APOSTILA DE GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

NDICE
1. Conceitos relacionados s cadeias de suprimentos...................................................................1
2. Configuraes de redes logsticas.............................................................................................4
3. A informao como um importante elemento de integrao na cadeia.....................................7
4. Estratgia de distri!uio........................................................................................................."
# $ntegrao e alianas estratgicas............................................................................................12
%. Conceituando &uppl' C(ain )anagement..............................................................................13
7. *alor ao cliente e sistemas de apoio deciso.......................................................................1#
". A!ordagem sist+mica de produo e logstica........................................................................1%
,. )odelos- parcerias e integrao de processos........................................................................1%
1/. 0esen1ol1imento de 2ornecedores.......................................................................................1%
11. )edio de desempen(o......................................................................................................1%
12. $mplantao e controle de flu3os de materiais dos fornecedores aos clientes.......................1%
13. An4lise de flu3os de informao..........................................................................................1%
14. 5enc(mar6ing da cadeia de suprimentos..............................................................................1%
1#. 7E2E789C$A& 5$5:$;<7=2$CA&.................................................................................1%
1. Conceitos relacionados s cadeias de suprimentos
1>1%
&er4 discutido o conceito contempor?neo de <esto da Cadeia de &uprimentos @&uppl' C(ain
)anagement A &C)B- Cue se apresenta como um no1o modelo competiti1o e gerencial s empresas
industriais. Antes- porm- iremos discutir o conceito de Cadeia de &uprimentos ou Cadeia Droduti1a.
1.1 Cadeias de &uprimentos @&uppl' C(ainB
&egundo o dicion4rio da AD$C&1- uma Cadeia de &uprimentos @&uppl' C(ainB A &CB pode ser definida
comoE
aB os processos Cue en1ol1em fornecedoresFclientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matriaF
prima at o ponto de consumo do produto aca!ado.
!B as funes dentro e fora de uma empresa Cue garantem Cue a cadeia de 1alor possa faGer e
pro1idenciar produtos e ser1ios aos clientes @Co3 et al.- 1,,#B.
Dela import?ncia do tema- 1eHamos tam!m algumas outras definies rele1antes. Dara o &uppl' C(ain
Council2- uma &C a!range todos os esforos en1ol1idos na produo e li!erao de um produto final-
desde o @primeiroB fornecedor do fornecedor- at o @IltimoB cliente do cliente. Juatro processos !4sicos
definem esses esforos- Cue soE o DlaneHar @DlanB- o A!astecer @&ourceB- o 2aGer @)a6eB e o Entregar
@0eli1er'B.
Cadeia produtiva:
KConHunto de elos respons41eis por le1ar um produto ou ser1io ao cliente Cue inicaFse no fornecimento
e 1ai at o consumidor finalL @do autorB.
&egundo Castro
1
- os primeiros tra!al(os aplicando este conceito surgiram na dcada de "/- tendo sido
amplamente e3pandidos na dcada de ,/. Contri!uiu para esta e3panso o desen1ol1imento de
ferramentas analticas consistentes @CA&M7;. C;55E. <;E0E7M- 1,,#. CA&M7; et al.- 1,,".
NO:5E7&NMAP9- 1,,4. 5AMA:QA- 1,,#B. Estas contri!uies ampliaram o uso do enfoCue sist+mico
e de cadeias produti1as em estudos e proHetos de desen1ol1imento- para ampliar a compreenso- a
inter1eno e a gesto no desempen(o da agricultura.
; enfoCue de cadeia produti1a pro1ou sua utilidade- para organiGar a an4lise e aumentar a compreenso
dos comple3os macroprocessos de produo e para se e3aminar desempen(o desses sistemas- determinar
gargalos ao desempen(o- oportunidades no e3ploradas- processos produti1os- gerenciais e tecnolRgicos.
Ao incorporar na metodologia alternati1as para an4lise de diferentes dimenses de desempen(o das
cadeias produti1as ou de seus componentes indi1idualmente- como a efici+ncia- Cualidade-
competiti1idade- sustenta!ilidade e a eCSidade- esta tornouFse capaG de a!ranger campos sociais-
econTmicos- !iolRgicos- gerenciais- tecnolRgicos- o Cue ampliou poss1eis aplicaes desse enfoCue para
um grande nImero profissionais e de instituies. Entre estas aplicaes- aCuelas relacionadas com a
prospeco tecnolRgica e no tecnolRgica.
DodeFse mencionar aplicaes na gesto das cadeias produti1as @gesto de negRciosB- no desen1ol1imento
setorial- na formulao de polticas pu!licas e na gesto de tecnologia e de DU0. &o e3emplos dessas
aplicaes as seguintesE
V <esto da efici+ncia @produti1idade e custosB A estas so as aplicaes mais usuais do conceito. A partir
do e3ame de entradas e sadas do sistema ou das organiGaes componentes- e de seus processos
produti1os- determinamFse fatores limitantes produti1idade e aos custos- gerandoFse a informao
pertinente para a mel(oria do desempen(o da cadeia produti1a.
V <esto tecnolRgica e de DU0 A ao determinar gargalos e demandas tecnolRgicas- a an4lise cria a
informao necess4ria para Cue as instituies de DU0 possam gerenciar seus programas de gerao e
difuso de DU0- aHustando suas ofertas de ino1aes s demandas do mercado de tecnologia.
V <esto da Cualidade @diferenciaoB A os reCuisitos de Cualidade dos produtos e processos dos clientes
intermedi4rios e finais de uma cadeia produti1a podem ser determinados- a import?ncia e n1el de
1
Moda 1eG Cue a formatao do nome do autor esti1er desta forma @negrito e su!lin(adoB significa Cue todo o te3to
em seguida de sua autoria- 1isto Cue- por ser uma apostila- no se deu ao tra!al(o de referenciar aos autores citados
pelos principais em destaCue atra1s de KapudL ou Kcitado porL.
2>1%
cumprimento desses reCuisitos o!Heti1amente a1aliados e a partir desses produtos- poss1el se definir
polticas para a gesto da Cualidade e da diferenciao de produtos de uma cadeia produti1a.
V <esto da sustenta!ilidade am!iental A a an4lise dos processos produti1os da cadeia produti1a
@segmentos agrcola e industrialB e de suas interfaces com o meio am!iente podem ser a1aliadas-
estimandoFse poss1eis impactos so!re a sustenta!ilidade am!iental.
V <esto dos mercados e oportunidades @focoB A ao analisar o comportamento de consumidores
intermedi4rios e finais de produtos e su!Fprodutos da cadeia- os estudos prospecti1os geram informao
para a deciso so!re +nfases de produtos e mercados consumidores.
