidos para quien los produce. Puede tratarse de obras de la imaginacin o de sntesis de pensamientos que no sean un mero resumen. La creatividad incluye la formacin de nuevos sistemas y nuevas combinaciones a partir de datos desconocidos, as como la transferencia de relaciones conocidas a nuevas situaciones y la formacin de nuevas correlaciones. (Sikora, 1979. Pg. 12). Para el The Daily Telegraph creatividad significa cuestionar lo establecido, y buscar nuevas y mejores formas de hacer las cosas, en beneficio de la organizacin. Nos sirve para recordar a esos empleados que se plantean repetidamente el porqu de las cosas dentro de las empresas: primero son identificados como crticos y quiz puestos en observacin, pero, antes o despus, se reconoce su vena creativa. (Enebral, -Dcto. Elec.Pg. 1). De lo anterior nos damos cuenta que la capacidad creadora no es algo exclusivo del artista, del escritor o del inventor. La Creatividad es para quien busca romper la rutina en vas de ideas nuevas y beneficiosas. Es el deseo de innovar, de analizar nuevos puntos de vista que sean tiles para quien lo hace y su medio ambient e. Crear es hacer de la nada, es hacer visible lo invisible, es despertar, tener la -chispa- que pueda hacer cambiar las cosas. (Martnez, -Dcto. Elec.- Pg. 7). La creatividad de un individuo se manifiesta al encontrar un problema que no haba sido sealado. Felipe Chibs en su libro Crear Individualmente y en Grupos (1997. Pg. 20) se refiere a la creatividad como: Aquel proceso o facultad que permite hallar relaciones y soluciones novedosas partiendo de informaciones ya conocidas. Abarca no solo la posibilidad de
solucionar un problema ya conocido, sino tambin, implica la posibilidad de descubrir un problema all donde el resto de las personas no lo ven. Felipe Chibs toma a la cultura como punto de partida para entender a la creatividad aludiendo que no basta con un enfoque personolgico para explicar la creatividad como potencialidad o facultad compleja, propia de todas las esferas del quehacer humano, y que puede ser susceptible de expresarse no slo en individuos aislados sino, adems, en grupos, organizaciones y comunidades o sociedades enteras. De ah que l tambin defina la creatividad como el "proceso, potencialidad o facultad que surge y se manifiesta por medio del desbloqueamiento y expansin de las fuerzas internas de un individuo, grupo, organizacin, comunidad o sociedad, que permite la generacin de objetos, productos, servicios, ideas, estrategias novedosas y tiles para el contexto social en que fueron creadas, facilitando el cambio, el crecimiento y el progreso en un sentido amplio." (Chibs # 2, 1997. Pg. 9). Ser creativo significa, por sobre todas las cosas, no slo una forma de pensar, sino una actitud ante la vida. Generalmente no hay empresas creativas, hay solo algunas personas creativas dentro de las organizaciones. Si una empresa o persona tiene un problema lo mejor que pueden hacer es cambiar la forma en que se vienen haciendo las cosas, y aunque parezca una solucin simple, casi nadie lo hace. As entonces, empiezan las soluciones mgicas: reduccin de costos, programas de calidad, cursos de liderazgo, contratacin y recontratacin de servicios, etc. - La creatividad es la integracin entre el individuo creador, el campo del saber, o sea, la materia cientfica y el mbito o comunidad cientfica, es decir, las personas que avalan el nivel de creatividad del producto. (Ortiz, -Dcto. Elec.- Pg.6). De acuerdo con la concepcin anterior, es muy difcil referirse entonces a personas creativas en general. La creatividad global es abstracta, se es creativo para una actividad especfica, eso s es creatividad concreta, tangible. Una persona puede ser creativa en Fsica y no en Deporte, otra en Peluquera y no en Msica, otra en el rea Tcnica y no en Pintura, etc. De ah que en nuestros estudios acerca de la creatividad se ha tenido en cuenta un enfoque integrador donde est presente lo profesional. En la actualidad es necesario buscar vas para aumentar la cultura de pensamiento, su adecuado enfoque, formar el estilo de pensamiento que necesita la sociedad sin mistificar elementos tales como lo racional, la inspiracin, la intuicin, la tensin psquica, la
insatisfaccin, teniendo en cuenta que la creatividad no es exclusiva de genios, de seres con capacidades excepcionales, sino que todos los hombres pueden ser creadores si son educados para ello, que no depende de rasgos biolgicos, hereditarios, que no es una capacidad innata y menos que se logra por azar ni casualidad. (Ortiz, -Dcto. Elec.- Pg. 13). La creatividad se educa, por lo tanto, hay que propiciar el espacio para cultivarla. 1.2.3 Creatividad Profesional A continuacin se aborda una nueva concepcin de la creatividad en el mbito profesional establecida por el Dr. Alexander Luis Ortiz Ocaa en su documento electrnico de nombre Creatividad Profesional (-Dcto. Elec.- Pg. 14-15): Hablamos de creatividad en especialidades tcnicas cuando un estudiante descubre por s mismo problemas o estrategias de solucin expresadas por otros productores o profesores en contextos determinados o ya desarrolladas muchos aos antes, pero que son para ese sujeto, en sus condiciones dadas, realmente algo original y novedoso. Segn nuestro enfoque pedaggico, la creatividad profesional es la potencialidad, capacidad o facultad del ser humano o de un colectivo, que se expresa, manifiesta y materializa a travs del descubrimiento, formulacin y/o solucin apropiada de problemas profesionales, la elaboracin de productos y objetos originales, la generacin de ideas valiosas, respuestas autnticas; acciones, hechos pertinentes y relevantes; encontrando nuevas combinaciones, relaciones novedosas y estrategias tiles para el contexto social en que fueron creadas, partiendo de informaciones tcnicas ya conocidas, facilitando el cambio en funcin del beneficio y desarrollo humano fomentando as el progreso social. Nosotros trabajamos con este tipo especfico de creatividad, y no es que le pongamos por capricho el apellido de "profesional", es que la creatividad se manifiesta en todas las esferas de la actividad humana; por eso es que se habla de creatividad artstica, creatividad culinaria, creatividad cientfica, entre otras. Es creatividad profesional porque incluye lo tcnico, lo laboral, lo productivo y lo cultural, y se expresa cuando el estudiante de especialidad tcnica es capaz de solucionar problemas profesionales que descubre en la actividad prctica empresarial o cuando es capaz de percibir y formular nuevos problemas profesionales que otras personas an no han subjetivizado, ya sean compaeros de estudio o trabajadores de las empresas. La creatividad profesional est encaminada a la determinacin y descubrimiento de contradicciones propias de las ciencias tcnicas y a su eliminacin, solucionando de esta manera los problemas profesionales, de ah que el proceso de trabajo de sta est
determinado por problemas profesionales, y comienza cuando el alumno reconoce la contradiccin tcnica planteada en la situacin problmica profesional, cuando toma conciencia del problema y surge en l la necesidad imperiosa de resolverlo. La creatividad profesional se manifiesta cuando el alumno de especialidad tcnica encuentra nuevos procedimientos efectivos, genera nuevos objetos, crea algo individual o colectivo, desarrolla nuevas ideas tericas, prcticas, econmicas y financieras, en fin, productivas. La creatividad profesional puede ser vista desde la individualidad y la colectividad. - Creatividad individual: Como capacidad funcional y habilidad de la formulacin y solucin de problemas profesionales de manera individual. - Creatividad colectiva: Como posibilidad armnica del trabajo en equipo en los crculos creativos caracterizados por su composicin abierta y espontnea, objetivos comunes, juegos de roles, simulacin, autogestin de la accin, autocontrol del proceso, retroalimentacin productiva, estrategia creativa y transformacin. La nocin de creatividad profesional se debe utilizar ampliamente, no slo para referirse a la produccin de un nuevo objeto o producto, sino tambin a la solucin de problemas en cualquier campo del saber. La creatividad profesional tiene que verse como una cualidad de la personalidad, muy relacionada a la formacin tcnica, tecnolgica y profesional cotidiana de los alumnos de Administracin de Empresas y/o trabajadores en la entidad productiva, y eliminar de una vez el criterio de que la creatividad es don nico de los sabios, inteligentes y genios. El creador mantiene una actitud crtica durante todo el proceso creativo, realiza la solucin con los medios que tiene a su alcance, con nuevas formas de expresin. No se puede confundir la creatividad profesional con la improvisacin. La creatividad profesional no puede ser improvisada de un da para otro ya que en su estimulacin y desarrollo interactan muchos factores de diversa ndole, y tiene un carcter personolgico. En s las diferentes teoras reafirman la creatividad como cualidad del ser humano para construir mundos posibles y como tal, debe estudiarse, fortalecerse y estimularse. Segn Manuel Guerrero en su documento electrnico Partir de la Creatividad para llegar a la Practicidad (Pg. 4) con los elementos Crear, Inventar e Innovar podemos dar una definicin ms entendible de lo que es la creatividad y la diferenciaremos de la invencin y la innovacin:
Creatividad: Es la capacidad humana de lograr generar una idea til y original para luego llevarla a la realidad y evaluarla. Invencin: Esta actividad est ms relacionada con la construccin o fabricacin de un prototipo, en otras palabras, es la accin de traer a la realidad una idea creativa que se considera universalmente original. Innovacin: Es el hecho de convertir una idea creativa en parte del mercado, para ser ofrecida a los posibles clientes como un producto por el cual pagaran un precio; es decir, que partiendo de la idea creativa el invento se convierte en un negocio. La relacin de estos tres conceptos es bastante til. Si partimos de la creatividad encontramos que sta surge cuando se buscan nuevas soluciones a los problemas, y por tanto la variedad y multiplicidad son comunes en ella. La creatividad forma parte de la invencin y de la innovacin, es decir, que estas se basan en la creatividad para existir. Mientras la invencin es altamente creativa es muy poco prctica por s sola, claro que en comparacin a la creatividad es mucho ms concreta, ya que trata de materializar la idea en una propuesta. Para ejemplificar y diferenciar los conceptos antes mencionados imaginemos que concebimos una idea que consideramos original, una boleta que instruya a nuestros clientes sobre como realizar determinado trmite de nuestra empresa desde la comodidad de su hogar, lo que nos ayudar a agilizar la atencin de los mismos, a descongestionar su afluencia dentro de la empresa y a superar fcilmente el nmero de transacciones actuales. Procedemos a elaborar un prototipo del producto que se ajusta a las necesidades de la empresa, esta etapa es lo que se conoce como invencin la cual consiste en materializar nuestra idea. Una vez elaborado el producto lo ponemos a prueba durante cierto tiempo, si comprobamos que resulta un producto muy eficiente y es aprobado por las instancias superiores, concluimos con la etapa conocida como innovacin, pues un producto que no exista fue ideado, creado y aceptado por el mercado al que iba dirigido (los clientes y nuestros jefes superiores). En todo el proceso antes mencionado se engloba lo que conocemos como creatividad, la cual inicia con la concepcin de una idea que se percibe original, se materializa y se prueba en el mercado para conocer si tendr aceptacin ante el pblico al que va dirigido. No se debe obviar que muchas de las grandes ideas de todos los tiempos no contaron con aceptacin en sus inicios y que aos posteriores fueron reconocidas como tales, pues la creatividad est sujeta al juicio de personas que pueden o no ser las ms convenientes para juzgar este elemento. 1.3 Dnde est la creatividad?
Segn Gottfried Heinelt (1979. Pg. 42) El calibrar los dotes creativos de una persona siempre quedar librado al juicio individual. Y he aqu las causas de error en la apreciacin de la creatividad: a) Prejuicios: actitudes que se generan cuando faltan experiencias con la realidad, dejando un espacio libre que se llena de representaciones y opiniones subjetivas. b) Diferencias entre el apreciador y el apreciado con respecto a la creatividad. Se entiende que si el evaluador es poco creativo difcilmente ser capaz de apreciar correctamente la creatividad del individuo. En un rea difcil de estudiar y compleja como la creatividad, no es fcil conseguir importantes avances conceptuales, por ello fue significativo el momento en que Csikszentmihalyi sugiri que la pregunta convencional Qu es la creatividad? fuera reemplazada por la provocativa cuestin Dnde est la creatividad? Csikszentmihalyi identifica tres elementos que son centrales en cualquier consideracin de la creatividad: a) La persona o talento individual. b) El campo o disciplina en que ese individuo est trabajando. c) El mbito circundante que emite juicios sobre la calidad de los individuos y productos. (Guilford, 1993. Pg. 55). A diferencia del cociente de inteligencia (CI), el potencial creativo no puede medirse totalizando el nmero de respuestas correctas que un individuo obtiene en un test estandarizado y comparndolo con el nmero de respuestas obtenidas por la mayora de las personas de su edad. En nuestra sociedad las diferentes ramas profesionales tales como la economa, administracin, ciencia, poltica, tcnica, educacin entre otras, buscan personas altamente creativas para encargarse de tareas que con la sola inteligencia no pueden realizarse; siendo est una tarea difcil de cumplir, puesto que para contratar a un individuo no existen estndares universales que permitan medir la creatividad en el candidato (Torrance, 1983. Pg. 28). Las biografas de figuras importantes estn sembradas de ejemplos (a veces extraos) en que una obra acabada por ser subestimada fue ignorada, malinterpretada o completamente despreciada por el mbito. Se podra llegar a mantener que el rechazo inicial es el probable destino de cualquier obra verdaderamente innovadora, pero es tambin posible aducir el caso contrario. Seguramente podra decir alguien, hay muchos otros individuos cuya obra es igual de original, igual de creativa, igual de notable, pero que, por una u otra razn han tenido la
desgracia de ser ignorados. Y seguramente se podran poner ejemplos de la historia como Vincent Van Gogh en pintura, Albert Einstein en fsica, etc. (Guilford, 1993. Pg. 57-58). Lo que afirmo es simplemente esto: A falta de un juicio emitido por un mbito competente, simplemente no se puede determinar si un individuo merece el calificativo de creativo. Cskszentmihalyi Para contestar a la pregunta dnde est la creatividad? se debe de sesgar el campo en donde se evala el nivel de creatividad que posee un individuo (como por ejemplo la mejora de un proceso determinado), y debe poseer cierto nivel de creatividad (como la persona que evala cuadros artsticos), puesto que una persona puede ser muy creativa, pero a sus aportes no se le toma mayor importancia, pues son medidos de forma inadecuada. Segn Alexander Lus Ortiz Ocaa en su documento electrnico Creatividad Profesional (Pg. 18) el trabajo creador del Empresario en la esfera de la produccin o los servicios abarca: - La generacin de ideas nuevas y el perfeccionamiento de las ideas existentes. - La concrecin de las ideas y su aplicacin objetiva en la prctica, por ejemplo, mediante un nuevo desarrollo tcnico, el mejoramiento de los mtodos y medios de trabajo conocidos, la comprobacin e introduccin de tecnologas perfeccionadas. - La reutilizacin de ideas, medios y procedimientos tecnolgicos bajo condiciones de trabajo especficas. - La bsqueda de mejores vas y resultados superiores en la teora y en la prctica. <<Cuando Julio Verne descubre con su imaginacin el poder dar vueltas alrededor de la tierra, l replicaba a aquellos que se mofaban de sus ideas: Cualquier cosa que un hombre sea capaz de concebir, otros hombres sern capaces de lograr>>. (Menchn, 1998. Pg. 30). 1.4 Personalidades Empresariales enfocadas a la Creatividad Segn Manuel Guerrero en su documento electrnico Partir de la Creatividad para llegar a la Practicidad surgen varios tipos de individuos segn la combinacin de sus capacidades creativas y su postura prctica:
a) El Burcrata: En l se presenta una baja creatividad y al mismo tiempo un bajo poder prctico o de accin. Este individuo desperdicia su potencial en una vida sedentaria sin esforzarse siquiera por cambiar algo o por lograr ms que su sueldo. b) El Administrador: Desde este punto de vista el administrador no est en situacin de implementar propuestas creativas y ms bien se esfuerza con insistencia en los objetivos operativos, es decir, que es un ser que maneja lo existente a la perfeccin, pero que no tiene su espritu creativo muy desarrollado. c) El Inventor: Una gran capacidad para la creatividad, pero un bajo desempeo prctico desde el punto de vista empresarial. El inventor se refugia en su laboratorio a inventar prototipos y nuevas frmulas sin importar los fines comerciales sino buscando la solucin a un problema mediante una propuesta, sea sta rentable o no. ch) El Empresario: El nivel ms elevado del desarrollo de la creatividad empresarial. Este individuo combina altos niveles de practicidad con iguales niveles de creatividad. Es el innovador, aquel que potencia sus talentos mediante la accin y la imaginacin til; es quien est en el futuro, pero planea desde el presente el cmo brindar nuevas soluciones al mercado (Guerrero, -Portal Electrnico-).
2. Prevencin y solucin creativa de problemas empresariales
Vivir es tener problemas, y resolverlos equivale a crecer intelectualmente. No es equivocado decir que en la poca actual viven en nuestro planeta ms individuos informados e intelectualmente capaces, y sin embargo los problemas por resolver son abrumadores: cmo vivir en paz, cmo alimentar y vestir una poblacin siempre ms numerosa, cmo persuadirla de que no crezca con excesiva rapidez y cmo educarla. En los pases ms adelantados, la educacin ha tenido cierta medida de xito en la transmisin a las generaciones jvenes de lo descubierto por sus mayores. Pero la enseanza ha sido excesivamente autoritaria. No se indic a las jvenes generaciones cmo usar la informacin en forma creadora, ni se les dio la oportunidad de hacerlo en muchos casos. Por su parte, la educacin creadora tiene como objetivo la formacin de una persona con iniciativa, recursos imaginativos y confianza propia, dispuesta a enfrentarse a los problemas personales, interpersonales y de otras ndoles. Debido a su confianza propia, es tolerante donde debe haber tolerancia. Un mundo de personas tolerantes sera tambin un mundo de paz y cooperacin. Por lo tanto, la creatividad es educacin en el sentido ms completo, y es la clave para la solucin de los problemas ms apremiantes de la humanidad. J. P. Guilford
