Benchmarking Strategie Communication PDF

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE & POPULAIRE
MINISTERE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR & DE LA

RECHERCHE SCIENTIFIQUE

Ecole Suprieure nationale de sciences
Commerciales et financires dAlger.

Mmoire de fin d'tudes.
En vue de l'obtention dune Licence en Sciences Commerciales et
Financires.

Thme :

LApport du Benchmarking dans lElaboration
dune Stratgie de Communication
Commerciale

Cas: AL BARAKA BANK

Elabor par: Encadrs par:
Mr CHIH MEHDI (Option marketing) Mr Abada Abed
Melle HARZALAOUI SARA (Option marketing) Al Hamid
Mr Said Karim

Date du Stage: Du 01 Mars au 30 Avril

2008-2009
Remerciements

Nous tenons remercier toutes les personnes ayant contribu de prs
ou de loin pour llaboration de ce travail.

Notre profonde gratitude ira tout particulirement aux personnes
suivantes :

Mr Abada Abed el Hamid pour son encadrement et son suivi.

Mr Said Karim notre responsable au sein de lentreprise, pour son aide
prcieuse quil nous a apport
Sommaire

Introduction gnraleA

Chapitre I : le benchmarking

Introduction du chapitre1

Section I : Gnralit sur le benchmarking
I.1 Bref Historique2
I.2 Dfinitions3
I.3 volution du benchmarking...5
I.4 Objectifs du benchmarking ...7

Section II : Typologie du benchmarking
II.1 Le benchmarking interne...9
II.2 Le benchmarking concurrentiel........10
II.3Le benchmarking fonctionnel10
II.4Le benchmarking gnrique (horizontal)11

Section III : mode opratoire du benchmarking
III.1 phase 1 : le diagnostic14
III.2 phase 2 : la planification14
III.3 phase 3 : lanalyse16
III.4 Phase 4 : lintgration.17
III.5 Phase 5 : le plan daction18

Conclusion du chapitre......................................................................................20

Chapitre II : la communication en milieu bancaire

Introduction du chapitre...................................................................................21

Section I : Le marketing bancaire
I.1 Gnralits sur le marketing bancaire..22
I.2 le marketing bancaire : dfinition et dmarche.................................23
I.3 Les spcificits du marketing bancaire25

Section II : le mix marketing bancaire
A. politique du produit27
B. politique de distribution 30
C. politique de communication 32
D. politique de prix ..34

Section III : la communication externe au milieu bancaire
III.1 dfinition 36
III.2 Les diffrentes formes de la communication externe 37
III.3 Les principales techniques de communication externe .34
III.4 Le budget de communication49

Conclusion du chapitre

Chapitre III : La prsentation dAL BARAKA BANK, son
environnement et sa stratgie marketing

Introduction du chapitre ..52

Section I : configuration actuelle du march bancaire en Algrie
I.1 Historique et volution du march bancaire en Algrie ..53
I.2 Les caractristiques du march bancaire en Algrie 54
I.3 Le cadre lgale du march bancaire.......54
I.4 les principaux acteurs du march bancaire en Algrie 55
I-5 les contraintes du march bancaire ..56

Section II : Al Baraka Bank : une banque a caractre particulier
II.1 Aperu sur le groupe AL Baraka 57
II.2 Cration et prsentation de la banque AL Baraka...57
II.3 Evolution de la banque Al-Baraka d'Algrie....58
II.4 missions de la banque AL Baraka ...58
II.5 Principes de fonctionnement de la banque Al-Baraka...59
II.6 les principales activits de la banque.60
II.7 Performances de la banque...61
II.9 L'organisation de la banque Al Baraka d'Algrie62
II.10 La direction du marketing et communication64

Section III : La stratgie marketing ou mix marketing dAL BARAKA
BANK
III.1 Politique de produit68
III.2 Politique de tarification.76
III.3 Politique distribution76
III.4 Politique de communication77

Conclusion du chapitre ..78

Chapitre IV :
Llaboration dune dmarche de benchmarking relative aux actions
de communication et essai dapplication de ses rsultats au cas
d AL BARAKA BANK

Introduction du chapitre..79

Section I : Prsentation de lenqute
I.1 Mthodologie de l'enqute..80
I.2 les Objectifs de lenqute80
I.3 Les hypothses de lenqute81
I.4 L'chantillonnage82
I.5 Le Test du Questionnaire..82
I.6 Le Mode dadministration du questionnaire.83
I.7 Llaboration du questionnaire et type de questions..83
I.8 Ralisation du sondage..83

Section II : Analyse et interprtation des rsultats

II-1 Traitement et analyse des rsultats :85
-tri a plat
-tri crois

Section III : Synthse et extrapolation des rsultats105

Conclusion du chapitre108

Conclusion gnrale109

-Remarques et suggestions

Annexes

Bibliographie

Je ddie ce travail

A la mmoire de mon dfient pre qui a t un exemple suivre toute
au long de sa vie

A ma trs chre mre qui ma soutenu toute au long de ma vie et qui
ma donn toute son affection et son amour et que jespre la
rcompens avec ce travail

A toute mes chres surs qui fonts la raison de ma russite avec leurs
soutiens moral et leurs sacrifices spcialement amina, djamila , nabila
, naziha et faiza

A mes frres djamel et mohamed qui mon jamais laiss tomb

A mes nices et neveux surtout asma

A mon beau frre rabah qui est comme un vrai frre pour moi et qui
ma beaucoup aid

A toute la famille CHIH

A tous mes amies de lesc surtout : tamar, salah, zaki, athmen, ness, et
les deux surs imen et sarah

A tout le groupe 8 et 7 : je citerai surtout sissi,nadjib,mustapha, ali,
imad ,amina , hanan, sara, nihad, sassa, hakim ,malika sans oublier
chrif, hamza, anes, rahma et imen du groupe 7

A tous ceux qui mon soutenus de loin et de prs

MEHDI

.

Ddicace

A ma mre :
Aucune ddicace ne saurait exprimer laffection et lamour que jprouve envers
toi. Puisse ce travail tre la rcompense de tes soutiens moral et sacrifices. Que
dieu te garde et taccorde sant et bonheur pour que tu restes la splendeur de
ma vie.

A mon pre :
Puisse ce travail constituer une lgre compensation pour tous les nobles
sacrifices que tu tes impos pour assurer mon bien tre et mon ducation.
Quil soit lexpression de ma profonde gratitude et ma grande considration.

A une personne spciale qui m'a support tout au long de mes tudes avec qui
j'ai partag des moments forts, ma sur LAMIA

A mes frres et sur : MOHAMED, RANIA que dieu vous garde.

A la mmoire de mes grands pres qui sont absents mais prsents

A mes deux grands mres Puisse dieu leur prter longue vie, sant et bonheur

A toute la famille HARZALAOUI grand et petit ainsi ma famille maternelle.

A mes amis et camarades de ESC, en particulier ceux du groupe 8 je
citerai : NIHAD, MEHDI, HAFSA, HAKIM, MOUSTAFA, YASMINE, SIHAME,
ALI, MALICA NADJIB, IMAD,

A tous mes camarades que je n'ai pas cits et que j'ai connus grce a lESC.

A tous ce qui mon soutenus de loin et de prs

Je ddis ce travail

SARAH

A
Introduction gnrale :

La mondialisation, ce mouvement dinternalisation des conomies et des
socits, est le rsultat dun dveloppement extraordinaire des changes et de
lextension gographique de la circulation des biens, de cultures, du savoir et de
la technologie.

Dans un tel paysage caractris par une forte concurrence et une clientle bien
informe, trs exigeante et volatile, les entreprises font de leurs mieux pour
acqurir de nouvelles parts de march et consolider leurs positions vis--vis des
concurrents, en fidlisant davantage leurs clients par le biais dun certain
nombre de stratgies, notamment une stratgie de communication efficace et une
dmarche de benchmarking, outil trs recommand par les experts pour saligner
ou devancer la concurrence.

LAlgrie est un pays ouvert lconomie de march o la concurrence et
linitiative individuelle sont de rgle. Lentre en vigueur en septembre 2005 de
lAccord dAssociation avec lUnion Europenne et la future adhsion de
lAlgrie lOrganisation Mondiale du Commerce (OMC), constituent des
impratifs pour une optimisation de cette ouverture

Dans cette nouvelle conjoncture, plusieures entreprises trangres se sont
installes dans diffrents secteurs afin dexploiter lopportunit du march
vierge que reprsente le march algrien. Dans ce cadre, le secteur des services a
t le premier souvrir la concurrence mondiale, notamment, le secteur
bancaire, qui constitue un march concurrentiel part entire (22banques
trangres sur 8nationnales).L a Baraka Bank fait partie du dit secteur et a t
parmi les premires banques trangres sinstaller en Algrie.

Dans ce contexte de forte menace concurrentielle, impose par la prsence et
linstallation en Algrie des professionnels de la finance (banques de renommes
mondiales, telles que City Bank, Socit Gnrale, etc..)

El Baraka Bank, se voit contrainte de consolider ses positions acquises sur le
march algrien en terme de prsence, de part de march et de notorit en
choisissant de revoir et de remettre en cause certains lments et certain aspect
de sa stratgie marketing, prcisment le volet communication partir de
llaboration et de lapplication dune dmarche de benchmarking pour pouvoir
se classer parmi les meilleurs.

Do dcoule notre problmatique, qui tourne autour de la question principale
suivante :

B
En quoi une dmarche de benchmarking servirait llaboration dune
stratgie de communication commerciale russie et efficace pour Al Baraka
Bank ?

De lanalyse de la problmatique ressort un certain nombre de questions
secondaires, savoir :
-comment seffectue une dmarche de benchmarking dans le domaine de la
finance, quelles sont ses squences ?quels sont les facteurs cls du succs dune
dmarche de benchmarking
-quelles sont les spcificits de la communication commerciale dans le domaine
du marketing bancaire ?
- peut-on rellement user dune dmarche de benchmarking pour laborer
une stratgie de communication plus efficace et plus innovante que celle
des concurrents ?
Pour consolider cette recherche, nous proposons les hypothses suivantes :
- l'tude de la concurrence constitue un pralable une dmarche de
benchmarking.
- la pratique du benchmarking exige un suivi rigoureux d'une
mthodologie bien dfinie.
- En terme de rsultats recherchs, La publicit mdia est un outil de
communication aussi prcis et efficace en milieu bancaire quen
mimporte quel autre milieu.
- Le succs du marketing bancaire est conditionn par la prsence
dun esprit marketing spcifique la nature des banques et le respect
dune certaine dmarche.
Le but de notre recherche a trait notre volont de traiter un sujet aussi
intressant et passionnant que celui portant sur deux pices matresses du
marketing moderne savoir le benchmarking et la communication
commerciale. Prouver quils peuvent tre simultanment efficace mme au
niveau des banques et enfin satisfaire notre curiosit scientifique pour ce qui
est de leur application dans le terrain.
Enfin, pour tenter de rpondre la problmatique, et confirm ou infirmer
les hypothses, nous avons opt pour lexploratoire, comparative analytique
comme dmarche mthodologique que nous trouvons adquate pour ce type
de sujet, ce qui donne un travail partag en quatre chapitres dont les principaux
axes sont rsums comme suit :
Axe 1 :la dontologie du benchmarking dans toute sa dimension stratgique
Axe 2: les aspects marketing propres au marketing bancaire
Axe 3:Prsentation du march de la finance en Algrie suivie par une
prsentation dtaille de l'organisme daccueil : Al Baraka Bank .
Axe 4 :Etude terrain matrialise par une enqute par sondage auprs dun
chantillon.

Chapitre I :
Le Benchmarking
Chapitre I le Benchmarking
1

Introduction du chapitre :

Il est impratif pour l'entreprise de rpondre de faon efficace et
comptitive aux besoins de son march. Les volutions technologiques mais
aussi les changements en terme de management, sont autant de causes qui
rendent plus difficile le maintien de position de leader ou mme de gagner des
chelons pour atteindre le haut.
Un outil intressant pour rpondre ce challenge, est le
BENCHMARKING qui est une mthode pour certains, un outil pour d'autn
ou encore tout simplement une pratique de gestion, dont l'objectif est d'aider le:
entreprises, grandes et petites, s'amliorer.
Dans ce chapitre nous allons rentrer dans le vif du sujet, mettre au claire
cette pratique qui est le Parangonnage ou talonnage concurrentiel (pou
rester plus francophone). Nous allons dtailler chaque point qui y est relatif.
Pour ce, notre travail a t divis en quatre sections :
La premire contenant toutes les gnralits impratives connatre sur
cette dmarche, allant de l'historique son volution (de ses types notamment)
en passant bien sur par sa dfinition et son concept.
La deuxime section consiste dvoiler" la typologie du benchmarking,
elle est notamment consolide par un tableau rcapitulatif, explicatif de ces
diffrents types.
En fin pour terminer le chapitre et par la mme la prsentation du
benchmarking nous avons mis en avant son mode opratoire en dtaillant toutes
ces tapes.

2
Section I : Gnralits sur le benchmarking

I.1. Bref Historique :

Le benchmarking entant que dmarche ne date pas daujourdhui. En
effet la reconnaissance militaire, consiste comparer la puissance de lennemie
sa propre force afin de prendre des dcisions stratgiques et tactiques, et une
application trs ancienne.
Les japonais ont pratiqu cette mthode depuis plusieurs dcennies
comme un procd aussi ancien que le monde, savoir ce que font les autres pour
mieux utiliser les processus quils mettent en uvre.
Ds la fin du dix-neuvime sicle, les travaux de Frdric Taylor sur la
mthode scientifique de lorganisation industrielle incitait comparer les
processus oprationnels. Pendant la seconde guerre mondiale lhabitudes de se
mesurer dautre pour dgager les normes de rmunrations, de sret et autres
facteurs dhygines de travail
. Cette ide sest rapidement tendue

lanalyse de la concurrence commerciale.

Le benchmarking commercial moderne est dabord une analyse
concurrentielle, une analyse industrielle, et une comparaison de performance et
de fonctions.

Cest chez BANK XEROX que la chose t formalise, cest la
premire multinational qui semble avoir fait du benchmarking, une stratgie
daction lintrieur dune vaste image de qualit.

Aprs la pratique de cette pratique par Xerox, beaucoup lont suivi tel
que : Hewlet Packard ; Chrysler ; IBM ; Motorola ; lont pratiqu au plus haut
niveau
.

I.2 Dfinitions

Tout dabord, intressons nous au terme de benchmarking
proprement dit.
Le mot benchmark est un terme emprunt aux gomtres, qui dsigne un
repre servant de point de rfrence de comparaison de directions et dlvation,
il est aussi souvent mentionn comme la borne, la rfrence.

G.J. BALM, Evaluer Et Amliorer Ses Performances : Le Benchmarking , dition , AFNOR, 1992, p.38
Idem, p.40

3
Le benchmark est ltalon de mesure auquel on se rfre, tandis que le
benchmarking dsigne le processus de recherche de cet talon,qui
conditionne lamlioration des performances.

Parmi les nombreuses dfinitions du benchmarking qui existent on citera
les plus importantes :

1- le benchmarking est un processus continu dvaluation des produits, des
services et des mthodes par rapport ceux des concurrents ou des partenaires
les plus srieux ou des organisations reconnus comme leaders ou chefs de
file
1

2- Le processus qui consiste identifier, analyser et adopter, en les
adaptant, les pratiques des organisations les plus performantes dans le monde en
vue damliorer les performances de sa propre organisation
2

-de ces dfinitions, certain nombre de mots cls sont mis en exergue :
-le benchmarking, processus continus :

Le benchmarking se veut une remise en question constante de la
dmarche damlioration des produits ou des services de son entreprise (les
mthodes et les savoir-faire trs rapidement sur le march concurrentiel).

-le benchmarking est systmatique :
Une approche structure et organise qui comprend des tapes et des moyens
qui permettent duniformiser lanalyse et de dterminer les meilleurs pratiques
chez les leaders .

-le benchmarking, une valuation :
Il sagit de comparer et mesurer les lments du processus que lon
tudie dans son entreprise par rapport ceux des concurrents (rels ou
potentiels) ou les entreprises leaders afin de dgager les diffrences et les carts
observs, den identifier les causes, de valider le progrs ralis et retranscrire
les diffrences observes.

-le benchmarking, une mthode :
Une mthode applicable toutes les facettes dune organisation : aux
produits et aux services qui concourent la satisfaction des clients ; aux
processus et mthodes de fabrication ; la commercialisation des produits, de
mme quaux systmes et mthodes de gestion.

1
Ibidem, p. 42
2
j.Brilman, les meilleures pratiques du management , dit dorga, 1992, p.p 288-289.
4
Le concept benchmarking est ltalonnage des performances comptitives
des organisations constituent un instrument de qualit qui a pour objectif
lamlioration continue des processus de management des organisations. Il
permet une recherche permanente des meilleures pratiques en se comparant,
dans un domaine prcis, dautres organisations leaders
1
.

Il permet daccder aux meilleures pratiques oprationnelles et dtre
ractives face la concurrence exacerbe due la mondialisation des marchs,
la rapidit des mutations technologiques et lvolution des systmes
dinformation.

Ce processus dtalonnage la vocation de permettre danalyser la
confrontation de sa propre organisation aux pratiques, mthodes,
dapprentissage permanent
2
.
Il a pour objet lobservation et lanalyse des processus dcisionnels,
organisationnels, industriels et commerciaux. Il fournit des points de rfrence
qui servent de pour valuer les performances. Lorganisation peut partir de
ceux-ci, concevoir et /ou amliorer ce processus.

Les meilleurs mthodes et pratiques sont analyses et les carts mesurs.
Elle sont ensuite adapts et transposs lorganisation.
Le benchmarking rvle le niveau de performance auquel lorganisation peut
prtendre. Il rvle aussi comment atteindre ce niveau.
3

Le benchmarking se diffrencie de la veille concurrentielle par son
approche directe et par la rciprocit des changes dinformations.

En somme, le benchmarking concurrentiel est un processus collaboratif. Il
doit donc imprativement se faire en troite collaboration avec le ou les
concurrents, dans ce type de benchmarking, les partenaires peuvent schanger
mme les informations confidentielles.

1
F. Le Poivre, Benchmarking, concept et mthodologie , dition Nevao conseil, 1996, p.5
2
Idem, p8
3
ibidem, p.10
5
Tableau n1 : comparaison entre recherche marketing, veille concurrentiel

Source : la revue quinzaine des ressources humaines, n69, p.11

I.3 volution du benchmarking

Plusieurs auteurs de livres et darticles ont divis lvolution du
benchmarking en trois tapes essentielles, depuis la premire utilisation chez
xerox sous cette appellation jusqu' nos jours
1
.

1
Revue franaise, management & conjoncture sociale , n435, 1994, p.18
Recherche
marketing
Veille
concurrentielle
benchmarking
Objectif global Analyser les
marchs, leur
segmentation,
limpact des
produits
Analyser les
stratgies des
concurrents (
leur insu)
Analyser ce que
font les meilleurs,
pourquoi et avec
quels rsultats
(change
rciproque entre
les partenaires).
Principal objet
dtude
Les besoins des
clients
Les stratgies
concurrentes
Les mthodes qui
rpondent aux
besoins des clients
Champ
dapplication
Les produits et
services
Le march et les
produits
Les mthodes
aussi bien que les
produits
Limites Porte
essentiellement
sur la faon dont
les besoins des
clients sont
satisfaits
Les activits du
march
Pas de limites :
Benchmarking
interne,
concurrentiel, ou
fonctionnel
Sources
dinformation
Les clients Les analystes, les
enquteurs
Les meilleurs
dans la fonction et
les concurrents
6
Figure n1 : les trois gnrations du benchmarking

Source : revue franaise management conjoncture sociale n435, 1994, p.17

A- La premire gnration :
Celle du benchmarking concurrentiel, applicable chez xerox dans la dcennie
1976-1986.

Aprs avoir centr les tudes du benchmarking sur les analyses des
caractristiques des produits ou des services des entreprises concurrents, la
socit xerox a tendu ses tudes la comparaison entre les processus de
lentreprise et ses concurrents
.

Le benchmarking concurrentiel a dpass les comparaisons axes sur
les produits pour englober les comparaisons entre les processus.

B- La deuxime gnration :

La deuxime gnration du benchmarking est apparue dans les
annes 1982-1988 lorsque de nombreux pionniers de la qualit ont constat quil
apprenaient davantage en observant des entreprises hors de leurs secteurs quon
menant des tudes la concurrence, les entreprises concurrents ont des
frontires naturelle au-del des quelles elles ne veulent pas partager les
informations, cela ne sapplique pas aux entreprises qui ne sont pas des
concurrents directs, ltendue des connaissances accessibles aux nom

Revue franaise, management & conjoncture sociale, n435, 1994, p.17.

Deuxime gnration :
Benchmarking des processus
Premire gnration :
Benchmarking concurrentiel
Troisime gnration :
Benchmarking stratgique
7
concurrents dpend surtout de leurs aptitudes changer les informations sur les
processus
1
.
Dans ce type de benchmarking les partenaires peuvent schanger
mme les informations confidentielles.

C- La troisime gnration

Apparat dans la figure sous le nom de benchmarking stratgique,
cest un processus systmatique dvaluation dhypothses, dapplication de
stratgie et damlioration des performances.

Le benchmarking stratgique diffre du benchmarking du processus
dans le champ dinvestigation, et le degr dapplication des entreprises qui
participent aux partage des connaissances, JANS STAKER directeur du comit
benchmarking du stratgique Planning institue, observe que le benchmarking
stratgique consiste exploiter le benchmarking pour transformer
fondamentalement lentreprise et non seulement pour rorganiser les processus
en ce sens, le benchmarking est un acte dapprentissage qui contribue
alimenter le reengineering des processus
2
.

I.4 Objectifs du benchmarking :
Le benchmarking ou ltalonnage de la performance comptitive des
organisations constitue un instrument de qualit qui a pour objectif daccder
aux meilleures pratiques oprationnelles et dtre ractif face la concurrence
exacerbe. Ce processus a une double vocation. Il permet dune part
danalyser la performance de sa propre organisation aux pratiques, mthodes,
processus et outils des meilleurs, dautre part il constitue un processus
dapprentissage permanent
3

Cette mthode a prouv tre lun des outils les plus efficaces pour enregistrer les
progrs dcisifs au niveau de performance. Le benchmarking donne :
4

-une fixation dobjectifs daprs une vision concentre de lenvironnement
extrieur
- une dtermination de mesures exactes de la productivit
-lobtention dun avantage concurrentiel
-un signal dalarme et permet de btir un dossier un dossier fort au soutient
du changement
-la possibilit pour le personnel de bnficier de nouvelles comptences et
dtre impliques dans le processus de changement depuis le dbut

1
Idem, p.19
2
Ibidem, p. 25
3
j.brilman, op-cit, p.286
4
Idem, 293
8

Pour dterminer les objectifs du benchmarking, on peut sinterroger sur un
certain nombre de questions de bon sens, savoir :
-o il faut apporter le plus damlioration ?
-quels sont les processus sur lesquels les amliorations offrent un potentiel
de retour important et qui ncessite pas un grand effort dinvestissement ?

