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INTRODUCCIÓN

El documento que a continuación se presenta consiste en la determinación de manejo

de Materiales de una empresa. Se pretende conocer las distintas formas en que ha

sido abordado el tema, Específicamente interesa destacar los énfasis y las prioridades

en que ha sido tratado. La importancia de este conocimiento puede ayudar a entender

el porqué del Funcionamiento eficiente en las ramas de la manufactura, el

almacenaje, y la Distribución. Los materiales o suministros son los elementos básicos

que se transforman en productos terminados a través del uso de la mano de obra y de

los costos indirectos de fabricación en el proceso de producción. Los costos de los

materiales puede ser directos o indirectos, los materiales directos son aquellos que

pueden identificarse con la producción de un artículo terminado, que pueden

asociarse fácilmente al producto y que representan un costo importante del producto

terminado. Ej.: el acero utilizado en la fabricación de automóvil.Los materiales

indirectos son los demás materiales o suministros involucrados en la producción de

un Artículo que no se clasifican como materiales directos. Ej.: el pegamento que se

emplea en la fabricación de muebles. Los materiales indirectos son considerados

como costos indirectos de fabricación

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I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

0 1.1 Antecedentes del Tema

AUTOR : Fernando Serrano Migallón, director de la Facultad de


Derecho.

TEMA : “EL MAYOR DESAFÍO ES LA CARENCIA DE


RECURSOS”

La Universidad Nacional Autónoma de México


• El director de la UNAM expresa que el mayor desafió que presentan muchas
universidades y el país es la carencia de recursos materiales dentro de cada
institución y que ello lleva a problemas que el futuro serán difícil de controlar
sino se pone en marcha un plan de contra ataque.

• La UNAM necesita un plan para poder equilibrar el orden que existe en la


carencia de sus materiales para brindar a sus alumnos y docentes de esta
Institución, saber y conocer que es lo que tiene la Institución que les va ha
favorecer como lo contrario.

AUTOR : Leenders, Michiel R.

TEMA : “ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS Y DE


MATERIALES”

Sala de Ciencias Puras y Ciencias Aplicadas UNAM


• El autor nos habla acerca de la Podemo

• s definir a la Administración de Materiales como un conjunto de técnicas que

nos permite controlar el flujo de materiales en la organización desde que se

reciben los insumos hasta la entrega de los productos terminados a los

clientes. Mucho se ha escrito ya sobre las Siete Mudas Clásicas de Ohno,

pero qué cabría decir de aquellas acciones que no siendo plenamente

operativas; como pueden ser los tiempos de espera, las sobre-producciones o

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los transportes internos, entre otros; no sólo perjudican el normal

funcionamiento de la empresa, sino que además le originan amplios

volúmenes tanto monetarios como físicos de desperdicios.

• Se debería aplicar de una forma correcta los materiales e insumos necesario

para realizar un trabaja mas eficiente a favor a los departamentos asignados.

Autor : Alvarado Aguilar, Luis

Tema : Administración de materiales (Empresas)

Título : “Estudio comparativo del control de materiales de tres empresas

representativas de la ciudad de Iquitos “

• Universidad Nacional de la Amazonía Peruana. Facultad de Ciencias

Administrativas y Contables.El auto ALVARADO AQUILAR, LUIS nos

señala en su tema que la todas las empresas son diferentes y por lo tanto

tienen diferentes formas de administrar su organización, por ello comparo a

tres empresas del departamento de Iquitos y reconoció sus dificultades del

porque no producen tanto como otras empresas.

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1.2 Antecedentes de la realidad.

En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los


recursos se vuelven escasos, cada vez es mas necesario comprender aquello que
influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo, es así que el clima
organizacional determino la forma en la que el individuo percibe su trabajo, su
rendimiento, su satisfacción laboral.

La implementación de presupuestos de materiales dentro de las organizaciones nos


ayuda a conocer que tenemos disponible; si la empresa ayuda para que exista un
buen desempeño por parte de los trabajadores dentro de la empresa, la carencia de
recursos materiales dificulta la eficiencia de la secretaria, ello no quiere decir que la
secretaria no sea eficaz para realizar sus labores cotidianos dentro de la empresa,
muchas empresas confunden mucha la eficiencia con la eficacia del empleado al
desempeñar sus labores, precisamente por ello el presente estudio busca identificar y
mejorar la eficiencia de los trabajadores implementando presupuestos de materiales
que podrán ser de ayuda para mejorar el desempeño laboral de la secretaria.

El presente estudio ha sido desarrollado debido el 35 % de población de la ciudad de


lima esta ubicado en el nivel socio-económico “C”, en comparación con un estudio
realizado por la empresa apoyo en el año 2005. La actividad o función de control
implica ciertos gastos, fundamentalmente en Especialistas de control, aunque
también -como en el caso de la calidad Puede demandar el uso materiales y equipos,
Etcétera. Quiere esto decir, que en la práctica controlar tendrá Una repercusión
económica, en tanto implicará determinado nivel de gasto para la Empresa o entidad.
Sin embargo, siendo esto completamente cierto, no se puede pasar Por alto que estos
gastos serán imprescindibles y necesarios, sobre todo cuando al Realizarlos
correctamente se garantiza el empleo adecuado de los recursos, Contribuyendo a la
eficiencia económica, sin contar que en el caso de la calidad la Repercusión es aun
mayor, por la necesidad que tienen las empresas de mantener la Confianza de los
clientes y consumidores.
1.3 Formulación del problema

1.3.1 Problema General

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¿La carencia de recursos materiales dificulta la eficiencia de la secretaria en la

Oficina Diocesana de Educación Católica de Carabayllo en la Ciudad de Lima?

1.3.2 Problema Específico

¿No contar con un presupuesto de materiales no permite incrementar la eficiencia de

la secretaria en la Oficina Diocesana de Educación Católica de Carabayllo en la

Ciudad de Lima?

1.4 Delimitaciones:

1.4.1 Espacial
0
Oficina Diocesana de Educación Católica de Carabayllo en la Ciudad de Lima

1.4.2 Temporal

Fecha de inicio el 15 de Setiembre del 2008.

Finalización del proyecto el 30 de Enero del 2009.

1.4.3 Social

Esta investigación se realizará con la ayuda de :


Secretaria.
Director
Director Encargado.
Coordinadores del Nivel secundario.
Coordinadores del Nivel secundario.
Coordinadores del Nivel Primaria.

1.5 Limitaciones:

• El tiempo
• Accesibilidad a las muestras
• Económica
• La población que se va ha entrevistar.

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II. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA Y LOS OBJETIVOS
DE LA INVESTIGACIÓN

2.1 Justificación

La carencia de recursos materiales es necesario para conocer las dificultades básicas

que presenta la secretaria en una organización, la idea de necesidades básicas es

imprecisa debido a que las personas nunca pueden satisfacer por completo sus

necesidades, esto es similar a la carencia de recursos materiales que presentan la

organizaciones ya que ellos no siempre pueden cumplir todas las necesidades que

tienen, para ello existen muchos factores que impiden este logro, uno de las causas

más resaltantes es la falta de capital para invertir. Los motivos que llevan a investigar

la carencia de recursos en la la oficina diocesana de educación católica de Carabayllo

en la ciudad de lima” es la existencia de muchas organizaciones que realizan sus

labores de esta manera, generando dificultades para la secretaria de la organización

para desempeñar su labor y demostrar su eficacia en el trabajo; Esto no quiere decir

que tomemos esto como una excusa para las acciones incorrectas que realizamos en

las empresas, esto quiere decir que mejorara el rendimiento y la velocidad con que se

puede realizar cada tarea. La carencia no se trata totalmente de un bien o bines sino

la relativa insuficiencia del mismo, con respecto a la carencia del mismo, con

respecto a la carencia de recursos o requerimiento de los consumidores. Las causas y

características de la carencia de recursos humanos difieren de una organización a

otra, Por tal motivo La carencia de recursos materias dificulta el desempeño laboral

de la secretaria aceptado este carácter relativo, el concepto de carencia tiene interés

para definir la forma en que se distribuye la riqueza dentro de una organización. Los

actuales análisis sociológicos y económicos tratan de definir la proporción de

personas que, dentro de una sociedad, no poseen los ingresos necesarios como para

satisfacer un conjunto de necesidades delimitado previamente. Para ello se define

una cesta o canasta básica de bienes y servicios, se cuantifica su valor en un

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momento dado, y se obtienen datos sobre los ingresos de las empresas o de las

unidades.