En el portal electrnico www.wikilearning.com (#2, Creatividad e innovacin en equipos de trabajo) se abordan diversas aproximaciones relacionadas al estudio de la creatividad, que la abordan desde diversas perspectivas; por ejemplo, se ha considerado la creatividad como una caracterstica de la persona, como un proceso, pero la ms generalizada, es la que la ha considerado sinnimo de una capacidad extraordinaria de resolucin de problemas. Un problema es una situacin en la que se intenta alcanzar un objetivo y se hace necesario encontrar un medio para conseguirlo. Este objetivo no se puede alcanzar con el repertorio del comportamiento actual del organismo; ste debe crear nuevas acciones o integraciones. Es probable que para resolver un problema se tenga que hacer una adecuada representacin de ste. La representacin de un problema consiste esencialmente en la interpretacin o comprensin que del mismo realiza la persona que tiene que resolverlo. El proceso de resolver problemas puede enfrentar obstculos importantes. Dentro de los obstculos ms comunes se destacan: La incapacidad de cambiar las respuestas preestablecidas. La incapacidad de adaptar las formas de percepcin. La excesiva familiaridad con un asunto. Bloqueos sociales o culturales. Bloqueos emocionales. Aqu cabe destacar que creatividad y solucin de problemas no son sinnimos. La sola visin de un problema ya es un acto creativo. En cambio su solucin puede ser producto de habilidades tcnicas. Ver el problema significa integrar y asociar donde otros no han visto. Cada fase del proceso de toma de decisiones posee una dosis X de creatividad. Los problemas que demandan un tipo de pensamiento creativo son aquellos que admiten ms de una respuesta correcta, y en esta categora se incluyen prcticamente todos los problemas bsicos que enfrentamos en la vida. (Menchn, 1998. Pg. 173). 2.1 Toma De Decisiones Segn Peter F. Drucker en su libro La Gerencia de Empresas cualquier cosa que el gerente haga, lo hace a travs de decisiones. Estas decisiones pueden tomarse como cuestin de rutina. O pueden afectar la existencia futura de la empresa y requerir aos de anlisis sistemtico. La importancia que tiene tomar decisiones para la gerencia se reconoce generalmente, pero gran parte de la discusin tiende a concentrarse en la resolucin de problemas, esto
es, en dar respuesta. Y ese es el enfoque errneo. La fuente ms comn de errores en las decisiones gerenciales est en la insistencia en tratar siempre de encontrar la respuesta correcta en lugar de la pregunta correcta. La nica clase de decisin que realmente se concentra en la resolucin de problemas es la que no tiene importancia, la de rutina, la decisin tctica. En este caso la tarea consiste meramente en elegir entre unas pocas alternativas obvias. Pero las decisiones importantes, las decisiones que realmente cuentan, son estratgicas. Entre ellas estn todas las decisiones sobre objetivos y los medios para alcanzarlos, todas las decisiones que afectan la productividad, la organizacin, la inversin de capital; en fin todas aquellas decisiones que afectan el desarrollo de la empresa a niveles considerables. Las decisiones estratgicas, cualquiera sea su magnitud, su complejidad o su importancia, no se deben tomar nunca mediante la resolucin de problemas. En estas decisiones especficamente gerenciales, la tarea importante y difcil no es nunca encontrar la respuesta correcta sino la pregunta correcta. Tampoco es suficiente encontrar la respuesta correcta. La gerencia no tiene inters por el conocimiento en s; lo que le interesa es el desempeo. Nada es por lo tanto tan intil como la respuesta correcta que desaparece en el cajn del archivo o la solucin correcta que la gente que tiene que hacerla efectiva sabotea silenciosamente Peter F, Drucker. 2.1.1 Fases de la toma de decisiones La toma de decisiones consta de 5 fases distintas: 2.1.1.1 La definicin del problema: Prcticamente ningn problema de la vida -en el comercio o fuera de l- se presenta como un caso con respecto al cual se pueda tomar una decisin. Lo que a primera vista aparece como elementos del problema raramente son las cosas realmente importantes y pertinentes. a) La primera tarea de la toma de decisiones es por lo tanto la bsqueda del problema real y su definicin. b) El segundo paso de la definicin del problema es determinar las condiciones de la solucin. Los objetivos de la solucin deben ser pensados.
Los objetivos deben reflejar las metas del negocio, deben estar siempre enfocados en el desempeo y en los resultados del negocio. Al mismo tiempo, las reglas que limitan la solucin deben ser pensadas Cules son los principios, las polticas y las reglas de conducta que hay que seguir? c) Es necesario establecer las reglas, porque en muchos casos la decisin correcta requerir el cambio de poltica o prcticas aceptadas. La regla es en realidad el sistema de valores dentro del cual hay que tomar la decisin. Un sistema as no decide cul ha de ser el curso de la accin; solamente decide cual no debe ser. 2.1.1.2 Anlisis del problema: Es necesario clasificar el problema a fin de saber quin tomar la decisin, a quin se le debe consultar al tomarla y quines deben ser informados al respecto. Averige los hechos es el primer mandamiento de la mayora de los textos sobre la toma de decisiones. Pero esto no se puede hacer hasta que el problema haya sido definido y clasificado. Al averiguar los hechos el gerente tiene que preguntar: Qu informacin necesito para tomar esta decisin particular? Tiene que decidir hasta qu punto son procedentes y vlidos los datos que posee. Tiene que determinar qu informacin adicional necesita y hacer lo que sea necesario para conseguirla. La informacin en si requiere un anlisis hbil e imaginativo. Se le debe examinar para descubrir detalles que puedan indicar que el problema ha sido definido o clasificado en forma errnea. 2.1.1.3 Las soluciones alternativas: Debera ser norma invariable preparar varias soluciones alternativas para cada problema. Las soluciones alternativas constituyen el nico medio de traer nuestras suposiciones bsicas a un nivel consciente, forzndonos a examinarlas y a poner a prueba su validez. Las decisiones alternativas no constituyen una garanta de sabidura o de decisin correcta. Pero evitan que tomemos la decisin sin haber pensado el problema a fondo. Las soluciones alternativas son en efecto el nico elemento para movilizar y adiestrar a la imaginacin. Por supuesto que la bsqueda y la consideracin de las alternativas no le da a un hombre la imaginacin que le falta. Pero la mayora de nosotros tenemos mucha ms imaginacin de la que jams utilizamos.
George Bernard Shaw en una ocasin exclam: Pocas personas piensan ms de dos o tres veces al ao, Yo me he labrado una reputacin internacional slo por pensar una o dos veces por semana!. (Gua del comportamiento creador - Mdulo I, 1973. Pg. 25). Las alternativas pueden variar segn el problema. Pero hay una solucin posible que siempre se debe tener en cuenta: no hacer nada. No hacer nada es una decisin tanto como lo es encarar una accin especfica. Sin embargo poca gente lo comprende. 2.1.1.4 La bsqueda de la mejor solucin : Solo ahora debe tratar de determinar el gerente cul es la mejor solucin. Si ha realizado un trabajo adecuado, o bien tendr varias alternativas para elegir, cualquiera de las cuales solucionar el problema, o tendr alrededor de una docena de soluciones, ninguna de las cuales llega a la perfeccin pero que difieren entre si en cuanto al aspecto en que son insuficientes. Es rara la situacin en que hay una solucin y solamente una. Hay cuatro criterios para elegir la mejor solucin entre las posibles: a) El riesgo: El gerente tiene que comparar los riesgos de cada curso de accin posible con las ganancias que se esperan de l. No hay ninguna accin sin riesgo, ni siquiera hay falta de accin sin riesgo. b) El esfuerzo econmico: Cul de las posibles lneas de accin dar los mejores resultados con el menor esfuerzo? Cul obtendr el cambio que se necesita con la menor perturbacin de la organizacin? Demasiados gerentes eligen armas contra elefantes para cazar gaviotas, demasiados tambin utilizan hondas contra tanques de cuarenta toneladas. Tomando en cuenta las limitaciones usuales que poseen las organizaciones en nuestro pas este elemento debe ser planificado con estudios previos de mercado que nos proporcionen la informacin necesaria para tomar esta decisin. c) La eleccin del momento: Si la situacin es muy urgente, el curso de accin preferible es el que dramatice la decisin y notifique a la organizacin de que ocurre algo importante. Si por el contrario se necesita un esfuerzo largo y consistente, un comienzo lento que provoque expectativa puede resultar preferible. d) Las limitaciones de los recursos: El recurso ms importante cuyas limitaciones hay que considerar son los seres humanos que llevarn a cabo la decisin. Su visin, su competencia, su habilidad y su comprensin determinan lo que pueden y lo que no pueden hacer. Nunca se debe adoptar la decisin equivocada porque falte la gente y la competencia necesaria para hacer lo que corresponda. 2.1.1.5 Hacer efectiva la decisin:
Finalmente, toda solucin tiene que ser hecha efectiva en la accin. Convertir una solucin en accin requiere que la gente entienda qu cambio de conducta se espera de ellos y qu cambios deben esperar en la conducta de otros con los cuales trabajan. Una vez tomada la mejor decisin no debera emplearse mucho tiempo en venderla a las personas encargadas de aprobarla y hacerla efectiva, puesto que por las caractersticas por la que fue elegida no debera haber oposicin. En la prctica se sabe que para que toda idea sea aceptada y ejecutada es necesario un nivel de esfuerzo X. Precisamente porque la decisin afecta al trabajo de otras personas, debe ayudarlas a alcanzar sus objetivos, ayudarlas en su trabajo, contribuir a que se desempeen mejor, ms efectivamente y con una mayor sensacin de haber logrado algo. No puede ser una decisin ideada meramente para ayudar al gerente a desempearse mejor, hacer su trabajo con mayor facilidad u obtener mayor satisfaccin de l. 2.1.2 Cualidades personales para la toma de decisiones Segn Mary Emily B. en su documento electrnico Toma de decisiones (Pg. 5) sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales: 2.1.2.1 Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. 2.1.2.2 Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto el juicio debe mejorar con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general. 2.1.2.3 Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema. 2.1.2.4 Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar
decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones. 2.2 Etapas del Proceso Creativo Felipe Chibs en su libro Crear Individualmente y En Grupos afirma que en cualquier fabricacin es posible distinguir el proceso del producto, si bien antiguamente se conformaban con admirar el producto sin escudriar el proceso, ahora en cambio, se ha desarrollado un creciente inters en desentraar los mecanismos biolgicos y psquicos de la creatividad para llegar a tener dominio sobre esta importante actividad humana. Una cuestin importante que debe tenerse en cuenta al abordar la creatividad en el proceso de Enseanza Aprendizaje, son las fases o etapas de la misma, pues a pesar de que se ha polemizado mucho respecto a si esta se produce en una o ms fases, si es un producto de la laboriosidad y consagracin constante, o es una iluminacin divina, existe cierto consenso a que posee cuatro etapas: 2.2.1 Preparacin: Esta es la fase de identificacin del problema, acumulndose informacin al respecto. En dependencia de la cantidad y sobre todo de la calidad de la informacin recopilada ser mayor o menor la productividad del resto de las etapas. Intervienen procesos preceptales de memoria y de seleccin. El sujeto, una vez instalada la inquietud, tiene que salir al campo de los hechos, es la etapa de las observaciones, lecturas, viajes, experimentos y conversaciones con personas conocedoras del tema. 2.2.2 Incubacin: En esta fase ocurre un distanciamiento del problema. Aparentemente el pensamiento no est trabajando en la solucin del mismo, sin embargo, de manera inconsciente se realizan conexiones y relaciones relevantes. Aqu entra en funcin el conocimiento acumulado en la fase anterior y el resto de las experiencias almacenadas por el individuo en el transcurso de su vida. 2.2.3 Visin o iluminacin: Es el proceso de darse cuenta y se identifica ms como un proceso de salida de informacin, suele aparecer despus de un periodo de confusin, desequilibrio, duda. Esta etapa junto con la anterior llegan a un punto de relacin que a menudo se consideran juntas como una sola etapa, ya que a veces la luz llega cuando el sujeto ni siquiera pensaba en el tema, y curiosamente se pasa a travs de un proceso dialctico con momentos de tensin y distensin, y el punto culminante tiende a coincidir con la fase de
distensin. Aunque tambin sucede que en la incubacin lo que aparentemente queda fuera de la conciencia en determinados periodos se ha seguido meditando al margen. De forma sbita la persona toma conciencia de la idea solucionadora que conecta elementos y aspectos, los que antes parecan totalmente inconexos en las etapas anteriores. La claridad de la idea puede sorprendernos en cualquier momento, mientras pelamos papas o viajamos en un mnibus seala por F. Chibs. Estas afirmaciones concuerdan tambin con el eminente y culto Beethoven cuando confesaba a uno de sus alumnos: Mis ideas surgen sin ser llamadas de inmediato o por etapas. Podra atraparlas con las manos: en la naturaleza, en el bosque, paseando en el silencio de la noche, al amanecer. Lo que las promueve es una cierta disposicin de nimo que en los poetas se expresa mediante sonidos; resonando bulliciosas e impulsivas, hasta que al fin se concretan en msica en m. En el documento electrnico el Pensamiento Creativo Vanessa Flores aborda la iluminacin como el momento crucial de la creatividad, es lo que algunos autores denominan la concepcin, es el Eureka de Arqumedes, en donde repentinamente se contempla la solucin creativa ms clara que el agua, es lo que mucha gente cree que es la creatividad, es cuando se "acomodan" las diferentes partes del rompecabezas y resulta una idea nueva y comprensible. 2.2.4 Verificacin: Es la estructuracin final del proceso en donde se pretende poner en accin la idea para ver si realmente cumple con el objetivo para el cual fue concebida, es el parmetro para confirmar si realmente la idea creativa es efectiva o slo fue un ejercicio mental. Para Manuela Remo (1997) la verificacin es el proceso de evaluacin sobre la utilidad temporal del objeto o proceso de creacin, sera el paso de la idea a la realidad externa, muchas veces requiere ms creatividad llevar una idea a la obra que pensarla.
3. Las Caras de la moneda
Te dicen descuidado porque ellos estn acostumbrados a los jardines, no a la selva Jaime Sabines ___________________________________________________ Como dice la frase, Te dicen descuidado, prefiero descuidado pero jams igualado. Cada da me reinvento, cada da crezco. No me gusta actuar montono Como un simple robot, Poco a poco pinto el da Que el mundo oscureci. George Antonio Lazo Snchez
Para establecer pautas entre lo positivo y lo negativo que fomenta o bloquea la creatividad a continuacin se abordan algunas de las barreras que impiden el desarrollo de los seres creativos as como tambin se plantear el lado contrario, un clima que promueve la creatividad y que permite no slo el desarrollo humano de los individuos, sino tambin de las organizaciones a las que pertenecen. 3.1 Barreras de la Creatividad Todos somos creativos al nacer, pero a medida que crecemos comenzamos a perder esta habilidad por la existencia de mltiples factores desestimulantes. La creatividad no es congnita, no es una magnitud inalterable ni un valor humano general sin referencia histrica concreta, se desarrolla siempre bajo condiciones y relaciones concretas. Nadie es ms creativo que un nio, pero los propios padres se encargan de frenar esa creatividad, sancionando aquellos comportamientos que salen de lo que normalmente es aceptado. Quiz el regao de un padre ha mutilado una idea creativa y original. Un papel importante en el desarrollo de la creatividad lo tiene el desarrollo de la fantasa, la cual es una cualidad muy valiosa y cuya magnitud determina la calidad de las ideas, inventos y descubrimientos. (Ortiz, -Dcto. Elec.- Pg. 10). El desarrollo de la creatividad tiene numerosas barreras, algunas de ellas internas y otras externas. Hasta tal punto tenemos impedimentos dentro de nosotros mismos que Adams (un estudioso de estos fenmenos) se refera a ellos como autnticos muros mentales que impiden la adecuada conceptualizacin de un problema para poder llegar a su solucin. (Aznar, 1974. Pg. 3). A continuacin se mencionan algunas de estas barreras. 3.1.1 Bloqueo Emocional: Las emociones muy intensas -tales como temor, odio, amor e ira- pueden cegarnos, hacernos congelar; pueden ser, y genera lmente lo son, totalmente debilitadoras. a) Temor a equivocarse o hacer el ridculo: tambin se puede decir que es un impedimento emocional el miedo al ridculo. El anticipar posibles comentarios negativos, imaginar falta de apoyo, o incluso sentir vergenza ante una propuesta novedosa, son poderosos impedimentos para desarrollar la creatividad. Piense que lo ridculo est sometido a las convenciones sociales y que justamente son los genios los que logran romper estos moldes. b) Temor a los supervisores y desconfianza de los compaeros y subordinados.
c) El riesgo intelectual: el riesgo intelectual y el miedo a abandonar el reconfortante terreno de lo conocido explica fcilmente la agresividad demostrada por muchas personas hacia la creatividad, esta forma tan escandalosa de razonamiento que se atreve a rozar lo irracional. ch) El individuo puede tener exceso de motivacin para triunfar rpidamente y al no solucionar inmediatamente el problema puede sentirse frustrado y lo abandone. Thomas Edison dijo una vez que El nico camino hacia el xito pasa por el fracaso. Se dice que l encontr 999 formas de cmo no hacer un bombillo, pero al final (Michalko, 1999. Pg. 22). d) Falta de inters para llevar adelante un problema hasta complementarlo, experimentarlo y solucionarlo. 3.1.2 Bloqueo perceptual: Se refiere a aspectos de conocimientos que no nos permiten captar cual es el problema o nuestros prejuicios nos llevan a plantear de manera errnea el problema y darle soluciones inadecuadas. Algunos de los ms comunes son: a) Dificultad para aislar el problema : Nos obsesionamos con un solo aspecto perdiendo la visin global del problema. b) Familiaridad: Constituye otra fuente de interferencia negativa la excesiva familiaridad con el problema. Si bien el conocimiento del entorno es fundamental para resolver la mayora de las cuestiones derivadas del desempeo de una funcin, se vuelve en su contra cuando se trata de encontrar un camino nuevo. Esta es una de las razones atribuidas al xito de los consultores. Ellos son eficaces, no porque sepan ms sobre un determinado tema, sino porque son capaces de ver el problema con nuevos ojos. c) La actitud de experto: Es bien sabido que unos conocimientos demasiado profundos sobre algn problema, una maestra excesiva en las reglas del arte, constituyen a menudo un estorbo para considerar las cosas desde una perspectiva nueva. Algunas personas especializadas en determinada rama profesional acaban sintindose satisfechas de s mismas y seguras en su superioridad mental, perdiendo la curiosidad esencial para llevar a cabo cualquier cosa nueva.
