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Foto 3- Colcho D 45- ABNT
Fonte: (BATISTA, 2010, pg. 2).
A letra D nos produtos refere densidade dos produtos que feita
atravs da equao qumica Densidade=Massa / Volume que mostrar qual o
melhor produto que se adqua ao peso do cliente.
No ano de 1999, a empresa entra no mercado de colcho de molas,
fabricando vrios modelos de colcho e Box, mais uma vez destacando-se pela
qualidade de seus produtos. Em 2003 a empresa mais uma vez preocupada
com a melhoria contnua da qualidade de seus produtos, inicia seu processo de
implantao da Norma NBR ISO 9001:2000.
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Em 2004 a empresa comea a atuar no mercado de espumas
industriais, para os mais variados fins como ex: mercado moveleiro,
automotivo, caladista, varejista. Atualmente a empresa encontrase em
processo de reestruturao e retomada de mercado, visando melhoria na
qualidade do atendimento e dos produtos, a fim de recuperar as margens
esperadas de lucro. A seguir sero mostrados alguns dos principais produtos
comercializados pela empresa atualmente.
Foto 4- Colcho de Linha Intermediria
Fonte: (BATISTA, 2010, pg. 1)
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Organograma 1- Relao entre Departamentos
Fonte: (BATISTA, 2010, pg.3)
Contbil e fiscal: neste segmento so exercidas as funes e atividades
das contabilidades tradicionais, informao dos fatos ocorridos dentro da
empresa e relatrios para societrios, atravs de escriturao. Dados
teis sobre a empresa.
Planejamento e controle: esta se caracteriza pelo aspecto moderno da
empresa, parte principal da mudana da empresa para aspectos
estratgicos e analise de apurao de custos.
O setor de controladoria tem um relacionamento com algumas partes da
empresa para a reduo dos custos e aumento de sua competitividade e fluxo
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de informaes as decises de planejamento estratgico elaborado pela
consultoria. Por exemplo, as suas interaes com o setor de compras algumas
das relaes foram: dos fornecedores; com os preos da matria-prima;
volume de compra; prazos de pagamento. Para o setor financeiro referentes a
compras vem o valor das compras e os prazos de pagamentos e os setores
de custo mandam as informaes sobre o volume de vendas, valor de
compras, relao com o preo de matria-prima e a relao dos preos dos
fornecedores. Estas informaes so separadas em grupos para facilitar a
anlise das informaes recebidas.
Aps estas anlises so elaborados planejamentos que ao caso citado
no setor de compra, planejado as contas e condies de desconto, prazos e
melhores preos sem afetar a qualidade do produto, aplicando-se uma poltica
de reduo de custos, estas informaes so transmitidas para o gerente
industrial e o diretor da empresa.
6.7 A administrao estratgica
Para Arantes (1998), a administrao estratgica aquela responsvel
pela formulao dos planejamentos estratgicos, e estes planejamentos
desenvolvidos atravs de reunies buscam a formulao e a melhor execuo,
para a delegao das diversas partes da organizao. Os administradores tm
papel principal em participao nesse desenvolvimento e atuao nas
mudanas quando estas ocorrem. Esses administradores tomaram as medidas
de longo prazo para questes externas e curto prazo para internas.
A administrao algo necessrio para a competitividade, os principais
desafios so: satisfazer as necessidades e desejos dos clientes, oferecerem
produtos com preos acessveis quando for alvo de sua estratgia, promover
renda a colaboradores, trabalhar na reduo de custos internos e melhoria
contnua dos produtos com respeito ao meio ambiente, fornecer insumos para
fabricao. No setor de produes/operaes ela se torna chave para a
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melhoria na produtividade atravs de planos e metas para sustentar a
estratgia competitiva em longo prazo.
A figura a seguir mostra os seis principais componentes do processo de
administrao estratgica estabelecimento da viso; anlise ambiental;
avaliao interna; formulao de estratgias; implementao de estratgias; e
controle estratgico.
Figura 5- O Processo de Administrao Estratgica.
Fonte: (BATEMAM E SNELL, 1998, pg.126).
Para Ansoff e Mcdonnell (1993), o foco da administrao estratgica e
se ocupar com o futuro da organizao, buscando resultados por meio de
decises que maximizem a obteno de lucro. Para isso os administradores
estratgicos tero que decidir onde agir e quais ferramentas utilizar para esse
esforo para o enfoque estratgico.
6.8 Planejamento Estratgico e dos Recursos
Estratgicos
Nessa parte a consultoria teve um papel fundamental desde a
elaborao da estratgia a ser adotada pela empresa aos passos de criar-se
um planejamento eficaz. A aplicao da metodologia para o planejamento
estratgico dos recursos da empresa consiste em atacar as foras competitivas
tanto do ambiente externo quanto do ambiente interno. Depois das diversas
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anlises de controladoria, o fluxo de informaes para este ataque consistiu em
resolver os problemas com os fornecedores, concorrncia e planejamento ao
longo prazo. O grande problema no caso dos fornecedores era a dificuldade
destes com o prazo de entrega, o que acarretava atrasos de produo da
empresa, transtornos e reclamaes por parte de compradores e possveis
cobranas de multas por parte desses. Para isso o pessoal de compras fez
acordos de compra com seus fornecedores e entregas no prazo correto e
adequou seu estoque de insumos para o aumento de suas capacidades e
atendimento a possveis compradores entrantes.