9
Section II : Typologie du benchmaking

Il existe diffrents types de benchmarking, certains auteurs les classent en 4
catgories alors que dautres font ressortir des cas particuliers de chaque
catgorie pour avoir un plus grand nombre de types,

En ce qui nous concerne, et pour tre prcis et objectif, nous retenons les types
suivants :
II.1 Le benchmarking interne :

Il sagit de comparer un processus, produit ou service on processus, produit ou
service similaire, lintrieur de lorganisation. Les partenaires potentiels du
benchmarking (autres services avec lesquels on change des informations) sont
faciles identifier. Partager des informations confidentielles lintrieur dune
mme organisation ne devrait pas poser de problmes mme sil y a peu de
chance pour trouver des sources damliorations significatives. Il est de rgle de
commencer par envisager le benchmarking interne avant de sattaquer un autre
externe
1
.

Cest une excellente base de dpart pour dcouvrir des diffrences de points de
vue et mieux cerner les lments essentiels du futur benchmarking externe, il
peut galement fournir des informations trs utiles et peut mme trouver une
fonction interne qui servira de
<< benchmarking\\ >>.

La vritable dmonstration de benchmarking interne est lopration copier
cest gagner
2
, lance par les dirigeants de Renault. Une dmarche applique
la fabrication dans ses 10 usines europennes. Les dirigeants de Renault ont
apports la bonne parole auprs des diffrentes directeurs dusine et chefs de
dpartements, le but de leur discours est denlever le complexe de copiage sur
les voisins, et enfin ils soulignent que le management doit dfinitivement tourner
la page dhistoire << hier, nous encourageons les modes de management par la
concurrence entre usines, aujourdhui, nous faisons le pari que cela ira plus vite
par la synergie. Inutile de rinventer quelque chose qui existe ailleurs cela cote
chre, et cest dommage de disposer de ses propres ressources et de soccuper du
mme problme diffrents endroits le but est dviter le gaspillage >>
3
.

1
Robert C. Camp, le benchmarking, Ed.Organisation, 2004, pp. 42-51
2
M. Gormet, directeur des fabrications de Renault
3
La quinzaine des RH, revue, n 21, 2003, p 78
10
II.2 Le benchmarking concurrentiel :

Il sagit ici de se comparer au meilleur des concurrents sur le march.
Il sont gnralement facile identifier, les concurrents choisis doivent
rpondre toute les tests de compatibilit, il faut, en particulier prendre garde
ce qui rend deux oprations concurrentes comparable, leur taille par exemple ; la
comparaison du dpartement logistique dune grande chelle rvlera des
diffrences sensibles, une production de masse peut signifier un transport par
rail, au lieu dun transport par route.

Cela a videment, une incidence sur les cots, ce souci de comparabilit vient
sajouter la difficult dobtenir des informations sur les mthodes des
concurrents directs, il y a fort a craindre que ces concurrents ne veuillent pas
partager ces informations avec nous, surtout si elles sont confidentielles et
forment une base dun avantage concurrentiel.

Il y a une faon pour quune entreprise russisse faire un benchmarking avec
un concurrent direct. Cest lassistance dun consultant qui joue le rle dun
tiers, car il peut garantir la confidentialit et lanonymat des informations.

Le revers de cette formule est que nous devrons former des consultants selon
nos besoins, et ses besoins sont souvent partags avec dautres organisations en
contrepartie de leur participation
1
.

II.3 Le benchmarking fonctionnel :

Il sagit de nous comparer avec les meilleurs au monde qui font ce que nous
faisons. En gnral nous les trouvons dans les mmes branches dactivit, et il
y a de fortes chances pour quils soient prts changer des informations mme
confidentielles ; il est galement sr que nous pouvons trouver des ides
damliorations
2
.

Cependant, il faut comparer ce qui est comparable, et ce, comme nous lavons
dj prcis plus haut. A titre dexemple, il faut que les marchandises aient les
mmes caractristiques : de taille, de forme, de poids, et de fragilit.
Par consquent le benchmarking peut tre trs productif.

II.4 Le benchmarking gnrique ( horizontal ) :

Certaines fonctions ou certains processus sont identiques quels que soient les
disparits entre les secteurs, prenons par exemple le processus de traitement

1
Robert C. Camp, le benchmarking, Ed.Organisation, 2004, p. 53
2
L.Hermel, le benchmarking , Ed afnor, 2007, p. 152
11
dune commande, il peut tre dcompos en plusieurs fonctions,
lenregistrement de la commande, en entrept, la facturation et le recouvrement,
un trs nombre dentreprise excute ce type dopration pour satisfaire leur
clients.
Il est plus difficile didentifier ces entreprises mais elles prsentent deux
avantages majeurs :
1

- elles seront prtes partager leurs informations avec nous, ce qui nous
conduit sur une voie damlioration
- elles ont la possibilit de nous faire dcouvrir une technologie ou un
processus rvolutionnaire
A titre dexemple
2
Le groupe Crdit du Nord (une banque franaise), visiter
une vingtaine dentreprises pour amliorer son taux de fidlisation.
La dmarche a t ralise avec Brossard consultants, elle visait renforcer la
position concurrentielle du groupe bancaire, la banque choisi dappliquer le
benchmarking gnrique aprs la baisse de sa part de march et la diminution de
ses clients.

Le benchmarking gnrique permis la banque Crdit du Nord damliorer ses
performances au niveau de laccueil et relation client, grce des levier
damlioration collects dans les entreprises suivantes (hors secteur bancaire) :

- le Club Mditerrane (pour la prise en charge de ses clients)
- Quelle (pour la qualit de laccueil tlphonique)
- Mc Donalds (pour la culture dentreprise tourn vers laccueil)

En somme il existe diffrents types de benchmarking et cest a lentreprise de
choisir lequel parmi ses derniers lui convient le plus, en terme du niveau
dambition, le temps disponible et les rsultats recherchs, le tableau ci aprs
constitue un rsum comparatif (principe, partenaire, dure de linvestissement
et les objectifs atteindre) des diffrents types.

1
Idem p,
2
La quinzaine des RH, revue, n 69, 2003, p 12
12
TABLEAU N2 : Les diffrents types du benchmarking

Type de
benchmarking
Objectif partenaires Utilisation Avantages Inconvnients
INTERNE
Analyser
et
comparer
les
concepts,
mthodes,
outils,
processus,
produits
et
services
divers
A lintrieur
da sa propre
organisation
Cest une phase
dapprentissage
qui donne une
premire
exprience utile
avant
deffectuer un
benchmarking
Externe. Il doit
mener
Progressivement
au processus de
Benchmarking
Coopratif

(dure :
continue)
Les
informations
partager sont
facilement
accessibles.
Elles restent
en interne le
partage de la
mme culture
facilite la
transposition
des solutions
identifies. La
mise en
pratique de
celles-ci
permet des
gains de
performances
immdiats. Ce
type de
benchmarking
peut se mettre
en place
rapidement.
Les informations
sont partielles
elles concernent
uniquement
lenvironnement
interne de
lentreprises et du
groupe. Les
informations
peuvent aussi tre
aussi parcellaires,
tronques et/ou
orientes, chacun
voulant protger
les intrts de son
service ou les
siens propres.
Il existe aussi un
risque
dautosatisfaction
voire de
consanguinit
intellectuelle
EXTERNE

Concurrentiel
analyser
et
comparer
des
concepts,
mthodes,
outils,
processus,
produits
et
services
divers
Concurrents
directs
Ponctuellement
ou en
permanence
avec la
collaboration
dun ou
plusieurs
concurrents
directs.
(dure :3 6
mois)
les partenaires
sont trs
faciles
identifier. Ils
sont en
gnrale
fortement
motivs. Il
met
rapidement en
vidence tous
les carts de
performances
entre les
concepts,
mthodes,
outils,
processus,
produits,
services de
lorganisation
et ceux des
concurrents.
Le partage des
informations
est limit. Elles
sont parfois
laborieuses
collecter. Il y a
peu de
vritables
rvlations.
Il y a le risque
de perdre des
informations.
Enfin les auteurs
agents
conomiques,
sils sont
informs risques
dimaginer
quil y a des
possibilits
dententes.

13

Source: F. Jakobiak, le banchmarking, Ed.Organisation, 2005 p.56
Gnrique
Observer,
analyser,
comparer
les
meilleures
pratiques
des
organisations
ayant des
mthodes
de travail
et des
processus
similaires
Organisations
leaders dans
des secteurs
dactivits
diffrents
La dcouverte
de nouveaux
niveaux de
performances
favorise
lacquisition
de concepts et
dides
nouvelles
(dure : 4
12 mois)
Le
benchmarking
gnrique
semble tre la
mthode non
seulement la
plus productive
et la plus
crative, mais
aussi la plus
efficace. Il fait
dcouvrir et
crdibilise de
nouveaux
niveaux de
performances
La dcouverte de
nouveaux
environnements
favorise
louverture
desprit et fait
disparatre de
nombreux a
priori. Il
dclenche des
sauts de
performances et
des innovations
de rupture.
les partenaires
potentiels sont
difficiles
identifier. Ils
sont souvent
sollicits et
doivent
trouver un
intrt rel
pour tablir un
nouveau
partenariat.
Il y a parfois
des difficults
pour
comprendre
lorganisation
partenaire et
pour adapter et
transfrer
certains
processus.
Stratgique
Analyser et
adapter des
stratgies
gagnantes
Partenaires
avec qui
lorganisation
a dj une
collaboration
tablie ou
une
organisation
leader
Faciliter
lanalyse
prospective
alimente
limagination
de futurs
possibles et
rflexion
stratgique.
(dure :
continue)

Il aide la
dcision et
lallocation de
ressources.
Cest une
relation long
terme. La
confiance est
tablie et
rciproque. Les
informations
sont trs
accessibles. Il y
a change
permanent
dinformations
Les
organisations
potentielles
qui ne sont pas
dj
partenaires
sont trs
difficiles
identifier. Par
contre les
partenaires de
lorganisation
sont difficiles
convaincre
pour adopter
cette approche.

14
Section III : mode opratoire du benchmarking :

Le benchmarking doit un processus dont les tapes se rsument en ce qui
suit :

III.1 phase 1 : le diagnostic :

Cette phase contient trois tapes :
-tape 01 : analyser les activits et leurs rsultats
-tape 02 : analyser les systmes de mesure et les mesures ralises
-tape 03 : valuer la performance actuelle de lentreprise.

Cette phase nest pas souvent prsente dans la plus part des ouvrages,
puisque tous les principaux auteurs sous entendent que les entreprises voulant
opter pour une dmarche de benchmarking doivent imprativement connatre leur
environnement interne et externe dune manire approfondit

III.2 phase 2 : la planification :
Cette phase se divise son tour en trois lments :

-lidentification de lobjet de benchmarking
-la slection des partenaires qui vont servir du benchmark
-la slection des mthodes employer pour la collecte des donns

Lidentification de lobjet de benchmarking est lune des phases les plus
difficiles du processus. Il faut tout dabord clarifier les missions de chaque
dpartement ou fonction, en fixant leurs objectifs, ensuite valuer les rsultats
raliss.

Lvaluation permet de chiffrer les bnfices apports par le management pour
que lon puisse rcapituler limpact sur la gestion. Une analyse plus dtaille des
cots, des taches et des mesures chiffrs, peut tre labores partir dun
questionnaire
.

Le processus de slection des partenaires qui vont servir comme des
benchmarks, consiste dterminer une base de comparaison pour les entreprises
du secteur, mais les concurrents directs ne doivent pas tre la seule cible du
benchmarking car leurs mthodes ne sont pas ncessairement les meilleures et ne
valent pas la peine dtre imites.

rapport du sminaire gestion et promotion de la qualit , p 148.
idem, p 149.
15
Il faut donc se poser la question suivante :

Quelle est donc lentreprise, le dpartement ou la fonction dont les mthodes
surpassent les autres et vailles la peine dtre appliques ?
Il faut cependant sassurer dune chose : que la comparaison soit possible, que le
taux de satisfaction des clients et les caractristiques de la manutention du
matriel soit comparable ; dans la mesure du possible il est souhaitable que
lenqute du benchmarking se droule hors secteur de lentreprise.
En ce qui concerne la hirarchisation de sources, nous rsumons la position de
chaque source dans le schma suivant :

Figure n2 Hirarchisation de la collecte des donnes

Sources : tude 3IE, le benchmarking, tude et mise en place, p. 1

Recherches
personnalises
Questionnaires,
enqutes tudes
de consultants Information du
domaine public
confrences et
sminaires, recherches
documentaires experts
extrieurs
Contacts
personnels
Visites et
conversations
tlphoniques avec
le partenaire de
benchmarking
Informations
internes experts,
tudes et analyses
internes, rapports et
rfrences
Recherches de base
journaux, magasines
spcialiss missions
tlvises
16
III.3 phase 3 : lanalyse :

Cette phase consiste essentiellement en :

-la dtermination de lcart
-la fixation des futurs niveaux de performance

Au niveau de cette tape du processus, les donnes ont t dj recueillies, leurs
analyses doit rvler lcart concurrentiels qui pourrait exister entre les
performances de lentreprise et celles des concurrents les plus efficaces, lcart
peut tre de type qualitatif, sil propose une possibilit damlioration des
mthodes, et quantitatif pour les indices de performances.

Lanalyse seffectue en plusieurs tapes :

-classement des donnes
-analyse raisonne des donnes
-dtermination de lcart benchmarking
-valuation de lcart en comparaison avec les donnes externes
-explication des raisons dtre de lcart concurrentiel
-valuation des facteurs constitutifs des meilleures mthodes.

Lanalyse de lcart concurrentiel doit permettre la dtermination du niveau de
performance de lentreprise par rapport a celui des concurrents, ce rsultat est
utilis ensuite pour projeter dans lavenir les niveaux de performance de
lentreprise, et ceux des meilleurs, et de savoir cest cet cart va se creuser, se
combler ou rester le mme.

A travers cette tape, lentreprise cherche combler lcart et parvenir des
rsultats comptitifs.

j.j. Harrington, le guide complet dexcution du benchmarking : gestion totale du benchmarking , dition
McGraw, p 46.
Idem, p 49
17
III.4 Phase 4 : lintgration :

Cette tape se ralise travers les dmarches suivantes :
1

- communication des rsultats de benchmarking et les faire accepter
- tablir les objectifs fonctionnels

Lacceptation des rsultats est une tape importante du processus de
benchmarking, car mme sil est bien conduit, ce dernier peut toujours tre lobjet
de rticences, comme toute proposition dintroduction de nouvelle faon de
faire .
2

Lopportunit apporte par le processus de benchmarking implique de nouvelles
rorientations stratgiques de la fonction considre et/ou lentreprise dans son
ensemble, cest pourquoi la mthode suivie, les rsultats obtenus, et les
orientations proposes, doivent tre communiques et expliques la fois tous
les chelons de lencadrement et au personnel dexcution concerne.

Une communication efficace prpare en plusieurs phases, l faut dabord
dterminer la cible et ses besoins, puis slectionner les mthodes de
communication les plus adapte, et en fin, organiser la prsentation des rsultats
pour la meilleure comprhension possible
3

Une fois la phase de communication des rsultats de benchmarking active, il
faudra ensuite passer la phase de fixation des objectifs, chaque entreprise a ses
propres mthodes de fixation dobjectifs, lintrt gnral est surtout port sur la
logique et le processus de fixation dobjectifs par rapport au benchmarking

Le benchmarking exige un rexamen des objectifs et leur processus de
fixation qui peut se drouler de la manire suivante :

- mission
- principe opratoire
- objectif de performance
- stratgies
- tactiques

1
G.J, Balm, valuer et amliorer ses performances : le benchmarking, dition AFNOR, 1996, p. 86
2
Idem, p. 87
3
J.J. Harrington, op-cit, p.50
18

III.5 Phase 5 : le plan daction
Les principales taches de cette dernire tape sont :
1

Tache 1 : analyser des donnes et prsentation des conclusions
Tache 2 : identifier les meilleures pratiques et laborer un plan daction
Tache 3 : le rajustement des benchmarks

Ce stade concerne lanalyse des donnes afin dlaborer un plan daction. Il ne
faut pas oublier que le benchmarking ncessite un suivi continu des rsultats de la
dmarche damlioration, ainsi que des entreprises partenaires

Il faut aussi accorder une attention particulire aux deux lments suivants :

-le premier lment concerne les mthodes elle-mme, il faut donc procder
une analyse de faisabilit et mettre en lumire, tous les obstacles limplantation,
dune nouvelle mthode.

- le seconde concerne les transactions effectues grce au processus concern,
il convient de rappeler quelles pourront toutes tre assures par la nouvelle
formule, et que les exceptions sont minimes
-Enfin, il est souhaitable qua long terme, les cadres responsables dune
entreprise auront linitiative dorganiser eux mme les recherches des
mthodes les plus performantes pour les intgrer leur plan et leurs
objectifs, cest ce moment l quon peut parler dinstitutionnalisation du
benchmarking

Pour illustrer les cinq phases, lexemple ci- aprs, relatif xerox, nous informe
sur la faisabilit du processus.

1
G.J. Balm, op- cit, p. 93
19

Figure n3 : les phases dun processus de benchmarking

Planification
Analyse
Intgration
Action
Maturit
1. identifier lobjet des recherches
2. identifier les entreprises comparer
3. choisir la mthode de collecte des
donnes
Position de leadership
Mthode totalement intgre
8. laborer des plans daction
9. dmarrer des actions spcifiques et
assurer le suivi de la progression
10. redfinir les benchmarks
4. dterminer lcart de performance
5. fixer les futurs seuils de performance
6. communiquer les rsultats du
benchmarking et les faire accepter
7. tablir les objectifs fonctionnels
Source : j.brilman, les meilleures pratiques de management, dition ORGA, 1992,
p292.

20
Conclusion du chapitre :

Le benchmarking est un formidable levier d'innovation dans l'entreprise.
C'est la fois une mthode d'analyse permettant de s'talonner en s'inspirant des
meilleurs points, et la fois un tat d'esprit, un style de management.
Le benchmarking peut s'effectuer en interne entres les services, ou les
entits ; comme en externe, avec ses diffrents fournisseurs, distributeurs,
concurrents, produits du march.
Le principe est de comparer diffrents critres objectifs ou subjectifs, mai:
du moins quantifiables avec des rgles que l'on peut tablir afin d'avoir les
mmes systmes d'analyse entre les diffrents membres qui auront raliser le
benchmark.
L tude de la dmarche d'un point de vue thorique, sera suivie d une
application au niveau du chapitre IV relatif ltude de cas, en vue d assimiler
davantage ses fondements.

Chapitre II :
La communication dans un milieu
bancaire

Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
21

Introduction du Chapitre

Le marketing de part sa nature dynamique a facilement trouv un terrain
dapplication dans la sphre de la finance et des banques particulirement.
On parle de marketing bancaire, une inclinaison de la discipline adapte aux
spcificits propres du produit bancaire dont les caractristiques le qualifie
autant que service.
Le marketing bancaire une variante du marketing des services obit un certaine
dmarche et seffectue selon une mthodologie qui lui est propre.
Tout ces aspects seront dvelopps dans se chapitre qui se dpartage en 03
sections rserves respectivement :
Section 1 : le marketing bancaire dans toutes ses dimensions et aspects
Section 2 : le contenu dans le dtail de la stratgie marketing propre ce secteur
Section 3 : la communication externe adapte au secteur bancaire ; dmarches et
outils.
22
Chapitre II : la communication en milieu bancaire

Section I : le marketing bancaire

I-1/ Gnralits sur le marketing bancaire :

Le marketing est lart de choisir ses march cibles, et dobtenir, de conserver et
de dvelopper une clientle, en crant dlivrant et communiquant de la valeur ;
et ceci par un processus dadaptation des produits aux besoins de cette dernire
dans une conomie ouverte Le marketing assure le lien entre les besoins dune
socit humaine et ses activits productrices. Ce lien donne son sens et sa valeur
lentreprise
1
. Cest la politique gnrale de lentreprise qui prcise sa propre
raison dtre, ses propres valeurs, le type de service quelle rend la collectivit
et ses clients et la faon dont elle rend ses services. Chaque entreprise a un
patrimoine, des savoirs quelle doit prserver et amliorer. Elle doit tenir compte
de lvolution de ses marchs.

Le marketing est souvent et, de plus en plus frquemment, lpine dorsale de la
stratgie des entreprises et des banques en particulier. Cest en effet par le client
et le service ou produit qui lui sera vendu que le marketing nexclut pas pour
autant la ncessit de lquilibre, de la rentabilit et de la performance.

Cette dmarche est aujourdhui prsente dans toute les banque ou le client est
servi comme un consommateur de produits bancaires (produits dpargne et de
placement, produits crdit, moyens de paiement et services connexes), la
demande et loffre pour ces produits tenant aux besoins du client aussi bien qu
des factures conomiques ou fiscaux extrieurs.

Les banques sont entres dans lre du marketing. Les rigidits des
rglementations, lespritservice public, la crainte du risque, le pouvoir
doctroyer un crdit, ont nanmoins compris lintrt de bien connatre leurs
clients, non seulement pour apprcier le risque, mais aussi pour des raisons
commerciales, mme si, lintrieur des banques, la culture risque soppose
encore souvent la culture commerciale.

Le somme des donnes que possdent les banques sur leurs clients (utilisation
des moyens de paiement, connaissance financire et du patrimoine,
connaissance des liens juridiques, etc.) permet, au prix dun effort considrable
dorganisation des informations, de bien les connatre et de mesurer leurs
besoins.

1
L. Douroux, banque et marchs financiers, Ed Economica, 1999, p. 502
23
I-2/ le marketing bancaire : dfinition et dmarche

Le marketing bancaire ne peut tre assimil au marketing en gnral. Il
constitue, certes, un lment original de ce dernier tirant de lui sa philosophie et
ses objectifs, mais se distinguant par une dmarche et des outils spcifiques.
Il peut tre dfini comme lensemble dactions entreprises par une banque afin
dassurer la satisfaction de sa clientle, et de ses objectifs de rentabilit court,
moyen et long terme
1

Pour une banque, la gestion actif/passif, des complments de ressources dune
certaine catgorie ou dun certain prix peuvent tre ncessaires. Si de telles
ressources sont trouves sur le march financier, dautres peuvent ltre chez les
clients. Le plan marketing devra les prciser. La concurrence peut aussi motiver
certaines dcisions commerciales. Enfin, la conjoncture conomique peut aussi
tre favorable certains produits ou services. Enfin, les ambitions de lentreprise
vont sexprimer dans laspect volontaire des objectifs qui seront fixs en
nombre, en valeur, en parts de march et dclins au niveau de chaque type de
clientle et de chaque point de vente. Loffre de lentreprise va alors prendre en
compte et prciser plusieurs lment : les produits et les services eux-mmes,
leur prix, la communication mettre en place leur sujet et enfin la distribution.
Ce sont les lments du marketing-mix et de laction marketing. Des actions
spcifiques sont alors dcides et des moyens sont mis en uvre pour raliser
les objectifs attendus. Un suivi des moyens et des rsultats obtenus est mis en
place pour vrifier que les objectifs sont atteints ou pour dcider des actions
correctrices ventuellement ncessaires.

