You are on page 1of 289

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Fakultet za turistiki i hotelijerski menadment


Dragoljub Barjaktarovi
UPRAVLJANJE KVALITETOM
U HOTELIJERSTVU
Prvo izdanje
Beograd, 2013.
UPRAVLJANJE KVALITETOM U HOTELIJERSTVU
Autor:
dr Dragoljub Barjaktarovi
Recenzenti:
dr Krunoslav ai
dr Slobodan erovi
dr Dragan Nikoli
Izdava:
UNIVERZITET SINGIDUNUM
Beograd, Danijelova 32
www.singidunum.ac.rs
Za izdavaa:
dr Milovan Stanii
Priprema za tampu:
Novak Njegu
Dizajn korica:
Aleksandar Mihjalovi
Godina izdanja:
2013.
Tira:
300 primeraka
tampa:
Mladost Grup
Loznica
ISBN: 978-86-7912-465-4
Copyright:
2013. Univerzitet Singidunum
Izdava zadrava sva prava.
Reprodukcija pojedinih delova ili celine ove publikacije nije dozvoljeno.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
III
Predgovor
K
njiga Upravljanje kvalitetom u hotelijerstvu pisana je kao udbenik za predmet
koji se izuava na osnovnim studijama u okviru studijskog programa Turizam i
hotelijerstvo na Fakultetu za turistiki i hotelijerski menadment, Univerziteta Sin-
gidunum. Njen sadraj prilagoen je programu navedenog predmeta, a istovremeno
moe da poslui i studentima drugih fakulteta i visokih kola na kojima se izuavaju
turizam i hotelijerstvo. Knjiga, takoe, moe da bude od koristi i itaocima koji rade
u ovoj oblasti i onima koji ele da upoznju nove tendencije u razvoju i uspostavljanju
sistema kvaliteta u hotelijerstvu.
U pisanju knjige korieni su odabrani i veoma razliiti izvori iz inostrane i
domae literature i prezentovani brojni primeri iz prakse, ime su teoretski stavovi
iz oblasti upravljanja kvalitetom dobili svoju praktinu verifkaciju. Autoru su bila
posebno dragocena iskustva iz dugogodinjeg rada u ovoj oblasti, gde je imao pri-
liku da uestvuje u radu brojnih strunih i naunih skupova vezanih za poslovanje
privrednih subjekata i primenu standarda kvaliteta u hotelijerstvu.
Ubeenje je autora da je knjiga dovoljno informativna, pouna za razumeva-
nje problema i podsticajna za razvijanje novih inicijativa. U tom smislu ona ostaje
otvorena za dodavanje novih elemenata u arhitekturi upravljanja kvalitetom u ho-
telijerstvu.
Autor koristi ovu priliku da se zahvali prof. dr Krunoslavu aiu, dekanu Fa-
kulteta za turistiki i hotelijerski menadment, prof. dr Slobodanu eroviu i dr
Draganu Nikoliu, recezentima knjige, na savetima i veoma korisnim sugestijama
u svim fazama njenog nastajanja.
Za dugogodinju podrku i razumevanje koji su bili bitni za nastanak ove knji-
ge i ukupan doprinos nauno - strunom radu, autor veliku zahvalnost izraava
prof. dr Slobodanu Unkoviu i prof. dr Milovanu Staniiu, rektoru Univerziteta
Singidunum.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
IV
Autor se iskreno zahvaljuje kolegama i koleginicama, brojnim prijateljima, di-
rektorima hotelskih preduzea i mlaim saradnicima, na elu sa Miroslavom Kne-
eviem, koji su zasluni za nastanak ove knjige, kao i Novaku Njeguu i Aleksandru
Mihajloviu, koji su svojim kreativnim pristupom uinili da knjiga bude tehniki
profesionalno ureena.
Svojoj porodici dugujem neizmernu zahvalnost na razumevanju i podrci koju
su mi pruili u vremenu koje sam posvetio da ova knjiga, uprkos zdravstvenim
problemima, ugleda svetlo dana.
Beograd, Autor
decembar 2012. godine Dr Dragoljub Barjaktarovi
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
V
Sadraj
Predgovor III
Uvod 1
Glava I
UPRAVLJANJE KVALITETOM U HOTELIJERSTVU
1. DEFINISANJE I ZNAAJ KVALITETA 7
2. KVALITET U USLUNIM DELATNOSTIMA 10
2.1. Usluni sektor u privrednom razvoju 12
2.2. Pozicija turizma u strukturi meunarodne privrede 13
2.3. Znaaj i uloga hotelijerstva u privrednom razvoju 15
3. KARAKTERISTIKE KVALITETA U HOTELIJERSTVU 20
3.1. Karakteristike hotelskog poslovanja 20
3.2. Hotelski proizvod kao pojavni oblik hotelskog poslovanja 26
3.2.1. Nivoi hotelskog proizvoda 28
3.2.2. Oblici ispoljavanja kvaliteta hotelskog proizvoda 31
4. KLJUNE OSOBINE KVALITETA HOTELSKIH USLUGA 34
5. DIMENZIJE KVALITETA HOTELSKIH USLUGA 37
Glava II
SISTEMI UPRAVLJANJA KVALITETOM
1. DEFINISANJE UPRAVLJANJA KVALITETOM 43
2. RAZVOJ SISTEMA UPRAVLJANJA KVALITETOM 45
3. SISTEM UPRAVLJANJA TOTALNIM KVALITETOM - TQM SISTEM 53
3.1. Pojam i znaaj TQM sistema 53
3.2. Osnovna naela TQM sistema 55
4. PRIMENA TQM SISTEMA U HOTELIJERSTVU 59
4.1. Osnovni principi TQM sistema u hotelijerstvu 59
4.2. Koristi hotelskih preduzea od uvoenja TQM sistema 61
4.3. Postupak uvoenja TQM sistema u hotelskom preduzeu 63
5. MODELI POSLOVNE IZVRSNOSTI 66
5.1. Osnovna obeleja poslovne izvrsnosti 66
5.2. Modeli poslovne izvrsnosti 68
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
VI
Glava III
STANDARDIZACIJA USLUGA KAO OSNOVA KVALITETA
U HOTELSKOM POSLOVANJU
1. ZNAAJ STANDARDA U HOTELSKOM POSLOVANJU 81
1.1. Interni standardi 82
1.2. Eksterni standardi 86
2. MEUNARODNI STANDARDI KAO OSNOVA ZA
USPOSTAVLJANJE SISTEMA UPRAVLJANJA KVALITETOM
U HOTELSKOM POSLOVANJU 87
3. STANDARDI SERIJE ISO 9000 - SISTEMI UPRAVLJANJA KVALITETOM 89
3.1. Sadraj i osnovne karakteristike standarda serije ISO 9000 89
3.2. Osnovni principi sistema upravljanja kvalitetom 92
3.3. Zahtevi za uspostavljanje sistema upravljanja kvalitetom 93
3.4. Procesna orijentacija sistema upravljanja kvalitetom 99
3.5. Postupak i trokovi uvoenja sistema upravljanja kvalitetom 103
4. PRIMENA EKOLOKIH STANDARDA U HOTELIJERSTVU - ISO 14001 105
4.1. Uspostavljanje sistema upravljanja zatitom ivotne sredine 108
4.2. Neophodnost uvoenja ekolokog menadmenta u hotelijerstvu 110
5. STANDARDI BEZBEDNOSTI HRANE 112
5.1. HACCP sistem - Analiza opasnosti i kritike kontrolne
take u proizvodnji hrane 112
5.2. Zahtevi standarda ISO 22000 za uspostavljanje menadment
sistema bezbednosti hrane 115
5.3. Primena HALAL standarda u hotelijerstvu 118
6. ZAHTEVI STANDARDA OHSAS 18001 ZA USPOSTAVLJANJE
MENADMENT SISTEMA ZATITE ZDRAVLJA
I BEZBEDNOSTI NA RADU 120
7. SMERNICE STANDARDA ISO 26000 ZA USPOSTAVLJANJE
KORPORATIVNE ODGOVORNOSTI U HOTELSKOM POSLOVANJU 122
Glava IV
STRUKTURA HOTELSKE ORGANIZACIJE
1. GLOBALNA STRUKTURA ORGANIZACIJE 129
2. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURA HOTELA 130
2.1. Funkcionisanje hotelskog smetaja 135
2.1.1. Sluba prijema recepcija 136
2.1.2. Sluba hotelskog domainstva 143
2.1.3. Sluba tehnikog odravanja 145
2.2. Funkcionisanje sektora hrane i pia 147
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
VII
2.2.1. Poslovi nabavke robe i materijala 149
2.2.2. Poslovi prijema i skladitenja robe i materijala 150
2.2.3. Poslovi proizvodnje hrane 152
2.2.4. Poslovi usluivanja hrane i pia 153
2.3. Ostale hotelske slube 155
3. LANAC RUKOVOENJA U HOTELU 156
3.1. Modeli rukovoenja 157
3.2. Raspodela ovlaenja 159
3.3. Uspostavljanje raspona kontrole rukovoenja 160
Glava V
UlOga ZaPOSlENIH U OBEZBEIVaNjU
KVALITETA U HOTELIJERSTVU
1. ZAPOSLENI KAO ELEMENT KVALITETA 165
1.1. Znaaj i uloga ljudskih resursa u hotelijerstvu 165
1.2. Proces upravljanja ljudskim resursima u hotelijerstvu 166
1.3. Organizovanost slube ljudskih resursa 179
2. ZNAAJ I ULOGA MENADERA U OSTVARIVANJU
KVALITETA U HOTELIJERSTVU 180
2.1. Menaderi kao faktor kvaliteta u hotelijerstvu 180
2.2. Nivoi menadera u hotelijerstvu 181
2.3. Konceptualni okvir menadera - lidera u hotelijerstvu 183
2.4. Metode i tehnike menadmenta 186
2.5. Sistem nagraivanja profesionalnih menadera 187
Glava VI
UlOga KOrISNIKa USlUga U OBEZBEIVaNjU
KVALITETA U HOTELIJERSTVU
1. ULOGA TURISTA U PROCESU KREIRANJA
I ISPORUKE HOTELSKIH USLUGA 191
1.1. Oekivanja turiste kao korisnika hotelskih usluga 195
1.2. Percepcija hotelske usluge 197
1.3. Odstupanja u kvalitetu hotelskih usluga 198
1.4. Prevazilaenje odstupanja u kvalitetu hotelskih usluga 201
2. ZADOVOLJSTVO TURISTE KAO MERILO VREDNOSTI
KVALITETA HOTELSKE USLUGE 204
2.1. Satisfakcija korisnika hotelskih usluga 205
2.2. Lojalanost korisnika hotelskih usluga 205
2.3. Nezadovoljstvo gostiju - preduslov nelojalnosti 207
2.4. Otklanjanje nezadovoljstva turista 209
3. MERENJE KVALITETA HOTELSKIH USLUGA 211
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
VIII
Glava VII
STraTEgIjSKI PrISTUP UNaPrEIVaNjU KValITETa
HOTELSKIH USLUGA
1. SAVREMENE TENDENCIJE RAZVOJA TURIZMA - OSNOVA ZA
PROMENE U NAINU UPRAVLJANJA HOTELSKIM PREDUZEEM 221
1.1. Oekivani trendovi u razvoju meunarodnog turizma 221
1.2. Tendencije u poslovnoj orijentaciji hotelskih preduzea 223
1.3. Promene u strukturi smetajne ponude 224
2. STRATEGIJSKI PRISTUP UNAPREIVANJU KVALITETA
HOTELSKIH USLUGA 225
2.1. Polazne osnove strategijskog prilagoavanja hotelske
ponude savremenim tendencijama 225
2..2. Strategija prilagoavanja hotelskih usluga 227
2.2.1. Strategija segmentacije trita 231
2.2.2. Strategija diferenciranja proizvoda 233
2.2.3. Strategija pozicioniranja hotelskih usluga 235
3. PRIMENA INFORMACIONO - KOMUNIKACIONIH
TEHNOLOGIJA U HOTELSKOM POSLOVANJU 240
3.1. Uloga interneta u prilagoavanju hotelske ponude novim trendovima 240
3.2. Sistemi informacionih tehnologija i aplikacije
koje se koriste u hotelijerstvu 241
3.2.1. Sistemi za elektronsko upravljanje hotelskim poslovanjem 243
3.2.2. Kompjuterski rezervacioni sistemi 245
Glava VIII
KONTROLA KVALITETA U HOTELIJERSTVU
1. DEFINISANJE I ZNAAJ KONTROLE U HOTELIJERSTVU 251
2. PROCES KONTROLE 253
3. VRSTE KONTROLE U HOTELIJERSTVU 256
4. INTERNET KAO INSTRUMENT KONTROLE
KVALITETA U HOTELIJERSTVU 258
4.1. Internet kao globalni instrument kontrole kvaliteta hotelskih usluga 258
4.2. Kriterijumi za ocenjivanje kvaliteta hotelskih usluga putem interneta 261
Literatura 265
Znaenje pojedinih rei i izraza 271
Prilog - Turistika terminologija 276
O autoru 278
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
1
UVOD
K
valitet je vrednost koja proima sve pore privrednog i drutvenog ivota i ne-
zaobilazan je termin u teoriji i praksi savremenog menadmenta, organizacije,
obrazovanja i poslovanja svih privrednih subjekata. Kvalitet je u centru panje kre-
atora poslovne politike, kako proizvodnih, tako i uslunih preduzea. Kao kljuna
komponenta vrednosti proizvoda, odnosno usluge, kvalitet danas predstavlja naj-
znaajnije obeleje i jedno od najjaih konkurentskih oruja svakog proizvoda ili
usluge na meunarodnom tritu. Otuda se vreme u kojem ivimo i vreme koje
dolazi s pravom moe nazvati vreme kvaliteta.
Orijentacija prema kvalitetu u zadovoljavanju potreba i zahteva turista postaje
imperativ, vaan element diferenciranja proizvoda i kljuni element lojalnosti turiste
prema odreenoj destinaciji, odnosno hotelu. Sutina orijentacije prema kvalitetu
ogleda se u njegovoj mogunosti da istovremeno obezbeuje trino irenje, pove-
anje produktivnosti, racionalizaciju trokova i podizanje nivoa kvaliteta. Takav
pristup prisutan je, kako kod hotela koji posluju samostalno, tako i kod onih koji su
sastavu velikih kompanija i hotelskih grupacija nastalih putem zajednikih ulaganja,
franizinga, menadmenta ili drugih integracionih procesa.
Knjiga Upravljanje kvalitetom u hotelijerstvu posveena je primeni optih na-
ela, principa i standarda kvaliteta u hotelijerstvu i sistema upravljanja kvalitetom,
sa posebnim naglaskom na Sistem upravljanja totalnim kvalitetom (TQM sistem).
Zapravo, fokus je na analizi kljunih pretpostavki vezanih za nain na koji treba
planirati, organizovati, uspostaviti, kontrolisati i kontinuirano unapreivati kvalitet
u hotelskoj industriji. Te pretpostavke vezane su za: permanentno praenje zahteva
savremenih turista, potovanje principa i standarda kvaliteta, uspostavljanje funkci-
onalne organizacije poslovanja, postojanje neophodnih resursa (ljudski, fnansijski
i materijalni), ukljuenost turista i drugih subjekata u procesu kreiranja i isporuke
hotelskih usluga i primenu savremenih tehnolokih sistema u hotelskom poslova-
nju. Cilj je da se obezbedi proizvod (usluga) koji e svojim kvalitetom zadovoljiti ili
nadmaiti oekivanja njegovih korisnika. Kljuna odgovornost u tome je na uprav-
ljakim strukturama hotelskog preduzea.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
2
Knjiga se sastoji iz osam delova (glava) koji ine logistiki povezanu celinu
(upravljanje kvalitetom u hotelijerstvu, razvoj sistema upravljanja kvalitetom,
standarde kao element kvaliteta, strukturu hotelske organizacije, ulogu zaposlenih
i korisnika usluga u obezbeivanju kvaliteta hotelske usluge, strategijski pristup
unapreivanju kvaliteta i kontrolu kvaliteta u hotelijerstvu).
Prva glava, Upravljanje kvalitetom u hotelijrstvu, predstavlja uvod u ovu intere-
santnu oblast. Glava zapoinje defnisanjem pojma kvaliteta kao osnovne vrednosti
uslunih delatnosti i ukazivanjem na kljune razloge za primenu ovog koncepta u
hotelijerstvu. Analizira se znaaj kvaliteta za razvoj uslunih delatnosti kroz: mesto
usluga u privrednom razvoju, poziciju turizma u strukturi meunarodne privrede
i ulogu hotelijerstva u meunarodnom privrednom razvoju. Potom se razmatraju
karakteristike ove delatnosti koje opredeljujue deluju na kvalitet hotelskog pro-
izvoda, komponente i nivoi hotelskog proizvoda i oblici ispoljavanja kvaliteta u
hotelijerstvu.
Glava se zavrava analizom kljunih osobina i dimenzija kvaliteta hotelskih uslu-
ga, koje opredeljujue deluju na percepciju korisnika hotelskih usluga.
Odreivanje sutine upravljanja kvalitetom i razvoj sistema upravljanja kvali-
tetom predmet su druge glave knjige. Kao deo ukupnog procesa upravljanja predu-
zeem, upravljanje kvalitetom usmereno je na realizovanje optih ciljeva preduzea
vezanih, pre svega, za kvalitet, alokaciju resursa, poziciju na tritu, proftabilnost,
zatitu ivotne sredine, bezbednost i zdravstvenu sigurnost turista i zaposlenih i
ispravnost hrane. Dat je prikaz razvoja pojedinih sistema upravljanja kvalitetom
po fazama njihovog nastanka, sa posebnim osvrtom na TQM sistem (Total Qua-
lity Management). Potom se analizira znaaj TQM sistema za hotelsko poslovanje,
naela i principi na kojima se sistem zasniva, zahtevi neophodni za njegovo uspo-
stavljanje, postupak uvoenja i koristi koje hotelska preduzea imaju od uvoenja
ovog sistema.
Glava se zavrava analizom modela poslovne izvrsnosti kao puta ka ostvarivanju
vrhunskog kvaliteta i daje prikaz najpoznatijih modela (Te Deming Application
Prize; Te Malcolm Baldrige National Quality Award MBNQA; European Quality
Award - EQA).
Trea glava, Standardizacija usluga kao osnova kvaliteta u hotelskom poslo-
vanju, zapoinje analizom pitanja vezanih za znaaj i ulogu standarda kvaliteta u
hotelijerstvu, zatim se ukazuje na podruja njihove primene i obrauju interni i
eksterni standardi. Zatim se prelazi na analizu kljunih meunarodnih standarda
koji predstavljaju osnovu za uspostavljanje sistema upravljanja u hotelskom poslo-
vanju, i to:
1. Standardi serije ISO 9000 - Sistemi upravljanja kvalitetom (Menadment si-
stemi kvaliteta);
2. Standardi ISO 14001 - Sistemi upravljanja zatitom ivotne sredine;
3. Standardi bezbednosti hrane (HACCP sistem, ISO 22000 i HALAL standardi);
4. Standard OHSAS 18001 - Sistem upravljanja zatitom zdravlja i bezbednosti
na radu;
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
3
5. Smernice standarda ISO 26000 za uspostavljanje korporativne odgovornosti u
hotelskom poslovanju.
etvrta glava, Struktura hotelske organizacije, poinje analizom globalne struk-
ture organizacije, zasnovane na principima TQM sistema, kao uvodom u organiza-
cionu struktura hotela. Zatim se analizira funkcionisanje kljunih hotelskih slubi
(smetaj, hrana i pie), kroz organizaciono - funkcionalni aspekt i tehniku poslo-
vanja (analiza sadraja aktivnosti poslovnih jedinica, osnovne poslovne operacije u
procesu poslovanja) kao osnove hotelskog funkcionisanja.
Drugi deo glave obrauje pitanja vezana za sistem rukovoenja (lanac rukovoe-
nja, modele rukovoenja i delegiranje ovlaenja) i uspostavljanje raspona kontrole
upravljanja.
U petoj glavi, Uloga zaposlenih u obezbeivanju kvaliteta u hotelijerstvu,
obraene su teme vezane za ulogu zaposlenih u kreiranju, oblikovanju i isporuci
hotelskog proizvoda, pri emu se poseban akcenat stavlja na zaposlene koji su u
neposrednom kontaktu sa gostima (tzv. prva linija usluivanja). Zatim se analiziraju
osnovne aktivnosti procesa upravljanja ljudskim resursima (regrutovanje, selekcija,
zapoljavanje, obuka, timski rad i dr.) i uloga slube ljudskih resursa u ostvarivanju
kvaliteta hotelskog proizvoda i ukupnog hotelskog poslovanja.
Deo glave posveen je analizi uloge upravljakih struktura u obezbeivanju kva-
liteta hotelskog proizvoda i uspostavljanju sistema upravljanja u hotelskom predu-
zeu. U tom kontekstu analizira se uloga:
vlasnika hotela koji ujedno obavljaju i menadersku funkciju, i
profesionalnih menadera koje vlasnici kapitala, odnosno kompanije, an-
gauju da obavljaju menaderske funkcije.
Glava se zavrava prikazom konceptualnog okvira hotelskog menadera, tehni-
kama upravljanja i sistemom nagraivanja vrhunskih menadera.
U estoj glavi, Uloga korisnika usluga u obezbeivanju kvaliteta u hotelijerstvu,
analizira se uloga turista kao korisnika hotelskih usluga u procesu kreiranja i ispo-
ruke usluga. Polazna osnova u tome su potrebe i elje turista i njihova spremnost
za ukljuivanje u te procese. U tom kontekstu analizira se odnos zaposlenih i slubi
hotela prema gostima, sa aspekta spremnosti za uvaavanje njihovih primedbi, su-
gestija i predloga, ime se doprinosi unapreivanju proizvoda i poboljanju usluge
i ostvarivanju zadovoljstva turiste.
Detaljno se analiziraju elementi koji opredeljujue utiu na oekivanu i doivlje-
nu uslugu, ukazuje na odstupanja u kvalitetu hotelskih usluga i naine prevazilaenja
tih odstupanja. Zatim se istrauju razlozi koji dovode do nezadovoljstva turiste
kvalitetom hotelske usluge i naini njihovog prevazilaenja.
Glava se zavrava prikazom metoda i tehnika koje se koriste za merenje stepena
zadovoljstva turista kvalitetom usluge.
U sedmoj glavi, Strategijski pristup unapreivanju kvaliteta hotelskih usluga,
analiziraju se savremene tendencije u razvoju turizma kao osnove za promene u nai-
nu upravljanja hotelskim preduzeem. Ukazuje se na oekivane tendencije u poslovnoj
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
4
orijentaciji hotelskih preduzea i postavljaju osnove za analizu strategijskog pristupa
unapreivanju kvaliteta hotelskih usluga. Prilagoavanje hotelskih usluga trinim
tendencijama analizira se kroz segmentaciju turistikog trita; diferenciranje hotel-
skog proizvoda i pozicioniranje hotelskih usluga.
Drugi deo glave posveen je analizi primene savremenih informaciono - ko-
munikacionih tehnologija i njihovoj aplikaciji u hotelijerstvu (uloga interneta u
prilagoavanju hotelske ponude novim trendovima, elektronsko poslovanje hotelskih
preduzea i kompjuterski rezervacioni sistemi).
Poslednja glava, Kontrola kvaliteta u hotelijerstvu, posveena je pitanjima ve-
zanim za: sadraj i znaaj funkcije kontrole u procesu kreiranja i isporuke hotelskih
usluga, praenje proizvodno - uslunog procesa, merenje rezultata i preduzimanje
korektivnih mera ukoliko za to postoji potreba. Potom se ukazuje na vrste kontrole
i njihov znaaj u obezbeivanju kvaliteta u hotelijerstvu.
Glava se zavrava prikazom interneta kao globalnog instrumenta kontrole kva-
liteta i kriterijuma na bazi kojih se vri ocenjivanje kvaliteta hotelskih usliga putem
interneta.
Ovim je napravljen krai presek sadraja knjige, iji je osnovni cilj da objasni
sutinu kvaliteta u hotelijerstvu, osnovne postavke upravljanja kvalitetom i mogu-
nost njihove primene u ovoj delatnosti.
UPRAVLJANJE KVALITETOM
U HOTELIJERSTVU
1. Defnisanje i znaaj kvaliteta
2. Kvalitet u uslunim delatnostima
2.1. Usluni sektor u privrednom razvoju
2.2. Pozicija turizma u strukturi meunarodne privrede
2.3. Znaaj i uloga hotelijerstva u privrednom razvoju
3. Karakteristike kvaliteta u hotelijerstvu
3.1. Karakteristike hotelskog poslovanja
3.2. Hotelski proizvod kao pojavni oblik hotelskog poslovanja
3.2.1. Nivoi hotelskog proizvoda
3.2.2. Oblici ispoljavanja kvaliteta hotelskog proizvoda
4. Kljune osobine kvaliteta hotelskih usluga
5. Dimenzije kvaliteta hotelskih usluga
I
Gl a v a
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
6
CILJ OVOG POGLAVLJA JESTE DA:
OBJASNI SUTINU KVALITETA U USLUNIM DELATNOSTIMA
UKAE NA ULOGU USLUNOG SEKTORA U PRIVREDNOM RAZVOJU
UKAE NA POZIcIJU TURIZMA U STRUKTURI MEUNARODNE PRIVREDE
UKAE NA ZNAAJ I ULOGU HOTELIJERSTVA U PRIVREDNOM RAZVOJU
OBJASNI RAZLOGE ZA PRIMENU KVALITETA U HOTELIJERSTVU
UKAE NA OSNOVNE KARAKTERISTIKE HOTELIJERSTVA KAO USLUNE
DELATNOSTI KOJE SE REFLEKTUJU NA KVALITET HOTELSKE USLUGE
OBJASNI POJAVNE OBLIKE I NIVOE KVALITETA U HOTELIJERSTVU
OBJASNI KLJUNA SVOJSTVA (OSOBINE) KVALITETA HOTELSKIH USLUGA
UKAE NA OSNOVNE DIMENZIJE KVALITETA U HOTELIJERSTVU
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
7
1. DEFINISANJE I ZNAAJ KVALITETA
U
svakodnevnoj komunikaciji kvalitet je esto izgovarana re. Razlog tome je nje-
gova mnogostruka upotreba. Sam po sebi ovaj pojam asocira na neto to je
izuzetno, neto to je vredno ili neto to je u oima potroaa iznad njihovog oeki-
vanja. Inae, sama re kvalitet potie od latinske rei qualitas, to se na naem jeziku
moe prevesti kao sposobnost, vrednost, kakvoa, svojstvo ili osobina koja oznaava
odreeni predmet ili stvar, usklaenost sa zahtevima, zadovoljenje i sl.
1
Vizuelno po-
smatrano, pojam kvaliteta se relativno lako iskazuje, ali veoma ga je teko univerzalno
defnisati, to podrazumeva da se pri defnisanju moraju uvaavati konkretni uslovi
poslovanja karakteristini za svaku pojedinanu organizaciju.
U odreivanju pojma kvaliteta prisutno je dosta subjektivnosti, to dodatno utie
na objektivnost njegovog iskazivanja. Pojedini pristupi bazirani su na pretpostavkama
da je kvalitet odraz vieg nivoa ivotnog standarda. Drugi, pak, kvalitet posmatraju
kao pojavu koja se ispoljava u sitnim panjama koje su neuobiajene. U nekim refe-
rencama kvalitet se posmatra sa aspekta pogodnosti za upotrebu ili usaglaenosti sa
zahtevima potroaa. Po jednima kvalitet je mogue objektivno izmeriti, dok drugi
kvalitet posmatraju kao subjektivni doivljaj koji je teko merljiv. To je i razlog to
se u literaturi i praksi susreu brojni i veoma razliiti pristupi u defnisanju pojma
kvaliteta, od optih do onih sasvim posebnih i veoma razliitih za pojedine delatnosti
ili funkcije u okviru jedne delatnosti.
Odreenje znaenja i sutine kvaliteta usluga daleko je kompleksnije od defnisa-
nja kvaliteta roba, obzirom na brojne specifnosti uslunihih delatnosti. Ne ulaze-
i detaljnije u analizu pojedinih specifnosti ukazuje se da osnovna razlika izmeu
proizvoda i usluga proizilazi iz karaktera neopipljivosti usluga. Iz ove karakteristike
usluga proizilaze i ostale razlike izmeu proizvoda i usluga. Usluge se ne mogu videti,
opipati, posedovati ili pokazati pre kupovine, te ih kupci ne mogu testirati niti oceniti
kvalitet pre njihovog korienja. Zbog takvog karaktera usluge je veoma teko obja-
sniti potencijalnim kupcima, a kvalitet pruenih informacija zavisi od sposobnosti
onih koji te usluge prodaju. U turizmu i hotelijerstvu se, primera radi, prodaja usluga
odnosi na obeanja koja prodavac (agent) nudi kupcu vezano za sigurnost, komfor
i pravovremenu isporuku prevoza. Jedino se karta za prevoz ili vauer razmenjuju u
vreme kupovine, dok je sve ostalo obeanje. Zadatak hotelskog menadmenta je da
kroz marketinke aktivnosti potencijalnim korisnicima objasni vidljive i nevidljive
manifestacije osobina i koristi od kupovine tih usluga, kako bi ispunili sopstvena
obeanja i s tim u vezi oekivanja turista.
1 Vujaklija, Leksikon stranih rei i izraza, Prosveta, Beograd, 2003., str. 403.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
8
Navedene karakteristike usluga u znaajnoj meri doprinose da se u literaturi koja
se bavi kvalitetom usluga pojavljuju i razliiti pristupi u defnisanju pojma kvaliteta,
pri emu u njima ima dosta subjektivizma onih koji ga ocenjuju. Najvei broj teorti-
ara menadmenta kvaliteta pri defnisanju pojma kvaliteta polaze od toga na ta je
usmeren njihov fokus i defnicije grupie prema sledeim pristupima:
Proizvodno zasnovane defnicije
Defnicije zasnovane na korisniku
Procesno zasnovane defnicije
Vrednosno zasnovane defnicije
Transcendentalni pristup u defnisanju pojma kvaliteta
1. Proizvodno zasnovane defnicije baziraju se na objektivnim kriterijumima me-
renja primenljivim kod fziki opipljivih dobara, gde ukus, potrebe ili preferen-
cije nemaju uticaja na vienje kvaliteta.
2. Defnicije kvaliteta zasnovane na korisniku polaze od toga da kvalitet lei u oi-
ma potroaa i izjednaava se sa njegovom satisfakcijom. Ove defnicije zasni-
vaju su na subjektivnoj oceni potroaa i zavise prvenstveno od line percepcije
pojedinih karakteristika usluge.
3. Procesno zasnovane defnicije baziraju se na proceni preduzea o kvalitetu
njihove usluge (proizvoda), gde kljunu ulogu u ostvarivanju kvaliteta imaju
tehnika lica i specijalisti. Akcenat je na tome da li je proces pruanja usluga
u skladu sa zahtevima preduzea, a ne na tom kako uslugu percipiraju potro-
ai. Meutim, u najveem broju sluajeva zahtevi i specifkacije preduzea su
opredeljeni prema anticipiranim i istraenim potrebama potroaa.
4. Vrednosno zasnovane defnicije posmatraju kvalitet kao vrednost koja ima cenu.
5. Transcendentalni pristup u odreivanju pojma kvaliteta polazi od pretpostavke
da se radi o vrhunskoj usluzi koja oduevljava korisnike jer prevazilazi njihova
oekivanja.
Pristipi koji danas dominiraju u defnisanju kvaliteta usmereni su na zadovolja-
vanje potreba i oekivanja potroaa. To je razlog to se u daljem tekstu navode one
defnicije kvaliteta koje su orijentisane na ostvarivanje zadovoljstva potroaa (kori-
snika usluga).
Filip Krozbi kvalitet posmatra kao potpuno odsustvo greaka u proizvodu (usluzi)
koje se postiu kroz aktivnosti preduzea, i to u prvom pokuaju, tj. bez greaka od po-
etne do zavrne faze. Greke su rezultat nedovoljnog znanja, nedovoljnog iskustva i
nedovoljne panje. Standard odsustva greaka podrazumeva da se preduzee fokusira
na prevenciju greaka umesto na njihovu korekciju.
2

Stevenson pod kvalitetom podrazumeva sposobnost proizvoda ili usluga da do-
sledno zadovoljavaju oekivanja kupaca ili ih ak i prevazilaze.
3
2 Crozby, Ph., Kvaliteta je besplatno, Privredni vjesnik, Zagreb, 1989., str. 21.
3 Stevenson,W.J.,Production/Operations Management-Fourth Edition, Irvin, Homewood, Boston
1993., str. 96.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
9
Avelini kvalitet posmatra kao nivo zadovoljenja potreba i zahteva potroaa, od-
nosno, usklaenost s njihovim sve veim zahtevima i oekivanjima.
4

Kotler kvalitet defnie kao ukupnost osobina i karakteristika proizvoda ili uslu-
ga koji proizilaze iz njihove sposobnosti da zadovolje postojee ili implicirane potrebe
potroaa.
5

Predvodnik skadinavske kole Gronroos, smatra da je kvalitet usluge proizvod
procesa evaluacije, u kome potroai uporeuju svoja oekivanja sa uslugom koju su
dobili.
6

U defniciji Meunarodne organizacije za standardizaciju iz 2000. godine (ISO
9000:2000) kvalitet se vezuje za ukupnost karakteristika proizvoda (usluga) koje zado-
voljavaju potrebe i oekivanja korisnika koje su unapred utvrene. U verziji od 2005.
godine defnicija je donekle izmenjena, tako da se kvalitet defnie kao nivo do kog
skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve,

pri emu se pod karakteristikama
podrazumevaju osobine na osnovu kojih se pravi razlika u oceni kvaliteta. Te osobi-
ne mogu biti: svojstvene ili pridodate; kvalitativne ili kvantitativne; fziki merljive;
funkcionalne; ulno oseene (miris, ukus, sluh, dodir i dr.) i izraene ponaanjem
(ljubaznost, istinitost, komunikativnost). Pod zahtevom se podrazumeva obavezna
(podrazumevana) potreba ili oekivanje.
7
U hotelijerstvu zahtevi su determinisani
kroz kontinuiranu komunikaciju izmeu hotelskih gostiju, front line zaposlenih i
menadmenta hotela.
Navedena tumaenja pojma kvaliteta ukazuju da je gotovo nemogue dati jednu
univerzalnu defniciju koja se moe primeniti, odnosno preslikati na sve uslune or-
ganizacije. Moraju se uvaavati specifnosti i konkretni uslovi poslovanja za svaku
delatnost, odnosno organizaciju. Najbitnije je da defnicija odraava duh kvaliteta
koji proima celu organizaciju, da je njena vizija orijentisana ka blagostanju, stvaranju
i raspodeli bogastva u drutvu i da obezbeuje porast ivotnog standarda i bogastvo
ivljenja.
Polazei od iskazanih pristupa u odreivanju pojma kvaliteta, mogla bi se izvesti
sledea defnicija kvaliteta hotelskih usluga. Kvalitet hotelskih usluga (proizvoda)
ine njihova svojstva koja obezbeuju zadovoljenje potreba i oekivanja korisnika
tih usluga, pri emu je korisnik usluge taj koji daje konaan sud o stepenu ostvarenog
zadovoljstva. Sutina je, dakle, ispuniti ili nadmaiti kvalitet usluge koji oekuju kori-
snici. Kvalitet usluge treba da korespondira sa oekivanjima gostiju i ostvarenim stepe-
nom njihovog zadovoljstva. Ostvarivanje tog zadovoljstva podrazumeva permanentno
praenje zahteva savremenih turista, potovanje utvrenih standarda i kontinuirano
unapreivanje hotelske ponude, to ini i sutinu upravljanja kvalitetom u hoteli-
jerstvu. Rangiranje kvaliteta u hotelijerstvu izraeno je kroz kategorisanje hotelskih
objekata. Kategorije hotela u svetu su u velikoj meri izjednaene po kvalitetu usluga, a
posebno kada su u pitanju hotelske grupacije, gde je u okviru istog lanca zagarantovan
4 Avelini, H, I., Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Opatija, 2002., str. 41-42.
5 Kotler, P., Bowen, J., & Makens, J., Marketing for Hospitality and Tourism,PrenticeHall, New Jerseu,
2006., 2006., str. 127-128.
6 osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, 2007., str. 54.
7 Fundamentals and vocabulary, ISO, Geneva, 2000., 2005.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
10
odreeni nivo kvaliteta usluga bez obzira na zemlju u kojoj se hotel nalazi.
Orijentacija prema kvalitetu kao vrednosti u zadovoljavanju potreba i zahteva
turista hotelskom preduzeu obezbeuje:
Ostvarivanje zadovoljstva gostiju i njihovu lojalnost
Zadovoljstvo kvalitetom hotelske usluge (proizvoda) osnovni je preduslov
izgradnje i stabilne lojalnosti gostiju. Zadovoljan gost je lojalan gost i on putem
usmene propagande preporuuje taj hotel brojnim potencijalnim turistima,
dok nezadovoljan gost svoje nezadovoljstvo saoptava daleko veem broju
ljudi. Zadrati gosta je i fnansijski isplativije, jer za pridobijanje novih gostiju
potrebno je izdvojiti daleko vie sredstava nego to je potrebno da se zadre
postojei gosti.
Ostvarivanje zadovoljstva zaposlenog osoblja i njihovu lojalnost
Visok kvalitet hotelske usluge, kao rezultat rada zaposlenih, odraz je njihovog
angaovanja, privrenosti i uvaavaja posla. Ta privrenost i angaovanje za-
poslenih u izvravanju poslova, izraena kroz visok kvalitet usluge, osnov je
za njihovu adekvatnu motivisanost (plate, nagrade i druge benefcije), to se
veoma povoljno odraava i na njihovu lojalnost, a samim tim i na smanjiva-
nje fuktuacije kadrova. Za razliku od toga, nezadovoljstvo i lo radni moral
rezultiraju u loem kvalitetu, to se negativno odraava na ukupno poslovanje
hotela.
Poveanje vrednosti usluge, smanjenje trokove poslovanja i cenovnu pred-
nost u odnosu na konkurenciju
Kvalitet poveava vrednost usluge u oima korisnika i samim tim stvara pro-
stor za formiranje viih cena. Visok kvalitet, uz mogunost formiranja vi-
ih cena, smanjuje trokove greaka i njihovog ponavljanja, to se pozitivno
odraava na ukupne fnansijske rezultate preduzea. Brzina u reagovanju na
pritube gostiju, efkasnost u otklanjanju kvarova nastalih na ureajima u so-
bama i njihovo stavljanje u funkciju pre dolaska novih gostiju, onemoguava
nove propuste, pritube, prevremene odlaske gostiju i negativnu propagandu.
Navedeni stavovi o znaaju kvaliteta ukazuju da kvalitet hotelskog proizvoda (uslu-
ge), odnosno njegova sposobnost da zadovolji zahteve turista kao korisnika hotelskih
usluga, predstavlja osnovni uslov opstanka na tritu, koristan instrument u sticanju
konkurentske prednosti hotela i kljuni element uspenosti hotelskog poslovanja.
2. KVALITET U USLUNIM DELATNOSTIMA
Kvalitet je vrednost koja proima sve pore privrednog i drutvenog ivota i neza-
obilazan je termin u teoriji i praksi savremenog menadmenta, organizacije, obrazo-
vanja i poslovanja svih privrednih subjekata. To je tema koja u teoriji i praksi savre-
menog menadmenta ima dominantno mesto. Kao kljuna komponenta vrednosti
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
11
proizvoda, odnosno usluge, kvalitet danas predstavlja najznaajnije obeleje i jedno
od najjaih konkurentskih oruja svakog proizvoda na meunarodnom tritu. Otuda
se vreme u kojem ivimo i vreme koje dolazi s pravom moe nazvati vreme kvaliteta
Savremeni koncept kvaliteta, kao nova flozofja poslovanja, tvorevina je koja je
utemeljena u Japanu, zemlji izlazeeg sunca, odakle je kasnije preslikana na ostale
zemlje sveta. Pionirski pokuaji razvoja teorije i prakse unapreivanja kvaliteta vezuju
se za imena strunjaka amerike kompanije Western Electric Company - Walthera
Shewarta, Georga Edwardsa, Harold Dodgea i Edvardsa Deminga. Ova grupa stru-
njaka uspostavila je osnovne postavke sistema obezbeenja kvaliteta (Quality Assu-
rance) i razvila znaajan broj tehnika za njegovo unapreivanje. Teorijske pristupe
amerikih strunjaka za kvalitet, pre svega Edwardsa Deminga i Josepha Jurana, prvi
su primenili Japanci. Pored navedenih amerikih strunjaka znaajnu ulogu u razvoju
i primeni ovog koncepta imao je i Kaoru Ishikava, prvi sekretar Japanskog udrue-
nja naunika i inenjera (JUSE). Prihvatajui i razvijajui izazove teorijskih postavki
navedenih strunjaka najpoznatije japanske kompanije poetkom druge polovine
prolog veka postaju sinonim vrhunskog kvaliteta. Opsednutost kvalitetom, kroz ne-
prestano unapreenje svih procesa, poveanje produktivnosti i smanjenje trokova,
kod velikog broja kompanija rezultira izuzetno efkasnom proizvodnjom koja dovodi
do poveanja vrednosti proizvoda i usluge. Japanski proizvodi, kao rezultat revolucije
kvaliteta, ubrzo postaju hit u pogledu kvaliteta i cena i osvajaju svetsko trite. Niko
vie nije zatvarao oi pred novim pristupom upravljanja, jer se shvatilo da ne postoji
drugi nain za dostizanje vrhunskog nivoa kvaliteta.
8

Amerikanci su sa zakanjenjem, tek posle ekspanzije japanskih proizvoda (pre
svega automobila i elektronike) na amerikom tritu, prihvatili i primenili koncept
kvaliteta kao novi stub savremenog menadmenta. Zapravo, oni preslikavaju koncept
kvaliteta iz japanske flozofje, iji su tvorci bili njihovi sunarodnici. Tako, osamdesetih
godina prolog veka kvalitet postaje modni hit i u Americi. Najpoznatije amerike
kompanije, poput FORD COMPANY, GENERAL MOTORS, XEROX i dr., prime-
njujui iskustva Japana prihvataju kvalitet kao ideju vodilju u svom poslovanju. Od
1984. godine kvalitet postaje nacionalni prioritet u Sjedinjenim Amerikim Dravama.
Evropa je projektom 92 odgovorila Japanu i SAD. Kvalitet kao vrednost proi-
zvoda i usluge dobija centralno mesto u poslovnoj politici privrednih subjekata. Bez
sertifkata o ispunjenosti uslova utvrenih standardima serije ISO 9000 nema mesta
proizvodima i uslugama u zemljama Evropske unije.
Zemlje June i Istone Azije ubrzo su prihvatile izazove revolucije kvaliteta i za-
hvaljujui tome postiu izuzetne rezultate. Centar ekonomske moi je prebaen u
ove zemlje i one su, za razliku od Amerike kojoj je trebalo 40 godina, to postigle za
desetak godina. Proizvodi iz ovih zemalja su kvalitetom i cenom postali konkurentni
u itavom svetu.
8 Organizacija koja je najbre napredovala u primeni i razvoju vrhunskog kvaliteta i koja je izgra-
dila sopstveni sistem menadmenta kvaliteta bila je Toyota motor company (Toyota Menagement
System). Time je Toyota uspostavila proizvodnju koja je bila i do danas ostala potpuno usaglaena
sa zahtevima trita.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
12
2.1. Usluni sektor u privrednom razvoju
Prihvatajui savremeni koncept kvaliteta kao nain poslovanja, usluni sektor pri-
vreivanja (saobraaj, turizam, trgovina, ugostiteljstvo, komunikacije, turistike agen-
cije, inenjering, banke, osiguranje, fnansije, upravljanje, dizajn i druge oblasti koje
kao rezultat aktivnosti nemaju fziki opipljiv proizvod) u drugoj polovini XX veka
doivljava punu ekspanziju. Zahvaljujui opredeljenju za kvalitet, uz porast ivotnog
standarda i poveanje dohotka po glavi stanovnika; razvoj i primenu novih tehnolo-
gija; pojavu novih proizvoda kao rezultat tzv. visokih tehnologija koje su doprinele
pojavi novih vrsta usluga; poveanje starosne granice stanovnitva, to se odrazilo
na poveani obim putovanja ove kategorije stanovnitva i poveanje specijalizacija
u okviru nacionalnih ekonomija, ovaj sektor privreivanja danas ima dominantnu
ulogu u meunarodnom privrednom razvoju.
Ekspanzija uslunog sektora ogleda se u konstantnom poveanju uloge ovog sek-
tora u:
- meunarodnoj trgovini,
- bruto proizvodu, i
- zaposlenosti.
Uee usluga u ukupnoj vrednosti svetskog izvoza roba i usluga ve vie
godina iznosi oko 20%. Tako je u 2011. godini ukupan izvoz roba i usluga
iznosio 21.924 mlrd. USD, od ega izvoz usluga 4.150 mlrd. USD, to pred-
stavlja 19%, ukupne vrednosti svetskog izvoza. Ukupan uvoz roba i usluga
u toj godini iznosio je 21.865 mlrd.USD, a ukupan uvoz usluga 3.856 mlrd
USD, to predstavlja 18% ukupnog svetskog uvoza.
9
U strukturi meuna-
rodne razmene usluga najznaajnije uee imaju privredno visokorazvijene
zemlje (SAD, V. Britanija, Francuska, Nemaka, Japan, Belgija, Luksemburg,
Italija, Holandija, vajcarska i Kanada), ukljuujui i Kinu.
U strukturi bruto domaeg proizvoda (BDP) usluni sektor privreivanja
danas ima dominantnu poziciju (55 - 80%)
10
. Prema podacima Svetske ban-
ke, uee ovog sektora u kreiranju BDP u 1965-oj godini bilo je 55%, u
1985-oj 61%, a poetkom XXI veka taj udeo poveao se na oko 70% (Hong
Kong - 85,3%, SAD - 80,3%, Velika Britanija - 72,3%, Belgija - 71,1%, Ho-
landija - 71,5%, Danska - 71,1%, Francuska - 71,5%, Kanada - 66,1%), to
se moe videti iz sledee tabele.
9 www.vto.org/english/news_e/pres12_e/pr658_edit
10 Uee uslunog sektora u BDP u zemljama Evropske unije danas iznosi oko 72%.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
13
Tabela br. 1. Uee usluga u BDP razvijenih zemalja
Zemlje
Godina
1987 (u %) 1997 (u %) 2004 (u %)
Hong Kong 62,1 70,0 85,3
Australija 64,9 70,3 71,6
Belgija - Luksemburg 68,6 71,3 71,0
Danska 71,6 72,1 71,1
Francuska 66,9 71,5 71,5
Nemaka 64,0 69.9 70,2
Italja 61,9 66,9 67,6
Holandija 67,8 69,8 70,8
panija 59,3 70,9 69,1
Velika Britanija 66,1 70,8 72,3
Japan 56,8 60,2 63,2
SAD 68,3 71,4 80,3
Kanada 61,3 65,3 66,1
Izvor: OECD, Structure and Trends in Internatonal Trade in Services, 2005.
Navedeni podaci nedvosmisleno ukazuju na evidentnu tendenciju porasta udela
ovog sektora privreivanja u strukturi BDP u odnosu na udeo primarnog sektora.
U najveem broju razvijenih zemalja u uslunom sektoru zaposleno je vie
od 60% radno aktivnog stanovnitva. Primera radi, u SAD oko 72% zapo-
slenih angaovano je u sektoru usluga, gde su od tri zaposlena radnika dva
u uslunim delatnostima, to govori da su SAD jedna od vodeih zemalja
u svetu u pogledu razvijenosti ovog sektora. U okviru zemalja Evropske
unije ovaj sektor upoljava preko 60% ukupnog broja zaposlenih lica. Izu-
zetno visok procenat zaposlenih (preko 70%) izraen je u Belgiji, Francuskoj,
Holandiji, Velikoj Britaniji, Finskoj, Austriji, Italiji i Luksemburgu. Neto
nii procenat zaposlenosti izraen je kod Portugala, Bugarske i Rumunije
(ispod 60%).
Sve prognoze ukazuju da se oekuje nastavak trenda poveavanja uloge usluga u
privredama razvijenih zemalja i u narednom periodu. Rast ovog sektora, neto slabijeg
inteziteta, i promene u strukturi privrede bie prisutne i kod manje razvijenih zemalja
i zemalja u razvoju. Ova oekivanja vezuju se za sve znaajnije uslune aktivnosti, a
posebno za one koje se zasnivaju na primeni savremenih informacionih tehnologija.
2.2. Pozicija turizma u strukturi meunarodne privrede
Ni jedna delatnost u poslednjih nekoliko decenija nije imala tako uzlaznu putanju
razvoja i tako impresivne rezultate kao turizam. Zahvaljujui takvoj ekspanziji turizam
je postao jedan od najznaajnijih drutvenih i privrednih fenomena s kraja prolog i
poetkom ovog veka. To je delatnost koja je zahvaljujui pre svega veoma dinaminom
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
14
razvoju savremenih informacionih tehnologija i saobraaja meu prvim poprimila
globalne razmere. Gotovo da nema zemlje u svetu koju nije zahvatio talas fenomena
zvani turizam, bilo da se radi o domaem ili inostranom turizmu i gde turizam ne
zauzima sve znaajnije mesto u privrednom razvoju tih zemalja.
Po svim bitnim pokazateljima (brojem uesnika u meunarodnom turizmu, tu-
ristikoj potronji, ueem u BDP, nacionalnom dohotku i broju zaposlenih) ovaj
sektor privreivanja zauzima jednu od vodeih pozicija u svetskoj privredi. Navedene
ocene potvruju sledei podaci.
U periodu od 1950. do 1990. godine prosena godinja stopa rasta meunarodnog
turistikog prometa iznosila je 7,3%, a turistike potronje 12,7%. U periodu od 1990.
do 2000. godine nastavljena je tendencija rasta broja turista u meunarodnim okviri-
ma po prosenoj stopi od 4,3%, a turistike potronje po stopi od 6,2%.
U periodu od 2000. do 2008. godine broj turista u meunarodnom turizmu rastao
je po prosenoj godinjoj stopi od 3,8%, a turistika potronja po stopi od 6,2%.
Broj uesnika u meunarodnom turizmu u 2011. godini iznosio je 992 miliona, dok
je ukupna turistika potronja u toj godini iznosila preko 1.140 mlrd. USD.
11
Uee
prihoda od meunarodnog turizma u ukupnoj vrednosi izvoza usluga u svetu iznosi
34%, a u ukupnoj svetskoj razmeni roba i usluga 7,2%.
12
Broj zaposlenih premauje
cifru od 150 miliona, to ini oko 8% ukupne svetske zaposlenosti. Navedeni podaci
nedvosmisleno potvruju ocene o znaaju turizma u strukturi meunarodne privre-
de. Broj uesnika u meunarodnom turizmu, prihodi od turizma i izdaci po osnovu
turistikih putovanja prikazani su na sledeoj tabeli.
Tabela br. 2. Meunarodni turizam - dolasci turista, prihodi i izdaci / 2010
Red.
broj
Drava
Me. dolas.
u milionima
Drava
Prihodi
u mlrd.$
Drava
Potronja
u mlrd.&
1 Francuska 76,8 SAD 103, 5 Nemaka 77,7
2 SAD 59,7 panija 52,5 SAD 75,5
3 Kina 55,7 Francuska 46,3 Kina 54,9
4 panija 52,7 Kina 45,8 V.Britanija 48,6
5 Italija 43,6 Italija 38,8 Francuska 39,4
6 V. Britanija 28,1 Nemaka 34,7 Kanada 29,5
7 Turska 27,0 V. Britanija 30,4 Japan 27,9
8 Nemaka 26,9 Austrija 30,1 Italija 27,1
9 Malezija 24,6 Hong Kong 23,0 Rusija 26,5
10 Meksiko 22,4 Turska 20,8 Australija 22,5
Izvor: Uraeno prema podacima UNWTO (Compendium of Tourism Statstcs), Madrid, 2011.
11 1950. godine u meunarodnom turizmu uestvovalo je svega 25,5 miliona turisra, a potronja po
tom osnovu iznosila je 2.1 milijardu USD.
12 Te World Bank Group, World Development Indikators database, august, 2010.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
15
U meunarodnoj razmeni turistikih usluga dominiraju privredno najrazvijenije
zemlje sveta i u pogledu broja inostranih turista i u ostvarenoj potronji (SAD, Fran-
cuska, panija, Italija, Nemaka, Velika Britanija), ukljuujui i Kinu. Pored ovih
zemalja, u samom vrhu (u prvih deset zemalja) po broju inostranih turista u 2010
godini nalaze se i: Turska, Malezija i Meksiko, a po prihodima vodeim zemljama
prikljuile su se Austrija, Hong Kong i Turska. Kada.je re o izdacima za turistika
putovanja dominantno mesto, takoe, pripada razvijenim privrednim zemljama (Ne-
maka, SAD, V. Britanija; Francuska; Japan), ukljuujui Kinu, Rusiju i Australiju.
13
2.3. Znaaj i uloga hotelijerstva u privrednom razvoju
Ekspanzija turizma u meunarodnim razmerama posledica je razvoja brojnih de-
latnosti koje uestvuju u stvaranju turistilkog proizvoda, meu kojima znaajnu
ulogu ima hotelijerstvo. Zahvaljujui svojim smetajnim kapacitetima, ugostiteljskim
i drugim sadrajima, hotelijerstvo je snano podsticalo razvoj turizma bez obzira na
to da li su u pitanju domai ili inostrani turisti.
Hotelijerstvo, kao delatnost koja turistima i domicilnom stanovnitvu prua us-
luge smetaja i druge pratee usluge vezane uz smetaj (ishrana, zabava, razonoda,
rekreacija, trgovake i druge usluge), obuhvata razliite vrste kategorisanih smetajnih
objekata (hoteli, moteli, pansioni, turistiki apartmani, turistika naselja).
14
U irokoj lepezi objekata koji pruaju usluge smetaja hoteli predstavljaju najho-
mogeniji deo ove delatnosti, jer se kroz njihovo funkcionisanje odraavaju sve bitne
odlike radnog procesa ostalih vrsta smetajnih objekata. Kao takvi oni reprezentuju
ukupnu smetajnu ponudu i predstavljaju okosnicu hotelske industrije, bez obzira da
li posluju samostalno, u okviru odreenog sistema ili hotelske grupacije.
Savremenu hotelsku industriju karakteriu veoma sloene i viedimenzijske grupe
razliitih vrsta i oblika hotelskih preduzea koja posluju na turistikom tritu. Struk-
turu te industrije u osnovi sainjavaju:

mali hoteli koji posluju samostalno, hoteli u
sastavu velikih hotelskih ili drugih kompanija, hotelski lanci i hotelski konzorcijumi.
1. Mali nezavisni hoteli. Ovi hoteli uglavnom su u porodinom vlasnitvu i, po
pravilu, nisu u sastavu hotelskih lanaca, to im omoguava da budu prepoznat-
ljivi i drugaiji u odnosu na prilino uniformisanu i standardizovanu smetajnu
ponudu mnogobrojnih meunarodnih i nacionalnih hotelskih lanaca. Pored
smetaja, hrane i pia mali hoteli nude i brojne druge usluge (wellness, ftnes,
sauna, mogunost odravanja manjih skupova i dr.). Dominiraju u veim grad-
skim, turistikim i drugim regionalnim i lokalnim centrima.
13 Srbiju je 2011. godine posetilo 2.068,610 turista, koji su ostvarili 6.644,738 noenja. Ostvareni
devizni priliv od turizma u toj godini iznosio je 904,33 mil. USD (643,903 mil eura), dok su izdaci
za turistika putovanja premaili cifru od 1.1 mlrd. USD.
14 Svetska turistika organizcija hotele i srodne objekte za smetaj defnie kao objekte koji sadre
odreeni broj soba, koji prelaze precizirani minimum, kojima upravlja jedinstveni menadment, koji
pored usluga smetaja pruaju i druge pratee usluge (ukljuujui i usluivanje u sobama, dnevno
pospremanje i ienje soba i pripadajuih kupatila), koji se klasifkuju u vrste i kategorizuju u odre-
eni broj kategorija, prema sadrajma koje obuhvataju i uslugama koje pruaju i koji ne pripadaju
kategoriji objekata specijalne namene.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
16
2. Hoteli u sastavu velikih hotelskih ili drugih kompanija. Brojni hotelski ili drugi
sistemi u svom satavu imaju vie hotela koji su, uglavnom, rasporeeni u okviru
turistikih centara. Obino se radi o velikim hotelima sa razdvojenom vlasni-
kom i upravljakom funkcijom, velikim brojem zaposlenih, irokim spektrom
ponude i razgranatom organizacionom strukturom.
3. Hotelski lanci. Tradicionalna formula hotelske industrije sastavljena od malih
hotela ve godinama se menja i sve vie podsea na druge industrije u kojima
odreeni broj kompanija diktira uslove na meunarodnom tritu, dok se mali
hoteli bore za ostatak na tom tritu. Stvaranjem velikih grupacija hotela, razli-
itih po vlasnikoj strukturi, nainu poslovnog povezivanja, sistemu upravlja-
mja i poslovnoj koncepciji, ova industrija doivljava izrazit proces globalizacije.
Uspostavljanjem sopstvenih standarda postiu konzistentnost kvaliteta u svim
objektima koji su sastavni dio hotelskog lanca, bez obzira gde se nalaze. Danas
oko 60% ukupnih hotelskih kapaciteta u svetu deo je nekog od hotelskih lanaca.
U Evropi jedna treina hotela se nalazi u sastavu hotelskih lanaca.
15
Najpoznatije vrste hotelskih lanaca su:
Korporativni lanci (prepoznatljivi po jakoj marci, kvalitetu, ceni, sadra-
ju, nainu pruanja usluga i drugim obelejima konkretnog lanca). Prema
proceni Meunarodne asocijacije hotela i restorana (IH & RA), broj ovih
lanaca premauje cifru od 350, razliitih po obimu, vlasnikoj strukturi,
nainu poslovnog povezivanja, nivou komfora, kategoriji, graevinskim
karakteristikama, poslovnoj koncepciji, cenama i dr. Vie od polovine ovih
lanaca su iz SAD. Pored Wyndham Hotels Group, tu su i Hilton Hotels Cor-
poration, Marriot International, Global Hyatt Corporation, Best Western
International, Starwood Hotels and Resorts, Choice Hotels International i dr.
Od Francuskih hotelskih korporacija ACCOR, Societe du Luvre i Club Medi-
terane su meu prvih 25. panske korporacije - Sol Melia, Barcelo Hotels &
restorants, NH Hotels i Occidental Hotels nalaze se meu prvih 50 svetskih
hotelskih lanaca. Na listi od 300 najveih korporacija nalazi se 12 britanskih,
meu kojima su najpoznatiji InterContinental Hotels Group i Bass Hotels
& Resorts. Od italijanskih kompanija njih etiri se nalaze meu prvih 300,
od kojih je najpoznatija Jolly Hotels. Kina, koja se sve vie pribliava sa-
mom vrhu svetske piramide po broju meunarodnih turistikih dolazaka,
ima dvadesetak evidentiranih hotelskih lanaca na svetskoj listi, od kojih je
najpoznatiji Jin Jiang International Hotels. Od Nemakih kompanija TUI
AG / TUI Hotels and Resorts nalazi se u prvih 15 korporativnih lanaca. Od
100 vodeih, najvie hotelskih kompanija (65) objedinjuje objekte kapaci-
teta izmeu 100 i 300 soba. Lanci manjih hotela kapaciteta ispod 100 soba
predstavljeni su u 20 kompanija.
16
15 Zaetnikom sistema poslovanja po principu hotelskih grupacija (lanaca) smatra se uveni hotelijer
iz SAD Conrad Hilton, koji je prvi hotel kupio 1919. godine u Teksasu. Desetak godina kasnije za
njegovo ime vezivalo se poslovanje osam hotela. Danas ime Hilton predstavlja globalnu marku s
obzirom da to ime nosi oko 2.000 hotela sa preko 350.000 soba. Intezivniji razvoj hotelskih lanaca
vezuje se za period posle II svetskog rata.
16 Hotels, jul, 2009.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
17
Ne sporei znaaj globalizacije hotelijerstva, ocenjuje se da e znaajan uticaj
na razvoj turizma u svetu i dalje imati manji i srednji hoteli, uz naglaenu ulo-
gu porodinih hotela, iju budunost treba vezivati za ukljuivanje u odreene
konzorcijume radi stvaranja prepoznatljive marke.
Kompanije za menadment (upravljake komopanije) - visokostruke kom-
panije koje upravljaju razliitim markama hotela korporativnih lanaca ili
njihovih delova, esto datim u franizu, kao i svojim markama ili nezavisnim
hotelima (hotelima van lanca) koji nemaju sopstvenu marku. Menaderske
kompanije koje danas vode najvie hotela su: Marriott International, Exten-
ded Stay Hotels, InterContinental Hotels Group, Hilton Hotels Corporation,
Accor, Te Rezidor Hotel Group i dr.
4. Hotelski konzorcijumi (marketinki savezi), nastali kao rezultat dobrovoljnih
integracionih procesa hotelskih preduzea, radi odstvarivanja odreenih po-
godnosti. U sutini radi se o dobrovoljnom udruivanju grupe nezavisnih hotela
ili nacionalnih hotelskih lanaca koji se udruuju s ciljem unapreenja sopstvene
trine atraktivnosti i dostupnosti potencijalnim gostima. Fokus u hotelskim
konzorcijima je marketing sa zajednikim rezervacionim sistemom i standardi-
ma kvaliteta. Hoteli lanovi hotelskog konzorcijuma dele korporativne trokove
(npr. trokove marketinga), a zadravaju nezavisnost vlasnitva i upravljanja
hotelom. Vodei konzorcijumu su: REZolutions, Supranational Hotels, Leading
Hotels of the World, Design Hotels, Logis Hotels, Pegasus Solutions i dr.
Polazei od ovako iroko postavljene defnicije hotela i drugih srodnih smetajnih
objekata i navedene strukture hotelske industrije, prema procenama Svetske turistike
organizacije, u svetu je krajem 2011. godine registrovano preko 22 miliona hotelskih
soba.
17
Grakon br. 1. Regionalni razmetaj hotelskih kapaciteta
Izvor: Prema: World Tourism Organizaton, Compendium of Tourism Statstca, 2010.
17 U Srbiji je u 2011. godini, u kategorisanim smetajnim objektima, bilo registrovano 16.034 smetajne
jedinice.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
18
Regionalno posmatrano, najvea koncentracija hotelskih kapaciteta prisutna je
u Evropi, koja sadri oko 37% ukupne svetske hotelske ponude. Ovaj region tokom
poslednje decenije smanjuje relativni udeo u svetskoj hotelskoj ponudi zbog breg
razvoja drugih regiona, pre svega Azije, Pacifka, Afrike i Srednjeg Istoka. Poveanje
hotelskih kapaciteta u ovim regionima rezultat je intezivnog ekonomskog razvoja i
poveanog interesovanja za ove regione kao nove atraktivne turistike destinacije.
U okviru Evrope preko 60% hotelskih kapaciteta smeteno je u Italiji (16,5%),
Nemakoj (15,1%), Francuskoj (11,3%), paniji (10,1%) i Velikoj Britaniji (8,8%).
Zatim sledi regija Amerke sa preko 36% i regija Istone Azije i Pacifka sa 18% itd.
U okviru Severne i June Amerike vie od tri etvrtine ukupnih hotelskih kapaciteta
smeteno je u SAD, Meksiku i Kanadi. Kina ima vie od etvrtine, a zajedno sa Taj-
landom, Japanom i Australijom vie od dve treine svih hotelskih kapaciteta Istone
Azije i Tihog okeana.
18
Navedeni podaci o obimu, rasporedu i strukturi hotelske industrije u globalnim
razmerama ukazuju da ova delatnost vri znaajne uticaje na privredni i drutveni
razvoj u meunarodnim okvirima.
Posmatrano sa ekonomskog aspekta, ti uticaji izraavaju se na sledei nain:
Hotelijerstvo se pojavljuje kao trite brojnim privrednim i neprivrednim
delatnostima koje uestvuju u zadovaljavanju potreba domaih i stranih
turista. Modernizacija i rekonstrukcija postojeih i izgradnja novih objekata
smetajne ponude i pratee infrastrukture predstavlja znaajno trite gra-
evinskoj i drugim industrijama koje uestvuju u projektovanju i izgradnji
ovih objekata, ime se znaajno podstie investiciona aktivnost oderene
zemlje. Opremu, ureaje i nametaj hoteli obezbeuju od mnotva razliitih
proizvoaa. Hrana, pie i druga potrona roba, kao i odreeni energenti i
voda, dnevno se nabavljaju od razliitih proizvoaa i dobavljaa, kojima
ova delatnost predstavlja znaajno trite.
Hotelijerstvo predstavlja znaajan faktor angaovanja radno sposobnog sta-
novnitva. Pored direktnog zapoljavanja u samoj delatnosti, hotelijerstvo
upoljava desetine hiljada ljudi razliitih zanimanja koja ine hotelsku in-
dustriju (saobraaj, trgovina, poljoprivreda, agencije, graevinarstvo, indu-
strija opreme, nametaja i dr.). Procene Meunarodne asocijacije hotela i
restoratera (IH & RA) ukazuju da hotelska industrija zapoljava preko 100
miliona radnika.
19
U strukturi zaposlenih izraeno je znaajno uee enske
radne snage. U Velikoj Britaniji, na primer, u hotelima i restoranima preko
63% zaposlenih predstavlja enska radna snaga. Slino je stanje i u Austriji,
gde ene uestvuju sa gotovo 67% u ukupnom broju zaposlenih u hotelima
i restoranima.
20
Tako veliko uee enske radne snage proizilazi iz speci-
fnosti procesa rada u ovoj delatnosti. Znaajno je istai da broj zaposlenih
u ovoj delatnosti u znaajnoj meri zavisi od sezonskih oscilacija, posebno u
18 World Travel and Tourism Council, 2010.
19 www.ihra.com
20 Unkovi, S., Zeevi, B., Ekonomika turizma., Ekonomski fakulteta, Beograd, 2009., str. 46.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
19
primorskim i planinskim turistikim centrima ije je poslovanje vezano za
glavnu turistiku sezonu.
Hotelijerstvo je delatnost kroz koju se postiu daleko povoljniji izvozni efekti
nego to se postie putem klasinog izvoza istih tih roba kroz robnu razme-
nu sa inostranstvom. Naime, robe koje se prodaju inostranim turistima ne
prelaze granicu, a samim tim nisu optereene visokim trokovima meuna-
rodnog transporta, carinskim i drugim dabinama i preprekama sa kojima
bi se inae susretale na meunarodnom tritu. Pri tom treba imati u vidu
da ti proizvodi imaju mali deo uvozne supstance. Uz proizvod prodaje se i
usluga, odnosno uloeni rad koji se viestruko valorizuje. Sve to doprinosi
ostvarivanju znaajne sume neto deviznog priliva. To je i razlog to brojne
grane, a posebno poljoprivreda, imaju svoj ekonomski interes ne samo za
plasman svojih proizvoda ve i za investiciona ulaganja u hotelske kapacitete
i poboljanje turistike infrastrukture.
Hotelijerstvo predstavlja vaan faktor ravnomernijeg i ubrzanijeg privrednog
razvoja brojnih regija i zemalja. Atraktivne turistike destinacije uglavnom
se vezuju za nenaseljene i manje razvijene regije, to stvara mogunost da se
njihova turistika valorizacija realizuje, upravo kroz izgradnju putne i druge
infrastrukture, hotela i drugih smetajnih objekata u tim regijama. Time se
otvaraju mogunosti poveane zaposlenosti i vee potronje turista, ime
se doprinosi ubrzanijem razvoju regije i znaajnom popunjavanju lokalnog
budeta.
Pored ekonomskih, hotelijerstvo vri i znaajne uticaje na ukupna drutvena, kul-
turna, obrazovna i druga kretanja odreenog turistikog mesta i ireg podruja. Taj
aspekt hotelijerstva treba posmatrati kroz socio - psiholoke, kulturno - obrazovne i
druge karakteristike koje se manifestuju u razliitim oblicima hotelskog poslovanja.
Kao pozornice brojnih konvencija, izlobi, promocija i drugih skupova, hoteli
predstavljaju mesta gde se ukrtaju razliite kulture i veoma heterogene grupe turista.
Te grupe, pored prenoenja pozitivnih navika, obiaja i kulture, sa sobom nose i brojne
negativne pojave (nedozvoljena trgovina, trgovina drogom, prostitucija, hazardne igre
i sl.), o emu hotelske upravljake strukture moraju voditi rauna kako bi hoteli ostali
ono zbog ega su i sagraeni (boravak radi odmora).
Hoteli, takoe, predstavljaju i mesta intimnih ljudskih sudbina i drama, mesta
susreta poznatih linosti, flmskih zvezda, lepotica, manekena, sportista, politiara,
biznismena, srenih suprunika, slobodne ljubavi i drugih znaajnih relacija. Oni
su ujedno i mesta pogodna za dramske zaplete i rasplete u kojima su nastala brojna
knjievna dela i flmovi.
21

U vreme vanrednih okolnosti (elementarne nepogode, razne epidemije i dr.) mnogi
hoteli postaju privremeno utoite brojnog ugroenog stanovnitva, ime dolazi do
izraaja i vana socijalna funkcija ove delatnosti.
21 omi, ., Kalmi, L., Hotel kao totalni fenomen, Zbornik radova, Hotelska kua, HORES, Beo-
grad, 2008., str. 131.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
20
Sve su to elementi koji daju peat ovoj delatnosti i doprinose njenoj afrmaciji u
privrednom i drutvenom razvoju.
3. KARAKTERISTIKE KVALITETA U HOTELIJERSTVU
3.1. Karakteristike hotelskog poslovanja
Hotelska ponuda, za razliku od drugih oblika smetajne ponude (odmaralini
hoteli, kazino, pansioni, prenoita, moteli, turistiki apartmani, vile, hosteli, kam-
povi, zdravstveno orijentisani oblici smetaja i dr.), podrazumeva vii nivo komfora,
iri spektar usluga i brojne neugostiteljske komponente, drugim reima garantovani
kvalitet koji ga i preporuuje gostu. Kako se kroz hotelsku ponudu odslikavaju sve
najvanije karakteristike ugostiteljstava vezane za pruanje usluga smetaja, hrane,
pia i drugih prateih usluga, to se s pravom moe rei da ova delatnost ima status
reprezentativne ugostiteljske delatnosti, specifne po prostornim, tehniko - teh-
nolokim i organizaciono - kadrovdskim mogunostima, koja u okviru jedne celine
prua potpunu ugostiteljsku uslugu (smetaj sa razliitim kombinacijama hrane i
pia i drugih prateih usluga). Obavljanje ove delatnosti uslovljeno je postojanjem
objekata namenskog karaktera, koji ispunjavaju odgovarajue prostorno, tehniko -
tehnoloke, sanitarno - higijenske i organizaciono - kadrovske standarde i garancija
su obezbeivanja zadovoljstva onih koji borave u njima. Ti objekti predstavljaju pro-
storni i materijalni, odnosno tehniko - tehnoloko okvir za odvijanje radnog procesa.
Kao to hotelijerstvo predstavlja reprezentativnu delatnost ugostiteljstva, tako i
hoteli predstavljaju reprezentativne smetajne ugostiteljske objekte, koji svojim
funkcionisanjem odslikavaju sve bitne karakteristike radnog procesa ostalih vrsta
ugostiteljskih smetajnih objekata. Ako hotelski proizvod nastaje kao rezultat funkci-
onisanja hotela kao reprezentativnog smetajnog objekta, tada je osnovano i zakljuiti
da on reprezentuje i proizvode ostalih vrsta ugostiteljskih objekata. U tom konteksu,
hotelskom proizvodu je mogue pripisati ire znaanje, s obzirom da je u njegovoj
kompleksnoj strukturi sadran asortiman kompletne ugostiteljske ponude.
22
Imajui to u vidu, neophodno je ukazati na odreene specifnosti koje karakteri-
u ovu delatnost po kojima se ona razlikuje od ostalih. Te specifnosti predstavljaju
bitan element u voenju poslovne politike, jer njihovo neuvaavanje ili zapostavljanje
vodi brojnim rizicima koji mogu uticati na kvalitet samog proizvoda, a samim tim i
na slabljenje pozicije hotelskog preduzea na turistikom tritu.
Kao najznaajnije karakteristike hotelijerstva koje opredeljujue deluju na kvalitet
hotelskog proizvoda (usluge) izdvajaju se:
heterogenost hotelske strukture,
neopipljivost znaajnog dela hotelskih usluga,
istovremenost odvijanja procesa proizvodnje i potronje hotelskih usluga (ne-
deljivost usluge),
22 Kosar, Lj., Raeta., Izazovi kvaliteta, VH, Beograd, 2005. str. 32.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
21
proizvodno - usluni karakter rada,
specifnost u nainu komunikacija i prodaje hotelskih usluga,
visok stepen interpersonalnih odnosa zaposlenih i gostiju hotela,
varijabilnost znaajnog dela hotelskih usluga (mogunost odstupanja u kva-
litetu dve identine operacije zbog nepostojanja standarda),
odsustvo svojine nad hotelskom uslugom (nemogunost posedovanja usluge),
naglaen sezonski karakter poslovanja i osetljivost na sve vrste promena.
1) Heterogenost hotelske strukture
Usluge u hotelijerstvu su veoma heterogene, obzirom na uee velikog broja razli-
itih subjekata koji neposredno ili posredno uestvuju u stvaranju hotelskog proizvoda
i znaajno doprinose njegovom kvalitetu. U te subjekte spadaju:
Dobavljai (isporuioci) - organizacije koje uestvuju u snadbevanju hotela
brojnim vrstama roba, sirovina, repromaterijala i usluga, koje hoteli tran-
sformiu u vrednost (proizvod / uslugu) koju isporuuju svojim gostima;
Posrednici organizacije koje hotelski proizvod plasiraju do turiste na vre-
me, mesto i u formi koja e zadovoljiti njihove potrebe i oekivanja (turisti-
ke agencije, turoperatori, specijalizovane agencije, turistiki biroi, sindikalne
i druge organizacije, struni asopisi, dnevni listovi i dr.);
Organi lokalne uprave, asocijacije hotelsko-turistike privrede, marketinke
i druge agencije koje vre razliite vrste poslova u mestu gde je hotel lociran
i od znaaja su za hotelsko poslovanje;
Neprivredni subjekti - ustanove kulture, sportske i druge institucije koje
upotpunjiju hotelsku ponudu.
Poto im je zajedniko to to u poslovanju na razliite naine sarauju sa hotelskim
preduzeem uobiajen im je naziv saradnici ili partneri (stejkholderi). U ovu katego-
riju partnera spadaju i eksperti i konsultanti sa strane koje hoteli najee angauju
prilikom uvoenja sistema kvaliteta ili pojedinih meunarodnih standarda.
Slika 1. Struktura hotelske industrije
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
22
2) Neopipljivost znaajnog dela hotelskih usluga
Brojne usluge u hotelijerstvu su nevidljive, neopipljive ili neosetljive pre njihovog
korienja. Nain, brzinu i kvalitet usluivanja, ljubaznost, izgled i odnos uslunog
osoblja prema gostu, kvalitet hrane i pia, ambijent i atmosferu u objektu, nemogue je
osetiti i videti pre boravka u hotelu, odnosno korienja hotelske usluge. Ovi elementi
mogu biti potvreni tek onda kada se hotelska usluga koristi. Zajedno sa elementima
koji su opipljivi (izgled hotela, izgled i oprema sobe i prostora za boravak i usluivanje
gostiju, ureaji i dr.) oni predstavljaju neodvojivu celinu koja odraava kvalitet uku-
pne hotelske usluge. Kombinacije tako kompleksnih odnosa i karakteristika izazivaju
brojne implikacije koje se bitno odraavaju na kvalitet hotelske usluge, a samim tim
i na ukupno hotelsko poslovanje. Te implikacije su:
hotelske usluge (posebno onaj deo neopipljivih) ne mogu biti uskladitene,
to umnogome oteava upravljanje ponudom i tranjom. Prazna hotelska
soba ili stolica u restoranu ne mogu se sauvati za prodaju u nekom drugom
periodu;
hotelske usluge ne mogu biti zakonski patentirane, to daje mogunost nji-
hovog kopiranja od strane konkurencije bez saglasnosti;
hotelske usluge, pre njihovog konzumiranja, veoma teko se mogu pokazati
i prezentovati potencijalnim gostima u pravom svetlu, to bitno utie na
ocenu kvaliteta;
tekoe u odreivanju cena, obzirom na injenicu da hotelska usluga pred-
stavlja svojevrsni miks opipljivih i neopipljivih elemenata koji su ukompo-
novani u jedinstvenu uslugu.
3) Istovremenost odvijanja procesa proizvodnje i
potronje hotelske usluge
Za razliku od proizvodnog sektora gde je proces proizvodnje i potronje prostorno
i vremenski odvojen, u hotelijerstvu ovi procesi odvijaju se istovremeno. Odvoje-
nost ovih procesa u proizvodnim delatnostima omoguava eliminisanje loih (kart)
proizvoda pre nego to oni dospeju do njihovih korisnika. U hotelijerstvu se brojni
proizvodi istovremeno proizvode i koriste tako da ne postoji mogunost eliminisanja
loeg proizvoda / usluge (trenutno raspoloenje recepcionara, kuvara ili konobara),
niti njegovog skladitenja. Loa usluga dovodi do nezadovoljstva gosta. Naime, najvei
deo pojedinanih usluga isporuuje se u odreenim intervalima ciklusa boravka gosta
u hotelu, to i uslovljava istovremenost proizvodnje i korienja (potronje) usluga. To
predstavlja ozbiljan problem menadmentu, jer se tranja identifkuje sa potronjom
koja postaje opredeljujui generator koncepta hotelskog proizvoda.
4) Specifnost karaktera radnog procesa
Heterogenost hotelske strukture i njene izraene karakteristike opredeljuju i spe-
cifnosti samog procesa rada u ovoj delatnosti. Te specifnosti rezultat su predmeta
delatnosti, odnosno sutinskih odrednica usluga (proizvoda) koje nastaju kao rezultat
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
23
rada. Naime, u hotelijerstvu postoji deo procesa rada gde se kao rezultat pojavljuje
novi proizvod i deo procesa koji ne dovodi do opredmeivanja rada.
U sektoru ishrane, gde se vri priprema hrane, pia, koktela i drugih napitaka, deo
poslova ima proizvodni karakter jer se rad opredmeuje u obliku novog proizvoda
(gotovo jelo). Brojne namirnice, poluproizvodi i proizvodi koriste se kao sirovine za
pripremanje fnalnog proizvoda. Kombinacija tih artikala materijalizuje se u odree-
nom jelu kao fnalnom proizvodu (predjelo, glavno jelo i dr.), pa shodno tome rad
uloen u proizvodnju tih proizvoda ima karakteristike proizvodnog rada. Proizvodni
karakter se odnosi iskljuivo na fazu radnog procesa, dok deo koji je vezan za in
usluivanja tog proizvoda ima usluni karakter. Slian je sluaj i kod pripremanja
koktela i razliitih vrsta napitaka, gde se pojavljuje deo proizvodnog i deo uslunog
procesa rada. Jedinstvo proizvodno - uslunog procesa obeleava funkcionisanje sek-
tora ishrane, koji odlikuje dvojak karakter rada - proizvodni i usluni.
Za razliku od sektora ishrane, u sektoru smetaja pojavljuje se istoimena usluga ija
realizacija ima isto usluni karakter. Sve ostale usluge u hotelu podreene su usluzi
smetaja i uspostavljaju se da bi se zadovoljila osnovna delatnost hotelijerstva. S ob-
zirom na to da sektor smetaja predstavlja osnovnu okosnicu hotelijerstva to se moe
smatrati da u hotelijerstvu preovlauje usluni karakter rada. No, imajui u vidu da
se smetaj i hrana uglavnom prodaju kao jedinstven proizvod proizilazi da rad u ovoj
delatnosti ima dvojak, odnosno proizvodno usluni karakter. Takav karakter rada u
sebi objedinjuje i proizvode i usluge u jedinstvenu celinu koja se nudi hotelskom gostu.
Proizvodno - usluni karakter rada dozvoljava masovnost i standardizaciju procesa,
pre svega u sektoru ishrane, ime industrijalizacija i automatizacija odreenih radnih
procesa sve dublje zadire i u ovu oblast.. Savremeni smetajni objekti velikih kapacite-
ta, locirani u centrima stacionarnog turizma i orijentisani na usluge pansionskog tipa,
uglavnom su organizaciono i tehnoloki opremljeni za masovniju proizvodnju hrane.
I ostali materijalni elementi hotelskog proizvoda ostavljaju sve iri prostor za primenu
tehniko-tehnolokih inovacija, pre svega na polju standardizacije ureaja i opreme.
Takoe, sve je prisutnija i automatizacija u sektoru smetaja koja znaajno ubrzava
obavljanje razliitih poslovnih operacija (aktivnosti koje prethode prijemu, sam proces
prijema i praenje boravka gosta itd).
5) Specifnost u nainu komunikacija i prodaje hotelskih usluga
Prodaja hotelskih usluga vri se znatno pre njihovog konzumiranja i to kupcima
koji se nalaze izvan podruja gde je hotel smeten, jer se, za razliku od drugih ugosti-
teljskih objekata, u hotelu lokalno stanovnitvo ne pojavljuje u ulozi korisnika osnovne
usluge (smetaja). To znatno oteava nain komunikacije i zahteva primenu marke-
tinkih aktivnosti prema kategoriji tzv. nepoznatog kupca, baziranih na korienju
razliitih promotivnih sredstava i razliitih vrsta kanala prodaje (uglavnom preko
posrednika i razliitih ugovornih aranmana).
Vremenski razmak izmeu prodaje (ex ante) i isporuke (ex post) hotelske usluge
je razliit, sa maksimumom i do godinu dana.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
24
Ex ante prodaja skopana je sa brojnim nepoznanicama. S jedne strane, turista
kupuje proizvod koji mu je vrlo esto nepoznat i o ijem kvalitetu moe da sudi
na osnovu propagandno - promotivnih napora i poruka prodavca (agenta). Izgled
i oprema hotelske sobe moe se videti na prospektu ili CD-u, dok se brojne pojedi-
nane usluge ne mogu videti pre njihovog korienja (komunikativnost, ljubaznost,
znanje jezika, izgled i ponaanje zaposlenog osoblja, kvalitet hrane i pia i dr.). Nije
lako demonstrirati koristi od hotelske usluge, odnosno nije lako obezbediti opipljive
dokaze neega to se prodaje u nevieno. Zbog nemogunosti da se brojne usluge
dodirnu, pokau, provere ili testiraju, menaderi, agenti ili druge osobe koje prodaju
tu uslugu esto pribegavaju reima da ih doaraju, pri emu se postavlja pitanje nji-
hove kompetentnosti.
S druge strane, ex ante prodaja hotelskih kapaciteta podrazumeva i plaanje una-
pred (u celini ili delimino u vidu akontacije), to znai da kupac na izvestan nain
kreditira hotelijera. Ovakav nain prodaje hotelskih kapaciteta obavezuje hotelski
menadment na potovanje onoga to je dogovoreno, odnosno isporuku usluge koja
e zadovoljiti turistu.
6) Visok stepen interpersonalnih kontakata izmeu
zaposlenih i hotelskih gostiju
Usluga u hotelijerstvu je izrazito interpersonalna, tj. zasnovana je na odnosima
izmeu zaposlenog osoblja i gostiju, odnosima unutar hotelskog personala i odno-
sima izmeu samih gostiju. Ona prevashodno zavisi od individualnih karakteristika
zaposlenih koji neposredno pruaju uslugu, od kvaliteta svakog njenog pojedinanog
elementa i samih turista koji su nezaobilazan element u kreiranju hotelske usluge.
Neposredno komuniciranje zaposlenog osoblja sa gostima otvara mogunosti
pravljenja brojnih greaka u samoj usluzi i u neposrednim kontaktima, to se moe
negativno odraziti na kvalitet ukupne usluge. Ono to je najbitnije za funkcionisanje
sistema kvaliteta u hotelijerstvu odnosi se na spreavanje ponavljanja istih greaka
pre svega u sferi komunikacija. To je mogue ukoliko besprekorno i sinhronizovano
funkcioniu sve karike u lancu stvaranja i pruanja hotelske usluge, pri emu je kljuna
ona koja se odnosi na kvalitet zaposlenog osoblja.
7) Varijabilnost usluga
Veliki je broj delova uslunog sistema koji su odgovorni za krajnji nivo pruene
usluge i njen ukupni kvalitet. Kao posledica uticaja brojnih i veoma razliitih eleme-
nata koji uestvuju u formiranju hotelske usluge javlja se nedovoljna jednoobraznost
pri njihovom stvaranju i neujednaenost (varijabilnosti) u kvalitetu pojedinih delova
usluge. Npr., ak i kod hotela iste kategorije u okviru jedne grupacije pojedine usluge
se razlikuju, jer nain i kvalitet pruanja usluge zavise od sposobnosti, spremnosti i
raspoloenja neposrednih isporuioca. Kako pruanje usluga u hotelijerstvu pred-
stavlja proces koji se odvija u interakciji zaposlenog osoblja i gostiju teko je izvriti
standardizaciju brojnih usluga u ovoj delatnosti, a samim tim i pratiti kvalitet njihovog
izvravanja.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
25
8) Odsustvo svojine nad uslugom
Odsustvo svojine, odnosno nemogunost vlasnitva nad hotelskom uslugom, di-
rektna je posledica neopipljivosti i nemogunosti skladitenja te usluge. Kod proizvoda
materijalnog oblika, kupac njegovom kupovinom postaje vlasnik proizvoda i moe
raditi sa njim ta god eli. Primera radi, kupac vina moe vino popiti, pokloniti, arhi-
virati ili prodati. Za razliku od kupovine takvih proizvoda, hotelske usluge ne mogu
se posedovati jer se gostu prodaje usluga korienja hotelske sobe sa odgovarajuim
sadrajima na odreeno vreme a ne i vlasnitvo nad njom. To znai da gost plaa samo
upotrebu ili najam odreene hotelske usluge, a pri tome ne postaje i vlasnik usluge
koju koristi. Hotelska usluga se doivljava i kao takva mera je kvaliteta od strane gosta
i stepena njegovog zadovoljstva.
9) Naglaen sezonski karakter poslovanja i
osetljivost na sve vrste promena
Sezonski karakter rada u hotelijerstvu uslovljen je karakterom turistikih kretanja
i potrebama turista za korienjem hotelskih kapaciteta. Turistika tranja uglav-
nom se koncentrie na relativno krai vremenski period u toku godine. U letnjem
periodu izraen je vei intezitet putovanja prema toplim morima, to znai da je i
popunjenost hotelskih kapaciteta u primorskim mestima najvea u tom periodu, dok
je u planinskim centrima popunjenost izraenija tokom zimskog perioda. Sezonska
koncentracija uslovljava da su brojni hoteli otvoreni samo tokom glavne turistike
sezone, to utie na poveani obim posla, a samim tim i na poveano angaovanje
radne snage u tom periodu. Van glavne sezone najvei broj smetajnih objekata je
zatvoren ili radi sa smanjenim kapacitetom. Izuzetak u ovom pogledu predstavljaju
hoteli u gradskim centrima i banjskim mestima zbog interesovanja turista za ta mesta
tokom itave sezone
Pored sezonskog karaktera poslovanja najveeg broja hotela, ova delatnost je ve-
oma osetljiva na sve vrste promena, poevi od vremenskih, ekonomskih, politikih
ratnih, do elementarnih i drugih nepogoda (zemljotresi, poplave, oluje, poari, razne
vrste epidemija).
Uz navedeno, za ovu delatnost karakteristino je i sledee:
Snobizam u hotelijerstvu (tenja za druenjem sa ljudima iz vieg drutve-
nog sloja) ima veu specifnu teinu u odnosu na druge delatnosti. elja
da se boravi u luksuznom hotelu i druenje sa ljudima vie klase predstavlja
stvar prestia. Vea cena stimulativno deluje na goste pa se prema kategoriji
hotela u kome gosti odsedaju esto odreuje i status, odnosno nivo gostiju.
Igre na sreu za veliki broj hotela predstavljaju glavni hotelski sadraj. Naj-
poznatije svetske kockarnice upravo su smetene u hotelima najveih kate-
gorija. Primera radi, Grand hotel LAS VEGAS ostvaruje godinji prihod
od kocke preko 500 miliona USD, to daleko prevazilazi prihode hotela
po osnovu boravka i drugih sadraja vezanih za hotel. Koliko se kockanju
kao potrebi ozbiljno prilazi govore injenice da se u razvijenim zemljama
kockanje posebno izuava na visokim poslovnim kolama.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
26
Hotelijerstvo je jedna od retkih delatnosti u kojoj se najvei proft ne ostva-
ruje prodajom osnovnog proizvoda (usluga smetaja, hrane i pia), ve na
fnansijskim transakcijama, odnosno kupovinom i prodajom hotela ili stu-
panjem u razliite oblike ugovornih aranmana. Stara trgovaka mudrost
je kupiti to jefinije a prodati to skuplje. Ova mudrost svoju punu potvrdu
doivljava kroz proces privatizacije hotela u zemljama koje su prole ili se
nalaze u procesu tranzicije. Znaajan proft hotelski lanci ostvaruju i putem
prodaje menadmenta. Zapravo, zakljuivanjem ugovora o menadmentu
sa odreenim hotelom i na odreeni period, davaoci usluga za uspean me-
nadment uzimaju najvei procenat od ostvarenog profta. Umenost kupo-
vine i prodaje znanja i vetine u segmentu menadmenta bie u budunosti
jedan od najproftabilnijih poslova u hotelijerstvu.
Savremeni hoteli danas sve vie postaju robne kue, odnosno prodajna me-
sta luksuzne opreme i druge robe kojom je hotel nameten i opremljen. Time
se omoguava korisniku usluge da ono to je koristio u hotelu a svidi mu se
moe kupiti za svoju kuu (dobar krevet, ugodan duek, luster, interesantna
zidna lampa, umetnika slika i sl.).
3.2. Hotelski proizvod kao pojavni oblik hotelskog poslovanja
Proizvod kojeg stvaraju i iznose na trite hotelska preduzea predstavlja svojevr-
snu kombinaciju proizvoda i uzajamno povezanih i uslovljenih usluga koje ga umno-
gome ine razliitim od industrijskog proizvoda. Ta kombinacija proizvoda i veoma
raznovrsnih i brojnih usluga prodaje se u vidu usluge smetaja kao osnove hotelskog
proizvoda (pojedinana usluga - smetaj, hrana, pie i druge usluge, ili kompletna uslu-
ga paket aranman). Usluga smetaja, kao nematerijalna komponenta, opredeljena
je brojnim materijalnim elementima neophodnim za njenu realizaciju, i to u mnogo
veoj meri nego kada su u pitanju proizvodi materijalnog karaktera.
Materijalni proizvodi dolaze do korisnika u obliku gotovog proizvoda iji proces
pripreme i izrade nije poznat kupcu. Njegova proizvodnja ima serijski karakter, moe
da se lageruje i transportuje. Kupac takvog proizvoda ne zna, odnosno ne mora znati,
gde se on proizvodi i od kojih vrsta materijala se sastoji.
Sa hotelskom uslugom to nije sluaj. Ona se realizuje u namenski izgraenom
graevinskom objektu, iji su prostori i prostorije namenjene gostima (sobe, recepcija,
sale za usluivanje, sale za poslovne sastanke, kuhinjski i ekonomski blok i dr.), gde
oprema, ureaji i inventar moraju da ispunjavaju propisane standarde predviene za
odreenu kategoriju hotela. Kvalitet te usluge u znaajnoj meri opredeljuju i: atrak-
tivnost ireg i blieg okruenja; izgraenost saobraajne i komunalne infrastrukture
mesta; izgled samog objekta; kvalitet hrane i pia; kvalitet zaposlenog osoblja koje
kreira i prua uslugu; kao i korisnici samih usluga, odnosno njihova spremnost da
uestvuju u kreiranju proizvoda koji im je namenjen. Sve su to elementi koji pred-
stavljaju vane pojedinane komponente ukupne hotelske usluge, na bazi kojih gost
stvara sliku o njenom kvalitetu.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
27
Usluga izraena na taj nain ima upotrebnu vrednost, nudi zadovoljstvo njenom
korisniku i prodaje se po odreenim cenama. U tom kontekstu proizvod u hoteijerstvu
predstavlja uslugu, te se izmeu ova dva pojma moe staviti znak jednakosti, odnosno
proizvod = usluga (Ornstein i Nunn).
23
Bitno je zadovoljstvo turiste kao korisnika ho-
telske usluge, koje je u prvom planu, dok je u drugom planu pitanje da li je to proizvod
ili usluga. Ovakav pristup daje dovoljno osnova da se kao adekvatan termin za hotelski
proizvod, odnosno hotelsku uslugu, koristi termin koji se u teoriji i praksi smatra op-
teprihvaenim - hotelski usluni proizvod. Takav proizvod predstavlja paket hotelskih
usluga, zasnovan na resursima i standardima kojima se obezbeuje kvalitet svih poje-
dinanih elemenata tih usluga.
24

Hotelski proizvod u osnovi treba posmatrati kao deo integralnog turistikog pro-
izvoda, pri emu se turistiki proizvod moe oznaiti kao kompozitni proizvod ili
smesa atraktivnosti, prevoza smetaja i okruenja. Pod okruenjem podrazumeva se
iri spektar kulturnih, sociolokih kao i psiholokih uticaja koji odreena turistika
destinacija moe da ima na tritu. Takav proizvod, u sutini, predstavlja zbir razli-
itih pogodnosti, dobara i usluga koje slue zadovoljavanju turistikih potreba kupaca
za vreme njihovog putovanja i boravka u odreditima
25
Kljuno pitanje u formiranju hotelskog proizvoda odnosi se na to koji su njegovi
elementi, odnosno iz ega se taj proizvod sastoji.
Poznati britanski teoretiar Medlik, kao kljune elemente koji predstavljaju oko-
snicu hotelskog proizvoda izdvaja:

lokaciju, sadraje, usluge, imid i cenu.
26
Lokacija predstavlja prostorni okvir funkcionisanja hotela, odnosno ambijent gde
se stvara i konzumira hotelski proizvod. Kvalitetna lokacija hotela podrazumeva atrak-
tivno okruenje, bogastvo kulturnih i drugih sadraja, dobru saobraajnu pristupanost
i izgraenu infrastrukturu. Atraktivnost prostora predstavlja kljuni motivacioni faktor
posete odreenoj destinaciji i osnovno polazite u formiranju hotelskog proizvoda kao
osnovne supstance turistikog proizvoda.
Sadraji hotela obuhvataju:
a. hotelsku infrastrukturu: hotel kao graevinski objekat namenjen za smetaj i
boravak gostiju (oprema, ureaji i inventar koji stoje hotelskim gostima na
raspolaganju); oprema za tehniko i higijensko odravanje; procesna oprema
(hardver i sofver za upravljanje hotelskim poslovanjem) i usluge podrke (tran-
sportne, komunikacione usluge i informacioni sistem); i
b. radnu sredinu u kojoj borave i rade zaposleni (kuhinjski blok, magacine, kotlar-
nicu, radionice, perionicu, sanitarno - higijenske prostorije, garderobe, trpezariju
i ofse za zaposleno osoblje, kancelarije i dr.). Kvalitet radne sredine odraava se
kroz obezbeenje odgovarajue opreme za osoblje koja doprinosi odravanju
potrebnih psiho-fzikih sposobnosti zaposlenih, kao polazne pretpostavke za
obavljanje kvalitetnih poslova.
23 Baki, O., Marketing u turizmu, Singidunum, Beograd, 2008., str. 144.
24 ai, K., Poslovanje preduzea u turizmu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1995., str. 194.
25 Kobai, A., Senei, J., Marketing u organizacijama udruenog rada turistike privrede, Informator,
Zagreb; 1981, str. 142.
26 Prema: Medlik, S., Ingram, H., Hotelsko poslovanje, Golden marketing, Zagreb, 2002., str. 28.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
28
Uz atraktivnodst lokacije, sadraji predstavljaju kljune motivacione faktore posete
nekom hotelu.
Usluga objedinjuje sve pojedinane komponente hotelskog proizvoda i transfor-
mie ih u jedinstvenu uslugu koju hotel nudi gostu. Kvalitet te usluge determinisan je
ljudskim faktorom, odnosno kvalitetom zaposlenog osoblja, koji hotelskom proizvodu
daje posebnu fzionomiju i predstavlja kljuni element u njegovom kreiranju i isporuci.
Zaposleno osoblje je najvee bogastvo bez kojeg nema kvalitetnog proizvoda/usluge, a
samim tim i ostvarivanja konkurentske prednosti. Ono je kljuni faktor stvaralatva i
inovatorstva. Od njihove sposobnosti, znanja i vetina zavisi kvalitet hotelske usluge,
a samim tim i ukupni rezultati hotelskog poslovanja.
Imid predstavlja sliku hotelskog proizvoda u percepciji turiste kao korisnika uslu-
ge, odnosno nain na koji se hotel prikazuje gostima i nain na koji ga posetioci tako
prikazanog doivljavaju (predstava hotelskog proizvoda u percepciji hotelskog gosta).
Pozitivan ili negativan imid hotelskog proizvoda zavisi od zadovoljstva turiste, odnosno
od stepena usaglaenosti izmeu oekivane i doivljene usluge u procesu konzumiranja
hotelskih usluga.
Cena hotelskog proizvoda predstavlja vrednost koju hotel ostvaruje kroz lokaciju,
izgled, objekte, uslugu, imid i zadovoljstvo koje imaju korisnici hotelskih usluga.
Svaki hotelski proizvod sadri kombinaciju ovih elemenata, koja se moe dalje
raslanjavati, obzirom na veoma razliite potrebe turista i brojne sadraje uvedene
u igru u cilju zadovoljavanja tih potreba. Na menadmentu hotela je da kreira iru
lepezu sadraja kako bi proizvod uinio to vie atraktivnim i u tom pogledu obez-
bedio eljeni segment turista. Samo oni hoteli koji u svojoj ponudi budu obezbedili
iroku lepezu sadraja mogu oekivati uspeh, jer e biti u stanju da zadovolje veoma
probirljive zahteve turista i njihova oekivanja.
3.2.1. Nivoi hotelskog proizvoda
U savremenoj marketing koncepciji, gde su u centru panje poslovne politike ko-
risnici usluga, proizvod treba posmatrati sa aspekta zadovoljenja njihovih potreba,
zahteva i oekivanja. Zadovoljenje tih oekivanja ne zavisi samo od fzikih karakte-
ristika proizvoda (opipljivost, heterogenost i sl.), ve pre svega od vrednosti koju taj
proizvod ima na tritu. Drugim reima, kupac/turista kupuje korist koju mu proizvod
nudi u zadovoljavanju njegovih potreba a ne karakteristike tog proizvoda (Levitt).
27
Za turistu kao korisnika hotelske usluge hotelski proizvod znai mnogo vie od
njegovih fzikih osobina. Njemu su, pored osnovnog sadraja (opremljena soba, TV,
telefon, kupatilo i sl.), potrebni i drugi sadraji koji omoguavaju dodatno zadovolj-
stvo (relaksacija, zabava, rekreacija, panja i sl.) i koji taj hotel ine razliitim od
ostalih. Prolo je vreme kada je noenje, ili smetaj sa hranom, bio jedini proizvod
koji je turistima dostupan.
27 Levit,T., Product-line, Approach to Services, Harvard Busines Review, sept/okt, 1972.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
29
Hotelski proizvod, kao sloena kategorija, moe se razloiti na vie nivoa. Razlike
koje se javljaju u poimanju proizvoda vie su posledica razliitog broja i uloge nivoa
koje proizvod sadri, mada postoji saglasnost oko toga da je prvi i osnovni nivo ono
bez ega proizvod ne bi mogao da ispuni svrhu svog postojanja sr, jezgro proizvoda,
odnosno osnovnu korist koju proizvod prua potroau (core beneft, odnosno core
product).
U hotelijerstvu moe se primeniti koncept razliitih nivoa, odnosno formi, uslu-
nog proizvoda, koji je razradio Middleton na bazi stavova Kotlera i Levitta. Po ovom
konceptu proizvod se moe analizirati kroz tri osnovna nivoa:
Prvi nivo poznat kao jezgro proizvoda, odnosno osnovni proizvod (core
product),
Drugi nivo poznat kao formalni proizvod, odnosno opipljiv proizvod (formal
product),
Trei nivo uvean ili unapreen proizvod (augmented product).
Osnovni nivoi hotelskog uslunog proizvoda mogu se prikazati na sledei nain.
1. Prvi nivo - jezgro proizvoda ili osnovni proizvod, sadri osnovnu korist koju
turista ima od njegove kupovine (odmor, zabava, rekreacija i dr.). Ovaj nivo
posmatranja hotelskog proizvoda podrazumeva standardno opremljenu sobu,
parking prostor, postojanje sneck bara i sl. Taj nivo po svom kvalitetu treba da
zadovolji oekivanu korist za turistu (potreba za smetajem) i ne postoji bitna
razlika u odnosu na konkurente.
2. Drugi nivo - opipljiv nivo proizvoda, sadri niz karakteristika fzikih i apstrak-
tnih, vezanih za kvalitet, dizajn, pakovanje, kao i ono to se tie konkretne mar-
ke i njenog imida. Proizvod je stvoren i stavlja se na raspolaganje potroaima
u nekoj opipljivoj formi, u smislu njegovog izgleda, pakovanja, standardnog
nivoa kvaliteta, stila, marke i sl. Osnovna korist za potroaa na ovom nivou
izraava se kroz opipljivost proizvoda uz specifciranje osnovnih elemenata.
3. Trei nivo -- uveani ili unapreeni proizvod, oplemljen je dopunskim uslugama
koje omoguavaju zadovoljavanje dodatnih potreba korisnika. On predstavlja
dalje dizajniranje osnovnog proizvoda u odnosu na konkurente. U hotelijer-
stvu ovaj nivo, uz dobru lokaciju i kvalitetnu uslugu, podrazumeva brojne i
kvalitetne sadraje, prijatnu atmosferu, postojanje bazena, spa centra i drugih
rekreativnih sadraja. U borbi za kvalitet hoteli sve vie koriste i razliite vrste
tzv. programa sitnih panji, ime boravak gostiju ine prijatnim. Radi se o
proizvodima namenjenim linoj higijeni i kozmetici (etkice i paste za zube,
razne vrste pomada za negu lica i tela, dezodorans, pena za brijanje i sl.) koju
turisti sa zadovoljstvom prihvataju. Ovaj koncept sve velike hotelske kompanije
su prihvatile, jer im obezbeuje osnovu za sticanje konkurentske prednosti.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
30
Slika 2. Komponente i nivoi hotelskog proizvoda
Izvor: osi, M. Upravljanje kvalitetom turistkih usluga, VT, Beograd, 2007., str. 50.;
Powers, T., Marketng Hospitality, John Wiley and Sons, New York, 1990.
Primera radi, hotel MONA na Zlatiboru, uz povoljnu lokaciju, kvalitetnu uslugu,
prijatnu atmosferu, postojanje garae, bazena i drugih sadraja za rekreaciju, svojim
gostima tokom zimskog perioda svako vee nudi razliite zabavne programe (modne
revije, pozorite, muzike priredbe i dr.), to mu daje poseban kvalitet sa stanovita
bogastva sadraja. Hotel je pravi primer kako se na bazi osnovnih i formalnih eleme-
nata mogu kreirati i oni elementi koji utiu na dodatno zadovoljstvo turista.
Koji nivo kvaliteta hotelske usluge je onaj koji e zadovoljiti oekivanja hotelskih
gostiju veoma je teko predvideti, obzirom na njihove brojne i veoma raznovrsne
zahteve. Ti zahtevi i oekivanja turiste od usluge mogu posluiti kao polazna osnova
pri odreivanju nivoa kvaliteta. U tom sluaju mogu se izdvojiti sledei nivoi zahteva
u odnosu na hotelsku uslugu.
28

