Lideres Intimidadores

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tra de su severo enfoque. Hacerlo podra arrojar luz sobre algunas sutiles dimensiones del liderazgo eficaz, en especial en organizaciones o sectores que alguna vez fueron rgidos o ingobernables, que estaban estancados o a la deriva, lugares en los que se necesitaba a un lder severo para remecer un poco las cosas y brindar nueva direccin. Considere, por ejemplo, a Ed Zander, quien ha sido ensalzado como el "modernizador de Motorola". Cuando asumi como CEO (Chief Executive Ofcer) de Motorola, en enero de 2004, la empresa sufra una baja profunda. Tras haber estado
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en el mundo de alta velocidad de Silicon Valley, Zander se encontr al mando de una empresa que, segn sus palabras, pareca funcionar "con piloto automtico". Al asumir el reto de darle un vuelco a Motorola, Zander describi su filosofa orientadora como: "Golpate antes de que alguien te golpee". Y observ que "muchas empresas tienen las arterias tapadas". En el caso de Motorola, Zander descubri que buena parte del problema estaba en el nivel de las vicepresidencias. "No s cuntas docenas de vicepresidentes nos han dejado", dijo en una entrevista. "Algunos se han ido por iniciativa propia y otros no". Aunque la transformacin de Motorola est lejos de completarse, parti con buen pie. En el tercer trimestre de 2004, la empresa registr ventas por US$ 8.620 millones (un aumento de 26% respecto del tercer trimestre de 2003). Adems, los despachos de sus equipos porttiles crecieron 15% en relacin al ao anterior. Una historia similar se puede contar de Harvey Weinstein, tambin notorio por su rudeza. Cuando ingres a Hollywood, un puado de grandes estudios importantes dominaba el paisaje. Los productores independientes se movan con dificultad en los mrgenes del poder y la influencia. Casi sin ayuda, Weinstein sac a la industria flmica independiente de la inactividad y de paso transform a Miramax en una de las pocas marcas ampliamente reconocidas
Los Grandes Intimidadores

(Roderick M. Kramer (kramer_rod@gsb.stanford.edu) es
psiclogo social y William R. Kimball Professor de Comportamiento Organizacional en Stanford Graduate School of Business, en California. Es coeditor de Trust and Distrust in Organizations (Russell Sage, 2004) y de The Psychology of Leadership: New Directions (Lawrence Erlbaum, 2005).
Viene de la portada
Los Grandes Intimidadores Roderick M. Kramer Harvard Business Reviews, febrero 2006
del sector. A lo largo de los aos, no hizo muchos amigos y quienes han trabajado con l a menudo dicen que lo encuentran difcil en su trato personal. Al mismo tiempo, saben que sus tcticas de alta presin los han llevado al pice de sus talentos profesionales. Un ex ejecutivo de Miramax seal con aprecio: "Uno aprenda a anticipar... la direccin en que Harvey iba o quera ir, porque la mayora de las veces tena razn". Y no existe controversia sobre el xito de Weinstein: ms de 240 nominaciones al Premio de la Academia y 60 xitos. Zander y Weinstein son ejemplos de lo que
ser un buen lder. Todos hemos ledo libros y artculos que describen a personas que dirigen con calma y gran empatia y humildad. Pero como usted ver, los lderes que he estudiado piensan y trabajan de manera totalmente distinta: son duros, ruidosos y dicen las cosas de frente. Sin embargo, bajo sus rudas apariencias externas y afiladas aristas se encuentran algunas genuinas y profundas percepciones sobre la motivacin humana y el comportamiento organizacional. De hecho, estos lderes poseen lo que yo llamo inteligencia poltica, una forma distintiva y poderosa de inteligencia de liderazgo que ha sido por mucho tiempo ignorada por los tericos y profesionales del management. Debido a todo nuestro reciente embeleso con la inteligencia social y el poder blando, hemos pasado por alto los tipos de destrezas que los lderes requieren para generar transformacin en casos de fuerte resistencia o inercia. Es precisamente en esas situaciones, me gustara proponer, que se necesita la inteligencia poltica del lder intimidante.