2.2. Objetivos

2.2.1 Objetivo General

Implementar un presupuesto de recursos materiales para mejorar la

eficiencia de la secretaria en la oficina diocesana de educación

católica de Carabayllo en la ciudad de lima”

2.2.2 Objetivos Específicos

Elaborar un programa de planificación de control de costos para

contribuir en la mejora de la eficiencia de la secretaria en la Oficina

Diocesana de Educación Católica de Carabayllo en la ciudad de

Lima”

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III. MARCO TEORICO

3.1 BASES TEORICOS-CIENTIFICAS

Hoy en día, se está ingresando a una nueva era, donde gracias al Internet, a la

globalización y a los avances tecnológicos, se han roto las fronteras para las

organizaciones. En esta nueva era se encuentran cambios radicales en las economías,

mercados, estructuras de la industria, comportamientos del consumidor; pero sobre

todo, cambios en la manera como se ve el mundo. Esta nueva era, la era de la

evolución, recién comienza y aún no es claro el impacto que puede tener en las

organizaciones.

“La era de la revolución. Sabemos que ésta ha llegado pero no estamos


seguros de que nos guste. Sabemos que va a ser una era de turbulencia, de
tumulto, de fortunas que se hacen y se deshacen a velocidades vertiginosas.
Porque el cambio ha cambiado. Ya no es aditivo, ya no avanza en línea
recta. En el siglo XXI el cambio es discontinuo, abrupto, sedicioso.”
(Hamel 2002:5)

Reaccionar para algunas organizaciones significará adaptarse al cambio; mientras

que para otras significará, intentar modificar el entorno en el cual se desarrollan sus

actividades para que éste cambie en función a lo que necesitan o en función a los

objetivos propuestos para el futuro. Si bien es cierto, no es posible predecir el futuro,

sí es posible que la organización se prepare en su interior para afrontar el cambio.

El cambio organizacional está dado por la capacidad de una organización para

adaptarse a las alteraciones ocurridas en el ambiente externo e interno de la misma,

disponiendo de la tecnología que el mundo globalizado nos presenta.

“No basta con cambiar de estrategias, estructuras y sistema; también se


tienen que cambiar las maneras de pensar que produjeron dichas estrategias,
estructuras y sistema.”
(Senge 2000:14)

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3.2 DEFINICION DE CARENCIA DE RECURSOS MATERIALES

En la actualidad, se esta tratando de incluir las dimensiones tanto materiales como no

materiales de la carencia, dimensiones relacionada con el aumento de fortalecimiento

de la organización en este caso de nivel socio-económico “c”

3.2.1 MATERIALES

Cuando nos referimos a “materiales” estamos hablando de los siguientes

Aquellos que la organización adquiere desde su inicio y los que tiene en sus diversas

localidades para el mejor funcionamiento de la empresa y la elaboración rápida de

sus productos. Para ello utilizamos el:

3.2.1.1 COEFICIENTE DE GINI

Un índice que sirve para medir la distribución del ingreso dentro de una sociedad. El

coeficiente de Gini puede adoptar valores entre cero y uno; el primer caso

correspondería a una distribución completamente igualitaria o uniforme de los

ingresos, en tanto que el valor de uno se presentaría en el caso de una distribución

totalmente desigual.

Los que esta dentro de la organización De igual forma en el rubro de “materiales”

se debe incluir aquellos productos que se utilizan en el mantenimiento de la

maquinaria, equipos e instalaciones así como al conjunto de suministros que se

utilizan para realizar los trabajos de orden administrativo.

Buda se equivocó. La causa del dolor no es el deseo


sino la carencia que motiva el deseo.
JUAN EDUARDO CIRLOT

3.2.1.2 INCORRECTA GESTIÓN DE LOS RECURSOS


MATERIALES

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¿Qué significa y que implicancias tiene el gestionar incorrectamente los recursos

materiales? En cuanto a su significado, implica que los recursos materiales no son

gestionados de una manera apropiada para obtener del mismo los mejores resultados

en cuanto a productividad, calidad y rentabilidad.

Una forma de gestionar incorrectamente los recursos materiales es darles un uso

excesivo lo cual tiende a reducir notablemente los niveles de calidad, y con ello los

ratios de productividad, con lo cual el resultado termina siendo opuesto al buscado

originalmente.

Los recursos materiales constituyen un capital fundamental para la empresa, tanto

porque son los que finalmente hacen realidad la producción buscada, con ayuda del

obrero.

Los directivos deben apoyar la labor diaria de sus subordinados, para que estos

puedan prestar la mejor tarea tanto para los clientes internos como externos, pues

son éstos últimos los que con su confianza en la empresa y su voto día a día con el

dinero permiten a la organización continuar existiendo y desarrollándose.

3.2.2 ¿QUÉ NECESITA LA EMPRESA?

CARENCIA DE SISTEMATICIDAD EN LA RESOLUCIÓN DE

PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

No poseer un sistema para la mejor adopción de decisiones implica dejar a todos y

cada uno de los integrantes de la organización a su mejor criterio y capacidad sin

tener en cuenta cuales son sus necesidades físicas. Una organización que pretenda la

excelencia no puede darse tal lujo. En realidad ninguna organización se lo puede dar

pues generalmente las decisiones y la resolución de problemas tomadas sin un debido

criterio y sistema generan más fallas que aciertos y dificultades en el labor de la

secretaria.

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Muchos toman decisiones en base a experiencias pasadas, intuición o sentido común

(siendo éste el menos común de los sentidos). Lo que fue acertado en el pasado no

necesariamente lo va a ser en el presente y el futuro, todo cambia y la tecnología

también caria. El entorno cambia, y cada vez más aceleradamente, y por lo tanto

suponer que lo que siempre resultó, resultará nuevamente puede llevar a muy graves

consecuencias.

Los cambios que presentan generan nuevas tecnología en su empresa y de esa

manera una mayor producción, Siempre hay una mejor forma de hacer las cosas, y la

resolución de problemas y toma de decisiones no escapa a ello para escoger que es

apropiado para la empresa.

Podríamos llegar a decir que prácticamente todos las mudas se reducen a un común

denominador consistente en los errores a la hora de tomar decisiones como que es lo

mejor para las empresas o que necesitamos para un mejor funcionamiento otras

preguntas hechos son ¿Por qué no hay producción? ¿Necesitamos nuevas

maquinarias?. Después de todo, los directivos llegan a este puesto, o por lo menos

deberían hacerlo, luego de una sistemática preparación para tomar decisiones.

Decisiones en materia de grado de enfoque, decisiones a la hora de gestionar los

recursos humanos y materiales, decisiones a la hora de administrar la marca,

decisiones al momento de generar la información, entre otras muchísimas y variadas

decisiones a la hora de fijar tanto estrategias, como tácticas y operativas. Decisiones

que afectan a las diversas áreas y procesos de la organización.

Cada vez mas se incorporan aspectos no materiales que se relacionan con el bienestar

de las personas y otros de carácter mas cuantitativos.

Poner en el centro de la preocupación de las políticas publicas a la pobreza se

relaciona estrechamente con las posibilidades de superarla en la medida que se

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refiere a un cambio en la amplitud y naturaleza de las relaciones entre los sectores

pobres y aquellos que no lo son, en suma, con la amplitud de redes sociales y del

grado de asociatividad existente entre familias y grupos.

En muchas organizaciones esto podría ser un problema sin solución que conlleva a

cambiar de rubro pero para otros estos seria como retos que se deben de cumplir

demostrando la mejora y el progreso para dejar de ser de un nivel económico

mediano o denominado en el nivel socio económico “C” y llegar a cambiar.

La carencia de recursos en organizaciones usualmente ocurre por la falta de

administración de su bienes iniciales, podemos definir a la Administración de

Materiales como un conjunto de técnicas que nos permite controlar el flujo de

materiales en la organización desde que se reciben los insumos hasta la entrega de

los productos terminados a los clientes según sea el rubro que se esta manejando.

Debemos de saber en primer lugar que es lo que tenemos y con cuanto cuenta la

empresa para poder empezar su funcionamiento y así buscara la comodidad tanto

para los empleados como para sus consumidores esto se realiza mediante un

inventario de materiales.

Se trata, fundamentalmente, pero no solamente ello, de instaurar un eficiente

manejo de las transacciones y registros referentes al uso, consumo, movimientos,

etc. de los productos, de manera tal de obtener información que permita, entre

otras cosas:

a) Comprar los ítems sólo cuando se requieran.

b) Adquirir solo las cantidades de productos necesarias para el funcionamiento.

3.2.3 INCORRECTA GESTIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES

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Gestionar correctamente los recursos materiales implica no tener excesos de

materiales, ni de productos terminados, disponer de las máquinas y herramientas

apropiadas para el accionar, evitar averías por falta de un adecuado mantenimiento.

Poseer maquinarias, equipos e instalaciones de tecnologías superior a la necesaria, o

bien no ajustada a los requerimientos propios de la empresa es una manera de utilizar

ineficientemente los recursos financieros, además de comprometer el normal y mejor

funcionamiento de la empresa en cuanto al logro de los objetivos.

Sin un sistema apropiado de predicción de ventas, tanto la gestión de los recursos

humanos, como la de los recursos materiales, no estarán óptimamente gestionados,

impidiendo la mejor utilización de los recursos.

