Instituto Superior Politcnico J os Antonio Echeverra
Centro de Estudios de Ingeniera y de Sistemas
Facultad de Ingeniera Industrial
Modelo de Indicadores para el Control de Gestin de Recursos Humanos basado en el Cuadro de Mando Integral y el Data warehouse (Modelo ICGRH)
Trabajo presentado para optar por el Ttulo de Master en Informtica Aplicada
Autor: Ing. Carlos Ramn Lpez Paz
Tutores: Dr. Armando Cuesta Santos Dr. Ral Martnez Rodrguez
Ciudad de la Habana 2006
Resumen
El presente trabajo se propone definir y fundamentar un Modelo de Indicadores para el Control de Gestin de Recursos Humanos (Modelo ICGRH) que aproveche las potencialidades del Cuadro de Mando Integral, como herramienta gerencial para el Control de Gestin (CG) y el Data Warehouse como modo de integrar la informacin para los indicadores de CG. En este sentido se consideran las peculiaridades del entorno cubano de la GRH para aplicar el Modelo ICGRH con una herramienta automatizada.
La utilidad del Modelo ICGRH est en ofrecer procedimientos a los directivos de Recursos Humanos (RH) para realizar un Control de la Gestin de Recursos Humanos en su organizacin. Asimismo, al concebir el enfoque funcional y estratgico de la GRH, le permite a los directivos de RH establecer coherencias entre los objetivos e indicadores de cada una de las actividades claves de GRH involucradas en este Control; adems de, poder conocer en qu medida la GRH se integra con la estrategia organizacional.
La aplicacin del Modelo ICGRH radica en ofrecer una solucin para el diseo del data marts (DM) plantilla laboral perteneciente al proyecto GREHU Corporativo que se desarrolla en el Grupo de GRH del CEIS. Este DM servir como fuente de informacin para que las organizaciones corporativas que tienen el Sistema GREHU tengan soporte informacional para el implementar indicadores para el CGRH.
a Mara Carla, por las horas robadas que le debo
Agradecimientos
A Armando Cuesta por el tiempo que me ha dedicado, por sus consejos y aliento
A Ral Martnez por permitirme aplicar esta investigacin en su Grupo
A Maritza Hernndez por la orientacin decisiva en los inicios de esta investigacin
A mi madre, mi padre y toda la familia, por la constante preocupacin y dedicacin
A Yura, quien no escatim en dedicarme largas y oscuras horas, por su amor, nuestro amor
A los amigos y colegas preocupados en este trabajo, no los menciono, ellas y ellos saben quienes son
A mi estudiantes Pablo, Grey, Yainunys, Vernica, Dianelys, David y Joan partcipes de este trabajo NDICE
INTRODUCCIN.............................................................................................................. 1 CAPTULO 1. FUNDAMENTOS TERICOS................................................................... 7 1.1 Introduccin .............................................................................................................. 7 1.2 La Gestin Estratgica de los Recursos Humanos (GERH) ................................. 7 1.2.1 Modelos de GERH............................................................................................ 9 1.2.2 Proceso de direccin....................................................................................... 9 1.2.3 Control de la Gestin de Recursos Humanos (CGRH) .................................. 10 1.2.3.1 Indicadores de Control de Gestin............................................................13 1.2.3.2 Acercamiento en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de Cuba al CGRH....................................................................................................................13 1.3 El Cuadro de Mando Integral (CMI) ....................................................................... 14 1.3.1 Indicadores del CMI........................................................................................ 15 1.3.2 Construccin del CMI: un proceso integrado ................................................. 16 1.3.3 Cuadro de Mando para los Recursos Humanos ............................................ 19 1.4 Tecnologa Data warehouse (DW) ........................................................................ 21 1.4.1 Esquema Multidimensional............................................................................. 23 1.4.1.1 Dimensiones.............................................................................................23 1.4.1.2 Hechos.....................................................................................................24 1.4.1.3 Esquema Estrella......................................................................................24 1.4.3 Arquitectura y diseo del DW......................................................................... 26 1.4.4 Operadores de acceso al DW........................................................................ 28 1.5 Sistemas de Informacin (SI) y el CGRH............................................................. 30 1.5.1 Posicionamiento de los SI en el proceso de direccin................................... 31 1.5.1.1 SI para el CGRH.......................................................................................32 1.5.1.1.1 Informatizacin del CMI .................................................................... 33 1.6 Conclusiones parciales .......................................................................................... 35
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CAPTULO 2. MODELO DE INDICADORES PARA EL CONTROL DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS (MODELO ICGRH) ................................................................ 36 2.1 Introduccin ............................................................................................................ 36 2.2 Concepcin del Modelo propuesto ....................................................................... 36 2.3 Procesos definidos en el Modelo .......................................................................... 38 2.3.1 Proceso Realizar Diagnostico Organizacional ............................................... 38 2.3.1.1 Cuestionario para Integracin estratgica de los RH...............................40 2.3.1.2 Cuestionario sobre el conocimiento del CGRH........................................41 2.3.1.3 Cuestionario sobre alineacin del Departamento de Sistemas de Informacin............................................................................................................42 2.3.2 Proceso Definir Arquitectura de CGRH.......................................................... 43 2.3.3 Proceso Determinar indicadores para el CGRH............................................. 45 2.3.3.1 Subproceso Determinar indicadores en una arquitectura de control funcional................................................................................................................45 2.3.3.2 Subproceso Determinar indicadores en una arquitectura de control estratgica.............................................................................................................47 2.3.4 Disear indicadores para el CGRH................................................................ 49 2.3.5 Ejecutar Plan de Control................................................................................. 53 2.4 Conclusiones parciales ......................................................................................... 58 CAPITULO 3. APLICACIN DEL MODELO ICGRH..................................................... 59 3.1 Introduccin ............................................................................................................ 59 3.2 Sistema de Soporte a la Gestin Integral de Indicadores Gerenciales (GIDIG 1.0) .................................................................................................................................. 59 3.2.1 Concepcin general........................................................................................ 59 3.2.1.1 Modelo del Dominio..................................................................................60 3.2.1.2 Modelo de Casos de Uso..........................................................................62 3.2.1.3 Modelo de los Datos..................................................................................66 3.2.1.4 Modelo de Despliegue...............................................................................69
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3.3 Entorno de aplicacin del Modelo ICGRH............................................................ 69 3.3.1 Grupo de Gestin de Recursos Humanos del CEIS ...................................... 70 3.3.1.1 Concepcin general del Data marts Plantilla Laboral ..............................73 3.4.2 Perspectivas de aplicacin en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.. 76 3.5 Conclusiones parciales .......................................................................................... 78 CONCLUSIONES........................................................................................................... 79 RECOMENDACIONES................................................................................................... 80 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................. 81 GLOSARIO DE SIGLAS................................................................................................ 89 ANEXOS......................................................................................................................... 90 1 INTRODUCCIN
La actual Gestin de Recursos Humanos (GRH), en su posicionamiento rector en la gestin empresarial, se concibe en un estrecho vnculo con el mbito empresarial y las tecnologas informticas. En este contexto, las fronteras entre ambos se hacen difusas y, en consecuencia, se aboga por la formacin de un directivo de Recursos Humanos (RH) integral que pueda desenvolverse en un proceso de direccin que conduzca hacia la eficiencia y eficacia de una organizacin comprometida con su sociedad.
Esta forma actual de gestionar los RH es la Gestin Estratgica de los RH (GERH). En ella sus subsistemas, polticas y actividades claves deben integrarse orgnicamente con la estrategia organizacional considerando diversos factores que, desde dentro y fuera de la organizacin, podran afectar tal integracin. En este sentido, reviste gran importancia contar con mtodos y medios para la sistemtica e imbricada planificacin y control de indicadores que midan la GRH tomando en consideracin los cambiantes entornos organizacionales.
El Control de la GRH (CGRH) es, dentro de la GERH, el sistema encargado de controlar los indicadores de GRH y est formado por dos fuentes fundamentales: la Auditora Estratgica de la GRH y el Control de Gestin (CG).
Vinculados con esta temtica, en Cuba, desde hace varios aos, en la Facultad de Industrial perteneciente al Instituto Superior Politcnico J os Antonio Echeverra (CUJ AE) se han desarrollado diversos estudios con resultados apreciables. En ellos, desde dismiles perspectivas, se muestran diferentes acercamientos al CGRH. Los ejemplos se encuentran en las diferentes ediciones de la Maestra de GRH impartida a especialistas y directivos de RH [Cuesta, 2005]; experiencias en la aplicacin a nivel empresarial del CG en una empresa de xito como ASTICAR [Hernndez, 2005b]; y la implantacin de una herramienta de software para la automatizacin de la GRH a nivel operativo en un conjunto numeroso de organizaciones nacionales [Martnez et al, 2005].
Conjuntamente, el Ministerio de Trabajo y de Seguridad Social de nuestro pas ha realizado transformaciones en las leyes laborales que persiguen ubicar, como una mxima de la sociedad cubana, la formacin del capital humano [Morales, 2005]. En consecuencia, prximamente se 2 oficializar la Norma Cubana de GRH donde el Autocontrol ser uno de sus mdulos. El mismo persigue de forma planificada, sistmica y peridica, de acuerdo con las caractersticas de cada organizacin y tomando como base los objetivos estratgicos e indicadores que miden el resultado de la gestin integrada de los RH, identificar un conjunto de objetivos a controlar. [Morales, 2006]
En lo que respecta a los sistemas de Informacin (SI) para el CG [Hernndez, 2001a], se considera que son complejos sistemas de medidas y anlisis. Estos se caracterizan por el tipo de informacin manipulada (econmica-financiera y no financiera o de operaciones), los mtodos de procesamiento, la periodicidad, los medios, las entradas y las salidas; y tienen como usuarios a todos los niveles de la organizacin: alta direccin, mandos de las direcciones funcionales, mandos operativos y nivel de ejecucin quienes demandan informacin diferente conforme a las caractersticas de las decisiones que se toman a cada nivel.
En el despliegue de los SI para el CGRH en una organizacin se pueden interrelacionar, fundamentalmente, dos elementos cardinales que se involucran en el control de los indicadores de GRH: el Cuadro de Mando Integral (CMI) y el Data warehouse (DW).
En el caso del CMI, este explcita la estrategia organizacional al controlar un conjunto de indicadores de resultados e indicadores causales entendidos, estos ltimos, como los agentes motivadores o inductores de los indicadores de resultados. En tal sentido, el reconocimiento del trmino indicador en el CMI no es considerado a priori, sino, como el modo de medir el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la organizacin distribuidos estos en un conjunto de perspectivas integradas. Estas perspectivas son tomadas como paradigmas para controlar la organizacin desde varias dimensiones: financiera, de sus clientes, de sus procesos internos y de las cuestiones relativas a la formacin y desarrollo.
Por su parte, el DW se puede considerar como la solucin tecnolgica para integrar de manera eficiente toda la informacin operativa, tanto interna como externa, que se gestiona en la organizacin y convertirla en un repositorio de informacin histrica que sirva de estructura para los indicadores del CMI. Adems, el DW se extiende para establecerse como una arquitectura que soporte las continuas y cambiantes necesidades de informacin de los directivos de RH y directivos en general.
3 Sin embargo, aunque los estudios en el rea del CGRH abogan y refieren continuamente que la medicin de la GRH debe hacerse de manera integrada, no detenida en el tiempo y concebida como un proceso continuo de cambio (donde los SI de la organizacin se desplieguen coherentemente en el diseo de indicadores no exclusivamente tangibles y que aprovechen las sinergias entre DW y el CMI), la realidad empresarial no marcha con toda la sincrona necesaria y deseada. En consecuencia, las organizaciones evalan su desempeo basndose mayoritariamente en los resultados financieros pasados que son insuficientes para predecir de forma proactiva si son acertadas las estrategias trazadas y sistemticamente replanteadas. Adems, las estrategias de informatizacin en la mayora de los Departamentos de Sistemas de Informacin 1 (DSI) no se encaminan hacia el diseo e implementacin de indicadores para el CGRH.
Como resultado de la revisin bibliogrfica relacionada con las temticas apuntadas y los aos de experiencia adquiridos en la implantacin del Sistema GREHU 2 , se identifican una serie de dificultades que afectan la adecuada gestin de los indicadores para el CGRH en nuestro pas desde dos puntos de vista: su informatizacin y visin del directivo de RH
Visin del Directivo de RH
Los directivos de RH, mayoritariamente, se centran en una visin departamental o funcional de la organizacin mutilando as una visin integradora de la misma. Se definen y controlan gran nmero de indicadores desconectados de la estrategia de la organizacin. Los ejemplos prcticos de aplicacin del CMI profundizan en las perspectivas financiera, proceso internos y cliente; no siendo igualmente tratada la perspectiva de formacin y desarrollo. Las iniciativas para aplicar el CMI al CGRH se asumen de forma parcializada centrndose, exclusivamente, en la definicin de los indicadores y no en el procedimiento para identificarlos.
1 Cualquier rea funcional de la organizacin encargada de la gestin de sus SI. 2 El GREHU es una herramienta de software para la gestin operativa de los RH. La misma es el resultado prctico de una investigacin conjunta de profesores y estudiantes de la Facultad de Industrial procedentes del Grupo de Investigacin de GRH y del Centro de Estudios de Ingeniera y Sistemas. 4 Informatizacin:
La automatizacin de la GRH todava es baja y est dirigida, bsicamente, a la automatizacin del departamento de personal a un nivel operativo (fundamentalmente la plantilla, el inventario de personal y las nminas) lo que provoca la ausencia de informacin potencial para la definicin de los indicadores para el CGRH. El conocimiento de los especialistas informticos sobre la importancia que tiene el DW como soporte al proceso de direccin de la organizacin no es homogneo en todas las organizaciones. La presencia del DW en las organizaciones no es un hecho generalizado y cuando est presente no se prioriza el rea de los RH.
Una vez enmarcadas e identificadas las principales dificultades que afectan los indicadores para el CGRH se define como Problema de Investigacin:
La complejidad en la gestin de los indicadores para el CGRH que repercute en la integracin de la GRH con la estrategia organizacional se debe a la inexistencia de modelos que, de manera flexible y personalizada para cada organizacin, expliciten las sinergias entre el DW y el CMI sin establecer prioridades entre ellos debido a su carcter multidisciplinar.
Para afrontar este problema se define como Objeto de Investigacin:
El CGRH como rea de conocimiento donde se presenta el problema de investigacin. El CMI como herramienta para el CG que servir de referencia para la concepcin de los indicadores para el CGRH. Los SI y su posicionamiento en el proceso de direccin. El DW como tecnologa y paradigma para el soporte informacional de los indicadores para el CGRH. Los departamentos de RH cubanos como entorno potencial para la aplicacin de los resultados de la investigacin; prestando especial atencin, en una primera fase, al contexto de las organizaciones donde se encuentra implantado el Sistema GREHU.
5 Para dar solucin al problema de investigacin planteado se define como Objetivo general:
Definir y fundamentar un Modelo de Indicadores para el CGRH (Modelo ICGRH) que aproveche las potencialidades del CMI y el DW considerando las peculiaridades del entorno cubano de la GRH para aplicar con una herramienta automatizada.
Para dar cumplimiento al objetivo general se definieron los siguientes Objetivos especficos:
1. Determinar el marco terico referencial de la investigacin. 2. Formalizar el sistema de procesos del Modelo ICGRH. 3. Desarrollar una herramienta automatizada de soporte al Modelo propuesto. 4. Aplicar el Modelo ICGRH como solucin al diseo del DW del proyecto GREHU Corporativo.
Para dar cumplimiento a los objetivos trazados se definieron las siguientes Tareas:
1. Estudiar el estado actual del CGRH atendiendo a las concepciones de Auditora y CG, en el contexto de la GERH. 2. Analizar las caractersticas del CMI atendiendo a la concepcin de sus indicadores y la relacin con la GERH. 3. Profundizar en la arquitectura DW para poder explicitar su relacin con el CGRH. 4. Determinar los procesos del Modelo ICGRH. 5. Elaborar los instrumentos de diagnostico del referido Modelo. 6. Proponer una plantilla para los indicadores de CGRH.
La utilidad del Modelo ICGRH est en ofrecer procedimientos a los directivos de RH para realizar un CGRH en su organizacin. Asimismo, al concebir el enfoque funcional y estratgico de la GRH, le permite a los directivos de RH establecer coherencias entre los objetivos e indicadores de cada una de las actividades claves de GRH involucradas en este Control; adems de, poder conocer en qu medida la GRH se integra con la estrategia organizacional.
Por otra parte, la inclusin de una herramienta automatizada como soporte al Modelo que se propone agiliza el manejo con el conjunto de indicadores propios del CGRH y permite gestionar, 6 de manera flexible y segura, los diferentes Modelos de Control que existan en una organizacin de modo que sean accesibles a la totalidad de los trabajadores y los directivos.
La utilidad prctica de la herramienta automatizada como soporte al Modelo ICGRH no solo se inscribe a la configuracin de Modelos de control relacionados con la GRH, sino que es flexible para la configuracin de otros Modelos de Control que tomen como objetos de control la organizacin en s misma, procesos, departamentos, grupos de trabajadores, trabajadores, etc.
En cuanto a la aplicacin prctica del presente trabajo, el Modelo ICGRH ofrece una solucin para el diseo del data marts (DM) plantilla laboral perteneciente al proyecto GREHU Corporativo que se desarrolla en el Grupo GREHU. Este DM servir como fuente de informacin para que las organizaciones corporativas que tienen el Sistema GREHU tengan soporte informacional para el implementar indicadores para el CGRH.
Para una mejor compresin de los contenidos desarrollados en el presente trabajo el documento se ha estructurado en tres captulos. En el Captulo 1 se apuntan las concepciones de la GERH y del CGRH; se analiza el CMI como herramienta gerencial de CG; se caracteriza el DW como arquitectura para integrar informacin en la organizacin y; se describe el posicionamiento de los SI en el proceso de direccin, prestndole especial atencin a la informatizacin del CMI
En el Captulo 2 se explica la concepcin y fundamento del Modelo ICGRH. En consecuencia, se define el sistema de Procesos que lo integran; se elaboran tres instrumentos de diagnstico (cuestionarios) para ser utilizados como entradas del primer proceso del Modelo; y se define la plantilla de indicadores para el CGRH.
En el captulo 3 se propone una herramienta automatizada (GIDIG 1.0) como soporte al proceso central del Modelo ICGRH y se exponen sus entornos de aplicacin en el Grupo del RH del CEIS as como sus perspectivas de aplicacin en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. 7 CAPTULO 1. FUNDAMENTOS TERICOS
1.1 Introduccin En el presente captulo se expone el marco terico-referencial del trabajo. En el mismo se abordan las peculiaridades de la GERH y del CGRH; se analiza el CMI como referente metodolgico en la concepcin de indicadores para el CGRH que estn alineados con la estrategia organizacional; se caracteriza el DW como referente para la formalizacin y desarrollo de los indicadores de CGRH y; se describen el posicionamiento de los SI atendiendo a la funcin que desempean en el proceso de direccin, prestndole especial atencin a la informatizacin del CMI.
