ADMINISTRAO DE MATERIAIS

INTRODUO
No h como uma empresa funcionar sem a existncia de recursos, sejam eles
financeiros, humanos ou materiais, sejam estes relacionados aos insumos ou aos
bens patrimoniais indispensveis no processo de fabricao.
Com a crescente concorrncia existente por um participao no mercado
consumidor as empresas buscam identificar formas de melhorar seus desempenhos,
encontrando maneiras diferentes de obterem vantagens competitivas. Uma das formas
de obter uma vantagem, se no competitiva, mas pelo menos comparativa atravs
de uma boa gesto dos recursos materiais e patrimoniais.
Com os custos crescentes importante gerir bem seus estoques e seu
patrimnio produtivo de forma a utiliz-los com a mxima eficincia e eficcia. sobre
isso que estaremos falando a partir de agora.

1. O CONCEITO DE ADMINISTRAO DE MATERIAIS:
Administrao de Recursos Materiais engloba a sequncia de operaes que tem
incio na identificao do fornecedor, na compra do bem ou servio, em seu
recebimento, transporte interno e acondicionamento (armazenagem), em seu
transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto
acabado e, finalmente, em sua distribuio ao consumidor final.

2. A IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS E SUA AMPLITUDE

Sendo o ambiente competitivo como faz-se necessrio a busca de alternativas de
vencer os concorrentes. A administrao de materiais bastante ampla e pode
contribuir a partir do momento que envolve as seguintes atividades:
Gerenciamento dos recursos materiais:
Gerenciamento dos estoques
Produtos/materiais em processo
Produtos acabados
Gerenciamento dos Recursos Patrimoniais:
Equipamentos
Instalaes, prdios, veculos, etc.
Compras:
O que deve ser comprado
Como deve ser comprado
Quando deve ser comprado
Onde deve ser comprado
De quem deve ser comprado
Por que preo deve ser comprado
Em que quantidade deve ser comprado
Logstica interna e
Logstica Externa

Do desempenho satisfatrio dessas atividades dependem os Departamentos de
Vendas, Produo, Manuteno, os Setores Administrativos, etc.
Tem-se de considerar:
que o nmero de itens e a diversidade dos mesmos grande,
que as informaes tem de ser precisas e rpidas
que a manuteno de estoques representa parcela significativa do ativo da
empresa, etc.

3. O ADMINISTRADOR DE MATERIAIS.
o profissional a quem cabe o gerenciamento, o controle ea direo da empresa na
rea de materiais, buscando os melhores resultados em termos de lucratividade e
produtividade. Exerce o processo administrativo dentro da rea de recursos materiais
e patrimoniais.

4. COMO AVALIAR O DESEMPENHO DA REA DE MATERIAIS.
Dentro de cada uma das subreas da administrao de materiais podero ser
estabelecidos indicadores de desempenho prprios que devem fornecer informaes
sobre a realidade da rea de materiais, possibilitando assim a tomada de aes
corretivas de forma a eliminar os desvios, e para isso preciso que:
Os dados coletados sejam completos e confiveis;
Que expressem informao de valor para a empresa
Devem ser simples de forma a que os prprios operadores possam colet-los
sem confuso
Devem ser de fcil entendimento por todos
Como exemplos podemos citar:
% de erros nas ordens de compra
% de itens comprados recebidos na data correta
% de falta de matrias-primas
Rotatividade dos estoques
% do ativo imobilizado em estoques
% de produtos acabados entregues aos clientes nas datas combinadas, etc.

5. EVOLUO E MUDANAS SIGNIFICATIVAS NA ADMINSITRAO DE
MATERIAIS
Se considerarmos a posio do homem de produo e de vendas seu desejo de que
exista a maior quantidade de matrias-primas e produtos acabados, respectivamente,
estocados de forma a poder atender as suas necessidades. Porm sendo a
manuteno de estoques algo extremamente caro para a empresa preciso que o
Administrador de Materiais equilibre os mesmos de forma a satisfazer ambos, os
administradores de produo e vendas e tambm ao administrador financeiro.
Sendo assim vrias tem sido as etapas que vem ocorrendo dentro da administrao
de materiais cabendo ressaltar algumas delas tais como:
A logstica operao integrada, que trata das atividades de movimentao e
armazenagem, que facilitam o fluxo de materiais e produtos desde a aquisio at o
ponto de consumo final, bem como dos fluxos de informaes
Tcnicas japonesas de administrao tais como o JIT/Kanban;
Desenvolvimento de Parcerias fornecedores preferenciais
Programao de fornecedores manter uma programao integrada entre o
PCP da fbrica e o fornecedor via EDI (Eletronic Data Interchange) ou Internet
Uso de simulaes
Uso de CEP para identificar rapidamente as variaes nos processos, etc.



6. DESAFIOS E TENDNCIAS

Com certeza o maior desafio continuar sendo a busca do equilbrio entre o nvel dos
estoques os recursos financeiros disponveis. Quanto manter em estoque com o
menor risco de falta de materiais. Como atender a esta equao.
A tendncia aponta para uma necessidade crescente no desenvolvimento de tcnicas
de previso que possibilitem minimizar as possibilidades de erro na administrao dos
recursos materiais. Ser necessrio que a rea de materiais e seu administrador
sejam os mais dinmicos possveis de forma a responder de forma rpida as
movimentaes do mercado. Para isso um excelente suporte de informtica
fundamental, fornecendo as informaes em tempo real.
A integrao entre as empresas, fornecedores e compradores, deve ser cada vez mais
intensa buscando ganhos para a cadeia como um todo.

QUESTES DE CONCURSOS
I. A administrao de materiais pode ser conceituada como um sistema integrado
que garante o suprimento da organizao, no tempo oportuno, na quantidade
necessria, na qualidade requerida e pelo menor custo.
II. Uma das funes precpuas do administrador de materiais minimizar o uso
dos recursos envolvidos na rea logstica da empresa, visando economia e
eficincia.
III. A administrao de materiais visa colocar os materiais necessrios na
quantidade certa, no local certo e no tempo certo disposio dos rgos que
compem o processo produtivo da empresa. So duas as funes da
administrao de materiais: programao e compras.
IV. dever do servidor comunicar, imediatamente, a quem de direito, qualquer
irregularidade ocorrida com o material entregue aos seus cuidados.
V. A administrao de materiais efetiva visa minimizar o conflito existente entre as
reas-fim e as reas-meio de uma organizao, como a rea de compras e a
rea financeira.
VI. Entre os principais objetivos a serem perseguidos pelo administrador de
materiais inclui-se o alto giro do estoque.
VII. A eficiente gesto de recursos materiais de uma organizao compreende
etapas relativas adequada identificao de fornecedores, compras, transporte
e armazenagem, bem como a informaes financeiras e gerenciais que
confiram confiabilidade ao processo.
VIII. De modo geral, o processo de aquisio de materiais deve fundamentar-se em
uma relao do tipo ganha-perde, na qual a empresa ganha descontos e o
fornecedor perde lucratividade.
IX. A mais importante funo da administrao de estoques de materiais est
relacionada com o controle dos nveis de estoque.
X. A gesto ou administrao dos estoques responsvel por equilibrar as
necessidades de recursos das organizaes.
Tcnicas Modernas
JUST IN TIME
INTRODUO
Segundo Corra, O Just in Time (JIT) surgiu no Japo, nos meados da dcada de
1970, sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento creditados Toyota Motor
Company, a qual buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar a
produo com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o
mnimo de atraso.
O JIT muito mais do que uma tcnica ou conjunto de tcnicas de administrao de
produo, sendo considerado com uma filosofia, a qual inclui aspectos de
administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto,
organizao de trabalho e gesto de recursos humanos.
Algumas expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia JIT.
Produo sem estoques;
Eliminao de desperdcios;
Esforo contnuo na resoluo de problemas;
Melhoria contnua dos processos.

Ao contrrio da abordagem tradicional dos sistemas de produo que empurram os
estoques, o JIT caracteriza-se como um sistema de puxar a produo ao longo do
processo, de acordo com a demanda.
Genericamente falando, um sistema de puxar estoque significa que qualquer
movimento de produo somente liberado na medida da necessidade sinalizada pelo
usurio da pea ou componente em fabricao, ou seja, os centros de trabalho no
esto autorizados a produzir e empurrar os lotes apenas para manter ocupados
operrios e equipamentos.
OBJETIVOS
O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo
produtivo. A perseguio destes d-se, atravs de um mecanismo de reduo dos
estoques, os quais tendem a camuflar problemas, embora saibamos alteraes no
perfil da demanda ou falhas nos processos de fabricao ou compra normalmente
justificam a presena de estoques.
Na filosofia JIT os estoques so persona non grata por razes bvias: primeiro
porque ocupam espaos e segundo porque custa dinheiro.


Vantagens do JIT:
Flexibilidade a manuteno de estoques baixo favorece as variaes no mix
de produtos sem provocar alto grau de obsolescncia.
Velocidade rapidez no ciclo de produo permite entregas em prazos mais
curtos, propiciando maior nvel de servios ao cliente.
Confiabilidade a manuteno preventiva e o ambiente favorvel
identificao e resoluo de problemas contribui para aumentar a confiabilidade nos
produtos.
Custos redues dos tempos de preparao de mquinas e movimentao
interna; minimizao dos estoques (matria prima e produto acabado); reduo dos
tamanhos dos lotes e lead-times; reduo dos custos de aquisio (confiabilidade).
O SISTEMA KANBAN
O sistema de puxar a produo a partir da demanda, produzindo em cada estgio
somente os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento
necessrio, ficou conhecido como sistema Kanban.
Este nome dado aos cartes utilizados para autorizar a produo e a movimentao
de itens, ao longo do processo produtivo. Este carto contm, em geral, as seguintes
informaes: nmero da pea, descrio da pea, tamanho do lote a ser produzido e
colocado em container padronizado, centro de produo responsvel e local de
armazenagem.
No podemos perder de vista que o kanban apenas complementa o sistema de
fabricao no ambiente just-in-time, do qual fazem parte, tambm, o planejamento de
produo, o programa mestre, uma lista de material, mudanas no projeto do produto
etc.

Logstica
Pode-se definir logstica como sendo, no mnimo, a juno de quatro atividades
bsicas: as de aquisio, movimentao, armazenagem e entrega de produtos.
Para que essas atividades funcionem, imperativo que as atividades de planejamento
logstico, quer sejam de materiais ou de processos, estejam intimamente relacionadas
com as funes de manufatura e marketing.
O termo Logstica, de acordo com o Dicionrio Aurlio, vem do francs logistique e
tem como uma de suas definies a .parte da arte da guerra que trata do
planejamento e da realizao de: projeto e desenvolvimento, obteno,
armazenamento, transporte, distribuio, reparao, manuteno e evacuao de
material (para fins operativos ou administrativos)..


SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
uma ferramenta que, usando a Tecnologia da Informao (TI) possibilita empresa
gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficcia e eficincia, Nestes tempos
modernos em que a exigncia de consumo atingiu o limite extremo, o SCM permite s
empresas alcanarem melhores padres de competitividade.
Em qualquer sociedade industrializada ou no, produtos devem ser movimentados
fisicamente entre o local onde estes so produzidos e o local onde estes produtos
sero consumidos,
Exceto em culturas muito primitivas, na qual cada famlia satisfaz suas prprias
necessidades domsticas, o processo de troca se transforma em pedra fundamental
da atividade econmica.
Trocas acontecem quando existe uma discrepncia entre quantidade, tipo e tempo dos
produtos disponveis e os produtos necessrios. Se um nmero de indivduos ou
organizaes dentro de uma sociedade tem um excedente de produtos que algum
precisa, tem-se a base para as trocas de mercadorias ou servios.
O alinhamento das empresas que trazem produtos ou servios ao mercado tem sido
chamado de cadeia de abastecimento/suprimentos supply chain. E, um termo que
tem crescido significativamente no uso e popularidade desde o final dos anos 80,
embora considervel confuso exista sobre o que na realidade ele significa o Supply
Chain Management - SCM (gerenciamento da cadeia de abastecimento).
Muitas pessoas usam de forma equivocada o termo como um substituto ou sinnimo
para Logstica.
O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evoluo natural do
conceito de Logstica. Enquanto a Logstica representa uma integrao interna de
atividades, o Supply Chain Management representa sua integrao externa, pois
estende a coordenao dos fluxos de materiais e informaes aos fornecedores e
seus clientes finais, modificando comportamentos e trazendo uma integrao nunca
vista.
Assim, de acordo com o International Center for Competitive Excellence University of
North Caroline, 1994, SCM a integrao dos processos de negcios do usurio final
atravs de fornecedores (originais) que fornecem produtos, servios e informaes e
agregam valor para os consumidores.
Um nmero de importantes diferenas existe entre esta definio de SCM e a
definio de Logstica do CLM (Council of Logistic Management) Logstica o
processo da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo de
bens e servios e as informaes relativas, do ponto de origem ao ponto, de consumo
de maneira eficiente e eficaz, buscando a satisfao das necessidades do cliente.
Pode-se afirmar que o SCM uma abordagem sistmica, altamente interativa e
complexa, requerendo a considerao simultnea de muitos trade-offs (representa
uma troca compensatria entre alguns parmetros como custos, tempo, etc) pois ele
expande as fronteiras organizacionais e deve assim considerar, trade-offs dentro e
entre as organizaes no que diz respeito por exemplo a estoques: aonde inventrios
devem ser mantidos e onde atividades diversas devem ser desenvolvidas dentro da
cadeia de suprimentos..
A natureza dinmica do meio ambiente de negcios requer gerenciamento para avaliar
e monitorar a performance da cadeia de suprimentos regular e frequentemente.
Quando as metas de performances no so alcanadas, o gerenciamento deve avaliar
alternativas, possveis para a cadeia de suprimentos.
Para reforar o entendimento do que SCM e o que Logstica, pode-se citar
Bowersox (98) que afirma ser, o supplychain um termo que considera uma sequncia
de compradores ou vendedores trabalhando em conjunto para levar o produto da
origem at a casa do consumidor e, que a Logstica o movimento de produtos e, da
informao relativa a eles de um lugar a outro. Isto inclui transporte, armazenagem,
movimentao de material, estoques e a informao inerente a tudo isto. Em sntese
o autor resume que a Logstica a integrao de todas estas partes de uma maneira
sequenciada, algo que envolve a operao e o Supply Chain (e, por conseguinte seu
gerenciamento) uma estratgia, uma parte maior do negcio.

