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15-11-2009

Balanced Scorecard
Concentrar uma organização no que é
essencial

Scorecard do
Capital Humano

Carlos Pereira da Cruz


Novembro de 2009

Apresentação

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Expectativas!

http://balancedscorecard.blogspot.com

ApgGrn09

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http://balancedscorecard.blogspot.com

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Itinerário
Formular e executar uma estratégia com o Balanced
Scorecard

Scorecard do Capital Humano para alinhar pessoas e


estratégia para o negócio

Objectivos!
No final desta experiência os participantes:
• Saberão o que é, e para que serve um BSC;
• Distinguirão um BSC da 3ª e da 2ª geração de um
da 1ª geração;
• Poderão ler e interpretar um mapa da estratégia;
• Relacionarão iniciativas estratégicas e objectivos
estratégicos;
• Integrarão a ISO 9001, no âmbito de um sistema de
gestão da estratégia;
• Saberão como pode ser feita a viagem para o
futuro desejado;
• Saberão como é que se pode apostar na gestão das
pessoas em sintonia com a estratégia da organização

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Objectivos!
No final desta experiência os participantes:
• Saberão o que é, e para que serve um BSC;
• Distinguirão um BSC da 3ª e da 2ª geração de um
da 1ª geração;
• Poderão ler e interpretar um mapa da estratégia;
Terão uma
• Relacionarão metodologia
iniciativas para
estratégicas e objectivos
concentrar
estratégicos; uma organização, e as
• Integrarão a ISO 9001, no âmbito de um sistema de
suasda pessoas,
gestão estratégia; no seu sucesso!
• Saberão como pode ser feita a viagem para o
futuro desejado;
• Saberão como é que se pode apostar na gestão das
pessoas em sintonia com a estratégia da organização

Tudo o resto é treta!

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Prioridades estratégicas…

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Como poderiam medir a


contribuição das, ou o
investimento nas, pessoas
desta organização?

Cumprimento das horas de


formação previstas na
legislação

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Porquê?

Leitura do artigo:

“As pessoas são o melhor das empresas?”

Publicado pelo semanário Expresso a 22.11.2008

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Que ideias-chave destacam do artigo?

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De que precisa a nossa economia?

 Produtividade
 Salários
 Margens
 Competitividade

Como se mede a produtividade?

Como se aumenta a produtividade?

O que nos conta Rosiello?

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O aumento da produtividade pode ser conseguido,


ou à custa de uma diminuição dos custos, e/ou de
um aumento do valor criado

Aumentar o numerador da equação da produtividade


dá muito mais retorno, do que a simples redução dos
custos

“Managing Price, Gaining Profit” de Michael V. Marn & Robert L. Rosiello, em Setembro-Outubro de 1992

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aumento
do valor
criado
Procuremos pois, antes de pensar no mais simples, na
redução de custos, identificar oportunidades de criar,
ou promover, sinergias que actuem no numerador da
equação.

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De que precisa a nossa economia?

As pessoas são o melhor das empresas?

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Como fazer das pessoas o motor do


sucesso das organizações!

“Em muitas empresas, os gestores querem acreditar que


“as pessoas são o nosso activo mais importante,” mas
simplesmente não sabem, ou não percebem, como é que
a função de Gestor dos RH pode tornar essa visão uma
realidade.”

The HR Scorecard – Linking People, Strategy, and Performance


Brian E. Becker; Mark A. Huselid e Dave Ulrich
Harvard Business School Press

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“A maioria dos gestores sabe que apesar das


proclamações de que “as pessoas são o nosso activo
mais importante,” as suas organizações lutam para
tornar esse slogan uma realidade.”

The Workforce Scorecard – Managing Human Capital to Execute Strategy


Brian E. Becker; Mark A. Huselid e Richard W. Beatty
Harvard Business School Press

“Os gestores de RH têm de perceber a estratégia da


organização; ou seja, o seu plano para desenvolver e
manter uma vantagem competitiva no mercado. Depois,
têm de descobrir as implicações dessa estratégia para os
RH. Em suma, devem abandonar uma perspectiva de
“baixo-para-cima” (que enfatiza a conformidade e a
tradição) e abraçar uma perspectiva de “cima-para-
baixo” (que enfatiza a implementação da estratégia).”