Aprender hechos, jugar con las reglas existentes de los campos, puede resultar tan fcil para una persona especializada, que nunca llegue a tener incentivo alguno para interrogar, cuestionar y mejorar, los conocimientos y procedimientos existentes. Probablemente por eso Goethe, entre otros, deca que la ingenuidad es el atributo ms importante del genio. (Csikszentmihalyi, 1998. Pg. 79). 1 Muy enterado de la manera en que piensan los expertos, Sir Clive Sinclair, el inventor britnico de la calculadora de bolsillo y del televisor de pantalla plana, ha dicho que cuando entra en un campo nuevo lee <<slo lo suficiente para tener una base, slo lo suficiente para adoptar el idioma del campo>>. Cualquier cosa ms y empezara a dibujar fronteras. (Michalko, 1999. Pg. 218). ch) La viscosidad creatividad-juicio: Juzgamos nuestras invenciones a medida que las vamos concibiendo, sin darles tiempo para vivir. d) Bloqueo por limitacin del problema: Se presta poca atencin a todo lo que hay alrededor del problema. e) Dificultad de percibir relaciones remotas: No se establecen conexiones entre los elementos del problema. f) Dificultad en no investigar lo obvio: Dar por bueno lo sabido, hay que cuestionar lo conocido como si algo nuevo o extrao fuera, as se pueden descubrir distintos enfoques. g) Dificultad de distinguir entre causa y efecto. h) Aferrarse a la primera idea que se nos ocurre. i) Las reglas no dadas: consiste en poner en nuestra cabeza restricciones que no existen. Se trata de imponernos implcitamente ms reglas de las que estn realmente dadas. 3.1.3 Bloqueo Cultural: A estas dificultades culturales se aaden unos frenos de orden cultural muy peculiares de nuestra sociedad. La educacin que recibimos est concebida con la intencin de hacernos absorber las informaciones y de hacer funcionar el razonamiento, pero casi nunca la imaginacin.
A Thomas Edison se le catalog de lento y tonto. La aviacin surgi tan solo porque 2 mecnicos tenan tal ignorancia de los conocimientos especializados, que ensayaron la idea alocada y tonta de hacer volar una mquina ms pesada que el aire. Los profesionales instruidos no habran perdido tiempo en semejante tontera. (Rogers, 1986. Pg. 9). www.consultasdeinteres.blogspot.com / www.misparabolas.blogspot.com / consultasn1@yahoo.com Pgina 38
La sociedad traza reglas de conducta, de pensamiento y de accin. Si el individuo no las obedece se le considera un inconformista. Pero el conformismo y la creatividad raras veces se dan la mano. El conformismo exige que el individuo acte de una determinada manera simplemente porque as es la costumbre. La creatividad, por otra parte, refiere que las maneras actuales de hacer las cosas sean desafiadas, investigadas y, si es necesario, cambiadas. La persona creativa aparece con frecuencia como una amenaza. Una amenaza, ante todo, para la disciplina y el orden. Las preguntas que hace parecen absurdas, tanto para el supervisor como para los compaeros. Estos bloqueos se implantan primero en el hogar en los aos previos a la escuela. Se agregan otros a medida que transcurre la vida escolar, cuando se da importancia a las buenas notas, a la buena conducta, etctera.2 Si de veras deseamos los beneficios de la capacidad creadora, deberamos tener sabidura para ensearla ah donde falta, de alentarla ah donde da muestras de desarrollarse y, al menos, tolerarla ah donde amenaza con perturbar nuestro cmodo estatus quo Hader Debemos tener siempre plena conciencia de que el fin ltimo de la educacin no est en el perfeccionamiento de los conocimientos escolares, sino en la eficiencia para la vida; no consiste en hacerse con unos hbitos de obediencia ciega y de diligencia en someterse a las prescripciones, sino en prepararse en obrar autnomo. (Menchn, 1998. Pg. 92). El jovencito creativo desea inventar sus propias historias, dibuja lo que realmente ve de la manera en que l lo ve, y no necesariamente del modo en que se supone que debe verlo. 3 El objetivo principal de la educacin es crear hombres capaces de hacer cosas nuevas, no de repetir simplemente lo que han hecho otras generaciones; el segundo objetivo es
Albert Einstein sola decir: No deja de ser un milagro que los modernos mtodos de enseanza no hayan sofocado an del todo el bendito afn por investigar; esta pequea y delicada planta, adems de estmulo, necesita fundamentalmente libertad; sin ella, su perdicin es inevitable. (Rogers, 1986. Pg. 9).
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Generalmente una madre al ver que su hijo comienza a inventar mundos alternos -en los cuales de manera fantstica l es un sper hroe - procede a corregir al nio de forma tal que usualmente disminuye considerablemente su poder creativo; pero en ocasiones algunos jvenes al pasar a la etapa adulta despiertan nuevamente su creatividad al punto tal que la misma sociedad que los criticaba ahora los enaltece por ser uno de los grandes genios de todos los tiempos (llmese Rubn Daro en la poesas, William Shakespeare en las novelas, Bill Gates en la informtica, Residente de Calle 13 en la msica, entre otros). www.consultasdeinteres.blogspot.com / www.misparabolas.blogspot.com / consultasn1@yahoo.com Pgina 39
conformar mentes crticas que sepan verificar y no aceptar todo lo que se les dijo. (Menchn, 1998. Pg. 173). Todo el mundo reconoce, en principio que hoy ms que nunca necesitamos de una inteligencia creadora para enfrentar el cambio, indagar los misterios del espacio y hallar nuevo significado y valores en la vida de este planeta. Pero en la prctica, segn descubri el Dr. E. P. Torrance (1983) -quien dise una series de test para medir la creatividad-, la sociedad hace gala de un salvajismo sin lmites en el trato que dispensa a los seres creativos, particularmente cuando son jvenes. En cada grupo -con los que el Dr. Torrance realizaba sus experimentos-, aunque por lo general el miembro altamente creativo era el que tena las mejores ideas, rara vez obtena crdito por ellas. Despus de ponerlos en ridculo, los restantes miembros del equipo a menudo las adoptan. Por qu existe este prejuicio en contra del individuo sumamente creativo? En buena medida, es cuestin de personalidad. Las aptitudes que tornan creativa a la persona tambin la hacen diferente. La incapacidad del individuo creativo para ser aceptado por los dems deriva, en esencia, del hecho de que nunca se d por satisfecho con aprender lo que dictan las autoridades, sino que siempre insista en hallar la verdad por s mismo, planteando interrogantes, explorando y experimentando. En gran medida es una vctima de sus virtudes. Su espritu de independencia pueden hacerlo parecer rebelde. Su capacidad para enfrascarse por completo en su trabajo puede dar la impresin de que se trata de un ser antisocial. De hecho, segn manifiesta el Dr. Torrance, no son las diferencias, sino el conformismo que puede llegar a ponerse de manifiesto en la persona creativa lo que debera preocupar a los superiores. Para aquel cuyo pensamiento elstico y vigoroso marcha a la par del sol, el da es una maana perpetua Henry David Thoreau La creatividad debe ser recompensada, los trabajadores rinden ms en aquello que les brinda mayores satisfacciones. El Dr. Torrance descubri que cuando se recompensa por su originalidad a las personas, producen cerca del doble de ideas originales que cuando se les recompensa por la simple cantidad de ideas, sin tomar en cuenta su calidad. En la mayora de las empresas dice el Dr. Torrance, la persona enfrenta un riesgo calculado cada vez que enfrenta una pregunta inslita o postula una idea nueva, por miedo de verse ridiculizado por sus compaeros y a veces por el mismo jefe.
Uno de los mayores problemas que ha de enfrentar en su vida: es el de llevarse bien con los dems sin sacrificar las cualidades que lo convierten en un ser creativo y diferente. Agrguese a esto la dificultad de un individuo que se encuentra a s mismo como empleado nuevo de una compaa cuestionado por las polticas de los poderosos, arriesgndose quizs a un mal comienzo, y resultar obvio por qu es tan difcil lograr los cambios. La creacin requiere una cierta dosis de coraje. Exige una actitud que no toda la gente posee, la que permite al individuo salir en nuevas direcciones. Segn J. P. Guilford las consecuencias que para el futuro de la humanidad revisten los esfuerzos actuales y futuros destinados a obtener comprensin y control del rendimiento creativo son incalculables. Es evidente que la solucin a muchsimos problemas humanos dependen de la educacin de la poblacin mundial, tanto extensiva como intensivamente. Cskszentmihalyi ha descrito un estado afectivo sumamente deseado llamado estado de flujo el cual establece que los individuos que habitualmente se dedican a actividades creativas dicen a menudo que buscan tales estados; la experiencia de esos periodos de flujo pueden ser tan intensa que los individuos emplearan prctica y esfuerzo considerables, e incluso soportaran dolor fsico o psicolgico, para obtenerlos. Este anlisis ayuda a explicar por qu los individuos creadores continan dedicndose al rea de su especialidad pese a sus frustraciones, y por qu tantos de ellos continan elevando el listn, plantendose a s mismos retos cada vez mayores, incluso a riesgo de sacrificar las recompensas acostumbradas. (Guilford, 1993. Pg. 44-45). No existen individuos carentes de creatividad. Slo existen personas ms o menos frenadas, calcificadas o entumecidas, que requieren un adiestramiento ms o menos prolongado (Aznar, 1974. Pg. 20). Algunos bloqueos culturales: a) El deseo de adaptarse a una norma aceptada. A la mayora de nosotros no le gusta ser diferente. No es una sensacin muy cmoda. b) Debemos ser ante todo prcticos y econmicos, por eso a menudo el juicio se emite antes de tiempo. c) No es buena educacin ser muy curioso ni es inteligente dudar de todo. La gente que es curiosa y hace preguntas suele ser considerada como entrometida. En lenguaje
comercial se les suele decir que el asunto est fuera de dominio de su inmediata responsabilidad. ch) Darle demasiada importancia a la cooperacin o a la competencia. d) Demasiada fe en las estadsticas. e) Dificultades que surgen por las generalizaciones excesivas. f) Demasiada fe en la razn y en la lgica. Esto le resultar irreal a ms de una persona. Cmo?, dicen a veces puede alguien ser demasiado razonable y lgico. En siglos anteriores se crea, por ejemplo, que slo podran volar las mquinas ms livianas que el aire. Si la gente siguiera pensando de la misma manera, hoy no tendramos aviones. Y sin embargo, no era lgico suponer que as era? g) Conflictos: Generados estos por las ideas creativas, ya sea a gran o a pequea escala, son quiz los mayores impedimentos al desarrollo creativo. Considrese como ejemplo cul sera la reaccin en su entorno de trabajo si usted propusiera un plan para conseguir importantes ahorros en los procesos de trabajo, pero que supusiera cambios de hbitos de trabajo para mucha gente y que incluso pudiera amenazar la estabilidad laboral de alguna persona. h) Creer que no vale la pena permitirse fantasear. i) Una atmsfera restrictiva. Limitar la expresin espontnea y libre de ideas. j) Juzgar constantemente. k) Ocultar informacin e impedir la concentracin. Por mucha imaginacin que tengamos, si se nos oculta informacin o se nos impide concentrarnos, poco podemos hacer. La concentracin supone focalizar la atencin y no dispersarla. Los recursos materiales que no se usan, no necesariamente se desperdician; los recursos humanos que no se usan siempre se desperdician Jerome Wiesner 3.2 La motivacin en el clima creativo El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organizacin y est ntimamente relacionado con el grado de motivacin de sus participantes. El trmino clima organizacional se refiere especficamente a las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos del clima que lleva a proporcionar diferentes especies de motivacin. (Davis, 1980. Pg. 345). Segn Julio Csar Penagos en su trabajo electrnico Creatividad y desarrollo Mas low postula una teora de la motivacin basada en una jerarqua de necesidades. Estas necesidades son siempre presentadas en el siguiente orden: fisiolgicas, de seguridad, sociales (de amor y pertenencia o comunidad), de estima, y de autorrealizacin. Las primeras necesidades son conocidas como inferiores y las ltimas como superiores. Aunque las necesidades inferiores son ms importantes que las superiores en trminos de supervivencia, en trminos de crecimiento hacia nuestra estatura humana, como se expresa Maslow, las necesidades superiores son ms importantes que las inferiores. En otras palabras, adems de la jerarqua de predominio, existe otra jerarqua natural... la jerarqua de crecimiento. La ltima necesidad, siguiendo el orden, y la ms importante para propsitos del presente trabajo, es la de autorrealizacin o actualizacin del yo . La necesidad de actualizacin del yo se refiere a que el ser humano pueda llegar a ser todo lo que potencialmente puede ser. Incluye las necesidades psicolgicas de crecimientos, de desarrollo y utilizacin de las potencialidades humanas. En este sentido es importante destacar que para Maslow el hombre siempre lucha por alcanzar las metas ms elevadas. Nuevamente conviene recordar que para Maslow las necesidades inferiores tienen ms importancia que las superiores en trminos de supervivencia, pero en trminos de crecimiento humano, segn Maslow, las necesidades superiores son ms importantes que las inferiores. Esto no solamente puede ser cierto en trminos del crecimiento humano, sino tambin en trminos de fuerza de las motivaciones, por ejemplo, el ser humano es capaz de tener sexo sin tener periodos biolgicos, puede comer sin tener hambre y beber sin tener sed. Cuando hace este tipo de conductas, las motivaciones son ms sociales que fisiolgicas, lo que evidencia de alguna manera el poder de una sobre otras. En este trabajo no se cuestiona la jerarqua de necesidades de Maslow, simplemente se postula como favorable para una organizacin que sta alcance y se desarrolle en la autorrealizacin. Aunque se afirma que en trminos de supervivencia las necesidades bsicas son ms importantes puede aplicarse esto a las organizaciones? Tal vez para ellas lo importante sea precisamente el crecimiento ms que la supervivencia. Entonces se estara hablando de una pirmide de Maslow invertida, es decir, una organizacin en donde el objetivo primario y ltimo sera que el ser humano creativamente pueda llegar a ser todo lo que potencialmente puede ser. De lo anterior podemos afirmar que un ser humano puede tener todas y cada una de las condiciones que le ayuden a satisfacer sus necesidades primarias, pero si se le impide y/o no logra satisfacer los ltimos niveles (incluyendo la autorrealizacin) podramos tener a un ser humano vaco y/o mediocre con una actitud conformista ante la vida y el trabajo.
Algunos de los medios ms importantes para lograr un clima adecuado son los que se indican a continuacin: a) Motivar a los trabajadores a que usen su potencial creativo. b) Concientizarlos acerca de la importancia que tiene utilizar la creatividad en la vida cotidiana. c) Estimular su curiosidad e invitarlos a analizar los problemas desde diferentes perspectivas, as como a redefinirlos de una manera ms adecuada. ch) Desarrollar habilidades para plantear y resolver problemas profesionales. d) Enfatizar la importancia de aplicar los conocimientos y no solo memorizarlos. e) Usar apoyos y materiales novedosos que estimulen el inters. f) Alentar la interaccin con las personas creativas. g) Delegacin de responsabilidad y autoridad. h) Democracia en la toma de decisiones pidiendo la colaboracin de todos los afectados. i) Un buen flujo de informacin dentro de la organizacin. j) Presin: para lograr resultados creativos tiles, la gerencia debe mantener una cierta presin sobre los hombres de ideas. k) Flexibilidad: Ausencia de normas y restricciones innecesarias y la receptividad que la gente encuentra a la hora de plantear ideas nuevas o formas distintas de hacer las cosas. l) Calor y apoyo: el sentimiento de buena camaradera general y de la ayuda mutua que debe prevalecer en la organizacin. ll) La oportunidad de equivocarse inteligentemente: en la escuela se les ensea a nuestros futuros empleados a avergonzarse de sus errores. Podemos alentar a un hombre creativo a aprender por medio de sus errores y mantenerse firme en su camino a pesar de los continuos tropiezos. Intentar y fallar representa, cuando menos, aprender; dejar de intentar equivale a sufrir la inestimable prdida de lo que pudo haber sido Chester Barnard
m) Tratar con respeto las preguntas e ideas inslitas. n) Proporcionando elementos, equipos y ambientes de trabajo. ) Desarrollar capacidades comunicativas y organizativas que ayuden al individuo a vender la idea ante un pblico escptico. o) Permitir la concentracin de los trabajadores. p) Y el reconocimiento y las recompensas?: muchas compaas de xito otorgan premios a los empleados por las ideas valiosas. Esto se debe hacer en la evaluacin del desempeo. Elementos que favorecen el clima creativo En el estudio desarrollado en el portal electrnico www.wikilearning.com (#1, El clima de la creatividad) se plantea que una organizacin se impide el desarrollo de la creatividad cuando el nmero uno de la organizacin no est dispuesto a escuchar las ideas que surgen del equipo de trabajo, tambin se lo impide cuando las nicas ideas que surgen de estos equipos son consejos e imposiciones impracticables. Es verdad que en las organizaciones hacen falta ideas, pero ideas que en s mismas puedan llevarse a la prctica concretamente. Para crear un clima creativo no alcanza con enumerar las cosas que no hay que hacer y los bloqueos que hay que eliminar. Debemos centrarnos en conocer las caractersticas esenciales que debe tener un clima para favorecer la creatividad y a partir de all generar acciones concretas. Estas caractersticas son: a- Soporte a las ideas: Un Clima Creativo es aquel que permite que cuando una persona produce una idea, el resto construya alrededor de la misma. Las ideas se mejoran gracias al equipo de trabajo. La organizacin interviene aqu dando testimonio (mediante ejemplos, historias y todo tipo de informacin) de que en el pasado se produjeron buenas ideas en la empresa, y que el resto del grupo supo y tuvo la libertad de construir alrededor de sta. b- Sensacin de desafo: Es difcil que se desarrolle correctamente un proceso creativo si la gente involucrada no tiene inters en lo que est haciendo. Para que haya creatividad tiene que haber sensacin de desafo, la cual ser promovida por algo que resulte interesante para ser desarrollado.
c- Debate solo cuando sea necesario: No usar el debate como una forma de juego de poder. No se deben expresar las opiniones como forma de combatir, sino como un modo de intercambiar puntos de vista tendientes a producir o a mejorar las ideas. d- Manejo de tiempos: El Clima Creativo no debe ser un clima despojado totalmente del reloj. No sirve hacer una actividad creativa sin limitar el tiempo que le vamos a dedicar. Debemos definirlo a priori, y tratar de respetarlo. e- Libertad: Tener libertad implica poder hacer y decir lo que se quiera dentro del Clima Creativo, pero siempre dentro de ciertos lmites. Tienen que prevalecer las principales reglas del Acuerdo Bsico de Creatividad: confianza mutua y honestidad. f- Diversin / idea de juego: Se pueden llegar a conseguir muy buenos resultados si se plantean las metodologas en forma divertida. g- Serio (no solemne): La solemnidad en el Clima Creativo no va. En un Clima Creativo se debe trabajar seriamente: esto significa que deben cumplirse las reglas de la creatividad. h- Humor: El Clima Creativo debe tener algo de humor sano. Debe rerse con y no rerse de. i- Espontaneidad: Espontaneidad implica dejar espacio a la improvisacin, a lo imprevisto. j- Asumir riesgos: En un Clima Creativo se debe estar dispuesto a asumir algn tipo de riesgo. Hay que saber que al fin del proceso puede haber algo que se llegue a perder, algo puede salir mal. Se puede perder, como mnimo, tiempo. Tambin se pueden perder recursos, o puede suceder que las ideas que nosotros creamos brillantes terminen desechadas. "Si no ests cometiendo errores, es probable que no ests haciendo NADA ". 3.3 Una cultura organizacional diferente En la actualidad en la mayora de las ramas profesionales se fomenta el uso de la creatividad, como ejemplos tenemos: a) El campo de la mercadotecnia en donde las compaas exitosas son aquellas que se encuentran encabezadas por personas altamente creativas capaces de disear, organizar, dirigir y controlar paquetes completos de estrategias dirigidas a encontrar y captar nichos de mercados, desarrollar productos, coordinar esfuerzos (logstica) y crear programas
