DEBATES IESA 62

Ejecucin se ha convertido en una palabra muy escucha-

da por presidentes y directores de empresas que ven cmo
sus estrategias fallan en organizaciones que no son capaces
de implementarlas. Tambin se escuchan frases como las si-
guientes: hemos tomado las decisiones adecuadas, pero los
resultados no se dan, todo el mundo entiende lo que hay
que hacer, pero nadie lo hace, todo el mundo est de
acuerdo, pero nada cambia o las nuevas iniciativas no du-
ran; slo son el programa del mes. En una poca en que la
mayora de las estrategias ha madurado, la ejecucin cobra
cada vez ms importancia.
La habilidad de una organizacin para ejecutar est deter-
minada por diversos elementos. Sus procesos gerenciales, las
relaciones entre sus miembros, sus sistemas de medicin y sus
creencias definen las reglas del juego. A esto se agregan los
individuos que integran la organizacin, y que muchas veces
actan guiados por sus intereses. Las empresas no son entida-
des monolticas. Por ello, los intereses de los individuos que las
componen tienen que estar alineados entre s y con los valores
e intereses estratgicos de la compaa. El desempeo de la or-
ganizacin es el producto de las miles de acciones y decisiones
que cada uno de sus integrantes emprende todos los das.
Los presidentes y ejecutivos de empresas han dejado
de creer que lo ms importante es la estrategia. Hoy la
ejecucin se considera el elemento clave en el desempeo
de las empresas. Cmo logra una empresa una ejecucin
eficiente y efectiva? Uno de los conceptos ms innovadores
del momento es el modelo del ADN organizacional: una vez
que se ha descifrado el cdigo gentico de una empresa
es posible modificarlo para llegar a un nivel superior de
desempeo.
ADN
Ignacio Daz C. e Ignacio Pulido
organizacional:
LA CLAVE
DE LA EJECUCIN
63
ADN organizacional: la clave de la ejecucin
Las bases del ADN organizacional
La metfora del ADN resulta til para entender los elementos
que definen la capacidad de ejecucin de las organizaciones
(Nielson y Pasternack, 2005). El ADN est compuesto por dos
largas cadenas de nucletidos unidas por pares de cuatro ba-
ses. La secuencia de estas cuatro bases define las instrucciones
que crean un organismo especfico. Similarmente, puede des-
cribirse el ADN de una organizacin a partir de cuatro bases
que, combinadas de millares de maneras, definen los rasgos
nicos de cada organizacin (Nielson, Pasternack y Mendes,
2005b). Estas bases son las siguientes:
1. Estructura: Qu forma tiene la jerarqua organizacio-
nal? Cmo se conectan las lneas y cajas de la organi-
zacin? Cuntos niveles existen en la jerarqua?
Cuntos reportes directos tiene cada nivel?
2. Derechos de decisin: Quin decide qu? Cuntas
personas participan en un proceso de decisin? Dn-
de empieza la autoridad de una persona para tomar de-
cisiones y dnde termina la de otra?
3. Motivacin: Qu objetivos, incentivos y trayectorias
de carrera tienen los empleados? Cmo se recompen-
sa al personal por sus logros? Qu preocupaciones e
inquietudes se fomentan en la gente, tanto explcita co-
mo tcitamente?
4. Informacin: Cules indicadores se utilizan para me-
dir el desempeo? Cmo se coordinan las actividades
y cmo se transfiere el conocimiento? Cmo se comu-
nican las expectativas y el progreso? Quin sabe qu
cosa? Cmo se transmite la informacin desde quien la
tiene hasta quien la necesita?
El ADN organizacional provee un marco que los ejecuti-
vos pueden utilizar para diagnosticar problemas, descubrir
fortalezas y modificar el comportamiento de sus compaas.
Constituye una herramienta que hace mucho ms fcil identi-
ficar qu funciona y qu no, entender cmo se lleg al estado
actual y determinar cmo cambiarlo.
Estructura
En teora, las compaas adoptan una estructura para res-
ponder a ciertos lineamientos estratgicos. Por ejemplo, se
organizan en unidades de negocio o en unidades geogrficas,
dependiendo de los objetivos que se tracen. En la prctica,
sin embargo, la estructura organizacional de una compaa
y sus objetivos estratgicos suelen estar desalineados.