QUESTES DE CONCURSOS
I. De acordo com a filosofia de produo just in time, a produo tem incio
somente aps o pedido do cliente, no havendo necessidade de manuteno
de estoque disponvel de mercadorias para venda.
II. O sistema just-in-time um mtodo de gesto de estoques destinado a reduzir
a probabilidade de desabastecimento do setor produtivo em funo da
maximizao dos volumes em estoque.
III. Comparando-se os sistemas just in time com o tradicional, aqueles envolvem
ciclos curtos de produo e requerem flexibilidade para promover alteraes de
produtos; a indstria tradicional, ao contrrio, sempre se beneficiou das
economias de escala garantidas pelos longos ciclos.
IV. Sistemas de produo embasados no mtodo just in time so intensivos em
utilizao de espao fsico para estocagem de matria-prima ou de
mercadorias a serem vendidas pela organizao.
V. O sistema denominado kanban tem por objetivo controlar e balancear a
produo, com eliminao dos desperdcios, e acionar um sistema de
reposio de estoque pela indicao dos seguintes fatores: o que, quando e
quanto fornecer e produzir.
VI. Kanban o sistema que gerencia os estoques e os fluxos empurrados em
modelos como o just in time e o lean.
VII. O Kanban um mtodo de produo com o objetivo de disponibilizar os
materiais requeridos pela manufatura apenas quando forem necessrios para
que o custo de estoque seja menor
VIII. Gerenciamento da cadeia de suprimentos (suply chain management) uma
tcnica de administrao de materiais cujo principal objetivo a manuteno
de baixos nveis de materiais em estoque.
IX. O gerenciamento de suprimentos por meio da abordagem do Supply Chain
Management tem como objetivo estratgico a realizar aes colaborativas que
promovam a unio de foras de empresas - cliente e fornecedora, cliente e
cliente, ou fornecedora e fornecedora - visando a explorar as atividades
logsticas em busca de vantagens mtuas.
X. O estabelecimento da rede de fornecimento de forma definitiva permite o ajuste
s mudanas estruturais da sociedade e s suas novas demandas

CLASSIFICAO DE MATERIAIS
Segundo Viana (2006): A classificao o processo de aglutinao de materiais por
caractersticas semelhantes. Grande parte do sucesso no gerenciamento de estoques
depende fundamentalmente de bem classificar os materiais da empresa.
Classificar materiais reunir itens de estoque de acordo com suas caractersticas
semelhantes. O sistema classificatrio permite identificar e decidir prioridades
referentes a suprimentos na empresa. Uma eficiente gesto de estoques, em que os
materiais necessrios ao funcionamento da empresa no faltam, depende de uma boa
classificao dos materiais.
Dentro das empresas existem vrios tipos de classificao de materiais. Estudaremos
somente os mais comuns e conhecidos, o que lhe permitir entender o processo e, se
necessrio, adapt-los s necessidades de cada empresa.
Para Viana (2006) um bom mtodo de classificao deve ter algumas caractersticas:
ser abrangente, flexvel e prtico:
Abrangncia: deve tratar de um conjunto de caractersticas, em vez de reunir
apenas materiais para serem classificados;
Flexibilidade: deve permitir interfaces entre os diversos tipos de classificao
de modo que se obtenha ampla viso do gerenciamento do estoque;
Praticidade: a classificao deve ser simples e direta.

Para atender s necessidades de cada empresa, necessria uma diviso que norteie
os vrios tipos de classificao.
Tipos de Classificao
Para Viana (2006,) os principais tipos de classificao so:
I. Por tipo de demanda
II. Materiais Crticos
III. Perecibilidade
IV. Quanto periculosidade
V. Possibilidade de fazer ou comprar
VI. Tipos de estocagem
VII. Dificuldade de aquisio
VIII. Mercado fornecedor

Sero abordadas as principais caractersticas e subdivises de cada um deles:
I. Por tipo de demanda
A classificao por tipo de demanda uma classificao bastante utilizada nas
empresas. Ela se divide em materiais no de estoque e materiais de estoque.
MATERIAIS NO DE ESTOQUE
So materiais de demanda imprevisvel para os quais no so definidos parmetros
para o ressuprimento. Esses materiais so utilizados imediatamente, ou seja, a
inexistncia de regularidade de consumo faz com que a compra desses materiais
somente seja feita por solicitao direta do usurio, na ocasio em que isso se faa
necessrio.
O usurio que solicita sua aquisio quando necessrio. Devem ser comprados para
uso imediato e se forem utilizados posteriormente, devem ficar temporariamente no
estoque.
MATERIAIS DE ESTOQUES
So materiais que devem sempre existir nos estoques para uso futuro e para que no
haja sua falta so criadas regras e critrios de ressuprimento automtico. Devem
existir no estoque, seu ressuprimento deve ser automtico, com base na demanda
prevista e na importncia para a empresa.
Os materiais de estoque se subdividem ainda;
Quanto aplicao
Quanto ao valor de consumo
Quanto importncia operacional

Quanto aplicao eles podem ser:
Materiais produtivos: compreendem todo material ligado direta ou indiretamente ao
processo produtivo.
Matrias primas: materiais bsicos e insumos que constituem os itens iniciais e
fazem parte do processo produtivo.
Produtos em fabricao: tambm conhecidos como materiais em processamento
so os que esto sendo processados ao longo do processo produtivo. No esto mais
no almoxarifado porque j no so mais matrias-primas, nem no estoque final porque
ainda no so produtos acabados.
Produtos acabados: produtos j prontos.
Materiais de manuteno: materiais aplicados em manuteno com utilizao
repetitiva.
Materiais improdutivos: materiais no incorporados ao produto no processo
produtivo da empresa.
Materiais de consumo geral: materiais de consumo, aplicados em diversos setores
da empresa.
Quanto ao valor do consumo:
Para que se alcance a eficcia na gesto de estoque necessrio que se separe de
forma clara, aquilo que essencial do que secundrio em termos de valor de
consumo. Para fazer essa separao ns contamos com uma ferramenta chamada de
curva ABC ou Curva de Pareto, que ser aprofundada posteriormente, que determina
a importncia dos materiais em funo do valor expresso pelo prprio consumo em
determinado perodo.
Os materiais so classificados em materiais:
Materiais A: materiais de grande valor de consumo;
Materiais B: materiais de mdio valor de consumo;
Materiais C: materiais de baixo valor de consumo.
Quanto importncia operacional:
Esta classificao leva em conta a imprescindibilidade ou ainda o grau de dificuldade
para se obter o material.
Os materiais so classificados em materiais:
Materiais X: materiais de aplicao no importante, com similares na empresa;
Materiais Y: materiais de mdia importncia para a empresa, com ou sem similar;
Materiais Z: materiais de importncia vital, sem similar na empresa, e sua falta
ocasiona paralisao da produo.
Quando ocorre a falta no estoque de materiais classificados como Z, eles provocam
a paralisao de atividades essenciais e podem colocar em risco o ambiente, pessoas
e patrimnio da empresa. So do tipo que no possuem substitutos em curto prazo.
Os materiais classificados como Y so tambm imprescindveis para as atividades da
organizao. Entretanto podem ser facilmente substitudos em curto prazo.
Os itens X por sua vez so aqueles que no paralisam atividades essenciais, no
oferecem riscos segurana das pessoas, ao ambiente ou ao patrimnio da
organizao e so facilmente substituveis por equivalentes e ainda so fceis de
serem encontrados.
Para a identificao dos itens crticos devem ser respondidas as seguintes perguntas:
O material imprescindvel empresa?
Pode ser adquirido com facilidade?
Existem similares?
O material ou seu similar podem ser encontrados facilmente?
II. Materiais Crticos
Classificao muito utilizada por indstrias. So materiais de reposio especfica,
cuja demanda no previsvel e a deciso de estocar tem como base o risco. Por
serem sobressalentes vitais de equipamentos produtivos, devem permanecer
estocados at sua utilizao, no estando, portanto, sujeitos ao controle de
obsolescncia.
A quantidade de material cadastrado como material crtico dentro de uma empresa
deve ser mnima.
Os materiais so classificados como crticos segundo os seguintes critrios:
Crticos por problemas de obteno: material importado; nico fornecedor; falta
no mercado; estratgico e de difcil obteno ou fabricao.
Crticos por razes econmicas: materiais de valor elevado com alto custo de
armazenagem ou de transporte.
Crticos por problemas de armazenagem ou transporte: materiais perecveis, de
alta periculosidade, elevado peso ou grandes dimenses.
Crticos por problema de previso: ser difcil prever seu uso
Crticos por razes de segurana: materiais de alto custo de reposio ou para
equipamento vital da produo.

III. Perecibilidade
Os materiais tambm podem ser classificados de acordo com a possibilidade de
extino de suas propriedades fsico-qumicas. Muitas vezes, o fator tempo influencia
na classificao; assim, quando a empresa adquire um material para ser usado em um
perodo, e nesse perodo o consumo no ocorre, sua utilizao poder no ser mais
necessria, o que inviabiliza a estocagem por longos perodos.
Quanto possibilidade de se extinguirem, seja dentro do prazo previsto para sua
utilizao, seja por ao imprevista, os materiais podem ser classificados em:
perecvel e no perecvel.
A utilizao da classificao por perecimento permite as seguintes medidas:
Determinar lotes de compra mais racionais, em funo do tempo de
armazenagem permitido;
Programar revises peridicas para detectar falhas de estocagem a fim de
corrigi-las e baixar materiais sem condies de uso;
Selecionar adequadamente os locais de estocagem, usando tcnicas
adequadas de manuseio e transporte de materiais, bem como transmitir
orientaes aos funcionrios envolvidos quanto aos cuidados a serem
observados.

IV. Periculosidade
O uso dessa classificao permite a identificao de materiais que devido a suas
caractersticas fsico-qumicas, podem oferecer risco segurana no manuseio,
transporte, armazenagem. Ex. lquidos inflamveis.

V. Possibilidade de fazer ou comprar
Esta classificao visa determinar quais os materiais que podero ser
recondicionados, fabricados internamente ou comprados:
Fazer internamente: fabricados na empresa;
Comprar: adquiridos no mercado;
Deciso de comprar ou fazer: sujeito anlise de custos;
Recondicionar: materiais passveis de recuperao sujeito a anlise de custos.

VI. Tipos de Estocagem
Os materiais podem ser classificados em materiais de estocagem permanente e
temporria.
Permanente: materiais para os quais foram aprovados nveis de estoque e que
necessitam de ressuprimento constantes.
Temporria: materiais de utilizao imediata e sem ressuprimento, ou seja, um
material no de estoque.

VII. Dificuldade de Aquisio
Os materiais podem ser classificados por suas dificuldades de compra em materiais de
difcil aquisio e materiais de fcil aquisio. As dificuldades podem advir de:
Fabricao especial: envolve encomendas especiais com cronograma de fabricao
longo;
Escassez no mercado: h pouca oferta no mercado e pode colocar em risco o
processo produtivo;
Sazonalidade: h alterao da oferta do material em determinados perodos do ano;
Monoplio ou tecnologia exclusiva: dependncia de um nico fornecedor;
Logstica sofisticada: material de transporte especial, ou difcil acesso;
Importaes: os materiais sofrer entraves burocrticos, liberao de verbas ou
financiamentos externos.

VIII. Mercado Fornecedor
Esta classificao est intimamente ligada anterior e a complementa. Assim temos:
Materiais do mercado nacional: materiais fabricados no prprio pas;
Materiais do mercado estrangeiro: materiais fabricados fora do pas;
Materiais em processo de nacionalizao: materiais aos quais esto desenvolvendo
fornecedores nacionais.
Acabamos de ver oito tipos principais de classificao de materiais, eles no
necessitam trabalhar separadamente, e alguns deles recebem indicaes explcitas
para que trabalhem em conjunto com outra classificao, tornando mais eficaz a
gesto dos estoques.









Codificao de material
a representao por meio de um conjunto de smbolos alfanumricos ou
simplesmente nmeros que traduzem as caractersticas dos materiais, de maneira
racional, metdica e clara, para se transformar em linguagem universal de materiais na
empresa. Consiste em ordenar os materiais da empresa segundo um plano metdico e
sistemtico, dando a cada um deles determinado conjunto de caracteres. Portanto,
depois de realizada a identificao do material, o passo subsequente consiste na
atribuio de um cdigo representativo dos elementos identificadores do item e que
simboliza a identidade do material. A atribuio do cdigo visa simplificar as operaes
na empresa, uma vez que todo um Conjunto de dados descritivos e individualizadores
do material substitudo por um nico smbolo representativo. O cdigo torna-se tanto
mais necessrio quanto maior for o universo e a diversificao dos itens existentes
transacionados na empresa. O registro e o controle principalmente das transaes do
material, com base apenas na nomenclatura do item, tornam-se impraticveis e
perigosos. Independentemente deste aspecto, com o incremento do processamento
de dados, tornou-se obrigatria a introduo de cdigos que viabilizam com eficincia
a entrada e registro de dados em sistemas prprios.3.1.2.
OBJETIVOS
a)Facilitar a comunicao interna na empresa no que se refere a materiais e compras;
b)Evitar a duplicidade de itens no estoque c)Permitir as atividades de gesto de
estoques e compras;d)Facilitar a padronizao de materiais; e)Facilitar o controle
contbil dos estoques.

CARACTERSTICAS DO SISTEMA DE CODIFICAO:
a) Expansivo: deve possuir espao para novos itens;
b) Preciso: um cdigo para cada material;
c) Conciso: nmero mnimo de dgitos;
d) Conveniente: ser facilmente compreendido;
e) Simples: de fcil utilizao;

Tipos de codificao
Codificao alfabtica
Este processo representa os materiais por meio de letras, foi muito utilizado na
codificao de livros ( Mtodo Dewey), com a implementao da imprensa no mundo,
o sistema agregou nmeros a sua codificao, conseguindo com isto codificar a
grande variedade de edies em suas categorias e classificaes de assuntos,
autores e reas especificas. Atualmente est em desuso.
Exemplo de aplicao do sistema alfabtico:
P - Pregos
P/AA - Pregos 14 x 18 - 1 1/2 x 14
P/AB - Pregos 16 x 20 - 2 1/4 x 12
P/AC - Pregos 30 x 38 - 3 1/4 x 8

Codificao alfa-numrica

Este processo agrupa nmeros e letras, atualmente um sistema muito utilizado na
classificao de peas automotivas e na codificao de placas de automveis.
As quantidades de letras utilizadas e nmeros so definidos pelo rgo ou empresa a
qual adotou o sistema, no havendo uma regra especfica. Desta forma o sistema
pode se adaptar a cada necessidade.

Codificao numrica ou sistema Numrico ou Decimal


CHAVE AGLUTINANTE: grupo que designa o agrupamento de materiais, tambm
chamado de Chave dos Grandes Grupos.
CHAVE INDIVIDUALIZADORA: Identifica cada material que constam do primeiro
grupo (aglutinante).
A atribuio consiste na adoo de algarismos arbicos. sendo o mtodo mais
utilizado, pela facilidade de ordenao sequencial de diversos itens e na adoo da
informatizao.
CHAVE DESCRITIVA: descreve ou individualiza os materiais pertencentes ao 2 grupo
individualizador.
Uma das variaes que pode aparecer em provas de concursos a FSC ( federal
supply classification) que tem a seguinte estrutura:
XX-YY-ZZZZZZ-A, onde:
XX Grupos
YY Classes
ZZZZZZ Cdigo de identificao
A dgito de controle

Cdigo de barras




Cdigo de barras uma representao grfica de dados numricos ou alfanumricos.
A decodificao (leitura) dos dados realizada por um tipo de scanner - o leitor de
cdigo de barras -, que emite um raio vermelho que percorre todas as barras. Onde a
barra for escura, a luz absorvida; onde a barra for clara (espaos), a luz refletida
novamente para o leitor. Os dados capturados nessa leitura ptica so compreendidos
pelo computador, que por sua vez converte-os em letras ou nmeros humano-legveis.