denomino grandes intimidadores. No temen crear alborotos, y tampoco dudan al usar unas cuantas flagelaciones pblicas y ejecuciones ceremoniales para obtener la atencin. Y no estn solos. Una lista de grandes intimidadores se asemejara a un saln de la fama de lderes de negocios: Sandy Weill, Rupert Murdoch, Andy Grove, Carly Fiorina, Larry Ellison y Steve Jobs seran algunos de sus nombres. Estos lderes parecen deleitarse en el caos que crean, porque, en sus mentes, ste es constructivo. El tiempo vuela, hay mucho en juego y las medidas necesarias son draconianas. Pero no se equivoque: los grandes intimidadores no son los tpicos matones. Cuando slo se es un matn, la idea es humillar a otros en un esfuerzo por sentirse bien. Algo muy distinto ocurre con los grandes intimidadores. Desde luego, no dudan en recurrir a algo de matonaje para lograr lo que quieren. Sin embargo, el factor motivador no es el ego o la humillacin gratuita: es la visin. Los grandes intimidadores ven una posible senda en la espesura y estn impacientes por despejarla. Les irritan los impedimentos, incluso aquellos que son humanos. No sufren de la duda o de la timidez. Desdean las limitaciones impuestas por otros. El modus operandi de los grandes intimidadores va en contra de muchas de nuestras preconcepciones ms arraigadas sobre lo que por estos das significa
Inteligencia poltica en accin

Exactamente qu tiene de especial la inteligencia poltica? Y cmo ayuda sta a separar a los grandes intimidadores de otros tipos de lderes eficaces? Para responder a estas preguntas, debemos empezar a revisar las concepciones convencionales sobre la inteligencia de los lderes. En la dcada pasada, tanto los tericos como los profesionales del management han llegado a apreciar los papeles que desempean las distintas formas de inteligencia humana en el liderazgo eficaz. El psiclogo Howard Gardner -quien fue el primero en articular la teora de las inteligencias mltiplessugiri, por ejemplo, que la inteligencia social es lo que hace a algunos lderes tan expertos en conseguir que otros los sigan y en lograr el mximo desempeo de sus subordinados. Gardner defini la
inteligencia social, en trminos de las destrezas interpersonales de los lderes, como la empatia y la capacidad de influir en otros sobre la base de esa comprensin. Sin duda, es importante que todos los lderes posean estas destrezas. De hecho, la inteligencia social es el tipo de competencia de la cual dependen los lderes a diario para realizar el trabajo rutinario de una organizacin. Sin embargo, no es el nico tipo de inteligencia que necesitan. Adems, en algunos entornos (por ejemplo, una organizacin rgidamente jerrquica) otras formas de inteligencia
estaba enferma... quin tena problemas... y quin estaba en deuda con l". Los lderes socialmente inteligentes y polticamente inteligentes no slo advierten cosas diferentes, sino que tambin actan en forma distinta sobre la base de sus percepciones divergentes. Mientras los lderes con inteligencia social usan la empatia y el poder blando para tender puentes, los lderes polticamente inteligentes usan la intimidacin y el poder duro para aprovechar las ansiedades y vulnerabilidades que detectan. Ambos tipos de lderes son buenos evaluadores del carcter. Pero en vez de sentir empatia por otros, los lderes polticamente inteligentes adoptan una visin desapasionada, analtica e incluso utilitaria de las personas, considerndolas recursos para que se hagan las cosas. Esta ausencia de empatia abre ramas del rbol de decisin, exponiendo opciones que otros lderes podran rechazar. Quizs el punto de contraste ms marcado entre estos dos tipos de lderes es su disposicin a usar el poder duro. Los lderes polticamente inteligentes aprecian el poder del temor y la ansiedad. Tal como lo observ en una ocasin el presidente de Harvard University, Larry Summers: "A veces el temor hace el trabajo de la razn". l lleg a Harvard dispuesto a remecer a la institucin e, independientemente de lo que se pueda decir sobre l, ha tenido xito en lograrlo. Las entrevistas a miembros de la facultad, personal y estudiantes de Harvard que se han reunido con Summers muestran un patrn comn en sus interacciones: enfrentamiento inicial, seguido de un cuestionamiento escptico y duro. Se cuenta que, en una "sesin para conocernos", l le dijo a un grupo de miembros de facultad: "Tal vez no necesitemos realmente un departamento como ste en Harvard".
podran ser ms tiles. Ah es cuando la aplicacin de la inteligencia poltica, el sello de los grandes intimidadores, puede hacer la diferencia entre la parlisis y el cambio organizacional exitoso, aunque en ocasiones sea doloroso. Al entender la distincin entre lderes socialmente inteligentes y polticamente inteligentes, es importante darse cuenta de que comparten ciertas destrezas. Ambos tipos de lderes son expertos en evaluar a otros. Ambos tienen una visin aguda y refinada, pero ven cosas distintas. Por ejemplo, los lderes socialmente inteligentes evalan las fortalezas de las personas y buscan cmo apalancaras, mientras que los lderes polticamente inteligentes se enfocan en las debilidades e inseguridades de las personas. Hablando del Presidente Lyndon B. Johnson, uno de los intimidadores realmente grandes de la historia, el ex secretario de prensa Bill Moyers seal que l posea "un sentido animal sobre la debilidad en otros hombres". Tal como lo detall un cientista poltico, Johnson "estudiaba, analizaba, catalogaba y recordaba las fortalezas y debilidades, los gustos y las aversiones de otros polticos, tal como lo hacen algunas personas con los precios de las acciones, los promedios de bateo y las composiciones musicales. l saba quin beba whisky escocs y quin beba bourbon, la esposa de quin
