15-11-2009

E vale a pena
fazer a viagem?

“Vaidade das vaidades! Tudo é vaidade.

Que proveito tira o homem de todo o trabalho
com que se afadiga debaixo do sol?

O homem não conhece o futuro. Quem lhe

poderia dizer o que há de acontecer em seguida?

Semeia a tua semente desde a manhã e não

deixes tuas mãos ociosas até à noite. Porque não
sabes o que terá bom êxito, se isto ou aquilo, ou
se ambas as coisas são igualmente úteis.”
Extraído do Livro do Eclesiastes

1
 15-11-2009

Humildade.

Só somos humanos!

Como vamos fazer a viagem?

2
 15-11-2009

Decida o que fazer

3. Desenvolva a visão e estratégia da mudança.
Clarifique de que forma o futuro será
diferente do passado e de que forma é
possível fazer desse futuro uma realidade.

John Kotter “O nosso icebergue está a derreter”

O que é a estratégia?
Para onde vamos? Qual o nosso destino? Qual o nosso futuro?

Visão
Queremos ser reconhecidos como o melhor
parceiro da indústria na prestação de serviços
que têm por base a injecção de peças plásticas

“Isto não é estratégia; isto é uma oração. Estratégia a sério é

sobre como posicionar-
posicionar-se e diferenciar-
diferenciar-se – o que é que nos
vai fazer diferentes, ou melhores, que a concorrência. Uma
frase vaga e isolada apenas, sobre ser o número um não é
estratégia. É não dizer qual é a proposta de valor estratégico
que se proporá ao cliente”
Robert Kaplan & David Norton, in “Strategy in Action” (CIO Magazine
– Nov. 2003)

3
 15-11-2009

O que é a estratégia?

O que é a estratégia?

Como atraír os clientes?

Como cativar os clientes?

4
 15-11-2009

Como eram as coisas nos anos 60…

• No Verão de 2004, a revista Harvard Business Review voltou a publicar
o artigo “A miopia do marketing” escrito por Theodore Levitte e
originalmente publicado no Verão de… 1960. Neste artigo o autor
refere…
• “A crença de que os lucros são automaticamente assegurados por um
aumento, quer da população, quer do seu poder de compra, é querida
ao coração de todas as indústrias. Retira uma grande dose de risco e de
apreensão sobre o que cada um pensa acerca do futuro. Se os
consumidores se estão a multiplicar e também a comprar mais
produtos e serviços, podemos encarar o futuro com muito mais conforto
do que se o mercado estivesse a encolher. Um mercado em expansão
afasta o fabricante da necessidade de pensar profundamente ou com
imaginação. Se pensar é a resposta intelectual a um problema, então a
ausência de problema leva à ausência de pensamento. Se o seu produto
tem um mercado em expansão automática, então não perderá muito
tempo a pensar sobre como o expandir”

Como eram as coisas nos anos 60…

• No Verão de 2004, a revista Harvard Business Review voltou a publicar
o artigo “A miopia do marketing” escrito por Theodore Levitte e
originalmente publicado no Verão de… 1960. Neste artigo o autor
refere…
• “A crença de que os lucros são automaticamente assegurados por um
aumento, quer da população, quer do seu poder de compra, é querida
ao coração de todas as indústrias. Retira uma grande dose de risco e de
apreensão sobre o que cada um pensa acerca do futuro. Se os
consumidores se estão a multiplicar e também a comprar mais
produtos e serviços, podemos encarar o futuro com muito mais conforto
do que se o mercado estivesse a encolher. Um mercado em expansão
afasta o fabricante da necessidade de pensar profundamente ou com
imaginação. Se pensar é a resposta intelectual a um problema, então a
ausência de problema leva à ausência de pensamento. Se o seu produto
tem um mercado em expansão automática, então não perderá muito
tempo a pensar sobre como o expandir”

5
 15-11-2009

Depois as coisas começaram a

mudar…

A invasão dos produtos Choques petrolíferos em

japoneses 73 e 79

E o mundo continuou a
mudar…

Oferta Procura

Procura Oferta

Antes Depois

Anos 60 Hoje

6
 15-11-2009

E o mundo continuou a
mudar…

Oferta Procura

Procura Oferta

Antes Depois

Anos 60 Hoje

E a mudança acelerou
1970 versus 2000
108 x 5 = 540
8x1=8

7
 15-11-2009

Data 9/11/89
9/11/89

“A queda do Muro de Berlim… Também permitiu que

pensássemos no mundo de forma diferente, que o
víssemos mais como um todo. Um todo consistente.”
Thomas Friedman in “O mundo é Plano”

Data 9/11/89
9/11/89

“Porque o Muro de Berlim não estava apenas a bloquear-

nos o caminho; estava a bloquear-nos a visão – a nossa
capacidade para pensarmos nele como um mercado
único, um ecossistema único e uma comunidade única.”
Thomas Friedman in “O mundo é Plano”

8
 15-11-2009

Data 9/11/89
9/11/89

Num mundo de abundância,

não basta produzir

9
 15-11-2009

“An average supermarket has 40000 SKUs. Now for the

stunner! An average family gets 80-85% of its needs
from 150 SKUs. That means there’s a good chance that
we’ll ignore 39850 items in that store!