1.2 La Gestin Estratgica de los Recursos Humanos (GERH) La GRH que precedi a la nueva y actual GERH fue la Administracin de Personal (AP). La misma concibe la GRH con un enfoque exclusivamente funcional pues insiste en la existencia de los departamentos de personal, proteccin e higiene, organizacin del trabajo, los salarios, entre otros, con excesiva especializacin. En este sentido, su alcance y objeto es bsicamente el trabajo con las nminas, la seguridad social, administracin de altas y bajas y relaciones con el sindicato. [Cuesta, 2005:17].
Por GERH se entender al conjunto de decisiones y acciones directivas en el mbito organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeacin, implantacin y control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno. [Cuesta, 2005:1].
En esta conceptualizacin se apuntan tres elementos esenciales: considerar los RH como el factor esencial para que la organizacin alcance una ventaja competitiva; concebir la GRH con un enfoque sistmico e integrador; y alinear la GRH con la estrategia organizacional.
La GERH ha superado a la AP en su rasgo ms relevante que fue considerar al factor humano como un gasto o costo. En la nueva GRH, este no se conceptualiza como gasto o costo sino como activo, y ms an, cuando lo posibilitan las condiciones socioeconmicas, como inversin de su capital humano realizado por la persona. En consecuencia, la evolucin de la GRH ha 8 transitado de los RH como costo hasta considerarse como activo y como inversor de su capital humano. [Cuesta, 2005]
En cuanto al carcter sistmico e integrador de la GERH, Cuesta Santos profundiza: [] El enfoque sistmico de la GRH [] pretenda que sus elementos interactuaran buscando la sinergia, tributando al todo que era la empresa, considerada como organismo vivo. Se pretenda que el sistema GRH no resultara de la suma simple de sus partes o elementos, sino de la interrelacin de esas partes [] [Cuesta, 2005:22]
En relacin con el tercer elemento de la GERH, diversos autores plantean como vital la integracin que debe existir entre la estrategia y el modelo de GRH que se tenga implantado [Cuesta, 1999 y 2005] [Hernndez, 2001a] [Daz Llorca, 2005] [Nogueira, 2004]. En este punto se hace imprescindible acercarse al trmino estrategia organizacional.
R. Grciga ha definido la estrategia organizacional como el producto de un conjunto de acciones lgicas y creativas aplicables que conducen a la formulacin de objetivos amplios, de polticas principales y de asignacin de recursos para lograr las metas trascendentales de una organizacin, en la bsqueda de una mejor posicin competitiva y una respuesta ms coherente ante el entorno actual y futuro [Grciga, 1999]. Otros autores [LLanes, 2001] y [Carballal, 2001] han apuntado otras caractersticas de la estrategia que amplan esta definicin:
La gestin a largo plazo, no la operativa del da a da. El cambio como manera de adecuarse y generar entornos positivos para la organizacin. Las decisiones como procesos no repetitivos. Existencia de una visin general acerca de las aspiraciones de la organizacin y su fundamentacin cualitativa. Coherencia de las decisiones operativas con las estratgicas. Garantiza la Misin, la Visin y los Valores; Permite obtener el acuerdo comn de todas las unidades organizativas, sobre la direccin a seguir, con un enfoque integrador, para contribuir al xito de la empresa
La importancia sobre la necesidad de que la estrategia organizacional se integre con la GRH es apuntada por J ames A. F. Stoner al considerar que [] lo ms importante es recordar que, a no ser que las polticas de la Administracin de RH estn influidas por todas las partes interesadas, 9 la organizacin no podr satisfacer las necesidades de todos los grupos de interesados a largo plazo y fracasar [Stoner, 1996:440]. 1.2.1 Modelos de GERH Por su parte, la concepcin de la GERH se refleja en modelos de GRH. En este sentido, Cuesta Santos en su libro de referencia para la GRH Tecnologa de Gestin de Recursos Humanos [Cuesta, 2005] se centra en la explicacin de los modelos conceptuales de la GRH ms representativos; modelo de Harper y Lynch, Modelo de Beer y colaboradores y Modelo de GRH de Diagnostico, Proyeccin y CG (Modelo GRH DPC), entre otros.
El modelo funcional de Harper y Lynch (1992) relaciona las actividades de GRH: inventario de personal, evaluacin del potencial humano, anlisis y descripcin de puestos, valoracin de puestos, clima y motivacin, entre otras. Todas ellas alineadas con la estrategia organizacional (ver anexo 1).
El modelo de Beer y colaboradores de la Harvard Business School se concentra en cuatro polticas que comprenden cuatro reas de igual nombre: Sistemas de Trabajo, Flujos de Trabajo, Sistemas de Recompensas e Influencias de los empleados. Este modelo es enriquecido al agregrsele, posteriormente, la Auditora de GRH centrada en la calidad (ver anexo 2).
Modelo de GRH DPC (ver anexo 3). Este modelo fue concebido por el Grupo de investigacin de GRH de la Facultad de Industrial de la CUJ AE y es aplicado en la Maestra de GRH que coordina esta Facultad. La esencia de este Modelo se revela en sus siglas (GRH DPC) ya que [] indica [] que a la vez que en el proceso de investigacin se va diagnosticando o interpretando, se va proyectando, para inmediatamente despus ejecutar o transformar segn lo proyectado, y con posterioridad se va a controlar esa ejecucin o gestin consecuente con la estrategia organizacional [] [Cuesta, 2005:27] 1.2.2 Proceso de direccin Toda vez que se ha insistido en que la GERH debe integrarse con el curso de la organizacin es pertinente comprender el contexto donde esta ocurrir: el proceso de direccin 3 .
El proceso de direccin est integrado por cuatro funciones bsicas: Planificacin, Organizacin,
3 En el campo de la direccin empresarial la conceptualizacin del vocablo administracin ha conllevado al empleo indistinto de trminos tales como, management, direccin o gestin sin que se aprecien diferencias significativas [Nogueira, 2002:2] 10 Liderazgo y Control. La planificacin determina los resultados que ha de lograr la organizacin; la organizacin especifica como se lograrn los resultados planificados; el Liderazgo centra su atencin en los trabajadores para dirigirlos y motivarlos de manera que acten de tal modo que puedan lograrse los objetivos establecidos; y el Control comprueba si se han logrado o no los resultados planificados. Estas cuatro funciones se encuentran en los tres niveles de la gestin empresarial: estratgico, tctico y operativo [Nogueira, 2002:2].
Consideraciones similares a esta asume Hernndez Torres [Hernndez, 2005] cuando apunta algunas de las caractersticas de estas cuatro funciones. Sin embargo, resalta que los objetos de la GERH (actividades claves, procesos, polticas y/o subsistemas) contenidos en determinado modelo de GRH se conciben en el nivel estratgico del proceso de direccin de manera interconectada con los otros dos niveles (tctico y operativo) 1.2.3 Control de la Gestin de Recursos Humanos (CGRH)
En el mbito empresarial hay autores como Hernndez Torres [Hernndez, 2001] y Nogueira Rivera [Nogueira, 2004] que abordan el trmino CG identificando dos momentos: un CG tradicional y un CG moderno. A partir de esta distincin la primera autora ha realizado un estudio comparativo que tiene en cuenta los criterios de mltiples estudiosos en la materia. (Ver Tabla 1)
Tabla 1. Comparacin entre el CG tradicional y el CG moderno CG TRADICIONAL
CG MODERNO Los mecanismos de eficiencia son estables en el tiempo Capacidad de diagnstico para administrar el cambio y no la estabilidad Las funciones de planificacin y control se dan separadas Tendencia a la integracin de las funciones de planificacin y control Orientado al pasado como control de gestin retrospectivo Ms orientado al futuro, vincula el presente con el futuro como control de gestin prospectivo Expresin de objetivos y resultados en trminos financieros Utiliza indicadores financieros y no financieros, expresando objetivos y resultados de forma diversificada La eficiencia productiva se identifica con la disminucin de los costos Se administra no slo el costo sino el valor El costo global es equivalente al costo de un factor de produccin dominante generalmente la mano de obra directa El costo es generado por una combinacin de factores que concurren en las actividades y procesos de la empresa El criterio de mejora del desempeo es con respecto a la propia empresa (visin desde adentro) El criterio de mejora del desempeo es con respecto al cliente y a la competencia (visin desde afuera) 11 CG TRADICIONAL
CG MODERNO Enfatiza las medidas de logro o resultados globales de la empresa Informacin operativa que articula los efectos de las decisiones locales con los logros o resultados globales de la empresa Orientado a las cifras, a la documentacin. Como control de los resultados Proactivo: Orientado a la accin. Planteamiento de alternativas y cursos de accin Tratamiento de la informacin manual con automatizacin de tareas aisladas Sistemas de gestin con apoyo de ordenadores. Integracin de datos o integracin global de la empresa Orientado al control y administracin de recursos Orientado a cambios de comportamiento de las personas, al aprendizaje Centrado en la verificacin y anlisis de desviaciones Adems de verificar, el CG es beligerante :marca los puntos crticos e impulsa a la accin correspondiendo con la estrategia trazada Sistema de informacin orientado a las entidades exteriores Sistema de informacin orientado a las necesidades de direccin interna de la empresa Orientado a responsabilidades funcionales Orientado a los procesos. Procesos de decisin sobre criterios globales de la compaa y singulares de cada proceso y funcin concentrado en los directivos Saber distribuido, apropiado y utilizado por todos El CG se orienta a la organizacin burocrtica, centralizada y hacia la funcin El CG se orienta a una organizacin estratgica, descentralizada y hacia el proceso de direccin Vlido en sistemas cerrados o burocrticos sin grandes exigencias de adaptacin Vlido en sistemas abiertos, descentralizados y orientados a las estrategias
En tal sentido, las cuestiones relacionadas con el CG moderno revisten importancia para esta investigacin, en tanto que son la base para la concepcin de los indicadores para el CGRH. Otros puntos a destacar son:
Considerar el trmino objetivos como la categora rectora del proceso de CG, al considerar el grado en que los resultados de la gestin se acercan a los objetivos previamente establecidos Cada rea o subsistema del mbito de control debe ser dotada de funciones que delimiten un objetivo clave e integrador y disear un SI que se relacione con ese objetivo.
En cuanto a la GRH, la auditora es [] una evaluacin sistemtica y estructurada de determinado objeto, situacin o proceso [Cuesta, 2005:93]. Por tanto, la auditora llega a ser control de la GRH. 12
En tal sentido, Cuesta Santos reconoce dos tipos: una auditora de funcionamiento y una auditora estratgica.
Por una parte, la auditora de funcionamiento se considera como la evaluacin sistemtica y estructurada de todas las polticas y actividades claves de GRH. La misma parte identificando los elementos a auditar los cuales son los resultados tangibles de la GRH: productividad del trabajo, aprovechamiento de la jornada laboral, fluctuacin laboral, ausentismo e impuntualidades, entre otros. En tanto estos son los indicadores que normalmente existen en las organizaciones: indicadores tangibles de la GRH. Por otra parte, la auditora estratgica se centra en auditar el grado de integracin de las polticas, subsistemas y actividades de GRH con la estrategia organizacional y tiene como soporte la auditora de funcionamiento. Por tanto, esta ltima, siempre est presente.
En este sentido, tal integracin concibe el manejo de variables asociadas con el entorno, la aplicacin de la estrategia y el interior de la organizacin. En correspondencia con ellas, Cuesta Santos formula las siguientes preguntas claves para la auditora estratgica de la GRH:
El entorno: Cmo contribuye la GRH al tratar con su ambiente externo? Cmo contribuye la GRH en el logro de los objetivos a largo plazo de la organizacin? Cmo contribuye la GRH a obtener ventajas sobre la competencia? Qu oportunidades del entorno hay que maximizar y qu amenazas hay que minimizar?
La aplicacin de la estrategia: Cules son las actividades claves de la GRH comprendidas en la implantacin de la estrategia organizacional? Qu relaciones con otros procesos (finanzas, ventas, produccin, entre otros) debe establecer la GRH para la implantacin de la estrategia organizacional y cmo es consecuente con ello la estrategia funcional de la GRH?
El interior de la organizacin: Cules son los puntos fuertes y dbiles de la organizacin respecto a los recursos humanos? Qu acciones de GRH deben realizarse en aras de la sinergia entre los distintos procesos institucionales? [Cuesta, 2005:93] 13
1.2.3.1 Indicadores de Control de Gestin
Segn Harrington, comentado por Hernndez Torres [Hernndez, 2001] un indicador de CG (ICG) se define por una expresin cuantitativa que permite analizar cun bien se est dirigiendo la empresa. Este queda expresado por un atributo, un medidor, una meta y un horizonte temporal. En tal sentido la referida autora realiza un estudio sobre importantes autores en la materia que tambin son comentados por Nogueira Rivera en su libro Fundamentos para el Control de Gestin empresarial [Nogueira, 2004]. En tanto concluye que las principales caractersticas de los ICG son: la mayora de los ICG que existen en las organizaciones industriales responden al tradicional enfoque funcional Los ICG son indicadores globales que responden a los altos directivos de la organizacin, y no se le da importancia a la necesidad de clasificarlos para diferentes niveles del proceso de direccin, pasndose por alto los mecanismos de conexin entre los indicadores globales y los locales. Se le da ms importancia a la definicin del ICG en s mismo que en el procedimiento para determinarlo. Se presenta a los ICG como algo que se puede determinar a priori o prefijar a espaldas de los objetivos, las estrategias, las restricciones del sistema, los problemas crticos y la propia especificidad del objeto industrial.
1.2.3.2 Acercamiento en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de Cuba al CGRH
Los cambios en las leyes laborales que se llevan a cabo en nuestro pas motivaron la realizacin del Primer Seminario Taller de RH auspiciado por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. [Morales, 2005]. En el mismo se intercambiaron experiencias entorno al alcance y objeto de la GRH actualmente en Cuba. En este sentido, prximamente, se oficializar la Norma Cubana de GRH la que tiene como fundamentos normalizar los procedimientos que deben seguirse para lograr una gestin integrada de los RH.
14 Los mdulos que conforman la norma son: Organizacin del Trabajo, Seleccin e Integracin, Capacitacin y Desarrollo, Estimulacin Material y Moral, Seguridad y Salud en el Trabajo, Evaluacin del Desempeo, Comunicacin Institucional y Autocontrol. El mdulo que se relaciona con el CGRH es el Autocontrol.
El autocontrol asegura que el sistema de gestin integrada de RH que se disee tenga efectiva integracin con la estrategia de la entidad, que las polticas estn bien diseadas, que se cumplan y que no se distorsionen, y servir para medir su impacto en los usuarios, proveedores, otras entidades, el cumplimiento de los compromisos con la sociedad y con los propios trabajadores de la entidad. El mismo es planificado, sistmico y peridico, de acuerdo con las caractersticas de la entidad, toma como base los objetivos estratgicos, indicadores que miden el resultado de la gestin integrada de los RH, las interrelaciones con otros sistemas, las auditorias, inspecciones y controles realizados anteriormente. [Morales, 2006].
Por otra parte, el autocontrol se ejecuta a diferentes niveles: un nivel general que controla como un todo la totalidad de mdulos referidos con periodicidad anual y un nivel parcial que abarca el control de los mdulos de manera independiente.
1.3 El Cuadro de Mando Integral (CMI) El CMI es una herramienta gerencial para el CG moderno que se ha difundido en el mbito empresarial. Este tiene su origen en un estudio realizado en los aos 90 liderado por Peter Norton (Director General de la empresa Nolan Norton) y Robert S. Kaplan (profesor de la Universidad de Harvard). Sus autores probaron un instrumento de medicin que recogi no solo las actuaciones financieras sino las no financieras en mltiples empresas norteamericanas, sustentados en la base de que la dependencia de unas concisas mediciones de la actuacin financiera estaba obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones para crear un futuro valor econmico [Kaplan & Norton, 2000].
Segn apunta Dvila [Dvila, 2004] el CMI ha evolucionado mucho desde su primera formulacin cuando se defina como un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin comprensiva del negocio, para ser ahora una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores
En consecuencia, Norton y Kaplan en su libro clsico definen el CMI como una herramienta que 15 permite implementar la estrategia y la misin de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuacin. Pone nfasis en la consecucin de objetivos financieros, e incluye los inductores de actuacin futura para el logro de esos objetivos. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin [Kaplan & Norton, 2000:8]
Los diferentes tipos de indicadores que forman parte del CMI se distribuyen en cuatro perspectivas: 1. La perspectiva financiera: el enfoque tradicionalmente abordado por los directivos y en la mayora de los casos tomado como nico patrn para controlar el desarrollo y la eficiencia de una empresa. 2. La perspectiva de Clientes: identifica los segmentos de cliente y nichos de mercado donde se debe ser competitivo. Toma en consideracin cmo los negocios actuales se disean y gestionan entorno al Cliente. 3. Perspectiva de los procesos internos: se centra, partiendo de la misma concepcin de un proceso, en que la cadena de valor para una empresa involucra de forma transversal varios de los departamentos funcionales de la misma En tal sentido, deben ser identificados y diseados aquellos procesos que le permitirn obtener una ventaja competitiva a la empresa. 4. Aprendizaje y crecimiento: Se considera el pilar de las anteriores perspectivas. La misma parte de que una empresa para que verdaderamente pueda desarrollar buenos procesos internos de cara a sus clientes y, as, poder obtener buenos resultados financieros debe priorizar las capacidades de los empleados, las capacidades de los SI y la motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos 1.3.1 Indicadores del CMI En cuanto a los indicadores del CMI (ICMI) Norton y Kaplan hacen una distincin entre indicadores estratgicos e indicadores de diagnstico. Por una parte, los indicadores estratgicos son [] aquellos que definen una estrategia diseada para obtener una excelencia competitiva. Por otra, los indicadores de diagnstico son [] aquellos que siguen y controlan si el negocio sigue estando controlado y emiten seales cuando suceden cosas no habituales, que requieren una atencin inmediata [] [Kaplan & Norton, 2000:176]. Estos ltimos podran corresponderse con los ICG.
16 Los indicadores estratgicos, a su vez, se dividen en dos grupos: indicadores inductores de la actuacin (indicadores causas) e indicadores de resultado (indicadores efectos).
En este sentido, su vinculacin a travs de una serie de relaciones causa-efecto (a la manera de un mapa estratgico) permite contar la historia de la estrategia de la organizacin. Por tanto, en la media que puedan ser validadas estas relaciones causa-efecto (hiptesis estratgicas) se estar cumpliendo la estrategia definida por la organizacin. Esta es la caracterstica fundamental de los indicadores estratgicos del CMI: slo se conciben interconectados entre ellos.