Le plan marketing est le rsultat de toute cette dmarche. Il analyse le march,
dfinit les objectifs en fonction des besoins, des clients, des ambitions et des
contraintes de lentreprise ; il organise et planifie lensemble des actions, met en
uvre les moyens et contrle les rsultats.

Cette dmarche se trouve dans la banque avec la spcificit des produits et
services bancaires

1
M. Badoc, marketing management pour les socits financires, Ed organisation, 1997, p. 190
24
Le schma n 1 rsume la dmarche marketing bancaire.

La dmarche marketing bancaire
Source : L. Douroux, banque et marchs financiers, Ed Economica, 1999, p. 504
Situation financire de ltablissement

Conjonctures et contraintes financires

Attente du march et des clients

Concurrence

Segmentation
Le march
Fixation dobjectifs
Allocation de ressources
Positionnement
Cibles
Agir
Produits et services
Prix, facturation
Communication
Distribution
Par le mix
Commercial / rseau
Segments de march
Contrle des rsultats
Analyse
marketing et
marketing
stratgique

Action

Marketing
Connatre
Dcider
Agir
25
Lespace marketing de la banque :

Le rle du marketing nest pas de dcider mais dclairer les tats-majors et les
oprationnels pour quils prennent de bonnes dcisions ; il doit apporter un
projecteur des tats-majors qui ne possdent souvent quune lampe lectrique
pour clairer leur environnement
1
. Lespace marketing spcifique une
institution financire est dlimit par trois importantes impratifs a savoir :
La cration de valeurs pour le client, partir de ses besoins et attentes ;
La cration de valeur pour la banque ;
Les spcificits de linstitution.

Figure (2)
Lespace marketing

Source : M. Badoc, Rinventer le marketing de la banque et de lassurance ,
ed revue banque, 2004, pp 31-32 .

1
M. Badoc, Rinventer le marketing de la banque et de lassurance , ed revue banque, 2004, pp 31-32

Cration de
Valeur pour
Linstitution

Espace marketing

Spcificit de
linstitution

Cration de
La valeur
Pour le client

26
Toutes drives prconisant des solutions en dehors de cet espace peuvent tre
prjudiciables lavenir de linstitution.

Les deux premiers impratifs (cration de valeur pour le client et linstitution)
constituent les fondements du marketing thorique. La troisime, qui oblige
les prconisations sadapter aux ralits de lentreprise, conduit vers un
marketing raliste ou encore un marketing du possible.
1

I-3/ Les spcificits du marketing bancaire :

Les banques possdent dindniables spcificits qui doivent orienter les modes
dapplication du marketing leur niveau.

Elles viennent la fois de leur caractre dentreprise de services, mais
galement de leurs particularits intrinsques. Une synthse des principales
spcificits propres ce types dinstitutions pouvant avoir une influence sur la
mise en uvre dune politique marketing et commercial est rsume a travers les
points suivants :
2

Forte rglementation tatique et interprofessionnelle (influence des politiques
gouvernementales en particulier fiscales ; les banques ne sont pas entirement
matres de leur offre ni de leur prix).

Notion de risque trs forte.

Importance du syndicalisme interne. Dans certaines institutions il peut bloquer
une partie des actions marketing.

Rentabilit des produits proposs qui ne peut vritablement se percevoir que
plusieurs annes aprs leur vente, lvaluation des risques ou des taux pour la
banque.

volution conomique et sociologique ayant une influence particulirement
importante dans la rentabilit des banques (volution de linflation et des taux
dintrt).

Absence de protection de linnovation (impossibilit de dposer des brevets)
rendant difficile la diffrenciation des produits et services de faon durable.

Degr de culture des clients, surtout lorsquil sagit de particuliers, demeurant
souvent faible face labstraction de certains produits ou services bancaire.

1
Idem, p 33
2
Ibidem, pp 28-29
27

Existence de relation permanentes entre le client, le banquier (ractualisation
des contrats, achat et revente des titres ..).

Dualit des relations banque-march (march des emplois et des ressources,
interaction entre ces deux marchs).

Importante segmentation des marchs dans les banques (grandes entreprises,
collectivits, PME, professionnels, particuliers ..).

Section II / le mix marketing bancaire :

La banque autant quinstitution financire se caractrise galement par une
stratgie marketing qui correspond sa spcificit et sa vocation.
Le contenu de cette stratgie se rsume aux politiques de produit, de prix, de
distribution et enfin la politique de communication.
A : politique du produit :

1/ la cration et les diffrentes offres de produits bancaires :
Les produits bancaires ou financiers sont issus dune "culture administre"
longtemps, cette culture a favoris une vision technicienne de la conception des
produits.

Les produits bancaires sont pour la plupart crs partir dune
rglementation lgislative ou des mesures fiscales sur des conditions dpargne
ou de crdit par exemple. La cration dun produit est souvent lie la situation
conomique et conjoncturelle du moment et met en jeu plusieurs acteurs
(gouvernement, tablissements de crdit et consommateurs).
1

Les diffrentes offres bancaires :
Pour rpondre aux besoins et attentes des clients, la banque peut mettre en
uvre diffrentes mthodes ces dernires constituent son offre globale :
2

Loffre fragmente consiste sadresser un besoin "sensible" du client.
Cette offre peut avoir lieu la demande prcise dun client o peut bnficier
dune campagne gnrale institutionnelle lors du lancement dun nouveau
produit,
Loffre "harpon" a pour objectif de rpondre un besoin spcifique, voir
isol du client, puis de construire une relation durable par la fidlisation et
lquipement progressif,
Loffre priphrique sadressent un client par un produit ou service
secondaire, mais qui rpond une attente cible de celui-ci,

1
S. de Coussergues, Gestion de la banque , 3 me edition, ed Dunod, 2002, p.159
2
L. Douroux, banque et marchs financiers, Ed Economica, 1999, p. 529
28
Loffre de service global rpond un besoin spcifique du client par un
ensemble de produits et services vendus simultanment au cours dune action de
vente. Appele galement "package", cette offre permet de rpondre aux attentes
de la clientle en adaptant les produits bancaires dans des agencements "sur-
mesure",

La dmarche fidlisante ou dquipement permet de construire
progressivement une sphre de relations commerciales, conduisant un service
globale spcifique, personnalis par des services complmentaires.

2/ les caractristiques des produits bancaires :

Les caractristiques les plus dterminantes des produits bancaires sont :
1

Les produits bancaire sont immatriels, cest--dire sans tangibilit, ce qui
induit plusieurs consquences :
- ils ne sont pas sujets lusure et assez peu lobsolescence, leur
vieillissement est lent ;
- ils ne peuvent tre stocks, leur offre est limite par capacits de
production existantes ;
- ils ne peuvent tre protgs par des brevets, ils sont donc imitables ;
- ils sont trs uniformes dun tablissement lautre et leur diffrenciation
est une ncessit.

Les produits bancaires sont trs frquemment conditionns par le
rglementation bancaire ou fiscale qui, simposant tous, renforce
luniformisation.

Les produits bancaires sont directement proposs la clientle ; aucun
intermdiaire de type grossiste, concessionnaire ou revendeur ne sintercale dans
le distribution. La banque doit ainsi entretenir des relations personnalises avec
tous ses client, sachant que, quel que soit le canal de distribution, agence, plate-
forme tlphonique, le client assimile totalement son interlocuteur et la banque.

3/ la gamme des produits bancaires et son tendue :
En phase de lancement, la gamme dun produit est fortement limite ; elle
slargit lorsque la croissance est atteinte ; en phase de maturit, apparaissent
des produits de relance ou de substitution ; le dclin saccompagne dune
rduction de gamme.

Une gamme de produit bancaire, se dfinit par 3 dimensions savoir :

1
Idem, p 531
29
Sa largeur : cest le nombre de ligne de produit ;
Sa profondeur : cest le nombre de variantes dun type de produit (dit de
base) ;
Sa longueur : cest le nombre total de toutes les ligne de produit.
En fonction de la sant financire de la banque, sa prsence sur le march et la
situation de son portefeuille, cette dernire peut avoir a gr une gamme courte
ou une gamme longue.
Le tableau ci-dessous, en rsume les avantages de chacune delles

Avantage dune gamme longue Avantage dune gamme courte
risques rpartis
satisfaction de plusieurs segments de
march
adquation facilite entre besoin et
produits. Fidlisation de la clientle
complmentarit des produits et
synergie
notorit leve
concentration des efforts
commerciaux
facilit de formation de la force de
vente
suivi des ventes ais
connaissance complte des produits
de la part des distributeurs
4/ la courbe de cycle de vie dun produit bancaire :
Les produits bancaires ont une dure de vie longue qui peut tre caractrise par
trois phases, au lieu des quatre habituelles des produits de consommation
courante comme nous lindique la figure ci-dessous
Figure n3 : la courbe du cycle de vie dun produit bancaire
Source : S. de Coussergues, Gestion de la banque , 3 me edition, ed Dunod,
2002, p.218
Lancement

Maturit
Croissance
Dclin
Produit bancaire
Produit non
bancaire
Dclin

Maturit
Lancement
Temps
Ventes
30
La Phase de lancement : sera relativement brve dans le temps avec une
notorit et une demande croissant. En effet, si le nouveau produit introduit
sur le march procde dune initiative des pouvoirs publics, il sera propos par
toutes les enseignes simultanment et bnficie dune large diffusion. Si le
produit a t cr par une banque, il sera rapidement imit par les principaux
concurrents.
1

La Phase de maturit : est assez longe dans le temps. Le produit a acquis une
notorit suffisante. Son taux dutilisation se stabilise ou crot lgrement par
palier en fonction des actions publicitaires de relance ou des habillages. Chaque
enseigne lutte pour le maintien de sa part de march car la demande est moins
intense.
2

La Phase de dclin : est la plus longue de toutes et peut stendre sur des
dizaines dannes. Lobsolescence gagne progressivement le produit en raison
de lmergence dun nouveau produit mais elle nentrane pas pour autans son
limination. La clientle, habitue de longue date lutilisation de ce produit,
manifeste de la rsistance accepter sa disparition. Cette phase de dclin longue
conduit une sdimentation de loffre de produits et renforce le caractre
multiproducteur de la firme bancaire.
3

B/ politique de distribution :

Longtemps nglige au profit de la conception de nouveaux produits et la
communication, la variable distribution a commenc rcemment revtir une
grande importance dans la stratgie marketing des banques. soccupant en fait de
la gestion du support physique de loffre et de la gestion du personnel de
contact, cette dernire assure la proximit physique de la clientle.

1/Les diffrents canaux de distribution :
Le circuit de distribution en milieu bancaire est essentiellement compos des
canaux dacheminement suivants :
4

Le rseau dagences : Une agence bancaire exerce trois fonctions principales :
laccueil, le conseil et la vente. Elle demeure le lieu privilgi pour grer la
relation avec la clientle et pour vendre, dans la mesure o elle est synonyme de
proximit et de personnalisation du contact.
Aussi, lorganisation en rseau confre aux directeurs dagence une certaine
autonomie permettant dadapter loffre aux caractristiques de ce micro march,
et didentifier les performances ralises au niveau de chaque agence.

1 &2 & 3 : S. de Coussergues, Gestion de la banque , 3 me edition, ed Dunod, 2002, pp 230-231

4
P.Eiglier, E.Langeard et V.Mathieu, Marketing des services , ed Economica, 2007, p204
31
Un rseau dense et gographiquement bien rparti est un atout indniable pour
lexercice du mtier de banque de dtail, il renforce sa notorit et lui confre
une image de proximit avec ses clients.
A loccasion dune implantation, plusieurs dcisions doivent tre prises.
- En premier lieu, il faut choisir une zone dimplantation qui soit frquente par
les clientles cibles, et o les agences dj ouvertes par les concurrents ne sont
pas nombreuses.
- En second lieu, il importe de choisir un site dimplantation dont lemplacement
lui permet dexercer une attraction suffisante sur lensemble du primtre
prospect.
Le critre de dcision essentiel en matire dimplantation dagences reste la
rentabilit prvisionnelle.

Les autres canaux de distribution : Le dveloppement de nouvelles
technologies a diversifi les canaux de distribution avec les
distributeurs et guichets automatiques (GAB/DAB)
le tlphone et les plates

formes tlphoniques, le Minitel et Internet qui prsentent en commun la
caractristique dune relation anonyme.
Au fur et mesure de leur apparition, les banques de dtail les ont intgrs leur
politique de commercialisation, et les clients choisissent leur guise le canal
avec lequel ils souhaitent contacter leur banque.
Ces canaux sont complmentaires du rseau dagences. Ils prsentent les
implications suivantes :
Un contact permanent avec son banquier
Un gain de temps assez consquent
Des conomies dchelle dcoulant de labsence de rseau pouvant tre
rpercuts sur les conditions tarifaires
Une tarification structure autour dun abonnement et de commission par
oprations.
2/ Le choix des canaux de distribution :
Le choix des canaux de distribution peut confrer la banque un avantage
concurrentiel durable, car il constitue le seul lment rel de diffrenciation des
enseignes dans un secteur caractris par la banalisation des produits, et par une
concurrence des prix encore seulement mergente.
1

Les dterminants de la politique de commercialisation sont dfinis par lanalyse
du march servi, qui peut tre reclass en deux grandes catgories : le march de
masse et le march individuel.
Le premier demande des produits simples mais prsente des exigences
particulires en terme de cots et de performances. Il requiert aussi une
dcentralisation gographique de loffre, des services standardiss et attractifs,
ainsi quun investissement publicitaire important.

GAB : guichet automatique bancaire, DAB : Distributeurs automatiques des billets

1
Idem, p 206
32
Le second, le march individuel, est compos de demandes peu nombreuses,
mais de volume suffisamment important pour justifier un traitement
personnalis, et une offre de service et de conseils "sur mesure".
En tenant compte du fait que les banques vendent directement leurs produits aux
clients, la politique de commercialisation implique, en premier lieu, de savoir
quelle place respective assigner au rseau de guichets et aux nouveaux canaux
de distribution. Et si le choix dun rseau de guichets a t effectu, il faut, en
second lieu veiller entretenir ce rseau.
1

C/ politique de communication :
La politique de communication, au sein dune banque, comprends toutes les
actions entreprises par cette dernire afin de se faire connatre et apprcier elle
mme, et de faire connatre et apprcier ses produits.
Une stratgie de communication sintgre dans une stratgie marketing. Elle est
totalement dpendante des options stratgiques concrtises dans le marketing
mix. De ce fait, toute rflexion relative la communication doit seffectuer
dans la contrainte des objectifs marketing, de la stratgie marketing et de ses
principales dcisions (segmentation, cible, positionnement de la marque et des
produits, orientations stratgiques).
2

1/ les tapes de la stratgie de communication :
Comme la stratgie gnrale de lentreprise, la stratgie de communication doit
obir des tapes bien dfinies afin dassurer une bonne ralisation de son
objectif.
A/ Dfinition des objectifs de communication :
Les objectifs de communication ne doivent pas tre confondus avec les objectifs
de la stratgie marketing. Les objectifs de communication sont de trois
natures; ils sont cognitifs, affectifs ou conatifs, tandis que les objectifs de
marketing se dfinissent en matire de part de march, de volume de vente ou de
contribution au profit.
3

B/ Dfinition de la cible de communication :
La cible de communication se compose des : consommateurs, non
consommateurs, prescripteurs, leaders dopinion, influenseurs, partenaires
institutionnels ou administratifs, professionnels, concurrents, milieux boursiers
bancaires ou financiers. La cible de communication peut, ou ne peut pas tre,
identique la cible marketing . Elle peut tre composite, doit tre parfaitement
dfinie et se baser sur une segmentation de march
4

1
M. Badoc, marketing management pour les socits financires, Ed organisation, 1997, p. 304
2
P.Eiglier, E.Langeard et V.Mathieu, op-cit, p 215
3
D.Ramon, Banque et stratgie ,ed Economica, 1996, p 552
4
Idem, p 554
33
C/ Le choix dune stratgie de communication :
La communication doit donner lieu une rflexion stratgique approfondie. Les
bases de cette rflexion sont les objectifs attribus cette communication, la
nature de la cible et son tendue gographique. Elle peut tre selon le cas
interne, externe, informative ou institutionnelle.

2/ Communication interne et communication externe :

a/ La communication interne :
Est tourne vers le personnel et vise principalement assurer une bonne
circulation de linformation au sein de la banque. Les vnements qui affectent
ltablissement, ses salaris ou son environnement sont relats via diffrents
canaux (presse interne, rseau d'intranet). Elle doit galement porter sur la
stratgie de dveloppement arrte par la direction gnrale et les moyens mis
en oeuvre pour la russite de cette stratgie.

La communication externe, quant elle, traite des relations de la banque avec
les tiers, composs de groupes besoin dinformation trs divers : clients,
tutelle, marchs, concurrents, fournisseurs. Tous sont destinataires de messages
qui doivent tre adapts leurs attentes. La communication externe peut alors
tre soit institutionnelle soit informative.

Communication institutionnelle ou informative :
La communication institutionnelle poursuit deux objectifs :
1

- la notorit c'est dire la connaissance par le march du nom de la banque, et
-limage qui a trait la faon dont les clients peroivent la banque.
La campagne de notorit est utilise par ltablissement de crdit qui recherche
une assise nationale ou internationale. La campagne dimage, quant elle, est un
outil de diffrenciation trs utilis par tous les tablissements dans le contexte
spcifique du dficit dimage que le public ressent lencontre des banques.
Ainsi, les banques cherchent se construire une image positive en diffusant des
images centrs sur la proximit avec le client, la qualit des prestations ou
laccueil. Elles sefforcent galement de donner cette image un contenu social,
en insistant sur lutilit des banques dans les conomies modernes et leur
civisme.

La communication informative : vise faire connatre les produits. Son
principal support est laction publicitaire

1
M. Badoc, Rinventer le marketing de la banque et de lassurance , ed revue banque, 2004, p. 319

34
D/ politique de prix :

La concurrence par les taux dintrt :

Loffre des banques en matire de taux de crdit comme de dpt est peu
diffrencie. En effet, sur un march en situation doligopole, les prix ont
tendance suniformiser vers le bas de la fourchette cause de la concurrence.
Dans ce contexte concurrentiel, certaines enseignes choisissent dutiliser le prix
comme moyen de pntration dun march ou comme prix dappel, en esprant
faire jouer une lasticit prix son avantage.
Les banques doivent galement prendre en considration lexigence de
transparence dans la connaissance des conditions de banque que manifestent
tous les clients.

La tarification bancaire :

Avec les progrs en matire de connaissance du cot de revient de leurs
produits, les banques sefforcent de fixer les commissions des niveaux
dgageant une marge, et de facturer les services qui traditionnellement sont
gratuits.
Tenant compte des prix pratiqus par leurs principaux concurrents, les banques
nhsitent pas, outre mesure, mettre en oeuvre une politique tarifaire
diffrencie avec des prquations ; do certains prix ne couvrant pas les cots
de revient et dautres trs levs, justifis par la qualit de la prestation de
service et sa personnalisation. Aussi, il existe un certain nombre de services
bancaires qui ne sont pas facturs.

Les objectifs de la tarification bancaire

La tarification bancaire : la tarification des services bancaires accrot la
part des commissions, le but recherch est damliorer la marge bnficiaire de
la banque.

La banque qui introduit ou modifie sa tarification bancaire cherche
modifier le comportement de sa clientle.

Dissuade la clientle des emplois abusifs des instruments de paiement et
des oprations de banque ; exemple : mettre des chques en grande
quantit et de petit montant.

Le cot des crdits : les banques peuvent librement fixer les taux dintrt
dbiteurs facturs la clientle sous rserve de ne pas dpasser le plafond
dutilisation fix par la loi. Lenvole des taux dintrts donner
35
naissance la bonification afin de dvelopper la stratgie commerciale
cet effet, les banques adoptent leurs conditions aux demandes de la clientle
(taux fixes, taux variable etc.) des conditions de banque doivent tre de
vigueurs.

Les jours de valeur : autre aspect des conditions de banque les jours de
valeur sont lis au fonctionnement de comptes et non aux oprations de crdit.
comme les taux dintrts les jours de valeur se ngocient entre banques et
clients.

Des dveloppements prcdents, il ressort que dans la relation banque /client,
laspect prix prend davantage dimportance : simplification des barmes,
transparence, taux et commissions comptitifs sont des moyens adquats pour
fidliser la clientle de demain.
Toutefois, la rglementation svre tatique ou interprofessionnelle en vigueur
condamne les institutions financires vendre prix fixe de la matire premire
transforme quelles se sont procures des prix variables.
Une telle contrainte exclut le prix comme lment important sur lequel peut
reposer le marketing-mix .

36
Section III : la communication externe au milieu bancaire :

Dans un environnement de plus n plus concurrentiel, la communication est
devenue un outil stratgique non seulement pour les entreprises mais galement
pour les administrations, collectivits et associations : communication interne
pour informer et fdrer les salaris ; communication externe pour promouvoir
les institutions, les marques et les produits

III.1- dfinition :

La communication externe dune entreprise comprend lensemble de toutes
les informations, messages et autres signaux de toute nature que lentreprise
met, volontairement ou non, en direction de tous les publics
. Par ailleurs, la
politique de communication de distingue par les information, messages et
signaux que lentreprise dcide dmettre volontairement en direction de publics
choisis ou publics cibles

En effet lentreprise applique cette politique pour influencer les attitudes et les
comportements des diffrents publics auxquels elle sintresse : clients,
consommateurs, prospect, prescripteurs, distributeurs, fournisseurs, milieux
bancaires et financiers etc. .Et elle utilise pour cela de multiples moyens
publicitaires, mdias et hors mdias
.
De plus, la communication externe peut tre dcline selon plusieurs thmes et
objectifs : informative, elle porte sur les produits ; institutionnelle, elle a des
objectifs dimage ou de notorit. Tous ces messages peuvent maner soit dune
enseigne, soit dorganisations professionnelles il sagit alors de publicit
gnrique. Depuis quelques annes, toutes ces variantes ont t exploites par
les messages bancaires .
Chaque action de communication est efficace selon

le type de produit ou service promouvoir, la cible viser, le contenu du
message transmettre et le budget dont elle dispose.

La communication mix prsente plusieurs avantages pour la banque :
-un bon positionnement par rapport aux entreprises concurrentes
-une personnalit reconnaissable par son public
-Une place stratgique sur le march
-linfluence positive sur les attitudes et les comportements des diffrents
publics

J.Lendrevie- J.Levy- D.Lindon, MERCATOR , 8me dition , DUNOD, 2006, p. 447
Idem, p. 448.
Ibidem, p. 450
D. Zollinger- E .Lamarque, marketing et stratgie de la banque , 4me dition , DUNOD, 2004, p. 136.