The HR Scorecard – Linking People, Strategy, and Performance


Brian E. Becker; Mark A. Huselid e Dave Ulrich
Harvard Business School Press

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“Se o foco da estratégia corporativa é o de criar uma


vantagem competitiva sustentável, o foco da estratégia
da Gestão dos RH é igualmente claro e directo.
Maximizar a contribuição dos RH para esse mesmo
propósito, criando assim valor para os accionistas.”

The HR Scorecard – Linking People, Strategy, and Performance


Brian E. Becker; Mark A. Huselid e Dave Ulrich
Harvard Business School Press

“Os Gestores de RH eram particularmente limitados na


sua capacidade de traduzir a estratégia da organização e
os objectivos operacionais em objectivos accionáveis e
subsequentemente de os implementar.”

The HR Scorecard – Linking People, Strategy, and Performance


Brian E. Becker; Mark A. Huselid e Dave Ulrich
Harvard Business School Press

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From partners to players: Extending the HR playing field


Dave Ulrich; Dick Beatty
Human Resource Management; Winter 2001; 40, 4; pg. 293

(http://www.chrs.rutgers.edu/pub_documents/Beatty_1.pdf)

“Descobrimos que a capacidade de um trabalhador ver a


relação entre o seu trabalho e os objectivos estratégicos
da empresa era um ‘driver’ de comportamentos
positivos”

The HR Scorecard – Linking People, Strategy, and Performance


Brian E. Becker; Mark A. Huselid e Dave Ulrich
Harvard Business School Press

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“A cultura da ‘workforce’ precisa de reforçar a noção de


que algumas funções (aquelas que definiremos como
funções “A”) e posições são mais estratégicas, e mais
valiosas, por causa da sua influência directa em ‘drivers’
estratégicos-chave.”

The Workforce Scorecard – Managing Human Capital to Execute Strategy


Brian E. Becker; Mark A. Huselid e Richard W. Beatty
Harvard Business School Press

“As competências e comportamentos da ‘workforce’


que geram, que influenciam a satisfação dos clientes
diferem de forma dramática de empresa para empresa.
Em resultado, os indicadores associados à ‘workforce’, e
a forma como o capital humano deve ser gerido, tem de
igual modo diferir.”

The Workforce Scorecard – Managing Human Capital to Execute Strategy


Brian E. Becker; Mark A. Huselid e Richard W. Beatty
Harvard Business School Press

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“As competências e comportamentos da ‘workforce’


que geram, que influenciam a satisfação dos clientes
diferem de forma dramática de empresa para empresa.
Em resultado, os indicadores associados à ‘workforce’, e
a forma como o capital humano deve ser gerido, tem de
igual modo diferir.”

The Workforce Scorecard – Managing Human Capital to Execute Strategy


Brian E. Becker; Mark A. Huselid e Richard W. Beatty
Harvard Business School Press

“Advogamos um movimento que se afasta da estratégia


“baunilha simples” para a ‘workforce’ – onde é
oferecido o mesmo pacote a todos os trabalhadores – em
direcção a estratégias para a ‘workforce’ que são
cuidadosamente desenhadas à medida dos requisitos de
cada negócio.”

The Workforce Scorecard – Managing Human Capital to Execute Strategy


Brian E. Becker; Mark A. Huselid e Richard W. Beatty
Harvard Business School Press

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Que parcela da
‘workforce’ tem o
potencial de se
tornar um activo
estrategicamente
significativo?

Porquê?

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Será que todos os


gestores compreendem
como é que as
capacidades e
comportamentos da
‘worforce’ conduzem a
execução estratégica?