1.3.2 Construccin del CMI: un proceso integrado
El proceso de construccin de un CMI incluye un elemento fundamental: obtener el consenso y el apoyo de la mxima direccin de la organizacin. Es imprescindible que la construccin del CMI no se vea simplemente como un programa donde los directivos de la organizacin van a impulsar la mejora en la forma de medir los indicadores que actualmente posee o que desea disear.
Algunos de los objetivos que deben plantearse en sus inicios el equipo de direccin son [Norton & Kaplan, 2000:306]: guiar la construccin de objetivos e indicadores para el CMI; obtener compromiso real de toda la organizacin; tener claridad en el proceso de gestin a seguir para la implantacin del CMI
Otro punto importante en la construccin del CMI lo es la determinacin de las personas que participarn en su proyecto de construccin. En este aspecto se identifican dos roles: Arquitecto o Lder del Proyecto y Clientes. El arquitecto gua el proceso, coordina los encuentros con los directivos para la realizacin de las entrevistas y reuniones que sean necesarias planificar. Esta persona tiene bajo su responsabilidad cumplir con el tiempo establecido para el Proyecto. Por otra parte, debe ser cuidadoso en controlar que la construccin inicial del CMI sea un proceso iterativo e incremental donde escalonadamente se produzca la traduccin de la estrategia, siendo este un proceso emocional de construccin de equipos y de solucin de conflictos [Norton & Kaplan, 2000] Los clientes son los que asumen la propiedad ltima del CMI. Estas personas estn comprometidas completamente con el proceso y dirigirn las actividades que involucrarn su utilizacin. 17
Ambos roles son desempeados, generalmente, por miembros del alto equipo directivo; principalmente, lo asume el directivo encargado del Control de la Calidad de la organizacin. En el caso del arquitecto, puede que se solicite el apoyo de un asesor externo al mismo.
Una vez creadas las condiciones iniciales el proceso de construccin del CMI lo forman cuatro pasos que coordinan diez tareas. A continuacin se muestran en la tabla 2 y, posteriormente, son comentados de manera general.
Tabla 2. Proceso de Construccin del CMI [Norton & Kaplan, 2000:310] Pasos Tareas 1. Seleccionar la unidad de la organizacin adecuada 1. Definir la arquitectura de la Medicin 2. Identificar las vinculaciones entre las corporaciones y las Unidad Estratgica de Negocio (UEN) 3. Realizar la primera ronda de entrevistas 4. Sesin de sntesis 2. Construir el consenso alrededor de los objetivos estratgicos 5. Taller ejecutivo: primera ronda 6. Reuniones de subgrupos 3. Seleccionar y disear indicadores 7.Taller ejecutivo: segunda ronda 8. Desarrollar Plan de Implantacin 9.Taller ejecutivo: tercera ronda 4. La construccin de un Plan de Implantacin
10. Finalizar Plan de Implantacin
Paso 1. Definir la arquitectura de la medicin: Este paso parte de que, en sentido general, la organizacin puede tener 3 niveles (Corporacin, Divisin y Unidad Estratgica de Negocio); por tal motivo, se debe seleccionar cul de estas organizaciones debe tomarse como referencia para la construccin inicial del CMI. En tal sentido, se recomienda comenzar por organizaciones del nivel 3 pues [] la mayora de las corporaciones son la suficientemente variadas para que la construccin de un CMI de nivel corporativo sea una primera tarea difcil. El proceso inicial de CMI funciona mejor en una Unidad estratgica de Negocio []Norton & Kaplan, 2000:312] Lo anterior se corresponde con la primera de las dos tareas a realizar en el paso 1, o sea, Seleccionar la Unidad de la organizacin adecuada. La segunda tarea, Identificar las vinculaciones entre las corporaciones y la Unidad Estratgica de Negocio (UEN), pretende 18 identificar mediante entrevistas con la alta direccin los objetivos financieros de las UEN, los temas corporativos y los vnculos con las dems UEN.
Paso 2. Construir el consenso alrededor de los objetivos estratgicos: Este paso incluye la realizacin de entrevistas por el equipo de arquitectos para introducir el concepto de CMI e identificar la idea que tienen de la estrategia y los objetivos de la organizacin. Por otra parte, es un objetivo implcito hacer pensar a estos directivos en traducir la estrategia y los objetivos en indicadores operativos tangibles tanto a un nivel personal como interfuncional. Posteriormente, se sintetizan los resultados y se obtiene un listado con los objetivos candidatos para las perspectivas. En la primera ronda del taller ejecutivo, mediante tcnicas de trabajo colaborativo, se discuten y otorgan prioridades a los objetivos establecidos definindose relaciones causa/efecto entre ellos. Como resultado final del paso 2 se identifican 3 4 objetivos para cada perspectiva con una lista de indicadores potenciales para cada uno de ellos.
Paso 3. Seleccionar y disear indicadores: en este punto del proceso se realizan reuniones grupales que persiguen como objetivo: Refinar la fraseologa entorno a los objetivos estratgicos Identificar los indicadores que mejor recojan y comuniquen la intencin del objetivo estratgico Identificar, para cada indicador, las fuentes de informacin necesarias y las acciones que hay que realizar para que esta informacin sea disponible Identificar, para cada una de las perspectivas, las relaciones entre los indicadores, las relaciones entre las perspectivas y la forma, en sentido general, en que cada indicador influye en los dems
Una tarea esencial en el paso 3 es la eleccin de indicadores que midan. En este aspecto se parte del conjunto de indicadores genricos centrales, identificando, como elemento esencial, los inductores de la actuacin.
Al final del trabajo en los referidos subgrupos, adems de tener la informacin sobre las perspectivas, los objetivos e indicadores, se alcanzan los resultados siguientes: Identificar la forma de cuantificar el indicador Graficar las relaciones entre perspectivas-objetivos-indicadores 19
Por ltimo, el Paso 3 concluye con la segunda ronda del Taller ejecutivo en la que intervienen el equipo de altos directivos, sus subordinados directos y mandos intermedios. En esta oportunidad se debatirn, entre todos, los conceptos de estrategia y visin de la organizacin pero con la fortaleza de tener una propuesta inicial de CMI como resultado de las tareas anteriores.
En este sentido, se entiende como visin a la declaracin acerca de cmo lucir la organizacin en el futuro. La visin debe responder a las siguientes preguntas: Qu es lo singular, lo que distingue a nuestra organizacin de las dems? Qu puedo hacer yo que me comprometiera a conciencia y corazn con esa Visin? [Portuondo, 1997]
Paso 4. La construccin de un Plan de Implantacin: Los lderes de cada subgrupo establecido en el Paso 3 formalizan las metas y desarrollan un Plan de Implantacin. Este Plan debe reflejar la forma en que se vincularn los indicadores con las bases de datos y los SI de la organizacin. Posteriormente se realiza la tercera y ltima ronda del Taller Ejecutivo para: Establecer un consenso final sobre la visin y objetivos e indicadores Convalidar las metas propuestas por los lideres de los subgrupos Establecer programas de acciones preeliminares para el establecimiento de los metas propuestas Integrar el CMI en una filosofa de Gestin Desarrollar un SI para apoyar el CMI
El Plan de Implantacin queda finalizado cuando (Tarea 10): 1. El CMI se integre en el Sistema de gestin de la organizacin 2. Se elabore un Plan escalonado de introduccin del CMI 3. Los SI de la organizacin se pongan al nivel del Proceso de Construccin del CMI 1.3.3 Cuadro de Mando para los Recursos Humanos Disear un CMI para los RH implica tener como base en la organizacin un modelo estratgico de GRH; es decir, las funciones bsicas del proceso de direccin (Planificacin, Organizacin, Liderazgo y Control) deben desplegarse verticalmente en todos los procesos o actividades claves de la GRH y en cada uno de sus niveles (estratgico, tctico y operativo). En la figura 1 se ilustra con mayor claridad una integracin conceptual entre los procesos claves de la GRH y el proceso de direccin. 20
Figura 1. Los procesos o actividades claves de GRH y su integracin en el proceso de direccin. Figura modificada a partir de [Hernndez, 2005]
De las cuatro perspectivas del CMI (Ver 1.3) la perspectiva aprendizaje y crecimiento, es la que ms estrecha relacin guarda con la GRH. En palabras de los creadores del CMI, esta desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organizacin. Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente, y de los procesos internos identifican los puntos en que la organizacin ha de ser excelente []. [Norton & Kaplan, 2000:140]
En el anlisis del sistema genrico de indicadores de esta perspectiva (Figura 2) se aprecia la interrelacin de determinados procesos claves de la GRH.
Figura 2. Sistema de Indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. [Norton & Kaplan, 2000]
21 En un anlisis de abajo hacia arriba se aprecia cmo las competencias del personal, la infraestructura tecnolgica y el clima laboral son inductores de la actuacin de la satisfaccin del empleado y este, a su vez, lo es de la retencin del empleado y la productividad del mismo.
Resulta esencial identificar cmo el referido sistema genrico de indicadores mezcla, tanto indicadores tangibles (productividad del trabajo) como indicadores esencialmente intangibles (Clima laboral).
Otro autor como Daz LLorca [Daz, 2005], considera que una forma de poder potenciar las capacidades de los empleados, apuntadas con anterioridad, y, por consiguiente, desplegar en la organizacin una GRH integrada con la estrategia de la organizacin, es que los directivos deben identificar los puntos de interseccin entre los RH y el plan de implementacin estratgica de la organizacin. Para este fin, los nuevos propsitos se dividen en dos categoras: inductores de rendimiento (indicadores efecto) y factores posibilitadores (indicadores causa). Los inductores del rendimiento son las capacidades o bienes relacionados con el personal y cada organizacin los identifica de acuerdo a sus caractersticas particulares. Por ejemplo, identificar la productividad de los trabajadores puede ser un indicador de rendimiento clave, pero modificar sus facultades puede ser un factor posibilitador. En este sentido, los factores posibilitadores refuerzan los inductores del rendimiento.
1.4 Tecnologa Data warehouse (DW) Una vez enmarcado el marco referencial de la GERH y el CMI resulta oportuno introducir la otra perspectiva que caracteriza el entorno multidisciplinar de la GERH: las tecnologas informticas. Al acotar estas tecnologas al DW se puede solucionar la integracin de informacin de manera automatizada en la organizacin para poder obtener indicadores que permitan medir el CGRH.
La tecnologa DW tiene sus orgenes en los acercamientos paulatinos que se realizaron desde los finales de los aos 40 al desarrollo de sistemas para la toma de decisiones. Posteriormente, a finales de los aos 60 y comienzos de los 70 investigaciones realizadas en la Universidad de Harvard y el Instituto Tecnolgico de Massachussets (MIT) promovieron el uso de las computadoras en el proceso de toma de decisiones. En estos mismos aos surgieron algunas herramientas para la recuperacin de los datos como Focus. En los aos 80 tuvieron gran comercializacin estas mismas tcnicas para el apoyo a la toma de decisiones (consultas ad hoc, elaboracin de informes, etc.) pero sobre las bases de datos relacionales [Date, 1999] 22 [Barbusinski, 2005].
C. J . Date hace referencia al concepto de DW enunciado por W. H. Inmon en Building the Data Warehouse como: un almacn de datos orientado a un tema, integrado, no voltil y variante en el tiempo, que soporta decisiones de administracin (donde el trmino no voltil significa que una vez que los datos han sido insertados, no pueden ser cambiados, aunque s pueden ser borrados). [] [Date, 1999: 709].
Sin embargo, en ocasiones se est en presencia de un DW especializado. Al respecto el mismo C.J . Date, al comentar sobre lo discutido de su concepto, considera que es: un almacn de datos especializados, orientado a un tema, integrado, voltil y variante en el tiempo para apoyar un subconjunto especfico de decisiones de administracin. [Date, 1999: 710]. Este tipo de DW se nombra DM.
El referido autor considera que, para este ltimo caso de DW, existen tres enfoques principales que pueden motivar su existencia: Su creacin se hace a partir de un DW ya existente Existen restricciones de tipo financieras, polticas u operacionales que motivan la creacin del DM de forma independiente. Se crean primeramente varios DM de manera que el DW es la consolidacin de todos ellos. Sin embargo, aunque la comunidad cientfica le atribuye a W. H. Inmon ser el padre del DW, tambin se reconoce que autores como R. Kimball y B. Devlin son pioneros en el tema. En el caso de Kimball aborda con profundidad y de manera prctica conceptos relativos a los esquemas multidimensionales de datos (especialmente el esquema estrella) y sobre la construccin de los DM tratados como DW y no exclusivamente como parte de la construccin de un DW. En cuanto a B. Devlin, son reconocidos los estudios (aunque posteriores en publicacin que Inmon) referentes al trmino de almacenaje de informacin as como, tambin, cuestiones relativas a la arquitectura del DW y sobre los DW empresariales e informacionales. [Date, 1999], [Gill & Rao, 1996] [Barbusinski, 2005]
Por otra, parte Harjinder S. Gill y Prakash C. Rao [Gill, 1996:4] reconocen igualmente el concepto de DW planteado por W. H. Inmon, pero comentan cmo numerosas organizaciones consideran el DW como una arquitectura, o un depsito semnticamente consistente de datos separados que 23 no interfieren con los sistemas transnacionales tradicionales 1.4.1 Esquema Multidimensional
Los diferentes componentes que conforman un esquema multidimensional son: hechos, dimensiones, atributos, agregaciones en el contexto de modelos dimensionales ROLAP (Relational Online Analytical Processing), MOLAP (Multidimensional Online Analytical Processing) y HOLAP (Hybrid Online Analytical Processing). Estos modelos son utilizados en dependencia de las necesidades informacionales de la organizacin.
En el caso del modelo ROLAP es un modelo multidimensional soportado por una base de datos relacional. El modelo MOLAP es soportado en una base de datos multidimensional en la cual los datos son almacenados conceptualmente en celdas de un arreglo multidimensional [Date, 1999:721] El Modelo HOLAP es un modelo hbrido que combina los dos modelos anteriores. 1.4.1.1 Dimensiones
Las dimensiones son tablas que se usan como descripciones y atributos del negocio. Tambin pueden considerarse como las diferentes perspectivas para analizar las ocurrencias empresariales. Estas pueden ser utilizadas como criterio de bsqueda SQL. Un aspecto importante que las caracteriza, es que pueden existir niveles de jerarqua entre sus atributos con variadas clasificaciones: simtricas, no simtricas, etc. [Kimball, 2002] [Trujillo, 2006] [Orallo et al, 2004].
Un ejemplo muy recurrente se encuentra en la perspectiva temporal que es inmanente en toda organizacin. La misma sugiere la existencia de una dimensin tiempo que adems es obligatoria en todos los esquemas multidimensionales. En esta dimensin tiempo, en dependencia de las necesidades del negocio, pudiera definrsele una jerarqua donde el da se agregara en mes y el mes en trimestres y as todos los niveles pertinentes que sean necesarios definir.
Otro aspecto esencial propuesto por Kimball y que es referenciado por diversos autores que trabajan en esta temtica es el tratamiento de las dimensiones que cambian. [Kimball, 2002] [Trujillo, 2006] [Orallo et al, 2004]
Con ello se hace referencia a que existen dimensiones que pueden cambiar a lo largo del tiempo y, por tanto, se debe buscar alguna solucin alternativa para la repercusin que esto tendra en el 24 DW. En total son cinco soluciones (3 bsicas y 2 hbridas) que van desde sobrescribir el nuevo valor en la tabla sin crear ninguna nueva tupla y, por tanto, eliminando la huella y consigo la historia del significado de ese atributo de dimensin; hasta las soluciones ms complejas que llevan el historial completo del cambio o los cambios sucedidos. Estos casos son implementados por medio de un mecanismo que permite identificar, en un determinado momento, cul es el valor activo (atributo de dimensin en cuestin) que se procede a analizar. 1.4.1.2 Hechos
Las tablas de Hechos contienen las mediciones tangibles del negocio. Estas pueden ser tanto atmicas como derivadas, correspondindose con determinadas intercepciones de los valores de las dimensiones. Su empleo responde a las actividades bsicas que en el negocio deben ser medidas a partir de las mltiples perspectivas en que estas se manifiestan. En ocasiones no resulta evidente qu identificar como medida y qu identificar como perspectiva. En este sentido las ocurrencias ms cambiantes son los que se asumen como los hechos. 1.4.1.3 Esquema Estrella
El esquema estrella (ver Figura 3) se corresponde con una tabla de hecho conectada con varias tablas de dimensiones. Para consultar una base de datos con este esquema se involucra el uso de las tablas de dimensin para encontrar todas las combinaciones de llaves extranjeras que son representativas para acceder a la tabla de hechos.
Figura 3. Esquema multidimencional estrella. [Kimball, 1997] 25 En el caso de que estn normalizadas las tablas de dimensiones se estar en presencia de una variante del esquema estrella: copo de nieve. La denominacin se asocia por la representacin que toman las dimensiones cuando se normalizan. En este caso, para cada nivel de la jerarqua, se tiene una tabla. Cuando coexisten ambos esquemas se denomina esquema mixto. [Kimball, 2002] [Gill & Rao, 1996].
En la bibliografa consultada existen diversos criterios sobre cundo proceder con uno u otro esquema. En sentido general, algunos apuntan que no se debe prestar tanta importancia al hecho de normalizar las tablas de dimensiones porque no es significativa, en trminos de espacio en disco, una variante de la otra ms si se considera que, en la actualidad, el almacenamiento en disco disminuye en costo. Por otra parte, un autor como Date [Date, 1999] es del criterio que debe hacerse con cuidado la desnormalizacin y, en consecuencia, aboga por una redundancia controlada.
En relacin con los problemas que pudieran surgir en el diseo del esquema estrella estn: [Date, 1999:714] [Rao & Gill, 1996]:
incluir varios tipos de hechos diferentes en la tabla de hechos. Esto trae como consecuencia que las filas y las columnas de la tabla de hechos no tiene por lo general una interpretacin uniforme Diseo no uniforme de las tablas de dimensiones debido al uso de la tabla de hechos para mantener datos que se refieren a diferentes niveles de agregacin. El uso excesivo de tablas de dimensin desnormalizadas Dificultad en agregar dimensiones adicionales a la tabla de hechos Crecimiento incontrolable y afectacin del desempeo y escalabilidad del DW
Existen tambin otras variantes de esquemas multidimensionales como los esquemas federacin y constelacin. El primero es similar al esquema estrella, pero en este, adems, existen tablas agregadas para las consultas ms frecuentes. El segundo es similar al copo de nieve con la diferencia de que se le adicionan, igualmente, tablas agregadas.
