Implantacin y Prctica

del B a l a n c e d S c o r e c a r d
Como Sistema de Gerencia Estratgica

El Mtodo de las 4 Fases


De la estrategia a los resultados.



Cuadro de Mando Integral Tablero de Comando







Jess Snchez Martorelli




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a la amistad
a quienes dan significado a nuestro presente
a quienes nos acompaan en la construccin del futuro



























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Contenido

Contenido / Captulo Pg.
Agradecimientos 4
Prefacio 5
Introduccin 7
Captulo I:
Planificacin Estratgica y Balanced Scorecard. Alineacin y Estrategia
Su Balanced Scorecard es un proceso simple, no lo complique
Del propsito Estratgico al Balanced Scorecard.
Qu es el Balanced Scorecard?
El BSC como modelo de Gerencia Estratgica.
8
Captulo II:
Pasos Preliminares: Organizacin del Equipo
Construyendo el Balanced Scorecard: Un Equipo de Alto Desempeo
19
Captulo III:
El Modelo de las 4 Fases para la Implementacin del Balanced
Scorecard
21
Captulo IV:
Fase 1: El Concepto Estratgico de la organizacin. Definiendo la
Orientacin Estratgica de la Organizacin
23
Captulo V:
Fase 2: Objetivos, Vectores o Temas Estratgicos y Medidas
Estratgicas
29
Captulo VI:
Fase 3: Indicadores, Metas e Iniciativas.
43
Captulo VII:
Fase 4: Comunicacin, Implantacin, Automatizacin
49
Captulo VIII:
Algunas consideraciones adicionales para el xito de la implantacin
del BSC
51

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Agradecimientos



Reconocer las influencias de quienes contribuyeron a hacer realidad este libro es una
tarea arriesgada, ya que han sido muchos.
Estoy en deuda con literalmente miles de personas que a lo largo de los aos nos
han impulsado a ver las cosas de una manera diferente, ms all de la propia
experiencia, y que han enriquecido nuestro entendimiento de los procesos
gerenciales y de toma de decisiones, compartiendo sus propias experiencias para
hacernos descubrir nuevos esquemas de trabajo.
A los consultores y profesores que nos han acompaado en eventos nacionales e
internacionales, abrindonos oportunidades de ver nuevas perspectivas de aplicacin
de nuestras propuestas de trabajo.
A los clientes que nos han abierto sus puertas para poner en prctica nuestras
teoras y corregirlas con la experiencia. Ninguna fuente tan valiosa de aprendizaje
como escuchar las vivencias de los clientes, cuando nos han permitido acompaarlos
en su navegar por los caminos de la prctica en el da a da.
A los alumnos que nos han hecho ver las cosas con nuevos ojos, atendiendo a sus
interrogantes y sus expectativas de aplicacin de lo aprendido, adems de alentarnos
continuamente a plasmar las ideas en los artculos y publicaciones que se han
constituido en la fuente de este libro.
A mis compaeros de NRG Consultores, de SIO-La Oficina de Hoy y de la Fundacin
Gerencia Estratgica, por su sabidura, su paciencia, su colaboracin y su amistad a
lo largo de todos estos aos.
A los amigos internautas, que con sus comentarios en el Foro de Yahoo, Balanced
Scorecard Latinoamrica, han compartido sus expectativas, sus propuestas y sus
soluciones en la implantacin de estas metodologas.
Y por sobre todo, a mi familia. Su inspiracin ha sido ha sido un pozo del que he
podido beber cada da.
A todos, mi ms sincera gratitud.