V <esto de contratos A os estudos dos contratos formais e informais de transaes ao longo da cadeia
produti1a podem re1elar fatores limitantes desses contratos e a influ+ncia destes no desempen(o dos
atores e na competiti1idade dos produtos da cadeia produti1a.
V <esto da comunicao e da informao A cadeias produti1as so compostas de agrupamentos sociais
com funes distintas e geograficamente dispersos. Dara desempen(ar suas funes- necessitam
informao tecnolRgica- gerencial e de mercados de fatores e de produtos- geradas interna e e3ternamente
cadeia produti1a. A forma como a informao produGida- flui e apropriada pelos di1ersos
componentes da cadeia produti1a um fator preponderante no seu desempen(o. Este con(ecimento
essencial para desen1ol1er estratgias de gesto de informao na cadeia.
V ConscientiGao de lideranas A o desempen(o de cadeias produti1as dependente de coordenao- da
forma como os elos e seus componentes se organiGam para ela!orar e entregar aos consumidores finais
produtos de Cualidade e custos !ai3os. :ideranas formais e informais- recon(ecidas pelos di1ersos
componentes- so importantes para essa coordenao. ;s resultados sist+micos- produGidos pelos estudos
prospecti1os de desempen(o das cadeias- podem ser um fator de criao e conscientiGao dessas
lideranas- para e3ercer com compet+ncia este papel.
V )el(oria da !ase de informaes @!i!liografia- sites- !ases de dadosB A !oas decises demandam
informao de Cualidade. ;s estudos prospecti1os de cadeias geram informao dessa natureGa- Cue pode
ser democratiGada em processos alternati1os de gesto de informao- access1el aos di1ersos e3tratos
sociais componentes da cadeia produti1a.
V )el(oria da imagem e sustenta!ilidade institucional A estudos de desempen(o de cadeias produti1as-
por Rrgos go1ernamentais e no go1ernamentais- geram uma importante contri!uio aos atores da
cadeia- contri!uindo para realar a imagem institucional positi1a das organiGaes patrocinadoras desses
estudos- perante a sua clientela.
V <erao de no1as polticas pI!licas @f4!rica do agricultor- defesa sanit4ria- capacitao- apoio
agroindIstria- desen1ol1imento regionalB A ao re1elar com maior preciso a natureGa dos gargalos
tecnolRgicos e no tecnolRgicos- e as oportunidades e ameaas futuras ao desempen(o da cadeia
produti1a- os estudos prospecti1os contri!uem para orientar a formulao de no1as polticas pu!licas de
apoio ao desempen(o da cadeia.
Estas polticas podem ter maior efic4cia- por serem propostas com orientao mais precisa.
V 2Rruns e c?maras de negociao entre elos das cadeias produti1as A cadeias produti1as so palco de
ecloso de conflitos entre seus atores. ; desempen(o- toda1ia- necessita ao coordenada e cooperati1a.
ConseCSentemente- a mel(oria de desempen(o de uma cadeia produti1a passa por processos de
negociao de conflitos internos entre seus atores. ;s estudos prospecti1os podem gerar a !ase lRgica e
racional para orientar o tra!al(o de fRruns e c?maras de negociao- Cue funcionem em modalidades
negociao tipo gan(aFgan(a.
3>1%
2. Configuraes de redes logsticas
Objetivos
&egundo 2iuGa @2//3B- os estudos de localiGao- dependendo da a!ordagem utiliGada- podem traGer-
alm da definio dos locais onde as instalaes estaro situadas- uma srie de contri!uies para a
definio de produtos- estratgias de produo e distri!uio- polticas de atendimento a clientes e- at
mesmo- campan(as de mar6eting.
$sso porCue estudos dessa natureGa- dada sua a!rang+ncia- podem apontar os limites da estrutura fsica- ou
seHa- o Cu+- de fato- pode ser considerado e3eCS1el. Cuanto esforo @custos- in1estimentos- contrataes
etc.B ser4 necess4rio para suportar certas polticas de atendimento. ou Cual o tipo de parceiro necess4rio
para o sucesso da operao.
Wm conceito !4sico em!utido nos o!Heti1os o conceito de custo total. Este conceito representa a !usca
pela ponderao nas relaes de compensao @tradeFoffsB e3istentes entre os diferentes itens de custo.
&egundo Xan6e @1,,,B- as empresas de1em escol(er a poltica de atendimento de menor custo total- para
um dado n1el de ser1io e3igido pelo mercado.
As empresas Cue- antes de entrar em operao- realiGam um estudo deste tipo podem- desde o incio-
conciliar totalmente estrutura fsica- polticas adotadas- parceiros esta!elecidos e contrataes com !ase
nos resultados do mesmo- especificamente na soluo de menor custo.
$sto - essas empresas H4 podem tomar todas as decises compat1eis entre si. &er4
comentado- posteriormente- Cue no somente custos podem ser le1ados em considerao.
DodeFse aCui ressaltar- no entanto- Cue empresas Cue H4 ten(am sua estrutura funcionando e sua operao
em andamento- podem- igualmente utiliGar as mesmas tcnicas do estudo de localiGao- para re1er
inteiramente sua estrutura fsica atual- para re1er apenas parte da rede logstica- para a1aliar no1as
4>1%
polticas de operao- para analisar aumentos de capacidade nas instalaes- enfim- para aHudar aos
gestores a realin(ar sua estrutura prFe3istente a no1as realidades do negRcio.
Tcnicas Disponveis para Soluo de Problemas de Configurao de Rede
A escol(a da tcnica adotada para suporte deciso determinada principalmente pelo o!Heti1o do estudo
e pelo tipo e confia!ilidade das informaes dispon1eis. A caracterstica presente em Cuase todas as
tcnicas dispon1eis a e3ig+ncia por um grande 1olume de informaes e definies. Essa e3ig+ncia
ocorre em maior ou menor grau em funo da tcnica escol(ida. E3iste sempre uma tend+ncia inicial- em
!usca da maior confia!ilidade poss1el dos resultados- de assegurar Cue esto sendo consideradas todas as
1ari41eis Cue possam de alguma forma influenciar na deciso. Essa tend+ncia le1a an4lise uma
comple3idade- muitas 1eGes- impediti1a. Wm fator Cue- nesses casos- 1em a tornarFse restriti1o a
capacidade de processamento computacional. )uitas 1eGes- o tempo de processamento pode tender ao
infinito ou mesmo a capacidade de processamento pode ser estourada.
As decises contidas num estudo de localiGao de instalaes so- de forma geral- de mais longo praGo e
geralmente en1ol1em in1estimentos em ati1os ou contrataes de terceiros ou de funcion4rios e t+m um
impacto altamente significati1o no desempen(o glo!al da empresa.