febrero 2006
A VECES EL TEMOR FUNCIONA

Los descubrimientos y observaciones reportados en este artculo son parte de un programa de investigacin continuo y ms amplio sobre lo que denomino el sndrome del "genio a la locura". Esa investigacin se enfoca en por qu algunos lderes ejercen tan eficazmente su poder, mientras otros exageran su mano y pierden el juego (vea Roderick M. Kramer, "Cada desde las Alturas" HBR, octubre de 2003). Inicialmente, estaba interesado en documentar las experiencias negativas de las personas al trabajar con lderes exigentes y abusivos. Sin embargo, contrario a mis preconceptos, un buen nmero de individuos inform tener relaciones positivas con lderes intimidantes. De hecho, algunas de estas relaciones fueron descritas como profundamente educativas e incluso transformadoras. Por cierto, las personas que entrevist reconocieron las desventajas de trabajar con lderes intimidantes, la ansiedad, la turbacin. Pero muchas de ellas no lo lamentaban e indicaron que con gusto volveran a hacerlo. Cuanto ms investigu, se hizo ms claro que estos lderes tenan algo distinto a la inteligencia social y emocional, promovida por tantos tericos del management. Tenan inteligencia poltica. Usaban la coercin, pero lo hacan en forma creativa y estratgica. Result que muchos de los intimidadores verdaderamente grandes se concentraban en unas cuantas esferas, incluyendo a Hollywood, el mundo de la alta tecnologa y Washington, DC. En cierto modo, ese patrn no es para nada sorprendente. Todos estos lugares son famosos por el mal comportamiento que provocan. En una ocasin, Woody Alien dijo respecto a la intimidacin en Hollywood: "Es el perro que se come al perro. No, es peor. Es el perro que no responde las llamadas telefnicas de otros perros". Creo que buena parte de ese comportamiento se ve en estos dominios selectos, porque las recompensas son potencialmente enormes y la competencia por ellas es intensa. La inteligencia poltica puede ser tan importante como la inteligencia emocional y social para ayudar a los lderes a alcanzar los resultados que desean, en especial en entornos sumamente competitivos, contenciosos o polticos. Existe una especie de lgica darviniana en la eficacia de la intimidacin. Puede brindar una ventaja en situaciones en donde cualquier ventaja, por pequea que sea, puede hacer la diferencia entre el xito y el fracaso.
administradores de Harvard a reflexionar ms en lo que hacen. As, pese a que puede ser doloroso, ese ejercicio de justificacin conduce a una mayor claridad de propsito y estrategia. Tal como lo seal en forma contundente el profesor de Harvard Law School, Alan Dershowitz, en una entrevista por televisin: "En su mayora, los presidentes [de universidades] son demasiado cuidadosos, demasiado cautelosos, demasiado temerosos y se preocupan demasiado respecto de alejar a alguien, respecto de ofender a alguna persona". Dershowitz agreg que Summers "es un presidente provocador. Creo que en mis 41 aos en Harvard nunca he visto un perodo ms estimulante, ms diversidad de visiones... y creo que Harvard es un mejor lugar gracias a ello". Los sentimientos de Summers respecto a las virtudes de inculcar un poco de temor reflejan una de las convicciones del Presidente Richard Nixon: "La gente reacciona frente al temor, no frente al amor; eso no se ensea en la iglesia, pero es verdad". Para Nixon, el liderazgo no tena que ver con inspirar a otros o ser agradable, se trataba de producir resultados tangibles. Y aunque demasiado temor o ansiedad pueden producir turbacin y parlisis, demasiado poco puede generar esfuerzos mediocres y complacencia.
Quizs esas preguntas no hagan popular a un lder, pero ciertamente despiertan a las personas. Adems, en ocasiones las impulsan a pensar ms detenidamente en su propsito dentro de una organizacin y en el valor que le agregan. Por ejemplo, Summers al ha pedirles justificar a los su existencia, y obligado profesores
Mientras los lderes con inteligencia social usan la empata y el poder blando para tender puentes, los lderes polticamente inteligentes usan la intimidacin y el poder duro para aprovechar LAS ANSIEDADES Y VULNERABILIDADES QUE DETECTAN
Los grandes intimidadores obligan a las personas a analizar cun fuertes son sus convicciones respecto de un asunto. Estn realmente dispuestas a pelear por ellas? Si es as, ms vale que tengan un argumento slido. Es ah cuando se vuelve interesante el debate, tanto para los individuos
involucrados como para la organizacin. Un ejecutivo de Microsoft me dijo: "Bill Gates disfruta del combate intelectual. Contrata a las personas mejores y ms brillantes -y ms elocuentes-, porque quiere que la conversacin se d en el nivel ms alto posible".
