El Plan de Viabilidad

El plan de viabilidad
AMPLIACIN DE CONTENIDOS
DEL LIBRO
Coordinadores
Joan Rojas Graell
Salvador Bertran Codina
El plan de viabilidad
Gua prctica para su elaboracin
y negociacin
Autores
Oriol Amat Salas
Josep M. Bastons lvarez
Jordi Conejos Sancho
Xavier Domnech Ort
Josep Martnez Pascual
ngels Roqueta Rodrguez
Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del Copyright, bajo las
sanciones establecidas por las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio
o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento informtico y la distribucin de
ejemplares de ella mediante alquiler o prstamos pblicos.
EVE, 2010 (www.eve.com.es)
Prof it Editorial, 2010 (www.prof iteditorial.com)
Prof it Editorial I., S.L. Barcelona, 2010

Fotocomposicin: Signes, disseny i comunicaci, s. l.
ISBN:978-84-92956-23-4
Depsito legal: B-38.526-2010
ndice
ndice

6. El concurso como instrumento para la viabilidad . . . . . 165
6.1. El concurso es un instrumento adecuado
para la viabilidad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
6.2. Variables negativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
6.2.1. Ir a concurso sin ser consecuencia de un plan. . . . . . 166
6.2.2. Desconfianza de los agentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
6.2.3. Solicitud excesiva de sacrificios. . . . . . . . . . . . . . . . 167
6.2.4. Insuficientes compensaciones a los sacrificios
solicitados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
6.2.5. Burocratizacin del procedimiento. . . . . . . . . . . . . 168
6.2.6. Los tiempos procesales no se corresponden con las
necesidades de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
6.2.7. La calidad de la administracin concursal . . . . . . . . 170
6.2.8. Complejidad para alcanzar convenio. . . . . . . . . . . . 171
6.2.9. Papel negativo/independiente de los acreedores
privilegiados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
6.2.10. Los costes del concurso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
6.3. Variables positivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
6.3.1. Incremento de la tesorera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
6.3.2. Reduccin de costes de reestructuracin. . . . . . . . . 182
6.3.3. La calidad de la administracin concursal . . . . . . . . 183
6.3.4. La proteccin jurdica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
El plan de viabilidad: gua prctica para su elaboracin y negociacin
Anexo I. Documento experto independiente
Consejo General de Economistas de Espaa . . . . 185
Procedimientos aconsejables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Anexo II. Anlisis de la empresa (variables para
la realizacin del DAFO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Diagnstico de la crisis empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
1. Definicin y objetivos del diagnstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
2. Cronologa del diagnstico. Aspectos temporales
de su realizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
2.1. Prediagnstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
2.2. Primer diagnstico. Anlisis de la urgencia . . . . . . . . . . . 192
2.3. Diagnstico en profundidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
3. Informacin para el diagnstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
3.1. Informacin necesaria para el diagnstico de urgencia. . . . 196
3.2. Informacin necesaria para el diagnstico en profundidad. 199
4. Anlisis interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
4.1. Definicin de los negocios de la empresa . . . . . . . . . . . . . 202
4.2. Anlisis del tipo de organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
4.3. DAFO: Fortalezas y debilidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
4.4. Aspectos econmicos y de viabilidad pretrita
de los agentes internos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
5. Anlisis externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
5.1. Situacin general de la economa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
5.2. Definicin y anlisis del sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
5.3. Anlisis de la competitividad. Cinco fuerzas de Porter. . . . 208
5.4. DAFO: Amenazas y oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
de los agentes externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
6. Metodologa de elaboracin del DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
6.1. Cuestionario DAFO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
Gua prctica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
1. La aceptacin del encargo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
1.1. Las caractersticas del cliente y del profesional . . . . . . . . . . 231