37
Il est ncessaire pour lentreprise davoir une vision globale de sa politique de
communication mix afin dassurer la cohrence et lefficacit maximale de ses
actions.

III .2. Les diffrentes formes de la communication externe :

Les formes de communication externe qui suivent, tendent la ralisation
dobjectifs de dveloppement ou de notorit externe, la communication externe
peut tre :
-institutionnelle
-commerciale ou marketing

Figure n4 : les diffrentes formes de communication selon leur objet et leur
type de discours :

Communication
Bien/services :
Valorisation des
Performances

Communication sur les BIENS ET

SERVICES (communication sur loffre)

communication CORPORATE (communication

sur lorganisation qui fait loffre)

Types de communications selon leur objet et leur discours

Performances Performances valeurs valeurs
Produit marque entreprise
institution
Communication
Marque :
valorisation de
la personnalit
et des valeurs de
La marque
Communication
dentreprise :
performances
conomiques,
techniques
de lentreprise

Communication
institutionnelle :
personnalit
et valeurs de
lentreprise
Source : J.Lendrevie- J.Levy- D.Lindon, MERCATOR , 8me dition, DUNOD,
2006, p.492.

38
1. La communication institutionnelle :

La communication institutionnelle, ou corporate, est une communication dont
lobjet est lentreprise ou lorganisation elle-mme. Lobjectif de la
communication corporate est la construction et la gestion de limage
dentreprise.
Expression de son identit, elle doit dire ce Quelle est, ce quelle veut faire, ce
quelle sait faire et ce quelle fait

En dautres termes, lentreprise tient un
discours sur elle-mme, sur son identit, ses valeurs, sa philosophie, Sa
lgitimit, etc. La communication institutionnelle sapplique la gestion du
capital image de lentreprise.
La communication institutionnelle sapplique lentreprise en tant que personne
morale. Elle vhicule essentiellement les valeurs, la morale et les
caractristiques physiques de lentreprise personne morale.la communication
institutionnelle trouve sa source dans la culture interne de lentreprise.
Elle sappuie priori sur lexistence dun consensus interne, la fiert
dappartenance et le processus didentification lentreprise. Enfin, elle repose
sur la constance vhicule Ds que ce consensus nexiste plus on ne correspond
plus celui exprim travers la communication interne, la communication
institutionnelle perd tout fondement et toute crdibilit
2

La communication institutionnelle sadresse en priorit lenvironnement
extrieur, comme indiqu dans le schma suivant :
Figure n5 : Schma de communication institutionnelle

Message

Code

Source : F. Nguyen-Thanh, la communication une stratgie au service de
lentreprise.Edition, ECONOMICA, 1991, p29
A-le rle de la communication institutionnelle ;

F. Nguyen-Thanh, la communication une stratgie au service de lentreprise, Edition ECONOMICA, 1991,

p. 29

2
Idem, p29

metteur
Environnement
Sociale

Culture
Valeurs

Image perue
De lentreprise
Rception
39
Ce dernier sarticule autour des aspects suivants :
1

- crer une identit forte et valoriser limage de lentreprise.
- Lentreprise peut sadresser :
- A ses partenaires (actionnaires, banquiers, fournisseurs, ect) pour leurs
donner confiance ;
- Au grand public ou des catgories prcises dindividus (consommateurs
potentiels, clients actuels, ect) pour se faire connatre et se faire
apprcier ;
- Aux individus pris en tant que citoyens pour montrer ses grands combats
(le dveloppement durable, les actions en faveur de la sant, la lutte contre
la pauvret)

b- Les techniques de la communication institutionnelle :
Le choix des techniques de communication pertinentes dpend des objectifs
fixs pour La campagne, aussi La multiplicit des cibles accrot la complexit
de la dfinition des objectifs de la campagne
2
.
- La communication financire est une composante importante de la
communication institutionnelle ; le message financier est indissociable de
lidentit de lentreprise cote en Bourse.
Cette communication est trop spcifique aux milieux financiers et hermtiques
pour les autres cibles.
Tout en gardant sa spcificit, la communication financire doit tre accessible
lensemble des cibles de lentreprise. Malgr lexistence dagences spcialises
en communication financire, on peut regretter que cette forme de
communication ne soit pas encore arrive maturit et reste trop fonde sur des
techniques trs classiques : rapport annuel, publicit dans la presse spcialise,
envois de communiqus de presse, etc.
-Quant aux autres techniques de communication, il nen existe pas qui soient
spcifiques la communication institutionnelle. En effet, diffuser la
connaissance des caractristiques didentit ncessite le recours la publicit
mdias ou la publicit directe, alors quun objectif damlioration dimage sera
atteint par lutilisation des relations publiques ou du mcnat. Dune m0anire
gnrale, les techniques de communication considres comme les plus
douces (mcnat culturel, mcnat humanitaire, relations publiques, relations
de presse) sont davantage utilises lorsque les scores de notorit et de
connaissance des composantes dimage atteignent des niveaux acceptables
3

1
L.Demont- Lugol, A.Kkempf, M.Rrapidel, C.Scibetta, communication des enterprises; strategies et
pratiques , 2m dition, ARMAND COLIN, 2008, p. 23.

2
Idem, p. 26.
3
Ibidem, p. 28.

40
Figure n6: schma de communication marketing
+
Attitude favorable lentreprise

Source : F.Nguyen-Thanh , la communication une stratgie au service de
lentreprise, Edition, ECONOMICA, 1991. p30.

La communication marketing
Elle cherche crer les attitudes favorables lachat et influencer les circuits
de distributions pour quils commercialisent les produits.

La communication de produit :
Vise faire connatre un produit ou un service, informer sur ses
caractristiques pour gnrer une image favorable qui doit tre cohrente avec
limage de la marque
.

La communication de marque est une communication centre sur une marque
Dentreprise, elle est particulirement importante pour les produits qui sont sur
des marchs trs concurrentiels (lautomobile, linformatique, etc.) ou pour
les produits forte valeur imaginaire (les parfums, les produits de beaut, les
vtements, etc). Elle contribue crer un territoire de marque distinctif qui
permet de fidliser les consommateurs.
L.Demont- Lugol, A.Kkempf, M.Rrapidel, C.Scibetta, op- cit, p. 23
Idem, p. 25
Ibidem, p. 26

metteur

Culture
Valeur

Besoins
Motivations
Rcepteur
Message
Code
41
A- Les techniques de la communication marketing :
Toutes les techniques de communication peuvent tre utilises pour une
communication de marketing ; lobjectif attribu la stratgie est llment
dterminant pour le choix des techniques de communication: publicit mdias
et publicit par lvnement pour faire connatre la marque, le produit ou le
service ; publicit mdias et relations publiques pour amliorer limage de la
marque ou du produit ; publicit directe et Internet pour fidliser lacheteur.
La tendance actuelle est dutiliser des approches multi techniques pour amliorer
la notorit et limage des marques et des produits slectionns pour assurer un
dveloppement national et international.

b- Le processus de communication commerciale et les principales
diffrentes tapes de la stratgie :
Pour communiquer efficacement, il faut comprendre les diffrents lments du
processus de communication ; Deux lments, lmetteurs et le rcepteur
dcrivent les partenaires de la communication ; deux autres, le message et les
mdias en constituent les vecteurs, quatre autres correspondant des fonctions ;
codage, dcodage, rponse, et feedback. Le dernier lment identifie le bruit
induit dans la communication.

Schma n7 : Le processus de communication

Source : C. Lovelock, J. Wirtz, D. lopert, marketing des services, dition
Pearson, 2004, p. 98.

Un tel model permet didentifier les conditions dune communication efficace :

1- lmetteur doit connatre son audience et la rponse quil en attend

C.Lovelock, J. W,irtz, D. Lopert, la marketing des services, dition pearson, 2004, p. 99.
metteur Codage

Mdia
Dcodage Rcepteur
Bruit
Feedback

Rponse
Message
42
2- coder son message dune manire ce que les rcepteurs le dcodent comme
il le souhaite
3- transmettre des messages travers des vhicules appropris pour atteindre
laudience vise
4- mettre en place des supports de feed-back adapt. Un message avantage de
chances dtre efficace sin sinscrit la fois dans le champ dexprience de
lmetteur et du rcepte

-la stratgie de communication est lanalyse de communication dune situation
marketing. Lanalyse de la situation sarticule autour de trois axes :

Laxe marketing : tude des objectifs (avoir des effets directes sur les ventes/
avoir des effets indirectes sur les ventes), des cibles et du march. Cet axe
correspond la stratgie marketing suivie par lannonceur.
Laxe de communication : les objectifs (faire connatre, faire aimer,
faire acheter et racheter action ) la cible (cibles intrieurs
lentreprise/cibles extrieures lentreprise )et la stratgie crative en
communication.
Laxe mdia : les moyens pour parvenir au rsultats souhaits
(publicitaire ou autres : vnementiels,), le schma qui va suivre
reprsente un rcapitulatif plus explicite de ce qui a prcd

Jean-Marc Dcaudin, la communication marketing , 3me dition, Economica, 2003, p. 94

L.Demont- Lugol, A.Kkempf, M.Rrapidel, C.Scibetta, op- cit, p. 14

43
Figure n8 : Les tapes de la stratgie de communication :

Source : Jean-Marc Dcaudin, la communication marketing, 3me d,
Economica, 2003, p89

La stratgie de communication suppose beaucoup de profondeur dans
lanalyse, beaucoup de rigueur dans le travail et de la crativit dans les
dcisions prendre
1
.

III-3- Les principales techniques de communication externe :
Le mix de la communication est la conjugaison de laction de plusieurs supports
de communication; savoir :

1- La publicit mdia
On appelle publicit toute forme de communication interactive utilisant un
support payant mis en place pour le compte dun metteur identifi en tant que
tel .

1
L.Demont- Lugol, A.Kkempf, M.Rrapidel, C.Scibetta, op- cit, p. 14.
Objectifs de communication
Cible de communication
Dfinition de communication
Dfinition des messages transmettre
Dfinition des moyens de transmission des messages
Allocation des budgets
Campagne de communication
Mise en uvre de la campagne de communication
Contrle de la stratgie de la campagne de communication
44
Il sagit dune technique de communication de masse qui utilise les grands
mdias (Tlvision, presse, radio, affichage, cinma, auxquels il faut ajouter
Internet) par achat despace Elle est trs utilise par les banques comme le
prouve l'importance des budgets publicitaires. Si diffrents types d'action
publicitaire sont envisageables pour une banque, la campagne de publicit elle-
mme ne prsente gure d'originalit par rapport celle mene par toute firme.
Certaines formes d'actions relevant du marketing direct sont toutefois bien
adaptes.
Les diffrentes actions publicitaires : selon le type de communication
recherche, institutionnelle ou informative, revtent plusieures formes
1

A- La publicit de notorit, d'image ou de produit :
La publicit de notorit vise faire connatre le nom de la banque soit l'occa-
sion de la pntration d'un march (par une banque trangre, par exemple), soit
aprs une opration de restructuration qui a pu conduire l'adoption d'un
nouveau nom. L'action publicitaire a alors une porte trs gnrale et s'appuie
frquemment sur un logotype, une slection de graphismes ou de couleurs. La
publicit d'image complte la publicit de notorit et est l'un des outils de la
communication institutionnelle. Destine la clientle actuelle et potentielle,
elle recherche la diffrenciation en insistant sur la qualit de la relation et la
confiance qui doivent s'tablir entre la banque et son client. La publicit de
produit vise faire connatre ce dernier soit l'occasion de son lancement soit
lors de l'entretien des produits existants. Un inconvnient notable de cette action
publicitaire tient l'uniformit des produits bancaires. En vantant les qualits
d'un produit, une banque risque de faire profiter les concurrents de cette
publicit ; il est donc ncessaire de choisir soigneusement le produit objet de la
campagne et de mettre en vidence ses spcificits
2

B- La publicit collective ou individuelle
La publicit collective s'adresse l'ensemble de la clientle actuelle et
potentielle. Elle utilise les grands mdia de toute action publicitaire : presse,
radio, tlvision, affichage. Son contenu est assez gnral afin d'tre peru par
tous les segments du march. Elle est retenue pour les campagnes de notorit
ou d'image. Elle prsente le mme inconvnient que celui relev prcdemment :
la campagne collective multimdia peut profiter aux rseaux concurrents. La
publicit est individuelle lorsqu'elle s'adresse un client donn qui est contact
par les diffrents outils du marketing direct .

1
S.de Coursergues, gestion de la banque, du diagnostic la stratgie , 3me dition, 2002, p 224
2
Idem, p. 225

45
-Les actions publicitaires adaptes la promotion des produits bancaires : un
premier exemple est fourni par la publicit sur le lieu des ventes (PLV) qui
convient bien la banque rseau. Le client frquente une agence de banque et
cette occasion il sera touch par la publicit sous forme de dpliants ou
brochures installs dans des prsentoirs, d'affiches places dans la vitrine de
l'agence ou l'intrieur. Ces supports publicitaires sont renouvels
frquemment et sont harmoniss avec les campagnes collectives d'image ou de
produit. La PLV atteint le client un moment o il est disponible pour demander
des informations complmentaires sur le produit et en devenir
consommateur

-Le marketing direct permet galement la promotion des produits bancaires. Les
banques utilisent trs frquemment le publipostage notamment lorsqu'elles
joignent un support publicitaire l'envoi de relevs de compte qui sont
systmatiquement ouverts. Le contenu de ce support peut tre de la publicit de
produit mais galement un bulletin de conjoncture ou d'information et le cot de
cette opration est faible. Le tlmarketing se dveloppe rapidement dans le
secteur bancaire grce aux plates-formes tlphoniques qui contactent
directement les clients ou prospects pour les informer et leur vendre des
produits, pour obtenir un rendez-vous ou pour raliser des tudes de march.
Les fichiers de clientle structurs en base de donnes sont les outils
irremplaables du tlmarketing qui de plus en plus se substitue au
traditionnel dmarchage domicile
.

2- Techniques promotionnelles :
Ensembles de techniques qui consistent ajouter temporairement un avantage
supplmentaire un produit ou service dans le but de stimuler la demande en
augmentant le rythme ou le niveau des achats
.

3- La promotion des ventes :
La promotion des ventes recouvre un ensemble de moyens, utiliss le plus
souvent de faon ponctuelle, visant dvelopper court terme les ventes d'une
entreprise. Ces moyens qui comprennent les rabais, les ventes prime, les
concours, les loteries ou l'chantillonnage, sont utiliss soit pour fidliser un
client soit pour raliser une premire vente .
Quand certains de ces moyens

conviennent aux produits bancaires (concours, cadeaux, accumulation de points,
etc.), les tablissements de crdit ne manquent pas de les utiliser.

S.de Coursergues : gestion de la banque, du diagnostic la stratgie , 3me dition, 2002, p. 225
Idem : p. 226
(3) J.M -Dcaudin, op-cit, p. 107
S. de Coursergues, op-cit, p. 228.

46
les canaux de distribution des produits aux prfrences des clients afin
de les contacter et de leur vendre des produits avec le maximum
d'efficacit.
Elle a deux objectifs :
le recrutement de nouveaux acheteurs et la fidlisation des acheteurs acquis. Elle
revt diffrentes formes : offres financires (prix spcial, vente en lot, quantit
en plus, couponing et offre de remboursement) ou offres dotation (prime
directe, prime diffre, prime auto payante, jeu, concours).
4- Les relations publiques :
Cest lensemble des activits de communication et dinformations mises en
uvre par une entreprise :
Dans le but de dvelopper de bonnes relations entre lentreprise et ses diffrents
publics : clients, prescripteurs, fournisseurs, reprsentants de collectivit locale,
presse elle cre ainsi un capital de sympathie et renforce son image. Et pour y
parvenir elle utilise : (lettre dinformation, visites dentreprise, journe portes
ouvertes, communiqus et confrences de presses, plaquettes de prsentation de
lentreprise

La formation des vendeurs est aussi trs importante : Les exploitants en
contact avec la clientle doivent :
se voir assigner clairement des tches accomplir ; connatre parfaitement les
caractristiques des produits qu'ils sont chargs de vendre ; recevoir une
formation en matire de promotion des ventes avec les techniques de
communication directe, les argumentaires ou la conduite de ngociation.
Les exploitants peuvent tre spcialiss par produits lorsque ces produits sont
complexes et tre rattachs plusieurs points de vente. S'ils sont spcialiss par
clientle, ils grent les comptes d'un ensemble de clients et la personnalisation
de la relation demeure un souci constant
C. ammi, le marketing un outil de dcision face lincertitude , 4me dition, ellipses, 1993, p. 176

S. de Coursergues, gestion de la banque, du diagnostic la stratgie , 3me dition, 2002, p. 226

47
5- La force de vente :
Elle est constitue par lensemble des individus chargs de vendre le produit, de
stimuler et de prospecter la demande

Ses activits diverses sarticulent autour de quatre pole :
1

-la prospection : ou le vendeur doit rechercher de nouveaux clients, analyses
leurs besoins et leurs proposer des produits/services adquats
-la vente : qui consiste prendre des commandes
-la suivis du client : qui permet la fidlisation et le contrle des stocks
-linformation qui permet lentreprise dobtenir des informations sur le
comportement des consommateurs du march et de la concurrence.

En effet, lchelon individuel, chaque vendeur se voit assigner des objectifs
commerciaux et il est frquent que sa rmunration soit lie la ralisation des
objectifs. La stimulation de la force de vente peut tre plus collective avec
l'mulation entre les commerciaux grce des concours l'issue desquels des
cadeaux ou primes sont attribus aux meilleurs vendeurs
2
.

6- La publicit vnementielle :
La publicit par lvnement est une technique de communication qui utilise un
vnement (sportif, culturel, social, scientifique, etc.) Comme support de
communication.

Les techniques de parrainage : sponsoring et mcnat :

Participation de l

Ces deux actions occupent aujourd'hui une place importante
dans la politique de communication des banques.
Dfinition des deux concepts : le sponsoring est une technique qui
utilise un vnement sportif ou culturel comme support d'une opration de
communication : la banque contribue financirement la ralisation de
l'vnement ; son nom y est directement associ (logotype ou nom directement
appos sur un bateau, un maillot sportif ou un programme de spectacle) ; une
campagne de diffusion propre au sponsor peut accompagner l'opration
3
.
Quant au mcnat, il consiste financer une activit caractre culturel ou
scientifique sans pour autant accompagner l'aide d'une promotion commerciale
intense. Et on distingue plusieurs types de mcnat : le mcnat promotion dont
l'objectif est d'associer dans l'esprit du public le nom de la banque une activit
utile la socit ; le mcnat diffusion pour faciliter la diffusion d'oeuvres d'art
dans le public ; le mcnat cration pour encourager la cration artistique ou
l'innovation.

1
c. ammi, op- cit, p. 170
2
S. de Coursergues, op- cit, p. 227.
3
S- de Coursergues, gestion de la banque : du diagnostic la stratgie , 3me dition, 2002, p. 226
48
ces deux techniques de communication sont toutes deux utilises pour des
campagnes de notorit et d'image. Elles concourent donner de la banque une
image dynamique et la faire percevoir comme une institution encourageant le
progrs de la science et des arts, faisant preuve d'un sens civique et d'une utilit
sociale indniables.dans les conomies dvelopps occidentales, chaque grande
banque sponsorise des manifestations sportives : BNP Paribas pour le tournoi de
tennis de Roland Garros, le Crdit Lyonnais pour le Tour de France cycliste et la
Socit Gnrale pour le tournoi de rugby des six nations. De mme, certaines
banques ont cr des fondations qui financent la restauration ou l'achat d'uvres
d'art.

a-le sponsoring (ou sponsorship) correspond une action trs commerciale, sa
finalit est une augmentation court terme des volumes de vente de lentreprise

Les avantages du sponsoring :
Ses principaux avantages peuvent tre rsums en ce qui suit :
1

- Cration rapide de notorit, dmultiplication par les retombes presse
- Impact sur limage si lopration est bien choisie, transfert des valeurs de
l'vnement sponsoris sur la marque qui sponsorise
- Prtexte aux contacts personnels avec la distribution et les partenaires divers

b- Le mcnat qualifie une action devant contribuer amliorer limage de
lentreprise, celle de ses marques ou de ses produits Le mcnat peut aussi se
dvelopper par des actions directes telles que le don dargent

c- Le parrainage, parfois utilis comme terme gnrique, correspond au
sponsoring des missions de tlvision ou de radio. Le parrainage tlvis peut
concerner des missions rgulires, Darty et la mto, par exemple, ou des
missions spcialement inventes pour permettre au parrain de passer la
tlvision.

1
Idem, p. 228.

49
II.4 Le budget de communication
Cest lensemble des dpenses consacres par un annonceur sa communication

a- les diffrentes formes de dtermination de budget de communication :
Il est difficile d choisir une mthode permettant de fixer le budget optimal.
Dans de nombreuses entreprises, la dtermination du budget rvle de
lempirisme

Tableau n1: les diffrentes formes de dtermination de budget

mthodes Intrts et limites

-pourcentage du chiffre daffaires (pass
ou prvu)

-actualisation du budget de lanne
prcdente

-dtermination partir des objectifs de
communication

-dtermination partir de la
concurrence :

Part de voix/ part de march

-simplicit, mais peu adapt un
lancement

-simplicit, mais risque de prputer les
erreurs des budgets prcdents

-rigueur, mais mthode peu scurisante

-permet de situer ses efforts par rapport aux
concurrents, mais mthode adapter en
fonction de la position de lentreprise sur le
march

Source : L.Demont- Lugol, A.Kkempf, M.Rrapidel, C.Scibetta,
communication des entreprises; stratgies et pratiques , 2m dition,
ARMAND COLIN, 2008, p. 37.

L.Demont- Lugol, A.Kkempf, M.Rrapidel, C.Scibetta, communication des entreprises; stratgies et

pratiques , 2m dition, ARMAND COLIN, 2008, p. 23.

50
b- la rpartition du budget :

Une fois le budget est fix, il faut le rpartir entre les principaux outils de
communication. Cette rpartition diffre dune entreprise une autre ; tout
dpend des types de produits ou de services, de son stade et cycle de vie et sa
facilit de vente, de chaque stratgie de lentreprise.
Lentreprise sefforce toujours saccrotre son efficacit en replaant certains
outils de communication par dautres.

51
Conclusion du Chapitre :

Au terme de ce chapitre, nous avons tentez de synthtiser lessentiel du
marketing bancaire en terme de dimensions, objectifs et spcificits en tablant
sur les outils les plus efficace en matire de politique de produit, de politique de
tarification, de politique de distribution et enfin de politique de communication
qui reste un des aspects les plus sanctionnant de lchec ou du succs dune
banque.
La communication commerciale en milieu bancaire, mme si elle use des outils
conventionnels de la communication, traditionnelle et/ou moderne reste
singulire en son genre et en son contenu de part la nature complexe du produit
financier et le caractre rflchi et rationnel de lacte dachat.