calculado de un intimidador experto. Snider lo entendi y se mantuvo firme ante Weinstein. Una seal clara del grado en el cual los intimidadores verdaderamente grandes estn representando una actuacin es el hecho de que muchos de ellos trabajan en sus tcticas cuando estn solos. El general George Patton sola practicar su gesto de enojo ante el espejo. l le deca su "cara de general" y quera que fuera tan aterrorizante y amenazante como fuera posible. El emprendedor Reggie Lewis tambin admiti que pasaba tiempo ante su espejo para perfeccionar lo que se convirti en su ceo caracterstico. Crea que para sobresalir de verdad en el juego duro, era til tener una mueca que diera la talla. Adems de las conductas fsicas agresivas, los intimidadores usan habitualmente las armas del lenguaje -burlas y calumnias- para provocar a sus vctimas. Esta conducta tiene el fin de desequilibrar a los dems. Es difcil pensar con claridad y seguir su propio plan de juego cuando a uno lo estn provocando. Clarence Thomas, juez asociado de la Corte Suprema de Estados Unidos, us esta tctica para amedrentar a sus oponentes demcratas en el comit judicial del Senado, durante sus audiencias de nominacin. Cuando Anita Hill lo acus de acoso sexual, l les pregunt a los miembros del comit cmo se sentiran si los acusaran de ello. La incomodidad del comit (que inclua a un comprensiblemente discreto Ted Kennedy) fue palpable. Para cerrar con broche de oro, lanz la carta del racismo sobre la mesa, al decir que el procedimiento era "un linchamiento de alta tecnologa para negros presumidos, que se permiten pensar por s mismos... [y no] reverencian un antiguo orden". Al poner al comit a la defensiva, Thomas les quit la alfombra de la ventaja moral que tenan bajo sus pies.
Las tcticas del intimidador

Cuando se trata de comprender cmo los lderes polticamente inteligentes logran esos sorprendentes resultados, lo difcil est en los detalles, y los detalles deben buscarse en las tcticas eficaces ATm Consulting. Material para discusin y anlisis. Programa de acompaamiento para Albatros Airlines
aunque a veces extremas- que estos lderes usan para presionar a sus subordinados con el fin de que alcancen un desempeo superior. Enfrentarlos directamente. Muchos intimidadores operan mediante la confrontacin directa. A veces, incluso invaden el espacio personal de la gente que quieren controlar. Este modo de intimidacin se ajusta a nuestro estereotipo del matn organizacional. La presidenta de Universal Pictures, Stacey Snider, recibi este tipo de tratamiento durante un enfrentamiento inesperado con Harvey Weinstein de Miramax, en un cctel. Weinstein estaba molesto debido a los rumores que circulaban por todo Hollywood que decan que l haba iniciado una campaa de boca a boca para desacreditar la pelcula de Universal, Una mente brillante. En una cena de celebracin, despus de la entrega de los Globos de Oro, en la que Una mente brillante gan varios premios, incluyendo el de mejor drama, Weinstein acorral a Snider. En un artculo de New Yorker, Ken Auletta describi ese encuentro como sigue: "Para la diminuta Snider, [Weinstein] tena un aspecto temible, sus ojos oscuros y hoscos, su rostro carnudo sin rasurar y su vientre proyectndose unos 15 centmetros. Con un dedo sobre la cara de Snider, grit: 'Te hundirs por esto!'". se fue el enojo
MANEJAR A LOS GRANDES INTIMIDADORES

Nunca es fcil ser el receptor del comportamiento poco razonable de un lder intimidador. La leyenda dice que el productor de pelculas Scott Rudin ha tenido ms de 250 asistentes en los ltimos cinco aos (Rudin dice que ha despedido slo a 119, pero eso no incluye a los que no pasaron el perodo de prueba de dos semanas). Sin embargo, como hemos visto, los que tienen el poder de permanecer obtienen grandes beneficios. Tal como lo ha reconocido el productor y protegido de Rudin, Craig Perry: "Le atribuyo una enorme parte de cualquier xito que he sido capaz de obtener, directamente... [a] la forma en que he visto actuar [a Rudin]". El secreto para obtener esos grandes beneficios es encontrar un modo de trabajar eficazmente con los grandes intimidadores y lograr que ellos quieran ser sus mentores. A continuacin, algunas sugerencias que pueden ser de ayuda: Haga sus tareas. Resulta beneficioso investigar el pasado del gran intimidador. Averige quines se las han arreglado para trabajar eficazmente con ellos. Aprenda qu fue lo que les funcion. Para todos los grandes intimidadores que he estudiado, siempre ha habido unos pocos individuos que han descubierto una forma de trabajar exitosamente con ellos. Antes de convertirse en Secretario de Estado, seala la bigrafa Ann Blackman, Madeleine Albrightse las arregl para colaborar con Ed Muskie porque "no logr intimidarla. De hecho, a ella le gustaba ir a su oficina, a la que llamaban la 'guarida del len'". Muskie despotricaba y Albright lo contena. Como resultado, l la respetaba mucho. Y eso se convirti en la base de una de sus primeras y ms importantes relaciones del tipo mentor que tuvo. Adems, no fue poco lo que Muskie le ense sobre cmo tratar con los intimidadores. Trabaje con ms ahnco. El dicho, "trabaje ms inteligentemente, no ms duro" es popular por una razn. Existe mucha sabidura tras la nocin de que es importante ser eficiente e inteligente con el tiempo y el esfuerzo propios. Pero dedicar tiempo al trabajo puede impresionar an ms a los grandes intimidadores. Igualar su energa y vigor es una forma de atraer su atencin. Cuando era un recin llegado al departamento de correspondencia de Creative Artists Agency, Stuart Griffen us esta estrategia para obtener el codiciado puesto de asistente de Michael Ovitz."I saba que yo trabajaba arduamente. l poda volver a la oficina a las 11 de la noche y yo todava estaba ah. l poda llegar un domingo, y yo estaba ah. Yo estaba totalmente involucrado. Recuerdo haberme escrito una nota: 'Consigue lo que sea, donde sea, cuando sea'". Le tom meses de esfuerzo sostenido, pero finalmente Griffen obtuvo el puesto. Rase de sus bromas y gnese su respeto. El Presidente Lyndon Johnson era famoso por tratar de intimidar a los asistentes, pidindoles que se reunieran con l mientras estaba en el sanitario."Acrquese ms! No lo puedo or!",