Las empresas pueden padecer un gran nmero de proble-
mas estructurales. Comnmente se encuentran compaas
donde los tramos de control no permiten un desempeo ade-
cuado, o donde los empleados invierten su tiempo de mane-
ra poco eficiente. En otros casos los problemas se encuentran
en el grado de participacin de los gerentes en operaciones ru-
tinarias, o en la rotacin excesiva de posiciones. Estos elemen-
tos estructurales pueden ser alterados por una razn lgica,
pero muchas veces se alteran sin un objetivo claro.
Derechos de decisin
Los derechos de decisin especifican quin tiene la autoridad
para tomar cules decisiones. Clarificar estos derechos suele
agregar contenido a los diagramas de la organizacin y definir
dnde yacen las responsabilidades. Con claros derechos de
decisin, la estructura puede tener tramos de control ms am-
plios y menos niveles jerrquicos, lo que se traduce en meno-
res costos y una ejecucin ms rpida. Por
ello, los derechos de decisin se deben asig-
nar sistemtica y racionalmente.
Los derechos de decisin se pueden em-
paar por muchas razones, no siempre in-
tencionales. Por ejemplo, la compra de una
nueva compaa (o una unidad de negocios)
tiende a distorsionar el papel de los gerentes.
Tambin puede ocurrir que los ejecutivos
promovidos se sigan aferrando a sus antiguas
responsabilidades, se carguen de tareas inne-
cesarias y limiten el poder de sus subordina-
dos. En otros casos, los derechos de decisin
se ven afectados por un cambio del poder
poltico dentro de la empresa; cuando esto
sucede, las decisiones pueden caer en hue-
cos de autoridad, ser tomadas por dos entida-
des diferentes o necesitar revisin continua.
Cualquiera de estas situaciones afecta el de-
sempeo de una organizacin.
Motivacin
Por lo general, los empleados de una orga-
nizacin no actan deliberadamente en de-
trimento de la empresa. Por el contrario,
LAS CUATRO BASES DEL ADN ORGANIZACIONAL
Fuente: Nielson, Pasternack y Mendes (2005a).
Volumen XI Nmero 3 2006
Informacin
Cmo se mide el
desempeo? Cmo se
coordinan las actividades
y se transfiere el
conocimiento?
Estructura
Cmo luce el modelo
organizacional completo
con las lneas
y cajas de los
organigramas?
Derechos
de decisin
Quin decide
qu y cmo?
Motivacin
Cules objetivos,
incentivos
y opciones
de carrera tiene
la gente?
ADN organizacional: la clave de la ejecucin
responden racionalmente sobre la base de lo que ven, lo
que entienden y cmo se les recompensa.
Una organizacin puede enviar seales confusas a sus in-
tegrantes de muchas maneras. Por ejemplo, un defectuoso
sistema de evaluacin podra estar inflando el desempeo de
los empleados, hacindoles sentir que no es necesario dar
ms o que su rendimiento es aceptable cuando no lo es, lo
cual conduce a retener a los empleados de bajo desempeo y
desmotivar a los mejores. Otro caso frecuente es el compa-
erismo entre las personas con poder de decisin que, por
comodidad y falta de motivadores adecuados, prefieren evi-
tar enemigos en lugar de mejorar el desempeo de sus
compaas. En algunos casos es necesario atar la remunera-
cin de algunos gerentes o de un departamento a la satisfac-
cin de sus clientes (internos o externos), algo que muchas
veces se deja de lado por lo difcil que resulta.
Por supuesto que los sistemas de motivacin basados en la
rentabilidad y en evaluaciones de mercado son herramientas
poderosas para impulsar la ejecucin de una compaa. Sin
embargo, no todas las compaas estn listas para implemen-
tarlos; se requiere liderazgo, persistencia y paciencia para supe-
rar la barrera de resistencia inicial de los empleados.
