Rollen en besturingsvormen van facilitaire organisaties samenvatting hoofdstuk 5.

Er bestaat niet één beste manier om facilitaire organisaties vorm te geven. Er is geen
blauwdruk die van toepassing is op grote en kleine organisaties, op bureaucratieën en ad-
hocratieën, op gedecentraliseerde en gecentraliseerde organisaties, zowel internationaal
bedrijf als een provinciaal advocatenkantoor.
Verschillende soorten organisaties stellen verschillende eisen aan hun facilitaire organisaties.
De omgeving van de facilitaire organisatie bepaalt de randvoorwaarden waarbinnen de facility
manager kan opereren. Binnen die randvoorwaarden heeft de facility manager een zekere
mate van vrijheid en hij kan daarmee op zijn beurt zijn omgeving beïnvloeden.

Afhankelijk van de randvoorwaarden die de omgeving stelt en de doelen die de facilitaire

organisatie zelf heeft geformuleerd, moet de facilitaire organisatie een keuze maken uit
verschillende rollen en verschillende besturingsvormen. De ideaaltypische rollen en
besturingsvormen worden beschreven.

Rollen
Een facilitaire organisatie kan verschillende rollen hebben. Het is van groot belang dat zowel
de facilitaire organisatie als haar omgeving (klanten, directie) op de hoogte is van de rol die
de facilitaire organisatie heeft en dat de rollen door alle partijen gezien worden. Hiermee
worden misverstanden over taken en verantwoordelijkheden van de facilitaire organisatie
voorkomen.
De volgende ideaaltypische rollen zijn te onderscheiden:
• de facilitaire organisatie als ADVISEUR.
Hier heeft de facilitaire organisatie geen of minimaal uitvoeringsverantwoordelijkheid. Als
staforganisatie adviseert zij de lijnorganisatie over de wijze waarop de facilitaire
ondersteuning moet worden vormgegeven. Het accent ligt daarbij op beleidsondersteuning
bijv opstellen van investeringsplannen, lange termijn huisvestingsplan. De lijnorganisatie is
zelfverantwoordelijk voor de invulling van de facilitaire dienstverlening. Deze rol komt veel
voor bij grotere organisaties waar afdelingen veel autonomie hebben en zich op verschillende
locaties bevinden. Er wordt gekozen voor decentrale kleinere facilitaire organisaties.
• de facilitaire organisatie als MAKELAAR
Ook deze facilitaire organisatie draagt geen uitvoeringsverantwoordelijkheid. Net als een
huizenmakelaar brengt zij partijen bij elkaar en berekent hiervoor een courtage. De nadruk bij
de makelaar ligt op de operationele dienstverlening en minder op beleidsadvisering, dit in
tegenstelling tot adviseur. De makelaar selecteert in opdracht van de lijnorganisatie facilitaire
dienstverleners als cateraars, schoonmaakbedrijven en beoordeelt soms de performance van
de facilitaire dienstverleners. Een voorbeeld van adviseur / makelaar is NS facility services.
• de facilitaire organisatie als BEHEERDER VAN FACILITEITEN
Hier ligt het accent van de facilitaire organisatie op het professioneel en bedrijfseconomische
managen van de facilitaire organisatie en worden operationele activiteiten uitbesteed aan
derden met wie een zakelijke relatie wordt onderhouden. Door optimaal uit te besteden kan de
beheersorganisatie meer tijd vrijmaken voor strategische en tactische vraagstukken wanneer
de verantwoordelijkheid voor de operationele uitvoering is uit besteed aan derden. De
facilitaire beheersorganisatie is integraal verantwoordelijk voor het functioneren van de
facilitaire ondersteuning. Banken en verzekeraars zijn echte beheersorganisaties. De
operationele back office activiteiten zijn uitbesteed. De facilitaire organisatie besteedt veel
tijd aan het afstemmen van vraag en aanbod (front office).
• de facilitaire organisatie als UITVOERDER
Het accent ligt bij de facilitaire organisatie op het leveren en uitvoeren van facilitaire taken.
In deze organisatie zijn vaak sterk product georiënteerd in plaats van klant georiënteerd.
Voordeel is, het realiseren van zeer specifieke dienstverlening is eenvoudig. Nadeel
uitvoerende organisaties zijn vaak beperkt flexibel.
Dienstenmodel Kostencentrum Profit centrum Business unit Zelfstandige eenheid

Positie fac. Org. Verschillende Door top Weliswaar De facilitaire De aandacht verschuift meer
facilitaire management worden de organisatie naar buiten toe, de band met de
afdelingen zijn aangestuurde randvoorwaarden luistert goed naar moederorganisatie wordt steeds
versnipperd facilitaire centraal bepaald, haar klanten en dunner
gepositioneerd organisatie, veelal maar de wordt
binnen de met een lage afdelingen hebben gewaardeerd om
organisatie interne status grote invloed op haar
kwantiteit en professionaliteit
kwaliteit van de
dienstverlening
Strategiebepaling n.v.t In overleg met de Er worden Er wordt een Businessplan heeft een
directie’achterkant jaarplannen meerjaren meerjaren karakter en wordt o.a
van een bierviltje ontwikkeld en strategie verstrekt aan financiers van
strategievorming besproken met de opgesteld, vreemd vermogen,
klanten en Raad gebaseerd op bijv aandeelhouders en Raad van
van Bestuur SWOT-analyse, Commissarissen
interviews met
klanten en RvB.
RvB en MT
treden op als
sparringpartners
Winkelnering Gedwongen Gedwongen Deels gedwongen Deels gedwongen Vrij
deels vrij deels vrij
Verantwoordelijkheid Onduidelijk:geen Minimalisering Resultaat omzet Volledig resultaat Volledig resultaat
consistentie kosten -/- kosten, verantwoordelijk verantwoordelijk legt
tussen de moederorganisatie legt verantwoording af tegenover
verschillende stelt grenzen aan verantwoording aandeelhouders en Raad van
afdelingen activiteiten en af bij RvB. Commissarissen
investeringen
Klantrelatie Nauwelijks, de Communiceren Afdelingen SNO’s worden Sluiten facilitaire
directie bepaalt met afdelingen sluiten in afgesloten tussen dienstverleningsovereenkomsten
het over de gewenste sommige gevallen facilitaire af met afdelingen van meerdere
prestatieniveau dienstverlening. SNO’s af met de organisaties en organisaties
Directie bepaalt facilitaire afdelingen
het organisatie waarin
prestatieniveau hoeveelheden en
kwaliteit worden
vastgelegd
Budget Gebaseerd op 1 Gebaseerd op 1 Gebaseerd op de Gebaseerd op de Gebaseerd op de sommatie van
jaar jaar verwachte omzet in SNO’s de verschillende
vastgelegde afzet dienstverleningsovereenkomsten
Doorbelasting kosten Nee Nee Ja, de integrale Integrale kostprijs Marktconforme prijs
kostprijs; voor +opslag voor
zaken waarop de risico
klant invloed kan
uitoefenen
Kosten bewustzijn bij Gering Gering Stijgend Optimaal Optimaal
klant
Marktgerichtheid Nee Nee Beperkte toetsing Toetsing van Zeer marktgericht
van kosten en prijzen, kwaliteit
prestaties aan de aan de markt,
markt wordt gewerkt
aan optimale
marktconformiteit
Klantcontact Schaars en ad Schaars en ad hoc De komst van Professioneel Professioneel door
hoc service meldpunt door accountmanagers
accountmanagers

Verschillende besturingsvormen in het kort.