3.3 ASPECTO FÍSICO DE LA ORGANIZACIÓN

3.3.1 LA ORGANIZACIÓN

La migración desorganizada y masiva del campo a la ciudad no solo ha causado un

incremento del sector socioeconómico más bajo en muchas de las grandes ciudades,

debido a la incapacidad de estas metrópolis de integrar a la economía a los nuevos

residentes, si no también un mayor aislamiento en ciudades pequeñas y pueblos al

interior del país.

Es posible definir en una amplia clasificación las tareas, pero este asunto es bastante

complejo debido sobre todo a las modernas técnicas de gestión que condicionan

básicamente la actuación de la misma.

Todas las secretarias deben lograr sus objetivos por medio de los diversos recursos

puestos a su disposición. Este planteamiento consiste en el siguiente proceso:

- La planificación de objetivos y la determinación de las actividades y recursos

necesarios para lograrlos.

- La evaluación de la organización con los niveles requeridos de actuación; controlar

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y dar los pasos necesarios para elevar la eficacia individual o de grupo en relación a

las expectativas corporativas.

Las actividades empresariales no podría llevarse cabo “eficazmente ó

eficientemente” sin implementar los procesos arriba mencionados. La falta de

planificación y la ausencia de coordinación pueden poner en peligro los esfuerzos

personales y financieros aportados por los responsables de la organización.

Sin embargo sobre este tema se han realizado diversas investigaciones, en razón a su

importancia, para conocer la realidad de la gestión empresarial.

Las Oficinas Diocesazas de Educación Católica, son instituciones, creadas y


sostenidas por las Autoridades Diocesanas. El Estado Peruano brinda apoyo
mediante el otorgamiento de plazas orgánicas y otras necesarias para los cargos de
directores, Sub – Directores, coordinadores, docentes y personal administrativo de
las ODEC y Centros y Programas Educativos a cargo de la Iglesia Católica.

Las Oficinas Diocesazas de Educación Católica, son órganos integrantes de la


jurisdicciones Eclesiásticas del Perú, responsables de promover y lograr la calidad y
eficiencia de la Educación Católica que se imparten en los centros y programas
educativos del país, en concordancia con las normas de la Comisión Episcopal de
Educación Católica y la Política del Sector Educación.

Las Oficinas Diocesanas de Educación Católica, dependen orgánicamente de la


AutoridadEclesiástica: Diócesis, prelatura o Vicariato Apostólico, según
corresponda. Mantienen una dependencia técnico – funcional con la Oficina
Nacional de Educación Católica (ONDEC) y coordinan sus acciones con los órganos
desconcentrados del Ministerio de Educación y la Autoridad Educativa de la
Jurisdicción, de ser el caso, para garantizar la Educación Católica.

Las dependencias del Ministerio de Educación y de los Organismos Regionales,


brindan las facilidades necesarias para garantizar su funcionamiento eficiente.

El servicio de Supervisión Educativa que prestan las Oficinas Diocesanas de


Educación Católica, esta destinado al mejoramiento de la calidad y eficiencia de

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educación integral, mediante la promoción el asesoramiento y la evolución del
proceso técnico en el aprendizaje de la Educación Católica.

Son fines de las Oficinas Diocesanas de Educación Católica:

a) Garantizar y apoyar el servicio de la Educación Católica, para que


responda cualitativamente a la formación integral del educando.
b) Impulsar y profundizar el desarrollo de la Educación Católica con
la participación de los agentes de la comunidad educativa.
c) Fortalecer la practica de valores en la realización de la vida moral y
religiosa de todo hombre y del buen cristiano.
d) Contribuir al desarrollo personal y profesional del magisterio y
singularmente del profesor de Educación Católica.
e) Impulsar y apoyar la Pastoral Educativa: De maestros y educandos
en conformidad con la Pastoral de conjunto Diocesana y/o
Parroquial.-

3.3.2 FUNCIONES BÁSICAS

Son funciones básicas de las Oficinas Diocesanas de Educación Católica:

a) Apoyar y orientar el esfuerzo de la Iglesia en el Campo del Sistema


Nacional de la Educación Católica.
b) Programar, organizar, dirigir, supervisar y evaluar el desarrollo de
las acciones de la Educación Católica en la Diócesis, prelatura o Vicariato a
su cargo.
c) Asesorar, facilitar y apoyar la función docente en general y del
profesor de Educación Religiosa Católica y en particular.
d) Promover innovaciones tecnológicas en la enseñanza de la
Educación Religiosa Católica y desarrollar programadas de actualización
magisterial en coordinación con la ONDEC y los órganos administrativos del
sector según corresponda.
e) Proponer y coordinar con las entidades administrativas del Sector
Educación, el nombramiento y/o contrato de profesores de la línea de
Educación Religiosa Católica en los Centros y Programas Educativos de la

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Jurisdicción diocesana, así como del personal directivo, docente y
administrativo en caso de convenios especiales con la Iglesia.
f) Proponer la creación, modificación o receso de centros y programas
educativos a cargo de la Iglesia.
g) Ejecutar el diagnóstico educativo religioso de la Jurisdicción.
h) Administrar eficientemente el potencial humano y demás recursos
asignados a la ODEC.
i) Coordinar el funcionamiento de las instituciones educativas del
nivel de educación superior promovidas o administradas por la Iglesia.
j) Promover el desarrollo de acciones de la Escuela para Padres de
Familia y de la Pastoral con el Magisterio.
k) Auspiciar convenios Inter. – Institucionales, para la promoción de
los servicios de la Educación Religiosa Católica u otros servicios.

3.3.3 COMPONENTES BASICOS DE UNA ORGANIZACIÓN

Toda empresa encara constantemente el problema de cómo hacer el trabajo, lo mejor

posible en poco tiempo; con el mínimo esfuerzo y desde luego al menor costo ni las

empresas ni las condiciones económicas permanecen estáticas; por tanto las políticas,

el sistema de organización y/ o los sistemas y procedimientos que probaron ser

satisfactorio pueden resultar obsoletos e ineficientes debido a cambios rápidos y

tendencias imprevistas en toda empresa existe un serie de componentes

indispensables que atienden as su objetivo general es obvio que con el fin de hacer el

mejor trabajo posible, en el menor tiempo, con un mínimo esfuerzo y al mas bajo

costo, cada componente debe ser utilizado con máxima eficiencia. , mas aun , es

esencial que se hagan estudios o revisiones periódicas para determinar si la actividad

esta funcionando de la manera que fue aprobada y si se pueden hacer mejoras que

afecten a los componentes requeridos para llevar a cabo su objetivo .

Los componentes básicos de una empresa que atienden a su objetivo son: personal,

materiales, sistemas y equipos. A continuación se menciona una breve descripción de

cada uno de los componentes.

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PERSONAL

Se refiere a todos los recursos humanos; es el más importante de los componentes

porque es quien utiliza los materiales, quien sigue paso a paso los procedimientos y

quien opera el equipo. Al personal lo podemos calificar de la siguiente manera:

a) Obreros. Pueden ser calificados y no calificados, según requieran tener

conocimientos o habilidades especiales antes de ingresar a su puesto.

b) Empleados. su trabajo requiere mayor esfuerzo intelectual y de servicio,

pueden dividirse también en calificados y no calificados.

c) Supervisores. Su función es vigilar el cumplimiento exacto de los planes,

órdenes e instrucciones señaladas.

Su característica es el predominio e igualdad de las funciones técnicas sobre

las administrativas.

d) Técnicos. Son aquellas personas que, con base en un conjunto de reglas o

principales científicos, aplican su creatividad; por ejemplo, diseños de

productos novedosos, sistemas administrativos, métodos, controles, etcétera.

e) Altos ejecutivos. Es todo aquel personal en quien predomina la función

administrativa.

f) Directores o administrativos. Son aquellas personas cuyas funciones

principales son las de fijar objetivos, políticas, planes generales y revisar los

resultados finales; podrían considerarse los pilares de cualquier organismo

socioeconómico.

3.4 CONTEXTO ECONÓMICO.

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Los presupuestos para los departamentos o secciones son previamente preparados y

luego aprobados por los distintos responsables a los cuales afecta. Los Directores de

Departamento tienen la responsabilidad de mantener los gastos asignados a sus áreas

respectivas dentro de los límites acordados. En teoría no deberán surgir problemas

siempre y cuando se cumplimenten correctamente las partidas presupuestadas y no se

vean superadas o excedidas.