Informacin
Para garantizar la claridad de los derechos de decisin y para
medir y motivar a la gente es necesario un elemento vital: in-
formacin. Asegurar que la informacin de calidad est dispo-
nible y fluya hacia donde se necesita, todo el tiempo, es una
de las tareas ms retadoras de las organizaciones modernas, y
una de las contribuciones menos valoradas al desempeo y la
ventaja competitiva.
Muchas veces se ha hablado del vnculo entre la informa-
cin y el desempeo. A veces se requieren cosas relativamente
sencillas, como trabajar con distintos estados de ganancias y
prdidas para distintas unidades de la compaa. En casos ms
complejos la informacin se convierte en un elemento clave
para simular el comportamiento de los mercados y fijar los pre-
cios, o simplemente garantizar un pronstico acertado de la
demanda. En cualquier caso, la calidad de la informacin es
esencial para mantener una ventaja competitiva.
Clasificacin de las organizaciones segn su ADN
Mediante la aplicacin del modelo del ADN organizacional se
ha encontrado que la mayora de las empresas puede clasificarse
en siete tipos de organizaciones (Nielson, Pasternack y Mendes,
2005a). Esto permite identificar fcilmente las oportunidades
de mejora que corresponden a cada tipo de organizacin. De
los siete tipos, se dice que los cuatro primeros no son saluda-
bles, mientras que los tres ltimos s lo son. Adems, se en-
contr un grupo de compaas (indefinidas) cuyos rasgos no
permiten clasificarlas en alguno de los siete tipos.
La organizacin pasiva-agresiva
Todo el mundo est de acuerdo, pero nada cambia. En estas
organizaciones nadie pareciera preocuparse demasiado. Llegar
a un consenso para emprender grandes cambios no es un pro-
blema, pero implementar estos cambios es casi imposible. Una
resistencia pasiva pero fuerte de las operaciones rutinarias ven-
ce a las iniciativas corporativas. Los empleados suponen que
con el tiempo todo pasa y los ejecutivos, enfrentados a una
organizacin aptica, se lamentan de estar arando en el mar.
La organizacin descoordinada
Dejemos que florezcan todas las flores. Estas organizaciones
irradian iniciativa e inteligencia. Poseen individuos inteligen-
tes y emprendedores, pero que muchas veces no estn alinea-
dos. Es un ambiente sin barreras, donde cada quien puede
aferrase a una idea y tratar de llevarla a cabo. Sin embargo, sin
una direccin fuerte y una slida fundacin de valores comu-
nes, las iniciativas pueden chocar y explotar, o simplemente
desaparecer. Como resultado, la organizacin siempre est
cerca de perder el control.
La organizacin inmadura
El viejo modelo se encuentra con un mundo nuevo. Estas
organizaciones funcionan a toda mquina. Se han expandido
ms all de lo que su modelo organizacional puede soportar.
El poder se suele encontrar concentrado en la cpula, y la or-
ganizacin reacciona lentamente a los desarrollos del merca-
do. Alguien podra ver oportunidades de ventas o cambios
positivos, pero le es casi imposible convertir su nueva idea en
la bandera de la organizacin. El legado de la toma de decisio-
nes desde arriba hacia abajo est demasiado arraigado.
La organizacin superdirigida
Somos del corporativo, y estamos aqu para ayudarlos. Car-
gadas con mltiples capas gerenciales, estas organizaciones
estn virtualmente paralizadas. Consumidas por demasiados
jefes, en ellas los gerentes pasan su tiempo chequeando el
trabajo de los subordinados en lugar de buscar nuevas oportu-
nidades o amenazas en el horizonte. Muchas veces son bu-
rocrticas y politizadas. Estas organizaciones frustran a los
individuos emprendedores y orientados a resultados.
La organizacin justo-a-tiempo
Ganar por una nariz. Aunque no siempre se preparan pa-
ra los cambios inminentes, estas organizaciones poseen una
habilidad para buscarles la vuelta sin perder de vista el ob-
jetivo estratgico. Tienen una actitud de poder hacerlo todo
que inspira a los empleados y promueve la creatividad, pero
tambin pueden desgastar a los mejores y ms brillantes pro-
ductores de ideas. Sin procesos o estructuras consistentes y
disciplinadas, los grandes xitos muchas veces se convierten
DEBATES IESA 64
El ADN organizacional provee un
marco que los ejecutivos pueden
utilizar para diagnosticar problemas,
descubrir fortalezas y modificar el
comportamiento de sus compaas
en maravillas irrepetibles y no en una fuente confiable de
ventajas competitivas.