A EAN Brasil Associao Brasileira de Automao Comercial, atualmente GSI
recebeu a incumbncia de administrar no mbito do territrio brasileiro o Cdigo
Nacional de Produtos, Sistema EAN/UCC. Conforme Decreto Lei n 90595 de
29.11.1984 e da Portaria n 143 de 12.12.1984 do Ministrio da Indstria e Comrcio.

Em 1986 foi estabelecido um acordo de cooperao entre a EAN Internacional e a
UCC Uniform Code Council Inc., entidade americana que administra o sistema UPC
( Cdigo Universal de Produtos) de numerao e cdigo de barras, utilizado nos
Estados Unidos e no Canad. Esta aliana promoveu uma maior colaborao,
intercambio e suporte tcnico entre os parceiros comerciais.
Com o advento do cdigo de barras, a interao entre atacadistas e varejistas passou
a ser feita atravs deste controle mais eficaz , gerando uma velocidade rpida e
precisa na troca de informaes quanto aos aspectos de movimentao de venda e
gesto dos estoques, garantindo assim uma melhor qualidade e produtividade dos
sistemas gerenciais.
As atribuies do sucesso do cdigo de barras esto distribudas entre as entidades
que colaboraram entre si , sendo:

UPC Cdigo Universal de Produtos

UCC Uniform Code Council

EAN European Article Numbering Association

EAN International
Atualmente mais de 450.000 empresas em todo mundo utilizam o sistema EAN,
atendendo as empresas em mais de 100 pases.

Estrutura numrica
O cdigo EAN/UPC um sistema internacional que auxilia na identificao inequvoca
de um item a ser vendido, movimentado e armazenado, sendo o EAN-13 o padro
utilizado mundialmente, exceto nos EUA e Canad. A estrutura numrica do cdigo
(que geralmente mostra os nmeros que representa abaixo das barras) leva as
seguintes informaes (tomando-se como exemplo o cdigo 7898357411232):

os 3 primeiros dgitos representam a origem da organizao responsvel por
controlar e licenciar a numerao. Os 3 primeiros dgitos NO indicam origem
de produto ou da empresa detentora dos cdigos;
os prximos dgitos, que podem variar de 4 a 7, representam a identificao da
empresa proprietria de tal prefixo; no exemplo 835741 (6 dgitos);
os dgitos 123 representam a identificao do produto, e so atribudos pelo
fabricante, quando o mesmo possu um prefixo prprio;
o ltimo dgito 2 chamado de dgito verificador e confirma matematicamente
que os dgidos precedentes esto corretos.

No total o cdigo EAN-13 deve ter 13 dgitos. Vale ressaltar que os nmeros da
empresa variam de empresa para empresa, os nmeros que identificam o item variam
de item para item e o dgito verificador deve ser recalculado a cada variao na
numerao. Existem outros tipos de cdigos padres para diversas aplicaes.

O sistema EAN constitudo de:
Um sistema para numerar itens ( produtos de consumo e servios, unidades de
transporte, localizaes, e outros ramos,...) permitindo que sejam identificados.
Um sistema para representar informaes suplementares.
Cdigo de barras padronizados para representar qualquer tipo de informao que
possa ser lida facilmente por computadores (escaneada).
Um conjunto de mensagens EANCOM para transaes pelo Intercambio Eletrnico
de documentos ( EDI).

Razes de utilizao
Dentre muitos se apresentam:
1. Padro utilizado internacionalmente em mais de 100 pases.

2. Cada identificao de mercadoria nica no mundo.

3. Decodificaes rpidas do smbolo, gerando informaes instantneas.

4. Linguagem comum no intercambio de informaes entre parceiros comerciais.

Vantagens para a indstria

Conhecimento exato do comportamento de cada produto no mercado.

Estabelecimento de uma linguagem comum com os clientes,.

Organizao interna, mediante a codificao de embalagens de despacho e da
matria prima.

Controle de inventrios e do estoque, expedio de mercadorias.

Padronizao nas exportaes.

Aproximao do consumidor ao produto (merchandising)

Possibilidade de utilizar o Intercambio eletrnico de Documentos (EDI).
Vantagens para o comrcio

Otimiza o controle de estoque.
Aumenta a eficincia no ponto de venda: elimina erros de digitao, diminui o
tempo das filas.
Otimiza a gesto de preos e de crdito.
Melhora o controle do estoque central.
Obtm informaes confiveis para uma melhor negociao.
Vende mais com maior lucro.
Atende as mudanas rpidas dos hbitos de consumo.
Melhora o servio ao cliente.
Estabelece linguagem comum com fornecedor.

Vantagens para o consumidor

o Cupom fiscal detalhado.

o Passagem rpida no check-out

o Eliminao de erros de digitao em sua compra.

o Preo correto nas gndolas.

o Linhas de produtos a venda de composio mais adequada ao perfil da
clientela


Distribuio


O marketing moderno considera a distribuio uma das fases mais crticas dos
negcios. Dela depende parte importante da qualidade percebida pelo cliente, isto , o
que ele sente ao comparar sua satisfao com suas expectativas. Confiabilidade de
entrega fruto do recebimento da mercadoria no prazo correto, com embalagem
correta, sem danos causados pelo transporte e erros no faturamento, e com o suporte
de um servio de atendimento ao cliente que resolva seus problemas com presteza e
urbanidade, estes so eficazes instrumentos no chamado marketing de
relacionamento.
A distribuio comea na fabrica do fornecedor e termina nas mos do cliente final.
Como os bens esto em constante movimento nesse nterim, devemos identificar em
cada estagio como eles se movimentam (o modal de transporte) e quem faz a
movimentao (o operador de transporte). A distribuio fsica representa um custo
significativo para a maioria dos negcios, impactando diretamente na competitividade,
de acordo com sua velocidade, confiabilidade e controlabilidade (capacidade de
rastreamento e ao), ao entregar aos consumidores dentro do prazo.
Mas, qual o melhor modal? Transporte rodovirio, areo, martimo, ferrovirio? Para
cada rota h uma possibilidade de escolha, que deve ser feita mediante uma analise
profunda de custos, muito alm de uma simples anlise do custo baseada em peso
por quilometragem (Kg/Km). Para cada ligao no canal logstico, cada modo
apresenta vantagens particulares.
Administrar o transporte significa tomar decises sobre um amplo conjunto de
aspectos. Essas decises podem ser classificadas em dois grandes grupos: Decises
estratgicas e Decises operacionais. As decises estratgicas se caracterizam pelos
impactos de longo prazo e se referem basicamente a aspectos estruturais. As
decises operacionais so geralmente de curto prazo e se referem s tarefas do dia a
dia. So basicamente quatro as principais decises estratgicas no transporte:
Escolha de Modais;
Decises sobre propriedade da frota;
Seleo e negociao com transportadores;
Poltica de consolidao de cargas.
Principais decises em curto prazo:
Planejamento de embarques;
Programao de veculos;
Roteirizaro;
Auditoria de fretes;
Gerenciamento de avarias.
Seleo da Modalidade de Transporte:

A seleo da modalidade de transporte depende de dois fatores primordiais:
a) A diferena entre o preo de venda do produto na origem e no local de
consumo, fator este conhecido.
b) O custo de transporte entre o centro de produo do produto e o local de
consumo, fator que para ser calculado depende de dois aspectos:
I. Caracterstica da carga a ser transportada: envolve tamanho, peso, valor
unitrio, tipo de manuseio, condies de segurana, tipo de embalagem,
distancia a ser transportado, prazo de entrega e outros.
II. Caractersticas das modalidades de transporte: condies da infra-estrutura
da malha de transportes, condies de operao, tempo de viagem, custo e
frete, mo-de-obra envolvida e outros.

Tambm influem na seleo da modalidade de transporte outros fatores:
a) Tempo: cada modalidade apresenta um tempo diferente em funo de suas
prprias caractersticas
b) Custo: cada modalidade tem seu componente de custos, que determina o valor do
frete.
c) Manuseio: cada modalidade est sujeita a determinadas operaes de carga e
descarga, nas quais a embalagem permite facilitar o manuseio, reduzir perdas e
racionalizar custos.
d) Rotas de viagem: cada modalidade envolve maior ou menor numero de viagens,
podendo a empresa adotar o transporte intermodal sempre que o custos do transporte
possam ser racionalizados.
O transporte representa um dos elementos mais importantes na composio dos
custos logsticos de uma empresa. Segundo BALLOU(1998), o transporte capaz de
absorver entre 33,3 e 66,6% dos custos logsticos totais. Surge, ento, a necessidade
de se entender os fundamentos do transporte e sua influncia no desempenho
logstico da empresa.
O Ministrio do Desenvolvimento Indstria e Comrcio Exterior classifica o
Sistema de Transporte quanto forma em:
Modal: envolve apenas uma modalidade (ex.: Rodovirio);
Intermodal: envolve mais de uma modalidade (ex.: Rodovirio e
Ferrovirio);
Multimodal: envolve mais de uma modalidade, porm, regido por um
nico contrato;
o Segmentados: envolve diversos contratos para diversos modais;
Sucessivos: quando a mercadoria, para alcanar o destino final, necessita
ser transbordada para prosseguimento em veculo da mesma modalidade de
transporte (regido por um nico contrato).
Todas as modalidades tm suas vantagens e desvantagens. Algumas so
adequadas para um determinado tipo de mercadorias e outras no. Segue
descrio sucinta dos diversos modais.
Tipos de Modais
Rodovirio
O transporte rodovirio apresenta baixo custo inicial de implantao, exigindo apenas
a construo do leito, uma vez que os veculos pertencem a terceiros. Trata-se do
sistema de transporte mais utilizado no pas, apesar de registrar elevado custo
operacional e excessivo consumo de leo diesel. Possui grande flexibilidade
operacional, permitindo acessos a pontos isolados. Apresenta grande competitividade
para o transporte de cargas dispersas, isto , no concentradas na origem ou no
destino e o de curtas distncias, onde seu maior custo operacional compensado pela
eliminao de transbordos. O transporte rodovirio na Amrica do Sul regido pelo
Convnio sobre Transporte Internacional Terrestre entre Brasil, Argentina, Bolvia,
Chile, Paraguai, Uruguai e Peru, firmado em Santiago do Chile, 1989. Esse convnio
regulamenta os direitos e obrigaes no trfego regular de caminhes em viagens
entre os pases consignatrios (MDCI 2002). No Brasil algumas rodovias ainda
apresentam estado de conservao ruim, aumentando os custos com manuteno dos
veculos. Alm disso, a frota antiga e sujeita a roubo de cargas.
VANTAGENS



ransportadora.
DESVANTAGENS




rastreamento de veculos por satlite, bloqueio remoto de combustvel, entre outras
tecnologias, esto sendo utilizadas por empresas do setor de transporte, visando
reduzir os riscos de transporte. Ocorre que essas tecnologias possuem elevados
custos de aquisio, de maneira que grande parte da frota rodoviria de carga
encontra-se margem dessas inovaes.
Ferrovirio
O transporte ferrovirio possui um custo de implantao elevado, no apenas pela
exigncia de leitos mais elaborados, como tambm pela aquisio simultnea do
material rodante, constitudo de locomotivas e vages. Apresenta baixo custo
operacional e pequeno consumo de leo diesel, em relao ao transporte rodovirio.
No apresenta grande flexibilidade, operando atravs de pontos fixos, caracterizados
por estaes e ptios de carga, sendo muito competitivo no transporte de cargas com
origem e destinos fixos e para longas distncias, onde os transbordos realizados na
origem e no destino so compensados pelo menor custo do transporte. O transporte
ferrovirio na Amrica do Sul tambm regido pelo Convnio sobre Transporte
Internacional. O transporte ferrovirio adequado para o transporte de mercadorias
agrcolas, derivados de petrleo, minrios de ferro, produtos siderrgicos, fertilizantes,
entre outros.
VANTAGENS


DESVANTAGENS



DUTOVIARIO.
O transporte dutoviario feito atravs de tubos (dutos), baseando se na diferena de
presso. Sua utilizao privilegia materiais fluidos, tal como gases, lquidos e slidos
granulares. O sistema apresenta elevado custo de implantao e baixo custo
operacional. Possui pequena flexibilidade, operando apenas entre pontos fixos, que
so as estaes de bombeamento e recalque. No entanto, o transporte dutovirio
registra muita competitividade para o transporte em alta velocidade de grandes
quantidades de fluidos.
VANTAGENS


DESVANTAGENS

HIDROVIRIO ou AQUAVIRIO
O transporte hidrovirio apresenta baixo custo de implantao, quando da ocorrncia
de uma via natural. Tal custo, no entanto, aumenta bastante se houver necessidade de
construo de canais, barragens e eclusas, por exemplo. Seu custo operacional,
pequeno em vias perenes de grande calado, aumenta de maneira sensvel em vias de
baixo calado e de utilizao sazonal, onde no possvel operar em perodos de seca.
Apresenta baixa velocidade operacional e alcance limitado ao curso natural da via
utilizada. Atinge excelente competitividade quando satisfeitas as condies de via
natural, perene e de grande calado.
VANTAGENS

DESVANTAGENS

meteorolgicas.
AEROVIRIO
O transporte aerovirio apresenta baixo custo de instalao e elevado custo
operacional. Registra grande flexibilidade e permite o acesso a pontos isolados do
pas, com alta velocidade operacional. o meio ideal para o transporte de
mercadorias de grande valor e de materiais perecveis em situaes excepcionais.
Algumas dessas situaes so catstrofes, guerras e epidemias. Devido a seu
elevado custo operacional, o transporte areo no apresentado como alternativa,
limitando-se sua utilizao a casos especficos. o transporte adequado para
mercadorias de alto valor agregado, pequenos volumes ou com urgncia na entrega.
VANTAGENS


aeroportos normalmente esto localizados mais prximos dos centros de
produo.
DESVANTAGENS



QUESTES DE CONCURSOS
I. Os materiais processados ao longo das diversas sees que compem o processo
produtivo da empresa so denominados matrias-primas.
II. No gerenciamento de estoques, um artigo com demanda previsvel, e que pela sua
relevncia esteja sujeito ao controle de obsolescncia, considerado um material
crtico.
III.O critrio de durabilidade deve ser o nico parmetro para a classificao
oramentria de um material em consumo ou permanente.
IV. Materiais escassos no mercado , de alto custo de aquisio, armazenagem ou
transporte e de difcil previso so classificados como materiais crticos.
V. Materiais que requerem cuidados especiais na armazenagem e no transporte so
classificados como materiais crticos.
VI. Quanto ao tipo de demanda, os materiais devem ser classificados em materiais de
estoque e no de estoque
VII. A codificao pode evitar a duplicidade de itens no estoque e procura facilitar a
padronizao de materiais.
VIII. A classificao XYZ um mtodo de anlise qualitativa que determina a
criticidade dos materiais e dos medicamentos no hospital. Os itens X so aqueles
considerados vitias ou crticos para a produo, sem similar no hospital.
IX.O modal ferrovirio apresenta o menor custo fixo dentre todos os modais e o maior
custo varivel.
X.O sistema alfabtico, por ser de fcil memorizao, o mais indicado para a
classificao de materiais.
XI. O transporte intermodal envolve, alm da inter-relao fsica entre as modalidades,
a integrao de responsabilidades, conhecimentos, programaes, cobrana de fretes
e demais despesas.
XII. A taxa cobrada por uma transportadora depende de certas caractersticas do item
transportado, como seu valor financeiro, sua densidade e(ou) peso, sua embalagem e
o risco de sua deteriorao.
XIII. Dentre outros, a demanda pelo transporte areo condicionada por fatores
econmicos do pas e por fatores relacionados infraestrutura aeroporturia.
XIX. O modal rodovirio o mais indicado para transportar matrias-primas como
carvo, madeira e produtos qumicos e tambm produtos de baixo valor agregado,
como alimentos, papel e produtos de madeira.
XV. No Brasil, apesar de inciativas como a privatizao de portos e ferrovias, o modal
rodovirio ainda dominante na matriz de transporte. No entanto, na anlise da
caracterstica operacional desse modal, constata-se que a menos eficiente
capacidade.