:ogo- essas decises precisam ser tomadas com !ase em an4lises ro!ustas e de1em estar alin(adas com as
diretriGes estratgicas da empresa. $sso mostra Cue no apenas os custos
en1ol1idos so poss1eis de serem considerados e pode nos le1ar a uma contradio. 0e um lado- dado o
impacto das decises- est4 a necessidade de se considerar- na an4lise- todas as 1ari41eis poss1eis antes de
faGer CualCuer opo- ou- ento- contar com um uni1erso muito 1asto de alternati1as para escol(a. 0e
outro lado- est4 a peCuena influ+ncia de muitas 1ari41eis e a maior incerteGa nos dados- dada a grandeGa
das decises e sua inrcia.
Dara a considerao de um nImero maior de fatores- no necessariamente Cuantificados- e3istem as
tcnicas de an4lise multiFcritrio de apoio deciso @7agsdale- 2///B. A Cuantidade de informaes
necess4rias peCuena- porm essas an4lises- em geral- se !aseiam em comparaes- percepes- opinies
ou indicati1os e os seus resultados no so to ricos.
&o Iteis para a1aliar aspectos impediti1os en1ol1idos no pro!lema.
9o entanto- as tcnicas usualmente mais empregadas so os modelos matem4ticos- Cue do uma
a!ordagem mais Cuantitati1a ao pro!lema. Dara en1ol1er outros aspectos utiliGando estas tcnicas- em
geral- de1emFse criar meios de interfer+ncia nos modelos de modo a aHust4Flo a definies- e3ig+ncias-
enfim- tornar poss1eis alguns testes apRs os primeiros resultados e o!ter 1ariaes so!re os mesmos. Esta
a!ordagem ser4 discutida mais adiante.
bordagem !ualitativa
Como dito anteriormente- no aconsel(41el realiGar o processo de modelagem de rede sem analisar
Cuantitati1amente pro!lema. Dorm- em um primeiro momento- a a!ordagem Cualitati1a pode ser
pro1eitosa. Em 1irtude da grande Cuantidade de informaes e incerteGas associadas necess4rio
entender com profundidade o pro!lema- o Cue tornar4 poss1el a sua modelagem posterior.
&egundo You1elis @1,,%B- e3istem tr+s n1eis de tomada de deciso e3postos a!ai3oE
F 91el estratgicoE determinao do nImero- taman(o e localiGao de f4!ricas e depRsitos.
F 91el t4ticoE definio da alocao dos clientes aos centros de distri!uio e dos centros de distri!uio
s f4!ricas.
F 91el operacionalE ela!orao de planos de conting+ncia- onde se pretende realocar de forma Rtima os
clientes em caso- por e3emplo- da parada de uma lin(a de produo em uma f4!rica.
Wma 1eG discutido Cualitati1amente o pro!lema- de1eFse escol(er- dentre as tcnicas
Cuantitati1as e3istentes- aCuela Cue mais se adeCuou s necessidades.
bordagem "uantitativa
As principais tcnicas Cuantitati1as utiliGadas para a soluo deste tipo de pro!lema soE otimiGao-
simulao e modelos (eursticos.
Modelos de otimizao e heursticas
#>1%
;s mtodos de otimiGao so mtodos est4ticos e determinsticos Cue rece!em como par?metros de
entrada Cuantidades con(ecidas e constantes dos inputs e fornecem como sada uma Inica soluo. As
restries da otimiGao so definidas pelo analista e a funo o!Heti1o sempre ma3imiGar a efeti1idade
do sistema. &egundo &imc(iF:e1i @2///B- a efeti1idade dos sistemas pode ser e3pressa porE
F 0ist?ncia mdia percorrida entre as instalaesE a medida Cue este 1alor aumenta- diminui a efeti1idade
do sistema.
F 91el de ser1ioE para um certo n1el de ser1io- Cuanto menores o nImero de instalaes e e os custos
associados s dist?ncias entre elas- maior a efeti1idade do sistema.
F )inima3E Cuanto menor a m43ima dist?ncia entre os pontos de demanda e as instalaes mais prR3imas-
maior a efeti1idade do sistema.
Wma das grandes 1antagens dos mtodos de otimiGao a capacidade de modelar
adeCuadamente os custos fi3os e 1ari41eis de uma rede logstica. Alm disto- as tcnicas otimiGantes
garantem Cue as solues encontradas so as mel(ores poss1eis dentro do conHunto de premissas
adotadas.
A principal des1antagem Cue- dependendo do taman(o do pro!lema- so necess4rios longos tempos de
processamento- podendo at tornar in1i41el sua resoluo. 9esses casos- os mtodos (eursticos podem
ser mais recomendados- H4 e3igem menos recursos computacionais. A contrapartida Cue tais mtodos
so menos rigorosos na identificao das mel(ores alternati1as.
Simulao
Wma limitao dos mtodos otimiGantes e (eursticas considerar modelos est4ticos- ou seHa-
normalmente !aseiamFse em dados de demanda anual- ou mdia e no le1am em conta mudanas no
decorrer do tempo.
0e acordo com &ali!' @1,",B- as ferramentas !aseadas na simulao le1am em conta a din?mica do
sistema e- portanto- so capaGes de caracteriGar o desempen(o do sistema para um dado proHeto. Assim-
ca!e ao usu4rio suprir o modelo de simulao com 14rias alternati1as de proHeto- como por e3emplo-
padro de pedidos indi1idual e polticas de estoCue especficas- dentre outros.
A principal limitao do uso da simulao a necessidade de um proHeto de rede logstica prF
especificado. Em outras pala1ras- dada uma configurao especfica de centros de distri!uio- 1areHistas-
f4!ricas e clientes- um modelo de simulao pode ser usado para aHudar a estimar os custos associados
operao dessa configurao. &e uma configurao diferente for considerada @por e3emplo- alguns
clientes de1em ser ser1idos por um depRsito diferenteB- o modelo ter4 de ser ree3ecutado. 0este modo- a
simulao se apresenta como uma ferramenta de grande utilidade para a caracteriGao do desempen(o de
uma configurao especfica- mas no para escol(er uma configurao eficaG a partir de um grande
conHunto de configuraes potenciais- ou seHa- no um mtodo otimiGante.
&empre Cue a din?mica do sistema no for fundamental- um modelo est4tico ser4 apropriado e tcnicas de
otimiGao matem4tica podero ser aplicadas. Z poss1el 1erificar Cue esse tipo de modelo representa
Cuase todos os modelos de configurao de rede usados na pr4tica.
Juando a din?mica detal(ada do sistema um ponto importante- con1m utiliGar a seguinte a!ordagem
em duas etapas- Cue apro1eita as foras das a!ordagens !aseadas na simulao e otimiGaoE
F Wse um modelo de otimiGao para gerar 14rias solues de menor custo no n1el macro- le1ando em
conta os componentes de custo mais importantes.