Caracas, marzo 2007



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Prefacio


Nos movemos en un mundo lleno de paradojas e incertidumbres. Por un lado, en la
paradoja del visionario: en las visiones de las empresas hablamos en presente sobre
el futuro deseado. A veces esta paradoja nos lleva a expresar en una corta frase lo
que suponemos que deseamos, cuando en realidad estamos expresando en dicha
frase lo que ya hemos logrado o estamos a punto de alcanzar. Por otro lado, an
cuando consideramos a la estrategia y la planificacin como elementos
fundamentales de nuestras organizaciones, la realidad nos lleva a una muy baja tasa
de xito en la ejecucin de las mismas. Ninguna organizacin hace planes para
decepcionar a sus accionistas ni a sus otros grupos de inters. Sin embargo, ms del
70 % de los negocios pronostica niveles de desempeo que nunca alcanzarn. Para
colmo de males, slo una dcima parte de las empresas consiguen un desempeo
sostenido y rentable.
Como resultado de estas y otras paradojas e incertidumbres, las organizaciones
manifiestan una serie de sntomas:
Incentivos y mtricas no alineados, que generan comportamientos no
estratgicos
Falta de capacidad de quienes no estn en el tren ejecutivo de articular sus
acciones del da a da con la estrategia del negocio
Reuniones no enfocadas e improductivas, que se vuelcan a cuestiones
tcticas u operativas, sin vincularlas con los impactos estratgicos
Estructura organizativa confusa y complicada
Silos organizacionales batallando por los escasos recursos
Carencia de enfoque en el cliente
Mientras solo el 10 % de las empresas alcanzan resultados sostenidos y logran
beneficios dramticos, el resto se mantiene con bajo desempeo. Como puede su
organizacin afiliarse a la minora exitosa que logra un alto desempeo y
resultados?
La mayor parte de organizaciones pueden describir su estrategia, pero no logran
conectar los objetivos de su empresa o institucin con el desempeo organizacional.
El componente crtico de la ejecucin de estrategia es el dilogo de los ejecutivos y
tomadores de decisiones, con una orientacin al logro de la estrategia, desde sus
logros operativos. Este espritu de vinculacin con la estrategia, debe ser adems
traducido a las acciones del da a da de cada empleado. De esta manera se logra una
verdadera capacidad de ejecucin estratgica.
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Para unirse en esa minora exitosa, la empresa o institucin debe comunicar su
estrategia a cada individuo en la organizacin de modo que cada rea de negocios
y funcional (apoyo) pueda desarrollar sus propias estrategias, que se alineen con la
estrategia de alto nivel. Todo esto requiere un proceso de gerencia de la estrategia
formalizado.
El proceso que muchas organizaciones han utilizado para atender a estas paradojas,
es el conocido como Balanced Scorecard (BSC, Cuadro de Mando Integral, Tablero de
Comando).
El BSC ha sido probado en las corporaciones de avanzada ms importantes del
mundo, incluyendo significativamente a los sectores de Manufactura, Construccin y
Servicios, como uno de los sistemas de apoyo a la gestin ms eficaces para
asegurar la focalizacin de la organizacin en el logro de los objetivos estratgicos
de la empresa, independientemente de la naturaleza del negocio. Asimismo, se ha
incorporado con xito en instituciones del gobierno, organizaciones no
gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro.
Importantes empresas privadas y pblicas de los sectores de Manufactura,
Construccin y Servicios, han utilizado el BSC con diferentes grados de profundidad.
Entre las mismas podemos mencionar a PEMEX, PDVSA, PETROBRAS, Citigroup,
MOBIL, CIGNA, SHEL, SKANDIA, CANTV, MOVISTAR, Chemical Bank, Citibank,
Unibanco (Brasil), entre otros. Sin duda alguna, los conceptos fundamentales del BSC
tienen una lgica que convence inmediatamente, cuando se discuten ante cualquier
audiencia del mundo corporativo, pero su implantacin y mantenimiento no son
sencillos. Es indispensable el compromiso del ms alto nivel del negocio que desee
implantarlo, para poder asegurar no solo el xito de la implantacin del sistema, sino
su vigencia en el tiempo, mediante su permanente actualizacin.
El enfoque de perspectivas y su enlace en los mapas estratgicos, con una relacin
causa y efecto, representan una manera muy eficiente para el anlisis de cualquier
gestin; pero su visualizacin, conceptualizacin y desarrollo deben realizarse de
una manera integral, con la participacin de los diferentes niveles organizacionales y
manteniendo una alineacin que permita asegurar el mejor nivel de definicin.
En la medida que una vez ya implantado, se utilice normalmente en las diferentes
organizaciones y reuniones de trabajo, el diseo original ir incorporando los ajustes
necesarios y el BSC cobrar vida propia, lo cual le permite a la organizacin
maximizar su uso para obtener el mximo provecho.
Este libro refleja nuestra experiencia prctica en la implementacin del Balanced
Scorecard como Sistema de Gerencia, aplicando la metodologa de implantacin de
las 4 fases. En ella se manifiesta el aprendizaje del intercambio de incontables
colaboradores, que han colaborado como co-facilitadores, participado en nuestras
sesiones de trabajo, en nuestros cursos y en los foros que se han creado en la
Internet para intercambio de experiencias, desde 1994. A todos ellos, gracias por su
amistad y colaboracin en el proceso de aprendizaje que ahora compartimos.
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Introduccin


Un problema fundamental de toda organizacin en nuestra poca, y que preocupa a
todos los niveles, es la medicin de su gestin. El aspecto financiero, en el pasado,
considerado como el parmetro ms importante y hasta quizs el nico para evaluar
los logros de una empresa, hoy resulta insuficiente ante las nuevas realidades. Los
parmetros financieros, como han sido manejados, son un reflejo de las estrategias
del pasado y no necesariamente expresan las capacidades, productos y procesos que
generarn valor en el futuro, como resultados de la implantacin de las estrategias
de hoy. Las mediciones financieras motivan comportamientos a corto plazo a
expensas de perspectivas de largo plazo.
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un
proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin
regulada a entornos abiertos altamente competitivos.
La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde los
activos fsicos la incorporacin de alta tecnologa ha sido lo ms importantes, se est
transformando rpidamente. En la actual era de la informacin y del conocimiento,
las empresas ya no pueden obtener ventajas competitivas sostenibles slo mediante
la aplicacin de nuevas tecnologas a los bienes fsicos o llevando a cabo una
excelente gestin de los activos y pasivos financieros.
Actualmente el xito competitivo est vinculado a la habilidad de la empresa o
negocio para explotar sus activos intangibles. Esta situacin, de transformaciones
constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener
e incrementar su participacin de mercado en estas condiciones, deban tener claro la
forma de cmo analizar y evaluar los procesos de su negocio, utilizando
herramientas como el Balanced Scorecard.
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Captulo I


Planificacin Estratgica y Balanced Scorecard:
Alineacin y Estrategia
El Balanced Scorecard en la Planificacin Estratgica

La transformacin ocurrida en el mundo de los negocios en los ltimos veinte aos
ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados
operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva
bsqueda y aplicacin de nuevas y mas eficientes tcnicas y prcticas gerenciales de
planificacin y medicin del desempeo del negocio. Estas herramientas deben
permitir, por un lado, identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para
alcanzar la visin de empresa (un alto desempeo), y por el otro expresar dichas
estrategias en objetivos especficos cuyo logro sea mensurable a travs de un
conjunto de indicadores de desempeo del negocio, en un proceso de
transformacin para adaptarse a las exigencias de un mundo dinmico y cambiante.
Otro elemento que surge de esta evolucin es la orientacin hacia una visin
sistmica del ambiente de negocios, identificando los roles y necesidades de cada
unos de los grupos de inters o actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva
la reorientacin en los esquemas de evaluacin de resultados y definicin de
estrategias en los negocios.
Uno de estos esquemas es el conocido como Balanced Scorecard, metodologa que
logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratgica y la Evaluacin del Desempeo
del negocio. Reconocidas corporaciones internacionales han obtenido excelentes
resultados con esta metodologa, y desde su divulgacin en 1992 por sus dos
autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de
gerencia estratgica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos,
extendindose su uso a varias corporaciones europeas y asiticas.
Expondremos a continuacin un resumen de los conceptos asociados a esta
metodologa.
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Su Balanced Scorecard es un proceso simple,
No lo complique
Construyendo un marco para su Balanced Scorecard Cuadro de Mando Integral -
que impulse su capacidad de ejecucin de la estrategia hacia mejores resultados, sin
dolores de cabeza.