Prvi nivo kvaliteta odnosi se na osnovne zahteve za koje turisti smatraju da se po-
drazumevaju. Sa aspekta tehnikih karakteristika kvaliteta hotelskih usluga, osnovni
zahtevi turiste se odnose na: opremljenu sobu sa neophodnim ureajima (telefon, TV,
ista posteljina, adekvatna temperatura i sl.); uredno postavljene stolove u restoranu;
toplo servirano jelo; dobru temperaturu pia i sl. Sa aspekta funkcionalnih karakteri-
stika kvaliteta osnovni zahtevi turiste odnose se na profesionalnost i ljubaznost osoblja
u komuniciranju sa gostima hotela.
Drugi nivo kvaliteta predstavljaju tzv. standardni zahtevi koje gosti smatraju kao
tipine karakteristike prosenih hotelskih usluga. Zahtevi ove vrste sa aspekta tehni-
kih karakteristika hotelskih usluga odnose se na: klimatizovanu sobu i restoranske
prostorije, pristup internetu, sadrajan i dobro dizajniran jelovnik i vinsku kartu. Sa
aspekta funkcionalnih karakteristika zahtevi mogu da se odnose na: savete u vezi sa
piem, preporuke pri izboru jela, brzu i nenametljivu uslugu i sl.
Na treem stepenu nalaze se zahtevi koji se odnose na usluge koje izazivaju odu-
evljenost gostiju kvalitetom usluge. Ta oduevljenost uslugom moe biti rezultat:
28 osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VT, Beograd,, 2007., str. 85.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
31
dobrodolice od strane menadera hotela, pojave imena na TV-u prilikom ulaska u
sobu, postavljeno vino, korpa sa voem ili cvee na stolu, neupadljive panje ukoliko
gost ima roendan za vreme boravka u hotelu i sl. Ove usluge opredeljujue deluju
na lojalnost gostiju prema konkretnom hotelu.
Razliiti nivoi hotelskog proizvoda ustvari predstavljaju raznovrsne usluge koje
hotel nudi svojim gostima (smetaj, hrana, rekreacija, zabava, izleti i sl.). Taj paket
raznovrsnih hotelskih usluga moe da se prilagodi odreenim trinim segmentima
na sledei nain:
Paket sastavljen od osnovnih elemenata hotelske ponude prilagoen zahte-
vima ireg trita (smetaj, hrana i pie). Najvei broj turista sam trai takav
proizvod, te za njega nije potrebna posebna promocija;
Paket potpunijeg sadraja namenjen za odreene ciljne grupe. U ovaj paket,
pored osnovnih usluga, ukljuene su i razliite dodatne usluge poput: ba-
zena, welnesa, obezbeenog uvanja vozila (garaa), mogunost korienja
interneta i sl.;
Dnevni paket - poseta oblinjim kulturno-istorijskim spomenicima, posma-
tranje ptica, jahanje konja i sl.;
Vikend program za poslovne turiste koji ve borave u gradskim hotelima
(posete kulturno - istorijskim znamenitostima, obilazak odreenih priro-
dnih atrakcija, splavarenje, manastirske ture i sl.);
Kratki gradski odmor (city break) koji obino traje izmeu dva i etiri dana,
a predstavlja drugi, trei ili etvrti odmor u godini. Ovaj paket usluga u
Evropi pokazuje visoke stope rasta i u proteklih nekoliko godina predstav-
lja veoma izraen oblik putovanja. Zbog sve veeg broja tzv. low-cost
avioprevoznika koji omoguavaju brz, jefin i udoban prevoz, ovaj paket
omoguaava bolju i jevtiniju pristupanost evropskih gradskih destinacija,
a hotelima veu popunjenost kapaciteta tokom vikenda.
U defnisanju hotelskog uslunog proizvoda uvek se mora voditi rauna o nivoima
usluge, jer su oni od velike vanosti za konano opredeljenje turiste.
3.2.2. Oblici ispoljavanja kvaliteta hotelskog proizvoda
U postupku usaglaavanja hotelskog proizvoda sa zahtevima turiste susreu se
razliiti oblici ispoljavanja kvaliteta. Navodimo neke od tih oblika koji su bitni za
ispoljavanje nivoa kvaliteta u hotelijerstvu.
Obavezni ili defnisani kvalitet hotelskog proizvoda podrazumeva usaglaenost
proizvoda (usluge) sa utvrenim normama koje propisuju dravne ili druge institu-
cije (sertifkat, licenca i sl.) i kojih se hoteli u svom poslovanju moraju pridravati.
Normama se utvruju prostorno-tehniki (projektovani kvalitet), organizaciono -
procesni i kadrovski elementi proizvoda (funkcionalni kvalitet), koje je neophodno
prezentovati gostu da bi znao o kakvom se kvalitetu radi. Ispunjavanjem propisanih
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
32
minimalnih uslova za obavljanje ugostiteljske delatnosti obezbeuje se minimalni
garantovani kvalitet, koji je osnova za nivelisanje u domenu obaveznog kvaliteta,
odnosno za kategorizaciju. Ovaj nivo kvaliteta obuhvata prostorne, tehniko - teh-
noloke i organizaciono procesne odlike hotelskog proizvoda. Pripadnost odreenoj
kategoriji garantuje i odreeni kvalitet, koji za sobom povlai i cenu. Via kategorija
znai kvalitetniju uslugu, to podrazumeva i veu cenu. To je ujedno i zatita hotelijera
od nerealnih zahteva turista koji nisu dovoljno upoznati sa karakteristikama tog nivoa.
Objektivni kvalitet zasniva se na proveri usaglaenosti kvaliteta sa ustanovljenim
zahtevima, dok se relativni kvalitet zasniva na ispunjenju oekivanja korisnika hotelske
usluge.
Oekivani kvalitet u svesti potencijalnih turista formira se na predstavi o kvalitetu
na osnovu informacija ili obaveznog kvaliteta koji garantuje odreena kategorija.
Potrebni kvalitet hotelskog proizvoda odraava ona njegova svojstva kojima se
obezbeuje zadovoljavanje potreba i zahteva korisnika usluga. Ovde se ne radi samo o
potrebama za smetajem, hranom i piem, ve i o mnogo kompleksnijim psiholokim
potrebama izraenim kroz potovanje, uvaavanje, sigurnost i sl.
Potrebni i oekivani kvalitet su kategorije koje se formiraju u svesti potencijalnog
korisnika u predkonzumnoj fazi. Odluka o izboru konkretnog hotela nastaje kada
potrebni i oekivani kvalitet dostignu najvii stepen usaglaenosti.
Integrisani kvalitet hotelskog proizvoda predstavlja stepen do koga se kvalitetom
parcijalnih hotelskih proizvoda ostvaruje usaglaenost sa zahtevima dominantnih
trinih segmenata na nivou turistike destinacije ili ire prostorne celine.
29
U uslo-
vima globalizacije, integrisani kvalitet hotelskog proizvoda izlazi iz okvira turistike
destinacije. Hotelske grupacije svojim autentinim proizvodom ostvaruju prostornu
dimenziju (izgradnjom novih ili ukljuivanjem postojeih hotela u sopstveni poslovni
sistem), koja zahteva usaglaenost kvaliteta ukljuenih hotela sa kvalitetom grupacije.
Ovo se moe shvatiti kao prelazna faza ka dostizanju globalnog kvaliteta hotelskog
proizvoda koji podrazumeva usaglaenost sa zahtevima globalnog trita.
Doivljeni kvalitet je rezultat neposrednih iskustava korisnika hotelskih usluga
koja nastaju u toku konzumiranja hotelskog uslunog procesa. Stepen usaglaenosti
izmeu doivljenog i oekivanog kvaliteta predstavlja izraz zadovoljstva turiste.
Atraktivni kvalitet hotelskog proizvoda predstavlja skup svojstvenih karakteristika
koji odluujue deluju na turistu da se opredeli za odreeni hotel. Bazu za stvaranje
atraktivnog kvaliteta ini njegovo jezgro, koje predstavlja polaznu osnovu za dalju
nadgradnju koja se zasniva na poveanju tranje za boljom i kvalitetnijom uslugom.
Koncept atraktivnog kvaliteta polazi od sutinskog znaenja kvaliteta po kome nije
vie pitanje da li proizvod zadovoljava potrebe, zahteve ili oekivanja kupca, ve ta je
to to opredeljuje kupca da se u mnotvu drugih opredeli ba za taj hotel.
U kontekstu upravljanja kvalitetom hotelskih usluga posebnu panju treba usme-
riti na pitanja koja se odnose na elemente atraktivnih svojstava hotelskog proizvoda
koji mogu prevazii oekivanja turiste. To podrazumeva itav niz dodatnih svojstava
29 Kosar., Lj., Raeta, S., Izazovi kvaliteta, VH, Beograd, 2005., str. 34.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
33
kojima se tei prevazilaenju oekivanja turiste. Ta svojstva u hotelijerstvu ispoljavaju
se kroz sledee nivoe (Haller):
30
I nivo - poboljanje postojeeg proizvoda ili usluge;
II nivo - obezbeenje inovativnih svojstava postojeim proizvodima i uslugama; i
III nivo - razvoj potpuno novih proizvoda i usluga.
Na kom nivou e se pristupiti tumaenju sutine atraktivnog kvaliteta zavisi od
toga ta turista oekuje. Nivo I, odnosno najnii nivo oekivanja turiste, odnosi se
na obavezan kvalitet, odnosno elementarnu funkcionalnost. U okolnostima kada su
oekivanja gosta neznatna aktuelizuje se nivo I atraktivnog kvaliteta. Dakle, ovaj nivo
ispoljavanja atraktivnog kvaliteta u praksi moe obezbediti samo uobiajeni stepen
satisfakcije turiste, dok se prevazilaenje njegovog oekivanja moe postii tek na
nivou II, a posebno na III nivou ispoljavanja atraktivnog kvaliteta.
Tehnike inovacije hotelskog proizvoda na nivou II ispoljavanja atraktivnog kva-
liteta, mogu se odnositi na:
tehniko tehnoloke koponente hotelskog proizvoda (oprema u sobama
- kreveti sa produetkom za sportiste, sefovi, digitalni telefonski aparati
sa ureajima za buenje, sistem otkljuavanja i zakljuavanja vrata putem
elektronskih kartica i dr.);
ostale materijalne komponente hotelskog proizvoda (besplatno pie u znak
dobrodolice; vei broj menija za glavne obroke, dijetalni, vegetarijanski
obrok i sl.).
Funkcionalne inovacije na II nivou ispoljavanja atraktivnog kvaliteta mogu se
odnositi na organizaciono - kadrovske komponente hotelskog proizvoda, kao to su:
uvoenje novih standarda poslovnog ponaanja, dobrodolica na maternjem jeziku
gosta, dodatni programi korienja linih usluga (frizerske, kozmetike i sl.).
Nivou III atraktivnog kvaliteta uglavnom tee multinacinalne hotelske korporacije
kroz uvoenje sasvim novih sadraja, to zahteva dodatno angaovanje kreativnih
ljudskih potencijala i znaajna materijalna sredstava. To mogu biti razliiti tematski
hoteli u okviru ve postojeih objekata. Kod elemenata tehnikog kvaliteta inova-
tivnost se moe ogledati npr. u novim arhitektonskim reenjima ili uvoenju nove
kompjuterske tehnologije, to se istovremeno odraava i na funkcionalne dimenzije
kvaliteta u hotelu. Promene u tehnikim i funkcionalnim dimenzijama kvaliteta na
ovom nivou ispoljavanja atraktivnog kvaliteta usmerene su potpunom zadovoljstvu,
odnosno oduevljenju, kako postojeih tako i novih segmenata turista i mogu se ozna-
iti kao totalni atraktivni kvalitet hotelskog proizvoda.
Totalni kvalitet hotelskog proizvoda podrazumeva ostvarivanje vrhunskog kvali-
teta u svim procesima i aspektima kreiranja i isporuke usluga. Ostvarivanju totalnog
kvaliteta podreuje se svaki proces, svaka operacija, svako radno mesto u organizaciji
i svaki pojedinac bilo gde da je rasporeen. Osnovni cilj stvaranja proizvoda ili usluge
takvog nivoa kvaliteta je postizanje potpunog zadovoljstva korisnika i maksimiziranje
vrednosti proizvoda, odnosno usluge.
30 osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VT, Beograd, 2007, str. 87; Haller, S., Proces
stvaranja atraktivnog kvaliteta, Kvalitet, br. 5 - 6, 1998.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
34
4. KLJUNE OSOBINE KVALITETA HOTELSKIH USLUGA
Vrednost kvaliteta hotelskog uslunog proizvoda opredeljena je odreenim oso-
binama (svojstvima) koje taj proizvod poseduje i koje ga ine kvalitetnim. Osobine
koje opredeljujue deluju na zadovoljstvo turiste rezultat su njegove subjektivne ocene
kvliteta, nastale poreenjem oekivane usluge sa njenim stvarnim performansama,
odnosno sa percipiranim kvalitetom hotelske usluge. Ta ocena bazira se na kvalitetu
pojedinanih usluga, koje se posmatraju kao skup doivljaja vezanih za svaku uslugu
koja doprinosi da ukupan utisak bude zadovoljavajui.
Brojna istraivanja vezana za kvalitet usluga ukazuju da ocene o kvalitetu usluga
potroai donose na osnovu sledeih osobina.
31
1. Opipljivost
2. Pouzdanost
3. Sposobnost reagovanja
4. Kompetencije
5. Kurtoaznost
6. Kredibilitet
7. Sigurnost
8. Dostupnost
9. Komunikacija
10. Razumevanje
Ove osobine u sutini predstavljaju kriterijume koje korisnici usluga koriste za
ocenu kvaliteta usluga. One su u najirem smislu vezane za: interakciju zaposlenih sa
korisnicima usluga; kvalitet fzikog okruenja i kvalitet rezultata (output-a) usluga.
Turisti po pravilu nikada ne koriste samo jednu osobinu, ve vie njih za ocenu uku-
pnog kvaliteta usluga, a najee:
1. Opipljivost - prisustvo fzikih elemenata materijalizacija usluge;
2. Pouzdanost - sposobnost da se obeana usluga izvri na dogovoreni nain;
3. Odgovornost - sposobnost reagovanja (briljivost, spremnost da se pomogne
i prui brza usluga);
4. Sigurnost - sposobnost zaposlenih da gosti steknu poverenje u njih;
5. Empatija - personalizacija usluga, posmatranje turiste kao pojedinca.
Opipljivost
Opipljivost, kao osobina kvaliteta hotelske usluge, odnosi se na postojanje fzikih
svojstava usluge, odnosno materijalizovanih elemenata izraenih kroz opremu, ure-
aje, inventar, pisane, tampane i druge komunikacione materijale, grafka sredstva,
izgled zaposlenog osoblja, odgovarajue radno vreme i dr. Takoe, lokacija, bogastvo
kulturnih i drugih sadraja, dobra saobraana pristupanost i izgraenost komunalne
31 Parasuramann, A., Zeithaml, V.A., Berry, L. L., Conceptual Model of Service Quality and its Impli-
cations for Future Research, Journal of Marketing, Vo-46, No-4, New York, 1985.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
35
infrastrukture su nezaobilazni elementi ove osobine. Drugim reima, ova osobina
kvaliteta podrazumeva sve ono to fziki, odnosno materijalno reprezentuje imid
hotela i to kao takvo moe biti od koristi pri ocenjivanju kvaliteta. Opipljivi aspekti
kvaliteta hotelske usluge su veoma bitni jer utiu na konanu percepciju kvaliteta.
Ova osobina najee se koristi u kombinaciji sa drugim osobinama kvaliteta. Oni
hoteli koji ne pridaju dovoljno panje elementu opipljivosti hotelskih usluga mogu
devalvirati napore koje su uloili na obezbeivanje visokog nivoa ostalih kompo-
nenti.
Pouzdanost
Ova osobina odnosi se na spremnost i sposobnost hotela da ispuni svoje obeanje,
odnosno da dogovorenu uslugu izvri kvalitetno i u predvienom roku. Ona se ve-
oma esto posmatra kao najznaajniji element percepcije kvaliteta usluga.
Pouzdanost moe biti visoko ocenjena ukoliko hotel aktivno uestvuje u reavanju
problema koje turista moe imati u vezi sa samom uslugom, njenom isporukom ili
okruenjem u kojem se usluga prua. To zahteva da se hotel interesuje za nastale
probleme, izlazi turistima u susret i voljan je da nastale probleme reava. U ovom
kontekstu, o pouzdanosti se moe govoriti i kao sposobnosti hotela da se u kri-
tinim situacijama uspeno ophodi prema turistima, odnosno prema prigovorima
koje turisti imaju na neki od segmenata usluge. Ovo podrazumeva da se od strane
zaposlenih utvrdi da li su i koji turisti nezadovoljni ili oteeni, kako bi se preduzele
neophodne aktivnosti na prevazilaenju kritinih situacija. Takoe, hotel je pouzdan
ukoliko kontinuirano informie turiste o postojeim performansama usluge ili o
njenim izmenama.
Ova osobina kvaliteta je uglavnom u potpunosti pod kontrolom front - line osoblja
hotela, pri emu ne treba zanemariti i uticaj onog osoblja koje se nalazi iza scene.
Istovremeno, ukoliko se dogode greke pri pruanju usluga zaposleni su ti koji su
odgovorni za njihove korekcije, korienjem svojih procena u odreivanju pravaca
i akcija za ispravljanje propusta.
Odgovornost (sposobnost reagovanja)
Odgovornost podrazumeva spremnost zaposlenog personala da gostu uvek izau
u susret i da mu usluge prue brzo i kvalitetno. Pri tom u prvi plan se istie panja,
predusretljivost i brzina u ophoenju prema njihovim zahtevima i problemima uop-
te. Sposobnost reagovanja se posebno ogleda u toku neposrednog komuniciranja sa
gostima, jer oni oekuju pomo u reavanju problema, odgovore na pitanja i paljiv
pristup njihovim pojedinanim problemima. To zahteva da hotel usluge prilagoava
potrebama svojih gostiju. Isticanje ove osobine znai da hotel mora biti odluan u
procesu pruanja usluga, pri emu osnovno polazite predstavljaju zahtevi turista.
U procesu pruanja usluga potrebno je prevashodno ispuniti one zahteve koje je
u vezi sa standardima pruanja usluga, posebno u vezi sa brzinom i odlunou,
postavo sam hotel. Percepcija kvaliteta moe biti umanjena ukoliko je npr. vreme
usluivanja due nego to gost oekuje ili ukoliko je otean pristup internetu. Smatra
se da se ova osobina kvaliteta moe visoko vrednovati kod onih hotela kod kojih
osoblje nikada nije toliko zauzeto da ne bi moglo brzo da odgovori na zahteve gosta.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
36
Sigurnost
Sigurnost predstavlja izuzetno bitnu osobinu za sticanje odgovarajue slike u svesti
turiste o hotelu. Poverenje i sigurnost su olieni u osobama koje su karika izmeu
gostiju i hotela, te je i tenja hotela da gradi poverenje i lojalnost izmeu osoblja
zaduenog za kontakt i hotelskih gostiju. Sigurnost, kao osobina kvaliteta, veoma je
zavisna od sposobnosti zaposlenih da iskau kredibilitet i udahnu poverenje i veru
gostima. Ova osobina kvaliteta moe biti visoko ocenjena ukoliko:
- ponaanje zaposlenih u neposrednoj komunikaciji sa gostima uliva njihovo
poverenje (profesionalnost, potovanje, srdanost u komunikaciji i sl.);
- postoji sigurnost u fnansijskoj transakciji sa hotelom;
- postoji spremnost, znanje i kompetentnost u reavanju problema gostiju.
Zaposleni sa kojima su turisti u neposredoj komunikaciji permanentno potvruju
i grade poverenje i oni su ti koji utiu na stvaranje imida hotela i njegovu poziciju
na tritu, ali i ti koji mogu devalvirati njegov imid. Profesionalno ponaanje u
kritinim situacijama i pozitivan odnos prema prigovorima i pritubama gostiju
omoguava da se ti odnosi ojaaju i da se unaprede njihove percepcije u vezi sa
kvalitetom usluge. S druge strane, neprofesionalno ponaanje u ovim situacijama
moe dovesti do veeg nezadovoljstva gosta, pa ak i do potpunog prekida odnosa
sa njim, to se moe negativno odraziti na imid hotela, a samim tim i na negativne
fnansijske rezultate.
Sigurnost i poverenje se mogu posmatarti i kao oslobaanje gosta od rizika i neizve-
snosti u pogledu njegove fzike, fnansijske i zdravstvene bezbednosti.
Empatija (sposobnost razumevanja)
Empatija podrazumeva saoseanje sa gostima, odnosno poklanjanje posebne panje
svakom hotelskom gostu. Ovo znai da je zaposleno osoblje u hotelu, posebno ono
sa prve linije usluivanja, struno i spremno da sve svoje aktivnosti usmeri prema
zadovoljavanju pojedinanih, specifnih i veoma heterogenih zahteva gostiju. Panja
prema svakom pojedinanom gostu znai npr. da se gost oslovljava po imenu ili po
njegovim preferencijama. Ova osobina kvaliteta vodi potpunoj posveenosti gostu i
individualizaciji u pruanju usluga. Oni hoteli koji u gostima vide samo nekoga ko
donosi proft, a zanemaruju socijalne, kulturne, obrazovne, duhovne i druge vred-
nosti i tenju u ispunjavanju njegovih individualnih potreba i zahteva, nee moi da
raunaju na uspeh u duem periodu.
Najvei broj navedenih osobina kvaliteta (osim opipljivosti i pouzdanosti) nije
mogue unapred sagledati, jer one dolaze do izraaja tek posle konzumiranja hotelskih
usluga. Sigurnost, sposobnost reagovanja i lina panja, mogu se spoznati i oceniti tek
nakon korienja usluge i svrstavaju se u kategoriju verovanja.
Prioritet treba dati onim osobinama kvaliteta koje su bitne sa stanovita hotelskog
gosta, odnosno onima za koje gosti smatraju da su kljune u percepciji ukupnog kvali-
teta hotelske usluge i to u smislu rezultata, procesa pruanja usluge i fzikog okruenja
u kom se ta usluga prua.
Kod usluga kod kojih je karakteristian visok stepen interpersonalnog kontakta zapo-
slenih i gostiju, na znaaju posebno dobijaju osobine kvaliteta na ije vrednovanje utiu:
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
37
nain ophoenja zaposlenih, njihovo znanje, iskustvo, kompetencije, kultura, odgovornost,
sposobnost ispravljanja greaka, feksibilnost, kurtoaznost, pozitivan stav i sl., odnosno
njihov profesionalizam. Sve ove osobine su neopipljive, ali veoma bitne u procesu pru-
anja usluga gostima a samim tim i u oceni kvaliteta ukupne hotelske usluge.
5. DIMENZIJE KVALITETA HOTELSKIH USLUGA
Hotelskom uslunom proizvodu pristupa se kao lancu uzajamno povezanih usluga
nastalih radi zadovoljenja raznovrsnih potreba i zahteva gostiju, prevashodno veznih
za njihov privremeni boravak van mesta stanovanja. Lanac tih usluga odvija se u
odreenom prostoru koji je tehniko tehnoloki, organizaciono, procesno i kadrov-
ski defnisan. Usluge se pruaju u odreeno vreme i na njihov kvalitet utiu brojni
subjekti - mnotvo razliitih dobavljaa, zaposleni i hotelski gosti kao krajnji korisnici
tih usluga. Drugim reima, to znai da se te usluge pruaju u objektima koji se nalaze
na odgovarajuoj lokaciji sa odgovarajuim arhitektonskim i graevinskim karakte-
ristikama, opremljeni, sa dizajniranom organizacionom strukturom i odgovarajuim
ljudskim potencijalom. U tom kontekstu kvalitet usluge se posmatra kao zbir ukupnog
procesa koji dovodi do odreenog rezultata. Svaka karika u tom lancu funkcionisanja
ima odraza na konano ishodite i stav korisnika usluge o njenom kvalitetu.
Finalnu ocenu tog ishodita, odnosno ukupnog kvaliteta hotelske usluge, daje
hotelski gost kroz sopstveno gledite zasnovano na njegovoj percepciji: tehnikih
elemenata ponude, procesa kroz koje se usluga prua i kvaliteta okruenja u kome
se usluga isporuuje. Ocena se, dakle, bazira na brojnim merljivim i nemerljivim
(veoma esto dominantnim) elementima, gde priroda usluga podrazumeva sadejstvo
ljudskog, tehnikog i prirodnog faktora. Dok tehniki faktori, obezbeujui fzike
okvire za pruanje usluga, predstavljaju nepromenljivu komponentu, dotle ljudski
faktor kao promenljiva komponenta svoju ulogu ostvaruje kroz procese kreiranja i
pruanja usluge. Kako se u procesu kreiranja i pruanja usluga pojavljuju dva aktivna
uesnika (zaposleno osoblje i gosti), to ljudski faktor treba posmatrati sa aspekta hotela
kao davaoca usluga i turiste kao korisnika tih usluga.
32
Sa stanovita davaoca usluga
moemo posmatrati tzv. eksplicitnu komponentu usluge, tj. utisak i ocenu davaoca o
tome u kolikoj je meri svojim aktivnostima uspeo da na najbolji nain zadovolji po-
trebe i zahteve gostiju. Sa stanovita gosta radi se o implicitnoj komponenti usluge, tj.
njegovom utisku o usluzi koja mu je pruena i koja ne mora biti usklaena sa onim to
hotelijer misli da je njegova usluga. Eksplicitna komponenta usluge, izmeu ostalog,
podrazumeva: profesionalizam zaposlenih (ljubaznost, predusretljivost, umenost,
odvanost i sl.), ukus, miris i izgled hrane, atmosferu u hotelu i njegov enetrijer i dr.
Implicitna komponenta odnosi se na: utisak gosta o komforu u hotelu, njegovom
tretmanu i ukupnoj usluzi tokom boravka u hotelu, utisak o mestu gde je hotel lo-
ciran u odnosu na ostale konkurente i sl. Neusklaenost ovih komponenti rezultira
nezadovoljstvom gosta na kvalitet pruene usluge.
32 Prema:JUS ISO 9001, Savezni zavod za standardizaciju, Beograd, 2001.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
38
Prethodni pristup potvren kroz praksu nedvosmisleno ukazuje da tehnike ka-
rakteristike opredeljuju tehniko - tehnoloku dimenziju kvaliteta hotelskog uslunog
proizvoda, dok eksplicitne (zaposleni) i implicitne karakteristike (gosti) opredeljuju
funkcionalnu dimenziju kvaliteta. Pored tehnikih i funkcionalnih dimenzija kvaliteta,
u stvaranju imida hotela i percipiranju kvaliteta usluge, znaajnu ulogu imaju i: pro-
storna, ekoloka, estetska, ekonomska, etika, bezbednosna, ergonomska i druge dimenzije
kvaliteta.
Tehniko - tehnoloke dimenzije kvaliteta uslovljene su prostornim, graevinskim
i tehnolokim karakteristikama samog hotelskog objekta. isto tehniku dimenziju
opredeljuje izgled hotela, raspored prostorija i prostora (recepcija, prostorije za uslui-
vanje, prostorije za uvanje i pripremu hrane i pia, sale za sastanke, bazen i dr.), oprema
i ureaji (oprema soba, TV, internet, mini bar, toaleti i sl), rasveta recepcije, holova i
prostora za usluivanje, oprema za posluivanje gostiju (kolica, escajg i sl.) i hrana i pie.
Ove karakteristike znaajno utiu na nivo kvaliteta hotelskih usluga. Funkcional-
nost tehnko-konstrukcionih reenja i raspored namenskih prostora i prostorija hotela
su konstantne kategorije koje se moraju dobro arhitektonski izplanirati i postaviti
kako bi se tehnika komponenta uklopila u ostale i doprinela zadovoljstvu gostiju.
Savremena konstrukciona reenja hotela odlikuju se feksibilnou i omoguavaju
vienamensko korienje prostora u hotelu. Ta reenja omoguavaju ugradnju savre-
menijih tehnologija vezanih, pre svega, za sisteme grejanja, klimatizaciju, ventilaciju,
proizvodne linije, automatizaciju i poveznost odreenih operacija u okviru odreenih
procesa. Primena visokih tehnologija sve vie postaje imperativ kvaliteta hotelskog
proizvoda.
Ukoliko je hotel prevashodno orijentisan na tehniki kvalitet, onda on mora da
poseduje savremena tehnoloka reenja koja su za konkurenciju teko dostina. S
obzirom na intezivan razvoj tehnike i tehnologije i njenu masovnu implementaciju u
ovom sektoru, malo je hotela koji akcenat stavljaju iskljuivo na tehniki kvalitet, jer
tehnika superiornost esto moe biti naruena ukoliko su funkcionalne dimenzije
neadekvatne. Naime, nezadovoljstvo funkcionalnim kvalitetom (lo odnos zaposlenog
osoblja prema gostu, nezadovoljstvo kvalitetom i nainom usluivanja i sl.) veoma
esto opredeljujue deluje na opti utisak gosta o ukupnoj hotelskoj usluzi, a samim
tim i na postizanje njegovog potpunog zadovoljstva i ostvarivanje konkurentske pred-
nosti. Navedene konstatacije ne bi trebalo shvatiti na nain zapostavljanja tehnike
dimenzije kvaliteta, ali ona, mada znaajna, svakako nije dovoljan uslov za postizanje
potpunog zadovoljstva gosta.
Ovde spadaju i savremeni sistemi ili tzv. nove ili iste tehnologije, koje zna-
ajno oplemenjuju usluni program i doprinose veem zadovoljstvu turista. Tu se,
pre svega, radi o feksibilnim konstrukcionim reenjima hotela, koja omoguavaju
vienamensko korienje odreenih prostora i prostorija. Ovo znai mogunost pri-
mene, ali i promene, tehnologija u skladu sa savremenim meunarodnim trendovima.
Tehnike dimenzije kvaliteta mogue je meriti i kontrolisati primenom odgovarajuih
statistikih i drugih kvantitativnih metoda.
Funkcionalne dimenzije kvaliteta hotelskog proizvoda vezane su za ukupnost
odnosa u procesu pruanja i korienja hotelskog uslunog programa. Zapravo, funk-
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
39
cionalnost predstavlja sposobnost hotelskog proizvoda da zadovolji potrebe hotelskih
gostiju. U osnovi ove dimenzije kvaliteta je nain na koji hotelski gost doivljava, od-
nosno koristi uslugu. To korienje hotelske usluge traje znatno due nego kod drugih
delatnosti. Turista, najpre pribavlja informacije o hotelu, zatim ostvaruje telefonsku
ili internet komunikaciju, vri rezervaciju, dolazi u hotel, smeta se, boravi, koristi
brojne usluge a potom odlazi iz njega. Taj lanac usluga, gde dominantna uloga pripada
ljudskom faktoru, u osnovi je opredeljujui kod ocene stepena zadovoljstva gostiju.
Visok funkcionalni kvalitet u hotelijerstvu veoma esto moe nadomestiti tehnike
nedostatke. Meutim, ukoliko funkcionalne dimenzije kvaliteta izostanu ili nisu na
nivou oekivanja gostiju (kvalitet, brzina i nain pruanja usluge, ljubaznost osoblja i
sl.), onda ni visok tehniki kvalitet (savremeno opremljena soba, postojanje mini bara
u sobi, internet ili visok kvalitet tampanog propagandno - informativnog materjala i
dr.) ne moe nadomestiti nezadovoljstvo gosta. Uzalud je soba moderno opremljena
ukoliko je usluga loa, ili uzalud je hrana vrhunska ako je usluga spora. Unapreenje
funkcionalne dimenzije kvaliteta u znatnoj meri moe poveati vrednost ukupne us-
luge, a sam hotel stei znaajnu konkurentsku prednost na tritu.
Ostvarivanje zadovoljstva gostiju u osnovi bazirano je na elementima tehnikih i
funkcionalnih dimenzija koje su meuzavisne, ali meu kojima postoje i razlike kao
rezultat: iskustva i tradicije u pruanju usluga; nivoa oekivanja gostiju; stabilnosti
odnosa izmeu hotelskog osoblja i gostiju; i pouzdanosti gostiju u osoblje. Zapravo,
tehniki kvalitet odnosi se na osnovnu korist koju gost dobija od usluge (korienje
sobe, hrane, bazena i sl.) i ona je znaajna pri ocenjivanju kvaliteta usluge, dok se
funkcionalni kvalitet odnosi na proces kreiranja i pruanja usluge i vezuje se za to
kako turista prima, doivljava ili koristi uslugu.
Pri percepciji kvaliteta hotelskih usluga turisti funkcionalnoj dimenziji pridaju da-
leko vei znaaj nego tehnikoj. Istovremeno, uoljivo je da obezbeivanje konzisten-
tnog nivoa kvaliteta upravo u funkcionalnoj dimenziji stvara najvee potekoe. One
proizilaze, pre svega, iz postojanja velikog broja interakcija izmeu zaposlenih i turista.
Uvek nastaju nove situacije koje i gost i zaposleni doivljavaju veoma subjektivno (npr.
atmosfera pri razgovoru, spremnost da se prui usluga, ljubaznost i sl.). Tako, npr. jed-
nom gostu se moe dopasti ponaanje barmena koji veoma malo govori, ali je efkasan
u radu, dok drugi gost oekuje od istog barmena da bude partner za razgovor i da od
njega dobije puno usmenih informacija.
Prostorna dimenzija kvaliteta hotelskog proizvoda odnosi se na kvalitet lokacije
(atraktivnost ueg i ireg podruja), kvalitet i funkcionalnost unutranjeg prostora i
organizaciju prostora. Zapravo, hotel, pored izgleda kao graevinske celine, rasporeda,
funkcionalnosti i meusobne komunikacione povezanosti prostornih celina razliite
namene, treba posmatrati i kroz atraktivnost lokacije, odnosno njegov poloaj u odnosu
na dominirajuu atraktivnost (blizina obale mora, reke, jezera, ue gradsko jezgro, bli-
zina sportsko - rekreativnog kompleksa, blizina kulturno istorijskih spomenika, oaze
mira i zelenila, skijalita i sl.). Ova dimenzija u znatnoj meri utie na zadovoljstvo gosta,
a sam hotel zahvaljujui tome moe stei znaajnu konkurentsku prednost na tritu.
Ekoloka dimenzija kvaliteta orijentisana je na ouvanje prirode i s tim u vezi na
primenu meunarodnih standarda vezanih za ekoloku dimenziju (ouvanje prirode,
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
40
izmetanje otpada, reciklaa, kontrola vazduha, vode i sl.). Ekoloka dimenzija je
danas nezaobilazna u procesu ocene kvaliteta hotelskog proizvoda i nadovezuje se
na tehnoloku dimenziju, jer se sve vie insistira na primeni tzv. istih tehnologija.
Zaivljavanje ekolokih standarda u hotelijerstvu zahteva kontinuirani rad na njiho-
voj doslednoj primeni i permanentnom unapreenju. Hoteli treba da budu svesni
ekoloke odgovornosti, izbegavajui one karakteristike proizvoda i usluga koje mogu
prouzrokovati tetu ili izazvati probleme korisnicima usluga i okruenju.
Socijalna ili etika dimenzija kvaliteta podrazumeva da hoteli, odnosno hotelska
preduzea imaju odgovornost prema drutvenoj zajednici da obezbede socijalni kva-
litet na odreenom nivou, to pored ostalog podrazumeva i visoku etiku svest. Ova
dimenzija posebno dolazi do izraaja u vreme pojava prirodnih nepogoda, politikih
ili drugih neprilika i sl.
Estetska dimenzija je, takoe, posebno znaajna za ocenu kvaliteta hotelske us-
luge. Doivljaj gosta ne vezuje se samo za konzumiranje hotelskog proizvoda, ve i
za blie i ire okruenje, kompoziciju estetskih i drugih odlika njegovih pojedinanih
komponenti. Uklapanje objekta u ambijent okruenja, eksterijer, enterijer hotela,
usklaenost pruanja usluga sa stilom gradnje i sl. su elementi koji bitno utiu na
kvalitet.
Ekonomska dimenzija, izraena kroz ostvarivanje dobiti na bazi zadovoljenja
potreba gosta, predstavlja vanu dimenziju kvaliteta hotelskog proizvoda. Tei se
ekonomskoj optimizaciji procesa, odnosno sniavanju trokova, pri emu se ne na-
ruava uspostavljeni kvalitet.
Napred navedene dimenzije hotelskog proizvoda ne treba izolovano posmatrati,
jer to vodi jednostranom pristupu u proceni kvaliteta ukupnog hotelskog uslunog
proizvoda. Celovit pristup kvalitetu je jedino opravdan, jer on odraava orijentaciju
prema gostu ije su potrebe, elje i oekivanja objedinjene i konkretizovane u nje-
govim zahtevima. Kvalitet hotelskog proizvoda upravo se izraava i meri stepenom
njegove usaglaenosti sa tim zahtevima.
PITANJA ZA DISKUSIJU
Objasnite znaaj kvaliteta u uslunim delatnostima?
Objasnite ulogu i znaaj usluga u privrednom razvoju?
Kakva je pozicija turizma u meunarodnoj razmeni usluga?
Objasnite ulogu hotelijerstva u privrednom razvoju?
Defniite sutinu kvaliteta u hotelijerstvu?
Navedite kljune razloge za primenu koncepta kvaliteta u hotelijerstvu?
Navedite kljune karakteristike hotelskih usluga?
Objasnite specifnost karaktera rada u hotelijerstvu?
Navedite kljune komponente hotelskog proizvoda?
Koje su osnovne razlike izmeu hotelske usluge i materijalnog proizvoda?
Objasnite sadrinu pojedinih nivoa hotelskog proizvoda?
Nabrojte osnovne oblike ispoljavanja kvaliteta u hotelijerstvu?
Navedite kljune osobine kvaliteta hotelske usluge?
SISTEMI UPRAVLJANJA
KVALITETOM
1. Defnisanje upravljanja kvalitetom
2. Razvoj sistema upravljanja kvalitetom
3. Sistem upravljanja totalnim kvalitetom -TQM sistem
3.1. Pojam i znaaj TQM sistema
3.2. Osnovna naela TQM sistema
4. Primena TQM sistema u hotelijerstvu
4.1. Osnovni princip TQM sistema u hotelijerstvu
4.2. Koristi hotelskih preduzea od uvoenja TQM sistema
4.3. Postupak uvoenja TQM sistema u hotelskom preduzeu
5. Modeli poslovne izvrsnosti
5.1. Osnovna obeleja poslovne izvrsnosti
5.2. Modeli poslovne izvrsnosti
II
Gl a v a
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
42
CILJ OVOG POGLAVLJA JESTE DA:
OBJASNI SUTINU UPRAVLJANJA KVALITETOM U HOTELIJERSTVU
PRIKAE NASTANAK I RAZVOJ POJEDINIH SISTEMA UPRAVLJANJA KVALITETOM
PRIKAE SADRAJ POJEDINIH SISTEMA UPRAVLJANJA KVALITETOM
OBJASNI SUTINU SISTEMA UPRAVLJANJA TOTALNIM KVALITETOM
UKAE NA OSNOVNA NAELA NA KOJIMA SE TEMELJI TQM SISTEM
PRIKAE PRINcIPE NA KOJIMA SE TEMELJI TQM SISTEM U HOTELIJERSTVU
UKAE NA KORISTI KOJE HOTELSKA PREDUZEA IMAJU OD UVOENJA TQM SI-
STEMA
OBJASNI POSTUPAK UVOENJA TQM SISTEMA U HOTELSKOM PREDUZEU
PRIKAE SUTINU MODELA POSLOVNE IZVRSNOSTI I NJIHOV ZNAAJ I ULOGU U
OSTVARIVANJU VRHUNSKOG KVALITETA
PRIKAE KLJUNE MODELE POSLOVNE IZVRSNOSTI
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
43
1. DEFINISANJE UPRAVLJANJA KVALITETOM
U
pravljanje je veoma kompleksan pojam za koji teorija i praksa imaju vie razli-
itih znaenja, to je odraz kompleksnosti sadraja vezanih za ovaj pojam. Sa
prodorom zapadnih kola upravljanja, pre svega amerike prakse i teorije organizacije
i upravljanja preduzeem, opteprihvaeni izraz za pojam upravljanja je engleski ter-
min menadment (management),

koji u uslovima globalizacije i njegove univerzalne
primene u svim sferama privrednog i drutvenog ivota objedinjuje funkcije uprav-
ljanja i voenja. Zapravo, pojmom menadmenta se eli obuhvatiti koordinacija svih
aktivnosti u voenju i upravljanju organizacijom. Vrlo esto termin menadmenta
se identifkuje i sa pojmomovima preduzetnitva i liderstva. Uspean menadment
ne moe se zamisliti bez preduzetnitva i liderstva, odnosno bez inovativnosti koje je
svojstveno preduzetnitvu i vrhunske profesionalnosti u korienju znanja, umea i
autoriteta lidera.
U savremenim uslovima poslovanja pojam menadmenta najdirektnije je vezan za
donoenje odluka, koje su okosnica upravljakih akcija. Pravovremenost u donoenju
odluka je sposobnost menadmenta da reaguje na nesklad izmeu eljenog cilja i
stvarnog stanja, izmeu izazova i problema koji prete u ostvarenju ciljeva. Odlukom
i akcijom menadmenta neophodno je probleme reavati u hodu, kako se ne bi od-
stupalo od zacrtanog plana.
Odreivanju pojma upravljanja (menadmenta) pristupa se sa vie razliitih aspe-
kata, izmeu kojih se posebna panja posveuje:
1. Menadmentu kao procesu (proces obavljanja menaderskih funkcija - ruko-
voenje, planiranje, organizacija, kontrola, koordinacija, sa zadatkom da se
obezbede i na efkasan nain iskoriste ljudski i drugi resursi kako bi se ostvario
utvreni cilj);
2. Menadmentu kao vetini (proces organizovanog delovanja ljudi radi korie-
nja odreenih resursa);
3. Menadmentu kao profesiji (menadment predstavlja zanimanje koje ispunjava
odreene kriterijume savremene profesije izraene kroz: sistematizovan skup
znanja sa znatnim intelektualnim sadrajima; etiki kodeks; standarde pona-
anja; postojanje profesionalnih udruenja koja utvruju pravila i standarde i
kontroliu nain pristupa profesiji i dr.);
4. Menadmentu kao nauci. Nastanak menadmenta kao nauke vezuje se za drugu
polovinu XX veka, kada su objavljeni radovi Frederika Taylora, Anri Fayolia,
Petera Druckera i dr., koji su utemeljili menadment kao nauku. Savremeni
privredni tokovi, tempo privrednog razvoja i uslovi ivota nametnuli su me-
nadmentu status primenjene i multidisciplinarne nauke koja zadire u razliite
naune i privredne oblasti (ekonomija, organizacija, statistika, inenjerstvo,
sociologija, psiholgija);
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
44
5. Menadmentu kao sistemu rukovoenja, gde u obavljanju zadataka svi nivoi
menadmenta i svi zaposleni u preduzeu funkcioniu kao jedinstven sistem.
Sa stanovita teorije menadment se moe posmatrati kao nauka ili vetina ko-
rienja moguih naina da se ostvare ciljevi preduzea, dok se sa stanovita prakse
menadment moe posmatrati kao nain racionalnog i blagovremenog reagovanja
upravljakih struktura preduzea na sve promene i pojave koje se odvijaju na tritu.
Navedeni pristupi u defnisanju menadmenta ukazuju i na njegovu sutinu u
hotelijerstvu, koja se moe izraziti na sledei nain - Upravljanje hotelskim preduze-
em predstavlja celovit sistem rukovoenja preduzeem, zasnovan na angaovanju
ljudskih, materijalnih, fnansijskih, informacionih i drugih resursa i usmeren na
efkasno ostvarivanje utvrenih ciljeva preduzea. To je, zapravo, proces zajedni-
kog rada i delovanja svih struktura u okviru preduzea radi ostvarivanaja utvrenih
ciljeva, gde odluke donete u jednom segmentu poslovanja preduzea moraju imati
uticaj na ostale funkcije.
Tako koncipiran sistem rukovoenja u teoriji menadmenta oznaava se kao
MENADMENT SISTEM. Sutina ovog sistema svodi se na potrebu stvaranja uslo-
va za efkasnije funkcionisanje preduzea i njegovu adekvatniju poziciju na tritu.
Uspenost ostvarivanja efkasnog sistema upravljanja uslovljena je organizacionom
strukturom preduzea, kvalitetom rukovodeih struktura i kvalitetom zaposlenog
osoblja.
Menadment sistem jedne organizacije ukljuuje razliite sisteme upravljanja, kao
to su: sistem upravljanja kvalitetom (menadment kvaliteta); fnansijski menadment,
eko -menadment, menadment sistem zdravlja i bezbednosti zaposlenih, menadment
sistem bezbednosti hrane i dr.
Upravljanje kvalitetom (menadment kvaliteta), kao deo ukupnog upravljanja pre-
duzeem (menadment sistema), usmereno je na realizovanje optih ciljeva preduzea
vezanih, pre svega, za kvalitet, alokaciju resursa, rast i razvoj preduzea, poziciju na tr-
itu, proftabilnost, zatitu ivotne sredine, bezbednost turista i zaposlenih, ispravnost
hrane i dr. To je kontinuiran proces koji se zasniva na potovanju utvrenih standarda,
koji slue kao osnova za uspostavljanje sistema upravljanja kvalitetom, njihovom
stalnom unapreivanju i kontinuiranom poboljanju proizvoda. Standarde menad-
ment organizacije koristi kao okvir za usmeravanje organizacije u pravcu poboljanja
performansi, odnosno uspenog voenja i uspenog poslovanja. U cilju efkasnijeg
poslovanja, odnosno zadovoljavanja zahteva svih uesnika u procesu poslovanja, trend
je da se integriu pojedinani standardizovani menadment sistemi (kvaliteta, ivotne
sredine, zdravlja i bezbednosti zaposlenih, bezbednosti hrane, fnansija, etikih normi
i dr.). Ovako integrisani sistemi u celini su orijentisani na kontinuirano ostvarivanje
ciljeva organizacije koji ispunjavaju oekivanja svih zainteresovanih strana.
Upravljanje kvalitetom podrazumeva donoenje dugoronog programa odravanja
i poboljanja hotelskih usluga, i obuhvata sledee:
33
identifkovanje osnovnih determinanti kvaliteta u odnosu na zahteve ciljnih
segmenata,
33 Radosavljevi, G., Kvalitet u funciji unapreenja poslovanja hotelskih preduzea, Festival kvaliteta,
2007., Nacionalna konferencija o kvalitetu, Kragujevac, maj, 2007..
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
45
obezbeivanje zadovoljstva potroaa u odnosu na usluge,
postizanje kvaliteta u opipljivim i neopipljivim elementima usluga,
razvijanje informisanosti potencijalnih korisnika,
razvijanje kulture kvaliteta usluga u hotelu,
tehniko podizanje kvaliteta na bazi uvoenja automatizacije i savremene
tehnologije u svim segmentima hotelskog poslovanja,
kontinuirano unapreenje kvaliteta usluga.
Upravljati kvalitetom u hotelijerstvu znai donositi odluke kojima e se kreirati i
isporuivati kvalitetna usluga koja e zadovoljiti ili nadmaiti oekivanja hotelskih go-
stiju, poveavati prihod i smanjivati trokovi poslovanja i na taj nain poveati proft.
2. RAZVOJ SISTEMA UPRAVLJANJA KVALITETOM
Upravljanje kvalitetom (menadment kvaliteta) kao deo ukupnog sistema uprav-
ljanja preduzeem ostvaruje se korienjem odgovarajuih sistema, koji predstavljaju
modele (tehnike) koje organizacija u procesu uspostavljanja, odravanja i unapreenja
kvaliteta koristi da bi ostvarila svoje ciljeve. Oni preferiraju stvaranju odreenog nivoa
kvaliteta proizvoda (usluge) koji e zadovoljiti potrebe, zahteve i oekivanja potroaa.
Vremenom, shodno promenama u shvatanju sutine kvaliteta i podrujima koja su
bitna za pitanje kvaliteta, korieni su razliiti sistemi da bi se uspostavio odgovarajui
nivo kvaliteta proizvoda i usluga. Cilj svakog od tih sistema je dostizanje odreenog
nivoa kvaliteta, bez obzira na razliite metodoloke pristupe. Upravljanje kvalitetom
razvijalo se u skladu sa razvojem trita. Prema redosledu nastanka sistema upravljanja
kvalitetom mogu se izdvojiti sledee etape u njihovom razvoju:
34
1. Inspekcija kvaliteta - I & T (Inspection & Test);
2. Kontrola kvaliteta - QC (Quality Control);
3. Obezbeivanje kvaliteta - QA (Quality Assurance);
4. Potpuna kontrola kvaliteta - TQQ (Total Quality Control);
5. Upravljanje totalnim kvalitetom - TQM (Total Quality Management).
1. Inspekcija kvaliteta (I & T) predstavlja prvu etapu u razvoju sistema upravlja-
nja kvalitetom. Kao sistem za unapreivanje i upravljanje kvalitetom inspekcija
kvaliteta se zasniva na ispitivanju karakteristika proizvoda ili usluga, njihovom
merenju i uporeivanju sa odreenim zahtevima kupaca. Inspekcija kvaliteta
u fokusu ima kontrolu tzv. zavrnog proizvoda ili usluge, sa ciljem da se loi
proizvodi ili usluge eliminiu pre nego to dospeju do kupca. Ukoliko se utvrdi
da postoji nedostatak, odnosno odstupanje od planskih predvianja (standar-
da), takav se proizvod ili odbacuje kao neodgovarajui ili se ponovo vraa u
34 M., Dahlgard, J., Kristensen, K.K., Kanji,G. K.,:Foundametals of Total Quality Management Pro-
cess Analysis, and Improvement, Chapman & Hall, London, 1998., str. 8 - 15.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
46
proizvodni proces da bi se uoeni nedostak otklonio. Veze razliitih funkcija
u organizaciji po pitanju kvaliteta kod ovog sistema su veoma slabe ili ne po-
stoje, osim izmeu organizacionih jedinica koje proizvode i koje kontroliu
proizvodnju.
Osnovna karakteristika sistema inspekcije kvaliteta je shvatanje da je za kvalitet
odgovoran samo onaj ko direktno izrauje proizvod. Ostale funkcije u organiza-
ciji nemaju nikakvu odgovornost. Posledice ovakvog pristupa su:
nezadovoljavajui kvalitet proizvoda i nezadovoljstvo kupaca,
poveani trokovi kao rezultat vraanja proizvoda na ponovnu doradu, to
se izrazito refektuje na cene, a samim tim i na ukupne fnansijske efekte,
sporost u otklanjanju greaka i zastoji u procesu proizvodnje.
2. Kontrola kvaliteta (QC) kao sistem u osnovi ima otkrivanje nedostataka proi-
zvoda i usluga u svim fazama proizvodnog procesa. U ovoj fazi razvoja kvaliteta,
kao rezultat nastojanja da se odvoje dobri od loih proizvoda, razvila se statisti-
ka kontrola kvaliteta. Ona se sprovodila primenom metoda koje omoguavaju
kontrolu procesa i utvrivanje uzroka nastalih nedostatka, ime se utie na
njihovo smanjenje. Cilj je da se postigne proizvodnja bez greaka. Broj orga-
nizacionih jedinica direktno ili indirektno odgovornih za kvalitet proizvoda je
mnogo vei nego u inspekciji kvaliteta.
Osnovne karakteristike ovog sistema upravljanja kvalitetom su:
odgovornost za kvalitet rasporeena je na iri krug uesnika u procesu pro-
izvodnje,
mogunost blagovremenije reakcije na pojavu greaka,
otklanjanje uzroka, a ne posledica,
smanjenje trokova proizvodnje i nie cene proizvoda,
stvaranje fnalnih proizvoda bez greaka.
U ovom sistemu kvaliteta odgovornost za kvalitet je na niim nivoima organiza-
cije. Jo uvek ne postoji potpuna odgovornost za kvalitet.
3. Obezbeivanje kvaliteta (QA) je sledea faza u razvoju sistema upravljanja
kvalitetom. Za razliku od prethodna dva sistema, ovaj sistem u fokusu ima
spreavanje propusta i greaka u kvalitetu i na taj nain njihovo otklanjanje.
Sistem obezbeenja kvaliteta traje tokom ukupnog procesa proizvodnje i is-
poruke proizvoda i usluga, ime se tei da se sprei pojava loih proizvoda ili
usluga. Osiguranje kvaliteta uvodi neke nove elemente kao to su: upravljanje
procesima, trening zaposlenih, ukljuivanje kupaca u razvoj proizvoda i usluga,
kreiranje dokumentacije i sl. Ovaj sistem upravljanja kvalitetom koristi razliite
metode i proceduralne pristupe za implementaciju kvaliteta u organizaciji.
U ovoj fazi razvoja kvaliteta naglasak nije na detekciji pogreaka, kao u prethod-
ne dve, ve na njihovoj prevenciji putem sprovoenja planiranih i sistematskih
aktivnosti. Ovakav pristup kvalitetu uticao je na razvoj sistema za osiguranje
kvaliteta temeljenih na standardima serije ISO 9000 iz 1994 godine. Svaki od
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
47
tih modela sastoji se od jasno defnisanih i propisanih elemenata (zahteva za
sistem kvaliteta), koji moraju biti dokumentovani i ugraeni u postojei sistem
osiguranja kvaliteta. Odnos upravljakih struktura prema kvalitetu u ovoj fazi se
drastino menja, to za posledicu ima promene u ponaanju ukupne organizacije.
Osnovne karakteristike ovog pristupa kvalitetu su:
upravljakim strukturama preduzea pripada kljuna uloga i odgovornost
za kvalitet u organizaciji,
odgovornosti svih operativnih jedinica u organizaciji za kvalitet su veoma
jasno defnisane,
stalno preispitivanje i odravanje zahtevanog i eljenog nivoa kvaliteta radi
zadovoljavanja zahteva kupaca.
4. Potpuna kontrola kvaliteta (TQQ). U ovoj fazi razvoja kvaliteta naglasak je
na maksimalnom angaovanju svih zainteresovanih subjekata sa posebnim
akcentom na zaposlene. Re je ne samo o dostizanju odreenog standarda kva-
liteta ve o usmeravanju na dalji razvoj u upravljanju kvalitetom. Sve aktivnosti
menadmenta koje opredeljuju politiku kvaliteta usmerene su na:
zadovoljavanje zahteva kupaca;
postizanje povoljnih ekonomskih efekata;
ukljuivanje svih operativnih jedinica i funkcija u postizanju eljenog kva-
liteta.
5. Upravljanje totalnim kvalitetom (TQM) je najnoviji sistem u razvoju uprav-
ljanja kvalitetom. On zahteva totalnu ukljuenost svih subjekata koji uesrvuju
u kreiranju, stvaranju, isporuci i konzumiranju proizvoda (usluge) vrhunskog
kvaliteta. Usmeren je na dugoroni uspeh kroz zadovoljenje korisnika proi-
zvoda (usluge), zaposlenih i ostalih subjekata i tei totalnom kvalitetu drutva
(TQS).
TQM (Total Quality Management) obuhvata sledee nazive:
menadment totalnim kvalitetom (termin JUSK-a);
totalni menadment kvaliteta (termin JUS ISO 8402);
totalni kvalitet menadmenta (termin EFQM).
U ovoj knjizi najee se koristi termin UPRAVLJANJE TOTALNIM KVALITE-
TOM (Total Quality Management) - TQM sistem.
Utemeljivai teorije i prakse menadmenta kvaliteta
Veliki doprinos razvoju teorije i prakse kvaliteta, odnosno, obezbeenja kvaliteta i
upravljanja kvalitetom, svojim konceptima dali su: Walter uart, Filip Krozbi, William
Deming, Armand Fajgenbaum, Kaoru Iikava, Joseph Juran i Genii Tagui. Oni se
smatraju glavnim izvorima inspiracije i utemeljivaima teorije i prakse kvaliteta.
Na njihovim uenjima zasnovana su ukupna dananja teorijska i praktina znanja iz
oblasti kvaliteta i upravljanja kvalitetom. Na tim pristupima zasnovan je i najsavreniji
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
48
pristup kvalitetu SISTEM UPRAVLJANJA TOTALNIM KVALITETOM (TQM sistem),
kao i meunarodni standardi kvaliteta. Svakom od navedenih autora pripada znaajno
mesto u razvoju upravljanja kvalitetom.
Walter uart (Walter Shewhart) je razvio metode statistike kontrole koje pred-
stavljaju poetak statistike kontrole kvaliteta i utemeljio pojam osiguranja kvaliteta.
Njegovo uenje znaajno je uticalo na kasnija razmiljanja i praktino Demingovo
delovanje.
Edvard Deming (Wiliam Edwards Deming), ameriki matematiar i fziar, ute-
meljiva je sistema menadmenta totalnog kvaliteta. Njegov koncept naiao je 50 - ih
godina prolog veka na optu podrku u Japanu, a znatno kasnije prihvaen je i u
anglosaksonskim zemljama.
Japan je, radi obnove privrede i breg izlaska iz krize, nakon ratnih razaranja posle
drugog svetskog rata, angaovao brojne amerike strunjake, meu kojima i Deminga
i Jurana, iji je doprinos razvoju i uspostavljanju kvaliteta bio izuzetan. Deming je
stigao u Japan radi popisa stanovnitva i demografskih istraivanja. Njegova preda-
vanja na temu kontrole kvaliteta izazvala su veliko interesovanje meu japanskim
strunjacima. Japansko udruenje naunika i inenjera JUSE, na osnovu beleki sa
tih predavanja, objavilo je knjigu koja je postigla izuzetan uspeh.
35
Deming se odrekao
honorara u korist JUSE, a u znak zahvalnosti za taj gest JUSE je ustanovila nacionalnu
nagradu za kvalitet koja nosi ime ovog velikana iz oblasti kvaliteta.
Deming je ustanovio principe odgovornosti za kvalitet proizvoda i usluga. Ti prin-
cipi bazirani su na permanentnom uenju i saradnji, ime se olakava implementacija
svih poslovnih procesa i upravljakih metoda koje vode organizaciju do stalnog po-
boljanja procesa, proizvoda i usluga, kao i na ostvarivanju linih tenji zaposlenih,
to je veoma bitno za zadovoljavanje zahteva kupaca i opstanak kompanije na tritu.
Njegova paradigma je bila da se proizvodni procesi trebaju stalno poboljavati. Po-
boljanju nema kraja jer je to put kojim se nikad ne dostie savrenstvo.
Iako je bio pobornik verovanja da je teorija vana za razumevanje unapreenja
kvaliteta, njegov doprinos upravljanju kvalitetom nije teorija, ve praktian sistem
koji se svodi na 14 pravila za upravljanje ili 14 obaveza menadmenta. Temelj tih
pravila je Demingovo verovanje da je istorijski pristup kvalitetu kojeg koriste ameriki
rukovodioci pogrean u kljunom aspektu da se lo kvalitet vezuje za radnika. On se
zalagao za ono to je menadment u Americi ignorisao. Po njemu lo kvalitet nije
greka radnika, ve je greka nedovoljno utemeljenog sistema za neprekidno unapre-
enje. Pravila su namenjena rukovodiocima i treba da im slue kao vodilja u kreiranju
politike kvaliteta proizvoda. Njih treba posmatrati kao celovitu i sveobuhvatnu flo-
zofju menadmenta. Pravila se odnose na sledee oblasti delovanja menadmenta:
36

1. Postanite odani svrsi unapreenja proizvodnje i usluga, sa ciljem da postanete
konkurentniji, opstanete u poslu i obezbedite poslove.
35 Japansko udruenje naunika i inenjera - JUSE, osnovano je 1946. godine sa zadatkom da pomogne
japanskoj industriji da se podigne iz pepela. Generalni sekretar JUSE bio je Iikava (Kaoru Ishikawa),
koji se smatra japanskim guruom kvaliteta.
36 Deming, W.E., Kako izai iz krize, Grme, Beograd, 1996., str. 29 -30.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
49
2. Prihvatite nov nain razmiljanja, odnosno novu flozofju. Mi se nalazimo u
novoj ekonomskoj eri. Zapadni menadment mora da odgovori na izazov, mora
da naui ta su mu odgovornosti i upravlja promenama.
3. Eliminiite svaku potrebu za inspekcijom proizvodnje, prevashodno ugradnjom
kvaliteta u proizvod.
4. Prestanite sa praksom dodele posla na osnovu dnevnih cena. Umesto toga, radite
na snienju ukupnih trokova. Za svaki deo pronaite samo jednog dobavljaa i
sa njim radite na dugoronoj osnovi zanovanoj na vernosti i poverenju.
5. Uporno i neprestano unapreujte sistem proizvodnje i pruanja usluga, da biste
unapredili kvaliet i produktivnost i, na taj nain, neprestano sniavali trokove.
6. Uvedite praksu obuke na radnom mestu.
7. Uvedite instituciju predvodnitva. Svrha nadzora je da ljudima, mainama i apa-
ratima pomogne da bolje obave radnu operaciju. Kao to je potreban nadzor nad
proizvodnim radnicima, tako je potreban i nad menadmentom.
8. Isterajte oseanje straha kako bi svako efkasno mogao da radi za kompaniju.
9. Uklonite prepreke meu odeljenjima. Ljudi koji rade na istraivanju, konstrukciji,
proizvodnji i plasmanu moraju da rade kao tim, kako bi predvideli probleme
proizvodnje i upotrebe koja je u vezi sa proizvodom ili uslugom.
10. Ukinite slogane, parole, savete i ciljeve koje postavljate pred radnike, zahtevajui
od njih nulte neispravnosti i nove nivoe produktivnosti. Takvi saveti jedino kvare
odnose, s obzirom da za najvei deo uzorka niskog kvaliteta i niske produktivnosti
krivicu snosi sistem koji se nalazi izvan uticaja radnika.
11. Eliminiite radne standarde na proizvodnoj traci, jer oni predstavljaju prepre-
ku unapreenju. Ako je radni standard odreen na visokom nivou radnici su
nezainteresovani za poboljanje ili jednostavno gube motiv za unapreenjem.
Ujedno, prekinite sa subjektivnim rukovoenjem. Ukinite rukovoenje pomou
numerikih ciljeva. Zamenite ga.
12. Ukinite prepreke koje radniku plaenom na sat oduzimaju pravo da se oseti po-
nosnim na lini doprinos. Odgovornost nadzornika mora da se izmeni - umesto
da odgovaraju za brojke, moraju da odgovaraju za kvalitet.
Takoe, uklonite prepreke koje ljude iz menadmenta i tehnikog sektora spre-
avaju da se osete ponosnim na sopstvenu kreativnost. To, izmeu ostalog, znai
naputanje prakse jednogodinjeg merenja zasluga i subjektivnog rukovoenja.
13. Sainite dinamian program obrazovanja i samoobrazovanja., jer uenje je funk-
cija kreativnosti zaposlenih i sposobnosti da preduzee institucionalizuje iskustva
steena tokom vremena.
14. Ukljuite sve u kompaniji da rade na uvoenju transformacije. Transformacija
predstavlja zadatak svih.
Navedena pravila su veoma jasna i zahtevaju da upravljake strukture preduzea u
svojim odlukama budu istrajne u opredeljenju za kvalitetnim proizvodom, za vru
povezanost sa zaposlenim osobljem, za permenentnu edukaciju svih i za permanentno
iznalaenje elemenata za bolju motivisanost zaposlenih. Svaki pojedinac u preduzeu
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
50
treba da izvrava svoj deo posla na najbolji nain i istovremeno da tei unapreenju
svoga rada uz korienje znanja i vetina svih prisutnih u preduzeu.
Rukovodstvo je to koje ima mo promena sistema. Ono je odgovorno za 85% svih
pogreaka (greke sistema) koje nastaju u poslovanju organizacije i ono je to koje ih
moe smanjiti. Ostale gree (15%) nastaju delovanjem pojedinca ili maine. Naime,
statistika merenja dozvoljavaju radnicima da nadziru procese, a rukovodstvo treba
da uspostavi sistem koji je sposoban da odrava nazdor. Odgovornost rukovodstva
je da obezbedi osposobljavanje zaposlenih i njihovu adekvatnu motivisanost i da ne-
prekidno unapreuje sistem. Dakle, nadzor i inspekciju valja zameniti treningom i
edukacijom.
Deming je poznat i po tzv. PDCA ciklusu (Continuous Quality Improvement) -
ciklusu za kontinuirano unapreenje kvaliteta proizvodnih procesa (P - planiraj, Do
- uradi, Check - proveri, Akt - deluj).
Ciklus predstavlja beskonaan krug unapreenja koja se deavaju u svim fazama
poslovanja i na svim nivoima organizovanja preduzea, Ovaj ciklus primenljiv je na
sve aktivnosti, jednostavan za razumevanje ali teak za primenu.
Slika 3. Demingov PDCA ciklus (Plan Do Check - Act)
Izvor: Preuzeto: osi, M. Upravljanje kvalitetom turistkih usluga, VH, Beograd, 2007. str. 156.
Nakon uspeha u Japanu, tridesetak godina kasnije, brojne amerike kompanije
(General Motors, Ford i dr.) angaovale su Deminga da im razvije programe uprav-
ljanja kvalitetom. Zahvaljujui njegovom konceptu proizvodi ovih kompanija doiv-
ljavaju svoj puni procvat. Iskustva iz prakse Deming je pretoio u knjigu Kako izai
iz krize (1980), iji tira premauje dva miliona primeraka. Smrt ga je zatekla u 93-oj
godini na pripremi drugog izdanja knjige Nova ekonomska nauka. Japanski i ame-
riki privrednicii i danas ue nove generacije poslovnih ljudi o upravljanju kvalitetom
na temelju originalnih predavanja Deminga.
Josip Juran (Jozeph Moses Juran), amerikanac rumunskog porekla, na poziv Ja-
panskog udruenja naunika i inenjera dolazi u Japan etiri godine posle Deminga
(1954. godine), gde nakon objavljivanja Prirunika za kontrolu kvaliteta doivljava
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
51
izuzetan uspeh. Poseban doprinos njegovog koncepta je orijentacija na strateko pla-
niranje kvaliteta i tvrdnje da kontinuiranog unapreenja kvaliteta nema bez stratekih
ciljeva organizacije. Juran polazi od toga da je veoma bitno razumeti potrebe kupa-
ca. Taj zahtev odnosi se na: proizvodnju, oblikovanje, marketing i usluge. Da bi se
osigurao kvalitet oblikovanja primenjuje metode i tehnike koje ukljuuju planiranje
istraivanja, inenjerstvo pouzdanosti i simultano inenjerstvo. Upravljanje kvalite-
tom Juran posmatra kroz tri osnovna procesa: planiranje kvaliteta, kontrolu kvaliteta
i unapreivanje kvaliteta, (Juranova trilogija kvaliteta):
37
Po Juranu TQM je sistem aktivnosti usmerenih ka dostizanju rezultata kojim su
zadovoljni svi uesnici u sistemu poslovanja. Takav pristup omoguava vei proft i
nie trokove. Juran je, takoe, pristalica teze da glavni problemi lee u menadmentu
a ne u zaposlenima.
Armand Fajgenbaum (Armand Feigenbaum) je tvorac koncepta Totalna kontro-
la kvaliteta - TQC (Total Quality Control). Ovaj koncept smatra se prethodnicom
standarda za obezbeenje kvaliteta ISO 9000 i bazira se na principima sinhronizacije
svih funkcija u preduzeu radi ispunjavanja zahteva kupaca.
Kaoru Iikava (Kaoru Ishikawa) najzasluniji je za japansko udo zvano kvalitet.
Kvalitet treba da bude briga svih - od vrha do dna organizacione lestvice, pri emu
kljunu ulogu imaju zaposleni koji su u pogonima direktno angaovani na izradi
proizvoda. Opredeljenost menadmenta i ukljuenost i motivisanost zaposlenih za
kvalitet su kljuni faktori za uspenu implementaciju TQM sistema. Iikava, kao i
ostali zagovornici kvaliteta, naglaava vanost edukacije, istiui moto svoje flozofje
da kvalitet poinje i zavrava se sa edukacijom, jer opredeljenost za kvalitet je garancija
da ljudi nee prestati da ue.
Iikava je zagovornik formiranja manjih grupa radnika koji rade istu ili slinu vrstu
posla (kruoci kvaliteta), u kojima se izuavaju metode i tehnike kontrole kvaliteta.
Iikava koristi termin potpuna kontrola kvaliteta (TQC) umesto TQM. On sma-
tra da shvatanje upravljanja kvalitetom treba proiriti od proizvoda prema kvalitetu
upravljanja, kvalitetu pojedinca i kvalitetu organizacije u celini. Kvalitet, a ne proft,
treba da bude strateki cilj organizacije.
Filip Krozbi (Philip Bauard Crosby) tvorac je koncepta nulta greka, odnosno
teorije da je proizvod najbolje uraditi ispravno i kvalitetno u prvom pokuaju, tj. bez
greaka od poetne do zavrne faze. Greke su rezultat nedovoljnog znanja, nedovolj-
nog iskustva i nedovoljne panje. Za kvalitet su odgovorne i upravljake strukture i
zaposleni uz tenju da prevencija ima prioritet u odnosu na inspekciju.
Veliki ugled u Japanu, a kasnije i Americi, stekao je posle izdavanja knjige Kvalitet
je besplatan.
Njegova flozofja o ulozi upravljanja kvalitetom bazira se na sledeim elementima:
38
1. Kvalitet se mora defnisati kao usklaenost sa zahtevima, a ne kao dobar kvalitet:
posao menadmenta je da ustanovi zahteve, osigura potrebna sredstva, sti-
mulie zaposlene i pomogne im da izvre posao,
37 Juran, J., Oblikovanjem do kvaliteta, Grme, Beograd, 1999., str. 22.
38 Crozby, Ph., Kvaliteta je besplatno, Privredni vjesnik, Zagreb, 1989., str. 21-25.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
52
temelj takve politike je da se izvri posao ispravno u prvom koraku,
zahtevi o kvalitetu moraju se u potpunosti razumeti i prihvatiti.
2. Sistem postizanja kvaliteta je u spreavanju greaka:
prvi korak da ne doe do greke je poznavanje posla,
kada se pojavi greka, najbitnije je otkloniti uzrok,
prevencija je pitanje znanja radnika koji su zadueni za kvalitet.
3. Standard proizvoda mora da bude nula nedostataka, a ne dovoljno blizu. Ovaj
standard mora da bude standard proizvoda za svakoga u preduzeu, od uprave
do procesnih radnika.
4. Merilo kvaliteta je proces neusklaenosti, a ne indeksi:
trokovi kvaliteta mogu da se utvrde kao razlika izmeu cene neusklaenosti
i cene usklaenosti,
cene neusklaenosti su trokovi koji nastaju zato to se stvari pogreno rade,
menaderi treba da posvete vreme za uoavanje gde nastaju i ime su uzro-
kovani trokovi kvaliteta.
Genii Tagui (Taguchi), japanski velikan na polju unapreenja kvaliteta, razvio
je metodologiju za poboljanje kvaliteta i smanjenje trokova (tzv. Tagui metod i
model Funkcija gubitka) kao meru kvaliteta proizvoda. Kvalitet, po Taguiju, de-
terminiu sledei elementi:
39
kvalitet mora biti ugraen u proizvod/uslugu u fazi njegovog razvoja,
projektovani parametri proizvoda i procesa moraju biti rezistentni na pore-
meeje, ili se trokovi koji u tom sluaju nastanu moraju svesti na minimum,
cilj projektovanja proizvoda (usluge) je da se postignu planirane postavke
uz eliminisanje moguih poremeja,
statistike metode za unapreenje kvaliteta treba koristiti tokom celog i-
votnog veka proizvoda (usluge),
treba kombinovati tehnike kvaliteta i statistike metode, kao deo ukupnog
sistema projektovanja proizvoda (usluge).
Navedeni elementi stvaraju osnovne pretpostavke za utvrivanje minimalnih
uslova za uspostavljanje i funkcionisanje sistema menadmenta kvaliteta. Zajedniki
pristup utemeljivaa teorije i prakse kvaliteta temelji se na tome da je kvalitet proi-
zvoda (usluge) prvi prioritet organizacije. Za nizak nivo kvaliteta vie su odgovorne
upravljake strukture ili sistem nego zaposleni u organizaciji.
39 Majstorovi, V., Upravljanje kvalitetom proizvoda, Mainski fakultet, Beograd, 2000., str. 19.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
53
3. SISTEM UPRAVLJANJA TOTALNIM
KVALITETOM - TQM SISTEM
3.1. Pojam i znaaj TQM sistema
Sistem upravljanja totalnim kvalitetom (Total Quality Management) predstavlja
flozofju poslovnog ponaanja, naina upravljanja i razmiljanja, iji je fokus stvaranje
vrhunskog kvaliteta u svim aspektima proizvodnje i pruanja usluga. Osnovni cilj
ovog sistema usmeren je ka ostvarivanju potpunog zadovoljstva potroaa (korisnika
usluga) na dugoronoj osnovi. Ostvarivanje takvog nivoa kvaliteta, podrazumeva
koordinaciju svih resursa (ljudskih, materijalnih i fnansijskih) i svih uesnika u lan-
cu stvaranja proizvoda, odnosno usluge. Tom cilju podreuje se svaki proces, svaka
operacija, svako radno mesto u organizaciji i svaki pojedinac bilo gde da je rasporeen,
jer kvalitet treba da bude briga svih.
Za razliku od klasinog menadment metoda, koji se zasniva na pristupu planiraj
realizuj kontrolii, TQM sistem ovome dodaje novu aktivnost unapreuj uz ukljui-
vanje svih zaposlenih. Po svom pristupu, TQM je istovremeno vrhunski nivo koncepta
unapreenja kvaliteta, s jedne, i vrhunski nivo koncepta menadmenta, s druge strane.
Dramatina promrena u konceptu kvaliteta nastala je prebacivanjem teita sa kvaliteta
proizvoda na kvalitet upravljanja, kako bi unapreenje performansi proizvoda i svih
ostalih sposobnosti i rezultata organizacije bili komplementarni. Usklaivanje kvaliteta
svih performansi organizacije mogue je ako se primeni koncept totalnog kvaliteta.
U njemu nema bitnih i manje bitnih elemenata, a efekat je ravan lancu koji je vrst
onoliko koliko je vrsta najslabija karika u njemu.
40
Totalni kvalitet, prema Oaklandu, predstavlja nain upravljanja poslovnim proce-
sima kako bi se osiguralo potpuno zadovoljstvo kupca na svakom nivou.
41
To je pristup
koji vodi do poveanja konkurentnosti, efektivnosti i feksibilnosti celog preduzea.
Stevenson totalni kvalitet posmatra kao flozofju koja podrazumeva ukljuenost
svih u organizaciji u postizanju kvaliteta. Usmerena je, kako na kupce i njihovo zado-
voljstvo, tako i na dobavljae. Cilj te flozofje je zadovoljavanje oekivanja kupaca ili
ak prevazilaenje tih oekivanja kupljenim proizvodom ili uslugom.
42
Avelini TQM posmatra kao sistem unapreenja, poveanja feksibilnosti, efektiv-
nosti i efkasnosti poslovanja. TQM nastoji osigurati tj. stvoriti uslove da svi zaposleni
zajednikim snagama ostvare maksimalno efkasno i efektivno jedan cilj: proizvesti
proizvod i pruiti uslugu onda kada, gde i kako kupac i potroa ele i oekuju i to prvi
put i svaki sledei put.
43

40 Heleta, M., TQM Modeli izvrsnosti I integrisani menadment sistemi, Zavod za udbenike, Be-
ograd, 2010., str. 66.
41 Oakland, J.S.,Total Quality Management Te route to improving performance, Second Edition,
Butteworth - Henemann, Oxford, 1993., str. 10.
42 Stevenson, W.J., Production / Operations Management, Fourth Edition, Irwin, Homewood, Boston,
1993., str. 104.
43 Avelini,H, I.,Kontroling-Upravljanje poslovnim rezultatom, Hotelijerski fakultet, Opatija, 1998., str. 44.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
54
Navedeni pristupi ukazuju da TQM sistem predstavlja potpunu usaglaenost sa
zahtevima i oekivanjima eksternih i internih subjekata u svim podrujima. Potpu-
na usaglaenost kvaliteta sa zahtevima podrazumeva stvaranje ambijenta u kome su
svi zaposleni, upravljake strukture i drugi subjekti odgovorni za kvalitet proizvoda
(usluge) i daju svoj puni doprinos njegovom stvaranju i unapreenju. TQM sistem
upravljanja osigurava postizanje i odravanje kvaliteta, poveanje feksibilnosti, ef-
kasnosti i efektivnosti poslovanja. To je sistem koji je potpuno orijentisan ka tritu,
odnosno to je proces koji poinje sa kupcem i zavrava se sa kupcem. Razlika izmeu
TQM sistema i kontrole kvaliteta je to kontrola kvaliteta u fokusu ima identifkovanje
greaka, a TQM preventivne mere da do greaka ne doe.
Upravljake strukture kao mozak organizacije imaju dominantnu ulogu u uspo-
stavljanju sistema upravljanja totalnim kvalitetom, jer inicijativa za njegovo uvoenje
upravo dolazi sa vrha - od generalnog menadmenta. Od njihove spremnosti, znanja
i odgovornosti zavisi i opredeljenost za uvoenje sistema kvaliteta i njegova dalja
implementacija.
Unifcirano reenje u odabiru odgovarajueg pristupa za uvoenje sistema kvaliteta
za razliite vrste i tipove organizacija ne postoji. Ono zavisi od spremnosti svake or-
ganizacije pojedinano da svoje poslovanje podredi ostvarivanju vrhunskog kvaliteta.
Reenje koje odgovara jednoj organizaciji ne mora biti korisno drugoj i obrnuto. Ne
moe se garantovati da e jedan pristup biti potpuno uspean za sve organizacije, jer
ne postoji recept koji garantuje uspeh u svakoj situaciji.
Iskustva ukazuju da je veliki broj organizacija imao znaajnih potekoa u imple-
mentaciji TQM sistema. Njegovi principi se, iako teorijski dobro razraeni, u praksi
sa velikim potekoama implementiraju, pa nije redak sluaj da su brojne organizacije
iz razliitih razloga i odustajale od njegovog uvoenja iako su ga naelno prihvatile.
Naime, veoma esto se menadment organizacije samo verbalno izjanjava za uvo-
enje ovog sistema, a onda se pokazuje nespremnost da se razvije iroka podrka za
njegovo sprovoenje. Brojni menaderi jednostavno nisu spremni da iznesu odgovor-
nost za implementaciju TQM, izmeu ostalog i zbog toga to nisu osposlobljeni kako
da unaprede sistem kvaliteta. Veliki je i broj onih menadera koji nemaju potreban
entuzijazam koji bi preneli na ostale zaposlene kada je u pitanju unapreenje kvalite-
ta. Takoe, postoje i brojni menaderi koji ne ele da prenesu deo svojih ovlaenja
na nie nivoe. Ovome treba dodati i nespremnost zaposlenih da menjaju godinama
steene navike u obavljanju radnih zadataka. To su samo neki od razloga za neuspele
pokuaje uspostavljanja sistema kvaliteta.
Sasvim je logino zakljuiti da ukoliko menadment jedne organizacije nije zain-
teresovan ili nije sposoban da kontinuirano unapreuje kvalitet utoliko je tee to isto
oekivati od zaposlenih.
Pre donoenja konane odluke o uvoenju TQM sistema, organizacija bi trebalo
da izvri proveru sopstvene spremnosti i eventualnih problema koji se mogu pojaviti
u procesu uspostavljanja sistema kvaliteta i njegovoj implementaciji. Polazne osnove
u proveri te spremnosti treba da budu:
opredeljenost upravljakih struktura za uvoenje sistema kvaliteta, njego-
vu primenu i angaovanost na prihvatanju koncepta od strane zaposlenih.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
55
Da bi se uspeno implementirao i razvijao ovaj sistem neophodno je da se
najvii nivo rukovodstva preduzea za njega nedvosmisleno i jasno odlui,
a potom svoje opredeljenje ka razvoju kvaliteta utemelji kroz praktino de-
lovanje. To je i presudno da bi i zaposleni prihvatili koncept kvaliteta i da
meu njima postoji odnos koji je otvoren i pun povrenja;
eliminisanje negativnog pristupa kod svih uesnika u procesu uspostavljanja
sistema;
potpuna i pravilna informisanost zaposlenih o znaaju uvoenja sistema
(efkasnost u poslovanju, smanjenje trokova, vea popunjenost kapaciteta,
zadovoljstvo gostiju i sl.);
kvalitetne instrukcije i drugi neophodni elementi za uvoenje i implemen-
taciju sistema;
spremnost zaposlenog osoblja da se obui kako da se preduprede greke koje
se mogu pojaviti u procesu uvoenja sistema;
pravovremena pripremljenost potrebne dokumentacije (pravilnik, proce-
dure, zapisi) i njena auriranost;
adekvatna motivisanost zaposlenih.
Ukoliko su odgovori na ove pretpostavke zadovoljavajui, organizacija moe biti
uverena da je na dobrom putu i da koristi adekvatne procedure u postupku uspostav-
ljanja ovog sistema kvaliteta, koji je trino orijentisan i voen potroaem, sa izuzetno
naglaenom ulogom zaposlenih. Meutim, ukoliko odgovori nisu zadovoljavajui
bilo bi korisno ispitati stavove generalnog menadmenta o spremnosti za uvoenje
sistema kvaliteta.
3.2. Osnovna naela TQM sistema
Savremeni koncept upravljanja totalnim kvalitetom u osnovi bazira se na Demin-
govoj koncepciji transformacije menadmenta. Ta koncepcija predstavlja flozofju
koja proima itavu organizaciju, istie ulogu unapreivanja procesa, ulogu zapo-
slenih u ostvarivanju zadovoljstva potroaa i zahteva kontrolu svih procesa u cilju
obezbeivanja potpunog kvaliteta proizvoda/usluge. Polazei od tog pristupa, kao
kljuni temelji sistema upravljanja totalnim kvalitetom izdvajaju se:
orijentacija ka potroau, i
totalna ukljuenost.
Ova naela predstavljaju kamen temeljac iz kojih se nadograuju svi ostali principi
upravljanja kvalitetom.
Orijentacija ka potroau
TQM sistem podrazumeva kreiranje ponude prilagoene zahtevima, potre-
bama i eljama potroaa. To znai da poslovne aktivnosti preduzea poi-
nju razumevanjem i anticipiranjem potreba i elja potroaa, a zavravaju
se isporuivanjem oekivane vrednosti.
44
Obezbeivanje punog zadovoljstva
44 Milisavljevi, M., Marii, B., Gligorijevi, M., Osnovi marketinga, , Ekonomski frakultet, Beograd,
2009., str. 38.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
56
potroaa podrazumeva uspostavljanje i odravanje dugoronih veza sa njima,
kako bi se realizovali strateki ciljevi organizacije.
Totalna ukljuenost
Orijentacija na totalnu ukljuenost podrazumeva potpuno angaovanje svih
subjekata koji uestvuju u stvaranju proizvoda/usluge, svih procesa i svih
procedura, kako bi proizvod svojim kvalitetom u potpunosti zadovoljio i/ili
nadmaio oekivanja potroaa.
Na ovim naelima baziraju se ostali (izvedeni) principi koji se koriste za uspostav-
ljanje sistema upravljanja totalnim kvalitetom.
U izvedene principe spadaju:
1. stroga posveenost kupcima i ostalim zainteresovanim subjektima u procesu
stvaranja proizvoda;
2. sposobnost i spremnost menadmenta za uspostavljanje sistema kvaliteta;
3. kontinuirano unapreenje kvaliteta (obuka i timski rad);
4. spremnost zaposlenih za uvoenje sistema kvaliteta;
5. procesni i sistemski pristup organizacije;
6. razvoj partnerstva i kompetentnosti;
7. spremnost na promene u okruenju.
Zajedniko obuhvatanje kljunih naela totalnog kvaliteta i izvedenih principa,
najbolje se moe sagledati kroz formiranje tzv. Kue kvaliteta.
IZgradNja KUE KValITETa
Kua kvaliteta (House of Quality)

je metafora koja se u literaturi i praksi koristi kao
nain da se zajedniki prikau i obuhvate osnovni principi TQM sistema i njihova me-
usobna povezanost. Kuu kvaliteta sainjavaju sledei elementi (Johnston, Chvala):
45
1. Temelji kue kvaliteta (misija, vizija, ciljevi i smernice);
2. Nivoi za implementaciju menadmenta (strategijski menadment, upravljanje
procesima, upravljanje projektima i upravljanje neposrednim aktivnostima i
zadacima);
3. Stubovi na kojima poiva kua (satisfakcija potroaa, kontinuirano unapree-
nje kvaliteta, odluivanje na osnovu injenica i uvaavanje ljudi);
4. Krov kue - nadgradnja organizacije (drutveni, tehniki i menadment sistem).
1. Temelji kvaliteta
Temelj kue totalnog kvaliteta zapoinje defnisanjem misije, vizije i utvriva-
njem ciljeva i smernica za realizaciju te vizije. Vizija, kao pogled u budunost, mora
biti prihvaena na svim nivoima rukovoenja i kao takva mora se sprovoditi. Da bi
bila oivotvorena vizija mora biti jasna i razumljiva, realna i optimistina, mogua
45 Opirnije videti: osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VT, Beograd, 2007., str.
153-161; Johnston, W., Chvala, R,. Total Quality in marketing, Te St. Lucie Press, Florida, 1996.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
57
i opteprihvaena. Misijom se konkretizuju vizijom postavljeni ciljevi organizacije.
Put ka prihvatanju misije vodi do strategije koja treba da odgovori kako ostvariti
ciljeve.
2. Nivoi za implementaciju menadmenta
Nivoi za implementaciju menadmenta obuhvataju: strategijski menadment,
upravljanje procesima, upravljanje projektima i upravljanje neposrednim aktivno-
stima i zadacima.
Strategijski menadment kao kljuni oslonac na kojem se gradi kua kvaliteta, treba
da poiva na planiranju kvaliteta kao kljunoj aktivnosti koja defnie okvire u kojima
e se uspostaviti kvalitet unutar preduzea. Procese planiranja kvaliteta treba da inicira
menadment kako bi se videla njegova privrenost kvalitetu, a njegovo sprovoenje
na svim nivoima organizacije treba obezbediti kroz razliite vrste koncenzusa (opteg
prihvatanja), formiranja timova i kreativne i inovativne aktivnosti.
Upravljanje procesima podrazumeva planiranje operacija i usklaivanje kljunih
procesa sa potrebama i oekivanjima potroaa. Organizacije u savremenim uslovi-
ma poslovanja sve vie se fokusiraju na upravljanje procesima umesto na upravljanje
sektorima, teei da pronau naine kako da se poboljaju poslovi, procesi i zadaci
koji se odvijaju izmeu razliitih sektora. eljeni rezultati se mogu efkasnije ostvari-
vati ako se upravljanje odgovarajuim aktivnostima i resursima ostvaruje kao proces.
To znai da se panja usmerava na kvalitet proizvoda a ne na koliinu. Ovo zahteva
sinhronizovanost i koordinaciju operacija meusobno zavisnih podruja poslovanja
(marketing, prodaja, proizvodnja, fnansije, propaganda, tehnike usluge i sl.). Rezul-
tat takvog rada su zajedniki procesi i zajedniki jezik komuniciranja.
Upravljanje projektima podrazumeva efkasno planiranje, analizu, organizovanje,
implementaciju i kontrolu svih resursa i aktivnosti da bi se uspeno zapoeo program
kvaliteta. Vanu ulogu u ovome imaju timovi kao inicijatori procesa uspostavljanja
kvaliteta, ije se aktivnosti istovremeno vezuju i za operativne zadatke i za unaprei-
vanje ciljeva poslovanja, identifkovanje kljunih faktora uspeha i kontrolu procesa.
Upravljanje neposrednim aktivnostima podrazumeva planiranje, organizaciju
i kontrolu u izvravanju utvrenih zadataka i poslova, na osnovu kojih zaposleni
implementiraju neophodne promene u proizvodima i uslugama koje procesiraju
sa ukupnim naporom preduzea ili pojedinih njegovih delova kako bi se postigao
vrhunski kvalitet. Ovo podrazumeva da zaposleni prethodno razumeju flozofju
totalnog kvaliteta. Opredeljenost preduzea za kvalitet i spremnost zaposlenih za
takvu orijentaciju su od presudnog znaaja za postizanje uspeha u implementaciji
strategije kvaliteta.
3. Stubovi kvaliteta
Stubove kue kvaliteta sainjavaju etiri osnovna principa koji moraju biti palji-
vo konstruisani, pravilno rasporeeni i stabilni da bi se postigao uspeh u dostizanju
vrhunskog kvaliteta. Ti oslonci (principi) su:
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
58
a. satisfakcija potroaa;
b. kontinuirano unapreenje kvaliteta;
c. odluivanje na osnovu injenica;
d. uvaavanje ljudi.
Osnovni stub kue kvaliteta je satisfakcija potroaa kao emocionalna reakcija
izmeu oekivane i doivljene usluge. Postizanje satisfakcije potroaa, odnosno izla-
enje u susret njegovim oekivanjima, pa i prevazilaenje vano je iz razloga poverenja
i lojalnosti, prenoenja pozitivnih iskustava i spremnosti na dalju saradnju. Saznanja o
tome ta predstavlja satisfakciju potroaa su vana da bi se njom efkasno upravljalo.
Kontinuirano unapreivanje kvaliteta je drugi bitan stub ove kue. Kontinuirano
poboljavati znai raditi na unapreivanju proizvoda i usluga u hodu, to podrazume-
va aktivnu ukljuenost svih karika u lancu stvaranja kvalitetnog proizvoda. Unapree-
nje se ne odnosi na kratkorono postizanje rezultata, ve je to, pre svega, orijentacija
na kontinuirano unapreenje proizvoda i usluga i odgovor na stalne trine promene.
Kroz kontinuirano unapreenje tei se postizanju pouzdanosti procesa i to, pre
svega, u pravcu minimuma varijacija. Drugi vaan cilj jeste redizajniranje procesa
tako da proizvodi i usluge koji nastaju kao rezultati tih procesa vie odgovaraju no-
vim i izmenjenim zahtevima trita. U planiranju procesa do izraaja posebno dolazi
Demingov PDCA cikllus, kao beskrajan krug unapreenja koja se deavaju u svim
fazama poslovanja.
Odluivanje na osnovu injenica je trei stub kue kvaliteta i odnosi se na donoenje
odluka na bazi injeniica i informacija koje su rezultat analize sopstvene organizacije,
istraivanja trita i istraivanja konkurencije (interno i eksterno istraivanje).
Uvaavanje ljudi (etvrti stub) podrazumeva spremnost zaposlenih za uvoenje
sistema kvaliteta, njihovu obuenost i posedovanje odreenih ovlaenja radi blago-
vremenih reakcija na eventualne greke i otklanjanja uskih grla u donoenju odluka.
Davanje ovlaenja zaposlenima je odraz razumevanja misije i vizije preduzea i stva-
ranja uzajamnog poverenja i korektnih odnosa zaposlenih i menadmenta preduzea.
4. Krov kue kvaliteta
Krov kue kvaliteta sainjavaju socijalni, tehniki i menadment sistem.
Socijalni sistem se odnosi na kulturu organizacije, odnose izmeu pojedinaca i
grupa, forme ponaanja zaposlenih i njihovu ulogu u procesu komuniciranja. Klju-
na podruja socijalnog sistema su: motivacija, kreativnost, inovativnost i timski rad.
Tehniki sistem odnosi se na merenje kvaliteta uz primenu odreenih metoda i
tehnika, na bazi ega se donose odgovarajue odluke. Koristi koje proizilaze iz usa-
vravanja tehnikog sistema su: smanjivanje gubitaka, manje uskih grla, brzo uenje,
bra isporuka usluga i bra reakcija na zahteve potroaa, manje izgubljenog vremena,
poveana kontrola zaposlenih tokom procesa rada i dr.
Menadment sistem stvara okvire za uvoenje i koordinaciju politika i ciljeva, pro-
cedura, prakse i vostva organizacije i glavni je pokreta uvoenja sistema totalnog
kvaliteta u preduzeu.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
59
4. PRIMENA TQM SISTEMA U HOTELIJERSTVU
4.1. Osnovni principi TQM sistema u hotelijerstvu
Uvoenje TQM sistema u hotelijerstvu zahteva potpuno razumevanje potreba i
zahteva turista, potovanje utvrenih standarda i stvaranje proizvoda koji e svojim
kvalitetom ispuniti ili nadmaiti njihova oekivanja. To podrazumeva da funkcija
upravljanja kvalitetom proima celu organizaciju, odnosno da se rasporedi na sve
hotelske aktivnosti i funkcije (recepcija, smetaj, nabavka, prodaja, marketing, ku-
hinjski blok, usluivanje, tehniko odravanje, odravanje higijene i dr.). Tako iroko
postavljen sistem kvaliteta treba da omogui hotelskom preduzeu da kontinuirano
unapreuje svoje performanse, pri emu ne smeju biti zanemarene potrebe bilo koje
od zainteresovanih strana koje uestvuju u procesu stvaranja i isporuke hotelskog
proizvoda.
Uvaavajui osnovna naela na kojima se temelji TQM sistem, a polazei od veo-
ma heterogenih resursnih i trinih mogunosti, adekvatna primena ovog sistema u
hotelijerstvu podrazumeva korienje razliitih principa i aktivnosti koje hotelskom
menadmentu treba da omogue donoenje odluka za njegovo uvoenje. Osnovni
principi na kojima treba bazirati uvoenje TQM sistema u hotelijerstvu su:

Posveenost korisnicima hotelskih usluga
Posveenost korisnicima hotelskih usluga podrazumeva da se hotelska usluga
kontinuirano prilagoava potrebama, zahtevima i oekivanjima gostiju. Hotelski
gost kao korisnik hotelske usluge je polazite i ishodite svake hotelske operaci-
je. Da bi ostali lojalni hotelu, njihovi zahtevi se moraju potovati i oni treba da
predstavljaju osnovu buduih odluka o proizvodu. Ovo ujedno zahteva i njihovu
aktivnu ukljuenost u kreiranju hotelskog proizvoda, kroz uvaavanje njihovih
ideja, predloga i sugestija i ugradnju istih u proizvod. Dakle, potrebe i zahtevi
gostiju moraju biti vrsto inkorporirani u planiranje, dizajn proizvoda, unapre-
enje procesa, kao i u druge hotelske operacije.
Odgovornost menadmenta za uspostavljanje sistema kvaliteta
Jedan je od najvanijih uslova za uspostavljanje sistema upravljanja kvalitetom
u hotelijerstvu je opredeljenje i spremnost menadmenta za njegovo uvoenje.
Od njegove spremnosti i razumevanja sutine kvaliteta zavisi da li e se stvari
odvijajati na pravi nain i da li e se od zaposlenih izvui najvie i najbolje to
oni mogu da daju u svom poslu.
Da bi ovo moglo da se ostvari hotelske upravljake strukture, posebno one koje
su zaduene za kvalitet, moraju imati znanje, integritet, pouzdanost, dobru ve-
tinu komuniciranja, spremnost i volju da ue i sposobnost da motiviu druge.
Pored toga, one treba da poseduju i druge karakteristike izraene kroz: jak oseaj
i svesnost sopstvene uloge u organizaciji, tenju za novim saznanjima, oseaj
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
60
zadovoljstva i uivanja na poslu, socijalnu odgovornost, preuzimanje rizika i
elju da se zadovolje potrebe drugih. Samo takav pristup stvara uslove potpune
spremnosti rukovodstva za uvoenje ovog sistema.
Spremnost zaposlenih za prihvatanje sistema kvaliteta
Zaposleni, odnosno njihovo znanje, sposobnosti, motivisanost i kompetencije
kljuni su faktor kvaliteta hotelske usluge. Samo zadovoljni zaposleni su u mo-
gunosti da gostima prue uslugu zadovoljavajueg kvaliteta. Oni moraju biti
informisani o tome ta se radi, ta oni treba da rade, zato to rade i kako to da
rade. Oni moraju razumeti i prihvatiti sutinu sistema kvaliteta. Davanje ovla-
enja zaposlenim, posebno u delu gde se ostvaruju intezivne komunikacije sa
gostima, je od izuzetne koristi za njihovo dodatno motivisanje. Menadment i
na taj nain pridobija zaposlene za uvoenje sistema kvaliteta, a ujedno skrauje
i proces odluivanja pri reavanju prigovora gostiju.
Kontinuirano unapreenje kvaliteta hotelskih usluga
Unapreenje kvaliteta hotelske usluge podrazumeva uenje na bazi uoenih
greaka i nastojanje da se iste greke i propusti ne ponove, ve da se nakon ot-
krivanja identifkuju i koriste kao ansa za poboljanje kvaliteta. U hotelijerstvu
veoma je teko dostii takve rezultate gde ne postoje greke, te je njihova blago-
vremena identifkacija od izuzetne vanosti za reagovanje radi postizanja nivoa
usluge kojom e gost biti zadovoljan. Da bi se efkasno radilo na kontinuiranom
unapreenju kvaliteta veoma je bitno da postoji timski rad i kompetencije niih
nivoa rukovoenja i zaposlenih, to se postie kroz treninge, stalna usavravanja,
kruoke kvaliteta ili timove za unapreenje kvaliteta.
Orijentacija na ivotnu i radnu sredinu
TQM sistem je usmeren na zatitu i unapreenje ivotne i radne sredine, odnosno
blieg i ireg okruenja u kojem je hotelski objekat lociran. Ouvnje atraktivnosti
okruenja, sutinski je vaan zahtev koji se ne sme zapostaviti u procesu stvaranja
i isporuke hotelske usluge.
Uspostavljanje sistema upravljanja kvalitetom obavezuje hotelsko preduzee da
defnie standarde koji se odnose na usaglaenost radne sredine sa zahtevima
hotelskog programa. Ovo je neophodno zbog toga to se razliite komponente
hotelskog proizvoda odvijaju u razliitim radnim sredinama. Usluge vezane za
prijem gosta, hranu, pie, rekreaciju, zabavu i dr., ostvaruju se u prostorima koji
imaju i radni i usluni karakter. Pored prostora i prostorija namenjenih gostima,
stvaranje hotelskog proizvoda zahteva i postojanje prostora koji nisu direktno
namenjeni gostima, kao to su: magacinski prostori, kuhinjski blok, kotlarnica,
garaa, radionice, perionica, sanitarno - higijenske prostorije, garderobe, trpe-
zarija i ofsi za zaposleno osoblje, kancelarije i sl. Svi ovi prostori moraju biti u
skladu sa standardima i propisima koji garantuju kvalitet ukupne hotelske usluge.
Posebno je bitno da se defniu i potuju standardi koji se odnose na obezbeenje
sanitarno - higijenske i zdravstvene ispravnosti namirnica i zdravstveno stanje za-
poslenih, jer se radi o direktnom kontaktu zaposlenih sa ivotnim namirnicama.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
61
Orijentacija na procese
Uspostavljanje i sprovoenje sistema upravljanja kvalitetom predstavlja proces
usmeren na postizanje ciljeva hotelskog preduzea. Taj proces nije jednokrat-
no i parcijalno delovanje, ve serija kontinuiranih uzajamnih veza upravljakih
funkcija, gde je svaka hotelska usluga rezultat aktivnosti u odreenim procesima
koji su najee sukcesivno povezani. Zbir kvaliteta pojedinanih procesa, koji
su rezultat sinhronizovanog rada svih poslovnih jedinica u hotelu, ini ukupan
kvalitet hotelske usluge. Tako na primer, ukoliko sobarica primeti neki nedostatak
ili odreenu stvar koju je gost zaboravio u sobi obavestie odgovarajuu hotelsku
slubu kako bi se navedeni nedostatak otklonio pre dolaska gosta ili naena stvar
vratila gostu koji naputa sobu. Ukoliko nema potrebne saradnje izmeu slubi
(sobarica recepcija, tehniko odravanje) nije mogue postii kvalitet koji e
zadovoljiti gosta.
Sistemski pristup
TQM sistem ne poiva samo na teorijskim saznanjima, ve uvaava najbolja
praktina iskustva. On zahteva ukljuivanje svih zaposlenih u postupku imple-
mentacije i izgradnje kvaliteta, pri emu im se mora obrazloiti politika kvaliteta
i uloga i doprinos svakog pojedinca u tome. Iz perspektive sistemskog pristupa
menaderi sagledavaju organizaciju kao celinu u kojoj aktivnost jednog dela ima
upliv u aktivnosti ostalih delova.
Orijentacija na planski pristup podrazumeva plansku razradu procesa i operacija
da bi se pratilo i analiziralo njihovo odvijanje. Planiranje, kao poetna aktivnost
u uspostavljanju TQM sistema, podstie saradnju i koordinaciju svih subjekata
koji uestvuju u stvaranju i pruanju hotelskih usluga. Koordinacija je bitna jer
turisti se ne vezuju samo za hotel i njegove sadraje, ve za brojne usluge koje su
u domenu subjekata izvan hotela. To namee potrebu da se planiranjem mora
obuhvatiti i turistika destinacija i aktivnosti drugih subjekata koji u okviru tu-
ristike destinacije uestvuju u zadovoljavanju razliitih potreba turista.
Merenje zadovoljstva korisnika usluga podrazumeva korienje razliitih me-
toda i tehnika koje slue kao osnova za kontinuirana unapreenja kvaliteta ho-
telskog proizvoda i obezbeenje zadovoljstva turiste.
Sistem kontrole usmeren je na praenje ukupnog proizvodno - uslunog proce-
sa, ukazivanje na odstupanja i greke koje mogu da utiu na kvalitet proizvoda i
blagovremeno preduzimanje mera, ukoliko za to postoje razlozi.
4.2. Koristi hotelskih preduzea od uvoenja TQM sistema
Osnovni preduslovi za uvoenje TQM sistema u hotelskom preduzeu su:
marketinka orijentacija preduzea,
postojanje programa kvaliteta i spremnost svih subjekata u preduzeu za nje-
govo uvoenje,
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
62
uspostavljanje organizacije poslovanja koja omoguava uvoenje takvog si-
stema,
elektronsko poslovanje preduzea.
Veliki hotelski sistemi i hotelske grupacije, zbog potrebe uvoenja jedinstvenog siste-
ma kvaliteta usluga u svim objektima bez obzira na razliita podruja u kojima se nalaze,
najpre su se opredelili za uvoenje sistema kvaliteta. Njegovim uvoenjem ostvaruje se:
kontinuirano unapreenje hotelske usluge;
jaanje konkurentske sposobnosti i trine snage preduzea;
poveanje zadovoljstva korisnika usluga i njihova lojalnost;
poveanje zadovoljstva zaposlenih i njihova lojalnost;
poveanje kvaliteta upravljanja;
smanjenje ukupnih trokova poslovanja (posebno reijskih i trokova propa-
gande kod onih hotela koji su u sastavu hotelskih lanaca);
ekonomija prostora (komercijalizacija slobodnih prostora putem iznajmlji-
vanja);
smanjenje nepotrebnih zaliha;
smanjenje rizika od neuspeha;
razvijanje imida hotela i njegove ukupne vrednosti;
poveavanje profta.
Vremenom, TQM sistem sve vie uvode i manji hoteli koji posluju samostalno.
Ono to je za velike hotele i grupacije prednost (zadravanje postojeih turista, sma-
njenje trokova, usmena propaganda, izgradnja imida) za manje hotele to predstavlja
jedini nain opstanka. Uvoenje ovog stema kod manjih hotela daleko je jednostavnije
nego kod hotelskih lanca ili velikih sistema iz sledeih razloga:
organizaciona struktura manjih hotela jednostavnija je, jer je broj zaposlen
daleko manji;
manjem broju zaposlenih jednostavnije je objasniti sutinu uvoenja TQM
sistema i pridobiti poverenje za njegovo uvoenje;
najvei broj zaposlenih se ukljuuje u sve faze kreiranja i isporuke usluge;
trening je jednostavnije organizovati;
saradnja menadmenta i zaposlenih je permanentna;
nepotrebne zalihe su svedene na minimum;
bre se uoavaju nedostaci i slabosti;
procedure reavanja prigovora gostiju su daleko jednostavnije i bre.
Kao to se vidi manji hoteli su feksibilniji to im omoguava lake i bre prilago-
avanje trinim uslovima i zahtevima tranje, mogunost breg reavanja prigovora
i manji broj nivoa odluivanja.
Nedostaci koji se najee mogu ispoljiti prilikom uvoenja ovog sistema u manjim
hotelima su:
46
46 Avelini, H., I., Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Hotelijerski fakultet Opatija,
Opatija, Opatija, 2002., str. 51.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
63
menaderi i vlasnici ovih hotela esto nemaju trinu viziju i strategiju pa
prema TQM sistemu imaju rezervu;
menaderi i vlasnici veoma esto oekuju brze rezultate, to ovaj sistem u
kratkom roku ne daje;
veoma esto se iz neznanja prua otpor prema uvoenju novog sistema;
treninzi zaposlenih ree se organizuju, jer zbog malog broja zaposlenih po-
stoji problem zamene za vreme obuke;
zbog malog broja zaposlenih postoji rizik da jedan ili dva zaposlena mogu
onemoguiti promene ukoliko se plae da to znai vie posla i odgovornosti.
Znanje, obrazovanje, kultura i spremnosti vlasnika malih hotela za uvoenje siste-
ma kvaliteta su opredeljujui elementi koji dominiraju u ukupnom upravljanju malim
hotelima. Na njima je da zajedno sa menadmentom kreiraju takvu klimu u kojoj su
zaposleni zaineresovani, samostalno razmiljaju i imaju linu odgovornost. Da bi ovo
moglo da se ostvari menaderi vlasnici malih hotela moraju imati integritet, sposob-
nost, feksibilnost, izuzetnu vetinu komuniciranja, spremnost i volju da rade na sebi i
da motiviu druge da rade.
4.3. Postupak uvoenja TQM sistema u hotelskom preduzeu
Da bi se uspostavio TQM sistem i ostvarili rezultati koji vode vrhunskom proizvo-
du i usluzi, treba izbegavati improvizacije. Upravljake strukture hotelskog preduze-
a, kao najodgovorniji inioc za uvoenje TQM sistema, treba da pristupe njegovoj
implementaciji na veoma studiozan i sistematian nain. Na njima je da stvore takvu
klimu koja e sve subjekte u postupku kreiranja, uvoenja i odravanja sistema kva-
liteta usmeriti prema tom cilju. Sam postupak uvoenja TQM sistema podrazumeva
formulisanje odgovarajuih strategija koje treba da obezbede njegovo sprovoenje.
Nezavisno za koju od strategijskih opcija da se opredeli hotelsko preduzee mora jasno
precizirati obaveze svih zaposlenih, defnisati ko su korisnici njegovih usluga (potenci-
jalni, povremeni, postojei, stalni i sl.), koje su karakteristike uslunog programa koje
zahtevaju korisnici i kakva je pozicija hotela na turistikom tritu. Implementacija
ujedno podrazumeva i defnisanje odgovornosti svih subjekata koji uestvuju u kre-
iranju i pruanju hotelskih usluga, iz razloga to koncept totalnog kvaliteta zahteva
timsku kulturu, timski rad i feksibilnu organizacionu strukturu.
Iako je znaaj TQM sistema izuzetno vaan, posebno za hotelske grupacije i velike
hotele, obzirom da dugorono garantuje visok kvalitet usluge uz smanjenje troko-
va poslovanja, njegova implementacija nije jednostavan proces. Na to utiu sledei
razlozi:
upravljake strukture teko se odluuju na nove izazove, jer ne ele da me-
njaju stare navike;
uvoenje kvaliteta zbog optereenosti birokratijom i papirologijom postaje
dodatno optereenje, a ne integralni deo delovanja preduzea;
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
64
mogunost sukoba unutar preduzea izmeu razliitih koncepcija, kao i
izmeu menadmenta i zaposlenih;
nerazumevanje savremenih zahteva trita.
Sam postupak uvoenja TQM sistema hotelsko preduzee sprovodi u nekoliko
faza u okviru kojih je potrebno preduzeti odreene aktivnosti, i to:
47

1. Pripremna faza - razvijanje svesti o kvalitetu;
2. Organizacija kvaliteta;
3. Implementacija sistema;
4. Nadzor i osiguranje upravljanja totalnim kvalitetom.
1. Priprema za uvoenje sistema upravljanja totalnim kvalitetom, odnosno razvi-
janje svesti o kvalitetu obuhvata sledee aktivnosti:
razumevanje sutine kvaliteta, opredeljenost za uvoenje sistema i donoe-
nje odluke o uvoenju sistema;
defnisanje politike kvaliteta;
utvrivanje programa kvaliteta;
odreivanje metodologije;
izgradnju sistema podrke (unutranje i spoljne);
uspostavljanje standarda za uvoenje sistema kvaliteta;
edukovanje i obuku zaposlenih.
2. Organizacija kvaliteta
odreivanje ciljeva za svakog zaposlenog;
formiranje timova za kvalitet i timova za razvoj;
odreivanje ciljnih trita;
defnisanje merila kvaliteta;
odreivanje mernih i kontrolnih funkcija kvaliteta.
3. Implementacija upravljanja totalnim kvalitetom obuhvata:
odabir projekata i defnisanje procesa;
odreivanje mernih ciljeva za odabrani projekat;
odreivanje odgovornosti i postupka tima;
obeleavanje uspenog zavretka projekta i motivisanje lanova tima za bu-
due uspehe;
institucinalizaciju i upravljanje sistemom.
4. Nadzor i osiguranje upravljanja totalnim kvalitetom odvija se kroz sledee ak-
tivnosti:
razvijanje tekuih sposobnosti;
usporeivanja sposobnosti sa ciljevima;
korektivne radnje.
47 Prilagoeno prema: Funda, D., Potpuno upravljanje kvalitetom, Zagreb, Kigen, 2008., str. 67 74.,
i Avelini Holjevac,I., Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, str.47-53.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
65
Uvoenje TQM sistema u hoteliskom preduzeu vrlo je zahtevno i teko i moe
prouzrokovati pojavu brojnih greaka u razliitim fazama njegovog uvoenja i im-
plementacije.