In this world of endless choice, what should be your

biggest concern? Not to be one of the ignored brands. In
a world of excess choice, shoppers only purchase the
items that truly speak out to them, in terms of both
perceived necessity and spontaneous desire.”

“Retailization: Brand Survival in the Age of Retailer Power “ de Lars

Thomassen, Keith Lincoln, Anthony Aconis

Uma empresa só pode

superar os seus rivais se
estabelecer uma diferença que
possa preservar
Em última instância, todas as
diferenças entre empresas, em
Conjunto de processos
custos ou preço derivam das
centenas de actividades…
Conjunto de actividades
A diferenciação resulta tanto
da escolha das actividades a
Produtos e serviços realizar como da forma como
são realizadas.
As actividades, são, então, as
unidades base para a
vantagem competitiva.
Michael Porter, in “What is Strategy?” (HBR, Nov.-Dec.1996)

10
 15-11-2009

As actividades, são, então, as unidades base para a

vantagem competitiva.

Entradas Actividade Saídas

As actividades, são, então, as unidades base para a

vantagem competitiva.

Operador Máquinas Feedback

Entradas Actividade Saídas

Regras de Cultura Sistemas de

trabalho organizacional informação

11
 15-11-2009

O que é a estratégia?

“Ser diferente é a essência da competitividade
estratégica. Significa escolher deliberadamente
um conjunto de actividades a executar, por
serem capazes de proporcionar um mix de valor
único”

“A essência da estratégia está nas actividades –

na escolha das actividades diferentes a realizar,
ou a executar de modo diferente da
concorrência. Se não for assim, a estratégia não
passará de um slogan de marketing incapaz de
fazer face à concorrência”

“é tão importante escolher o que
não fazer como o que fazer”
Michael Porter, in “What is Strategy?” (HBR, Nov.-Dec.1996)

12
 15-11-2009

Estratégia é sobre
Estraté
fazer escolhas,
escolhas difí
difíceis

A maior parte das organizações

formulam estratégias que depois
não conseguem executar.

“Só 10% das estratégias formuladas são

implementadas com sucesso”

“Corporate Strategists under Fire”, Walter Kiechel, Fortune, 27.12.1982

“na maior parte dos casos – estimamos que em

cerca de 70% - o verdadeiro problema não é
(uma má estratégia) … é uma má execução”
R. Charan & G. Colvin, in “Why CEOs Fail” (Fortune,
21.06.1999)

13
 15-11-2009

Os factores não financeiros que mais

influenciam a avaliação dos analistas

Um estudo sobre 275 gestores de carteiras
de investimentos concluiu que a
capacidade de executar a estratégia é mais
importante que a qualidade intrínseca da
estratégia
“Measures that matter” Ernst & Young (Boston, 1998)

A execução da estratégia foi considerado

como o mais importante indicador não
financeiro
Execução estratégica
Credibilidade

“Measures that matter”
Ernst & Young da Gestão 2000)
(Londres,

Qualidade da estratégia

Inovação

Atracção de gente talentosa

14
 15-11-2009

Os factores não financeiros que mais

influenciam a avaliação dos analistas

Um estudo sobre 275 gestores de carteiras
Formular uma
de investimentos estratégia
concluiu que éa uma
capacidade
das de executar mais
actividades a estratégia
sexy daé mais
importante que a qualidade
gestão. intrínseca da
estratégia
“Measures that matter” Ernst & Young (Boston, 1998)

A execução da“Implementar
estratégia foiaconsiderado
como o mais importante indicador não
financeiroestratégia… isso, isso é

Execução estratégica
comthat

“Measures osmatter”
grunhos”Credibilidade

Ernst & Young da Gestão 2000)
(Londres,
Lawrence Hrebiniak
inQualidade
“Making da estratégia

Inovação
Strategy Work”

Atracção de gente talentosa

Porque falha a execução da estratégia?

Barreira da Visão
Apenas 5% da força
de trabalho
compreende a
estratégia

Barreira dos Recursos 9 em cada 10 Barreira da Gestão

Cerca de 60% das organizações 85% das equipas
organizações não falham na directivas investem
alinham as acções, os execução da menos de 1 hora por
recursos e orçamento estratégia mês a discutir a
com a estratégia estratégia.

Barreira das Pessoas

Apenas 25% dos
gestores têm
incentivos ligados à
estratégia
“The strategy focused organization” de R. Kaplan e D. Norton, HBSPress 2000

15
 15-11-2009

O BSC da 2ª geração é uma

ferramenta capaz de
promover e concentrar uma
organização na execução, na
materialização da sua
estratégia.

Como apareceu o
BSC…

16