Funo Compras


Esta funo passou a conquistar seu espao e reconhecimento ao longo do tempo,
sendo que saber comprar de forma mais adequada para a organizao determinante
para sua permanncia no mercado. Seu desenvolvimento e equilbrio visando as
diferentes necessidades dos diversos setores existentes dentro de uma empresa.
No processo de suprimento de materiais e servios, a funo de compras constitui um
elemento crucial, sendo que a escolha certa dos insumos e fornecedores repercutir
no preo final do produto a ser ofertado.
Uma vez evidenciada a relevncia da aquisio de materiais em quantidade e
qualidade compatveis com as expectativas da empresa, pode-se inferir que a reduo
dos custos e a maximizao dos lucros so variveis que se vinculam
substancialmente ao ato da compra.
Outro aspecto a ser ressaltado no assunto abordado a questo da disponibilidade
dos materiais e servios no prazo adequado, ou seja, quanto mais eficiente for o lead
time de compra lapso temporal entre a deciso de compra de um item e sua efetiva
liberao pelo controle de qualidade para adeso ao estoque, ou fornecimento
produo mais otimizada ser a aplicao e a oferta dos produtos e servios.
A inadequao de especificaes, prazos, performance e preos causam transtorno
ao processo operacional com atrasos na produo, no-atendimento da qualidade,
elevao dos custos e insatisfao do cliente. (POZO, 2002, p. 140)
Neste contexto, a capacidade de diferenciao, bem como a eficcia no processo,
tornam-se variveis determinantes na valorizao do produto, minimizao de custos e
conquista de novos clientes.
Objetivos da Funo Compras
Como j mencionado no tpico inicial, o setor de compras tem a grande
responsabilidade de suprir a empresa com os insumos adequados s particularidades
da organizao, atendendo as necessidades do mercado.
Outrossim, obter e coordenar o fluxo contnuo de suprimentos de modo a atender aos
programas de produo; comprar os materiais aos melhores preos, no fugindo aos
parmetros qualitativos e quantitativos; e procurar as melhores condies para a
empresa, so alguns dos objetivos do setor de compras. (DIAS, 2005)
Tendo em vista a evoluo dos objetivos da funo compras, pode-se constatar que a
mesma ocorreu, em grande parte, em funo da globalizao, a qual desenvolveu
fornecedores mais especializados, graas evoluo das tecnologias e o surgimento
da internet responsvel atualmente pela realizao de grande parte dos negcios no
mundo inteiro.
Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratgicos da
empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente externo e interno.
Essa preocupao tem tornado a funo compras extremamente dinmica, utilizando-
se de tecnologias cada vez mais sofisticadas.
Compras e Nveis de Estoque
Ao setor de compras tambm designada a difcil tarefa de equilibrar a quantidade de
materiais a serem comprados para que os demais departamentos da empresa
encontrem-se satisfeitos continuamente.
Conforme discorre Arnold (1999, p. 212), a quantidade importante porque
influenciar o modo como o produto ser projetado, especificado e fabricado.
Destarte, a quantidade aproximada a ser adquirida pelo setor de compras poder ser
visualizada atravs da demanda de mercado.
Da mesma forma, importante que se consiga otimizar o investimento, aumentando o
uso eficiente dos meios financeiros, minimizando as necessidades de capital investido
em estoques.
Sabe-se que altos nveis de estoque significam segurana para o setor de produo.
Porm, os mesmos acarretam exacerbados custos, tanto de armazenagem, como
custo do capital investido, custos para o controle, bem como despesas com o pessoal
encarregado.
Segundo Pozo (2002, p. 38), se os estoques forem mnimos a empresa pode usar
esse capital no para especular no sistema financeiro e estagnar, mas para aprimorar
seus recursos.
No obstante, nvel de estoque muito baixo pode ser um fator de extremo risco para a
organizao. Sendo que pode ocasionar a ruptura dos estoques, a qual reflete em
parada na produo, e consequentemente em atraso de entregas e em insatisfao e
perda de clientes.
Toda empresa na consecuo de seus objetivos necessita de grande interao entre
todos os seus departamentos ou processos, no caso de assim estar organizada. (...) A
rea de compras interage intensamente com todas as outras, recebendo e
processando informaes, como tambm alimentando outros departamentos de
informaes teis s suas tomadas de deciso. (MARTINS & ALT, 2001, p. 68)
Logo, primordial que se consiga, segundo Dias (2005, p. 20), conciliar da melhor
maneira os objetivos dos departamentos, sem prejudicar a operacionalidade da
empresa, assim como a definio da poltica dos estoques.
No obstante, a dificuldade se encontra na determinao da quantidade de material
que a empresa deve estocar. Porm, para isso existem vrias tcnicas, as quais
consideram a estimativa de demanda, o tempo de reposio, dentre outros fatores que
devem ser analisadas respeitando as peculiaridades de cada organizao.
A Escolha dos Fornecedores
Segundo Arnold (1999, p. 218), uma vez tomada a deciso sobre o que comprar, a
segunda deciso mais importante refere-se ao fornecedor certo.
No obstante, pode-se aludir que o melhor fornecedor aquele que oferece um bom
prazo de pagamento, juntamente com o prazo de entrega almejado pela empresa,
aliado a um bom preo, porm com a mxima qualidade e a melhor tecnologia.
Tendo em vista a dificuldade de encontrar um fornecedor que possua todos os
requisitos supracitados, cabe ao setor de compras analisar qual a sua verdadeira
necessidade no que diz respeito ao preo e ao prazo que a empresa necessita.
Conforme Gurgel (1996, p. 47), a seleo do fornecedor dever obedecer a critrios
adequados que levaro em conta cada mercado fornecedor e as caractersticas do
artigo a comprar.
Tampouco, importante que se faa um estudo acerca de todos os fornecedores
selecionados, para que seja possvel uma avaliao correta sobre suas instalaes,
seu desempenho, sua capacidade e condio financeira, bem como a assistncia
tcnica que oferece, dentre outros fatores que confirmam sua idoneidade. (DIAS,
2005).
Ademais, essencial que o departamento de compras procure manter um bom
relacionamento com seus fornecedores e, da mesma forma, possua mais de uma
opo de fornecedor para cada produto que utiliza. Afinal, a unio desses dois fatores
pode garantir que a segurana no processo de reposio seja ainda maior.
A escolha de um fornecedor uma das atividades fundamentais e prerrogativa
exclusiva de compras. O bom fornecedor quem vai garantir que todas aquelas
clausulas solicitadas, quando de uma compra, sejam cumpridas. Deve o comprador
procurar, de todas as maneiras, aumentar o nmero de fornecedores em potencial a
serem consultados, de maneira que se tenha certeza de que o melhor negcio foi
executado em benefcio da empresa. O nmero limitado de fornecedores a serem
consultados, constituem uma limitao das atividades de compras.
O processo de seleo das fontes de fornecimento no se restringe a uma nica
ocasio, ou seja, quando e necessria a aquisio de determinado material. A
atividade deve ser exercida de forma permanente e contnua, atravs de vrias
etapas, entre as quais selecionamos as seguintes:
ETAPA 1 - Levantamento e Pesquisa de Mercado
Estabelecida a necessidade da aquisio para determinado material, e necessrio
levantar e pesquisar fornecedores em potencial. O levantamento poder ser realizado
atravs dos seguintes instrumentos:
- Cadastro de Fornecedores do rgo de Compras;
- Edital de Convocao;
- Guias Comerciais e Industriais;
- Catlogos de Fornecedores;
- Revistas especializadas;
- Catlogos Telefnicos;
- Associaes Profissionais e Sindicatos Industriais.
ETAPA 2 - Anlise e Classificao
Compreende a anlise dos dados cadastrais do fornecedor e a respectiva
classificao quanto aos tipos de materiais a fornecer, bem como, a eliminao
daqueles fornecedores que no satisfizerem as exigncias da empresa.
ETAPA 3 - Avaliao de Desempenho
Esta etapa efetuada ps - cadastramento e nela faz-se o acompanhamento do
fornecedor quanto ao cumprimento do contratado, servindo no raras vezes como
elemento de eliminao das empresas fornecedoras.

Estratgias de Aquisio de Recursos Materiais e Patrimoniais
A definio de uma estratgia correta de compras pode dar empresa uma grande
vantagem competitiva. Se por um lado ela decidir produzir mais internamente, ganha
dependncia, mas perde flexibilidade. Por outro lado, se decidir comprar mais de
terceiros em detrimento de fabricao prpria, pode tornar-se dependente. Nesse
caso, deve decidir tambm o grau de relacionamento que deseja com seus parceiros.
Componentes que so vitais para o produto final eram sempre fabricados
internamente. Essa concepo est mudando com o desenvolvimento de parcerias
estratgicas nos negcios. Outra situao praticamente determinante aquela em que
a fabricao de um componente exige altos investimentos, fora do alcance de
eventuais fornecedores. Mesmo assim, so usuais as situaes em que um grande
fabricante financia as instalaes de um futuro fornecedor, pois no interessa a ele
produzir o referido componente.
Quando se tem uma demanda simultaneamente alta e estvel, a fabricao dos
materiais necessrios internamente pode ser uma boa opo.
Basicamente podemos ter duas estratgias operacionais que iro definir as estratgias
de aquisio dos bens materiais, a verticalizao e a horizontalizao. Ambas tm
vantagens e desvantagens e, de um modo geral, o que vantagem em uma passa a
ser desvantagem na outra e vice-versa.

Verticalizao
A verticalizao a estratgia que prev que a empresa produzir internamente tudo o
que puder, ou pelo menos tentar produzir. Foi predominante no incio do sculo,
quando as grandes empresas praticamente produziam tudo que usavam nos produtos
finais ou detinham o controle acionrio de outras empresas que produziam os seus
insumos. O exemplo clssico o da Ford, que produzia o ao, o vidro, centenas de
componentes, pneus e at a borracha para a fabricao dos seus automveis. A
experincia da plantao e seringueiras no Brasil, na Fordlndia no Amazonas, at
hoje citada como exemplo. s principais vantagens da verticalizao so a
independncia de terceiros a empresa tem maior liberdade a alterao de suas
polticas, prazos e padro de qualidade, alm de poder priorizar um produto em
detrimento de outro que naquele momento menos importante, ficando com ela os
lucros que seriam e passados aos fornecedores e mantendo o domnio sobre
tecnologia prpria a tecnologia que o fornecedor desenvolveu, muitas vezes com a
ajuda da empresa, no ser utilizada tambm para os concorrentes.
A estratgia da verticalizao apresenta tambm desvantagens. Ela exige maior
investimento em instalaes e equipamentos. Assim, j que a empresa est
envolvendo mais recursos e imobilizando-os, ela acaba tendo menor flexibilidade para
alteraes nos processos produtivos, seja para incorporar novas tecnologias ou para
alterar volumes de produo decorrentes de variaes no mercado quando se
produz internamente difcil e custosa a deciso de parar a produo quando a
demanda baixa e comprar novos equipamentos e contratar mais funcionrios para
um perodo incerto de alta procura.
Horizontalizao
A horizontalizao consiste na estratgia de comprar de terceiros o mximo possvel
dos itens que compem o produto final ou os servios de que necessita. to grande
a preferncia da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior
expanso foi o de terceirizao e parcerias. De um modo geral no se terceiriza os
processos fundamentais (core process), por questes de deteno tecnolgica,
qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele.
Entre as principais vantagens da horizontalizao esto a reduo de custos no
necessita novos investimentos em instalaes industriais; maior flexibilidade para
alterar volumes de produo decorrentes de variaes no mercado a empresa
compra do fornecedor a quantidade que achar necessria, pode at no comprar nada
determinado ms; conta com knowhow dos fornecedores no desenvolvimento de
novos produtos (engenharia simultnea).A estratgia de horizontalizao apresenta
desvantagens como a possvel perda do controle tecnolgico e deixar de auferir o
lucro decorrente do servio ou fabricao que est sendo repassada.

Tipos de Compras
Toda e qualquer ao de compra precedida por um desejo de consumir algo ou
investir. Existem, pois, basicamente, dois tipos de compra:
- a compra para consumo e;
- a compra para investimento.

Compra para investimento
Enquadram-se as compras de bens e equipamentos que compem o ativo da empresa
(Recursos Patrimoniais ).
Compras para consumo
So de matrias primas e materiais destinados a produo, incluindo-se a parcela de
material de escritrio. Algumas empresas denominam este tipo de aquisio como
compras de custeio.
As compras para consumo, segundo alguns estudiosos do assunto, subdividem-se
em:
- compras de materiais produtivos e;
- compras de material improdutivo.
Materiais Produtivos
So aqueles materiais que integram o produto final, portanto, neste caso, matria-
prima e outros materiais que fazem parte do produto, sendo que estes diferem de
indstria - em funo do que produzido.
Materiais improdutivos
So aqueles que, sendo consumido normal e rotineiramente, no integram o produto,
o que quer dizer que apenas material de consumo forado ou de custeio. Em funo
do local onde os materiais esto sendo adquiridos, ou de suas origens, a compra pode
ser classificada como: Compras Locais ou Compras por Importao.

COMPRA NORMAL
Quando realizada em prazo ou em condies que permita obter as melhores
vantagens tcnico-comerciais, atravs da utilizao do fluxo bsico de compra.
COMPRA EM EMERGNCIA
Ocorre por falha de planejamento ou por causas acidentais, sendo realizada com a
supresso de vrias etapas do fluxo bsico, o que reduz o poder de negociao da
empresa.