1.2. La carta de encargo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
1.3. La carta de manifestaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
ndice
2. Conocimiento del negocio y actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
2.1. Datos bsicos de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
2.2. Datos bsicos de la situacin del mercado . . . . . . . . . . . . . 248
2.3. Anlisis DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
3. Construccin del modelo. Determinacin de las variables.
Relaciones entre variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
4. Fijacin de las hiptesis. Hiptesis que afectan a variables
exgenas. Hiptesis que afectan a variables operativas.
Lmites derivados del anlisis dafo que afectan al valor de las
variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
4.1. Hiptesis sobre variables exgenas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
4.2. Variables de escenario pesimista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
4.3. Hiptesis y variables operativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
5. Introduccin de los datos en el modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
6. Acciones y medidas que se plantea adoptar . . . . . . . . . . . . . . . 261
7. Desarrollo de las acciones potenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
Anlisis previo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
7.1. Acciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
7.2. Lmites y posibilidades de cada una de las acciones
previstas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
8. Negociacin con los agentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
8.1. Eleccin de los agentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
8.2. Preparacin de la propuesta (individualizada para cada
agente o grupo de agentes) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
8.3. Eleccin del negociador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
8.4. Resultado de las negociaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
9. Aplicacin de medidas adoptadas y negociadas . . . . . . . . . . . . 284
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
El concurso como instrumento para la viabilidad 165
6
El concurso como instrumento
para la viabilidad
Joan Rojas
6.1. El concurso es un instrumento adecuado
para la viabilidad?
El concurso es una situacin forzada por un estado de insolvencia
actual o inminente.
1
Quiere ello decir que si la empresa llega a esa situa-
cin y debe presentar concurso sin que previamente haya realizado nin-
guna actuacin estratgica tendente a viabilizar la empresa va a ser difcil
que a travs del concurso se logre dicha viabilidad.
El concurso puede ser un instrumento positivo para la viabilidad
cuando se dan determinadas circunstancias:
Que transcurra poco tiempo entre la solicitud de concurso y el
auto de declaracin a fin de normalizar la situacin lo ms rpida-
mente posible.
Que fruto de la detencin de los pagos se genere liquidez suficiente
como para atender a los nuevos vencimientos, posteriores a la decla-
racin de concurso, pagando, incluso, al contado. Cuando esto no
se da es sntoma de que se ha ido muy tarde al concurso (exceso de
1. El concurso no es instrumento de uso voluntario. El concurso es un procedi-
miento obligatorio de resolucin de la insolvencia a tenor de la actual Ley Concursal
espaola. La reforma de la actual ley puede que mediatice esa situacin aportando fr-
mulas ms f lexibles encaminadas a la viabilidad empresarial.
166 El plan de viabilidad: gua prctica para su elaboracin y negociacin
prdidas, todos los efectos comerciales descontados, aplazamientos
de deuda circulante, impagos de clientes importantes, etc.).
Que, como mnimo, produzca la liquidez suficiente como para
permitir pactos con las entidades financieras para cubrir parte del
riesgo y continuar operando en condiciones de normalidad.
Que la administracin concursal nombrada tenga la suficiente pre-
paracin profesional y coadyuve o incluso impulse las iniciativas de
viabilidad. Pues una actitud burcrata, formalista y fiscalizadora
no colabora en la bsqueda de la viabilidad sino todo lo contrario.
En este sentido, los jueces deberan tener un conocimiento exacto
de aptitudes, equipos e infraestructuras de los dedicados a esta la-
bor a fin de poder disponer de una calificacin o ranking de esos
administradores concursales con el objetivo de poder nombrar a
los ms adecuados distinguiendo claramente a los expertos en via-
bilidad de los liquidadores.
Que exista durante el concurso una estrategia de comunicacin
con los acreedores fundamentales y estratgicos que permita man-
tener el grado de solvencia subjetiva suficiente como para mante-
ner el nivel de confianza que se requiere para la normalizacin de
las relaciones mercantiles.
Diramos que esas circunstancias devienen condiciones necesarias
aunque no suficientes. Pues las suficientes estn relacionadas con el diag-
nstico realizado y el consenso acerca del plan de viabilidad presentado.
6.2. Variables negativas
6.2.1. Ir a concurso sin ser consecuencia de un plan
Se confunde en muchas ocasiones el plan de viabilidad con un plan
de urgencia. El deterioro financiero que producen las prdidas acumula-
das en espacios cortos provoca alertas en los acreedores financieros, sobre
todo cuando existen descubiertos en cuenta y cuando se producen impa-
gados de efectos descontados. Esta situacin de urgencia es mala conseje-
ra y ante el rpido derrumbe se acude al concurso sin la preparacin sufi-
ciente; o sea, con la inexistencia de un plan de viabilidad bien preparado
y negociado previamente con los acreedores fundamentales. La estrate-
gia fundamental del deudor es la proteccin de sus responsabilidades ms
que la continuidad de la empresa.
6.2.2. Desconfianza de los agentes
La falta de una historia slida y de resultados positivos para los acree-
dores del nuevo procedimiento concursal hace que los acreedores, sobre
todo los ordinarios, desconfen y no tengan una actitud activa. Muchos
prefieren dar por perdido el crdito y olvidarse del deudor. Razones no
les faltan a tenor de la baja recuperacin de crdito ordinario (tendencia a
cero) de la media de los concursos habidos hasta este momento. Por lo
tanto, est claro que si no se ha hablado con ellos antes del concurso y
establecido una cierta complejidad ser difcil una negociacin posterior
realizada con hechos consumados.
6.2.3. Solicitud excesiva de sacrificios
No se acostumbra a explicar correctamente cules son las razones de la
quita y espera solicitada, y por qu no se ofrecen otras alternativas como
capitalizacin de deuda con pactos de recompra, etc. Y esta simplificacin
produce rechazo. A veces no tienen ms remedio que aceptar si se consigue
el qurum y con ello la viabilidad legal. Pero otra cosa ser conseguir la
viabilidad real, o sea, la continuidad normalizada despus del convenio.
Existe un alto ndice de incumplimiento de convenio en los pocos concur-
sos que han alcanzado convenio; con lo que se demuestra que la viabilidad
real es difcil de conseguir cuando se va tarde y mal al concurso. Y fruto de
esa situacin econmico-financiera deben pedirse sacrificios excesivos a
los acreedores y eso acaba teniendo el efecto de producir un cambio, nega-
tivo, de actitud de los mismos en las relaciones mercantiles posteriores.
6.2.4. Insuficientes compensaciones a los sacrificios
solicitados
Desde la perspectiva que una quita es una capitalizacin (resultado
extraordinario que compensa prdidas y aumenta los fondos propios) pa-
recera lgico que el acreedor pudiera tener alguna compensacin al sa-
crificio que realiza. Y cuando la nica compensacin es que an podra
ser peor, es difcil pensar que pueda tener una actitud proactiva. Y salvo
en determinadas ocasiones de gran dependencia del proveedor con el
deudor, que casi le obligan a la continuidad sea como sea, en la mayora
de los casos eso no es as.
Si el deudor ofrece propuestas, que adems de ser coherentes con el
plan de viabilidad, permiten reducir el nivel de sacrificio que tienen que
soportar los acreedores, se facilita la aprobacin del convenio. Estas com-
pensaciones, adems de producir un efecto relacional positivo, conducen
a una situacin de inters del acreedor en la continuidad del deudor. Pues
si existe un bonus al final del convenio, que permite reducir la prdida
ocasionada por la aceptacin de la propuesta de convenio, el inters por
la continuidad y por la normalizacin es mayor y se mejora la viabilidad
real. Esos bonus deben ser fruto de opciones imaginativas que anen
tanto el inters del deudor como el de los acreedores.
6.2.5. Burocratizacin del procedimiento
Ya sea por el exceso de procedimientos y los escasos medios judiciales
o por la falta de inters en la salvacin de la empresa por los agentes no
mercantiles (administracin concursal, aparato judicial, etc.) que se pue-
de producir un alargamiento excesivo del procedimiento. Y si, adems,
se produce (como est ocurriendo en muchos casos) una actitud profe-
sional de la administracin concursal de mero cumplimiento de obli-
gaciones formales con el slo objetivo de cumplir con el juez a fin de
evitar no ser nombrando en otras ocasiones, el concurso se convierte en
un procedimiento estril condenado al fracaso.
La burocracia del procedimiento produce una prdida de control y
de autoridad del empresario sobre su empresa. La mezcla de autorithas
entre administrador societario y administracin concursal produce efec-
tos perversos en algunos de los agentes; sobre todo a nivel de recursos
humanos, dado que produce que el cambio de interlocutor (negocia la
administracin concursal), que puede tener actitudes simplemente de
proteccin de responsabilidades sin asuncin alguna de riesgo necesario
para la continuidad, implique acuerdos contrarios a las necesidades de
viabilidad.
Poner en mayor grado de importancia la redaccin del informe (as-
pecto esttico del concurso) que la gestin diaria y las necesidades de
negociacin (aspecto dinmico del concurso) es evidente que no va a
ayudar a la continuidad. Cabra preguntarse y definir cul es el papel de
la administracin concursal y desarrollar un estatuto de derechos y obli-
gaciones que enmarquen a esa figura tan trascendental para dar confian-
za a las partes.
As, podemos resumir en el siguiente cuadro esta diferencia en la es-
trategia de gestin:
Gestin esttica del concurso Gestin dinmica del concurso
Informe
de la AC
Respuesta
a incidentes
Terminacin
fase comn y apertura
fase de liquidacin
Informe de
liquidacin
10 das despus de
publicacin apertura
fase de liquidacin
se personan
interesados
En 15 das
Informe de
calificacin
Control de la liquidez (T)
de la fase comn
Si T>0 =
continuidad
hasta fase
sucesiva
Si T<0 =
cese de
actividad
E.R.E
.
Operaciones de
liquidacin con mxima
informacin y
bsqueda de inversores
De la Unidad
Productiva o
Actividad con
o sin personal
De bienes: por lotes
o de forma atomizada
Rescisiones
contractuales
Quedan claras las actuaciones a desarrollar en cada parte, pero en la
actividad dinmica debe existir una actitud muy activa por parte tanto
del deudor y sus asesores como de la propia administracin concursal, a
fin de gestionar la confianza de los agentes con la mxima celeridad.
6.2.6. Los tiempos procesales no se corresponden con las
necesidades de la empresa
La coordinacin entre las necesidades de alcanzar acuerdos con los
acreedores, dentro del concurso, con los tiempos en que transcurre el
proceso complica la posible viabilidad.
Existe una gran lentitud para alcanzar acuerdos especficos con algn
acreedor estratgico, que requieren de una autorizacin judicial debido a
que pueden romper la pars conditio creditorum. Una vez ms, la carga de
trabajo judicial demora en exceso la toma de decisiones. Slo puede re-
solverse dando ms poder de decisin a la administracin concursal y
estableciendo los mecanismos de control adecuados.
Se da un alargamiento excesivo del procedimiento en general: con-
venios votados en junta con mayora amplia que tardan varios meses en
disponer del auto de aprobacin de convenio y finalizacin de concurso.
Estas situaciones van demorando la toma de decisiones de los acreedores
respecto al concursado, sobre todo por parte de las entidades financieras.
Por lo tanto, la rapidez del procedimiento se configura como ele-
mento esencial de la viabilidad. Esta celeridad difcilmente puede venir
de la organizacin judicial ya que, entre otras cosas, no es su obligacin.
Pues la obligacin de la celeridad y, en definitiva, de ser motor del con-
curso debera residir en la administracin concursal, dndole ms atribu-
ciones para ello y exigindole ms responsabilidades.
6.2.7. La calidad de la administracin concursal
Ya hemos ido desgranando opiniones, consejos y crticas acerca de
esta figura procesal. Pero es evidente que se trata de una especialidad y
no de una actividad ms, entre otras, que puede desarrollar el profesional
economista. Requiere una determinada formacin en el campo de la
administracin y gerencia empresarial. Y una formacin, por lo tanto,
en estrategia empresarial. Los otros elementos que configuran la activi-
dad esttica no son transcendentales. Y, adems, pueden ser realizados
por colaboradores del despacho e, incluso, subcontratados. Y a tenor de
lo que est ocurriendo en general, parece que lo ms importante sea el
informe de la administracin concursal. Y eso no debera ser as salvo en
concursos de empresas inviables y claramente culpables; o sea, en los que
no sea discutible la culpabilidad y que esa culpabilidad haya ocasionado
perjuicio a los acreedores.
La administracin concursal debera ser experta en viabilidad em-
presarial y acostumbrada a las negociaciones con los acreedores y trabaja-
dores, debiendo gozar de prestigio profesional.
Por lo tanto, la formacin de la administracin concursal economista
debe permitir monitorizar la actividad dinmica del concurso sin que
ello signifique la prdida de poder del empresario y la rotura del equili-
brio de poder. Pues la administracin concursal cesar, pero el empresa-
rio deber continuar.
Ya hemos dicho en el apartado anterior que la administracin con-
cursal debe gozar de ms atribuciones. Los principios de independencia,
diligencia debida y responsabilidad procesal deberan presidir su actua-
cin. Y esta contrastable calidad y solvencia profesional pueden mejorar
la eficiencia del procedimiento.
6.2.8. Complejidad para alcanzar convenio
Las adhesiones de los acreedores mediante instrumento pblico o
ante el secretario judicial complica el procedimiento cuando son muchos
los acreedores que deben adherirse positivamente. Olvidar la gestin de
la adhesin escrita por la esperanza de la asistencia a la Junta por los acree-
dores tiene mucho riesgo de fracaso y se producen situaciones, a veces,
esperpnticas buscando al acreedor necesario para completar el 50%. Es
un proceso farragoso y de desgaste personal con el que no se garantiza la
seguridad de la firma del convenio hasta el mismo da de la Junta.
Deberan existir procedimientos alternativos electrnicos que per-
mitieran la adhesin o el apoyo al convenio de una manera ms fcil.
Parece que en la sociedad de la informtica esto ya debera estar resuelto.
Pero, de momento, no es as y conseguir convenio se convierte en una
especie de carrera de obstculos y un verdadero escollo para la viabilidad
empresarial.
6.2.9. Papel negativo/independiente de los acreedores
privilegiados
El mantenimiento de privilegios, difcilmente explicables, complica
la viabilidad de la empresa en concurso. Pues el PV debe contemplar el
pago inicial, ya en el primer ejercicio, de la totalidad de los crditos pri-
vilegiados vencidos. Y la negociacin de un aplazamiento no siempre se
consigue y, en todo caso, las garantas que deben ofrecerse pueden llevar
al fracaso al perjudicar al resto de acreedores. Si, adems, el acreedor pri-
vilegiado tiene el derecho de ejecucin y no apoya el convenio, puede
convertirse en un absoluto filtro a la viabilidad de la concursada. Su po-
der de decisin por encima del resto de los integrantes de la comunidad
de prdidas, como son los acreedores que han apoyado el convenio, pare-
ce excesivo y es un obstculo muchas veces infranqueable.
Estas situaciones ya se dan actualmente y han originado una vasta
jurisprudencia acerca de la calificacin de los bienes entre afectos a la
produccin y necesarios para el proceso productivo. Esta discusin jur-
dica es estril si no goza de razonamiento econmico-financiero en base
al informe de viabilidad que debera realizar la administracin concur-
sal. Y es sobre ese anlisis de la actividad presente y futura (pues puede
suceder que la actividad presente est ralentizada por una crisis del sec-
tor, pero no as la futura) que debe producirse la decisin judicial. Entrar
en discusiones sobre si, por ejemplo, el dinero en cuentas o las existencias
son o no son necesarias para la continuidad parece ridculo. Y debemos
concluir diciendo que, en general, las empresas no tienen bienes ociosos
(salvo en situaciones de crisis generalizadas con disminucin de las ven-
tas) y, por lo tanto, son todos necesarios y afectos al proceso productivo.
6.2.10. Los costes del concurso
Tangibles
Los costes de preparacin.
Honorarios de los asesores y otros profesionales.
Honorarios de la administracin concursal.
Costes de gestin del concurso(servicios administrativos, empresa-
rio y directivos).
Costes de reestructuracin laboral.
Costes derivados de la reduccin y ralentizacin de la actividad.
Intangibles
Prdida de capital intelectual.
Mayor presin de la competencia.
Coste de renovacin de poder ejecutivo.
Costes de recuperacin de la confianza de los agentes.
Costes derivados de la duracin del procedimiento judicial.
El concurso, al igual que todas las acciones que adopte la empresa,
implica unos costes de anlisis, preparacin y seguimiento. La diferencia
fundamental entre los costes que deben asumirse por la implantacin de
un plan estratgico o un plan de viabilidad en situacin no concursal y en
situacin concursal estriba en que en el concurso la implantacin del plan
no puede ser dirigida a instancias nicamente del empresario, sino que
existe un procedimiento judicial que marca las reglas de juego. Aparecen
nuevos actores en escena que condicionan, en cierto modo, la libertad del
proceso de negociacin individual que se puede producir fuera del con-
curso. La aceptacin por el deudor de que est en insolvencia y que el
principio de continuidad de la empresa est en entredicho, pone en mar-
cha nuevos mecanismos que buscan la proteccin de los acreedores.
Entre esos costes tenemos un grupo que es cuantificable y otro de
cualitativo que es de ms difcil cuantificacin. Pero ambos acaban inci-
diendo tanto en la rentabilidad como en la solvencia de la empresa.
6.2.10.1. Tangibles
Los costes de preparacin
La entrada en concurso o, incluso, su simple planteamiento estratgi-
co como opcin de continuidad de la compaa, por la administracin
social, genera una situacin de estrs que conlleva un cierto colapso en la
toma de decisiones necesarias para la marcha normal de la empresa. Y
este colapso se mide en trminos de eficiencia. Durante este perodo, la
empresa perder eficiencia, o sea, que sus costes sern superiores y su
rentabilidad menor.
El tiempo dedicado a decidir el equipo asesor ms adecuado (en tr-
minos de calidad y precio), las reuniones con este equipo para decidir la
estrategia a seguir, la preparacin de la documentacin por los servicios
internos, las reuniones del equipo directivo, las del consejo de adminis-
tracin, familia, etc. generan un coste, tanto directo como indirecto (en
el sentido de falta de dedicacin suficiente a otros menesteres), de difcil
cuantificacin.
No obstante, aunque sean de difcil cuantificacin s que sabemos
que los costes se miden en funcin de dos variables fundamentales: pre-
cio hora de los que se dedican a ello y tiempo invertido. Por lo tanto, se
podra realizar una cierta aproximacin a fin de valorar, al final del pro-
cedimiento, si este camino ha sido positivo econmicamente.
Los costes de los procesos de negociacin previos a cualquier opcin
concursal deben sumarse tambin. Adems, las opciones concursales es-
peciales, como la de acogerse al procedimiento regulado en el artculo
5.3 de la LC,
1
constituyen un coste importante ya que acostumbran a
precisar de preparaciones y negociaciones intensas que ocupan bastante
tiempo.
Todos estos costes preparatorios pueden ser considerados una inver-
sin si el procedimiento acaba de forma positiva, o sea, con la continui-
dad de la empresa slidamente asegurada. En caso contrario, son costes
irrecuperables que han incrementado las prdidas de la empresa y, por lo
tanto, han reducido las opciones de recuperacin del crdito por los
acreedores. Slo la celeridad y el acierto en la toma de decisiones pueden
permitir reducir estos costes.
Honorarios de los asesores y otros profesionales
Son costes que dependen de la complejidad del proyecto de viabili-
dad que se pretende alcanzar. Los procesos previos a un concurso, como
son negociaciones previas y bsqueda de soluciones no concursales, pue-
1. Se refiere al aplazamiento en el deber de solicitar concurso si el empresario est
negociando con los acreedores, y se permite aplazar ese deber tres meses a partir de
comunicarlo al juzgado.
den enmascarar el coste real del concurso. Pues los profesionales que in-
tervienen acostumbran a realizar presupuestos de servicios que engloban
todo el proceso, tanto preconcursal como concursal.
Entre estos costes, existen los derivados de las actuaciones jurdicas
(honorarios de abogados), los derivados de las actuaciones econmicas
(honorarios de economistas y otros profesionales relacionados) y los deri-
vados del procedimiento (procuradores).
Estos profesionales (salvo los que perciben honorarios tasados por ta-
rifas oficiales) estn sujetos a la competencia del mercado. Y aunque mu-
chos de ellos intentan basar sus presupuestos en los honorarios orientati-
vos de sus distintos colegios profesionales, la realidad es que los factores
de competencia de mercado (calidad, imagen y precio) son los que aca-
ban siendo determinantes en la eleccin del equipo profesional.
Honorarios de la administracin concursal
Son honorarios basados en el Real Decreto 1860/2004, que fija los ho-
norarios de la administracin concursal en funcin de unos porcentajes
sobre activo y pasivo y con coeficientes de correccin en funcin de varias
variables, como la complejidad del concurso, etc. Asimismo, estos honora-
rios se multiplican por tres (que corresponden a lo que debe percibir cada
uno de los tres administradores concursales nombrados) en el caso de que
el pasivo concursal supere los 10 millones de euros. Estos honorarios son
los que corresponden a la fase comn del concurso. Los que corresponden
a la fase especfica (convenio o liquidacin) se calculan a razn del 10% de
lo percibido en la fase comn multiplicado por el nmero de meses de esta
segunda fase hasta un mximo de seis meses. Transcurridos estos seis meses
sin que la fase sucesiva haya concluido an, los honorarios son calculados a
razn del 5% sobre lo devengado en la fase comn.
Estos costes pueden ser contemplados de dos formas distintas: como
costes irrecuperables y, por lo tanto, como una deduccin del valor de la
masa activa, o bien como un incremento del valor de la empresa si alcan-
za un convenio con sus acreedores. Pues, en este sentido, tanto el infor-
me de la administracin concursal en el que se ponen de manifiesto las
causas de la crisis y las gestiones realizadas por el equipo de gestin, como
el informe positivo sobre la propuesta de convenio y el plan de viabilidad
que la sustenta, as como el informe de calificacin que acabe calificando
al concurso como fortuito implicarn un incremento de la transparencia
entre la empresa y sus acreedores. Esto redunda en un incremento de la
confianza que acaba generando mayor valor a la empresa. Estos pagos de
honorarios de la administracin concursal, por lo tanto, seran semejan-
tes a los abonados para la confeccin de una due diligence en relacin a la
seguridad que proporciona al inversor, con lo cual deberan ser contem-
plados como parte de la inversin.
1
Costes de gestin del concurso (servicios administrativos, empresario y directivos)
El concurso empieza, en general, con una reunin (interlocutoria)
con el juez para conocer qu le ha pasado a la empresa y qu opciones
tiene de continuidad si es el caso que pretende el empresario. A partir de
ah el concurso despliega todo un procedimiento especfico que obliga a
la empresa a seguirlo. Se irn produciendo todo un conjunto de solicitu-
des de informacin y de relaciones con los agentes directos del proceso.
As podemos enumerar:
Relaciones con la administracin concursal:
Tiene dos aspectos fundamentales que conllevan coste por un
lado pero inversin por otro:
Las derivadas de la actividad procesal que desembocan en la
elaboracin del informe de la administracin concursal y que
significan una gran demanda de informacin, a la empresa,
para su elaboracin. Ello comporta que los servicios adminis-
trativos de la empresa deban dedicar parte de su tiempo a esas
solicitudes de informacin.
Las derivadas de la gestin dinmica del concurso (funciones de
reduccin de asimetras de informacin con los acreedores y
trabajadores, negociaciones laborales, reclamaciones de dere-
1. Conviene poner de manifiesto que esos honorarios slo se perciben si la empre-
sa consultora tiene capacidad de pago (normalmente es as en casos de convenio pero
no siempre en los casos de liquidacin); y que, adems, el perodo medio de percep-
cin de los mismos es de ms de un ao. Con lo que la administracin concursal se
convierte en financiadora de la gestin del concurso asumiendo el riesgo y ventura
de la operacin.
chos contractuales, etc.) que no deberan considerarse un coste,
sino ms bien una inversin ya que contribuyen a la reduccin
de costes de actividad y al incremento de la solvencia.
Relaciones con el juzgado:
A menos que el concurso sea muy complejo no acostumbran a
comportar una dedicacin digna de consideracin siempre y
cuando las relaciones con la administracin concursal sean f luidas.
Una administracin concursal excesivamente burocrtica puede
ocasionar disfunciones que el juzgado deba acabar resolviendo.
Relaciones especficas con el comit de empresa y los sindicatos:
La situacin de crisis por la que atraviesa la empresa acostumbra a
ser conocida por los trabajadores: ya sea de forma directa debido a
que la direccin les ha informado de la situacin; ya sea por ha-
berse planteado un expediente de regulacin de empleo en pe-
rodo prximo anterior, o ya sea de forma indirecta como conse-
cuencia de la reduccin de la actividad, fruto del descenso de
pedidos, que pone en alerta a los trabajadores. En cualquier caso,
se produce un cierto nivel de ansiedad sobre el futuro de la em-
presa y de los puestos de trabajo. Ello contribuir al incremento
de las solicitudes de informacin por parte del comit y al incre-
mento de las reuniones, asambleas e incluso algn paro en protes-
ta por las propuestas realizadas por la empresa. La dedicacin a
esta situacin reside en el empresario, que es apoyado por sus ase-
sores y directivos, y en los miembros del comit de empresa y sus
asesores sindicales. El nivel de dedicacin a estas negociaciones,
en bsqueda de soluciones a la crisis de la empresa, es elevado. O
sea, que se traduce en un coste importante.
En el caso concursal, cuando la administracin concursal ya ejer-
ce sus funciones, el contacto con el comit de empresa deviene
un eslabn fundamental en la viabilidad de la empresa. Y por ello
la AC debe tener la informacin suficiente acerca de la estrategia
de la empresa y de su situacin financiera a fin de poder evaluarla
y negociar con el comit cualquier accin encaminada a la viabi-
lidad. Ello comportar reuniones con la direccin y con los traba-
jadores; posibles asambleas de informacin y votacin de acuer-
dos, etc. que van a comportar costes de dedicacin de recursos
humanos y de disminucin de la actividad fruto de estas negocia-
ciones.
El nivel de tensin existente generado por las negociaciones labo-
rales, ya sea en fase preconcursal como dentro del concurso, pue-
de acarrear un coste tan elevado que impliquen el cierre de la
empresa.
Relaciones especficas con los acreedores y proveedores:
La bsqueda del apoyo a la continuidad, tanto de la empresa (apo-
yo al convenio de acreedores) como a la del servicio que prestan
estos agentes, ocupa una parte muy importante de la actividad
negociadora en situaciones de crisis. Pues del resultado de este
apoyo va a depender el futuro de la empresa. El coste que ello su-
pone es muy importante ya que se realiza a diario.
Relaciones especficas con las entidades financieras:
En situaciones de urgencia financiera este acreedor se convierte
en fundamental. Pues aunque las negociaciones con los provee-
dores sean positivas, en el sentido de continuidad de servicio y
apoyo al convenio, si la banca no desbloquea operaciones de cr-
dito o acepta el descuento de los efectos comerciales puede signi-
ficar el colapso de la empresa y su cierre. La dedicacin a este ob-
jetivo por parte de la direccin es la ms importante. El coste es
de difcil clculo ya que lo deberamos medir en trminos de cos-
te de oportunidad. O sea, que mientras la direccin est tan dedi-
cada a este agente fundamental no puede realizar otras funciones
que son absolutamente necesarias para el futuro de la empresa.
Relaciones especficas con los clientes:
Los clientes son el objetivo principal de la empresa. Y en situacio-
nes de crisis son muy sensibles a la continuidad de las relaciones
comerciales. Asegurar tanto la calidad como el suministro ser su
objetivo. Si esto no queda claro buscarn proveedores alternati-
vos. Por lo tanto, la direccin debe dedicar mucho tiempo a mi-
mar al cliente infundindole seguridad en el cumplimiento de los
contratos. La dedicacin es la normal que se establece con los
clientes ms ese plus de dedicacin especial para garantizar que, a
pesar de la situacin de crisis o concursal, continuar realizando
pedidos y pagar las facturas.
Costes de reestructuracin laboral
Salvo los derivados de los honorarios de los profesionales dedicados al
mbito laboral, tampoco debemos considerarlos costes propiamente di-
chos. Pues los que se derivan de una reestructuracin de plantilla son en
realidad una inversin a fin de dar cumplimiento al plan de viabilidad e
incrementar, por lo tanto, el valor de la empresa.
Costes derivados de la reduccin y ralentizacin de la actividad
Un proceso de crisis genera cambios internos y externos. Los rumo-
res que se produce en el sector de actividad acerca de las dificultades que
atraviesa una empresa producen decisiones en los agentes contratantes de
desconfianza en el cumplimiento de los contratos. Esta desconfianza se
traduce en una reduccin de los pedidos. O, en el caso de los acreedores
financieros, en una ralentizacin en las decisiones acerca de las operacio-
nes financieras en curso y de otras pendientes de contratar.
A nivel interno, la situacin de estrs y preocupacin, a que hemos
aludido anteriormente, produce distorsiones en la cadena de decisiones
cuya consecuencia es una ralentizacin de la actividad. Esta ineficiencia
sobrevenida tiene los costes lgicos de esta ralentizacin. La empresa de-
viene ms improductiva. El ratio de costes unitarios se incrementa.
6.2.10.2. Intangibles
Son costes de difcil cuantificacin debido a que no tienen una tra-
duccin directa en la contabilidad de la empresa. Pues inciden en la mar-
cha de la misma, en su nivel de eficiencia, en la calidad de la gestin, etc.;
es decir, son variables cualitativas que no estn soportadas por un coste
directo que pueda ser contabilizado.
Prdida de capital intelectual
El capital intelectual est dividido en tres partes: humano, relacional
y organizacional. En las situaciones continuadas de crisis el primer efecto
se produce dentro de la propia organizacin. Los procesos de decisin se
ven alterados por la falta de recursos. Este deterioro produce, en muchos
casos, la fuga de las personas ms preparadas, que tienen mayores posibi-
lidades de cambiar de trabajo. Su posible fuga hacia la competencia pue-