En este contexto se entiende por agregacin a la consolidacin de hechos en una o ms dimensiones que da respuesta a cierta consulta. Pueden almacenarse en tablas de hechos independientes las referidas tablas agregadas. [Garca, 2000] [Gutirrez, 2004] 26 1.4.3 Arquitectura y diseo del DW
El diseo de un DW sigue algunos principios particulares que lo distinguen del diseo tradicional de las base de datos operacionales. Este proceso de construccin se denomina procesos ETL de sus siglas en ingles Extraction Transformation and Load. A continuacin se comentan brevemente las generalidades de cada uno de estos procesos.
Proceso de extraccin: los datos son capturados de las bases de datos operacionales y fuentes externas.
Proceso de Limpieza: las principales funciones que incluye este proceso son: el llenado de valores faltantes, la correccin de errores tipogrficos y, el establecimiento de abreviaturas y formatos estndares. Este proceso guarda relacin con la gestin de la calidad de los datos y puede resultar tan complejo que sea necesario aplicar tcnicas de inteligencia artificial para poder limpiar los datos. Sin embargo, puede resultar ms simplificado en la medida en que se dispongan de fuentes de datos de calidad.
Proceso de Transformacin y Consolidacin: se corrigen errores en los datos que no fueron encontrados en el proceso de limpieza; se realizan diferentes operaciones con los datos limpiados como cambios, combinaciones, clculos, etc; se procede a la mezcla de los datos cuando se est en presencia de fuentes de datos heterogneas y, se define la granularidad de la informacin.
Proceso de Carga: los datos despus de haber pasado por los procesos antes mencionados son traslados hacia el DW y verificado su consistencia.
Proceso de Actualizacin: Tiene relacin con los problemas asociados al proceso de carga y control del crecimiento del DW.
Como soporte a todo este proceso resulta muy til emplear un soporte intermedio de almacenamiento que no forme parte ni de las fuentes de los datos ni del esquema fsico del DW. Esta base de datos intermedia puede tener el mismo esquema representativo que el DW. (ver Figura 4) 27
Figura 4. Posicionamiento del almacenamiento intermedio en el proceso ELT [Orallo et al, 2004]
Autores como Gill y Rao [Gill & Rao, 1996] introducen y fundamentan una Arquitectura de Referencia para la construccin de un DW. Primeramente, la definen a un alto nivel por:
Un conjunto de datos extrados de bases de datos operacionales Un software que prepara los datos para que los accedan los usuarios Un conjunto de aplicaciones y herramientas que ejecutan un conjunto de consultas y anlisis complejos.
Posteriormente, detallan con amplitud esta arquitectura de referencia que est formada por un conjunto de bloques que tienen relacin con las funcionalidades especficas del DW y, un conjunto de capas que representan el entorno necesario para implementar dichos bloques. Los bloques son: Fuentes de Datos, Construccin del DW, Construccin del DM, Acceso y uso del DW. Mientras que las capas son: Administracin de Datos, Administracin de Metadatos, Transporte, e Infraestructura (ver Figura 5).
28
Figura 5. Arquitectura de Referencia de Propuesta por Harjinder S. Gill y Prakash C. R. [Gill & Rao, 1996:46]
Las diferentes combinaciones que pueden establecerse entre los componentes (bloques y capas) de esta Arquitectura de Referencia abarcan las diferentes variantes que pueden presentarse para la creacin de un DW o DM. En esta Arquitectura pueden existir tanto cortes verticales como cortes horizontales. Los primeros garantizan eliminar decisiones relacionadas con el mbito: Deben la fuente de datos y el DW correr en la misma plataforma? Debera haber DM? Debera haber un DW o sera ms adecuado varios DM? Los segundos tienen como objetivo separar el conjunto de tareas que se pudieran definir en la Planeacin del Proyecto de DW. De esta forma, se ayuda a la organizacin a reunir el equipo para el proyecto y a identificar el tipo correcto de tcnicas necesarias para acometer con xito la construccin del DW.
1.4.4 Operadores de acceso al DW
Un componente esencial en la arquitectura DW son sus herramientas de acceso. Este componente ha sido identificado en todas las arquitecturas de referencia que se han analizado. As mismo, existen diversos tipos de herramientas que acceden al DW. La diversidad de esta radica, bsicamente, en la complejidad e importancia de la informacin manejada, de ah que, existan herramientas para la elaboracin de informes, potentes herramientas de anlisis y herramientas de minera de datos. Sin embargo, hay herramientas que interrelacionan los tipos enunciados complementndose unos con otros.
29 De otra parte, existen un conjunto de operadores de acceso al DW que deben ser empleados con independencia del tipo de herramienta de acceso que forme parte de la arquitectura de un DW. Estos operadores de acceso son tambin llamados operadores OLAP (On-Line Analytical Processing). Se debe resaltar, en este punto, que en la bibliografa consultada, se usa indistintamente el trmino OLAP ya sea para referirse a las aplicaciones del tipo antes enunciadas, como a los operadores OLAP o hasta para enunciar la tecnologa DW propiamente.
Luego, es de inters en este acpite el acercamiento a los operadores OLAP por la importancia que revisten en la formalizacin de los indicadores para el CGRH.
Para varios autores [Date, 1999] [Gil & Rao, 1996] [Kimball, 2002] [Orallo et al, 2004] los operadores OLAP ms importantes son:
Roll: Con este operador se puede subir en las jerarquas de una dimensin, de manera, que se agreguen las medidas de los hechos de un nivel de agregacin ms detallado a otro nivel menos detallado. Por ejemplo, si un hecho ventas tuviese como medida la cantidad de productos vendidos por localidades y en el caso de la dimensin localidad existiese una jerarqua formada por pas provincia municipio; entonces, la operacin de navegacin que convierte los subtotales vendidos en cada municipio en totales agregados por provincias es Roll.
En este mismo ejemplo si la ocurrencia de las ventas se recogiera diariamente, en el caso de la dimensin tiempo podra tambin definirse otra jerarqua formada por da mes ao. En el caso de la agregacin anterior, donde los totales vendidos en cada municipio se agregaban en cada provincia podran, atendiendo a esta nueva consideracin, agregarse de ventas diarias a ventas mensuales.
Drill: Realiza la operacin contraria al operador Roll. Mientras la operacin Roll ofrece una perspectiva ms general del hecho empresarial, la operacin Drill es, generalmente, motivada por algn evento singular que hace focalizar la atencin del directivo y, en consecuencia, indaga desagrega a la largo de una dimensin.
Las operaciones Drill y Roll, generalmente, vienen acompaadas de los apellidos Drill down y Roll up o de across para ambos operadores. Sin existir un consenso en cuanto a qu terminologa 30 emplear [Orallo et al, 2004], se distingue el uso de la primera construccin cuando se agrega o se desagrega dentro de una misma dimensin. En el caso de la segunda construccin se emplean cuando se hacen aparecer o desaparecer dimensiones en las actividades de agregacin o desagregacin.
Slice & Dice: Este operador consulta el DW no desde el enfoque de agregacin/desagregacin sino desde la seleccin. En la figura 6 se muestra cmo podra darse tal seleccin.
Figura 6. Ejemplo de operador Slice & Dice de acceso al DW [Orallo et al, 2004:55]
Pivot: Es el conocido operador que intercambia la disposicin de filas por columnas.
1.5 Sistemas de Informacin (SI) y el CGRH Los acpites entorno al GERH, el CMI y el DW son una evidencia de cun complejo resulta el manejo de los indicadores para el CGRH. Sin embargo, el componente de una organizacin que por definicin asume estas complejas interdependencias es el SI.
Un autor como Gil Pechun [Pechun, 1994:21] define el SI como el conjunto integrado de procesos principalmente formales, desarrollados en un entorno usuario-ordenador que operando sobre un conjunto de datos estructurados de una organizacin, recopilan, procesan, y distribuyen selectivamente la informacin necesaria para la operatividad habitual de la organizacin y las actividades propias de la direccin de la misma.
En el concepto se hace necesario resaltar que: El carcter integrado hace referencia a que las diferentes aplicaciones informticas que puedan existir en la organizacin se vinculen claramente con los procesos de negocio de esta. 31 El desarrollo de un entorno usuario-ordenador implica el uso de las posibilidades de procesamiento que ofrece un computador; aunque conceptualmente no sea imprescindible su presencia para que el SI exista. Operando sobre un conjunto de datos estructurados. hace referencia a la necesidad de identificar como conceptos diferentes datos - informacin - inteligencia.
1.5.1 Posicionamiento de los SI en el proceso de direccin Los SI en una organizacin se ubican en dependencia del nivel y la funcin que desempean en el proceso de direccin (ver Figura 7).
Figura 7. Funcin de los SI en el proceso de direccin de la organizacin
En este sentido, los software de gestin operativo son sistemas operacionales que soportan las operaciones diarias del negocio. Se conocen, tambin, como procesamiento operacional. Responde a los requerimientos del comportamiento diario de una organizacin. Se refiere a un tipo de cmputo con nfasis en el procesamiento de las transacciones, tal y como se reciben por las aplicaciones. Las operaciones que realizan este tipo de sistema se les conocen como operaciones OLTP (On-Line Transaction Processing) y tienen como objetivo apoyar las funciones diarias de la organizacin. [Hernndez, 2000] [Cerezal, 2005a]
En el caso de los Sistemas de Ayuda a la Toma de Decisiones (Decision Support Systems:DSS) estn enmarcados en un marco terico multidisciplinar. Segn comenta Gil Pechun este lo integran la Informtica, las Ciencias empresariales, el Anlisis de las decisiones, la Investigacin operativa y la Ergonoma. 32 Paul N. Finlay (citado por Gil Pechun [Gil Pechun, 1994:49]) apunta que, los DSS se pueden clasificar en dos grandes grupos: los que aportan informacin y los que aportan inteligencia. Los del primer grupo se caracterizan por la bsqueda de la eficacia (orientados a la consecucin del fin) mientras que los del segundo grupo buscan la eficiencia (orientado al procedimiento para conseguir el fin).
En el caso de los SI para la alta direccin (Executive Information Systems:EIS) estn orientados hacia un plano de direccin ms estratgico de manera que integren informacin tanto de la propia organizacin como de su exterior. Los DSS y los EIS (segundos en el tiempo en aparecer) fueron confundidos en sus inicios. Segn estudios publicados por la Harvard Business Review [Gil Pechun, 1994:68] la diferenciacin radica en que los DSS son ms apropiados para mandos intermedios que dirigen reas particulares de la organizacin. Por su parte, Imon [Imon, 2002] atribuye que los DSS y los EIS en la actualidad hacen uso de la tecnologa DW.
Los EIS se clasifican atendiendo a dos perspectivas: [Gil Pechun, 1994].
1. Atendiendo a la funcin que desempee el directivo: comunicacin, acceso a informes de Situacin, preguntas Ad hoc y Anlisis 2. Atendiendo a la finalidad del directivo: apoyo a las funciones de oficina, apoyo a los procesos de Planificacin y Control, Clarificar el Modelo Mental
Quien tiene una alta responsabilidad para poder articular realmente los diferentes SI existente en una organizacin es el directivo del DSI. Michael Porter, citado por Saroka [Saroka, 2002], sostiene que [] el administrador de recursos informticos es una nueva especie. Ya no se trata de un especialista en sistemas que controla la tecnologa informtica de un modo muy especializado y separado del resto de la organizacin. Ahora es un gerente que cruza toda la organizacin. Por ello, el administrador de recursos informticos es, cada vez ms, un hombre de negocios y no un tcnico. Debe tener una visin holstica []. 1.5.1.1 SI para el CGRH
La informatizacin del CGRH en una organizacin es un proceso complejo que necesita de la existencia de estrategias de SI orientadas hacia la utilizacin de la tecnologa DW y de la concientizacin, en los directivos, de la necesidad de incorporar el CMI.
33 Tal complejidad es argumentada por Hernndez Torres [Hernndez, 2001] cuando plantea que resulta contrastante que en todas las definiciones se asocia al CG con la nocin de medir y, sin embargo, una de las problemticas no resueltas en lo referente a los Sistemas de CG (SCG) son los SI, que se quedan en la superficie o en lo global. Muchos SCG son buenos para asignar tareas y recursos por departamentos, pero ineficientes para evaluar si el desempeo local contribuye o no al desempeo de la organizacin. 1.5.1.1.1 Informatizacin del CMI Los SI que informatizan el CMI son herramientas automatizadas del tipo EIS, en tanto que, cumplen la funcin de integrar informacin para el control estratgico de la organizacin. Existen una amplia gama de herramientas de este tipo y, bsicamente, pueden ser subdivididas en dos grandes grupos: las certificadas por organizacin Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) 4 y los que no lo estn.
Los SI con la certificacin BSCOL (Ver anexo 4) son propiedad de proveedores de soluciones para la gestin empresarial y de aplicaciones integradas vinculadas con la inteligencia de negocios (Soluciones Business Intelligent BI) que no constituyen una solucin generalizable a organizaciones con bajos recursos. Un ejemplo de diseo bsico de CMI que documenta el estndar de la BSCOL se muestra en la figura 8.
4 Es una organizacin norteamericana de educacin, capacitacin, consultora, investigacin y desarrollo que facilita la conciencia, el uso, el mejoramiento y la integridad a nivel mundial del concepto de CMI. Es fundada y dirigida por Norton y Kaplan y emite en certificado de calidad que garantiza que las herramientas de software que poseen el certificado bscol cumplen con los requisitos bsicos para la implementar el CMI. [bscol, 2006] 34
Figura 8. Diseo bsico de CMI que establece la BSCOL [bscol, 2006]
Segn BSCOL [bscol, 2006] se identifican como elementos invariantes a gestionar en el diseo bsico de un SI que soporte un CMI: Perspectivas Relaciones causa-efecto Objetivos Indicadores Metas Iniciativas estratgicas Sin embargo, cuando una organizacin adquiere este tipo de SI no se garantiza que aplique correctamente las concepciones del CMI pues pueden incurrir en el error de utilizarla exclusivamente como una herramienta para el control a priori de indicadores 5 desconectados de la estrategia.
5 Un estudio realizado por Bscol sobre la adopcin del CMI arroj que el 50% de las empresas no usan el CMI y, del otro 50%, apenas la mitad lo usaba correctamente.
35 1.6 Conclusiones parciales
La revisin bibliogrfica realizada entorno a la GERH y al CG apuntan a que existen dos tendencias para el CGRH: un enfoque funcional centrado en las actividades claves de GRH del departamento de personal; y uno estratgico orientado a medir como la GRH se alinean con la estrategia organizacional.
El CGRH funcional relaciona la Auditoria de Funcionamiento de la GRH y el CG tradicional; mientras el CGRH estratgico relaciona la Auditora Estratgica de la GRH y el CG moderno.
Las concepciones entorno a los indicadores para el CG sealan que estos no pueden concebirse a priori, sino como el modo de medir los objetivos como categora rectora del CG.
El CMI concibe Indicadores estratgicos e indicadores de diagnostico. Los primeros solo se conciben relacionados por medio de una cadena de relaciones causa-efecto que es entendida como la estrategia segn el CMI. Los segundos son monitorizados y emiten seales al ocurrir desviaciones segn el plan.
Los SI como soporte al CG son sistemas complejos que necesitan de la existencia de Sistemas DW como solucin para poder integrar la informacin para los indicadores de CG
Los proyectos de SI como soporte al CG necesitan de la existencia en la organizacin de especialistas y directivos de los DSI conocedores del posicionamiento de los SI para que sean viables el desarrollo de este tipo de Proyectos en la misma.
36 CAPTULO 2. MODELO DE INDICADORES PARA EL CONTROL DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS (MODELO ICGRH)
2.1 Introduccin En el presente captulo se explica la concepcin y fundamento del Modelo ICGRH. En consecuencia, se define el sistema de Procesos que lo integra, utilizando como referente metodolgico el proceso integrado de construccin del CMI; se elaboran tres instrumentos de diagnstico (cuestionarios) para ser utilizados como entradas del primer proceso del Modelo; se define el concepto de indicador para el CGRH y se propone una plantilla para el mismo.
2.2 Concepcin del Modelo propuesto A partir del anlisis del marco terico y referencial expuesto en el captulo anterior, se asume que un indicador para el CGRH es un ICMI para analizar cun bien se estn dirigiendo la GRH, tanto en su concepcin actual (GERH) como en la concepcin que presupone la AP, en tanto que toma como objetos de control a las actividades claves, polticas y subsistemas o cualquier otra forma en que se estructure entorno a la GRH.
En el caso de la estrategia organizacional, en el modelo ICGRH se asume como la secuencia de relaciones causa-efecto de indicadores del tipo ICMI, en los que se incluyen indicadores para el CGRH, formalizados en un mapa de indicadores estratgicos (MIE). La evidencia de que se est implementando la estrategia en la organizacin se comprueba en la medida en que se validen para cada par de relaciones causa-efecto; entendidos cada uno de estos pares como hiptesis estratgicas. En este sentido, la GRH se integrar con la estrategia organizacional (siendo as GERH) en tanto las hiptesis estratgicas (HE) en las que participen los indicadores para el CGRH se estn cumpliendo.
A partir de las consideraciones enunciadas se propondr el Modelo ICGRH que servir de referencia en una organizacin para la introduccin gradual y progresiva del CGRH, tanto en el mbito tradicional de GRH como en la nueva concepcin de GRH.
Los componentes del Modelo lo conforman un conjunto de procesos que se definen y se fundamentan a lo largo del Captulo haciendo uso de determinados artefactos especificados 37 con el lenguaje de modelado estandarizado Unified Modeling Language (UML). Los artefactos empleados sern: Diagrama de Actividad y Proceso de Negocio. Estos artefactos son una parte del Modelo del Negocio el cual es, a su vez, un artefacto que se obtiene en la disciplina Modelacin del Negocio (antes flujo de trabajo) de la metodologa para el desarrollo de software Rational Unified Process (RUP).
En el caso de los Diagramas de actividad permiten especificar el conjunto de actividades que formar cada proceso, ofreciendo la posibilidad de modelar decisiones, desencadenar actividades paralelas e intercambiar entidades de negocio (en entornos de entradas o de salidas de dichas actividades).
El artefacto Proceso de Negocio no aparece directamente en RUP como artefacto sino que, en su lugar, existe una extensin: Caso de Uso del Negocio. En tal sentido, el Modelo a proponer tiene relacin con el referido Modelo del Negocio, pues este ltimo persigue describir los procesos - existentes u observados con el objetivo de comprenderlos. [] [J acobson et al, 2000:109]. Estos procesos existentes u observados son los procesos que acontecen entorno al CGRH.
Las consideraciones anteriores sobre el trmino proceso de negocio en el marco de este trabajo son extendidas por la definicin de procesos expuesta por Nogueira Rivera [Nogueira, 2004]. Para esta autora, se trata de [] la secuencia ordenada y lgica de actividades repetitivas que se realizan en la organizacin por una persona, grupo o departamento, con capacidad de transformar unas entradas en salidas para un destinatario (dentro o fuera de la organizacin que la ha solicitado y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado. Cuando se est en presencia de una parte de un proceso bien definida, su identificacin puede resultar til para la comprensin del proceso. En este caso se est en presencia de un subproceso.