III.4.1 SISTEMAS

Comprende todo el cuerpo orgánico de procedimientos, métodos, etc. Por medio de

los cuales se logran los objetivos de la empresa. Este cuerpo debe estar mutuamente

coordinado con el personal de la empresa. Por ejemplo:

a) Sistemas de planificación. Se enfoca a la actividad de proyectar la vida de la

empresa a lo largo del tiempo, no solo en una dirección, sino buscando

nuevos caminos y adaptando su existencia a la de los sistemas de los cuales

vive. por ejemplo, planificación de recursos humanos, financieros, materiales

y tecnológicos.

b) Sistema organizativo. Consistes en la forma como debe estar estructurada en

la empresa; es decir, separación de funciones, numero de niveles jerárquicos,

grado de delegación y de descentralización.

c) Sistemas de información. Es aquel en que, a través de sus componentes, toma

los datos desde la actividad para conducirlos en fases sucesivas y grados de

elaboración al proceso. De la decisión. Sus componentes son: información

normativa, información de planearon, de planeación, de relación operacional,

de control y gestión de investigación, etcétera.

d) Sistema de control. El control es la esencia del funcionamiento de la empresa

como sistema. Lo más significativo de las decisiones adoptadas y de las

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modificadas consiste en actuar sobre comportamientos determinados, a fin de

reducir alguna desviación percibida.

Como función directiva, el control se ve influido, en su desarrollo, por una

serie de circunstancias de la cuales dos de las mas significativas pueden ser el

estilo de dirección y la planeación.

Los componentes del sistema de control son:


Control control de la actividad

Operacional control de resultados

Control previsión de las tareas (presupuestos)

Integrada ejecución de estas tareas (ejecución)

De gestión medición y análisis de lo realizado

3.4.2 Diagrama comparativo de costos.

Las causas del incremento. Los datos de los costos tiene que analizarse en cuanto a

que, como quien, donde y por que.

Costo unitario. Los costos pueden medirse en términos de una determinada unidad

común. En un negocio de seguros, por ejemplo, puede utilizarse como base el costo

por póliza. En un banco cada cuenta puede ser la mejor unidad. En un comercio de

venta al detalle o al mayor, puede determinarse el costo por encargo o por compra.

En una negocio de trabajo de oficina por unidad de producto. Puesto que el volumen

del trabajo de oficinas se determina por factores exteriores, el costo de trabajo puede

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establecerse sobre la base de unidades externas a la oficina, en tanto exista una

relación entre dicha labor y las citadas unidades.

Por ejemplo, una compañía de seguros, al cotejar la efectividad de las operaciones de

sus oficinas regionales, puede utilizar este tipo de comparación unitaria:

COMPARACION UNITARIA

Región Nº de pólizas costos de oficina costo por

Por semana póliza

A 1 000 4 000 $ 4,00 $

B 1 200 4 200 $ 3,50 $

C 1 400 4 800 $ 3,43 $

Dentro de la oficina los costos unitarios pueden determinarse por los diversos

servicios realizados por esa para otras áreas. Cierto numero de servicios realizados

por esta para otras dictados, escribir cartas a maquina y sacar copias pueden elegirse

para este fin. Entonces se determina su costo, incluyendo el trabajo, materiales y

gastos generales. Este costo, si se desea, puede cargarse a los departamentos a un

determinado porcentaje por unidad.

Un análisis del costo de hacer marchar una multicopista podría ser:

Numero promedio de copias ejecutada por

Hora de un operario 2.000 $

Costo salario por hora 2,50 $

Costo maquina y materiales por hora 20,00 $

Costo promedio por 100 copias ejecutadas 1,13 $

Costo por gastos generales y costos indirectos,

Por hora 0,50 $

20
Costo adeudable por 100 copias ejecutadas 1,63 $

COSTO TIPO

Con ayuda del departamento de contabilidad de costo y del administrativo, los costos

tipo de las operaciones de oficina pueden ser calculados dentro de la empresa. Un

costo tipo es una cifra determinada que se estipula razonable para una unidad

concreta de trabajo, basándose en las mejores condiciones de actuación práctica (no

ideales) los costos tipo pueden determinarse en actividades en escribir cartas,

archivar, grabar y tomar dictado de cintas magnetofónicas, y preparar modelos de

impreso. La principal utilización de tales cifras es controlar costos, procurando que

no rebasen un nivel prudencial.

Al cortejar los costos con u tipo es necesario comparar información adecuada

y homogénea. Un costo de 150 $ comparado con uno tipificado de 100 $ no

representa una confrontación valida por que no se da el número de unidades

producidas.

Si se producen 200 unidades a 150 $ y el tipificado se basa en 100 unidades, el costo

tipo por unidad es 1 $ (100 $: 100) y el costo actual por unidad es 75/c (150 $: 200).

Así, comparado sobre una base uniforme, el costo actual es menor que el costo tipo.

Hasta que punto deben aplicarse los costos tipo a las operaciones de oficinas

es una decisión que incumbe al director en vista de los datos disponibles y de la

necesidad general de datos. Una empresa que ha determinado, por ejemplo, que

preparar un memorando sobre cierto artículo le cuesta 50 centavos mientras que el

mero control del mismo le importa 25 centavos, llega rápidamente a la conclusión de

lo que mas le conviene.

Los negocios que operan con márgenes reducidos, o aquellos en los que los

costos administrativos constituyen una gran parte de los costos reales, deben

controlar los costos tipo del trabajo de oficinas. Las casas de envíos por correo, las

21
editoriales, las compañías de seguros los Bancos son ejemplos de negocios que

tienen una importante proporción de costos administrativos, por lo que precisan un

estrecho control de los gastos de oficinas

3.5 CONTEXTO ORGANIZATIVO

Los problemas de eficiencia organizativa pueden surgir en cualquier situación,

debido sobre todo a estructuras inadecuadas por crecer demasiado deprisa, cambios

en la tecnología o de alguna de las muchas otras modificaciones que son difíciles de

prever.

Otros problemas provienen de las tensiones nerviosas que pueden dilatar o retrasar

las comunicaciones internas lo que incrementa la complejidad de las mismas y la

burocracia. La organización corre el riesgo de no poder adaptarse a los cambios que

se puedan producir en el mercado y otros factores medioambientales.

Una empresa en continua evolución debe vigilar la dimensión de su estructura para

poder enfrentarse a las nuevas demandas que le son requeridas. Puede encontrase en

un momento dado donde los responsables de la gestión se ven obligados a ir más allá

de sus posibilidades y puede pasar bastante tiempo antes de que las responsabilidades

sean revisadas y los trabajos delegados convenientemente.

El hecho de que un trabajo reciba una retribución no significa necesariamente que

motive al trabajador a un alto rendimiento, más, una retribución inadecuada sí puede

provocar reacciones negativas. Las personas trabajan en organizaciones que tienen

presencia física y les proporcionan estímulos sensoriales inmediatos. Según Hodge,

el entorno físico se compone de tres elementos básicos: estructuras físicas, estímulos

físicos y objetos simbólicos.

La estructura física de organizaciones de nivel socio economico “C” está

comprendida en el entorno de la secretaria por el teléfono, computadora o en el

22
algunos caso maquinas de escribir, oficinas muy pequeñas, inmuebles, equipos y

todo aquello que rodea físicamente a los individuos.

El diseño y la forma de la estructura física, ejerce un efecto poderoso en las actitudes

y la conducta. Así por ejemplo, si una organización fomenta la apertura y

horizontalidad, busca minimizar jerarquías y propone el lema de “puertas abiertas”;

no es dable que cuente con un edificio donde las oficinas están esparcidas en muchos

pisos y sean cerradas, con pocos espacios abiertos donde se puedan reunir los

empleados.

“...las amistades pueden nacer o romperse, la comunicación puede facilitarse


o inhibirse, el trabajo puede fluir tranquilamente o encontrar barreras debido
a la disposición física...la estructura física de las organizaciones puede
ejercer un rol relevante en el desarrollo y apoyo de una cultura.”
(Hodge 1998:262)

En cuanto a los estímulos físicos, éstos son parte del entorno físico y entran a formar

parte de la conciencia de los miembros de la organización.

Finalmente, respecto a los objetos simbólicos, Davis dice que son:

“...aspectos del escenario físico que guían tanto individual como


colectivamente (nuestra) interpretación del escenario social.”
(Davis 1984:283)

En ese sentido la interpretación del escenario social podrá variar entre una empresa

de nivel socio economico “C” que cuenta con las necesidades básicas para la

organización pero lenta la producción como en un organización de nivel socio-

económico “A” donde se encuentra todo lo necesario para el labor de la secretaria

como: Teléfono, fax, intercomunicadores, computadoras LCD, impresoras de ultimo

modelo, escanees, etc.

En conclusión, el aspecto físico es una manifestación del primer nivel de la empresa

23
y esto dará como resultado un mejor desempeño sin privaciones al momento de

ejecutarlas.

3.6 ¿CUÁNTO COMPRAR? Y ¿CUÁNDO COMPRAR?

De igual forma por medio del procesamiento de estos y otros datos referentes a

los materiales podemos:

a) Clasificar los productos según su importancia.

b) Evaluar permanentemente a los trabajadores.

a) Que cantidades de producto se poseen y donde están ubicados (Existencia)

c) Cuales y que cantidades de productos serán utilizados y para que serán utilizados

(Comprometido)

Los materiales necesarios para la secretaria dentro de la oficina de secretaria,

dirección y coordinares de la ODEC-CARABAYLLO son:

OFICINA DE LA DRECCIÒN

• 1 escritorio de madera con vidrio.