de producir efectos devastadores en la empresa. Pues estas personas son
poseedoras de conocimientos especficos y protocolos de actuacin.
Asimismo, cuando la situacin ya deriva en una insolvencia financie-
ra, el problema trasciende al mbito interno de la empresa y llega a los
clientes y proveedores. Las relaciones con estos agentes pueden deterio-
rarse hasta llegar a la prdida del cliente y a las dificultades de suministro.
El cambio de proveedor tiene una incidencia negativa en la empresa en
cuanto a costes derivados de distintas calidades, formas de suministro y
precio. Y la prdida del cliente tiene una incidencia directa en la cuenta
de explotacin. Y su recuperacin es difcil a menos que la empresa dis-
ponga de una posicin competitiva que la proteja de esa decisin del
cliente.
Mayor presin de la competencia
Es evidente que el refrn a perro f laco todo son pulgas adquiere su
mxima expresin en los casos de crisis empresarial. Los departamentos
comerciales de la competencia utilizan cualquier debilidad de la empresa
para utilizarla comercialmente contra ella. Los clientes son alertados de
forma amplificada sobre las dificultades de la empresa en crisis, escon-
diendo, muchas veces, sus propias dificultades. La traduccin de esta
presin es la posible prdida del cliente que, a su vez, utiliza esta estrate-
gia para conseguir mejores condiciones, ya sea de la empresa en crisis o
de este interesado mensajero.
Costes de renovacin de poder ejecutivo
Todo proceso de crisis, sobre todo si desemboca en un procedimien-
to concursal, genera una alteracin de los equilibrios de poder en la
empresa. Las decisiones de la direccin, alteradas por las circunstancias,
son percibidas por los trabajadores y mandos intermedios como incohe-
rentes al no disponer de la totalidad de la informacin. Esta situacin
genera desconfianza en la capacidad de gestin de la direccin. Estas si-
tuaciones, que se traducen en comentarios de grupos, corrillos, etc.,
erosionan el poder de los ejecutivos y directivos. Incluso estos mismos
directivos acaban recelando de la direccin; algo que es percibido rpi-
damente por el resto del organigrama y que se traduce en ineficiencias
importantes.
La recuperacin del poder ejecutivo, a fin de que los procesos de de-
cisin vuelvan a ser percibidos de forma coherente, est en funcin del
tiempo transcurrido en la toma de decisiones efectivas. Pues el retraso en
tomarlas puede llegar a deteriorar el clima interno de tal forma que sea
difcil su recuperacin y, en consecuencia, no apoyen el plan de viabili-
dad que les presente la direccin y conlleve la liquidacin de la empresa.
Costes de recuperacin de la confianza de los agentes
Si la empresa ha mantenido durante su historia un elevado nivel de
solvencia moral (cumplimiento de las obligaciones, imagen de honesti-
dad y seriedad profesional, etc.) no tendr muchas dificultades en la re-
cuperacin de la confianza de los agentes si ha tomado decisiones en el
momento adecuado. El retraso en tomarlas (ya sea ir a concurso o sim-
plemente renegociar condiciones contractuales) deteriora este nivel de
confianza bsico para recuperar la posicin competitiva de la empresa.
Los costes acaban midindose por la prdida de clientes, las dificulta-
des de suministro, las dificultades financieras y la huda de personas bsi-
cas del organigrama de la empresa.
Costes derivados de la duracin del procedimiento judicial
Aunque la empresa haya cumplido con todos los requisitos, expues-
tos en los puntos anteriores, como para gozar de la confianza de terceros,
existen imponderables que hacen que los compromisos no puedan acabar
de cumplirse. Y este incumplimiento genera desconfianza. Uno de los
elementos que puede ocasionar esta desconfianza es que el procedimien-
to concursal tenga una excesiva duracin. Pues los acreedores, a pesar de
estar protegidos por el concurso, no pueden modificar su relacin mer-
cantil de forma satisfactoria para la concursada precisamente por este
hecho. Mientras no se apruebe un convenio, la empresa est en una espe-
cie de limbo que no permite a ningn acreedor tomar posiciones defini-
tivas respecto a la concursada. Y esto, que en relacin a los acreedores
tiene sus consecuencias negativas, en el caso de los clientes es an ms
grave. Es difcil firmar nuevos contratos con los clientes en operaciones
que impliquen una duracin de importancia para su finalizacin dado
que no hay suficiente confianza en que se puedan cumplir. Pues todos
saben que si la concursada no consigue convenio ir a la liquidacin. La
consecucin anticipada de adhesiones para la firma del convenio (caso de
la propuesta anticipada de convenio) puede ser una defensa importante
contra ese retraso judicial. Por lo menos los clientes ya saben que el con-
venio se va a aprobar con un porcentaje muy alto de probabilidades.
Adems, la duracin del procedimiento genera un desgaste impor-
tante en los directivos que deben gestionar el concurso. Aunque se pue-
dan acomodar, en cierto modo a esta situacin, no deja de ser una forma
anmala de gestionar una empresa.
6.3. Variables positivas
Por contrapartida, disponemos de una serie de variables que actan
positivamente en el camino de la viabilidad. El mayor peso de las positi-
vas respecto de las negativas permitir una mayor facilidad en el camino
de la viabilidad. As podemos observar:
6.3.1. Incremento de la tesorera
El concurso presentado a tiempo (sin aplazamientos/renovaciones de
pasivo, sin prdidas que hayan dejado el fondo de maniobra muy negati-
vo, etc.) permite crear liquidez ya que dejan de pagarse los pasivos deven-
gados y no vencidos antes del concurso. Esta liquidez es una variable que
no se posea antes del concurso y que su ausencia complicaba la gestin del
da a da de la empresa. Este saldo inicial que se genera, siempre que los
clientes no dejen de pagar o se dediquen a facturar cargos por incumpli-
miento, debe permitir hacer una planificacin coherente de la actividad.
6.3.2. Reduccin de costes de reestructuracin
Los costes de reestructuracin laboral y del pasivo tienen un trata-
miento positivo respecto a la viabilidad. De entrada, los costes de re-
estructuracin laboral quedan f ijados en unas cantidades que, aunque
deben negociarse, van a depender de su encaje en el plan de viabilidad
presentado.
No existen costes de reestructuracin de pasivo ya que esa reestruc-
turacin slo va a depender de que exista la aprobacin del convenio. Y
en l se acordar la quita, espera y otras modalidades de reduccin de
pasivo ordinario.
El reequilibrio financiero y el ajuste laboral a las necesidades reales de
la produccin debern jugar como base del lanzamiento de la continuidad.
6.3.3. La calidad de la administracin concursal
Un administrador concursal de reconocido prestigio puede conse-
guir reducir las asimetras de informacin entre los agentes e incremen-
tar el nivel de confianza de los mismos hacia la concursada.
La formacin de la administracin concursal y su prestigio dentro del
mundo empresarial puede permitir resolver situaciones que no han po-
dido resolverse en fase preconcursal. De ah que la figura del experto
independiente, prevista en la nueva redaccin de la Disposicin Adicio-
nal 4. del RDL 3/2009, para la revisin de planes de viabilidad, debera
extenderse a su aplicacin. Creemos que sera extremadamente eficien-
te, y dado que ha actuado como experto independiente, el que fuere
nombrado administrador concursal de esa misma empresa si va a con-
curso, ya que conoce la situacin de la misma y ha negociado con pro-
veedores y trabajadores y stos, a su vez, saben que estn negociando con
alguien que puede acabar siendo nombrado administrador concursal por
el juez. O sea, que da mucha ms garanta y eficacia al procedimiento (no
vemos que puedan existir situaciones perversas de colusin entre experto
y empresa ya que no existen incentivos para ninguna de las partes para
que se puedan llegar a dar tales situaciones).
6.3.4. La proteccin jurdica
Las situaciones preconcursales son bastante duras para los gerentes de
las empresas, ya que la presin que ejercen los distintos agentes se hace, a
veces, verdaderamente insostenible. No existe una regulacin expresa y
cada uno intenta resolver su problema. La solicitud de concurso es un
blsamo en ese sentido, pues permite comunicar que se ha solicitado
concurso y eso automticamente baja la presin; los empresarios ya saben
lo que eso significa.
El concurso obedece a unas determinadas reglas de juego controladas
por el juez. Y todas las partes deben ajustarse a ellas. Esto, a nivel de bs-
queda de la viabilidad, es positivo ya que implica aproximarse a cuantifi-
car las variables en juego y disponer de un escenario previsible.
La aprobacin del convenio, adems, obliga a su cumplimiento a to-
dos los acreedores aunque no lo hayan votado o lo hubieren hecho nega-
tivamente. Por lo tanto, reduce considerablemente tanto el coste como el
desgaste que produce la negociacin.
Documento experto independiente Consejo General Economistas de Espaa 185
Anexo I
Documento experto independiente
Consejo General de Economistas
de Espaa
Transcribimos a continuacin los puntos 2 y 3 del apartado 6. del
documento publicado por el Consejo General de Economistas de Espaa
sobre: La actuacin del experto independiente en la Disposicin Adi-
cional 4. del RDL 3/2009 en lo que hace referencia a la revisin de los
planes de viabilidad aportados por el empresario en este caso para nego-
ciar acuerdos de refinanciacin de deuda.
Procedimientos aconsejables
2. Alcance del trabajo
Con el fin de verificar el cumplimiento de los objetivos del presente
informe mencionados en el apartado anterior, se ha requerido la infor-
macin siguiente:
1. Plan de Viabilidad presentado por la empresa acompaado de la
informacin y documentacin siguiente:
Conclusiones de la situacin actual en la cual se encuentra la em-
presa.
Objetivos fundamentales de este plan de viabilidad.
Estrategias previstas por la empresa en cuanto a:
Producto.
Organizacin.
Produccin y/o prestacin de servicios.
Distribucin y comercializacin de la produccin y/o servicios.
Competencia actual y potencial.
Clientela actual y potencial.
Proveedores actuales y potenciales.
Entidades financieras actuales y potenciales.
Administracin Pblica.
Medidas concretas previstas (con expresin del coste de aplicacin
y de los resultados esperados) que se contemplan en el plan de via-
bilidad en lo que hace referencia a:
Reestructuracin industrial (comercial).
Reestructuracin de personal.
Acciones en las reas econmica y de costes operativos.
Acciones en el rea financiera.
Acciones concretas en las relaciones con clientes, proveedores y
competidores.
Acciones concretas en las reas fiscal, legal, etc.
Cuentas previsionales de explotacin para los 3 aos prximos.
Proyecciones financieras.
Proyeccin de pagos correspondientes a: inversiones, gastos de ex-
plotacin, amortizacin de deuda financiera y otros a considerar.
2. Escrituras de constitucin y de modificacin de sus estatutos.
3. Actos de los consejos de administracin y de las juntas de socios o
accionistas para los aos (ao actual y dos anteriores).
4. Documentacin acreditativa del cumplimiento de las obligaciones
fiscales (Hacienda estatal, autonmica y local) y con la Tesorera
de la Seguridad Social.
5. Relacin de litigios en curso.
6. Relacin de garantas otorgadas y recibimientos por la empresa.
7. Depsito de las cuentas anuales en el Registro Mercantil.
8. Informe de auditora de las cuentas anuales correspondientes a los
ejercicios (ao actual y dos anteriores).
9. Documento acreditativo del acuerdo de ref inanciacin con los
acreedores que representan al menos tres quintas partes del pasi-
vo de la empresa en la fecha en la que se adopt este convenio de
ref inanciacin.
Documento experto independiente Consejo General Economistas de Espaa 187
3. Pruebas que hay que realizar
Conforme al programa de trabajo preestablecido, se han realizado
pruebas, con la finalidad de verificar:
a) Situacin econmico-financiera actual:
1. Anlisis de la estructura econmica.
2. Nivel de competitividad y rentabilidad de los activos.
3. Anlisis de la estructura financiera:
Estado de la liquidez y de la tesorera.
Estado del endeudamiento: su naturaleza.
Estado del equilibrio financiero.
Evolucin de los fondos propios (actual y dos aos anteriores).
Anlisis de la solvencia actual.
Anlisis de la capacidad que tiene la empresa en la devolucin de
las deudas contradas.
4. Estructura del negocio de la sociedad:
Estructura de la cuenta de prdidas y ganancias y su evolucin
(ao actual y dos anteriores).
Estructura de los costes operativos: Costes variables (consumos
de m.p. y energticos), costes de estructura y financieros.
Evolucin del grado de competitividad de la empresa: anlisis del
margen bruto.
Anlisis del cash-f low generado por la empresa (actual y dos aos
anteriores).
5. Rentabilidades: Econmica y financiera.
6. Riesgos suplementarios: Relacin de avales concedidos y recibidos
por la empresa.
7. Verificacin de litigios a que pueda estar sujeta la empresa.
8. Determinacin de los puntos fuertes y dbiles de la empresa.
b) Anlisis comparativo de la empresa frente al resto del sector:
1. Estructura econmica de la empresa comparada con empresas del
sector.
2. Estructura financiera de la empresa comparada con empresas del
sector.
3. Situacin comparativa de la estructura del negocio con respecto a
otras empresas del sector:
Consumos.
Gastos de explotacin.
Valor aadido.
Gastos de personal.
Resultado econmico.
- Gastos financieros.
Resultado de las activitas.
Cash-f low operativo.
c) Grado de coherencia del plan de viabilidad presentado por la em-
presa:
1. Determinacin de las variables exgenas del modelo.
2. Determinacin de las variables endgenas y clasificacin de las
mismas en variables objetivo y variables instrumentales.
3. Determinacin de las hiptesis que afectan a las variables exgenas
y de las que corresponden a la fijacin de diferentes escenarios.
4. Determinacin de los lmites mximos o mnimos que afectan a
las variables instrumentales en base a las fortalezas y debilidades de
la empresa.
5. Determinacin de los costes de aplicar las variables instrumentales.
6. Determinacin de las relaciones (frmulas) que ligan las variables
instrumentales con las variables objetivo.
7. Determinacin de las relaciones (frmulas) que ligan las variables
instrumentales con los costes que se derivan del valor que alcancen.
8. Determinacin de las variables sujetas a indivisibilidades, y mo-
mento en que se hacen efectivas stas.
9. Correcta aplicacin de los principios contables y de clculo con el
fin de obtener los estados previsionales de tesorera y los balances
previsionales a partir de los estados previsionales de prdidas y ga-
nancias.
Anlisis de la empresa (variables para la realizacin del DAFO) 189
Anexo II
Anlisis de la empresa (variables para la
realizacin del DAFO)
*
J. M. Bastons
Diagnstico de la crisis empresarial
A continuacin, se expone una propuesta de metodologa para la ela-
boracin del diagnstico, que al entender del equipo redactor de la pre-
sente gua es el ms adecuado para analizar la situacin de crisis de la
empresa. Dicho diagnstico constituye una pieza fundamental en el pro-
ceso de elaboracin del plan de viabilidad, pues constituir la base de las
decisiones que se tomarn para salir de dicha situacin, de las acciones
necesarias para ello y de sus repercusiones en la empresa y su entorno.
Aunque el hecho de tomar decisiones para salir de la situacin crtica no
es el objeto de este apartado, el llegar a ellas pasar inevitablemente por
efectuar un buen diagnstico.
1. Definicin y objetivos del diagnstico
El diagnstico de la empresa en situacin de crisis consistir, en
primer lugar, en la determinacin de las circunstancias que la han lle-
vado a su situacin actual, con el objetivo de determinar qu acciones
sern las adecuadas para reorientar la situacin de la compaa. Est
* El cuadro con las variables que deben ser evaluadas en el anlisis DAFO se ha
obtenido a partir del modelo de clculo elaborado por Salvador Bertan para EVE.
claro que un mal diagnstico puede ser letal para la empresa, pues las
decisiones que se tomen en funcin de l slo podrn ser acertadas por
accin del azar, lo cual supone un riesgo inasumible por una empresa
en dif icultades. El paralelismo con el diagnstico mdico de una pato-
loga es inevitable.
Aun as, la diagnosis no se centrar solamente en relacionar aquellas causas
que la han llevado a su estado actual, sino tambin, como segundo tem, en
definir los detalles de se estado actual. La empresa puede estar sana, vol-
viendo a la terminologa mdica, pero en diversos grados, o en diferentes
estados de forma, en el sentido de que quizs no padece de cncer, ni de
ninguna infeccin grave, pero quizs sus msculos no estn suficiente-
mente entrenados para abordar la realizacin de un esfuerzo importante.
Por ello, el diagnstico bien planteado deber informar de si la empresa se
encuentra en la actualidad en condiciones de fortaleza suficientes para
afrontar las medidas necesarias para sobreponerse a sus dificultades.
Por lo tanto, en la elaboracin del diagnstico en el marco del plan de
viabilidad es necesario que consten ambos aspectos de forma destacada:
las causas de la situacin actual y los detalles del estado actual de la com-
paa y su adecuacin a los retos planteados a medio plazo, todo ello en
aras de tomar las decisiones adecuadas para solucionar la cuestin.
La situacin de crisis de una empresa no es ms que un proceso de
cambio en el interior de una organizacin empresarial. La interaccin
entre el exterior y el interior de la organizacin que vena desarrollndo-
se de un modo concreto sufre una alteracin por la cual la empresa deja
de poder dar respuesta a los estmulos de su entorno. Para volver a adap-
tarse, la compaa necesita ajustar los desequilibrios generados por el
proceso de cambio. Un correcto diagnstico es la base para que la em-
presa salga fuerte de la crisis.
As, el elaborador del plan de viabilidad tendr la tarea de analizar el
mbito externo de la compaa (el general y el especfico) y el interno, en
busca de todas aquellas variables que definen la relacin entre ambos.
Pueden ser muchas las variables que debern ser analizadas en aras de
conseguir un diagnstico adecuado, y variarn dependiendo del sujeto.
En el redactado final del plan de viabilidad aparecer el apartado del
diagnstico como uno de los principales, ya que sin l carece de inteli-
gibilidad el plan en su conjunto por no quedar el crculo lgico bien
cerrado. Las causas que justifican la actual situacin y las circunstancias
actuales de la empresa permitirn al lector y al usuario del plan de viabi-
lidad comprender de forma completa porqu la empresa ha tomado las
decisiones que ha tomado para solucionar su problema. De lo contrario,
las hiptesis de trabajo no se vern suficientemente sustentadas.
Cabe decir que si del anlisis de las causas de la situacin actual se
desprenden acciones que la empresa analizada ha realizado con anterio-
ridad, siendo stas contrarias a los preceptos de la Ley, la deontologa
profesional deber ponerse por delante en el trato de la cuestin. Del
mismo modo deber actuarse cuando el asesor elaborador del plan de
viabilidad llegue a la conclusin profesional de que la situacin de la
compaa es peor de lo que pareca y sta carezca, a su buen entender, de
viabilidad. Son cuestiones fundamentales que llevan al diagnstico a una
posicin esencial.
2. Cronologa del diagnstico. Aspectos temporales
de su realizacin
El primer paso a realizar cuando el empresario acude a un asesor para
combatir una crisis en su empresa ser siempre el diagnstico. Desde la
primera reunin, las conversaciones entre ambos irn dirigidas a deter-
minar cul es el problema de la empresa y por qu se ha llegado a esta si-
tuacin para encontrar las soluciones adecuadas, por lo que la primera
tarea del asesor va a ser el diagnstico.
2.1. Prediagnstico
Normalmente, el empresario o directivo que ha vivido la evolucin
de la empresa traer consigo un prediagnstico, basado en algunos datos
objetivos, otros datos subjetivos y en impresiones que habitualmente irn
bien encaminadas, pero que pueden no ser del todo ciertas. Incluso, a
menudo, el administrador de la empresa se dotar de los datos necesarios
para explicar la situacin en la que se encuentra su compaa. Es conve-
niente mantener un alto nivel de cautela con dichos prediagnsticos,
pues las personas involucradas en la gestin de la pequea y mediana em-
presa pueden haber estado muy absorbidas en la gestin diaria de la situa-
cin y haber perdido el punto de vista correcto. Adems, tratndose a
menudo de impresiones subjetivas, debern ser contrastadas. Es impor-
tante tener en cuenta que el empresario que llega a situaciones difciles
alberga un sentimiento de fracaso por lo que, en ocasiones, pondr la jus-
tificacin de sus actos por delante de la bsqueda de soluciones. Por ello,
la informacin que nos traslade puede contener cierto sesgo. Razn de
ms por la que es necesario preservar la cautela ante los prediagnsticos.
En situaciones en las que la problemtica de la empresa merece una
especial celeridad en la toma de decisiones para conseguir frenar una de-
riva hacia el fin de su actividad, el prediagnstico, inevitablemente, tra-
zar las lneas maestras a seguir por el asesor, sin olvidar la sagacidad y
prudencia con la que ste deber acoger la informacin. Dichas lneas se
irn confirmando o desdibujando a medida que el diagnstico del elabo-
rador del plan de viabilidad vaya tomando forma.
De no existir la necesidad de tomar decisiones con tanta urgencia, el
redactor del plan de viabilidad podr dedicar ms tiempo a determinar si
el prediagnstico apuntado por los responsables de la empresa marca las
lneas de enfoque correctas, pero ser inevitable basarse en l ya que ha
sido realizado por las personas que han vivido la evolucin de la empresa.
No es viable pretender reconstruir la historia sin tener en cuenta los co-
mentarios de los gestores de la empresa, del mismo modo que no lo es
reconstruirla slo a partir de ellos.
2.2. Primer diagnstico. Anlisis de la urgencia
Normalmente, el empresario presentar su prediagnstico al asesor
elaborador del plan de viabilidad en las primeras reuniones entre ambos,
en las cuales tambin se definir su relacin profesional. A partir de ah,
empezar el trabajo de diagnosis propiamente dicho.
El primer aspecto a determinar por el diagnstico es el estado general
actual de la compaa, con el objetivo de llevar a cabo las medidas urgentes
necesarias para evitar que la empresa contine cayendo por la pendiente
que puede llevarla al fin de su actividad. El asesor no podr sumergirse en
un anlisis profundo de la compaa y su entorno si sta corre el riesgo de,
por ejemplo, no poder pagar los salarios de sus trabajadores, o de no poder
atender de forma generalizada sus obligaciones, cuyos vencimientos se
acercan. Antes de empezar a redactar el plan de viabilidad es necesario to-
mar las medidas necesarias para conseguir que la empresa se mantenga es-
table, sin empeorar. Principalmente se tratar de dos tipos de riesgos:
2.2.1. Riesgo de insolvencia financiera
Es el riesgo de incumplimiento de las obligaciones de pago exigibles
que puede observarse en las previsiones de tesorera de las semanas pos-
teriores al recibimiento del encargo.
2.2.2. Riesgo de incumplimiento de las obligaciones econmicas legales
El Cdigo de Comercio precepta cules son las normas que debe
cumplir la empresa en el ejercicio de su actividad mercantil. A menudo,
en las situaciones de crisis empresarial se dan situaciones en las que es
necesario tomar medidas para evitar incurrir en incumplimientos del
mencionado cdigo. El mantenimiento de los fondos propios, la obliga-
cin de hacer reducciones o ampliaciones de capital, etc. son ejemplos de
esas situaciones.
As, en percatarse el experto contratado para elaborar el plan de via-
bilidad de la urgencia de la situacin, pasar el diagnstico en profundi-
dad a un segundo plano, ante la necesidad de toma de decisiones urgen-
tes. El primer diagnstico, al que nos estamos refiriendo en este apartado,
deber brindar las claves para plantear cules son las soluciones urgentes
que necesita la empresa y por ello deber centrarse en unos pocos aspec-
tos fundamentales. Son los siguientes:
La situacin financiera: ser esencial comprobar el estado de las finan-
zas a corto plazo de la empresa. El saldo actual de la tesorera, la previsin
de cobros y pagos de las prximas semanas y la disponibilidad de finan-
ciacin externa (en general, bancaria, pero tambin puede consistir en
aportaciones de capital de los socios) del activo corriente son las princi-
pales variables que debern ser analizadas. En el caso de encontrarse el
estado de la empresa muy deteriorado deber iniciarse una negociacin
con los diversos agentes implicados, principalmente con la banca, los
proveedores y los clientes para poder atender las obligaciones de pago.
De no prosperar stas, la solicitud del concurso voluntario de acreedores
deber ser contemplada como la opcin ms adecuada. En apartados su-
cesivos se expondrn los detalles de la mencionada negociacin y sobre
las cuestiones relacionadas con el concurso de acreedores ya que no co-
rresponden al diagnstico.
La viabilidad del negocio: en el caso de abordar negociaciones con los
agentes financieros pertinentes para que aporten la financiacin necesa-
ria para la continuidad de la actividad de la empresa, el experto indepen-
diente deber formarse una idea acerca del negocio de la compaa en
apuros, determinar las causas que la han llevado a la situacin actual y
definir su capacidad de ser viable en el futuro. Esta ltima cuestin es la
principal. Sera absurdo solicitar acuerdos de refinanciacin de la deuda
o de la concesin de nueva financiacin a corto plazo si se prev que la
empresa no va a poder ser viable. Las acciones encaradas a la refinancia-
cin debern ir siempre acompaadas de otras medidas de ahorro para
ser eficaces. El tipo de medidas a tomar en funcin de la situacin ser
tratado en posteriores apartados.
Relacin con los agentes: la relacin de la empresa con los agentes econ-
micos de su alrededor incide de forma contundente sobre la posibilidad
de continuacin de la actividad de la empresa ya que ser clave para la
consecucin de las medidas necesarias, y para la velocidad de dicha conse-
cucin, variable fundamental en este tipo de situaciones. La solvencia
subjetiva del empresario ser esencial a estos efectos. En todo caso, se
ahondar ms sobre este aspecto en el apartado dedicado a la negociacin.
Este primer diagnstico de la urgencia de la situacin de crisis dejar
paso al diagnstico de alcance ms profundo cuando se haya conseguido
xito en las acciones urgentes tomadas para frenar el empeoramiento de
la situacin de la compaa, o bien cuando la empresa no necesite de di-
chas acciones.
Contrariamente, de no haber conseguido el resultado esperado con
las acciones urgentes tomadas, la continuacin del diagnstico depende-
r de la estrategia a seguir por la empresa. En el caso de la presentacin de
un concurso voluntario de acreedores, la prioridad pasar a ser la elabo-
racin de la demanda de solicitud de concurso (tratndose de un nuevo
encargo). En funcin del tipo de concurso del que se trate, de continui-
dad o de liquidacin, tendr sentido seguir llevando a cabo la diagnosis
de la empresa. Las estrategias a seguir en el concurso de acreedores no
son el objeto del presente apartado.
2.3. Diagnstico en profundidad
Como se ha comentado, se seguir realizando el diagnstico de for-
ma completa cuando, de haberse tomado acciones urgentes para frenar el
empeoramiento de la crisis, stas hayan tenido xito, y, por lo tanto, la
situacin de la compaa permita dedicar recursos a ello. Del mismo
modo, en los casos en que la necesidad de tomar medidas de choque no
es tan urgente, se podr proceder a la realizacin del diagnstico de pro-
fundidad.
El momento en el cual realizar el diagnstico en profundidad varia-
r en funcin de la estrategia que siga la empresa para salvar su situacin
de dificultad. Ya se ha explicado que esta fase ser siempre posterior a la
toma de medidas urgentes. Dependiendo de si se solicita el concurso de
acreedores o no, los tiempos pueden ser diferentes. En el mbito judicial
del concurso existen plazos de presentacin de los planes de viabilidad y
las propuestas de convenio que coartarn el momento en que debe que-
dar realizado el diagnstico. Adems, dependiendo de si se trata de una
propuesta anticipada de convenio, o de una propuesta ordinaria, los pla-
zos tambin van a variar. De hecho, en la presentacin de la demanda
deber haber existido ya un diagnstico sobre las causas que han moti-
vado la insolvencia de la compaa, segn precepta el artculo 6 de la
Ley Concursal. Por todo ello, y en aadidura, por la presencia de la ad-
ministracin concursal, el tiempo de realizacin del diagnstico y del
plan de viabilidad quedar marcadamente pautado por el proceso con-
cursal y sus plazos. Igualmente, es importante tener en cuenta cules
son los tiempos adecuados para la negociacin con los acreedores para
conseguir los apoyos necesarios para la propuesta de convenio de los
acreedores.
Si, por el contrario, no se opta por la solicitud del concurso, deber
realizarse el diagnstico y el plan de viabilidad a los efectos de la nego-
ciacin con los agentes propuestos. El tempo no estar tan preestablecido
como en el caso del concurso, sino que vendr ms marcado por la estra-
tegia de negociacin y por las necesidades de todos los dichos agentes.
Los detalles sobre el mtodo de diagnosis consistente en el anlisis
interno y externo de la compaa se expondrn en los epgrafes 4 y 5 del
presente captulo.
3. Informacin para el diagnstico
Se pretende ahora exponer las claves del tratamiento de la informa-
cin necesaria para la realizacin del diagnstico. Es evidente que la
informacin de la que podamos disponer para el anlisis de las causas
que han llevado a la empresa a su actual situacin de crisis, as como las
circunstancias de su estado actual ser fundamental en la realizacin
del diagnstico. Toda falsedad o error contenidos en la informacin la
harn peligrosa por aportar conclusiones equivocadas, y por sugerir so-
luciones errneas.
El primer recurso de informacin, ms all de la propia empresa, del
que puede disponer el redactor del plan de viabilidad y del diagnstico
de la empresa consiste en las bases de datos empresariales que tienen
como base los registros mercantiles y de la propiedad.
1
stos constituyen
una base informativa de la cual se pueden obtener datos importantes
acerca de la empresa, como incidencias en la presentacin de cuentas
anuales, embargos de organismos pblicos, etc., que a menudo pueden
no ser considerados relevantes por los responsables de la empresa, o bien
que simplemente escapan a su atencin.
En funcin de la situacin inicial de la empresa, cuyas dos alternati-
vas hemos descrito en los prrafos anteriores, la informacin necesaria
para el diagnstico ser de un tipo o de otro. Esto es, en situacin de ne-
cesidad de medidas urgentes los datos que el asesor necesitar para diag-
nosticar la situacin particular de las principales urgencias de la empresa
y tomar decisiones rpidamente sern diferentes de la necesaria en caso
de abordar el anlisis para el diagnstico en profundidad.
Existe, adems, otra distincin segn el tipo de informacin necesa-
ria, segn la opinin del equipo redactor de la presente gua. Se trata de
la fuente de informacin, cuyo origen puede clasificarse segn sea infor-
macin procedente de la propia empresa, o bien si es informacin exter-
na. Ahondaremos ahora un poco ms sobre estas distinciones.
3.1. Informacin necesaria para el diagnstico de urgencia
La informacin necesaria para la diagnosis de urgencia de la situacin
de la empresa se corresponde con las necesidades de toma de decisiones
que hemos descrito en el punto 2.2. del presente apartado. Por ello, se-
guiremos el mismo esquema conceptual.
1. Axesor, e-informa, etc.
3.1.1. Informacin procedente de la propia empresa
En primer lugar, es necesario determinar el estado actual de la teso-
rera puesto que es la variable que precisa de mayor urgencia en las situa-
ciones de crisis. Para ello, la empresa aportar la cifra del saldo actual de