Cada proceso en el Modelo ICGRH ser especificado por: Nombre del proceso Participantes Propsito Entradas Actividades 38 Salidas
2.3 Procesos definidos en el Modelo
El Modelo ICGRH lo integran cinco procesos: Realizar diagnstico organizacional, Definir Arquitectura de CGRH, Determinar indicadores para el CGRH, Disear indicadores para el CGRH y Ejecutar Plan de Control. En la figura 9 se muestran la interrelacin de los 5 procesos.
Figura 9. Sistema de Procesos del Modelo ICGRH 2.3.1 Proceso Realizar Diagnostico Organizacional
Como punto de partida en el Modelo se har un diagnstico que abarcar diversas aristas entorno al CGRH. Por una parte, se precisa conocer la integracin que tiene el personal (tanto trabajador como directivo) de la organizacin con la estrategia organizacional. Por otra parte, es necesario caracterizar al DSI en la organizacin pues identificando sus particularidades se podrn trazar polticas especificas para el diseo de indicadores para el CGRH. Finalmente, el diagnstico se ocupar de identificar algunos rasgos que caractericen el conocimiento que tiene el directivo de RH sobre el CGRH. Las tres aristas que integran el proceso sern abordadas de forma cualitativa.
A continuacin se especifica el proceso Realizar Diagnstico Organizacional:
Nombre del proceso: Realizar Diagnstico Organizacional 39
Participantes: Directivo general, Directivo de RH, Directivo de SI, Trabajador y Coordinador del Diagnstico. Este ltimo participante es un rol que desempea un directivo de la organizacin
Propsito: Realizar un diagnstico en la organizacin para conocer la integracin estratgica de sus RH, caracterizar los DSI en cuanto a la gestin que hacen de los SI en su posicionamiento en el proceso de direccin y, conocer sobre el dominio que los Directivos de RH tienen sobre CGRH.
Entradas: Tres Herramientas de Diagnstico propuestas por este autor (ver anexos 5, 6 y 7): 1. Cuestionario de Integracin estratgica de los RH (Cuestionario IERH) 2. Cuestionario sobre el conocimiento del CGRH (Cuestionario CGRH) 3. Cuestionario sobre la alineacin del DSI (Cuestionario DSI)
Actividades: En el siguiente Diagrama de Actividad se muestran cules son las actividades del proceso. 40 inicio del proceso Negociar Cronograma de Diagnstico Planificar Diagnstico Cronograma Diagnstico [Aprobado] Determinar Participantes del Diagnstico Procesar Resultados Emitir Conluisones Integrales del Diagnstico Fin del proceso Informe conclusivo del Diagnstico Diagnosticar sobre el Control de GRH Cuestionario CGRH Cuestionario DSI Caracterizar los SI en el DSI Cuestionario IERH Diagnosticar integracin estratgica de los RH Trabaj ador Direct iv o de DSI Direct iv o de RH Coordinador de Diagnst ico Salida: Informe conclusivo del Diagnstico de la GRH
2.3.1.1 Cuestionario para Integracin estratgica de los RH
De las consultas realizadas acerca de las Herramientas de Diagnstico, vinculadas con la integracin que tiene el personal de la organizacin con la estrategia organizacional, se utiliz la propuesta de Cuesta Santos [Cuesta, 2005]. Este autor, propone usar los diagramas Ishikawa previamente a la aplicacin del diagnstico como parte del Modelo GRH DPC (Ver 1.2.1). Posteriormente, se basa en la observacin, la entrevista y la encuesta para proceder con el Diagnostico. Las encuestas que propone son acerca de:
Conocer la naturaleza de las personas: se focaliza en varias cuestiones, como: su motivacin, clima organizacional, administracin por objetivos y cultura organizacional 41 Encuesta de Likerts: es utilizada para conocer las caractersticas organizativas de la organizacin. Se basa en conocer los niveles de confianza jefe-subordinados, el trabajo en equipo, la forma de fijar los objetivos, las decisiones que se toman y los datos para el Control, principalmente.
Estos instrumentos ofrecen las causas de las dificultades identificadas en la caracterizacin de la organizacin realizada con los diagramas Ishikawa. Una vez estudiados fueron tomados como partida para la realizacin del cuestionario Integracin estratgica de los RH (ver anexo 5).
El cuestionario Integracin Estratgica de los RH se centra en las diferentes percepciones que coexisten en una organizacin sobre determinados aspectos cruciales como la misin, visin y la estrategia. Muchos de estos trminos, se encuentran instaurados en la conciencia de los trabajadores e inclusive estn colocados en placas en lugares visibles. Sin embargo, en ocasiones los trabajadores, absortos en la vorgine de trabajo, transitan sin saber claramente para qu tributa su trabajo y cules son los resortes que, en primera instancia, deben impulsar a su organizacin. Es, en este sentido, que en la organizacin deben existir mecanismos para la comunicacin orgnica de estas cuestiones. 2.3.1.2 Cuestionario sobre el conocimiento del CGRH
Este instrumento de diagnstico (ver anexo 6) indaga en el conocimiento que tiene el directivo de RH acerca del CGRH. El cuestionario est orientado a los siguientes aspectos:
1. Acercamiento a los trminos AP y GERH: en este punto es pertinente saber si el directivo de RH domina que los trminos son concepciones diferentes de gestionar los RH. El cuestionario propuesto incluye las siguientes posibilidades:
Un mismo significado abordado con nombres diferentes La GERH es la forma actual de nombrar AP La AP es la forma tradicional de gestionar el departamento de personal con un enfoque funcional La AP incluye las actividades, que de forma operativa, se planifican y realizan en el departamento de personal 42 La GERH es la forma integradora de gestionar y alinear las actividades claves de la GRH con la estrategia organizacional. La GERH slo es del conocimiento de los mximos directivos de la organizacin
2. Tiempo dedicado a las actividades de GRH: Resulta provechoso conocer cmo se distribuye el tiempo dedicado a las actividades de GRH, como: reclutamiento y seleccin, contratacin, retribucin y pagos, evaluacin del desempeo, entre otras.
3. Acerca de la definicin de Indicadores de GRH: En este aspecto el cuestionario tiene un propsito abarcador pues indaga desde la propia existencia de indicadores de GRH en la organizacin hasta si existen polticas para la definicin de indicadores estratgicos de GRH. Por otra parte, reviste inters saber si el directivo de RH conoce el CMI. 2.3.1.3 Cuestionario sobre alineacin del Departamento de Sistemas de Informacin
La Herramienta de Diagnstico 3 (ver anexo 7) se elabor para caracterizar al DSI de la organizacin, en caso de existir. De esta forma se indaga en el grado de alineacin que tienen las polticas de informatizacin de la organizacin con la GRH. Para su confeccin se intercambiaron experiencias con profesores del CEIS involucrados en el Proyecto de Diagnstico de la Industria Cubana de Software.
El cuestionario realizado indaga en los siguientes aspectos: Existencia del DSI: Se busca conocer si existe el referido departamento y el tipo de vinculacin que tiene con la organizacin. Ubicacin fsica del DSI y su cercana o no a la Direccin General de la organizacin Grado de subordinacin del DSI a la Direccin General de la organizacin: Disponibilidad de recursos del DSI Tipos de actividades a las que se dedica el DSI Causas que motivan a la organizacin a adquirir SI de fuentes externas Motivaciones de la organizacin para desarrollar SI Funcin que desempean los SI existentes en la organizacin Existencia de un DW en la organizacin y los involucrados en su construccin Uso de los SI en la organizacin Calificacin general del personal del DSI 43 2.3.2 Proceso Definir Arquitectura de CGRH
El segundo proceso del Modelo ICGRH es Definir Arquitectura de CGRH. En el anlisis de la bibliografa consultada [Cuesta, 1999]; [Cuesta, 2005]; [Hernndez, 2001]; [Norton & Kaplan, 2000]; [Daz Llorca, 2005] se identifica como elementos comunes a todos los modelos de GRH las actividades claves de GRH. En correspondencia con estos autores se acepta que las actividades claves de GRH deben alinearse con la estrategia de la organizacin, de manera tal que no se produzca un divorcio entre las polticas directivas generales y las polticas de GRH. De esta forma se puede evitar que las segundas constituyan un fin s mismas. El referido proceso queda definido como sigue:
Nombre del proceso: Definir arquitectura de CGRH
Participantes: Directivo general, directivo de RH e Implantador del Modelo. Este ltimo participante es un rol que desempea un directivo de la organizacin
Propsito: A partir del anlisis de los resultados del proceso de Diagnstico anterior se debe identificar qu arquitectura de control se adecua ms a la organizacin en cuestin. En este punto debe decidirse si establecer una arquitectura de control funcional o si procede establecer una arquitectura estratgica de Control.
Entradas: Informe conclusivo del Diagnstico de la GRH
Actividades: En el siguiente Diagrama de Actividad se detalla el proceso referido. 44 Inicio de proceso Determinar el tipo de Control a aplicar Resumen de Diagnstico Acotar lista de chequeo de control Fin del Proceso Gua control funcional Identificar actividades claves de GRH existentes Determinar actividades de GRH a controlar Actividades de GRH Identificar los objetivos estratgicos de la organizacin Objetivos estratgicos Funcional Estratgico Direct ivo general Direct ivo de RH Implant ador del Modelo
Salida: Arquitectura de Control, actividades de GRH, Gua de Control Funcional acotada o objetivos estratgicos
La arquitectura funcional se centra en controlar las actividades de GRH bajo el tradicional enfoque funcional, a la manera de la AP. Aunque la bibliografa consultada reconoce que esta forma no conduce a una GRH alineada con la estrategia, la realidad cubana apunta a que, en no pocas organizaciones, todava esta forma prevalece [Hernndez, 2005] [Cuesta, 2005]. En este sentido, se utilizar la lista de Comprobacin de Dolan, (ver anexo 8) comentada por Cuesta Santos [Cuesta, 2005:94], como Gua de Control Funcional acotada a las actividades claves de GRH que sern controladas.
Por su parte, la arquitectura estratgica de control se centra en identificar los objetivos estratgicos de la organizacin. 45 2.3.3 Proceso Determinar indicadores para el CGRH
El tercer proceso del Modelo ICGRH es Determinar indicadores para el CGRH. Este proceso presupone que la identificacin y definicin de indicadores para el CGRH no puede realizarse a priori. Por tanto, se hace necesario formalizar en este proceso un procedimiento para poder identificar indicadores para el CGRH.
Nombre del proceso: Determinar indicadores para el CGRH
Participantes: Directivo General, Directivo de RH, Implantador del Modelo. Este ltimo es un rol que desempea un directivo de la organizacin.
Propsito: A partir de las salidas, en el caso de una Arquitectura de Control Funcional, se determinarn los indicadores de GRH existentes en la organizacin. Este proceso consta de dos subprocesos los cuales son ejecutados en dependencia de la Arquitectura de control definida: Determinar indicadores en una arquitectura de control funcional y Determinar indicadores en una arquitectura de control estratgica 2.3.3.1 Subproceso Determinar indicadores en una arquitectura de control funcional
Nombre del subproceso: Determinar indicadores en una arquitectura de Control funcional
Participantes: Directivo de RH, Implantador del Modelo.
Propsito: A partir de la Gua de Control Funcional y las actividades claves de GRH a controlar en el departamento se articulan un conjunto de actividades de manera que cada actividad clave de GRH tenga asociado un objetivo y, en consecuencia, un conjunto de indicadores de GRH para poder medir el cumplimiento de estos.
Entradas: Gua de Control Funcional, actividades de GRH (conjunto de actividades claves de GRH a controlar), objetivo existente (conjunto de objetivos para cada actividad clave de GRH a controlar en caso de no tenerlos definidos) 46 Inicio del Proceso Analizar la existencia de los objetivos para una actividad clave Actividad de GRH a controlar Elaborar objetivos para la actividad clave no tiene objetivos Nuevo Objetivo Aprupar indicadores de GRH Fin del proceso Para cada uno de los objetivos de una actividad clave de GRH Repositorio de indicadores de GRH Analizar si el Indicador existente mide el objetivo de la activadad de GRH tiene objetivos Incorporar indicadores para su de diseo hay indicadores Indicadores de GRH a disear Determinar indicadores para un objetivo de una actividad clave de GRH no hay indicadores Objetivo existente Gua de Control Funcional Para cada actividad de GRH a controlar Indicador de GRH existente Relaizar el anlisis para cada indicador existente en el departamento Direct ivo de RH Implant ador del Modelo Salida: Repositorio de indicadores de GRH
Como se aprecia en el diagrama de actividad existen tres variantes posibles para cada una de las actividades claves de GRH:
1. Existen definidos para una actividad sus objetivos y, para cada uno de ellos, los indicadores que medirn su cumplimiento en el departamento de personal. En esta oportunidad el indicador se incorpora al plan de diseo y, finalmente, al igual que todos los dems indicadores determinados se aade al repositorio de indicadores de GRH para ser diseado en el prximo proceso. 47 2. Puede que para una actividad exista el objetivo pero no se han determinado los indicadores para medirla. En este punto, al haberse identificado como necesario su control se requiere que el directivo de RH encamine sus esfuerzos para determinarlos, y as, en el prximo proceso se valore sus perspectivas de diseo. 3. El caso ms crtico es cuando una actividad clave est totalmente desconectada de los intereses del departamento. En este sentido, se debe elaborar tanto sus objetivos concretos como determinar sus indicadores.
2.3.3.2 Subproceso Determinar indicadores en una arquitectura de control estratgica
Nombre del subproceso: Determinar indicadores en una arquitectura de control estratgico
Participantes: Directivo general, Directivo de RH, Implantador del Modelo.
Propsito: A partir de los objetivos estratgicos definidos en el proceso anterior y, considerando los indicadores del MIE, se determinan los indicadores estratgicos de GRH.
Entradas: Objetivos estratgicos, Mapa de Indicadores Estratgicos (MIE)
48 Diagrama de Actividad del subproceso Determinar indicadores en una arquitectura de control estratgica: no hay mapa Inicio del Proceso Solicitar estrategia definida Analizar coherencia entre Objetivos-Mapa Objetivos estrtegicos Fin del proceso Agrupar indicadores estratgicos de GRH Repositorio de Indicadores estratgicos de GRH Analizar la existencia de Mapa de indicadores estratgicos Mapa de Indicadores estratgicos [anterior] Formular Mapa de indicadores estratgicos Mapa de Indicadores estratgicos [actual] Replantear objetivos estratgicos hay mapa Indicadores estratgicos de GRH Identificar indicadores estratgicos de GRH hay coherencia no hay coherencia Direct ivo de RH Direct ivo General Implant ador del Modelo
Salida: Repositorio de indicadores estratgicos de GRH
A partir de los objetivos estratgicos definidos en el proceso anterior se analiza la existencia de un MIE. En tal sentido si existe coherencia entre los objetivos estratgicos y los indicadores del MIE, se frmula nuevamente el MIE teniendo en cuenta los cambios del entorno. Una vez que est definido, se extraen de l los indicadores estratgicos de GRH y se formalizan en un Plan de diseo de indicadores estratgicos. 49 En el caso de que no exista coherencia entre los objetivos estratgicos y los indicadores del MIE, o no haya como punto de partida MIE, se replantean los objetivos estratgicos otra vez y, consecuentemente, se formula el MIE. 2.3.4 Disear indicadores para el CGRH En el diseo de los indicadores para el CGRH, integrar todos los componentes variables en su expresin de clculo con las fuentes de informacin asociada a cada uno de ellos, es un proceso complejo. En este sentido, el problema puede radicar tanto en la expresin de clculo en s misma como en la obtencin de las fuentes de informacin para cada componente variable de su expresin de clculo.
Nombre del proceso: Disear indicadores para el CGRH
Participantes: Directivo de DSI y Especialista de DSI
Propsito: A partir de los indicadores determinados a controlar en el proceso anterior se realizar un anlisis de sus tipos de fuentes de informacin y de los componentes de cada una de sus expresiones de clculo. Como resultado del proceso se formalizar una plantilla para cada indicador, y se propondrn principios generales para asumir las dificultades surgidas en relacin con el proceso de automatizar su expresin de clculo.
Entradas: Repositorio de indicadores de GRH, Repositorio de Indicadores estratgicos de GRH y sistemas funcionales de la organizacin.
Actividades: En el siguiente diagrama de actividad se muestran las actividades definidas en el proceso.
50 Proponer Proyecto de Sistema OLTP como Soporte a ICGR Proyecto de Sistema OLTP [propuesto] Inicio del proceso Ejecutar diseo de ICGRH Proponer Proyecto de Sistema DW como Soporte a ICGR Proyecto de Sistema DW [propuesto] Documentar Plantilla de ICGRH Fin del Proceso Plantilla ICGRH Proyecto de sistema OLAP [propuesto] Analizar fuente de informacin del ICGRH Automatizar anclaje Indicador CGRH - Sistema DW soporte con DW Analizar los componentes de la expresin de clculo del ICGRH no hay soporte DW Repositorio de Indicadores de GRH Repositorio de Indicadores estratgicos de GRH Agrupar ICGRH sin soporte automatizado no automatizado Repositorio de ICGRH soporte OLTP Repositorio de ICGRH sin soporte automatizado Clasificar ICGRH por SFO a partir de su expresin de clculo Agrupar ICGRH con soporte OLTP soporte OLTP Proyecto de Sistema OLTP de soporte a ICGRH Sistemas Funcionales de la organizacin (SFO) Para cada indicador para el Control de Gestin de los Recursos Humanos (ICGRH) especialist a del DSI Direct ivo de DSI
Salida: Proyecto de Sistema OLTP, Proyecto de Sistema DW, Proyecto de Sistema OLAP
51 Este proceso parte de la base de que debe ser analizada la fuente de informacin de cada indicador. En este sentido, se puede reconocer que existen tres estados posibles:
1. No hay soporte automatizado. Los componentes que integran la expresin de clculo de un indicador no cuentan con ningn tipo de soporte automatizado. En este sentido, una vez que se tenga la relacin de todos los indicadores para el CGRH que cumplan con esta condicin, deben de agruparse atendiendo a los Sistemas funcionales que existen en la organizacin: marketing, fabricacin, logstica, personal, contabilidad y finanzas, direccin general. Bajo estas consideraciones se podr emprender el Proyecto de Sistema OLTP.