publicitarios que permitan satisfacer las necesidades de las personas mejor que la competencia. b) En la rama administrativa se establece que los gerentes deben ser personas altamente creativas capaces de tomar decisiones de forma original encontrando nuevas soluciones a problemas antiguos, estableciendo conexiones inusuales entre ideas; capaces de discernir entre el problema, sus causas y consecuencias con el fin de dar respuestas certeras a las preguntas correctas (cul es el verdadero problema? y cul es la mejor solucin?). c) En el rea informtica el desarrollo de la tecnologa actual ha sido un elemento fundamental para el desarrollo de nuestra sociedad y es aqu en donde la creatividad ha sido el elemento ms importante a tomar en cuenta. Uno de los productos ms destacado de este campo es el internet el cual ha revolucionado totalmente la forma de realizar los trabajos en todos los mbitos profesionales. Los futuros lderes de productos innovadores son jvenes que a temprana edad estn realizando inventos revolucionarios que cambiarn y estn cambiando el panorama tal y como lo conocemos. Industrias enteras han sucumbido ante el avance de la tecnologa y gigantescas corporaciones han cedido el paso a microscpicas compaas encabezadas por adolescentes, mismas que a su vez son vctimas de nuevas y ms pequeas empresas. Grandes empresas de miope visin han sido superadas por las tendencias demogrficas, los cambios del mercado y la economa global. Somos capaces de elevarnos por encima de nosotros y de la historia? Bueno el pasado indica que tenemos esa capacidad. Si hoy en da hay alguna cualidad indispensable para los empresarios (y naturalmente, las empresas), esa es la creatividad. La capacidad de generar ideas, susceptibles de convertirse en oportunidades ancladas al mercado puede ser la diferencia entre el xito y el fracaso empresarial (Ver Anexo 1). En la medida en que las empresas sean capaces de convertirse en generadoras de oportunidades abrirn una brecha que las separar de la competencia; en el grado en que los empresarios puedan descubrir nichos de mercado inexplorados o necesidades aun insatisfechas de la gente, estarn en capacidad de lanzar al mercado productos exitosos. (Guillermo Gonzlez. Qu es la Creatividad -Dcto. Elec.-). Si bien es cierto, la creatividad es en la actualidad una de las capacidades ms buscada, todava existen organizaciones que poseen personas en puestos gerenciales con pensamientos retrgrados que les impiden desarrollarse a niveles considerablemente superiores a los actuales.
La originalidad est condicionada, en primer lugar, culturalmente. Una cultura que rechaza lo nuevo obliga a los creativos a buscar otros senderos. Perspectivas del Control Interno El control interno se define como un proceso, efectuado por todo el personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos dentro de las siguientes categoras: Eficacia y eficiencia de las operaciones Fiabilidad de la informacin financiera Cumplimiento de las leyes y normas aplicables. De la definicin se obtienen ciertos conceptos fundamentales: a) El control interno es un proceso. Es un medio para un fin, no un fin en s mismo. b) El control interno es efectuado por personas. No es slo manuales de polticas y procedimientos, sino tambin personas en todos los niveles de la organizacin. c) El control interno slo proporciona seguridad razonable, no absoluta, para la administracin de la entidad y el comit directivo. d) El control interno est guiado hacia el logro de los objetivos en una o ms categoras separadas pero que se traslapan. (DGCE-PREFTEC, 2006. Pg. 40). Existen personas bloqueadas psicolgicamente que perciben al Control Interno como un proceso engorroso que lejos de ayudar representa una carga que dificulta el trabajo y hace los procedimientos ms tardados, lgicamente esta idea es completamente errada y se basa en aquel precepto que dice que a las personas no les gusta ser controladas y se resisten al cambio. Los rasgos anteriormente mencionados son autocomplacientes, debido a que tendemos a percibir el mundo tal como nos gusta verlo y no como en realidad es, para disminuir este ltimo enfoque es necesario una ardua tarea de capacitacin y concientizacin que ayude a comprender las bondades del Control Interno, de lo contrario la implementacin exitosa del mismo se encontrar frenada. En nuestra sociedad existen empresas que poseen una cultura organizacional que mira al individuo creativo como un inadaptado social que debe ser corregido. Basado en la correcta concepcin de control interno, las organizaciones deben procurar un rol proactivo de las autoridades, introducir el mismo en la cultura organizacional de la empresa, debe ser visto y ejecutado en todas las reas de la compaa, debe haber un compromiso de todos los integrantes de la empresa y se deben identificar los sntomas antes de convertirse en problemas. (DGCE-PREFTEC, 2006. Pg. 13).
La gente en los varios niveles de la organizacin est a menudo consciente de las tormentas que se aproximan, pero prefieren guardar silencio, quizs porque no quieren ser vistos como aguafiestas y eternos inventores de problemas. En esos casos, s los ejecutivos animan a su gente a expresar sus dudas, pueden revelar muchos problemas que de otra manera no se mencionaran. (Watkins, 2003. Pg. 9). Toda empresa que no tiene problemas tampoco tendr mayores oportunidades de progresar. Los problemas son las sacudidas que sacan las cosas fuera de la rutina. El verdadero creador es un creador de problemas. Una caracterstica comn en las organizaciones que bloquean la creatividad es que al parecer, buscan un personal que acte como un robot, es decir, que slo haga lo que se le dice sin cuestionamientos ni reproches, realizando siempre los procedimientos de rutina, aunque los mismos se encuentren desactualizados y/o sean improductivos (Ver Anexo 2). Otra caracterstica fcilmente observable es la de fomentar un comportamiento de bombero en donde las decisiones que se toman nicamente sirven para apagar fuegos (problemas) en vez de prevenirlos y lo que se pretende es revivir a una persona casi muerta (remediar lo irremediable). La mayora de los accidentes en las organizaciones y en la vida diaria no ocurren por maldad de la gente sino por el sistema de creencias. Una persona que la programaron para no pensar (Ver Anexo 3) es un mecnico que se le olvid despus de cambiar una llanta apretar la tuerca, no es por maldad, pero se sale la llanta, se mata una persona y no saben por qu. Daniel V. de Simone incluye la siguiente aseveracin en su resumen de una junta divisional: Las tcnicas bsicas de la invencin y la innovacin debieran estar pero no estn, entre los principios fundamentales que generalmente se ensean en las escuelas de ingeniera y administracin de negocios. Harold Rugg escribi: Hemos tenido millones de horas consagradas a adiestrar en la resolucin de problemas por medio del razonamiento, pero casi ninguna consagrada al cultivo de la imaginacin. (Gua del comportamiento creador, 1973. Pg. 16). Un problema que se presenta es que en ocasiones se contrata a grandes firmas de consultora con el fin de que las mismas realicen una reingeniera en los procesos y controles de la empresa, trabajo que fcilmente puede ser logrado por el personal existente en la compaa sin recurrir en muchos gastos, solo con el hecho de que le den la oportunidad -que por aos han esperado- de mostrar sus conocimientos y habilidades adquiridas, pues en ocasiones la persona ms indicada para mejorar un proceso, es la que se encarga de realizarlo diariamente (Ver Anexo 4 y 5).
Partiendo del concepto de Control Interno y de las citas de Daniel V. de Simone y Harold Rugg intentaremos establecer una perspectiva complementaria a este concepto, pues como explica Woodrow Wilson La originalidad es sencillamente, un nuevo par de ojos , es decir, captar una oportunidad que se encontraba en el ambiente pero que no haba sido utilizada por los dems. Las personas como sabemos son todas creativas (unos en mayor grado que otros) y de ser utilizado el Control Interno desde una visin diferente y en un ambiente que fomente la creatividad puede emplearse para generar nuevas y mejores formas de prevenir circunstancias que dificulten el logro de los objetivos organizacionales, estableciendo crculos de calidad en cada rea de la organizacin, grupos de trabajos formados por empleados que se encuentran generando ideas constantemente relacionadas con el mejoramiento continuo de las actividades as como en la previsin y aprovechamiento de nuevas oportunidades en la empresa; pues como se sabe los subordinados de cada departamento usualmente conocen con mayor profundidad los problemas cotidianos en los procesos de la empresa de su competencia, pero la posibilidad de mejorar esta situacin se ve exterminada en los niveles superiores, quienes impiden la ejecucin de nuevas e innovadoras ideas por ser personas caracterizadas por tener mentes cerradas y/o se sienten amenazadas ante este tipo de individuos (los creativos). Existen estndares complementarios al Control Interno como el preparado por el Comit Conjunto de Estndares Australiano / Neo Zelands (Administracin de Riesgos, 2003) que pretenden establecer procedimientos especficos relacionados con la Administracin de Riesgos, el cual procura brindar un mayor nfasis en la importancia de incorporar la administracin de riesgos en la cultura y procesos de la organizacin, establecer un mayor nfasis en la administracin de los beneficios potenciales as como en las prdidas potenciales. Aunque el concepto de riesgo es a menudo interpretado en trminos de peligros o impactos negativos, para este Estndar le concierne el riesgo como exposicin a las consecuencias de la incertidumbre, o cambios potenciales respecto de lo que est planeado o se espera. Administracin de riesgos involucra establecer una infraestructura y cultura apropiada; aplicar un mtodo lgico y sistemtico para establecer el contexto, identificar, analizar, evaluar, tratar, monitorear y comunicar los riesgos asociados con cualquier actividad, funcin o proceso de forma tal que permita a las organizaciones minimizar prdidas y maximizar beneficios. Para ser ms eficaz, la administracin de riesgos debera formar parte de la cultura de una organizacin. Debera estar incorporada en la filosofa, prcticas y procesos de negocio de la organizacin, ms que ser vista o practicada como una actividad separada. Cuando se
logra esto, todos en la organizacin pasan a estar involucrados en la administracin de riesgos. Cuando pretendemos lograr respuestas creativas e innovadoras, el rol del equipo es imprescindible, un equipo bien llevado no es una batalla de egos. Por supuesto que habr conflictos, pero estas energas se convierten en fuerzas creativas. Es un asunto de actitudes (Ver Anexo 6). Predecir es un arte muy difcil, dijo una vez el fsico Niels Bohr, especialmente acerca del futuro. Difcil s, imposible no. Muchas organizaciones todava son sorprendidas sin haberse preparado suficientemente ante desastres que podran haber prevenido. Muchas reconocen exitosamente la inminencia de las crisis y toman acciones evasivas. Aunque raramente, los gobiernos, las corporaciones, y las organizaciones sin fines de lucro pueden juntarse en el momento de reconocer y prevenir algunas sorpresas predecibles. (Watkins, 2003. Pg. 8). Einstein, entre otros, crea que los avances realmente importantes en la ciencia llegan como resultado de la formulacin nueva de problemas viejos o del descubrimiento de otros nuevos, y no tanto de la simple resolucin de problemas existentes. O como deca Freeman Dyson: <<Una caracterstica de la vida cientfica es que resulta fcil cuando tienes un problema sobre el cual trabajar. Lo difcil es encontrar el problema>>. (Csikszentmihalyi, 1998. Pg. 121) (Ver Anexo 7). Los individuos suelen verse forzados a inventar los empleos en que se habrn de ocupar durante toda su vida. No se poda ser psicoanalista antes de Freud, ingeniero aeronutico antes de los hermanos Wright, electricista antes de Galvan, Volta y Edison. Estos individuos no solo descubrieron nuevos modos de pensar o de hacer las cosas, sino que adems se convirtieron en los primeros que ejercieron en los campos que descubrieron, y posibilitaron a otros el obtener empleos y hacer carreras profesionales en ellos. (Csikszentmihalyi, 1998. Pg. 226). Debe tomarse en cuenta que la resistencia es una caracterstica comn en el mbito profesional dentro del cual el liderazgo es un elemento fundamental para la implementacin de nuevos o mejorados productos, servicios o procesos; pues no todos los lderes son gerentes, ni todos los lderes son gerentes. Donde tambin entra en juego: - El poder del individuo creativo: la capacidad que A tiene de influir en el comportamiento de B, de modo que B acte de acuerdo con los deseos de A.
- Y la dependencia: la relacin de B respecto de A cuando A posee algo que B requiere. Mientras ms grande sea la dependencia de B respecto de A, ms grande es el poder de A en la relacin. La dependencia de A se incrementa cuando el recurso que usted controla es importante, escaso e insustituible. Si nadie requiere lo que usted tiene, no crear dependencia . (Robbins, 1999. Pg. 396). En ocasiones el problema no radica en los responsables inmediatos de cada rea sino ms bien en niveles superiores y como dijo Upton Sinclair citado por el ex-candidato a presidente de los Estados Unidos Al Gore en el documental Una Verdad Incmoda del ao 2006: Es difcil que un hombre entienda algo, si su salario depende de no entenderlo. En definitivo uno de los principales problemas que se debe prevenir y solucionar es el relacionado con la resistencia y bloqueo a los seres creativos en las organizaciones, puesto que de esto puede depender el xito o fracaso de las mismas, as como tambin debe existir un cambio radical en nuestra forma de pensar que permita comenzar a generar ideas que cambien nuestro entorno actual (Ver Anexo 8).
4. Caso Prctico
Tal vez la manera ms obvia en que los expertos se diferencian de los novatos es que saben ms sobre el tema en que son expertos. Existen tambin, sin embargo, otras diferencias importantes. Los expertos no slo saben ms, saben que saben ms, saben mejor como emplear lo que saben, tienen mejor organizado y ms fcilmente accesible lo que saben y saben mejor cmo aprender ms todava (Ver Anexo 9). Raymond S. Nickerson
La lucha contra el clima anti-creativo F. D. McMurry y H. T. Hamblen Humble Oil & Refining Co., Houston, E.U.A. F. D. McMurry y H. T. Hamblen describen en este artculo todas las reacciones constructivas y destructivas posibles de Hctor, el ingeniero ante un medio represivo. Tambin discuten la dinmica de la venta de una idea, problema de no poca importancia, explicando la naturaleza tanto de la previsible resistencia como de las posibles reacciones. Hctor Buentipo es un joven ingeniero despierto e imaginativo. Lleva ocho aos de servicios en una compaa manufacturera que cuenta con varios cientos de empleados. Durante largos aos ha cultivado su capacidad creadora hasta llegar a un alto nivel de desarrollo. Es una persona creativa desde casi todo punto de vista. Este es, segn l considera, su mayor capital y, potencialmente su mayor contribucin a la organizacin. Pero Hctor piensa que su talento no se utiliza. Ha comenzado a creer que su organizacin es rgida, autocrtica, no permisiva y, hasta cierto punto, anticuada. Reacciona negativamente ante ciertas respuestas que reciben sus sugerencias. Atengm onos a lo conocido. No lo hacamos as en los viejos tiempos. Lo hemos probado ya y no camina. Cuesta demasiado dinero. Suena bien, pero no tengo tiempo para intentarlo. Puede ser muy bueno, pero, en realidad, nadie lo ha hecho antes, etctera. Alternativas ante la supresin de ideas por parte de la gerencia Hctor considera que no se le reconoce su capacidad y mucho menos se la utiliza. l, como muchos otros, es un individuo creativo dentro de un clima no creativo. Tiene la necesidad de ser productivo, de liberar su energa creadora y de que se lo reconozcan. Estas necesidades se ven obstruidas. Hctor se encuentra, por lo tanto, en una situacin conflictiva que le produce una gran frustracin. Cuanto ms piensa en ello ms frustrado se siente. Qu puede hacer? Se le abren muchas alternativas. La eleccin no siempre se realiza a nivel consciente. Es decir que a menudo el individuo elige una alternativa sin darse cuenta; en ese caso se sorprender de las consecuencias e implicaciones a medida que se desarrollan. Consideremos algunas de las alternativas ms comunes. Hctor puede conducirse segn una de estas maneras o combinando algunas de ellas. No hacer nada. Una de las alternativas es permanecer en la situacin y no hacer ningn esfuerzo por alterarla o por adaptarse a ella. Puede seguir obrando de la misma manera. Puede llegar a aceptar el problema serenamente y quizs hasta comenzar a disfrutar de sus dificultades y convertirse en un mrtir. Esta alternativa probablemente no lo llevar a solucionar adecuadamente el problema.
Evasin, retiro. S el conflicto es realmente serio y no ve la manera de solucionarlo, puede optar por retirarse por completo de la situacin. Puede llegar a dejar la organizacin. Puede retirarse o, si no tiene suficientes ingresos, buscar otro empleo. Viviendo en una sociedad democrtica, tiene realmente la suerte de contar con esta alternativa que quiz le solucione realmente el problema. Muy a menudo, sin embargo, uno se encuentra con que la nueva organizacin le brinda un clima similar al de la anterior. Puede incluso llegar a ser ms desalentador que el de la primera. Muchos individuos luego de aos de cambiar de trabajo llegan a la conclusin de que un clima no creativo es una de las cosas de la vida y que debe considerrselo como una realidad. El retiro definitivo podra llegar a solucionar el problema de Hctor, pero lo ms posible es que no sea as. Agresin, hostilidad. Puede intentar vengarse del sistema que ha frustrado sus necesidades. Hacerle le guerra abierta o disimulada. Puede volverse bastante sarcstico y cnico. Puede proyectar la culpa en su jefe o inventar hbiles medios para sabotear los objetivos de la organizacin. Puede llegar a odiar el sistema, sea este odio evidente, o no. Las expresiones de hostilidad pueden servirle para desahogar algo de su frustracin acumulada, es decir, pueden permitirle liberar un poco de presin. Pero si bien lograr con esta alternativa reducir temporalmente su frustracin, es muy poco probable que a la larga sea la ms apropiada. Al margen de cun adecuadamente exprese su hostilidad, el problema sigue sin resolverse e incluso puede agravarse. Miedo, ansiedad. Puede desarrollar temores especficos, o convertirse en vctima de una ansiedad indiscriminada. Si esto ocurre tiene a su alcance muchos mecanismos psicolgicos de defensa con los que mantener la integridad y el valor de su yo; por ejemplo, podr y querr racionalizar hasta cierto punto: Bueno, al menos hice lo que pude. Este equipo no est listo an para nuevas ideas. La rechazaron, pero por lo menos en este momento les da que pensar. Lo que pasa es que no saben utilizar a los empleados capaces. Puede evitar exponerse a futuros conflictos renunciando a presentar ideas y rehusando identificarse con los proyectos creativos. Si llega a ascender en la escala de la organizacin, es ms posible que se asle para evitarse frustraciones. Puede llegar a enfrascarse tanto en sus papeles de trabajo y en las trivialidades administrativas que no le quede tiempo para el trabajo creativo que dice amar. Otros mecanismos de defensa del yo. Otros escapes generalmente usados incluyen la internalizacin, inhibicin, represin, supresin, regresin, desplazamiento, compensacin, etctera. Pueden usarse consciente e inconscientemente, juntos o separados, para reducir la ansiedad de Hctor. Puede estudiar escultura. Comenzar a