No caso dos compradores a empresa reduziu o nmero de clientes em
seu segmento de atacado, aps as anlises e diversas reunies, a consultoria
tomou uma difcil estratgia nessa reduo. Segundo a consultoria, a empresa
no conseguia manter um ponto de equilbrio em seus produtos devido a essas
foras competitivas que desvalorizavam o reconhecimento e aceitao dos
desempenhos dos produtos. Segundo as anlises, alguns produtos no
pagavam nem seu preo de manuteno. Veja um exemplo de um produto j
extinto pela diretoria geral por no obter margem de lucro que compense sua
manuteno mesmo com planejamento de reduo de custos.
A margem, de contribuio calculada da seguinte forma: Preo de
Venda Custo de Mercadoria Vendida Despesas Variveis. No caso descrito
o preo de vendas+R$ 200,00 (100%) Custo de Mercadorias Vendidas=
Margem de Contribuio.
Devido falta de planejamento estratgico as foras competitivas dos
concorrentes deixaram de ser um risco constante para a empresa. Um dos
principais concorrentes caiu em declnio definitivo, deixando para a
organizao um amplo espao de compradores potenciais e de valor agregado
aos produtos vendidos, mas a atual equipe de planejamento estratgico no
considerou essa situao como ganho real. Segundo eles a fora potencial de
novos entrantes poder significar uma dificuldade to maior como a dos
concorrentes. Para isso a empresa vem desempenhando um papel de pioneira
de lanamentos de novos produtos ao mercado. Desde a implantao do
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planejamento at a atual administrao estratgica da empresa, foi lanada
uma gama de novos produtos ao mercado.
O ciclo de vida de um produto no setor moveleiro de colches
extremamente rpido se comparado a muitos outros do setor de plsticos,
ento a atual equipe de planejamento estratgico, lana de quatro a 20 novos
produtos ao ano na sua rea de atuao que a venda de produtos com
padro europeu chamado de Euro Pillow e oferece tambm um conjunto de
produtos com molas ensacadas individualmente com tela de polipropileno e
molas do tipo bonnell para maior conforto e respeito ao sono que a principal
meta da empresa. O grfico a seguir mostra o ciclo de vendas de determinados
produtos. No caso da empresa de colches esse ciclo dura aproximadamente
seis meses. O que obriga a empresa a lanar no mnimo quatro produtos ao
ano.
Grfico 1- Volume de Vendas x Tempo
Fonte: (VIDIGAL, 2008, pg. 10).
O grande problema da empresa relacionado ao capital de giro foi
resolvido, aps negociaes com compradores ficou negociado que os
produtos seriam fabricados somente aps a liberao de parte dos recursos
que cobrissem ao menos os custos de fabricao. Alguns compradores de
poder de barganha recusaram-se a este imposio da empresa e cancelaram
alguns pedidos feitos. Para muitos funcionrios da alta administrao
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mostraram-se desconfiados ao futuro que tomaria os negcios, mas a
concepo de encorajamento e motivao de equipe composta pelo Diretor
Geral mostrou-se com competncia para enfrentar essa turbulncia e outras
que podero surgir ao longo desse mercado competitivo. A seguir ser
mostrado um grfico de vendas que reduziram devido sada de compradores
que no adquiriam produtos com valor adicionado.
Grfico 2- Vendas de Produtos
Fonte: (BATISTA, 2010, pg.3)
6.9 A administrao Estratgica para a Competitividade
A administrao estratgica envolve um processo de vrias etapas.
Algumas destas j foram descritas anteriormente como a escolha da estratgia
a ser adotada pela empresa, que no caso da organizao caminhou-se para a
uma das estratgias genricas descritas por Porter (1986) que a estratgia
de diferenciao focada que consiste em oferecer ao mercado produtos ao
mercado com diferenciao, o grande diferencial proposto pela organizao
tem sido a estratgia de preo nesses produtos que em comparao aos dos
concorrentes esto com um custo relativamente baixo e de qualidade
semelhante a esses.
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A etapa que tem representado bastante dificuldade o controle
estratgico que se concentra na monitorao e avaliao do processo da
administrao estratgica no sentido de melhor-lo e assegurar o seu
funcionamento adequado, formulando aes corretivas. Para tal funo o
controller estratgico tem procurado fornecer informaes mais precisas para a
tomada de deciso. Tem sido uma luta rdua para esse profissional, mas a
empresa esta caminhando para a colocao de softwares de controles como o
MRP para a programao da produo e para integrar o setor de reformas a
dados estatsticos de melhoria contnua e necessidades dos clientes.