La brecha entre la Formulacin de la estrategia y la Ejecucin de la Estrategia
La gran mayora de los negocios del mundo fallan en ejecutar totalmente lo que ellos
proclaman como sus objetivos estratgicos ms importantes. No es por falta de
planificacin la mayora gasta cantidades enormes de tiempo desarrollando nuevas
estrategias, rediseando sus declaraciones de misin y trabajando objetivos de alto
nivel. Los desafos surgen cuando estas organizaciones intentan decretar estas
estrategias, en particular cuando stas deben ser ejecutadas a travs de unidades de
negocio diversas, con la cooperacin de reas nter funcionales, y con la
participacin del personal geogrficamente disperso.
Con el desarrollo y la implementacin completa y adecuada de un marco para el
Balanced scorecard (BSC, Cuadro de Mando Integral, Tablero de Comando), la
ejecucin eficaz de los objetivos estratgicos se hace mucho ms alcanzable.

Balanced Scorecards que pueden resolver la brecha

Necesita pruebas? El escepticismo aprendido del bajo desempeo puede ser un
arma cruel de destruccin. Para vencerlo le invitamos a que investigue sobre las
empresas de mayor xito a nivel mundial. Microsoft, Dell, Nestle, BP, Shell, Marriot,
Clnica Mayo. No importa su sector de industria. Investigaciones recientes sugiere
que las compaas de categora mundial tienen un 159 % ms de probabilidades de
contar con un Balanced Scorecard, comparadas con las empresas de mediano o bajo
desempeo.
Pero, qu es un Balanced Scorecard? En palabras simples, es un modelo de gerencia,
estratgico y operativo, que ayuda a las organizaciones primero a clarificar su
estrategia y luego hacerla procesable para crear resultados mensurables de alto
desempeo. El BSC puede ser puesto en prctica en organizaciones de cualquier
tamao, no importa si estn en las empresas clasificadas en Fortune 100, si son
organizaciones sin fines de lucro, sistemas de salud, organizaciones
gubernamentales, medianas empresas, micro empresas o pequeos
emprendimientos.

Perspectivas que promueven el equilibrio
Como el nombre sugiere, el Balanced Scorecard proporciona una visin ms holstica
del desempeo, ayudando a las organizaciones a desarrollar y examinar objetivos
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estratgicos dentro de un juego equilibrado de reas focalizadas y clave. Estas reas
de focalizacin - llamadas perspectivas - a menudo incluyen los espectros
Financiero, de Clientes, de Procesos de Negocio, y de Aprendizaje y Crecimiento. El
esquema de perspectivas que seleccione, debe estar ajustado a sus reas y grupos
de inters. Las cuatro perspectivas clsicas deberan ser ajustadas si no presentan
una vista equilibrada de los grupos de inters clave para su organizacin. Por
ejemplo, las organizaciones de asistencia mdica que construyen un BSC a menudo
sienten que incluso una perspectiva llamada Cuidado del Paciente o Resultados
Clnicos representa mejor su organizacin y su estrategia que los enfoques de
Cliente o Procesos que otros utilizaran.
En contraste con la vista amplia proporcionada por el BSC por su variedad de
perspectivas, la mayor parte de organizaciones que confan en informes ms
tradicionales para manejar su desempeo tienden a concentrarse con mucho nfasis
demasiado en slo un rea, muy a menudo la Financiera. En encuestas que hemos
desarrollado con nuestros clientes, cada quien ve dentro de su caja solamente. Si
usted es un gerente de Finanzas, ve solo lo financiero. Si es Gerente de Capital
Humano, ve los aspectos de la gente. Si es un gerente de Produccin u Operaciones,
ve solo lo que atae a procesos. Esto les dificulta de ver el impacto, en una cadena
de causa y efecto que unas reas ejercen sobre otras, como por ejemplo el impacto
que la Retencin de Clientes tiene en otros resultados que garantizan la
sostenibilidad del negocio, como la Salud Financiera. Este enfoque holstico, con una
visin de causas y efectos, han destacado el poder del BSC como un instrumento que
puede ayudar a todos los empleados a ver como su trabajo produce impactos en la
ejecucin de la estrategia y por ltimo alinea las reas diferentes de su organizacin
en la bsqueda de los objetivos ms crticos.

objetivos.

Para construir su Mapa de Estrategia, identifique su esquema de
perspectivas del BSC. Por ejemplo, en el modelo bsico, las
organizaciones con fines de lucro tpicamente colocan la
Perspectiva Financiera en lo alto del mapa, con la Perspectiva de
Cliente debajo (porque el desempeo con los clientes conduce al
xito financiero), luego los Procesos de Negocio (aquellos caminos
con los que proporciona productos y servicios a los clientes y
relacionados), y finalmente el Aprendizaje y Crecimiento (que
representa las capacidades de su organizacin como las
competencias de sus empleados y su capacidad de asegurar la efectividad de los
procesos). Ver artculos del autor y el e-book "Los Siete Elementos del Balanced
Scorecard en www.nrgconsultores.net, seccin de Bitcora.

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Luego, dentro de las perspectivas, coloque los objetivos estratgicos ms crticos
sacados del Anlisis DOFA. Usted tendr que reducirlos y sintetizarlos para mantener
los pocos crticos (no ms que 9-12 objetivos) para asegurar el foco. Adems de
objetivos que se agrupan dentro de las perspectivas apropiadas, usted debe
juntarlos, de acuerdo a su intencin estratgica, en grupos llamados temas
estratgicos. Luego dibuje las relaciones de causa y efecto entre objetivos de las
perspectivas, de abajo hacia arriba, que manifiestan las relaciones causales y
muestran como cada uno contribuye hacia los resultados estratgicos finales.