• 1 silla (con ruedas)
• 2 sillas metálicas
• archiveros, cada archivador contiene:
• 1º archivador: Expedientes de docentes.
• 2º archivador: Material de coordinadores (ficha de campo, de verificación,
monitoreo, etc.)
• 3º archivador: Útiles de oficina, libros y cancioneros, amplificador y micro,
hojas bond.
• 1 teléfono.
• 1 porta vela de pared.
• Un proyector multimedia

OFICINA DE LA SECRETARIA

• Escritorio de madera, contiene: Fólderes (documentos importantes)


Perforadores engrapadores..
• 1 archivero, contiene: Fólderes de UGEL 02 y 04, 10 sellos, 2 tampones,
lapiceros
• 1 Periódico mural.
• 1 silla (con ruedas).
• 1 escritorio de computo de madera.

24
• 1 computadora ( teclado, Mouse y CPU).
• 1 impresora HP Deskjet 3940.
• 1 teléfono.
• 1 censor de alarma.
• 1 reloj de pared.

SALA DE COORDINADORES

• 1 mesa grande metálica.


• 7 sillas metálicas.
• 2 archiveros.
• 1 ventilador.
• 1 banca de madera.
• 1 reloj de pared.
• florecentes.
• 1 bote de basura.
• 1 computadora
• 1 escritorio metálico de computo
• 1 impresora
• 1 mesa metálica pequeña.

ALMACEN

• Expedientes de docentes que se retiraron de la ODEC


• Material didáctico Primaria.
• Cartulinas, papel lustre, pápelo grafos, etc.
• 1 porta cubiertos de plástico ( platos, cucharas, vasos, cubiertos):

3.6.1 ELEMENTO DE LA OFICINA

Comunicar es trasmitir conocimientos, ideas u opiniones a otros. A primera vista,

esto parece una actividad por demás simple. Si Mr. Brown desea decir algo a Mr.

Adams se lo dice: personalmente, por teléfono, por escrito o mediante uno cualquiera

de los numerosos dispositivos de comunicación que se encuentran actualmente

disponibles. Desdichadamente, la comunicación figuran entre los más enojosos y de

más vastas problemas de producción, distribución y dirección con frecuencia no son

otra cosa en su origen que problemas de comunición. Algunos de los motivos de

existencia de estos problemas son los siguientes:

25
1. los individuos no prestan por lo general toda la atención necesaria a

las comunicaciones a su cargo.

2. las actitudes, experiencias y antecedentes anímicos pesan en lo que el

individuo escucha o lee.

3. los individuos rechazan subconscientemente aquellas ideas que les

desagradan.

4. las comunicaciones van redactadas y se envían envueltas en un

particular significado que generalmente pasan inadvertido por el

receptor

5. las palabras constituyen instrumentos imperfectos de comunicación;

poseen diversos significados y con sumas facilidad se interpretan

erróneamente.

Por estas razones, quienes dirigen actividades en las empresas necesitan

estudiar las técnicas y mecanismos para hacer las comunicaciones tan explicitas

como sea posible. Aunque este capitulo esta primordialmente relacionado con el

equipo y procesos, un director de oficinas debe atender y contribuir a las actividades

de comunicación y necesita apreciar los problemas que rodean las propias

comunicaciones. Debe reconocer que el equipo técnico no puede separase de los

problemas de la adopción de decisiones por parte de la dirección. No existen

respuestas prefabricadas a los problemas de comunicación.

De acuerdo con William M. Allen, presidente del consejo de administración y

ejecutivo jefe de la Boeing Company, los resultados de los negocios dependen cada

vez más de las comunicaciones.

26
El flujo vertical de las comunicaciones es esencial, no solamente para

asegurar dediciones sólidas si no también para lograr aquel sentido de la

participación e involucración que se requiere seguir progresando.

En las operaciones comerciales, los problemas de comunicaciones se agravan

con las funciones “departamentales”, los niveles operativos, los estratos de dirección

y personal a través de los que se filtran las comunicaciones, así como también por el

tamaño y tipo de organización.

3.7 PROGRAMA DE CONTROL DE COSTOS

Análisis de necesidades

El primer paso en la creación de un sistema de comunicación efectivo es el de

analizar las autenticas necesidades de comunicación de una empresa, comprendidos

semejantes factores como tipo de comunicación, índole de los negocios, personal,

disposición de la planta, distribución de los clientes y a si sucesivamente.

La dificultad con la mayor parte de los sistemas de comunicación de oficinas

es que han crecido si un plan coordinado ni basado sobre un meticuloso estudio de

las necesidades naturalmente, las necesidades de las diferentes organizaciones varían,

pero un estudio de las exigencias de las comunicaciones envuelve una consideración

de los siguientes factores: el fenomenal aumento de los costos de oficinas durante los

dos últimos decenios ha motivado que los administradores mercantiles se

preocupasen cada vez mas de la necesidad de control de costos en la oficina.

Un programa de control de costos de oficina abarca los siguientes objetivos:

1. facilitar un medio para medir la eficiencia operativa de la oficina

2. estimular interés por la eficacia de las actividades de la oficina

3. ayudar a determinar áreas de responsabilidad de costos

27
4. convertir las operaciones de oficina en lenguaje monetario que sea

comprendido por todos

5. alentar el deseo de reducir costos

6. proporcionar una impresión mas realista de las consecuencias de las

operaciones de oficinas en la marcha de la organización

7. proporcionar un medio de distribuir los costos de oficinas a las

funciones de “producción” de acuerdo con su uso.

8. estimular el desarrollo de normas y de los costos de estas para las

operaciones de oficinas

9. fomentar la revalorización y aprecio de la función de las oficinas

dentro de la organización mercantil

En realidad, cualquier punto de este libro trata directa o indirectamente del control de

costos de oficinas y de las formas de reducirlos sin perder eficiencia, pero la

dirección científica requiere un programa planeado de control de costos.

Tal programa incluye una unidad de costos para todos los aspectos posibles de las

operaciones de oficina intenta determinar cuanto cuesta cada unidad de operación y

cuanto debería costar. Trata de identificar las diversas unidades de operación para

que estos costos puedan cargarse a aquellos que verdaderamente utilizan servicios

específicos de oficina, en ves de hacerlo de una forma vaga. Tal programa también

proporciona una base para el presupuesto de oficinas

3.7.1 EL PROBLEMA DEL CONTROL DE COSTOS

En realidad, ninguna oficina puede ser dirigida sin considerar el costo de sus

operaciones específicas, por que la función de dirección es organizar, planear y

analizar sobre la base de datos específicos. Los costos proporcionan tales datos, pero

no es fácil establecer clasificaciones rígidas y costos por unidad debido a que en la

28
oficina tienen lugar actividades de índole muy diversa, desde un informe anual de la

preparación de un modelo o formato a utilizar miles de veces al año estas actividades

están integradas por muchos factores diferentes.

Generalmente interviene personas de diversas categorías y responsabilidad todas

estas variaciones y el cúmulo de pequeños detalles hacen que la determinación

precisa de costos sea un problema muy complejo. Sin embargo es preciso darse

cuenta de que hay pruebas aparentes de multitud de gastos de ofician que entran

dentro del capitulo de dispendios excesivos, a menos de no contar con algún intento

de control de costos.

Es posible establecer un detallo sistema de costos de oficina, el principal problema

estriba en concretar su eficacia practica. En la dirección es axiomático que

constituye una falsa economía el gastar dólares para ahorrar peniques. El análisis de

costos hasta un grado adecuado es provecho, pero al aplicarlo hay que reflexionar

concienzudamente. A causa de que muchos costos de oficina exigen el examen de

pequeños detalles, una análisis concienzudo es a menudo más costoso que

cualesquiera ahorros realizados, y en ese caso no tiene justificación.

Pueden obtenerse costos de toda clase de operaciones de oficinas transcripción de

dictado en cintas magnetofónicas, registros mecanografiados, documentos o cartas

archivadas, cálculos, duplicados, ordenes, facturas y comprobantes, para citar solo

unos cuantos ejemplos. Pero ¿que elementos deben ser incluidos en los costos?

¿Hasta que puntos deben ser exactas las cifras? ¿Cuántos factores de los que

intervienen en una clasificación han de tenerse presentes? ¿Qué aplicación practica

tiene, por ejemplo, determinar los costos de las comunidades de calefacción e

iluminación en un departamento taquigráfico? La decisión depende del costo del

análisis, de las posibles economías resultantes y las necesidades de datos. La

actividad de cualquier volumen de servicio de papeleo(calculo, comunicación, copias

o archivos) tiene que ser analizada determinado los datos de costos. Es conveniente

29
saber, por ejemplo, los costos relativos de sacar copias por diversos métodos. Tal

información de costos será útil para determinar que método se utilizara. El costo

total de un método especifico no es adecuado, si no que es mas útil el de los

componentes, tales como tiempo de trabajo, costos de los materiales, periodo

preparatorio y de limpieza, para tenerlos en cuenta a la hora de determinar los

factores de costos relativos mas provechosos para ser estudiados económicamente.