F Wse um modelo de simulao para a1aliar as solues geradas na primeira fase.
Anlise de Cenrios
Wma tcnica muitas 1eGes adotada o planeHamento de cen4rios. &egundo &imc(iF:e1i @2///B esta
consiste em capturar as incerteGas inerentes s estimati1as de alguns inputs atra1s da determinao de
um certo nImero de cen4rios. ; o!Heti1o encontrar solues Cue ten(am !om comportamento em todos
os cen4rios. Com a utiliGao desta tcnica- as empresas podem se preparar para 1ariaes no am!iente de
negRcios e incerteGas futuras.
Dara :acerda @1,,"B- muitas 1eGes o planeHamento de cen4rios a mel(or alternati1a frente dificuldade
de o!teno ou falta de confia!ilidade dos dados reCueridos para a an4lise. ; o!Heti1o da utiliGao deste
mtodo de an4lise proteger a empresa atra1s do con(ecimento dos piores casos Cue podem ocorrer.
Coleta de Dados
; processo de coleta de dados uma das etapas mais 4rduas e importantes na resoluo do pro!lema-
pois- a acer4cea da resposta ser4 determinada pela Cualidade dos dados de entrada.
Em geral- os dados coletados para a resoluo de pro!lemas de configurao de rede so os seguintesE
%>1%
F 0ados da rede H4 e3istenteE localiGao de clientes- 1areHistas- depRsitos e centros de distri!uio-
f4!ricas e fornecedores.
F Modos os produtos- incluindo 1olumes e modais de transporte especiais @por e3emplo- refrigeradoB.
F 0emanda anual de cada produto por 4rea do cliente.
F Custos associados ao transporte por cada modal.
F Custos de armaGenagem- inclusi1e moFdeFo!ra- ta3as de estocagem e custos
operacionais fi3os.
F Derfis de clientesE taman(os e freCS+ncias das remessas aos clientes.
F Custos de processamento de pedidos.
F 9ecessidades e metas de ser1io aos clientes.
0e imediato- perce!eFse Cue muito comple3o analisar todos os dados separadamente.
Dortanto- necess4rio agrup4Flos de modo a reduGir o 1olume de informaes a serem tratadas pelo
modelo. <eralmente- so feitas agregaes referentes aos clientes e aos itens distri!udos. Z comum
agregar os clientes em clusters- !aseados de acordos com critrios de dist?ncia- n1el de ser1io e perfis
de pedidos. ;s produtos so normalmente separados em classes de produtos. ;utro !enefcio decorrente
da agregao de dados a reduo dos erros de pre1iso das demandas por clientes e por produtos.
;utro ponto de grande rele1?ncia na an4lise refereFse aos custos de transporte. Estes- Cuase sempre-
1ariam linearmente em relao dist?ncia ao passo Cue so muito pouco sens1eis a 1ariaes de 1olume.
Juando a frota prRpria- a estimati1a de custos tornaFse simplificada- !astando apenas calcular os custos
anuais por camin(o e distri!uFlos entre os &YW[s. Dor outro lado- se a frota for e3terna- o custeio do
transporte tornaFse mais complicado necessitando da consulta s ta!elas de frete das transportadoras.
9o Cue tange presena de no1as instalaes- rele1ante estimar os custos de cada C0 e armaGm. Estes
so di1ididos emE
F Custos de manuseio A incluem os custos de moFdeFo!ra e ser1ios de utilidade pI!lica @luG- g4s- entre
outrosB Cue so proporcionais ao flu3o anual atra1s do depRsito.
F Custos fi3os A captam todos os componentes de custo Cue no so proporcionais
Cuantidade de material Cue flui pelo depRsito. ; custo fi3o costuma ser proporcional ao taman(o
@capacidadeB do depRsito- mas de uma forma noFlinear. Dode ser representado por uma funo degrau- ou
seHa- fi3o em certas fai3as do taman(o do depRsito.
F Custos de armaGenagem A representam os custos de manuteno de estoCues- Cue so proporcionais aos
n1eis de estoCues mdios.
0e acordo com ;\en @1,,"B- acrescentar indefinidamente 1ari41eis e par?metros no modelo- pode no
representar impacto significati1o na deciso- mas o aumento do grau de incerteGa no estudo e-
possi1elmente- ele1ao do tempo de processamento @soluoB do pro!lema- alm do esforo adicional de
coleta e tratamento dos dados.
3. A informao como um importante elemento de integrao na cadeia
Gesto da Informao
Dara Costa U )aada @2//3B- informao o elemento Cue permite a integrao da cadeia de
suprimentos. &ua import?ncia 1em sendo ressaltada por di1ersos autores @0;79$E7 et al.- 2///.
5;XE7&;] e C:;&&- 2//1. CQ;D7A e )E$90:- 2//3. 2E:0)A99 e )^::E7- 2//3. <;)E& e
7$5E$7;- 2//4B. ; princpio !4sico do gerenciamento da cadeia de suprimento est4 fundamentado na
con1ico de Cue a efici+ncia pode ser aprimorada por meio do compartil(amento de informao e do
planeHamento conHunto @5;XE7&;] e C:;&&- 2//1B. 0e acordo com 0a1enport- @2//2B- alguns
estudos c(egam a indicar Cue uma empresa pode diminuir de 1# a 4/_ o tempo decorrido entre o pedido
do cliente e a entrega da mercadoria com o compartil(amento da informao na cadeia de suprimentos.
Alm disto- nos mesmos estudos- tam!m apontado Cue o leadFtime entre a programao e o
aca!amento de um produto pode ser reduGido em at 7#_.
E3istem di1ersas 1antagens no compartil(amento da informao- como a reduo do
custo de processamento de pedidos- a diminuio das incerteGas de planeHamento e operaes- e a reduo
dos n1eis de estoCue @5;XE7&;] e C:;&&- 2//1B. Dorm- apesar delas- e3istem pro!lemas relati1os
adeso a este compartil(amento- por parte de algumas das empresas Cue compem a cadeia de
suprimentos. 9o estudo de 2eldmann e )Sller @2//3B- enfatiGado o pro!lema de Cue- muitas 1eGes- a
informao compartil(ada na cadeia de suprimentos distorcida ou incorreta.
A fidedignidade das informaes e a disponi!ilidade destas em tempo real so
7>1%
apontadas como essenciais para o sucesso do compartil(amento de informaes
@2E:0)A99 e )W::E7- 2//3B. Dara Cue isto seHa poss1el- o processo de gesto da
informao de1e estar adeCuado s necessidades da cadeia de suprimentos.