Despus, construya su Cuadro de Mando o Tablero de Comando de alto nivel.
Una vez creado el Mapa de Estrategia, usted debe
reflexionar sobre los indicadores que medirn el logro
de cada uno de los objetivos estratgicos all
representados. Comience a construir su cuadro de
mando copiando las perspectivas y objetivos del Mapa
de Estrategia. De aqu, su organizacin debera
identificar la mtrica (tambin conocido como KPIs o
indicadores clave de desempeo) para determinar si usted est en la va para lograr
lo propuesto en cada objetivo. No deberan establecerse ms de tres medidas como
indicadores del logro para cada objetivo. Las metas para cada indicador tambin
deberan ser determinados y colocados en el cuadro de mando para calibrar el
desempeo de cada indicador. La mayor parte de tarjetas de los cuadros de mando
tambin incluyen una banda de comportamiento tipo semforo, que nos dir
cuando estamos en verde (alto desempeo), amarillo (alerta) o rojo (bajo
desempeo).





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Captulo II

Pasos Preliminares: Organizacin del Equipo
Construyendo el Balanced Scorecard: Un Equipo de Alto Desempeo

Para el diseo exitoso del Balanced Scorecard, una organizacin o empresa debe
contar con tres componentes fundamentales:
Un involucramiento total del equipo ejecutivo de la organizacin, en cuyas
manos est la definicin de la visin y estrategia y quien en ltima instancia
ser el "dueo" del proyecto de diseo. Este equipo ser, en definitiva, el
que aplique e incorpore en su sistema de gerencia las herramientas que
resulten de este diseo.

Algunas acciones del Equipo Gua
Charlas de Sensibilizacin
Plan de Cambio
Plan de Integracin con otras iniciativas


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Captulo III


El Modelo de Las 4 Fases para la Implantacin del
Balanced Scorecard

El marco metodolgico general planteado por los autores Robert Kaplan y David
Norton, puede expresarse, para efectos de su implantacin, en lo que denominamos
"El Modelo de Las Cuatro Fases". Esta secuencia de diseo e implantacin ha sido
adoptada por diversas empresas, pues asegura tanto la comprensin de las bases
conceptuales de la metodologa por parte de los diferentes actores de su desarrollo,
como la puesta en prctica de la herramienta en su contexto operacional asociado a
la agenda ejecutiva de la organizacin o empresa que lo adopte.
La secuencia asegura el que se capturen y traduzcan a un sistema de medicin o
sistema de indicadores, los temas y objetivos estratgicos de la organizacin, sobre
una variedad de situaciones estratgicas y operacionales, lo que la hace de uso
universal ante la diversidad de organizaciones a la que es aplicable. La siguiente
figura ilustra la secuencia del proceso de "Las Cuatro Fases":


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Captulo IV


Fase 1: El Concepto Estratgico de la organizacin
Definiendo la Orientacin Estratgica de la Organizacin

Como hemos referido anteriormente, el Balanced Scorecard debe reflejar la
estrategia, como resultado de una traduccin de la visin en objetivos estratgicos
del negocio u organizacin, encadenados en un modelo causa - efecto. Esta fase se
centra justamente en la comprensin de los temas estratgicos de la organizacin,
vinculados al marco general de las cuatro perspectivas.
Algunas organizaciones adoptan el modelo de cuatro perspectivas de Kaplan y
Norton, particularmente las empresas con fines de lucro. Otras organizaciones sin
fines de lucro, del gobierno y Organizaciones No Gubernamentales (ONG), adaptan el
modelo genrico a sus propias caractersticas y usan tres, cuatro o cinco
perspectivas.
Cualquiera sea el caso, vale decir que para cada perspectiva, las conversaciones que
se generan deben desembocar en estrategias distintivas, que sustentarn el futuro
de la organizacin y sern la manifestacin del pensamiento estratgico del equipo
ejecutivo de la misma y de su alineacin con los objetivos globales de la corporacin
u organizacin madre a la que pertenezcan.
Debemos tener definidas los parmetros estratgicos de Misin, Visin y Valores.
Tambin la arquitectura de perspectivas seleccionada. Ms del 90% de las
organizaciones se van por el modelo de las 4 perspectivas, sin embargo, como
veremos mas adelante, algunos escogen 3, 5 y hasta seis perspectivas. Otro
producto de esta fase, es la identificacin de las estrategias clave: entre 3 y cinco
estrategias clave, que suelen estar orientadas a tres componentes de la estrategia:
Crecimiento: innovacin, nuevos productos, nuevos mercados,
mejores relaciones con los clientes
Productividad y eficiencia: calidad, procesos, eficiencia operativa
Relacin con entorno: comunidad, gobierno, entes relacionados
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Stakeholders-------------------------------->Arquitectura
Los Grupos de Inters y su efecto sobre la Arquitectura de Perspectivas
La Arquitectura del BSC para Negocios

La siguiente figura refleja el esquema tpico de la arquitectura de perspectivas tpica
para organizaciones con fines de lucro. Se corresponde con el modelo originalmente
plantado por Kaplan y Norton para negocios.

Arquitectura del BSC para Negocios, Adaptada de Kaplan y Norton
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Captulo V


Fase 2: Objetivos, Vectores o Temas Estratgicos y
Medidas Estratgicas
Logrando el consenso sobre la estrategia

El propsito fundamental de esta fase es el de consolidar el consenso del Equipo
Ejecutivo, incluyendo a su equipo gerencial de apoyo, sobre los objetivos
estratgicos a ser reflejados en el BSC, adems de completar los detalles referentes a
la definicin de objetivos estratgicos y de las medidas clave ( indicadores clave) de
cada perspectiva.