1. Mogue greke u fazi pripreme uvoenja TQM sistema
Najee greke u fazi pripreme uvoenje sistema su: nerazumevanje sutine
sistema od strane menadmenta; neuspostavljanje plana edukacije i treninga;
verovanje da e sve tekoe njegovim uvoenjem biti automatski reene; nede-
fnisanje kratkoronih ciljeva za nadzor i neobezbeenost povratnih informa-
cija; odabir samo menadera kvaliteta, a ne i prihvatanje obaveze za uvoenje
kvaliteta.
2. Greke u fazi prelaska sa pilot projekta na implementaciju
Greke koje se pojavljuju u ovoj fazi rezultat su: oekivanja brzih reenja i go-
tovih recepata; sukoba izmeu postavljenih kratkoronih i dugoronih ciljeva;
konfiktnosti ciljeva (izmeu delova preduzea); nepripremljenosti metoda za
merenje; rivaliteta meu zaposlenim i naruavanja timskog rada; neadekvatne
motivisanosti i dr.
3. Greke vezane za teko odricanje steenih navika rukovodee strukture
Kao najei problemi vezano za ovu fazu istiu se: nedostatak ovlaenja; ne-
doslednost u sprovoenju utvrene politike; zastarela i nefunkcionalna orga-
nizaciona struktura i prevazien model poslovanja.
Kao primer barijera i problema u implementaciji TQM sistema u hotelijerstvu
navode se rezultati istraivanja koje je sprovela Amerika asocijacija hotela i motela
AH & MA (American Hotel and Motel Association) o stanju obezbeivanja kvaliteta
u amerikoj hotelskoj industriji. Rezultati ankete i odgovora 116 hotela na Upitnik o
barijerama u implementaciji TQM sistema dati su u sledeoj ilustraciji.

Ilustracija: Smetnje u primeni TQM sistema u amerikoj hotelskoj industriji - AH&MA
Smetnje Uestalost navoenja
Rezistentnost na promene 27
Nedostatak vremena 23
Nemogunost da se unajme dobri i kompetentni zaposleni 10
Nedostatak novca 6
Odravanje entuzijazma i zalaganja 6
Oscilacije zaposlenih 4
Shvatanje TQM kao programa, a ne kao naina obavljanja posla 4
Organizacija treninga 4
Nedostatak tmskog rada 3
Nedostatak znanja u vezi sa razvojem TQM sistema 2
Nedostatak organizacione podrke 1
Stav zaposlenih da je TQM fasada za sniavanje trokova 1
Izvor: osi, M., Upravljanje kvalitetom turistkih usluga, VHS, Beograd, 2007., str. 177.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
66
Rezultati navedene ankete ukazuju da su rezistentnost na promene, nedostatak
vremena i relativno pomanjkanje kompetentnih zaposlenih tri kljune barijere koje
destimuliu iru implementaciju TQM sistema u hotelima. Kao znaajne barijere
istiu si i novac, entuzijazam, oscilacije zaposlenih, nedostatak timskog rada, nedovolj-
no znanje sutine sistema kvaliteta i dr. Na hotelskom menadmentu je da preispita
ispravnost opredeljenja za uvoenje sistema i, ukoliko se iskae spremnost za njegovu
implementaciju, otkloni navedene barijere.
5. MODELI POSLOVNE IZVRSNOSTI
5.1. Osnovna obeleja poslovne izvrsnosti
Izvrsnost predstavlja najbolju praksu menadmenta u ostvarivanju rezultata me-
unarodne klase zasnovanu na primeni meunarodno priznatih modela izvrsnosti.
Njome se iskazuju stalna usavravanja kojima se postiu permanentna dostignua
vrhunskih rezultata, izdizanje iz prosenosti i traenje najboljeg reenja za sve ue-
snike u kreiranju i isporuci proizvoda / usluge. Ona, zapravo, podrazumeva izvrsnost
u kljunim elementima poslovne politike preduzea, pri emu je treba posmatrati
kao relativno dinamiki cilj koji je realno merljiv i ne tako teko uoljiv i ije se ko-
ordinate stalno pomeraju. Evropska fondacija za upravljanje kvalitetom (EFQM) i
Evropska organizacija za kvalitet (EOQ) defnisali su poslovnu izvrsnost kao model
posolovanja koji omoguava organizacijama da postignu balansirano zadovoljstvo
zainteresovanih strana (kupci, zaposleni, partneri, deoniari i drutvo) i poveanje
verovatnoe dugoronog uspeha.
48
Model izvrsnosti predstavlja praktian menadment alat koji treba da pomogne
razliitim kompanijama da same izvre merenje i utvrde gde se nalaze u odnosu na
izvrsnost. On u sutini daje smernice kako i na koji nain organizacija u celini treba
da se odnosi da bi se unapredio proces koji vodi ka postizanju rezultata kojima se
ostvaruje vrhunski kvalitet. Veliki broj kompanija vre ocenu sopstvenih performansi
na osnovu meunarodno priznatih modela kvaliteta.
Kompanije sa vrhunskim rezultatima (kompanije svetske klase) su one koje ostva-
ruju dosledne, merljive i pozitivne rezultate zasnovane na flozofji uvoenja kontinu-
iranih poboljanja, tj. na njihovoj sposobnosti da konstantno uvode promene.
Odlike kompanija svetske klase su:
struno, sposobno i ambiciozno rukovodstvo,
izuzetno motivisani zaposleni,
izuzetno zadovoljni korisnici,
visok nivo performansi interne organizacije i rezultata u poreenju sa naj-
boljim u kategoriji,
48 EFQM Model for exelance, Bruxelles (www.efqm.org).
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
67
pokazivanje dugoronih trendova poboljanja i inovacija u svim aspektima
poslovanja,
stabilna (liderska) trina pozicija,
pri vrhu su berzanske lestvice po realnoj vrednosti za deoniare,
visoke reference za dobijanje meunaroidno priznate nagrade za vrhunske
rezultate.
vrsta pravila za postizanje izvrsnosti ne postoje. Najvaniji elementi koji se mere
pri realizaciji poslovnih aktivnosti su zadovoljstvo kupca, zadovoljstvo zaposlenih i
ostvarivanje profta. Ako se zadovoljstvo potroaa poveava poveava se i globalno
trino uee kompanije na njemu. Zadovoljstvo zaposlenih doprinosi poveanoj
produktivnosti, kvalitetu, ponosu i kreativnosti. Diferenciranje kompanije od konku-
rencije zasniva se na izvlaenju to je mogue vie intelektualnog i kreativnog kapitala
iz zaposlenih.
Za utvrivanje ciljeva izvrsnosti i za uspostavljanje kontinuiranih poboljanja i
inovacija kojima se ostvaruju ti ciljevi organizacije mogu koristiti metode:
samoocenjivanja, i
benchmarking.
Prvi korak za bilo koju kompaniju koja kree put dostizanja vrhunskih rezultata
koji tee izvrsnosti jeste samoprocena zasnovana na nekom od modela izvrsnosti. To
je nain otkrivanja i potvrivanja prednosti i snaga u kompaniji kao i fokusiranje na
mogunosti poboljanja proizvoda ili usluge.
Samoprocenjivanje se odnosi na sagledavanje kljunih elemenata koji determiniu
mogunosti kompanije izraene kroz:
voenje organizacije na nain koji e dovesti do rezultata koji vode poslov-
noj izvrsnosti, odnosno vrhunskom kvalitetu,
odgovornost za preduzete aktivnosti i snoenje rizika,
strateko planiranje,
stalno uenje,
fokusiranje na kupca i trite,
kvalitet ljudskih resursa (sistem rada, obuka i motivisanost),
upravljanje procesima (proizvodno-usluni, pratei, procesi u nabavci i dr.),
poslovni rezultat.
Benchmarking podrazumeva primenu najboljeg iskustva iz tue prakse, odnosno
poreenje pojedinanih procesa ili rezultata sa slinim ili drugim organizacijama koje
ostvaruju najbolje rezultate u toj delatnosti. Ova metoda obuhvata identifkaciju, razu-
mevanje i adaptaciju eksterne prakse za primenu u organizaciji da bi ona unapredila
svoje perfrmanse.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
68
5.2. Modeli poslovne izvrsnosti
Efkasnost poslovanja, kvalitet, savremene tehnologije i tenja za ouvanjem i-
votne sredine su zahtevi sa kojima se danas suoavaju sve organizacije, bez obzira na
njihovu delatnost i veliinu. Od stepena ispunjenosti ovih zahteva zavisi konkurentska
prednost organizacije i njena pozicija na tritu. Kako razvoj i odravanje konkuren-
tnosti predstavljaju impertiv, kao nunost opstanka javlja se potreba kontinuiranog
unapreenja poslovanja organizacije. To je uticalo na uspostavljanje novih tehnika i
modela poslovanja koji omoguavaju da se sistematski, bre i lake postiu vrhunski
rezultati. Ovi modeli zasnovani su na principima TQM sistema i meunarodnim
standardima kvaliteta.
Za razliku od standardizovanih menadment sistema koji se setrtifkuju od strane
akreditovanih sertifkacionih tela, modeli izvrsnosti se koriste za ocene nivoa izvrsno-
sti organizacije i za dodelu nacionalnih nagrada za kvalitet. Te nagrade predstavljaju
vrhunsko priznanje za kvalitet.
Za primenu i uspostavljanje izvrsnosti koriste se brojni modeli, koji su proizali iz
prestinih nagrada za kvalitet, meu kojima su najpoznatiji:
Japanski model izvrsnosti - Nacionalna nagrada Japana (Te Deming Appli-
cation Prize), ustanovljena 1951. godine;
Ameriki model izvrsnosti - Nacionalna nagrada za kvalitet Sjedinjenih
Amerikih Drava - Malcolm Baldrige (Te Malcolm Baldrige National Qu-
ality Award MBNQA), ustanovljena 1988. godine;
Evropski model izvrsnosti - Evropska nagrada za kvalitet (European Quality
Award - EQA), ustanovljena 1992. godine.
Pored ovih prestinih nagrada, od znaaja za ostvarivanje proizvoda (usluge) vr-
hunskog kvaliteta su i nacionalne nagrade poput:
Australian Business Excellence Awards,
Canadian Awards for Business Excellence,
Chinese National Quality Award i dr.
Prestina nagrada za ostvarivanje vrhunskog kvaliteta u Srbiji je Oskar kvaliteta,
a Privredna komora Beograda je za vrhunski kvalitet jedno vreme dodeljivala nagradu
Beogradski kvalitet.
japanski model izvrsnosti
Union of Japanese Scientists and Engineeres (SRPSE) je 1950. godine, uz pomo
amerikog strunjaka za kvalitet Deminga, pokrenulo proces razvoja modela TQC
Total Quality Control za voenje preduzea sa orijentacijom na kvalitet. Taj model
je ubrzo postao primer uspenosti poslovanja i uzor potpunog razumevanja kvaliteta.
U cilju ire primene TQC modela 1951. godine ustanovljena je nacionalna nagrada
za kvalitet Deming Applicacion Prize, ime je priznat Demingov doprinos razvoju
japanske industrije. Nagrada je dodeljivana onim kompanijama koje najuspenije
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
69
primenjuju model TQC, odnosno onim organizacijama koje su mogle da dokau da
uzorno realizuju uenje Deminga, a time i japansko razumevanje vrhunskog kvaliteta.
Nagrada je namenjena sledeim kategorijama:
1. Individualna nagrada nagrada koja se dodeljuje pojedincima ili grupama
koje su postigli izvanredan doprinos u izuavanju ili irenju TQM sistema.
2. Aplikaciona nagrada nagrada koja se dodeljuje kompanijama koje samostal-
no posluju i koje su postigle znaajno unapreenje performansi kroz aplikaciju
TQM sistema.
3. Nagrada kontrole kvaliteta - nagrada koja se dodeljuje poslovnim jedinicama
kompanije koje su postigle znaajno unapreenje performansi aplikacijom kon-
trole kvaliteta i upravljanja kvalitetom na principima TQM sistema.
4. Japanska medalja za kvalitet - nagrada koja se dodeljuje inostranim kompa-
nijama koje su postigle vrhunske rezultate i doprinele irenju TQM u meu-
narodnim razmerama.
Osnovna svrha nagrade je irenje istine o kvalitetu, prepoznavanjem poboljanja
efkasnosti koje proizilazi iz uspene implementacije sistema kvaliteta u organizaciji.
Ova nagrada defnie deset osnovnih elemenata koji slue kao kontrolna lista ili lista
provere za procenu radnog uinka viih nivoa menadmenta. Takva lista provere
naglaava vanost maksimalne ukljuenosti menadmenta u aktivnosti upravljanja
kvalitetom i razumevanja glavnih zahteva programa poboljanja kvaliteta.
Primarni elementi nacionalne nagrade za kvalitet su: politika; organizacija i me-
nadment; edukacija i razumevanje; prikupljanje, razumevanje i korienje informa-
cija o kvalitetu; analiza; planiranje; standardizacija; osiguranje kvaliteta; kontrola i
poslovni rezultati.
Svi ovi elementi zasnivaju se na procesnim pristupima. Postoje procesi proizvod-
nje, prodaje i distribucije, procesi kojima se istrauju potrebe korisnika i njihovi pro-
blemi, procesi dobijanja informacija o novim tehnologijama (iz kojih se raaju ideje za
nove proizvode), zatim procesi kreiranja i testiranja novih proizvoda i usluga i njihovo
prosleivanje u redovnu proizvodnju. Takoe, postoje i procesi analize trokova i
dodatne vrednosti koje stvara organizacija. Ukupna efkasnost svih procesa odreuje
budunost kompanije.
Svaki interni proces mora da funkcionie i sarauje sa drugim procesima koji mu
prethode i koji ga slede. Zajedno procesi moraju da rezultiraju u proizvodima i uslu-
gama koje zadovoljavaju ili prevazilaze oekivanja kupaca. Stalnom komunikacijom
sa korisnicima proizvoda/usluge obezbeuju se povratne informacije koje su neop-
hodne za unapreenje procesa kojima se obavlja posao, a time i proizvoda i usluga
koje organizacija nudi.
U voenju organizacije flozofjom totalnog kvaliteta naglasak je na stalnom una-
preivanju procesa i osiguravanju proizvoda i usluga koji stalno poveavaju svoju
vrednost i imaju sve manje i manje trokove. Fokus u voenju totalnog kvaliteta je na
kvalitetu svakog proizvoda i usluge i svakog procesa. U ovom pristupu zaposleni se
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
70
posmatraju kao raspoloeni saradnici u trajnom nastojanju da se unapredi svaki aspekt
rada u organizaciji. U svakoj aktivnosti neophodno je da svi zaposleni zajedniki rade
na unapreenju procesa i da ih izvravaju energino i efkasno, to zahteva njihovu
potpunu posveenost organizaciji. Svoj put ka poslovnoj izvrsnosti organizacija moe
da postigne samo timskim radom na svim nivoima i u svim procesima.
ameriki model izvrsnosti
Malkolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) je najpoznatija nagrada u
svetu za kvalitet.
49
Amerika vlada je ovu nagradu ustanovila 1988. godine sa zadatkom
da promovie i nagrauje vrhunska privredna dostignua, kao i da podstie amerike
kompanije da primenjuju sistem menadmenta totalnog kvaliteta kao sredstva za
postizanje konkurentske prednosti. Ovako defnisan zadatak opredeljuje i osnovni
cilj nagrade, tj. poboljanje kvaliteta, zadovoljavanje zahteva kupaca i unapreenje
ukupne efkasnosti i sposobnosti sistema. Nagrada je dobila ime po amerikom mi-
nistru trgovine (1981-1987. godine) Malkolm Baldrige i predstavlja dobru osnovu
za praenje rezultata u sprovoenju TQM sistema. Kriterijumi na kojima se nagrada
bazira daju mogunost sagledavanja gde se organizacija nalazi u pogledu sprovoenja
programa kvaliteta, gde bi elelela da bude i ta je potrebno uraditi kako bi se ostvarili
eljeni ciljevi.
Kriterijumi nacionalne nagrade za kvalitet defniu vrednosti kljunih elemenata u
ostvarivanju vrhunskih rezultata izraenih kroz: usmerenost prema kupcu, liderstvo,
stalno usavravanje i uenje, vrednovanje zaposlenih, upravljanje na osnovu injenica,
razvoj partnerskih odnosa, usmerenost prema rezultatima, dugorono planiranje i dr.
Maksimalni broj bodova koji se moe postii je 1.000. Vrednovanje kriterijuma vri
se na sledei nain:
50

Liderstvo (Leadership) ili voenje - ocenjivanje uspenosti menadmenta u
kreiranju dobre kulture kvaliteta (90 poena);
Strateko planiranje kvaliteta (Strategic Quality Planning) - ocenjivanje kako
kompanija uspeno integrie zahteve kupaca u svoju razvojnu aktivnost (55
poena);
Usmerenost prema kupcu i tritu (Customer Focus and Market Fokus) -
analiza kako se u kompaniji ocenjuju zahtevi kupaca i kako se uoena tranja
zadovoljava (250 poena);
Usmerenost prema ljudskim resursima (Human Resource Development and
Management) - ocenjivanje uspenosti kompanija u angaovanju zaposlenih
na poboljanju rada, kvaliteta, brige o znanju i iskustvu zaposlenih (140
poena);
Informacije i analize (Information and Analysis) - ocenjivanje koliko je
kompanija uspena u prikupljanju i analizi informacija i kako se informa-
cije koriste za poboljanje kvaliteta (75 poena);
49 National Institute of Standards and Technology, Gaithersburg, 2003., str. 61; (www.baldrige.gov).
50 Prema: Seghezzi, H.D., Integrites Qualitatsmanagement, Munhen/Wien, 1996., str. 89.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
71
Upravljanje procesima (Process Management) - ocenjivaje aktivnosti kom-
panije na postizanju kvaliteta svih operacija i ciljeva konstantnog pobolj-
anja (140 poena);
Poslovni rezultati (Business Results) - sagledavanje koliko je kompanija
uspena u postizanju kvaliteta i poboljanju rada mereno odgovarajuim
kvantitativnim pokazateljima (250 poena).
Liderstvo, strateko planiranje kvaliteta i usmerenost prema kupcu i tritu pred-
stavljaju trijadu voenja. Ti kriterijumi smeteni su zajedno da bi se naglasila vanost
usmerenosti manadmenta na strategiju i kupca.
Usmerenost prema ljudskim resursima, upravljanje procesima poslovnog sistema
i poslovni rezultati predstavljaju trijadu rezultata. Zaposleni u preduzeu i partneri
kroz kljune procese ostvaruju zadatke poslovnog sistema koji daju rezultate. Informa-
cije i analize predstvljaju temelj za sistem upravljanja rezultatima. Sve akcije poslovnog
sistema upuuju ka poslovnom rezultatu.
Znaaj ove nagrade ogleda se u sledeem:
1) nagrada je potvrda da je kompanija lider na tritu po fnansijskim rezultatima;
2) nagrada je dokaz da se postignuti rezultati temelje na vrhunskom kvalitetu;
3) nagrada omoguava viegodinje prisustvo kompanije u brojnim publikacijama
o kvalitetu;
4) nagrada podstie privlaenje novih potroaa;
5) nagradna je izuzetno privlana za dobavljae i za zaposlene (dobitnici ove na-
grade su najee na listi najpoeljnijih poslodavaca brojnih poslovnih asopi-
sa).
Kriterijumi na kojima se zasniva ova nagrada uvedeni su kao interni standardi u
brojnim amerikim kompanijama, postali su sastavni deo ISO standarda i osnova su
za uvoenje ekvivalentnih nagrada u brojnim zemljama (Kanada, Australija, Kina,
Zeland, itd.).
Ova prestina nagrada kvaliteta, izmeu ostalih vrhunskih kompanija, dva puta je
dodeljena i amerikom lancu hotela Ritz Carlton (RCH).
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
72
ritz - Carlton Hotel Company (rCH)
dvostruki dobitnik MBNQa nagrade
Ritz - carlton Hotel company, koja upravlja sa preko etrdesetak luksuznih hotela
u Severnoj Americi, Evropi, Aziji, Australiji, Africi, Karibima i Srednjem Istoku, prva
je hotelska kompanija koja je dobila nagradu Malcolm Baldrige National Quality
Award. Prvi put nagrada je dodeljena 1992. godine zbog izuzetnih rezultata na
podruju kvaliteta. Drugi put nagrada je dodeljena 1999. godine, zbog unapre-
ivanja postojeeg sistema kvaliteta. Inae, kompanija posebnu panju posveuje
individualnim gostima.
cilj uvoenja TQM sistema u RcH bio je postizanje vrhunskog nivoa usluge radi
ostvarivanjai konkurentske prednosti na turistikom tritu. Pristup TQM sistemu
koji je ovaj hotelski lanac primenio i koji moe da bude primer za sline hotelske
kompanije bazirao se na osnovnim principima MBNQA nagrade: predanost kvali-
tetu svih zaposlenih, usmerenost na zadovoljstvo gostiju, utvrivanje organizacijske
kulture, davanje ovlaenja zaposlenima i merenje kvaliteta.
ceo sistem je dizajniran i postavljen tako da obezbeuje menadmentu i zaposle-
nima da brzo reaguju na eventualne prigovore gostiju i da uspeno ree nastali
problem. Sistem se zasniva na pravilima (kodeksu) kompanije koja zahtevaju:
apsolutno prilagoavanje potrebama i zahtevima gostiju, odgovornost svih struk-
tura zaposlenih prema okruenju i drutvu u celini, stvaranje korektnih odnosa sa
dobavljaima i kreiranje adekvatnog sistema izvetavanja o kvalitetu.
Koliko je top menadment vaan za uspeh programa kvaliteta potvruje i injenica
da u RcH kompaniji svaki menader vieg nivoa 25% svog radnog vremena po-
sveuje kvalitetu. Kako bi program bio uspean i ostvario kontinuirana poboljanja,
uz predanost i uestvovanje vieg menadmenta, bitno je ukljuiti sve zaposlene i
podsticati timski rad. Vano je da su ukljueni svi zaposleni, da imaju odgovornost
za obavljanje svoga posla, kao i ovlaenja za reavanje pritubi gostiju. Svaki
zaposleni raspolae iznosom do 2.000 USD da bi, ukoliko se ukae potreba, reio
neki problem i da bi gost bio zadovoljan.
Visok nivo kvaliteta ne moe se postii ako se stalno ne sprovode i merenja kvali-
teta. Stoga je u RcH stvoren sistem izvetavanja o kvalitetu. On ukljuuje Izvetaje
o dnevnom poslovanju iz razliitih podruja rada u hotelu. Ovi izvetaji su korisni
jer ukazuju na postojee probleme, omoguavaju da se na njih deluje i da se stvore
uslovi u kojima se oni vie nee pojavljivati.
Svi zaposleni imaju potpuni pristup informacijama i dozvolu da svakodnevno u
bazu podataka unose svoja zapaanja, sugestije i bitne informacije. Automatizo-
van i zatien sistem informacija omoguava da se one svakodnevno sakupljaju,
proveravaju i po potrebi koriguju. RcH, takoe, koriste i Izvetaje o kvalitetu
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
73
51 http/www.rch/rch.
52 Preuzeto: urin, M., Kvalitet u hotelijerstvu, Zbornik radova, Hotelsko poslovanje, Univerzitet
Singidunum, Beograd, 2007., str. 115.
proizvoda, Izvetavanje o ranom upozorenju u vezi sa kvalitetom i Analizu ka-
paciteta. Navedeni sistemi izvetavanja omoguavaju mehanizme timskog unapre-
enja koji mogu biti funkcionalni (unutar radnih oblasti) i meufunkcionalni (unutar
celog hotela ili lanca hotela).
Pored toga, u RcH redovno se mere zadovoljstva gostiju. Merenja se sprovode u
samom hotelu od strane odreene slube ili se angauju specijalizovani agenati za
obavljanje ovog posla. Kako bi to bolje razumeli svakog gosta i pruili mu ono to
on eli stvoren je istorijski profl gosta. Taj profl gosta razvijen je na bazi priku-
pljenih podataka o sklonostima i pritubama svakog pojedinog gosta i dostupan je
svim zaposlenima u svim hotelima kompanije.
Sprovoenje sistema upravljanja totalnim kvalitetom osiguralo je RcH vodeu pozi-
ciju na tritu. Superiornost kvaliteta usluga bazira se na etiri osobine usluga koje
osiguravaju gostu nezaboravan boravak u njihovim hotelima. To su:
51
visoko personalizovana i pravovremeno pruena usluga od osoblja koje se
istinski brine o svojim gostima,
izuzetan komfor,
bogastvo sadraja,
lepota,
pravovremeno reavanje prigovora.
Kompanija Ritz - carlton Hoteli svojim primerom pokazuju da TQM sistem osigurava
pruanje upravo onakve usluge kakvu gosti ele, tj. da se izuzetna panja posveuje
njihovim zahtevima, zbog ega oni ostaju privreni njihovoj korporaciji. To potvruju
i sledei rezultati: od 1989. do 1992. godine broj prigovora i reklamacija opao je
za 27%; kod 97% gostiju potpuno su ispunjena njihova oekivanja; ak 95% gostiju
svoj boravak smatra nezaboravnim; zadravanje postojeih gostiju se povealo
za 20%, (cilj korporacije je 100%-no zadravanje gostiju); broj sati rada po sobi
smanjen je za 8%; smanjeni su operativni trokovi i ostvareni vei prihodi po sobi
u odnosu na konkurenciju.
52
Posebno je znaajno istai panju koja se posveuje menadmentu ljudskih resursa u
ovoj korporaciji. Svaki hotel u lancu ima direktora ljudskih resursa i trening menade-
ra kojima asistira menader koji je zaduen za kvalitet u hotelu. Svaka oblast rada
ima departmanskog trenera osoblja koji upoznaje i uvodi u trening i sertifkaciju nove
zaposlene svoje poslovne jedinice. Kompanija Rc Hoteli ima izuzetno stroge procese
selekcije i prijema kadrova. Koriste se najvii kriterijumi da bi se izmerila sposobnost
svakog pojedinanog kandidata da ispuni zahteve za svako od njihovih defnisanih
pozicija u vezi sa poslom koji obavlja. To se najee obavlja kroz pismene i usmene
provere znanja i sposobnosti.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
74
Evropski model izvrsnosti - European Quality award (EQa)
European Quality Award (EQA) je nagrada koja se dodeljuje od 1992. godine na
inicijativu Evropske fondacije za upravljanje kvalitetom - EFQM (European Fonda-
tion for Quality Management). Ova fondacije osnovana je 1988. godine od strane 14
vodeih evropskih kompanija meu kojima su: Philips, Ericsson, British Telecom,
Wolkswagen i dr. Danas ona broji preko 800 lanica. Misija EFQM-a je promovisanje
kvaliteta i odrive izvrsnosti u evropskim kompanijama kako bi one bile konkurentnije
na meunarodnom tritu. EFQM kao vlasnik modela izvrsnosti upravlja procesom
takmienja i dodeljivanja Evropske nagrade za kvalitetu.
Nagrada se dodeljuje onima koji shodno utvrenim kriterijumima uspeju dokazati
da su sposobni postii i odravati solidne rezultate vodei rauna o svim zainteresira-
nim stranama (potroai - gosti, dobavljai, zaposleni, vlasnici, drutvena zajednica).
Evropska nagrada za kvalitet (EQA) najpre se dodeljivala privrednom sektoru,
zatim javnom, a od 1997. godine dodeljuje se i malim i srednjim preduzeima.
Model se sastoji od devet elemnata koji se ocenjuju i koji opredeljuju kljune vred-
nosti. Pet elemenata (voenje-liderstvo, zaposleni, politike i strategija, partneri i re-
sursi i procesi) omoguavsaju kompaniji postizanje vrhunskih rezultata. Drugi skup
od etiri elementa (rezultati - satisfakcija zaposlenih, rezultati - satisfakcija kupaca,
rezultati zajednice i kljuni poslovni rezultati) ukazuje na ostvarene rezultate.
53
ema 1. Koncept Evropske nagrade za kvalitet
Izvor: Introducing Excellence, The European Foundaton for Quality Management,Brussels,
1999., str. 116.
Za svih devet navedenih elemenata razvijen je niz pitanja na koje treba dati to pre-
ciznije i tanije odgovore u smislu kvaliteta primenjenih pristupa, potencijala i irine
njihove primene te ocene i preispitivanja rezultata. Ocenjivanjem i preispitivanjem
rezultata stiu se nova znanja koja treba upotrebiti za inovacije pristupa, modela i alata
kod prve grupe aspekata. Pored toga, oekuje se da e primenjene inovacije dati nove,
53 Prema: European Communications S.A. Model Scorbook, European Foundation for Quality
Management, Brussels, 1999., str. 9-71,
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
75
bolje rezultate u drugom skupu aspekata. Na taj nain kompanija sigurno napreduje
na lestvici poslovne izvrsnosti. Stoga ovakav model poslovne izvrsnosti predstavlja
sveobuhvatan pristup poboljanju kvaliteta. Takoe, model moe posluiti za pripre-
manje kompanije za takmienje za Evropsku nagradu za kvalitet, ali i za planiranje i
neprestano sprovoenje poboljanja, jer omoguava da kompanija utvrdi gde se nalazi
na lestvici poslovne izvrsnosti i ujedno otkriva podruja u kojima je slaba, odnosno
jaka. Utvrene slabosti treba iskoristiti kod sprovoenja programa poboljanja.
Maksimalni broj bodova koji se moe postii je 1.000. Elementi koji se ocenjuju ovim
modelom su sledei: Voenje - Liderstvo (100 bodova), Zaposleni (90 bodova), Politika i
Strategija (80 bodova), Partneri i Resursi (90 bodova), Procesi (140 bodova), Satisfakcija
zaposlenih (90 bodova), Satisfakcija potroaa - Kupci (200 bodova), Drutvena zajednica
(60 bodova), Kljuni poslovni rezultati (150 bodova).
EFQM model upravljanja kvalitetom se u najveoj meri bazira na kriterijumu zado-
voljstvo potroaa (20%) i rezultatima poslovanja (15%), dok se aspekti uticaja na zajed-
nicu ili preduzetnike odgovornosti (u koju su ukljueni i ekoloki aspekti) procenjuju
sa samo 6%.
Kroz liderstvo se ispituje na koji nain i koliko je menadment preduzea razvio svoju
misiju i viziju, na koji nain podstie njihovu implementaciju, kako se zalae za odgova-
rajuu kulturu preduzea i kako motivie zaposlene i gradi imid. Takoe, liderstvom se
proverava i uspenost u primeni TQM sistema, njegovo uvoenje, razvijanje i posebno
kontinuirano unapreenje.
Segment zaposlenih se procenjuje kroz kvalitet ukupnog i individualnog potencijala
zaposlenog osoblja, iskazivanje njihovog znanja i umenosti, ovlaenja zaposlenih da
samostalno donose odreene odluke i njihovu motivisanost za rad.
Kriterijum politika i strategija odnosi se na procenu da li politika i strategija preduzea
poivaju na potencijalnim i sadanjim potrebama potroaa i njihovim oekivanjima, sa-
znanjima o trinoj poziciji konkurenata, konjunkturi trita, aktivnostima orijentisanim
na kreativnost i sl.
Partnerstvo i resursi odnose se na to kako se upravlja eksternim partnerima, fnansi-
jama, tj. resursima, investicijama, rizicima, zgradama, ureajima, postojeim zalihama,
tehnologijom, informacijama i znanjem.
Procesi se ocenjuju sa aspekata naina uvoenja inovacija, njihovog razvijanja u skladu
sa potrebama potroaa, optimizacije procesa proizvodnje, isporuka i odravanje proi-
zvoda (usluga) i negovanja i produbljivanja odnosa sa kupcima.
Kod ocene satisfakcije potroaa procenjuje se ta se moe postii u odnosu na eksterne
potroae vezano za: imid proizvoda, usluga ili preduzea, nain prodaje, servisiranje,
lojalnost potroaa i sl.
Kroz satisfakciju zaposlenih ocenjuje se motivacija i zadovoljstvo zaposlenih, nain
razumevanja sopstvenog posla, zadovoljstvo poslom i sl.
Rezultati zajednice su aspekt ocenjivanja koji se odnosi na nain kako preduzee utie
na lokalno i ire okruenje i posebno kako se odnosi prema ivotnoj sredini.
Poslovni rezultati preduzea se odnose kako na fnansijske, tako i na nefnansijske
poslovne rezultate (npr. cene akcija, dividenda, ista dobit, uee na tritu i sl.).
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
76
Ovaj model u sutini polazi od kvalifkovanog menadmenta, jasno defnisanih strate-
kih ciljeva i naglaene orijentacije na zaposlene i njihovu participaciju, kao i optimalnog
alociranja resursa koji mogu kontinuirano unaprediti poslovanje preduzea i ostvariti
rezultate koji su povoljni i za preduzee i za potroaa.
Navedeni model se moe primeniti na itav niz aktivnosti kao to su: samoproce-
njivanje, vrednovanje drugog poslovnog subjekta; osnova za procenu konkurentnosti
preduzea i dr.
Proces samoprocenjivanja daje mogunost preduzeu da jasno prepoznaje jake i
slabe strane, kao i podruja za unapreenja koja treba koristiti u buduem planskom
razdoblju kod sprovodjenja programa poboljanja. Postoji vie pristupa samoprocenji-
vanju. Najee je u primeni upitnik, koji sadri 50 pitanja rasporeenih u devet eleme-
nata EFQM modela. Pored upitnika koristi se i model bodovanja i posebni obrasci za
raunanje i grafko prikazivanje rezultata. Samoprocenivanje prema upitniku moe
se organizovati po poslovnim jedinicama ili na nivou celog preduzea. Preduzea koja
se prijavljuju za nagradu dobijaju povratnu informaciju o postignutom nivou poslov-
ne izvrsnosti. Povratni izvetaji su znaajni jer daju ocenu celokupnog preduzea,
rezultate za svaki pojedini kriterijum i uporeenje sa rezultatima drugih prijavljenih
preduzea. Pored toga izvetaj za svaki podkriterijum navodi prednosti i podruja koja
zahtevaju poboljanja. Prijava je, takoe, vano sredstvo komunikacije u preduzeu
jer prikazuje nain na koji se posluje kao i rezultate koji su ostvareni. Preduzea koja
su dobila ovu nagradu, pored javnog priznanja za postignutu izvrsnost, privlae nove
kupce i otvaraju im se nove poslovne mogunosti.
Kako bi se omoguilo kandidovanje to veeg broja preduzea za odgovarajui
sertifkat EFQM je razvio tri osnovna nivoa izvrsnosti:
1. Predanost izvrsnosti (Committed to Excellence),
2. Prepoznat po izvrsnosti (Recognised for Excellence),
3. Nagrada za kvalitet (fnalista konkursa za nagradu, dobitnik nagrade i jedan od
dobitnika nagrade - EQA Winner).
Hotel Land iz Nuernberga (Nemaka) je 1999. godine dobio nagradu European
Quality Award za mala i srednja preuzea. Ovaj hotel je, takoe, i prvi hotel koji je u
Nemakoj dobio sertifkat ISO 9001.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
77
Nagrada Privredne komore Beograda Beogradski kvalitet
Projekt Privredne komore Beograda za kvalitet usluga, pod nazivom Beogradski
kvalitet, bio je vredan pokuaj stimulisanja i promocije Beograda kao turistike
destinacije. Nagrada je ustanovljena 2003. godine, a nakon nekoliko godina pre-
stala je da se dodeljuje.
Vizija projekta Beogradski kvalitet je defnisana kao visok nivo kvaliteta usluga
na tritu. Misija projekta je uspostavljanje standarda kvaliteta i doprinos afr-
maciji kvaliteta uslunih delatnosti Beograda. Osnovni ciljevi projekta usmereni su
na: promovisanje kvaliteta, unapreenje poslovanja, zatitu potroaa i poveanje
zadovoljstva zaposlenih. Jasno su defnisani uslovi za ocenjivae, postupak za do-
bijanje nagrade i kriterijumi za ocenu kvaliteta pojedinih usluga.
Za ocenu kvaliteta usluga u hotelima i restoranima utvreni su sledei kriterijumi:
1. Upravljanje (ocena sistema menadmenta kvaliteta), prostor (vrste i sadraj
kapaciteta saglasno standardima iz ove oblasti), tehnika opremljenost (vrsta,
funkcionalnost, kompletnost, udobnost, rezervacioni sistemi, opremljenost pro-
pagandno - informativnim materijalomi sl.), organizacija poslovnog procesa
(asortiman i nain pruanja usluge, higijensko-tehniko odravanje), kadrovi
(obrazovanje, znanje stranih jezika, komunikativnost, emocionalna stabilnost,
kultura rada, higijena, realizacija usluge) i estetski kriterijumi (izgled objekta
i okoline, unutranjost objekta i dr);
2. Kuhinjski blok (raspored prostorija, zdravstveni, sanitarni i higijenski uslovi);
3. Promotivne aktivnosti (promovisanje Beograda, kvalitet promotivnog materi-
jala i dr.).
Kriterijumi za ocenjivanje hotelskih usluga razvrstani su u dve osnovne grupacije:
a) grupacija elemenata u uslunom sektoru i b) grupacija elemenata u proizvodnom
sektoru (brojevi u zagradama predstavljaju broj elemenata za ocenjivanje):
54
a. grupacija elemenata u uslunom sektoru:
1. Upravljanje organizacijom (17)
2. Prostor (44)
3. Materijalno tehniki resursi (38)
4. Organizacija i procesi (35)
5. Kadrovi (60)
6. Estetski doivljaj (15)
B. grupacija elemenata u proizvodnom sektoru
1. Prostor (sanitarno-higijenski standardi) (22)
2. Oprema i pribor za pripremanje hrane (17)
3. Osoblje koje radi na pripremanju hrane (13)
54 www.kombek.org.rs
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
78
4. Materijal za izradu ivotne namirnice (7)
5. Proces proizvodnje hrane (13)
6. Dokumentacija (potvrde, upustva, analize) (15)
Od momenta ustanovljenja ove nagrade vreno je ocenjivane: 19 restorana, 4
hotela i 7 turistikih agencija. Dobitnici nagrada su: hoteli (Hotel Best Westwrn M);
restorani (Pastuv, Franche, Duanov grad, Peking, Tri eira, Kalemeg-
danska terasa, Daka-Beograd, Que Pasa, Vila club 69, Rubin, Business club
Jelena, Zvezdara teatar, RoyalKnez); i turistike agencije (Glob metropolite
tours i Kon Tiki).
PITANJA ZA DISKUSIJU
Defniite pojam upravljanja u hotelijerstvu?
Navedite osnovne funkcije upravljanja?
Navedite osnovne faze razvoja pojedinih sistema upravljanja kvalitetom?
Objasnite sutinu TQM sistema?
Navedite osnovna naela na kojima se temelji TQM sistem?
Na kojim prncipima se uspostavlja TQM sistem u hotelijerstvu?
Nabrojte kljune koristi hotelskog preduzea od uvoenja TQM sistema?
Objasnite postupak uvoenja sistema kvaliteta u hotelskom preduzeu?
Navedite osnovna obeleja poslovne izvrsnosti?
Koje se nagrade za kvalitet smatarju prestinim?
Objasnite sutinu Amerike nagrade za kvalitet - MBNQA?
Objasnite sutinu Evropske nagrade za kvalitet (EQA)?
STANDARDIZACIJA USLUGA
KAO OSNOVA KVALITETA U
HOTELSKOM POSLOVANJU
1. Znaaj standarda u hotelskom poslovanju
1.1. Interni standardi
1.2. Eksterni standardi
2. Meunarodni standardi kao osnova za
uspostavljanje sistema upravljanja kvali-
tetom u hotelskom poslovanju
3. Standardi serije ISO 9000 (Sistemi
upravljanja kvalitetom)
3.1. Sadraj i osnovne karakteristike
standarda ISO 9000
3.2. Osnovni principi sistema upravljanja
kvalitetom
3.3. Zahtevi za uspostavljanje sistema
upravljanja kvalitetom
3.4. Procesna orijentacija sistema uprav-
ljanja kvalitetom
3.5. Postupak i trokovi uvoenja sistema
upravljanja kvalitetom
4. Primena ekolokih standarda u hotelijer-
stvu - ISO 14001
4.1. Uspostavljanje sistema upravljanja
zatitom ivotne sredine
4.2. Neophodnost uvoenja ekolokog
menadmenta u hotelijerstvu
5. Standardi bezbednosti hrane
5.1. HAccP sistem - Analiza opasnosti i
kritike kontrolne take u proizvodnji
hrane
5.2. Zahtevi standarda ISO 22000 za
uspostavljanje menadment sistema
bezbednosti hrane
5.3. Primena HALAL standarda u hoteli-
jerstvu
6. Zahtevi standarda OHSAS 18001 za us-
postavljanje menadment sistema zatite
zdravlja i bezbednosti na radu
7. Smernice standarda ISO 26000 za
uspostavljanje korporativne odgovornosti
u hotelskom poslovanju
III
Gl a v a
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
80
CILJ OVOG POGLAVLJA JESTE DA:
UKAE NA ZNAAJ STANDARDIZAcIJE U HOTELSKOM POSLOVANJU
IDENTIFIKUJE KLJUNA PODRUJA PRIMENE STANDARDA U HOTELIJERSTVU
OBJASNI KORISTI KOJE HOTELSKA PREDUZEA IMAJU OD PRIMENE STANDARDA
UKAE NA SUTINU KLJUNIH MEUNARODNIH STANDARDA, KOJI OPREDELjUJUE
DELUJU NA KVALITET HOTELSKE USLUGE (ISO 9000, 9001, 14001, 18001, 22000,
26000 i dr.)
OBJASNI OSNOVNE KARAKTERISTIKE STANDARDA SERIJE ISO 9000 (SISTEMI UPRAV-
LJANJA KVALITETOM)
UKAE NA OSNOVNE PRINcIPE STANDARDA ISO 9000
OBJASNI SUTINU ZAHTEVA STANDARDA ISO 9001
OBJASNI SUTINU PROCESNOG PRISTUPA U HOTELSKOM POSLOVANJU
UKAE NA ZNAAJ PRIMENE STANDARDA ISO 14001 U HOTELIJERSTVU
UKAE NA NEOPHODNOST PRIMENE STANDARDA BEZBEDNOSTI HRANE U HOTELIJER-
STVU:
- HACCP SISTEM (ANALIZA OPASNOSTI I KRITIKE KONTROLNE TAKE U PROIZVOD-
NJI HRANE)
- ISO 22000 - SISTEM UPRAVLJANJA BEZBEDNOU HRANE
- HALAL STANDARDI (STANDARDI KOJI SE PRIMENJUJU U ISHRANI STANOVNITVA
MUSLIMANSKE VEROISPOVESTI)
OBJASNI SUTINU ZAHTEVA STANDARDA OHSAS 18001 - UKAE NA SUTINU KON-
CEPTA KORPORATIVNE DRUTVENE ODGOVORNOSTI U HOTELSKOM POSLOVANJU
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
81
1. ZNAAJ STANDARDA U HOTELSKOM POSLOVANJU
B
olje razumevanje i jednostavnost komunikacije u poslovnom ponaanju i ivotu
uopte tenja je ljudskog drutva od njegovog nastanka. Kao posledica tih tenji
i potreba za garancijom kvaliteta proizvoda i usluga nastali su standardi, odnosno
norme, kojima se defniu karakteristike i zahtevi koje proizvodi (usluge) treba da
ispunjavaju da bi odgovorili nameni. Standardi se utvruju koncenzusom od strane
verifkovanog tela i odreene slue kao identifkacija u trinoj komunikaciji i garan-
cija su kvaliteta.
Postupak uvoenja standarda (standardizacija) je dobrovoljan, sloen i stalan pro-
ces koji zahteva timski rad i sprovodi se u nekoliko osnovnih faza:
propisivanje standarda,
edukaciju i trening zaposlenih,
primena standarda,
kontrola primene standarda,
unapreenje standarda.
Primenom standarda pojednostavljuje se proces rada, racionalizuju trokovi i
poveava brzina u izvravanju zadataka, to znaajno utie na poveanje kvaliteta
proizvoda, a samim tim i na poveanje kvaliteta upravljanja.
Nepostojanje standarda u mnogim delatnostima uslovilo bi poremeaje koji bi
doveli do potpunog haosa u poslovanju. ta bi se, primera radi, dogaalo u vazdunom
ili eleznikom saobraaju ukoliko se ne bi potovala ustanovljena pravila. Sama inje-
nica da postoji ogroman broj standarda (nacionalni, meunarodni, granski) ukazuje
kolika je njihova vanost za drutvo u celini. O potvrdi njihovog znaaja i njihovoj
primeni govori i injenica da se o njihovom sprovoenju brinu drave ili asocijaci-
je drava koje ih donose. Iako primena odreenih standarda nije obavezujua kao
primena zakona, organizacije koje ih donose esto uslovljavaju njihovu primenu.
Za razliku od zakona koji deluju korektivno, jer obezbeuju pravnu regulativu za
primenu utvrenih normi, standardi deluju preventivno i stvaraju preduslove da ne
doe do odstupanja.
Podruja primene standarda u hoteliskom poslovanju su brojna i razliita i u os-
novi ona opredeljuju vrstu standarda. Kao najznaajnija podruja primene standarda
u ovoj delatnosti izdvajaju se:
standardi u izgradnji hotelskih objekata (standardi projektovanja i izgradnje
hotela hotelski, ugostiteljski i ekonomsko tehniki trakt, dimenzije soba,
hodnika, stepenita, sanitarnog vora; povrina i visina prostorija i dr.),
standardi opreme i ureenja soba i drugih prostorija (funkcionalnost na-
metaja, leaj, sto, stolica, TV, zavesa, prikljuak za telefon, prikljuak za
internet, ogledalo, klima i sl, sanitarni vor: kada, tu kabina, WC olja, SOS
ureaji, umivaonik, korpa za otpad i sl.),
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
82
standardi opreme i ureenja kuhinjskog bloka (topla kuhinja, hladna kuhinja,
poslastiarnica, pripremnica mesa, povra, voa, kuhinjski magacin, prolazi
i dr.),
standardi procesa rada u hotelu (operacije pojedinih aktivnosti),
standardi kvaliteta hotelskih usluga,
standardi upravljanja hotelom,
standardi komunikacija i poslovne etike,
standardi hotelskog informacionog sistema,
standardi kadrova i rada,
standardi hotelske terminologije i simbola,
ekoloki standardi,
standardi bezbednosti i zatite zdravlja zaposlenih,
standardi bezbednosti hrane,
ostali standardi.
U zavisnosti od toga da li su standardi defnisani kao opte norme ili ih je ustano-
vilo jedno preduzee razlikuju se interni i eksterni standardi, to znai da preduzea
svoje procese mogu da standardizuju:
a. internom standardizacijom;
b. eksternom standardizacijom (prihvatanjem meunarodnih standarda sistema
menadmenta: kvaliteta, ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti zaposlenih,
bezbednosti hrane i dr.); i
c. kombinovanjem interne standardizacije i utvrenih meunarodnih standarda
sistema menadmenta.
1.1. Interni standardi
Interne standarde propisuju preduzea za pojedine oblasti poslovanja. Oni se po-
javljuju u obliku akata kojima se ureuju pojedini segmenti poslovanja preduzea.
Njima se defniu zadaci i poslovi koje preduzee utvruje kao obavezu za obavljanje
radnih operacija da bi se radni, odnosno usluni proces zavrio u skladu sa utvrenim
ciljevima preduzea. Od stepena pokrivenosti standardima uopte, a posebno internim,
zavisi efkasnost ukupnog poslovanja preduzea, a samim tim i kvalitet proizvoda.
Iz tih razloga interni standardi predstavljaju sastavni deo strategijskog upravljanja
preduzeem, koje zahteva potpunu primenu standarda, kako za zaposlene, tako i za
proizvode i usluge. Ukupna opremljenost hotela, od projektovanog spoljnog izgleda
do enterijera i opreme za goste i zaposlene, mora biti standardizovana jer to objekat
ini prepoznatljivim. Pored toga, standardizovani su i raspored i veliina prostorija
kao i ukupni tokovi poslovanja.
Interni standardi sadre:
tehniko tehnoloku, i
personalnu komponentu.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
83
a. Tehniko tehnoloka komponenta internih standarda obuhvata propisane
obaveze izvrilaca da u okviru radnog vremena obave operacije odreenog obi-
ma i po utvrenoj tehnologiji. Na primer, da spremaica, uz prosean intezi-
tet rada i korienje standardne opreme i potronog materijala, oisti 400 m
2

ili odgovarajui broj soba u hotelu; da se pri pripremanju hrane utroe tano
odreene koliine potronog materijala (mesa, ulja, brana) prema utvrenim
normativima za pripremanje pojedinih vrsta jela; da se za dati kapacitet sedita
u hotelskim restoranima u jednoj smeni angauje tano odreeni broj konobara
i drugih izvrilaca. Velike hotelske grupacije imaju utvrene interne standarde
radnih operacija na bazi detaljnih studija i obavljenih merenja. Te studije obez-
beuju informacije o preciznom broju izvrilaca, to predstavlja podlogu za
njihovo racionalno angaovanje i shodno tome postizanje visoke produktivnosti
poslovanja.
b. Personalna komponenta obuhvata one elemente koje hotelsko preduzee propi-
suje u pogledu statusa zaposlenih (Pravilnik o sistematizaciji, Pravilnik o nagra-
ivanju, Pravilnik o ponaanju zaposlenih i dr.). Tim aktima defniu se uslovi
za obavljanje poslova i zadataka pojedinanog radnog mesta, zatim obaveze
zaposlenih u pogledu obrazovanja, radnog iskustva i ponaanja u komunikaci-
jama sa gostima i dr.
Pored toga, hotelska preduzea propisuju i druga pravila ponaanja koja zaposleni i
hotelski gosti treba da potuju, kao to su: Kuni red za zaposlene, Kuni red za goste,
Postupak reavanja prigovora gostiju i sl.
Pravilima ponaanja zaposlenih predvia se da:
zaposleni moraju da koriste posebne ulaze, komunikacije i prostorije u hotelu
koje su za njih predviene, kako bi se izbegao neposredan kontakt sa gostima;
zaposleni su u obavezi da po isteku radnog vremena napuste hotelske pro-
storije, pogotovo restoran, aperitiv bar i druge uslune prostorije koje su
namenjene gostima;
zaposleni u slobodno vreme ne treba da koriste usluge hotela u kom rade.
Izuzetak su oni koji to rade iskljuivo iz poslovnih obaveza (doek gostiju,
domaini odreenog skupa, kontrola i sl.);
zaposleni ne mogu da primaju privatne posete u prostorijama koje su na-
menjene gostima.
Uz navedeno, internim aktima obavezuju se zaposleni na maksimalnu predusret-
ljivost, korektnost i ljubaznost u kontaktima sa gostima.
Internim standardima u hotelijerstvu se stvaraju uslovi za unifciranje odreenih
poslovnih operacija. Najbolji primer za unifciranje operacija su hotelske grupacije
koje svojim gostima obezbeuju isti kvalitet usluge u okviru sopstvenog lanca, neza-
visno od toga gde se hotel nalazi. Ove hotelske grupacije, kao i velike hotelske kom-
panije, su i pre pojave standarda kvaliteta razvile sopstvene interne norme po kojima
su i prepoznatljive. Prednost sistema kvaliteta hotelskih grupacija je u tome to oni
razvijaju lojalnost turiste vezanu za marku, odnosno ime koje predstavlja sinonim
odreenog kvaliteta.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
84
PRIMER: Interni standardi hotela HYaTT rEgENCY - BEOgrad
Poznate hotelske kompanije tee uspostavljanju brenda po kojem e biti prepo-
znatljive irom sveta. Prepoznatljiv brend za hotel znai bolju poziciju na turistikom
tritu, a za turiste garanciju kvalitetne usluge. Jedan od takvih brendova je i hotel
Hyatt Regency - Beograd, koji posluje u sastavu hotelske korporacije HYATT.
Nivo kvaliteta usluge u ovoj korporaciji razlikuje se od hotela do hotela u zavisnosti
od marke. Propisane norme i standardi razlikuju se za svaki od hotelskih brendo-
va u pogledu: dizajna, veliine soba, opreme, naina i vrste usluivanja, prateih
sadraja i dr.
Najznaajniji brendovi korporacije HYATT su:
55
Park - manji luksuzni hoteli, skromnih prateih sadraja i toplije atmosfere (evrop-
ski stil usluge);
Grand - luksuzni hoteli apartmanskog tipa sa vrhunskom opremom i tehnologijom
i veoma interesantnom arhitekturom;
Regency hoteli hoteli savremenog dizajna sa visokim stepenom funkcionalnosti,
puno prostora za poslovne skupove, vrhunskim restoranima i sa prepoznatljivim
nivoom usluge. Svi ovi brendovi podrani su jainom imena Hyatt;
Place - najbrojniji brend korporacije sa preko 140 hotela na prostorima SAD.
Dizajnirani su za savremeni nain ivota dananjih multi tasking poslovnih ljudi;
Hause - luksuzni hoteli namenjeni individualnim gostima, koji samostalno pripre-
maju hranu, organizuju zabave i uestvuju u kreiranju razliitih vrsta dogaaja.
Tu su i novi brendovi poput Vacation cluba i Andaz-a.
Hajatovi hoteli tipa Regency, najpoznatiji brend ovog lanca, prvi put se pojavljuju
poetkom 70 ih godina prolog veka (1973. godine u Los Angelesu i San Franci-
sku). Prvi hotel ovog tipa u Evropi otvoren je u Kelnu 1988. godine, a 1990. godine
poeo je sa radom hotel Hyatt Regency Beograd (5*). Od otvaranja do danas
hotel je poznat po izuzetno visokom kvalitetu usluga.
Standardi koji se primenjuju u hotelu Regency propisuju se na nivou korporacije,
tako da menadment hotela ima zadatak da te standarde primenjuje i vri kontrolu
njihove primene od strane zaposlenih. Standardi su toliko detaljni da ne ostavljaju
prostora za improvizaciju. Njima je propisano sve, od spoljnog izgleda hotela,
pristupa, parkinga, veliine i izgleda sobe, opreme koja se koristi u hotelu, naina
pospremanja sobe, vremenskog perioda za koje odreena usluga treba da bude
pruena i na koji nain, do izgleda zaposlenih (uniforma, minka, nakit, bed i sl.).
Kao i za izgled i opremljenost soba, tako su i za restorane predvieni standardi
(kvalitet kuhinjske opreme, kvalitet posua, kvalitet stoljnjaka, nadstolnjaka i salve-
ta, vrste namirnica, nain pripremanja i uvanja namirnica, ponude jela i pia, broj
konobara po broju gostiju i dr.).
Izgled i oprema soba prilagoeni su potrebama poslovnih ljudi i odgovaraju stan-
dardima propisanim za brend Regency. Hyatt Regency - Beograd ima 302 luksuzne
sobe i apartmana. Veliina standardne sobe iznosi 38 m
2
. U okviru hotela je nekoliko
55 N. Sekulovi, Kvalitet usluga i satisfakcija potroaa u turizmu, Magistarski rad, Singidunum, Be-
ograd, 2009. str. 25; www.hyatt.com
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
85
restorana (Metropolitan Grill - restoran internacionalne kuhinje; Fine dining resto-
ran; Tea House - poslastiarnica specijalizovana za aromatine ajeve, vrhunske
kafe, fna peciva i neodoljive kolae; The Bar sa velikim izborom pia i cigareta;
Kristalna dvorana sastavljena iz tri dela i jedan boardroom). U okviru hotela nalazi
se i luksuzni club Olympus Spa and Health koji raspolae zatvorenim bazenom,
teretanom, parnim kupatilima, saunom i akuzijem. Postoje izuzetne mogunosti za
organizovanje razliitih dogaaja (konferencija, seminara, proslava, gala veera
i sl.).

U neposrednom okruenju je biznis centar Ue, Kongresni centar SAVA,
zatim hotelske prodavnice, parking prostor, Rent -a - car i brojni drugi sadraji.
U cilju kontinuiranog obezbeivanja kvaliteta, sluba ljudskih resursa organizuje
redovne obuke za sve zaposlene i za sve nivoe menadera, koje se pohaaju svaki
put prilikom unapreenja ili prelaska na neku drugu poziciju.
U hotelu je tokom vikenda uvek prisutan neko od menadera, kako bi reagovao u
sluaju da se pojavi neki problem ili prituba gosta, i zaduen je za reavanje na-
stalog problema o emu izvetava nadlene u hotelu. Za obezbeenje je zaduena
specijalizovana organizacija izvan hotela.
Sprovode se redovne interne kontrole i kontrole od strane korporacije putem mi-
stery guest-a. Kontrole soba obavljaju supervizori koji kontroliu da li je soba po-
spremljena i oiena na propisani nain, a pre dolaska novog gosta se proverava i
ispravnost ureaja, kako bi se eventualni kvar prijavilo slubi tehnikog odravanja
i isti otklonio pre dolaska novog gosta. efovi smena u restoranima belee komen-
tare gostiju koje analiziraju na jutarnjim sastancima sa direktorom sektora hrane
i pia i tako nastoje da eliminiu eventualne propuste kako bi se izbeglo njihovo
ponavljanje u budunosti. Isto vai i za banket dogaaje koji predstavljaju znaajan
izvor prihoda u okviru ovog sektora. Sastanci direktora sektora sa menaderima
odeljenja su svakodnevna praksa, a direktori odeljenja se sastaju najmanje jed-
nom nedeljno sa generalnim direktorom hotela. Na ovaj nain rukovodstvo hotela
je upoznato sa odvijanjem procesa u svim sektorima, koordiniraju se aktivnosti, a
eventualni nedostaci se brzo reavaju.
Radi provere potovanja standarda i obezbeivanja kvaliteta korporacija u svim
hotelima kojima upravlja dva puta godinje vri kontrolu putem nepoznatog gosta.
Ta osoba se prijavljuje kao i svaki drugi gost i tajno prati rad svih slubi u hotelu
posebno onih koji su vezani za ciklus gosta. Tokom boravka u hotelu sainjava
detaljan izvetaj koji ukljuuje sve bitne informacije vezane za ponaanje portira,
noenje prtljaga, ponaanje recepcionara, konobara, sobarica, stanje higijene u svim
prostorima i prostorijma, brzina pruanja pojedinih usluga i sl. Na ovaj nain, svaka
sluba u hotelu dobija ocenu, a daje se i ukupna ocena i izvetaj se dostavlja kor-
poraciji i rukovodstvu samog hotela kako bi imali objektivnu sliku o stanju kvaliteta
usluge. Ovakva vrsta kontrole je neophodna kako bi se istakla pozitivna praksa, a
nedostaci koji ne mogu promai strogoj kontroli bili otklonjeni pre nego to bi ih bilo
koji gost primetio. cilj je da se pritube gostiju svedu na najmanju moguu meru.
Zaposleni na taj nain prihvataju korporativnu svest o nivou kvaliteta koji se oekuje
ali su u okviru istog brenda svi obavezni da obezbede oekivani nivo kvaliteta.
56
56 Prirunik za obuku zaposlenih Trening For Your Future Hyatt Regency Beograd, 2011;
www.hyatt.com.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
86
1.2. Eksterni standardi
Za razliku od internih standarda koje samostalno donose hotelska preduzea, od-
nosno hotelske grupacije, eksterne standarde propisuju nadlene nacionalne ili meu-
narodne organizacije ili druge institucije. Karakteristian primer eksternih standarda je
klasifkacija delatnosti i kategorizacija ugostiteljskih objekata. Klasifkacija (razvrstava-
nje) kao element statistikog informacionog sistema (statistiki standard) u nadlenosti
je dravnnih institucija i predstavlja osnovu za kategorizaciju.
Kategorizacija predstavlja rangiranje ugostiteljskih objekata u okviru iste vrste u
odreeni broj grupa prema nivoima kvaliteta. Ona je nastavak procesa razvrstavanja
objekata i bazira se na defnisanju, odnosno utvrivanju, optih i posebnih uslova koji
moraju biti ispunjeni da bi se pristupilo procesu kategorizacije objekata. Standardi usta-
novljeni klasifkacijom i kategorizacijom su najee presudan faktor konkurentnosti
hotelskih objekata i njihove ukupne ponude.
Osnovni cilj kategorizacije je zatita korisnika usluga i garancija kvaliteta. Ona pred-
stavlja posebno vaan parametar prilikom opredeljenja turiste za odreeni hotel, naroi-
to kada turista ne raspolae drugim informacija o hotelu u kojem namerava da odsedne.
Ne postoje jedinstvena reenja u pogledu obaveznosti kategorizacije ugostiteljskih
objekata. U pojedinim zemljama ona je dobrovoljna, u nekim obavezna sa razliitim
obuhvatom objekata. Kod nekih zemalja drava propisuje uslove kategorizacije, kod
drugih asocijacije ili komore. Primera radi, u Velikoj Britaniji kategorizacija nije obave-
zna. U Francuskoj, Italiji i paniji ona je u nadlenosti drave, dok je u nekim zemljama,
poput Austrije i vajcarske, u nadlenosti privrednih asocijacija.
Katogorizacija ugostiteljskih objekata smetaja u Srbiji je u nadlenost drave, od-
nosno nadlenog ministarstva. Aktom o kategorizaciji (Pravilnik o uslovima i nainu
obavljanja ugostiteljske delatnosti, nainu pruanja ugostiteljskih usluga, razvrstavanju
ugostiteljskih objekata i minimalno tehnikim uslovima za ureenje i opremanje ugosti-
teljskih objekata) utvruju se obavezni i izborni elementi. Obavezni elementi obuhvataju:
minimalno tehniko tehnoloke uslove u pogledu izgradnje, opremljenosti i ureenja;
posebne uslova za svaku kategoriju u pogledu kvaliteta ureenja i opremljenosti soba i
drugih prostora i prostorija; kvalitet usluga koje hotel ili drugi smetajni objekat treba
da isporui gostima; i poloaj i izgled objekta. Opti uslovi propisuju se za sve objekte
u kojima se obavlja ova delatnost, dok se posebni odnose na objekte koji podleu oba-
vezi kategorizacije. Vii nivo kvaliteta moe biti regulisan internim standardima koje
propisuje samo preduzee (grupacija) ili eksternim koje propisuju institucije za dodelu
nagrada za kvalitet. Izborni elementi obuhvataju poloaj, saobraajnu pristupanost,
lokaciju i izgled objekta.
Uobiajena praksa je da se kategorija hotela oznaava zvezdicama ili kategorijama.
Intencija Evropske unije je da kroz harmonizaciju propisa iz ove oblasti stvori uslove
za ujednaavanje kvaliteta hotelskih usluga.
U eksterne standarde, pored klasifkacije i kategorizacije, spadaju meunarodni stan-
dardi za uspostavljanje sistema upravljanja (menadment sistemi): kvalitetom, ivotnom
sredinom, bezbednou zaposlenih, bezbednou turista, bezbednou hrane i modeli
poslovne izvrsnosti.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
87
2. MEUNARODNI STANDARDI KAO OSNOVA ZA
USPOSTAVLJANJE SISTEMA UPRAVLJANJA
KVALITETOM U HOTELSKOM POSLOVANJU
Ideja da se standardizuje upravljanje kvalitetom u organizacijama pojavljuje se
poetkom 70 ih godina prologa veka. Prvi zvanini standard o kvalitetu objavio je
Ameriki nacionalni institut za standardizaciju ANSI (American Nacional Standards
Institute) 1971. godine, pod nazivom Specifkacija optih zahteva za kvalitet pro-
grama. Kasnije su i evropske zemlje, pre svega Nemaka, V. Britanija i Francuska,
utvrdile i objavile sline standarde.
Prve meunarodne standarde kvaliteta objavila je Meunarodna organizacija za
standardizaciju ISO (Te International Organization for Standardization) 1987. godi-
ne.
57
Uloga ove organizacije je da na bazi najboljih svetskih iskustava razvija standarde
za razliite oblasti delatnosti koji e obezbediti jednostavniju i bru komunikaciju, ne
samo unutar organizacije nego i na globalnom tritu. Da bi zadrali svoju efkasnost,
standardi se periodino pregledaju i dopunjavaju kako bi se primenila nova dostignua
u oblasti upravljanja kvalitetom.
Osnovni ciljevi standardizacije kvaliteta su:
58
1) postizanje, odravanje i stalno unapreivanje kvaliteta proizvoda, procesa i
usluga, radi zadovoljavanja potreba potroaa;
2) poboljanje zatite ivota, zdravlja i bezbednosti ljudi, ivotinja i biljaka i zatita
ivotne sredine;
3) zatita interesa potroaa i drutva u globalnim okvirima;
4) razvoj i unapreenje proizvodnje i prometa robe, odnosno vrenje usluga uz
racionalnije korienje rada, materijala i energije;
5) unapreenje meunarodnog poslovanja, spreavanjem ili otklanjanje nepo-
trebnih tehnikih barijera i prepreka.
Proklamovani ciljevi standardizacije kvaliteta tee lakem sporazumevanju i uza-
jamnom razumevanju, uklanjanju barijera u nacionalnom i meunarodnom poslo-
vanju, smanjenju trokova dobavljaa i potroaa (optoj ekonominosti), poveanju
prepoznatljivosti odreenog proizvoda ili usluge na tritu i obezbeenju garancije
kvaliteta.
Realizaciju navedenih ciljeva standardizacije kvaliteta u hotelijerstvu treba posma-
trati, prvenstveno sa aspekta poveanja poslovne uspenosti kroz:
stalno unapreivanje kvaliteta hotelskih usluga;
poveanje kvaliteta upravljanja hotelom;
racionalizaciju svih trokova poslovanja, pre svega onih koji imaju fksni
57 Meunarodna organizacija za standardizaciju osnovana je 1946. godine i sainjava je mrea nacio-
nalnih instituta iz 176 zemalja. Sedite organizacije je u enevi odakle se ceo sistem koordinira. Da
bi ova organizacija usvojila odreeni meunarodni standard, potrebno je da ga odobri najmanje 75
% nacionalnih institucija, lanica ove organizacije.
58 ISO - International Organization for Standardization, www.iso.org.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
88
karakter i ije je uee u ukupnim trokovima hotela dominantno (oko
60%). Oni su determinisani imovinom i reijom i mogu se racionalizovati
primenom standarda imovine i standarda reije. Uvoenje standarda omo-
guava i racionalizaciju varijabilnih trokova putem uvoenja normativa
materijala i sitnog inventara i njihovom kontrolom;
racionalizaciju zaliha putem normiranja dranja zaliha i koefcijenta nji-
hovog obrta;
racionalizaciju prostora koja se sprovodi kroz komercijalizaciju slobodnih
prostora putem njihovog iznajmljivanja, kako bi se prihodi i po tom osnovu
poveali.
Kljuni meunarodni standardi koji opredeljujue deluju na obezbeenje kvaliteta
u hotelijerstvu su:
1. Standardi serije ISO 9000 (ISO 9001; ISO 9004; ISO 19011) - Sistemi upravljanja
kvalitetom (Menadment sistemi kvaliteta);
2. Standardi serije ISO 14001 - Sistem upravljanja zatitom ivotne sredine (Eko-
loki menadment);
3. Standardi bezbednosti hrane (Menadment sistemi bezbednost hrane), u koje
spadaju:
HACCP sistem (Analiza opasnosti i kritine kontrolne take u proizvodnji
hrane), kojim se identifkuju opasnosti u procesu proizvodnje, distribucije
i isporuke hrane i preduzimaju mere radi spreavanja opasnosti;
Standardi ISO 22000 - Menadment sistem bezbednosti hrane (kontrola i
eliminacija ili smanjenje mogunosti pojave opasnosti na prihvatljiv nivo);
HALAL standardi (standardi koji se primenjuju u ishrani stanovnitva mu-
slimanske veroisopovesti);
4. Standardi OHSAS 18001 - Menadment sistem zatite zdravlja i bezbednosti
na radu;
5. Standardi ISO 26000 - Smernice za uspostavljanje korporativne odgovornosti
u hotelskom poslovanju.
Od znaaja za uspostavljanje kvaliteta hotelskog proizvoda su i standardi:
ISO 10018 (2004) - Sistem upravljanja reklamacijama (zatita turista);
ISO 18513 (2008) - Uspostavljanje jedinstvene terminologije koja se koristi
u uslugama smetaja u zemljama lanicama EU, radi boljeg razumevanja iz-
meu pruaoca i korisnika usluga i poboljanja satisfakcije korisnika usluga
(termini iz ovog standarda koji se koriste u hotelskom smetaju dati su u
prilogu knjige).
ISO 27001 - Menadment sistem zatite i bezbednosti informacija obuhvata
upravljanje rizikom po sigurnost podataka u organizaciji. Ovaj standard
odnosi se, pre svega, na IT industriju, ali je primenljiv i u svim drugim
organizacijama koje rade sa podacima poverljive prirode, kao to su banke
i druge fnansijske institucije i sl. Posedovanje ovog sertifkata verifkuje
sigurnost klijentima takvih organizacija da su njihovi podaci prilikom obra-
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
89
de i transfera zatieni od dolaska u pogrene ruke. Ovo moe predstavljati
znaajnu konkurentnu prednost imajui u vidu sve vee rizike po sigurnost
podataka.
Meunarodni standardi, uz TQM sistem i modele izvrsnosti, predstavljaju osnovu
za uspostavljanje sistema upravljanja kvalitetom. Njih menadment koristi kao okvir
za usmeravanje organizacije u pravcu poboljanja performansi, odnosno uspenog
voenja i uspenog poslovanja. U cilju efkasnijeg poslovanja, odnosno zadovoljavanja
zahteva svih uesnika u procesu poslovanja, trend je da se integriu standardizovani
upravljaki (menadment) sistemi: kvaliteta, ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti
zaposlenih, bezbednosti hrane, fnansija, etikih normi i dr.
Slinost u okviru i u strukturi standarda navedenih upravljakih sistema ukazuje
da je ovu integraciju mogue izvesti na osnovu identinih i specifnih zahteva na koje
se mora odgovoriti pri upravljanju procesima. Kao deo ukupnog sistema upravljanja
organizacijom, upravljanje kvalitetom treba da bude orijentisano na stalno pobolja-
nje efektivnosti i efkasnosti performansi organizacije, vodei rauna o zadovoljenju
potreba svih zainteresovanih strana, kroz primenu zakonskih i drugih nacionalnih i
meunarodnih propisa.
3. STANDARDI SERIJE ISO 9000 - SISTEMI
UPRAVLJANJA KVALITETOM
3.1. Sadraj i osnovne karakteristike standarda serije ISO 9000
Meu standardima meunarodnog karaktera najistaknutije mesto pripada seriji
standarda ISO 9000, koji su prvenstveno usmereni na upravljanje kvalitetom (me-
nadment kvaliteta).
59
Standardi ove serije dugo su pripremani i usaglaavani i brzo su
prihvaeni kao trini zahtevi. Oni predstavljaju zbir meuzavisnih komplementarnih
ideja, namera, pravila i principa koji se odvijaju u organizacijama koje odgovarajuim
sertifkatom potvruju da su uspostavile sistem kvaliteta prema utvrenim standardi-
ma. Zapravo, standardi ove serije predstavljaju meunarodni konsenzus o najboljim
iskustvima upravljanja kvalitetom.
Meunarodni standardi ISO 9000 prvi put su doneti 1987. godine. U skladu sa
tendencijama na meunarodnom tritu oni se stalno usavravaju i dopunjavaju,
tako da su standardi serije iz 1987. godine modifkovani 1994., da bi 2000. godine bila
usvojena njihova nova verzija. Standardi serije ISO 9000:1994 obavezivali su organi-
zaciju koja ih primenjuje da to dokumentovano dokae, to znai da oni predstavljaju
garanciju da su standardi ispotovani ali ne i garanciju kvaliteta, to je bilo predmet
brojnih polemika i kritika.
59 Nacionalne verzije ovog standarda predstavljaju njihov prevod i sadre u svom nazivu dodatnu
nacionalnu oznaku ispred i godinu izdavanja (npr. SRBS ISO 9001 : 2008, ili BAS ISO 9001 : 2008.)
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
90
Tokom 2000 - godine ovi standardi doiveli su potpunu reviziju, kada je i nastala
nova serija standarda ISO 9000:2000. Od tada svi standardi ove serije dobijaju sufks
2000. Nekoliko kljunih standarda serije ISO 9000 iz 1994. godine objedinjeni su
u jedan standard koji predstavlja osnovno jezgro verzije standarda ISO 9000 : 2000.
Standardi ISO 9002 i ISO 9003 objedinjeni su u jedan standard ISO 9001, a uvedeni
su novi standardi ISO 9004 (izvrena revizija ISO 9004 -1) i ISO 19011 (izvreno
pripajanje ISO 10011, 14010, 14012).
Znaajnija usaglaavanja ove serije standarda vrena su i tokom 2001, 2005, 2007,
2008, 2009, i 2011. godine.
Dakle, standardi serije ISO 9000 obuhvataju sledee koherentne grupe standarda
koje predstavljaju osnovu za uspostavljanje sistema upravljanja kvalitetom:
ISO 9000 defnie osnovne pojmove, odnosno opisuje osnove sistema uprav-
ljanja kvalitetom i utvruje terminologiju za ove sisteme. Standardizacijom
termina i njihovim korienjem izbegavaju se nesporazumi u komunikaciji,
kako unutar preduzea, tako i izmeu razliitih preduzea. Ovi standardi
usmereni su na delotvornost sistema u ispunjavanju zahteva i oekivanja
potroaa. Tokom 2005. i 2007. godine izvreno je terminoloko usklaivanje
ovog standarda sa ISO 9011 : 2002 i ISO 14001 : 2004;
ISO 9001 precizira zahteve koji se odnose na sistem upravljanja kvalitetom,
koje organizacija mora da ispuni kako bi prikazala sposobnost da svoje pro-
izvode (usluge) proizvodi i isporuuje u skladu sa standardima i zahtevima
koje potroa oekuje, pri emu je u prvom planu ostvarivanje njegovog
zadovoljstva. Novo izdanje standarda ISO 9001 iz 2008. godine usmereno
je na unapreenje kompatibilnosti QMS sa drugim upravljakim sistemima,
prvenstveno sa EMS-om. Krajnji cilj je integrisanje svih standardizovanih
sistemima i uspostavljanje jedinstvenog menadment sistema koji e za-
dovoljiti sve standarde (kvalitet, ouvanu prirodu, bezbednost i zdravlje
zaposlenih, ispravnost hrane, ekonomski aspekt i dr.). Za ulaznicu na trite
vie nije dovoljan samo kvalitet ve i meunarodno priznat dokaz kvaliteta
u vidu sertifkata ISO 9001. Sistem menadmenta kvaliteta je ujedno i jedini
standard koji se moe koristiti za sertifkaciju manadmenta u poslovnom
svetu. Danas u svetu ima preko 980.000 hiljada sertifkovanih organizacija
prema zahtevima ISO 9001 i taj broj je u stalnom porastu. U Srbiji preko
2.000 organizacija poseduje ovaj sertifkat;
ISO 9004 fokusira se na unapreenje sistema upravljanja kvalitetom iznad
zahteva defnisanih u okviru standarda ISO 9001. Cilj ovog standarda je
unapreenje performansi organizacije i poboljanje zadovoljjstva korisnika
i ostalih zainteresovanih strana u lancu hotelskog proizvoda. Novo izdanje
ISO 9004 iz 2010. godine preporuuje se kao smernica za organizacije ije
najvie rukovodstvo eli da proiri koristi od ISO 9001. Ovaj standard nije
namenjen za potrebe sertifkacije. On je posebno pogodan za samoocenji-
vanje, jer je primenjiv na ukupan sistem menadmenta kvaliteta, na deo
sistema menadmenta kvaliteta ili na bilo koji proces. Samoprocenjivanje
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
91
ne zamenjuje interne provere i ne moe se koristiti umesto postojeih na-
grada za kvalitet. Rezultat samoocenjivanja predstavlja sud o efektivnosti i
efkasnosti organizacije kao i o zrelosti upravljanja kvalitetom.
Standardi ISO 9001 i ISO 9004 su komplementarni jedan sa drugim, ali se mogu
koristiti i nezavisno. Njih odlikuju sledee zajednike karakteristike:
- oba standarda imaju identinu osnovnu strukturu koja se bazira na procesnom
modelu;
- jednostavni su i pogodni za primenu i izraeni su jasnim jezikom;
- kompatibilni su sa standardima serije ISO 14001;
- oba standrada se integriu u druge sisteme upravljanja;
- oba standarda olakavaju internu kontrolu i praenje, odnosno pogodna su za
samovrednovanje.
Oekuje se da e se budue novo izdanje ovog standarda koristiti zajedno sa nekim
od modela izvrsnosti.
ISO 19011 (2011) daje uputstvo za proveru sistema upravljanja kvalitetom
i sistema upravljanja zatitom ivotne sredine. Ovaj standard se moe pri-
meniti u svakoj organizaciji koja ima potrebu za sprovoenje eksterne ocene
sistema kvaliteta. Izdanje ovog standarda ima za cilj da svim onima koji
ga primenju, obezbedi ponovnu procenu dosadanjeg rada i identifkaciju
mogunosti za poboljanja.
Osnovne karakteristike standarda serije ISO 9000 su:
primenjivi su na razliite organizacije, bez obzira na njihovu veliinu i vrstu
(opteg su karaktera),
njima se utvruju osnovne karakteristike koje proizvodi (usluge) treba da
ispunjavaju a ne kriterijumi tehnikog karaktera,
dopunjuju vaee zahteve za proizvode (usluge) date u specifkacijama,
ne nameu jednoobraznost strukture sistema upravljanja kvalitetom, niti
jednoobraznu dokumentaciju,
zasnovani su na procesnom pristupu,
njihova primena zasnovana je na dobrovoljnosti.
Zahvaljujui globalnoj kompatibilnosti tehnologija standardi ove serije namenjeni
su:
organizacijama koje njihovim uvoenjem ele da ostvare konkurentnu pred-
nost na tritima irom sveta;
korisnicima proizvoda ili usluga kojima meunarodni sertifkat prua garan-
ciju bezbednosti, kvaliteta i pouzdanosti, a samim tim i iru lepezu ponude;
organima dravne uprave i drugim institucijama kojima ovi standardi obez-
beuju tehnoloku i naunu bazu za kreiranje pravnog, zdravstvenog, bez-
bednosnog i ekolokog okvira.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
92
Tako koncipirani i shvaeni ovi standardi, uz meunarodno priznat dokaz kvaliteta
u vidu sertifkata, predstavljaju ulaznicu za meunarodno trite. Na primeni ovih
standarda danas insistiraju brojne poznate meunarodne kompanije.
Sutina njihove primene u hotelijrstvu je postizanje potpunog zadovoljstva korisni-
ka hotelskih usluga. Imajui u vidu da se potrebe i zahtevi turista menjaju pod uticajem
velikog broja ekonomskih i vanekonomskih faktora, to zahteva njihovo prevoenje u
specifkacije proizvoda i usluga, kako bi se utvrdio stepen njihove uspenosti.
3.2. Osnovni principi sistema upravljanja kvalitetom
Standardi ISO 9000 baziraju se na osam principa koji predstavljaju osnovu za us-
postavljanje sistema upravljanja kvalitetom u nekoj organizaciji. Njih menadment
organizacije, koja se opredeli za uvoenje sistema kvaliteta, koristi kao okvir za voe-
nje i uspeno poslovanje. Principi su izvedeni iz kolektivnog iskustva i znanja stru-
njaka irom sveta koji uestvuju u radu Tehnikog komiteta ISO/TC 176 (Upravlja-
nje kvalitetom i obezbeenje kvaliteta), koji je odgovoran za razvijanje i odravanje
standarda serije ISO 9000. Principi su prilino opteg tipa i odnose se na nain na koji
su organizovani procesi unutar organizacije. Oni predstavljaju osnovu za kreiranje,
uspostavljanje, odravanje i poboljanje sistema upravljanja kvalitetom i osnov su za
uvoenje TQM sistema, ime se otvara put za postizanje vrhunskog kvaliteta.
Primereno potrebama hotelijerstva ti principi su:
60

1. Orijentacija ka turistima / korisnicima hotelskih usluga;
2. Odgovornost menadmenta;
3. Ukljuivanje zaposlenih;
4. Orijentacija na procesni pristup;
5. Sistemski pristup upravljanju;
6. Stalna poboljanja hotelske usluge;
7. Odluivanje na osnovu injenica;
8. Uzajamno korisni odnosi sa dobavljaima.
Orijentacija ka turistima (korisnicima hotelskih usluga) - razumevanje sa-
danjih i buduih potreba turista, njihovo ispunjavanje i tenja da se prevaziu
njihova oekivanja.
Odgovornost menadmenta - uspostavljanje jednistva svih struktura i defni-
sanje smera kojim preduzee treba da se kree, kako bi se kreirala i isporuila
usluga odgovarajueg kvaliteta. Menadment je taj koji kreira ambijent, koji
podstie saradnike na rad i koji je odgovoran za realizovanje utvrenih ciljeva
preduzea.
Ukljuivanje zaposlenih i njihova optimalna angaovanost osnovna su pret-
postavka postizanja kvaliteta koji e zadovoljiti sve subjekte u procesu krei-
ranja i isporuke hotelskih usluga.
60 Prilagoeno prema: ISO/TC 176/WG 15/N 131.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
93
Procesni pristup - eljeni rezultati poslovanja efkasnije se ostvaruju ukoliko
se upravljanje aktivnostima u hotelu odvija kao kontinuiran proces. Svaka
organizovana aktivnost i svaki pojedinac deo su ukupnog procesa i mogu se
svesti na seriju manjih procesa koji vode do fnalnog proizvoda.
Sistemski pristup upravljanju - identifkovanje i potpuno razumevanje me-
usobno povezanih procesa u sistemu, kao i neprekidno unapreenje sistema
kroz merenje i vrednovanje rezultata. Ovaj princip zahteva punu sinhronizaci-
ju ciljeva i programa, individualnih procesa i podsistema sa kljunim ciljevima
preduzea.
Stalna unapreenja i usavravanja - podsticanje i uvoenje unapreenja
procesa i sistema i neprekidno praenje ostvarivanja predvienog uinaka sa
postavljenim normama.
Odluivanje na osnovu injenica - uvaavanje injenica pri donoenju odluka
o kvalitetu (obezbeivanje relevantnih podataka i informacija).
Uzajamno korisni odnosi sa dobavljaima - identifkovanje i izbor kljunih
dobavljaa sa kojima hotelsko preduzee, kroz jasnu i otvorenu komunikaciju
i zajedniki rad na razvoju i unapreenju proizvoda i procesa, treba da ostvari
stabilnu i dugoronu saradnju na obostranu korist.
Da bi se navedeni principi uspeno primenili u hotelijerstvu neophodno je da:
61

hotelska preduzea imaju defnisani proces utvrivanja potreba i oekiva-
nja turista, da ih inkorporiraju u interne zahteve i izmere stepen njihovog
zadovoljstva;
menaderi hotelskih preduzea integriu zahteve ovog standarda u biznis
plan, postave merljive ciljeve i izvre odgovarajuu kontrolu;
hotelska preduzea poslovne operacije posmatraju kao povezane procese,
to je mnogo ire od dotadanjih pojedinanih opisa poslova;
hotelska preduzea sprovode merenja satisfakcije turista, kao i njihovog
zadovoljstva pojedinim elementima usluga sa ciljem daljeg unapreenja;
zaposleni imaju jasnu svest o vanosti njihovog angaovanja na postizanju
kvaliteta hotelske usluge;
procesi kontrole obuhvataju i procese unapreenja kvaliteta a ne samo pro-
cese otklanjanja nedostataka.
3.3. Zahtevi za uspostavljanje sistema upravljanja kvalitetom
Standard ISO 9001 iz 2008. godine precizira osnovne zahteve koji se odnose na
sistem upravljanja kvalitetom koje organizacija mora da ispuni kako bi pokazala svoju
sposobnost da dosledno obezbeuje proizvod (uslugu) koji zadovoljava potrebe ko-
risnika i ispunjava propisane standarde. Zahtevi ovog meunarodnog standarda su
opti i primenljivi za sve organizacije, bez obzira na njihov tip, veliinu i proizvode
koje isporuuju. Kada se neki od njih ne mogu primeniti, zbog prirode organizacije i
njenog proizvoda, moe se razmotriti njihovo izostavljanje.