9a literatura- pode se o!ser1ar Cue muitos estudos t+m como foco apenas o
compartil(amento da informao na cadeia de suprimentos @:EE- &; e MA9<- 2///. NQA;- ]$E e
:EW9<- 2//2. 7A<QW9AMQA9- 2//3. 2E:0)A99 e )^::E7- 2//3. 0;)$9<WEN e
:A&QYA7$- 2//4B. Entretanto- ca!e destacar Cue o compartil(amento da informao apenas uma das
etapas do processo de gesto da informao- e est4 includo apenas na dimenso Kdistri!uioL
@0A*E9D;7M- 1,,". CQ$A*E<AMM;- 1,,,B. Dara )c<ee e Drusa6 @1,,4B- 0a1enport @1,,4B-
0a1enport @1,,"B e C(ia1egatto @1,,,B o compartil(amento de informao um dos elementos da
dimenso Kdistri!uioL. &egundo )o(r e &pe6man- @1,,4B- )oncG6a- et al.- @1,,"B- :i- et al.- @2//#B- o
compartil(amento da informao se refere s informaes disponi!iliGadas s organiGaes nos elos da
cadeia de suprimentos. Dortanto- as e3presses Kgesto da informaoL e Kcompartil(amento de
informaoL no so sinTnimas.
4. Estratgia de distriuio
KWm Canal de )ar6eting um conHunto de organiGaes interdependentes en1ol1idas no processo de
disponi!iliGar um produto ou ser1io para uso ou consumoL
">1%
Revendas
OCT
Dist ribuidores
Home Cent er
Empreit eiras
Concessionrias
Condomnios
Cia de Gs
Cia Elt ricas
I rrigao
Netaf im, last ro,
!almont, " rri#aplan
$indsan
%e#ment o redial
Const ru&'o Domiciliar
!endas Empresariais
()(
!are* o
C
O
N
%
+
,
"
D
O
R
rodut ores
-ornecedores
. !C
. Resinas
. Componentes
. ,/uinas
. %uprimentos
Duas fontes#
1. 2atores por parte da demandaE
A 2acilitam a !usca.
A AHusta a discrep?ncia do sortimento.
2. 2atores por parte da oferta
A Criao de rotinas de transaes.
A 7eduo no nImero de contatos .
Camin$os "ue o produto deve percorrer at o consumidor
-0(R" C0NTE -0(R" C0NTE -0(R" C0NTE -0(R"C0NTE -0(R" C0NTE
0GENTE
0T0C0D" %T0 0GENTE 0T0C0D" %T0
!0RE1" %T0 !0RE1" %T0 !0RE1" %T0 !0RE1" %T0
CON%+," DOR CON%+," DOR CON%+," DOR CON%+," DOR CON%+," DOR
canal 0 canal ( canal C canal D canal E
7osen!loon- 5ert. )ar6eting c(annelE amangement 1ie\ % ed QinsdaleE 0r'den Dress- 1,,,.p.23
,>1%
Por "ue canais%
C(egada do eFcommerce
Crescimento da :ogstica e MerceiriGao de Ati1idades
)udana de Consumidores @0emografia- EtniaB
Mecnologia da $nformao e Comunicao
)aiores E3pectati1as dos Consumidores
E ; )$] 0E )A7YEM$9<`
9o1os Drodutos e &er1ios *ariedade
$gualdade em Drodutos e Dreos
Custo das Comunicaes
*elocidade dos Canais
O "ue a bordagem &stratgica de Canais%
Z o desen1ol1imento- implementao e controle de uma 1antagem competiti1a atra1s da gesto
eficiente do canal de distri!uio. Juem no Cuer isto`
0efinio do escopo do negRcio da empresa em termos de produtos- ser1ios e mercados.
;rientao para a tomada de deciso.
Ela!orao de estratgia da empresa apoiada em seus pontos fortes e fracos.
Concentrao nas oportunidades e ameaas do am!iente.
Antecipao de mudanas e posicionamento da estratgia numa forma proati1a- e
&inaliGao de orientao de longo praGo.
Para "ue entender Canais 'Redes( %
Como os produtos e ser1ios da empresa de1ero ser disponi!iliGados aos consumidores`
Jue tipos de ser1ios de1em ser oferecidos aos consumidores finais para assegurar sua
satisfao`
Jue tipos de ati1idades de1ero ser desempen(adas para atingir essa necessidade de ser1ios`
Juem ser4 o respons41el por elas`
Jue tipos de empresas esto nas mel(ores posies para desempen(ar essas ati1idades- le1ando
em considerao sua efici+ncia`
Juais so as aes Cue de1emos faGer em conHunto com empresas da rede`
1/>1%
Custos de contato para alcanar o mercado com e sem intermedi)rios
Vendas
Diretas
Drodutores
!are*istas 4/ :in(as de Contato
Venda por meio de m ata!adista
0tacadistas
)2 $in3as de Contato
rodutores
!are*istas
45 $in3as de Contato
rodutores
!are*istas
0tacadistas
Venda por meio de dois
ata!adistas
tividades '*un+es( em Canais
2lu3o de Drodutos e &er1ios
2lu3o de Comunicaes
2lu3o de Dedidos
2lu3o de $nformaes
2lu3o de Dagamentos
Ati1idades de 9egociao A e3istente em todas as etapas do canal.
Ati1idades de 2inanciamentos Acapital- estoCues- entre outros.
7isco A o!solesc+ncia- enc(entes- inc+ndios- saGonalidade- crescim. na competio- pro!lemas
econTmicos- KrecallsL dos produtos e !ai3a aceitao dos mesmos entre outros.
!ual o ,alor "ue os Canais nos Oferecem% Canais de Distribuio &-istem Para...
&;7M$)E9M; F Kone stop s(oppingL F 1ariedade
ME)D; 0E D7;CW7A F pro3imidade
MA)A9Q; 0; :;ME A di1iso de produtos>Cuantidades
ME)D; 0E E9M7E<A @no precisa encomendarB
E2$C$89C$A 0E C;9M7AM;& F menor numero de transaes
$92;7)AabE& F contato com consumidores e pesCuisa
2$9A9C$A)E9M; F fornecimento de crdito
E2$C$89C$A 0E E&DAa; F uso comum das facilidades
E2$C$89C$A 0E 2W9abE& F especialiGao nas ati1idades
AS FUN!"S #$D"M S"% &%$CADAS' MAS N($ ")IMINADAS*
11>1%
Canais de Distribuio locam Recursos para...
)anter estoCues de nossos produtos
9os fornecer espao
9os oferecer pessoal de 1endas ou de promoo
9os oferecer ser1ios
D/STR/01/DOR&S 2OC3 R&C1RSOS PR 4OSSOS PROD1TOS D&P&4D&4DO D&#
&eus retornos so! 1endas
A gerao de tr4fego Cue nossos produtos traG a ele
)oti1ao- clima- eCuil!rio- interfer+ncia e outros.