Veamos a continuacin algunos ejemplos de los productos a validad en esta etapa:
(simplificados para propsitos demostrativos)




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Mapa Estratgico Preliminar o Modelo de Causa Efecto:








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Tabla de Indicadores e iniciativas
Objetivos
Indicador de
Resultados
Indicador Gua Iniciativas
Financieros
Maximizar Valor
Agregado
Valor Agregado
(EVA)
Retornos (ROCE)
Mezcla de Ingresos
Cliente
Generar Confianza
en el Cliente
Retencin del
Cliente
Satisfaccin del
Cliente
Profundidad de
Relacin
Reclamos Resueltos
vs Total
Programa de
Seguimiento a
Clientes Clave
Programa de
Atencin gil de
Reclamos
Procesos





Mejorar Ambiente
de Trabajo
Satisfaccin del
Empleado
Reclamos Laborales
Programa "El Mejor
Empleador"
Desarrollo
Competencias
Competencias Cross
Selling
HH Entrenamiento
por Persona
Autoaprendizaje
Progreso Programa
de Autoaprendizaje


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Los Mapas Estratgicos del Balanced Scorecard.

Ms del 75 por ciento del valor de mercado de la compaa promedio viene de
activos intangibles que la mtrica tradicional de los negocios no mide. El Balanced
Scorecard es un sistema de medida de desempeo que permite que las
organizaciones cuantifiquen el impacto y el valor de activos intangibles crticos,
como la gente, la informacin y la cultura.
Desde finales del 1995, los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton han planteado
la relevancia de dibujar la estrategia, con objetivos encadenados en por relaciones
de causa y efecto. Originalmente denominan a este dibujo el diagrama de Cauda y
Efecto. Hoy en da, basados en la continua prctica e investigacin de ms de 15
aos, crean el concepto del Mapa Estratgico o Mapa de la Estrategia, como un
instrumento poderoso para plasmar y comunicar la estrategia de las organizaciones.
El mapa de estrategia permite que compaas e instituciones describan los eslabones
entre activos intangibles y creacin de valor, de manera que todos los aspectos de la
estrategia pueden ser puestos en prctica en forma que se asegura la creacin de
valor sostenida.
El mapa de estrategia permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente,
en la tecnologa y en el capital de organizacin (valores, cultura, liderazgo), para
generar el mayor impacto en el valor. Prestando atencin estrecha al mejoramiento
de procesos internos como las operaciones, las relaciones de cliente, la innovacin y
la cultura y haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles capital
humano, capital de informacin, y capital organizacional, , la direccin de la empresa
o institucin puede poner en prctica un plan estructurado de conseguir el xito
estratgico.
Cules son los beneficios de tener un Mapa de la Estrategia?
El mapa de la estrategia, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard,
provee a la gerencia con elementos para conocer:
Qu procesos organizativos son los ms crticos para realzar la
productividad.


Los Mapas Estratgicos

Una estrategia describe como una organizacin puede crear el valor sostenido para
sus accionistas, clientes y comunidades.

La mayor parte de organizaciones tienen mtodos diferentes de comunicacin,
alineacin e implantacin, pero el Balanced Scorecard (BSC) es un camino eficaz para
empresas, organizaciones sin fines de lucro y organizaciones de sector pblico, para
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describir estrategias creen valor. El BSC incluye los indicadores de resultados del
desempeo financiero y de propuesta de valor al cliente, y los indicadores de
resultados e indicadores gua de los procesos internos, as como aprendizaje y
crecimiento.



Procesos de Direccin de Operaciones
Hay cuatro formas en las que las organizaciones pueden mejorar sus procesos de
direccin de operaciones para entregar bienes y servicios:

1. Desarrollar y sostener relaciones con proveedores.
Los mejores proveedores son econmicos, no slo baratos. Baje el costo
total de adquirir bienes o servicios mediante: funcionamiento con
proveedores para conseguir capacidad justo a tiempo; la bsqueda de sus
nuevas ideas y sugerencias; outsourcing; y estableciendo alianzas con
proveedores para proporcionar servicios directamente a clientes.

2. Productos de productos y servicios
Baje el costo de produccin mejorando continuamente la calidad de
procesos, capacidad de respuesta de procesos, la utilizacin de activos
fijos, y la eficiencia de capital de trabajo.

3. Distribuir y entregar productos y servicios a clientes
Entregue productos y servicios con responsabilidad y efectividad a sus
clientes, baje el costo del servicio y entrega, y mejore la calidad del servicio.
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4. Gerencie el riesgo
Haga algo ms que solamente evitar las fluctuaciones de flujo de caja e
ingresos. Cree valor de accionista de formas en las que los inversionistas no
pueden llevar a cabo solos. Reduzca costos que creen apuros financieros,
como la bancarrota; modere el riesgo afrontado inversionistas no
diversificados; reduzca los factores que generen impuestos; y baje el costo
de capital.

La Gerencia de Costos Basados en Actividades (ABC/ABM) y gerencia de calidad total
(TQM) son dos formas de ayudar a los empleados a hacer mejoras fundamentales del
funcionamiento de procesos, determinando el costo de un proceso y luego
mejorndolo. Los cinco pasos de ABM son:

1. Desarrollar el caso de negocios.
2. Establecer prioridades.
3. Proporcionar la justificacin de costo.
4. Hacer seguimiento a los beneficios.
5. Evaluar el desempeo de las mejoras en curso.