les gritaba mientras dictaba memos y les daba rdenes desde el inodoro. Pero el magnate de la industria cinematogrfica, Jack Valenti, quien en esa poca era asistente especial de Johnson, ha sealado que Johnson haca esto principalmente para ver hasta dnde sus asistentes se plegaran a su voluntad. Uno de los asistentes usaba el humor para mostrarle al presidente que no era fcil confundirlo o dominarlo. Hizo rer a Johnson al responderle con calma: "Me encantara acercarme ms, Sr. Presidente. Pero parece que usted ocupa el nico asiento de la habitacin". Demostrar que a usted no se le puede confundir fcilmente es una magnfica forma de impresionar a un gran intimidador. Desenmascrelos. Al tratar con grandes intimidadores, puede ser til simplemente desenmascararlos. Esta tctica es particularmente eficaz cuando usted trata con un intimidador de informacin, especialmente cuando sospecha que est mezclando la verdad con la ficcin. El hecho de simplemente decir "no lo creo", le ayudar a ganar tiempo. Esto pone el baln directamente en el campo del intimidador y demuestra que usted no es un pusilnime. Mostrar rudeza ante la presin, a menudo impresiona a los grandes intimidadores, que buscan gente con su misma fortaleza interna. Mantenga su perspectiva. No se tome tas cosas demasiado en serio. David O'Connor, otro joven y ambicioso agente de Creative Artists Agency, resuelto a convertirse en la mano derecha de Ovitz, describi cmo era ser entrevistado para el puesto: Cuando entr, Ovitz estaba detrs de su escritorio, al telfono. Me dijo: "Sintese, all", sealando el sof. Por la tarde, el sol da muy fuerte en la oficina de Ovitz... de modo que no poda verle el rostro, slo su sombra, lo que luego supe que era intencional. Adems, l interrumpa constantemente la conversacin. Tocaba un telfono que tena al lado y momentos despus entraba [su secretaria]. l le deca unas cuantas cosas y ella se iba. Luego regresaba. Ms tarde supe que la llamaba con un timbre sin otra razn que perturbarme. Quera ver si yo poda lidiar con las distracciones. Deseaba mantenerme tenso. O'Connor manej las distracciones y se gan el puesto. Persista. Con mucha frecuencia, nos sentimos tentados a empacar nuestras cosas y buscar un trabajo ms fcil. Ese instinto es comprensible: una salida oportuna puede parecer sumamente atractiva. Pero, antes que nada, recuerde por qu usted quera trabajar para el intimidador: para aprender. Si en ocasiones l es poco razonable en sus exigencias, consulese con el hecho de que al trabajar con ste usted puede perfeccionar sus destrezas negociadoras. Tal como lo dijo Dawn Steel, de Columbia Pictures, la primera mujer en dirigir un estudio cinematogrfico importante: "Barry Diller les ense a sus protegidos a morder, patear y gritar. Ahora ellos dirigen Hollywood". Usted puede llegar lejos si aprende cmo apreciar a un genio en accin.
Enojarse. La mayora de los intimidadores usa la ira y el enfado para abrirse camino. Sin embargo, "perder los estribos" en forma calculada sirve para algo ms que ayudarlos a prevalecer en el calor del momento. Tambin sirve como un escalofriante disuasivo para los oponentes potenciales. Aunque en algunos casos estn haciendo una representacin, los intimidadores no siempre controlan por completo sus emociones cuando lanzan una andanada. Pero incluso en ese caso, una prdida de control puede ser til. Tal como lo dijo una vez el gur poltico Chris Matthews: "No tenga la reputacin de ser una buena persona, ello no le har ningn bien". l cit su experiencia de haber trabajado con el ex senador de Maine, Ed Muskie: "Muskie era el mejor de todos, absolutamente el mejor, porque nadie quera pelearse con l. Usted sabe, por qu involucrarse con ese tipo? Por qu arruinarse el da? Un mal genio es un arma poltica muy poderosa, porque la mayora de las personas evita las confrontaciones". La gente lo pensar dos veces antes de enfrentrsele, si usted tiene una reputacin de estar dispuesto a quemar un poco de terreno antes que ceder. Este punto puede parecer simple y obvio, pero vale la pena enfatizarlo porque las personas a menudo no aprecian plenamente cunto terreno pueden ceder simplemente para evitar que los lderes intimidadores las molesten o les arruinen el da. Sin percatarse plena o conscientemente de ello, incluso pueden abandonar el campo de juego para no tener un encuentro desagradable. O bien, pueden contenerse, con la esperanza de que otra persona enfrente al gran intimidador. En cualquiera de los dos casos, los intimidadores terminan por conseguir lo que quieren. Este tipo de ira artificial es especialmente frecuente entre los polticos. El periodista ganador del Premio Pulitzer, Hedrick Smith, incluso le ha puesto nombre: el poder del puercoespn.