su tesorera, as como una previsin de los cobros y pagos de las prximas
semanas. Aunque pueda parecer que esta informacin es puramente
cuantitativa, tratndose de datos numricos, lo cierto es que contiene
muchos inputs de tipo cualitativo. El presupuesto es una previsin de fu-
turo, y como toda previsin contiene hiptesis que pueden generar in-
certidumbre. En situaciones de crisis, algunos supuestos que la empresa
da por sentados, que ni tan slo se plantea, puedan hacerla tambalear, en
el caso de no cumplirse. Por lo tanto, ciertos datos que la empresa apor-
tar en sus previsiones de tesorera debern ser contrastados con infor-
macin proveniente del exterior de la compaa. En el siguiente epgrafe
se ofrecen ms detalles al respecto.
Por otro lado, el siguiente aspecto a tener en cuenta, siguiendo el es-
quema del diagnstico de urgencia, es la posible viabilidad futura de la
compaa. En esta fase del diagnstico procede valorar si existe la posibi-
lidad de que la empresa pueda volver a ser viable para los agentes que la
integran. Para ello, la informacin que puede aportar la empresa debe
centrarse en aclarar si las causas de la crisis han sido hechos puntuales,
concretos, salvables a medio y largo plazo, o bien si se trata de fenmenos
inherentes a la actividad de la compaa, difcilmente salvables. Siendo
datos de tipo cualitativo pueden contener un importante sesgo tendente
a justificar a nuestro interlocutor en la empresa. Aun as, no podemos
prescindir de ella. Son necesarios los datos econmicos pasados que nos
permitan determinar la viabilidad de la empresa para los diversos agentes
en aos anteriores. Gran parte de la informacin que necesitaremos para
ello no es de tipo cuantitativo. Las conversaciones con los diferentes
agentes interesados en el funcionamiento de la empresa sern las que
aportarn la informacin necesaria para responder preguntas como: En
qu se basaba la viabilidad para los accionistas, los trabajadores, los pro-
veedores, los clientes, etc.? Podr volver la empresa a una situacin
equiparable a la anterior situacin tras llevar a cabo las medidas necesa-
rias para ello?
Por ltimo, es necesario determinar la relacin de la empresa con los
diferentes agentes econmicos con los que es necesario interactuar, los
cuales pueden contribuir a la rpida adopcin de medidas urgentes. Con-
trariamente, si las relaciones se encuentran daadas o bien si la empresa
se encuentra en una posicin de debilidad, deber tenerse en cuenta para
la toma de decisiones de medidas de urgencia, considerando siempre que
la velocidad va a ser una variable clave.
3.1.2. Informacin procedente del exterior de la empresa
En esta fase de diagnstico urgente, la informacin procedente del
exterior de la compaa deber servir al asesor para contrastar la infor-
macin que la empresa en dif icultades aporta, y que acabamos de des-
cribir. No hay tiempo, a causa de la urgencia de las acciones a imple-
mentar, para ampliar e investigar ms all sobre ello. De este modo, se
precisarn datos para tomar las decisiones urgentes segn los tres as-
pectos que se han venido comentando hasta ahora: la situacin f inan-
ciera a corto plazo (o a muy corto plazo), la posible viabilidad futura de
la empresa y las relaciones con los agentes (trabajadores, proveedores,
clientes, banca, etc.).
As, la informacin necesaria para contrastar lo aportado por la em-
presa contendr, en general, los siguientes datos:
3.1.2.1. Saldo actual de tesorera:
El saldo de tesorera puede no ser el esperado si existe alguna cuota
impagada de alguno de los prstamos, ya que las entidades bancarias pue-
den retenerlo.
3.1.2.2. Descuento bancario o disposicin de circulante:
El uso habitual de las plizas de crdito y de las lneas de descuento
de efectos puede verse bloqueado. Sobre todo si ya han empezado las la-
bores de negociacin, los bancos estarn muy atentos a los movimientos
de la empresa. Ser necesario el contacto con los bancos para verificar la
situacin.
3.1.2.3. Plazos de pago y de cobro:
El plazo de pago a los proveedores puede variar respecto a lo habi-
tualmente establecido pues, de conocer ellos la situacin difcil de la em-
presa, no financiarn las compras. Adems, ser necesario tener en cuen-
ta las valoraciones de las empresas aseguradoras del crdito.
3.2. Informacin necesaria para el diagnstico
en profundidad
El diagnstico profundo se realiza cuando no existe necesidad de to-
mar medidas urgentes para evitar el empeoramiento de la situacin de la
empresa, o bien, cuando ya se ha estabilizado la situacin, tras la toma de
las decisiones adecuadas. Esta diagnosis deber servir como base para la
decisin en cuanto a qu acciones necesita llevar a cabo la compaa para
hacerla viable para los agentes implicados en ella. Para poder tomar di-
chas decisiones ser necesario conocer las causas que han llevado a la
compaa a su estado actual, y tambin conocer cules son los detalles de
su estado actual. Para ello, el equipo redactor del diagnstico contar con
informacin de la propia empresa y con otra informacin procedente de
fuentes externas.
En primer lugar, y como punto de partida que ordena toda la actua-
cin de los elaboradores del diagnstico y plan de viabilidad debe estar
claro cul es el plan estratgico de la compaa. Dicho plan define a la
compaa desde un punto de vista estructural, marca la estrategia futura
de la empresa y su modo de interactuar con su alrededor. Es el ADN que
estructura la formacin de la empresa. Por ello, conocerlo es fundamen-
tal para el asesor en cuestiones de viabilidad. No obstante, muy a menu-
do en las pequeas y medianas empresas, cuando se les pregunta cul es
su plan estratgico responden que no tienen. Esto no significa que no
exista, sino que no lo han redactado nunca, aunque posiblemente lo ten-
ga perfectamente claro e interiorizado. De este modo, un paso previo a la
consecucin de la informacin necesaria para obtener el plan estratgico
puede consistir en hacer que la empresa se d cuenta de que tiene uno, y
que lo tenga ms presente en la toma de decisiones.
Posteriormente, se inicia el anlisis de los datos, de lo general a lo
concreto, sin perder de vista cul es el objetivo del diagnstico, esto es,
redactar el plan de viabilidad, y cules son los objetivos de la compaa,
es decir, su plan estratgico.
3.2.1. Informacin procedente de la propia empresa
Como se ha dicho, el plan estratgico es la primera informacin que
es necesario recabar de la empresa.
La informacin de tipo contable constituir un conjunto de datos
importante para llevar a cabo el diagnstico. Dicha informacin conta-
ble proceder del interior de la compaa. Las cuentas anuales en ningn
caso son informacin suficiente para la diagnosis ya que tratndose de la
imagen de la empresa en un momento determinado no nos ofrecen una
ventana temporal suficiente para poder examinar los movimientos de la
misma. Es necesario poder examinar los datos contables periodificados
de forma que permitan observar los movimientos reales de la empresa.
Dependiendo de la actividad de la compaa, dicho perodo variar, pero
para la actividad industrial general es suficiente con observar la contabi-
lidad quincenal o incluso mensual.
Por otro lado, la existencia de anlisis de los EOAF mensuales elabo-
rada por la compaa o por sus asesores ser de gran ayuda en la redac-
cin del diagnstico. En caso de no existir dicha contabilidad analtica,
el elaborador del diagnstico no tendr otra opcin que construirla con
los datos histricos de que pueda disponer para analizar los principales
cambios de la estructura econmica de la compaa, observando la evo-
lucin de los principales ratios, mrgenes, etc.
Ms all de la informacin contable, el equipo redactor del diagns-
tico deber ser capaz de recabar informacin acerca de los puntos en los
que se basaba la viabilidad de la compaa para los diferentes agentes im-
plicados en la empresa antes de que llegara la crisis. Este tipo de informa-
cin es, en muchos casos, de tipo cualitativo, ya que no se limita a las re-
tribuciones dinerarias, sino a todos los tipos de beneficios que pueden
obtener dichos agentes de la empresa. Los derechos adquiridos por los
trabajadores, los dividendos obtenidos por los accionistas o el coche de
empresa de los directivos pueden ser ejemplos de lo que se viene comen-
tando. Es importante definir bien en qu consiste la viabilidad para cada
tipo de agente econmico.
Las operaciones fuera del giro habitual de la empresa tambin debe-
rn constituir un importante foco de atencin para elaborar el diagnsti-
co ya que permitirn arrojar luz sobre las causas de la crisis. El hecho de
haber padecido un agravio puntual no significa que la empresa no pueda
volver a ser viable. Al contrario, posiblemente con una refinanciacin
pueda volver a operar con normalidad. Nos referimos a operaciones
como inversiones importantes que no hayan aportado la rentabilidad es-
perada, variaciones fuertes en el precio de las materias primas, reorienta-
cin del negocio de la compaa, etc.
3.2.2. Informacin procedente del exterior de la empresa
En general, la informacin que se obtenga del exterior de la compa-
a estar dedicada al anlisis del mbito econmico externo, aunque no
slo. Contrastar informacin procedente del interior ser el segundo
gran objetivo de las fuentes informativas externas.
La consulta de los principales observadores econmicos, tanto de la
economa en general (en las reas donde opera la empresa) como de su
sector y de sus principales reas de negocio, ser claves en la realizacin
del diagnstico. La crisis de la empresa puede llegar por causa del exte-
rior o de su organizacin interna, por lo que el anlisis del estado eco-
nmico de su alrededor ms inmediato podr indicar la procedencia de
la crisis. Con el mismo objetivo, es conveniente analizar los principales
datos econmicos y ratios de las compaas de la competencia de la
analizada. Se comprobar si los mrgenes son parecidos, si su capitali-
zacin es equivalente, etc. en aras de determinar si la crisis viene del
sector, y si dichas empresas han sabido adaptarse mejor a los cambios en
el entorno.
Las bases de datos del Banco de Espaa, del Instituto Nacional de
Estadstica, de las cmaras de comercio, de los servicios de estudios de las
diferentes entidades financieras, y un largo etctera, sern puntos habi-
tuales de recogida de informacin. Adems, suelen ser tiles tambin
bases de datos empresariales que recogen sus datos de los diferentes regis-
tros oficiales (Axesos, e-informa, etc.).
4. Anlisis interno
El anlisis interno de la compaa consiste en valorar todos los aspec-
tos del funcionamiento interno de la empresa que puedan ayudar a de-
terminar los objetivos del diagnstico, esto es, la determinacin de las
causas de la situacin actual de la empresa, y los detalles del dicho estado
actual. Con este anlisis debe conseguirse una descripcin completa y
profunda de la empresa que permita, en comparacin con el anlisis ex-
terno, decidir las acciones necesarias para sacarla de su situacin de crisis.
Los anlisis interno y externo describen de qu forma se ha articula-
do la empresa para dar respuesta a los estmulos de su entorno. Ambos
anlisis constituyen el corazn del diagnstico, en el sentido de que son
la parte central perseguida por sus elaboradores.
4.1. Definicin de los negocios de la empresa
En muchas ocasiones, los empresarios, directivos y asesores de las pe-
queas y medianas empresas tienden a ser poco rigurosos en la defini-
cin de los negocios de la empresa. Se tiende a confundir el concepto de
negocio con el de sector, en el sentido de que se considera el negocio des-
de un punto de vista muy amplio, sin subrayar las diferencias entre los
diferentes negocios a los que se dedica la empresa en el interior de un
mismo sector. Segn el entender del equipo redactor de la presente gua,
la clara definicin de los negocios de la empresa es clave en la realizacin
del diagnstico de su situacin de crisis para determinar el punto concre-
to del que procede la misma. La atribucin de las dificultades que atra-
viesa la empresa a los negocios de la misma que los causan ser un gran
paso en la bsqueda de soluciones.
En la definicin de los negocios se podra ser tan minucioso como se
quisiera, llegando a ser absurdas las diferenciaciones de negocios. Con el
fin de determinar un trmino medio, se propone el siguiente modelo.
Los negocios se definen segn tres variables, por lo que las empresas que
se encuentran en una zona concreta definida en el espacio de las tres di-
mensiones mencionadas estarn en el mismo negocio. Las tres variables
son: el producto o servicio que la empresa ofrece, el consumidor al que se
dirige y la competencia que tiene. Del anlisis de estos aspectos, podr
obtenerse una lista de todos los negocios en los que acta la empresa.
Las tres variables han de quedar bien definidas en el ejercicio de diag-
nosis. Conocer bien el producto o servicio que ofrece la empresa, sus
particularidades y principales caractersticas es fundamental para la reali-
zacin de la tarea. Del mismo modo, lo es conocer el tipo de consumidor
y la competencia.
4.1.1. Core-business
Una vez determinados los negocios de la compaa, se definir de
entre ellos cules son los core-business. Se entienden por core-business aque-
llos negocios que aportan ms valor a la empresa. Suelen ser los negocios
a los que la empresa ha dedicado mayor esfuerzo en perfeccionar, y por
los cuales los clientes valoran la empresa. Los core-business deberan ser
aquellos negocios a los cuales la direccin de la empresa presta ms aten-
cin, en los que invierte ms esfuerzos, etc. y de entre las tareas del diag-
nstico aparece la de comprobar si esto ha sido as.
Las situaciones de crisis pueden aparecer por varias razones relacio-
nadas con los core-business. En primer lugar, puede ocurrir que un nego-
cio de la empresa que haba sido su core-business hasta el momento deje de
serlo por diversos motivos, y en segundo lugar, puede que la empresa no
sea capaz de desarrollar dicho negocio por no gozar de los activos nece-
sarios.
El asesor deber preguntarse qu necesita la empresa para llevar a
cabo la actividad de su core-business con eficiencia? Y, qu tiene para lle-
varla a cabo? El gap entre ambas cuestiones ayudar a determinar las cau-
sas de la situacin actual. Para ello ser necesario analizar aspectos como
el tipo de personal, la tecnologa, la red comercial, la capacidad financie-
ra, etc.
Por otro lado, para diagnosticar el estado actual de la compaa debe-
r analizarse la conveniencia de continuar en un negocio del mismo tipo
a los que vena dedicndose y valorar posibles reorientaciones: En qu
negocios est la empresa? y en qu negocios quiere estar?
4.1.2. Negocios auxiliares
Los negocios a los que la empresa se dedica y que no constituyen su
core-business son sus negocios auxiliares. Suele tratarse de negocios que la
empresa utiliza para ofrecer servicios complementarios a sus clientes. In-
cluso puede tratarse de negocios histricos que, en general, han quedado
obsoletos pero que se siguen realizando.
Debe existir minuciosidad en el anlisis de los negocios auxiliares, ya
que es fcil que se trate de unidades de negocio deficitarias. Desde el
punto de vista del diagnstico, el anlisis de los negocios auxiliares pue-
de indicar puntos de origen de la situacin de crisis. Dicho anlisis apor-
tar a la diagnosis informacin valiosa para el objetivo final de redaccin
del plan de viabilidad con la toma de decisiones adecuadas.
4.2. Anlisis del tipo de organizacin
El tipo de organizacin que las empresas construyen para el desarro-
llo de su actividad debe ser adecuada para ello. Es parte de la tarea del
diagnstico determinar cmo ha evolucionado el tipo de organizacin
de la empresa estudiada. Una estructura organizativa inadecuada puede
constituir otra causa de la situacin crtica de la compaa.
En ocasiones, puede ser conveniente separar los negocios en diferen-
tes reas, o viceversa, puede ser conveniente unir la estructura empresa-
rial para aprovechar sinergias existentes entre diversas reas separadas de
negocio. No corresponde al diagnstico determinar dicha conveniencia,
pero s analizar el tipo de organizacin y su evolucin en el tiempo.
Tambin forma parte de este apartado el estudio del organigrama de
la empresa, con los mismos objetivos que venimos explicando.
4.3. DAFO: Fortalezas y debilidades
Del anlisis y el diagnstico de los puntos anteriores de este apartado
se desprenden una serie de fortalezas y debilidades internas de la empresa
que constituyen el producto final del diagnstico. Para su desarrollo se
analizarn un conjunto de variables importantes cuyas lneas maestras
son las que se han explicado en todo el presente apartado. Se aporta una
lista de las variables a tener en cuenta para todo el anlisis que se propone
al final del presente apartado.
La redaccin del DAFO incluir tambin un examen de las variables
externas de la compaa que aportar las principales amenazas y oportu-
nidades que ofrece el mercado, este aspecto ser tratado en el siguiente
apartado. Dichas variables externas deben ser tomadas en consideracin
de forma simultnea a las internas para obtener finalmente el anlisis
DAFO completo.
de los agentes internos
Entendemos por agentes internos de la empresa aquellos que forman
parte de la estructura organizativa de la compaa. En general, nos refe-
rimos a los trabajadores empleados, los directivos y los socios accionistas.
Los mencionados agentes internos se encuentran trabajando en la
empresa en dificultades porque en algn momento pasado, e incluso ac-
tual, han considerado que la empresa ofreca viabilidad futura para ellos.
Cada uno de los agentes valorar de forma diferente la viabilidad de la
empresa, en funcin de unas variables distintas y por un tiempo determi-
nado. Una funcin clave del diagnstico consiste en determinar aquellos
factores que definen en qu se basaba la viabilidad de la empresa para
cada agente, para dar las pistas necesarias para prever si puede volver a
existir dicha viabilidad.
Los trabajadores pueden considerar la empresa viable cuando cobren
sus sueldos puntualmente, sean salarios por encima de la media del sec-
tor, posean derechos adquiridos bien valorados, etc., todas estas variables
son las que debern considerarse para el diagnstico.
En cuanto a los socios, depender mucho del tipo de socio del que se
trate, si son socios capitalistas, si son fundadores de una empresa familiar,
etc. En cualquier caso, tendr que ver con las expectativas de rentabili-
dad de la empresa y otras retribuciones varias que puedan percibir.
Tambin los directivos tienen expectativas de viabilidad segn varia-
bles distintas que es necesario tener en cuenta para la elaboracin del
diagnstico. Se trata, ms all de las retribuciones, de la posibilidad de
llevar a cabo proyectos que contribuyan al desarrollo profesional del pro-
pio directivo, y de otras retribuciones no dinerarias que puedan percibir.
Las expectativas de cada colectivo interno de la compaa es un fac-
tor decisivo en la redaccin del plan de viabilidad, por lo que es necesa-
rio que sean estudiadas en el diagnstico de la situacin crtica de la
empresa.
5. Anlisis externo
Se expone el desarrollo del anlisis externo de la compaa en un
apartado posterior al interno, pero con ello no quiere darse a entender
que deba realizarse posteriormente en el tiempo, ni que se le atribuye
menor importancia, ello responde tan slo a motivos subjetivos de orden
lgico.
Dicho esto, cabe remarcar que el anlisis externo de la compaa tie-
ne tres objetivos principales: el establecimiento de un marco econmico
en el cual puedan entenderse las actuaciones de la empresa objeto de an-
lisis, el contraste de algunas informaciones de mbito interno de la em-
presa y el anlisis de la competitividad de la compaa.
A travs del anlisis de los factores externos que inf luencian a la com-
paa, tambin podr completarse el anlisis DAFO iniciado en el ep-
grafe anterior del presente apartado sobre el diagnstico.
5.1. Situacin general de la economa
En aras de enmarcar el mbito de actuacin de la empresa, es conve-
niente describir las principales variables macroeconmicas y su efecto
sobre los problemas de la misma. No pueden entenderse los movimien-
tos de la empresa sin analizar datos que inf luyen de forma decisiva en la
economa y, por ende, en la empresa, como pueden ser el crecimiento
econmico o su ausencia, la demografa, las variaciones de precios, el uso
de nuevas tecnologas, las nuevas legislaciones, variables de tipo moneta-
rio (tipo de cambio, tipo de inters, etc.), el grado de liquidez a nivel ge-
neral, y un largo etc. Se relacionan gran parte de variables necesarias para
llevar a cabo este tipo de anlisis al final del presente apartado.
No obstante, aunque el estado general de la economa puede condi-
cionar de forma muy aguda a las acciones de las empresas, habitual-
mente stas tienen un margen de maniobra que les permite no ser del
todo dependientes de las citadas variables macroeconmicas. Parte de
lo que se espera acerca de este punto en cuanto al diagnstico consiste
en valorar el efecto del descrito mbito econmico general en los resul-
tados de la empresa. Lo paradigmtico sera poder cuantif icar qu par-
te de la crisis de la empresa se debe al efecto de la evolucin de la eco-
noma general, y qu parte se debe a decisiones de la propia empresa.
Evidentemente, eso es prcticamente imposible, pero s puede valorar-
se de forma aproximada, sobre todo a travs de la comparacin con
otras empresas parecidas, comprobando efectos medios de la recesin
econmica del sector, qu medidas han sabido tomar las empresas que
siguen fuertes, etc.
5.2. Definicin y anlisis del sector
La determinacin del sector y subsectores en los que opera la compa-
a es un anlisis clave en la redaccin del diagnstico empresarial. El
estado de las otras empresas del sector nos dar pistas acerca de las posi-
bles causas del actual estado de la empresa en anlisis. Los fenmenos
econmicos comunes del sector y subsectores en los que opera la compa-
a han de quedar bien relacionados en el ejercicio de diagnosis que se
est describiendo.
Los principales puntos que debe integrar la definicin y el anlisis de
los sectores en los que opera la compaa son: cules son los fenmenos
econmicos comunes que han tenido lugar en el sector y que explican su
estado actual, en qu momento de su ciclo de vida se encuentran pro-
ducto y mercado del producto.
El ciclo de vida del producto y del mercado se dividen en 5 fases: na-
cimiento de la necesidad, expansin, madurez, decadencia y muerte de
la necesidad del producto. La etapa en la que se encuentra cada producto/
mercado de la empresa requiere la aplicacin de diferentes estrategias de
inversin o desinversin en unos activos u otros. El encargo del asesor
elaborador del diagnstico ser determinar para ver en qu fase del ciclo
de vida se encuentran sus productos y si las estrategias seguidas por la
compaa en las diferentes etapas han sido las apropiadas, con lo que po-
drn aadirse a la lista de causas de la situacin de crisis las dimanantes de
estos hechos, o bien descartarlas como tales.
5.3. Anlisis de la competitividad. Cinco fuerzas de Porter
El anlisis de la competitividad de la empresa en el diagnstico de su
situacin crtica consiste en determinar si la empresa ha conseguido te-
ner alguna ventaja competitiva sobre las empresas que rivalizan con ella
en el mercado, en el desarrollo de la actividad de sus core-business.
No descubriremos ningn nuevo modelo para el anlisis de dicha
competitividad si proponemos la utilizacin del modelo de las Cinco
fuerzas expuesto por el profesor M. Porter.
Del anlisis del diagnstico externo de la empresa donde compite en
el mercado, podemos tener una idea bastante precisa de la rentabilidad de
su negocio y de cmo esta rentabilidad ha evolucionado en los ltimos
aos y qu tendencias cabe esperar para el futuro. Para ello, la metodolo-
ga de Porter y concretamente de su aportacin a travs del anlisis secto-
rial de las Cinco fuerzas nos puede ofrecer una visin muy aproximada
de si este sector donde realiza su actividad la empresa es rentable y, en su
caso, quin se est quedando el margen y por qu.
Para ello, Porter describe Cinco fuerzas que inciden directamente en
estas cuestiones y que se producen con independencia de las fortalezas y
capacidades de cada una de las empresas (anlisis interno de la empresa)
y, por lo tanto, que estn en todos los sectores (negocios) y deben ser ana-
lizados previamente para determinar la rentabilidad que pueden tener las
empresas en base a los sectores donde compiten.
Las Cinco fuerzas hacen referencia a:
1. Barreras de entrada en este sector. Cuanto ms difcil sea poder
operar en el sector, y por lo tanto, mayores barreras de entrada
existan, mayor rentabilidad para las empresas que ya estn compi-
tiendo.
2. Barreras de Salida en el sector. Cuanto ms fcil sea salir de la acti-
vidad, por ejemplo por un no cumplimiento de determinadas ex-
pectativas, mayores incentivos tendrn las empresas de situarse en
este sector por la posibilidad fcil que existe de cambiar si as lo
deciden.
3. Grado de competencia interna. Cuanta mayor sea la competencia,
menor ser la rentabilidad al existir un nmero ms elevado de
empresas que participan en el negocio.
4. Poder de negociacin de los proveedores. De existir proveedores
con un poder de mercado muy fuerte que determinan los precios
de las primeras materias, as como las condiciones de pago, el mar-
gen para las empresas que precisan estas compras se reduce por la
presin que ejercen estos proveedores.
5. Poder de negociacin de los clientes. Si nos encontramos en un ne-
gocio donde los clientes tienen capacidad para fijar precios y condi-
ciones de entrega, calidad y pago de nuestros productos, nuestra
rentabilidad como fabricantes a estos clientes se reducir y estar
sometida a una presin constante para reducir nuestros mrgenes.
En resumen, mientras que las tres primeras fuerzas (1, 2 y 3) hacen
referencia al margen o a la rentabilidad del sector o negocio donde est la
empresa, las dos ltimas (4 y 5) se refieren a quin se queda el margen en
funcin del poder de mercado.
No debemos olvidar que nos encontramos con una realidad cam-
biante y evolutiva y, por lo tanto, las Cinco fuerzas deben referirse a una
realidad y a un momento concreto y debemos entender cmo ha evolu-
cionado en los ltimos aos para comprender mejor cmo ha evolucio-
nado la rentabilidad del sector y de la empresa en cuestin (antes de pro-
ceder al diagnstico interno) y tambin desagregar el negocio o los
negocios donde compite la empresa que suelen ser distintos, incluso en
PYME. El anlisis sectorial suele ser demasiado agregado para conocer
con detalle y con utilidad las Cinco fuerzas.
Poder de negociacin
de proveedores
Poder de negociacin
de clientes
Barreras de entrada
Nmero de competidores
y grado de competencia
Barreras de salida
5.4. DAFO: Amenazas y oportunidades
Como ya se ha introducido anteriormente, el producto final del
diagnstico contendr principalmente un anlisis DAFO que incluye las
fortalezas y debilidades descritas en el apartado 4.3., y que se refieren a
aspectos internos de la compaa diagnosticada. Adems, el diagnstico
incluir las amenazas y oportunidades que emanan del anlisis de todos
los aspectos descritos en el este punto nmero 5 del apartado del diag-
nstico. En el prximo punto, el sexto, se propone una metodologa para
su elaboracin.
de los agentes externos
De forma anloga a los agentes internos de la compaa, los externos
sern aquellos que no formen parte de la estructura organizativa de la
empresa. En general, nos referimos a proveedores, clientes, banca y ad-
ministraciones pblicas.
Como se ha expuesto en el apartado 4.4. del diagnstico, cada agente
econmico relacionado con la empresa valorar la viabilidad de la misma
en funcin de unos parmetros distintos. Los clientes pueden valorar la
compra de los productos o servicios a precios competitivos, un plazo de
pago que les resulte cmodo o la obtencin de la calidad que solicitan.
Los proveedores por su lado, valorarn pedidos garantizados, el cobro
puntual a la fecha convenida de vencimiento, la venta con un margen
conveniente, etc. De forma anloga debern determinarse las cuestiones
que permitan valorar la viabilidad de los otros agentes externos antes de
la llegada de la crisis de la empresa. De esta forma deber determinarse si,
en el futuro, podr adquirirse de nuevo dicha viabilidad y en qu deber
basarse.
6. Metodologa de elaboracin del DAFO
Para la elaboracin del anlisis DAFO, proponemos una metodologa
que se basa en la bsqueda de la objetividad a travs de la consulta de muy
diversas cuestiones a diferentes agentes relacionados con la empresa. Me-
diante dicha consulta, podr valorarse el estado de la empresa de una
forma ms consistente, puesto que se reducir en gran medida la subjeti-
vidad de los diferentes colectivos o individuos gracias a la ponderacin
entre uno y otros.
Concretamente, la metodologa consiste en preguntar una serie de
cuestiones de muchos mbitos distintos a diferentes personas (individuos
o representantes de colectivos) con funciones diversas en el interior de la
empresa. Aunque las cuestiones planteadas a los entrevistados son de tipo
cualitativo, se trata de asignar un valor entre 1 y 5 (de menor a mayor, de
peor a mejor, etc.) a cada variable para transformar en cuantitativas di-
chas variables que, de entrada, no lo son. De esta forma, el anlisis de las
conclusiones se simplifica ya que se pueden utilizar soluciones numricas
para el trato de la informacin. Dependiendo de la funcin de cada en-
trevistado en la empresa y del grado de conocimiento de cada rea, se
determinar la ponderacin de las respuestas. As, al final se obtendr un
valor medio, ponderado segn el grado de conocimiento de cada entre-
vistado, para cada pregunta que indicar si dicha cuestin es una amena-
za, una oportunidad, una fortaleza o una debilidad, previa asignacin de
una de estas cualidades a los valores entre 1 y 5. Esta forma de trabajar los
datos numricamente permite utilizar herramientas sencillas del estilo
de las hojas de clculo que, a su vez, permiten la automatizacin de la
metodologa, con lo que aumenta su precisin y facilidad en el trato de
los datos.
Se trata de hacer un cuestionario a personas representantes de dife-
rentes agentes econmicos relacionados con la empresa, de forma que
ofrezcan una respuesta en forma numrica para valorar la situacin de
la compaa en sus diferentes mbitos de actuacin. Las respuestas de
cada entrevistado a las diferentes cuestiones se ponderarn en funcin
de la relacin de dicha persona con la cuestin tratada en la pregunta.
As, las personas que representen a la banca tendrn una mayor ponde-
racin en sus preguntas referentes a la situacin f inanciera de la compa-
a. De este modo, al f inal del proceso se obtendr una puntuacin que
indicar si se trata de una debilidad o una fortaleza, para las variables
internas, o de una amenaza o una oportunidad, si se trata de variables
externas.
Este mtodo no sustituye a todo lo descrito hasta este punto en el
apartado del diagnstico de la presente gua, sino que lo complementa y
evala.
La identidad de los entrevistados, las preguntas a realizar y los detalles
sobre la puntuacin de las preguntas se presentan seguidamente. Las cua-
drculas que contienen una letra S indican que son cuestiones que de-
ben ser planteadas a la persona referida. De lo contrario, no son pregun-
tas que deben ser planteadas a stos. Por su lado, la categora simbolizada
con una A significa que la variable es una amenaza (en el caso de refe-
rirse a factores externos de la compaa) o una debilidad (en caso de refe-
rirse a factores internos de la compaa). La categora O significa, an-
logamente, que se trata de una oportunidad (en el caso de variables
externas) o de una fortaleza (para variables internas).
6.1. Cuestionario DAFO
Personas que deben contestar el cuestionario
Empresa: Nombre
Fecha elaboracin: Fecha
1. Socio-Administrador
2. Comercial
3. Produccin-Dir. Consultoria
4. Dir. Financiera
5. Seleccin Personal
6. Trabajador
7. Trabajador (al azar)
8. Cliente
9. Cliente
10. Proveedor
11. Partner
12. Competidor
13. Competidor
14. Banco
15. Vaco
16. Equipo PV
M
o
d
e
l
o