Los mapas de estrategia pueden proporcionar un valor significativo a compaas,
integrando y enfatizando el uso de otros programas de calidad de estas cuatro
formas:
1. Proporcionan relaciones causales explcitas y verificables entre la
estrategia y la realidad.
2. Establecen objetivos ms all de las mejores prcticas existentes.
3. Prcticas de empleo.
La mayor parte de los reportes cuantitativo sobre prcticas de empleo se concentra
en el cumplimiento de las regulaciones. En su BSC, las compaas e instituciones no
deberan reflejar slo prcticas para cumplir con estndares de los reguladores, sino
enfatizar y conducir explcitamente la estrategia hacia aquellos aspectos que las
superan y que afianzan los mejores resultados hacia los clientes y crean valor al
accionista.
4. Inversin de comunidad.
Con las prcticas de Responsabilidad Social Empresarial, las empresas pueden lograr
mejores resultados vinculando a sus directivos y empleados con programas de
voluntariado, fundaciones corporativas, y otros esfuerzos filantrpicos. Aunque
muchas compaas e instituciones presentan informes sobre las inversiones que
ellos hacen en la comunidad, muy pocas reflejan los verdaderos impactos que estas
inversiones producen. Enfquese en los impactos y en los resultados, no solo en las
inversiones. Los ejecutivos deberan exigir retornos tangibles de programas hacia la
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comunidad, como lo haran con cualquier otra inversin.
En Latinoamrica, han ejercido destacadas acciones en este sentido las empresas del
Grupo Nueva, con operaciones en varios pases del hemisferio. Han sido reflejados
como caso de xito por los creadores de la metodologa del BSC (Kaplan y Norton,
2004) y galardonados en mltiples oportunidades por su accin en los aspectos
social y ambiental.
Tambin han destacado por enfoques similares, a nivel global, empresas como Nova
Chemicals (Canad) y Volkswagen (Europa)

Como conclusin, podemos establecer que en aos recientes ha habido una amplia
receptividad por parte de las empresas en usar la metodologa del BSC para lograr
integrar en un modelo estratgico, la satisfaccin de los requerimientos de los entes
econmicos, sociales y ambientales, hacia el logro de un xito balanceado de triple
resultado.

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Captulo VI


Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas.

Estableciendo las Metas Desafiantes e Identificando las Iniciativas
que Impulsan el Desempeo del Negocio

Durante esta fase se concreta el diseo del Balanced Scorecard, y se establecen los
parmetros preliminares para su implantacin en la organizacin.
Con el consenso existente entre los miembros del Equipo Ejecutivo sobre los
objetivos estratgicos de la organizacin y la identificacin de las medidas
(indicadores) fundamentales, se procede a negociar las metas para cada indicador e
identificar las palancas de valor, factores crticos de xito e iniciativas que potencien
el xito de la organizacin.
La siguiente figura resume los productos de esta fase:



Para ello puede ser necesario que el Equipo Gua proceda a formar equipos
especiales de apoyo por reas de especializacin o temas estratgicos a efectos de
focalizar las responsabilidades y acelerar el proceso. Probablemente surjan ajustes
en la definicin de objetivos e indicadores que deban ser negociados con el Equipo
Ejecutivo.
Para la definicin de metas, se sugiere usar una Gua para la Definicin de
Indicadores y Metas Desafiantes, que muestre las diferentes fuentes de metas, la
necesidad de metas desafiantes (retos), responsables y mecanismos para
actualizacin de metas.
Para la Identificacin de Iniciativas, se sugiere usar una Gua para el Inventario de
Iniciativas, que defina las caractersticas tpicas de una iniciativa (programa o
proyecto especial de alto impacto, recursos asignados, fecha de terminacin), y una
plantilla que correlacione las iniciativas con los objetivos estratgicos del BSC.
Es posible que algunos objetivos estratgicos no estn apoyados por los indicadores
existentes, o que los indicadores no estn completamente definidos. Para el
desarrollo de estos se requiere...
Requisitos bsicos de los indicadores de gestin:
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Pertinente: esto es, deben referirse a los procesos y productos de la
organizacin, de modo que reflejen integralmente el grado de cumplimiento de
sus objetivos.
Finalmente, respecto al nmero y calidad de los indicadores, en un sistema de
medicin, hay que tener en cuenta que siempre debe existir un balance entre los
requerimientos de simplicidad y de alcance. Por simplicidad, sugerimos iniciar con
un nmero mnimo de indicadores (alrededor de 15). En la medida en que madure la
cultura de medicin, podr ir incorporando otros para afianzar la integracin de las
medidas y el alcance.

Metas

Las metas desafiantes definen el nivel de desempeo que la organizacin requiere
alcanzar para cada objetivo, con el fin de lograr las metas estratgicas.
Una meta desafiante debe:
Indicar mejoras significativas sobre el desempeo actual.
Poner a prueba la Capacidad de mejora de la organizacin
Ser un ideal, pero potencialmente alcanzable.

Algunos Mtodos para definir metas:
Expectativas de la gerencia:









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Ejemplo en el que las iniciativas se han presentado con su presupuesto asociado

Luego de efectuado el Taller II deber negociar con los miembros del tren gerencial
su implantacin.

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Captulo VII


Fase 4: Comunicacin, Implantacin, Automatizacin.
Integrando el Control de Gestin y la Gerencia Estratgica en la
Agenda Gerencial de la Organizacin

Para que se logre aprovechar el potencial del BSC como Sistema de Gerencia y
Sistema de Medicin del Desempeo del Negocio, este debe integrarse a la agenda
estratgica de la organizacin, es decir, ser la parte esencial del sistema de gerencia.
Para lograr este objetivo, el Plan de Implantacin debe considerar los siguientes
elementos:
Una evaluacin del estado de diseo del BSC Indicadores pendientes por
definir o por completar, cada uno con su plan de diseo y recoleccin de
datos para su incorporacin definitiva a los reportes








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Captulo VIII


Algunas consideraciones adicionales para el xito de la
implantacin del BSC
Los Componentes de Un Buen Balanced Scorecard

Segn la definicin de los autores Kaplan y Norton, Un buen Balanced Scorecard debe
"contar la historia de sus estrategia", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.
Con ello se quiere destacar que en BSC es mas que una lista de indicadores,
agrupada en financieros y no financieros, o separada en perspectivas...el BSC es la
representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de
objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de
desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y
respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
Atendiendo a esta aseveracin, se definen como componentes bsicos de un buen
Balanced Scorecard, los siguientes
#1: Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hiptesis
de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de
desempeo (resultados-lag).