Chapitre III :
La prsentation dAL BARAKA BANK,
son environnement et sa stratgie
marketing

Chapitre III La prsentation dAL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratgie marketing
52

Introduction du Chapitre

Depuis la leve du monopole sur lactivit bancaire en Algrie, le secteur
financier na pas cess daccrotre.
Avec actuellement une prdominance de banques prives, le secteur financier
est concurrentiel, le client sattend davantage de clrit dans le traitement de
ses dossiers.
Dans ce contexte, AL BARAKA BANK tente travers une stratgie
commerciale rigoureuse, de maintenir sa part de march et fidliser sa clientle.
Un aperu sur le march bancaire Algrien est labor suivi de lhistorique dAL
BARAKA BANK, ses missions, ses objectifs, son organisation et
principalement son mix marketing.
stratgie marketing
53
Section I / configuration actuelle du march bancaire en Algrie :

I-1/ Historique et volution du march bancaire en Algrie :
Le secteur bancaire algrien tait constitu, outre la Banque centrale, de cinq
banques publiques issues de la nationalisation des banques franaises en 1986,
d'une banque d'investissement et d'une caisse d'pargne.
Les banques taient spcialises par secteur d'activit et dveloppaient des
instruments financiers favorisant la mise en oeuvre des orientations de l'Etat.
Le financement de l'conomie tait fond sur l'pargne budgtaire, la
mobilisation de l'pargne domestique ne constituant pas une priorit pour les
banques. Le secteur priv, quant lui, n'occupait qu'une part marginale dans le
portefeuille des banques.
A la fin des annes 80, lEtat algrien dcide de transformer les banques
publiques en socits par actions soumises aux rgles du code du commerce. La
loi de 1990 sur la monnaie et le crdit va constituer le fondement de nouveau
systme financier algrien et annoncer le dbut dun profond processus de
drglementation.

-Evolution du march bancaire :
Le March Bancaire Algrien a connu une volution pendant cette dernire
dcennie ; il est pass de cinq banques publiques vingt et une banques dont
quatorze prives, mais aussi la cration de quatre tablissements financiers.

Cette volution se caractrise par :

Une densit bancaire importante mais insuffisante : 1 agence pour 30 000
habitants ;

la clientle des banques est de plus en plus constitue de PME, dont laccs
au financement bancaire est contraint par les garanties et les fonds propres ;

lintervention des banques en montant et en nombre doprations traiter
dans les programmes gouvernementaux de soutien aux entreprises et aux
mnages est appele connatre un accroissement important ;

La mise en place dun dispositif de financement et de refinancement
hypothcaire destin soutenir le programme quinquennal de construction
de 1 millions de logements.

stratgie marketing
54
I-2/ Les caractristiques du march bancaire en Algrie :

Banques publiques prpondrantes :

Collectent 94 % des ressources provenant 63 % du secteur priv,
Concentrent 93 % de lallocation crdit dont laffectation en flux pour 80 %
vers les entreprises prives cratrices de 75 % de la richesse nationale,

March bancaire en situation de liquidit abondante avec peu dallocations
de crdit qui ne reprsente que 34 % du PIB.

Indicateurs de performance :
- Bonne rentabilit des banques
- Solvabilit moyenne > 8%
- Marge bancaire 2002/2003 de +50 %

I-3/ Le cadre lgale du march bancaire :

Source: 2005 US-Algeria Business Council Banking & Finance Symposium
Prsent le 3 fvrier 2005; St. Regis Hotel in New York City

Conseil de la monnaie et du crdit
Autorit de rglementation
Agre les banques et tablissements
financiers

Organisation de la
profession :
Association des banques
et
tablissements financiers

Conseil de la Monnaie et du Crdit :
Fixe les rgles de gestion inspires
des rgles de contrle et de prudence
du comit de Ble
Commission bancaire :
Autorit de Contrle
Veille au respect des dispositions
Lgislatives et rglementaires
en vigueur
Banque
dAlgrie
stratgie marketing
55
I-4/ les principaux acteurs du march bancaire en Algrie :
1

I-4-1/ Les banques capitaux publiques

CNEP Banque : depuis 1964, Caisse dpargne puis banque
universelle depuis 1997 ;
CPA : depuis 1966, Prenant la suite des banques Populaires ;
BNA : depuis 1966, Prenant la suite de la BNCI ;
BEA : depuis 1967, Financement des oprations de commerce
extrieur (Hydrocarbures) ;
BADR : depuis 1984, Financement du secteur agricole ;
BDL : depuis 1985, Financement des PME / PMI ;
CNMA : Mutuelle agricole.

Toutes ces banques ont aujourd'hui une vocation de banque universelle Hormis
la CNEP Banque qui reste spcialis sur lpargne et le crdit immobilier & la
CNMA (mutuelle agricole)

I-4-2/ Les banques capitaux privs

AL BARAKA : depuis 1990, Banking islamique ;
ABC : depuis 1998, Corporate (Oriente Trade Finance) ;
NATEXIS : depuis 2000, Corporate (PME / PMI Nationales /
trangres) & Retail ;
SGA : depuis 2000, Corporate & Retail ;
CITIBANK : depuis 1997, Corporate (Multinationale & Grande
PME) ;
HOUSING Bank : depuis 2003, Retail (axe sur lpargne & le
crdit Consommation) ;
ARAB BANK : depuis 2002, Corporate & Retail;
BNP PARIBAS : depuis 2002, Corporate & Retail ;
TRUST BANK : depuis 2003, Corporate (Oriente Trade
Finance) ;
AGB : depuis 2004, Corporate & Retail dveloppement rduit ;
FRANSABANK : depuis 2005, Corporate (PME / PMI Nationales
& trangres) ;
CALYON : depuis 2007, Corporate ;
HSBC : depuis 2007, Corporate (Multinationale & Grande PME) +
Retail HDG (niche);
SALAM BANK : fin 2008, Banking islamique.

1
Source interne El Baraka Bank
stratgie marketing
56
Rseau dagences du secteur public et du secteur priv :

Source : site dinternet de la banque dAlgrie

I-5/ Les contraintes du march bancaire :

Le secteur bancaire algrien se caractrise par :

la position dominante dun actionnaire dans le march en
loccurrence lEtat, ne stimule pas suffisamment ce march,

le ncessaire dveloppement du systme de paiement,

le fort besoin de restructuration et de modernisation des banques
publiques,

en termes dactivit, il n y a pas suffisamment de grandes banques
internationales pour diffuser la modernit et assurer le trait dunion
avec les investisseurs trangers,

la transformation insuffisante des ressources commerciales en
emplois commerciaux (un ratio crdits/dpts de 53%) conjugue
un besoin dactifs financiers liquidables court terme,

le besoin de librer des crdits au bnfice entre autre du
financement hypothcaire tout en dveloppant de nouveaux
mtiers dans ce crneau.
89%
11%
Banques publiques Banques prives
stratgie marketing
57
Section II/ AL BARAKA BANK : une banque caractre
particulier.

II-1/ Aperu sur le groupe AL Baraka :
Nous avons vu important de faire un aperu sur le groupe ALBARAKA dont
fait partie la banque AL-BARAKA d'Algrie ainsi que la cration de celle-ci :

AL-BARAKA est un important groupe international mis en place ds 1980
DJEDDA en ARABIE SAOUDITC pour raliser trois objectifs :

Encourager les investissements en capital pour atteindre des profits
compatibles avec la CHARIA ;
Participer au dveloppement des pays musulmans ;
Tisser de solide relations commerciales entre les pays musulmans Son capital
social lors de sa cration tait de deux cent millions riais saoudiens, appartenant
son prsident l'homme d'affaire saoudien CHEIKH SALAH ABDELLAH
KAMEL.
Ce groupe a ralis une extension remarquable durant six ans uniquement, il a
cre et intgr quatorze (14) banques et socits financires distribues sur
plusieurs pays islamiques en Asie, en Afrique et dans plusieurs pays occidentaux
(Grande Bretagne, Suisse, France...) la quinzime banque a t cre en Algrie.
Le groupe AL-BARAKA participe dans plus de cent quarante cinq (145) socit
dans divers secteurs (l'agriculture, l'industrie, service...) le bilan du groupe de
l'anne 1982 tait de trois milliards cent soixante treize millions neuf cent vingt
mille dollars (3.173.920.000$) et environ cinq (5) milliards dollars amricains
pour 1990.

II-2/ Cration et prsentation de la banque AL Baraka :

La banque Al-Baraka d'Algrie est issue de l'accord lors de la 14eme confrence
de la Banque Islamique de Dveloppement (BID) en Algrie le 1er mars 1990_
entre la Banque d'Agriculture et du Dveloppement Rural (BADR) et le groupe
Al-Baraka. Elle a t cre officiellement le 20 mai 1991 sous forme de socit
par actions autorises par les dispositions de la loi N 90-10 du 14 avril 1990
relative la monnaie et au crdit Son capital social sa cration tait de cinq
cent million de dinars 500 000 000DA divis en 500 000 actions de 1000 dinars.
La part de chacune des deux parties tait de 50%. La banque Al-Baraka
d'Algrie fut la premire banque prive installe en Algrie et est la seule
banque islamique dans ce pays.
La banque est rgie par ses statuts et par les textes lgislatifs et rglementaires
relatifs l'activit bancaire en Algrie notamment :
- la loi 90-10 relative la monnaie et au crdit
- tous les textes, instructions et orientations touchant l'activit
stratgie marketing
58
bancaire de faon gnrale et le banking islamique en particulier.
En vertu de l'article 114 de la loi sur la monnaie et le crdit, la banque Al Baraka
d'Algrie peut tre considre comme une banque de dpts en raison de sa
profession principale et habituelle et comme banque d'affaires en application de
l'article 3.8 de ses statuts.

II-3/ Evolution de la banque Al-Baraka d'Algrie :

Durant les premires annes de sa cration, la banque Al-Baraka d'Algrie a
connu certaines difficults et s'est vue dficitaire sur les trois premires annes
du fait, d'une part, de sa rcente cration et de son manque d'exprience et
d'autre part, des impays, la banque sa cration prenait une marge de 20% sur
les crdits d'investissement qu'elle a par la suite rduit 7.5%.
Sa situation s'est amliore au fur et mesure, et la fin de la sixime anne, sa
trsorerie avait augment de cinq fois grce louverture de plusieurs agences
sur le territoire algrien et aux fonds collects (fonds propres, dpts de la
clientle, mission de titres...).
L'volution de sa situation en aval lui a permis de s'imposer sur le march
algrien comme participant actif dans l'conomie par les moyens financiers
qu'elle lui fournit et la cration de diffrentes socits dans des secteurs
importants tels que les assurances, la promotion immobilire, transport
maritime.... De plus, aujourd'hui la banque gre un portefeuille important et
vari de clients qui ont des parts de march importantes dans des secteurs
importants de l'conomie algrienne.

II-4/ Missions de la banque AL Baraka :

La banque Al-Baraka d'Algrie a pour mission gnrale de contribuer au
dveloppement de l'activit conomique en Algrie. Son rle consistera mettre
en oeuvre tout les moyens sa disposition (fonds propres et fonds confis par la
clientle) pour :
- Assurer la satisfaction des besoins financiers exprims travers le territoire
national.
- Participer de faon active et constante la mobilisation de l'pargne en vue de
la rentabilisation des capitaux tout en respectant les conditions et normes licites,
rglementaires et d'utilit conomique et sociale reconnue.
- Veiller en permanence la rgularit des oprations prises en charge et la
bonne gestion des portefeuilles constitus, en ce qui concerne notamment :
Aux rgles d'octroi des financements.
A leur recouvrement aux chances fixes d'un accord avec les
partenaires bnficiaires.
A leur rendement licite.
stratgie marketing
59
uvrer la consolidation des acquis qui constituent le support de base au
dveloppement du rseau d'exploitation de la banque.

- Se constituer un portefeuille de participation dans les entreprises existantes ou
crer car elle a la possibilit de passer des accords et Conventions avec les
individus, les socits et entreprises locales et trangres, ainsi que crer des
socits dans les diffrents domaines.

II-5/ Principes de fonctionnement de la banque El-BARAKA :

La banque Al-Baraka d'Algrie fonctionne selon le principe de fonctionnement
de toutes les banques islamiques. Le recoure l'intrt tant interdit, ces
dernires ont d tendre leurs oprations. Ainsi, elles collectent comme les
banques classiques les fonds des pargnants qu'elles emploient dans diverses
oprations. Mais ses oprations sont fondes sur le principe de la participation et
celui du partage des pertes et des profits et sur d'autres transactions non bases
sur un taux d'intrt fixe et prdtermin.
Les dposants confient leurs fonds la banque qui les gre au mieux en
s'impliquant directement dans les oprations productives. Si la banque fait des
profits, elle le partage avec les dposants ; si par contre la transaction se solde
par des pertes, les dposants perdent tout ou partie de leurs fonds, sauf si il est
prouv une faute de gestion. Ces rsultats (positifs ou ngatifs) ne sont pas
dtermins l'avance, seule la part de chacun en pourcentage est connue.
De mme au niveau des prts, la banque confit des fonds lemprunteur qui en
devient le gestionnaire. Si il fait des profits, il partage ceux-ci avec la banque,
par contre si il fait des pertes la banque ne peut rien lui rclamer sauf en cas de
faut de sa part. La banque perd son prt ou une partie et l'emprunteur perd son
travail investi dans le projet commun.
Ainsi par ce systme, les trois protagonistes (dposant, banque et emprunteur)
prennent part l'association capital travail de la mme manire, en acore avec la
pense conomique islamique. Ainsi la banque, par ces participations, est
directement implique dans des oprations commerciales, industrielles,
immobilires

II-6/ les principales activits de la banque :

II-6-1/ Financement par Mourabaha :

La Mourabaha est un contrat de ventes au prix de revient major d'une
marge bnficiaire comme est convenue entre l'acheteur et le vendeur. La
banque achte pour le compte du client les marchandises et/ou les services qu'il
aura choisis auprs de son fournisseur et les lui revend un prix et un dlai de
paiement convenus l'avance.
stratgie marketing
60
II-6-2/ Financement par Moucharaka :

La Moucharaka est une association entre parties dans le capital d'une
entreprise, projet ou opration moyennant une rpartition des rsultat (perte ou
profit) dans les proportions convenanciers. Ce type de financement consiste,
pour la banque, en une participation caractre dfinitif ou temporaire au
financement de projet ou d'opration commercial avec un partage des rsultats.

II-6-3/ Financement par Moudharba :

La Moudharba est une forme particulire de la Moucharaka , dans
laquelle l'une des parties (la banque) contribue avec un apport en capitaux et
l'autre (le partenaire) par le travail et le savoir faire, les profits gnrs par la
conjugaison de ses deux facteurs sont partags entre la banque et son partenaire
dans des proportions convenues d'un commun accord.

II-6-4/ Financement par Leasing :

Le leasing est un contrat de location de bien assorti d'une promesse de vente au
profit du locataire. C'est une forme de financement base sur la location
d'quipements ou de bien immobilier, il dcoule que le droit de proprit du bien
revient la banque durant tout la priode du contrat, tandis que le droit de
jouissance revient au locataire. Au terme
du contrat, trios cas de figure se prsentent :

Le client est oblig d'acqurir le bien (contrat de location de vente).
Le client a le choix d'acqurir ou de restituer le bien (contrat de crdit-bail).
Le client opte pour une seconde location de bien (contrat de crdit bail).

II-6-5/ Financement par Salam :

Le Salam est une forme de prfinancement de l'activit d'une entreprise avec
en contrepartie la livraison d'une marchandise une date convenue. A la
livraison, la banque mandate le bnficiaire l'effet de commercialisation pour
le compte de celle-ci, la marchandise au prix d'achat augmente d'une marge
bnficiaire.

II-6-6/ Financement par Istisna :

L' Istisna est contrat d'entreprise par le quel la banque s'engage a raliser
pour son client un ouvrage (construction de biens immobiliers ou fabrication de
biens meubls) moyennant une rmunration incluant le prix de revient
l'ouvrage majore d'une marge bnficiaire.
stratgie marketing
61
II-7/ PERFORMANCE DE LA BANQUE :

Les Taux de rentabilit (R.O.E) enregistrs durant la dernire dcade s'est situ
entre 22/ et 18/ alors que la norme internationale est de 15/ , faisant de la
Banque l'un des Etablissements les plus rentable l'chelle nationale.
Les rsultats forts positifs obtenus au courant de la dcennie coule ont
permis la Banque Al Baraka d'Algrie de se hisser parmi les institutions
bancaires les plus performantes comme l'indique les diffrents classements
suivants :
Premire (1re) Banque l'chelle nationale, parmi les
Etablissements Bancaires capitaux essentiellement privs (annes
1999 et 2000).

N.B : Classement effectu sur la base du total bilan par la revue
ECONOMIA Novembre / 2000 .

- Le financement de l'investissement reprsente plus de 40/ du total des
financements accords et font de la Banque Al Baraka d'Algrie, l'une des
premires Banques en la matire. A titre indicatif, nous citons certains projets
d'investissement que la Banque a financ, il s'agit de :

Minoteries - Briqueteries - Raffinerie d'huile - Chocolaterie - Limonaderie
Unit de fabrication de rond bton - Unit de textile - Unit de Montage
Electromnager - Unit d'Emballage - Laminoir - Navire Tanker - Htelleries
Promotion immobilire ...etc.

- La Banque dispose d'un portefeuille des plus sain avec un taux d'impays
autour de 10/ conforme la norme internationale (5/ 10/).

- La dimension internationale du Groupe AL - Baraka, la qualit de signature
auprs des correspondants trangers le savoir - faire et la clrit dans le
traitement des oprations ont fait de la Banque Al - Baraka d'Algrie un
Etablissement leader notamment en matire de Commerce Extrieur.

- RESEAUX DES CORRESPONDANTS :

En plus des 20 institutions bancaires et financires appartenant aux Groupe
Allah AL Baraka Holding Bahren, et implantes travers le monde entier, la
banque dispose d'un important rseau de correspondants travers le monde
compos de 82 banques dont 55 sont des banques confirmant nos crdits
documentaires, les 27 autres sont des banques avec lesquelles la banque dtient
un mouvement d'affaires.

stratgie marketing
62
II- 9/ L'organisation de la banque Al Baraka d'Algrie :

Le dveloppement sensible de l'activit de la banque Al Baraka d'Algrie,
l'volution permanente de son environnement conjugues aux exigences de
l'conomie de march ont conduit au ramnagement et l'adaptation des
structures de la banque tant au niveau central qu'au niveau local.
Ainsi, au niveau central, la banque a rompu avec le principe de structure
fonctionnelle pour adopter une rpartition fonde sur les mtiers en distinguant
principalement entre la banque de proximit ou de particuliers et la banque des
entreprises.

stratgie marketing
63
Source : Documents interne Al Baraka Bank

Le schma structurel de l'organisation gnrale se prsente comme suit :

Comite excutif

Conseil
dadministration
Comite daudit
Directeur
gnral
Sectaire
Gnral
D.G.A. contrle
Direction des ressources
humaines de la formation
Direction du contrle de
gestion et des engagements
Direction inspection
Gnral et audit
Direction
Financire
Comites
DGA
Exploitation
Direction
marketing et
communication
Direction
Retail banking
Direction de
recouvrement
Direction des
affaires juridiques
et du contentieux
Direction du
financement des
entreprises
Direction du
Leasing
Direction des affaires
internationales
Direction de
lorganisation et
dveloppement de
nouveaux produits
Direction de la
logistique et de la
scurit
Direction centrale
des directions de
linformatique
Direction du
dveloppement
informatique
DGA
Logistique
DGA
Financement et relation
internationale
stratgie marketing
64
II-8-2/ La direction du marketing et communication :

Rattachement
La direction gnrale adjoint de exploitation

Mission
Place sous l'autorit et la responsabilit d'un Directeur Central, la Direction du
Marketing et communication a pour missions principales de mettre en uvre un
plan Marketing et de consolider l'image de marque de la Banque.

Subdivision
La Sous - Direction dveloppement marketing est compose des secteurs
suivants :
Secteur marketing des particuliers et des professionnels ;
Secteur marketing des entreprises .

La Sous - Direction communication est compose des secteurs suivants :
Secteur relations publiques et publicit ;
Centre de contact et d'coute du march.

Les secteurs sont dirigs par des chefs de secteurs et anims par des chargs
d'tudes qui prennent en charge des projets dans les domaines de comptences.

stratgie marketing
65
Le schma structurel de la direction marketing se prsente comme suit :

Source : documents interne Al Baraka bank, 2006

Attributions des structures :

La sous direction de dveloppement Marketing :
Secteur Etudes marketing des particuliers et des professionnels : Secteur Etudes
marketing des entreprises :

Le secteur sont, chacun dans le domaine qui le concerne, est charg, entre
autres, de :
Recueillir et consolider les plans de dveloppement de la Banque ;
Participer l'laboration du plan marketing de la Banque et veiller sa
mise en uvre ;
Analyser et suivre les comportements clientle et proposer les actions
entreprendre le cas chant ;
Promouvoir les actions de collecte des ressources vue et terme, tant en
monnaie nationale qu'en monnaies trangres ;
Direction marketing
Sous direction
Dveloppement marketing
Sous direction
Communication
Secteur
Marketing des particuliers
et des professionnels
Secteur
Marketing des entreprises
Secteur
Relations publiques et
publicit
Secteur
Centre de contact et
d'coute du march.

stratgie marketing
66
Initier de nouveaux produits attractifs mme de susciter le
dveloppement de l'pargne des mnages et des entreprises ;
S'informer, en permanence, tant auprs des confres qu'auprs des
correspondants trangers, sur l'volution des actions de Marketing et de
management bancaire et financier en vue de leur transposition et adaptation sur
le terrain ;
Explorer tous voies et moyens tendant la concrtisation des objectifs
gnraux de la Banque en matire de consolidation et d'amlioration de sa part
de march tant en matire de ressources et d'emplois qu'en matire de rendement
des capitaux mis en uvre ;
Rflchir et en faire propositions sur toutes formules ou nouveaux
produits susceptibles de rehausser l'image de marque de l'institution et stimuler
davantage son activit ;
Accorder le plus grand intrt aux souhaits et attentes du public et des
oprateurs conomiques quant aux formules de placements et de financements
qu'ils souhaiteraient raliser avec la Banque ;
Consolider, renforcer la position de la Banque dans les divers crneaux
porteurs par le biais de visites sur sites et d'actions de dmarchage soutenues;
Participer la formation des vendeurs ;
Rapporter en permanence l'volution du march ;
Contribuer la conception, la mise en uvre et le suivi d'une politique
commerciale ou l'laboration et au lancement de nouvelles gammes de
produits ;
Avoir un rle d'aide et de conseil pour les collaborateurs du rseau
chargs de clientle.
Veiller l'application des techniques de marchandising ;
Diffuser au sein de la Banque une culture et un savoir faire Marketing.