Además de la determinación de costos para operaciones concretas hace falta

información de costos que ayude a determinar aspectos como el implantar un

procedimiento no , que maquina comprar que formato de impreso requiere menos

trabajo burocrático y otro semejantes por ejemplo en la comparación de los

procedimientos para idéntica tarea el factor básico en la decisión final es averiguar

cual procedimiento es menos costoso. La información sobre costos es especifica

incomprensible y es por esto que constituye la base para las decisiones de la

dirección. La determinación de los costos se revela frecuentemente efectiva en

cuanto eliminar actividades o informes de dudosa utilidad. Si un informe cuesta

1.000$ prepararlo, la dirección dispone de una cuota con la que comparar el valor del

informe. Si no se procede a un análisis no es probable darse cuenta de los puntos

indicados en ciertas actividades de oficina.

3.7.2 Enfoques para el control de costos de oficina

El problema de obtener y utilizar datos sobre costos puede enfocarse estableciendo la

clasificación de los costos de oficina, por comparación con antecedentes, con el costo

unitario, y por el empleo de costos normalizados. Estos enfoques pretenden

determinara los costos adecuados y controlarlos por grupos responsables.

3.7.3 Clasificación de costos

30
Los costos de oficina extraídos de los registros del trabajo, las nominas, las facturas

de compra, la factura de venta y otro registros rentables pueden desglosarse y

clasificarse. Una clasificación corrientemente empleada es la siguiente:

1. salarios de supervisores de oficinas y administrativos y beneficios

para empleados 60-70%.

2. materiales, como muebles, accesorios y servicios de teléfonos,

telégrafos, correos y mensajero. 15-20%

3. gastos generales, tales como mantenimiento y amortización de

equipos de oficinas maquinas y utensilios, así como calefacción,

iluminación, renta, impuestos y seguros. 15-20%

Los porcentajes presentados reflejan el porcentaje normal de costo total de

oficinas. Los costos de oficinas pueden ser posteriormente divididos y en una

clasificación típicamente contable, de la siguiente forma:

Material directo, que es parte del Formularios

Cometidos de la oficina Papel de cartas

Franqueo

Material indirecto, que no es parte citas mecanográficas.

Del cometido de la oficina, pero es gomas.

Necesario para realizar el trabajo. Lápices

Plumas y tintas

Sellos y tampones

Labor directa aplica a las tareas operarios de maquinas

O servicios de oficina taquígrafas

Mecanógrafas

31
Escribientes

Labor indirecta, no aplicada direc- “staff” de mantenimiento

Tamente a las tareas o servicios “staff”de análisis de

métodos

Gastos generales no aplicables espe- Alquiler

Cificamente a ninguna parte de las Iluminación

Tareas o servicio de oficina. Calefacción

Supervisión

Teléfono.

La clasificación y el análisis de costos por uno de los métodos citados pondrán de

relieve ante la gerencia cuales son sus costos de oficinas. Ello constituye

frecuentemente la primera etapa antes de utilizar los datos de costos comparativos,

como en los restantes enfoques.

3.7.4 Conciencia de costos entre los empleados

La conciencia de costos entre todos los empleados es el mejor medio para lograr que

las operaciones de oficinas se asienten sobre la base mas económica posible. Cuando

cada empleado tiene suficiente sentido de responsabilidad para sugerir mejoras en los

métodos, con el fin de reducir gastos, pueden lograrse resultados muy fructíferos. Al

igual que la gerencia, los empleados entienden el lenguaje del ahorro monetario, y

una vez se inician las comparaciones los empleados tienden a realizar mejoras si el

programa se presenta apropiadamente. El adiestramiento en las operaciones en curso,

así como la técnica de su análisis, junto con los incentivos crematísticos y los

sistemas de sugerencias, fomentan la conciencia de costos entre los empleados. El

32
reconocimiento por la gerencia de la contribución del empleado en este aspecto es de

suma importancia.

Un incentivo deseable es el establecimiento de un objetivo que puede ser alcanzado,

como por ejemplo la reducción de los gastos de oficinas en un 10 por 100 en un

periodo de un mes. Entonces conviene dar una orientación sobre la forma de efectuar

dicha reducción sin disminuir la eficiencia por otra parte. Un reporte de progresos de

este tipo indicara lo que se consigue:

Costos reales porcentaje de ganancias

departa- costos de la costos ultimo mes sobre durante

mento operación al propuestos mes actual el total el mes


a $ 4800 4200 $4700 $4400 67 % 50 %
b 3200 2800 3100 3000 50 % 25 %
c 2000 1800 1970 1950 25 % 10 %

3.8 Control presupuestario

Un presupuesto es un cálculo detallado de ingresos o gastos que se esperan o de los

resultados de la actuación en un periodo futuro. El control presupuestario es el

proceso de utilizar este cálculo para el control de operaciones. Consiste

primordialmente en analizar, planear, comparar y corregir valores expresados en

unidades monetarias o en porcentajes. En resumen el presupuesto es una guía para

controlar operaciones. Presenta un coordinado programa de las actividades futuras de

toda la organización mercantil y un modelo o base con respecto al cual medir estas

actividades.

En las grandes empresas suele existir un director de presupuestos que tiene la

responsabilidad de la preparación y coordinación de los mismos. En las pequeñas

empresas esta misión la lleva a cabo generalmente el director de oficinas.

33
La principal ventaja del presupuesto y de su empleo es que ayuda a coordinar

todas las actividades del negocio. Facilita un plan de operaciones que sirve como

guía para las decisiones financieras. Fija la responsabilidad de mantener los gastos

dentro de ciertos límites. Sin embargo, un presupuesto no es medio de control

automático; se precisa una considerable flexibilidad. Constituye una mera predicción

del futuro, esta sujeto a cambios en cuanto varíen las condiciones mercantiles.

Clase de presupuestos hay diversas clases de presupuestos. El presupuesto principal

o administrativo presenta el cuadro presupuestario completo de toda la organización.

El presupuesto departamental, como el nombre indica, se refiere a departamentos

específicos, siendo un desglose del anterior. El presupuesto de operación o de gastos

incluye las cantidades presupuestadas para determinadas áreas, tales como salarios y

aprovisionamientos. El presupuesto de tesorería reseña los importes pendientes de

cobro y los gastos en efectivo durante un periodo determinado, de forma de haya

fondos disponibles cuando hagan falta.

Un prepuesto de capital indica las inversiones planificadas para mejoras importantes

de las instalaciones.

Cualquiera de estos presupuestos puede establecerse con carácter gradual. Un

presupuesto gradual es aquel que comprende diversos niveles de actividad. Si se

prevé las ventas presentaran un volumen de 100.000, 150.000 o 200.000 $ durante un

periodo, ciertos incrementos de gastos y costos serán inevitables. El presupuesto

gradual trata de pronosticar estas variaciones y planifica sobre estos supuestos. De

este modo, los costos de oficina presupuestados para el mismo periodo para cada

coyuntura pueden ser 10.000 13.000 y 16.000 $.

3.8.1 El director de oficina y los presupuestos

34
Todos los presupuestos interesan al director de oficinas por que todas las operaciones

del negocio se reflejaran eventualmente en la clase y cantidad del trabajo realizado.

Los aumentos en las ventas y en publicidad, los cambios en los productos, las

variaciones en los procedimientos de la empresa son todos ellos factores que afectan

a las operaciones de la oficina.

El principal interés del director de oficinas, a menos que sean del director de

presupuestos, recaen en los de caja y en los de gastos. En la preparación de este

último el director de oficina calcula los gastos correspondientes a los diversos

servicios de oficinas, pudiendo incluir todos o la mayoría de estos conceptos:

1. artículos de escritorio. Impresos y suministro.

2. franqueo y correo.

3. teléfono, telégrafo y otros servicios de comunicación.

4. conserjería y servicio de recados.

5. mantenimiento y depreciación de las maquinas y del equipo de

oficinas.

6. alquiler, calefacción e iluminación imputable a la oficina.

7. lista de pagos administrativos.

8. lista de pago de supervisión de oficinas.

9. cambios en el departamento de proceso electrónico de datos.

10. impuestos y seguros aplicables.

11. adiestramiento y servicios para empleados.

12. conservación de oficinas y servicios de puertas.

13. costos del departamento central de dictado

14. costos del departamento central de trascripción.

15. costo del departamento de multicopias.

16. costo de las operaciones de archivo.

17. análisis de sistemas.

35
18. control de impresos formularios.

19. simplificación del trabajo.

20. análisis de costos.

21. investigación.