$nformaes trocadas- praGer em estar representando- etc.
*endas 3 Espao Alocado e *endas 3 Esforo A esta!iliGam
:ucro 3 esforo A cresce e depois fica negati1o
!uem pertence a um Canal de 3ar5eting%
2a!ricantesE produtor ou Cuem d4 origem ao produto ou ser1io.
$ntermedi4riosE CualCuer mem!ro Cue no seHa produtor ou consumidor final
Wsu4rios 2inaisE consumidores indi1iduais
! "ntegrao e alianas estratgicas
0e acordo com 7ola U &o!ral- !aseandoFse no conceito de &E<$: @&E<$:- apud PAC;5&;9- :iliana et
alli- 2//2. pg./3B- Kuma aliana um relacionamento estratgico ou t4tico- 1isando o !enefcio mItuo de
duas ou mais partes- Cue possuem interesses de negRcio ou o!Heti1os compat1eis ou complementaresL
@1,,%B podeFse aceitar a condio de uno com outra entidade.
:EX$& @:EX$&- apud PAC;5&;9- :iliana et alli- 2//2. pg. /3B complementa esta definio ao
mencionar a di1iso do riscoE Knuma aliana estratgica- as empresas cooperam em nome de suas
necessidades mItuas e compartil(am os riscos para alcanar um o!Heti1o comumL @1,,2B. Assim-
consideraFse Cue e3istam o!Heti1os principais para Cue um empreendedor utiliGeFse da ferramenta de
aliana para otimiGar seus resultados @QA75$&;9 U DEYA7 P7.- 1,,,. pg. 47F#1BE
Juando os riscos so ele1ados e no e3istem mais recursos ou oportunidades de in1estimento por parte da
empresa.
Juando a empresa mantm altos custos fi3os e precisa comprar em maior Cuantidade @economia de
escalaB para o!ter maiores 1antagens em preos ou condies de pagamento.
Juando os funcion4rios da empresa no t+m con(ecimentos so!re o perfil do cliente e concepo do
produto- assim como a estrutura logstica para distri!uio destes.
Juando a empresa no est4 tecnologicamente preparada para o mundo glo!aliGado nem dispe de tempo
nem recursos para desen1ol1+Fla.
Juando a empresa tem dificuldades de penetrao em um mercado descon(ecido- mas est4 segura de seu
potencial neste.
Juando os custos esto dificultando o resultado da empresa como um todo.
Juando a empresa tem necessidade urgente de !uscar (a!ilidades ou capacidades em mo de o!ra a
custos menores do Cue poss1el com o desen1ol1imento interno.
DodeFse 1erificar com isso Cue por circunst?ncias 1ariadas as empresas possam 1ir a considerar uma
possi!ilidade de aliana. Conforme comentam QA75$&;9 U DEYA7 P7.@1,,,- pg.37BE
KAs alianas estratgicas no so no1as. A Xesting(ouse Electric e a )itsu!is(i so aliadas (4 7/ anos. a
C(e1ron e a Me3aco- desde 1,3%- e a 0o\ C(emical e a Corning- (4 ## anos. ; Cue no1o na dcada de
,/ a proliferao acelerada de alianas estratgicas. ; Cue toda essa ati1idade de alianas re1ela a
percepo dos e3ecuti1os de Cue o mundo empresarial nunca pareceu to (ostil- desconcertante e inst41el
Cuanto (oHeL.
12>1%
ConcluiFse com esta afirmati1a Cue as empresas Cue H4 compem alianas ti1eram em sua liderana um
empres4rio empreendedor- pois este sou!e apro1eitarFse das 1antagens e remediar as des1antagens para
o!ter sucesso no camin(o do desen1ol1imento organiGacional.
Conforme PACY XE:CQ @XE:CQ- Pac6- apud QA75$&;9 U DEYA7 P7.- p.3"- 1,,,B- presidente da
<eneral ElectricE K&e 1oc+ ac(a Cue pode agir soGin(o na economia glo!al de (oHe- est4 redondamente
enganadoL. ; mundo das organiGaes atualmente pressiona cada 1eG mais a administrao para o!teno
de resultados mel(ores a menores custos e menos recursos- em um inter1alo de tempo !em mais reduGido.
As mudanas de necessidades dos consumidores faGem com Cue as empresas !usCuem cada 1eG mais
remodelarem seus produtos ou ser1ios para Cue se so!ressaiam no mercado competiti1o de (oHe.
&egundo QA75$&;9 U DEYA7 P7.@1,,,- pg.4/BE
KDor meio de uma aliana estratgica- as empresas podem selecionar- desen1ol1er e empregar
capacidades essenciais Cue permitiro a cada uma o!ter 1antagem competiti1a- aumentar o 1alor ao
cliente e direcionar mercadosL.
Dara Cue (aHa sucesso nestes tipos de parcerias para am!as as partes- necess4ria uma
complementaridade de o!Heti1os- onde as empresas possam le1antar necessidades e di1idir e3peri+ncias-
criando assim um am!iente de aprendiGado e resultado mItuo.
#. Conceituando $uppl% C&ain 'anagement
0e acordo com 7aGGolini- &uppl' C(ain )anagement F &C)- ou Administrao da Cadeia de
A!astecimento- um termo ainda confuso para a maioria das pessoas ou empresas- inclusi1e na sua
traduo para o portugu+s. E3istem 14rias concepes do Cue seHa &C)- inclusi1e algumas Cue no
demonstram e3atamente o Cue seHa &C). Dorm- para demonstrar algumas das concepes usuais-
!uscamos algumas dessas 1ises para- ento- discorrermos so!re &C).
Dara )arcos $saac- presidente da )odus :ogstica Aplicada- &uppl' C(ain no um sinTnimo de
logstica. K; &uppl' C(ain pode ser definido como uma postura organiGacional- Cuando as empresas se
organiGam em cadeia. A logstica- na 1erdade- a ferramenta Cue d4 suporte ao &uppl' C(ainL.
9a 1iso da empresa )argate $nc.- &uppl' C(ain compreende a logstica- mas mais do Cue isso. $nclui o
flu3o de materiais e produtos at os consumidores- en1ol1endo tam!m as organiGaes Cue so partes
desse processo.
&egundo a Xide&oft &istemas :tda.- o &C) atualmente a prioridade estratgica na maioria das grandes
empresas.
Xood U Nuffo @1,,"B diGem Cue &C) uma metodologia !aseada na 1iso sist+mica da empresa e no
conceito de cadeia de 1alores.