61 Evans, J., Quality & Performance Excellence, Tomson South-West, Ohio, 2005., str. 91.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
94
Uvoenje sistema upravljanja kvalitetom prema ovom standardu predstavlja stra-
teku odluku organizacije. Projektovanje, uspostavljanje i odravanje ovog sistema
zavisi od:
okruenja organizacije, promena u tom okruenju i rizika koji proizlaze iz
okruenja,
proizvoda koje organizacija isporuuje,
procesa koje organizacija primenjuje,
veliine organizacije i funkcionalnosti njene organizacione strukture.
Osnovni zahtevi za uspostavljanje sistema upravljanja kvalitetom u nekoj organi-
zaciji odnose se na sledee oblasti (brojevi u zagradama oznaavaju take zahteva u
standardu ISO 9001 za pojedine grupe procesa):
62
1. (4) Menadment sistem kvaliteta
2. (5) Odgovornost najvieg rukovodstva za upravljanje kvalitetom
3. (6) Upravljanje resursima
4. (7) Realizacija proizvoda i usluga
5. (8) Merenje, analiza i poboljavanje
1. (4) Menadment sistem kvaliteta
Menadment sistem kvaliteta zasniva se na zahtevima opteg karaktera i zahtevima
koji se odnose na dokumentacuiju koja prati uspostavljanje sistema.
Opti zahtevi
Organizacija (hotelsko preduzee - hotel) mora da uspostavi, dokumentuje, prime-
njuje i odrava sistem upravljanja kvalitetom i da stalno poboljava njegovu efektivnost
u skladu sa zahtevima ovog meunarodnog standarda. To zahteva da organizacija:
a) utvrdi procese neophodne za sistem upravljanja kvalitetom i da ih primenjuje
u celoj organizaciji (mapa procesa);
b) utvrdi redosled i meusobno delovanje ovih procesa;
c) utvrdi kriterijume i metode potrebne da se obezbedi da izvoenje ovih procesa
i upravljanje njima bude efektivno;
d) obezbedi resurse i informacije neophodne za podrku izvoenju i praenju ovih
procesa;
e) prati, meri kada je to primenljivo i analizira ove procese;
f) primenjuje mere potrebne za ostvarivanje planiranih rezultata i stalno pobolj-
avanje ovih procesa.
Preduzee mora da upravlja ovim procesima u skladu sa zahtevima ovog standarda.
Zahtevi koji se odnose na dokumentaciju
Menadment preduzea, u skladu sa propisima zemlje u kojoj organizacija posluje,
defnie obim i vrstu dokumentacije kojom se opisuje uvoenje sistema upravljanja
kvalitetom. Dokumentacija sadri:
62 Prema: SRPS ISO 9001:2008 ISS 6.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
95
1. Izjave o politici kvaliteta i ciljevima kvaliteta;
2. Poslovnik o kvalitetu. Poslovnik predstavlja osnovni dokument upravljanja
kvalitetom. Njime se utvruje: predmet i podruje primene sistema upravljanja
kvalitetom, struktura organizacije, odgovornost i ovlaenja menadmenta i
procedure predviene za uvoenje sistema upravljanja kvalitetom;
3. Procedure, zapise i druge dokumente. Procedure predstavljaju garanciju da je
sistem upravljanja kvalitetom uveden i da se odrava; Njima se ustanovljava-
ju odgovornosti i ovlaenja za upravljanje procesima. Procedure mogu biti
u obliku pisanog teksta, tabele, dijagrama ili njihove kombinacije. Zapisima
organizacija osigurava efektivno planiranje i izvoenje svojih procesa, kao i
upravljanje tim procesima. Zapisi moraju biti itki i laki za identifkovanje i
pretraivanje.
Obim dokumentacije sistema upravljanja kvalitetom razlikuje se od organizacije
do organizacije i zavisi od:
veliine organizacije,
sloenosti proces i njihovog meusobnog delovanja, i
kompetentnosti osoblja.
Poslovanje u skladu sa dokumentovanim procedurama treba da omogui, izmeu
ostalog, smanjenje greaka i konzistentnost u outputima.
2. (5) Odgovornost rukovodstva
Ovaj zahtev odnosi se na stvaranje klime u kojoj svi zaposleni treba da budu potpu-
no informisani, ukljueni i odgovorni za realizaciju sistema kvaliteta. Od menader-
skog tima se oekuje da preduzima one aktivnosti koje su od interesa za organizaciju
i da postavlja ciljeve koji su ostvarljivi i merljivi. U tom konteksu kljune aktivnosti
najvieg rukovodstva usmerene su na:
uspostavljanje i odravanje politike kvaliteta i ciljeva kvaliteta organizacije;
planiranje sistema upravljanja kvalitetom;
promociju politike i ciljeva kvaliteta u svim segmentima organizacije radi
poveavanja svesti, motivacije i opte ukljuenosti;
insistiranje na zahtevima korisnika kao osnovnom postulatu i njihovo pri-
sustvo u svim delovima organizacije;
garanciju da je uspostavljen efkasan sistem upravljanja kvalitetom i da se
taj sistem primenjuje i odrava kako bi se ostvarili ovi ciljevi;
garanciju raspoloivosti neophodnih resursa;
odluivanje o merama za poboljavanje sistema upravljanja kvalitetom.
U odreenim vremenskim intervalima menaderski tim treba da preispituje sistem.
Vremenska dimenzija preispitivanja obezbeuje odravanje sistema.
Ulazni elementi preispitivanja sistema sadre informacije o:
a) rezultatima provera,
b) reagovanjima korisnika,
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
96
c) performansama procesa i usaglaenosti proizvoda,
d) statusu preventivnih i korektivnih mera,
e) dodatnim merama proisteklim iz prethodnih preispitivanja od strane rukovod-
stva,
f) izmenama koje bi mogle uticati na sistem upravljanja kvalitetom,
g) preporukama za poboljavanje sistema.
Izlazni elementi preispitivanja sadre odluke i mere koje se odnose na:
a) poboljavanje efektivnosti sistema upravljanja kvalitetom i njegovih procesa,
b) poboljavanje proizvoda u vezi sa zahtevima korisnika, i
c) potrebne resurse.
3. (6) Upravljanje resursima
Upravljanje resursima podrazumeva defnisanje i obezbeivanje potrebnih resursa
kako bi se isporuio proizvod koji e zadovoljiti potrebe i oekivanja njegovih kori-
snika, odnosno koji e biti u skladu sa utvrenim standardima.
Obezbeivanje resursa
Organizacija mora da defnie i obezbedi resurse potrebne za:
a) primenu i odravanje sistema upravljanja kvalitetom i stalno poboljavanje
njegove efektivnosti; i
b) poveavanje zadovoljstva korisnika ispunjavanjem njihovih zahteva.
ljudski resursi
Osoblje koje obavlja poslove koji utiu na usaglaenost sa zahtevima za proizvod
mora da bude kompetentno u pogledu obrazovanja, obuke, znanja i iskustva. U tom
pravcu organizacija mora da:
a) defnie potrebnu kompetentnost osoblja;
b) obezbedi obuku ili preduzme druge mere da bi se dostigla neophodna kompe-
tentnost;
c) vrednuje efektivnost preduzetih mera;
d) osigura da zaposleni budu svesni relevantnosti i vanosti svojih aktivnosti i
naina na koji oni doprinose ostvarivanju ciljeva kvaliteta.
Infrastruktura
Organizacija mora da defnie, obezbedi i odrava infrastrukturu potrebnu za po-
stizanje usaglaenosti sa zahtevima proizvoda. Infrastruktura obuhvata:
a) zgrade, radni prostor i pripadajuu opremu;
b) procesnu opremu (hardver i sofver); i
c) usluge podrke (kao to su transportne usluge, komunikacione usluge ili infor-
macioni sistemi).
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
97
radna sredina
Organizacija mora da utvrdi i obavlja upravljanje radnom sredinom potrebnom
da bi se postigla usaglaenost sa zahtevima proizvoda, odnosno usluge.
Termin radna sredina odnosi se na uslove pod kojima se obavlja rad, ukljuujui
fzike faktore, faktore okruenja i druge faktore (temperatura, vlanost, vremenski
uslovi).
4. (7) realizacija proizvoda / usluge
Kljuni elementi ovog zahteva su:
a) planiranje realizacije usluge,
b) nabavka, i
c) upravljanje opremom.
a. Planiranje realizacije usluge, procesi koji se odnose na korisnike, proizvodnja i
pruanje usluge
Kako je smisao pruanja usluga u hotelijerstvu zadovoljavanje potreba, elja i oe-
kivanja korisnika, upravljake strukture hotela moraju da imaju jasnu predstavu o
tome, s obzirom da egzistencija zaposlenih, zarade, proft a time i budunost predu-
zea zavisi iskljuivo od gostiju. Menaderski tim hotela mora da utvrdi sve zahteve
(specifcirane, neiskazane ali oekivane, uvaavanje domaih propisa i standarda koji
se odnose na hotelskiu uslugu i dr.), vodei rauna o vremenskoj i prostornoj dimenziji
kreiranja i isporuke ove usluge.
Da bi se izbegle neusaglaenosti u procesu realizacije usluge, a time i nezadovolj-
stvo korisnika usluge, menaderski tim hotela treba da preispita zahteve (pojedinca ili
agencije) pre prihvatanja obaveze prema korisniku (dostavljanje ponude, prihvatanje
ugovora ili rezervacija, prihvatanje izmena u ugovorima) i mora da osigura sledee:
da zahtevi za uslugom budu jasno defnisani (broj gostiju, vreme boravka,
vrsta usluge i cena),
da se razree zahtevi iz ugovora koji se razlikuju od onih koji su bili pred-
hodno iskazani (preispitivanje zahteva),
da hotel ima mogunosti da ispita defnisane zahteve. Ova preispitivanja i
mere koje iz njih proizilaze moraju se dokumentovati, o emu se upoznaju
obe strane.
Da bi se obezbedile sve relevantne informacije komuniciranje sa korisnicima uslu-
ga mora da bude dvosmerno (defnisanje usluge, ugovor izmene, povratne informacije
od korisnika, prigovori, sugestije i sl.).
Dobra i korisna komunikacija sa korisnicima obuhvata:
opis usluge, obim, raspoloivost i rokove pruanja,
cenu usluge,
upuivanje korisnika u naine reavanja moguih problema koji se mogu
pojaviti u procesu pruanja usluge.
b. Nabavka
Ovaj zahtev propisuje obaveze koje garantuju kvalitet i sigurnost nabavke kod do-
bavljaa koji se prate i ocenjuju kroz due vremensko razdoblje. Napraviti kvalitetan
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
98
proizvod od nekvalitetnih ulaznih elemenata je nemogue. Da bi se to izbeglo, slu-
ba nabavke mora poznavati svoje dobavljae i rangirati ih po kvalitetu isporuenih
elemenata i sposobnosti odravanja preuzetih rokova. Istovremeno, mora poznavati
uobiajene naine pronalaenja novih dobavljaa opisani procedurom unutar sistema
kvaliteta. Procedurama se mora odrediti i nain otkrivanja, klasifkacije i otklanjanje
greke unutar i izvan garantnog roka.
Zahtev obuhvata: - proces nabavke (izbor i vrednovanje isporuioca i njegova va-
lidnost da obezbedi da njegov proizvod udovoljava zahtevima); - informacije o nabavci
- tano opisivanje naruenih proizvoda ukljuujui, gde je primereno, i zahteve za
kvalifkacijom zaposlenih i za sertifkat sistema upravljanja kvalitetom; - verifkaciju
proizvoda koji se nabavlja ili provera primljene robe.
Defnisanjem elemenata koji obezbeuju kvalitet proizvoda i usluge, spreavaju
se mogunosti izazivanja nezadovoljstva hotelskog gosta. Posledice nezadovoljstva
najvie pogaaju onog koji prua usluge - hotelsko preduzee. Gubitak gosta zbog
nezadovoljstva pruenom uslugom viestruko je tetan za hotel.
c. Upravljanje opremom za praenje i merenje
Neophodno je utvrditi ili verifkovati opremu za merenje i nadzor u defnisanim
razmacima ili pre upotrebe u odnosu na meunarodni ili nacionalni standard. Opremu
treba zatititi od oteenja ili kvarova za vreme rukovanja, odravanja i skladitenja.
5. (8) Merenje, analiza i poboljavanja
Ovaj zahtev obuhvata:
Opte odredbe
- merenje usaglaenosti sa zahtevima za uslugu,
- osiguranje usaglaenosti sistema upravljanja kvalitetom;
- stalno poboljavanje efektivnosti sistema upravljanja kvalitetom.
Praenje i merenje
- zadovoljenje korisnika usluga;
- interna provera;
- praenje i merenje procesa;
- praenje i merenje kvaliteat proizvoda.
Upravljanje neusaglaenim proizvodom/uslugom
Ovaj zahtev podrazumeva postojanje procedura u postupanju sa neusklaenim
uslugama kojih se hotel mora striktno drati. Postojanje greaka i odstupanja uvek je
mogue. Stoga treba pojaavati preventivno delovanje. U sluaju da se utvrdi odstupa-
nje, potrebno je neusklaeni proizvod (uslugu) odmah oznaiti i povui iz proizvod-
nog procesa a na proizvodu na kojem je detektovano odstupanje mora se sprovesti:
- identifkacija i klasifkacija odstupanja,
- procena daljnjeg postupka,
- eventualno otklanjanje uoenih nedostataka,
- obavestiti sve zainteresirane, i
- dokumentovati greke.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
99
Nabrojene radnje moraju se pretpostaviti procedurom. Njihovo je sprovoenje
obavezno, bez obzira na mogunost pomeranja roka isporuke i zastoja proizvodnje.
Analiza podataka (Obezbeivanje podataka u vezi sa zadovoljstvom korisni-
ka usluga, usaglaenost sa zahtevima, karakteristikama i trendovima procesa
i proizvoda, ukljuujui mogunost preduzimanja korektivnih mera).
Poboljavanje
- stalno poboljavanje
- korektivne mere (obavezan zahtev). Preduzee mora pokrenuti postupke
kako bi se uklonili uzroci neusklaenosti i spreilo njihovo ponavljanje
na temelju dokumentovanog postupka, kojim se utvruju zahtevi za: a)
problemom usklaenosti, ukljuujui reklamacije korisnika usluga, b)
odreivanjem uzroka neusklaenosti, u okviru kojeg se ocenjuje potre-
ba za korektivnim postupkom, c) utvrivanjem i sprovoenjem potrebne
aktivnosti, zapisivanjem rezultata pokrenutog postupka, d) pregledom
korektivnog postupka.
- preventivne mere ( obavezan zahtev). Poduzee mora utvrditi postupak
kako bi uklonilo uzrok potencijalne neusklaenosti i spreilo njegovo na-
stajanje. Postupci moraju biti primereni posledicama potencijalnog pro-
blema. Zbog toga dokumentovani postupak mora utvrditi zahtev za:
a) utvrivanjem potencijalnih neusklaenosti i njihovih uzroka (procena
potrebe za preventivnim aktivnostima odreivanjem i sprovoenjem
potrebnog postupka),
b) izradom zapisa o rezultatima pokrenutog postupka, i
c) ocenom pokrenutih preventivnih postupaka.
Zahtevi za merenje, analize i poboljavanja ovog standarda predstavljaju korak ka
TQM sistemu u delu koji se odnosi na zadovoljavanje kupaca.
Sistem upravljanja kvalitetom koji zadovoljava zahteve ovog standarda, uspostavlja
se unutar hotelske organizacije sa ciljem da omogui:
zadovoljstvo i prevazilaenje oekivanja turista kao korisnika hotelskih
usluga,
ostvarivanje politike i ciljeva kvaliteta,
kontinuirano poboljanje samog sistema,
balans u ispunjavanju zahteva turista, zaposlenih, vlasnika, drutvene za-
jednice i ostalih parcijalnih sistema upravljanja.
3.4. Procesna orijentacija sistema upravljanja kvalitetom
Sistem upravljanja kvalitetom (prema zahtevima ISO 9001) kreira se, uspostavlja,
odrava i unapreuje primenom tzv. procesnog modela sa razliitim procesima za
realizaciju proizvoda ili usluge. Sutina orijentacije ovog standarda ka procesnom
pristupu je ostvarivanje efkasnog sistema upravljanja kvalitetom, koji e kontinuira-
no ispunjavati zahteve potroaa i drugih zainteresovanih strana. Zapravo, u fokusu
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
100
je ostvarivanje kvaliteta koji treba da bude u skladu sa propisima i zahtevima koje
oekuje potroa.
Procesi su povezani u jedinstven sistem i utvruju se kao skup meusobno pove-
zanih aktivnosti putem kojih se ulazni elementi (inputi) pretvaraju u izlazne (outpu-
te). Oni, zapravo, predstavljaju tok koji poinje sa spoljnim zahtevima potroaa, a
zavrava se fnalnim proizvodom (uslugom).
Procesni model sistema upravljanja kvalitetom (slika 4) pokazuje veze procesa
izloenih kroz njegove kljune zahteve iznete u prethodnoj taki (odgovornost ru-
kovodstva, upravljanje resursima, realizacija proizvoda i usluga, merenje, analiza i
poboljavanje).
Slika 4. Procesni model sistema upravljanja kvalitetom
Izvor: SRPS ISO 9001:2008 ISS 6
Prikazani model QMS posmatra kao glavni proces organizacije sastoji se iz razli-
itih grupa procesa i podprocesa, i to:
1. Grupa procesa - Stalna poboljanja QMS sadri administrativne procese me-
nadmenta koji slue za defnisanje, odravanje i administrativno poboljanje
QMS.
2. Grupa procesa Odgovornost rukovodstva sadri procese menadmenta politi-
kom i ciljevima kvaliteta, internim komunikacijama i preispitivanjem QMS.
3. Grupa procesa Menadment resursa sadri procese za podrku resursima koji
su potrebni za uspostavljanje ciljeva kvaliteta i zahteva kupca.
4. Grupa procesa Realizacija proizvoda sadri poslovne procese za realizaciju
proizvoda prema zahtevima kupaca.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
101
5. Grupa procesa Merenje, analize i poboljanja sadri procese za merenje, ana-
lizu i poboljanje proizvoda, procesa i QMS.
U organizaciji koja se opredeli za uvoenje sistema upravljanja kvalitetom potreb-
no je defnisati upravljake procese, koji obuhvataju:
imenovanje rukovodioca / menadera svakog procesa,
defnisanje procesnih zahteva (ulaz, procesne aktivnosti, veze izmeu aktiv-
nosti i procesa, resurse, povratne veze i izlaz),
defnisanje i ostvarivanje ciljeva procesa,
preduzimanje aktivnosti vezanih za unapreenje procesa,
verifkaciju izlaska iz svih kljunih procesa.
Menader procesa je obavezan da operativno upravlja realizacijom projekta ili
proizvoda u okviru procesa, da obezbedi praenje i merenje performansi parametara
procesa, da reava neusaglaenosti i da predlae poboljanje i inovacije u procesu.
Procesni pristup upravljanja kvalitetom hotelskih usluga podrazumeva da se na
sistematski nain identifkuju kljuni procesi koji se koriste u hotelskom poslovanju,
kao i da se izvri njihovo razgranienje na podprocese i procese podrke. Procesi mo-
raju biti jasno defnisani kako bi se obezbedilo efkasno poslovanje ukupnog sistema,
a samim tim i ostvarila pouzdanost u optimizaciji zahteva turista, ciljeva poslovanja,
izbora dobavljaa, isporuke usluga i kontrole ukupnog procesa.
Sa stanovita identifkacije procesa u hotelijerstvu pruanje usluga smetaja, hrane
i pia i drugih usluga moe se smatrati kao jedinstven proces (osnovni proces), koji
se sastoji iz niza meusobno povezanih procesa, podprocesa i procesa podrke ije je
odvijanje uslovljeno boravkom gosta u hotelu. Taj jedinstven proces se oznaava kao
ciklus gosta, koji obuhvata:
1) fazu dolaska gosta;
2) fazu boravka; i
3) fazu odlaska gosta iz hotela.
U svakoj od ovih faza mogu se identifkovati osnovni procesi, podprocesi i procesi
podrke, kojima se defnie pruanje usluga smetaja i ishrane gostima hotela.
U fazi dolaska gosta identifkuje se osnovni proces tj. prijem, koji se sastoji iz tri
podprocesa - doek, prihvat i smetaj gosta. Kao procesi podrke identifkuju se aktivnosti
koje prethode dolasku gosta - korespodencija sa gostima, turistikim agencijama i drugim
partnerima, animiranje gostiju, rezervisanje usluga, organizacija prevoza do hotela i dr.
U fazi boravka gosta identifkuje se najvei broj osnovnih procesa, i to: procesi
vezani za noenje gosta; procesi vezani za pripremu hrane i pia, usluivanje gosta,
telefonske i druge usluge. Kao procesi podrke tokom boravka gosta u hotelu tretiraju
se: nabavka i skladitenje namirnica, higijensko i tehniko odravanje, kao i procesi
pruanja dodatnih usluga (menjaki poslovi, pranje i peglanje garderobe i dr.). Kao
podprocesi u okviru procesa proizvodnje hrane tretiraju se priprema, ili mehanika
obrada ivotnih namirnica; termika obrada, fnalna obrada. Kao podproces procesa
usluivanja hrane tretira se serviranje.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
102
U fazi odlaska gosta iz hotela osnovni proces je ispraaj, koji se sastoji iz podpro-
cesa: iznoenje prtljaga, podizanje deponovanih stvari iz hotelskog sefa i sl. Procesi
podrke u fazi odlaska gosta vezuju se za obraun i naplatu hotelskih usluga. Kao
specifni procesi podrke mogu se tretirati procesi edukacije zaposlenih, opremanje
i ureenje objekta, uvoenje novih tehnologija, marketinke aktivnosti i sl.
Jedinstveni proces u hotelijerstvu sastoji se, dakle, od sledeih elemenata:
1. Ulaz (zahtevi postojeih i potencijalnih turista)
2. Upravljaki procesi
planiranje
resursi (ljudski, fnansijski, materijalni i dr.)
preispitivanje rukovodstva
3. Osnovni procesi
prijem gosta
boravak gosta
odlazak gosta
4. Procesi podrke
obuka kadrova
poslovi nabavke
skladitenje
odravanje opreme i dr.
5. Izlaz
satisfakcija korisnika hotelske usluge (pokazatelj uspenosti primene QMS
i putokaz za preduzimanje korektivnih akcija ili akcija za poboljanje kva-
liteta usluge).
ema 2. Model procesnog pristupa u hotelijerstvu
Izvor: Ratkovi.R., Znaaj standarda kvaliteta za turistku industriju CG, Bar, 2009.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
103
Kao to se vidi proces u hotelijerstvu zapoinje spoljnim zahtevima turiste, nastav-
lja se za vreme njegovog boravka u hotelu kada se hotelski proizvod i kreira i koristi,
a zavrava se njegovim odlaskom iz hotela. Ovo zahteva precizno defnisanje svih
aktivnosti u svim fazama (priprema, proizvodnja, pruanje i konzumiranje usluga i
zadooljstvo gosta), kako bi se proces ispoljio kao zaokruena celina.
3.5. Postupak i trokovi uvoenja sistema upravljanja kvalitetom
Sistem upravljanja kvalitetom prema zahtevima standarda ISO 9001 (2008) du-
gorono garantuje visok kvalitet usluge zbog niih trokova (manji kart, manja do-
rada, nia stopa odbacivanja i manji broj greaka zbog poslovnih procesa) i pristupa
novim tritima. Neka trita zahtevaju sertifkovan sistem upravljanja kvalitetom
prema zahtevima standarda ISO 9001, dok na drugim tritima se podrazumeva da
sertifkovan sistem prema zahtevima ovog standarda moe predstavljati samo korist
za preduzea koja ga poseduju.
Postupak uvoenja ovog sistema nije jednostavan proces, odvija se u nekoliko
faza i esto se nailazi na probleme, pa ak i neuspehe u njegovoj primeni. To je i ra-
zlog to je neophodno angaovanje vrhunskih konsultantskih kua, jer nedovoljno
poznavanje i neiskustvo konsultanata mogu dovesti do kontraproduktivnog efekta i
nerazumevanja ovog standarda od strane zaposlenih.
Globalni postupak rada menadmenta na uspostavljanju sistema sadri sledee
postupke i aktivnosti:
Prva faza - Iniciranje postupka i priprema za uvoenje sistema upravljanja kvalite-
tom. Menadment organizacije je u obavezi da se u potpunosti upozna sa sutinom
zahteva ISO 9001, jer je on taj koji donosi odluku o uvoenju sistema.
U ovoj fazi menadment preduzea sprovodi sledee aktivnosti:
donosi odluku o uvoenju sistema kvaliteta,
vri izbor konsultantske kue za rad na uvoenju sistema kvaliteta,
vri izbor metodologije za rad na uvoenju sistema kvaliteta,
obezbeuje materijalne, ljudske i druge resurse od znaaja za funkcioni-
sanje sistema,
priprema planove i programe za obrazovanje kadrova,
vri edukaciju zaposlenih.
Druga faza - Snimanje stanja i identifkovanje procedura i procesa. Ova faza obu-
hvata: snimanje stanja; izbor planova; instaliranje modela i sofvera; utvrivanje nivoa
kvaliteta; i izradu Poslovnika kvaliteta kao spone izmeu praktinih procedura i za-
hteva ISO 9001. U Poslovniku je sadrano ono to e se raditi, ali ni u kom sluaju
kako e se neto raditi. To kako e se neto raditi sadrano je u procedurama,
zavisi od politike poslovanja i razlikuje se od organizacije do organizacije.
Trea faza - Dokumentovanje identifkovanih procedura i procesa. Ovo je jedna
od najzahtevnijih etapa uopte zato to se pri dokumentovanju mora voditi rauna
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
104
o tome da se sa to manje dokumenata pokriju sve procedure i procesi, a da pri tom
budu funkcionalni i u potpunosti jasni svim zaposlenim. Od preciznosti i efkasnosti
dokumenata zavisi uspenost implementacije.
Nakon indefkacije i dokumentovanja procedura prelazi se na njihovu implemen-
taciju. Implementacija predstavlja projektovanje sistema kvaliteta u praksi i vri se
postepeno, korak po korak. Svaka procedura se mora proveriti pre implementacije,
a naroita panja se mora obratiti na ispravnost dokumentovanja zapisa koji se na
nju odnose. Ukoliko je neophodno za neke od operativnih procedura se izrauju
upustva koja objanjavaju primenu procedura u praksi.
etvrta faza - Sertifkacija standarda sistema kvaliteta od strane nezavisnog me-
unarodnog sertifkacionog tela. Sertifkacija sistema menadmenta kvaliteta pred-
stavlja eksternu kontrolu. Nakon pozitivnog izvetaja sa ove kontrole sledi izdavanje
sertifkata za kvalitet, odnosno akreditacija.
Sertifkat mogu dobiti samo ona preduzea koja su prola kroz sve ove faze, ime
dokazuju da su sposobna da dosledno ispunjavaju zahteve kupaca i da tee ka po-
veanju njihovog zadovoljstva kroz efkasniju primenu sistema, ukljuujui procese
koji se odnose na kontinuirana poboljanja sistema i na postizanje usaglaenosti sa
zahtevima kupaca.
Peta faza - Interna kontrola. Cilj interne kontrole je otklanjanje nedostataka i
usavravanje procesa radi neprestanog poboljanja kvaliteta.
Uvoenjem sistema upravljanja kvalitetom hotelsko preduzee:
postie i odrava stabilan nivo kvaliteta hotelskog proizvoda / usluge;
efkasnije posluje i ostvaruje veu produktivnost;
stie i uvruje poslovno poverenje kod postojeih i, to je jo vanije, kod
potencijalnih turista;
poveava zadovoljstvo turista;
ostvaruje balans u ispunjavanju zahteva korisnika hotelskih usluga i ostalih
subjekata;
prua uverenje da je eljeni nivo kvaliteta postignut i da se odrava;
poveava konkurentnu prednost, i s tim u vezi stvara mogunost za osvaja-
nje novih trita i uveanje udela na turistikom tritu;
dobija sertifkat od strane akreditovanog sertifkacionog tela koji slui kao
potvrda da je eljeni nivo kvaliteta postignut i da e se ostvarivati na dui
rok.
Preduzee koje eli da zadri znak kvaliteta mora da obezbedi:
kontinuitet odranja sistema; i
permanentno unapreivanje sistema upravljanja kvalitetom.
Uvoenje, odravanje i unapreenje ovog sistema zahteva angaovanje znaajnih
sredstva, od kojih se u kratkom periodu ne mogu oekivati efekti. Trokove njegovog
uvoenja treba posmatrati kao dugoronu investiciju, iako znaajan broj menadera
(vlasnika) pre svega manjih hotela oekuje rezultate odmah nakon uspostavljanja si-
stema. Sistem postavlja osnove za racionalnost u poslovanju izraenu kroz smanjenje
ukupnih trokova poslovanja, izgradnju imida hotela kroz visok nivo usluge, zna-
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
105
ajne pozitivne efekte usmene propagande, bolju kontrolu procesa i poveanu svest
zaposlenih za uvoenje i implementaciju sistema. To su elementii koji daju dugoronu
stabilnost i ostvarivanje konkurentske prednosti.
Trokovi uvoenja sistema obuhvataju:
63

1. Preventive trokove,
2. Trokove ocenjivanja,
3. Trokove greaka i njihovih ispravki.
1. Trokovi preventive obuhvataju sledee vrste trokova:
planiranje sistema upravljanja kvalitetom,
implementaciju sistema upravljanja kvalitetom,
verifkaciju sistema upravljanja kvalitetom,
preispitivanje sistema upravljanja kvalitetom od strane najvieg rukovod-
stva,
procene dobavljaa,
osposobljavanja zaposlenih,
programe poboljanja sistema upravljanja kvalitetom.
2. Trokovi ocenjivanja (ispitivanja) obuhvataju trokove:
verifkacije nabavljenog proizvoda na lokaciji dobavljaa,
provere i nadzora, i
odravanja zapisa i druge dokumentacije.
3. U trokove greaka i ispravki spadaju trokovi:
nastajanja loih usluga i aktivnosti da te usluge postanu ispravne, i
trokovi korektivnih aktivnosti.
Trokovima uvoenja sistema upravljanja kvalitetom treba posvetiti znaajnu pa-
nju, jer pridobiti novog turistu zahteva daleko vee trokove nego zadrati postojeeg.
To je i tenja da se kroz dobro dizajniran i implementiran sistem upravljanja kvalite-
tom tei ostvarivanju zadovoljstva gostiju i njihovu lojalnost, to je obostrana korist.
4. PRIMENA EKOLOKIH STANDARDA
U HOTELIJERSTVU - ISO 14001
Savremeni svet suoava se sa drastinim utiicajima ljudskih aktivnosti na ivotnu
sredinu koje imaju nesagledive posledice po oveanstvo.

U mnogim sektorima ra-
zvoja dostignute su kritine take koje zabrinjavaju i opominju. Trka za prestiom,
nuklearne i druge havarije i otpadi, veoma este promene klime, propadanje ozonskog
omotaa, unitavanje uma, irenje pustinja i druge negativne pojave sve vie dovode
do unitavanja sopstvenog okruenja, to utie na kvalitet ivotne sredine i zdravlje
stanovnitva koje je iz dana u dan sve ugroenije. Ta saznanja nedvosmisleno upuuju
na zabrinutost, promenu ponaanja i preduzimanje konkretnih aktivnosti vezanih za
zatitu prirode i obezbeivanje dostojnih uslova ivota buduim generacijama.
63 www..eu/sr/iso-9001.aspx
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
106
Uoavajui alarmantna upozorenja meunarodna zajednica trasirala je novu stra-
tegiju zatite ivotnog prostora. Temelji te strategije utvreni su 1992. godine u Rio de
aneiru. Na konferenciji UN (UNCED), koja je bila posveena globalnim problemima
zatite ivotne sredine, nedvosmisleno je konstatovano da je siromatvo najtei oblik
degradacije ivotne sredine i da se globalni problemi ivotne sredine ne mogu reiti
dok se ne savlada siromatvo koje jo uvek pritiska dve treine svetskog stanovnitva.
64

Najvaniji zakljuak ove konferencije je obavezivanje zemalja potpisnica na ostvariva-
nje odrivog razvoja, zasnovanog na principu zatite ivotne sredine kao sastavnog
dela ukupnog razvoja. Principi odrivosti ukupnog razvoja treba da se primene na sve
vrste privrednih aktivnosti, ukljuujui turizam i hotelijerstvo.

Sutinu koncepta odrivog razvoja turizma ini zadovoljavanje potreba dananjih
turista i regiona koji ih ugouju uz istovremeno ouvanje i uveavanje mogunosti za
budunost.
65
Takav pristup odrivosti razvoja treba da osigura dugorono ouvanje
i zatitu prirodnih, kulturnih i drutvenih resursa i d doprinos ekonomskom rastu i
linom zadovoljstvu pojedinca. On polazi od toga da je za upravljanje svim resursima
najvanije da ekonomske, drutvene i estetske potrebe mogu biti zadovoljene uz odr-
avanje kulturnog integriteta, sutinskih ekolokih procesa, bioloke raznovrsnosti i
sistema koji podravaju opstanak. Ovo podrazumeva odgovornost svih subjekata koji
uestvuju u planiranju i programiranju budueg turistikog razvoja.
Na ovoj konferenciji lanice UN kao najznaajnije dokumente usvojile su De-
klaraciju o ivotnoj sredini i razvoju i Agendu XXI (Program aktivnosti za XXI vek) i
obavezale lanice na njihovo sprovoenje.
Svetska turistika organizacija, Svetski savet za putovanje i turizam i Zemaljski
savet, na osnovu ovih dokumenta 1995. godine, zajedniki su usvojili AGENDU
XXI za turistiku privredu, a 1999. godine Generalna skuptina Svetske turistike
organizacije usvajila je Opti etiki kodeksa u turizmu.

Agendom XXI, svim subjektima odgovornim za razvoj turizma utvruju se oblasti
delovanja i neophodne aktivnosti radi ouvanja i zatite ivotne sredine.
Hotelska preduzea prema ovom dokumentu svoje aktivnosti treba da usmere na:
efkasnije korisenja energije, njeno ouvanje i upravljanje energijom;
zatitu iste vode kao znaajnog resursa i njeno racionalno i efkasno kori-
enje (korienje kinice);
minimiziranje stvaranja otpadnih voda, radi zatite fore i faune;
smanjenje i kontrolisanje isputanja izduvnih gasova u atmosferu i druge
negativne uticaje na okruenje koje izazivaju, pre svega, sredstva transporta
(izbegavanje parkiranja auta u hotelskom kompleksu, korienje tzv. mekih
oblika transporta-bicikla, sanki i sl.);
planiranje i upravljanje korienjem zemljista u turistikoj destinaciji;
64 Prema podacima Programa za razvoj UN, vie od 100 zemalja ima danas manji dohodak po glavi
stanovnika nego pre 20. godina, vie od jedne milijarde stanovnitva zemalja u razvoju za ivot ima
manje od jednog dolara dnevno, dok u zemljama u razvoju dnevno od gladi umire 34 hiljade dece.
65 Publikacija, Odrivi i odgovorni razvoj turizma, TOS, Beograd, 2000., str. 15.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
107
obezbeivanje novih tehnologija koje se projektuju da manje zagauju oko-
linu, budu efkasnije i dostupne irom sveta;
uspostavljanje partnerstva sa odgovornim subjekatima u turistikoj desti-
naciji radi postizanja dugorone odrivosti.
Sporovoenje ovog dokumenta predstavlja veliki preokret u prioritetima razvoja
turizma i veliko pregrupisavanje ljudskih i fnansijskih resursa na nacionalnim i meu-
narodnom nivou. Posledice neaktivnosti u sprovoenju ovog dokumenta mogu naneti
ogromne tete prirodnim lokalitetima, biljnom i ivotinjskom svetu, kao i kulturnoj
batini.

Znaajan doprinos za uspostavljanje sistema upravljanja zatitom ivotne sredine
imaju i druga meunarodna dokumenta koja tretiraju pitanje zatite ivotne sredine
(deklaracije, protokoli, sporazumi).
66

Osnovni cilj tih dokumenata je primena utvrenih pravila ponaanja od strane or-
gana odgovornih za razvoj turizma (dravni organi, nacionalne turistike organizacije,
asocijacije hotelsko-turistike privrede, nevladine organizacije i preduzea hotelsko
- turistike privrede). Opredeljenja i stavove meunarodne zajednice izraena kroz
ova dokumenta, prvenstveno, treba shvatiti kao moralnu podrku zatiti i ouvanju
prirode i potvrdu meunarodne zajednice o veoma tekom stanju u ovoj oblast. Obez-
beenje fnansijskih sredstava za oporavak ugroene ivotne sredine i spreavanje
njenog daljeg degradiranja zavisi od spremnosti drava da osiguraju primenu ovog
koncepta zatite. U zemljama gde je svest o potrebi zatite ivotne sredine na visokom
nivou, utvrena je zakonska regulativa i uvedene sankcije za one koji naruavaju
propise o zatiti ivotne sredine.
Naalost, opredeljenja meunarodne zajednice nisu dala oekivane rezultate i
Konferencija UN je krajem juna meseca 2012. godine, u Rio de aneiru, ponovo
razmatrala globalne probleme ouvanja prirode i donela Deklaraciju o ouvanju i
zatiti Zelene planete.
Odgovor hotelijerstva na ove izazove je u praenju zahteva savremenog turisti-
kog trita i stvaranju kvalitetnog proizvoda, baziranog na standardima i zahtevima
sistema upravljanja zatitom ivotne sredine. Zahtevi i inostrane i domae turistike
tranje sve vie su usmereni ka zatiti ivotne sredine i obnovi kulturno - istorijskog
naslea. Otuda nije ni malo iznenaujue to se u promociji odreenog turistikog
proizvoda u prvi plan sve vie istie ig ekolokog kvaliteta, kao nagrade ili znaka
verifkacije onim hotelima ili organizacijama koje u svom poslovanju najvie vode
rauna o zatiti ivotne sredine. Zapaa se da se turisti vie opredeljuju za one hotele
koje imaju ekoloki ig, nego za one koji taj znak nemaju.
66 - Evropska povelja za odrivi turizam u zatienim oblastima (1991);
- Direktiva Saveta Evropske unije EMAS (EZ br. 1836/93);
- Povelja Svetske konferencije o odrivom turizmu (Lanzareto panija, 1995);
- Berlinska deklaracija o biolokoj raznovrsnosti i odrivom turizmu (Berlin, 1997);
- Deklaracija Evropske komisije UNWTO - Turizam sredstvo odrivog razvoja privreda u tranziciji
(Beograd, 2005);
- Protokol o globalnom zagrevanju (Kjoto, 1997);
- Sporazum o klimatskim promenama (Kopenhagen 2010).
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
108
U poslednje vreme kao simbol ureenosti plae na mnogim hotelima istiu se
Plava zastava kao simbol najureenije plae, ili Zelena zvezda kao simbol koji sija
iznad hotela koji ostvaruju najbolje ekoloke rezultate (nagrade dodeljuju nacionalne,
regionalne ili lokalne turistike organizacije ili turistika drutva). Ovo je samo potvr-
da da kvalitet okruenja nije zahtev lokalnih zajednica i boraca za zatitu okruenja,
ve i zahtev samih turista da se ouva priroda i socio-kulturna autentinost destinacije.
4.1. Uspostavljanje sistema upravljanja zatitom ivotne sredine
Stavovi i opredeljenja zvaninih meunarodnih institucija, formulisani kroz usvo-
jena dokumenta, predstavljaju polaznu osnovu za defnisanje politike zatite ivotne
sredine i za konkretnu akciju. Kao rezultat tih opredeljenja meunarodne zajednice
pojavljuju se i prvi meunarodni standardi (ISO 14000), koji predstavljaju osnovu
za uspostavljanje sistema upravljanja zatitom ivotne sredine. Te standarde razvio
je Tehniki komitet ISO 1993. godine. Osnovni cilj standarda 14000 je da se usklade
zahtevi o poveanju brige za zatitu ivotne sredine sa potrebama odrivog razvoja.
Na bazi toga 1996. godine usvojeni su standardi 14001 (kod nas izdat 1997. godine).
Evropska unija je 1995. godine razvila i objavila Program upravljanja i provere sistema
za zatitu ivotne sredine, odnosno Sistem upravljanja zatitom ivotne sredine, za
koji se koristi oznaka EMS (Enviromental Management System).
Ovi standardi su 2004. godine modifkovani i usklaeni sa vaeim standardima
serije ISO 9000.
Serija meunarodnih standarda za upravljanje ivotnom sredinom - ISO 14001
obezbeuje elemente za EMS koji se mogu integrisati sa drugim zahtevima. Ovu seriju
sainjavaju sledei standardi:
ISO 14001:2004 EMS - Specifkacija sa upustvom za primenu
ISO 14004:2004 EMS - Opte smernice za principe, sisteme i postupke
ISO 14010:1996 EMS - Opti principi
ISO 14011:1996 EMS - Postupci proveravanja
Standardi ove serije spadaju u grupu generikih standarda i primenljivi su na sve
proizvodno - uslune organizacije bez obzira na njihovu veliinu. Oni imaju za cilj
da organizacijama obezbede elemente efektivnog sistema ekolokog menadmenta
koji mogu da se integriu sa drugim zahtevima menadmenta, kako bi se pomoglo
organizacijama da ostvare ekoloke i ekonomske ciljeve. Za razliku od ostalih menad-
ment sistema, koji su prevashodno okrenuti potroaima, sistem upravljanja zatitom
ivotne sredine je usmeren na potrebe irokog spektra zainteresovanih strana i na
zadovoljavanje rastuih potreba drutva za zatitom ivotne sredine.
Krajnji cilj ovih meunarodnih standarda jeste da odri ekoloku zatitu i preven-
ciju zagaenja u ravnotei sa drutveno ekonomskim potrebama. Globalni imid
i pozicija na svetskom tritu nameu meunarodnim hotelskim lancima obavezu
potovanja ekolokih standarda i njihovo implementiranje u strategije upravljanja
kvalitetom usluga, jer ouvana priroda je njihova obaveza i isplativost.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
109
Sistem upravljanja zatitom ivotne sredine Ekoloki menadment (EMS), prema
zahtevima standarda ISO 14001, bazira se na sledeim elementima:
67
1. Politika ivotne sredine - jasna i dokumentovana poruka najvieg rukovodstva o
privrenosti i odgovornosti prema zatiti i ouvanju ivotne sredine. Od najvi-
eg rukovodstva se oekuje da defnie ekoloku politiku preduzea, da obezbedi
da ona odgovara prirodi, obimu i ekolokim uticajima njenih aktivnosti i da
se obavee na kontinuirano poboljanje i usaglaavanje sa zakonskim i drugim
propisima iz ove oblasti.
2. Ekoloki uticaji - identifkacija ekolokih inputa i autputa preduzea i defnisa-
nje njihovog znaaja.
3. Zakonski zahtevi - identifkacija i potovanje zakonske regulative kojom se
ureuje pitanje zatite prirodne sredine.
4. Program menadmenta - konkretan program za zatitu ivotne sredine koji
sadri mere, sredstva, rokove i odgovornosti za postizanje postavljenih ciljeva.
5. Implementacija i sprovoenje - odreivanje odgovarajue organizacione struk-
ture, utvrivanje nadlenosti i odgovornosti zaposlenih, odreivanje naina
komuniciranja izmeu zaposlenih i obezbeivanje potrebnih resursa za imple-
mentaciju sistema.
6. Nadzor i korektivne mere - sistematski nadzor i merenje delovanja na ivotnu
sredinu, dokumentovanje tokova, utvrivanje i dokumentovanje odstupanja,
kao i odreivanje korektivnih mera.
7. Kontinuirano unapreenje - poboljanje upravljanja trenutnim i buduim eko-
lokim uticajima.
8. Ocenjivanje od strane najvieg rukovodstva - demonstracija klijentima, zapo-
slenim i zakonodavstvu da ste privreni ouvanju ivotne sredine.
ISO 14001 sadri samo one zahteve koji se mogu objektivno proveriti u svrhe
sertifkacije, tj. zahteve sa smernicama za upotrebu.
U cilju jasnog opredeljenja prema zatiti ivotne sredine od preduzea se zahteva
da sistematski pristupi uvoenju sistema upravljanja zatitom ivotne sredine i nje-
govom stalnom poboljavanju. Zapravo, upravljanje zatitom ivotne sredine treba
da bude sastavni deo ukupnog sistema upravljanja u preduzeu, a strukturu, odgo-
vornosti, praksu, procese, postupke i resurse koji se pri tome primenjuju, potrebno je
koordinirati sa postojeim aktivnostima u drugim podrujima (npr. fnansije, kvalitet,
bezbednost i zatita zdravlja zaposlenih).
Osnovni principi kojima treba da se rukovodi najvie rukovodstvo preduzea kod
uspostavljanja sistema upravljanja zatitom ivotne sredine su:
68
prihvatanje stava da upravljanje zatitom ivotne sredine predstavlja jedan
od osnovnih prioriteta organizacije;
uspostavljanje i odravanje komunikacije sa internim i eksternim zaintere-
sovanim stranama;
67 www.iso.org/iso,
68 JUS ISO 14001, Savezni zavod za standardizaciju, Beograd, 2001.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
110
odreivanje zakonskih zahteva i aspekata ivotne sredine vezanih za aktiv-
nosti, proizvode i usluge organizacije;
utvrivanje obaveza zaposlenim da tite ivotnu sredinu;
podsticanje planiranja ivotne sredine u toku celokupnog ivotnog ciklusa
proizvoda ili procesa;
uspostavljanje procesa za postizanje ciljnog nivoa uinka zatite ivotne
sredine;
stalno obezbeivanje odgovarajuih resursa, ukljuujui i struno osposo-
bljavanje, za postizanje ciljnog nivoa uinka zatite ivotne sredine;
vrednovanje uinka zatite ivotne sredine u odnosu na opte i posebne
ciljeve organizacije, kao i uvoenje poboljanja kada je to mogue;
uspostavljanje sistema upravljanja radi proveravanja i preispitivanja EMS i
identifkovanja mogunosti za poboljavanje sistema i uinka zatite ivotne
sradine;
podsticanje svih subjekata (ugovaraa i isporuilaca) da uvedu EMS.
Obzirom da su zahtevi standarda ISO 14001 identini sa zahtevima ISO 9001,
to se organizacije mogu opredeliti da standard ISO 9001 koriste kao osnovu za svoj
sistem upravljanja zatitom ivotne sredine. Kao to standard ISO 9001 ne garantuje
vrhunske proizvode ve samo potvruje sposobnost da se ostvaruje odreeni kvalitet
i ISO 14001 ne garantuje iste ekoloke proizvode, ve samo pokazuje sposobnost
preduzea za kontinuirano poboljavanje svojih aktivnosti u vezi sa zatitom ivotne
sredine. Mnogi veliki kupci uslovljavaju svoje dobavljae posedovanjem sertifkata
ISO 14001 iz razloga to ne ele da naruavaju svoj imid.
Uspostavljanje sistema, odnosno upravljanje zatitom ivotne sredine, prema ISO
14001 podrazumeva:
ispunjavanje zakonom propisanih zahteva,
defnisanje potrebne dokumentacije,
praenje i kontrolisanje uticaja efekata sopstvenog procesa poslovanja na
ivotnu sredinu, primenu savremenih tehnologija kojima se titi ivotna
sredina i blagovremeno preduzimanje mera radi poboljavanja kvaliteta
ivotne sredine,
istinito i objektivno informisanje javnosti o stanju ivotne sredine.
Danas u svetu ima preko 200.000 sertifkovanih organizacija prema zahtevima ISO
14001 i taj broj je u stalnom porastu.
4.2. Neophodnost uvoenja ekolokog menadmenta u hotelijerstvu
Upravljanje kvalitetom ivotne sredine treba da bude sastavni deo ukupnog sistema
upravljanja kvalitetom u hotelijerstvu, odnosno poslovne politike tog preduzea. Pri-
likom dizajniranja organizacione strukture hotelskog preduzea, treba stvoriti osnov-
ne pretpostavke funkcionisanja kolektiva usmerene prema ouvanju i zatiti ivotne
sredine, odnosno uspostaviti okvire za postojanje eko-menadmenta u hotelijerstvu,
odnosno menadmenta okruenja. Ovo je neophodno iz razloga to se ova delatnost
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
111
smatra jednom od znaajnih uzronika negativnih posledica na ivotnu sredinu (upo-
treba saobraajnih sredstava za prevoz turista, proizvodnja suvinog otpada - smea,
prekomerna potronja vode, zagaivanje vode, korienje zemljita u turistike svrhe i
dr.). Kako bi ekoloki standardi bili implementirani i dosledno se potovali i prime-
njivali u hotelskoj praksi, potrebno je da se na njima viestrano angauju sve strukture
u hotelskom preduzeu i turistikoj destinaciji.
Uvoenje eko - menadmenta podrazumeva opredeljenost i spremnost najvieg
rukovodstva hotelskog preduzea na zatitu i ouvanje kvaliteta ivotne sredine. Eko-
menadment treba da se bazira na preduzetnikoj odgovornosti koja je iznad kratko-
rone optimizacije profta.
Na osnovu opredeljenosti rukovodstva prema zatiti ivotne sredine mogu se iz-
dvojiti i sledei tipovi preduzea (Mefert):
69
1. Aktivna, odnosno preduzea koja imaju konstruktivan pristup o ekolokim pi-
tanjima i politiku preduzea aktivno usmeravaju prema zatiti ivotne sredine.
2. Selektivna, odnosno preduzea koja se orijentiu na ekoloke zahteve ukoliko
smatraju da im oni donose odreene koristi (sniavanje trokova, bolju kon-
kurentsku poziciju i dr.).
3. Reaktivna, odnosno preduzea koja svoje ponaanje menjaju u skladu sa pro-
menama u zakonodavstvu.
4. Preduzea nezainteresovana za ekoloka pitanja. Ova preduzea pitanju eko-
menadmenta ne pridaju poseban znaaj, jer ne vide koristi od uspostavljanja
ovog sistema.
Za hotelska preduzea preporuljivo je da se aktivno odnose prema pitanjima
zatite ivotne sredine i da se prilagoavaju ekolokim izazovima, jer je to nain koji
obeava dugoroni uspeh i koji je orijentisan ka budunosti, bez obzira to to moe
biti visok zahtev za preduzetniku etiku. Neophodno je suprotstaviti se onima koji
svojim delovanjem naruavaju i unitavaju prirodno okruenje. Da bi se to ostvarilo,
preporuljivo je da u svakodnevnom poslovanju hotelska preduzea iznau optimalna
reenja izmeu ekonomskih zahteva za maksimiziranjem profta i ekolokih zahteva.
Ovo znai da je kod uspostavljanja sistema upravljanja zatitom ivotne sredine ne-
ophodno preduzeti sve aktivnosti koje e minimizirati konfikte koji mogu proizai
iz ekonomskih premisa i ekolokih zahteva poslovanja. Te aktivnosti se odnose, pre
svega, na: uvoenje sistema menadmenta za zatitu ivotne sredine; precizno def-
nisanje kompetencija i odgovornosti prema ivotnoj sredini; saradnju sa slubama
za eko savetovanja i informacije; organizovanje nadlene slube za ivotnu sredinu;
podsticanje eko - inovacija; korektno informisanje o stanju ivotne sredine i uvoenje
eko nadzora.
Uvoenjem sistema upravljanja zatitom ivotne sredine hotelsko preduzee ostva-
ruje znaajne koristi, koje se ispoljavaju kroz:
sticanje poverenja turiste u hotel, jer ima precizna saznanja da se hotel oba-
vezao na uspostavljanje sistema upravljanja zatitom ivotne sredine;
uspeniji pristup kapitalu i bolji tretman kod investitora i banaka;
69 osi, M., Upravljanje Kvalitetom turistikih usluga, VTS, Beograd, 2007., str.221 222.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
112
poboljanje konkurentske pozicije hotela;
poveanje imida i pozicije hotela na turistikom tritu;
veu motivisanost zaposlenih;
efkasniju kontrolu trokova;
smanjenje broja situacija za koje se snosi odgovornost.
Preduzea koja su sertifkovala svoj sistem menadmenta kvaliteta prema standar-
dima serije ISO 9001 mogu da sertifkuju sistem i prema standardima ISO 14001, ili
da objedine ova dva sistema u jedinstven sistem i tako izvre sertifkaciju.
5. STANDARDI BEZBEDNOSTI HRANE
- MENADMENT SISTEMI BEZBEDNOSTI HRANE
5.1. HaCCP sistem - analiza opasnosti i kritine
kontrolne take u proizvodnji hrane
Savremeni uslovi ivljenja i izraeni problemi u ouvanju i zatiti kvaliteta ivotne
sredine doveli su do korenitih promena u poljoprivrednom i prehrambenom zakono-
davstvu razvijenih zemalja. Savremeno poljoprivredno i prehrambeno zakonodastvo,
zasnovano na standardima serije ISO 9000, bazirano je na koncepciji integrisanih
sistema kontrole kvaliteta i zdravstvene ispravnosti namirnica koji su ureeni tako da
ih sprovode i proizvoai i distributeri hrane. Ti sistemi stvorili su mreu za uprav-
ljanje kvalitetom i osiguranje kvaliteta. Jedan od sistema koji se znaajno odraava
na kvalitret hotelskog proizvoda je HACCP sistem. HACCP je skraenica od Hazard
Analysis and Critical Control Point, to u prevodu znai Analiza opasnosti i kritine
kontrolne take u proizvodnji hrane. Cilj uspostavljanja ovog sistema je da se osigura
proizvodnja i distribucija zdravstveno ispravne hrane, tako da ona bude bezbedna od
hemijskih, biolokih i fzikih rizika, odnosno da se uspostavi preventivni sistem koji
osigurava bezbednost hrane.
Primena ovog sistema je iroko rasprostranjena u svetu, a u zemljama Evropske
unije od 2004. godine je obavezujua (Direktiva Saveta Evrope - Council Directive
93/43/EEC).
70
U Srbiji je od sredine 2011. godine, shodno odredbama Zakona o
veterinarstvu i Zakona o bezbednosti hrane, za sve proizvodne i uslune orga-
nizacije primena ovog sistema postala obavezujua.
Ovaj sistem obezbeuje takve standarde ijom primenom se omoguava bezbed-
nost potroaa, poveanje njihovog zadovoljstva, smanjenje trokova, zatita reputa-
cije proizvoaa / isporuioca (hotel, restoran, avio prevoznik itd.) i osiguranje profta.
Primena ovog sistema nije ograniena samo na velika proizvodna preduzea i kom-
70 Direktiva Saveta 93/43 EEC od 14. juna 1993. godine, o higijeni ivotnih namirnica (Te General
Food Hygiene Directive 93/43 EEC).
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
113
binate, ve se efkasno moe uvesti
i u srednja i mala preduzea, zadru-
ge, hotele i restorane, predkolske
ustanove u kojima je bezbednost
hrane od izuzetnog znaaja.
HACCP sistem zasniva se na
sledeim principima:
1. Analiza rizika, odnosno spro-
voenje analize potencijalno
neispravnih prehrambenih
proizvoda u procesima proi-
zvodnje i distribucije. Proizvo-
ai su ti koji odreuju koje su
mogue opasnosti u procesu
proizvodnje i oni utvruju
mere koje se mogu primeniti
da bi se opasnosti mogle upot-
punosti kontrolisati;
2. Odreivanje kritinih kontrolnih taaka (CCP) u proizvodnji ili preradi hrane
u kojima se moe pojaviti rizik kvarenja hrane i preduzimanje mera radi sprea-
vanja, eliminisanja ili smanjenja moguih opasnosti za bezbednost hrane. Ovo
su take u proizvodnji hrane od ulaznih sirovina preko procesiranja i otpreme,
do konzumiranja od strane kupca u kojima potencijalni rizici mogu da se kon-
troliu ili eliminiu;
3. Odreivanje kritine granice za svaku od kritinih taaka za bezbednost hra-
ne (Kritina granica predstavlja minimalnu ili maksimalnu vrednost do koje se
fziki, bioloki ili higijenski odreuje parametar za opasnost po bezbednost u
kritinoj kontrolnoj taki da bi se potencijalna opasnost eliminisala ili svela na
prihvatljiv nivo);
4. Uspostavljanje sistema za nadzor kritikih kontrolnih taaka (Posmatranje se
sprovodi kroz testove i nadgledanje od strane osoba koje su obuene i znaju svoju
ulogu);
5. Uspostavljanje korektivnih mera kontrole i nadzora u tim kritinim takama.
Ove mere se preduzimaju kada doe do odstupanja od utvrene kritine grani-
ce i imaju za cilj da osiguraju da nijedan proizvod koji moe da narui zdravlje
ljudi ne sme da bude rezultat greaka u proizvodnji, i kao takav ne sme da izae
u promet;
6. Uspostavljanje procedura za verifkaciju radi potvrivanja delotvornosti
HACCP sistema;
7. Odreivanje dokumentacije za uvanje i praenje podataka i utvrivanje veri-
fkaciionog sistema. Da bi se pokazala efkasnost HACCP sistema neophodna
je dokumentacija kojom su utvreni standardi i procedure i za proizvoae i
distributere hrane i za organizacije koje izdaju sertifkate.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
114
U cilju kvalitetne implementacije navedenih principa, potrebno je da se sistem
dodatno raslani na vie koraka da bi bio sveobuhvatan. To se postie donoenjem
posebnog dokumenta - HACCP plana, kojim se na bazi navedenih principa opisuju
procedure koje se primenjuju tokom primene ovog sistema. Uspostavljanje i primena
HACCP plana u jednoj organizaciji zahteva preduzimanje sledeih koraka:
1. Defnisanje obima projekta
2. Formiranje HACCP tima
3. Opisivanje proizvoda hrane i njene distribucije
4. Opis namene i konzumenata hrane (identifkacija namene proizvoda)
5. Kreiranje dijagrama toka koji opisuje proces (verifkacija dijagrama)
6. Sprovoenje analize opasnosti
7. Odreivanje kritinih kontrolnih taaka
8. Uspostavljanje kritinih granica
9. Uspostavljanje procedura za monitoring
10. Uspostavljanje korektivnih mera
11. Uspostavljanje verifkacionih procedura
12. Uspostavljanje procedura za uvanje zapisa i dokumentacije
13. Verifkacija sistema
14. Revizija HACCP plana
Da bi sistem HACCP uspeno funkcionisao neophodna je edukacija rukovodeeg
kadra, odgovarajuih slubi (nabavna, proizvodna, marketing) i eksternih saradnika,
koji zajedno ine projektni HACCP tim za uvoenje sistema upravljanja bezbednosti
i kvaliteta proizvoda i namirnica koje slue za pripremanje hrane u hotelima i drugim
ugostiteljskim objektima. Obuku najee obavljaju eksterni saradnici angaovani od
strane preduzea kao konsultanti za razvoj HACCP plana. HACCP plan je dobar ono-
liko koliko su sposobni oni koji ga izvravaju.
Prednosti primene ovog sistema u odnosu na klasian nain proizvodnje hrane i
proizvoda za ishranu su:
1) primenljivost u kompletnom lancu proizvodnje hrane - od njive do trpeze;
2) mogunost efkasne kontrole rizika hrane;
3) mogunost premetanja trita sa proverom kvaliteta krajnjeg proizvoda na
preventivno upravljanje procesom;
4) integrie se u sistem kvaliteta prema seriji ISO 9000;
5) smanjuje trokove poslovanja;
6) poveava zadovoljstvo korisnika;
7) omoguava timski rad;
8) poveava konkurentnost hotelskog preduzea na tritu i institucionalan imid;
9) mogunost verifkacije i proverljivosti;
10) obezbedjivanje objektivnih dokaza u sluaju spora.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
115
HACCP sistem je primenjiv u svim sistemima koje se bave proizvodnjom i pro-
metom hrane, ambalae, opreme, ukljuujui:
organizacije koje se bave pripremom i distribucijom hrane (ketering hrane), i
hotele i restorane.
Uspostavljanje ovog sistema uslovljava angaovanje konsultanata, koji su sposob-
ni da identifkuju sve potencijalne opasnosti (bioloke, hemijske i fzike) i defniu
kritine kontrolne take (CCP) u celokupnom transformacionom procesu.
Strateko opredeljenje da se proces proizvodnje hrane usaglasi sa sistemom
HACCP znai prelazak na jedan potpuno nov i savremen koncept poslovanja i pot-
puno zadovoljnog potroaa.
Organizacije koje poseduju ovaj sertifkat pokazuju da su ozbiljne organizacije
koje vode rauna i o bezbednosti hrane i o zatiti ivotne sredine, a samim tim i o
krajnjim potroaima.
Hotel Majestic iz Beograda, prvi je domai hotel koji je dobio sertifkat HACCP
sistema. Ovaj hotel je ujedno i prvi domai hotel koji je 2003. godine dobio sertifkat
ISO 9000:2000 (Sertifkat izdat od ocenjivake kue Lojd iz Londona).
5.2. Zahtevi standarda ISO 22000 za uspostavljanje
menadment sistema bezbednosti hrane
Pravo na bezbednu hranu jedno je od osnovnih ljudskih prava, a obaveza svake
drave je da osigura da zdravlje njenih graana ne bude ugroeno upotrebom nei-
spravnih prehrambenih proizvoda. To je i uslovilo pojavu standarda ISO 22000, iji
su zahtevi usmereni na bezbednost hrane i imaju za cilj kontrolu i eliminaciju ili sma-
njenje mogunosti pojave opasnosti na prihvatljiv nivo. ISO 22000 prvi je meuna-
rodni standard koji se bavi problemima bezbednosti hrane (Food safety management
systems). Ovaj standard izdat je 1. septembra 2005. godine od strane Meunarodne
organizacije za standardizaciju i u mnogim evropskim zemljama je ve uveliko zauzeo
mesto HACCP-a u oblasti prehtambene industrije.
S obzirom na injenicu da opasnost po bezbednost hrane moe da se pojavi u bilo
kom stadijumu proizvodnog lanca, neophodna je efkasna kontrola u svim procesima
poslovanja od proizvodnje hrane, prerade, skladitenja, distribucije, ugostiteljstva do
pruanja same usluge. Ovaj standard moe da se sertifkuje i uliva poverenje i potro-
aima i svim drugim u lancu proizvodnje hrane. ISO 22000 se temelji na zahtevima
HACCP sistema, standardima ISO 9000 i ISO 14000, te postoji i mogunost ugrai-
vanja u ve postojee sisteme, tako da oni zajedno ine koherentan skup standarda
za integrisani sistem upravljanja kvalitetom koji olakavaju uzajamno razumevanje u
nacionalnoj i meunarodnoj trgovini.
Sistem menadmenta bezbednosti hrane sadri:
sistematsko odravanje bezbednosti hrane;
kontrolu opasnosti preko unapred predvienih programa i preko HACCP
plana;
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
116
stalno poboljavanje i auriranje sistema;
zahteve za uzajamnu komunikaciju i razmenu informacija izmeu zainte-
resovanih strana (proizvoaa, dobavljaa, kupaca);
jedinstvo naela HACCP sa koracima za implementaciju Komisije Codex
Alimentarius;
kombinaciju HACCP plana sa preduslovnim programima;
zahteve za potovanje zakona i zakonskih odredbi.
Zahtevi standarda ISO 22000 odnose se na:
1. Eksternu komunikaciju. Pored interne komunikacije ovaj standard zahteva ef-
kasnu komunikaciju, kako izmeu prethodnog i sledeeg stadijuma u prehram-
benom lancu, tako i sa dobavljaima, izvoaima radova, kupcima i nadlenim
organima;
2. Spremnost u kriznim situacijama. Ovaj standard sadri jedan deo risk menad-
menta koji se odnosi na nain upravljanja u sluaju raznih kriznih situacija,
nezavisno od razmera koje mogu imati po organizaciju;
3. Primenu preduslovnih programa (PRPs) koji obuhvataju:
dobru proizvoaku praksu (GPP)
dobru higijensku praksu (GHP)
dobru poljoprivrednu praksu (GAP)
dobru distributivnu praksu (GDP)
dobru trgovaku praksu (GTP)
4. Funkcionalne preduslovne programe koji se ustanovljavaju na osnovu analize
opasnosti i neophodni su, kako za kontrolu unosa odreene opasnosti, tako i
za kontrolu razvoja i zagaenja odreenom opasnou.
Ovaj standard zahteva prepoznavanje svih opasnosti koje mogu da se pojave u hra-
ni ukljuujui i opasnosti koje mogu da budu u vezi sa vrstom procesa, upotrebljenim
mainama za proizvodnju ili pakovanje i infrastrukturom.
Koristi koje hoteli mogu da ostvare uvoenjem ovog sistema upravljanja su:
poboljanje kvaliteta gotovog proizvoda;
smanjenje opasnosti od trovanja hranom;
poveanje bezbednosti gotovog proizvoda;
poboljanje komunikacije unutar lanca snabdevanja;
jasno defnisana pravila u sluaju vanrednih situacija;
stalna kontrola u toku realizacije procesa;
vea konkurentnost na tritu;
smanjenje trokova;
smanjenje pritubi gostiju;
usklaenost sa propisima;
bolji pristup meunarodnom tritu;
poveanje poverenja kupaca i drugih zainteresovanih strana.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
117
Postupak uvoenja standarda ISO 22000 Postupak uvoenja standarda ISO 22000
odvija se kroz sledee faze:
Prva faza Pripremne aktivnosti
Upoznavanje rukovodstva sa zahtevima standarda ISO 22000, ciljevima, oeki-
vanim efektima sistema, kao i sa predlogom programa njegovog uspostavljanja.
Ovo podrazumeva angaovanje specijalizovane konsultantske kue koja vri ana-
lizu postojeeg stanja u preduzeu koja obuhvata: snimak stanja; organizacionu
strukturu; sistematizaciju radnih mesta; internu i eksternu dokumentaciju; ana-
lize procesa; aktivnosti realizacije; preduslovne programe; postojee opasnosti po
bezbednost hrane; nain rada menadmenta.
Druga faza Identifkacija poslovanja Konsultanti zajedno sa odgovornim licem i
voom tima za bezbednost hrane defniu i klasifkuju poslovanje preduzea na
osnovu analize postojeeg stanja.
Trea faza - Imenovanje tima za bezbednost hrane Konsultanti zajedno sa odgo-
vornim licem preduzea defniu:
imenovanje voe tima za bezbednost hrane;
imenovanje tima za bezbednost hrane;
utvrivanje zadataka i ovlaenja tima za bezbednost hrane;
defnisanje politike bezbednosti hrane i ciljeva.
etvrta faza Izrada dokumenata menadment sistema bezbednosti hrane Sistem
menadmenta bezbednosti harne mora biti dokumentovan. U skladu sa rezulta-
tima prethodno obavljenih aktivnosti, odnosno usvojenim programom defniu
se, izrauju i usvajaju sledea dokumenta:
Poslovnik (opisuje kako se u preduzeu primenjuje sistem);
Procedure (opisuju metod putem kojih se upravlja procesima);
Radne instrukcije (opisuju kako se obavljaju individualni zadaci i aktivnost).
Peta faza - Izrada studije obuhvata:
izradu opisa proizvoda;
namenjenu upotrebu;
izradu opisa sirovina;
izradu dijagrama toka;
izradu analize opasnosti i defnisanje CCP taaka;
izradu CCP plana;
izradu plana operativnih preduslovnih programa;
validaciju i verifkaciju sistema.
esta faza - Implementacija menadment sistema bezbednosti hrane
Usvojena reenja i dokumenta menadmenta sistema bezbednosti hrane se pre-
zentuju na odgovarajui nain zaposlenima, u obliku obuka i prezentacija koje
su neophodne za funkcionisanje i razumevanje ISO 22000. U okviru realizacije
defnisanih aktivnosti, s obzirom na niz radnji, posebna panja se posveuje:
upravljanju dokumentima;
sprovoenju obuke;
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
118
kontrolisanju kritinih kontrolnih taaka;
kontrolisanju higijene (preduslovnih programa).
Sedma faza - Sprovoenje interne provere
Interna provera se vri sa ciljem da se proveri stanje poslovnog sistema. Os-
posobljeni proverivai iz organizacije, obavljaju jednu ili vie internih provera
sistema kako bi se utvrdio stepen efektivnosti sistema. Po sprovedenoj internoj
proveri, moe se ustanoviti da li je preduzee spremno za sertifkaciju ili je ne-
ophodno preduzeti korektivne mere, koje su identifkovane na internoj proveri.
Osma faza - Sertifkacija menadmenta sistema bezbednosti hrane
Sertifkacija standarda ISO 22000 predstavlja proveru uspostavljenog sistema
koje vri izabrano sertifkaciono telo. Prema prikupljenim podacima preduze-
e, uz pomo konsultanta, bira sertifkaciono telo kojem se prijavljuje.
Nakon sertifkovanja, ocenjiva jedanput godinje, vri proveru sistema kako bi se
ocenilo da li je organizacija i dalje usklaena sa zahtevima ISO 22000, ime se omo-
guava preduzeu da kontinuirano vri poboljanje svog sistema menadmenta bez-
bednosti hrane i da kontrolie sve procese vezane za bezbedan proizvod. ISO 22000 je
priznat svuda u svetu i moe da se sertifkuje. On predstavlja bazu izvetaja za razne
kontrole koje se vre na osnovu nacionalnih standarda ili drugih oblika sertifkacije
koji su obavezni u nekim stadijumima prehrambenog lanca. Sistem menadmenta
bezbednosti hrane, osim toga to uliva poverenje i potroaima i svim zainteresova-
nim stranama, prua mogunost hotelskom preduzeu da odrava usaglaenost sa
obostrano usvojenim zahtevima gostiju.
5.3. Primena Halal standarda u hotelijerstvu
Halal standard proizilazi iz erijatskog prava baziranog na svetoj knjizi Kuranu,
gde je istaknuto ta je sve zabranjeno u ishrani, farmaciji i drugim delatnostima.
Sam termin HALAL oznaava sve ono to je po islamskim propisima i obiajima do-
zvoljeno ili korisno, a za potroae islamske veroispovesti jedino ispravno. Nasuprot
tome, termin HARAM oznaava sve ono to je po islamskim propisima zabranjeno ili
tetno po ljudsku ishranu. Proizvodi sa HALAL sertifkatom ne smeju imati aditive i
druge sastojke koji su tetni po zdravlje, kao i primese svinjskog porekla. Zabranjen
je alkohol, upotreba likera u konditorskim proizvodima i svi aditivi koji se koriste za
uvrivanje proizvoda a svinjskog su porekla. U praksi to znai da fabrika ne sme
alkoholnim sredstvima da dezinfkuje pogon, a u proizvodnji veliku panju treba
posvetiti aditivima.
Postoji detaljna lista sastojaka koji se ne smeju koristiti u ishrani, izmeu kojih se
navode glavne grupe:
71
svinjsko meso i proizvodi od tog mesa,
alkohol i svi ostali intoksikanti (opijati i sl.),
cigarete, duvan,
meso uginulih ivotinja,
71 www.halalstandards.com
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
119
meso ivotinja mesodera - (lavovi, tigrovi, hijene, orlovi, zmije), kao i meso
od magaraca, majmuna, slonova, pasa itd.).
Pored navedenih, postoje i skrivene supstance koje ine da HALAL sastojci u
krajnjem proizvodu ne budu ispravni. Na primer, riba spremljena sa vinom, razli-
iti kolai i sladoled koji sadre rum, liker ili bilo koju vrstu alkohola. Dalje, odre-
ena vrsta hrane sadri brojne supstance koje slue da produe trajnost hrane ili
daju odreena svojstva hrani kao to je boja, ukus itd. Mnoge od tih supstanci su
ivotinjskog porekla (svinjskog), to ih ini neprihvatljivim sa stanovita HALAL
hrane. Tipian primer su elatinaste mase koje se esto koriste u pripremi hrane. Pri
korienju HALAL sastojaka treba obratiti posebnu panju da u procesu pripreme
hrane ne doe do kontakta HALAL sastojaka sa nedozvoljenim HARAM, to bi
ponitilo ispravnost ukupnog proizvoda. To konkretno znai da se ne sme koristiti
isti pribor ili posue za spremanje HALAL i NE-HALAL hrane. Proizvodne linije
(procesna tehnika, proizvodne trake i sl.) za proizvodnju HALAL hrane moraju biti
potpuno odvojeni od ostatka procesa koji moe biti oharamljen. Odvajanje procesa
moe predstavljati i dodatni troak, jer zahteva dodatnu opremu, maine, odnosno
dupliranje tehnolokog procesa. Kako nemuslimanskom stanovnitvu ne smeta da
jede HALAL hranu, to ova hrana dobija sve vie poklonika i ekonomska logika ide
ka dominaciji hrane proizvedene na HALAL traci.
Da bi jedan proizvodni proces dobio HALAL sertifkat potrebno je da se primeni
niz postupaka koji su u skladu sa islamskim propisima, kako bi ukupnost karakteri-
stika proizvoda ili usluga bili prihvatljivi za komzumiranje ili korienje.
HALAL sertifkat je sve vie potreban i hotelima ukoliko ele privui goste iz
zemalja islamskih veroispovesti, kojih danas ima u preko 50 zemlja sveta i u kojima
ivi vie od 1,6 milijardi stanovnika. Preporuljivo je da kompanije i preduzea koja
konkuriu za HALAL sertifkat ve imaju sertifkate ISO i HACCP standarde.
Da bi jedan proizvoa mogao pristupiti procesu sertifkacije potrebno je da nad-
lenom sertifkacionom telu dostavi:
1. Dokumente iz kojih je vidljiva nedvosmislena opredeljenost menadmenta za
uvoenje HALAL kvaliteta;
2. Dokumentaciju kojom se potvruje da se u procesu proizvodnje primenjuju sve
odredbe o zdravstvenim, higijenskim i sanitarnim merama propisane zakon-
skim propisima, ukljuujui i HACCP sistem i ostale meunarodne standarde
u zavisnosti od kategorije HALAL-a;
3. Dokumentaciju kojom se potvruje da se delatnost obavlja u skladu sa vaeim
propisima.
U daljnjem postupku se utvruje da li su sirovinska osnova i proces proizvod-
nje isti od HARAM sastojaka koji su islamistima zabranjeni za upotrebu. Ukoliko
proizvoa ispuni sve predviene uslove nadlena agencija za HALAL sertifkate
izdaje odgovarajui sertifkat kojim se potvruje HALAL status proizvoda i odobrava
upotreba znaka HALAL kvaliteta na ambalai proizvoda. U toku vaenja sertifkata
vri se stalni nadzor putem kontrolora HALAL kvaliteta u procesu proizvodnje, a i
sistemom uzorkovanja sa trita. Na ovaj nain se moe obezbediti puna sigurnost
da nee doi do oharamljenja proizvoda u bilo kojoj fazi proizvodnje.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
120
6. ZAHTEVI STANDARDA OHSAS 18001 ZA
USPOSTAVLJANJE MENADMENT SISTEMA
ZATITE ZDRAVLJA I BEZBEDNOSTI NA RADU
Standard OHSAS 18001: 2007 (Occupational Health & Safety Assessment Series)
je standard koji defnie zahteve zauvoenje sistema zatite zdravlja i bezbednosti
na radu (OHSMS), kojim organizacija kontrolie rizike kroz upravljake procese.
Standard 18001 je praktian i primenljiv u svim zemljama i svim oblastima poslova-
nja, ukljuujui i oblast hotelijerstva. U hotelijerstvu brojna radna mesta izloena su
incidentnim situacijama i razliitim opasnostima po zdravlje i bezbednost zaposle-
nih (povrede na radu, profesionalna oboljenja i sl.). Takoe, bezbednost gostiju od
poara, neispravnih elektro, grejnih i vodovodnih instalacija i dr. je veoma bitna u
poslovanju ove delatnosti. Neispravnost i zastarelost instalacija ili trovanje hranom
moe dovesti do nepoeljnih posledica koje se mogu veoma negativno odraziti, kako
na imid, tako i na poslovanje hotela. Odtete koje se plaaju u tim sluajevima f-
nansijski mogu znatno da opterete hotelsko preduzee. Primenom ovih standarda,
odnosno uvoenjem ovog sistema zatite zdravlja i bezbednosti na radu, stvaraju se
uslovi za sistematsko praenje i otklanjanje svih moguih opasnosti na radnom me-
stu,to doprinosi znatnom smanjenju povreda na radu, poboljanju radnih uslova i
znaajnim fnansijskim utedama.
Uvoenjem sistema zatite zdravlja i bezbednosti na radu prema zahtevima stan-
darda OHSAS 18001 preduzee jasno dokazuje da upravlja rizicima koji imaju uticaj
na zdravlje i bezbednost na radu zaposlenih, prisutnih lica i posetilaca. Time preduzee
stie poverenje zaposlenih i svih zainteresovanih strana uveravajui ih da je rukovod-
stvo opredeljeno da ispunjava zahteve iz politike zatite zdravlja i bezbednosti na radu,
da je naglasak na preventivi a ne na korektivnim merama, da je mogue pruiti dokaze
o tome da se OHSAS standard odnosi na celu organizaciju a ne samo na procese za
koje postoje zakonski propisi ili zone velikih rizika, i da koncepcija OHSAS-a ukljuuje
proces stalnog poboljavanja.
Prednosti sistema upravljanja zatitom zdravlja i bezbednosti na radu zasnovanog
na zahtevima ovog standardu ogledaju se u sledeem:
72
povrede na radnom mestu svode se na minimum;
prua se zatita od moguih povreda, kako zaposlenima, tako i posetiocima;
stvaraju se uslovi da kompanija pravovremeno otkloni opasnost;
usklauju se radni procesi kompanije sa zakonskim propisima u oblasti
zdravlja i bezbednosti;
poboljava se opta slika kompanije;
privlae se strani ulagai;
uliva se poverenje korisnicima / kupcima da postoji opredeljenost upravlja-
nja zatitom zdravlja i bezbednou na radu koja se moe dokazati;
otvaraju se nove trine mogunosti za saradnju sa velikim inostranim kom-
panijama iji je jedan od osnovnih ciljeva bezbednost i zdravlje na radu.
72 www.mobes.rs/usluge/OHSAS 18001
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
121
Implementacija OHSaS 18001
Implementacija sistema zatite zdravlja i bezbednosti na radu, po zahtevima normi
iz OHSAS 18001:2007, ima za cilj poboljanje uslova poslovanja kroz sistemski pristup
identifkovanju i kontroli zdravstvenih i sigurnosnih rizika organizacije i eliminisanje
ili pak smanjivanje potencijalnog rizika od nezgoda na prihvatljiv nivo, potujui pri
tom obaveze koje proistiu iz zakonodavstva.
Ocenjivanje i sertifkaciju implementiranog OHSMS, u skladu sa tehnikim nor-
mama koje propisuje OHSAS 18001, sprovodi ovlaena sertifkaciona institucija po
izboru organizacije. Procesom sertifkacije i dobijanjem sertifkata o implementira-
nom OHSAS 18001, organizacija alje poruku zainteresovanim stranama (klijenti,
partneri, zaposleni, drava, ira zajednica itd.) da se nad implementiranim OHSMS-
om vre kontinuirani nadzori od strane ovlaene sertifkacione kue, koji dodatno
garantuju kontinuiranost u ispunjavanju zahteva standarda OHSAS 18001.
Osnova ovog sistema je sigurnost zaposlenih na radnom mestu koja se postie uz
pomo sledeih koraka:
odreivanje i procena opasnosti u skladu sa zakonskim propisima,
odreivanje politike ciljeva bezbednosti i zdravlja na radu,
odreivanje opasnosti na random mestu,
planiranje, razvoj i implementacija sistema zatite zdravlja zaposlenih,
interna provera sistema menadmenta zdravljem i bezbednou na radu,
sertifkacija.
Postupak uvoenja standarda OHSaS 18001odvija se kroz sledee faze:
73
Prva faza - Pripremne aktivnosti
Upoznavanje rukovodstva sa zahtevima standarda OHSAS 18001, ciljevima i oe-
kivanim efektima sistema, kao i sa predlogom programa njegovog uspostavljanja.
Ovo podrazumeva angaovanje specijalizovane konsultantske kue koja vri analizu
postojeeg stanja u preduzeu koja obuhvata:
analizu organizacione strukture;
analizu sistematizacije radnih mesta;
analizu interne i eksterne dokumentacije;
analizu procesa;
analizu postojee opasnosti na radnom mestu;
nain rada menadmenta;
imenovanje menadera zatite zdravlja i bezbednosti na radu.
druga faza - Identifkacija poslovanja (analiza i ocena postojeeg stanja)
Trea faza - defnisanje osnova sistema OHSaS
utvrivanje misije i vizije preduzea;
donoenje izjave o politici zatite zdravlja i bezbednosti na radu;
etvrta faza - defnisanje procesa
identifkacija, popis, klasifkacija, oznaavanje i meusobne veze procesa.
73 www.mobes.rs/usluge/OHSAS 18001
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
122
Peta faza - Izrada dokumenata sistema
Sistem menadmenta zatite zdravlja i bezbednosti na radu mora biti dokumen-
tovan. U skladu s rezultatima prethodno obavljenih aktivnosti, odnosno usvojenim
programom, defniu se, izrauju i usvajaju sledei dokumenti OHSAS:
Poslovnik zatite zdravlja i bezbednosti na radu (opisuje kako organizacija
zadovoljava zahteve standarda OHSAS 18001);
Procedure (opisuju metode putem kojih se upravlja procesima);
Radne instrukcije (opisuju kako se obavljaju individualni zadaci i aktivno-
sti).
esta faza - Implementacija sistema OHSaS
Usvojena reenja i dokumenta OHSAS-a prezentuju se zaposlenima u obliku obuka
i prezentacija koje su neophodne za funkcionisanje i razumevanje OHSAS 18001.
Sedma faza - Interna provera i preduzimanje korektivnih i preventivnih akcija
Interna provera se vri sa ciljem da se proveri stanje poslovnog sistema sa aspekta
zahteva standarda OHSAS 18001. Osposobljeni proverivai, obavljaju jednu ili vie
internih provera sistema kako bi se utvrdio stepen efektivnosti sistema. Po sprovede-
noj internoj proveri, moe se ustanoviti da li je preduzee spremno za sertifkaciju ili
je neophodno preduzeti korektivne mere, koje su identifkovane na internoj proveri.
Osma faza - Sertifkacija sistema OHSaS
Sertifkacija OHSAS 18001 predstavlja proveru uspostavljenog sistema zatite (ser-
tifkaciju vri izabrano sertifkaciono telo). Nakon sertifkovanja, ocenjiva jedanput
godinje vri proveru sistema, kako bi se ocenilo da li je organizacija i dalje usklaena
sa zahtevima OHSAS 18001, ime se omoguava preduzeu da kontinuirano vri
poboljanje svog naina upravljanja sistemom menadmenta zatite zdravlja i bez-
bednosti na radu kao i celog poslovnog sistema.
Implementacija i sertifkacija menadment sistema prema ovom standardu titi ho-
telska preduzea od neeljenih trokova, omoguava povoljnije ugovore sa osigurava-
juim drutvima, poboljava odnose sa dravnim organima, poveava produktivnost
radnika smanjenjem povreda na radu, a samim tim i duinu bolovanja.
7. SMERNIcE STANDARDA ISO 26000 ZA
USPOSTAVLJANJE KORPORATIVNE
ODGOVORNOSTI U HOTELSKOM POSLOVANJU
ISO 26000 je meunarodni standard koji daje smernice i upustva o drutveno
odgovornom ponaanju kompanija (Corporate Social Responsibility CSR). Standard
je namenjen svim tipovima organizacija, ukljuujui i organizacije iz oblasti turizma
i hotelijerstva, u razvijenim i u manje razvijenim zemljama, sa ciljem da im pomogne
u naporima da rade na drutveno odgovoran nain, odnosno da obezbede konku-
rentsku prednost i odrivi razvoj. On, u sutini, predstavlja meunardni konsenzus
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
123
o tome ta drutvena odgovornost predstavlja i ta
je kompanijama potrebno da deluju na drutveno
odgovoran nain.
74
Za razliku od brojnih drugih meunarodnih stan-
darda, ovaj standard dat je u obliku smernica a ne
normi prema kojima se vri sertifkacija. Dakle, ISO
26000 nije sertifkacioni standard, ve samo preporu-
ka i pomo organizacijama (u formi uputstva) kako
da u svoje poslovanje ugrade principe drutvene od-
govornosti.
ISO 26000 u okviru svojih smernica daje sveobu-
hvatan spisak kljunih oblasti (principa) drutvene odgovornosti, kojih se organizacije
u svom poslovanju trebaju pridravati. Te oblasti su:
75
1. Odgovornost za upravljanje organizacijom (organizacija u svom poslovanju
treba odgovorno da se odnosi prema drutvu i okolini)
2. Ljudska prava
Rizine situacije u vezi ljudskih prava
Reavanje uvreda
Diskriminacija i osetjive grupe
Civilna i politika prava
Ekonomska, socijalna i kulturna prava
Osnovna prava na radu
3. Radna praksa
Zapoljavanje i odnosi kod zapoljavanja
Uslovi rada i socijalna zatita
Socijalni dijalog
Zdravlje i bezbednost na radu
Razvoj ljudi i obuka na radnom mestu
4. ivotna sredina
Spreavanje zagaivanja
Odrivo korienje resursa
Promena klime i prilagoavanje
Zatita i obnavljanje prirodnog okruenja
5. Fer poslovna praksa
Antikorupcija
Odgovorno politiko uee
Fer konkurencija
Promocija drutvene odgovornosti u sferi uticaja
Potovanje prava svojine
74 Tehniki komitet ISO je poeo pripreme za donoenje ovog standarda 2005. godine, da bi nakon
potpunog usaglaavanja 2010. godine isti bio usvojen i objavljen u enevi, a kao nacionalni standard
Srbije postao je od 1. aprila 20011. godine.
75 Prema: Stoki., D., lan meunarodne grupe ISO/TMB/WG SR, jul, 2010., http//www.iso.org/iso
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
124
6. Zatita potroaa
Fer marketing, informisanje i odgovorna praksa
Zatita zdravlja i bezbednost korisnika
Odriva potronja
Usluga i podrka korisniku i reavanje sporova
Zatita podataka korisnika i privatnost
Pristup osnovnim uslugama
Obrazovanje i svesnost
7. Uvaavanje meunarodnih pravila ponaanja
Ukljuivanje zajednice,
Potovanje vladavine prava
Obrazovanje i kultura
Kreiranje radnih mesta i razvoj vetina
Razvoj tehnologije
Dobrobit i stvaranje prihoda
Zdravlje
Investicije u drutvo
Namera ovog standarda je da ohrabri hotelska i druga preduzea da prepoznaju
da je poslovanje u skladu sa zakonskim propisima ne samo obaveza, nego i vie od
toga i da je sutinski deo njihove drutvene odgovornosti. Njegov cilj je da promovie
opte razumevanje principa drutvene odgovornosti, kao i da se dopune, ali ne i da se
zamene drugi instrumenti i inicijative u vezi sa drutvenom odgovornou.
Preporuuje se da prilikom primene ovog standarda preduzee uzme u obzir dru-
tvene, ekoloke, pravne, kulturne, politike i organizacione razliitosti, kao i razli-
ke u pogledu ekonomskih uslova, a da u isto vreme bude dosledno meunarodnim
standardima. U hotelijerstvu ovo podrazumeva primenu raznih metoda odgovornog
upravljanja hotelom, kao to su: smanjenje potronje energije i vode i emisije ugljendi-
oksida; briga o razlaganju vrstog otpada i poveanje reciklae svih otpadnih materija;
svoenje na najmanju meru korienja klasinog deterdenta i ostalih hemijskih sred-
stava, odnosno zamenu nekodljivim ekolokim, spreavanje ili barem smanjenje
zagaenja ivotne sredine i, gde god je to mogue, ouvanje lokalnog biodiverziteta.
76
Hoteli u kojima se novi koncept ve uspeno primenjuje postiu bolje poslovne
rezultate i daju znaajan doprinos zatiti ovekove okoline. Kao jedan od najboljih
primera moe se uzeti hotelska grupa Inter - Continental (IHG), koja je uspeno inte-
grisala principe CSR u svoje poslovanje i primenjuje ih ve nekoliko godina. Kljune
oblasti CSR IHG-a su:
77
76 http://greenhotels.com/index.php
77 Prilagoeno prema Gaji, J., Brdar, I., Primena korporativne drutvene odgovornosti u poslovanju
hotelskih preduzea, Zbornik radova, Hotelska kua, HORES, 2011; str. 218-219, www.ihgplc.com/
index.asp?pageid=742
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
125
ivotna sredina: Innovation Hotel, Green Engage, Green Hotel Room;
Lokalna zajednica: IHG Academy, GM Community Involvement, Commu-
nity Support;
Inovacija: CR Communicators, Hotel Design & Operation;
Saradnja National Geographic Centre for Sustainable Destinations, UN Glo-
bal Compact, ukljuivanje stejkholdera.
Green Engage sistem u hotelskom lancu IHG aktiviran je 2009. godine i usmerava
hotele prema green poslovanju. Omoguava hotelima merenje, upravljanje i izvetava-
nje u cilju efkasnije potronje energije, vode, koliine otpada kao i uticaja na lokalnu
zajednicu. Analizom rezultata na reprezentativnom uzorku, nakon implementacije
Green Engage sistema u 2009-oj godini postignuto je smanjenje potronje energije
od 10% ali je defnisan potencijal za smanjenje potronje energije do ak 25%. Sistem
funkcionie tako to hoteli unose podatke u Green Engage sistem, posle toga sistem
automatski vri analizu podataka uporeujui hotele irom sveta, uzimajui u obzir
datu klimatsku zonu. Nakon toga sistem preporuuje hotelu aktivnosti koje bi trebalo
sprovesti kako bi se korigovale pojave koje negativo utiu na posmatrane parametre
poslovanja. Sistem podrava podjednako nove i postojee hotele istovremeno omogu-
avajui praenje ostvarenog napretka. Green Engage moe pomoi hotelima da utede
15 - 25% energije, to je 200 miliona dolara u okviru hotelskog lanca InterContinental
Hotels Group - IHG.
Pojedini hoteli u Srbiji otpoeli su sa uvoenjem racionalizacije rasvete, to je
trend koji bi trebalo da prate i ostali. Najbolji primer je hotel Mona na Zlatiboru,
koji je uz pomo novih tehnologija potronju energije smanjio za 15%. Uveden je novi
sistem sa karticama, kontrola svetla, instalirani senzori u kancelarijama zaposlenih i
drugim prostorijama.
Zbog kompleksne prirode i oblasti uticaja drutvene odgovornosti, menadment
treba da preuzme odgovornost za primenu i voenje CSR strategije u hotelskim kom-
panijama.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
126
PITANJA ZA DISKUSIJU:
Objasnite osnovne karakteristike standardizacije?
Navedite kljuna podruja primene standarda u hotelijerstvu?
Objasnite znaaj internih standarda u hotelskom poslovanju?
Ukaite na ulogu eksternih standarda u hotelskom poslovanju?
Koji standardi predstavljaju osnovu za uvoenje sistema upravljanja kvalitetom?
Navedite osnovne karakteristike standarda ISO 9000?
Na kojim prncipima se zasniva sistem upravljanja kvalitetom?
Navedite osnovne zahteve standarda ISO 9001?
Navedite sutinu procesnog pristupa u hotelijerstvu?
Navedite osnovne elemente standarda serije ISO 14 001?
Koje koristi imaju hotelska preduzea od uvoenja eko menadmenta?
Objasnite sutinu zahteva standarda bezbednosti hrane?
ta je HAccP plan (Analiza opasnosti i kritike kontrolne take u proizvodnji
hrane)?
Na kojim principima se zasnivaju HALAL standardi?
Navedite osnovne karakteristike standarda OHSAS 18001?
ta se podrazumeva pod konceptom drutvene odgovornosti?
STRUKTURA HOTELSKE
ORGANIZACIJE
1. Globalna struktura organizacije
2. Dizajniranje organizacione strukture hotela
2.1. Funkcionisanje hotelskog smetaja
2.1.1. Sluba prijema recepcija
2.1.2. Sluba hotelskog domainstva
2.1.3. Sluba tehnikog odravanja
2.2. Funkcionisanje sektora hrane i pia
2.2.1. Poslovi nabavke robe i materijala
2.2.2. Poslovi prijema i skladitenja robe i materijala
2.2.3. Poslovi proizvodnje hrane
2.2.4. Poslovi usluivanja hrane i pia
2.3. Ostale hotelske slube
3. Lanac rukovoenja u hotelu
3.1. Modeli rukovoenja
3.2. Raspodela ovlaenja
3.3. Uspostavljanje raspona kontrole rukovoenja
IV
Gl a v a
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
128
CILJ OVOG POGLAVLJA JESTE DA:
OBJASNI SUTINU ORGANIZAcIONE STRUKTURE HOTELSKOG PREDUZEA
UKAE NA ZNAAJ DIZAJNIRANJA ORGANIZAcIONE STRUKTURE
OBJASNI NAIN FUNKcIONISANJA HOTELSKOG SMETAJA
PRIKAE cIKLUS GOSTA U HOTELU
OBJASNI SUTINU FUNKcIONISANJA SEKTORA HRANE I PIA
UKAE NA ZNAAJ OSTALIH SLUBI U FUNKcIONISANJU HOTELSKOG PREDUZEA
OBJASNI SUTINU LANcA RUKOVOENJA U HOTELU
UKAE NA POJEDINE MODELE UPRAVLJANJA HOTELOM
UKAE NA ZNAAJ DELEGIRANJA OVLAENJA NA NIE NIVOE RUKOVOENJA U
HOTELU
OBJASNI ZNAAJ USPOSTAVLJANJA RASPONA KONTROLE KAO ELEMENTA EFIKA-
SNOSTI POSLOVANJA HOTELSKOG PREDUZEA
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
129
1. GLOBALNA STRUKTURA ORGANIZACIJE
O
rganizacija predstavlja proces dovoenja u sklad svih elemenata materijalnog ili
duhovnog karaktera, ili jednih i drugih, da bi se svesnom ljudskom aktivnou
izgradila kombinovana struktura (tvorevina) koja obezbeuje ispunjavanje ciljeva
preduzea. Rezultat tog procesa je organizacija kao sistem, koji svojim organizova-
nim funkcionisanjem ostvaruje utvrene, odnosno eljene ciljeve preduzea. Kao
svesna ljudska aktivnost, organizacija je kontinuiran proces traenja najpovoljnijih
reenja odreenih problema koji se javljaju na putu ostvarivanja postavljenih ciljeva
preduzea. Teko je ostvarljiv bilo koji cilj bez odgovarajue nune ili bar minimalne
organizacije uslova, faktora i procesa potrebnih za ostvarenje cilja.
Savremena menadment struktura organizacije, zasnovana na TQM sistemu, sa-
stoji se od sledeih osnovnih elemenata:

organizacione strukture (nain podele, organizovanja i koordinacije svih
aktivnosti u preduzeu),
menadmenta (odgovornost svih nivoa rukovoenja),
odgovornosti svih zaposlenih,
ovlaenja (prenoenje odgovornosti na nie nivoe rukovoenja i zaposle-
ne),
procesa kao skupa meusobno povezanoh aktivnosti putem kojih se ulazni
elementi (inputi) pretvaraju i izlazne (autpute),
resursa (ljudski, materijalni, fnansijski).
U ovim okvirima realizuju se proizvodi i poslovni rezultati koji uspostavljaju ba-
lans u zadovoljenju potreba svih zainteresovanih strana (korisnici usluga; zaposleni,
vlasnici, dobavljai i drutvena zajednica).
Kvalitet strukture organizacije, kao bazini faktor organizacionih i ekonomskih
performansi preduzea, menadment preduzea testira kroz zadovoljenje sledea tri
zahteva:
78
1) da osposobi preduzee da brzo reaguje na anse i pretnje iz okruenja,
2) da osposobi preduzee da uspeno koordinira svoje aktivnosti da bi ostvarilo
svrhu i defnisane ciljeve, i
3) da osposobi preduzee da posluje efkasno, tj. da ostvari optimalni odnos iz-
meu inputa i autputa.
Prvi zahtev kvalitetne organizacione strukture implicira feksibilnu organizaciju,
koja e omoguiti preduzeu da se prilagoava promenama u sredini ili da samo
kreira promene.
78 Stefanovi, ., Petkovi, M., Kosti, ., Kolari, V., Organizacija preduzea, Ekonomski fakultet,
Beograd, 1997., str. 128.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
130
Drugi zahtev dovodi u funkcionalnu vezu organizacionu strukturu preduzea sa
njegovom ciljnom funkcijom i drutvenom misijom.
Trei zahtev preferira model strukture koji e osposobiti preduzee da efkasno
posluje, odnosno model koji e obezbediti organizacionu i poslovnu efkasnost pre-
duzea.
Jednom reju organizaciona struktura treba da osposobi preduzee da se ponaa
racionalno, a preduslovi za to su:
1) uspostavljanje feksibilne organizacije,
2) strunost, timski rad i motivisanost kolektiva, i
3) kompetentno i odgovorno rukovodstvo.
Kao takva, organizaciona struktura je znaajan faktor konkurentnosti preduzea
i njegove pozicije na tritu. Ona je veoma mona karika pomou koje menadment
preduzea utie na ostvarivanje postavljenih ciljeva, na taj nain to menja i prilago-
ava model strukture potrebama i mogunostima preduzea.
Svako preduzee, bez obzira na njegovu veliinu, limitirano je organizacionim
uslovima, odnosno od njih je zavisno. Drugim recima, organizaciona struktura sva-
kog, pa i hotelskog, preduzea mora biti u skladu sa njegovom strategijom. Hotelske
upravljake strukture, radi realizacije utvrenih ciljeva, strukturiraju hotel na nain da
jedinstven zadatak preduzea dekomponuju na organizacione delove uspostavljajui
emu optimalne organizacije i upravljanja.
2. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE
STRUKTURE HOTELA
Organizacioni dizajn ili oblik organizacije preduzea je pojavna forma ili model
koji realizuje stanje elemenata u organizaciji, oblike interakcija, uloge pojedinaca u
izvrnim i kompetencije u upravljakim procesima. Organizacioni dizajn izraava
anatomiju (broj elemenata) i flozofju (oblici interakcija) organizacije preduzea,
odnosno izgled i osobine njegove organizacione strukture. Moe se rei da je dizajn
organizacije preduzea model njegove organizacione strukture, koji se iskazuje slikom,
pomou ematskog prikaza i opisom funkcionisanja, koji se daje u organizaciono
pravnim aktima, kao to su: statut, pravilnici, odluke i sl.
79
Dizajniranje organizacione strukture preduzea je proces njenog oblikovanja, od-
nosno formiranja i predstavlja sastavni deo upravljakog procesa u preduzeu. Prema
tome dizajniranje ili proces organizovanja je upravljaka aktivnost iz koje proistie
odluka o defnisanju elemenata u strukturi, dodeljivanju zadataka tim elementima i
nainu njihovog povezivanja u celinu.
U dizajniranju organizacione strukture preduzea, koriste se brojni parametri,
meu kojima se kao kljuni izdvajaju:
79 Stefanovi, ., Petkovi, M., Kosti, ., Kolari, V., Organizacija preduzea, Ekonomski fakultet,
Beograd, 1997., str. 127.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
131
utvrivanje zadataka i podela poslova na odgovarajue homogene poslove
ukljuujui specijalizaciju;
defnisanje odgovarajuih jedinica (sektora - odeljenja) za svaku grupu ho-
mogenih zadataka;
odreivanje optimalnog broja zadataka za svaku poslovnu grupu;
podelu poslova na pojedine izvrioce;
decentralizacija;
hijerarhija;
koordinacija.
Kombinovanjem ovih elementa uspostavlja se organizacija preduzea koja odgo-
vara strategiji tog preduzea i okruenju u kome zaposleni treba da realizuju utvrene
ciljeve preduzea.
Ukupne poslovne aktivnosti preduzea su veoma obimne i kompleksne. One se
ne mogu poveriti jednom oveku bez obzira na njegove sposobnosti. To je i razlog
da menaderi, obavljajui funkciju organizovanja, preduzimaju neophodne radnje u
cilju utvrivanja poslova i njhove podele na vei broj manje sloenih poslova, od-
nosno zadataka i njihovu alokaciju na pojedine izvrioce ili grupe poslova. Podelom
posla stvaraju se uslovi da se zaposleni rasporeeni za obavljanje odreenog posla
usavravaju i specijalizujui se za pojedine vrste poslova postaju vrhunski strunjaci
majstori svog zanata (vrhunski kuvari, vrhunski barmeni, vinonoe i sl.). Time se
stvaraju pretpostavke za poboljanje kvaliteta i veu produktivnost, kako pojedinanih
izvrioca, tako i preduzea u celini. Zapravo, osnovna svrha podele posla lei u stvara-
nju uslova za efkasno obavljanje svakog pojedinanog posla, odnosno zadatka. Iako
specijalizacija ima svojih nedostataka (odvojenost, otuenost, dosada i sl.), postoji niz
naina da se prevazie oseaj otuenosti na radnom mestu. Alternativa za reavanje
ovog problema je timski rad.
U cilju uspostavljanja funkcionalnije organizacije, bolje koordinacije i efkasnije
kontrole poslovanja, u zavisnosti od obima poslova, javlja se potreba za grupisanjem
odreenih vrsta poslova. Grupisanje poslova najee se vri kroz formiranje po-
sebnih poslovnih jedinica (sektor/departman, sluba, odeljenje) koje treba da budu
glavni nosioci izvravanja grupnih zadataka. Podela na sektore u sutini predstavlja
grupisanje zadataka po slinosti i povezanosti poslova u preduzeu radi efkasnijeg
obavljanja ukupne poslovne aktivnosti preduzea. Njen cilj je uspostavljanje efkasne i
funkcionalne organizacije koja e omoguiti ostvarivanje utvrenih ciljeva preduzea.
Sledea bitna aktivnost procesa oblikovanja organizacione strukture je koordinacija
sektora, slubi ili drugih oblika organizovanaja i uspostavljanje hijerarhije u odnosima
izmeu tih slubi. Hijerarhijom se vri preciziranje ko je unutar preduzea zaduen da
podnosi izvetaje, kao i ko e meusobno povezivati sektore. Na samom vrhu hijerar-
hije je menader sa najviim zvanjem, koji je odgovoran za funkcionisanje celokupnog
preduzea. Menaderi na niim nivoima rasporeuju se silaznom linijom po nivoima
preduzea. to je vei broj nivoa organizovanosti postoji vei stepen hijerarhije i obrnu-
to. A uspenost u funkcionisanju umnogome zavisi i od pravilne raspodele ovlaenja
na nie nivoe rukovoenja i ostale zaposlene.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
132
Dizajniranje organizacione struktura razlikuje se od preduzea do preduzea. Nai-
me, razliite strategije i ciljevi poslovanja u razliitim okruenjima u kojima preduzea
obavljaju delatnost onemoguavaju uspostavljane univerzalnog modela organizovanja
koji se moe primenjivati kod svih preduzea. Najee korieni modeli su:
a. Funkcionalni model organizovanja (svi oni koji se bave jednom ili nekoliko
srodnih vrsta aktivnosti rasporeujui su u jednu organizacionu jedinicu). Mo-
del je karakteristian za manja i srednja preduzea;
b. Divizioni i multidivizioni model organizovanja (svi oni koji rade na odreenoj
vrsti proizvoda, odnosno koji rade na odreenom tipu trita rasporeuju se u
jednu organizacionu jedinicu). Ovaj oblik organizovanja pogodan je za velike
hotelske sisteme;
c, Matrini model organizovanja. Ovaj model organizovanja karakterie postoja-
nje viestrukih kanala komuniciranja, odnosno raspored vlasti u organizacionoj
strukturi je izvren na vie taaka koje se meusobno preklapaju. Primera radi,
zaposleni u restoranu podnose izvetaje i efu sale i menaderu restorana.
Veoma esto se susreu i linijski i linijsko - tabni koncept organizovanja.
U praksi oblikovanja organizacione strukture hotelskih preduzea veoma retko se
koristi iskljuivo samo jedan model. Najee se vri njihovo komibnovanje, pri emu
opredeljujuu ulogu imaju sledei elementi:
veliina hotela (broj i struktura hotelskih soba, broj, raspored i veliina pro-
stora i prostorija za usluivanje i sl.). Kod veih hotela daleko je izraenija
potreba za brojnou profesija i zanimanja;
starost hotela (odravanje i voenje starih hotela je tee i skuplje od novih,
zbog zasterelosti opreme,ureaja i nametaja);
brojnost sadraja i usluga (to je u hotelu vie razliitih mesta za sluenje
hrane, pia i drugih usluga gostima, to su vee potrebe za brojem zanimanja
i zaposlenih);
nain pruanja hotelskih usluga (direktno posluivanje od strane zaposlenog
osoblja, samoposluivanje i dr.);
kvalitet zaposlenih i njihov odnos prema radu;
oscilacija tranje (godinja, mesena, nedeljna ili oscilacija tokom dana iza-
ziva kolebanja u potrebama za osobljem i u zavisnosti od toga vri se pri-
vremeno angaovanje radnika ili angaovanje sa delom radnog vremena).
Heterogenost hotelskog proizvoda i uslovljenost njegove realizacije prostornim
okvirima objekta, njegovom opremom, ureajima, tipom, kapacitetom i kategori-
jom hotela, s jedne, i prisustvo korisnika usluge, s druge strane, nameu razliite
organizaciono - tehnike modele poslovanja, odnosno primenu razliitih organiza-
cionih struktura, a samim tim i tehnika izvoenja poslovnih operacija. Mada ne po-
stoji jedinstveno reenje, odnosno univerzalni model organizacione strukture hotela,
grupisanje strukturnih elemenata hotelskog proizvoda, odnosno dekomponovanje
glavnog hotelskog zadatka na manje organizacione delove, predstavlja polazni okvir
za strukturiranje poslovnih operacija po sektorima rada.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
133
Polazei od tog pristupa u dizajniranju organizacione strukture hotela kao kljune
vrste poslova izdvajaju se:
Smetaj - Sektor / departman soba (Room Division), i
Hrana i pia - Sektor / departman hrane i pia (Foud & Beverage - F&B).
Sloenost hotelskog poslovanja i uslovi na tritu nameu potrebu postojanja i
drugih slubi koje su u funkciji ostvarivanja utvrenih ciljeva preduzea, kao to su:
fnansije, nabavka, marketing, prodaja, ljudski resursi, kontrola i dr. To je posebno
izraeno kod hotela sa punim servisom poslovanja, bilo da posluju samostalno ili u
okviru hotelske grupacije.
U malom hotelskom biznisu, gde se najee pojavljuje usluga noenja sa do-
rukom, organizaciona struktura je manje razvijena, odnosno sastoji se iz manjeg
broja organizacionih jedinica (smetaj, administracija, tehniko odravanje sitne
popravke). Tu, vlasnik moze lino nadgledati rad svakog odeljenja, ak i pojedinca. U
hotelima veih kapaciteta gde se pojavljuje vei broj sadraja organizaciona struktura
je razuenija, odnosno postoji vei broj razliitih slubi koje su u funkciji obezbeenja
osnovne delatnosti hotela (smetaja i hrane i pia gosta).
U narednim ilustracijama daje se prikaz organizacione strukture hotela sa punim
servisom (manje od 500 soba), hotela sa punim servisom (preko 500 soba) i korpora-
cije Meridien Hotels & Restorants, koja ima hotele na pet kontinenata.
ema 3. Organizaciona ema hotela punog servisa (manje od 500 soba)
Izvor: Uraeno prema: Ratkovi, R., Organizacije i tehnike hotelskog menadmrnta, Hotelsko
poslovanje, Singidunum, Beograd, 2007, str. 32.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
134
ema br. 4. Organizaciono - personalna struktura hotela punog servisa (preko 500 soba)
Izvor: Uraeno prema:Ratkovi, R., Organizacije i tehnike hotelskog menadmrnta, Hotelsko
poslovanje, Singidunum, Beograd, 2007, str.33
ema 5. Organizaciona ema korporacije Meridien hotels & restorants
Izvor: Prilagoeno prema:Medlik, S.,Ingram, H.,Hotelsko poslovanje, Golden marketng, Za-
greb, 2002.str. 88.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
135
Navedene organizacione eme hotela dalje se razvijaju i personalizuju prema iz-
vriocama ili grupama izvrioca sa opisom poslova po pojedinim radnim mestima..
2.1. Funkcionisanje hotelskog smetaja
Sektor smetaja predstavlja kljunu kariku procesa poslovanja hotela i njemu su
podreene sve druge hotelske slube. U tom sektoru locirane su sve aktivnosti i svi
poslovi vezani za boravak gosta.
Aktivnosti ovog sektora vezane su za poslove: rezervacija, recepcije, raspodelu
soba, praenje statusa soba (slobodne ili zauzete), promptno prosleivanje PTT i
drugih poruka, obezbeenje i odravanje soba i javnih povrina. Da bi se ovi poslovi
odvijali bez zastoja, ova poslovna jedinica moe biti podeljena u vie specijalizovanih
podjedinica (slubi, odeljenja).
U realizaciji usluga smetaja u hotelima sa punom uslugom izdvajaju se sledee
slube:
sluba prijema (recepcija),
sluba hotelskog domainstva, i
sluba tehnikog odravanja.
ema 6. Organizacija sektora smetaja
Izvor: Uraeno od strane autora
U hotelima sa ogranienom uslugom (noenje sa ili bez doruka) poslovi sme-
taja su obino organizovani kao odeljenje recepcije u kojem su ukljueni poslovi
rezervacije, recepcija, odravanje domainstva i telefonske i druge usluge. U manjim
hotelima sa punom uslugom u ovom sektoru obino su ukljuene slube obezbeenja
i odravanja.
Rukovoenje ovim sektorom u nadlenosti je menadera zaduenog za smetaj.
To je osoba od izuzetne vanosti i autoriteta u hotelu i u hijerarhiji poslova pripada
najviem nivou menadmenta.
Odgovarajuim aktom (Pravilnik o organizaciji poslova i sistematizaciji radnih
mesta) propisuju se uslovi za svako radno mesto, utvruje broj izvrilaca i daje opis
poslova po izvriocima, odnosno grupama izvrioca.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
136
2.1.1. Sluba prijema recepcija
Recepcija je centralna hotelska sluba i glavno mesto komunikacija sa gostom u
svim fazama njegovog boravka u hotelu (od rezervacije do naplate hotelskog rauna).
Ciklus gosta poinje i zavrava se na recepciji.
Poslovi recepcije obuhvataju:
aktivnosti koje prethode dolasku gosta (komunikacija, korespodencija i re-
zervisanje usluga);
aktivnosti vezane za prijem gosta (doek, prihvat i smetaj);
aktivnosti vezane za boravak gosta u hotelu (praenje trokova po osnovu
konzumiranja razliitih proizvoda i usluga, usluge telefona, vrenje me-
njakih poslova, distribucija pote, prijem poruka, pruanje informacija,
prikupljanje albi i primedbi, preduzimanje aktivnosti za njihovo otklanja-
nje i dr.);
aktivnosti vezane za odlazak gosta iz hotela (konaan obraun trokova
nastalih tokom boravka gosta u hotelu, naplata, ispraaj i dr.).
Nain i vrste rezervisanja hotelskih usluga
Rezervisanje hotelskih usluga obuhvata aktivnosti koje se odnose na prethodno
obezbeenje hotelskih usluga. Rezervisanje moe biti unapred izvreno u hotelu ili
izvan hotela, sa ili bez prisustva krajnjeg korisnika. Vremenski razmak izmeu re-
zervisanja i korienja usluge je razliit. Proces fnalizacije, odnosno nadogradnje
dodatnim komponentama usluga traje tokom itavog boravka gosta u hotelu.
Poslovi rezervisanja hotelskih usluga locirani su u okviru slube recepcije kao
jedinstvene slube, ili kao posebno izdvojene organizacione jedinice (odeljenje) u
okviru ove slube. U hotelima veih kapaciteta i hotelima visoke kategorije uobiajeno
je da su ovi poslovi locirani u posebnu organizacionu jedinicu odeljenje rezervacija
pri slubi recepcije. Kod hotela manjih kapaciteta poslove rezervisanja usluga obavlja
sluba recepcije.
Kao najznaajniji naini prodaje hotelskih kapaciteta izdvajaju se:
hotel turista - direktna prodaja (bez posrednika ),
hotel turistika agencija turista - indirektna prodaja (prodaja sa jednim
posrednikom),
hotel turoperator turistika agencija turista - indirektna prodaja
(prodaja putem mree posrednika).
Prodaja se moe javiti i u drugim kombinacijama, pri emu treba teiti iznalae-
nju optimalne kombinacije i uspostavljanju ravnotee izmeu direktne i indirektne
prodaje.
Direktna prodaja prevashodno je vezana za individualne rezervacije i uglavnom je
zastupljena na domaem tritu.
Indirektna prodaja podrazumeva postojanje jednog ili vie posrednika u prodaji
hotelskih kapaciteta i vie je zastupljena na meunarodnom turistikom tritu.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
137
Vrste rezervacija hotelskih usluga
Sa vremenskog aspekta rezervacije mogu biti:
Kratkorone - kada se zahtev za rezervaciju dostavlja nekoliko dana pre
poetka korienja usluge i uglavnom se odnose na individualne goste;
Dugorone - kada se zahtev dostavlja nekoliko meseci ranije i odnose se na
dui period korienja hotelskih usluga, obino za sezonu. Ova vrsta rezer-
vacije uglavnom je vezana za grupe gostiju.
Sa aspekta obezbeenja plaanja rezervacije mogu biti:
Garantovane - koje podrazumevaju odreeni oblik garancije hotelu od stra-
ne naruioca da e se ugovorena usluga realizovati u predvienom periodu
(plaanje ugovorene usluge unapred, garancija kreditnom karticom, uplata
akontacije, garancija turistike agencije, garancija korporacije i sl.). Ove
rezervacije predstavljaju povoljniju varijantu za hotel.
Negarantovane - koje se, uglavnom, pojavljuju u prolaznim objektima viso-
kog stepena popunjenosti. U sluaju da se gost koji je rezervisao uslugu ne
pojavi do odreenog vremena, hotel rezervisanu sobu moe izdati drugom
gostu.
Zahtev za rezervaciju hotelskih usluga
Zahtev za rezervaciju predstavlja polazni korak u lancu poslovnih opreracija re-
zervisanja hotelskih usluga. Zahtev se dostavlja: pisanim putem (internet, faks, pota),
telefonom ili usmeno.
Zahtev za rezervisanje hotelskih usluga, bez obzira na nain na koji je upuen, sadr-
i sledee elemente: naziv i adresu naruioca, vrstu usluge, vreme trajanja usluge, broj
osoba, vreme poetka i vreme zavretka usluge, cenu po osobi i nain i uslove plaanja.
Iz zahteva se moe utvrditi o kakvoj vrsti rezervacije se radi (individualna ili grupna).
Rezervacija usluge se smatra zakljuenom kada je naruilac primio pismenu po-
tvrdu o prihvatanju zahteva od strane hotela. Pismena potvrda podrazumeva da je
sklopljen ugovor o korienju hotelskih usluga od strane naruioca (agencije, gosta)
i hotela. U eri elektronskog poslovanja, ovaj postupak je veoma pojednostavljen i da-
leko se bre odvija u odnosu na klasine zahteve. Zahtev za rezervisanjem hotelskih
usluga usmenim putem (telefon ili lini kontakt) podrazumeva pismenu potvrdu od
strane hotela.
Usluga smetaja ugovara se za puni dan (raunajui od 14 sati jednog do 14 sati
drugog dana). U sluaju da gost prekida boravak pre dogovorenog roka, duan je da
obavesti recepciju na dan odlaska pre 12 asova. Ukoliko se radi o prekidu boravka
grupe, hotel se obavetava do 12 sati prethodnog dana. U sluajevima prekida usluga
pansiona rok za odjavljivanje iznosi 24 sata unapred za individualne goste, odnosno
3 dana za grupe gostiju.
80
80 Posebne Uznse u turizmu, Ugoprogres, Beograd, 2001. str. 16.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
138
rezervacije po osnovu ugovornih aranmana
U praksi su zastupljene sledee vrste ugovora izmeu hotela i turistikih agencija:
1. Ugovor na bazi zatraene i potvrene rezervacije, gde agencija kao posrednik
vri rezervaciju hotelske usluge na zahtev kupca za grupe gostiju ili za pojedin-
ca, po cenama koje je odredio hotel. Potvrda rezervacije smatra se momentom
zakljuivanja ugovora. Hotel je u obavezi da gostima za koje je agencija izvrila
rezervaciju prui naruene usluge, dok se agencija obavezuje da hotelu izvri
plaanje za isporuene usluge nakon njihovog izvrenja, po ugovorenim cena-
ma. Hotel se obavezuje da turistikoj agenciji isplati dogovorenu proviziju (5%
do 10% od utvrene cene usluge) za obezbeenje realizacije rezervisanih usluga.
Ovaj tip ugovora predstavlja oblik garantovane rezervacije, gde se turistika
agencija pojavljuje kao garant da e usluge biti realizovanje i njihova vrednost
isplaena po ugovorenim uslovima. Obaveze uesnika u ovom poslu precizno
su ureene ugovorom.
2. Ugovor o fksnom zakupu hotelskih kapaciteta (puno za prazno) je takav tip
ugovora na osnovu kojeg turistika agencija uzima u zakup odreeni broj sme-
tajnih jedinica ili ukupan kapacitet hotela po fksnim cenama, na odreeni
vremenski period. Cene ugovorenih aranmana po ovom ugovoru su nie od
komercijalnih, to je motiv da agencije i ulaze u ovakve aranmane. Ovaj tip
ugovora je povoljniji za hotele nego za turistike agencije, jer one su u obavezi
da isplate hotelu ugovorenu cenu bez obzira da li su kapaciteti prodati ili nisu.
3. Ugovor o alotmanu, gde hotelijer odreen broj smetajnih jedinica daje turisti-
koj agenciji na odreeni vremenski period, najee za glavnu turistiku sezonu,
dok se agencija obavezuje da te kapacitete proda ili, ukoliko nije u mogunosti,
iste vrati hotelu u rokovima predvienim ugovorom.
U praksi se pojavljuju dva oblika ovog ugovora i to: Ugovor o alotmanu s pravom
na jednostrani raskid i Ugovor o alotmanu sa garancijom punjenja.
Ugovor o alotmanu s pravom na jednostrani raskid stavlja turistiku agenciju u
povoljniju poziciju, jer se ona obavezuje da e teiti da popunjava rezervisane
kapacitete, a ukoliko u tome ne uspe agencija je obavezna da izvesti hotel o ne-
mogunosti prodaje ugovorenih kapaciteta. Tek nakon izvetaja agencije hotel te
kapacitete moe prodavati. Ovde se radi o negarantovanoj rezervaciji jer agencija
jednostrano moe raskinuti ugovor, to hotelijera stavlja u nepovoljniju poziciju.
Ugovor o alotmanu sa garancijom punjenja obezbeuje vii stepen sigurnosti
za hotele jer ih dovodi u ravnopravan poloaj. Ovaj tip ugovora predstavlja vid
garantovane rezervacije, jer se turistika agencija obavezuje da e deo ugovore-
nih kapaciteta biti popunjen. Dakle, nema otkazivanja ugovora bez izvravanja
fnansijskih obaveza prema hotelu.
U sluaju da agencija nije u stanju da popuni rezervisane kapacitete, ona je duna
da hotelu nadoknadi trokove i to:
81