d
e

c
u
e
s
t
i
o
n
a
r
i
o
R
e
s
p
u
e
s
t
a
s
P
e
r
s
o
n
a

e
n
t
r
e
v
i
s
t
a
d
a
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
V
a
l
o
r

1
V
a
l
o
r

5
P
o
n
d
e
r
.
C
a
t
e
g
.
A
N
L
I
S
I
S

D
E
L

S
E
C
T
O
R
E
N
T
O
R
N
O

G
E
N
E
R
A
L
D
E
F
I
N
I
C
I
N

D
E
L

P
R
O
D
U
C
T
O
G
r
a
d
o

d
e

n
e
c
e
s
i
d
a
d

d
e
l

p
r
o
d
u
c
t
o

f
i
n
a
l
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S

S
N
e
c
e
s
a
r
i
o
L
u
j
o
1
A
G
r
a
d
o

d
e

c
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o

d
e

l
a

d
e
m
a
n
d
a
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S

S
R
e
g
r
e
s
i
v
o
P
r
o
g
r
e
s
i
v
o
3
O
N
m
e
r
o

d
e

p
r
o
d
u
c
t
o
s

s
u
s
t
i
t
u
t
o
s
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S

S
N
i
n
g
u
n
o
M
u
c
h
o
s
3
O
G
r
a
d
o

d
e

s
u
s
t
i
t
u
b
i
l
i
d
a
d

e
n

e
l

t
i
e
m
p
o
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S

S
C
/
P
L
/
P
3
O
G
r
a
d
o

d
e

e
c
o
l
o
g
i
s
m
o

e
n

l
a

p
r
o
d
u
c
c
i
n

A
n
o
d
i
n
o
P
e
l
i
g
r
o
s
o
3
A
I
m
a
g
e
n

g
e
n
e
r
a
l

d
e
l

c
o
n
s
u
m
o
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S

S
M
a
l
a
B
u
e
n
a
1
O
E
N
T
O
R
N
O

P
O
L
T
I
C
O
-
S
O
C
I
A
L

I
n
t
e
r
s

d
e

l
o
s

p
o
l
t
i
c
o
s

e
n

e
l

s
e
c
t
o
r
S
S

S
S
S
S
S
S
S

S
B
a
j
o
A
l
t
o
3
O
G
r
a
d
o

d
e

d
e
p
e
n
d
e
n
c
i
a

d
e

p
r
o
t
e
c
c
i
n

a
d
u
a
n
e
r
a
S
S

S
S
S
S
S
S
S

S
N
u
l
o
E
l
e
v
a
d
o
1
A
G
r
a
d
o

d
e

d
e
p
e
n
d
e
n
c
i
a

d
e

a
y
u
d
a
s

a
l

c
o
m
e
r
c
i
o

i
n
t
e
r
i
o
r
S
S

S
S
S
S
S
S
S

S
N
u
l
o
E
l
e
v
a
d
o
3
A
G
r
a
d
o

d
e

d
e
p
e
n
d
e
n
c
i
a

d
e

a
y
u
d
a
s

f
i
n
a
n
c
i
e
r
a
s
S
S

S
S
S
S
S
S
S

S
N
u
l
o
E
l
e
v
a
d
o
3
A
G
r
a
d
o

d
e

d
e
p
e
n
d
e
n
c
i
a

d
e

i
d
e
o
l
o
g
a

d
e

l
o
s

p
o
l
t
i
c
o
s
S
S

S
S
S
S
S
S
S

S
N
u
l
o
E
l
e
v
a
d
o
3
A
S
:

P
e
r
s
o
n
a

a

l
a

q
u
e

d
e
b
e

r
e
a
l
i
z
a
r
s
e

l
a

p
r
e
g
u
n
t
a

e
s
p
e
c
i
f
i
c
a
d
a
MODELO DE CUESTIONARIO
Persona entrevistada
ENTORNO ECONMICO MACRO
Importancia de los efectos ante cambios del tipo de inters
Importancia de los efectos ante cambios de tipo de cambio
Importancia de los efectos ante crisis de demanda general
Importancia de los efectos ante la inflacin
Importancia de los efectos ante polticas salariales
Importancia de los efectos ante apertura a la inmigracin
ENTORNO TECNOLGICO
Grado de investigacin y desarrollo
Porcentaje de la tecnologa en el coste del producto
ENTORNO DE GRUPOS DE INTERS
Nmero de transmisiones de empresas en ltimos 2 aos
Nmero de absorciones, fusiones en ltimos 2 aos
Nmero de cierres en ltimos 2 aos
ENTORNO COMPETITIVO
COMPETIDORES
Alcance territorial de la competencia
Dimensin de los canales de distribucin
Grado de rivalidad en precio
Grado de rivalidad en calidad
Grado de rivalidad en servicios adicionales
Grado de rivalidad en publicidad
Grado de rivalidad en garantas
Grado de rivalidad en imagen
Nmero de competidores
Igualdad de fuerza entre competidores
Lentitud en el crecimiento del sector
Porcentaje de costes fijos
S: Persona a la que debe realizarse la pregunta especificada
Porcentaje de costes de almacenamiento
Grado de diferenciacin del producto
Grado de indivisibilidades en la produccin
Grado de inters estratgico
Grado de barreras a la salida
CLIENTES
Poder de negociacin de los clientes
Grado de organizacin de los clientes
Grado en que el producto incorpora coste al cliente
Coste de cambio de proveedor
Margen que obtiene el cliente
Posibilidad de integracin vertical del cliente
Grado de informacin del cliente sobre la produccin
Importancia del producto en la calidad del producto del cliente
Lealtad de los clientes
PROVEEDORES
Poder de negociacin de los proveedores
Grado de organizacin de los proveedores
Grado de concentracin de los proveedores
Existencia de productos sustitutos
Importancia del sector en el sector de los proveedores
Grado de diferenciacin de producto de los proveedores
Posibilidad de integracin vertical del proveedor
Grado de escasez del producto
BARRERAS DE ENTRADA
Grado de economas de escala
Grado de indivisibilidades
Diferenciacin del producto
Necesidades de capital fijo
Necesidades de capital circulante
Costes de cambio de proveedor
Coste de acceso a canales de distribucin
Grado de apoyo gubernamental a empresas ya existentes
Grado de integracin vertical
Precio disuasorio del producto final
BARRERAS DE SALIDA
Grado de durabilidad de los activos
Grado de especializacin de los activos
Costes fijos de finalizar actividad
Grado de interrelaciones estratgicas con otros sectores
Existencia de barreras emocionales
Existencia de restricciones sociales
Existencia de restricciones polticas
ANLISIS DE LA EMPRESA
ENTORNO GENERAL
DEFINICIN DEL PRODUCTO
Grado de ecologismo en la produccin (de anodino a peligroso)
Grado de diferenciacin del producto de la empresa
ENTORNO POLTICO-SOCIAL
Inters de los polticos en la empresa (de bajo a alto)
Grado de dependencia de proteccin aduanera
Grado de dependencia de ayudas al comercio interior
Grado de dependencia de ayudas financieras
Grado de dependencia de ideologa de los polticos locales
Grado de integracin de la empresa en la localidad (esponsoriza, es referencia)
ENTORNO ECONMICO MACRO
Importancia para la empresa de los efectos ante cambios del tipo de inters
Importancia para la empresa de los efectos ante cambios de tipo de cambio
Importancia para la empresa de los efectos ante crisis de demanda general
Importancia para la empresa de los efectos ante la inflacin
Importancia para la empresa de los efectos ante polticas salariales
Importancia para la empresa de los efectos ante apertura a la inmigracin
ENTORNO TECNOLGICO
Grado de investigacin y desarrollo
Porcentaje de la tecnologa en el coste del producto
ENTORNO DE GRUPOS DE INTERS
Nmero de contactos para compra en ltimos 2 aos
Nmero de contactos para absorcin, fusin en ltimos 2 aos.
ENTORNO COMPETITIVO
COMPETIDORES
Alcance territorial de la distribucin
Dimensin de los canales de distribucin
Capacidad de la empresa para rivalizar en precio
Capacidad de la empresa para rivalizar en calidad
Capacidad de la empresa para rivalizar en servicios adicionales
Capacidad de la empresa para rivalizar en publicidad
Capacidad de la empresa para rivalizar en garantas
Capacidad de la empresa para rivalizar en imagen
Velocidad en el crecimiento de la empresa
Porcentaje de costes fijos
Porcentaje de costes de almacenamiento
Grado de indivisibilidades en la produccin
Grado de inters estratgico
Grado de barreras a la salida
Cuota de mercado actual de la empresa en %
Nmero de empresas que conforman el 25 percentil del share
Nmero de empresas que conforman el 50 percentil del share
CLIENTES
Poder de negociacin de los clientes
Grado de organizacin de los clientes
Grado en que el producto incorpora coste al cliente
Margen que obtiene el cliente
Posibilidad de integracin vertical del cliente
Lealtad de los clientes
Nmero total de clientes
Nmero de clientes que conforman el 25 percentil de las ventas
Nmero de clientes que conforman el 50 percentil de las ventas
PROVEEDORES
Poder de negociacin de los proveedores
Grado de organizacin de los proveedores
Grado de concentracin de los proveedores
Existencia de productos sustitutos
Importancia de la empresa en la empresa de los proveedores
Posibilidad de integracin vertical del proveedor
Existencia de proveedores estratgicos
Nmero de proveedores que conforman el 25 percentil de las compras
Nmero de proveedores que conforman el 50 percentil de las compras
ENTORNO ACCIONARIAL
GRUPO
Grado de participacin del grupo en el capital de la empresa
Grado de dominancia de la empresa respecto del grupo
Grado de dependencia de la empresa respecto del grupo
Grado de competencia entre las empresas del grupo
Grado de integracin vertical entre las empresas del grupo
Nivel de riesgo econmico de las empresas del grupo
Nivel de riesgo patrimonial de las empresas del grupo
Avales concedidos a empresas del grupo
Avales recibidos de empresas del grupo
Nivel de dividendos anual recibido en ltimos 3 aos
Nivel de dividendos anual esperado en prximos 3 aos
Nivel de dividendos anual entregado en ltimos 3 aos
Nivel de dividendos anual previsto entregar en prximos 3 aos
Nivel de retribucin del socio mayoritario como administrador
VINCULACIN
Grado de dominancia de la empresa respecto de las vinculadas
Grado de dependencia de la empresa respecto de las vinculadas
Grado de competencia entre las empresas vinculadas
Grado de integracin vertical entre las empresas vinculadas
Nivel de riesgo econmico de las empresas vinculadas
Nivel de riesgo patrimonial de las empresas vinculadas
Avales concedidos a empresas vinculadas
Avales recibidos de empresas vinculadas
EMPRESA FAMILIAR
N. de socios que forman mayora
Grado de acuerdo en las decisiones tomadas en Junta
Existencia de protocolo familiar
Grado de implicacin de los socios en la administracin de la empresa
Grado de implicacin de los socios en la gerencia de la empresa
Grado de implicacin de los socios en el trabajo en la empresa
Grado de inters de los minoritarios en seguir en la empresa
Grado de inters de los descendientes de los socios mayoritarios en seguir en la
administracin de la empresa
Grado de inters de los descendientes de los socios mayoritarios en seguir en la gerencia de
la empresa
Grado de inters de los descendientes de los socios minoritarios en seguir en la empresa
Grado de seguimiento en caso de ampliaciones de capital
Grado de conflicto en las relaciones personales entre socios
Grado de conflicto en las relaciones personales entre descendientes de socios
Avales concedidos a empresas de la familia
Avales recibidos de empresas de la familia
EMPRESA NO FAMILIAR
N. de socios que forman mayora
Grado de acuerdo en las decisiones tomadas en Junta
Grado de implicacin de los socios en la administracin de la empresa
Grado de implicacin de los socios en la gerencia de la empresa
Grado de implicacin de los socios en el trabajo en la empresa.
Grado de inters de los minoritarios en seguir en la empresa.
Grado de seguimiento en caso de ampliaciones de capital
Grado de conflicto en las relaciones personales entre socios
Avales concedidos a empresas de socios mayoritarios
Avales recibidos de empresas de socios mayoritarios
TIPOLOGA DE LOS SOCIOS
Socios financieros
Socios emprendedores
Socios tcnicos
Socios profesionales
Socios comerciales
Socios trabajadores
TOPOLOGA DE LOS ADMINISTRADORES
Administradores financieros
Administradores emprendedores
Administradores tcnicos
Administradores profesionales
Administradores comerciales
Administradores trabajadores
ENTORNO ORGANIZATIVO
Grado de coherencia del equipo gestor
ndice de rotacin del equipo gestor
Distribucin de las retribuciones
Proporcionalidad entre las retribuciones de los altos cargos y los resultados
Nivel de entendimiento entre propiedad y rgano de administracin
Nivel de entendimiento entre rgano de administracin y gerencia
Nivel de entendimiento entre gerencia y directores de reas
Nivel de entendimiento entre directores de reas y jefes
Nivel de entendimiento entre jefes y personal.
Nivel de entendimiento entre rgano de administracin y auditores
Nivel de entendimiento entre gerencia y asesores externos
ndice de conflictividad laboral
ndice de absentismo
Reconocimiento al liderazgo del rgano de administracin
Reconocimiento al liderazgo de la gerencia
Reconocimiento al liderazgo de la direccin de reas
Reconocimiento al liderazgo del Comit de Empresa
ENTORNO PATRIMONIAL E INVERSIONES
Nivel de inversiones en nuevos activos productivos
Grado de mantenimiento y mejoras en activos existentes
Nivel de inversiones en marcas, copyrigths, etc.
Grado de I+D
Nivel de inversiones en inmuebles
Nivel de inversiones en activos financieros
Nivel de inversiones en circulante excesivo
Nivel de desinversiones en activos operativos en ltimos 2 aos
Nivel de desinversiones en activos no operativos en ltimos 2 aos
Grado de acercamiento a los precios de mercado en las desinversiones
Nivel de activos no operativos vendibles
Grado de rendimiento sobre activos
ENTORNO ECONMICO
Cuenta de explotacin estable/errtica en 3 ltimos ejercicios
Nivel de resultados de explotacin en 3 ltimos ejercicios
Importancia de los consumos en el resultado
Importancia del personal en el resultado
Importancia de gastos de estructura en el resultado
Importancia marginal de los consumos en el resultado marginal
Importancia marginal del personal en el resultado marginal
Importancia marginal de gastos de estructura en el resultado marginal
Importancia de ingresos extraordinarios en el BAI
Importancia de gastos extraordinarios en el BAI
ENTORNO FINANCIERO
Existencia de director financiero
Poltica de cobros y pagos estable/errtica en 3 ltimos ejercicios
Nmero de cuentas bancarias operativas
Disponibilidad de pliza de crdito
Disponibilidad de descuento bancario
Disponibilidad de sistemas de factoring
Importancia de los gastos financieros en el BAI
Importancia marginal de los gastos financieros en el BAI marginal
Previsin baja/alza de los tipos de inters
Previsin baja/alza de los tipos de cambio
ENTORNO LABORAL
Grado de ventaja de los salarios en relacin con el convenio del sector
Grado de versatilidad de los trabajadores en sus funciones
Grado de mejora en los conocimientos adquiridos en la empresa
Nivel de asistencia a cursos
Nivel de absentismo
Nivel de accidentalidad
Nivel de participacin en elecciones del Comit de Empresa
Grado de afiliacin a sindicatos
Posibilidades de promocin interna
ENTORNO ESTRATGICO
Existencia de plan estratgico a 5 aos o ms
Existencia de unidades estratgicas de negocio (UEN) bien definidas
Posibilidad de que las UEN sobrevivan autnomamente
ENTORNO CALIDAD
Cumplimiento normas ISO
Grado de controles de calidad intermedios
Grado de controles de calidad finales
ENTORNO IMAGEN Y MARKETING
Existencia de protocolos de uso de la imagen corporativa
Gastos en Publicidad y Propaganda
Gastos de asistencia a ferias
Gastos en diseo grfico para documentos y envases
Gastos en diseo diferenciador del producto
ENTORNO CONTROL Y AUDITORIA
Existencia de controller
Existencia de auditora interna
Existencia de auditora externa
Uso que se da a la auditora externa
ENTORNO COMERCIAL
Nivel de necesidad/lujo del producto 1
Nivel de necesidad/lujo del producto n
Nivel de precio del producto 1
Nivel de precio del producto n
Nivel de escasez del producto 1
Nivel de escasez del producto n
Nivel de estacionalidad del producto 1
Nivel de estacionalidad del producto n
mbito espacial de ventas local/global del producto 1
mbito espacial de ventas local/global del producto n
ENTORNO LOGSTICA
Nivel de outsourcing contratado
Grado de compras nacional/exterior
Coste del transporte sobre coste compra
Nivel de precio de las compras en producto 1
Nivel de precio de las compras en producto n
Nivel de escasez de compras para producto 1 (para calcular necesidades almacn y
aumentos precio)
Nivel de escasez de compras para producto n
Nivel de estacionalidad en compras producto 1 (para calcular necesidades almacn)
Nivel de estacionalidad en compras producto n
ENTORNO PRODUCCIN
Tendencia constante/mejora en instalaciones productivas
Tendencia precios bajos/altos en nuevas instalaciones productivas
Tendencia versatilidad/especializacin trabajadores
ENTORNO FISCAL
Existencia de estrategia fiscal para sucesin de empresa
Existencia de estrategia fiscal para no tributar en patrimonio
Grado de aprovechamiento de ventajas fiscales en amortizacin
Grado de aprovechamiento de ventajas fiscales en exportacin
Grado de aprovechamiento de ventajas fiscales en formacin
Grado de aprovechamiento de ventajas fiscales en otros aspectos
Con esta herramienta el diagnstico debe realizarse, como hemos
indicado anteriormente, teniendo en cuenta las peculiaridades de la acti-
vidad e informacin econmica de cada sector. Veamos algunos ejem-
plos de cada grupo:
Ejemplos de PUNTOS FUERTES:
Capacidades en actividades clave.
Recursos financieros adecuados.
Habilidades y recursos tecnolgicos superiores.
Propiedad de la tecnologa principal.
Ventajas en costes.
Importante programa I+D.
Buena imagen en los consumidores.
Lder en el mercado.
Capacidad directiva.
Etc.
Ejemplos de PUNTOS DBILES:
No hay direccin estratgica clara.
Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia.
Atraso en I+D.
Rentabilidad inferior a la media.
Dbil imagen en el mercado.
Cartera de productos limitada.
Instalaciones obsoletas.
Red de distribucin dbil.
Sistemas ineficientes (exceso de problemas operativos internos).
Etc.
Ejemplos de OPORTUNIDADES:
Entrar en nuevos mercados o segmentos.
Atender a grupos adicionales de clientes.
Ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas nece-
sidades de los clientes.
Crecimiento rpido del mercado.
Diversificacin de productos relacionados.
Eliminacin de barreras comerciales en mercados exteriores atrac-
tivos.
Etc.
Ejemplos de AMENAZAS:
Entrada de nuevos competidores con costes ms bajos.
Incremento en las ventas de los productos sustitutivos.
Crecimiento lento del mercado.
Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores.
Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos.
Creciente poder de negociacin de clientes y/o proveedores.
Etc.
A
m
e
n
a
z
a
O
p
o
r
t
u
n
i
d
a
d
F
o
r
t
a
l
e
z
a