Como podemos perce!er- apesar das 14rias concepes de &C)- elas apontem alguns camin(os. Essas
concepes permitem 1isualiGar Cue &uppl' C(ain )anagementE
En1ol1e a logstica
Z suportado pela logstica
Z uma Dostura ;rganiGacional
Z uma )etodologia com 1iso &ist+mica
Conforme 2leur' @2///- p. 42B- o &C) K e3atamente esse esforo de coordenao nos canais de
distri!uio- por meio da integrao de processos de negRcios Cue interligam seus di1ersos participantesL.
9a 1erdade- a logstica primariamente orientada aos processos de uma sR empresa e seus pro1edores
logsticos. Em contraste- o &C) en1ol1e o conHunto de processos e organiGaes desde a fonte de
matriaFprima at o cliente final- conforme se 1isualiGa na figura nc %. Essa no1a forma de gerenciamento
!usca organiGar a produo com !ase na demanda estimada @com a maior e3atido poss1elB- integrando
as duas pontas da cadeia @fornecedores e clientesB. Z um no1o modelo administrati1o adotado pelas
empresas para e1itar o desperdcio- reduGir custos e oferecer um mel(or ser1io ao consumidor. MrataFse
de uma a!ordagem Cue implica na conHugao de todos os esforos inter e intraForganiGacionais no
sentido de atender s necessidades e>ou deseHos do cliente final.
Em!ora o &C) seHa um conceito ainda em e1oluo- sua import?ncia indiscut1el por permitir Cue as
organiGaes en3erguem a cadeia de 1alor genrica- proposta por Dorter @1,,7B- de forma interdependente
ou relacionada- pois Ko ocorrido numa das partes afeta o custo ou a lucrati1idade de outra. Estes enlaces
13>1%
implicam a necessidade de uma correta coordenao entre ati1idades- o Cual uma fonte de 1antagens
competiti1asL @5AdE<$:- 1,,3- 17%B.
; conceito de &C) 1isa fornecer s organiGaes uma diferenciao competiti1a estrategicamente
importante- pois- segundo Dires @1,,,B- introduG uma importante mudana no paradigma competiti1o- na
medida em Cue considera Cue a competio no mercado ocorre- de fato- no n1el das cadeias produti1as e
no apenas no n1el das unidades de negRcios @isoladasB- como esta!elece o tradicional tra!al(o de Dorter
@1,,7B.
Ainda na 1iso de Dires- atra1s de relacionamentos interForganiGacionais sRlidos e duradouros- !uscaFse
criar unidades de negRcios K1irtuaisL de forma a se apro1eitar a sinergia e3istente entre as organiGaes
en1ol1idas de forma a o!terFse muitos dos !enefcios da integrao 1ertical tradicional- sem as
des1antagens inerentes mesma- com o o!Heti1o de agregar 1alor ao produto a ser oferecido ao cliente
final da cadeia produti1a. MrataFse de um modelo em Cue cada elo da cadeia tra!al(a sempre com uma
1iso (olstica e proati1a enfocada no cliente final e no apenas no elo seguinte da cadeia produti1a.
Dara C(ing @1,,,- p. %7B- K &uppl' C(ain todo esforo en1ol1ido nos diferentes processos empresariais
Cue criam 1alor na forma de produtos e ser1ios para o consumidor finalL . Assim- ainda segundo C(ing-
a administrao dos canais de a!astecimento uma forma de gesto integrada do planeHamento e controle
do flu3o de mercadorias- informaes e recursos- iniciandoFse nos fornecedores e encerrandoFse com o
cliente final. Mal 1iso e3ige uma administrao dos relacionamentos ao longo da cadeia logstica de
forma cooperati1a e tipicamente de parcerias tipo Kgan(aFgan(aL para Cue todos os en1ol1idos seHam
igualmente !eneficiados.
A partir dessas consideraes- este autor conceitua &C) como sendo a administrao sinrgica dos canais
de a!astecimento de todos os participantes da cadeia de 1alor- atra1s da integrao de seus processos de
negRcios- 1isando sempre agregar 1alor ao produto final- em cada elo da cadeia- gerando 1antagens
competiti1as sustent41eis ao longo do tempo.
Dorm- para entender mel(or o conceito oferecido- necess4rio compreender os o!Heti1os e alguns
mecanismos do &uppl' C(ain so!re os Cuais se discorre na continuidade.
$+,eti-os e mecanismos do SCM
0iante do e3posto at aCui- podeFse inferir o papel e import?ncia do &C). Dorm- resta compreender seus
tr+s o!Heti1os principais- Cuais seHamE
1cB 7eduo de Custos A !uscaFse- atra1s de um mel(or gerenciamento da cadeia logstica como um todo
@integrando todos os elos da cadeia produti1aB- conseguir reduGir custos atra1s da eliminao de
ati1idades desnecess4rias- e1itandoFse desperdcios ou- ainda- atra1s de tradeFoffs de custos.
2cB Agregar *alor A em!ora o cliente final possa no perce!er a integrao e3istente na cadeia produti1a-
cada elo da mesma est4 sempre !uscando n1eis de Cualidade e efici+ncia Cue possi!ilitem ofertar um
produto em Cue o cliente perce!a um 1alor agregado maior- seHa em funo da maior Cualidade resultante-
seHa atra1s da disponi!iliGao mais r4pida do produto aos mesmos @atendendo aos reCuisitos de
espacialidade e temporalidadeB. e-
3cB *antagem Estratgica A operandoFse numa 1iso integrada por toda a cadeia produti1a- consegueFse
o!ter um diferencial competiti1o importante- seHa atra1s de uma estratgia de reduo de custos- seHa
atra1s de uma estratgia de diferenciao- conforme preconiGado por Dorter @1,,7B.
Dara atingir seus o!Heti1os o &C) pressupe a simplificao e a otimiGao de toda a cadeia produti1a
atra1s da utiliGao de di1ersos mecanismos>recursos dispon1eis atualmente- so!retudo com a e1oluo
da Mecnologia da $nformao.E3istem di1ersas formas de realiGar a integrao das di1ersas funes Cue o
&C) prope- o Cue escapa ao o!Heti1o do presente tra!al(o. Dorm- podeFse indicar alguns
mecanismos>recursos Cue podem ser utiliGados- entre os Cuais destacamFseE
7eduo do nImero de fornecedores- esta!elecendoFse relacionamentos de parcerias cola!orati1as em
Cue se !uscam resultados atra1s da sinergia entre os elos da cadeia produti1a.
$ntegrao de $nformaes com 2ornecedores- Clientes e ;peradores :ogsticos A utiliGandoFse
principalmente de sistemas como o E0$ @Electronic 0ata $nterc(angeB para a troca r4pida de informaes
Cue possam agiliGar os processos produti1os- o EC7 @Efficient Consumer 7esponseB para a reposio
autom4tica de produtos no ponto de 1enda- entre outros &istemas de Apoio 0eciso- o Cue possi!ilita a
utiliGao de sistemas de produo dentro da filosofia Pust in Mime A P$M- e a diminuio geral dos n1eis
de estoCues @em toda a cadeia produti1aB.