Compras Locais
As atividades de compras locais podem ser exercidas na iniciativa privada e no servio
pblico. A diferena fundamental entre tais atividades a formalidade no servio
pblico e a informalidade na iniciativa privada, muito embora com procedimentos
praticamente idnticos, independentemente dessa particularidade. As Leis n 8.666/93
e 8.883/94, que envolvem as licitaes no servio pblico, exigem total formalidade.
Seus procedimentos e aspectos legais sero detalhados em Compras no Servio
Pblico.
Compras por Importao
As compras por importao envolvem a participao do administrador com
especialidade em comrcio exterior, motivo pelo qual no cabe aqui nos
aprofundarmos a esse respeito. Seus procedimentos encontram-se expostos a
contnuas modificaes de regulamentos, que compreendem, entre outras, as
seguintes etapas:
a. Processamento de faturas pro forma;
b. Processamento junto ao Departamento de Comrcio Exterior - DECEX dos
documentos necessrios importao;
c. Compra de cmbio, para pagamento contra carta de crdito irrevogvel;
d. Acompanhamento das ordens de compra (purchaseorder) no exterior;
e. Solicitao de averbaes de seguro de transporte martimo e/ou areo;
f. Recebimento da mercadoria em aeroporto ou porto;
g. Pagamento de direitos alfandegrios;
h. Reclamao seguradora, quando for o caso.

Quanto a formalizao das compras, as mesmas podem ser:
Compras Formais
So as aquisies de materiais em que obrigatria a emisso de um documento de
formalizao de compra. Estas compras so determinadas em funo de valores pr-
estabelecidos e conforme o valor a formalidade e feita em graus diferentes.
Compras informais
So compras que, por seu pequeno valor, no justificam maior processamento
burocrtico.

Sequncia Lgica de Compras
Para se comprar bem preciso conhecer as respostas de cinco perguntas, as quais
iro compor a lgica de toda e qualquer compra:
- O que comprar? R. - Especificao / Descrio do Material
Esta pergunta deve ser respondida pelo requisitante, que pode ou no ser apoiado por
reas tcnicas ou mesmo compras para especificar o material.
- Quanto e Quando comprar? R.- funo direta da expectativa de consumo,
disponibilidade financeira, capacidade de armazenamento e prazo de entrega.
A maior parte das variveis acima deve ser determinada pelo rgo de material ou
suprimento no setor denominado gesto de estoques.
A disponibilidade financeira deve ser determinada pelo oramento financeiro da
Empresa.
A capacidade de armazenamento limitada pela prpria condio fsica da Empresa.
- Onde comprar? R.- Cadastro de Fornecedores.
de responsabilidade do rgo de compras criar e manter um cadastro confivel
(qualitativamente) e numericamente adequado (quantitativa).
Como suporte alimentador do cadastro de fornecedores deve figurar o usurio de
material ou equipamentos e logicamente os prprios compradores.
- Como comprar? R.- Normas ou Manual de Compras da Empresa.
Estas Normas devero retratar praticamente a poltica de compras na qual se
fundamenta a Empresa. Originadas e definidas pela cpula Administrativa devero
mostrar entre outras, competncia para comprar, contratao de servios, tipos de
compras, frmulas para reajustes de preos, formulrios e rotinas de compras, etc.
- Outros Fatores
Alm das respostas as perguntas bsicas o comprador deve procurar, atravs da sua
experincia e conhecimento, sentir em cada compra qual fator que a influencia mais, a
fim de que possa ponderar melhor o seu julgamento. Os fatores de maior influncia na
compra so: Preo; Prazo; Qualidade; Prazos de Pagamento; Assistncia Tcnica.

Organizao do Servio de Compras
As compras podem ser centralizadas ou no. O tipo de empreendimento que vai
definir a necessidade de centralizar.
Uma prtica muito usada ter um comit de compras, em que pessoas de todas as
rea da empresa participem das decises. As vantagens da centralizao dos servios
de compras so sempre postas em dvida pelos departamentos que necessitam de
materiais. De modo geral, a centralizao apresenta aspectos realmente positivos,
pela reduo dos preos mdios de aquisio, apesar de, em certos tipos de compras,
ser mais aconselhvel aquisio descentralizada.

Vantagens de Centralizar:
a) viso do todo quanto organizao do servio;
b) poder de negociao para melhoria dos nveis de preos obtidos dos fornecedores;
c) influncia no mercado devido ao nvel de relacionamento com os fornecedores;
d) anlise do mercado, com eficcia, em virtude da especializao do pessoal no
servio de compras;
e) controle financeiro dos compromissos assumidos pelas compras associado a um
controle de estoques;
f) economia de escala na aquisio centralizada, gerando custos mais baixos;
g) melhor qualidade, por causa da maior facilidade de implantao do sistema de
qualidade;
h) sortimento de produtos com mais consistncia, para suportar as promoes
nacionais;
i) especializao das atividades para o pessoal da produo no perder muito tempo
com contatos com os vendedores.

O uso de comit tem as seguintes vantagens:
a) larga faixa de experincia aplicada nas decises;
b) as decises so tomadas numa atmosfera mais cientfica;
c) o nvel de presses sobre compras mais baixo, melhorando as relaes dos
compradores com o pessoal interno e os vendedores;
d) a co-participao das reas dentro do esprito de engenharia simultnea, cria um
ambiente favorvel para melhor desempenho tanto do ponto de vista poltico, como
profissional.

Pontos importantes para descentralizao:
a) adequao da compra devido ao conhecimento dos problemas especficos da rea
onde o comprador exerce sua atividade.
b) menor estoque e com uma variedade mais adequada, por causa de peculiaridades
regionais da qualidade, quantidade, variedade.
c) coordenao, em virtude do relacionamento direto com o fornecedor, levando a
unidade operacional a atuar de acordo com as necessidades regionais.
d) flexibilidade proporcionada pelo menor tempo de tramitao das ordens,
provocando menores faltas.

Cuidados ao Comprar
O processo de produo inicia-se com planejamento das vendas, estabelecimento de
uma poltica de estoque de produtos acabados e listagem dos itens e quantidades de
produtos a serem fabricados, quantidades estas distribudas ao longo de um
cronograma de produo.
Um sistema de planejamento de produo fixa as quantidades a comprar somente na
etapa final da elaborao do plano de produo. As quantidades lquidas a comprar
sero apuradas pela desagregao das fichas de produo e em especial pela
listagem de materiais necessrios para compor cada unidade de produto a ser
produzido. Ser necessrio comparar as necessidades de materiais com as
existncias nos estoques de matrias-primas, para se apurar as necessidades lquidas
distribudas no tempo conforme o cronograma de produo necessria para atender
ao planejamento de vendas.
Entretanto, a execuo da compra ser a primeira etapa executiva do programa de
produo. O trmino da programao e o incio das atividades de compra
caracterizam-se, portanto, como uma rea com muitas facilidades de conflitos,
conflitos estes sempre agravados pelos atrasos normais e habituais do planejamento.
As presses exercidas pelos setores de produo e faturamento reforam ainda mais
a probabilidade de atritos na rea de compras. Neste momento todos se esquecem
dos atrasos no planejamento das vendas e na programao da produo.
Outro aspecto interessante do relacionamento dentro da rea de compras a inverso
curiosa de atitude que se processa entre o comprador e o vendedor aps a emisso
do pedido. A posio inicial de vendedor sempre solicitante e o comprador nesta
fase poder usar seus recursos de presso para forar o vendedor a chegar s
condies ideais para a empresa.
Uma vez emitido o pedido, o comprador perde sua posio de comando e passa a
uma atitude de expectativa. Procurar de agora em diante adotar uma atitude de
vigilncia, procurando cuidar para que os fornecimentos sejam feitos e os prazos
cumpridos.
Cotao de Preos
O depto. de compras com base nas solicitaes de mercadorias efetua a cotao dos
produtos requisitados.
Depois de efetuadas as cotaes o rgo competente analisa qual a proposta mais
vantajosa levando em considerao os seguintes itens:
a) prazo de pagamento;
b) valor das parcelas;


O Pedido de Compra
Aps trmino da fase de cotao de preos dos materiais e analise da melhor
proposta para fornecimento, o setor de compras emite o pedido de compras para a
empresa escolhida. Esse pedido dever ter com clareza a descrio do material a ser
comprado, bem como as descries tcnicas, para que no ocorram as freqentes
dvidas que comumente acontecem.
Preferencialmente o pedido dever ser emitido em 3 vias, sendo a 1 e 2 vias
enviadas ao fornecedor, o qual colocar ciente na 2 via e a devolver que passar a
ter fora de contrato, funcionando como um "instrumento particular de compromisso de
compra e venda". A 3 via funciona como followup do pedido.
O Recebimento dos Materiais
No recebimento dos materiais solicitados, alguns principais aspectos devero ser
considerados como:
1) Especificao tcnica: conferencia das especificaes pedidas com as recebidas.
2) Qualidade dos materiais: conferencia fsica do material recebido.
3) Quantidade: Executar contagem fsica dos materiais, ou utilizar tcnicas de
amostragem quando for invivel a contagem um a um.
4) Preo:
5) Prazo de entrega: conferencia se o prazo esta dentro do estabelecido no pedido.
6) Condies de pgto.: conferencia com relao ao pedido.

QUESTES DE CONCURSOS
I. Compras uma funo paralela administrao de materiais que influencia o
controle de estoques.
II. A aquisio emergencial e rpida uma das vantagens da centralizao da
funo de compras nas organizaes.
III. Cabe ao departamento de compras manter boa articulao com o mercado
fornecedor.
IV. Em uma empresa que adote a descentralizao de compras, cada uma das
unidades dessa empresa ter um rgo de compras prprio para o
atendimento de suas necessidades.
V. O processo de compras encerra-se na emisso da ordem de compra, uma vez
que o acompanhamento do prazo da entrega, a recepo e aceitao das
mercadorias so realizados pela equipe responsvel pela guarda dos insumos.
VI. As etapas do ciclo de compras incluem o acompanhamento do pedido de
compra e o controle do recebimento do material comprado.
VII. As funes da equipe de compras envolvem todo o processo de localizao de
fornecedores e fontes de suprimento, cotao, aquisio de materiais,
acompanhamento da ordem de fornecimento junto aos fornecedores e o
recebimento do material comprado, para controlar e garantir o fornecimento de
acordo com a especificao solicitada.
VIII. Anlise da requisio de compra, recebimento e aceitao da mercadoria e
aprovao da fatura para pagamento do fornecedor so fases do ciclo de
compras.
IX. Uma vantagem de se adotar a centralizao do processo de compras a
obteno de maior controle de materiais em estoque.
X. O setor de compras e o contbil no mantm qualquer tipo de comunicao,
sendo setores totalmente independentes entre si na realizao de suas
atividades.

tica em Compras
O problema da conduta tica comum em todas as profisses, entretanto, em
algumas delas, como a dos mdicos, engenheiros e compradores, assume uma
dimenso mais relevante. A abordagem mais profunda do assunto leva
invariavelmente ao estudo do comportamento humano no seu ambiente de trabalho,
que est fora do escopo do nosso trabalho.
Abordando a questo mais na sua forma operacional, entendendo que o assunto deva
ser resolvido atravs do estabelecimento de regras de conduto devidamente
estabelecidas, divulgadas, conhecidas e praticadas por todos os envolvidos,
procurando fixar limites claros entre o legal e o moral.
Assim, os aspectos legais e morais so extremamente importantes para aqueles que
atuam em compras, fazendo com que muitas empresas estabeleam um cdigo de
conduta tica para todos os seus colaboradores.
No setor de compras o problema aflora com maior intensidade devido aos altos
valores monetrios envolvidos, relacionados com critrios muitas vezes subjetivos de
deciso. Saber at onde uma deciso de comprar seguiu rigorosamente um critrio
tcnico, onde prevalea o interesse da empresa, ou se a barreira tica foi quebrada,
prevalecendo a interesses outros, extremamente difcil. O objetivo de um cdigo de
tica estabelecer os limites de uma forma mais clara possvel, e que tais limites
sejam tambm de conhecimento dos fornecedores, pois dessa forma podero
reclamar quando se sentirem prejudicados. Outro aspecto importante que esse
cdigo de tica seja vlido tanto para vendas quanto para compras.
No correta uma empresa comportar-se de uma forma quando compra e outra
quando vende. Os critrios devem ser compatibilizados e de conhecimentos de todos
os colaboradores. comum empresas inclurem nos documentos que o funcionrio
assina ao ser admitido, um cdigo de conduta (ou de tica) que deva ser seguido, sob
pena de demisso por justa causa.
O problema tico de compras no se restringe aos compradores, mas tambm ao
pessoal da rea tcnica que normalmente especifica o bem a ser comprado. normal
encontrarmos especificaes to detalhadas, e muitas vezes mandatrias, que
praticamente restringem o fornecedor a uma nica empresa. isto eticamente
correto? Mais uma vez o problema aflora. E o comprador, nesse caso, o que pode
fazer? Cabe gerncia e alta direo da empresa ficar atenta a todos esses
aspectos, questionando sempre a validade das especificaes e a sua justificativa.
E quanto aos presentes, lembranas, brindes como agendas, canetas, malas e
convites que normalmente so distribudos, por exemplo, ao pessoal de compras, do
controle da qualidade e da rea tcnica?
Como abordar esse assunto? Deve ser permitido que recebam? A melhor forma de
abordar o assunto definir, o mais claro possvel, um cdigo de conduta, do
conhecimento de todos, pois no h dvida de que aquele que d presentes tem a
expectativa de, de uma forma ou de outra, ser lembrado. Quando o presente tem um
maior valor, maior ser a obrigao de retribuio.
Deve tambm ficar claro para os compradores como agir no trato com empresas que
sistematicamente, com poltica prpria, oferece uma comisso. Devem tais empresas
ser excludas entre as licitantes? Tais comisses devem ser incorporadas como forma
de desconto nos preos propostos? E os outros fornecedores, como ficam? Enfim,
todos esses aspectos devam ser abordados no cdigo de tica.
Toda esta questo fica mais grave quando a figura do suborno aparece. A inteno
premeditada a essncia do suborno. Ningum subornado por acidente. Nesses
casos, uma vez consumado o delito, o assunto j passa para a alada judicial. No
raro lermos nos jornais situaes em que empresas demitem de uma s vez, at
mesmo todos os componentes de seu setor de compras. Por exemplo, j foi manchete
da Gazeta Mercantil o fato de a Fiat brasileira ter demitido oito funcionrios da rea
de compras alguns com cargos de gerncia -, acusados de estar recebendo
propinas e presentes de fornecedores, alm de suspeitas de superfaturamentos ou
desvio de dinheiro.
No setor pblico, todo processo de licitao claramente definido atravs de
legislao especfica (Lei 8.666/93), cujo fim precpuo resguardar os interesses do
Estado.
Outro aspecto concernente tica em compras o manuseio de informaes, como o
repasse dos critrios de julgamento e dados contidos nas propostas j entregues a um
outro fornecedor que ainda est elaborando a proposta a sua. Esse comportamento
atico leva a situaes em que fornecedores altamente qualificados se neguem a
apresentar propostas a clientes no confiveis. Estabelece-se assim uma relao de
desconfiana que prejudica a todos, isto , todos perdem.
A fim de evitar estas situaes, mais uma vez o cdigo de tica entra em cena. A
empresa deve estabelecer polticas claras sobre as informaes que devem ser
manuseadas.
Pode-se inferir que a rea de compras, outrora restrita atividade de aquisio,
atualmente parte de um processo complexo que engloba outras reas que executam
papel estratgico na organizao.
Contudo, apesar da funo compras ser mais relevante em algumas empresas do que
em outras, em qualquer organizao ela deve receber real ateno, visando que pode
significar uma grande minimizao dos custos.
Neste cenrio, o exerccio da compra deve ser posicionado no processo de
suprimentos como uma poderosa ferramenta de melhoria na lucratividade da empresa.
Sendo que para tanto, o profissional deve primar pela qualidade, bem como
quantidade almejada, fazendo a melhor opo na escolha dos fornecedores.