La sous direction de la communication :

Secteur relations publiques et publicit ;

Dvelopper les argumentaires de vente des produits et des services de la
Banque ;
tudier les demandes de sponsoring formules par les partenaires et autres
tiers et se prononcer, en vue de leur prise en charge financire par notre
Etablissement, sur leur opportunit et leur initiation ;
Envisager l'laboration et la diffusion d'une revue d'entreprise destine
informer le personnel de la Banque et ses relations et autres partenaires sur la vie
de l'Entreprise dans son environnement national et international
stratgie marketing
67
Analyser tous vnements et thmes intressant la profession bancaire,
sous forme de notes d'informations diffuser, titre documentaire, l'intention
de l'ensemble des structures de la Banque ;
Entretenir des relations indispensables avec les organes d'informations
traitant des divers aspects de la vie conomique et financire tant d'ordre interne
qu'externe.

Centre de contact et d'coute du march :

Entretenir un contact tlphonique permanent avec la clientle ;
Fournir la Direction Gnrale des informations et des analyses, en
collaboration avec la sous direction dveloppement marketing, sur :
Les attitudes, les comportements et les opinions des clients ;
L'volution et la situation des marchs ;
Les rsultats, les politiques, les moyens et les -projets de la concurrence.
Grer le fichier clientle de la banque et procder la segmentation du
march de la Banque.

stratgie marketing
68
Section III : La stratgie marketing ou mix marketing
AL BARAKA BANK

Les Institutions financires islamiques ont une double vocation commerciale et
financire. Loin de se cantonner dans la mission classique dintermdiation
financire , elles interviennent dans les activits de cration , transformation et
commercialisation des richesses en tant que parties prenantes part entire.
La rgle gnrale est que la monnaie, nest, du point de vue islamique, quun
simple intermdiaire et instrument de mesure dans les changes de produits.
Mme si, en parallle, elle assure une fonction de rserve de valeur, elle ne peut
produire de surplus que dans la mesure o elle est transforme pralablement en
bien rel.
Lessentiel du contenu de la stratgie marketing dAl Baraka bank se rsume
dans les quatre politiques suivantes :
2

Politique de produit :
Chez la banque al baraka, loffre globale propose repose sur les principes des
Instruments de Financement appropris du Banking Islamique, a savoir

1. Moucharaka
2. Istisna'a
3. Salam
4. IDJAR
5. Mourabaha

1- MOUCHARAKA

DFINITION
La Moucharaka est une association entre deux parties (ou plus) dans le capital
dune entreprise, projet ou opration moyennant une rpartition des rsultats
(pertes ou profits) dans des proportions convenues. Elle est base sur la moralit
du client, la relation de confiance et la rentabilit du projet ou de lopration.
La Moucharaka, telle que pratique par les Banques Islamiques nouvelles telle
que la ntre, se prsente le plus souvent sous forme dune contribution au
financement de projets ou doprations ponctuelles proposs par la clientle.
Comme dans la Mourabaha, ce financement peut se faire avec ou sans
dcaissement.
Mais elle peut aussi revtir des formes plus labores.
En tout tat de cause, cette contribution se ralise suivant lune des deux
formules ci-aprs :

2
Document interne AL Baraka bank, 2007
stratgie marketing
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La Moucharaka dfinitive :

La Banque participe au financement du projet de faon durable et peroit
rgulirement sa part des bnfices en sa qualit dassoci copropritaire. Il
sagit en loccurence pour la Banque dun emploi long ou moyen terme de ces
ressources stables (fonds propres, dpts participatifs affects et non affects...).
Lapport de la Banque peut revtir la forme dune prise de participation dans des
socits dj existantes, dun concours laugmentation de leur capital social ou
la contribution dans la formation du capital de socits nouvelles (achat ou
souscription dactions ou de parts sociales). Ce type de Moucharaka correspond
dans les pratiques bancaires classiques aux placements stables que les banques
effectuent soit pour aider la formation dentreprises ou tout simplement pour
sassurer le contrle dentreprises existantes.

La Moucharaka dgressive :

La Banque participe au financement dun projet ou dune opration avec
lintention de se retirer progressivement du projet ou de lopration aprs son
dsintressement total par le promoteur. Ce dernier versera, intervalle rgulier
la Banque la partie de bnfices lui revenant comme il peut rserver une partie
ou la totalit de sa propre part pour rembourser lapport en capital de la Banque.
Aprs la rcupration de la totalit de son capital et des bnfices qui choient,
la Banque se retire du projet ou de lopration. Cette formule sapparente aux
participations temporaires dans le banking classique.

CONDITIONS DE CONFORMIT A LA CHARIA ( Moucharaka )

1. Lapport de chaque partie doit tre disponible au moment de la ralisation
de lopration objet du financement. Toutefois, la charia autorise la
Moucharaka dans des oprations bnficiant de diffrs de paiement
condition que chacune des deux parties assume une partie de
lengagement vis vis du/des fournisseur (s) (charikat woudjouh).
Lapport de la Banque Islamique dans cette forme de Moucharaka,
consiste gnralement en lmission dune garantie bancaire (aval, crdit
documentaire, lettre de garantie, caution sur march etc...).
2. Chacune des deux parties doit accepter le principe de la participation aux
pertes et profits de lentreprise finance. Toute convention visant
garantir lune des parties la rcupration de son concours
indpendamment des rsultats de lopration est nulle et non avenue. A
cet gard, la Banque na le droit de rclamer le remboursement de son
apport que dans les cas de violation par son partenaire dune clause
quelconque du contrat Moucharaka, de ngligences graves dans la gestion
stratgie marketing
70
de laffaire (par rfrence aux rgles usites en la matire), et des cas de
mauvaise foi, dissimulation, abus de confiance et autres actes similaires.
3. La Banque peut requrir de son partenaire la constitution de garanties
mais elle ne peut les faire jouer que dans lun des cas de actes sus-
mentionnes.
4. La cl de rpartition des bnfices entre les deux parties doit tre
explicitement arrte lors de la conclusion du contrat afin dviter toute
cause de litige. Si la part de chaque partie dans les bnfices est librement
ngociable, le partage des pertes ventuelles doit se faire dans les mmes
proportions de partage des bnfices conformment aux principes, le gain
en contrepartie de la perte (El Ghounmou bi el Ghounmi).
5. Le partage des profits ne peut avoir lieu quaprs ralisation effective des
bnfices (pas danticipation sur les rsultats). Des avances peuvent tre
nanmoins prleves dun commun accord entre les parties concernes,
charge de rgularisation la clture de la Moucharaka ou de lexercice
selon le cas).
6. Les biens et prestations, objet de la Moucharaka, doivent tre conformes
aux prescriptions de lIslam (licites).

2- ISTISNA'A

DFINITION

LISTISNAA est un contrat dentreprise en vertu duquel une partie
(MOUSTASNII) demande une autre (SANII) de lui fabriquer ou construire
un ouvrage moyennant une rmunration payable davance, de manire
fractionne ou terme. Il sagit dune variante qui sapparente au contrat
SALAM la diffrence que lobjet de la transaction porte sur la livraison, non
pas de marchandises achetes en ltat, mais de produits finis ayant subi un
processus de transformation.
Compar aux pratiques commerciales de notre temps, lISTISNAA sidentifie
au contrat dentreprise dfini par larticle 549 du Code Civil Algrien comme
suit : Le contrat dentreprise est le contrat par lequel lune des parties soblige
excuter un ouvrage ou accomplir un travail moyennant une rmunration
que lautre partie sengage lui payer .
La formule de lISTISNAA, mise en pratique par une Banque Islamique peut
revtir laspect dune opration triangulaire faisant intervenir aux cts de la
Banque, le Matre de louvrage et lEntrepreneur dans le cadre dun double
ISTISNAA.

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CONDITIONS DE CONFORMIT A LA CHARIA ( Istisna'a )

1. Le principe de base est que la rmunration de la Banque dans le cadre de
lISTISNAA se justifie par son intervention en qualit dentrepreneur
responsable de la ralisation des travaux affrents la construction de
louvrage objet du contrat, que cette intervention ait lieu directement ou
par lentremise de sous-traitants.
2. Le contrat dISTISNAA doit porter sur un travail de transformation
dune matire, dun produit semi-fini ou de composants en un produit fini
prt lutilisation.
3. Le contrat doit prciser la nature, la quantit, la qualit et les spcificits
du bien fabriquer.
4. La matire, les composants ou les produits semi-finis doivent tre
apports ou financs par le SANII (lentrepreneur).

3- SALAM

DFINITION

Le Salam peut tre dfini comme un contrat de vente avec livraison diffre de
la marchandise. Ainsi, contrairement la Mourabaha, la Banque nintervient pas
comme vendeur crdit de la marchandise acquise sur commande de sa relation,
mais comme acqureur, avec paiement comptant dune marchandise qui lui sera
livre terme par son partenaire.

FONDEMENT

Les rgles de la Charia interdisent en principe toute transaction commerciale
dont lobjet est inexistant au moment de sa conclusion (bia al maadoum).
Cependant, certaines pratiques commerciales, bien que ne rpondant pas cette
condition, sont tolres compte tenu de leur ncessit dans la vie des gens. Cest
le cas de la vente Salam qui a t autorise par le Prophte dans le Hadith celui
qui fait le salam, quil le fasse pour un volume connu, pour un poids connu et
pour un dlai connu (man aslafa falyouslif fi kayl maaloum, oua waznin
maloum ila adjalin maaloum).

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CONDITIONS DE CONFORMIT DU SALAM AUX PRINCIPES DE LA
CHARIA (SALAM )

1. La marchandise objet du contrat doit tre connue (en nature et qualit),
quantits (en nombre, en volume, ou en poids) et valorise (en monnaie
ou en autre contrepartie en cas de troc).
2. Le dlai de livraison de la marchandise par le vendeur doit tre fix dans
le contrat et connu des deux parties.
3. Le prix (ou la contrepartie) de la marchandise doit tre fix dans le
contrat, connu des deux parties et pay par lacheteur (la Banque)
comptant.
4. Le lieu de livraison doit tre dtermin et connu des deux parties.
5. Lacheteur peut exiger du vendeur une caution pour garantir la livraison
de la marchandise lchance ou tout autre garantie relle ou
personnelle.
6. Lacheteur peut mandater le vendeur pour vendre et/ou livrer la
marchandise, lchance, une tierce personne moyennant une
commission ou sans commission. Le vendeur est alors personnellement
redevable vis vis de lacheteur du recouvrement du prix de vente.
7. Lacheteur ne peut vendre la marchandise avant sa livraison par le
vendeur. Toutefois, il est autoris le faire par le biais dun contrat Salam
parallle.

4- IDJAR

DFINITION

Le leasing est un contrat de location de biens assorti dune promesse de vente au
profit du locataire.
Il sagit dune technique de financement relativement rcente qui fait intervenir
trois acteurs principaux :
Le fournisseur (fabricant ou vendeur ) du bien.
Le bailleur ( en loccurrence la banque qui achte le bien pour le louer
son client).
Le locataire qui loue le bien en se rservant loption de lacqurir
dfinitivement au terme du contrat de location .
De la dfinition prcdente, il dcoule que le droit de proprit du bien revient
la Banque durant toute la priode du contrat, tandis que le droit de jouissance
revient au locataire.

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AU TERME DU CONTRAT, TROIS CAS DE FIGURE PEUVENT SE
PRESENTER :
1. Le client est oblig dacqurir le bien (contrat de location vente).
2. Le client a le choix dacqurir ou de restituer le bien ( contrat de
crdit-bail).
3. Le client opte pour une seconde location du bien ( renouvellement du
contrat de crdit-bail)

CONDITIONS DE CONFORMIT A LA CHARIA :
1. Lobjet de la location (lutilisation du bien lou) doit tre connue et
accepte par les deux parties.
2. La location doit porter sur des biens durables, cest dire non
destructibles du fait de la jouissance ou de lutilisation.
3. Le bien lou de mme que les accessoires ncessaires son usage, doivent
tre remis lutilisateur en tat de servir lutilisation laquelle ledit bien
est destin.
4. La dure de location, le dlai de paiement, le montant du loyer et la
priodicit doivent tre dtermins et connus la conclusion du contrat de
leasing.
5. Le loyer peut tre pay davance, terme ou par tranches selon la
convention des parties.
6. Les deux parties peuvent convenir dun commun accord dune rvision du
loyer, de la dure de location et de toutes autres clauses du contrat.
7. La destruction ou la dgradation du bien lou dun fait indpendant de la
volont de lutilisateur nengage la responsabilit de ce dernier que sil est
tabli et quil na pas pris les mesures ncessaires pour la conservation du
bien avec le soin dun bon pre de famille.
8. Sauf convention contraire, il incombe la Banque deffectuer tous
travaux dentretien et de rparation ncessaires au maintien du bien lou
dans un tat de servir lusage auquel il est destin. De mme, elle
supporte toutes les charges locatives antrieures au contrat de location.
Lutilisateur assure quant lui lentretien dusage du bien lou, de mme
que lensemble des charges locatives nes compter de la date de
location.
Le bien lou peut faire lobjet dune sous-location, sauf convention contraire.
De mme, la Banque peut louer un bien acquis son propre vendeur, condition
que la vente soit relle et non fictive(Lease back).

stratgie marketing
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5) MOURABAHA

DFINITION
La Mourabaha est un contrat de vente au prix de revient major dune marge
bnficiaire connue et convenue entre lacheteur et le vendeur (AL Bayou bi
ribhin maloum). La Mourabaha peut revtir deux aspects :
Transaction directe entre un vendeur et un acheteur.
Transaction tripartite entre un acheteur final (ou donneur dordre dachat) , un
premier vendeur (le fournisseur) et un vendeur intermdiaire (excutant de
lordre dachat).
Cette dernire formule a t retenue dans les pratiques bancaires islamiques.
La Banque intervient en qualit de premier acheteur vis vis du fournisseur et
de revendeur lgard de lacheteur donneur dordre (le client).La Banque
achte la marchandise au comptant ou crdit et la revend au comptant ou
crdit son client moyennant une marge bnficiaire convenue entre les deux
parties.

CONDITIONS DE CONFORMIT A LA CHARIA :
Lobjet du contrat Mourabaha doit tre conforme aux prescriptions de la charia
( pas de financement de produits prohibs par IIslam ).
Acquisition pralable des marchandises par la Banque. En effet, le principe de
base de la Mourabaha est que la marge bnficiaire revenant la Banque ne se
justifie que par le caractre commercial et non financier de la transaction
(lachat et la revente doivent tre rels non fictifs). A cet gard, il y a lieu de
rappeler que si la Mourabaha, telle que pratique par les Banques Islamiques, est
une opration de vente terme, lopration de crdit nest quun accessoire
lopration commerciale, laquelle constitue la seule justification de la
rmunration perue par la Banque mme si le paiement diffr entre en ligne de
compte dans la diffrence de prix.
Le prix de revient, la marge bnficiaire de la Banque et le (s) dlai (s) de
paiement doivent tre pralablement connus et accepts par les deux parties.
En cas de retard dans le paiement des chances, la Banque peut appliquer au
client dfaillant des pnalits de retard qui seront loges dans un compte spcial
Produits Liquider . Mais aucun moment elle ne peut rviser en hausse sa
marge bnficiaire en contrepartie du dpassement de dlai. En outre, en cas de
mauvaise foi du client, la Banque est en droit de rclamer, en sus des pnalits,
un ddommagement des chances non honores. Auquel cas, il conviendrait
dvaluer le prjudice par rapport des critres objectifs propres la Banque et
viter toute rfrence aux taux dintrts.
Aprs la ralisation du contrat Mourabaha, la marchandise devient la proprit
exclusive et dfinitive de lacheteur final et le demeurera quels que soient les
incidents qui peuvent survenir par la suite. Toutefois, la Banque peut prendre un
gage sur les marchandises vendues en garantie du paiement des prix de vente et
stratgie marketing
75
mettre en jeu ce gage le cas chant. De mme, elle peut tenir compte des cas de
mvente du client et accorder ce dernier un rchelonnement de son chancier
sans que cela nentrane une majoration de prix.
Les cinq instruments du banking islamique cits ci-dessus sont prsents et
applicables dans les principaux marchs de la banque, savoir :
1- march des entreprises :
Loffre destine cette cible est compose des services suivants :
o Comptes de dpts
o Services
o Assistance
o Placements
o Financement de l'exploitation par caisse
o Financement de l'investissement
o Financement par signature
o Financement de vhicules
o Rglement des flux de commerce extrieur
o Garanties internationales

2- march des professionnels :
o Comptes de dpts
o Services
o Montique
o Assistance
o Epargne et placements
o Financement de l'exploitation par caisse
o Financement de l'investissement
o Financement par signature
o Financement de l'immobilier
o Financement des quipements

3 - march des particuliers :
o Comptes de dpts
o Services
o Montique
o Assistance
o Epargne et placements
o Financement de l'immobilier
stratgie marketing
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4- march international :
A linternational, la Banque Al Baraka met la disposition de ses clients un
large Rseau International comptant plus de 150 Correspondants trangers
travers le monde entier.
loffre spcifie cette cible se compose des services suivants :

Politique de tarification
Le principe fondamental du Banking Islamique repose sur lintervention directe
de la Banque dans les transactions finances par elle. La rmunration quelle
peroit se justifie soit par sa qualit de copropritaire , aux rsultats du projet
financ ( pertes ou profits ) dans le cas dune Moudharaba ou dune
Moucharaka, soit par la prestation de commercialisation ou de location de biens
pralablement acquis par elle , dans le cas dune Mourabaha , dun Idjar (
Leasing / Location-vente ) ou dun Salam , soit , enfin par la
fabrication/construction de biens meubles ou immeubles par ses soins ou par des
tiers , dans le cas dun Istsinaa.
Cette double vocation est illustre sur le plan juridique par lexistence de deux
type de clauses dans les contrats de financement rgissant la relation entre la
Banque Islamique et ses partenaires :
des clauses financires fixant le montant , la dure et les conditions
gnrales dutilisation et de renouvellement de la ligne de financement;
des clauses commerciales, fixant les modalits de la transaction et/ou
opration effectue dans le cadre de la ligne de financement prcite.
En terme de financement de l'investissement en Algrie, la contribution de cette
banque reprsente plus de 50 % du total des financements accords et font par
consquent de la Banque Al Baraka d'Algrie l'une des premires Banques
capitaux mixtes (publics et privs tranger ) en la matire.

Politique distribution :
la politique de distribution de la banque sappuie sur le choix dimplantation de
nouveaux siges et la cration de nouvelles agences dexploitation dans les
rgions fort potentiel dactivits pour renforcer et dvelopper davantage le
rseau de distribution de la banque .
le rseau dexploitation actuel est compos de 17 agences oprationnelles situs
essentiellement Alger (5), Blida, Constantine, Stif, Tlemcen, Ghardaia, Batna,
Annaba .

stratgie marketing
77

Politique de communication :
La politique de communication dAl Baraka bank vise a vulgariser, par une
dmarche et des techniques, la bancarisation optimale de la population rurale et
urbaine et le dveloppement des argumentaires de vente de ses produits et
services.
Pour se faire les outils les plus utiliss restent des participations rgulires aux
foires et salons, des PLV au niveau de lensemble de ses agences formant son
rseau de distribution et ltude des demandes de sponsoring formules par ses
partenaires et autres tiers.

stratgie marketing
78

Conclusion du Chapitre

En conclusion la banque AL BARAKA est une banque trangre de droit
Algrien, bien imprgne de la culture locale et lapplication du rgime
islamique constitue sa singularit et sa principale force concurrentielle.
La banque AL BARAKA possde et applique effectivement une stratgie
marketing dans la prsentation a fait lobjet de ce chapitre
Evaluer lefficacit et la fiabilit de ses actions publicitaires dans un
environnement concurrentiel ncessite une approche plus pragmatique travers
lapplication dune dmarche de benchmarking fera lobjet du chapitre suivant.

Chapitre IV :

Llaboration dune dmarche de
benchmarking relative aux actions de
communication et essai dapplication de ses
rsultats au cas
dAL BARAKA BANK

Chapitre IV Llaboration dune dmarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai dapplication de ses rsultats au cas d AL
BARAKA BANK
79

Introduction du Chapitre :

Afin de pouvoir entamer une dmarche de benchmarking en vue de tirer le
meilleur des pratiques des concurrents dAL BARAKA BANK en matire
dactions de communication, nous allons essayer travers ce chapitre
dtablir une tude terrain sous forme dune enqute par sondage auprs des
clients grand public de la banque en vue de tirer a travers lapprciation de
ses derniers ce que doit faire leur banque en matire de communication.
Pour se faire ce chapitre a t divis en 03 sections, savoir :

Section 1 : prsentation de lenqute
Section 2 : analyse et interprtation des rsultats
Section 3 : synthse et extrapolation des rsultats
BARAKA BANK
80
SECTION I: Prsentation de lenqute
Toute tude scientifique doit avoir une assise terrain qui confirme dans la
majorit des cas la faisabilit du procd et la praticabilit des rsultats
obtenus. Cest le cas de notre recherche portant sur llaboration dune
stratgie de communication commerciale en utilisant une dmarche de
benchmarking, o une enqute par sondage a t ralise auprs de la cible
dont la mthodologie se rsume dans les aspects suivants :

I-1 Mthodologie de l'enqute
Pour laborer notre enqute nous avons procdez en premier par une phase
documentaire reprenant lessentiel des supports techniques senss enrichir
davantage la prospection. Les rsultats de cette phase sont rsums en deux
chapitres ; le premier porte essentiellement sur le benchmarking dans ses
multiples facettes et le second sur la communication externe et sa spcificit
en milieu bancaire.
Une tude quantitative dote dhypothses, vient complte le tout avec
llaboration dun questionnaire adress aux clients grand public dAL
Baraka bank.

I-2 les Objectifs de lenqute ;
A travers notre enqute nous avons tentez de raliser un objectif prcis, ce
dernier consiste essentiellement user dune dmarche de benchmarking en
vue didentifier, dans un premier temps, les mthodes et outils de
communication commerciale utilises par les concurrents dAl Baraka bank
pour cibler leurs clientles. Et tenter dans un deuxime temps dutiliser ces
mme outils et techniques recenss dans llaboration dun avant projet de
stratgie de communication propre Al Baraka bank.

I-3 Les hypothses de lenqute
Afin de donner une orientation scientifique notre enqute terrain, nous
avons tabli les hypothses suivantes :
- les clients grand public dAl Baraka bank confirmeront leur fidlit si
cette dernire communiquer davantage avec eux
- un acheminement direct du message communiquer constitue le canal
de transmission le plus appropri la nature des clients grand public
- linstar des autres banques de renomme, grandes utilisatrices de
publicit mdia, les clients grand public dAl Baraka bank
BARAKA BANK
81
souhaiteraient bien voir leur banque communiquer avec eux au mme
rythme et la cadence.

I-4 L'chantillonnage :

Choix et taille de l'Echantillon:
Afin de construire un chantillon reprsentatif de la population tudie,
l'utilisation de certaines mthodes sera ncessaire.
Notre base de sondage est constitue par lensemble des client grand public
dAL BARAKA- BANK .
Notre chantillon a t dtermin partir de la mthode d'chantillonnage
non probabiliste. Sa taille initiale tait de 110 clients en raison de
limportante part de march dAl Baraka bank.
Nous avons optez pour un chantillon de plus dun centaine de personnes
pour faire face lventualit de se retrouver lors du dpouillement avec un
grand nombre de questionnaires carter.
Pour rappel, le critre d'excellence d'un chantillon reste cependant sa
reprsentativit et non sa taille et cest le cas de notre chantillon.