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Glosario de Trminos

En diferentes eventos sobre el Balanced Scorecard, hemos notado una gran
diversidad de vocablos y definiciones que se usan como parte de la metodologa.
Expondr a continuacin, el significado de los vocablos y expresiones que usamos en
este curso. Si tienes algn comentario sobre las definiciones o algn vocablo o
expresin que agregar, por favor escrbeme a jesusrsm@gmail.com
BALANCED SCORECARD (BSC): Es una herramienta que permite traducir la Visin de
la Organizacin, expresada a travs de su estrategia, en trminos y objetivos
especficos para su difusin a todos los niveles, estableciendo un sistema de
medicin del logro de dichos objetivos. Es conocida internacionalmente como El
Balanced Scorecard, an cuando en espaol se le denomina con diversos vocablos:
Tablero de Comando, Tablero de Mando, Cuadro de Mando, Cuadro de Mando
Integral, Sistema Balanceado de Medidas
AUTOMATIZANDO el BSC: Un sistema de informacin que apoya al Balanced
Scorecard para probar, validar y modificar las hiptesis insertadas dentro de las
estrategias de la organizacin y sus organizaciones asociadas (ej. Corporacin,
Divisin, Unidades de Negocio)
ESTRATEGIA: Determinacin de los objetivos bsicos y metas de largo plazo en una
empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y distribucin de los recursos
necesarios para lograr estos propsitos. En el contexto del BSC, el conjunto de
objetivos enlazados en una cadena causa y efecto, representan la estrategia del
negocio, es decir, el como se alcanzar la visin del negocio.
PLANES ESTRATEGICOS: Es la determinacin de los objetivos especficos y metas de
largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y distribucin
de los recursos necesarios para lograr estos propsitos. Comnmente hablamos
sobre planes y estrategia como sinnimos.
PERSPECTIVAS: Mltiples dimensiones que la metodologa plantea para ver el
desempeo estratgico del negocio. Estas dimensiones, permiten ver el negocio en
cuatro perspectivas. (ver Figura 2)
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO O DE DINAMICA
ORGANIZACIONAL: Se centra en las bases del xito actual y futuro del
negocio: La Gente, La Tecnologa y La Informacin. Estos elementos
constituyentes de una Organizacin de Aprendizaje (Learning
Organization), habilitan a la organizacin para mejores logros.
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS: Hace nfasis en el desempeo de los
procesos clave que motorizan el negocio como componentes bsicos de su
cadena de valor.
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PERSPECTIVA CLIENTE: El desempeo excelente en los procesos del negocio
impacta subsecuentemente la satisfaccin de expectativas, y por ende, la
percepcin de los clientes sobre la contribucin que la empresa les da como
propuesta de valor.
PERSPECTIVA FINANCIERA: Como resultado del logro de las otras
perspectivas, vienen los resultados que satisfacen las expectativas de los
accionistas del negocio.
MODELO CAUSA Y EFECTO: La expresin grfica de las relaciones entre objetivos del
plan estratgico se denomina modelo causa efecto, estas relaciones son de carcter
hipottico. (ver Figura 2)

Figura 2



El Balanced Scorecard para entes del
Gobierno (GOB)
Organizaciones No Gubernamentales
(ONG)
y Organizaciones Sin Fines de Lucro
(OSFL)










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Gran parte de la referencia descrita en literatura sobre las aplicaciones del Balanced
Scorecard est orientada hacia las el rea de los negocios, donde la finalidad
inherente es el lucro. Sin embargo, hay pocas referencias de las aplicaciones hacia
otros tipos de organizaciones no menos relevantes para el xito de la sociedad,
como son las organizaciones del gobierno, las no gubernamentales y sin fines de
lucro, donde el fin inherente es el de beneficios a largo plazo para la comunidad, la
sociedad. Es ms, los artculos y el libro de Robert Kaplan y David Norton, apenas
tratan del uso de la metodologa para estas organizaciones, a pesar de que
repetidamente ambos autores han hecho nfasis en su aplicabilidad, con los ajustes
requeridos para este ambiente. Recientemente, en una conferencia (Web conference,
julio 1999), el Dr. Norton, respondiendo a una pregunta de los participantes, expona
la necesidad de realizar esfuerzos especiales en difundir la aplicacin de la
herramienta en el ambiente fuera de los negocios.
Actualmente el logro de la misin de estos entes, est vinculado a la habilidad de la
organizacin para aprovechar las capacidades de sus activos intangibles, de su
gente, de su conocimiento a travs del fortalecimiento de su vocacin de servicio
pblico, con eficacia y eficiencia.
En el caso de Gobierno el modelo bsico es el siguiente:



Es de esta manera que el Balanced Scorecard traduce la Visin en un conjunto de
Objetivos Estratgicos vinculados causalmente, los unos como medio para alcanzar a
otros de orden superior.
Para estas organizaciones, la satisfaccin de los clientes (sea este un sector de la
comunidad, un estado, un pas o el mundo), es el fin ltimo que debe reflejar el xito
de estas organizaciones, y probablemente sea tambin, al menos en parte, el
proveedor de los fondos (impuestos, donaciones).
Las implicaciones de estas aseveraciones con respecto a las diferencias entre las
orientaciones de las aplicaciones del BSC en el mbito de los negocios (empresas
privadas o del estado), en comparacin con las de entes del gobierno, ONGs u
OSFLs, podrn apreciarse mejor si vemos las arquitecturas de BSC propuestas para
cada mbito.
Como mencion en prrafos anteriores, las organizaciones del gobierno, ONGs y
OSFLs, el fin ltimo o razn de ser, expresada a travs de la misin de este tipo de
organizaciones, es de carcter social o comunitario. De all que la perspectiva de ms
alto nivel, o de resultados de largo plazo, sea esencialmente orientada hacia el
"stakeholder" Sociedad o Comunidad, o alguno de sus componentes. Hablaramos
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entonces de una perspectiva "Sociedad", "Social" o de "Comunidad", en
contraposicin a la perspectiva "Financiera" o "Del Accionista" comnmente presente
en el modelo para negocios.
Los habilitadores de resultados hacia esta perspectiva seran, por un lado, la
perspectiva de procesos que realizar las acciones sociales o comunitarias,
apalancadas por un proceso financiero de captura y uso de fondos. Finalmente, en la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento, destacaran los temas tpicos del BSC para
dicha perspectiva, como son :
"competencias+informacin+tecnologa+cultura".

Una representacin grfica de este esquema de pensamiento se refleja en la
siguiente figura:

Modelo para Gobierno, ONGs y OSFLs
Bajo este modelo, la perspectiva equivalente a la del "cliente" en el modelo para
negocios, como resultado del logro de la misin de la organizacin, se convierte en
la perspectiva de objetivos primarios, entendiendo que el cliente es esa "Comunidad"
o "Sociedad", o la parte de la misma que se ve impactada por el logro de la misin.
Un aspecto interesante en cuanto a entes del gobierno, es que muchas de sus
operaciones son financiadas con los impuestos aportados por las comunidades e
individuos, por lo que en este caso, el cliente o receptor final de los resultados de la
funcionalidad de la organizacin, se convierte a la vez en el proveedor originario de
los fondos operacionales. De all que haya un alto inters por parte del "cliente-
proveedor de fondos" en que las operaciones de estos entes sea eficiente y efectiva,
por el inters doble en el uso adecuado de los recursos financieros (eficiencia en
costos) y por la agilidad, calidad y efectividad de los servicios que prestan.
Otro modelo, aplicable a ciertas organizaciones en donde los fondos financieros se
destinan todos a los procesos operativos de la organizacin y no fluyen hacia el
"Cliente-Sociedad-Comunidad" directamente, puede plantearse bajo el esquema de
tres perspectivas:

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Bajo este modelo alternativo, la perspectiva financiera ha sido incorporada a la de
procesos, bajo la figura del "proceso de captura y uso de fondos", con indicadores
similares al modelo anterior.




La Medicin en GOBs, ONGs y OSFLs

Cuando se habla de negocios o empresas privadas, resulta obvio que la medicin es
imperativa como parte natural del proceso operacional de los mismos, tanto
para soportar la toma de decisiones como para hacer seguimiento a los procesos
(recordemos a Juran, Deming, Drucker y otros), y por otra parte, para mostrar
resultados a los proveedores de fondos (bancos), accionistas y Gobierno (recordemos
la Bolsa de Valores, la SEC, los entes de Impuestos). En este proceso de
fortalecimiento de esquemas de medicin nos ha ayudado la progresiva
incorporacin de exigencias y modelos gerenciales en los negocios en los ltimos
cincuenta aos (ver figura 7).
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Evolucin de Apoyos Gerenciales que impactan a Medicin
En el Gobierno, la orientacin hacia la medicin del desempeo de las
organizaciones se ha fortalecido en los ltimos 5 a 8 aos, reflejndose a travs de
leyes bajo la tutela de los organismos rectores o contralores de las asignaciones
presupuestarias. Tal es el caso, por ejemplo, de Estados Unidos con el Government
Performance and Results Act (GPRA), promulgado en 1993. Esta ley obliga a todos las
agencias del gobierno a desplegar sus planes estratgicos, incluyendo un esquema
de medicin de desempeo relacionado al mismo. Como consecuencia de la
aplicacin del GPRA, la asignacin de presupuestos a partir del ao 2000, bajo la
direccin del Office of Management and Budget, estar signada por el cumplimiento
de las metas definidas a los indicadores de cada organismo. Esta situacin refleja el
requerimiento de los contribuyentes (impuestos), de ver resultados derivados de la
operacin de dichos organismos. En caso de que el desempeo no sea satisfactorio,
el gobierno federal tomar acciones para hacer outsourcing de dichas operaciones a
entes privados, a la espera de un mejor desempeo.
Algunos tipos de Medidas
Medidas Comentarios
Financieras, Presupuestarias y de
Recursos
Orientadas al seguimiento de fuentes y
usos de recursos segn presupuestos
asignados
Salidas o Resultados de Programas y
Procesos de la Organizacin
Generalmente, estn orientadas a medir
los productos o servicios prestados (tales
como # folletos distribuidos) y personas
atendidas, por ejemplo
Cumplimiento de estndares tales como
los de calidad
Se refieren al seguimiento de variables de
calidad de servicio, condiciones de
confidencialidad, cumplimiento o
desviacin respecto a normas, etc.
Medidas relativas a los participantes
Buscan reflejar el que las personas o
comunidades que se sujetan a los
programas de la organizacin, cumplen
los requisitos para ingresar i participar en
los mismos, y pueden percibir sus
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beneficios
Indicadores o ratios de los procesos
Miden relaciones o ndices que puedan
indicar tasas de beneficio por persona,
por participante, participantes por
empleado y otros que reflejen la
capacidad del proceso de la organizacin,
las competencias organizacionales y
personales, el manejo de la informacin,
etc.
Satisfaccin de Clientes, Beneficios de
Largo Plazo
Reflejan el seguimiento a la satisfaccin
de los participantes de los programas de
la organizacin, y los beneficios
percibidos a largo plazo



Bibliografa


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NRG Consultores: http://www.nrgconsultores.net, seccin de Bitcora