Armazenamento

Na definio do local adequado para o armazenamento devemos considerar:
- Volume das mercadorias / espao disponvel;
- Resistncia / tipo das mercadorias (itens de fino acabamento);
- Nmero de itens;
- Temperatura, umidade, incidncia de sol, chuva, etc;
- Manuteno das embalagens originais / tipos de embalagens;
- Velocidade necessria no atendimento;
- O sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas tcnicas imprescindveis na
Administrao de Materiais. As principais tcnicas de estocagem so:
Carga unitria: Embalagens de transporte (pallets) arranjam uma certa quantidade
de material (como se fosse uma unidade), facilitando o manuseio, transporte e
armazenagem, economizando tempo de armazenagem, carga e descarga, esforo,
mo-de-obra e rea; A formao de carga unitria se atravs de pallets. Pallet um
estrado de madeira padronizado, de diversas dimenses. Suas medidas
convencionais bsicas so 1.100mm x 1.100mm, como padro internacional para se
adequar aos diversos meios de transportes e armazenagem;
Caixas ou gavetas: Ideal para materiais de pequenas dimenses, como parafusos,
arruelas, material de escritrio, etc, at na prpria seo de produo; Os tamanhos e
materiais utilizados na sua construo sero os mais variados em funo das
necessidades especficas de cada atividade.
Prateleiras: Destinadas a materiais de tamanhos diversos e para o apoio de gavetas
ou caixas. Adequadas para peas pequenas e leves e quando o estoque no muito
grande. Constitui o sistema mais simples e econmico.
Raques: Para peas longas e estreitas (como tubos, barras, tiras, vergalhes e
feixes). Podem ser montados em rodzios, para facilitar o deslocamento;
Empilhamento: Uma variante das caixas, para aproveitar ao mximo o espao
vertical, reduzindo a necessidade de divises nas prateleiras (formando uma nica
prateleira) e facilitando a utilizao das empilhadeiras. As caixas ou pallets so
empilhados uns sobre os outros, obedecendo a uma distribuio quantitativa;
Container flexvel: uma das tcnicas mais recentes, utilizada para slidos a granel
e lquidos em sacos. uma espcie de saco feito com tecido resistente e borracha
vulcanizada, com um revestimento interno conforme o uso.

Arranjo Fsico Layout


Planejar o arranjo fsico de uma certa instalao significa tomar decises sobre a
forma como sero dispostos, nessa instalao, os centros de trabalho que a devem
permanecer. Pode-se conceituar como centro de trabalho a qualquer coisa que ocupe
espao: um departamento, uma sala, uma pessoa ou grupo de pessoas, mquinas,
equipamentos, bancadas e estaes de trabalho, etc. Em todo o planejamento de
arranjo fsico, ir existir sempre uma preocupao bsica: tornar mais fcil e suave o
movimento do trabalho atravs do sistema, quer esse movimento se refira ao fluxo de
pessoas ou de materiais.
Podemos citar em princpio trs motivos que tornam importantes as decises sobre
arranjo fsico:
a) elas afetam a capacidade da instalao e a produtividade das operaes: uma
mudana adequada no arranjo fsico pode muitas vezes aumentar a produo que se
processa dentro da instalao no fluxo de pessoas e/ou materiais;
b) mudanas no arranjo fsico podem implicar no dispndio de considerveis somas de
dinheiro, dependendo da rea afetada e das alteraes fsicas necessrias nas
instalaes, entre outros fatores;
c) as mudanas podem apresentar elevados custos e dificuldades tcnicas para
futuras reverses; podem ainda causar interrupes indesejveis no trabalho.
Por todos esses motivos, poderia primeira vista parecer que um arranjo fsico, uma
vez estabelecido, quase imutvel e se aplica prioritariamente a novas instalaes.
Isso no verdade, entretanto, diversos fatores podem conduzir a algumas mudanas
em instalaes j existentes:
a ineficincia de operaes,
taxas altas de acidentes,
mudanas no produto ou no servio ao cliente,
mudanas no volume de produo ou fluxo de clientes.
Num esforo de sistematizao, costuma-se agrupar os arranjos fsicos possveis em
trs grandes tipos:
- Arranjo fsico linear (por produto): corresponde ao sistema de produo contnua
(como linha de montagem);
utilizado para fabricao de grandes quantidades de um s produto, ou produtos
padronizados.
- Arranjo fsico funcional (por processo): corresponde ao sistema de produo de fluxo
intermitente (como a produo por lotes ou encomendas); utilizado apara fabricao
de pequenas quantidades e produo flexivel: vrios tipos e estilos.
- Arranjo fsico de posio fixa: corresponde ao sistema de produo em projetos.

Localizao de Materiais
Sistema de estocagem fixo (centralizado)
Sistema de estocagem livre (descentralizado)
Centralizado
Estocagem em um nico local
Facilita o planejamento da produo, o inventrio e o controle.
Pode ocorrer desperdcio de rea de armazenamento
Descentralizado
No existem locais fixos, estocagem junto aos pontos de utilizao.
A entrega e o inventrio so mais rpidos, o trabalho com o fichrio e documentao
menor
Risco de possuir material perdido em estoque

Inventrio Fsico
a verificao da existncia dos materiais da empresa, atravs de um levantamento
fsico de contagem, para confrontao com os estoques registrados nas fichas,
efetuado periodicamente, para efeito de balano contbil fsico e financeiro do
almoxarifado, sees, depsitos e de toda a empresa, atendendo a exigncia fiscal da
legislao.
1 - Levantamento
Os inventariantes so escolhidos e agrupados em duas equipes: de contagem (ou
de reconhecimento) e revisora (ou de reviso);
Devem ser agrupados os itens iguais, identificados com os cartes e isolados os que
no sero inventariados.
2 - Contagem
1) Cada item contado duas vezes;
2) A primeira contagem feita pela equipe recolhedora, que fixar o carto de
inventrio em cada item, anotando a quantidade da contagem no destaque do carto
de inventrio;
3) A Segunda contagem feita pela equipe revisora.
Obs: Todos os registros de movimentaes de estoque devem ser atualizados at a
data do inventrio, quando devero ser suspensas para evitar erros.
3 - Apurao
O coordenador do inventrio dever conferir ambas as contagens. Se positivo, o
inventrio para o item est correto, se no dever haver uma terceira contagem por
outra equipe diferente.
4 - Conciliao
Em caso de divergncias, os responsveis pelo controle do estoque devero justificar
as diferenas entre o estoque contbil e inventariado, atravs de relatrio.

Objetivos do Armazenamento
O avano tecnolgico proporcionou a otimizao de uma srie de processos e rotinas
das organizaes.
Na rea de armazenagem, introduziram-se novos mtodos de racionalizao e fluxos
de distribuio de produtos, estendendo as melhorias adequao das instalaes e
utilizao de novos equipamentos para movimentar cargas. A prtica do
armazenamento visa utilizar o espao nas trs dimenses, da maneira mais eficiente
possvel. Logo, as instalaes devem proporcionar rpida movimentao de materiais,
de maneira fcil e prtica.

Cuidados essenciais para o armazenamento
1. Determinao do local;
2. Definio adequada do layout;
3. Definio de uma poltica de preservao, com embalagens convenientes aos
materiais;
4. Ordem, arrumao e limpeza, de forma constante;
5. Segurana patrimonial contra furtos, incndios, etc.

Resultados da otimizao do armazenamento
1. Mxima utilizao do espao;
2. Efetiva utilizao dos recursos disponveis;
3. Pronto acesso a todos os itens (seletividade);
4. Mxima proteo aos itens estocados;
5. Boa organizao;
6. Satisfao das necessidades dos clientes.

Tipos de armazenamento
O esquema de armazenagem escolhido por uma empresa depende da situao
geogrfica de suas instalaes, da natureza de seus estoques, tamanho e respectivo
valor. A disposio dos materiais deve se enquadrar em uma das alternativas que
melhor atenda a seu fluxo:
a) Armazenagem por agrupamento: Facilita as tarefas de arrumao e busca, mas
nem sempre permite o melhor aproveitamento do espao;
b) Armazenagem por tamanhos: Permite bom aproveitamento do espao;
c) Armazenagem por freqncia: Implicam armazenar to prximo quanto possvel da
sada os materiais que tenham maior freqncia de movimentos;
d) Armazenagem Especial
- Ambiente climatizado: Destinado a materiais que exigem tratamento especial;
- Inflamveis: Os produtos inflamveis obedecem a rgidas normas de segurana.
Critrios para armazenagem de cilindros de gases especiais:
Grupo 1: No inflamveis, no corrosivos, baixa toxidez;
Grupo 2: Inflamveis, no corrosivos, baixa toxidez;
Grupo 3: Inflamveis, txicos e corrosivos;
Grupo 4: Txicos e/ou corrosivos, no inflamveis;
Grupo 5: Espontaneamente inflamveis;
Grupo 6: Muito venenosos:
Os cilindros devem ser colocados em reas cobertas, ventiladas e em posio vertical,
de modo compacto, impedindo a movimentao. Somente podem ser armazenados
juntos os gases cuja soma dos nmeros do grupo perfizerem 5 (argnio grupo 1 +
amnia grupo 4);
- Perecveis: Devem ser armazenados segundo o mtodo FIFO (First in First Out)
o primeiro que entra o primeiro que sai.
e) Armazenagem em rea externa muitos materiais podem ser armazenados em
reas externas, o que diminui os custos e amplia o espao interno. Podem ser
colocados em reas externas material a granel, tambores e contentores, pecas
fundidas, chapas de metal e outros.

Coberturas Alternativas
- Galpo fixo: Construdo com perfilados de alumnio extrudado e conexes de ao
galvanizado, cobertos com laminado de PVC anti-chama, de elevada resistncia a
rasgos, fungos e raios ultravioleta;
- Galpo mvel: Semelhante ao galpo fixo, com a vantagem de possuir flexibilidade
(capacidade de deslocamento) permitindo a manipulao de materiais em qualquer
lugar, eliminando a necessidade de corredores.
Independente de qualquer critrio ou considerao seleo do mtodo de
armazenamento, oportuno salientar a convenincia a respeito s indicaes contidas
nas embalagens em geral, por meio dos smbolos convencionais que indicam os
cuidados a serem seguidos no manuseio, transporte e armazenagem, de acordo com
a carga contida.

Embalagem


A embalagem se tornou item fundamental da vida de qualquer pessoa e
principalmente das atividades de qualquer empresa.
O desenvolvimento da embalagem acompanhou o desenvolvimento humano, da
necessidade inicial do homem de armazenar gua e alimentos em algum recipiente,
visando sobrevivncia prpria, at o inicio das atividades comerciais, e disseminao
do uso das embalagens.
Atualmente esto presentes em todos os produtos, com formas variadas, e funes
variadas, sempre com a evoluo das tecnologias utilizadas, que as tornam cada vez
mais eficientes e estratgicas.
Para a logstica, a embalagem item de fundamental importncia, possui
relacionamento em todas as reas, e essencial para atingir o objetivo logstico de
disponibilizar as mercadorias no tempo certo, nas condies adequadas ao menor
custo possvel, principalmente na distribuio internacional.
Para se ter uma idia da representatividade da embalagem na economia, segundo
Moura e Banzato (2000), os gastos com embalagem representam aproximadamente
2% do PNB. E o Brasil perde entre 10% e 15% da sua receita de exportao por causa
de embalagens deficientes.
As principais funes da embalagem so: conteno, proteo e comunicao.
A conteno refere-se funo de conter o produto, de servir como receptculo, por
exemplo, quando ocorre do produto vazar da embalagem, esta funo no foi
cumprida. O grau de eficincia da embalagem nesta funo depende das
caractersticas do produto. Uma mercadoria perigosa, inflamvel, deve sempre ter
100% de eficincia, realizando o investimento necessrio para tal. Enquanto que um
fabricante de um material de menor valor, como sal, por exemplo, pode permiti-se
utilizar uma embalagem com menor grau de eficincia nesta funo, o mesmo ocorre
com relao funo de proteo.
A funo de proteo possibilita o manuseio do produto at o consumo final, sem que
ocorra danos na embalagem, e/ou produto. Tambm com relao a esta funo deve-
se estabelecer o grau desejado de proteo ao produto.
Alguns dos principais riscos aos qual a embalagem est submetida so: choques,
acelerao, temperatura, vibrao, compresso, oxidao, perfurao, esmagamento,
entre outros.
E a funo de comunicao a que permitem levar a informao, utilizando diversas
ferramentas, como smbolos, impresses, cores. Nas embalagens primrias, esta
funo ocorre diretamente com os consumidores finais, trazendo informaes sobre a
marca e produto. E nas embalagens ditas industriais, relacionadas logstica, a
comunicao ocorre na medida em que impresses de cdigos de barra nas
embalagens, marcaes, cores ou smbolos permitam a localizao e identificao de
forma facilitada nos processos logsticos de armazenagem, estoque, separao de
pedidos, e transporte.
A interao da embalagem com as operaes logsticas, deve iniciar-se no
planejamento da embalagem, pois nesta etapa so definidos aspectos fundamentais,
que iro influenciar todo o processo, como: dimenses, tipo de material, design, custo
e padronizao das embalagens.
Estes aspectos so fundamentais para o planejamento e eficincia no armazenamento
e transporte dos produtos, caso a embalagem no seja planejada de acordo com os
recursos existentes (mquinas movimentao, espao fsico, modal transporte), ser
necessrio adequar todos os recursos embalagem. Segundo Moura &Banzato
(2001) ao se falar em padronizao de embalagens, na maioria das vezes refere-se
padronizao das dimenses, e no do material. Isto porque so estas as
caractersticas que influenciam mais a capacidade do equipamento de movimentao,
e no o tipo de material utilizado na fabricao.
A reduo da variabilidade de embalagens facilita o armazenamento, manuseio e
movimentao dos materiais, reduzindo o tempo de realizao destas tarefas, por
proporcionar uma padronizao destes mtodos, dos equipamentos de movimentao,
e de armazenamento. Alm da reduo do tempo, outra vantagem da padronizao
a reduo de custos.
A embalagem tem interao com todas as funes da logstica, armazenamento,
manuseio, movimentao de materiais, e transporte. Desta interao com as funes
logsticas, pode-se conseguir reduo de custos, de tempo na entrega final do produto,
reduo de perdas, e aumento do nvel de servio ao cliente.
Na movimentao de materiais, dentro dos armazns, e na troca de modal de
transporte, onde a embalagem sofre os maiores impactos, que podem causar danos
a embalagem primria, e produto, e onde os impactos da falta de planejamento podem
ser percebidos, seja pelo alto nmero de perdas, e/ou adaptao dos equipamentos
de transporte, seja pelo aumento do custo decorrente destas perdas, e impossibilidade
de padronizao dos mtodos e equipamentos de movimentao, que acabam por
aumentar a necessidade de mo-de-obra e reduzir a eficincia.
Neste sentido Moura&Banzato (2000) citam alguns pontos a serem analisados: at
que ponto a embalagem para Matria-Prima e para produtos acabados facilita as
operaes de recebimento, descarga, inspeo, movimentao; at que ponto as
unidades de movimentao como caixa, paletes e contenedores facilitam a
estocagem, e at que ponto a embalagem facilita o descarte e a reciclagem?
A embalagem proporciona a proteo necessria ao produto durante o processo de
armazenagem, assegurando sua integridade, pode proporcionar melhor utilizao do
espao nos armazns, e facilitar a identificao e separao dos produtos, evitando
retrabalho com correes.
Na definio do tipo de transporte deve-se verificar o ambiente ao qual os produtos
sero submetidos, cada modal tem caractersticas prprias, que exigem cuidados
especficos. Os maiores riscos durante o processo de transporte so: alteraes clima,
impactos com acelerao, vibraes, choque, umidade. Alm das condies
necessrio conhecer as limitaes de cada modal quanto a peso e dimenses.