I-5 Le Test du Questionnaire:
Aprs avoir ralis une premire maquette du questionnaire avec un grand
soin, nous avons procd un test des questions sur un nombre restreint. Il
s'agissait de vrifier que les termes utiliss ntaient pas incomprhensibles
ou trop techniques, ou encore qu'ils n'ont pas des sens diffrents pour chacun
des rpondants.
Pour notre cas le test du questionnaire a t ralis auprs dune dizaine de
clients, qui on a soumis lensemble des questions, fort heureusement ils
taient unanimes pour dire que toutes les questions taient claires, directes
et facilement comprhensibles.

I-6 Le Mode dadministration du questionnaire:
En vue davoir des rponses aux questions poses et de part la nature du
thme trait, nous avons administr le questionnaire par la voie dentretiens
directs, une mthode de face face assez souvent utilise car elle offre
l'avantage de se rapprocher de l'interview et d'avoir des rponses a chaud
assez claires et prcises.

I-7 Llaboration du questionnaire et type de questions:
BARAKA BANK
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Nous avons suivie une certaine logique et objectivit pendant l'laboration
du questionnaire, tout en utilisant des mots, des termes simples et un langage
compris chez les individus de l'chantillon.

Notre questionnaire a t destin aux clients grand public dAl Baraka bank,
nous avons pris la prcaution de poser le maximum de questions sur le
thme de notre recherche savoir benchmarking et communication
commerciale tout en respectant lemplacement des questions par type et par
importance en laissant en dernier les questions signaltiques afin de gagner
la confiance des interviews.
Lors de la rdaction du questionnaire nous avons utilisez un ensemble de
types et de formes de questions.

Les Questions Ouvertes:
Souvent laisses pour la fin du questionnaire, proposent l'interview de
s'exprimer librement, sur un ou plusieurs points particuliers, dans des termes
qui lui sont propres.
Ex :
Quels sont les aspects qui font lobjet de leurs actions de communication ?

Les Questions Fermes:
Qui obligent l'interview a faire son choix entre une ou plusieurs
propositions.

Exemple:
Ets vous client dAL Baraka Bank depuis son installation ?

OUI NON

Les Questions Choix Multiples :
Linterview choisit une ou plusieurs rponses dans une liste propose par
l'interviewer.
Exemple:
Parmi les banques suivante quelles sont celles que vous connaissez bien et
qui communiquent le plus ?

BNP Paribas Housing Bank AGB Bank

Socit Gnral ABC Bank
BARAKA BANK
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Les Questions chelle smantique:
Notre choix s'est fix sur l'chelle de Likert, d'o l'enqut choisit une
rponse allant du Trs faible au trs fort.
Exemple:
En utilisant lchelle suivante, situez le degr de rcurrence des actions
publicitaire ?

Mettez une croix X dans la case qui convient

Les Questions filtres
Ce genre de question est ncessaire dans un questionnaire, cest lquivalent
dun pige, son rle essentielle est de dtecter la vracit des rponses
antrieures et pouvoir tracer le fil des ides dveloppes par interview.
Dans notre questionnaire la question n 17 : Quels sont les outils de
communication que vous apprciez en terme de transmission et
dinterprtation du message et que vous aimeriez bien voir AL Baraka les
emprunts dans toutes ses actions de communication ? fait usage dun filtre

I-8 Ralisation du sondage
Les questionnaires ont t distribus par nos soins et remplie en notre
prsence pour permettre dexpliquer les ventuels questionnement leurs
propos.
- taux de rponse : initialement, nous avons distribuez 110
questionnaires et eu des rponses pour la totalit, soit un taux de
rponse de 100%. Seulement au moment du tri, on sest aperu que 04
questionnaires ntaient pas dment remplis, certaines des rponses
taient mme paradoxales, ce qui nous a conduit les limins et
rduire ainsi la taille de lchantillon 106 clients grand public Al
Baraka bank.
- La dure de lenqute : L'tude s'est tale sur la priode du 15 Avril
au 15 Mai soit 01 mois
- Les obstacles rencontrs : lors du droulement de lenqute, nous avons
eu affronter un certain nombre dobstacles, notamment :
Trs faible
rcurrence
Faible
rcurrence
Moyenne
rcurrence
Forte
rcurrence
Trs forte
rcurrence
BARAKA BANK
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la contrainte de temps et des cots de ralisation du sondage nous a
conduit limiter l'enqute aux clients dAl Baraka bank rsidants
Alger uniquement
la mfiance des questionns vis--vis des questions poses, malgr
lanonymat des rponses
la limitation par ladministration dAl Baraka bank du lieu de
droulement du sondage une seule agence (agence de Birkhadem,
N1 de son rseau) en raison de limportance de son emplacement

SECTION II : Analyse et interprtation des rsultats
Dans le but de traiter les informations et aprs avoir valid les
questionnaires, Nous avons effectu le traitement des questions l'aide du
logiciel "SPSS" 8.0 (Statistical Package for Social Sciences) avec deux
niveaux de tri ; tri plat et tri crois.
Les rsultats sous forme de graphiques et de tableaux taient les suivants :

II-1 Traitement et analyse des rsultats :
-tri a plat
1 Ets vous client dAL Baraka Bank depuis son installation ?

client ds l'installation
oui; 18,90%
non; 81,10%

Le tableau ci-dessus montre que 18.90 des interrogs seulement sont des
clients depuis linstallation de la banque en Algrie contre 81,10 qui ne le
sont pas. Ce qui donne une ide sur le travail de fond que cette banque a d
faire pour constituer son actuel capital clients.
client des l'installation
Pour cent frquence
oui 18,90% 20
Non 81,10% 86
BARAKA BANK
85

2 vous ts clients depuis combien de temps ?

depuis combien de temps
% frquence
6 mois 11,59% 10
1 anne 32,55% 28
2 anne 18,62% 16
3 anne 7,03% 6
Plus 30,21% 26

depuis combien de temps
6 mois; 11,59%
1 anne;
32,55%
2 anne;
18,62%
3 anne; 7,03%
plus; 30,21%

La lecture de ce graphe nous montre que 32,55 des interrogs sont des
clients depuis 1 anne et que 18,62, 11,59, 7,03 sont respectivement
clients depuis 2 ans, 6 mois et 3ans alors que presque le plus grand
pourcentage soit 30,21 des interrogs sont des client depuis plus de 3
anne.

3 Quelles sont les raisons de votre choix ?

les raisons du choix oui% frquence
taux d'intrt 3,80% 4
qualit de services 37,70% 40
rapidit de la prestation 37,70% 40
systme islamique 81,10% 86
proximit des agences 18,90% 20
BARAKA BANK
86
les raison du choix de la banque
taux d'intrt;
3,80%
qualit de
services;
37,70%
rapidit de la
prstation;
37,70%
systeme
islamique;
81,10%
proximit des
agences ;
18,90%

A travers ce tableau, on constate que 81,10 des clients ont choisi la banque
par rapport essentiellement lapplication du systme islamique et non pas
pour des raisons de service rendu, la qualit de service et la rapidit de la
prestation viennent en 2m position avec le mme pourcentage soit 37,70
des clients.le reste du pourcentage est dpartag entre le taux dintrt et la
proximit des agences soit respectivement 3,80 et 18,90.

4 Quels type de services souscrivez vous auprs de votre banque AL
Baraka ?
TYPE DE SERVICE oui frquence
Opration de caisse 52,80% 56
opration de crdit 58,50% 44

Daprs le tableau ci-dessus on constate que 58,50 des clients sont
souscrits pour des oprations de crdit et que 52,80 sont souscrits pour des
Type de service
Operation de
caisse; 52,80% Operation de
Credit; 58, 50%
BARAKA BANK
87

oprations de caisse. Cette prdominance pour les oprations de crdit est
justifie par la politique de lEtat en matire de crdit de consommation qui
offre la possibilit au grand public de bnficier dun certain nombre de
services bancaires.

5 Comment valuez vous la qualit de la prestation au niveau dAL Baraka
bank ?

La qualit
de service
pas du
tout
satisfait
frquence
pas
satisfait
frquence nant frquence satisfait frquence
tr
atisfait
frquence
la rapidit 3,80% 4 13,20% 14 11,30% 12 58,50% 62 13,20% 14
la fiabilit 1,90% 2 3,80% 4 15,10% 16 67,90% 72 11,30% 12
l'amabilit du
personnel
1,90% 2 11,30% 12 17% 18 32,10% 34 37,70% 40

Pour des raisons dobjectivit, la prsentation graphique des rsultats se fera
critre par critre.

la rapidit du service
pas du tout
satisf ait;
3,80%
pas satisf ait;
13,20%
nant; 11,30%
satisf ait;
58,50%
tr satisf ait;
13,20%

Dans le tableau ci-dessus relatif la rapidit du service, 58,50 des clients
sont satisfait et 13,20 sont trs satisfait alors que 13,20 ne le sont pas
.11,30 ne sintresse pas cet aspect et 3,80 ne sont pas du tout satisfait
de la rapidit de service. Dune manire gnrale les clients grand public
sont globalement satisfait de la rapidit de la prestation auprs de leur
banque

BARAKA BANK
88
la f iabilit du service
pas du tout
satisf ait; 1,90%
pas satisf ait;
3,80%
nant; 15,10%
satisf ait;
67,90%
tr satisf ait;
11,30%

En se qui concerne la fiabilit de service on remarque que 67,90 sont
satisfait contre 11,30 qui sont trs satisfait et que 3,80 ne sont pas
satisfait alors que 15,10 nont pas davis, 1,90 des clients sont pas du
tout satisfait de la fiabilit de service.

En fin et en se qui concerne lamabilit du personnel 37.70% sont trs
satisfait de lamabilit du personnel et 32.10% des clients exprime leur
satisfaction.
17% nont aucun avis alors que 11.30% ne sont pas satisfait et 1.90% des
clients ne sont pas du tout satisfait. en terme de ses rsultats en dduit que le
personnel de contact de cette banque est trs apprci par la clientle surtout
sur les aspects lis laccueil et la prise en charge immdiate des clients.

l'amabilit du personnel
pas du tout
satisfait;
1,90%
pas satisfait;
11,30%
nant; 17%
satisfait;
32,10%
trs satisfait;
37,70%
BARAKA BANK
89

6 Trouvez vous quAL Baraka bank communique suffisamment avec sa
clientle ?

la suffisance de communication de la banque
oui frquence non frquence
communique
suffisamment
41,50% 44 58,50% 62

communique suf f isament
oui; 41,50%
non; 58,50%

Daprs le tableau ci-dessus 41.50% des clients trouvent que la banque
communique suffisamment avec eux tandis que la majorit soit 58.50%
dentre eux disent quelle ne communique pas suffisamment avec sa
clientle. On constate que plus que la moiti des personnes interroges
confirment la carence de communication au niveau de leur banque

7 En utilisant lchelle suivante, situez le degr de rcurrence des actions
publicitaire ?

le degr
de rcurrence

tr
faible
frquence faible frquence moyenne frquence forte frquence
tr
forte
frquence
rcurrence 9,15% 4 9,15% 4 59,03% 26 13,73% 6 9,15% 4

BARAKA BANK
90

Le tableau ci-dessus montre que parmi les 41,50% des interrogs qui ont dit
que la banque communique, 59.03% soit la majorit, trouvent que la
rcurrence des actions publicitaires est moyenne. 13.73% jugent quelle est
de forte rcurrence alors que 9.15% du total trouvent simultanment que la
rcurrence est trs forte, faible et trs faible. On constate que mme pour
ceux qui trouvent que la dite banque communique, la redondance et la
rcurrence des messages mis reste moyenne et pas suffisamment
imposantes

8 Quel est le canal frquemment emprunt par AL Barak bank pour
acheminer ses actions de communication ?

Le Canal frquemment emprunt pour centrages frquence
journaux 31,80% 14
Internet 9,15% 4
TV/radio 13,73% 6
plv 68,19% 30

journaux;
31,80%
internet; 9,15%
tv/radio; 13,73%
plv; 68,19%

Recurrence de la communication
trs faible;
9,15%
faible; 9,15%
moyenne;
59,03%
forte; 13,73%
trs forte; 9,15%
BARAKA BANK
91

Dans le tableau ci-dessus on remarque que 68.19% des clients trouvent que
la Publicit sur Lieu de Vente (PLV) reste loutil le plus utilis par Al
Barak bank pour communiquer avec sa clientle contre 31.80% pour les
journaux et 13.73% pour la radio et la tlvision et seulement 9.15% pour
lInternet.
Ces rsultats confirment le fait que cette banque nest pas une grande
utilisatrice de la publicit media (31.80 pour les journaux et 13.73 pour la
radio et TV) et encore moins des moyens interactifs tel que le web. Son
rseau dagence constitue apparemment le canal le plus appropri dans
lacheminement de ses actions de communication, mais est-il le plus
efficace ?

9 Souhaitez vous voir AL Barak bank vous communiquez davantage ?

oui frquence non frquence
al baraka communique
d'avantage 96,20% 102 3,80% 4

souhaitez vous que al baraka communique
d'avantage
oui; 96,20%
non; 3,80%

Daprs le tableau ci-dessus la majorit des questionns, soit 96.20%
souhaitent quAl Barak bank communique davantage avec eux contre
seulement 3.80% des clients qui rpondent par Non. Ce pourcentage de
rponses est trs significatif, il tmoigne du manque de communication dont
souffrent les clients de cette banque et du manque dinteractivit entre le
prestataire et sa cible.

BARAKA BANK
92

10 Quels sont les supports autour desquels aimeriez vous quAL Baraka
bank vous communique ?

les supports que vous aimez qu'elle vous
communique avec
pourcentage frquence
publicit mdia 45,30% 48
promotion des ventes 43% 36
plv 28,30% 30
marketing direct 28,30% 30
site Internet 39,60% 42

pub mdia;
45,30%
promotion des
ventes; 43%
plv ; 28,30%
marketing direct;
28,30%
site internet;
39,60%

Daprs ce tableau, 45.30% des clients souhaitent que leur banque fasse
appel la publicit mdia pour dialoguer alors que 43% prfrent les
promotions de vente, 39.60% sont plus up to date et prfrent lusage des
NTIC, prcisment le site web de la banque, alors que le marketing direct et
la publicit sur lieu de vente (PLV) sont prfrs par 28.30% des clients
seulement.
Cela signifie que les clients de cette banque ont besoin de la voir apparatre
souvent dans leur environnement immdiat, dans les journaux, la TV,
etc.afin de la sentir trs proche de leurs proccupations quotidiennes.

BARAKA BANK
93

11 A votre avis, quelles sont les banques qui communiquent le plus en
Algrie ?

les banques qui communique le plus
banques
privs
77,40% 82
banques
publiques
22,60% 24

banques privs;
77,40%
banques
publiques; 22,60%

En tenant compte des rsultats du tableau ci-dessus 77.40% des interrogs
confirment que les banques privs communiquent plus que les banques
publiques (22.60% seulement).
Quelles soient nationales ou internationales, les banques prives font preuve
dun grand professionnalisme en terme de prsence et de gestion long
terme de la relation client en crant des passerelles de communication o
sont impliqus des spcialistes en la matire.

BARAKA BANK
94

12 Parmi les banques suivantes quelles sont celles que vous connaissez bien
et qui communiquent le plus ?

les autres banque qui communique
OUI frquence
BNP Paribas 60,40% 64
Socit Gnral 83,00% 88
AGB 9,40% 10
Housing Bank 3,80% 4
ABC 11,30% 12

les banques qui communique
60,40%
83,00%
9,40%
3,80%
11,30%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
BNP Paribas Socit
Gnral
AGB Housing
Bank
ABC

Daprs le tableau ci-dessus 83% des interrogs trouve que Socit Gnrale
occupe la premire place en matire de communication devant BNP Paribas
avec 60.40% le reste, soit respectivement 9.40%, 3.80%, 11.30% des
rponses est dpartag entre AGB, Housing bank et ABC. Il est signaler
que ce sont des banques prives trangres dont linstallation en Algrie est
relativement rcente, convaincus que la prennit est conditionne par un
capital client entretenu et mme privilgi.

BARAKA BANK
95

13 Quels sont les aspects qui font lobjet de leurs actions de
communication ?

les aspects de leurs actions publicitaires
oui non frquence oui frquence non
taux d'intrt 57,70% 45,30% 58 48

taux d'intrt
oui; 57,70%
non; 45,30%

En constate que 57.70% des interrogs trouvent que les actions de
communication des banques concurrentes mettent laccent sur le taux
dintrt appliqu chez eux tandis que 45.30% trouvent que ces dernires
portent sur dautres aspects tels que la proximit des agences, la qualit de la
prestation et enfin limage de linstitution.

14 Quels sont les outils de communication les plus utiliss par ces
dernires ?
publicit 60,40% 64
mcnat 1,90% 2
publicit par
vnement 22,60% 24
relations
publiques 47,20% 50
PLV 26,40% 28
BARAKA BANK
96

60,40%
1,90%
17,00%
22,60%
47,20%
26,40%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
p
u
b
l
i
c
i
t
n
a
t
m
a
r
k
e
t
i
n
g

d
i
r
e
c
t
p
u
b
l
i
c
i
t

p
a
r

v
e
n
e
m
e
n
t
r
e
l
a
t
i
o
n

p
u
b
l
i
q
u
e
s

P
L
V

Dans le tableau ci-dessus 60.40% des clients trouves que les banques
concurrentes utilisent la publicit media pour communiquer alors que
47.20% trouvent quelles utilisent les relations publiques et la PLV avec
26.40% suivies par la publicit vnementielle avec 22.60% pour les
publicits par vnements alors que 17% trouvent que le marketing direct est
le plus utilis et enfin seulement 1.90% pour le mcnat.
Apparemment la publicit reste loutil de communication le plus efficace et
le plus probant mme pour les produits bancaires, la preuve a a marqu le
grand public

15 Quels sont les lments et les aspects les plus attrayants dans les actions
de communication des dites banques ?

les moyens utiliss 39,60% 42
le fond du message 47,20% 50
la forme du message 26,40% 28
les personnages mis en jeu 34,00% 36
BARAKA BANK
97
les lments les plus attrayants des aurtes
banque
les moyens
utiliss;
39,60%
le fond du
message;
47,20%
la forme du
message;
26,40%
les
personnages
mis en jeu;
34,00%

Daprs le tableau ci-dessous les interrogs trouvent que le fond du message
est llment le plus marquant dans la communication des autres banques
avec 47.20% des rponses. Alors que 39.60% trouvent que cest les moyens
utilises pour transmettre le message sont les plus attrayant tandis que 34%
des interroges trouvent les personnages mis en jeu sont les plus attrayant
dans les messages publicitaire contre 26.40% qui trouvent que cest la forme
du message qui est le plus attrayant dans les actions de communication des
autres banques.
16 Quelles sont les informations sur lesquelles. Souhaiteriez vous voir AL
Baraka bank vous les transmettre ?

la promotion 49,10% 52
l'image de la banque 22,60% 24
les procdures de la banque 34,00% 36
l'offre de la banque et sa spcificit 49,10% 52
l'utilit de banque dans la vie courante 22,60% 24
le contenu social de la banque 28,30% 30

BARAKA BANK
98
la promotion; 49,10%
son image; 22,60%
ses procdures ;
34,00%
son offre sa
spcificit; 49,10%
son utilit dans la vie
courante; 22,60%
son contenu social ;
28,30%

Daprs les rsultats du tableau ci-dessus 49.10% des clients souhaitent avoir
des informations et sur la promotion et sur loffre globale ; sachant que seule
EL MOURABAHA est mdiatise et suffisamment connue par le grand
public de la banque. alors que 34% souhaitent avoir de faon continue des
informations sur les procdures de certaines oprations et 28.30% souhaitent
des informations concernant le contenu social de la banque tandis quune
communication portant sur limage et lutilit de la banque ne sont
demands que par 22.60% des interrogs.

17) Quels sont les outils de communication que vous apprciez en terme de
transmission et dinterprtation du message et que vous aimeriez bien voir
AL Baraka les emprunts dans toutes ses actions de communication ?

publicit mdia 69,90% 72
promotion des ventes 17% 18
PLV 20,80% 22
site internet 31,10% 34

BARAKA BANK
99
les outils appciez
publicit mdia;
69,90%
promotion des
ventes; 17%
PLV; 20,80%
marketing
direct; 24,50%
site internet;
31,10%

Daprs les rsultats obtenus 69.90% des rponses concernent la publicit
media ce qui confirme les rponses de la questions n10, seulement 31.10%
dentre eux souhaitent bien voir leur banque utilise pleinement son site web
et 24.50% optent pour le marketing direct, pour la PLV, outil trs pris dAL
BARAKA BANK, seul 20.80 % des clients interrogs prfrent passer aux
agences pour tre informs considrant la PLV comme outil de
communication efficace et enfin juste 17% dclarent la promotion des ventes
comme outil de transmission et dinterprtation des messages manant de
leur banque.

18 Souhaiteriez vous quAL Baraka communique avec vous directement et
sans intermdiaires par le biais de prospectus et brochures que vous recevez
par courrier ?

pourcetage frquence
directement 62,30% 66
par les outils de communication de masse 37,70% 40
BARAKA BANK
100

Le tableau ci-dessus montre que 62.30% des clients souhaitent que la banque
leur communique directement sans le moindre intermdiaire exprimant
ainsi un souhait tant dsir de voir leur banque se rapproche davantage
deux, alors que seulement 37.70% des clients, soit la moiti, prfrent que
la banque les communique par les outils de communication de masse.

19) quel est votre sexe ?

homme 59,90% 54
femme 49,10% 52

SEXE
homme; 59,90%
f emme; 49,10%

La lecture du tableau ci-dessus montre que 59.90% des interrogs sont de
sexe masculin, et 49.10% de sexe fminin.

comment ont vous communique
directement;
62,30%
par les outils de
communication
de masse;
37,70%
BARAKA BANK
101

20) quel est votre tranche dage ?

Pour cent Frquence
21-25 ans 20,75% 22
26-30 ans 16,98% 18
31-35 ans 3,77% 4
36-40 ans 22,64% 24
plus de 40 ans 35,85% 38

20,75%
16,98%
3,77%
22,64%
35,85%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
21-25 ans 26-30 ans 31-35 ans 36-40 ans plus de 40
ans

Le tableau ci dessus nous montre que le plus grand pourcentage quivalent
35.85% reprsente les clients dun age suprieur 40 ans cest gnralement
des personnes qui ont une situation sociale et remplissent les conditions
exiges par cette dernire. Suivi par les 36 et 40 ans avec 22.64%.

BARAKA BANK
102

22) quelle est votre situation familiale ?