2. Hay soporte automatizado del tipo OLTP. Este estado refiere que los componentes (o parte de ellos) de la expresin de clculo de un indicador es una informacin que gestiona un SI del tipo OLTP. En tal sentido, se recomienda acometer un proyecto DW siempre y cuando las caractersticas especficas de la organizacin lo permitan. Los resultados del Diagnstico que caracterizan al DSI, sirven como punto de partida para acometer este tipo de proyecto: Proyectos de Sistema DW
3. Hay soporte de automatizado del tipo DW: Esta es la solucin ms eficiente para poder integrar las fuentes de informacin contenidas en la expresin de clculo de un indicador para el CGRH. Asumir que existe este tipo de sistema presupone que esta necesidad fue previamente identificada por el equipo directivo del DSI y, en correspondencia, se traz un proyecto especfico para su construccin. Este tipo SI esta sujeto a las restricciones del contexto de la organizacin. (Proyecto de Sistema OLAP).
Todas estas cuestiones sern catalizadas en la medida en que exista una cultura en la organizacin que propicie la asimilacin integral de las tecnologas de la informacin. En este sentido, la tecnologa informtica que se incorpore a la organizacin deber estar sujeta a una verdadera asimilacin por parte de todos los involucrados de manera que no se haga partcipe exclusivamente a los especialistas del SI y directivos del DSI.
52 Tomando en consideracin todas las caractersticas y complejidades en la concepcin de los indicadores para el CGRH estas quedan formalizadas en la plantilla de Indicador para el CGRH que se muestra a continuacin:
Plantilla de Indicador para el CGRH Informacin general Nombre de Indicador: Responsable Meta: Perodo temporal de validez:
Frecuencia de medicin: Estado: Seccin de Expresin de clculo: Frmula: Origen de las fuentes de Informacin de los componentes de la expresin de clculo Componente Localizacin en la organizacin Disponibilidad Proyecto de automatizacin - - - - - - - - Seccin de Arquitectura de Control Funcional (Solo para indicadores de GRH) Actividad clave de GRH: Objetivo: Seccin de Arquitectura de Control Estratgica (Solo para indicadores estratgicos de GRH) Vinculacin con indicadores del Mapa de Indicadores Estratgicos Nombre del Indicador Objetivo estratgico Tipo de vinculacin (Causa Efecto) Sistema funcional de la organizacin a la que pertenece - - - - - - - - 53 2.3.5 Ejecutar Plan de Control
El proceso Ejecutar Plan de Control articula todos los procesos formalizados en el Modelo ICGRH. En la Tabla 3 se muestra el flujo de entrada/salida que se ha realizado.
Tabla 3. Flujo de Entrada / Salida del Sistema de Procesos del Modelo ICGRH # Proceso Entrada Salida 1 Realizar diagnstico organizacional
Tres cuestionarios como herramienta de diagnstico: 1. Cuestionario IERH 2. Cuestionario CGRH 3. Cuestionario del DSI 1. Informe conclusivo de Diagnstico 2 Definir Arquitectura de CGRH
1. Informe conclusivo de Diagnstico 1.Arquitectura de Control 2. Gua de control funcional 3. Actividades claves de GRH 4. Objetivos estratgicos 3.1 Determinar indicadores en una arquitectura de control funcional 1. Gua de control funcional 2. Actividades claves de GRH 3. Objetivos existentes 1.Repositorio de indicadores de GRH 3.2 Determinar indicadores en una arquitectura de control estratgico 1.Objetivos estratgico 2.Mapa de Indicadores estratgicos anterior 1.Repositorio de indicadores estratgicos de GRH 4 Disear indicadores para el CGRH
1.Repositorio de indicadores de GRH 2.Repositorio de indicadores estratgicos de GRH 3. Sistemas funcionales de la organizacin Proyecto de Sistema OLTP, DW y OLAP
54 Nombre del proceso: Ejecutar Plan de Control
Participantes: Directivo general, Directivo de RH, Responsable de Indicador para el CGRH
Propsito: Establecer el flujo de actividades bsicas para desencadenar el proceso de CGRH atendiendo a la informacin documentada para cada indicador para el CGRH.
Entradas: Plantillas de indicadores para el CGRH llena, arquitectura de Control, MIE
Actividades: En el siguiente Diagrama de Actividad se muestran cules son las actividades formalizadas en este proceso. 55 Inicio del Proceso Def inir Modelo de Control Arquitectura de Control Indentificar objetos de Control Establecer los objetivos de cada objeto de Control Validar las hiptesis estratgicas de GRH Mapa de indicadores estratgicos de la organizacin Gestionar cambios en el entorno no validadas Planificar los valores deseados para cada Indicador Plantilla de Indicador para el CGRH [Llena] Monitorear indicadores de CGRH Proceso de Diagnstico organizacional validadas Fin del Proceso rumbo esperado Para un proceso de CGRH Tomar acciones correctivas hay desviacin del plan Modelo Estratgico Modelo Funcional Responsable Direct ivo de RH Direct ivo general
Salida: Informe Conclusivo del Diagnstico
56 Este proceso articula el plan de control de todos los indicadores formalizados en la plantilla de Indicador para el CGRH. Tanto la arquitectura de control funcional como la arquitectura de control estratgica son generalizadas en un Modelo de Control. En este sentido un Modelo de Control contiene varios objetos de control y para cada objeto de control se le define sus objetivos en tanto que para cada objetivo se disean los indicadores necesarios para poder medirlos. En consecuencia, ambas arquitecturas de control quedan definidas de la siguiente manera (ver tabla 4).
Tabla 4. Modelos de Control identificados en el Modelo ICGRH Modelo de Control Objeto de Control Objetivos Indicador Tipo de Indicador Arquitectura de Control Funcional (ACF) Actividades claves de GRH Objetivos del departamento de personal Indicadores Para el CGRH Diagnstico Arquitectura de Control Estratgico(ACE) Perspectivas del CMI
Objetivos estratgicos de la organizacin Indicadores para el CGRH Estratgico Autocontrol de la Norma Cubana de GRH Mdulos Objetivos dotados para mdulo Indicadores para el CGRH Diagnstico
A partir de la definicin de los Modelos de Control enunciados se planifican la totalidad de los indicadores para el CGRH a partir de la informacin registrada para cada uno de ellos en la plantilla propuesta. En este sentido, cuando se articula un plan de control para una ACF el tema principal en que debe enfocar la atencin del directivo de RH es al cumplimiento o no de las metas establecidas para cada indicador para el CGRH. En este aspecto, la actividad Monitorear indicador para el CGRH considera las siguientes cuestiones: El monitoreo de un indicador para el CGRH presupone el establecimiento de un conjunto de rangos entorno a los valores permisibles para determinado indicador para el CGRH.
Cada uno de estos rangos pueden ser clasificados atendiendo a la funcin que comunican en la actividad de monitoreo: un mal comportamiento, comportamiento normal, sobre cumplimiento, etc. 57 La actividad de Monitoreo debe comunicar al responsable de cada indicador un mal comportamiento del mismo para que puedan ser tomadas las acciones correctivas ante esta desviacin.
En el caso de un Modelo estratgico de Control la que debe gestionarse es la medida en que se cumplen las hiptesis estratgicas de GRH extradas del Mapa de Indicadores estratgicos de la organizacin. En este modelo se asume que son inestables las metas establecidas para un indicador para el CGRH por la misma inestabilidad del entorno. En tal sentido el proceso Realizar Diagnostico Organizacional desempea una funcin proactiva.
La propuesta de un Modelo de Control concebida en trminos de (Modelo-Objeto-Objetivo- Indicador). Puede ser aplicable a otros elementos de Control de la organizacin. En este sentido, puede ser considerados otros Modelos de Control:la propia organizacin, sus procesos, departamentos, grupos, trabajadores, etc. 58 2.4 Conclusiones parciales
Se fundament la concepcin del Modelo ICGRH a partir de la definicin propuesta de indicador para el CGRH y de estrategia organizacional segn el CMI
Se formaliz el Sistema de procesos del Modelo ICGRH tomando en consideracin la auditora de los RH que se centra en el control de las actividades claves de GRH y la auditora estratgica de GRH. En este sentido, se utiliz el CMI como herramienta de CG para conocer la integracin de la GRH con la estrategia de la organizacin (validar las hiptesis estratgicas de la GRH en el MIE de la organizacin)
Se defini una plantilla bsica para la formalizacin de los indicadores para el CGRH que integra la naturaleza multidisciplinar de estos indicadores.
El Modelo ICGRH generaliza los dos Modelos de Control propuesto (Funcional y estratgico) en tanto que considera como elementos invariantes a los Modelos- Objetos-Objetivos-Indicadores. Esta concepcin pudiera considerar como elementos de control en la organizacin (objetos) desde la propia organizacin con un todo, hasta sus departamentos, grupos de inters, trabajadores, procesos, etc.
59 CAPITULO 3. APLICACIN DEL MODELO ICGRH
3.1 Introduccin En este captulo se propone una herramienta informtica como soporte al proceso Ejecutar Plan de Control del Modelo ICGRH. Por otra parte, se exponen los entornos de aplicacin del referido Modelo en el Grupo GREHU del CEIS.
3.2 Sistema de Soporte a la Gestin Integral de Indicadores Gerenciales (GIDIG 1.0) Los ejemplos de Modelos de Control propuestos como solucin en el Captulo 2 se corresponden, especficamente, con modelos que se posicionan en un nivel funcional y estratgico. Sin embargo, resulta de gran utilidad la existencia de una herramienta automatizada que permita extender estos Modelos de Control a cualquier otra variante singular de control. En este sentido, pueden existir otros modelos de Control que tomen como objeto a los departamentos funcionales de una organizacin, sus procesos, grupos, trabajadores.
La herramienta de Gestin Integral de Indicadores Gerenciales (GIDIG 1.0) es una herramienta informtica desarrollada en el CEIS con la colaboracin del Grupo de Investigacin de GRH de la Facultad de Industrial y del Centro de Estudios de Tcnicas de Direccin (CETDIR). Este sistema automatizado permite de forma flexible gestionar los Modelos de Control que existan y necesite una organizacin. En el presente trabajo la herramienta es utilizada como soporte automatizado del Modelo ICGRH, en tanto que, permite la configuracin de los Modelos Funcional y Estratgico de Control ya formalizados (ver anexo 9)
3.2.1 Concepcin general La descripcin de las algunas consideraciones seguidas en su proceso de construccin ser abordada al modelar un conjunto de artefactos especificados con la metodologa para el desarrollo de software RUP.
60 3.2.1.1 Modelo del Dominio
La descripcin del contexto que se circunscribe a la herramienta propuesta se modelar haciendo uso del Modelo del Dominio. En este sentido, el diagrama de clases de la Figura 10 ilustra los principales conceptos y entidades correspondientes al entorno de aplicacin de este Sistema.
Entidad: Institucin laboral u organizacin laboral con personalidad jurdica en el pas donde trabajan personas. En sus concepciones actuales, se reconocen un grupo de conceptos que la caracterizan, tales como:
Misin: Es la razn de ser de la entidad, para qu existe, cul es su funcin social, qu hace o debe hacer. Esta debe ser del conocimiento de todas las personas de la entidad. Visin: Compresin compartida de cmo deseara ser la entidad. Est basada en un compromiso para con esta de sus trabajadores. Valores: Responde a la pregunta: Qu realidades o cosas son importantes para la entidad?
Directivo: Es el trabajador que tiene a su cargo, junto con otros trabajadores, la direccin o el mando de una entidad. Existen bsicamente tres grupos de directivos: el equipo formado por la alta direccin, los mandos intermedios o departamentales y mandos operativos.
Estrategia: Es la secuencia de relaciones causa-efecto entre indicadores formalizados en un mapa de indicadores estratgicos (MIE). La evidencia de que se est implementando la estrategia en la organizacin se comprueba en la medida en que se validen para cada par de relaciones causa-efecto; entendidos cada uno de estos pares como hiptesis estratgicas.
Nivel de Gestin: Se corresponde con los tres niveles de gestin que existen en el proceso de direccin: estratgico, tctico, operativo. Sin embargo, se reconoce tambin cualquier otra clasificacin semejante que exista en la entidad para nombrar la gradacin del proceso de gestin.
61 Modelo de Control: Paradigma bajo el cual se generaliza una determinada forma de Control. Por ejemplo, el modelo de control que establece el CMI es basado en perspectivas integradas a partir de los procesos estratgicos; mientras que, el modelo de control tradicional es basado en un enfoque funcional (cada uno de los departamentos de la entidad).
Objeto de Control: Representan las entidades que conforman un Modelo de Control. Por ejemplo, en un modelo de Control basado en perspectivas integradas, los objetos de control son: la perspectiva financiera, cliente, procesos internos, formacin y crecimiento. En el caso de un modelo de control funcional los objetos de control lo formaran los departamentos de economa, RH, produccin. etc.
Objetivo: Elemento rector del modelo de control. Es la referencia para evaluar el grado en que los resultados de la gestin se acercan a los objetivos previamente establecidos. Los objetivos pueden tener diversos alcances para su cumplimiento, es decir, se pueden fijar a corto, mediando y largo plazo.
Indicador: Son el criterio de medida para la evaluacin de un objetivo. Su existencia est condicionada por la definicin previa de un objetivo a medir. Caracterizan a un indicador: una meta, un perodo temporal, una frecuencia de medicin.
Meta: Valor que se toma como referencia a alcanzar por el indicador. Su cumplimiento o no se toma como evento desencadenante de alguna accin correctiva. Sin embargo, cuando estas responden a objetivos estratgicos su cumplimiento se gestiona para validar las relaciones causa/efecto entre los indicadores que trazan una estrategia.
Frecuencia de Medicin: Intervalo de tiempo para la recogida de la informacin sobre determinado indicador. Puede ser diaria, semanal, mensual, etc.
Perodo temporal: Lnea temporal para la vigencia de un indicador.
62 Fuente de Informacin: Origen de la informacin que nutre el indicador. La misma puede ser desde el flujo informativo en la entidad, sin ningn tipo de soporte automatizado, hasta Sistema DW.
Objeto de Control Nivel de Gestin Modelo de Control 1 1..n 1 1..n corresponde 1..n 1 1..n 1 l o forma Objectivo n 1 n 1 ti ene Fuente de Informacin Entidad misin visin valores 1..n 1 1..n 1 exi ste 1..n 1 1..n 1 establ ece n 1 n 1 defi ne Indicador meta perodo temporal frecuencia de medicin 1..n 1 1..n 1 se mi de 1..n 1 1..n 1 se nutre Estrategia 1..n 1 1..n 1 traza n 1..n n 1..n i nterrel aci ona Directivo 1..n 1 1..n 1 l a di ri ge 1..n 1 1..n 1 moni torea 1..n 1 1..n 1 traza
Figura 10. Diagrama de clases referente al Modelo del Dominio
3.2.1.2 Modelo de Casos de Uso
Las principales funcionalidades de la herramienta sern capturadas como casos de uso. En este aspecto se identifican y describen los actores del sistema (ver Tabla 5) y, para una mejor comprensin del modelo de casos de uso, estos sern agrupados en paquetes (ver Figura 11).
63 Tabla 5. Actores del Sistema Nombre del Actor Descripcin Directivo General Son los dirigentes de alto nivel encargados de definir la configuracin general de la entidad, los modelos de control y las estrategias trazadas, adems de otorgar permisos a sus directivos y trabajadores. Directivo Son los directivos procedentes de diferentes niveles de direccin encargados de gestionar los modelos de control y las estrategias a las cuales tenga permiso, adems de otorgarles permisos a sus trabajadores. Trabajador Es el personal de la entidad, con independencia de su cargo o responsabilidad directiva, que pueda consultar siempre que tenga permiso la informacin relativa a un modelo de control
Los paquetes en los que se estructur el Modelo de casos de uso se muestran en la figura 11.
Seguridad Estrategia Monitoreo Entidad
Figura 11. Estructuracin en paquetes del Modelo de casos de uso
Paquete Entidad: Permite configurar informacin general de la organizacin y de los estructuras de Control que se definirn. Algunas de sus principales funcionalidades son: Gestionar informacin de la entidad, Gestionar los niveles de Gestin, Gestionar los Tipos de Objetivos, Gestionar los Modelos de Control, Gestionar los objetos de Control, Gestionar objetivos, Gestionar Indicador, Planificar indicador, Gestionar real de Indicador.
64 En la figura 12 se muestra el diagrama de casos de uso del paquete entidad.
Gestionar Tipo de Objetivo Gestionar Entidad Gestionar Nivel de Gestin Gestionar Modelo de Control Directivo General (f rom Actors) Gestionar Objetivo Gestionar Indicador Planificar Indicador Gestionar Real de Indicador Gestionar Objeto de Control Directivo (f rom Actors)
Figura 12. Diagrama de caso de uso del paquete Entidad
Paquete estrategia: Permite gestionar las estrategias que se definan en la Organizacin. En este sentido, pueden involucrarse diferentes indicadores en relaciones causa-efecto que pueden proceder tanto de un mismo Modelo de Control como de diferentes Modelos de Control.
En la figura 13 se muestra el diagrama de casos de uso del paquete Estrategia. 65 Gestionar Estrategia Directivo (f rom Actors) Mostrar Cumplimiento de Estrategia Trabajador (f rom Actors)
Figura 13. Diagrama de caso de uso del paquete Estrategia
Paquete Monitoreo: Brinda la posibilidad de mostrar el cumplimiento de las metas planificadas a cada uno de los indicadores definidos, emitiendo las alarmas correspondientes en dependencia de si se comportan o no en los valores deseados. En la figura 14 se muestra el diagrama de casos de uso del paquete Monitoreo.
Mostrar Comportamiento de Indicador Trabajador (f rom Actors)
Figura 14. Diagrama de caso de uso del paquete Monitoreo
Mdulo de Seguridad: Ofrece la posibilidad de definir usuarios del tipo directivos generales y directivos adems de otorgarle los permisos a nivel de Modelos, objetos, objetivos e indicadores. En la figura 15 se muestra el diagrama de casos de uso del paquete Seguridad. 66 Gestionar Permisos Gestionar Usuario Directivo (f rom Actors) Cambiar Contrasea Autenticarse Trabajador (f rom Actors)
Figura 15. Diagrama de caso de uso del paquete Seguridad
3.2.1.3 Modelo de los Datos
Como resultado de la actividad disear casos de uso se identificaron las clases persistentes del sistema (ver Figura 16) y, a partir de estas y sus relaciones, se aplic el mapeo objeto- relacional obteniendo el modelo fsico de la base de datos (ver Figura 17).