pintar. Puede escribir poesa o quizs abordar alguna actividad creadora que le permita una salida a su talento y energa. Puede llegar a aceptar objetivos sustitutos. Puede comprometerse con la realidad bajando el nivel de sus aspiraciones y aceptando lo que parece posible y, de esa manera, hacer lo mejor que puede. Todos los individuos utilizan estos mecanismos hasta cierto grado. Sin embargo, si se los lleva demasiado lejos, posiblemente produzcan ms problemas que los que solucionan. Hctor Buentipo, por ejemplo, puede llegar a sentirse mejor con respecto a su autoimagen, pero su problema posiblemente siga sin resolverse. Estos mecanismos podrn entonces levantarle la moral, pero su productividad creativa dentro de la organizacin seguir siendo baja. Solucin constructiva de problemas. Otra alternativa es la de encarar el problema de manera constructiva. Los mecanismos de defensa del yo mencionados anteriormente funcionan en su mayora en el nivel inconsciente. Si logra analizarse a s mismo objetivamente, Hctor podr determinar hasta qu grado los est utilizando. Una vez expuestos perdern su valor para l y podr comenzar a buscar una alternativa ms constructiva. Probablemente se dar cuenta de que la alternativa ms eficaz es la de iniciar una accin constructiva para resolver problemas. Sus acciones pueden canalizarse en una de dos direcciones: 1) puede trabajar para mejorar el clima, 2) puede luchar para mejorarse a s mismo. Examinamos ahora lo que puede suceder si se adopta esta puesta general. Mejorando el clima Puede un joven ingeniero hacer que la situacin sea ms receptiva a sus ideas creadoras? Las evidencias sugieren que s. No es real, por supuesto, suponer que Hctor va a hacer cambios radicales en su departamento o en la compaa de un da para otro. Sin embargo, la perseverancia, la planificacin y la abundancia de recursos le permitirn volver ms receptivo el clima. Esta es, fundamentalmente, una propuesta de largo plazo. Es posible un cierto grado de entrenamiento de abajo para arriba. Es decir, un subordinado puede a menudo influir en su jefe hasta un punto tal que ste, luego de algn tiempo, llegue a comprender, a aceptar y aun a estimular su actividad creadora. Hctor puede trabajar en conjunto con otros innovadores y estimularlos. Puede dar el ejemplo probando que algunas ideas nuevas son realmente buenas. Puede interesar a otras personas de la organizacin en el proceso de creacin, hablando de ellos, facilitndoles bibliografa y exponindolos a otros estmulos.
Puede encontrar que es eficaz meter de contrabando algunas de sus ideas ponindolas en prctica en pequea escala a medida que surgen las necesidades. Su talento resulta de esta manera aprovechado sin aprobacin oficial; pero si las ideas son buenas, sern reconocidas una vez que la organizacin coseche sus beneficios. Esto a menudo se realiza con xito. Tambin se sabe que los innovadores que demuestran demasiada iniciativa pueden causar problemas. Si el obstculo es fundamentalmente administrativo, Hctor puede ejercer su influencia para establecer nuevos procedimientos, canales y mtodos de reorganizacin de tareas. Esto le dar un medio para facilitar el reconocimiento y aplicacin de sus ideas. Ciertamente modificar el clima lleva tiempo y esfuerzo. Sin embargo, si Hctor dedica el tiempo necesario para diagramar su estrategia, su perseverancia y planificacin le darn satisfacciones siempre que sea realista con respecto a ello. El xito genera ms xito. Cuanto ms se modifica el clima, ms se lo puede modificar. De este modo, puede esperar que sus logros inciales sean graduales y no muy frecuentes. Sin embargo, antes de lanzar su campaa de cambio organizacional Hctor deber considerar los dos aspectos del problema: la compaa y l mismo. Es posible que el clima de la organizacin sea ms permisivo que lo que l supone. Con frecuencia no se trata de qu se sugiere sino cmo se lo sugiere y esto exigir algunos cambios por parte de Hctor. Mejorndose a s mismo Una de las cosas que Hctor podra hacer sera mejorarse a s mismo y aceptar la situacin por lo que es. Esto no quiere decir que deba entregarse. Quiere decir, sin embargo, que trate de enfrentar las realidades de la existencia colectiva. Probablemente se pondr a filosofar acerca de las desafortunadas limitaciones del s istema. Quiz llegue a aceptar ciertas normas de conformismo que, ya sean buenas o malas, son necesarias para su realizacin personal. Puede darle un nuevo valor al trabajo duro y a la perseverancia. Es tambin posible que Hctor finalmente se d cuenta de que quiz no sea, despus de todo, el hombre ms creativo del mundo. Puede encontrar, para su sorpresa, que hay muchas otras personas en su misma organizacin que poseen una gran capacidad intelectual y gran talento creativo. Esta perspectiva, sin embargo, no debe disminuir su ambicin. Solamente deber circunscribirla dentro de lmites realistas. Al modificarse a s mismo, Hctor puede tambin encontrar que le es posible agudizar su propia capacidad de creacin. Aun la mente ms imaginativa tiene posibilidades de mejorar. Los experimentos realizados han demostrado que una comprensin cabal y abundante prctica pueden aumentar significativamente la eficacia del proceso creativo.
Otra manera que Hctor tiene de modificarse es la desarrollar su propia habilidad para vender sus ideas. No interesa que tenga inteligencia o mucho talento ni que produzca muchas buenas ideas; es probable que su habilidad no sea utilizada a menos que pueda poner sus ideas en prctica. Para esto es necesario venderlas. Es una lstima que tanta gente creativa no llegue a aprovechar su potencial a causa de su falta de habilidad para convencer a otros del valor de sus ideas. A menudo esta gente no puede presentar las ideas de manera lo bastante atractiva como para llamar la atencin, o comunicarse lo suficientemente bien como para que se entienda la idea. Hctor debe recordar que las nuevas ideas significan un cambio y que la gente por naturaleza, se resiste al cambio. Por lo tanto, adems de tener buenas ideas, su problema no se solucionar hasta que no haga un trabajo de venta que induzca a la gerencia a aceptar el cambio. Venta de ideas La mayora de los innovadores aceptarn sin discusin la premisa anterior. Pero qu hacemos con eso? Cmo se venden las ideas? La respuesta obvia a esta pregunta es la que las ideas deberan ser aceptadas o rechazadas por sus propios mritos. Tal como lo dice el refrn, S la idea es buena se vende sola. Es una lstima pero, siendo la gente como es, esta respuesta no es realista. El mrito, por supuesto, es una dimensin en la aceptabilidad de una idea. Adems de ello hay muchos factores psicolgicos que juegan una parte importante en la venta de ideas. Examinemos algunas de las principales tcnicas psicolgicas que han demostrado su utilidad. Seguir la corriente. Algunas personas tienden a aceptar las ideas que les permiten seguir la corriente si se puede demostrar que todo el mundo lo hace, especialmente la competencia, la nueva idea tiene ms oportunidades de ser aceptada. Defender la progenie. La gente tiende a apoyar aquello que ella misma ayud a crear. Las autoridades aceptarn con mayor facilidad una idea nueva si ha participado en su desarrollo. Hctor Buentipo har por lo tanto muy bien en invitar a la gente a participar de las primeras etapas de desarrollo de la innovacin. La gente se familiarizar entonces con la idea y se sentir responsable de su importancia. La ganancia como motivo. Las propuestas que demuestran contribuir en la ganancia o el ahorro de algunos dlares o centavos adicionales suelen ser aprobadas. Algunas de las ideas de Hctor, por supuesto, contribuirn al adelanto de la ciencia o de la humanidad. Adems del valor cientfico de una idea, es tambin muy deseable destacar sus beneficios gananciales como una de las razones para lograr su aprobacin.
Odres viejos. Todo nuevo procedimiento tiene ms posibilidades de aceptacin s parece exigir slo un pequeo cambio de los mtodos actuales y antiguos de llevar a cabo una actividad. Deber sealarse el parecido entre la nueva y la vieja manera, si se puede demostrar que la nueva manera no es en realidad una separacin drstica de la antigua. Puerto en la tormenta. Si una sensacin de urgencia hace aparecer a la nueva idea como la nica alternativa, es posible que se la apruebe. Se crea un dilema que puede ser real o no. Por ejemplo, la frase de Patrick Henry, Dadme la libertad o la muerte. Simplicidad de gustos. La aceptacin suele depender hasta cierto punto del sentido comn implcito en la propuesta. Est tcnica llamada a veces del hombre corriente, es muy valiosa para los polticos, vendedores e ingenieros. Por ejemplo, un candidato poltico puede tener mucho orgullo en mostrar un agujero en la suela de su zapato. Prueba piloto. Un procedimiento nuevo tiene muchsima ms oportunidad de ser aceptado si la propuesta supone probarla de manera piloto antes de convertirla en prctica general. La propuesta de Hctor podra muy bien estipular que la innovacin debe probarse de manera experimental durante algn tiempo. Luego, si tiene xito, puede convertirse en prctica generalizada. Esta tcnica es buena por dos razones: primera, porque puede comprobar o desacreditar el valor de la idea; y en segunda, porque la gente de la organizacin se familiariza con la prctica y se siente comprometida en ella antes que se la instituya. Su dedicacin radica a veces en lo que se denomina el efecto del halo que es el entusiasmo adicional manifestado por la mayora de los grupos que logran el reconocimiento de otros a raz de su participacin en experimentos. Trabajo incompleto del equipo. Las comisiones suelen aprobar con mayor frecuencia una idea si pueden ejercer su autoridad en decidir algunos detalles adicionales sobre el proyecto. Si su decisin se limita a un s o no (aprobacin o desaprobacin) ser ms difcil ganar su aprobacin que si tienen uno o dos detalles que discutir adems del s o no. Por ejemplo, Hctor pide a la comisin ejecutiva que decida no slo si se debe aceptar o no su propuesta, sino tambin la fecha en que debera hacerse efectiva. Cinta roja. Muchas ideas no llegan a fructificar porque su presentacin carece de brillo, est incompleta y deja mucho sin explicar. Si hay que presentar una idea ante un grupo de decisin, suele ser aconsejable hacer de esa presentacin una actuacin brillante. Para esto ser necesario organizar y ensayar el tema hasta el punto de que parezca tanto lgico como espontneo. Una preparacin buena que incluya el uso de auxiliares visuales y la entrega de un informe o carpeta de vistosa presentacin puede ser muy valiosa. Suele dar ms trabajo rechazar o
modificar una propuesta que se presenta de manera terminada -atada con una cinta rojaque una pobremente presentada y falta de preparacin. Presentacin impresa. La gente suele darle ms valor a la palabra impresa. La propuesta y su material informativo parecen tener ms autoridad si el material se copia mecnicamente. Por ejemplo, Hctor puede hacer reproducir la propuesta para distribuirla antes o durante la reunin en la que va a exponer. Desvalorizacin. La desvalorizacin de las ideas y la venta indirecta, suelen ser muy eficaces ante los grupos muy sofisticados. Esta tcnica funciona bien junto con la tcnica de la cinta roja mencionada ms arriba, especialmente cuando se espera encontrar cierta resistencia a las ideas. Ejemplo: Al presentar su idea, enumera las ventajas de la propuesta. Dado que el grupo muy posiblemente conozca sus desventajas, entonces deber discutirlas en detalle. Luego sealar cmo las ventajas superan a las desventajas. Tendr en cuenta que generalmente es un error no mostrar la otra cara de la moneda a un grupo refinado. Autoridad cientfica. En algunas oportunidades puede dar ms valor a una propuesta citando estadsticas, libros cientficos y abundantes datos de investigacin. Hctor, siendo un ingeniero, no debe tener ninguna dificultad en seleccionar datos para su presentacin. Compartir los laureles. Un hombre inteligente dijo alguna vez: No hay lmites a lo que puedes lograr si no te preocupa quin se lleva los laureles. El uso de la primera persona del plural suele ser muy valioso al discutir el desarrollo y la aplicacin de una idea. Reconocer el mrito de otros, especialmente de aquellos con autoridad para aprobar una idea, suele dar muy buenos resultados. Ejemplo: Hctor en su presentacin puede recordar que la primera discusin de un problema con el presidente de la compaa impuls la totalidad de la idea y que ciertas personas ayudaron a desarrollarla. Primicia. Este principio es paradjico con respecto a la tcnica de seguir la corriente. Supone dar cierto valor al hecho de que esta idea particular es una primicia y de que quiz por eso mismo pueda llegar a representar una gran ventaja sobre la competencia. Ejemplo: Por supuesto que esto no se ha experimentado jams, pero si queremos seguir siendo lderes, en lugar de continuadores, no podemos esperar. Podemos ser los nmero uno si la aplicamos ahora. Prendido a la cola. Las ideas tienden a obtener un valor adicional si se las identifica con personas o grupos de gran reputacin que tengan autoridad tcnica u organizacional. Este tipo de identificacin da a entender que cierta gente cuyas opiniones son respetadas, sostiene la idea.
Momento propicio. Los ejecutivos suelen ser ms receptivos a las nuevas ideas a ciertas horas del da. Como regla general, es mejor presentar una propuesta a un ejecutivo despus de las diez de la maana o luego de un exuberante almuerzo. El peor momento es inmediatamente antes del almuerzo, cuando el ejecutivo tiene hambre. Se suele decir que los proyectos que se elevan al Congreso tienen ms oportunidad de ser aprobados si se presentan a las ltimas horas de la tarde. Esto, por supuesto, vara de acuerdo con el individuo o el grupo en particular ante el cual se va a presentar la idea. Beneficios indirectos. Es posible que se reciba mejor una propuesta si se prevn beneficios secundarios, de largo plazo o indirectos. El mayor nfasis, por supuesto se pondr en los beneficios primarios que en su mayora suponen los resultados inmediatos. Adems de ello, debern enumerarse los beneficios secundarios y de largo plazo o los derivados. La propuesta deber ir acompaada de un mtodo especial para medir la eficacia o la economa de la idea. Por ejemplo, la idea de Hctor no slo economizar X cantidad de dinero este ao, sino tambin a largo plazo asegurar un mantenimiento ms regular del equipamiento y mejorar la moral de los operarios. Transfusin de conocimientos. La gente tiende a desconfiar de lo que no comprende ya que tampoco lo puede controlar, guiar o utilizar con soltura. Por eso mismo es poco probable que acepten una idea oscura. Por lo tanto, Hctor deber asegurarse de que sus propuestas sean comprendidas por las autoridades que debern obtener una nocin clara y general de todos sus principios, supuestos, variables e implicaciones. Esta transfusin de conocimientos ser difcil a veces para Hctor, pero le dar buenos dividendos. Puede significar una sesin de repaso de matemtica para su jefe o un breve curso de sobre reacciones catalticas para la comisin. Efecto extico. Mucha gente suele buscar lo que es nuevo y distinto. En contraste con el efecto de los odres viejos, esta tcnica acenta lo raro y extico. Conociendo a su auditorio, Hctor podr decidir cul de los efectos paradjicos emplear a su debido tiempo. Este efecto explica por qu ciertos gerentes mandan a sus subordinados a realizar cursos de administracin en universidades alejadas cuando en la misma ciudad se estn llevando a cabo programas igualmente buenos. Edicto elocuente. Habr pocas dudas sobre la aceptacin de la gente si algn alto funcionario da a conocer un edicto del tipo de se debe apoyar si Hctor puede asegurarse el apoyo publicitado del jefe mximo de la organizacin, los otros encontrarn con mayor facilidad el mrito de la idea y no habr intentos de suprimirla. Las tcnicas son vlidas Los investigadores en psicologa han descubierto que estas y otras tcnicas son buenas en muchas situaciones. Hctor Buentipo probablemente acepte la validez de estas tcnicas, pero puede preguntarse tambin si es honesto hacer tal cosa. Cules son los principios
ticos en juego? No es sta una manera de manejar a la gente? No es acaso una poltica maquiavlica? Cules son los riegos inherentes a la aplicacin de estas tcnicas? Estas prcticas han sido sin duda utilizadas alguna vez por hombres inescrupulosos que deseaban ser persuasivos a cualquier precio. Son recursos muy poderosos y deben usarse con cuidado. Aplicados con honestidad y sinceridad pueden resultar muy beneficiosos. El aspecto tico de la aplicacin de estas tcnicas puede ser anlogo a la cuestin de si se debe usar la plvora o no, dado que es peligrosa. Los valores ticos no dependen del arma sino de los motivos de quien lo usa. Debemos decir una palabra de advertencia. No hay que extralimitarse en la aplicacin de ninguna de estas tcnicas. Es decir, Hctor debe evitar que se lo sindique como un amigo de todos por utilizar siempre la influencia de nombres de peso o de gente importante para impresionar a los gerentes con el valor de una idea. Es muy posible que se llegue a depender demasiado de las tcnicas. Hctor no debe perder de vista el hecho de que es el mrito de a idea lo que debe sobresalir. Las tcnicas psicolgicas pueden aumentar sus posibilidades de aceptacin. EN CONCLUSION Suponiendo que Hctor Buentipo consiga mejorar tanto el clima como a s mismo, puede llegar a encontrar que el clima sigue siendo un tanto restrictivo. Las resistencias tienen ventajas. Hctor debe darse cuenta de que los climas son a veces restrictivos por buenas razones y de que las ideas originadas en un clima no permisivo pueden ser mejores que aquellas que es posible vender fcilmente. Las ideas difciles de vender se piensan mejor y se presentan mejor, y cuando se las pone en prctica tienen ms posibilidades de funcionar. Hctor debe comprender que su evolucin o perfeccionamiento exigen que l cambie. Probablemente el cambio sea tan doloroso para Hctor como para la organizacin. Los innovadores suelen sentirse frustrados porque esperan que los otros cambien, mientras ellos se niegan a hacerlo. Si Hctor puede aplicarse a s mismo la misma presin y estmulo que invierte en los otros, su senda de auto perfeccionamiento ser, sin duda, menos ardua. Considerando todas estas cosas, el mejor consejo para Hctor Buentipo ser que preste atencin tanto a la organizacin como a s mismo. Deber establecer sus objetivos y trabajar seriamente en el perfeccionamiento que se ha propuesto llevar a cabo, y darse cuenta de que sus xitos sern al principio de poca importancia e infrecuentes. Si bien el perfeccionamiento es un proceso gradual, debe ser optimista con respecto a su actividad en la medida en que est bien orientada. Buena suerte, Hctor. Ten fe, sigue intentando y no abandones el buque.
Reproduccin del artculo del mismo ttulo aparecido en Hydrocarbon processing, Edicin # 41 de Octubre de 1962, pgs. 128-132.
CONCLUSIN
No son muertos los que en dulce paz descansan bajo la tumba fra, muertos son los que tienen el alma fra y viven todava Rubn Daro La Creatividad se debe fomentar, no castigar. En una ocasin Al Pacino dijo en la pelcula Perfume de Mujer de 1992: Tienen el futuro de estos jvenes en sus manos. Y es un futuro valioso Cranme! No los destruyan! Protjanlos! Abrcenlos! Los van a enorgullecer mucho un da Se los prometo.