Es conveniente basar estos cálculos en costos y condiciones básicas, y agruparlos

bajo partidas fijas (tales como alquiler e impuestos sobre la propiedad), partidas

semivariables (tales como supervisión) y partidas variables (tales como suministros,

archivos y duplicación).

En la determinación de cómo realizar presupuestos para conceptos específicos

intervienen muchos factores. Por ejemplo, el futuro pago administrativo de la nomina

se vera afectado por varios conceptos: extensión del personal administrativo

permanente en relación con el variable que depende del volumen de trabajo; posibles

aumentos de sueldo en forma de promociones o ascensos y cambios de porcentajes, y

la cantidad necesario de personal supervisor.

El presupuesto de capital esta relacionado con el de gastos. Si hay efectivo

disponible para comprar equipo adicional, puede lograrse una reducción en el

importe total de sueldos (presupuesto de gastos o de operación). Por consiguiente, al

preparar el presupuesto de caja, el director de oficinas necesita saber la cantidad y

utilización de maquinas, equipo y suministros, pues ello puede redundar en el

importe conjunto de los sueldos, como consecuencia del aumento de mecanización.

3.8.2 Preparación del presupuesto

La preparación del presupuesto en una empresa mercantil de cualquier índole

no es tarea fácil. Es preciso que la alta gerencia delimite las perspectivas generales,

las tendencias y planes comerciales. Se requiere que cada jefe de departamento y

otras personas que participen en la prepararon del presupuesto realicen un análisis

36
realista de las necesidades. Se requiere estudio, revisión y raciocinio. No importa que

el presupuesto este cuidadosa y concienzudamente preparado, pues ello no impedirá

que probablemente deba revisarse si las condiciones esperadas varían.

A grandes rasgos, la preparación del presupuesto mercantil comprende estos

cuatros aspectos fundamentales:

1. el departamento de ventas prepara un presupuesto. Este indica

lo que el departamento de ventas espera vender durante el

periodo previsto. Se basa en los registros contables anteriores,

en los aumentos esperados de precios, en estudios de mercados

y en áreas de posible resistencia.

2. la división de producción y manufacturación, al mismo tiempo

que el presupuesto de ventas, determina sus costos.

3. se tabulan los gatos administrativos o generales de oficinas.

4. el departamento de finanzas determina lo que necesita en la

relación con los tres aspectos anteriores. En cada fase se

preparan presupuestos subdivisionales y departamentales.

El director de oficinas, al preparar su parte del presupuesto, considerara

generalmente los presupuestos o gastos previos y las distribuciones, así como los

desembolsos anticipados debidos a cambios en el volumen de trabajo,

procedimientos, normas o planes de la empresa.

3.8.3 Periodo del presupuesto y revisiones

El periodo del presupuesto varía según las empresas, dependiendo de su

habilidad en hacer previsiones razonablemente exactas, el ciclo normal de su

habilidad en hacer previsiones razonablemente exactas, ciclo normal de sus

operaciones, de la duración del periodo fiscal corriente, del presupuesto, y del fin que

37
se pretende. En la mayoría de empresas se preparan presupuestos anuales, y el año

fiscal es el mismo que el del calendario.

Hay otras que no los fijan por años naturales, si no por periodo, a su conveniencia,

según las circunstancias. Por supuesto, la gerencia prudente hace previsiones a largo

plazo, que no se expresa detalladamente en el presupuesto anual y en función de los

pronósticos de ventas futuras y de los ingresos con

CONTROL PRESUPUESTARIO

El valor real del presupuesto En su función del mecanismo de control viene

condicionado por el uso que la gerencia haga del mismo. Para ello es esencial un

constante análisis de las ventas, gastos y condiciones mercantiles previstas en

relación con las reales. Son necesarias revisiones para coplase al cambio de

circunstancias y, lo que es mas importante, análisis de los efectos de estas revisiones.

El director de oficinas debe procurar una intima coordinación entre las actividades de

los planes de los presupuestos.

Cuando haya variaciones entre la realidad y el presupuesto, deben explicarse las

diferencias, y si se pueden evitar es preciso poner en seguida los remedios oportunos.

La obligación de rendir cuentas y la responsabilidad fijas, importante en todas las

áreas directivas, lo son también en el presupuesto, en cuanto constituye un medio de

control. En el análisis final, el ajuste al presupuesto depende en gran parte del grado

de eficiencia conseguido en su preparación, así como del grado de confianza que los

directivos y empleados le atribuyen por estar convencidos de su validez y pureza.

38
3.9 INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL

La evaluación del desempeño trae beneficios tanto al que lo realiza como al que se le

aplica. Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya que

puede determinar fortalezas y debilidades, tomar medidas correctivas, establecer una

comunicación más fluida y directa con los mismos para mejorar su desarrollo en la

labor que se está realizando. Y lo más importante, se mejoran las relaciones humanas

en el trabajo al estimular la productividad y las oportunidades para los subordinados.

Así mismo, la evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección

imprescindible en el proceso administrativo. El desempeño de los empleados es la

piedra angular para desarrollar la efectividad y el éxito de una institución por ello la

empresa debe de dar a sus trabajadores lo necesario para un buen desempeño.

3.9.1 SOBRE DESEMPEÑO

Busca conocer el estándar de desempeño del trabajador de acuerdo a ciertos

parámetros que se establecen para tal fin, como una forma de medida del desempeño

que tiene la secretaria, en las diferentes actividades tareas que realiza sin embargo

existen factores internos y externos que inciden en este desempeño que tenga dentro

de la institución.

Sobre este tema se ha revisado que los diferentes autores han conceptualizado el

desempeño laboral como el efecto neto del esfuerzo de una persona que se ve

modificado por sus habilidades, rasgos y por la forma en que percibe su papel,

entendiéndose que el esfuerzo es sinónimo de gasto de energía, sea la organización,

pudiéndose concluir que el rendimiento profesional de las personas varía según sus

esfuerzos, habilidades, rasgos y direccionalidad en que este se realice.

Es conveniente que entendamos que el desempeño laboral tiene diferentes factores

incidentes en el mismo, como pueden ser factores motivacionales, ampliamente

conocidos, o la existencia de fuerzas ambientales que puedan estar incidiendo en su

39
desempeño. Cuando son ambientales, muchas veces pueden ser consideradas como

pretextos para excusar la baja producción del trabajador, otras como malas

condiciones de trabajo, equipos defectuosos, falta de cooperación, rendimiento

profesional, existen diferentes enfoques, y los especialistas han planteado una serie

de formas de evaluación, las mismas que coinciden en que miden el esfuerzo

desplegado por el trabajador, teniendo aspectos importantes que tratan de medir lo

que hace el trabajador como parte del cumplimiento de sus obligaciones, identifican

fortalezas y debilidades del trabajador. Estas evaluaciones deben ser aplicadas por

personal capacitado, periódicamente y sobre todo se debe dar retroalimentación al

personal evaluado para que se puedan corregir fallas.

3.9.2 MOTIVACION PARA UN BUEN DESEMPEÑO.

En todos los ámbitos de la existencia humana interviene la motivación como

mecanismo para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metas, ya

que representa un fenómeno humano universal de gran trascendencia para los

individuos y la sociedad, es un tema de interés para todos porque puede ser utilizada

por los administradores de recursos humanos, el psicólogo, el filósofo, el educador,

etc.

La motivación es de importancia para cualquier área, si se aplica en el ámbito laboral

se puede lograr que los empleados motivados se esfuercen por tener un mejor

desempeño en su trabajo teniendo los materiales adecuados para su labor, esto uno de

los mas grandes motivaciones en el labor de la secretaria. Una persona satisfecha que

estima su trabajo, lo transmite y disfruta de atender a sus clientes, si eso no es

posible, al menos lo intentará. La motivación consiste fundamentalmente en

mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño, se

puede mencionar que las culturas positivas las construyen las personas, por tal

40
motivo se debe pensar ¿qué puede hacer para estimular a los individuos y a los

grupos a dar lo mejor de ellos mismos?, de tal forma que favorezca tanto los

intereses de la organización como los suyos propios.

La motivación es un elemento importante del comportamiento organizacional, que

permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador,

permitiéndole sentirse mejor respecto a lo que hace y estimulándolo a que trabaje

más para el logro de los objetivos que interesan a la organización.

¿En qué medida los factores de motivación influyen en el desempeño laboral? En

esta realidad problemática el presente trabajo tiene como significación práctica el

realizar por primera vez, en la Universidad Nacional del Altiplano (UNA) Puno, un

diagnóstico situacional inicial sobre los factores de motivación y su influencia

respecto al desempeño laboral de la facultad de ciencias de la Educación, apoyado en

concepciones actuales sobre esta temática abriendo la posibilidad de que los jefes

inmediatos (DECANOS) de la Facultad de Ciencias de la Educación y otras

Facultades puedan enriquecer sus políticas laborales a partir de las recomendaciones

que sugiere la presente investigación.

