MODELOS ORGANIZACIONALES

La organizacin es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseada

artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organizacin debe ser el
grupo de personas que la conforman.
Enfocar la organizacin como un sistema es un buen punto de partida para el diseo de la
organizacin.

El modelo organizacional hace referencia a la estructura, los puestos y funciones, los cauces de
comunicacin interna y de toma de decisiones, el estilo de direccin, el modelo de gestin de los
recursos humanos, etc. Es un aspecto fundamental del negocio y condiciona totalmente los procesos
de produccin y por tanto la calidad del producto final o del servicio que se presta. La atencin al
cliente, la percepcin que ste tendr de la empresa, su imagen e identidad, y como consecuencia su
posicionamiento en el mercado, tambin dependen de ello.

Estos modelos se basan ya sea en la teora de los sistemas o en la teora de la complejidad, pero
debido a que hay varios modelos para elegir, juegan un papel ms importantes las consideraciones
sobre cul es el ms adecuado para una situacin especfica.

Saber qu es un modelo y las razones para usar alguna ayuda a elegir cul seleccionar. Se puede
definir un modelo como:
1. Una imagen o marco que presenta una plantilla como gua.
2. Una representacin de un conjunto de componentes de un proceso, sistema o rea
correspondiente, en general desarrollada para comprender, mejorar el anlisis y/o reemplazar
un proceso.
3. Una representacin de la informacin, actividades, relaciones y limitaciones.
El valor de usar un modelo organizacional yace en su capacidad de:
Ayudar a estructurar el abordaje de problemas, mejoras o eventos.
Proporcionar un marco para la comunicacin de los cambios y las transiciones.
Dar al proceso de diseo un lenguaje y vocabulario comunes.
Aclarar y ayudar a resolver temas relacionados con el diseo.
Ilustrar interacciones, interdependencias y alineamientos.
Los modelos de diseo organizacional en general no son parte de las herramientas de los
ejecutivos y ofrecen una buena base conceptual para desarrollar un diseo organizacional
eficiente.

Los diferentes modelos presentan varias perspectivas de los sistemas de las organizaciones,
ninguna de estas perspectivas es la correcta, la que tienen sentido va depender de las
circunstancias, la cultura, el contexto, entre otras cosas. Por los tantos los diseadores de la
organizacin de una aerolnea podrn usar el modelo Galbraith, y los diseadores de la
organizacin de un gran banco podra favorecerle el modelo de Burke-Litwin.

La seleccin del modelo tambin depende del grado de complejidad que los usuarios deseen:
cuan selecto, qu tan usable en trminos de implementacin, qu tan adaptable a las
circunstancias cambiantes, etc.

En la siguiente tabla se enumera cinco modelos de sistemas organizacionales, desde el ms
simple al ms complejo, y seala algunas fortalezas y limitaciones de cada uno.

PRINCIPALES MODELOS DE SISTEMAS ORGANIZACIONALES


AUTOR

GRAFICO

ELEMENTOS

BENEFICIOS

LIMITACIONES

Modelo de las siete S (por
su siglas en ingls) de
McKinsey (Desarrollado
por Pascale y Athos en
1981; perfeccionado por
Peters y Waterman en
1982)



Sistemas.
Estrategia.
Estructura.
Estilo.
Valores.
Personal.
Habilidades
Permite realizar una
descripcin e
identificar la relacin
existente entre las
variables
organizacionales
ms importantes.
Ausencia de: entrada
de datos/rendimiento
total/resultados.
Ciclos de
retroalimentacin.
Variables de
resultado.



Modelo de Estrella de
Galbraith.



Estrategia.
Estructura.
Personal.
Recompensas.
Procesos.
Permite realizar una
descripcin de
elementos
organizacionales
importantes.
Reconocimiento de
la interaccin
existente.

No considera ciertas
variables clave como
la entrada de datos y
resultados.