D
e
b
i
l
i
d
a
d
A
c
c
i
n
E
n
t
r
a
d
a

d
e

n
u
e
v
o
s

p
r
o
p
i
e
t
a
r
i
o
s
C
o
n

c
o
s
t
e
s

m
s

b
a
j
o
s
I
m
p
o
s
i
b
i
l
i
d
a
d

d
e

m
o
d
i
f
i
c
a
r

e
s
t
r
u
c
t
u
r
a

d
e

c
o
s
t
e
s
A
c
u
e
r
d
o

c
o
n

n
u
e
v
o
s

c
o
m
p
e
t
i
d
o
r
e
s

o

a
b
a
n
d
o
n
a
r

l
n
e
a
s

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
n

c
o
n

m
e
n
o
r

r
e
n
t
a
b
i
l
i
d
a
d

D
i
s
m
i
n
u
y
e

e
l

t
i
p
o

d
e

c
a
m
b
i
o

d
e
l

e
u
r
o

r
e
s
p
e
c
t
o

a
l

d
l
a
r
S
e

d
i
s
p
o
n
e

d
e

l
n
e
a
s

d
e

c
r
d
i
t
o

e
n

d
l
a
r
e
s
C
o
m
p
r
a
r

m
a
t
e
r
i
a

p
r
i
m
a

e
n

U
S
A
A
u
m
e
n
t
a

e
l

t
i
p
o

d
e

i
n
t
e
r
s

y

l
a

e
m
p
r
e
s
a

e
s
t

e
n
d
e
u
d
a
d
a
D
i
s
p
o
n
e
m
o
s

d
e

u
n

s
e
g
u
r
o

d
e

c
o
b
e
r
t
u
r
a
N
i
n
g
u
n
a
S
u
b
e

e
l

p
r
e
c
i
o

d
e

u
n
a

m
a
t
e
r
i
a

p
r
i
m
a
T
e
n
e
m
o
s

m
u
c
h
o

s
t
o
c
k
N
o

r
e
p
e
r
c
u
t
i
m
o
s

p
r
e
c
i
o

y

a
u
m
e
n
t
a
m
o
s

n
u
e
v
o
s

c
l
i
e
n
t
e
s
Gua prctica 229
Gua prctica
*
Salvador Bertran
Nota previa:
El caso prctico de la presente gua se compone de dos documentos.
El primero es el que sigue empresa en esta obra y el segundo se contiene
en el CD que acompaa al libro. En el texto escrito se presentan las prin-
cipales variables e hiptesis que deben tenerse en cuenta para la resolu-
cin del caso prctico, as como modelos de carta de encargo y de carta
de manifestaciones. En el CD que se acompaa se incluyen los siguientes
archivos:
1. Hoja de clculo con las variables e hiptesis derivadas de la situa-
cin actual, sin aplicar ninguna de las acciones previstas en el
Plan de Viabilidad, con proyeccin a 10 aos de los estados con-
tables y previsionales de pdidas y ganancias, tesorera y balance
de situacin.
cin actual, tras considerar los efectos de la aplicacin de todas las
acciones previstas en el Plan de Viabilidad, con proyeccin a 10
aos de los estados contables y previsionales de pdidas y ganan-
cias, tesorera y balance de situacin.
cin actual, tras considerar los efectos de la aplicacin de aquellas
acciones que hayan podido hacerse efectivas tras el anlisis de las
* Con la colaboracin de J. M. Bastons.
limitaciones determinadas por las conclusiones del anlisis DAFO
y tras los resultados de las negociaciones emprendidas con los di-
versos agentes, con proyeccin a 10 aos de los estados contables
y previsionales de prdidas y ganancias, tesorera y balance de si-
tuacin.
4. Pdf de la hoja de clculo 2, sealando expresamente los efectos en
las variables de las modif icaciones en las hiptesis, fruto de la
aplicacin de las acciones previstas. En dicha hoja se enumeran,
siguiendo el mismo orden que las acciones previstas en el texto,
los efectos en las variables. Evidentemente, la totalidad de los da-
tos y clculos se corresponden con los que aparecen en la hoja
nmero 2.
5. Pdf de la hoja de clculo 3, sealando expresamente los efectos en
las variables de las modificaciones en las hiptesis, fruto de la apli-
cacin de las acciones efectivamente aplicadas. En dicha hoja se
enumeran, siguiendo el mismo orden que las acciones previstas en
el texto, los efectos en las variables. Evidentemente, la totalidad de
los datos y clculos se corresponden con los que aparecen en la hoja
nmero 3.
6. Hoja de clculo el modelo econmico-financiero para su libre uso
por parte del profesional.
Gua prctica 231
1. La aceptacin del encargo
1.1. Las caractersticas del cliente y del profesional
El primer aspecto que debe tenerse en cuenta para aceptar el encargo
hace referencia a las limitaciones que pueden afectar a la correcta realiza-
cin del trabajo. Dichas limitaciones se dividen en dos grupos: las que
afectan al profesional y las que afectan al cliente.
En cuanto a las primeras, el profesional debe considerar su indepen-
dencia y su capacidad y, a su vez, stas deben ser analizadas desde el pun-
to de vista de los conocimientos adecuados y de la capacidad de trabajo
del equipo.
Por lo que se refiere a las limitaciones que afectan al cliente, el profe-
sional debe realizar un primer test de aceptacin del mismo en el que
debe valorar, ante todo, la solvencia moral del empresario, la trayectoria
econmica y financiera de la empresa y el cumplimiento de las formali-
dades que afectan a las fuentes de informacin econmica y financiera de
que dispone la empresa; es decir, que la contabilidad, los archivos docu-
mentales, la documentacin fiscal, etc. cumple con las formalidades re-
queridas por los principios de diligencia y buena administracin.
El segundo aspecto que debe operar en la aceptacin del encargo hace
referencia a la claridad en la determinacin y definicin de los objetivos
del mismo, la suficiente dotacin presupuestaria para financiar el encargo,
y los recursos que la empresa pondr a disposicin del profesional.
1.2. La carta de encargo
Salvados todos estos aspectos, el profesional deber redactar la carta
de encargo en la que expresar claramente el objeto del encargo, con sus
limitaciones si las hubiere; la informacin y sus fuentes requeridas a la
empresa; la metodologa de trabajo que se va a utilizar; el equipo con que
cuenta; las limitaciones en la responsabilidad del profesional; el presu-
puesto para la realizacin del trabajo.
La carta de encargo que se ha confeccionado para el siguiente caso
prctico es la siguiente:
PLAN DE VIABILIDAD
NEGOCIACIN PROPUESTA DE ACUERDO
- CARTA de ENCARGO -
Barcelona, a X de XXXX de 20XX
EMPRESA, S.A.
A la atencin de los miembros del Consejo y administradores.
Calle:
08.. MUNICIPIO
Estimados seores:
Segn lo convenido con ustedes, nos complace remitirles la propues-
ta de servicios profesionales a prestar por el equipo formado por FIRMA
para realizar el DIAGNSTICO INICIAL, EL PLAN URGENTE
DE REFINANCIACIN, EL PLAN DE VIABILIDAD, SU IM-
PLANTACIN, SU NEGOCIACIN, Y LA APROBACIN DE
LA PROPUESTA DE ACUERDO QUE PERMITA LA CONTI-
NUIDAD DE LOS NEGOCIOS de la sociedad arriba referenciada,
que proponemos se realice de acuerdo con las fases siguientes:
a) Fase preliminar, que se concreta con la emisin de un diagnstico
previo cuyo objetivo es comprobar que existen condiciones para la
viabilidad futura de la empresa o de alguna de sus unidades estratgi-
cas de negocio. Duracin prevista de la fase preliminar: tres semanas.
b) Fase del plan urgente de refinanciacin, (PUR), que tiene
como objetivo definir y alcanzar los acuerdos necesarios con los
agentes implicados en la financiacin a corto plazo de la empresa,
a fin de restablecer los medios que permitan evitar la insolvencia y
la necesidad de presentar demanda de concurso de acreedores. El
plazo previsto para la finalizacin del PUR, con los acuerdos adoptados, se
establece en dos meses.
c) Fase de estudio y elaboracin del plan de viabilidad, que se
inicia slo en el caso de que el PUR tenga xito y finaliza con la
emisin de un informe de plan de viabilidad y una propuesta de
Gua prctica 233
acuerdo con los agentes estratgicos, enmarcado en un plan estra-
tgico global en el que se da cuenta de las condiciones que deben
darse para que se produzca la viabilidad, se explicitan las hiptesis
sobre las que se construyen los estados financieros previsionales
(balances, cuentas de prdidas y ganancias y tesorera), y se elabo-
ran stos ltimos con un alcance de 5 aos o ejercicios. Al comple-
tar el anlisis emitiremos nuestro informe que contendr nuestra
opinin tcnica sobre las condiciones que deben darse para la via-
bilidad empresarial, as como el conjunto de hiptesis de trabajo
sobre las que se sustentan los estados previsionales de balances,
cuentas de prdidas y ganancias y planes de tesorera. Adicional-
mente, les informaremos sobre las debilidades significativas que,
en su caso, hubisemos identificado en la evaluacin del diagnsti-
co previo y que puedan afectar al desarrollo futuro del plan de via-
bilidad. El plazo previsto para el estudio y elaboracin del plan de viabili-
dad es de dos meses, a contar desde la consecucin de los objetivos del PUR.
d) Fase de negociacin. En paralelo a la fase de estudio, se inicia-
rn las oportunas negociaciones con los agentes implicados en el
plan de viabilidad para conseguir las adhesiones a la Propuesta de
acuerdo. El equipo profesional determinar el orden de las nego-
ciaciones y los agentes con los que deba negociarse. El equipo pro-
fesional de EVE determinar el orden de las negociaciones con los
acreedores y otros agentes como trabajadores, administracin y
clientes. La fase de negociacin no debe superar un plazo de tres meses, a
contar desde la consecucin de los objetivos del PUR.
Responsabilidades y limitaciones del anlisis
Realizaremos nuestro trabajo de acuerdo con las tcnicas profesionales
al uso. En consecuencia, con la informacin aportada por la empresa y si
fuese preciso mediante entrevistas selectivas, obtendremos conocimiento
de la informacin incluida en las cuentas anuales y en otros documentos
internos que sern requeridos; evaluaremos las hiptesis sobre las que se
obtendrn las previsiones, y consideraremos las estimaciones significativas
realizadas por los diversos agentes implicados en la continuidad de la em-
presa, desde la propiedad hasta terceros interesados como clientes, provee-
dores, etc. Igualmente, comprobaremos, mediante el estudio de docu-
mentacin externa relacionada con el sector, la congruencia de las hiptesis
con las previsiones realizadas por terceros independientes de la sociedad.
La opinin tcnica del analista implica un mayor grado de fiabilidad
en las previsiones, pero no incluye la prediccin de sucesos futuros. Por lo
tanto, la emisin de un informe sobre el plan de viabilidad no constituye
una garanta absoluta sobre la viabilidad futura de la empresa aunque s
que minimiza los riesgos sobre la toma de decisiones empresariales.
Los papeles de trabajo preparados en relacin con el anlisis del plan
de viabilidad son propiedad del analista, constituyen informacin confi-
dencial, y los mantendremos en nuestro poder de acuerdo con las exi-
gencias de la profesin. Asimismo, y de acuerdo con el deber de secreto
profesional, nos comprometemos a mantener estricta confidencialidad
sobre la informacin de la entidad obtenida en la realizacin del trabajo.
Aunque debera parecer obvio, queremos remarcar que en la realiza-
cin de nuestro trabajo mantendremos siempre una situacin de inde-
pendencia y objetividad.
Responsabilidades y limitaciones en la negociacin
Realizaremos nuestro trabajo siempre mediante el establecimien-
to de unos lmites previamente pactados con el rgano de adminis-
tracin.
Los acuerdos alcanzados sern tambin de obligado cumplimiento
por parte del rgano de administracin.
La totalidad de reuniones con los diversos agentes sern objeto de
acta, en la que figurarn los asistentes y la representacin con la que ac-
tan, as como los acuerdos adoptados.
Responsabilidad y manifestaciones de los administradores
Es responsabilidad de los administradores la entrega de la totalidad de
la documentacin solicitada en el proceso de anlisis. En el caso de que la
documentacin solicitada no exista o sea poco fiable, la administracin
de la sociedad deber indicarlo.
Es responsabilidad de los administradores de la sociedad el mantener
Gua prctica 235
un clima de confianza suficiente en el proyecto empresarial que permita
alcanzar acuerdos en la fase de negociacin.
Con objeto de facilitar una comunicacin ms efectiva, la sociedad
designar al personal de sta a quienes el analista deba dirigir las consul-
tas necesarias para realizar su trabajo.
Honorarios y facturacin
Nuestros honorarios por los servicios descritos se fijan en funcin del
tiempo empleado en la realizacin del trabajo. Nuestros honorarios as-
cienden, para cada una de las fases descritas con anterioridad a las canti-
dades siguientes:
a) Fase preliminar y establecimiento del PUR: XX mil euros (XX.000.)
b) Prima de xito en el establecimiento y negociacin del PUR: XX
mil euros (XX.000.)
c) Anlisis y confeccin del plan de viabilidad: XXX mil euros
(XX.000.)
d) Fase de negociacin: El principal objetivo del plan de viabilidad es
conseguir la aprobacin de la propuesta de acuerdo que sea sufi-
ciente en importe, condiciones y plazos para llevar a trmino el
plan de viabilidad propuesto. Para este encargo, EVE, recibir unos
honorarios basados en el xito de la negociacin: el 5% de la quita
obtenida ms el 30% del beneficio financiero equivalente por la
espera alcanzada, calculado a una tasa de descuento del 5%.
Estos importes INCLUYEN TODOS LOS GASTOS CORRES-
PONDIENTES A DIETAS Y DESPLAZAMIENTOS, PERO NO
LOS GASTOS EN QUE INCURRAMOS POR SU CUENTA, EN
FORMA DE SUPLIDOS. TAMPOCO INCLUYEN EL IVA QUE
CORRESPONDA EN CADA MOMENTO.
La forma de pago es:
XX.000 a la aceptacin de la carta de encargo, en concepto
de provisin de fondos. FIRMA facturar la fase preliminar a
la presentacin del PUR, y, eventualmente, facturar la prima
de xito del PUR una vez alcanzado el mismo. En caso de que
no se alcance el xito, se proceder a la devolucin de la canti-
dad sobrante de la factura emitida por la fase preliminar.
XX.000 al inicio del anlisis y confeccin del plan de viabi-
lidad, en concepto de provisin de fondos. FIRMA facturar
la realizacin del PV una vez presentado el informe final, mo-
mento en el que percibir el resto de los honorarios acordados,
es decir 15.000 .
Finalmente, y a medida que se alcancen los acuerdos previstos
en el plan de viabilidad mediante el proceso de negociacin,
FIRMA emitir las facturas correspondientes.
Todas las facturas incorporarn el IVA correspondiente.
Publicidad
De no recibir negativa por su parte, la firma considera que est auto-
rizada a dar a conocer su intervencin en el asunto si tuviera inters p-
blico o jurdico. No nos autoriza a desvelar informacin relativa al asun-
to, que tendr en todo caso carcter confidencial.
En caso de conformidad con los trminos aqu expuestos, les agrade-
ceramos que nos devolvieran debidamente firmada la copia que les ad-
juntamos.
Por la firma Por la empresa
xxxxxxxxxxx, socio xxxxxxxxxxxx, socio
Fecha
1.3. La carta de manifestaciones
Habida cuenta que el profesional precisa, para la realizacin de su
trabajo, de informacin elaborada y entregada por la empresa, deber
exigir de sta que elabore y firme una carta de manifestaciones en la que
se expresen todos los aspectos relevantes relativos al conocimiento de los
Gua prctica 237
hechos reales y potenciales que sean determinantes para el devenir de la
empresa.
La carta de manifestaciones que ha preparado y firmado la empresa es
la siguiente:
CARTA DE MANIFESTACIONES
(En impreso de la empresa que requiere los servicios profe-
sionales del experto independiente)
(Lugar a ...........de ................................ de 20
Nombre y direccin del profesional
Apreciado seor:
En relacin con el encargo profesional que le ha sido asignado para la
elaboracin del plan de viabilidad de (denominacin social) le manifes-
tamos por el presente escrito que, segn nuestro leal saber y entender:
La direccin de la sociedad es la responsable de la autenticidad y
veracidad de la informacin facilitada y que consta en la propuesta
de servicios profesionales de (fecha del documento de carta de en-
cargo) aceptada por nosotros.
La informacin econmica y financiera histrica cuentas anuales
auditadas (dos aos anteriores) y los estados financieros (balance y
cuenta de prdidas y ganancias) que han servido de base para el es-
tablecimiento del plan de viabilidad ha sido obtenida de los regis-
tros contables de la empresa, los cuales ref lejan la totalidad de sus
transacciones y de sus activos y pasivos y muestran la imagen fiel, la
situacin financiera-patrimonial, as como el resultado de las ope-
raciones de la empresa, de conformidad con los principios y las
normas contables generalmente aceptadas aplicadas uniformemen-
te (fechas de los informes de auditoria y de los estados fi-
nancieros de partida).
Asumimos ntegramente la totalidad de los supuestos que confor-
man las hiptesis en las cuales se han basado a fin de elaborar el
plan de viabilidad.
No se ha limitado al/los profesional/les que ha/han actuado el
acceso a todos los registros contables, contratos, acuerdos y do-
cumentacin complementaria e informacin que nos ha sido soli-
citada y les hemos proporcionado todas las actas del Consejo de
Administracin y de las Juntas de Accionistas/Socios de esta socie-
dad a la que represento, del perodo (dos aos anteriores).
No tenemos conocimiento de incumplimientos o posibles incum-
plimientos de la normativa legal de aplicacin a la empresa que re-
presentamos, los efectos de los cuales tengan que ser considerados
en las cuentas anuales o puedan servir de base para contabilizar
prdidas o estimar contingencias.
La sociedad realiza sus operaciones con terceros de una forma in-
dependiente y en condiciones normales de mercado y de libre
competencia.
No existe ningn acuerdo entre socios y/o administradores de la
sociedad que pueda alterar las proyecciones financieras que se pre-
sentan en el PV que ha servido para formalizar el acuerdo de refi-
nanciacin con nuestros acreedores.
La sociedad, a la fecha de esta carta, est al corriente de pago de
todos los impuestos (estatales, autonmicos y locales) que le son de
aplicacin, as como de las obligaciones de pago con los organis-
mos de la Seguridad Social.
No tenemos conocimiento de la existencia de errores e irregulari-
dades significativas que afecten a las cuentas anuales de los ejerci-
cios (dos aos anteriores), as como de la existencia de ninguna
irregularidad en que hubiere estado implicada la direccin de esta
sociedad.
Los nicos compromisos, contingencias y responsabilidades a la
fecha de cierre son los que se ref lejan en las cuentas anuales de los
ejercicios (dos aos anteriores).
La empresa no tena, ni tiene en proyecto, ninguna decisin que
pueda alterar significativamente el valor contabilizado de los ele-
mentos del activo y pasivo que tenga un efecto en el patrimonio.
Gua prctica 239
Entre el da de la formalizacin de las cuentas anuales (dos aos
anteriores) y la fecha de esta carta no ha existido ningn hecho, ni
se ha puesto de manifiesto ningn aspecto que pueda afectar signi-
ficativamente las cuentas anuales, que no est ref lejado.
La sociedad no tena, ni tiene en este momento, despidos en curso,
ni necesidad o proyecto de efectuarlos, de los que se puedan deri-
var pagos por indemnizaciones de importancia, segn la legisla-
cin vigente, que no estn ref lejados en las cuentas anuales y en las
proyecciones financieras que se presentan.
La sociedad tiene ttulo de propiedad de todos los bienes activos
contabilizados, los cuales estn libres de gravmenes e hipotecas.
Se espera que todos los elementos del activo corriente puedan ser
utilizados en el curso normal de la actividad de la sociedad o ven-
didos o cobrados al menos por el importe neto con el que figura en
el balance.
La sociedad no tena, ni tiene, operaciones con instituciones finan-
cieras que suponen una restriccin a la libre circulacin de saldos
de efectivo u otros pasivos y activos financieros excepto aquellos
que figuran en la memoria que se ha presentado relativa al PV que
le ha sido entregado.
Se ha realizado provisin adecuada para todos los impuestos, de
mbito estatal, autonmico y local.
La sociedad no tiene compromisos para pensiones o prestaciones
laborales similares de las cuales se puedan derivar obligaciones fu-
turas, adicionales a las indicadas en las cuentas anuales de los ejerci-
cios (dos aos anteriores) y de los que puedan derivarse efectos
sobre el PV que se ha entregado.
No hay ingresos ni gastos medioambientales ni litigios de este ca-
rcter, y adems no se tiene conocimiento de responsabilidades
significativas o de contingencias de actos ilegales o potencialmente
ilegales.
Sr. ......................................
(Consejero delegado u otra persona con poderes suficientes
que representa la sociedad.)
2. Conocimiento del negocio y actividad
De las notas que se han obtenido en las diversas entrevistas (algunas
de ellas previas a la aceptacin del encargo) mantenidas con los rganos
de direccin de la empresa, nombrados al efecto como interlocutores del
equipo profesional, se ha realizado el siguiente resumen:
2.1. Datos bsicos de la empresa
Se trata de la compaa Los Derivados del Caucho, S.A. (en adelante,
DC), fundada hace 10 aos con un capital social de 601.000 euros. Los
socios fundadores, actuales socios de referencia, son dos personas fsicas
con las siguientes caractersticas: El seor A es ingeniero industrial y co-
noce bien el proceso productivo, as como el mercado, pues se ha relacio-
nado continuamente con clientes, proveedores y algunos competidores.
El seor B es un financiero, buen conocedor de la operativa bancaria, del
mercado inmobiliario y la Administracin Pblica.
Producto:
La actividad de la compaa se ha ceido a la fabricacin y comercia-
lizacin de productos derivados del caucho con aplicaciones en el sector
del automvil. En concreto, realiza piezas para el aislamiento acstico y
trmico. Las posibilidades que tiene el producto para su aplicacin en
otros sectores (construccin, maquinaria, etc.) existen pero no han sido
explotadas.
En los ltimos tiempos, en los que el mercado del automvil estuvo
en auge, la compaa realiz grandes esfuerzos en innovacin, en la bs-
queda de mezclas que, sin menoscabo de la calidad final, incorporaran
productos recuperados.
La compaa ha conseguido a lo largo de su historia introducir sus
productos en la mayora de los fabricantes de elementos aislantes, entre
otras cosas gracias a la calidad del producto y de su servicio. Adems, la
empresa ha sabido mantener un ncleo de personas con elevados conoci-
mientos tcnicos y comerciales especializadas en el sector.
Como contrapartida a lo expuesto en los dos prrafos anteriores debe sealarse
Gua prctica 241
que en el perodo de auge del sector del automvil la empresa no ha podido/sabido
evitar que se consolidaran como costes fijos los derivados de los gastos de personal ni
tampoco los aumentos de los costes salariales por encima de la media del convenio
de su sector.
Activos no corrientes:
La compaa tiene como activos no corrientes, necesarios para la
produccin, los siguientes:
Una nave industrial, en propiedad, de 5.000 metros cuadrados si-
tuada en un polgono industrial cercano a comunicaciones de pri-
mer orden, y cercano a ncleos de poblacin con trabajadores sufi-
cientes y bien preparados para las labores requeridas. Dicha nave
est preparada con todos los equipamientos tcnicos y medioam-
bientales necesarios para realizar la produccin. El valor de adqui-
sicin fue de 2,3 millones de euros y la amortizacin acumulada
hasta la fecha es de 324.000 euros.
Una nave industrial, alquilada a una sociedad patrimonial propie-
dad de los mismos socios, de 3.500 metros cuadrados, ubicada jun-
to a la primera, e igualmente equipada. El precio del alquiler es de
5 /m
2
al mes.
Maquinaria especializada de ltima generacin, agrupada en 6 l-
neas de produccin con antigedades que van de los 10 aos a los 3
aos. La vida til de las mquinas es de unos 15 aos. El valor de
compra de cada una de las mquinas fue de 100.000 euros y el par-
que est compuesto por dos lneas de 10 aos, dos de 5 aos y 2 de
tres aos.
Elementos de transporte interno (gras-puente, carretillas eleva-
doras, etc.). El valor de adquisicin, en conjunto, de dichos ele-
mentos asciende a 250.000 euros y su amortizacin acumulada es
de 200.000 euros.
Equipos, programas informticos y mobiliario suficientes para la
administracin y la gestin de las compras, produccin y ventas.
Los valores de compra de cada uno de estos elementos han sido los
siguientes:
Mobiliario: 60.000 euros.
Programas informticos: 36.000 euros.
Equipos para el proceso de informacin: 30.000 euros.
Un laboratorio adecuado a las necesidades del control de calidad y
til para el desarrollo de nuevas formulaciones para obtener diver-
sos derivados del caucho. El valor de compra de dicho laboratorio
ascendi a 36.000 euros de los que se han amortizado ya 24.000
euros a razn de un 20% anual.
Las amortizaciones anuales que aplica la empresa se corresponden
con las amortizaciones fiscales mximas.
Recursos humanos:
En cuanto a los recursos humanos, la empresa cuenta en la actualidad
con la siguiente plantilla:
Puesto
trabajo
Coste bruto COSTE SS Total anual Antig. aos
L1 RL T1 1.818,18 600,00 29.018,18 8
L1 RM T1 1.818,18 600,00 29.018,18 4
L1 FL T1 1.608,39 530,77 25.669,93 3,5
L1 RL T2 2.097,90 692,31 33.482,52 6
L1 RM T2 1.818,18 600,00 29.018,18 2
L1 FL T2 1.538,46 507,69 24.553,85 1,5
L2 RL T1 1.748,25 576,92 27.902,10 7
L2 RM T1 1.818,18 600,00 29.018,18 5
L2 FL T1 1.188,81 392,31 18.973,43 4,5
L2 RL T2 1.468,53 484,62 23.437,76 4,5
L2 RM T2 1.468,53 484,62 23.437,76 6,5
L2 FL T2 1.188,81 392,31 18.973,43 8
L3 RL T1 1.748,25 576,92 27.902,10 5
L3 RM T1 1.818,18 600,00 29.018,18 5
L3 FL T1 1.188,81 392,31 18.973,43 3,5
Gua prctica 243
Puesto
trabajo
L3 RL T2 1.468,53 484,62 23.437,76 2,5
L3 RM T2 1.468,53 484,62 23.437,76 2
L3 FL T2 1.188,81 392,31 18.973,43 2
L4 RL T1 1.958,04 646,15 31.250,35 4
L4 FL T1 1.398,60 461,54 22.321,68 3
Soporte 1.188,81 392,31 18.973,43 4
L4 RL T2 1.748,25 576,92 27.902,10 3
L4 FL T2 1.398,60 461,54 22.321,68 6
Soporte 1.188,81 392,31 18.973,43 7,5
L5 RL T1 1.958,04 646,15 31.250,35 8
L5 FL T1 1.398,60 461,54 22.321,68 7
Soporte 1.188,81 392,31 18.973,43 4
L5 RL T2 1.748,25 576,92 27.902,10 3,5
L5 FL T2 1.398,60 461,54 22.321,68 4,5
Soporte 1.188,81 392,31 18.973,43 8
L9 RL T1 1.713,29 565,38 27.344,06 3
L9 FL T1 1.398,60 461,54 22.321,68 2
Soporte 1.188,81 392,31 18.973,43 7
L9 RL T2 1.713,29 565,38 27.344,06 7,5
L9 FL T2 1.398,60 461,54 22.321,68 6
Soporte 1.188,81 392,31 18.973,43 7
AL MP 2.307,69 761,54 36.830,77 2
AL PA 2.307,69 761,54 36.830,77 1
Carretillero T1 1.888,11 623,08 30.134,27 1,5
Puesto
trabajo
Carretillero T1 1.608,39 530,77 25.669,93 4
Troquelado 1 1.328,67 438,46 21.205,59 3
Troquelado 1 1.538,46 507,69 24.553,85 5
Interno Fbrica 2.727,27 900,00 43.527,27 2
Laboratorio
Personal
2.727,27 900,00 43.527,27 6
Comodn1 2.307,69 761,54 36.830,77 8
Comodn2 2.237,76 738,46 35.714,69 3
Compras
Logstica Planf
2.867,13 946,15 45.759,44 2
Director
Fbrica
8.800,00 1.000,00 117.600,00 8
Comercial
I&D calidad
clientes
19.000,00 1.000,00 240.000,00 10
Auxiliar
Administrativo
769,23 253,85 12.276,92 6
Laboratorio 1.748,25 576,92 27.902,10 2
Finanzas 2.097,90 692,31 33.482,52 3
Administrativo 909,09 300,00 14.509,09 3,5
Gestin
Despacho
2.915,38 962,08 46.529,54 6
Presidente 19.000,00 1.000,00 240.000,00 10
Total 133.911,19 31.746,69 1.987.894,57
Activo corriente:
El activo corriente que mantiene la compaa se concreta en:
Existencias de materia prima: la necesaria para 10 das de produc-
cin. Las referencias de materia prima alcanzan la cifra de 50 cdi-
gos distintos.
Gua prctica 245
Existencias de producto en curso: el tiempo necesario para la pro-
duccin en fbrica es de 4 horas, contando la preparacin de la
mezcla, el tiempo de transportes internos y la propia extrusin. No
obstante, el 25% de la produccin est sujeta a procesos de acabado
que han sido externalizados. El tiempo necesario para la entrega, la
realizacin de los acabados y la recepcin es de 3 das.
Existencias de producto acabado: habida cuenta la necesidad de
realizar producciones por lotes con una cantidad ptima para evi-
tar los costes de espera de la preparacin de las lneas, y teniendo en
cuenta que cada cliente retira peridicamente las cantidades que
precisa, los stocks promedio corresponden a 25 das de producto
acabado.
Saldos de clientes: el perodo medio de cobro a los clientes es de 95
das. Se considera que 200.000 euros, corresponden a saldos de
clientes de dudoso cobro. El abc de clientes tiene la siguiente con-
figuracin:
Cliente Porcentaje de ventas Vencimiento promedio
A 17% 120 das
B 15% 110 das
C 12% 120 das
D 08% 060 das
E 05% 090 das
Resto (30 clientes) 43% 080 das
Tesorera: 50 mil euros en 8 cuentas corrientes bancarias.
Pasivo no corriente:
Por cuanto se refiere al pasivo no corriente, la compaa mantiene los
siguientes prstamos:
1. Prstamo hipotecario sobre la nave:
a) Principal: 1.500.000 euros
b) Principal devuelto: 173.000 euros
c) Fecha de concesin: enero 2005
d) Inters: Euribor + 3%
e) Periodificacin: mensual
f ) Amortizacin: 20 aos, con carencia de 2 aos en la devolucin
del principal
g) Cuotas impagadas: 1
2. Prstamo con garanta hipotecaria sobre la nave alquilada:
a) Principal: 300.000 euros
c) Fecha de concesin: enero 2009
e) Periodificacin: mensual
f ) Amortizacin: 15 aos
3. Prstamos de socios:
a) Principal: 200.000 euros
c) Fecha de concesin: junio 2008
e) Periodificacin: anual
f ) Amortizacin: 6 aos
Pasivo corriente:
En cuanto al pasivo corriente, la estructura de financiacin es la si-
guiente:
1. Plizas de crdito y lneas de descuento, las siguientes:
La empresa mantiene 3 plizas de crdito con un lmite conjunto de
300 mil euros, cuyos detalles son:
Banco Lmite
Importe
dispuesto
Aval socios Tipo inters
Banco 1 120.000 80% Si 4,5%
Banco 2 100.000 100% No 0,5%
Banco 3 080.000 100% No 5,5%
Gua prctica 247
La empresa mantiene 3 lneas de descuento con un lmite conjunto
de 600 mil euros, cuyos detalles son:
Banco Lmite
Importe
dispuesto
Aval socios Tipo inters
Banco 1 200.000 090% No 5%
Banco 2 240.000 100% No 5%
Banco 4 (lnea
exportacin)
160.000 080% Si 5%
2. Saldos de proveedores: el perodo medio de pago a los proveedores
es de 92,3 das. El abc de proveedores tiene la siguiente configura-
cin:
Proveedor Porcentaje de compras Vencimiento promedio
M 0,30% 100 das
N 0,24% 090 das
P 0,12% 120 das
Q 0m8% 090 das
R (Energa) 03,5% 030 das
Resto (15 proveedores) 22,5% 080 das
Los crditos de proveedores vencidos y no pagados ascienden a
500.000 euros.
Un proveedor importante es el de la energa, que cobra al contado y
supone un 3,5% de la cifra de ventas, que se incluyen en el porcentaje de
consumos directos.
3. Acreedores institucionales: la sociedad mantiene crditos con la
Hacienda Pblica, en concepto de IRPF por valor de 380 mil
euros. Igualmente, mantiene cuotas de la Seguridad Social sin pa-
gar, por valor de 204.500 .
4. Salarios pendientes: la sociedad adeuda a la totalidad de sus trabaja-
dores la ltima paga doble devengada.
2.2. Datos bsicos de la situacin del mercado
La compaa DC opera en el mercado de las empresas auxiliares del
sector del automvil. Sus clientes son proveedores de los grandes fabri-
cantes, que exigen sistemas just in time. A su vez, los proveedores de DC
son filiales o distribuidoras de grandes compaas internacionales fabri-
cantes de derivados del caucho sinttico. Las competidoras de DC se
ubican en Europa y no suman ms de cinco compaas independientes.
En consecuencia, DC se encuentra en mercados oligoplicos y oligops-
nicos. Ninguno de sus competidores tiene capacidad operativa de pro-
duccin para suministrar al mercado y, dadas las condiciones actuales de
ste, todas las empresas tienen recursos ociosos.
Desde la ptica financiera, ninguno de los competidores que operan
en el sector mantiene una posicin de fuerza frente a los dems. Las enti-
dades financieras no se sienten presionadas por ninguna de las empresas
del sector.
Las expectativas del sector son conocidas por todos los agentes y se
fundamentan en la capacidad de recuperacin del mercado del autom-
vil. No obstante, debe tenerse en cuenta que cada una de las empresas
que opera en el sector est sujeta a distintas variables (legales, polticas,
financieras, etc.) dependiendo del pas en el que tiene su sede. No existe
ninguna otra empresa del sector ubicada en Espaa.
2.3. Anlisis DAFO
Bajo las premisas observadas en los puntos 1 y 2 anteriores, y siguien-
do la metodologa del cuestionario aplicado a diversas personas conoce-
doras del sector y de la empresa debemos elaborar el anlisis DAFO. Una
vez realizado el anlisis DAFO se ha concluido que las amenazas y opor-
tunidades que ste ofrece son las siguientes:
2.3.1. Amenazas
1. La dependencia del sector respecto de la industria del automvil y
su escaso poder de negociacin ante sus clientes, de mucho mayor
tamao, y sujetos todos ellos a contratos muy estrictos e inf lexibles.
Gua prctica 249
2. La competitividad se basa en gran parte en el volumen. Esto da pi
a que en situaciones de demanda escasa, la competencia entre las
pocas empresas que componen el sector se acente hasta lmites
que pueden poner en peligro el margen operativo, bien sea por
aceptar precios ms bajos, bien sea por no alcanzar el punto muerto
(break even).
3. La dependencia actual de los derivados del petrleo.
4. La evolucin tcnica hacia materias primas no dependientes del
petrleo, que afectara a la composicin de los elementos que con-
forman el producto.
5. La previsible reduccin de las necesidades de estos elementos en los
vehculos de nueva generacin con tecnologas que generan me-
nos calor, menos ruido y menos vibraciones.
2.3.2. Las principales oportunidades vienen ligadas a:
a) La capacidad productiva del sector que puede adaptarse a la obten-
cin de commodities para otras industrias distintas a la del autom-
vil, tales como aislantes para la construccin, componentes de cal-
zado, etc.
b) Las barreras de entrada son importantes y se basan en la propia es-
tructura oligoplica del mercado y en la dificultad que encontrara
un nuevo competidor para hacerse con una cuota de mercado sig-
nificativa que le permitiera sobrevivir, dada la capacidad excedente
que en estos momentos existe.
Del anlisis de la especial situacin de la empresa se derivan las si-
guientes conclusiones en relacin con sus fortalezas y debilidades.
2.3.3. Las fortalezas de la empresa son principalmente:
a) Cartera de pedidos.
b) Calidad reconocida por clientes y competidores.
c) Equipo profesional experimentado.
d) Gran esfuerzo en I+D+I en los ltimos 3 aos.
Estas fortalezas permiten a la empresa aplicar, en caso de un PUR.
(plan urgente de reconduccin), medidas de espera a sus proveedores
que se conviertan en fondos f inancieros con un reducido coste, ya que
a muy corto plazo los clientes estn sujetos a un fuerte grado de cauti-
vidad. Adems, la empresa es capaz de negociar incluso con los compe-
tidores ms directos, acuerdos de sustitucin de produccin para el
caso de paradas momentneas en la produccin debidas a conf lictos
sociales, cortes en suministros energticos, grandes reparaciones en
maquinaria, etc.
La empresa, en momentos de dificultades financieras, puede optar
por realizar exclusivamente los trabajos de transformacin, obviando la
necesidad de adquirir las materias primas, que pueden ser entregadas di-
rectamente por los clientes. Esta situacin no es deseada por los clientes
pero puede ser aceptada por un perodo de hasta 12 meses.
2.3.4. Las debilidades de la empresa son:
a) Gastos fijos elevados en relacin a las ventas.
b) Dificultades en la financiacin.
Se derivan de la necesidad de la produccin just in time. Esta caracte-
rstica convierte la empresa en dbil frente a las presiones de otros agen-
tes, tales como trabajadores o proveedores. Estructuralmente, la empresa
es la ltima de la cadena de produccin, haciendo imposible, en el corto
plazo, la externalizacin de procesos productivos que supongan una es-
tructura ms f lexible de costos de acuerdo con la demanda existente. La
evolucin reciente de las ventas y las previsiones para los prximos meses
confirman una reduccin importante de las mismas.
El endurecimiento en el acceso al crdito dificulta la obtencin de
medios para financiar el posible retraso en los cobros, la reduccin en los
precios de venta y el redimensionamiento de la estructura productiva y
no productiva, para adecuarla a la nueva situacin.
Las conclusiones del anlisis DAFO sern utilizadas posteriormente
para determinar las limitaciones que se imponen en las distintas variables
del modelo econmico-financiero.
Las limitaciones al valor de las variables que se derivan de las amena-
Gua prctica 251
zas, debilidades, oportunidades y fortalezas obtenidas del anlisis DAFO
son las siguientes:
1. La amenaza nmero 1 se concreta en que los precios aplicados a los
clientes no podrn aumentar por encima de la repercusin del au-
mento de las materias primas, la energa y los costes laborales,
atendiendo a la ponderacin que los mismos tienen actualmente
en la funcin de produccin y que se concretan en 60% de ponde-
racin en materia prima, 3,5% en energa y 19,88% en coste de
personal.
2. La amenaza nmero 2 se concreta en que no se esperan aumentos
de ventas derivados de la consecucin de una mayor cuota de mer-
cado. Las ventas slo aumentarn en proporcin al aumento del
PIB y del sector del automvil.
3. Las amenazas nmero 3 y 4 se concretan en la necesidad de realizar
inversiones, bien sea en I+D, bien sea en la compra de materias al-
ternativas investigadas y producidas por terceros que precisen de
inversiones en la modificacin de la maquinaria para su adecuado
tratamiento. En todo caso, no se espera que aparezcan nuevos pro-
ductos antes de 2 aos. Es decir, a partir del tercer ao ser necesa-
rio invertir en la adecuacin de la maquinaria, por un valor estima-
do del 20% del valor de la maquinaria.
4. La oportunidad nmero 1 se concreta en un aumento de la factura-
cin de hasta un 10%, pero sus efectos no se espera que sean efecti-
vos antes del tercer ao.
5. De la oportunidad nmero 2 se desprende una limitacin, que es
que el precio razonable que se pueda obtener por la venta de la ma-
quinaria excedente ser necesariamente bajo, y lo ciframos en un
25% de su valor de adquisicin.
6. La fortaleza consistente en la capacidad de la empresa para solicitar
con xito a sus clientes que aporten la materia prima para su trans-
formacin y entrega est limitada al 50% de la produccin y a un
perodo de doce meses en los prximos tres aos.
7. De la debilidad primera se deriva que en los prximos dos aos, y
una vez aplicados los efectos del ERE, no se prevn modif icacio-
nes en la estructura salarial que impliquen una mayor productivi-
dad.
8. Los efectos de la segunda debilidad se concretan en un acceso li-
mitado al crdito a corto plazo, por lo menos hasta que la empresa
no presente unos fondos propios superiores al 15% del valor de su
activo.
3. Construccin del modelo. Determinacin
de las variables. Relaciones entre variables
Pasamos ahora a elaborar el modelo econmico-financiero. Para ello,
debemos establecer cules sern las variables y las relaciones entre ellas
que conforman la estructura de dicho modelo.
Tratndose de una empresa productiva debemos conocer y modelizar
la funcin de produccin. As, debe plasmarse, en primer lugar, la rela-
cin fundamental entre el output i los diversos inputs imprescindibles para
obtenerlo.
Relacionamos, a continuacin, las principales variables que afectan a di-
cha funcin de produccin, no sin sealar que los datos de ingresos, costes y
gastos que se han trasladado al modelo, en aras de su simplicidad, son aque-
llos que se informan expresamente con valor numrico en la relacin que si-
gue, si no han sido informados en otro punto del presente documento:
1.1. Outputs por lneas de produccin expresados en unidades de pro-
ducto (kg) y en unidades monetarias (). A los efectos del presente caso
prctico se informa que las ventas en el ejercicio n-1 ascendieron a 13
millones de euros y las ventas esperadas para el ejercicio n son de 10 mi-
llones de euros.
1.1.1. Expresin de las ventas atendiendo a zonas geogrficas de des-
tino.
1.1.2. Expresin de las ventas atendiendo a clientes.
1.1.3. Expresin de los ingresos por subproductos y derivados.
1.1.4. Expresin de los ingresos por servicios relacionados.
1.2. En el caso que analizamos, los inputs bsicos son los siguientes:
1.2.1. Las materias primas: el consumo de materias primas representa
el 60% de la cifra de ventas.
Son susceptibles de diversas combinaciones para obtener productos
con caractersticas diferenciadas.
Gua prctica 253
1.2.2. La maquinaria e instalaciones: su coste debe ser tenido en
cuenta como amortizacin.
1.2.3. El personal directo e indirecto de produccin y su know-how:
salarios + gastos sociales.
1.2.4. La energa: coste directo.
1.2.5. La superficie de produccin y de almacenamiento: amortiza-
cin.
1.2.6. Los elementos de transporte interno y el mobiliario de almace-
naje: amortizacin.
1.2.7. Los controles de calidad: coste de salarios + amortizacin.
1.2.8. Envases y embalajes: coste directo.
1.2.9. El mantenimiento y reparacin de los anteriores activos cues-
tan a la empresa 50.000 al ao.
1.2.10. Externalizacin de procesos productivos: coste directo.
1.3. El siguiente grupo de variables hace referencia a los costes nece-
sarios para la distribucin y venta del producto en el mercado.
1.3.1. Personal de marketing y ventas: salarios + gastos sociales.
1.3.2. Gastos de publicidad: 15.000 anuales.
1.3.3. Gastos de distribucin: 12.000 anuales.
1.3.4. Gastos de transporte: 2% sobre la cifra de ventas.
1.4. A estas variables debemos aadirles aquellas que corresponden a
los gastos de estructura necesarios para que la actividad pueda desarro-
llarse. Son los siguientes:
1.4.1. Administracin y direccin de la empresa: salarios + gastos so-
ciales.
1.4.1.1. Personal de direccin y administracin.
1.4.1.2. Equipos de proceso de informacin.
1.4.1.3. Superficie dedicada a la administracin y direccin: amorti-
zacin.
1.4.1.4. Suministros necesarios para la administracin y direccin:
15.000 .
1.4.2. Gastos de licencias, seguros: 22.000 .
1.4.3. Tributos: 30.000 .
1.4.4. Servicios bancarios: 0,5% sobre la cifra de ventas.
1.4.5. Servicios de profesionales: 30.000 .
1.4.6. Gastos de comunicacin: 18.000 .
1.5. Incorporamos ahora al modelo las variables necesarias para obte-
ner la financiacin de todos los inputs anteriores.
1.5.1. Obtencin del capital propio y sus costes: intereses + dividen-
dos.
1.5.2. Obtencin del capital ajeno, a corto y largo plazo, y sus costes:
intereses + comisiones.
1.5.3. Financiacin a clientes: plazo + intereses capitales externos.
1.5.4. Financiacin de proveedores: plazo + intereses capitales exter-
nos.
1.6. Por ltimo, aadimos al modelo los beneficios y prdidas con sus
cobros y pagos derivados de operaciones no relacionados con la actividad
corriente de la empresa.
1.6.1. Ingresos por venta de inmovilizado: clculo precio potencial.
1.6.2. Gastos extraordinarios: clculo coste potencial.
1.6.3. Otros ingresos y gastos financieros no operativos.
Todas estas variables deben ser definidas, y deben distinguirse segn
sea su carcter (exgenas u operativas, y stas ltimas pueden ser instru-
mentales u objetivo). Las relaciones entre ellas deben ser expresadas me-
diante frmulas explcitas. Todo ello debe quedar recogido en un anexo
al plan.
La base del estudio es siempre la cuenta de explotacin. Deben cono-
cerse las relaciones bsicas y principales que afectan a la funcin de pro-
duccin, y a la funcin de venta, y la funcin de gestin y administracin
generales.
A partir de este conocimiento profundo, se estar en disposicin de
conocer los f lujos de tesorera esperados que sern generados por los in-
gresos y las desinversiones, y que sern necesarios para satisfacer el pago
de los gastos y de las inversiones. Si los resultados esperados de los f lujos
de tesorera no son suficientes para obtener saldos positivos se precisar
acudir a los diversos objetos del mercado financiero. stos adoptan la
forma de aportaciones de capital; subvenciones varias; prstamos de so-
cios; prstamos a largo plazo de entidades financieras o de terceros, con o
sin garantas, stas ltimas internas o externas; prstamos a corto plazo
con idnticas caracterstica; crditos obtenidos de entidades financieras,
proveedores, terceros o anticipos de clientes; descuento comercial en to-
das sus formas posibles; etc.
Gua prctica 255
Una vez conocido el resultado de la cuenta de explotacin previsio-
nal y el cash-f low se estar en disposicin de construir los estados previsio-
nales de balances de situacin, a partir del balance actual.
1
Para ello, de-
bern tenerse en cuenta las variables que afectan a:
1.7. Elementos del activo.
1.7.1. Inversiones y desinversiones en activos no corrientes.
1.7.2. Vida til de los activos no corrientes.
1.7.3. Rotacin de las existencias de materia prima, de producto en
curso y de producto terminado.
1.7.4. Plazo de cobro concedido a clientes.
1.7.5. Lmite de seguridad de la tesorera.
1.8. Elementos del pasivo.
1.8.1. Prstamos bancarios o de terceros a corto y largo plazo.
1.8.2. Plazo de amortizacin.
1.8.3. Garantas prestadas.
1.8.4. Plazos de pago pactados con proveedores.
1.8.5. Normativa fiscal aplicable a los plazos de liquidacin de los di-
versos tributos.
1.9. Elementos del patrimonio neto.
1.9.1. Ampliaciones y reducciones de capital.
1.9.2. Aportaciones especiales y cuentas en participacin.
1.9.3. Repartos de dividendos.
1.9.4. Constitucin de reservas especiales.
1.9.5. Subvenciones de capital esperadas y plazos de aplicacin a las
cuentas de resultados.
Por ltimo, todo el modelo debe tener en cuenta una serie de varia-
bles exgenas que afectarn al resto de variables. Enumeramos las ms
importantes:
1.10. Variables exgenas.
1.10.1. ndice de variacin de precios.
1.10.2. Tipo de inters.
1. Es necesario distinguir aquellos activos y pasivos que son operativos de los que
son meramente interinos, y de los que son ociosos o innecesarios.
1.10.3. Tipo de cambio de divisas.
1.10.4. Tipos impositivos.
1.10.5. Coste de la Seguridad Social.
1.10.6. Evolucin prevista de los convenios salariales.
1.10.7. Coste de la energa.
1.10.8. Normativas medioambientales.
1.10.9. Presencia de infraestructuras y sus efectos sobre el transporte.
1.10.10. Evolucin econmica del pas.
1.10.11. Evolucin demogrfica del pas.
4. Fijacin de las hiptesis. Hiptesis que afectan a
variables exgenas. Hiptesis que afectan a variables
operativas. Lmites derivados del anlisis dafo que
afectan al valor de las variables
Las hiptesis representan proposiciones plausibles que afectan y de-
terminan el valor de las diversas variables que forman el modelo. Di-
chas hiptesis deben ser contrastables y, en la medida de lo posible, se
debe explicitar la fuente de su obtencin. Una modif icacin en una o
varias hiptesis no modif ica el modelo, sino slo sus resultados previ-
sionales.
En primer lugar, conviene determinar o fijar las variables exgenas.
Para ello, es preciso disponer de informacin elaborada por servicios de
estudios de entidades financieras o de la Administracin, que nos infor-
mar acerca de la previsible evolucin de variables tales como el ndice
de precios, los tipos de inters a corto y largo plazo, la evolucin demo-
grfica, el crecimiento de PIB, etc. Mediante el conocimiento de la le-
gislacin vigente y los programas electorales de los diversos partidos po-
lticos, es posible realizar previsiones acerca de variables tales como los
tipos tributarios, los costes de la Seguridad Social, normativas medioam-
bientales, modificaciones en las infraestructuras, etc.
En nuestro caso, las hiptesis de las que partimos son las siguientes:
Gua prctica 257
4.1. Hiptesis sobre variables exgenas
4.1.1. ndice de variacin de precios
Se toman las previsiones elaboradas por FUNCAS (Fundacin de las
Cajas de Ahorros). En relacin a la previsin de la evolucin de precios
de materias primas se toman los datos de los mercados de futuros.
4.1.2. Tipo de inters
Se toman las previsiones elaboradas por FUNCAS (Fundacin de las
Cajas de Ahorros).
4.1.3. Tipo de cambio de divisas
En relacin a la previsin de la evolucin del tipo de cambio entre
divisas se toman los datos de los mercados de futuros.
4.1.4. Tipos impositivos
Se toman los tipos legales vigentes y las previsiones de modificacin
de tipos para el IVA previstos en los presupuestos generales del Estado.
En cuanto al resto de impuestos, se considera que no variar el tipo res-
pecto a la actualidad.
4.1.5. Coste de la Seguridad Social
Se considera invariable la frmula de clculo vigente en la normativa
legal espaola vigente.
4.1.6. Evolucin prevista de los convenios salariales
Se considera que no variarn por encima del IPC en los prximos 3
aos.
4.1.7. Coste de la energa
La energa ms consumida por la empresa es de tipo elctrico tomada
de la red nacional. Se considera que su precio no variar de forma dife-
rente al IPC.
4.1.8. Normativas medioambientales
No se espera que las nuevas normativas que puedan aparecer afecten
de forma significativa a los costes de produccin actuales.
4.1.9. Presencia de infraestructuras y sus efectos sobre el transporte
No se espera que aparezcan nuevas infraestructuras que modifiquen
sensiblemente los costes de produccin.
4.1.10. Evolucin econmica del pas
Se toman los datos de las previsiones de la OCDE.
4.1.11. Evolucin demogrfica del pas
Se toman los datos del INE (Instituto Nacional de Estadstica).
La consideracin de hiptesis que afectan a variables exgenas, dis-
tintas a las establecidas como ms probables, dar lugar a diversos escena-
rios que pueden considerarse ms optimistas o pesimistas. En nuestro
modelo consideramos un escenario normal y un escenario ms pesimis-
Gua prctica 259
ta, habida cuenta de la crisis que atraviesa la economa nacional y de las
dificultades que se observan para superarla. Las variables que, a nuestro
entender, configuran un escenario ms pesimista son:
4.2. Variables de escenario pesimista
4.2.1. Tipo de inters
En nuestro escenario pesimista el tipo de inters subir diez puntos
bsicos ms que el previsto en el escenario normal.
4.2.2. Tipo de cambio de divisas
En el escenario pesimista se apreciar el dlar respecto al euro un
10%, es decir, que pasar de 1,37 dlares/euro a 1,23 dlares/euro al final
del primer ejercicio del modelo.
4.2.3. Coste de la energa
En nuestro escenario pesimista el precio de la energa elctrica con-
sumida por la compaa aumentar en un 5% en el segundo ao del mo-
delo. A partir de ese momento seguirn los incrementos previstos por el
modelo.
4.2.4. Normativas medioambientales
En nuestro escenario pesimista se espera que, por aplicacin de nueva
legislacin medioambiental, deban mejorarse los sistemas de extraccin
y filtro suponiendo una inversin de 80.000 euros en el cuarto ao.
4.3. Hiptesis y variables operativas
En segundo lugar, debern determinarse las variables operativas. Para
ello, es preciso establecer con claridad la relacin, si es que la hay, entre
las diversas variables.
Las variables operativas ms importantes son las que determinan la
funcin de produccin. Y las relaciones entre ellas resultan de alteracin
improbable. Es decir, la relacin entre las ventas y los costes directos aso-
ciados a las mismas tienden a basarse en coeficientes, mdulos o ratios
invariables en el corto y medio plazo. Estos coeficientes que expresan la
relacin entre las diversas variables de la funcin de produccin son fruto
de las hiptesis aceptadas y que deben quedar explicitadas y ser suscepti-
bles de comprobacin y validacin. Por lo tanto, el equipo que elabora el
plan de viabilidad debe conocer, mediante mtodos de anlisis suficien-
tes, las relaciones entre las variables de la funcin de produccin.
Las hiptesis sobre las relaciones entre las diversas variables operati-
vas se han obtenido de los diversos estudios realizados por la direccin de
la compaa, avalado por las estadsticas internas de produccin. stas se
acompaan en los anexos 1, 2 y 3 en forma de hojas de Excel.
No obstante, las hiptesis ms importantes son aquellas que afectan a
las variables de pasivos financieros y comerciales. En efecto, el modelo
deber prever los acuerdos que se pretenden alcanzar tras la negociacin
con los diversos agentes (socios, direccin, trabajadores, banca, provee-
dores, otros acreedores, administraciones pblicas, clientes, etc.).
Esto no significa que puedan realizarse previsiones basadas en la mo-
dificacin de la funcin de produccin, pero en tal caso deber justifi-
carse la aparicin de nuevas tecnologas y la capacidad de la empresa para
adquirirlas y aplicarlas. Los costes de adquisicin, pruebas, aprendizaje
de las nuevas tecnologas debern explicitarse en el modelo.
5. Introduccin de los datos en el modelo
Cada vez que se introducen nuevos valores a las variables del modelo
es necesario analizar el correcto comportamiento del mismo. La intro-
duccin de la totalidad de los valores sin hacer comprobaciones a cada
paso impedir encontrar posibles errores cometidos durante el proceso.
Gua prctica 261
Con la comprobacin inmediatamente posterior a la introduccin de
datos en el modelo, se detectarn fcilmente los fallos u omisiones.
Una vez introducidos todos los datos y verificado el correcto funcio-
namiento del modelo, deberemos comprobar que el resultado obtenido,
sobre todo en la previsin de tesorera, permite la viabilidad. No obstan-
te, debe tenerse en cuenta que dicho resultado se basa en la aceptacin
por parte de todos los agentes de los objetivos que pretenden alcanzarse
en la negociacin.
Dada la dificultad de que se alcancen todos los objetivos con todos los
agentes, el modelo nos ser de gran ayuda para comprobar los efectos de
las diferencias entre la negociacin real y las previsiones que se haban
formulado. A medida que avanzan las negociaciones, y una vez estableci-
dos los valores que podrn alcanzar las variables cuyo valor depende de
una negociacin, el modelo nos ir indicando si se cumplen las condicio-
nes de viabilidad.
De igual forma, el modelo nos servir para, modificando las variables
adecuadas, conocer los efectos con antelacin al inicio de las diversas ne-
gociaciones, de forma que el negociador pueda conocer el lmite a partir
del cual el modelo entra en situacin de inviabilidad. Por lo tanto, el mo-
delo se convierte en el mejor simulador de las diversas situaciones en las
que se puede encontrar el negociador.
6. Acciones y medidas que se plantea adoptar
En primer lugar, y desde el momento en que el equipo profesional ha
sido designado, ste deber plantear, junto con la direccin de la compa-
a, las acciones que se consideran que pueden realizarse y que pueden
tener efectos positivos en la resolucin de los problemas econmicos y
financieros de la empresa. No significa que vayan a aplicarse ciertamente
todas las medidas, ya que stas debern ser analizadas a la luz de su inclu-
sin en el modelo para conocer los costes y los efectos que se prevea que
tengan. Es posible que algunas acciones o medidas no resulten aplicables
debido a que sus costes no puedan ser asumidos o sus efectos sean irrele-
vantes. Adems, deber analizarse si las medidas o acciones son aplica-
bles, habida cuenta de los lmites que impongan las circunstancias con-
cretas determinadas en el anlisis DAFO.
Una primera lista de acciones que se considera que pueden aplicarse
es la siguiente:
6.1. Separar los acreedores en tres grupos a fin de negociar distintos
sacrificios: financieros, proveedores estratgicos, proveedores no estra-
tgicos.
6.2. Preparar ERE. Despedir a los no necesarios proponiendo 20 das
+ plus que aparecer en hoja de salarios y ser pagado.
6.3. Preparar justificacin para solicitar que sea Fogasa quien pague
las indemnizaciones, con acuerdo de devolucin en 8 aos.
6.4. Disminuir gastos fijos. Entre otros el alquiler de la nave de los
socios.
6.5. Alargar perodos de pago
6.6. Acortar perodos de cobro
6.7. Solicitar aportaciones a los socios
6.8. Vender activos no necesarios.
61.9. Iniciar conversaciones con las competidoras para aguantar huel-
gas.
6.10. Bsqueda de nuevos inversores
6.11. Quita.
6.12. Espera.
6.13. Capitalizacin de deudas.
6.14. Acuerdos estratgicos con clientes.
7. Desarrollo de las acciones potenciales
Anlisis previo
Diferenciar tres grupos de acreedores
La primera accin, responsabilidad del consejero delegado y del di-
rector general, consiste en formar tres grandes grupos de acreedores, a
los que se solicitarn distintos sacrificios.
Los acreedores se clasificarn en tres grupos, atendiendo a las carac-
tersticas que les distinguen en cuanto a su posicin negociadora con la
empresa. Los grupos son:
Gua prctica 263
Entidades financieras:
En el que figurarn la totalidad de entidades de este tipo distinguien-
do, para cada una de ellas, los crditos con privilegio especial y los crdi-
tos ordinarios, y entre stos, los que estn avalados y los que no.
Acreedores estratgicos:
En el que se incluirn aquellos acreedores que por su calidad de pro-
veedores de bienes o servicios imprescindibles para la empresa y cuya
sustitucin sea imposible o extremadamente costosa, pueden bloquear la
continuidad de la actividad.
Acreedores no estratgicos:
En el que se inscribirn aquellos acreedores, que sin cumplir los re-
quisitos de los que componen los grupos anteriores, se entiende que su
colaboracin o cooperacin ser necesaria para alcanzar el convenio.
El tiempo para fijar la lista es de tres das, y para cada acreedor debe
establecerse
a) El grado de dependencia que tiene la empresa.
b) El nivel del dao que ya se le ha inf ligido
c) La capacidad financiera que se le supone.
d) El nivel de relaciones con su equipo directivo.
e) Los conf lictos que se han dado entre las empresas en la historia.
f ) La mejor persona para negociar con la direccin del acreedor.
7.1. Acciones
7.1.1. Preparacin y presentacin de un ERE
La segunda accin, que se inicia inmediatamente y de la que se res-
ponsabiliza la DG con el responsable de RRHH, consiste en plantear un
ERE de inmediato, que afecta a 12 trabajadores, que son los que en el
presente estn asignados a las lneas de produccin L2 y L5 en sus 2 tur-
nos de trabajo, que quedarn inoperantes. Todo ello en aras de adecuar
los costes de estructura a las nuevas necesidades de la empresa.
El responsable de RRHH dispone de 3 semanas para aportar el pro-
yecto de ERE ante la autoridad laboral y se le concede un presupuesto de
7.000 euros para contratar los servicios de profesionales externos que
elaboren la documentacin necesaria y defiendan los intereses de la em-
presa ante la administracin, el comit de empresa, y los sindicatos.
Al final de las tres semanas debe haberse aprobado el ERE con los
representantes de los trabajadores, con un lmite de indemnizaciones que
no supere los 25 das, con el tope de 15 mensualidades.
En este caso, todos deben estar preparados para soportar una huelga,
por lo que deber preverse la posibilidad de que deban externalizarse
determinadas producciones durante un tiempo a los efectos de que los
clientes no sufran roturas de los stocks estratgicos. Los trabajadores no
afectados por el ERE debern ser informados con total objetividad de los
peligros de la prdida de confianza de los clientes. Igualmente deben ser
informados de que en el peor de los casos deber acudirse a un concurso
en el que las medidas a adoptar no sern mejores para los trabajadores
despedidos que las que pretenden aplicarse en el presente. Por lo tanto,
debe sealarse que el PV est a disposicin de los representantes de los
trabajadores y de los sindicatos.
El estudio de los nuevos costes salariales y del coste del ERE se prev
que sea el siguiente:
Gua prctica 265
A
n
t
i
g
.
(
a
o
s
)
S
e
c
c
i
n
P
u
e
s
t
o