Principais Tipos de Embalagens
Caixa de papelo - representa uma grande economia para a empresa em relao
madeira e a outros materiais tradicionais de embalagem.
As principais vantagens so as seguintes:
- elimina o espao ocupado pelas caixas de madeira
- rpida a selagem da caixa de papelo
- muito mais leve o que facilita o manuseio, reduz os acidentes mo-de-obra e
diminui o frete.
- a violao facilmente percebida; no estraga as demais caixas do mesmo
carregamento.
- maior resistncia aos choques; mais limpa; faz propaganda do produto.
Tambores
- muito utilizado para produtos lquidos, slidos, pastosos, em p, granulados, etc.
- muito resistente
- fcil recuperao
Fardos
- a reduo de volume conseguida com a utilizao de prensas que comprimem a
mercadoria
- muito utilizado para fibras vegetais, como algodo, sisal, bucha; produtos de origem
animal, como l, plos; produtos transformados, como borracha sinttica, retalhos
ferro,
- alm de resduos de diversos materiais, como bagao de cana, aparas de papel.

Questes de concursos

I. Para maior aproveitamento do espao de um estoque, deve-se utilizar o critrio
de armazenagem por tamanho.
II. A armazenagem por frequncia o critrio mais indicado para se obter o
aproveitamento mais eficiente do espao.
III. As estratgias de utilizao dos diferentes tipos de unidades de armazenagem
independem dos objetivos organizacionais.
IV. dever do servidor comunicar, imediatamente, a quem de direito, qualquer
irregularidade ocorrida com o material entregue aos seus cuidados.
V. H relao diretamente proporcional entre o custo de armazenagem e a
quantidade de produtos existente em estoque. No entanto, quando o estoque
estiver zerado, ainda assim haver um mnimo de custo de armazenagem.
VI. Os cdigos de tica do setor de compras devem ser de conhecimento dos
fornecedores para que eles possam reclamar no caso de qualquer ato lesivo.
VII. No sistema centralizado de administrao de estoques de distribuio,
geralmente as decises so tomadas pelo suprimento central. Nesse sistema,
apesar da centralizao, os centros de distribuio decidem e(ou) opinam
acerca do material a receber para estocagem.
VIII. Os materiais disponveis para armazenamento e estoque devem ser
classificados, de modo a se estabelecer um processo de identificao,
codificao, cadastramento e catalogao.
IX. Na determinao do layout interno de armazns e para determinar a melhor
localizao dos produtos, so usados diversos mtodos e critrios.
X. Um dos objetivos da armazenagem aumentar o tempo unitrio de manuseio,
reduzindo o custo total de armazenagem.



GESTO DE ESTOQUES

Estoque representa a quantidade de bens fsicos que so mantidos espera da venda
(ou da produo), por um determinado tempo. So considerados como bens em
estoques, as matrias-primas, os produtos semi-acabados, os produtos acabados e as
mercadorias compradas de terceiros. Os estoques so os materiais que no so
utilizados em determinado momento, mas que existe em funo de futuras
necessidades. Logo, estocar reservar os produtos/mercadorias para utilizao futura.
Estoque como a acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de
transformao. Algumas vezes o estoque tambm usado para descrever qualquer
recurso armazenado.
Gesto de estoque
Podemos definir que a gesto de estoque constitui uma srie de aes que permitem
ao administrador verificar se os estoques esto sendo bem utilizados, bem localizados
em relao aos setores que deles utilizam, bem manuseados e bem controlados.
A gesto de estoque , basicamente o ato de gerir recursos ociosos possuidores de
valor econmico e destinado ao suprimento das necessidades futuras de material,
numa organizao.
A gesto de estoque visa, portanto, numa primeira abordagem, manter os recursos
ociosos expressos pelo inventrio em constante equilbrio em relao ao nvel
econmico timo dos investimentos. Pode ser entendido ainda, como certa quantidade
de itens mantidos em disponibilidade constante e renovados, permanentemente, para
produzir lucros e servios.
Os estoques constituem um vnculo entre as etapas do processo de compra e venda,
no processo de comercializao em empresas comercias, e entre as etapas de
compra, transformao e venda, no processo de produo em empresas industriais.
Em qualquer ponto do processo formado por essas etapas, os estoques
desempenham um papel importante na flexibilidade operacional da empresa.
Funcionam como amortecedores das entradas e sadas entre as duas etapas os
processos de comercializao e de produo, pois minimizam os efeitos de erros de
planejamento e as oscilaes inesperadas de oferta e procura, ao mesmo tempo em
que isolam ou diminuem as interdependncias das diversas partes da organizao
empresarial.
Conforme Vendrame (2008), as principais funes do estoque so:
a). garantir o abastecimento de materiais empresa, neutralizando os efeitos b. de,
Demora ou atraso no fornecimento de materiais; Sazonalidade no suprimento;
b). minimizar os riscos de dificuldade no fornecimento.
c). proporcionar economias de escala, Atravs da compra ou produo em. lotes
econmicos; Pela flexibilidade do processo produtivo; Pela rapidez e eficincia no
atendimento s necessidades.

Tipos de estoque
Conforme Tfoli (2008), a determinao dos nveis de estoque, na fase do
planejamento, consiste basicamente na fixao do estoque mnimo, estoque de
segurana, do lote de suprimento e do estoque mximo.
Estoque Mnimo
O estoque mnimo a quantidade de itens estocados a partir das quais so efetuados
os pedidos de reposio. So fundamentais: o estoque de segurana e os tempos de
entrega e consumo dirio.
Os Pontos de Pedidos, isto , os pedidos de compra de materiais devem ser emitidos
quando as quantidades estocadas atingirem nveis suficientes apenas para cobrir os
estoques de segurana (reserva) fixados e os consumos (ou vendas) previstos para os
perodos correspondentes aos prazos de entrega dos fornecedores. (TFOLI, 2008).
Estoque de Segurana ou Reserva
Segundo Tfoli (2008), o consumo mdio mensal dos itens de estoque e o tempo de
reposio variam muito; variam muito de item para item, de uma poca para outra, que
leva as empresas a manter os estoques de segurana. O estoque de segurana um
amortecedor destinado a minorar os efeitos de variaes, do consumo mdio mensal
do tempo de reposio ou de ambos conjuntamente. Esta ao concentra-se em
determinar uma reserva de estoque que equilibre tanto os custos de oportunidade das
possveis faltas de estoque como os custos de estocagens de maiores quantidades de
materiais no almoxarifado. Tem como objetivo compensar as incertezas inerentes ao
fornecimento e demanda e permite manter um fluxo regular de produo.
Estoque Mximo
Conforme Tfoli (2008), o estoque mximo igual soma do estoque de segurana
mais o lote de suprimento, seja ele o lote econmico ou no. Sofrem limitaes de
ordem fsica, manuseio, custos, inventrios e riscos. Como os componentes desse tipo
de estoque so o suprimento e o estoque de reserva variar todas as vezes que um
ou outro ou ambos variarem.
Estoque de Antecipao
Segundo Tfoli (2008), o estoque de antecipao pode ser usado para compensar
diferenas de ritmo de fornecimento e demanda. mais usado quando as flutuaes
de demanda so significativas, mas relativamente previsveis. Ele tambm pode ser
usado quando as variaes de fornecimento so significativas.

Importncia e classificao do estoque
Segundo Vendrame (2008), nos diversos tipos de operaes, o estoque surge porque
as taxas de fornecimento nem sempre coincidem com as taxas de demanda. Portanto,
os estoques so necessrios para conciliar as diferenas entre fornecimento e
demanda. O estoque importante para que no ocorram interrupes ocasionais e
no esperadas no fornecimento ou demanda (estoque de segurana). Outro
importante fator saber lidar com a inabilidade de fabricar todos os produtos
simultaneamente com as flutuaes conhecidas no fornecimento ou demanda
(estoque de antecipao) e lidar com os tempos de transporte na rede de suprimentos
(estoque no canal de distribuio). No pertinente classificao dos estoques:
Estoque a composio de materiais em processamento, materiais semi-acabados,
materiais acabados que no so utilizados em determinado momento na empresa,
mas que precisam existir em funo de futuras necessidades. Ele constitui todo o
sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza no processo de produo de
seus produtos ou servios, ou podem ser entendidos ainda como certa quantidade de
itens mantidos em disponibilidade constante e renovados, permanentemente, para
produzir lucros e servios.
Controle do estoque
Vendrame (2008) conceitua que o objetivo bsico do controle de estoques evitar a
falta de material sem que esta diligncia resulte em estoques excessivos s reais
necessidades da empresa.
O controle de estoque procura manter os nveis estabelecidos em equilbrio com as
necessidades de demanda, consumo ou das vendas ou custos da decorrentes. Os
nveis dos estoques esto sujeitos a velocidade da demanda. Se a constncia da
procura sobre o material for maior que o tempo de ressuprimento, pode ocorrer a
ruptura ou esvaziamento do estoque, com prejuzos visveis para produo,
manuteno e vendas. Contrapartida, se no dimensionarmos as necessidades do
estoque, poderemos chegar ao ponto de excesso de material ou ao transbordamento
de seus nveis em relao a demanda real, com prejuzos para circulao de capital.
Segundo Vendrame (2008), o equilbrio entre a demanda e a obteno de material o
principal o objetivo do controle do estoque, para garantir uma gesto eficiente e eficaz.
Conforme Vendrame (2008), para organizar um setor de controle de estoques,
inicialmente devemos descrever suas funes principais:
a). Determinar o que deve permanecer em estoque. Nmero de itens;
b). Determinar quando se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;
c). Determinar quanto de estoque ser necessrio para um perodo
d). predeterminado. Quantidade de compra;
e). Acionar o departamento de compras para executar aquisio de estoque;
f). Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as
necessidades;
g). Controlar os estoques em termos de quantidade e valor, e fornecer
h). informaes sobre a posio do estoque;
i). Manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estados dos
materiais estocados;
j) Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.

QUESTOES DE CONCURSOS
I. A gesto ou administrao dos estoques responsvel por equilibrar as
necessidades de recursos das organizaes.
II. Na definio do nvel adequado de estoque, devem ser consideradas as
necessidades de uso dos itens guardados e desconsideradas as questes
financeiras envolvidas.
III. O conceito de estoque mximo diz respeito ao nmero mximo de unidades de
um determinado item de estoque e definido da seguinte forma: estoque
mximo = estoque mnimo - lote de compra.
IV. Em um estoque, nvel de segurana corresponde quantidade mxima de
estoque que deve existir.
V. Materiais que necessitam de ressuprimento constante demandam estocagem
do tipo temporria.
VI. O estoque mnimo representa o nvel crtico do estoque de um item. Ele
sinaliza para o incio do processo de reposio desse item no estoque e para a
parada completa na movimentao de sada dos itens remanescentes at o fim
do processo de reposio
VII. O estoque de segurana destina-se ao consumo normal da instituio no
perodo compreendido entre o momento do pedido e o da entrada efetiva do
produto no almoxarifado.
VIII. O estoque de segurana destina-se a proteger o sistema produtivo quando a
demanda e o tempo de reposio variam ao longo do tempo.
IX. Para otimizar o uso dos recursos financeiros e oramentrios, possvel
desenvolver e usar modelos matemticos ou estatsticos que reduzam a
necessidade de estoque, preservando-se, contudo, os interesses e as
capacidades operativas.
X. O custo do estoque de segurana deve ser calculado usando-se os juros
correspondentes imobilizao de capital necessrio para mant-lo, sendo,
nesse caso, desnecessrio considerar custos de armazenagem, seguro,
depreciao.

Avaliao de estoques

O estoque pode ser avaliado por trs mtodos: Primeiro que entra primeiro que sai
(Peps), ultimo que entra, primeiro que sai (Ueps) e Custo mdio.
Peps um processo que obedece ordem das sadas pelo valor da entrada. De
acordo com Pozo (2007), este mtodo baseado na cronologia das entradas e sadas.
O procedimento de baixa dos itens de estoque feito para ordem de entrada do
material na empresa, primeiro que entrou ser o primeiro que sara e assim utilizar
seus valores na contabilizao do estoque.
Ueps, este mtodo obedece ao processo de que o primeiro a sair dever ser o ltimo
que entrou no estoque. Esse processo facilita a valorizao do saldo estipulado pelo
ltimo preo e na contabilizao dos produtos para a definio de preos de venda,
refletindo custos mais prximos da realidade do mercado.
O Custo Mdio o mtodo mais usado frequentemente, pois ele o mais simples e
evita o excesso de preos nos produtos.
Apurao do custo mdio efetuada dividindo-se o custo total do estoque pelas
unidades nele existente. Assim, ele ter o valor mdio entre as entradas e as sadas,
ou seja, o valor total dos produtos adquiridos dividido pela quantidade existente de
produtos, obtendo assim o preo que ser atribudo na venda.
O Custo mdio recalculado sempre que feita uma entrada ou uma sada do
estoque. (POZO, 2007).
Considerando a movimentao hipottica abaixo. Calcule o valor final do
estoque pelos mtodos peps, ueps e mdia mvel.

