Curso de Administrao EaD

Faculdades Integradas do Brasil

Quando veno, no sou eu quem vence. De certa forma, termino o trabalho de um grupo de pessoas. (A rton !enna"

1.

Conceitos fundamentais na gesto de recursos humanos

2.

Histrico dos recursos humanos Planejamento de RH O perfil do profissional de recursos humanos Tendncias da rea de recursos humanos

3.

4.

5.

A Administrao de Pessoas ou Administrao de Recursos Humanos ARH! " o ramo especiali#ado da Cincia da Administrao formado pelo conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir, planejar, organizar e controlar os aspectos relacionados s pessoas de uma organi#ao. As polticas referem$se %s maneiras e procedimentos pelas &uais a organi#ao pretende lidar com seus mem'ros en&uanto as prticas referem$se a todas as a(es desen)ol)idas para alcanar os o'jeti)os propostos*

A ARH " uma rea interdisciplinar+ pois en)ol)e conceitos de di)ersas reas do conhecimento como Psicologia Organi#acional+ ,ociologia+ -ireito+ ,egurana+ .edicina do Tra'alho+ entre outras* ARH compreende as pessoas*** ***como parceiros da organi#ao* ***como seres humanos* ***como ativos inteligentes da organi#ao

Os principais objetivos da ARH so/

1.

Proporcionar % organi#ao os talentos e compet ncias mais ade&uados &ue possam au0ilia$la no alcance de seus o'jeti)os* Proporcionar %s pessoas condi!es de trabal"o e ambiente ade#uados* Proporcionar alin"amento entre os objetivos organi$acionais e os objetivos individuais*

2.

3.

Os o'jeti)os da ARH en)ol)em % aspectos/

1.

2.

3.

4.

Agregar pessoas Aplicar pessoas Desenvolver pessoas Manter

5.

6.

pessoas Monitora r pessoas Recompe nsar pessoas

1onte/ Chia)enato+ 2334

A ARH de)e ocorrer a partir de uma viso integrada& e de um conte0to situacional e contingencial das pessoas e de &uest(es fundamentais inerentes aos seres humanos/
#$ comportamento humano se baseia na percepo individual, #%ada pessoa tem seu pr&prio con'unto de conhecimentos, habilidades e atitudes #%ada pessoa tem seus pr&prios ob'etivos, e(pectativas e necessidades individuais

*As pessoas so diferentes

s o a s

1 2 3 4 5 6

C T 5 C A C

A ARH surge em decorrncia do crescimento das organi$a!es e do aumento da comple'idade das tare(as &ue en)ol)am pessoas* ,eu desen)ol)imento ocorreu aliado a prpria Histria da Administrao*

O mo)imento da Administrao Cient6fica tem origem com as e0perincias de Ta7lor e 1a7ol e com a criao da produo em massa com 1ord*

Os estudos de Ta7lor+ 1a7ol e 1ord se fundamenta)am na racionali$ao do trabal"o+ ou seja+ na simplificao dos mo)imentos re&ueridos para a e0ecuo de uma tarefa*

1ord afirma)a &ue o tra'alho de)eria ser altamente especiali$ado+ cada operrio reali#ando uma 8nica tarefa* Al"m disso+ propunha 'oa remunerao e jornada de tra'alho menor para aumentar a produti)idade*

A'ordagem Human6stica ocorre com o aparecimento da )eoria das *ela!es +umanas+ nos 59A+ a partir da d"cada de :;<3*
,urgiu graas ao desen)ol)imento das cincias sociais+ notadamente da Psicologia e+ em particular+ a Psicologia do Tra'alho+ &ue por sua )e#+ desen)ol)eu$ se em duas etapas/

A anlise do tra!alho " 2. A adapta#o do tra!alhador ao tra!alho e do tra!alho ao tra!alhador$

1.

:=

1.

,urgiu nos 59A+ como conse&>ncia das conclus(es da e0perincia de Ha?thorne+ )lton *a o" @uscou humani#ar e democrati#ar a Administrao O operrio no reage como indi)6duo isolado+ mas como mem'ro de um grupo social* A tarefa 'sica da Administrao " formar uma elite capa# de compreender e de comunicar *** O ser humano " moti)ado pela necessidade de Aestar juntoB e de Aser reconhecidoB*

2.