Modelo de los Seis
Casilleros de Weisbord



Liderazgo.
Propsito.
Estructura.
Recompensa.
Mecanismos.
Auxiliares.
Relaciones
En cada casillero se
incluyen preguntas
de diagnstico.
Se establece el
propsito.
La concentracin solo
en determinados
elementos puede
derivar en el descuido
de otros.





Modelo de congruencia de
Nadler y Tushman.




Organizacin
Informal.
Organizacin
formal.
Tareas.
Personal.
Fcil de seguir,
permite realizar un
anlisis de lo que
comprende la
organizacin
informal y formal.
La lista limitada de
elementos puede
llevar a confundir o
pasar por alto ciertos
elementos cruciales.








Modelo de Burke-Litwin.


Misin /
Estrategia.
Estructura.
Requisitos de
tareas.
Liderazgo.
Prcticas de
gestin.
Clima de trabajo.
Motivacin.
Cultura
organizacional.
Necesidad
individual.
Valores.

Incluye ciclos de
retroalimentacin.
Mayor presencia de
elementos
cualitativos (por
ejemplo: Motivacin)
Minucioso y difcil de
comprender a simple
vista.
PERFIL DEL AGENTE DE MODELO ORGANIZACIONAL

El agente de cambios en su actuacin incluye cuatro tareas bsicas que dan origen a un perfil:

1. Ayuda a generar datos vlidos.
2. Estimula la decisin consciente, libre y bien informada.
3. Asegura el compromiso responsable en las acciones recurrentes de la decisin.
4. Desarrolla los potenciales y los recursos del sistema organizacional.

Para esto, el agente de cambio requiere de actuar en dos planos, el primero es al nivel de proceso y el
segundo es al nivel de contenido. En consecuencia, de acuerdo con Faria Mello, debe obtener el
liderazgo para las dimensiones de tarea, clima organizacional y la dinmica social, para que de este
modo se pueda ayudar a la organizacin en las situaciones tcnicas de la estructura, los aspectos
administrativos y el comportamiento humano. Para poder ser efectivo en estas dimensiones, se
requiere que cuente con las siguientes habilidades y/o conocimientos (De Faria Melo,1999: 101)

1. Autoconocimiento: debe estar consciente de su personalidad, sus puntos fuertes y sus reas dbiles
o de mejora, esto es, en sus capacidades y limitaciones, sus motivaciones y necesidades personales,
as como en sus valores y actitudes.
2. Comprensin de la organizacin: debe conocer y entender a la organizacin y el sistema objetivo,
esto es, lo que requiere o necesita la organizacin y para ello debe contar con:
2.1 Conocimientos tericos y prcticos sobre desarrollo organizacional.
2.2 Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado funciones a nivel gerencial.
2.3 Capacidad de diagnosticar situaciones o condiciones de sistemas socio-tcnicos abiertos.
2.4 Identificacin de problemas, oportunidades, potencialidades y limitaciones del sistema
organizacional.
3. Competencia interpersonal: debe tener la capacidad de relacionarse en forma efectiva con el
personal de la organizacin y los participantes en el proceso de cambio, debe crear un clima de
confianza, apertura, respeto y colaboracin entre todos los participantes.
4. Flexibilidad de accin: debe tener la capacidad para representar diferentes papeles o roles dentro de
una funcin mltiple de facetas, requiere de intervenir en un sistema de relacin y actividades de
personas y grupos, con el propsito de ayudarlos a mejorar su funcionamiento y desempeo en los
aspectos que juzgue relevantes. Su trabajo debe ser abierto, confiable y autntico y de mutua
colaboracin con los integrantes de la organizacin o de las personas que laboren en donde se
pretende implantar el cambio. Debe proporcionar oportunidades para que las personas funcionen
como seres humanos, en vez de que sean considerados slo como recursos de un sistema. Debe
proporcionar oportunidades a cada miembro de la organizacin como un todo y que puedan desarrollar
su potencial; buscar el aumento de la eficacia de la organizacin en toda sus metas; Considerar la
creacin de un ambiente de trabajo que sea posible sentir en forma estimulante y desafiante;
Establecer las condiciones para las personas influyan en la manera en que puedan alcanzar sus metas
personales y las de la organizacin y tratar a las personas como seres humanos que tienen un
conjunto complejo de necesidades, todas importantes en su trabajo y en su vida.