t
r
a
b
a
j
o
C
o
s
t
e
b
r
u
t
o
C
o
s
t
e

S
e
g
u
r
i
d
a
d
S
o
c
i
a
l
T
o
t
a
l
a
n
u
a
l
E
R
E
I
P
C
1
,
0
1
5
1
2
D
a
s
2
0
1
5
2
5
T
o
p
e
8
P
L
1

R
L

T
1
1
.
8
1
8
,
1
8

6
0
0
,
0
0

2
9
.
0
1
8
,
1
8

1
2
2
.
1
4
5
,
4
5

4
P
L
1

R
M

T
1
1
.
8
1
8
,
1
8

6
0
0
,
0
0

2
9
.
0
1
8
,
1
8

1
2
2
.
1
4
5
,
4
5

3
,
5
P
L
1

F
L

T
1
1
.
6
0
8
,
3
9

5
3
0
,
7
7

2
5
.
6
6
9
,
9
3

1
1
9
.
5
9
0
,
2
1

6
P
L
1

R
L

T
2
2
.
0
9
7
,
9
0

6
9
2
,
3
1

3
3
.
4
8
2
,
5
2

1
2
5
.
5
5
2
,
4
5

2
P
L
1

R
M

T
2
1
.
8
1
8
,
1
8

6
0
0
,
0
0

2
9
.
0
1
8
,
1
8

1
2
2
.
1
4
5
,
4
5

1
,
5
P
L
1

F
L

T
2
1
.
5
3
8
,
4
6

5
0
7
,
6
9

2
4
.
5
5
3
,
8
5

1
1
8
.
7
3
8
,
4
6

7
0
,
0
0

7
P
L
2

R
L

T
1
1
.
7
4
8
,
2
5

5
7
6
,
9
2

2
7
.
9
0
2
,
1
0

0
0
,
0
0

8
.
1
5
8
,
5
1

1
0
.
1
9
8
,
1
4

5
P
L
2

R
M

T
1
1
.
8
1
8
,
1
8

6
0
0
,
0
0

2
9
.
0
1
8
,
1
8

0
0
,
0
0

6
.
0
6
0
,
6
1

7
.
5
7
5
,
7
6

4
,
5
P
L
2

F
L

T
1
1
.
1
8
8
,
8
1

3
9
2
,
3
1

1
8
.
9
7
3
,
4
3

0
0
,
0
0

3
.
5
6
6
,
4
3

4
.
4
5
8
,
0
4

4
,
5
P
L
2

R
L

T
2
1
.
4
6
8
,
5
3

4
8
4
,
6
2

2
3
.
4
3
7
,
7
6

0
0
,
0
0

4
.
4
0
5
,
5
9

5
.
5
0
6
,
9
9

6
,
5
P
L
2

R
M

T
2
1
.
4
6
8
,
5
3

4
8
4
,
6
2

2
3
.
4
3
7
,
7
6

0
0
,
0
0

6
.
3
6
3
,
6
4

7
.
9
5
4
,
5
5

8
P
L
2

F
L

T
2
1
.
1
8
8
,
8
1

3
9
2
,
3
1

1
8
.
9
7
3
,
4
3

0
0
,
0
0

6
.
3
4
0
,
3
3

7
.
9
2
5
,
4
1

0
,
0
0

5
P
L
3

R
L

T
1
1
.
7
4
8
,
2
5

5
7
6
,
9
2

2
7
.
9
0
2
,
1
0

1
2
1
.
2
9
3
,
7
1

5
P
L
3

R
M

T
1
1
.
8
1
8
,
1
8

6
0
0
,
0
0

2
9
.
0
1
8
,
1
8

1
2
2
.
1
4
5
,
4
5

3
,
5
p
L
3

F
L

T
1
1
.
1
8
8
,
8
1

3
9
2
,
3
1

1
8
.
9
7
3
,
4
3

1
1
4
.
4
7
9
,
7
2

2
,
5
P
L
3

R
L

T
2
1
.
4
6
8
,
5
3

4
8
4
,
6
2

2
3
.
4
3
7
,
7
6

1
1
7
.
8
8
6
,
7
1


A
n
t
i
g
.
(
a
o
s
)
S
e
c
c
i
n
P
u
e
s
t
o

t
r
a
b
a
j
o
C
o
s
t
e
b
r
u
t
o
C
o
s
t
e

S
e
g
u
r
i
d
a
d
S
o
c
i
a
l
T
o
t
a
l
a
n
u
a
l
E
R
E
I
P
C
1
,
0
1
5
1
2
D
a
s
2
0
1
5
2
5
T
o
p
e
2
P
L
3

R
M

T
2
1
.
4
6
8
,
5
3

4
8
4
,
6
2

2
3
.
4
3
7
,
7
6

1
1
7
.
8
8
6
,
7
1

2
P
L
3

F
L

T
2
1
.
1
8
8
,
8
1

3
9
2
,
3
1

1
8
.
9
7
3
,
4
3

1
1
4
.
4
7
9
,
7
2

0
,
0
0

4
P
L
4

R
L

T
1
1
.
9
5
8
,
0
4

6
4
6
,
1
5

3
1
.
2
5
0
,
3
5

1
2
3
.
8
4
8
,
9
5

3
P
L
4

F
L

T
1
1
.
3
9
8
,
6
0

4
6
1
,
5
4

2
2
.
3
2
1
,
6
8

1
1
7
.
0
3
4
,
9
7

4
P
S
O
P
O
R
T
E
1
.
1
8
8
,
8
1

3
9
2
,
3
1

1
8
.
9
7
3
,
4
3

1
1
4
.
4
7
9
,
7
2

0
,
0
0

3
P
L
4

R
L

T
2
1
.
7
4
8
,
2
5

5
7
6
,
9
2

2
7
.
9
0
2
,
1
0

1
2
1
.
2
9
3
,
7
1

6
P
L
4

F
L

T
2
1
.
3
9
8
,
6
0

4
6
1
,
5
4

2
2
.
3
2
1
,
6
8

1
1
7
.
0
3
4
,
9
7

7
,
5
P
S
O
P
O
R
T
E
1
.
1
8
8
,
8
1

3
9
2
,
3
1

1
8
.
9
7
3
,
4
3

1
1
4
.
4
7
9
,
7
2

0
,
0
0

8
P
L
5

R
L

T
1
1
.
9
5
8
,
0
4

6
4
6
,
1
5

3
1
.
2
5
0
,
3
5

0
0
,
0
0

1
0
.
4
4
2
,
8
9

1
3
.
0
5
3
,
6
1

7
P
L
5

F
L

T
1
1
.
3
9
8
,
6
0

4
6
1
,
5
4

2
2
.
3
2
1
,
6
8

0
0
,
0
0

6
.
5
2
6
,
8
1

8
.
1
5
8
,
5
1

4
P
S
O
P
O
R
T
E
1
.
1
8
8
,
8
1

3
9
2
,
3
1

1
8
.
9
7
3
,
4
3

0
0
,
0
0

3
.
1
7
0
,
1
6

3
.
9
6
2
,
7
0

3
,
5
P
L
5

R
L

T
2
1
.
7
4
8
,
2
5

5
7
6
,
9
2

2
7
.
9
0
2
,
1
0

0
0
,
0
0

4
.
0
7
9
,
2
5

5
.
0
9
9
,
0
7

4
,
5
P
L
5

F
L

T
2
1
.
3
9
8
,
6
0

4
6
1
,
5
4

2
2
.
3
2
1
,
6
8

0
0
,
0
0

4
.
1
9
5
,
8
0

5
.
2
4
4
,
7
6

8
P
S
O
P
O
R
T
E
1
.
1
8
8
,
8
1

3
9
2
,
3
1

1
8
.
9
7
3
,
4
3

0
0
,
0
0

6
.
3
4
0
,
3
3

7
.
9
2
5
,
4
1

0
,
0
0

Gua prctica 267

A
n
t
i
g
.
(
a
o
s
)
S
e
c
c
i
n
P
u
e
s
t
o

t
r
a
b
a
j
o
C
o
s
t
e
b
r
u
t
o
C
o
s
t
e

S
e
g
u
r
i
d
a
d
S
o
c
i
a
l
T
o
t
a
l
a
n
u
a
l
E
R
E
I
P
C
1
,
0
1
5
1
2
D
a
s
2
0
1
5
2
5
T
o
p
e
3
P
L
9

R
L

T
1
1
.
7
1
3
,
2
9

5
6
5
,
3
8

2
7
.
3
4
4
,
0
6

1
2
0
.
8
6
7
,
8
3

2
P
L
9

F
L

T
1
1
.
3
9
8
,
6
0

4
6
1
,
5
4

2
2
.
3
2
1
,
6
8

1
1
7
.
0
3
4
,
9
7

7
P
S
O
P
O
R
T
E
1
.
1
8
8
,
8
1

3
9
2
,
3
1

1
8
.
9
7
3
,
4
3

1
1
4
.
4
7
9
,
7
2

0
,
0
0

7
,
5
P
L
9

R
L

T
2
1
.
7
1
3
,
2
9

5
6
5
,
3
8

2
7
.
3
4
4
,
0
6

1
2
0
.
8
6
7
,
8
3

6
P
L
9

F
L

T
2
1
.
3
9
8
,
6
0

4
6
1
,
5
4

2
2
.
3
2
1
,
6
8

1
1
7
.
0
3
4
,
9
7

7
P
S
O
P
O
R
T
E
1
.
1
8
8
,
8
1

3
9
2
,
3
1

1
8
.
9
7
3
,
4
3

1
1
4
.
4
7
9
,
7
2

2
0
,
0
0

2
P
A
L

M
P
2
.
3
0
7
,
6
9

7
6
1
,
5
4

3
6
.
8
3
0
,
7
7

1
2
8
.
1
0
7
,
6
9

1
P
A
L

P
A
2
.
3
0
7
,
6
9

7
6
1
,
5
4

3
6
.
8
3
0
,
7
7

1
2
8
.
1
0
7
,
6
9

0
,
0
0

1
,
5
P
C
a
r
r
e
t
i
l
l
e
r
o

T
1
1
.
8
8
8
,
1
1

6
2
3
,
0
8

3
0
.
1
3
4
,
2
7

1
2
2
.
9
9
7
,
2
0

4
P
C
a
r
r
e
t
i
l
l
e
r
o

T
1
1
.
6
0
8
,
3
9

5
3
0
,
7
7

2
5
.
6
6
9
,
9
3

1
1
9
.
5
9
0
,
2
1

0
,
0
0

3
P
T
r
o
q
u
e
l
a
d
o

1
1
.
3
2
8
,
6
7

4
3
8
,
4
6

2
1
.
2
0
5
,
5
9

1
1
6
.
1
8
3
,
2
2

5
P
T
r
o
q
u
e
l
a
d
o

1
1
.
5
3
8
,
4
6

5
0
7
,
6
9

2
4
.
5
5
3
,
8
5

1
1
8
.
7
3
8
,
4
6

0
,
0
0

2
E
I
n
t
e
r
n
o

f
b
r
i
c
a
2
.
7
2
7
,
2
7

9
0
0
,
0
0

4
3
.
5
2
7
,
2
7

1
3
3
.
2
1
8
,
1
8


A
n
t
i
g
.
(
a
o
s
)
S
e
c
c
i
n
P
u
e
s
t
o

t
r
a
b
a
j
o
C
o
s
t
e
b
r
u
t
o
C
o
s
t
e

S
e
g
u
r
i
d
a
d
S
o
c
i
a
l
T
o
t
a
l
a
n
u
a
l
E
R
E
I
P
C
1
,
0
1
5
1
2
D
a
s
2
0
1
5
2
5
T
o
p
e
6
E
L
a
b
o
r
a
t
o
r
i
o

p
e
r
s
o
n
a
l
2
.
7
2
7
,
2
7

9
0
0
,
0
0

4
3
.
5
2
7
,
2
7

1
3
3
.
2
1
8
,
1
8

8
P
C
o
m
o
d
n
1
2
.
3
0
7
,
6
9

7
6
1
,
5
4

3
6
.
8
3
0
,
7
7

1
2
8
.
1
0
7
,
6
9

3
P
C
o
m
o
d
i
2
2
.
2
3
7
,
7
6

7
3
8
,
4
6

3
5
.
7
1
4
,
6
9

1
2
7
.
2
5
5
,
9
4

2
E
C
o
m
p
r
a
s

l
o
g
s
t
i
c
a

p
l
a
n
f
2
.
8
6
7
,
1
3

9
4
6
,
1
5

4
5
.
7
5
9
,
4
4

1
3
4
.
9
2
1
,
6
8

8
E
D
i
r
e
c
t
o
r

f
b
r
i
c
a
8
.
8
0
0
,
0
0

1
.
0
0
0
,
0
0

1
1
7
.
6
0
0
,
0
0

1
1
0
7
.
1
8
4
,
0
0

1
0
C
C
o
m
e
r
c
i
a
l

i
&
d

C
a
l
i
d
a
d

c
l
i
e
n
t
e
s
1
9
.
0
0
0
,
0
0

1
.
0
0
0
,
0
0

2
4
0
.
0
0
0
,
0
0

1
2
3
1
.
4
2
0
,
0
0

6
E
A
u
x
i
l
i
a
r

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
t
i
v
o
7
6
9
,
2
3

2
5
3
,
8
5

1
2
.
2
7
6
,
9
2

1
9
.
3
6
9
,
2
3

2
E
L
a
b
o
r
a
t
o
r
i
o
1
.
7
4
8
,
2
5

5
7
6
,
9
2

2
7
.
9
0
2
,
1
0

1
2
1
.
2
9
3
,
7
1

3
E
F
i
n
a
n
z
a
s
2
.
0
9
7
,
9
0

6
9
2
,
3
1

3
3
.
4
8
2
,
5
2

1
2
5
.
5
5
2
,
4
5

3
,
5
E
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
t
i
v
o
9
0
9
,
0
9

3
0
0
,
0
0

1
4
.
5
0
9
,
0
9

1
1
1
.
0
7
2
,
7
3

0
,
0
0

6
E
G
e
s
t
i
n

d
e
s
p
a
c
h
o
2
.
9
1
5
,
3
8

9
6
2
,
0
8

4
6
.
5
2
9
,
5
4

1
3
5
.
5
0
9
,
3
8

1
0
E
P
r
e
s
i
d
e
n
t
e
1
9
.
0
0
0
,
0
0

1
.
0
0
0
,
0
0

2
4
0
.
0
0
0
,
0
0

1
2
3
1
.
4
2
0
,
0
0

T
o
t
a
l
1
3
3
.
9
1
1
,
1
9

3
1
.
7
4
6
,
6
9

1
.
9
8
7
.
8
9
4
,
5
7

6
9
.
6
5
0
,
3
5

8
7
.
0
6
2
,
9
4

Gua prctica 269

A
n
t
i
g
.
(
a
o
s
)
S
e
c
c
i
n
P
u
e
s
t
o

t
r
a
b
a
j
o
C
o
s
t
e
b
r
u
t
o
C
o
s
t
e

S
e
g
u
r
i
d
a
d
S
o
c
i
a
l
T
o
t
a
l
a
n
u
a
l
E
R
E
I
P
C
1
,
0
1
5
1
2
D
a
s
2
0
1
5
2
5
T
o
p
e
5
.
2
9
1
,
1
2