3.

4.

5.

:4

*ela!es Industriais
Aps % ,egunda Cuerra .undial+ )erificou$se aumento do poder dos sindicatos de tra'alhadores* )ssa situao determinou mudanas significativas na administrao de pessoal das empresa, cu'as atividades se restringiam +s rotinas de pessoal orientadas pelo enfoque legal e disciplinar. 5m )irtude dessa no)a relao de foras+ as empresas passaram a se preocupar mais com as condi(es de tra'alho e a concesso de 'enef6cios a seus empregados*

:D

C,-).BI/ 0antes de 12345 /E6A/ 0de 1234 a a2745 )EC-ICI8)A 0de 1274 a 12%75

Tra'alhadores eram )istos como )endedores da sua fora de tra'alho e custo da empresa* ,urge as primeiras legisla(es* C*E*T* tra'alhadores possuem lei prpria* RH passa a ter a necessidade de ha'ilidade T"cnica* ,tatus de gerncia* treinamento e seleo+ cargos e salrios+ higiene e segurana do tra'alho+ 'enef6cios+ outros* Cargo passa a ser R5C9R,O, H9.AFO, fase sindicalista! Gntroduo dos primeiros programas de planejamento estrat"gico de RH+ atrelados ao planejamento estrat"gico das organi#a(es*

AD9I-I8)*A)I:A 0de 12%7 a 12;75 E8)*A)<6ICA 012;7 a atual5

Passa ao n6)el de diretoria*

A ARH surge a partir de :;D3+ &uando essa e0presso passou a su'stituir as utili#adas no Hm'ito das organi#a(es Administrao de Pessoal e Rela(es Gndustriais!*

Ireas de Responsa'ilidade da funo de pessoal $ 1onte/ .ARRA,+ 2332!

:J

1.

O planejamento de RH PRH! " um o processo pelo &ual a organi#ao se assegura de &ue seus Recursos Humanos estejam dispon6)eis nos lugares e momentos apropriados* -e)e ser desen)ol)ido le)ando em conta o (uturo Eongo Pra#o! O planejamento de RH de)e o'rigatoriamente manter uma relao sist mica com o planejamento estrat=gico . Deve tradu$ir os objetivos e estrat=gias organi$acionais em objetivos e estrat=gias de *+.

2.

3.

4.

5.

5n)ol)e uma gesto estrat=gica de pessoas*

6esto Estrat=gica de pessoas 5ntende$se como gesto estrat"gica de pessoas a gesto de pessoas &ue pri)ilegia a otimi#ao dos resultados finais da empresa e da &ualidade dos talentos &ue a comp(em+ por meio de suas inter)en(es*
.arras+ 2332!

20

,bjetivos
1

Ajudar a organi#ao a alcanar seus o'jeti)os e reali#ar sua misso

Proporcionar competiti)idade % organi#aoK Proporcionar % organi#ao cola'oradores 'em treinados e moti)adosK Aumentar a auto$reali#ao e a satisfao dos cola'oradores no tra'alhoK -esen)ol)er e manter a &ualidade de )ida no tra'alhoK Administrar as mudanasK .anter pol6ticas "ticas e comportamento socialmente respons)el .

2 3 4 5 6 7

9odelos de >*+ :* @aseado na procura estimada do produto ou ser)io*

)ste modelo se baseia na ideia de que a necessidade de pessoal , uma vari-vel que depende da procura por um produto ou servi#o. )ssa relao , influenciada por v-rios fatores. tecnologia, produtividade, disponibilidade interna e e(terna de recursos financeiros, etc. $ presente modelo , muito limitado, pois se redu/ + aspectos %uantitativos, desconsiderando aspectos important0ssimos, como. greves, estrat,gias do concorrentes, fatos imprevistos.

9odelos de >*+ 2* @aseado em segmentos de cargos

*odelo restrito a nvel operacional e consiste em escolher um fator estrat,gico cu'a variao afeta proporcionalmente a necessidade de pessoal, em seguida estabelecer o n0vel hist&rico e futuro para cada fator. Depois determinar os n0veis hist&ricos da fora de trabalho para cada unidade, e finalmente pro'etar os n0veis futuros de fora de trabalho para cada unidade. )ste modelo possui as mesmas limita1es do modelo anterior.