Papel y funciones del agente de cambio

Intervenir en una organizacin establecida o en una relacin entre personas o departamentos significa
actuar con el propsito de ayudarles a mejorar su eficiencia y eficacia. El agente de cambio debe
desempear diversos roles y funciones que se distinguen por diferentes categoras, mismos que se
mencionan a continuacin:

1. Obtener datos sobre el funcionamiento de la organizacin, realizando entrevistas, preparando
cuestionarios, asistiendo a juntas de trabajo y consultando documentos.
2. Escuchar a las personas y comprenderlas an cuando no est de acuerdo con ellas para vencer la
resistencia al cambio
3. Ayudar a las personas que tengan problemas o dificultades personales y funcionales relacionadas
con su trabajo a solucionarlos.
4. Diagnosticar situaciones y comportamientos que estn provocando problemas a la organizacin, o
simplemente ver oportunidades de mejorar.
5. Disear estrategias de correccin y seleccionar tcticas o mtodos de DO para alcanzarlas.
6. Estimular, provocar o catalizar comportamientos y acciones conducentes al cambio.
7. Desarrollar, capacitar o ensear a personas o grupos para que mejoren sus hbitos de trabajo para
mejorar su eficiencia y efectividad y por ende la productividad
8. Confrontar a personas o grupos, proporcionndoles retroinformacin constructiva para que acepten,
adopten e impulsen el cambio y no lo obstruyan.
9. Sugerir soluciones y orientar acciones para desarrollar las organizaciones
10. Intervenir en forma directa para asegurar que se tomen provisiones para evitar errores o fracasos
en los procesos de cambio planeado

De Faria Mello afirma que Kenneth Benne seala que las habilidades requeridas en un agente de
cambio se agrupan en siete reas, a saber:
I Identificacin y evaluacin, por el propio agente de cambios, de sus motivaciones personales y su
relacin con el cliente.
II Ayudar al cliente a percibir, concientizar y asumir la necesidad del cambio y del proceso de
diagnstico.
III Diagnstico por el agente de cambios y el cliente, en un trabajo de colaboracin.
IV Analizar y tomar decisiones sobre problemas identificados, implicando otras personas en el proceso
de decisin, planeacin y ejecucin de acciones.
V Ejecucin del plan, de modo productivo y con xito.
VI Evaluacin del proceso.
VII Continuacin, irradiacin y sustentacin de los cambios conseguidos (De Faria Melo, 1999: 107)

De tal forma que un agente de cambio es responsable de dirigir la toma de decisiones vinculadas con
un proceso de cambio y tambin ser responsable de los resultados alcanzados. Su rol le obliga
tambin a realizar personalmente funciones inherentes al puesto, por lo tanto, tambin ser ejecutor de
algunas funciones relacionadas con el cambio en alguna de sus etapas. En algn momento dado,
tambin tendr que ser asesor o consejero de quienes participen en el proceso de cambio por ser el
ms experimentado y quien mejor conoce la organizacin para que estos cumplan con sus
responsabilidades con mayor eficiencia y efectividad. Como agente de cambio, tendr que pregonar
con el ejemplo y ser iniciador de los procesos de cambio para la mejora, para que de sta manera, los
dems lo consideren como ejemplo a seguir. Por ltimo, de l dependern las acciones del cambio
planeado, por lo tanto tendr que elaborar planes de trabajo y acciones concretas y una vez
implementados estos, deber verificar si se lograron las cosas tal y como fueron planeadas, de tal
forma que eso lo convierte tambin en planeador y evaluador de las acciones del cambio
organizacional necesario.