La organizacin militar
Volar en formacin. Todo el mundo conoce su papel y lo
ejecuta diligentemente, lo cual crea el efecto de una ejecu-
cin fluida y consistente. Las organizaciones militares son
jerrquicas. Operan de acuerdo con un modelo controlador
que les permite ejecutar eficientemente un gran nmero de
transacciones similares. Pueden concebir y ejecutar estrate-
gias brillantes, incluso repetidamente; pero no enfrentan
bien los eventos que no han sido planificados.
La organizacin fuerte
Mejor imposible. Estas son las organizaciones que inspi-
ran admiracin y envidia porque todo parece resultarles f-
cil: ganancias, adquisicin de talento, liderazgo. Son como
los alumnos populares del bachillerato que tenan las mejo-
res notas, eran buenos deportistas y conseguan las parejas
ms atractivas. Las organizaciones fuertes parecen destina-
das a la grandeza. Son flexibles y previsoras, y adems
atraen a personas que trabajan en equipo. Aunque pueden
tropezar con una piedra, como todas las compaas, supe-
ran rpidamente los obstculos. Son las organizaciones ms
saludables, precisamente porque no creen en su propia su-
premaca; por el contrario, siempre buscan en el horizonte
la prxima batalla competitiva o innovacin de mercado.
Los primeros hallazgos
Se ha logrado estudiar un gran nmero de empresas con el
modelo del ADN organizacional. Recientemente, se condu-
jo un estudio con ms de 4.000 evaluaciones sobre cmo
vean las personas a sus organizaciones. Las personas que
respondieron provenan de compaas de todos los tamaos y
de un gran nmero de industrias (servicios financieros, farma-
cuticas, telecomunicaciones, energa y consumo masivo, entre
otras). Adems, representaban todas las funciones y niveles de
una estructura corporativa. Estas evaluaciones permitieron
identificar seis deficiencias comunes a muchas empresas
(Nielson, Pasternack y Mendes, 2005a).
1. La mayora de las organizaciones tiene un ADN que no
es saludable. Ms del sesenta por ciento de los partici-
pantes ubic su organizacin en uno de los cuatro tipos
de bajo desempeo: pasiva-agresiva, descoordinada, in-
madura o superdirigida.
2. La ejecucin es la excepcin, no la regla. Menos de la
mitad de los que respondieron dijeron: las decisiones
importantes, estratgicas y operacionales son rpida-
mente llevadas a acciones. Un flujo de informacin
deficiente parece ser la primera causa de esta falla.
3. El ADN de las compaas cambia a medida que las
compaas crecen. El ADN de las compaas pequeas
tiende a ser fuerte y justo-a-tiempo. Cuando comienzan
a crecer pueden mostrar rasgos militares. Finalmente,
las compaas tienden a descentralizarse, pero muchas
DEBATES IESA 66
veces negativamente, como lo muestra la alta incidencia
de organizaciones descoordinadas y pasivas-agresivas.
Las grandes multinacionales tienden a mostrar algunos
rasgos clave para el xito; sin embargo, no estn siem-
pre exentas de deficiencias.
4. Las organizaciones se perciben de manera diferente en
cada nivel. Existen grandes diferencias entre las res-
puestas de los altos ejecutivos y los empleados de me-
nor nivel. Esto sugiere una desconexin entre la visin
que tienen los ejecutivos de su organizacin y la orga-
nizacin que realmente tienen.
5. El personal se siente excesivamente dirigido. Aunque la
alta gerencia percibe que su grado de injerencia es po-
sitivo, los gerentes de menor nivel reportan que tienen
poco espacio para ejecutar acciones.
6. Los derechos de decisin no estn claros. Ms de la mitad
de las personas que llenaron las evaluaciones pensaban
que la responsabilidad por las decisiones que tomaban no
estaba bien definida.