9odelos de >*+ <* @aseado na substituio de postos?c"aves

2rata3se de uma representa#o visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro da organi/ao. 4este modelo , feito um mapeamento das possveis su!stitui#&es para o plane'amento de funcion-rios. $ sistema , elaborado a partir de um organograma com informa1es gerenciais. funcion-rios que precisa de uma $s funcion-rios podero ser maior e(peri5ncia no cargo que classificados, como. funcion-rios ocupa e funcion-rio com substituto 'preparados para promoo, preparado.

9odelos de >*+ =* @aseado no (lu'o de pessoal*

4este modelo , feito um mapeamento

do flu'o de pessoas %ue

entram e saem da empresa, atrav,s de uma an-lise de entradas, sa0das,

promo1es e transfer5ncias internas. )ste modelo pode antecipar as consequ5ncias de conting5ncias, como a pol0tica de promo1es da organi/ao, aumento da rotatividade ou dificuldades de recrutamento.

9odelos de >*+ 4* @aseado em >lanejamento integrado

6 um modelo mais abrangente e amplo. )ste tipo de plane'amento leva em conta quatro fatores. 1 volume de produo plane'ado pela organi/ao, 2 mudanas tecnol&gicas dentro da organi/ao 3 condi1es de oferta e procura no mercado e comportamento do cliente 4 plane'amento de carreiras dentro da organi/ao.

,er um profissional de recursos humanos hoje em dia " uma tarefa cada )e# mais comple0a* ,e antes era necessrio apenas conhecer os processos 'urocrticos+ atualmente " preciso dominar a linguagem dos neg@cios+ pensar adiante e atuar em parceria com as lideranas da empresa* A necessidade do RH atuar estrategicamente modificou o perfil do profissional desejado pelo mundo corporati)o*

As companhias querem algu,m com viso de neg&cios, mesmo que no se'a um especialista na -rea. A gesto comercial e a estrat,gia devem ser focos to importantes para um profissional de 78 quanto a gesto de pessoas. )le precisa ir al,m dos aspectos humanos. 2em de pensar de forma estrat,gica para conseguir propor solu1es que gerem vantagens competitivas e apoiem os funcion-rios a atingir suas metas.9
*arcos :ono, diretor de 78 do grupo educacional carioca ;bmec 1onte/ http/LLe0ame*a'ril* com*'rLre)ista$ )oce$ saLedicoesL:D=Ln oticias

Caractersticas do pro(issional de *+
Al"m de recrutar+ reter e desen)ol)er cola'oradores+ hoje o profissional de RH precisa ter pensamento estrat=gico para ajudar a con&uistar metas esta'elecidas pela empresa e desen)ol)er profissionalmente os cola'oradores* Com essa e)oluo+ o setor de RH ganhou um no)o personagem+ o business partner $ profissional de recursos humanos &ue transita entre as reas de negcios e os su'sistemas de RH* ,ua funo " participar das tomadas de decis(es e estrat"gias das reas de negcios &ue esto so' sua responsa'ilidade*
1onte/ Cuia ,alarial 23:< $ Ha7s L Gnsper*

CARACT5RM,TGCA ,
G-A-5 1OR.ANOO PP, CRA-9ANOO 5QP5RGRFCGA EGFC9A 5,TRAFC5GRA

6E*E-)E DE *+
<3$=3 Administrador F6)el @ ou C! Eato ,ensu 4L:3 anos Gngls 9surio Sindo?s Ttica ::3$:<3 m"dioLalto Remunerao+ Treinamento e -esen)ol)imento

DI*E),* DE *+
<3$43 Administrador F6)el A! Eato ,ensu L.estrado :3L:4 anos Gngls e 5spanhol 9surio Sindo?s T Aplicati)os Cerenciais 5strat"gica T:=3 superior Cultura+ .oti)ao+ Fegcios+ Pol6tica