3.10 LA SECRETARIA Y SU EFICIENCIA

La secretaria mejor, la más eficiente, la secretaria perfecta es el sueño ideal de una

empresa, de todos los directivos de empresa. Pero ¿cómo lograr ser la secretaria

perfecta? ¿hay cursos secretarias perfectas? ¿se aprende o se nace? ¿hace un jefe

perfecto una secretaria eficiente o es una secretaria eficiente la que hace el jefe

perfecto? Nuestra respuesta es que "es cosa de dos".

Una buena secretaria no es sólo aquella que sabe idiomas, atiende perfectamente el

teléfono y las visitas, escribe cartas y cosas por el estilo... es algo más.

Las empresas grandes han optado por hacer pool de secretarias con servicios

41
colectivos al que recurren una sección de directivos u otros componentes de la

división, departamento, etc. Y es que los portátiles, las agendas electrónicas y de

bolsillo, el correo electrónico, etc., han hecho que algunas de las funciones de las

secretarias convencionales sean sustituibles para ello las empresas deberan poner a su

disposición materiales indispensables para un mejor desempeño.

¿Aún quedan cosas insustituibles? Algunos altos directivos saben que sí. Una buena

secretaria de alta dirección puede hacer bueno hasta al mismísimo Presidente de la

empresa.

3.11 COMO VALORAR LA EFICIENCIA DE LA SECRETARIA

En este contexto estudiamos la función que tiene la secretaria dentro de la

organización y los esfuerzos de éste hacia la consecución de objetivos y resultados

positivos en todas y cada una de las áreas a su cargo dentro de la empresa.

Existen muchas diferencias en la definición de eficacia y eficiencia:

- Eficacia, (virtud, actividad, fuerza y poder) trata de hacer las cosas lo mejor posible

y aquí es donde entran en juego aspectos creativos, fuerza y dinamismo que puede

mostrar la secretaria dentro de la organización.

- Eficiencia, (virtud para hacer una cosa // acción con que se muestra) está vinculada

a las cualidades técnicas de organización y administración de la misma.

La integración de estos dos conceptos requiere un equipo de dirección eficaz y

eficiente y debe estar compuesto por personas con talento y experiencia. En muchas

organizaciones no se puede realizar la eficiencia debida, que no existe los materiales

necesarios debidos que existen empresa con recursos limitados para su buen

funcionamiento.

42
IV HIPOTESIS

3.1 Hipótesis General

La aplicación de un presupuesto de recursos materiales contribuye a la

mejora de la eficiencia de la secretaria en la Oficina Diocesana de

Educación Católica de Carabayllo en la ciudad de lima.

3.2 Hipótesis Específicas

El contar con un programa de planificación de control permite la

mejora de la eficiencia de la secretaria en la Oficina Diocesana de

Educación Católica de Carabayllo en la ciudad de lima.

V. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN

5.1 Tipos de investigación

El objetrivo de la investigación descriptiva consiste en llegar a conocer las situación,

costumbres y actitudies predominantes atravez de la descripción exacta de las

actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de

datos, sino a la predicciión e identificación de las relaciones que existe entre dos o

mas variables. Los investigadores no son meros tabuladores, sino que recogen los

datos sobre la base de una hipótesis o teoria, exponen y resumen la información de

manera cuidadosa y luego analizas minuciosamente los resultados, a fin de extraer

generalazaciónes significativas que construyan alc onocimeinto.

Población

Le estudio se realizará 05 secretarias que laboran en las diferentes Diosecis de Lima,

de esta manera conoceremos cual es su desempeño y si existe una gran carencia de

43
recursos de materiales dentro de las organizaciones. La mejor descripción para una

buena secretaria de toda organización busca para que forme parte de su empresa debe

de trener conocimientos:

Idiomas, ofimatica, relaciones humanas y publicas, protocolo, etc.

Pero la secretaria debera demostrar:

1. Secretaria = confianza

2. El tiempo = es un recurso muy valioso: el arte la vivir la agenda.

3. La secretaria como gestora

4. hacer vales la autoridad de su jefe.

44
5.2 Técnicas e Instrumentos

1. ¿Cree usted que la empresa donde labora tiene todo lo necesario para su buen
desempeño?

• SI = 80 %
• NO = 20 %

20%

80%

2. ¿De que manera las condiciones del ambiente físico de su trabajo influyen en
el desempeño su trabajo?

• MUCHO = 60 %
• POCO = 20 %
• NINGUNA = 20%

20%

20% 60%

45
3. ¿Cree UD. Que la disposición de sus equipos y recursos materiales son
apropiados para su buen desempeño dentro de la empresa?

• SI = 80 %
• NO = 20 %

20%

80%

4. ¿de que manera cree usted que mejoraría el rendimiento de usted dentro de la
empresa?

• MAS RENUMERACIÓN = 20 %
• DISPOCISION DE RECURSOS = 40 %
• MEJOR AMBIENTE = 40 %

20%

40%

40%

5. ¿Actualmente como considera UD. Su desempeño laboral?

• BUENO = 60 %
• REGULAR = 20 %
• MALO = 0 %

46
0%

40%

60%

6. ¿Cuál es la relación laboral entre usted y sus compañeros?

• BUENA = 40 %
• REGULAR = 60 %
• MALA = 0 %

0%

40%

60%

7. ¿Cómo califica el desempeño laboral de sus compañeros de trabajo?

• MUY BUENA = 20 %
• BUENO = 60 %
• MALO = 20 %
20% 20%

60%

47
8. ¿Cree usted que es indispensable adquirir equipos
actualizados para su mejor desempeño?

• SI = 80 %
• NO = 20 %
• NINGUNO = 0%

0%
20%

80%

48
VI. CONCLUSIONES:

1 Las oficinas donde laboran las secretarias requieren un programa planificado de

control de costos.

2 Es necesario un sistema de costos de oficina, el problema mas importante es

determinar hasta que punto semejante sistema es practico.

3 La asignación del control de costos en la oficina puede enfoscarse por

clasificación de los costos normalizados, para poder adquirir los recursos

necesarios.

4 La conciencia de los recursos materiales que existe entre los empleados,

contribuye a poner las operaciones de oficina sobre una sólida base de costos.

5 La preparación de un presupuesto donde se detallen lo que se necesita, hace a

los directores más conscientes y les proporciona una pauta para poner a

disposición lo necesario dentro de las oficinas.

6 Un presupuesto puede ser un mecanismo de control utilísimo, pero el que lo sea

o no realmente depende del empleo que la dirección haga del mismo.

49
VII. RECOMENDACIONES:

1 Asignar un programa planificado de control de costos en las distintas ODEC

para un mejor desempeño de las secretarias que laboran en estas oficinas.

2 Determinar un sistema de costos de oficina, para saber hasta que punto es

necesario e indispensable para las ODEC.

3 Evaluar periódicamente los cambios que existe dentro de las ODEC y poner a

disposición de las secretarias los recursos materiales necesario para su

desempeño.

4 Explicar a las secretarias, coordinadores y directores que laboran en las ODEC

que tomen conciencia de los recursos que tienen a su disposición para que le

den un mejor uso.

5 Elaborar un programa de planificación de costos apropiado donde detalle lo

indispensable para cada oficina, esto proporcionara una pauta para determinar lo

necesario dentro de cada oficina.

6 Evaluar el presupuesto de control de costos para adquirir lo necesario dentro de

cada oficina y realizar un trabajo de campo donde determine si es necesario o no

cada recurso material que se compro.

50
REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS

• PAGINA DE APOYO AL PERU

http:/www.ipos-apoyo.com.pe

ww.ipos-apoyo.com.pe

• EL COMERCIO PERU

www.elcomercioperu.com.pe

• UNIVERSIDAD DE LORETO

www.mypeperu.gob.pe

• PLAN NEGOCIOS

www.planNegocios.com

• UNIVERSIDAD DE MEXICO

WWW.UNAM.

• LIBROS EL MANAGEMENT SEGÚN MASLOW: UNA VISION

HUMANISTA PARA LA EMPRESA DE HOY.

MOTIVACION Y PERSONALIDAD

AUTOR: Abraham Maslow

• LIBRO: ORGANICACION DE OFICINAS

AUTOR: Irene place de la Pórtland

(state university)

• LIBRO: CULTURA DE CALIDAD DE SERVICIO

AUTOR: Enrique Mullar de la CAME

51
• LIBRO: LA EMPRESA SU ORGANIZACIÓN Y

FUNCIONAMIENTO.

AUTOR: Eduardo Gordillo Arniaga

• LIBRO: MANUAL PRACTICO PARA LA SECRETARIA

AUTOR: Tizano Cadillanos y alvarez

• LIBRO: ESTUDIO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

ADMINISTRATIVOS

AUTOR: Joaquín Rodríguez Valencia

(Tercera edición)

• LIBRO: INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA

ADMINISTRACION

AUTOR: Adalberto chiavento

52

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