Os administradores da empresa apresentam vrias das caractersticas
descritas por Batemam e Snell (1998) basicamente administrador completo
em suas funes, pois a equipe de trabalho na organizao se encontra
reduzida. O papel de administrador geral e estratgico coube a consultoria da
empresa. Este planeja junto equipe de planejamento estratgico e transmite
as informaes ao gerente de nvel mdio. Esta funo de nvel mdio vem so
a chave e suporte das decises estratgicas, pois se trata de um funcionrio de
alta competncia e dinmico, as decises tomadas geralmente com alta
rapidez e levadas aos administradores operacionais. Os administradores gerais
tm a funo de ligao entre o administrativo e o no administrativo, na
empresa do estudo de caso desempenhado por dois supervisores de
produo que acompanham e supervisionam a produo verificando se os
objetivos e metas da organizao esto sendo cumpridos com o prazo
determinado e por um gerente de vendas que ao administrador ttico as
previses de vendas e este examinam se as condies esto conforme a
demanda e margem de contribuio exigida pelo administrador estratgico.
O administrador geral teve a capacidade de prever que o futuro seria
diferente do passado ao qual a empresa passava, props idias que obteve
resistncia parcial de algumas pessoas da alta direo, como a mudana de
compradores e fornecedores que representavam as principais foras
competitivas da empresa segundo dados levados e transmitidos pelo setor de
controladoria. Outro passo importante foi obteno de novas tecnologias
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trazidas para o mbito empresarial, estas colocaram a empresa como
referencia em colches de alta qualidade e desempenho.
Atualmente a empresa vende seus produtos para boa parte dos maiores
compradores do setor mantendo sua excelncia em competitividade com
preos baixos e busca de maior produtividade para atender a estes.
Promovendo um trabalho parcial com outras patentes de produtos que buscam
adquirir a tecnologia e sofisticao alcanada com os produtos de sua marca.
No caso das novas patentes a empresa assume o comprometimento com a
entrega dos produtos para os devidos galpes de distribuio destas e com as
assistncias de produtos caso ocorram. Se determinada empresa no possui
patente, a empresa envia os produtos com a sua marca registrada e devidas
garantias. Para isso a empresa envia, alm da garantia de compra, um manual
sobre o sono e possveis dvidas.
A administrao estratgica esta desempenhada por metas. Essas
metas so buscadas pelos administradores de todas as partes da empresa
tentando focar na obteno de resultados e busca de retornos satisfatrios
acima da mdia. O foco no futuro da empresa mencionada atender
demandas de outras cidades do pas, pois at o presente momento, falta de
incentivos e taxaes impostos esto limitando a empresa a migrar seus
produtos para as diversas regies do pas. Segundo relato dos donos da
empresa espera-se que se possa criar uma ou duas novas unidades de
negcio, ou no interior de So Paulo ou em alguma cidade estratgica.
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7. CONSIDERAES FINAIS
O objetivo proposto pela consultoria em relao necessidade da
empresa ter uma gesto estratgica para a competitividade foi alcanado com
xito. As anlises sobre o problema do trabalho foram solucionadas devido
introduo de produtos de valor agregado, o que trouxeram os retornos
financeiros sobre o capital investido pelos donos da organizao. Produtos
esses que trouxeram a pequena empresa mencionada uma viso diferente,
que at a contratao da consultoria, achava que somente com grandes lotes
de produo, que se poderia obter uma lucratividade maior.
Com o processo de gesto estratgica a empresa conseguiu preparar-se
para agir no crescente mercado competitivo. Esta administrao estratgica
contnua, porm, se trabalhado de forma adequada seguindo os passos
apresentados desde a escolha da misso, pode-se conseguir a to esperada
vantagem competitiva. Mesmo depois de conseguido a vantagem competitiva,
a empresa tem que trabalhar em constante manuteno. Esta obriga os
administradores da empresa a terem sua parcela de contribuio, partindo da
alta direo da empresa at os nveis mais baixos de administradores.
A empresa mencionada ao estudo de caso teve sua recuperao e
desenvolvimento de mudanas de cultura organizacional conquistando uma
parcela de mercado de alto custo e contnuo aprimoramento para manter este
alto desempenho, mesmo devido s dificuldades por se tratar de uma empresa
de pequeno porte. O papel da consultoria tem sido fator determinante para
essa chave de sucesso, com o constante acumulo de experincias estratgicas
trazidas ao mbito organizacional. Existem diversas formas de estratgias de
se manter vantagens competitivas, cabem aos administradores e gestores de
acordo com a realidade de sua empresa, implantar as melhores estratgias
para a obteno de suas metas e objetivos e retorno satisfatrio sobre o capital
investido. Levando-se em considerao a busca de agregar valor aos produtos
e atrair compradores potenciais.
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