En la antigedad se crea que la creatividad era un don de seres especiales que fueron iluminados desde su nacimiento, en la actualidad esta perspectiva ha sido desechada, tomndose como correcta que todas las personas la poseen, pero que unos tienen ms avanzada que otros la habilidad de aprovecharla. En s la creatividad se puede definir como la capacidad de crear algo nuevo e innovador, llmese idea o producto, que no exista o que no conoca el individuo, y que de forma inusual cambia la manera actual en que se vienen haciendo, utilizando o realizando los procesos actuales y que modifica considerablemente la perspectiva anterior. Este tema ha sido estudiado desde diferentes ramas profesionales como la mercadotecnia, la administracin de empresas, la informtica y la psicologa entre otras, siendo sta ltima, uno de los pilares sobre los que se apoya la carrera de Administracin de Empresas combinada con otras ciencias econmicas, debido a que se dedica en gran parte al manejo de recursos humanos. En la actualidad no existe un concepto generalmente aceptado sobre la creatividad, se ha propuesto el modificar la pregunta qu es la creatividad? por dnde est la creatividad? tomando en consideracin a la persona que evala, la rama en que lo hace y la mbito que lo rodea. En el mbito empresarial se cree que las personas creativas son aquellas que logran resolver problemas de forma inusual, siendo sta una verdad a medias, puesto que en general todos somos creativos, con la diferencia de que unos en mayor escala que otros y en diferentes reas, por lo que una persona puede tener facilidad para resolver problemas, pero no para plantear nuevas interrogantes, el solo hecho de ver un problema ya es un acto creativo. La toma de decisiones se puede dividir en cinco etapas: la definicin del problema, anlisis del problema, soluciones alternativas, bsqueda de la mejor solucin y hacer efectiva la decisin. El proceso creativo se divide en cuatro: preparacin, incubacin, iluminacin y verificacin. Existen aspectos positivos y negativos que fomentan o restringen el desarrollo de la creatividad de los individuos, los positivos se relacionan con el ambiente que rodea a la persona y que le ayuda a ampliar sus habilidades y capacidades creativas, por el contrario, los aspectos negativos constituyen un conjunto de barreras que impiden el crecimiento creativo de la persona, los cuales pueden ser barreras internas o externas (las culturales). En la actualidad la mayora de las ramas profesionales dan un valor agregado a la creatividad, siendo este un factor fundamental que determina el posicionamiento y vanguardia de algunas de las ms nuevas y exitosas empresas de nuestros tiempos.
Las empresas hoy en da cuentan con una eficiente herramienta de prevencin y solucin de problemas como es el Control Interno, la cual errneamente es considerada como un proceso engorroso que hace ms tardado los procedimientos actuales. De ser utilizada sta herramienta con una perspectiva complementaria como es el fomento de la creatividad se puede generar un nmero considerable de aportes que pueden ayudar a mejorar las formas actuales de realizar las cosas y de esta forma crear organizaciones ms eficientes en su desempeo. Uno de los problemas ms importantes a prevenir y solucionar en las organizaciones es el de reducir las barreras culturales que impiden el desarrollo creativo del personal, procurando tambin generar confianza para eliminar los bloqueos internos de los mismos, lo que ayudar a elevar la productividad y eficacia de las operaciones de la empresa. Siempre debemos tomar en cuenta que: Lo nico que necesita el mal para triunfar (la sociedad conformista) es que los buenos (los seres creativos) no hagan nada Edmund Burke.
ANEXOS
Todo inicia contigo, puedes dar vida una generacin
Cmo es posible que eso signifique algo Un grupo de mercaderes pregunt a cierto discpulo: - Cmo es posible que esas tonteras, Sufs, signifiquen algo para ti? - Porque significan todo para aquellos a quienes yo respeto.
Anexo # 1 La Entrada En una cuadra de una avenida muy grande haba dos grandes tiendas de telas, y en el medio de ellas una tienda igual pero muy chiquita. En un momento determinado las dos tiendas grandes ponen carteles enormes que anuncian su liquidacin de temporada. El anciano dueo del pequeo local, preocupado, le dice a su hijo que van a tener que cerrar pues no van a poder competir. El muchacho rpidamente decide colgar un cartel entre los dos anuncios de liquidacin, que dice: Entrada. De esta manera lo que pareca ser una situacin de caos irreversible se transforma en otra totalmente provechosa.
Anexo # 2 Los Lmites de la Percepcin Un nio australiano de cinco aos de edad, llamado Johnny, es invitado por un grupo de amigos mayores a elegir una moneda de entre dos. Hay una moneda grande, de un dlar, y otra ms pequea de dos dlares. Elige la ms grande, la de un dlar. Sus amigos lo consideran estpido por no saber que la moneda ms pequea vale el doble. Cada vez que quieren tomarle el pelo a Johnny le ofrecen que elija entre las dos monedas, y el siempre coge la menor, como si fuera incapaz de aprender. Cierto da, un adulto que observa la transaccin cogi aparte a Johnny, y le advierte que la moneda ms pequea vale el doble que la grande, aunque no le parezca. Johnny escucha educadamente y despus dice: Ya lo s. Pero cuntas veces me habran dejado elegir entre las dos monedas si la primera vez hubiera escogido la de dos dlares? Una persona programada para distinguir el valor de las dos monedas tendra que haber escogido la moneda de dos dlares la primera vez. Fue la percepcin humana de Johnny la que le permiti adoptar un punto de vista ms amplio y considerar la posibilidad de repetir el negocio. Esta historia podra concluir aqu, como un simple chiste, pero se pueden sacar varias conclusiones: La primera: Quien parece idiota, no siempre lo es. La segunda: Quines eran los verdaderos idiotas de la historia? La tercera: Una ambicin desmedida puede acabar cortando tu fuente de ingresos. Pero la conclusin ms interesante es que podemos estar bien, an cuando los otros no tengan una buena opinin sobre nosotros mismos, por lo tanto, lo que importa no es lo que piensan de nosotros, sino lo que realmente somos. El mayor placer de un hombre inteligente es aparentar ser idiota delante de un idiota que aparenta ser inteligente.
Anexo # 3 El Elefante Encadenado Cuando era chico me encantaban los circos, y lo que ms me gustaba de ellos eran los animales, dentro de ellos, mi preferido era el elefante. Durante la funcin, la enorme bestia impresionaba a todos por su peso, tamao y, sobre todo, por su descomunal fuerza. Pero, despus de su actuacin y hasta un rato antes de volver al escenario, uno poda encontrar al elefante detrs de la carpa principal, atado mediante una cadena que aprisionaba una de sus patas a una pequea estaca clavada en el suelo. La estaca era solo un minsculo pedazo de madera apenas enterrado unos centmetros en la tierra y aunque la cadena era gruesa y poderosa, me pareca obvio que ese animal era capaz de arrancar con facilidad la estaca y huir. El misterio es evidente: Por qu el elefante no huye, arrancando la pequea estaca, con el mismo esfuerzo que yo necesitara para romper un palito de fsforos?, Qu fuerza misteriosa lo mantiene atado impidindole huir? Tena unos siete u ocho aos, y todava confiaba en la sabidura de las personas grandes. Pregunt entonces a mis padres, maestros y tos, buscando respuestas a ese misterio. No obtuve una respuesta coherente. Alguien me explic que el elefante no se escapaba porque estaba amaestrado. Hice entonces la pregunta obvia: Si es cierto que esta amaestrado, entonces... Por qu lo encadenan? No recuerdo haber recibido ninguna respuesta que me satisficiese. Con el tiempo me olvid del misterio del elefante y la estaca, slo lo recordaba cuando me encontraba con gente que me daba respuestas incoherentes por salir del paso, en ocasiones encontraba otras personas que tambin se haban hecho la misma pregunta. Hasta que un da encontr una persona, lo suficientemente sabia, que me dio una respuesta que al fin me convenci: "El elefante del circo no escapa porque ha estado atado a una estaca toda su vida desde que era muy pequeo". Cerr los ojos y me imagin al pequeo elefantito, con solo unos das de nacido, sujeto a la estaca. Estoy seguro que en aquel momento el animalito empuj, jal, sacudi y sud tratando de soltarse; y a pesar de todo su esfuerzo no pudo librarse. La estaca era ciertamente muy fuerte para l.
Podra asegurar que el primer da se durmi agotado por el esfuerzo infructuoso, y que al da siguiente volvi a probar, y tambin al otro y al que segua... Hasta que un da, un terrible da, el animal acept su impotencia, y se resign a su destino. El elefante dej de luchar para liberarse. Este elefante enorme y poderoso no escapa porque CREE QUE NO PUEDE HACERLO. Tiene grabado en su mente el recuerdo de sus, entonces intiles esfuerzos, y ahora ha dejado de luchar, no es libre, porque ha dejado de intentar serlo. Nunca ms intent poner a prueba su fuerza. Cada uno de nosotros somos un poco como ese elefante: vamos por el mundo atados a varios cientos de estacas que nos restan libertad. Vivimos creyendo que "no podemos" con un montn de cosas, simplemente porque alguna vez probamos y no pudimos. Grabamos en nuestra mente: No puedo... no puedo y nunca podr. Crecimos portando ese mensaje que nos impusimos a nosotros mismos, y nunca ms lo volvimos a intentar. La nica manera de saber cuales son nuestras limitaciones AHORA, es intentar de nuevo, poniendo en el intento TODO NUESTRO CORAZN. Espero que esta simple historia te cargue de energa como para creer que... en la vida no hay imposibles! Jorge Bucay
Anexo # 4 Rascarse Haba una vez un hombre que se rascaba constantemente. Lo haca con tanta frecuencia que la gente sinti el impulso de preguntarle por qu lo haca. El hombre slo responda: no lo s. Se recurri a mdicos, pero ninguno pudo explicar la causa por la cual se rascaba. Al cabo de muchos aos, la ciudad del rascador fue visitada por un sabio. El pueblo llev al pobre hombre a la plaza principal con el fin de que lo viese el sabio. Se produjo una larga pausa. Despus el sabio habl: - Esta persona -dijo- se rasca y vosotros me preguntis la razn. He aplicado mi intelecto al problema y ya les puedo dar mi respuesta: Este hombre se rasca porque le pica.
Anexo # 5 Nasrudin en Tekia El mulha Nasrudin fue invitado a hablar el viernes por la noche en la Tekia (casa de oracin) del pueblo. Al llegar pregunt: Saben ustedes lo que les voy a decir? - S!, contestaron los presentes. - Pues si ya saben, me voy. Al viernes siguiente volvieron a invitar al maestro; al llegar pregunt de nuevo: Saben ustedes de qu voy a hablar? - No! Contestaron los presentes. - Pues entonces no tiene caso, me voy. Una vez ms el maestro fue invitado a hablar en la Tekia y, como siempre, al llegar pregunt: Saben ustedes de qu voy a hablar? Esta vez todos estaban puestos de acuerdo, y la mitad respondi S!, mientras la otra mitad de los presentes dijo No! - Bueno, los que si saben, dganle a los que no saben, y yo ya me voy. Moraleja para los Anexo # 4 y 5: En ocasiones los dirigentes de las organizaciones contratan a personal extremadamente calificado con salarios onerosos para realizar un trabajo que fcilmente hubiera sido realizado por el personal existente si tan solo: a- Le hubieran capacitado b- Le hubieran incentivado c- Le hubieran consultado d- Le hubieran tomado en cuenta para la labor.
Anexo # 6 La Comida del Diablo A la mayora de la gente le encanta ayudar a los dems en sus aventuras de negocios o sus dilemas, y su cooperacin y compasin pueden ser inapreciables para usted en su bsqueda de feedback. Una historia antigua ilustra la diferencia radical que pueden presentar la cooperacin y la compasin. Un hombre que, en general, se haba portado bien en vida muri y lo mandaron al infierno durante un breve tiempo. Descubri que la tortura principal en el infierno era que todo el mundo estaba obligado a comer con cucharas que eran ms largas que sus brazos. Los condenados se pasaban la eternidad en medio de una comida excelente que no podan comer. Cuando al final lo trasladaron al cielo, descubri que a los benditos se les daban las mismas cucharas. En el cielo, sin embargo, nadie pasaba hambre porque se alimentaban los unos y los otros. Un sistema de feedback eficaz es aquel que trabaja para usted. Una junta de Asesinato es una manera de obtener informacin honesta y de crear un clima creativo continuo para la modificacin y mejora de ideas. Por supuesto, el consejo y el feedback no significan nada a menos que los escuche y los evale adecuadamente. RESUMEN Cuando note que su idea es la final, pngala en prctica. No pase das, semanas o meses refinndola. Si se retrasa puede encontrarse en una situacin como la de un retratista de la poca victoriana que decidi no buscar beneficios inmediatos procedentes de su talento. En lugar de ello se pas aos refinando su arte y su maestra hasta que finalmente lleg al cmulo de una brillantez cegadora, en el momento en que la fotografa lo volvi totalmente obsoleto.
Anexo # 7 El Alfarero Un alfarero mexicano comprenda el verdadero significado y valor del comportamiento creador para el ser humano. Un turista que quera un plato de los que l venda se le acerc y pregunt cunto le costara. El alfarero replic: Diez pesos. El hombre entonces explic: Me gustara comprar diez de esos. Qu precio me dar usted? El mexicano contesto: Ah, pues, unos mil pesos. El turista extrao pregunt: No lo comprendo. Diez por diez sera cien pesos; es por ello que supongo que los diez platos me costaran algo menos que eso. El mexicano dio muestras de sorpresa y explic: No, no seor. El primer plato lo hago por amor al arte. Algo de mi vida va en l. Los dems seran una tarea aburrida. Tendra usted que pagar mucho por ellos.
Anexo # 8 El Hoyo Si las nuevas ideas son puramente cuestin de suerte, cmo es que algunas personas, como Edison, tienen un nmero de ideas tan superior al de las otras personas? Los inventores y cientficos famosos generalmente producen una serie de ideas nuevas y no una sola. Esto sugiere que existe una capacidad de generar ideas nuevas que est mejor desarrollada en algunas personas que en otras. Esta capacidad no parece estar relacionada con la mera inteligencia sino ms bien con un hbito mental particular, una forma de pensar. Hay dos formas de mejorar un proceso. El primero es intentar mejorarlo directamente. El segundo es reconocer y luego eliminar, las influencias que inhiben el proceso. Quiz resulte ms til estudiar la estupidez para comprender la inteligencia. Puede ser ms til advertir qu falta a la persona estpida lo que posee adicionalmente la persona inteligente. El Hoyo No se puede hacer un hoyo en otro lugar cavando ms en el mismo hoyo. La lgica es el instrumento utilizado para cavar pozos cada vez ms hondos, para convertirlos en pozos mejores. Sin embargo, si el pozo est en el lugar equivocado, entonces por ms que se le mejore no se lograr ponerlo en el lugar correspondiente. No se puede mirar en una direccin diferente si mira con mayor atencin en la misma direccin La educacin no se ocupa realmente del progreso, su fin es poner al alcance de mucha gente conocimientos que parecen tiles. Es comunicativa y no creativa. Posiblemente sea mejor no leer nada, y correr el riesgo de toparse con ideas ya propuestas, que estar consciente de estas ideas como para no poder desarrollar ninguna idea propia. Los principios del pensamiento lateral (creativo) pueden clasificarse en cuatro categoras muy generales y por cierto no excluyentes: 1- Reconocimiento de las ideas dominantes o polarizantes. 2- Bsqueda de distintas formas de contemplar las cosas. 3- Relajamiento del rgido control del pensamiento vertical (la lgica). 4- Uso del azar. Quienes piensan verticalmente (con la lgica) sienten vergenza de jugar con sus ideas, pero lo nico verdaderamente vergonzoso es la incapacidad de jugar. Durante el juego las ideas sugieren por s mismas y generan otras ideas. (Livon, 1992. Pg. 59).
Anexo # 9 El Tornillo Algunas veces es un error juzgar el valor de una actividad simplemente por el tiempo que toma realizarla... Un buen ejemplo es el caso del ingeniero que fue llamado a arreglar una computadora muy grande y extremadamente compleja... una computadora que vala 12 millones de dlares. Sentado frente a la pantalla, oprimi unas cuantas teclas, asinti con la cabeza, murmur algo para s mismo y apag el aparato. Procedi a sacar un pequeo destornillador de su bolsillo y dio vuelta y media a un minsculo tornillo. Entonces encendi de nuevo la computadora y comprob que estaba trabajando perfectamente. El presidente de la compaa se mostr encantado y se ofreci a pagar la cuenta en el acto. "Cunto le debo? "-pregunt. - "Son mil dlares, si me hace el favor." - "Mil dlares? Mil dlares por unos momentos de trabajo? Mil dlares por apretar un simple tornillito? Ya s que mi computadora cuesta 12 millones de dlares, pero mil dlares es una cantidad disparatada! La pagar slo si me manda una factura perfectamente detallada que la justifique." El ingeniero asinti con la cabeza y se fue. - A la maana siguiente, el presidente recibi la factura, la ley con cuidado, sacudi la cabeza procedi a pagarla en el acto, sin chistar. La factura deca: Detalle de servicios prestados 1. Apretar un tornillo........... .... .... .... .... ... 1 dlar 2. Saber qu tornillo apretar.............. ..... 999 dlares Recuerda: "Se gana por lo que se sabe, no por lo que se hace".
Anexo # 10 La Voz del silencio La capacitacin, la educacin como la impartimos, no es completa. Es fragmentada, por la sencilla razn de que la hacemos a travs del lenguaje hablado o escrito. Y con esto acabo de plantear algo nuevo: que los atributos ms esenciales de las cosas no se pueden explicar a travs del lenguaje hablado. Ni siquiera el poeta las puede decir. Puede hacer percibir realidades. Y cuando el poeta no las puede decir y quiere comunicarlas, a lo que nos induce es al silencio. Porque a travs del silencio s la podemos captar. El silencio es la otra forma, la forma no utilizada de nuestro lenguaje total. Y me atrevera a agregar que el atributo ms bello que tiene el lenguaje, es que le da sentido al silencio. Si no hubiese lenguaje, nada significaran los silencios. S los silencios significan algo, es porque nos permiten penetrar en los misterios de las cosas. Cunto se dicen dos enamorados en una hora de silencio, frente a un hermoso paisaje y tomados de la mano? Nada podra perturbarlos ms que un lenguaje hablado. Se estn comunicando profundamente, del mismo modo que se comunica la madre con su hijo a travs del pecho, en el silencio. Manfred Max Neef. Chileno. Economista y Msico. Ganador del Premio Nobel Alternativo. Auto de La Economa Descalza. Conferencista Internacional. Memorias del 1er Congreso Internacional de la Creatividad. Colombia.
Anexo # 11 Discurso de la pelcula "Coach Carter" protagonizada por Samuel L. Jackson
Nuestro Miedo ms Profundo no es que no Encajemos, nuestro mayor Miedo es que tenemos una Fuerza Desmesurado. Es nuestra Luz no nuestra Oscuridad lo que nos Aterra. Empequeecerse no ayuda al mundo, no hay nada Inteligente en Encogerse para que otros no se sientan Inseguros a tu alrededor. Todos deberamos Brillar como hacen los Nios no es cosa de unos pocos, es de todos. Y al dejar Brillar nuestra propia Luz, inconscientemente damos permiso a otros para hacer lo mismo. Al liberarnos de nuestro propio miedo, nuestra presencia automticamente libera a otros.