GF1OR.ITGCA PO,T9RA U9O1GCG5FT5 GFT5E5CT9AE U9O1GCG5FT5 5.OCGOFAE

5,P5CGAEGVANOO

5,TGEO
1onte/ .arras+ 2332

E6der ,ituacional

E6der ,ituacional

6esto >articipativa.
)m algumas organi/a1es mais avanadas, no se fala mais em administrar ou gerenciar pessoas, pois isso poderia significar que as pessoas so agentes passivos e dependentes das decis1es vindas de cima. <ala3se agora em

administrar com as pessoas$

As pessoas em todos os n0veis da organi/ao so consideradas os parceiros que condu/em os neg&cios da empresa, utili/am a informao dispon0vel, aplicam suas habilidades e conhecimentos e tomam decis1es mais adequadas para garantir e obter resultados dese'ados. ;ntegr-3los por meio de programas amplos e abrangentes, assisti3los convenientemente em suas necessidades e aspira1es, desenvolver esforos para que as pessoas se sintam orgulhosas de pertencer e colaborar com a empresa por meio de rela1es din=micas de interc=mbio.

DoAnsi$ing
gradativo e sistemtico desmantelamento da rea, sua redefini#o e sua descentraliza#o rumo s outras reas da empresa.
;sto ,, o A forte tend5ncia para o en(ugamento da estrutura organi/acional da empresa, a reduo de n0veis hier-rquicos, a descentrali/ao das decis1es, a desburocrati/ao, a desregulamentao, o desmembramento em unidades estrat,gicas de neg&cios, os programas de melhorias cont0nuas ou de reengenharia e outras tend5ncias da administrao moderna das empresas, esto sendo acompanhados por mudanas paralelas e equivalentes na gesto das pessoas.

)erceiri$ao
)st- desaparecendo a organi/ao funcional e surgindo, em seu lugar, a organi/ao por processos. )m ve/ de &rgos ou departamentos, a A78 agora est- tratando de coordenar processos empresariais, ou subsistemas. 9ma mudana da cultura )oltada para processos* Al"m disso+ a A*+ tem

trans(erido para terceiros boa parte de suas atribui!es rotineiras e burocrticas em nvel operacional& em um n6tido processo de terceiri#ao de ati)idades no$
essenciais na 'usca da transformao de custos fi0os em custos )ari)eis* A terceiri/ao tem sido um esforo no sentido de utili/ar intensivamente recursos e(ternos, '- que os processos por outras empresas ou por entidades terceiri/ados passam a ser e(ecutados especiali/adas e mais bem3preparadas

para fa/53los, melhor do que a pr&pria empresa conseguiria fa/53lo.

Deslocamento 8etorial
%ertas atividades, anteriormente centradas e(clusivamente na A78, esto cada ve/ mais sendo repassadas para os gerentes das demais -reas da empresa. !eleo, treinamento e remunerao

(s gerentes das diversas reas das empresas esto se tornando os gestores de pessoal e ganhando plena autonomia nas decis&es e a#&es a respeito de seus su!ordinados$
so as principais delas. As ger5ncias tornam3se gradativamente comprometidas em atuar como gerentes de seus recursos humanos e se tornam multiplicadores do processo. >ara tanto, o treinamento gerencial passa a ser intensivo e cont0nuo. ;sso significa um profundo comprometimento da alta direo em confiar nas ger5ncias e delegar parte das decis1es e responsabilidades, e uma forte necessidade de desenvolvimento gerencial para abrigar as novas habilidades no3 t,cnicas e basicamente conceituais e interpessoais na conduta gerencial cotidiana. %om isso, a A78 passa a se preocupar com as quest1es mais estrat,gicas relacionados a produtividade do capital intelectual da empresa. ;sso , essencial. a busca da efic-cia e da e(cel5ncia a partir das pessoas certas nos lugares certos

>arceria de -eg@cios
A A78 est- se ligando cada ve/ mais ao plane'amento estrat,gico da empresa e desenvolvendo meios pelos quais as pessoas possam caminhar pr& ativamente em direo aos ob'etivos organi/acionais. ;sso significa uma perspectiva mais ampla e focalizada para

reas de resultado da empresa. ;sto imp1e uma necessidade de comprometimento pessoal de

cada funcion-rio com as metas da organi/ao. >ara tanto, educao, comunicao e comprometimento passam a ser os fatores fundamentais nesse processo.