67 TRange f real : Integer f date : Date set_real() set_date() get_real() get_date() (fromEntidad) TObjective f name : String f type : String f description : String f indicators : array (fromEntidad) TMeta f value_a : Integer f value_b : Integer fbegin_date : Date f end_date : Date (fromEntidad) TFrequency f range : array f type : String fbegin_date f end_date (fromEntidad) 1 1..n 1 1..n TIndicator f name : String f description : String f meta : array f frequency : array f begin_date : Date f end_date : Date (fromEntidad) 1 1..n 1 1..n 1 1..n 1 1..n 1 1..n 1 1..n TControl_Model f name : String f level : String f description : String f objects : array (fromEntidad) TCorrelation f cause : TIndicator f ef fect : TIndicator f correlation : char (fromEstrategia) 1 2 1 2 TEstrategy f name : String f description : String f correlation : array (fromEstrategia) 1 1..n 1 1..n TModel_Access faccess : TAccess f objects : array (fromSeguridad) 0..n 1 0..n 1 TObjective_access faccess : TAccess f indicators : array (fromSeguridad) 0..n 1 0..n 1 TAccess f name : String f admin : Boolean (fromSeguridad) 0..n 1 0..n 1 TEnterprise f name : String f strategy : String f vision : String fmission : String f values : String f levels : array f obj_types : array (fromEntidad) 1 1..n 1 1..n 1..n 1 1..n 1 TStrategy_Access faccess : TAccess (fromSeguridad) 0..n 1 0..n 1 TControl_Object f name : String f description : String f objectives : array (fromEntidad) 1 1..n 1 1..n 1 1..n 1 1..n TObject_Access faccess : TAccess f objectives : array (fromSeguridad) 0..n 1 0..n 1 TWorker f name : String f email : String f login : String (fromSeguridad) 1..n 1 1..n 1 0..n 1 0..n 1 0..n 1 0..n 1 1 1..n 1 1..n 0..n 1 0..n 1 0..n 1 0..n 1
El Modelo de despliegue muestra la distribucin fsica del sistema a travs de un conjunto de nodos. En la figura 18 se muestra el diagrama de despliegue correspondiente.
Servidor Web Servidor BD Cliente Intranet HTTP Intranet
Figura 18. Diagrama de Despliegue del Sistema
La especificacin de cada uno de los nodos se muestra a continuacin:
Cliente: Procesador de un trabajador de la entidad donde se ejecuta un cliente web (Hardware: Pentimum MMX, 4GB y 64 MB. Software: Internet Explorer o navegador similar). Servidor web: Desempea la funcin de servidor de aplicaciones web (hardware: Pentium III, 256 MG, 20 GB. Software: Apache 1.3.29). Servidor de BD: Presta el servicio de Gestor de Bases de Datos Relacionales (Hardware: Pentium III, 256 MG, 40 GB. Software: PostgreSQL 8.0 para windows).
3.3 Entorno de aplicacin del Modelo ICGRH
La aplicacin del Modelo ICGRH adquiere su mayor impacto si se articulan todos sus procesos. Sin embargo, si se incluyese, en una fase inicial, un subconjunto de estos procesos se obtendra tambin resultados positivos. En este sentido, se abordar la aplicacin del Modelo en dos entornos: el Grupo GREHU y en la Edicin de la Maestra de GRH coordinada para la Facultad de Industrial para directivos de RH del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
70 3.3.1 Grupo de Gestin de Recursos Humanos del CEIS
El Grupo de Gestin de Recursos Humanos del CEIS tiene a su cargo el desarrollo de las investigaciones relacionadas con la informatizacin de la GRH. El mismo est integrado por un conjunto de profesores, estudiantes y tcnicos medios en informtica.
En sus comienzos los esfuerzos del grupo estuvieron encaminados, mayoritariamente, a la implantacin y mantenimiento del Sistema GREHU como resultado de mltiples contratos conveniados con varias empresas nacionales por mediacin del Centro de Estudios de Tcnicas de Avanzada (CETA). Ejemplos de estas empresas son: organizaciones dedicadas a actividades productivas como la Unin Cuba Petrleo (CUPET); organizaciones dedicadas a la recreacin y los servicios (Cadena ISLAZUL); organizaciones con capital mixto (Aguas de La Habana), entre otras.
Actualmente el Grupo ha diversificado su campo de accin identificando tres grandes lneas de trabajo fundamentales:
1. Atender a los clientes que, por mediacin de contratos firmados con CETA, hayan adquirido el Producto GREHU; gestionando as las peticiones de cambios al Sistema y desarrollando nuevos mdulos o subsistemas para el mismo. 2. Desarrollar el Sistema GREHU SQL como Sistema que extienda, con un mayor valor agregado, las funcionalidades del actual sistema GREHU desarrollado en FoxPro 2.6 3. Investigar sobre las concepciones actuales de la GRH y, en correspondencia, desarrollar nuevos Sistemas que aprovechen eficientemente las potencialidades de las nuevas tecnologas informticas.
Las tres lneas enunciadas resultan importantes para el Grupo. La primera lnea permite captar dinero para la CUJ AE, siendo este un rengln clave; la segunda lnea afianzar el liderazgo del Grupo ante las amenazas en el mercado nacional de productos similares al GREHU y, la tercera propicia el desarrollo y crecimiento de nuevas lneas de investigacin donde el trabajo colaborativo con otras reas de la CUJ AE como el CETDIR y el Grupo de Investigacin de GRH de la Facultad de Industrial fortalece el potencial docente e investigativo en el Grupo.
71 Bajo las consideraciones anteriores, el Modelo ICGRH fue aplicado en el Grupo GREHU para darle solucin a una antigua necesidad: el Grehu Corporativo.
La necesidad de contar con una versin corporativa del Sistema GREHU ha sido una peticin reiterada de los clientes del GREHU. En las primeras implantaciones del Sistema se produjeron algunas iniciativas con la compaa CUBANACAN (en su anterior estructuracin), sin embargo, estos esfuerzos no se concretaron.
Hoy en da dentro del contexto organizacional del Sistema GREHU existen un conjunto de organizaciones que presentan una estructura organizacional jerarquizada; es decir, existe una entidad que se desenvuelve como nivel superior mientras tiene asociada un conjunto de empresas subordinadas a ella (ver Figura 19).
Ejemplo de lo anterior se tiene en la Cadena ISLAZUL, la misma presenta un nivel superior de direccin nombrado Casa Matriz. Sus niveles intermedios lo forman las diferentes divisiones de esta Cadena hotelera en todas las provincias de Cuba y, en sus niveles bases, se encuentran las diferentes instalaciones que hay en una divisin provincial (hoteles, restaurantes, cafeteras, etc.).
Por otra parte, CUPET tambin presenta este tipo de estructura jerarquizada. En su caso, existe una Unin como nivel superior y diferentes empresas (perforadoras, comercializadoras, de mantenimiento, CUBALUB, etc.) desempendose como el nivel intermedio. Las diferentes unidades empresariales de base (UEB), perteneciente a una Empresa, representan el nivel base.
Figura 19. Estructura por niveles de las empresas corporativas Cadena ISLAZUL y CUPET
72 En todas estas empresas el sistema GREHU se encuentra implantado en los niveles bases, de manera que es una necesidad para los directivos de los niveles superiores encontrar una forma de poder consolidar la informacin procedente de sus niveles inferiores y ponerla a disposicin de los niveles superiores.
Sin embargo, una problemtica a la que se enfrenta el proyecto del GREHU corporativo es cmo satisfacer las necesidades de integracin de informacin relativa a la GRH de sus diversas entidades corporativas sin dejar de considerar las singularidades en cuanto a la informacin a consolidar de cada una de ellas.
Como solucin a esta problemtica se realiz en el Grupo GREHU un Proyecto de Sistema DW. En la figura 20 se ilustra el subconjunto de actividades que tuvieron que ser analizadas para poder enfrentar este proyecto y, en consecuencia, desarrollar un DM asociado al proceso de fluctuacin de la Plantilla Laboral. Inicio del subproceso Ejecutar diseo de ICGRH Proponer Proyecto de Sistema DW como Soporte a ICGR Proyecto de Sistema DW [propuesto] Documentar Plantilla de ICGRH Fin del Subproceso Plantilla ICGRH Analizar fuente de informacin del ICGRH Analizar los componentes de la expresin de clculo del ICGRH Repositorio de ICGRH soporte OLTP Agrupar ICGRH con soporte OLTP Para cada indicador para el CGRG (ICGRH) especialist a del DSI Direct ivo de DSI
Figura 20. Subproceso de Disear indicadores para el CGRH (Propuesta de Sistema DW)
73 3.3.1.1 Concepcin general del Data marts Plantilla Laboral
Aunque el rea de los RH en una organizacin se reconoce fsicamente con un departamento en s, tal correspondencia no debe ser aplicada de forma literal para decidir el alcance de un DW. En tal sentido el rea de los RH no puede verse toda ella como un nico proceso de GRH, sino como un conjunto de procesos de GRH que pueden ser apoyados por un conjunto de Sistemas DW. Esta consideracin concibe la GRH como un macrotema en el cual s la decisin estuviese dirigida a disear un nico sistema DW que los involucrara completamente todo el macrotema de la GRH se estara en presencia de un DW; en cambio s la decisin estuviese orientada a una de estos temas en particular se est en presencia de un DM. Es precisamente el segundo caso el que fue seguido para la concepcin del DM Plantilla Laboral.
Con esta solucin de diseo orientada a un subconjunto especfico de un rea de administracin (la de GRH) se sigui un enfoque de diseo caracterizado por realizar primero un DM, donde los DM son creados conforme van siendo necesarios y el DW general es creado, finalmente, como una consolidacin de los diversos data marts. Este tipo de solucin es ms rpida y menos costosa. [Date, 1999:710]
En este sentido, el diseo multidimensional empleado fue el esquema estrella. En total fueron diseadas cinco dimensiones y las medidas del hecho se corresponden con: plantilla aprobada (plan), plantilla cubierta (real), cubrimiento de la plantilla (% real/plan). En dos de las dimensiones diseadas hay niveles de jerarqua: Entidad y Tiempo.
Seguidamente se muestra el modelado multidimensional del DM Plantilla Laboral segn los tres niveles conceptuales que propone Trujillo J . [Trujillo, 2001].
Nivel 1. Paquete esquema estrella: En este nivel se representa de manera conceptual un paquete con estereotipo StarPackage (ver figura 21)
74 Plantilla
Figura 21. Representacin conceptual del DM Plantilla Laboral a nivel de StarPackage
Nivel 2. Estructura de un paquete Estrella: Se representa la estructura de un esquema estrella en particular mediante paquetes que representan el hecho (un solo hecho por esquema estrella) y las dimensiones. Se emplean los estereotipos FactPackage y DimensionPackage. (Ver figura 22) D_NivelCultural H_Plantilla D_Tiempo D_RangoEdad D_Entidad D_Cargo D_Sexo
Figura 22. Representacin conceptual del DM Plantilla Laboral a nivel de DimensionPackage y FactPackage
Nivel 3. Definicin de los Hechos y las Dimensiones Nivel 3.1: Definicin de las Dimensiones: En el caso de DimensionPackage se representa la estructura completa de una dimensin mediante clases utilizando los estereotipos Dimension y Base. (Ver figura 23)
75
Ao Mes Trimestre Semestre D_Tiempo Da D_Entidad Municipio Provincia Nivel Superior Nivel Intermedio Nivel Base
76 Figura 23. Representacin conceptual de las jerarquas de las dimensiones Tiempo y Entidad
Nivel 3.2. Definicin de los Hechos: A partir de un FactPackage se representa la estructura completa de un esquema estrella mediante clases. Se emplean los estereotipos Fact, Dimensin y Base. D_Tiempo (from D_Tiempo) D_Entidad D_Sexo D_NivelCultural D_Cargo D_RangoEdad H_Plantilla <<FactAttribute>>Plan <<FactAttribute>>Real <<FactAttribute>>cubrimiento
Figura 24. Representacin conceptual del Hecho plantilla Laboral 3.4.2 Perspectivas de aplicacin en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
En la actual edicin de la Maestra de GRH impartida a los directivos del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, un subconjunto de estos pertenecientes a la Oficina Nacional de Inspeccin del Trabajo (ONIT) coordinan la introduccin del CGRH en dos empresas: UNECA y Suchel. Los esfuerzos de conjunto con esta investigacin han comenzado por incorporar el instrumento de diagnstico para la caracterizacin del DSI propuesto en este trabajo y que forma parte del proceso Realizar Diagnstico Organizacional del modelo GRH. Con la aplicacin de este instrumento se enriquecer el Diagnstico que tienen que realizar los directivos de la ONIT a estas empresas, como parte del Modelo GRH DPC.
Por otra parte, los trabajos en el Ministerio relativos a la Norma Cubana de GRH han arrojado como resultado el diseo de 26 indicadores bsicos incluidos en el mdulo de 77 Autocontrol (ver anexo 10). Estos indicadores en su expresin de clculo combinan resultados de la actuacin tanto de la GRH propiamente como de otras reas de resultado de la entidad.
En una fase superior, se prev valorar la aplicacin del Modelo ICGRH contando con el soporte de la herramienta GIDIG 1.0 para agilizar la gestin de estos indicadores. En este sentido, la primera versin de GIDIG fue concebida de manera que no se restringiese la captura de informacin para un indicador solo por medio de un Sistema DW, pues la posibilidad de registrar la informacin de un indicador manualmente constituye una ventaja para las organizaciones con limitada disponibilidad de recursos y personal informtico.
En este sentido, el nivel de formalizacin que tienen los indicadores de la Norma Cubana de la GRH se limitan a registrar solo su expresin de clculo (ver anexo 11). Por tanto, la aplicacin de la Plantilla de Indicador para el CGRH podra ser tomada como referencia para documentar la complejidad que estos realmente presentan.
78 3.5 Conclusiones parciales Se presentaron algunos artefactos obtenidos en el proceso de construccin de GIDIG 1.0 relativos al Modelo del Dominio, Modelo de Casos de Uso, Modelos lgico y fsico de los datos y Modelo de Despliegue.
Se aplic el Modelo ICGRH para darle solucin al diseo del DM Plantilla Laboral como parte del proyecto del GREHU corporativo del Grupo GREHU.
Las perspectivas de aplicacin del Modelo ICGRH y la utilizacin del instrumento de Diagnstico para la caracterizacin del DSI como parte del Modelo de GRH DPC beneficiar la implantacin, en una entidad, del mdulo de Autocontrol de la Norma Cubana de la GRH
La plantilla de Indicador para el CGRH permite reflejar la complejidad en la formulacin de los indicadores para el CGRH. En tal sentido, los indicadores contenidos en el Mdulo de Autocontrol de la Norma Cubana de GRH pueden ser documentados con la plantilla propuesta, en tanto que, su formulacin actual solo recoge exclusivamente su expresin de clculo. 79 CONCLUSIONES
La revisin bibliogrfica realizada entorno a la GERH y al CG apuntan a que existen dos tendencias en el CGRH: un enfoque funcional, centrado en las actividades claves de GRH del departamento de personal; y uno estratgico orientado a medir cmo la GRH se alinea con la estrategia organizacional. En el caso del CGRH funcional relaciona la Auditoria de Funcionamiento de la GRH y el CG tradicional; mientras el CGRH estratgico relaciona la Auditora Estratgica de la GRH y el CG moderno.
La formalizacin del Indicador para el CGRH se basa en los Indicadores estratgicos e indicadores de diagnstico del CMI. Los primeros solo se conciben relacionados por medio de una cadena de relaciones causa-efecto, que es entendida como la estrategia, segn el CMI. Los segundos son monitorizados y emiten seales al ocurrir desviaciones segn el plan.
Los SI como soporte a los Indicadores para el CGRH son sistemas complejos que se favorecen de la existencia de un Sistema DW que soporte a la plantilla de Indicador para el CGRH. En este sentido, la presencia en la organizacin de especialistas y directivos de los DSI con claras estrategias de informatizacin podrn viabilizar que se concrete este tipo de Proyecto en la misma.
Se concibi el Modelo ICGRH que articula, en su sistema de cinco procesos, cmo concebirse la existencia de indicadores para el CGRH tanto en un entorno de CGRH funcional como estratgico. Tal distincin la asume un proceso de Diagnstico concebido en el Modelo ICGRH de forma peridica.
Se propuso la herramienta GIDIG 1.0 como soporte al Modelo ICGRH en lo que respecta a la gestin de los Indicadores para el CGRH. En tal sentido, esta herramienta permite configurar un Modelo de Control (CGRH funcional o CGRH estratgico) a partir de la identificacin de sus objetos-objetivos-indicador.
Se aplic el Modelo ICGRH para darle solucin al diseo del DM Plantilla Laboral como parte del proyecto del GREHU corporativo desarrollado por el Grupo GREHU del CEIS. 80 RECOMENDACIONES
Retroalimentar la concepcin del sistema de procesos del Modelo ICGRH como resultado de su aplicacin en diversos tipos de organizaciones. Incorporar el Sistema automatizado para la gestin de Cuestionarios como Soporte al Diagnstico de la GRH como herramienta de soporte al proceso Realizar Diagnstico Organizacional que forma parte del Modelo ICGRH. Incorporar, en una prxima versin del Sistema GIDIG, la actividad Automatizar el anclaje Indicador para el CGRH con Sistema DW propuesta en el proceso Disear indicadores para el CGRH del Modelo ICGRH
81 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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89 GLOSARIO DE SIGLAS
AP: Administracin de Personal BScol: Balanced Scorecard Collaborative CG: Control de Gestin CGRH: Control de la Gestin de los Recursos Humanos CMI: Cuadro de Mando Integral DSI: Departamento de Sistemas de Informacin DM: Data marts (Mercado de Datos) DPC: Relativos a los procesos de Diagnstico, Proyeccin y Control de Modelo integrado de GRH desarrollado en la Facultad de Industrial de la CUJ AE. DSS: Decision Support Systems DW: Data warehouse. EIS: Executive Information Systems por sus siglas en ingls. ETL: Extraction Transformation and Load por sus siglas en ingles. GERH: Gestin estratgica de los Recursos Humanos GREHU: Sistema automatizado para la Gestin de los Recursos Humanos HOLAP: Hybrid Online Analytical Processing ICG: Indicador de Control de Gestin ICMI: Indicador de Cuadro de Mando Integral MIE: Mapa de Indicadores Estratgicos MIS: Management Information system. MINTS: Manager Intelligent System. Modelo ICGRH: Modelo de indicadores para el Control de Gestin de Recursos Humanos MOLAP: Multidimensional Online Analytical Processing OLAP: Procesamiento Analtico en Lnea (On-Line Analytical Processing). OLTP: OnLine Transactional Processing. RH: Recursos Humanos ROLAP: Relational Online Analytical Processing. SI: Sistemas de informacin UEB: Unidad Empresarial de Base. Estructura organizacional propia del Perfeccionamiento empresarial cubano 90 ANEXOS
Anexo 1. Modelo de GRH de Harper y Lynch [Cuesta, 2005:17] 91 Anexo 2. Modelo de GRH de Beer
Modelo de GRH de Beer y colaboradores, modificado atendiendo a las experiencias adquiridas [Cuesta, 1999:17]
92 Anexo 3. Modelo de GRH DPC
93 Anexo 4. Herramientas de software certificadas por la BScol
Confeccionado a partir de un reporte emitido por la organizacin Balanced Scorecard Collaborative [bscol, 2006]
Proveedor Software CMI Bitan BITAM Stratego Business Object Enterprise Performance Management (EPM) Cognos Cognos Metrics Manager Corporater Corporater Balanced Scorecard suite CorVu CorVu Strategic Management System Fiber FlexSI FlexBI Hyperion Hyperion System 9 Performance Scorecard Information Builders WebFOCUS Performance Management InPhase PerformancePlus Intalev Intalev Navigator Microsoft Microsoft Office Business Scorecard Manager Oracle Oracle Strategic Enterprise Management Peoplesoft Oracle Balanced Scorecard Performancesoft Performance Management Pilot Software PilotWorks Prodacapo Prodacapos Balanced Scorecard Manager QPR QPR ScoreCard Rocket Software SPImpact Balanced Scorecard SAP Strategic Enterprise Management (SAP-SEM) SAS Strategic Performance Management Vision Grupo Consultores Strategos
94 Anexo 5. Herramienta de Diagnstico para conocer la integracin estratgica de los recursos humanos
El presente cuestionario forma parte de una investigacin para conocer, en una organizacin laboral, el grado de integracin estratgica de los recursos humanos. La misma tiene un carcter annimo por lo que se pide que sea respondida con sinceridad en aras de garantizar la veracidad de sus resultados.