Anexo # 12 Pasos para lograr ms ideas No hay nada ms maravilloso que pensar en una idea nueva. No hay nada ms magnifico que comprobar que una idea nueva funciona. No hay nada ms til que una idea nueva que sirve a nuestros fines Edward De Bono En sus pasos para lograr ms ideas, Eugene Raudsepp (Davis, 1980. Pg. 205 -214) sugiere numerosas actividades, actitudes y estrategias para aumentar la productividad creativa, la mayora de las cuales coinciden con principios conocidos para la resolucin de problemas. 2.3.1 Ample sus horizontes Uno de los mviles de la energa creadora es la amplitud de conocimientos acumulados. El ejecutivo que tiene experiencia en muchos campos puede notar situaciones anlogas y encontrar ideas creativas. Aquel que slo posee un conocimiento detallado de su tarea especfica limita su creatividad al rea de ese trabajo. Para aumentar su fondo de experiencia usted puede: a) Dejarse tiempo libre para leer sobre otros temas. Esto le abrir nuevas perspectivas y le aportar ms informacin. b) Junte y guarde los recortes, notas e ideas que parezcan originales. c) Intente trabajar o escribir un problema ajeno a su campo. d) Muvase dentro de su organizacin e intercambie ideas con otros. e) Escuche los comentarios y las quejas. f) Cultive pasatiempos tales como ajedrez y los acertijos. 2.3.2 Cultive su campo Si bien el gerente creativo debe poseer gran amplitud de conocimientos, no puede dejar de conocer a fondo su propio campo. Debe conocer ntimamente los principios bsicos y conceptos fundamentales de su rea de especializacin. La experiencia indica que usted podra comprender mejor su rea de trabajo siguiendo estas indicaciones:
a) Busque todas las fuentes posibles de informacin (pidiendo consejos a estudiosos en la materia). b) Lea y examine la bibliografa de su especialidad. c) Cuestione todo supuesto aceptado por su problema. d) No se apresure en despreciar las ideas poco ortodoxas o inusuales. No trate de demostrar que son inconsistentes. Piense en los pequeos cambios que puedan volverlas prcticas. e) Busque los factores clave de su problema y trate de aislarlos. 2.3.3 Bombardee el problema Casi todos los ejecutivos de nuestros das se encuentran acosados por problemas. De modo que la pregunta - dnde encontrar problemas no debe preocuparnos mucho. A causa de la cantidad de problemas delegados en los ejecutivos en todo campo de actividad, la verdadera dificultad consiste menudo en ver los problemas verdaderos e importantes. Por ello lo mejor es acomodar los problemas jerrquicamente en trminos de su importancia, dificultad y posibilidad de solucin. a) Primero hay que hacer una lista de problemas a solucionar. b) Defina el problema. Con frecuencia deber recogerse ms informacin antes de poder siquiera definir el problema. Teniendo esto claro: 1) Plantee se problema de manera simple y amplia. 2) No sugiera soluciones en la definicin de su problema. 3) Pregntese siempre cuales son los verdaderos lmites del problema. 4) Descomponga las variables del problema por medio de anlisis, al mismo tiempo mantenga una visin de conjunto. 2.3.4 A la caza de ideas He aqu una lista de control que le ayudar a comenzar la solucin de algn problema especfico: a) Haga una lista de ideas y propuestas que lo puedan ayudar a solucionar el problema. b) Est atento al peligro de atarse a una idea o una estrategia. c) No se deje abatir por los fracasos iniciales. d) No se desaliente si experimenta una sensacin de tensin al buscar una solucin.
e) Cuando vuelva a abordar el problema revise las propuestas e ideas que haya anotado previamente. f) Si an no se acerca a una solucin reexamine sus definiciones del problema. 2.3.5 Dle un empujn a su entusiasmo rezagado La capacidad creativa tiende a echarse atrs luego de una actividad sostenida en la solucin de problemas. He aqu algunas maneras de estimular su impulso creativo desinflado. a) Suspenda los juicios crticos. b) Establezca una cuota de ideas. c) Lleve siempre un anotador. d) Es importante tener el nimo apropiado para la solucin creativa de problemas. e) Durante el proceso creativo practique la concentracin emptica. Es decir, trate de sentir las ramificaciones de su problema. f) Organice su tiempo con periodos largos en que pueda dedicarse a sus pasatiempos o a estar completamente solo y silencioso. g) Algunas veces no es recomendable discutir sus ideas de solucin de problemas con otros, especialmente antes de haber tenido la oportunidad de desarrollarlas y cristalizarlas hasta un determinado punto. Una discusin en las primeras etapas del proceso puede hacer evaporarse las ideas o darle una orientacin falsa o cambiar su enfoque original. h) Algunas veces la discusin del problema con gente que no est familiarizada con su lnea de trabajo pueda darle una nueva direccin. i) Determine las condiciones fsicas en que piensa mejor. j) Durante la solucin de problemas evite en lo posible las distracciones y las intromisiones. k) Desarrolle una conciencia de retrospectiva de los periodos en que solucion sus problemas creativamente. Demasiadas personas viven en el pasado. El pasado tiene que ser un trampoln y no un sof Harold Macmillan
2.3.6 Preprese para el debut Una enorme cantidad de trabajo duro, se destina a pulir una idea antes de transformarla en algo que funcione. Suprima todo orgullo paternal y contine examinndola crticamente antes de mostrrsela a otros. No importa cul sea su oposicin, siempre tendr que convencer a alguien de la practicidad de su idea.
Anexo # 13 Algunos personajes innovadores que han hecho Historia
Albert Einstein Inventor de la Teora de la Relatividad
Alexander Graham Bell Inventor del Telfono
Thomas Alva Edison Inventor del Bombillo
Bill Gates Inventor de la Computadora Personal
Rubn Daro Poeta Nicaragense Precursor del Movimiento Literario Modernista
Algunos estudiosos de la Creatividad
E. P. Torrance
Gary A. Davis
J. P. Guilford
Alex F. Osborn
Julio Penagos Corzo
Anexo # 14 En Google les pagan por trabajar y vivir as
Noticias24.- ngel Jimnez de Luis, editor del Gadgetoblog del Diario El Mundo, fue de visita a las oficinas de Google en Zurich (Suiza) y regres con una serie de fotos que despiertan la ms terrible envidia de las envidias.
El tobogn conecta la zona de oficinas de la primera planta con la cafetera y el gimnasio. Para bajar a comer no hay que esperar al ascensor. A los recin llegados se les hace bajar por l para su presentacin en sociedad. Tienen que llevar, tambin, un ridculo sombrero de colores durante unas horas.
La cafetera sirve desayuno, comida y cena preparados por cocineros contratados exclusivamente para el edificio. Hay comida para vegetarianos, dos platos principales, un buffet de ensaladas y toda la comida se intenta hacer con ingredientes locales.
Los nios son bienvenidos y tampoco es extrao que los Googlers vayan al trabajo acompaados de su mascota. No hay guardera -aunque toda la oficina puede parecerlo, en ocasiones- pero s una sala especial para cambiar a los bebs.
La buena comida gratis y el picoteo entre horas siempre hacen ganar a los recin llegados unos kilitos -se les conoce popularmente como los siete de Google-. El gimnasio de la planta baja es el lugar donde quemarlos. Por supuesto, es gratis.
La sala de masaje es casi un santuario. Los sillones vibradores son gratuitos. Los que da el masajista hay que pagarlos, pero estn subvencionados y son muy econmicos. La compaa regala bonos de masaje, adems, en fechas sealadas.
En cada planta hay al menos dos reas de descanso con comida y bebida -por supuesto, gratis-. Refrescos, zumos y caf, mucho caf, pero tambin cereales, chocolates, helado, patatas fritas, fruta y una amplia seleccin de snacks saludables que intentan compensar el exceso de carbohidratos.
Cada uno administra su tiempo y su trabajo como quiere. No hay horarios y en los descansos se puede jugar una partida al Guitar Hero, el billar o un juego de mesa. Los plazos de entrega y desarrollo, eso s, hay que cumplirlos.
Esta barra, similar a la de las estaciones de bomberos, conecta la segunda planta con la sala de juegos. No hay que esperar al ascensor para divertirse unos minutos.
El espacio de trabajo es pequeo pero las reas de reunin son muy amplias y temticas. Esta cabina es de un autntico telefrico y est situada en una planta decorada con fotos y objetos que recuerdan a una estacin de esqu en los Alpes.
A estas alturas debe estar preguntndose si en Google realmente se trabaja. Esta es un rea de oficina convencional. Dos pantallas es el estndar -ahorra tiempo y aumenta la productividad- y los puestos se escogen libremente. No es raro que los Googlers cambien de sitio de trabajo con frecuencia.
El servicio tcnico est en un rea del edificio decorada con ambiente hawaiano. Aqu se puede venir a buscar un cable o arreglar un porttil que falla. Las zonas de esparcimiento estn repartidas por todo el edificio para que los Googlers caminen y se vean las caras.
Las reas de trabajo son siempre abiertas. Para tener privacidad durante una llamada hay que encerrarse en una de las mltiples cabinas repartidas por el edificio. Todas las paredes del edificio tienen pizarras porque nunca se sabe en qu momento puede surgir una buena idea.
El saln de agua es una zona de paz y relajacin en el edificio. Hay sillones de masaje y la iluminacin es mnima. Es el lugar idneo para echarse una siesta o descansar antes de una reunin.
Por supuesto, est prohibido utilizar el telfono mvil o el ordenador porttil. La nica actividad posible, adems de descansar, es mirar los peces tropicales de los acuarios de la pared.
Las salas de reuniones del edificio tienen nombres sacados de series de televisin y pelculas famosas. Estos igles estn en el rea de la Guerra de las Galaxias y son autnticos refugios que han sido utilizados en misiones cientficas en la Antrtica.
Google es ms que una oficina. Los trabajadores quedan en la sede para realizar actividades conjuntas y fiestas de forma peridica y no es raro encontrar grupos para prcticamente cualquier actividad o deporte, desde ciclismo hasta esqu alpino. Adems del famoso 20% del tiempo de trabajo que cada uno puede dedicar a proyectos personales hay un 10% de libre disposicin absoluta.
Los trabajadores pasan slo una fraccin de su tiempo en la mesa de trabajo. A menudo trabajan con el porttil en las zonas de descanso, en pequeos grupos. Esto favorece la creatividad y la sociabilidad.
La biblioteca es una de las salas ms sorprendentes del edificio y la que mejores vistas tiene. Un rea de descanso con una inmensa cocina y una chimenea virtual. Todo el mobiliario es reciclado o proviene de tiendas de segunda mano.
En Google les pagan por vivir y trabajar as. Noticias 24, 08 de Marzo del 2008. http://www.noticias24.com/tecnologia/?p=683
FUENTES
"Entre el oro y la madera, yo prefiero a la madera, pues de sta se saca el oxgeno, la lea, el alimento, las casas y el papel, que es lo que nos ha trado hasta aqu " Vico C
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6. 7. 8. 9.
Pensamiento 02 Pensamiento 01 Aporte sobre NIIF del Licenciado Ricardo Illescas Hidalgo S Trabajas Mal, Ahora Vas a Trabajar Bien (Tributo a la Diligencia) por George Antonio Lazo Snchez 10. Un Logro Tonto pero lo comparto 11. MITRAB: Consulta 20 realizada en materia laboral (Inembargabilidad, Contrato por Tiempo Determinado, Validez de exigir estar antes y Sancin por Despedir con el art. 48 CT) por George Antonio Lazo Snchez 12. Mi 1er Libro titulado "Compilacin de Consultas realizadas en Materia Laboral Primera Edicin Periodo: 2011-2012" - Versin Final con enlaces de Publicacin (del Registro de la Propiedad Intelectual, La Gaceta Diario Oficial de Nicaragua y enlaces de descarga de este y otros Libros 13. Ni mi Cel, Ni mi E-Mail por George Antonio Lazo Snchez 14. Posibles preguntas que te pueden plantear en una Entrevista y las 11 Preguntas ms Comprometedoras que te pueden hacer 15. Consejos para Superar la Entrevista de Trabajo con xito 16. DGI: Comunicado relacionado con "Plazo Perentorio de ACTUALIZACIN DEL NMERO RUC" 17. Prefieres Aprender de los Errores Propios o los Ajenos? por George Antonio Lazo Snchez 18. Asamblea Nacional: Iniciativa de Ley de Seguridad Social 19. Asamblea Nacional: Iniciativa de Ley Que Garantiza El Derecho De Titulacin Universitaria (Con costos Razonables) 20. DGI: Comunicado a Todos los Contribuyentes Declarantes por medio de la VET 21. Enlace que te contiene varias Plazas Vacantes de Trabajo (Para los que buscan u ofrecen trabajo) 22. Pequeo negocio de mi mam (Desayunos) 23. DGI: Queda invalidado el Rengln 23 del Formulario 122 DECLARACIN MENSUAL RETENCION IR EN LA FUENTE Y AUTOTRASLACIN emitido por la DGI 24. DGI: Exclusiones de la Renta Bruta (ingresos no constitutivos de Renta) segn la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria 25. DGI: Consultas variadas relacionadas con Iglesias (Impuestos, Retenciones y AutoTraslacin del IVA) segn la Ley 822 26. DGI: Criterio actual de la DGI relacionado con la No AutoTraslacin del IVA por Contribuyentes que no son Responsables Recaudadores de este Impuesto, criterio basado en la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria 27. DGI: La Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria permite las Depreciaciones generadas por Revaluaciones de Activos del Contribuyente, como GASTOS DEDUCIBLES A CUENTA DEL IR? 28. DGI: Requisitos que deben cumplir los Gastos para que sean deducibles a cuenta del IR segn la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria
29. DGI: Costos y Gastos No Deducibles Establecidos en la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria 30. DGI: Relevancia de Plasmar el Nmero RUC en las Facturas (acreditacin de IVA, deduccin de gastos y sanciones por no hacerlo al emitir una factura) segn la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria y su Reglamento 31. DGI: Consultas Frecuentes relacionadas con el IMPUESTO DE TIMBRES FISCALES publicadas por la Direccin General de Ingresos relacionadas con la aplicacin de la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria y su Reglamento 32. DGI: Consultas Frecuentes relacionadas con el IMPUESTO AL VALOR AGREGADO (IVA) publicadas por la Direccin General de Ingresos relacionadas con la aplicacin de la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria y su Reglamento 33. DGI: Consultas Frecuentes relacionadas con el IMPUESTO SOBRE LA RENTA (IR) publicadas por la Direccin General de Ingresos relacionadas con la aplicacin de la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria y su Reglamento 34. DGI: CONSULTAS TRANSITORIAS publicadas por la Direccin General de Ingresos relacionadas con la aplicacin de la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria y su Reglamento 35. DGI: Disposicin Administrativa General No. 06-2013 "MODIFICACIN PARCIAL DE LA DISPOSICIN ADMINISTRATIVA GENERAL No 03-2013" 36. DGI: Actualizacin del Nmero RUC (tienes hasta el 30 de Junio 2013, no esperes hasta el final) 37. DGI: S obtengo rentas de actividades econmicas y rentas del trabajo me puedo acreditar las retenciones por rentas del trabajo que me realice mi empleador? 38. DGI: Formularios para Inscripcin y Actualizacin de Personas Naturales y Jurdicas 39. DGI: Disertaciones de la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria y su Reglamento, Resumen Fase 1 por George Antonio Lazo Snchez 40. MITRAB: Acta No. 1 y Acuerdo Ministerial referidos al Salario Mnimo en Nicaragua para el 2013 41. DGI: A quin debo realizar AutoTraslacin del IVA, a los Residentes o No Residentes, a los Nicaragenses o nicamente a los Extranjeros? 42. DGI: Sujetos Exentos de cobrar el IVA, Bienes Exentos del IVA y Servicios Exentos del IVA segn la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria 43. Periodos Fiscales para Rentas de Fuente Nicaragense obtenida por los Contribuyentes, Residentes y No Residentes 44. Recomendacin de Libro: 34 Pasos para Construir Tu Futuro 45. Libro, AudioLibro y Vdeo: El Jarrn Azl de Peter B. Kyne y Traduccin de Carlos Alberto Snchez (enlaces corregidos) 46. Libro: 131 Casos sobre NIIF para Pymes 47. DGI: Acerca de poner el RUC de nuestros clientes en las Facturas 48. Libro: Quin se ha llevado mi Queso? de Spencer Johnson 49. UNAN-RUCFA: Cursos Ejecutivos 50. DGI: Requisitos que deben cumplir las Facturas emitidas por Contribuyentes Activos en la DGI
51. DGI: A mis proveedores les retengo el 2% o el 10% (que se convierte en 7% o 5%)? 52. DGI: El INSS Patronal pagado por contrataciones a servicios generales (incluyendo los Profesionales) es un gasto deducible del Impuesto sobre la Renta (IR)? 53. DGI: Comunicado relacionado con "ANTICIPO QUINCENAL A CUENTA DEL IVA" 54. DGI: Procedimiento de devolucin del IVA a sujetos exentos 55. DGI: Diapositivas para la Implementacin LCT del proceso de Recaudacin 56. DGI: Mi apreciacin sobre la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria y su Reglamento 57. DGI: Definicin de "Residente" para efectos fiscales (incluyendo la AuoTraslacin del IVA) segn la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria 58. DGI: Qu se entiende como "Enajenacin" para efectos del IVA segn la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria? 59. DGI: Quin debe realizar la AutoTraslacin del IVA? 60. DGI: Continan las Exoneraciones a Productores Nacionales? 61. DGI: En qu Formato ubico la AutoTraslacin del IVA? 62. Libros: 2 Libros de Auditora 63. Tip de Capacitacin: Academia Nicaragense de Locucin 64. DGI: Gua para importar y declarar el IVA e IR en la Fuente 65. DGI: Formularios y Disposiciones Administrativas Generales (DGA del 01 al 052013) 66. Contabilidad: Descarga el Libro "Primer Curso de Contabilidad" de Elas Lara 67. DGI: Requisitos que debe cumplir una Factura para que el IVA sea acreditable 68. DGI: Autotraslacin del IVA segn la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria 69. Decreto 01-2013 Reglamento de la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria, publicado en La Gaceta 12 del 22 de Enero del 2013 70. DGI: Fe de Errata de Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria publicado en La Gaceta No. 10 del 18 de Enero del 2013 71. Sabidura o Conocimiento? 72. Cambio de Correo de George Antonio Lazo Snchez (del que recibirn informacin y pueden hacer sus consultas) 73. Descarga el Libro "Compilacin de Consultas realizadas en Materia Laboral Primera Edicin Periodo: 2011-2012" escrito por George Antonio Lazo Snchez 74. MITRAB: Acuerdo Tripartito de Estabilidad Laboral y Productiva para las Zonas Francas (Incrementos Salariales 2014-2017) 75. Descarga el Libro "Compilacin de Consultas realizadas en Materia Laboral Primera Edicin Periodo: 2011-2012" escrito por George Antonio Lazo Snchez 76. DGI CREA NUEVO CENTRO DE ASISTENCIA TRIBUTARIA (CAT) 77. 148 Publicaciones relacionadas con Consultas e Informacin de Inters, y en el 2013 vienen ms!!! Para conocer ms sobre este y otros temas da clic en el siguiente enlace: Temas Tributarios DGI
Temas laborales, visita el siguiente enlace MITRAB Plazas Vacantes (Que ofrecen y s tienes vacantes en tu empresa envamelas) Nuevas Leyes Casting para Diseadores Grficos Compilacin de Consultas realizadas en Materia Laboral 1 Edicin Periodo: 2011-2012: Capacitacin Consultas Contables Parbolas Viviendas de Inters Social S la informacin suministrada te es de inters, trasldala a tus Contactos. El blog cuenta con una cuenta en Facebook cuyo enlace es el siguiente: a) https://www.facebook.com/ConsultasDeInteres b) y el personal es https://www.facebook.com/Gpdn1 Esto con el fin de ampliar la difusin de informacin de inters e importancia que todo profesional debe conocer, mucho agradecer den clic en la opcin "ME GUSTA" y compartan los conocimientos adquiridos. Sin ms a que hacer referencia y agradeciendo la atencin prestada me despido cordialmente, desendote bendiciones a ti, tu familia y tu entorno. Saludos
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Parbolas y Reflexiones publicadas en