!endo assim, as empresas desenvolvem e enfati/am uma filosofia de 78 na qual a alta direo est- profundamente enga'ada e que , amplamente declarada e praticada por todos. $ plane'amento de 78 , estreitamente vinculado ao plane'amento estrat,gico dos neg&cios, para que os planos de 78 possam apoiar e incentivar os neg&cios da empresa. $s ob'etivos da A78 passam a ser focali/ados em ob'etivos organi/acionais, como lucratividade, crescimento, produtividade, qualidade, competitividade, mudana, inovao e fle(ibilidade. Al,m disso, os impactos do processo de gerenciamento de 78 nas pessoas e nos neg&cios esto sendo continuamente acompanhados e avaliados, para proporcionar os

constantes a'ustes necess-rios em um mundo em constante mudana.

Cultura >articipativa
A participa#o de pessoas no processo de tomada deciso , a consulta cont0nua, as oportunidades de di-logo, as comunica1es diretas, os programas de sugest1es, a utili/ao de conven1es e comemora1es, a maior liberdade na escolha das tarefas e dos m,todos para e(ecut-3las, os trabalhos em grupos e em equipes, as op1es de hor-rios de trabalho, os planos de sugest1es, a disponibilidade de muitas informa1es on3line esto levando gradativamente as empresas a uma administrao eminentemente consultiva e participativa, por meio das quais as pessoas possam conviver dentro de uma cultura democr-tica e impulsionadora. 8- uma constante e profunda preocupao com o clima organi/acional e com a satisfao das pessoas. A qualidade de vida passou a ser uma verdadeira obsesso das empresas bem3sucedidas, porque elas perceberam que a qualidade dos seus produtos e servios , funo direta da qualidade de vida que as pessoas t5m dentro da organi/ao.

6esto do Con"ecimento
A era da informao transformou o conhecimento no recurso organi#acional mais importante das empresas* 9ma ri&ue#a mais importante e crucial do &ue os recursos financeiros* O capital financeiro est cedendo lugar para o capital intelectual+ como a 'ase fundamental das opera(es empresariais* O negcio hoje " in)estir pesado em uma Gnteligncia 5mpresarial* 5m um mundo onde os tradicionais fatores de produo j esgotaram e e0auriram a sua contri'uio para os negcios+ as empresas esto apelando para a criati)idade e ino)ao por meio de ideias* 5 ideias pro)em do conhecimento* As empresas 'em$ sucedidas esto se transformando em organi#a(es educadoras e organi$a!es do con"ecimento em #ue a aprendi$agem organi$acional = incrementada e desenvolvida pelos processos inteligentes de gesto do con"ecimento. Felas+ a ARH est totalmente comprometida em incrementar o capital intelectual e aplic$lo cada )e# mais no negcio da empresa*

@OHEAF-5R+ CeorgeK ,F5EE+ ,cottK ,H5R.AF+ Arthur* Administrao de Recursos Humanos* ,o Paulo/ Thomson+ 2334* CHGAW5FATO+ Gdal'erto* Cesto de Pessoas/ O no)o papel dos recursos humanos nas organi#a(es* Rio de Xaneiro/ Campus+ 2334* -9TRA+ Xoel ,ou#a* Cesto de pessoas/ modelo+ processos+ tendncias e perspecti)as* ,o Paulo/ Atlas+ 233;* 1E59RY+ .aria Tere#a Org*!* As pessoas na organi#ao* <Z 5dio* ,o Paulo/ Cente+ 2332* .ARRA,+ Xean Pierre* Administrao de Recursos Humanos/ do operacional ao estrat"gico* DZ 5dio* ,o Paulo/ 1utura+ 2332* .GE[OWGCH+ Ceorge T*K @O9-R5A9+ Xohn S* Administrao de Recursos Humanos* ,o Paulo/ Atlas+ 2333* POFT5,+ @enedito Rodrigues* Administrao de Cargos e ,alrios* 4Z 5dio* ,o Paulo/ ETr+ 2333*