Data Movimentao
6/9 Entrada de 100 unidades a 6,00
13/10 Entrada de 120 unidades a 6,20
30/10 Entrada de 90 unidades a 5,90
27/11 Sada de 140 unidades

Questes de concursos

I. Em perodos inflacionrios elevados e duradouros, o mtodo de avaliao de
estoques mais indicado o PEPS (FIFO).
II. Existem, basicamente, trs formas de avaliao de estoques: PEPS, UEPS e
custo mdio. Em um ambiente inflacionrio, o custo da mercadoria vendida
ser maior caso seja utilizado o mtodo UEPS.
III. Caso existam preos diferentes de um item no processo de avaliao de
estoque, deve ser dada a preferncia ao preo maior.
IV. O custo mdio o mtodo de avaliao de estoque mais indicado para
perodos inflacionrios.
V. Se uma empresa utilizar o mtodo de controle de estoque UEPS (ltimo a
entrar, primeiro a sair), o valor unitrio das unidades em estoque no incio de
um exerccio equivaler ao valor unitrio das primeiras unidades adquiridas no
exerccio anterior.
VI. No Brasil, a utilizao do mtodo UEPS nas organizaes proibida tendo em
vista aspectos de contabilidade de custos presentes na legislao tributria
brasileira.
VII. UEPS (ltimo que entra primeiro que sai) e PEPS (primeiro que entra primeiro
que sai) so mtodos utilizados para realizao de uma avaliao de estoques.
VIII. De acordo com o mtodo PEPS (primeiro que entra, primeiro que sai),
relacionado avaliao dos estoques, o valor unitrio de cada item no estoque
varivel, devendo ser redefinido a cada nova entrada de item.
IX. O mtodo FIFO (ou PEPS) prioriza a ordem cronolgica da entrada dos itens
em estoque, ou seja, o ltimo item a entrar o primeiro a ser considerado para
efeito de clculo de custo.
X. No mtodo PEPS, a sada de estoque sempre das unidades de mercadoria
mais antigas, ficando no estoque as mais recentes.
XI. Considere a seguinte movimentao hipottica de determinado material em uma
empresa:
10/8: entrada de 100 unidades ao valor unitrio de R$ 11,00;
20/8: entrada de 50 unidades ao valor unitrio de R$ 10,00;
30/8: sada de 100 unidades;
10/9: entrada de 70 unidades ao valor unitrio de R$ 9,00;
20/9: sada de 40 unidades.
Com base nos dados acima e considerando a avaliao de estoques pelo mtodo
PEPS, o valor do estoque em 21/9 superior a de R$ 800,00.






XII.


A partir das informaes da tabela acima, que apresenta os controles das
movimentaes de compra e venda de determinada mercadoria, realizadas por uma
empresa comercial em janeiro de 2009, julgue os itens a seguir. Considerando-se o
critrio UEPS, no dia 20/1/2009, o saldo final do estoque foi de R$ 2.150,00.
A Curva ABC
A Curva ABC ou 80-20, baseada no teorema do economista aVilfredo Pareto, na
Itlia, no sculo XIX, num estudo sobre a renda e riqueza, ele observou uma pequena
parcela da populao, 20%, que concentrava a maior parte da riqueza, 80%, conforme
Pinto (2002). Trata-se de classificao estatstica de materiais, baseada no princpio
de Pareto, em que se considera a importncia dos materiais, baseada nas
quantidades utilizadas e no seu valor. Tambm pode ser utilizada para classificar
clientes em relao aos seus volumes de compras ou em relao lucratividade
proporcionada; classificao de produtos da empresa pela lucratividade
proporcionada, etc,
No que diz respeito anlise de clientes, a curva ABC serve para analisar a
dependncia ou risco face a um cliente, ou ainda para que tipo de clientes a
organizao se deve focar. Consiste em ordenar os clientes por ordem decrescente da
sua contribuio para a empresa, de modo a se poder segmentar por grau de
dependncia, de risco ou ainda por outro critrio a definir.
Segundo Pinto (2002), numa organizao, a curva ABC muito utilizada para a
administrao de estoques, mas tambm usada para a definio de polticas de
vendas, para o estabelecimento de prioridades, para a programao de produo,
Para a administrao de estoques, por exemplo, o administrador a usa como um
parmetro que informa sobre a necessidade de aquisio de itens - mercadorias ou
matrias-primas - essenciais para o controle do estoque.
Na avaliao dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens no estoque, o
nvel da lucratividade e o grau de representao no faturamento da organizao. Os
recursos financeiros investidos na aquisio do estoque podero ser definidos pela
anlise e aplicao correta dos dados fornecidos com a curva
A Tcnica ABC
Numa tpica classificao ABC, surgiro grupos divididos em trs classes, como
segue:
a) Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma
ateno bem especial pela administrao.
b) Classe B: grupo de itens em situao intermediaria entre as classes A e C.
c) Classe C: Grupo de itens menos importantes que justificam pouca ateno por
parte da administrao.
Nesta tcnica, pequena percentagem de itens responsvel por uma grande
percentagem do valor de demanda ou consumo anual, normalmente ocorre.
Dias (1995), afirma que apesar da configurao acima ser vlida como "padro tpico",
em se tratando de curva ABC a classificao no deve ter como regra rgida ser
composta por trs classes.
Assim, uma anlise ABC deve obrigatoriamente refletir a dificuldade de controle de um
item e o impacto deste item sobre os custos e a rentabilidade, o que
de certa maneira pode variar de empresa para empresa. Deve-se ter em mente ainda
que, apesar da anlise ABC ser usualmente ilustrada atravs do valor de consumo
anual, este apenas um dos muitos critrios que pode afetar a classificao de um
item. A seguir, alguns fatores que afetam a importncia de um item e que podem ser
utilizados como critrios qualificadores numa anlise ABC, conforme Dias (1995).
a) Cuidados de armazenagem para um item;
b) Custos de falta de material;
c) Mudanas de engenharia (projeto).

Curva Abc - Tabela


Depois disso, colocam-se em ordem os itens de acordo com a classificao (5). Para
cada item, lana-se o valor de consumo acumulado (6), que igual ao seu valor de
consumo somado ao valor de consumo acumulado da linha anterior. Para cada item,
calcula-se o percentual sobre o valor total acumulado (7), que igual ao seu valor de
consumo acumulado dividido pelo valor de consumo acumulado do ltimo item. Veja
tabela abaixo.

Para a definio das classes A, B e C, adota-se o critrio de que A = 20%; B = 30%; e
C = 50% dos itens. Na tabela acima, h dez itens, em que 20% so os dois primeiros
itens, 30% os trs itens seguintes e 50% os cinco ltimos itens, resultando, assim, os
seguintes valores:

- Classe A (2 primeiros itens) = 62,44%;
- Classe B (3 itens seguintes) = (83,85% 62,44%) = 21,41%;
- Classe C (5 itens restantes) = (100% -83,85%) = 16,15%;
Assim, se houvesse a necessidade de controlar 80% do valor do estoque, deve-se
controlar apenas os quatro primeiros itens (j que eles representam 80 %). O estoque
(ou as compras, ou o transporte, etc.) dos itens da classe A, tendo em vista seu valor,
deve ser mais rigorosamente controlado, e tambm devem ter estoque de segurana
bem pequeno. O estoque e a encomenda dos itens da classe C devem ter controles
simples, podendo at ter estoque de segurana maior. J os itens da classe B devero
estar em situao intermediria.
QUESTES DE CONCURSOS
I. Para a construo da curva ABC dos itens de estoque, so necessrios os
seguintes dados: os consumos dos itens e os respectivos preos de aquisio
ou preos mdios devidamente corrigidos para uma mesma data.
II. Na curva ABC, os itens representados por C so os mais numerosos, embora o
valor monetrio do conjunto desses itens seja menos expressivo para a
empresa.
III. Ao se classificar um almoxarifado com base na classificao ABC, os itens
mais volumosos e que agregam pouco resultado para a organizao devem ser
includos NA classe a.
IV. A curva ABC importante instrumento para o administrador, porque permite
controlar a entrada e a sada de bens do almoxarifado, de modo que os
materiais mais antigos ou perecveis sejam consumidos primeiramente.
V. Suponha que a empresa utilize a classificao ABC para determinar a
frequncia de contagens dos diversos itens estocados por ela, e que o item B,
em particular, pertena ao grupo A. Nessa situao, a frequncia de contagem
do item B, relativamente aos demais itens, menor.
VI. A empresa aplicou de forma correta o sistema ABC quando definiu um controle
mais rigoroso para os itens C do estoque.
VII. Na classificao ABC, a classe C constituda de poucos itens; no entanto,
esses itens so responsveis pela maior parte do valor monetrio dos
estoques.
VIII. Na classificao ABC para planejamento e controle de estoque, os itens
classificados como C so aqueles que correspondem faixa de 40% a 50% do
total de itens de estoque, mas cujo valor financeiro de pouca importncia
quando se considera o estoque total.
IX

A tabela apresenta o conjunto de itens em estoque de uma empresa que utiliza a
classificao ABC. Os limites assumidos pela empresa so:

. Maior ou igual a 70% - o item considerado classe A;
. Entre 11% e 69 % - o item considerado classe B;
. Menor ou igual a 10% - o item considerado classe C.
Os itens classe A so
a) 7 e 8.
b) 3 e 6.
c) 2, 3 e 6.
d) 3, 4 e 10.
e) 1, 6, 7 e 8.
X.

Pelo "Princpio de Pareto" correto afirmar que se classificam como "A" os
a) itens que somam at 90% do valor dos estoques.
b) itens de cdigos 12 e 25, apenas.
c) itens de cdigos 12, 25, 11 e 15, apenas.
d) materiais com o cdigo 12, apenas.
e) itens de cdigos 17 e 30, apenas.



Previso de estoques
Mtodos de Previso De Estoques
A previso de consumo ou demanda estabelece estimativas futuras dos produtos
acabados comercializados pela empresa. Define, portanto, quais produtos, quanto
desses produtos e quando sero comprados pelos clientes. As caractersticas bsicas
da previso so:
o ponto de partida de todos planejamento de estoques;
dos mtodos empregados, de grande eficcia;
qualidade das hipteses que se utiliza no raciocnio.
As informaes bsicas que permitem decidir quais sero as dimenses e a
distribuio no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas em
duas categorias: quantitativas e qualitativas.
1 - Quantitativas
a) evoluo das vendas no passado;
b) variveis que dependem diretamente das vendas;
c) variveis de fcil previso(populao, renda, PIB,etc.);
d) influncia da propaganda.
2 - Qualitativas
a) opinio gerencial;
b) opinio dos vendedores;
c) opinio dos compradores;
d) pesquisa de mercado.
As tcnicas de previso do consumo podem ser classificadas em trs grupos:
a) Projeo: so aquelas que admitem que o futuro ser repetio do passado ou as
vendas evoluiro no tempo; segundo a mesma lei observada no passado, este grupo
de tcnicas de natureza essencialmente quantitativa.
b) Explicao: procuram-se explicar as vendas do passado mediante leis que
relacionem as mesmas com outras variveis cuja evoluo conhecida ou previsvel.
So basicamente aplicaes de tcnicas de regresso e correlao.
c) Predileo: funcionrios experientes e conhecedores de fatores influentes nas
vendas e no mercado estabelecem a evoluo das vendas futuras.
Se o comportamento permanecer inaltervel, a previso de evoluo futura poder ser
feita seguramente sobre o conhecimento da evoluo de consumo no passado. Os
principais fatores que alteram o comportamento de consumo so:
influncia polticas;
influncias conjunturais;
influncias sazonais;
alteraes no comportamento dos clientes;
inovaes tcnicas;
produtos retirados da linha de produo;
alterao da produo; e
preos competitivos dos concorrentes.

So apresentadas a seguir algumas tcnicas quantitativas usuais para calcular a
previso de consumo.
Mtodo do ltimo perodo: Este modelo mais simples e sem base matemtica
consiste em utilizar como previso para o perodo seguinte o valor ocorrido no
perodo anterior. Se colocarmos em um grfico os valores ocorridos e as
previses, obteremos duas curvas exatamente iguais, porm deslocadas de
um perodo de tempo.
Exemplo:
MS Unidades
Maro 30
Abril 40
Maio 30
Junho 42
Julho 38

A previso de consumo para agosto de 38 unidades
Mtodo da mdia mvel : Este mtodo uma extenso do anterior, em que a
previso para o prximo perodo obtida calculando-se a mdia dos valores de
consumo nos perodos anteriores, que sero determinados pela gesto (n)..
MS Unidades
Maro 30
Abril 40
Maio 30
Junho 42
Julho 38

Qual a previso de consumo para agosto?

Desvantagens do mtodo:
a) as mdias mveis podem gerar movimentos cclicos, ou de outra natureza no
existente nos dados originais;
b) as mdias mveis so afetadas pelos valores extremos; isso pode ser superado
utilizando-se a mdia mvel ponderada com pesos apropriados
c) As observaes mais antigas tm o mesmo peso que as atuais,
d) exige a manuteno de um nmero muito grande de dados.
Vantagens:
a) simplicidade e facilidade de implantao;
b) admite processamento manual.

Mtodo da mdia mvel ponderada
Este mtodo uma variao do modelo anterior em que os valores dos perodos mais
prximos recebem peso maior que os valores correspondentes aos perodos mais
anteriores.
Exemplo:
O consumo de 4 anos de uma pea foi de:
2010 60 und. 20%
2011 63 und. 30%
2012 66 und. 50%
Qual dever ser o consumo previsto para 2013, utilizando-se o mtodo da mdia
mvel ponderada, com n igual a 3?
R. = (0,5 x 66) + (0,3 x 63) + (0,2 x 60) = 33 + 18,9 + 12 = 63,9 unid

Mtodo da mdia com ponderao exponencial
Este mtodo elimina muitas desvantagens dos mtodos da mdia mvel e da mdia
mvel ponderada. Alm de dar mais valor aos dados mais recentes, apresenta menor
manuseio de informaes passadas. Apenas trs valores so necessrios para gerar a
previso para o prximo perodo:
a previso do ltimo perodo;
o consumo ocorrido no ltimo perodo;
uma constante que determina o valor ou ponderao dada aos valores mais
recentes.
Esse modelo procura prever o consumo apenas com a sua tendncia geral,
eliminando a reao exagerada a valores aleatrios. Ele atribui parte da diferena
entre o consumo atual e o previsto a uma mudana de tendncia e o restante a causas
aleatrias.
Questes de concursos
I. Entre as tcnicas matemticas de previso de consumo, a conhecida como
predileo, em que empregados experientes estabelecem a evoluo dos
quantitativos futuros, a mais utilizada.
II.



Nessa situao, a previso de consumo para julho ser superior a 310 unidades, se
for empregado o mtodo do ltimo perodo para previso do consumo.

III. O consumo em quatro anos de um material foi de:

Utilizando-se o mtodo da mdia mvel, com um "n" igual a 3, o consumo previsto
para 2007 ser igual a 630 unidades.

Considere o seguinte consumo de determinado material. 60 unidades em maro 98
unidades em agosto 70 unidades em abril 98 unidades em setembro 85 unidades em
maio 102 unidades em outubro 88 unidades em junho 105 unidades em novembro 94
unidades em julho 111 unidades em dezembro.
IV. Com base no mtodo da mdia mvel para 3 perodos, a previso de consumo
para janeiro superior a 111 unidades por causa da tendncia crescente de consumo.
V. Com base no mtodo do ltimo perodo, a previso de consumo para janeiro de
111 unidades.