Empresa A Empresa B

Conjunto de processos Conjunto de processos

Conjunto de actividades Conjunto de actividades

Produtos e serviços Produtos e serviços

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Uma empresa só pode


superar os seus rivais se
estabelecer uma diferença que
possa preservar
Em última instância, todas as
diferenças entre empresas, em
Conjunto de processos
custos ou preço derivam das
centenas de actividades…
Conjunto de actividades
A diferenciação resulta tanto
da escolha das actividades a
Produtos e serviços realizar como da forma como
são realizadas.
As actividades, são, então, as
unidades base para a
vantagem competitiva.
Michael Porter, in “What is Strategy?” (HBR, Nov.-Dec.1996)

Missão

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Missão

Design
organizacional

Missão
Gestão
organizacional Design
processual

Gestão
Objectivos processual
Design funcional
organizacionais

Objectivos
processuais Gestão funcional

Objectivos
funcionais

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Missão

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Quem participa num processo?

A fazer o quê e quando?

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Como formular e
implementar a
estratégia de uma
organização?

Para depois,
relacionar as
funções e posições
da ‘workforce’ com
a estratégia

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Sistema de Gestão

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“Pagam-me para
ganhar. É o que
esperam de mim,
conseguir resultados.
Quando não conseguir
resultados sou
despedido. O futebol é
isto. Cada um, à sua
dimensão, é pago para
ter sucesso.
José Mourinho em entrevista ao Expresso,
27.11.2004

Resultados!!!

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Resultados!!!
Tudo o
resto
é treta!!!

Are you
playing to
play…

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… or
playing to
win?

Se o dia-a-dia de
uma organização
já é um desafio…

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Para quê
complicar
ainda mais?!
SG
Q

Sistema para o estabelecimento


da política e dos objectivos e
para a concretização desses
objectivos

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Sistema para o estabelecimento


da política (estratégia) e dos
objectivos e para a
concretização desses objectivos

A organização
de hoje…

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Se queremos
resultados futuros
desejados
diferentes…

A organização
de hoje…

… terão de ser
fruto de uma
A organização
organização
… gera os
do futuro!!!
diferente!
resultados
actuais!

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A organização A organização
de hoje… do futuro!!!

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Futuro

Sistema
Hoje Futuro
Transformação

Feedback

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1 – A VISÃO DO 2 – AS PRIORIDADES
FUTURO ESTRATÉGICAS
PARA ONDE VAMOS? QUE CAMINHO
O QUE QUEREMOS SER? SEGUIR?

3 – OS OBJECTIVOS E PLANOS DE ACÇÃO


O QUE PRECISAMOS DE ATINGIR?
ATRAVÉS DE QUE ACÇÕES? POR QUEM? ATÉ QUANDO?
COM QUE RECURSOS?

4 – O PAINEL DE INSTRUMENTOS
ONDE ESTAMOS?
QUAL A DISTÂNCIA PERCORRIDA, CONSUMO, VELOCIDADE,…?
ESTAMOS NO BOM CAMINHO? HÁ OBSTÁCULOS? TEMOS DE
ACELERAR?

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131 passageiros
Nonstop Miami – New York
Pista 4-22 de La Guardia

Construam o melhor avião de passageiros do mundo!

Visão

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Visão

Tensão
criativa

Realidade
actual

Qual é o nosso negócio?

Propósito
Finalidade
Missão
Razão de ser
Autenticidade

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Qual é o nosso negócio?

Qual é o nosso negócio?

“The mission of Wendy’s is to deliver


superior quality products and services
for our customers and communities
through leadership, innovation, and
partnerships”

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Fast food saudável

Porque vamos fazer a viagem?

Altex 1

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Porque vamos fazer a viagem?


Paixão,
Estatísticas, relatórios…

paixão,
paixão,
paixão
É com o coração, não com o cérebro!!!

Urgência!!!

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Uma equipa líder a orientar a mudança!

Defina o cenário
1. Crie uma noção de urgência.
Ajude os outros a ver a necessidade de
mudança e a importância de agir
imediatamente.

2. Defina a equipa líder.


Certifique-se de que existe um grupo
poderoso a orientar a mudança – com
competências de liderança, credibilidade,
capacidade de comunicação, autoridade,
competências analíticas e uma noção de
urgência.
John Kotter “O nosso icebergue está a derreter”

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Como vamos fazer a viagem?

E vale a pena
fazer a viagem?

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