Pour cent Frquence
clibataire 43,40% 46
mari 56,60% 60

situation familiale
clibataire;
43,40%
mari; 56,60%

A travers ce tableau, on constate que le pourcentage total est dpartag en
deux parties, soit 56.60% des interrogs sont maris et 43.40% sont
clibataires. La majorit des clients de cette banque sont pre de famille
dont les choix sont fonds et objectifs

21) quelle est votre catgorie socio professionnelle ?

Pour cent Frquence
tudiant 7,55% 8
cadre suprieur 37,74% 40
salari 50,94% 54
chmeur 3,77% 4

BARAKA BANK
103
catgorie socio professionnelle
etudiant; 7,55%
cadre
suprieur;
37,74%
salati; 50,94%
chomeur;
3,77%

Ce tableau nous confirme les rsultats de la question prcdente ; 50.94%
des clients interrogs sont des salaris ou bien des cadres suprieurs avec
37.74% , alors que 7.55% des interrogs sont des tudiants et 3.77% des
chmeurs.

22) quel est votre revenu ?
Pour cent Frquence
moins de 12000 DA 7,55% 8
entre 12000-20000 DA 13,21% 14
entre 20000-30000 DA 37,74% 40
plus de 30000 DA 41,51% 44
7,55%
13,21%
37,74%
41,51%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
moins de
12000DA
entre 12000-
20000DA
entre 20000-
30000DA
plus de
30000DA

La lecture du tableau ci-dessus, confirme encore une fois les rsultats
prcdents.
41.51%, des clients dclarent avoir un revenu qui dpasse les 30.000DA
donc cest des cadres et salaris qui dsirent nouer des relations de long
terme avec leur banque susceptible de leur assurer lavenir. Ces derniers sont
BARAKA BANK
104
suivis par ceux des 20.000/ 30.000DA et enfin un trs faible pourcentage
(7.55%) pour ceux dont le revenu est infrieur au SMIG.

-tri crois

Dans une tentative de croiser les rponses la question n9 avec celles de la
question n18, les rsultats sont les suivants :

oui; 32
non; 19

La majorit des clients favorables voir leur banque communique
davantage souhaitent que cette dernire emprunte la voie directe pour plus
de rapprochement et de complicit entre prestataire et client

- Dans une deuxime tentative de croiser les rponses la question n6 avec
celles de la question n9, les rsultats sont les suivants

communique davantage

suffisance de
communication

non oui
non 1 30
oui 1 21

communique davantage

Communication
directement
non oui
oui 2 62
non 2 38
BARAKA BANK
105
non; 30
oui; 21

SECTION III: Synthse et extrapolation des rsultats

Il est signaler que lensemble des clients questionns de sexe masculin
majoritairement (59.90% contre 49.10% de sexe fminin.), dun age
suprieur 40 ans, appartenant la catgorie professionnelle des cadres et
salaris dont les revenus dpassent les 30.000 DA, maris (56.60%) et pre
de famille soucieux de leur avenir et celui de leur progniture dsirent nouer
des relations durables avec AL BARAKA BANK qui stendent dans le
long terme.
Lessentiel du capital client d AL BARAKA BANK ne sest consolid qu
partir de lanne dernire 32,55 contre seulement 7,03 il ya 3ans ce
qui donne une ide sur le travail de fond que cette banque a d faire surtout
en terme de service rendu, de qualit de service et de rapidit de la prestation
dailleurs sont la totalit des interrogs sont soit satisfait soit trs satisfait de
la qualit de service offerte avec 67,90 pour la rapidit et58,50 pour la
fiabilit de services et 37.70% lamabilit de son personnel de contact, trs
apprci pour la qualit de laccueil qui leur rservent et la prise en charge
immdiate de leurs proccupations.
Cependant la principale raison du choix d AL BARAKA BANK ,
exprime lunanimit par 81,10 des clients interrogs reste son caractre
spcifique li lapplication du systme islamique dans toutes ses
prestations.
En matire de souscriptions 58,50 des clients procdent des oprations
de crdit contre 52,80 pour des oprations de caisse. Ceci sexplique par
loctroie de crdits de consommation surtout le crdit vhicule, qui offre la
possibilit au grand public de bnficier dun certain nombre de services
bancaires.
Plus de la moiti des interrogs (58.50%) estiment qu AL BARAKA
BANK ne communique pas suffisamment avec sa clientle et dans les peu
de cas o elle communique, la redondance et la rcurrence des messages
BARAKA BANK
106
mis reste moyenne et pas suffisamment imposantes (59.03%).
AL BARAKA BANK nest pas une grande utilisatrice de la publicit media
(31.80 pour les journaux et 13.73 pour la radio et TV) et encore moins des
moyens interactifs tel que le web.
la Publicit sur Lieu de Vente (PLV) reste loutil le plus utilis par cette
dernire pour communiquer avec 68.19% des rponses
Cot clients, ils sont 45.30% souhaiter voir leur banque faire appel la
publicit mdia pour dialoguer suivie de la promotion et de lusage de son
site web alors que 28.30% de ces derniers prfrent la PLV ce qui donne
une ide sur la carence de communication ressentie par ces derniers et leur
souhait de voir leur banque omniprsente dans leur quotidien et fasse partie
de leur vie.
Ces mmes clients confirment que les banques prives communiquent plus
que les banques publiques (77.40% contre 22.60% seulement) la Socit
Gnrale, un des principaux concurrent d AL BARAKA BANK t
souvent cite (83%) suivie par BNP Paribas ( 60.40%). Les actions de
communication des banques concurrentes mettent laccent beaucoup plus
sur le taux dintrt appliqu chez que sur dautres aspects tels que la
proximit des agences, la qualit de la prestation et enfin limage de
linstitution. Aussi loutil de communication le plus usit par mme banques
concurrentes est essentiellement la publicit media avec 60.40% des
rponses qui le confirment, les relations publiques viennent en deuxime
position (47.20%) alors que la PLV est rarement cite car les clients qui la
considre comme partie prenante du contenu et du dcor des agences
bancaires.
Les membres de lchantillon trouvent que le fond du message publicitaire
est llment le plus marquant dans la communication des autres banques
avec 47.20% des rponses. les moyens utilises pour transmettre le message
et les personnages mis en jeu viennent aprs avec respectivement 39.60% et
34% des rponses alors que la forme du message vient en dernier (26.40%)
ce qui devrait inciter AL BARAKA BANK sinspirer de cette approche
vue que lacte dachat dun produit bancaire est un acte rflchi, fond et
calcul et le client doit tre suffisamment convaincu pour passer lacte.
Dun autre cot, les clients d AL BARAKA BANK souhaitent bien avoir
des informations plus dtailles, plus prcises et plus actualises sur les
diffrentes offres de promotion lances par leur banque le long de lanne.
Suivi de dtails sur loffre globale de la banque, Il est signaler que
beaucoup dinterviews dclarent ne connatre que loffre EL
MOURABAHA alors qu AL BARAKA BANK offre un ventail de produit
BARAKA BANK
107
assez large dont le dtail est dvelopp au niveau de la section III du
chapitre 3 relatif la prsentation de la banque.
Encore une fois les interviews confirment leur souhait de voir leur banque
emprunte des outils de communication de masse -pub mdia- (69.90%)
dune part et la dynamisation du son site web de la banque dune autre part
alors que pour la PLV, outil principal de communication dAL BARAKA
BANK, vient aprs.
En fait 62.30% des clients interrogs souhaitent pour des raisons defficacit
et de professionnalisme, que la banque leur communique directement sans
le moindre intermdiaire alors que seulement 37.70% de ces derniers, soit
presque la moiti, prfrent que la banque les communique par les outils de
communication de masse.
A la lecture des rsultats globaux, lensemble des hypothses de lenqute
sera confirm et valable que ce soit par rapport au besoin de
communication exprim ou au canal appropri.

La reprsentativit confirme de lchantillon nous permet enfin,
dextrapoler lensemble des rsultats obtenus lensemble des clients
grand public d AL BARAKA BANK.

BARAKA BANK
108

Conclusion du Chapitre :

A partir de cette tude des rsultats ont t obtenus et regroups dans une
synthse en vue de les gnraliser sur les clients dAL BARAKA BANK.
Une approche analytique des actions de communications des grandes
banques concurrentes a t faite et suivie par une rponse aux hypothses de
lenqute en les confirmant en totalit.
Une proposition de grands axes dune stratgie de communication sense
combler les lacunes de la communication actuelle au niveau dAL
BARAKA BANK sera propose dans la conclusion gnrale.

109
Conclusion gnrale

L'objectif d'un benchmarking est de dfinir les meilleures pratiques des
concurrents directs, indirects ou des non concurrents. De nombreux dirigeants se
basent sur cette dmarche pour prendre des dcisions de niveau stratgique.

Appliqu au domaine des banques, le benchmarking permet celles-ci
d'identifier des sources possibles d'amlioration pour accrotre leur degr de
comptitivit et atteindre l'excellence.

Nous avons tentez dadopter cette dmarche en vue de reprer, dans un premier
temps les facteurs cls du succs des actions de communications des concurrents
dAL BARAKA BANK , de les adapts ses particularits et den faire, dans un
deuxime temps , une stratgie de communication commerciale russie. Il est
signaler que le succs dune telle action, valable pour notre cas, nest garanti que si
un certain nombre de conditions sont prsentes, comme ltude continue dans le
temps de la concurrence et le respect dune mthodologie rigoureuse en matire de
pratique du benchmarking.
Ce rsultat nous conduit la confirmation de la 1re, la 2me et 4me hypothses.

En quoi une dmarche de benchmarking servirait llaboration dune
stratgie de communication commerciale russie et efficace pour Al Baraka
Bank ?

Telle est notre problmatique. En rponse cette dernire, nous
pouvons citer ce qui suit :

Il ne suffit pas seulement de collecter des donnes pour la ralisation d'un
benchmarking, mais l'tape la plus importante aprs l'analyse des informations
collectes, c'est la valeur ajoute que peut apporter une telle ralisation.

AL BARAKA BANK ntant pas grande utilisatrice des outils de communication
externe les plus pertinents, souvent emprunts par ses concurrents les plus
redoutables, se donne la possibilit, en usant dune dmarche de benchmarking
cibl, fine et prcise, de saligner et pourquoi pas de surpasser ses rivales rputs
comme tant professionnels de la finance et du marketing bancaire.
A travers notre tude pratique, nous avons pu montr cela pour loutil de la
publicit media que lensemble des membres de lchantillon considr comme le
plus efficace et le mieux adapt la spcificit du secteur, en fait ceci nous
emmne la confirmation encore une fois de la 3me hypothse relative au fait
110
que La publicit mdia reste un outil de communication aussi prcis et
efficace en milieu bancaire quen mimporte quel autre milieu.

- Remarques et suggestions :

En terme de rsultats de cette tude nous pouvons citer ce qui suit :

AL BARAKA BANK est une banque de renomme pour le quasi majorit de
ses clients
Lapplication du rgime (la charia) islamique reste la principale particularit
de la banque AL BARAKA et source de laffluence de ses clients
La force de vente de type sdentaire dAL BARAKA BANK qualifi comme
tant dynamique et accueillante est trs apprcie par la majorit des clients

Cependant nous avons repr lors de nos innombrables passages cette banque
les aspects plutt ngatifs suivants :

Loffre globale propose par AL BARAKA BANK nest pas suffisamment
mdiatise, seuls quelques produits bancaires sont connus par la majorit de
sa clientle
La pratique du benchmarking ne fait pas partie de la culture managriale
d AL BARAKA BANK qui est pour le moment la seule banque islamique
en Algrie
AL BARAKA BANK ne communique pas suffisamment avec sa cible,
comme le font la majorit de ses concurrents
La participation aux foires et salons et PLV au niveau des agences
constituent les outils de communication les plus utiliss par AL BARAKA
BANK, alors que pour les professionnels du marketing bancaire la PLV fait
partie prenante de lenvironnement interne des agences
Le site Web actuel d AL BARAKA BANK ne rempli pas sa mission de
vitrine de linstitution, il nest pas interactive dailleurs sa dernire mise
jour date de 2006

- Suggestions :

A lissue de notre tude nous allons tenter de proposer aux dcideurs de cette
banque un avant projet de stratgie de communication commerciale partir
de la dmarche de benchmarking entretenue et dont les principaux axes sont
rsums dans ce qui suit :
111
Axe 1 : faire appel, linstar de ses concurrents, aux outils et techniques de la
communication media, prcisment la publicit, ce mixage entre le son et limage
reste trs efficace en milieu bancaire et le recours frquent des concurrents cet
outil nest que la confirmation que ses rsultats sont probants.

Axe 2 : laccent doit tre mis sur les aspects lis au contenu du message
communiquer et sur les moyens utiliss pour le faire parvenir la cible sachant
que ce sont les deux aspects pivot qui font la russite des messages publicitaire
des principales banques concurrentes.
Pour se faire AL BARAKA BANK doit faire appel en premier lieu, aux
professionnels de la publicit pour sassurer une copy strategy faisable et efficace
en terme de ralisation des objectifs fixs, et en deuxime lieu slectionner pour
vhiculer les messages mis, les meilleurs mass media en terme daudimat, de
thmatique et de renomme.

Axe 3 : loptimisation de lusage de son site web, tant la vitrine interactive de la
banque, ce dernier doit tre actualis, redynamiser, moderniser et conu de
manire provoquer lattrait dun grand nombre de visiteurs surtout que et le
march et le client sont de plus en plus port sur lusage des NTIC, le
dveloppement et la gnralisation future du e-banking incitent AL BARAKA
BANK de se mettre au diapason de la mondialisation.

Axe 4 : en plus de lapplication du rgime islamique, tenter de se singulariser par
une politique de marketing direct o AL BARAKA BANK usera davantage de
mailing, phoning, envoi permanent ses clients de prochures et prospectus
relevant de lactivit globale de la banque et ne pas se contenter de PLV au
niveau de son rseau dagences.
Cette action est recommande suite aux souhaits exprims par la majorit des
clients de la banque de voir AL BARAKA BANK aussi prsente dans leur vie
sociale que dans leur quotidien.
Si non pour des raisons de cots, limiter les actions de marketing direct aux
occasions relatives aux ftes religieuses pour marquer davantage sa prsence.

Axe5 : donner une grande importance aux budgets de communication qui doivent
tre consquent a chaque fois vue limpact des dpenses de communication
efficace sur le volume des ventes.
La question de ventilation du dit budget sur les principaux outils de
communication retenus est dune importance primordiale.
Le rsum :

Avec un march caractris par une forte concurrence et une clientle trs
exigeante, les tablissements financires se voient menaces et donc obliges de
communiquer avec leur clientle dans lobjectif dune part de valoriser son
identit et son image auprs des diffrents publics qui lintressent et dautre
part de convaincre les cibles slectionnes dacheter ou de racheter.
Afin de gagner du temps et de largent, les banques daujourdhui trouvent la
dmarche du banchmarking un outil indispensable pour se comparer aux
meilleures pratiques du march, et den tirer parti. Cette dmarche est utilise
dans toutes les stratgies laborer par la banque, notamment la stratgie de
communication qui est le sujet de notre tude.

De ce fait, et dans le cadre thorique, ce mmoire a t partag en deux
chapitres, le premier tait sur le benchmarking, dans lequel on a mis en cause les
titres essentiels ncessaires comprendre cette dmarche, et le second, portait
essentiellement sur la communication commerciale au milieu bancaire qui a t
le rsum de toutes les information quon a jug ncessaire pour notre tude.

Pour mettre en uvre les points thoriques dj cits, nous nous sommes aids
par un questionnaire ralis au niveau des agences bancaires, dans le but
dlaborer une stratgie de communication efficace pour la banque. Cela a t
ralis laide de loutil de benchmarking qui nous a servis la collecte
dinformations relatives aux concurrents.

Les mots cls : communication commerciale, benchmarking, marketing bancaire

Bibliographie

Les ouvrages :

- G.J. BALM, Evaluer Et Amliorer Ses Performances : Le Benchmarking,
AFNOR, Paris, 1994.
- J.Brilman, les meilleures pratiques du management, Ed. dorganisation,
Paris 1992
- F. Le Poivre, Benchmarking, concept et mthodologie, Nevao conseil
Montral, 1998
- J. Gautron, le guide du benchmarking, Ed. dOrganisation, Paris, 2003
- Herml laurent, 100 questions pour comprendre le benchmarking,
AFNOR, 2007
- P. Detrie, conduire une dmarche de qualit, Ed dorganisation, Paris
1996

- J.J. Harrington, le guide complet dexcution du benchmarking : gestion
totale du benchmarking, McGraw-colline, New York, 1996

- M. Badoc, Rinventer le marketing de la banque et de lassurance, Ed.
revue banque, Paris, 2004

- S. de Cousserques, gestion de la banque, 3me dition, Dunod, Paris 2002

- M. Badoc, marketing mangement pour les socits financire, Ed
dorganisation, Paris, 1997

- G. Caudamine et J Montier, banques et marchs financiers, Economica,
Paris, 1999

- J.Lendrevie- J.Levy- D.Lindon, MERCATOR , 8me dition,
DUNOD, Paris, 2006

- D. Zollinger- E .Lamarque, marketing et stratgie de la banque, 4me
dition, DUNOD, Paris, 2004

- F. Nguyen-Thanh, la communication une stratgie au service de
lentreprise, Ed ECONOMICA, Paris, 1991

- L.Demont- Lugol, A.Kkempf, M.Rrapidel, C.Scibetta, communication des
entreprises; stratgies et pratiques, 2m dition, ARMAND COLIN,
Paris, 2008

- C.Lovelock, J. Wirtz, D. Lopert, le marketing des services, dition
Pearson, Paris, 2004

- Jean-Marc Dcaudin, la communication marketing, 3me dition,
Economica, Paris, 2003

Les revues :

- La quinzaine des ressources humaine, N69, Septembre 1997
- Revue franaise, management & conjoncture sociale , n435, Mai 1994

Sites Web :

- www.albaraka-bank.com
- www.bank-of-algeria.dz

Annexes
ECOLE SUPERIEUR DE COMMERCE

Dans le cadre de notre tude quantitatif, nous tudiants lcole suprieur de commerce,
option marketing nous voudrions solliciter votre avis pour rpondre nos questions, et nous
tenons vous informer que vos informations resteront anonymes et confidentielles.
Toutes nos remerciements lavance pour votre collaboration.

1 Ets vous client dAL Baraka Bank depuis son installation ?
OUI NON
2 Si, cest non, vous lets depuis combien de temps ?

6 mois 2 annes
1 anne
3 annes
Plus

3 Quelles sont les raisons de votre choix ?

Le taux dintrt

La qualit du service

Rapidit de la prestation

Lapplication du systme islamique

Proximit des agences

Autres, prcisez

4 Quels type de services souscrivez vous auprs de votre banque AL Baraka ?

Opration de caisse

Opration de crdit
QUESTIONNAIRE
5 Comment valuez vous la qualit de la prestation au niveau dAL Baraka bank ?

Mettez une croix X dans la case qui convient :

Les prestations Pas du tout
satisfait
Pas
satisfait
Nant Satisfait Trs
satisfait

-la rapidit du service

-la fiabilit du service

-lamabilit du personnel

6 Trouvez vous quAL Baraka bank communique suffisamment avec sa clientle ?

OUI NON

Si, cest non, passer la question n9.

7 En utilisant lchelle suivante, situez le degr de rcurrence des actions publicitaire ?
Mettez une croix X dans la case qui convient

8 Quel est le canal frquemment emprunt par AL Barak bank pour acheminer ses actions de
communication ?

Journaux Tlvision / radio

Internet PLV au niveau des agences

Autre, prcisez

9 Souhaitez vous voir AL Barak bank vous communiquez davantage ?

OUI NON

Trs faible
rcurrence
Faible
rcurrence
Moyenne
rcurrence
Forte
rcurrence
Trs forte
rcurrence
10 Quels sont les supports autour desquels aimeriez vous quAL Baraka bank vous
communique ?

Publicit mdia Marketing direct

Promotion des ventes Via son site Internet

PLV au niveau des agences

Autres, prcisez

11 A votre avis, quelles sont les banques qui communiquent le plus en Algrie ?

Le les banques publiques Les banques privs

12 Parmi les banques suivante quelles sont celles que vous connaissez bien et qui
communiquent le plus ?

BNP Paribas Housing Bank

Socit Gnral ABC Bank

AGB Bank

13 Quels sont les aspects qui font lobjet de leurs actions de communication ?

14 Quels sont les outils de communication les plus utiliss par ces dernires ?

Publicit publicit par vnement

Mcnat Les relations publiques

Marketing direct PLV ou niveau des agences
Autres, prcisez

15 Quels sont les lments et les aspects les plus attrayants dans les actions de
communication des dites banques ?

Les moyens utiliss pour transmettre le message.

Le fond du message (le contenu).

La forme du message

Les personnages mis en jeu

Autres, prcisez

16 Quelles sont les informations sur lesquelles, Souhaiteriez vous voir AL Baraka bank vous
les transmettre ?

La promotion Son offre actuelle et sa spcificit

Son image Son utilit dans la vie courante des clients

Ses Procdures Son contenu social
Autres, prcisez

17 Quels sont les outils de communication que vous apprciez en terme de transmission et
dinterprtation du message et que vous aimeriez bien voir AL Baraka les emprunts dans
toutes ses actions de communication ?

18 Souhaiteriez vous quAL Baraka communique avec vous directement et sans
intermdiaires par le biais de prospectus et brochures que vous recevez par courrier ?

Ou bien par voie de canaux de communication de masse pub, promotion, force de vente...) ?

19) quel est votre sexe ?

Homme Femme

20) quel est votre tranche dage ?

Entre 21 25 ans

Entre 26 30 ans Entre 31 35 ans

Entre 36 40 ans plus de 40 ans

22) quelle est votre situation familiale ?

Mari clibataire

21) quelle est votre catgorie socio professionnelle ?

Etudiant salari

Cadre suprieur chmeur

22) quel est votre revenu ?

Moins De 12000 DA

Entre 12000 20000

Entre 20000 30000

Plus de 30000

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REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE & POPULAIRE

MINISTERE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR & DE LA

. Cette ide sest rapidement tendue

Revue franaise, management & conjoncture sociale, n435, 1994, p.17.

rapport du sminaire gestion et promotion de la qualit , p 148.

le tlphone et les plates

GAB : guichet automatique bancaire, DAB : Distributeurs automatiques des billets

Chaque action de communication est efficace selon

J.Lendrevie- J.Levy- D.Lindon, MERCATOR , 8me dition , DUNOD, 2006, p. 447

F. Nguyen-Thanh, la communication une stratgie au service de lentreprise, Edition ECONOMICA, 1991,

L.Demont- Lugol, A.Kkempf, M.Rrapidel, C.Scibetta, op- cit, p. 23

Jean-Marc Dcaudin, la communication marketing , 3me dition, Economica, 2003, p. 94

Quand certains de ces moyens

S. de Coursergues, op-cit, p. 228.

S. de Coursergues, gestion de la banque, du diagnostic la stratgie , 3me dition, 2002, p. 226

L.Demont- Lugol, A.Kkempf, M.Rrapidel, C.Scibetta, communication des entreprises; stratgies et

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