14>1%
WtiliGao de 7epresentantes Dermanentes Hunto aos principais clientes A o Cue possi!ilita um mel(or
!alanceamento entre as necessidades do cliente e a capacidade produti1a da empresa- alm de permitir
maior agilidade na resoluo de pro!lemas.
0esen1ol1imento conHunto de no1os produtos A para atender a necessidades especficas de determinados
clientes- !uscaFse o en1ol1imento dos fornecedores desde os est4gios iniciais do desen1ol1imento de
no1os produtos- o Cue possi!ilita reduo no tempo e nos custos de desen1ol1imento.
$ntegrao das estratgias competiti1as dentro da cadeia produti1a A atra1s de relacionamentos
profundos de parcerias cola!orati1as- !uscaFse adeCuar estratgias competiti1as unificadas- com os
mesmos o!Heti1os- entre empresas diferentes @intraForganiGacionaisB.
0esen1ol1imento conHunto de compet+ncias e capacidades na cadeia produti1a A compet+ncia como
sendo o elo de ligao entre estratgia e infraFestrutura- Cualitati1a e no 1ista ou perce!ida pelos
clientes- em!ora agregue 1alor aos produtos. Capacidade @capa!ilit'B representando o 6no\F(o\-
(a!ilidades e pr4ticas associadas com a integrao e operao de processos.
<lo!al sourcing A trataFse de uma 1iso mais a!rangente do &C)- pois- tra!al(aFse com
fornecedores>parceiros e clientes independentemente da sua localiGao geogr4fica no glo!o terrestre.
Dara tanto- necess4rio Cue as pr4ticas de DesCuisa e 0esen1ol1imento de no1os produtos seHa feita em
conHunto- Cue a transmisso eletrTnica de dados @E0$B- seHa uma pr4tica constante- entre outras pr4ticas
aCui relacionadas.
;utsourcing A a pr4tica em Cue parte do conHunto de produtos e ser1ios utiliGados por uma empresa
@dentro da cadeia produti1aB pro1idenciado por uma empresa e3terna- num relacionamento de
interdepend+ncia e estreita cola!orao- permitindo Cue a empresa cliente concentreFse naCuilo Cue sua
compet+ncia principal @core compettenceB. 9essa 1iso- o outsourcing 1ai muito alm da simples
terceiriGao- uma 1eG Cue o fornecedor mantm uma integrao profunda e de cola!orao estreita com
o cliente.
2ollo\ &ourcing A a poltica Cue algumas empresas esto adotando- de tra!al(ar com o mesmo
fornecedor de um item em todas as suas unidades produti1as- independente da localiGao geogr4fica
dessas unidades. Como e3emplo podemos citar a *ol1o e a 5osc(E a 5osc(- em Curiti!a- fornece as
!om!as inHetoras para todas as plantas da *ol1o do mundo todo- ca!endo <er+ncia de A!astecimento
da planta da *ol1o em Curiti!a- gerenciar todo o processo de a!astecimento das demais plantas da *ol1o
ao redor do mundo. e-
;peradores :ogsticos A um operador logstico uma empresa especialiGada em assumir a operao
parcial ou total de determinados processos dentro da cadeia logstica. ;s e3emplos mais comuns soE aB a
4rea de transporte @tanto interno Cuanto e3ternoB. !B a armaGenagem @de matriaFprima e>ou insumos- de
produtos em processo e>ou de produtos aca!adosB. e- cB os K&olution Dro1idersL Cue se encarregam de
gerenciar todo o processo de negociao com fornecedores- consolidao e mo1imentao de cargas.
desem!araos aduaneiros etc.
Ca!e apenas destacar Cue as pr4ticas de <lo!al &ourcing- ;utsourcing e 2ollo\ &ourcing- t+m sido
praticadas- so!retudo pelas indIstrias montadoras e de !ens de massa- Cue precisam operar com gan(os
de escala significati1os e- com tais pr4ticas- possi!ilitaram o desen1ol1imento dos assim c(amados
Kprodutos mundiaisL- de1ido ao fato de Cue- realmente- so en1ol1idos recursos de 14rias partes do
mundo para a consecuo do proHeto e da manufatura dos mesmos.
Conforme se pode perce!er pela relao dos mecanismos>recursos utiliGados para a implementao do
&C)- trataFse de uma 1iso comple3a e sofisticada da funo :ogstica dentro das organiGaes. Essa
a!ordagem da logstica le1a a no1as possi!ilidades em termos de estratgias competiti1as
organiGacionais- ou seHa- com as no1as possi!ilidades conCuistadas atra1s da funo logstica- suportada
pela tecnologia da informao A M$- as organiGaes podem esta!elecer estratgias competiti1as mais
ousadas>desafiadoras do Cue Hamais son(adas at !em pouco tempo atr4s.
0iante dessa comple3idade>sofisticao- fica clara a import?ncia das mudanas de (a!ilidades referidas
no incio deste artigo- alm da necessidade de mudanas de paradigmas preconiGadas por C(ristop(er
@1,,7B- e Cue se Hustificam diante dos no1os desafios Cue se apresentam aos profissionais da logstica.
0esafios esses- Cue somente podero ser superados com a correta utiliGao dos recursos atualmente
dispon1eis e com a adoo da metodologia>filosofia do &uppl' C(ain )anagement.
(. )alor ao cliente e sistemas de apoio deciso
1#>1%
*. Aordagem sist+mica de produo e logstica
,. 'odelos- parcerias e integrao de processos.
1/. 0esen1ol1imento de 2ornecedores
11. 'edio de desempen&o
12. "mplantao e controle de flu3os de materiais dos fornecedores aos clientes.
13. An4lise de flu3os de informao
14. 5enc&mar6ing da cadeia de suprimentos.
1!. 7E2E789C"A$ 5"5:";<7=2"CA$
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2$WNA- C.- et al. Configurao de redes logsticas: o!"etivos# conceitos e t$cnicas de
%odelagem. ]]$$$ E9E<ED- 2//3 F ;uro Dreto- )<- 5rasil.
7ANN;:$9$- E. S&''() C*AI+ %A+AG,%,+- . SC%: &ma -entativa de Conceituao.
7;:A- A. &.. &;57A:- E. :. *asconcelos. / ,mpreendedorismo e as Alianas ,strat$gicas ,0peri1ncias de
2oint . 3enture. Mra!al(o apresentado 2aculdade 7 de &etem!ro.
1%>1%