Mantener a la gente en la incertidumbre. Actualmente, muchos libros de liderazgo promueven la importancia de la transparencia. Muchos autores afirman que confiamos en los lderes cuando sentimos que conocemos sus intenciones y motivos. Segn esta visin, los lderes deben hacer grandes esfuerzos para asegurarse de que las otras personas los entiendan y comprendan por qu hacen lo que hacen. Los intimidadores no se compran para nada esa idea. Prefieren mantenerse insondables porque esto mantiene a los subordinados en vilo y facilita cambiar de direccin sin perder credibilidad. Si la gente no sabe de dnde viene usted o a dnde va, es ms fcil sorprenderla. Algunos lderes mantienen su misterio mediante una distancia deliberada; muchos de los grandes intimidadores que he estudiado cultivaban una conducta distante con sus subalternos. Como Secretario de Defensa de Estados Unidos, Robert McNamara era especialmente famoso por su estilo fro y lejano. Tal como lo seal el periodista e historiador David Halberstam, en The Reckoning: "Se abstena de las conversaciones triviales. Tales conversaciones eran una prdida de tiempo y estimulaban la intimidad. Esta intimidad era indeseada, al menos con los empleados". La conducta intimidante de McNamara hacia los subordinados y rivales era una representacin. No tena problemas para ser encantador con quienes deseaba agradar. Con los presidentes Kennedy y Johnson -los hombres a quienes haba decidido servir- se le describa unnimemente como clido, ingenioso y atento. Era un conversador tan interesante y ameno que su presencia se buscaba con entusiasmo en los ccteles de Washington. Tal como lo ilustra el comportamiento de McNamara, los grandes intimidadores tambin pueden ser grandes congraciadores y parecen ser capaces de cambiar su conducta como un camalen para favorecer sus necesidades.
El silencio y el mal humor tambin son herramientas poderosas. "Usted no est seguro de por qu la persona est descontenta con usted, pero lo percibe claramente", me dijo una ex empleada de HP, cuando me describi una reunin que haba sostenido con Carly Fiorina. Los subordinados de intimidadores silenciosos y malhumorados terminan pasando mucho tiempo en torno a los dispensadores de agua fra, tratando de saber si estn adentro o afuera; y luego van a sus oficinas a imaginar formas de agradar al jefe. Los intimidadores silenciosos realmente
intimidador verdaderamente grande toma la ventaja. Incluso el hecho engaoso o inexacto, que no ha sido verificado -cuando se expresa con absoluta confianza y se inserta en una discusin en el momento apropiado y con la precisin correcta- puede triunfar. En una negociacin o reunin de consejo de administracin, es probable que los individuos menos seguros permanezcan en silencio y eviten cuestionar a alguien que presenta su argumento con aplomo. Slo posteriormente, cuando puede que exista tiempo para verificar la exactitud de una afirmacin, la gente se percata de que ha sido embaucada. Sin embargo, para entonces ya es demasiado tarde: el momento ya pas y el intimidador de informacin se ha salido con la suya. Robert McNamara hizo de esta tcnica un arte. Cuando l y Lee Iacocca estaban en Ford, Iacocca le coment una vez a otro ejecutivo: "Ese bastardo [McNamara] siempre tiene una respuesta, y siempre parece buena. Pero sabes?" agreg, "verifiqu parte de ello despus de una reunin y en parte era pura basura. Eran cosas inventadas por l".
diestros
incluso
dificultan
sus
seguidores saber con certeza que estn siendo intimidados. Si se les enfrenta por su conducta, es probable que proclamen su inocencia, afirmando que usted los ha malinterpretado: "Quin? Yo? Usted est paranoico! "Muchos subordinados han acusado a Eisner, de Disney, de este tipo de conducta.