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Buen da Colega: Adjunto lista de Publicaciones realizadas a la fecha, espero te sean tiles. 1. Mi Filosofa Favorita (MFF) 2. Rescatando una Estrella por Miguel ngel Cornejo 3. El Maestro y el Violn por Miguel ngel Cornejo 4. Para quin son las Manzanas? 5. Letra de la Cancin de Redimi2 & Funky Yo soy as 6. Realmente es tuya esa planta? 7. El Libro de Tu Vida 8. Llamado a lo imposible por Dante Gebel 9. La Humanidad Te Necesita 10. Fragmento de la pelcula Nufrago protagonizada por Tom Hanks 11. Esquivando los Golpes de la Vida por George Antonio Lazo Snchez 12. Pensamiento 02 13. Como fiel Soldado Raso por George Antonio Lazo Snchez 14. Instantes de Jorge Luis Borges 15. Pensamiento 01 16. S Trabajas Mal, Ahora Vas a Trabajar Bien (Tributo a la Diligencia) por George Antonio Lazo Snchez 17. Discurso de la pelcula "Coach Carter" protagonizada por Samuel L. Jackson 18. Ni mi Cel, Ni mi E-Mail por George Antonio Lazo Snchez 19. El Sexo es Malo? por George Antonio Lazo Snchez
20. Prefieres Aprender de los Errores Propios o los Ajenos? por George Antonio Lazo Snchez 21. Parbola de la Lucirnaga (Sigue Brillando) 22. La Historia del Piloto por Dante Gebel 23. La Mam ms mala del Mundo 24. Dante Gebel La Frase De Los Sabios "Esto Tambin Pasar" 25. Dedcate un Minuto 26. MEDIOCRIDAD y CONFORMISMO, es peor que el fracaso total (Porcin del Libro La Vaca de Camilo Cruz) 27. El Pan Tostado de mi Mam 28. Texto del Discurso pronunciado por Coronel Frank Slade interpretado por Al Pacino en la pelcula "Perfume de Mujer" de 1992 29. Texto del Poema "Hacedores de Historia" de Carlos del Proyecto GTG 30. Lealtad por Thomas Hubbard 31. La Carta A Garca por Elbert Hubbard escrita en 1899 32. Donde Dios Me Quiera 33. Texto del Discurso de Pepe Mujica (Presidente de Uruguay) que peg en el mundo entero (pronunciado en Ro + 20) 34. El Credo del Optimista por Christian D. Larson 35. Beneficios de la Integridad - Pastora Silvia Cinalli 36. Ricardo Arjona - Hoy Es un Buen Da para Empezar 37. Parbola de la Carreta (Humildad) 38. Redimi2 - Tiempos Mejores 39. Jos Mara Napolen - Vive 40. Mi Lista de "Nunca Ms" 41. Vico C - Donde Comienzan las Guerras 42. Quieren de Vico C 43. El ngel de los Nios 44. Pap cunto ganas? 45. Busco a la Persona 46. Instrucciones para la Vida 47. La Paz Perfecta 48. Sabidura o Conocimiento? 49. El por qu Jess es mejor que Santa Claus 50. No Olvides Los Das Hermosos 51. Volar Sobre El Pantano 52. Haba Una Vez... 53. El Error Positivo 54. 131 Parbolas y Reflexiones publicadas, y en el 2013 vienen ms!!! S la informacin suministrada te es de inters, trasldala a tus Contactos.
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Prevencin y Solucin Creativa de Problemas Empresariales por George Lazo Snchez y Valeria Miranda

PREVENCION Y SOLUCION CREATIVA DE PROBLEMAS EMPRESARIALES

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Valeria Juliet Miranda.

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2. Prevencin y solucin creativa de problemas empresariales

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3. Las Caras de la moneda

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Anexo # 11 Discurso de la pelcula "Coach Carter" protagonizada por Samuel L. Jackson

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Anexo # 13 Algunos personajes innovadores que han hecho Historia

Albert Einstein Inventor de la Teora de la Relatividad

Alexander Graham Bell Inventor del Telfono

Thomas Alva Edison Inventor del Bombillo

Bill Gates Inventor de la Computadora Personal

Rubn Daro Poeta Nicaragense Precursor del Movimiento Literario Modernista

Algunos estudiosos de la Creatividad

Julio Penagos Corzo

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Anexo # 14 En Google les pagan por trabajar y vivir as

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