1. Do naknade ugovorene unapred;
81 Posebne uzanse u turizmu, Ugoprogres, Beograd 2001, str. 33.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
139
2. U odsustvu takvog dogovora do 2/3 cene rezervisane usluge (minimum
jedna no po otkazanom gostu);
3. U sluaju otkaza tri dana ili manje pre datuma dolaska - do 3/4 od ugovorenih
usluga;
4. U sluaju prevremenog odlaska gosta ili neiskorienja naruenih usluga,
agencija e nadoknaditi ugostitelju gubitak koji je stvarno pretrpeo, osim u
onim sluajevima kada je do prevremenog odlaska ili nekorienja usluga
dolo odgovornou ugostitelja koji nije obezbedio ugovorene usluge.
Izuzetno od navedenih odredaba, u sluaju kada stranke u ugovoru ne mogu da
ispune obaveze iz razloga vie sile, izuzimaju se od odgovornosti plaanja nakna-
de, s tim.to je neophodan dokaz o postojanju vie sile.
4. Ugovor o usluivanju hrane i pia odnosi se na ugovaranje posluivanja odre-
enom koliinom hrane i pia bez posebne oznake broja konzumacija (banket,
koktel, svadbeni ruak). Naplata izvrene usluge vri se prema stvarnom broju
izdatog menija i stvarne koliine izdatog pia ili prema dogovoru naruioca
usluge i ugostitelja.
Evidencija rezervisanih usluga
O potvrenim rezervacijama recepcija vodi Knjigu rezervacija. Knjiga sadri: vr-
stu rezervacije (individualna ili grupna), kategoriju naruilaca (fziko lice, agencija),
naziv i adresu naruioca, ime i prezime naruioca ukoliko se radi o individualnoj
rezervaciji, datum i vreme dospea zahteva, datum potvrde rezervacije, broj osoba za
koje se rezervacija vri, vrstu usluge, poetnu i zavrnu uslugu, broj i strukturu soba
koje su rezervisane, cenu, nain plaanja i podatke agenta koji je izvrio rezervaciju.
Zahvaljujui elektronskim programima svi elementi iz knjige rezervacija se kom-
pjuterski obrauju, to omoguava da se u svakom trenutku ima potpun uvid u stanje
trenutne zauzetosti i pregled rezervacija u narednom periodu. Naravno, ovo podrazu-
meva obuenost zaposlenih koji rade na tim poslovima, odnosno izuzetno poznavanje
instaliranog hotelskog programa.
Ciklus gosta
Ciklus gosta sastoji se iz operacija prijema, boravka i odlazka gosta iz hotela.
Prijem gosta obuhvata aktivnosti vezane za doek, prihvat i smetaj.
Doek gosta u hotelima visokih kategorija obavlja se na ulazu u hotel. Kod manjih
hotela i hotela niih kategorija gost se doekuje na recepcijskom pultu. Srdanost
u doeku i rei dobrodolice zaokruuju prvi kontakt gosta i zaposlenog osoblja
zaduenog za prijem gostiju. U sluaju dolaska gostiju od posebnog znaaja (VIP
gosti) organizuje se doek uz poseban protokol, po scenariju koji je predvien za
takve prilike (doek ispred ulaza, prisustvo domaina skupa i menadera hotela,
prigodan program i sl.).
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
140
Aktivnost prihvata gosta vezuje se za tzv. uniformisani servis, gde zaposleno oso-
blje obavlja poslove u posebno dizajniranoj odei, to predstavlja odraz kvaliteta,
kategorije, stila rada, ili jednom reju imida hotela. U hotelima viih kategorija
te aktivnosti su konkretizovane uslugama vratara, nosaa prtljaga (bagaista) i
doekivaoca (bell captain). Iako se moe rei da su ove aktivnosti sa stanovita
tehnologije rada jednostavne, to ne umanjuje njihov znaaj obzirom na estu
komunikaciju ovog personala sa gostom. Odgovornost ovih radnika za bezbed-
nost prtljaga od izuzetnog je znaaja za formiranje pozitivnog miljenja gostiju o
hotelu. Takoe, treba imati u vidu da je ovo osoblje kod manjih hotela na dunosti
i tokom noi, to zahteva poznavanje i onih poslova u hotelu koje tokom dana
obavljaju drugi zaposleni. Nivo obrazovanja, psihofzike sposobnosti i pozna-
vanje stranih jezika zaposlenog osoblja na ovim poslovima su uslov za uspeno i
kvalitetno obavljanje ovih, samo naizgled, jednostavnih poslova.
Prijem gosta obavlja se na recepcijskom pultu i obuhvata poslovne operacije
vezane za proveru rezervacije, evidentiranje gosta i registraciju (uzimanje linih
dokumenata paso, lina karta) i davanje kljua od sobe, pri emu se operacije
izvode vremenski sinhronizovano, brzo i bez zastoja da se gost to pre useli u
sobu. Uz dodelu kljua gost dobija i osnovne informacijame o obrocima i drugim
sadrajima u hotelu. Ovi poslovi obuhvaeni su terminom check in aktivnosti.
Aktivnost prijema gosta zavrena je kada je gost odseo u sobu, odnosno kada se
smestio. U hotelima visokih kategorija gost se prati do sobe i nosi mu se prtljag
od strane personala zaduenog za doek i prihvat. Maksimalna efkasnost i to
krae vreme prijema gosta predstavljaju izuzetno vaan operativni cilj hotelskog
poslovanja.
Boravak gosta u hotelu
Boravak gosta u hotelu predstavlja najsuptilniju fazu ciklusa gosta. Tu se ispolja-
vaju sve specifnosti vezane za formiranje i konzumiranje hotelskog proizvoda.
Iako je organizacija i funkcionisanje svih slubi podreena boravku gosta, uloga
slube recepcije je u najdelikatnijem poloaju, jer je u direktnoj komunikaciji sa
gostom i u permanentnoj saradnji sa ostalim hotelskim slubama. U ovoj fazi
recepcija obezbeuje razliite vrste informacija za gosta. Ona prati i evidentira
sve fnansijske promene vezane za konzumiranje razliitih ugostiteljskih i neu-
gostiteljskih sadraja, vri rezervaciju avio karata, karata za pozorite, utakmice
ili neke druge manifestacije i obavlja brojne druge usluge koje zahteva gost.
Odlazak gosta iz hotela
Odlazak gosta iz hotela predstavlja zavrnu fazu ciklusa gosta u hotelu. Odjavlji-
vanjem, naplatom rauna i naputanjem hotela zavrava se ciklus gosta u hotelu.
Tamo gde je i poelo, u hotelskom predvorju, ponovo uz srdanost, ljubaznost i
pozdrav, sa eljom da gost odlazi zadovoljan, zavrava se ovaj ciklus.
Poslovi recepcije vezani su za neposrednu komunikaciju sa gostom (istureni po-
loaj za pultom) i kao takvi pripadaju grupi tzv. front ofce aktivnosti. Ove
aktivnosti gde je personal u neposrednom kontaktu sa gostom mogu se oznaiti
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
141
i kao front desk. Pored toga, aktivnost prijema gosta podrazumeva i poslove s
druge strane recepcijskog pulta, tzv. back ofce - uvoenje gosta u evidenciju,
pravljenje kartoteke gostiju sa osnovnim podacima o gostima, njihovom ranijem
boravaku, plaanjima i sl. Ove aktivnosti su bitne za uspostavljanje evidencije o
stalnim gostima, koji u voenju poslovne politike hotela treba da imaju poseban
status.
Sve aktivnosti vezane za ciklus gosta obavlja recepcionar, ije ponaanje, sposob-
nosti, poznavanje posla, ljubaznost, komunikativnost i brzina znaajno utiu na for-
miranje utiska gosta o hotelu.
Organizacija slube recepcije
U okviru recepcijske slube odvija se vie poslovnih aktivnosti to, u zavisnosti od
veliine i kategorije hotela, uslovljava nain organizovanja ove slube. Razgranatost
organizacione strukture prijemne slube u uslovima razvijene podele rada podra-
zumeva uspostavljanje pojedinih organizacionih jedinica (odelenja) koja relativno
samostalno funkcioniu u okviru slube recepcije. Pored odelenja rezervacija, doeka
i prihvata gosta u veim hotelima postoji potreba organizovanja i odeljenja portirni-
ce (rukovanje kljuevima, parkiranje kola, buenje gosta, telefonske komunikacije i
sl.), odeljenja za odnose sa gostima, odeljenja vrenja menjakih poslova i odeljenja
blagajne.
Hoteli srednje veliine i srednje kategorije (tri zvezdice) slubu prijema organizuju
tako da ona obuhvata poslove recepcije, portirnice i menjanice. Manji hoteli i hoteli
niih kategorija organizovani su tako da uglavnom imaju jedinstvenu slubu recepcije,
koja obavlja sve navedene poslove.
U savremenim uslovima poslovanja pristup organizaciji hotela dobija sasvim nove
dimenzije. Savremene tehnologije u oblasti informatike nametnule su neminovnost
kompjuterizacije u svim segmentima poslovanja hotela. Savremeni elektronski sistemi
omoguavaju da se sa jednog mesta primaju zahtevi i potvruje rezervacija u svim
povezanim hotelima i to za veoma kratko vreme koje se moe meriti minutima (tokom
trajanja telefonskog razgovora).
Automatizacija poslovanja hotela podrazumeva primenu umreenog sistema u
svim segmentima poslovanja (smetaj, hotelsko domainstvo, kuhinjski blok, tehni-
ko odravanje). To omoguava da se za vreme boravka gosta u hotelu kompjuterski
obuhvataju sve usluge i dostavljaju slubi recepcije koja na bazi toga sastavlja konaan
obraun hotelskih usluga raun.
Na sledeoj emi dat je prikaz organizacije slube recepcije, koja je zastupljena kod
hotela u kojima je razvijenija podela poslova.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
142
ema 7. Organizacija slube recepcije u velikom hotelu (preko 500 soba)
Unutar ove eme razvija se personalna struktura slube sa tano utvrenim brojem
izvrilaca i njihovim opisom poslova (recepcionar, informator, urnalist, menja,
blagajnik, portir, bagaista, bell captain, voza kombija itd.).
Na elu recepcijske slube je menader, koji u hijerarhiji poslova pripada viem
nivou menadmenta. Pored visoke strune spreme i poznavanja nekoliko svetskih
jezika, ova osoba mora da poseduje iskustvo, liderske i organizacione sposobnosti, te
opta i struna znanja iz ekonomije, organizacije rada, informatike i dr.
Aktivnosti vezane za prijem gosta obavljaju recepcionari, koji pored odgovaraju-
eg nivoa strunog i kulturnog obrazovanja, odreenog iskustva, psihofzikih spo-
sobnosti i prijatnog izgleda treba da poseduju:
izuzetno poznavanje organizacije i sistema funkcionisanja itavog hotela,
poznavanje kapaciteta i strukture smetajnih jedinica u hotelu u pogledu
rasporeda, spratnosti, lokacije, cena, opremljenosti soba (TV, internet, mini
bar, leea kada), signalizacije, trenutne zauzetosti i zauzetosti u narednom
periodu, stanja higijene i tehnike ispravnosti ureaja u sobama,
poznavanje svih sadraja u hotelu i izvan hotela koji stoje gostu na raspo-
laganju,
izuzetno vladanje tehnikom voenja poslovne evidencije i tehnikom komu-
niciranja koje postoje u hotelu (kompjuter, internet, tel, faks...), to podra-
zumeva odgovarajuu obuenost za obavljanje tih poslova,.
znanje svetskih jezika (engleski obavezan i jo jedan strani jezik),
izuzetnu komunikativnost i sposobnost snalaenja u neoekivanim situa-
cijama,
potpuno poznavanje optih (eksternih) i internih standarda komuniciranja.
Za svoj rad recepcioneri odgovaraju efu recepcije, direktoru smetaja, front ofs
menaderu i generalnom menaderu hotela.
Sledi organizaciono-personalna ema odeljenja recepcije na konkretnom primeru.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
143
ema 8. Organizaciona ema recepcije hotela Montenegro Stars
Izvor: Ratkovi, R., Organizacije i tehnike hotelskog menadmrnta, Hotelsko poslovanje, Sin-
gidunum, Beograd, 2007, str. 35;. Asset plan Montenegro Stars Budva, Horwath Consultng
Zagreb, 2005.
2.1.2. Sluba hotelskog domainstva
Organizacija, struktura i tehnika poslovanja slube hotelskog domainstva uslov-
ljena je tipom, kategorijom, kapacitetom, prostorno funkcionalnim osobinama i
opremom hotela. to je hotel veeg kapaciteta i vie kategorije to je vii i stepen funk-
cionalne izdiferenciranosti smetajnog i javnih prostora (prijemni hol predvorje,
aperitiv bar, restorani, banket sale, poslovni saloni, prostori za sport i rekreaciju), a
samim tim i razgranatija je organizaciona struktura hotelskog domainstva, odnosno
razvijenija podela rada.
Kljuni poslovi u ovom sektoru su:
poslovi odravanja higijene u sobama i javnim prostorima, ukljuujui i po-
slove pranja i peglanja veeraja,
poslovi odravanja estetskog izgleda hotela,
poslovi dnevne kontrole ispravnosti ureaja i opreme koje koriste gosti, opre-
manje potronim materijalom za potrbe gostiju,
Poslove odravanja higijene u sobama obavljaju sobarice u iji su delokrug rada
smetajni i gravitirajui komunikacioni poslovi, dok su higijeniarke zaduene za odr-
avanje javnih prostora. Odravanje hotelske sobe je u procesno - tehnolokom smislu
stardandizovano, pri emu se misli na redosled obavljanja pojedinih operacija. Katego-
rija hotela, vrsta i kvalitet opreme opredeljuju nain rada, broj zaposlenih u ovoj slubi,
vrstu materijala za ienje i vreme potrebno za higijensko odravanje.
Poto se u tehnolokom smislu poslovi pranja i peglanja veeraja (pranje, peglanje,
suenje, dopremanje) tretiraju kao jedan od vidova higijenskog odravanja, to je i razu-
mljivo da se i ovi poslovi, ukoliko hoteli imaju sopstvenu perionicu rublja, operativno
svrstavaju u slubu hotelskog domainstva, to utie na poveani broj zanimanja i
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
144
zaposlenih u ovoj poslovnoj jedinici. Manji hoteli pranje i peglanje veeraja uglavnom
poveravaju specijalizovanim servisima, to znaajno utie i na broj zaposlenih.
Delokrug rada ove slube obuhvata i poslove odravanja estetskog izgleda hotela
(estetsko opremanje hotelskih prostora i prostorija, araniranje zelenila i cvea, umet-
niki predmeti i sl.). Ovi poslovi imaju za cilj oplemenjivanje prostora i uspostavljanje
estetskog doivljaja hotela. U hotelima visokih kategorija pri ovoj slubi postoje poseb-
na odeljenja koja se bave hortikulturom i spoljanjim ureenjem povrina, kao neod-
vojivom komponentom opteg izgleda hotela. Veoma esto hoteli visokih kategorija za
ove poslove angauju i specijalne strunjake za unutranju dekoraciju i hortikulturu.
Poslovi dnevne kontrole ispravnosti ureaja i opreme namenjenih gostima, kao i
opremanje potronim materijalom koji koriste gosti u okviru smetajne jedinice, takoe,
su locirani u ovom sektoru. Ovde se, pre svega, misli na opremanje smetajnih jedinica
i sanitarno - higijenskih prostorija u njihovom sastavu. Standardi opremanja potronim
materijalom razlikuju se po tipovima i kategorijama hotela. Pored obaveznih, uslovlje-
nih kategorijom, hotel se moe opredeliti i za dodatne potrone elemente opreme koji
se stavljaju gostima na raspolaganje. Savremeni programi u oblasti hemije i papirne
industrije, sve se vie prilagoavaju hotelijerstvu (sapuni, amponi, pena za kupanje,
kozmetiki preparati, minka, papirni proizvodi za jednokratnu upotrebu i sl.) i pruaju
velike mogunosti izbora asortimana i samog proizvoaa.
Prikaz organizacije slube hotelskog domainstva, koja je zastupljena kod hotela
u kojima je razvijenija podela poslova, dat je na sledeoj emi.
ema 9. Organizacija slube hotelskog domainstva (hausekeeping) u hotelu sa punim servisom
Na elu slube je glavna domaica (hausekeeping menader), koja u hijerarhiji po-
slova pripada viem nivou menadmenta. Pored visoke strune spreme i poznavanja
najmanje jednog svetskog jezika, ova osoba mora da poseduje iskustvo, liderske i orga-
nizacione sposobnosti, te opta i struna znanja iz psihologije rada. Poslovi domaice
hotela su veoma zahtevni i odgovorni i obuhvataju: planiranje zaposlenih, raspored
spremanja i sreivanja soba i javnih prostora i celokupnog estetskog izgleda hotela.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
145
2.1.3. Sluba tehnikog odravanja
Tehniko odravanje je aktivnost kojom se obezbeuje funkcionisanje opreme i
ureaja u hotelskom objektu. Odravanje hotela karakteriu brojne specifnosti u
odnosu na objekte u kojima se pruaju usluge hrane i pia.
Boravak gosta u hotelu, pored noenja i hrane, zahteva postojanje brojnih ureaja
i opreme koji nisu potrebni za restorane. Sobe treba da imaju sanitarne prostorije,
toplu vodu, grejanje, TV, klimu i druge elemente neophodne za boravak u njoj. Dui
boravak gosta u hotelu pretpostavlja i postojanje brojnih vanpansionskih sadraja
(sportsko - rekreativnih, kongresno - poslovnih, manifestacionih, leilino - rehabi-
litacionih i sl.), to nalae postojanje odgovarajue opreme i ureaja.
Sezonsko poslovanje hotelskih i drugih smetajnih objekata, koje je posebno karak-
teristino za zimske turistike centre, uslovljava i odreene specifnosti u funkcioni-
sanju slube odravanja. U tim hotelima uloga ove slube je veoma znaajna, jer zbog
dueg nefunkcionisanja ureaja i opreme moe doi do njihovog oteenja i skraenja
veka trajanja. Zadatak ove slube u tim objektima je da vri redovnu kontrolu isprav-
nosti ureaja i opreme, povremeno ih aktivira, vri obezbeenje rezervnih delova i po
potrebi obavlja remont ili vri zamenu onih elemenata koji nisu za upotrebu.
Za hotelijerstvo je karakteristina i koncentracija velikog broja gostiju na malom
prostoru, pri emu treba imati u vidu da gosti potiu iz razliitih zemalja, sa razliitim
obiajima, navikama, nivoima obrazovanja i kulture. Njima se u svim elementima
funkcionisanja mora obezbediti potpuna sigurnost, odnosno preduzeti sve da se gost
osea udobno i sigurno. To nalae ovoj slubi osiguravanje visokog stepena bezbed-
nosti u procesu funkcionisanja ureaja i opreme (ispravnost protivpoarnih aparata,
SOS ureaja, detektora dima, alarmnih ureaja, grejnog sistema, elektro ureaja i sl.).
Odgovornost hotela za bezbednost i zdravlje gostiju refektuje se u najveoj meri kroz
funkcionisanje slube tehnikog odravanja, jer gosti dolaze u kontakt sa mnogim
ureajima i opremom ija neispravnost direktno ugroava njihovu bezbednost.
Oprema u hotelu obuhvata:
1) opremu sa kojom gost dolazi u kontakt (lif, pozivni ureaj, sanitarni ureaji,
radio, TV, internet, telefon i druga oprema u sobi... ). Ovu opremu treba da
odlikuje jednostavnost u rukovanju i adekvatna vizuelna obavetenja.
2) opremu sa kojom gost nema kontakt (instalacije za grejanje, vodu, kanalizaciju,
centralnu klimatizaciju i sl.). Ova opreme treba da bude pod stalnim nadzorom
i kontrolom onih koji obavljaju servis.
Prilikom nabavke ureaja i opreme za potreba hotela neophodno je voditi rauna
i o ekolokoj dimenziji. Naime, korienjem neadekvatnih energetskih izvora dolazi
do zagaivanja vazduha i drugih tetnih posledica na okolinu. Preorijentacija hotela
sa uglja, mazuta i nafe na nove iste energetske izvore (solarna energija, energija
vode, vetra i dr.) je dugotrajan proces i zahteva znaajna fnansijska sredstva, to
namee ovoj slubi selektivan pristup u izboru energentskih izvora vodei rauna o
minimiziranju negativnih uticaja na okolinu.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
146
Redovno i pravilno odravanje i racionalno korienje opreme, ureaja i korienja
energenata, pored ekoloke dimenzije, doprinosi smanjenju trokova odravanja, a
time i poveanju ekonominosti poslovanja hotela. Time se obezbeuje funkcional-
nost ureaja i opreme, a samim tim i kontinuitet radnog procesa u hotelijerstvu.
Ispravnost u funkcionisanju ureaja i opreme je izuzetno znaajna komponenta kva-
liteta hotelskog proizvoda, gde je bezbednost gosta dominantna.
Organizacija slube tehnikog odravanja
Organizacija slube tehnikog odravanja uslovljena je kapacitetom, prostorno
funkcionalnim karakteristikama i opremom hotela. Hoteli manjih kapaciteta, po
prirodi posla, imaju daleko manje ureaja i opreme u odnosu na velike hotele. Ovo
podrazumeva i manji obim posla, tako da se ovi poslovi obino obavljaju u ukviru
odeljenja pri slubi hotelskog domainstva. U okviru ovog odeljenja obavljaju se pre-
vashodno poslovi tekueg odravanja (elektriarski, bravarski, vodoinstalaterski, sto-
larski i dr.), odnosno poslovi vezani za otklanjanje manjih kvarova. Za vee poslovne
zahvate angauju se servisi sa strane.
Hoteli veih kapaciteta, obzirom da imaju daleko veu zastupljenost ureaja i opre-
me, imaju iri dijapazon poslova u segmentu tehnikog odravanja i ove poslove orga-
nizuju u okviru posebne slube koja moe imati vei broj organizacionih jedinica za
razliite vrste ureaja i opreme (smetajni deo, kuhinjski blok, sportsko - rekreativne
sadraje i sl.). Orijentacija tih hotela je organizovanje sopstvene slube odravanja.
Efkasno funkcionisanje ove slube zahteva stalnu komunikaciju sa drugim hotel-
skom slubama, to je bitna pretpostavka funkcionisanja hotela kao celine. Tehniko -
tehnoloke i funkcionalne karakteristike hotela opredeljuju da je najvea koncentracija
ureaja i opreme u smetajnom delu objekta (grejni ureaji, klimatizacija, sanitarije,
signalni ureaji, telefonski i drugi tehniki aparati), to namee stalnu komunikaciju
ove slube sa hotelskim domainstvom.
Hotelsko domainstvo na bazi izvetaja o pregledu soba daje pismene naloge teh-
nikoj slubi za popravku neispravnih ureaja (naloge za popravku tehnikoj slubi
dostavljaju i ostale slube iz domena svoga delokruga rada). Nakon prijema naloga ili
reklamacije od strane gosta, tehnika sluba vri hitne intervencije i popravke ili anga-
uje servis za otklanjanje kvara i o tome izvetava odgovarajue slube. Kontinuirani
protok informacija na relaciji sluba tehnikog odravanja hotelsko domainstvo
svodi prigovore gostiju zbog tehnikih nedostataka na minimum.
Efkasnost rada ove slube meri se spremnou hotela da u svakom trenutku obez-
bedi funkcionalnost materijalnih komponenti svog proizvoda. Odravanje uspostav-
ljenih standarda kvaliteta zasniva se na tehnikoj ispravnosti instalacija, ureaja i
opreme. Tehnika neispravnost onemoguava funkcionisanje ureaja i opreme, ime
se dovodi u pitanje realizacija ukupnog hotelskog uslunog programa.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
147
2.2. Funkcionisanje sektora hrane i pia
Osnovna funkcija ovog sektora, gde do punog izraaja dolaze kljune specifnosti
ove delatnosti, jeste da obezbedi hranu i pie za hotelske goste i druge posetioce koji
koriste usluge hotela. Uobiajeni naziv za ovaj deo poslova je hotelsko ugostiteljstvo.
Ranije, dok je u hotelima postojao mali broj prostorija za usluivanje sa ogranienim
brojem mesta za goste, ovo je bio znatno jednostavniji zadatak. Danas je ovaj zadatak
mnogo kompleksniji. Veliki hoteli imaju vie restorana, vie banket sala i vei broj
zasebnih prostorija u kojima se slui hrana i pie (snack - bar, room service, saloni i
sl.). U ovom sektoru postoje velike razlike u vrstama aktivnosti koje hotel obezbeuje,
zahtevajui istovremeno iroku lepezu strunih znanja i vetina od svojih zaposlenih,
to podrazumeva da ovim poslovima treba da se bave visokoprofesionalni strunjaci
(gastronomi, nutricionisti, tehnolozi prehrane i dr.).
Pored aktivnosti vezanih za pripremu i pruanje usluga hotelskim gostima u ovom
sektoru ukljuene su i aktivnosti vezane za organizovanje banketa, proslava i drugih
dogaaja, to doprinosi znaajnim fnansijskim efektima hotela. To je i razlog da je u
ovom sektoru angaovano daleko vie radne snage nego u sektoru smetaja, kao i da
je organizaciona ema daleko razuenija, odnosno postoji potreba formiranja veeg
broja organizacionih jedinica.
Aktivnosti u sektoru hrane mogu se posmatrati kao ciklus robe i materijala, koji
se sastoji od nekoliko faza kroz koje te robe i materijali prolaze od dobavljaa do
gosta. Ovaj ciklus je u slubi realizacije ciklusa gosta. Dodirna taka ova dva ciklusa
konkretizovana je potronjom proizvoda koja se ostvaruje u fazi usluivanja i kon-
zumiranja tog proizvoda.
U okviru sektora hrane i pia, u hotelima u kojima je razvijena podela poslova,
obavljaju se sledee aktivnosti:
nabavka robe i materijala,
prijem robe i materijala,
skladitenje i izdavanje robe i materijala,
proizvodnja hrane i toenje pia,
prodaja - usluivanje hrane i pia.
Na bazi ovih aktivnosti moe se dat prikaz organizacije sektora hrane i pia u hotelu
u kojem je razvijena podela poslova.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
148
ema 10. Globalna ema organizacije sektora hrane i pia u hotelu sa punim servisom
Menader F&B sektora osoba je od izuzetne vanosti i autoriteta u hotelu i njemu su
podreeni svi koji rade na poslovima nabavke, prerade, pripreme i usluivanja hrane
i pia. U hijerarhiji poslova pripada najviem nivou menadmenta.
Na elu odeljenja su menaderi, koji u hijerarhiji poslova pripadaju srednjem ni-
vou menadmenta. To su osobe koje vode restoran, kuhinju, rum servis ili banket.
Ovaj nivo menadera, pored odgovarajueg nivoa strunog i kulturnog obrazovanja,
psihofzikih sposobnost, treba da poseduju i:
izuzetnu komunikativnost i sposobnost snalaenja u neoekivanim situa-
cijama,
potpuno poznavanje eksternih i internih standarda komuniciranja,
sertifkate iz oblasti bezbednosti hrane i pia,
znanje stranog jezika.
Osoblje kuhinje obuhvata:
profesionalno osoblje (kuvari i drugo osoblje specijalizovano za pojedine
kulinarske zanate), i
pomono osoblje (osoblje zadueno za higijenu kuhinjskog bloka i pomo
kuvarima u pripremi hrane).
Proizvodno osoblje, pored strunih kvalifkacija, zdravstvenog stanja, opteg nivoa
obrazovanja i izgleda, treba da budu osobe koje vole svoj posao, osobe koje pored
umenosti znaju pred gostom da prezentuju jelo i osobe koje imaju sertifkate (speci-
jalizacije za majstorstvo u tom poslu).
Usluno osoblje (konobari, barmeni), pored odgovarajueg nivoa strunog obrazo-
vanja, psihofzikih sposobnosti i prijatnog izgleda, treba da poseduju znanje stranih
jeziika (engleski obavezan i jo najmanje jedan strani jezik), ljubaznost, komunika-
tivnost i brzinu usluivanja. Njihov odnos prema gostu znaajno utie na formiranje
utiska gosta o hotelu.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
149
2.2.1. Poslovi nabavke robe i materijala
Poslovi nabavke robe i materijala obuhvataju obezbeivanje razliitih vrsta roba i
materijala za potrebe poslovanja hotela u celini. Organizacija i nain rada slube koja
vri ove poslove uslovljena je vrstom, tipom, veliinom i kategorijom hotela, kao i
vremenom njegovog poslovanja. Ovi elementi opredeljujue utiu na asortiman i
koliine potrebne robe i materijala. Potroni karakter materijala, odnosno potreba za
njegovim stalnim obnavljanjem, uslovljava kontinuitet nabavne funkcije. Obzirom
da su odreene vrste roba i namirnica podlene kvarljivosti, to ne postoji mogunost
formiranje zaliha za robe te vrste ili taj proces zahteva posebne uslove za njihovo
skladitenje (postojanje razliitih vrsta rashladnih ureaja, vitrina i sl.).
U manjim hotelima poslove nabavke obavlja menader, vlasnik ili glavni kuvar,
ili ove poslove meusobno podele tako da glavni kuvar brine za namirnice kvarljivog
karaktera, a vlasnik za trajnije robe i namirnice.
U hotelima srednje veliine obino je ef kuhinjskog bloka ili njegov pomonik
zaduen za nabavku robe i materijala.
U velikim hotelima nabavka robe i materijala se organizuje u okviru posebne jedi-
nice. Aktivnosti te jedinice vezane su za izbor dobavljaa (ispitivanje trita nabavke
kvalitet, cena, nain transporta, ambalaa, pakovanje, izbor najpovoljnijeg dobavlja-
a, naruivanje i prihvat robe i materijala), komunikaciju sa kuhinjskim odeljenjem,
domainstvom i drugim odeljenjima vezanim za ovu slubu, kao i za slubu fnansija
radi vrenja plaanja nabavljene robe i materijala.
Nabavka robe i materijala za potrebe proizvodnje hrane u hotelijerstvu moe biti
organizovana po centralizovanom i decentralizovanom sistemu.
Centralizovani sistem nabavke obino primenjuju hotelska preduzea u ijem sa-
stavu se nalazi vie objekata. Ovaj nain nabavke koristi se kod ugovaranja veih
koliina po povoljnijim uslovima u pogledu cena, uteda u utovaru, transportnim
trokovima i istovaru. Ovde je prisutan vei stepen kontrole, a time i vei uticaj na
kvalitet nabavljene robe. Centralizovan sistem nabavke odgovara preduzeima iji
su objekti locirani u jednom mestu, koji su udaljeni od izvora snadbevanja i imaju
sezonski karakter poslovanja (zimski turistiki centri).
Glavni nedostatak ovog sistema je u tome to je nabavka skoncentrisana na ui
krug ljudi i ui krug dobavljaa.
Za razliku od centralizovanog sistema, decentralizovani sistem nabavke omogu-
ava vei stepen samostalnosti u nabavci roba i materijala i ukljuivanje veeg broja
zaposlenog osoblja u poslove nabavke, to utie i na poveanje stepena odgovornosti
zaposlenog osoblja koje uestvuje u nabavci.
Mnogi hoteli esto kombinuju ova dva sistema i koriste tzv. meoviti sistem na-
bavke. Odreene robe (pie, razne vrsta povra i voa i dr.) hoteli nabavljaju na ni-
vou centralne slube preduzea, dok pojedine robe (riba, koljke, rakovi, divlja i sl.)
uglavnom nabavljaju samostalno.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
150
Specifkaciju zahteva za nabavku pojedinih roba moraju obavljati provereni stru-
njaci. Specifcirani zahtevi se, pored preciznog defnisanja osnovnih roba i namirnica
koje se nabavljaju, ukljuujui i sanitarno higijensku i zdravstvenu ispravnost, od-
nose i na obezbeenje adekvatnih uslova vezanih za ambalau, skladitenje, utovar i
prevoz do hotela. Kontrola kvaliteta od strane dobavljaa predstavlja garanciju naru-
iocu da e njegovi zahtevi biti ispunjeni. Ukoliko hotelsko preduzee kao dobavljaa
ima organizaciju koja je sertifkovana prema standardu ISO 9001:2008 moe oekivati
da e isporuilac i pre prihvatanja ponude proveriti sa hotelom da li su svi zahtevi
precizno defnisani. Standardi nalau da se mora odravati predviena dokumenta-
cija (zapisi) o zahtevima i drugim garancijama. U sluaju nabavke preko interneta
ne postoji mogunost formalnog preispitivanja. Umesto toga, preispitivanje moe
obuhvatiti odgovarajue informacije o proizvodima (katalozi, publikacije ili drugi
propagandni materjal) koje dostavlja dobavlja.
Proizvodi i namirnice koji se nabavljaju moraju biti usaglaeni sa specifciranim
zahtevima nabavke. Naruilac vrednuje i bira dobavljae na osnovu njihove sposob-
nosti da isporuuju proizvod u skladu sa zahtevima preduzea. On utvruje podatke
o nabavci, koji sadre osnovne informacije o robama i materijalima koji se nabavljaju.
Za odreene vrste namirnica (meso, mesne preraevine, mleko i mleni proizvodi)
naruilac moe dobavljau postaviti i zahteve koji se odnose na:
a) kvalifkacije osoblja, i
b) sertifkat sistema menadmenta kvaliteta.
Vrednovanje i izbor dobavljaa obavlja se na osnovu njihove sposobnosti da ispo-
ruuju proizvode u skladu sa zahtevima naruioca.
2.2.2. Poslovi prijema i skladitenja robe i materijala
Poslovi prijema robe i materijala vezani su za prijem roba i namirnica u koliinama
i po kvalitetu koje odgovaraju potrebama funkcionisanja hotela u odreenom periodu.
Organizacija i nain poslovanja prijema uslovljena je kapacitetom i kategorijom hote-
la. U veim hotelima ove aktivnosti locirane su u magacinskoj slubi, za koju postoji
izdvojen ulaz (ekonomski ulaz).
Proces prijema roba i materijala obuhvata sledee grupe aktivnosti: dostava robe,
istovar, oslobaanje od ambalae, merenje i skladitenje. ivotne namirnice se dostav-
ljaju u odgovarajuoj ambalai koja predstavlja vaan uslov higijenske i zdravstvene
ispravnosti. Iako kod nas ne postoji precizan standard za regulisanje ambalae, Pra-
vilnikom o kategorizaciji ugostiteljskih objekata predvieno je postojanje posebne
prostorije, odnosno izdvojenog prostora za odlaganje ambalae.
Prijem ili preuzimanje roba i materijala od dobavljaa prati odgovarajua doku-
mentacija koju, u zavisnosti od naina organizovanosti, sprovodi sluba, komisija
ili lice zadueno za te poslove. Potvrda o prijemu robe je dokaz da je primljena roba
pregledana, proverena, uporeena sa narudbenicom i da odgovara svim elementima
ugovora u pogledu koliine, kvaliteta i cene.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
151
U potvrdi o prijemu robe nalaze se podaci o: dobavljau, vrsti robe, ceni robe po
jedinici, vrednosnim iznosima za pojedine vrste robe i materijala, ukupnom vredno-
snom iznosu nabavljene robe, nainu dopreme, kao i druga pratea dokumentacija
(dostavnica, faktura, tovarni list itd.). Potvrda o prijemu robe se numerie i predstavlja
dokument o realizaciji tzv. prve faze ciklusa robe i materijala u hotelu, koja se oznaava
kao ulaz robe.
Poslovi skladitenja i izdavanja robe i materijala obuhvataju odravanje odgova-
rajueg nivoa zaliha robe i materijala, kako bi se zadovoljile svakodnevne potrebe
hotelskih gostiju.
U veim hotelima ove aktivnosti locirane su u magacinskoj slubi. Funkcionisanje
ove slube predstavlja vaan segment realizacije ciklusa robe i materijala koji znaajno
opredeljuje kvalitet hotelskog proizvoda, izraen kroz asortiman jela i pia. Opremanje
skladinog prostora (postojanje plakara, polica ili regala za uvanje namirnica trajnijeg
karaktera i pia, postavljanje mree koja obezbeuje zatitu od insekata na prozorima
tog prostora i dr.) ureuje se odgovarajuim propisima. Za lako kvarljive namirnice
ija je higijenska i zdravstvena ispravnost uslovljena uvanjem u rashladnim ureaji-
ma, zahtevaju se posebni prostori i njihova odvojenost prema vrsti i poreklu (meso,
riba, mleni proizvodi, povre i dr.). Takoe, zahteva se i izdvojenost prostora za
uvanje sredstava za higijenu, ija bi blizina brzo kvarljivim robama, kao i onim na-
mirnicama due trajnosti (brano, kafa, eer, ulje i dr.) bila nedopustiva.
Skladitenje pia podrazumeva postojanje odgovarajuih uslova, ne tako zahtevnih
kao to su to uslovi za hranu, posebno kada su vina u pitanju (temperatura, svetlo,
poloaj).. Pia i drugi napitci, uglavnom nisu kvarljivi i obzirom na nain pakovanja
pogodni su za rukovanje i uvanje. Zbog visoke vrednosti odreenih vrsta pia po-
trebna je ea kontrola i inventarisanje
U hotelima viih kategorija, shodno nacionalnim standardima o kategorizaciji
objekata smetajne ponude, postoje sledee vrste magacina:
magacini hrane (magacin suve hrane, magacin kvarljive hrane, magacin za
voe, magacin za povre, hladnjae i drugi rashladni ureaji),
magacin hemije i papirne konfekcije,
magacin za pie, sokove i mineralnu vodu (podrum),
magacin za tekstil (stolnjaci, nadstolnjaci, ubrusi),
magacin porculana, staklenog i srebrnog pribora za jelo,
magacin anka.
Posebno vane aktivnosti ove slube vezane su za odnose sa proizvodnim procesom
kuhinjskog bloka. U skladu sa potrebama proizvodnog procesa koji se odvija u kuhi-
nji, namirnice se od strane kuhinjskog bloka trebuju u pismenoj formi (trebovanje)
po vrsti i koliini. U zahtevu za trebovanje specifra se vrsta robe, koliina, vrednosni
iznos, datum i potpisi lica koja su izdala i primila robu. Izdavanje robe i materijala,
uobiajeno je da se vri jedanput dnevno i to u odreeno vreme. Trebovanje predstav-
lja dokument o realizaciji sledeeg procesa robe i materijala koji se u praksi oznaava
kao izlaz robe.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
152
Sutina rada magacinske slube svodi se na: prijem robe (ulaz); uvanje (skladi-
tenje); distribuciju i izlaz robe. Sve ove operacije svakodnevno se evidentiraju kroz
magacinski dnevnik.
2.2.3. Poslovi proizvodnje hrane
Poslovi proizvodnje hrane vezani su za proces pretvaranja nabavljenih sirovina u
gotove obroke i jela od strane osoblja specijalizovanog za pripremu hrane (kuvari). Taj
proces predhodi procesu usluivanja i prodaje i predstavlja kljunu fazu ciklusa robe i
materijala. On se obavlja u posebnim prostorima predvienim za pripremu hrane, za
koje je uobiajeni naziv kuhinjski blok. Kuhinjski blok mora biti tako projektovan da
ispunjava higijensko - sanitarne i organizacione - tehnike uslove koji omoguavaju
normalno odvijanje procesa proizvodnje hrane. Ti uslovi se odnose na postojanje:
pripremnica za: meso, voe, povre, ribu i ivinsko meso,
tople kuhinje,
hladne kuhinje,
pekare i poslastiarnice,
rum servisa,
linije izdavanja jela i linije vraanja prljavog sua (onemoguavanje ukrta-
nja puteva istog i prljavog sua).
Jedna centralizovana kuhinja, ako je hotel dobro projektovan, moe uz znaajne
utede materijala i radne snage proizvoditi obroke za vie prodajnih mesta. Uz dobro
razgraniavanje trokova ovaj nain organizovanosti ima znaajne prednosti.
Obim proizvedene hrane u hotelu zavisi od:
broja obroka koji se dnevno izdaju na svim prodajnim mestima hotela,
utvrenih normativa za pojedine vrste jela, gde recepti predstavljaju upustva
za pripremu proizvodnje odreenih jela, ukljuujui tu i koliine i kvalitet
sastojaka kao i metode pripravljanja koje se koriste u pripremanju jela. Re-
cepti, zapravo, predstavljaju osnovu za utvrivanje hotelskih normativa,
veliine porcija pansionskog, odnosno a la carte jela, ime se utvruje
gramaa pojedinih sastojaka, odnosno veliina ili teina hrane koja se slui
gostima.
Ovi elementi proizvodnog procesa opredeljuju nain nabavke materijala i namir-
nica za potrebe hotela i njihove koliine. Standardna iskoroenost, standardni recepti
i standardne porcije doprinose kontrolisanim izdacima za hranu putem proraunatih
izdataka za sve stavke na jelovniku.
Organizaciju rada i tehnologiju funkcionisanja ove organizacione jedinice opre-
deljuju dve meusobno povezane jedinice (odeljenja):
proizvodna, deo gde se vri priprema i proizvodnja hrane, i
usluna, iji je zadatak komunikacija sa gostima.hotela.
Uspenost funkcionisanja ove poslovne jedinice zavisi od komunikacije sa slubom
recepcije, radi defnisanja vrste usluga i broja korisnika na osnovu ega se utvruje
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
153
struktura jela i broj obroka. Komunikacijom sa slubom nabavke i magacinskom
slubom obezbeuje se snadbevanje potrebnim sirovinama i namirnicama, dok se
dostupnost gotovih proizvoda sa korisnicima usluga ostvaruje preko uslunog dela
ove jedinice. Tehnologija usluivanja hrane i pia pretpostavlja neposrednu komu-
nikaciju sa gostima, ime se dolazi do saznanja o potrebama, zahtevima i eljama
gostiju. Ta saznanja se moraju uvaavati prilikom sastavljanja jelovnika i menija, kao
izraz prilagoavanja zahtevima tranje. Proces proizvodnje najveeg broja jela bazira
se na normativima, koji se utvruju na bazi recepata za ta jela.
Tok dnevnog proizvodnog procesa prati evidencija o dnevnom poslovanju kuhinje
(detaljni podaci o vrstama jela, koliini utroenih namirnica, broju porcija, zalihama
jela koje su preostale iz prethodnog dana i koje ostaju za naredni dan, koliini trebo-
vane robe od magacina itd.), za koju je zaduen ef kuhinje.
Savremeni uslovi poslovanja nameu neophodnost prilagoavanja naina pripre-
me i proizvodnje hrane. Tradicionalni nain, koji podrazumeva pripremu i proizvod-
nju ukupnog menija i posluivanje hrane u istom objektu, sve vie zamenjuje nabavka
velikog broja gotovih proizvoda i njihovo posluivanje u hotelu ili nekom drugom
mestu, to zahteva postojanje odgovarajue opreme.
2.2.4. Poslovi usluivanja hrane i pia
Poslovi usluivanja (prodaje) hrane i pia predstavljaju zavrnu fazu ciklusa hrane
i pia. Ova aktivnost obuhvata posluivanje hrane, jela i drugih obroka gostima u pro-
storijama namenjenim za usluivanje hrane i pia. Procesom usluivanja obezbeuje
se konzumiranje gotovih proizvoda od strane hotelskih gostiju, odnosno konkretnih
vrsta jela i pia proizvedenih u kuhinjskom bloku od prethodno nabavljenih roba i
namirnica. Na taj nain ovaj proces se pojavljuje kao svojevrsni posrednik izmeu
proizvoaa i potroaa. Usluivanjem se ostvaruje susretanje ciklusa robe i ma-
terijala i ciklusa gosta. Poslovi usluivanja, kako u prostorno funkcionalnom, tako
i u organizaciono tehnikom smislu, podrazumevaju komunikaciju sa kuhinjom
kao proizvoaem, s jedne, i sa gostom kao potroaem, s druge strane. U tome se i
ogledaju osnovne specifnosti poslovanja u domenu usluivanja hrane i pia.
ema 11. Mesto uslune funkcije u realizaciji ciklusa robe i materijala i ciklusa gosta
Izvor: Prilagoeno prema: Kosar, Lj., Hotelijerstvo, VHS, Beograd, 2002., str. 202.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
154
Proces usluivanja prati odgovarajua tehnika poslovanja vezana, pre svega, za pri-
jem porudbina od strane gostiju, prosleivanje narudine kuhinji, preuzimanje jela
i posluivanje, potom konzumiranje od strane gosta, ispostavljanje rauna i njegova
naplata. Gosti se za odreenu vrstu jela i pia opredeljuju na osnovu pisane ponude
prezentovane u jelovniku i karti pia. Sve ove poslove obavlja usluni personal iji
izgled, ponaanje, profesionalnost i odnos u komuniciranju sa gostom, predstavlja
bitan element stvaranja slike u svesti gosta o hotelskoj usluzi. Otuda se s pravom moe
istai izuzetna uloga ovog osoblja u prodaji hotelskog proizvoda.
Glavni elementi koji kroz proces prodaje opredeljuju cenu hrane su:
1) jelovnik (meni),
2) nain posluivanja,
3) prostorije u kojima se vri posluivanje,
4) banketno poslovanje.
1. Jelovnik
Table dhotel jelovnik ogranienog je izbora u kojem bilo koja kombinacija
odabranih stavki ima jedinstvenu cenu. Ovaj tip jelovnika obino koriste
gosti koji nisu upoznati sa kuhinjom koju nudi dati hotel.
Jelovnik a la carte, nudi niz stavki od kojih svaka ima svoju cenu. Sva
glavna jela, salate i deserti naruuju se posebno. Tako da gosti kompletiraju
obrok prema svom ukusu.
Djoure jelovnik, nudi celodnevni meni po jedinstvenoj ceni. Nazivi dnevnog
jelovnika se povezuju sa glavnim jelom.
Ciklini jelovnik podrazumeva nekoliko menija koji se nude periodino.
Brod za krstarenje esto ima sedam razliitih menija koje koristi za sedmod-
nevno krstarenje. Na kraju sedmodnevnog kruga meni se ponavlja.
Jelovnik sastavljaju ef kuhinje i ef sale. Broj stavki koje se nalaze na meniju
varira u velikoj meri od operacija sa najjednostavnijim ogranienim menijem,
do menija kineske hrane koji nudi veliki izbor stavki.
Jelovnik mora biti istinit, kvalitetno dizajniran i ispisan na nain da je razumljiv
i jasan gostu. On, takoe, treba da poslui i kao vano marketinko sredstvo.
2. Nain posluivanja
Posluivanje za stolom konobari posluuju gosta na bazi njihove narud-
bine,
Samoposluivanje gost sam bira hranu i nosi je na sto za kojim je i kon-
zumira,
Posluivanje za ankom gostu se slui hrana za ankom,
Posluivanje u sobama (room service) U mnogim hotelima postoji mogu-
nost posluivanja doruka, a esto i drugih obroka i pia, u sobi. Danas su
sobe skoro svih modernijih hotela opremljene minibarom, koji je snadbeven
alkoholnim i bezalkoholnim piem. Posluivanje u sobama za gosta pred-
stavlja vanu uslugu, a za hotel dodatni izvor prihoda.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
155
3. Prostori u kojim se vri posluivanje - sala, rasveta, ureenost i oprema prostorija
za usluivanje i sl.
U hotelu u kojem se vri posluivanje pansionskog obroka, pruanje usluga i na-
in njihovog plaanja vezano je za neposrednu komunikaciju recepcije i uslunog
dela kuhinje. Savremena tehnoloka reenja omoguavaju automatsko registro-
vanje svih promena koje su povezane sa recepcijskim poslovanjem.
4. Banketno poslovanje (banketi, konferencije i drugi poslovni skupovi) predstav-
lja znaajan izvor prihoda hotela. U manjim hotelima banketi mogu biti dopuna
barske ili restoraterske delatnosti, pa te iste jedinice mogu biti zaduene i za
obavljanje ovih poslova. U hotelima u kojima se odrava veliki broj skupova
postoji posebna organizaciona jedinica za ove poslove. Organizovanje banketa
podrazumeva postojanje ugovora sa elementima i obavezama organizatora i
izvoaa (vreme, broj uesnika, vrsta usluge, cena, nain plaanja i sl.).
Prostorna i vremenska povezanost procesa proizvodnje, prodaje i potronje po-
sredstvom usluivanja, kao sutinska specifnost hotelskog sektora hrane i pia, zahte-
va brzu i efkasnu realizaciju svih nivoa i oblika komunikacije. Svaki zastoj u bilo kojoj
fazi ovog procesa moe ozbiljno da narui kvalitet usluge, bez obzira na kvalitetne
odlike materijalnih komponenti proizvoda (potovanje normativa i ostalih standar-
da u proizvodnji jela i pia, dobar izgled i ukus, odgovarajua temperatura i sl.). To
najbolje potvruje stav o neodvojivosti proizvodne i uslune komponente hotelskog
proizvoda, koja upravo dolazi do punog izraaja u ovom sektoru.
2.3. Ostale hotelske slube
Organizacija slubi i broj zaposlenih u hotelu zavise od brojnih faktora koji su
prisutni u poslovnom procesu svakog hotela, pa je s toga trajan i proces optimalne
strukture pojedinih slubi i sastava zaposlenih. Kao najznaajnije slube koje su, pored
smetaja i hrane, zastupljene u hotelskom poslovanju, a samim tim i u organizacionoj
strukturi hotela izdvajaju se:
Sluba ljudskih resursa
U delokrug rada ove slube spadaju poslovi: planiranja, regrutovanja, selekcije,
zapoljavanja, socijalizacije, obuke, edukacije i druge aktivnosti koje proizilaze iz rad-
nog odnosa zaposlenih.
Finansijska sluba
Akltivnosti ove slube usmerene su na:
1) obezbeivanje potrebnih novanih sredstava za realizaciju proizvodnog proce-
sa, odnosno za funkcionisanje nabavne i proizvodno - uslune funkcije. Finansij-
ska sredstva za tekue poslovanje obezbeuju se prodajom smetajnih kapaciteta
i drugih usluga, dok se dodatna novana sredstva obezbeuju iz bankarskih i
drugih izvora;
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
156
2) korienje novanih sredstava u redovnom poslovanju hotelskog preduzea
(isplate dobavljaima, isplate zarada zaposlenima i dr.);
3) praenje i usklaivanje dinamike priliva novanih sredstava sa rokovima dos-
pea obaveza plaanja prema njihovim izvorima (likvidnost preduzea);
4) praenje fnansijskih odnosa i regulisanje novanih tokova (ulaganje vika slo-
bodnih sredstava u proirenje materijalne osnove, pojaana propaganda i sl.);
5) kontrolu korienja i troenja novanih sredstava u redovnom poslovanju (1)
kontrola bilansa stanja i bilansa uspeha, 2) kontrola sredstava i izvora sredstava,
3) kontrola blagajnikog poslovanja, 4) kontrola plaanja obaveza vezanih za
primenu zakonskih i ugovorenih obaveza, zarada, obaveza prema dobavljaima
i sl.).
Sluba marketinga i prodaje
U delokrugu rada ove slube je promocija i prodaja hotelskih kapaciteta. Pro-
mocija hotelskog proizvoda vri se putem razliitih promotivnih sredstava (oglasi,
berze, sajmovi i sl.), dok se prodaja obavlja na ve opisane naine (direktno, putem
jednog ili vie posrednika i sl.). Kod manjih hotela ovi poslovi su locirani u okviru
recepcijske slube.
Sluba kontrole
Zadatak ove slube je otkrivanje nedostataka u svim fazama proizvodno - uslunog
procesa, od momenta upita, preko rezervacije, ciklusa boravka gosta u hotelu do nje-
govog odlaska. Uz to ova sluba vri kontrolu racionalnosti trokova u svim sferama
poslovanja (marketing, fnansije, nabavka) i, ukoliko se pojave propusti, predlae
korektivne mere.
3. LANAc RUKOVOENJA U HOTELU
Upravljake strukture najvieg nivoa (generalni top mnadment) kreiraju uku-
pan proces upravljanja organizacijom i shodno tome formiraju lanac rukovoenja,
kojim se defniu linije vlasti (ovlaenja) na svim nivoima rukovoenja i odgovornosti
svih nivoa rukovoenja i svih zaposlenih. Njime se precizira ko je unutar organizacije
zaduen da podnosi izvetaje, ko meusobno povezuje sektore i ko je taj koji vri koor-
dinaciju. Na samom vrhu lestvice je menader sa najviim zvanjem, koji je odgovoran
za funkcionisanje celokupnog preduzea. Menaderi na niim nivoima rasporeuju se
silaznom linijom po nivoima preduzea. to je vei broj nivoa organizovanosti postoji
vei stepen hijerarhije i obrnuto.
Pri dizajniranju organizacione strukture generalni menadment, uz raspodelu
odgovornosti i moi, ureuje i raspodelu ovlaenja, odnosno pravo na donoenje
odluka koje je sankcionisano od strane vrha uprave. Ovlaenja mogu biti rasporee-
na kroz celu organizaciju (decentralizacija) ili mogu biti u rukama odreenog broja
zaposlenih (centralizacija). Lanac rukovoenja u hotelu prikazan je na sledeoj emi.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
157
ema 12. Lanac rukovoenja u hotelu
Kao to se vidi iz priloene eme, lanac rukovoenja veoma jasno precizira hijerar-
hiju nadlenosti, i s tim u vezi i mo i autoritet pojedinih nivoa rukovoenja.
Tradicionalno, hotelski i ugostiteljski menadment je veoma centralizovan, vero-
vatno stoga to su mu koreni u malim objektima koji su bili pod direktnom upravom
vlasnika. U novije vreme, kako se ova industrija razvijala, decentralizacija je postala
sve ei nain rukovoenja.
3.1. Modeli rukovoenja
Rukovoenje hotelom je veoma sloen i odgovoran posao koji ne sme biti prepu-
ten stihiji. U nainu i tehnologiji upravljanja hotelom, kao i u drugim poslovnim si-
stemima, primenjuju se razliiti modeli i stilovi rukovoenja, meu kojim dominiraju:
a) centralizovani, i
b) decentralizovani model rukovoenja.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
158
Centralizovani model rukovoenja
Centralizovani model rukovoenja podrazumeva koncentraciju vlasti (donoenje
stratekih odluka) na najviem nivou rukovoenja. Ovaj sistem rukovoenja karakte-
ristian je, pre svega, za velike hotelske kompanije koje imaju brojne hotele na razli-
itim lokacijama, kao i za hotelske grupacije koje primenjuju razliite funkcionalno
organizacione modalitete ovog sistema.
Karakteristike centralizovanog modela rukovoenja hotelskim poslovanjem su:
kljune odluke donose se na jednom mestu (najviem nivou);
jasno defnisanje menaderskih odgovornosti i nadlenosti;
specijalizacija menadera po sektorima rada;
lojalnost menadera i disciplina zaposlenih;
kontinuitet, istrajnost i predvidivost aktivnosti.
Prednosti ovog modela rukovoenja su:
lake defnisanje strategije rasta i razvoja hotela;
efkasnija kontrola poslovanja;
izbegavanje konfiktnih odluka;
eliminisanje nelojalne konkurencije izmeu delova u sistemu;
manji broj nivoa rukovoenja, to poveava operativnost u radu;
racionalizacija trokova zbog kupovine robe i materijala na veliko (ekono-
mija obima).
Nedostaci centralizovanog naina rukovoenja su:
nemogunost efkasnog prilagoavanja paketa ponude zahtevima lokalnih
gostiju;
sporost u reagovanju na promene u zahtevima i eljama gostiju i sporost u
reagovanju na konkurenciju;
nedostatak ovlaenja niim nivoima rukovoenja da stimuliu zaposlene
za ostvarivanje boljih rezultata rada.
Centralizovani model primenjuje se kada se eli ostvariti prednost nad konkurenci-
jom putem niih cena i kada hotelski lanac deluje na homogenom turistikom tritu.
decentralizovani model rukovoenja
Decentralizovani model rukovoenja u hotelijerstvu ostvaruje se prenoenjem
vlasti na nie nivoe upravljanja, odnosno kroz itavu organizaciju. U ovom obliku me-
naderi niih organizacionih nivoa imaju vei stepen ovlaenja u donoenju odluka,
dok se na nivou kompanije zadravaju samo osnovne funkcije (razvoj, fnansije i dr.).
Decentralizovani model je neminovnost u sistemu rukovoenja hotelskim lanaci-
ma, jer oni esto posluju u razliitim podrujima sa raznovrsnom tranjom koju treba
posebno zadovoljiti. Samostalnost u radu, koja je svojstvena ovom nainu rukovoenja
utie na motivisanost niih nivoa menadera i zaposlenih, to se pozitivno odraava
i na proftabilnost itave organizacije.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
159
Karakteristike decentralizovanog modela su:
odluke se donose blie mestu nastanka problema;
mogunost udovoljavanja zahtevima lokalnog turistikog trita;
mogunost formiranja proizvoda prema individualnim zahtevima turista,
a ne pruanje uniformnih usluga.
Prednosti ovog modela upravljanja su:
odluivanje je bre i usklaeno je sa odreenom situacijom na licu mesta;
menaderi nieg nivoa imaju mogunost da bolje motiviu zaposlene u
ostvarivanju veih radnih efekata;
poveava se efkasnost u radu i stvaraju bolji uslovi da se upravlja sa pro-
menama tranje.
Loe strane ovog modela su:
tee odreivanje strategijskih ciljeva zbog prisustva jakog lokalnog uticaja i
specifnosti koje iz njega proizilaze;
velika autonomija delova moe da preraste u veoma labave veze sa di-
rekcijom, a time da delovi ne potuju pravila celine, to negativno utie na
uspenost delova, tj. hotela u okviru hotelskog lanca.
Prednosti ovog modela rukovoenja su, uglavnom, slabosti centralizovanog mo-
dela i obratno. Otuda i potreba da se utvrdi optimalan odnos izmeu centralizovanog
i decentralizovanog modela, tj. kombinovanje jednog i drugog naina rukovoenja
u efkasnu organizacionu formu koja e omoguiti veu feksibilnost i prilagodljivost
trinim promenama.
3.2. raspodela ovlaenja
Raspodela ovlaenja podrazumeva raspodelu vlasti na pojedinani nivo, odno-
sno deo u hotelu. Njome se odreuje pitanje koliko samostalnosti u odluivanju ima
neki hotel u okviru hotelske grupacije ili neka poslovna jedinica u okviru hotela.
Zapravo, radi se o raspodeli i prenoenju odreenih ovlaenja sa viih na nii nivo
menadmenta, pri emu ovlaenje predstavlja pravo na donoenje odluka, koje je
sankcionisano od strane najvieg nivoa menadmenta.
Prenoenje autoriteta na nie nivoe menadera i zaposlene potrebno je da bi se ef-
kasnije i bre reagovalo na odreene greke i devijacije koje se mogu pojaviti u procesu
pruanja hotelskih usluga, kao i da se povea odgovornost saradnika na koje je preneto
ovlaenje. Prenoenje autoruteta, kako na nie nivoe menadera, tako i na zaposlene,
podrazumeva uzajamno poverenje, stalnu komunikaciju i punu slobodu onih koji su
zadueni za pojedine vrste poslova. Ovo ne znai da su u tom segmentu menaderi
osloboeni odgovornosti za neostvarivanje rezultata, jer su oni nosioci odgovornosti.
Posebno je bitno da zaposleni koji su u stalnom kontaktu sa gostima raspolau
odreenim nivoom ovlaenja. Na taj nain proces odluivanja po prigovorima i al-
bama gostiju znatno se skrauje, to utie na ostvarivanje veeg stepena zadovoljstva
gostiju brim reagovanjem i reavanjem njihovih primedbi.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
160
U ovom kontekstu navodi se primer hotela Hilton u Diznilendu, u kome su
jasno propisane mere koje zaposleni na recepciji mogu i smeju da preduzmu. Osoblje
na recepciji je to koje je ovlaeno da napravi popust u korist turiste do 100 USD u
sledeim situacijama:
82

ukoliko gost u toku svog odjavljivanja prijavi da u njegovoj sobi nije bilo
tople vode, ili da je lo prijem TV slike;
ukoliko prtljag gosta stigne sa zakanjenjem (umanjenje rauna za 50 USD);
ukoliko gost posumnja u iznos telefonskog rauna, mora se izvriti neop-
hodno proveravanje i usklaivanje;
kada se gost ali na nepristojno ponaanje zaposlenih na recepciji ili u nekom
drugom sektoru to se mora prijaviti i preneti odgovarajuem menaderu.
Davanje veih ovlaenja zaposlenima je od izuzetne koristi za njihovo dodatno
motivisanje, jer se time oni na veoma efkasan nain pridobijaju za uspostavljanje i
sprovoenje TQM sistema.
3.3. Uspostavljanje raspona kontrole rukovoenja
Raspon kontrole upravljanja defnie broj izvrioca u preduzeu koji su podree-
ni jednom rukovodiocu. On se utvruje organizacionom strukturom rukovoenja.
Funkcionisanje organizacije i njena efkasnost umnogome je zavisna od pravilnog i
racionalnog utvrivanja broja rukovodilakih instanci i racionalnog utvrivanja broja
radnika u odnosu na broj rukovodioca. Raspon kontrole bie onoliki koliki je broj
izvrilaca koji su podreeni jednom rukovodiocu. Manji broj rukovodilakih instanci
znai vei raspon kontrole i obrnuto, vei broj rukovodilakih instanci znai manji
raspon kontrole.
U uspostavljanju raspona kontrole rukovoenja izdiferencirala su se dva oblika,
i to:
a) iroki raspon kontrole (ravna hijerarhija),
b) uski raspon kontrole upravljanja (visoka hijerarhija).
iroki raspon kontrole prisutan je u takozvanim ravnim hijerarhijama, gde je veliki
broj zaposlenih podreen jednom rukovodiocu. Ui raspon kontrole prisutan je u
visokim organizacijama, gde je mali broj zaposlenih podreen jednom nadzorniku,
to zahteva postojanje velikog broja nadzornika. Za odreivanje idealnog raspona
kontrole upravljanja nema tane formule, obzirom na dejstvo razliitih elemenata koji
opredeljuju sistem. Ti elementi su: jednostavnost poslova, obuenost i profesionalnost
u radu, preciznost i tanost zadataka, uestalost radnog procesa, integracija poslova
i fzika disperzija organizacije.
Ako veliki broj zaposlenih obavlja sline poslove i podreeni su jednom ruko-
vodiocu, raspon kontrole je iri. Kada zaposleni obavljaju veoma razliite poslove,
nadreeni mora svakom podreenom posvetiti dovoljno panje u cilju propisnog
nadgledanja obavljanja zadatih poslova, to zahteva ui raspon kontrole. Ukoliko je
podreeni radnik bolje obuen i vetiji u poslu, to je potrebno manje kontrole. Rutin-
ski poslovi dozvoljavaju menadmentu standardizovanje posla, smanjenje nedoumice
82 osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VH, Beograd, 2007., str. 172.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
161
oko posla i mogunost irenja raspona kontrole. S druge strane, paljivo nadgledanje
neophodno je onda kada su poslovi nejasni i postoji mogunost nedoumice. Primera
radi, postupak prijema i odjavljivanja gostiju moe biti dokumentovan i kreiran kao
standardna procedura, tako da menader recepcije moe imati relativno irok raspon
kontrole nad zaposlenima na recepciji. Zbog razliite strukture gostiju sa kojima se
susreu agenti prodaje, zadatak menadera prodaje mnogo je manje izvestan. Direktor
prodaje odgovoran je za obuku agenata prodaje, za osiguravanje sklopljenih poslova
i sl. Ovi zadaci zahtevaju potpunu koordinaciju koja istovremeno limitira broj zapo-
slenih kojima se moe rukovoditi, ispravljajui tako luk kontrole.
Na slici raspona kontrole upravljanja prikazana je ravna i visoka hijerarhija u
upravljakoj kontroli poslovanja.
Slika 5. Raspon kontrole
(a) iroki raspon kontrole (ravna hijerarhija),
(b) Ui raspon kontrole upravljanja ( visoka hijerarhija)
Izvor: Prilagoeno prema: Stefanovi, ., Petkovi, M., Kost, ., Kolari, V., Organizacija
preduzea, Ekonomski fakultet, Beograd, 1997. str 135.
Tamo gde su operacije priblino sline raspon kontrole je iri, odnosno vei je broj
izvrilaca na jednog rukovodioca (a) Ukoliko su operacije razliite raspon kontrole
je ui, odnosno manji je broj izvrilaca na jednog rukovodioca (b) Primera radi, u
pripremi hrane za jedan sto sa osam gostiju, sa razliitim predjelima i salatama, ef
mora imati ui raspon kontrole da bi bio siguran da je svaki sastojak obroka propi-
sno araniran i isporuen uslunom personalu na vreme. Za razliku od toga, raspon
kontrole domaice hotela moe biti mnogo iri, jer je postupak ienja i pripremanja
svake sobe za goste slian, ako ne i isti.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
162
Fizika disperzija organizacije odgovara rasporedu zaposlenih u objektu. Ako
domaica hotela ima sobarice angaovane na 20 spratova u 2 razlicite zgrade, a ef
recepcije svoje zaposlene ima na jednom mestu, raspon kontrole bie vie ravan za
domaicu hotela nego za menadera recepcije.
Utvrivanje idealnog broja izvrioca koje nadgleda jedan rukovodilac zavisi od
brojnih faktora, meu kojima se izdvajaju: organizaciona struktura, trendovi u ho-
telijerstvu, timski radi, kvalitet i ovlaenja zaposlenih. Mnogi hoteli sve vie tee
uspostavljanju ireg raspona kontrole gde se odluke mogu donositi bez prelaenja
svih nivoa menadmenta, kako bi izbegli postojanje glomaznog lanca rukovoenja.
Funkcionalna organizacija podstie efkasnost, timski rad i koordinaciju aktivnosti
izmeu svih nivoa rukovoenja i svih slubi. Njena najvea snaga je u efkasnosti koju
omoguava uspostavljena struktura. Uspenost hotela u poslovanju meri se njegovim
ukupnim delovanjem, a ne samo uspesima pojedinih slubi. Hotel sa besprekorno
opremljenim sobama nee biti uspean ukoliko recepcija, higijena ili usluga u njemu
ne zadovolje oekivanja gosta i obrnuto. Gost moe biti izuzetno zadovoljan kvalite-
tom usluge, ali e hotel u oima gosta izgubiti ukoliko soba ne odgovara oekivanjima
gosta. Nekad je veoma teko da sve slube u hotelu uspeno odrade svoj deo posla
u ukupnoj organizaciji. Zato je naroito vano da svaka sluba ima u vidu utvrene
hotelske ciljeve vezane za zadovoljavanje potreba i zahteva gostiju i proftabilnost, a ne
da se fokusira samo na svoju ulogu (sinergetski efekat na prvom mestu). Usmeravanje
na to kako raditi stvari na pravi nacin esto zasenjuje organizacijske mogucnosti
kako raditi prave stvari.
83
Hotelska funkcionalna organizacija zahteva odgovornost
u rukovoenju, gde generalni menader hotela treba da bude izuzetno jak voa koji
je sposoban da obezbedi poslovanje u okviru zadatih smernica, donoenjem pravilnih
odluka, raspodelom ovlaenja, koordinacijom i arbitraom potrebnom da obezbedi
efektivno poslovanje svih funkcionalnih jedinica u hotelu. Od njegovog znanja i spo-
sobnosti u velikoj meri zavisi i uspeh hotela. To znai da treba nai pravog direktora
hotela, odnosno onoga koji ispunjava standarde direktora hotela.
PITANJA ZA DISKUSIJU
Objasnite sutinu organizacione strukture hotela?
Objasnite organizaciju rada sektora smetaja?
Koje su osnovne aktivnosti slube recepcije?
ta obuhvata ciklus gosta?
Koje vrste rezervacija postoje?
Objasnite organizaciju rada sektora hrane i pia?
Objasnite sutinu ciklusa hrane?
ta znai delegiranje autoriteta?
Objasnite sutinu lanaca rukovoenja u hotelu?
Koji su nedostacii centralizovanog modela rukovoenja?
Koje su prednosti decentralizovanog modela rukovoenja?
ta je to raspon kontrole upravljanja?
83 Ratkovi, R., Organizacija i tehnika hotelskog menadmenta, Hotelsko poslovanje u turizmu, Sin-
gidunum, Beograd, 2007. str. 44.
ULOGA ZAPOSLENIH U
OBEZBEIVANJU KVALITETA U
HOTELIJERSTVU
1. Zaposleni kao element kvaliteta
1.1. Znaaj i uloga ljudskih resursa u hotelijerstvu
1 2. Proces upravljanja ljudskim resursima u hotelijerstvu
1.3. Organizovanost slube ljudskih resursa
2. Znaaj i uloga menadera u ostvarivanju kvaliteta u hotelijerstvu
2.1. Menaderi kao faktor kvaliteta u hotelijerstvu
2.2. Nivoi menadera u hotelijerstvu
2.3. Konceptualni okvir menadera lidera u hotelijerstvu
2.4. Metode i tehnike menadmenta
2.5. Sistem nagraivanja profesionalnih menadera
V
Gl a v a
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
164
CILJ OVOG POGLAVLJA JESTE DA:
UKAE NA ZNAAJ LJUDSKIH RESURSA U OSTVARIVANJU KVALITETA HOTELSKE US-
LUGE
OBJASNI ULOGU ZAPOSLENIH, PRE SVEGA ONIH SA PRVE LINIJE USLUIVANJA, U
PROcESU PRUANJA HOTELSKIH USLUGA
PRIKAE OSNOVNA PODRUJA AKTIVNOSTI FUNKcIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM
RESURSIMA
UKAE NA ZNAAJ SLUBE LJUDSKIH RESURSA U HOTELSKOM PREDUZEU
ISTAKNE ZNAAJ PREDUZETNIKOG MENADMENTA U HOTELIJERSTVU
OBJASNI ULOGU MENADERA U OSTVARIVANJU KVALITETA PROIZVODA I UKU-
PNOG POSLOVANJA HOTELSKOG PREDUZEA
UKAE NA NIVOE I VRSTE MENADERA U HOTELIJERSTVU
PRIKAE KONcEPTUALNI OKVIR SAVREMENOG MENADERA - LIDERA U HOTELIJER-
STVU
PRIKAE SISTEM NAGRAIVANJA I STIMULISANJA PROFESIONALNIH MENADERA
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
165
1. ZAPOSLENI KAO ELEMENT KVALITETA
1.1. Znaaj i uloga ljudskih resursa u hotelijerstvu
Lj
udski - intelektualni kapital, kao proizvod znanja, iskustva, umea, kreativnosti,
entuzijazma i inovativnosti zaposlenih, predstavlja osnovnu pokretaku snagu
razvoja i napretka drutva i nosilac je svih privrednih i drutvenih aktivnosti. Za-
posleni predstavljaju najvee bogastvo i kljuni faktor svega stvaralakog bez kojeg
nema ostvarivanja konkurentske prednosti, a time ni uspeha kompanije. Oni su ti koji
kreiraju i isporuuju proizvod (uslugu), kontroliu kvalitet, upravljaju fnansijskim
sredstvima, utvruju ciljeve poslovanja preduzea i strategije za njihovo sprovoe-
nje. Od njihovih sposobnosti, znanja i vetina zavise rezultati poslovanja kompanije.
Kompanija je uspena samo ukoliko su uspeni i dobri pojedinci u njoj.
Hotelijerstvo, kao delatnost koju karakterie brojnost i sloenost poslovnih opera-
cija, zahteva znaajno prisustvo ivog ljudskog rada. To je jedna od retkih delatnosti
gde e i u budunosti umenost ljudskog rada biti nezamenljiva. Gosti vole da budu
uslueni tamo gde umenost ljudskog rada dominira, gde se vodi rauna o obiajima
i ritualu u pripremanju jela i pruanju usluga i gde ih slue vrhunski majstori starog
kulinarskog zanata. To je i razlog to se sve vie istie orijentacija da su zaposleni na
prvom, a gosti na drugom mestu, to upuuje na zakljuak da od kvaliteta zaposlenih
zavisi i kvalitet ukupnog hotelskog uslunog proizvoda, odnosno satisfakcija gostiju i
njihova lojalnost.
84
Otuda je i tenja svakog menadera u hotelijerstvu da ima najbolje
osoblje koje svoje znanje i umee utiskuju u imid hotela.
Ljudski potencijal, kao kljuni resurs u kreiranju hotelskog uslunog proizvoda,
obuhvata:
zaposleno osoblje, ukljuujui i one koji vre funkciju upravljanja u hotel-
skom preduzeu (menadment hotela), i
korisnike hotelskih usluga,
Korisnici hotelskih usluga i zaposleni u hotelu upueni su jedni na druge, odnosno
izmeu njih postoji visok stepen meusobnih komunikacija koji se u znaajnoj meri
odraava na kvalitet ukupnog hotelskog uslunog proizvoda.
Kada se govori o kvalitetu zaposlenog osoblja misli se prvenstveno na one poje-
dince koji su spremni da stiu i u praksi primenjuju znanje i da uenje doivljavaju
kao proces koji neprestano traje, odnosno kao sastavnu komponentu ivota i rada.
Tako shvaeni ljudski resursi imaju dominantno mesto u poslovnoj politici svake
hotelske kompanije koja eli dobre rezultate i poslovnu reputaciju, jer su oni klju
stvaranja novih ekonomskih vrednosti na tritu. Da bi se iskoristila znanja pojedinaca
potreban je kvalifkovan i profesionalan menadment i efkasna organizacija koja e
iz svakog pojedinca izvui maksimum znanja i sposobnosti i voditi ih ka odreenom
84 Vlahovi, S., Upravljanje ljudskim resursima i njihova primena u hotelijerstvu, Zbornik radova
Edukacija zaposlenih u turizmu, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2007., str. 87.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
166
cilju (upravljanje znanjem). Ljudski potencijal stoga predstavlja kritian i kompleksan
zadatak menaderskih struktura preduzea u smislu pravog odabira, obuke i usavra-
vanja ljudi. Znanje se ne stie samo u uionicama kroz redovno obrazovanje. Njega
treba posmatrati kao dinaminu aktivnost usmerenu na promene u sadanjosti i bu-
dunosti, promene koje dovode do pozicije koja garantuje uspeh. Zhteve za znanjem
u savremenim uslovima diktira trite, koje daje kljune impulse u kom pravcu treba
usmeravati aktivnosti organizacije i u segmentu znanja. Formalne kvalifkacije, sticane
kroz redovno kolovanje u predhodnom periodu, postaju neadekvatne i sve se manje
uzimaju u obzir prilikom angaovanja novih kadrova u radni odnos. Sve vie prednost
imaju kadrovi koji raspolau novim znanjem, optim i specijalizovanim.
U hotelijerstvu je naroito vano na pravi nain razumeti sutinu posla onih koji
su u neposrednom kontaktu sa gostima (tzv. prva linija usluivanja), jer su oni
kljuni izvor lojalnosti gostiju i konkurentske prednosti hotela. Oni su bitan faktor
difrenciranja od konkurencije i faktor stvaranja imida hotela. Zato je kljuna uloga
menadmenta da obezbedi prave kadrove koji e doprineti zadovoljavanju potreba,
elja i oekivanja turista.
Osoblje koje je u neposrednom kontaktu sa gostima hotela (front ofce), pored
strunosti, mora imati vetinu i sposobnost komuniciranja na stranom i maternjem
jeziku, to predstavlja odraz nivoa obrazovanja i kulture zaposlenih i bitno utie na
imid hotela. Odnos u komuniciranju mora biti ljubazan i poslovan uz izuzretno vi-
sok nivo predusretljivosti i sposobnosti da se shvate potrebe gostiju i maksimalmno
udovolje njihovi zahtevi. Pored ljubaznosti i poslovnosti veoma su bitni izgled i stil
oblaenja zaposlenih, to ostavlja poseban utisak na turiste. Ovo osoblje treba da ima
i odreena ovlaenja da bi bre i efkasnije reagovalo na zahteve gostiju i njihove
prigovore. Visok stepen budnosti i panje treba da bude prisutan tokom ukupnog
procesa komuniciranja sa gostima.
Istiui znaaj zaposlenog osoblja u obavljanju poslovnih aktivnosti u hotelijerstvu,
nikako se ne sme zanemariti uloga turista kao korisnika hotelskih usluga, dobavljaa i
drugih subjekata koji uestvuju u oblikovanju i isporuci hotelskog proizvoda, a samim
tim i u zadovoljavanju potreba i zahteva turista. Brojna istraivanja i praktina isku-
stva u domenu upravljanja ljudskim resursima u hotelijerstvu pokazala su da postoji
izuzetno visok stepen korelacije uspenosti u poslovanju hotelskih preduzea, zado-
voljstva turista, zadovoljstva dobavljaa, zadovoljstva zaposlenih i ostalih stejkholdera.
1.2. Proces upravljanja ljudskim resursima u hotelijerstvu
Savremeni drutveno ekonomski razvoj uticao je da se razvije potpuno novi pristup
o ulozi ljudskog potencijala u ukupnom procesu privreivanaja. Taj pristup oznaava
povratak oveku kao kompleksnom i jedinstvenom, emocionalnom i iracionalnom a
ne iskljuivo racionalnom biu. Uvaavanje i potovanje znanja, obrazovanja, odgo-
vornosti, meusobnog poverenja, koordiniranog delovanja razliitih funkcija i aktiv-
nosti i adekvatno motivisanje pretpostavke su bez kojih misija upravljakih struktura
hotelskog preduzea nije ostvarljiva.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
167
Upravljanje ljudskim resursima, kao najvaniji element sistema upravljanja kvali-
tetom, predstavlja kompleksnu aktivnost koja povezuje zaposlene u preduzeu, razvija
i pospeuje njihovu motivisanost, feksibilnost i kvalitet rada i objedinjuje potrebe,
elje i oekivanja turista, interese zaposlenih i ciljeve preduzea. Sve te aktivnosti
usmerene su na realizaciju defnisane politike i utvrenih ciljeva hotelskog preduzea
i imaju za cilj:
stvaranje kompetentnog rukovodeeg tima koji e sa uspehom voditi ho-
telsko preduzee u pravcu postizanja liderske pozicije na tritu. Ovo, pre
svega, podrazumeva angaovanje lidera, inovatora i kreativaca, jednom
reju vizionara koji e predvoditi zaposlene u ostvarivanju konkurentske
prednosti na tritu;
obezbeivanje kvalifkovanog osoblja koje e biti u stanju da efkasno obavlja
zadatke i poslove defnisane politikom hotelskog preduzea. Ovo zahteva
uspostavljanje funkcionalne organizacione strukture, efkasan i racionalan
model angaovanja radnika i koordinaciju svih linija poslovanja, pri emu
se mora voditi rauna o razliitim psiholokim kategorijama ljudi, njihovoj
etnikoj i kulturnoj pripadnosti i razliitim sredinama odakle dolaze. Te
razliitosti menadment ljudskih resursa treba da uvai i ukomponuje u
jedinstvenu celinu;
izgradnju skladnih meuljudskih odnosa, koji proizilaze iz izuzetno nagla-
ene uloge interpersonalnih kontakata zaposlenih sa gostima hotela, do-
bavljaima i drugim subjektima koji imaju znaajan uticaj na ostvarivanje
zadovoljstva gostiju;
motivisanost zaposlenih u cilju izvravanja radnih zadataka i poslova (sistem
nagraivanja, obuka, usavravanje, razvoj, benefcije i sl.).
Navedene aktivnosti upravljanja ljudskim resursima ukazuju da je osnovna uloga
menadmenta angaovanje pravih osoba na pravom mestu, stvaranje uslova zaposle-
nima da se usavravaju i napreduju u poslu, da se adekvatno vrednuje njihov rad i da
se obezbedi pravilna koordinacija svih aktivnosti. Time se stvaraju uslovi za realizaciju
defnisane politike i utvrenih ciljeva hotelskog preduzea.
Kao posledica neadekvatnog upravljanja ljudskim resursima mogu se pojaviti pro-
blemi sledee vrste:
nekompetentnost (nestrunost) menaderskog tima;
nepravilna selekcija kandidata i izbor neadekvatnih kadrova, posebno onih
na prvoj liniji usluivanja, to se moe veoma negativno odraziti na kvalitet
ukupne usluge;
nedovoljno stimulativan sistem nagraivanja i slaba motivisanost zaposle-
nih;
slaba komunikacija sa gostima hotela;
nepostojanje timskog rada i nedovoljna ovlaenja niih nivoa rukovoenja
i zaposlenih.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
168
Proces upravljanja ljudskim resursima obuhvata:
planiranje ljudskih resursa,
dobru i pravilnu regrutaciju kadrova,
adekvatnu selekciju kandidata, zapoljavanje i njihovo rasporeivanje na
odgovarajua radna mesta,
podrku i razvoj (trening, usavravanje i timski rad zaposlenih),
vrednovanje i motivaciju zaposlenih,
komuniciranje.
Funkcija upravljanja ljudskim resursima obuhvata i: planiranje privilegija, pla-
niranje ponaanja zaposlenog osoblja, ukljuivanje zaposlenih u dizajniranje i imple-
mentaciju reenja, izgraivanje radnog tima i discipline, zatitu zdravlja i sigurnost
zaposlenih, odlazak radnika iz preduzea itd. Svaka od ovih aktivnosti predstavlja
vanu kariku u lancu funkcije upravljanja ljudskim resursima i moe imati daleko-
sene posledice, kako za preduzee, tako i za zaposlene.
Planiranje ljudskih resursa
Planiranje ljudskih resursa ima za cilj da formulie i ostvari konkurentsku strate-
giju hotelskog preduzea obezbeivanjem optimalnog broja kvalitetnih kadrova koji
e biti sposobni da realizuju utvrene ciljeve preduzea. Planiranjem se sagledavaju
sadanje i budue potrebe za odgovarajuim proflima kadrova na osnovu sagledava-
nja stanja u sopstvenoj sredini i okruenju. Zapravo, planiranje treba da prui odgovor
koliko ljudi treba angaovati na odreenim poslovnim operacijama, kakve oni treba
da poseduju sposobnosti i kvalifkacije, kao i kako ih treba nagraditi. To je proces u
kojem su strateki ciljevi, sadrani u misiji i biznis planovima, prevode u operativne
ciljeve upravljanja ljudskim resursima
Ciklus planiranja ljudskih resursa poinje:
a) analiziranjem internog i eksternog okruenja, trinih trendova, geografskih,
drutvenih, socijalnih i kulturnih razlika meu ljudima, kako bi se identifko-
vale potrebe i s tim u vezi uskladili ljudski potencijali;
b) predvianjem potreba za ljudskim resursima, na bazi prikupljanja informaci-
ja neophodnih za preduzimanje konkretnih aktivnosti vezanih za odabiranje
strunih kadrova za odgovarajue poslove; i
c) defnisanjem planova aktivnosti koji ukljuuju planove regrutacije, selekcije,
premetanja, razvoja zaposlenih, prekvalifkacije ili dokvalifkacije sa ciljem da
se zadovolji procenjena tranja za ljudskim resursima, kako kvantitativno, tako
i kvalitativno.
Dobro planiranje potreba za kadrovima u hotelijerstvu znaajno moe da ublai
promaaje u politici obrazovanja i zapoljavanja.
Osnovni korak u proceni postojeeg stanja ljudskih resursa u hotelskom predu-
zeu je analiza konkretnih zadataka i poslova kao osnova za sagledavanje potreba za
ljudskim resursima. Zatim sledi defnisanje (opis) poslova, koje podrazumeva popis
(inventar) svih zadataka koje poslovi pojedinanog radnog mesta sadre. Precizan opis
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
169
poslova je proces koji menadmentu hotelskog preduzea pomae da se operativni
ciljevi pretvore u ljudske aktivnosti kako bi se zadovoljile potebe i oekivanja gostiju
hotela.
Najzad, za procenu postojeeg stanja ljudskih resursa neophodna je specifkaci-
ja posla, koja sadri podatke o kvalifkacijama koje se zahtevaju od zaposlenih da
bi obavili neki posao u hotelijerstvu (obrazovanje, fzike karakteristike, iskustvo,
obuavanje, sposobnost i dr.). Zaposleni u hotelijerstvu, pored znanja koje im prua
mogunost da uspeno obavljaju poslove, treba da imaju prijatan fziki izgled i spo-
sobnost komuniciranja, jer je to sastavni deo posla u ovoj delatnosti. Precizan opis
zadataka i poslova po svakom pojedinanom radnom mestu sa ve opisanom speci-
fkacijom regulie se odgovarajuim aktom koji u naoj praksi fgurira kao Pravilnik
o organizaciji i sistematizaciji radnih mesta.
Svi zaposleni, kao i oni novi koji dolaze u preduzee, trebaju tano da znaju ta je
njihov posao, kako ne bi bilo nezavrenih poslova, praznog hoda u radu, prostora za
rasprave o slaboj organizaciji i sposobnosti, odnosno nesposobnosti menadmenta.
Ukoliko je opis poslova precizan, jasan i usmeravajui, nee doi do preplitanja po-
slova i nadlenosti.
U preduzeima gde funkcija planiranja ljudskih resursa nije razvijena i gde me-
naderi procenjuju stvari od oka nikada se ne znaju pravi potencijali zaposlenih i
njihova iskorienost. Zapravo, esto se deava da dobri radnici podnose glavni deo
tereta i da pokrivaju nedostatak drugih zaposlenih ili neradnika. Planiranje je efkasno
samo ako su usklaene potrebe zaposlenog pojedinca i ciljevi preduzea.
regrutovanje kadrova
Sutina aktivnosti regrutovanja kadrova fokusirana je na iznalaenje strunih i
kvalitetnih kadrova za odreene vrste poslova u hotelskom preduzeu. Ovde se misli
na one vrste poslova koje zahtevaju neophodnu strunost, znanje i vetinu za njhovo
obavljanje, kako menaderskih, tako i specifnih vezanih za proizvodno usluni
proces.
Izvori regrutovanja strune radna snage mogu biti interni i eksterni, to uslovljava
i razliite pristupe i metode koje koriste upravljake strukture u ovom procesu.
Interno regrutovanje kadrova odnosi se na osmiljeno programsko usavravanje
odreenih profla zaposlenog osoblja u okviru samog hotelskog preduzea (unapre-
enja na vie pozicije, premetaji zaposlenih, interna obuka i sl.).
Eksterno regrutovanje kadrova obavlja se u specijalizovanim visokoproflisanim
kolskim ustanovama koje strunim programima obrazovanja omoguavaju hoteli-
ma solidnu bazu za odabir kvalitetnih kadrova. To je i razlog to se poznate hotelske
korporacije oslanjaju na programe i kadrove koji potiu iz tih ustanova.
Razvijene turistike zemlje, pre svega SAD, Francuska, vajcarska i Kanada, izu-
zetnu panju posveuju sistemu obrazovanja koji su u pojedinim segmentima dove-
deni do savrenstva. Vrhunske, specijalizovane kole (Centre International de Glion,
Lausanne Hotelier School i dr.) organizovane su tako da tokom svog etvorogodinjeg
kolovanja studenti najvei deo vremena provode u praktinom radu i svoja teorijska
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
170
znaja svakodnevno potvruju kroz praksu. Pojedine visokokolske ustanove ovog
profla imaju svoje hotele kojima upravljaju i u kojima rade studenti zavrnih godina.
Time su studenti u mogunosti da se upoznaju sa svim aktivnostima hotela u procesu
poslovanja. Specijalisti iz oblasti ljudskih resursa regrutuju najbolje studente i pruaju
im mogunosti stipendiranja a kasnije i rada u velikim hotelskim lancima. Pouan
primer je princip rada Hyatt International koji ima specijalizovani program Cor-
porate Trainee (stipendista kompanije).
85
Naime, najbolji studenti posle diplomiranja
dobijaju poziciju u nekom od njihovih hotela na kojoj provedu godinu dana. U tom
periodu stipendista prolazi kroz sve sektore poslovanja i prema svojim sklonostima
se opredeljuje za sektor koji njemu najvie odgovara. Nakon njegovog opredeljenja za
odreeno radno mesto usmerava se na specijalizaciju prema poslovima za to radno
mesto. Sam ulazak u program ne garantuje uspeh, unapreenje i dalju karijeru, ali
tu su specijalisti iz oblasti ljudskih resursa iji je primarni zadatak da te stipendiste
usmeravaju ka cilju da svoje planove ostvare. Praksa je pokazala da je izuzetno veliki
broj ovih kadrova izrastao u vrhunske menadere, sposobne da rade u bilo kom delu
sveta i pod bilo kojim uslovima. Njihova prilagodljivost i feksibilnost su uvek na
najviem moguem nivou. To je izuzetan nain da se doe do vrhunskog kadra, ali
naalost nije adekvatno primenljiv na svakom tritu.
U procesu regrutovanja i obezbeivanja kvalitetnih kadrova znaajnu ulogu imaju
i agencije specijalizovane za pronalaenje odreenih kadrova za potrebe hotelijera.
Najee se to odnosi na menadere pojedinih sektora, glavne efove kuhinja ili ku-
vare specijaliste. Neke od agencija sprovode i procedure regrutovanja, selekcije i in-
tervjuisanja tako da menaderima ostaje manji deo posla. Druge agencije vre samo
regrutaciju kadrova, a sve ostalo obavljaju menaderi ljudskih resursa.
Mnogi hotelijeri, zbog sezonskog karaktera poslovanja, su prinueni da obezbeu-
ju radnu snagu preko tzv. specijalizovanih lizing kompanija koje iznajmljuju kadrove
na krae vreme. To im omoguava da na krae vreme i sa znaajnim fnansijskim
utedama mogu angaovati radnike za pojedine specifne poslove. Na menadmentu
hotelskog preduzea je da proveri kvalitet traenog profla i da ispotuje zakonsku
proceduru vezanu za postupak zapoljavanja, kako ne bi dolo do krenja propisa i
primene sankcija koje bi nanele tetu hotelu.
Selekcija kandidata
Pravilna selekcija, odnosno odabir kandidata za pojedina radna mesta, polazna je
osnova u stvaranju kvalitetnog hotelskog proizvoda. Od valjane selekcije u zapolja-
vanju zavisi i uspeh hotelskog preduzea i njegova pozicija na tritu.
Odabrati najbolje nije lak i jednostavan zadatak. Svako od zainteresovanih kan-
didata koji se prijavljuje na upranjeno radno mesto (putem oglasa, berze, agencije,
preporuke ili na neki drugi nain) poseduje odgovarajue sposobnosti izraene kroz
talenat, iskustvo i umenost. Sve te pojedinane sposobnosti treba ukomponovati u
celinu kolektiva koji ve funkcionie. Procesu selekcije treba pristupati sistematski i
odgovorno. Zainteresovanu stranu treba pozvati na razgovor kako bi se stekao kom-
pletniji utisak o kandidatu. CV (Curriculum Vitae), ili bilo koji drugi oblik pismenog
85 www.hyatt.com
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
171
zahteva, ma koliko bio dobro sastavljen ne daje pravu sliku o kandidatu. Podaci iz CV
ili biografje kandidata esto mogu biti i netaani, jer se iz njih ne moe videti pona-
anje kandidata, komunikativnost, njihova spremnost i zainteresovanost za rad i sl.
U postupku selekcije kandidata koriste se razliite vrste testova, intervjua ili drugih
tehnika, koje menadmentu olakavaju iznalaenje pravih kadrova.
Testovi se obino koriste da bi se dobila slika o poznavanju hotelskog poslovanja
kandidata, uz poseban osvrt na oblast za koju je kandidat zainteresovan za rad.
Intervjui za selekciju kandidata mogu biti:
standardizovani;
polustandardizovani; i
nestandardizovani.
Standardizovani intervju predstavlja skup precizno utvrenih pitanja, vrlo palji-
vo odabranih, gde svaki kandidat odgovara na ista pitanja. Menader, ili drugo lice
koje vri intervju, striktno se pridrava unapred utvrnih pitanja. Prednosti ove vrste
intervjua su: podjednake anse daju se svim kandidatima; racionalan je, dobija se
konzistentna dokumentacija i izbegava subjektivizam u izboru kandidata. Meutim,
ova vrsta intervjua ne daje mogunost interaktivnog odnosa i reagovanja na odgovore
kandidata koji se intervjuiu.
Polustandardizovani intervju utvruje samo okvirna pitanja na koja kandidat daje
odgovor, nakon ega lice koje vri intervjuisanje moe slobodno da postavlja odreena
pitanja.
Nestandardizovani intervju je slobodno postavljanje pitanja kandidatima. Za ovu
vrstu ispitivanja lice koje vodi intervju treba da je veoma dobro pripremljeno. Pitanja
treba tako formulisati da se na njih ne moe odgovarati samo sa da ili ne, jer ti
odgovori nisu dovoljni za adekvatnu procenu kvaliteta kandidata.
Bilo koji od navedenih pristupa da se koristi, rezultati e biti pouzdaniji ukoliko
su odabrani kvalitetni kandidati.
U postupku intervjuisanja postoji nekoliko faza.
U prvoj fazi uspostavlja se kontak sa kandidatom, vri se priprema za komunika-
ciju, odnosno kandidat se relaksira da bi se oslobodio poetne nervoze i napetosti.
Obino se postavljaju sledea pitanja:
Da li ste imali nekih tekoa da doete na razgovor ?
Da li znate neto o naem hotelu ?
Da li ste imali problema u prevozu i sl. ?
Druga faza razgovora odnosi se na sagledavanje sposobnosti kandidata, njegove
line kvalitete, obrazovanje, komunikativnost, motive konkurisanja i sl. Kroz razgovor
prati se ponaanje i pokreti tela prilikom davanja odgovora, jer i gestikulacije daju
mogunost da se dosta toga uoi kod kandidata.
Trea faza je pruanje podataka kandidatu o hotelu, gde se posebno ukazuje na
specifnost radnog mesta, odgovornost u izvravanju zadataka i poslova, uslovima
rada, mogunostima napredovanja, oekivanjima od novog radnika i sl.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
172
U zavrnoj fazi razgovora kandidatu se govori u kom periodu e dobiti odgovor
na intervju.
U nastavku daje se prikaz pitanja, koja se prilikom obavljanja intervjua sa kandi-
datima esto koriste, za odreena radna mesta koja zahtevaju odgovornost i odgova-
rajue radno iskustvo.
1. Pitanja koja se odnose na radno iskustvo:
Na kojim poslovima ste angaovani ?
Odgovornost vaeg dosadanjeg radnog mesta ?
Rezultati koje ste ostvarivali na dosadanjem radnom mestu ?
Stepen zadovoljstva vaih pretpostavljenih radom i rezultatima vaeg rada ?
ta vam je smetalo na dosadanjem radnom mestu ?
Nain na koji ste razreavali konfiktne situacije ?
2. Pitanja koja se odnose na obrazovanje:
Stepen obrazovanja (kolska sprema, specijalizacije, sertifkati...) ?
Posebni uspesi tokom kolovanja ?
Zato ste se opredelili za tu vrstu studija ?
Da li ste radili u nekom od poznatih svetskih hotela ili hotelskih lanaca?
Koje svetske jezike govorite ?
Stepen poznavanja savremenih informacionih tehnologija (Internet, Word,
Exel, PowerPoint i dr.) ?
Da li imate elju za daljim usavravanjem ?
3. Pitanja koja se odnose na karijeru:
ta znate o naem hotelu?
Koji su Vai kratkoroni a koji dugoroni ciljevi u karijeri ?
Zato ste zainteresovani za rad u ovom hotelu ?
Koje sve mogunosti vidite u ovom hotelu ?
ta je to to bi Vas uinilo uspenim u ovom hotelu ?
Koliko dugo planirate da ostanete u ovom hotelu ukoliko budete primljeni ?
4. Pitanja koja se odnose na motivaciju:
Da li imate takmiarskog duha ?
Koje povlastice oekujete od radnog mesta na kojem konkuriete ?
Gde vidite sebe u perspektivi u ovom hotelu ?
ta bi ste rtvovali radi prelaska u ovaj hotel ?
5. Pitanja koja se odnose na komunikativnost:
Va odnos prema saradnicima (dosadanjim i buduim) ?
Va odnos prema gostima ?
Va odnos prema poslodavcu ?
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
173
6. Zavrni set pitanja:
Zbog ega bi trebalo da budete uzeti u obzir za radno mesto za koje ste
zainteresovani u ovom hotelu ?
Da li imate jo neto da dodate to ve niste kazali a to moe uticati na
odluku o izboru ?
Pitanja koja se odnose na privatnost kandidata (rasna, verska, nacionalna, politika
pripadnost i sl.) nisu uobiajena u ovim razgovorima.
Lo utisak o kandidatu podrazumeva njegovu eliminaciju, kako kanditat ne bi
ostavljao jo loiji utisak na goste.
Nakon razgovora uobiajena je praksa provere odreenih podataka o kandidatu
vezano za njegove kvalifkacije, eventualnu krivinu evidenciju, odnos prema radu i
prema prethodnim poslodavcima. Navedene provere preduzimaju se da bi se dobila
potpuna slika o kandidatu ili otkrili neki podaci koji nisu navedeni u CV, biografji,
preporukama ili tokom razgovora.
Sastavni deo selekcije u hotelijerstvu, posebno za poslove na pripremi hrane, su i
lekarske provere, odnosno pregledi.
Na bazi provere znanja kandidata, intervjua, provere psihofzikih sposobnosti i
dr. vri se selekcija kandidata i donosi odluka o prijemu radnika, odnosno njegovom
zapoljavanju. Valjana selekcija i odabir pravog kandidata su garancija uspeha hotel-
skog poslovanja. Praksa koja je danas sve vie prisutna kod prijema novog personala
u hotelima irom sveta je prijem na odreeno vreme, odnosno probni rad u trajanju
od tri do est meseci. To je nain da se neposredni rukovodioci bolje upoznaju sa
kandidatom koji nakon isteka tog roka, ukoliko zadovolji i ukoliko pokae dobar
rezultat na testu, stie uslov za zapoljavanje.
Danas, hotelske kao i druge kompanije sve vie koriste usluge agencija koje su
specijalizovane za voenje intervjua.
Zapoljavanje i rasporeivanje radnika
U postupku donoenja odluke o prijemu radnika kljuni kriterijumi za odabir
kadrova treba da budu znanje i sposobnost kandidata ukomponovani u politiku pre-
duzea. Nepotovanje ovih kriterijuma pri zapoljavanju moe imati veoma negativne
posledice za preduzee u celini. Hotelskog gosta ne interesuje kako se ko zapoljava
ve kvalitet isporuene usluge.
Prilikom donoenja odluke o zapoljavanju obavezno je potovanje zakonskih
odredbi koje ureuju pitanja zapoljavanja. Pored poslovnih aktivnosti vezanih za po-
stupak sprovoenja ina zapoljavanja neophodno je potovanje propisa u segmentu
zabrane diskriminacije radnika po nacionalnoj, rasnoj, polnoj i verskoj osnovi.
Konaan in donoenja odluke o zapoljavanju se verifkuje kroz odgovarajui
akt (ugovor, reenje, odluka i dr.). U Srbiji to je Ugovor o radu, kojim se preciznije
defniu odnosi izmeu poslodavca i radnika u pogledu uslova rada, visine zarade,
radnog vremena, duine godinjeg odmora i drugih prava i obaveza iz radnog odnosa
(zatita i bezbednost, odmor i odsustva i dr.).
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
174
Nakon donoenja odluke o zapoljavanju slede aktivnosti vezane za uvoenje u radnu
sredinu (socijalizacija), koje podrazumevaju upoznavanje novozaposlenog sa organiza-
cijom rada, korporativnom kulturom i vrednostima frme radi njegovog uklapanja u
novu sredinu.
Selekcija niih nivoa menadera vri se na isti nain kao i kada su u pitanju ostali
zaposleni, s tim to su testovi i intervjui usmereni prema nivou menadera.
Obuka (trening) i timski rad
Bez strunih i profesionalnih kadrova teko je oekivati da e se ostvariti utvreni
ciljevi hotelskog preduzea i ouvati njegova konkurentna pozicija na turistikom tri-
tu. Zahtevi savremenog trita nameu potrebu permanentnog usavravanja i razvoj
zaposlenih, a posebno onih koji rade na osetljivim mestima u hotelu. Otuda se kao
neminovnost namee i obaveza menadmentu ljudskih resursa da se bave obukom
kadrova na svim nivoima, a posebno onih na rukovodeim mestima. Ta aktivnost
ljudskih resursa realizuje se kroz treninge, odnosno programe obuke i programe usa-
vravanja (razvoj karijere) za pojedine profle radnika.
Programi obuke imaju za cilj poboljanje rezultata na postojeim radnim mestima.
Programi usavravanja vezani su za sticanje novih znanja, vetina i sposobnosti koje
omoguavaju pojedincu preuzimanje novih, sloenijih i odgovornijih poslova.
Programi obuke i usavravanja zahtevaju znaajno angaovanje fnansijskih sred-
stava, ali ujedno predstavljaju dobru investiciju za budunost i zaposlenih i hotelskog
preduzea u celini. Ovi programi realizuju se u okviru hotela ili izvan njega. Organizo-
vani programi obuke ne znae zapostavljanje individualnog usavravanja zaposlenih,
ve samo njihovu dopunu.
Imjui u vidu znaaj obuke i usavravanja kadrova u veim hotelskim kompanija-
ma postoje posebne slube koje se bave ovim aktivnostima (inovacije znanja, savre-
meni trendovi u informativnim sistemima, vetine i metode upravljanja, odnos prema
poslu, odanost hotelu i sl.).
Mnoge hotelske kompanije su razvile razliite programe obuke za zaposlene, po-
sebno za one sa prve linije komunikacija sa gostima, kao i brojne druge programe za
razliite nivoe menadera.
Kao ilustrativan primer obuke zaposlenih radnika moe se navesti program koji je
razvila hotelska korporacija Marriott. Iskustva koja je ova kompanija imala primenom
ovog programa bila su veoma indikativna i kasnije su u velikom broju hotelskih predu-
zea koriena. Programi su se zasnivali na poslovnom sloganu da se ne moe imati
srean gost, ukoliko imate nezadovoljne zaposlene. Inae, za kvalitet usluga koje prua
ova komapnija od kljune vanosti je kontrola stavova zaposlenih i njihovo izvravanje
operacija. Kompanija Marriott je razvila sledee programe.
86
86 Baki, O., Ljubojevi, ., ivkovi, A., Menadment usluga u savremenoj ekonomiji, Ekonomski
fakultret, Beograd, 1998., str. 48.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
175
1. Program Individualni razvoj obuhvata obuku tek pristiglih mladih menadera u
kompaniju. Obuka traje 2 - 3 meseca, odnosi se na osnovna znanja iz menad-
menta i marketinga i specifna znanja u vezi sa uslugama same kompanije,
nakon ega se veoma brzo ukljuuje u upravljanje. Ovaj program je namenjen
i onima koji due rade u kompaniji i to u formi razliitih podprograma, tako
da kroz obuku prolaze periodino svi zaposleni, od neposrednih izvrioca do
top menadmenta.
2. Program Menaderski trening namenjen je za usavravanje srednjeg nivoa
menadmenta. Organizuje se svake godine kao dvodnevni ili trodnevni seminar
po razliitim temama upravljanja. U okviru ovog programa postoji i poseban
program u kom stariji menaderi dobijaju deo obuke od mladih menadera
(Managing Now Generation).
3. Program Planiranje kadrova ima za cilj napredovanje u karijeri, na bazi veeg
iskustva, boljeg obavljanja posla, vee odgovornosti i sl.
4. Program Standardizovanje operacija polazi od toga da su odreene (ili sve)
operacije standardizovane i da postoje propisane kao pravila ponaanja (npr.
posao domaice hotela, informatora i dr.) kojih se treba pridravati. Kontrolu
propisanih pravila sprovodi anonimna inspekcija i izvetaj dostavlja rukovodi-
ocu. Taj izvetaj slui kao osnova za napredovanje u slubi.
5. Program Napredovanje u karijeri je namenjen zaposlenima da se promoviu
za vie nivoe menaderskih mesta.
6. Program Istraivanje stavova i miljenja omoguava zaposlenima da kroz odre-
ene ankete ili razgovore izraze svoje stavove u vezi sa poslom koji obavljaju,
kao i da daju predloge za unapreenje kvaliteta. Vie puta u toku godine kroz
ova istraivanja dolazi se do blagovremenih saznanja o eventualnim uskim
grlima u isporuci usluga, a time i do mogunosti da se otklone postojee i, to
je jo vanije, preduprede budue greke, to je od izuzetnog znaaja kada je
u pitanju upravljanje totalnim kvalitetom.
7. Program Fer tretman bazira se na federalnom zakonu SAD koji svima prua
odreena prava i obaveze (osiguranje, disciplinske mere, napredovanje i sl.),
ali i obavezuje kompanije na fer tretman svih zaposlenih.
8. Program Uee u proftu daje mogunost da se nakon tri godine rada moe
ui u sistem maloprocentnih akcija te da se deo primanja investira u razvoj
kompanije, kao i da se dobije deo profta ili da se kapitalie u formi odreenog
penzijskog fonda.
Danas je veoma prisutan tzv. MODEL TRENINGA, koji omoguava menaderima
da na osnovu procenjene osposobljenosti zaposlenih defniu potrebne kurseve koje
svaki zaposleni treba da pohaa, odrede njihove termine, organizatore, predavae i
trokove. Na taj nain mogue je praenje razvoja zaposlenih, ocenjivanje njihovog
uinka, na osnovu ega se moe uspeno nagraditi svaki zaposleni za njegov doprinos
kompaniji. Postavljanjem radnika na pravo mesto i ulaganjem u njegovo usavravanje
postie se poveanje produktivnosti i efkasnosti poslovanja ne samo tog radnog mesta
ve i hotelskog preduzea u celini.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
176
Promovisanje timskog rada jedna je od bitnih karakteristika savremenog poslova-
nja. Rad u drutvu je laki, smanjuje se stres i daje oseaj sigurnosti kod zaposlenog,
jer zna da ima podrku i da nije sam u poslu.
Pored programa obuke i programa usavravanja radnika, danas su u mnogim ho-
telskim preduzeima sve vie prisutni i programi usavravanja menadera.
Razloge permanentnog usavravanja menaderskih struktura svih nivoa treba tra-
iti u stalnom poveanju zahteva i elja savremenih turista. Usavravanje menader-
skih struktura moe se vriti u okviru hotela ili izvan njega.
Usavravanje u okviru hotela vri se putem angaovanja specijalizovanih agencija,
koje se bave pojedinim oblastima menadmenta kao to su: vetine rukovoenja, ve-
tine intervjuisanja, komuniciranja, obuka instruktora, stvaranje timova i sl.
Najkompletniji programi za usavravanje menaderskih struktura izvan radnog
mesta na zapadu su koledi. Usavravanje van radnog mesta je kvalitetnije obzirom
na odvojenost menadera od svakodnevnih problema i zahteva koje iziskuje posao
savremenog menadera. Usavravanje rukovodeih kadrova podrazumeva i njihovo
individualno usavravanje kroz praenje savremene literature iz ove oblasti i sl. Da-
nas se u svetu objavljuje veliki broj strunih knjiga, publikacija i drugih materijala
iz oblasti savremenog menadmenta, to umnogome olakava praenje savremenih
trendova u ovoj oblasti.
Ocena uinka i motivisanje zaposlenih
Objektivno utvrivanje uinka zaposlenih predstavlja polaznu osnovu menade-
rima da donose odluke o njihovom vrednovanju, odnosno odluke koje e podsti-
cajno delovati na motivisanje zaposlenih. Ocenjivanje uinka ujedno predstavlaja i
sredstvo za uoavanje, eliminisanje i korigovanje slabih rezultata. U praksi postoje
razliiti pristupi utvrivanja uinka zaposlenih. Oni se kreu od ocene radnika od
strane menadera, preko ocene radnika od strane grupe menadera ili ocene grupe
radnika koji procenjuju rad svojih kolega, do pristupa da zaposleni ocenjuju rad svog
rukovodstva. Svaki od ovih pristupa ima svoje pozitivne i negativne strane i imao je
utoite u odreenim fazama razvoja. Polazite kod svih pristupa u osnovi je uinak
preduzea, gde je osnovna deviza da mali uinak zahteva kolektivne mere, dok visok
uinak zahteva nagrade.
Uinak se po pravilu vezuje za radno mesto, pri emu je osnovno polazite da
vea odgovornost radnog mesta povlai i veu nadoknadu. Vrlo esto se radna mesta
ocenjuju prema sistemu koji polazi od broja podreenih radnika, nivoa hijerarhiske
lestvice i sl., to je karakteristika birokratskog pristupa u oceni uinka zaposlenih.
Ocena uinka zasniva se na primeni i potovanju kriterijuma utvrenih odgo-
varajuim aktom (Pravilnik o zaradama i drugim primanjima). Tim kriterijumima
utvruju se: sloenost posla, obim i kvalitet obavljenog posla, odgovornost, preciznost
u izvravanju radnih obaveza, kreativnost i inicijativnost, odnos prema pretpostavlje-
nim, odnos prema gostu, odnos prema imovini i sl.
Nadoknada se vezuje za utvrenu i realizovanu aktivnost otelotvorenu u vidu plate,
koja predstavlja samo jedan deo odgovora za dobro motivisanje, a samim tim i za
upravljanje zaposlenima. Hotelske kompanije treba posmatrati i kao ljudske i dru-
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
177
tvene organizacije, a ne samo kao ekonomske tvorevine. Zaposlenima je potrebno
da oseaju pripadnost hotelu koji ima lidersku poziciju, u kojem rade posao koji se
ceni i gde pruaju doprinos koji neto vredi. To im otvara prostor za nove izazove,
sticanje pozicije, ugled koji se ceni i dr. Zapravo, ta privrenost znaajno doprinosi
imidu hotela i njegovoj poziciji na tritu. Da bi zaposleni dali svoj maksimum i
bili zadovoljni veoma je bitno razumeti ciljeve zaposlenih, prepoznati ih i uspostaviti
sistem nagraivanja koji e stimulativno delovati na njih. To je i razlog to se danas
sve vie koriste razliite vrste benefcija koje veoma stimulativno deluju na zaposlene
i koje znatno utiu na njihovu vernost odreenom hotelu.
Benefcije se odnose na:
mogunost usavravanja i napredovanja u struci,
dobre uslova rada i sigurnost posla,
mogunost dobijanja stipendija za kolovanje dece, brigu o starim licima
i sl.,
postojanje kliznog radnog vremena, to omoguava planiranje porodinih
obaveza,
adekvatnu zdravstvenu zatitu,
mogunost odmora i rekreacije i sl.
Na hotelskim upravljakim strukturama je da shvate ciljeve zaposlenih, prepoznaju
ih i ispune, odnosno da se prema zaposlenima odnose kao i prema gostima. To znai
da razumeju njihove potrebe i oekivanja i pokuaju da ih ispune na obostrano zado-
voljstvo, jer zaposleni su zauinteresovani da izvravaju postavljene zadatke u meri u
kojoj kroz njihovo izvravanje zadovoljavaju i svoje line potrebe.
Nagraivanje profesionalnih menadera vri se na sasvim drugaiji nain i ne ve-
zuje se za nagraivanje zaposlenih. Time se stvaraju osnovne pretpostavke za angao-
vanje strunih lica koja su sposobna da, motiviui zaposleni personal za ostvarivanje
utvrenih ciljeva preduzea, ostvare rezultate koji e zadovoljiti i turiste i vlasnike i
njih kao menadere.
Proces komuniciranja
Komunikacija kao aktivnost funkcije ljudskih resursa predstavlja prenos informa-
cija, ideja ili oseanja drugim ljudima i prihvatanje odgovora ili drugih informacija
od drugih. To je dvosmerni proces koji se odigrava izmeu poiljaoca i promaoca,
izmeu sagovornika i grupe, meu grupama, proces interakcije u kojem svi uestvuju
bez obzira da li se izraavaju verbalno ili ne. Danas je uobiajeno da hoteli, restorani
i ostali luksuzniji ugostiteljski objekti imaju lica zaduena za odnose s javnou i za
poboljanje komunikacija izmeu okruenja i samog objekta (PR menaderi). Ko-
munikacija se zasniva na odreenim pravilima, na ispunjenosti reima, emocijama i
energijom. Uspena komunikacija emotivnu energiju prenosi na uesnike. Ljubazan,
topao i emotivan odnos oslobaa komunikaciju, a hladnoa u odnosima je koi i
stvara napetost. Poznavanje pravila ponaanja, njihovo prihvatanje kao deo profesi-
onalnog ivota, vodi boljem razumevanju i veoj harmoniji sa okruenjem. Upravo
je kultura ponaanja jedan od najvidljivijih i najizraenijih elemenata opte kulture
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
178
i drutva u celini i neodvojivi deo komunikacije. To je i razlog to se ovoj aktivnosti
u hotelijerstvu pridaje posebna vanost i to lica koja se bave ovim pitanjima, pored
pravila poslovnog bontona i protokola, moraju uvaavati i principe koji su specifni
za odnose s javnou, a to su profesionalnost, obavetenost o svim bitnim elementi-
ma vezanim za poslovanje hotela i sadrajima koji se nude gostu, predusretljivost i
pouzdanost i dostupnost za medije. To su elementi na kojima se gradi kredibilitet PR
menadera i imid hotela.
Veliki sistemi i hotelske grupacije imaju sopstvena pravila ponaanja u komunici-
ranju, kako ne bi dolazilo do improvizacije u razliitim oblicima kontakta sa brojnim
i razliitim subjektima.
Pored eksterne komunikacije, u hotelijerstvu je bitna i interna komunikacija, od-
nosno komunikacije izmeu zaposlenih i menadmenta u okviru samog preduzea.
Lica zaduena za poslove komuniciranja u okviru hotelskog preduzea moraju biti
sposobna da prenose informacije svojim saradnicima, odnosno svojim nadinjenim
i podinjenim. Stepen efkasnosti komunikacije ka svim pojedincima u znaajnoj
meri utie na motivisanost zaposlenih u hotelu.
Komunikacije u okviru hotelskog preduzea mogu biti:
verbalne,
vizuelne, i
pisane.
Kod verbalne komunikacije slualac obino uje ono to eli da uje i veoma esto
dolazi do iskrivljenih podataka. Kod vizuelne komunikacije esto se javlja pogrena
interpretacija signala, kao i blagovremeno neuoavanje signala. Najei problemi kod
pisane komunikacije su nemarno itanje, itanje na brzinu, itanje pod pritiskom i sl.
Uvek postoji opasnost da informacija nije pravilno primljena. Zato je neophodno uvek
imati povratnu informaciju i to kroz pisani odgovor ili neverbalnu akciju.
Najee primenjivana sredstva komuciranja su:
nekovencionalna (sistem otvorenih vrata);
sredstva masovne komunikacije (asopis, katalog upustvo, oglasna tabla,
zajedniki sastanci i sl.);
sastanci organizacionih jedinica; i
aktivnosti menadmenta (ponavljanje ciljeva i poslovne politike hotela i
njihovo delegiranje na zaposlene).
Za komuniciranje je neophodno razviti dobru vetinu sluanja, to je veoma esto
i najvei problem. Zaposleni u hotelijerstvu i ugostiteljstvu su esto nervozni, umorni
ili nestrpljivi zbog prirode posla (noni rad, visoka ili niska temperatura, dugo stajanje
i sl.) i treba ih razumeti. Njima je bitno da znaju da su rukovodioci upoznati sa njiho-
vim problemima i odreenim zahtevima i da postoji spremnost za njihovo reavanje.
Odgovornost je na licima zaduenim za prenos informacija i menadmentu ljud-
skih resursa da iznau metode koje e omoguiti pravilno komuniciranje i stvaranje
meusobnog poverenja i dobrih meuljudskih odnosa radi ostvarivanja utvrenih
ciljeva preduzea.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
179
1.3. Organizovanost slube ljudskih resursa
Organizacija slube ljudskih resursa, broj zaposlenih i njena efkasnost zavise od
brojnih faktora koji su prisutni u poslovanju hotelskog preduzea. Meu faktorima,
po vanosti se izdvajaju: veliina i starost hotela, vrsta sadraja, kvalitet zaposlenog
osoblja, funkcionalnost organizacione strukture hotela i dr.
Broj zaposlenih u ovoj slubi uslovljen je potrebama, odnosno poslovima koje za-
posleni trebaju odraditi, zavisno od njihovih konkretnih zadataka utvrenih u opisu
radnog mesta i organizacije ove slube u okviru hotelskog preduzea.
Kod manjih hotela brojne funkcije ljudskih resursa obavlja menader ili vlasnik
hotela, a od zaposlenih se trai iroka lepeza razliitih poslova, vetina i svojstava, to se
odraava na brojnost zaposlenog osoblja. No, kako se obim poslovanja hotela iri me-
nader ove poslove sve vie preputa svom pomoniku zaduenom za ljudske resurse.
Kada su u pitanju vei hoteli koji nisu u sastavu hotelskeih grupacija potreba za
brojnou profesija i zanimanja je daleko izraenija, to zahteva razgranatiju organi-
zacionu strukturu, odnosno postojanje vie organizacionih jedinica koje funkcioniu
u okviru slube ljudskih resursa (obuka i trening, komunikacije, razvoj karijere, radni
odnosi i dr.).
U velikim hotelima ili hotelskim grupacijama funkcijom ljudskih resursa bavi se
posebna organizaciona jedinica, koja sainjava jednu od glavnih slubi hotela, odno-
sno hotelske grupacije. Linijski menaderi su ti koji su uglavnom zadueni za poslove
ljudskih resursa. Oni uestvuju u odabiru i zapoljavanju kandidata, njihovoj obuci,
vre nadzor nad zaposlenim i vode rauna o meuljudskim odnosima u hotelskom
preduzeu.
Ilustracija organizacije slube ljudskih resursa i odnosa izmeu centrale i pojedi-
nanog hotela prikazana je na sledeem primeru.
Tabela 3. Raspodela zaduenja iz podruja ljudskih resursa u hotelskoj grupaciji
Radno mesto Odgovornost Zaduenje
a) manager ljudskih resursa
gen. me-
naderu
sve aspekte ljudskih resursa
b) pomonik razvoja ljudskih resursa
menaderu
ljud. resursa
analiza i ocena radnih mesta, istrai-
vanja, statstka dokumentac.
c) pom. za zapoljavanje
menaderu
ljud. resursa
pribavljanje i prvi odabir
d) manager obuke
menaderu
ljud. resursa
sve aspekte obuke
e) pom. za soc. osig.
menaderu
ljud. resursa
zdravlje, soc. osiguranje smetaj
osoblja
f) menager ljud. res. (centrala)
menaderu
ljud. resursa
sve aspekte funkcije ljudskih resursa
za osoblje centrale i hotelske uprave
g) pom. hotelskog menadera
hotelskom
menaderu
sve aspekte funkcije ljudskih. resursa
u odnosu prema osoblju hotela
Izvor: Uraeno prema: Medlik, S., Ingram, H., Hotelsko poslovanje, Golden marketng, Za-
greb, 2002., str. 174.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
180
Menader ljudskih resursa, kao jedan od nekoliko specijalista, odgovoran je direk-
tno generalnom menaderu i zaduen je za politiku zapoljavanja i upravljanje u tom
sektoru. Svakodnevno rukvoenje sektorom podeljeno je izmeu nekoliko kljunih
podreenih u samom sektoru i onih koji su u pojedinanim hotelima zadueni za ljud-
ske resurse. Jedan od kljunih podreenih odgovoran je za funkciju ljudskih resursa
zaposlenih u centrali (glavni ured), menadera hotela i pomonih mendera. Srednji
nivo menadmenta ljudskih resursa je taj koji opsluuje centralu i hotele grupacije.
Da bi menaderi zadueni za ljudske resurse mogli da odgovore zahtevima sa-
vremenog turistikog trita, neophodno je da poseduju sposobnosti koje ih uzdiu
iznad ostalih u domenu upravljanja ljudskim resursima. Te sposobnosti odnose se na:
vetinu komuniciranja sa zaposlenim i okruenjem (informisanost o stanju
u preduzeu i okruenju, komuniciranje, pregovaranje, stvaranje timskog
rada i sl.),
sposobnost donoenja odluka (blagovremenost i pravilnost u donoenju od-
luka, spremnost za preuzimanje rizika u odreenim trenucima i sl.),
umenost rukovoenja (sposobnost dijagnostike problema, implementacija,
organizacione promene i evaluacija rezultata),
vetinu vladanja i primenu odgovarajuih metoda i tehnika upravljanja,
kako bi bio sposoban da odgovori promenama i izazovima koji dolaze iz
okruenja.
Procenu efkasnosti procesa upravljanja ljudskim resursima i slube nadlene za te
poslove, pogotovu kod manjih i srednjih hotela koji su tek uveli menadment ljudskih
resursa kao poslovnu funkciju, veoma je teko izvriti.
Da bi procenio efkasnost upravljanja ljudskim resursima menadment hotel-
skog preduzea mora razraditi sistem vrednosti za zaposlene (interni marketing),
kao to to radi za turiste (eksterni marketing). Cilj unutranjeg marketinga je da
se upravljake strukture prema zaposlenima ophode kao prema gostima hotela, jer
od kvaliteta zaposlenih zavisi i kvalitet ukupnog hotelskog proizvoda, a samim tim i
satisfakcija gostiju.
2. ZNAAJ I ULOGA MENADERA U OSTVARIVANJU
KVALITETA U HOTELIJERSTVU
2.1. Menaderi kao faktor kvaliteta u hotelijerstvu
Kljunu odgovornost za kvalitet hotelskog proizvoda imaju upravljake strukture
hotelskog preduzea, odnosno najvii nivo rukovoenja - generalni menadment.
One su te koje objedinjuju sve hotelske potencijale (zaposlene, materijalne, fnansijske
i druge resurse) i aktiviraju ih u realizaciji utvrenih ciljeva preduzea. U skladu sa
drutveno - ekonomskim promenama menjao se i odnos prema ulozi onih koji vre
funkciju upravljanja u preduzeu. Naime, sve do druge polovine XX veka na me-
nadere se gledalo kao na osobe koje su odgovorne za rad svojih podreenih radnika.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
181
Menader je oznaavao gazdu, efa a menadment mo i vlast. Oni su nareivali
vie sa aspekta vlasti i moi nego sa aspekta autoriteta i znanja.
Danas se na menadere gleda kao na osobe koje poseduju znanje, sposobnost i
vetinu rukovoenja i koji to uspeno znaju da primene u preduzeu. Vrei funkciju
upravljanja u preduzeu oni su kreatori poslovne politike i nosioci razvoja i progresa.
Njihova kreativnost, inovativnost i konstruktivno delovanje danas se oznaava kao
liderstvo i njima pripada dominantna uloga u borbi za kvalitet hotelskog proizvoda,
a samim tim i za ostvarivanje zadovoljstva gostiju i njihovu lojalnost.
Menaderi su ti koji treba da stvore klimu pozitivnog pristupa prema novim ide-
jama, promenama, toleranciji, da obezbede iroku lepezu saradnje sa okruenjem
i da odaju priznanja inovatorima i kreativcima bilo da su rezultat timskog rada ili
individualnog talenta. Klju uspenosti menadmenta u hotelijerstvu lei u prepo-
znavanju mogunosti za uvoenje inovacija, odnosno stvaranju novih vrednosti za
goste. Uspeni menederi menjaju svet, utiu na stvaranje novih proizvoda i usluga i
pruaju podrku linom razvoju ljudi koji za njih rade. Bez uspenog menadmenta
dolo bi do rasipanja resursa i energije. Iz godine u godinu raste potreba za efkasnim
i uspenim menadmentom, a samim tim izraena je tendencija poveanja broja ljudi
ukljuenih u poslove menadmenta. Primera radi, u SAD u periodu izmeu 1990. i
2000. godine broj menaera raznih profla poveao se sa 11 na oko 15,5 miliona ljudi.
Kada se govori o menaderima kao kljunom faktoru kvaliteta i ukupne uspenosti
poslovanja hotelskog preduzea misli se na:
1) vlasnike preduzea koji ujedno obavljaju i menadersku funkciju. U hotelijer-
stvu danas posluje veliki broj malih hotelskih preduzea sa nekoliko zaposlenih
(uglavnom porodica), gde je vlasnik obino i menader. Vlasnik kao pojedinac
pokreta je poslovnog biznisa da bi ostvario proft. On ulae sopstveni kapital
u biznis i preuzima rizik za ostvarivani proft. Otuda postoji i osnovna razlika
izmeu preduzetnika i menadera vezano za rizik. Preduzetnik je spreman da
u celosti prihvati rizik poduhvata kojim se bavi, dok menader, obzirom da nije
vlasnik kapitala koji mu je poveren na upravljanje, mora da uvaava ogranienja
koja mu vlasnik postavlja u pogledu prihvatanja rizika; i
2) profesionalne menadere koje vlasnici kapitala, odnosno kompanije, angauju
da u skladu sa defnisanim ovlaenjima i odgovornostima obavljaju menader-
ske funkcije.
Obe kategorije menadera moraju da poseduju potrebna znanja i vetine iz oblasti
fnansija, organizacije, informatike i upravljanja da bi se uspeno bavili biznisom u
hotelijerstvu.
2.2. Nivoi menadera u hotelijerstvu
Menaderi, odnosno oni koji vre funkciju upravljanja u hotelu, odgovorni su za
sprovoenje defnisane politike i utvrenih ciljeva hotelskog preduzea, odnosno za
rezultate preduzea ili dela preduzea kojim upravljaju (generalni menaderi ili me-
naderi niih nivoa). U vrenju tih poslova oni su ti koji treba da razliite ideje pretoe
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
182
u akcije, da aktiviraju sve interne i eksterne potencijale, da podre, podstiu i motiviu
radnike koji treba da sprovode zacrtane planove i odluke. Taj zadatak menadera, da
ljude usredsrede na realizaciju zacrtanih ciljeva, predstavlja najsuptilniji deo vetine
upravljanja, koja podrazumeva neophodnost spajanja motivacionog faktora i timskog
rada u prostoru i vremenu. Motivisati one koji sprovode planove, komunicirati u
okviru preduzea i sa okruenjem, rukovoditi timovima koji su veoma esto hetero-
geni je ne samo vetina nego i umetnost. Sutina menadmenta je u objedinjavanju
svih ovih elemenata kako bi se to efkasnije kreirao i sprovodio proces upravljanja
u hotelskom preduzeu. Ovo nije ni malo lak i jednostavan zadatak obzirom da ova
delatnost obiluje sa dosta niskim nivoom strune radne snage koja, uglavnom, pripada
grupi niih socijalnih kategorija.
Prema razliitim nivoima moi, autoriteta i statusa u hotelskim preduzeima me-
naderi se mogu grupisati na:

generalne (top) menadere,
vie menadere,
srednje menadere,
nie menadere.
Generalni (top) menaderi su odgovorni za ostvarivanje dugoronih i srednjoronh
planova, kao i za defnisanje ciljeva i strategija preduzea. Da bi menaderi najvieg
nivoa mogli izvravati zadatke oni moraju posedovati odreene vetine i znanja iz
oblasti: upravljanja preduzeem i rukovoenja timovima koji su im podreeni i za-
poslenim osobljem. Deo odgovornosti generalnog menadera moe se preneti na
nekog od izvrnih, njemu potinjenih, menadera ili na vie saradnika. U hotelijerstvu
direktor departmana smetaja obino je taj koji preuzima deo nadlenosti generalnog
menadera u njegovom odsustvu ili zbog njegove zauzetosti (kontakti sa odreenim
institucijama, sa VIP gostima, prisustvo raznim skupovima, koordinacija poslovnih
jedinica i dr.). Prenoenjem dela ovlaenja generalni menader iri svoje aktivnosti i
odgovornosti znatno iznad individualnog potencijala i uinka i na taj nain pribliava
donoenje odluka mestima konkretnih aktivnosti. Time se i podstie motivisanost
zaposlenih i ostvaruje vii stepen samostalnosti u radu.
Odluke koje donose menaderi na srednjim nivoima (menaderi sektora - depar-
tmana) predstavljaju dalju konkretizaciju planova, programa i odluka koje je doneo
najvii nivo menadmenta. Menaderi ovog nivoa, takoe, moraju imati odgovarajua
znanja i umea za rukovoenje i dobru komunikaciju sa niim nivoima rukovoenja
i zaposlenim personalom.
Menaderi niih nivoa (slubi i odeljenja) zadueni su za operativno sprovoenje
planova i odluka i u neposrednom su kontaktu sa izvriocima radnih zadataka i ope-
racija u procesu kreiranja, stvaranja i pruanja hotelskih usluga.
Menaderi se veoma esto mogu grupisati i prema funkcijama koje obavljaju u
hotelskom ili drugom preduzeu:
menaderi poslovnih jedinica linijski menaderi (menader sektora sme-
taja, menader sektora hrane i pia, menaderi za organizaciju banketa i sl.);
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
183
funkcionalni menaderi (menader fnansija, menader ljudskih resursa,
menader nabavke, menader prodaje, menader za promociju i propa-
gandu i dr.).
Uspeno voditi hotelsko preduzee zahteva od menadmenta uspostavljanje jedin-
stva ciljeva gostiju, zaposlenih, poslodavaca i dobavljaa. To podrazumeva da savreme-
ni menaderi moraju imati kvalitete vrhunskih profesionalaca, koji svojim znanjem,
umeem i kreativnou stvaraju imid hotela koji ga izdvaja od konkurencije. Oni
treba da budu izuzetno obrazovani, pronicljivi, kreativni i feksibilni kako bi uoili sve
promene koje se deavaju na tritu, mobilisali zaposleno osoblje na akcije i liderski
vodili hotelsko preduzee prema eljenoj budunosti. Moraju da prate savremena
kretanja na turistikom tritu, ponaanje konkurencije i spremno doekaju veoma za-
htevne i probirljive turiste. Oni, takoe, moraju biti obueni da koriste i odgovarajue
metode i tehnike savremenog upravljanja, radi donoenja pravovremenih i adekvatnih
odluka, kao i da poseduju odgovarajue sertifkate iz oblasti kojom upravljaju.
2.3. Konceptualni okvir menadera lidera u hotelijerstvu
Osnovne pretpostavke uspenog rukovoenja hotelom u savremenim uslovima
poslovanja su strategija, vizionarstvo i liderstvo. Na upravljakim strukturama - ge-
neralnom menadmentu hotelskog preduzea je realizovanje ovih pretpostavki, jer
su one kljuni faktor od koga zavisi uspenost poslovanja hotela. Menaderi su ti koji
treba svaku ansu da iskoriste i pretvore u uspeh, a svaku slabost eliminiu ili neutra-
liu. Oni su ti koji ne smeju dozvoliti eksperimente u bilo kom segmentu hotelskog
poslovanja, jer samo profesionalan odnos omoguava kvalitet i opstanak na tritu.
To je samo deo zadataka generalnog menadera kao glavnokomandujueg efa
menaderskog orkestra koji rukovodi menaderskim timom. On je u slubi vlasnika
hotela ili korporacije, zaduen za: strateko voenje hotela, realizovanje utvrenih
ciljeva poslovanja i defnisane politike, koordinaciju aktivnosti meu poslovnim je-
dinicama i posredovanje u eventualnim nesuglasicama izmeu poslovnih jedinica.
Dodatne odgovornosti generalnog menadera ukljuuju odgovornosti na nivou kor-
poracije, angaovanje u aktivnostima vezanim za saradnju sa lokalnim, regionalnim
i nacionalnim turistikim organizacijama ili hotelskim asocijacijama.
Menader, da bi bio lider, mora biti uspean, jer samo uspeni menaderi su lideri.
Vrhunski menader - lider mora nastojati da hotel koji mu je poveren na upravljanje
svakodnevno menja svoj izgled, sadraje, vrstu i kvalitet usluga. U upravljanju hote-
lom on mora imati stila u ponaanju sa gostima i sa zaposlenim osobljem, jer on daje
ton prepoznatljivosti i prema gostima i prema drugim partnerima, a posebno pred
konkurencijom. Da bi sve to sadrao menader lider mora sebe poznavati da bi ga
drugi prepoznali i uvaavali. esta je praksa da oni dosta dobro poznaju druge, a sebe
veoma malo. On usmerava ivot a ne ivot njega. Svoju mo i autoritet lider neoset-
no ali uverljivo namee osoblju, na nain koji e omoguiti uvaavanje, potovanje
svih i maksimalno izvravanje utvrenih ciljeva. Da bi mogao da afrmie pozitivne
vrednosti hotela kojim upravlja lider mora posedovati moralni identitet i integritet.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
184
Mora biti veoma dobro informisan o svemu to se dogaa u hotelu, a posebno na pr-
voj liniji usluivanja, jer su ti zaposleni kljuni izvor lojalnosti gostiju i konkurentske
prednosti hotela. Brojni kontakti u komuniciranju zaposlenih i gostiju mogu biti i
izvor potencijalnih konfikta i nesporazuma, to zahteva izuzetnu budnost menadera
u pogledu odnosa sa zaposlenim, davanja ovlaenja i spremnosti za reavanje even-
tualnih nesporazuma. Od toga kakav je menadment hotela u velikoj meri zavisi i na
koji e se nain razvijati ukupan proces pruanja hotelskih usluga.
Racionalno i uravnoteno ponaanje menadera u korienju pojedinih vidova
autoriteta i moi zadatak je i svakodnevna njihova obaveza, jer sinhronizacija u po-
naanju daje rezultate. Oni menaderi koji imaju vei stepen samokontrole i ponaaju
se zrelo u primeni moi imaju veu efkasnost i bolje rezultate. Menaderi koji imaju
manji stepen samokontrole imaju slabiju efkasnost, a samim tim i loije razultate
poslovanja. Mo treba shvatati kao sredstvo za obavljanje posla.
Napred izloeni stavovi o ulozi i znaaju menadera lidera u voenju hotela
opredeljuju konceptualni okvir, odnosno performanse (znanje i umee), koje uspeni
lideri u hotelijerstvu moraju da imaju da bi bili voe. Te performanse su:
visoko obrazovanje (fakultet), znanje najmanje dva svetska jezika (engleski
obavezno) i posedovanje opte kulture,
izuzetno poznavanje hotelskog poslovanja i odgovarajue radno iskustvo u
hotelijerstvu (8 -10 godina),
znanja iz oblasti ekonomije, prava, sociologije, psihologije i informatike,
sposobnost primene savremenih menaderskih metoda i tehnika,
permanentno obrazovanje (seminari, posete uspenim inostranim hotelima,
sajmovima i berzama, nastupi na strunim i naunim skupovima i dr.),
poznavanje svih procesa rada i aktivnosti u okviru hotela,
brzo uoavanje problema i odlunost u njihovom reavanju,
inicijativnost, kreativnost, pronicljivost, odgovornost, samopouzdanost,
analitinost i istrajnost,
vetina komuniciranja i pregovaranja,
sposobnost i umenost animiranja zaposlenih i uklapanja njihovih potreba
i elja sa ciljevima hotela,
sposobnost uticanja na ponaanje svojih saradnika,
sposobnost izbora dobrih saradnika (tima) i stvaranje duha timskog rada,
spremnost preuzimanja odgovornosti za donete odluke i ostvarene rezultate,
spremnost podnoenja rizika, po cenu pravljenja neizbenih greaka,
istanan oseaj vizije,
sposobnost uoavanja i iskoriavanja iznenadnih mogunosti u korist svog
hotela,
jasnost i preciznost u izlaganju ideja, stavova i naela, i energinost u nji-
hovom sprovoenju.
Fiziki izgled lidera je, takoe, veoma bitan. On treba da bude visok, moderno ode-
ven, da vozi poslovno i privatno reprezentativan auto i da je porodian, ija supruga
treba da bude privlana, komunikativna i inteligentna.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
185
Odstupanja od ovog koncepta idealnog menadera su mogua i sasvim normalna,
ali treba uvek teiti da ona budu to manja. Svi navedeni zahtevi su realni, pa samim
tim i dostini. Vano je da prvi mora biti najbolji!. On mora biti primer svim za-
poslenima u hotelu. On mora biti sposoban da gleda globalno, radi lokalno, da bude
vizionar i da deluje u tri vremenske dimenzije - u proloj, sadanjoj i buduoj. On
mora znati ne samo da gleda nego i da vidi, ne samo da slua nego i da uje. On mora
da zna da se prilagodi resursima kojima raspolae i da ih upotrebi na najbolji mogui
nain koristei svoje znanje, kreativnost, pa i sposobnost improvizacije. Menader
lider, pre svega, mora biti ovek koji zna ta hoe i moe. On je i saradnik i partner
poslodavca, jer savremeni poslodavci su svesni da u poslovnom biznisu mora biti
ostvareno zadovoljstvo svih subjekata u kreiranju i isporuci hotelskog proizvoda
(poslodavaca, menadera, zaposlenih, turista, dobavljaa i lokalne i ire drutvene
zajednice). Ukoliko izostane zadovoljstvo nekog od ovih inioca, poslovni sistem ne
moe biti uspean niti konkurentan. Kapital moete posuditi, nai fnansijera koji
e ideju podrati, ali njena uspenost zavisi od kvaliteta rukovodeeg tima koji e je
realizovati.
Hotelskom industrijom tradicionalno dominiraju mukarci, prevashodno zbog
prirode posla, ali i zbog tradicionalnog vienja uloge ene kao rukovodioca. Voenje
hotela zahteva veliku posveenost poslu. Nije to posao sa fksnim radnim vremenom
od 8 do 16.00. asova i esto lini ivot teko moe da se uklopi sa zahtevima hotela
i zaposlenih. Za menadere hotela obino se kae da su venani sa svojim poslom.
ene menaderi u hotelijerstvu se esto suoavaju sa dilemom kada moraju da od-
lue izmeu porodice i karijere, i porodica je najee krajnji izbor. Dosta je teko
uspostaviti ravnoteu izmeu vremena provedenog u hotelu i vremena posveenog
porodici, odnosno linih i poslovnih obaveza. To podrazumeva vetinu planiranja
i rtvovanja, jer hotelijerstvo zahteva mnogo vremena i energije. Iako se mukarci
suoavaju sa istim izazovima, do izraaja uglavnom dolazi tradicionalna uloga ene,
vie kao majke, supruge i domaice.
Kvalitet upravljakih struktura u hotelijerstvu Srbije je tema kojoj u narednom
periodu treba posvetiti znaajniju panju, obzirom na izraenu elju nae zemlje za
bre ukljuivanje u meunarodne turistike tokove. Za ostvarenje poslovne ideje i
postizanje konkurentske pozicije na tritu nije dovoljan kapital nego ljudski po-
tencijal koji e tu ideju realizovati. Kapital moete posuditi, nai fnansijera koji
e tu ideju podrati, ali njena uspenost zavisi od kvaliteta mendmenta koji e je
realizovati. Po prvi put ivimo istovremeno sa sufcitom i defcitom kadrova. Na ra-
spolaganju je dosta onih koji imaju formalme predispozicije (diplome), a malo onih
kvalitetnih. Imati diplomu ne znai i biti kvalitetan. S druge strane, imamo defcit
kljunih rukovodrih i proizvodnih kadrova. Niti drutvo niti poslodavci ne ulau
dovoljno u obrazovanje kadrova i to se plaa zaostajanjem. Tehnologija prvi put u
istoriji napreduje bre od ovekovog znanja. Na tom tragu, iako je izum oveka, ona
ide ispred vremena. Mnogo je onih koji i sa fakultetskom spremom nisu savladali
ak ni informatiku pismenost.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
186
2.4. Metode i tehnike menadmenta
Da bi upravljake strukture hotelskog preduzea bile sposobne da odgovore pro-
menama i izazovima koji dolaze iz okruenja potrebno je da koriste odgovarajue
metode, koncepte i tehnike, koje doprinose efkasnijem poslovanju. U naunoj lite-
raturi i strunoj praksi iz oblasti menadmenta koristi se veliki broj metoda i modela,
meu kojima su najznaajnije:
Portfolio koncept (skup kombinacija odreenih elemenata) poiva na koordinciji
poloaja i sposobnosti preduzea u odnosu na okruenje. U savremenim uslovima
poslovanja kreiranje strategijske pozicije preduzea nezamislivo je bez upotrebe
neke od portfolio matrica.
PIMS program (Proft Impact of Market Strategy) predstavlja empirijsko istra-
ivanje bazirano na uticaju trinih strategija na proft. Prema ovom projektu
kvalitet je, pored trinog uea, najvanija determinanta proftabilnosti predu-
zea. Pored trinog uea, izmeu ostalih 30 identifkovanih faktora, kvalitet je
u najjaoj pozitivnoj korelaciji sa prinosom na investicije.
87
Metod scenarija predstavlja specifkaciju raznih opcija sa domenom moguih
buduih scenarija. Sutina je u iznalaenju reenja kako se i na koji nain moe
doi do odreene hipotetike situacije, kao i kako i na koji nain je mogue spre-
iti, preusmeriti ili podrati odreeni proces.
Cost - Beneft Analiza (Cost - Beneft Analysis) koristi se za analizu trokova i
koristi, gde se na bazi sveukupnog sagledavanja vri odreivanje budue strategije
preduzea.
Analiza jaza - raspona (GAP Analysis) svodi se na to da se odrede budui ciljevi
i elje i postojee mogunosti preduzea i u tom rasponu da se kreiraju strategije.
SWOT ili TOWS analiza koristi se da bi se identifkovale sadanje i budue anse
i pretnje iz okruenja (eksterni faktori), s jedne, i snage i slabosti (interni faktori)
preduzea, s druge strane. Na osnovu uporeivanja internih snaga i slabih taaka
sa spoljnim ansama i pretnjama menadment preduzea defnie viziju, misiju
i ciljeve i formulie optimalnu strategijsku opciju.
Benchmarking podrazumeva primenu najboljeg iskustva tue ili sopstvene prak-
se. Benchmarking je veoma koristan izvor poslovnih ideja, a jedna od osnovnih
koristi ove metode jeste otvaranje pojedinca prema novim idejama, proizvodima
i poslovnim procesima. Primena benchmarkinga omoguava uvoenje kontinu-
iranog procesa poboljanja u svako preduzee, bolje proflisanje kadrova, komu-
nikacije unutar preduzea i sa okruenjem, stvaranje zdrave konkurencije, a sve
u cilju razvoja turizma i hotelijerstva.
Pored ovih modela koriste se i: fnansijski metod, kriva iskustva, metod ivotnog
ciklusa osiguranja i dr.
87 Todosijevi, R., Todosijevi, S.,kvalitet kao dominantan pristup strategijskog reagovanja preduzea,
Zbornik radova, Hotelska kua, HORES, Beograd, 2011., str. 39.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
187
2.5. Sistem nagraivanja profesionalnih menadera
Posao menadera u savremenim uslovima poslovanja postaje sve zahtevniji, u smi-
slu obezbeenja dugorone proftabilnosti kompanije i obavljanja aktivnosti u skladu
sa zakonskim propisima i zahtevima zainteresovanih lica, pre svega vlasnika kapitala i
korisnika proizvoda (usluga). To zahteva i njihovu adekvatnu motivisanost, odnosno
nagraivanje koje e ih stimulisati za ostvaivanje predvienih rezultata.
Kao osnova za nagraivanje profesionalnih menadera, odnosno timova kojima je
poverena imovina i upravljanje hotelom, sve vie se koriste standardi koji se primenju-
ju u korporativnom sistemu nagraivanja. Ti standardi se uspostavljaju u svim korpo-
rativnim preduzeima i poslovnim grupacijama koje vode profesionalni menaderi,
jer je veoma teko kontrolisati, odnosno neposredno nadzirati uinak menadera i
ocenjivati njihovu uspenost u poslovanju preduzea.
Standardi se defniu kao oekivani, odnosno programirani rezultati poslovanja
menadera u odreenom vremenskom periodu, a najee dva puta tokom godine.
Tako shvaeni, oni su znaajni i za menadere i za vlasnike. Za menadere standardi
su znaajni zato jer im veoma konkretno ukazuju koje su im i kakve obaveze u voe-
nju poslovanja, tj. u obavljanju menaderskih funkcija. Za vlasnike standardi pruaju
veoma pouzdanu osnovu za dobijanje informacija o tome da li su im i koliko uspeni
menaderi.
Standardi se defniu za razliite oblasti poslovanja, kao to su: popunjenost ho-
telskih kapaciteta, trina pozicija hotela, trokovi poslovanja, promet, dobit i dr.
Ovako utvreni standardi predstavljaju norme uinka menadera sa kojima se, radi
utvrivanja njihove uspenosti u poslovanju korporacija, porede njihova ostvarenja po
navedenim osnovama. Ta ostvarenja mogu biti jednaka, vea ili manja od programira-
nih. Ako su ostvarenja jednaka ili vea od predvienih normi, tada se rad menadera
ocenjuje kao uspean i adekvatno nagrauje. Ukoliko su rezultati manji od programi-
ranih rad menadmenta se ocenjuje kao neuspean i kao takav primereno kanjava.
Norme ocene uinka menadera mogu biti: dugorone i kratkorone. Od dugo-
ronih normi najee se primenjuju one koje se vezuju za ostvarene stope rasta pro-
duktivnosti preduzea i vrednost akcija na tritu.
Za razliku od dugoronih, kod kratkoronih normi ocene uinka menadera naj-
ee se koriste sledei planirani pokazatelji:
88
ukupan prihod,
dobit,
realizacija,
trino uee,
obim pruenih usluga,
trokovi poslovanja i dr.
88 Luki, Z.,Korporativni standardi ocene uinka menadera, asopis za teoriju i praksu, LIDER
Direktor, br. 9, Novi Sad, 2009.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
188
Kao najee primenjivane metode nagraivanja uspenih menadera u praksi su
se iskristalisale sledee:
obezbeenje vlasnitva nad delom akcija korporacije ije poslovanje vode,
i to ne bilo kakvi ve njihovi respektovani posednici;
vezivanje menaderskih nagrada premija za ostvarene rezultate poslovanja
u vidu procenta od ostvarene dobiti.
U sluajevima neostvarivanja utvrenih ciljeva, odnosno postizanja loih rezultata,
menaderima sledi otputanje to je i predvieno ugovorom.
Sve nagrade, izuzev fksnog dela plate, isplauju se iz poveanog prihoda korpo-
racije. Nagrade su izuzetno visoke za ostvareni visok uinak korporacije. Ponekad su
veoma visoke, tako da neki uspeni menaderi u razvijenim zemljama, a posebno u
SAD, godinje ostvaruju prihode od vie desetina miliona dolara. Ove, a ne bilo kakve
druge, nagrade menadera profesionalaca nisu ni u kakvoj vezi sa primanjima zapo-
slenih. One su uslovljene uinkom menadera, tako da uspeni menaderi u mnogim
korporacijama u SAD-u ostvaruju primanja (u vidu plate i raznih bonusa) u odnosu
na prosenu platu zaposlenih i do 1:50.
Visoke plate za visoke uinke i otre kazne za slabe rezultate. Kazne su, kao i na-
grade, unapred precizno defnisane. Najstrou kaznu predstavlja otputanje, koje je
rezultat enormnog pada performansi korporacije i gubitak liderske pozicije na tritu.
Oblike i naine menaderskih nagrada utvruje nadzorni odbor ili skuptina ak-
cionara kompanije. Generalni menader sklapa ugovor sa korporacijom, odnosno
nadzornim odborom, dok menaderi niih nivoa ugovor sklapaju sa generalnim me-
naderom.
PITANJA ZA DISKUSIJU
Objasnite ulogu zaposlenih u ostvarivanju kvaliteta hotelskog uslunog proizvoda?
Koja su osnovna podruja aktivnosti procesa upravljanja ljudskim resursima?
Objasnite sutinu i znaaj procesa regrutovanja kadrova za potrebe hotelijerstva?
Objasnite postupak selekcije kandidata?
Objasnite postupak zapoljavanja i rasporeivanja radnika?
Koja je razlika izmeu programa obuke i programa usavravanja?
Objasnite znaaj obuke (treninga) za ostvarivanje kvaliteta hotelske usluge?
Objasnite ulogu timskog rada u realizaciji hotelskog proizvoda?
Navedite probleme koji se najee pojavljuju u procesu komunikacija izmeu
zaposlenih i menadmenta hotelskog preduzea?
Objasnite ulogu menadera hotelskog preduzea u ostvarivanju kvaliteta proi-
zvoda i ukupnog hotelskog poslovanja?
Koje sve vrste menadera u hotelijerstvu postoje?
Navedite kljune performanse savremenog hotelskog menadera?
Objasnite kako treba da izgleda savremeni menader - lider hotela?
Navedite kljune metode i tehnike menadmenta?
Kako se vri nagraivanje vrhunskih menadera?
ULOGA KORISNIKA USLUGA U
OBEZBEIVANJU KVALITETA U
HOTELIJERSTVU
1. Uloga turista u procesu kreiranja i isporuke hotelskih usluga
1.1. Oekivanja turiste kao korisnika hotelskih usluga
1.2. Percepcija hotelske usluge
1.3. Odstupanja u kvalitetu hotelskih usluga
1.4. Prevazilaenje odstupanja u kvalitetu hotelskih usluga
2. Zadovoljstvo turiste kao merilo vrednosti kvaliteta hotelske usluge
2.1. Satisfakcija korisnika hotelskih usluga
2.2. Lojalanost korisnika hotelskih usluga
2.3. Nezadovoljstvo gostiju - preduslov nelojalnosti
2.4. Otklanjanje nezadovoljstva turista
3. Merenje kvaliteta hotelskih usluga
VI
Gl a v a
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
190
CILJ OVOG POGLAVLJA JESTE DA:
UKAE NA ULOGU I ZNAAJ TURISTA U PROcESU KREIRANJA I ISPORUKE HOTELSKIH
USLUGA
ISTAKNE ELEMENTE KOJI UTIU NA OEKIVANU I PERcIPIRANU USLUGU
UKAE NA ODSTUPANJA U KVALITETU HOTELSKIH USLUGA I NAINE PREVAZILAE-
NJA TIH ODSTUPANJA
OBJASNI SUTINU SATISFAKCIJE KORISNIKA HOTELSKIH USLUGA
UKAE NA KLJUNE ELEMENTE KOJI DOVODE DO (NE)ZADOVOLJSTVA KORISNIKA
HOTELSKIH USLUGA
OBJASNI SUTINU UPRAVLJANJA PRITUBAMA I REKLAMAcIJAMA
UKAE NA METODE I TEHNIKE MERENJA KVALITETA HOTELSKIH USLUGA
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
191
1. ULOGA TURISTA U PROCESU KREIRANJA
I ISPORUKE HOTELSKIH USLUGA
U
lancu stvaranja hotelskog proizvoda zaposleni predstavljaju jednu kariku. Dru-
ga, ne manje znaajna, odnosi se na turiste kao korisnike hotelskih usluga, ije
su ocene o kvalitettu tih usluga jedino merodavne. Njihove sugestije i ideje treba
da predstavljaju polaznu osnovu menadmentu za donoenje odluka o hotrelskom
proizvodu. Uvaavanjem i ukljuivanjem njihovih ideja u proizvod oni postaju sarad-
nici u kreiranju i isporuci hotelskih usluga, zbog ega se znaajan broj hotela prema
turistima odnosi kao prema svojim zaposlenima, jer oni svojim naporima, vremenu i
panji znaajno doprinose stvaranju ukupne slike o hotelu. U tom kontektsu turisti
predstavljaju znaajan ljudski resurs, koji doprinosi unapreenju kvaliteta ukupne
hotelske usluge. Kvalitet u hotelijerstvu poinje i zavrava se sa gostom, tako to on na
poetku defnie zahteve za odreeni nivo kvaliteta proizvoda, a na kraju taj kvalitet
vrednuje kao korisnik. Ti zahtevi predstavljaju putokaz u kom pravcu treba kreirati
hotelski proizvod, kako se ponaati i ta preduzeti ukoliko se pojave odreeni propusti
i greke u tom procesu.
Razliitim intenzitetom i na razliite naine turisti se ukljuuju u poslovne aktiv-
nosti hotelskog preduzea. Prema Drayeru i Dehneru, to ukljuivanje je mogue u:
89

1) potencijalnoj fazi,
2) procesnoj fazi, i
3) fazi rezultata.
1. Uee turista u potencijalnoj fazi pruanja usluga
U potencijalnoj fazi pruanja usluga hoteli koriste brojne marketinke aktivnosti
koje turistima omoguavaju aktivnije ukljuivanje u poslovne aktivnosti hotela. Jedna
od najee korienih aktivnosti je direktni marketing, koji se zasniva na uspostav-
ljanju direktne komunikacije sa postojeim ili potencijalnim turistima. Najrasprostra-
njeniji oblici direktnog matketinga su:
distribucija letaka sa propagandnim porukama;
prezentacija kataloga;
deljenje propagandnog materijala na kune adrese;
telemarketing (ankete, upiti, rezervacije, prodaja telefonskim putem i dr.);
mobilni marketing (slanje SMS poruka);
elektronski mediji (Internet, T - online, kablovska TV, facebook, razliite
vrste mrea i sl.).
Kljuni razlozi koji istiu znaaj ovog oblika marketing aktivnosti i ukljuivanja
turista u kreiranju i isporuci hotelskih usluga su: izuzetno iroka lepeza medija koja
omoguava razliite oblike komuniciranja sa potencijalnim turistima; vea dostupnost
89 Opirnije: osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, Beograd, VT, 2007., str. 97 - 108.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
192
pojedinih segmenata potencijalnih turista; postojanje preciznih tehnika za odreivanje
ciljnih grupa turista; nii trokovi korienja; mogunost uticaja na izmene proizvoda
i dr.
Znaajan instrument povezivanja turista sa odreenim hotelom i njihovo ukljui-
vanje u poslovne aktivnost predstavljaju klubovi prijatelja hotela. Te klubove osnivaju
uglavnom veliki hotelski sistemi ili hotelske grupacije. U njima se podstiu razgovori,
druenja i razmena iskustava izmeu turista i zaposlenih. Za lanove kluba obezbeu-
ju se odreene pogodnosti poput: popusta u svojim objektima, popusta za kupovini
aranmana u nekom od hotela sa kojima su u poslovnom aranmanu, povoljnije cene
prenoita u hotelima u blizini aerodroma, davanje posebnih kartica koje lanovima
kluba obezbeuju dodatne benefcije i dr.
Uee na sajmovima, kao oblik marketing aktivnosti, veoma je znaajan vid
ukljuivanja turista u poslovne aktivnosti hotelskih preduzea. Potencijalni korisni-
ci hotelskih usluga na sajmovima, upoznajui se sa ponudom hotelskih preduzea,
imaju mogunost da svojim sugestijama, predlozima i idejama utiu na poboljanje
kvaliteta hotelskog uslunog programa. U svim tim aktivnostima veoma je vano da
hoteli odre obeanja koja su data kroz komuniciranje sa turistima i da se garantuje
verodostojnost saoptenih poruka to se bitno odraava na zadovoljstvo turista.
Koristan nain da se turisti ukljue u poslovne aktivnosti hotelskih preduzea pred-
stavljaju i brojni dogaaji koji se odvijaju u hotelu ili mestu u kojem je hotel lociran.
Dogaaj, kao specifno osmiljena ponuda ogranienog trajanja u ijoj osnovi
se nalazi odgovarajua ideja,
90
ima za cilj zadovoljavanje specifnih potreba i za-
hteva odreenih trinih segmenata. Privlanost i atraktivnost dogaaja proizilazi
iz specifnosti i originalnosti ideje pretoene u proizvod ogranienog vremenskog
trajanja. Ostvarivanje ekonomske koristi od ovog oblika ponude mogue je jedino
ako se njihovim organizovanjem i izvravanjem upravlja, to podrazumeva postojanje
kvalifkovanih profesionalca koji njima upravljaju (menderi dogaaja).
Postoje brojne i veoma razliite vrste dogaaja, ija je podela uslovljena njihovim
karakterom, obimom i namenom. Sa aspekta hotelskog preduzea dogaaje treba
posmatrati kao:
eksterne dogaaje, ili dogaaje kojima upravljaju strukture izvan turizma i
hotelijerstva i ije je mesto glavnog deavanja izvan hotela, i
interne dogaaje, ili dogaje koji se odravaju u hotelu.
Eksterni dogaaji
U kategoriju eksternih dogaaja spadaju znaajne meunarodne privredne, politike,
kulturne, sportske i druge priredbe (Meunarodna privredna izloba EXPO; Olimpij-
ske igre; svetska prvenstva u fudbalu, koarci, odbojci; meunarodni festivali i karnevali;
meunarodni sajmovi; klupska sportska takmienja u fudbalu, koarci, odbojci; veliki
turniri u tenisu; i dr.). Njihovi organizatori su dravne strukture, velike privredne kom-
panije, sportske, kulturne i druge asocijacije, specijalizovane agencije i sl.
90 Andrejevi, A.,Grubor, A.., Menadment dogaaja, Fakultet za usluni biznis, Novi Sad, 2007., str.
5.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
193
Dogaaji ove vrste privlae izuzetnu panju javnosti, medijski su veoma dobro
propraeni, doprinose izgraivanju imida i utiu na ukupnu privrednu aktivnost
mesta i zemlje domaina. Brojne ekipe organizatora, uesnici i domai i inostrani
posetioci, uestvujui u ovim dogaajima gosti su vie ili manje luksuznih hotela, koji
im uz usluge smetaja i hrane pruaju i razliite vrste sadraja kulturnog, sportsko-
rekreativnog i zabavnog karaktera i zahvaljujui tome ostvaruju znaajnu ekonomsku
korist.
Osnovni zadatak hotelskog menadmenta je da svoje aktivnosti usmeri prema
dogaajima u okruenju, da se ukljui u njihovu realizaciju, afrmie ponudu hotela
i istu vrednuje.
Interni dogaaji
U mnogim hotelima se odvijaju razliiti oblici poslovnih aktivnosti poput: meu-
narodnih kongresa, konferencija, seminara, simpozijuma, izlobi, promocija novih
proizvoda i dr. To je i razlog to se mnogi od njih namenski projektuju i grade kao
specijalizovani hoteli za odravanje dogaaja te vrste. Takvi hoteli predstvljaju izraz
prilagoavanja hotelske ponude posebnim trinim segmentima. Radi se o savremeno
uraenim i opremljenim hotelima namenski graenim iskljuivo za velike meuna-
rodne skupove, konvencije ili kongrese. Ti hoteli imaju izuzetno velike kapacitete
(preko hiljadu soba), brojne rezidencije i apartmane, balske dvorane i sve ono to je
vezano za glamuroznost dogaaja te vrste.
Takoe, u mnogim hotelima organizuju se razliite izlobe na kojima se promo-
viu savremene tehnologije i najnoviji proizvodi za potrebe hotelijerstva i ugostitelj-
stva. Pored te ponude, vre se brojne degustacije i prezentuje se prirodno i kulturno
bogastvo turistike destinacije i ire regije. Pozitivni primeri kod nas bi mogli biti
izlobe koje se odravaju u pojedinim hotelima, kao to su: Festival vina u hotelu
Continental; Izloba opreme XORECA u hotelu Holidy Inn; i dr. Za vreme tih
dogaaja kontakti koji se uspostavljaju neuporedivo su korisniji od tradicionalnih
komunikacionih aktivnosti. Prednost je u tome to se turisti i ostali posetioci mogu
obratiti direktno predstavnicima hotela, i to u jednoj oputenijoj atmosferi .
U grupu internih dogaja, na koje menadment hotelskog preduzea ima uticaja,
spadaju i pojedinani dogaaji vezani za organizovanje zabave, prijema, svadbi, pro-
slava, banketa, koktela i sl. u prostorima hotela ili van njega. Ovi dogaaji, takoe,
donose znatne ekonomske koristi hotelima.
Navedeni pristupi u tretmanu dogaaja upuuju na zakljuak da je osnovni zadatak
upravljanja dogaajima planiranje, proizvodnja i promovisanje vremenski defnisa-
nih dogaaja. Taj zadatak je mogue ostvariti efkasnim marketinkim aktivnostima
koje su prvenstveno usmerene na iniciranje i uspostavljanje vrih veza hotelskog
preduzea i njihovog proizvoda sa ciljnim grupama korisnika hotelskih usluga. Hoteli
koji svoje poslovanje usmeravaju u ovom pravcu imaju i posebne slube (jedinice) za
poslovne kontakte (kongresne usluge, dogaaje i sl.).
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
194
2. Uee turista u procesnoj fazi
Neposredne komunikacije, odnosno direktni kontakti sa zaposlenim osobljem
su najvaniji aspekt uea turista u ovoj fazi isporuke usluga. Od vrste i naina ovih
komunikacija u znaajnoj meri zavisi i percepcija kvaliteta usluga od strane turiste.
Na zaposlenima, prvenstveno onim sa prve linije usluivanja, je da svojim odnosom i
ponaanjem prue zadovoljstvo i daju mogunost gostima da se njihovim sugestijama,
predlozima i idejama obogate hotelske usluge. Veoma je bitna i spremnost menad-
menta da brzo reaguje na odreene propuste i greke koje mogu izazvati nezadovolj-
stvo turiste. Ovo podrazumeva da se turisti stimuliu da se ukljue u aktivnosti hotela,
jer je njihova spremnost za saradnju bitan faktor percepcije kvaliteta hotelske usluge.
U ejli za aktivnijim ukljuivanjem u kreiranju i isporuci hotelskih usluga u ovoj
fazi koriste se razliite marketinke metode, meu kojima se posebno izdvajaju: po-
stavljanje info i drugih multimedijalnih terminala u hotelu; instaliranje automata
za plaanje odreenih usluga (check-out); instaliranje internog TV kanala sa infor-
macijama o sadrajima u hotelu i izvan njega i sl.), ime se daje mogunost boljeg
informisanje i uea u razliitim aktivnostima.
U odreenim sluajevima hoteli u ovoj fazi neke funkcije ak i prenose na turiste.
Primeri koji to ilustruju su: aktivno uee gostiju na zabavi koju organizuju gosti
hotela ili se ukljuuju u njeno odravanje; uvoenje principa samoposluivanja sl.
Eksternalizacija usluga u ovom kontekstu podrazumeva da hotel jedan deo aktivnosti
prenosi na goste, ime ih ini kreatorima usluge. Na taj nain, pored hotela, odgovor-
nost za program i njegov kvalitet je i na gostima i njihovom odnosu prema programu,
mada e u oima svakog pojedinanog gosta taj kvalitet biti subjektivno ocenjivan.
Ukoliko se gost na priredbi aktivno zabavlja i doprinosi njenom uspehu on e kvalitet
tog programa u svakom sluaju oceniti boljim u odnosu na gosta koji se dri pasivno
i program posmatra nezainteresovano. Sam in sopstvene participacije u tome turisti
smatraju veoma znaajnim. Takvi turisti se mogu smatrati aktivnim uesnicima u
kreiranju hotelskog proizvoda.
Za razliku od turista koji imaju aktivnu ulogu postoje i turisti koji se ponaaju pa-
sivno u odnosu na sve to se deava u hotelu, a samim tim i na sopstvenu satisfakciju.
Ti turisti su opredeljeni za komunikaciju na nivou neophodnog poslovnog odnosa.
Evidentno je da su meusobne interakcije gostiju i zaposlenih, kao i njihovo ukljui-
vanje u sam proces kreiranja i pruanja usluga, u ovom sluaju svedene na minimum.
3. Uee turista u fazi rezultata
I u ovoj fazi postoje brojni naini da se utie na stavove turista koji su, uglavnom,
ve formirani. Ukoliko je dolo do izvesnog odstupanja u kvalitetu isporuene hotelske
usluge, ili njenih pojedinih elemenata, hotel ima odreene mogunosti da utiu na
poboljanje stavova turiste, posebno ukoliko je gost ukazao na odreene propuste i
nedostatke koji su se dogodili za vreme njegovog boravka u hotelu.
Svojim prigovorom i reklamacijom gost daje hotelu ansu da je jo uvek mogue
zadobiti njegovo poverenje ukoliko se brzo i efkasno rei nastala greka. On na taj
nain stavlja do znanja da jo uvek ne eli da hotel potpuno izbrie sa liste poeljnih.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
195
Izraavanje nezadovoljstva na propuste ne znai da se prekida komunikacija sa ho-
telom, ve se stavlja do znanja da ima prostora da se greke isprave. Na taj nain on
predstavlja i druge turiste koji nisu spremni da izraze svoje nezadovoljstvo, pa se i ne
moe ispraviti utisak ukoliko hotel nije svestan njihovog nezadovoljstva.
Blagovremenim reavanjem i uvaavanjem prigovora i reklamacija koje su ho-
telski gosti uloili, ublaavaju se nezadovoljstava i otklanjaju izvori tih nedostataka.
Istovremeno, kroz razliite oblike post - prodajnih usluga, programe sitnih panji
nakon zavretka procesa pruanja usluga i sl., hoteli nastoje da ostave utisak i ojaaju
pozitivnu percepciju turista u vezi sa ukupnim doivljajem.
1.1. Oekivanja turiste kao korisnika hotelskih usluga
Oekivanja turiste kao korisnika hotelskih usluga predstavlja njegovo verovanje o
usluzi koje slui kao merilo ili referentna taka u odnosu na koju se procenjuje per-
formansa, tj. njena percepcija (doivljena usluga).
91
Stoga je poznavanje oekivanja
turiste kljuna taka u procesu kreiranja i pruanja usluga.
Oekivanja turiste proizilaze iz njegove elje da zadovolji odreenu potrebu i sklo-
nosti po sopstvenom predvianju. Razliiti su i veoma brojni faktori koji utiu na
oekivanja turista od hotelske usluge. Meu njima najvaniji uticaj imaju individualne
potrebe turiste kao pojedinca. Te potrebe mogu biti: duhovno i emocionalno obo-
gaenje; psihiko, fziko i zdravstveno zadovoljstvo; upoznavanje kulture, obiaja i
istorije drugih naroda; zabava i razonoda; poslovne obaveze i dr. U skladu sa svojim
potrebama turista formira sopstveno verovanje koje oekuje da bude ispunjeno.
Na formiranje verovanja o hotelskoj usluzi od presudnog uticaja su iskustva koja
je turista stekao u prethodnom periodu boravei u istom ili slinom hotelu (turista
koji je ve boravio u hotelu sa pet zvezdica oekuje uslugu na istom ili viem nivou
od prethodnog doivljaja).
Ukoliko ne postoje prethodna iskustva, turista svoja oekivanja formiraju iz razli-
itih izvora, meu kojima su dominirajui:
1. Propagandno informativni materijal prezentovan od strane samog hotela.
Oekivanja koja je turista formirao na osnovu obeanja i garancija usluga koje je
hotel dao, bilo putem propagandnog materijala ili kroz direktnu komunikaciju
zaposlenih i turiste, trebalo bi i da mu se ispune. Naalost, u praksi se dogaa
da su obeanja za pojedine karakteristike usluga veoma esto dvosmislena i da
se ne potuju. Primeri sledeih propagandnih poruka, koje se esto pojavljuju
u katalozima i drugim turistikim publikacijama, samo potvruju ove navode:
Kua sa pogledom na more, ne znai i da je kua blizu plae. Najee je to
pogled na more sa nekog od uzvienja udaljenog i po nekoliko kilometara
od mora;
Terasa okrenuta prema moru, ne mora da znai da se sa terase zaista i vidi
more. Veoma esto taj pogled je zaklonjen;
91 Veljkovi, S., Marketing usluga, Ekonomski Fakultet, Beograd, 2009., str. 112.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
196
Bazen na raspolaganju, ne znai i da je bazen uvek pristupaan gostima,
kao i da je voda u njemu stalno topla, jer je mogue da se u periodima loeg
vremena ili van sezone voda i ne zagreva;
2. Informisanje na bazi propagandnog materijala turistike organizacije destina-
cije u kojoj se hotel nalazi ili turistikih agencija koje prodaju kapacitete hotela;
3. Usmene propagande zadovoljnih turista. Ovaj vid propagande predstavlja po-
seban fenomen i za hotele je jedan od najefkasnijih oblika promocije. Njena
efkasnost sastoji se u tome da onaj koji je prima ne doivljava je kao reklamu
od strane samog hotela i ne sumnja u njenu verodostojnost. Pri tome treba
imati u vidu da je ovaj oblik promovisanja besplatan. Uticaj zadovoljnih turista
u vreme ekspanzije savremenih tehnologija (internet, facebok i druge mree)
dobija sasvim druge dimenzije, jer pored uticaja na rodbinu i prijatelje, ovim
putem vri se pozitivna reklama i na brojne potencijalne turiste.
4. Informisanje preko kataloga, turistikih asopisa, TV i novinskih reportaa,
vesti, interneta i dr.
Oekivanja turista tokom vremena se pod uticajem brojnih faktora menjaju. Meu
tim faktorima posebno su znaajni sledei: rast ivotnog standarda; razvoj savremenih
informacionih i drugih tehnologija; pojava novih atraktivnih destinacija; slobodno
vreme i dr. Sve to utie da se nivo oekivanja gostiju u pogledu kvaliteta iz dana u dan
poveava. Nivo oekivanja se razlikuje od sluaja do sluaja. Dok je za neke turiste
bitna lokacija hotela, za druge je bitna usluga, za tree cena itd. Ukoliko neko eli da
boravi u luksuznom hotelu, koji se nalazi na atraktivnoj lokaciji ili u elitnom delu
starog gradskog jezgra, njegova oekivanja se formiraju na jednom nivou (do nivoa
idealnih oekivanja ili elja). S druge strane, ukoliko neko eli da se upozna sa kulturo
istorijskim vrednostima ili atrakcijama u neposrednom okruenju odreenog mesta,
pri emu mu luksuzni hotel nije prioritet, njegova oekivanja se formiraju na sasvim
drugom nivou. Logino je da su za ova dva sluaja formirane razliite referentne take
sa kojima e turista porediti percipuiranu uslugu, odnosno boravak u takvom hotelu.
U pogledu oekivane usluge pojavljuju se dve krajnosti i to:
92

idealna, i
prihvatljiva usluga.
Idealna usluga podrazumeva ispunjenje svih zahteva koje hotelski gost oekuje.
No, kako su ljudi svesni da nije mogue uvek ispuniti sve elje, oni su spremni da
prihvate i neto to nije na tom nivou, ali u granici odreene tolerancije. Taj donji
nivo predstavlja prihvatljivu uslugu.
Kako je u prirodi hotelske usluge heterogenost i na strani ponude i na strani tranje
dogaa se da se pojavljuju odstupanja u kreiranju i pruanju hotelske usluge, ne samo
izmeu hotela iste kategorije u okviru odreene grupacije ve i meu zaposlenima u
okviru istog hotela ili ak kod istog zaposlenog prilikom razliitih poseta.
Nivo do kog je gost spreman da prihvati ova odstupanja predstavlja zonu tole-
rancije. Kada se usluga kree u okviru zone tolerancije, to znaajnije ne utie na
92 Opirnije videti: Veljkovi, S., Marketing usluga, Ekonomski Fakultet, Beograd, 2009., str. 113 117.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
197
satisfakciju turiste. U situacijama kada je nivo usluga ispod prihvatljive usluge, od-
nosno donjeg nivoa tolerancije, dolazi do nezadovoljstva turiste. U situacijama kada
gost dobije uslugu iznad gornjeg nivoa tj. oekivane usluge, tada je turista veoma
zadovoljan i sigurno prijatno iznenaen pruenom uslugom.
S obzirom da je zona tolerancije odreena razlikom izmeu oekivanja povezanih
sa idealnom i onih koji se odnose na prihvatljivu uslugu, to se i faktori koji utiu na
zonu tolerancije mogu podeliti na:
faktore koji utiu na oekivanja povezana sa idealnom uslugom (gornji nivo
usluge), i
faktore koji utiu na oekivanja u vezi sa prihvatljivom uslugom (donji nivo
usluge).
Na oekivanja turiste u pogledu idealne usluge utiu faktori povezani sa njegovim
oekivanjima, eljama i linou, ali i informacije dobijene iz drugih izvora. Oe-
kivanja u vezi prihvatljive usluge opredeljuju situacioni faktori, kako u normalnim
uslovima, tako i oni koji su povezani sa nepredvienim dogaajima.
1.2. Percepcija hotelske usluge
Percepcija hotelske usluge je nain na koji je turista doiveo uslugu, odnosno rezul-
tat neposrednog iskustva korisnika hotelske usluge koje nastaje u postupku korienja
te usluge. Percepcija se, u sutini, svodi na utvrivanje stepena zadovoljstva turiste
nakon izvrene usluge, pri emu stepen usaglaenosti izmeu oekivanog i doivljenog
kvaliteta predstavlja satisfakciju turiste. Tenja za postizanje satisfakcije turiste mora
da bude ekonomski osmiljena, tj. da se uz zadovoljstvo turiste ostvari i zadovoljstvo
zaposlenih i poslodavca kroz ostvarivanje povoljnih fnansijskih rezultata.
Kvalitet usluge turista posmatra kroz osobine opipljivosti, pouzdanosti, odgovor-
nosti, sigurnosti i empatije i na bazi njih stvara percepciju kvaliteta hotelske usluge.
Ukupan nivo zadovoljstva turiste moe se posmatrati i u odnosu na nivoe zado-
voljstva elementima pojedinanih usluga. Turisti formiraju niz pojedinanih utisaka
o pojedinim elementima hotelske usluge i svaki od tih elemenata porede sa onim to
su oekivali. Postavlja se pitanje ta je rezultanta ukupnog nivoa percepcije i da li
ona predstavlja jednu vrstu aritmetikog zbira pojedinanih utisaka. Odgovor na ovo
pitanje zavisi od procesa izbora svakog pojedinanog turiste. Turista moe slabosti ili
nedostatke jednog elementa kompenzovati prednou ili dobrim osobinama nekog
drugog. Na primer, turista moe smatrati da je soba nekomformna, ali da je ljubaznost
zaposlenih na visokom nivou, te e rezultanta ukupne percepcije biti visoka. Turista,
isto tako, moe ustanoviti minimalan nivo kvaliteta koji je prihvatljiv i to za svaku
osobinu usluge. On e biti zadovoljan samo ukoliko je svaka od tih osobina prevazila
minimalni nivo prihvatljivosti.
Postoje razliiti stepeni percepcije, od nezadovoljstva kvalitetom usluge do odu-
evljenja gosta doivljenom uslugom.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
198
Nizak nivo kvaliteta usluge je u sluaju kada je gost nezadovoljan doivljenom
uslugom. Ukoliko je doivljeni kvalitet usluge na nivou oekivanog, onda je gost na
pragu zadovoljstva jer je dobio kvalitet koji je oekivao. Kada je doivljeni kvalitet
usluge iznad oekivanog tada je ostvaren stepen potpunog zadovoljstva gosta.

U pr-
vom sluaju radi se o neusaglaenom kvalitetu hotelskog proizvoda sa zahtevima i
oekivanjima gostiju. U drugom sluaju radi se o usaglaenom kvalitetu hotelskog
proizvoda. U treem sluaju radi se o atraktivnom kvalitetu hotelskog proizvoda kojim
se premauju oekivanja korisnika. To dovodi do satisfcije turiste koju je mogue
nivelisati. U tom nivou nalaze se zahtevi koji se odnose na usluge koje izazivaju odu-
evljenje gostiju (attraction). Te usluge mogu se odnositi na iznaneenje prilikom
doeka gosta ili prilikom njegovog ulaska u sobu ili restoransku salu (pojava imena
na TV-u prilikom ulaska u sobu, poklon dobrodolice, neuobiajena dekoracija stola,
neuobiajena ponuda jela i pia, pie na raun hotela i sl.).
Na percepciju turiste, pored njegovih linih osobina (standard, nain i stil ivota,
raspoloenje, poloaj u drutvu, emocije i sl.), utie i atraktivnost okruenja i vreme
u kome se usluga konzumira i bezbroj drugih vanih i manje vanih elmenata koji
ine hotelski proizvod kompleksnim.
1.3. Odstupanja u kvalitetu hotelskih usluga
Na osnovu analize osobina kvaliteta i injenice da percepcija turiste odreuje kva-
litet hotelske usluge, neophodno je ukazati na brojne situacije koje dovode do odstu-
panja izmeu doivljene i oekivane usluge i s tim u vezi na vanost uspostavljanja
procesa kvaliteta u hotelskom preduzeu. Taj proces zasniva se na oekivanjima i per-
cepcijama menadmenta hotela, zaposlenih i korisnika hotelskih usluga. Upravljake
strukture hotela i zaposleni predstavljaju jedan aspekt kvaliteta i oni posmatraju trite
i proces pruanja usluga iz svog ugla. Cilj hotela je da ostvari proft, jer je u njegovoj
prirodi poslovanja da komercijalizuje usluge koje prua. Nasuprot tome, hotelski gosti
kvalitet hotelske usluge posmatraju kao jedan element ostvarivanja uspenog doiv-
ljaja i njihovu percepciju ini ono samo to doivljaj ini kvalitetnim ili ga naruava.
93

Gost ne razmilja o hotelu, njegovom poslovanju i procesima unutar hotela. On eli
i oekuje da bude zadovoljan uslugom. Pored toga, odstupanja u kvalitetu, odnosno
razlike u percepcijama su i posledica istovremenosti procesa proizvodnje i potronje,
prisustva gosta u kreiranju i isporuci same usluge, nemogunosti sagledavanja broj-
nih komponenti hotelske usluge pre njenog konzumiranja i dr., to uzrokuje brojne
greake i propuste u isporuci hotelskih usluga.
Razlike u ovim percepcijama otvaraju znaajne probleme u procesu pribliavanja
hotelske ponude i ostvarivanja zadovoljstva turiste kvalitetom usluge. Upravo iz tih
razloga postoje odreeni nivoi odvojenosti izmeu menadmenta i zaposlenih, s jedne,
i gostiju hotela, s druge strane.
Upravljanje kvalitetom usluga predstavlja proces koji je usmeren na obezbeivanje
uslova da odstupanja izmeu oekivane i doivljene usluge budu minimalna, odno-
93 Robert, D., David, B., Hospitality Marketing Management, John Wiley & Sons, Inc, 2006. str. 55.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
199
sno hotel bi u procesu uspostavljanja kvaliteta usluga.trebalo da otkloni postojea i
mogua odstupanja.
Defnisanje odstupanja koja postoje izmeu kvaliteta usluge i zadovoljstva gosta
hotela su od sutinske vanosti za kreiranje imida hotela i njegovu poziciju na tritu.
Proces uspostavljanja kvaliteta usluge i defnisanje jazova (gepova) koji dovode do od-
stupanja u kvalitetu usluga izmeu oekivane i isporuene usluge (tzv. Gap Analysis),
prikazan je na sledeoj emi.
ema 13. Proces uspostavljanja kvaliteta usluga i denisanje jazova izmeu
kvaliteta usluge i percepcije hotelskog gosta
Izvor: Robert, D., David, B., Hospitality Marketng Management, John Wiley & Sons, Inc,
2006. str. 56.
Navedeni jazovi posledica su nekog od sledeih odstupanja u procesu poslovanja
hotelskog preduzea.
Prvi jaz javlja se kao posledica nerazumevanja stvarnih oekivanja turista.
Jednostavno, ovaj jaz nastaje kada upravljake strukture hotela ne shvataju
ta korisnici hotelskih usluga ele. On je rezultat odvojenosti menadmenta
od stanja na tritu, odnosno nepostojanja direktne komunikacije sa turi-
stima. Ta odvojenost posledica je:
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
200
- neraspolaganja pravim informacijama u vezi sa oekivanjima turista;
- odsustva segmentacije trita; i
- nedostatka komunikacija u okviru hotelsklog preduzea.
Ukoliko su odstupanja velika premoavanje svih narednih gepova bie
izuzetno teak zadatak za menadment. Stoga je veoma bitno da se konti-
nuirano istrauje trite, da se bude u kontaktu sa sadanjim i potencijalnim
turistima i da se podstiu povratne informacije.
Drugi jaz odnosi se na situacije u kojima dolazi do odstupanja izmeu ono-
ga to turisti oekuju kao uslugu i naina na koji hotel organizuje pruanje
usluge da bi se zadovoljila ta oekivanja. Do ovog jaza dolazi onda kada hotel
poznaje ta njegovi gosti ele, ali nije spreman ili ne eli da razvija sistem
koji e omoguiti da se oekivani kvalitet i isporui. Ovaj jaz nastaje kao
posledica: nedostatka novih sadraja; nedovoljnog angaovanja upravljakih
struktura; nedostatka resursa; nedovoljnog interesovanje za standardizaciju
i neodgovarajueg uslunog ambijenta.
U tenji za ostvarivanjem kratkotrajnih ciljeva pojedini hoteli vrlo esto
zapostavljaju ulaganja u ljudske resurse i savremene tehnologije, to se ne-
gativno odraava na kvalitet hotelske usluge, a samim tim i na greke koje
veoma esto dovode do ovog odstupanja. Ovome treba dodati i nespre-
mnost samog menadmenta da se upusti u unapreenje kvaliteta usluga ili
otklanjanje odreenih greaka, jer su po njemu ta unapreenja neizvodljiva.
Takav pristup ide na ruku i radnicima koji nisu spremni da menjaju usta-
ljene navike.
Trei jaz pokazuje odstupanje izmeu defnisane usluge (kvalitet, standardi,
procesi, procedure) i naina na koji je usluga isporuena turisti, odnosno
odstupanje koje nastaje izmeu percepcije menadmenta i specifkacije kva-
liteta usluga. Ova odstupanja odnose se na gep u uslunoj performansi. I
pored utvrenih normi i specifkacija, veoma esto se dogaa da zaposleni
nisu u mogunosti ili nisu voljni da na odgovarajui nain isporue uslugu.
Ovaj jaz nastaje kao posledica: neadekvatnog upravljanja ljudskim resursi-
ma; neusklaenosti kompetencija osoblja sa specifkacijama; neadekvatne
organizacije; loeg upravljanja uslunim operacijama; i nepostojanja ili ne-
dovoljnog internog marketinga.
etvrti jaz javlja se kao posledica neusklaenosti izmeu obeane i isporu-
ene usluge. U otroj konkurentskoj utakmici agenti za prodaju hotelskih
kapaciteta veoma esto daju obeanja koja su bez realnog pokria, to do-
vodi do razoarenja turiste i gubljenja njegovog poverenja. On nastaje kao
posledica: neobjektivnih i nerealnih obeanja; neadekvatne komunikacije
izmeu lica zaduenih za marketing i promociju i operativnog osoblja i
odsustva razvijenog programa internog marketinga.
Peti jaz predstavlja razliku izmeu oekivane i doivljene usluge. Ovaj jaz
je rezultat svih prethodno navedenih odstupanja i u njihovoj je funkciji.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
201
Nastaje kada doivljena usluga nije u skladu sa oekivanjima turiste, to
moe dovesti do nezadovoljstva (razoaranja).
Menaderi uslunih preduzea ovaj model koriste u istraivanju vlastitih percep-
cija kvaliteta i u kreiranju mera koje treba preduzeti za unapreenje kvaliteta usluga,
kroz zatvaranje ili minimiziranje odstupanja koja dovode do navedenih gepova koji
nastaju u hotelskom poslovanju.
1.4. Prevazilaenje odstupanja u kvalitetu hotelskih usluga
Nerazumevanje oekivanja turiste od strane onih koji su zadueni za kvalitet hotel-
ske usluge osnovni je uzrok stvaranja uslova za pojavu prvog jaza. To nerazumevanje
moe pokrenuti lanac pogrenih odluka i neadekvatnu alokaciju resursa, to e se
odraziti na negativnu percepciju.
U cilju spreavanja pogrenih odluka i eliminisanja propusta, odnosno minimizi-
ranja razloga koji dovode do ovog gepa, neophodno je:
imati prave i potpune informacije o tome: ko su turisti, koje su karakteristike
usluga za njih najvanije i koji nivo kvaliteta tih karakteristika oni oekuju;
identifkovati nezadovoljstvo turista, odnosno imati informacije zato oni
prigovaraju i ta oekuju od prigovora i reklamacija;
iznai metode za otklanjanje propusta i greaka u kreiranju i isporuci usluge,
uspostaviti stabilne odnose sa turistima i permanentno pratiti promene u
zahtevima i potrebama postojeih i potencijalnih turista;
uspostaviti standarde (norme) kvaliteta usluga koje zaposleni treba da shvate
i da ih primenjuju u kreiranju i isporuci usluge.
Za dobijanje ovih informacija neophodna su marketing istraivanja sa jasno de-
fnisanim zadacima i ciljevima istraivanja veoma heterogenih oekivanja turista.
Ta istraivanja usmeravaju preduzee da kreira proizvod koji tei individualizaciji
potreba i zahteva savremenih turista.
Brojni su razlozi za nastajanje propusta koji dovode do drugog jaza. U osnovi,
upravljake strukture koje su odgovorne za ustanovljavanje i defnisanje standarda
nemaju pravilnu orijentaciju prema kvalitetu, smatrajui da za poslovanje hotela kva-
litet nije prioritetan cilj. One, veoma esto, veruju da su oekivanja turista previsoka
i nerealna i da se poslovanje hotela veoma teko moe uskladiti sa takvim zahtevima.
Opredeljenja menadmenta u ovom pravcu unapred pokazuju njegovu nespremnost
da se, u cilju zadovoljavanja identifkovanih zahteva i oekivanja turista, ustanove
novi standardi poslovanja (unapredi usluga) koji e ii u susret tim oekivanjima. Ta
opredeljenja umnogome prate i ostali zaposleni koji, uglavnom, nisu spremni i ne ele
da menjaju steene navike.
U prevazilaenju odstupanja koja dovode do ovog jaza, hotelska preduzea po-
sebnu panju treba da usmere na spremnost zaposlenih za prihvatanje i primenu
standarda. Standardi su signali koji bi hotelskom menadmentu trebali da ukau na
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
202
koje performanse usluga treba obratiti naroitu panju. Kada su standardi i specif-
kacije usluga manjkavi, ili kada ne odraavaju oekivanja turista, kvalitet koji turisti
percipiraju bie znatno manji od oekivanog. Standardi koji se baziraju na tehnikim
dimenzijama kvaliteta u osnovi su merljivi (veliina sobe, obim i kvalitet hrane, in-
frastrukturni elementi i sl.), za razliku od standarda koji se odnose na funkcionalnu
dimenziju kvaliteta hotelskih uslugakoje je daleko tee ustanoviti.
Heterogenost usluga, takoe, je izvor problema koji mogu dovesti do ovog jaza.
Naime, zbog heterogenosti hotelskih usluga retko se deava ili je gotovo nemogue da
usluge, bez obzira na utvrene specifkacije, budu identine ili pruene na identian
nain. Moe se zakljuiti da su heterogenost i neopipljivost hotelskih usluga u sri
izazova da se kroz dizajniranje usluga zatvori ili umanji ovaj jaz.
Prevazilaenje odstupanja iz ovog gepa podrazumeva obezbeivanje tehnike
komponente kvaliteta hotelske usluge (atraktivnost spoljanjeg okruenja, dizajn ek-
sterijera i enterijera hotela, hotelska infrastruktura i sl.) koja e nadomestiti elemente
vezane za funkcionlnu dimenziju kvaliteta usluge.
Trei jaz pokazuje odstupanje izmeu defnisane usluge i naina na koji se usluga
isporuuje turisti. Osnovni razlozi koji dovode do ovog odstupanja su neadekvatni re-
sursi (ljudski, materijalni, tehnoloki) i njihov odnos prema defnisanim standardima.
Za dobru performansu isporuke usluga postoji nekoliko kljunih razloga. Ti razlo-
zi odnose se, prvenstveno, na zaposlene i njihovu ulogu u procesu pruanja usluga.
Zaposleni esto ne razumeju dovoljno svoju ulogu u organizaciji. Meu njima veoma
esto postoje nesporazumi kao rezultat klime koja vlada u preduzeu. Mogue je, ta-
koe, da su u konfiktu sa rukovodstvom hotela ili sa samim gostima hotela. Moe se
desiti i da rade na neadekvatnom radnom mestu, nedovoljno poznaju tehnologiju ili
je pogreno koriste, da su neadekvatno nagraeni, da nemaju odgovarajue kompe-
tencije i ovlaenja i sl. Svi ovi faktori vezani su za funkciju ljudskih resursa i njihovu
kreativnost i sposobnost u isporuci kvalitetne usluge.
Nesinhronizovana aktivnost odrereenih hotelskih slubi, takoe, moe dovesti
do propusta koji dovode do ovog jaza. Iz tih razloga prepoznavanje vanosti internih
subjekata u preduzeu je veoma znaajno za prevazilaenje diskrepanci koje nastaju
u ovom gepu, u smislu usklaivanja ciljeva, sistema nagraivanja i motivisanja za-
poslenih.
Na propuste koji dovode do ovog jaza, pored zaposlenih, utiu i sami turisti. Na-
ime, ukoliko se oni na odgovarajui nain ne ukljue u procesu kreiranja usluga (ne
daju sugestije, predloge, informacije, ne komuniciraju i sl.), moe se desiti da nastanu
propusti u kvalitetu koji dovode do pojave ovog jaza. To namee obavezu hotelima da
podstiu goste na saradnju, da razumeju i uvaavaju njihove prigovore, reklamacije
ili pritube. Na taj nain hoteli uoavaju greke, imaju mogunost da ih isprave i time
utiu na satisfakciju turiste, ali i izbegnu uoene propuste koji bi se eventualno mogli
ispoljiti u budunosti i sa drugim korisnicima. Kao to se vidi, turisti na razliite na-
ine sami mogu proiriti ili suziti ovaj jaz, kroz primereno ili neprimereno, korisno
ili nekorisno, produktivno ili neproduktivno ponaanje.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
203
U prevazilaenju odstupanja koja se odnose na ovaj jaz neophodno je, dakle, pri-
meniti razliite kombinacije strategija, kojima treba da se stvore uslovi da zaposleni u
hotelu budu voljni, spremni i motivisani da isporue utvreni kvalitet usluga i na taj
nain doprinesu zadovoljavanju oekivanih potreba i zahteva turista.
etvrti jaz pokazuje razliku izmeu isporuene i obeane usluge. Obeanja koja
su data kroz razliite kanale trinog komuniciranja mogu biti od presudnog uticaja
na formiranje oekivanja turista od usluge. Neispunjavanje obeanja proizilazi iz ne-
dostatka ili nedovoljne koordinacije izmeu zaposlenih koji su odgovorni za isporuku
usluga i zaposlenih ija je dunost da komuniciraju sa turistima.
Da ne bi dolo do propusta koji dovode do ovog jaza neophodna je sinhronizovana
i dobra organizacija svih kanala komuniciranja (internih i eksternih) i svih funkcija
unutar hotelskog preduzea. Pravilno defnisani kanali komuniciranja, odnosno oni
kroz koje se daju realna obeanja, su jedan od kljunih preduslova da turisti kvalitet
usluga percipiraju kao superioran. Obeanja koja su nerealna, to je vrlo est sluaj,
dovode do previsokih oekivanja koja hotel nije u mogunosti da ispuni. Treba voditi
rauna da pojedine usluge, inae korektnog nivoa kvaliteta, zbog prevelikih oekivanja
mogu biti percipirane kao loe.
Obzirom na veoma razliite i brojne izvore informisanja hotelska preduzea treba
da, to je mogue vie, usaglase izvore informacija, barem onih na koje mogu direktno
da utiu, da bi turisti dobili ujednaene poruke i obeanja u vezi sa uslugom kon-
ktetnog hotela. Na taj nain se utie na zatvaranje ovog gepa, odnosno eliminisanje
propusta koji dovode do odstupanja.
Peti jaz se javlja kao posledica postojanja nekog od prethodno navedenih odstupa-
nja. Prevazilaenje odstupanja koja dovode do ovog jaza i njihovo zatvaranje mogue
je kroz eliminisanje ili suavanje propusta iz svih prethodnih jazova. Nepostojanje
ovog gep-a znai da su ispunjena oekivanja turista u vezi sa kvalitetom hotelskih uslu-
ga, da je turista zadovoljan ukupnom hotelskom uslugom koja mu je pruena tokom
boravka u hotelu i da su ciljevi poslovanja hotelskog preduzea u potpunosti ispunjeni.
Cilj svakog hotela treba da bude ispunjavanje oekivanja svojih gostiju u pogledu
kvaliteta usluge, a ukoliko je mogue i prevazilaenje njihovih oekivanja. Meutim,
kod prevazilaenja oekivanja turiste pruenom uslugom treba biti oprezan jer od
prevelikog prevazilaenja oekivanja gost bi od sledeeg boravka mogao da formira
suvie visoka oekivanja. Ukoliko ne doe do ispunjenja takvih oekivanja, to moe
dovesti do razoarenja gosta, ak i onda kad se ponuena usluga nalazi na visokom
nivou kvaliteta.
Prezentovani model analize odstupanja je izuzetno koristan sa aspekta satisfakcije
turiste i razlika koje se pojavljuju izmeu vienja kvaliteta iz ugla turiste i hotelskog
ugla. Meutim, on ima i odreene nedostatke koji se, pre svega, odnose na potroaki
gep, tj. onaj koji pokazuje na odstupanja izmeu oekivanja i percepcije turiste kao
potroaa. Ti nedostaci mogu se izraziti na sledei nain:
94
a. Usluge mogu biti percipirane kao dobre i onda kada su loe. Ukoliko su
oekivanja turista izuzetno niska, onda i nii kvalitet usluga moe biti takav
94 osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VT, Beograd, 2007., str. 139 140.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
204
da obezebeuje satisfakciju turiste, jer su oekivanja ak i prevaziena. Hoteli
koji streme visokom kvalitetu ne smeju polaziti sa stanovita da su oekivanja
njihovih gostiju niska, iako to ona objektivno jesu.
b. Usluge mogu biti percipirane kao loe iako su dobre. Slino prethodnom
sluaju, veoma je mogue da su oekivanja turiste izuzetno visoka, npr. zbog
preteranih obeanja koja su data, pa i objektivno dobre usluge mogu biti ne-
dovoljno dobre da ispune oekivanja turista i oni su zbog toga nezadovoljni.
c. Usluge koje su u prethodnom iskustvu turiste bile dobre, u sadanjem vre-
menu, kada ih turista ponovo koristi, mogu biti ocenjene u najboljem sluaju
kao korektne. Ukoliko su usluge bile dobre, turisti mogu smatrati da one u
budunosti moraju biti jo bolje, jer su i njihova oekivanja porasla. Stoga,
turisti mogu svaki sledei put pri korienju iste (dobre) usluge biti manje
zadovoljni performansama usluge mada se ona objektivno nije promenila u
smislu kvaliteta.
2. ZADOVOLJSTVO TURISTE KAO MERILO VREDNOSTI
KVALITETA U HOTELIJERSTVU
Sutina upravljanja kvalitetom u hotelijerstvu je postizanje zadovoljstva (customer)
gosta kao korisnika hotelskih usluga, odnosno njegova satisfakcija kvalitetom usluge.
To zadovoljstvo rezultat je doivljene usluge tokom njegovog boravka u hotelu. Za-
dovoljstvo je potpuno ukoliko je ostvareno i zadovoljstvo ostalih uesnika u procesu
kreiranja i isporuke hotelske usluge (vlasnici, zaposleni, dobavljai). Satisfakciju kao
izraz zadovoljstva u hotelijerstvu treba posmatrati kao:
zadovoljstvo performansama hotelske usluge, i
oduevljenost korisnika usluge ukoliko je kvalitet te usluge znaajno pre-
maio njegova oekivanja.
Imati kvalitetnu uslugu u hotelijerstvu, odnosno teiti vrhunskom zadovoljstvu
gosta, zahteva usmeravanje aktivnosti svih zaposlenih i svih nivoa rukovoenja kako
bi se pojedinani proizvodi i usluge uklopile u ukupni doivljaj korisnika hotelske
usluge. Taj doivljaj treba da bude rezultat brojnih eksternih i internih faktora, jer
pojednana usluga ili proizvod nisu dovoljni da podignu percepciju ukupnog kvaliteta
hotelske usluge. Cilj je teiti takvoj vrednosti koja e zadovoljiti zahteve i oekivanja
gosta kao meritornog subjekta u oceni vrednosti kvaliteta hotelskih usluga.
Praksa u hotelijerstvu iskristalisala je dva kljuna elementa ocene kvaliteta usluge,
i to: satisfakciju turiste kao korisnika hotelskih usluga i njegovu lojalnost.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
205
2.1. Satisfakcija korisnika hotelskih usluga
Satisfakcija turiste/gosta predstavlja oseaj do kog nivoa su karakteristike hotelske
usluge ispunile njegova oekivanja. Taj oseaj zadovoljstva gosta je, u sutini, njegov
emocionalni odgovor koji nastaje poreenjem oekivanja formiranih pre koriene
usluge i stvarno doivljene hotelske usluge. Da bi se javio oseaj zadovoljstva potrebno
je da budu ispunjena oekivanja gosta, a po mogunosti i nadmaena.
Ukoliko satisfakciju (S) posmatramo kao funkciju oekivanja turiste (Ot) i doiv-
ljenih performansi hotelske usluge (P), u situacijama kada je
P = Ot
javlja se satisfakcija turiste, jer hotelska usluga ispunjava oekivanja.
Ukoliko performanse usluge prevazilaze oekivanja turiste P Ot onda se pojavljuje
tzv. pozitivno nepotvrivanje pretpostavljenog ili njegova oduevljenost (potvrda
vrhunskog kvaliteta). Takav stepen zadovoljstva je klju za zadravanje postojeih i
privlaenje novih turista.
95
Ocena posle korienja hotelske usluge veoma je bitna faza,
esto i odluujua za naredne kupovine. Od zadovoljstva ili nezadovoljstva predhod-
nom uslugom u velikoj meri zavisi budue ponaanje turiste.
Ukoliko gost nije zadovoljan doivljenom hotelskom uslugom, odnosno ukoliko
je usluga ispod njegovog oekivanja onda se pojavljuje dissatisfakcija ili nezadovolj-
stvo Ot > P, kao druga krajnost satisfakcije. To stanje nezadovoljstva moe imati
veoma negativne posledice na imid hotela.
2.2. lojalanost korisnika hotelske usluge
Krajnji cilj marketinki orijentisanog hotelskog preduzea, u uslovima izraene
trine konkurencije, je zadovoljan gost i s tim u vezi njegova lojalnost. Lojalnost po-
drazumeva zadovoljstvo gosta kvalitetom hotelske usluge i njegov ponovni povratak
hotelu u kojem je boravei doiveo zadovoljstvo. Lojalnost vodi tendenciji da trenutno
stanje zadovoljstva dugorono preraste u vernost gosta hotelu kojeg osea kao deo
nezaboravnog uitka.
Zadovoljstvo gosta hotelskom uslugom, pored njegove lojalnosti, doprinosi broj-
nim pozitivnim efektima koji utiu na poboljanje imida hotela i njegove pozicije
na turistikom tritu. Posebno je to stanje izraeno kod uticaja na pozitivnu usmenu
propagandu, kao veoma dobar nain ubeivanja prijatelja i poslovnih partnera
da posete ili odmaraju u tom hotelu. To ujedno dovodi i do poveanog broja novih
gostiju. Novi gosti, ukoliko budu zadovoljni, dovode druge nove goste to znaajno
umanjuje trokove propagande, poveava broj zadovoljnih gostiju i omoguava stabil-
nost prodaje u dugom roku, a samim tim i povoljne fnansijske rezultate. Satisfcija,
lojalnost i proftabilnost su meuzavisne komponente od kojih imaju koristi i hotel
i njegovi gosti.
95 Prema: Milisavljevi, M.,Marii, B., Gligorijevi, M., Strategijski marketing, Ekonomski fakultet,
Beograd, 2004., str. 41.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
206
Koristi koje ima hotel od lojalnog turiste ogledaju se u:
zadravanju postojeeg turiste,
kontinuiranom fnansijskom prilivu sredstava,
pojavi novih gostiju na osnovu usmenih ili elektronskih preporuka lojalnih
gostiju i njhove elektronske propagande,
znaajnom smanjenju trokova propagande za dovoenje novih turista,
uspostavljanju stabilnih i dugoronih partnerskih odnosa hotela i gosta na
bazi uvaavanja i obostranog poverenja.
Lojalnost gosta odreenom hotelu podrazumeva njegov gubitak za konkurenciju
i satisfakciju zaposlenih, jer oseaj zadovoljstva gosta je i zadovoljstvo zaposlenog
osoblja kvalitetom njihove usluge, odnosno ukupnim odnosom prema gostu.
Koristi koje hotelski gost ima od sopstvene lojalnost ogledaju se kroz:
njegovo zadovoljstvo zbog ponovnog povratka tom hotelu,
provereni kvalitet,
kontakt sa hotelom bez posrednika,
izgraeno poverenje i sigurnost (srdanost, sigurnost, prijateljski odnosi sa
osobljem i sl.),
sticanje benefcija za vernost (popusti za decu, posebni popusti za boravak
van sezone, davanje specijalnih kartica i sl. ).
Kao to se vidi, od lojalnosti i gost i hotel imaju znaajne koristi, to ih upuuje na
uspostavljanje dugorono stabilnih odnosa. To je i razlog da se pitanju uspostavljanja
odnosa sa turistima pridaje izuzetna panja. Potrebno je da se osobine gostiju (nain
njihovog razmiljanja, potrebe za odreenom uslugom, ponaanje pri opredeljenju za
konkretni hotel, destinaciju, namere i sl.) izue i da se utvrde faktori koji opredeljuju
takve osobine. U tom pravcu razvio se itav niz modela (koncepata) koji ulozi i znaaju
turiste daju jednu kvalitetno novu dimenziju, zasnovanu na dugoronoj stabilnosti i
partnerskim odnosima. Najee korieni koncepti su:
Marketing odnosa (Relationship Mrketing),
Marketing pomou baze podataka (Databa Marketing),
Upravljanje odnosima sa kupcima (Custumer Relationship Management).
Koncept Upravljanja odnosima sa kupcima proizvoda, odnosno usluga CRM je
fokusiran na identifkovanje, uspostavljanje, razvoj i odravanje odnosa sa korisni-
cima usluga sa ciljem da se to vie izue potrebe, namere, elje, zahtevi i ponaanje
sadanjih i potencijalnih turista i da se na toj osnovi razviju dugoroni odnosi sa njima.
Ovaj pristup upravljanja odnosima sa korisnicima usluga podrazumeva:
primenu dostignua savremene tehnologije, pre svega u domenu informa-
cionih sistema;
postojanje adekvatnog ljudskog potencijala; i
uspostavljanje procesa koji e doprineti efkasnijem pruanju hotelskih
usluga.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
207
U tim odnosima posebno je znaajna uloga interneta, koji je za CRM strategiju bez
sumnje najpopularniji i najperspektivniji medij za komunikaciju i prenos informacija.
2.3. Nezadovoljstvo gostiju - preduslov nelojalnosti
Kao i kod zadovoljstva gostiju i nezadovoljstvo predstavlja razliku izmeu oeki-
vane i doivljene usluge, s tim to se nezadovoljstvo kao pojava javlja ukoliko je do-
ivljena usluga ispod oekivane. Ono je, zapravo, druga krajnost satisfakcije jer zavisi
od istih atributa kao i satisfakcija, a javlaja se u situacijama kada oekivanja korisnika
usluga nisu ispunjena, tj. kada je Ot P.
Zadovolajan gost je lojalan, nezadovoljan veoma esto ne prata. Nezadovoljstvo
se, uglavnom, manifestuje kroz: povienu nervozu, negativne emocije, razoaranje,
ak i naputanje hotela. Stepen nezadovoljstva opredeljuje i nain reagovanja gostiju,
njihove odluke i konano njihovu (ne)vernost hotelu. Za razliku od stanja zadovolj-
stva, koje dovodi do brojnih pozitivnih efekata, stanje nezadovoljstva moe imati
veoma negativne posledice na imid hotela i njegovo poslovanje uopte. Efekti tog
nezadovoljstva odraavaju se na: gubitak gosta i njegovo preputanje drugom hotelu,
negativan publicitet, lo imid hotela i slabljenje njegove pozicije na tritu, uveane
trokove propagande za dovoenje novih gostiju i smanjenje dobiti.
Razlozi nezadovoljstva gosta mogu biti razliite prirode i obino se manifestuju
kroz: neadekvatan smetaj (soba ispod oekivanja gosta nedostaje TV, internet,
mini bar i sl.), sporu uslugu, neljubaznost osoblja, lou higijenu, siromatvo sadraja
u odnosu na kategoriju hotela, lo kvalitet hrane, glasnu muziku, nespremnost za
komunikaciju, nepostojanje kompetentnosti u reavanju prigovora i sl.