Saberlo todo. El dominio de los hechos -o al menos la apariencia de ello- tambin puede ser muy intimidante. Los "intimidadores de informacin" siempre tienen los hechos y las cifras en la punta de sus dedos, mientras sus oponentes an estn tratando de formular un argumento o recordar algo. La Primera Ministra britnica Margaret Thatcher era legendaria por su habilidad para acallar o paralizar a sus oponentes con su dominio superior de cualquier tema en debate. Tal como lo seal un observador, Thatcher era un "demonio para la informacin, la investigacin y los nmeros. Los devoraba [y] los recordaba... Nadie poda superarla en estudio o preparacin". En un famoso enfrentamiento en la Cmara de los Comunes, Thatcher encar y "someti a golpes" al capaz y respetado Richard Crossman. "Era obvio", record John BoydCarpenter, ministro del gabinete a cargo en ese momento. "Ella haba hecho sus tareas y l no". A menudo, ni siquiera importa tanto que los "hechos" sean correctos. Cuando se trata de dejar una buena impresin o de arraigar un argumento, el
El magnetismo del intimidador

En este punto usted podra estar preguntndose cul es su atractivo. Los grandes intimidadores pisotean los sentimientos de las personas y fijan estndares imposibles. Incluso si otros los alcanzan, se les da poco o ningn mrito por ello. Pero a pesar de todas las desventajas, mi investigacin demuestra que los grandes intimidadores a menudo son imanes para los mejores y los ms brillantes. Considere al clebre Premio Nobel James Watson, uno de los cientficos que descubri la estructura helicoidal del ADN. Edward
en particular. Poda ser increblemente impaciente y brusca si uno no entenda pronto, pero si uno poda mantenerse a su ritmo y desempearse de acuerdo a sus estndares, era tremendamente satisfactorio. Un ex ejecutivo de Apple, que particip en 1984 en el lanzamiento de la computadora Macintosh original, dijo algo similar acerca de Steve Jobs: "[l] era la persona ms difcil para la cual he trabajado, pero tambin era la ms brillante tecnolgicamente. Nadie conoca la tecnologa mejor que l y nadie tena una idea ms clara de hacia dnde se diriga". Los intimidadores inculcan miedo en sus empleados, pero los realmente grandes tambin inculcan algo ms; y esa es otra forma en la que difieren del matn organizacional comn. Tal como me lo dijo un ex asistente del almirante Hyman Rickove, quien fuera legendario por su dureza: "No ser capaz ante sus ojos, para m significaba mucho ms que cualquier otra cosa, incluso que ante los de mi padre". En una veta similar, un ex empleado de Pixar dijo del tiempo que trabaj para Steve Jobs: "Uno tema desilusionarlo. l crea tanto en uno que la idea de decepcionarlo resultaba insoportable". Como dejan en claro estas citas, a las personas les gusta trabajar para los grandes intimidadores debido a lo que se puede aprender de ellos y porque inspiran un desempeo superior. Muchas de las personas con las que convers dijeron que hicieron su mejor trabajo cuando trabajaban para un gran intimidador. Pero el atractivo va ms all. Mucha gente se fascina con los lderes difciles porque ellos mismos desean tener un pequeo "intimidador interno". En el marco de un programa de educacin para altos ejecutivos sobre poder y liderazgo, que enseo todos los aos en Stanford University, en una ocasin les ped a los participantes que indicaran cules eran las caractersticas de liderazgo de las que ms carecan y cules desearan tener en mayor grado. Esperaba que citaran los tipos de caractersticas relacionadas con
O. Wilson, el famoso sociobilogo de Harvard, narr cmo era ser colega de Watson: "l lleg con una conviccin tan grande de que la biologa deba ser transformada... [l crea que] lo que ya se haba hecho estaba infestado de coleccionistas de sellos, que carecan del ingenio para transformar su rea de estudio en ciencia moderna". Wilson continu: "En las reuniones de departamento, Watson irradiaba desprecio en todas las direcciones. Evitaba la cortesa comn y la conversacin amable, evidentemente por creer que estimularan a los tradicionalistas a quedarse... [y hablaba] con una espontaneidad imprevista y brutal". No es sorprendente que pocos osaran reprender a Watson. Pero sus estudiantes -muchos de los cuales alcanzaron la eminenciasealaban que era inspirador as como exigente. Tal como lo dijo uno de ellos, Watson "siempre introduca la combinacin correcta de temor y paranoia, de modo que trabajramos hasta no poder ms". Existen muchos relatos semejantes en los negocios. Una ex ejecutiva de Martha Stewart me cont cmo era trabajar con Stewart en un proyecto: Ella tena la mente ms asombrosamente bien organizada y disciplinada que haya conocido. Entenda las cosas al instante y tena la capacidad de dirigir la atencin de uno a la cosa ms importante en la que haba que pensar o hacer en ese momento
10
la inteligencia social y emocional, alabada por Daniel Goleman y otros. Sin embargo, de manera sorpresiva, un gran nmero de estos ejecutivos expertos mencion atributos como la rudeza y la fortaleza. A pesar de su xito demostrado, estos lderes consideraban que todava eran demasiado agradables y que estaban demasiado preocupados por lo que sus empleados pensaban de ellos. Todos los participantes en el programa se consideraron fuertes en las destrezas relacionadas con las personas; en general pensaban que tenan inteligencia social en abundancia y que saban cmo
ejercer el poder blando de forma eficaz. Sin embargo, crean que sus yo socialmente inteligentes en ocasiones obstaculizaban su capacidad para hacer el trabajo sucio necesario para elevar sus organizaciones al siguiente nivel de desempeo. Parecan percibir que para ser suficientemente duros se requera algo que no les llegaba de forma natural o fcil (y quizs para la mayora de nosotros). Un ejecutivo, por ejemplo, me dijo que anhelaba tener ms presencia de mando al tratar con su consejo de administracin. Otro dijo: "Me encantara tener la capacidad de Carly [Fiorina] para amedrentar con la mirada a sus oponentes". Los participantes consideraron que haban logrado menos de lo que podran haber alcanzado, y atribuan esa insuficiencia de desempeo a no usar plena y eficazmente el poder que emanaba de su posicin. En otras palabras, crean que podan ser un poco menos socialmente inteligentes y un poco ms polticamente inteligentes.