s
a
l
a
r
i
o

m
e
d
i
o

2
0
0
9
s
a
l
a
r
i
o

m
e
d
i
o

2
0
1
0
p
r
o
d
u
c
.
P
8
4
4
.
1
9
5
,
8
0

4
4
1
9
.
1
8
6
,
2
7

2
0
.
0
1
6
,
0
8

c
o
m
e
r
c
.
C
2
2
8
.
0
0
0
,
0
0

1
2
2
8
.
0
0
0
,
0
0

2
3
1
.
4
2
0
,
0
0

e
s
t
r
u
c
t
.
E
5
3
4
.
7
3
8
,
4
6

1
0
5
3
.
4
7
3
,
8
5

5
4
.
2
7
5
,
9
5


7.1.2. Solicitud a FOGASA del pago de las indemnizaciones
El director financiero dispone de una semana para preparar la docu-
mentacin necesaria para justificar ante el Fondo de Garanta Salarial
que la empresa no dispone de suficientes medios financieros para hacer
frente a las indemnizaciones que se derivan de la aplicacin del ERE. En
consecuencia, solicitar de Fogasa que acuerde el pago de dichas indem-
nizaciones mediante un convenio de recuperacin, con repercusin del
coste a la empresa, pactando un perodo de 4 aos a fin de devolver las
cantidades adelantadas por Fogasa.
El director financiero calcular los diversos efectos financieros de los
posibles compromisos que deban sujetar a la empresa con Fogasa, de for-
ma que aquel que finalmente se adopte pueda ser incorporado al plan de
viabilidad sin dilacin.
7.1.3. Disminucin de los alquileres
La direccin tcnica de produccin elaborar un informe detallado
de las necesidades de espacio fsico para la realizacin de la actividad en
los prximos 5 aos, bajo las hiptesis de produccin previstas en el PV.
La direccin tcnica elaborar su estudio partiendo de la hiptesis de
que dispone de total libertad para establecer la mejor opcin, calculando
en todo caso los siguientes extremos:
a) Metros cuadrados necesarios.
b) Poblacin de ptima ubicacin teniendo en cuenta las comunica-
ciones, la proximidad del personal, etc.
c) Coste del traslado a la ubicacin ptima.
La direccin tcnica, mediante la contratacin de los peritos oportu-
nos, determinar igualmente:
a) Coste del alquiler de la mejor ubicacin alternativa.
b) Precio que, una vez libre y expedita la nave actual, puede obtener-
se por su alquiler a personas independientes.
Con toda esa informacin, algn miembro del rgano de administra-
Gua prctica 271
cin que no resulte incompatible con los intereses de los socios propieta-
rios de la nave que actualmente se usa, iniciar la negociacin con la pro-
piedad de dicha nave para ajustar el alquiler al menor de los valores que se
haya obtenido por la comparacin entre los puntos a) y b) anteriores.
La propuesta que se plantea es que los alquileres, que ascienden a
210.000 anuales, pasen a ser de 160.000 durante los prximos cuatro
aos.
7.1.4. Nuevas aportaciones de los socios
Se encomienda al presidente del Consejo de Administracin que
mantenga negociaciones con los socios a fin de que acuerden un aumen-
to de capital que puede concretarse en la aportacin de fondos lquidos o
en la aportacin de bienes inmuebles que posteriormente puedan ser uti-
lizados como garanta para obtener nuevos prstamos. El efecto de dicho
aumento de capital ha de ser doble. De una parte permitir la obtencin
de fondos lquidos y de otra parte permitir equilibrar los fondos propios
de forma que se evite la obligacin de disminuir el capital o de proceder
a la disolucin de la entidad.
Para el caso de que los socios aporten cantidades no proporcionales al
actual reparto de la propiedad, se plantea que las aportaciones se realicen
a valor nominal, sin prima de emisin. No se plantea una operacin
acorden ni una disminucin de la actual cifra de capital. Se entiende
que la disminucin de los fondos propios por debajo del valor del capital
social, que aparecen en el balance, se compensan por el valor del fondo
de comercio que permanece en la empresa.
Debe plantearse a los socios una cuestin de confianza. Parece evi-
dente que si los socios no confan en la supervivencia de la compaa,
resultar difcil que otros agentes implicados, a los que se solicitarn di-
versos sacrificios puedan confiar en las posibilidades de viabilidad de la
entidad. Aquellos socios, cuya capacidad de aportacin de nuevos fondos
resulte agotada debern expresarlo expresamente, mediante declaracin
firmada.
7.1.5. Sacrificios solicitados a los acreedores
Una vez determinados los grupos de acreedores, se plantearn re-
uniones individuales con cada uno de ellos a fin de plantearles las diver-
sas opciones de quita y espera que se les solicita.
Para cada uno de los acreedores se plantea una ronda de tres reunio-
nes.
En la primera, se les expondr el objetivo de la empresa y el sacrificio
que se les solicita, explicando el sacrificio que se solicita a otros agentes,
tanto del grupo al que pertenecen como del resto de grupos.
En la segunda, se analizar su contrapropuesta y se negociar hasta
alcanzar un acuerdo que se expondr en un documento previo de inten-
ciones y que ser firmado por las partes.
En la tercera, se formalizar el acuerdo de intenciones con un docu-
mento protocolizado y en el que se documentarn las garantas que se
hubieren ofrecido y aceptado.
En la primera reunin se entregar a cada uno de los acreedores el
plan de viabilidad de la empresa, de forma que todos y cada uno de los
acreedores conozcan los sacrificios que se le solicitan y los sacrificios que
se solicitan al resto de acreedores, segn el grupo al que pertenezcan.
Dicho PV deber estar firmado por el equipo redactor y acompaado de
un informe IBR elaborado por otra firma de profesionales expertos
independientes. El PV que se entregue a cada acreedor o agente no con-
tendr datos individualizados que no correspondan estrictamente al
agente al que se entrega. El resto de datos deber ser tratado de forma
agregada.
En el caso de que la mayor parte de los acreedores de uno de los gru-
pos no acepte las propuestas preparadas, deber realizarse una reunin
conjunta en la que se exprese que la alternativa a los acuerdos propuestos
pasa necesariamente por la presentacin de un concurso necesario, a fin
de que los acreedores evalen las posibilidades de recuperacin de sus
crditos.
A cada uno de los grupos de acreedores se les plantear los sacrificios
que a continuacin se exponen:
Acreedores financieros:
Quita: 0%
Espera: refinanciacin de la deuda a corto plazo actual a tres aos,
Gua prctica 273
con carencia de pago de principal y de intereses de un ao y con carencia
de pago de intereses de un ao ms.
Nueva financiacin: aumento en las lneas de descuento de .. euros
y de las plizas de crdito de .. euros. Dicho crdito se obtendr
mediante aportacin de garanta real sobre los bienes mobiliarios de la
empresa, y se realizar conjuntamente por todas las entidades financieras
en proporcin al riesgo no garantizado que asumen en la actualidad.
Acreedores estratgicos:
Finalmente, se ha considerado que son acreedores estratgicos cinco
empresas, de las que dos son proveedoras de materia prima, otras dos son
prestadoras de servicios externalizados y la ltima es la empresa que
construye, repara y mantiene los moldes y matrices.
El acuerdo que inicialmente se les propondra sera el siguiente:
Quita: 10%
Espera: 2 aos, pagndose la deuda de forma que en las facturas que
se vayan produciendo a partir del momento en que se haya alcanzado el
acuerdo, el pago se realice adicionalmente a la factura mediante la adi-
cin de un porcentaje igual a: factura del mes/facturacin prevista en los
prximos dos aos.
Continuidad en el servicio y en la entrega: el acreedor estratgico se
compromete a seguir sirviendo a la entidad los productos y servicios, con
total normalidad.
Garantas: se ofrece a los acreedores una opcin de compra de una
parte de las acciones de la compaa por la deuda que reste pendiente al
final de los dos aos de espera. A fin de asegurar la transparencia del pro-
ceso, el conjunto de acreedores estratgicos tendr derecho a nombrar a
un representante en el seno del consejo de administracin de la compa-
a, con voz pero sin voto. El valor de la compaa se determinar de
acuerdo a un procedimiento acordado de valoracin realizado por una
firma independiente que ser nombrada de mutuo acuerdo en el docu-
mento de convenio que se formalizar en la tercera reunin.
Acreedores no estratgicos:
Finalmente, se ha considerado que la negociacin con los acreedores
no estratgicos se producir con los 20 acreedores que suman mayor vo-
lumen de deuda. Con el resto de acreedores no se intentar pactar, y en
consecuencia se considera, tanto en el modelo como en el plan de viabi-
lidad en su conjunto, que no se les solicitar sacrificio alguno, es decir, se
intentar mantener su statu quo.
Quita: 20%
Espera: 3 aos, pagndose la deuda de forma que cada mes se satisfar
1/36 de la deuda pendiente en el momento presente.
Continuidad en el servicio y en la entrega: el acreedor estratgico se
compromete a seguir sirviendo a la entidad los productos y servicios, con
total normalidad.
Garantas: no se ofrecen garantas, salvo la firma de un contrato de
cuenta en participacin por el que en el plazo de 5 aos, la acreedora ten-
dr derecho a participar en los beneficios de la empresa en un porcentaje
igual a un xx% del cash-f low libre que se genere.
7.1.6. Sacrificios solicitados a los clientes
Igualmente debern realizarse reuniones con los clientes de forma
que a cada grupo se le expongan los sacrificios que se espera que realicen
a fin de conseguir la viabilidad de la empresa y la continuidad en los su-
ministros.
Los grupos en los que se dividirn los clientes son dos: en el primero
se incluirn aquellos clientes cuya dependencia de los productos de la
compaa es ms acentuada, y en el segundo, aquellos clientes que dispo-
nen de alternativas o sustitutos a los productos de la empresa o que los
productos que comercializan con los materiales que les entrega la com-
paa representan un escaso porcentaje (directo e indirecto) en su volu-
men de negocio.
Con independencia del grupo al que pertenezcan, se les solicitar un
esfuerzo para que planifiquen sus pedidos a lo largo del ao, de forma
que la empresa pueda conocer con una antelacin mnima de tres meses
los pedidos que realizarn en dicho perodo.
Adicionalmente, se solicitarn los sacrificios que a continuacin se
exponen a cada uno de los grupos:
Clientes cautivos
Pedidos mnimos: a cada cliente se les solicitar que realicen un pedi-
do mnimo, a fin de minimizar los costes de preparacin de maquinaria.
Plazo de pago: en el primer ejercicio se les solicitar que paguen las
Gua prctica 275
facturas con un mximo de 30 das de plazo desde la entrega del mate-
rial.
Materia prima: el cliente en el primer ejercicio deber entregar o pa-
gar la materia prima que ser precisa para la elaboracin de sus productos
en el plazo de una semana antes de la entrada en produccin. Evidente-
mente, la empresa slo obtendr margen sobre el valor aadido, de forma
que perder margen bruto, aunque ser a cambio de una mayor fortaleza
financiera.
Control de calidad: la calidad del producto deber superar la cota del
98%. En caso contrario, los sacrificios solicitados al cliente no tendrn
efecto.
Clientes no cautivos
A los clientes de este grupo slo se les solicitar el sacrificio de que
paguen a 60 das desde la entrega del material.
7.1.7. Sacrificios solicitados a las administraciones: AEAT e INSS
A travs de los mecanismos habituales se solicitar de la administra-
cin de la AEAT y la del INSS que permitan el aplazamiento de pagos de
cuotas devengadas en los impuestos de IVA y en las cotizaciones patro-
nales de la SS.
Las garantas que se ofrecern son las siguientes:
Segundas hipotecas sobre bienes inmuebles de la compaa.
El aplazamiento solicitado ser de 2 aos, con pagos trimestrales. El
tipo de inters aplicado ser el legal.
7.1.8. Bsqueda de nuevos socios
Se encarga expresamente al presidente del Consejo de Administra-
cin y al administrador de la compaa para que inicien contactos con los
brokers adecuados para conseguir la entrada permanente en la compaa
de capital suficiente para mantener la actividad de la empresa durante los
prximos ejercicios. Habida cuenta de la situacin de crisis en el sector se
establece como plazo prudencial para la firma de alguna carta de inten-
ciones un perodo de 2 aos. Por lo tanto, es un encargo firme cuyos
efectos no se contemplan en el horizonte temporal del presente estudio
de plan de viabilidad.
7.1.9. Ventas de activos no necesarios
Las lneas de fabricacin que han de quedar inoperantes son las L2 y L5.
En el mercado existe una capacidad excedente en el momento pre-
sente.
No se plantea la venta a posibles nuevos competidores, a fin de no
permitir su entrada.
Sin embargo, se puede considerar la venta a un competidor cuyo par-
que de maquinaria sea antiguo. Se plantea la posibilidad de que con la
venta de la maquinaria a un precio asequible para el competidor pueda
establecerse un pacto de no agresin en relacin a determinados clientes
y productos. Tambin se plantea la posibilidad de acuerdos estratgicos
de produccin conjunta a fin de obtener costes unitarios ms bajos a cau-
sa de aumentar las unidades producidas.
7.1.10. Capitalizacin de deudas
A los solos efectos de mejorar la imagen de los fondos propios, pero
sin que de ello se derive una entrada neta de fondos financieros, se plan-
tea la capitalizacin de determinadas deudas a largo plazo que la entidad
mantiene con sus socios.
7.2. Lmites y posibilidades de cada una de las acciones
previstas
Una vez establecidas las acciones que se consideran potencialmente
adecuadas para reconducir la situacin econmica y financiera de la em-
presa es necesario que el profesional, de acuerdo con la direccin de la
compaa y mediante el adecuado uso del modelo ya construido, se plan-
tee las respuestas a las siguientes cuestiones:
a) Es posible llevar a cabo la medida propuesta?
Gua prctica 277
b) En caso afirmativo, exige un sacrificio al agente implicado que
probablemente no sea aceptado por ste?
c) En caso afirmativo, existen sacrificios que se puedan plantear al
agente y que la probabilidad de aceptacin sea ms elevada?
d) En caso afirmativo, calcular el coste de aplicar la medida, as como
los efectos positivos que pueda tener sta en la cuenta de prdidas y
ganancias y en la previsin de tesorera.
e) Por ltimo, aplicados los costes y beneficios que se espera obtener
de las medidas que con mayor probabilidad puedan ser aceptadas
por los diversos agentes, deben preguntarse el profesional y la di-
reccin de la empresa, si existe un margen prudencial que permita
aceptar propuestas bajistas por parte de los agentes en el proceso de
negociacin.
En respuesta a los planteamientos anteriores, el profesional y la direc-
cin de la empresa han alcanzado las siguientes conclusiones:
7.2.1. Diferenciar tres grupos de acreedores
Se considera necesario realizar el trabajo de segregar a los acreedores
en tres grupos bien diferenciados.
7.2.2. Preparacin y presentacin del ERE
Se considera que se puede alcanzar sin dificultades excesivas un
acuerdo consistente en pagar una indemnizacin de 25 das por ao de
servicio con un tope de 15 mensualidades. La indemnizacin por despi-
do afecta a 12 personas. Los efectos de dicho acuerdo se incorporan al
modelo.
7.2.3. Solicitud a FOGASA del pago de las indemnizaciones
Habida cuenta de la escasa cifra relativa que supone el pago de las in-
demnizaciones, no se considera imprescindible plantear a Fogasa dicha
solicitud. Como consecuencia, los efectos no se incorporan al modelo.
7.2.4. Disminucin de las cuotas de alquiler
Se plantear en el proceso de negociacin la rebaja en el precio de los
alquileres en base a los argumentos analizados. Sin embargo, se aceptar
una rebaja de 50 mil euros anuales en el primer ejercicio, volvindose a
pagar los precios actuales a partir del quinto ao. Los efectos econmicos
y financieros han sido aplicados al modelo.
7.2.5. Nuevas aportaciones de los socios
Se aceptar por parte de los socios que renuncien al cobro de las cuo-
tas, intereses y principal, correspondientes al prstamo de 200 mil euros
que aportaron en junio de 2008. Se les propondr y se espera que lo
acepten, que conviertan su crdito en aportaciones de fondos propios.
Dicha circunstancia se encuentra recogida en el modelo econmico fi-
nanciero del plan de viabilidad.
7.2.6. Sacrificios solicitados a los acreedores
Una vez introducidos, inicialmente, los efectos econmicos y finan-
cieros de los sacrificios que se ha planteado solicitar de los acreedores, se
ha comprobado que dichos sacrificios resultan excesivos. En consecuen-
cia, la direccin, de acuerdo con el profesional, propondr, para su acep-
tacin por parte de los acreedores, un acuerdo sobre las siguientes bases:
A los acreedores financieros:
a) Renovacin de las plizas de crdito.
b) Aumento de los lmites de descuento en un 30%, manteniendo las
condiciones de comisiones e intereses.
Dado que la empresa se encuentra en el lmite del cumplimiento de
la limitacin impuesta por las entidades financieras de no conceder nue-
vos crditos si no se alcanza un ratio del 15% de fondos propios sobre ac-
tivos, deber explicarse a dichas entidades financieras que los socios
aceptan la capitalizacin de un crdito por 117.722 euros, lo que supone
Gua prctica 279
un aumento en los fondos propios que permite alcanzar la condicin ex-
puesta.
A los acreedores estratgicos y no estratgicos.
a) Quita: 0%.
b) Espera de 1 ao respecto de 200.000 euros.
c) Espera de 1,5 aos respecto de 50.000 euros.
7.2.7. Sacrificio solicitado a los clientes
Se solicitar a los clientes que se consideren cautivos, y que represen-
tan el 30% del total de clientes, que durante los tres prximos ejercicios
convengan en realizar los pagos de sus pedidos en un plazo de 30 das en
lugar de los 90 habituales. Esto supone una financiacin de capital circu-
lante de 500 mil euros, sin coste financiero alguno, cifra que ha sido in-
troducida en el modelo.
7.2.8. Sacrificios solicitados a las administraciones pblicas: AEAT e INS
Dado que la compaa mantiene saldos deudores y acreedores con la
AEAT solicitar de sta que se compensen las cantidades de IVA y de
IRPF. Liquidndose en seis meses la diferencia a favor de la empresa. En
cuanto a las cuotas impagadas a la Seguridad Social, se solicitar aplaza-
miento ofrecindose en garanta hipoteca mobiliaria sobre las mquinas
propiedad de la compaa.
7.2.9. Ventas de activos no necesarios
Teniendo en cuenta los efectos negativos que pudieran derivarse de la
venta de los activos productivos a terceros, que podran darles un uso
contrario a los intereses de la compaa, no se plantea, por el momento,
su venta. sta se plantear en el momento en que dicha enajenacin pue-
da ir aparejada a unos compromisos estratgicos de cooperacin entre la
compaa y la potencial adquirente.
7.2.10. Capitalizacin de deudas
El sacrificio que se exige a los socios es la capitalizacin del principal
de la deuda a largo plazo que en el presente permanece sin haber venci-
do. No obstante, la posibilidad de que a determinados acreedores se les
plantee en el futuro que canjeen sus crditos por la toma de posiciones en
el capital de la compaa no debe ser descartada y ser planteada en el
momento oportuno.
8. Negociacin con los agentes
8.1. Eleccin de los agentes
La primera labor que debe realizar el equipo negociador es la elec-
cin de los agentes con los que se debe negociar. En este caso prctico
nos referimos a una negociacin previa a una hipottica situacin con-
cursal. Las caractersticas que deben tener los agentes con los que debe
negociarse son:
Que el resultado de la negociacin tenga incidencia relevante sobre
la actuacin de la empresa.
El negociador debe tener aspectos a ganar y aspectos a perder que
dependan de la empresa.
El fruto de la negociacin pueda ser mostrado como un ejemplo y
no pueda ser copiado por nuestros futuros oponentes.
El negociador debe tener autonoma de decisin y capacidad de
accin.
Realizada la criba, y si existen diversos agentes para los que nuestros
objetivos sean coincidentes, deberemos establecer un orden de priori-
dad, y para establecerla existen dos mtodos, totalmente contrarios, en-
tre los que el negociador debe optar una vez conocidas las caractersticas
diferenciales entre los agentes. En primer lugar, debe conocerse si existe
algn agente cuya decisin sea concluyente para la continuidad de la em-
presa. Denominamos a stos, agentes clave.
Si se alcanzan los acuerdos previstos con todos los agentes clave, en-
tonces se deber iniciar la negociacin con el resto de agentes, siempre
Gua prctica 281
exponiendo el carcter positivo de la negociacin con los agentes clave,
ya que han mostrado el camino hacia el xito de la reconduccin.
En caso de no alcanzar acuerdo con la totalidad de dichos agentes
clave, no ser necesario continuar con la negociacin. Los agentes nego-
ciadores debern buscar la consecucin de los objetivos establecidos en
el second best (o plan B) que consiste en la presentacin de concurso de
acreedores. Es posible que no se alcancen acuerdos con los agentes clave,
pero s que pueda llegarse al establecimiento de acuerdos marco que fun-
damenten el xito de la negociacin en la consecucin de objetivos para-
lelos mediante la negociacin con otros agentes no clave.
El segundo mtodo, aplicable cuando no existen agentes clave, o
cuando con stos slo se han alcanzado acuerdos marco sujetos al xito
de otras negociaciones, consiste en empezar negociando con los agentes
ms dbiles para ir ganando los objetivos de forma que pueda exponerse
ante los agentes ms fuertes, o con mayores reticencias al acuerdo, el
ejemplo de los xitos alcanzados.
En nuestro caso prctico entendemos que son agentes clave:
Nuestros dos principales proveedores de materia prima.
La entidad financiera prestamista con garanta hipotecaria, que a
su vez es la que ha concedido la mayor pliza de crdito y la que
mantiene la lnea de descuento de lmite ms elevado.
Por otra parte, entendemos que los agentes ms receptivos con los
que se debe negociar al principio, para asegurar el xito de la negocia-
cin con los agentes ms duros son:
Los proveedores de herramientas y consumibles.
Algunos clientes cautivos.
Los trabajadores.
8.2. Preparacin de la propuesta (individualizada para
cada agente o grupo de agentes)
Las propuestas de acciones deben ser redactadas con total claridad,
exponindose la forma, la cantidad y el plazo en el que se espera que
afecten al interlocutor. Estas propuestas, acompaadas del modelo eco-
nmico financiero, deben ser entregadas al interlocutor en la primera
reunin.
En nuestro caso, debemos preparar las reuniones con el principal
proveedor de materia prima y con el banco que ostenta una garanta hi-
potecaria. Adems, deber prepararse bien la reunin con los trabajado-
res y con dos proveedores de elementos consumibles.
La negociacin con el proveedor de materia prima se basa en las pro-
puestas que ya figuran en el apartado anterior:
8.2.1. Por lo tanto, estamos dando cumplimiento al principio bsico
en la negociacin, que consiste en que los sacrificios que se soliciten a los
acreedores sean objetivables, y en la medida de lo posible que se expresen
en cantidades de dinero, con plazos claros y garantas si las hubiere.
Informacin sobre el plan alternativo. Los acreedores deben ser co-
nocedores de los planes alternativos para el caso de que no se alcancen los
acuerdos necesarios que permitan la continuidad. Igualmente, resulta
conveniente que se expongan las consecuencias monetarias de los planes
alternativos. En el presente caso, dado que el nico plan alternativo es la
presentacin del concurso, debe darse informacin a los agentes con los
que negociamos sobre los costes aparejados al concurso, que debern ser
asumidos por la empresa, en menoscabo de la capacidad financiera para
satisfacer las deudas con los acreedores.
8.3. Eleccin del negociador
Si en el seno de la empresa hay personas cualificadas que no se han
quemado en el proceso anterior a la negociacin y que mantienen in-
tacta su solvencia moral, stas deben estar presentes en la negociacin
acompaando al miembro del equipo profesional que ste haya decidido,
atendiendo a sus caractersticas personales, de forma que stas se adecuen
a las del agente con el que se va a negociar. En caso contrario, la negocia-
cin debe llevarse a cabo por personas externas a la empresa, que explici-
ten que han sido contratadas para llegar a acuerdos y que, una vez alcan-
zados, sern asumidos mediante la firma del correspondiente contrato
por la direccin y la administracin de la empresa, para lo que es conve-
niente mostrar la carta de encargo firmada, en los aspectos relevantes.
Gua prctica 283
8.4. Resultado de las negociaciones
Tras las negociaciones oportunas, los acuerdos alcanzados que han
sido debidamente protocolizados mediante contratos privados, son los
siguientes, atendiendo a la numeracin de las acciones previstas:
1. El ERE ha sido aprobado con una indemnizacin de 25 das por
ao de trabajo y con un tope de 15 mensualidades. No obstante,
no se ha podido evitar que los trabajadores realizaran tres das de
huelga.
3. Los propietarios de las naves han aceptado, finalmente, limitar sus
rentas en 50 mil durante dos aos, pero de ninguna manera han
aceptado la posibilidad de disminuir en mayor medida los precios
de su alquiler. En el tercer ao se volvern a aplicar 5 /m
2
.
4. Los socios convienen en aportar fondos lquidos por valor de
100.000 y en capitalizar su crdito a largo plazo.
5. Tras las negociaciones oportunas se ha concluido que los acree-
dores no darn mayores facilidades que las que correspondan al
50% de los planteamientos entregados por la empresa. En el mo-
delo (escenario nmero 3) queda recogido dicho extremo. Las
quitas son aceptadas. La negociacin con las entidades financieras
finaliza con la aceptacin por parte de stas de aumentar las pli-
zas de crdito hasta 400.000 , con la posibilidad de que se incre-
menten en 100.000 ms en el segundo ao.
6. Por ltimo, en relacin con los sacrificios solicitados a los clientes,
stos aceptan lo planteado por la compaa, aunque dicho plan-
teamiento no es aceptado por el INS.
9. Aplicacin de medidas adoptadas y negociadas
La direccin de la empresa y todos los responsables de la aplicacin
del plan de viabilidad deben conocer las medidas que se adoptarn, el
calendario de su aplicacin y los recursos que podrn aplicarse a dicha
implantacin. Para ello, deber elaborarse el cuadro de responsabilidad
personal sobre cada una de las medidas y debern establecerse reuniones
para controlar el grado de ejecucin de las medidas del plan.
El modelo ser una herramienta importante para establecer los presu-
puestos econmicos y financieros a los efectos del control de cumpli-
miento del plan.
Bibliografa 285
Bibliografa
AECA. Decisiones financieras y fracaso empresarial. 2000.
Arruada, Benito. Teora contractual de la empresa. Madrid: Marcial Pons,
1998.
Bazerman, Max H.; Neale, Margaret A. La Negociacin racional en un
mundo irracional. Barcelona: Ediciones Paidos Iberia, 1997.
Brosa Ballesteros, Pedro. Suspensin de pagos y reestructuracin empresa-
rial. Editorial Deusto, 1994.
Cantera, Jos Miguel; Farras, Joan; Camprub, Ricard. Estudio de em-
presas en crisis y elaboracin de planes estratgicos. Editorial: Consejo Ge-
neral de Colegios de Economistas de Espaa, 1988.
Caibano Calvo, Leandro; Garca Meca, Emma; Garca Osma,
Bea triz; Gisbert Clemente, Ana. Los intangibles en la regulacin conta-
ble. Madrid: AECA - Asociacin Espaola de Contabilidad y Admi-
nistracin de Empresas, 2008.
Drucker, Peter. La gerencia. Editorial El Ateneo, 1973.
Garca Martn, Vicente; Garca Prez de Lema, Domingo (coords.).
Decisiones financieras y fracaso empresarial. Madrid: Asociacin Espaola
de Contabilidad y Administracin de Empresas, 2000.
Gimbernat, Xavier. El enfoque estratgico de la empresa. Editorial Deusto,
1998.
Hernando Cebri, Luis. La revisin legal (due diligence) en el derecho mer-
cantil. Granada: Editorial Comares, 2008.
Jimnez Quintero, Jos Antonio. Direccin estratgica y viabilidad de em-
presas. Editorial Pirmide, 2005.
Johnson, Gerry; Scholes, Kevan. Direccin estratgica. Pearson Prentice
Hall, 1984.
Kaplan, Robert; Norton, David. Cuadro de mando integral. Editorial
Gestin 2000, 1996.
Kaplan, Robert; Norton, David. Cmo utilizar el cuadro de mando inte-
gral. Editorial Gestin 2000, 2001.
Lev, Baruch. Intangibles: Medicin, gestin e informacin. Barcelona: Deus-
to, 2003.
Mitzberg, Henry. El proceso estratgico. Pearson Prentice Hall, 1988.
Navarro, Eduardo. Quieres salvar tu empresa?. Editorial Gestin 2000,
2009.
Nevado Pea, Domingo; Lpez Ruiz, Vctor Ral. El capital intelectual:
Valoracin y medicin: Modelos, informes, desarrollos y aplicaciones. Ma-
drid: Pearson Prentice Hall, 2002 [Pearson Educacin].
Noval Pato, Jorge. El informe de la administracin concursal. Editorial La
Ley, 2008.
Nueno, Pedro. Ref lotando empresas (Corporate turnaround). Editorial Deus-
to, 1991.
Pacheco Guevara, Andrs. La Administracin concursal. Editorial Thom-
son Reuters, 2009.
Pastor Vega, Daniel. Informe de la administracin concursal. Editorial Ti-
rant lo Blanc, 2009.
Porter, Michael E. Ventaja competitiva. Editorial CECSA, 1987.
Porter, Michael E. Estrategia competitiva: tcnicas para el anlisis de la empre-
sa y sus competidores. Editorial Pirmide, 2009.
Registro de economistas auditores. Revisin de justificacin de ayudas
pblicas. Madrid: Consejo General de Colegios de Economistas de
Espaa, 2006 (Gua orientativa; 2).
Rojas Graell, Juan. Administracin concursal de empresas. Gua orientativa
de actuacin profesional. Editorial Cedecs, 2004.
Rojas Graell, Juan; Domenech Ort, Xavier. Administracin concursal
de empresas. Un caso prctico. Editorial Cedecs, 2005.
Roqueta, ngels. Tesis doctoral. Crisis empresarial. Anlisis econmico,
jurdico, financiero y de Auditora. Derecho cuncursal y viabilidad econmica.
Estudio emprico. UPC, 2000.
Rosell, Juan; Trigo, Joaqun. Y despus de la crisis qu?. Editorial Deus-
to, 2010.
Bibliografa 287
Sainz de Vicua, Jos Mara. El Plan Estratgico en la prctica. Editorial:
Escuela Superior de Gestin Comercial y Marketing, 2003.
Thompson, Arthur; Strickland, Alonzo J. Administracin estratgica.
Editorial Irwin-Mcgraw-Hill, 1999.
Valls, Antonio. Negocie, disfrute y gane. Editorial Amat, 2008.
Valls, Antonio; Cantavella, Eva. Reuniones eficaces. Profit Editorial,
2009.
Varios autores. Gobierno corporativo y crisis empresariales. II seminario
Harvard-Complutense de derecho mercantil. Editorial Marcial Pons,
2006.
Varios autores. Valoraci dempreses. Barcelona: ACCID Profit, 2009.
Ventura, Juan. Anlisis Estratgico de la empresa. Editorial Paraninfo
Cengage Learning, 2008.
Direcciones electrnicas
Consejo Superior de Cmaras de Comercio, Industria y Navegacin de
Espaa:
http://www.camaras.org/publicado/estudios/publicaciones
Estudios sectoriales de ESADE:
http://www.esadeguiame.net
Fondo Monetario internacional:
http:// www.imf.org
Fundacin de las Cajas de Ahorro:
http://www.funcas.ceca.es
Mercados de futuros:
http://www.futuros.com
Servei dEstudis de la Caixa dEstalvis i Pensions de Barcelona:
http://www.lacaixa.comunicacions.com
Servicio de Estudios del Banco Bilbao Vizcaya Argentaria:
http://serviciodeestudios.bbva.com

El Plan de Viabilidad

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

El Plan de Viabilidad

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

El plan de viabilidad

266 El plan de viabilidad: gua prctica para su elaboracin y negociacin

Gua prctica 267

268 El plan de viabilidad: gua prctica para su elaboracin y negociacin

Gua prctica 269

270 El plan de viabilidad: gua prctica para su elaboracin y negociacin

You might also like