Ukoliko hotel pravovremeno otkrije uzroke nezadovoljstva, odnosno ukoliko bla-
govremeno reaguje na prigovor i isti otkloni, velika je mogunost da se stanje neza-
dovoljstva amortizuje, a esto i pretvori u stanje zadovoljstva. Da bi se nezadovoljan
gost pretvorio u lojalnog gosta veoma je bitna ukupna strategija hotela prema gostima
izraena kroz odnos menadmenta prema kvalitetu usluge i odnos zaposlenih prema
gostima u domenu kompetencija i ovlaenja da se brzo reaguju, otklone greke i
udovolji njegovom prigovoru.
Meutim, vrlo esto jedan broj gostiju bez prigovora, albi ili obrazloenja, naputa
hotel i tako uskrauje da se saznaju uzroci njihovog nezadovoljstva, ime uskrauju i
mogunost da se otklone eventualne greke. Otuda se, kao veoma znaajnom podruju
odnosa sa gostima, poklanja panja upravljanju prigovorima i reklamacijama gostiju.
Efkasnost upravljanja procesom satisfakcije gostiju u najveoj meri zavisi od izgra-
enog stepena saradnje i meusobnog poverenja zaposlenih i gostiju, izmeu ostalog
i kroz informacije i signale koji se dobiju na osnovu pritubi i reklamacija gostiju.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
208
Primer:
razlozi nezadovoljstva turista na Budvanskoj rivijeri
U delu Izvetaja Ministarstva turizma Republike crne Gore o toku glavne turistike
sezone za 2008. godinu, analizirani su pismeni prigovori koje su turisti sa podruja
Budvanske rivijere uputili nadlenim republikim i lokalnim organima. Prigovori tu-
rista stigli su iz 35 smetajnih objekata sa podruja ove rivijere. Na osnovu obrade
navedenih prigovora kao glavni izvori nezadovoljstva turista izdvajaju se:
96
glasna muzika (40 % pritubi);
neredovno snadbevanje vodom za pie (20%);
loa usluga (10%);
sporost u pruanju usluga (8%);
visoke cene vanpansiona (8%);
neljubaznost (5%);
nedostatak parking mesta (5% )
nedostatak ili nedovoljno informacija (2%);
higijena (2%).
Kao kljuni problemi identifkovani su: glasna muzika, problemi sa vodom, loa
usluga i sporost u pruanju usluga ukupno 78% pritubi. Prigovori na: cene,
neljubaznost, nedovoljnu informisanost, istou i ostalo iznose 22%: Time su iden-
tifkovana i podruja u kojima treba delovati kako se isti propusti ne bi ponovili
u narednoj sezoni. Najvei deo problema zahteva preduzimanje akcija na nivou
lokalne i ire drutvene zajednice (glasna muzika, nedostatak vode, parking prostor
i sl). Na menadmentu hotelskih preduzea je znaajan deo problema koji izazivaju
nezadovoljstvo gostiju (kvalitet usluge, ljubaznost, odnos prema gostima, higijena
i dr.), to zahteva promenu odnosa prema gostima, ukoliko se eli njihov ponovni
povratak. U suprotnom najvei broj gostiju promenie destinaciju, to se 2009-e
godine i dogodilo.
96 Izvetaj o toku glavne turistike sezone 2008. godine, Ministarstvo turizma Crne Gore, Podgorica,
septembar, 2008. (www.mrt.gov.me)
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
209
2.4. Otklanjanje nezadovoljstva turista (Upravljanje reklamacijama)
Hoteli koji ele lidersku poziciju na tritu veoma ozbiljno pristupaju tretmanu
prigovora, albi i reklamacija korisnika njihovih usluga. Razumevanje i uvaavanje
njihovih prigovora i reklamacija pretpostavka je uspenog naina komuniciranja sa
gostima. Ujedno, to je i nain da se kroz analizu prigovora dobiju znaajne informa-
cije o kritinim takama gde se javljaju propusti, greke i odstupanja, kao i ideje koje
mogu biti od koristi za mogua unapreenja pojedinih vrsta usluga. Kanali kojima
se dobijaju pritube i prigovori mogu biti razliiti, od osoblja u direktnom kontaktu
sa gostima do posrednika (onih koji isporuuju pojedine usluge), menadera, grupe
gostiju i sl. Informacije koje ukazuju na greke i propuste posebno su znaajne u si-
stemu kontrole kvaliteta hotelskih usluga, jer daju jasne smernice u kom pravcu treba
da se kree korektivna akcija.
Sutina upravljanja prigovorima i reklamacijama gostiju je da se nastali problemi
uspeno i blagovremeno ree, ispravi nezadovoljstvo gosta i izbegnu negativne posledi-
ce po hotel (prevremeni odlazak, napisi u tampi, negativna usmena propaganda i sl.).
Kod korisnika hotelskih usluga koji nisu zadovoljni uslugom pojavljuje se negativ-
na emocija koja moe prei u razoarenje. To oseanje opredeljuje i nain reagovanja
gostiju, njihove odluke i konano njihovu vernost ili nevernost tom hotelu. Veliki broj
hotelskih gostiju, iako nezadovoljan, uglavnom retko reaguje. Bilo da preduzimaju
neku aktivnost ili ne u jednom trenutku gosti e odluiti da li e ostati lojalni hotelu
ili e se opredeliti za konkurenciju. Za one koji upuuju prigovore i albe, zbog svog
nezadovoljstva kvalitetom usluge, malo je verovatno da e se ponovo vratiti tom ho-
telu. Pasivnost gostiju u sluaju njihovog nezadovoljstva predstavlja pretnju uspehu
hotelskog preduzea u budunosti.
Ukoliko gost odlui da uputi prigovor ili albu na uslugu sa kojom nije zadovoljan
on time daje mogunost hotelu da reaguje, ime se na izvestan nain prua ansa da se
uvai prigovor, zadovolji potreba gosta i zadri njegova naklonost. Time hotel izbegava
potencijalne negativne efekte koji iz toga mogu proizii.
Nezadovoljan gost veoma esto ne ulae prigovor odmah kada uoi nepravilnost,
ve to uglavnom radi kasnije. Obino, gost svoja zapaanja izraava pri odlasku, kroz
knjigu utisaka, ili kasnije putem telefona ili pisanim prigovorom. I tada hotel ima mo-
gunost da reaguje i preduzme odgovarajue aktivnosti. U zavisnosti od stepena ne-
zadovoljstva, gostu treba ponuditi odreene benefcije (gratis vikend u hotelu, popust
za sledei boravak i sl.), koje gost uglavnom prihvata. Sam in pismenog izvinjenja
vrlo esto gost prihvata kao satisfakciju za odreene propuste.
Nezadovoljn gost svoj odnos prema hotelu esto ne izrava kroz upuivanje pri-
govora i albi, ve to izraava putem negativne usmene propagande. Mogunosti
uticaja hotela na reagovanja te vrste su veoma ograniene, to se negativno odraava
na poslovanje hotela kroz gubljenje tih i brojnih drugih potencijalnih turista.
Jedan deo nezadovoljnih gostiju svoje prigovore i albe upuuje institucijama nad-
lenim za zatitu potroaa (inspekcijske slube, profesionalna udruenja, pokreti za
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
210
zatitu potroaa, advokati i sl.). Ovaj nain reagovanja obino rezultira odustajanjem
turiste od tog hotela i njegovim opredeljivanjem za konkurenciju. No, ukoliko hotel
izrazi spremnost za uvaavanje opravdanih pritubi to moe biti nain da se spree
ostale negativnosti koje mogu iz tih sporova proizii.
Uspeno upravljanje prigovorima i reklamacijama turista podrazumeva da se jasno
sagleda zato se pojedini turisti odluuju na prigovore i reklamacije, a drugi to ne
rade. Brojna istraivanja i praktina iskustva vezana za prigovore i reklamacije turista
ukazuju da se u tom pogledu mogu izdvojiti sledee kategorije turista:
Aktivni turisti (turisti koji ulau prigovore). Ova kategorija turista upuuje prigovo-
re jer smatra da je korektan tretman i dobra usluga njihovo pravo. Ulaui prigovore
i albe (hotelu ili nadlenoj instituciji) oni oekuju odreene koristi u smislu dobi-
janja odgovarajuih kompenzacija za lou uslugu ili odtetu. Jedan broj turista ulae
prigovore da bi ukazao drugim da izbegavaju sline situacije ili da bi kaznili hotel
zbog takvog odnosa prema gostima. Manji broj turista, shodno svom temperamentu
i stilu ivljenja, uiva u prigovarima, reklamacijama, ak i tubama, te shodno tome
i ulae prigovore.
Pasivni turisti, odnosno turisti koji ne preduzimaju nikakve akcije, ne veruju da e
se bilo ta pozitivno reiti ulaganjem pritubi ili reklamacije. Mnogi turisti ne ulau
prigovore jer ne znaju procedure ili su one previe komplikovane. Mnogi ak i ne
znaju da imaju pravo na to. Ponekada se deava da oni koji ne prigovaraju to ne rade
poueni prethodnim iskustvom, kada su bili uskraeni za bilo kakvu kompenzaciju.
Jedan broj turista, i ako je nezadovoljan uslugom, ne ulae prigovore jer smatra da
je odreeni propust moda nastao njihovom krivicom te da ne zasluuju nadoknadu.
Istraivanja u vezi sa pritubama pokazuju da se veoma mali broj turista odluuje
na prigovore. Razloge tome treba traiti u nedovoljnoj informisanosti samih turista i
odnosu hotela prema njima.
U upravljanju pritubama veoma je bitno odrediti prirodu odnosa gostiju sa hote-
lom, odnosno utvrditi mehanizme koji e biti dostupni gostima za njihove sugestije,
predloge, primedbe, prigovore i reklamacije. Spregu turista sa hotelom mogue je
ostvariti kroz:
razgovore sa zaposlenim,
razgovore sa menaderom hotela,
popunjavanje upitnika,
pravljenje anketa,
postojanje odgovarajuih formulara za prijavu prigovora/albe,
postojanje posebne knjige (knjiga albi) u kojoj se mogu pismeno izneti sve
zamerke na kvalitet usluga i ponaanje zaposlenih,
postavljanje table za isticanje prigovora,
postojanje knjige u kojoj se iznose pozitivni utisci i zapaanja, koja slue kao
podsticaj za dalje unapreenje kvaliteta hotelske usluge (knjiga utisaka).
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
211
Navedeni mehanizmi povratne sprege sa gostima treba da podstaknu turiste da
iznose svoje utiske, ulau prigovore i reklamacije ukoliko za to ima osnova.
Lini odnos turiste prema nedostacima umnogome opredeljuje da li e se on aliti
ili ne. Ako propust nije zaista vaan i ako nema znaajnije negativne konsekvence na
ukupno iskustvo turiste ili ukoliko turista previe lino ne doivljava uslugu onda je
manje verovatno i da e on upuivati prigovor ili albu. Ima i onih koji ne reaguju
odmah jer smatraju da odreeni nedostatak nije toliko bitan, ali se kasnije ipak mogu
opredeliti za usluge konkurenata.
Da li e se turista odluiti da i dalje koristi usluge konkretnog hotela ili e se
opredeliiti za konkurenciju u dobroj meri zavisi od odnosa koji je hotel izgradilo sa
turistom. Turisti koji su ranije boravili u hotelu i koji su bili zadovoljni njegovim
uslugama (stalni gosti), u sluaju da se dogodio propust i da su uloili ptrigovor, bie
skloni da oproste ili blae reaguju ako se hotel prema njima ophodi korektno. Manje
je verovatno da e se ovi gosti odluiti da napuste odreeni hotel, za razliku od onih
koji prvi put koriste njegove usluge.
Turisti koji ulau prigovore ili reklamacije oekuju korektan tretman u postupa-
nju sa njihovim prigovorima u smislu objektivnosti, potovanja pravila i procedura
i blagovremenosti u potovanju rokova. Njihovim prigovorima i reklamacijama ne
treba prilaziti sa negativnim predznakom. Naalost, u hotelskoj praksi taj predzanak
je veoma esto prisutan. Razlog takvom pristupu lei u nespremnosti zaposlenih da
se suoe sa primedbama koje gosti imaju na pruenu uslugu. Svaka pogrena reakcija
onih koji odluuju o prigovorima moe jo vie da povea nezadovoljstvo gosta.
Efkasno upravljanje prigovorima i reklamacijama ogleda se u brzom reagovanju,
izbegavanju nesporazuma sa gostima i blagovremenom reavanju njihovih prigovora.
To zahteva izbegavanje sporih, komplikovanih i neprijatnih postupaka i procedura
koje insistiraju na krivici gosta. Kao rezultat prigovora gost oekuje, pre svega, odgo-
varajue benefcije koje e otkloniti njegovo nezadovoljstvo, bilo da je re o oblicima
novane naknade, izvinjenju ili zameni sobe. Efkasno upravljanje reklamacijama po-
drazumeva pozitivan odnos i spremnost za reavanje svih propusta u cilju postizanja
takvog kvalitreta koji e zadovoljiti oekivanja turiste.
3. MERENJE KVALITETA HOTELSKIH USLUGA
Da bi se to objektivnije utvrdio kvalitet, odnosno valjanost usluga koje se pru-
aju hotelskim gostima, merenje stepena njihovog zadovoljstva predstavlja nunu
aktivnost svakog hotelskog preduzea. Merenje kvaliteta hotelskih usluga, obzirom
na izraene specifnosti ove delatnosti, znatno je kompleksnije nego merenje kva-
liteta proizvoda materijalnog karaktera. Pored materijalnih komponenti uslunog
proizvoda, u hotelijerstvu je veoma bitan sam proces pruanja usluga, njihov kvalitet,
odnos zaposlenog osoblja prema gostu (posebno onog koji je u stalnoj komunikaciji sa
njima), kao i druge brojne vidljive i nevidljive komponente koje deluju na percepciju
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
212
gosta. Pri tome treba imati u vidu da su kod ocene kvaliteta i sami korisnici usluge
aktivni uesnici, kako u kreiranju i isporuci, tako i u krajnjoj oceni kvaliteta ukupne
usluge.
Uviajui znaaj kvaliteta usluga za satisfakciju potroaa razvijeno je nekoliko
tehnika (metoda) za ocenjivanje i unapreenje kvaliteta usluga. Te tehnike se baziraju
na objektivnim i subjektivnim elementima. Metode objektivnog merenja kvaliteta za-
snivaju se na tehnikim standardima, dok se metode subjektivnog merenja zasnivaju
na oekivanjima gostiju i njihovoj percepciji usluga. Subjektivno je daleko tee izmeriti
kvalitet hotelske usluge, odnosno stei predstavu o kvalitetu, jer oekivanja i percepcije
gostiju predstavljaju subjektivni oseaj svakog pojedinca i veoma se razlikuju od gosta
do gosta. Iz tih razloga veoma je bitno doi do saznanja koji je to nivo kvaliteta usluge
kojim je gost zadovoljan i na koji nain je mogue to saznanje operacionalizovati kao
objektivno merilo kvaliteta. U teoriji i praksi koriste se razliite metode i tehnike za
ocenjivanje i unapreenje kvaliteta usluga koje su primenljive i u hotelijerstvu. Naj-
ee koriene metode za merenje kvaliteta u hotelijerstvu su: direktne i indirektne
metode.
97
Osnovni preduslov za merenje stepena zadovoljstva gostiju, bez obzira koje
se metode koriste, je raspoloivost i kvalitet informacija i podataka za analizu.
Indirektne metode
Od metoda indirektnog naina ocenjivanaja kvaliteta u hotelijerstvu koriste se:
Praenje prihoda od prodaje
Na bazi analiza kretanja prihoda uoavaju se tendencije na bazi kojih hotelski
menadment preduzima mere koje e zaustaviti negativne tendencije u ostva-
rivanju prihoda.
Analiza prigovora i reklamacija gostiju
Metod se bazira na analizi prigovora i reklamacija gostiju na izvrenu uslugu i
na toj osnovi preduzimaju se mere da se isti propusti ne bi ponovili.
Analiza utisaka i komentara gostiju
Analiziranje utisaka i komentara gostiju na pojedine usluge omoguava uvid u
odreene nedostatke koje treba otkloniti.
Analiza vernosti gostiju
Analiziranje vernosti gostiju, kao pokazatelj njihovog zadovoljstva kvalitetom
usluge, daje uvid o lojalnosti gostiju i na taj nain usmeravaju se aktivnosti koje
e nastaviti sa takvom politikom.
Ove metode, iako su znaajne sa aspekta hotela, nisu u dovoljnoj meri objektivne
za ukupnu ocenu stepena zadovoljstva gostiju. Radi kompletnosti i objektivnosti ocene
o kvalitetu ovim ocenama treba prikljuiti i ocene samih gostiju, kao i ocene od strane
konkurencije. Te ocene dobijaju se direktno putem razliitih vrsta upitnika, anketa i
drugih tehnika, na osnovu kojih se prikupljaju informacije o zadovoljstvu, indiferen-
tnosti ili nezadovoljstvu gostiju.
97 Opirnije videti: ivkovi, R., Ponaanje i zatita potroaa u turizmu, Singidunum, Beograd, 2009.,
str. 156 163.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
213
direktne metode
Najee koriene direktne metode za merenje kvaliteta su:
1. Metod kritinih dogaaja (Critical Incidents Metode);
2. Sistem otkrivanja problema (Problem Detection System);
3. Uticaj na dobit trine strategije (Proft Impact of Market Strategy-PIMS);
4. Pregled satisfakcije potroaa (Customer Satisfaction Survey - CSS);
5. Kreiranje atraktivnog kvaliteta (Attrative Quality Creation AQC); i
6. SERVQUAL metoda.
Metod kritinih dogaaja
Metod kritinih dogaaja zasniva se na pretpostavci da je satisfakcija potroaa
rezultat neposrednog kontakta zaposlenih i korisnika usluga. Kritian dogaaj
je onaj koji znaajno odstupa od oekivanog, bilo u pozitivnom ili negativnom
smislu. Korisniku usluga se postavljaju jednostavna pitanja koja zahtevaju pre-
cizno opisivanje dogaaja. Na osnovu dobijenih informacija utvruju se razlozi
koji su doveli do zadovoljstva ili nezadovoljstva, odnosno utvruju se elementi
usluge koji bi se trebalo unaprediti kako bi se poveala satisfakcija gosta. Ovaj
metod je veoma primenljiv za manje hotele, jer osim spremnosti korisnika
usluga on ne zahteva kompleksnija istraivanja.
Jedna od metoda kritinih dogaaja koja se esto koristi u uslunom sektoru je
i Blueprinting metoda. Ova metoda omoguava da se procesi pruanja usluga
prikau istovremeno i sa stanovita proizvoaa usluga i iz ugla korisnika uslu-
ga. Njome se vizuelno prikazuju simultanost procesa proizvodnje i potronje
usluga, take u kojima dolazi do uslunog susreta i istie uloga turista u interak-
ciji sa vidljivim i nevidljivim elementima usluga kao i sa fzikim okruenjem u
kome se usluga prua. U najjednostavnijoj formi usluni blueprinting sadri: a)
procese, b) take u kojima dolazi do uslunog susreta i c) fzike dokaze usluga.
Sistem otkrivanja problema
Ovaj metod polazi od otkrivanja problema sa kojima se gosti susreu prilikom
korienja usluge. Nakon njihovog otkrivanja odreuje se stepen vanosti koji
im turisti pridaju kako bi se procenilo u kojoj meri taj problem utie na pona-
anje prilikom kupovine i korienja usluge.
Uticaj na dobit trine strategije
Metod se bazira na programu istraivanja konkurentskih strategija sa ciljem
da se utvrdi kako kljuni elementi strategije utiu na prihod i rast preduzea.
Zapravo, ovaj metod polazi od postojanja uzajamne zavisnosti izmeu prihoda i
kvaliteta usluge. Hotel koji uspe da ponudi kvalitetniju uslugu od konkurencije
ostvarie povoljniju poziciju na tritu, a samim tim i vei proft.
Pregled satisfakcije potroaa
Metod se bazira na periodinom merenju stepena satisfakcije potroaa i nje-
govoj vremenskoj uporedivosti. Veoma je primenljiv za preduzea koja ele da
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
214
uporede rezultate neposredno nakon sprovoenja akcija usmerenih na pobolj-
anje kvalitreta usluge.
Model atraktivnog kvaliteta (Kano model)
Kreiranje atraktivnog kvaliteta ili Kano model (dobio ime po njegovom tvorcu
Norioki Kanou, profesoru Tokijskog Univerziteta) usmeren je ka opredelje-
nju, odnosno pokuaju preduzea da svojim proizvodom i uslugom nadmai
oekivanja turiste. Pored oekivanih svojstava usluge, ovaj model ukljuuje i
neoekivana svojstava (atraktivnost, uzbudljivost, iznenaenja) koja se veoma
pozitivno odraavaju na satisfakciju turiste.
Merenje kvaliteta hotelskih usluga putem SErVQUal modela
Jedan od najee korienih modela za utvrivanje zadovoljstva potroaa je
Model za utvrivanje diskrepanci, koju su sredinom 80-ih godina XX veka razvili
poznati ameriki strunjaci za kvalitet Parasuraman, Zeithmal i Beri. Na osnovu tog
modela ovi autori su neto kasnije razvili tehniku merenja kvaliteta usluga poznatu
kao SERVQUAL model.
Model omoguava da se uporedi percepcija potroaa/turiste sa njegovim oeki-
vanjima i na taj nain da se ukae na razliku izmeu oekivane i doivljene usluge.
SERVQUAL model bazira se na pet opteprihvaenih osnovnih osobina kvaliteta
usluga za merenje oekivanja potroaa i njegove percepcije, i to:
opipljivost (prisustvo fziki opipljivih elemenata materijalizacija usluge);
pouzdanost (sposobnost da se usluga izvri na dogovoreni nain). Ova oso-
bina se najee posmatra kao najznaajniji kriterijum za ocenu kvaliteta
od strane potroaa;
odgovornost reagovanja (briljivost, spremnost da se gostu uvek bude pri ruci
i da se prui bra usluga);
sigurnost (utivost zaposlenih i sposobnost da se stekne poverenje u njih);
empatija (personalizovanje usluge).
Svaka od navedenih osobina kvaliteta dalje se razrauje na odgovarajui broj po-
delemenata. SERVQUAL metod podrazumeva korienje specijalnog upitnika koji
obino ispunjavaju sami korisnici. Upitnik sadri 22 pitanja (upita) koja se odnose na
pet navedenih osobina usluga. U prvom delu upitnika (deo A) pitanja se odnose na
oekivanja turiste od hotela, a u drugom delu (deo B) pitanja se odnose na percepciju
usluga konkretnog hotela.
Potroai mere i ocenjuju i svoja oekivanja i svoje percepcije dajui odgovore za
oba upitnika, koristei skalu od 1 do 7 (jako neslaganje broj 1, do potpuno slaganje
- broj 7). Primena ovog modela, na primeru hotelskog preduzea vri se na sledeim
osnovama.
98
Opipljivost kao osobina kvaliteta hotelske usluge za vidljivi deo uslune ponude
istrauje se kroz sledee kriterijume:
98 Prilagoeno prema: Veljkovi, S.,Marketing usluga, Ekonomski Fakultet, Beograd, 2008., str. 263
267.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
215
hotel ima modernu opremu,
hotel poseduje vizuelno privlanu opremu i sredstva,
izgled zaposlenih,
vizuelno privlani materijal povezan sa uslugom.
Pouzdanost se istrauje kroz sledee pojedinane kriterijume:
obezbeivanje obeane usluge,
pouzdanost u reavanju eventualnih problema gosta,
izvravanje odgovarajue usluge prilikom prve posete pa nadalje, odnosno
da se stvari od poetka rade na pravi nain,
obezbeivanje pruanja usluge u dogovoreno vreme,
insistiranje na politici nulta greke.
Odgovornost kao osobina kvaliteta usluga sadrana je u sledeim pokazateljima:
informisanje gostiju o tome kada e usluga biti izvrena,
brzina usluivanja gostiju,
spremnost da se pomogne gostu u svakom trenutku,
spremnost zaposlenih da reaguju na zahteve gostiju.
Sigurnost sadri sledee kriterijume za istraivanje:
zaposleni koji ulivaju poverenje potroaima,
stvaranje sigurnosti kod potroaa prilikom obavljanja transakcija,
utivost zaposlenih,
znanja zaposlenih da odgovore potrebama potroaa.
Empatija se istrauje kroz sledee pojedinane kriterijume:
posveivanje panje gostu kao pojedincu,
upuivanje line panje,
zaposleni razumeju specifne potrebe svojih gostiju,
radno vreme odgovara potrebama gostiju.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
216
Ilustracija: SErVQUal upitnik za ispitivanje
kvaliteta usluge u hotelima
DEO A (OEkivAnjA)
Moderan hotel trebalo bi da ima savremenu opremu (opremu i ureaje u sobi,
opremu za pripremanje hrane i pia, savremeno posue, escajg i sl.)
Ambijetalni elementi kao to su npr. zgrade, oznake, dekor sala za ruavanje, osvet-
ljenje, tepisi i ostalo u jednom savremenom hotelu treba da budu vizuelno uoljivi
Zaposleni u savremnom hotelu treba da bude urednog izgleda
Pisane informacije, obavetenja, vinske karte i dr. moraju biti vizuelno dopadljivi
Ukoliko hotel obea da e neto uraditi u odreeno vreme, onda to tada i mora
da se uradi
Ukoliko gost ima probleme u jednom savremenom hotelu, mora se pokazati interes
da se on rei (npr. greke u telefonskom raunu, pogreno otkucana usluga i sl.)
Jedan moderan hotel e uslugu pruiti u pravo vreme
Jedan moderan hotel e pruiti usluge u vreme kada je to i proklamovao da e
uraditi
Jedan moderan hotel insistira na pruanju usluga bez greaka
Zaposleni u jednom modernom hotelu e gostu saoptiti tano kada e usluga biti
pruena
Zaposleni jednog modernog hotela e blagovremeno i kvalitetno pruiti usluge
Zaposleni jednog modernog hotela e uvek biti raspoloeni da pomognu gostima
Zaposleni u jednom modernom hotelu nikada nee biti previe zauzeti da ne bi
mogli da odgovore zahtevima gostiju
Ponaanje zaposlenih jednog savremenog hotela treba da podstakne poverenje
turista
Gosti se u jednom modernom hotelu moraju oseati sigurno u toku konzumiranja
usluga
Osoblje jednog modernog hotela e konstantno biti korektno u ophoenju sa go-
stima
Osoblje jednog modernog hotela mora imati znanje da odgovori na zahteve gostiju
Osoblje jednog moderdnog hotela mora pruati gostima pojedinanu panju
Jedan moderan hotel imae radno vreme koje je pogodno za sve njegove goste
Jedan moderan hotel mora da svakom zaposlenom poklanja panju
Jedan moderan hotel mora da ima saznanja o onome to je od najboljeg interesa
za gosta
Zaposleni jednog modernog hotela mora da razume specifne potrebe svojih go-
stiju
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
217
DEO B (pErcEpcijA)
Hotel je veoma moderno opremljen
Ambijentalni elementi hotela su vizuelno privlani
Zaposleni u hotelu su utivi i izgledaju uredno
Pisane informacije u vezi sa uslugom vizuelno su uoljivi
Svoje obeanje hotel je na vreme izvrio
Za probleme gostiju hotel pokazuje izuzetan interes za njihovim reavanjem
Usluge u hotelu pruaju se u obeano vreme
Hotel prua usluge blagovremeno od prvog susreta
Hotel insistira na uslugama bez greke
Zaposleni u hotelu su spremni da upoznaju goste kada e tano usluga da se prui
Osoblje hotela blagovremeno prua gostima usluge
Osoblje hotela je uvek voljno da pomogne gostima
Osoblje hotela nikada nije toliko zauzeto da ne moe da odgovori na zahteve
gostiju
Gosti se u hotelu oseaju sigurno u procesu pruanja usluge
Osoblje hotela je konstantno ljubazno sa gostima
Osoblje hotela ima znanja i ovlaenja da odgovori na zahteve gostiju
Hotel gostiima posveuje pojedinanu panju
Radno vreme hotela odgovara njegovim gostiima
Hotel ima osoblje koje gostima nudi personalizovanu panju
Osoblje hotela se ponaa tako da uliva poverenje svojim gostima
Hotel raspolae informacijama koje su od bitnog interesa za goste
Zaposleni u hotelu razumeju specifne zahteve gostiju
Primer SERVQUAL upitnika pripremljen na osnovu: Palmer, A., Principles of Services Marketing,
4rd edition, Mc Graw iblishing company, England, 2005.
Odgovori na pojedina pitanja o percepciji uporeuju se sa odgovorima o oeki-
vanjima. Rezultati su uporedivi i generalno i po pojedinim komponentama i daju
mogunost lakog uoavanja gde postoje najvea odstupanja usluge od oekivanja
gostiju. Ukoliko je percipirani kvalitet usluga vei od oekivanog, ili mu je jednak,
ocena kvaliteta e biti visoka. U sluaju da je percipirani kvalitet usluga manji od
oekivanog ocena kvaliteta e biti negativna. Treba imati u vidu da se pri pruanju
usluga ne radi uvek o subjektivnom ocenjivanju, ve su od vanosti i uticaji iz okru-
enja, uslovi putovanja, vremenske prilike, klima i dr., koji, izmeu ostalog, mogu
uticati na ocenjivanje usluga hotelskih preduzea ili konkretne turistike destinacije.
Podaci dobijeni na osnovu ove analize mogu da poslue za:
99
odreivanje prosenog zbira odstupanja izmeu percepcije i oekivanja po
svakoj od navedenih osobina;
ocenu kvaliteta usluga za svaku od pet osobina kvaliteta;
99 Veljkovi, S., Marketing usluga, Ekonomski Fakultet, Beograd, 2008., str. 267.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
218
praenje oekivanja i percepcije korisnika usluga po svim ili pojedinanim
elementima kvaliteta tokom vremena;
uporedivost rezultata dobijenih po ovom osnovu sa rezultatima konkuren-
cije;
identifkovanje i analizu segmenata koji se razlikuju u smislu ocene perfor-
mansi preduzea;
uporeivanje internih standarda kvaliteta usluga i odstupanja.
Osnovna kritika koja se moe uputiti ovom modelu bazira se na injenici da se oe-
kivanja turista mere nakon korienja usluge i to u isto vreme kada se daju odgovori
o percepciji. Sa pravom bi se moglo postaviti pitanje: Zato se oekivanja ne mere pre
korienja usluge?, ili Da li turisti pri ocenjivanju svojih percepcija ve mentalno porede
svoju percepciju sa oekivanjima? Moglo bi se diskuvati i o tome da li, u odreenim
sluajevima, oekivanja uopte postoje ili da li su ona dovoljno jasna u svesti korisnika
usluga kako bi on mogao da ih uporedi sa percepcijom usluga koju ocenjuje. Vrlo esto
se oekivanja formiraju i kao rezultat iskustva od prethodnog korienja usluge, te
su pod direktnim uticajem prethodne percepcije usluga, to sve ukazuje na potrebu
izvesne doze opreznosti u oceni rezultata koji su dobijeni kroz SERVQUAL model.
Bez obzira na navedene rezerve moe se zakljuiti da je SERVQUAL model jed-
nostavan za primenu u hotelskim, kao i u ostalim uslunim preduzeima. Za menad-
ment hotela ovaj model je veoma koristan, jer omoguava identifkovanje oekivanja
turista i njihove percepcije konkretne usluge. Takoe, rezultati dobijeni na osnovu
ovog modela omoguavaju preduzimanje korektivnih mera za unapreenje kvaliteta.
PITANJA ZA DISKUSIJU
Navedite mogue naine ukljuivanja turiste u procesu kreiranja i pruanja usluga?
ta su to dogaaji i koje su osnovne vrste dogaaja?
Defniite oekivanja turiste?
ta je to percepcija hotelske usluge?
Defniite zonu tolerancije?
Objasnite razloge odstupanja u kvalitetu hotelskih usluga?
Navedite naine prevazilaenja odstupanja u kvalitetu hotelskih usluga?
Defniite satisfakciju korisnika hotelske usluge?
Objasnite sutinu lojalnosti u hotelijerstvu?
Navedite mogue razloge nezadovoljstva hotelskih gostiju?
Objasnite sutinu upravljanja reklamacijama?
Navedite kljune metode za merenje kvaliteta hotelske usluge?
Objasnite sutinu primene SERVQUAL modela u hotelijerstvu?
STRATEGIJSKI PRISTUP
UNAPREIVANJU KVALITETA
HOTELSKIH USLUGA
1. Savremene tendencije razvoja turizma - osnova za promene u
nainu upravljanja hotelskim preduzeem
1.1. Oekivani trendovi u razvoju meunarodnog turizma
1.2. Tendencije u poslovnoj orijentaciji hotelskih preduzea
1.3. Promene u strukturi smetajne ponude
2. Strategijski pristup unapreivanju kvaliteta hotelskih usluga
2.1. Polazne osnove strategijskog prilagoavanja hotelske ponude savremenim tendencija-
ma
2.2. Strategija prilagoavanja hotelskih usluga
2.2.1. Strategija segmentacije trita
2.2.2. Strategija diferenciranja proizvoda
2.2.3. Strategija pozicioniranja hotelskih usluga
3. Primena informaciono - komunikacionih tehnologija u hotelskom poslovanju
3.1. Uloga interneta u prilagoavanju hotelske ponude novim trendovima
3.2. Sistemi informacionih tehnologija i aplikacije koje se koriste u hotelijerstvu
3.2.1. Sistemi za elektronsko upravljanje hotelskim poslovanjem
3.2.2. Kompjuterski rezervacioni sistemi
VII
Gl a v a
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
220
CILJ OVOG POGLAVLJA JESTE DA:
UKAE NA SAVREMENE TRENDOVE U RAZVOJU MEUNARODNOG TURIZMA
UKAE NA OEKIVANE TENDENcIJE U POSLOVNOJ ORIJENTAcIJI HOTELSKIH PRE-
DUZEA KOJE PREDSTAVLJAJU OSNOVU ZA PROMENE U NAINU UPRAVLJANJA
HOTELOM
UKAE NA KLJUNE STRATEGIJE PRILAGOAVANJA HOTELSKIH USLUGA OEKIVA-
NIM PROMENAMA NA TURISTIKOM TRITU (SEGMENTAcIJA TRITA, DIFERENcI-
JACIJA PROIZVODA I POZICIONIRANJE HOTELSKOG PROIZVODA NA SAVREMENOM
TURISTIKOM TRITU)
OBJASNI ZNAAJ I ULOGU SAVREMENIH INFORMAcIONIH TEHNOLOGIJA U HO-
TELSKOM POSLOVANJU
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
221
1. SAVREMENE TENDENcIJE U RAZVOJU TURIZMA -
OSNOVA ZA PROMENE U NAINU
UPRAVLJANJA HOTELSKIM PREDUZEEM
1.1. Oekivani trendovi u razvoju meunarodnog turizma
T
uristika privreda spada u red onih delatnosti koje e u meunarodnim okvirima i
dalje nastaviti sa dinaminom stopom rasta. Takav rast omoguie ovoj delatnosti
jednu od vodeih pozicija u drutvenom i privrednom razvoju u svetskim razmerama.
Procene Svetske turistike organizacije govore da e broj uesnika u menarodnom
turizmu 2020. godine dostii cifru od preko 1.560 miliona inostranih turista. Prema
istim izvorima prihodi od meunarodnog turizma u toj godini mogli bi dostii iznos
od 2.000 mlrd. USD. Regionalno posmatrano, Evropa e, uz blagu stagnaciju, i dalje
zadrati dominantnu poziciju u meunarodnom turizmu, dok e podruja Istone
Azije i Pacifka beleiti daleko dinaminiji razvoj.
Kretanja na meunarodnom turistikom tritu ukazuju da e sledei globalni
trendovi obeleiti vreme koje dolazi u turizmu, a koji e imati uticaja i na hotelsku
industriju:
Promene u zahtevima tranje (individualizuja tranje). Potrebe i elje tu-
rista se takvom brzinom uveavaju da se rapidno uveava broj segmenata
turistike tranje. Turistima se vie ne moe prodavati neadekvatan proi-
zvod, raunajui na njihovu neobavetenost. Oni su danas daleko iskusniji,
probirljiviji i zahtevniji. Raspolau obiljem informacija iz tampe, sa TV, a
posebno preko interneta. U tome im obilato pomau sopstvena saznanja i
iskustva prijatelja koji esto putuju. Na polarizaciju zahteva e, svakako, uti-
cati i promene demografskog karaktera. Sve relevantne demografske analize
ukazuju da e se broj starijeg stanovnitva, posebno u Evropi, poveavati, a
broj mlae populacije smanjivati. To e se, svakako, odraziti na strukturne
promene na podruju turistike tranje.
Sve vei interes turistike tranje za ouvanom prirodom. Humanizaci-
ja turizma u pravcu dugoronog ouvanja i zatite prirodnih, kulturnih i
drutvenih resursa sve vie je alternativa dosadanjem masovnom turizmu.
Najatraktivnije turistike destinacije bie one koje imaju ouvanu fziku
sredinu, zatienu prirodu i antropogene turistike faktore koji privlae
turiste. Turistike destinacije i preduzea iz oblasti turizma, ukoliko nemaju
mogunost da ponude takve turistike sadraje, bie suoeni sa smanjenim
brojem turista, a samim tim i ostalim negativnim efektima (manji promet,
manji devizni priliv, manji proft, smanjena zaposlenosti i sl.).
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
222
Porast oblika turizma u kome su zdravlje, rekreacija, posebna interesovanja
i avanturizam osnovni motivi putovanja.
Razvoj i primena savremene informacione tehnologije. Kompjuterska tehno-
logija, internet, internet pretraivai, mobilna telefonija, informacioni siste-
mi i digitalna televizija umnogome su promenili i sve vie menjaju nain na
koji se komunicira, prikupljaju informacije i distribuiraju proizvodi i usluge.
Harmonizacija uslova poslovanja i standardizacija procesa. Orijentacija
na standardizaciju vodi uklanjanju barijera u meunarodnom poslovanju,
prepoznatljivosti odreenog proizvoda ili usluge na tritu i obezbeenju
garancije kvaliteta. Time se stvaraju osnovne pretpostavke za ujednaavanje
uslova poslovanja, to je od posebnog znaaja za podruje Evrope koje eli
potpunu harmonizaciju propisa i u oblasti turizma. Ujedinjena Evropa na
ovom polju preduzima brojne aktivnosti koje vode jedinstvenom tritu sa
standardizovanim procesima i ujednaenim uslovima poslovanja. Te aktiv-
nosti prevashodno se odnose na:
- harmonizaciju u domenu regionalnog razvoja (fondovi za podsticanje
razvoja turizma),
- harmonizaciju u domenu slobode kretanja (ukidanje graninih i drugih
barijera unutar i izvan regije),
- harmonizaciju u oblasti osiguranja i zatite turista (opte i zdravstveno
osiguranje i pravna zatita turista),
- harmonizaciju u domenu klasifkacije i kategorizacije ponude i unifka-
cija statistike,
- harmonizaciju u domenu komunikacija (deregulacija u vazdunom sa-
obraaju, bezbednost i dr.),
- harmonizacija u domenu zatite prirode, revitalizacije starih ambijen-
talnih celina i dr.
Sve vei broj kraih a eih putovanja. Trka sa vremenom, kao i recesija u
razvijenim zemljama i rezultirajua nesigurnost radnog mesta odreenih
slojeva ljudi, pojaana i gaenjem brojnih kompanija, poremetila je trend
korienja dugih odmora. Ljudi sve vie koriste kraa ea putovanja i to
obino za vikend.
Izraeniji zahtevi za bezbednost turista. Zahtevi ove prirode naroito su izra-
eni posle izvedenih brojnih teroristikih akcija u svetu (Njujork, Madrid,
London, Norveka) i nestabilne politike i ekonomske situacija u brojnim
zemljama, (Tunis, Egipat, Libijia, Sirija).
Pojaana konkurencija. Konkurencija koja dominantno postoji meu turi-
stikim destinacijama sve vie e se pojaavati sa pojavom novih atraktiv-
nih i neistraenih destinacija. Pored ove vrste konkurencije, sve vie e biti
prisutna i konkurencija iz drugih oblasti privreivanja.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
223
1.2. Tendencije u poslovnoj orijentaciji hotelskih preduzea
Poslovanje hotelskih preduzea i njihova pozicija na turistikom tritu u di-
rektnoj je zavisnosti od trendova u meunarodnom turizmu, odnosno uslovljeno je
promenama u obimu i strukturi turistike tranje, s jedne, i tehnolokim razvojem, s
druge strane. U takvim okolnostima odvijae se i dalji razvoj hotelske ponude, jer ti
izazovi neminovno uslovljavaju i promene u strukturi hotelske ponude.
Proces koncentracije, odnosno stvaranja velikih multinacionalnih kompanija
nastalih putem zajednikih ulaganja, franizinga, menadmenta i drugih oblika
ulaganja, sve vie e dobijati na znaaju. Kompanije iz drugih oblasti sve vie ulaze
u turizam i hotelijerstvo, to potvruju i primeri vodeih meunarodnih turisti-
kih kompanija poput TUI-a i Tomson-a. Na drugoj strani, sve vie dolazi do
zaotravanja konkurencije u okviru same delatnosti. Velike hotelske korporacije
(velike ribe) svim sredstvima pokuavaju da progutaju male, a meusobna
borba velikih ostavie, ipak, dovoljno prostora malim hotelskim preduzeima
za preivljavanje. Nee svi imati lidersku poziciju na tritu. Neki e se morati
zadovoljiti pozicijom i izazivaa, pratioca ili, pak, da u svom trinom nastupu
koriste zapostavljene delova trita (trine nie). Partnerski odnosi e biti mnogo
bolje reenje, nego ista konkurencija.
100
Ovo znai da e meunarodne hotelske
grupacije i dalje biti znaajan segment ukupnog hotelskog poslovanja u meu-
narodnim razmerama. Mrea hotela ovih grupacija nastavie i dalje da se iri,
posebno prema regionu Azije, obzirom na oekivane tendencije razvoja te regije.
S druge strane, opstanak manijh i srednjih hotela na turistikom tritu zahtevae
njihovo povezivanje, posebno u segmentu promocije.
Hotelska preduzea e se u budunosti maksimalno orijentisati ka obezbeenju
odrivog razvoja i zatiti prirodnih i kulturnih vrednosti. To neminovno vodi
usklaivanju poslovanja hotelskih preduzea sa tehnologijama koje se smatraju
istim ili ekolokim i njihovu povezanost sa ostalim delatnostima i subjekima
na nivou destinacije, jer bez sinhronizovanog rada svih nosioca turistike ponude
nema kvalitetnog proizvoda.
Znaajne promene e se deavati u domenu primene alternativnih izvora energije
u hotelijerstvu. Klasini energetski resursi, poput nafe, nafinih derivata i drugih
energenata i vode, sve vie postaju retki, to e dovesti do orijentacije na solarnu
i druge izvore energije.
Primena savremenih tehnologija, pre svega u domenu informacionih sredstava,
sve vie e uticati na promene u domenu ukupnog horelskog poslovanja.
Na znaaju e sve vie dobijati i krizni menadment, kao i obezbeenje imovine
od moguih ekonomskih iznenaenja (fnansijska kriza i drugi neplanirani rizici).
Posedovanje saznanja o ovim i drugim izazovima i sposobnost menadmenta da
blagovremeno reaguje na njih stvara uslove hotelskom menadmentu za bolje
100 Prema: Baki, O., Marketing u turizmu, Singidunum, Beograd,, 2008., str. 345;
Weaver, D., Lawton, L,.Tourist management, Yohn Wiley and Sons, Australija, 2002.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
224
razumevanje trita, adekvatnije planiranje i unapreenje marketinkih znanja i
vetina zaposlenih koje e doprineti stvaranju proizvoda koji e svojim kvalitetom
zadovoljiti zahteve takvog trita.
1.3. Promene u strukturi smetajne ponude

Oekivane tendencije u razvoju turizma i hotelijerstva u znaajnoj meri uticae
i na promene u strukturi ukupne smetajne ponude u meunarodnim okvirima. Do
izraaja e posebno doi sledei trendovi te ponude:
101
Borba za ouvanjem ivotne sredine doprinee izgradnji tzv. zelenih ili eko
hotela, u kojima e sve biti podreeno ouvanju prirode, od izbora lokacije, iz-
gradnje, ureaja i opreme, sadraja hotelskih usluga do odnosa gostiju prema eko-
lokim pitanjima. Tenja je, takoe, da se znatno smanji potronja energije i vode
a emisija ugljen-dioksida i zagaenje ivotne sredine svede na minimum. Uvode
se novi toplotni sistemi HVAC sa ugraenim prekidaem u hotelskoj sobi, da-
ljinska kontrola svetla, instaliraju se senzori u kancelarijama zaposlenih i drugim
prostorijama, kao i frekvencijski regulatori u kuhinji i perionici hotela.
Hoteli sa tzv. pametnim sobama e imati vano mesto na tritu hotelskog sme-
taja. Sistem pametnih soba omoguava:
- znaajne utede elektrine energije putem upotrebe kodiranih kartica koje otva-
raju sobu, garau i druge prostorije namenjene gostima (svetlo se automatski
gasi nakon izlaska iz sobe, voda iz slavine prestaje da tee nakon odreenog
vremena),
- nadzor i kontrolu soba (SOS ureaji, ureaji za kontrolisanje temperature u sobi,
ispravnost elektrinih i vodovodnih ureaja, upozorenje da su otvoreni prozori
ili vrata, upozorenje na nestanak napajanja potroaa i dr.),
- kontrolu pristupa hotelu,
- elektronsko plaanje svih usluga u hotelu gde postoje povezani elektronski ter-
minali.
- nadzor statusa gosta u sobi (soba oiena, ne smetaj, poziv sobarici, SOS,
neovlaeni ulaz i dr.),
Tenja za fzikom i duhovnom kondicijom i zdravljem sve vie e uticati da se
grade tzv. spa hoteli sa bogastvom sadraja vezanih za tu temu. Hoteli ovog tipa,
uz uvoenje sistema kontrole pristupima bazenu, wellness, ftnes i SPA centrima,
sve vie e biti udobno mesto onim turistima koji se opredeljuju za boravak u njima.
Mnogi hoteli ve danas se projektuju i grade da u osnovi svoje poslovanje baziraju
na dogaajima kao osnovnom proizvodu. Pored orijentacije na organizovanje
poslovnih i drugih skupova veliki broj hotela poklanja znaajnu panju i atrakci-
jama koje predstavljaju osnovne motive za posete brojnih turista. To je i razlog to
e brojni specijalizovani hoteli namenskog karaktera, kao to su konferencijski ili
101 Barjaktarovi, D., Uticaj globalnih turistikih tokova na kvalitet u hotelijerstu, Zbornik radova
Hotelska kua, HORES, Beograd, 2011, str. 23 33.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
225
konvencijski, tematski, poslovni ili biznis hoteli i druge vrste hotela specijalizovanih
i opremljenih za pojedine vrste dogaaja, nastaviti da se u budunosti intezivno
grade i razvijaju. Organizovanjem razliitih vrsta dogaaja (festivali, karnevali,
konvencije, kongresi, seminari, promocije i sl.), upravljake strukture turistike
destinacije i hotelskih preduzea nastoje da prevaziu probleme oscilacije turistike
tranje, posebno u vansezoni. Svaku veliku manifestaciju meunarodnog karakte-
ra, poput Olimpijskih igara, Svetskog prvenstva u fudbalu, EXPO-a i sl., karakterie
izgradnja veoma luksuznih hotela, koji svojim izgledom i kvalitetom ostavljaju
peat vremena u kom su raeni. Takav trend e se nastaviti i u budunosti.
Sve vee interesovanje turista za krstarenja i istraivanja podvodnih dubina utice na
izgradnju tzv. brod hotela, opremljenih za sve brojniju kategoriju turista ove vrste.
Svemir e, takoe, postati sve interesantnija destinacija, to e usloviti i gradnju
svemirskih hotela (brodova).
Hoteli budunosti e svakako biti hotel avioni, koji e objediniti veoma razliite
oblike turistikih putovanja - avion, brod, balon na vru vazduh i dr. U Velikoj
Britaniji, na zahtev fabrike Conde Nast Traveler, meunarodna dizajnerska frma
Wimberly Allision - Tong & Goo ve je uradila revolucionarni plan za hotel ove
vrste. Korienjem ovog hotela turistima je omogueno da tokom jednog odmora
posete razliite destinacije.
102
Zahtevi savremenog turistikog trita uticae i na:
- poveanu izgradnju jefinijih (budget) hotela van velikih gradskih centara,
- dalju izgradnju luksuznih hotela u poznatim turistikim destinacijama,
- izgradnju hotela u okviru hotelskih lanaca razliitih brendova i razliitih kate-
gorija (3 do 5 zvezdica), da bi udovoljili zahteve razliitih segmenata turista,
- poveanu izgradnju dizajn, golf, kazino i drugih hotela namenjenih pojedinim
ciljnim grupama tranje,
- poveanu izgradnju smetajnih kapaciteta po osnovu sistema time sharinga
(iznajmljivanje smetajnih jedinica na odreeni period za provoenje odmora).
2. STRATEGIJSKI PRISTUP UNAPREIVANJU
KVALITETA HOTELSKIH USLUGA
2.1. Polazne osnove strategijskog prilagoavanja
hotelske ponude savremenim tendencijama
Intezivne promene u okruenju u kojem se odvijaju poslovne aktivnosti hotel-
skog preduzea i promene u zahtevima turista nameu potrebu permanentnog prila-
goavanja tim izazovima i njihovog predvianja. Sutinsko pitanje je u kom pravcu
treba usmeriti aktivnosti upravljakih struktura hotelskog preduzea da bi se odgo-
vorilo oekivanim promenama i kakvim strategijama omoguiti dalji razvoj hotelskog
102 Radosavljevi, G., Menadment u turizmu, Ekonomski fakultet vu Kragujevcu, 2009., str. 65.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
226
preduzea. Polazna taka u tom procesu treba da bude sadanja i budua pozicija hotela
na turistikom tritu, ustanovljenje slabih i jakih taaka i potrebe i zahtevi savremenih
turista. One upravljake strukture koje strateki pristupaju pitanju prilagoavanja oe-
kivanim trendovima svoje aktivnosti treba da usmeravaju na:
1. Sinhronizovano delovanje i koordinaciju svih aktivnosti preduzea, odnosno ko-
ordinaciju svih sektora i svih zaposlenih u hotelskom preduzeu, radi reagovanja
na oekivane izazove. Uspeh hotelskog preduzea, kao i svih drugih uesnika u
kreiranju hotelskog proizvoda, zavisi od sposobnosti da se duhom marketinga
prome celo preduzee, sve njegove aktivnosti, sektori i svi zaposleni. Velike ho-
telske grupacije, poput Marriotta, HYATT, Internacionala, odavno su shvatile da
efkasno upravljanje tranjom i smetajnim kapacitetima podrazumeva primenu
raznovrsnih stratekih i taktikih alternativa vezano za sve aktivnosti i funkcije
preduzea. Istraivanje trita, planiranje proizvoda, nabavka, prodaja, fnansije,
ljudski resursi i propagandno - promotivne aktivnosti su tako koordinirane i or-
ganizovane da jedna od druge zavise, utiu jedna na drugu, proimaju se u celini
duhom marketinga, a sve u cilju ostvarivanja konkurentske prednosti na tritu.
U konteksu stratekih marketing napora Middleton upravljakim strukturama
hotelskih preduzea kao pretpostavke za uspeno poslovanje sugerie:
103
planiranje najproftabilnijeg miksa segmenata i proizvoda;
utvrivanje pozicije (pozicioniranje) i imida za svaki od delova u hotelskom
lancu;
razvijanje koncepta estih korisnika;
razvijanje integralnog marketinga izmeu pojedinih hotela u lancu, ili odre-
ene kooperative na dobrovoljnoj osnovi, ako je hotel nezavisan.
Ovo su, zapravo, preporuke hotelskim upravljakim strukturama o tome kako da
se raznovrsne kreativne ideje pretoe u konkretne proftabilne proizvode name-
njene unapred utvrenim segmentima. Sutina se svodi na pronalaenje uspene
formule kroz kombinaciju razliitih odluka vezanih za: a) novi dekor; b) razvoj
specijalnih tema u hotelu; c) nove uniforme za zaposlne; d) razliite menije; e)
promenu cena; f) promocioni miks i sl. Radi se o tome da se raspoloivi resursi
putem razliitih stratekih alternativa efkasno upotrebe.
2. vre povezivanje i saradnju hotelskih upravljakih struktura sa svim uesni-
cima u kreiranju hotelsko - turistikog proizvoda na nivou turistike destinacije
i ire drutvene zajednice, radi efkasnijeg i breg reagovanja na oekivane pro-
mene. Posebno je bitno uskladiti aktivnosti hotelskog preduzea sa aktivnostima
turistike destinacije, radi zadovoljavanja zahteva turista za kompletnom turisti-
kom uslugom u destinaciji.
104
To u sutini znai da je neophodno uspostaviti smernice trinog nastupa hotela
u skladu sa doivljajem koji turista eli da ostvari prilikom posete odreenoj
destinaciji.
103 Baki, O., Marketing u turizmu, Singidunum, Beograd,, 2008., str. 291.
104 Prema: ai, K., Oekivane tendencije u hotelijerstvu Srbije, Revija Singidunum, vol. 5/No. 1,
str.13., Beograd, 2008.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
227
3. Kontinuirano usavravanje upravljakih struktura svih nivoa i svih zaposlenih,
radi sticanja novih znanja i vetina iz oblasti: menadmenta, marketinga, elek-
tronskog marketinga, kulture usluivanja, sposobnosti komunikacija i dr., jer
sve je manje mesta za neobuene radnike. Obuka je posebno bitna za radnike
koji rade na mestima koja su podlona neposrednoj komunikaciji sa gostima.
Za razliku od prethodnog perioda, u kom nisu postojali veliki zahtevi za stru-
nom radnom snagom, u vreme intezivnih promena koje karakteriu savremeno
turistiko trite zahtevi za strunom i obuenom radnom snagom dobijaju sve
vei podsticaj, a zaposleni se tretiraju kao odluujui faktor koji utie na kvalitet
hotelskih usluga.
4. Primenu savremenih tehnologija u svim domenima hotelskog poslovanja (te-
kue poslovanje, ukljuivanje u rezervacione sisteme avio-kompanija, meuna-
rodnih hotelskih lanaca, turoperatora i centralnih nacionalnih mrea). Primena
ovih tehnologija obezbeuje neophodnu feksibilnost u ukupnom poslovanju i
znaajnu konkurentsku prednost.
Navedeni pristup u prilagoavanju hotelske ponude oekivanim promenama
omoguava: dugorono uspostavljanje odnosa preduzea i okruenja; blagovremeno
reagovanje na promene i donoenje strategijskih odluka koje e mu obezbediti ade-
kvatnu poziciju na turistikom tritu. Odluke o proizvodu i njegovom pozicioniranju
donose se na bazi analize trita, analize konkurencije i analize sopstvenog preduzea.
Ukoliko su analize kvalitetne i objektivne, utoliko e odluke biti valjane i omoguiti
e bre prilagoavanje proizvoda zahtevima savremene tranje i njegovo adekvatnije
pozicioniranje. Poznato je da od pozicije na tritu zavisi plasman proizvoda i prof-
tabilnost poslovanja hotelskog preduzea.
2.2. Strategija prilagoavanja hotelskih usluga
Okruenje u kojem posluju privredni subjekti iz ove delatnosti karakteriu
intezivne promene koje zahtevaju prilagoavanje i njihovo predvianje. Promene
predstavljaju osnov za utvrivanje strategije prilagoavanja novim uslovima, odnosno
strategijskog upravljanja i efkasan nain uspostavljanja ravnotee izmeu kvaliteta
hotelskog proizvoda i izazova (pretnji i ansi) koji dolaze iz okruenja (upravljanje
promenama u makro i mikrookruenju). Formulisanje strategije za reavanje proble-
ma koji u osnovi proistiu iz nesklada preduzea sa okruenjem je sutina upravljanja
hotelskim preduzeem.
U izboru odgovarajue strategije potrebno je poi od osnovnih specifnosti
hotelskog proizvoda, tj. njegove neopipljivosti, nedeljivosti, heterogenosti i nemogu-
nosti skladitenja. U sledeoj tabeli prikazane su kljune osobine hotelskog proizvoda
koje utiu na izbor strategijske odluke.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
228
Tabela 4. Osobine hotelskog proizvoda koje utu na strategijske odluke
Osobine hotelskog
proizvoda
Mogue marketng strategije za reavanje problema
Neopipljivost
Istticati materijalne elemente
Usmeriti tranju ka ivom ljudskom radu
Stimulisati usmenu propagandu
Kreirati snaan imid sa stanovita organizacije
Pomoi sa trokovnim principom u formulisanju cena
Otvoriti komunikaciju putem pote
Nedeljivost
Izvriti selekciju i obuku ljudi za neposredni kontakt
Upravljati korisnicima usluga
Koristiti celinu lokacije
Heterogenost
Industrijalizovati (to se moe)
Standardizovati usluge
Nemogunost
skladitenja
Upotrebiti strategije za saradnju sa fuktuirajuom tranjom
Stalno se prilagoavati, bilo tranji bilo kapacitetom da bi
se postigla skladnija veza ovih subjekata turistikog trita
Izvor: Prilagoeno prema: Baki, O, Marketng u turizmu, Ekonomski fakultet, Beograd, 2003.,
str. 224.
Promene koje se deavaju u eksternom okruenju hotelskog preduzea su u meu-
zavisnosti sa promenama koje se deavaju na strani turistike tranje. Heterogenost
turistikog trita odnosi se na veliki broj uesnika u pruanju turistikih usluga, a
proistie i iz heterogenosti turistike tranje, odnosno znaajnih razlika koje posto-
je u potrebama, zahtevima i oekivanjima turista. Heterogenost turistike tranje
predstavlja osnovu za kreiranje odgovarajuih marketing strategija usmerenih na
ostvarivanje ciljeva i politike poslovanja. Brojne marketing strategije za prilagoavanje
zahtevima turistike tranje baziraju se na industrijalizaciji i standardizaciji hotelskih
usluga. Imajui u vidu visoko uee ivog ljudskog rada i visokok stepen interper-
sonalnih odnosa, kao i odnose sa ostalim subjektima u lancu hotelskog poslovanja,
industrijalizacija i standardizacija usluga u ovoj delatnosti je dosta oteana. Ovo je jo
vie naglaeno injenicom da je turistika tranja sve vie individualizovana i da su
njeni zahtevi sve vie sofsticirani. U tom smislu neophodno je da hotelska preduzea
svoje proizvode i usluge prilagoavaju izmenjenim potrebama i zahtevima turistike
tranje, kako bi opstali i zadrali svoju poziciju na tritu.
Prilagoavanje individualnim potrebama i zahtevima turista predstavlja sutinu
strategije KASTOMIZACIJE hotelskih usluga (Customization Strategije). Najvei broj
hotelskih preduzea prilagoava svoje proizvode individualnim zahtevima turista na-
dogradnjom sadraja na osnovnu ponudu. U primeni strategije kastomizacije kljuno
je odrediti koje usluge treba ponuditi kao standardne, a koje kao zamenu. Usluge koje
predstavljaju zamenu (nadogradnju) standardnim uslugama su kljune sa stanovita
zadovoljenja individualnih potreba turista. Drugim reima, neophodno je formulisati
feksibilnu uslunu ponudu koja je usmerena ka korisnicima hotelskih usluga koji su
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
229
najei gosti hotela. Ova strategija slojevitih usluga obuhvata niz stratekih reenja
koja se odnose na ono to je u teoriji marketinga poznato pod nazivom strategija
segmentacije trita, strategija diferenciranja proizvoda i strategija pozicioniranja.
U prilagoavanju usluga individualnim zahtevima turista koriste se sledei oblici
prilagoavanja:
105

1. Kolaborativna kastomizacija podrazumeva da se sa svakim potroaem / tu-
ristom pojedinano vodi dijalog sa ciljem da mu se prui ponuda koja e na
najbolji nain zadovoljiti njegove potrebe i oekivanja.
2. Adaptivna kastomizacija podrazumeva ponudu standadrizovanog proizvoda
koji je dizajniran tako da ga korisnici mogu sami menjati u skladu sa svojim
potrebama.
3. Kozmetika kastomizacija predstavlja ponudu standardizovanog proizvoda
razliitim korisnicima. Individualizacija praktino ne postoji, svodi se na koz-
metiku, ali je potroai ipak prihvataju.
4. Transparentna kastomizacija zasniva se na pruanju unikatnh proizvoda i
usluga svakom pojedinanom gostu, pri emu im se stavlja do znanja da su
prilagoeni upravo njihovim individualnim zahtevima.
U turbulentnom okruenju karakteristinom za savremene uslove poslovanaja
istiu se i zahtevi za primenu masovne kastomizacije koja se odlikuje visokim obimom
proizvodnje i personalizovanim proizvodnim miksom, gde korisnici usluga oekuju
individualizovane proizvode po cenama masovne proizvodnje. Masovna kastomiza-
cija se odnosi na podravanje proftabilnih roba i usluga koje su prilagoene prema
individualnim preferencijama potroaa. Ova strategija polazi od generalnog stava
da su zahtevi potroaa statini i da nakon isporuke proizvoda i usluga nije potreb-
no njihovo dalje unapreivanje. Imajui u vidu da se zahtevi turista u savremenim
uslovima veoma promenljivi stategija masovne kastomizacije ima dosta ogranienu
primenu u ovoj delatnosti.
Stepen sofsticiranih turista koji tee da zadovolje svoje individualizovane potrebe
sve vie se poveava. Fleksibilnost postaje kljuni element, kako u izboru turista, tako
i u procesu isporuke turistikih usluga. Kako se danas sve vie poveavaju razlike u
zahtevima za sprovoenjem odmora, hotelska preduzea se neizbeno suoavaju sa
trendom kastomizacije i individualizacije proizvoda i usluga i to ne samo u odnosu
na trine segmente ve i u odnosu na stavove, interese, miljenja, preferencije, pa ak
i na trenutno raspoloenje turista.
Nove tehnologije u hotelskoj industriji, izmeu ostalog, sve vie omoguavaju da se
kreiraju individualizovani proizvodi namenjeni iskusnim turistima koji esto putuju,
koji su zahtevni i sofsticirani i koji imaju poseban pristup u konzumiranju turistikih
usluga radi zadovoljavanja visoko personalizovanih i individualizovanih zahteva.
105 osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VT, Beograd, 2007., str. 243 245.;
Pine, B., Gilmore, J, H., Welkome to the expirience ekonomy, Harvard, Business, Review, July
Avgust, 1998.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
230
Kao to je to ilustrovano na sledeoj slici tradicionalnih 5 S (Sun Sea Sand
Sex - Sangia), kao metafora za masovno turistiko trite i sadraj tradicionalnog pro-
voenja godinjih odmora na moru i ekvivalent tome 5 S u urbanom turizmu (Short
breaks Sightseeing Shoping - Shows - Skotch whisky kratki odmor, razgledanje,
oping, priredbe i kotski viski), transformiu se u novih 5 S (Segmentation Spe-
cialization Sophistication - Satisfaction - Seduction segmentacija, specijalizacija,
sofstifkacija, satisfakcija i zavoenje).
106
Slika 5. Transformacija turistke tranje (5S)
Izvor: Preuzeto osi, M., Upravljanje kvalitetom turistkih usluga, Beograd, 2007. str. 244.;
Buhalis D., Tourism, Informaton Technology for Strategic Tourism Management, Pren-
tce Hall, Harlow, England, 2003.
Individualno prilagoeni turistiki proizvod koji kontinuirano prati promene koje
se odnose na potrebe turista mogue je kreirati kroz novi pristup, tzv. Marketing u
pravo vreme (Real-time marketing) koji uvaava razliite i promenljive potrebe turi-
sta. Ovaj pristup na odreeni nain integrie pristup relationship marketinga i masovne
kastomizacije i omoguava konstantno praenje i zadovoljavanje potreba onih gostiju
koji najee koriste usluge hotela, odnosno turistike destinacije.
Kreiranje strategije kastomizacije hotelskih usluga je, u sutini, usmereno na zado-
voljavanje, ali i na prevazilaenje oekivanja turista. Stoga je neophodno da preduzea
iz ove delatnosti konstantno pruaju kastomizirane usluge visokog kvaliteta kako bi
se obezbedila lojalnost turista. Zalaganje za vrhunski kvalitet sastoji se u kreiranju
takvih proizvoda i usluga koji su prilagoeni da zadovoljavaju individualne potrebe
turista, to zahteva segmentaciju trita i diferenciranje hotelskog uslunog progra-
ma. U uslovima masovne individualizacije strategija kastomizacije je samo korak
dalje u pravcu objedinjavanja dometa strategija segmentacije trita i diferenciranja
106 osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VT, Beograd, 2007,. str. 245.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
231
proizvoda, a u nastojanju da se zadre i unaprede odnosi sa svim, posebno sa lojalnim
turistima. Nakon defnisanja ciljnih segmenata turista i diferenciranja svoje ponude,
hotelsko preduzee se opredeljuje sa kakvom strategijom e se pojaviti pred tim ciljnim
segmentom (strategija pozicioniranja).
2.2.1. Strategija segmentacije trita
Segmentacija predstavlja postupak podele turistikog trita na odreene grupe,
odnosno segmente, unutar kojih turisti slinih karakteristika imaju priblino iste ili
sline potrebe, zahteve i reakcije na ponuene proizvode, odnosno usluge. To trite
moe se deliti na veliki broj grupa (segmenata), to pojedinim hotelima omoguava da
prepoznaju svoje stvarne i potencijalne korisnike i prema njima kreiraju svoj usluni
proizvod. Tako izdiferencirano trite predstavlja osnov za: plasiranje hotelskog pro-
izvoda, praenje zahteva razliitih korisnika, usmeravanje promotivnih aktivnosti i
kontrolu trita.
Podelu trita na pojedine segmente prati stvaranje kvalitetnog proizvoda zati-
enog imena, sa ciljem da se kod tutrista napravi razlika izmeu odreenog hotela i
svih ostalih, to je u drugim potroakim industrijama odavno ustanovljena praksa.
Identifkovanjem ciljnih segmenata hotelska preduzea ostvaruju brojne prednosti,
koje doprinose (Wahab):
107
efkasnijoj upotrebi fnansijskih sredstava uloenih u marketing,
jasnijem razumevanju potreba i zahteva selektiranih grupa,
efektnijem pozicioniranju,
efkasnijoj upotrebi promocionog mix-a.
Da bi se dobila puna korist od segmentacije moraju biti ispunjeni sledei uslovi:
segmenti moraju biti merljivi,
segmenti moraju biti homogeni i meusobno dovoljno razliiti,
segmenti moraju biti dostupni.
Da bi segmentacija bila korisna strategija, potrebno je ustanoviti da li turisti koji
pripadaju razliitim segmentima razliito reaguju na promene koje preduzee vri u
domenu pojedinih instrumenata poslovne politike, a da su pri tome trokovi opslu-
ivanja pojedinih segmenata isti. S tim u vezi, istraivanjem trita moraju se utvrditi
sve relevantne informacije o trinim segmentima, a ujedno utvrditi i njihova pristu-
panost i veliina.
U strategiji segmentacije turistikog trita koriste se razliiti kriterijumi bazirani
na prostornim, ekonomskim, demografskim, kulturnim, drutveno-politikim i dru-
gim oblicima, motivima i svrsi putovanja i dr.
Najee primenjivani kriterijumi za segmentaciju turistikog trita su:
108
107 Baki, O., Marketing u turizmu, Singidunum, Beograd, 2008., str. 269.
108 Popesku, J., Marketing u turizmu, igoja, Beograd, 2002., str. 87.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
232
Geografski (region, zemlja, karakteristike naselja, klima);
Demografski (starost, pol, veliina i struktura porodice);
Drutveno - ekonomski (drutveni status, zanimanje, prihodi, obrazovanje);
Psihografski (pripadnost drutvenom sloju, ivotni stil, linost);
Navike turiste, njegov korisniki status, stav prema proizvodu i dr.;
Predispozicije turiste (uestalost posete hotelu, lojalnost i sl.).
Prema motivima boravka u hotelu turisti se mogu razvrstati na sledee segmente:
109

gosti koji borave u hotelu radi odmora i rekreacije,
poslovni posetioci,
ostali gosti.
Segment gostiju radi odmora
U kategoriju gostiju koji borave u hotelu radi odmora spadaju oni posetioci koji
se zadravaju due i iji je motiv boravka odmor, rekreacija i zabava. Orijentacija
ovih gostiju usmerena je prema hotelima koji su locirani u turistikim mestima i koji
imaju sezonski karakter poslovanja (primorska mesta i zimski turistiki centri). Ova
kategorija gostiju osetljiva je na cenu i veoma je zainteresovana za stimulativnije uslove
planja odmora, jer je odmor njihova privatna stvar koju fnansiraju iz sopstvenih
sredstava.
Segment poslovnih gostiju
Osnovni motiv kategorije poslovnih ljudi za boravak u hotelu su obaveze poslov-
nog karaktera. Toj kategoriji gostiju putovanje predstavlja deo posla. Dolaze pojedi-
nano ili u manjim grupama, a boravak u hotelu ne plaaju sopstvenim sredstvima.
Njihova tranja usmerena je prvenstveno prema gradskim hotelima i nije vezana za
sezonu. Ovaj segment gostiju prednost daje kvalitetu i sadraju usluga, dok je manje
osetljiv na cene. Opredeljuju se za lokacije u centru grada ili u poslovnim zonama.
Trae hotele koji su moderno opremljeni i koji raspolau sadrajima koji su u funkciji
njihovih poslovnih obaveza (saloni za sastanke i prezentacije sa opremom - kompju-
teri, projektori, grafoskopi, epidijaskopi, prenosni mikrofoni, ozvuenje, ureaji za
simultano prevoenje, prevodilake i sekretarske usluge, direktna telefonska linija
za svaku sobu, beini internet i dr.). Poslovni gosti se zadravaju u hotelima kratko
(2 3 dana) i uglavnom koriste usluge na bazi noenja sa dorukom.
Segment ostali gosti
Motivi boravka kategorije ostali gosti veoma su razliite prirode. Ova kategorija
gostiju obuhvata individualne turiste i organizovane grupe gostiju.
Individualni gosti borave u hotelu krae vreme, a motivi njihovog boravka su veo-
ma razliite prirode (boravak radi posete vojnicima, studentima, prisustvo venanju ili
drugim dogaajima; boravak pilota pojedinih avio kompanija; boravak predstavnika
stranih predstavnitava, vladinih gostiju ili gostiju brojnih domaih organizacija; pri-
vremeni boravak domicilnog stanovnitva do useljenja u stan i dr.).
109 Medlik, S., Ingram, H., Hotelsko poslovanje, Golden marketing, Zagreb, 2002., str. 113.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
233
Kategorija organizovanih posetioca (15 - 50 osoba) poseuje odreenu turistiku
destinaciju iz isto turistikih motiva. U hotelu borave 3 - 5 dana, ne insistiraju na
lokaciji u centru grada, i preteno koristi usluge na bazi noenja sa dorukom ili
polupansiona.
Kongresisti i uesnici insentiv putovanja su, takoe, deo segmenta organizova-
nih grupa. Od predhodno pomenutog podsegmenta razlikuju se po motivima, veim
prihodima, veoj vanpansionskoj potronji i homogenijoj profesionalnoj pripadnosti.
Sportske ekipe koriste usluge hotela zbog priprema ili radi uea na odreenim
takmienjima. Odgovara im mirnija lokacija i imaju specifne zahteve u pogledu
reima ishrane i drugih sadraja.
U kategoriju ostalih gostiju spadaju i tranzitni turisti, odnosno turisti koji su na
proputovanju i koji uglavnom koriste objekte za smetaj locirane pored glavnih putnih
pravaca, eleznike ili autobuske stanice (moteli, prenoita, hosteli i sl.).
Sa stanovita kastomizacije turistike ponude sve popularnija postaje psihografska
segmentacija koja se zasniva na odreivanju psiholokog profla turista (ivotni stil,
aktivnosti, ponaanje turista, njihjova interesovanja, miljenje o okruenju, svetu,
sebi i sl.).
Takoe, vano je istai i segmentaciju u odnosu na sam proizvod (npr. fast-food
restorani, budget, tj. jefini hoteli, incentive travel, tj. stimulativna putovanja, eko
turizam i sl.), kao i segmentaciju baziranu na kanalima prodaje.
Pri identifkovanju segmenata turista treba imati u vidu da turistika tranja menja
ustaljene navike koje se danas ispoljavaju na sasvim drugaiji nain nego to je to bilo
pre nekoliko godina. Ovo se, pre svega, ogleda u individualizaciji turistike tranje,
interesovanjima za izmenjenim ili novim proizvodima koji ukljuuju sve vie sadraje
iz domena kulture, obrazovanja, avanture, sporta, zdravlja i sl. Takoe, luksuz, moda,
presti, posebna interesovanja kao to su: ljubitelji ptica, splavarenje, paraglajding,
kajak i drugi oblici aktivnosti koje podrazumevaju visok nivo rizika, uzbuenja, atrak-
cije, egzotiku i druge izazove, sve vie e imati vanu ulogu u buduim turistikim
kretanjima.
U skladu sa ovim trendovima hotelska preduzea treba da formiraju proizvode koji
se zasnivaju upravo na zahtevima i potrebama ovih ciljnih grupa turista, kroz obezbe-
enje odgovarajueg smetaja u specijalnim hotelima uz ukljuivanje brojnih sadraja
baziranih na atraktivnim prirodnim, kulturno-istorijskim i drugim oblicima ponude.
2.2.2. Strategija diferenciranja proizvoda
Pored strategije segmentacije trita koja vodi prilagoavanju tranji, hotelska
preduzea u kastomizaciji svog uslunog programa koriste i strategiju diferenciranja
uslunog proizvoda, kojom se neposredno utie na tranju. Strategija diferenciranja
moe se primeniti, kako u domenu tehnikih dimenzija kvaliteta proizvoda (enterijer i
eksterijer, fziko okruenje, komfor sobe, opremanje sala za konferencije i sl.), tako i u
domenu karakteristika koje se odnose na funkcionalne dimenzije kvaliteta (ljubaznost
osoblja, empatija, sigurnost u pruanju usluga, pouzdanost i sl.). Takoe, sve veu
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
234
panju treba usmeravati i prema psiholokom diferenciranju, tj stvaranju psiholokih
razlika izmeu proizvoda radi postizanja konkurentske prednosti.
Strategija diferenciranja proizvoda i strategija segmentacije trita u zavisnosti od
konkretnih uslova na tritu i internih i eksternih faktora koji deluju na poslovanje pre-
duzea mogu biti koriene istovremeno ili posebno. Kao najvanije faktore pri izboru
alternativne strategije treba izdvojiti: potrebe i zahteve turista, poziciju konkurenata,
veliinu preduzea i njegovu poziciju u grani. Tako, npr. prilagoavanje potrebama i
zahtevima poslovnih putnika treba da rezultira i promenama u opremi koja stoji gostu
na raspolaganje i izgledu hotelske sobe. Ova kategorija gostiju trai pristup internetu
ili one-line uslugama, poseduje mobilni telefon, alje i prima poruke preko e-maila
tokom puta, ima sopstveni lap top i sl. To znai da tipina hotelska soba mora da ima
pristup internetu, prikljuke za lap top i dr. Poslovni gosti oekuju da im na raspolaga-
nju budu dnevne novine ili on-line literatura, automatizovane informacije o polascima
i dolascima aviona i to u hotelskoj sobi. Poslovni turisti ele da imaju informacije o
svim bitnim pitanjima vezanim za njihov boravak u hotelu (stanje rauna i njihovih
trokova, daljinsku kontrolu nad svetlom, klimom, muzikom i TV u sobi i sl.), kao i
da gledaju flmove na plazma televizoru.
Sve vie gostiju kombinuje poslovno sa turistikim putovanjem, jer produavanjem
odmora o svom troku obezbeuje utede kunog budeta. Hoteli tom segmentu gostiju
omoguavaju brzu rezervaciju sobe, prevoz, povoljnije cene i druge benefcije, ime od
poslovnog gosta prave i lojalnog turistu.
Hoteli sve vie prilagoavaju svoju ponudu potrebama i zahtevima starijih osoba,
ena i porodinih putnika.
Segment turista starijeg doba je segmen koji veoma esto putuje. Ovaj segment
nije vezan za sezonu i obzirom na njegovu brojanost, ekonomsku snagu i raspoloivo
vreme veoma je znaajan sa stanovita popunjavanja hotelskih kapaciteta.

Segmentu ena treba posvetiti znaajniju panju. U SAD, primera radi, ene obu-
hvataju gotovo polovinu svih poslovnih putnika, a oekuje se i dalji rast putovanja
ovog segmenta. Hoteli su odgovorili na ovaj trend prilagoavanjem svojih usluga i to
isticanjem u prvi plan line usluge, elektronske sigurnosne brave, sistem brzog prijav-
ljivanja i odjavljivanja (Express check-in i check-out), odabirom posebnih restorana i
hrane u njima, besplatnim transferom na aerodrom, postojanjem pegle, fena za kosu,
ogledala za celu fguru, cofeemakersa u sobi i dr. Hotelske sobe u Ritz-Carlton Hoteli-
ma imaju vealice za suknje i pantalone, sprej za tirkanje, gel i so za kupanje, rukavicu
za skidanje minke, deterdent za pranje osetljivih tkanina i sl. Loews Vanderbilt Plaza
hotel u Nashvile (Nevil u SAD) ima razliite pogodnosti posebno za mukarce i ene.
Mukarci mogu nai cigarete i bocu crvenog vina u svojoj hotelskoj sobi a ene svee
cvee, voe, bombonjeru i belo vino (Yetzer).
110
Segment porodinih ljudi sa decom predstavlja takoe znaajno trite na kome
se moe primeniti strategija kastomizacije usluga. Veina porodinih ljudi sa decom
ide na klasini godinji odmor i duina njihovog boravka je vea od prosenog bo-
ravka ostalih turista (preko 7 dana). Deca su veoma znaajni gosti hotela i njihovim
110 osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VT, Beograd, 2007., str. 249.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
235
individualnim potrebama se hoteli prilagoavaju tako to nude odreene benefcije
(besplatne programe za decu, deiji meni, deiji room servis, zabavne i rekreativne
programe, animatore, bazene, zabavne vodene parkove u okviru hotela i sl.).
Kastomizacija hotelskih usluga u smislu njihovog prilagoavanja individualnim
potrebama turista, prema Morrisonu, moe se izvriti kroz sledee procedure:
111

1. Upravljanje uslunim susretom - obuka i trening zaposlenih usmereni prema
svakom pojedinanom gostu (korienje njegovog imena u obraanju, pozna-
vanju njegove preferencije, specifna interesovanja i sl.);
2. Ponuda podsticaja (incentives) turistima kako bi se ostvario njihov ponovni
dolazak. Ovo podrazumeva ponudu maksimalno usaglaenu sa zahtevima i
oekivanjima turiste;
3. Ponuda specijalnih opcija usluga - davanje posebnih podsticaja za ponovni
dolazak (bolje opremljene sobe u hotelima, posebne ekaonice za poslovne
putnike na aerodromima, specijalne priveske za prtljag i sl.);
4. Razvijanje cenovnih strategija kako bi se podstaklo korienje u duem vre-
menskom periodu (ponuda posebnih cena estim gostima, lanstvo u klubu i
sl.);
5. Odravanje baze podataka o hotelskim gostima, ukljuujui i njihove preferen-
cije (ta posebno vole ili ne vole, demografske, geografske i druge podatke);
6. Komuniciranje sa turistima, direktno ili kroz specijalizovane medije, korienje
ne-masovnih medija, direct-mail, klubske novosti i sl.
2.2.3. Strategija pozicioniranja hotelskih usluga
Donoenje odluke o pozicioniranju predstavlja strateku odluku u upravljanju
hotelom i praktino podrazumeva kreiranje strategije pozicioniranja (kreiranje imida
hotela, odreivanje pogodnosti i diferenciranje tih pogodnosti u odnosu na konku-
renciju). Odluka o pozicioniranju sledi strategiju segmentacije trita i difrenciranja
proizvoda. Drugim reima, kada je preduzee defnisalo ciljni segment i u skladu sa
identifkovanim individualnim potrebama turiste diferenciralo svoju ponudu treba da
se odlui sa kakvom strategijom eli da se pojavi prema odreenom ciljnom segmentu.
Koncept pozicioniranja hotelskih usluga zasnovan je na injenici da hotel ima
odreeni imid sa kojim ga poistoveuju postojei i potencijalni turisti. Pozicioni-
ranjem se obezbeuje posebno mesto hotela u svesti odabranog trinog segmenta.
Stoga, pozicija hotelskih usluga predstavlja nain na koji je ona defnisana od strane
turiste i to u odnosu na kljune atribute usluge. Ona je, zapravo, mesto koje hotelski
proizvod zauzima u svesti turiste u odnosu na proizvode konkurenata.

U odreivanju strategije pozicioniranja polazi se od sledeih osnova:
112

pozicioniranje na bazi specifnih atributa, odnosno karakteristika (lokacija,
sadraji, kvalitet usluge i dr.);
111 osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VT, Beograd, 2007., str.249;
Morrison, A., Hospitality and Travel Marketing, Delmar Publishers, New York, 2002.
112 Kotler, Ph., Marketing Management: Milenium Edition, 10th ed.Upper SaddleRiver, Prentice Hall,
New York, 2000.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
236
pozicioniranje na bazi koristi;
pozicioniranje na bazi specifnih okolnosti pod kojima se usluga konzu-
mira;
pozicioniranje na bazi kategorije korisnika usluge (hotel za mlade parove,
hotel za starije osobe, hotel za brane parove sa decom);
pozicioniranje u odnosu na druge proizvode;
pozicioniranje na osnovu klase proizvoda.
Pozicioniranje hotelskih usluge treba vriti na osnovu onih osobina usluga koje
su bitne sa stanovita zadovoljenja potreba gostiju. Osnovne informacije o turistima
dobijaju se kroz marketing istraivanje koje treba da obezbedi:
1) informacije o potrebama i oekivanjima turista sa ciljnog trita;
2) informacije o sopstvenim prednostima i slabostima;
3) saznanja o prednostima i slabostima konkurencije.
Opredeljujui okvir za veinu strategija pozicioniranja predstavlja konkurencija,
jer osnovna svrha pozicioniranja u hotelijerstvu je ubediti turistu da je sopstveni pro-
izvod bolji od onog koji nudi konkurencija.
Preduzee se moe pozicionirati direktno sa konkurencijom ili, sa druge strane,
izbegavati konkurenciju. Kada je u pitanju pozicioniranje u odnosu na konkurenciju
interesantno je navesti kao primer tzv. Burger Wars (rat hamburgera) u kome je
Wendy (lanac restorana fast-food) u kampanji u odnosu na Mc Donalds i Burger King
iao sa porukom Gde je meso? (Where
,
s the beef?), a Burger King je 1995. godine
kroz propagandnu kampanju Uzmite vredniju pljeskavicu (Get burger
,
s worth)
direktno komparirao veliinu svojih hamburgera sa Mc Donald
,
s-ovim. Pozicioniranje
u odnosu na drugu grupu proizvoda moe podrazumevati kampanje poput one koju
je vrio Mc Donalds sa porukom: You deserve a break campaign, kojom je poruio
potroaima da je bolje da dou u Mc Donalds nego da kuvaju kod kue. Brodovi za
krstarenje se vrlo esto pozicioniraju u odnosu na druge vidove odmora i to naglaava-
jui da su oni isto to i turistike destinacije, tako da turisti o njima mogu imati jasnu
predstavu kao jednom od moguih oblika smetaja i mogunost korienja drugih
usluga koje inae imaju i na destinaciji.
113
Kada je re o dva ili vie hotela koja imaju slinu poziciju, onda se najee ide na
dalje diferenciranje u pozicioniranju, pa se npr. kod slino pozicioniranih hotela za
poslovne putnike tei pozicioniranju kao poslovni hotel sa niim cenama, biznis
hotel na dobroj lokaciji i sl. Svaki hotel mora graditi jedinstven set konkurentske
prednosti. Hotel se moe diferencirati od konkurencije kroz skup konkurentskih pred-
nosti, bazirajui se na niim cenama od konkurentskih za sline proizvode i usluge ili
kroz ponudu vie koristi od onih koje nude konkurenti uz odgovarajue cene. Stoga,
neophodno je uporeivati cene i proizvode sa konkurentskim i kontinuirano teiti
njihovom unapreivanju.
Brojni su hoteli koji imaju samo neznatne prednosti u odnosu na konkurenciju
koje je lako kopirati i koje su kratkotrajne. Ovi hoteli moraju konstantno da identif-
113 osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VT, Beograd, 2007., str. 252.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
237
kuju svoje nove potencijalne prednosti i da ih jednu po jednu postepeno uvode kako
bi odrali ravnoteu sa konkurencijom.
U praksi ima sluajeva da odreeni hoteli smatraju da njihova povoljna lokacija
(neposredna blizina plae, aerodroma ili poslovnog centra) sama po sebi omoguava
stalnu konkurentsku prednost pa time i odreeno mesto u svesti turiste. Meutim,
plae se mogu devalvirati i postati zagaene, skijalita gubiti popularnost, aerodromi
se izmestiti ili se pojaviti nova konkurencija u tom pogledu. Veina hotela koji rau-
naju na trajnu konkurentsku prednost zasnivajui je na nekoj od navedenih ili drugih
pogodnosti, po pravilu gube interesovanje i za svoje zaposlene i za goste a to se, pre
ili kasnije, odraava i na njihovo poslovanje.
Diferenciranje u odnosu na lokaciju svakako omoguava jaku diferentnu prednost
uz panju na aspekte na koje se prethodno ukazalo.
Kreiranje diferentnih prednosti na proizvodu u odnosu na konkurenciju, ali i u
odnosu na odabrani trini segment i individualne potrebe turista u okviru izabranog
trinog segmenta, hotel moe ostvariti u domenima: fzikih atributa, sadraja, uslu-
ga, osoblja, lokacije i imida. Primer diferenciranja na bazi fzikih osobina proizvoda
mogu biti hoteli koji imaju raskoan izgled iz prolosti: Sheraton Place u San Francisku,
Palmer House u ikagu, Waldorf Astoria u Njujorku, Rafes u Singapuru ili neki drugi
koji po izgledu odudaraju od ambijenta okruenja. Diferenciranje samih usluga odnosi
se npr. na: in - room check - in u Sheraton-u; Red Lobsters koji omoguava svojim
turistima da putem telefona stave svoje ime na listu ekanja, smanjujui time vreme
ekanja u samom restoranu i sl.
Kod diferenciranja osoblja mogue je ostvariti jaku diferentnu prednost u odnosu
na konkurente, kao to je to sluaj sa Southwestom koji svoju visoku reputaciju bazira
upravo na prijatnoj atmosferi i veoma ljubaznom osoblju.
114
Kada je u pitanju stvaranje konkurentske prednosti kroz imid onda je re o tome
da konkurencija moe nuditi gotovo iste usluge, ali ih turisti mogu razliito percipi-
rati upravo zbog razliitog imida kompanije ili njenog brenda. Sa druge strane, dva
potpuno razliita hotelska proizvoda mogu biti opaena od strane turista kao veoma
slini. Stvaranje imida nije lak posao i ne moe se dogoditi preko noi i uz korienje
malo propagandnih poruka.
Pojedini hoteli smatraju da se u pozicioniranju treba osloniti na jednu, dok veliki
broj njih polazi od toga da se moe osloniti na vie konkurentskih prednosti. U slu-
aju kada se preduzee fokusira na jednu konkurentsku prednost re je o specifnom
pristupu pozicioniranju. Tako je, npr. Hilton Garden Inn gradio imid komunicirajui
sa porukom: Smetaj u objektu sa etiri zvezdice po ceni za tri zvezdice (Four star
lodging at a three-star price), ukazujui na povoljan odnos izmeu cene i kvaliteta.
Danas, kada je masovno trite podeljeno u veliki broj trinih segmenata, hoteli
pokuavaju da svoju strategiju pozicioniranja primene na to vie segmenata. U ge-
neralnom pristupu pozicioniranja hoteli se opredeljuju i fokusiraju najee na vie
od jedne ili skup koristi koje nisu direktno uoljive.
114 Kotler, Ph., Marketing Management: Milenium Edition, 10th ed. Upper SaddleRiver, Prentice Hall,
New Yersey, 1996.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
238
Pozicija se moe graditi isticanjem imida, simbola, slogana i sl.. To je veoma esto
prva asocijacija koja se pojavljuje sa pojmom imida. Za simbole koji se koriste u pro-
mociji, vano je da oive predstavu i usmere potencijalne korisnike na karakteristike
proizvoda koje imaju pozitivno dejstvo. U tome danas prednjai slika nad tekstom.
Bitno je da ona po tematici, motivima i stilizaciji bude autentina, snana i nametljiva.
Zahvaljujui tome, turisti lake identifkuju konkretan hotel, mesto ili regiju i due je
zadravaju u pamenju.
Propagandni slogan, usklaen sa ostalim identifkacionim elementima, znaajno
doprinosi izgradnji imida. Iz prakse velikih hotelskih lanaca mogu se navesti brojni
primeri poruka koje svojom saetou i efektnou animiraju potencijalne korisnike
usluga. Tako, u sloganu Le Grand Bonjour sadran je imid poznatog meunarod-
nog hotelskog lanca Novotel, koji insistira na srdanom kontaktu sa gostom, dajui
mu jasno do znanja da je uvek dobrodoao. Karakteristian peat hotelima Hyatta daje
odnos personala prema gostu, predstavljen propagandnom porukom Feel the Touch
of Hyatt. Namera je da se naglasi bazina prednost ponude tog hotela.
Izloeni stavovi ukazuju da strategiju pozicioniranja treba shvatiti kao kontinuirani
proces od projekcije do percepcije, koji poiva na ciljevima konkretnog hotelskog
lanca, hotela ili destinacije, s jedne, i na aktuelnom ponaanju turista kao korisnika
usluga, s druge strane.
S obzirom na vanost pozicioniranja kao strateke odluke od ije implementacije
zavisi u dobrom delu uspeh hotela, potrebno je ukazati i na mogue greake u pozi-
cionitranju koje treba izbegavati. Mogue je da se ide na pozicioniranje ispod realne
pozicije koju hotel ima na tritu, te turisti mogu imati nedovoljno jasnu sliku o tom
hotelu, zbog ega e njegova pozicija biti slaba. Obrnut sluaj, ali takoe mogua
greka, moe se desiti kroz pozicioniranje koje je iznad mesta koje hotel ima, te je slika
kod turiste, odnosno pozicija u njegovoj svesti, kao i u prethodnom sluaju nedovoljno
jasna i nerealna. Konfuzno pozicioniranje je, takoe, greka koju ne bi trebalo da prave
hotelska preduzea (npr. hotel koji je sa etiri zvezdice, ali tei da se pozicionira kao
vodei u regionu). Ovde je re o nejasnoj predstavi koja se nudi turisti i koju oni kao
takvu imaju u svojoj svesti. Jasno je da pozicioniranje moe biti od kljunog znaaja
za opstanak hotelskog preduzea na tritu. Rast i razvoj preduzea, njegovo trino
uee, prodaja i proft mogu biti ugroeni ukoliko pozicioniranje nije adekvatno.
Stoga, portfolio postojeeg hotelskog proizvoda treba da se analizira kako bi se mo-
gao projektovati na budue performanse preko alternativnih marketing strategija i
scenarija u okruenju.
Posebno je bitno znati koje razlike u odnosu na konkurenciju treba isticati u po-
zicioniranju, jer svaka razlika nije vredna truda. Zbog toga, hotelska preduzea treba
paljivo da odaberu nain na koji e se razlikovati od konkurencije. Razlika u pozici-
oniranju je vredna da se istakne ukoliko poseduje:
115
vanost u smislu da odraava visoko vrednovane koristi od strane ciljne
grupe turista;
distinktivnost u odnosu na proizvod ili uslugu konkurencije ili nain kako
konkurencija nudi isti proizvod ili uslugu;
115 osi,M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VT, Beograd, 2007., str. 256.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
239
superiornost u odnosu na druge naine kojima turisti mogu pribaviti iste
koristi;
komunikativnost u smislu mogunosti komuniciranja sa turistima i prepo-
znatljivosti od strane turista;
preduzimljivost na nain da se razlika ne moe lako kopirati od strane kon-
kurencije;
proftabilnost razlika se mora odraziti na proftabilnost preduzea.
Velikom broju hotela koji su se u pozicionitranju oslonili na razlike to nije donelo
eljenu poziciju u svesti turste. Westin Stamford Hotel u Singapuru se oglaavao kao
Najvii hotel na svetu, meutim to je bila razlika koja, za veinu turista, uopte nije
bila znaajna.
U sluaju repozicioniranja hotelskog proizvoda marketing strategije moraju omo-
guiti zaokret od mesta koje proizvod zauzima u svesti turiste ka eljenoj poziciji.
Postojei hotelski proizvod moe biti repozicioniran uz ukazivanje na nove, specifne
atribute ili zadravanjem postojeih atributa kroz ukazivanje na promene u konku-
renciji ili pokuaje da se utie na percepciju turista u vezi sa postojeim atributima.
Paljivom analizom rezultata marketing istraivanja potreba turista moe se doi do
saznanja o promenama u percepciji postojeih gostiju ali i o drugaijim potrebama
potencijalnih gostiju. Takoe, saznanja o slabostima preduzea koje konkurencija
moe iskoristiti (nejasan imid, proizvod koji nije adekvatno dizajniran i sl.) mogu
biti korisna u strategiji repozicioniranja kroz: izmenu imida, dodavanje novih ili
modifkovanih usluga, konzistentne promotivne kampanje i veu koncentraciju na
koristi kojima turisti tee. Kod pokuaja da se utie na percepciju turista u vezi sa
postojeim proizvodom korisno je imati mapu percepcije na kojoj bi se beleile per-
cepcije turista tokom vremena. Kao rezultat promene percepcije turista, zbog njihovih
izmenjenih potreba, preferencija ili pod uticajem uvoenja novih proizvoda ili usluga
na trite, strategije repozicioniranja se moraju kreirati tako da omogue izgradnju
eljene pozicije. Mapa percepcije se moe koristiti u cilju identifkovanja kljunih
trinih segmenata i promena koje se na tom tritu dogaaju u vezi sa percepcijom
sopstvenog i konkurentskog turistikog proizvoda. Generalno, postoje etiri osnovne
strategije za repozicioniranje (Witt):
116
Hotelski proizvod moe biti repozicioniran u smislu privlaenja novog segmenta
turista. Ovo moe da podrazumeva izmenu samog proizvoda ili naina kako se on
pojavljuje na tritu.
Moe se teiti da se osvoji novi trini segment uz istovremeno zadravanja na sta-
rom trinom segmentu. Ovo se postie uvoenjem novog proizvoda koji se usmerava
na novi trini segment, uz zadravanje starog proizvoda namenjenog postojeem
segmentu. Mogue je, naravno, i da se jedan (novi ili stari) proizvod plasira i posto-
jeem ali i novom trinom segmentu.
Moe se teiti poveanju postojeeg ciljnog segmenta. Ovo je relativno teak zada-
tak jer efekat moe biti obrnut. Turisti iz postojeeg trinog segmenta mogu se izgu-
biti jer se mogu osetiti odgurnutim i smatrati da oni vie nisu ciljani trini segment.
116 osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VT, Beograd, 2007., str. 256.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
240
Moe biti izmenjena struktura samog trita. Ako je proizvod potpuno nov onda
e se menjati i sami potencijalni turisti. Promenie se veze izmeu proizvoda i trita,
postae znaajni novi atributi, a relevantne karakteristike defnisanog ciljnog trita
e se takoe promeniti.
Postoji, praktino i peta strategija kod koje ustvari i nema promena. Ovo ak u
pojedinim sluajevima moe predstavljati i najbolji pravac u repozicioniranju. Ho-
telski proizvod moe biti repozicioniran odravajui se na isti nain na postojeem
trinom segmentu bez njegovog pokuaja da osvaja nova trita.
3. PRIMENA INFORMAcIONO - KOMUNIKAcIONIH
TEHNOLOGIJA U HOTELSKOM POSLOVANJU
3.1. Uloga interneta u prilagoavanju hotelske
ponude novim trendovima
Uspenost strategijskog prilagoavanja savremenim trendovima u hotelijerstvu
nemogue je sagledati bez uloge interneta, koji sve vie postaje i glavni kanal komuni-
kacije i prodaje u turizmu i hotelijerstvu. Rezervacija putem interneta, odnosno preko
on-line sistema i korienje servisa sajta, danas sve vie dobija na znaaju. Komuni-
kacija putem ove veze je brza, masovna i jefina. Tokom poslednjih nekoliko godina
internet se vrtoglavo razvija i, od poetnog tekstualnog, sve je vie postao multimedi-
jalni medij za prenos informacija. U 27 drava Evropske unije 70% domainstava je u
prvom kvartalu 2010. godine imalo pristup internetu, naspram 49% u prvom kvartalu
2006. godine. Uee domainstava sa brzim, bezinim internetom poraslo je sa 30%
u 2006. na 61% u 2010. godini.
117
Pored informativnosti, kao znaajani elementi intrenet prezentacije, sve vie se
pojavljuju atraktivnost i dizajn u prezentaciji. Internet je premostio jaz izmeu hotela
i korisnika hotelskih usluga i omoguio jo veu interaktivnu komunikaciju.
Pogodnosti korienja interneta u hotelsko - turistikoj privredi ogledaju se u:
poveanju trita (ceo svet je trite). Veliki broj servisa omoguava da po-
ruke veoma brzo stiu sa jednog na drugi kraj sveta. Zahvaljujui tim osobi-
nama interneta pruaju se nesluene mogunosti da atraktivni a nedovoljno
afrmisani turistiki prostori postanu dostupni mnogobrojnim potencijal-
nim turistima koji ele atrakcije, avanture i nove izazove;
znaajnom sniavanju trokova. Trokovi isporuka informacija preko inter-
neta daleko su nii, kao i sama realizacija isporuenih proizvoda, u odnosu
na drugu vrstu fzike isporuke;
mogunosti stalnog komuniciranja sa potencijalnim turistima na itavoj
planeti (dvosmernost u komuniciranju);
117 Eurostat, 2010.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
241
mogunosti izuzetno kvalitetne promocije svog proizvoda;
mogunosti prodaje bez posrednika;
mogunosti dobijanja detaljnijih informacija u on line modu;
efkasnijem korienju vremena potencijalnih turista obzirom na mogu-
nost rezervisanja i elektronskog plaanja;
obezbeivanju vie pravih i potpunih informacija u jedinici vremena;
efkasnijoj kontroli u sprovoenju ciljeva i akcija preduzea.
Internet je danas dominirajui i u budunosti zasigurno najperspektivniji medij za
komunikaciju i prenos informacija. Danas, gotovo nema hotela koji nema sopstvenu
internet prezentaciju. Podaci ukazuju da 82% hotela poseduje sopstveni sajt, a 93% je
povezano na internet mreu.
118
Internet se koristi u fazi pre prodaje sobe (informacije
o sadrajima, ceni i dr.), u fazi rezervacije (online booking) i nakon zavretka boravka
gosta u hotelu. Otuda ovu eru u razvoju marketinga oznaavaju kao eru elektonskog,
odnosno internet marketinga.
3.2. Sistemi informacionih tehnologija i aplikacije
koje se koriste u hotelijerstvu
Komunikacione tehnologije, oliene najpre kroz nagli razvoj sofverskih reenja,
zatim kroz razvoj interneta, omoguavaju izuzetnu brzinu u prenosu informacija i
predstavljaju strategijsko sredstvo za postizanje komparativne prednosti. One obez-
beuju transformisanje operativne prakse i ekspanziju hotelskih preduzea u geograf-
skom, marketinkom i operativnom smislu.
Koristei ove tehnologije avio - kompanije, turistike agencije, rent-a-car orga-
nizacije, a neto kasnije i veliki hotelski sistemi, sa klasinog naina obavljanja po-
slovnih operacija veoma ubrzano prelaze na elektronsko poslovanje. Oni su meu
prvim shvatili da se globalizacija u poslovanju moe ostvariti samo povezivanjem sa
sistemima elektronskog bukinga, jer se samo na taj nain postie efkasna ponuda
hotelsko turistikih usluga u bilo kom delu planete. Prelaskom na elektronski nain
poslovanja kompanije su u mogunosti da:
analiziraju podatke i sagledaju uzrono posledine odnose;
razviju statistiko matematike programe za efkasniju alokaciju resursa;
uz pomo matematikih modela i programa doprinose efkasnijem dono-
enju odluka.
Primena ovih tehnologija digitalizuje sve procese u oblasti turizma, avio-saobraaja
i hotelijerstva (ekstranet). Takoe, ove komunikacione tehnologije utiu i povezuju
sve poslovne funkcije u preduzeu: prodaju i marketing, nabavku, fnansije, rauno-
vostvo, istraivanje i razvoj (intranet). Danas je gotovo nemogue zamisliti poslovanje
savremenog hotela bez korienja ovih tehnologija.
118 Website
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
242
Aplikacije sistema informativnih tehnologija koje se koriste u turizmu i hotelijer-
stvu ilustrovane su u sledeoj tabeli:
Tabela 5. Aplikacije sistema informacionih tehnologija koje se koriste u turizmu i hotelijerstvu
Internet / intranet / ekstranet
Aplikacije koje se koriste za upravljanje rezervacijama, nabavkom,
prodajom, fnansijama raunovodstvom
Sistemi za podrku odluivanju, menadment informacioni sistemi
Baze podataka
Kompjuterski rezervacioni sistemi (KRS)
Globalni distributivni sistemi (GDS)
Sistemi za upravljanje destinacijama
Interaktivna digitalna televizija
Touch screen terminali
Ostalo
Prilagoeno prema: Radosavljevi, G, Menadment u turizmu, Ekonomski fakultet, Kragujevac,
2009,. str. 319.; Beech, J., Chadwick, S., The business of Tourism Manage-
ment, Prentce Hall, 2006.
Svaki od navedenih sistema moe se koristiti pojedinano, ali njihova integracija
moe znaajno doprineti operativnoj efkasnosti preduzea, kao i poveanju strate-
gijske konkurentnosti.
Tabela 6. Podruja primene IT u hotelijerstvu
Front offce rezervacija, prijavljivanje, plaanje
Back offce- fnansije i raunovodstvo, marketing, ljudski resursi, ho-
telsko domainstvo
Usluge turistima
Komunikacije sa turistima i partnerima
Istraivanje marketinga
Praenje indikatora produktivnosti i proftabilnosti
Kontrola poslovnih procesa i osoblja
Ostalo
Prilagoeno prema: Radosavljevi, G, Menadment u turizmu, Ekonomski fakultet, Kragujevac,
2009,. str. 320.; Beech, J., Chadwick, S., The business of Tourism Manage-
ment, Prentce Hall, 2006.
U hotelijerstvu su posebno dole do izraaja dve komponente tehnolokih infor-
macionih sistema, i to.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
243
1. Sistemi za elektronsko upravljanje tekuim poslovanjem hotela (Property Ma-
nagement Systems - PMS), i
2. Kompjuterski rezervacioni sistemi (Compjuter Reservation System CRS).
3.2.1. Sistemi za elektronsko upravljanje hotelskim poslovanjem
Sistem elektronskog upravljanja tekuim poslovanjem (Property Management
Systems - PMS) zasniva se na uspostavljanju kompletnog informisanja gostiju, uprav-
ljanja poslovnim aktivnostima i umreavanja svih poslovnih funkcija u hotelskom
preduzeu (recepcija, nabavka, fnansije, raunovodstvo, marketing, prodaja, ljudski
resursi, kontrola, kuhinjski blok i dr.).
Glavna podruja primene PIMS-a su:
119
1. Operativno upravljanje hotelskim poslovanjem (rukovoenje, praenje stanja
zaliha, izvetaji o prometu gostiju i zauzetosti soba, operativno odravanje,
odravanje higijene hotelskih soba, drugih prostora i prostorija i hotelskog
kruga, izvoenje graevinskih i zanatskih radova u sopstvenoj reiji, praenje
utroka svih vrsta materijala, upravljanje svim ureajima i aktivnostima u ho-
telu ukljuujui bazene, teretane, spa centa, terene za golf i sl.);
2. Obavljanje raunovodstveno - knjigovodstvenih poslova (hotelska blagajna,
materijalno knjigovodstvo, glavna knjiga i dr.);
3. Recepcijsko poslovanje (rezervisanje, otkazivanje, informisanje i usluivanje
gostiju na recepciji; rukovanje depozitima, prijem, smetaj i odjava gostiju,
prijava nedostataka, menjaki poslovi, naplata i izdavanje rauna i drugi poslovi
koje vri ova sluba);
4. Prodaja i marketing (prodaja kapaciteta i porudbina razliitih vrsta usluga,
upravljanje cenama i kampanjama, upravljanje dogaajima, poslovi keteringa,
izbor menija i dr.);
5. Upravljanje ljudskim resursima (planiranje, regrutovanje, selekcija i obuka
kadrova i drugi poslovi koji su u nadlenosti ove funkcije);
6. Gastronomsko poslovanje (upravljanje Point-of-Sale POS terminalima, uprav-
ljanje porudbinama, osobljem, formiranje cena, izvetavanje i dr.).
PMS je, kao to se vidi, centar svih operacija, gde je automatizovano kompletno
interno poslovanje, odnosno elektronski se upravlja celokupnom imovinom hotela.
Uvoenjem ovog sistema stvaraju se uslovi za: poveanu produktivnost rada svakog
pojedinca i svih poslovnih jedinica u hotelu; racionalizaciju poslovanja (smanjenje
trokova u svim oblastima poslovanja); obogaivanje hotelske ponude kroz nove sa-
draje i ostvarivanje zadovoljstva svih uesnika u procesu stvaranja i konzumiranja
hotelskog proizvoda. Za poslovanje malih hotela sistemi ove vrste nisu neophodni, ali
za velike hotele su vie nego nuni, budui da imaju ulogu glavnog posrednika hotela
sa gostima i drugim spoljnim sistemima, a istovremeno omoguavaju dvosmeran
protok informacija sa svim hotelskim slubama.
119 Prema: Njegu, A., Informacioni sistemi u turistikom poslovanju, Singidunum, Beograd, 2011, str. 153
- 157.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
244
Kod izbora elektronskih sistema za upravljanje hotelskim poslovanjem uvek treba
voditi rauna da bude u funkciji ispunjavanja stratekih ciljeva hotela. Sistem treba
da bude jedno savremeno tehniko reenje, koje omoguava jednostavno korienje
i opsluivanje korisnika usluga, integrisanje sa drugim sistemima, funkcionalnost i
stalabilnost, a pri tom da ne stvara velike trokove opreme i odravanja. Posebno je
bitna kompatibilnost hotelskog sistema sa sistemom na nivou turistike destinacije,
radi meusobnog komuniciranja i zajednikog doprinosa ukupnog razvoja turizma
tog podruja.
Sistem za elektronsko upravljanje imovinom hotela OPERA Enterprise Solution
je trenutno najzastupljeniji PMS u svetu. Oslanjajui se na dugogodinje iskustvo u
radu sa hotelskim upravljakim sistemima amerika kompanija Micros Systems Inc.
i nemaka kompanija Fidelio dizajnirali su Micros-Fidelio 20 sistemsko reenje za
upravljanje poslovanjem hotelskih objekata svih veliina. Oni su integrisali vie pret-
hodno osmiljenih sistemskih reenja u jedan, kreirajui na taj nain integrisan sistem
meusobno povezanih modula i svih sfera hotelskog poslovanja. OPERA Enterprise
Solution je sofver koji je mogue dodatno konfgurisati u skladu sa potrebama svakog
hotela ili ak i hotelske kompanije, ukoliko postoji potreba da se izmeu vie hotelskih
objekata deli ista baza podataka.
Pored ovog iroko rasprostranjenog sofvera, na tritu postoje i sofverska reenja:
Amadeus Hotel Platform, Total Hospitality Experience, Essense Hospitality Solutions,
Hansa World, Starfeet, Innquest, Hirum, Reservation Management Sofware i dr. Svi
ovi sistemi su u osnovi pravljeni po istom principu, ali je osnovna razlika u tome koliko
su prihvatljivi, standardizovani, efkasni i prilagodljivi. Kod izbora sistema veoma je
bitna i cena njegovog uvoenja, jer se radi o znaajnim izdacima. Ukoliko je sistem
dobro odabran i implementiran dugorono posmatrano bie veoma isplativ.
Interesantan je i sistem koji se primenjuje u hotelima Kompanije MONA na
Zlatiboru i Kuiima. Centralni sistem za nadzor i upravljanje energetskim resursima
(CSNU) Weishaupt Neuberger omoguava realizaciju smart building koncepta.
Njegov zadatak je da obezbedi upravljanje svim energetskim resursima na najraci-
onalnijem nivou, sa minimalnim uplivom ljudskog faktora u implementaciji logike
tehnolokog menadmenta.
U tim hotelima navedeni sistem obavlja sledee funkcije:
minimizira vrnu snagu neophodnu za elektromotorne pogone pumpi za
distribuciju toplotne energije,
automatizuje tehnologiju prebacivanja sistema iz reima grejanja u reim
hlaenja,
adaptira temperaturu vode za podno grejanje i zidno hlaenje u smislu to-
plotnih dobitaka i gubitakla,
vri potpunu automatizaciju klima komore i ventilacione komore sa auto-
nomnom logikom prebacivanja iz reima grejanja u reim hlaenja i obr-
nuto, u skladu sa zadatim parametrima i traenim vrednostima temperature
vazduha ubacivanja,
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
245
omoguava jasan uvid i kontrolu svakog parametra sistema u vidu grafka
ili tabelarno u vremenskom periodu od godinu dana,
omoguava tri nivoa regulacije potpuno automatski, runo sofverski pre-
ko SCADA sistema i runo hardverski preko izbornih prekidaa na elek-
trinim ormanima,
u cilju ukljuivanja centralnog sistema vri implementaciju komunikacio-
nih protokola, lokalnog regulatora za solarno grejanje, sobnih regulatora i
kalorimetra u sistemu totalne integracije SCADA sistem.
Sistem se pokazao kao izuzetno ozbiljan tedia elektrine energije i lo ulja. Sa
ugradnjom solarnog kolektora za zagrevanje sanitarne vode, ovi pametni hoteli e
imati jo vee utede koje e im omoguiti proirenje kapaciteta.
3.2.2. Kompjuterski rezervacioni sistemi
Jedan od osnovnih modaliteta uspene poslovne politike savremenog hotelskog
preduzea je uspostavljanje sopstvenog rezervacionog sistema i ukljuivanje u sa-
vremene rezervacione sisteme (Compjuter Reservation System CRS ) velikih avio
kompanija, hotelskih lanaca ili turoperatora.
Iako je hotelijerstvo, u odnosu na avio - saobraaj i velike turoperatore, dosta kasni-
lo sa formiranjem sopstvenog sistema, danas je gotovo nemogue zamisliti poslovanje
bilo kog savremenog hotela bez postojanja sopstvenog ili ukljuivanja u neki od po-
stojeih rezervacionih sistema. Prvi kompjuterski rezervacioni sistem u hotelijerstvu
HOLIDEX primenjen je krajem 80 ih godina u Holiday Inn. Neto kasnije ovaj si-
stem poinju da primenjuju Ramada, Marriott, Intercontinental, Hilton, Sheraton i dr.
Hotelski rezervacioni sistem predstavlja mozak ukupnog hotelskog poslovanja.
Kao centralni sistem on obezbeuje vrenje poslovnih operacija vezanih za:

hotelske rezervacije (individualne, grupne, poslovne i druge, izmene i otka-
zivanje rezervacija, pregled slobodnih soba, cene po vrstama soba i usluga,
raspolaganje depozitom, mogunost rezervisanja prevoza, restorana i druge
usluge);
elektronsku naplatu svih usluga koje gost koristi (plaanje smetaja, hrane,
pia, korienje minibara i dr.);
upravljanje odnosa sa turistima - postojeim i potencijalnim (Customer Re-
lationship Management - CRM). Hotelski rezervacioni sistem obezbeuje i
upravlja informacijama o gostima (telefon, e-mail, datumi poseta hotelu,
omiljena jela, broj kreditne kartice, informacije o porodici, posao kojim se
bavi, posebne potrebe i sl.)
povezivanje sa GDS sistemima, koji su nastali objedinjavanjem centralnih
rezervacionih sistema avio kompanija radi plasmana hotelskih kapaciteta.
Uz nacionalne mree, ovi sistemi pruaju: mogunost umreavanja vie ko-
risnika, viestruko korienje personalnih raunara, brzo i efkasno infor-
misanje, rezervisanje i kupovinu pojedinanih elemenata putovanja kao i
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
246
paket aranmana. Intezivan razvoj ovih sistema u avio kompanijama rezultat
je, pre svega, deregulacije u vazdunom saobraaju, uvoenja arter letova i
pojave low-cost kompanija.
Prvi sistem ove vrste na amerikom tritu, ezdesetih godina prolog veka, uveo
je American Airlines kroz sistem SABRE. Potom su i ostale velike kompanije pri-
hvatile izazove savremene komunikacije obezbeujui razmenu informacija i vrenje
rezervacija. Tako su u ovoj regiji nastali APOLLO (United Airlines) i WORLDS-
PAN (nastao spajanjem DATAS System Delta Airlines PARS System - TWA). U
Evropi GALILEO (Alitalia, British Airvays, Swissair, KLM i Covia) i AMADEUS
su prvi globalni distributivni sistemi, dok je u Aziji najpoznatiji sstem ABACUS.
Dva vodea lidera u ovim poslovima u turizmu i hotelijerstvu su AMADEUS i
PEGASUS SOLUTIONS.
GDS AMADEUS
AMADEUS zauzima lidersku poziciju i predstavlja vodei globalni distributivni
sistem u svetu sa trinim ueem od oko 35%. Preko ovog sistema danas se procesira
vie aviorezervacija nego i preko jedne druge kompanija u svetu. Vie od dva miliona
rezervacija dnevno se vri preko ovog sistema.
Amadeus posluje na preko 200 trita, opsluuje vie od 80.000 terminala turisti-
kih agencija, ukljuuje 200 avio kompanija sa preko 8.500 prodajnih mesta, 60.000
hotelskih terminala, 50 R - A - C kompanija sa vie sa preko 30.000 poslovnica.
Amadeus je jedini GDS sistem koji je prisutan u svim zemljama Centralne, Istone
i Jugoistone Evrope. Sedite Amadeusa je u Madridu. Svoja predstavnitva ima u 31
zemlji Centralne, Istone i Jugoistone Evrope i preko 4.000 zaposlenih.
120
gdS - PEgaSUS SOlUTIONS
Globalni lider u podrci hotela i turistikih distributera savremenim tehnologijama
i uslugama je kompanija PEGASUS SOLUTIONS (osnovana 1989. godine u Dalasu).
Pegasus je najvea kompanija na svetu za zastupanje hotela, sa najveim rezervacionim
sistemom i sa najveim sistemom za procesiranje elektronske rezervacije.
Korisnici ovog sistema su i brojne turistike agencije irom sveta, ukljuujui 10
najveih amerikih agencija i osam od deset najveih agencija iz Velike Britanije.
Pegasus obezbeuje internet i GDS distribuciju za vie od 60.000 hotela, od ega
je 40% locirano izvan Amerike. Vie od 50.000 net rezervacija svaki dan vri se preko
ovog sistema. Ukljuujui sedite kompanije u Dalasu, Pegasus ima 17 predstavnitava
u 12 zemalja, sa regionalnim predsavnitvima u Londonu, Singapuru, Scottsdaleu,
Arizoni i dr. Pegasus ima vie od 1.200 zaposlenih. Obrt kompanije Pegasus u 2005.
godini iznosio je preko 200 miliona dolara.
121

Lider on line rezervacija hotelskog smetaja u svetu je sistem WorldRes.
120 www.amadeusyu.com
121 www.pegas.com
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
247
Worldres.com mrea hotelske rezervacije
WorldRes mrea hotelske rezervacije koristi najpovoljniju tehnologiju da, uz nie
trokove, obezbedi alternativu uslugama hotelske rezervacije koje se oslanjaju na GDS
i druge sisteme. WorldRes mrea nudi sveobuhvatne stranice sa fotografjama, detalj-
nim informacijama o kapacitetima za potvrivanje rezervacije, ukljuujui sposobnost
rezervacija u veoma kratkom roku na svim sajtovima i call centrima u meunarodnoj
partnerskoj mrei WorldRes. Samo uz pomo PC a i pristupa internetu svako moe
da se pridrui ovom sistemu, od meunarodnih hotelskih lanaca, do malih nezavisnih
hotela. WorldRes sistem nudi efektivan, jefin i jednostavan nain da se promovie i
prodaje smetaj preko interneta.
Hoteli nemaju trokove za pristup ovom sistemu, ali WorldRes naplauje 10%
provizije za svaku rezervaciju koja se obavi putem njegovog sajta i 4% provizije za re-
zervaciju preko sopstvenog sajta hotela. Ovaj sistem ima preko 40.000 lanova i preko
3.000 distributivnih partnerskih sajtova i call centara, putem kojih se vri rezervacija.
lanstvo u ovom sistemu nije ekskluzivno, tako da lanovi koji ve uestvuju u dru-
gom on-line sistemu, mogu da pristupe WorldRes mrei.
Kao kljunu taku distribucije WorldRes poseduje potroaki putniki web sajt
(PlacesToStay.com) i vodi ogranak vodeeg dobavljaa informacija u vezi smetaja
u objektima B&B (BedandBreakfast.com). Zbog tioga WorldRes na efektivan nain
prua mogunost kreiranja internet prodaje i marketing strategije.
Za distributivne partnere, WorldRes nudi bogat sadraj niza jedinstvenih kapaci-
teta, kao i udeo u prihodima ostvarenim od rezervisanih soba, izvrenih preko web
sajtova i call centra.
122
Razvoj hotelskih rezervacionih sistema u narednom periodu karakterisrisae sle-
dei trendovi:
1) hotelski lanci e nastojati da ogranie irenje primene KRS avio kompanija da
ne bi doli u inferiornu poziciju i upali u nepotrebnu standardizaciju koja bi
vodila ka uniformnosti proizvoda i usluge;
2) hotelski lanci e sve vie ii na razvoj sopstvenih rezervacionih sistema koji su
dostupni i preko turistikih agencija i preko drugih kanala, odnosno koji su
kompatibilni sa drugim mreama za prenos;
3) razvoj novih interaktivnih videotex sistema;
4) sve ofanzivniji nastup putem internet prezentacije.
Kao to je sluaj sa sistemima za upravljanje imovinom hotela, tako je i meu re-
zervacionim hotelskim sistemima najrasprostranjeniji OPERA Reservation System.
Njegova prednost je to se lako integrie u ostale sofverske OPERA proizvode (uprav-
ljanje rezervacijama, interno povezivanje hotelskih slubi, povezivanje sa spoljnim
saradnicima i partnerima) zahvaljujui, pre svega, prednostima intraneta, ekstraneta
i interneta.
122 www.worldres.com
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
248
PITANJA ZA DISKUSIJU
Navedite kljune megatrendove u razvoju turizma?
Koje se tendencije u poslovnoj orijentaciji hotelskih preduzea oekuju?
Navedite budue trendove u hotelskoj ponudi?
ta se podrazumeva pod kastomizacijom hotelske usluge?
Koje su polazne osnove strategijskog prilagoavanja hotelskih preduzea iza-
zovima iz okruenja?
Objasnite sutinu strategijskog prilagoavanja hotelskih preduzea savremenim
trendovima?
Navedite osnovne kriterijume za segmentaciju turistikog trita?
Objasnite sutinu diferencijacije hotelskog proizvoda?
Navedite osnovne korake u pozicioniranju hotelskog proizvoda?
Objasnite ulogu interneta u prilagoavanju hotelske ponude savremenim tren-
dovima?
Navedite podruja primene IT u hotelijerstvu?
ta obuhvata elektronsko upravljanje hotelskim preduzeem?
ta su to inteligentne (pametne) sobe?
Navedite koristi od primene rezervacionih sistema za hotelsko preduzee?
KONTROLA KVALITETA U
HOTELIJERSTVU
1. Defnisanje i znaaj kontrole u hotelijerstvu
2. Proces kontrole
3. Vrste kontrole u hotelijerstvu
4. Internet kao instrument kontrole kvaliteta u hotelijerstvu
4.1. Internet kao globalni instrument kontrole kvaliteta hotelskih usluga
4.2. Kriterijumi za ocenjivanje kvaliteta hotelskih usluga putem interneta
VIII
Gl a v a
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
250
CILJ OVOG POGLAVLJA JESTE DA:
OBJASNI ZNAAJ I ULOGU KONTROLE U HOTELSKOM POSLOVANJU
PRIKAE PROcES VRENJA KONTROLE
UKAE NA VRSTE KONTROLE U HOTELIJERSTVU
OBJASNI KLJUNE KARAKTERISTIKE POJEDINIH VIDOVA KONTROLE
OBJASNI ULOGU INTERNETA KAO INSTRUMENTA KONTROLE KVALITETA HOTELSKIH
USLUGA
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
251
1. DEFINISANJE I ZNAAJ KONTROLE U
HOTELIJERSTVU
U
literaturi i praksi susreu se razliiti pristupi u defnisanju pojma kontrole, kao
to su nadzor, monitoring, ocena, supervizija i sl. Jedan broj autora kontolu
posmatra kao proces merenja i ocene aktuelnih rezultata svake organizacije i inici-
ranje korektivnih akcija ukoliko je to neophodno (Welch, Hilton, Gordon). Drugi je
posmatraju kao funkciju menadmenta kojom se obezbeuju informacije o stepenu
usaglaenosti ostvarenih rezultata sa planiranim ciljevima (Walker). Trei, kontrolu
vide kao mehanizam za otkrivanje nedostataka u svim fazama proizvodno - uslunog
procesa i osnovu za preduzimanje korektivnih akcija radi ostvarivanja predvienih
rezultata.
No, bez obzira na razliite pristupe odreivanja pojma kontrole, u poslovnoj politi-
ci hotelskog preduzea kontrola predstavlja veoma bitnu funkciju procesa upravljanja
kvalitetom. Aktivnosti ove funkcije usmerene su na praenje proizvodno - uslunog
procesa, ukazivanje na odstupanja i greke koje mogu da utiu na kvalitet hotelske
usluge i preduzimanje korektivnih akcija, ukoliko za to postoji potreba. Kontrolom
se proverava realnost planskih pretpostavki, funkcionalnost organizacione strukture i
efkasnost upravljanja hotelskim preduzeem. Kontrolu treba posmatrati i sa aspekta
zadovoljstva turiste pruenom uslugom. Ukoliko se to zadovoljstvo obezbedi kroz
kvalitet, hotel je olakalo kontrolu svog proizvoda i to unapred. Uspena kontrola
ostvaruje se kroz visok nivo usluga, gde i turisti praktino postaju njeni nosioci.
Vema este promene na tritu i nove razvojne tendencije zahtevaju stalne provere
odabranih strategija, metoda i taktika, kako ne bi dolo do zastoja u ostvarivanja de-
fnisanih planskih zadataka preduzea. Imajui u vidu da hotelska preduzea posluju
u veoma turbulentnom okruenju namee se potreba permanentnog oslukivanja i
praenja kretanja na tritu i s tim u vezi preispitivanja i, po potrebi, vrenja revizije
strategija, planova i ciljeva. Ukoliko se blagovremeno ne odgovori na promene u
okruenju moe doi do gubljenja pozicije na tritu koju je veoma teko povratiti.
Aktivnosti ove funkcije tesno su povezane sa aktivnostima ostalih funkcija me-
nadmenta, tj. planiranjem, organizovanjem i voenjem i doprinose efkasnijem
poslovanju preduzea. Zapravo, koordinirana i sinhronizovana aktivnost svih ovih
funkcija uslov su uspenog funkcionisanja organizacije i njenog opstanka na tritu.
Meuzavisnost kontrole i drugih funkcija menadmenta prikazana je na sledeoj slici.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
252
Slika 6. Meuzavisnost kontrole i drugih funkcija menadmenta
Izvor: Preuzeto: osi, M., Upravljanje kvalitetom turistkih usluga, VT, Beograd, 2007., str.
258;Robbins S.P., Coulter M., Management, Prentce Hall, New York, 2002,.
Kontrola kvaliteta u hotelijerstvu u osnovi ima otkrivanje nedostataka u svim fa-
zama proizvodno - uslunog procesa, od momenta upita, preko rezevacije, ciklusa
boravka gosta u hotelu do njegovog odlaska. Aktivnosti ove funkcije su veoma bitne
u procesu nabavke roba, namirnica i drugih artikala koje slue za pripremu hrane,
kao i kod zaposlenih koji su zadueni za ispravnost tih roba i zdravstvenu bezbednost
gostiju. Iz tih razloga mnogi hoteli svoje strunjake, koji su sposobni da identifkuju
potencijalne opasnosti (bioloke, hemijske i fzike) i defniu kritine kontrolne take
u ukupnom proizvodno - transformacionom procesu, upuuju kod proizvoaa da
kontroliu ispravnost i kvalitet roba i namirnica koje se koriste u hotelu.
Funkcija kontrole omoguava da upravljake strukture dobijaju neophodne infor-
macije o tome ta, kako i u kom vremenskom periodu treba raditi da bi se realizovali
utvreni ciljevi i eliminisale devijacije u njihovom ostvarivanju. Naime, kontrolom
se identifkuju odstupanja, nepravilnosti i greke i ukazuje na uzroke tih odstupanja,
koje menadment briljivo analizira da bi preduzeo adekvatne mere za njihovo eli-
minisanje. Osnovni cilj preduzimanja mera je izbegavanje ponavljanja istih greaka
u buduem poslovanju, jer to predstavlja najvei propust u funkcionisanju hotela.
Odvijanje procesa pruanja usluga bez greke postie se dizajniranjem kontrolnog
sistema, koji treba da doprinese poveanju verovatnoe izvrenja postavljenih planskih
zadataka i podizanju ukupne efkasnosti i efektivnosti poslovanja.
123
Time se fokus
kontrole sa traenja i ispravljanja greaka sve vie pomera u pravcu sveobuhvatnog i
kontinuiranog poboljanja svih aktivnosti u hotelskom preduzeu.
Dobro dizajniran i organizovan kontrolni sistem doprinosi efkasnijem funkcioni-
sanju i poboljanju konkurentske pozicije hotela na tritu, a samim tim i obezbeenju
zadovoljstva gostiju. Tako postavljen sistem kontrole omoguava:
123 Eri, D., Uvod u menadment, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000., str. 297.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
253
blagovremeno reagovanje na odstupanja (greke) u pojedinim fazama pro-
izvodno uslunog procesa, kako ne bi dolo do poremeaja u poslovanju;
preduzimanje korektivnih akcija u toku procesa pruanja usluge,
lake suoavanje sa neizvesnou i promenama na tritu,
usmeravanje ponaanja zaposlenog osoblja u pravcu zadovoljenja potreba
turista, kroz poboljanje kvaliteta proizvoda i usluga,
lake identifkovanje ansi koje se mogu iskoristiti i opasnosti kojih se treba
uvati ili koje treba izbegavati,
bolju koordinaciju upravljakih struktura i zaposlenih, posebno onih sa
prve linije usluivanja,
proirenje kruga nivoa odgovornosti za kvalitet na vei broj uesnika u pro-
cesu stvaranja i isporuke usluga.
Neadekvatno dizajniran kontrolni sistem utie na: loiji kvalitet hotelskog proi-
zvoda, smanjenje profta, gubljenje pozicije na tritu, nezainteresovanost zaposlenih
za ostvarivanje utvrenih ciljeva, neefkasno korienje resursa i kanjenje u isporuci
usluga, to dovodi do nezadovoljstva gostiju i njihove nelojalnosti.
U savremenim uslovima poslovanja ne postavlja se pitanje da li je kontrola po-
trebna, ve koja su kljuna podruja njene primene. Ukoliko su svi procesi i podruja
pod kontrolom oni su i predvidivi, a predvidivost je faktor od bitne vanosti za svaku
organizaciju koja tei da bude uspena.
Ovakav pristup kontroli upuuje na zakljuk da je svrha kontrole da se obezbedi
da ostvareni rezultati budu u skladu sa utvrenim ciljevima preduzea, odnosno da
se postigne nivo hotelske usluge bez greaka, koja e svojim kvalitetom zadovoljiti ili
nadmaiti oekivanja turiste.
2. PROCES KONTROLE
Za efkasnu kontrolu najbitnije je defnisati podruje kontrole, zatim jasno postaviti
ciljeve i precizno ih saoptiti onima koji vre kontrolu. Pri tome veoma je bitno da
oni koji vre kontrolu budu struno osposobljeni za obavljanje tih poslova. Predmet
kontrolisanja treba da bude sve ono to je planom predvieno, pri emu treba imati
jasne kriterijume ta je vie a ta manje bitno.
Proces kontrole preduzea obuhvata sledee osnovne korake:
1) Utvrivanje standarda i metoda za merenje rezultata;
2) Merenje rezultata i performansi hotelskog preduzea;
3) Uporeivanje ostvarenih rezultata sa planskim pretpostavkama (standardima);
4) Preduzimanje mera korektivne akcije.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
254
ema.14. Osnovni koraci u kontrolnom procesu
Izvor: Prilagoienop prema: Stoner, D., Friman, E., Gilbert, D.,Menadment, elnid, Beograd,
2000., str. 511.
Utvrivanje standarda za merenje rezultata, kao postupka u procesu kontrole, pre-
poruljivo je preduzeti jo u fazi planiranja kada se i defniu kljune odluke vezane za
ciljeve koji se u kontroli najee uzimaju kao standardi. Ciljeve i standarde poeljno
je kvantitativno izraziti kroz broj gostiju, trinu poziciju, trokove, vreme obavljanja
usluge, proft, ili kao postizanje odreenog nivoa kvaliteta usluga, nivoa performansi
zaposlenih i sl. Generalno posmatrano, standardi koji se ustanovljavaju za hotelske
usluge mogu se odnositi na kvalitet, kvantitet, fnansije i vreme.
Merenje rezultata i performansi preduzea treba tretirati kao trajan proces, bilo
da se on sprovodi organizovano i kontinuirano ili po principu iznenaenja. Redovna
je pojava da poznate hotelske grupacije vre stalnu kontrolu svojih objekata irom
sveta, tako to se pojedini hoteli iznenadno kontroliu u pogledu ispunjenosti pro-
pisanih standarda. Ovakve vrste kontrole imaju veliku vanost sa stanovita ocene
ispunjavanja ugovora koji je konkretni hotel sklopio sa grupacijom. Neispunjavanje
ak i relativno manjeg broja pozicija iz propisanog standarda (nekada ak i naizgled
bizarnih, kao npr. da se na poziv iz sobe telefonom na recepciji niko nije javljao due
od propisanog vremena, ili da nije zamenjena posteljina u sobi u predvienom roku)
moe dovesti do raskidanja ugovora, odnosno do iskljuivanja hotela iz grupacije,
njegovog informacionog sistema, promotivnih aktivnosti i sl., to svakako ne bi trebalo
da bude eljena situacija.

Rezultati poslovanja i performansi mere se da bi se mogli uporediti sa planiranim.
Pri tome treba imati u vidu da je vanije odrediti ta se meri od onoga kako se meri.
Nije bitno dobiti zadovoljavajui odgovor ako se meri neka sporedna stvar. Uspena
preduzea u fokusu kontrole imaju i efkasnost - kako se obavlja posao i efektivnost
-da li se obavljaju pravi poslovi. Performanse koje se mogu meriti u hotelijerstvu
odnose se na: satisfakciju gostiju; trokove rada, hrane, pia i energije; fksne i varija-
bilne trokove; trokove osiguranja; fuktuaciju radne snage i dr.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
255
Utvrivanje rezultata, ukoliko su defnisani precizni standardi, je relativno jedno-
stavan postupak. Ukoliko se rezultati i standardi poklapaju ne postoji bojazan da se
ne ostvare postavljeni ciljevi. Ukoliko se utvrdi da postoje odstupanja u odnosu na
planske pretpostavke i utvrene standarde, posebno ako su ta odstupanja znaajnija,
neophodno je preduzeti korektivnu akciju.
Preduzimanje korektivne akcije, ukoliko postoje odstupanja u odnosu na utvr-
ene standarde, podrazumeva izmenu dinamike ili obima jedne ili vie aktivnosti u
hotelskom preduzeu.
Korektivna akcija moe se odnositi na promenu naina obavljanja aktivnosti,
promenu strategije, organizacione strukture, programa obuke, redizajniranje radnih
mesta, promene u nagraivanju zaposlenih itd. Ona podrazumeva da se, pre svega,
sagledaju sutinski problemi i mesta gde su odstupanja nastala, kako bi se preduze-
le konkretne akcije za otklanjanje njihovih uzroka. Zbog odstupanja neophodno je
esto vriti i preispitivanje utvrenihih standarda, to praktino predstavlja vraanje
na poetak i preduzimanje prvog koraka defnisanje novih standrada kroz ciljeve
u fazi planiranja.
Jedan od naina da se doe do informacija o podrujima u kojima je neophodno
izvriti korektivnu akciju jeste analiza slabih i jakih taaka hotelskog preduzea. Hotel
Emperior u Singapuru orijentisan prvenstveno ka segmentu poslovnih putnika iz
nafne industije, zbog privredne recesije u ovom podruju, izgubio je znaajan broj
gostiju to se odrazilo i na proft. Konkretno, problemi su se odnosili na:
124

pad prihoda u sektoru hrane i pia za 45%,
pad stepena iskorienosti smetajnih kapaciteta sa 92% na 57%,
Izuzetno aktivnu (intenziviranu) konkurenciju,
porast fksnih trokova,
smanjenje broja gostiju iz nafne industrije,
autokratski stil rukovoenja.
Vlasnici hotela su izvrili analizu poslovanja i kroz nju utvrdili kritine slabe i jake
take. Jake take su se odnosile na: imid, lokaciju, fnansijsku podrku i orijentaciju
na kvalitet usluge. Slabe take u kojima je trebalo preduzeti korektivnu akciju bile
su: potreba za renoviranjem, nedovoljna aktivnost menadmenta, mala trina nia,
jednostrana kulturna orijentacija i intenziviranje konkurencije. Kao rezultat te ana-
lize preduzeta je korektivna akcija u sektoru u kojem je identifkovan najvei pad u
prihodima (sektor hrane i pia). Odluka je bila da se proizvodnja hrane i pia poveri
drugom subjektu i rezultati nisu izostali. Hotel je nakon toga veoma brzo poveao
popunjenost kapaciteta.
Tamo gde menadment nema uvid u proces kontrole od poetka do kraja, dolazi do
odstupanja od utvrenih standarda, to moe uticati i na neostvarivanje postavljenih
ciljeva preduzea. Iz tih razloga funkcija kontrole je veoma bitna, jer ona u svakom
trenutku treba da daje signale za preduzimanje akcija i vodi menadment ka uspenom
realizovanju ciljeva.
124 osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VTS, Beograd, 2007., str. 263.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
256
Racionalnost planskih odluka i efkasnost organizovanog sprovoenja tih odluka
proverava se kontrolom ukupne aktivnosti preduzea. Kontrola se ne ograniava na
konstatovanje iskrslih problema ili devijacija od planiranih odluka, ve se njome usta-
novljavaju stvarni uzroci nastalih problema i devijacija. Kontrola znai da preduzee
ne eli da prihvati rezultate poslovanja koji su ispod datih standarda poslovanja i da
se na rezultate moe uticati korektivnim akcijama. Ovo podrazumeva da se proces
kontrole mora posmatrati kao niz meusobno povezanih aktivnosti kojima treba
planski upravljati da bi se ostvarila pozitivna sinergija. Kontrola je, pre svega, proces
kontinuiranog praenja i usklaivanja aktivnosti odreenih slubi preduzea, a ne
samo korektivna akcija koja se periodino preduzima kada se ustanovi neusklaenost
nameravanog i ostvarenog. Kontrolom kao procesom zavrava se jedan i zapoinje
drugi, novi, menaderski proces. Tek kada se sagleda uinak postavljenih normi, stan-
darda i ciljeva moe otpoeti novi ciklus, odnosno funkcija planiranja. Kontrola je
osnov za sagledavanje kvaliteta ostalih funkcija menadmenta.
3. VRSTE KONTROLE U HOTELIJERSTVU
Kod znaajnog broja hotelskih usluga, obzirom na njihov karakter (neopipljivost,
istovremenost procesa proizvodnje i korienja usluga, nemogunost skladitenja i
naglaen interaktivni karakter), nije mogue kao kart ukloniti usluge loijeg kvali-
teta. Usluge takvog nivoa kvaliteta refektuju se na nezadovoljstvo gostiju, a samim
tim i na njihovu (ne)lojalnost. Efkasan sistem kontrole u hotelijerstvu podrazumeva
sistematsku kontrolu svih aktivnosti u svim segmentima poslovanja i u svim fazama
pripreme i pruanja usluga. Tako razuen sistem kontrole mora da se odvija po jasno
utvrenim pravilima, i on obuhvata:
kontrolu zaposlenog osoblja (kadrovska, pravna, sanitarna i dr.);
kontrolu menadmenta, koja moe biti:
- strategijska (kontrola generalnog menadmenta),
- taktika (kontrola srednjeg nivo menadmenta),
- operativna kontrola (kontrola nieg nivoa menadmenta);
kontrolu fnansijskog poslovanja (opte fnansijsko stanje, likvidnost, pro-
ftabilnost; rentabilnost, odnos zaposlenih prema budetu i njegovom spro-
voenju i dr.);
Kontrolu svih vrsta trokova;
kontrolu nabavke;
kontrolu zaliha;
kontrolu prodaje;
kontrolu propagande;
kontrolu marketing aktivnosti.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
257
Sa vremenskog aspekta kontrola moe biti:
1. Naknadna ili kontrola posle zavretka procesa (feedback kontrola),
2. Preventivna ili ancipativnu kontrolu (feedforward kontrola), i
3. Operativna kontrola - kontrola u hodu.
Naknadna kontrola (feedback kontrola) je usmerena na otklanjanje greaka posle
njihovog pojavljivanja (ex poste kontrola). U ovoj vrsti kontrole pozicija menadera
ima reaktivni karakter. Naknadna kontrola predstavlja koristan vid kontrole u onim
aktivnostima u hotelijerstvu koje se esto ponavljaju, kao to su: rezervacija i prodaja
sobe, prijem gosta, odnos uslunog osoblja prema gostima, kontrola ispravnosti ure-
aja u sobama nakon odlaska gosta iz hotela i sl.
Naknadnu kontrolu hoteli mogu da vre samostalno ili da koriste spoljne oce-
njvae. Praktina iskustava ukazuju da treba teiti samokontroli, odnosno da svaki
zaposleni kontrolie i bude odgovoran za svoje aktivnosti. Njome se dobijaju jasne
informacije o odstupanjima od standarda, veliini devijacije, kao i informacije o tome
koliko su zaposleni bili uspeni u obavljnju svojih poslova i zadataka. Kontrola je,
po pravilu propisana izvan hotelskih preduzea i bazira se na obaveznosti primene
i potovanja propisanih normativnih akata (Zakon o zatiti potroaa, podzakonska
akta, Uzanse u turizmu i sl.).
Preventivna ili anticipativna kontrola (feedforward kontrola) se odnosi na preven-
ciju greaka, odnosno usmerena je na preduzimanje akcija na otkrivanju nepravilnosti
u inputima pre nego to oni uu u proces, u toku samog procesa, ali u svakom sluaju
pre pruanja usluge. Preventivni sistem kontrole treba da omogui da se odstupanja
i greke anticipiraju i da se stvori plan koji e uticati da se one spree. Obzirom na
karakter rada u hotelijerstvu, specifnosti hotelskih usluga i injenicu da u procesu
pruanja usluga greke najpre uoavaju gosti, poseban akcenat treba staviti upravo
na preventivnu kontrolu. Bez obzira na tekoe u sprovoenju ove vrste kontrole u
hotelijerstvu postoji dovoljno irok prostor za njenu primenu. U receptima po ko-
jima se priprema hrana ili pie navedeni su potrebni sastojci za svaku vrstu jela ili
pia ,koji omoguavaju konzistentnost kvaliteta jela ili pia i na taj nain olakavaju
kontrolu ove vrste. Veoma je ilustrativan primer Mc Donalds-a koji kod otvaranja
restorana u bilo kom delu sveta alje svog eksperta za kontrolu kvaliteta da pomogne
proizvoaima hrane iz domicilnih zemalja da savladaju tehnologiju za proizvodnju
visoko kvalitetnog krompira i hleba (zemiki), u skladu sa svojim glavnim motom da
je kvalitet njihovih proizvoda i usluga isti bez obzira na geografsku lokaciju na kojoj
se nalazi njihov restoran.
Operativna kontrola ili kontrola u hodu obavlja se istovremeno sa odvijanjem
radnih operacija. Naime, probleme treba reavati pre nego to se oni nagomilaju i
njihovo reavanje postane previe komplikovano i skupo. Najbolji oblik kontrole u
hodu je direktna supervizija, kada menaderi prate neposredno aktivnosti i reavaju
probleme odmah kada ih uoe. Umesto provere svakog pojedinanog proizvoda ili
usluge, neposredno se proveravaju kompetencije i ukazuje na odgovornost osoblja za
sopstveni rad. Kroz ovu vrstu kontrole greke se mogu trenutno ispraviti to zahteva
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
258
stalno praenje parametara procesa i odravanje autputa u propisanim granicama
(kontrola higijene u sobama, kuhinjskom bloku, javnim prostorima i prostorijama
za usluivanje hrane). Ovaj vid kontrole je poeljan i neophodan u svim procesima
i aktivnostima tokom pruanja usluge i u domenu je interne kontrole samog hotela.
Operativna kontrola je naroito korisna u podrujima gde je mogue primeniti
savremenu tehnologiju (potvrivanje rezervacije), jer ta tehnologija omoguava da
proces kontrole tee i bre i lake.
Svi ovi oblici kontrole imaju za cilj stvaranje kvalitetnog hotelskog proizvoda i u
funkciji su zatite turiste i ostvarivanja njegovog zadovoljstva.
Poslovi kontrole kvaliteta u velikim hotelskim sistemima locirani su u okviru po-
sebnog sektora ili odeljenja za kontrolu, dok u malim hotelima ovi poslovi se obino
vezuju za slubu ljudskih resursa.
4. INTERNET KAO INSTRUMENT KONTROLE
KVALITETA U HOTELIJERSTVU
4.1. Internet kao globalni instrument kontrole kvaliteta hotelskih usluga
Internet kao globalna komunikaciona mrea i izvor opteg znanja je i vaan instru-
ment kontrole, ocene i provere kvaliteta hotelskog proizvoda. Razvojem informacio-
nih mrea u elektronskoj formi rapidno opada primena tampanih medija, prospekata,
broura, kataloga i drugih propagandnih materijala. Svako ko poseduje kompjuter i
ima pristup internetu moe da pretrauje ogromnu koliinu turistiki relevantnih
informacija, da obavlja brojne komercijalne i nekomercijalne transakcije i na osnovu
toga donosi odluke o izboru destinacije i hotela.
S druge strane, postoje brojne kompanije i pretraivai koje olakavaju izbor ho-
tela, vre rezervaciju i omoguavaju elektronsku uplatu aranmana. Te kompanije,
na bazi odreenih kriterijuma za ocenjivanje kvaliteta odreenog hotela, sumiraju i
prezentuju ocene koje su izneli gosti, ime u globalnim uslovima omoguavaju da
intetnet predstavlja veoma znaajan instrument ocene kvaliteta i unapreenja kvaliteta
hotelskog proizvoda.
U nastavku se daje prikaz sistema ocene kvaliteta hotela nekoliko najpoznatjih
internet kompanija:
125
1. Booking.com - je najpoznatija globalna kompanija koja se bavi rezervacijom i pro-
dajom hotelskih usluga na internetu. Pored brojnih informacija o hotelima iz svoje
mree koje su bitne potencijalnom gostu za izbor (lokacija, izgled, kategorija, cena,
itd.), uz svaki hotel se nalazi kvantitativna ocena gostiju za sledee elemente: istoa,
125 omi, ., Kalmi, L., Internet kao instrument globalnog monitoring kvaliteta u hotelijerstvu,
Zbornik radova, Hotelska kua, HORES, Beograd, 2011., str. 153 161, i podaci web sajtova
navedenih internet kompanija.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
259
udobnost, lokacija, usluge, osoblje i odnos cena-kvalitet. Ocenjivanje se vri po skali
od 5 do 10 poena, s tim to se na kraju daje ukupna ocena. Pored kvantitativne, na
sajtu se nalazi i kvalitativna ocena hotela u obliku komentara koje gosti piu nakon
boravka u hotelu, gde iznose svoja zapaanja, pohvale, kritike i sugestije. Dodatnom
nijansiranju i sofstikaciji ove metode ocenivanja doprinosi i fltriranje ocena od-
nosno podela multinacionalnih ocenjivaa u odreene homogene grupe (trine
segmente ili nie) i to: porodice sa starijom decom, porodice sa mlaom decom, pa-
rovi u zrelim godinama, grupe prijatelja, individualni putnici i mladi parovi. Ovakav
diferenciran pristup (npr. porodica sa starijom decom iz Francuske, par u zrelim go-
dinama iz Danske, mladi par iz Belgije, individualni putnik iz Poljske, grupa pijatelja
iz Kanade, itd.) baziran je na spoznaji o heterogenosti trita i injnici da potencijalni
gosti najvie uvaavju i veruju ocenama onih prethodnih gostiju koji su im slini po
jednom, vie ili svim kriterijumima (generacijska pripadnost, brani status, ivotna
situacija, nacionalna pripadnost, itd.).
2 TripAdvisor.com - ve deset godina spada u red najpopularnijih sajtova na svetu
kada su u pitanju turistika putovanja. Uz obilje informacija o hotelima iz svoje
mree (oko 4.000 u 30 zemalja sveta), ovaj sajt bira najlepe hotele u razliitim ka-
tegorijama iz celog sveta (najbolji luksuzni hotel, najbolji jefini hotel, najbolja cena
za uslugu, All Inclusive, najbolja banja i najmoderniji hotel).
U 2010. godini TripAdvisor je po prvi put izabrao TOP 25 hotela (ranije je birano
10). U izboru naj hotela uestvovalo je 3.943 objekata iz 30 zemalja, to omoguava
turistima veoma iroku lepezui izbora kvalitetnih hotela.
Kriterijumi za ocenjivanje su: atraktivnost lokacije, izgled hotela, ureenje, oprema
soba i higijena soba, izgled i komunikativnost zaposlenog osoblja, kvalitet hrane i
brzina usluivanja. Ispred svakog pojedinanog komentara nalazi se ukupna ocena,
izjava da li se hotel preporuuje ili ne, zatim ime i mesto prebivalita, fotografja osobe
koja je napisala komentar i datum kada je postavljen komentar. Iznad komentara
veim masnim slovima sa znacima navoda su izdvojene kljune rei iz komentara:
Odlian hotel, Prosean hotel, Dobra lokacija, Bili smo razoarani uslugom,
Dobro mesto za boravak, itd. Uz ocene i komentare gostiju i eksperti za hotelijerstvo
ove kompanije paraleleno proveravaju i ocenjuju kvalitet hotela koji uestvuju za do-
delu ovog prestinog priznanja, koristei se sistemom ocena od 1 5 po navedenim
kriterijumima.
3. Travelocity.com - za svaki hotel iz svoje mree daje detaljne informacije koje obu-
hvataju kratak prikaz, fotografje, kartu s lokacijim, opremu, cene, itd. Pored toga,
posetioci sajta imaju mogunost da postavljaju pitanja i dobijaju odgovore, kao i da
daju kvantitativne i kvalitativne ocene hotela u kojima su boravili. Kvantitativno oce-
njivanje se obavlja po skali od 1 do 5 bodova i to na osnovu 5 kriterijuma: vrednost
za novac, osoblje i usluivanje, kvalitet sobe, istoa i udobnost kreveta. Takoe se
daje i ukupna ocena. Kada je re o kvalitativnoj oceni daju se komentari gostiju koji
su prethodno boravili u hotelu, pri emu se iznose njihove line karakteristike na
osnovu sledeih kriterijuma: mesto boravka gosta (Pariz, Njujork, Berlin); godine
starosti (od 50 - 64, preko 65, itd.); motivi putovanja (zabava, posao, itd.); nain
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
260
putovanja (grupno, s prijateljima, individualno) i uestalost putovanja (npr. 3-4 puta
godinje), kao i datum pisanja komentara. Na ovaj nain potencijalni gosti se mogu
lake identifkovati sa odreenim kategorijama sebi slinih gostiju koji su prethodno
boravili u hotelu i napisali komentare, a kojima vie veruju nego komentarima gostiju
koji im nisu bliski po jednom ili vie navedenih kriterijuma. Pored komentara gostiju,
i eksperti za hotelijerstvo ove kompanije paraleleno ocenjuju kvalitet hotela koristei
se sistemom od jedne do pet zvezdica.
4. Yahoo.com/travel - internet pretraiva ocenjuje kvalitet hotela po skali od 1 do
5 bodova. Predmet ocenjivanja su: osoblje hotela, kvalitet sobe, udobnost kreveta,
istoa, vrednost za novac, aktivnosti (animacija), lokacija, sigurnost i bezbednost,
odnos prema deci, odnos prema invalidima. Gosti koji ocenjuju hotele svrstani su u
sledee kategorije: porodica sa tinejderima, same ene, gosti na odmoru, porodica
sa malom decom, stariji putnici, poslovni ljudi. Dat je i ukupan broj komentara, kao i
broj komentara u svakoj od navedenih kategorija, a mogue je i sortiranje komentara
po datumu ili po visini ocena. Ispred svakog komentara se nalaze izvuene kljune
rei (npr. fantastian hotel), odgovor na pitanje da li bi gost ponovo boravio u
datom hotelu, kao i datum i broj noi koji je proveo u hotelu (npr. januar 2011., 3
dana).
5. Edreams.com - panska internet kompanija koja prodaje putovanja i hotelske kapa-
citete ima slian, ali ipak neto manje sofsticiran pristup oceni kvaliteta, iako uvodi
i neke nove kriterijume. Najpre se pruaju sve bitne informacaije o hotelu kao i u
prethodnim sluajevima, a zatim se daju ocene kvaliteta. Kvantitativna ocena se obav-
lja po skali od 1 5 zvezdica, pri emu se ocenjuju sledei elementi: tanost, istoa,
ekiranje, komunikacija, lokacija i vrednost za novac. Ovde se kao novi kriterijum
moe uoiti komunikacija, koja je bez sumnje vana komponenta ukupnog kvaliteta
hotelskog proizvoda i njegove percepcije od strane gostiju. Kada je re o kvalitativnoj
oceni iznose se komentari gostiju koji su boravili u odreenom hotelu i to samo po
imenima (Lara, Denis, Ivona, Oliver), pri emu se ne daju bilo kakve karakteristike
tih gostiju, kao u prethodnim sluajevima, to umanjuje mogunost identifkacije
potencijalnih gostiju sa njima.
6. Tui.com - poznati nemaki organizator putovanja TUI u svojoj hotelskoj ponudi,
takoe, omoguava gostima da ocenjuju kvalitet hotela u kojima su boravili u njiho-
vom aranmanu. Ocena se vri po skali od 0 - 6 poena, a ocenjuju se sledei elementi:
izgled hotela, plaa, hrana i pie, usluga, prijateljski odnos prema porodicama, infra-
struktura, lokacija, soba, bazen, sport i rekreacija, wellnes i kultura. Na kraju se daje i
ukupna ocena. Kada je re o kvalitativnoj oceni, prvo se daju osnovne karakteristike
komentatora kao to su: ime (Franc, Peter, Miel), starost (26 - 30 g.od., 31 - 35 god.,
46 - 50 gof., 50 - 60 god.), status (parovi, pojedinici, prijatelji, porodice), kao i datum
kada je postavljen komentar (decembar 2010, maj 2011, itd), a zatim ide tekstualni
komentar ispred koga su drugom bojom i masnim slovima izdvojene kljune rei,
kao to su: Super hotel, Lep hotel, Super lokacija, Moderno opremljen hotel, itd.
7. Expedia.com - jedna od najpoznatijih amerikih kompanija koja se bavi organizaci-
jom putovanja, odnosno prodajom kompletnih turistikih usluga i paket aranmana
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
261
po meri svakog naruioca, i omoguava rezervisanje i prodaju hotelskih kapaciteta
posredstvom interneta, ukljuujui i mogunost plaanja kreditnim karticama iz svih
delova sveta. U bogatoj hotelskoj ponudi Expedia uz svaki hotel daje detaljan opis
hotela, slike, lokaciju, cene, kvantitativnu ocenu kvaliteta od strane gostiju. Na vrhu
strane se nalazi ukupna ocena, tj. ukupno zadovoljstvo (na skali od 1 do 5 bodova),
a zatim posebne ocene za sledee kategorije: hotelska usluga, stanje hotela i istoa
soba. Najzad, na sajtu daju i kvalitativne ocene u vidu komentara pojedinanih gostiju
koj su boravili u hotelu.
Kao to su turisti u mogunosti da raspolau informacijama o hotelima, tako su i
hoteli, zahvaljujui postojanju razliitih kompjuterskih programa (Biz Talk Server
2006. ili Microsof Dynamics CRM), u mogunosti da imaju podatke o gostima od-
mah nakon njihove rezervacije (navike, ponaanje, kakvu sobu gost preferira, sa kim
odseda, koliko obino ostaje u hotelu, kakva su mu interesovanja, na ta se obino ali
i dr.). Zahvaljujui takvim programima, a pre svega internetu, nekoliko hiljada hotela
i bed & breakfast objekata postalo je deo velike porodice internet baze podataka
kroz koju mogu da provere status svojih buduih gostiju. Mrea Guest Scan daje im
mogunosti da provere da li se potencijalni gost nalazi na nekim od zabranjenih lista
zbog nekog prekraja (nedolino ponaanje u nekom od hotela, neplaanje rauna,
preterana neprijatnost u komuniciranju i sl.). Gosti koji su zbog takvog ponaanja
registrovani u sistemu smatraju se nepoeljnim i rezervacija e im biti ponitena, a
oni obaveteni da im je pristup hotelu zabranjren. Nepoeljni gosti mogu da budu
na crnoj listi od dve do pet godina, s tim to im je, shodno zakonskim odredbama,
data mogunost albe.
126

4.2. Kriterijumi za ocenjivanje kvaliteta hotela hotelskih usluga putem interneta
Uporedna analiza prikazanih sajtova internet kompanija omoguava identifko-
vanje odreenih zajednikih karakteristika, koje ukazuju na znaajne komparativne
prednosti praenja i kontrole kvaliteta hotelskih usluga posredstvom savremenih in-
formaciono - komunikacionih tehnologija u odnosu na klasine metode bazirane na
tampanim medijima.
127
Kvantitativna ocena. Kvalitet hotelskih usluga ocenjuje se numeriki po odreenoj
skali (najee od 1-5 ili 1-10 poena), a na osnovu odreenog broja kriterijuma (do
5, kako bi se izbegla konfuzija zbog velikog broja kriterijuma). Daju se ukupne ocene
(npr. 4,2 ili 7,8 poena) i prikazuje se rangiranje odreenog hotela u odnosu na ukupan
broj prikazanih hotela na datoj lokaciji.
Kvalitativna ocena. Gosti koji su boravili u hotelu imaju mogunost da daju i
sopstvenu kvalitativnu ocenu. Ovde se radi o nekoj vrsti blokova u kojima gosti iznose
svoje utiske, pozitivne i negativne komentare, iskustva, sugestije i sl. Pojedini sajto-
vi grupiu komentare u homogene segmente gostiju (porodice, parovi, individualni
126 Magazin za hotelijerstvo, ugostiteljstvo i turizam- HOTEL , Beograd, br. 21, 2011.
127 omi, .,Kalmi, L., Internet kao instrument globalnog monitoringa kvaliteta hotelskih proizvoda,
Zbornik radova, Hotelska kua, HORES, Beograd, 2011., str. 161 - 164.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
262
putnici, itd.), polazei od empirijski proverene injenice da potencijalni gosti vie
poverenja imaju u miljenje sebi slinih i na neki nain bliskijih kategorija gosti-
ju (mladi vie veruju mladima, stariji starijima, porodice porodicama, itd.), nego u
komercijalne hvalospeve koje hoteli piu o sebi. Takoe je prisutna personalizacija
komentara posredstvom linih podataka komentatora, to dodatno doprinosi au-
tentinosti i sugestivnosti komentara i omoguava viedimenzionalnu identifkaciju:
pripadnost zemlji i mesto prebivalita (npr. Italija, Milano; Velika Britanija, Liverpul;
Francuska, Lion; Srbija, Smederevo); godine starosti (25 - 30, 35 - 45, 45 55, 55 - 60,
itd.); nain putovanja (individualno, porodino, s prijateljima itd.); motivi putovanja
(posao, odmor, zabava); uestalost putovanja (1 - 3, 3 - 5, 5 - 6 puta godinje); ime i
fotografja gosta koji je napisao komentar (John, Peter, Veronika, itd), datum i duina
boravka (13.12.2010. godine, 3 dana).
Koncentracija. Sve relevantne informacije su tematski sakupljene na jednom ili
nekoliko mesta u kibernetikom prostoru. Potencijalni gost ve na jednom sajtu (boo-
oking.com), na primer, praktino ima na dlanu koncentrisanu globalnu ponudu
hotelsih kapaciteta, ali ima i sajtova koji omoguavaju simultan pristup svim drugim
relevantnim sajtovima i uporednu analizu (traveladvisor). Ukoliko mu ni to nije do-
voljno, moe da poseti nekoliko slinih sajtova i da na osnovu rasploivih informacija
izabere hotel u skladu sa svojim potrebama i rasploivim budetom.
Informativnost. Na svim globalnim sajtovima posetioci mogu nai praktino sve
relevantne multimedijalne (tekst, slike, video i audio sadraje) informacije o ponudi
svakog hotela koje su bitne za donoenje odluke o izboru hotela (rezervaciji ili ku-
povini aranmana). U takve informacije spadaju: naziv hotela, adresa, lokacija (sa
prikazom na karti), izgled (fotografje eksterijera i enterijera, video klipovi), kategorija,
ocena kvaliteta (kvantitativna i kvalitativna), cene, itd.
Uporedivost. Celokupna globalna ponuda hotelske industrije je na internetu kom-
parativno uporediva po svim navedenim informacjama i kriterijumima (lokacija, cena,
kvalitet, itd.). Pored globalne, mogua je i nacionalna, regionalna i lokalna uporedi-
vost, kao i uporedivost izmeu razliitih specijalizovanih sajtova. Sve ovo olakava
korisniku izbor najbolje ponude kada je re o odnosu cena kvalitet, a istovremeno
primorava svaki hotel da praenjem konkurentske ponude prilagoava i unapreuje
sopstvenu ponudu kako bi ostao na tritu ili eventualno stekao odreene kompara-
tivne prednosti.
Interaktivnost. Korisnici hotelskih usluga aktivno i samostalno pristupaju sajto-
vima i koriste relevantne informacije, pri emu im je omoguena povratna veza. Sve
organizacije koje se bave hotelskom ponudom na internetu omoguavaju korisniku
viestruke interaktivne transakcije. Tu se pre svega radi o samostalnoj pretrazi celo-
kupnog sadraja uz korienje odgovarajiih alata i fltera, mogunosti rezervacije,
naruivanja i kupovine (elektronsko plaanje kreditnim, internet i drugim karticama),
kao i mogunost slanja sopstvenih komentara vezanih za hotele u kojima su boravili,
ali i opciju postavljanja pitanja i dobijanja odgovora.
Transparentnost. Sve ocene i komentari su transparentni, nema skrivenih, nedo-
dirljivih autoriteta, ve se ukupna ocena bazira na interpersonalnoj saglasnosti velikog
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
263
broja gostiju koju su posetili hotel (uvek se navodi broj komentara ime se uveava
pouzdanost ocene), pri emu sam hotel nema nikakav uticaj na goste, odnosno ne
moe da fltrira, selekcionie ili cenzurie njihove komentare. To se, u odsustvu druga-
ijih matematiki egzaktnih metoda, moe uslovno tretirati kao objektivna istina.
Globalna prostorna i vremenska dostupnost. Univerzalna sveprisutnost interne-
ta, omoguava da sve informacije, ocene i komentari koji se odnose na kvalitet hotela
budu dostupni svakom korisniku interneta u svim delovima sveta 24 asa dnevno.
Istovremeno, stalno se iri broj hotela koji svoju ponudu plasiraju posredstvom in-
terneta, tako da je ve danas teko oekivati uspeno poslovanje bez nekog oblika
prisustva u kibernetikom prostoru, a u veoma bliskoj budunost to e biti nemogue.
Ovde treba naglasiti da individualni sajtovi pojedinih hotela sve vie gube znaaj u
odnosu na sajtove koji koncentriu globalnu hotelsku ponudu sa mogunou rezer-
visanja i plaanja usluga.
Interna kontola. Sve ocene i komentari gostiju su dostupni i menedmentu svakog
ocenjenog hotela, tako da oni mogu da uoe kljune nedostatke na koje se gosti ale i
da uloe odgovarajue napore kako bi se ti nedostaci prevazili. Hotel koji ima veoma
niske ocene svakako mora da se zabrine za svoju sudbinu, jer je na taj nain praktino
stavljen na globalni stub srama, pa menadment mora da uloi ogromne napore da
unapredi kvalitet, izgradi bolji imid i ponovo zadobije poverenje gosta.
Eksterna korporativna kontrola. Kompanije koje se bave organizacijom puto-
vanja, plasmanom i prodajom hotelskih kapaciteta preko interneta (www.booking.
com, www.expedia.com, www.tripadvisor.co, www.edream.com, itd.), takoe, prate ove
ocene, ukazuju hotelima na propuste, a u odreenom trenutku pojedini hoteli mogu
da se iskljue iz ponude ukoliko kvalitet padne ispod odreene granice tolerancije koju
imaju potencijalni ciljni trini segmenti kojima ove organizacije nude svoje posred-
nike usluge (to moe imati za posledicu i drastian pad tranje za tim hotelima).
Izloeni stavovi o znaaju i ulozi interneta u hotelskom poslovanju, ukazuju na to
da on postaje jedan od glavnih stubova globalnog komunikaciono - informatikog
drutva i najvaniji instrument kontrole, ocene i unapreenja kvaliteta hotelske usluge.
On obavlja funkciju vrhovne, nadkorporativne i nadnacionalne kontrole ukupne ho-
telske industrije u svetu, pri emu kontrolu vre svi zainteresovani korisnici hotelskih
usluga, bez obzira na nacionalnu, rasnu ili kulturnu pripadnost, godine starosti i sl.
Sve to, bez sumnje, donosi velike koristi potencijalnim korisnicima hotelskih usluga,
jer je hotelska industrija pod stalnim virtuelnim nadzorom i pritiskom da unapreuje
kvalitet proizvoda i da istovremeno optimalizuje odnos cena i kvaliteta.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
264
PITANJA ZA DISKUSIJU
Objasnite znaaj kontrole u procesu pruanja hotelskih usluga?
Objasnite proces kontrole u hotelskom preduzeu?
Navedite osnovne sadraje kontrole?
Nabrojte vrste kontrole u hotelijerstvu?
Objasnite razliku izmeu naknadne i preventivne kontrole?
Objasnite ulogu interneta kao globalnog instrumenta kontrole kvaliteta hotela?
Objasnite glavne kriterijume za ocenjivanje kvaliteta hotela putem interneta?
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
265
LITERATURA
1. Andrejevi, A., Grubor, A., Menadment dogaaja, Fakultet za usluni biznis, Novi
Sad, 2007.
2. Armenko, I., Vodei svetski primjeri upravljanja hotelom hotelski lanci, Zbor-
nik radova Hotelsko poslovanje, Fakultet za turistiki i hotelijerski menadment,
Univerzitet Singidunum, Beograd, 2007.
3. Avelini, H, I., Kontroling - Upravljanje poslovnim rezultatom, Hotelijerski fakultet
Opatija, Opatija, 1998.
4. Avelini, H, I., Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Fakultet za
turistiki i hotelijerski menadment, Opatija, 2002.
5. Baki, O., Ljubojevi, ., ivkovi, A., Menadment usluga u savremenoj ekono-
miji, Ekonomski fakultret, Beograd, 1998.
6. Baki, O., Marketing u turizmu, Ekonomski fakultet, Beograd, Beograd, 2003.
7. Baki, O., Marketing u turizmu, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008.
8. Barjaktarovi, D., Uticaj globalnih turistikih tokova na kvalitet u hotelijerstu,
Zbornik radova Hotelska kua, HORES, Beograd, 2011.
9. Beech, J., Chadwick, S., Te business of Tourism Management, Prentice Hall, 2006.
10. Breiter, D., Blomquist, P., TQM in Americas Hotels, An Analysis of Aplikation,
Comel Hotel and Restorant Administration Quarterlu, februry, 1998.
11. Cooper, C., Turism Principles and Practice, Pearson, Harlow, 2005.
12. Crozby, Ph., Kvaliteta je besplatno, Privredni vjesnik, Zagreb, 1989.
13. ai, K., Poslovanje preduzea u turizmu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1995.
14. ai, K., Oekivane tendencije u hotelijerstvu Srbije, Revija Singidunum, vol. 5/
NO. 1, Beograd, 2008.
15. ai, K., Poslovanje hotelskih preduzea, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010.
16. ai, K., Pavlovi, D,. Kvalitet kao osnova trinog uspeha hotelskog preduzea,
Zbornik radova - Hotelska kua, HORES, Beograd, 2011.
17. erovi, S., Strategijski menadment turistike privrede Srbije, elind, Beograd,
2002.
18. erovi, S., Menadment u turizmu, PMF-Department za geografju turizam i
hotelijerstvo, Novi Sad, 2003.
19. erovi, S., Upravljanje ljudskim resursima u hotelijerstvu, Univerzitet Sin-
gidunum, Beograd, 2011.
20. omi, ., Kalini, D., Hotel kao totalni fenomen, Zbornik radova, Hotelska kua,
HORES, 2008.
21. omi, ., Kalini, D., Internet kao instrument globalnog monitoringa kvaliteta
hotelskih proizvoda, Zbornik radova, Hotelska kua, HORES, 2011.
22. urin, M., Kvalitet u hotelijerstvu, Zbornik radova Hotelsko poslovanje, Edukacija
zaposlenih u turizmu, Fakultet za turistiki i hotelijerski menadment, Univerzitet
Singidunum, Beograd, 2007.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
266
23. osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VT, Beograd, 2007.
24. Dahlgard, J., Kristensen, K.K., Kanji,G. K.,:Foundametals of Total Quality Ma-
nagement Process Analysis, and Improvement, Chapman & Hall, London, 1998.
25. Deming, W.E., Kako izai iz krize, Grme, Beograd, Beograd,1996.
26. Direktiva Saveta 93/43, EEC, jun, 1993. godine (Te General Food Hygiene Di-
rective 93/43 EEC).
27. Direktiva EZ 314/90 o putovanjima, odmorima i paket aranmanima.
28. Drucke,. P., Management, Tasks, Responsiblities, Practices New York, Harper Row,
1973.
29. Drucker, P., Inovacije i preduzetnitvo, prevod, Privredni pregled, Beograd, 1991.
30. Eri, D., Uvod u menadment, igoja, Beograd, 2000.
31. EFQM - European Communications S.A. Model Scorbook, European Founda-
tion for Quality Management, Brussels, 1999, EFQM Model for exelance, Bru-
xelles,1999.
32. Evans, Qualitu & Performance Excellence, Tomson South-West, Ohio, 2005.
33. Funda, D., Potpuno upravljanje kvalitetom u obrazovanju, Kigen, Zagreb, 2008.
34. Haller, S., Proces stvaranja atraktivnog kvaliteta, Kvalitet, br. 5-6, 1998.
35. Heleta, M., Menadment kvaliteta, Singidunum, Beograd , 2008.
36. Heleta, M., TQM - Modeli izvrsnosti i integrisani menadment sistemi, Zavod za
udbenike, Beograd, 2010.
37. Hendi, ., Bogovi menadmenta, elind, Beograd, 2001.
38. HOTEL Magazin za hotelijerstvo, ugostiteljstvo i turizam, br. 21, Beograd, 2011.
39. Hotels, Te internationale Magazine of the Hotel and Restorants Industry, nave-
deni brojevi.
40. ISO - International Organization for Standardization.
- ISO/TC 176/WG 15/N 131.
- ISO 9000, Fundamentals and vocabulary, Geneva, 1994, 2000.
- ISO 9001, Fundamentals and vocabulary, Geneva, 2008.
- ISO/TMB/WG SR, 2010.
41. Johston, W,. Chvala, R,. Total Quality in marketing, Te St.Lucie Press, Florida,
1997.
42. Juran, J., Oblikovanjem do kvaliteta, Grme, Beograd, 1997.
43. Kobai, A., Senei, J., Marketing u organizacijama udruenog rada turistike
privrede, Informator, Zagreb, 1981.
44. Kosar, Lj., Hotelijerstvo, Via hotelijerska kola, Beograd, 2002.
45. Kosar, Lj., Raeta, S., Izazovi kvaliteta, VHS, Beograd, 2005.
46. Kotler, Ph, Marketing Management and Tourism, Prentice Hall International, New
Jerseu, 1994.
47. Kotler, Bowen, J., & Makens, J., Marketing for Hospitality and Tourism, Prentice
Hall, New Yerseu, 2006.
48. Kotler, P., Marketing od A do Z, Adies ASEE Books, Beograd, 2006.
49. Kreitner, R., Management, Haughton Mif in Company, Boston, 1993.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
267
50. Lonarevi, R., Mai, B., orevi-BoljanoviJ., Menadment, Singidunum, Be-
ograd, 2007.
51. Levit ,T., Product-line, Approach to Services, Harvard Busines Review, sept/okt,
1972.
52. Luki, Z., Korporativni standardi ocene uinka menadera, asopis za teoriju i
praksu, LIDER Direktor, br. 9, Novi Sad, 2009.
53. Majstorovi, V., Upravljanje kvalitetom proizvoda, Mainski fakulteta, Beograd,
2000.
54. Malkom Baldrige National Award, Criteria for Performance Excellence, National
Institute of Standards and Technology, Gaithersburg, 2003.
55. Medlik, S., Ingram, H., Hotelsko poslovanje, Golden marketing, Zagreb, 2002.
56. Mencer, I., Individualno upravljanje kvaliteteom, Poslovni magazin, RRIF plus,
Zagreb, 2003.
57. Milakara, B., Standardi i standardizacija u hotelsko-ugostiteljskoj privredi, Novi
Sad, 2007.
58. Milisavljevi, M., Liderstvo u preduzeima, igoja tampa, Beograd, 1999.
59. Milisavljevi, M., Todorovi, J., Marketing strategija, Ekonomski fakultet, Beograd,
2000.
60. Milisavljevi, M, Savremeni strategijski menadment, IEN PRES, Beograd, 2002.
61. Milisavljevi, M., Marii, B., Gligorijevi, M., Osnovi marketinga, Ekonomski
fakultet, Beograd, 2009.
62. Mitrovi, ., Kvalitet i menadmentu, Institut za istraivanja u poljoprivredi, Kul-
tura, Beograd, 1996.
63. Morrison, A., Hospitality and Travel Marketing, Delmar Publishers, New York,
2002.
64. Nikoli, D., Ekonomija u hotelijerstvu, Visoka hotelijerska kola, Beograd, 2008.
65. Njegu, A., Informacioni sistemi u turistikom poslovanju, Singidunum, Beograd,
2010.
66. Oakland, J. S.,Total Qualitet Management, Sekond Edition, Buttewordh-Heneman,
Oxford, 1993.
67. OECD, Structure and Trends in International Trade in Services, 2005.
68. Odrivi i odgovorni razvoj turizma, Turistika organizacija Srbije, Beograd, 2000.
69. Palmer, A., Principles of Services Marketing, 3
rd
& 4
rd
edition, Mc Graw Hill Pu-
blishing Company, England, 2005.
70. Parasuramann, A., Zeithaml, V.A., Berry, L. L., Conceptual Model of Service Qu-
ality and its Implications for Future Research, Journal of Marketing, Vo-46, No-4,
New York, 1985.
71. Parasuramann, .A., Zeithaml, V.A., Berry, L. L., SERVQUAL: A Multiple item
scale for measuring consumer perceptions of Service Quality, Report No86 108,
Cambridge.
72. Pokraji M, D., Ekonomika preduzea, igoja tampa,Beograd, 2002.
73. Popesku, J., Marketing u turizmu, igoja, Beograd, 2002.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
268
74. Posebne uzanse u turizmu, UGOPROGRES, Beograd, 2001.
75. Powers, T., Marketing Hospitality, Jon Wiley and Sons, New York, 1990.
76. Pravilnik o uslovima i nainu obavljanja ugostiteljske delatnosti, nainu pruanja
ugostiteljskih usluga, razvrstavanju ugostiteljskih objekata i minimalno tehni-
kim uslovima za ureenje i opremanje ugostiteljskih objekata, Sl. glasnik RS, br.
48/2012.
77. Radosavljevi, G., Menadment u turizmu, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 2009.
78. Radosavljevi, G., Kvalitet u funciji unapreenja poslovanja hotelskih preduzea,
Festival kvaliteta, Nacionalna konferencija o kvalitetu, Kragujevac, maj 2007.
79. Ratkovi, R., Organizacija i tehnika hotelskog menadmenta, Hotelsko, poslovanje,
Univerzitet Singidunum, Beograd, 2007.
80. Reuland, R., Choudry,J., Fagel, A Resears in the feld of Hospitality,Hospitality
Management 4, Pergamon, Oxford, 1985.
81. Robert, D., David, B Hospitality Marketing, Manegement, John, Wiley, Inc, 2006.
82. Seghezzi, H.D., Integrites Qualitatsmanagement, Munhen/Wien, 1996 .
83. Sekulovi, N., Kvalitet usluga i satisfakcija potroaa u turizmu, Magistarski rad,
Singidunum, Beograd, 2009.
84. Spasi, V., Oekivani efekti ulaska meunarodnih hotelskih lanaca na poslanje
hotelskih preduzea i ekonomiju zemlje domaina, Zbornik radova, Hotelska
kua 2008, HORES, Beograd, 2008.
85. SRPS ISO 9001:2008 ISS 6.
86. SRPS ISO 9004: 2009 ISS.
87. Statistiki godinjak Srbije, 2009; 2010; 2011, Republiki zavod za statistiku, Be-
ograd.
88. Stevenson, W. J., Production/Operations Management- Fourth Edition, Irvin,
Homewood,Boston, 1993.
89. Stefanovi, ., Petkovi, M., Kosti, ., Kolari, V., Organizacija preduzea, Eko-
nomski fakultet, Beograd, 1995.
90. Stoner, J, A., Freeman, RE., Re Management, Prentice Hall, Englewood Clifss, New
York Jersey, 1992.
91. Stoner, J., Friman, E. i Gilbert, D., Menadment, elind, Beograd, 2000.
92. Te World Bank Group, World Development Indikators database, august 2010.
93. Todosijevi, R., Todosijevi, S., Kvalitet kao dominantni pristup strategijskog rea-
govanja preduzea, Zbornik radova Hotelska kua , HORES, 2011.
94. Unkovi, S., ai, K., Baki, O., Savremena kretanja na turistikom tritu, Eko-
nomski fakultet, 2002.
95. Unkovi, S., Zeevi, B., Ekonomika turizma, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.
96. Unkovi, S., Sekulovi, N., Meunarodni turizam u uslovima ekonomske krize sa
posebnim osvrtom na jugoistonu Evropu, Revija Singidunum, br. 6, 2009.
97. Unkovi, S., Karakteristike i perspektive kretanja na meunarodnom turistikom
tritu, Privredna komora Beograda, 2010.
98. UNWTO - WORD TOURIST ORGANIZATION
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
269
- Compendium of Turism Statisticis, Madrid, 2001 - 2011.
- Tourism Highlights, Madrid, 2009, 2010, 2011.
- Barometer of Travel and Tourism, Madrid, 2008/9/10/11.
- WTO NEWS, Madrid, december, 2010, 2011.
99. Uzanse u turizmu, Beograd, HORES, 2001.
100. World Travel and Tourism Council, Progres and priorities, 2010/03.
101. Vajt, P., Principi odrivog turizma, Zbornik radova, Odrivi turizam u zatienim
oblastima, Ministarstvo za zatitu ivotne sredine, Beograd, 2007.
102. Vlahovi, S., Znaaj kadrovske strukture za razvoj hotelske industrije Crne Gore,
Zbornik radova, Hotelska kua, HORES, Beograd 2008.
103. Vlahovi, S., Upravljanje ljudskim resursima i njihova primena u hotelijerstvu,
Zbornik radova Edukacija zaposlenih u turizmu, Univerzitet Singidunum, Beo-
grad, 2007.
104. World Travel and Tourism Council, 2009.
105. Vujaklija, M., Leksikon stranih rei i izraza, Prosveta, Beograd, 1972.
106. Walker, J, R.,. Intraduction to Hospitality, New Jersey, Pearson - Prentice Hall,
2006.
107. Zakon o turizmu, Sl. Glasnik RS 36/09, Beograd, 2009.
108. Zakon o zatiti potroaa, Sl.. Gasnik RS br.73/2010, Beograd, 2010.
109. Zakon o zatiti ivotne sredine, Sl. Glasnik 135/04 i 36/09
110. Zeevi, B., Aleksi, A., Problemi marketinga malih preduzea, Zbornik radova,
Hotelska kua, HORES, Beograd, 2008.
111. ivkovi, R., Ponaanje i zatita potroaa u turizmu, Singidunum, Beograd,
2009.
Elektronski izvori
http//www. amadeus.com
http//www.baldrige.gov
http//www.booking.com
http//www.expedia.com
http//www.edreams.com
http//www.efqm.org
http//www.eurostat, 2011
http//www.eu/sr/iso-9001.aspx
http://greenhotels.com/index.php
ttp//www.halalstandardi.com
http//www.hotelmarketing.com
http//www.hotelsonline.com
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
270
http//www.hyatt. com
www.mintur.gov.mn
http//www.ihra.com
http//www.iso.org/iso
http/www.mobes.rs/usluge/OHSAS 18001
http//www.mrt.gov.me
http//www.orbitz.com
http//www.pegas.com.
http//www. tripadvisor.com
http//www. travelbigpicture.com
http//www.travelocity.com.
http//www.tui.com
http/www.tgmkonsalting.com
http//www.unwto.org
http//www.webprod.ahma.com
http//www.worldres.com
http//www.vto.org/english/news_e/pres12_e/pr658_edit
http//www. yahoo.com/travel
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
271
ZNAENJE POJEDINIH REI I IZRAZA
analiza konkurencije - istraivanje odnosa izmeu preduzea i konkurencije na bazi
koje se defniu podruja slabih i jakih taaka i preduzimanje mera i aktivnosti koje e
doprineti poboljanju pozicije preduzea u odnosu na konkurenciju.
analiza kupaca - identifkovanje potreba i elja pojedinanih kupaca, kako bi se planirao
proizvod (usluga) i ostale markentike aktivnosti prema odreenom tritu.
analiza posla - proces prikupljanja relevantnih informacija o poslovima, znanjima, spo-
sobnostima, vetinama i drugim zahtevima neophodnim za obavljanje konkretnog posla.
Osnovni rezultati procesa analize posla su: opis posla i specifkacija posla.
analiza poslovanja preduzea - ispitivanje i ocena boniteta poloaja (stanja) i poslova-
nja (razvoja) preduzea primenom odgovarajuih analitikih metoda.
analiza trita - postupak identifkovanja i merenja faktora koji defniu dimenzije i
potencijal trita, da bi se ustanovilo ciljno (eljeno) trite.
Biznis plan - planska odluka kojom se uspostavlja veza izmeu strategijskog i operativ-
nog planiranja, odnosno instrument upravljanja savremenih menaderskih struktura koje
nastoje da iskoriste potencijale preduzea, s jedne, i limitiraju uticaj rizika, s druge strane.
dizajniranje organizacione strukture preduzea - proces oblikovanja, odnosno orga-
nizovanja preduzea u pravcu podele zadataka na odgovarajue homogene poslove,
odreivanje optimalnog broja zadataka za svako odeljenje i izbor menadera odeljenja.
dogaaji u turizmu - specifno osmiljena ponuda ogranienog trajanja u ijoj osnovi
se nalazi odgovarajua ideja iji je cilj zadovoljavanje specifnih potreba i zahteva
odreenih trinih segmenata.
Ekologija - destinacija u harmoniji s prirodom.
Ekoturizam - vrsta odgovornog turizma koji je orijentisan na zatitu prirodnih resursa i
odravanje dostignutog nivoa blagostanja i socijalne vrednosti.
Hotel - reprezentativni smetajni ugostiteljski objekat namenjen za smetaj i boravak
turista i drugih gostiju, sa mogunou pruanja i drugih usluga i sadraja koje e pruiti
zadovoljstvo onima koji koriste te usluge i onima koji te usluge pruaju.
Hotelijerstvo - reprezentativni deo ugostiteljske delatnosti koja prostorno i funkcionalno
objedinjuje usluge smetaja sa uslugama hrane i pia, ukljuujui i brojne druge dopunske
i pomone usluge koje prate osnovne usluge.
Hotelijer - privredno drutvo, preduzetnik ili ogranak drugog domaeg ili stranog pravnog
lica koje obavlja hotelsku delatnost.
Hotelski klubovi - instrument povezivanja turista sa odreenim hotelom u cilju njihovog
ukljuivanaja u hotelske aktivnosti. Ove klubove osnivaju uglavnom veliki hotelski sistemi
ili hotelske grupacije sa ciljem da se gosti veu za usluge konkretnog hotela .
Hotelski informacioni resursi ukupnost podataka, informacija i znanja kojima raspolae
jedan hotelski sistem.
Hotelska politika - skup pravilla na kojima se temelji donoenje odluka u vezi sa poslo-
vanjem hotela.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
272
Hotelski planovi - instrumenti koji usmeravaju upravljake strukture hotela ka postizanju
ciljeva.
Hotelski proizvod / usluga - svojevrsna kombinacija proizvoda i uzajamno povezanih i
uslovljenih usluga koja se prodaje kao usluga smetaja koja ini osnovu hotelskog proi-
zvoda.
Imid hotela - presti, ugled, reputacija, slika, predstava, opta slika koju javnost ima o
nekom proizvodu, hotelu, marki ili kompaniji.
Kastomizacija hotelskih usluga - prilagoavanje hotelske ponude zahtevima turista.
Komplementarni proizvodi - proizvodi koji se dopunjuju u upotrebi i potronji.
Kontrola - funkcija menadmenta kojom se obezbeuju informacije o stepenu usaglaenosti
ostvarenih rezultata sa planiranim ciljevima.
Korisnik - krajnji potroa proizvoda / usluge, odnosno osoba ili institucija koja privremeno
ili povremeno upotrebljava odreeni proizvod ili koristi odreenu uslugu, bez obzira na
to to nije i stvarni kupac.
Korisnik hotelskih usluga - gost koji boravi u hotelu ili koristi neke od hotelskih usluga.
Kvalitet - stepen dostignua najveeg standarda u hotelijerstvu, odnosno ukupnost osobina
i karakteristika proizvoda ili usluga koje proizilaze iz njihove sposobnosti da zadovolje
postojee ili implicirane potrebe potroaa.
Kupac - osoba koja vrsi stvarnu kupovinu proizvoda i usluga ali nije uvek / ili nije jedini
korisnik nabavljenog proizvoda ili usluge.
lanac rukovoenja - defnisanje linija vlasti na svim nivoima rukovoenja u preduzeu
(od vrha do dna).
liderstvo - vetina rukovoenja, znanja, umenosti i vizionarstva.
lead time (vreme isporuke) - vreme koje protekne od trenutka porudbine do trenutka
isporuke u usluge.
lojalnost hotelskoj marki - favorizovani stav prema odreenoj marki (hotelu), koji rezul-
tira u stalnim boravcima tom hotelu (vernost odreenom hotelu).
Marketing koncept - potroaki orjentisana, trino motivisana, vrednosno zasnovana,
ciljno usmerena flozofja jedne frme.
Marketing menader - lice odgovorno za rukovoenje marketing aktivnostima koje se
odnose na odreeno trite, ukljuujui i pitanja vezana za planiranje, proizvodnju i utvr-
ivanje cena.
Marketing menadment - upravljanje marketingom; proces planiranja, organizovanja i
kontrole aktivnosti vezanih za ostvarivanje marketing ciljevsa preduzea.
Menader - nosioc funkcije upravljanja, odnosno linost koja vri menadersku funkciju u
odreenoj organizaciji.
Menadment -

opteprihvaeni izraz za pojam upravljanja, odnosno celovit sistem ruko-
voenja preduzeem, zasnovan na angaovanju ljudskih, materijalnih, fnansijskih, infor-
macionih i drugih resursa i usmeren na efkasno ostvarivanje utvrenih ciljeva preduzea.
Menadment sistem sistem za uspostavljanje politike i ciljeva preduzea i za njihovo
ostvarivanje.
Menadment struktura organizacije - savremena koncepcija organizovanosti preuzea
koju ine sledei elementi:

U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
273
- organizaciona struktura preduzea,
- menadment,
- zaposleni,
- ovlaenja (prenoenje odgovornosti na nie nivoe rukovoenja i zaposlene),
- procesi (skup meusobno povezanoh aktivnosti),
- resursi (ljudski, materijalni, fnansijski).
Meni - pismena ponuda obroka sa utvrenom cenom, sastavljena prema odreenim stan-
dardima.
Misija - delatnost organizacije i njen odnos prema internom i eksternom okruenju. Misijom
se konkretizuju vizijom postavljeni ciljevi organizacije.
Organizacija - proces dovoenja u sklad svih elemenata materijalnog ili duhovnog ka-
raktera, ili jednih i drugih, da bi se svesnom ljudskom aktivnou izgradila kombinovana
struktura (tvorevina) koja obezbeuje ispunjavanje ciljeva preduzea.
Percepcija hotelske usluge - nain na koji je turista doiveo uslugu, odnosno rezultat ne-
posrednog iskustva korisnika hotelske usluge koje nastaje u postupku korienja te usluge.
Potrebe - zahtevi pojedinca ili odreene grupe za materijalnim dobrima ili uslugama
radi otklanjanja oseaja nezadovoljstva i postizanja odgovarajueg nivoa blagostanja.
Potroa - osoba koja proizvode i usluge upotrebljava za zadovoljenje linih i porodinih
potreba.
Preduzetnik u hotelijerstvu vlasnik malog hotela
Proces - skup meusobno povezanih ili meusobno delujuih aktivnosti koje pretvaraju
ulazne u izlazne elemente.
referebntna grupa u hotelijerstvu - grupa koju turista koristi kao vodi za ponaanje u
konkretnoj situaciji.
restoraterstvo - ugostiteljska delatnost koja se bavi pruanjem usluga hrane i pia.
Satisfakcija korisnika hotelskih usluga - stepen u kojem postoji sklad izmeu oekivanja
turiste u pogledu pruenih i doivljenih hotelskih usluga.
Segmentacija - postupak podele turistikog trita na odreene grupe, odnosno segmen-
te, unutar kojih turisti slinih karakteristika imaju priblino iste ili sline potrebe, zahteve i
reakcije na ponuene proizvode, odnosno usluge.
Smetajna jedinica - opremljena prostorija unutar ugostiteljskog objekta za smetaj koja
se stavlja na raspolaganje korisniku.
Sandardi - norme kojima se defniu uslovi koje proizvodi, odnosno usluge, treba da ispu-
njavaju u pogledu ureenja i opremljenosti objekta, kvaliteta pruanja usluga i pretenog
sadraja usluga i odravanja objekta.
Strategija - nain uspostavljanja odnosa izmeu hotelskog preduzea i njegovog okru-
enja.
Strategijski menadment - paradigma poslovnog upravljanja po kojoj se na bazi an-
ticipacije ansi i opasnosti, na jednoj, i jakih i slabih strana preduzea na drugoj strani,
identifkuju kritini faktori poslovnog uspeha.
Totalni kvalitet hotelskog proizvoda - ostvarivanje vrhunskog kvaliteta u svim procesima
i aspektima proizvodnje i pruanja hotelskih usluga.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
274
Turista - privremeni posetilac koji privremeno boravi u mestu van svog mesta stalnog
boravka najmanje 24 asa, ija je promena mesta njegovog boravka motivisana eljom
za: rekreacijom i odmorom; sticanjem znanja putem upoznavanja kulturnog i istorijskog
naslea odreenih zemalja ili mesta i upoznavanjem prirodnih lepota; zdravstvenim ra-
zlozima koji uslovljavaju korienje klimatskih i vazdunih leilita ili odmaralita; krunim
putovanjima turista brodovima, koji se zadrava u odreenim mestima i krae od 24
asa, itd.
Turistika atrakcija - naroito privlano obeleje turistike destinacije, prirodnog ili dru-
tvenog karaktera u okviru turistikog prostora.
Turistika destinacija - odredite turistikog putovanja koje svojom opremljenou omo-
guava prihvat i boravak turista.
Turistika infrastruktura - objekti za informisanje, snabdevanje, rekreaciju, edukaciju i
zabavu turista (skijalita, kupalita i plae, tematski i zabavni parkovi, turistiki informativni
centri, centri za prihvat turista i posetilaca, odmorita pored puteva, objekti nautikog
turizma, tereni za golf, tenis, otvoreni i zatvoreni objekti sportske rekreacije, bazeni za
kupanje, vellness objekti, trim staze, staze zdravlja, panoramski putevi, biciklistike staze,
peake staze, staze za motorne sanke, ureene obale reka i jezera, objekti za posma-
tranje prirodnih retkosti, objekti za avanturistike aktivnosti i dr.
Turistika lokacija - ua, saobraajno povezana i infrastrukturno opremljena prostorno
-tehnoloka celina, koja sadri jednu ili vie turistikih atrakcija.
Turistika motivacija - ponaanje oveka koje je podstaknuto unutranjim pobudama za
ukljuenjem u turistiku aktivnost s konanim ciljem da se zadovolji neka turistika potreba.
Turistika suprastruktura - ugostiteljski objekti kao i galerije, izlobeni, kongresni i za-
bavni objekti koji su u neposrednoj vezi sa ugostiteljskim objektima i objektima sportsko
rekreativnog sadraja ili sa njima ine jedinstvenu celinu.
Turistiko mesto - organizaciona i funkcionalna celina sa formiranom turistikom ponudom,
prirodnim vrednostima, kulturnim dobrima i drugim znamenitostima znaajnim za turizam,
komunalnom, saobraajnom i turistikom infrastrukturom, kao i objektima i drugim sadr-
ajima za smetaj i boravak turista.
Turistiki motivi - unutranji podsticaji oveka da se ukljui u turistike tokove.
Turistiki proizvod - skup meuzavisnih elemenata koji se u praksi organizuje kao pose-
ban vrednosni lanac koji ine materijalni proizvodi i usluge, prirodne vrednosti i kulturna
dobra, turistike atrakcije, turistika suprastruktura i turistika infrastruktura.
Turistiko putovanje - unapred pripremljena kombinacija dve ili vie turistikih usluga
(prevoz, smetaj i druge turistike usluge) u trajanju duem od 24 sata ili u kraem trajanju
ako ukljuuje jedno noenje, kao i viednevni boravak koji ukljuuje samo uslugu smetaja u
odreenim terminima ili vremenskom trajanju koje turistika agencija organizator putova-
nja odnosno turistika agencija posrednik nudi na prodaju i prodaje po jedinstvenoj ceni.
Ugostitelj - privredno drutvo, preduzetnik ili ogranak drugog domaeg ili stranog prav-
nog lica koje obavlja ugostiteljsku delatnost.
Ugostiteljska delatnost - usluna delatnost iji je osnovni zadatak pruanje usluga sme-
taja, pripremanje i usluivanje hrane, pia i napitaka u ugostiteljskom objektu, kao i
pripremanje hrane i dostavljanje korisnicima za potronju na drugom mestu.
Ugostiteljski objekat - funkcionalno povezan, posebno ureen i opremljen prostor koji
ispunjava propisane minimalne tehnike i sanitarno - higijenske uslove za pruanje. ugo-
stiteljskih usluga, odnosno za obavljanje ugostiteljske delatnosti.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
275
Unapreenje prodaje - oblik promocije hotelskog proizvoda.
Unapreeni proizvod - izmenjeni ili modifkovani proizvod ili inovacija koju korisnik per-
cipira kao znaajnu.
Usluna korporativna kultura - ukupna poslovna kultura u kojoj su kvalitetan proizvod
(ukomponovanost svih elemenata atraktivnog prirodnog, kulturno istorijskog i ljudskog
faktora) ili usluga osnovno merilo vrednosti, nain ivota i norma u ponaanju zaposlenog
osoblja.
Vauer - putni dokument koji izdaje turistika agencija, u kome se nalaze podaci o hotelu,
trajanju aranmana, vrsti usluge, transferima i sl.
Vizija pogled u budunost (kombinacija perspektive i dugoronih ciljeva organizacije.
Yield (porcija) - koliina hrane koja je pripremljena i servirana gostu.
Zahtevi - potreba ili iskazano oekivanje pojedinca ili odreene grupe za materijalnim
dobrima ili uslugama radi otklanjanja oseaja nezadovoljstva i postizanja odgovarajueg
nivoa blagostanja.
elja - manifestacija da se zadovolji potreba (zadovoljenje oseanja tenje, udnje,
apetita i dr.). elje postaju tranja kada se steknu uslovi za njeno zadovoljenje, odnosno
kada se obezbedi kupovna mo.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
276
PRILOG
TURISTIKA TERMINOLOGIJA
(koja se koristi u hotelskim uslugama smetaja u zemljama lanicama EU - ISO 18513)
HOTELSKI SMETAJ
VOUCHER - putni dokument koji izdaje turistika agencija, u kome se nalaze podaci
o hotelu, trajanju aranmana, vrsti usluge, transferima i sl.
CHECK IN - neophodna procedura na recepciji hotela, pre ulaska u hotelsku sobu,
kada putnik pokazuje odgovornom licu svoj vouer, a ponekad mora da
popuni i formular sa linim podacima, nakon ega dobija klju od sobe.
CHECK OUT - neophodna procedura prilikom naputanja hotela. Putnik je tada duan
da vrati klju od sobe i da izmiri eventualne trokove telefona, mini
bara i sl.
OZNAKE KOJE PREDSTAVLJAJU VRSTU SOBE
1/1 - jednokrevetna soba
1/2 - dvokrevetna soba
1/3 - trokrevetna soba
APP
apartman
- termin podrazumeva jednu ili vie spavaih soba, odvojenu kuhinju
sa trpezarijom i kupatilo.
SUITE - vrsta sobe u hotelu znaajno vea od ostalih, koja je predviena
najee za porodice ili one koji ele vie komfora. Hotel moe
posedovati nekoliko tipova ovakvih soba, a u hotelima visokih kate-
gorija postoje suit-ovi nazvani po imenima kraljeva, careva, sultana
i sl., to jasno govori o njihovom luksuzu,
FaMIlY rOOM - soba za celu porodicu (najee je uzimaju roditelji sa dvoje dece.
Moe imati dve odvojene sobe ali ne mora).
INTERCONECTED
ROOMS
(povezane sobe)
- sobe koje se nalaze jedna pored druge, svaka ima svoj ulaz i
zajednika vrata koja ih povezuju. Najee ih koriste porodice.
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
277
OZNAKE KOJE PREDSTAVLJAJU VRSTU HOTELSKE USLUGE
BB / Nd - bed and breakfast / noenje sa dorukom)
HB / PP - half board, polupansion (najee doruak, a u dogovoru sa putnika sa
hotelom veera se moe zameniti za ruak)
FB / P - ful board, pun pansion (doruak, ruak i veera)
ALL - all inclusive / sve ukljueno (obuhvata doruak, ruak i veeru i sva lokalna
pia zremlje u kojoj se putnik nalazi)
aCC / Na - najam, izraz koji se koristi kod zakupa apartmana podrazumeva samo
korienje apartmana bez ishrane
OZNAKE KOJE SE ODNOSE NA VRSTU POGLEDA
KOjI SE PrUa IZ HOTElSKE SOBE
I/V - inland veiew - pogled na okolinu hotela
S/V - sea view - pogled na more
P/V - pool view - pogled na bazen
MINI BAR - mali friider koji se nalazi u hotelskoj sobi. Sadri nekoliko vrsta alkoholnih
i bezalkoholnih pia, sneck i slatkie. Ne sme sluiti za odlaganje privatnih
namirnica putnika. Ukoliko soba nema mini bar moe se posebno naruiti.
TRSF - oznaka za transfer (od/do aerodroma hotela)
OW TRSF - one way transfer transfer u jednom pravcu
rT TrSF - return transfer povratni transfer
OVERBOOKING - termin koji oznaava prekoraenu popunjenost hotela i pokazuje da
je izvren vei broj rezervacija u odnosu na raspoloivi kapacitet
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

u

h
o
t
e
l
i
j
e
r
s
t
v
u
278
BIOGRAFIJA
Roen 1949. godine u okolini Berana u Crnoj Gori. Osmogodinje i gimna-
zijsko kolovanje zavrio je u svom rodnom mestu. Diplomirao je na Eko-
nomskom fakultetu u Beogradu 1974. godine, gde je zavrio i poslediplomske
studije i magistrirao na temu Ekonomski i organizacioni aspekti razvoja
nautikog turizma u Jugoslaviji.
Doktorsku disertaciju odbranio je na Prirodno-matematikom fakultetu
Univerziteta u Novom Sadu, Departman za geografju turizam i ugostitelj-
stvo, na temu Pozicioniranje hotelskog preduzea na savremenom turisti-
kom tritu.
Radnu i profesionalnu karieru zapoeo je na Beogradskom univerzitetu, za-
tim prelazi u Savezno izvrno vee, gde najpre radi kao savetnik potpred-
sednika Vlade, a zatim postaje sekretar Komisije za tekuu ekonomsku i
socijalnu politiku Jugoslavije.
U periodu 1986 -1989. godine bio je pomonik predsednika Saveznog komi-
teta za turizam u Vladi SFRJ, a od 1989 do 1992. godine obavljao je dunost
pomonika, a zatim i zamenika saveznog sekretara za ekonomske odnose
sa inostranstvom.
U periodu od 1992 do 1996. godine bio je pomonik ministra za turizam u
Ministarstvu trgovine i turizma Vlade Republike Srbije.
Dunost direktora Poslovnog udruenja hotelsko - ugostiteljske privrede
Srbije HORES obavljao je u dva mandata. Sredinom 2004. godine prelazi
na mesto direktora PJ Dunav tours, a godinu dana kasnije postavljen je za
zamenika generalnog direktora Kompanije Dunav turist, u ijem sastavu su
bili hoteli Metropol, Jugoslavija i Dunav, restoran Grme i agencija
Dunav tours sa poslovnicama u Novom Sadu i Zrenjaninu.
Bio je predava na Vioj turistikoj koli (Kurs za turistike vodie). U okviru
projekta Edukacija zaposlenih u turizmu (2007. godine) bio je angaovan
kao predava od strane Fakulteta za turistiki i hotelijerski menadment
Univerziteta Singidunum i Fakulteta za usluni biznis iz Novog Sada.
Akademsku karijeru zapoeo je 2008. godine na Fakultetu za turistiki i ho-
telijerski menadment Univerziteta Singidunum iz Beograda na predmetu
Ekonomika turizma.
Uestvovao u radu i bio organizator mnogih domaih i meunarodnih sku-
pova i manifestacija u zemlji i inostranstvu, imeu kojih i Meunarodnog kon-
gresa hotelijera i restoratera, koji je odran 2010. godine u Beogradu. Takoe,
organizator je naeg najpoznatijeg Nauno strunog simpozijuma iz oblasti ho-
telijerstva Hotelska kua od 1998. do 2011. godine i urednik zbornika radova
sa tih skupova.
U toku svog profesionalnog, strunog i naunog rada objavio je veliki broj nau-
nih i strunih radova, komentara propisa, reportaa i lanaka vezanih za turizam
i hotelijerstvo. Objavio je monografju Menadment hotelskog preduzea na
savremenom turistikom tritu. Uestvovao je u izradi Strategije dugoronog
razvoja turizma Jugoslavije (1987. godine), Koncepcije razvoja turizma Berana
(1993), Strategije razvoja turizma Beograda (2008), Zakona o turizmu Srbije iz
1994 i 2009. godine i najveeg broja podzakonskih akata iz oblasti turizma u
naoj zemlji u periodu od 1986 do 2009. godine.
Na osnovu lana 23. stav 2. taka 7. Zakona o porezu na dodatu vrednost (Slubeni
glasnik RS, br. 84/04... i 61/07), Odlukom Senata Univerziteta Singidunum, Beograd,
broj 260/07 od 8. juna 2007. godine, ova knjiga je odobrena kao osnovni udbenik na
Univerzitetu.
CIP -
,

005.6:640.4(075.8)
, , 1949-
Upravljanje kvalitetom u hotelijerstvu / Dragoljub Barjaktarovi. - 1. izd. - Beograd
: Univerzitet Singidunum, 2013 (Loznica :
Mladost Grup). - VIII, 278 str. : graf.
prikazi ; 24 cm
Na nasl. str.: Fakultet za turistiki i
hotelijerski menadment. - Autorova slika. - Tira 300. - Znaenje pojedinih rei i
izraza: str. 271-275. - Biografija: str.
278-[279]. - Napomene i bibliografske
reference uz tekst. - Bibliografija: str.
265-270.
ISBN 978-86-7912-465-4
a) -
COBISS.SR-ID 195979788
2013.
Sva prava zadrana. Nijedan deo ove publikacije ne moe biti reprodukovan u bilo
kom vidu i putem bilo kog medija, u delovima ili celini bez prethodne pismene saglas-
nosti izdavaa.

You might also like