Cundo son demasiado rudos?

Usar la intimidacin al mximo depende, como hemos visto, de la astuta evaluacin y manipulacin de las debilidades e inseguridades de los dems por parte del lder polticamente inteligente. Lamentablemente, a los grandes intimidadores les resulta demasiado fcil cruzar la lnea que separa la exigencia del abuso. De hecho, muchos la cruzan tan lejos que no se percatan cuando ya estn en la puerta
de salida, como lo demuestra los destinos recientes de varios lderes mencionados en este artculo. Entonces, qu hace que los grandes intimidadores se desven de la coercin creativa y la manipulacin eficaz hacia la arrogancia desenfrenada y la insensatez autodestructiva? Parecen existir varios factores. Primero, muchos de los grandes intimidadores que se encaminan a caer tienden, irnicamente, a ser demasiado buenos en lo que hacen. Debido a que son tan expertos en lograr que otros se plieguen su voluntad, terminan por ganar incluso las discusiones que deberan perder. Relacionado a ello, mientras ms competentes y exitosos se vuelven estos lderes intimidantes, ms se arriesgan a aislarse de los puntos de vista divergentes o crticos. Debido a que tienden a quitarse de en medio a cualquiera que no concuerde con ellos, los grandes intimidadores a menudo terminan rodeados por aduladores que slo les repiten lo que el intimidador quiere or, bailando su msica. Todos necesitan controles y contrapesos para tomar buenas decisiones. Despus de la trgica muerte del Presidente y director de operaciones de Disney, Frank Wells, en un accidente de helicptero, fue cuando Michael Eisner empez a meterse en problemas. En algunos casos, el gran intimidador simplemente deja de escuchar. "A menudo equivocada, pero jams con dudas" se deca de Carly Fiorina. De hecho, Fiorina rechaz el consejo de su junta directiva detraer a un director de operaciones que la ayudara a manejar algunos de los problemas que enfrentaba HR Aunque quizs no fue la gota que derram el vaso, su negativa a ceder ayud a su salida forzada. Finalmente, los grandes intimidadores sencillamente no suelen llevar la cuenta del nmero de enemigos que estn acumulando. Tambin subestiman el poder de quienes empiezan a alinearse en su contra. Debo enfatizar que no todos los grandes intimidadores parecen seguir los pasos de Fiorina. Algunos se las arreglan para no ser expulsados obteniendo perspectiva, especialmente de tropiezos anteriores. Muestran una disposicin a aprender de la experiencia y a cambiar sus modos, incluso cuando estn en la cima. A un legendario intimidador en particular, Bill Cates, le ha ido notablemente bien en mantenerse del lado correcto de la lnea. Simplemente tiene suerte? "Lo genial de Bill Gates es que escucha", me coment un ex empleado de Microsoft. Y para mejorar la calidad de lo que escucha, se rodea de gente dispuesta a enfrascarse en un combate intelectual extremo con l. Tambin ha creado un sistema de asesores que lo mantiene al tanto.
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A las personas puede que no les gusten los intimidadores, pero respetan a los que son verdaderamente grandes. La inteligencia poltica de los grandes intimidadores puede que tenga sus desventajas, pero tambin puede ser usada creativamente y para un gran propsito, al igual que cualquier otra forma de influencia. Un observador de las recientes congojas de Michael Eisner en Disney dijo lo siguiente: Lo que no se ve en los relatos sobre la arrogancia, avaricia e insensibilidad del Sr. Eisner es
la historia ms iluminadora de cmo l transform a una decadente empresa de animacin y de parques de diversiones en una de las compaas de entretenimiento ms exitosas del mundo. Cuando asumi el mando, en 1984, Disney tena un valor de mercado de US$ 1.800 millones. Hoy, su valor de mercado es de US$ 57.100 millones. As que, antes de deshacernos de todos los grandes intimidadores -y entregar el timn de la organizacin a los lderes corteses, humildes y modestos que aparentemente se han mantenido a la espera-, quizs deberamos parar para pensar en lo que podramos perder. Los grandes intimidadores pueden crear falta de armona, pero tambin pueden crear valor.
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