1. En la organizacin laboral usted se desempea como (una opcin):
__Trabajador simple __Directivo Departamental __Directivo General
2. Conoce claramente la Misin de su Organizacin? Si __ No__
3. Conoce claramente la Visin de su Organizacin? Si__ No__
4. Conoce el trmino Estrategia en el contexto de una organizacin laboral?
Si__ No__
5. Participa de la Estrategia de su organizacin? Si__ No__ No s__
6. De ser afirmativa algunas de las preguntas 2, 3 4; diga cmo le fue comunicado. (Marque las opciones que procedan)
1 Correo electrnico 2 Cualquier folleto de papel 3 Reunin formal 4 Interaccin con grupo o equipo de trabajo 5 Otra. Cul? _______________________
Trminos Forma de Comunicacin Misin Visin Estrategia
6. Conoce la razn de ser de su Organizacin? Si__ No__
7. Conoce cmo su organizacin desea ser en el futuro? Si__ No__
8. Conoce qu pasos tiene que dar su organizacin para ser como desea verse en el futuro? Si__ No__ 95 Anexo 6. Herramienta de Diagnstico para conocer sobre el Control de GRH
Encuesta-entrevista a aplicar a los Directivos de Recursos Humanos para conocer sobre el Control de GRH.
1. Generales
Nombre de la organizacin: __________________________________________________ Ubicacin: __________________________________________________ Nombre del entrevistado/encuestado: _________________________________________________ Cargo especfico que ocupa: _________________________________________________ Aos de experiencia en el cargo: _________________________________________________
2. Conoce el trmino Administracin de Personal )? Si__ No__ No s ___
3. Conoce el trmino Gestin Estratgica de los Recursos Humanos (GERH)? Si__ No__
4. Acerca de los trminos AP y GERH (marque las opciones que procedan):
Un mismo significado abordado con nombres diferentes. La GERH es la forma actual de nombrar AP. La AP es la forma tradicional de gestionar el Departamento de Personal con un enfoque funcional. La AP incluye las actividades que de forma operativa se planifican y realizan en el departamento de personal. La GERH es la forma integradora de gestionar y alinear los procesos claves de la Gestin de los Recursos Humanos (GRH) con la estrategia organizacional. La GERH solo es del conocimiento de los mximos directivos de la organizacin
5. Diga el tiempo dedicado a las siguientes actividades claves de la GRH (acotar la frecuencia)
% de tiempo dedicado en el: Actividades claves de la GRH Da Semana Mes Ao Reclutamiento Retribucin y pagos Capacitacin Seleccin Contratacin Evaluacin del desempeo Otra. Cul? __________
6. Tiene la organizacin definidos Indicadores para el Control de la GRH? Si__ No__
7. En su organizacin se tienen definidos indicadores para el Control de la GRH relativos a: (Marque las opciones que procedan) 96 Competencias del personal Infraestructura tecnolgica Clima Laboral Satisfaccin del personal Retencin del personal Productividad del trabajo Accidentalidad Aprovechamiento de la jornada laboral
8. Se controlan en su organizacin indicadores para el Control de GERH? Si__ No_ No s___
9. Qu importancia le otorga para el Control de la GRH identificar indicadores estratgicos? (Una opcin)
Ninguna Poca Limitada Baja Moderada Alta Casi total Total
10. Qu elementos se toman en cuenta para determinar los indicadores para el Control de GRH? (Marque las opciones que procedan)
Indicadores que establece el Ministerio del Trabajo. Indicadores que recogen la actuacin de otros procesos de la organizacin. Interpendencias entre los indicadores. Relaciones causa / efecto entre los indicadores. Prioridades en cuanto a su Control. Acotar la cantidad de indicadores. Establecer metas para los indicadores.
11. Diga el perodo de medicin de los indicadores para el Control de GRH? (Marque las opciones que procedan)
13. Conoce el trmino Cuadro de Mando Integral o Tablero de Comando (CMI)?
Si__ No__
14. Se ha diseado alguna vez un CMI para los Recursos Humanos?
Si__ No__ No s __
98 Anexo 7. Herramienta de Diagnstico para la caracterizacin del Departamento de Sistemas de Informacin
Encuesta-entrevista a aplicar para la caracterizacin del Departamento de Sistema de Informacin (DSI) en una organizacin laboral.
1. Generales
Nombre de la organizacin: ______________________________________ Ubicacin: ______________________________________ Nombre del entrevistado/encuestado: ______________________________________ Cargo especfico que ocupa: ______________________________________ Aos de experiencia en el cargo: ______________________________________
2. Sobre la estructura del DSI
2.1 Existe un DSI en la organizacin: Si__ No__
2.2 El DSI en la organizacin es:(una opcin)
Propio de la organizacin Externo, que le brinda los servicios Otra vinculacin:_______________
2.2. La ubicacin fsica del DSI se encuentra cercano de la Direccin General de la organizacin: Si__ No__
2.3 El DSI se subordina directamente a la Direccin General de la organizacin:
Si__ No__
2.4 Disponibilidad de recursos del DSI es (una opcin): ____ Ninguna ____ Poca ____ Limitada ____ Baja ____ Moderada ____ Alta ____ Casi total ____ Total 99
3. Sobre la funcin del DSI
3.1 El personal del DSI se ocupa de (marque las opciones que procedan):
Actividad % dedicado a la actividad Desarrollo de SI Implantacin de SI Mantenimiento de SI
3.2 Los tipos de SI se enmarcan en (marque las opciones que procedan):
Tipo % de SI de este tipo SI especficos desarrollados solo para el uso de la organizacin
SI generales desarrollados para el uso en la organizacin e implantados en otras organizaciones
SI desarrollados solo con fines de comercializacin SI adquiridos por la organizacin
3.3 Las causas que motivaron la adquisicin de los SI por la organizacin fueron (una o ms de las opciones):
La carencia de un DSI en la organizacin Por polticas establecidas por la Direccin General de la organizacin Por una propuesta de los directivos del DSI Por demanda de los directivos de la organizacin
3.4 El Desarrollo de SI en el Departamento lo motiva (una opcin)
Una estrategia de informatizacin definida en la organizacin con el consenso de los directivos generales y del DSI Resolver operativamente la informatizacin de determinado departamento o rea en la organizacin. Por polticas establecidas por la Direccin General de la organizacin
3.5 En cuanto a la funcin del SI en la organizacin (marque las opciones que procedan)
Tipo % de SI adquiridos % de SI desarrollados por el DSI SI que automatizan la gestin de un rea en especfico de la organizacin; brindando informacin operativa para la gestin del da a da.
SI para la planificacin tctica de la organizacin. Su uso se 100 concentra fundamentalmente en apoyar la toma de decisiones de mandos intermedios en la organizacin o directivos departamentales. SI dirigido a la alta direccin y tienen como objetivo la planificacin estratgica de la organizacin y la asignacin de recursos.
3.6 Existe almacn de datos, data warehouse o data marts (AD) en la organizacin?
Si. Cul(es) ?___________________________________________ No
3.7 El AD fue desarrollado por el DSI? Si__ No__ 3.8 El AD es administrado por el DSI? Si__ No__
3.9 La existencia de un almacn de datos se relaciona con un SI que tiene como funcin: (marque las opciones que proceda)
SI para directivos departamentales SI para la alta direccin Otra. Cul? __________________
4. En cuanto al uso de los SI
En cuanto al uso de los SI segn su funcin. (Marque las opciones que procedan)
1 Ninguna 2 Poca 3 Limitada 4 Baja 5 Moderada 6 Alta 7 Casi total 8 Total
Tipo SI adquiridos de fuentes externas SI desarrollados por el DSI SI operacionales
SI para ayudar el proceso de direccin de los directivos departamentales
SI para apoyar el proceso de direccin de la alta direccin
101 5. Sobre calificacin del personal del DSI
En sentido general, considera que el personal del departamento tiene la calificacin necesaria.
Ninguna Poca Limitada Baja Moderada Alta Casi total Total
102 Anexo 8. Lista de Comprobacin para la Auditora de funcionamiento de los Recursos Humanos.
Cdigo Tema/ rea de la auditoria Si No Comentarios 1.0 Anlisis del puesto de trabajo 1.1 Se ha efectuado un anlisis del puesto de trabajo?
1.2 Existen documentos escritos sobre el anlisis del puesto de trabajo?
1.3 Es satisfactorio el formato del anlisis del puesto de trabajo? 1.4 Se actualizan los anlisis de puesto de trabajo?
1.5 Con qu fin se emplean los anlisis de puestos de trabajo? 1.5.1 Dotacin de personal? 1.5.2 Evaluacin del rendimiento? 1.5.3 Formacin? 1.5.4 Planificacin de la carrera profesional? 1.5.5 Promocin? 1.5.6 Retribucin?
1.6 Est vinculado el anlisis del puesto de trabajo al sistema de informacin de recursos humanos? 2.0 Planificacin de los recursos humanos
2.1 Se realizan previsiones de recursos humanos en relacin a 2.1.1 la necesidad de recursos humanos en conjunto? 2.1.2 la sustitucin del personal existente?
2.1.3 los puestos clave (es decir, planificacin de la sucesin)?
2.2 Existe el numero de empleados con habilidades mltiples suficiente para un caso de emergencia? 3.0 Reclutamiento 3.1 Existen problemas para reclutar empleados?
3.2 Qu medios se utilizan para reclutar los empleados? 3.2.1 Oficinas de empleo. 3.2.2 Medios de comunicacin (prensa, radio). 3.2.3 Recomendaciones de los empleados. 3.2.4 Empresas de cazatalentos.
3.3 Se realizan anlisis de costos y beneficios de los medios de reclutamiento? 3.4 Se anuncia suficientemente el reclutamiento?
3.5 Se preparan listas de posibles candidatos con antelacin? 103
3.6 Existen procedimientos para establecer un primer contacto con los posibles candidatos? 4.0 Seleccin
4.1 Se toman las decisiones de seleccin con pleno conocimiento de las descripciones de los puestos de trabajo?
4.2 Se forma a los encargados de la seleccin en entrevista de seleccin?
4.3 Cumplen los impresos de solicitud los requisitos legales?
4.4 Se estudian la validez y la fiabilidad de las preguntas y elementos del impreso de solicitud? 4.5 Se forma a los entrevistadores?
4.6 Se efectan previsiones realistas de los puestos de trabajo?
4.7 Se utilizan pruebas psicolgicas normalizadas u otro tipo de pruebas escritas normalizadas?
4.8 Se estudian la fiabilidad y la validez de los instrumentos de seleccin? 5.0 Orientacin y ubicacin
5.1 Existen procedimientos escritos para ubicar a los empleados nuevos? 5.2 Incluye la informacin bsica 5.2.1informacion sobre la empresa? 5.2.2 la estructura u organigrama de la organizacin? 5.2.3 el contrato individual o el acuerdo colectivo?
5.3 Se dan explicaciones sobre el lugar y el papel que corresponden al empleado nuevo?
5.4 Se le informa al empleado acerca de a quien debe dirigirse en caso de tener preguntas o problemas?
5.5 Se realiza un seguimiento del xito de la orientacin y la ubicacin? 6.0 Retribucin directa
6.1 Se basan las retribuciones directas en la evaluacin del puesto de trabajo?
6.2 Se revisa peridicamente la evaluacin del puesto de trabajo?
6.3 Existen planes de retribucin basados en el rendimiento 6.3.1 individual? 6.3.2 de grupo? 6.4 Existen problemas de diferencias en la retribucin? 6.4.1 Inequidad interna? 104 6.4.2 Inequidad externa? 7.0 Retribucin indirecta
7.1 Se informa a los empleados de los planes de prestaciones? 7.2 Se ofrecen prestaciones flexibles a los empleados?
7.3 Se realizan sondeos de la satisfaccin de los empleados con las prestaciones? 8.0 Evaluacin del rendimiento
8.1 Se evala el rendimiento en todas las categoras de personal? 8.2 Se basan las evaluaciones del rendimiento en 8.2.1 rasgos de personalidad? 8.2.2 comportamientos reales? 8.2.3 resultados?
8.3 Se han revisado recientemente los mtodos de evaluacin del rendimiento?
8.4 La evaluacin del rendimiento que se realiza en la actualidad, le gusta a 8.4.1 los gerentes? 8.4.2 los empleados?
8.5 Se forma a los evaluadores para realizar la entrevista de evaluacin?
8.6 Es satisfactoria la frecuencia con que se realizan las entrevistas de evaluacin? 9.0 Formacin y perfeccionamiento 9.1 Existen programas de formacin 9.1.1 para gerentes? 9.1.2 para profesionales? 9.1.3 para trabajadores?
9.2 Se ofrecen los programas de formaron en funcin del anlisis de las necesidades?
9.3 Existe un presupuesto anual para formacin y perfeccionamiento? 9.4 La formacin se imparte fundamentalmente 9.4.1 por formadores internos. 9.4.2 por formadores externos. 9.5 La formacin se lleva a cabo fundamentalmente 9.5.1 en el puesto de trabajo.
9.5.2 fuera del puesto de trabajo, pero en el lugar de trabajo. 9.5.3 fuera del puesto de trabajo y del lugar de trabajo. 9.6 Se mide y controla el xito de la formacin 9.6.1 durante la formacin? 9.6.2 en el puesto de trabajo? 105
9.7 Se mide satisfactoriamente la efectividad de la formacin? 10.0 Gestin y planificacin de la carrera profesional
10.1 Existen programas de planificacin de la carrera para 10.1.1 gerentes? 10.1.2 empleados profesionales y especializados? 10.1.3 empleados semi cualificados?
10.2 Se anima a los empleados autoevaluarse y desarrollar carreras profesionales?
10.3 Se anima a los gerentes a ayudar a sus subordinados a desarrollar la carrera profesional? 11.0 Mejora de la calidad de vida en el trabajo y de la productividad
11.1 Se realizan encuestas sobre satisfaccin con el puesto de trabajo? 11.2 Existen programas de 11.2.1 ampliacin del puesto de trabajo? 11.1.2 enriquecimiento del puesto de trabajo? 11.2.3 crculos de calidad? 11.2.4 gestin de calidad total?
11.3 Existe algn sistema de sugerencias del empleado? 12.0 Seguridad e higiene en el trabajo 12.1 Existen planes para la prevencin de accidentes?
12.2 Se analizan sistemticamente las estadsticas sobre lesiones y enfermedades laborales?
12.3 Existen instalaciones o soluciones para ayudar a los empleados en caso de 12.3.1 accidentes o enfermedades? 12.3.2 problemas emocionales? 13.0 Relaciones laborales 13.1 Existen polticas definidas respecto de 13.1.1 quejas de los empleados? 13.1.2 actuaciones disciplinarias? 13.1.3 despidos?
13.2 Se realizan esfuerzos para negociar la mejora de las relaciones laborales?
13.3 Existen estadsticas o informaciones sobre los costos de las quejas? 14.0 Varios
14.1 Hay un sistema de informacin de recursos humanos en funcionamiento? 14.2 Se actualizan los expedientes de personal? 106
14.3 Se realizan entrevistas de salida con los empleados que dejan la empresa?
14.4 Sigue el personal de recursos humanos de forma sistemtica los avances que se producen en el rea?
107 Anexo 9. Configuracin de los Modelos de Control en GIDIG 1.0
108 Anexo 10. Nombre de los indicadores definidos por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
1. Ingreso por trabajador 2. Gasto por trabajador 3. Relacin entre salario pagado por la empresa y los ingresos 4. Relacin entre salario pagado por la empresa y los gastos 5. Costo de la produccin defectuosa y mala manipulacin 6. Cantidad de trabajadores cuyo salario tiene una vinculacin al rendimiento por categora ocupacional 7. Crecimiento del salario medio de los trabajadores vinculados al rendimiento 8. Productividad del trabajo 9. Correlacin salario medio productividad 10. Costo de los gastos en prestaciones sociales 11. Correlacin de los gastos por prestaciones con los ingresos 12. ndice total de ausentismo 13. Costo del ausentismo por categora ocupacional 14. ndice de utilizacin de fondo de tiempo 15. ndice de fluctuacin 16. Costo de la fluctuacin 17. Bajas voluntarias 18. Bajas involuntarias 19. ndice de trabajadores capacitados 20. Costo promedio de la capacitacin por trabajador 21. Por ciento que representa la capacitacin por trabajador del total de gastos de capacitacin 22. Nmero de accidentes 23. Tiempo perdido por accidentes 24. Costo de los accidentes 25. Cantidad de innovaciones generadas y aplicadas 26. Valor agregado bruto del capital humano 109 Anexo 11. Definicin de un indicador del mdulo Autocontrol de la Norma Cubana de GRH [Morales, 2006]
Nombre del Indicador: Gasto por trabajador (GT)
Descripcin: Total de gastos en que incurre la empresa entre el promedio de trabajadores en un perodo establecido
Expresin de Calculo: GT =G/PT
G=Se corresponde con el total de gastos incurridos por la empresa para llevar a cabo su fin econmico, calculndose como sigue:
Costo de Ventas. Gastos de Distribucin y Ventas. Gastos Generales y de Administracin Gastos de Operacin Gastos Financieros. Gastos por Faltantes y Prdidas de Bienes. Gastos de Aos Anteriores Otros Gastos. Total de Gastos
PT =Promedio de trabajadores total, calculndose a partir del nmero de trabajadores de la empresa en su registro, compuesto por todos los trabajadores que tienen un contrato de trabajo por tiempo indeterminado, determinado y a domicilio. Dichos trabajadores no pueden tener contrato de trabajo con otra entidad donde controlen su expediente laboral y forme parte del registro de la misma (doble o mltiple contratacin).