El futuro del ADN organizacional
El ADN organizacional se presenta como una de las ideas ms
innovadoras del momento. As la han calificado diversas publi-
caciones. Adems, ha recibido una gran cobertura en los medios
audiovisuales de Estados Unidos y Europa. Este modelo es el
producto destilado de aos de experiencia e investigacin sobre
cmo se desempean las organizaciones, ahora suficientemente
manejable para ser usado por casi cualquier organizacin.
La metfora del ADN sirve para crear un modelo sencillo
pero completo, con el cual se puede modelar y estudiar cual-
quier comportamiento organizacional. El estudio del ADN or-
ganizacional ha avanzado hasta el punto en que, respondiendo
a algunas preguntas bsicas, es posible determinar el ADN de
una empresa. Incluso existe una herramienta de diagnstico
disponible en internet (www.orgdna.com): una pgina patroci-
nada por la empresa consultora Booz Allen Hamilton.
Si se quiere ir ms lejos,
con talleres de trabajo de
corta duracin se puede
diagnosticar efectivamente el
ADN de una empresa, com-
pararla con sus competido-
ras, obtener una perspectiva
sobre las races de las fallas
en la ejecucin y llegar a un
consenso sobre un plan de
accin para realinear el ADN
de la organizacin. Tambin
es posible formular grandes
proyectos de transformacin
organizacional, a partir de
las cuatro bases del ADN y
sus relaciones.
En el futuro las pruebas
de ADN podran ser tan ti-
les para las organizaciones
como lo son para los humanos. Un anlisis del material ge-
ntico de una organizacin puede aislar las causas de sus de-
ficiencias, identificar posibles soluciones e incluso resolver los
problemas antes de que se hagan evidentes. La mayor ventaja
del ADN organizacional sobre el ADN biolgico es que las or-
ganizaciones s pueden ajustar y adaptar sus cuatro bases pa-
ra conseguir los resultados que quieren.
Pero transformar una organizacin no es una tarea fcil.
Cambiar la estructura requiere cambiar los derechos de de-
cisin y, para tomar efectivamente las nuevas decisiones, los
empleados suelen requerir nuevos incentivos e informacin
diferente de la que manejan. Cambiar el ADN de una com-
paa significa modificar la organizacin en todos sus nive-
les, para hacerla capaz de adaptarse y corregirse, volverla
ms robusta con el tiempo. Pero esto no sucede rpidamen-
te. Puede tardar varios aos el desarrollo de las capacidades
bsicas, y siempre es necesario afinarlas.
Quiz no llegue a existir una empresa que pueda mane-
jar completamente el enigma de la ejecucin. Sin embargo,
las ms resistentes y continuamente exitosas han descubier-
to que la clave est en los detalles de la organizacin. Para
ellas, estar organizadas para ejecutar se convierte en una
fuente de ventajas competitivas.
REFERENCIAS
Nielson, G.A. y B.A. Pasternack (2005): Results. Nueva York:
Crown Business.
Nielson, G.A., B.A. Pasternack y D. Mendes (2005a): The 7
types of organizational DNA. En extfile.bah.com/livelink/live-
link/139648/?func=doc.Fetch&nodeid=139648. Consulta:
agosto de 2005.
Nielson, G.A., B.A. Pasternack y D. Mendes (2005b): The
four bases of organizational DNA. En extfile.bah.com/livelin-
k/livelink/137238/?func=doc.Fetch&nodeid=137238. Con-
sulta: agosto de 2005.
IGNACIO DAZ C. / Consultor Senior, Booz Allen Hamilton
IGNACIO PULIDO / Director, Booz Allen Hamilton
TIPOS DE COMPAAS SEGN LA COMPOSICIN DE SU ADN ORGANIZACIONAL
(porcentajes)
Fuente: Nielson, Pasternack y Mendes (2005a).
Inmadura
Militar
Justo-a-tiempo
Descoordinada
Indefinida
Fuerte
Superdirigida
Pasiva-agresiva
2
4
8
8
13
14
18
31
ADN organizacional: la clave de la ejecucin